Familienunternehmen punkten auch in schlechten

Quarter 3, 2010
Meinung/Opinion
Familienunternehmen punkten auch in
schlechten Zeiten
Family businesses also score in times
of crises
Venture Capital im Mittelstand
Venture Capital and Medium Sized Bussiness
Research
China und Japan – Die Nachfolger kommen
“aus der Familie”
China And Japan Keep CEO Leadership In The
Family
Info
Afrika in Bewegung
Africa on the Move
We note, however, is above all one - the mood
more positive. Clients and candidates no longer
speak of the economic crisis, but of plans and
forward strategy. Although careful - you will not
paint the devil on the wall - yet. In this sense, we
wish you as always an interesting and relaxed
reading!
Mit freundlichen Grüßen
Best regards,
Stanton Chase Vienna Partnership
IN DIESER AUSGABE
ATTACHED TO THE WIRE
Sehr geehrte Klienten und Freunde,
Dear clients and friends,
p1…..
Willkommen Welcome
Willkommen zur neuesten Ausgabe unseres
p2…..
Familienunternehmen punkten
auch in schlechten Zeiten
Newsletters. In den letzten Wochen und Monaten
hat sich die Wirtschaft erstaunlich erholt. Die
Anzeichen zeigen wieder nach oben, Zahlen haben
ein positives Vorzeichen. Executive Search
Consultants bemerken diesen Trend an stark
verbesserten Auftragseingängen, die Branche zeigt
im letzten halben Jahr Wachstumszahlen von ca. 25
%. Wir nähern uns wieder der Marktgröße des
Zeitraums vor der Krise. Wir merken aber vor allem
Eines – die Stimmung ist wieder positiv. Klienten
und Kandidaten sprechen nicht mehr von der
Wirtschaftskrise sondern von Plänen und
Vorwärtsstrategien. Vorsichtig zwar - man will den
Teufel nicht an die Wand malen – aber doch. In
diesem Sinne wünschen wir Ihnen wie immer eine
interessante und entspannte Lektüre!
Family businesses also score in
times of crises
p4…..
Venture Capital in Medium
Sized Businesses
p6…..
Afrika in Bewegung
Africa on the Move
p8…..
Welcome to the latest edition of our newsletter. In
the last few weeks and months, the economy has
recovered remarkably. The signs show up again,
numbers have a positive sign. Executive Search
Consultants noted this trend in much-improved new
orders, the industry shows in the last half year
growth figures of around 25%. We are approaching
again the market size of the period before the crisis.
Venture Capital im
Mittelstand
China und Japan –Nachfolger
kommen “aus der Familie”
China And Japan Keep CEO
Leadership In The Family
p11….
Ihr Kontakt: Die Partnerschaft
Who to Contact: Partnership
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FAMILIENUNTERNEHMEN
PUNKTEN AUCH IN SCHLECHTEN
ZEITEN
FAMILY BUSINESSES
ALSO SCORE
IN TIMES OF CRISIS
Gert Herold,
Managing Partner,
Stanton Chase International,
Wien/Vienna
[email protected]
Während manche Analysten und Berater dem
eigentümergeführten
Mittelstand,
speziell
Familienunternehmen,
weitsichtiges
Agieren,
professionelles Management und den Einsatz moderner
Tools nicht sofort und uneingeschränkt zuordnen, sondern
eher Schwächen bei Qualifikation, Eigentumsübergabe und
Nachfolge anführen, sprechen die Zahlen der letzten Zeit
dagegen. In Deutschland und weltweit schufen
nichtbörsennotierte eigentümergeführte Betriebe oder
Familienunternehmen, egal welcher Größe, in den
vergangenen Jahren sieben mal mehr Arbeitsplätze als
börsennotierte Unternehmen. Im Schnitt wuchsen die
größten Familienunternehmen umsatzmäßig auch während
der Krise im vergangenen Jahr, während die größten
börsennotierten Player global nahezu stagnierten.
Persönliches. Die Gründe dafür sind evident. Während
börsennotierte Aktiengesellschaften unter Quartalsdruck
kurzfristigen Ergebniserwartungen entsprechen müssen,
können eigentümergeführte Unternehmen langfristige
Strategien verfolgen – persönliche kurzfristige
Gewinnerwartungen der Eigentümer treten in den
Hintergrund vor ihrem langfristigen Interesse der
Unternehmenssicherung. Schlüsselmitarbeiter werden in
Krisensituationen, auch aufgrund des persönlichen
Verantwortungsgefühls der Eigentümer, nicht so rasch
abgebaut. Dadurch wird ein Knowhow-Abfluss verhindert
und im nächsten Aufschwung kann schneller auf
Marktgegebenheiten reagiert werden – von hohen
Rekrutierungskosten und positiven Einflüssen auf das
Unternehmensklima ganz abgesehen.
Whilst some analysts and consultants do not necessarily
attribute
long-sighted
operations,
professional
management and use of modern tools to owner-managed
companies, in particular family businesses, they rather
mention weaknesses in qualification and succession,
recent figures show otherwise. In the past years ownermanaged or family businesses not listed on the stock
exchange and regardless of size, created seven times more
jobs in Germany and worldwide, than companies listed on
the stock exchange. On average the largest family
businesses also grew in terms of turnover during the crisis
of the past year, whilst the largest listed players almost
stagnated.
Personal: Reasons for this are obvious. Whilst listed
corporations have to comply with short-term result
expectations, owner-managed companies can follow
long-term strategies – personal short-term profit
expectations take a “back seat” in favour of long-term
company protection interests. Key personnel will also not
be laid off as quickly in crisis situations, due to a personal
sense of responsibility. Hereby a know-how loss can be
got around and with the next upturn, reaction to market
demands is faster and, besides having positive effects on
company climate, high restructuring costs can also be
avoided.
Frustrated managers in listed companies often throw in
the towel because their conscience does not allow them to
share responsibility for reduction scenarios in favour of
short-term result optimization – in the interest of profit
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Frustrierte Manager in börsennotierten Unternehmen
werfen
oft das Handtuch, da sie der kurzfristigen
Ergebnis-optimierung
–
im
Interesse
der
Gewinnerwartung anonymer Eigentümer – dienende
Reduktionsszenarien nicht länger mittragen können und
somit
dem
Unternehmen
verlorengehen.
Demgegenüber sind Mitarbeiter und Manager in
eigentümergeführten Unternehmen im Krisenfall eher
bereit, Verständnis für schwierige Entscheidungen
aufzubringen und dem Unternehmen die Treue zu halten.
Hier schlagen die lokale Verbundenheit und der
langfristige, persönliche Kontakt der Eigentümer zu
Mitarbeitern auf der Habenseite zu Buche.
Eigentümern
wird
Vertrauen
entgegengebracht.
Dazu kommt, dass Unternehmen, bei denen Führung und
Eigentum zusammenfallen, meist organisch wachsen,
weniger durch Übernahmen. Fusionen und Übernahmen
führen nachweislich im Regelfall zu Mitarbeiterabbau, oft
verstärkt durch aktive Abgänge im Management aus
Verunsicherung und Demotivation.
Investieren. Während der Rotstift im börsennotierten
Marktsegment auch die Investitionen in Entwicklungen
und Anlagen betrifft, haben in Deutschland im
vergangenen Jahr Mittelständler stark investiert und ihr
Investitionsvolumen gegenüber dem Vorjahr deutlich
erhöht.
Bei den Kollegen an der Börse war das Gegenteil der Fall.
Das betrifft auch azyklische Investitionen in Knowhow
und
somit
Mitarbeiter
und
Manager.
Damit sind eigentümergeführte Unternehmen ein
wesentlicher Konjunkturstabilisator und -motor. Mit ein
Grund ist, dass Familienunternehmen lieber in die
Zukunft der Unternehmen investieren als Gewinne an
Anteilseigner auszuschütten.
Ein weiterer Erfolgsfaktor: Wo Eigentümer und
Entscheidungsträger
und
Aufsichtsorgane
zusammenfallen, ist schnelles Entscheiden möglich.
expectations of anonymous owners any longer- and
thereby are lost by the company. In contrast co-workers
and managers in owner-managed business are more likely
to show understanding for difficult decisions in crisis
situations and remain loyal to their employer.
Here local bonds and long-term, personal contact of
owners to their employees inure to their benefit. Owners
are trustworthy. In addition, companies where ownership
and management coincide, often grow organically less
through takeovers. Mergers and takeovers lead verifiably
to staff reductions, often intensified by managers leaving
due
to
demotivation
and
uncertainty.
Invest: Whilst the “red pencil” also affects investments for
developments and plants in the listed market segment,
medium-sized business in Germany have invested heavily
in the past year and have significantly increased their
investment volume compared to the previous year. The
opposite applied to colleagues listed at the stock
exchange. This also relates to acyclic investments in knowhow and therefore their employees and managers.
For this reason owner-managed companies are an
important stabilizer of the economic cycle and an
economic driver. This is part of the reason why family
businesses prefer to invest in the future of their business
rather than to distribute profits to shareholders.
Another success factor: Decisions can be taken faster when
owners, decision makers and board of director functions
are
Dieser Artikel wurde im „Wirtschaftsblatt“ am 14.Juli
2010 veröffentlicht
This article has also been published in
„Wirtschaftsblatt“ on July, 14th, 2010
EMEA: Amsterdam + Athens + Belgrade +Brussels+ Bucharest + Copenhagen + Doha + Dubai + Düsseldorf + Frankfurt +
Hamburg + Helsinki + Istanbul + Johannesburg + Lagos + Lisbon + Ljubljana + London + Lyon + Madrid + Milan + Oslo +
Paris + Prague + Sofia + Stockholm + Stuttgart + Vienna + Warsaw + Zurich Asia/Pacific: Auckland + Bangalore + Beijing
+ Chennai + Delhi + Guangzhou (Canton) + Hong Kong + Hyderabad + Mumbai + Mumbai FS + Pune + Seoul + Shanghai
+ Sydney + Tokyo North America: Atlanta + Austin + Baltimore + Calgary + Chicago + Dallas + Los Angeles + Miami +
Montreal + Nashville + New York + San Francisco + Santa Barbara +Toronto Latin America: Bogotá + Buenos Aires +
Caracas + Curitiba + Lima + Mexico City + Montevideo + Rio de Janeiro + Santiago de Chile + São Paulo
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VENTURE CAPITAL IM MITTELSTAND
VENTURE CAPITAL IN SMEs
Heimo Hecht,
Managing Partner,
Stanton Chase International,
Wien/Vienna
[email protected]
Speziell im Technologie- und im Biotechbereich erreichen
mittelständische Unternehmen mit Innovationskraft und
bahnbrechenden Ideen sehr rasch das Ende Ihrer
Entwicklungsmöglichkeiten aus eigener Kraft. In diesen
Industrien sind lokale Märkte wenig ergiebig und die
Präsenz auf der globalen Bühne überlebenswichtig.
Wachsen oder Untergehen ist die Devise, insbesondere
bei Biotech Unternehmen, wo bsp. die klinische
Entwicklung von hoch innovativen Arzneimitteln ein
Millionenkapital benötigt.
Wichtig ist es daher für Venture Capital versorgte
Unternehmen sich einerseits den „richtigen“ Investor zu
suchen, der ihre Technologien versteht und auf
Nachhaltigkeit setzt und andererseits die Entwicklung des
Hauptproduktes voranzutreiben und sich nicht zu sehr
auf weitere Basisforschung zu fokussieren.
Hier spielen Eigenkapitalgeber in Form von
Finanzinvestoren eine große, wichtige und manchmal
auch fatale Rolle. Oft erweisen sich die Analysten der
Kapitalgeber als wenig branchenerfahren, Ihre
Urteilsfähigkeit was das Entwicklungspotential und auch
die Strategie der finanzierten Unternehmen betrifft ist
eingeschränkt, im Vordergrund steht das Investment per
se und die „Börsen-Phantasie“. Zu wenig Aufmerksamkeit
wird der Analyse der Technologien und deren
Nachhaltigkeit oder den Märkten gewidmet, von einem
Assessment des Managements und der Schlüsselkräfte
ganz abgesehen. Gleichzeitig sind die strategischen
Erwartungen der kapitalsuchenden Unternehmen
angesichts der zu erwartenden Eigenkapitalfinanzierung
oft überzogen.
Die Erwartungen eines Finanzinvestors sind mitunter
recht kurzfristig auf Wertsteigerung und baldigen
Wiederverkauf oder Börsengang ausgerichtet.
It is particularly in the technology-based and biotechnology
industries that small and medium sized enterprises (SMEs)
with real innovative strength and cutting-edge ideas can
easily fail to fulfil their development potential if left to rely
solely on their own financial reserves. In these industries,
local markets are limited and being able to compete on a
global basis is essential to their survival. Grow or go under
is the motto – particularly for biotech companies where for
example clinical development of highly innovative
medicines requires capital investment in the millions.
That’s why it’s so important for venture capital co-funded
companies on the one hand that they are careful to seek
out the “right” investor – an investor with a real
understanding of the company’s technology and one who
is prepared to take a longer term view - and on the other
hand that they focus on development of the main product
rather than on performing further basic research.
This is where venture capitalists/private equity providers
play a major, important and sometimes also a fatal role as
financial investors. Equity capital providers’ analysts often
turn out to have little specific domain knowledge and their
ability to judge the development potential and strategy of
the company to be financed is therefore limited. It’s the
investment per se that counts and of course the “stock
market dream”. Not only is insufficient attention paid to
performing proper due diligence with regard to the
company’s technology, its sustainability and the relevant
markets, but also to carrying out a proper evaluation of the
company’s existing management staff and key executives.
By the same token, the strategic expectations of equityseeking companies in regard to anticipated venture capital
financing often tend to be overly optimistic.
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Mit dieser Erwartungshaltung sind die ursprünglichen
Eigentümer oft überfordert, Ihre Managementfähigkeiten
und Erfahrungen nicht auf diese Situation ausgerichtet.
Um den zahlenorientierten Erwartungen Ihrer Financiers
zu genügen, verlassen Unternehmer oft die ursprünglich
eingeschlagene Strategie, um die nächste
Finanzierungshürde zu nehmen, ohne jedoch die geplante
Nachhaltigkeit zu erzielen. Desinformation, Frustration
auf beiden Seiten sind die Folge, dies führt oft zum
Scheitern des Investments, ja des ganzen Unternehmens.
Manager von Außen, als CEO, CFO, CSO oder COO
eingesetzt, können hier als nutzbringende Katalysatoren
wesentlich zum Erfolg beitragen. Verständnis für die
Persönlichkeit des ursprünglichen Eigentümers -oft des
Gründers und Entwicklers der Schlüsseltechnologie, dem
sie zur Seite gestellt sind - gepaart mit Verständnis für die
Erwartungen eines Investors – eventuell die oft zitierte
„Konzernerfahrung“ oder auch Erfahrung in vergleichbar
finanzierten Unternehmen– können den Brückenschlag
bewirken und die Kommunikationskanäle zwischen
Eigentümer und Finanzinvestor friktionsfrei offenhalten.
Oft fehlt es diesen Unternehmen an klaren Managementund
Organisationsstrukturen,
professioneller
Marktbearbeitung (klassicherweise sind Unternehmen
dieses Typus technologie- bzw. produktgetrieben, nicht
marktgesteuert)
und
investorgerechtem
Finanzmanagement. Die auf einschlägiger Erfahrung
basierende Fähigkeit , Strukturen zu schaffen, Märkte
aufzubereiten, erfolgreich Projekte „durchzuziehen“ und
deren Standards und Probleme zu dokumentieren und
aufzuzeigen, das Wachstum zu managen und eigentümerund investorenkonform zu kommunizieren, sind
wesentliche Funktionen dieses Managertyps.
Athens
Belgrade
Bucharest
Istanbul
Kiev*
Ljubljana
Moscow*
Prague
Sofia
St. Petersburg*
Vienna (Austria, Slovakia & Hungary)
Warsaw
* co-operation partner
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A financial investor’s objectives can soon turn to focus
on realizing gains in the form of capital appreciation,
asset sale or going public. The original owners are often
overwhelmed by these kinds of expectations and without
the necessary management capabilities and experience
behind them they struggle to deal with the new
situation. In an effort to try and meet their investor’s
results-oriented expectations, entrepreneurs often depart
from their original strategy in order to embark on the
next round of financing without first having made the
necessary progress in the longer term vision.
Misinformation and frustration on both sides are the
sorry consequences and often lead to failure of the
investment and even of course of the company itself.
Outside managers, appointed in the positions of CEO,
CFO, CSO or COO, can act as valuable catalysts and
make a key contribution to the company’s success.
Sensitivity for any soft issues concerning the (family)
business owner – who is often the founder of the
business and developer of the key technology as well as
the person they have been appointed to assist combined with a good understanding of investor
expectations acquired through the much quoted
corporate experience or domain experience in similarly
financed companies can help bridge the gap, smoothing
the way and keeping channels of communication open
between company owners and financial investors. These
companies often tend to be lacking in clear management
and operational/organisational structures, professional
marketing methods (technology or product-oriented
companies of this type generally tend not to be marketdriven) and financial management systems geared
towards meeting investor requirements. They need
professional managers with long-standing, relevant
experience who are able to offer key skills and expertise
– managers with the ability to introduce structures,
develop a market strategy, drive projects to success and
identify and document their strengths and weaknesses,
manage growth and be able to communicate equally
well with both owners and investors.
Dieser Artikel wurde im „Wirtschaftsblatt“ im August
2010 veröffentlicht
This article has also been published in
„Wirtschaftsblatt“ in August, 2010
Die Experten für Zentral- und Osteuropa
Stanton Chase International
The Experts for Central and Eastern Europe
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AFRIKA IN BEWEGUNG
AFRICA ON THE MOVE
ZUKUNFTSMARKT FÜR HEADHUNTER
A FUTURE MARKET FOR HEADHUNTERS
Eine McKinsey-Studie aus dem Sommer 2010 sieht nach
langen Jahren des wirtschaftlichen Siechtums für die
nächsten Jahre und Jahrzehnte enormes Wachstum für
die afrikanischen Volkswirtschaften voraus.
A McKinsey-Study from summer 2010 foresees enormous
growth for the African national economy after many years
of economical infirmity.
The main reasons for this are the enormous reserves of
raw material of the continent, the strong growing teenage
population and at the same time growing level of
education as well as the improvement of the public health
sector, the necessary massive investments in infrastructure
and the upcoming of a middle class with the possibility of
increased consumption.
The outcome of this is a rich field of activity for
Headhunters. The demand in Africa is multilayered. On the
one hand there is in general a high demand for
Managers from Europe, Asia or America, thus generally
better managed economic regions, especially in countries
with a lack of management know-how and high-standard
technical knowledge. At the same time a high demand for
local managers, with actual know-how and experience in
working together with western managed companies,
exists. On the one hand management needs cannot only
be covered by Ex-Pats, on the other hand many countries
have established legal frameworks which secure quotas
for domestic managers, respectively ensuring equal rights.
Nigeria has its own Expatriate-Quota, in South Africa
parts of the economy are governed through the Black
Empowerment Regulation.
Wesentliche Gründe dafür sind die enormen Energieund Rohstoffreserven des Kontinents, die stark
wachsende junge Bevölkerung bei gleichzeitig
steigendem Bildungsniveau und die Verbesserung des
Gesundheitswesens, makroökonomische Stabilität und
Wirtschaftsreformen, die notwendigen gewaltigen
Investitionen in Infrastruktur und das Entstehen eines
Mittelstandes mit der Möglichkeit zu gesteigertem
Konsum. 40 % der Afrikaner leben heute im städtischen
Umfeld, in den nächsten Jahren rechnet man damit, dass
das für Konsum zur Verfügung stehende Einkommen um
50 % steigen wird.
Heute ist Afrikas GPD in etwa so groß wie das Brasiliens
oder Russlands. In keiner anderen Entwicklungsregion
ist der „Return on Investment“ für Investitionen aus dem
Ausland ähnlich hoch wie in Afrika.
Damit ergibt sich ein reichliches Betätigungsfeld für
Headhunter. Die Nachfrage in Afrika ist vielschichtig.
Einerseits gibt es generell einen hohen Bedarf an
Managern aus Europa, Asien oder Amerika, also aus
generell besser gemanagten Wirtschaftsräumen,
speziell in Ländern mit einem Mangel an ManagementKnow how und hochstehendem technischen Wissen.
Gleichzeitig besteht aber auch starke Nachfrage nach
lokalen Managern mit aktuellem Wissen und Erfahrung
in der Zusammenarbeit mit westlich geführten
Unternehmen.
Zum einen kann der Managementbedarf nicht nur durch
Ex-Pats abgedeckt werden, zum Anderen haben viele
Länder gesetzliche Rahmenbedingungen geschaffen, die
Quoten für inländische Manager sicherstellen bzw.
Gleichberechtigung gewähren sollen. In Nigeria gibt es
eine eigene Expatriat-Quote, in Südafrika
Accordingly Headhunters and Recruiters concentrate their
efforts strongly on the black continent and focus
especially on South Africa. Whilst some Headhunters offer
their services mainly out of London, Stanton Chase
International offers a successfully running office in
Johannesburg, which supports not only the local market
but also bordering regions such as Zimbabwe, Namibia,
Botswana and via a research office the eastern African
region (Kenya, Tanzania). Whilst former colonial relations
also play a role, countries such as Morocco, respectively
the whole Maghreb-region are serviced partly from France
but also from the Stanton Chase office in Dubai.
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werden durch die „Black Empowerment“ Regelung
Teilbereiche der Wirtschaft gesteuert. Dementsprechend
konzentrieren sich die Headhunter in letzter Zeit stark
auf den Schwarzen Kontinent und die Suche nach
Mitarbeitern zunehmend auf Afrika.
Ein Schwerpunkt ist seit Jahren der weit entwickelte
Markt Südafrika. Während einige Headhunter diese
Mandate schwerpunktmäßig von London aus betreuen,
unterhält Stanton Chase International seit Jahren ein
erfolgreiches Büro in Johannesburg, das den lokalen
Markt, aber auch angrenzende Gebiete, wie Zimbabwe,
Namibia, Botswana und über ein Researchbüro den
ostafrikanischen Raum (Kenya, Tansania) betreut.
Während hier also auch ehemalige koloniale
Zusammenhänge eine Rolle spielen, werden analog
Länder, wie Marokko bzw. der gesamte Maghreb-Raum
teilweise von Frankreich , aber auch aus dem Stanton
Chase Büro in Dubai und zukünftig aus Kairo betreut.
Expats oder Repats als Führungskräfte und Technische
Spezialisten für Infrastruktur und Bergbau werden am
häufigsten gesucht.
In Nigeria hat sich Stanton Chase International als
erstes Executive Search Unternehmen angesiedelt. Dass
diese Strategie richtig war lässt sich daran erkennen,
dass Wettbewerber nachziehen.
Aufgrund des
boomenden Öl & Gas-Sektors gibt es verstärkte
Nachfrage an Spezialisten, aber auch der IT-Sektor ist
interessant. Mehrere Konzerne haben ihre WestafrikaZentralen in Nigeria, speziell Lagos, angesiedelt.
Last but not least ist Angola ein Boom-Markt der ErdölIndustrie, auch hier entsteht starke Nachfrage nach
Expats, speziell aus Portugal. Das Stanton Chase Büro in
Lissabon verfügt über beste Kontakte in diese Szene.
Die Verdienstmöglichkeiten in Afrika sind höchst
unterschiedlich. Während sich gut ausgebildete
heimische Nachwuchskräfte anfangs bescheiden zeigen
müssen, steigen die Verdienstmöglichkeiten für
hochqualifizierte lokale Manager in weiterer Folge
überproportional. Die Nachfrage ist stärker als das
Angebot. Expats haben ebenfalls ausgezeichnete
Verdienstmöglichkeiten, je nach Land sind jedoch
Einschränkung der Lebensqualität („Hardship“) in Kauf
zu nehmen, die Kosten für die Unternehmen sind oft
enorm (Sicherheit, Housing, Schooling, etc.)
Expats or Repats as managers and technical specialists for
infrastructure and mining are searched for most
frequently.
In Nigeria, Stanton Chase International has settled as the
first Executive Search Company. That this strategy was
right can be recognized by the fact that that competition is
now following suit. Due to the booming oil & gas sectors
there is an increased demand for specialists, but also the
IT sector is of interest. Numerous corporations have set-up
their West Africa headquarters in Nigeria, specifically in
Lagos.
Last but not least Angola, which is a booming market for
the crude oil industry. Also in this country a strong
demand for expats, especially from Portugal, is taking
place. The Stanton The Stanton Chase office in Lisbon has
the best contacts available.
Opportunities to earn money in Africa are extremely
variable. Whilst well educated local junior employees have
to make do with a modest payment in the beginning,
salaries later on increase disproportionally for highly
qualified local managers. Demand exceeds the offer.
Expats also have excellent opportunities to earn money,
depending on the country of origin. Cutbacks in quality of
life (“hardship”) have to be accepted, costs for companies
are often enormous (housing, school, safety, etc.)
Stanton Chase International betreibt auf dem
afrikanischen Kontinent Büros in Südafrika
(Johannesburg), Nigeria (Lagos) und ab
November 2010 in Agypten (Kairo)
On the African continent Stanton Chase
International operates offices in South Africa
(Johannesburg), Nigeria (Lagos) and
beginning of November 2010 also in Egypt
(Cairo)
Copyright Stanton Chase International 2010
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CHINA UND JAPAN: DIE
NACHFOLGER KOMMEN AUS DER
FAMILIE
Quelle:
Ray
Tsuchiyama
[Veröffentlicht am 26.8.2010]
in
Forbes
Seit Mitte der 1980er Jahre, als amerikanische und
europäische Executive Search Firmen den japanischen
Markt betraten, war jede Neujahrs-Party in diesen
Unternehmen durch folgenden Toast des Country
Managers gekennzeichnet: „Jetzt kommt das Jahr, in dem
japanische Unternehmen, wie die Mitsubishis, Mitsuis
und Hitachis, Suchaufträge für CEOs und Vorstände
platzieren werden!“ In den 1980er und 90er Jahren war
Japan ein Wachstumsmarkt für viele Executive Search
Unternehmen, Executive Search Consultants arbeiteten
jedoch exklusiv für Unternehmen wie IBM, Procter &
Gamble und Louis Vuitton - also multinationale
Unternehmen,
keine
japanischen
Firmen.
Fast drei Jahrzehnte später, nachdem China die
japanische Wirtschaft überholt hat, drehen sich die
jährlichen globalen Treffen der Executive-SearchUnternehmen um den Kampf der Volkswirtschaften in
den USA und Europa, multinationale Suchen in China
und Indien und - es gibt lange Diskussionen darüber,
wie man die eigenen Organisationen in Japan
„reparieren“ könnte. In den frühen 1980er Jahren war
IBM der Katalysator für die gewaltige Welle der
ausländischen Investitionen in Japan, als man die
Asien-Pazifik-Zentrale in den damals angesagten Ark
Hills Mori Büroturm verlegte (gleichzeitig „öffnete“ die
japanischen Börse und löste einen Ansturm von
Goldman Sachs, Morgan Stanley und anderen
Investmentbanken in Japan aus, was zusätzliches
Geschäft für Headhunter bewirkte); in den letzten Jahren
wurde die IBM APAC Zentrale still und symbolisch nach
Shanghai
verlegt.
Entgegen den Erwartungen der letzten Jahre entwickelte
sich kein neuer Zustrom von multinationalen
Unternehmen nach Japan und viele Silicon Valley Startups umgingen Japan gleich in Richtung China –
gedrückte Stimmung bei den globalen Recruitern vor Ort.
Hätte die Zusammenarbeit mit ausländischen Executive
Search Firmen während der letzten zwei Jahrzehnte für
japanischen Unternehmen zu einem anderen Bild im
Jahr 2010 geführt? Hätten Sanyo oder JAL
CHINA AND JAPAN
KEEP CEO LEADERSHIP
IN THE FAMILY
Source:
Ray
Tsuchiyama
[posted on 08/26/2010]
in
Forbes
Since the mid-1980s when American and European
retainer executive search firms entered the Japan market,
each New Year’s party was marked by the search firm
country managers toasting his colleagues and exhorting
“this is the year when Japanese firms–like the Mitsubishis,
Mitsuis and Hitachis–sign up search contracts for CEOs
and Board Members.” In the 1980s and ’90s Japan was a
growth center for many executive search firms, yet
headhunting executives searched exclusively for the likes
of IBM, Procter & Gamble and Louis Vuitton–all
multinationals, not Japanese corporations.
Nearly three decades later, with China surpassing the
Japanese economy, the executive search partners’ global
annual meetings revolve around the struggling U.S. and
European economies, multinational search upswings in
China and India and long discussions on how to “fix” the
Japan operation. In the early 1980s IBM was the catalyst
for the tremendous wave of foreign investment in Japan
when it moved its Asia-Pacific headquarters to then-new
upscale ARK Hills Mori office tower (simultaneously, the
“opening” of the Japanese stock exchange sparked a rush
by Goldman Sachs, Morgan Stanley and other investment
banking firms into Japan–and more business for headhunters); quietly and symbolically during the last few
years the IBM APAC operations have relocated to
Shanghai.
Contrary to expectations of the 2000s decade, no new
influx of multinationals descended onto Japanese shores
and many Silicon Valley start-ups bypassed Japan for
China–adding to the gloom for global recruiters. Would
active engagement with foreign search firms during the
last two decades by Japanese corporations have led to a
different economic picture in 2010? That is, if a Sanyo or
JAL or Renown turned to partnering with an international
search firm back in the 1990s, would each firm–the first
absorbed as a Panasonic subsidiary, the second forced
into bankruptcy and nationalized by the Japanese
government and the third acquired for its global brands
by an upstart Chinese firm–still be
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in den 1990er Jahren, mit internationalen Executive
Search Firmen zusammengearbeitet, wären sie noch
unabhängig und erfolgreich mit neuer, dynamischer
Führung? Eine Spekulation: hätte ein innovativer
chinesisch-amerikanischer CEO bei Sanyo alles auf
Sonnenkollektoren und Electronic Boards gesetzt (mit
einem alle wichtigen Märkte repräsentierenden
Board of Directors, mit starken Verbindungen zu
Vertriebspartnern), und die verlustreiche HandsetDivision vor Jahren aufgegeben? Oder hätte ein
britischer CEO von einer Low-Budget Airline JAL in
einen effizienten Business-Carrier mit lukrativen
internationalen Strecken verwandelt und gleichzeitig
eine staatlich gestützte, inländische Fluggesellschaft
mit Routen in die ländlichen Hokkaido und Tohoku,
beides Regionen mit wenig Passagierverkehr, aber
unerlässlich für Wahlstimmen, abgespalten? Im
Nachhinein sieht man klarer, aber sowohl während
der sensationellen japanischen "Bubble Years“, als
auch jetzt, in der japanischen Rezession ohne Ende,
sahen viele japanische Firmen keine Notwendigkeit
westliche Corporate Governance Regeln anzunehmen.
Diese wären: ein CEO, überwacht durch ein
erfahrenes, diszipliniertes „Board of Directors“ in
einem
sich
gegenseitig
kontrollierenden,
"transparenten"
Wirtschaftssystem.
Ein CEO führt sein Unternehmen unter Wahrung der
Aktionärsrechte und exekutiert (im Idealfall!) eine
Strategie zur Erhöhung des Aktienwerts. Doch
japanische
Unternehmen
mit
überkreuzten
Beteiligungen (Aktien gehören meist angeschlossenen
Japanischen Unternehmen oder befreundeten Banken,
und nicht anonymen Investoren) können solche Ziele
ignorieren, und sie fördern - unter Berücksichtigung
des Dienstalters und der Zustimmung interner
Management-Fraktionen - hartnäckig Führungskräfte
von innen. Für führende japanische Unternehmen ist
eine Globale Recruiting Company die letzte Adresse,
um Rat bei der Suche nach einem CEO einzuholen
oder das Anforderungsprofil für ein Board of
Directors zu entwickeln. In ihren Glanzzeiten war der
Erfolg der durch brillante Gründer geführten
japanischen Unternehmen unbestritten.
Von den 1960er bis in die 80er Jahre exportierte
Japan Autos, Elektronik, Schiffe und Spielzeug
weltweit: kein Ausländer wäre damals z.B. auf die
Idee gekommen, eine CEO Suche für Toyota
anzudenken, die Marke, die automobile Bestseller für
Konsumenten in Kansas City, Bristol, Singapur und
Johannesburg erzeugte.
independent and highly successful with new, dynamic
leadership? To speculate, for example, would an innovative
Chinese-American CEO at Sanyo go “all in” for solar panels
and electronic tablets (with Board Directors representing all
major markets with strong linkages to channel partners),
and abandoned the money-losing handset division years
ago? Or would a British CEO from a no-frills budget airline
transform JAL into a efficient business carrier with lucrative
international routes, and spun-off a domestic airline–with
government investment–with service to airports in rural
Hokkaido and Tohoku, both regions with little passenger
traffic, but essential for election votes? Everything is crystalclear in hindsight, but during both the sensational Japanese
“Bubble Years” and today in the “no end in sight” Japanese
recession, many Japanese firms were not pressured to
change to the Western corporate governance framework:
that is, a CEO monitored by an experienced, disciplined
Board of Directors in a “checks and balances,” “transparent”
ecosystem.
Also, the CEO performs in accordance with upholding
shareholder rights, and (ideally!) executes strategy to
increase stock value. However, Japanese companies with
stock cross-holdings (stocks are mostly owned by other
affiliated “Keiretsu”, Japanese companies and friendly
banks, not by Main Street investors like in the U.S.) can
ignore such objectives, and they cling stubbornly to
promote executives from within, based both on seniority
and consensus by internal management fractions.
For leading Japanese corporations, a foreign global
recruiting firm is the last place to ask for advice for a CEO
search or to “partner” with to develop the best Board of
Directors background profile. In their stellar times, the
success of Japanese firms led by brilliant Founders was
undisputed. From the 1960s to ’80s, Japan exported cars,
electronics, ships and toys globally: no foreigner then would
have even ventured to mention a CEO search for Toyota,
which made best-selling cars for consumers in Kansas City,
Bristol, Singapore and Johannesburg. In many ways,
success bred righteousness, and Japanese CEO succession
was not seen as a house of cards until the popping of the
“Bubble Economy” in the late 1980s (and the retirement of
many post-war Founder-CEOs).Two major Japanese firms
have appointed non-Japanese CEOs: Nissan (Carlos Ghosn)
and Sony (Howard Stringer), so precedents do exist, and it is
interesting to note that two high-flying Japanese firms–
Rakuten and Uniqlo–though both under Japanese CEOs
have made English as official corporate language, so
language is no longer the monolithic obstacle.
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In vielerlei Hinsicht erzeugte Erfolg Selbstgerechtigkeit und
die japanischen CEO-Nachfolge wurde bis zum Platzen der
"Bubble Economy" in den späten 1980er Jahren (und dem
Ausscheiden von vielen Nachkriegs-Gründer-CEOs) nicht als
ein Kartenhaus erkannt.
Zwei große japanische Unternehmen bestellten nichtjapanische CEOs: Nissan (Carlos Ghosn) und Sony (Howard
Stringer), Präzedenzfälle existieren also und es ist
interessant festzustellen, dass zwei hochfliegende
japanische Unternehmen - Rakuten und Uniqlo - Englisch als
offizielle Unternehmenssprache eingeführt haben, obwohl
beide von japanischen CEOs geführt werden. Sprache ist also
kein unausweichliches Hindernis mehr.
China und Japan sind ähnlich in ihrem Bestreben, die
Führung innerhalb der Unternehmens-"Familie" zu bewahren
und keine Ausländer in gehobene Führungspositionen
vorzulassen. Es geht weniger um den richtigen Manager für
die Einführung neuer Produkte oder Steigerung von
Umsätzen, als um den Kontrollverlust an einen
Außenstehenden (wenngleich mit zukünftigen New York Stock
Exchange Listings „Transparenz“ ein Schlüsselwort für die
CEOs der chinesischen Unternehmen werden wird). Wie
Vodafone während des vergangenen Jahrzehnts einen
Engländer, einen indisch-amerikanischen und jetzt ein
italienischen Manager als CEO zu haben, wäre für ein
japanisches oder chinesisches Unternehmen undenkbar.
Viele führende chinesischen Unternehmen haben weder eine
Führungskräfteplanung, noch haben sie kraftvolle
Aufsichtsräte, und noch weniger ist es denkbar
Unternehmens-Geheimnisse und Pläne mit Executive Search
Consultants zu besprechen, auch nicht mit Mandarin
sprechenden Beratern mit einem Ivy League MBA.
Ein chinesischer CEO, der z.B. Laptop Fabriken in Süd-China
leitet, würde jüngere Search-Consultants als Dilettanten
sehen, die nie dem Quartalsdruck standhalten mussten.
Globale Executive Search Firmen sollten erfahrene Manager
mit einem breiten persönlichen Erfahrungshintergrund
einsetzen, da chinesische Führungskräfte Wert auf globale
Erfahrung legen, nicht auf einen "chinesischen" BusinessHintergrund. Wie das außergewöhnliche Wachstum der
japanischen Unternehmen während der "Bubble Years", ist
es schwer, den aktuellen chinesischen geschäftlichen Erfolg
in Frage zu stellen. Obwohl chinesische Führungskräfte aus
den hohen Löhnen und Mangel an Risikokapital lernen
könnten, sehen sie möglicherweise die negative Verbindung
zwischen japanischer Nachfolgeplanung und anämischem
wirtschaftlichen Wachstum nicht .
Although both would not admit it, China and Japan
are alike in keeping leadership within the company
“family,” and not allowing foreigners into top roles. It is
less about investigating the right leader who can best
launch new products and increase revenues than
ceding control to an outsider (although with future
New York Stock Exchange listings, transparency will
become a key word for CEOs of Chinese firms). That
Vodafone, a top U.K.-headquartered global mobile
carrier, during the past decade had an Englishman,
Indian-American and now an Italian at the CEO helm
would be unthinkable at a Japanese or Chinese
corporation. Few leading Chinese firms have leadership
succession planning nor do they have boards with real
power to review a CEO’s judgment and planning, and
even fewer would ever think of sharing company
secrets and plans with an foreign recruiting firm, even
Mandarin-speaking consultants with an Ivy League
M.B.A.
A Chinese CEO who, for example, leads laptop plants
throughout southern China, would view younger
search consultants as dilettantes who have never
endured harsh quarterly profit and loss reviews. Global
search firms should hire experienced regional and
global operations leaders who have a wide range of
personal “real-life” case studies, since Chinese
executives value global experience, not a “Chinese”
business background . Like the extraordinary growth of
Japanese firms during the “Bubble Years,” it is hard to
challenge current Chinese business success. Although
Chinese executives may take lessons from Japanese
high wages and lack of venture capital, they may not
see any negative linkage between Japanese CEO or
Board succession search and anemic economic growth,
since they may empathize with the fact that Japan
maintained a closed (shall we say “nationalistic”)
business style.
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Stanton Chase International betreibt in China
und Japan Büros in Beijing, Guangzhou,
Shanghai, Hongkong und Tokio
In China and Japan Stanton Chase
International operates offices in Beijing,
Guangzhou, Shanghai, Hongkong und Tokio
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