- Atlas Copco

atlas Copco
140 anos de conquistas por uma das empresas mais
inovadoras e sustentáveis do mundo
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Atlas Copco
140 anos de conquistas por uma das empresas
mais inovadoras e sustentáveis do mundo
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Sempre existe um caminho melhor
A Atlas Copco deve sua história de sucesso a funcionários habilidosos e comprometidos
que desde 1873 encontraram soluções inovadoras para os desafios de nossos clientes e
aumentaram a produtividade de seus negócios. Onde estaríamos se não tivéssemos pessoas
em todo o mundo, ano após ano dando aos clientes o melhor suporte?
Quando nossa empresa foi fundada, ela fazia produtos para ferrovias, mas a alma do
negócio da Atlas Copco vem do início do século XX, quando seus primeiros compressores,
ferramentas e perfuratrizes foram fabricados. Hoje, a Atlas Copco está entre os líderes nestas
áreas de produtos e em muitas outras.
Logicamente, muito mudou em 140 anos. Crescemos de uma empresa sueca para um
grupo multinacional que dá respaldo a clientes em 180 países, com operações próprias em
90 deles. No entanto, durante este período, nosso espírito e nossos valores permaneceram
intactos. A Atlas Copco tem a ver com inovação, sustentabilidade e ética. Ela tem a ver com
a nossa capacidade de desenvolver produtos e serviços novos para atender ou exceder as
necessidades de nossos clientes. Tem a ver com gostar do que fazemos.
Assim como o mundo muda, nós mudamos. Grandes tendências demográficas,
de padrão de vida e urbanização criam demandas novas para nossa capacidade de inovar.
Com a cooperação de nossos clientes e parceiros comerciais, devemos desenvolver novos
produtos que atendam aos requisitos mais elevados para uso de recursos naturais, bem
como aos requisitos de segurança, ergonomia e produtividade.
Hoje, expressamos a promessa de nossa marca como “comprometida com a
produtividade sustentável”. E existe prova melhor deste compromisso do que uma história
de 140 anos? Tenho certeza de que nossa forte crença de que existe sempre um caminho
melhor nos ajudará a proporcionar produtividade sustentável também nos anos que virão.
Atlas Copco, 21 de fevereiro de 2013
Ronnie Leten
Presidente e CEO
3
Índice
Os primeiros anos
Modernizando a sociedade sueca
9
Nova administração e produtos mais avançados
11
Inspiração internacional
13
Ferramentas pneumáticas comercializadas
13
Atendendo às necessidades do cliente
17
Ferramentas pneumáticas e compressores de ar
19
Unindo-se ao cliente
19
Nova técnica de vendas
21
Orientação para o cliente
23
Liderança com foco nas vendas
25
Uma oferta melhor
27
O inovador Método Sueco
Exportação na vanguarda
29
31
Empresa especializada
torna-se internacional
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Oferta de assistência ao projeto
39
Saída dos motores a diesel e uma nova marca
40
Ampliando os horizontes de comércio
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Delegação e foco tecnológico renovado
45
Desenvolvimento de produtos acentuado
47
Nova organização com três empresas de produção
48
Tecnologia de compressores inovadora
51
Uma compra essencial
53
Programa de pesquisa e desenvolvimento
54
Crescimento através de aquisições
57
Produtos complementares
61
Grande potencial em ferramentas
61
Uma nova estratégia de portfólio de marca
62
Sempre existe um caminho melhor
65
Manter o momento
67
Mais pés na estrada
69
Deixando os segmentos de mercado sinalizados
69
Forte ênfase em serviços
71
Clientes em mais de 170 países
72
Desenvolvimento sustentável e rentável
77
A Atlas Copco se mantém à frente
79
Sem ruídos e com consumo mínimo de energia
81
Segurança e bem estar
83
Competindo com competência
84
Fatos e números
87
A quem pertence a história da Atlas Copco? 101
5
Os primeiros anos
“Adotadas com orgulho e melhoradas
ainda mais” - pode ser a melhor descrição
da origem das primeiras ferramentas e
máquinas pneumáticas da Atlas. A Atlas
comprava ferramentas para o seu próprio
uso na produção e, então, as desenvolvia
ainda mais, com a colaboração interativa
de usuários, projetistas e metalúrgicos.
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A Atlas foi fundada em Estocolmo, na Suécia, em 1873, pelo
engenheiro de ferrovias Eduard Fränckel, pelo financista David Otto Francke
e pelo banqueiro ­André Oscar ­Wallenberg. Fränckel tornou-se o diretor
administrativo da empresa. O futuro parecia bom.
Modernizando a
sociedade sueca
A economia sueca estava se
desenvolvendo e um sistema ferroviário
moderno estava sendo construído.
O objetivo da Atlas foi oferecer todos
os tipos de equipamentos usados para a
construção e posterior funcionamento de
uma rede ferroviária. A fábrica da Atlas
estava localizada perto da estação de
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trem bem no centro de Estocolmo, o que
facilitava o envio dos bens fabricados.
Com um terço das encomendas da Swedish Rail para vagões, a recémfundada Atlas parecia feita para expandir e teve, inicialmente, bons lucros.
Mas em 1876, a taxa de crescimento da Swedish Rail diminuiu abruptamente.
Os anos de lucro foram seguidos por anos de perdas. No entanto, com a ajuda
da família Wallenberg, a Atlas conseguiu se manter no caminho para o sucesso.
Apesar do fato de André Oscar Wallenberg ter sido um dos fundadores e
o único acionista principal, o papel da proeminente família Wallenberg na
fundação da Atlas foi relativamente modesto. No entanto, uma vez que seu
banco, o Stockholms Enskilda Bank, arcava com empréstimos vultuosos,
o interesse da família na firma aumentou na mesma proporção que suas perdas.
Antes da morte de Wallenberg em 1886, ele deixou claro para seu filho,
Knut Agathon (K.A.), que o sucedeu como diretor do banco, que a liderança
da Atlas deveria ser mudada para interromper a tendência negativa.
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Nova administração e produtos
mais avançados
Quando K.A. WALLENBERG tomou posse
na direção do banco, ele tentou encontrar um
comprador para a Atlas. Como não conseguiu,
ele contratou um novo diretor executivo.
A escolha foi Oscar Lamm, diretor da empresa AB
Separator-Alfa Laval; ele assumiu em 1887.
Sob o comando de Lamm, as perdas diminuíram,
mas ainda eram necessárias medidas mais
drásticas. O banco amortizou a maioria dos
débitos da empresa quando ela entrou em falência.
Mas, antes da falência, a Atlas havia iniciado
uma virada estratégica no sentido da produção de
produtos mais avançados, como motores a vapor
e ferramentas para maquinaria. As máquinas
da própria empresa foram modernizadas e
aplainamento, fresagem e equipamentos de
moagem foram adicionados. As importações da
Inglaterra incluíram um compressor e um rebitador
jugo, como mencionado em um parágrafo do
relatório anual de 1888: “O Conselho, tendo
observado a necessidade de um esforço mais
concentrado na produção de motores a vapor
e caldeiras, comprou e instalou para este fim
algumas máquinas novas, dentre as quais um
rebitador pneumático”.
Pouco se sabia na Nya Aktiebolaget Atlas,
Nova Atlas, que a orientação da firma no
sentido das máquinas a vapor e a aquisição de
um compressor estavam, de fato, preparando o
caminho para uma linha de negócios totalmente
nova, que tornaria a Atlas mundialmente famosa.
Foi a própria necessidade da empresa e seu uso de
ferramentas e máquinas pneumáticas que alimentou
o interesse da Atlas e sua expertise nestes produtos.
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Inspiração internacional
Em suas próprias linhas de produtos, a Atlas precisava deformar
(espessar e afinar com marteladas) as chapas metálicas e depois rebitar as
bordas para torná-las à prova de vazamentos. Um jovem engenheiro sueco,
Gustaf Ryd, estava totalmente ciente disto ao visitar a Inglaterra em 1892 e
comprou um martelo pneumático de vedação para esta finalidade. No ano
seguinte, a Atlas comprou um martelo pneumático de rebitagem que veio dos
Estados Unidos.
As máquinas foram inestimáveis na linha de produção da Atlas e logo
surgiu a necessidade para peças sobressalentes e reposições. Aos operários
altamente competentes da oficina de pesquisa foi dada a tarefa de remontar por
engenharia reversa as máquinas originais, sem seus projetos para guiá-los.
Ryd teve rápida reação, então em 1893, quando uma revista científica inglesa
chamada Engineering publicou o corte transversal de um martelo para vedação.
Três semanas depois, ele aprovou um diagrama em escala da mesma máquina
e naquele mesmo ano ela entrou em produção. No ano seguinte, Ryd produziu
um martelo melhor projetado por ele mesmo.
Ferramentas pneumáticas comercializadas
Inicialmente, as FERRAMENTAS PNEUMÁTICAS produzidas pela Atlas
eram projetadas somente para as oficinas da própria empresa. Depois, elas
foram desenvolvidas através da colaboração interativa de usuários, projetistas
e metalúrgicos. Mas a fama de sua eficiência e confiabilidade se espalhou,
criando uma demanda espontânea de outras oficinas suecas importantes.
Em 1894, um martelo pneumático de rebitagem foi entregue a uma destas
empresas, a Motala Verkstad, que em 1878 havia construído o primeiro navio
petroleiro do mundo. No ano seguinte, Göteborgs Mekaniska Verkstad comprou
mais um. A demanda externa aumentou, mas foi somente em 1901 que a primeira
ferramenta pneumática foi oficialmente introduzida na linha de produção.
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Desde a sua fundação em 1873, a Atlas Copco foi
dirigida por somente onze Presidentes e CEO's.
Em 1997, Giulio Mazzalupi foi o primeiro cidadão
não sueco a ser nomeado como Presidente e CEO.
O segundo, Ronnie Leten, foi nomeado em 2009.
Somente dois deles, Walter Wehtje e Gunnar Brock,
não foram recrutados dentro do Grupo Atlas Copco.
1873 – 1887
1887 – 1909
1909 – 1940
Eduard Fränckel, Diretor
Técnico do Swedish State
Railways, foi nomeado
como primeiro Diretor
Superintendente da AB Atlas.
Eduard Fränckel foi uma das
forças motrizes por trás da
criação da AB Atlas.
Juntamente com os irmãos
Wallenberg, K.A. e Marcus,
Oscar Lamm foi responsável
pela liquidação da AB Atlas
em 1890 e pela formação
de seu sucessor corporativo
Nya AB Atlas.
Gunnar Jacobsson, Diretor
Superintendente da Nya
AB Atlas a partir de 1909,
continuou na mesma posição
na AB Atlas Diesel após
a fusão com a AB Diesels
Motorer em 1917. Ele
expandiu a linha pneumática
com novas ferramentas e
compressores de ar.
Eduard Fränckel
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Oscar Lamm
Gunnar Jacobsson
1940 – 1957
1957 – 1970
1970 – 1975
1975 – 1991
Walter Wehtje representou
um novo tipo de liderança
no que até aquele momento
havia sido uma empresa
dominada pela tecnologia.
Anteriormente chefe de
uma loja de departamentos
em Estocolmo, ele era um
homem de negócios criado no
meio de marketing e vendas.
Kurt-Allan Belfrage mudou
o foco para pesquisa
e desenvolvimento,
incluindo grandes planos
de modernização e
expansão para as fábricas.
O compressor de ar isento
de óleo foi introduzido e
abriu um novo segmento de
clientes e aplicações.
A conquista mais duradoura
de Erik Johnsson está
principalmente na esfera do
marketing industrial, onde ele
atuou como pioneiro e com
fonte de energia inesgotável.
Foi Erik Johnsson quem
promoveu a ideia de oferecer
uma solução completa e não
um produto isolado.
Tom Wachtmeister foi
contratado pela primeira vez
pelo grupo em 1959 e teve
diversos cargos antes de
ser nomeado como Diretor
Superintendente em 1975.
Ele descentralizou ainda mais
a organização e a dividiu
em divisões e três áreas
de negócios.
1991 – 1997
1997 – 2002
2002 – 2009
2009 –
O desenvolvimento do Grupo
sob o comando de Michael
Treschow pode ser resumido
como melhor estabilidade,
maior lucratividade e
crescimento saudável, tanto
através do desenvolvimento
de produtos como de
aquisições. Ele introduziu um
novo conceito, a estratégia de
portfólio da marca.
Funcionário de longa data,
Giulio M
­ azzalupi foi o
primeiro Presidente e CEO
não sueco. Ele fortaleceu a
posição do grupo através
de inovações de produtos
bem sucedidas, uma nova
estratégia de produção e
um serviço de pós-vendas
aprimorado para o cliente.
Gunnar Brock levou a Atlas
Copco de volta ao seu núcleo
através de desinvestimentos,
mas também a expandiu para
a construção de estradas.
Colocar o pé na rua e criar
uma organização mais
centrada no cliente foram
estratégias importantes.
Ronnie Leten aumentou ainda
mais o foco nas relações e
experiências com o cliente e
reforçou a gestão da marca
Atlas Copco. Sua abordagem
inclui uma estratégia e
estrutura de serviços
reforçadas, bem como mais
excelência operacional.
Walter Wehtje
Michael Treschow
Kurt-Allan Belfrage
Giulio Mazzalupi
Erik Johnsson
Gunnar Brock
Tom Wachtmeister
Ronnie Leten
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Atendendo às necessidades do cliente
Marketing industrial não
consiste em assinar
contratos a qualquer preço,
mas sim da apreciação do
que é melhor para o cliente.
Tem a ver com a construção
de relações a longo prazo
e o desenvolvimento de
produtos que atendem às
necessidades do cliente.
Em 1917, a Atlas se fundiu com a
Diesels Motorer, que havia sido fundada na
área rural de Nacka fora de Estocolmo em
1898 pelo meio irmão de K.A. Wallenberg,
Marcus Wallenberg. A companhia fabricava
motores marítimos e motores estacionários
a diesel. Era uma empresa proeminente
do ponto de vista técnico que fez diversas
melhorias importantes em projetos. Uma
invenção de Jonas Hesselman em 1906
possibilitou a inversão rápida nos motores
a propulsão do regime para frente para o
reverso, o que abriu significativamente o
mercado para os motores marítimos.
A nova empresa foi chamada Atlas Diesel
e, durante a década de 1920, todas as
operações foram mudadas para Nacka.
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Ferramentas pneumáticas e compressores de ar
Gunnar Jacobsson, que sucedeu Oscar Lamm como diretor executivo da
Nova Atlas em 1909, assumiu a mesma função na Atlas Diesel. Seu primeiro
cargo foi de chefe do departamento específico de pneumática, formado em
1901 quando a Atlas assumiu a produção regular das ferramentas pneumáticas.
Sob o comando de Jacobsson, o departamento de pneumática expandiu a sua
gama de novas ferramentas e mesmo de compressores de ar. Logo em 1904,
foi produzida uma cópia de um compressor alemão, realizada pela unidade
de motores a vapor da Atlas e, no ano seguinte, a empresa lançou seu próprio
compressor. Neste mesmo ano foi introduzida a primeira perfuratriz Atlas.
A LINHA DE FERRAMENTAS PNEUMÁTICAS E COMPRESSORES cresceu
continuamente. Através de uma rede de agentes, um mercado de exportação
lucrativo foi estabelecido até a época da Primeira Guerra Mundial. Em 1915,
a pneumática respondeu por mais de 50% da renda da Atlas e por uma
proporção ainda maior dos lucros. A Suécia não se envolveu no conflito,
mas, durante a guerra, a rede de agentes entrou em colapso e a exportação de
ferramentas estagnou.
Com a esperança de um futuro melhor depois da guerra, o Conselho de
Diretores em 1917 decidiu entrar na bolsa de valores de Estocolmo. As ações
foram cotadas com sucesso, mas a sorte da Atlas Diesel continuava a cair.
Os negócios não se recuperaram como esperado quando a guerra acabou.
Mais anos difíceis estavam por vir.
Unindo-se ao cliente
A Atlas Diesel sofreu um DURO GOLPE com a depressão nas décadas
de 1920 e 1930 e concentrou seus parcos recursos de desenvolvimento e
esforços de exportação nos motores a diesel. Contudo, de certa forma nos
bastidores, as vendas nacionais de ferramentas de ar comprimido continuaram
a ser desenvolvidas, muito em função dos esforços direcionados ao cliente por
Josef Hollertz.
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Hollertz era um vendedor extremamente bem sucedido da Atlas Diesel e um
“ombudsman” determinado dentro de sua empresa. Ele se tornou conhecido entre
um número relativamente pequeno de clientes e seus problemas. Ele passava
tempo em suas oficinas e anotava cuidadosamente opiniões, capacidades,
deficiências de qualidade e características afins. Ao voltar para seu escritório
na Atlas Diesel, ele discutia as necessidades e solicitações dos clientes com o
talentoso Erik Ryd, chefe do departamento de projetos. Ryd frequentemente
acompanhava Hollertz em suas visitas a clientes para esclarecer os problemas.
Sua interação estreita com os clientes levou a mudanças importantes nos projetos
e lançou as bases do foco no cliente, o que se tornou a marca registrada dos
esforços de pesquisa e desenvolvimento da Atlas hoje em dia.
O desenvolvimento de compressores PORTÁTEIS e equipamentos
de perfuração de rochas leves abriu um novo mercado. Hollertz estudou
cuidadosamente os problemas encontrados por clientes em potencial através da
observação das condições da indústria. Ele descobriu que o mercado precisava
de uma organização de vendas e serviços bem desenvolvida e abriu filiais para
vendas e serviços em diversas cidades suecas. Quando ele percebeu que havia
má vontade nas pequenas empresas em investir em compressores portáteis, ele
lançou um sistema de aluguel e compra, que levou a um rápido crescimento da
popularidade das máquinas de ar comprimido.
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12
Revolução cultural na Atlas
13
Nova técnica de vendas
A experiência de HOLLERTZ ORIENTADA
AO CLIENTE constituiu a base do treinamento
da Atlas Diesel em técnicas de vendas. Uma
recomendação básica era convencer o cliente
de que a solução oferecida era a certa para suas
necessidades antes de discutir o preço. Hollertz
também introduziu um planejamento de vendas
baseado nos lucros. Ao mesmo tempo, ele via as
coisas a longo prazo e cultivava relações para o
futuro. Para garantir que o tempo do vendedor
era usado de forma efetiva, ele elaborou manuais
que adaptavam métodos de vendas e frequências
de visita de acordo com o potencial de lucro do
cliente a longo prazo.
A fusão da Atlas e a mesma localização
com a Diesel Motorer em Nacka, fora de
Estocolmo, não trouxe nenhuma mudança
para a empresa. As duas divisões — diesel
e ar comprimido — continuaram distintas,
com culturas corporativas diferentes.
Os engenheiros nas duas divisões tinham
muito pouco contato uns com os outros.
A divisão de diesel foi claramente percebida
como a maior das duas e era nela que os
principais projetos eram realizados e os
profissionais mais qualificados trabalhavam.
Os funcionários da divisão de diesel também
tinham os cargos mais importantes nas
funções comuns entre as duas
empresas — na administração sênior e
nos escritórios de vendas internacionais.
Até mesmo no refeitório da empresa, era
sempre o pessoal de diesel que pegava as
melhores mesas.
Relatórios financeiros mostraram que a
divisão de diesel normalmente operava com
perda, enquanto a seção de ar comprimido
operava com lucro. O prestígio interno da
divisão de diesel era tão grande, no entanto,
que ninguém tinha coragem para tirar
conclusões operacionais. Foi sempre aqui que
a companhia investiu mais dinheiro. A direção
era continuamente acalmada pela garantia de
que a divisão de diesel se levantaria após a
próxima reorganização.
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Orientação para o cliente
Quando Walter Wehtje foi nomeado como diretor executivo,
a intenção era mudar a Atlas Diesel de uma empresa baseada
em tecnologia para uma empresa de produção orientada para
o mercado. Ele introduziu uma política na qual as necessidades
do cliente passaram a ser o ponto de partida para o
desenvolvimento de linhas de produto e estratégias de vendas.
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O banqueiro Marcus Wallenberg Jr. havia sido Presidente do Conselho
da Atlas Diesel desde 1933. Como investidor, ele era obrigado a fazer aportes
repetidos de dinheiro para compensar as perdas. Tornou-se cada vez mais claro
para ele que o produto principal da empresa, os motores a diesel, provavelmente
continuaria como um investimento perdido, somente comendo capital. Por outro
lado, a "linha paralela" autofinanciável e geradora de renda do ar comprimido,
apesar das condições de operação rigorosas, produzia, relativamente falando,
uma contribuição substancial. Com o diretor executivo Gunnar Jacobsson prestes
a se aposentar, a análise da situação feita por Wallenberg contribuiu para o
recrutamento não ortodoxo de um novo diretor executivo.
Liderança com foco nas vendas
WALLENBERG decidiu re-estruturar a Atlas Diesel, mudá-la de uma empresa
baseada em tecnologia e orientada para a produção, para uma empresa orientada
para o mercado. Para conseguir esta transformação, ele escolheu um amigo
da época de estudante, Walter Wehtje, antigo dirigente da PUB, uma loja de
departamentos conhecida em Estocolmo.
Em 1940, Wehtje tornou-se diretor executivo e devido a suas relações
internacionais durante a Segunda Guerra Mundial, ele tinha como foco o
aumento das vendas de produtos de ar comprimido para novos mercados
domésticos. A Suécia manteve uma posição neutra durante a guerra, mas a
necessidade do Ministério da Defesa Sueco de ter bases e abrigos perfurados
na rocha foi muito importante para a Atlas Diesel. O diretor, voltado para o
comercial e que estava mais familiarizado com a venda de bens de consumo,
também tinha como foco pequenas empresas, desenvolvendo setores de mercado
novos, não cultivados. Para isto, ele estabeleceu a X-Sales, uma organização de
vendas que trabalharia sistematicamente com pequenas empresas, oferecendo
uma linha de produtos customizada e estratégias de vendas.
Pela recomendação de Josef Hollertz, Erik Johnsson, então com 32 anos,
foi encarregado da X-Sales. Ele anunciou dez cargos de vendas, recebeu
currículos e muitos jovens. Nenhum dos novos contratados tinha qualquer
experiência notável em equipamentos de ar comprimido.
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Eles foram alocados em regiões diferentes, com listas
de clientes em potencial compiladas da lista telefônica.
Sua missão era visitar sistematicamente as companhias
listadas e aproveitar toda oportunidade comercial
que surgisse.
Uma oferta melhor
Um grupo-alvo importante para os rapazes de
X-Sales foi o de pequenas oficinas. Mas era essencial
para a Atlas Diesel oferecer compressores pequenos,
apropriados e um número suficiente de aplicações
de ar comprimido para motivá-los a investir. Wehtje
logo reconheceu brechas nas linhas de produção, que
resultaram na aquisição de duas fábricas suecas que
produziam pequenos compressores e equipamento de
pintura com jatos de tinta. Assim, os rapazes de X-Sales
podiam oferecer tanto compressores como ferramentas
de ar para todos os fins, incluindo afiação, perfuração,
jateamento e aperto de porcas, bem como o enchimento
de pneus e pintura a jato.
A CIRCUNSTÂNCIA ESPECIAL imposta à Atlas Diesel
pela guerra estava abrindo um mercado novo especializado
para o pessoal de X-Sales: fazendas. A Suécia foi obrigada
a aumentar a área cultivável para se tornar autossuficiente
na alimentação da população. O governo sueco introduziu
a Operação Limpeza de Pedras, um programa especial
para ajudar os fazendeiros a tirar pedregulhos e pedras dos
campos, uma grande oportunidade para a Atlas Diesel.
O pessoal de X-Sales recebeu informações relevantes,
incluindo análises detalhadas dos lucros que poderiam
ser obtidos pelos fazendeiros se eles removessem os
pedregulhos grandes.
Segunda-feira, 22 de janeiro
de 1940
Quando a segunda Guerra Mundial
ocorreu, muitos suecos foram
selecionados para o serviço militar em
antecipação a um ataque e, portanto,
deixaram a força de trabalho. Em seus
lugares, muitas mulheres tiveram a
chance de ganhar seu próprio dinheiro
na indústria.
“Cerca de dez funcionárias foram
contratadas pela fábrica para aprender
alguns dos serviços mais leves. Suas
roupas estavam longe de ser uniformes.
Uma vestiu macacão amarelo e chapéu
branco, outra, jardineiras, e uma terceira
vestiu calças azuis e uma jaqueta branca.
A quarta trabalhava de saia e jaqueta
de couro, a quinta vestia uma blusa de
pele de operário, a sexta um casaco de
trabalho, e assim por diante”.
A partir de uma anotação no diário de
Lambert Wahlberg, ele foi contratado
como operador de guindaste em 1928
na Atlas Diesel em Nacka e manteve um
diário sobre o cotidiano da fábrica por
mais de 30 anos. Uma seleção de suas
anotações foi publicada no aniversário de
100 anos da empresa em 1973 no livro
Utsikt från en travers — A visão a partir
de um guindaste.
27
O inovador Método Sueco
A Atlas Diesel desenvolveu uma
perfuratriz de rocha leve mais
ou menos na mesma época em
que a indústria sueca do aço
começou a desenvolver brocas
de carboneto de tungstênio
pela Sandvik. O vendedor
Erik Johnsson percebeu a
vantagem de comercializar
ambos simultaneamente como
O Método Sueco. O comprador do
cliente, que achava difícil negociar
preços por um método, era
obrigado a deixar o vendedor lidar
diretamente com seus técnicos
que tinham mais conhecimento
do assunto.
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O desenvolvimento crucial de trabalho no campo da tecnologia
de ar comprimido foi feito nos anos de 1920 e 1930 por Erik Ryd, filho de
Gustaf Ryd, antigo projetista chefe da Atlas Diesel. Como engenheiro recémgraduado em perfuração de rochas, ele foi contratado como técnico sênior de
laboratório pela Atlas Diesel. Quando a empresa abriu seu primeiro escritório
de projetos para ferramentas pneumáticas, ele foi nomeado como chefe.
Ele desenvolveu estreito contato com Josef Hollertz, à época vendedor de
campo, que o ensinou a agir sempre de acordo com as necessidades do cliente.
Ryd tinha um bom conhecimento de materiais e tratamento com calor,
combinado com um desejo extraordinário de melhorar a produtividade de seus
clientes. Esta combinação de qualidades inspirou-o a desenvolver, juntamente
com John Munck, um especialista em resistência dos materiais, uma perfuratriz
pneumática leve, forte e eficiente. Esta máquina de um só homem, introduzida
em 1936, podia ser equipada com uma coluna pneumática que racionalizava
consideravelmente a perfuração de rochas.
DURANTE A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, a nova máquina foi testada na
construção das instalações subterrâneas de defesa da Suécia e nos negócios
de mineração do país. Bits diferentes foram usados para perfurar os tipos de
rochas duras da Suécia. Em termos de custo por metro perfurado, foram obtidos
resultados muito bons com brocas de carboneto de tungstênio. Ao fim dos
anos de guerra, ficou claro que a combinação inovadora e bem testada de uma
perfuratriz leve, mas forte, com coluna pneumática e brocas de carboneto de
tungstênio proporcionava desempenho excepcional.
Exportação na vanguarda
Depois da guerra, o diretor executivo Walter Wehtje trabalhou
no aumento das exportações. Erik Johnsson foi enviado a Paris na primavera
de 1946 para investigar possibilidades no mercado francês. Durante sua visita a
indústrias de mineração francesas, Johnsson descobriu uma concorrência mais
acirrada do que esperava.
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A equipe de vendas dos concorrentes era relativamente não qualificada e se
sub-licenciavam mutuamente. Consequentemente, o preço dos equipamentos
franceses e alemães era muito baixo e Johansson não viu benefício em tentar
vender as perfuratrizes convencionais para rochas pesadas da Atlas.
Algo mais era necessário para entrar no mercado — um método superior.
Johnsson se deparou com o valor de venda de todo um método, em vez de
simplesmente uma máquina, mais ou menos por acidente durante uma visita
a minas de carvão no Maciço Central francês. Como companhia, ele tinha o
dirigente em Paris de uma empresa sueca, Svenska Diamantbergborrnings,
a Companhia Sueca de Perfuração com Diamantes. Durante a viagem, eles
discutiram métodos modernos de escavação de túneis e, entre outras coisas,
tocaram no método pesado americano, comparando-o ao método leve sueco.
Ao chegar às minas, eles ainda estavam discutindo o método sueco, o que fez
com que os compradores os passassem para os técnicos (que entenderiam sobre
o que eles estavam falando). Os compradores podiam negociar o preço das
máquinas e ferramentas, mas não tinham condições de discutir todo um método.
ASSIM, FOI CRIADO UM TERMO, o Den Svenska Metoden, ou método sueco,
que mais tarde se tornaria conhecido no mundo todo. A Atlas Diesel havia
criado um caminho direto até os técnicos e diretores de minas. Uma vez que
o método era vendido aos técnicos, a compra de máquinas e perfuratrizes se
tornava mera formalidade.
Não havia como os equipamentos franceses, americanos ou alemães
competirem depois que os técnicos decidiam a favor do método sueco
fornecido pela Atlas Diesel.
33
Empresa especializada tornase internacional
21
Foi necessário um grande
esforço para utilizar
rapidamente o potencial do
Método Sueco. A produção
da Diesel foi finalizada e a
Atlas Diesel tornou-se uma
empresa especializada em
compressores de ar que
conquistou fatias imensas
de mercado graças à
superioridade evidente de
seus métodos.
22
Com seus talentos comerciais,
Walter Wehtje viu o potencial de
mercado do Método Sueco. Atuando sob
a orientação de Erik Johnsson, ele entrou
em negociação com a empresa sueca
Sandvikens Jernverks AB (Sandvik)
para obter os direitos exclusivos de sua
perfuratriz de aço e bits de perfuração.
Chegou-se a um acordo em 1947 e
depois disto foi aberto o caminho para
comercializar o Método Sueco, na forma
de perfuratrizes de rocha pneumáticas
leves, equipadas com brocas de
carboneto de tungstênio da Sandvik.
O Método Sueco gerou vantagens óbvias
sobre os competidores e o mercado
mundial se abriu para a empresa.
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37
Fundação: Centro
de Compressores
Em 1956, a Arpic Engenharia foi comprada
pelo valor de MSEK 5.7. A aquisição incluiu
uma fábrica de compressores portáteis de
8 000 m2 e 300 funcionários. O começo foi
difícil do ponto de vista de lucratividade, mas
os negócios chegaram a um nível satisfatório
no prazo de dois anos.
Logo depois da compra da Arpic, o
escopo de produtos foi aumentado para
cobrir todos os tipos de compressores.
Uma verdadeira revolução de mercado
veio em 1967 quando a Atlas Copco lançou
seu primeiro compressor de ar isento de
óleo de alta velocidade, ampliando a base
de clientes para incluir, por exemplo, as
indústrias têxteis, alimentícia e farmacêutica.
Ele recebeu o nome de Z como a inovação
máxima em compressores.
Em 1968, a Arpic tornou-se Atlas Copco
Airpower, fundada como uma empresa de
produtos independente com a missão de
ser o centro de compressores do Grupo.
Naquele tempo, a empresa tinha crescido
para 1 700 funcionários trabalhando em
uma fábrica ultramoderna. Cerca de 97%
de sua produção de compressores portáteis
e estacionários, resfriadores posteriores e
equipamentos auxiliares era exportada para
todo o mundo através da rede de vendas
Atlas Copco.
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Oferta de assistência ao projeto
Em comparação com a venda de produtos, a venda do método era
particularmente exigente. Muitas vezes, os técnicos do cliente precisavam
de assistência concreta para o planejamento de projetos. Patrik Danielsson,
o engenheiro responsável pela manutenção técnica durante o teste do Método
Sueco, sabia mais do que ninguém como ele devia ser aplicado. Ele manteve
registros regulares e desenvolveu um “departamento de projetos” especial
que trabalhava em conjunto com os clientes. O departamento assumiu a
responsabilidade de dar instruções sobre como os novos equipamentos e
tecnologia deveriam ser usados na construção de túneis, galerias de mineração
e abrigos de rocha. Na maioria das vezes, eles também podiam mostrar ao
cliente como economizar tempo e dinheiro.
Com o respaldo do departamento de projetos, um grande número de equipes
especializadas com jovens técnicos em brocas, engenheiros e futuros gerentes
foram enviados globalmente às localidades dos clientes para a demonstração
controlada de perfurações. Os resultados convenceram mesmo os clientes de
mineração mais conservadores e patriotas. O sucesso do Método Sueco era
impressionante e foi ocasionado por sua produtividade superior, prontamente
aparente para que todos pudessem ver.
A direção da Atlas Diesel percebeu
que os resultados dessas demonstrações
de perfuração tinham curta duração, a
menos que a empresa pudesse estabelecer
rapidamente uma presença local a fim de
impactar a confiança e atender clientes
em todo o mundo. Por esta razão, durante
o tempo de Wehtje na empresa, mais
de 20 novas companhias de vendas
foram estabelecidas.
Durante a segunda metade dos anos
de 1940, as vendas de equipamento de ar
comprimido aumentaram dez vezes e, nos
anos de 1950, cinco vezes.
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Saída dos motores a diesel
e uma nova marca
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A Atlas diesel não tinha recursos suficientes para
produzir motores a diesel e desenvolver ainda mais o
equipamento de ar comprimido. Em 1948, a empresa decidiu
terminar a produção já não mais lucrativa de motores a diesel.
Depois de ter produzido 5 447 desses motores, esta parte
dos negócios foi vendida. Todos os recursos tecnológicos e
fábricas puderam, então, ser aplicadas na expansão da produção
lucrativa de máquinas e equipamentos de ar comprimido.
Com isto, a Atlas Diesel tornou-se totalmente orientada no
sentido do ar comprimido. Em 1956, depois da compra da
Arpic Engineering NV na Bélgica, o nome da empresa foi
mudado para Atlas Copco. Copco vem das palavras francesas
Compagnie P
­ neumatique Commerciale.
28
O desenvolvimento
do logotipo
O logotipo da Atlas Copco é exclusivo
no formato e na cor e tem grande
reconhecimento em todo o mundo.
O logotipo representa 140 anos de
conhecimento e experiência. Ele respira
os valores do Grupo e comunica
crescimento sustentável e lucrativo.
O logotipo também é o que unifica
todas as empresas Atlas Copco e tem
forte impacto sobre todos os mercados
nos quais a Atlas Copco conduz
seus negócios.
O real processo de unificação do
logotipo da Atlas Copco foi iniciado no
início dos anos 1960, quando a direção
percebeu a importância de se comunicar
sob uma estrutura comum. Antes disso,
houve uma série de versões diferentes.
O novo “estilo de casa” foi estabelecido
e adotado em 1961. Antes deste ano,
diversos logotipos haviam sido usados
simultaneamente. Em 1997, o logotipo
da Atlas Copco foi refinado por uma leve
atualização da fonte. O objetivo foi ter um
logotipo que também pudesse ser lido
quando impresso em formatos menores,
como nas ferramentas industriais ou em
materiais impressos.
41
Ampliando os horizontes de comércio
O sucesso internacional da
Atlas Copco se baseou totalmente no
Método Sueco e todos os negócios
tinham relação com a indústria
de mineração, que era sensível a
flutuações econômicas. Durante a
década de 1960, os esforços foram
direcionados à construção local e a
setores industriais.
O sucesso internacional da Atlas
Copco ocorreu sob a liderança de Walter Wehtje.
O desempenho superior do Método Sueco foi
explorado em todo o mundo, em todos os lugares
onde operações importantes de mineração podiam
ser encontradas. Mas quando ele saiu da empresa
em 1957, a força competitiva do método estava
desaparecendo e a indústria de mineração, sensível
às variações da economia, estava em declínio.
A Atlas Copco foi afetada por isto e ao mesmo tempo
sofreu as dores de seu crescimento. Neste momento,
Wehtje tinha mais de 50 executivos respondendo
diretamente a ele. Aproximadamente metade destes
estava encarregada de empresas de vendas externas
e o restante era responsável por seções diferentes,
como o desenvolvimento tecnológico e a produção
na Suécia e em outros países.
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Delegação e foco
tecnológico renovado
NESTE PONTO, MARCUS WALLENBERG JR.
mais uma vez fez uma escolha de direção nada
ortodoxa. Como sucessor de Wehtje, ele apontou
Kurt-Allan Belfrage, um diplomata poliglota e
experiente acostumado com discussões de liderança
nos níveis mais altos. Ele se mostrou um delegador de
primeira classe e coordenador do grupo internacional.
Ele imediatamente promoveu uma re-estruturação
com o objetivo de aumentar a independência das
subsidiárias juntamente com uma reforma completa
da divisão técnica.
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Belfrage escolheu dois diretores suplentes.
Um deles, o profissional orientado para o mercado
Erik Johnsson, foi encarregado das vendas. O outro
foi encarregado de todos os assuntos técnicos,
incluindo a produção.
Belfrage por si só não tinha nenhuma experiência
técnica ou treinamento; apesar disto, eram o
desenvolvimento tecnológico e a coordenação
da produção que atraíam sua atenção imediata.
O foco extremo nas vendas que havia sido a marca
registrada da liderança de Wehtje havia provocado
estagnação no campo da tecnologia. A empresa
não estava mais à frente de seus concorrentes no
que dizia respeito a produtos e os métodos de
produção foram ficando para trás. Como Belfrage
não conseguia encontrar um diretor suplente
de tecnologia dentro da empresa, ele escolheu
Sture Ekefalk, diretor geral da Vattenfall, uma
empresa sueca de energia controlada pelo governo.
Pesquisas intensivas e desenvolvimento foram
iniciados sob a nova liderança unificada.
Desenvolvimento de
produtos acentuado
As fábricas foram modernizadas e
aumentadas e o desenvolvimento de produtos foi
iniciado em diversas áreas. Os compressores foram
rapidamente desenvolvidos e a mecanização foi
introduzida nas áreas de mineração e construção.
O bem sucedido método leve sueco já estava
ultrapassado. No leque de produtos da Atlas Copco,
ele estava perdendo espaço para as perfurações
pesadas, altamente mecanizadas.
Não existe outra empresa
como esta
Peter Wallenberg, nascido em 1926, é a quarta
geração de dirigentes da família Wallenberg.
Ao contrário de seus antecessores, ele
escolheu deixar a carreira em bancos e foi
para a área de fabricação, onde, em um
primeiro momento, se envolveu com vendas.
Wallenberg é sem dúvida o empresário mais
famoso da Suécia. Ele foi — e é — altamente
influente em muitas das grandes empresas
da Suécia e também com líderes na indústria,
presidentes e realezas ao redor do globo.
Em 1953, Peter Wallenberg foi empregado
pela Atlas Diesel e começou a aprender
sobre a empresa, do chão de fábrica para
cima, trabalhando na oficina de reparos de
manutenção. Mais tarde, ele foi visitar clientes
para, por exemplo, reparar compressores.
Ele trabalhou como vendedor por muitos
anos e foi gerente executivo da empresa nos
Estados Unidos, Grã-Bretanha e na Rodésia.
Em 1970, ele se tornou o CEO suplente
da Atlas Copco. Quatro anos mais tarde,
Peter Wallenberg tornou-se Presidente do
Conselho e em 1996 ele foi nomeado como
Presidente Honorário da Atlas Copco.
Quando perguntado se a Atlas Copco
é sua empresa favorita a resposta vem
instantaneamente: “Não existe outra empresa
como esta”.
47
As ferramentas manuais para a indústria produtiva também foram
desenvolvidas e expandidas. O trabalho de desenvolvimento foi primeiramente
direcionado a realizações na indústria automobilística com a ajuda das
ferramentas e sistemas de montagem pneumáticos. O desenho industrial
sistemático foi introduzido e o designer altamente criativo Rune Zernell fez
contribuições substanciais para o processo de desenvolvimento. Na década
de 1960, a colaboração estreita com especialistas médicos levou ao desenho
consideravelmente aprimorado em termos de ergonomia das ferramentas
Atlas Copco. O mercado respondeu positivamente às melhorias.
Nova organização com três empresas de produção
Os esforços de pesquisa e desenvolvimento deram como retorno
altos dividendos. Ao fim da década de 1960, a Atlas Copco estava firmemente
estabelecida como uma nova organização, o que foi confirmado por uma
grande re-estruturação em 1968. O Grupo foi dividido em três companhias de
produção: Técnicas de Mineração e Construção, Airpower e Ferramentas, todas
com uma organização comum de vendas.
UMA VEZ QUE A NOVA ORGANIZAÇÃO foi implantada, o diretor executivo
Belfrage, agora com mais de 60 anos, queria deixar a empresa. Apesar dos
esforços do presidente Wallenberg para persuadi-lo a ficar, ele se aposentou
em 1970. A pedido de Wallenberg, Belfrage nomeou seu próprio sucessor.
Ele fez a escolha a partir de postos internos na Atlas Copco: Erik Johnsson,
que havia sido responsável de modo independente pelas vendas durante a época
de Belfrage, foi designado como diretor executivo. Sob sua liderança grandes
investimentos foram feitos na organização de vendas, caracterizada pela forte
competência, serviços de alta qualidade e relações duradouras com os clientes.
Johnsson foi sucedido como diretor de vendas e diretor executivo suplente por
Peter Wallenberg, filho de Marcus Wallenberg.
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Dominando a ergonomia
A Atlas Copco é vista como uma especialista na criação de
ferramentas ergonômicas e compartilha este conhecimento
com seus clientes em todo o mundo. Na maioria dos livros
sobre desenho industrial do século passado, você encontrará
uma referência de como a Atlas Copco melhorou o trabalho
diário dos operadores.
O alcance da ergonomia se estende à interação entre o
operador e sua ferramenta. O desafio para os engenheiros
é encontrar uma combinação ideal de diferentes parâmetros
ergonômicos incluindo o desenho do cabo, carga externa sobre
o operador, peso, temperatura, reação ao choque, vibração,
ruído, poeira e óleo.
A ergonomia passou a ser um aspecto natural no
desenvolvimento e desenho de produtos com função de
ferramenta nos anos 1960, cerca de dez anos depois do
desenvolvimento por Rune Zernell de um novo cabo pioneiro
de perfuratriz. Ainda hoje, este cabo inovador criado para a
mão humana é usado em perfuratrizes lançadas recentemente,
com mais ou menos o mesmo formato.
49
Tecnologia de
compressores inovadora
A tecnologia inovadora de compressores da Atlas Copco excedeu
as exigências e expectativas de seus clientes. Ao mesmo tempo,
foram lançadas as bases para novas aplicações de ar comprimido
em áreas e setores de mercado totalmente inexplorados.
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No início dos anos 1950, a Atlas Copco estava pronta para um
desenvolvimento radical no que se refere à tecnologia de compressores. Não
se tratava apenas de desenvolver e melhorar a tecnologia existente por meio da
estreita colaboração com clientes, mas também de dar passos gigantes rumo a
uma tecnologia completamente nova.
O desenvolvimento de compressores de parafuso começou com um desenho
patenteado em meados de 1930 pelo inventor sueco Alf Lysholm, quando sua
aplicação prática ainda não estava clara. Os parafusos complexos eram difíceis
de fabricar com precisão suficiente, evitando deformação, quebra e vazamentos.
Em 1954, a Atlas Copco comprou os direitos de fabricar e vender compressores
de parafuso feitos conforme o conceito de Lysholm e, no ano seguinte,
o primeiro compressor foi entregue em uma mina da companhia sueca LKAB.
Esta máquina continuou sendo uma boa parte do trabalho de desenvolvimento,
antes que o princípio pudesse ser aplicado a toda uma linha de produtos.
Uma compra essencial
Quando a Atlas Copco comprou a empresa belga de compressores
Arpic Engineering NV em 1956, foi dado um passo de grande importância
para o futuro. Iwan Åkerman, um jovem cientista sueco, foi logo confrontado
com uma tarefa nova e desafiadora. Ele foi encarregado do aspecto técnico
da companhia adquirida. Em outubro de 1956, ele foi à Bélgica como
primeiro funcionário sueco no local para garantir a transferência da tecnologia
Atlas Copco. Ele se envolveu imediatamente em novas tarefas, o que resultou,
entre outras coisas, no desenvolvimento de um novo compressor de pistão
portátil resfriado a ar.
IWAN ÅKERMAN NÃO TINHA nenhuma experiência anterior em tecnologia
de compressores quando, em 1955, ele foi contratado pela Atlas Copco
como engenheiro de laboratório. No entanto, no controle do laboratório de
compressores na Bélgica, ele se tornou uma força motriz no processo de
inovação. Graças ao desenvolvimento de ar isento de óleo, o Grupo pôde
continuar a crescer e florescer.
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Åkerman estudou os principais concorrentes e diferentes técnicas de
compressores. Ele começou a fazer experiências com compressores de
parafusos com injeção de óleo, usando simplesmente os elementos do
compressor de parafuso que ele comprou no mercado. Assim, a Atlas Copco
pôde introduzir o primeiro compressor de parafuso com injeção de óleo no
mercado em 1958.
Programa de pesquisa e desenvolvimento
Em 1962, Åkerman voltou à Atlas Copco em Estocolmo onde se
tornou chefe de pesquisa e desenvolvimento. Ele definiu um programa de
desenvolvimento para aumentar a eficiência e expandir o uso dos compressores
de parafuso. A possibilidade de lançar compressores de parafuso de alta
velocidade, estacionários e portáteis para ar isento de óleo, surgiu no horizonte.
Em 1967, a Atlas Copco pôde apresentar um compressor de parafuso
portátil que produzia ar comprimido isento de óleo na câmara de compressão.
Isto também passou a ser a base para uma série de compressores estacionários
movidos a eletricidade.
A unidade ficou quase totalmente livre de vibrações, podendo, assim,
ser instalada a custo baixo no local do cliente.
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COM O COMPRESSOR DE AR ISENTO
DE ÓLEO, a Atlas Copco ampliou seu mercado
ainda mais. Novas oportunidades se abriram,
por exemplo, nas indústrias têxtil, alimentícia
e farmacêutica. Novas categorias de possíveis
clientes que podem usar ar comprimido isento
de óleo em seus processos de produção ficaram
em evidência.
Juntamente com a reorganização de
1968, a Atlas Copco Airpower NV (­ antiga
Arpic) tornou-se uma empresa de produção
independente com Iwan Åkerman no
comando. O desenvolvimento e a produção
de compressores foram concentrados na
Bélgica e cerca de 60 engenheiros suecos se
mudaram para lá. Para Åkerman, era um grande
desafio desenvolver conceitos com a estreita
colaboração de clientes, o que ampliava o uso
do ar e de gases comprimidos para uma série
de aplicações.
Um Atlascopcosaurus
Em 1984, um novo tipo de dinossauro foi
encontrado em Dinosaur Cove East na costa do
estado de Victoria, Austrália. Ele foi chamado
de Atlascopcosaurus loadsi em homenagem à
Atlas Copco, que forneceu os equipamentos
para a escavação, e William Loads, o gerente
local da Atlas Copco à época, que assistiu a
escavação. Atlascopcosaurus significa lagarto
Atlas Copco.
Estima-se que o Atlascopco­saurus, um
vegetariano, tivesse cerca de dois a três metros
de comprimento e pesasse cerca de 125 kg.
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Crescimento através de aquisições
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Desde meados da década de 1970, a Atlas Copco,
que então era uma empresa preocupada somente
com produtos de ar comprimido, tem ampliado
seus negócios. Através da aquisição estratégica de
empresas e de uma estratégia bem fundamentada
de portfólio de marcas, têm sido oferecidas aos
clientes ainda mais escolhas e soluções de sistema
mais completos.
Quando Tom Wachtmeister sucedeu Erik Johnsson como Presidente e
CEO da Atlas Copco em 1975, ele não enfrentou uma tarefa fácil. O mercado
havia enfraquecido em alguns segmentos de clientes muito importantes,
como as indústrias de mineração e construção civil. Os custos de produção
aumentaram nos países produtores, inclusive na Suécia e Bélgica. Em várias
áreas de aplicação, o ar comprimido estava ameaçado por outras fontes de
energia como, por exemplo, a eletricidade e a hidráulica, que reduziam a
demanda por compressores tradicionais.
Wachtmeister foi obrigado a, ao mesmo tempo, brecar e acelerar para alcançar
expansão contínua enquanto mantinha o negócio lucrativo. Isto resultou em
mudanças estruturais e racionalização, mas, acima de tudo, na aquisição de
uma série de empresas estratégicas e foco na Ásia, o que preparou o caminho
para uma gama maior de produtos e mercados mais amplos.
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Produtos complementares
No outono de 1975, a Atlas Copco comprou uma participação majoritária
na Berema, cujas perfuratrizes e rompedores leves com funcionamento
a gasolina eram um complemento natural para a perfuradora Cobra da
Atlas Copco. No ano seguinte, a linha de produtos foi complementada com
pequenos compressores através da aquisição da empresa francesa Mauguière.
Em 1980, Airpower realizou várias compras estratégicas que reforçaram
significativamente seu potencial de negócios nos Estados Unidos. A compra
da Turbonetics Inc. proporcionou à Atlas Copco valiosos conhecimentos sobre
compressores centrífugos. Em 1984, a compra da empresa alemã
Linde AG abriu caminho para um desenvolvimento igualmente rápido na área
de compressores de gás.
Grande potencial em ferramentas
No início da década de 1980, a Atlas Copco era líder mundial tanto no
segmento de perfuração de rochas como no de ar comprimido. Em Ferramentas,
a terceira área de operação, ainda havia grande potencial primário. Em 1984,
Tom Wachtmeister nomeou Michael Treschow como diretor executivo da
Atlas Copco Tools AB. A missão de Treschow era a de fortalecer a posição de
mercado da empresa e ampliar a linha de produtos, a terceira "perna" da Atlas
Copco. Rapidamente, ele lançou as bases para a grande expansão nesta
promissora área de negócios: técnica industrial.
Através de aquisições estratégicas, Treschow fortaleceu a posição da
Atlas Copco nos mercados americano, francês e britânico. Em 1987,
a Atlas Copco comprou a prestigiosa Chicago Pneumatic Tool Co. com posição
muito forte na indústria americana e nas fábricas de automóveis. Através desta
compra, a Atlas Copco se tornou imediatamente a maior fabricante mundial de
ferramentas pneumáticas e sistemas de montagem.
No ano seguinte, a SA Ets Georges Renault, uma empresa francesa,
foi comprada. Eles fabricavam ferramentas industriais, principalmente
máquinas de afiação e lixamento e pequenos sistemas de montagem.
A Atlas Copco comprou, assim, um fornecedor com um nome bastante forte
na indústria francesa.
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Água para Todos
A Atlas Copco sempre fez tudo para ser uma entidade
corporativa boa e responsável, reconhecendo que
um compromisso real de longo prazo com o cliente
também significa cuidar da comunidade que o rodeia.
Para este fim, o Grupo incentiva seus funcionários a se
envolverem com obras beneficentes, orfanatos, a ajudar
vítimas de desastres naturais ou a trabalhar para ter um
ambiente melhor.
A atividade mais ampla é a da Water for All, uma
organização não lucrativa gerenciada por funcionários
da Atlas Copco. A Water for All foi fundada em 1984 e
tem como meta melhorar os graves problemas causados
pela falta de água e saneamento deficiente. Junto com
parceiros não políticos, a Water for All perfura e cava
novos poços ou protege fontes naturais.
A Water for All também fortalece o papel das
mulheres, pois são geralmente elas quem caminham
longas distâncias, frequentemente sob o risco de ataques
ou estupros, para buscar água em condições sanitárias
questionáveis, que frequentemente causa disenteria ou
mesmo tifo. Sem precisar manter esta atividade arriscada
e demorada, cada mulher pode tomar conta de uma
família ou gerar uma renda com o cultivo de um pequeno
jardim ou o início de um negócio no quintal, e as meninas
podem ir à escola para aprender a ler e a escrever.
A Water for All é financiada por doações e
funcionários. Desde o início, a Atlas Copco entrou com
contribuições iguais, mas a partir de 2011, A Atlas dobrou
o valor das contribuições feitas por funcionários.
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Em 1990, a empresa comprou a Desoutter Brothers
Plc., que tinha uma ampla linha de ferramentas
industriais e unidades de montagem. A fim de
expandir ainda mais, os fabricantes de ferramentas
elétricas AEG Elektrowerkzeuge e Milwaukee
Electric Tool foram comprados,
em 1992 e 1995, respectivamente.
Uma nova estratégia de portfólio
de marca
SOB A DIREÇÃO DE TRESCHOW a área de
técnica industrial foi desenvolvida com uma
estratégia de portfólio de marcas consciente e
cuidadosamente pensada. Quando, em 1991, ele
sucedeu Wachtmeister como Presidente e CEO do
Grupo Atlas Copco, ele consolidou a estratégia
com diversas marcas em toda a empresa.
A política de aquisição de empresas estratégicas
no setor de técnicas de construção e mineração
incorporou sucessivamente nomes de marcas
muito fortes às linhas de produtos. Não foi uma
questão de produtos concorrentes, mas produtos
complementares que ampliavam a escolha
disponibilizada para os clientes da Atlas Copco
nas indústrias de mineração e construção.
Entre os produtos importantes com seus
próprios nomes de marca, deve ser feita uma
menção especial às brocas de perfuração Secoroc,
equipamentos de prospecção Craelius e aos
caminhões e carregadores Wagner.
Fortalecendo a cultura
através da mobilidade
Desde a fundação até o fim da década de
1980, a Atlas Copco possuia uma empresa de
vendas (centro de atendimento ao cliente) por
mercado, dirigida por um diretor executivo que
respondia diretamente ao Presidente e CEO do
Grupo. O Presidente e CEO à época escolhia os
diretores executivos que, por sua vez, nomeavam
seus funcionários.
Para dar a cada produto a melhor chance no
mercado, a Atlas Copco começou a separar em
divisões a sua estrutura na década de 1980, o que
significa que os produtos eram alocados a divisões.
A nova estrutura foi totalmente implantada em 1989.
Divisões são unidades operacionais com
responsabilidade de lucro ao longo de toda a cadeia
de valores, a começar pelo desenvolvimento do
produto. Os centros de atendimento ao cliente são
responsáveis pelas vendas e serviços, enquanto
as empresas de produto gerenciam o processo de
desenvolvimento do produto, produção e distribuição.
Cada divisão é chefiada por um presidente de divisão,
que responde a um presidente de área de negócios.
As vantagens comerciais desta nova organização
são imediatas e levam a um maior crescimento e
lucratividade. Mais transparência na prestação de
contas torna mais fácil a definição de potenciais,
bem como as áreas que precisam ser abordadas.
Para aumentar a visibilidade das oportunidades de
trabalho nas diferentes divisões e regiões geográficas,
a Atlas Copco introduziu um mercado interno de
empregos. Todas as vagas disponíveis, salvo a de
Presidente e CEO, que é apontada pelo Conselho de
Diretores, são anunciadas no mercado de trabalho e
todas as pessoas são incentivadas a se candidatarem.
Quando isto foi introduzido, houve uma grande
mudança na forma de pensar das pessoas, mas
depois de alguns anos, o mercado interno de trabalho
foi reconhecido como uma ferramenta crucial para
aumentar a mobilidade e melhorar a transferência de
competências dentro do Grupo.
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Sempre existe um caminho melhor
A proximidade dos
negócios com os clientes
é fundamental a todo
pensamento no Grupo.
Inovações técnicas e de
marketing, que têm seu
papel no estabelecimento de
bases sólidas para o futuro,
vêm do desenvolvimento
direcionado ao cliente,
que se torna mais e mais
importante conforme o
Grupo todo se expande por
mais e novos mercados.
O italiano Giulio Mazzalupi
tornou-se Presidente e CEO da
Atlas Copco em 1997. Ele foi o primeiro
cidadão não sueco a assumir esta função
e um dos primeiros não suecos a liderar
uma empresa sueca cotada na bolsa.
Mazzalupi formou-se como engenheiro
de mineração na Itália e entrou na
Atlas Copco em 1971. Dez anos mais
tarde, Mazzalupi tornou-se Presidente da
área de negócios Compressors Technique
na Bélgica.
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Manter o momento
Mazzalupi fortaleceu a posição do Grupo
através de uma filosofia de produção diferente,
com foco em componentes centrais e equipamentos
construídos sobre um conceito modular. Ele
defendeu inovações bem sucedidas de produtos e
melhorou o atendimento ao cliente depois que os
produtos estavam em uso.
O projeto modular foi introduzido para vários
tipos de produtos. Este novo conceito também
foi um pré-requisito para tornar a produção mais
enxuta e a distribuição mais rápida. Ao mesmo
tempo, ele permitiu a consolidação da produção,
pois o mercado mundial podia ser atendido de
modo eficiente a partir de menos locais.
Como um fabricante internacional com vastas
operações logísticas, a Atlas Copco visualizou bem
as possibilidades da Internet e de outros canais
de comunicação digital. Os projetos eram feitos
a partir do objetivo de ampliar e aprofundar o
alcance das vendas, bem como atender as próprias
operações do Grupo de modo mais eficiente, com
o respaldo administrativo de fornecedores internos.
Durante o tempo de Mazzalupi, passou a ser
possível monitorar os compressores à distância e
foram lançadas as primeiras carretas de perfuração
controladas remotamente.
Mazzalupi sempre teve o cliente em primeiro
lugar e para garantir que as operações nunca se
esquecessem disto, ele renomeou as empresas de
vendas como centros de atendimento ao cliente.
A missão dos centros de atendimento ao cliente
era tanto a de vender equipamentos como prestar
manutenção durante toda a vida útil das máquinas.
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A Atlas Copco também reforçou o foco no crescimento e Mazzalupi elevou
a meta do Grupo para crescimento durante um ciclo do negócios, de 5% para
8%. O objetivo deveria ser atingido de três maneiras: crescimento orgânico
em operações existentes, fortalecimento da presença nos mercados asiáticos e
aumento das receitas de produtos em uso, por exemplo, através da manutenção,
fornecimento de peças sobressalentes e acessórios e a locação de equipamentos.
Quase no fim do milênio, a Atlas Copco se envolveu com o mercado em
rápida expansão de locação de equipamentos. Em 1997, a Atlas Copco fez a sua
maior aquisição em todos os tempos quando a norte-americana Prime Service
Corporation foi comprada. A aquisição foi um passo importante, em linha com
a nova estratégia de aumento das vendas a partir dos produtos em uso. Mais
aquisições na indústria de equipamentos para locação se seguiram. Em 1999,
a norte-americana Rental Service Corporation foi comprada. Naquele mesmo
ano, uma quarta área comercial foi estabelecida, a Rental Service. Em 2001,
a Prime Service e a Rental Service Corporation foram fundidas em uma só
grande empresa.
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Mais pés na estrada
Em 2002, Mazzalupi se aposentou e Gunnar Brock foi nomeado como
Presidente e CEO. Antes de entrar na Atlas Copco, ele havia sido Presidente
e CEO do grupo sueco Alfa Laval, do Grupo Tetra Pak e da Thule. Sob a
liderança de Brock, a Atlas Copco passou por alterações importantes. Foi
renovado o foco no negócio principal. Ao mesmo tempo, foram alcançados
crescimento e lucratividade altíssimos em um clima de negócios favorável.
Colocar mais pessoas nas vendas (mais pés na estrada) e criar uma organização
mais centrada no cliente faziam parte desta estratégia. A satisfação dos clientes
ficava em seu coração e Brock iniciou um método uniforme para medir a
lealdade do cliente.
O Grupo se concentrou no fortalecimento de sua posição em segmentos nos
quais já tinha força, expertise e profundo conhecimento. Uma série de empresas
também foi adquirida. Em 2004, houve uma grande aquisição, de uma empresa
norte-americana de soluções de perfuração e, em 2007, a Atlas Copco comprou
a Dynapac, um dos principais fornecedores suecos de equipamento para
compactação e pavimentação em construção de estradas.
Deixando os segmentos de mercado sinalizados
Nos segmentos em que a Atlas Copco não tinha uma posição de
líder de mercado, nem perspectivas de alcançar esta posição sem grandes
sacrifícios, o Grupo decidiu mudar o foco. As operações relacionadas a
ferramentas profissionais elétricas com as duas divisões da Atlas Copco
Electric Tools e Milwaukee Electric Tool foram vendidas em 2005. Em 2006,
operações de locação de equipamentos para construção, na área de locação de
serviços baseada nos EUA, foram vendidas. O Grupo voltou a ter três áreas
comerciais, Compressor Technique, Construction and Mining Technique e
Industrial Technique.
No fim de 2008, o mundo foi abalado por uma crise econômica e financeira
que também afetou muito a Atlas Copco, principalmente devido ao declínio dos
investimentos por clientes mineradores.
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Medidas para adaptar a capacidade e os custos foram introduzidas e tiveram
efeitos imediatos, em boa parte devido à organização em divisões que responde
rapidamente. O modelo de negócios da Atlas Copco provou aguentar o teste
em condições de declínio rápido e, mais tarde, também na recuperação rápida
quando a economia voltou a crescer.
Forte ênfase em serviços
Ronnie Leten, um cidadão belga, sucedeu Gunnar Brock como
Presidente e CEO em 2009. Leten entrou na Atlas Copco em 1985 e teve
diversos cargos na área de Compressor Technique antes de se tornar seu
Presidente em 2006.
Em Compressor Technique, Leten desenvolveu ainda mais a estratégia de
portfólio de marcas iniciada por Treschow. Muitas empresas menores com foco
em marcas locais fortes tinham sido compradas e a Atlas Copco podia oferecer
até quatro marcas diferentes em um mesmo segmento de mercado, dependendo
da estrutura do mercado. Com mais de uma marca, a empresa podia penetrar
melhor em um mercado, usar canais paralelos de vendas e atender às
necessidades de mais clientes. Duas das marcas foram declaradas globais:
a Atlas Copco e a Chicago Pneumatic.
Leten viu um grande potencial em fornecer serviços aprimorados ao cliente
e, em 2007, ele estabeleceu uma divisão dedicada a serviços na área negócios
de Compressor Technique. Os serviços proporcionam um fluxo de renda
estável e contato frequente com os clientes. A estratégia teve duas partes;
primeiro, fazer a manutenção de todas as unidades vendidas pela empresa e,
segundo, “subir a escada de serviços” o que significa mudar da simples venda
de peças sobressalentes para o oferecimento de um contrato de serviços amplo
que inclui o monitoramento das máquinas. Ao separar a área de serviços das
divisões de produção, as divisões de produtos aumentaram automaticamente
a atenção sobre o núcleo principal, desenvolvimento de produtos e excelência
operacional, bem como expansão geográfica e penetração no mercado.
71
Uma cultura corporativa única
A Atlas Copco apresenta uma cultura corporativa
incrivelmente forte. Ela foi construída durante décadas
por muitas pessoas em muitos países. As pessoas que
compartilham e vivem estes valores geralmente ficam para
sempre. Muitas vezes, pessoas que deixaram o Grupo
pensando que as oportunidades são maiores em outros
lugares voltam com o coração partido.
Poucos documentos tiveram este impacto fundamental
sobre a estratégia e a cultura corporativa da Atlas Copco
nos últimos anos como o Strategy Book ou The Atlas Copco
Book como foi posteriormente chamado. Quatro Presidentes
e CEO's contribuíram para o progresso deste livro: Michael
Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock e Ronnie Leten.
O livro foi lançado primeiramente no início de 1996
com o objetivo de fazer crescer indivíduos e operações.
Desenvolvido gradualmente, o livro deu aos gerentes do
Grupo um caminho comum para o desenvolvimento lucrativo
e sustentável. Ele contribuiu para a comunicação clara da
missão da Atlas Copco, sua visão, estratégia e valores.
Em 2009, 40 000 cópias do livro foram impressas para
garantir que cada funcionário tivesse uma cópia. Cada
um deles também teve a chance de sentar e discutir os
conceitos; o objetivo é que todos entendam suas implicações.
Uma página do livro que se tornou mais importante do
que qualquer outra é a crença de que “Sempre existe um
caminho melhor”. A lebre simboliza a inovação, enquanto a
tartaruga representa o aperfeiçoamento contínuo. Os dois são
necessários para obter crescimento lucrativo e sustentável.
72
Para atender clientes em diferentes indústrias
de modo mais focado, a Atlas Copco dividiu o
negócio em quatro segmentos no ano de 2011,
Compressor Technique, Industrial Technique,
Mining and Rock Excavation Technique e
Construction Technique. Cada área de negócios
tornou-se responsável por suas próprias estratégias
de negócios na estrutura da missão e visão do
Grupo e, cada uma delas, montou uma divisão de
serviços dedicada.
Clientes em mais de 170 países
Conforme a Atlas Copco crescia, novas
empresas eram fundadas em todo o mundo.
Durante a primeira década do século XXI, vários
centros de atendimento ao cliente foram abertos
para atender melhor os mercados na Ásia, África
e Leste Europeu. No fim de 2012, a Atlas Copco
tinha empresas em 90 países e clientes em 178.
Através do desenvolvimento contínuo e de uma
cultura forte, a Atlas Copco estará à altura de sua
visão: First in Mind—First in Choice®. A visão é
provavelmente a única no mundo que se qualificou
para um registro de marca.
Início das operações em 1873
1873–1939
Europa—Suécia, Noruega,
Reino Unido, Espanha
África/Oriente Médio—Quênia
1940–1957
Europa—França, Itália,
Holanda, Chipre, ­Bélgica, Dinamarca,
Áustria, Grécia
América do Norte—Canadá,
Estados Unidos
América do Sul—Peru,
México, Chile
África/Oriente Médio—África do
Sul, Marrocos, Zâmbia, Zimbábue
Ásia/ Sul do Pacífico—Austrália,
Nova Zelândia
73
1958–1973
Europa—Portugal, Irlanda,
Alemanha, Suíça, Turquia
América do Sul—Argentina,
Brasil, Venezuela
África/Oriente Médio—­
Botsuana
Ásia/Pacífico Sul—
Índia, Filipinas
1974–1989
Europa—Finlândia
América do Sul—
Bolívia, Colômbia
África/ Oriente Médio—­
Irã, Namíbia, Arábia Saudita
Ásia/Pacífico Sul—­
Cingapura, Hong Kong,
Taiwan, Malásia,
Coreia do Sul, Japão
74
1990–2007
Europa—Hungria, Polônia,
Eslováquia, Rússia, Sérvia,
República Tcheca, Bulgária,
Romênia, Eslovênia,
Letônia, Ucrânia, Croácia,
Macedônia, Lituânia
África/Oriente Médio—Gana,
Egito, Bahrain, Emirados Árabes
Unidos, Kuwait
Ásia/Pacífico Sul—­Tailândia,
Indonésia, China, Cazaquistão,
Mongólia, Paquistão, Vietnã,
Armênia
2008–2012
EUROPA— Bósnia e Herzegovina
África/Oriente Médio—
Angola, Argélia, Nigéria,
República Democrática do Congo,
Mali, Líbano, Burkina Faso,
Camarões, Iraque, Moçambique,
Senegal, Tanzânia
América do Sul—Panamá
Ásia/Pacífico Sul—­
Bangladesh, Uzbequistão
75
Desenvolvimento
sustentável e rentável
As mudanças climáticas estão em alta na agenda global no início
do século XXI e o desafio contínuo de desenvolver produtos mais
eficientes em termos de energia, utilizando menos recursos, tornouse um motivador importante para os departamentos de criação e
desenvolvimento. A Atlas Copco assumiu a missão de criar valor
enquanto contribui para soluções para o desenvolvimento lucrativo
e sustentável e de fazer negócios de modo ético.
78
52
O início do novo milênio foi caracterizado por mudanças climáticas
progressivas, com o aumento das temperaturas médias que são causadas pelo
rápido aumento das emissões de dióxido de carbono. Esta crise fez com que
os governos se voltassem à energia renovável e à eficiência energética em
operações e produtos. Diretrizes éticas voluntárias publicadas pelas Nações
Unidas e pela OCDE cresceram em importância. Passou-se a esperar que
as empresas agissem de forma responsável e comunicassem seus resultados
para que pudessem atrair e manter seus funcionários, desenvolver e aumentar
a base de clientes, mas também proteger suas reputações. O uso da Internet
elevou o nível de transparência em todo o mundo e as empresas que não
seguem as normas correm o risco de uma exposição negativa.
A Atlas Copco se mantém à frente
A Atlas Copco, sempre fazendo o possível para estar na
vanguarda, agiu com vigor. Em 2002, a Atlas Copco publicou um Código
de Conduta Empresarial que resumiu todas as políticas internas relacionadas
à ética empresarial e ao desempenho social e ambiental. Além do relatório
financeiro, a Atlas Copco começou a medir e a apresentar seu desempenho
social, ético e ambiental.
Dada a sua importância em muitos mercados onde a Atlas Copco
opera, o Conselho de Diretores decidiu em 2010 a reforçar a luta contra a
corrupção em todos os seus aspectos e a eliminá-la completamente do Grupo.
Foram estabelecidos objetivos para o desenvolvimento lucrativo e sustentável
em 2011, o que reflete o forte foco na sustentabilidade como parte integral
das operações. Antes disso, a Atlas Copco tinha somente metas financeiras a
nível corporativo.
Novos prédios foram construídos de acordo com os padrões ambientais
internacionais e esforços foram feitos para reduzir os efeitos negativos do
transporte. Além disso, a empresa adotou novas tecnologias com a vídeoconferência para reduzir a necessidade de viagens corporativas e, ainda
assim, manter as reuniões profissionais. Além da economia de energia,
este comportamento gerou economia de tempo e de custos.
79
Eficiência energética nos produtos vendidos, operações internas
e transporte destacaram-se como alguns dos principais objetivos
nas operações do Grupo. Tais metas estimulam os engenheiros a
desenvolverem produtos que fazem mais com o mesmo ou fazem
o mesmo com menos recursos em termos de material, pessoas e
uso de energia. Muitos outros grandes produtos foram lançados
como resultado do forte foco em ajudar o cliente a aumentar sua
produtividade com o uso responsável dos recursos.
Sem ruídos e com consumo mínimo de energia
Sem um fluxo contínuo de inovações, a Atlas Copco nunca
teria alcançado a posição que ela tem hoje. Motivada pelos requisitos
de melhor produtividade, melhor ergonomia, menos consumo de
energia e melhor segurança, o Grupo se desafia continuamente e a
seus parceiros comerciais para proteger a produtividade e o sucesso
do cliente.
A nova geração de ferramentas elétricas, primeiramente
apresentada em 1993, o Tensor S/Power Focus, foi uma grande
conquista da Atlas Copco. A parafusadeira tinha um único motor
com eficiência superior, menos peso e mais força do que qualquer
outra unidade disponível no mercado. Ela se tornou um sucesso de
vendas rapidamente na indústria de produção em massa de veículos
automotores. Uma década e meia mais tarde, a família Tensor ainda
está sendo aperfeiçoada, por exemplo, com novos recursos de
software e ergonomia.
Uma carreta de perfuração de superfície bem silenciosa foi lançada
em 2005, perfeita para uso ininterrupto em locais de construção em
áreas densamente povoadas
A Atlas Copco apresentou um compressor de ar isento de óleo,
resfriado a água, com sistemas de recuperação de energia embutidos.
O primeiro no mundo a receber uma certificação de consumo zero de
energia líquida.
Outra conquista importante em desenvolvimento de produtos
foi um novo rompedor de asfalto potente, com acionamento a
combustível, orientado ao mercado. Ele ganhou vários prêmios por
suas características ergonômicas e concepção ecológica.
53
81
54
55
Segurança e bem estar
Priorizando a melhor
eficiência energética
A responsabilidade corporativa
também levou a um foco maior na segurança
Os compressores são usados por quase todas
as indústrias no mundo como fonte de energia
ou parte vital de um processo. Ao todo, cerca
de 10% do consumo de energia global das
fábricas vem do uso de sistemas de
ar comprimido.
Nos primeiros anos, os compressores
eram grandes consumidores de energia.
No entanto, os modelos recentes precisam
somente de 11% da energia necessária em
1904. De compressores de pistão isento de
óleo a compressores turbo com acionamento
de alta velocidade, os avanços tecnológicos ao
longo dos anos ajudaram a reduzir o consumo
de energia dos compressores e, ao mesmo,
tempo, aumentar sua eficácia.
O lançamento dos compressores
Atlas Copco com acionamento VDS, que
podem reduzir o consumo de energia
em até 35%, tornou-se rapidamente um
sucesso comercial. Seu sistema especial
de acionamento garante que o compressor
forneça sempre a quantidade correta de ar,
economizando energia. Ao mesmo tempo,
o calor exaurido pode ser recuperado e usado,
por exemplo, para o aquecimento da água
dos chuveiros. Sob certas circunstâncias,
toda energia usada pelo compressor pode
ser recuperada.
Utilizando os compressores eficientes em
termos energéticos na indústria, a emissão de
carbono de empresas em todo o mundo pode
ser substancialmente reduzida.
do local de trabalho e a uma força de trabalho
saudável. Em 2002, o primeiro programa
voluntário da Atlas Copco contra o HIV/AIDS
foi implantado na África do Sul para lidar com
os efeitos e impedir que a AIDS pandêmica se
espalhasse. Desde então, o programa alcançou
as operações sub-Saarianas e recebeu várias
menções de reconhecimento. Um programa
semelhante está em andamento para o diabetes
na América do Norte e Índia, onde este é um
grande problema. Da mesma forma, programas
para aumentar a segurança foram implantados
para reduzir acidentes nas operações do Grupo.
Juntos, todos estes programas oferecem
benefícios aos funcionários, suas famílias e
às empresas. Com uma força de trabalho mais
saudável, a Atlas Copco pode conduzir suas
operações com menos risco de grandes paradas.
83
Competindo com competência
A Atlas Copco desenvolve gerentes
que têm a coragem para liderar e o engajamento
Caixa de ferramentas de manutenção
A lealdade do cliente é construída principalmente no
relacionamento de serviços e isto dá à Atlas Copco uma
oportunidade de fortalecer seu alcance global e ofertas
de serviços ainda mais. O serviço profissional também
proporciona uma renda contínua para a Atlas Copco e
aumenta a probabilidade de que o cliente compre da
empresa quando a necessidade surgir novamente.
A estratégia da Atlas Copco é a de fazer todo o possível
para manter todos os produtos do Grupo e entregar mais
serviços com valor agregado, como contratos de serviços
e serviços para melhorar a produtividade sustentável
do cliente.
Até a segunda metade de 2011, todas as áreas de
negócios tinham divisões estabelecidas dedicadas a
serviços. Naquele momento, os negócios de manutenção
respondiam por 40% da receita da Atlas Copco e um terço
de seus funcionários.
Para garantir que as organizações de serviços
operem de modo profissional, uma série de cursos de
treinamento é oferecida a mais de 8 000 engenheiros
de serviços que lidam com clientes todos os dias. Eles
são treinados tanto para como representar a marca e —
logicamente — como efetuar a manutenção dos produtos.
Nenhum dos engenheiros pode fazer a manutenção de um
produto a menos que tenha recebido a certificação para
aquele produto específico.
A Atlas Copco Service também é reconhecida como
um construtor importante de imagem e um grande esforço
foi feito para fortalecer e unificar a marca nas vans de
manutenção e no vestuário de trabalho.
84
para desenvolver colaboradores comprometidos.
Ao se olhar os resultados durante os últimos
140 anos, o Grupo foi muito bem sucedido
neste respeito.
A diversidade é reconhecida como um
meio para o desenvolvimento com sucesso
e muitas atividades são conduzidas para
incentivar o recrutamento de todo um pool de
talentos. A Atlas Copco faz todo o possível
para manter uma equipe de gestão global
que reflete a estrutura e os requisitos globais.
Eles precisam viver e respirar os valores da
Atlas Copco: inovação, comprometimento e
interação. Em 2012, a Atlas Copco contava
com 45 nacionalidades entre seus principais
350 gerentes.
As equipes locais nos respectivos mercados
devem refletir suas bases de recrutamento. Aqui,
a Atlas Copco faz um esforço ainda maior para
inserir mais mulheres na empresa. O objetivo
é ter mais mulheres em cargos mais altos.
Entre todos os funcionários, 17% eram mulheres
em 2012 e o Grupo conduziu muitas atividades
para incentivar mais mulheres a assumirem
novos desafios.
O treinamento é crítico para o desenvolvimento
dos funcionários e a Atlas Copco oferece uma
ampla gama de cursos de treinamento em todo o
mundo para todos os seus funcionários. Um portal
de treinamento está disponível para dar respaldo
ao desenvolvimento, mas também há seminários,
treinamento in loco e programas externos.
Um curso que todos os funcionários fazem é o de Código de Conduta
Empresarial. No final das contas, o sucesso da Atlas Copco depende somente
de um recurso: as pessoas. Com planos sólidos aplicados para aumentar a
diversidade, a mobilidade e o desenvolvimento de competências, a Atlas Copco
está pronta para decolar nos próximos 140 anos.
56
85
Fatos e números
A empresa e seus dirigentes
De AB Atlas para Atlas Copco AB
1873–1890
AB Atlas
1890–1917
Nya AB Atlas
1917–1956
AB Atlas Diesel
1956–Presente
Atlas Copco AB
Presidentes do Conselho de Administração
1873–1878
Fredrik Didron
1878–1909
B A Leijonhuvud
1909–1917
Oscar Lamm
1917–1933
Marcus Wallenberg Sr.
1933–1957
Marcus Wallenberg Jr.
1957–1959
Walter Wehtje
1959–1974
Marcus Wallenberg Jr.
1974–1996
Peter Wallenberg
1996–2003
Anders Scharp
2003–Presente
Sune Carlsson
CEO's do Grupo Atlas Copco
88
1873–1887
Eduard Fränckel
1887–1909
Oscar Lamm
1909–1940
Gunnar Jacobsson
1940–1957
Walter Wehtje
1957–1970
Kurt-Allan Belfrage
1970–1975
Erik Johnsson
1975–1991
Tom Wachtmeister
1991–1997
Michael Treschow
1997–2002
Giulio Mazzalupi
2002–2009
Gunnar Brock
2009–Presente
Ronnie Leten
Estabelecimentos internacionais
Estabelecimento de empresas operacionais
Suécia
1873
Alemanha
1969
Cazaquistão
2005
Noruega
1916
Suíça
1969
Mongólia
2005
Reino Unido
1919
Turquia
1969
Romênia
2005
Espanha
1931
Venezuela
1973
Eslovênia
2005
Quênia
1936
Irã
1974
EAU
2005
França
1946
Bolívia
1976
Armênia
2006
África do Sul
1946
Namíbia
1976
Letônia
2006
Marrocos
1948
Cingapura
1979
Lituânia
2006
Canadá
1949
Japão
1979
Paquistão
2006
Itália
1949
Hong Kong
1980
Ucrânia
2006
Holanda
1949
Coreia do Sul
1981
Croácia
2007
Zâmbia
1949
Taiwan
1981
Vietnã
2007
Austrália
1950
Malásia
1982
Angola
2008
Peru
1950
Arábia Saudita
1985
Bangladesh
2008
Estados Unidos
1950
Colômbia
1986
2008
México
1952
Finlândia
1986
Bósnia e
Herzegovina
Zimbábue
1952
Hungria
1990
Argélia
2009
Nigéria
2009
RDC
2010
Mali
2010
Panamá
2010
Líbano
2011
Burkina Faso
2012
Camarões
2012
Iraque
2012
Moçambique
2012
Senegal
2012
Tanzânia
2012
Uzbequistão
2012
Chipre
1953
Gana
1992
Nova Zelândia
1953
Polônia
1993
Chile
1954
Eslováquia
1993
Bélgica
1955
Tailândia
1993
Dinamarca
1955
Rússia
1996
Áustria
1956
Indonésia
1997
Grécia
1957
Kuwait
1997
Portugal
1958
Sérvia
1997
Índia
1960
China
1998
Irlanda
1965
Egito
1999
Filipinas
1967
República Tcheca
2001
Argentina
1968
Bahrein
2002
Botsuana
1969
Macedônia
2004
Brasil
1969
Bulgária
2005
89
Aquisições
Em 1947, a antiga AB Atlas Diesel comprou a Injector Co e a divisão de motores a diesel
da Bolinder. Desde estas aquisições, muitas outras empresas em todo o mundo tornaramse membros da família Atlas Copco.
90
1947
Injector Co e a divisão de Motores a Diesel da
Bolinder.
1996
IRMER+ELZE
Elesta Automation AG
1951
Ferrovias AVOS manutenção e reparo
1997
1956
Arpic Engenharia NV
Hesselman Motor Company
Thomé-Crepelle
Prime Service Inc.
1998
1960
Craelius AB
JKS Boyles
Ceccato
1975
Berema AB
1999
1976
Mauguière S.A.
1980
Turbonetics Inc.
Worthington Compressors Inc.
Standard Industrial Pneumatics Inc.
Tool Technics NV
Rental Service Corporation
ABIRD Holding BV.
Rand-Air Ltd.
2000
Hobic Bit Industries Corporation
2001
Masons
Christensen Products
Grassair B.V.
2002
Ankertechnik GmbH
Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd.
Krupp Berco Bautechnik GmbH
2003
DreBo Werkzeugfabrik GmbH.
Puska Pneumatic S.A.
South African Professional Diamond Drilling
Equipment (Pty) Ltd. and Mining Drilling Services
(Pty) Ltd.
Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.
2004
Ingersoll-Rand Drilling Solutions
Guimerá S.A. e sua subsidiária S.A.M.M. S.L.
Baker Hughes Mining Tools.
Rotex Oy
Kolfor Plant Ltd.
1984
Linde AG
1987
Chicago Pneumatic
1988
Ets. Georges Renault
Secoroc AB
Hydro Pneumatic AB
1989
GME Systems
Wagner Mining Equipment
1990
Desoutter Ltd.
Rotoflow Corporation
1991
AEG Elektrowerkzeuge
1992
Craelius AB
1993
Worthington Creyssensac
Robbins Inc.
Kango Ltd.
1994
Hamrin Adsorption and Filterteknik AB
1995
Socapel SA
Milwaukee Electric Tool Corporation
2005
2006
2007
Lifton
GSE tech-motive tool
Scanrotor
BIAB Tryckluft AB
Ketting Handel B.V.
Creemers Compressors B.V.
BLM s.r.l.
Intermech Ltd.
Lutos
Pneumatech
ConservAir
Contex
Microtec Systems GmbH
The BeaconMedaes Group
BEMT Tryckluft AB
Thiessen Team Mining Products
Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd.
Fuji Air Tools Co. Ltd.
Shanghai Bolaite
BLM
Technisches Büro Böhm
Dynapac AB
ABAC
Greenfield
Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH
Mafi-Trench
Shenyang Ruifeng
2008
Aggreko European Rental
Industrial Power Sales
Hurricane
GrimmerSchmidt
Fluidcon
2009
Service A.C. s.r.o.
Focus and Prisma
Compressor Engineering
2010
Cirmac International B.V.
Kramer Air Tool Inc.
H&F Drilling Supplies Ltd.
Hartl Anlagenbau
Tooling Technologies
American Air Products
Quincy Compressor
2011
Seti-Tec S.A.S.
Kalibrierdienst Stenger
SCA Schucker
Penlon Medical Gas Solutions
Gesan
Tencarva
ABAC Catalunya
J.C. Carter
2012
Guangzhou Linghein Compressor Co.
Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd.
Neumatica
GIA Industri AB
Perfora S.p.A.
Houston Service Industries, Inc.
Ekomak
Gazcon A/S
Muitas destas empresas adquiridas foram vendidas.
Esta informação não é declarada.
91
Prêmio Peter Wallenberg de Marketing e Vendas
O Dr. Peter Wallenberg, presidente honorário da Atlas Copco AB, trabalhou no Grupo
por 20 anos antes de atuar como Presidente da Diretoria de 1974 até 1996. O Prêmio
Peter Wallenberg de Marketing e Vendas reconhece o método mais inovador e bemsucedido introduzido no campo de vendas e marketing.
92
Ano
Recebedor
Em reconhecimento de
1997
Charles Robinson, EUA
Um programa de marketing e organização de vendas para ferramentas
elétricas na indústria automotiva dos EUA e Canadá.
1998
Leif Larsson, Suécia
Trabalho bem sucedido, na construção de um vinco sólido entre
empresas de vendas e de produtos, para grande satisfação do cliente.
1999
Ignace Cappyns, Bélgica
Por um novo conceito de treinamento relacionado ao lançamento de
uma nova linha de compressores.
2000
Yngve Revander, Alemanha
Tom Tysl, EUA
Trabalho consistente para fornecer uma plataforma sólida no negócio
de ferramentas industriais na Alemanha e por seu método de
vanguarda relacionado a como atender clientes pequenos de locação a
curto prazo.
2001
Debra Sajkowski, EUA
Hans Lidén, Suécia
Web clubs inovadores para profissionais da indústria. Os clubs são
ferramentas eficientes para a melhor interação com os clientes.
2002
Åke Larsson, Bélgica
Lars Larson, Suécia
Gösta Henningsson, Suécia
O conceito inovador de Entregas Diretas Diárias, um sistema de
distribuição que dá à Atlas Copco vantagens únicas em marketing e
vendas sobre seus concorrentes.
2003
Herbert Hermens, Austrália
O lançamento bem sucedido das Ferramentas Elétricas Milwaukee em
novos mercados.
2006
Christian Rougeron, França
Jean Guerin, França
A estratégia bem sucedida de portfólio de marcas e o bom
desenvolvimento das marcas de compressores do Grupo, juntos no
mesmo mercado.
2007
Anil Hingorani, Bélgica
Kristin Dom, Bélgica
Sven Van Dyck, Bélgica
Jeroen Opperdoes, Bélgica
Jan Verstraeten, Bélgica
Rudi Zonnevijlle, Bélgica
Uma campanha de lançamento para os compressores certificados
fornecerem a melhor qualidade de ar, levando a um aumento nítido
nas vendas.
2008
Tine Lefebvre, Bélgica
Urban Pettersson, Bélgica
Vagner Rego, Bélgica
O desenvolvimento e comercialização do AirOptimizer™, um serviço
que reduz o consumo de energia em instalações de ar comprimido.
Ano
Recebedor
Em reconhecimento de
2009
Andreas Nordbrandt, Suécia
Jan Forsell, Suécia
O desenvolvimento do contrato de serviços ROC CARE, que
impulsionou as vendas no mercado de reposição durante todo o
ano de 2008.
2010
Alex Liebert, Suécia, e seu Grupo
de Projetos Industriais
O conceito de design que dá a cada marca um visual e sentimento
únicos por toda variedade de produtos: Atlas Copco, Chicago
Pneumatic e Dynapac.
2011
Nico Delvaux, Bélgica
Dirk Beyts, Bélgica
Wouter Ceulemans, Bélgica
Peter Leemans, Bélgica
Introdução de uma nova estratégia para aumentar mais a satisfação dos
clientes e a fidelidade relacionada à manutenção dos compressores.
2012
Volker Wiens, Alemanha
Fabrice Homo, França
Um projeto bem sucedido que abriu as portas para o uso de
ferramentas de montagem mais avançadas na indústria aeroespacial.
93
Prêmio de Inovação Técnica John Munck
John Munck foi um dos mais bem-sucedidos engenheiros da Atlas Copco.
Ele trabalhou para o Grupo entre 1930 e 1970 como Diretor Técnico, entre
outros cargos. O Prêmio John Munck é concedido todos os anos a um
desenvolvedor ou designer, ou uma equipe, de produtos por excelentes
contribuições para a qualidade geral de um produto da Atlas Copco.
94
Ano
Recebedor
Em reconhecimento de
1991
Christian Schoeps
Desenvolvimento de ferramentas
pneumáticas industriais.
1992
Dirk Beyts
Desenvolvimento da classe GA90-250.
1994
Christer Hansson
Trabalho bem sucedido de desenvolvimento de produto
em ferramentas elétricas.
1995
Gunnar Wijk
Åke Eklöf
Kurt Andersson
Sten-Åke Hilberts
Desenvolvimento de produto COP 1838.
1996
Guido Luyts
Rickard De Bock
Desenvolvimento de uma linha totalmente nova
de compressores estacionários isentos de óleo.
1997
Rolf Jacobsson
Desenvolvimento da tecnologia de motores de turbinas
para ferramentas industriais.
2000
Karl-Axel Stjernström
Kurt Andersson
Jörgen Rodert
Desenvolvimento do sistema Coprod, uma inovação
patenteada, que proporcionará um aumento importante
da produtividade de perfuração para furos de
grandes dimensões.
2001
Sverker Hartwig
Chris Lybaert
Ludo Van Nederkassel
Desenvolvimento da tecnologia de compressores VSD
(acionamento por velocidade variável) da Atlas Copco,
que reduz drasticamente o consumo de energia.
2002
Carl Carlin
Sua função como força motriz para o desenvolvimento
da ampla gama de apertadeiras da Atlas Copco para a
indústria automobilística.
2004
Roland Henriksson
O conceito de corpo sólido para rompedores hidráulicos
que é fácil de produzir e que apresenta excelente
durabilidade, relação potência-peso e facilidade
de manutenção.
2006
Karl Brodin
Desenvolvimento de uma nova gama de ferramentas
de aperto que beneficiam usuários nas indústrias
automotiva e geral.
Ano
Recebedor
Em reconhecimento de
2008
Jörgen Appelgren e equipe
O desenvolvimento de um sistema de controle eletrônico
e plataforma de automação que melhora o desempenho
das máquinas e o ambiente de trabalho.
2009
Cesare Manzardo
Projetos criativos de compressores de parafusos com as
marcas Ceccato e outras marcas não Atlas Copco.
2010
Massimiliano Cattaneo
Sergio Giannonea e equipe
O desenvolvimento do STwrench, uma ferramenta
para qualidade comprovada de aperto, com desenho
modular que permite ao cliente adaptar funcionalidades e
orçamento de acordo com suas próprias necessidades.
2011
Olof Östensson
Thomas Lilja
Ola Davidsson
Desenvolvimento de um rompedor hidráulico com níveis
de vibração extremamente reduzidos.
2012
Mikael Monsell
Thomas Hanspers
Mikael Wendel
O desenvolvimento de uma nova gama inovadora de
ferramentas de montagem, o Tensor ST10 Revo.
95
Fatos e números 1873–1900
Ano
Receita
(1 000 SEK)
96
Lucro líquido
(1 000 SEK)
Ativos totais
(1 000 SEK)
Número de
funcionários
1873
N/D
N/D
N/D
196
1874
N/D
N/D
N/D
N/D
1875
N/D
N/D
N/D
781
1876
N/D
N/D
N/D
687
1877
N/D
N/D
N/D
577
1878
N/D
N/D
N/D
480
1879
N/D
N/D
N/D
381
1880
N/D
N/D
N/D
360
1881
N/D
N/D
N/D
N/D
1882
N/D
N/D
N/D
N/D
1883
N/D
N/D
N/D
N/D
1884
N/D
N/D
N/D
770
1885
N/D
N/D
N/D
780
1886
N/D
N/D
N/D
561
1887
1 097
-153
6 159
436
1888
1 033
-7
5 596
510
1889
1 131
-5
5 744
504
1890
N/D
N/D
N/D
527
1891
1 483
110
3 121
550
1892
1 240
-8
3 346
518
1893
1 636
36
3 331
510
1894
1 867
156
4 145
553
1895
1 521
339
4 238
582
1896
1 586
127
3 992
641
1897
2 148
182
4 461
650
1898
2 750
177
3 978
66
1899
3 250
530
5 177
776
1900
2 833
335
5 552
713
Fatos e números 1901–1928
Ano
Receita
(1 000 SEK)
Lucro líquido
(1 000 SEK)
Ativos totais
(1 000 SEK)
Número de
funcionários
1901
2 131
114
5 689
623
1902
1 842
247
6 251
559
1903
2 234
122
6 074
526
1904
1 827
252
7 509
585
1905
1 447
-32
6 164
630
1906
2 917
361
7 010
613
1907
3 233
414
7 814
630
1908
3 147
249
7 682
616
1909
1 532
-33
7 007
463
1910
2 121
186
7 656
447
1911
2 426
320
9 001
474
1912
2 762
331
9 564
453
1913
2 926
352
9 676
550
1914
3 262
700
10 494
600
1915
4 147
704
11 462
580
1916
5 535
1 565
11 764
620
1917
N/D
2 828
41 400
N/D
1918
N/D
1 372
38 600
N/D
1919
N/D
1 322
39 955
N/D
1920
N/D
5
40 567
1 114
1921
N/D
–325
39 079
N/D
1922
N/D
-2 902
38 776
N/D
1923
N/D
-193
26 079
N/D
1924
N/D
-374
22 991
N/D
1925
N/D
69
20 734
778
1926
N/D
86
21 172
N/D
1927
N/D
123
21 857
N/D
1928
N/D
316
21 000
N/D
97
Fatos e números 1929–1956
Ano
Receita
(1 000 SEK)
98
Lucro líquido
(1 000 SEK)
Ativos totais
(1 000 SEK)
Número de
funcionários
1929
N/D
563
22 566
N/D
1930
N/D
240
21 008
1 004
1931
N/D
62
19 689
N/D
1932
N/D
-172
18 626
N/D
1933
N/D
-240
18 291
N/D
1934
N/D
145
13 605
N/D
1935
N/D
510
14 763
937
1936
N/D
651
16 646
N/D
1937
N/D
903
19 075
N/D
1938
N/D
920
18 708
N/D
1939
N/D
961
20 825
N/D
1940
N/D
901
20 465
1 462
1941
N/D
951
24 085
N/D
1942
N/D
1 189
27 315
N/D
1943
N/D
974
27 965
N/D
1944
N/D
1 013
27 512
2 430
1945
N/D
575
25 934
1 697
1946
N/D
2 703
30 143
1 732
1947
N/D
1 506
39 514
1 793
1948
N/D
1 508
48 835
1 993
1949
66 621
2 423
47 945
2 011
1950
83 386
4 851
53 993
1 992
1951
147 000
5 992
73 353
2 123
1952
197 000
5 403
92 344
2 311
1953
200 000
5 020
91 645
1 899
1954
204 000
6 376
82 490
1 681
1955
247 000
N/D
113 228
1 876
1956
315 000
8 225
126 414
2 072
Fatos e números 1957–1984
Ano
Receita
(1 000 SEK)
Lucro líquido
(1 000 SEK)
Ativos totais
(1 000 SEK)
Número de
funcionários
1957
345 000
8 100
133 005
2 091
1958
334 000
11 438
301 306
1 762
1959
380 000
13 663
331 295
1 969
1960
480 000
26 685
451 037
7 740
1961
525 000
21 596
531 703
2 302
1962
582 000
23 029
583 356
2 261
1963
674 000
34 968
588 445
N/D
1964
766 000
43 678
662 356
597
1965
888 535
53 523
811 732
N/D
1966
994 866
56 104
954 833
11 061
1967
1 058 000
41 450
1 048 661
11 196
1968
1 138 000
50 649
1 157 447
11 349
1969
1 280 000
67 181
1 330 666
12 734
1970
1 542 000
86 643
2 048 075
13 764
1971
1 696 000
86 969
2 139 279
13 706
1972
1 849 000
91 639
2 245 662
13 881
1973
2 213 000
135 104
2 645 346
15 473
1974
2 949 000
118 079
3 272 445
17 392
1975
3 385 000
135 300
4 060 939
18 236
1976
3 791 200
101 100
3 946 100
18 384
1977
4 157 200
163 600
4 410 500
18 032
1978
4 742 300
208 600
4 545 900
17 664
1979
5 305 400
148 300
4 990 400
17 883
1980
6 226 800
107 800
5 982 600
18 786
1981
7 488 400
256 500
7 077 700
19 538
1982
7 923 900
201 200
8 021 300
18 402
1983
8 092 700
2 700
7 470 000
16 974
1984
9 099 600
281 100
8 216 600
16 484
99
Fatos e números 1985–2011
Ano
Receita
(1 000 SEK)
100
Lucro líquido
(1 000 SEK)
Ativos totais
(1 000 SEK)
Número de
funcionários
1985
10 062 000
392 300
8 674 500
16 659
1986
10 351 000
330 200
9 262 000
16 498
1987
11 520 000
592 000
10 752 000
18 777
1988
12 812 000
714 000
11 377 000
19 207
1989
15 035 000
765 000
13 258 000
20 057
1990
15 915 000
698 000
13 971 000
21 507
1991
15 030 000
507 000
14 094 000
19 544
1992
16 007 000
598 000
16 219 000
19 195
1993
18 906 000
867 000
17 822 000
18 247
1994
20 914 000
1 194 000
18 198 000
18 104
1995
24 454 000
1 823 000
22 179 000
19 751
1996
25 121 000
1 938 000
23 175 000
21 085
1997
30 032 000
2 208 000
34 790 000
22 296
1998
33 740 000
2 283 000
37 166 000
23 857
1999
36 234 000
2 247 000
53 650 000
24 249
2000
46 527 000
2 924 000
61 688 000
26 392
2001
51 139 000
3 067 000
64 357 000
26 201
2002
47 562 000
-3 889 000
48 668 000
25 787
2003
44 619 000
3 274 000
45 862 000
25 707
2004
43 192 000
4 671 000
48 168 000
26 828
2005
52 742 000
6 581 000
54 955 000
26 258
2006
50 512 000
15 373 000
55 255 000
24 378
2007
63 355 000
7 469 000
56 659 000
29 522
2008
74 177 000
10 190 000
75 394 000
34 119
2009
63 762 000
6 276 000
67 874 000
31 085
2010
69 875 000
9 944 000
71 622 000
31 214
2011
81 203 000
12 988 000
75 109 000
35 131
A quem pertence a história
da Atlas Copco?
A pergunta pode soar estranha, mas foi a primeira que veio às nossas
mentes quando decidimos produzir um novo livro com a história da Atlas Copco.
Quem é que decide o que deve ser incluído em um documento que descreve os
primeiros 140 anos da vida de uma empresa?
A Atlas Copco cresceu consideravelmente durante esses anos e passou por
grandes mudanças. Muitas pessoas entraram no Grupo através de aquisições.
Muitas outras foram recrutadas para operações existentes ou novos mercados.
Todos eles merecem participar e aprender com o passado. Outros estão no Grupo
já há muito tempo e ajudaram a dar forma a nosso passado e presente. Novos e
antigos — juntos construiremos a história futura do Grupo Atlas Copco.
Então, a quem pertence a nossa história? A resposta fácil é todos nós, mas
podemos ver isto de forma diferente. Temos nossa forte cultura Atlas Copco em
comum: a missão, a visão e os valores. Quando você se sente à vontade e próspero
em seu ambiente, você fica para sempre.
Para ter certeza de que a história se baseia em fatos, o Centro de História
Comercial, em Estocolmo, juntamente com o autor Anders Johnson, escreveu sobre
o desenvolvimento desde 1873 até a virada do milênio.
Em sua maior parte, as referências à sociedade e ao ambiente como um todo são
postas de lado, mas é claro que estes elementos influenciaram o desenvolvimento
da Atlas Copco. O mesmo se aplica às muitas empresas de nível global que
temos a satisfação de chamar de nossos clientes. Todos sabemos como elas são
importantes para as conquistas da Atlas Copco.
101
107
FOTOS E LEGENDAS
21
Número
1
Certificado de ações de 1873.
2
Fabricação de locomotiva na fábrica da Atlas em
22
André Oscar Wallenberg, um dos financistas da Atlas
23
A fábrica da Atlas na cidade de Estocolmo nos
anos 1920, vista com a ponte de Saint Erik
24
25
5
6
7
8
27
Em 1956, a Atlas Diesel mudou seu nome para
Uma locomotiva fabricada pela Atlas para a ferrovia
Atlas Copco (do francês Compagnie Pneumatique
Saltsjöbanan em Estocolmo.
Commerciale). O novo nome foi anunciado
internacionalmente com o uso dessa ilustração.
Um projeto de um rebitador de 1900.
10
O engenheiro Gustaf Ryd, peça-chave no
28
A Arpic Engineering foi adquirida em 1956.
Atlas, e seu colega no final dos anos 1800.
31
Filial da Atlas Copco em Monterrey, México, em 1982.
CEO Gunnar Jacobsson com convidados na fábrica
32
Uma foto da fábrica da Volkswagen no Brasil nos anos
1960, um dos clientes dos sistemas de ferramentas e
dezembro de 1935.
33
Anúncio de estrada no Brasil nos anos 1960.
Uma foto do escritório da Atlas Diesel em Sickla
34
Construção da ponte Öland no sul da Suécia nos anos
35
Um pedreiro usa ferramenta pneumáticas nos anos 1940.
em campo em 1960.
36
Demonstração da Força Aérea Belga por volta de 1960.
Trabalho em linha de água no centro de Estocolmo
37
Compressores portáteis no rio Reno na Alemanha
no começo dos anos 1950.
Treinamento para técnicos no Catar no
nos começo dos anos 1970.
38
começo dos anos 1980.
17
Operação Limpeza de Pedras no interior
19
20
39
Em 1982, a Atlas Copco Jarva apresentou uma nova
unidade de perfuração de chaminé que podia perfurar
poços sem o uso de explosivos.
Showroom da Atlas Diesel na Exposição
de Wembley em 1952.
40
Compressores portáteis em uso em Hong Kong em 1978.
Anúncio nos EUA das perfuratrizes
41
Em 1997, a joint venture Shanghai Worthington
Atlas nos anos 1950.
Orient Compressor Co. foi criada, a segunda empresa
Este é o antecessor do "Boomer", usado em
formada pela Atlas Copco para produção local
de compressores na China.
determinados projetos de escavação de túneis
especialmente nos anos 1950. Perfuratrizes
42
leves foram usadas, mas o avanço de coluna foi
curso de comprimento curto, o tão conhecido
bolsa que fabricava ferramentas e sistemas de montagem.
43
"avanço de escada". A perfuratriz e o avanço foram
montados em uma viga estreita com degraus de
escada em que o avanço se arrastava para frente.
Dessa forma, um perfurador podia gerenciar várias
perfuratrizes simultaneamente.
Em 1990, a Atlas Copco adquiriu a Desoutter Brothers
(Holdings) PLC, uma empresa com ações negociadas em
substituído por um dispositivo pequeno com um
116
No final dos anos 1970, a Atlas Copco adquiriu seu
primeiro computador desktop.
da Suécia em 1939.
18
com cerca de 55 000 clientes.
48
Classificação de diamantes a serem usados para
coroas na Craelius, adquirida pela Atlas Copco in 1992.
44
Ferramentas da Chicago Pneumatic sendo usadas na
Ponte do Brooklyn em Nova York em 1987. Compressores isentos de óleo usados no setor de
alimentação vietnamita, o primeiro processo de
fabricação a usar esse tipo de compressor.
49
Kansas, EUA, onde um compressor de gás natural
exclusivo que utiliza dois expansores Rotoflow
ajudou a cortar os custos do cliente em termos de
investimento e consumo de energia.
50
Para ampliar sua linha de produtos, a Atlas Copco
apresentou geradores portáteis em 1994,
um complemento aos compressores portáteis.
51
Em 1996, foi declarado que a Atlas Copco aumentaria
sua presença local na Ásia.
52
Testes finais de um compressor isento de óleo em
uma fábrica da Atlas Copco no Japão em 1991.
53
Em uma campanha para promover a eficiência
energética, a Atlas Copco usou o paraquedismo como
sua estratégia de marketing.
1970, a ponte mais extensa da Europa naquela época.
Um técnico de serviço sueco no trabalho
Em 1997, a Prime Service era líder no mercado
de aluguel de equipamentos nos Estados Unidos,
montagem da Atlas Copco.
Celebrações de Lucia em 13 de
em 1920. O prédio é de 1913 e ainda existe.
16
Presidente Marcus Wallenberg Jr. e CEO Kurt-Allan
Belfrage no Brasil.
da Diesel em Sickla.
15
demolição, particularmente nos EUA e na Austrália.
47
EUA, em 1953.
29
1994 foi um ano especialmente bom para os aluguéis
de máquinas portáteis usadas para perfuração e
Sede da Copco Pacific em San Carlos, Califórnia,
30
desenvolvimento de ferramentas pneumáticas da
14
Equipamento da Atlas Copco usado na construção da
da ponte que liga Estocolmo à ilha vizinha Lidingö.
A máquina perfuradora BR-12 em uso,
a eles com um Pionjär, um rompedor movido a gasolina.
46
Atlas do Peru em 1952.
Atlas Copco India PTVT Ltd. em 1964.
A oficina da Atlas em 1877.
13
Uma van de serviço da Atlas Copco no
26
9
12
sul da Bolívia. Nos anos 1990, a Atlas Copco deu suporte
As ferramentas da Atlas foram usadas na construção
no começo dos anos 1900.
11
metros acima do nível do mar na mina de Kumurana no
rodovia pan-americana no Peru nos anos 1950.
em primeiro plano.
Aproximadamente 100 homens trabalhando 4.600
Uma van de serviço da Atlas Copco em Cameron
Egito nos anos 1970.
quando ela foi fundada em 1873.
4
45
dos anos 1970.
Highlands, Malaya, nos anos 1960.
Estocolmo no começo dos anos 1900.
3
Compressores de ar fornecidos a Portugal no final
54-55
Um dia de bem-estar na Atlas Copco da África do Sul,
oferecendo aconselhamento voluntário e testes de
HIV a todos os funcionários.
56
Em 2009, a Atlas Copco organizou seu primeiro programa
de liderança interno feminino durante o qual a rede
feminina global "The Pleiades" (As Plêiades) foi fundada.
Salvo se de outra forma indicado, as imagens nesta publicação foram tiradas dos arquivos
históricos da Atlas Copco no Centro de História Comercial em Estocolmo, Suécia.
As imagens têm uso livre dentro do Grupo Atlas Copco. Para cópias com alta resolução
ou perguntas sobre o arquivo histórico da Atlas Copco, consulte o Centro de História
Comercial (e-mail: [email protected] ou web: www.naringslivshistoria.se)
© Atlas Copco AB, Suécia, 2013
Idéia, textos e estrutura: Corporate Communications, Atlas Copco AB
Idéias para as matérias: Comunicações Corporativas juntamente com o Centro de História Comercial, Suécia
Projeto e layout: Boyero & Lindström Great Communication HB
com a participação de Lisa Göthberg och Kate Meurling
Foto: Centro de História Comercial, Suécia, Atlas Copco Multi Media Gallery,
Nacka kulturcentrum (p.21), ©iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (p. 83)
Impressão: Prinfo Welins, Örebro, Suécia.
Artigo número: 9853 8153 96 Primeira Edição (3 000)
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Interação ComprometImento Inovação
Estreita cooperação com os clientes, esforço constante para
encontrar um caminho melhor e comprometimento para
manter suas promessas fizeram da Atlas Copco o que ela é
hoje. Explore a evolução de uma empresa que acredita que a
produtividade e a sustentabilidade caminham de mãos dadas.