Johannes Schneider/Ferry Habasche: Sind Porters Five Forces

THE
POWER
OF
INSIGHT
2// 2014
AUTOREN:
Johannes Schneider
Ferry Habasche
SIND
PORTERS
FIVE FORCES
HEUTE NOCH
RELEVANT?
Eine Neubewertung grundlegender Tools zur strategischen
Analyse
Es ist unbestritten, dass das Verständnis der
Wettbewerbsstrukturen
einer
Branche
die
Grundlage für strategische Entscheidungen bildet. Angesichts eines volatileren Umfelds steigt
allerdings die Skepsis vieler Führungskräfte gegenüber den etablierten Instrumenten des strategischen Managements. Wir sind der Meinung,
dass trotz dieser sich verändernden Bedingungen
die etablierten Tools weiterhin als solide Basis für
eine strategische Analyse dienen. Entscheidend ist
jedoch, dass man die Schwächen und inhärenten
STRA
TEGY
PRACTICE
Risiken dieser Instrumente kennt und diese im
Rahmen einer strategischen Analyse aktiv managt. Dies wiederum wirkt sich auf den Prozess
der Strategiedefinition aus, der insgesamt an Bedeutung gewinnen wird.
VORWORT
Mit der 2014 gestarteten Artikelserie „The Power of Insight“ wollen wir innerhalb der Community von Contrast
Management-Consulting Impulse zur Auseinandersetzung
mit komplexen Managementherausforderungen setzen.
Indem Contrast-Berater ihre aktuellen Projekterfahrungen
in einen breiteren Kontext stellen, bringen sie eine fun-
1
EINLEITUNG
Angesichts der enormen Umfelddynamik
scheinen die Instrumentarien des strategischen Managements
überholt – die Skepsis
von Führungskräften
nimmt zu.
dierte Praktikerperspektive ein. Die inhaltliche Bandbreite
der Serie reicht von der Vorstellung spezifischer Tools und
Methoden, die das Management im Tagesgeschäft qualitativ bereichern sollen, bis hin zur Thematisierung grundlegender Fragestellungen des strategischen Managements.
Es ist unbestritten, dass das Verständnis der grundlegenden Wettbewerbsstrukturen einer Branche die
Voraussetzung für solide strategische
Entscheidungen ist. Anhand welcher
Raster soll man allerdings dieses Verständnis erarbeiten, wie unterschiedliche Perspektiven abgleichen, wenn
gleichzeitig die Wahrnehmung unter
Entscheidern vorherrscht, dass sich
das Umfeld, in dem sie agieren, mit
nie dagewesenem Tempo wandelt?
In Summe scheint die Begeisterung,
welche die Themen des strategischen
Managements lange Zeit ausgelöst
haben, eine gewisse Relativierung
zu erfahren. Einer der Gründe dafür
liegt unserer Einschätzung nach in der
verständlicherweise
anwachsenden
Skepsis gegenüber den Instrumentarien strategischer Analyse, die in Anbetracht der aktuellen Umfelddynamik
etwas aus der Zeit gefallen scheinen.
Eine Vielzahl von Absolventenjahrgängen von Wirtschaftsuniversitäten
und jetzigen Entscheidungsträgern
wurde mit Michael Porters Five Forces
oder dem PESTEL-Modell intellektuell
sozialisiert. Während das PESTELKonzept herangezogen wird, um das
Umfeld in seiner Gesamtheit zu analysieren, konzentrieren sich die Five
2 // THE POWER OF INSIGHT
Forces auf die Analyse einer spezifischen Industrie (s. Seite 4 für einen
kurzen Überblick). Seit der erstmaligen
Veröffentlichung dieser analytischen
Zugänge sind nun mehrere Jahrzehnte
vergangen, und es liegt daher auf der
Hand, dass unsere Kunden nach etwas
Aktuellerem fragen.
Nach eingehender Beschäftigung
mit diesem Dilemma fällt unser Lösungsvorschlag sehr pragmatisch
aus: Sowohl das PESTEL-Konzept als
auch Porters Five Forces haben sich
in ihrer Grundlogik bewährt und sind
etabliert. Sie können und sollen daher
als Ausgangspunkt für eine strategische Analyse herangezogen werden.
Es gilt allerdings, sich die Schwächen
und Limitationen der Modelle bewusst
zu machen und diese aktiv zu managen. Das bedeutet, dass ein avancierter Analyseprozess um Perspektiven
angereichert werden muss, um diese
„blinden Flecken“ auszuleuchten. Das
hat zur Konsequenz, dass der analytische Werkzeugkasten umfangreicher
und die Auswahl und Anwendung der
Instrumentarien insgesamt variantenreicher wird. Daraus folgt, dass der
Prozess, in dem Strategieanalyse und
-definition stattfinden, an Bedeutung
gewinnt.
2
FÜNF
STRUKTURELLE
LIMITATIONEN
DES FIVE FORCESMODELLS
Obwohl wir zuvor zwei grundlegende Konzepte erwähnt haben, nämlich das
PESTEL- und das Five Forces-Modell, wollen wir uns nun auf das Five ForcesModell von Porter konzentrieren. Wir sehen im Wesentlichen fünf strukturelle
Limitationen des Modells, die es im Rahmen einer strategischen Analyse zu umschiffen gilt.
2.1
„Blinde Flecken”, die von den Five Forces nicht ausgeleuchtet werden
Der erste „blinde Fleck“, den das Five Forces-Modell aufweist, ist die NichtBerücksichtigung von sogenannten Komplementärgütern. Das bedeutet, dass
Branchen und Produkte, die notwendig sind, um den maximalen Wert des analysierten Produktes auszuschöpfen, in einer engen Auslegung des Five Forces-Modells nicht behandelt werden. Um es an einem plastischen Beispiel zu illustrieren:
Würde man eine Five Forces-Analyse über den Kfz-Versicherungsmarkt anstellen,
bliebe der wichtigste Einflussfaktor für die Attraktivität der Branche zunächst
unberücksichtigt: nämlich die Entwicklung und die Zusammensetzung der KfzNeuanmeldungen. Auch wenn es schwer vorstellbar ist, dass man im Rahmen
einer strategischen Analyse diesen Zusammenhang nicht herstellt, zeigt es doch
eine strukturelle Limitation des Modells.
Das Ausblenden von
Komplementärgütern
oder Stakeholdern kann
zu falschen strategischen
Schlüssen führen.
Die Stakeholder sind eine weitere Einflussgruppe, mit denen sich das Grundmodell der Five Forces nicht auseinandersetzt. Wenn man sich jedoch vor Augen
führt, welchen massiven Einfluss Gewerkschaften, NGOs, Regulierungsbehörden
sowie gesellschaftliche Strömungen in ihrer Gesamtheit auf die Attraktivität einer Branche haben, wird klar, dass Porter auch hier eine zentrale Komponente
unbeleuchtet lässt. Der massive Druck, unter dem sich Tabakkonzerne in Europa
befinden, ist bei einer engen Lesart der Five Forces nicht erklärbar, geschweige denn, dass sich daraus sinnvolle strategische Stoßrichtungen ableiten lassen.
Ebenso dürfen die Auswirkungen gesellschaftlicher Strömungen und Meinungsbildungsprozesse gerade angesichts der Omnipräsenz sozialer Medien nicht unterschätzt werden.
THE POWER OF INSIGHT // 3
Hintergrundwissen: Die traditionellen Modelle der strategischen Analyse
PORTERS MODELL DER FÜNF KRÄFTE
Dieses bekannte Modell wurde entwickelt, um die durchschnittliche Attraktivität bzw. das Profitabilitätsniveau einer Branche zu beurteilen. Es gilt als Standardwerkzeug der strategischen Analyse und erfährt in der Praxis breite Verwendung.
Fünf Einflussfaktoren bestimmen die Attraktivität einer Branche:
Neueintritte
Lieferanten
Interner
Wettbewerb
Abnehmer
Substitute
Brancheninterner Wettbewerb: Diese zentrale Einflussgröße beschreibt die Intensität des Wettbewerbs zwischen
den etablierten Akteuren. Eine hohe Wettbewerbsintensität resultiert in niedrigeren Profiten, während eine geringere Intensität zu höheren Gewinnen führt. In stagnierenden oder langsam wachsenden Branchen können Unternehmen ihren Marktanteil nur auf Kosten von allen anderen Wettbewerbern ausbauen, was wiederum zu intensiviertem Wettbewerb führt.
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Diese ist dann stark ausgeprägt, wenn es nur wenige Unternehmen gibt, welche die benötigten Inputfaktoren herstellen. Auch der Grad, zu dem ein beziehendes Unternehmen von diesen Inputfaktoren
abhängig ist bzw. inwieweit diese substituiert werden können, bestimmt die Macht der Zulieferer. Insbesondere wenn Zulieferer auch noch substantielle Wechselhürden aufgebaut haben, ist deren Macht besonders ausgeprägt.
Verhandlungsmacht der Abnehmer: Kunden haben die Möglichkeit, niedrigere Preise und/oder höhere Qualität zu
verlangen, indem sie Preise zwischen Anbietern vergleichen und diese gegeneinander ausspielen. Besonders wenn Produkte standardisiert oder undifferenziert sind, haben Käufer eine hohe Verhandlungsmacht, da der Preis zum entscheidenden
Produktmerkmal wird.
Bedrohung durch Neueintritte: Neueintritte in eine Branche bringen die Gewinne der etablierten Akteure zum
Schmelzen. Wenn geringe Eintrittsbarrieren vorherrschen, können neue Akteure sehr schnell Fuß fassen. Es gibt jedoch
einige Faktoren, die es für Neulinge unattraktiv machten, eine Branche ins Visier zu nehmen: Dazu zählen vor allem hohe
Skaleneffekte, Kapitalerfordernisse oder der Zugang zu Distributionskanälen.
Bedrohung durch Substitute: Die Verfügbarkeit von Alternativprodukten, die ein Bedürfnis zu einem vergleichbaren
Preis-/Leistungsverhältnis stillen, limitiert die Preisbereitschaft potenzieller Kunden. Sobald Preise für ein substituierbares
Produkt unverhältnismäßig hoch sind, werden Kunden auf das Substitut umsteigen.
DAS PESTEL-MODELL
Das klassische PESTEL-Modell erfasst sechs zentrale Dimensionen, die das Wettbewerbsumfeld in seiner Gesamtheit bestimmen. Dabei steht die Abkürzung PESTEL für die politischen, ökonomischen (economic), sozialen, technischen, umweltrelevanten (environmental) und rechtlichen (legal) Rahmenbedingungen. Diese sechs Parameter müssen berücksichtigt
werden, wenn das Umfeld analysiert werden soll, in dem ein Unternehmen agiert.
4 // THE POWER OF INSIGHT
2.2
Diffuser werdende Branchengrenzen
Ein Grund für die Faszination, die Facebook auf das strategische Management ausübt, ist, dass es sich nicht
wirklich in eine bekannte Branche einordnen lässt. Handelt es sich bei dieser unternehmerischen Erscheinung
nun um einen Akteur der
Unterhaltungs-, Software-,
Kommunikations- oder Werbebranche? Spielt Facebook
in allen diesen Branchen
oder nur in einer davon und
– abhängig davon – wer sind
eigentlich die Hauptwettbewerber von Facebook?
Wenn man sich den Markt
für Luxusuhren vergegenwärtigt: Wie lauten hier die
Substitute? Oberklassewagen oder Luxusreisen? Sollte sich Rolex nicht auch damit beschäftigen, wie sich
Aston Martin verhält? Die
enorme Innovationskraft der
Smartphone-Hersteller hat
eine massive Auswirkung
auf jene Unternehmen, die
MP3-Player oder mobile Navigationsgeräte herstellen,
und es stellt sich die Frage,
ob Konsumenten nun drei
separate Produkte brauchen oder vielleicht doch nur eines, in dem die drei
unterschiedlichen Anwendungsgebiete kombiniert werden.
Diese Beispiele machen deutlich,
dass Industriegrenzen im heutigen
Umfeld deutlich diffuser und schwieriger zu ziehen sind. Disruptive Innovationen lassen traditionelle Branchengrenzen kollabieren, während sich
neue Branchen mit noch nie da gewesener Geschwindigkeit entwickeln.
Das sich immer weiter etablierende
„Industry architecture“-Konzept unterstreicht diese Entwicklung: Die
Grundannahme ist hierbei, dass es
zwar Branchenregeln gibt, diese aber
einer laufenden Evolution unterworfen sind. Diese Dynamik umfasst die
gesamte Wertschöpfungskette und
bestimmt über die Verteilung von
Aufgaben und Margen entlang der
Wertschöpfungsstufen. Die strategische Herausforderung besteht nun
genommen hat, stellt das „Industry
architecture“-Konzept die Forderung,
diese aktiv zu adaptieren. Die statische
Grundausrichtung von Porter kommt
auch dadurch zum Ausdruck, dass er
die Umfeldbedingungen und deren
Entwicklung (Technologie, Politik etc.)
in seinem Modell nicht thematisiert.
In diesem Zusammenhang ist auch
noch deutlich zu machen, dass
Porter selbst nie explizit definiert hat, was eigentlich eine
Branche ist, die Grenzen des
Analysefokus werden immer
als gegeben angenommen.
Wenn vor der Durchführung
einer strategischen Analyse
nicht aktiv adressiert wird,
wie die Grenzen des Untersuchungsfokus gezogen werden,
besteht das Risiko, diese zu
eng zu definieren und damit
wichtige Entwicklungen unberücksichtigt zu lassen.
2.3
Am Ende zählt das Unternehmensergebnis!
In welche Branche
kann man Facebook
einordnen? In die
Werbe-, Kommunikations-, Software- oder
Unterhaltungsbranche?
Oder etwa in alle vier?
darin, diese Dynamik aktiv zu nutzen
und Wertschöpfungsketten proaktiv
und zum eigenen Vorteil zu gestalten. Die gedankliche Bewegung gegenüber Porter ist dabei signifikant:
Während Porter konstante Strukturen
entlang der Wertschöpfungskette an-
Von Donald Trump ist folgende Fehleinschätzung dokumentiert: „I’d rate the airlines as a
great idea if you want a lot of
trouble, too much competition,
too much work, and all for too
little profit.” (s. Robert M. Grant, 2012).
In der Tat: führte man eine Five ForcesAnalyse für die Flugindustrie durch,
würde deren Ergebnis das Statement
von Donald Trump möglicherweise unterstützen. Aber wie kann man deutliche Profitabilitätsunterschiede innerhalb einer strategischen Gruppe einer
Branche erklären? Um es mit einem
Beispiel zu illustrieren: Wie kann man
erklären, dass etwa die Lufthansa um
so viel erfolgreicher agiert als Alitalia?
Wenn nun Manager der Lufthansa
und Manager der Alitalia eine Branchenanalyse durchführen, müssen sie
zum gleichen Ergebnis kommen. Näm-
THE POWER OF INSIGHT // 5
lich, dass die Zivilluftfahrtbranche extrem wettbewerbsintensiv und damit
unattraktiv ist. Vielfach geht es in einem derartigen Umfeld jedoch darum,
die entscheidende Frage anders zu
stellen, nämlich: „Wie können wir unsere Ressourcen so einsetzen, dass wir
sogar in diesem unattraktiven Umfeld
erfolgreich sein können?“.
Bei der Strategie geht
es nicht (nur) darum,
gegenüber dem
Wettbewerb zu gewinnen –
Kooperation kann
ebenfalls eine sehr
vielversprechende Option
sein.
Dieses Beispiel unterstreicht die Bedeutung von Unternehmensressourcen und -fähigkeiten. Nur weil eine
Branche in ihrer Gesamtheit mehr
oder weniger profitabel ist, heißt das
noch lange nicht, dass das auch für
ein spezifisches Unternehmen zutreffen muss. Unternehmen sind tatsächlich sehr unterschiedlich, sie verfügen
über unterschiedliche Ressourcen und
kombinieren diese auf unterschiedliche Art und Weise. Porters Five
Forces ist ein generelles Modell und
liefert eine Durchschnittsbetrachtung
für eine Branche in ihrer Gesamtheit.
Die unternehmensspezifische Analyse verlangt jedoch ein differenziertes
Vorgehen.
2.4
Das Ausblenden von
kooperativem Verhalten
Porters Strategiebild ist stark von
der Vorstellung geprägt, dass es letztlich darum geht, die Wettbewerber
zu besiegen. Noch pointierter bringt
es Robert M. Grant auf den Punkt,
wenn er postuliert: „Strategy is about
winning”. Wenn man sich vergegenwärtigt, dass die frühen Autoren zum
strategischen Management stark aus
einer bipolaren Denkschule kommen,
bei der es nur um Gewinnen oder Verlieren geht, überrascht diese Schlagseite wenig.
Einer kritischen Prüfung durch die
Realität hält diese dichotome Herangehensweise aber nicht vollumfänglich stand: Tatsächlich können wir drei
Typologien an kooperativem Verhalten
zwischen Unternehmen identifizieren.
6 // THE POWER OF INSIGHT
Erstens, ein massiver Anstieg an strategischen Allianzen, bei denen vor
allem komplementäre Assets in die Allianzen eingebracht werden. Zweitens
kann man Zusammenarbeit zwischen
direkten Wettbewerbern beobachten,
eine Erscheinung, die in der Literatur
zu strategischem Management mit
„Cooptition“ bezeichnet wird. Dabei
kann man zwischen zwei Unternehmen desselben strategischen „Biotops“ Wettbewerb und Zusammenarbeit gleichzeitig beobachten. Drittens
schließlich sehen wir, dass Unternehmen ganz spezifische Investments in
ihr Beziehungsnetzwerk machen, die
darauf abzielen, Transaktionskosten
abzubauen und die Vorteile von Kooperation zu realisieren. Ein gutes
Beispiel dafür ist etwa Toyota, das für
seine enge Kooperation mit Lieferanten bekannt ist. Anstatt die gesamte
Marktmacht auszunutzen, um die eigene Marge auf Kosten der Lieferanten zu optimieren, wird der Profitpool
für alle Beteiligten maximiert. Eine
Kofinanzierung der neuen Produktionsstätten für die Lieferanten in unmittelbarer Nähe von Toyota resultiert
wiederum in reibungsloser Just-intime-Lieferung, was wiederum Toyotas
Lagerhaltungskosten reduziert.
In Anbetracht dieser empirischen
Befunde muss im Rahmen einer strategischen Analyse Porters Dichotomie
hinterfragt werden. Anders formuliert:
wenn man von vornherein nur in Gewinnen vs. Verlieren denkt, wird möglicherweise die sehr lohnende Option
der Kooperation übersehen.
2.5
Innovation bleibt
unbeleuchtet
Im Wesentlichen liefert eine Five
Forces-Analyse hinreichende Anhaltspunkte, wie man sich innerhalb einer
Branche positioniert. Gleichzeitig ist
zu beobachten, dass gerade besonders erfolgreiche Unternehmen ganze
Wenn es darum
geht, besonders
innovationsgetriebene
Strategien zu
entwickeln, ist unserer
Einschätzung nach eine
Herangehensweise auf
Basis der Five Forces
alleine wenig zielführend.
Branchen aktiv gestalten, indem durchschlagende Innovationen auf den Markt
gebracht werden. Gerade in besonders forschungsintensiven Branchen kann
man typischerweise zwischen Branchenführern („shapers“) und Adaptierenden
(„followers“) unterscheiden. In den meisten Fällen gelingt es dabei den Branchenführern, die kompetitiven Treiber zu ihren Gunsten zu beeinflussen, indem
das Geschäftsmodell re-innoviert wird, besonders profitable Segmente der Wertschöpfungskette besetzt werden oder eben Innovationen lanciert werden. Den
Adaptierenden bleibt dann nur übrig, die Frage zu stellen: „Was bedeutet das für
uns?“ bzw. „Wie können wir mit dem Marktführer noch Schritt halten?“.
Besonders augenscheinlich wird das im Fall von sogenannten „breakthrough
innovations“. Für diese gibt es einfach kein Substitut und die Kunden sind bereit,
dafür eine signifikante Preisprämie zu bezahlen. In diesem Zusammenhang wird
ein Zitat von Peter F. Drucker besonders sinnfällig: „The best way to predict the
future is to create it“.
Reflektiert man diesen Aspekt von
Innovation kritisch in Zusammenschau
mit dem Five Forces-Modell, kann man
nur feststellen, dass dieser innovative
Aspekt nicht hinreichend abgedeckt
wird. Zwar könnte man neue Technologien etwa über die Bedrohung von
Marktneueintritten abbilden, unserer
Einschätzung nach würde man damit
aber der Relevanz einer durchschlagenden Innovation nicht gerecht. Im
Rahmen einer Five Forces-Analyse
könnte man auch zum Schluss kommen,
dass etwa die Eintrittsbarrieren in eine
Branche besonders hoch sind und dass
daher die Branche für existierende Unternehmen attraktiv ist. Wenn nun aber
eine disruptive Technologie auf den
Markt kommt, können diese Eintrittsbarrieren schnell wertlos werden und
sich als „sunk cost“ entpuppen.
Aufgrund dieser Argumente sind
wir der Meinung, dass das Five ForcesModell in seiner Grundkonzeption die
Relevanz von Innovation nur unzureichend reflektiert. Wenn es also darum
geht, besonders innovationsgetriebene
Strategien zu entwickeln, ist unserer
Einschätzung nach eine Herangehensweise auf Basis der Five Forces alleine
wenig zielführend.
THE POWER OF INSIGHT // 7
3
UNSERE LÖSUNG –
MAN NEHME DIE
BASIS, REICHERE
DIESE AN …
Trotz der eben identifizierten
Schwächen des Five Forces-Modell
stellt es weiterhin einen legitimen
Ausgangspunkt für eine strategische
Analyse dar. Entscheidend ist allerdings, dass man das Basismodell um
Analysen und Blickpunkte erweitert,
mit dem Ziel, die angeführten Problemfelder aktiv aufzugreifen.
3.1
Ausleuchten
„blinder Flecken“
Mit Hilfe von
Marktmodellen
werden Abhängigkeiten
zwischen komplementären
Märkten offensichtlich.
8 // THE POWER OF INSIGHT
Es handelt sich sicherlich um einen
„blinden Fleck”, weder Komplementärmärkte noch Stakeholder in eine Branchenanalyse zu integrieren. Eine Möglichkeit, darauf zurückgehende Fehler
zu vermeiden, ist es, Abhängigkeiten
zwischen einzelnen Märkten und Branchen bewusst transparent zu machen.
Dies gelingt meist sehr gut, indem man
die wechselseitigen Abhängigkeiten
zunächst qualitativ darstellt. Sofern
erforderlich, kann man diese Zusammenhänge auch noch quantitativ modellieren, indem man Bewegungen auf
dem Komplementärgütermarkt als Inputvariable für den analysierten Markt
betrachtet. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass der Komplexitätsgrad
hier sehr rasch ansteigt. Vielfach liegt
der Mehrwehrt dieser (quantitativen)
Modelle weniger darin, ein konkretes
Analyseergebnis zu produzieren, als
vielmehr eine Diskussion über die Abhängigkeiten von Märkten strukturiert
zu kanalisieren.
Der „blinde Fleck” der Stakeholder
ist recht offensichtlich und gleichzeitig
hochrelevant. Eine Berücksichtigung
von Stakeholdern im Rahmen der strategischen Analyse ist auf drei „Eskalationsebenen“ denkbar. Erstens – es ist
das das niedrigstschwellige Vorgehen –
eine Betrachtung aller Stakeholder
und deren Berücksichtigung in der
Analyse. Eine pragmatische Stakeholder-Analyse kann dabei die Beziehungen der unterschiedlichen Akteure
und deren Einfluss auf das analysierte
Unternehmen sowie die Branche sichtbar machen. Die Methoden für eine
derartige Analyse sind hinreichend dokumentiert und wir werden diese hier
daher nicht ausführen (s. z.B. Robert
M. Grant, 2012). Ein zweiter Entwicklungsschritt wäre eine aktive Einbindung der Stakeholder in den Strategieentwicklungsprozess. Die maximale
Einbindungsstufe stellt schließlich eine
laufende dialogorientierte Auseinandersetzung mit den Einflussgruppen
dar, die über den Strategieprozess hinausgeht. Eine derartige frühzeitige
und umfassende Auseinandersetzung
mit Stakeholdern hat zwei grundlegende Vorteile: Zum einen wird die
Akzeptanz der vorgeschlagenen Strategie substantiell ansteigen, da die
Stakeholder schon zu einem frühen
Zeitpunkt involviert sind und Einfluss
nehmen können. Zum anderen können
auf diese Art zusätzliche unternehmensrelevante Informationen gesammelt und berücksichtigt werden, was
in Summe die Strategiearbeit auf eine
solidere Basis stellt.
3.2
Ändern des Blickwinkels
Wir empfehlen beim
Durchführen einer
Branchenanalyse die
Anwendung einer
bedürfnisorientierten
Perspektive anstatt einer
produktorientierten.
Hofer und McDonald’s
demonstrieren immer
wieder aufs Neue, wie
man Wettbewerbsvorteile
durch dynamisches
Anpassen der eigenen
Fähigkeiten behält und
ausbaut.
Die zweite im vorigen Abschnitt
identifizierte Limitation betrifft die
willkürliche Definition von Branchengrenzen. Während das Five ForcesModell zwar Branchen nie genau definiert, im Zweifelsfall aber eher enge
Branchengrenzen insinuiert, konnten
wir bereits zeigen, dass ein etwas breiteres Abstecken des Analysefeldes die
Ergebnisse substantiell ändern kann.
Indem man den analytischen Blickwinkel erweitert (der „Schritt zurück“ ist
beinahe bildlich zu verstehen) steigen
die Breite der analytischen Ergebnisse
und die Analysekomplexität gleichermaßen an. Um diesen Punkt konkreter
zu machen: Indem ein Unternehmen
die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ins Zentrum stellt, fällt es leichter,
wertschaffende und damit profitable
Strategien zu entwickeln.
Um noch plastischer zu werden: Wir
meinen, dass ein Unternehmen, das
Tankstellen betreibt, weniger die Frage
stellen sollte: „Wie können wir mehr
Benzin verkaufen?“, sondern eher:
„Wie stillen wir den Durst unserer Kunden nach Mobilität?“. Rolex sollte das
Bedürfnis seiner Kunden nach luxuriösem Lebensstil und Status ins Zentrum seiner Überlegungen stellen. Ein
Lebensmitteleinzelhändler sollte sich
nicht die Frage stellen: „Wie verkaufen wir mehr Lebensmittel?“, sondern:
„Wie können wir unsere Kunden dabei
unterstützen, sich verantwortungsvoll
zu ernähren?“.
3.3
Fokussierung der Erfolgsfaktoren
Am Beispiel der Luftfahrtindus-
trie konnten wir sehen, dass sogar
in unattraktiven Industrien einzelne
Unternehmen ihre Wettbewerber ausstechen und substantielle Gewinne
einfahren können. Indem sich Unternehmen auf die Kernerfolgsfaktoren
konzentrieren und ihre Ressourcen
entsprechend bündeln, schaffen sie
es, Nutzen für den Kunden zu stiften. Erfolgreiche Unternehmen sind
laufend damit beschäftigt, ihre Fähigkeiten und Ressourcen in einem
dynamischen Umfeld anzupassen, weiterzuentwickeln und neu zu formen.
Diese sogenannten Kernkompetenzen
und deren Ausprägungsstärke tragen
wesentlich dazu bei, Performanceunterschiede zwischen Unternehmen in
der gleichen Branche zu erklären.
Gerade Unternehmen, denen es
über mehrere Jahrzehnte erfolgreich
gelingt, ihre eigenen Kernkompetenzen dynamisch an die jeweiligen kritischen Erfolgsfaktoren einer Industrie
anzupassen, illustrieren die Bedeutung dieses Aspekts deutlich:
So folgte etwa Hofer (bzw. Aldi)
zunächst einer klaren Strategie der
Kostenführerschaft im Lebensmitteleinzelhandel. Zunächst waren die
Konsumenten von diesem „No frills“Konzept begeistert. Im Laufe der Zeit
veränderten sich die Konsumpräferenzen jedoch. Verstärkt wurde ein breiteres Produktsortiment nachgefragt, Aspekte wie Nachhaltigkeit spielten eine
zunehmend wichtigere Rolle bei der
Kaufentscheidung. So finden sich bei
Hofer nicht nur deutlich breitere Produktsortimente (inkl. Markenartikel),
auch eine die Nachhaltigkeit der Produktion in den Vordergrund stellende
Eigenmarke wurde erfolgreich lanciert.
McDonald’s stieß nach Jahrzehnten
der ungebremsten Expansion auf einige Herausforderungen, die langfristig
die Profitabilität bedrohten. Als Antwort auf das wachsende gesellschaftliche Bewusstsein in punkto nachhaltiger Ernährung bzw. gesundheitlicher
Verträglichkeit von McDonald’s–Produkten bei Kindern und Jugendlichen
änderte McDonald’s seine Speisekarte
radikal. Dass sich nun dort Salate und
Obst finden, ist eine Antwort auf dieTHE POWER OF INSIGHT // 9
sen Trend. Als Reaktion auf den Erfolg
von Starbucks adaptierte McDonald’s
Teile seiner Restaurants und etablierte die McCafés als „Ruheoasen“.
3.4
Berücksichtigung
von Kooperation
im Strategieprozess spielen sollte. Abhängig von der jeweiligen strategischen
Situation beginnt das mit dem Zusammenstellen einer Übersicht möglicher
Allianzpartner. Dabei kann es sich um
Hersteller und Anbieter komplementärer Produkte und Dienstleistungen
genauso wie um Lieferanten oder (vermeintliche) Wettbewerber handeln.
Bei der Auflistung der Limitation
stellten wir fest, dass das Five ForcesModell kein kooperierendes Verhalten
von Marktteilnehmern vorsieht. Rivalität
ist eine dominante Grundannahme der
traditionellen Literatur zum strategischen Management. Kooperation in unterschiedlicher Abstufung ist allerdings
empirische Realität in vielen Branchen,
und wir sind überzeugt, dass die Bedeutung von Kooperation als strategische
Option zukünftig aus gutem Grund zunehmen wird.
Das Übereinanderlegen von komplementären bzw. sich überschneidenden
Landes- und/oder Produktportfolios
ist ein erster analytischer Schritt. Eine
weitergehende Beurteilung des strategischen Fits kann und sollte auch auf
Markenimage, Vertriebskanäle oder Unternehmenskultur ausgeweitet werden.
Daher sind wir auch der Meinung,
dass ein Ausschauhalten nach Kooperationsmöglichkeiten jedenfalls eine Rolle
Während wir unter Berücksichtigung der gerade angeführten Erweiterung eine Branchenanalyse auf Basis
3.5
Und was ist nun mit
Innovation?
der traditionellen Modelle gut argumentieren können, haben wir Schwierigkeiten, eine belastbare Brücke
zwischen eben diesen traditionellen
Modellen und den Herausforderungen
zu schlagen, die sich aus radikalen und
disruptiven Innovationen und der Generierung neuer „ecosystems“ ergibt.
Natürlich könnte man versuchen, bestimmte Aspekte von Geschäftsmodellinnovation (zum Teil) mit einem Five
Forces-Zugang zu verheiraten – unserer Ansicht nach handelt es sich dabei
letztlich jedoch um ein untaugliches
Vehikel. Wir sind der Meinung, dass
der sich derzeit vollziehende Paradigmenwechsel bezüglich Innovationsgeschwindigkeit und Innovationsfokus
ein grundlegend anderes Modell erforderlich macht. Da sowohl Wissenschaft als auch Praktiker derzeit mit
Hochdruck daran arbeiten, taugliche
Erklärungsmodelle zu entwickeln, halten wir es für angebracht, diesem Thema eine eigene Ausgabe unserer The
Power of Insight-Serie zu widmen.
Empfohlene Erweiterungen
Nicht ausreichend abgedeckt
durch unsere Erweiterungen
NeuNew
eintritte
entrants
Stakeholder
Lieferanten
Interner
Wettbewerb
AbAbnehmer
nehmer
Komplementäre
Güter
Substitute
Kritische Erfolgsfaktoren
und Kernkompetenzen
Abbildung 1: Vorschlag für ein erweitertes Modell zur Branchenanalyse
10 // THE POWER OF INSIGHT
(Disruptive) Innovation
Bisherige Kompetenzen
Allianzen und Kooperationen
Ausweitung der Branchengrenzen
4
...UND
BETRACHTE DAS
GESAMTBILD
Die strukturelle
Unsicherheit kann nicht
eliminiert werden –
durch die Eingrenzung
ihrer Quellen und
Auswirkungen können
Entscheidungsträger
jedoch ein gutes Stück
an Kontrolle
zurückgewinnen.
Wir sind der Meinung, dass durch die vorgeschlagenen
Erweiterungen Entscheidungsträger besser gerüstet sind,
ihre Branchen nach strategischen Gesichtspunkten zu analysieren. Dabei geht es auch darum, die zentralen Treiber
der Branchenentwicklung zu identifizieren und zukünftige
Entwicklungen einzuschätzen. Schließlich gilt es, die einzelnen Dimensionen der strategischen Analyse zu einem
sogenannten „Branchenzukunftsbild“ zusammenzufassen.
Eine derartige Synopse erlaubt es, Zukunftsszenarien aktiv
zu diskutieren und entsprechende Wahrscheinlichkeiten des
Eintretens qualifiziert abzuwägen. Das Ergebnis daraus sind
herausfordernde, aber fruchtbare und erhellende Managementdiskussionen. Um nicht missverstanden zu werden: die
fundamentale Unsicherheit kann durch ein derartiges Vorgehen nicht ausgeschaltet werden – durch ein Verstehen ihrer Ursachen und ein Eingrenzen möglicher Auswirkungen
können Manager (zumindest teilweise) die Kontrolle über
ihren Entscheidungsraum zurückgewinnen.
Abseits all dieser inhaltlichen Überlegungen wird eine
Tatsache bereits in diesem Stadium augenscheinlich: Ein
qualifizierter Umgang mit den Herausforderungen des gegenwärtigen Umfelds verlangt einen breiteren analytischen
Werkzeugkasten sowie einen versierten Umgang mit dessen Inhalten. Die Methoden, mit deren Hilfe strategische
Analysen durchgeführt werden, werden vielfältiger, die
Standpunkte, von denen aus auf strategische Herausforderungen geblickt wird, wechseln schneller und häufiger. Das
darf nicht in analytischer Beliebigkeit resultieren, vielmehr
stellt sich die Herausforderung, den Strategieprozess offener und variabler zu gestalten. Der produktive Umgang
mit widersprüchlichen analytischen Ergebnissen, die frühe
Einbindung von Stakeholdern oder das bewusste Permutieren strategischer Blickwinkel sind nur einige Kernelemente dieses neu gedachten Strategieprozesses. Unserer Einschätzung nach verdient dieser Wechsel hin zu einem neuen
Strategieprozessparadigma gesonderte Beachtung.
Es wird offensichtlich – auch wenn wir diese Ausgabe von
The Power of Insight nun beenden – dass die „strategische
Reise“, zu der wir Sie einladen wollen, gerade erst begonnen hat…
QUELLEN UND IDEEN ZUR WEITEREN AUSEINANDERSETZUNG
CAPA Center for Aviation (2012): European airlines’ financial results in 2012
Robert M. Grant (2012): Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases
Anthony E. Henry (2011): Understanding Strategic Management
Michael E. Porter (2008): The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review
Frank T. Rothaermel (2012): Strategic Management: Concepts and Cases
THE POWER OF INSIGHT // 11
STRA
TEGY
PRACTICE
DANK
Unser Dank gilt Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, und Mag. Martin Unger, Geschäftsführender Partner
bei Contrast Management-Consulting, für ihre Unterstützung und ihre wertvollen Gedanken beim Schreiben dieses Artikels.
ZU DEN AUTOREN
Dr. Johannes Schneider ist Senior Manager
im Wiener Büro von Contrast ManagementConsulting. In seiner Projektarbeit unterstützt
er nationale und internationale Unternehmen
in strategischen und organisatorischen Fragestellungen. Johannes Schneider promovierte
in Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien und hat zusätzlich ein Kunstgeschichtestudium an der Universität Wien
abgeschlossen.
Mag. Ferry Habasche ist Assistent am Institut
für Strategisches Management an der Wirtschaftsuniversität Wien. Studienaufenthalte
führten ihn u.a. in die USA sowie nach Norwegen. Herr Habasche hat einen Abschluss in
Internationaler Betriebswirtschaftslehre von
der WU Wien sowie einen CEMS-Master in Internationalem Management.
Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage: www.contrast.at
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stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir
freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!
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