Die Steigerung der Arbeitsproduktivität junger Unternehmen durch

Die Steigerung der Arbeitsproduktivität junger Unternehmen durch
Professionalisierung ihres Personalmanagements
Der Status Quo
Dass Mitarbeiter heute die wichtigste Ressource in der Wirtschaft sind, ist weithin bekannt
und wird oft beschworen. Merkwürdig ist nur, dass – trotz aller offiziellen diesbezüglichen
Bekundungen – das Personalmanagement in vielen Unternehmen nur wenig ernst
genommen wird! Zwar gibt es i. d. R. auch in jungen Unternehmen eine Personalabteilung
oder wenigstens einen „Personalreferenten“, „Personalleiter“ oder „Human Resources
Manager“; dieser gehört jedoch nur selten dem Führungsteam an. Vielmehr ist er häufig eine
Art besserer (schließlich hat er ja studiert!) Verwalter, der außerdem noch Seminare buchen
und Kündigungsgespräche führen darf.
Was stimmt da nicht? Vielleicht hat es ja etwas damit zu tun dass der „Personaler“ (wie auch
immer er sich nennen darf) i. d. R. als letzter an Bord geholt wird – falls überhaupt. Wenn
ein Unternehmen wächst, können die Gründer sich schon bald nicht mehr um alles
kümmern: Für die Technik wird dann ein Ingenieur eingestellt, für das Marketing ein
Marketing-Fachmann, für die Finanzen ein Controller etc. Diese haben alle ihre Fachgebiete und um das Personal kümmern sie sich sowieso, schließlich sind sie ja Führungskräfte. Wozu
also extra einen Spezialisten für Human Resources einstellen? Zumal zu befürchten ist, dass
der einem mit so lästigen Dingen wie Mitarbeitergesprächen, Beurteilungsrunden,
Potenzialanalysen oder systematischer Personalentwicklung kommen wird…
…andererseits muss so mancher CEO / Geschäftsführer / Head of … zugeben, dass z.B. die
Rekrutierung neuer Mitarbeiter immer schwieriger wird. Die Gründungseuphorie und damit
auch die Aussicht auf das große, schnelle Geld sind einer Ernüchterung gewichen. Die
Vergütung spricht nicht mehr für sich, und innovative Incentives locken bzw. halten auch
nicht mehr jeden. Es ist nicht mehr ganz so „hip“, für ein junges Unternehmen zu arbeiten.
So mancher hat mittlerweile auch die Erfahrung gemacht, dass Entlassungen ganz schön auf
die Stimmung drücken. Irgendwie ist seither die Luft raus. Sogar Arbeitszeitregelungen und
Überstundenvergütungen sind plötzlich ein Thema! Und in einigen Unternehmen haben die
Mitarbeiter sogar einen Betriebsrat gewählt. Wenn das so weitergeht…
Fehler #1: Unklarheit im Hinblick auf Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Standards
Häufig zeichnet sich das Personalmanagement in jungen Unternehmen eher durch kreatives
Chaos als durch klare Strukturen und Prozesse aus. Aufgaben werden nicht unbedingt
systematisch verteilt; häufig herrscht das Prinzip „jeder macht ein bisschen was“. Anfangs
funktioniert das zwar i. d. R. recht gut, doch mit wachsender Mitarbeiterzahl wachsen auch
die Probleme. Das sieht dann so aus, dass personalwirtschaftliche Aufgaben (die über die
obligatorischen Aufgaben der Personalverwaltung hinausgehen) entweder gar nicht erledigt
werden, weil sich niemand für sie zuständig fühlt, oder aber es arbeiten gleich mehrere
Leute an ein und derselben Sache – und dies nach unterschiedlichen Maßstäben. Von einer
Gleichbehandlung aller Mitarbeiter ist man Meilen entfernt. Ärger und Frust sind da
vorprogrammiert, könnten jedoch weitgehend vermieden werden, wenn die Führungskräfte
kapieren würden, dass Strukturen und Standards nicht nur negativ sind; Handlungsrahmen
geben schließlich auch Sicherheit! Ein „Mehr“ an Klarheit im Hinblick auf Aufgaben,
Verantwortlichkeiten und Standards würde Fehler, Redundanzen und Ungleichbehandlung
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genauso verringern wie die damit verbundene Unzufriedenheit – auf der Seite der
„Ausführenden“ genauso wie bei den Mitarbeitern.
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Fehler #2: „Karotten“ statt ernst gemeinter Partizipation
Seit die Hoffnung auf das schnelle, große Geld verschwunden ist, ist es auch nicht mehr so
leicht, Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten. Die Motivierung durch Aktien bzw. Stock
Options, der ein Menschenbild zugrunde liegt, das auf Faulheit und Belohnung aufsetzt,
funktioniert nicht mehr. Man darf gespannt sein auf die nächste „Karotte“, die den
Mitarbeitern vor die Nase gehängt wird! Doch es geht auch billiger: Mit dem Abbau
demotivierender Momente in der Organisation. Dazu gehören z.B. die ernst gemeinte
Einbindung in Entscheidungsprozesse, Feedbackgespräche und Mitarbeiterbefragungen –
deren Ergebnisse dann aber auch umgesetzt werden müssen.
Fehler #3: Vergütungssysteme ohne ertragsabhängige Komponenten
Ein Problem mancher Unternehmen ist, dass die vorhandenen Vergütungssysteme keine
ertragsabhängigen Komponenten enthalten. Dadurch können Umsatzeinbußen nicht
wirkungsvoll und für die Mitarbeiter nachvollziehbar abgefangen werden. Gehaltskürzungen,
die von den Mitarbeitern nicht verstanden werden und den durchaus verständlichen Reflex
der Besitzstandswahrung auslösen, stoßen jedoch auf wenig Akzeptanz.
Fehler #4: Mangelnde Offenheit in der Kommunikation
Laufen die Geschäfte schlechter als erwartet, informiert die Geschäftsführung die Mitarbeiter
häufig nicht offen über die Entwicklung, Chancen und Risiken der aktuellen Situation. Die
Gerüchteküche beginnt zu brodeln, die Stimmung im Unternehmen verschlechtert sich
zunehmend, und gute Mitarbeiter beginnen, sich nach einem neuen Arbeitsplatz umzusehen.
Sie sind auch die ersten, die aufgrund ihrer Fähigkeiten einen neuen Job finden. Die
schwächeren Mitarbeiter verbleiben im Unternehmen.
Fehler #5: Aktionismus und operative Hektik statt langfristiger Zielorientierung
Allzu oft verliert die Geschäftsleitung in schwierigen Situationen selbst ihre Ziele aus den
Augen und verliert sich in kurzfristigem Aktionismus. Bei rückläufiger Auftragslage wird schon
bald das übliche Register „Personalabbau“ gezogen. Dabei geht Know-how verloren,
Investitionen in die Mitarbeiter können sich nicht mehr bezahlt machen, und die Produktivität
und Loyalität der „Hinterbliebenen“ sinkt. „Sanftere“ Maßnahmen wie Out- und NewPlacement könnten dies weitgehend verhindern; sie wären nicht nur politisch bzw. moralisch
korrekt, sondern auch wirtschaftlich notwendig. Interessant ist außerdem, dass bei
schlechter Auftragslage häufig für weniger Arbeit mehr Arbeitszeit verbraucht wird. Grund:
Obwohl die Auftragslage sogar Raum und Zeit für pro-aktive Verbesserungen ließe, herrscht
operative Hektik weil aufgrund der Unsicherheit und „Ziellosigkeit“ der Geschäftsleitung
ständig Prioritäten geändert werden. Den Mitarbeitern fehlen dadurch motivierende Ziele.
Die Stimmung im Unternehmen wird diffus negativ. Es beginnt eine Abwärtsspirale…
Die unzureichende Produktivität der zwischenmenschlichen Beziehungen wird so
zur größten Wachstumsbarriere!
Soweit müsste es allerdings nicht kommen: Mit einem professionellen
Personalmanagement könnte die Entwicklung wesentlich stabiler verlaufen und
die Arbeitsproduktivität gesteigert werden!
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Fragt sich nur, wie ein professionelles Personalmanagement aussehen könnte!?
Ein professionelles Personalmanagement sollte sowohl gedankenvoll als auch
tatenreich sein, d.h. es sollte pro-aktiv Strategien und Maßnahmen planen, und diese
anschließend auch tatsächlich umsetzen.
Die Praxis sieht jedoch häufig anders aus – auch in den etablierten Unternehmen. Statt
eines gedankenvollen und tatenreichen strategischen Personalmanagements sind die
folgenden drei „Varianten“ von Personalmanagement weit verbreitet:
(1)
Reaktives Personalmanagement
= tatenarm und gedankenarm
Die Personalabteilung konzentriert sich auf administrative Aufgaben wie das Anfertigen von
Statistiken und die Sicherstellung einer rechtzeitigen und korrekten Gehaltsabrechnung.
Außerdem werden dem Management unangenehme Tätigkeiten wie das Aussprechen von
Abmahnungen und Kündigungen abgenommen.
(2)
Aktionistisches Personalmanagement
= tatenreich aber gedankenarm
Die Personalabteilung nimmt dankbar Vorgaben, Ideen, Anstöße (z.B. für ein neues
Vergütungsmodell) aus dem Management oder von Unternehmensberatern auf. Sie ist mit
der Implementierung von „Quick-Fix-Programmen“ beschäftigt. Hier ist die Personalfunktion
zum Erfüllungsgehilfen für „dies und das“ mutiert.
(3)
Konzeptionistisches Personalmanagement
= gedankenreich aber tatenarm
Hier ist die Personalabteilung hauptsächlich mit dem Erstellen von Konzepten zu
grundsätzlichen personalwirtschaftlichen Fragen sowie deren „Veröffentlichung“ in
Hochglanzbroschüren (zur Legitimation der eigenen Existenzberechtigung) beschäftigt, die
aber leider weder Mitarbeiter noch Führungskräfte zur Kenntnis nehmen, da die Realität
mangels Umsetzung der Konzepte nicht mit der Theorie übereinstimmt. Kurz:
personalpolitische Sandkastenspiele, die unter den Mitarbeitern allenfalls Ironie hervorrufen!
Die Folgen dieser drei weit verbreiteten Formen der Personalarbeit:
Motivationsverlust durch Vertrauensverlust.
Sinkende Leistungsbereitschaft und Loyalität durch fehlende Glaubwürdigkeit.
Vermehrte Fehlerhäufigkeit, sinkende Produktivität, steigende Unzufriedenheit.
Verlust von Know-How durch aktionistisch durchgeführte Entlassungen.
Höhere Ausgaben für Wiedereinstellungen und Einarbeitung.
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Was aber wäre die Alternative?
(4)
Strategisches Personalmanagement
= gedankenreich und tatenreich
Die Personalabteilung generiert Ideen und Konzepte, die sie dann operationalisiert und
umsetzt. Die Personalfunktion beschränkt sich nicht nur darauf, bereits bestehende Probleme
zu beschreiben; vielmehr plant sie pro-aktiv Strategien, Ressourcen und Maßnahmen, setzt
diese um und bewertet ihren Erfolg.
Professionelles Personalmanagement ist also…
1.
strategisch, systematisch und pro-aktiv…
…d.h. systematisch in die Unternehmensstrategie integriert, gedankenreich und
umsetzungsstark. Human Resources ist „Business Partner“ der Geschäftsleitung, was eine
entsprechende Kompetenz über den reinen Personalbereich hinaus voraussetzt, aber auch
mit entsprechender Richtlinienkompetenz und Entscheidungsbefugnis einhergehen muss. Die
Personalabteilung ist also alles andere als eine devote Dienerin!
2.
werteorientiert…
…d.h. konsequent an den Unternehmenswerten bzw. einem Unternehmensleitbild und den
dort formulierten Zukunftsvisionen, Werten, Zielen und gewünschten Verhaltensweisen
ausgerichtet. Human Resources als eine Art „Leitstern“, der über den dynamischen Zielen
und den Turbulenzen der Märkte richtungsweisend wirkt.
3.
integrativ…
…d.h. die Interessen der Unternehmensführung und der Mitarbeiter werden gleichermaßen
berücksichtigt und ein Ausgleich angestrebt. Möglichkeiten zur Integration der
Mitarbeiterinteressen liegen insbesondere in einer angemessenen Partizipation an
Entscheidungsprozessen, einer Erhöhung der Arbeitszeitautonomie sowie einem situativen
Führungsstil, der durch ein positives, den Menschen als grundsätzlich leistungswillig
verstehendes Menschenbild geprägt ist. Hinzukommen müssen Maßnahmen zur Förderung
der Kommunikation und der Kooperation und damit eines positiven Arbeitsklimas, eine an
den individuellen Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter orientierte sukzessive
Erweiterung von Aufgabeninhalten, sowie der Abbau bürokratischer Strukturen mit oftmals
künstlichen Über- und Unterordnungsverhältnissen.
4.
konsistent und konsequent…
…d.h. konsistente Handlungsmuster unterstützen das Erreichen der Unternehmensziele. Alle
personalwirtschaftlichen Aktivitäten sind aufeinander abgestimmt und tragen zum Erreichen
der Unternehmensziele bei.
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Ziel eines professionellen Personalmanagements
Ziel eines professionellen Personalmanagements ist die Verbesserung des
Unternehmenserfolgs durch Steigerung der Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter, die als
temporäre „Geschäftspartner“ betrachtet werden.
Nach dem bekannten Wissenschaftler Leo Nefiodow wird die Arbeitsproduktivität
grundsätzlich nur von drei Faktoren bestimmt:
1.
Arbeitsteilung
2.
Zusammenarbeit
3.
Einsatzbereitschaft
Arbeitsteilung ist unumgänglich, wenn eine Aufgabe nicht von einer Person allein bewältigt
werden kann. Die damit verbundene Spezialisierung erfordert die Aneignung der zur
Durchführung der jeweiligen Teilaufgabe notwendigen Fach- und Methodenkompetenz.
Wird eine Aufgabe arbeitsteilig erledigt, müssen die Einzelbeiträge durch Zusammenarbeit
zum gewünschten Gesamtwerk zusammengeführt werden. Der zweite Faktor, der die
Arbeitsproduktivität bestimmt, heißt deshalb Kooperationsfähigkeit.
Um eine hohe Produktivität zu erreichen, genügt es aber nicht, dass die Arbeitsteilung gut
organisiert ist und die Mitarbeiter das notwendige Spezialwissen haben und kooperativ sind.
Sie müssen auch bereit sein, diese Fähigkeiten einzusetzen. Einsatzbereitschaft ist daher
die dritte Säule der Arbeitsproduktivität.
Um die Produktivität der menschlichen Arbeit zu steigern, versucht ein professionelles
Personalmanagement demzufolge diese drei Größen zu optimieren:
Fach- und Methodenkompetenz
Kooperationsfähigkeit
Einsatzbereitschaft
Arbeitsteilung / Spezialisierung ist ein Bereich, den wir gut beherrschen. Das Spektrum an
Methoden und Werkzeugen zur arbeitsteiligen Organisation von Arbeitsprozessen und die
Vermittlung des entsprechenden Fachwissens ist groß: Es reicht von Lean Management über
TQM und Workflow-Systemen bis hin zum Profit Center. Die Produktivitätssteigerungen, die
damit erzielt werden können, sind groß, haben jedoch volkswirtschaftlich betrachtet den
Nachteil, dass sie zur Einsparung von Arbeitsplätzen führen. Unabhängig davon laufen die
Methoden zur Steigerung der Fach- und Methodenkompetenz ins Leere, wenn die anderen
beiden Faktoren nicht hinzukommen: Was nützt der beste Fachmann, wenn er permanent im
Clinch mit seinen Kollegen liegt und frustriert ist?
Zwischen der Fachkompetenz und den anderen beiden Produktivitätsfaktoren
Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft besteht darüber hinaus ein wesentlicher
Unterschied: Fachkompetenz ist eine kognitive Fähigkeit, die notfalls auch eingekauft werden
kann (z.B. bei Unternehmensberatern). Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft
hingegen sind keine kognitiven, sondern psychosoziale und ethische Fähigkeiten. Bei ihnen
geht es nicht um logisches Denken, sondern um die Qualität des Verhaltens. Im Gegensatz
zur Fachkompetenz kann man Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft nicht von außen
einkaufen. Jedes Unternehmen muss sie selbst entwickeln. Und um sie zu entwickeln, muss
man die Herzen der Mitarbeiter gewinnen – so schwülstig das auch immer klingen mag.
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Wie aber kann man die Herzen der Mitarbeiter gewinnen? Unter anderem durch
die nachfolgend aufgeführten Maßnahmen eines professionellen
Personalmanagements (die jedoch einen entsprechenden Wirkungshorizont benötigen!).
Bausteine eines professionellen Personalmanagements
(1)
Implementierung eines Unternehmensleitbilds zur Veränderung der
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur – was ist das?
Unter Unternehmenskultur versteht man die Summe aller Überzeugungen und Einstellungen,
Wertvorstellungen und Regeln eines Unternehmens. Diese Grundhaltungen bestimmen das
Leistungsverhalten der Mitarbeiter, ihr Verhalten gegenüber Kunden und Kollegen, die
Kommunikation und Zusammenarbeit – kurz: den Erfolg. Unternehmenskultur ist der eigene
Stil eines Unternehmens. Er zeigt sich im Gerüst der geschriebenen und ungeschriebenen
Regeln, die das Verhalten im Unternehmen bestimmen und nach dem die Beziehungen intern
sowie mit Kunden und Geschäftspartnern ablaufen. Es ist eben ein Unterschied, ob das
ungeschriebene Gesetz „Wer arbeitet, darf auch mal Fehler machen“ oder „Wer nichts
macht, macht schon mal nichts falsch“ lautet! Solche „Gesetze“ hängen natürlich nicht im
Foyer oder über dem Kaffeeautomaten. Oft sind sie sogar den Mitarbeitern, die sie
beherzigen, kaum bewusst. Am besten spüren sie neue Mitarbeiter, die gegenüber den
atmosphärischen Besonderheiten eines Unternehmens noch nicht betriebsblind sind.
Schriftstücke wie Memos, Projektberichte und Arbeitsanweisungen lassen einiges von der
Kultur eines Unternehmens erahnen, ebenso der Ablauf von Bewerbungsverfahren. Auch
Architektur und Einrichtung erzählen eine eigene Kulturgeschichte: Wie stark sind
hierarchische Unterschiede, wie wichtig Repräsentation und Bedürfnisse der Mitarbeiter? Am
meisten erfährt man jedoch in Krisenzeiten: Herrscht Verschleierung oder Offenheit, wird der
Druck von oben nach untern weitergegeben, zeigen sich die Mitarbeiter solidarisch?
Die Unternehmenskultur wird beeinflusst von der Organisationsform, der Größe und
Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens, seiner Tradition und Geschichte – und vor allem
von den Menschen, die im Unternehmen die maßgeblichen Entscheidungen treffen. Dies gilt
besonders in kleineren Unternehmen. Hier wird die Unternehmenskultur manchmal sogar
vom Charakter und Führungsstil einer einzigen Person geprägt.
Warum aber nun ein Leitbild?
Die Dynamik in der Wirtschaft wächst. Unter dem enormen Druck ergreifen viele
Führungskräfte nur die dringlichsten Maßnahmen. Statt Ursachen zu kurieren, werden
Symptome bekämpft. Was häufig fehlt, ist der Überbau, die verbindende Klammer aller
Aktivitäten: Worum geht es eigentlich? Wozu machen wir das? Wofür stehen wir? Wo wollen
wir hin? Das Unternehmensleitbild ist diese fehlende Klammer: Es fasst in Worte, wofür ein
Unternehmen steht und fördert damit die Motivation der Mitarbeiter und ihre Identifikation
mit den Unternehmenszielen. Und es trägt durch seine klaren Aussagen dazu bei, die Flut
der alltäglich unter Zeitdruck anstehenden Entscheidungen zu bewältigen. Vor allem aber
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bietet ein Leitbild Orientierung in Zeiten der Veränderung, indem es eine grobe Zielrichtung,
die große Linie, eben das, worauf es ankommt, vorgibt.
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Fehlt ein Leitbild, greifen Strategien häufig zu kurz, weil sie kulturelle Fragen nicht beachten.
Ein Beispiel:
Ein typisches strategisches Ziel vieler Banken verlangt von den Vertriebsmitarbeitern, Kunden aktiv auf
bestimmte Produkte anzusprechen und nicht mehr nur zu warten, bis diese von sich aus
Beratungsbedarf anmelden. Diese Verhaltensänderung soll i. d. R. mit Trainings herbeigeführt werden.
Die Wirkung dieser Maßnahmen wird jedoch dadurch eingeschränkt oder sogar aufgehoben, dass in
vielen Banken die (ungeschriebene) Regel gilt: „Wer Kunden offensiv anspricht, arbeitet wie die
Drückerkolonnen eines Direktvertriebs – das entspricht nicht unserem seriösen Image. Schließlich sind
wir eine diskrete Branche.“ Diese Überzeugungen sind so tief verwurzelt, dass mit weiteren
Trainingsmaßnahmen dagegen nicht anzukommen ist. In diesem Fall muss sich etwas auf der Ebene
der Einstellungen verändern, die im Kern eine Unternehmenskultur ausmachen.
Genauso wie die Strategieentwicklung ist es eine unternehmerische Entscheidung, die Kultur
zu verändern!
Leider ist die Sache nicht ganz so einfach, denn in jedem Unternehmen gibt es viele
individuelle Wertvorstellungen und Visionen, die es zu verschmelzen gilt. Und zwar so, dass
alle das Ergebnis als verbindliche Richtschnur für ihr tägliches Handeln akzeptieren. Da hilft
es nicht viel, wenn sich der Chef im Urlaub eben mal hinsetzt und etwas zu Papier bringt. Ein
Leitbild ist ein komplexes Gebilde, das die vielfältigen Möglichkeiten, die in einem
Unternehmen stecken, beschreibt. Es lenkt den Blick über die heute erlebte Realität hinaus,
um diese verändern zu können. Quasi eine Vision, die schon heute Basis des Handelns ist.
Ein gutes Leitbild gibt konkrete Antworten auf die Fragen, die ein Unternehmen im Innersten
zusammen halten:
Wer sind wir?
Woher kommen wir, und wo wollen wir hin?
Was können wir?
Was tun wir, wie tun wir es und mit wem?
Dabei darf allerdings nicht vergessen werden, dass ein Leitbild auch erheblichen Schaden
anrichten kann, nämlich dann, wenn man es nicht ernst damit meint. Verkündet die Führung
ein Leitbild ohne vorherige Diskussion, werden die Mitarbeiter das Ergebnis kaum
akzeptieren. Nicht gelebte Werte sind der Auftakt für eine Abwärtsspirale: Sie machen
Unternehmen unglaubwürdig und im schlimmsten Fall lächerlich. Und sie schaden der
Motivation der Mitarbeiter. Deshalb kann nur davor gewarnt werden, ein Leitbild lediglich zur
Außendarstellung und ohne Beteiligung der Mitarbeiter einzuführen. Allerdings schützt auch
ein im Dialog mit den Mitarbeitern eingeführtes Leitbild nicht 100%ig vor Fehlern und
Führungsschwächen. Jedes Leitbild kann umgangen und missachtet werden. Aber ohne
Leitbild wissen die Mitarbeiter von vorneherein nicht, wo die Reise hingehen soll!
Die Einführung eines Leitbilds
Der Leitbild-Prozess wird von der Geschäftsführung initiiert, als Projekt organisiert und von
den Mitarbeitern getragen. Am Anfang steht die Formulierung einer Zielsetzung bzw. eines
groben Leitbildentwurfes. Bei der darauf folgenden Ist-Analyse ermittelt das Projektteam den
bisher gelebten „Stil“ („Was gefällt mir? Womit habe ich Probleme? Was verstehe ich nicht?
Was vermisse ich?“). Eine solche Bestandsaufnahme ist die Grundlage für den dritten Schritt:
die Entwicklung der zukünftigen Unternehmensleitlinien, die möglichst konkret und
handlungsorientiert formuliert werden sollten:
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Mission:
Prinzipien und Werte:
Ziele:
Kunden:
Mitarbeiter:
Produkt:
Führung:
Kommunikation:
wir sind... unsere spezielle Stärke ist...
wir stehen für...
in 10 Jahren sind wir...
unsere Kunden sind..., wir streben an, unsere Kunden zu…
wir behandeln unsere Mitarbeiter..., wir schätzen...
unsere Produkte sind..., sie unterscheiden sich durch...
unser Führungsstil ist…
unsere Kommunikation ist gekennzeichnet durch...
Ein Beispiel:
Wenn in einem Bekleidungsgeschäft auf „Teufel komm raus“ verkauft wird, egal ob dem jeweiligen
Kunden das Kleidungsstück steht oder nicht, nimmt die Geschäftsführung – bewusst oder unbewusst in Kauf, mit diesem Verhalten Kunden zu verärgern. Denn spätestens zu Hause – angesichts
entsetzter Kommentare der Familie bemerkt der Kunde den Fehlgriff. Er ärgert sich und wird u. U. nie
mehr wieder kommen. Will die Geschäftsführung etwas an diesem Verhalten ihrer Mitarbeiter
verändern, könnten die folgenden Leitsätze helfen:
Uns ist die Kundenbeziehung wichtiger als der kurzfristig zu erzielende Deckungsbeitrag.
Unser Wachstum wollen wir primär durch eine langfristige Kundenbindung erreichen.
Wir erreichen dies durch eine kompetente und wertschätzend-kritische Beratung.
Gegenüber Kundenreklamationen sind wir kulant.
Wichtig ist, dass die erwünschten Veränderungen der Unternehmenskultur
konsequent in den Instrumenten der Personalarbeit (Personalauswahl,
Führungsgrundsätze, Beurteilungssystem, Beförderungsgrundsätze etc.)
verankert werden! Dabei ist es wesentlich, dass alle Führungskräfte die neuen
Verhaltensmuster nicht nur von den Mitarbeitern einfordern, sondern vor allem selbst
vorleben. Was Entscheidungsträger - ganz oben angefangen - glaubwürdig vorleben, setzt
sich peu à peu nach unten durch, egal wie gut oder schlecht es ist. Das Sprichwort „Kinder
schauen den Eltern nicht auf’s Maul, sondern auf die Hände“ gilt auch für die
Mitarbeiterführung. Predigen ist nichts, vorleben alles!
(2)
Ganzheitliche Personalentwicklung
Die Notwendigkeit für eine ganzheitliche Personalentwicklung
Im Zeitalter von Mergers & Acquisitions, Unternehmensnetzwerken, Joint Ventures, Shared
Services, abteilungsübergreifenden Task Forces etc. sind Beziehungen die wertvollste
Ressource von Unternehmen – Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern,
Analysten, Politikern, Verbraucherverbänden, zur Kartellbehörde etc. - und auch zu den
eigenen Mitarbeitern. Beziehungen, die ihren Wert nur durch kommunikative Pflege erhalten.
Engagierte Mitarbeiter legen nicht nur auf Beschäftigung Wert, sondern auch auf die
Qualifizierung während der Arbeit. Die Erhöhung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit und
damit die Steigerung des eigenen Wertes ist ein wesentliches Kriterium für qualifizierte
Mitarbeiter, das viele Unternehmen immer noch unterschätzen. Es wird für Unternehmen in
Zukunft immer wichtiger werden neben dem Shareholder und Customer Value auch einen
Wert für die Mitarbeiter zu generieren. Humankapital muss künftig als Produktionsfaktor und
nicht mehr als Kostenfaktor gesehen werden!
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Nach wie vor besteht ein großer Bedarf, Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Kompetenzen weiter zu
entwickeln. Die Erwartungen der Kunden sind in den letzten Jahren deutlich gestiegen,
gleichzeitig sind die Kunden sensibler geworden. Unprofessionelles Verhalten birgt das
Risiko, beim Kunden Negativpunkte zu sammeln. In manchen Unternehmen wurde zudem
die Personaldecke immer wieder zu heiß gewaschen mit der Folge, dass die verbliebene
kleinere Mannschaft mehr leisten muss. Also Kompensation fehlender Man-Power durch
Qualität. Dies ist nur zu bewältigen, wenn sowohl die Fach- als auch die Sozialkompetenz der
Mitarbeiter optimiert werden und die Effizienz eines jeden Mitarbeiters dadurch steigt.
Aufgaben und Vorgehensweise einer ganzheitlichen Personalentwicklung
Die Aufgabe der Personalentwicklung (PE) ist einfach beschrieben: Die Mitarbeiter ihren
Stärken und Neigungen entsprechend am dazu passenden Arbeitsplatz einzusetzen. PEMaßnahmen müssen also individuell auf die Fähigkeiten, Interessen und Kenntnisse des
einzelnen Mitarbeiters abgestimmt sein. Wie aber konkret vorgehen?
1. Schritt:
Kundenerwartungen klären
PE ist eine Investition, die sich mittelfristig rechnen sollte. Das funktioniert aber nur dann,
wenn sich die Maßnahmen der PE spürbar am (externen und / oder internen) Kunden
ausrichten. Die Erwartungen der Kunden an die Mitarbeiter sind es also, die der PE Ziel und
Richtung geben. Es ist demzufolge wichtig, die Bedürfnisse der Kunden systematisch zu
Papier zu bringen – am besten gemeinsam mit den Mitarbeitern.
2. Schritt:
Die aus den Kundenerwartungen resultierenden Kompetenzen definieren
Nun gilt es, zu überlegen, welche Kompetenzen die Mitarbeiter mitbringen müssen, um den
Erwartungen der Kunden gerecht zu werden. Daraus entsteht ein auf das Unternehmen
zugeschnittenes Kompetenzprofil.
3. Schritt:
Ist-Analyse und Festlegung von Maßnahmen
Nachdem definiert wurde, welche Kompetenzen die Mitarbeiter brauchen, stellt sich
logischerweise die Frage: „Haben sie’s oder haben sie’s nicht oder vielleicht nur zum Teil?“
Dabei gibt es i. d. R. bestimmte zentrale Themen, die für mehrere Mitarbeiter eines
Unternehmens zutreffen. Das Ergebnis lautet: Die Kompetenzen A, B, C sind vorhanden.
Diese gilt es zu bewahren. Die Kompetenzen D, E, F sind unzureichend vorhanden und
müssen durch geeignete Maßnahmen optimiert werden.
Die Bausteine einer ganzheitlichen Personalentwicklung
Zunächst etwas Grundsätzliches vorneweg: Menschliches Verhalten entwickelt sich nur in
einem Kontext und nicht auf Knopfdruck. PE muss deshalb immer mindestens mittelfristig
angelegt sein und braucht Zeit und Konsequenz.
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Seite 12
An die eigene Nase fassen
Die Führungskräfte – vorneweg die Geschäftsführung – sollte sich selbstkritisch prüfen,
inwieweit das eigene Verhalten ein bestimmtes Mitarbeiterverhalten begünstigt. Ein
Vorgesetzter der zu seinen Mitarbeitern Sätze sagt wie: „Ich habe Ihnen schon tausendmal
gesagt, dass Sie selbständig denken sollen!“ braucht sich nicht zu wundern, wenn seine
Mitarbeiter keine Eigenständigkeit entwickeln.
Richtlinien und Arbeitsanweisungen prüfen
Die Gestaltung und Formulierung von Richtlinien spiegelt den Geist eines Unternehmens
wider. Wer z.B. eigenständiges Verhalten entwickeln möchte, darf Arbeitsanweisungen nicht
so formulieren, dass jeder Schritt auf atomarer Ebene geregelt ist.
Unternehmenskultur (Leitbild) formulieren
Gerade dann, wenn sich grundlegende Dinge verändern sollen, ist es wichtig, dass das Neue
klar definiert wird. So ist für alle Mitarbeiter nachvollziehbar, in welche Richtung der Weg
weist. Bei der Ausarbeitung einer niedergeschriebenen Unternehmenskultur gehören – wie
bereits ausführlich beschrieben - möglichst viele Mitarbeiter aller Hierarchieebenen ins Boot.
Förderer und Blockierer identifizieren
Wenn sich etwas bewegt und verändert, finden sich immer Mitarbeiter, die eine solche
Entwicklung begrüßen und aktiv unterstützen. Diese Mitarbeiter sind wichtige Multiplikatoren,
die eine positive innere Prozessdynamik schaffen. In der Regel gibt es aber natürlich auch
Blockierer. Die Gründe für ein solches Verhalten liegen aber normalerweise nicht in der
Böswilligkeit einiger Mitmenschen, sondern sind zumeist Ängste, z.B. dem Neuen nicht
gerecht werden zu können, „entmachtet“ zu werden etc. An erster Stelle steht daher immer
ein offenes Gespräch verbunden mit der Einladung, ins Boot zu steigen. Andererseits, wer
nicht mitfahren möchte, muss seinen Platz am Ufer finden.
Prozessgruppen einrichten
Ob Arbeits- oder Lenkungsgruppen, Qualitäts- oder sonstige Zirkel, je mehr von innen heraus
passiert, desto besser. Wenn deren Aufgaben und Ziele klar beschrieben sind, ist die Angst,
dass sich daraus Kaffeekränzchen entwickeln, unberechtigt. Das, was eine solche Gruppe
produziert, muss aber auch die reelle Chance haben, umgesetzt zu werden. Andernfalls wird
das Vorhaben richtigerweise als Scheinoffensive entlarvt, und man hat mehr Boden verloren
als gewonnen. Wichtig ist auch die „Entsorgung“ solcher Gruppen. Mit der Erreichung des
Projektziels sollte sich die Gruppe auflösen. Ansonsten entstehen neue inflexible Strukturen.
Entlohnungsformen überprüfen
Die zu beantwortende Frage lautet: Welche Entlohnungsformen begünstigen die
erwünschten Verhaltensweisen? Z.B. wirken sich Einzelprämien mit ziemlicher Sicherheit
kontraproduktiv auf das Verhalten im Team aus.
Job Enrichtment, Job Enlargement, Job Rotation
Stellenbeschreibungen geben auf der einen Seite Handlungssicherheit, andererseits
schränken sie Handlungsspielräume ein. Für eine funktionierende innere Dynamik sind
möglichst flexible Strukturen vonnöten. Bei näherem Hinsehen kann man eine ganze Reihe
von Möglichkeiten erkennen, wie Aufgaben sinnvoll ergänzt und erweitert werden können.
Ziel- und Qualifikationsgespräche
Regelmäßige Gespräche dienen der Standortbestimmung und Entwicklung der Mitarbeiter.
Außerdem haben sie einen nicht zu unterschätzenden Symbolgehalt.
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Seite 13
Trainings
Wichtige Kompetenzen können in Trainings erworben und / oder ausgebaut werden. Die
Trainings müssen sich aber in jedem Fall an einem ganz konkreten Jobproblem orientieren,
also zielorientiert sein. Dabei sollte ein Training nicht als singuläre Maßnahme eingesetzt
werden, sondern sinnvoll in ein Gesamtkonzept integriert werden. Fachwissen kann auch gut
durch interne Multiplikatoren trainiert werden. Das spart Geld und die Transferwirkung ist
meist auch höher; außerdem bleiben wichtige Kompetenzen im Unternehmen.
Einzel- und Teamcoaching
Widerstände, Blockaden und Befürchtungen verschiedenster Couleur verhindern manchmal
die Umsetzung der gesteckten Ziele. Coachingmaßnahmen können diese Engpässe bewusst
machen und eine Entwicklung wieder in Fluss bringen.
Die hier aufgezeigten Komponenten sind Bausteine einer ganzheitlichen PE. Entscheidend ist
ihr sinnvolles Zusammenwirken. Einzelmaßnahmen bewirken nur wenig!
(3)
Strategische Rekrutierung
“Wie können wir gute Mitarbeiter finden?” Entscheidend für den Erfolg der Rekrutierung ist
primär die Struktur des Bewerberpools. Wer fühlt sich vom Unternehmen so sehr angezogen,
dass er sich um eine Stelle bewirbt – vielleicht sogar blind, d.h. ohne dass es eine
Stellenausschreibung gab? Die Besten, die Durchschnittlichen oder die Übriggebliebenen? Die
Unternehmen, die die Qual der Wahl haben, haben nur noch ein qualitatives Problem. Diese
Unternehmen müssen nicht nach Mitarbeitern suchen, sie können Mitarbeiter finden.
Die Anzahl und Qualität der Bewerber wird mehr und mehr vom Image eines Unternehmens
als Arbeitgeber bestimmt. Aber dieses Image muss von innen heraus kommen. Employer
Branding ist mehr als Marketing und Werbung, mehr als das was in Anzeigenkampagnen
und Hochglanzbroschüren zu lesen ist. Es ist die Kultur, die jemand spürt, wenn er mit dem
Unternehmen zu tun hat. Employer Branding ist ein langfristiger Prozess, der ein
konsistentes Verhalten in der Kommunikation nach „drinnen und draußen“ voraussetzt.
Um sich selbst als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, müssen Unternehmen die
Wertvorstellungen ihrer Ziel-Kandidaten verstehen, und versuchen, diesen zu entsprechen.
Es ist deshalb unverzichtbar für Unternehmen, ein Value Statement / Leitbild aufzustellen,
das Antworten auf Fragen wie „Wer sind wir? Wofür stehen wir?“ gibt.
Der Rekrutierungserfolg kann gesteigert werden, wenn die allgemein gültigen
Regeln des Marketings auch im Personalbereich zur Anwendung kommen:
Marketing-Prinzip
Übertragen auf Human Resources
Aufstellen einer Mission
Aufstellen eines Leitbildes
Ein Unternehmen kann nur dann existieren, wenn
es Kunden dabei hilft, deren Probleme zu lösen /
Ziele zu erreichen. Die Schlüsselfrage ist deshalb:
Wofür stehen wir? Die Mission ist die Leitidee für
die komplette Kommunikation.
Siehe unter „Bausteine eines Professionellen
Personalmanagements“ Punkt (1)
„Implementierung eines Unternehmensleitbildes“!
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Marketing-Prinzip
Übertragen auf Human Resources
Definition von Zielgruppen
Definition von Zielkandidaten
“Ein Hund der mehrere Hasen jagt, fängt am Ende
keinen.” (Jägerlatein). Unternehmen, die
versuchen, so viele Gruppen wie möglich
anzusprechen, sprechen keine Gruppe wirklich an.
Der wichtigste Erfolgsfaktor im Marketing ist
daher ein klarer Fokus auf Zielgruppen. Wenn
Zielgruppen klar definiert sind, hat man die beste
Chance, sie zu identifizieren und sie ihren
Erwartungen, Interessen und Lebensstilen
entsprechend anzusprechen.
Um in der Rekrutierung erfolgreich zu sein, reicht
es nicht aus, eine Stellenbeschreibung zu erstellen
und die fachlichen Anforderungen zu definieren.
Man sollte auch an die Soft Skills denken, die ein
Kandidat mitbringen muss, um im neuen Job / in
der neuen Umgebung erfolgreich zu sein.
Außerdem sollte man überlegen, welchen
Background (Ausbildung, Berufserfahrung etc.) er
im Idealfall mitbringen sollte. Wenn man das
Anforderungsprofil um diese Bausteine ergänzt
hat, ist es viel leichter, Kandidaten mit einem
passenden Profil zu identifizieren und sie auf eine
ihren Erwartungen entsprechende Weise
anzusprechen (unter Berücksichtigung ihrer
Interessen und ihres Lebensstils etc.). Neben
konventionellen Maßnahmen ist es so z.B.
denkbar, passende Kandidaten in Chat-Rooms im
Internet, in Berufsverbänden, auf Konferenzen, in
Seminaren, über die Vergabe von Praktika und
Diplomarbeiten etc. zu finden.
Marketing-Prinzip
Übertragen auf Human Resources
Profilierungs-Marketing
Profilierungs-Marketing
Eine positive Präsenz in der Presse ist ein
überzeugender Grund für Kunden, ein bestimmtes
Unternehmen zu bevorzugen. Überzeugende
Nutzenargumente erzählen potenziellen Kunden
wie sie von den Produkten / Dienstleistungen des
Unternehmens profitieren können.
Eine positive Präsenz in der Presse (Interviews,
Artikel, Vorträge, Presseberichte etc.) im Hinblick
darauf, was ein Unternehmen seinen Mitarbeitern
bietet, trägt sehr stark zu einer erfolgreichen
Rekrutierung bei. Sie sollte daher systematisch
stimuliert werden.
Marketing-Prinzip
Übertragen auf Human Resources
Event-Marketing
Event-Marketing
In der heutigen auf Events ausgerichteten
Gesellschaft ist das Leben vieler Menschen auf
das Sammeln besonderer Erfahrungen
ausgerichtet. Was „normal“ ist, ist langweilig.
Unternehmen sollten daher über attraktive Events
für ihre Zielkunden nachdenken.
Unternehmen sollten sich auch Events rund um
die Rekrutierung von Mitarbeitern überlegen:
Tage der offenen Tür, seminar-ähnliche
Veranstaltungen mit der Möglichkeit, mehr über
die Produkte / Dienstleistungen und / oder die
angewandten Technologien zu erfahren, FokusGruppen zur Diskussion von Produkten /
Strategien, party-ähnliche Events etc.
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Marketing-Prinzip
Übertragen auf Human Resources
Mund-zu-Mund-Propaganda
Mund-zu-Mund-Propaganda
Mund-zu-Mund-Propaganda ist die beste und
billigste Form von Marketing. Aber sie hängt nicht
vom Zufall ab. Mund-zu-Mund-Propaganda sollte
systematisch stimuliert werden: durch eine
eindeutige Mission, die klar kommuniziert werden
kann, durch Marketing-Allianzen mit anderen
Unternehmen mit passenden Produkten /
Dienstleistungen, durch entsprechende
Broschüren, Vorträge, Interviews etc., und durch
die Pflege bestehender Kontakte.
Mund-zu-Mund-Propaganda ist auch die beste
Form von Personalmarketing. Und auch sie kann
systematisch angeregt werden: Durch klare
Leitlinien, die auch den „Faktor Mensch“ zum
Thema machen, durch attraktive
Firmenbroschüren, durch Interviews und Artikel in
relevanten Medien, durch Vorträge auf
Konferenzen, und durch die „Pflege“ der
Mitarbeiter, die bereits an Bord sind.
Marketing-Prinzip
Übertragen auf Human Resources
Networking
Networking
„Es ist nicht wichtig, was du weißt, es ist wichtig,
wen du kennst!“ Beziehungen sind „key“. Es ist
deshalb empfehlenswert, eine Liste von ZielUnternehmen / Ziel-Personen zu erstellen, mit
denen man gerne ins Gespräch kommen /
kooperieren würde. Um das „Networking“ zu
fördern, ist es darüber hinaus empfehlenswert,
entsprechende Events zu besuchen,
Berufsverbänden beizutreten, eigene Events zu
veranstalten etc.
Beziehungen sind auch im Bereich der
Rekrutierung absolut wichtig. Es ist deshalb
empfehlenswert, eine Liste von Ziel-Personen mit
Kontakten zu dem Typus von Kandidaten zu
erstellen, den man häufig rekrutieren muss.
Darüber hinaus ist es u. U. sinnvoll, Konferenzen,
Messen und Seminare zu besuchen, auf denen
man den Zielkandidaten antreffen kann. Vielleicht
macht es sogar Sinn, selbst ein Event zu
veranstalten, das für Menschen mit dem Profil des
Zielkandidaten von Interesse ist.
Marketing-Prinzip
Übertragen auf Human Resources
Kundenbetreuung
Mitarbeiterbetreuung
Viele Unternehmen scheinen darauf fixiert zu sein,
Kunden zu „jagen“. Gleichzeitig vernachlässigen
sie ihre bereits vorhandenen Kunden, die sich in
der Folge mehr und mehr für die Angebote der
Konkurrenz öffnen. Es ist deshalb wichtig, den
bereits vorhandenen Kunden kontinuierlich
Aufmerksamkeit zu schenken.
Es ist für ein Unternehmen wichtig, sich nicht nur
auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter zu
konzentrieren, sondern auch die anhaltende
Zufriedenheit des bereits vorhandenen Teams
sicherzustellen. Unternehmen müssen daher mehr
über die Wertvorstellungen und Erwartungen ihrer
Mitarbeiter in Erfahrung bringen, und versuchen,
diesen gerecht zu werden.
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Marketing-Prinzip
Übertragen auf Human Resources
Marketing-Kampagne
Personalmarketing-Kampagne
Marketing ist wie Fitness: Es reicht nicht aus, hin
und wieder zu laufen und ab und zu etwas
Leichtes zu essen. Hier eine Anzeige, dort eine
Anzeige – das ist nicht genug. Neben den
strategischen Überlegungen des „was“, „für wen“,
„wann“ und „wo“ spielt auch das „wie oft“ eine
bedeutende Rolle. Eine umfassende Kampagne
beinhaltet unterschiedliche Aktivitäten, die
miteinander verbunden sind und einander
unterstützen. Die Zutaten des Erfolgs im
Marketing sind:
a) Ein zentrales inhaltliches Konzept mit…
b) unterschiedlichen Aktivitäten die parallel
nebeneinander laufen und dies...
c) über einen längeren Zeitraum hinweg.
Im Personalmarketing ist es genauso wichtig wie
im „normalen“ Marketing, ein
a) Inhaltliches Konzept zu haben (“wer”, “wie”,
“wann”, “wo”) und…
b) unterschiedliche Maßnahmen (Anzeigen,
Website, Jobbörsen, E-Cruiting, Plakate,
Agenturen, Headhunters, Jobmessen,
Vorträge, Interviews, Artikel, Konferenzen,
Events etc.) parallel nebeneinander
durchzuführen und dies…
c) über einen längeren Zeitraum hinweg.
Action Plan zur Steigerung des Rekrutierungserfolgs:
1)
Definition des USP (Unique Selling Proposition) im Hinblick auf die
Beschäftigung von Mitarbeitern
USP = Leitlinien mit Aussagen zu Produkt / Dienstleistungen, Wertvorstellungen,
Visionen, Zielen, erwünschten Verhaltensweisen ( Unternehmensleitbild).
Schlüsselfrage: Warum sollte jemand gerade für unser Unternehmen
arbeiten wollen? (z.B. attraktives Produkt, moderne Technologie, wirtschaftlicher
Erfolg, Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegsmöglichkeiten, multi-kulturelles Team,
ansprechende Firmenkultur etc.) Wenn das Unternehmen selbst keine Antwort auf
diese Frage geben kann, wird potenziellen Kandidaten kein Grund gegeben, sich beim
Unternehmen zu bewerben!!!
2)
Definition eines Anforderungsprofils für jede vakante Stelle
Das Anforderungsprofil beinhaltet operationalisierte Aussagen, die erläutern, was mit
den einzelnen Anforderungen (z.B. unternehmerisches Denken…) konkret gemeint ist!
Schlüsselfrage: Welche fachlichen, methodischen und persönlichen (z.B.
Kundenorientierung, Flexibilität, Durchsetzungsfähigkeit...) Fähigkeiten soll der
ideale Kandidat mitbringen?
3)
Definition des Zielkandidaten für die jeweilige vakante Position
Schlüsselfrage: Wie “sieht” der ideale Kandidat für diese Position aus? (Was
für einen Background, welche Interessen, welchen Lifestyle hat er?)
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4)
Recherche der wichtigsten Erwartungen des Zielkandidaten hinsichtlich
einer Beschäftigung
Schlüsselfrage: Was erwartet der Zielkandidat von einem Arbeitgeber zur
Erfüllung seiner persönlichen Bedürfnisse?
5)
Entwicklung eines innovativen “Benefits-Pakets”
Schlüsselfrage: Wie können wir die Erwartungen unseres Zielkandidaten
besser erfüllen als andere Arbeitgeber? (z.B. durch innovative und flexible
Arbeitszeitmodelle, durch die Möglichkeit von Tele-Arbeit, durch konsequent
partizipative Führung, durch Anpassung von Stellen an die Fähigkeiten und Interessen
der Mitarbeiter, durch eine offene und aufgeschlossene Unternehmenskultur, durch Job
Rotation, durch Einsätze bei ausländischen Tochterunternehmen etc.)
6)
Definition der Anwerbestrategie
Schlüsselfrage: Wie und wo können wir den gesuchten Zielkandidaten
finden? (Welche Medien / Kanäle sollten wir benutzen? Wie sollten wir den
Zielkandidaten ansprechen?)
7)
Definition der Auswahlstrategie
Schlüsselfrage: Wie sollte der Auswahlprozess aussehen, um den
Erwartungen des Zielkandidaten gerecht zu werden? (Anzahl an Interviews,
Telefon- vs. Gruppen- vs. Einzel-Interview, Telefon- vs. Papier- vs. Online-Screening,
Gesprächsführung, Kommunikationsstil in der Korrespondenz mit Kandidaten etc.)
Die Unternehmensphilosophie, die man den Bewerbern im Vorstellungsgespräch
„verkauft“, sollte sich als glaubwürdig erweisen und in dem Verhalten von Personen,
denen eine Vorbild-, Entscheider- und Führungsposition zukommt, widerspiegeln!
Die Eignung von Kandidaten sollte systematisch durch biografische und strukturierte
Interviews ermittelt werden!
8)
Definition des Integrations-Prozesses
Schlüsselfrage: Was können wir tun, um den neu eingestellten Mitarbeiter
so schnell wie möglich zu integrieren? (z.B. Kontaktpflege auf unterschiedlichsten
Wegen zwischen Zusage und erstem Arbeitstag, Hilfe beim Umzug,
Mitarbeiterhandbuch, Einführungsveranstaltung am ersten Arbeitstag, Betreuung durch
einen “Paten” etc.)
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