Aviation Leadership Compass
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Aviation Leadership Compass
Führungs- und Steuerungsinstrumente über den Aviation Leadership Kompass Personalentwicklung Managementkommission des dbv Konzepte – Grenzen – Möglichkeiten 12. November 2009 Catrin Adams Lang – Deutsche Lufthansa; Führungskräfteentwicklung Strategie Inhalte Über Lufthansa Führung und Entwicklung über das Lufthansa Kompetenzmodell Beispiel 360° Grad Feedback: Aviation Leadership Feedback (ALF) und das Aviation Professional Feedback (APF) FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 2 Ein Tag bei Lufthansa Wir starten und landen 2.000 Mal am Tag Wir befördern 172.000 Fluggäste sowie 5.600 Tonnen Fracht Wir versorgen unsere Kunden mit 1.145.000 Essen Lufthansa Technik betreut täglich 1000 Flugzeuge dies ermöglichen über 105.000 Lufthanseaten aus über 150 Nationen FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 3 In unserem „House of Brands“ leben unterschiedliche Unternehmenskulturen - und es kommen neue hinzu ... + Passage Technik Catering Cargo IT Swiss Unternehmenskultur(en) Es gibt gemeinsame LHWerte Werte ALC Passion for Business ( FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 4 Der LH-Konzern vereint zahlreiche unterschiedliche Unternehmenskulturen unter seinem Dach. Der Aviation Leadership Compass greift Werte auf und bringt sie aktiv in die Performance Messung und Entwicklung von Führungskräften ein. Der Blick nach vorne setzt Bewusstsein für gegangene Phasen voraus 1 Lufthansa heute 4 Qualität der Integration Lufthansa 1980 Reintegrationsphase 2 Desorganisationsphase Simplifizierungsphase Lufthansa im Umschwung Eigenständigkeit der Geschäftsfelder FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 5 Neue kommen hinzu 3 Welche Führungskriterien und –werte gibt es und wie werden sie transportiert? Die Vermittlung von Werten und „Führungsweißheiten“ hat eine lange Geschichte Seßhafte Kulturen schreiben ihre Werte nieder Nicht-seßhafte Kulturen erzählen ihre Werte weiter und schaffen Vorbilder FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 6 Das Lufthansa Kompetenzmodell - der Aviation Leadership Compass - bildet die nötigen Kompetenzen ab und beinhaltet implizit Werte Charakteristika des ALC Aviation Leadership Compass • 6 Oberdimensionen/4 Unterkriterien • Englischer, konzernweiter Master Entrepreneurial Leadership Communication and Persuasion Breakthrough Problem Solving Problem Solving • Qualitätsgesichertes Fundament • Driving Innovation Innovation • Analytical Anaytical thinking Thinking • Effective Conflict management Communication • Grundlage für LH PE und FKE • Strategic Thinking thinking • Comprehensive Creative abilitiesApproach • Social Effective Sensitivity communication • Verbundfähig • Achievement Change management Orientation • Cooperation Interdisciplinary (and integrated) approach • Conflict EmpathyManagement • Customer Results orientation Focus • Complexity Management • Ein Kompetenz- und Wertemodell Leading People l na tio ce nc ten Fu pe m Co Entrepreneurial Leadership Pr So oble lvi m ng ALC e ud e tit iv At Dr & Leading People n tio ica on un asi m m ersu o C P & FRA PU/ES, Catrin Adams Lang Attitude and Drive • Assertiveness Functional Competence • Leading Developing andPeople developing people • Self awareness Awareness • Depth of knowledge Expertise • Managing Performance • Loyalty • Inspiring People • Acting with Integrity integrity • Broadness Range of Expertise / breadth of experience • Leading teams • Managing Change 12. November 2009 / Seite 7 • Self Commitment Management to excel • Commitment (Personal) credibility • Know-how Business Context about business Knowledge unit Der ALC wirkt über die Personalentwicklungsinstrumente in alle HR-Prozesse hinein … Aviation Leadership Compass Entrepreneurial Leadership Instrumente der PE und FKE PE-Instrumente Human Resources Prozesse • 360° Feedback (ALF/APF) Problem Solving Communication and Persuasion Leading People • Jahresgespräch Selecting • Training und Weiterbildung Develop & Retain • Management Programme • LH Bonussysteme • Einstellungsdiagnostik Attitude and Drive Functional Competence FRA PU/ES, Catrin Adams Lang • Managementdiagnostik • Performance-PotentialBeurteilung (CMG) 12. November 2009 / Seite 8 Attracting Leaving … gleichzeitig werden die strategischen Handlungsfelder und Ziele der Personalentwicklung berücksichtigt Aviation Leadership Compass Entrepreneurial Leadership Instrumente der PE und FKE PE-Instrumente • 360° Feedback (ALF/APF) • Jahresgespräch Problem Solving Communication and Persuasion Leading People • Training und Weiterbildung • Management Programme • LH Bonussysteme • Einstellungsdiagnostik Strategische Handlungsfelder der PE Dialog- und Kommunikationskompetenz Serviceprozesse professionalisieren Veränderungsbereitschaft erhöhen Internationalsierungsfähigkeit • Managementdiagnostik Attitude and Drive • Performance-PotentialBeurteilung (CMG) Nachwuchstalente entwickeln Functional Competence Strategische LangfristSteuerung FRA PU/ES, Catrin Adams Lang Systematisches Kompetenzmanagement Taktische MittelfristSteuerung 12. November 2009 / Seite 9 Der ALC ist Grundlage der Instrumente der Führungskräfteentwicklung und sichert so kompatible Rahmenbedingungen für die Lufthansa Führungsfräfte • Integrierte Erstellung und Umsetzung der business-orientierten konzernweiten FKE-Strategie • Qualitätsmanagement des konzernweiten FKESystems • Potenzialüberblick über alle Leitungsebenen/ Jobfamilien • Instrumente zur: • systematischen Entwicklung von Top Talenten bis in oberste Führungspositionen • Bindung der Leistungs- und Potenzialträger • lückenlosen Talentsichtung und – entwicklung FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 10 Inhalte Über Lufthansa Führung und Entwicklung über das Lufthansa Kompetenzmodell Beispiel 360° Grad Feedback: Aviation Leadership Feedback (ALF) und das Aviation Professional Feedback (APF) FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 11 Das 360° Grad Feedbacksystem von Lufthansa zeigt, wie sich Kompetenzmodell, Führung und Förderung der Employability sinnvoll verzahnen Nutzen des Aviation Leadership Feedback • • • • • Standortbestimmung für den/die Mitarbeiter(in) und Führungskräfte Selbstreflexion hinsichtlich gemeinsamer berufsrelevanter Kriterien Grundlage für Mitarbeitergespräch zw. Vorgesetztem und Mitarbeiter (keine Performancemessung, kein Jahresgespräch!) Ableitung von individuellen und kollektiven Entwicklungsplänen Verzahnung mit der LHSB und Seminaren des Corporate College Akzeptanz Akzeptanz Selbstreflexion Employability ALF Usability Usability Lernumfeld im Lernumfeld im Unternehmen Unternehmen FRA PU/ES, Catrin Adams Lang der Mitarbeiter Weiterbildungsaktivität 12. November 2009 / Seite 12 Focus Lufthansa Feedbackprozess: Monitoring im persönlichen Feedback-Center BE ISP IE FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 13 L Feedbackfragebogen: Online-Eingabe der Einschätzungen BE ISP IE FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 14 L Feedbackbericht: Auseinandersetzung mit den Ergebnissen BE ISP IE FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 15 L Der ALC fließt zielgruppenspezifisch in die Items – jeweilige Beiträge von Mitarbeiter und Führungskräften werden so stimmig aufeinander ausgerichtet Leadership Feedback Führungskraft Aviation Mitarbeiter Aviation Professional Feedback FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 16 Der ALC unterstützt dezidierte Entwicklungsziele durch Hervorhebung und Nutzung einzelner, spezifischer Kriterien innerhalb von PE-Maßnahmen Bsp.: Service + Change 1 2 Be isp iel e Service 3 Auswahl Items des Basismoduls Change Auswahl Vertiefungsmodulen Planung von Maßnahmen FRA PU/ES, Catrin Adams Lang • Team Workshop „Zukunft Kundenservice“ • Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung • Training „on the job“ • Seminar und Weiterbildung • Feedback und Zielerreichung Gemeinsame Ausrichtung auf ein Ziel 12. November 2009 / Seite 17 Zusammenfassende Auswertungen der Feedbacks helfen Entwicklungsfortschritte sichtbar zu machen und gezielte Angebote/Maßnahmen bereitzustellen FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 18 Der Kreis schließt sich, wenn das Kompetenzmodell und die entsprechenden Instrumente unsere Führungskräfte in deren Führungsaufgabe unterstützen Unsere lessons learned: Erkenne die Unternehmenskultur und -phase arbeite mit und an ihr Schaffe Orientierung durch Verbindlichkeit und gemeinsame Werte Bilde gewünschtes Verhalten und Werte in Produkten und Instrumenten ab – nicht in (Hochglanz-)Broschüren Gebe Raum sie zu leben und nutze vereinbarte Kriterien um Transparenz über „Geben und Nehmen“ zu erzeugen Rede mit den Menschen - über die Dinge die gut laufen und auch über die Dinge die besser werden müssen! FRA PU/ES, Catrin Adams Lang Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 12. November 2009 / Seite 19 Backup FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 20 Der ALC wird nun sukzessive in die FKE Instrumente eingespielt - beispielsweise werden die künftigen CMR Runden schon mit dem ALC geplant … Perf./Pot. Einschätzung mit ALC 1. Entrepreneurial Leadership 2. Problem Solving 3. Communication & Persuasion 4. Leading People 5. Attitude and Drive 6. Functional Competence FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 21 FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 22 Backup Aviation Leadership Compass FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 23 Inhalt und Struktur des ALC soll dauerhaft bestehen – eine Präambel ermöglicht die Betonung von Kompetenzen, die in der jeweiligen Zeit von zentraler Bedeutung sind. The Aviation Leadership Compass (ALC) supports the strategic goals of the Lufthansa Group as a service-driven organization. Founded on the conviction that the leadership of people is key to industry leadership, it offers a competent framework based on the principles of loyalty, integrity and credibility. The ALC models the competences required to successfully master Lufthansa’s international growth, global perspective and our network and partnership activities. FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 24 Aviation Leadership Compass Entrepreneurial Leadership Communication and Persuasion Breakthrough Problem Solving Problem Solving • Driving Innovation Innovation • Analytical Anaytical Thinking thinking • Effective Conflict management Communication • Strategic Thinking thinking • Comprehensive Creative abilitiesApproach • Social Effective Sensitivity communication • Achievement Change management Orientation • Cooperation Interdisciplinary (and integrated) approach • Conflict EmpathyManagement • Customer Results orientation Focus • Complexity Management • Leading People Attitude and Drive Assertiveness Functional Competence • Leading Developing andPeople developing people • Self Awareness awareness • Depth of knowledge Expertise • Managing Performance • Loyalty • Inspiring People • Acting with Integrity integrity • Broadness Range of Expertise / breadth of experience • Leading teams • Managing Change • Self Commitment Management to excel • Commitment (Personal) credibility • Know Business -how - Context about business Knowledge unit Aviation Leadership Compass serves as the framework for future growth and integration FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 25 OD Entrepreneurial Leadership Entrepreneurial Leadership This category describes the ‘big picture’ of entrepreneurial activity. It focuses on competences that are needed for the strategic development of an individual‘s area of responsibility. The goal is to contribute to the overall success of the company which is expressed in industry leadership. Driving Innovation Ability to formulate new ideas and/or adapt or use existing ideas in a new and unexpected way. Visionary thinking to pinpoint or create opportunities and maximize them. Strategic Thinking Ability to develop strategic plans, align priorities and act to achieve the Lufthansa Group’s long-term goals. Achievement Orientation Ability to produce and deliver high quality results on time while ensuring the effective use of resources. Customer Focus Ability and willingness to give priority to customers (external and internal) and to deliver high quality service which meets the needs of all customers. FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 26 OD Problem Solving Problem Solving This category describes how an individual approaches and executes his tasks intellectually and methodologically. Analytical Thinking Ability to deal with a problem or situation by using a logical and systematic approach. Ability to see cause and effect and to use this to make effective decisions. Comprehensive Approach Ability to utilize a broad scope of resources and multiple perspectives to solve a problem and produce results. Cooperation Ability to build and work in partnerships across the organization and beyond. Complexity Management Ability to process complex information from all sources and to react appropriately to it. FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 27 OD Communication and Persuasion Communication and Persuasion This category describes an individual’s conduct when working together with other people in various settings, cultures and environments. Effective Communication Ability to express oneself clearly in conversations, written communications and interactions with others and to listen actively. Ability to share information. Social Sensitivity Ability to adapt communication style and content to the register of the intended audience. Ability to respect cultural differences and to work constructively with people of various backgrounds and orientations. Conflict Management Ability to deal with others in difficult and complex situations, taking a proactive approach adequate to the specific setting and culture. Assertiveness Ability to speak one’s thoughts and opinions, to stand firm whilst respecting the rights and opinions of others. FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 28 OD Leading People Leading People This category describes competences required for successful and responsible leadership in a global environment. Developing People Ability to actively support the advancement of employees across departmental border, help them realize their full potential and willingness to delegate responsibility. Managing Performance Ability to clearly communicate expectations about what needs to be achieved (to what standard and when) and to take responsibility for employees’ performance by giving them the requisite framework conditions within which they may act. Inspiring People Ability to inspire people in their work, to set examples and motivate others. Managing Change Ability to initiate, encourage and implement change for improvement. Ability to facilitate and steer the change process, to understand the effects of change on the customers, the organisation and its employees. FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 29 OD Attitude and Drive Attitude and Drive This category describes personal attitudes and values together with the experience and maturity essential for success. Self Awareness Ability to understand own strengths and limitations, how they impact on own behavior and on the behavior of others. Ability to transform feedback into action and thus advance further personally. Acting with Integrity Ability to subscribe to personal and company ethics, demonstrate authenticity and credibility and to take responsibility for own decisions and actions. Self Management Ability to remain productive under uncertainty and pressure. Ability to balance the demands of work and personal life. Commitment Ability to demonstrate loyalty towards the organization and its employees and dedication to future success. Ability to define challenging goals, be passionate about achieving them and demonstrate commitment to excel. FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 30 OD Functional Competence Functional Competence This category describes all competences needed to be successful in an individual’s professional role, functional and business area. Depth of Expertise Level of professional skill and/or knowledge in specific area(s). Visible effort to keep up to date with developments and trends in those areas of expertise. Range of Expertise Range of expertise obtained during an individual’s career and the active search for opportunities to broaden this range of expertise further. Business Context Knowledge Clear sense of internationalization and the markets in which the business unit operates. Knowledge and understanding of appropriate practices and procedures with respect to the customers, suppliers, competitors and the regulatory environment. FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 31 Der ALC ist verbundfähig und kann von allen Partnern genutzt werden. Selbst bei Nichtnutzung ist die Datenaggregation für konzernweite Analysen möglich Aviation Leadership Compass Aggregation 1 Kompetenzmodell XYZ A Driving Innovation 2 B 3 C 4 5 6 ALC Master D • Jedem ALC-Unterkriterium ist ein Pool an Alternativformulierungen zugeordnet. • Diese decken die meisten Kompetenzmodelle ab • Eine Aggregation von Verbundpartnermodellen ist so auch ohne die 1zu1-Übernahme des ALC möglich „Nutzung“ Partner ohne Modell FRA PU/ES, Catrin Adams Lang Standardisierung 12. November 2009 / Seite 32 Produkt-/IT-Aufwand E F „Aggregation“ Partner mit eigenem Modell FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 33