Ergebnisorientierte Instandhaltung

Transcrição

4. Bremer Industrietag
Ergebnisorientierte Instandhaltung
Planung und Steuerung von IH-Kosten
mit Hilfe von Kennzahlen und Benchmarks
MCE Industrietechnik
Herr Gröger, Herr Simon
26.03.2003, Foliennummer: 1
Bremen 28.04.2004
Agenda
1. MCE Industrietechnik
2. Ziele und Erwartungen der Kunden
3. Integrierte Instandhaltung – Ganzheitlicher Ansatz
4. Kennzahlen zur Planung und Steuerung IH-Kosten
5. Insentive-Modelle
6. Zusammenfassung
Konzernstruktur
ca. 8.500 MitarbeiterInnen
MCE AG
MCE
Industrietechnik
Umsatzanteil
46%
Anlagenbau und
Industrieservice
MCE
Gebäudetechnik
38%
Gebäudehülle
Technische Einrichtung
Wartung und Service
EUR 1.050 Mio. Umsatz
MCE Stahlund Maschinenbau
9%
Stahlbau und
Fertigung
MCE
Personalservices
7%
Personaldienstleistungen und
Engineering
Leistungsspektrum
Standorte
in Zentraleuropa
Agenda
6. Zusammenfassung
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
Wettbewerbsdruck
Kostenreduzierung
Wirtschaftlichkeitserhöhung
Outsourcing von
teurem Know How
(Experten)
Komplexere Anlagen,
Effizientere Technik,
verkettete Anlagen,
Automatisation
Gesetzgeber: Auflagen
im Bereich
Umweltschutz,
Arbeitssicherheit etc.
Kunden: Qualität,
Varianten,
Lieferzeiten etc.
Anforderungen der
Gesellschaft
Höhere
Anforderungen an die
Instandhaltung
Gezielte Daten aus
den Anlagen
Neue Aufgabengebiete:
Recht, Kostenkontrolle etc.
Zunehmende
Interdisziplinarität
Veränderungstreiber
Weiterentwicklung der
I&K-Technologien
(Teleservice, etc.)
Anforderungen und Erwartungen an
einen IH-Dienstleister
Fachkompetenz und Professionalität des Dienstleisters
- Hat Marktkenntnis zu Neuerungen/ Trends
- Praktiziert proaktive Verbesserungen
- Beherrscht moderne effiziente Methoden
- Erschließt neue Optimierungspotentiale („best of class“)
- Ordnet und optimiert Prozesse (intern und im Schnittstellenbereich)
Konzentration auf das eigene Kerngeschäft (Instandhaltung)
- Beherrscht Methoden und Systeme
- Optimiert sich selbst
Zertifizierung (QESH)
Leadfachpartner
- Führt und kooperiert mit Subkontraktoren im Netzwerk
Transparenz und Partnerschaft
- Kommunikation
Erzeugen von regionalen und internationale Skaleneffekten
Servicekonzepte für externe
Instandhaltung
Sehr hoch
Optimierungspotential
ist abhängig von den
Kundenbeziehungen
Beeinflussung
Beeinflussungder
der
Instandhaltungsereignisse
Instandhaltungsereignisse
InstandhaltungsInstandhaltungskosten
kosten
Grad der
Beeinflussung
Malus
IST
IST
Bonus
Risiko
Risikoungeplanter
ungeplanter
Ausfallzeiten
Ausfallzeiten
niedrig
Einfache
Instandsetzung
Service
für Komponenten
Service
für Anlage
bzw. Gewerk
Full-Service &
Management
IH - Management
Differenzierter Charakter
der Koordinierungsaufgaben
Garantierte IH-Obergrenzen
Bonus / Malus
Variable Mechanismen
der Kundenbindung
Ausprägung der
Kundenbeziehung
Instandhaltungsstrategien
Ziel
Hohe Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit
Gering Kosten, Hohe Qualität, Termintreue
Gewinn für Kunden und Dienstleister
Weg
Partnerschaft auf Basis Best Practise
Ständige Optimierung der Prozesse
Technologie-Entwicklung für Schwerpunkte
Instandhaltungsphilosophie
Modelle
Modell General-Contracting
Modell Haupt-Contracting
Bündelung Sub-Kontraktoren
Methoden
Analysen, Best Practise
Langzeitvertrag
Zielvereinbarungen, Insentiv-Modelle
Technische Diagnose
Agenda
6. Zusammenfassung
Integriertes InstandhaltungsManagement
• Frühzeitige Identifikation der Arbeit,
• Identifikation der Arbeitspriorität,
• Bestimmung Zeitpunkt ”time to plan“
• Zuverlässigkeitsorientierte IH (CoMo)
• Richtungsvorgaben,
• Leistungsziele
• Analyse, Best Practise
Maintenance
Maintenance
Strategie
Strategie
Asset
Asset
Zuverlässigkeit
Zuverlässigkeit
• Verbesserte Effektivtät,
• Verbesserte Effizienz,
• Eliminierung von Ausfällen,
• Training, Schulung
LeistungsLeistungsVerbesserung
Verbesserung
• Focus,
• Verantwortlichkeiten
Transparenz
Transparenz
Arbeitsausführg.
Arbeitsausführg.
• Verbesserte Arbeitsausführung, Ablauforg.
• Transparenz der Arbeit,
• Klare Verantwortlichkeit
Arbeitsplanung
Arbeitsplanung
&
& Termine
Termine
• Verschwendung/ Verschiebung
Eliminierung
• Planungstools (Primavera, i-Age,
SAP)
Ergebnis
Ergebnis
Störbeseitigung
Störbeseitigung
Prioritäten
Prioritäten
KPI
KPI Definition
Definition
&
& Kontrolle
Kontrolle
Ertragsfähigkeit
(höhere Verfügbarkeit)
Kostenreduktion
(höhere Effizienz)
• Eliminierung überflüssiger Aufgaben,
• Reduzierte Risiken (RBI, RCM, FMEA)
€
Bestimmung der
Instandhaltungsstrategie
Strategien
Strategien der
der
Produktionbereiche
Produktionbereiche
(Kunde)
(Kunde)
Beschreibung
Beschreibung der
der
IH-Randbedingungen,
IH-Randbedingungen,
Mitarbeiter,
Mitarbeiter, Anlagen
Anlagen
und
Organisation
und Organisation
Benchmarking
Benchmarking
und
und
Best
Practise
Best Practise
Gegenwärtige
Gegenwärtige und
und künftige
künftige
technische
technische Anforderungen
Anforderungen
der
Anlagen
der Anlagen
Beschreibung
Beschreibung der
der
lokalen
Instandhaltungslokalen Instandhaltungsstandards,
standards, Ziele
Ziele
und
KPI
und KPI
Definition
Definition der
der Instandhaltungsstrategie
und
messbare
und messbare KPI’s
KPI’s
für
die
Produktion
(Kunde)
für die Produktion (Kunde)
Definition
Definition der
der lokalen
lokalen
Instandhaltungsstrategie für
für die
die Prodktion
Prodktion
Definition
Definition der
der Anforderungen
Anforderungen und
und
Pflichten
Pflichten der
der Kunden
Kunden und
und der
der MCE
MCE
Unternehmensweite
Unternehmensweite
Strategien,
Strategien, Standards,
Standards,
Maintenance
Maintenance Konzepte
Konzepte
und
Tools
und Tools
IH-Analyse mittels MainScan®
Interviews:
• Unternehmensmanagement
• Produktion
• Instandhaltung
• QESH
Questionnaire & MainScan®
1. Maintenance Ziele und Strategie
2. Organisation und Personal
3. Beziehungen zw. Produktion u. IH
4. Einkauf und Lager
5. Maintenance Support
Analyse:
• Tätigkeitsstruktur
• Prozesskette (Problemfelder)
• Stärken und Schwächen
• MainScan®
• Einsparpotentiale
• Maßnahmen, Aktionen
6. Budgetierung und Cost Control
7. Workload Control
8. Planung und Terminierung
9. Zuverlässigkeit u. IH-Methoden
10.Arbeitsmethoden, QESH, Produktität
MainScan® - Bewertungsbogen
Analysetool für
Instandhaltungsprozesse

Questionnaire
Best Practise Lösungen
Bewertungssystem
Auswertealgorithmus
Grafische Darstellung
7.
MAINSCAN - qualitative Beurteilung der IH-Organisation
Nr.
Analysenkomponenten
vorhandene Ausprägung
A
II
III
IV
V
0 - 2 P unkte
3 - 4 P unkte
5 - 6 P unkte
7 - 8 P unkte
9 - 10 P unkte
info rmell
patriarchalisch;
zu differenziert
Funktio nal;
büro kratisch
Stab-Linien
o der M atrix;
büro kratisch
Stab-Linien
oder M atrix
o ptimal
fehlt
kaum
verwertbar
unvo llständig
ergänzungsbedürftig
ko mplett
ja, relevant für
Gesamtunterne
hmen
betreffen
wesentliche
B ereiche des
Unternehmens
betreffen
Randbereiche
des
Unternehmens
nicht in
unmittelbarer
Zukunft
nein
P+
A=
P=
A+
PA=
P- A+
G-
G=
G+
U+
G ++
info rmell
patriarchalisch
gewachsen
brauchbar
Stab-Linien
oder M atrix
o ptimal
IH-P +
A+
IH-P +
A=
IH-P =
A+
IH-P -
IH-P - -
ausgewo genes
Verhältnis
Verhältnis,
lfd. angepasst
GENERELLE ORGANISATION
A.1
Organisationsform des Gesamtunternehmens
(dokumentiert, genehmigt)
A.2
Bestehen einer (schriftlich dokumentierten) Ziel- &
Strategieplanung / Marktbeurteilung /
Konkurrenzanalyse, die auch regelmäßig überprüft w ird
Sind Gesetze, Bestim m ungen, Entw icklungen etc. zu
erw arten, die Ziele, Strategien und Taktiken des
Gesamtunternehmens beeinflussen w erden/können?
A.3
Ablauforganisation
A.4
A.5
A.6
Verlauf des Gesam tpersonalstandes (P) der letzten drei
Jahre im Verhältnis zum Anlagenumfang (A)
In- u. Outsourcing
von Leistungen
Entw icklung von Um satz (U) und Gew inn (G) in den letzten
3 Jahren
Organisationsform der IH-Abteilung (dokumentiert,
genehmigt)
P+
A+
10
8
Maßnahmen zur
Erhöhung
Verlaufdes
des IH-Personalstandes (IH-P) der letzten drei
A.7
Jahre im Verhältnis zum Anlagenumfang (A)
AnlagennutzungsVerhältnis von dispositiven (Angestellte) und operativen
A.8
grades(Arbeiter) Personalanteil in Abhängigkeit des
6
UG-
starke
4 A ngestellten-
Leistungsspektrums
Erkennen des
Verbesserungspotentials
der Instandhaltung
I
2
Überhö hung
(> 1:2)
Aufbauorganisation
U=
U=
U=
fehlende
Dispo sitio nskapazität
Arbeitsplatz/
A=
A+
Arbeitsflussgestaltung
gro ßteils
o ptimales
AngestelltenÜberhö hung
Zeitwirtschaft /
Kapazitäts- u.
Terminplanung
EDV-Hilfsmittel
Materialwirtschaft
Kostenwesen
Kennzahlen
Mitarbeiter
IH-Technologie, Methoden,
Kompetenzen – Strategie-Ebene
InstandhaltungsBeratung, Allianzen
Analyse IH-Prozesse
Due Diligence
IH - EDV Systeme
CMMS
IH-Strategien,
Konzepte
IH-spezifische Schulung,
Ausbildung und Training
CMMS – Computerized Maintenance Management System
Asset Care Training (ACT)
Inhalte des ACT Programmes
• Instandhaltungsfunktion
• Instandhaltungsorganisation
• Gruppenarbeit (TPM)
• Zuverlässigkeitsorientierte
Instandhaltung (RCM)
• Methoden der Diagnostik
• Planung in der Instandhaltung
• Faktor Mensch
• Ersatzteilmanagement
• Instandhaltungssoftware
• Technische Dokumentation
• Wirtschaftliche Aspekte
• Kennzahlen
ACT
Asset Care Training
Implementing Best
Practices
Klare Definition der Schnittstellen und
Verantwortlichkeiten im Work Flow
Unternehmenspolitik
Planung der Ziele
Budgetplanung
Planung der
Dienstleistungsfaktoren
Personal, Material,
Betriebsmittel (Werkzeuge,
Werkstätten, Lager)
Meetings zur
Überwachung der Ziele
Strategieplanung
Plannung des IH-Programms
Arbeitsvorbereitung
Termine, Planung der Arbeit,
Kapazität und Material
Freigabe der Arbeitsaufträge
Dienstleister
Kunde
Instandhaltungspolitik
Analyse der Schwachstellen
Analyse der
Abweichungen
Überwachung und Abnahme
der Arbeitsaufträge
Durchführung der Arbeitsaufträge
Registrierung und
Analyse der Kosten
Aufbauorganisation Instandhaltung
Kunde
Contract-Manager
ReliabilityIngenieur
Controlling
Adminitration
AbwicklungsKoordinator B1
Vor-Ort-Team
B1
Vor-Ort-Team
B2
Vor-Ort-Team
B2
Subkontraktoren
Personalservice
Einkauf/MAWI
QESH, SFI
FB
Maschine-/Anlagen
FB
EMSR
Team AV
MAT & EMSR
VA MAT & HW
VA EMSR & HW
IH-Technologien, Methoden,
Kompetenzen – Operative Ebene
Shut Down
Abstellung
Turnaround
Quality,
Environment,
Safety, Health
Zustandsorientierte
Ersatzteil- und
Instandhaltung
Materialwirtschaft
Werkstofftechnologie
Agenda
6. Zusammenfassung
Kennzahlen für die Kosten- und
IH-Leistungsbewertung
Voraussetzungen für ein kontrolliertes Anlagenmanagement,
Ermöglicht Vergleich mit dem Wettbewerb “best of class”,
Gefordert von den Shareholdern, Dienstleistungs-Kunden
Demonstration der wirtschaftlichen Entwicklung, Nutzen
Unterstützung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Produktions- und instandhaltungsspezifische Kennzahlen
Verfügbarkeit, MTBF
Laufzeit der Anlage
Fehlerhäufigkeit
Anlagenleistung
IH-Kosten
Leistungskosten
Dimensionen / Arten von IHKennzahlen
Leistungsfähigkeit
des IH-Prozesses
Mitarbeiter
Weiterbildungsindex
Qualifikationsindex
Direkte IH-Kosten
Ausfallkosten
Leistungsfähigkeit des
Produktionsprozesses
Material, Personal
Fremdleistung
entgangene DB
Overall Equipment Effectiveness
(OEE = Brutto-Anlageneffektivität)
Erfüllung der
Kundenanforderungen
(intern, extern)
Qualität
MTBF, MTTR
Planungsgrad
Quelle: IIR Intensiv-Seminar
Strukturiertes Kennzahlensystem
Mio€
KPI-Verantwortungs-Niveau
€/t
Produkt
MCI
Steuern/
Gewinn zu
Vollkosten
Anlagen Management/ Maintenance Manager
Routine
Maint.
IH
T/A
Projekte
PM-Kosten/
Voll-Kosten
PM
Maß
Instandsetzungs
-kosten
Planung
Planung
Durchführung
PM – Preventive Maintenance
PdM – Predictive Maintenance
MCI - Maintenance Cost Indicator
Maintenance Manager/ Abteilungsmanager
PdM
Abteilungsmanager/ Spezialbereiche
Maß
Spezialbereiche/
Arbeitsvorbereitung
Dokumentierung Kennzahlen
Main sheet for
identification numbers
Spare parts cost intensity
Calculation Directive
Measured value: Existent stock of spare parts
Relation value:
Maintenance costs
Unit:
[%]
Target value:
Smaller than xx %
Statement value:
Data sources:
Share of existing stock in relation to
maintenance costs.
SAP .......................................
Report cycle:
year
Half-year
quarter
month
week
1.) Target reached:
2.) Investigation:
Registered by:
Group Purchase/
Technical Stock
Provided for:
Management Customer
Site Manager TK PS
Stock Manager
Responsible:
K - ET TL - 9
...................................
...................................
day
shift
Monatsberichte
Monatliche Analyse und Dokumentation
der Ergebnisse der Instandhaltungsaktivitäten:
• Kosten
• Kennzahlen (z. B. Verfügbarkeit, Priorität)
• Beurteilungen Dokumentierung Arbeiten
• Unfallstatistiken
• Aktivitäten
• Außergewöhnliche Aktionen/Maßnahmen
• etc.
Schema für die Einführung
von Kennzahlen
Start:
1. Bereich abgrenzen
und definieren
2. Vision (Globalziel)
und Idealzustand
definieren
3. Werttreiber
identifizieren
` Strategien
Grundsatzentscheidung)
` Ishikawa-Diagramm:
Einflußgrößen - Idealzustand
` Meßbare Faktoren identifizieren
4. Mögliche
Kennzahlen
` Globalziel
` Ishikawa-Diagramm
5. Auswahlkriterien
(Vision/Strategie)
` Voranalyse
6. Entscheidung für
die relevanten KZ und
Berechnung im
Pilotbereich
7. Ziele ableiten und
Steuerinstrument
festlegen
` Zielkonflikte
erkennen und ermitteln
` Eindeutige Definition und Standardisieren
der Berechnung (Datenquellen)
Ziel:
Formen des Kennzahlenvergleichs
Innerbetrieblicher
Innerbetrieblicher
Periodenvergleich
Periodenvergleich
Betriebsvergleich
Betriebsvergleich
Ist
Istlfd.
lfd.Jahr
Jahr
Vorjahr
Vorjahr//lfd.
lfd.Jahr
Jahr
Vormonat
Vormonat//lfd.
lfd.
Monat
Monat
Anlage
AnlageAA//Anlage
AnlageBB
Betrieb
BetriebXX//Betrieb
BetriebYY
Traditionelle
Traditionelle
AbweichungsAbweichungsanalyse
analyse
Kontinuierlicher
Kontinuierlicher
VerbesserungsVerbesserungsprozess
prozess
Benchmarking
Benchmarking
Plan-Ist-Vergleich
Plan-Ist-Vergleich
Plan
Planlfd.
lfd.Jahr
Jahr//
Einflussfaktoren – KPI „IH-Kosten“
Material
Ersatzteile
Kennzahlen
Anz.+Qualif.
IH-Pers.
SAP
Umsetzung
RA-Projekte
Fahrweise
Anlagen
Abnutzungsvorrat
Organisation
IH-Kosten
IH-Kosten
Effektivität
Effizienz
DL-Vertrag
Abgrenz.
Aufgaben
IH-Strategie
Budget
Planung
Budget
Firmenstrategie
Definit.
Zielbudget
Anlagenverügbark.
Anlagenauslastung
Vorbeug.
IH
Transparenz durch Leistungsdefinition
und Kostenstruktur
Grundinstandhaltung, Wartung & Inspekton
Geplante Instandsetzungsprojekte > 12.000 €
Unvorhersehbare Instandsetzung > 12.000 €
IST
InstandhaltungsKosten
Stillstände, Revamp
Modifikation und Errichtung
Produktionsunterstützung
Sonstige Nicht-Instandhaltungsarbeiten
Das Instandhaltungsbudget wird für das Outsourcingprojekt nach vorheriger gemeinsamer Definition und Bewertung durch MCE garantiert (Bonus-Malus-Regelung).
Kostenentwicklung
Normalinstandhaltung (RN)
Kostenverlauf RN kumuliert
Kostenverlauf H&R Gruppe-Salzbergen " RN " Kumuliert
3000
2500
2000
in T €
Plan-/IstVergleich
RN - Soll
1500
RN - Ist
1000
500
0
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
2002
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Eigenpersonalanteil in der IH
100,0
[%]
Eigenpersonal in der Instandhaltung
(Vergleich der IH-Organisation und eigener Mitarbeiter
bei der Annahme ähnlicher Aufwendungen und Anlagenstrukturen)
90,0
80,0
Betriebsvergleich
100%
70,0
Modell teilweises
Outsourcing Routine
Instandhaltung
60,0
50,0
Modell komplettes
Outsourcing Routine
Instandhaltung
40,0
Modell teilweises
Outsourcing Routine
Instandhaltung
30,0
44,6%
20,0
10,0
16,2%
20,2%
Raffnerie P
Raffinerie T
Raffinerie W
Raffinerie O
Effektivitätskennzahlen der
Instandhaltung - Beispiel
Beispiele für EffektivitätsKennzahlen der Instandhaltung
Betriebsvergleich
Unternehmen
BranchenDurchschnitt
Best Practice
Instandhaltungskosten als % der
Fertigungskosten
9-5%
9%
6-7 %
Instandhaltungskosten als % des
Umsatzes
6-9%
3%
2-4 %
7%
7%
2-3 %
€ 61.355,-
€ 76.694,-
---
68%
60 %
40 %
Materialumschlagsrate
1
0,3
1
Zufriedenheit mit der
Ersatzteilverfügbarkeit
90%
85 %
>95 %
Verhältnis Arbeitskosten zu
Materialkosten
2,5 : 1
1:1
1: 1,2
Geplante Aufträge
25 %
58 %
> 85 %
Überstunden
2%
6%
0%
Verhältnis der Mitarbeiter
Instandhaltung zu Produktion
1:9
1 : 1,3
1 : 12
2
1,3
3-4
Instandhaltungskosten als % des
Anlagenwiederbeschaffungswertes
Instandhaltungskosten pro
Instandhaltungsmitarbeiter
Ersatzteildeckung aus dem Ersatzteillager
Quelle:
AMIS, 2002
Anzahl der Aufträge pro Mitarbeiter
und Tag
Anwendung von Kennzahlen –
Beispiel „Ablauforganisation“
Betriebsvergleich
Hauptzeit
Hauptzeit
Produktive Arbeit
37,7 %
Nebenzeit
Nebenzeit
Organisation, Logistik, Verluste
62,3 %
Technische Klärung, „Kunden“-Gespräche 10,0 %
Suche nach Werkzeug, Material
8,6 %
Geh- und Wegzeiten
6,9 %
Planen der Arbeit
6,4 %
Transport von Maschinen oder Geräten
6,3 %
Warten am Ersatzteillager
5,8 %
Tragen von Teilen oder Werkzeug
5,1 %
Warten auf Meister oder Hilfe
3,6 %
Abwesenheit ohne Grund
2,8 %
Aufräumarbeiten
2,4 %
Aufschreibungen
2,1 %
Arbeiten an der Ausrüstung
1,4 %
Behinderung durch Andere
0,9 %
Kostenreduktion durch priorisierte
Arbeitsauswahl
Einführung einer einheitlichen, systematischen und zielgerichteten
risikobasierten Arbeitsauswahl, d.h.:
Notwendige Arbeiten tun, unnötige Arbeit streichen
Minimierung der Anzahl ungeplanter Arbeiten
Erhöhung der Effizienz durch Vorgabe und Verlängerung von
Planungszeiten
Zielerreichung anhand der Fragestellung :
Welche Änderung des Risikos ergibt sich nach Durchführung
der Arbeit ? (Priorisierung)
Reduzierung Arbeit durch Planung
%
%Reduction
Reductionof
ofman-hours
man-hours
60
60
MCE Ziel
50
40
50
40
40%
40%
Kunden IST
30
30
20
20%
20
20%
10
10
0
0
Source: SGS
0
30
40
45%
45%
50
60
65%
65%
70planned
80 works
%
%
plannedmaintenance
maintenance
works
Verteilungsanalyse Reaktionszeit
Periodenvergleich
40,0
[%]
Verteilung Abweichungen Priorität 1
35,0
(mittl. Reaktionszeit 7,4 Std. = -639%)
30,0
25,0
• Überziehung der Soll-Zeiten
• Arbeitsplanung
• Training der Mitarbeiter
Reihe1
20,0
15,0
10,0
5,0
> 1 bis 2 h
• Prüfung der richtigen Prio.-Wahl
• EDV-System mit Warnung
• Kapazitäten Arbeitsvorbereitung
> 2 bis 4 h
> 4 bis 6 h
> 6 bis 8 h
>8h
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
Verteilung Abweichungen Priorität 2
40,0
(mittl. Reaktionszeit 153,7 Std. = -540%)
• Senkung Ausfallzeiten
• Effektivität der Planung
30,0
20,0
10,0
>24 bis 32 h
> 32 bis 48 h
> 48 bis 60 h
> 60 bis 72 h
> 72 h
Reaktionszeit-Analyse
120
Periodenvergleich
100
80
• Anteil Überziehung in Prio 2, 3
• Arbeitsplanung
60
40
• Ablauforganisation
20
• Freigabesystem des Kunden
• Kapazitäten Arbeitsvorber.
0
P1
P2
nicht eingehalten
2
26
P3
17
eingehalten
12
70
52
• Training der AV-Mitarbeiter
>
• Flexible Freigaben für Sonderfälle
<= SOLL
• Einweisung des Produktion
SOLL
Schadenskennung
Periodenvergleich
SB1 - Verschleiß
SB2 - Kabelbruch
33,8%
34,8%
SB3 - Laufgeräusche
SB4 - Verunreinigung
SB5 - Isolationsfehler
Schadensbild
SB6 - Kontaktschaden
SB7 - Verformung
SB8 - Bruch/Riss
1,0%
SB9 - Festsitz/Fresser
0,0%
4,5%
SB10 - Oelleckagen
0,0%
1,5%
3,5%
0,5%
Schadensursache
SB11 - Verbindung gelöst
17,4%
3,0%
leer
0,0%
SU1 - Alterung/Abnutzung/Korrosion
SU2 - Schmierstoffmangel
32,8%
SU3 - Bedienungsfehler
SU4 - Wartungsmangel
44,8%
SU5 - Vibration/Unwucht
SU6 - Überlast/Spannungspitzen
SU7 - Materialfehler
• Schwachstellenanalyse
• Technische Diagnose
• Verbesserungsmaßnahmen
SU8 - Verunreinigung/Fremdkörper
0,0%
SU9 - Steuerungsfehler
2,0%
SU10 - Konfigurationsfehler/Anpassung
1,0%
leer
14,9%
0,0%
0,0%
2,5%
0,5%
1,5%
Bitumenpumpe
Schädigung einer
Bitumenförde-Pumpe
Historie 3 Ausfälle in 3 Mon.
Verschleiss Zahnräder
Hohe Ausfallzeit infolge
fehlender Ersatzteile
Fehlender Filter für Schmutz
Schutzfilter
Reinigung der Fahrzeuge
Anwendung von Kennzahlen –
Beispiel „IH-Strategie“
Kostenvorteil: 8 - 10%
Geringer Anteil
geplanter IH
85%
15%
Störungsbedingte
Instandsetzung
Wartung
Störungsbedingte
Instandsetzung
25%
Geplante
Instandsetzung
15%
Inspektion
35%
Wartung
25%
Hoher Anteil
geplanter IH
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland
Entwicklung Leistungsstunden am Beispiel POX - Methanolanlage
Mannstunden/Jahr
233.000
Fullservice Vertrag
Leuna Werke/Treuhand - VEA
211.000
200.000
Fullservice Vertrag
MIDER - VEA
172.000 167.000
128.000
134.000 135.000
124.000 125.000 122.000 121.000 119.000
114000
100.000
0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Agenda
6. Zusammenfassung
Zielkriterien und Kennzahlen
für Bonus-Malus
Instandhaltungskosten – Budgeteinhaltung
Verfügbarkeit
Reaktionszeit auf Prioritätsstufen
Qualität der Arbeitsausführung
Lieferung und Qualität der Instandhaltungsdokumentation
Sonstige kundenrelevante Kennzahlen (Nutzen)
Beispiel BO-MA Modell
Zielkriterium: Kombintion
Zielkriterium
WF
Zielwert
Verfügbarkeit
40%
V [%]
Bewertung
IH-Kosten
30%
K [€]
Bewertung
Evaluation
Malus
IST
Reaktionszeit
20%
R [h]
Bewertung
Dokumentation
10%
D [Anz.]
Bewertung
100%
M
A
R
G
E
Agenda
6. Zusammenfassung
Integriertes InstandhaltungsManagement
• Frühzeitige Identifikation der Arbeit,
• Identifikation der Arbeitspriorität,
• Bestimmung Zeitpunkt ”time to plan“
• Zuverlässigkeitsorientierte IH (CoMo)
• Richtungsvorgaben,
• Leistungsziele
• Analyse, Best Practise
Maintenance
Maintenance
Strategie
Strategie
Asset
Asset
Zuverlässigkeit
Zuverlässigkeit
• Verbesserte Effektivtät,
• Verbesserte Effizienz,
• Eliminierung von Ausfällen,
• Training, Schulung
LeistungsLeistungsVerbesserung
Verbesserung
• Focus,
• Verantwortlichkeiten
Transparenz
Transparenz
Arbeitsausführg.
Arbeitsausführg.
• Verbesserte Arbeitsausführung, Ablauforg.
• Transparenz der Arbeit,
• Klare Verantwortlichkeit
Arbeitsplanung
Arbeitsplanung
&
& Termine
Termine
• Verschwendung/ Verschiebung
Eliminierung
• Planungstools (Primavera, i-Age,
SAP)
Ergebnis
Ergebnis
Störbeseitigung
Störbeseitigung
Prioritäten
Prioritäten
KPI
KPI Definition
Definition
&
& Kontrolle
Kontrolle
Ertragsfähigkeit
(höhere Verfügbarkeit)
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• Eliminierung überflüssiger Aufgaben,
• Reduzierte Risiken (RBI, RCM, FMEA)
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Instandhaltungsstandard - Leitfaden
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