Estudo do sector Aeronáutico Portugal

Transcrição

Visão da Indústria para o
Sector Aeronáutico
Portugal AERO 2020
Índice
1
SUMÁRIO EXECUTIVO ....................................................................................... 4
2
ONDE ESTAMOS? ............................................................................................. 5
2.1 Contexto internacional.................................................................................... 5
2.1.1
Dados e tendências globais ................................................................... 7
2.1.2
Situação dos sectores Defesa e Civil ..................................................... 10
2.2 União Europeia ............................................................................................ 18
2.2.1
Volume de negócios e emprego ........................................................... 18
2.2.2
Productividade................................................................................... 19
2.2.3
I+D.................................................................................................. 20
2.2.4
Panorama de especialização ................................................................ 20
2.3 Brasil ......................................................................................................... 22
2.4 Rússia ........................................................................................................ 25
2.5 Índia .......................................................................................................... 27
2.6 China ......................................................................................................... 29
2.7 Estados Unidos da América ........................................................................... 31
2.8 Canadá....................................................................................................... 34
2.9 Turquia ...................................................................................................... 35
3
2.10
Emiratos Árabes Unidos ........................................................................... 38
2.11
Israel .................................................................................................... 40
2.12
Organismos e entidades internacionais de interesse .................................... 42
2.13
Contexto nacional ................................................................................... 47
2.13.1
Perspectiva histórica. ......................................................................... 47
2.13.2
Perspectiva macroeconómica. .............................................................. 50
COMO ESTAMOS? ........................................................................................... 53
3.1 Resumo da situação actual............................................................................ 53
3.2 Mapa da indústria aeronáutica em Portugal ..................................................... 53
3.2.1
Principais actores ............................................................................... 53
3.3 Caracterização do sector Aeronáutico Português .............................................. 60
3.4 Organizações e instituições ........................................................................... 63
3.5 Universidades e Institutos ............................................................................. 67
3.6 Instrumentos públicos .................................................................................. 72
3.6.1
Projectos de contrapartidas industriais (offsets) ..................................... 72
3.6.2
Lei de Programação Militar .................................................................. 73
3.6.3
Base Tecnológica e Industrial de Defesa (BTID) ..................................... 73
3.7 Análise SWOT.............................................................................................. 76
3.8 Análise PEST ............................................................................................... 82
3.9 Porter’s 5 forces .......................................................................................... 83
3.10
Lessons learned ...................................................................................... 84
4
METODOLOGIA .............................................................................................. 85
5
ONDE QUEREMOS ESTAR? VISÃO DO SECTOR ................................................... 88
6
ONDE DEVEMOS ACTUAR?............................................................................... 90
7
QUE QUEREMOS CONSEGUIR? ......................................................................... 93
7.1 Mercado (ME) .............................................................................................. 93
7.2 Desenvolvimento industrial (DI) .................................................................... 95
7.3 Prioridades tecnológicas (PT)......................................................................... 96
7.4 Infra-estrutura e equipamento (IE) ................................................................ 98
7.5 I+D+i (ID) ................................................................................................ 100
7.6 Aprendizagem e conhecimento (AC) ............................................................. 101
7.7 Enquadramento institucional (EI) ................................................................. 102
8
QUE TEMOS DE FAZER? ................................................................................ 105
9
BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS ...................................................................... 106
10 ANEXO 1 – UMANNED AERIAL SYSTEMS (UAS) ................................................ 108
10.1
Os UAS e a sua classificação .................................................................. 108
10.1.1
Aspectos relevantes no âmbito dos UAS.............................................. 109
10.1.2
Aplicações dos UAS .......................................................................... 110
10.1.3
Os UAS no Mundo ............................................................................ 112
10.1.4
Os UAS na Europa............................................................................ 115
11 ANEXO 2 – LISTA DE EMPRESAS .................................................................... 118
1 SUMÁRIO EXECUTIVO
A visão da indústria para o sector aeronáutico configura-se como um documento pioneiro
em várias dimensões:

É da indústria para a indústria

Tem em conta de forma ampla, abrangente e exaustiva o contexto mundial do sector
aeroespacial

Analisa os principais dados actuais de emprego, volume de negócios, empresas,
stakeholders e instituições do Sistema Científico e Tecnológico Nacional

Centra-se num modelo que conjuga estratégias, objectivos e acções num só formato
de fácil referência e entendimento

Vem num momento excitante: pela primeira vez em Portugal existe investimento
estrangeiro significativo, com as novas fábricas da Embraer em Évora, e uma vontade
política de fazer crescer o sector com acordos de colaboração para o desenvolvimento
de aeroestructuras, sistemas e software para aeronáutica.
Esta visão pretende ser um instrumento que sirva três objectivos:
1. Proporcionar a visão da indústria para a indústria para o próximo decénio. Esta
dimensão temporal é importante dado o ciclo de vida dos programas aeronáuticos.
2. Definir um modelo de acção, baseado no conhecido modelo Balanced Scorecard
(BSC), que permite articular as principais linhas estratégicas, e dentro destas, os
objectivos considerados primordiais e as acções que suportarão o atingir esses
mesmos objectivos.
3. Ser a referência para os stakeholders na articulação de esforços e politicas que
permitam atingir os objectivos descritos.
Este documento estrutura-se de tal forma que se percorre um caminho lógico de
perguntar-nos questões fundamentais sobre o estado actual e enquadramento da
indústria a nível global e nacional, identificar os principais pontos fortes e fracos, assim
como oportunidades e ameaças neste contexto, enquadrar numa perspectiva política,
económica, social e regulamentar e mapear as principais forças e barreiras que regem o
sector.
Este conhecimento de onde estamos e como estamos, caracterizando o contexto nacional
e internacional, permite uma maior objectividade na definição da visão de longo prazo e
das linhas estratégicas de actuação necessárias. A análise e definição ficam completas
com a definição de objectivos operacionais e concretização de proposta de acções
concretas para o atingimento dos mesmos.
Como anexo ao documento, e dada a relevância do sector e do seu potencial, analisa-se
o estado actual dos UAS (Unmanned Aerial Systems)
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Visão da Indústria para o Sector Aeronáutico Portugal AERO 2020 – Rev01 Dec2012 - PEMAS copyright
2 ONDE ESTAMOS?
Esta secção assenta num primeiro passo fundamental, que é o conhecimento da situação
actual do sector aeroespacial a nível internacional e nacional, ou seja, “onde estamos”.
Uma vez estabelecido o contexto internacional, será feito um resumo e análise dos
principais dados e tendências globais, tanto no sector civil como de defesa. A situação
particular da UE e dos principais países envolvidos no sector, assim como dos países
emergentes será revisto de forma breve para conhecer os seus principais indicadores e
situações particulares. Este capítulo também dará uma atenção especial aos UAS
(Unmanned Aerial Vehicles), terminando com o contexto nacional.
2.1 Contexto internacional
Em primeiro lugar proceder-se-á à caracterização do sector, identificando as suas
características intrínsecas fundamentais, os principais agentes envolvidos, as estratégias
recentes e actuais e as previsões e estratégias de crescimento previsíveis no actual
contexto internacional.
Entendendo que as duas grandes linhas de actividade do sector aeroespacial e de defesa
(A&D) são o mercado civil e o militar, cabe analisar este sector no seu contexto
internacional de acordo com esta distinção, estabelecendo características, estratégias,
situação actual e previsões de crescimento de forma diferenciada. Neste sentido, é
preciso assinalar que o carácter competitivo do sector implica a necessidade de analisar
factores dificilmente mensuráveis, e, no entanto com um impacto extremamente
relevante, como a actual crise financeira global ou as variações do preço do crude,
analisando o seu âmbito e implicações nos distintos agentes e mercados.
Uma característica comum ao sector aeroespacial e de defesa é o seu carácter de
concorrência global. Relativamente às características intrínsecas da indústria, a influência
política dos governos no futuro não deve considerar-se uma característica particular do
sector de Defesa. Certamente o carácter de cliente dos governos no sector de Defesa dita
uma maior necessidade de intervenção e regulação por motivos óbvios. Por outro lado, é
previsível um aumento da influência política no sector civil em mercados emergentes
onde o seu crescente desenvolvimento provocará um desequilíbrio entre a oferta e a
procura, dado que os governos vão dispôr desse instrumento para influenciar o sector,
especialmente no que se refere à sua política de compras
Outra característica deste sector é a particular estrutura que apresenta. Organizada em
redor de poucas e grandes “driver companies”, ou usando o termo espanhol “empresas
tractoras” o seu conjunto restrito de fornecedores de primeiro nível (Tier 1) seguida de
uma ampla rede de fornecedores de dimensão decrescente e alta dependência dos
primeiros.
5
É de assinalar a grande dependência que os fornecedores da indústria de fabricação de
componente e materiais (Tier 2 e 3) têm das empresas tractoras e fornecedores de
primeiro nível (OEM’s e Tier 1). Este facto, em conjunto com a permeabilidade do sector
às definições de políticas dos governos, torna o tecido industrial especialmente
vulnerável aos acontecimentos políticos e económicos sejam nacionais ou internacionais.
Uma consequência clara é a facilidade de deslocalização industrial com base em critérios
de eficiência, factores macroeconómicos ou políticas de contrapartidas (offset policies).
Esta situação juntamente com a crescente participação dos fornecedores em actividades
tradicionalmente assumidas pelas empresas tractoras como fórmula para minimizar o
risco por parte destas, implica uma maior exposição dos fornecedores de nível 2 e 3 a
riscos de carácter político e económico.
Um corolário básico do anterior seria a necessidade de impulsionar actividades industriais
intensivas em conhecimento e com claros factores diferenciadores a nível tecnológico por
parte dos países que pretendam desenvolver ou intensificar a sua presença na indústria
aeroespacial e de defesa, mais ainda se estes se encontram em mercados maduros.
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2.1.1 Dados e tendências globais
Actualmente, o sector combinado A&D (Aeroespacial e Defesa) movimenta valores
globais superiores aos mil milhões de dólares anuais, tendo registado, no período 20052009, taxas de crescimento anual agregado (CAGR) superiores a 8%. As previsões
recentes situam o crescimento para os próximos anos em aproximadamente 5%.
Estes valores ilustram, em linhas gerais, a relevância e tenacidade de um sector que
demonstrou um crescimento global sustentado num contexto de recessão económica
geral.
Apesar do crescimento generalizado do sector num passado recente, a recessão
económica global teve um claro impacto nas receitas e rentabilidade das principais
empresas do sector desde o ano 2007. O sector aeronáutico tem demonstrado, ao longo
dos últimas décadas, um “delay” na reacção a crises e/ou recessões internacionais,
quando comparado com outros sectores industriais. Da mesma forma, as recuperações
também apresentam da mesma inércia.
Do ponto de vista macroeconómico, o crescimento previsto do sector está sustentado
pelo crescimento económico dos distintos mercados, mas também deve sustentar-se
num aumento de receitas por parte das empresas do sector, numa melhoria da situação
actual das companhias aéreas e na manutenção das grandes carteiras de pedidos das
principais empresas tractoras como a Boeing e EADS.
De destacar que a recessão económica teve um impacto especial nas principais empresas
do sector no ano 2009, iniciando-se a recuperação no ano 2010 sem estar consolidada
actualmente em alguns mercados e sectores específicos.
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A seguinte tabela mostra a evolução da facturação das principais empresas entre os anos
2009 e 2010, assim como os seus resultados operacionais nas distintas divisões e
segmentos. Em linhas gerais, identifica-se que se mantêm dos rendimentos e as quotas
de mercado, mas sobretudo uma melhoria das margens operacionais por parte das
principais empresas do sector
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O impacto da recessão económica global sobre os resultados das empresas do sector foi
especialmente agudo no ano 2009, enquanto no ano 2010 foi comparativamente melhor
e permitiu a recuperação das receitas e benefícios do sector num contexto mundial
desfavorável bem patente em outras indústrias.
Os resultados operacionais das principais empresas do sector voltaram às margens
habituais de antes da crise, apesar de existir algumas reservas sobre o futuro imediato
anteriormente descrito.
Como se pode constatar pelos gráficos de crescimento de facturação e rentabilidade do
Top 100 mundial, nos últimos anos tem-se assistido a crescimentos muito moderados ou
quase nulos, com o ano de 2009 a destacar-se como especialmente negativo,
acompanhando a economia mundial na sua contracção.
Relativamente às margens, o sector oscilou nos últimos anos entre 7% e 10%
aproximadamente, o que atesta o pouco atractivo que pode ser para investidores, além
de que os prazos de retorno do investimento (ROI) são consideráveis quando
comparados com os de outras indústrias.
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2.1.2 Situação dos sectores Defesa e Civil
O sector de defesa foi responsável, nos últimos anos, por aproximadamente 70% do
valor global da indústria, enquanto os restantes 30% pertenceram ao sector da aviação
civil. Tendencialmente prevê-se que uma redução nesta discrepância num futuro próximo
seja devido a uma diminuição nos orçamentos da defesa, mas principalmente pela
aplicação de tecnologias de duplo uso, aptas para ambos os subsectores, com taxas de
eficiência económica altamente superiores à abordagem comum de desenvolvimento
segregado.
Tradicionalmente, os principais mercados têm sido os Estados Unidos da América (EUA),
representando mais de 50% do valor total da indústria, e a Europa, com uma quota de
mercado um pouco superior a 20%. O crescimento da região Ásia-Pacifico levou a uma
quota um pouco inferior a 20% do valor total da indústria.
Em primeiro lugar, é previsível que, a curto prazo, se mantenha a tendência da descida
do sector Defesa, pressionado pelas reduções orçamentais num número crescente de
Estados, e que esta situação derive numa reavaliação das prioridades quanto à aquisição
de produtos e serviços. No cômputo global, o crescimento do sector civil compensou o
decréscimo de investimento no sector defesa, verificando-se uma melhoria dos
resultados das principais empresas desde 2009. As tendências de baixa do sector Defesa
são essencialmente aplicáveis a mercados consolidados como EUA e Reino Unido,
enquanto os mercados não tradicionais ou emergentes como Brasil, Índia ou Médio
Oriente apresentam um claro potencial de crescimento como resultado de um
crescimento sustentado das suas economias, por vezes, reforçados por tensões
internacionais emergentes.
Na realidade, as recentes previsões realizadas para o sector indicam que o Médio
Oriente, China e Índia sejam os mercados de maior crescimento para a indústria
aeroespacial e defesa a nível global para os próximos anos.
Apesar do facto de que a quota de mercado das primeiras 20 empresas do sector é de
mais de 80% e que são maioritariamente Americanas ou Europeias, têm-se verificado um
crescimento consistente da quota de mercado das empresas asiáticas que será reforçada
pela tendência esperada de crescimento nestas economias emergentes.
Estas tendências resultantes do crescimento económico dos mercados referidos ilustramse no seguinte gráfico, que mostra a evolução do Produto Interno Bruto (PIB) previsto
para o período 2012-2029 para alguns dos mercados não tradicionais comentados
anteriormente.
10
Relativamente às estratégias previsíveis no sector Defesa, uma tendência que se
considera provável é a agregação de empresas e fornecedores de primeiro, segundo e
terceiro nível como consequência das reduções orçamentais esperadas nos mercados
consolidados (EUA, Europa). Esta tendência permitirá a aplicação de economias de escala
e a melhoria da eficiência num contexto onde a penetração em novos mercados é
considerada uma necessidade absoluta para o crescimento do subsector.
Esta tendência é visível no gráfico abaixo, onde está patente, do ponto de vista global
para o sector aeroespacial e defesa, a evolução do número de fusões e aquisições (M&A)
e do valor das transacções das mesmas nos EUA entre 2009 e 2010 e onde a tendência
de consolidação é notória.
11
É de destacar que é previsível que se intensifique a tendência para a consolidação como
consequência das recentes reduções orçamentais devidas às situações relacionadas com
os problemas de dívida soberana em determinados mercados de defesa tradicionais,
como EUA e Europa, afectando, principalmente, segmentos como aeroestructuras,
fornecimento de componentes e ensaios de sistemas. Não obstante, é necessário referir
excepções para determinados nichos de mercado, como é o caso dos sistemas aéreos
não tripulados (UAS), onde, em geral, existe consenso acerca do seu previsível
crescimento, ao representar um salto tecnológico qualitativo num maior e mais eficiente
número de aplicações.
Por outro lado, é previsível que as actividades de I+D constituam paradoxalmente um
aspecto chave num sector marcado pela crescente concorrência global num contexto
económico desfavorável. A razão fundamental é a de que a inovação é tida como um
aspecto diferenciador para a melhoria de eficiência na produção e operações, e assim
como factor determinante para o aumento e/ou retenção da quota de mercado.
A seguinte tabela mostra as principais empresas tractoras do sector Defesa a nível
global.
De referir, que dado o facto de ser um sector extremamente conservador, em geral
existiram poucas alterações nos últimos anos, quer no posicionamento no ranking, quer
na entrada ou saída de actores.
Relativamente à quota de mercado das principais empresas tractoras, é de assinalar o
aumento de vendas da Lockheed-Martin em 7,2% que ultrapassa a Boeing como primeira
empresa em volume de negócios do sector.
Por outro lado, no sector de defesa, o top 3 é liderado por empresas norte americanas, e
só em 4º lugar aparece a inglesa BAE SYSTEMS, que tem presença significativa nos EUA.
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O grupo EADS aparece em 7º lugar, muito perto da italiana Finmeccanica e com um gap
importante para o 8º posto ocupado pela Thales.
Contrastando com o anterior, no sector civil em geral percebe-se um auge sustentado
relativamente a vendas e produção como uma tendência provável. As duas principais
empresas tractoras, Boeing e Airbus, anunciaram aumentos da cadência de produção
anual para os principais modelos de single aisle. Desde 2009, e apesar do número record
de entregas de 979 aviões por parte destas empresas, os pedidos cairam 413 unidades
quando comparados com as 1439 do ano anterior. Em 2010, o sector recuperou sendo
que a carteira de pedidos conjunta de Boeing e Airbus soma perto de 7.000 aeronaves.
Outro aspecto relevante é a têndencia de aumento da média de produção anual para os
próximos anos. Estima-se que supere as 1.000 aeronaves anuais, o que representa um
contexto favorável para toda a cadeia de fornecimento do sector.
De acordo com as principais empresas do sector comercial, prevê-se uma procura de
novas aeronaves, para os próximos 20 anos, de entre 26.000 a 30.000 aeronaves para
atender à crescente procura de tráfego comercial. Esta previsão permite posicionar a
perspectiva de crescimento do sector - sobretudo em unidades de single aisle de uma
maior eficiência de consumo de combustível - como um óptimo indicador para o mercado
de fornecimento do sector e para as futuras oportunidades, uma vez que a cadeia de
fornecimento actual não tem capacidade de acompanhar este aumento de produtividade,
sem criar condições para a entrada de novos actores, tendencialmente Tiers 2 e 3,
acompanhados dos correspondentes suportes de fornecimentos pontuais (Tier 4).
As crescentes preocupações ambientais, transcritas em normativas internacionais mais
restritivas, induzem a necessidade de renovações de frotas com aeronaves mais
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eficientes e tecnologicamente avançadas que cumpram com os novos standards, e a
pressão de factores, como o aumento dos preços do combustíveis com base em crude,
dos serviços de Manutenção e Reparação (MRO - Maintenance, Repair and Overhaul), do
custo das emissões de CO2/NOx e as limitações aos níveis de ruído, entre outros, tornam
a necessidade ainda mais urgente.
Como dados ilustrativos, o quociente entre o custo de combustível e as receitas
aumentou de 14% em 2001 para 34% no ano 2008, não existindo perspectivas de
diminuição significativa num futuro próximo, tendo em conta a subida esperada nos
preços dos combustíveis de base fóssil. Além de todos os referidos, este factor
isoladamente já é tido como como suficiente para catalisar a renovação das frotas.
De forma a obter uma ideia de qual o impacto que a esperada renovação frotas possa ter
no mercado, veja-se o volume de vendas geral dos principais fabricantes. Note-se que,
como referido, a indústria aeronáutica tem uma resposta face às crises com uma maior
inércia que outros sectores o que é visível nesta tabela onde se vêm as consequências da
crise de 2008 a ser sentida no ano de 2010, com bastantes diminuições de vendas e
algumas subidas ténues em poucos actores, fundamentalmente com base no crescimento
da aviação executiva.
O sector industrial aeronáutico mundial está basicamente, dividido entre dois grandes
gigantes - a Boeing e a Airbus, actuando em duopólio funcional para aeronaves com mais
de 100 passageiros. Juntos representam mais de 70% do volume de vendas mundial. No
ranking de 2010 encontram-se outros grandes integradores de aviação regional e
executiva, dividindo entre si o que resta de um mercado que em 2010 ultrapassou os
USD96 mil milhões em vendas.
A dinâmica competitiva entre estas empresas nos principais segmentos está descrita na
seguinte tabela.
14
Como
se
pode
observar,
tal
como
indicado
anteriormente,
2009
foi
um
ano
especialmente difícil para o sector, que sofreu uma queda significativa de pedidos tanto
em 2008 como em 2009. Apesar desta situação, tanto a Airbus como a Boeing foram
resistentes a este contexto e puderam manter os níveis de produção devido à ampla
carteira de pedidos acumulados entre 2005 e 2007.
Concretamente, a Boeing prevê uma procura de novas aeronaves para os próximos 20
anos na ordem das 29.000 unidades, que maioritariamente será impulsionada pelas
economias emergentes apoiadas em condições económicas favoráveis. De acordo com
esta previsão, 34% da procura corresponderia à região Ásia-Pacifico, enquanto a América
do Norte e Europa terão uma quota prevista de 22% e 24%, respectivamente.
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Esta mudança de procura para as economias emergentes gerará um aumento da
concorrência ao duopólio Airbus-Boeing por parte de empresas procedentes destas
economias, especialmente nos seus mercados internos. O caso da China, que será
analisado mais adiante, é um dos exemplos mais ilustrativos. Das quase 30.000
aeronaves requeridas nos próximos 20 anos, prevê-se que até 14% (4.000 unidades)
sejam fornecidas pela indústria da aviação chinesa. Destas 4.000 unidades, calcula-se
que até 3.000 sejam single aisle. Modelos como o novo Comac C919 certamente vão
conseguir uma parte substancial desta quota de mercado, sobretudo se o COMAC se
estabelece como avião preferido no mercado interno Chinês.
As estratégias empresariais dos principais actores são impulsionadas pela globalização, e
os países alvo podem ser classificados por dois objectivos genéricos, a exploração de
vantagens competitivas, em particular em países com custos laborais baixos, mas em
alguma medida também pela oferta de mão-de-obra qualificada. Brasil, México, Malásia
assim como os novos estados membros estão entre estes países “low cost”. O segundo
grupo são países que se podem agrupar sob a designação GIS (Global Investment
Strategies). Oferecem (além de vantagens competitivas) perspectivas de negócio
atractivas, tais como a China, Índia e Rússia.
O proteccionismo do mercado interno por parte das economias emergentes já se leva a
cabo, apesar da falta de competitividade no mercado global das suas empresas, através
de políticas de contrapartidas (offsets). É interessante observar como estas políticas,
quando bem definidas e inseridas numa estratégia de crescimento de largo prazo, para
além de dinamizarem os sectores industriais, implicam uma transferência de tecnologia
ou investimento em investigação e desenvolvimento. Esta aquisição de conhecimento
gerada, potencia a base essencial para melhorar a competitividade das nações, da sua
indústria e economia.
Na tabela seguinte estão patentes exemplos de políticas de offsets de países que
constituem mercados atractivos a médio e longo prazo, actualmente consolidados e
maduros ou não. É de assinalar que apesar destas políticas serem geralmente aplicadas
ao sector Defesa, também se prevê a sua extensão ao sector civil, de forma
generalizada, em linha com o crescimento da procura na componente civil da indústria
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aeronáutica destes países. As políticas de compensação por parte dos diferentes estados
são muito variáveis no seu alcance, como no valor das contrapartidas e natureza destas,
mas é notório o enquadramento em políticas de desenvolvimento de longo prazo pela
aplicação de uma percentagem de contrapartidas mínima de 30% em actividades que
correspondem a uma transferência de tecnologia, desenvolvimento ou investimento local.
Em alguns casos, as áreas de investimento ou aplicação da tecnologia transferida estão
limitadas
a
sectores
específicos
da
economia
concordantes
com
planos
de
desenvolvimento sectoriais.
Como se podem observar, estas políticas implicam, geralmente, o desenvolvimento de
uma relação presencial, seja através de investimento directo local ou aquisições de
equipamento e/ou serviços em contratos de longo prazo. Tais relações obrigam a um
entendimento completo das características e particularidades do mercado interno por
parte do devedor de contrapartidas. Uma estratégia de desenvolvimento empresarial
nestes mercados deve considerar estas políticas como elemento chave no seu plano de
negócio internacional.
17
2.2 União Europeia
A
União
Europeia,
sendo
um
dos
principais
mercados
económicos e donde está inserida a EADS e outras grandes
empresas, é também o contexto de Portugal e da sua indústria
aeronáutica.
Os
principais
indicadores
como
volume
de
negócios, emprego, produtividade, I+D e exportações são
analisados
de
forma
breve.
Dá-se
ainda
ênfase
ao
conhecimento da especialização e politicas que incorporaram alguns dos principais países
Europeus neste sector.
Em 2010 o sector aeronáutico Europeu (actividades civis e militares) registou uma
facturação de €106,6 bn, um aumento de 6,1% comparado com valores de 2009. A
aeronáutica civil representa quase 60% da indústria aeronáutica Europeia em termos de
facturação, e é de longe o sector mais importante das indústrias ASD.
Na perspectiva das relações industriais, o duopólio entre a Airbus e a Boeing no
segmento de mais de 100 passageiros vai ser desafiado pelo investimento em programas
de desenvolvimento de novos competidores, notoriamente em
single aisle pela
Bombardier, COMAC e Irkut.
Também os países emergentes continuaram a evoluir de forma significativa, levando a
desafios comerciais, mas também oportunidades de negócio para as empresas Europeias.
Como ilustração temos a cooperação da SAFRAN e Alenia Aeronáutica com a Russa SCAC
(Sukhoi Civil Aircraft Company) para o novo Superjet100, que em 2010 registou 30
novos pedidos e um backlog de 152 unidades. A Liebherr Aerospace foi seleccionada pela
COMAC para desenvolver e entregar o sistema de gestão integral do ar para o novo
single aisle Chinês, o C919, que será o maior avião civil produzido na China até hoje.
2.2.1 Volume de negócios e emprego
18
A distribuição do emprego por países deixa patente quais têm um maior nível de
emprego, claramente os que integram o consórcio EADS e a Italiana Finmeccanica,
estando Portugal numa modesta posição dentro deste conjunto de países.
2.2.2 Productividade
Desde 1980, a facturação por empregado no sector aeronáutico Europeu aumentou de
forma constante, alcançando um crescimento a largo prazo de mais de 3% por ano.
Durante o período 1991-2010, a produtividade laboral no sector cresceu em 61%.
19
É interessante constatar a melhoria da produtividade no sector à medida que o volume
de negócios cresceu mas o emprego manteve-se relativamente constante. Num sector de
tecnologias de ponta e constante inovação, a incorporação de novas tecnologias e
melhorias de outros sectores (por exemplo, Lean Manufacturing do sector automóvel),
foram determinando esta tendência consistente.
2.2.3 I+D
O seguinte gráfico dá-nos uma perspectiva da intensidade de actividades I&D e as suas
fontes a nível Europeu.
Este gráfico proporciona várias ideias chave dentro do sector. A primeira é de que se
investe de forma significativa no I+D, muito mais que outros sectores. A segunda ideia
chave é que, do total financiado entre as empresas e os governos Europeus, as primeiras
investem preferencialmente em mercados civis e pelo seu lado, os governos investem no
campo militar.
2.2.4 Panorama de especialização
A maioria dos países da UE, fruto de um conjunto de factores tais como a sua
contribuição para consórcios e projectos Europeus, enveredou por um caminho de
especialização que os tornaram líderes reconhecidos e com papéis destacados.
Este quadro demonstra bem as estratégias de especialização adoptadas por alguns
estados membros, que devem ser vistas no contexto da presença industrial e workshares
dos diversos programas que conformou que alguns países seguissem especializações
distintas. É interessante notar que a Itália, apesar de fazer parte do consórcio
20
Eurofighter, ao não fazer parte do grupo EADS diversificou as suas relações com cadeias
de valor importantes fora da comunidade Europeia.
Em todos os estados membros da EU com uma quota importante na indústria
aeroespacial, o sector é percebido como crucial para a competitividade internacional dos
países. Foram criadas condições e definidos clusters para contribuir para o fortalecimento
do sector, mas a coordenação é fraca dentro dos países. De forma genérica os objectivos
das iniciativas públicas divergem fortemente entre estados membros, como se pode ver
pela seguinte tabela:
21
2.3 Brasil
Durante mais de sete décadas, o Brasil acumulou experiência na
indústria aeronáutica. Depois de uma etapa de produção de aviação
ligeira para uso desportivo, militar e agricultura, a indústria muda de
rumo para o desenho e fabrico de aeronaves no segmento de
aviação regional, obtendo bons resultados tanto no mercado interno
como no mercado exterior. Depois de um período de reorganização ao terminar a
Segunda Guerra Mundial, a Embraer emergiu do sector publico como o principal actor da
indústria. Depois de um período de crise no início da década de noventa, a Embraer foi
privatizada passando para as mãos de investidores brasileiros. Hoje em dia, é a principal
empresa tractora no Brasil, e fabrica aeronaves tanto no sector civil como militar.
Actualmente em torno de 55% do seu volume de negócios vem do segmento de aviação
comercial, mais de 20% da aviação executiva e 12% do sector defesa, enquanto que os
serviços apenas contabilizam um 11%.
No segmento comercial, essencialmente composto por aeronaves regionais de até 120
passageiros (E170/175/190/195), o mercado global está dominado pela Embraer e
Bombardier, onde apesar do tamanho global da última, mantêm-se em estreita
concorrência no segmento regional como se pode observar pelo seguinte gráfico.
A indústria aeronáutica no Brasil tem-se mantido nos primeiros postos de fabricantes
globais graças ao contributo no segmento de aviação regional da Embraer. Quando a
crise afectou o sector em 2008, a Embraer teve que reduzir a sua capacidade produtiva à
volta de 30%, apesar da sua ampla carteira de pedidos e medidas anticíclicas levadas a
cabo pelo Banco Brasileiro de Desenvolvimento que mantiveram o funcionamento da
empresa. Apesar desta dinâmica, o sector sente hoje em dia uma transição em direcção
ao
segmento
mais
ligeiro
-
A
produção
de
aeronaves
de
maior
tamanho
22
(E170/175/190/195) alcançou o seu nível máximo em 2008, confiando hoje a Embraer,
sobretudo nos segmentos executivo e militar.
Do ponto de vista da estrutura da indústria, é de assinalar que por motivos económicos,
os fornecedores da indústria são os mesmos que fornecem à Boeing, Airbus ou
Bombardier e são na sua maioria estrangeiras. Isto supõe uma desvantagem competitiva
para a cadeia de fornecimento brasileira, já que a priva de poder desenvolver e contribuir
actividades de I+D que por sua vez permitam às empresas participar em programas de
desenvolvimento assumindo riscos do lado das tractoras.
Por outro lado, o mercado exterior é extremamente relevante para o sector aeronáutico
Brasileiro, dado que a imensa maioria das aeronaves produzidas são exportadas. Na
realidade, o Brasil é a única economia emergente com uma vantagem competitiva na
balança comercial de indústria aeronáutica. Os seus principais clientes são Estados
Unidos, Europa e China, assim como Médio Oriente. Um marco importante foi o acordo
estabelecido entre a Embraer e a AVIC international Leasing da China no final de 2010
para financiar a compra e aluguer de aeronaves no montante de 1500 milhões de
dólares. Num mercado de acesso regulado pelo governo e que se estima como terceiro a
nível global no segmento regional, este acordo representa um marco de considerável
relevância para a principal empresa da indústria brasileira.
A Embraer prevê que a procura no segmento regional para o período 2010-2029 alcance
quase 7.000 unidades, das quais praticamente a metade serão aeronaves novas para
ampliações de frotas e a outra metade para repôr. A grande maioria prevê-se que seja
aeronaves regionais de entre 60 e 120 passageiros. Os principais mercados estão
indicados no seguinte gráfico.
Relativamente ao segmento executivo, a Embraer joga um papel relevante, mas com
quotas de mercado menores que a Cessna ou Bombardier. Este segmento foi
especialmente castigado pela crise económica, até ao ponto que os cancelamentos
superaram os pedidos em 2009, o que resultou numa diminuição da carteira de pedidos.
A razão é que a procura na aviação executiva varia em função da rentabilidade e
23
resultados corporativos, que por sua vez depende do clima económico. Não obstante,
prevê-se um aumento de entregas e volume de negócios deste segmento nos próximos
20 anos como se pode ver no seguinte gráfico.
Por outro lado, o seguinte gráfico mostra a quota de mercado da Embraer neste
segmento, que apesar de menor do que para aeronaves regionais do segmento
comercial, representa uma linha estratégica de desenvolvimento.
24
2.4 Rússia
A Rússia não é um novo competidor no mercado aeroespacial.
Contudo, nunca teve um papel no mercado global de aviação civil. O
sector aeroespacial estava bem desenvolvido na época da União
Soviética, que no final dos anos 80 contava com 25% da produção
civil e 40% da produção militar a nível mundial. As consequências da
dissolução da URSS em 1991 foram catastróficas para o sector. Todo o sector de fabrico
foi devastado pelas importações, enquanto que aeroespacial e automóvel por pouco
conseguiram sobreviver debaixo das tarifas altamente proteccionistas. Como aspecto
positivo, a indústria aeronáutica militar conseguiu beneficiar-se da melhoria de
possibilidades de exportação. Lucrou com um grande inventário de componentes e partes
que foram produzidos durante a época da União Soviética. A indústria aeronáutica civil
encontrou-se muito pior: em 1990 o país produziu 715 aeronaves civis, e em 1998 o
número baixou para 54 e em 2000 apenas 4 aviões civis foram produzidos!
Como a estructura industrial estava muito fragmentada, o consenso foi de que uma
consolidação era necessária. Para este efeito foi criada a VPK-MAPO (Military Industrial
Complex – Moscow Aircraft Production Association), que incluiu algumas empresas chave
como a Mikoyan. A MAPO foi mais tarde a Russian Aircraft Company (RAC). Esta etapa de
consolidação não foi bem-sucedida, e mais tarde produziu-se uma fusão com a Sukhoi.
No ano 2000 o output total da indústria aeroespacial era de 2.7 bilhões de dólares, com
um benefício líquido de 600 milhões de dólares. As exportações de aviação militar em
2000 foram de 1.3 bilhões de dólares.
No virar do milénio, a indústria aeronáutica civil estava numa crise profunda. Apenas
poucos aviões foram construídos e a manutenção pós venda era minúscula. Muitos
aviões, tanto novos como velhos, não conseguiram certificações internacionais de
segurança e meio ambiente. Duas empresas chave, a Aviastar-SP e a Voronezh Aircraft
Production Association estavam quase na falência. Os lucros da indústria aeronáutica civil
eram de apenas 300 milhões de dólares em 2001. Em 2001-2006 a situação melhorou
consideravelmente, à medida que a indústria começou a receber novos pedidos de
empresas de leasing. O transporte aéreo cresceu 8% por ano, e em 2004 a procura
doméstica por novos aviões estava em alta. As empresas chave conseguiram pagar as
suas dívidas ou reestructurar-se, e os níveis de produção começaram a subir outra vez.
A indústria de aviação militar sobreviveu os 15 anos de crise quase exclusivamente
através de exportações. Apenas em 2005 começou a indústria a receber um
financiamento substancial do orçamento de estado. Em 2005, o governo de Vladimir
Putin iniciou um programa de consolidação da indústria para trazer sob uma única
entidade as principais empresas de produção de aeronaves, a United Aircraft Corporation
(UAC). O objectivo era optimizar linhas de produção e minimizar perdas.
A UAC, um dos chamados “national champions” e comparável à EADS na Europa,
disfrutou de considerável apoio financeiro do governo Russo, e injectou dinheiro nas
empresas que adquiriu para melhorar a sua estabilidade financeira. O primeiro
orçamento da UAC em 2007 foi cerca de 2 bn de rublos e no ano seguinte aumentou a 24
25
bn de rublos (cerca de 770 milhões de dólares). As entregas de aviões civis aumentaram
a 6 em 2005 e em 2009 a indústria entregou 15 aviões, com o valor de 12.5 bn de
rublos, principalmente a clientes domésticos. Apesar da crise financeira global, a
indústria de fabrico aeronáutico da Rússia no seu todo conseguiu aumentar a produção e
vendas em 19.5% em 2009.
Em 2008, a indústria aeronáutica consistia em 106 empresas, 18 delas pertenciam à
UAC. Uma das mais bem-sucedidas é a Sukhoi, que tem um vasto portfolio de aviação
militar internacionalmente reconhecido, incluindo o SU-27, SU-30 e SU-35. No segmento
civil, o projecto mais importante é o Superjet100. A Komsomolsk-on-Amur Aircraft
Production Association, a maior empresa aeronáutica da Rússia, é responsável pelo
fabrico dos produtos Sukhoi. A Tupolev concentra-se no mercado de aviação civil com os
seus aviões TU-204 e TU-214, e também é responsável pelo bombardeiro de largo
alcance TU-160 e pelo desenvolvimento dos seus sucessores.
A produção em massa é efectuada pela Aviastar-SP em Ulyanovsk, enquanto a variante
TU-214 é produzida pela Kazan Aircraft Production Association. A Ilyushin concentra-se
no sector de carga e transporte militar.
A Irkut tem um portfolio de projectos de aviões de treino e anfíbios e concorre no nicho
de electrónica embarcada e aviónica. No segmento de veículos não tripulados, ZALA Aero
e Vega Radio Engineering Corporation estão entre as destacadas.
Em 2008, o número de pessoas que trabalhava na indústria aeronáutica era de 355.300.
A UAC, que engloba a maioria das empresas chave da indústria, tinha 97.500
empregados em 2009. Deste número, 85.500 trabalhavam em produção em fábricas,
11.100 em design bureaus e 900 em gestão e empresas de leasing.
Apesar de que a Rússia conta com uma forte indústria de defesa, os esforços para entrar
no mercado civil necessitam apoio do Ocidente. Os recursos limitados foram fusionados
para o desenvolvimento de um avião regional numa joint venture da UAC, companhia
criada debaixo dos auspícios do governo Russo, com a Italiana Alenia. Os primeiros
ensaios demonstraram que o desempenho do avião vai de encontro aos standards
internacionais. Contudo, muitos dos componentes chave originam na Europa ou EUA.
Foram impostas barreiras comerciais específicas para proteger o mercado Russo de
competição estrangeira nesta classe de aviões single aisle. As linhas aéreas Russas
necessitam renovar as suas frotas e o mercado oferece perspectivas promissoras. Para o
segmento LCA (large commercial aircraft) e aviação ligeira não existem grandes barreiras
de acesso ao mercado.
26
2.5 Índia
A Índia está numa rápida transformação em mercado aeroespacial
global, ajudado pela combinação do aumento em gasto de defesa, um
mercado de aviação comercial
em expansão, e aumentos de
capacidades tecnológicas e de fabricação entre as empresas locais.
A Índia é um dos grandes países emergentes com perspectivas
promissoras. Contudo, abriu a sua economia tarde. Em anos recentes reduziu barreiras
para a aquisição de companhias domésticas. Actualmente a indústria aeroespacial
Indiana é dominada por grandes grupos estatais, mas o governo tomou medidas para
mais competição. Estão a chegar grandes mudanças estruturais: grandes grupos
industriais estão destinados a conseguir uma presença na indústria aeroespacial, assim
como os globais players. Estes últimos investiram na Índia, não só para explorar a oferta
de mão-de-obra barata para a produção, mas também para aproveitar a mão-de-obra
qualificada em engenharia, desenho e desenvolvimento de SW.
À parte do apoio governamental, as vantagens da Índia são os baixos custos, a
disponibilidade de talento, a capacidade que oferecem as suas empresas de IT, e a sua
localização entre os principais mercados na Ásia, Médio Oriente e Europa.
A indústria aeroespacial Indiana é um dos mercados mundiais aeroespaciais de maior
crescimento, com uma base de consumidores em expansão contando-se linhas aéreas, e
negócios e indivíduos com níveis altos de riqueza.
A Frost & Sullivan afirma que desde 2005 o trafego aéreo cresceu 18%, o mercado de
carga aumentou em 14% e o total de movimentos de passageiros em 20%. Apesar da
crise, os movimentos domésticos de aeronaves e internacional poderão crescer 13% e
14% respectivamente nos próximos sete anos. O crescimento de passageiros está
projectado ser 20% domesticamente e 16% no segmento internacional, enquanto a
expansão do mercado de carga será de 12% e 10% nos mercados domestico e
internacional.
Estima-se que durante os próximos 20 anos a Índia necessitará aproximadamente 1.100
novos aviões comerciais por um montante de 130 mil milhões de dólares, o que
representa cerca de 4% das necessidades globais previstas. Operadores como IndiGo e
SpiceJet realizaram recentemente pedidos significativos à Airbus e Boeing, especialmente
o primeiro, e podem representar sinais significativos de uma alta procura do segmento
comercial.
Por outro lado a Bombardier estima entregas de 325 novos aviões executivos na Índia
até 2019, adicionais à frota de 125 já existentes. Os pedidos vêem impulsionados
essencialmente pelas previsões de crescimento de RPK (Revenue Passenger Kilometer),
que no caso da Índia alcançariam os 15% nos próximos 5 anos e 8,5% nos próximos 20
anos, muito superiores às previsões a nível global de aumentos de RPK em torno a 5% a
largo prazo.
27
Como se comentou anteriormente, em linha com o crescimento da procura do segmento
comercial espera-se que a implantação de politicas de contrapartidas semelhantes às do
sector de defesa. É previsível que as empresas tractoras do segmento comercial
implantem actividades de engenharia e fabrico de componentes no pais não só para
promover o desenvolvimento económico e a criação de emprego, senão para melhorar a
competitividade industrial e tecnológica dos recursos internos.
No sector de defesa, espera-se que a Índia atribua cerca de 80 mil milhões de dólares
durante os próximos 4 anos para as suas forças armadas. Neste valor referido, estaria
incluída uma parte de 11 mil milhões de dólares para o programa MMRCA, recentemente
adjudicado à Dassault Aviation para fornecer 126 Rafale. É de assinalar que deste
número total de aeronaves, 108 serão de fabrico ao abrigo de condições de transferência
de tecnologia. Outros programas de fornecimento relevantes incluem veículos de
combate para infantaria, quinta geração de aeronaves de combate, aeronaves de
transporte Hércules C-70 e C-130, aeronaves de reabastecimento em voo e sistemas de
comunicações tácticas. Espera-se a aprovação para a modernização de infra-estruturas
de aeródromos, e de novos requisitos tecnológicos específicos para a área de UAS, entre
outros sistemas.
Neste sentido, a natural e crescente tendência em fornecer-se do sector privado interno
pode resultar num aumento a curto prazo do número de fusões e aquisições de empresas
do sector. A nova e recente política de fornecimento no sector da defesa inclui a
aquisição de bens e produtos internos para a segurança nacional e aviação civil,
incluindo, por exemplo, formação e simuladores, como parte dos programas de
compensação (offsets). Desta forma ampliou-se a relação de bens e serviços que podem
ser adquiridos como parte dos referidos programas, facilitando assim o inicio dos
referidos programas por parte de empresas estrangeiras, por ter mais opções a produtos
e serviços de procedência nacional.
O Governo Indiano tem como objectivo converter a indústria nacional de defesa em autosuficiente, contemplando aquisições no mercado exterior só onde a indústria nacional não
tenha capacidade de desenhar ou fabricar em um período específico de tempo.
28
2.6 China
A empresa Boeing prevê que a China necessitará 4330 aviões de
passageiros entre 2010 e 2029, colocando-a em segundo depois dos
EUA na lista de países com a maior procura de novos aviões. O
tráfego anual de passageiros no mercado interno espera-se que
cresça aproximadamente 7,9% anualmente de 2009 a 2029.
A China começou a abrir a sua economia durante o início dos anos 80. Progrediu com
passos cuidadosos e perseguiu fortes políticas industriais, em particular para ramos
estratégicos. Os aviões baseados em desenho Chinês não foram muito convincentes no
passado e a reestruturação da indústria aeroespacial Chinesa não fez muito progresso. A
maioria da produção é baseada em licenças. O avião desenvolvido recentemente foi
derivado de um antigo avião da McDonnell Douglas e muitos componentes chave de
empresas globais com conhecimento especializado foram utilizados para conseguir atingir
os standards internacionais. Este facto sublinha a importância de empresas focadas ao
conhecimento numa cadeia de fornecimento de indústria aeroespacial competitiva. As
empresas da EU e EUA investiram em presença na China, e a Airbus lançou uma Final
Assembly Line.
29
A China é já o segundo maior mercado a nível mundial de aviação, com apenas os EUA
de maior dimensão. Este mercado representa um oitavo da procura total mundial nos
próximos 20 anos. O mercado para aviões de carga, aviação geral e helicópteros, apesar
de significativamente menor que o de aviões de passageiros, também se espera que
cresçam rapidamente nos próximos anos.
Essencialmente todos os aviões fabricados na China, assim como os principais
componentes como motores e hélices, são produzidos pela Aviation Industry Corporation
of China (AVIC) e pela Commercial Aircraft Corporation of China, Ltd. (COMAC) e nas
suas subsidiarias. A AVIC foi estabelecida em 1993 por partes do antigo Ministério de
Indústria Aeroespacial. Em 1999 a AVIC foi separada em duas corporações: AVIC I e
AVIC II, mas em 2008 foram de novo recombinadas e a COMAC foi o resultado de uma
corporação independente.
A China hoje em dia é capaz de produzir modernos aviões militares, lançadores espaciais
de grande fiabilidade, uma vasta gama de satélites civis e militares, e uma crescente e
sofisticada gama de componentes para fabricantes ocidentais de estruturas e motores,
como a Boeing, Airbus, Eurocopter, PW, GE e RR. Contudo, existem importantes lacunas
de capacidades. Muitos dos subsistemas nos aviões civis e militares construídos pela
China, em particular motores turbofan e turboprop, têm que ser importados.
A China iniciou esforços para desenvolver aviação comercial de grandes aeronaves, com
o C919, mas a produção está ainda a alguns anos de distância. E mesmo assim, todos os
grandes subsistemas, como motores e aviónica, muito provavelmente são desenhos
estrangeiros. A China não demonstrou ainda a capacidade de desenhar e produzir de
forma independente sistemas aeroespaciais inovadores e comercialmente competitivos.
As capacidades de fabricação da aviação geral de asa fixa parecem pouco prováveis de
desenvolver-se
num
futuro
próximo.
As
capacidades
actuais
de
produção
são
extremamente limitadas, e a falta de um mercado doméstico significativo para aviação
geral de asa fixa resulta em pouco incentivo imediato para expandir estas capacidades.
O gasto da China em defesa quintuplicou em termos reais desde 1995, uma taxa de
crescimento anual superior a 12%. Isto significa que estão agora disponíveis muitos mais
recursos
para
o
desenvolvimento
aeroespacial
e
outras
capacidades
de
defesa
comparando com esse ano.
As tecnologias ocidentais “desactualizadas” podem ainda ser novas tecnologias na China,
que, como por exemplo, ainda não domina a tecnologia de motores turbofan, que entrou
em serviço há 50 anos no Ocidente.
A emergência da China como potencia aeroespacial é talvez inevitável mas dificilmente
um facto consumado. Passará pelo menos outra década até que a China consiga alcançar
um estado de state of the art, e então nesse momento, esse estado state of the art terá
avançado ainda mais em formas que, pela natureza dos avanços tecnológicos, são
fundamentalmente desconhecidos.
30
2.7 Estados Unidos da América
O sector aeroespacial Americano é sem dúvida o maior e mais
maduro. Em nível de fabrico, o sector aeroespacial é a parte mais
importante da base de fabrico, e compreendia 2,8% de toda a força
laboral de fabrico dos EUA em 2008. Os fabricantes Norte
Americanos dependem fortemente do mercado internacional para as suas vendas. A
indústria de fabrico de aeronaves é composta por grandes empresas tais como a Boeing,
United Technologies, Northrop Grumman, Gulfstream Aerospace e Textron, entre outras.
Os centros de fabrico aeroespacial estabelecidos encontram-se no estado de Washington,
Califórnia, Texas, Kansas, Connecticut e Arizona, com uma força laboral de mais de
305.000 em 2006.
A indústria aeroespacial vendeu mais de $95 bn
em veículos aeroespaciais e
equipamento (incluindo defesa e espaço) a clientes estrangeiros tais como Japão, França,
Alemanha e Reino Unido. Outros mercados estão-se tornando importantes para aumentar
as vendas dos EUA, mas também devido ao potencial para futuros competidores desafiar
a posição competitiva da indústria aeroespacial dos EUA. As exportações para a China
aumentaram desde 2003, totalizando $5,5 bn em 2008.
Apesar das condições de mercado persistentemente lentas em vendas globais, esperamse umas vendas anuais acima dos 218 bn dólares, marcando o oitavo ano consecutivo de
crescimento. A força laboral muito robusta desta indústria também indica o papel vital
que tem na economia dos EUA. Directa e indiretamente, o sector aeroespacial emprega
mais de dois milhões de americanos.
31
No final de 2011, as vendas anuais eram esperadas em alta em todos os sectores.
Espera-se que a aviação civil e militar, misseis e o sector espacial atinjam os seus
máximos de 2010. Dado que a procura de produtos e serviços pós-venda está
intimamente relacionado com as condições de mercado anteriores na cadeia de valor, o
sector americano de MRO também sentiu uma ressurgência em 2011, capturando uma
porção significativa dos quase 50 bn dólares do mercado global de MRO. Na ausência de
uma grande recessão econômica mundial, o mercado de MRO nos EUA espera-se que
cresça um 3,8% (CAGR) nos próximos 5 anos.
O sector da aviação civil voltou a uma posição de crescimento, depois de um ano 2010
desanimador. Espera-se que as vendas de aviões civis atinjam um total de $49,7 bn em
2011, um aumento anual de 3,2%.
Por outro lado, o sector de aviação militar expandiu 6,7% no último ano, com vendas
estimadas em $66.51 bn. As vendas nos próximos anos também prometem, como se
pode ver pelo contracto de $35 bn atribuído à Boeing para construir 179 aviões de
reabastecimento KC-46A.
A indústria aeroespacial Americana continuou a mostrar uma força internacional razoável
em 2011 apesar dos efeitos persistentes da crise económica global. A balança comercial
positiva de $57,4 bn coloca o sector aeroespacial no primeiro lugar, representando a
maior balança positiva de qualquer indústria de fabrico.
Espera-se que as exportações dos EUA aumentem a cerca de $90 bn em 2011, uma
subida de 12% depois de uma queda de dois anos. O aumento é principalmente ao
reforço das exportações civis, que se espera cresçam 14% em 2011, alcançando quase
$77 bn. Também se espera que as importações aumentem, devido primariamente a
32
aumentos de compras de motores e componentes estrangeiros. Em total, as importações
relacionadas com o sector aeroespacial irão alcançar os $29.6 bn, um aumento de 12%.
O emprego do sector deve também registar um ligeiro aumento. Espera-se que o
emprego seja cerca de 624.400. De acordo com um estudo recente do Departamento de
Comércio dos EUA, o sector aeroespacial suporta mais emprego através de exportações
que qualquer outra indústria. O sector aeroespacial americano emprega directamente
cerca de 500.00 trabalhadores em trabalhos científicos e técnicos em todo o país, e apoia
mais de 700.00 outros trabalhos em áreas relacionadas.
33
2.8 Canadá
O Canada é um líder global no sector aeroespacial. A sua indústria
inclui mais de 400 empresas, que em conjunto empregam mais de
80.000.
Desde
1990,
as
vendas
da
indústria
aeroespacial
Canadiana mais do que duplicaram, atingindo 23,6 bn de dólares
em 2008. O sector aeroespacial é o líder em exportação de tecnologia avançada, e
exporta mais de 80% do seu output. As empresas Canadianas são líderes em mercados
globais como aviação regional, aviónica, aviação executiva, helicópteros, motores de
aviões, simulação, trem de aterragem e sistemas espaciais.
São também fornecedores globais de:

Conjuntos estruturais fuselagem e asas

Sistemas de geração e distribuição de potência

Controlos electrónicos integrados

ECS (Environmental conditioning systems)

Sistemas de gestão e controlo de tráfego aéreo

Sistemas de comunicações aeronáuticos

Maintenance, Repair & Overhaul
O sector que sofreu um declínio no volume de negócios em 2009 e 2010, seguramente
devido à crise económica mundial, mas manteve um volume de exportações acima dos
$15 bn, com uma força laboral qualificada de cerca de 81.000. As vendas do sector
aeroespacial são maioritariamente do sector civil (94%), com um 20% no mercado
Europeu. De destacar também o investimento em I+D de mais de $1,5 bn, atestando
bem o carácter tecnológico do sector e de como diversos países investem de forma
significativa para manter a sua vantagem competitiva.
34
2.9
Turquia
O crescimento rápido da economia da Turquia elevou-a a ser a 16ª
maior do mundo e a 6ª maior da Europa. Este país gastou 17,5 bn
dólares em despesas militares em 2010, equivalente a 2,4% do
Produto Interno Bruto, no 15º do ranking mundial. O gasto com
contratos subiu 10% em 2011 para US $ 4 bilhões. Em contraste, os
orçamentos de defesa Americano e Europeu estão encolhendo sob intensas pressões
fiscais e de dívida.
Em anos recentes, a Turquia emergiu como um actor importante no mundo Muçulmano
abrindo mercados sem precedentes aos produtos Turcos, incluindo exportações militares.
Com apenas 200 milhões de dólares há 5 anos, as vendas de defesa vão subir a 1.5 bn
de dólares em 2011 reflectindo a expansão do comércio com o Médio Oriente e o
Sudoeste Asiático De acordo com o relatório preparado pela Defence Industrial
Manufacturers Association (SaSaD), as vendas de A&D da Turquia presenciaram um
aumento de 16% em 2010, sendo 31% do sector aeroespacial.
A Turquia alterou o seu modelo de procurement nos anos 90 de compra directa (off-the
shelf) a co-produção. Durante a última década, a ênfase tem sido em produção local
(desenvolvimento de desenho próprio) e integração de sistemas. Foram favorecidas
políticas de offsets ambiciosas para estimular a produção de defesa indígena, e a
transferência de tecnologia e conhecimento.
Em 2011 Ankara decretou a retenção de pelo menos 70% do dinheiro que gasta para
compras de defesa a outros países-anteriormente este número era de 50%. Também
instituiu
compromissos
de
workshare
com
prime
contractors
localmente
para
subcontratar a pequenas e medias empresas. Pelo menos 15% das obrigações de
workshare devem ir a empresas com menos de 250 empregados (ou com vendas
inferiores a 14 milhões de dólares por ano), enquanto a ajuda às exportações das PMEs
são encorajadas através da alocação de múltiplos de créditos offsets.
As contrapartidas têm sido crticas para a saúde da indústria de defesa na Turquia. Em
2009 58,4% de exportações de aviação civil e 41,3% de exportações de defesa foram
geradas sob obrigações de contrapartidas de empresas estrangeiras. A quota de
contrapartidas aumentou em defesa de 37% em 2006 a 45% em 2007 e 38,8% em
2008.
As contrapartidas são um dos principais instrumentos utilizados para conseguir
colaborações duradouras entre empresas Turcas e estrangeiras. O contrato de 10 anos
com a Sikorsky no início de 2011 para 109 helicópteros Black Hawk na classe light-utility
são um bom exemplo de contrapartidas em jogo. A TAI vai montar estes helicópteros na
Turquia como prime contractor e inclui componentes fornecidos pela Sikorsky e outras
empresas Americanas e Turcas.
Reporta-se que o valor total do programa é de 3.5 bn de dólares, incluindo o trabalho a
executar pela Sikorsky e os seus parceiros. Como parte do contrato, a Sikorsky vai
35
investir na expansão das capacidades de fabrico de componentes da Alp Aviation, que
será 50% da Sikorsky. A indústria Turca vai ter acesso à cadeia global de fornecedores
da Sikorsky incluindo a venda de aeronaves montadas na Turquia para futuros clientes
internacionais da Sikorsky. Estima-se que o potencial de exportação junto com o
conteúdo de trabalho Turco pode chegar aos 600 helicópteros.
Para a próxima geração de caças de combate, a Turquia já é membro do consórcio
internacional liderado pelos EUA para produzir o F-35 Joint Strike Fighter Lightning II e
espera-se que compre cerca de 100 destes aviões por aproximadamente 13 bn de
dólares. As entregas deverão começar em 2015 se se conseguir resolver a disputa sobre
a recusa dos EUA de partilhar código fonte do SW do avião. Ankara também tem planos
de desenvolver um caça “não EUA” com capacidades furtivas e aviónica state-of-the-art
para substituir os F-4Es e F-16 Block 30, e um jacto de treino (T-X) para substituir os T38 e F-5 2000 existentes até 2023. A TAI está actualmente trabalhando nas
especificações do avião que, excepcionalmente, serão isentas de obrigações de
workshare. A Turquia está também em discussões com os rivais da Korean Aerospace
Industries (KAI) e com a Sueca SAAB. Ao mesmo tempo, o consórcio Eurofighter está
fazendo lobby para que a Turquia se junte ao programa Eurofighter Typhoon como única
alternativa viável aos aviões americanos. A Turquia estima a selecção de um sócio não
Americano até 2013.
No
passado,
as
empresas
Europeias
colaboravam
com
as
empresas
Turcas
principalmente por razões de custos de fabrico. Contudo, hoje em dia quando olhamos
para a evolução da indústria de aeroespacial e defesa Turca, não é surpresa que as
empresas europeias identificam oportunidades de desenho e desenvolvimento assim
como capacidades operacionais.
Começando nos anos 80, a TAI completou o fabrico e entrega de 60 CN-235 de vigilância
marítima e transporte e patrulha à CASA em Espanha, 30 helicópteros Cougar com a
Eurocopter em França e 40 aviões de treino primário com a Agusta para as Forças
Armadas Turcas. As relações melhoraram gradualmente e a TAI é sócio no projecto do
avião de transporte A400M junto com as empresas europeias aeroespaciais líderes. A TAI
representa a Turquia como “National Industry Institution” e desenvolve pacotes de
trabalho de estruturas e sistemas das aeronaves, incluindo desenho, desenvolvimento e
fabrico assim como responsabilidades de apoio logístico.
As empresas Turcas são ou single source ou risk sharing partners em vários programas
de aviação civil Europeus, como o A319/320/321 e o A380. A TAI é também risk sharing
partner no avião A350XWB. Outro passo importante foi quando o programa Turco de
helicópteros ATAK começou em 2008. A Indústria Turca está fazendo uma customização
em larga escala da plataforma da AgustaWestland, na sua configuração, e serão
produzidos vários sistemas e subsistemas de desenho e desenvolvimento local, de acordo
com os requisitos das forças armadas Turcas.
36
A Turquia já conseguiu produzir o seu UAV classe MALE com o veiculo ANKA da TAI. A
experiência da TAI em sistemas não tripulados permitiu que reforçasse a colaboração
entre a Turquia e a Europa, onde a TAI está actualmente trabalhando com a Cassidian no
UAV de grande endurance, o Talarion.
A indústria aeroespacial Turca desenvolve hoje em dia as suas soluções indígenas num
grande leque de projectos. A visão do país é de se tornar um centro global de tecnologia
state-of-the-art no sector aeroespacial, com marcas globalmente conhecidas e produtos
indígenas. A Turquia está agora no caminho de desenvolver o caça Turco e o avião de
treino avançado para os requisitos da Força Aérea Turca. Com o track record de sucesso
de projectos até agora e o impressionante desenvolvimento das suas capacidades
indígenas, pode-se dizer que já está integrada na UE.
37
2.10 Emiratos Árabes Unidos
Os Emirados Árabes Unidos (United Arab Emirates ou UAE) são,
indiscutivelmente, o país mais politicamente estável do mundo árabe.
As suas companhias aéreas e forças militares estão em processo de
expansão das suas frotas nos próximos anos. Não existe duvidas que
o sector da aviação da UAE tenha um papel significativo no sucesso
económico do país. O sector do transporte transformou-se rapidamente numa prioridade
estratégica, e o objectivo da UAE é de fazer com que o país seja um hub principal entre a
Europa e a Ásia e Médio Oriente. Em linha com esse objectivo, cada Emirado está
gastando milhares de milhões de dólares no desenvolvimento da sua infraestrutura de
aviação e de companhias aéreas.
Os altos padrões de vida e o alto nível de emprego contribuem para uma comunidade
instalada que dificilmente causará distúrbios como os que ocorreram no Médio Oriente e
Norte de África. Como resultado, a UAE é vista internacionalmente como um oásis no
meio do caos e como um mercado seguro. Dados os seus laços com as nações ocidentais
e os seus recursos naturais de petróleo e gás natural, além da sua posição geográfica no
Mar Árabe, a UAE está numa posição estratégica forte, atravessando a crise económica
global com relativa facilidade. Devido aos laços políticos, comerciais e militares, a
indústria aeroespacial da UAE (tanto civil como militar) está fortemente orientada aos
produtos e tecnologias dos EUA e Europa Ocidental. Logo, a UAE apresenta um crescente
número de oportunidades de negócio em aeronaves, motores, componentes, acessórios e
MRO.
O transporte aéreo está em expansão no seio destes estados como à medida que os
rendimentos derivados do petróleo alimentam o boom económico em toda a região. De
acordo com a Arab Air Carriers Organization (AACO), o trafego de passageiros dentro dos
seis países membros do GCC (Bahrain, Kuwait, Oman, Qatar, Arábia Saudita e UAE)
aumentou 12,8 % a mais de 109 milhões de passageiros em 2006, muito acima da
média internacional de 4,9%. As companhias aéreas baseadas no Médio Oriente
totalizam 8% da indústria de transporte aéreo global. As mesmas estão crescendo em
conjunto a 10% por ano, o dobro da média global de 5%. O Médio Oriente é também a
base da frota mais jovem do mundo, com mais de 600 aeronaves, e com o maior número
de pedidos em qualquer lugar do mundo.
A região tem um enorme crescimento económico e existe uma forte correlação entre o
crescimento e o aumento do tráfego de passageiros. A demografia da região, onde 100
milhões de pessoas têm menos de 24 anos e muitos milhões são expatriados, torna-se
claro que o transporte aéreo é cada vez mais uma necessidade e não um luxo. Prevê-se
que a região necessite 869 aeronaves, por um valor de $115 bn para os próximos 20
anos, dos quais 85% serão entre 100 e 400 passageiros. Instituições de investimento do
governo, como a Mubadala Investment Co. do Abu Dhabi continuam a investir localmente
e no estrangeiro de maneira muito forte, incluindo o sector da aviação. A Mubadala
adquiriu 35% do fabricante Italiano de aeronaves Piaggio Aero. Está também expandindo
os seus planos na aviação através da revitalização da Abu Dhabi Aircraft Technologies
38
(ADAT) (antes conhecida como Gulf Air Maintenance Co. - GAMCO), no negócio de MRO.
A MUBADALA está também envolvida em conversações com os principais fabricantes
globais como a EADS, Boeing e Finmeccanica para fabricar materiais compósitos usados
nos modernos aviões comerciais, fazer manutenção de aviação militar na região, e de
abrir uma fábrica de montagem para aviões de treino.
No sector da defesa, as autoridades de defesa da UAE continuam a lançar novos
programas e impulsionar a modernização das capacidades das forças terrestres, navais e
aéreas. O gasto em defesa dos estados do Golfo é dos mais altos a nível mundial
relativamente à sua população. Para diluir o potencial efeito político de forte dependência
dos produtores de armas, a UAE conscientemente procura diversificar a sua cadeia de
fornecimento entre os principais fornecedores globais de armas: EUA, França, Reino
Unido e Rússia.
Em termos absolutos, a UAE continua a ser um dos principais compradores de armas e
material de alta tecnologia. As tendências recentes de procurement têm sido dominadas
por dois temas. Um é o recorte dos pedidos originais, como resposta às restrições
orçamentais. Em particular em compras de alta visibilidade, como a compra de caças
para substituir os Mirage 2000-9 da Força Aérea, estão parados. O outro é o desejo de
desenvolver a UAE em geral, e Abu Dhabi em particular, como um centro regional de
aeroespacial e defesa.
Relativamente à aviação executiva, o Mercado de pequenos e médios aviões a jacto no
Médio Oriente continua em expansão a um ritmo acelerado, emergindo como uma área
chave de crescimento no sector regional da aviação. Um número de factores estruturais
no Golfo, incluindo o aumento da procura por aviação mais segura, uma nova classe
empreendedora rica, e uma crescente consciência dos benefícios de produtividade no uso
de aviões executivos, levaram a que o mercado cresça a números duplo dígito.
39
2.11 Israel
Israel é um dos principais países no sector aeroespacial e de
defesa, com a 24ª economia mundial e com uma quota de
aproximadamente 10% das exportações de equipamento militar a
nível mundial. Apesar do seu pequeno tamanho e problemas
políticos, e talvez por causa deles, Israel foi bem sucedido no
desenvolvimento do que pode ser provavelmente descrito como o
estabelecimento militar mais poderoso do Médio Oriente. A superioridade pode ser
atribuída à enorme vantagem em recursos humanos especializados e tecnologias, mas
até certo ponto, também pelo apoio militar que recebe dos EUA. O ponto inicial da
metamorfose da infra-estrutura da indústria aeroespacial e de defesa de Israel foi a
Guerra dos Seis Dias em 1967. Durante esta guerra, a França impôs um embargo de
armas a Israel, incluindo os aviões Mirage que já estavam vendidos pela Dassault. Como
resultado, Israel teve que começar a desenvolver as suas próprias capacidades
industriais. Impulsionado pelo maior motivo, a sobrevivência, a indústria floresceu e
progressivamente tornou-se numa das mais importantes a nível global, e amplamente
reconhecida como uma das que lidera o desenvolvimento de tecnologia militar.
Dentro da indústria Israelita, uma das mais destacadas empresas é a Israel Aerospace
Industries (IAI), fundada em 1953 como Bedek Aviation Company sob iniciativa de
Shimon Peres, então director geral do Ministério de Defesa, para manutenção dos aviões
da Israel Defense Forces (IDF). A empresa tinha originalmente 70 empregados e
recrutou o especialista Americano de aviação Al Schwimmer como o fundador e primeiro
presidente. Actualmente, a IAI é a maior empresa de defesa de Israel. Com 17.000
empregados divididos por seis divisões, três relacionados com projectos militares e três
com projectos civis, tem um backlog avaliado em $10.6 Bn.
Dentro das divisões civis, a BEDEK, baseada no aeroporto de Bem Gurion em Tel Aviv
está principalmente enfocada à conversão de B737, 747 e 767 de passageiros a carga, e
o trabalho de MRO é um dos principais contribuidores para a sua conta de resultados. A
IAI também produz aviões executivos G150, G200 e G280 para a Gulfstream. Os aviões
são construídos em Tel Aviv e enviados aos EUA para instalação dos interiores. Os aviões
de missão especial – aviões normais recheados de electrónica especializada – têm sido
especialmente lucrativos para a IAI. A sua oferta inclui Gulfstream V altamente
modificados para airborne early warning (AEW), signals intelligence e Synthetic Aperture
Radar (SAR).
Conhecidos como os inventores do UAV moderno, a IAI oferece um leque de diversidade
de UAVs mais amplo que qualquer outro fabricante, desde lançados à mão como o
Mosquito, ao Heron TP, um MALE (medium altitude large endurance) capaz de estar no
ar até dois dias.
Em Março de 2004 a IAI assinou um contracto de $1.1 bn com a Índia para instalar três
sistemas Phalcon AWACS, usando radares modificados do programa Lavi nos aviões de
transporte militar Russos Il-76. Em Abril de 2009, o Moscow Times relatava que o
Ministério de Defesa Russo tinha assinado um acordo para a compra de $50 milhões em
40
aviões sem piloto. O contracto incluiria três tipos de UAVs fabricados pela empresa. Em
Janeiro de 2012, a IAI anunciou a venda de $1.1 bn em sistemas de defesa a um país
Asiático. O acordo foi assinado, mas o nome do comprador não foi divulgado. Reporta-se
que a venda inclui aviões IAI, misseis e tecnologias de intelligence. Quase 80% das
vendas da IAI são exportações.
A Elbit systems é a maior empresa privada de defesa. Com um volume de negócios de
$2.4 bn em 2011 e cerca de 11.000 empregados, tem um $5.4 bn de backlog dos seus
produtos. Apesar de que com pouca frequência discute sobre clientes específicos, como
práctica aceite na indústria Israelita, fontes da empresa citam 25% de negócio em Israel,
25% na Europa, 25% nos EUA e o restante 25% no resto do Mundo, especialmente em
mercados lucrativos e emergentes como a América Latina e Ásia- rácios que a empresa
cultiva com cuidado, com receio à dependência de um cliente ou nicho.
41
2.12 Organismos e entidades internacionais de interesse
O conhecimento de organismos e entidades intimamente relacionadas com o sector
aeronáutico noutros países dá boas indicações de modelos e práticas a seguir, dentro de
uma visão global de crescimento da indústria.
ADS – Aerospace Defence & Security
A ADS é a organização industrial que impulsiona o avanço das
indústrias aeroespacial, defesa e segurança no Reino Unido.
A ADS tem escritórios em Inglaterra, Escócia, Irlanda do Norte,
França e Índia, e com novos escritórios planeados na China e
Médio Oriente. A ADS formou-se da fusão da Association of Police and Public Security
Suppliers (APPSS), Defence Manufacturers Association (DMA) e da Society of British
Aerospace Companies (SBAC) em Outubro de 2009. A ADS também engloba a British
Aviation Group (BAG). Em conjunto com os seus parceiros regionais, a ADS representa
mais de 2.600 empresas.
GIFAS - Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales
A GIFAS, associação de indústria aeroespacial Francesa, tem mais de 260
membros, desde prime contractors e systems suppliers a pequenas
empresas especializadas. Cobrem todo o espectro de competências
desde desenho, desenvolvimento e produção de sistemas aeroespaciais,
manutenção de equipamentos e operações.
Os membros activos dividem-se em 3 categorias:

Prime contractors e grandes systems suppliers, incluindo Airbus, ATR, Arianespace,
EADS,
Astrium, Dassault
Aviation,
Eurocopter,
MBDA,
Safran,
Snecma,
Thales e Thales Alenia Space.

Fabricantes de equipamento embarcado que são parte da GEAD, incluindo Aérolia,
Daher Socata,Goodrich Actuation Systems, Latecoere, Liebherr-Aerospace Toulouse,
Messier-Bugatti-Dowty, Ratier-Figeac, Sagem, Zodiac Group.

PMEs
que
pertencem
especificamente
para
ao
AERO-PME
defender
os
Committee,
interesses
das
um
grupo
empresas
estabelecido
Francesas
de
aeroespacial.
A GIFAS tem três objectivos principais:
1. Representar e coordenar
O conselho de administração, composto por executivos de topo das empresas associadas,
determina as linhas de acção a tomar, baseado nos problemas partilhados pelas
empresas. São tomadas acções pelos departamentos relevantes com
base nas
deliberações de comissões especializadas depois da aprovação pelo conselho.
42
Existe um Equipment Group (GEAD) dentro da GIFAS assim como um comité Aero-SME
para lidar com assuntos específicos das principais empresas de equipamentos e PME’s
respectivamente.
Cobrindo todo o conjunto de actividades aeroespaciais, a GIFAS é a voz da indústria em
França e a nível mundial:

Representando a indústria em organismos Franceses, Europeus e internacionais,
tanto públicos como privados.

Coordenando actividades industriais e de negócios

Harmonização de procedimentos técnicos
2. Analisar e defender interesses comerciais
A análise e defesa dos interesses industriais é chave na missão da GIFAS, que analisa
criticamente qualquer regulação económica, social, financeira, meio ambiental e técnica
que afecta os interesses gerais dos seus membros, proposta a nível Francês, Europeu ou
internacional. Este trabalho cobre o estado geral da indústria, defesa, R&D, relações
transatlânticas,
apoio
a
PME,
intelligence
internacional,
mercados
públicos,
desenvolvimento sustentável, segurança, standards e certificações, impostos, prevenção
de riscos e seguros.
3. Promover e treinar
Para promover a indústria aeroespacial Francesa e os seus produtos a GIFAS:

Participa em feiras e eventos

Organiza exibições e missões comerciais

Distribui informação à indústria, meios de comunicação e público em geral, assim
como autoridades governamentais em França e a nível mundial

Organiza o Paris Airshow cada dois anos

Em colaboração com universidades, escolas de engenharia e outras instituições, a
GIFAS contribui para os programas de formação abertos a formandos de países
seleccionados. Este trabalho é feito em cooperação com o Institut Aéronautique et
Spatial (IAS).
BDLI (Bundesverband der Deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie e.V. - BDLI)
A Associação Alemã de indústrias Aeroespaciais com mais de 190
membros representa os interesses de um sector industrial, que
devido à liderança tecnológica internacional e sucesso mundial
tornaram-se um motor de crescimento económico significativo na
Alemanha. Combinando praticamente todas as tecnologias estratégicas chave, a indústria
aeroespacial Alemã tem uma facturação de €24.7 bn com uma força laboral que emprega
directamente cerca de 95.400.
A comunicação com instituições políticas, autoridades e associações e representações
estrangeiras na Alemanha, é uma tarefa principal da BDLI. A associação oferece também
43
aos seus membros uma variedade de serviços na Alemanha e no estrangeiro. A BDLI é
responsável pela organização do ILA Berlin Airshow.
A BDLI está oficialmente reconhecida pelo German Bundestag, onde realiza tarefas
específicas e legalmente incorporadas. A BDLI é membro da ASD e da Federação de
Indústria Alemãs (Bundesverband der Deutschen Industrie - BDI).
As principais actividades da associação são conduzidas nos campos da “Aviação”,
“Equipamentos/Materiais”, “Defesa/Segurança” e “Spaceflight” representando os quatro
grupos fabricantes da indústria aeroespacial Alemã. Os representantes destes grupos
constituem o órgão supremo da BDLI, o conselho de administração. Controlam e
monitorizam todas as actividades relevantes da associação no interesse de todas as
empresas membros da BDLI.
As actividades legalmente incorporadas que a BDLI executa no German Bundestag,
incluem audiências na preparação de novas leis, participação activa nos departamentos
funcionais e comités de especialistas dos ministérios relevantes, assim como audiências
no Bundestag. Desta forma, a BDLI junta todo o conhecimento industrial, tecnológico e
económico relevante da indústria aeroespacial Alemã.
Royal Aeronautical Society
O princípio que guia a Royal Aeronautical Society
está descrito no extracto do seu “charter”: “Os
objectivos e propósitos são o avanço da arte
aeronáutica, ciência e engenharia e de promover o
tipo de conhecimento que distingue a profissão
Aeronáutica (expressão que inclui Astronáutica) ”.
Estabelecida em 1866, a RAeS está desde sempre na vanguarda dos desenvolvimentos
em aeroespacial, e busca:

Promover
os
mais
altos
Standards
profissionais
em
todas
as
disciplinas
aeroespaciais

Prover informação especializada e actuar como fórum central para o intercâmbio
de ideias

Ter um papel central em influenciar opiniões em assuntos aeroespaciais
TEDAE (Asociación Española de Tecnologías de Defensa, Aeronáutica y Espacio)
Foi constituída em 26 de Fevereiro de 2009 a TEDAE, que
integra as indústrias tecnológicas Espanholas com presença
nos âmbitos de actividades de Defesa, Aeronáutica e
Espaço. Esta associação, sem ânimo de lucro, foi criada com
o objectivo de assumir a representação e promoção dos seus associados tanto a nível
nacional como a nível internacional. Os sectores representados pela TEDAE representam
44
mais de 40.000 empregos e facturam 8.000 milhões de Euros, entre os quais 65% se
dedica à exportação e 12% a actividades de I+D+i.
A TEDAE tem como fins:

A promoção e salvaguarda dos interesses gerais dos associados, apoiando nos
aspectos comerciais e industriais da sua actividade, facilitando as suas relações
com os organismos da administração nacional como supranacional e contribuindo
para o seu desenvolvimento.

Promoção da imagem do sector tanto a nível nacional como a nível internacional

Informação aos associados sobre a conjuntura e perspectivas de mercado

Promoção e difusão de best practice e comportamentos éticos entre os seus
associados

Fomento do intercâmbio de informação e cooperação entre os associados
Assessorar e informar organismos oficiais, quando seja necessário e conveniente
aos interesses do sector.

Apoio e fomento de formação dos associados

Fomento do consenso sobre recomendações e princípios aos quais deve ajustar-se
a política empresarial do sector

Coordenação de estudos estatísticos e económicos, e apoio à investigação
científica e técnica nos sectores objectivos da associação.

Assessorar a organismos públicos sobre o desenvolvimento de planos tecnológicos
que sustentem e reforcem a base tecnológica e industrial no âmbito territorial da
associação

Participação na ASD
CDTI
O
Centro
Industrial
para
el
Desarrollo
(CDTI)
é
uma
Empresarial,
dependente
Tecnológico
entidade
do
Publica
Ministério
de
Economia e Competitividade, que promove a inovação e desenvolvimento tecnológico das
empresas
espanholas.
Desde
2009
é
a
entidade
que
canaliza
os
pedidos
de
financiamento e apoio aos projectos de I+D+i das empresas espanholas em âmbitos
estatal e internacional. O objectivo do CDTI é de contribuir para a melhoria do nível
tecnológico das empresas espanholas mediante o desenvolvimento das seguintes
actividades:

Avaliação técnica e económica e financiamento de projectos I+D desenvolvidos
pelas empresas

Gestão e promoção da participação Espanhola nos programas internacionais de
cooperação tecnológica

Promoção da transferência internacional de tecnologia empresarial e dos serviços
de apoio à inovação tecnológica

Apoio à criação e consolidação de empresas de base tecnológica
45
O CDTI conta com mais de 300 pessoas formadas, 3 de cada quatro por engenheiros e
licenciados.
A missão do CDTI é de conseguir que o tecido empresarial espanhol gere e transforme o
conhecimento científico-técnico em crescimento sustentado e globalmente competitivo
mediante:

Orientação experta, avaliação e apoio financeiro a empresas e empreendedores
inovadores.

Gestão, promoção e defesa dos interesses nacionais nos programas e foros
nacionais e internacionais de I+D+i

Impulsionar as alterações legais e sócias económicas favoráveis à inovação
tecnológica.
46
2.13 Contexto nacional
2.13.1
Perspectiva histórica.
A primeira aeronave conhecida no mundo a efectuar um
voo foi baptizada de Passarola, tendo antecedido em 74
anos o famoso balão dos Montgolfier. A Passarola era um
aeróstato que foi inventado por Bartolomeu de Gusmão,
padre e cientista português nascido na então colónia
portuguesa
do
Brasil.
Depois
de
uma
primeira
demonstração de voo, Bartolomeu de Gusmão inicia o
desenvolvimento de uma versão tripulada do seu balão. Esse desenvolvimento vem
culminar num balão de enormes dimensões baptizado de Passarola. O enorme balão foi
lançado do Castelo de S. Jorge em Lisboa, vindo aterrar no Terreiro do Paço
Em 11 de Dezembro de 1909, o inventor português João Gouveia, que fabricava
papagaios voadores desde 1907, apresentou à Academia de Ciências o seu projecto de
avião "Gouveia" com 9 metros de envergadura e motor Anzani de 26 CV, tendo
construído um hangar no Seixal em 1911, onde montou o avião e fez experiências, tendo
acabado por abandonar o projecto, devido a avarias e falta de meios financeiros.
No princípio de 1910 surge outro projecto, do inventor Abeillard Gomes da Silva, cujo
avião "Gomes da Silva" construído por si em Paris, não conseguiu levantar voo no
aeródromo de Issy les Moulineaux. Mais tarde, com o "Gomes da Silva II" de 6,75
metros de envergadura, com um peso de 185 quilos e equipado com um motor Anzani de
28 CV, montado em Tancos, fez várias tentativas falhadas devido às más condições da
pista, tendo abandonado o projecto depois do avião se ter danificado contra um talude.
O primeiro voo a sério foi então realizado pelo francês Julien Mamet em 27 de Abril do
mesmo ano, "que depois de descrever um largo círculo a 50 metros de altura, no
seu Blériot XI, sobrevoou a Casa Pia e passando sobre o Tejo, regressou ao ponto de
partida, onde a multidão entusiasmada lhe dispensou uma calorosa manifestação", como
descreveu o Boletim do Aero Clube de Portugal, editado em 1911.
47
O primeiro voo português em aeroplano com motor, foi realizado a 10 de Setembro de
1912, pelo piloto Alberto Sanches de Castro, que entusiasmado com o exemplo de
Mamet resolveu fazer o curso de piloto em França (que não terminou por razões de
ordem económica) tal como D. Luis de Noronha (o primeiro português a obter o brevet
nº1.178 de piloto aviador, pelos regulamentos da FAI, a 26 Dezembro 1912, e
posteriormente o brevet militar de Chalons, segundo a Revista Aeronáutica de
Março/Abril 1913 e Janeiro a Março de 1916 do Aeroclube de Portugal, enquanto Edgar
Cardoso indica ter sido o "patrício e compatriota" Óscar Blank o primeiro piloto português
a obter o brevet nº 8 em 9 Julho de 1909), num monoplano Voisin Antoinette de 40
CV, no Mouchão da Póvoa com uma pista de 1200 metros, assim descrito na Revista
Aeronáutica: "os voos realizados foram quatro, todos em linha recta, sem viragens,
sendo dois no sentido este-oeste, e dois em sentido contrário. A maior distância de voo
foi de 450 metros, percorrida em 30 segundos, e a maior altura obtida foi de 5 metros".
A Aviação Militar foi oficialmente constituída em Portugal no ano de 1914, nos ramos
Exército e Marinha com a criação da Escola de Aviação Militar e Aviação Naval,
culminando um processo que se vinha desenvolvendo desde 1912, com António José de
Almeida.
A História da aviação nacional começa
precisamente na Amadora, e de uma
forma algo sui generis. Em 1912,
após a euforia da proclamação da
República,
uma
a
época
Amadora
de
atravessava
desenvolvimento
sociocultural muito particular. Um ano
antes, havia recebido a visita de Brito
Camacho, membro do Governo, e
nesse ano de 1912 era inaugurado o
edifício
dos
Recreios
Desportivos,
acontecimento de relevo na vida social e cultural amadorense.
Em 1922, Sacadura Cabral e Gago Coutinho realizam aquele
que viria ser a mais importante Feito da Aviação Portuguesa:
a Primeira Travessia Aérea do Atlântico Sul. A viagem foi
uma aventura plena de peripécias. Apesar do primeiro avião
utilizado, um Fairey III-D, o “Lusitânia”, não ser o da
chegada, um outro Fairey, baptizado de “Santa Cruz”, a
viagem foi um tremendo êxito, nomeadamente pela precisão
da navegação aérea demonstrada. Gago Coutinho utiliza um
sextante de marinha a que tinha sido adaptado um horizonte
artificial de sua concepção, e que representou um passo
inovador senão mesmo revolucionário para a época.
Em 1924 Sarmento de Beires realiza, juntamente com Brito Pais e Manuel Gouveia, o
Raide Aéreo a Macau, a bordo de um bi-plano 16 Bn2, baptizado o “Pátria” e,
posteriormente, após destruição do primeiro avião na Índia, voando um DH9, o “Pátria
48
II”. Nos finais dos anos 30 a aviação comercial começou a desenvolver-se e
estabeleceram-se as primeiras carreiras regulares entre Lisboa e Porto pela companhia
de transportes aéreos. Em 1945, foi criada uma transportadora aérea nacional para ligar
a Europa às províncias ultra marinas. Foi assim que nasceram os transportes aéreos
portugueses, hoje TAP Air Portugal que logo no início estabeleceram a ligação entre
Guiné, Angola e Moçambique através da linha aérea imperial que na altura era a mais
extensa do mundo.
No início da segunda grande guerra, a não participação directa de Portugal não impediu a
preparação das suas forças armadas. Desta forma e com o apoio dos aliados, Portugal
reforça o seu poder aéreo com um apreciável número de aeronaves modernas. Em 1 de
Julho
de
1952,
(Aviação Naval)
as aviações do
foram
fundidas
Exército
num
(Aeronáutica
ramo
Militar)
independente
e
da
denominado
Marinha
Força
Aérea Portuguesa. Em 1954 formou-se na BA2 a patrulha acrobática “dragões” com os
recém-chegados F84G e em 1958 foi criada a patrulha “São Jorge”.
Historicamente, a empresa de referência no sector aeronáutico tem sido as OGMA. A
história das OGMA remonta à reorganização do Serviço Aeronáutico Militar, publicada em
29 de Julho de 1918, data em que é criado o Parque de Material Aeronáutico. A partir de
14 de Fevereiro de 1928, passa a designar-se por Oficinas Gerais de Material
Aeronáutico. As OGMA iniciaram a sua actividade em 1918, centrada na manufactura,
sob licença, de aviões e motores para a aviação militar, tendo a criação da FAP em 1952,
dado origem a um período de grande desenvolvimento e modernização.
Com o fim da guerra colonial, a actividade das OGMA decresceu bastante, tendo nos
anos 70 começado a dedicar-se essencialmente à manutenção de aviões, motores e
componentes. Em 1994 foi alterado o seu estatuto de Estabelecimento das Forças
Armadas integrado na Força Aérea para Sociedade Anónima de Capitais, exclusivamente
públicos, tutelada pelo Ministério da Defesa. Desde a tomada de participação de 65% no
capital da OGMA, em Março de 2005, a Embraer procedeu à remodelação dos hangares
afectos à fabricação, investiu numa nova sala limpa para materiais compósitos e criou
um hangar específico para a assistência a jactos executivos, permitindo à OGMA uma
melhoria na oferta de serviços de alta qualidade, especializados e fiáveis.
49
2.13.2
Perspectiva macroeconómica.
Pese embora a longa tradição e experiência de algumas empresas em Portugal - veja-se
a OGMA fundada em 1918 - o nosso país, regra geral, tem pouca presença ou
participação nos grandes programas aeronáuticos mundiais.
A indústria aeronáutica Portuguesa empregou em 2010 mais de 4.500 pessoas, com um
volume de negócios de aproximadamente 382 M€, que representam 0,22 % do PIB1.
Comparativamente com o sector aeronáutico Espanhol, economia com forte tradição
aeronáutica com um valor rondando os 0,4%, conclui-se que o sector Português está por
debaixo do valor de outros países com forte dinâmica industrial.
Do total de volume de negócios, pode-se constatar que cerca de metade é do sector
aviação, onde se incluem escolas de voo, empresas de serviços, etc. O sector espacial,
embora extremamente especializado, tem uma contribuição, muito reduzida para o
volume global, e onde mais de 50% sendo da responsabilidade da actividade no sector
industrial aeronáutico.
1
PIB Portugal 2010: 172.799 M€
50
Emprego:
Segundo os dados da ASD Facts & Figures 2010, o sector aeroespacial Português é
responsável por cerca de 4.500 empregos, dos quais 3.500 são relacionados com a
aeronáutica, numa tendência negativa quando comparado com o ano anterior, onde se
registavam 5.400 empregos. Esta discrepância deve-se, segundo algumas fontes, ao
tratamento estatístico dos dados. A análise dos dados disponíveis das principais
empresas e da maioria das PME’s confirma que esse valor de emprego de 4.500 é
aproximadamente correcto, à falta de um levantamento exaustivo que o confirme em
definitiva. Desde 2005, o número de empregados flutuava ligeiramente acima dos 5.000.
Actividades:
O sector aeronáutico nacional caracteriza-se, numa perspectiva geral, segundo tipo de
actividades e dimensão da seguinte forma:
Actividade
Número de
empresas
Fabricante
aeronaves
1
>1.000
empregados
250-1000
Critical Group
MRO
2
TAP, OGMA
TIC
2
Novabase
Materiais
compósitos
1
Amorim Cork,
Montagens e
subconjuntos
3
Sunviauto
8
<100
Edisoft,
CEIIA
ESRI,
Thales
Optimal,
GMV,
Almadesign,
Spinworks,
UAVision,
Active Space,
AERTEC,
TEKEVER,
Introsys,
DEIMOS,
XAerosystems
E outras
…
Embraer
Engenharia,
16
sistemas e
equipamentos.
Tooling,
mecânica
250100
Iberomoldes
TSystems
Listral,
Lauak
Lismolde,
Globalmolde,
Acosiber, Air
Incompol Olesa, MDU,
3Marcos
E outras
…
Notas: Algumas empresas, devido à sua diversidade de serviços e produtos poderão estar presentes em várias
áreas de actividade. Para uma lista completa das empresas, ver anexo 2
51
Verificava-se, até há poucos anos, a ausência de um grande integrador, facto, em parte,
relacionado
com
reduzida
participação
em
consórcios
europeus
do
sector.
O
estabelecimento de unidades fabris da brasileira Embraer em Portugal introduz uma nova
variável no panorama nacional - a criação de centros de excelência focados no
desenvolvimento de componentes metálicos e materiais compósitos do terceiro maior
construtor mundial de aviação civil. Apesar do estabelecimento deste fabricante em
Portugal, continuam a não existir actividades de integração final de aeronaves, o que
implica que as empresas portuguesas que se posicionem inicialmente como fornecedores
do sector sejam, à partida, considerados TIER 3 ou TIER 4 no âmbito da cadeia de
fornecimento internacional.
Quanto à distribuição geográfica, as empresas concentram-se principalmente em volta
dos grandes centros de Lisboa e Porto, mas espera-se um crescimento da importância
industrial da região alentejana, nomeadamente em redor de Évora, devido à influência e
proximidade dos centros de excelência da Embraer e, com o crescimento do sector
industrial aeronáutico nacional e da importância do mesmo, da esperada aproximação ao
mercado aeronáutico espanhol, com enfase no cluster andaluz.
52
3 COMO ESTAMOS?
3.1 Resumo da situação actual
O sector aeronáutico Português experienciou vários acontecimentos e alterações
recentes que o transformaram ou possuem o potencial de o alterar significativamente,
donde se destacam:

Em meados de 2012, as fábricas da Embraer Portugal, em Évora, iniciarão a sua
produção. Pela primeira vez, há um OEM aeronáutico em Portugal, que exportará
estruturas em metal e em materiais compósitos.

A OGMA, S.A. sofre uma alteração da sua distribuição accionista, com a saída da
EADS e reforço da Embraer, que passa a deter 65% do capital OGMA.

Portugal assina o acordo de colaboração com a Embraer para a participação no
KC390, com o despacho ministerial Nº15136/2011.

No seguimento do acordo de Portugal para a participação no projecto do avião
militar Embraer KC390, a OGMA fica responsável pela produção dos painéis da
fuselagem central, elevators, fairing e portas do trem de aterragem.

2012 será o ano da possível privatização da TAP, que afectará o segmento MRO
das suas operações na Europa.

Os projectos de I+D Portugueses ganham visibilidade, com as acções de
demonstração e apresentação em feiras internacionais e outros eventos, tais
como o projecto LIFE que apresenta novas soluções para interiores de aeronaves,
diversos projectos na área dos sistemas ou projectos como o da aeronave mais
leve que o ar, ecológica e sustentável, que está a ser desenvolvido pela Nortávia
entre outros

Cria-se a XAerosystems com o objectivo de desenhar e comercializar UAS.

O CEIIA anuncia a instalação de novo Centro de Engenharia e Investigação em
Matosinhos

Por inciativa estatal, estabelece-se a EEA - Empresa de Engenharia Aeronáutica
S.A. para dinamizar a participaçao nacional no programa Embraer KC390
3.2 Mapa da indústria aeronáutica em Portugal
3.2.1 Principais actores
No sentido estricto, considerando, primeiramente, as empresas com actividade exclusiva
no sector industrial aeronáutico, temos como principais actores, a TAPManutenção e
Engenharia e a OGMA, obviamente, diversas outras empresas tem um papel importante
neste sector, abaixo apresentam-se algumas. Existem outros grandes grupos envolvidos
no sector com um volume de negócios expressivo mas como uma percentagem reduzida
deste a ter origem do sectos aeroespacial.
53
TAP M&E
A TAP Manutenção e Engenharia é, originalmente, a
organização de suporte de engenharia e manutenção
da TAP Portugal, com a sua base principal em Lisboa.
Emprega cerca de 1950 técnicos qualificados para prestar serviços de manutenção e
engenharia em aviões, motores e componentes. Internacionalmente reconhecida, actua
actualmente
de
forma
independente,
fornecendo
serviços
num
mercado
aberto
extremamente exigente onde a segurança é um factor primordial.
A TAP Manutenção e Engenharia está devidamente certificada por várias Autoridades
Aeronáuticas, entre as quais a Norte Americana FAA e a Europeia EASA.
Desde a criação da TAP, em 1945, o departamento de Manutenção e Engenharia foi
sempre responsável pela manutenção da sua frota que conta actualmente com mais de
50 aviões. Nos anos 70, iniciou a sua actividade de manutenção para outros clientes, um
segmento de negócio que rapidamente atingiu uma parte significativa da sua actividade,
representando hoje em dia mais de metade do total de proveitos desta Unidade de
Negócio.
Em 2005, a TAP Manutenção e Engenharia foi convidada pela Airbus a integrar a
primeira Rede de Organizações de Manutenção (Airbus MRO Network) e, no mesmo ano,
a TAP Portugal foi distinguida pela Airbus com o "A310 Operational Excellence Award"
pela melhor utilização mundial da frota Airbus A310 no período compreendido entre
2003 e 2005.
OGMA
A OGMA - Indústria Aeronáutica de Portugal, S.A., fundada como
Oficinas Gerais de Material Aeronáutico, em 1918, é uma empresa
Portuguesa dedicada à fabricação e manutenção de componentes
aeronáuticos.
O ano 2003 representou uma nova era na história da empresa quando o governo
português decidiu privatizar a quase totalidade do seu capital. Foi o início de um esforço
muito significativo no sentido de tornar a empresa mais competitiva à escala mundial,
expandindo-se para novos mercados. No espaço de três anos o volume de negócios
duplicou, o que conduziu, em 2005, à actual situação, em que o governo português
detém um terço do capital da empresa, sendo o restante privado, detido pela EMBRAER.
A OGMA é uma empresa qualificada no mercado da aviação tanto civil como militar,
possuindo os certificados FAR 145 e EASA 145 Repair Station, AQAP 2110 e ISO 90012000 Quality Management. Para além destas certificações, a empresa é ainda centro de
manutenção autorizado para os produtos de diversos fabricantes, como sejam a
Lockheed Martin, a Embraer, e a Rolls-Royce entre outros.
A OGMA possui um leque de clientes nacionais e internacionais, tanto civis como
militares. Está certificada como centro de serviço autorizado, pela Embraer, Lockheed,
54
Eurocopter e Rolls-Royce. Em 1998, em cooperação com a empresa brasileira de aviões,
Embraer, abriu um centro de manutenção para os aviões dessa mesma empresa.
Entre os seus serviços, destacam-se a manutenção dos aviões militares C-130, P-3 e F16, das aeronaves comerciais Embraer ERJ135, 140 e 145, do Embraer Legacy e
Embraer Lineage 1000, do Embraer 170 e Embraer 190, da família Airbus A320, assim
como dos motores Rolls-Royce AE2100, AE3007 e T-56.
Na área de aeroestructuras desenvolve actividades em programas como o PC12 Pilatus,
EADS Casa C295, Eurocopter EC155, entre outros.
A OGMA está sediada em Alverca, aproximadamente 15 km ao Norte de Lisboa, e possuí
actualmente cerca de 1 600 empregados e uma pista de aviação com 3 km disponível
24h por dia.
Critical SW
A Critical Software actua no fornecimento soluções, serviços e
tecnologias para os sistemas de informação críticos das
empresas e organizações de diversos sectores. Fazem parte
do grupo as empresas Critical Software, Critical Materials,
Critical Links, Critical Health, Critical Manufacturing.
Os seus principais clientes são as Forças Armadas Portuguesas e do Reino Unido, a
AgustaWestland, a EADS e Thales Alenia Space, as agências espaciais norte-americana,
europeia, chinesa e japonesa, a Vodafone, a PT ou Deutsche Telekom, o Grupo PortucelSoporcel, a Infineon Technologies, a Qimonda, a EDP ou a Enersis, a CGD, o BES ou o
Bank of New York, o Ministério da Justiça e da Administração Interna de Portugal.
A empresa iniciou a sua actividade em Julho de 1998. Em Outubro de 1999, abre o
primeiro escritório fora de Portugal, em San José, Silicon Valley. Em Dezembro do
mesmo ano a Critical Software e o Departamento de Engenharia Informática da
Faculdade de Ciência e Tecnologia da Universidade de Coimbra celebram o primeiro
contrato com a NASA.
Em Novembro de 2004, a Critical Software S.A. abre a primeira empresa subsidiária no
Reino Unido. Em Fevereiro de 2006, é criada a Critical Links e lançada a edgeBOX. Em
Agosto de 2007, abre nova subsidiária na Roménia. Em Março de 2008, a Critical
Materials alcança o mercado Aeroespacial, Defesa e Segurança. O último spin-off, em
Abril de 2009, é a Critical Manufacturing, que desenvolve soluções para manufactura de
semicondutores, solar e electrónica.
55
Listral
A LISTRAL foi fundada em 2001 e fornece, em exclusivo, para a
OGMA. Ao longo da sua existência já produziu o cockpit, o chão, o
tecto e a cauda para os aviões Pilatus PC-12 da Pilatus Aircraft
Limited. Produziu também painéis estruturais para 3 aviões C-212 e
dezasseis aviões C-295 da EADS-CASA. No seu conjunto, em dez anos de existência, já
produziu componentes estruturais para mais de 800 aviões dos mais variados tipos. O
volume de negócios atingiu, em 2010, cerca de 5 milhões de euros.
Lauak
A
Lauak
portuguesa
pertence
ao
grupo
francês
Lauak
Aerostructures, cuja facturação anual ascende a 30 milhões de
euros. Em Portugal, a Lauak está sedeada em Palmela desde
2003 e é especializada na produção de todo o tipo de peças com
aplicação na indústria aeronáutica. A Lauak já participou em projectos aeroespaciais com
construção de painéis em alumínio que constituem o escudo de protecção do "Node2" da
Estação Espacial Internacional (ISS). Na fábrica que esta empresa tem em Palmela,
emprega cerca de cem operários e possui equipa própria de engenheiros, concebe
moldes e ferragens, e fabrica diariamente entre 120 e 150 peças diferentes a partir de
chapas em ligas de alumínio e titânio. A Lauak produz alguns dos mais importantes
componentes estruturais de aviões como os Embraer 145, 170 e 190, os Airbus A320,
A330 e A340, o caça Rafale e o jacto Falcon 7x, da Dassault.
Empordef SGPS
A EMPORDEF SGPS, SA é a holding das indústrias de defesa
portuguesas
cuja
actividade
consiste
na
gestão
de
participações sociais detidas pelo Estado em sociedades ligadas
directa ou indirectamente às actividades de defesa, como forma indirecta de exercício de
actividades económicas. O grupo EMPORDEF significa uma presença Portuguesa no
mundo, com clientes e parceiros na Europa, Ásia, América do Norte e do Sul e em África.
Edisoft
A EDISOFT, estabelecida em 1988, dedica-se ao fornecimento de
serviços nas áreas de engenharia de sistemas e de software, e
consultoria em tecnologias de informação. É líder nacional em
sistemas de comando e controlo de armas e sensores de navios militares, de sistemas
integradores de informação em plataformas navais, de sistemas de informação logística
militar, de sistemas de segurança colectiva e de sistemas espaciais.
Outra área de especialidade da empresa tem sido o desenvolvimento de sistemas de
segurança estratégica, dedicados ao campo da protecção civil, em projectos como o
sistema de apoio a decisões do sistema nacional de gestão de crises, e PROCIV-NET, a
56
rede Europeia de todas as entidades responsáveis pela protecção civil e emergências do
meio ambiente.
Empordef TI
A EMPORDEF-TI é uma empresa especializada no fornecimento de
produtos e serviços nas áreas de Simulação, Treino, Sistemas de Teste
e Suporte à Manutenção.
Actualmente a ETI actua nos mercados da Defesa Nacional e
Internacional e é a empresa de referência no fornecimento de soluções e serviços de
simulação para a Força Aérea Portuguesa (FAP). Como parte estratégica do pilar de
desenvolvimento e crescimento da ETI está o Mercado Civil Nacional e Internacional.
EID
Estabelecida em 1983, a EID é uma empresa tendo como accionistas
de referência a EMPORDEF, Rohde & Schwarz, uma conhecida empresa
Alemã com reputação mundial nos campos de comunicações rádio,
broadcasting, equipamentos de ensaios e medidas, e EFACEC, o maior
grupo industrial Português no sector dos sistemas de transportes, energia, meio
ambiente, logística e telecomunicações.
Os campos de conhecimento mais relevantes são:

Comunicações navais

Sistemas de rádio táctico

Intercom veículos

Redes tácticas

Sistemas de telefonia de campo

Messaging militar

Integração de sistemas
Buscando a excelência nestes domínios, a EID forneceu numerosos sistemas e
equipamentos ao longo dos anos, tanto domesticamente como no estrangeiro. De facto,
a exportação é uma componente significativa do volume de negócios, graças à
tecnologia de ponta e carácter inovador dos produtos da EID.
Além das Forças Armadas Portuguesa, os principais clientes da EID são os seguintes:
Armadas Espanhola, Holandesa, Inglesa, Australiana e Brasileira; exércitos da Malásia,
Egípcio, Bangladesh e Paquistão; Ministério dos Negócios Estrangeiros de Portugal,
Autoridades dos portos Portugueses, estaleiros navais de Viana do Castelo, Navantia,
INACE, HDW e Palindo; General Dynamics Land Systems and Rohde & Schwarz
57
GMVIS Skysoft
A GMV SKYSOFT é uma empresa portuguesa de engenharia
especializada no desenvolvimento e integração de software e
sistemas críticos de elevada disponibilidade para as indústrias
Aeroespacial, Aeronáutica, Defesa, Segurança, Transportes,
Telecomunicações e Sector Público. Com uma equipa de 100 especialistas baseada no
Parque das Nações em Lisboa, a GMV SKYSOFT é principalmente reconhecida pela
liderança de projectos para a Agência Espacial Europeia (ESA), e pelo seu trabalho com
outras grandes entidades europeias como: European Aeronautic Defence and Space
company (EADS), European Maritime Safety Agency (EMSA), Galileo Supervisory
Authority, Eurocontrol, Airbus, Thales Alenia Space, Eumetsat entre outras.
Fruto do trabalho realizado em conjunto com algumas das maiores empresas europeias
nos mercados referidos anteriormente, a experiência da GMV SKYSOFT tem vindo a
enriquecer fortemente ao longo da última década, passando de participações limitadas, à
liderança de projectos de consórcios nacionais e internacionais. Assim, neste momento,
é a empresa nacional que lidera o segmento de mercado dedicado ao Espaço. Neste
contexto, é reconhecida como uma PME de referência na liderança de projectos para a
Agência Espacial Europeia e para a Galileo Supervisor Authority (GSA), em áreas que
vão desde o desenvolvimento de elementos críticos do Sistema de Navegação por
Satélite do âmbito Galileo, até à especificação, desenho e integração de Sistemas de
Comando e Controlo para a gestão de Infra-estruturas Rodoviárias e Marítimas. Para
além disto, a Skysoft tem vindo a envolver nas suas actividades de Investigação e
Desenvolvimento várias entidades portuguesas, tais como, a Lusoponte, Brisa, AutoEstradas do Atlântico, OMNI, Portugal Telecom, Instituto Hidrográfico, Instituto Superior
Técnico, Delphi-Grundig, entre outras.
TEKEVER
O grupo TEKEVER desenvolve tecnologias inovadoras para os
mercados de aerospacial, defesa e segurança, com subsidiárias na
Europa, Ásia, América do Sul e América do Norte. As actividades do grupo estão
organizadas em divisões de Information Technology e Aerospace, Defense and Security.
A divisão de Aerospace, Defense and Security contribui para a modernização e evolução
destes mercados, desenvolvendo e entregando tecnologia avançada e produtos que
melhoram a qualidade das comunicações, informação e capacidades de execução das
organizações.
58
Empresa de Engenharia Aeronáutica
A Empresa de Engenharia Aeronáutica, S. A. (EEA), dedica-se à
concepção, promoção e execução de acções de engenharia, ensaios,
desenvolvimento e fornecimento de produtos ou de estruturas, tendo por
base a actividade de investigação, desenvolvimento, transferência e
demonstração de tecnologia e valorização de recursos humanos, no
domínio da indústria aeronáutica, bem como a prestação de serviços afins, conexos ou
complementares àquelas actividades.
A EEA será a entidade responsável pela engenharia e software, bem como pela
dinamização da participação de um conjunto de empresas que garanta uma elevada
incorporação nacional no programa KC390, com a realização de um programa de
desenvolvimento e capacitação técnica, a ser coordenado pela mesma.
ISQ – Instituto de Soldadura e Qualidade
O ISQ é uma entidade com cerca de 50 anos de actividade, que presta
serviços de inspecção, ensaio, formação e consultoria técnica. Com foco na
melhoria do desempenho e na redução do risco, oferece serviços e
soluções
inovadoras
que
contribuem
para
que
as
equipamentos, processos e produtos dos seus clientes cumpram
infraestruturas,
as normas e
regulamentos de qualidade, segurança, ambiente e responsabilidade social. Com uma
presença sustentada no mundo, mantem escritórios, delegações e empresas associadas
em mais de 15 países.
O ISQ é uma das entidades de referência para testes e ensaios, de produto, infraestruturas e processos com um posicionamento crescente no sector aeronáutico.
59
3.3 Caracterização do sector Aeronáutico Português
Considerando uma amostra inicial de mais de 200 empresas, institutos e associações,
relacionados com o sector aeroespacial, pode-se considerar a seguinte distribuição e
caracterização:
No universo de empresas de fabricação e montagem inclui-se a OGMA, a Lauak e Listral,
entre outras. Verifica-se que 2% das empresas, com este tipo de actividade,
representam 12% do total volume de negócios.
60
Analizando a distribuição de recursos humanos, e tipos de actividade, temos, de forma
sumária:
Uma análise do volume de negócios total torna claro que 79% do mesmo se reparte em
três grandes áreas, e os restantes 20% por um número disperso de pequenas empresas
nas diversas áreas e tipos de actividades.
Área
Empresas
MRO
TAP ME, OGMA
Aeroestructuras OGMA, Lauak, Listral
Sistemas e SW Critical, EID, Edisoft, ETI, GMV
Outras
VN (M€)
211
45
46
80
% VN
55%
12%
12%
21%
Emprego
3070
746
514
% Emprego
71%
17%
12%
As empresas com actividades de mão-de-obra intensiva representam uma maior
percentagem de emprego, caso distinto das empresas de base tecnológica.
61
Comparando a evolução do volume de negócios e VN/empregado entre 2005 e 2010,
verifica-se um crescimento de 7%, em linha com o crescimento em período anterior a
2005, situando-se em €85.000 em 2010 vs. €71.000 em 2005.
A caracterização, por tipo de actividade,dos recursos humanos no sector é a seguinte:
62
3.4 Organizações e instituições
PEMAS
A PEMAS - Associação Portuguesa da Indústria Aeronáutica foi criada em
2006 como associação privada sem fins lucrativos, com o objeto social de
promover
a
indústria
aeronáutica
enquanto
instrumento
de
desenvolvimento industrial nacional.
A PEMAS tem como objectivos principais:
1. Contribuir para a integração em cadeias de fornecimento nacionais e internacionais
da indústria aeronáutica.
2. Promover, gerir e desenvolver programas e projectos aeronáuticos internacionais
3. Contribuir para a definição de políticas públicas transversais para a indústria
aeronáutica.
A PEMAS opera como uma rede aberta para a promoção e integração em projectos
inovadores para o desenvolvimento nacional.
Os seus 34 membros distribuem-se por setores de atividade como a formação e treino,
investigação e desenvolvimento, desenvolvimento de software, fabricação industrial de
componentes e sistemas, design industrial, prototipagem, desenvolvimento e fabricação
de ferramentas, engenharia, fabricação e testes de cablagem, tratamentos superficiais,
consultoria especializada de processos de seguros, sistemas de posicionamento
geográfico, simulação e treino, desenvolvimento, estudo, testes e ensaios de materiais,
entre outras.
CEIIA
O Centro para a Excelência e Inovação na Indústria Automóvel
(CEIIA) está envolvido num projecto de seis anos, formalizado em
Dezembro 2008 com a AgustaWestland. O principal objectivo do
projecto é de ganhar massa crítica no campo aeronáutico e dar
apoio às empresas nacionais para integração na cadeia de fornecimento da AW. 75
engenheiros do CEIIA participarão, através da indústria nacional, na criação de uma
plataforma de engenharia e desenvolvimento de produto para a aeronáutica, com
projectos de investigação e desenvolvimento tecnológico, nomeadamente nas áreas de
estruturas e compósitos, sistemas mecânicos, interiores de aeronaves, electrónica e
software. O acordo procura ainda promover a internacionalização de produtos com
incorporação
de
tecnologia
e
kow
how
nacionais
na
indústria
aeronáutica.
INTELI
A missão da INTELI é de promover a inteligência em inovação através
da geração de um sistema de inteligência competitiva centrada nos
mercados, tecnologias e produtos, da concepção, implementação e avaliação integrada
63
de programas, estratégias e políticas industriais, tecnológicas e de inovação e do
fomento do desenvolvimento tecnológico do tecido empresarial numa filosofia de
cooperação em rede ao nível da oferta e da procura.
DANOTEC
É uma
associação
de
representação
e
promoção
dos
interesses das indústrias ligadas à Defesa, produção de
armamento e novas tecnologias, integrando uma gama
diversificada de associados como sejam: empresas industriais, empresas de software,
institutos de pesquisa e departamentos universitários.
Tem como objectivos:

Representar os membros associados nas diversas instâncias relacionadas com as
indústrias ligadas à defesa, à produção de armamento e novas tecnologias, tanto a
nível nacional como internacional;

Dinamizar o sector empresarial da defesa, armamento e novas tecnologias
respondendo às respectivas solicitações tanto a nível nacional como internacional,
permitindo o posicionamento das suas associadas em novos campos deelevado
potencial financeiro e tecnológico;

Difundir os conhecimentos e promover a investigação no âmbito científico e
tecnológico,
apoiando
o
lançamento
de
publicações
do
sector
e
incluindo
aorganização de workshops e seminários sobre assuntos da indústria de defesa.

Apoiar as empresas associadas no desenvolvimento e acolhimento de iniciativas
conjuntas, visando a criação, no seu âmbito, de entidades ou comités destinados a
implementar os requisitos normativos aplicáveis a qualquer sector da indústria
representado na Associação, bem como a prestar serviços de apoio técnico aos
Associados, mantendo os necessários contactos com outras entidades perseguindo
fins semelhantes, quer nacionais, quer internacionais.
A DANOTEC faz-se representar em Grupos de Trabalho e Comissões da ASD. Da ASD
a DANOTEC recebe regularmente informação que, de interesse, é de imediato facultada
aos Associados.
64
PROESPAÇO
A Proespaço - Associação Portuguesa das Industrias do Espaço, é
uma organização sem fins lucrativos cujo principal objectivo é
promover, em Portugal, as actividades relacionadas com o
espaço, em todos os seus aspectos. Tem como objectivos principais:

Promover, em Portugal, as actividades relacionadas com o espaço, em todos os seus
aspectos.

Ser o Organismo representativo da Indústria para servir de interlocutor e interface
com a Administração Pública e com os Organismos Nacionais e Internacionais para
todas as matérias relacionadas com a indústria espacial

Trabalhar com todos os níveis de Governo (local, regional, nacional e supra-nacional)
para aumentar substancialmente a participação da Indústria Portuguesa nas
actividades a nível Nacional, Europeu e Global, relacionadas com o Espaço

Fornecer informação tratada sobre a indústria espacial em Portugal, bem como sobre
todos os programas de investigação, desenvolvimento e suporte correspondentes
Dar uma só voz à indústria nacional no que concerne à orientação da Política
Portuguesa para o Espaço

Expandir e reforçar a cooperação entre empresas, universidades e instituições
públicas de investigação nas actividades de I+D que visem o desenvolvimento de
novas tecnologias e produtos para uso no Espaço

Contribuir com estudos, análises e opiniões para as instituições e organismos
responsáveis pela preparação da Política de Espaço Portuguesa e correspondentes
planos de desenvolvimento industrial
INAC
O
Instituto
designado
Nacional
por
administração
de
INAC
é
indirecta
Aviação
um
do
Civil,
instituto
Estado,
I.P.,
público
dotado
abreviadamente
integrado
de
na
autonomia
administrativa e financeira e património próprio. Compete-lhe
assegurar o bom ordenamento de todas as actividades da esfera da
aviação civil, devendo regular e fiscalizar as condições em que as
mesmas se desenvolvem, visando elevados padrões de segurança. O INAC prossegue
atribuições do Ministério das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, sob
superintendência e tutela do respectivo ministro.
Em Portugal surge, em 1929, o Conselho Nacional do Ar, criado pelo Decreto-Lei n.º 16
424, de 26/01/1929. Em 1944 é criado o Secretariado da Aeronáutica Civil, Decreto-Lei
n.º 33 967, de 22/09/1944, que era constituído por três órgãos, um deles, o Serviço de
Segurança da Navegação Aérea. A Direcção-Geral da Aeronáutica Civil, como organismo
autónomo foi criada em 1946 pelo Decreto-Lei n.º 36 061, de 27 de Dezembro, dando
seguimento ao Secretariado da Aeronáutica Civil.
O desenvolvimento da aviação civil no pós-guerra faz com que este Serviço tenha
grande desenvolvimento, dedicando-se à construção de novos e maiores aeroportos
65
tanto em Portugal Continental, como nos territórios de jurisdição portuguesa. A
acelerada evolução da aviação civil faz com que nos anos 70 o Governo proceda à
reestruturação do sector da aviação civil, que foi orientada em dois princípios
fundamentais:
1. Por um lado separar da Administração Central o conjunto de Serviços que sendo
geradores
de
receitas,
possam
vir
a
sustentar-se
a
si
próprios;
2. Por outro criar uma Direcção-Geral de Aviação Civil com atribuições e meios para
assegurar, de modo efectivo, a orientação, regulamentação e fiscalização das actividades
do sector.
Para tal são publicados o Decreto-Lei n.º 242/79, de 25 de Julho, que cria a DirecçãoGeral da Aviação Civil e o Decreto-Lei n.º 246/79, de 25 de Julho, que cria a Empresa
Pública Aeroportos e Navegação Aérea - ANA EP. O Decreto-Lei n.º 121/94, de 14 de
Maio, introduz algumas alterações a estes diplomas.
Em 15 de Maio de 1998, com a publicação do Decreto-Lei n.º 133/98, é criado o
Instituto Nacional de Aviação Civil (INAC), que assume as funções da antiga DirecçãoGeral da Aviação Civil. A 27 de Abril de 2007 é publicado o Decreto-Lei n.º 145/2007,
que cria o Instituto Nacional de Aviação Civil, I.P., abreviadamente designado por INAC,
I.P.
66
3.5 Universidades e Institutos
Instituto Superior Técnico
A Licenciatura em Engenharia Aeroespacial do Instituto Superior Técnico da
Universidade Técnica de Lisboa foi inaugurada no ano de 1992. Este curso é
uma síntese das tecnologias avançadas que distinguem o século XX dos que o
precederam, e que se materializam em vários veículos, como aeroplanos,
helicópteros, aeronaves robotizadas, foguetões e satélites. Desde o ano de
2006 que são seguidas as regras da Declaração de Bolonha, em linha com a
qual o curso passou a denominar-se de Mestrado Integrado em Engenharia Aeroespacial,
tendo a duração de 5 anos. Esta é a única instituição de ensino superior portuguesa
onde há o ramo de Espaço, que se encontra em funcionamento desde o ano lectivo de
2009/10.
O curso segue-se pelos mais elevados padrões internacionais, tendo acordos bilaterais
com a escola SUPAERO de Toulouse, com a Universidade Técnica de Delft e com a
Universidade de Pádua. Adicionalmente tem inúmeros acordos com outras universidades
europeias com vista ao Programa Erasmus, programas que levam muitos alunos
portugueses a enriquecer a sua experiência no estrangeiro e trazem muitos alunos
europeus a Portugal. No ano de 2003 foi organizada pela Associação Portuguesa de
Aeronáutica e Espaço (APAE), associação de alunos de engenharia aeroespacial do IST,
uma competição denominada de Air Cargo Challenge, que cresceu e ganhou reputação a
nível europeu e mundial, sendo hoje uma das principais da EUROAVIA, associação da
qual a Associação Portuguesa de Aeronáutica e Espaço se tornou núcleo local.
O IST de hoje em dia é reconhecido nacional e internacionalmente, como uma Grande
Escola de Engenharia, Arquitectura, Ciência e Tecnologia. Integra actualmente os mais
prestigiados Laboratórios e Institutos de ID&I e transferência de tecnologia existentes
em Portugal, cujo impacto internacional é bem patente em diversos domínios da
investigação científica. A oferta formativa actual cobre um vasto leque de cursos de 1º
ciclo, e também de formação pós-graduada em cursos de Mestrado e programas de
Doutoramento. O IST está envolvido activamente em várias redes e programas
internacionais que visam a mobilidade dos seus estudantes, nomeadamente através de
programas de graduação e pós-graduação. Actualmente o IST oferece mais de 20
programas conjuntos de Mestrado (Duplo Diploma) com várias escolas internacionais e
participa em programas de Doutoramento conjuntos com o MIT, CMU, UT-Austin e EPFL
67
Universidade da Beira Interior
Por seu turno, a Universidade da Beira Interior confere também formação
de técnicos superiores nas áreas das ciências aeronáuticas, e, em especial,
nos domínios do planeamento, concepção, manutenção de aeronaves e
operação de estruturas de apoio (aeroportos, companhias de transporte
aéreo, oficinas, etc.). Para além do grau de Licenciatura, esta universidade
confere ainda o grau de Mestre e de Doutor nesta mesma área. No ano de
2009, a 2ª edição internacional da competição Air Cargo Challenge foi
realizada nesta universidade por via desta ter ganho a sua 1ª edição. Para o efeito, foi
criado o núcleo da EUROAVIA na Covilhã, que se veio a denominar de AeroUbi. Esta
competição trouxe 22 equipas à cidade de 10 países europeus, tendo a prova sido pela
primeira vez ganha por uma equipa não portuguesa.
Os primeiros passos a caminho do que hoje é a Universidade da Beira Interior (UBI)
foram dados na década de 70, quando nasceu o Instituto Politécnico da Covilhã (IPC),
em 1973. A cidade, outrora considerada "Manchester portuguesa", pela longa tradição,
dinâmica e qualidade dos seus lanifícios, foi atingida, nessa década, por uma crise ao
nível da indústria: grandes e pequenas fábricas começam a revelar debilidades graves
que levariam ao seu encerramento, com consequências sociais e económicas desastrosas
para a região.
Foi neste panorama, e no âmbito das actividades do grupo de trabalho para o
Planeamento Regional da Cova da Beira, que surgiu a ideia de criar na região uma
instituição de ensino superior, de forma a facultar aos seus naturais a possibilidade de
prosseguirem os estudos pós-secundários sem que, para isso, tivessem de se deslocar
para outros pontos do país, a maioria das vezes a título definitivo. Assim, na sequência
da publicação do Decreto-Lei 402/73, de 11 de agosto , no quadro da chamada "Reforma
Veiga Simão", que deu lugar à expansão e diversificação do Ensino Superior, foi criado o
IPC, que recebeu, em 1975, os seus primeiros 143 alunos, nos cursos de Engenharia
Têxtil e Administração e Contabilidade. Em Julho de 1979, seis anos passados, a
instituição converte-se em Instituto Universitário da Beira Interior (IUBI) (Lei 44/79, de
11 de Setembro).
Actualmente, a UBI acolhe mais de 6 mil alunos, distribuídos por cinco faculdades –Artes
e Letras, Ciências, Ciências da Saúde, Ciências Sociais e Humanas, Engenharia – com
uma oferta formativa adequada a Bolonha e estruturas laboratoriais e de investigação de
apoio ao ensino e com fortes ligações à sociedade e ao mundo empresarial
68
Academia da Força Aérea
O Mestrado em Engenharia Aeronáutica da Força Aérea
Portuguesa é desenvolvido em colaboração com o Instituto
Superior Técnico, onde os seus alunos têm algumas das
cadeiras do seu curriculum. Aos oficiais Engenheiros Aeronáuticos da Força Aérea
compete o desempenho de funções de âmbito militar e da respectiva especialidade,
nomeadamente actividades de projecto, gestão técnica e logística de aeronaves e
sistemas de armas, motores e sistemas mecânicos, incluindo a elaboração de estudos
para apoio à operação e manutenção.
Criada pelo Decreto-Lei 27/78, de 27 de Janeiro, a Academia da Força Aérea surge para
dar resposta a uma necessidade há muito sentida pela Força Aérea, de dispor de uma
Academia própria, para formar os seus oficiais para o Quadro Permanente.
Com instalações próprias junto à Base Aérea N.º1, na Granja do Marquês, a norte da
serra de Sintra, a AFA iniciou as suas actividades no dia 1 de Fevereiro de 1978, apenas
com os alunos do 3º ano do curso de Aeronáutica Militar, que vieram da Academia
Militar, onde até então eram formados todos os oficiais da FAP. Com o desenvolvimento
progressivo das suas instalações, foi possível alargar o âmbito da actividade escolar aos
restantes cursos, e no ano lectivo de 1991/92 iniciaram-se os cursos de Engenharia
Aeronáutica, Engenharia de Aeródromos, Engenharia Electrotécnica e Administração
Aeronáutica, que são completados em estabelecimentos de ensino superior público
universitário. Ainda no ano de 1991/92, a Escola Superior de Tecnologias Militares
Aeronáuticas (ESTMA), dependente do Comando da AFA, dá início à formação dos
Oficiais Técnicos do QP da FAP, ministrando cursos politécnicos.
A partir do ano lectivo 2006/7, foi criado na Academia o Centro de Estudos Avançados,
nas instalações do extinto Instituto de Altos Estudos da Força Aérea, com a missão de
ministrar cursos e acções de formação complementar. Natural e fiel depositária das
tradições das escolas de formação militar aeronáutica, a AFA assume-se responsável por
perpetuar essas mesmas tradições, assentes em valores como o patriotismo, a honra, a
disciplina, a coragem, a destreza e a audácia, que temperam os militares da Força
Aérea.
ISEC
Licenciatura em Gestão Aeronáutica: Esta licenciatura, que é
única no país, visa a preparação de licenciados com uma sólida
formação em gestão e uma visão integrada das actividades
económicas associadas ao sector da aviação civil.
Assim, a licenciatura em Gestão Aeronáutica é um forte contributo para a formação e
qualificação de profissionais para as funções de direcção e gestão de unidades orgânicas
de instituições ou empresas ligadas ao sector da aviação civil.
Este
curso
oferece
uma
formação
sólida
e
avançada
no
âmbito
da
gestão,
especificamente no contexto da aviação comercial. Em particular, visa proporcionar um
69
conjunto de conhecimentos e ferramentas adequados a um exercício de qualidade da
função administrativa e comercial, bem como às funções de direcção e gestão de
unidades orgânicas de instituições ligadas a esta actividade económica. O curso de
licenciatura destina-se a jovens em formação inicial e aos profissionais do sector que
desejem
desenvolver
as
suas
capacidades
na
área
da
gestão.
O ciclo de estudos confere o grau de Licenciado em Gestão Aeronáutica.
Lusófona
Licenciatura em Ciências Aeronáuticas: Alinhada com
os
desafios
que
estão
lançados
à
comunidade
educativa, a Universidade Lusófona de Humanidades e
Tecnologias (ULHT) criou a Faculdade de Ciências
Aeronáuticas (FCA). A oferta que progressivamente foi sendo construída conta já com
um
1º
ciclo
desenvolvido
em
quatro
ramos
e
2º
ciclo
com duas vertentes de especialização. Para este foram seleccionados os seguintes
objectivos: (i) formar os futuros técnicos para as áreas funcionais dos operadores de
transporte aéreo: piloto de linha aérea, operador de operações de voo, regulação
técnica, regulação económica, gestão de redes, etc. (ii) formar os futuros técnicos de
gestão aeroportuária (iii) Formar os futuros técnicos que, nas entidades reguladoras; (iv)
disponibilizar formação de base aos profissionais em exercício em todas as entidades que
integram o sector; (v) criar o futuro corpo docente para a FCA.
O presente ciclo de estudos em Ciências Aeronáuticas visa suprir carências do sistema
de formação em técnicos especialistas e em pilotos civis de linha aérea, visando preparar
estes profissionais para os recursos humanos dos novos e emergentes reptos do sector
da gestão aeronáutica, pretendendo-se, em simultâneo, aportar conhecimentos que lhes
permitam um novo protagonismo e novas responsabilidades nas actividades inerentes ao
sector.
INEGI
O INEGI é uma Instituição de interface entre a
Universidade
e
a
Indústria
vocacionada
para
a
realização de Actividade de Inovação e Transferência
de Tecnologia orientada para o tecido industrial. Nasceu em 1986 no seio do
Departamento de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial (DEMEGI) da Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto (FEUP). Com a figura jurídica de Associação
Privada sem Fins Lucrativos e com o estatuto de «Utilidade Pública», assume-se como
um agente activo no desenvolvimento do tecido industrial Português e na transformação
do modelo competitivo da indústria nacional.

Missão
Contribuir para o aumento da competitividade da indústria nacional através da
investigação e desenvolvimento, demonstração, transferência de tecnologia e
formação nas áreas de concepção e projecto, materiais, produção, energia,
manutenção, gestão industrial e ambiente.
70

Visão
Ser uma Instituição de referência, a nível nacional, e um elemento relevante do
Sistema Científico e Tecnológico Europeu, com mérito e excelência na Inovação de
base Tecnológica e Transferência de Conhecimento e Tecnologia.

Política de Qualidade
Promover a melhoria contínua do desempenho da Organização na concretização dos
seus objectivos estratégicos e operacionais, procurando permanentemente elevar o
nível de satisfação de todas as partes interessadas, e assumindo o Sistema de
Gestão da Qualidade como um instrumento essencial a esse desiderato.
PIEP
O Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros (PIEP)
é uma associação privada sem fins lucrativos, de
matriz
marcadamente
tecnológica
e
científica,
suportada na sua actividade por um modelo de gestão
empresarial. Criado em 18 de Abril de 2001 por
iniciativa do sector industrial, em estreita colaboração com a Universidade do Minho
através do DEP-UM (Departamento de Engenharia de Polímeros) e com o IAPMEI, o PIEP
pretende dar resposta, em tempo oportuno, às necessidades de I&DT das empresas do
sector, desenvolvendo novos materiais e apoiando a criação de produtos inovadores,
tecnologias de processamento e ferramentas produtivas, potenciando a criação e a
transferência de know-how resultante da actividade estruturada de I&DT. Não menos
relevante, o PIEP assume um contributo significativo na vertente da formação, apoiando
o desenvolvimento de recursos humanos com competências práticas nos processos de
inovação industrial no domínio da engenharia de polímeros.
Ocupando uma área total de 3000 m2 e um investimento superior a 6.5 milhões de
Euros, as novas instalações situadas no Campus de Azurém da Universidade do Minho,
em Guimarães, reúnem condições de excelência para o exercício da actividade de I&DT
em parceria com a indústria nacional e estrangeira.
71
3.6 Instrumentos públicos
3.6.1 Projectos de contrapartidas industriais (offsets)
AgustaWestland
O contrato assinado em 2008 entre a AgustaWestland e o CEIIA prevê um projecto de 6
anos de RDE (Research, Development and Aeronautic Engineering) com o objectivo de
desenvolver capacidade aeronáutica em Portugal, através da formaçao de recursos e do
desenvolvimento de projectos de engenharia e I&D com as empresas e universidades
nacionais. Este contrato surge parcialmente no quadro de contrapartidas para a indústria
portuguesa decorrentes da compra de 12 EH-101 pela Força Aérea.
IMPERIO UAS
Tendo por base um programa de contrapartidas, o projecto PAIC estabelece uma sólida
fundação de cooperação entre a Lockheed Martin e a indústria portuguesa dotando-a de
melhor capacidade de desenvolvimento, integração e comercialização de Sistemas
Aéreos Não-Tripulados (UAS) para utilização civil e para a sua comercialização no
mercado mundial
Tem como objectivos gerais:
•
Estabelecer uma plataforma tecnológica e industrial que permita o desenvolvimento
de uma cadeia de fornecimento de sistemas para Aeronaves Não Tripuladas (UAV)
•
Desenvolvimento de um sistema aéreo não tripulado (UAS) para utilização civil.
•
Certificação do UAS como produto aeronáutico civil.
•
Estabelecimento de uma sólida plataforma de colaboração entre a Lockheed-Martin
(L-M) e a Indústria Portuguesa.
Airbus Military C-295M
Decorrente da celebração do contrato do fornecimento das referidas aeronaves, foi
celebrado entre o Estado Português e a sociedade EADS-CASA um contrato de
contrapartidas no montante 460 M€, respeitante a 167% do valor do fornecimento
contratado, com um período de implementação entre 2006 e 2013 e que contemplava
13 projectos, nas áreas da aeronáutica (275 M€) e das TIC (185 M€), a realizar por 4
empresas nacionais (OGMA, Skysoft, ETI e Novabase) 2.
2
AUDITORIA À EMPORDEF/DEFAERLOC: AERONAVES C-295M
72
3.6.2 Lei de Programação Militar
A Lei de Programação Militar, Lei Orgânica nº 4/2006 de 29 Agosto, “ (...) tem por
objecto a programação do investimento público das Forças Armadas relativo a forças,
equipamento, armamento, investigação e desenvolvimento e infra-estruturas com
impacte directo na modernização e na operacionalização do Sistema de Forças Nacional,
concretizado através das medidas e Capacidades (..)”.
Esta lei é de importância capital para o sector aeronáutico, já que define as prioridades e
os compromissos dos diversos ramos das Forças Armadas, as áreas de compras públicas
e os montantes previstos nas próximas décadas.
É importante relembrar que as compras de equipamento militarsão passíveis de trazer
contrapartidas industriais para o país e especificamente para o sector aeronáutico. Além
disso, e como uma cooredenada acção com a Base Tecnológica e Industrial da Defesa
seria possível capacitar a indústria nacional para ser parte da base de fornecimento
militar futura, aumentando a integração nacional nas aquisições militares
No mapa anexo, previsto na LPM, destacam-se principais áreas e à potencial dotação
orçamental prevista:
M€
Capacidade de Comando, Controlo e Vigilância
Capacidade de Defesa Aérea e Operações Aéreas Antisuperfície em ambiente Marítimo e Terrestre
Total 2006-2021
148,34
87,26
Capacidade de Stocks de Armamento
Capacidade de Busca e Salvamento (SAR/CSAR)
Capacidade de Operações Aéreas ASW/ASUW, EW, C2
e ISTAR
Capacidade de Transporte de Teatro, Vigilância e
Fiscalização, Fotografia Aérea e Geofísica
Capacidade da Componente Territorial e Inf.
Aeronáuticas
45,57
12,21
207,42
463,70
28,60
Capacidade de Projecção e Protecção de Forças
17,00
Capacidade de Formação Avançada de Pilotos (AEJPT)
Soma Força Aérea
2,00
1012,10
3.6.3 Base Tecnológica e Industrial de Defesa (BTID)
Publica-se no Diário da República a 6 de Maio de 2010 a resolução do Conselho de
Ministros nº35/2010 referente à BTID.
A criação e consolidação de uma Base Tecnológica e Industrial de Defesa no espaço
europeu e a aprovação, pelos Estados membros da Agência Europeia de Defesa, da
Estratégia para a Base Tecnológica e Industrial de Defesa Europeia, colocam a Portugal
73
desafios de posicionamento e afirmação, nos planos da competitividade, competência e
inovação do seu sector tecnológico e industrial no contexto internacional. Nesse sentido,
importa assegurar que o desenvolvimento da Base Tecnológica e Industrial de Defesa
(BTID) a nível nacional tenha lugar em linha de confluência com as iniciativas da União
Europeia (UE), revelando-se, para tal, importante a aprovação de uma Estratégia que
constitua um instrumento de planeamento e apoio à tomada de decisão, mobilizador e
dinamizador de vontades e acções.
Deste modo, o desenvolvimento da BTID concorre para uma evolução no sentido da
criação de emprego altamente qualificado e do reforço da capacidade nacional em áreas
tecnológicas de ponta e de elevado valor acrescentado, estimulando, quando aplicável, o
desenvolvimento de tecnologias, soluções e aplicações de duplo uso, comuns à área da
defesa e a outros domínios civis, designadamente a segurança, a aeronáutica, espaço e
o mar, potenciando assim o efeito multiplicador dos investimentos de defesa sobre
outros sectores económicos.
A consolidação da BTID deverá ter como um dos seus instrumentos a reorientação dos
programas de contrapartidas, no quadro dos projectos de reequipamento militar, no
sentido da promoção de capacidades relevantes para a defesa e para os segmentos de
actividade de maior valor acrescentado, retirando sinergias da articulação com o
universo das grandes compras civis do Estado e estabelecendo pontes com outros
departamentos institucionais responsáveis pelo desenvolvimento tecnológico e industrial
nacional.
Destaca-se deste documento os cinco objectivos estratégicos, cada um com um roteiro
de implementação, resultados esperados e intervenientes.


Objectivo estratégico n.º 4.2.1 — Definição das grandes prioridades em programas e
projectos de armamento e reequipamento militar e identificação das oportunidades
para a BTID nacional.
Objectivo estratégico n.º 4.2.2 — Articulação das medidas de política pública com

impacto no desenvolvimento da BTID nacional que concorram para a identificação de
capacidades industriais chave.
Objectivo estratégico n.º 4.2.3 — Afirmação e reforço do papel do sector tecnológico

e industrial de defesa, no contexto da contribuição para o desenvolvimento
económico nacional, conferindo, para esse efeito, particular relevo às entidades do
Sistema Científico e Tecnológico Nacional e às PME.
Objectivo estratégico n.º 4.2.4 — Redução da dependência externa em bens,

tecnologias e serviços de defesa, favorecendo uma maior participação e
envolvimento da BTID nacional nos projectos de reequipamento direccionando as
operações de contrapartidas para os segmentos de actividade de maior valor
acrescentado.
Objectivo estratégico n.º 4.2.5 — Promoção e reforço da participação da BTID
nacional em programas, projectos e outras iniciativas de cooperação e competição à
escala europeia e internacional.
74
Estabelece também as tecnologias prioritárias identificadas no quadro da Estratégia I+D
de Defesa
1) Tecnologias:
Materiais avançados;
Materiais energéticos;
Optoelectrónicos;
Tecnologias de informação e comunicação;
Sensores e tecnologias radar;
Tecnologias de defesa QBRN;
Biotecnologias;
Nanotecnologias;
Tecnologias energéticas;
Mísseis e tecnologias de propulsão;
Tecnologias engineering & tooling;
2) Sistemas:
Vigilância satélite e tecnologia militar espacial;
Robôs e veículos não tripulados;
Sistemas de comando e controlo;
Ambiente operacional;
3) Domínios de integração:
Modelação e simulação;
Guerra electrónica e sistemas de energia dirigida;
Factores humanos e medicina;
Protecção individual.
75
3.7 Análise SWOT
Uma das ferramentas estratégicas mais importantes para entender o contexto do sector
Aeronáutico Português passa por entender os seus pontos fortes e fracos, as
oportunidades identificadas e as ameaças (do inglês SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities and Threats).
No caso dos pontos fortes e fracos são factores internos, enquanto as oportunidades e
ameaças são factores externos, e como tal cada um destes pares terá um tratamento
distinto. Em ambos os casos vão permitir a identificação de linhas estratégicas a seguir
para proporcionar um rápido atingimento dos objectivos.
STRENGTHS

Empresa nacional participada pela 3º maior construtor mundial.
A participação da Embraer no capital da OGMA garante a integração do sector nacional
na estratégia internacional de um dos maiores construtores mundiais permitindo acesso
à dinâmica e sinergias que este pode proporcionar.

Ensino universitário de excelência no sector aeroespacial
O ensino universitário Português é reconhecido pela sua excelência, e os engenheiros
que se incorporam ao sector no estrangeiro são muito demandados e bem recebidos pela
formação que possuem.

Quadros médios e superiores com bom domínio de uma ou mais línguas
estrangeiras.
Por norma, a força laboral portuguesa domina pelo menos uma língua além da língua
materna, nomeadamente o inglês, fruto do ensino de línguas a nível académico e a
reconhecida a facilidade de adaptação e convivência com solicitações multiculturais. Este
factor aumenta a procura de quadros superiores portugueses no mercado laboral. Isto
proporciona uma fácil inclusão em projectos e contextos internacionais, acelerando a
integração e transferência de tecnologia

Em geral os Portugueses são “early adopters” de tecnologias de ponta.
Socialmente, Portugal é um dos países europeus com maior facilidade de adopção de
novas tecnologias. Têm sido implementadas políticas consistentes de modernização
tecnológica em vários sectores da vida pública.
76

Novo parque aeronáutico em Évora.
A existência e disponibilidade de novas infra-estruturas aeronáuticas potenciam o
crescimento do sector.
WEAKNESSES:

Inexistência de uma cadeia de fornecimento adequada e com eficiência
operacional para o sector aeronáutico.
Um dos principais pontos fracos da aeronáutica em Portugal é a falta de uma cadeia de
fornecimento organizada, fundamentalmente, devido à falta de projectos de grande
dimensão e da pouca internacionalização do sector. É sentida a grande lacuna e
necessidade da adequar uma cadeia de fornecimento para os projectos nacionais com
potencial de desenvolver o sector e permitir a internacionalização do mesmo.

A inexistência de actividades de integração e/ou a participação num grupo
integrador internacional.
Devido ao facto de Portugal não estar inserido em nenhum projecto internacional de
desenvolvimento
ou
fabricação,
nem
participar
na
estructura
de
consórcios
internacionais do sector, não conseguiu, até hoje, garantir a implantação de uma
empresa integradora em território nacional.

Representação institucional descoordenada e sem massa crítica.
A grande parte dos países mais activos no sector têm a sua representação internacional
organizada a uma só voz, nomeadamente em fóruns como o da ASD (Aerospace and
Defence Industries Association of Europe) e aproveitam a sua massa crítica para
coordenação de esforços e acções. É pouco eficaz que um país com pouca actividade
reconhecida, como Portugal, tenha várias instituições representativas para os diversos
subsectores da área Aeronáutica/Espaço/Defesa.

Portugal é visto como um pais de pouca tradição aeronáutica com recursos e
know-how limitado.
Independentemente do facto de Portugal ser uma economia pequena, esta carece de
reconhecimento internacional no sector. Não tendo histórico de desenvolvimento nem de
participação activa em projectos de integração, do ponto de vista da formação, só desde
o início da época de 90 introduziu formação especializada, e só recentemente investiu
em programas de cooperação.
77

Baixo nível de aproveitamento e participação dos fundos de I+D, com pouco
investimento em I+D+i.
Segundo dados nacionais, Portugal apresenta um baixo nível de participação nos
programas e fundos Europeus de I+D, o que representa uma área de melhoria interna
significativa

Carência em infra-estruturas tecnológicas dedicadas à aeronáutica.
A ausência de actividade nacional e a não participação em projectos internacionais não
incentiva investimentos em infra-estruturas tecnológicas dedicadas ao sector. Estas são
essenciais para a dinamização da indústria através de catalisação e disseminação da
Investigação e Desenvolvimento, actuando como multiplicadores do conhecimento e
centros de optimização de recursos, minimizando custos desenvolvimento e tornando a
indústria mais competitiva.

Falta de massa critica para abordar projectos de grandes dimensões.
A estrutura actual do sector, não possui organização ou dimensão para se posicionar
para o desenvolvimento ou fornecimento de grandes pacotes de trabalho de um projecto
aeroespacial complexo. Carece de conhecimento e experiência, assim como de
dimensão. A concorrência internacional conta com décadas de investimento público e
privado no sector.

Não ocupa um nicho de referência para competir no mercado global.
Devido à estrutura e à dinâmica de crescimento da indústria, não foram criadas
oportunidades para a afirmação nacional em nichos específicos no mercado global, o que
não invalida a existência de pólos de excelência técnica. No entanto, estes têm pouca
expressão se não competirem internacionalmente e se não forem criadas condições para
liderança desses nichos.

Falta de coordenação na relação Academia/Indústria
Nota-se a falta de coordenação e foco na definição entre necessidades do mercado e da
indústria e a “produção” das universidades e/ou institutos. A falta desta coordenação
debilita o uso óptimo de recursos limitados e, a ser correctamente coordenada
potenciaria a competitividade geral.
OPPORTUNITIES:
78

Possibilidade de participação em novos projectos aeronáuticos.
Portugal deve aproveitar o reforço das relações com a Embraer no desenvolvimento,
evolução ou alteração de qualquer produto. A possibilidade de posicionamento de
Portugal como um parceiro de risco - neste momento com maior facilidade com a
Embraer mas não impedido a possibilidade de considerar outras hipóteses e projectos de
outras OEMs - em qualquer novo produto aeronáutico, possibilitaria a catalisação do
desenvolvimento do sector industrial de suporte num posicionamento de longo prazo.

Criar condições para utilização do conhecimento nacional, actualmente
exportado, em projectos de desenvolvimento.
Existe
um
conjunto
de
empresas,
maioritariamente
tecnológicas
e
fortemente
exportadoras de conhecimento e serviços associados, que devido à fraca procura de
nacional, mantêm na exportação a grande maioria do seu volume de negócios. Sem
retirar o enfâse da importante exportação, deveriam ser criados mecanismos que
dinamizem e aproveitem o conhecimento disponível para dinamizar o mercado nacional,
nomeadamente, possibilitando a injecção desse conhecimento na cadeia de fornecimento
nacional.

Posicionar-se como Tier 2 e competir com empresas Europeias com custos
mais elevados.
Portugal ainda pode ser competitivo em fabricação e montagem de aeroestructuras com
outros países Europeus com custos laborais mais elevados. O perigo é que estes estejam
deslocalizando a áreas onde Portugal não tem qualquer possibilidade de competir a
custos, como pode ser a China, México e Norte de África.

Potencial de entrada num mercado emergente no sentido tecnológico onde
ainda não há líderes claros nem consolidação, como os UAS.
Dos mercados mundiais onde não existe uma consolidação, mas muitas perspectivas é o
dos UAS. Dada a escolha entre tecnologia com um potencial imenso e competir a custos,
a primeira faz mais sentido e deve ser escrutinada nas áreas donde Portugal se possa
posicionar para ganhar alguma vantagem neste mercado incipiente.

Potencial de entrada em Mercados emergentes no sentido geográfico com
crescimento acentuado.
79
Portugal deve cuidar a sua entrada em mercados emergentes. Tendo em conta que a
sua posição competitiva não é de liderança, qualquer contrato ou referência pode ajudar
as exportações e ir estabelecendo presença das empresas Portuguesas.

Novas tecnologias para melhorar a competitividade e qualidade
A existência de tecnologias para melhorar a competitividade e qualidade, fruto da era do
conhecimento e da disponibilidade de informação, são oportunidades para o sector.

Restrições ITAR nos EUA
As restrições ITAR nos EUA para exportar tecnologia poderia abrir portas a investimento
de empresas Americanas em Portugal, mais ainda quando existem boas relações com
empresas tais como a Lockheed-Martin.

Novos programas da EDA
Portugal já recebeu RFI para os novos programas da EDA como o FTUAS (Future Tactical
Unmanned Aerial System) e o AEJPT (Advanced European Jet Pilot Training System). São
duas oportunidades importantes para dinamizar os objectivos da política de BTID.
THREATS:

Compra de componentes da Embraer em dual source para mitigar riscos de
fornecimento
Países como Espanha poderão utilizar o seu peso e conhecimento acumulado e levar
parte do trabalho das fábricas da Embraer às suas empresas. As cadeias de
fornecimento Portuguesas devem organizar-se de forma a maximizar a sua participação
nos projectos em território nacional. Por um lado é natural que numa estratégia de
gestão de risco inicialmente seja concebida uma produção em dual source que pode
passar por empresas em países com óptimas condições como Espanha, mas uma cadeia
de fornecimento nacional bem organizada deveria ambicionar poder ser internamente
fonte de dual source.

Altos custos de produção comparado com outros países emergentes, que ao
mesmo tempo estão ganhando conhecimento e experiência em tecnologias
de produção.
80
Não só a ameaça de que haja cada vez mais deslocalização a países emergente paira
sobre o sector das aeroestructuras, mas também o conhecimento e experiencia que vão
acumulando estes países é preocupante.

Modelos de negócio baseados em grandes investimentos com períodos de
retorno muito largos. Transferência de risco para a cadeia de fornecimento
As empresas que estão diversificadas ou que ainda não estão activamente no sector não
lhes agradam os grandes investimentos e períodos de retorno que podem não viabilizar
os seus planos de negócios. Além deste facto, a progressiva transferência de risco para a
cadeia de fornecimento agrava esta condicionante.
81
3.8 Análise PEST
A análise PEST (Political, Economical, Social and Technological) é uma importante
ferramenta no conhecimento da visão macro. Tem por objectivo identificar as principais
variáveis no seu sentido mais amplo.
Political


Economical
Apoio político recente demonstrado com o acordo 
Economia nacional em recessão e condicionada às
de colaboração com a EMBRAER
políticas e objectivos da Troika.
Os governos dos países com as grandes indústrias 
Economia mundial num cenário de recessão e
aeroespaciais continuam tendo um papel activo na
problemas na zona EURO.
defesa dos seus interesses e participando nas 
Crescimento elevado nos países BRIC
acções das empresas.

Social

O câmbio Euro/dólar é um factor fora do controlo
Technological
A sociedade desconhece ou não reconhece a 
Tradicionalmente não existem grandes níveis de
aeronáutica como um sector onde Portugal está
investimento em tecnologia ou I+D no sector
activo ou pode desempenhar um papel

A indústria aeroespacial continua a investir a um
bom ritmo no I+D, com largos ciclos de vida e de
desenvolvimento de novos produtos

Não se prevêem novos programas europeus até
ao final da década (A380 em serviço, A350XWB
em FAL, A400M em flight test e certificação,
A320Neo é um derivado)
82
3.9 Porter’s 5 forces
O modelo das 5 forças de Porter é muito conhecido e aplicado desde a sua criação há
algumas décadas por Michael Porter. No caso particular do sector aeronáutico
descrevem-se as principais características destas forças que moldam a dinâmica
competitiva.

Barriers to entry: Altas devido ao investimento intensivo em capital, necessidade de
economias de escala, regulações estritas, investimento em I+D, contratos com
entidades governamentais

Threat of substitutes: Baixa devido ao número limitado de fabricantes e escolha de
produtos customizados, devido a que a maioria dos produtos são específicos.

Supplier power: Alto devido à alta tecnologia utilizada nos componentes, lead times
elevados para produção e contratos de vendas. Poucos fornecedores no mercado com
diferentes linhas de produto servindo necessidades distintas.

Buyer power: Médio-alto devido a muitas companhias aéreas comprando aviões e
poucos fabricantes. Contudo, existem negociações do preço para grandes
compradores e propostas para contratos governamentais.

Degree of Rivalry: Médio-alto devido à alta concentração, altos custos de câmbio,
diferenciação e reconhecimento de marca significativo e contratos a largo prazo. A
rivalidade aumentou mais devido ao crescimento moderado do mercado, apostas
estratégicas elevadas e altas barreiras de saída.
83
3.10 Lessons learned
Esta secção cobre algumas das lições principais aprendidas pela análise do sector a nível
global e das acções dos principais intervenientes. Pode-se extrair importantes pontos de
aprendizagem com relevância para o contexto nacional.

Países emergentes como a Índia só contemplam compras públicas quando não for
possível o fornecimento interno, e utilizam as contrapartidas para ganhar essa
dimensão.

Portugal não tem a posição geoestratégica como a Turquia ou UAE, mas tem desde
há muitos anos um acordo com os EUA para a base das Lajes nos Açores que
permitiu a aquisição dos F-16.

O crescimento da Turquia, além do investimento extraordinário e gasto público de
uma percentagem do seu PIB em defesa, entendeu que o seu modelo de compras
necessitava mudar a co-produção e contrapartidas para impulsar a indústria.

Também a Turquia move os seus recursos e empresas no sentido de potenciar os
projectos nacionais como o avião de treino básico, permitindo um desenvolvimento
indígena em vez de off the shelf.

Em Espanha e no Reino Unido produziu-se uma consolidação das associações de
aeronáutica, defesa e espaço, para ter mais peso e representação a uma voz única
na ASD e noutros fóruns de interesse. Essa posição de força já existia em França e
Alemanha com a GIFAS e BDLI respectivamente.

No Reino Unido existe desde 1866 uma sociedade que promove a aeronáutica,
ciência e engenharia. Tem um papel chave na sociedade, influenciando e formando
opiniões e congregando todos os que estão directa ou indirectamente relacionados
com o sector, partilhando conhecimento através de iniciativas várias.

A Espanha há muito tempo que considerou necessário ter uma entidade dedicada à
promoção do desenvolvimento tecnológico e desde há poucos anos é quem canaliza
os pedidos de financiamento e apoio a I+D. O que acaba por fazer é dar coerência e
uma visão nacional, integrada numa estratégia de desenvolvimento industrial, a todo
e qualquer projecto e financiamento. Joga
um
papel
muito importante na
dinamização e lançamento de projectos que, se dependessem só das empresas
poderiam não chegar a materializar-se.

Portugal tem que entender quais são os critérios dos grandes grupos empresariais na
toma decisões de investimento directo. No caso do grupo EADS, tomam em conta 4
critérios:
1. Market Access (sourcing requirement: Quantos aviões, sistemas ou tecnologia
poderão comprar o país?)
2. Value for cost (Custos, produtividade, capacidades e competências)
3. Acesso a recursos raros (recursos de engenharia, raw materials)
4. Risk management (riscos do país, cadeia de fornecimento, flutuação da moeda,
inflação salarial).
84
4 METODOLOGIA
O desenvolvimento de uma série de questões levará à composição de um “Balanced
Scorecard” que será o “roadmap” a curto, médio e longo prazo, e que de essa forma
permitirá dar uma estructura consistente e lógica à visao aqui proposta.
Estabelecer uma
VISÃO de consenso e
homogeneizar critérios
para desenvolver e
posicionar o Sector
CONHECER o mercado
nacional, internacional e
as suas estratégias.
ACTUAR definindo os Objectivos
e Planos a implementar.
Estabelecer os Indicadores para
apoio à tomada de decisões
85
1. Onde estamos?
Trata de definir o contexto internacional e nacional do
sector Aeroespacial
2. Como estamos?
Análise e reflexão do estado actual e do
posicionamento do Sector Aeronáutico em Portugal.
Trata de estabelecer o ponto de partida
3. Onde queremos estar?
Define a Visão do Sector. O seu posicionamento no
mercado para o período estabelecido
4. Onde devemos actuar?
Define em que linhas ou perspectivas onde se deve
incidir. Trata de estabelecer o âmbito de trabalho
5. Que queremos
Estabelece os Objectivos Estratégicos que devemos
conseguir?
conseguir, em cada uma das linhas de impacto.
6. Que temos que fazer?
São as Iniciativas Estratégicas que, em forma de
projectos, actuações, ou actividades, para alcançar os
objectivos.
(1) Onde estamos?
Esta primeira questão toma por base o estado actual do sector aeronáutico Português e
o panorama internacional. É basicamente conhecer a posição do sector em termos de
número de empresas, emprego, volume de negócios e investimento em I+D em
Portugal, e o contexto internacional a nível macro, em países emergentes e outros de
relevância no sector.
(2) Como estamos?
Esta questão inicial é igualmente importante, porque permitirá conhecer o “status quo”
do sector e entender onde poderão estar oportunidades. Permite traçar as linhas
estratégicas básicas para competitividade, orientação e presença internacional das
empresas.
(3) Onde queremos estar?
A visão do sector Aeronáutico Português representa “onde queremos estar” e “como
queremos ser reconhecidos” nos próximos anos. Esta visão permitirá manter uma linha
de progresso sustentável no tempo num mercado tão competitivo e em constante
mudança como o aeronáutico.
Para posteriormente definir objectivos deve ser feita nesta fase uma reflexão profunda e
fundamentada da direcção que o sector aeronáutico Português poderia assumir.
86
(4) Onde devemos actuar?
Com base na visão definida no ponto anterior, proceder-se-á a uma definição das linhas
estratégicas, que representam diferentes âmbitos sobre os quais se deseja alcançar a
visão.
As linhas estratégicas permitem agrupar objectivos diferentes, mas actuando sobre uma
área em comum, e ao mesmo tempo facilita o estabelecimento de relações de causaefeito, entre as linhas e os objectivos.
(5) Que queremos conseguir?
Para cada uma destas perspectivas, serão definidas medidas, que vão consistir em
vários objectivos, com um ou mais indicadores que servirão para medir o progresso de
cada uma delas. Serão definidos tantos objectivos e indicadores quantos sejam
considerados necessários e relevantes para pôr em prática as distintas perspectivas
alinhadas com a visão.
(6) Que temos que fazer?
Para cada um dos objectivos definidos no ponto anterior de cada uma das linhas
estratégicas, serão definidas actividades concretas para alcançar os referidos objectivos.
87
5 ONDE QUEREMOS ESTAR? VISÃO DO SECTOR
O sector aeronáutico está em constante evolução e por isso é difícil descrever uma visão
para um horizonte temporal alargado. Uma visão simples a curto prazo implicaria uma
falta de continuidade num sector com tempos de execução da ordem de vários anos a
décadas. É portanto importante entender que Portugal não pode ambicionar num curto
espaço de tempo ser líder em um ou mais mercados ou nichos sem investir e
simplesmente com a capacidade actual.
O aspecto mais importante da visão estratégica para o sector é de que é da indústria e
para a indústria. Esta tem que representar:

Em que direcção vai dirigir-se o sector

Motivar os diferentes grupos de interessados para um objectivo comum

Conseguir uma coerência e coordenação das acções a executar
Devido a esta situação, faz sentido ver a visão por fases evolutivas e como um caminho
a seguir dentro da próxima década. Estas fases terão algum “overlap” natural entre elas.
88
Fase 1: Organização e estrutura (2012-2013)
Numa primeira fase a indústria tem que reconhecer que a evolução e crescimento
passam primeiro por organizar as linhas estratégicas e lançar as iniciativas relevantes de
forma a abordar a visão no seu todo. Sem estas bases a implementação estratégica darse-ia de forma desordenada e sem os resultados desejados.
Dão-se as mudanças no contexto, ferramentas e mecanismos nacionais para permitir
uma estratégia que seja posta em práctica.
Fase 2: Evolução e crescimento (2014-2020)
Quando o sector aeronáutico tenha uma organização que permita ser mais eficiente na
sua representação, visibilidade e execução de projectos, pode começar a evoluir e
crescer tendo as bases dispostas para tal.
Estabilizadas as principais acções,
é o momento de crescer nas participações
internacionais e projectos e pouco a pouco marcar as suas competências e valências
Fase 3: Consolidação (2020-2025)
A fase de consolidação chegará quando a fase de crescimento tenha dado os seus frutos
e Portugal esteja visivelmente reconhecido nos nichos de mercado e com as
competências que desenvolveu. Permitir-se-á nesta fase ambicionar a outros desafios e
com uma estructura industrial sólida e flexível.
89
6 ONDE DEVEMOS ACTUAR?
Com base na visão definida no ponto anterior, proceder-se-á a uma definição das linhas
estratégicas, que representam diferentes âmbitos sobre os quais se deseja alcançar a
visão.
As linhas estratégicas permitem agrupar objectivos diferentes, mas actuando sobre uma
área em comum, e ao mesmo tempo facilita o estabelecimento de relações de causaefeito, entre as linhas e os objectivos.

LE1 Mercado (ME)
o
Resultados económicos, de mercado e de clientes que se espera conseguir.
São, portanto os resultados finais esperados da estratégia.
o
Esta linha agrupa os objectivos estratégicos a alcançar em relação aos
aspectos
económicos
da
estratégia,
como
por
exemplo,
aumento
de
facturação, assim como aqueles relacionados com mercado, como, por
exemplo, mercados emergentes, e como se quer ser reconhecido pelos
actuais e potenciais clientes do sector aeronáutico.
90

LE2 Desenvolvimento Industrial (DI)
o
Perspectiva do sector empresarial, no que toca à sua concentração, tamanho,
localização, orientação, redes de colaboração, etc.
o
De igual forma se faz referência a aspectos de criação de alianças, redes de
colaboração e um tecido associativo forte no sector, que permita unir esforços
e avançar na mesma direcção.

LE3 Prioridades Tecnológicas (PT)
o
Define em que direcção se deve orientar a tecnologia, tendo em conta aquelas
que já existem e estão desenvolvidas, com outras de maior valor agregado e
que possam ser desenvolvidas. Equilibrando as prioridades e necessidades da
indústria, administração e tendências do sector.
o
É crucial para o posicionamento ser preciso sobre a definição das tecnologias
sobre as quais o sector deve trabalhar nos próximos anos.

LE4 Infra-estrutura e Equipamento (IE)
o
Espaços, infra-estruturas e equipamentos destinados a facilitar a implantação
da indústria aeronáutica e centros de investigação. Estas serão de dois tipos:


Infra-estruturas físicas

Infra-estruturas e equipamento tecnológico
LE5 I+D+i (ID)
o
A Investigação, Desenvolvimento e Inovação constituem um factor crítico
para o sector aeronáutico. Representa a capacidade do sector para criar ou
inovar novos produtos, processos e serviços, para abrir ou consolidar
mercados existentes.
o
A I+D+i vai ter um impacto directo sobre o posicionamento do sector
aeronáutico, e sobre a sua capacidade de alcançar a sua visão. Apesar de que
o retorno do investimento sempre será a médio ou largo prazo, devido aos
ciclos de inovação até que chegue ao mercado, juntamente com os aspectos
de aprendizagem e conhecimento, e apoiada nestes, tem uma maior
capacidade de criação de valor sustentável.

LE6 Aprendizagem e Conhecimento (AC)
o
Aspectos relacionados com formação, competências, retenção e captação de
talento, formação de executivos, da gestão de conhecimento e uso de
tecnologias da informação.
o
O sector é intensivo em talento e conhecimento, exigindo uma alta
qualificação, tanto de trabalhadores como de executivos. Requer adaptar e/ou
criar novos perfis e formação especifica às necessidades do sector.
91
o
Estes activos intangíveis não têm uma repercussão directa sobre os resultados
de mercado esperados, mas é um potencial que se deve gerar e reforçar para
impulsionar a estratégia.
o
Estes activos, em muitos casos, supõem um claro factor diferenciados de cara
a
outros
competidores
(empresas,
regiões,
países),
com
uma
ampla
capacidade de criação de valor sustentável no tempo, e, portanto uma
vantagem competitiva do sector no seu conjunto.

LE7 Enquadramento Institucional (EI)
o
Aspectos relacionados com o enquadramento de ajudas, organismos e
administrações públicas e as suas inter-relações. É uma linha transversal às
demais linhas estratégicas.
o
A influência e impacto das decisões políticas e dos governos são muito mais
importantes no sector aeronáutico que em outros sectores. Deve-se a que,
em muitos casos, assume diferentes papéis, como cliente, regulador,
promotor ou gestor de infra-estruturas.
o
Os objectivos definidos nesta linha tratam de definir o papel esperado e as
acções a desenvolver, por parte das instituições, que permitam apoiar e
impulsionar os outros objectivos e iniciativas.
92
7 QUE QUEREMOS CONSEGUIR?
Uma vez definida a visão para o sector e as linhas estratégicas, um dos passos principais
é a definição de cada um dos objectivos relevantes. Num trabalho futuro entre os
actores envolvidos na execução da estratégia, cada objectivo terá associado um
conjunto de indicadores que permita conhecer e validar o estado do respectivo objectivo.
A título de exemplo:
Objectivo
ME1
Aumentar o volume de
negócios de forma
sustentada
Indicadores
- % Aumento do volume de negócios agregado do sector
- % do PIB
7.1 Mercado (ME)
A linha estratégica de mercado será a que finalmente demonstre os frutos de todas as
acções e iniciativas, em forma de resultados económicos, quotas de mercado, emprego,
contribuição para o PIB, etc..
O sector aeronáutico é verdadeiramente global, e Portugal deve pensar em termos
globais, tal e como são os mercados. Deve encontrar os nichos de mercado donde possa
efectivamente destacar-se e posicionar-se. Qualquer ataque a áreas donde já existam
players instalados, com know-how e relações comerciais com os principais clientes, seria
um desperdício de recursos, a menos que se possa vislumbrar uma diferenciação
sustentável ou uma vantagem de custos que permita competir vis-à-vis.

Aumentar o volume de negócios de forma sustentada (ME1)
Conseguir que haja um aumento de volume de negócios orientando as empresas à
cadeia de fornecimento interna e à internacionalização.

Posicionamento em mercados emergentes (ME2)
Portugal deve posicionar-se para fazer negócios em mercados emergentes. A tecnologia
que pode vender é limitada, mas pode identificar nichos interessantes em mercados com
dimensões e diversidade elevada.

Consolidar a relação com OEMs/Tier 1 (ME3)
Portugal conseguiu estabelecer uma relação e investimento directo de um dos principais
OEMs. O cuidar esta relação para benefícios mútuos deve ser uma importante prioridade,
e que possa levar à condição de sócio preferido para projectos futuros.
93

Fortalecimento do perfil e imagem do sector Aeronáutico Português (ME4)
O sector não goza de um perfil e imagem fortes. É fundamental a criação de uma “marca
Portugal Aeronautics” de reconhecimento internacional que possibilite a alteração da
situação actual e aumente a visibilidade e, potencie a criação de oportunidades
internacionais.

Atrair investimento directo estrangeiro (ME5)
O investimento directo é muito importante para a economia do país e do efeito de gerar
mais negócio e emprego. Portugal deve activamente buscar mais OEMs e Tier 1 ou 2
invistam, facilitando ao máximo e ajudando em absolutamente tudo o que seja
necessário para que as empresas possam saber que significa implantar-se que ajudas
terão, não só económicas mas de todo o tipo para a sua implantação. Tenha-se em
consideração o caso do México, em que o seu crescimento assenta nas facilidades de
implantação e custos laborais baixos. O que activou esta procura foi uma concorrência
cerrada entre os OEMS, dando origem a uma redistribuição geográfica do fabrico.
Portugal deveria considerar mecanismos que facilitem ao máximo a entrada ou
investimento de empresas estrangeiras, seguindo o modelo “shelter” no México. Neste
modelo, a empresa apenas tem que trazer o conhecimento, e maquinas se necessário,
tratando o grupo/empresa que acolhe de absolutamente tudo, desde recursos humanos,
logística, infra-estruturas etc. Um dos drivers é o volume e as economias de escala
conseguidas, dificilmente semelhantes em Portugal, mas o princípio de facilitar a entrada
de qualquer investidor é valido.

Flexibilidade nas relações com várias cadeias de fornecimento (ME6)
O exemplo Italiano é de crescimento com independência do consórcio EADS, porque
conseguiu ser flexível nas parcerias e colaborações para projectos como o Eurofighter,
para o B787 e mais recentemente com a Rússia para o Superjet100. Conseguiu assim
isolar-se de um dos principais problemas das cadeias de fornecimento dos países EADS e
partilhado do outro lado do Atlântico pela cadeia de fornecimento Americana da Boeing:
a sobre dependência do OEM.

Coordenação com Governo Português para reforço da actividade junto dos
mercados de exportação. (ME7)
Portugal, embora num processo de redução é, tendencialmente, um país com uma
balança comercial deficitária e os países com os quais Portugal tem um saldo mais
deficitário são países ocidentais altamente industrializados e com grande capacidade
tecnológica. A utilização desta situação em benefício nacional seria possível se fossem
criadas linhas estratégicas de negociação de modelos de “contrapartidas” comerciais que
incentivassem a transferência tecnológica e o equilíbrio industrial, nomeadamente, no
sector aeronáutico.
94
7.2 Desenvolvimento industrial (DI)
O desenvolvimento industrial é uma linha estratégica das mais relevantes, dado que a
longo prazo afecta todo o sector em dimensão, concentração, etc. Uma estratégia de
desenvolvimento industrial coesa e impulsado com as ferramentas adequadas é o que
realmente vai diferenciar a evolução do sector.

Melhorar a produtividade do sector mais perto da média europeia (DI1).
A indústria Portuguesa situa-se por debaixo da média Europeia em termos de
produtividade. É um parâmetro chave a melhorar intimamente relacionado com a
competitividade.

Consolidar a cadeia de fornecimento de Aeroestructuras para os programas
aeronáuticos e reforçar capacidades para internacionalizar (DI2)
Os programas aeronáuticos nacionais, e a capacidade de exportar estão dependentes de
uma cadeia de fornecimento sólida e organizada. Sem ela não poderá existir um
desenvolvimento industrial real.

Risk sharing em novos programas (DI3)
O acesso a determinados programas ou cadeias de fornecimento só é possível pelo
modelo agora dominante de risk sharing, onde as empresas financiam todo o custo não
recorrente e o amortizam com as entregas de cada componente com o seu custo
recorrente. Esta situação acarreta uma necessidade de financiamento ou a existência de
um avalista que permita que as empresas possam ponderar os investimentos
necessários.

Reforço da capacidade de fabricação metálica (aeroestructuras) e tooling
(jigs e ferramentas) (DI4)
Portugal têm uma grande base instalada focada em fabricação metálica e construção
industrial, para sectores como o Automóvel e outras de reconhecimento internacional
como o sector dos Moldes. As tecnologias utilizadas são transversais e passiveis de
serem utilizadas na fabricação aeronáutica, sendo que o necessário será reestruturação,
adaptação e abertura cultural a um sector com particularidades diversas como é o sector
aeroespacial. Nas áreas referidas, Portugal poderá, sem grande dificuldade e com
investimento competitivo tornar-se um fornecedor de referência, nomeadamente, em
subsectores de nicho que impliquem especificidade elevada e requisitos tecnológicos e
de conhecimento elevados, levando a área a possibilitar uma agregação de valor ao
fornecimento que o tornará viável internamente e competitivo internacionalmente.
95
7.3 Prioridades tecnológicas (PT)
Um país com recursos limitados e pouca tradição tem que necessariamente ser
pragmático na escolha das suas prioridades, correndo o risco de dispersar recursos se
não o fizer. Por outro lado há que atingir um equilíbrio, dado que é igualmente
ineficiente dispersar a todas as áreas possíveis como se de apostas se tratasse, mas
uma especialização excessiva comporta riscos de obsolescência ou saltos tecnológicos
que destruam o sector. Como referido anteriormente, estas são as direcções nas quais
se devem orientar a tecnologia, tendo em conta aquelas que já existem e estão
desenvolvidas, com outras de maior valor agregado e que possam ser desenvolvidas.
Equilibrando as prioridades e necessidades da indústria, administração e tendências do
sector.

Reforço da capacidade de produção de compósitos avançados (PT1)
A área dos novos materiais será, reconhecidamente, uma das áreas com maior
crescimento e evolução nos próximos anos. A tendência de incorporação de novos
materiais, mais leves, eficientes e “environment friendly” é, e continuará a ser,
crescente. Neste âmbito, Portugal tem óptimas competências de R&D, mas carece de
capacidade de produção industrial. A procura nacional prevista é já superior à oferta.
Este facto permite a Portugal um crescimento sustentado e com a vantagem de
possibilitar uma orientação clara e a criação de linhas novas, perfeitamente focadas,
contribuindo com um maior retorno potencial, uma vez que se tratariam de novas linhas
de produção e não reabilitação de produção existente para fazer face a novos desafios.
Esta vantagem e possibilidade, de desenvolver uma base sólida, moderna e optimizada,
dá a Portugal uma vantagem demarcada com relação aos demais concorrentes. A
potencial capacidade diferenciação por nichos de alto valor acrescentado é uma
prorrogativa possível ao nosso país.

Fomento da capacidade de desenvolvimento de Software e Sistemas (PT2)
As áreas de sistemas e software, devido ao alto grau tecnológico e de valor agregado
que comportam, aliado ao amplo campo de actuação, desde sistemas de terra, passando
por todo tipo de sistemas embarcados como aviónica, trem de aterragem, combustível,
etc. são uma área para forte aposta.
Existe uma capacidade significativa e já internacionalizada a nível de SW critico. Apesar
de que determinados sistemas são de nicho e com poucos players a nível mundial, como
é o caso de motores ou trem de aterragem, existe um conjunto de subsistemas que
poderão ser objecto de prioridade para empresas do sector.
96

Desenvolvimento de sistemas aéreos não tripulados UAS (PT3)
Relativamente ao mercado dos UAS, Portugal não pode ficar de fora de um mercado tão
amplo e com um futuro reconhecidamente grande. A indústria Portuguesa nesta área
tem carácter embrionário mas com grande futuro (ver anexo UAS). Existem já algumas
empresas com actividade significativa neste sector.

Suporte do desenvolvimento de soluções eco eficientes com recurso a
materiais autóctones e desenvolvimentos nacionais (PT4)
Portugal tem capacidade declarada e com exemplos reconhecidos da capacidade de
desenvolvimento de soluções tecnológicas para aplicação aeronáutica partindo de
perspectivas “out-of-the-box” que não são comuns num mercado reconhecidamente
conservador. No entanto, o reconhecimento das soluções avançadas, em áreas como os
novos materiais, o design de produto e/ou ambientes ou a integração de soluções com
recurso a materiais inovadores no sector, levam a crer que o mercado está receptivo a
soluções inovadoras desde que devidamente focadas. As soluções para interiores
destinados a aviação executiva ou utilização de novos materiais ou soluções em
materiais compósitos são disso um óptimo exemplo.

Reconversão e/ou reforço das capacidades de fornecimento de Tooling
(PT5)
Existe uma grande capacidade industrial instalada que pode ser reconvertida ou
reforçada para fornecimento de tooling aeronáutico. Este objectivo está intimamente
relacionado com o desenvolvimento da cadeia de fornecimento de aeroestructuras.
97
7.4 Infra-estrutura e equipamento (IE)
O sector aeronáutico, devido à natureza das às suas actividades, necessita espaços,
infra-estruturas e equipamentos destinados a facilitar a implantação da indústria
aeronáutica e centros de investigação.

Criação de centro de desenvolvimento e testes de UAS em território nacional
(IE1)
Portugal tem condições excelentes para criar um centro de desenvolvimento e testes de
UAS, tanto do ponto de vista geográfico, meteorológico e de infra-estruturas, tais como
rede de auto-estradas, proximidade a aeroportos internacionais, de tal forma que possa
atrair clientes estrangeiros e potenciar a actividade nacional.

Fomento à criação de Aircraft Completion and Refurbishment Centre em
Portugal (IE2)
Com alguma visibilidade e resultados na área de desenvolvimento soluções para
interiores de aeronaves, e sendo esta uma área de crescente interesse e de tecnologia
acessível, a criação de um Completion and Refurbishment Centre seria uma importante
aposta para o desenvolvimento empresarial nacional. Portugal é detentor da maior frota
de aeronaves executivas da Europa (Netjets EU) e goza de uma posição geográfica pivot
entre os mercados Europeu, África e Médio Oriente e claramente, com óptima posição
para servir como “base avançada” para todos os fabricantes do continente americano
que pretendam aumentar a sua quota na Europa.

Criação de Centro de Tecnologia Aeroespacial, com participação empresarial
e suporte Estatal. (IE3)
A vertente da formação integrada e focada no desenvolvimento industrial é primordial
como ferramenta de suporte à criação de valor e oportunidades num sector altamente
competitivo como é o aeronáutico. Os exemplos históricos de países que albergam os
major players mundiais é repleto situações em que a consolidação de conhecimento
inerente ao desenvolvimento do sector passa pela transferência do conhecimento gerado
nas universidadades e Centros de Desenvolvimento para a indústria através de
interfaces específicos e, em todas as vezes com elevado suporte estatal – dados os
elevados investimentos envolvidos e os longos prazos de retorno dos mesmos. A criação
(ou desenvolvimento) de Centros Tecnológicos dedicados são uma ferramenta de
aglomeração e optimização de esforços de importância fundamental e com provas dadas
de reconhecimento e criação de valor.
98

Criação de incentivo à centralização geográfica de um verdadeiro pólo
aeroespacial. (IE4)
É fundamental, mesmo num país pequeno, como Portugal, incentivar a centralização
geográfica de um verdadeiro pólo aeroespacial nacional. A pulverização geográfica de
inciativas para um sector em crescimento acarretam perda de massa crítica e criam
ineficiências inequívocas. A visibilidade externa de um pólo forte e integrado neste sector
seria uma mais-valia no mercado internacional. O condicionamento de tal situação só
poderá passar pela criação de linhas de incentivos sectoriais à fixação de investimento
em determinadas regiões e definição estratégica nacional para localizações priveligiadas.
99
7.5 I+D+i (ID)
O fomento e actualização das organizações dedicadas ao I+D devem ser considerados
chave. É reconhecido pela UE e por todos os grandes actores o valor e importância do
I+D, e essa linha é incontornável, necessitando esforço e investimento

Criar alinhamento entre as iniciativas nacionais dentro dos próximos
Quadros Estratégicos Nacionais e as actividades europeias de suporte e
fomento ao I+D+i
O alinhamento entre as acções de suporte ao I+D+i nacionais e internacionais, e sendo
este um mercado global, é de extrema importância. A descoordenação temporal ou
discrepâncias de âmbito nos focos dos programas de incentivo ao desenvolvimento criam
situações que dificultam ou impossibilitam melhores resultados nos esforços de suporte
ao I+D+i. Acções concretas passariam pelo alinhamento com os programas Horizon
2020 e Clean Sky Joint Technology Initiative, assim como JTIs e outras ferramentas;
pela avaliação de projectos por potencial de produção de valor agregado para a
economia e pela deburocratização dos processos associados com a gestão dos mesmos,
e centralização da gestão do sistema de suporte às iniciativas de financiamento.

Desburocratizar e centralizar a gestão do sistema de suporte às iniciativas
de financiamento. (ID2)
A
desburocratização
dos
processos
associados
com
a
gestão
dos
mesmos,
e
centralização da gestão do sistema de suporte às iniciativas de financiamento seriam
acções
dinamizadoras
da
aderência
às
ferramentas
de
suporte
à
inovação
e
desenvolvimento. O elevado número de entidades gestoras de programas de incentivos
e a sua alta complexidade burocrática criam barreiras ao acesso, principalmente, a
entidades entrantes. Quando comparado com alguns programas europeus, a carga
burocrática inerente aos projectos nacionais é grandemente superior sem que por isso as
ferramentas
de
controlo
de
valor
associado
aos
mesmos
melhorem
correspondentemente.
100
7.6 Aprendizagem e conhecimento (AC)
Num sector intensivo em conhecimento e talento, com alta qualificação, as necessidades
de aprendizagem e conhecimento e, como se aproveitam esses recursos, são de
importância fundamental. Não só estamos considerando a formação universitária, mas a
experiência dos profissionais do sector, os quadros médios e superiores, e todos os
aspectos relacionados com este vasto campo.

Priorizar a criação de cursos com aplicação prática no mercado nacional
(AC1)
O reforço da oferta focada de formação técnica especifica seguindo directivas dadas pela
indústria é fundamental na perspectiva das bases para o futuro do sector. Numa
indústria intensiva em conhecimento existe claramente uma base essencial a cobrir
através da capacitação, não só do ponto de vista académico, mas também em matérias
mais práticas de formação profissional.

Incentivar a fixação de talento através de vantagens para áreas
consideradas prioritárias (AC2)
O
país
tem
formado
muitos
engenheiros
e
quadros
técnicos
qualificados
que
potencialmente imigram em busca de melhores oportunidade no sector aeroespacial.
Este enorme potencial é extremamente relevante para o desenvolvimento futuro,
permitindo que projectos complexos tenham acesso a recursos nacionais altamente
qualificados e com vários anos de experiência, este valor é ainda majorado se
considerarmos a possibilidade de estes recursos contarem com a motivação intrínseca de
criação de valor nacional. A criação de programas como “Bring back our talent!” focados
em acções específicas que incentivassem a contratação de mão-de-obra nacional através
de incentivos laterais à fixação dos quadros em território nacional permitiria um melhor
aproveitamento do investimento em formação que país faz no referido talento

Formação especializada para quadros de gestão do sector Aeronáutico, com
carácter prático e feito à medida (AC3)
Os quadros de gestão são também um factor importante para o sucesso do
desenvolvimento industrial, na medida que é um factor critico nos programas de
desenvolvimento aeronáutico um conjunto de skills set adequado.

Transferência de conhecimento gerado nas universidades (AC4)
Utilização do conhecimento gerado nas universidades ao serviço da indústria de forma
coordenada. As empresas patrocinam projectos e teses com utilidade para o seu
desenvolvimento e projectos. A união de vários projectos poderia ser uma ferramenta
importante para dinamizar uma ideia empresarial, que podia posteriormente empregar
esses alunos com conhecimento específico.
101
7.7 Enquadramento institucional (EI)
O apoio institucional é uma das grandes chaves para o sucesso da promoção,
internacionalização e disseminação do sector aeronáutico Português. Os exemplos de
instituições em outros países que são incansáveis nas ajudas às empresas mostram
muito bem a importância de uma coesão e objectivos partilhados. Organizações como a
AICEP devem ver o sector aeronáutico como o seu “cliente interno” que deve ter em
todo o momento relações de estreita colaboração.
Nota-se ainda pela realidade em outros países das suas instituições do sector
aeronáutico, muitas vezes conjugado com espaço e defesa, que a massa crítica é
importante para ter uma adequada representação e peso em associações e foros donde
existem interesses nacionais em jogo, tal como a ASD. Por essa razão, e uma vez mais
conhecendo que os principais países puseram de parte interesses particulares para
perseguir interesses nacionais de representação, estima-se importante a conjugação de
esforços em uma única organização que represente a massa de empresas de
aeronáutica, defesa e espaço.

Coordenação com as Políticas do Mar (EI1)
O Mar e a Segurança Marítima, e sua importância para o desenvolvimento do subsector
dos UAS, tem um carácter e prioridade que conjuga uma necessidade nacional com uma
prioridade tecnológica. Não só existem instituições que terão interesses em soluções
para as suas necessidades estratégicas e operacionais, como é uma área onde a
indústria nacional já actua e como referido anteriormente, um mercado com amplo
potencial e interesses tecnológicos.

Criação de medidas de suporte ao networking internacional (EI2)
Dado o grau de internacionalização e interacção do sector aeronáutico, é primordial um
conjunto de medidas que possa suportar um networking que gere contactos, parcerias e
conhecimento específico do sector que sustente os objectivos e prioridades.

Melhor representação institucional nos órgãos a nível nacional e
internacional (EI3)
A melhoria significativa da representação institucional passa pela união definitiva dos
principais actores. Além das diversas sinergias e capacidade de representação, não
implica a destruição ou a remoção de todos os esforços conjugados até hoje, mas a sua
reorganização dentro de uma estrutura que sirva os interesses nacionais e sectoriais no
sentido mais amplo
102

Criação de incentivos fiscais com vista ao reforço da atractividade do
investimento estrangeira (EI4)
Criação de programa dedicado de incentivos fiscais baseados na avaliação de criação de
valor nacional potencial e avaliação do processo com métricas específicas.
Os beneficiários ficariam obrigados contratualmente a criação de valor e integração
nacional que promovam, claramente, o crescimento do sector.

Coordenação com as políticas e acções de green-mobility em vigor e em
desenvolvimento (EI5)
A cauterização de um sector industrial, de acordo com o conceito inicial avançado por
Michael Porter em 1990 e desenvolvido, focado no conceito de Geographical Economics
por Paul Krugman é baseado num conceito de base de “aglomeration economies”. A
Clusterização teria efeitos de aumento da competitividade em três linhas potenciais: o
aumento de produtividade das empresas envolvidas, pelo desenvolvimento da inovação
com foco e pela estimulação do desenvolvimento de novos negócios no sector pelo
aumento de massa crítica global.
A fase seguinte seria a consolidação e cruzamento de acções com áreas de interface ou
de potenciais interesses cruzados. Nesta perspectiva, a confluência de acções entre
desenvolvimentos industriais é fundamental, ainda mais, num caso como o português se
se caracteriza por um reduzido mercado interno e reduzida capacidade financeira de
suporte a longo prazo. Focando no sector em causa, o óbvio cruzamento seria com os
desenvolvimentos previstos e de longo prazo nos sectores de Aerospace, Smart Cities,
Energia e Logística, para mencionar alguns.
Dado o carácter global do sector, a competitividade do mesmo é largamente afectada
pelo desempenho de sectores paralelos e/ou de suporte. A necessidade de coordenação
é imperiosa.
103
104
8 QUE TEMOS DE FAZER?
Para cada um dos objectivos definidos no ponto anterior de cada uma das linhas
estratégicas, serão definidas actividades concretas.
Uma vez mais, e em dependência de uma definição validada dos objectivos, serão
identificadas acções
específicas para cada
um, de tal
forma
que possam ser
materializadas e assignadas. A lista que seja definida deve fazer parte de um processo
de constante actualização tendo em conta o carácter de cada um deles.
A título de exemplos:
ME1 - Aumentar o volume de negócios de forma sustentada
Relatório anual de apresentação da evolução dos indicadores de volume de negócios e
contribuição para o Produto Interno Bruto.
DI1 - Melhorar a produtividade do sector mais perto da média europeia
Desenvolver
roadmap
com
as
tecnologias
e
melhorias
a
introduzir
para
a
competitividade.
105
9 BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS

Plan estratégico de Fundación Hélice para el Sector Aeronáutico Andaluz – AERTEC
2008

Plan estratégico para el Sector Aeronáutico 2008-2016, CDTI

Plan estratégico para la Aviación General, CDTI

Plataforma Aeroespacial Española – Estrategia de Investigación Aeroespacial –
Primera Edición 2008

Plataforma Aeroespacial Española – Visión estratégica de los UAS

Plataforma Aeroespacial Española – Armonización de las actividades en sistemas para
aeronáutica en España

Unmanned Aircraft Systems – The Global Perspective 2010/2011 – 8th Edition – UVS
International

Top 100 Aerospace companies – Flight International 30 August-5 September 2011

Forecasts 2010 – Flight International 5-11 January 2010

Competitiveness of the EU Aerospace Industry with focus on: Aeronautics Industry –
Ecorys Research and Consulting 2009

Spain/Portugal Special Report – Flight International 2-8 December 2008

European General Aviation Special Report – Flight International 6-12 April 2010

India – Flight International cover story 2-8 March 2010

Military Transport Special Report – Flight International 31 August – 6 September
2010

Farnborough Special Report – Flight International 13-19 July 2010

China special report – Flight International 9-15 November 2010

Aero India special report – Flight International 1-7 February 2011

Latin America Defence Special Report – Flight International 5-11 April 2011

Aeronautics and the EU Common Strategic Framework – Aerospace and Defence
Industries Association of Europe

ASD Facts & Figures 2010

Ready for Takeoff – China’s Advancing Aerospace Industry – RAND report

Aerospace Global Report 2011 – Clearwater Industrials Team Report

2011 Midyear outlook for the global aerospace and defense sector – Deloitte

Industry Analysis & Valuation-Aerospace & Defense – Alex D Kapper
106

2011 Year end review and forecast – Aerospace Industries Association

US Aerospace Manufacturing – Industry overview and prospects – Michaela D. Platzer
– Congressional Research Service

Canadian Aerospace Industry Performance 2010 – Aerospace Industries Association
of Canada

ASD Focus issue 7 (special edition on Turkey)

Israel Special Report – Flight International 14-20 February 2012

Diagnóstico do sector Aeronáutico em Portugal – INTELI 2005

Workshop Aero DANOTEC Março 2007 – INTELI

Análise do desenvolvimento do cluster aeronáutico nacional – INTELI Julho 2008

Plano Nacional Inovação Aeronáutica e Espaço

Lei de programação Militar

The Aerospace Industry: A descriptive and prospective empirical analysis for Portugal
– Anabela Costa Reis
107
10 ANEXO 1 – UMANNED AERIAL SYSTEMS (UAS)
10.1 Os UAS e a sua classificação
Os veículos aéreos não tripulados, ou aeronaves não tripuladas, e os seus sistemas
associados, são actualmente um campo tecnológico em expansão com uma diversidade
de aplicações civis e de defesa. A evolução recente dos Sistemas de Aviões Não
Tripulados UAS (Unmaned Aircraft System) é bem conhecida, por ser o segmento
aeronáutico com o mais alto retorno sobre o investimento nos últimos 20 anos, para
além do número crescente de missões que se encontram a desempenhar.
O que parece certo acerca do futuro dos Sistemas de Aviões Não Tripulados é o facto de
o seu potencial se encontrar ainda inexplorado e à medida que o seu grupo de
utilizadores se expande e os mercados civil e militar se abrem, mais utilizações
emergirão. As previsões dos mercados também confirmam esta tendência, com os
dados mais recentes do Grupo Teal apontando para um gasto Global de 94 Biliões de
dólares nos próximos dez anos em Sistemas de Aviões Não Tripulados.
UAS Categorias
Tácticos
Resistência
Acrónimo
(h)
Raio
(km)
Altitude
de Voo
(m)
MTOW
(kg)
Nano
Nano
<1
<1
100
<0,025
Micro
Micro
1
<10
250
<5
Mini
Mini
<2
<10
300
<30
Muito Curto Alcance
CR
2 to 4
10 to 30
3,000
150
Curto Alcance
SR
3 to 6
30 to 70
3,000
200
Médio Alcance
MR
6 to 10
70 to 200
5,000
1,250
Médio Alcance e Resistência
MRE
10 to 18
>500
8,000
1,250
Baixa Altitude e Profunda Penetração
LADP
0,5 to 1
>250
50 to 9k
350
Baixa Altitude e Longa Resistência
LALE
>24
>500
3,000
<30
Media Altitude Longa Resistência
MALE
24 to 48
>500
14,000
1,500
Estratégico
Alta Altitude Longa Resistência
HALE
24 to 48
>2,000
20,000
12,000
Fins
Especiais
Veículos de Combate Aéreo Não
tripulados
UCAV
2
1,500
10,000
10,000
Letal
LETH
3 to 4
300
4,000
250
Chamariz
DEC
<4
0 to 500
5,000
250
Estratosférico
STRATO
>48
>2,000
20k to 30k
tbd
Exo-Estratosférico
EXO
tbd
Tbd
>30,000
tbd
Espaço
SPACE
tbd
Tbd
tbd
tbd
As dimensões, configurações aerodinâmicas, duração de voo, alcance e carga útil são
muito variadas nos UAS actuais, variando para os grandes UAV, de peso superior a 14
toneladas e carga útil superior a 1.300 kg, até aos pequenos UAV capazes de ser
108
transportados e lançados à mão, ou inclusivamente micro UAV de dimensões muito
reduzidas. Dada a diversidade dos desenhos e aplicações dos UAS actuais, é complicado
estabelecer uma classificação única. Dentro das muitas possíveis classificações, a
anterior tabela propõe uma classificação, tendo em conta alcance, altitude, autonomia
(ou endurance) e peso máximo à descolagem (MTOW) do UAV.
10.1.1
Aspectos relevantes no âmbito dos UAS
Os UAS têm uma série de aspectos a ter em conta no que se refere ao seu
funcionamento e integração dentro do trafego aéreo actual. Destacam-se os seguintes:

Inteligência: Os UAS actuais requerem a intervenção a um certo nível de um
operador humano remoto, normalmente numa estação de terra, variando o nível da
referida intervenção se se produz no ciclo de controlo-guiado-operação. Existem
ainda outras operações, tais como o seguimento de objectivos (tracking), que
requerem dispôr de sensores e capacidades de processamento que permitam
detectar o objectivo e segui-lo automaticamente.

Fiabilidade: Está relacionada com a capacidade de levar a cabo a missão assignada,
considerando
tanto
factores
externos
(condições
meteorológicas
adversas,
perturbações significativas, etc.) onde as prestações da plataforma e dos seus
sistemas são fundamentais, como factores internos ao próprio sistema (falhos de
componentes). São temas críticos dentro de este âmbito, por exemplo, as
comunicações com a estação de terra e com o controlo de trafego aéreo (ATC), a
capacidade de “sense&avoid” ou a navegação e aterragem autónoma em condições
de emergência (perda de sinal de posição, falha na comunicação com a estação de
terra).

Segurança operacional: Requer também a implantação de funções que permitam a
referida navegação no caso de deterioro ou perda dos sinais de posição global por
satélite, que são fundamentais nos UAS actuais, e a aterragem completamente
autónoma em condições de emergência, o qual envolve não só a geração da
manobra de aterragem, senão inclusivamente a selecção da área de aterragem,
especialmente no caso de perda de comunicações com a estação de terra.

Gestão de trafego aéreo: A integração dos UAS no Espaço aéreo é um dos aspectos
que está por resolver. Existem diferentes iniciativas, tanto civis como militares, para
que possam comparti-lo com a aviação convencional. Além disso, é preciso ter em
consideração que o aumento esperado da procura no trafego aéreo está gerando
uma transição a sistemas flexíveis de gestão de trafego aéreo. Desta forma
pretende-se que, entre outro tipo de aeronaves, os UAS possam incluir-se dentro do
trafego tendo em conta que é necessário aumentar também a segurança operacional.

Sistemas de múltiplos UAV: o uso coordenado de uma equipe de veículos aéreos,
obtendo informação desde distintos pontos de observação, considera-se uma
109
alternativa
mais
adequada
para
determinadas
aplicações.
Os
distintos
UAV
(homogéneos ou heterogéneos) trocam informação e colaboram, configurados em
frotas com trajectórias uniformes ou diferentes. A cooperação autónoma de UAV é
um dos factores críticos a desenvolver.

Quadro legislativo: O desenvolvimento do mercado dos UAS para aplicações civis e
de defesa depende de forma crítica para o desenvolvimento de normas não
existentes actualmente ou em estado embrionário nas quais há que ter presente a
segurança operacional. As iniciativas sobre o Céu Único Europeu são os quadros de
referência que se vai ter em conta na validação e certificação da aero navegabilidade
por parte das agências estatais e outros organismos relevantes.
10.1.2
Aplicações dos UAS
O estado actual das aplicações indica que ainda não há uma correlação sólida entre as
necessidades dos usuários e o fabrico industrial. De qualquer maneira, pode distinguir-se
entre aplicações de defesa/segurança, e as civis/comerciais. De seguida descreve-se
brevemente cada uma destas.
Aplicações de defesa e segurança
Actualmente a maior parte das aplicações dos UAS estão relacionadas com a defesa e
com os maiores investimentos dirigidos às suas futuras aplicações.
Os UAS contribuem para cobrir as necessidades das Forças Armadas e Corpos de
Segurança do Estado para reforçar a segurança nas operações que requerem alta
mobilidade e transportabilidade. Entre elas destacam-se:

Apoio e missões de comando, controlo, comunicações, inteligência, vigilância e
reconhecimento

Avaliação dos efeitos provocados pelo uso de armas (Battle Damage Assessment)

Apoio a instituições do Estado com competências na luta contra actividades ilegais
tais como a imigração ilegal, narcotráfico, pirataria, tráfico de armas de destruição
maciça, etc.

Todo tipo de apoio a missões humanitárias

Sistemas de combate aéreo UCAVs

Reconhecimento de substâncias químicas, biológicas, radiológicas, nucleares e
explosivas, também conhecido por CBRNE (Chemical, Biological, Radiological,
Nuclear, Enhanced Explosives)

Vigilância e segurança: Incluem-se aqui aplicações tais como a vigilância de infraestruturas criticas (aeroportos, telecomunicações, linhas eléctricas, oleodutos, etc.)
110
assim como fronteiras e costas. Outras aplicações que se destacam são o salvamento
marítimo, a vigilância em ambientes industriais e a vigilância marítima que inclui o
controlo e supervisão dos movimentos (detecção de pesca ilegal, vigilância do
transporte de material perigoso, controlo de contrabando, etc.)
Aplicações civis:
O mercado actual dos UAS civil é muito menor. Apesar disto, nos próximos 10 a 15 anos
espera-se um crescimento exponencial. Por outro lado, um grande número de missões
antes consideradas como militares são agora de carácter civil, apesar de que são
executadas por militares, incluindo as de ajuda humanitária, manutenção da paz e
pacificação.
O aparecimento de novas missões civis, os sítios donde se executam e as dificuldades
tecnológicas ainda existentes levaram, junto com outros factores, a que existam
actualmente aplicações cobertas de forma satisfatória por UAS, enquanto para outras
ainda não foram fabricados ou desenhados os sistemas necessários. De acordo com as
tendências mais importantes provenientes na sua maioria do sector de defesa, é
necessário ter em conta as seguintes necessidades em diversos sectores:

Gestão de emergências: de desastres naturais (incêndios florestais, erupções
vulcânicas, terramotos, e outros)

Inspecção de instalações, infra-estruturas e edifícios: usando sensores electroópticos e rádio métricos

Monitorização do meio ambiente, meteorologia e aplicações científicas, tais como
detecção de emissões de gases contaminantes, fugas de hidrocarbonetos e outras
fontes contaminantes em geral

Outras aplicações possíveis são a monitorização da flora e fauna para usos científicos
em oceanografia, geofísica, actividade sísmica e em geral observação e investigação
climatologica e meteorológica.

Agricultura, aplicações florestais e pesqueiras, como a geração de inventários de
áreas de cultivo ou florestais, vigilância de colheitas, fumigação, localização,
incluindo o controlo e protecção de bancos de pesca.

Usos cartográficos e cadastrais, para construir mapas do terreno com maior precisão
do que os obtidos com aeronaves convencionais com uma importante poupança no
custo.

Fotografia aérea e cinematografia.

Vigilância do tráfego, como a monitorização das estradas, portos, costas e vias
fluviais.
111

Telecomunicações: Os UAS podem-se aplicar como plataformas de apoio às
comunicações.
10.1.3
Os UAS no Mundo
Os maiores investimentos no desenvolvimento de UAS produziram-se nos EUA e estão
relacionados com o sector da Defesa. A DARPA (Defense Advanced Research Projects
Agency) impulsionou o desenvolvimento de programas que deram lugar a muitos UAS,
tais como o conhecido Global Hawk da Northrop Grumman ou o Predator da General
Atomics.
Porcentaje
de la producción
de UAS
Distribuição
da produção
mundial
de UAS
UE 25,10%
EEUU 35,08%
Otros 14,30%
Israel 7,41%
Internacional 2,88%
Rusia 5,35%
Pakistán 2,98%
China, R. P. 2,88%
Japón 1,65%
Australia 2,37%
Relativamente ao financiamento civil do I+D nos EUA, a National Science Foundation
(NSF) apoia actividades relacionadas com os UAS. Nestes projectos contempla-se tanto a
adaptação de UAS militares para uso civil, como o desenvolvimento de outros
completamente novos, e as suas aplicações em diversas áreas, incluindo meio ambiente,
intervenção em caso de desastres e outras situações.
Existem muitos fabricantes de UAS entre os quais destacamos a Northrop Grumman,
General Atomics, Aerovironment, AAI, Boeing, Lockheed Martin, InSitu, Raytheon
Systems, Honeywell e L3.
112
As universidades dos EUA são também líderes na investigação dos UAS e da área de
robótica. Entre elas, destaca-se a Georgia Tech, que conta com o UAV Research Facility,
a universidade de Carnegie Mellon, o MIT e a universidade da California em Berkely.
Abaixo descrevem-se,brevemente, as actividades em outras partes do mundo:

Israel. Tem também uma experiência importante no desenvolvimento de UAS para
aplicações de defesa e segurança, incluindo vigilância de fronteiras e de infraestruturas criticas, antiterrorismo, segurança dos transportes e outras. Entre as
empresas Israelitas destacam-se a Israel Aerospace Industries (IAI), cuja divisão
Malat está dedicada aos UAS, Elbit que produz o conhecido Hermes, Aeronautics que
está desenvolvendo plataformas para aplicações civis, como Orbiter, Aerostar, entre
outras.

Rússia. Conta com diversas empresas que desenvolveram UAS tais como Yakolev,
A-level Aerosystems, Tupolev e Dozor

Austrália. Conta com muitas actividades de I+D nas quais intervêm empresas,
centros de investigação e universidades como as de Sydney e Queensland University
of Technology em Brisbane onde o “Australian Research Centre for Aerospace
Automation (ARCAA)” é muito activo no campo dos UAS, colaborando com a Boeing
Phantom Works, no projecto Smart Skies, cujo objectivo é de desenvolver
tecnologias e sistemas para aumentar a segurança dos UAVs, incluindo “sense &
avoid”. Relativamente às empresas, destaca-se a empresa Codarra que desenvolveu
o mini UAV AVATAR que utiliza o Exército. A Boeing e a BAE têm uma actividade
importante sobre os UAS na Austrália.

Japão. A empresa YAMAHA fabricou e comercializou mais de 2000 helicópteros R-50
e RMax que se aplicaram na agricultura e em particular para fumigação. Outra
empresa japonesa que produziu diversas plataformas de UAS é a Fuji Heavy
Industries.

Ásia. Conta com fabricantes que desenvolveram diversas plataformas tais como
NRIST na China, Korean Aerospace Industries na Coreia do Sul, e Singapore
Technologies Aeroespace em Singapura. Também existem desenvolvimentos noutros
países como Paquistão, Irão Malásia e Índia.

América. De destacar também as actividades das empresas no México, Argentina,
Brasil, Colômbia e Chile que já deram lugar a produtos comerciais, como os da
empresa Hydra Technologies do México, Nostrodomo Defensa da Argentina e CIAC da
Colômbia.

África. A República da África do Sul conta também com empresas como a Denel
Aerospace Systems e Advanced Technologies and Engineering que desenvolveram
mini-UAVs, UAVs tácticos e MALE.
113
Fora dos EUA e da Europa, O Médio Oriente e as regiões da Ásia-Pacifico serão os
principais mercados para os UAS. No que se refere ao âmbito civil, este mercado tem um
potencial de crescimento muito maior que o mercado militar, sem embargo, levará um
grande período de tempo para a adaptação dos UAS militares já existentes ao mundo
civil.
O futuro do mercado apresenta certas dificuldades em termos de previsão, o qual
provoca que coexistam mercados muito dispares com dinâmicas muito diversas e dentro
dos quais, o mercado dos UAS funcionará de distintas maneiras. Essencialmente vai
haver uma diferença entre os mercados de fornecedores e de serviços. É provável que
aqueles que desejam incorporar-se a este mercado devem preparar-se para poder
oferecer serviços de UAS, assim como ventas “off-the-shelf” dos sistemas, que serão
operados pelo cliente.
A estes aspectos há que somar que não foi possível atribuir até agora radiofrequências
que se necessitam para controlar os UAS. O que é realmente importante é que nenhuma
autoridade de aviação civil a nível mundial vai permitir que um UAS civil voe no seu
espaço aéreo sem um sistema fiável e de confiança.
Em seguida mostra-se a produção de UAS por países, indicando o número de distintos
modelos. Do gráfico pode ver-se que uns poucos países dominam a produção mundial,
principalmente EUA, Israel, Rússia e França.
Producción
UAS por
Produção de
mundial
de país
UAS
E.E.U.U.
Ucrania
Reino Unido
E. A. U.
Turquía
Túnez
Taiw an, R. D.
Suiza
Suecia
España
Corea del Sur
Sudáfrica
Eslovenia
Singapur
Serbia
Rusia
Rumanía
Portugal
Polonia
Pakistán
Noruega
Nueva Zelanda
Holanda
México
Malasia
Jordania
Japón
Italia
Israel
Irán
U.E.
Internacionales
India
Hungría
Grecia
Alemania
Francia
Finlandia
Chequia
Croacia
Colombia
China, R. P.
Chile
Canadá
Bulgaria
Brasil
Bélgica
Austria
Australia
Argentina
341
3
51
6
12
2
7
12
8
15
11
9
4
9
4
52
1
3
5
29
10
2
15
4
3
3
16
30
72
6
8
28
5
1
1
36
65
1
1
3
4
28
2
5
2
4
1
2
23
13
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Número de modelos distintos
114
10.1.4
Os UAS na Europa
Perspectiva geral
As actividades das empresas na Europa têm estado fundamentalmente dedicadas ao
sector militar, apesar de que também se encontra um interesse crescente pelas
aplicações civis. Em quanto à produção, está dominada por França, Reino Unido e
Alemanha, seguidas pela Itália, Espanha e Holanda, mas com uma contribuição muito
menor.
Previsoes de crescimento dos UAS
De seguida descreve-se de forma breve a situação nos países mais relevantes:

França: Destacam-se empresas como EADS, SAGEM e Dassault Aviation como
empresas que desenvolvem UAS. Dos projectos que desenvolve a EADS destacamse: mini DRAC/TRACKER, mini-VTOL Scorpio e o VTOL ORKA, assim como o MALE
SIDM em colaboração com a SAGEM que desenvolveu o Sperwer, Patroller (com a
Alemã Stemme) e os mini-UAS Merlin e VTOL Odin. Existem também diversas
empresas, como a Teknisolar ou Survey-copter e centros de investigação franceses
como o ONERA, que desenvolvem mini e micro UAVs

Reino
Unido.
Lançou
em
2005
o
programa
de
UAV
táctico
denominado
Watchkeeper, que foi adjudicado à Thales, baseado no sistema Hermes da Elbit. O
ministério de Defesa do Reino Unido lançou também o programa de ensaios de UAVs
denominado JUEP, liderado pela Thales, no qual se trata de identificar os UAS que
podem contribuir melhor a missões ISTAR. Além destes programas institucionais
destacam-se os seguintes desenvolvimentos pelas empresas: BAE desenvolve
diversos programas como o UCAV Taranis, ou mais recentemente o UAV MALE
Mantis. A BAE também desenvolveu outros UAS como o Phoenix e Herti, que foram
utilizados no Kosovo, Iraque e Afeganistão. A BAE e a Universidade de Cranfield
115
desenvolveram o Kestrel, que foi o primeiro UAS com propulsão a jacto que voou no
Reino Unido com a autorização da CAA.

Alemanha. As empresas Alemãs desenvolveram diversos sistemas que estão sendo
operados pelas Forças Armadas. A EADS como no caso da França, realizou muitas
actividades relacionadas com UAS, destacando-se os desenvolvimentos como o CL289 e o demonstrador Barracuda. Além disso estabeleceram acordos com a Northrop
Grumman para desenvolver o Euro Hawk. Outras empresas destacadas são a EMT
(UAS táctico LUNA, ALADIN e o VTOL Fancopter),Rheinmetall (UAS táctico KZO e o
VTOL Eagle Eye), Mavionics (UAV eléctricos como os mini-UAV Carolo) e AirRobot
(micro UAS MIKADO e os quadrotors AR-100)

Itália. O grupo Finmeccanica também tem actividades em UAS, dentro deste grupo
empresarial a Selex Galileo evoluiu com as tecnologias de aviões alvo e desenvolveu
o
UAS
táctico
denominado
Falco.
A
Alenia
Aeronáutica
desenvolveu
os
demonstradores de UCAV Sky-X, Sky-Y e Molynx, e participa no programa nEUROn.
A Selex também desenvolveu os mini-UAVs Otus e Strix e o VTOL Asio

Outros países Europeus. Outras empresas Europeias com actividades em destaque
nos UAS são a SAAB, que desenvolve os programas de demonstração de UAS
denominados SHARC e FILUR, e o VTOL Skeldar, participando também no
mencionado UCAV nEUROn. A Austríaca Schiebel desenvolve e comercializa o VTOL
Camcopter, a Suíça Ruag participa no consórcio nEUROn, e a belga Sonaca
comercializa o UAV B-Hunter em colaboração com a IAI.

Programas multinacionais Europeus

Future Unmanned Aerial System (FUAS) é um veiculo aéreo não
tripulado, do tipo VTOL que descolará e aterrará de forma totalmente
automática, sendo o sistema elegido pela EDA para a sua estreia operacional
como Agência Europeia de Defesa e que conta com o apoio do Conselho
Europeu e da Comissão, como meio para potenciar a capacidade Europeia
Comum de vigilância das suas fronteiras Participam vários países como
Espanha, França, Alemanha, Portugal, Polónia, Finlândia e Suécia, estando
previsto estar operacional o primeiro FUAS entre 2016 e 2018.

Programa
TALARION
estratégico-operacional
(Advanced
do
tipo
UAV).
MALE
para
O
TALARION
missões
de
é
um
UAS
inteligência,
reconhecimento, vigilância e aquisição de objectivos sobre mar e terra.

BARRACUDA. É um demonstrador desenvolvido pela unidade de Aviões
Militares da EADS com a participação da Espanha e da Alemanha. O
Barracuda realizou o primeiro voo em Abril de 2006, e completou em 2009
uma campanha de voos.

nEUROn. É um demonstrador Europeu do tipo UCAV. O programa lançou-se
por iniciativa da França em colaboração com Espanha, Grécia, Itália, Suécia e
Suíça, tendo a Dassault como prime contractor. O primeiro voo está previsto
para 2012.
116
Relativamente às universidades Europeias, de destacar a Universidade Técnica de Berlin,
que desenvolveu helicópteros autónomos tais como o Marvin que ganhou o primeiro
prémio da Aerial Robotics Competition dos EUA no ano 2000, a ETH de Zurique, a
Universidade de Linkoping, que desenvolveu o projecto WITAS, e as universidades de
Bremen e Cranfield que colaboram com a indústria no desenvolvimento dos UAS
anteriormente mencionados.
Evolução dos UAS na Europa
Na última década, o uso de sistemas de aeronaves não tripuladas de última geração por
parte das Forças Armadas foi-se tornando cada vez mais imprescindível. O sucesso na
transmissão de informação em tempo real contribuiu tanto para a eficácia das missões
como para a protecção das tropas, o que contribuiu a uma maior confiança no seu uso e
prevê-se um rápido crescimento deste mercado durante os próximos dez anos.
Mercado Europeu Militar de UAVs 2007-2016 (M$)
A indústria Europeia, além de realizar os seus próprios desenvolvimentos, buscou
colaborações com empresas israelitas e americanas com mais experiência, o que
permitiu situar-se a um nível mais competitivo. A evolução do mercado durante a
próxima década é incerta porque não há informação acerca das necessidades reais e dos
requisitos estabelecidos pela maioria das agências nacionais de armamento.
No âmbito militar prevê-se que a Europa, depois dos EUA, represente o segundo maior
mercado para UAS, assim como o segundo centro mais significativo para a investigação
de alta tecnologia, com aproximadamente 21% do total mundial. Prevê-se que os EUA
englobem na ordem de 75% da investigação, desenvolvimento, ensaios e avaliação a
nível global de tecnologia UAS até ao ano 2016, e com cerca de 65% do fornecimento
destes sistemas.
117
11 ANEXO 2 – LISTA DE EMPRESAS
A lista de empresas encontra-se na base de dados construida para este efeito.
118

Estudo do sector Aeronáutico Portugal

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