MQ Juni 2013

Transcrição

MQ Juni 2013

MQ und Qualität
Management
43. Jahrgang
Ausgabe 6/2013
Das Magazin für integrierte Managementsysteme
4
g
lül un rbeit
Er f c h A
r
du
te
Se i
Das Tun im Zentrum
Innovation
Internal Innova- Reifegradtion
Scouting analyse
Radikale
IT-ManagementInnovationen
CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623
Seite 12
prozesse von KMU
Seite 25
Produkt
Compliance
Produktesicherheit
und Produktehaftung
Seite 27
Agile
Prüfplanung
Von der Softwareentwicklung lernen
Seite 33
MQ Risikomanagement in Schweizer Unternehmen
APROPOSINHALt
Liebe Leserinnnen und Leser
Dass die Durchsetzung von Innovationen einem «Hindernisrennen» gleichkommt, wird immer wieder beklagt. Überall sitzen die Opponenten gegen das Neue
in den Startlöchern, mal
vorsichtig abwartend, mal
kopfschüttelnd oder aktiv
kämpferisch. Und die haben
oft die Macht, alles zu verhindern, vor allem wenn sie
im Management sitzen. Interessant ist: In den bekannten
Innovationsmodellen kommen diese Antagonisten und
ihre Beweggründe nicht vor.
Sie werden unter «Widerstand» abgehakt. Dabei wäre
die Auseinandersetzung mit
ihnen genauso wichtig wie das Loblied auf den «einsamen Wolf», der seine Ideen durchkämpft, existierende
Normen und Regeln verletzt und sich dafür permanent
Ärger einhandelt. In dieser MQ-Ausgabe befassen wir
uns in zwei Beiträgen mit den Persönlichkeitsprofilen
auf beiden Seiten. Der ehemalige Cheftechnologe bei
IBM, Prof. Gunter Dueck, erläutert im Interview das
Immunsystem, das im Unternehmen jede neue Idee
wie eine Störung behandelt. Sich nicht erschüttern zu
lassen, sondern das Neue mit Begeisterung und Energie
über alle Hindernisse durchzusetzen, sei die eigentliche
Kunst. Und der Kölner Logistik-Professor Carsten Deckert propagiert die gezielte Suche nach «Intrapreneuren» im Unternehmen. Das sind die Angestellten, die
nicht auf Anweisungen warten, sondern mit einer
Vision im Kopf etwas bewegen wollen. Solche unbequemen Zeitgenossen aufzuspüren und zu fördern, dürfte
bei der Suche nach der «zündenden Idee» entscheidender werden als irgendein schmalbrüstiger KVP.
Flash
Wieder und neu entdeckt
4
Erfüllungscharakter von Arbeit
Von Hartmut Volk
Business Excellence
Kunst der Innovation
8
Weshalb das Tun im Zentrum steht
Von Hans-Henning Herzog
Internal Innovation Scouting
12
Potenziale für radikale Innovationen
Von Carsten Deckert
Wir sind doch keine Autobauer
15
Lean Management in Service Prozessen
Von Markus Dörflinger und Thomas Lanz
Nachhaltiges Sourcing
18
Begeistern und TUN!
Von Martin Brander
Erfolgreich starten
20
Tipps für junge Führungskräfte
Von Stefan Bald
SAQ/SAQ-QUALICON AG
Verbandsnachrichten
Das digitale Unternehmen
23
Accenture Technology Vision 2013
Von Renata I. Cavegn
Reifegradanalyse25
IT-Managementprozesse von KMU
Von Markus Mangiapane
Risiken managen
Produkt Compliance 27
Produktesicherheit und Produkthaftung
Von Alexander Jaecklin
Schwierige Umsetzung
30
Risikomanagement in Schweizer Unternehmen
Von Jachen Cajos und Beat Schneiter
Qualität sichern
Ihr
Agile Prüfplanung 33
Von Jan Kukulies und Robert Schmitt
Wenn Maschinen wachsen
Dr. Hans-Henning Herzog
Chefredaktor
Von Wolfgang Hesse
Rubriken
Szene
Agenda/Impressum
Titelbild: fotolia.com
MQ Management und Qualität
6/2013
35
Rieter AG – Laserbasierte Messtechnik
markt-infos
6
Marketplace
24
38
Meetingpoint
29
3
flash
Erfüllungscharakter von Arbeit
Wieder und neu entdeckt
und ‹Steht-mir-zu›-Mentalität unterminieren wir auf höchst gefährliche Art und Weise die Lebenstüchtigkeit», warnt er. «In der globalisierten, auf eine neue industrielle Revolution zusteuernde und sich von
Grund auf neu organisierenden
Wirtschaft – ein Stichwort nur: Industrie 4.0, die Produktion mit sich
selbst organisierenden Prozessen –
Von Hartmut Volk
Triebfeder gelingenden Handelns ist die Bereitschaft, sich selbst in die Pflicht zu nehmen und zu
steuern. Konzentriertes Leistungshandeln bringt
Erfüllung. Diese Fähigkeit wird als wichtiger persönlicher Wettbewerbsfaktor in der sich rasant
verändernden Wirtschaft enorm an Bedeutung gewinnen.
Ü
ber dem Hauseingang im Gebälk alter Fachwerkhäuser erinnert gelegentlich noch eine Inschrift an einen dem allgemeinen
Denken etwas entrückten Zusammenhang: «Ohne Fleiss von früh bis
spät, wird dir nichts geraten. Neid
sieht nur das Blumenbeet, aber
Anstrengungen
akzeptieren
nicht den Spaten.» Hans Eberspächer, emeritierter Professor für
Sportpsychologie an der Universität
Heidelberg und ausgewiesener Spezialist in Sachen Selbstmanagement
und Leistungsoptimierung, verweist
gern auf diesen Satz. Macht der für
ihn doch eine Selbstverständlichkeit
deutlich, die in unserer Anspruchsund Erwartungsgesellschaft in der
notwendigen Klarheit und Konsequenz aus vielen Köpfen ver-
Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft & Wissenschaft, Am Silberborn 14,
D-38667 Bad Harzburg, T. +49 (0)5322 2460,
[email protected]
4
schwunden zu sein scheint: Nicht
nachlassender Einsatz ist die Voraussetzung für Erfolg.
Unliebsame Tugenden
«Oder», fragt Eberspächer, «haben
Sie in unserer von Sozialneid unterwanderten Gesellschaft in letzter
Zeit in irgendeiner Diskussion ein
unwidersprochenes Plädoyer für die
von Arbeitgebern zunehmend vermissten Eigenschaften Anstrengungsbereitschaft und Durchhaltevermögen gehört?» Disziplin, Fleiss,
der Wille, Widerstände zu überwinden und sich dazu ganz selbstverständlich anzustrengen, wer sich
heute dafür stark mache, riskiere je
nach Publikum mal mehr, mal weniger ausgeprägten Widerspruch. Auf
jeden Fall aber Unmutsfalten auf der
Stirn des Auditoriums. «Um die in
der Regel meist auch mit Verzicht
verbundene Akzeptanz der Anstrengung als sich von selbst verstehende
Voraussetzung, etwas Angestrebtes
oder Erwünschtes zu erreichen»,
sagt Eberspächer, «könnte es fürwahr besser bestellt sein.»
Heute werde so viel über Glück,
Lustgewinn und ein offensichtlich
sich quasi von selbst einstellendes
gelingendes Leben geschwätzt,
meint Eberspächer. Und jeder erhebe den Anspruch darauf, dass man
nur noch den Kopf schütteln könne
ob solcher Lebens- und Weltfremdheit. Wann, sinniert er, werde endlich erkannt, welche gesellschaftliche wie persönliche Fehlorientierung mit diesem Geschwätz herbeigeredet werde? Und das in einer
Welt, die beruflich immer höhere
Anforderungen stelle?
Gegen den herrschenden
Zeitgeist
Realität sei schon immer gewesen
und sei es auch heute noch: Wer ein
wie auch immer definiertes glückliches, erfülltes Leben will, hat keinen
Anspruch darauf, sondern die Verpflichtung, sich diesem Wunsch entsprechend zu verhalten. «Wenn ich
etwas anstrebe, will oder wünsche,
dann muss ich zum Motor werden,
der mich in Richtung dessen treibt,
was ich tatsächlich will, dann muss
ich mich dementsprechend ins
Zeug legen und durchhalten!» Und
das, sagt Eberspächer, «setzt voraus
und verlangt, dass ich mich mit klarem Kopf und im vollen Bewusstsein
der tatsächlichen Zusammenhänge
in Richtung auf das Angestrebte hin
steuere und mich nicht von irgendwelchen verschwiemelten zeitgeistigen Vorstellungen leiten, an der Nase herumführen und letztlich in die
Irre führen lasse.»
«Mit dem herrschenden Zeitgeist
stehe ich auf sehr kritischem Fuss»,
gibt Eberspächer unumwunden zu.
«Mit der in unverantwortlicher Weise herangezüchteten Anspruchs-
Selbst zum
Motor werden
verändern sich auch die persönlichen
Wettbewerbsbedingungen.
Die Erwerbsbevölkerung wächst
weltweit. Gleichzeitig nimmt die
Zahl der Arbeitsplätze, die zur Verfügung stehen, aufgrund des technischen Fortschritts tendenziell ab.
Die Folge: Der Wettbewerb um einen Arbeitsplatz muss zwangsläufig
härter werden. Einsatzbereitschaft
und Durchhaltevermögen ohne
Flausen im Kopf auf der Basis überlegter Selbststeuerung werden zu
entscheidenden Komponenten im
zwischenmenschlichen Wettbewerb
um die Arbeitsplätze.»
Sich selbst steuern
Übersetzt ins Persönliche heisst das
für Eberspächer: «Sich selbst die Zügel anlegen und sich selbst die Spo-
Zum Weiterlesen
Hans Eberspächer: Gut sein, wenn’s
drauf ankommt. Hanser Verlag, München, 3., überarbeitete Auflage 2011,
241 Seiten, € 19,90, CHF 28.70
Christian Bischoff: Willenskraft – Warum Talent gnadenlos überschätzt wird.
Econ Verlag, Berlin, 7. Auflage 2013,
220, Seiten, € 19,95, CHF 27.90
Dylan Evans: Risikointelligenz – Wie
wir richtige Entscheidungen treffen.
Droemer Verlag, München 2013, 315
Seiten, € 19,90, CHF 32.90
Franz Petermann/Dieter Vaitl (Hrsg.):
Entspannungsverfahren – Das Praxishandbuch. Beltz Verlag, Weinheim,
4., vollständig überarbeitete Auflage
2009, 504 Seiten, € 49,95,
CHF 62.10
6/2013
flash
«In der Anstrengung auch das Erfüllende sehen …», Sportpsychologe
Prof. Hans Eberspächer
ren geben zu können und sich nicht
von Träumereien vom Weg abbringen zu lassen, kurz, sich wirklich
selbst steuern zu können, tritt als
berufliche Erfolgsvoraussetzung immer klarer und unverzichtbarer neben das fachliche Wissen und Kön-
Zwischenmenschlicher
Wettbewerb
nen.» Wobei Eberspächer dieses
Wissen und Können breiter als im
herkömmlichen Sinn fasst. Bei der
zukünftigen Beanspruchungsintensität gehört dazu unbedingt auch
die Fähigkeit, Anspannung und Entspannung als gleichwertige Komponenten von Leistungshandeln zusammenzuführen, also aus dem
Moment heraus zwischen Beschleunigungs- und Entschleunigungsmodus hin- und herschalten zu können. Was die möglichst routinierte
Beherrschung einer oder mehrerer
Entspannungsstrategien verlange.
«Wer die beherrscht, weil bewusst
trainiert, erzielt über die Summe im
Tagesverlauf einen ganz entscheidenden Vorteil: Durch die Unterbrechung von emotionalen Aufschaukelungseffekten wie Ärger oder AufMQ Management und Qualität
6/2013
regung kann der Tag auf signifikant höherem Regenerationsniveau überstanden werden als im Fall
eines Untrainierten», sagt Eberspächer.
Das Vermögen, sich auf diese Weise
selbst steuern zu können, sei etwas
grundsätzlich anderes und im Wissen um die zukünftig entscheidenden Qualifikationsmerkmale etwas
viel Bedeutsameres als vieles von
dem Motivationsschnickschnack,
um den heute so ein Kult getrieben
werde. Wirklich motivieren könne
sich ein Mensch nur selbst. Motivation, so werde vielfach fälschlicherweise angenommen, sei reaktiv und
nicht selbst initiativ. Geglaubt werde, man könne andere motivieren.
Doch genau genommen sei das
nicht möglich. «Man kann nur andere dazu anregen, sich selbst zu
motivieren. Motivation setzt immer
das Engagement, die Eigenleistung
des zu Motivierenden voraus.»
Arbeit als zentraler Wert
Die Konsequenz daraus heisst für
Eberspächer: «Wir müssen zurück
auf den Boden der Tatsachen und
Arbeit als zentralen Wert des Lebens
und damit auch den Anstrengungscharakter von Arbeit wieder akzeptieren. Und ebenso die enorme Zufriedenheit und Befriedigung wieder
entdecken, die sich in einem ganz
persönlichen Sinn aus gelungener
Anstrengung, aus dem Erkennen
der eigenen Leistungsfähigkeit ergibt. Und die sich daraus wiederum
ergebende Leistungsschubkraft.»
«Die suggerierte Illusion von Arbeit
als flippigem bezahltem Tun», so
Eberspächer, «verkennt vollkommen den erfüllenden Charakter von
Arbeit, aus dem nicht unwesentlich
die Kraft zu neuer Anstrengung erwächst. Wer sich von dieser Illusion
nicht löst, fügt sich selbst Schaden
zu, unnötigen, wie ich meine. Wenn
es zur Sache geht, und im globalen
Ideen- und Verdrängungswettbewerb wird es zwangsläufig in den
Unternehmen immer mehr zur Sache gehen, werden diejenigen die
Nase vorn haben, die in der Anstrengung auch das Erfüllende zu sehen
vermögen und sich zielbezogen und
ablenkungsfest, gleichzeitig aber
flexibel und in Alternativen denkend mit Freude an die Arbeit machen können!»
Bei wachsender genereller Handlungsunsicherheit, gleichzeitig aber
einem Ansturm von Anforderungen
einerseits, Wahlmöglichkeiten und
Optionen andererseits, sei die Fähigkeit, sich mit Freude in die Pflicht
zu nehmen und sich selbst zu steuern, so etwas wie der persönliche
archimedische Punkt belastbarer
Handlungsfähigkeit. Unter Qualifikationsgesichtspunkten «wird sich
dieses Vermögen mehr und mehr zu
einer beruflichen Grundanforderung entwickeln, um unter Unsicherheitsbedingungen auf einem
wie auch immer definierten Weg zur
Aufgabenerfüllung zu bleiben beziehungsweise ihn aus diversen Varianten herauszuarbeiten».
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Aus BabtecCAQ wird Babtec.Q
Nachhaltigkeit
Das Potenzial für Qualität bleibt
immens. Das Wuppertaler Softwarehaus BabtecCAQ bereitet sich
darauf vor, das Thema Qualitätsmanagement weiteren
Branchen und Ländern nahe zu bringen. Deshalb erhält
die Software einen
modifizierten Namen: Mit Release
6.4 heissen Software-Lösungen aus
dem Hause Babtec jetzt Babtec.Q.
Im Zentrum steht das Ziel der bestmöglichen Prozess-Optimierung:
Das neue Tool für Offline-Audit ermöglicht es, softwaregestützte Au-
Referenten aus Wissenschaft und
Wirtschaft referierten an der FHS
St.Gallen über nachhaltige Unternehmensentwicklung, was diese fördert und verhindert und weswegen
das Thema für alle von Bedeutung
ist. Konkrete Unternehmensbeispiele
gaben den Teilnehmenden Inputs
dazu, wie Nachhaltigkeit im Unternehmen verankert werden könne.
Dr. Kurt Weigelt, Direktor der Industrie- und Handelskammer IHK
St.Gallen-Appenzell, bemerkte, dass
nachhaltiges Verhalten nicht selbstverständlich sei, sondern man sich
dem Thema bewusst widmen müsse.
Die Referenten identifizierten die
Langfristigkeit als ein zentrales Element für das Gelingen von Nachhaltigkeit. Fehlt der lange Atem, scheitern viele Initiativen, wie Roger Herzig, Geschäftsführer der RWD Schlatter AG, ausführte. Die Bedeutung der
Nachhaltigkeit für ein Unternehmen
illustrierte eine von Dr. Richard Vögeli, Geschäftsleitungsmitglied der
BHP Brugger und Partners, präsentierte Zahl: 75 Prozent des Wertes eines Unternehmens sind heute die
sogenannten «intangibles», die immateriellen Werte. Dazu gehören Bereiche wie Reputation, soziales Engagement, Mitarbeiterinnen und Mit-
dits nun auch unabhängig vom
CAQ-System durchzuführen. Das
Bedienkonzept der neuen Erweiterung unterstützt den
Auditor bei der effizienten Durchführung
seiner Audits. Eine
einfache Synchronisierung garantiert
dabei den sicheren
Datenaustausch zwischen OfflineAudit und Babtec.Q. Dieses Prinzip
der Einfachheit ist eine der Grundeigenschaften der Babtec-Software
generell. Es spiegelt sich nun auch
im neuen Produktnamen wider.
__Info: www.babtec.de
Neue Fördergelder für KMU
Die Klimastiftung Schweiz unterstützt 18 neue Klimaschutzprojekte von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit insgesamt
850 000 Franken. Die Gelder wurden am 8. Mai gesprochen. Sie sollen gleichzeitig dem Klimaschutz
dienen und die Schweizer und
Liechtensteiner KMU stärken. Klimaschutz ist in aller Munde – und
dies nicht nur im übertragenen
Sinn. Einer der grössten Schweizer
Bonbon-Hersteller, die Firma
Hunziker, will ihre Schleckwaren,
Karamells und Hustenbonbons
künftig umweltfreundlicher herstellen. Dabei erhält die Schweizer
Hunziker: Weniger Energie
Fruchtgummiherstellung
für
Firma nun finanzielle Unterstützung von der Klimastiftung
Schweiz. Mit dieser Förderung sollen generell über die nächsten
zehn Jahre insgesamt 28 000 Tonnen CO2 weniger in die Atmosphäre gelangen. __Info: www.klimastiftung.ch
Six Sigma boomt
Six Sigma ist das weltweit wohl am
schnellsten wachsende Qualitätssicherungsverfahren. Mit ihm werden Produkte, Prozesse und Geschäftsvorgänge erfolgreich optimiert. In Deutschland gewährleisten die Quality Guidelines des
Europäischen Six Sigma Clubs
(ESSC-D) ein entsprechend hohes
Ausbildungsniveau mit einem klaren Zertifizierungsstandard für
Green Belts und Black Belts. Mehr
6
arbeiter – alles Themen der Nachhaltigkeit. Wie eine FHS-Studie von 2011
ergeben habe, so Prof. Dr. Sibylle
Olbert-Bock, Co-Leiterin des strategischen Themenfeldes Nachhaltige
Unternehmensentwicklung an der
FHS St.Gallen, existiere eine Kluft
zwischen «Schein» und «Sein»:
82 Prozent der Unternehmensleitungen bezeichnen die Nachhaltigkeit
zwar als bedeutsames Thema, aber
nur 20 Prozent hätten ein fixes Zeitkontingent für die Umsetzung derselben. Dies habe schwerwiegende
Folgen für die Chance einer tiefen
Implementierung, denn Nachhaltigkeit verlange eine Verhaltensänderung gerade dort, wo sich die Unternehmen Routinen angeeignet und
diese zudem beispielsweise in Leistungskriterien fixiert hätten. Des
Weiteren gebe es auch meist keinen
unmittelbaren Veränderungsdruck,
um die eigenen Managementkonzepte zu hinterfragen und deren Auswirkung auf Nachhaltigkeit zu evaluieren. Eine weitere Problematik für
eine ganzheitliche Umsetzung liege
darin, dass nur bei 24 Prozent der
Befragten eine konkrete Vorstellung
davon bestehe, wie sie Nachhaltigkeit für ihr Unternehmen auslegen.
__Info: www.fhsg.ch
Podiumsdiskussion zur Nachhaltigkeit
als 1000 Experten wurden mittlerweile nach den Qualitätsrichtlinien des ESSC-D ausgebildet. Im
Rahmen einer Standardisierungsoffensive hatte der ESSC-D systematische Schulungsinhalte erarbeitet und eindeutige Zertifizierungskriterien geschaffen. Dies
soll zur Vergleichbarkeit von Weiterbildungsangeboten beitragen.
__Info: www.sixsigmaclub.de
Schweizer Social-Media-Ranking
Zum ersten Mal zeigt ein Ranking
in Echtzeit auf, wie die einzelnen
Schweizer Kantons- und Stadtverwaltungen Social Media einsetzen.
Das Ranking visualisiert, dass einige Kantone und Städte Soziale Medien erfolgreich im Dialog mit der
Bevölkerung einsetzen. Dennoch
gibt es bei vielen Verwaltungen
noch Potenzial. Die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich hat
das Bedürfnis nach ausgebildeten
Social-Media-Behörden erkannt
und bietet ab Mai den ersten Fokus-Kurs «Social-Media für Städte
und Gemeinden» der Schweiz an.
__Info: www.fh-hwz.ch
6/2013
SZENE
SAS Forum – Business Analytics
Solothurn punktet
Schweizer Unternehmen kommen
nicht mehr um das Thema Big Data
und die Analyse dieser Datenberge
herum. Deshalb wird Big Data Analytics zunehmend zu einem entscheidenden Faktor für eine nachhaltige Geschäftsstrategie, für
Grosskonzerne ebenso wie für Mittelständler. Zu diesem Schluss kamen Referenten wie Teilnehmer am
SAS Forum Schweiz – der grössten
Konferenz für Business Analytics in
der Schweiz. SAS, einer der grössten Softwarehersteller der Welt, veranstaltete das Forum bereits zum
fünften Mal. Rund 330 Teilnehmer
kamen am 7. Mai ins Kongresszentrum Trafo in Baden und dokumentierten damit, welch enormes Potenzial in Business Analytics steckt.
Gastredner war Prof. Dr. Ing. Norbert Gronau, Spezialist für betriebliches Wissensmanagement. Prof.
Gronau sieht die Wirtschaft auf
dem Weg zu analytischen Organisationen: «Die Notwendigkeit von
Analytics wird in allen Branchen
und auf allen Ebenen erkannt, allein die Nutzung ist noch ausbaufähig. 70 Prozent der Unternehmen
haben keinen Zugriff auf ihre Unternehmensdaten. Löbliche Ausnahme sind Banken und Versicherungen.» Dr. Patric Märki, Country
Manager von SAS Schweiz, konkretisiert für die Schweiz: «Der Markt
Anlässlich der Generalversammlung der Solothurner Handelskammer (SOHK) am 16. Mai betonte
ihr Präsident Hans Kuhn, dass sich
trotz des starken Frankens, der
Untersicherheiten auf den Finanzmärkten und der Schuldenkrise in
Europa der Wirtschaftsstandort
Solothurn beachtlich schlage. So
lag beispielsweise die Arbeitslosenquote im Kanton Solothurn
2012 mit durchschnittlich 2,4 Prozent tiefer als der nationale Durchschnitt und könne im internationalen Vergleich gar als Weltklasse
bezeichnet werden. Kuhn machte
aber klar, dass sich der Kanton laufend weitentwickeln und verbessern müsse, um seine komfortable
Lage zumindest zu verteidigen. Vor
allem seien Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitskräfte in den
Unternehmen von grundlegender
Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Die Aus- und Weiter-
SAS Forum Schweiz 2013
ist noch zu oft mit Rückblicken beschäftigt», so Märki. «Die Wertschöpfung liegt aber in der nach
vorne gewandten Steuerung, also
bei Forecasting, Optimierung. Dafür brauchen wir angesichts von
Big Data hochleistungsfähige Lösungen. Sie stehen heute zur Verfügung.» Im Rahmen der Veranstaltung überreichte Märki auch den
diesjährigen SAS Innovation Award.
Preisträger 2013 ist die Swisscom
AG. Der Telekommunikationskonzern hat sich speziell im Bereich
Analyse und Mining von unstrukturierten Daten eine Vorreiterstellung
erarbeitet. Am Rande der Veranstaltung wurde bekanntgegeben, dass
SAS vom Great Place to Work Institute für mittlere Unternehmen zum
besten Arbeitgeber der Schweiz
2013 ernannt worden ist.
__Info: www.sas.com
Schweizer Frachtbörse
Mit der fortschreitenden «Just in Time»-Philosophie müssen Transportunternehmen, ob in der Luft-, See-, Schienen- oder Strassenfracht, eine immer grössere Leistungsbereitschaft erbringen, um die Lieferfähigkeit ihrer
Auftraggeber sicherzustellen. Zugleich verfolgen die Auftraggeber eine laufende Reduktion ihrer Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten, welche
zu einer maximalen Wirtschaftlichkeit führt. Viele Kernstrecken werden
heute nicht optimal ausgelastet und viele Transporteure nehmen in ihrem
Streben nach neuen Kunden auch Umwege in Kauf. Hier kommt die
Schweizer Frachtbörse «transportplattform.ch» als Allokationsfunktion ins
Spiel. Auftraggeber können ihre Transportkosten mit diesem Instrument
optimieren, da sie durch eine Ausschreibung eine Auswahl an Transportangeboten erhalten, die die gefragte Strecke im Zeitraum des Auftrags bedienen. Weil die Transporteure durch die zusätzliche Fracht ihre Auslastung
optimieren, erhält der Auftraggeber im Gegenzug einen besseren Preis.
__Info: www.transportplattform.ch
6/2013
bildung und das Abwenden des
Fachkräftemangels werden damit
zu entscheidenden Faktoren. Gerade in der Aus- und Weiterbildung
setzt die Solothurner Handelskammer starke Akzente. Mit dem Projekt «TalentMatch» wurde ein effizientes Rekrutierungs-Tool für
Fachkräfte auf die Beine gestellt.
Weitere Lösungsansätze zum Abwenden des Fachkräftemangels
werden entwickelt. Mit der Gründung der «SOHK Praxis-Akademie»
wurde ein Meilenstein für die Solothurner Weiterbildungslandschaft gesetzt. Dieses Bildungsangebot ist konsequent auf praktische KMU-Bedürfnisse zugeschnitten: «Damit bieten wir den
Unternehmen echten Wissensmehrwert und tragen zur Stärkung
der Solothurner Wirtschaft bei», so
Hans Kuhn.
__Info: www.sohk.ch
Wie innovativ ist Ihr Unternehmen?
Das RKW Rationalisierungs- und
Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V startet ab
sofort ein Online-Portal zum
Thema Innovation für kleine und
mittlere Unternehmen. Das neue
Innova-tionsportal zeigt Mittelständlern, wo sie stehen und wie
es weiter-gehen kann – kostenfrei.
Wie können Unternehmen ihr
Innovationsmanagement
verbessern, nachhaltig ihre
Produktivität steigern und effizienter mit ihren Ressourcen
umgehen? Die auf der Website
www.rkw-innovationsportal.de
vorgestellten Veranstaltungen, Publikationen, Praxisbeispiele und
Videos geben Antworten auf diese
Fragen. Zusätzlich verrät der interaktive RKW Inno-Check, wo sich
im Unternehmen noch Innovationspotenziale verbergen. Und für
Mittelständler, die es ganz genau
wissen möchten, sind die Innovationsexperten des RKW natürlich
auch über die Website erreichbar.
Zusätzlich wird das RKW Kompetenzzentrum das Portal ab Sommer 2013 mit einem InnovationsBlog flankieren, um tagesaktuelle
Inhalte zum Thema dialogorientiert aufzubereiten.
__Info:
www.rkw-kompetenzzentrum.de
7
BUSINESS EXCELLENCE
Weshalb das Tun im Zentrum steht
len. Die Zukunft mit ihren derzeitigen Herausforderungen ist gar
nicht richtig im Bewusstsein, und
wenn sie doch einmal aufblitzt,
wird sie keinesfalls nüchtern mit
allen ihren Problemen angeschaut,
sondern mit erzwungenem Optimismus, so etwa in der Art: «Wir
müssen doch mit vollem Herzen an
unser angestammtes Business
glauben, oder? Sonst könnten wir
gleich zumachen!»
Kunst der Innovation
Von Hans-Henning Herzog
Ideen finden, bewerten, finanzieren und umsetzen, das sind die Themen aller Lehrbücher rund
um Innovation. «Personenkeimfrei» geht es dabei
zu, meint Professor Gunter Dueck, bis 2011 Cheftechnologe bei IBM, und fragt, welche Barrieren
eine Innovation im Unternehmen überwinden
muss. Im MQ-Interview erläutert er, worauf es bei
Innovationen tatsächlich ankommt.
Herr Professor Dueck, Sie haben
25 Jahre bei IBM versucht, immer
mal etwas Neues auf die Beine zu
stellen. Geht das in einem Konzern
so einfach?
zept zu kaufen, also eine Art Investment, und dann nach der Idee das
neue Gericht zu kochen. Das ist
dann die Realisierung. Ob der
Mensch mit der Idee überhaupt gut
Ja, doch – es geht! Ich hatte einige
Lehrjahre oder Ehrenrunden, die
hätte man mit IntrapreneuringTraining sicher kürzer gestalten
können.
Innovationsmanagement greift zu kurz
Intrapreneure gelten als «Angestellten-Unternehmer», die kreativ
zur Sache gehen …
Ja, aber das muss trainiert werden!
Innovatoren müssen nicht nur unternehmerisch sein dürfen, wie immer laut gefordert wird, sondern
sie müssen auch dazu fähig sein
und Talent haben. Das wird oft vergessen.
Innovationsmanagement hilft dabei?
Innovationsmanagement «erlaubt»
ja nur, etwas zu unternehmen, und
dann verlangt es ganz banal-naiv
den vollen Erfolg der Anstrengungen. Innovationsmanagement gestattet quasi einem Menschen, der
die Idee zu einem neuen Kochrezept hat, die Zutaten zu diesem Re8
kochen kann, interessiert Innovationsmanagement in der Regel
nicht.
Permanenter Wandel wird als Erfolgsfaktor für Unternehmen propagiert. Trotzdem, sagen Sie, geht
nichts wirklich Neues voran …
Innovation hat etwas mit zuversichtlichem Willen zu tun. Man
geht freudig und tatkräftig in die
Zukunft. Später begreifen die anderen Unternehmen, wohin die
Reise geht. Sie müssen jetzt nachziehen. Das ist zu diesem Zeitpunkt
kein Spass mehr. Ich sage immer:
Innovation ist wie Wollen, Wandel
ist wie Müssen. Wandel ist von den
Verhältnissen erzwungene Innovation, eine Reaktion auf beginnende
darwinsche Auslese. Wenn zum
Beispiel früher eine Eiszeit kam,
besorgten sich die ersten Menschen Tierfelle. Andere warteten,
bis sie halb erfroren waren, und
schauten dann nach Tierfellen,
aber es gab kaum noch welche …
Können Sie die wichtigsten Haltungen nennen, mit denen Innnovationen verhindert werden?
Innovationen werden ja nicht direkt verhindert, sie scheitern meist
daran, dass sie wie normales bekanntes Tagesgeschäft gemanagt
werden sollen. Da hat man Absatzschätzungen, Kostensätze und Gewinnvorstellungen. Alles ist mehr
oder weniger genau bekannt, es
gibt Regeln und Abläufe. Innovationen suchen erst nach ihrer endgültigen Form, man muss probieren und immer wieder verändern,
je nachdem, was die ersten Interessenten und später Kunden sagen.
Diese unternehmerische Vorgehensweise ist dem Verwalten des
Tagesgeschäfts ganz und gar fremd
und sogar «verdächtig» oder unangebracht. Weil das so ist, sind alle
Manager gut im Tagesgeschäftsmanagement und fast keiner als Unternehmer.
Das heisst, man tritt lieber auf der
Stelle …?
Hinzu kommt, dass Manager «Erfolg» sehen, wenn das Tagesgeschäft brummt. Dass Banken ins
Internet verschwinden, Autoproduzenten bei allgemeinem CarSharing fast zumachen können etc.
ist nicht Gegenstand des Tageshorizontes und der Gehaltstabel-
Sie bezeichnen Innovationen als
«echtes Hindernisrennen». Warum tun sich alle so schwer damit?
Es wird nicht als Hindernisrennen
gesehen! Die Erfinder erwarten
eher rote Teppiche. Wenn man Profi ist, weiss man ja, was alles getan
werden muss und wo die Hinder-
Eine Innovation
muss begeistern
nisse liegen. Neulinge reagieren bei
Hindernissen eher paranoid, so, als
wären die Hindernisse für sie persönlich erfunden: Keiner gibt Geld,
keiner will Risiko, es lässt sich nicht
verkaufen, alle mäkeln! Eine Innovation muss eben begeistern, dann
tun sich auch Türen von selbst auf.
Warum sollte man das, womit man
jahrelang erfolgreich war, durch
eine neue Idee infrage stellen?
Ich bin mir nicht sicher, dass die
Innovationsträgheit daraus entsteht. Mehr so: Das Neue muss
klein angefangen werden, so wie
wenn man mit 60 noch einmal ein
Baby bekommt oder einen Walnussbaum pflanzt – der Ertrag
kommt viel später. Dazu kommt,
dass das Neue einfach neue Fähigkeiten verlangt, die man erwerben
müsste. Meist scheut man sich vor
der Erkenntnis, dass diese neuen
Fähigkeiten nicht da sind, auch
weil man fühlt, dass man für das
Neue wahrscheinlich oder vielleicht kein Talent hat.
6/2013
Bild: Michael Herdlein
BUSINESS EXCELLENCE
fach nur Fertigkeiten haben. Eine
gute Komposition allein garantiert
noch keine virtuose Aufführung,
ein geniales Rezept noch kein Festessen. Das ist eigentlich jedem klar,
aber bei Innovationen glauben die
meisten, dass eine gute Idee schon
die halbe Miete ist. Sie denken:
«Ich habe die Idee, jetzt werde ich
noch schnell Unternehmer.» Vielleicht ist eine gute Komposition
wirklich schon eine halbe Miete,
aber das Erlernen des Geigenspiels
oder des Unternehmerseins dauert
ein paar Jahre … Dieses Quartal
wird es nichts mehr damit.
Kann die agile Softwareentwicklung zum Vorbild für Innovationen
in Unternehmen werden?
«Innovation ist etwas anderes als das Tagesgeschäft…», Prof. Gunter Dueck
Das tönt ja nicht gerade optimistisch …
Nehmen Sie so etwas Einfaches wie
einen Englischlehrer von 1970 –
der lehrte Englisch und konnte es
nicht – das merkt heute jedes Kind,
weil es Englisch an jeder Ecke mitbekommt. Jetzt muss der Englischlehrer wirklich selbst die Sprache
mündlich beherrschen – schon allein dies ist schwer. Denken Sie das
einmal in solchen Mikroumgebungen durch, dann spüren Sie, wie
schwer es für grosse Unternehmen
sein muss, in einem neuen Gebiet
ohne Erfahrung und die nötigen
Fähigkeiten wieder freudig unter
brennendem Ehrgeiz Grundsteine
zu setzen.
Jede Neuerung braucht einen Businessplan. Sie vergleichen den mit
einem Kochrezept, bei dem der
Schreiber keine Vorstellung vom
Kochen hat …
Weil die Erfinder nur erfunden haben, aber fast nie Unternehmer
sind, zwingt man sie, ihre Lage wenigstens einmal theoretisch zu
überdenken. Dieser Besinnungsaufsatz ist dann der Business Case.
Für Profis fühlen sich Business Cases eher wie Zwangsjacken an. StelMQ Management und Qualität
6/2013
len Sie sich vor, ein Fünf-SterneKoch hat eine Wahnsinnsrezeptidee und Sie zwingen ihn aufzuschreiben, wie er das dann Schritt
für Schritt kocht – mit Zeitplan und
Kosten! Und danach muss er die
erfolgreiche Erledigung jedes
Kochschrittes dokumentieren!
Lernen, experimentieren und probieren: Innovatoren wird damit das
Erstklassige Entrepreneure
Leben in Unternehmen schwer gemacht. Woran liegt es?
Na, eben daran, dass normales Management Schritt für Schritt die Arbeit vorgibt und vorher die Kosten
und die Resultate plant und festlegt. Experimentelles Herantasten
an das, was der Kunde später kaufen wird, ist nicht wirklich planbar,
also auch nicht klassisch zu managen. Beim Management ist es sehr
wichtig, einen guten Plan zu haben, bei Innovation braucht man
einen erstklassigen Entrepreneur.
Steve Jobs galt als Innovator par
excellence. Was hat Apple anders
gemacht?
Steve Jobs ist so ein Entrepreneur
gewesen, mit festen Überzeugungen und hartem Durchsetzungswillen. Er wird nun vergöttert, weil
er Apple zum wertvollsten Unternehmen werden liess. Man sieht
aber, dass sich auch Apple wieder
«häuten» muss, weil nun Samsung
im Verein mit Google am «Internet
der Dinge» arbeitet, während Apple vielleicht zu sehr die Macht im
rein Digitalen anstrebt. Samsung
wird das Android-System bald in
alle Haushaltsgeräte einbauen …
Auf dieser Baustelle ist Apple nicht.
Die wirkliche Bewährungsprobe
hat ein Unternehmen, wenn es
sich neu erfinden muss. Das ist die
Kunst! Apples Aktienkurs wetterleuchtet ja schon.
Welche Talente und Fertigkeiten
müssen Innovatoren mitbringen?
Das werde ich so oft gefragt! Gegenfrage: Welche Fertigkeiten muss
ein Geigenstar oder ein Fünf-Sterne-Koch haben? Ich will sagen: Die
benötigten Fertigkeiten sind an
sich ja klar. Das Problem ist, das
man echt gut sein muss, nicht ein-
Agile Softwareentwicklung ist eine
Methode für Spitzenkönner. Verstehen Sie? Wieder das gleiche Problem. Die meisten Leute glauben,
man müsse nur die «agile Methode» benutzen, und schon sei der
Erfolg garantiert. Sie glauben also
in unserem vorigen «Geigenkontext», dass sie allein schon dann
wundervolle Geigensoli spielen
könnten, wenn sie eine Stradivari
hätten. Dass sie ausserdem Spitzenkönner sein müssen, wollen sie
nicht hören. Bei Innovationen aber
geht es eigentlich nur um Spitzenkönner. Und dann ist die «agile Methode» wirklich angebracht.
Etwas Neues kann sich oft nur
durchsetzen, wenn es zur eingefahrenen Strategie und Struktur
passt und möglichst wenig Ärger
bringt …
Ja, klar! Ein guter Innovator sollte
das Talent haben, sich in die Strukturen eines Unternehmens einzufühlen zu können und es irgendwie
hinzubekommen, dass es doch
passt, obwohl es nicht passt. Da
fällt mir ein guter Schachzug ein:
Sie fordern öffentlich den obersten
Chef auf, Sie verdammt noch mal
«machen zu lassen», und Sie würden einen Kasten Champagner
wetten, dass Sie allein das Unternehmen erneuern. Oft lächeln die
Chefs und sagen dann: «Okay, die
9
Das Magazin für KMU
Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus
dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für
Entscheidungsträger.
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Dossier – KMU-Office: Bürowelten,
mal ökologisch, mal wohnlich
schwerpunkt – Wenn Veränderungen
an Machtspielen scheitern
Bild: sämy
Beilage
Blaser
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Studie KM
nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU?
Marketing – Umgang mit Kunden
nach dem Zwiebelmodell
fit iM Job – Wie man als
«Schreibtisch-Täter» nicht einrostet
Bild: Linda
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Menschen –
Martin und Daniel Spring: In ihrem
Unternehmen geht es hart auf hart
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BUSINESS EXCELLENCE
Wette gilt, ich sehe es mir an.» Bei
dieser «Methode» muss man keinen Business Case schreiben, der
ist ja durch die Wette ersetzt … Ich
weiss, es klingt jetzt abenteuerlich,
aber bei manchen Kraftmenschchefs geht das. Warum aber? Weil es
für Innovationen Mut braucht, der
ist selten. Wer Mut hat und Durchsetzungsstärke zeigt, dem wird
nicht wirklich viel in den Weg gelegt. Wenn man jemanden machen
lässt, muss man es ihm doch zutrauen! Das ist wichtiger als Zahlenjonglieren und Marktzahlen.
Kann man Innovation, die mit viel
Unsicherheit verbunden ist, «planen», «steuern» und unter Kontrolle halten?
Glaube ich nicht! Man kann insbesondere nicht planen, wann eine
Innovation
den
Durchbruch
schafft. Oft ist eine Idee viel zu früh
dran – ach, meistens ist sie zu früh.
Denken Sie an den Tablet Computer «Newton» von Apple vor langer
Zeit. Den wollte dann doch keiner,
weil die Batterien zu schwach wa-
ren, die Speicher zu klein, der Bildschirm zu dunkel, wenn man auf
der Parkbank sass – und da gab es
noch kein Funkinternet etc., etc.
Der Newton-PDA kam 1993 und
wurde 1998 von Steve Jobs eingestellt. Aber die Strukturen veränderten sich damals, die Batterien
und das Netz. Und siehe da: Plötzlich wollen es alle, das iPad …
Passiert so etwas oft?
Ja, ganz oft. Gute Innovatoren bekommen ein Gefühl, wann es soweit ist, die meisten träumen zu
früh. Pläne helfen da nicht, man
muss probieren und die Resonanz
der Kunden fühlen. Ich will jetzt
nicht sagen, dass man gar keinen
Plan braucht! Klar muss man einen
haben, und zwar in dem Sinne,
dass man sehr gut weiss, was man
tut. Ein Plan soll einem selbst zeigen, dass man an alles gedacht hat,
er muss andere überzeugen, dass
es geht und ihre Mithilfe wert ist.
Man muss in allen Lagen ausstrahlen können, dass man es schafft.
Das geht nicht ohne Plan.
Also eher eine Handlungsanleitung, wie man bei der Innovation
vorgehen will?
Ja, aber heute wird unter Plan ein
extrem detailliertes Durchführungsrezept verstanden, das gnadenlos angewandt wird, egal was
passiert. Die Controller steuern ja
gar nicht, sie überwachen die Ausführung und schimpfen bei Abweichungen. Das kann man tun, wenn
es Rezepte gibt, also im Tagesgeschäft, sonst aber nicht. Sie sehen
ja, was mit Plänen bei Stuttgart 21
oder der Elbphilharmonie in Hamburg geschieht … Es ist eine Kunst
für sich, etwas beim ersten Mal
gleich richtig zu machen.
Worin unterscheidet sich die Arbeit an und mit Innovationen von
der sonstigen, normalen Arbeit?
Innovation ist
«Metaarbeit»
Normale Mitarbeiter arbeiten nach
Rezept ab. Vorgang für Vorgang,
Kunde für Kunde. Innovation erschafft diese Rezepte neu. Innovation ist eine Art «Metaarbeit», wie
auch jedes «Change Management».
Arbeit ist Erledigung in einem festen System der Arbeit. Change und
Innovation arbeiten an (nicht: in)
einem neuen System, mal evolutiv,
mal radikal zerstörerisch oder disruptiv.
Und worin besteht der Unterschied?
Man muss echt gut sein, nicht einfach nur Fertigkeiten haben …
6/2013
Ein bisschen Evolution können wir
alle verkraften, aber wirklich nicht
zu viel – bei etwas grösserer Veränderung fängt schon die echte
«Metaarbeit» an. Im Management
sind sich alle einig, dass Change
Management die anspruchsvollste
aller Disziplinen ist. Und vor dieser
Tatsache stehe ich staunend: Ist
nicht die nicht-evolutive Innovation viel schwieriger als «bloss»
Change? Bei «Change» kenne ich
doch vorher das Ergebnis – bei In-
Das Buch zum Thema
Ideen liegen quasi überall herum, sie
sind nicht entscheidend. Wichtig ist, ob
und wie sie zum Durchbruch kommen.
Gunter Dueck war zunächst Mathematik-Professor an einer Universität und
danach 25 Jahre Cheftechnologe bei
IBM. Dort erhielt er als Querdenker
den Spitznamen «Wild Duck». Er kennt
sich aus mit den Barrieren, die sich typischerweise grösseren Innovationen
in den Weg stellten. Ausführlich, fundiert und witzig beschreibt er das «echte Hindernisrennen» von Innovationen.
Dabei bietet Dueck kein Lehrbuch mit
Rezepten aller Art. Davon gibt es genug. Aber er stellt das Rüstzeug vor,
um klar zu machen, was wirklich professionelle Innovationsarbeit ausmacht. Dabei stellt er klar: «Die allgemeine Lust am Neuen» ist das A und O
jeder kreativen Organisation. Dueck
entwickelt das Konzept einer agilen Innovation, die in die DNA des Unternehmens integriert ist. Sein Buch ist ein
leidenschaftliches Plädoyer gegen herkömmliches Ideenmanagement und für
wildes Denken.
__Das Neue und seine Feinde. Wie
Ideen verhindert werden und wie sie
sich trotzdem durchsetzen. Gunter
Dueck, Campus Verlag Frankfurt 2013,
282 Seiten, Hardcover gebunden, inklusive E-Book, ISDN 978-3-59339717-7, CHF 35.90, Euro 24.99
novation nur so ungefähr. Warum
wird die Profession des Innovators
so gnadenlos unterschätzt? Ja, und
weil das so ist, hagelt es Misserfolge. Nicht nur, weil Innovation
schwierig ist – sondern weil nicht
verstanden wird, wie schwierig sie
ist.
Herr Professor Dueck, vielen Dank
für das Gespräch.
11
BUSINESS EXCELLENCE
Potenziale für radikale Innovation
rer wissenschaftlichen Forschung
herausgefunden hat: Leidenschaft
kann bis zu einem gewissen Grade
den Mangel an Wissen und Kreativität wettmachen. Beim Innovation Scouting kommt es daher darauf an, genau die Mitarbeiter, die
sprichwörtlich für eine Sache brennen, zu identifizieren und aktiv in
den Innovationsprozess einzubinden: die sogenannten Intrapreneure.
Internal Innovation Scouting
Von Carsten Deckert
In Zeiten zunehmender Marktdynamik und kürzer werdender Innovationszyklen fragen sich viele
Unternehmen: Wie können wir das kreative Potenzial unserer eigenen Mitarbeiter besser nutzen?
Denn es gibt sie in jeder Organisation: Leute, die
das radikal Neue nicht nur denken, sondern auch
umsetzen wollen.
U
m das kreative Potenzial der
Mitarbeiter im Unternehmen
zu nutzen, wird von Unternehmen gerne das Betriebliche
Vorschlagswesen (BVW) genutzt.
Generell ist das BVW ein eher reaktives Instrument, das Ideen im
Unternehmen aufzuspüren versucht und dabei auf extrinsische
Motivation, also auf äussere Anreize wie zum Beispiel Belohnungen, setzt. Es ist im Wesentlichen
für das Aufspüren inkrementeller,
also kleinschrittiger Verbesserungen geeignet und daher eher im
Bereich von Produktion und Qualitätsmanagement als im Bereich
Forschung und Entwicklung angesiedelt. Das betriebliche Vorschlagswesen wird aber auch
schnell zum «Vorschlagsverhinderungswesen», wenn beispielsweise
die Bearbeitungszeiten zu lang
sind oder die Vergütung unklar ist.
Dr. Carsten Deckert, Professor für Logistik
und Supply Chain Management an der Cologne
Business School (CBS), Hardefuststrasse 1,
D-50677 Köln, T +49 (0) 221 931809-661,
[email protected], www.cbs-edu.de
12
Intern auf die Suche gehen
Für das Aufspüren radikaler Neuerungen bedarf es eines anderen
Ansatzes, der in diesem Artikel als
«Internal Innovation Scouting» bezeichnet wird. Der Scouting-Ansatz setzt im Gegensatz zum BVW
auf das Aufspüren von sogenannten Intrapreneuren, die aus intrinsischer Motivation oder aus inne-
Wie bei einem
guten Eintopf
rem Antrieb heraus an einem Thema arbeiten. Dieser aktive Ansatz
versucht, über Vernetzung und
Förderung dieser Intrapreneure radikalere Ideen für das Unternehmen aufzuspüren. Er ist komplementär zum externen Innovation
Scouting zu verstehen, das auf Basis von Trends nach neuen Innovationsstossrichtungen oder im Rahmen von Open Innovation nach
neuen Technologien und Innovationen ausserhalb des Unternehmens sucht.
Intrapreneure aufspüren
Schlummerndes Potenzial
Die amerikanische KreativitätsForscherin Teresa M. Amabile sagt:
«Kreativ sein ist wie Eintopf kochen.» Wie bei einem wohlschmeckenden Eintopf brauche man bei
der Kreativität drei Zutaten:
Die Grundzutat, das Fleisch oder
Gemüse beim Eintopf, ist das Fachwissen: Wer auf einem bestimmten
Gebiet nichts weiss, kann auch
nichts Kreatives leisten.
Die Gewürze oder Kräuter, die
den Geschmack der Grundzutat
erst so richtig zur Geltung bringen,
sind die kreativen Denkfertigkeiten, durch die aus dem vorhandenen Fachwissen neue Ideen erzeugt werden: Ohne die nötige
geistige Flexibilität bleibt alles bei
der alten Routine und es entsteht
nichts Neues.
Das Feuer unter dem Suppentopf schliesslich ist die Leidenschaft bzw. intrinsische Motivation
für eine Sache: Man kann nicht
kreativ sein, wenn man eine Sache
nicht gerne tut.
Der Begriff «Intrapreneur» wurde
bereits in den 80er-Jahren von Gifford Pinchot ersonnen (siehe Kasten). Er beschreibt damit Mitarbei-
Der Motor
Leidenschaft
ter eines Unternehmens, die sich
im Unternehmen wie Entrepreneure verhalten, also unternehmerisch agieren, anstatt auf Anweisungen zu warten. Auf eine kurze
Formel gebracht, sind Intrapreneure «Dreamers who do». Der Begriff «Dreamers» betont dabei, dass
sie die Vision von einer besseren
Zukunft in sich tragen. Intrapreneure sind daher lösungsorientiert,
in Sachfragen wenig kompromissbereit und offen und direkt in der
Ansprache von Problemen.
Heute würde man solch unbequeme Zeitgenossen vielleicht mit
dem Begriff «Querdenker» bezeichnen. Dies allein ist aber nicht ausreichend, da ihre Leistung ansons-
Diese Erkenntnisse mögen nicht
besonders neu sein. Erstaunlich ist
aber, was Teresa M. Amabile in ih-
Intrapreneure
Grafik 1
«Dreamers who do»
Intrapreneure sind
Intrapreneure
– lösungsorientiert
– in Sachfragen wenig
kompromissbereit
– offen und direkt in der Ansprache
von Problemen
– handeln oft ohne Erlaubnis
– überschreiten dabei fachliche und
funktionelle Grenzen und
– haben oft Ärger wegen ihres Tuns,
nicht wegen ihres Nichtstuns
+
6/2013
BUSINESS EXCELLENCE
ten nicht über Tagträume und Luftschlösser oder im schlimmsten Fall
über destruktives Genörgel hinausginge. Durch das Verb «to do» im
angeschlossenen Nebensatz wird
angedeutet, dass sich Intrapreneure darüber hinaus auch durch Aktion hervortun: Intrapreneure handeln oft ohne Erlaubnis, überschreiten dabei fachliche und
funktionale Grenzen und bekommen daher Ärger wegen ihres Tuns,
nicht wegen ihres Nichtstuns. Sie
sind also Menschen, die lieber um
Verzeihung bitten als um Erlaubnis. Dadurch grenzen sie sich von
Mitarbeitern ab, die einfach nur
«faul» sind, da diese den Ärger wegen ihres Nichtstuns bekommen.
(Grafik 1)
Akteure gezielt fördern
Die beschriebenen Eigenschaften
helfen beim Aufspüren von Intrapreneuren. Und die im Unternehmen aufgespürten Intrapreneure sollten anschliessend gefördert werden. Dies kann zum einen
durch gezielte persönliche Weiterentwicklung geschehen, etwa
Coaching und Feedback für ihre
Ideen oder Training in Workshops
und Seminaren, um ihnen weiteres
Rüstzeug, zum Beispiel «Wie erstelle ich einen Business-Plan?», für
ihre Intrapreneurs-Tätigkeit zu
vermitteln. Zum anderen kann
man Intrapreneure durch Vernetzung und Erfahrungsaustausch
fördern. Denkbar ist hier, den Kontakt zu internen Sponsoren und
externen Facilitators aufzubauen
oder eine Community of Practice
für Intrapreneure zu gründen. Ausserdem sollte man Intrapreneuren
Anerkennung zollen, um eine entsprechende Innovationskultur im
Anerkennung
zollen
Unternehmen zu etablieren. Dies
sollte nicht nur Anerkennung für
erfolgreiche Vorhaben beinhalten,
sondern ebenfalls Anerkennung
für mutige, aber misslungene Versuche, etwa einen «Dared to try»Award. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter auf Nummer sicher gehen und sich keinen
grossen Herausforderungen mehr
stellen.
Führung in kreativen
Unternehmen
In ihrem Artikel «The Bias Against
Creativity: Why People Desire But
Reject Creative Ideas» zeigen die
amerikanischen Forscher Jennifer
S. Mueller, Shimul Melwani und
Jack A. Goncalo in zwei Experimenten, dass Menschen eine implizite
Abneigung gegen Kreativität haben, obwohl sie sich explizit dazu
bekennen. Sie führen diese Abneigung auf die der kreativen Idee zugrundeliegende Unsicherheit zurück.
Die Forscher ziehen aus diesem Ergebnis folgendes Fazit: Wenn Indi-
Führungsprinzipien
Grafik 2
Stringente
Ausrichtung
Fördernde
Anregung
Führen durch
Nichteinmischen
Offene
Kommunikationskanäle
Ungehinderte
Eigeninitiative
6/2013
viduen eine implizite Abneigung
gegen Kreativität haben, dann
kann man davon ausgehen, dass
Organisationen diese auch aufweisen, auch wenn sie explizit anderes
kommunizieren. Ausserdem sollte
das Ergebnis ein Anstoss für den
Umgang mit Kreativität sein. Der
Fokus sollte von der Frage, wie man
möglichst viele neue Ideen erzeugen kann, übergehen zur Frage, wie
man Organisationen helfen kann,
Kreativität zu erkennen und zu akzeptieren.
Diese Erkenntnis bringt uns zum
zweiten Faktor des internen Innovation Scouting – neben dem Aufspüren und Fördern von Intrapreneuren –, den neuen Führungsprinzipien, die für ein kreatives
Unternehmen wichtig sind. Die
amerikanischen Wissenschaftler
Alan G. Robinson und Sam Stern
bezeichnen in ihrem Buch «Corporate Creativity» ein Unternehmen
als kreativ, wenn die Mitarbeiter
des Unternehmens etwas Neues
und potenziell Nützliches ausprobieren, ohne dass sie direkt dazu
angewiesen wurden. In Anlehnung
an die beiden Autoren kann man
folgende Führungsprinzipien herausstellen, mit denen ein Unternehmen kreativer werden kann.
Stringente Ausrichtung
Jedem Mitarbeiter müssen Unternehmensvision und Innovationsziele klar sein. Dies bedingt eine
klare Kommunikation der Innovationsziele, ein Bekenntnis der Führung zu Initiativen, die die Innovationsziele fördern, und Rechenschaft für Handlungen, die sich auf
die Innovationsziele auswirken.
Und natürlich bedingt es auch,
dass man überhaupt Innovationsziele hat.
Fördernde Anregung
Viele Innovationen verdanken ihre
Entdeckung einem glücklichen Zufall. Doch dies ist nur die eine Seite
der Gleichung. Bereits Louis Pasteur sagte: «Chance favors only the
prepared mind.» Um den glücklichen Zufall für eine Innovation zu
nutzen, bedarf es der Urteilskraft
durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Für die Kombination aus
glücklichem Zufall und Urteilskraft
prägte Horace Walpole 1754 den
Begriff «Serendipity» (nach dem
persischen Märchen «The Three
Princes of Serendip»). Ein Unternehmen kann sich das SerendipityPrinzip zunutze machen, indem es
seinen Mitarbeitern neue Anregungen verschafft und sie dann zu
ungehinderter Eigeninitiative anregt.
Ungehinderte Eigeninitiative
Kreative Freiräume ermöglichen
selbstinitiierte und inoffizielle Experimente. Wie bereits oben erwähnt, ist Leidenschaft immens
wichtig für Kreativität. Selbstinitiierte Experimente bedeuten, dass
die Mitarbeiter Dinge ausprobieren, für die sie eine Leidenschaft
spüren (intrinsische Motivation).
Ideen, die zu radikalen Innovationen führen könnten, gleichen rohen Eiern. So ein rohes Ei kann un-
Corporate
Creativity
heimlich schnell zerstört werden,
wenn es auf die harte Realität aus
bestehenden Kundenbedürfnissen, Marktdaten und Unternehmenskennzahlen trifft. Es empfiehlt sich daher, für radikal neue
Ideen einen geschützten Bereich
zu schaffen, damit sie sich erst einmal bewähren können. Inoffizielle
Experimente, die nicht unter der
Lupe des Managements stehen,
schaffen eine Art Brutkasten oder
Gewächshaus für neue Ideen – ein
«Innovation Greenhouse».
Beste Beispiele für die Umsetzung
von ungehinderter Eigeninitiative
sind die Kreativzeit, die Google seinen Mitarbeitern einräumt, um an
eigenen Projekten zu arbeiten, und
das «Skunkworks-Project» für den
ersten Apple-MacIntosh-Computer.
Offene Kommunikationskanäle
Offene Kommunikationskanäle er13
BUSINESS EXCELLENCE
füllen zwei Funktionen. Zum einen
ermöglichen sie den Wissens- und
Ideenaustausch zwischen Intrapreneuren sowie zwischen Intrapreneuren und Unternehmensexperten. Zum anderen ermöglichen
sie es, inoffizielle Experimente zum
richtigen Zeitpunkt in offizielle
F&E-Projekte umzuwandeln.
Führen durch
Nichteinmischen
Um das kreative Potenzial des eigenen Unternehmens besser zu erschliessen, ist also von Seiten des
Managements ein zeitweiliger gezielter Kontrollverlust und ein aktiver Vertrauensvorschuss an die
Mitarbeiter notwendig. Der deutsche Innovationsexperte Jens-Uwe
Meyer spricht in diesem Zusammenhang von «Katalysatorischer
Führung». In seinem Buch «Kreativ
trotz Krawatte» beschreibt er, wie
sich die Rolle des Managers wandelt: weg von der Kontrolle hin zu
einem Katalysator für neue Ideen.
Zehn Regeln für Intrapreneure
>Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.
>Arbeite solange es geht im Verborgenen – zu frühe Öffentlichkeit aktiviert das
Immunsystem des Unternehmens.
>Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können.
>Bedenke: Es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.
>Tue alles, was dein Projekt voranbringt – ohne Rücksicht auf deine
Stellenbeschreibung.
>Finde Leute, die dir helfen.
>Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den
besten zusammen.
>Wette nie auf ein Rennen, bei dem du nicht mitläufst.
>Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Wege, sie zu
erreichen.
>Halte deine Förderer in Ehren.
Vertrauen statt
Kontrolle
Ähnlich einem Katalysator in der
Chemie soll eine Führungskraft
die Reaktionsgeschwindigkeit für
Ideen erhöhen.
In seinem Buch «Der QuerdenkerFaktor» nennt der Stanford-Professor Robert I. Sutton diesen Führungsstil «Führen durch Nichteinmischen» und empfiehlt folgende
schräge Idee zur Umsetzung: «Fördern Sie die Innovationskraft Ihrer
(Quelle: Gifford Pinchot: Intrapreneuring, New York 1986)
Mitarbeiter, indem Sie sie ermuntern, ihre Vorgesetzten zu ignorieren und sich ihnen zu widersetzen.» Er bringt damit auf den
Punkt, was mit dem Begriff «Internal Innovation Scouting» beschrie-
ben wird: das Aufspüren und Fördern von Intrapreneuren und die
Freisetzung von Unternehmenskreativität durch die Umsetzung
der beschriebenen Corporate
Creativity-Prinzipien.
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6/2013
BUSINESS EXCELLENCE
Lean Management in Service-Prozessen
Wir sind doch keine Autobauer
Von Markus Dörflinger und Tomas Lanz
Was sich in der industriellen Fertigung vielfach
bewährt hat, wird immer stärker auch im Dienstleistungssektor genutzt: Die Methoden und Prinzipien von Lean Management. Dazu müssen die
verschiedenen Lean-Instrumente an die spezifischen Bedürfnisse von Dienstleistern angepasst
und stufenweise in einem Unternehmen verankert
werden.
nagement, 5S, Standardisierung,
Kanban, One Piece Flow und Kaizen – um nur einige der Wichtigsten zu nennen – werden neuerdings auch mit Erfolg in ServiceProzessen angewendet. Ein Beispiel: Die für den Automobilbau
bewährten Lean-Prinzipien sind
genauso wirksam für das effiziente
Verschwendung
im Service
Lean-Management-Methoden intensiv um. Damit sind sie nicht allein. Der aktuelle Lean-ServicesReport von Allied Consultants Eu-
Übersetzung auf die
Dienstleistungsbranche
Der Erfolg des Lean-Ansatzes besteht darin, die Kundenleistungen
und alle dafür verantwortlichen
End-to-end-Prozesse (Wertströme)
kontinuierlich auf Ineffizienzen zu
untersuchen und von diesen zu befreien. Hierzu dient die Suche nach
den 7 Verschwendungen, welche
sich in Service-Prozessen genauso
wie in Produktionsprozessen verstecken. In Service-Prozessen sind
sie in der Regel aber schlechter erkennbar und daher schwieriger zu
vermeiden. Mit folgenden beispielhaften Fragen können Sie das PoBild: fotolia.com
L
ean Management ist der weltweit erfolgreichste Ansatz für
Prozess- und Qualitätsmanagement in der industriellen Fertigung. Ausgehend von Taiichi Onos
«Toyota Production System» hat
sich ab 1950 der Ansatz auf alle
Branchen mit Produktions- und
Montageprozessen
ausgeweitet.
Zahlreiche
Operational-Excellence-Programme haben seither
bewiesen, dass sich mit einem konsequenten Einsatz von Lean Management nachhaltige Steigerungen von Qualität und Effizienz bei
gleichzeitiger Erhöhung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
erzielen lassen.
Verkaufen, Finanzieren oder Reparieren von Autos oder das Verwalten von ganzen Autoflotten. In der
Folge ist der Effizienz-Funken auf
die reine Dienstleistungs-Industrie
übergesprungen. In der Schweizer
Finanzbranche setzen beispielsweise UBS, Helsana oder die SixGroup-Standardisierung, Automatisierung und Outsourcing mit
rope (ACE) bestätigt die Aktualität
der Methode. Die über 700 befragten europäischen Dienstleistungsunternehmen haben drei Handlungsfelder als ihre grössten Herausforderungen für Effizienzgewinn angegeben:

Kundenorientierung:
Echte
Wertschöpfung für effektiv verstandene Kundenbedürfnisse

Wertstromorientierung: Ausrichten der Organisation auf End-toend-Prozesse

Kontinuierliche Verbesserung:
Permanente Optimierung als Führungsaufgabe.
Industrialisierung von
Service-Prozessen
Die populären Lean-Werkzeuge
wie Wertstromanalysen, Visual Ma-
Markus Dörflinger, Thomas Lanz; Partner bei
Abegglen Management Consultants AG Zürich,
in der Schweiz ein führendes Beratungsunternehmen für Lean Management, Market Impact
und Strategic Agility, Binzmühlestrasse 80,
CH–8050 Zürich, Thomas Lanz | Partner
T +41 (0)44 908 48 48, www.abbegglen.com,
[email protected],
[email protected]
6/2013
«Industrielle Logik» im Spital
15
BUSINESS EXCELLENCE
tenzial in Ihren Service-Prozessen
leichter abschätzen:

Überproduktion: Wie viele Worte, Zeilen oder Dokumente wandern täglich in den digitalen oder
physischen Papierkorb und an wie
vielen Meetings wird die kostbare
Zeit durch fehlende Sitzungsführung oder falsche Teilnehmer verschwendet?

Wartezeit: Wie oft warten Sie auf
Kommunikations-, Entscheidungsoder Meeting-Partner resp. auf Informationen, um Ihre Arbeit gezielt
weiterzuführen?

Bewegung: Wie oft suchen Sie Informationen, werden in konzentrierten Arbeiten unterbrochen,
müssen sich in alte Dossiers wieder
einarbeiten oder «reisen» weit zu
einem Meeting?
Wirksame
Instrumente

Überverarbeitung: Wie viele unnötige Arbeitsschritte führen Sie
aufgrund von fehlenden Formularen, Copy-Paste-Vorlagen oder
schlecht konfigurierten IT-Instrumenten aus?

Lager: Wie viele Anfragen oder
Dossiers von gestern liegen auf Ihrem Pult und wie viele Projekte
dauern länger als drei Monate, bis
der erste Nutzen für das Unternehmen sichtbar wird?

Transport: Gibt es in Ihrem Unternehmen noch Papier-Dossiers,
die als Pendenzen-Sammlung dienen, weitergereicht oder physisch
gelagert werden?

Mängel/Fehler: Wie oft wird in
Ihrem Prozess eine Rückfrage gestartet oder ein Fehler erst von einer nachfolgenden Stelle erkannt?
Team-Performance und Verhaltensnormen, um Prozesse besser
kommunizieren und führen zu
können

Nutzen von Kanban-Prinzipien,
um die Anzahl offener Tätigkeiten
zu reduzieren und Durchlaufzeiten
zu senken
Gezielte
Adaption
In Service-Prozesse
umgesetzt
Nur wenn Sie alle Fragen mit «keine» oder «nie» beantworten konnten, können Sie davon ausgehen,
dass Lean Management in Ihrer
Organisation wenig oder kein Potenzial mehr hat. Sollten Sie aber
Verschwendungen erkannt haben,
stellt sich die Frage, mit welchen
operativen Instrumenten diese
wirtschaftlich und nachhaltig bekämpft werden können. Mit leichten Anpassungen sind die in der
industriellen Fertigung bewährten
Lean-Management-Instrumente auch bei Serviceprozessen
wirksam. Zum Beispiel:

Analysieren und Optimieren von
übergreifenden End-to-end-Prozessen, um den Kundennutzen zu
erhöhen und gleichzeitig Schnittstellen, Durchlaufzeiten und Prozesszeiten zu reduzieren (Wertstromanalyse)

Visualisieren von Abläufen,

Umsetzen der 5S-Ordnungsregeln. um IT-Ablagen, Team-Mailboxen, Bürotische oder gemeinsam
genutzte Ablagen und Arbeitsflächen nachhaltig sauber, übersichtlich, einheitlich und vollständig zu
gestalten

Hinterfragen aller Sammelvorgänge und Stapelverarbeitungen
(Batch) im Unternehmen und Einführen des Flussprinzips zur Förderung von Einzelverarbeitung

Methodisches Befähigen der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
um mittels Kaizen in Qualitätsteams autonom Verbesserungen umzusetzen.
Dabei kommt bei allen Instrumenten ein wichtiges Kaizen-Prinzip
zum Einsatz: Suche nicht nach perfekten, sondern nach schnellen
und einfachen Lösungen.
Dreistufiges Vorgehen
1
Zielsetzungen
16
Sicherstellung der
stabilen Basis
Grafik 1
2
Optimierungen
durch Mitarbeitende
3
Kontinuierliche
Verbesserung
• Fundamentales Verständnis für
Ist-Zustand aufbauen
• Prozess-Kontrolle (Stabilität)
sicherstellen
• Designierte Lean-Experten
selektieren und schulen
• Ist-Zustand verbessern
• Mitarbeiter entwickeln (zur
systematischen Verbesserung)
• Internes Lean-Experten-Team
aufbauen
• DNA für kontinuierliche
Verbesserung entwickeln
• Lean Kultur und integrales LeanSystem etablieren
• Lean-Experten-Wissen in Linie
verankern
Tools
•
•
•
•
•
•
Visual-Performance-Mgmt.
Standardisierung
5S-Ordnung und Sauberkeit
Wertstromanalyse
Prozess-Management
…
•
•
•
•
•
•
Heijunka-Prozessglättung
Flussprinzip
Dojo/Cross-Training
Qualität-Teams
Kaizen-Events
…
•
•
•
•
•
•
Kaizen-Logik
Erweiterte Kompetenz-Matrix
Jidoka (First-time-right)
Six Sigma Tools
A3-Report
…
Leadership
•
•
•
•
Operations-Management
Einheitliche Ausrichtung
Standards
Performance-Management
•
•
•
•
Lean-Management
Verbesserungsorientierung
Lean Thinking im Team
Coaching
•
•
•
•
Hoshin-Kanri-Management
Streben nach Perfektion
Strategieumsetzung
PDCA
Erfolgreiche Einführung
Um die Wirkung von Lean Management bei Dienstleistern zu entfalten und den Eigenheiten des Sektors gerecht zu werden, hat sich ein
Reifegrad-Modell mit gezielter
Adaption der Lean-Instrumente
bewährt. In einem Unternehmen
können die verschiedenen Bereiche und Prozessgruppen unterschiedliche Reifegrade aufweisen
und entsprechend Instrumente
unterschiedlicher Stufen parallel
zum Einsatz kommen. (Grafik 1)
Stufe 1 – Sicherstellung der stabilen Basis: Eine Optimierung sollte
erst beginnen, wenn die grundsätzliche Kontrolle über die Geschäftsprozesse besteht und diese
ausreichend stabil sind. Bewährte
Instrumente hierzu sind Visual
Performance Management, Standardisierung, Ordnung und Sauberkeit mit 5S und Wertstromanalyse.
Stufe 2 – Optimierungen durch
Mitarbeitende: Auf der erzeugten
stabilen Basis kann der Ist-Zustand
mit Instrumenten wie Glättung der
Auslastung, Flussprinzip, DojoTrainings und Qualitätsteams systematisch verbessert werden.
Stufe 3 – Kontinuierliche Verbesserung: In der letzten Stufe werden
mit einer laufenden Verbesserung
der Prozesse die erreichten Ergebnisse sichergestellt. Kaizen-Logik,
erweiterte
Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix, First-time-right-Qualität und selektive Six-Sigma-Optimierungen haben sich hierfür bewährt.
Alle drei Stufen werden durch ein
gezieltes
Leadership-Programm
unterstützt. Die Kader werden in
den Lean-Prinzipien geschult, sodass ihre einheitliche «Verbesserungssprache» ein standardisiertes
Vorgehen bei der Optimierung unterstützt. Mit den Kadern wird eine
objektive, eng getaktete Performance-Visualisierung für die
Teams entwickelt, und Teamleiter
6/2013
BUSINESS EXCELLENCE
werden in Problemlösungswerkzeugen, Veränderungsmethoden
und Lean Thinking geschult. In der
letzten Stufe wird die Ausrichtung
aller Massnahmen auf die übergreifende Unternehmenseffizienz
sichergestellt und die kontinuierliche Verbesserung fliesst in die individuellen Ziele (MBO) aller Kader
sowie der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ein.
Erfolgsgeschichten aus der
Praxis
Zwei aktuelle Beispiele aus den Bereichen Assekuranz und Gesundheitswesen belegen den Erfolg und
die Wirksamkeit von Lean Services:
Die Herausforderungen einer bekannten Krankenversicherung bestanden darin, den Kostentrend
umzukehren, die Kundenbindung
zu steigern und den Fokus der Führungskräfte vermehrt auf das Management der operativen Leistungserbringung zu richten. Mit
einem
transparenten
Performance-Dialog und täglichen Tachometer-Visualisierungen
auf
Teamebene (Beispiel: neue Dossiers, geschlossene Dossiers, Rückstand) wurde in einem ersten
Schritt Tagfertigkeit erreicht und
die notwendige Basisstabilität in
den Abläufen sichergestellt. Darauf
aufbauend wurden die Führungskader in Lean-Methoden trainiert
und die Optimierung der wichtigsten Prozesse mittels Wertstromanalysen realisiert. Im letzten
Schritt wurde dann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert, mit regelmässigen KaizenMeetings und Blitz-Kaizen-Workshops. Die Performance des Versicherungsunternehmens verbesserte sich innert drei Jahren erheblich. Es resultierte eine Reduktion
der durchschnittlichen Bearbeitungszeit der Dossiers um 80 Prozent, ausserdem eine Steigerung
der Prozessproduktivität um 51 sowie der Mitarbeiterzufriedenheit
um 26 Prozent.
Ein Akutspital sah sich vor ähnliche Herausforderungen gestellt:
6/2013
Stabilisierung der operativen Kostensteigerungen angesichts des
Spardrucks im Gesundheitswesen,
Steigerung der Patientenzufriedenheit und Senkung der Personalfluktuation. Unter Anwendung «industrieller Logik» wurden die Patientenpfade von Ein- bis Austritt identifiziert und optimiert. Wertstromund Tätigkeitsanalysen machten
Verschwendungen sichtbar und
förderten bei den Mitarbeitenden
die Veränderungsbereitschaft. Mittels Flussprinzip und Glättung von
Auslastungsspitzen wurden Produktivitätspotenziale freigesetzt.
Schliesslich wurde das Lean-Denken und -Handeln mit Standardisierung, 5S- und Visual-Performance-Management beim Spitalpersonal verankert. Heute sorgen
spitalweit über 40 Kaizen-Teams
für die kontinuierliche Weiterverbesserung. Innert zwei Jahren
konnten unproduktive Tätigkeiten
um 30 Prozent reduziert, die direkte Arbeit am Patienten um 30 Minuten pro Tag und Pflegekraft erhöht sowie Pflegeüberstunden von
1,2 Mio. CHF p.a. eliminiert werden.
Fazit
Versicherungskunden und Patienten sehen sich zweifelsohne nicht
als Fahrzeuge auf einem Montageband. Und Dienstleister bauen definitiv keine Autos. Aber Lean Management führt auch im Dienstleistungssektor zu mehr Servicequalität, effizienterer Ressourcennutzung und höherer Produktivität
bei gleichzeitiger Reduktion der
operativen Kosten. Entscheidend
hierfür ist, dass die Lean-Instrumente an die spezifischen Bedürfnisse von Dienstleistern angepasst
werden, dass sie situationsgerecht
in mehreren Stufen eingeführt und
an-schliessend nachhaltig verankert werden – und letztlich, dass
die Veränderungen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mittelpunkt sehen und mit diesen eine
nachhaltige Effizienz kreieren.
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17
BUSINESS EXCELLENCE
Begeisterung und Tun!
bezweckt werden soll. Handelt es
sich um einen Kostencase und werden «Äpfel mit Äpfeln» verglichen
– wobei, um bei den Apfelsorten zu
bleiben, ein Boskop bei weitem
kein Gravensteiner ist. Wenn dagegen eine strategische, unternehmerische Komponente dazukommt, sind die idealen Voraussetzungen für ein nachhaltiges
Sourcing gegeben.
Nachhaltiges Sourcing
Von Martin Brander
Sourcing ist in aller Munde. Sei es bedingt durch
die erhöhten Regulierungsverschärfungen, die omnipräsenten, eindimensionalen Kostensparübungen und die mangelnden eigenen Skalen oder
durch ein gezieltes strategisches Aufbrechen der
Wertschöpfungskette entsprechend einem industrialisierten Ansatz.
H
and aufs Herz: Welche
Banquiers sind bereit, industrielle Ansätze quer durch die
gesamte Wertschöpfungskette anzuwenden oder von den Industrieerfahrungen zu lernen? Die VP
Bank sowie die Liechtensteinische
Landesbank (LLB) haben in Kooperation erfolgreiche Sourcingprojekte realisiert.
Management und Rahmenbedingungen. Ohne strategische Verankerung kann ein Sourcingthema
schnell in Schieflage geraten. Eine
weitere zentrale Startfrage: Welcher
Mehrwert
für den Kunden
Konsequent Fragen stellen
Der erste Schritt für ein erfolgreiches Sourcing startet mit dem Hinterfragen des eigenen BusinessModells. Dies beinhaltet beispielsweise die Notwendigkeit, Klarheit
darüber zu haben, welches die
wirklichen (und nicht die gewünschten)
Kernkompetenzen
und welche Bereiche auslagerungsfähig sind. Dazu sind das Big
Picture des Unternehmens sowie
die daraus abgeleiteten Strategien
unabdingbare Voraussetzungen.
Zentrale Punkte sind eindeutige
Aussagen zum möglichen Partner-
Martin Brander, Senior Program Manager, Verwaltungs- und Privat-Bank Aktiengesellschaft,
LI–9490 Vaduz, T +41 (0)79 262 83 15, [email protected]
18
Mehrwert wird dadurch für den
Endkunden realisiert – respektive
was spürt der Endkunde von der
Auslagerung? Was ist kritisch für
den Endkunden? Nichtsdestotrotz
muss die Führung Klarheit über ihre Verantwortung und die Berechenbarkeit des Sourcings haben.
Zeit, um zu reifen
Der Aufbau und die Umsetzung einer effektiven Sourcingstrategie
sowie das unermüdliche Einbeziehen sämtlicher Stakeholder benötigten vor allem eins: Zeit. Zu bedenken gilt auch, dass nicht alle
Stakeholder mit dem Thema gleich
vertraut sind und möglicherweise
andere Themen favorisieren. Dieses Momentum kann mit einer effektiven Strategie elegant ausgehe-
belt werden. Sourcing per Dekret
zu verordnen ist wenig zielführend.
Sourcing-Bestrebungen brauchen
Zeit, Freiraum und die notwendige
Reife, um im richtigen Augenblick
umstellen zu können. Erfahrungen
zeigen, dass diese Prozesse lange
reifen. Reflexartiges Sourcing –
ebenso das Outsourcing eines Problembereichs – ist zum Scheitern
verurteilt.
Kriterien der Evaluation
Das Evaluieren möglicher Partner
erfolgt nach der klassischen Vorgehensweise:
Longlist (Request for Information)
Shortlist (Request for Proposal)
Präsentationen vor Ort
Referenzbesuche
Drittauskünfte
Beinhaltet beispielsweise die Unternehmensstrategie
eindeutige
Vorgaben zum Partner-Management (fachlich wie partnerschaftlich), kann dieser Prozessschritt
massiv verkürzt werden und zeugt
gleichzeitig von unternehmerischer Weitsicht. Je nach SourcingObjekt und möglicher Sourcinglösung muss Klarheit bestehen, was
Im Rahmen der Evaluation tauchen weitere kritische Erfolgsfelder
auf: Einerseits soll eine zukunftsorientierte Governance (vom
Kern-, Führungs- bis hin zum Unterstützungsprozess) und die vertragliche Ausgestaltung inklusive
dem eventuellen Rückbau gebührend berücksichtigt werden. Andererseits müssen beide Partner kulturell fit und stimmig sein. Ein Fit
auf Führungsebene genügt nicht,
um nachhaltig erfolgreich zu sein.
Ein kultureller Nicht-Fit schlägt
unweigerlich auf den Endkunden
durch, sei es durch mangelnde
Qualität oder durch entsprechende
Verhaltensweisen.
Breit und bewusst
motivieren
Erfolgreiches Sourcing beinhaltet
das Begeistern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Menschen,
Mitarbeiter
ins Boot holen
die das Ziel des Sourcings verstehen und darin neue, eigene Chancen entdecken, sind die Basis für
Sourcing kompakt
>Strategische Verankerung ist zentral, Berechenbarkeit
>Klares Verständnis von Partner-Management, Rahmenbedingungen und ExitStrategie
>Einbezug sämtlicher Stakeholder (VR, Kunden, Belegschaft …)
>Leadership, Disziplin und Engagement als Tugend
>Kultureller Fit der zukünftigen Partner
>Veränderungsbereitschaft vorleben, nähren und Veränderungen operativ umsetzen
>Zeitaspekt effektiv nutzen
>Mut – nicht Übermut – und Demut
6/2013
BUSINESS EXCELLENCE
Sourcing-Agenda
Grafik 1
und Versand» und «Gründung einer gemeinsamen Einkaufsgesellschaft» soll die Vorgehensweise
grob aufgezeigt werden. Diese beiden Kooperationsprojekte bringen
klare und messbare Ergebnisse.
«Druck und Versand» –
klassisches Outsourcing
kontinuierliche Verbesserungen
oder schlicht: Innovation. Diese
Begeisterung kann beispielsweise
gestärkt werden, indem mögliche
Betriebsstätten des Sourcingpartners in die Nähe des Outsourcers
verlagert werden oder die Betroffenen neue, zusätzliche Aufgabengebiete erlernen und verantworten
können. Dies beinhaltet ebenfalls
den Umgang mit den Erwartungen
an den neuen Arbeitgeber. Dieser
Prozessteil basiert auf vielen Gesprächen und schlussendlich auf
Vertrauen. Die Authentizität des
Partners ist entscheidend. Neben
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern müssen je nach Thema
weitere Stakeholder auf gesellschaftlicher Ebene (Behörden, Regulator, allenfalls Nachbarn etc.)
einbezogen werden.
Am schwierigsten ist das
Tun
Erst mit der erfolgreichen Umsetzung und dem täglichen Anwenden ist Sourcing operativ gestartet.
Dieses Tun beinhaltet den bewussten Entscheid, den Hebel umzustellen und gleichzeitig das Partnermanagement aktiv zu leben
und weiterzuentwickeln. Dieses
Tun basiert auf einer durch die
Führung vorgelebten und einfordernden Veränderungsbereitschaft
– kurz: Disziplin. Die Führung versteht Veränderung als Investition,
6/2013
unterstützt laufend den Durchhaltewillen, gibt in kritischen Phasen
Sicherheit und bringt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern echte Wertschätzung sowie Respekt
entgegen. Sie hat ein klares Ziel vor
Augen, das ständig wiederholt wird
(Feu sacré). Gleichzeitig schafft eine zukunftsorientierte Führung
Wertschätzung
und Respekt
Freiräume für Sourcingmöglichkeiten und hilft, die Komplexität zu
reduzieren. Selbst wenn das Zitat
von Antoine de Saint-Exupéry etwas strapaziert erscheint – es trifft
den Kern: «Wenn du ein Schiff
bauen willst, dann trommle nicht
Männer zusammen, um Holz zu
beschaffen, Aufgaben zu vergeben
und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach
dem weiten, endlosen Meer.»
Erfolgreiche Beispiele
Im März 2010 haben die VP Bank
sowie die Liechtensteinische Landesbank (LLB) angekündigt, in den
Bereichen Logistik und Informatik
enger zusammenzuarbeiten. Mittlerweile konnten verschiedene
Sourcingobjekte erfolgreich realisiert werden. Am Beispiel «Druck-
Bereits im Jahr 2009 haben sich die
zwei Unternehmen Gedanken gemacht, den Bereich «Druck und
Versand» gemeinsam sinnvoll zu
lösen. Dieser Bereich gehört nicht
zum Kernbusiness und ist sehr investitionsintensiv. Nachdem beide
Partner mögliche Sollbruchstellen
in diesem Prozess definierten, erfolgte eine Ausschreibung. Auf Basis dieser vordefinierten Kriterien
wurde eine Vorselektion getroffen.
(Rund zehn Unternehmen zeigten
Interesse, wovon vier vertieft geprüft worden sind.) Der Entscheid
fiel zugunsten der Trendcommerce Group aus St.Gallen, die in
Liechtenstein innerhalb von vier
Monaten mit den beiden Banken
zusammen ein perfekt funktionierendes Druck- und Versandzentrum auf die Beine stellte. Unsere
bisherige Erfahrung fällt sehr erfreulich aus und erfüllt unsere Erwartungen vollumfänglich.
Voraussetzung für die Realisierung
einer Outsourcinglösung war, dass
unsere hohen Sicherheitsanforderungen zu 100 Prozent abgedeckt
werden und dass der Partner fundierte Erfahrung im Massendruck
und -versand mitbringt. Bezüglich
Sicherheit haben wir deutlich mehr
investiert als bei einem klassischen
Outsourcingprojekt: Alle drei Parteien brachten ihr Wissen ein und
formten daraus das Endprodukt,
welches durch externe Testate laufend belegt wird. Der Nutzen für die
Banken: Der Druck erfolgt schneller, die Qualität der Belege ist massiv höher und weitere grafische
Möglichkeiten stehen offen. Der
Nutzen für Trendcommerce: Dank
der Expertise im Fürstentum Liechtenstein konnte Trendcommerce in
der Schweiz Raiffeisen als Kunden
gewinnen und ein komplett neues
Hochsicherheitsdruck- und Versandcenter erstellen – somit: eine
klassische Win-win-Situation.
Besondere Herausforderung in diesem Sourcingobjekt waren: Zwei
Unternehmen, die eine Kooperation in diesem Bereich anstreben,
nach aussen «gleich» zu schalten
Erwartungen
sind erfüllt
und die Aufgabe mit einem Dritten, der die komplette Betriebsstätte komplett neu aufbaut, zu realisieren. Beide Banken haben sich
ohne Wenn und Aber zu einer offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit verpflichtet. Von Beginn
weg war klar, dass dieses Sourcingobjekt partnerschaftlich gelöst und
eine unternehmerische Governance angestrebt werden soll. Beide Unternehmen sind heute Kunden und nicht Aktionäre der Trendcommerce Liechtenstein AG und
steuern das partnerschaftliche Verhältnis via definierte Service Level
Agreements.
«Data Info Services AG» –
Joint Venture
Parallel dazu gründeten beide Banken eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft für Finanzinformationssysteme. Die Data Info Services AG
beschafft in einer ersten Phase
Telekurslizenzen für die beiden
Gründerbanken. Durch dieses sogenannte «Pooling» von Lizenzen
können beim Einkauf von Finanzinformationen vorteilhafte Bedingungen erzielt werden, was wiederum die Kostenbasis substanziell reduziert. Auch in diesem
skalengetriebenen Beispiel wurde
eine Lösung gebaut, die weiteren
Finanzmarktteilnehmern
offen
steht.
19
BUSINESS EXCELLENCE
Tipps für junge Führungskräfte
Dabei sollten sich Führungskräfte
stets vor Augen führen: Ihre Leistung
wird letztlich an der Leistung ihres
Teams gemessen. Folglich sind ihr
beruflicher Erfolg und ihr berufliches Fortkommen, so paradox dies
klingt, weitgehend abhängig von
den Personen, die ihnen untergeben
sind. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.
Erfolgreich starten
Von Stefan Bald
In den ersten Wochen und Monaten nach der
Übernahme einer Führungsposition legen Führungskräfte die Basis für ihren künftigen Erfolg.
Hier einige Tipps, die (nicht nur) frischgebackene
Führungskräfte bei der Übernahme einer neuen
Abteilung oder eines neuen Bereichs beherzigen
sollten.
E
in 33-jähriger Ingenieur wird
zum Leiter der Konstruktionsabteilung ernannt. Voller Elan geht
er ans Werk. Flugs gestaltet er in den
ersten Tagen zentrale Arbeitsabläufe
in der Abteilung um. Zudem streicht
er die gewohnten Besprechungen
am Wochenanfang, die er als Zeitverschwendung empfindet. Danach
beschäftigt er sich wochenlang vor
allem mit dem Austüfteln eines
neuen Projektmanagementsystems.
Mit ihm möchte er Pluspunkte bei
der Firmenleitung sammeln.
Wenn der erste Elan
erlahmt
Anfangs lassen sich die Mitarbeiter
vom Elan ihres neuen Vorgesetzten
inspirieren. Hoch motiviert arbeiten
sie in den ersten drei, vier Wochen.
Stefan Bald ist Geschäftsführer der
Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner,
Bruchsal, für die circa 100 Trainer, Berater und
Coaches arbeiten, Werner-von-Siemens-Str. 2,
D-6 76646 Bruchsal, T +49 (0) 7251 989034,
[email protected],
www.kraus-und-partner.de
20
Denn bei einem Führungswechsel
werden auch die Karten teilweise
neu gemischt. Folglich möchte jeder
beim neuen «Chef» punkten. Doch
dann fällt ihre Leistung spürbar ab.
Warum?
Die Mitarbeiter als Mitstreiter
gewinnen
Ein zentrales Versäumnis des neuen
Leiters der Konstruktionsabteilung
war: Er holte seine Mitarbeiter nicht
«ins Boot». Er informierte sie weder
über seine Arbeit, noch nutzt er ihre
Erfahrung. Deshalb fragten sich seine Mitarbeiter irgendwann: Womit
beschäftigt der sich eigentlich den
ganzen Tag? Der neue Leiter der
Konstruktionsabteilung vermittelte
seinen Mitarbeitern auch keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit
künftig gestalten soll. Er verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen galt. Also legten
sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins
Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein guter Mann beziehungsweise eine gute Frau. Doch
dann registrierten sie: Unser neuer
Chef interessiert sich kaum für uns
und unsere Arbeit; er ist weitgehend
mit sich selbst beschäftigt. Also
schalten sie ein, zwei Gänge runter.
Das heisst: Ihr anfänglicher Elan erlahmte – auch weil ihnen die nötige
Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.
Wie können junge Führungskräfte
solche Prozesse vermeiden? Eine
Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie Dinge umkrempelt, in
Gesprächen mit ihren Mitarbeitern
zunächst ermitteln:
Wie war die Arbeit in dem Bereich
bisher strukturiert und organisiert?
Von welchen Maximen liessen
sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit
leiten? Und:
Welche Wünsche und Vorstellungen haben diese bezüglich der künftigen Zusammenarbeit?
Danach sollte sie ihren Mitarbeitern
vermitteln,
inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind,
welche (übergeordneten) Ziele es
bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und
welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen.
Die Führungskraft sollte zudem mit
jedem Mitarbeiter im Vier-AugenGespräch klären: Wo stehen Sie? Wo
wollen Sie hin? Und: Was brauchen
Sie, um diese Ziele zu erreichen? Erst
wenn sie diese Info hat, sollte sie Abläufe und Zuständigkeiten neu definieren – und zwar so, dass ihre Mitarbeiter zielgerichtet arbeiten und
ihren Beitrag zum Erreichen der
übergeordneten Ziele leisten können.
Auf Führungsaufgaben
konzentrieren
Der neue Leiter der Konstruktionsabteilung beging noch einen Fehler:
Er verwendete (oder verschwendete) die meiste Energie für Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Führungskräfte nur erledigen, wenn dies
ausser ihnen niemand tun kann.
Sonst fehlt ihnen die erforderliche
Zeit für ihre Führungs- und Steue-
Zu viel Zeit für
Fachaufgaben
rungsaufgaben. Hierzu zählen unter
anderem alle Gespräche, die sie als
Führungskraft mit ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele leisten
(können). Die hierfür benötigte Zeit
wird von Führungskräften oft unterschätzt.
Bei vielen Führungskräften entspricht die Zeit, die sie für Fach-,
Steuerungs- und Führungsaufgaben
verwenden, nicht deren Bedeutung
für ihren Erfolg als Führungskraft.
Arbeitsanalysen zeigen: Die meisten
Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit mit Fachaufgaben;
nur zu jeweils 10 Prozent sind sie mit
Steuerungs- und Führungsaufgaben
beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein. Als
Kompass für den Führungserfolg
gilt: Führungskräfte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, 40 Prozent jeweils für Steuerungs- und FührungsMQ Management und Qualität
6/2013
Swiss Association for Quality
Agenda
g
>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch
>> 8 octobre 2013
>> Sektion Aargau/Solothurn
E3: Etat d’Esprit
Excellence
Thema
Industrial Design auf höchstem Niveau – im Spannungsfeld mit Ästhetik, Qualität und Nachhaltigkeit
Datum
19. Juni 2013
Ort
Keramik Laufen, Laufen Bathroom AG, Laufen
>> Sektion Basel Regio
Thema
Leidenschaft und Genauigkeit –
das Sinfonieorchester Basel
Datum
20. Juni 2013
Ort
Hotel Hilton, Basel
>> Sektion Ostschweiz
Thema
Prüfmittelmanagement in der Praxis – Grundlage
zur Sicherstellung von Produkt- und Prozessqualität
an Beispielen der Fertigungsmesstechnik.
Halbtagesworkshop
Datum
12. Juni 2013
Ort
NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG
>> Section Genève
Sujet
Safety & Compliance Monitoring in the
Swiss Air Force Operations
Date
13 juin 2013
Lieu
Salle de Presse de l’Aéroport de Genève
>> Section Nord Romande
Sujet
1er After Work Qualité: «MANAGEMENT DES RISQUES»
Date
11 juin 2013
Lieu
FSRM, Neuchâtel
Sujet
L’intégration de la qualité dans le système d’information:
Comment suivre sa performance depuis les fournisseurs
aux retours clients? Journée Groupe Horlogerie
Date
26 juin 2013
Lieu
FRAPORLUX Swiss SA, Glovelier
>> Dans un esprit de continuité, la prochaine JRSM
aura lieu à Yverdon-les-Bains.
Nous avons la chance de vivre
dans un pays reconnu pour son
Excellence, et qui se trouve être
un des leaders dans le domaine
de l’innovation. Quoi de plus
normal que de proposer cette
année un thème expliquant cet
état de fait. La thématique sera
«E3: Etat d’Esprit Excellence».
Le challenge du Comité
d’organisation sera de proposer
une 9ème édition à la hauteur
des attentes des participants,
voire de les dépasser. Trois éléments clé pour y parvenir: une
thématique d’actualité, un savant équilibre entre conférences
et ateliers pratique, ainsi qu’un
accès direct à des professionnels
réputés.
La thématique est posée.
Pour attiser l’envie des participants, le Comité de la JRSM
a concocté un programme
unique, grâce à la contribution
de conférenciers reconnus dans
leur secteur d’activités respectif.
Pour cette nouvelle édition,
nous promouvons la diversité
des domaines, autant industriels que des services, en passant de l’alimentaire aux transports, sans oublier un secteur
qui nous est cher l’horlogerie.
Nous proposerons cette
année également une zone
où une quinzaine d’exposants
seront présents.
D’ici quelques semaines,
vous recevrez la plaquette officielle de la JRSM 2013.
A bientôt
Patrick Rossi
Président du Comité JRSM
>> Section Vaud
Sujet
Implication et motivation des collaborateurs
Date
13 juin 2013
Lieu
Uvavins – Cave de la Côte, Tolochenaz/Morges
>> Sezione Svizzera italiana
Thema
Introduzione agli audit interni della Qualità
Datum
13 Giugno 2013
Ort
Hotel Coronado, Mendrisio
>> Fachgruppe Medizinprodukte
Thema
Labeling in der Medizintechnik – Teil 2
Datum
13. Juni 2013
Ort
Hotel Arte Olten
MQ Management und Qualität 6/2013
>> Impressum
Peter Bieri, Geschäftsführer
Rina Pitari, Redaktion, [email protected]
Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,
so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.
SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern
T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch
I
Sektion
Basel Regio
>> 23. April 2013
Energy 2050 – das neue
Wasserkraftwerk Rheinfelden
>> In Zeiten des Atomausstiegs liegt Wasserkraft als vollständig erneuerbare und nachhaltige Energie voll im Trend.
Nach achtjähriger Bauzeit ist das neue Kraftwerk in Rheinfelden seit September 2011 in Betrieb und gilt als eines der
modernsten Wasserkraftwerke Europas.
Der Frühling zeigte sich am
Abend des 23. April in voller
Pracht, als sich Mitglieder der
Sektion Basel Regio zu einer
Besichtigung des Kraftwerks
Rheinfelden versammelten. Auf
packende Art und Weise brachte
Besucherbetreuer Roman Gayer
dem interessierten Publikum
die Energiedienst Holding AG
und das neue Wasserkraftwerk
näher. Die Unternehmensgruppe umfasst grenzübergreifend
mehrere Aktiengesellschaften
links und rechts des Rheins.
Das neue Laufwasserkraftwerk
kann für den Bedarf von rund
170’000 Haushalte CO2-neutral
Strom erzeugen. Zum Angebot
gehören auch der Betrieb und
die Versorgung von Stromnetzen.
Die bedarfsgerechte Steuerung
des Netzes erfordert einen 24Stunden-Betrieb an 365 Tagen.
Um vorauszusehen, wann der
II
te vorgeschriebenen 1500 m3/s
Wassermenge bewältigen zu
können, musste das neue Kraftwerk quer über den Fluss gebaut
werden. Acht Jahr lang dauerte
dieser abenteuerliche und länderübergreifende Bau. Deutsche und schweizerische Energieunternehmen
investierten
insgesamt rund 380 Millionen
Euro in dieses Projekt. In drei
Phasen wurden drei, je 30 Meter
tiefe Baugruben ausgehoben
und abgedichtet. 2010 ging die
erste Maschine ans Netz, gleichzeitig lief noch das alte Werk. In
Strombedarf hoch ist, bedarf es
Erfahrungswissen. Wenn es beispielsweise Deutschland in der
WM über das Viertelfinale
schafft, so sitzen über 700’000
Deutsche vor dem Fernseher
oder beim Public Viewing und
holen sich gleichzeitig in der
Pause ein kühles Bier aus dem
Kühlschrank. Solche Momente
beeinflussen den Energiebedarf
markant.
Attraktiver Arbeitgeber
Die Holdinggruppe beschäftigt
760 Mitarbeiter und bietet
45 Ausbildungsplätze an. Das
Kraftwerk selber steuert sich jedoch weitgehend vollautomatisiert, kein einziger Mitarbeiter
war an diesem Abend zu sehen.
Das ursprüngliche Kraftwerk
Rheinfelden wurde von 1894 bis
1898 auf der rechten Uferseite
des Rheins gebaut. Um die heu-
der Folge wurde dieses rückgebaut und kann heute in einem
eigens dafür erstellten Pavillon
besichtigt werden. Seit dem
15. September 2011 stehen vier,
750 Tonnen schwere Turbinen
im Einsatz. Je zwei Turbinen
produzieren Strom für die
Schweizer, respektiv Deutsche
Seite.
375’000 Liter Wasser
pro Sekunde
Der Standort ist ideal, da das
Gefälle des Rheins stark genug
ist, um die Turbinen zum Lau-
fen zu bringen. Die Kraft, welche umgesetzt wird, lässt sich
körperlich spüren, wenn man
sich im Gebäude befindet. Heute fliessen 375’000 Liter Wasser
pro Sekunde durch und das
Werk ist in der Lage, 600 Millionen KWh Strom zu produzieren.
Angesichts des geplanten
Atomausstiegs scheint Ökostrom ideale Marktvoraussetzungen zu bieten, trotzdem ist
es ein Balanceakt zwischen
Ökologie und Ökonomie. Die
Auflagen und Konzessionen für
den Bau sind beachtlich, was zu
einer sehr langen Bauplanungszeit führt. So mussten beim Bau
des Kraftwerks Rheinfelden insgesamt 65 ökologische Massnahmen umgesetzt werden.
Ausserdem wären fünf solche
Flusskraftwerke nötig, um ein
AKW zu ersetzen. Da kaum
Potenzial besteht für weitere
Grosskraftwerke wird heute auf
kleinere gesetzt. So zum Beispiel
das Wasserkraftwerk in Hausen
oder das Projekt «Swiss Winds»,
eine Windkraftanlage auf dem
Griespass in 2500 Meter Höhe.
Weitere Projekte in Südbaden
und im Wallis sind in Planung.
Text und Bilder:
Stephanie Weiss
weiss_insights gmbh
III
Par tner «Tagg der Schweizer Qualität»
Q
>> Control 2013 in Stuttgart
Wie der Name, so die Wirkung:
QM-Software IMPROVE
>> Die KVP-Spezialsoftware IMPROVE ist in der Schweiz sehr
erfolgreich. Jetzt wurde die Expansion nach Deutschland eingeleitet.
Die innovative Spezialsoftware
IMPROVE wird von der Synprovis GmbH in Eich LU entwickelt. Hubert Geisseler, CEO
des Familienunternehmens, unterstützt zusammen mit seinem
Team zahlreiche KMU im BeIV
reich des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses KVP. Die
Software ist aufgrund ihrer einfachen Benutzeroberfläche, der
ereignisorientierten Architektur
und der webbasierten Technologie einzigartig. Statements
wie «IMPROVE vereinfacht die
Führung» und «die Einfachheit
machts» von namhaften Unternehmen wie Thermoplan und
Zweifel Pomy-Chips bestätigen
diese Einschätzung.
Was Synprovis als Unternehmen erfolgreich macht
Bei Synprovis sind Kundennähe
und maximaler Kundennutzen
Trumpf. «Entscheidend ist, dass
wir den KVP gemeinsam mit unseren Kunden leben», so Hubert
Geisseler. Kundenhinweise und
Verbesserungsvorschläge sind
immer willkommen, und bei
Fragen stehen qualifizierte Fachleute zur Verfügung. Umgesetzt
wird der KVP-Gedanke über den
engen Kundenkontakt im Tagesgeschäft, aber auch während
den jährlichen Erfa-Tagungen.
Der Erfahrungsaustausch zwischen Synprovis und ihren Kunden ist sehr wertvoll und trägt
massgeblich zum Erfolg von
IMPROVE bei. An den ErfaTagungen werden Modul-HitMQ Management und Qualität 6/2013
listen erstellt, die Release-Planung vorgestellt sowie Verbesserungswünsche der Kunden entgegengenommen. So können
Kunden über die Umsetzung
neuer Funktionen und Module
massgeblich mitentscheiden.
Auch in diesem Jahr sind an
die 50 Teilnehmende an die
Erfa-Tagung nach Eich gekommen. Thematisch stand dabei
der Frühlingsrelease 2013 im
Zentrum.
IMPROVE erobert
Deutschland
Nebst der intensiven Kundenbetreuung und der NeukundenAkquisition in der Schweiz arbeitet Synprovis seit Anfang
2013 mit dem Kooperationspartner
CDE
Management
GmbH (Pforzheim) zusammen.
Als «IMPROVE Deutschland»
fokussiert sich die CDE auf den
Vertrieb und den Aufbau eines
deutschlandweiten Leistungsnetzwerks. Die Nutzen der einzigartigen Spezialsoftware sollen in jeder Ecke Deutschlands
verfügbar sein. Durch ein entsprechendes Partnerprogramm
wird die Herausforderung gemeistert, IMPROVE via kompe-
IMPROVE in Kürze
Die Software bildet das
Qualitätswesen mit folgenden Eingabemasken und
Modulen komplett ab:
Basisversion
– Kundenreklamation
– Interne Fehler
– Lieferantenfehler
– Vorschlagswesen
– Kundenbefragungen
– Lieferantenbewertungen
– Schulungsplanung
– Q-Dokumente/Handbuch
Module
– 8D-Report
– Arbeitssicherheit
– Auditverwaltung
– Massnahmen/Kosten
– Mitarbeiterbeurteilung
– Prüf- und Betriebsmittel
– Sprachen E/F/I
– Umweltmanagement
tente Ansprechpartner erfolgreich auf den Markt zu bringen.
Für den Geschäftsführer der
CDE Management GmbH, Reiner J. Marquart, ist IMPROVE
«die richtige Software zur richtigen Zeit – modern und schnell
bedienbar». Ein erster Netz-
werkpartner, die TQU Group,
konnte bereits gewonnen werden. Auf der Fachmesse Control
in Stuttgart setzten Synprovis,
CDE und TQU Group ein markantes Startsignal für IMPROVE,
was bereits zu interessanten
Kontakten führte.
Mit dem Markteintritt in
Deutschland, dem Partnernetzwerk und der damit verbundenen Erweiterung des Kundenstamms hat Synprovis erneut
einen Meilenstein auf ihrem
Erfolgsweg geschafft.
Synprovis GmbH
Spillgässli 33
CH-6205 Eich
T +41 (0)41 785 20 70
www.synprovis.ch
[email protected]
>> Synprovis Erfa-Tagung Mai 2013
V
Business Excellence
Stiftung Rotonda:
Wohlfühlen im Alter
>> Angehörige als Partner, Brücken zwischen Generationen
und Respekt vor Bewohnerinnen und Bewohnern – so heisst
es im Leitbild der Stiftung Rotonda – Wohnen im Alter
Jegenstorf. Die Beteiligung aller Führungskräfte bei der
Selbstbewertung und die Verknüpfung der Verbesserungsprojekte mit dem Tagesgeschäft ermöglichten dem Team den
erfolgreichen ersten Schritt auf dem EFQM Weg der Excellence,
die «Verpflichtung zu Excellence» (C2E).
Ursprünglich ging die Stiftung
Rotonda aus dem ehemaligen
Regionalspital Fraubrunnen mit
Sitz in Jegenstorf hervor. Im Zuge der Spitalreform des Kantons
Bern im Jahre 2002 wurde das
Spital geschlossen und nach
einer zweijährigen Bauphase
das heutige Alterszentrum Ende
2004 eröffnet.
Bereits zu Beginn des Heimbetriebs wurde der Qualität der
Dienstleistungen grosse Bedeutung beigemessen. Um diesem
Umstand gerecht zu werden,
beschloss die Betriebsleitung
gemeinsam mit dem Stiftungsrat im Jahr 2011, ein Qualitätsmanagementsystem nach dem
EFQM Excellence Modell einzuführen. Der erste Schritt zu
«Business Excellence» basiert
VI
auf einer umfassenden und
systematischen Bewertung der
Unternehmung und Priorisierung der Verbesserungen.
Drei Verbesserungsprojekte
Mitte April 2012 fand ein SelfAssessment mit den Führungspersonen unter professioneller
Begleitung von Monika Lustenberger Matter, SAQ-QUALICON
AG, statt. Ende April 2012 folgte
die Anmeldung zur Erlangung
der ersten Stufe auf dem EFQM
Weg der Excellence, der «Verpflichtung zu Excellence» (C2E).
Der erarbeitete Aktionsplan
sah vor, drei Verbesserungsprojekte umzusetzen:
– Der Einkauf und die Implementierung eines IT-Tools zur
Dokumentenverwaltung.
– Die Prozesslandkarte überprüfen und das Prozessmanagement aufbauen.
– Die Evaluation des Pflegeprozesses inkl. der Bedarfs- und
Leistungserfassungs-Systeme
Eine anschliessende, intensive
Arbeitsphase, in welcher die
Grundgedanken des EFQM Excellence Modells in der Institution verankert und die Verbesserungsprojekte vorangetrieben
wurden, eröffnete viele neue
Sichtweisen auf die bereits vorhandenen Abläufe. Diese sind
relevant für die verschiedenen
Anspruchsgruppen sowohl in
der Zusammenarbeit wie auch
in der Leistungserbringung.
Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung sensibilisierte die Kadermitarbeitenden
hinsichtlich fundierten Vorgehens und die Wirkungsüberprüfung einer Verbesserung.
Erstes Ziel erreicht
Am 5. März 2013 fand die externe Validierung durch Muriel
Rutishauser, mrrc Muriel R. Rutishauser Consulting, statt. Die
erzielten Fortschritte wurden
dabei durchwegs mit «Profil erreicht» bewertet.
Auf Grund dieser Bestätigung durfte die Geschäftsleitung mit den Kadermitarbeitenden die offizielle EFQM-Urkunde «Verpflichtung zu Excellence» (C2E) von Peter Bieri, CEO
SAQ Swiss Association for Quality, in Empfang nehmen.
Selbstverständlich ist das
Thema mit dem Erreichen der
1. Stufe auf dem EFQM-Weg der
Excellence keineswegs beendet.
Anhand der zugrunde liegenden
Prozesslandkarte werden die
einzelnen Prozesse weiterhin
praxisnah abgebildet und zusammen mit den Anschlussdokumenten in das aufgebaute
Dokumentenmanagement-System integriert.
Stiftung Rotonda
Die damit angestrebte umfassende Abbildung der Institution ermöglicht, durch die erzeugte Transparenz, eine Bewertung der Kennzahlen, Arbeitsstrukturen und Schnittstellen. So
können diese bei Bedarf weiter
angepasst und verbessert werden, um letztendlich einen erhöhten Nutzen für alle Mitarbeitenden und Kunden zu schaffen.
Die vollständige Darstellung aller Bereiche wird natürlich noch einige Zeit in Anspruch nehmen, doch bekanntlich ist gerade der Weg das Ziel.
Auch das Qualitätsmanagement
nimmt eine immer konkretere
Form an, dessen Nutzen sich
bereits jetzt in der täglichen Arbeit zeigt.
Abschliessend geht der Dank
an alle Mitarbeitenden der StifMQ Management und Qualität 6/2013
tung Rotonda, die mit ihrer täglichen Arbeit den geschilderten
Prozess unterstützten und mitgetragen haben und weiterhin
mittragen werden.
Alle anderen Institutionen,
welche einen ähnlichen Schritt
planen, können wir nur ermutigen: Wagen Sie den anfänglichen Mehraufwand, denn mittel- und langfristig zahlt sich die
Mühe mit Sicherheit auch bei
Ihnen aus.
Stiftung Rotonda
Solothurnstrasse 76
CH-3303 Jegenstorf
T +41 (0)31 763 70 00
www.stiftung-rotonda.ch
[email protected]
Die Stiftung Rotonda – Wohnen im Alter Jegenstorf – ist eine gemeinnützige Alterseinrichtung im Norden der Stadt Bern. Die
generationenverbindende Institution bietet vom unabhängigen
Wohnen in der Seniorenresidenz bis zur umfassenden Pflege
und Betreuung im Wohn- und Pflegezentrum alles unter einem
Dach an und dies an schönster Lage mit Aussicht auf die Freiburger- und Berner Alpen.
Zur Residenz gehören 36 Zwei- und Dreizimmerwohnungen. Das
Wohn- und Pflegezentrum verfügt über 56 Einzel- und vier Ferienzimmer. In der gesamten Institution leben gegenwärtig 103 Bewohnerinnen und Bewohner. Sie werden betreut und gepflegt
von 125 Mitarbeitenden (65 Vollzeitstellen; davon 35 im Bereich
Pflege und Betreuung). Das engagierte Team umsorgt unter
Berücksichtigung von Privatsphäre und Selbstbestimmung die
Bewohner und garantiert so ein Maximum an Lebensqualität.
Ein vielfältiges Aktivierungsprogramm und Spaziergänge im Park
und Wald sorgen für einen abwechslungsreichen Alltag.
Im Restaurant «Belvedere» verwöhnt das Küchenteam die Bewohnerinnen und Bewohner in beiden Häusern mit gesunder,
abwechslungsreicher Kost und geht selbstverständlich auch auf
persönliche Wünsche ein. Hier sind auch auswärtige Gäste für
ein Mittagessen oder auch für eine Familienfeier willkommen.
Die Stiftung Rotonda führt in ihrem Wohn- und Pflegezentrum
auch eine Kindertagesstätte, welche Kindern von Mitarbeitenden und Auswärtigen offen steht.
VII
Weiterbildungsangebote
…
g
g
… auf einen Blick
>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch
Lehr- und Studiengänge
Nächste Termine
Dauer
Qualitäts- und Prozessmanagement
Qualitäts- und Prozessmanager
Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF
MAS Quality Leadership
> CAS Management & Leadership
> CAS Business Excellence
> CAS Integrierte Systeme & Compliance
> CAS Consulting & Communication
> CAS Continuous Improvement
> NEU CAS Quality Assurance
Externer Auditor
17 Tage
15 Monate
2 Jahre
4.10.2013 bis 25.1.2014 11 Tage
28.2. bis 24.5.2014
12 Tage
27.9. bis 7.12.2013
12 Tage
11.10.2013 bis 11.1.2014 12 Tage
21.3. bis 28.6.2014
12 Tage
8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage
23.10. bis 20.11.2013
4 Tage
auf Anfrage
21.8. bis 14.10.2013
2.9. bis 16.12.2013
3 Tage
6 Tage
13 Tage
Business Excellence
Journey to Excellence
Leaders for Excellence
EFQM Excellence Assessor
Business Excellence Assessor
16. und 17.10.2013
6. und 7.11.2013
4. bis 6.9.2013
22.10. und 20.11.2013
2
2
3
2
Tage
Tage
Tage
Tage
Risikomanagement und Sicherheit
Risiko Manager
Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher
Informations- und
IT-Sicherheitsbeauftragter
19.9. bis 5.11.2013
16. bis 20.9.2013
3 Tage
5 Tage
26. bis 30.8.2013
5 Tage
Umweltmanagement
Umweltmanager
Externer Auditor
NEU Energiemanager
auf Anfrage
23.10. bis 20.11.2013
24.9. bis 11.12.2013
11 Tage
4 Tage
5,5 Tage
Qualitätsmanagement in der IT
Certified IT Process and Quality
Manager – Foundation Level
Certified Professional for Requirements
Engineering – Foundation Level
Certified Software Tester –
Foundation Level
CAS Software Quality
Certified IT Process and Quality
Manager – Advanced Level
8 Tage
14. bis 16.10.2013
3 Tage
23. bis 25.10.2013
3 Tage
9.9. bis 12.11.2013
19.8. bis 12.12.2013
Six Sigma Yellow Belt
Six Sigma Stufe I (Green Belt)
Six Sigma Stufe II (Black Belt)
auf Anfrage
16.9. bis 25.11.2013
11.9. bis 28.11.2013
Seminare
Nächste Termine
12 Tage
19 Tage
2 Tage
5 Tage
12 Tage
Dauer
VIII
Dauer
Messung, Kennzahlen, Steuerung
Qualitätsmanager als Coach
NEU Projektmanagement Live
Intervision QM Coach
Managementsysteme für
Medizinproduktehersteller
Lieferantenaudits bei
Medizinprodukteherstellern
Qualitätsmanagement im
Gesundheits- und Sozialwesen
Qualitätsmanagement in
Heimen und Spitexbetrieben
Interner Auditor
Interner Auditor
in der Automobilindustrie
QM in der Automobilindustrie –
Einführung in ISO/TS 16949:2002
13.6.2013
2.9. bis 3.12.2013
15. und 16.10.2013
11.9.2013
auf Anfrage
1
4
2
1
1
Tag
Tage
Tage
Tag
Tag
auf Anfrage
3 Tage
5. und 6.9.2013
2 Tage
auf Anfrage
3 Tage
26. bis 28.8.2013
auf Anfrage
3 Tage
3 Tage
19. und 20.9.2013
2 Tage
auf Anfrage
16. und 17.9.2013
auf Anfrage
auf Anfrage
auf Anfrage
24. und 25.6.2013
4.9.2013
9. und 10.9.2013
21.10.2013
auf Anfrage
1
2
2
2
2
2
1
2
1
2
Qualitätssicherung
Grundlagen der Qualitätsprüfung
Statistik Grundlagen
Statistische Prüfmethoden
Statistische Prozesslenkung
Stichprobenprüfung nach AQL
Prüfmittelqualifikation
FMEA
Methoden zur Qualitätsverbesserung
Optimieren der Prüfstrategien
Effizienzorientierte Prüfplanung
Tag
Tage
Tage
Tage
Tage
Tage
Tag
Tage
Tag
Tage
Risikomanagement und Sicherheit
NEU OHSAS 18001 –
Arbeitssicherheit mit System
auf Anfrage
2 Tage
auf Anfrage
auf Anfrage
4 Tage
3 Tage
Umweltmanagement
19.8. bis 1.10.2013
Six Sigma und Kaizen
Basiswissen Qualitätsmanagement
Prozessausrichtung und
Prozessgestaltung
Dokumentation und Einsatz
von Informationstechnologie
Reifegradmodelle und
Prozessbewertungen
Prozessverbesserung – Methoden
zur Leistungssteigerung
Prozessmanagement als
integrales Führungssystem
Nächste Termine
19.8. bis 17.12.2013
ab 18.10.2013
Qualitätssicherung
Selbstprüfer
Qualitätsprüfer
Qualitätstechniker
Seminare
10. und 11.6.2013
21. und 22.11.2013
2 Tage
2 Tage
30.9. und 1.10.2013
2 Tage
12.11.2013
1 Tag
27. und 28.6.2013
2 Tage
29. und 30.10.2013
2 Tage
Umweltmanagement: Systemaufbau
Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens
Umweltmanagement in der Praxis
Interner Umweltauditor/in
NEU Aktuelle Trends
im Umweltmanagement
NEU Umwelttrends und
Umweltrecht
NEU Energiemanagement mit
ISO 50001 – Grundlagen
auf Anfrage
20. und 21.6.2013
12.6.2013
2 Tage
2 Tage
0,5 Tage
31.10.2013
0,5 Tage
24.9.2013
1 Tag
29.8.2013
17. bis 19.6.2013
9. und 10.7.2013
1 Tag
3 Tage
2 Tage
auf Anfrage
5. und 6.11.2013
2 Tage
2 Tage
Qualitätsmanagement in der IT
ITIL® Overview
ITIL® v3 Foundation
PRINCE2™ Projektmanagement
Foundation
Six Sigma und Kaizen
Six Sigma Champion
NEU Kaizen Basics
Events
QM Insider Forum
13.3., 12.6., 4.11.2013
0,5 Tage
>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als
InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.
Bild: kursiv.com
BUSINESS EXCELLENCE
aufgaben. Denn Führungskräfte
werden nicht dafür bezahlt, Fachaufgaben zu erfüllen.
Die erforderliche Leistung
sicherstellen
Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist, dafür zu sorgen, dass jeder
Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass der Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht. Doch wie lässt sich die hierfür
nötige Leistung bei den Mitarbeitern
erzeugen? Das wissen viele junge
Führungskräfte nicht. Unabdingbar
hierfür ist, dass Führungskräfte mit
ihren Mitarbeitern regelmässig über
ihre Erwartungen an sie sprechen.
Mitarbeiter sollten selbstständig entscheiden können …
Vor diesen Gesprächen sollten sich
Führungskräfte überlegen:
Wie kann ich dem Mitarbeiter die
Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Wichtigkeit erkennt? Und:
Wie motiviere ich ihn dazu, dass
er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge wirklich tut?
In diesen Gesprächen sollten Führungskräfte folgende Regel beherzigen: Stellen Sie nie das Ziel, das es zu
erreichen gilt, zur Diskussion. Denn
dieses ist nicht diskutabel! Sprechen
Sie mit den Mitarbeitern nur über
den Weg, wie sie dieses Ziel erreichen möchten. Denn wenn ein Mitarbeiter mitentscheiden kann, wie
er beim Erreichen der gesteckten
Ziele vorgeht, ist er in der Regel motivierter, als wenn ihm jeder Arbeitsschritt vorgeschrieben wird. Ausserdem entlastet es die Führungskraft,
wenn ihre Mitarbeiter weitgehend
selbstständig entscheiden, wie sie
ihre Aufgaben erfüllen.
Selbstverständlich gibt es Situationen, in denen Arbeitsanweisungen
sinnvoller als Zielvorgaben sind –
zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Wenn ein Schiff sinkt, kann
der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob die
Rettungsboote ins Wasser gelassen
werden. Er muss knappe und präzise Befehle erteilen. Intelligente MitMQ Management und Qualität
6/2013
arbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft sollte daher ihr Führungsverhalten stets der jeweiligen
Situation anpassen, aber auch dem
jeweiligen Gegenüber. Wenn ein
Kritik nur unter
vier Augen
Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die
erforderliche Leistung bringt, dann
muss sie ihn an der «kurzen Leine»
führen – also weitgehend mittels Arbeitsanweisungen.
Die Zielerreichung steuern
und kontrollieren
Das «Ziele vereinbaren» oder «Anweisen» ist jedoch nur der erste
Schritt im Führungsprozess. Denn
wenn ein Mitarbeiter das Ziel kennt,
muss er auch seine Aufgaben erfüllen. Dieses Umsetzen beziehungsweise das Erreichen von Teilzielen
sollten Führungskräfte kontrollieren. Denn sonst können sie irgendwann nur noch registrieren: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist dann nicht mehr möglich.
«Kontrollieren und steuern» lautet
folglich der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann
sich, je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen
bestimmter Teilziele oder das
Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, müssen Führungskräfte
jeweils neu entscheiden. Klar sollte
ihnen aber sein: Ein Mitarbeiter,
den sie an der kurzen Leine führen
müssen, verursacht ihnen Mehrarbeit. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten sie ihm, sofern
nötig, auch sagen.
Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis
des Führens das Anerkennen oder
Kritisieren der Leistung des Mitar-
Anweisung und
Eigeninitiative
beiters. Doch wie erkennt eine Führungskraft, ob die Leistung von Mitarbeitern angemessen ist? Und soll
sie diese für alles Erreichte und Getane loben? Die Antwort lautet: jein.
Führungskräfte sollten zwischen
Lob und Anerkennung sowie Tadel
und Kritik unterscheiden. Lob und
Tadel sind immer persönlich und
allgemein. Anerkennung und Kritik
hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung. Deshalb sollten
sie stets sachlich und konkret sein.
Anerkennung und Kritik sollten
Führungskräfte in der Regel nur unter vier Augen äussern.
Nicht vorschnell entscheiden
und agieren
Ein letzter Tipp für frischgebackene
Führungskräfte: Im Führungsalltag
führen meist viele Wege zum Erfolg.
Nur einer nicht: Von Anfang an alles
anders machen zu wollen als der
Vorgänger. Denn dies produziert in
der Regel Widerstand. Ausserdem
fehlt Ihnen hierfür als Neuer in der
Abteilung meist die erforderliche Information. Treffen Sie deshalb, wenn
Sie eine neue Führungsposition antreten, in den ersten zwei, drei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen. Bemühen Sie sich vielmehr
zunächst darum, die Arbeitsweise
und die Handlungsabläufe in Ihrer
neuen Abteilung kennenzulernen.
Und sagen Sie dies auch Ihren
neuen Mitarbeitern – selbst wenn
diese Sie mit noch so vielen Anfragen wie «Chef, wie geht es weiter»
bestürmen. Denn viele Führungskräfte schaufelten sich schon ihr
Grab, weil sie in der Startphase vorschnell weitreichende Entscheidungen trafen – oder weil sie ihren Mitarbeitern Versprechen gaben, die sie
dann nicht einlösen konnten.
21
Wir lieben Kunden, die uns
ihre Meinung sagen.
Hans-Peter Kost, IQS AG, The Quality Maker
«Wir hören gerne, was IQSoft-Anwender berichten, was sie wollen und was nicht. Wir sind
mittendrin statt nur dabei.»
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BUSINESS EXCELLENCE
Accenture Technology Vision 2013
Das digitale Unternehmen
neuen sozialen Kommunikationsformen längst verinnerlicht. Es ist
an der Zeit, die Geschäftsprozesse
entsprechend anzupassen. Jede
App, die ein Unternehmen einsetzt, muss «social» sein.
5. Software-Defined Networking
Von Renata I. Cavegn
Die rasant fortschreitende Digitalisierung und
Verquickung von Intelligenten Produkten, Mobility, Cloud Computing, Analytics und Social Media
wird Unternehmen eine konsequente Transformation abverlangen, wollen sie im Wettlauf auf dem
Weg zum «digitalen Business» die Nase vorn haben und Wettbewerbsvorteile sichern.
I
n Zukunft werden Unternehmen
erfolgreich sein, die digital denken und verfügbare, zukunftsträchtige Technologien einsetzen,
um neue Geschäftsmodelle und
Geschäftsfelder zu erschliessen.
Denn Technologie ist heute zum
Kern von nahezu allen Teilen eines
Unternehmens geworden. Damit
sind auch alle Unternehmen im
Begriff, zu digitalen Unternehmen
Sieben
IT-Trends
zu werden. Deshalb muss der gesamte Vorstand – nicht nur der CIO
– die Auswirkungen neuer Technologien auf bestehende Geschäftsmodelle verstehen, verinnerlichen
und mitgestalten. So lautet das Resümee der Studie «Technology Vision 2013», für die der Manage-
mentberatungs-, Technologie- und
Outsourcing-Dienstleister Accenture sieben IT-Trends identifiziert
hat, die Unternehmen jetzt nutzen
sollten:
1. Digitale Beziehungen entanonymisieren
All die Kontakt- und Interaktionsmöglichkeiten mit dem Endverbraucher haben zu einer beispiellosen Menge an Daten geführt.
Unternehmen müssen dennoch
den einzelnen Kunden adressieren.
Dies geht nur über die Kombination von personalisierten und kontextbezogenen Informationen.
Beispiel: Meat Pack, ein Schuhhändler aus Guatemala, operiert
mit einer mobilen App, die den
Nutzer ortet. Betritt ein Kunde den
Laden der Konkurrenz, schickt ihm
Meat Pack eine Nachricht über die
eigenen aktuellen Sonderangebote
auf das mobile Gerät.
2. Daten in der Lieferkette
Renata I. Cavegn, Accenture AG,
Fraumünsterstrasse 16, CH-8001 Zürich,
T +41 (0) 44 219 50 97,
[email protected]. (Teile des Textes mit freundlicher Genehmigung von Christiane Pütter, IDG Business Media GmbH)
6/2013
Heutzutage werden Unternehmensanwendungen für spezifische
Aufgaben entwickelt. Sie verarbeiten daher auch nur eine ausgewählte Anzahl Daten. Künftig wird
es darum gehen, die Verarbeitung
von Daten mehr als eine Art Lieferkette zu begreifen. Nicht mehr einzelne Probleme sollen gelöst werden, sondern Grundsatzfragen, die
diesen Problemen zugrunde liegen.
Business-Intelligence-Lösungen
(BI) und Analyse-Tools müssen immer mehr Daten in Bezug setzen:
Durch Sensoren, durch in Produkte
eingebettete Tools und soziale
Netzwerke erhalten Unternehmen
ständig neue Informationen. Big
Data zu bewältigen heisst nicht
nur, diese Informationen zu verarbeiten, sondern auch, sie mittels
Analyse-Tools in Vorhersagen über
künftiges Käuferverhalten und
neue Absatzmärkte zu verwandeln.
3. Den Daten Beine machen
Befeuert durch die «drei grossen
V», nämlich Volumen, Variety und
nun auch Velocity, muss Datengewinnung und -verarbeitung immer
schneller erfolgen. In-MemoryComputing und visuelle Datenaufbereitungen unterstützen Unternehmen dabei.
4. Nahtlose Zusammenarbeit
Facebook, Twitter, Skype und
Google+ haben die Kommunikationsgewohnheiten grundlegend
verändert. Unternehmen können
von entsprechenden Anwendungen profitieren. Social-MediaWerkzeuge wie Yammer oder Chatter helfen beispielsweise dabei, die
E-Mail-Flut einzudämmen und so
die Produktivität zu steigern. Die
meisten Mitarbeiter haben die
Software-definierte Netzwerke sollen Unternehmen schneller und
agiler machen. Dahinter steckt eine Entwicklung, die von proprietärer Hardware weg und hin zu einer
frei konfigurierbaren Infrastruktur
führen soll.
Wenn Software und Hardware entkoppelt sind, müssen neue Anwendungen das interne Zusammenspiel von Routern und Switches
nicht mehr verstehen. Unternehmen können dadurch Veränderungen einfacher umsetzen.
6. Ran an den Honigtopf
Sicherheit bleibt ein zentrales Thema. Unternehmen stehen in der
Pflicht zu mehr Aktivitäten. Das
Motto lautet «Active Defense».
Konkret: Es ist nicht damit getan,
Attacken abzuwehren, sondern
Unternehmen müssen das Vorgehen der Angreifer verstehen und
dann selbst aktiv werden.
Ein Beispiel dafür sind sogenannte
Honeypots. Diese sollen von Hackern angegriffen werden und dabei die Angriffsmethode analysieren. Sie fungieren damit auch als
Intrusion-Detection-Systeme. Um
Über Accenture
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund
259 000 Mitarbeitern, der für Kunden
in über 120 Ländern tätig ist. Als Partner für grosse Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der
weltweit erfolgreichsten Unternehmen
in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein.
__Info: www.accenture.ch.
23
BUSINESS EXCELLENCE
Authentifizierungsmethoden
zu
verbessern, wird es künftig ratsam
sein, Profile der Nutzer zu entwickeln. Genauso sollten Unternehmen Informationen über die Angreifer sammeln und verarbeiten
(«Hacker fingerprinting»).
7. Zwischen den Wolken und den
Welten wechseln
Es geht nicht mehr um die Frage
ob, sondern wie die Cloud genutzt
wird. Künftig werden IT-Chefs entscheiden müssen, welche Inhalte
in einer Private Cloud liegen und
welche in die Public Cloud dürfen.
Sie werden sich in einer hybriden
Welt bewegen. Was die IT-Teams
betrifft, müssen CIOs Architekten
finden, die das Zusammenspiel der
Fähigkeiten und Funktionen überblicken und lenken. As-a-ServiceModelle treten den Siegeszug an.
Cloud Computing verändert nicht
nur die IT, sondern die gesamte
Business-Welt. Beispiel: Eine Marketing-Kampagne, die der Autobauer BMW gemeinsam mit Microsoft in Panama und Argentinien
gestartet hat. Neue Automodelle
sollten per Facebook bekannt gemacht werden, BMW nutzte dafür
Cloud-basierte Social-MarketingTools von Microsoft.
SQL-Datenbank gespeichert. Binnen zwei Monaten haben 90 000
Nutzer an der Kampagne teilgenommen und Daten abgegeben –
und das ohne grössere Investitio-
BMW, Microsoft und dessen Partner Huddle Group entwickelten eine zweisprachige (englisch und
spanisch) interaktive Werbe-Kampagne. Verbraucher konnten sich –
ohne bei Facebook angemeldet zu
sein – auf der Facebook-Page Fotos
und Videos der BMW-1-Serie ansehen. Gehostet und gemanagt wurden die Inhalte durch das Kundenbindungssystem von BMW, die
Daten wurden in der Microsoft-
nen. Ein Beispiel dafür, wie die
Cloud jenseits der IT-Abteilung
neue Geschäftsmodelle ermöglicht.
IT-Kompetenz
ist Chefsache
Der CEO braucht eine
«digitale Vision»
Die Digitalisierung der Geschäftswelt hat mittlerweile immense
Ausmasse angenommen. «Über
kurz oder lang wird sich jedes Unternehmen mit den Auswirkungen
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Kompetenzzentrum für
Qualitätsmanagement
der Digitalisierung auf das eigene
Geschäftsmodell
beschäftigen
müssen», sagt Michel Stofer, Managing Director bei Accenture. «Es
braucht eine digitale Vision von der
Kundenbindung durch intelligente
Produkte, über die Lieferkette zum
Service und der Art und Weise, wie
im Unternehmen Daten zu entscheidungsrelevanten Informationen werden.»
Veränderungen sieht Michel Stofer weniger punkto neuer Technolo-gien, sondern im Einsatz bereits
entwickelter: «Die Business-Seite
in den Unternehmen versteht bereits, wie stark die Welt heute ITgetrieben ist – wobei IT-getrieben
vor allem heisst, dass Menschen
und Daten vernetzt sind.» Das berührt auch das Zusammenspiel
von CIO und Fachabteilungen beziehungsweise die Rolle des ITVerantwortlichen. «Ich wette, dass
es in zehn Jahren eine Zweiklassengesellschaft unter den CIOs geben wird: den hochstrategischen
Innovativ-Manager und den reglementierten IT-Verwalter», sagt
Michel Stofer. «Bei einem Teil der
Unternehmen wird der CIO weiterhin die Rolle eines IT-Verwalters
einnehmen. Nur ein Teil wird es
schaffen, den CIO ohne Wenn und
Aber als strategischen Kopf zu
positionieren. Entscheidend und
differenzierend ist, dass die besten
Unternehmen eine ‹digitale Vision›
entwickeln: das digitale Unternehmen mit digitaler Kundenbindung, digitaler Lieferkette und digitaler Business Intelligence, basierend auf kohärenten Daten und
ausgestattet mit einer ausgefeilten
Analytik.» Michel Stofer weiter:
«Ich denke, dass CEOs, die diese
Aufgabe in die zweite oder dritte
Reihe delegieren, als Erstes den
Anschluss an die digitale Revolution verlieren. Künftig gilt: IT-Kompetenz ist Chefsache.»
Hans-Joachim Mathar
Geschäftsführer
Luzernerstrasse 50 • CH-6330 Cham
Tel. 041 780 58 47 • Natel: 079 340 86 47
[email protected] • www.triologue.ch
24
6/2013
BUSINESS EXCELLENCE
IT-Managementprozesse von KMU
Um die einzelnen Bereiche des ITManagements herauszuarbeiten,
werden die oben genannten Domänen detailliert beschrieben und
aus dem Beschrieb jene IT-Managementprozesse abgeleitet, die
es zu beherrschen gilt. Mit einem
einfachen Fragenkatalog für das
Management lassen sich diese Prozesse messen und einordnen.
Reifegradanalyse
Von Markus Mangiapane
«Ein ganzheitliches IT-Management ist nur für
grosse Unternehmen» oder «Die Frameworks sind
alle viel zu gross und zu umständlich für uns». Dies sind typische Antworten von kleinen und mittleren Unternehmen. Dabei ist ein ganzheitliches
IT-Management auch für KMU durchaus sinnvoll.
S
eit geraumer Zeit nehmen die
Bedeutung und die Komplexität
der IT innerhalb moderner Unternehmen zu. Dies betrifft längst
nicht mehr nur Grossunternehmen
oder Konzerne. Mittlerweile sind
auch die Geschäftsprozesse von
KMU so tief mit der Informatik verzahnt, dass sie nicht mehr ohne ITUnterstützung bestehen können.
Die ganze IT im Auge
Neben einer funktionierenden IT ist
der optimale Einsatz von Ressourcen zwingend für das Erreichen eines möglichst hohen Kosten-Nutzen-Faktors. Dafür dürfen aber
nicht nur Ausschnitte oder Teilbereiche der Informatik betrachtet
werden, sondern es bedarf einer
Analyse der Informatik in ihrer Gesamtheit.
Denn: Die IT ist mehr als nur das
Aufrechterhalten von Systemen
und Netzwerken; sie umfasst weitere Disziplinen wie die Abstimmung
Markus Mangiapane, MAS Business Information Management, Wirtschaftsinformatik (IHK),
BSG Unternehmensberatung AG, Rorschacher
Strasse 150, CH-9006 St.Gallen,
T +41 (0)71 243 57 57,
[email protected], www.bsg.ch
6/2013
der IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie, das Einhalten von
rechtlichen Vorgaben und Bestimmungen, die Definition von Standards und Prozessen oder die sinnvolle Steuerung von Einsatzmitteln
wie Hard- und Software oder Personal.
Eine ganzheitliche Betrachtung des
IT-Managements findet man bei
den wenigsten KMU. Die Gründe
hierfür sind vielschichtig. Sie reichen von einer mangelnden Sensibilisierung der IT- oder Geschäfts-
An
KMU-Bedürfnissen
ausgerichtet
leitung für das Thema bis hin zu
fehlendem Know-how oder Ressourcenmangel. Ein weiterer elementarer Grund: Die derzeit verfügbaren
IT-Managementmodelle
bzw. -Frameworks wurden nicht für
KMU entwickelt und lassen sich
deshalb nur mit einem grossen Aufwand auf relativ kleine Umgebungen adaptieren.
Das IT-Managementmodell
Für den Begriff des IT-Managements existieren unzählige Definitionen, die je nach Auffassung der
jeweiligen Autoren unterschiedliche Ausprägungen haben können.
Ich habe für die Reifegradbeurteilung der Informatikprozesse ein ITManagementmodell
entwickelt,
das in vier Domänen aufgegliedert
ist:

IT-Governance-, IT-Risk- und ITCompliance-Management

IT-Ressourcenmanagement

IT-Service- und IT-Prozessmanagement

IT-Projekt- und IT-Projektportfoliomanagement
Diese vier Domänen lassen sich in
der Praxis leicht voneinander abgrenzen und bei Bedarf auch getrennt voneinander betrachten. In
ihrer Gesamtheit orientieren sie
sich klar an den Bedürfnissen der
KMU-Kunden und ebnen somit
den Weg für die Ausrichtung der Informatik an der Unternehmensstrategie.
Die im Folgenden beschriebene
Vorgehensweise richtet sich vor allem an mittelständische Unternehmen und basiert auf einem Reifegradmodell, das die Informatik
strukturiert, in Prozesse gliedert
und die Reife der jeweiligen Managementprozesse bestimmt. Aus
den daraus resultierenden Ergebnissen lassen sich in der Folge
Handlungsempfehlungen für eine
Weiterentwicklung der untersuchten IT-Managementprozesse ableiten.
Methode zur
Reifegradmessung
Bei dieser Methode unterscheiden
wir zwei Phasen: In einer ersten
Phase erörtert das zu beurteilende
KMU zusammen mit einem Berater die einzelnen IT-Managementprozesse und definiert einen zu erreichenden Reifegrad pro Prozess.
In einer zweiten Phase werden unterschiedliche Personen innerhalb
der Unternehmung befragt. Die zu
befragenden Personen reichen
vom Mitglied der Geschäftsleitung
bis zum Benutzer. Entscheidend ist
dabei: Jede Frage wird jeweils von
mindestens zwei Hierarchie-Ebenen beantwortet. Dies hat den Vorteil, dass jeder Prozess aus mindestens zwei Perspektiven heraus be-
Immer aus zwei
Perspektiven
urteilt wird. Weichen die jeweiligen
Antworten voneinander ab, weist
dies meistens auf einen konkreten
Handlungsbedarf hin.
Literaturquellen
Resch, O. (2009), Einführung in das
IT-Management, Berlin: Erich Schmid
Verlag GmbH
Rudolph, S. (2009), Servicebasierte
Planung und Steuerung der IT-Infrastruktur im Mittelstand, (H. Krcmer
Prof. Dr., Ed.) Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH
IT Governance Institute, (2003), ITGovernance für Geschäftsführer und
Vorstände, 2. Ausgabe. IT Governance
Institute
25
Bild: fotolia.com
BUSINESS EXCELLENCE
Ziel ist, die Effektivität der Kernprozesse zu steigern
Um die Antworten auf die jeweiligen Fragen strukturiert auswerten
zu können, wurde ein eigenes Reifegradmodell entwickelt. Als Basis
diente zum einen das CMMI-Modell, zum anderen das Modell von
COBIT. Das Reifegradmodell teilt
die Zustände der IT-Managementprozesse in fünf Levels ein. Die Reifegrad-Levels reichen von «nicht
vorhanden» bis «etabliert». Die befragten Personen können dabei aus
fünf Zuständen wählen, die speziell
auf die Frage abgestimmt sind. Dies
soll eine exakte und konkrete Ant-
wort für jeden Befragten zulassen
und allfälligen Interpretationen
vorbeugen.
Das Reifegradmodell berücksichtigt
auch die grosse Diversität mittelständischer Unternehmen, indem
diese in der ersten Phase zusammen mit dem jeweiligen KMU eine
Bestandesaufnahme machen. Die
Ziele bzw. die Kernthemen, die sich
aus dieser Bestandesaufnahme ergeben, werden in der Folge priorisiert und auf das Unternehmen abgestimmt.
Um die beschriebene Reifegradanalyse auch praxisnah durchführen
und die Ergebnisse aufbereiten zu
können, erfolgt parallel zur Bestandesaufnahme eine entsprechende
Auswertung. Diese ermöglicht, die
Fragen der Unternehmensbereiche
zusammenzutragen, die entsprechenden Kennzahlen zu ermitteln
und visuell darzustellen. So lässt
sich festhalten, wie sich die Reifegrade einzelner IT-Managementdisziplinen verändern. Diese Informationen verwendet das KMU für
weitere Verbesserungszyklen, indem es damit die jeweiligen Fortschritte misst.
Wie sich IT-Prozesse
ändern
Fazit
In den meisten Unternehmen hat
die IT heutzutage die Kernprozesse
mehr oder weniger durchdrungen.
Und obwohl zum Beispiel die Auswirkungen eines Ausfalls der IT
oder eines Datenverlustes sehr
wohl bekannt sind, führen gerade
KMU die IT nach wie vor ad-hoc.
Durch einen ganzheitlichen und
strukturierten Ansatz des IT-Managements sollen die Qualität der
IT und die Qualität der Produkte
und Dienstleistungen eines KMU
steigen. Jedes Unternehmen muss
seine IT bewusst und zielgerichtet
einsetzen und so die Effektivität der
Kernprozesse steigern. Bekannte
und wiederholbare Prozesse verbessern die Effizienz der Informatik
und erlauben ihren kostengünstigen Betrieb. Dieser ganzheitliche
Ansatz gewährleistet einen störungsfreien, kontinuierlichen und
sicheren Betrieb des gesamten Unternehmens.
Erst, wenn die IT das Kerngeschäft
versteht und selber auch optimal
gemanagt wird, ist es möglich, sie
entsprechend
der
Unternehmensanforderung weiterzuentwickeln. Das kann entweder Richtung
IT-Servicemanagement gehen oder
aber entsprechende OutsourcingKonzepte nach sich ziehen. Grundsätzlich ist es wichtig, dass die IT
das Business unterstützt – und
nicht umgekehrt.
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MQ und Qualität
Management
Magazin für Managementsysteme
26
6/2013
Risiken managen
Produktesicherheit und Produktehaftung
Produktes; mit der Baumusterprüfung (Product Examination) prüft
die akkreditierte Prüfstelle die Konformität eines Produktes gegenüber bestimmten Regelanforderungen, beispielsweise Elektrogeräte bezüglich der elektromagnetischen Verträglichkeit (EMV).
Produkt Compliance
Die Pflichten des
Inverkehrbringers
Von Alexander Jaecklin
Das neue Produktesicherheitsgesetz (PrSG) ist als
Nachvollzug der europäischen Produktesicherheitsrichtlinie 2001/95/EG seit über zweieinhalb
Jahren in der Schweiz in Kraft und erste Erfahrungen sind nun verfügbar: Was hat sich geändert
und was sollten Unternehmen beachten?
E
ine grosse Zahl von Produkteherstellern, Produktesystemberatern, Händlern und Importeuren hat sich 2012 zu Anforderungen des PrSG in Seminaren
weiterbilden lassen. Dank ihren
Fragen kann heute ein erstes Erfahrungsbild gezeichnet werden.
Im Vordergrund steht durchwegs
das Bestreben, «sichere» Produkte
auf den Markt zu bringen. Demgegenüber haben die Behörden eine
systematische Marktüberwachung
geschaffen und publizieren zunehmend Produkterückrufe. Produkt Compliance ist damit zur
wichtigen Unternehmensaufgabe
geworden.
Was ist ein Produkt?
Produkte im Sinne des PrSG sind
alle verwendungsbereiten, beweglichen Sachen, auch wenn sie in
unbewegliche Sachen eingebaut
sind, unabhängig, ob Dritten angeboten oder für den Eigengebrauch.
Produkte sind auch Einzelteile, die
Dr. Alexander Jaecklin, Dipl. Chem. ETH, Euro
Risk Ltd Zürich, Vorsitzender des Normenkomitees SNV INB/NK 198 Risikomanagement.
Voltastrasse 62, CH-8044 Zürich,
T +41 (0) 44 260 21 40,
[email protected], www.jaecklin.ch
6/2013
einem Empfänger zum Ein- oder
Zusammenbau geliefert werden.
Die Inverkehrbringung bedeutet
das Angebot, die Lieferung oder
das Zurverfügungstellen von Produkten an Konsumenten, Kunden
oder Arbeitnehmer.
Voraussetzungen für die
Inverkehrbringung
Hauptvoraussetzung zur Inverkehrbringung eines Produktes ist
die Erfüllung der «Grundlegenden
Sicherheits- und Gesundheitsanforderungen». Diese finden sich in
der Regel in den EU-Produktericht-
Produkte auf
Konformität
bewerten
Das stellt eine klare Verschärfung
zum früher geforderten Stand der
Technik dar! Bei der hohen Zahl
der Normen ist es eine grosse Herausforderung festzulegen, was auf
die eigenen Produkte angewendet
werden muss. Allein die EU hat in
ihrem Amtsblatt rund 5000 harmonisierte EN-Normen publiziert.
Damit werden die im Prinzip freiwillig anzuwendenden Normen in
einen rechtlichen Status erhoben.
Für jedes Produkt ist vor der Inverkehrbringung eine Konformitätsbewertung durchzuführen. Das
Konformitätsbewertungsverfahren
ist jeweils in den Produkterichtlinien detailliert beschrieben und
erfordert bei kritischen Produkten
eine Zertifizierung durch akkreditierte Stellen (Certified Body) oder
eine Prüfung durch eine benannte
Stelle (Notified Body). Im Rahmen
der Auslegungsprüfung (Design
Examination) prüft die benannte
Stelle die Zulassungsfähigkeit eines
Sicheres Produkt
Grafik 1
Sicheres Produkt
Grundlegende Sicherheits- und
Gesundheitsanforderungen
linien. In diesem Fall können die
harmonisierten Normen angewendet werden, deren Erfüllung eine
Vermutungswirkung zur Konformität ergeben. Trifft aber keine dieser Produkterichtlinien oder harmonisierten Normen zu, so muss
der Stand der Technik und Wissenschaft ermittelt werden. (Grafik 1)
Für die Inverkehrbringung eines
Produktes fordert das PrSG, dass
der Hersteller eine Gefahrenerkennung und Gefahrenabwehr macht.
Dies bedeutet, dass ein Produkterisikomanagement bestehen muss,
welches insbesondere die möglichen Gefährdungen im Gebrauch
und in der Anwendung des Produktes bewertet. Vor möglichen
Gefährdungen ist in der Betriebsanleitung zu warnen. Weiter ist der
Inverkehrbringer, das heisst der
Hersteller, Händler oder Importeur, zu einer Rückverfolgung verpflichtet, damit mögliche Gefährdungsursachen identifiziert werden können. Neu wird auch eine
Produktebeobachtung über die
ganze Gebrauchsdauer des Produktes gefordert. Vor möglichen
auftretenden Gefährdungen ist zu
warnen oder das Produkt aus dem
Verkehr zu ziehen. Die Hersteller
werden daher nicht darum herum
kommen, die mögliche Gebrauchsdauer zu bestimmen und ein Produktebeobachtungssystem
auf-
Anwendung
harmonisierter Normen
Vermutung der
Konformität
Der Staat muss
Nicht-Konformität
nachweisen
Andernfalls: Stand des Wissens
und der Technik
Anwendung
anderer Normen
Anwendung
anderer Lösungen
Der Hersteller muss die
Konformität mit den
grundlegenden
Anforderungen
nachweisen
Der Hersteller muss
nachweisen, dass das
Produkt dem Stand der
Technik und des
Wissens entspricht
27
Risiken managen
Produktesicherheit vs. Haftung für
Produkte vs. Haftung für Produkte
Produktesicherheit
Grafik 2
Produktesicherheit =
Staatliche Marktüberwachung
Strafrecht
Produktehaftung =
Haftung
für
Produkte
Konsumentenschutz
Zivilrecht
recht zu erhalten. Zu diesen Nachmarktpflichten gehören auch die
Erkennung
einer
möglichen
zweckentfremdeten Verwendung
und gegebenenfalls Warnung.
Kompetenzen der
Aufsichtsorgane
Mit dem Vollzug des PrSG wurde
das Staatssekretariat für Wirtschaft
(SECO) beauftragt. Dieses wiederum hat Kontrollorgane bestimmt,
die eine systematische Marktüberwachung betreiben (SUVA, bfu und
andere Fachorganisationen). Diese
Organisationen haben die Kompetenzen, Produkte zurückzurufen,
vor ihnen zu warnen und Sperrungen zu verfügen. Es empfiehlt sich,
mit dem entsprechenden Kontrollorgan, welches für die firmeneigenen Produkte zuständig ist, Kontakt aufzunehmen. Produkterückrufe und Warnungen werden beispielsweise durch das Büro für
Konsumentenfragen (BFK) publi-
Systematische
Marktüberwachung
Vertragshaftung =
Vertragliche Haftung
Obligationenrecht
Wer haftet bei
Gefährdungspotenzial?
Das PrSG sieht klare Strafbestimmungen bei vorsätzlicher und
fahrlässiger
Inverkehrbringung
von Produkten, die eine Sicherheits- oder Gesundheitsgefährdung aufweisen, vor. Diese Strafbestimmungen ergänzen die Haftungsbestimmungen für Produkte.
Die bisherige Produktehaftung
und Vertragshaftung gelten weiterhin unverändert. (Grafik 2)
Deliktische Handlungen sind
grundsätzlich nicht versicherbar.
Versichert werden können Schäden aus Produktehaftung. Die Vertragshaftung ist nur begrenzt versicherbar. Bei Sicherheitsmängeln
eines Produktes wird sich die Behörde an die leitenden Organe des
Herstellers, Händlers oder Importeurs wenden und die Sicherheitsnachweise einfordern sowie bei
möglichen Rechtsverstössen Strafanträge stellen. Damit ist die Produktesicherheit klar zur Chefsache
geworden!
Die Produktesicherheit
planen
ziert. Rückrufe von Produkten, die
einer Spezialgesetzgebung unterstehen, werden durch die entsprechenden Bundesämter publiziert,
beispielsweise Heilmittel und Medizinprodukte durch Swissmedic
oder Nahrungsmittel und Gebrauchsgegenstände durch das
Bundesamt für Gesundheit (BAG,
BVET).
28
Die Globalisierung der Entwicklung zur Inverkehrbringung von
Produkten hat in den letzten Jahren aufgrund von Produkterückrufen und Skandalen zu einer zunehmenden internationalen und
staatlichen Regelung geführt. Jeder
Vorfall hat bewirkt, dass die staatlichen Organe die Marktüberwachung verschärft und neue Regeln
eingeführt haben. Im Zuge der zunehmenden Regulierung haben
auch die normativen Vorgaben wesentlich an Bedeutung gewonnen.
Insbesondere wurden die Normen
als «Harmonisierte Normen» zu einem faktisch zwingend einzuhaltenden Rechtsinstrument erhoben.
Für alle, die sich mit der Inverkehrbringung von Produkten beschäftigen, ist daher die Kenntnis der Zusammenhänge von grosser Bedeutung. Der Zugang zu diesem globalen Zusammenhang der regulatorischen und normativen Anforderungen erfordert eine gesamtheitliche Betrachtung.
Produktesicherheit
ist Chefsache
Die Inverkehrbringung eines neuen, wieder aufgefrischten oder wesentlich veränderten Produktes erfolgt in der Regel im Rahmen eines
festgelegten Innovations- oder
Change-Prozesses. Der Weg zu einem neuen, innovativen und sicheren Produkt führt aber aufgrund von regulatorischen und
normativen Vorgaben entlang enger Leitplanken! Diese Randbedingungen gilt es von allem Anfang an
zu beachten, um ein zulassungsfähiges und sicheres Produkt auf den
Die häufigsten Fragen
Die Erfahrung zeigt, dass es den Unternehmen schwer fällt, die gesetzlichen Vorgaben in der eigenen Organisation und für die eigenen Produkte
(Compliance) umzusetzen. Es lohnt
sich deshalb, mit einem erfahrenen
Coach auf Geschäftsleitungsebene
die Aspekte der Produktesicherheit
und Produktehaftung zu diskutieren!
Die häufigsten Fragen beziehen sich
auf:
Betriebsanleitung, Gebrauchsinformation, Einbauanleitung, die rechtskonform ist und die relevanten Warnungen
enthält.
Geschäftsbedingungen (AGB, QSV,
Verträge), die anerkannt sind und insbesondere auch bei Systemangeboten
(Beratung) Haftungslimitierung und
Entlastungswirkung beinhalten.
Produkterisikomanagement, das systematisch, rechtskonform und zeitgerecht (Time-to-market) ist.
Konformitätsprüfung und Konformitätsbewertung, welche den Anforderungen der gesetzlichen Regelungen
entsprechen.
Produktebeobachtung, welche die Anforderungen der Nachmarktpflichten
erfüllt und die ganze Gebrauchsdauer
des Produktes umfasst.
Markt zu bringen. Wie kann die
Kreativität und die Begeisterung
eines Entwicklungs- oder Konstruktionsteams gelenkt werden,
damit unter Einhaltung der gesetzten Randbedingungen ein sicheres Produkt entsteht? Wie kann
sicher gestellt werden, dass wertvolle und für die Konformitätsprü-
Lehrplan Produkterisikomanager
Grafik 3
§§
PrSG, PrHG
Normen
InnovationsManagement
QualitätsManagement
QM
Audit
Betriebsanleitung
Lehrgang
«Produkterisikomanager»
Machbarkeit neues Produkt?
Rechtliche Anforderungen §§?
Risiko §§? Sicherheit §§?
Spezifikation? Konstruktion?
Qualitätsmanagement? Audits?
Ausgelagerte Prozesse? Import?
Verifizierung §§? Validierung §§?
Technische Dokumentation?
Betriebsanleitung?
Konformität §§? CE?
Produktebeobachtung §§?
Rückruf §§?
Geistiges
Eigentum
Datenschutz
Konstr.
Zeichnungen
MaschinenSicherheit
HaftungsRisiken
6/2013
Risiken managen
fung notwendige Dokumente bereits im Zuge des Entwicklungsprozesses erarbeitet werden?
Spätestens mit der Inkraftsetzung
des Produktesicherheitsgesetzes
(PrSG) wurde allen klar, dass die
Produktesicherheit in erster Linie
Chefsache ist. Es ist auch der
«Chef», der bei Sicherheitsmängeln
des Produktes, die insbesondere zu
Personenschäden oder fatalen Ereignissen führen können, zur Ver-
antwortung gezogen wird. Ein verantwortungsvoller
Vorgesetzter
oder eben das Management eines
Unternehmens muss deshalb dafür sorgen, dass die Produkte die
regulatorischen und normativen
Standards erfüllen.
Wegen der Komplexität der geltenden Vorschriften empfiehlt es
sich, einen Spezialisten für das
Compliance Management auszubilden oder heranzuziehen. Die
Schweizerische Normenvereinigung (SNV) bietet im Zusammenarbeit mit der Hochschule Luzern
(HSLU) einen Lehrgang zum zertifizierten Produkt-Risikomanager
an. Die Ausbildung eines derartigen Spezialisten umfasst insbesondere die in Grafik 3 dargestellten
Module.
Die endgültige Verantwortung für
die Inverkehrbringung eines Produktes trägt immer derjenige, der
sein Markenzeichen anbringt. Er
ist auch verantwortlich für die
Konformitätsprüfung und, falls erforderlich, das Anbringen des CEZeichens. Bei Sicherheitsmängeln
oder bei Haftung für ein mangelhaftes Produkt wird immer der Inverkehrbringer zur Rechenschaft
oder Haftung gezogen. Es gilt daher, sich durch geeignete Massnahmen vor unberechtigten Ansprüchen zu schützen.
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29
Risiken managen
Risikomanagement in Schweizer Unternehmen
Schwierige Umsetzung
Von Jachen Cajos und Beat Schneiter
Ein Enterprise Risk Management (ERM) muss neben Funktionen der Informationsvermittlung und
Berichterstattung einen Mehrwert erzeugen. Hierzu muss sich das Management bewusst für ERM
als Führungsinstrument entscheiden sowie den
Einsatz und die Integration in die Geschäftsprozesse entwickeln und unterstützen. Denkanstösse
aus 10 Jahren Erfahrung im ERM.
R
isikomanagement gewinnt in
Unternehmungen und Organisationen zunehmend an Bedeutung. Die Notwendigkeit eines aktiven, bewussten und eines den individuellen Erfordernissen angepassten Risikomanagements wird sichtbar (beispielsweise «Deepwater Horizon» und «Finanzkrise»). Gesetzliche Vorgaben und Regulierungen
zwingen zu handeln. Neue Ansätze
wie zum Beispiel das GRC (Governance, Risk & Compliance) suchen
bereits die Integration der verschiedenen Risikomanagement-Disziplinen (Governance, EH&S, Finanzrisiken, Compliance, IKS-Risiken,
usw.). GRC hat zum Ziel, das Risikomanagement bewusster zu verankern und damit mehr Wirkung zu
generieren, Redundanzen zu verhindern und Synergien zwischen
Jachen Cajos, dipl. Ingenieur FH, Executive
Master of Risk Management und Head of Business & Strategic Risk Management einer internationalen Energieunternehmung,
CH-7550 Scuol, [email protected]
Beat Schneiter, Master of Science, Executive
Master of Risk Management und Head of
Financial Services einer technischen
Hochschule, CH-1715 Alterswil,
[email protected]
30
ähnlich gelagerten ManagementSystemen zu nutzen.
ERM als Führungsinstrument
Die
Risikomanagement-Systeme
sollten grundsätzlich aus zwei Gründen umgesetzt werden: Erstens, um
gesetzliche Vorgaben zu erfüllen (Sicherstellen der Gesetzeskonformität), und zweitens, um einen Mehrwert in der Unternehmung oder Organisation zu generieren.
Im Rahmen der Definition von Risikomanagement-Konzepten werden
heute häufig komplizierte Umsetzungsmodelle vorgeschlagen, bei
denen der Nutzen nur schwer erkennbar ist. Management-Systeme
sind Dienstleistungsprodukte und
Nutzen nur schwer
erkennbar
wie solche zu entwerfen und anzuwenden. Diese sollen mit Anwendung von praxistauglichen Ansätzen in den Unternehmens-Prozessen integriert werden. Sie sollen res-
sourcenschonend sein, indem sie
das «Business» im Tagesgeschäft mit
zweckmässigen Risikoinformationen unterstützen. Typischerweise
sollen Risiko-Managementsysteme
mit aggregierten Risikoübersichten
und risikoadjustierten Massnahmenlösungen das Management bei
Entscheidungsfragen unterstützen,
in der Strategiefindung, der Unternehmensplanung, im Projektmanagement.
unter anderem, dass Chancen im
Vordergrund stehen und Verantwortlichkeiten des Top-Managements nach wie vor nicht oder ungenügend durchgesetzt werden.
Sind es die verlockenden Chancen,
die sich bieten, und die, ohne die Risikoseite zu berücksichtigen, noch
wesentlich höher und erreichbarer
erscheinen? Die Finanzbranche bestätigt genau das Bild, dass jegliche
Risikomanagementprozesse (unter
anderem auch interne Kontrollsysteme) bewusst nicht angewandt
werden und dass das Top-Management im Nachhinein sich völlig naiv
und blauäugig präsentiert. Eine Tatsache ist auch, dass Milliarden-Werte für die Aktionäre verlorengehen,
die Öffentlichkeit einspringt und
das Management die Verantwortung nicht genügend tragen muss.
1. Fehlende
Verantwortlichkeiten /
Committment
Die schweizerische Gesetzesgrundlage zum Risikomanagement (siehe
Kasten) ist sehr kurz und unklar formuliert, ein ausdrücklicher Hinweis
fehlt, wie das Risikomanagement
umzusetzen ist. Das «Wie» wird
auch durch gängige Standards kaum
beantwortet. Insbesondere fehlen
klare «best practices» in den HauptRisikogebieten. Der Fokus sollte bei
ERM-Systemen bei der Massnahmenplanung liegen und hier modellartige Lösungen entwickeln. Ein
Grossteil der Top-Risiken ist branchenübergreifend und gleichartig.
Massnahmenstandards würden hier
einen wesentlichen Zusatznutzen
erzeugen. Beispielsweise finden sich
Risiken wie der Verlust von Schlüsselpersonen oder Einkaufsrisiken,
um nur zwei Beispiele zu nennen, in
vielen verschiedenartigen Branchen
wieder. Die heutigen Trends wie das
«Governance, Risk & Compliance»
sind theoretischer Natur und besonders als Beratungsgrundlage gut geeignet, bringen aber nur wenig praktischen Zusatznutzen in der Praxis
(Doppelspurigkeiten aufzuheben ist
definitiv kein Schlüsseleffekt).
Warum in der Unternehmenswelt
Risikomanagement auf höchster
Stufe nicht oder nur rudimentär angewendet wird, hat diverse Gründe,
Häufig fehlt ein echtes Commitment des Top-Managements. Meistens hat für den CEO eine gute Risi-
Weiter wird das Management mit
immer neuen Management-Systemen eingedeckt. Eine Sättigung im
Top-Management wie auch bei
den jeweiligen GeschäftsprozessEignern ist gut spürbar. Ein echtes
Commitment vom Management gegenüber ihrer Linie und den Belegschaften ist nur möglich, wenn die
Führung Risikomanagement nicht
einzig aus Gründen der Compliance, sondern als Führungsinstrument wahrnimmt und auch einen
praktischen Nutzen erkennt.
Ein Weiterentwicklung einer heute
in den meisten Organisationen
nicht hinreichenden Risikomanagementstruktur gelingt nur Top Down
und unter der Mitwirkung der Geschäftsleitung (CEO) und des Verwaltungsrates. Nach praktischen
Erfahrungen geht es vor allem um
Denkanstösse in vier Bereichen:
6/2013
Risiken managen
Schweizer Rechtslage
Seit 2008 wird durch das Obligationenrecht (OR Art. 663) bei Unternehmen, welche der ordentlichen Revisionspflicht unterstehen, eine Risikobeurteilung gefordert. Im Weiteren sollen
gemäss OR Art. 728 jene Unternehmen ebenfalls die Existenz eines Internen Kontrollsystems IKS mit Bezug zur
Rechnungslegung nachweisen. Gemäss OR Art. 663 b, Pt. 12 sollen im
Anhang des Geschäftsberichts für Unternehmen ab einer bestimmten Grösse und ab einem bestimmten Geschäftsvolumen Angaben über die
Durchführung einer Risikobeurteilung
beinhalten. Dieser Text kann leider zur
Interpretation verleiten, dass eine Risikobeurteilung als Ansatz genüge, weder Massnahmen noch Prozesse in
der Organisation vorhanden sein müssen, noch damit Wirkung erzielt werden soll. Der Verwaltungsrat kann in
kurzer Zeit (weniger als ein halber Tag)
diesen Anspruch erfüllen. Überdies
soll auch im IKS eine Risikobeurteilung durchgeführt werden und dies
kann wiederum zu Doppelspurigkeiten
und Verwechslungen führen.
Fazit zum aktuellen schweizerischen
Gesetzestext: Der Gesetzestext bezüglich IKS und Risikomanagement ist
eher generisch und wenig klar formuliert, der Nutzen kann deshalb nicht in
jedem Fall ausgewiesen sein. Solche
unklaren Gesetzestexte führen zunehmend zu Unsicherheiten, da keine
Aussage zum eigentlichen Management von Risiken gemacht wird. Es
wird einzig der Bezug zu einer Risikobeurteilung genommen, eine Risikobeurteilung ist nur ein Prozess-Schritt eines umfassenden ERM in heute vorhandenen ERM-Standards (beispielsweise ISO 31 000).
koübersicht wenig Bedeutung, er
wird ja an Gewinnmaximierung und
nicht an Risikominimierung gemessen. Oft genügen für die Ansprüche
einer Geschäftsleitung oder des Verwaltungsrates bereits die Existenz
einer rudimentären Risikolandkarte, was gemäss gesetzlicher Grundlage in der Schweiz auch vollständig
genügend ist (kein Wirtschaftsprüfer verlangt detailliertere Angaben).
Das Commitment der Geschäftsleitung hängt zu häufig von persönlichen Vorlieben und der Agenda des
jeweiligen Geschäftsleitungs-MitMQ Management und Qualität
6/2013
glieds ab. Mit dem Committment
steht und fällt auch die Möglichkeit
für den Risiko-Manager, sich innerhalb der Organisation erfolgreich zu
bewegen.
2. Ungenügende ERMOrganisation
Das Risikomanagement wird heute
in den Unternehmungen unterschiedlich tief und gründlich betrieben, häufig als isolierter Prozess,
was schon in sich ein Widerspruch
ist (Controllingansätze werden auch
nicht losgelöst und nicht integriert
betrieben).
Eine Risikobeurteilung wird generell
in den Quartals- und Jahresberichten ein bis viermal pro Jahr durch
die oberste Leitung vorgenommen.
Ein kontinuierlicher integrierter Risikomanagementprozess mit Einbindung aller Hierarchieebenen
und mit Adressierung von Verantwortlichkeiten ist meistens nicht
vorhanden.
Erst die Integration und die Einbindung in strategische, operative und
Unterstützungsprozesse sowie die
Adressierung von Verantwortlich-
sätze und die standardisierten
Massnahmenpläne sehr heterogen.
Trotz immer breiterer Anwendung
von Risikomanagement sind generell ausgebildete Risikomanager
noch eine Seltenheit. Die Ausbildung sollte von den aktuellen Praxisbedürfnissen und den vorhandenen Risikofeldern ausgehen und die
Studierenden mit Standards und
Managementmethoden
(Risikomassnahmen) versorgen. Dies kann
nur sichergestellt werden, wenn
Grundlagenforschung und ein
Fachaustausch von der Lehre zur
Praxis betrieben wird. Heute fehlen
in der Ausbildung Methoden, wie
spezifische Risikokategorien über
ihre Risikopotenziale gesteuert werden sollen. Ausnahmen, wo eine
grosse Anzahl von gut qualifizierten
Experten zur Verfügung steht, sind
beispielsweise Gebiete wie IT-Security, Arbeitssicherheit, Brandschutz,
Kredit- und Marktrisiken. Diese verstehen aber selten den Nutzen einer
integrierten Lösung für das jeweilige
Unternehmen/die Organisation.
3. Komplizierte Methoden mit
wenig Mehrwert
Da verhinderte Risiken nicht messbar sind und auch Vergleiche von
Risikozuständen vor oder nach Einführung von möglichen Massnahmen (Brutto-Netto-Vergleiche) je-
Die Methoden des Risikomanagements zur Erfassung und vertieften
Analyse von Risiken und deren
Massnahmen sind zeitintensiv und
nicht standardisiert. Diese Attribute
überfordern nicht nur die Risikoma-
der tieferen Prüfung nicht standhalten, können auch Risikomassnahmen und deren Wert nicht direkt
gemessen werden. Mit der Unmöglichkeit, Wertsteigerung messen zu
können, wird auch die Bereitstellung von Ressourcen auf Corporate
Level nicht einfach durchgesetzt
werden können.
Mehrwert kann nur erzeugt werden,
wenn zu Hauptrisiken auch Massnahmenstandards und einfache
Tools nur
eingeschränkt
geeignet
praxistaugliche Methoden zur Verfügung gestellt werden. Dies aber ist
Aufgabe der Hochschulen und nicht
der Unternehmen.
Mängel in der
Ausbildung
keiten ermöglicht eine Gesamtrisikosicht, wie sie in einem ERM
(Enterprise Risk Management) gefordert wird. Dazu sind natürlich
auch die Expertendisziplinen wie
Internes Kontrollsystem, Arbeitsund Gesundheitsschutz, Security,
Business Continuity Management,
Treasury, Krisenmanagement, Finanzrisikomanagement, Informationssicherheit usw. entsprechend
zu integrieren.
Risikomanagement ist eine junge
Disziplin, jedenfalls was die bewusste Umsetzung von Risikomanagement-Prozessen angeht. Demzufolge sind die Risikomanagement-An-
Mehr als ein Spiel, Instrument mit praktischem Nutzen …
31
Risiken managen
nager, sondern meistens auch die
Führungsgremien. Natürlich gibt es
auch Ausnahmen, beispielsweise
bestehen für Finanzrisiken ausgefeilte Risikomodelle. Diese Modelle,
das haben in den vergangenen Jahren zahlreiche Ereignisse in der Finanzdienstleistungsindustrie signifikant aufgezeigt, sind jedoch in der
Realität nur bedingt einsetzbar und
weisen zu grosse Mängel auf, um Finanzrisiken nachhaltig zu steuern.
in den Geschäftsprozessen werden
losgelöst vom Risikomanagement
intuitiv, selten bewusst und gründlich behandelt. Die ERM-Tools bieten keine Geschäftsprozessunterstützung.
Die Einschätzung von verschiedenen Risikokategorien erfolgt in den
Unternehmungen aus Gründen der
Praktikabilität oft nicht bereichsübergreifend. Die Risikobewertungen sind sehr schwierig nachzuvollziehen und erfolgen einzig auf qualitativer Basis (ausser in den sogenannt gut quantifizierbaren Feldern
der Finanzrisiken usw.). Tools sind
nur eingeschränkt geeignet. Risiken
Die Berichterstattungen werden
heute auch bei grossen internationalen Konzernen von Hand angefertigt, also ohne oder nur teilweise
unter Anwendung von ERM-Tools.
Integrierte Berichte, bei denen zu
verschiedenen Risikokategorien integriert berichtet wird – werden nur
selten erstellt. Der Aufwand zur Berichterstattung an VR und GL ist
demnach sehr hoch und die An-
Kulturelle
Verknüpfung
wendbarkeit für die Berichterstattung der ERM-Tools in der Praxis ist
noch viel zu wenig ausgebaut. Die
Tools sind heute meistens Datenbanken, die aber auch auf Basis von
Excel, Share Point betrieben werden
können. Die Simulationsmöglichkeiten bei ERM-Tools sind teilweise
auch stark eingeschränkt, auch hier
würden anwenderorientierte Konzepte Mehrwert schaffen.
4. Fehlende Risikokultur
Die vorherrschende Unternehmenskultur steht in Zusammenhang mit dem in der Unternehmung
betriebenen Geschäft. Weiter ist die
Kultur sehr stark abhängig mit der
Unternehmenshistorie und auch
von der durch die Geschäftsleitung
vorgelebten Kultur.
Zudem wird die Risikokultur auch
stark beeinflusst von Denkansätzen,
wie sie in einzelnen Berufsgattungen eher vertreten sind. Der Risikomanager muss sich also auf diese
Denkansätze einstellen, und die Resultate der Risikoanalyse sind daher
unterschiedlich. Also muss eine
möglichst heterogene Einheit einer
Organisation eine Risikoanalyse
vornehmen, um nicht in allzu einseitige Resultate hineinzusteuern.
Die Unternehmenskultur bietet oft
eine zu geringe Basis, um das Risikomanagement kulturell verknüpfen
zu können. Lokalisierte Fehler,
Risiken durch Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter können nicht selten frei diskutiert werden, sie werden dem Management nicht mitgeteilt. Whistle-Blowing-Ansätze funktionieren nur bedingt und können
strafrecht-liche Konsequenzen haben.
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32
6/2013
qualität sichern
der Prüfaktivitäten entlang des Produktentstehungsprozesses unter anderem aufgrund der hohen Komplexität noch nicht oder oft nur unzureichend.
Agile Prüfplanung
Handlungsbedarf nimmt zu
Von Jan Kukulies und Robert Schmitt
«Prüfungen kosten Geld und sind nicht wertschöpfend» – aber erforderlich, um die Produkt- und
Prozessqualität abzusichern. Doch wie lassen sich
Qualitätsprüfungen entlang des gesamten
Produktentstehungsprozesses besser planen, um
etwa Prüfaktivitäten in der Serienproduktion
zu reduzieren? Die Softwareentwicklung gibt
interessante Antworten.
D
ie Prüfplanung wird in verschiedenen Normenwerken, unter
anderem in der VDI-Richtlinie
2619 und der DIN 55350, als die Planung von Qualitätsprüfungen definiert. Dabei wird darauf hingewiesen,
dass Qualitätsprüfungen verschiedene Zielobjekte wie z. B. produzierte
Bauteile, aber auch Prozesse oder
Prototypen haben und zu verschiedenen Zeitpunkten im Produktentstehungsprozess durchgeführt werden
können. Dennoch hat sich in der Industrie das Verständnis gefestigt, dass
die Prüfplanung die Planung und Definition von Produkt- und Prozessprüfungen in der Produktionsphase
fokussiert. Folglich wird die Prüfplanung häufig mit der Gestaltung von
Qualitätssicherungsprozessen in der
Produktion gleichgesetzt. Dieses tra-
Dipl.-Ing. Jan Kukulies, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Werkzeugmaschinenlabor WZL der
RWTH Aachen in der Abteilung Produktmanagement.
Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Inhaber des
Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und
Qualitätsmanagement am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen.
WZL der RWTH Aachen, Steinbachstrasse 19,
D-52074 Aachen, T +49 (0) 241 80-25783,
[email protected]
6/2013
ditionelle Verständnis engt jedoch
den Betrachtungsraum für effiziente
Qualitätsprüfungen zu stark ein, wie
im Folgenden gezeigt wird.
Herausforderungen der
Prüfplanung
Produzierende Unternehmen stehen
in der heutigen Zeit vor einer Vielzahl
an Herausforderungen, die auch Einfluss auf die Prüfaktivitäten zur Absicherung der Produkt- und Prozessqualität haben. Beispielsweise besteht ein anhaltender Trend darin,
dass die Komplexität von Produkten
kontinuierlich zunimmt. Dies trifft
insbesondere auf mechatronisch geprägte Branchen zu. Diese vereinen Entwicklungsergebnisse unterschiedlicher Fachdisziplinen in ihren
Produkten. Dabei ergeben sich durch
das komplexe Zusammenspiel einzelner Baugruppen oder Module
neue Fehlerquellen, welche die Produktqualität beeinträchtigen können
und deren Risiken folglich im Rahmen von Qualitätsprüfungen abzusichern sind.
Allerdings steht die Prüfplanung für
mechatronische Produkte vor der Herausforderung, dass konventionelle
Prüfungen in der Produktion diverse
Fehlerquellen oftmals nicht oder nur
mit hohem Aufwand absichern können. Für diese Problemstellung stellen Qualitätsprüfungen in früheren
Phasen der Produktentstehung eine
geeignete Lösung dar. Durch die Planung einer frühzeitigen Begutachtung der Produkt- und Prozessqualität in Form einer Verifikation lassen
sich beispielsweise Risiken bereits vor
der Produktionsphase absichern und
somit kostspielige Prüfungen in der
Serie vermeiden.
Eine weitere Herausforderung stellt
die Definition einer umfassenden
Prüfstrategie dar. Diese legt fest, welche Prüfaktivitäten über den gesamten Produktentstehungsprozess im
Unternehmen eingesetzt und aufeinander abgestimmt werden. Die Vielzahl an erforderlichen bzw. möglichen Prüfansätzen im Lebenszyklus
des Produktes wie entwicklungsbegleitende Verifikation, produktionsnahe Qualitätssicherung, Requalifizierung, Produkt- oder Prozessaudit
erfordert eine wirtschaftliche Abstimmung von Produkt- und Prozessprüfungen, welche in einer unternehmensspezifischen Prüfstrategie festgehalten wird. Viele Unternehmen
nutzen diesen Ansatz zur Verzahnung
Die genannten Beispiele verdeutlichen, dass die Absicherung der Produktqualität durch entsprechende
Qualitätsprüfungen und damit die
Prüfplanung zunehmend an Bedeutung gewinnt. Gleichzeit liefert eine
Prüfplanung, die nur auf die Planung
von Qualitätsprüfungen in der Produktionsphase gerichtet ist, zu wenige Ansatzpunkte, um die Herausforderungen bewältigen zu können.
Beispielsweise bleibt eine systematische Planung von Qualitätsprüfungen insbesondere in den frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses weitgehend unberücksichtigt. Die
Verlagerung von Qualitätsprüfungen
in andere Phasen der Produktentstehung lässt dabei grosses Optimierungspotenzial erkennen. So können
durch eine geeignete funktionale Absicherung von Erzeugnissen in der
Produktentwicklungsphase kostenintensive Prüfungen in der Produktion vermieden werden.
Ziel einer modernen und effizienten
Prüfplanung ist es daher, verschiedene Möglichkeiten zur Qualitätsprüfung über den gesamten Produktenstehungsprozess gezielt zu nutzen,
um den Gesamtaufwand für die Absicherung der Produkt- und Prozessqualität zu minimieren. Hier lassen
sich insbesondere in den frühen Phasen der Produktentstehung verschiedene Ansatzpunkte identifizieren,
mithilfe derer eine frühzeitige Qualitätsprüfung durchgeführt werden
kann.
Erweiterte Prüfplanung
Traditioneller
Betrachtungsbereich
der Prüfplanung
Anforderungsaufnahme
Grafik 1
Produktentwicklung
Prozessentwicklung
Produktion
Betrieb
Aufweitung des
Betrachtungsbereichs
Erweiterter
Betrachtungsbereich
der Prüfplanung
Anforderungsaufnahme
Produktentwicklung
Prozessentwicklung
Produktion
Betrieb
33
qualität sichern
Erweitertes
Prüfplanungsverständnis
Um die Potenziale von Qualitätsprüfungen in verschiedenen Phasen der
Produktentstehung aufdecken zu
können, ist eine Aufweitung des Verständnisses und des Betrachtungsbereichs der Prüfplanung erforderlich.
Dabei ist es sinnvoll, den Anwendungsbereich von Qualitätsprüfungen von der Produktion auf angrenzende Phasen des Produktlebenszyklus zu übertragen. Hierdurch lassen
sich für die Unternehmen weitere
Stellhebel identifizieren, mit denen
effiziente Qualitätsprüfungen entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses durchgeführt werden können. Diese Aufweitung des
Betrachtungsbereichs ist schematisch in Grafik 1 dargestellt.
Prüfplanung in der
Softwareentwicklung
Bei der Aufweitung des Betrachtungsraums und der daraus folgenden erweiterten Definition einer modernen, ganzheitlichen Prüfplanung
bietet das Gebiet der Softwareentwicklung vielversprechende Ansätze
und Parallelen. Ausgangspunkt ist
dabei die allgemeine Vorgehensweise zur Softwareentwicklung nach
dem V-Modell, siehe Grafik 2.
So wird das zu entwickelnde Produkt
(in diesem Fall die Software) im Entstehungsprozess, basierend auf den
gesamten Anforderungen, hierarchisch in geeignete Strukturebenen
gegliedert und in einzelnen Einheiten entwickelt. Durch entsprechende Spezifikationen wird das zu entwickelnde Produkt auf den einzelnen Ebenen definiert und es werden
die zugehörigen qualitätsrelevanten
Merkmale festgelegt. Zur Prüfung
und Absicherung dieser Spezifikationen können dabei für die einzelnen
Ebenen geeignete Qualitätsprüfungen definiert werden. Diese haben
die Aufgabe, die jeweilige Ebene bei
der Integration des Produktes abzusichern. Somit kann entwicklungsbegleitend eine Prüfplanung durchgeführt werden, bei der die jeweilige
Qualitätsprüfung losgelöst von ein34
zelnen Phasen im Produktentstehungsprozess zu betrachten ist. Beispielsweise können für jede Ebene
Verifikationstests in der Entwicklungsphase, Untersuchungskriterien
für die Prototypenphase oder Verbauprüfungen in der Serienphase
definiert werden.
Die Vorgehensweise zur Entwicklung
von Produkten nach dem V-Modell
wurde bereits bei der Entwicklung
von mechatronischen Produkten adaptiert. Die verbreitete VDI-Richtlinie 2206 stellt eine Entwicklungsmethodik für mechatronische Produkte
vor, welche die Reifeentwicklung eines Produktes oder Prozesses ebenfalls anhand von durchlaufenen VZyklen beschreibt. Die Planung von
Qualitätsprüfungen erfolgt im Zuge
der in der Richtlinie definierten ebenenspezifischen Eigenschaftsabsicherung. Somit ist bei der Vorgehensweise die Prüfplanung prinzipiell losgelöst von einzelnen Phasen
des Produktentstehungsprozesses.
Von der Softwareentwicklung
lernen
Ein methodischer Ansatz, der in der
Abteilung Produktmanagement am
Werkzeugmaschinenlabor WZL der
RWTH Aachen verfolgt wird, sieht
die Übertragung von Konzepten und
Vorgehensweisen aus dem V-Modell
der Softwareentwicklung auf die
Prüfplanung von Produkten aus unterschiedlichen Branchen vor. Dabei
soll insbesondere der Gesichtspunkt
genutzt werden, dass bei der Entstehung der Software entwicklungsbegleitend eine Prüfplanung durchgeführt werden kann, welche die Planung von Qualitätsprüfungen in unterschiedlichen Phasen des Entstehungsprozesses zulässt. Somit kann
sowohl für jede Ebene als auch für
die Integration des Produktes zu höheren Ebenen ein Bedarf an erforderlichen Qualitätsprüfungen identifiziert werden. Anschliessend lassen sich unterschiedliche Möglichkeiten an Prüfaktivitäten zur Absicherung der Spezifikationen in verschiedenen Phasen (Entwicklung,
Prozessplanung, Produktion) fest-
V-Modell der Softwareentwicklung
System
Analyse &
Design
Grafik 2
System
Integration &
Prüfung
Prüfplanung
Absicherung
Subsystem
Analyse &
Design
Subsystem
Integration &
Prüfung
Prüfplanung
Absicherung
Modul
Analyse &
Design
Modul
Integration &
Prüfung
Implementierung
stellen und eine geeignete Kombination an Prüfmassnahmen auswählen. Demzufolge wird eine breite
Entscheidungsgrundlage für aufeinander abgestimmte Qualitätsprüfungen entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses geschaffen.
Zur Übertragung der Prüfplanungskonzepte aus dem V-Modell auf die
Produktentstehung in verschiedenen Branchen lassen sich einige Voraussetzungen definieren. Zunächst
ist eine klare und strikte hierarchische Strukturierung des Produktes
erforderlich. So lassen sich zum einen ebenenspezifische Qualitätsprüfungen zur Absicherungen der
Produktspezifikationen für einzelne
Module und Komponenten formulieren. Zum anderen können für
die Integration einer Produktebene
beim Zusammenbau zugehörige Risiken klar identifiziert und mit entsprechenden Integrationsprüfungen
abgesichert werden.
Des Weiteren ist das Arbeiten mit
klaren und prüfbaren Produktspezifikationen eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Übertragung der Konzepte. Ein charakteristisches Kriterium in der Softwareentwicklung stellt die Forderung dar,
dass aufgesetzte Spezifikationen
testbar gestaltet sein müssen. Folglich ist im Produktentstehungsprozess zu berücksichtigen, dass bei der
Definition von Produktspezifikationen die Prüfbarkeit beachtet wird.
Nur so lassen sich verschiedene
Stellhebel identifizieren, mithilfe deren verschiedenartige Prüfaktivitäten definiert werden können.
Unternehmen, welche ihre Produkte nach dem V-Modell entwickeln
und folglich ihr Produkt im Entstehungsprozess streng hierarchisch
strukturieren, haben die Möglichkeit, ein klares Bild der abzusichernden Spezifikationen zu erhalten und
phasenübergreifende Massnahmen
zur Qualitätsprüfung zu definieren,
die insbesondere unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten aufeinander
abgestimmt werden können, um den
Gesamtaufwand an Prüfungen im
Produktentstehungsprozess zu reduzieren.
Das Werkzeugmaschinenlabor WZL
der RWTH Aachen bearbeitet industrienahe Forschungsprojekte zum
Themenfeld der Prüfplanung. Sollten Sie als Unternehmen an einer
Zusammenarbeit in diesem Gebiet
interessiert sein, freuen wir uns auf
Ihre Kontaktaufnahme.
6/2013
qualität sichern
Rieter AG – laserbasierte Messtechnik
Wenn Maschinen wachsen
Von Wolfgang Hesse
Bei vielen Messungen an den Spinnmaschinen der
Maschinenfabrik Rieter in Winterthur kommt es
unter Umständen auf Bruchteile von Millimetern
an. Bei Maschinenlängen von 70 Metern und
mehr scheiden konventionelle Messmaschinen
aus. Selbst wenn sie in der Grössenordnung vorhanden wären: Wie käme ein derartiger Gigant
auf die Messmaschine? Hilfe bringen Rieter-mobile lasergestützte Messsysteme, die bis zu 80 Meter
messen können.
S
pinnmaschinen nutzen unterschiedliche Technologien, um
aus dem Ausgangsprodukt in
Form
vieler
Baumwollballen
schlussendlich Garn herzustellen –
im Massen- und Dauerbetrieb. Die
bei Garnherstellern in grosser Zahl
parallel aufgestellten Maschinen
müssen in der Regel 365 Tage im
Jahr ohne Unterbrechung laufen
können und werden nur über Feiertage abgestellt. Allen ist gemein,
dass sie beträchtliche Ausmasse
erreichen – geschuldet der grossen
Anzahl parallel geschalteter Spinnstellen (> 1600), die benötigt werden, um wirtschaftlich und effizient produzieren zu können.
Wolfgang Hesse, Dipl.-Ing., Dipl.-Journ.,
Marketing Manager Europe, European Headquarters, Automated Precision Europe GmbH,
Im Breitspiel 17, D-69126 Heidelberg,
T +49 (0) 6221 729 805 15,
[email protected]
Ansprechpartner Maschinenfabrik Rieter AG:
Martin Tobler, Dipl. Masch.-Ing. HTL,
Analytics, [email protected]
6/2013
Ausdehnung in
Längsrichtung
Die Länge einer Maschine, ausgehend vom Anlagenschwerpunkt,
kann dabei um Zentimeter wachsen, wenn sich im Laufe des Betriebes die Maschinentemperatur erhöht. Was dem Auge verborgen
bleibt, stellt die Maschinenbauer
in Winterthur allerdings vor erhebliche Probleme. Während des Betriebes fahren nämlich Roboter innerhalb der Anlagen die einzelnen
Auch das automatische Wechseln
der Spulen – bei den grössten Maschinen werden bis zu 1632 Garnträger simultan gewechselt – ist
klar abhängig von der in der Montage der Anlage erreichten Präzision; dazu müssen die Greifer eines
Doffer genannten Subsystems
möglichst genau vermessen werden. Hier kommen ebenfalls Lasertracker zum Einsatz.
Energiesparende Antriebe
schieht das nicht, bleibt sein Einsatz erfolglos, die Spinnstelle fällt
aus und der Wirkungsgrad der Anlage sinkt.
Um online zu dokumentieren, wie
Maschinen «wachsen», werden
diese im laufenden Betrieb alle
fünf Minuten gemessen. Messungen, die das sicherstellen, führt Dipl. Masch.-Ing. Martin Tobler, Berechnungs- und Messingenieur im
Bereich Analytics bei Rieter mit
mobilen Lasertrackern durch, die
hierzu direkt zwischen den Maschinen aufgestellt werden. Sie
messen nicht nur die Positionen
der Spinnstellen, sondern auch die
Schienen selbst, an denen der Roboter hängt. Und selbst bei der
Auswahl der Fixpunkte auf dem
Boden für die Aufstellung des Lasertrackers ist die Tendenz zur Ausdehnung der Maschinen in Längsrichtung zu berücksichtigen.
Energiekosten sind neben der Rohstoffausnutzung und Langlebigkeit
ein wesentlicher Faktor bei Spinnmaschinen. In einer einzigen Maschine können bis zu 12 Motoren
Stabiler
Wirkungsgrad
zum Einsatz kommen – zum eigentlichen Hauptmotor für das
Ringspinnen gesellen sich Streckwerkmotoren und Motoren für das
Absaugen. Dabei stellt die grosse
Länge der Maschinen auch für deren Antrieb eine besondere Herausforderung dar; eine Antriebswelle in derartiger Länge würde, an
einem Ende in Bewegung versetzt,
am anderen Ende eine unterschiedliche, zeitlich verzögerte
Drehbewegung aufweisen. Deshalb sind Spinnmaschinen mit einem zentralen Antrieb ausgestat-
Es geht um
Zentimeter
Spinnstellen an, um gebrochene
Fäden wieder anzusetzen – dieses
von Hand zu erledigen wäre viel zu
unwirtschaftlich. Über alle Spinnstellen, und damit die gesamte Maschinenlänge, muss daher sicherstellt werden, dass der Roboter exakt die Position vor der Spinnstelle
anfährt, die er anfahren soll; ge-
Messen innerhalb von Maschinen: Ringspinnmaschinen sind bis zu 80
m lang
35
qualität sichern
maschinen musste getestet werden. Die abschliessende Auswahl
des Systems unter mehreren Anbietern geschah im Rahmen eines
umfangreichen Testverfahrens bei
Rieter in Ingolstadt.
Mobiles Messen in der
Montage
Die wichtigsten Messwerte zeigt Remote, eine App auf dem iPod am
Handgelenk des Bedieners, 30 m vom Tracker entfernt
tet, der erst einen mehrstelligen simultanen Spinnprozess ermöglicht. Tracker helfen Rieter beim
Optimieren der Ausrichtungen
dieser Antriebskomponenten, was
den Wirkungsgrad erhöht und
Energiekosten senkt.
Alle Technologien aus einer
Hand
Je nach den gewünschten Eigenschaften des Endprodukts trifft der
Kunde die Auswahl seiner Maschine: Rieter kann hier als einziger
Textilmaschinenhersteller
nicht
nur alle Prozesse für Spinnereivorbereitung, sondern auch alle
vier am Markt etablierten Endspinnverfahren (Ring-, Kompakt-,
Rotor- und Luftspinnen) aus einer
Hand anbieten. Für welches der
Kunde sich letztlich entscheidet,
hängt hauptsächlich von den geforderten Garneigenschaften wie
Festigkeit, Faserabrieb und Garndurchmessen, ab. So ist unbestritten, dass Hemdenstoffe, die zusätzlich noch bügelfrei ausgerüstet
werden, am besten aus Kompaktgarn mit hoher Garnfestigkeit hergestellt werden.
Lasermesstechnik mit langer
Tradition
Schon vor 20 Jahren wurde bei Rieter mit Lasermesstechnologie gearbeitet; sie konnte sich allerdings
damals nicht durchsetzen. Zu teuer, zu unflexibel in der Handha36
bung; auch Interferometer konnten die Ansprüche der Maschinenbauer nicht erfüllen. Erst der Einsatz von Lasertrackern in Kombination mit leistungsfähiger Software (SpatialAnalyzer) erfüllte
dann die Erwartungen, die an die
Messungen an den Maschinen gestellt wurden. Wobei auch hier wieder besondere Herausforderungen
zu meistern waren: Der in Spinnereien auftretende Faserflug durch
das während der Verspinnung anfallende Fasergut aus feinen Fasern
und Staubteilchen kann für Lasertracker spezielle Messstrategien
erfordern – die Teilchen in der Luft
behindern unter Umständen die
Ausbreitung des Laserstrahls.
Im Gegensatz zum Wachsen der
Anlage ist dieser Effekt sogar direkt
beobachtbar: Der normalerweise
unsichtbare Laserstrahl der Messsysteme wird im laufenden Spinnbetrieb sichtbar, ein untrügliches
Zeichen für die zunehmende Verschmutzung der Luft und damit
ein ernsthaftes Problem für alle
laserbasierten Messsysteme – nicht
nur Lasertracker sind hier betroffen. Der von Rieter eingesetzte RADIAN-Lasertracker von API ist für
80 Meter Messstrecke konzipiert
und muss in diesem Bereich auch
unter diesen ungünstigen Umständen zuverlässig arbeiten können.
Auch der Einsatz in der beengten
Umgebung zwischen den Spinn-
Miteinander verkettete Anlagen
wie Ringspinnmaschinen erfordern hohe Präzision besonders in
der Montage; und hier kann nur
ein mobiles Messsystem Aufschluss darüber bringen, warum
zwar die Einzelsysteme in den Vorrichtungen stimmen, sich aber
nach dem Zusammenbau Abweichungen ergeben. Wiederum sind
es die grossen Dimensionen der
Anlage, die hier Durchbiegungen
vermuten lassen, die mit keinem
anderen System in dieser Konstellation zu messen bzw. lokalisieren
wären. Der hier getriebene Mess-
Die wichtigsten
Masse kontrollieren
aufwand lohnt sich, denn die Maschinen können so für einen Dauereinsatz von 40 000 Stunden konzipiert werden, was einem ununterbrochenen 5-Jahres-Einsatz
gleichkommt. Zum Messen kann
der Lasertracker dank seiner Kompaktheit direkt vor oder auch zwischen den parallel angeordneten
Spinnmaschinen aufgestellt werden.
Seine geringe Grösse hat jedoch
auch einen Nachteil; ab einer Entfernung von 20 Metern sind die
Kontrollleuchten mit dem blossen
Auge in dieser Umgebung kaum
noch zu erkennen. Doch auch hier
ist Rieter einen Schritt voraus: Ein
am Handgelenk befestigter iPod informiert den Benutzer über die
Messwerte des Trackers und ermöglicht die Steuerung der Anwendersoftware über eine komfortable Benutzeroberfläche. Die ent-
sprechende App wird kostenfrei
durch den Hersteller von SpatialAnalyzer New River Kinematics im
Apple-Store angeboten.
Weitere Einsatzgebiete
Auch in der Einzelbauteilmessung
können mobile laserbasierte Messsysteme bei Rieter ihre Vorteile
ausspielen. Sind die Einzelteile zu
gross für die Messmaschine, kann
mit dem Tracker auch vor Ort gemessen werden. Zudem besteht
die Möglichkeit, die gemessenen
Daten direkt mit dem eingelesenen
CAD-Modell zu vergleichen. So
können zum Beispiel ganze Blechgehäuse auf einfachstem Weg ausgemessen werden. Sind die Messpunkte und Abläufe einmal festgelegt, kann man auf einfache Weise
sehr schnell die entscheidenden
Masse kontrollieren.
Aufgrund ihrer Portabilität werden
Lasertracker auch für Serviceeinsätze herangezogen, da sie aufgrund ihrer Grösse in den Kofferraum eines Kombis passen (wobei
das portable Dreibeinstativ noch
die grösste Transportbox benötigt).
Ebenso können sie auf Flugreisen
im persönlichen Gepäck mitgeführt werden. Zur Bedienung ist
nur eine Person erforderlich, bei
Rieter sind es je nach Messaufgabe
aufgrund der grossen Messdistanzen zeitweise auch 2 Personen.
Ausgereifte Technologien
Die Basistechnologie des Spinnens
gilt als ausgereift, ihre Anfänge
reichen 150 Jahre zurück. Man
konzentriert sich zunehmend auf
Steigerung der Effektivität und
Leistung (was die Maschinenlänge
erhöht) sowie die Qualität der Maschinen, wobei ihre Lebensdauer
eine nicht unerhebliche Rolle
spielt. Ausgelegt für 10–20 Jahre
werden auch heute noch 30–40
Jahre alte Rieter-Maschinen gehandelt. Viele erreichen legendäre
Einsatzzeiten; so wurde die älteste
produzierende Spinnereimaschine
von Rieter (ein Ballenbrecher zum
Öffnen von Baumwollballen) beMQ Management und Qualität
6/2013
qualität sichern
Die wichtigsten Messwerte zeigt Remote, eine App auf dem iPod am
Handgelenk des Bedieners, 30 m vom Tracker entfernt
reits 1940 gebaut – und ist immer
noch im Einsatz.
Die zunehmende Globalisierung
führte dazu, dass die Spinnmaschinen aus Winterthur mittlerweile
weltweit lokal produziert werden,
wie in China oder Indien; diese
Maschinen wiederum werden
weltweit verkauft. Jüngere Innovationen betreffen beispielsweise das
Kompaktspinnen. Hierunter versteht man anspruchsvollere Maschinen mit noch mehr Mechanik.
Sie erzeugen Garne, die weniger
Haare haben, was einer geringeren
Verflugung gleichkommt. Aus ihnen lassen sich beispielsweise
noch feinere Hemden herstellen.
Auch die neue Air-Jet-Technologie
wird von Rieter angeboten; hier
werden die Fasern mit Luft im
Überschall verdreht, was die Produktionsleistung je Maschine annähernd verdoppeln kann.
verbessert, mit neuen Funktionen
versehen und weiterentwickelt
werden. Das Unternehmen ist mit
19 Produktionsstandorten in 9
Ländern vertreten und beschäftigt
Bereit für die Zukunft
weltweit rund 4 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon etwa
28 Prozent in der Schweiz. Gut zu
wissen, dass mit dem Einsatz
moderner laserbasierter Messtechnik die Leistung, Qualität und
Innovation neuer Maschinengenerationen sichergestellt wird –
was ihren Erfolg auf dem Markt
sichert.
Die Textilindustrie ist einer der ältesten und, nach Zahl der Beschäftigten und Umsatz, nach wie vor
einer der wichtigsten Wirtschaftszweige des produzierenden Gewerbes. Gerade in der letzten Zeit
drängen viele Mitbewerber auf diesen globalen Markt. Winterthur ist
nach wie vor mit dem Hauptsitz
der Firma Rieter und anderen der
Standort, an dem Textilmaschinen
Technologie- und
Weltmarktführer
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ganzheitlich
gestalten und
absichern“
25. - 26. September 2013
Aachen
Weitere Informationen
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17. Business Forum Qualität teilzunehmen.
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Trends, Methoden und Wege der Unternehmensführung und
Business Forum Qualität
6/2013
des Qualitätsmanagements vor.
37
AGENDA/VOrschau
IMPRESSUM
Vorträge / Tagungen / Seminare
TÜV-Seminare
ISO 27001
Nachhaltigkeit GRI
Auskunft: www.infosec.ch
Auskunft: www.sanu.ch
IKS öffentliche Verwaltung
Nachhaltige Kapitalanlage
Auskunft: www.praxisseminare.ch
Auskunft: www.oebu.ch
Rechtliche Aspekte im Qualitätsmanagement
Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV), Vertragsund Produkthaftungsrecht
29. August, Bremen
Erfahrungsaustausch für Qualitätsbeauftragte
5. August, Hamburg
9. August, Hannover
Aufbautraining
Requirements Day
Rhein
Auskunft: www.mk.weka.ch
Auskunft: www.sgo.ch
Studienfahrt Logistik
Prof. Michael Porter
Auskunft: www.gs1.ch
Auskunft: www.zfu.dh
Executive Excellence
Communication Forum 2013
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Auskunft: www.euroforum.ch
Wissensbilanz
Executive Performance Coaching
Auskunft: www.academy.fraunhofer.de
Auskunft: www.mywellgate.net
Assessor
Upgrade BS 25999
IRCA-zertifizierter Lehrgang (5 Tage)
__10. bis 14. Juni, Olten
Weka Praxis-Seminar,
__11. Juni, 22. Oktober, Zürich
Für junge Führungskräfte
__11. Juni, Zürich
Moderne Logistikanlagen in der Schweiz
__11. /12. Juni, fünf Standorte
EFQM für das Topmanagement
__ab 12. Juni, Luzern
Ausbildung zum Moderator
__13. /14. Juni, München
Auf der Basis des EFQM-Modells
__13. /14. Juni, 3. Juli, Luzern
Training zur Berichterstattung
__18. /19. Juni, Zürich
Intensivseminar für Stiftungen
__19. Juni, Zürich
Der 4. Swiss Requirements Day 2013
__19. Juni, Kongresshaus Zürich
Strategy and Competition
__20. Juni, Radisson, Zürich-Airport
Das Treffen für Kommunikationsverantwortliche
__21. Juni, GDI Rüschlikon
Seminar: Gesundheit für Führungskräfte
__22. Juni, Weissbad /Appenzell
Kurs zu ISO 22301 Lead Auditor
__24. /25. Juni, Sursee
CSR-Management
ISO 22301
Auskunft: www.sml.zhaw.ch
Innovation und Veränderung
Quantis und ESU-Services
Info zum ZHAW Zertifikatslehrgang
__13. Juni, Winterthur
Zertifizierung als Lead Auditor
__24. bis 28. Juni, Zürich
Nord
Das 1x1 des Energiecontrollings
Workshop
18. Juli, Nürnberg
IT-Grundlagen für Datenschutzbeauftragte
22. und 23. Juli, Stuttgart
Saar
Energiemanager (TÜV)
Qualifikation zum Managementvertreter gemäß DIN EN
ISO 50001
1. bis 4. Juli, Wiesbaden
8. bis 11. Juli, Leipzig
ISO/TS 16949 praxisnah umsetzen
Anforderungen der Qualitätsstandards aus der Automobilindustrie
1. und 2. Juli, Stuttgart
Thüringen
Messmittelfähigkeitsuntersuchungen und Analyse von
Messsystemen (MSA)
15. Juli, Schweinfurt
Interner Systemauditor ISO/TS 16949:2009
22. bis 24. Juli, Schweinfurt
Süd
Auskunft: www.sgo.ch
Advanced Product Quality Planning (APQP)
1. August, Regensburg
Erstmusterprüfung mit PPAP
2. August, Regensburg
1x1 zum PR-Erfolg
Teamführung
WZL-Forum
Veranstaltung der SGO Drehscheibe Bern
__13. Juni, Restaurant Beaulieu Bern
Praxis-Workshop mit Alois Gmeiner
__13. Juni, Technopark Zürich
Auskunft: www.werbetherapeut.com
52. LCA Discussion Forum
__25. Juni, Lausanne
WEKA-Praxis-Seminar
__27. Juni, Zürich
Auskunft: www.mk.weka.ch
Manufacturing Execution Systemen (MES) Energiewende
Infotag Optimierungen in der Fertigung
__13. Juni, auf dem Säntis
Was kostet sie wirklich?
__28. Juni. Zürich Technopark
Auskunft: www.mpdv.ch
Fachtagung
Business Analyst
Auskunft: www.mediasec.ch
Auskunft:www.sgo.ch
Fachtagung Sicherheit
Technische Sauberkeit
Notfall- und Krisenmanagement im Unternehmen
__13. Juni, Hotel Marriott, Zürich
Notfall- und Krisenmanagement im Unternehmen
__13. Juni, Zürich
Auskunft: www.sicherheit-online.ch/kongresse
Assessor auf der Basis des EFQM-Modells
Die Assessorenausbildung nach EFQM mit Zertifikat
__13. /14. Juni und 4. Juli 2013, Luzern
38
Lehrgang SGO-CAS
__2. Juli (Start), Olten
Workshop Bauteilfertigung
__4. /5. Juli, Stuttgart
Auskunft: Fachverband industrielle Teilereinigung
www.fit-online.org
Innovation&Zukunftsforschung
Bruno Moor/Daniele Ganser/Lars Thomsen
__1. Juli NA, Zofingen
Auskunft: www.iqs.ch
RWTH Zertifikatkurs Fabrikplanung
2. bis 6. September, Aachen
7. Aachener Technologiemanagement-Tagung
12. und 13. September, Aachen
Management-Circle
Zertifizierung im Russland-Geschäft –
Die neuen Bedingungen für die Zulassung Ihrer Produkte!
28. August, Frankfurt/Main
4. Jahrestagung „Zukunft Maschinen- & Anlagenbau“
Neue Wachstumsstrategien im globalen Wettbewerb
3. und 4. Juli, München
MQ
Management und Qualität
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Managementsysteme
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MQ Juni 2013

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