Wechselbeziehungen zwischen Co
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Wechselbeziehungen zwischen Co
Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht Bachelorarbeit am Institut für Betriebswirtschaftslehre Universität Zürich Lehrstuhl für Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuerin: Lea Rutishauser Fachgebiet: Fach: Betriebswirtschaftslehre Human Resource Management Verfasserin: Adresse: PLZ / Ort: E-Mail: Martrikelnummer: Andrea Zaugg Studienrichtung: Betriebswirtschaftslehre Anzahl studierter Semester: 6 Abgabedatum: 10. Juli 2014 Abstract Die Aufgaben, welche heute in einem Unternehmen anfallen, sind wissensbasierter als jemals zuvor. Entsprechend ist es von grosser Bedeutung, Mitarbeiter langzeitig im Unternehmen halten zu können, um die Investitionen in ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten langfristig nutzen und damit amortisieren zu können. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird der sog. Co-worker Support (Deutsch: Unterstützung durch Arbeitskollegen) als wichtiges Mittel zur Unterbindung von Kündigungsabsichten bei Arbeitnehmern untersucht. Begonnen wird hierbei mit einer Übersicht über die wesentlichen Beiträge in der akademischen Literatur in den Bereichen des Social Supports und der Mitarbeiter-Fluktuation. Im Anschluss daran werden die direkten Beziehungen zwischen dem Co-worker Support und der Kündigungsabsicht von Mitarbeitern aufgezeigt. Es werden sechs Einflussgruppen definiert und erklärt, wie sich diese auf den Co-worker Support, die Kündigungsabsicht und deren Beziehung zueinander auswirken. Es resultiert ein komplexes theoretisches Framework, welches die vielen Wechselbeziehungen zwischen dem Co-worker Support, der Kündigungsabsicht und deren Einflussgruppen aufzeigt. Auf diesem Ergebnis basierend werden in einem letzten Teil Handlungsempfehlungen nur Minderung von Kündigungsabsichten gegeben. The tasks that arise in an organization today are more knowledge-based than ever before. Hence, it looms large to hold the employees in the organization for a long time, to be able to profit of and amortize the investments in their skills. In this bachelor thesis, co-worker support as an important way to prevent turnover intentions will be analyzed. First, the author provides an overview of academic literature in the fields of co-worker support and turnover intentions. Afterwards, the direct relationships between co-worker support and turnover intentions will be analyzed. Six groups that influence co-worker support, turnover intention and their direct relationship are defined and explained. The outcome of this is a complex theoretical framework that shows the inter-relations between co-worker support, turnover intention and aspects that influence them. Based on this outcome, the author provides recommendations to decrease turnover intentions in the last part of this thesis. II Inhalt Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................. V Tabellenverzeichnis .................................................................................................................. VI Abkürzungsverzeichnis ...........................................................................................................VII 1 Einleitung ................................................................................................................................ 1 1.1 Ausgangslage .................................................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung........................................................................................................................ 2 1.3 Aufbau und Vorgehen ...................................................................................................... 2 1.3.1 inhaltlicher Aufbau .................................................................................................... 2 1.3.2 Methodisches Vorgehen............................................................................................. 3 1.4 Abgrenzungen ................................................................................................................... 3 2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen...................................................................................... 5 2.1 Begriffsdefinitionen .......................................................................................................... 5 2.1.1 Begriffsdefinition eines Co-workers .......................................................................... 5 2.1.2 Begriffsdefinition von Social Support bzw. Co-worker Support............................... 6 2.1.3 Begriffsdefinition der Kündigungsabsicht ................................................................. 8 2.2 Auswirkungen der Kündigungsabsicht und Fluktuation auf Unternehmen ..................... 9 3. Überblick über bisherige akademische Untersuchungen ..................................................... 12 3.1 Modelle zur Erklärung von Fluktuation ......................................................................... 12 3.1.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon (1966) ................................... 12 3.1.2 Das Verkettungsmodell nach Mobley (1977) .......................................................... 14 3.1.3 Das Modell von Price und Müller (1990) ................................................................ 16 3.1.4 Das Entwicklungsmodell von Lee und Mitchell (1994) .......................................... 18 3.1.5 Das Job-Einbettungsmodell von Mitchell et al. (2001) ........................................... 20 3.1.6 Fazit.......................................................................................................................... 22 3.2 Theorien zur Erklärung von sozialer Unterstützung....................................................... 22 3.2.1 Die Social Exchange Theorie................................................................................... 22 3.2.2 Theorie zum Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit (Equity Theorie) ...................... 24 3.2.3 Fazit.......................................................................................................................... 24 4 Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht ...................... 25 4.1 Direkter Einfluss von Co-worker Support auf die Kündigungsabsicht .......................... 25 4.2 Direkter Einfluss der Kündigungsabsicht auf den Social Support ................................. 28 4.3 Einflussfaktoren auf die Wechselbeziehung................................................................... 30 4.3.1 Einflussfaktoren auf den Co-worker Support .......................................................... 33 III 4.3.2 Einflussfaktoren auf die Kündigungsabsicht ........................................................... 37 4.3.3 Einflussfaktoren auf die Beziehung zwischen Social Support und Kündigungsabsicht ............................................................................................................ 43 4.3.4 Beziehungen zwischen den Einflussgruppen ........................................................... 43 4.4 Fazit ................................................................................................................................ 46 5 Handlungsempfehlungen ....................................................................................................... 48 5.1 Co-worker Support und Grösse und Stärke des sozialen Netzes.................................... 48 5.2 Fluktuationskultur........................................................................................................... 50 5.3 Jobzufriedenheit und organisationales Commitment ..................................................... 51 5.4 Stressfaktoren ................................................................................................................. 52 5.5 Fazit ................................................................................................................................ 52 6 Abschliessende Beurteilung .................................................................................................. 53 6.1 Zusammenfassung / Schlussfolgerungen........................................................................ 53 6.2 kritische Beurteilung....................................................................................................... 54 6.3 Ausblick .......................................................................................................................... 57 Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 9 IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Mögliche Ausprägungen von sozialer Unterstützung .......................................... 6 Abbildung 2: Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon ............................................... 14 Abbildung 3: Das Verkettungsmodell nach Mobley ................................................................ 16 Abbildung 4: Das Modell von Price und Müller ...................................................................... 18 Abbildung 5: Die sechs Dimensionen der Job-Einbettung ...................................................... 21 Abbildung 6: Kündigungsabsicht abhängig von Arbeitsbelastung und Co-worker Support ... 26 Abbildung 7: Wirkung von Co-worker Support auf die Kündigungsabsicht........................... 28 Abbildung 8: Die Wirkung eines Kündigungswunsches auf den geleisteten Co-worker Support ............................................................................................................... 29 Abbildung 9: Wirkung eines Kündigungswunsches auf den wahrgenommenen Co-worker Support ............................................................................................................... 30 Abbildung 10: Die direkten Wechselbeziehungen zwischen Kündigungsabsicht und Coworker Support ................................................................................................... 30 Abbildung 11: Beispiel eines sozialen Netzwerks ................................................................... 32 Abbildung 12: Beziehungen zwischen sozialem Verhalten und Co-worker Support .............. 34 Abbildung 13: Wirkung von sozialen Netzen auf Co-worker Support .................................... 35 Abbildung 14: Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Fluktuation ............. 35 Abbildung 15: Wechselbeziehungen zwischen Commitment und Co-worker Support ........... 36 Abbildung 16: Wechselbeziehungen zwischen Jobzufriedenheit und Co-worker Support ..... 36 Abbildung 17: Einfluss von Co-worker Support auf wahrgenommenen Stress ...................... 37 Abbildung 18: Wirkung von gebotenem sozialem Verhalten auf Kündigungsabsicht ............ 37 Abbildung 19: Einfluss des sozialen Netzes auf die Kündigungsabsicht ................................ 38 Abbildung 20: Wirkung von Fluktuation auf verbleibende Arbeitskollegen ........................... 40 Abbildung 21: Ausbreitung des Kündigungswunsches unter Mitarbeitern ............................. 41 Abbildung 22: Die Kündigungsabsicht als guter Prädiktor von tatsächlicher Fluktuation ...... 41 Abbildung 23: Wechselbeziehung zwischen Jobzufriedenheit und Kündigungsabsicht ......... 42 Abbildung 24: Einfluss von Stress auf die Kündigungsabsicht ............................................... 42 Abbildung 25: Einfluss von Commitment auf die Kündigungsabsicht.................................... 42 Abbildung 26: Einfluss von sozialer Anbindung auf Social Support und Kündigungsabsicht 43 Abbildung 27: Übersicht über die behandelten Zusammenhänge ........................................... 47 V Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Anfallende Fluktuationskosten für Unternehmen ................................................... 10 Tabelle 2: Übersicht über die sechs Einflussgruppen .............................................................. 31 Tabelle 3: Zusammenfassung der Einflussfaktoren auf Co-worker Support und Kündigungsabsicht .................................................................................................. 54 VI Abkürzungsverzeichnis OCBI Organizational-Citizenship-Behavoir-Towards-Individuals (Deutsch: Verhalten gegenüber anderen Menschen im Unternehmen, welches nicht arbeitsvertraglich gefordert ist) PCS perceived co-worker support (Deutsch: wahrgenommene Unterstützung von Arbeitskollegen) PSS perceived supervisor support (Deutsch: wahrgenommene Unterstützung von Vorgesetzten) VII 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Für Manager ist das Einstellen und Binden von Mitarbeitern mit hoher Qualität an die Unternehmung heute wichtiger als jemals zuvor. Entwicklungen wie die Globalisierung, die Zunahme wissensintensiver Arbeiten und der rasche technologische Fortschritt verlangen von Unternehmen dahingehend den Aufbau von Humankapital (Holtom, Mitchell, Lee & Eberly, 2008, S. 232). Tziner und Birati (1996, S. 116) untersuchten in einer Studie z.B. die Kosten, welche für ein Unternehmen bei der Abwanderung eines Mitarbeiters entstehen können. Sie unterscheiden dabei zwischen direkten Kosten (Rekrutierung, Anstellung, Ausbildung und Einbindung des neuen Mitarbeiters), indirekten Kosten (Unterbrüche in der Produktion und in der Lieferung von Produkten und Services) und den finanziellen Einbussen, die entstehen, weil das Verlassen des Kollegen bei den verbleibenden Mitarbeitern einen Moralverlust verursacht. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung der Mitarbeiterretention im Unternehmen klar. Es gibt dabei viele Möglichkeiten, einen Arbeitnehmer an die Unternehmung zu binden, weil die individuelle Entscheidung zu kündigen von vielen verschiedenen Einflussfaktoren abhängig ist, die (teilweise) durch den Arbeitgeber beeinflusst werden können (Huf, 2012, S. 47+48). Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt deshalb auf einem bestimmten Faktor, der die Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters beeinflussen kann, namentlich dem sogenannten Co-worker Support und den Beziehungen, welche zwischen der sozialen Unterstützung durch Kollegen und der Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers bestehen. Es existieren dabei etliche Studien, welche sich mit diesen Beziehungen des Co-worker Supports und der Kündigungsabsicht auseinandersetzen. Dabei wurde sowohl der direkte Einfluss der sozialen Unterstützung, als auch der indirekte Einfluss (z.B. über die Arbeitszufriedenheit) untersucht (Holtom et al., 2008, S. 256). So konnte z.B. gezeigt werden, dass Kündigungen von Arbeitskollegen einen Einfluss auf die Arbeitseinstellung der verbleibenden Arbeitnehmer haben. Dieser Effekt ist jedoch stark abhängig von den Beziehungen, welche zwischen den Mitarbeitern bestanden haben (Krackhardt & Porter, 1985, S. 259). 1 Bisher wurde dabei sehr wenig darüber publiziert, wie sich der Kündigungswunsch eines Mitarbeiters auf den Co-worker Support auswirkt, welchen dieser Mitarbeiter erfährt. Doch zeigen zum Beispiel Eder und Eisenberger (2008, S.63), dass sich Arbeitskollegen untereinander in ihren Einstellungen und Verhaltensweisen stark beeinflussen (können). 1.2 Zielsetzung Ziel dieser Arbeit ist es, einen wissenschaftlichen Beitrag zum besseren Verständnis des Zusammenhangs zwischen dem Co-worker Support und der Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters zu leisten. Auf Basis dieses Verständnisses sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, so dass Kündigungsabsichten und deren negative Folgen für Unternehmen in Zukunft verringert werden können. Im Rahmen der Arbeit werden dabei insbesondere a) die Begriffe Co-worker Support und Kündigungsabsicht definiert, b) die Beziehungen zwischen dem Co-worker Support und der Kündigungsabsicht theoretisch erläutert und deren Wechselbeziehungen aufzeigt, c) und aus den Erkenntnissen praktische Handlungsempfehlungen abgeleitet. 1.3 Aufbau und Vorgehen 1.3.1 inhaltlicher Aufbau Im ersten Kapitel werden das Thema, die Ausgangslage und die Zielsetzung erläutert und abgegrenzt, der inhaltliche Aufbau aufgezeigt und das methodische Vorgehen erklärt. Die für das Verständnis der vorliegenden Arbeit wichtigsten Begriffe des Co-workers, des Co-worker Supports und der Kündigungsabsicht werden in Kapitel 2 definiert. Im Anschluss an diese Definitionen finden sich Erläuterungen zu den positiven und negativen Auswirkungen, welche freiwillige Fluktuation aus theoretischer Sicht auf ein Unternehmen haben kann. Kapitel 3 befasst sich mit bisherigen akademischen Untersuchungen zum Thema des Coworker Supports. Es werden Modelle aufgezeigt, welche das Aufkommen von Fluktuation und Kündigungsabsicht erklären. Dabei werden sowohl Situations- als auch Prozessmodelle erklärt. Was Arbeitnehmer dazu bewegt, Co-worker Support zu leisten, wird ebenfalls in Kapitel 3 dargelegt, indem die zwei wichtigsten Theorien zum Themengebiet des Social Supports vorgestellt und diskutiert werden. 2 In Kapitel 4 werden die Beziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht erläutert und die Wechselbeziehungen aufgezeigt. In einem ersten Teil werden die direkten Verbindungen des Co-worker Supports und der Kündigungsabsicht untersucht. Anschliessend werden Einflussfaktoren und ihre Wirkung auf den Co-worker Support, die Kündigungsabsicht und deren Beziehung zueinander erläutert. Auch die Verbindungen zwischen den Einflussgruppen selbst werden kurz diskutiert. Abgeschlossen wird Kapitel 4 mit einer Übersicht über die relevanten Einflussfaktoren und wie sie auf den Co-worker Support, die Kündigungsabsicht und deren Beziehung einwirken. Basierend auf den Erläuterungen in Kapitel 3 und 4 werden im fünften Kapitel praktische Handlungsempfehlungen formuliert, welche das Verständnis und den Umgang mit den Wechselwirkungen zwischen dem Co-worker Support und der Kündigungsabsicht erleichtern sollen. Abschliessend werden im sechsten Kapitel die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und eine kritische Beurteilung der Arbeit vorgenommen, welche auch ungeklärte Fragen für die Zukunft beinhaltet. 1.3.2 Methodisches Vorgehen Die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit basieren auf einer intensiven Literaturrecherche der aktuellen und vergangenen akademischen Arbeiten in den oben beschriebenen, relevanten Themengebieten. Um die eingangs formulierten Fragestellungen zu beantworten und Handlungsempfehlungen abzuleiten, werden bestehende Theorien und Modelle aus der Psychologie, Soziologie und der Ökonomie analysiert und miteinbezogen. 1.4 Abgrenzungen Fisher (1985, S.40) definiert Social Support folgendermassen: „Social support is conceptualized as the number and quality of friendships or caring relationships which provide either emotional reassurance, needed information, or instrumental aid in dealing with stressful situations. Support can come from a variety of sources, such as family, friends, organizations like churches and clubs, coworkers, and superiors at work.” Co-worker Support ist also ein Teil der sozialen Unterstützung durch sein Arbeitsumfeld, die ein Arbeitnehmer erfahren kann. Die vorliegende Arbeit wird sich dabei ausschliesslich und 3 spezifisch mit dem Co-worker Support beschäftigen. Unterstützung durch Familie, Freunde, externe Organisationen und Vorgesetzte wird also nicht weiter betrachtet. Falls nichts anderes angegeben ist, wird für den Rest der Arbeit der Begriff Social Support ausschliesslich im Sinne eines Co-worker Supports verwendet. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird nicht die Fluktuation von Mitarbeitern als solches untersucht, sondern die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers. Grund dafür ist, dass die Kündigungsabsicht der beste Prädiktor der Fluktuation darstellt (Mor Barak et al., 2001, S.652). Es gibt Studien, welche die freiwilligen Kündigungen anstelle der Kündigungsabsicht untersucht haben. Vor einer freiwilligen Kündigung wird dabei eine Absicht formuliert (Mor Barak et al., 2001, S. 629; Morrell, Loan-Clarke & Wilkinson, 2001, S. 220), jedoch führt nicht jede Absichtserklärung auch tatsächlich zu einer Kündigung, weil die Absicht beispielsweise nicht genug stark ist oder die finanziellen Möglichkeiten zur effektiven Umsetzung der Absicht fehlen (Mor Barak, Levin, Nissly & Lane, 2006, S. 567). In dieser Arbeit werden deshalb v.a. Studien zitiert, welche freiwillige Kündigungen untersucht haben (z.B. die Studie von Mossholder, Setton & Henagan, 2005), da das Auftreten einer freiwilligen Kündigung einen vorhergehenden Kündigungswunsch impliziert. Es ist jedoch wichtig, dass nicht immer dieselben Gründe für freiwillige Kündigungen verantwortlich sind wie für Kündigungsabsichten. Mor Barak et al. (2001, S. 652) fanden z.B. heraus, dass Arbeitnehmer oft aufgrund von Unzufriedenheit mit Managementpraktiken und wegen guter Jobalternativen tatsächlich kündigten. Hauptgründe für einen Kündigungswunsch jedoch, waren Aspekte wie fehlendes professionelles und organisationales Commitment, Unzufriedenheit mit der Arbeitsstelle, Burnout bzw. Stress und fehlender Social Support. Die Faktoren, die in dieser Arbeit untersucht werden, stehen also alle in direkter Verbindung zum Co-worker Support, zur Kündigungsabsicht und zu deren Beziehung zueinander. Demographische Faktoren werden nur am Rande diskutiert, da sie keinen direkten Einfluss auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers haben. Sie wirken wahrscheinlich indirekt (über die Jobzufriedenheit und das organisationale Commitment) auf den Kündigungswunsch (Mor Barak et al., 2001, S. 654). Einflussfaktoren, welche ausserhalb des Unternehmens liegen (beispielsweise im Zusammenhang mit der Familie), werden in der vorliegenden Arbeit nicht betrachtet, da diese von den Verantwortlichen im Unternehmen nur in begrenztem Masse beeinflussbar sind (Mor Barak et al., 2001, S. 655). 4 2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen In diesem Kapitel werden die wichtigsten Grundlagen zur Kündigungsabsicht von Mitarbeitern und zum Social Support durch Arbeitskollegen aufgezeigt. Dazu gehören die Definition und Abgrenzung einiger Begriffe sowie eine Übersicht über den aktuellen Forschungsstand sowie die daraus resultierenden Modelle und Theorien. 2.1 Begriffsdefinitionen Im Folgenden werden die für das Verständnis des weiteren Verlaufs dieser Arbeit wichtigsten Begriffe definiert. Es ist beispielsweise besonders wichtig zu verstehen, was einen Co-worker von einem Vorgesetzten unterscheidet, da sich die jeweilig erfahrene soziale Unterstützung unterschiedlich auf den Kündigungswunsch eines Arbeitnehmers auswirken kann. 2.1.1 Begriffsdefinition eines Co-workers Der Cambridge Business English Dictionary definiert den Begriff “Co-worker” als „person you work with, especially someone with a similar job or level of responsibility”. Diese Definition lässt dabei die Möglichkeit offen, dass zum Beispiel ein Vorgesetzter als Co-worker gelten kann, zeigt aber auch klar, dass im engeren Sinne nur Mitarbeiter gemeint sind, die ähnliche Aufgaben oder Verantwortungsbereiche aufweisen. Auch das Zitat von Fisher (1985, S.40) im ersten Teil dieser Arbeit (vgl. S. 3) zeigt, dass Co-worker strikte von Vorgesetzten unterschieden werden. Laut Fisher (1985, S. 47) wirken die von einem Mitarbeiter erfahrene Unterstützung durch Co-worker und diejenige durch Vorgesetzte ähnlich auf seinen Kündigungswunsch. Ng und Sorensen (2008, S. 265) zeigten hingegen, dass die wahrgenommene Unterstützung durch Vorgesetzte (PSS für „perceived supervisor support“ im Englischen) stärkere Verbindungen zu Jobzufriedenheit, emotionaler Bindung und Kündigungsabsichten aufzeigt als die wahrgenommene Unterstützung durch Co-worker (PCS für „perceived co-worker support“ im Englischen). Sie führen diesen Effekt darauf zurück, dass die Fähigkeiten und die Erfahrung im Generieren von sozialer Unterstützung bei Vorgesetzten höher sein sollten, da dies ein wichtiger Teil ihres Aufgabengebietes darstellt. Dadurch sei anzunehmen, dass die Unterstützung durch Co-worker wohl als weniger nützlich wahrgenommen wird als diejenige durch Vorgesetzte (S. 246). 5 Ng und Sorensen (2008, S. 259) unterstreichen die Wichtigkeit der Unterscheidung von PCS und PSS bei der Untersuchung von sozialer Unterstützung. Wird in dieser Arbeit von Coworkern, Mitarbeitern oder Kollegen gesprochen, sind damit ausschliesslich Mitarbeiter mit ähnlichen Positionen und Verantwortlichkeitsbereichen im hierarchischen System einer Unternehmung, jedoch nicht Vorgesetzte im Fokus der Diskussion. 2.1.2 Begriffsdefinition von Social Support bzw. Co-worker Support Der Begriff „Social Support“ steht für die Zuwendung und für die Rücksicht, welche ein Arbeitnehmer von anderen Teilnehmern einer Organisation erfährt (Mossholder, Settoon & Henagan, 2005, S. 609; Fisher, 1985, S. 4). In dieser Arbeit wird der Fokus dabei auf den sogenannten „Co-worker Support“ gelegt. Entsprechend der Definition eines Co-workers im vorangegangenen Abschnitt handelt es sich dabei um eine Form des Social Supports, der von „Mitarbeitern auf gleicher Ebene“ angeboten wird. Auch Mossholder et al. (2005, S.609) definieren in ihrer Studie den Co-worker Support als „ […] interactions with others at the same organizational level“. Laut Bowling, Beehr, Johnson, Semmer, Hendricks und Webster (2004, S. 339) kann der Social Support in drei Kategorien eingeteilt werden. Die drei möglichen Ausprägungen von sozialer Unterstützung werden dabei in Abbildung 1 dargestellt. Unter emotionaler Unterstützung wird hierbei Sympathie und Fürsorge verstanden, während die instrumentelle Unterstützung die konkrete Mithilfe bei Aufgaben beschreibt. Die alleinige Verfügbarkeit von Mitarbeitern, welche helfen würden, wird als strukturelle Unterstützung bezeichnet. Emotionale Unterstützung Strukturelle Unterstützung Instrumentelle Unterstützung Abbildung 1: Mögliche Ausprägungen von sozialer Unterstützung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung Bowling et al. (2004, S. 399) 6 Ein Konzept, das dem Social Support sehr nahe steht, nennt sich „Organizational-CitizenshipBehavoir-Towards-Individuals“ (OCBI). Bowling et al. (2004, S. 340) definieren es dabei folgendermassen: „OCBIs involve helping others by, for example, assisting them when they have heavy workloads or listening to their problems. Thus, OCBIs should have a conceptual overlap with instrumental and emotional support.” Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Definition von sozialer Unterstützung verdeutlichen Ng und Sorensen (2008, S.247): „In this view, social support is not solely an act of giving or receiving help. It comprises a series of social interactions that generate interpretations and have meaning by which employees develop a new understanding of their social reality and identity.“ Wieviel soziale Unterstützung tatsächlich geboten wird, ist in dieser Hinsicht zweitrangig. Was zählt, ist die wahrgenommene Unterstützung. So konnten Soltis, Agneessens, Sasovova und Labianca (2013, S. 574) keinen eindeutigen Einfluss der Anzahl der Mitarbeiter, welche um einen Rat gefragt werden können, auf die Kündigungsabsicht zeigen. Die Anzahl der Mitarbeiter, welche freiwillig (also ausserhalb des offiziellen internen Ablaufes) Rat bieten, senkt den Kündigungswunsch von Angestellten jedoch. Soltis et al. (2013, S. 565) erklären diesen Effekt damit, dass freiwillige Hilfe zu einer stärkeren Wahrnehmung von sozialer Unterstützung führt, als dies die im Ablaufdiagramm vorgeschriebenen Hilfebeziehungen tun: „If an empolyee is able to seek out advice from coworkers who genuinely want to help, the employee is more likely to feel as if he or she is being done a favor and perceives greater social support (thus harboring lower turnover intentions)”. Vaux (1988, S.16) geht davon aus, dass Wahrnehmung und Realität wohl oft sehr nahe beieinander liegen. Wenn jedoch zum Beispiel etwas als Hilfe angesehen wird, das überhaupt nicht gut gemeint war, dann können Diskrepanzen zwischen den Wahrnehmungen der beiden Mitarbeiter entstehen. Denn auch wenn soziale Unterstützung gut gemeint ist, muss sie (unabhängig von der Wahrnehmung) nicht zwangsläufig unterstützend sein. Ob die Unterstützung ankommt oder nicht, hängt von der Menge, dem Timing und der Art des unterstützenden Verhaltens ab, genauso wie von der Beziehung zwischen dem Helfer und demjenigen, dem geholfen werden soll (Vaux, 1988, S. 29). Wird in dieser Arbeit zusammenfassend von sozialer Unterstützung, Social Support oder Coworker Support gesprochen, handelt es sich dabei (falls nicht anders definiert) um die wahr- 7 genommene Unterstützung, welche ein Mitarbeiter von seinem Kollegen mit ähnlichem Aufgabengebiet oder Verantwortungsbereich erfährt. 2.1.3 Begriffsdefinition der Kündigungsabsicht Sousa-Poza und Henneberger (2002, S. 113) definieren die Kündigungsabsicht folgendermassen:„ […] the (subjective) probability that an individual will change his or her job within a certain time period. “ Auch hier spielt die Wahrnehmung des einzelnen Arbeitnehmers also eine grosse Rolle: Wichtig ist, was er und seine Arbeitskollegen denken, wie gross die tatsächliche Wahrscheinlichkeit sei. Subjektiv ist laut Duden etwas, das von „persönlichen Gefühle, Interessen, von Vorurteilen bestimmt“ ist (Duden, 2010, S.1001) Entsprechend werden unterschiedliche Individuen die Wahrscheinlichkeit eines Jobwechsels anders einschätzen. Durch die Subjektivität ist der Einfluss der Kündigungsabsicht von Mitarbeiter A auf die verschiedenen Arbeitnehmer (sowohl A, als auch seine Arbeitskollegen) anders. Im Verlauf der Arbeit wird gezeigt, dass die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers nicht nur auf ihn selbst, sondern auch auf seine Kollegen Einfluss nimmt. Die Kündigungsabsicht wird oft auch als Bleibeabsicht bezeichnet. Dadurch werden negative Beziehungen zum tatsächlichen Jobwechsel und zu exogenen Faktoren, welche die Absicht beeinflussen, positiv und positive Beziehungen werden negativ. Ausserdem wird die Kündigungsabsicht oft mit der Suche von Jobalternativen gleichgesetzt, weil bisher zu wenig darüber bekannt ist, welche der beiden Faktoren dem anderen vorgelagert ist (Price, 2001, S. 609). Ein Vorteil der Untersuchung der Kündigungsabsicht anstelle des tatsächlichen Verlassens des Unternehmens ist, dass Vergleiche zwischen verschiedenen Regionen und Nationen weniger verzerrt werden. Ob ein Arbeitnehmer seinen Job freiwillig kündigt oder nicht, hängt nicht nur von seinem Wunsch zu gehen ab, sondern auch von externen Faktoren wie z.B. der Arbeitslosenrate des untersuchten Gebiets. Bereits March und Simon (1966, S. 93) haben erkannt, dass die Bequemlichkeit eines Jobwechsels - laut Holtom et al. (2008, S. 27) wird dies heute oft als „wahrgenommene Alternativen“ betitelt - eine grosse Rolle dabei spielt, ob eine Arbeitsstelle tatsächlich verlassen wird oder nicht. Da solche externen Faktoren jedoch von Region zu Region unterschiedlich sind, stellt die tatsächliche Kündigungsrate keinen guten Vergleichsfaktor dar. Um Studien verschiedener Gebiete zu vergleichen, bietet die Untersuchung des Kündigungswunsches eine bessere Basis: „Since turnover intentions and actual 8 (primarily voluntary) turnovers are strongly correlated, such an approach [Anm. d. Autors: die Untersuchung der Kündigungsabsicht anstelle der Fluktuation] presents an interesting alternative for analyzing job mobility in an international, comparative way.” (Sousa-Poza & Henneberger, 2004, S. 114). 2.2 Auswirkungen der Kündigungsabsicht und Fluktuation auf Unternehmen Da die Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters der beste Prädiktor der Fluktuation darstellt (Mor Barak et al., 2001, S.652), werden im Folgenden die Auswirkungen von freiwilligen Kündigungen auf ein Unternehmen dargelegt. Um die Folgen von Fluktuation für Unternehmen beschreiben zu können, bedarf es der Analyse dreier Eigenschaften von Kündigungen: der Freiwilligkeit, der Möglichkeit sie zu verhindern (d.h. den Antworten auf die Frage, ob ein Unternehmen durch entsprechende Massnahmen die freiwillige Fluktuation unterbinden kann) und der Funktionalität (und der Frage, ob das Verlassen eines Mitarbeiters dem Unternehmen Vor- oder Nachteile bringt). Vor allem wenn die Fluktuation aus einem psychologischen Zustand heraus entsteht (wie z.B. der Kündigungsabsicht), ist es besonders wichtig, dass zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Fluktuation unterschieden wird. Geht einem Jobwechsel eine Kündigungsabsicht vor, wird von freiwilliger Fluktuation gesprochen: „ Where an instance of turnover is genuinely voluntary, this instance represents the exercise of choice and is the result of a decision process” (Morrell et al., 2001, S. 220). Wird in dieser Arbeit von Fluktuation gesprochen, ist damit in erster Linie das freiwillige Verlassen eines Unternehmens angesprochen. In ihrer Studie zu den Kosten von dysfunktionaler Fluktuation haben Tziner und Birati (1996, S. 119-120) eine Formel entwickelt, welche die resultierenden Kosten des Weggangs eines Mitarbeiters aufzeigen kann. Sie stellen dabei fest, dass mit dem technologischen Fortschritt immer mehr Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern benötigt werden, um die neuartigen Maschinen und Systeme bedienen zu können. Für Unternehmen ist ein verantwortungsvoller Umgang mit seinen Humanressourcen vor diesem Hintergrund enorm wichtig, da der Verlust von Mitarbeitern Investitionen in deren Fähigkeiten und Fertigkeiten vernichtet und den Geschäftsfluss beeinträchtigt, was zu Einbussen in der Wettbewerbsfähigkeit führen kann. Auch Felps, Mitchell, Hekman, Lee, Holtom und Harman (2009, S. 545) machen auf diesen Aspekt aufmerksam: „As the global economy becomes knowledge based, organiza- 9 tions that can successfully retain their human resources have an advantage over organizations that cannot.” Fluktuation vermindert (zumindest kurzzeitig) das Servicelevel, das eine Unternehmung bietet. Kurz vor dem Verlassen ist der Mitarbeiter kaum noch motiviert, seine Leistung zu erbringen und danach fehlt es dem neuen Verantwortlichen an Erfahrung, um den gewohnten Service bieten zu können. Da der neue Mitarbeiter noch nicht alle Aufgaben übernehmen kann, ist es durchaus möglich, dass andere Arbeitnehmer Anzeichen eines Burnouts aufweisen, da sie zusätzliche Arbeiten übernehmen müssen. Verlässt ein Mitarbeiter ein Unternehmen, entstehen auch andere Kosten (direkte und indirekte). Tabelle 1 zeigt die Aufteilung dieser Kosten in „hard costs“, „soft costs“ und „opportunity costs“ mit jeweils einer Beschreibung und einem Beispiel (Tracey & Hinkin, 2008, S. 13): Bezeichnung Beschreibung Direkter finanzieller Ein- Hard costs fluss Beispiel Stelleninserat in einer Zeitung Als Kosten in der Erfolgsrechnung ausgewiesen In der Erfolgsrechnung Soft costs nicht aufgeführt Manager verliert Zeit, Zeit, welche für Vorstellungsgespräche aufgewendet werden muss welche für andere Aufgaben benötigt würde Opportunity costs In der Erfolgsrechnung nicht aufgeführt Werden oft vergessen zu Verpasste Verkäufe, da kein kurzzeitig kein Mitarbeiter dafür verantwortlich ist berücksichtigen Tabelle 1: Anfallende Fluktuationskosten für Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tracey und Hinkin (2008, S. 13) Folgendes Zitat von Mansell, Brough und Cole (2006, S. 103) unterstreicht die Vielfalt der Kosten, welche durch Fluktuation entstehen können: „Staff turnover has a direct influence on organizational functioning; organizational consequences associated with high employee turnover include operational disruption and lost productivity, as well as administration, replacement, and training costs associated with personnel loss.“ 10 Nachdem ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat, passen die verbliebenen Angestellten ihr Verhalten und ihre Einstellungen gegenüber ihrer Arbeit und dem Unternehmen je nach Grund für das Verlassen an. Teilweise sind sie traurig über den Weggang eines Kollegen oder sie freuen sich, dass er eine neue Chance bekommen hat. Genauso können sie aber auch eifersüchtig auf die Möglichkeit(en) sein, die sich ihm geboten hat. Oder sie sind wütend auf den Arbeitgeber, der aus ihrer Sicht nicht genug unternommen hat, um den Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden (Sheehan, 1995, S.63-64). Ein Grossteil der verbleibenden Mitarbeiter vergleicht anschliessend die eigene Position mit derjenigen des Mitarbeiters, welcher gegangen ist. Je nachdem, wie dieser Vergleich ausgefallen ist, reagieren die Verbleibenden also unterschiedlich (negativ oder auch positiv) auf den Weggang (Sheehan, 1995, S. 67). Die Kündigung eines Arbeitnehmers hat dabei nicht nur intern negative Folgen für das Image eines Unternehmens haben. Der ehemalige Mitarbeiter wird ausserhalb des Unternehmens darüber berichten und möglicherweise über verschiedene Mängel der Unternehmung aufklären (Specker, 2014). Freiwillige Kündigungen haben für eine Organisation aber nicht ausschliesslich negative Folgen. Eine gewisse Menge an Fluktuation ist von einem Grossteil der Unternehmen sogar erwünscht, da Stellen, welche von unpassenden Mitarbeitern besetzt waren, neu vergeben werden können, wodurch sich die Produktivität (zumindest langfristig) durchaus steigern kann (Mansell et. al., 2006, S. 103). 11 3. Überblick über bisherige akademische Untersuchungen Im folgenden Kapitel werden einige wegweisende Modelle und Theorien vorgestellt, welche die Forschung über die Fluktuation und die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern sowie den Social Support unter Arbeitskollegen massgeblich geprägt haben. Die Fluktuation ist ein sehr dynamisches Forschungsfeld, da sich einerseits der Arbeitsmarkt, andererseits aber auch die Untersuchungsmethoden und -theorien sehr schnell weiterentwickeln bzw. in der Vergangenheit weiterentwickelt haben. Ausgangspunkt aller Untersuchungen war dabei die Überzeugung, dass die Fluktuation in erster Linie durch die Unzufriedenheit von Mitarbeitern verursacht wird. Erst mit der Zeit begannen Forscher nach zusätzlichen Faktoren zu suchen, welche zu Fluktuation führen können (Holtom et al. 2008, S. 232-234). Zu den Initianten der Fluktuationsforschung werden March und Simon gezählt (Felps et al., 2009, S.545), weil sie mit ihrem Buch „Organizations“ die Forschung über freiwillige Kündigungen lancierten. Die Fluktuationstheorie ist darüber hinaus in der Psychologie, der Soziologie und der Ökonomie verankert. Die Psychologie nennt dabei individuelle Wahrnehmung und Einstellungen über Arbeitsbedingungen als Grund für Verhaltensmuster. Theorien aus der Soziologie zeigen die Bedeutung von Arbeitsbedingungen im Vergleich zu persönlichen Bedingungen in Bezug auf die Fluktuation. Ökonomische und organisationale Konditionen sind der Kern der ökonomischen Fluktuationsforschung (Mor Barak et al., 2001, S. 628). 3.1 Modelle zur Erklärung von Fluktuation 3.1.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon (1966) Laut March und Simon ist die Entscheidung eines Menschen, an einer Organisation teilzunehmen, abhängig vom sogenannten organisationalen Gleichgewicht („organizational equilibrium“ im Englischen). Die Frage ist, ob es dem Unternehmen gelingt, genügend Anreize (nicht nur monetärer Natur) an den Mitarbeiter zu richten, so dass dieser nachhaltig motiviert ist, in der Organisation zu bleiben und mitzumachen (Bowen & Siehl, 1997, S.58; March & Simon, 1966, S.83). Jeder Arbeitnehmer erhält ein Set von Anreizen (Lohn, sog. „Fringe Benefits“, Anerkennung für geleistete Arbeiten, etc.). Dieses Set als Ganzes hat für den Arbeitnehmer einen bestimmten, subjektiv bewerteten Nutzen. Selbstverständlich leistet der Arbeitnehmer auch einen bestimmten Beitrag an die Unternehmung (z.B. Arbeitsleistung). Dieser Beitrag kann durch den 12 Wert von Alternativen gemessen werden, denen der Arbeitnehmer in dieser Zeit sonst nachgehen könnte (sog. Opportunitätskosten) (March & Simon, 1966, S.84-85). Um die Balance zwischen Anreiz und Beitrag einschätzen zu können, nutzten March und Simon die Jobzufriedenheit. Sie gingen davon aus, dass die Zufriedenheit umso höher sein sollte, je grösser die Differenz zwischen Anreiz und Beitrag ist. Es sind dabei zwei Konzepte zu unterscheiden: Das Konzept der Jobzufriedenheit sagt aus, dass ein unzufriedener Arbeitnehmer gerne den Job wechseln würde und deshalb nach Alternativen zu suchen beginnt. Das Konzept der Anreiz-Beitrags-Nutzen-Skala misst nicht nur den Wunsch eines Jobwechsels, sondern zusätzlich die wahrgenommene Bequemlichkeit des Wechsels (diese ist beispielsweise grösser, wenn viele gute Jobalternativen zur Verfügung stehen). Dadurch ist beim ersten Konzept auf kurze Sicht Unzufriedenheit möglich, da sich das Anspruchsniveau bei diesem Konzept nur langsam an die vorhandenen Alternativen anpasst, während dies beim Konzept der Anreiz-Beitrags-Nutzen-Skala sehr schnell geschieht (beziehungsweise bereits einkalkuliert ist) (March & Simon, 1966. S.85-86). Folgendes Zitat zeigt den Grundgedanken, welchen March und Simon (1966, S. 93) im Zusammenhang mit der Fluktuation hatten: „We make the general postulate that increases in the balance of inducement utilities over contribution utilities […] decrease the propensity of the individual participant to leave […] the organization, whereas decreases in that balance have an opposite effect […].” Wenn der Nutzen aus den Anreizen grundsätzlich grösser ist als das, was für den Beitrag aufgegeben werden muss, vermindert sich die Neigung eines Arbeitnehmers das Unternehmen zu verlassen. Die Anreiz-Beitrags-Balance besteht hauptsächlich aus folgenden zwei Komponenten: der wahrgenommenen Erwünschtheit („perceived desirability“ im Englischen) des Jobwechsels und der wahrgenommenen Bequemlichkeit („perceived ease“ im Englischen) des Jobwechsels. Die wahrgenommene Erwünschtheit ist abhängig von der Jobzufriedenheit und von der Möglichkeit, innerhalb der Organisation den Job zu wechseln. Wenn ein Mitarbeiter zufrieden ist und/oder er innerhalb der Organisation einen besseren Job bekommen könnte, sinkt die Erwünschtheit eines Jobwechsels (Holtom et al., 2008, S. 237; March & Simon, 1966, S. 94-99). Hauptfaktor der wahrgenommenen Bequemlichkeit ist die Anzahl der ausserorganisationalen Alternativen. Dabei spielen Dinge wie die Stärke der Suche, aber auch persönliche Charaktereigenschaften des Arbeitnehmers eine Rolle. Ein Arbeitnehmer, der gute Chancen auf viele 13 interessante Alternativjobs hat, nimmt eine hohe Bequemlichkeit des Wechsels wahr (Holtom et al., 2008, S. 237; March & Simon, 1966, S.100-106). Ob ein Arbeitnehmer das Unternehmen verlässt oder nicht, ist also davon abhängig, wie gross die wahrgenommene Erwünschtheit und Bequemlichkeit des Jobwechsels sind. Der Arbeitnehmer klärt für sich ab, ob die Anreize des Wechsels die Beiträge, welche er dafür leisten muss, übersteigen. Abbildung 2 zeigt das Modell von March und Simon (nach Morrell et al., 2001, S. 232). Konformität zwischen dem Job und dem Selbstbild, die Berechenbarkeit der Arbeitsbeziehungen sowie die Kompatibilität der beruflichen und anderen Rollen beeinflussen die Jobzufriedenheit. Die organisationale Grösse wirkt sich auf die Möglichkeit eines internen Jobwechsels aus. Dies und die Jobzufriedenheit beeinflussen zusammen die Erwünschtheit eines Jobwechsels. Die Bequemlichkeit des Jobwechsels wird durch die Anzahl der extraorganisationalen Alternativen definiert. Zusammen beeinflussen die Erwünschtheit und die Bequemlichkeit den freiwilligen Turnover. Abbildung 2: Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon Quelle: Morrell et al. 2001, S. 232 3.1.2 Das Verkettungsmodell nach Mobley (1977) Mobley (1977, S. 237) war der Meinung, dass um die psychologischen Prozesse, die bei der Entscheidung über eine freiwillige Kündigung stattfinden, besser verstehen zu können, müsse mehr als nur die Beziehung zwischen Jobzufriedenheit und Fluktuation untersucht werden. 14 Bisherige Forschungen zeigten, dass die Korrelation zwischen Jobzufriedenheit und Fluktuation zwar signifikant negativ, jedoch relativ klein war. Er nahm an, dass die Beziehung durch andere Faktoren beeinflusst würde. Er begann die Fluktuation nicht mehr als starres Modell, sondern als Prozess, welcher zwischen der Unzufriedenheit und der tatsächlichen Fluktuation verschiedene Schritte beinhaltet, zu sehen. Beginnend bei der Evaluation des momentanen Jobs zeigte er diese Schritte im Entscheidungsprozess auf. Die Schritte sind in Abbildung 3 dargestellt. Der Prozess beginnt mit der Evaluation des aktuellen Jobs. Durch diese Evaluation entsteht eine wahrgenommene Jobzufriedenheit oder Jobunzufriedenheit. Anschliessend wird eine mögliche Kündigung gedanklich durchgespielt, dann der erwartete Nutzen der Jobsuche mit den Kosten einer Kündigung verglichen. Fällt dieser Vergleich positiv aus, wird die Absicht einer Suche nach Alternativen gebildet, wodurch anschliessend tatsächlich mit der Suche nach Alternativen begonnen wird. Die gefundenen Alternativen werden evaluiert und mit dem aktuellen Job verglichen. Falls die gefundenen Alternativen im Vergleich gut genug sind, wird eine Kündigungsabsicht entwickelt und anschliessend gekündigt (Mobley, 1977, S. 237). 15 Abbildung 3: Das Verkettungsmodell nach Mobley Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mobley, 1933, S. 237 Nicht jeder Angestellte folgt diesem Ablauf eins zu eins. Es ist durchaus möglich, dass Schritte übersprungen oder in anderer Reihenfolge durchlaufen werden (Lee & Mitchell, 1994, S. 53). Im beschriebenen Prozess von Mobley ist auch das Modell von March und Simon enthalten: Schritt zwei zeigt die wahrgenommene Attraktivität eines Jobwechsels, Schritt vier die wahrgenommene Bequemlichkeit (Mobley, 1977, S. 237-238). Wie Abbildung 3 entnommen werden kann, wird nach Mobley erst nach der Suche und Evaluation von Alternativen eine Kündigungs- oder Bleibeabsicht formuliert. Laut Lee und Mitchell (1994, S. 53) gab es durchaus empirische Unterstützung für das Modell nach Mobley. Da jedoch nur ein kleiner Teil der Fluktuation damit erklärt werden konnte, betonten sie die Notwendigkeit, das Modell weiter auszubauen. 3.1.3 Das Modell von Price und Müller (1990) Müller und Price (1990, S.324) entwickelten ein Modell, welches Elemente aus der Ökonomie, Psychologie und Soziologie miteinander zu verbinden versuchte. Laut Price (2001, 16 S.601) sind drei Gruppen mit exogenen Faktoren Basis des Modells: Umgebungsfaktoren, individuelle Faktoren und strukturelle Faktoren. Zu den Umgebungsfaktoren gehören die Möglichkeit eines Jobwechsels und die Verantwortung gegenüber der Verwandt- und Bekanntschaft (S. 601). Individuelle Faktoren sind die unspezifische Ausbildung, die Arbeitsbindung sowie die positive und negative Affektivität (S. 604). Unabhängigkeit, Gerechtigkeit, Stress, Bezahlung, Beförderungschancen, Routine und soziale Unterstützung gehören zu den strukturellen Faktoren (S. 605). Hierbei ist es wichtig, dass in diesem Modell nicht nur die soziale Unterstützung durch Co-worker, sondern zusätzlich diejenige durch Vorgesetzte und Verwandte betrachtet wird (S.607). Müller und Price (1990, S. 325) führten zwischen den exogenen Faktoren und der Fluktuation die Zufriedenheit, das Commitment und den Bleibewunsch als intervenierende Faktoren ein. Abbildung 4 zeigt das Modell von Price und Müller (nach Price, 2001, S. 602). Demnach haben die Möglichkeit eines Jobwechsels, Verantwortung gegenüber der Verwandtschaft und das generelles Training einen direkten Einfluss auf die freiwillige Fluktuation. Die JobBeteiligung, positive/negative Affektivität, Eigenständigkeit, Verteilungsgerechtigkeit, Stress, Bezahlung, Beförderungschancen, Routine und Social Support wirken durch Jobzufriedenheit und organisationales Commitment auf die Kündigungsabsicht und dadurch indirekt auf die freiwillige Fluktuation. Die endogenen Faktoren des Suchverhaltens und des Bleibewunsches sind getrennt eingezeichnet, werden aber wie im Originalmodell von Price und Müller gemeinsam betrachtet (1990, S. 609). In Abbildung 4 ist zudem aufgeführt, dass nur Unterstützung durch Vorgesetzte einen positiven Einfluss auf das Commitment eines Mitarbeiters aufzeigte (Price, 2001, S. 602). Eine Meta-Analyse von Chiaburu und Harrison (2008, S. 10901091) zeigte jedoch auch eine positive Korrelation zwischen Co-worker Support und organisationalem Commitment. 17 Abbildung 4: Das Modell von Price und Müller Quelle: Price, 2001, S. 602 3.1.4 Das Entwicklungsmodell von Lee und Mitchell (1994) Grundlage des Entwicklungsmodells nach Lee und Mitchell (1994, S. 57) bildet die Bildtheorie von Beach. Laut den Studien von Beach trifft die Bildtheorie einige Annahmen, die im Widerspruch zu den klassischen Entscheidungstheorien stehen: 1. Die Bewertung von Alternativen ist selten teuer. 2. Ausgewählt werden Alternativen relativ selten. 3. Das Verhalten ist zu einem grossen Teil vorprogrammiert. 4. Es gibt verschiedene Strategien, wie ausgewählt wird, wobei einige Strategien von der Nutzenmaximierung als massgebendes Ziel abweichen. 5. Die Ablösung von der alleinig ökonomischen Sichtweise des Entscheidens. Die Bildtheorie bringt das sogenannte Screening als wichtigen Teil der Entscheidungsfindung auf. Anstatt nur zwischen möglichen Alternativen auszuwählen, werden einkommende Informationen „durchgekämmt“ und teilweise gar nicht erst als Entscheidungsoption aufgenommen. Laut der Bildtheorie werden Menschen praktisch ununterbrochen mit neuen Informatio- 18 nen „bombardiert“, welche theoretisch zu einer Verhaltensänderung führen könnten. Passt diese Information jedoch in keiner Weise zu den individuellen Werten, Zielen und Strategien einer Person, wird diese Information direkt aussortiert und nicht als Entscheidungsalternative in Erwägung gezogen. Übersteht eine Information diesen Screening-Prozess allerdings, wird die sich daraus ergebende Alternative mit dem Status-Quo verglichen. Dabei gewinnt meistens der Status-Quo. Überstehen mehrere Alternativen den Kompatibilitätstest, wird anschliessend ein Profitabilitätstest durchgeführt, worauf basierend eine Alternative ausgewählt wird. Da dieser Prozess ununterbrochen am Laufen ist, kann sich die Sichtweise eines Menschen über die Zeit etwas verändern, das Verhalten selbst bleibt jedoch über weite Strecken stabil (Beach, zit. in Lee & Mitchell, 1994, S. 57-59). Die Frage, die sich nun stellt, ist, wie die Bildtheorie zur Forschung über freiwillige Kündigung in Verbindung steht. Jeder Mensch hat ein Set von Ansichten für verschiedenste Lebensbereiche, wie zum Beispiel Arbeit, Familie, Freunde, etc. Empfängt eine Person nun eine neue Information, wird sie zunächst mit den vorhandenen Ansichten der einzelnen Bereiche verglichen (Screening-Prozess). Manchmal wird eine neue Information nicht einfach akzeptiert oder abgelehnt, sondern die bisherige Ansicht wird an die Neuigkeit angepasst (z.B. Definition eines neuen Ziels). Es kann vorkommen, dass ein Ereignis Konflikte zwischen den Ansichten verschiedener Lebensbereiche hervorruft (beispielsweise passt eine Beförderung zum beruflichen Ziel, jedoch gerät dadurch ein privates Ziel in Gefahr). Durch solche Konflikte verändert sich der Entscheidungsprozess und die kognitive Aktivität steigt (Beach, zit. in Lee & Mitchell, 1994, S. 59). Das Entwicklungsmodell von Lee und Mitchell (1994, S. 60) beginnt dabei im Normalfall mit einem sogenannten Schock. Ein Schock wird folgendermassen definiert: „A shock to the system is theorized to be a very distinguishable event that jars employees toward deliberate judgments about their jobs and, perhaps, to voluntarily quit their job. A shock is an event that generates information or has meaning about a person’s job.” Gemäss dieser Definition kann z.B. die Kündigung oder der Wunsch zu kündigen eines Arbeitskollegen bereits einen Schock darstellen. Durch diesen Schock werden neue Informationen an einen Arbeitnehmer herangetragen, wodurch er damit beginnt, über den Schock und die daraus resultierende Verbindung zu seinem Job nachzudenken. Je nachdem entscheidet er sich, dass die eigene Kündigung als Entscheidungsalternative gesehen werden sollte oder 19 nicht. Wenn eine Kündigung möglich ist, gibt es verschiedene Jobalternativen oder eben nicht. Durch diesen Ablauf entstehen fünf mögliche Entscheidungswege, wie ein Arbeitnehmer nach einiger Zeit den Job verlässt. Die verschiedenen Wege werden in dieser Arbeit nicht aufgezeigt. Jedoch gilt es zu unterstreichen, dass während jedem dieser möglichen Wege einmal ein Kündigungs- oder Bleibewunsch formuliert wird (je nach Pfad automatisch oder kontrolliert) (Lee & Mitchell, 1994, S. 60-69). 3.1.5 Das Job-Einbettungsmodell von Mitchell et al. (2001) Das Job-Einbettungsmodell von Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski und Erez (2001, S. 11041105) ist ein Modell, das ein Gerüst aus den Faktoren, die eine freiwillige Kündigung verursachen, aufzeigt. Verglichen werden kann die Einbettung am besten mit einem Netz, in welchem ein Individuum gefangen wird. Drei wichtige Aspekte sind dabei zu beachten: 1. Beziehungen einer Person mit einer Institutionen oder einer anderen Personen („links“ im Englischen). 2. Die erwartete Kompatibilität zur Organisation oder zum Umfeld („fit“ im Englischen). 3. Erwartete materielle und psychologische Kosten beim Verlassen des Jobs („sacrifice“ im Englischen). Im Zusammenhang mit dem Social Support sind vor allem die „links“ interessant: „Links“ beschreiben sowohl formelle, als auch informelle Verbindungen. Ein Mensch und seine Familie sind in einem Netz aus Arbeitskollegen, Freunden, Gruppen, Communities und auch dem physikalischen Umfeld eingespannt. Je mehr solche „links“ zwischen einer Person und diesem Netz bestehen, desto mehr ist die Person an einen Job und an ein Unternehmen gebunden (Mitchell et al., 2001, S. 1104). Das Verlassen des Unternehmens würde gleichzeitig auch das Aufgeben vieler dieser Links bedeuten. Eine Beziehung mit einem Arbeitskollegen, in welcher immer wieder gegenseitig soziale Unterstützung ausgetauscht wird, kann nach dieser Definition als „link“ gesehen werden. 20 Die drei Dimensionen („links“, „fit“ und „sacrifice“) stellen sowohl in Bezug auf die Organisation, als auch in Bezug auf die „Community“ (das Umfeld im Deutschen) grundlegende Einflüsse auf die Einbettung eines Menschen dar (Lee, Mitchell, Sablynski, Burton & Holtom, 2004, S.712). Huf (2012, S.47) erklärt, dass ein Arbeitnehmer sich beispielsweise wegen starken Beziehungen innerhalb (sog. „on-the-job“ Einbettung im Englischen) oder ausserhalb der Unternehmung (sog. „off-the-job“ Einbettung im Englischen) entscheidet in einer Unternehmung zu bleiben. Abbildung 5 zeigt diese sechs Dimensionen der Job-Einbettung. berufliche Kosten einer Kündigung Beziehungen im privaten Umfeld private Kosten einer Kündigung JobEinbettung Beziehungen im Unternehmen Kompatibilität mit dem Unternehmen Kompatibilität mit dem Umfeld Abbildung 5: Die sechs Dimensionen der Job-Einbettung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lee et al. (2004, S. 712) Mitchell et al. (2001, S. 1112) konnten dabei eine signifikante, negative Beziehung zwischen Job-Einbettung und Kündigungswunsch aufzeigen. Lee at al. (2004, S. 2004) unterschieden bei ihren Untersuchungen zwischen „on-the-job“ und „off-the-job“ Einbettung. Sie erkannten, dass die „off-the-job“ Einbettung einen stärkeren Einfluss auf die freiwillige Fluktuation hat als die „on-the-job“ Einbettung. Doch auch für die Wirksamkeit der „on-the-job“ Einbettung gibt es Studien. Beispielsweise diejenige von Jiang, Liu, McKay, Lee und Mitchell (2012, S. 1081). 21 3.1.6 Fazit Es gibt viele verschiedene Modelle zur Erklärung von Fluktuation. Situationsbetrachtungen wie die Anreiz-Beitrags-Theorie, das Verkettungsmodell als Beispiel für komplexe Prozessmodell, Modelle, die sich auf unternehmensinterne Faktoren konzentrieren genauso wie solche, die interne und externe Faktoren gemeinsam betrachten. Für alle diese Modelle gibt es empirische Untersuchungen, welche die aufgezeigten Zusammenhänge unterstützen. Holtom et al. (2008, S.265) beschreiben die Theorie und die Forschung über Fluktuation vor diesem Hintergrund als kumulativ. Sie erklären, über die Zeit hätten Forscher viele Beweise angesammelt, welche die Effekte von verschiedenen Faktoren aufzeigten. Es existiert dementsprechend nicht eine einzige „richtige“ Theorie, sondern alle diese Modelle greifen ineinander und erklären damit jeweils einen Teil der auftretenden Fluktuation. So erklären Mor Barak et al. (2001, S. 628): „Although each of the three domains – psychology, sociology, and economics – has strong proponents in the turnover literature, it is widely recognized that theoretical aspects from all three are necessary to explain the process of turnover fully. “ 3.2 Theorien zur Erklärung von sozialer Unterstützung Bisher wurden verschiedene Modelle diskutiert, die erklären, wie Fluktuation entstehen kann. Im Folgenden wird das theoretische Grundwissen über die soziale Unterstützung erarbeitet, um erklären zu können, wie, wieso und unter welchen Umständen soziale Unterstützung in Unternehmen stattfindet bzw. Stattfinden kann. Laut Bowling et al. (2004, S. 340) erfährt ein Mensch soziale Unterstützung entweder für das, was er macht oder für dafür, wer er ist. Die Unterstützung wird zurückgegeben oder es sind gewisse charakteristische Eigenheiten vorhanden, welche einen Kollegen dazu bringen, Unterstützung zu bieten. Für die Hypothese, dass Unterstützung dafür geboten wird, wer wir sind, konnte jedoch im Rahmen der Studie kein Zusammenhang gefunden werden (S. 345). In den Abschnitten 3.2.1 und 3.2.2 werden deshalb zwei Theorien vorgestellt, die das Entstehen von Co-worker Support in Unternehmungen erklären können. 3.2.1 Die Social Exchange Theorie Jeder Mensch ist mit bestimmten Ressourcen (z.B. Fach- und Anwendungswissen) ausgestattet. Dabei muss jedoch zwischen der Kontrolle über die Ressource und dem Interesse an der 22 Ressource unterschieden werden. Um seine Ziele (z.B. eine Nutzenmaximierung) zu erreichen, muss eine Person die Kontrolle über Ressourcen (oder zumindest Rechte an dieser Kontrolle) mit anderen Menschen tauschen. Dieser Tausch im sozialen Leben kann mit dem Tausch eines ökonomischen Guts auf einem Markt verglichen werden. Jedoch sind die Institutionen im sozialen Leben lange nicht so ausgereift, wie sie es auf einem ökonomischen Markt sind (Coleman, 1990, S.37-38). Ökonomischer Tausch ist im Normalfall über einen Vertrag geregelt und wird meistens mit Geld bezahlt. Diese Reziprozität im ökonomischen Sinne (z.B. Geld des Arbeitgebers gegen die Leistung des Arbeitnehmers) ist daher klar definiert und oft befristet. Ganz im Gegensatz dazu ist der soziale Austausch charakterisiert durch eine nicht spezifizierte Schuld über eine Zeitspanne, welche im Normalfall auch nicht festgelegt ist. Eine solche soziale Beziehung kann beispielsweise zwischen Arbeitskollegen entstehen (Deckop, Cirke & Andersson, 2003, S 103). Die Schuld, welche entsteht, wenn soziale Unterstützung geboten wird, verdeutlicht auch Blau (1964, S. 89): „An individual who supplies rewarding services to another obligates him. To discharge this obligation, the second must furnish benefits to the first in turn“. Es existiert Vertrauen zwischen Tauschpartnern, dass diese Schuld auch tatsächlich zurückbezahlt wird. Die Norm der Reziprozität (Gouldner, 1960, S. 171) kommt zum Tragen. Wenn ein Arbeitnehmer seinem Kollegen hilft, vertraut er auf eine Gegenleistung. Definiert sind Art und Zeitpunkt dieser Rückzahlung jedoch selten (Deckop et al., 2003, S. 102). Mit der Zeit entsteht in einem Unternehmen, in einer Abteilung oder auch in einer Arbeitsgruppe eine sogenannte Austausch-Ideologie. Diese Ideologie zeigt in welchem Umfang gute Taten normalerweise innerhalb der betroffenen Mitarbeiter zurückgeboten werden. Die Austausch-Ideologie beschreibt also wie die Kultur bezüglich der Norm der Reziprozität innerhalb der Gruppe ausgelebt wird (Ladd & Henry, 2000, S. 2034). In ihrer Studie konnten Ladd und Henry (2000, S. 2042) zeigen, dass eine positive Korrelation zwischen wahrgenommener sozialer Unterstützung durch Co-worker und unterstützendem Verhalten gegenüber Mitarbeitern besteht. Die Ideologie, wie stark solches Verhalten allgemein zurückgeboten wird, beeinflusste diese Beziehung jedoch kaum. Sie erklärten diesen Effekt damit, dass Arbeitnehmer von ihren Kollegen erwarten, dass diese die angebotene Un- 23 terstützung zurückbieten. Es wird als selbstverständlich angesehen, dass gebotenes soziales Verhalten retourniert wird. 3.2.2 Theorie zum Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit (Equity Theorie) Die Korrelation zwischen angebotener Unterstützung an andere und empfangener Unterstützung durch andere lag in einer Studie mit 488 College Studenten in Japan bei 0.71 und war damit stark signifikant (Jou & Fukada, 2002, S. 360). Laut Bowling et al. (2004, S. 340) führt ein Anbieten von sozialer Unterstützung dazu, dass solche zurückgeboten wird. Die Reziprozität von sozialer Unterstützung kann auch mit dem Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit (Equity Theorie) erklärt werden. Nach der Equity Theorie bewertet jedes Individuum seine Beziehungen danach, wieviel Beitrag für wieviel Nutzen erbracht werden muss. Wenn der Nutzen kleiner ist als der Beitrag kommen negative Gefühle wie Unfairness und Missgunst gegenüber dem Beziehungspartner auf. Aber auch wenn der Beitrag kleiner ist als der erhaltene Nutzen können negative Gefühle aufkommen, z.B. Verpflichtung, Schuld und Scham. Um die negativen Gefühle zu vermindern, wird oft die Menge des gebotenen Beitrags verändert oder die Beziehung aufgegeben. Bowling et al. (2004, S. 343-344) fanden heraus, dass Organizational-Citizenship-Behavoir-Towards-Individuals (OCBI) und wahrgenommener Social Support signifikant positiv korrelierten. Sie haben in dieser Studie OCBI anstelle von gebotener sozialer Unterstützung untersucht, um Messfehler zu verhindern (S. 341). Wer also Social Support bietet, bekommt auch Unterstützung zurück, da die Arbeitskollegen ihre eigene Balance halten wollten. 3.2.3 Fazit Im beruflichen Alltag ist es aufgrund der limitierten eigenen Ressourcen praktisch unmöglich, ohne Austausch von sozialer Unterstützung auszukommen, um den hohen Anforderungen gerecht zu werden (Coleman, 1990, S. 37-38). Die Tauschbeziehung zwischen Arbeitnehmern kann mit einem Tausch im ökonomischen Sinne verglichen werden. Die Norm der Reziprozität beruht auf der Annahme, dass sich die Tauschpartner vertrauen und gegenseitige Leistungen zurückvergüten. Damit keine negativen Gefühle aufkommen, muss jeder Arbeitgeber eine Balance zwischen dem gebotenen und dem erhaltenen Co-worker Support finden. 24 4 Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die wichtigsten theoretischen Grundlagen für das Verständnis des Co-worker Supports und der Kündigungsabsicht von Mitarbeitern erläutert worden sind, wird im Folgenden die Beziehung zwischen dem Co-worker Support und der Kündigungsabsicht aufgezeigt. Insbesondere werden Faktoren untersucht, welche den Coworker Support, die Kündigungsabsicht oder deren Beziehung zueinander beeinflussen. Es wird dabei nur auf Faktoren eingegangen, für welche ein direkter Einfluss auf die Kündigungsabsicht, den Co-worker Support oder auf deren Beziehung gefunden werden konnte. Faktoren, welche sich zum Beispiel auf die Jobzufriedenheit und dadurch indirekt auch auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers auswirken, werden im Rahmen dieser Arbeit nicht aufgezeigt. Da das Spektrum der möglichen Einflussfaktoren sehr breit ist, wird im Vorfeld eine Übersicht über die Einflussfaktoren geboten. Da der Fokus der vorliegenden Arbeit auf der Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und der Kündigungsabsicht von Mitarbeitern liegt, wird mit dem Aufzeigen der direkten Beziehungen zwischen diesen beiden Faktoren begonnen. In einem ersten Schritt wird dabei der Einfluss von Social Support von Co-workern und an Co-worker auf den Kündigungswunsch eines Mitarbeiters untersucht. Anschliessend wird der Einfluss einen Kündigungswunsches von Mitarbeiter A auf den Co-worker Support aufgezeigt, den er bietet sowie den Support, den er von seinen Kollegen erfährt. 4.1 Direkter Einfluss von Co-worker Support auf die Kündigungsabsicht In einer Studie über Personen, die neu im Lehrerberuf angekommen waren, fanden Pomaki, DeLongis, Frey, Short und Woehrle (2010, S. 1342-1344) einen signifikanten, negativen Zusammenhang zwischen Co-worker Support und der Kündigungsabsicht (mehr Co-worker Support führt zu niedrigeren Kündigungsabsichten). Sie konnten sogar zeigen, dass Personen bei genügend vorhandenem Social Support durch Co-worker sehr hohen Arbeitsbelastungen standhalten und trotzdem die Kündigungsabsicht nicht unbedingt steigen muss. Sie erklären dieses Ergebnis damit, dass wohl dank der sozialen Unterstützung eine Art Zusammengehörigkeitsgefühl entwickelt wird, wodurch Mitarbeiter einander in schweren Zeiten nicht alleine lassen wollen. Es entsteht eine Gruppenkohäsion. Denselben Punkt sprechen auch Mossholder et al. (2005, S. 609) an: „The theoretical rationale […] is that demonstrations of care and con- 25 sideration engender emotional bonds between individuals and the sources of support. This bonding creates feelings of social integration and identification that increases individuals‘ attachment to the support sources.“ Abbildung 6 zeigt, dass Arbeitnehmer bei hohem vorhandenem Co-worker Support und tiefer Arbeitsbelastung eine höhere Kündigungsabsicht aufweisen als bei hohem Co-worker Support und hoher Arbeitsbelastung. Die Abbildung zeigt auch, dass der Zusammenhang zwischen Arbeitsbelastung und Kündigungsabsicht bei tiefem Co-worker Support genau umgekehrt verläuft (Pomaki et al., 2010, S. 1342-1344). Abbildung 6: Kündigungsabsicht abhängig von Arbeitsbelastung und Co-worker Support Quelle: Pomaki et al. (2010, S. 1344) Besonders bei hoher Arbeitsbelastung kann Co-worker Support also den Einfluss auf die Kündigungsabsicht stark prägen. Interessant ist, dass unter hohem Co-worker Support eine hohe Arbeitsbelastung zu einer niedrigeren Kündigungsabsicht führt, als eine kleinere Arbeitsbelastung. Möglicherweise werten Arbeitnehmer den Co-worker Support in Zeiten hoher Arbeitsbelastung höher, wodurch diese Situation die Bindung zum Unternehmen und zu den Arbeitskollegen stärkt (Pomaki et al., 2010, S. 1344). Houkes, Janssen, Jonge und Nijhuis (2001, S. 6-7) gaben eine Studie heraus, welche unter anderem die Beziehung zwischen Social Support und der Kündigungsabsicht untersuchte. Interessant war, dass sie die Ergebnisse einer Profit-Branche (Bankensektor) mit den Ergebnissen einer Non-Profit-Branche (Lehrerberuf) in Verbindung brachten. Dabei konnten in beiden Gruppen eine negative Beziehung zwischen Social Support und Kündigungsabsicht gefunden werden. Leider wurde dabei nicht zwischen sozialer Unterstützung von Co-workern und derjenigen von Vorgesetzen unterschieden (Houkes et al., 2001, S. 17). 26 Tatsächlich existieren Studien, welche zeigen, dass soziale Unterstützung durch Co-worker und durch Vorgesetzte ähnlich auf die Kündigungsabsicht wirken (Fisher, 1985, S.47). Da hingegen konnten zum Beispiel Lee (2004, S. 330) sowie Ng und Sorensen (2008, S. 256) einen stärkeren Effekt zwischen der Unterstützung durch Vorgesetzte und der Kündigungsabsicht ausmachen, als zwischen der Unterstützung durch Co-worker und der Kündigungsabsicht. Auch wenn es Studien gibt, welche den eindeutigen, negativen Einfluss von Co-worker Support auf die Kündigungsabsicht zeigen (Chiaburu & Harrison, 2008, S. 1091-1092; Fisher, 1985, S. 48; Mor Barak et al., 2001, S. 650; Pomaki et al., 2010, S. 1343), wird sehr wenig über den Hintergrund dieser Beziehung gesagt. Vaux (1988, S. 92) macht in seinem Buch darauf aufmerksam, dass Social Support (nicht nur durch Co-worker) Individuen vor den Folgen einer Stresssituation bewahrt (oder diese zumindest verringert). Demzufolge wirkt Social Support als Puffer (S. 133). Gleichzeitig kann Social Support zu Wohlbefinden führen (S. 148). Dass ein Mensch eine Umgebung, in der er sich wohl fühlt, nicht verlassen möchte, ist nachvollziehbar. Vaux (1988, S. 148-150) erklärt, dass sich ein Arbeitnehmer, welcher sich in einer Organisation oder in einem Netzwerk mit Social Support konfrontiert sieht, zugehörig fühlt. Dies bestätigt die Existenz von “links“, die im sog. Einbettungsmodell grundlegend sind (Mitchell et al. 2001, S. 1004) und zeigt, dass diese durchaus durch eine Beziehung zu Stande kommen können, in welcher soziale Unterstützung ausgetauscht wird. Es gibt auch Studien, welche einen negativen Zusammenhang zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht aufzeigen, wobei dieser jedoch nicht signifikant ist (Lee, 2004, S. 330; Mossholder et al., 2005, S. 615). Nicht nur die fehlende soziale Unterstützung von Arbeitskollegen kann zu einem Kündigungswunsch führen. Soltis et al. (2013, S.574) fanden heraus, dass Mitarbeiter, welche viel nach Rat gefragt wurden, häufiger Kündigungsabsichten aufzeigten als solche, die kaum Social Support anbieten mussten. Aufgrund der vielen Anfragen nach Hilfe hat der Arbeitnehmer Mühe damit, seine eigenen Aufgaben zu erledigen. Er muss ununterbrochen zwischen verschiedenen Aufgaben und Themengebieten wechseln und hat eine extrem hohe Menge an Informationen zu verarbeiten. Dies kann dazu führen, dass er von diesen Informationen überladen wird. Mit der Zeit kann eine solche Situation zu schwächerer Performance und zu höherer Kündigungsabsicht führen. Der Zusammenhang zwischen gebotenem Support und Kündigungsabsicht konnte nicht nur für freiwillige Hilfeleistungen, 27 sondern auch für Hilfebeziehungen, welche vorgeschrieben sind, nachgewiesen werden (Soltis et al. 2013, S. 567-574). Abbildung 7 zeigt, dass wahrgenommener Co-worker Support negativ auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers wirkt, während gebotener Co-worker Support positiv darauf wirkt. wahrgenommener Co-worker Support - Kündigungsabsicht + gebotener Coworker Support Abbildung 7: Wirkung von Co-worker Support auf die Kündigungsabsicht Quelle: Eigene Darstellung 4.2 Direkter Einfluss der Kündigungsabsicht auf den Social Support Bis anhin wurde ausschliesslich der Effekt behandelt, den wahrgenommener und gebotener Social Support auf die Kündigungsabsicht haben. Natürlich beeinflusst die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers auch den Co-worker Support. Auch hierbei muss aber zwischen der wahrgenommenen Unterstützung, welche ein Mitarbeiter erfährt, und der zur Verfügung gestellten Unterstützung, welche dieser Mitarbeiter bietet, unterschieden werden. Über diese Beziehungen sind nur wenige Studien verfügbar, weshalb im Folgenden die wichtigsten Ergebnisse genannt und darauf aufbauend Hypothesen formuliert werden. Je nachdem, wie stark der Kündigungswunsch eines Mitarbeiters A ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass geleistete soziale Unterstützung von Mitarbeiter A an Mitarbeiter B nicht mehr zurückgegeben wird, da nach dem Verlassen des Unternehmens von A die Möglichkeit dazu fehlt. Die Motivation soziale Unterstützung zu leisten, sinkt also mit dem Aufkommen eines Kündigungswunsches (Mossholder et al., 2005, S. 614). Diese Ergebnisse unterstützen die These, dass beim Leisten von sozialer Unterstützung die Norm der Reziprozität zur Anwendung kommt. Hierbei müsste jedoch auch die Quelle des Kündigungswunsches in Betracht gezogen werden: Verlässt A das Unternehmen aufgrund von privaten Gründen, ist es durchaus möglich, dass den Arbeitskollegen in der letzten Zeit bedeutend mehr Unterstützung geboten wird, als wenn der Mitarbeiter das Unternehmen wegen betrieblicher Gründe (z.B. aufgrund schlechter Beziehungen zu Arbeitskollegen) verlassen will. 28 Abbildung 8 zeigt den negativen Zusammenhang zwischen dem Kündigungswunsch eines Mitarbeiters und dem Co-worker Support, welchen er noch leistet. Kündigungswunsch A - durch A geleisteter Co-worker Support Abbildung 8: Die Wirkung eines Kündigungswunsches auf den geleisteten Co-worker Support Quelle: Eigene Darstellung Erfährt Mitarbeiter B, dass Mitarbeiter A das Unternehmen verlassen will, ist anzunehmen, dass auch er sein Verhalten ändert. Die Norm der Reziprozität spielt auch hier eine Rolle: Die soziale Unterstützung, welche Mitarbeiter B nun noch bietet, wird von Mitarbeiter A aus Sicht des Autors und aufgrund der bisherigen theoretischen Erkenntnisse kaum mehr zurückgegeben werden, nachdem dieser das Unternehmen verlassen hat. Wenn Mitarbeiter B erfährt, dass Mitarbeiter A das Unternehmen verlassen will (oder auch schon gegangen ist), überlegt er sich den Grund für diesen Entscheid. Laut Sheehan (2001, S. 65) teilt Mitarbeiter B diesen Grund einer der folgenden drei Kategorien zu: Jobunzufriedenheit, ein besserer Job oder Gründe, welche keine Verbindung zum Job haben. Je nachdem wieso Mitarbeiter A das Unternehmen verlassen will, fällt die Reaktion von Mitarbeiter B anders aus. Es können beispielsweise Verlustgefühle, aber auch Glücksgefühle für Mitarbeiter A entstehen (S. 68). Auch hier ist es naheliegend, dass je nach Gefühl, welches Mitarbeiter B aufgrund des Entscheids von Mitarbeiter A entwickelt, unterschiedlich viel Co-worker Support für die restliche Arbeitszeit an Mitarbeiter A geboten wird. Krackhardt und Porter (1985, S. 252) zeigten, dass Mitarbeiter oft ein Gefühl des Missfallens gegenüber den Personen, die ein Unternehmen verlassen hatten, aufzeigten. Es bleibt die Frage offen, ob dieses Gefühl nicht bereits entsteht, wenn Mitarbeiter B vom Plan von Mitarbeiter A erfährt und deshalb nicht mehr bereit ist, im selben Umfang soziale Unterstützung zu bieten. 29 Abbildung 9 zeigt, dass der Kündigungswunsch von Mitarbeiter A einen negativen Effekt auf den von Mitarbeiter B an Mitarbeiter A bereitgestellten Co-worker Support hat. Kündigungswunsch von A - durch B bereitgestellter Coworker Support Abbildung 9: Wirkung eines Kündigungswunsches auf den wahrgenommenen Co-worker Support Quelle: Eigene Darstellung Zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht bestehen zusammenfassend also vielschichtige Wechselbeziehungen. Der Einfluss des Co-worker Supports auf die Kündigungsabsicht wurde oft erforscht und stellte sich im Normalfall als positiv heraus. Trotzdem gab es einige Studien, welche keinen oder vereinzelt sogar einen negativen Effekt der sozialen Unterstützung durch Co-worker auf die Kündigungsabsicht zeigen konnten. Die Auswirkungen einer Kündigungsabsicht wurden bisher dagegen selten erforscht. Die vorhandenen Studien lassen jedoch auf eine negative Beziehung zwischen Kündigungsabsicht und Social Support (sowohl geleistetem, als auch erhaltenem) schliessen. Abbildung 10 zeigt die direkten Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht, welche bisher gezeigt werden konnten. Abbildung 10: Die direkten Wechselbeziehungen zwischen Kündigungsabsicht und Co-worker Support Quelle: Eigene Darstellung Es stellt sich abschliessend die Frage, wieso die Beziehungen nicht eindeutiger sind. Dazu ist es notwendig, die Einflussfaktoren, welche diese Wechselbeziehung beeinflussen, im Detail zu untersuchen. Dies wird im Folgenden vorgenommen 4.3 Einflussfaktoren auf die Wechselbeziehung Social Support, die Kündigungsabsicht und die direkte Beziehung dieser beiden Faktoren sind komplexe Konstrukte, welche von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst werden. Entsprechend existieren einige Studien über diese möglichen Einflussfaktoren. In diesen Studien 30 wurden teilweise ähnliche Faktoren (oder Konzepte von Faktoren) unterschiedlich benannt. Da in dieser Arbeit nicht jedes dieser Konzepte einzeln erklärt und betrachtet werden kann, werden ähnliche zusammengefasst und gemeinsam betrachtet. Tabelle 2 zeigt, welche Faktoren jeweils zu einem Cluster zusammengeführt wurden. Gemeinsame Bezeichnung Gebotenes soziales Verhalten Betrachtete Konzepte provided social support Organizational citizenship behavoir toward individuals (OCBI) Solidarity toward Co-workers Social competence Grösse und Stärke des sozialen Netzes Social network ties Job embeddedness Work Group Cohesion Social affiliation needs Turnover culture Fluktuationskultur Co-worker turnover Co-worker job search behavoir Jobzufriedenheit Job satisfaction Organisationales Commitment Organizational commitment Stressfaktoren Work overload Emotional exhaustion Burnout Job stressors Shock (Co-worker turnover) Tabelle 2: Übersicht über die sechs Einflussgruppen Quelle: Eigene Darstellung Der Faktor des gebotenes sozialen Verhaltens enthält Hilfeleistungen an Mitarbeiter mit ähnlichem Verantwortungsbereich im Sinne eines Co-worker Supports, wie er in Kapitel 2.1.2 definiert wurde. Dazu gehören der gebotene Social Support, OCBI, Solidarität gegenüber den Mitarbeitern und soziale Kompetenz. Besonders bei den Konzepten des sog. „OrganizationCitizenship-Behavoir“ ist es deshalb wichtig, zwischen Hilfeleistungen an die Mitarbeiter von solchen an Vorgesetzte und die Unternehmung allgemein zu unterscheiden. 31 Der Faktor der Grösse und Stärke des sozialen Netzes deckt die Anzahl und die Art der sozialen Bindungen ab, über welche Social Support geleistet werden kann. Mit der Grösse des sozialen Netzes ist im Grunde genommen die Anzahl der Verbindungen zu Mitarbeitern gemeint, während mit der Stärke der Qualität dieser Verbindungen Rechnung getragen wird. Dazu gehören Aspekte wie die Anzahl der Netzwerkverbindungen, die Jobeinbettung, die Arbeitsgruppenkohäsion und der Wunsch nach sozialer Anbindung. In Abbildung 11 ist ein Beispiel eines sozialen Netzwerks aufgezeigt. Laut Krackhardt und Porter (1985, S. 246) sind sich Mitarbeiter A und D durch ihre gemeinsamen Beziehungen zu Mitarbeiter B und C relativ nahe. Die Beziehung von A zu F ist jedoch um einiges schwächer, weil sie indirekt über vier Personen (B, C, D und E) läuft. Abbildung 11: Beispiel eines sozialen Netzwerks Quelle: Krackhardt und Porter (1985, S. 246) Die Fluktuationskultur beschreibt die allgemeine Häufigkeit von Fluktuation und Kündigungsabsicht in einem Unternehmen. Da die vorliegende Arbeit nicht in erster Linie auf die Fluktuation, sondern auf die Kündigungsabsicht abzielt, werden bei diesem Faktor auch Verhaltensweisen berücksichtigt, welche auf eine solche Absicht hindeuten (z.B. Job-SucheAktivitäten). Mit der Jobzufriedenheit wird oftmals die generelle affektive Reaktion eines Arbeitnehmers auf seinen Job angesprochen (Mor Barak et al., 2006, S. 557). Verschiedenste individuelle und arbeitsbezogene Faktoren können die Jobzufriedenheit eines Arbeitnehmers beeinflussen. So fanden Mor Barak et al. (2006, S. 566) heraus, dass im Bereich der Kinderfürsorge Jobunzufriedenheit oft durch viel Papierkram und wenig Kundenkontakt hervorgerufen wird. Laut ihnen ist jedoch anzunehmen, dass in anderen Branchen auch andere Faktoren zum Tragen kommen. 32 Organisationales Commitment wurde von Mueller und Price (1990, S. 325) als Loyalität und Anbindung an die Organisation definiert. Das Konzept des organisationalen Commitments wird in der Literatur oft gebraucht, um die Frage der Loyalität zu behandeln. Das Commitment eines Menschen im Unternehmen zu verbleiben, wird als seine Absicht beschrieben, einen langfristigen Karrierepfad im Unternehmen zu beschreiten (Guerrero & Herrbach, 2009, S. 1536). Stressfaktoren beinhalten nicht nur Aspekte wie zum Beispiel eine hohe Arbeitsbelastung, organisationale Beschränkungen, Hilfslosigkeit, Strapazen, etc. Im unternehmerischen Kontext gibt es auch andere Situationen, die eine Belastung physischer oder psychischer Art hervorrufen. Diese Belastung wird laut Duden (2010, S. 997) als Stress definiert. Beispiele solcher Situationen in Bezug auf einen Arbeitnehmer sind Dinge wie emotionale Erschöpfung, Rollenkonflikte, Spannungen, Unklarheit, Hilfslosigkeit und Burnout (Mor Barak et al., 2001, S. 650). Auch die Kündigung eines Arbeitskollegen kann bei den verbleibenden Mitarbeitern Stress auslösen (Lee & Mitchell, 1994, S. 60). All diese Faktoren liessen sich auf viele verschiedenen Weisen in Gruppen gliedern. Da der Fokus dieser Arbeit jedoch auf den Beziehungen zwischen Co-worker Support und der Kündigungsabsicht liegt, teilt der Autor die Faktoren danach ein, an welcher Stelle in dieser Beziehung sie am ehesten greifen und formiert darauf aufbauend drei Gruppen von Faktoren (wobei entsprechend der Abgrenzung der betrachteten Faktoren aus Abschnitt 1.4 ein Grossteil der Faktoren mehreren Gruppen zugeteilt ist): Gruppe 1: Faktoren, die hauptsächlich den Co-worker Support beeinflussen Gruppe 2: Faktoren, die hauptsächlich die Kündigungsabsicht beeinflussen Gruppe 3: Faktoren, die hauptsächlich die Beziehung zwischen dem Co-worker Support und der Kündigungsabsicht beeinflussen Im Folgenden wird im Detail untersucht, wie sich die in die Gruppen 1 bis 3 eingeteilten Einflussfaktoren auf den Co-worker Support, die Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters und die Wechselbeziehung zwischen diesen zwei Aspekten auswirken. 4.3.1 Einflussfaktoren auf den Co-worker Support Gruppe 1 fasst diejenigen Faktoren aus den sechs Einflussfaktor-Gruppen aus Abschnitt 4.3 zusammen, die hauptsächlich den Co-worker Support beeinflussen. Dazu zählen: 33 Gebotenes soziales Verhalten: Die Erläuterungen zur Social Exchange Theorie und zur Equity Theorie im Rahmen dieser Arbeit lassen vermuten, dass sich gebotene soziale Unterstützung von Mitarbeiter A wohl darauf auswirkt, wieviel Unterstützung von seinen Arbeitskollegen zurückgegeben wird. Bowling et al. (2004) konnten zeigen, dass OCBI einen positiven Einfluss auf den wahrgenommenen Social Support hat, den ein Arbeitnehmer von seinen Kollegen geboten bekommt. Dasselbe gilt für die soziale Kompetenz. Zusammen erklärten diese beiden Faktoren 7% der Variation von sozialer Unterstützung (S. 343-345). Sowohl den Einfluss von OCBI als auch denjenigen von sozialer Kompetenz erklärten sie mit der Norm der Reziprozität: laut ihnen bedeute soziale Kompetenz, dass das Bieten von sozialer Unterstützung einfach fällt und dadurch öfters geboten wird, wodurch (nach der Norm der Reziprozität) auch wieder soziale Unterstützung zurückgegeben wird (S. 341). Deckop et al. (2003, S. 104) erkannten den umgekehrten Zusammenhang zwischen wahrgenommener sozialer Unterstützung und OCBI: „Thus, when an individual feels helped by the work group, the norm of reciprocity and social exchange suggest that s/he will reciprocate by exhibiting OCB directed toward helping others in the work group.“ In ihrer Studie konnten sie diesen Effekt auch nachweisen (S. 109). Auch Koster und Sanders (2006, S. 528) konnten zeigen, dass kooperatives Verhalten gegenüber Co-workern dazu führt, dass die Arbeitskollegen solches Verhalten zurückbieten. Abbildung 12 zeigt den positiven Einfluss, welchen wahrgenommener Coworker Support auf das gebotene soziale Verhalten eines Arbeitnehmers hat sowie den positiven Einfluss, welchen dieses gebotene soziale Verhalten wiederum auf den wahrgenommenen Co-worker Support ausübt. wahrgenommener Coworker Support + gebotenes soziales Verhalten + wahrgenommener Coworker Support Abbildung 12: Beziehungen zwischen sozialem Verhalten und Co-worker Support Quelle: Eigene Darstellung Soziales Netz: Laut Friedman und Holtom (2002, S. 416) sind Netzwerkgruppen dazu da, um Minderheiten in Unternehmungen die Möglichkeit zu bieten, soziale Verbindungen aufzubauen und einander innerhalb der Gruppe zu unterstützen. Wer also solch einer Gruppe beitritt und aktiv daran teilnimmt, ist einem grösseren Mass an sozialer Unterstützung ausgesetzt und hat gleichzeitig mehr Möglichkeiten, Co-worker 34 Support anzubieten. Abbildung 13 zeigt die positiven Effekte, welche die Einbindung in soziale Netze auf den erhaltenen und den gebotenen Co-worker Support ausübt. gebotener Coworker Support + Einbindung in soziale Netze + erhaltener Coworker Support Abbildung 13: Wirkung von sozialen Netzen auf Co-worker Support Quelle: Eigene Darstellung Fluktuationskultur: Dieser Aspekt beschreibt die direkten Verbindungen zwischen der Fluktuation bzw. dem Kündigungswunsch und dem Social Support, wie sie bereits in Abschnitt 4.1 und Kapitel 4.2 erläutert worden sind. Besteht bei einem Mitarbeiter ein Kündigungswunsch, ist seine Motivation die Kollegen zu unterstützen kleiner, als wenn der Mitarbeiter noch lange im Unternehmen bleiben möchte (Mossholder et al., 2005, S. 614). Co-worker Support kann die Häufigkeit von Fluktuationen und Kündigungswünschen mindern (Chiaburu & Harrison, 2008, S. 1091-1092; Fisher, 1985, S. 47). Diese zwei Beziehungen werden in Abbildung 14 aufgezeigt. erhaltener Coworker Support - Kündigungsabsicht/ freiwillige Fluktuation - gebotener Coworker Support Abbildung 14: Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Fluktuation Quelle: Eigene Darstellung Jobzufriedenheit: Jobzufriedenheit wird durch Co-worker Support positiv beeinflusst (Baruch-Feldman, Brondolo, Ben-Dayan & Schwartz, 2002, S. 89; Chiaburu et al., 2008, S. 1090-1091; Fisher, 1985, S. 47; Lee, 2004, S. 328; Mossholder et al., 2005, S.613). Aber auch die Jobzufriedenheit kann den Co-worker Support, welchen ein Mitarbeiter von seinen Arbeitskollegen erfährt, beeinflussen. Damit einem Arbeitnehmer von seinen Kollegen und Vorgesetzten soziale Unterstützung geboten wird, muss er Zeichen von Commitment, Zufriedenheit und Leistungspotenzial zeigen. Nur so wird er ernst genommen und seine Arbeitskollegen haben den Eindruck, dass sich das Bieten sozialer Unterstützung überhaupt lohnt (Fisher, 1985, S. 42). Abbildung 15 zeigt die positiven Effekte welche Co-worker Support und Jobzufriedenheit aufeinander haben. 35 nach Aussen gezeigte Jobzufriedenheit + wahrgenommener Co-worker Support + Jobzufriedenheit Abbildung 16: Wechselbeziehungen zwischen Jobzufriedenheit und Co-worker Support Quelle: Eigene Darstellung Organisationales Commitment: Studien von Chiaburu und Harrison (2008, S. 10911092) sowie von Fisher (1985, S. 48) zeigen eine positive Korrelation zwischen Coworker Support und organisationalem Commitment. Auch die Ausstrahlung von Commitment kann den wahrgenommenen Social Support positiv beeinflussen. Haben Co-worker das Gefühl, Mitarbeiter A arbeite gerne und habe ein hohes Commitment zum Job und zum Unternehmen, dann bieten sie ihm vermehrt Co-worker Support, da so die Chance gross ist, dass dieser Support ankommt und auch zurückgeboten wird (Fisher, 1985, S. 42). Auch wenn mit dem organisationalen Commitment klar die Anbindung an die Organisation als Ganzes definiert wird, kann Co-worker Support alleine (ohne Support durch Vorgesetzte oder Ähnliches) einen signifikanten Einfluss auf dieses Commitment haben (Fisher. 1985, S. 48). In Abbildung 16 sind die positiven Beziehungen zwischen Co-worker Support und organisationalem Commitment dargestellt. nach Aussen gezeigtes Commitment + wahrgenommener Co-worker Support + organisationales Commitment Abbildung 15: Wechselbeziehungen zwischen Commitment und Co-worker Support Quelle: Eigene Darstellung Stressfaktoren: Social Support durch Co-worker kann dazu beitragen, dass Stresssituationen etwas weniger als solche wahrgenommen werden (Ducharme, Knudsen & Roman, 2008, S. 95; Houkes et al., 2001, S. 16; Mor Barak et al., 2006, S. 562). Tritt beispielsweise eine Rollen-Ambiguität auf (der Arbeitnehmer weiss nicht genau, welches Verhalten von ihm verlangt wird), können Mitarbeiter durch Information zu den offenen Fragen den wahrgenommenen Stress etwas mildern. Trotzdem kann Social Support das Auftreten solcher stressauslösender Ereignisse nicht gänzlich unterbinden. Dadurch ist die Beziehung zwischen Social Support und wahrgenommenem Stress nur schwach negativ (Fisher, 1985, S.42+47). Abbildung 17 zeigt den negativen Einfluss, welchen Co-worker Support auf den wahrgenommenen Stress ausübt. 36 wahrgenommener Co-worker Support - wahrgenommener Stress Abbildung 17: Einfluss von Co-worker Support auf wahrgenommenen Stress Quelle: Eigene Darstellung 4.3.2 Einflussfaktoren auf die Kündigungsabsicht In Gruppe 3 sind alle Faktoren aus den sechs Einflussfaktor-Gruppen aus Abschnitt 4.3 zusammengefasst, die hauptsächlich die Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters beeinflussen. Dazu zählen: Gebotenes soziales Verhalten: In Abschnitt 4.1 wurde erklärt, dass Mitarbeiter, welche viel Rat und Hilfe an Co-worker bieten müssen, eher einen Kündigungswunsch verspüren als andere. Diese Beziehung wird durch die Verteilungsgerechtigkeit beeinflusst. Der Kündigungswunsch des Mitarbeiters entsteht, wenn er das Gefühl hat, seine Hilfsleistungen werden von der Unternehmung nicht wahrgenommen und entsprechend auch nicht entlohnt. Verteilungsgerechtigkeit herrscht vor, wenn genau solche Hilfeleistungen (sowohl durch das System geforderte (sog. „in-role behavoir“ im Englischen), als auch solche, welche über die geforderte Rolle hinausgehen (sog. „extrarole behavoir“ im Englischen) (Koster & Sanders, 2006, S. 521)), im Entlohnungssystem beachtet werden. Wenn der Faktor der Verteilungsgerechtigkeit in ein Modell eingerechnet wird, ist der negative Effekt von gebotenem sozialen Verhalten auf die Kündigungsabsicht nicht mehr signifikant (Soltis et al., 2013, S. 574). Abbildung 18 zeigt den positiven Effekt, den gebotenes soziales Verhalten, das durch die Unternehmung nicht wahrgenommen wird, auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers hat. gebotenes soziales Verhalten + Kündigungsabsicht Abbildung 18: Wirkung von gebotenem sozialem Verhalten auf Kündigungsabsicht Quelle: Eigene Darstellung 37 Grösse und Stärke des sozialen Netzes: Netzwerkgruppen in einem Unternehmen können helfen, Minderheiten auf Manager-Level an eine Unternehmung zu binden. Durch das Eintreten in solche Gruppen vermindert sich der Kündigungswunsch von ranghöheren Mitarbeitern (Friedman & Holtom, 2002, S. 415). Besonders auf ManagerEbene sind Netzwerke für das Ausüben von Aufgaben besonders wichtig. Deshalb haben sie auf dieser Ebene einen grossen, negativen Einfluss auf den Kündigungswunsch eines Arbeitnehmers (S. 408). Wer mit seiner Netzwerkgruppe zufrieden ist, entwickelt ein Gefühl der sozialen Einbettung (S. 415). Dass diese soziale Einbettung auch einen Einfluss auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers hat, zeigen Studien von Jiang et al. (2012, S. 1081) und Mitchell et al. (2001, S. 1116): Sowohl für „onthe-job“, als auch „off-the-job“ konnte eine negative Beziehung zur Kündigungsabsicht aufgezeigt werden. Eine gute soziale Einbettung alleine reicht nicht, um einen Arbeitnehmer an die Unternehmung zu binden. So fanden z.B. Felps et al. (2009, S. 556) heraus, dass der positive Einfluss einer guten Einbettung auf die freiwilligen Kündigungen stark durch aktives Suchverhalten von Co-workern vermindert wird. Wenn ein Arbeitnehmer A also grundsätzlich gut eingebettet ist, seine Kollegen jedoch damit beginnen, nach Alternativjobs Ausschau zu halten, dann wird auch die Kündigungsabsicht von A zunehmen. Griffeth, Hom und Gaertner (2000, S. 466) zeigten in ihrer Meta-Analyse einen signifikanten, negativen Einfluss des Zusammenhalts einer Arbeitsgruppe auf freiwilligen Kündigungen. Der negative Zusammenhang zwischen der Grösse und der Stärke des sozialen Netzes auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers wird in Abbildung 19 gezeigt. soziales Netz (Grösse und Stärke) - Kündigungsabsicht Abbildung 19: Einfluss des sozialen Netzes auf die Kündigungsabsicht Quelle: Eigene Darstellung Fluktuationskultur: Wenn ein Kollege von Mitarbeiter A plötzlich Verhaltensweisen an den Tag legt, welche auf ein Verlassen des Unternehmens hindeuten, dann kann dieses Verhalten auf Mitarbeiter A übergreifen, sodass Mitarbeiter A selbst über einen Jobwechsel nachdenkt. Beginnt Arbeitnehmer B also mit der Suche nach Jobalternati- 38 ven oder kündigt er sogar, beginnt ein Prozess von „sozialer Ansteckung“, welcher den Kündigungswunsch von Mitarbeiter A ankurbeln kann. Wie bei einer Krankheit wird der Kündigungswunsch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter übertragen. Grund für diese Übertragung könnte sein, dass Menschen dazu neigen, sich ununterbrochen mit anderen zu vergleichen. Die Geschwindigkeit und die Stärke der Übertragung steigen, wenn mehrere Arbeitskollegen mit ähnlichem Verhalten beginnen (Felps et al. 2009, S. 546-547). Dieser Effekt ist nicht nur bei der Kündigungsabsicht beobachtbar. So zeigten zum Beispiel Eder und Eisenberger (2008, S. 64), dass die Korrelation zwischen kontraproduktivem Verhalten in der Gruppe und eines Individuums 52% betrug und damit hoch signifikant war. Kündigungen und kontraproduktives Verhalten treten also meistens in Clustern auf. Was die Kündigung eines Mitarbeiters bei den verbleibenden Kollegen auslösen kann, untersuchten auch Krackhardt und Porter (1985, S. 246; 1986, S. 54). Sie prägten dabei den Begriff des „Schneeball-Effektes“. Verlässt Mitarbeiter A das Unternehmen, sind auch andere Mitarbeiter davon betroffen. Besonders gefährdet sind dabei diejenigen Arbeitskollegen, welche Mitarbeiter A sozial am nächsten standen. Wie stark die Kündigung oder kontraproduktives Verhalten (welches auf einen Kündigungswunsch hindeutet) eines Arbeitnehmers A auf den Kündigungswunsch seiner Mitarbeiter wirkt, hängt von der Beziehung (wahrgenommen durch Mitarbeiter B) zwischen ihnen ab. Doch ein Mitarbeiter B wird nicht nur von diesen beeinflusst, welche das Unternehmen verlassen, sondern auch von denjenigen, welche bleiben. Der stärkste Effekt auf den Kündigungswunsch von Mitarbeiter B entsteht also, wenn er denjenigen Mitarbeitern nahe stand, welche nun gehen (wollen), jedoch keine enge Beziehung zu denjenigen Co-workern hat, welche bleiben. Sind die Beziehungen umgekehrt (Mitarbeiter B ist nahe an den Bleibenden, kennt die Gehenden jedoch kaum), ist der Effekt auf die Kündigungsabsicht von Mitarbeiter B kleiner (Krackhardt & Porter, 1985, S, 247-248). Abbildung 20 zeigt die Möglichkeiten, wie B mit den Bleibenden und Verlassenden verbunden sein kann und wie diese Beziehungen auf das Übergreifen der Kündigungsabsicht auf Mitarbeiter B wirken. 39 Abbildung 20: Wirkung von Fluktuation auf verbleibende Arbeitskollegen Quelle: Krackhardt und Porter (1985, S. 247) Verlässt ein Mitarbeiter ein Unternehmen, stellt das für die Arbeitskollegen auch einen Schock dar, welcher je nach Entscheidungspfad zum Kündigungswunsch des Arbeitskollegen führen kann (Lee & Mitchell, 1994, S. 60). Es gibt Studien, welche Faktoren untersuchten, die den Effekt von Fluktuation auf die Verbleibenden beeinflussen. Eine solche Studie wurde mit Polizeibeamten in Israel durchgeführt. Die Hypothese war, dass der Effekt, welche durch die Kündigung des Kollegen hervorgerufen wird, über verschiedene Mediatoren wie soziale Beziehungen, Jobzufriedenheit und Kündigungswunsch zu Beginn auf die Kündigungsabsicht wirkt. Es wurde angenommen, diese Faktoren würden zu einer positiven oder negativen Evaluation der Kündigung des Kollegen führen und dadurch die Wirkung auf den eigenen Kündigungswunsch beeinflussen. Es stellte sich heraus, dass einige diese Faktoren zu einer negativen Evaluation führten, jedoch konnte kein signifikanter Einfluss der negativen Evaluation auf den Kündigungswunsch gefunden werden. Die positive Evaluation beeinflusste signi- 40 fikant den Kündigungswunsch der Verbleibenden. Hier konnte jedoch keine signifikante Verbindung zu den untersuchten Faktoren festgestellt werden. Der einzige signifikante Effekt zwischen einem Faktor und dem Kündigungswunsch nach dem Verlassen des Kollegen, bestand beim ursprünglichen Kündigungswunsch. Dass dieser ursprüngliche Wunsch eine positive, signifikante Verbindung zum Kündigungswunsch am Ende hat, wurde damit erklärt, dass die Entscheidung des Arbeitskollegen die Verfügbarkeit von Jobalternativen aufzeigt. Der Verbleibende sieht, dass sein ursprünglicher Wunsch Wirklichkeit werden könnte, wodurch sein Interesse zu kündigen ansteigt (Krausz, Yaakobovitz, Bizman & Caspi, 1999, S. 97-103). Die Ausbreitung der Fluktuation oder des Kündigungswunsches von Mitarbeiter A auf seinen Arbeitskollegen wird in Abbildung 21 dargestellt. Fluktuation / Kündigungswunsch A + Kündigungswunsch B Abbildung 21: Ausbreitung des Kündigungswunsches unter Mitarbeitern Quelle: Eigene Darstellung Die Kündigungsabsicht beeinflusst dabei die tatsächliche Fluktuation in positiver Weise (Griffeth et al., 2000, S. 476). Sie wird oft sogar als bester Prädiktor der Fluktuation genannt (Mor Barak et al., 2001, S. 652). Abbildung 22 zeigt diesen Zusammenhang. Kündigungswunsch von A + Fluktuation von A Abbildung 22: Die Kündigungsabsicht als guter Prädiktor von tatsächlicher Fluktuation Quelle: Eigene Darstellung Jobzufriedenheit: Jobzufriedenheit wirkt sich negativ auf die Kündigungsabsicht aus (Lee, 2004, S. 328; Mansell et al., 2006, S. 97; Mor Barak et al., 2001, S. 649; Mor Barak et al., 2006, S. 562). Jobzufriedenheit gehört zu den Faktoren, die in einem Grossteil der Studien über Kündigungsabsichten untersucht werden. Dies ist nicht überraschend, zeigten doch z.B. Mor Barak et al. (2006, S. 566), dass sie zu den stärksten Prädiktoren der Kündigungsabsichten gehört. Gleichzeitig wirkt auch eine 41 vorhandene Kündigungsabsicht negativ auf die Jobzufriedenheit eines Arbeitnehmers (Mansell et al., 2006, S. 97).Abbildung 23 zeigt die negativen Effekte, welche Jobzufriedenheit und Kündigungsabsicht aufeinander ausüben. - Jobzufriedenheit Kündigungsabsicht Abbildung 23: Wechselbeziehung zwischen Jobzufriedenheit und Kündigungsabsicht Quelle: Eigene Darstellung Stressfaktoren: Stress steigert den Wunsch eines Arbeitnehmers zu kündigen (Chen, Lin & Lien, 2011, S. 1336; Fisher, 1985, S. 48; Mor Barak et al., 2001, S. 649; Mor Barak et al., 2006, S. 566). Besonders Schwierigkeiten in Bezug auf die Arbeit haben einen positiven Einfluss auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers (mehr Schwierigkeiten führen zu stärkerer Absicht) (Mansell et al., 2006, S. 98). Dieser positive Einfluss von Stressfaktoren auf die Kündigungsabsicht wird in Abbildung 24 gezeigt. Stress + Kündigungsabsicht Abbildung 24: Einfluss von Stress auf die Kündigungsabsicht Quelle: Eigene Darstellung Organisationales Commitment: Organisationales Commitment übt einen positiven Einfluss auf die Bleibeabsicht eines Arbeitnehmers (Mueller & Price, 1990, S. 331) beziehungsweise einen negativen Einfluss auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers (Islam et al., 2013, S. 331; Mor Barak et al., 2001, S. 650) aus. Mor Barak et al. (2006, S. 566) konnten sogar zeigen, dass organisationales Commitment zu den stärksten Prädiktoren der Kündigungsabsichten zählt. Abbildung 25 stellt den negativen Einfluss von organisationalem Commitment auf die Kündigungsabsicht dar. organisationales Commitment - Kündigungsabsicht Abbildung 25: Einfluss von Commitment auf die Kündigungsabsicht Quelle: Eigene Darstellung 42 4.3.3 Einflussfaktoren auf die Beziehung zwischen Social Support und Kündigungsabsicht In Gruppe 3 sind alle Faktoren aus den sechs Einflussfaktor-Gruppen aus Abschnitt 4.3 zusammengefasst, die hauptsächlich die Beziehung zwischen dem Co-worker Support und der Kündigungsabsicht beeinflussen. Dazu zählt aus Sicht des Autors v.a. die Grösse und Stärke des sozialen Netzes. Die Notwenigkeit von sozialer Einbindung, welche ein Mensch verspürt, beeinflusst die Beziehung zwischen Social Support und Kündigungsabsicht. Bei einem Arbeitnehmer, welcher stark in einem sozialen Netz eingebunden sein will, hat Co-worker Support einen stärkeren Effekt auf die Kündigungsabsicht, als bei einem Arbeitnehmer, der kaum Wert auf ein soziales Netz legt (Lee, 2004, S. 323-331). Abbildung 26 zeigt den Zusammenhang zwischen Social Support und Kündigungsabsicht unter verschiedenen Niveaus des Bedürfnisses nach sozialer Anbindung. Abbildung 26: Einfluss von sozialer Anbindung auf Social Support und Kündigungsabsicht Quelle: Lee, 2004, S. 326 4.3.4 Beziehungen zwischen den Einflussgruppen Zwischen den einzelnen Einflussgruppen bestehen verschiedene Beziehungen. Diese werden im Folgenden kurz aufgezeigt. Wo keine Beziehung aufgezeigt ist, wurden keine entsprechenden Ergebnisse gefunden (beispielsweise in der Beziehung zwischen gebotenem sozialen Verhalten und Jobzufriedenheit). Diese fehlenden Zusammenhänge stellen eine mögliche Basis für zukünftige Forschungen dar. Die Erklärung der Zusammenhänge wird möglichst kurz 43 gehalten, da dies im Rahmen der Arbeit aufgrund der Komplexität der Zusammenhänge nicht machbar wäre. Gebotenes soziales Verhalten – Grösse und Stärke des sozialen Netzes: Sozialisationstaktiken wie beispielsweise das Bieten von Unterstützung durch erfahrenen Mitarbeitern stärken die Job-Einbettung und damit das soziale Netz von Anfängern (Allen, 2006, S. 247). Gebotenes soziales Verhalten – Stressfaktoren: Wird ein Mitarbeiter oft nach Hilfe gebeten, fällt für ihn viel zusätzlicher Arbeitsaufwand an, welcher zu einer Überlastung führen kann (Soltis et al., 2013, S. 567). Gebotenes soziales Verhalten – Fluktuationskultur: Co-worker Support mindert die Fluktuation und die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern (Fisher, 1985, S. 47). Bietet ein Arbeitnehmer A also Co-worker Support an seine Arbeitskollegen, dann kann er die Menge an Fluktuation und kontraproduktivem Verhalten, welchem er ausgesetzt ist, mindern. Grösse und Stärke des soziales Netzes – gebotene soziale Unterstützung: Das Vorhandensein eines grossen und starken sozialen Netzes bringt die Möglichkeit mit sich, mehr Co-worker Support anzubieten (Friedman & Holtom, 2002, S. 416). Grösse und Stärke des sozialen Netzes - Fluktuationskultur: Allen (2006, S. 251), Felps et al. (2009, S. 552+557) und Mitchell et al. (2001, S. 1116) fanden heraus, dass sowohl individuelle Job-Einbettung, als auch diejenige auf Gruppenlevel einen negativen Einfluss auf die freiwillige Fluktuation haben. Grösse und Stärke des sozialen Netzes – Jobzufriedenheit: Mueller und Price (1990, S. 331) zeigten, dass die Kohäsion einer Arbeitsgruppe zu höherer Jobzufriedenheit führt. Grösse und Stärke des sozialen Netzes – organisationales Commitment: Die Kohäsion einer Arbeitsgruppe hat laut Mueller und Price (1990, S. 331) auch einen positiven Einfluss auf das organisationale Commitment. Bei dieser Variable war der Effekt jedoch weniger signifikant, als dies beim Einfluss auf die Jobzufriedenheit der Fall war. Fluktuationskultur – Grösse und Stärke des sozialen Netzes: Ist die Fluktuationsrate eines Unternehmens hoch, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass enge Freunde eines Arbeitnehmers das Unternehmen verlassen. Dadurch wird sein soziales Netz abgeschwächt (Krackhardt & Porter, 1985, S. 247). 44 Fluktuationskultur – Stress: Verlässt ein Arbeitskollege ein Unternehmen, stellt das für seine Kollegen einen Schock dar, welcher Stress auslösen kann (Lee & Mitchell, 1994, S. 60). Jobzufriedenheit – Organisationales Commitment: Zwischen Jobzufriedenheit und organisationalem Commitment besteht eine positive Wechselbeziehung (Felps et al, 2009, S. 552; Mor Barak et al., 2006, S. 561). Organisationales Commitment – gebotenes soziales Verhalten: Organisationales Commitment wirkt sich positiv auf gebotenes Hilfsverhalten aus. Diese Beziehung stellte sich jedoch nur als schwach signifikant heraus (Deckop et al., 2003, S. 109). Stressfaktoren – Organisationales Commitment: Stress wirkt sich negativ auf das organisationale Commitment aus (Mor Barak et al, 2006, S. 562). Fisher (1985, S. 50) fertigte eine Studie über Krankenschwerstern an, welche erst seit kurzer Zeit in ihrem Beruf waren. Dabei entdeckte sie, dass viel soziale Unterstützung (sowohl durch Vorgesetzte, als auch durch Co-worker) den negativen Zusammenhang zwischen Stress und organisationalem Commitment verstärkte. Die Hypothese dazu war genau umgekehrt: Sie ging eigentlich davon aus, dass Social Support diesen Zusammenhang etwas mindern würde. Da gerade mal zwei aus insgesamt 26 Interaktionen signifikant waren, besteht durchaus die Möglichkeit, dass es sich um Zufall handelt. Grund für diesen Zusammenhang könnte sein, dass die Untersuchung an Anfängern durchgeführt wurde. Diese benötigen Social Support ohnehin und unabhängig davon, ob eine Stresssituation vorliegt oder nicht, da sie mit ihren Aufgaben noch zu wenig vertraut sind. So übermannt der direkte Effekt der sozialen Unterstützung auf das organisationale Commitment wohl den indirekten Effekt. Trotzdem ist es auch möglich, dass Social Support einen dysfunktionalen Effekt aufweist. Stressfaktoren – Fluktuationskultur: Stresssituationen fördern freiwillige Fluktuation (Fisher, 1985, S. 47). Stressfaktoren - Jobzufriedenheit: Schwierigkeiten bei der Arbeit, welche Stress auslösen, wirken sich negativ auf die Jobzufriedenheit eines Arbeitnehmers aus (Mansell et al., 2006, S. 93; Mor Barak et al., 2006, S. 560). Co-worker Support mindert den positiven Effekt, welchen Stressfaktoren auf die Jobzufriedenheit haben. (Bowling et al., 2004, S. 345). 45 4.4 Fazit Zwischen Co-worker Support, der Kündigungsabsicht von Mitarbeitern und den untersuchten Einflussgruppen bestehen vielfältige Beziehungen. Der Co-worker Support wirkt sich direkt auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers aus, genauso wie sich die Kündigungsabsicht auf den Co-worker Support auswirkt. Diese direkten Effekte sind jedoch nicht die einzigen in dieser Wechselbeziehung. Co-worker Support und Kündigungsabsicht beeinflussen einander über verschiedenste Einflussgruppen auch indirekt. Abbildung 27 zeigt alle in dieser Arbeit behandelten direkten und indirekten Beziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht. Grüne Pfeile stehen für eine positive Beziehung (mehr führt zu mehr), während rote Pfeile für einen negativen Zusammenhang stehen (mehr führt zu weniger). Damit die Abbildung nicht zu unübersichtlich wird, wurde der Einfluss der Verteilungsgerechtigkeit (Abschnitt 4.3.2) auf die direkte Beziehung zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht nicht eingezeichnet. 46 Abbildung 27: Übersicht über die behandelten Zusammenhänge Quelle: Eigene Darstellung 47 5 Handlungsempfehlungen In Kapitel 3 wurden die wichtigsten Grundlagen über freiwillige Fluktuation, Kündigungsabsicht und Social Support aufgezeigt. Die Beziehungen, welche zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht bestehen, sowie Einflüsse darauf, wurden in Kapitel 4 erklärt. Kapitel 5 soll nun an diese Basis anknüpfen und verdeutlichen, wie die gefundenen Ergebnisse dazu genutzt werden können, die Kündigungsabsicht in einem Unternehmen nachhaltig zu verringern. Da die in Kapitel 4 behandelten Faktoren alle stark miteinander vernetzt sind, gibt es verschiedene mögliche Punkte, an denen für die „Bekämpfung“ der Kündigungsabsicht und der freiwilligen Fluktuation angesetzt werden kann. Gegliedert werden die möglichen Interventionspunkte danach, welche Faktorgruppe aus Kapitel 4 (gebotener Co-worker Support, Grösse und Stärke des sozialen Netzes, Fluktuationskultur, Jobzufriedenheit, organisationales Commitment, Stressfaktoren) sie primär beeinflussen. 5.1 Co-worker Support und Grösse und Stärke des sozialen Netzes Um die Anzahl freiwilliger Kündigungen zu vermindern, schlagen Felps et al. (2009, S. 557558) die Steigerung von individueller Job-Einbettung und Job-Einbettung auf Gruppenebene vor. So wird einerseits der Kündigungswunsch des Mitarbeiters selbst etwas vermindert, anderseits wollen auch seine Arbeitskollegen, dass er bleibt und halten ihn nach Möglichkeit von einer Kündigung ab. Allen (2006, S. 251) konnte zeigen, dass beispielsweise Taktiken zur kollektiven Sozialisation die Job-Einbettung steigern konnten. Es geht dabei hauptsächlich darum, das kollektive Lernen im Unternehmen zu fördern und so die individuelle Einbettung und diejenige auf Gruppenebene zu verstärken. Eine höhere Job-Einbettung könnte auch „off-the-job“ generiert werden (Felps et al., 2009, S. 558). Da sich diese Arbeit jedoch in erster Linie auf Faktoren innerhalb des Unternehmens konzentriert, wird darauf nicht näher eingegangen. Friedman und Holtom (2002, S. 415-417) sehen verschiedene Möglichkeiten, wie die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern (besonders auf Manager-Level) verringert werden kann. Einerseits sollten Netzwerkgruppen für Mitarbeiter, welche eine Minderheit darstellen (beispielsweise Frauen in einer Branche, in der typischerweise eher Männer arbeiten), unterstützt werden. Gelingt es nicht, Netzwerkgruppen zu bilden, sollte der Fokus auf die Job-Einbettung gelegt werden. Pomaki et al. (2010, S. 1345) heben hervor, dass mehr Zeit und Möglichkeiten 48 für Interaktionen mit Co-workern geschaffen werden sollten, um das soziale Netz zu stärken. Beispielsweise kann durch informelle Kommunikation eine Verbindung hergestellt werden, die im Anschluss zu Co-worker Support auf professioneller Ebene führt. Fisher (1985, S. 51) fand heraus, dass zwischen dem Social Support (sowohl durch Coworker, als auch durch Vorgesetzte), welcher ein neuer Arbeiter bekommt und dem Grad, wie schnell er in die Unternehmung und deren Communities eingebunden ist, eine Beziehung besteht. Je schneller dieser neue Mitarbeiter eingebunden ist, desto eher hat auch er die Möglichkeit, Co-worker Support an andere zu bieten, was wiederum den anderen Mitarbeitern zugutekommt. Sie unterstreicht, es sollten Möglichkeiten für Kontakte zu Vorgesetzten und erfahrenen Co-workern geboten werden (z.B. über Mentoring Programme oder BuddySysteme). Co-worker Support kann die Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters verringern. Verantwortliche sollten also das Bieten von sozialer Unterstützung innerhalb eines Unternehmens oder einer Gruppe kultivieren. Beispielsweise können Events und Aktivitäten durchgeführt werden, die dabei helfen, ein unterstützendes Netzwerk zu bilden (Lee, 2004, S. 331). Auch Mor Barak et al., 2001, S. 655) sehen einen Vorteil in Gruppen, wo Unterstützung durch Arbeitskollegen ausgetauscht werden kann. Wie bereits aufgezeigt wurde, hilft freiwilliger (ausserhalb des eigentlichen Geschäftsablaufes) Co-worker Support besser gegen Kündigungsabsichten, als Co-worker Support, der vom Unternehmen verlangt wird. Deshalb ist es wichtig, dass das Management hilft, informelle Verbindungen ausserhalb des normalen Geschäftsflusses zu bilden. Soltis et al. (2013, S. 578) denken dabei an Übungsgruppen, Mentoring Programme, informelle Komitees, aber auch an online Wissensaustauschprogramme. Um denjenigen Teil der Fluktuation unterbinden zu können, der bei Mitarbeitern entsteht, die viel nach Rat und Hilfe gefragt werden, kann die Informationsüberflutung wichtiger Mitarbeiter vermindert werden. Wird beispielsweise die interne Informationssuche vereinfacht und effizienter gemacht (z.B. unterstützt durch Wissens-Management-Systeme), werden Schlüsselmitarbeiter weniger mit Hilfeanfragen belastet. Sollte einer dieser wichtigen Mitarbeiter trotzdem das Unternehmen wechseln wollen, bleibt ein Teil des Wissens weiterhin abrufbar (Soltis et al., 2013, S. 578). 49 Als wichtiger Punkt im Zusammenhang mit Co-worker Support und Kündigungsabsicht wurde die Verteilungsgerechtigkeit genannt (siehe Kapitel 4.3.2). Der Aufbau eines Systems, welches Co-worker Support zu erkennen und entsprechend zu entlohnen (monetär, aber auch nicht-monetär) hilft, ist zentral. Eine gute Methode hierbei ist das 360-Grad-Feedback (Soltis et al., 2013, S. 578). So haben Arbeitnehmer die Möglichkeit, den Vorgesetzten ihre geleistete Co-worker Unterstützung aufzuzeigen und so deren sogenannte „blinde Flecken“ aufzudecken (Reissig, 2011, S. 30). 5.2 Fluktuationskultur Die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers kann auch gehemmt werden, indem die allgemeine Menge an Fluktuation in einem Unternehmen oder einer Abteilung vermindert wird. Beispielsweise kann das Sprechen über andere Mitarbeiter, die auf Jobsuche sind, während der Arbeitszeit verboten werden, so dass das Verbreiten dieser Information und dadurch das Aufkommen von Kündigungsabsichten bei anderen Mitarbeitern gehemmt werden. Doch ein alleiniges Verbot darüber zu sprechen, kann auch zu Groll und Sabotage führen (Felps et al., 2009, S. 558). Wird unproduktives Verhalten, welches auf Kündigungsabsichten hindeuten, konsequent verboten und falls nötig bestraft, wäre es laut Meinung des Autors ebenfalls möglich, die Verbreitung solcher Verhaltensweisen in einer Unternehmung zu unterbinden und so die allgemeine Fluktuationskultur zu beeinflussen. Doch auch hier hätte ein zu harsches Vorgehen aus Sicht des Autors negative Konsequenzen. Taktiken zur Job-Einbettung auf Gruppenebene, wie sie in Abschnitt 5.1 diskutiert wurden, werden indirekt die allgemeine Menge an Kündigungsabsicht und Fluktuationsverhalten in einem Unternehmen oder einer Abteilung senken, da die Einbettung von Arbeitskollegen deren Kündigungsabsichten mindert. Die Mitarbeiterselektion hat einen grossen Einfluss auf die Fluktuationskultur in einem Unternehmen. Barrick und Zimmermann (2005, S. 164) haben herausgefunden, dass einige Arbeitnehmer schon vor dem Beginn eines neuen Jobs eine bestimmte Kündigungsabsicht haben. Kündigungsabsichten und freiwillige Fluktuation solcher Arbeitnehmer können verhindert werden, in dem bei der Mitarbeiterselektion vermehrt auf gewisse Charaktereigenschaften, Hintergründe und die Vergangenheit der Bewerber geachtet wird. 50 5.3 Jobzufriedenheit und organisationales Commitment Jobzufriedenheit und organisationales Commitment sind zwei Faktoren, welche durch verschiedenste Massnahmen beeinflussbar sind. Als grosser Einfluss auf die Jobzufriedenheit werden oft die Merkmale des Jobs genannt. So auch in einer Studie von Hytti, Kautonen und Akola (2013, S. 2047) über Angestellte und Selbstständige in Finnland. Eigenständigkeit, die Bedeutung der Aufgabe und die Vielfalt der Aufgaben haben alle einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit eines Arbeitnehmers. Auch die Menge an Feedback, welches von Coworkern und Vorgesetzten geboten wird, beeinflusst die Jobzufriedenheit. Die Jobzufriedenheit der Mitarbeiter kann also gesteigert werden, indem die entsprechenden Merkmale der Arbeit und die Feedback-Kultur im Unternehmen verbessert werden. Laut Mansell et al. (2006, S. 102) kann die Jobzufriedenheit eines Arbeitnehmers gesteigert werden, in dem mehr Unabhängigkeit, mehr Vorgesetztensupport und mehr positive Erfahrungen in Bezug auf den Job geboten werden. Zumindest die ersten zwei Punkte können durch entsprechende Strukturierungen gefördert werden. Nach Meinung des Autors könnten beispielsweise regelmässige Feedback-Gespräche zwischen Vorgesetztem und Arbeitnehmer eingeführt werden, um so die allgemeine Menge an Unterstützung durch Vorgesetzte zu steigern. Die Lernkultur eines Unternehmens beeinflusst das organisationale Commitment eines Arbeitnehmers. Die talentiertesten Mitarbeiter suchen sich Arbeitgeber, bei welchen sie möglichst viel dazu lernen können. Der beste Effekt auf das organisationale Commitment kann erzielt werden, wenn die starke Lernkultur mit Support durch Vorgesetzte kombiniert wird (Islam et al., 2013, S. 333). Organisationales Commitment von Managern kann gestärkt werden, in dem das Unternehmensimage verbessert wird. Besonders bei jungen Managern scheint dieser Punkt bedeutend zu sein (Guerrero & Herrbach, 2009, S. 1550). Das organisationale Commitment lässt sich wie die Jobzufriedenheit durch Unterstützung von Vorgesetzten stärken (Mor Barak et al., 2006, S. 569). Da die Vorgesetzten anscheinend einen grossen Einfluss auf das Netz der Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht haben, sollte die Selektion dieser Mitarbeiter genau durchdacht sein. Viele Unternehmen bieten zwar regelmässig Trainings für Vorgesetzte an, jedoch werden diese oft 51 aufgrund ihres Alters und ihrer politischen Beziehungen, anstatt ihrer Skills eingestellt und befördert. 5.4 Stressfaktoren Da sich Stress positiv auf die Kündigungsabsicht eines Arbeitnehmers auswirkt, kann durch weniger Stress auch die Kündigungsabsicht etwas eingedämmt werden. Das Projektmanagement gehört zu den stressigsten Jobs. Einerseits muss mit neuen, unbekannten Kollegen zusammengearbeitet werden, andererseits ist die Struktur des Projekts zu Beginn oft unklar, der Kontext des Projekts ist unbekannt und es besteht hoher Zeitdruck (Berg & Karlsen, 2013, S. 53). Eine Studie von Berg und Karlsen (2013, S. 55+58) zeigt, dass Projektmanager von der Anwendung von Coaching-Tools zur Eindämmung von wahrgenommenem Stress profitieren können. Dabei wird an Methoden wie eigenem positiven Zureden, Visualisierungen, das Setzen klarer Ziele, Feedback, selbst-Coaching und andere gedacht. Will ein Unternehmen also den wahrgenommenen Stress von Arbeitsnehmer und dadurch deren Kündigungsabsicht mindern, kann das Einführen und Unterrichten von Coaching-Tools helfen. 5.5 Fazit Da zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht und deren Einflussfaktoren viele Wechselbeziehungen bestehen, kann eine Unternehmung an vielen Punkten anknüpfen, wenn sie die Kündigungsabsichten ihrer Mitarbeiter mindern will. Es ist praktisch unmöglich, seine Mitarbeiter dazu zu „zwingen“, Co-worker Support anzubieten (ausserdem hätte dieser Zwang aus Sicht des Autors höchstwahrscheinlich viele negative Nebeneffekte). Dennoch gibt es viele Methoden, wie eine Unternehmung seine Mitarbeiter dazu bringen kann, vermehrt freiwillig Co-worker Support zu bieten und dadurch die Kündigungsabsichten ihrer Arbeitskollegen einzuschränken. Auch auf die Kündigungsabsicht ihrer Arbeitnehmer hat eine Unternehmung kaum direkten Einfluss. Es können aber negative Effekte, welche eine Kündigungsabsicht zur Folge haben könnten, eingedämmt werden. Beispielsweise in dem den Mitarbeitern geholfen wird, besser mit Stress umzugehen. Aufgrund der starken Verflechtung der einzelnen Faktoren kann eine kleine Änderung vielschichtige Auswirkungen nach sich ziehen. Es empfiehlt sich deshalb, Änderungen in inkrementellen Schritten zu vollziehen, so dass die entstandenen Veränderungen den jeweiligen Massnahmen zugerechnet werden können. 52 6 Abschliessende Beurteilung 6.1 Zusammenfassung / Schlussfolgerungen Ziel der vorliegenden Arbeit war es, einen wissenschaftlichen Beitrag zum Verständnis von Co-worker Support, der Kündigungsabsicht von Mitarbeitern und deren Wechselbeziehungen zu leisten. Dazu sollten auch Handlungsempfehlungen für Unternehmen verfasst werden, um die Kündigungsabsicht ihrer Mitarbeiter zu reduzieren. Die Grundlagen dazu wurden in Kapitel 2 und 3 erarbeitet. Es wurden die wichtigsten Begriffe definiert und erklärt, wie die Folgen hoher Fluktuation für Unternehmen aussehen. Anschliessend wurde ein Überblick über den bisherigen Forschungsstand in den relevanten Themengebieten geboten: Einerseits der Forschung über die Kündigungsabsicht und Fluktuation von Mitarbeitern, andererseits der Forschung über soziale Unterstützung. Dabei wurde ersichtlich, dass unterschiedlichste Modelle über Fluktuation entwickelt worden sind und dass soziale Unterstützung oft mit dem Begriff der „Reziprozität“ in Verbindung gebracht worden ist. In Kapitel 4 wurden einerseits die direkten Beziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht aufgezeigt, andererseits wurden Einflussfaktoren untersucht, welche auf diese Hauptfaktoren und deren Wechselbeziehungen Einfluss ausübten. Es resultierte eine Übersicht, aus der die Zusammenhänge ersichtlich sind (Abschnitt 4.5). Die direkten Effekte von Co-worker Support und Kündigungsabsicht aufeinander sind dabei negativ: Mehr Coworker Support führt also zu einer niedrigeren Kündigungsabsicht. Eine höhere Kündigungsabsicht zu niedrigerem Co-worker Support (erhaltenem Support genauso wie gebotenem Support). Tabelle 3 zeigt nochmals, wie die verschiedenen Einflussfaktoren auf den Co-worker Support und die Kündigungsabsicht wirken. „+“ steht dabei für eine positive Beziehung, „-“ beschreibt einen negativen Zusammenhang. „/“ zeigt, wo im Rahmen dieser Arbeit kein eindeutiger Zusammenhang gefunden werden konnte. 53 Einflussfaktor Co-worker Support Kündigungsabsicht Gebotenes soziales Verhalten + + Grösse und Stärke des sozialen Netzes / - Fluktuationskultur - + Jobzufriedenheit + - Organisationales Commitment + - Stressfaktoren / + Tabelle 3: Zusammenfassung der Einflussfaktoren auf Co-worker Support und Kündigungsabsicht Quelle: Eigene Darstellung In Kapitel 5 wurden schliesslich Handlungsanweisungen für Unternehmen formuliert. Da sich in Kapitel 4 herausgestellt hatte, dass alle erarbeiteten Einflussfaktoren miteinander sowie mit Co-worker Support und Kündigungsabsicht verwoben sind, kann die „Bekämpfung“ von Kündigungsabsichten an vielen Stellen begonnen werden. Im Bereich des sozialen Netzes und des gebotenen sozialen Verhaltens ist die Job-Einbettung zentral. Um diese zu erhöhen, gibt es verschiedenste Methoden wie beispielsweise Buddy-Systeme. Die Fluktuationskultur kann hingegen durch die Mitarbeiterselektion stark beeinflusst werden, da viele Arbeitnehmer schon vor dem Beginn einen neuen Arbeit einen Kündigungswunsch verspüren. Jobzufriedenheit und organisationales Commitment schliesslich lassen sich beispielsweise gut durch verstärkte Unterstützung durch Vorgesetzte und die Unternehmung erhöhen. Coaching-Tools stellten sich als effektive Methode heraus, um den wahrgenommenen Stress von Mitarbeitern aktiv zu verringern. 6.2 kritische Beurteilung Fluktuation und Kündigungsverhalten sind Begriffe für unterschiedliche Phänomene. Auch wenn sie viele Ähnlichkeiten aufweisen, werden sie nicht immer von denselben Faktoren beeinflusst. Obwohl es inzwischen einige Studien über Kündigungsabsichten gibt, wurde in einem Grossteil der Studien über solche Themen die tatsächliche, freiwillige Fluktuation untersucht. Ein Vorteil der Untersuchung der freiwilligen Fluktuation ist, dass diese besser gemessen werden kann. Hier zeigt sich eine Schwäche der vorliegenden Untersuchung und der Forschung über Kündigungsabsicht und Fluktuation im Allgemeinen: Die „Kündigungsabsicht“ ist nur subjektiv messbar, wodurch die Ergebnisse stark verfälscht werden können, nimmt 54 doch jede Person verschiedene Situationen etwas anders wahr. Da die tatsächliche Fluktuation in einem Unternehmen genauso eine Wirkung auf das Netzwerk der Einflussfaktoren hat, wie die Kündigungsabsicht, wurde die tatsächliche Fluktuation immerhin als Einflussfaktor auf Kündigungsabsicht und Co-worker Support eingebaut. Auch im Bereich der sozialen Unterstützung gab es Abgrenzungsschwierigkeiten. In einem Grossteil der analysierten Studien wurde nicht klar formuliert, wer als Co-worker gesehen wird, beziehungsweise war teilweise nicht eindeutig klar, ob nur Co-worker Support oder auch Support durch Vorgesetzte untersucht wurde. Als Folge davon mussten einige Studien aussortiert werden und bei der Definition von Co-worker Support auf eine Arbeit aus dem Jahre 1985 zurückgegriffen werden. In Bezug auf Abschnitt 3.1 muss festgehalten werden, dass die vorgestellten Modelle die Entstehung von freiwilliger Fluktuation, nicht von Kündigungsabsicht erklären. Jedoch gilt es hier anzumerken, dass vier der fünf Modelle das Konzept der Kündigungs- oder Bleibeabsicht beinhalten (Abschnitt 3.1.2 - 3.1.5). Die Theorien zur sozialen Unterstützung in Abschnitt 3.2 beschreiben das Aufkommen von allgemeinem Social Support (durch Co-worker, Familie, Vorgesetzte etc.), nicht explizit und dezidiert den Co-worker Support. Es werden jedoch innerhalb des betreffenden Kapitels Studien erwähnt, die zeigen, dass Co-worker Support diesen Theorien folgt. Besonders kritisch ist die Vereinfachung der Einflussfaktoren in Abschnitt 4.3. Die gefundenen Konzepte wurden in Cluster eingeteilt, um sechs Haupteinflussgruppen zu bilden. Auch wenn die Konzepte, welche zusammengefasst wurden, ähnliche Themen behandelten, gab es feine Unterschieden in den Definitionen. Diese Unterschiede gingen beim Zusammenfassen verloren, wodurch eventuell auch wichtige Informationen eingebüsst wurden. Vorteil dieses Vorgehens ist die gesteigerte Übersichtlichkeit der Zusammenhänge. Gleichzeitig wurden demographische Faktoren nur am Rande erwähnt. Die vollständige Untersuchung dieser Faktoren hätte der Rahmen der Arbeit gesprengt, da sie teils direkt, teils indirekt auf die verschiedenen Einflussfaktoren, den Co-worker Support und die Kündigungsabsicht wirken. Da der Einfluss einer Kündigungsabsicht auf den gebotenen und vor allem auf den wahrgenommenen Co-worker Support kaum untersucht wurde, stellte der Autor für diesen Einfluss einige Hypothesen auf, für die keine entsprechenden Studienergebnisse gezeigt werden konnten. Dies ist sicherlich ein guter Ansatzpunkt für zukünftige Forschungen. 55 Das Netz der Einflüsse, welches im Rahmen der Arbeit entworfen wurde, enthält einige Lücken. Es gibt Faktoren, zwischen welchen keine Einflüsse gefunden werden konnten. Dies heisst noch lange nicht, dass zwischen diesen Faktoren tatsächlich keine direkten Einflüsse bestehen. Ausserdem wurden einige Einflüsse auf Basis einzelner Studien in die Arbeit aufgenommen, da nicht mehr entsprechende Beweise gefunden werden konnten. Diese Ergebnisse könnten zu verfälschter Wahrnehmungen führen, da sie beispielsweise nur für eine bestimmte Branche gelten. Für die fehlenden Zusammenhänge wurden keine Hypothesen aufgestellt, da dies im Rahmen der Komplexität dieses Netzes ohne Verfälschungen kaum möglich gewesen wäre. Eine weitere Schwäche dieser Arbeit ist die Vernachlässigung von Veränderungen. Der Mensch hat sich in den vergangenen Jahrzehnten unter anderem auf sozialer Ebene rasant weiterentwickelt. Aber auch die Art der Aufgaben, welche es in einem Unternehmen zu erledigen gibt, ist nicht mehr dieselbe (Holtom, Mitchell, Lee & Interrieden, 2005, S. 349). Heute sind Berufe viel mehr wissensbasiert, als dies vor einigen Jahren der Fall war. In dieser Arbeit wurde vernachlässigt, inwieweit sich die Anforderungen, welche ein Arbeitnehmer an seinen Arbeitsplatz und seine Co-worker hat, in den vergangenen Jahren verändert haben. Um dieses Problem etwas abzuschwächen, wurde darauf geachtet, immer möglichst aktuelle empirische Resultate zu suchen. Die gemachten Handlungsempfehlungen sind nicht abschliessend. Es wurden bloss einige Beispiele genannt, wie auf Co-worker Support und Kündigungsabsicht Einfluss genommen werden kann. Da primär die Einflussgruppen von verschiedensten organisationalen und persönlichen Faktoren abhängen, ist eine abschliessende Auflistung der Handlungsmöglichkeiten praktisch unmöglich. Ausserdem wurden bei den Handlungsempfehlungen mögliche negative Effekte nicht weiter untersucht. Die Wahrscheinlichkeit solcher Effekte ist aufgrund der starken Verflechtung aller dieser Einflussfaktoren sehr hoch. Ein Grossteil der für diese Arbeit verwendeten Literatur besteht aus empirischen Studien aus den letzten 15 Jahren. Wo nicht anders möglich, wurden auch ältere Studien zitiert. Dies jedoch hauptsächlich zur Erklärung der bisherigen Forschungen. Ein Grossteil dieser Forschungsergebnisse ist einige Jahre her (beispielsweise die Social Exchange Theorie von Blau aus den 70er Jahren). Die Tatsache, dass die in Kapitel 3 vorgestellten Theorien und Modellen in heutigen empirischen Studien zitiert und statistisch überprüft werden, zeigt, dass die Theorien und Modelle noch immer als realitätsnah angesehen werden. Die wenigen Bücher, wel56 che in der Arbeit zitiert wurden, behandeln die Grundideen dieser alten Theorien und Modelle. 6.3 Ausblick Die starke Vernetzung der verschiedenen Einflussfaktoren und die enge Abgrenzung der vorliegenden Arbeit lassen viele Fragen für die zukünftige Forschung in diesem Gebiet offen. Wie bereits erwähnt wurde, muss der Einfluss von demographischen Faktoren auf die gefundenen Zusammenhänge genauer untersucht werden. Wie wirkt beispielsweise die Zugehörigkeitsdauer eines Mitarbeiters auf den Co-worker Support, welchen er bietet? Nimmt er Hilfeleistungen nach einigen Jahren anders wahr als zu Beginn seiner Karriere? Und wie wirkt sich die lange Zeit bei einem Arbeitgeber auf die Kündigungsabsicht aus? Hat Co-worker Support am Anfang einen stärkeren Einfluss auf die Kündigungsabsicht als nach einigen Jahren? Alleine zur Zugehörigkeitsdauer gibt es viele Fragen zu klären. Dasselbe gilt für andere demographische Faktoren wie: Alter, Geschlecht, Herkunft etc. Bereits Lee und Mitchell (1994, S. 54) haben darauf aufmerksam gemacht, dass Arbeitnehmer aus verschiedenen Bevölkerungsschichten andere personelle und organisationale Faktoren als wichtig ansehen. In Abschnitt 6.2 wurde bereits erklärt, dass Veränderungen im sozialen Denken und der Arbeiten in einem Unternehmen erforscht werden können. Auch in diesem Bereich gibt es extrem viel herauszufinden. In einem ersten Schritt muss evaluiert werden, was genau sich verändert hat. Erst anschliessend kann danach gesucht werden, wie sich diese Veränderungen auf die Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht ausgewirkt haben. Besonders hier wäre es nach Meinung des Autors interessant, Hypothesen aufzustellen, wie sich zukünftige Veränderungen wohl auf diese Beziehungen auswirken. Der Einfluss einer Kündigungsabsicht auf den gebotenen Co-worker Support wurde bisher wenig untersucht. Solche Untersuchungen könnten wichtige Ergebnisse hervorbringen, denn vollständig kann die Kündigungsabsicht nie verhindert werden, also ist es wichtig, möglichst viel darüber zu wissen, um wenigstens die negativen Folgen davon im Griff zu haben. Pomaki et al. (2010, S. 1345) unterstreichen ebenfalls die Wichtigkeit dieser Forschung. Sie stellen die Hypothese auf, dass bei einem vorhandenen Kündigungswunsch weniger in die Beziehungen zu Co-workern investiert wird. Auch gibt es einige Verbindungen zwischen den sechs durch den Autor zusammengefassten Einflussgruppen selbst mit dem Social Support, der Kündigungsabsicht und deren Verbin57 dung, für welche bisher keine eindeutigen Ergebnisse gefunden werden konnten. Dies sind sicherlich auch Ansatzpunkte für zukünftige Untersuchungen. In direktem Bezug zu dieser Bachelorarbeit könnten die negativen Effekte der Handlungsempfehlungen untersucht werden. Coaching-Tools haben sich als stressmindernd herausgestellt, doch wie wirken sie auf die Jobzufriedenheit und das organisationale Commitment? Ausserdem kann evaluiert werden, unter welchen Umständen welche Handlungsempfehlungen vorteilhaft sind. Die Forschung über die Wechselbeziehungen zwischen Co-worker Support und Kündigungsabsicht könnte ausserdem ausgedehnt werden. Wie sehen die Beziehungen in anderen Arbeitsmodellen aus, wie beispielsweise bei Teilzeitangestellten, im Zusammenhang mit Homeoffices oder bei unbezahlter Arbeit im sozialen Bereich? 58 Literaturverzeichnis Allen, D. G. (2006). Do Organizational Socialization Tactics Influence Newcomers Embeddedness and Turnover? Journal of Management, 32, 237-256. Doi: 10.1177/0149206305280103. Barrick, M.R. & Zimmermann, R.D. (2005). 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