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Ausgabe 1/2011
Autor
Davor Kardos,
Berater der Tiba
Managementberatung GmbH
Qualifikationsstufe
"Projektleiter" und
"Professional"
Ist der Nutzen von Projektmanagement quantifizierbar?
Der Tiba-Ansatz zu Projekt Performance Improvement
Projektmanagement ist aus unserer Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken - darüber sind sich die
Experten einig. Das Erstaunliche dabei: In den vergangenen 30 Jahren der ProjektmanagementGeschichte wurde nicht einmal untersucht, welchen Nutzen Projektmanagement den Unternehmen
wirklich bringt bzw. wo Ansätze zur Optimierung von Projektmanagement in den Unternehmen
liegen. Zu beiden Fragen gibt es bislang weder Zahlen noch Studien. Anders sieht es beim Thema
Prozessoptimierung aus: Hier geht beispielsweise die Studie LeanOffice 2010 des FraunhoferInstitut für Produktionstechnik und Automatisierung (Fraunhofer-IPA) von einem
Verbesserungspotenzial von 27 Prozent in administrativen Unternehmensprozessen aus.
Vor allem in Zeiten klammer Kassen sind Prozessoptimierungen beliebt. Gerade dann, wenn sie
Potenziale zur Produktivitätssteigerung bieten.
Abb. 1: Herausforderungen in
Projekten
Unternehmen können dabei in der Regel kürzere Durchlaufzeiten und damit einen höheren Nutzen durch
Davor Kardos begann seinen
Berufsweg in der Tiba Managementberatung an, wo er wertvolle
Erfahrungen bei der operativen Leitung
von Projekten und Project Offices für
Großprojekte sammeln konnte.
Intensive Branchenerfahrung sammelte
er im Automotive- und
Finanzdienstleistungsbereich. Nach
Stationen bei verschiedenen
strategischen Unternehmensberatungen ist er seit Mitte 2010 wieder
für die Tiba tätig. Zusätzlich zu seinen
Beratungseinsätzen verantwortet er die
Themen Project Performance
Improvement und Project Turnaround.
Zu unserem Team gehören über 80
feste und freie Mitarbeiter
unterschiedlicher Tiba-Qualifikationsstufen. Darüber hinaus haben wir
Zugriff auf einen weiteren Pool von
mehr als 180 Experten - Beratern,
Trainern und Projektmanagern
» mehr zu Tiba Qualifikationsstufen
finden Sie hier
eine bessere Ressourcenverteilung erzielen. Prozessoptimierungen haben aber auch klare Nachteile: Sie
konzentrieren sich auf einen Unternehmensbereich oder eine klar definierte Aufgabenstellung und
vernachlässigen den Blick auf das Ganze. So können durch optimale Prozesse Projekte gefährdet und
damit Schaden für das gesamte Unternehmen herbeigeführt werden. Beispiel Einkauf: Wird dieser darauf
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getrimmt, sich an die für ihn optimalen Prozesse zu halten, werden Entscheidungen, die aus der Sicht des
Einkaufs "unwichtig" sind, verzögert. Hängt aber das Weiterkommen eines wichtigen Projektes von der
Entscheidung des Einkaufs ab, kommt es hier zu Verzögerungen, die sich auf sämtliche künftige
Milestones des Projektes auswirken.
Diese Situation entsteht immer dann, wenn Prozess- und Projektstruktur im Wettbewerb miteinander
stehen. Und dies ist - trotz 30 Jahre Projektmanagement - noch immer in den meisten Unternehmen der
Fall. Denn während Prozessoptimierungen einen klaren, nachweisbaren Vorteil bieten, ist der Nutzen von
Haben Sie weiterführende Fragen
zu diesem Thema?
Tiba Managementberatung GmbH
Elsenheimerstraße 47a
80687 München
Projektmanagement für viele nicht quantifizierbar. Diese Lücke hat die Tiba nun mit dem Ansatz des
Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-66
Telefax: +49 (0)89 89 31 61-20
"Projekt Performance Improvement" (PPI) geschlossen. Bei PPI handelt es sich um einen neuen
E-Mail: [email protected]
Beratungsansatz, der den (wirtschaftlichen) Nutzen und das Optimierungspotenzial von
Projektmanagement untersucht. Grundlage des PPI sind Studien, zahlreiche Gesprächen mit
Wissenschaftlern und Kunden sowie die eigenen praktischen Erfahrungen der Tiba in den über 20 Jahren
der Unternehmensgeschichte.
Verschwendung innerhalb des Projektmanagements
Bereits 2004 betrachtete Prof. Dr. Manfred Gröger für seine Langzeitstudie "Abenteuer Wertvernichtung"
die Prozesse in Unternehmen genauer. Das Ergebnis: Etwa 71 Prozent der Unternehmenskosten
entstehen durch das Tagesgeschäft, die übrigen 29 Prozent durch Projekte. Dabei sind etwa zwei Drittel also der Großteil - dieser Projektkosten "indirekt wertschöpfend", d.h. sie tragen nicht direkt zum
Unternehmensergebnis bei, sondern fallen beispielsweise durch administrative Tätigkeiten im Projekt an.
Dies bedeutet nun keineswegs, dass auf diese Projekttätigkeiten komplett verzichtet werden könnte.
Trotzdem wird hier - je nach Unternehmen in größerem oder kleinerem Maßstab - Geld "verschwendet".
Denn bei allen Prozessoptimierungen schaut kaum jemand auf Projektabläufe. "Verschwendet" wird das
Geld beispielsweise in Form von Reibungsverlusten, Puffer- und Wartezeiten oder unklaren Vorgaben, die
wiederum zu Mehrarbeit führen.
Um diese Faktoren und ihre Ursachen zu analysieren, wird der klassischen Aufwandserfassung eine
zusätzliche Dimension hinzugefügt. Die Aufwände werden so erfasst, dass sie auf wertschöpfende,
indirekt wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten verteilt werden können.
Zusätzlich werden weitere Key Performance Indicators (KPI) erfasst, wie z.B. das Verhältnis zwischen der
aktuell geplanten und der ursprünglich genehmigten Projektdauer.
Abweichungen können hier in häufigen Planänderungen begründet liegen, die zu einem Mehraufwand bei
den Abstimmungen führen. Wird eine Verlängerung der Projektdauer festgestellt, kann diese ihre Ursache
in unklaren Aufgabenstellungen haben. Ein weiterer KPI ist beispielsweise die Anzahl der involvierten
Organisationseinheiten: Je mehr Menschen am Projekt beteiligt sind, umso höher ist der
Abstimmungsbedarf. Aufgrund der genauen Analyse der KPIs lassen sich schnell Maßnahmen ableiten,
die dem gesamten Projekt zugutekommen und zudem Kosten- und Zeitaufwand reduzieren.
Untersuchungen haben ergeben, dass durch dieses Vorgehen bis zu 40 Prozent der Projektkosten
reduziert werden können - und zwar ausschließlich im Bereich der indirekt wertschöpfenden Kosten.
Die Maßnahmen, die sich aus den KPIs ableiten, lassen sich auf das Tiba Achsenkreuz übertragen. Sie
reichen im Bereich der Organisation von der Rollenklärung über die Teamstraffung bis hin zur
Optimierung der Kommunikations- und Entscheidungsabläufe. Auf der Achse Mensch kann mit der
Vermittlung von PM-Knowhow, der Klärung von Konflikten und Teambuilding gegengesteuert werden. Der
Einsatz entsprechender Software und die Datenlieferung im gewünschten Format auf der Software-Seite
sowie die Qualität der Projektplanung und Problemlösungsstrategien auf der Methodik-Seite sind weitere
Lösungsansätze.
Vom Einzelprojekt zum Projektportfolio
Im Sinne der gesamten Wertschöpfung ist auf einer höheren Ebene ist das Projektportfolio als Ganzes zu
betrachten. Jeder, der sich in Unternehmen arbeitet und sich mit Projektmanagement beschäftigt, kennt
die Situation: Neben strategisch wichtigen Projekten werden Alibiprojekte, Dürreprojekte und
Prestigeprojekte initiiert. Diese Projekte machen im Durchschnitt 57 Prozent aller Projekte im
Unternehmen aus. Ein Teil dieser Projekte ist überflüssig und nie dazu gedacht bzw. angelegt,
irgendwann einmal erfolgreich abgeschlossen zu werden. Diese Projekte sind schlicht nicht
wertschöpfend.
Welches Einsparungspotenzial beim Projektportfolio liegt, muss dabei von Unternehmen zu Unternehmen
selbst betrachtet werden. Auch hier kann mit Hilfe von KPIs Klarheit geschaffen werden. Mögliche KPIs
sind beispielsweise die Anzahl die aktuellen Projektprioritäten, die Anzahl neu gestarteter Projekte pro
Jahr, der Anteil der Projektkostenüberschreitung , die Anzahl der im Vorjahr abgebrochenen Projekte
sowie der Anteil der Projekte, die in Time, Budget und Quality abgeschlossen wurden.
Dieser Schritt baut auf der Betrachtung der Einzelprojekte auf, da sich die Project Portfolio-KPIs aus den
Project-KPIs ableiten. So führen häufige Umpriorisierungen zu hohen Aufwänden für das
Projektmanagement und zu längeren Wartezeiten. Viele Projekte mit Status rot weisen auf Schwächen im
Projektmanagement hin. Und eine geringe Anzahl an abgebrochenen Projekten in Verbindung mit
unzureichend gestafften Projekten kann ein Hinweis auf eine hohe Anzahl an strategischen irrelevanten
Projekten sein. Ursachen für Verschwendung innerhalb des Projektportfolios sind beispielsweise unklare
Auftraggeber/-nehmerverhältnisse, im Vergleich zu den verfügbaren Ressourcen schlicht zu viele neu
gestartete Projekte oder auch eine falsche Ressourcenallokation. Sind diese Ursachen erkannt, können
nun anhand des Tiba-Achsenkreuzes entsprechende Maßnahmen auf den Achsen Organisation, Mensch,
Software und Methodik abgeleitet werden.
Unternehmen besteht nicht allein aus Projekten
Die Betrachtung der Einzelprojekte und des Projektportfolios sind wichtige Schritte, um Optimierungen
durchzuführen und Verschwendung zu vermeiden. Dies gelingt jedoch nur dann, wenn diese
Optimierungen an die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden. Schritt drei des
Projekt Performance Improvement ist deshalb die Betrachtung der Unternehmensprozesse. Dabei geht es
um Maßnahmen zur besseren Vernetzung von Projekten und Prozessen, damit ein Projekt eben nicht am
Einkauf scheitert. In diesem Schritt werden deshalb prozessorientierte unternehmensspezifische KPIs
definiert und analysiert.
Hier stellen sich häufig mangelhafte Verknüpfungen zwischen Entstehungsprozessen und
Projektmanagement, mangelhafte Kommunikation zwischen Linie und Projekt, komplexe Abstimmungen
mit den Beteiligten, geringe Problemlösungsgeschwindigkeiten oder einfach Engpässe bei den
Ressourcen als Ursache für Verschwendung heraus. Ein Grund dafür ist oft der Wettbewerb zwischen
Prozess- und Projektlandschaft, der noch immer in zahlreichen Unternehmen herrscht. Genau dies führt
jedoch zu der oben beschriebenen Verschwendung. Wichtig ist es deshalb, Prozesse und Projekte in ihrer
Abhängigkeit zu betrachten und über Schnittstellen hinweg gemeinsam zu optimieren. Dies führt
letztendlich zu einer höheren Projekteffizienz. Oder anders gesagt: Je geringer die Verschwendung, umso
höher ist der Projekterfolg.
Nutzen von PM nachweisbar und systematisch steigerbar
Abb. 2: Nutzen der
Performancesteigerung in Projekten
Das oben beschriebene Vorgehen belegt, was wir seit über 20 Jahren praktisch leben: Projekte und
Projektportfolios können mit quantifizierbaren KPIs gemessen, mit Benchmarks verglichen und optimiert
werden. In Verbindung mit dem Tiba Achsenkreuz lässt sich dabei für jedes Unternehmen ein optimales
Projektmanagement auf Basis der vier Achsen Organisation - Mensch - Software - Methodik
implementieren. Damit ist PPI ein Hebel zu signifikanten Kostensenkungen sowie zu qualitativen
Verbesserungen, die sich wiederum positiv auf das gesamte Unternehmensergebnis auswirken.
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