Aon RiskToday Newsletter 04/2012

Aktuelles und Wissenswertes für unsere Geschäftspartner
Aon Newsletter 4/2012
Einfluss des Schweizer
Solvenztests (SST)
Factoring löst
Finanzierungsprobleme
Die Zukunft der
2. Säule
Regulatorische und strukturelle Vorgaben stellen eine Herausforderungen
an Captives und Captive-Manager in
der Schweiz dar. Durch diese Entwicklung hat sich auch die Steuerung
dieses Werkzeugs verändert. Seite 3
Factoring ist vielen aus der Theorie,
aus Büchern, aus Aus- oder Weiterbildungen ein Begriff. Aber in der
Praxis ist das Instrument trotzdem
weitgehend unbekannt. Seite 5
Vor kurzem hat das Bundesamt für
Sozialversicherung einen Bericht
des Bundesrates zuhanden der Bundesversammlung über die Zukunft
der 2. Säule veröffentlicht. Seite 10
Aon Global Broking Center
Das Global Broking Centre (GBC) hat 750 Mitarbeiter,
die internationale Prämien in Höhe von USD 5,2 Mrd.
am Londoner Markt, bei Lloyd’s und am Company Market platzieren.
Was bedeutet das für Sie als Kunden? Das GBC ist darauf
ausgerichtet, spezialisierte Fachkenntnisse zur Verfügung zu
stellen, die sich im Verbund mit der Kundenbetreuung und
dem Sachverstand vor Ort einen wertvollen zusätzlichen
Beitrag und ein ergänzendes Angebot zu unseren örtlichen
Dienstleistungen darstellen. Sie können von kreativen Lösungen profitieren oder unsere Marktposition nutzen, um
Ihre Gesamtrisikokosten zu optimieren und die Qualität Ihres Versicherungsportfolios zu erhöhen.
Spezialisierung gibt es in den folgenden
neun Geschäftsbereichen:
1. Bauwesen: internationale Ausrichtung, Deckung für pauschalierten Schadensersatz, Gross- oder Spezialbauten –
Tunnel – Brücken; Haftung für Umweltschäden, Bonding
2. Krisenmanagement: Entführung und Erpressung, politische Risiken (speziell für Banken), Produktrückruf, Terrorismus, Wiederherstellung der Reputation
3. Energie: Öl und Gas – vorgelagert und nachgelagert,
Bau/Betrieb/Haftpflichten
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Aon Newsletter 4/2012
Editorial
Sehr geehrte Kunden
Sehr geehrte Geschäftspartner
Wir freuen uns, Ihnen unseren aktuellen RiskToday
Newsletter mit vielen interessanten Themen zukommen zu lassen.
In der aktuellen Ausgabe finden Sie erstmals das Market Update mit unseren Prognosen zu allen Versicherungssparten in einer strukturierten und illustrierten
Übersicht. Zudem bieten wir Ihnen einen Einblick in
das neue Broking Center in London und zeigen Ihnen
auf, inwiefern Sie künftig von dieser Neuerung profitieren können. Gerne möchten wir Ihnen auch die
Dienstleistung Factoring näher bringen. Unsere Spezialisten von Aon Credit International erläutern die
Funktionsweise und welche Arten von Finanzierungen sich hiermit tätigen lassen. Mehr zum Einfluss
vom Schweizer Solvenztest SST auf die Versicherungsindustrie inklusive einem Vergleich zu Solvency
II können Sie im Artikel unserer Kollegen von Aon Insurance Managers lesen. Zu guter Letzt widmen sich
unsere Kollegen von Aon Hewitt den strategischen
Fragestellungen rund um die Themen «Weiterentwicklungsbedarf heutiger Gehaltsysteme» und «Zukunft der 2. Säule».
Weiter möchte ich Sie bitten, sich bereits jetzt den
Mittwoch, 20. Juni 2012 in Ihrer Agenda zu reservieren. An diesem Datum findet der diesjährige Aon Day
statt. Mehr zum Programm erfahren Sie am Ende dieser Ausgabe. Die Einladung wird in den nächsten Tagen in Ihrer Post liegen.
Ich wünsche Ihnen weiterhin schöne Frühlingstage
und eine interessante Lektüre.
4. Finanzdienstleistungen: Managerhaftpflicht (D&O),
Vermögensschadenhaftpflicht, Vertrauensschadenversicherung für Finanzinstitute (Bankers Blanket Bonds – BBB),
Transaktionshaftung
5. Schifffahrt: Seekasko- und P&I-Versicherung, fast keine
Alternative zum Londoner Markt, Seefracht- und Lagerdurchsatzversicherung (stock-throughput)
6. Strom: Strom- und Gasverteilungsnetze, Konstruktion –
Betrieb – erneuerbare Energien (Wind- und Solarparks, sehr
stark)
7. Freie Berufe: Berufshaftpflichtversicherungen beispielsweise für Rechtsanwälte, Architekten, Ingenieure, IT-Consultants usw.; Cyber-Risiken, Patentverletzung, Planung
und Bau
8. Schaden- und Unfallversicherung, aufgeteilt in USA
und den Rest der Welt: Schadenexzedenten, Katastrophenrisiken, Notfallrisiken mit Spezialisierung u.a. in den Branchen Bergbau und Zellstoff- und Papierindustrie, Eisenbahnversicherung und grosse multinationale Risiken sowie
Krankenversicherungs- bzw. Cyber-Versicherungsschutz im
Rahmen der Unfallversicherung
9. Weltraum: Konstruktion und Abschuss von Satelliten
bzw. Satelliten im Orbit (fast immer auf direkter Basis ohne
örtliche Beteiligung)
Martin Vögeli, Country Manager Schweiz
[email protected]
Alle Geschäftsbereiche arbeiten weltweit für unser globales
ARS-Netzwerk und verfügen dadurch über umfassende Erfahrungen und Sachkenntnisse bezüglich eines breiten
Spektrums internationaler und lokaler Risiken und Lösungen. Oft kommen unsere Experten mittels eines geschäftsbereichsübergreifenden Konzepts zum Erfolg. Als unser
Kunde profitieren Sie vom Know-how anderer Kunden, dem
wachsenden Wettbewerb (Versicherer), dem zunehmend
globalen Bewusstsein und Vorgehen, der bevorzugten Entwicklung globaler statt lokaler Lösungen und einem hochentwickelten Risikomanagement. Der Zugang ist ganz einfach und kann über Ihr Kundenbetreuungsteam hier in der
Schweiz eingerichtet werden.
Tanja Jung, Aon Risk Solutions, [email protected]
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Aon Newsletter 4/2012
Der Einfluss des Schweizer Solvenztests (SST) und ein Vergleich mit
Solvency II
Regulatorische und strukturelle Vorgaben stellen eine
Herausforderung an Captives und Captive-Manager in
der Schweiz dar. Durch diese Entwicklung hat sich auch
die Steuerung dieses Werkzeugs verändert. Nach wie
vor hat die Schweiz im internationalen Vergleich Vorteile aufgrund der Sicherheit sowie der politischen und
wirtschaftlichen Stabilität.
Im Interview erläutern Herr Jorge Luzzi (JL), Managing Director der Pirelli Group Reinsurance Company SA, FERMA
Vorsitzender sowie die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht
(FINMA) ihre Standpunkte:
Das VAG beinhaltet strikte Anforderungen an das risikobasierte Kapital, die Corporate Governance und Berichterstattung an die Aufsichtsbehörde. Was sind die grössten Herausforderungen für eine Captive hinsichtlich
Erfüllung dieser Anforderungen?
JL: Es ist in jeder Hinsicht eine grosse Herausforderung. Captives hatten in der Vergangenheit in ihrem Geschäftsbetrieb
nur eine Sparte (Sach, Haft usw.), nun aber müssen weitere
eingeschlossen werden: zur Diversifikation sowie zur Reduzierung möglicher Schadeneinflüsse. Compliance und Governance sind jetzt ernste Angelegenheiten, denn in der Vergangenheit wurde die Captive besonders als Steuer Instrument
gebraucht oder sie wurde ohne Mitwirken der Besitzerfirma
geführt. Nun bedingt das Führen einer Captive einen langfristigen Ansatz, mehrere Parteien sind miteinbezogen,
Captive-Manager arbeiten in engem Kontakt mit den Captive-Besitzern und führen die Captives sehr gewissenhaft.
Ich persönlich bin zufrieden mit dieser Entwicklung.
FINMA: Das ist eine schwierige und ziemlich weite Frage
und betrifft verschiedene Bereiche, die nicht direkt miteinander verbunden sind. Ich denke, dass die Corporate Governance als solche eine Herausforderung darstellt. Beispielsweise ein vollständiges Executive Management Board oder
Kontrollfunktionen inklusive Interner Revision, die notwendig zu haben ist, stellt manchmal eine Herausforderung an
die Captive dar, deren Tagesgeschäft gewöhnlich der Captive Manager führt.
Was sind die Vorteile der Schweiz im Vergleich zu anderen Standorten?
JL: Die Schweiz hat eine klare Gesetzgebung. Der Lizenzierungsprozess mag teilweise langsam sein, aber er ist notwendig. Vermutlich ist in anderen Ländern die Gründung
einfacher, aber später tauchen eventuell Probleme auf, z.B.
in Form von Steuerangelegenheiten. Die Gesetzgebung der
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Aon Newsletter 4/2012
Schweiz ermöglicht Redomizilierungen von Captives in die
Schweiz, was einen klaren Vorteil bedeutet.
FINMA: Dank der Implementierung von SST/RBC haben die
Unternehmungen mehr Gewissheit bezüglich ihrer Exposure im Vergleich zu anderen Rechtsprechungen.
Würden Sie empfehlen, Captives anders zu regulieren
als professionelle Risikoträger bezüglich Kapitalanforderung, Investitionen, Substanz oder regulatorische Berichterstattung?
JL: Die Aufsicht ist gut. Aber es ist wichtig zu verstehen, dass
die Captive meistens mit mehreren Versicherern arbeitet
und diese wiederum mit einer Gegenpartei, dem Captive
Besitzer, in Beziehung stehen. Die Aufsicht kann es einer
Rückversicherungs-Captive schwierig machen, Geschäfte
zu tätigen, weil nicht berücksichtigt wird, dass die endgültige Gegenpartei nur ein einziger Versicherter ist, nämlich
der Captive Besitzer.
FINMA: Wahrscheinlich nicht ganz anders, aber vermutlich
macht die Anwendung des Proportionalitätsprinzips in einem gewissen Mass Sinn, um dabei die Grösse und Komplexität der Risikostruktur zu reflektieren.
Wie würden Sie im Vergleich zur EU (Solvency II) den
Schweizer Ansatz (SST, VAT usw.) beschreiben?
JL: Es zeigt, dass die Schweizer Aufsichtsbehörde nicht langsam ist, wie es manchmal scheinen mag. Während Solvency
II immer noch auf verschiedenen Stufen diskutiert wird, ist
die Schweiz sehr systematisch vorangeschritten mit der Einführung des SST. Vielleicht kann ein kleines Land sich
schneller bewegen und klare Regeln festlegen.
FINMA: Der Schweizer Ansatz ist sinnvoll und konsistent.
Ein wichtiges Merkmal unserer Gesetzgebung ist, dass der
Veröffentlichungsteil noch nicht bestimmt ist, was auch offenkundig ist in der Equivalenz-Bewertung durch die EIOPA.
Die Mehrheit der befragten Unternehmungen legen
dar, dass Ressourcen, Risiko Management/Minderung
und Kosten die grössten Herausforderungen seien. Wie
würden Sie die jetzigen Anforderungen an Captives ändern?
JL: Es ist schwierig für eine Unternehmung, konkrete Zahlen
zu evaluieren. Besonders in einem Sektor, in dem Material
und Mannstunden die Basis für die Preisbildung darstellen.
In der Captive-Welt sind diese Komponenten nicht anwendbar, weil Faktoren wie Änderung der Aufsicht und kurzfristige Berichterstattung usw. nicht im Voraus budgetierbar
sind. Folglich entstehen Herausforderungen für Captive
Managers und Besitzer in Bezug auf Ressourcen, wenn ein
neues Geschäft geschrieben wird.
FINMA: Die Kosten sind wesentlich angestiegen, aber die
Captives werden gestützt von grösseren Unternehmungen.
Den grössten Einfluss auf die Kosten einer Captive und das
Geschäftsmodell von kleineren Captives haben die Ressourcen. Eine Lösung wäre, das Proportionalitätsprinzip effektiver anzuwenden. Beispielsweise sind alle Captives durch
den ersten Swiss Quality Assessment (SQA) in der gleichen
Detailstufe.
Bei Solvency II stehen auch mehr Veröffentlichungen
zur Diskussion. Was halten Sie davon, dass eine Captive,
die nur die Risiken der Muttergesellschaft versichert,
die gleichen Informationen veröffentlichen muss wie
ein professioneller Risikoträger?
JL: Es ist falsch, die Captive wie einen professionellen Risikoträger zu behandeln, da sie das Werkzeug einer Muttergesellschaft aus der Industrie ist, geführt durch Kapital, Personal und Prozesse. Die Captive hat eine klare Entwicklung
und einen klaren Plan. Folglich wäre die Veröffentlichung
dieser Informationen an die Konkurrenz schädigend, da nur
der Besitzer die Captive benützt.
FINMA: Es wäre nicht sinnvoll, die gleiche Menge an Informationen einer Captive zu veröffentlichen. Man sollte zwischen einem professionellen Risikoträger und einer Captive,
in der nur die eigenen Risiken exponiert sind (ohne Einzelkunden oder -begünstigte), unterscheiden. Es wäre angemessen, im Bezug auf die Veröffentlichung klar zu klassifizieren. Aber das wird bestimmt weiter ausgearbeitet.
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Aon Newsletter 4/2012
Die Schweiz ist aus folgenden
Gründen als Captive-Standort
attraktiv:
• viele der beaufsichtigten Captives bevorzugen eine
klare und strenge Regulation aufgrund von Sicher heit und Gewissheit
• der FINMA ist bewusst, dass es Verbesserungspo tenzial gibt in Bezug auf die Captive-Aufsicht, z.B.
Anwendung des Proportionalitätsprinzips
• die Schweizer Stabilität (politisch, wirtschaftlich,
gesetzlich) wird in der Welt des Risiko-Manage ment geschätzt
• die Prinzipien-basierte Aufsicht der FINMA ermög licht grundsätzlich die Anwendung des Proportio nalitätsprinzips an Captives
• die Equivalenz des SST mit Solvency II ist auf gutem
Weg
• die Schweiz hat den Gesetzeswechsel und Anpassung
der Aufsicht gut und vor der EU vollzogen, was ein
Vorteil bezüglich Erfahrung und Know-how darstellt
Lexikon
SQA Swiss Quality Assessment
SST Schweizer Solvenztests
RBC Risk Bearing Capital
EIOPA European Insurance and Occupational
Pensions Authority
Diese Studie ist Bestandteil vom Master Studium Controlling FH von Angelo Giglio, Vice President bei Aon
Insurance Managers (Schweiz) AG an der Kalaidos
Fachhochschule Schweiz. Die Basis bilden eine Serie
von Interviews von Anfang 2012 mit Captive Besitzern, Dienstleistern wie Aktuaren und Beratern sowie
der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (FINMA).
Die Befragung zeigt, dass der Ruf der FINMA aufgrund
von Transparenz, Arbeitstempo und Fairness gegenüber Captive Besitzern sowie der graduellen Erhöhung
der regulatorischen Anforderungen gelitten hat. Was
halten Sie davon?
JL: Meiner Ansicht nach ist die Aufsicht notwendig für den
Markt. Überregulation ist leider nicht produktiv, da unlenkbar, zeitintensiv und defokussierend. Ziel ist, den Fokus auf
das Notwendige und Machbare zu legen. Ein klarer Vorteil
der Schweiz ist die Gewissenhaftigkeit in allen Bereichen,
aber Überregulation ist hinderlich.
FINMA: Offensichtlich scheint dies negativ für die Aufsichtsbehörde oder die Schweiz. Unser Auftrag ist, den Versicherten zu schützen, konsistent und transparent zu sein und
nicht in erster Priorität den Schweizer Standort zu fördern.
Eine gewisse Erhöhung der regulatorischen Anforderungen
war angebracht. Es gibt immer Verbesserungspotenzial, die
Effizienz der Aufsichtsbehörde an sich könnte vermutlich
verbessert werden.
Factoring löst
Finanzierungsprobleme
Factoring ist vielen aus der Theorie, aus Büchern, aus
Aus- oder Weiterbildungen ein Begriff. Aber in der Praxis
ist das Instrument trotzdem weitgehend unbekannt.
Das ist besonders schade, denn gerade dann, wenn sich
ein Finanzierungsproblem durch Factoring lösen liesse,
stehen einer Umsetzung Unwissenheit oder Vorurteile
im Weg.
Die Vorurteile
Factoring hat in der Schweiz nicht den besten Ruf. Es gilt als
umständlich, teuer und Notnagel für Firmen, die bereits
kurz vor dem Konkurs stehen. Dabei ist Factoring im angrenzenden Ausland längst so selbstverständlich wie Leasing.
Die Vorurteile basieren auf einem grundlegenden Missverständnis, nämlich dem, dass Factoring ein Ersatz für andere
Finanzierungsformen darstellt, namentlich für den Betriebskredit der Bank. Das ist falsch. Factoring ist keine Alternative zum Bankkredit, sondern eine Ergänzung. Factoring
ist immer dann interessant, wenn die herkömmlichen Finanzierungsquellen ausgeschöpft sind.
Kaum bekannt ist im übrigen, dass sich auch in der Schweiz
das Factoring-Volumen (Jahresumsatz 2010: CHF 5.1 Milliarden) durchaus in derselben Grössenordnung bewegt wie
das gewerbliche Leasinggeschäft (Jahresumsatz 2010: CHF
5.7 Milliarden).
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Aon Newsletter 4/2012
Wie funktioniert Factoring?
• Factoring ist kein Kredit sondern ein Kauf von Debitorenforderungen. Für den Factoring-Finanzierer stellt sich
nicht die Frage, ob er das Geld vom Lieferanten oder
Dienstleister zurück erhält, dem er es vorschiesst, sondern für ihn ist entscheidend, ob die Debitoren die gekauften Forderungen bezahlen. Das ist eine ganz andere
Optik, und deshalb bietet Factoring auch andere Einsatzmöglichkeiten als der Bankkredit.
• Die Debitoren werden zu Beginn der Zusammenarbeit
durch den Factoring-Nutzer (Lieferant oder Dienstleister) informiert und zahlen die Rechnungen dann an die
Factoring-Gesellschaft, denn letztere hat die Rechnungen gekauft und ist damit auch formell der Forderungseigentümer und neuer Gläubiger. Manche Interessenten
machen sich Sorgen um ihren Ruf, wenn bekannt wird,
dass sie Factoring einsetzen. Das ist unbegründet, denn
diese Information interessiert nur die Kreditorenbuchhaltung des Debitors, und die nimmt den Wechsel der
Zahlstelle emotionslos zur Kenntnis.
• Factoring-Gesellschaft und Factoring-Nutzer tauschen
während der Zusammenarbeit täglich Daten über neue
Debitorenforderungen und eingegangene Debitorenzahlungen aus. Das funktioniert über Datenschnittstellen und benötigt keine manuellen Eingriffe. Für Mahnwesen und Inkasso ist die Factoring-Gesellschaft besorgt,
die im Übrigen auch das Risiko der Zahlungsunfähigkeit
des Debitors übernimmt.
Die Finanzierung
Die Kosten für Factoring liegen normalerweise zwischen 2
und 3 Prozent vom Umsatz. Es kann auch deutlich weniger
oder mehr sein, das ist vor allem abhängig vom Umsatzvolumen, von der Branche und der durchschnittlichen Rechnungshöhe.
In der Tat ist Factoring teurer und aufwändiger als ein Bankkredit. Factoring ist ein Problemlöser für besondere Fälle.
Sind die Voraussetzungen gegeben, stellt sich eigentlich
nur die Frage, ob durch Factoring die benötigte Liquidität
generiert werden kann. Die Kosten sind erfahrungsgemäss
zweitrangig.
Bei Banken ist der Zugang zu Krediten durch die sogenannte Verschuldungskapazität limitiert. Diese hängt vor allem
vom ausgewiesenen Gewinn (oder präziser: Cash-flow) der
letzten zwei bis drei Jahre ab. Starkes Umsatzwachstum ist
mit Bankkrediten deshalb meist nicht finanzierbar. Ebenso
schwierig zu erhalten sind (neue) Bankkredite nach Verlustjahren oder bei Neugründung, weil dann überhaupt kein
Gewinn der Vorjahre gegeben ist. Genau in diesen Situationen kann Factoring die Lösung sein.
Die Einschränkungen
Es gibt einige Einschränkungen zum Einsatz von Factoring:
• Die Factorer kaufen nur Forderungen aus Kauf- oder
Dienstleistungverträgen, die in einer Summe innerhalb
von maximal 90 Tagen zu zahlen sind.
• Die Leistung muss vollständig abgeschlossen erbracht
sein.
• Projekte mit Teilzahlungen kommen für Factoring nicht
in Frage, Forderungen aus Werkverträgen ebenfalls nicht
(Factoring ist nicht geeignet für: Anlagenbau, Baufirmen).
• Ob der Debitor seinen Sitz im In- oder Ausland hat, spielt
eine untergeordnete Rolle; auch Exportforderungen
kann man factorn.
• Weiterhin muss der Factoring-Nutzer einen festen Kundenstamm beliefern (kein «Retail-Charakter»),
• und die Debitoren müssen im Handelsregister eingetragene Firmen sein (B2B-Geschäft).
Zielgruppen und Einsatzgebiete
Die typischen Factoring-Anwender sind KMU mit einem
Jahresumsatz zwischen 2 und 20 Millionen Franken. Die
wichtigste Branche weltweit ist der Personalverleih. Ausserdem ist Factoring im Grosshandel besonders interessant
(Distribution, Import, Export). Auch Hersteller von Konsumgütern, Maschinenteilen und –komponenten sind häufige Factoring-Kunden.
Interessant ist Factoring auch für Firmen, die bereits stark
fremdfinanziert sind, beispielsweise im Zusammenhang mit
einem Eigentümerwechsel (Management-Buy-In, Management-Buy-Out, Übernahme durch Private-Equity-Investor).
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Aon Newsletter 4/2012
Zusammenfassung
Factoringnutzen
1. Zusätzliche Liquidität, nicht limitiert durch
die Verschuldungskapazität
2. Absicherung gegen Debitorenverluste
3. Entlastung von Routinearbeiten im DebitorenManagement
Voraussetzungen
1. Kauf- oder Dienstleistungsverträge
2. Zahlungsziele nicht länger als 90 Tage
3. Gute Qualität der gelieferten Waren oder
erbrachten Dienstleistungen
Typische Einsatzgebiete
1.Umsatzwachstum
2.Neugründung
3. Abgeschlossener Turnaround
4. Eigentümerwechsel verbundenen mit hoher
Fremdfinanzierung
Typische Anwenderbranchen
1.Personalverleih
2. Grosshandel, Distribution
3.Komponenten-Herstellung
4.Konsumgüter-Herstellung
Abschliessend noch ein Hinweis: eigentlich sind besonders
hohe Debitoren-Ausstände in der Bilanz ein Indiz für potentiellen Nutzen durch Factoring. Man muss sich aber im Klaren sein, dass die Factoring-Gesellschaften nur an «guten»
Debitorenforderungen interessiert sind. Hohe Ausstände
können auch (und leider ist das häufig der Fall) die Folge
von schlechter Zahlungsmoral der Debitoren, Mängeln in
der Leistung, den gelieferten Produkten oder organisatorischer Art sein. Diese Probleme lassen sich aber durch Factoring nicht lösen.
Gerne erläutern wir Ihnen in einem persönlichen Beratungsgespräch den potentiellen Nutzen und die individuellen Realisierungsmöglichkeiten.
Frank von Seth, Geschäftsführer
Aon Credit International Schweiz AG, [email protected]
Artikel verfasst von Christian Schepers,
Geschäftsführer der SWIFAC Swiss Factoring AG
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT UND UNTERNEHMENSPERFORMANCE
Zusammenhang zwischen
Maturität vom Risk Management
Prozess und der Finanziellen
Performance
Das Ziel jeder erfolgreichen Unternehmensstrategie ist
Chancen zu nutzen und Risiken nur dann einzugehen,
wenn sie ökonomisch und sozial vertretbar sind. Die
Steuerung von Risiken ist eine der Kernaufgaben von
Geschäftsleitung und Unternehmensaufsicht. Dies ist
sowohl für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung
von grösster Bedeutung als auch eine der zentralen Anforderungen der Stakeholder und Mitarbeiter an das
Unternehmen und die Geschäftsleitung. Wie eine Studie von Aon und der Wharton Universität in Pennsylvania zeigt, stellt das Risk Management einen kompetitiven Vorteil dar, denn die finanzielle Performance eines
Unternehmens hängt unmittelbar mit der Maturität des
Risk Management Prozesses zusammen.
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Aon Newsletter 4/2012
Oft werden Risiken losgelöst von Prozessen oder strategischer Ausrichtung erhoben und abgesichert, und in vielen
Unternehmen hat sich der klassische Risk Management Ansatz (Identifikation, Beurteilung der Risiken und Risikobewältigung) als Pflichtübung durchgesetzt. Erfolgreiche Unternehmen hingegen zeichnen sich durch folgende Kriterien
aus:
• Verbindung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens mit dem Risk Management
• Steigerung des Unternehmenswertes durch eine konsequente Optimierung der Risikokosten, Vermeidung von
Ausfallzeiten und -raten (Business Continuity Management)
• Effiziente Verbindung mit dem Internen Kontrollsystem,
insbesondere für Schlüsselprozesse
• Klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten, inbesondere
bei der Durchsetzung der Massnahmen (Budgetierung)
• Permanente Integration des Risk Management Prozesses
in das Tagesgeschäft über alle Hirarchien (Risikokultur)
• Einbindung von Risk Management in der Steuerung von
grossen, strategisch entscheidenden Projekten.
Eine globale Studie von Aon und der Wharton University in
Pennsylvenia hat gezeigt, dass die Maturität des Risk Management Prozesses in unmittelbarem Zusammenhang mit
der finanziellen Performance des Unternehmens steht. Diese Studie basiert auf einer einzigartigen Methodik, welche
entwickelt wurde, um die Funktionalität und Maturität vom
Risk Management Prozess und der zugrundeliegende Methodik zu messen und beurteilen. Die Ergebnisse dieses
weltweit ausgerollten Risk Maturity Index (RMI) werden in
eine Datenbank eingetragen. Durch die Anzahl der teilnehmenden Unternehmen entsteht eine kritische Masse, welche als Benchmark herangezogen werden kann. Aufgrund
der erfassten Antworten erhält das teilnehmende Unternehmen umgehend Empfehlungen zur Optimierung vom Prozess und der finanziellen Performance. Der RMI wurde anfangs Jahr durch www.businessinsurance.com mit dem
Innovation Award 2012 ausgezeichnet.
Holistisches Risk Management
Bei der Umsetzung vom klassischen Risk Management Prozess fehlt meist eine effiziente Integration des Risk und Versicherungs-Managements auf organisatorischer Ebene. Die
bisher eingeschränkte Sicht auf versicherbare oder nicht
versicherbare Risiken muss zusammengeführt werden. Essenziell für ein erfolgreiches holistisches Risk Management
ist ein umfassendes Verständnis für extern und intern beeinflussbare Risiken, welche die Unternehmung täglich von der
Beschaffung (gesamte Wertschöpfungskette inklusive Zulieferer und Kunden) über die interne Prozesskette bis hin zum
Vertrieb der Produkte und Dienstleistungen bedrohen: Aspekte wie Regulierung, Reputation, Ressourcenbeschaffung
und -allokation, Betriebsunterbruch, Technologieänderungen, Liquidität etc. müssen ganzheitlich betrachtet und im
Risikodialog berücksichtigt werden. Insbesondere bei der
Betrachtung der versicherbaren Risiken ist der Fokus auf die
Optimierung der Risikokosten zu legen.
Für die Diskussion über Risikotoleranz und -Appetit müssen
die maximal zu erwartende Risk Exposure sowie die Auswirkung auf das Unternehmensergebnis berücksichtigt werden.
Bis anhin wurde die zu kalkulierende Risk Exposure meist
überschlagsweise mit Hilfe vom Erwartungswert ermittelt
und durch Addition verdichtet. Die Methodik von Aon erlaubt es mittels historischer Daten detailliertere Betrachtungen, Sensitivitätsanalysen und Simulationen für verschiedenste Risiken und gegenseitige Abhängigkeiten durchzuführen.
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Aon Newsletter 4/2012
Mehrwerte von Aon im Bereich
Risk Management
Dienstleistungen
• Analyse von Risikotoleranz und –appetit
• optimale Strukturierung vom Risikotransfer mit
TCoIR (Total Cost of Insurable Risk)
• Definition der Eigenmittel für Risikotragung
Know-how
• Naturkatastrophenrisiken
• Pharmahaftpflicht
• Sach- und Betriebsunterbruch
• Breites Know-How aus allen Branchen, NPOs und
öffentlich-rechtlichen Verwaltungen
• operationelle Risiken von Banken und
Versicherungen
• Grosse Erfahrung der Aktuare in der Simulation
von Grossrisiken und Cumul-Schäden
IT-Tools
• RiskConsole
• RiskRegister
• Schadendatenbank zur Quantifizierung von Risiken
• ReMetrica (Software zur Simulierung von
Schadensverteilungen)
Monitoring und Reporting
Ein weiterer zu beachtender Aspekt in einem State-of-theArt Enterprise Risk Management ist die periodische Berichterstattung inklusive Kennzahlensystem (KPI und insbesondere KRI’s in Form eines Cockpits) an den Verwaltungsrat
und die Geschäftsleitung als integrales, zukunftsgerichtetes
Führungsinstrument. Idealerweise wird der gesamte ERMProzess mit einem IT-Tool unterstützt, welches einerseits
das Prozess-Monitoring unterstützt, durch die Mandantenfähigkeit Reports aggregiert oder auf Stufe Unternehmenseinheit darstellen kann. Weiter sind so Datensicherheit, Vertraulichkeit und Zugriffsschutz jederzeit gewährleistet. Das
Tool hat zudem Audit-Fähigkeiten, womit sich Prozesse im
Standard ISO 31000 abbilden lassen.
Albert Thomas Flammer, Aon Global Risk Consulting,
[email protected]
Trendbarometer Versicherungen
Generelle Situation
— Der Verdrängungswettbewerb unter den Versicherern ist nach wie vor sehr gross. Überkapazitäten und Kostendruck infolge sinkender
Prämien sind mögliche Treiber.
— 2011 war mit USD 105 Mrd für versicherte Naturgefahren das schadenträchtigste Jahr aller
Zeiten. Es wird erwartet, dass zumindest für
kritische Zonen Prämienerhöhungen durchgesetzt werden können.
— Tiefe Zinserträge und die Auswirkungen der
Staatsschuldenkrise erhöhen den Druck auf
die Versicherer.
— Indikatoren für einen «Hard Market» nur partiell vorhanden (einzelne Sparten, schlechte
Risiken, einzelne Versicherer).
— Versicherer werden unterschiedliche Strategien verfolgen; wir erwarten, dass die Diskussion über «Vertical Placements» verstärkt aufkommen wird.
Property / BI
Allgemein
— Aufgrund der Schadenfälle in 2011 wird der
Druck auf Naturgefahren- sowie Rückwirkungsdeckung steigen (Prämien, Limiten).
— Nach wie vor grosser Preiskampf bei rein lokalen Risiken.
Trends
— Anforderungen an die Qualität der Risikoinformationen (insbesondere Naturgefahren und
Abhängigkeiten) werden steigen und Preis/
Deckung mitbeinflussen.
— Erwarten für Programme mit hohem Kapazitätsbedarf und/oder starken Exponierungen
im Bereich Naturgefahren / Rückwirkungen
stagnierende, allenfalls leicht steigende Prämien.
Haftpflicht
Allgemein
— Starker Wettbewerb (breiter Anbietermarkt).
Markante Prämienreduktionen bei unauffälligen Risiken (Aktivität) nach wie vor möglich.
— Keine Veränderung im Verhalten bezüglich
bekannter (Ausschluss) Themen wie EMF, Asbest, Pharma etc.
Trends
— Compliance Themen (Steuern, Embargoklauseln) im Fokus.
— Servicequalität der Versicherer nimmt tendenziell ab.
Marine
Allgemein
— Markt immer noch «soft»; Prämienreduktionen bis zu 30% erzielbar, wobei ein uneinheitliches Auftreten der Versicherer feststellbar ist.
Trends
— Servicequalität der Versicherer verschlechtert
sich (Qualität der Offerten, Antwortzeiten
etc.); Weiter ist eine Tendenz zu Standardlösungen für kleineres und mittleres Geschäft
erkennbar.
Motor
Allgemein
—Prämieneinsparungsmöglichkeiten für gut
verlaufende Risiken nach wie vor möglich, jedoch rückläufig im Vergleich zum Vorjahr.
—Bei negativ verlaufenden Policen wird vermehrt und konsequenter saniert.
Trends
— Dem Thema «Risk Management» wird seitens
Versicherer vermehrt Beachtung geschenkt.
Financial Lines
Allgemein
— Bezüglich Prämien findet eine Konsolidierung
auf tiefem Niveau statt.
— Mehr Flexibilität seitens Versicherer in Bezug
auf Deckungserweiterungen (z.B. Fines & Penalties, Besserstellungen bei Deckungserweiterungen etc.) vorhanden.
Trends
— Nach wie vor Nachholbedarf bei Compliance
Themen (lokale Verträge)
— Wir erwarten im Bereich «Financial Institutions» zumindest im ersten halben Jahr keine
Verhärtung des Marktes. Ob sich dies negativ
verändert hängt nicht zuletzt von Entwicklungen im Zusammenhang mit den Staatskrisen
und/oder beim Steuerstreit ab.
Personenversicherungen
Allgemein
— Schlecht verlaufenden Verträge (SQ > 130%)
werden konsequent saniert.
— Mehrjahresverträge werden weniger angeboten
— Prämienreduktionen fast nur noch im Unfallbereich und/oder bei Krankentaggeldverträgen mit exzellentem Schadenverlauf (SQ <
60%)
— Versicherer tun sich schwer, Kostentransparenz für Case und Care Management Servicedienstleistung zu geben.
Trends
— Case und Care Management im Fokus.
— Die Erneuerung 12/13 wird schwierig; Versicherer werden vermehrt auf Ertrag schauen
und wo angezeigt entsprechend sanieren.
• schwieriges Marktumfeld
• generelle Sanierungen
• höhere Prämien
• Deckungseinschränkungen
• teilweise schwieriges Marktumfeld
• punktuelle Sanierungen
• vereinzelte Deckungseinschränkungen
• Soft-Market
• sinkende Prämien
• hoher Wettbewerb
Marcel Abegg, Aon Risk Solutions, [email protected]
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Aon Newsletter 4/2012
Die Zukunft der 2. Säule – Eine
Lagebeurteilung zum Bericht
des Bundesrates zuhanden der
Bundesversammlung
Vor kurzem hat das Bundesamt für Sozialversicherung
einen Bericht des Bundesrates zuhanden der Bundesversammlung über die Zukunft der 2. Säule veröffentlicht. Genau genommen hat er die Vernehmlassung zu
diesem Bericht lanciert und alle interessierten Kreise
aufgefordert, dazu Stellung zu nehmen. Auf Basis dieser
Vernehmlassung sollen dann die strategischen Weichen
für die berufliche Vorsorge gestellt werden.
Die Autoren haben eine vollständige Auslegeordnung der
Fragestellungen zur zweiten Säule geschaffen, welche in
den vergangenen zehn Jahren thematisiert wurden. Werner
Hertzog, CEO Aon Hewitt (Switzerland) AG beantwortet in
einem Interview die wichtigsten strategischen Fragen zum
Thema.
1. Sollen die technischen Parameter im Obligatorium
der beruflichen Vorsorge weiterhin politisch festgelegt
werden oder soll das paritätische Organ die Verantwortung dafür übernehmen?
Werner Hertzog: Die technischen Parameter dürfen nicht
politisch übersteuert werden, sondern gehören in die Hand
jener Leute, welche auch Verantwortung für das finanzielle
Gleichgewicht der Pensionskasse tragen: das paritätische
Organ.
2. Sollen die Rentenbeziehenden weiterhin von einer
Rentengarantie profitieren oder müssen sie sich an allfälligen Sanierungsmassnahmen beteiligen?
WH: Wenn die technischen Parameter wie Mindestzinssatz,
Umwandlungssatz und technischer Zinssatz entpolitisiert
werden, dann können die Rentenbeziehenden die Rentengarantie behalten. Wenn die technischen Parameter weiterhin politisch gesteuert werden, dann müssen die Rentenbeziehenden die Last der Sanierung in Zukunft mittragen.
Andernfalls wird die bereits faktisch bestehende und in der
zweiten Säule ungesetzliche Generationensolidarität stossend. Dies könnte zu einem brisanten Generationenkonflikt
führen.
zu portieren, ist allerdings etwas zweischneidig. Versicherten das Anlagerisiko aufzubürden, hat sich nicht in allen Fällen bewährt. Dieses Thema dürfen wir ruhig politisch diskutieren lassen und wir sind gespannt auf das Resultat dieser
Diskussion.
4. Welche Rolle soll in Zukunft die Assekuranz in der
zweiten Säule spielen?
Die Assekuranz übernimmt eine wichtige Rolle in der zweiten Säule. Sie bietet den kleinen und teilweise auch den mittelgrossen Arbeitgebern die Möglichkeit, das Sanierungsrisiko im Bereich der zweiten Säule zu vermeiden. Mit andern
Worten bieten die Versicherungen garantierte Produkte an.
Diese Dienstleistung kann eine autonome Pensionskasse
nicht bieten. Für die kleinen Arbeitgeber ist es sinnvoll, dass
sie ihr Risikokapital im Bereich ihrer Kernkompetenz verwenden und nicht im Bereich der beruflichen Vorsorge. Das
hat eine volkwirtschaftliche Bedeutung. Allerdings ist es
dann auch legitim, dass das Risikokapital des Garanten fair
verzinst wird. Letztlich sind dies die Aktionäre der Assekuranz und unter diesen befinden sich viele autonome Pensionskassen. Die Assekuranz durch eine unfaire Verzinsung
des Risikokapitals aus der zweiten Säule zu drängen, wäre
fatal für die schweizerische Volkswirtschaft und die zweite
Säule. Die eigentliche Aufgabe wird darin bestehen, zu definieren, was eine faire Verzinsung des Risikokapitals ist.
Welches Fazit ziehen Sie daraus?
WH: Die berufliche Vorsorge steht vor wichtigen Weichenstellungen, welche sich auf wenige aber entscheidende
Punkte fokussieren lässt. Meiner Meinung nach stützt sich
der Rest des Berichtes zu stark auf operative Details und die
strategischen Fragen werden vernachlässigt. Der Bundesrat
wird es in der Hand haben, hier korrigierend einzuwirken.
Die Spezialisten bei Aon Hewitt haben hierzu weitere Informationen und zeigen individuelle Lösungen auf.
Werner Hertzog, Aon Hewitt, [email protected]
3. Wie weit soll die zweite Säule flexibilisiert werden?
WH: Das ist eine politische Frage. Die linke Seite möchte
mehr Solidarität und damit weniger Flexibilität und die
rechte Seite möchte mehr Eigenverantwortung und damit
mehr Flexibilität und Individualität. Beide Argumentationslinien haben ihre Berechtigung. Der neueste Trend, die Flexibilität im Sinne eines Risikotransfers auf die Versicherten
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Aon Newsletter 4/2012
Weiterentwicklungsbedarf
heutiger Gehaltssysteme
Die Ausgestaltung der heutigen Gehaltssysteme muss
den wirtschaftlichen Realitäten, den jeweiligen Unternehmen und insbesondere den Bedürfnissen der Mitarbeitenden angepasst werden. Dazu sind sowohl eine
Reallokation der Gehaltskosten zwischen Barvergütung,
Benefits und Pensionskasse wie auch der Einsatz von
neuen Methoden und Instrumenten notwendig.
Aktuelle Lage
Die aktuelle Diskussion um Gehaltssysteme dreht sich oft
um Spitzengehälter und -boni von einigen wenigen Topverdienern. Dabei wird übersehen, dass verschiedene aktuelle
Entwicklungen massive Auswirkungen auf die Gehaltssysteme einer breiten Mehrheit von Normal- und Gutverdienenden haben und deshalb für diese viel bedeutsamer sind. Die
bestehenden Gehaltssysteme enthalten neben der Barvergütung auch die Pensionskasse und viele selbstverständlich
gewordene Benefits wie beispielsweise Ferien, Firmenwagen oder Krankenversicherung. Die damit verbundenen hohen Gehaltskosten rücken aufgrund der zu erwartenden
wirtschaftlichen Abkühlung und des starken Schweizer
Frankens zunehmend ins Bewusstsein des Managements.
Parallel dazu versprechen und bezahlen Pensionskassen immer noch Leistungen, die mit den heutigen und absehbaren wirtschaftlichen Realitäten nicht finanzierbar sind. Um
noch stärkere Unterdeckungen – und Sanierungsmassnahmen – zu verhindern, müssen entweder die Leistungen reduziert und/oder die Beiträge erhöht werden. Firmen, die
nach IFRS (International Financial Reporting Standards) bilanzieren, müssen zudem Pensionskassenverpflichtungen
aufgrund der faktischen Mindestverzinsungsgarantie in ihre
Bilanz aufnehmen, obwohl die Pensionskassen formaljuristisch vom Unternehmen unabhängig sind. Dies führt zu zusätzlichen, unliebsamen und nur begrenzt beeinflussbaren
Passiven in teurem Schweizer Franken. Dadurch entstehen
sowohl Trends zur Reduktion der Pensionskassenleistungen
wie auch zur Abwälzung des Anlagerisikos im überobligatorischen Teil der Pensionskasse auf die Versicherten.
Teure Einheitslösungen
Bei den Benefits, welche zusammen mit den Pensionskassenbeiträgen für Mitarbeitende einen zusätzlichen Wert
von 30-50% der Barvergütung ausmachen, sind Veränderungen absehbar. Nach wie vor bietet die überwiegende
Mehrheit aller Unternehmungen in der Schweiz für ihre
Mitarbeitenden eine oft teure Einheitslösung. Die Firmen
orientieren sich meistens am Bewährten und am Angebot
der Wettbewerber. Erst eine kleine Gruppe von Firmen gestaltet das Benefits-Angebot gezielt zur Positionierung ihrer
Arbeitgebermarken. Mit dieser «me too-Strategie» kommt
eine mehrheitsfähige Lösung zum Einsatz. Dadurch werden
die immer unterschiedlicheren Bedürfnisse der Mitarbeitenden ignoriert, was einen suboptimalen Ressourceneinsatz
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Aon Newsletter 4/2012
und Mehrkosten zur Folge hat. In den letzten Jahren sind
aufgrund der generell steigenden Gesundheitskosten verschiedenste Angebote zur Unterstützung der Mitarbeiter
bei der Krankenversicherung Standard geworden. Da die
Gesundheitskosten voraussichtlich eher steigen als sinken
werden, stellt sich auch hier die Frage der Finanzierbarkeit.
Optimale Nutzen schaffen
Sowohl die Altersvorsorge wie auch die Gesundheitskosten
werden für Arbeitnehmende eine wachsende Bedeutung
haben. Eine flächendeckende Reduktion der Leistungen
durch die Arbeitgeber wäre – auch aus gesellschaftlicher
Perspektive – kontraproduktiv. Insbesondere bei den Gesundheitskosten besteht auch eine Interessenübereinstimmung, weil die Arbeitgeber an gesunden, leistungsfähigen
Mitarbeitern interessiert sind. Da sich aber kaum eine Unternehmung zusätzliche Personalkosten leisten kann, stellt
sich die Frage nach der Finanzierung, gegebenenfalls sogar
nach der Realisierung von Einsparpotential. Aus unserer
Sicht liegt ein wichtiger Lösungsansatz in der Einführung
des wahrgenommenen Nutzens von Mitarbeitenden als ein
weiteres Gestaltungsmerkmal. Im Rahmen einer Kostenvorgabe können Pensionskassen- und Benefitsleistungen definiert und angeboten werden, welche den optimalen Nutzen schaffen. Nicht kosteneffektive Leistungen werden
reduziert oder gestrichen. Im Ergebnis führt dies zu differenzierteren Pensionskassen- und Benefitsangeboten, welche zu definierten Kosten den optimalen Nutzen schaffen.
Die dazu geeigneten Verfahren und Instrumente sind bekannt und werden von Schweizer Unternehmen – allerdings
bisher nur bei Tochtergesellschaften im Ausland – bereits
eingesetzt.
Stephan Nyffeler, Aon Hewitt, [email protected]
Aon Day 2012
Aon in der
Schweiz – Alle
Geschäftsstellen
im Überblick
Foto: Benjamin Soland
Bitte reservieren Sie sich bereits jetzt das Datum für den diesjährigen Aon
Day. Dieser findet am Mittwoch, 20. Juni 2012 statt. Wir freuen uns, Sie an
einem der wenigen spielfreien Abende während der EM 2012 im Klubhaus
der Swiss Re am Mythenquai in Zürich begrüssen zu können.
Dieses Jahr bieten wir Ihnen ein Fussball-Erlebnis der etwas anderen Art. Für den
Unterhaltungsteil konnten wir den Komiker David Bröckelmann gewinnen. In
seinem zweiten Soloprogramm zieht er alle Register und wirft einen Blick hinter
die Kulissen und zwischen die Details. Hier sprechen Prominente aller Gattungen
vor, treffen Politiker auf Fussballer, messen sich Unterhaltungskönige mit ambitionierten Schlagerstars und selbst der unverwüstliche Kasperli gibt sich samt Märchenensemble von Zeit zu Zeit die Ehre. Ein kabarettistischer-musikalischer Theaterabend der anderen Art: Unerwartet und abwechslungsreich, mit Tempo und
skurril.
Aon Risk Solution Schweiz AG,
Zürich
Tel. +41 44 925 22 11
—
Aon Risk Solution Suisse SA,
Genf
Tel. +41 22 827 07 00
—
Aon Risk Solution Svizzera SA,
Lugano
Tel. +41 91 912 53 11
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Aon Hewitt, Bern
Tel. +41 31 340 20 00
—
Aon Hewitt, Zürich
Lagerstrasse, Tel. +41 44 298 12 11
—
Aon Hewitt, Zürich
Bederstrasse, Tel. +41 44 925 22 11
—
Aon Hewitt, Neuchâtel
Tel. +41 32 732 31 11
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Aon Hewitt, Nyon
Tel. +41 22 363 65 11
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Aon Hewitt, Genf
Tel. +41 22 827 07 00
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Aon Global Risk Consulting, Basel
Tel. +41 61 206 06 66
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Aon Re (Switzerland) Ltd, Basel
Tel. +41 61 206 06 06
—
Aon Insurance Managers
(Switzerland) AG, Baar
Tel. +41 41 727 20 40
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Tel. +423 235 02 50
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Susanna Scheidegger, Aon Risk Solutions, [email protected]
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(deutsch/französisch/englisch)
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