bbva bank london

Das Kundenmagazin von Horváth & Partners
Ausgabe 2/2015
S c h w e r p u n k t D I g i t a l isi e r u n g
Die neue Welt der
Unternehmenssteuerung
Projekte & Profile
Groß denken,
um zu überleben
Wie die Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
den Bankensektor revolutioniert
D
Foto: BBVA
ie Bankenkrise hat weltweit deutli­
che Spuren hinterlassen. Seit 2008
sinkt die Anzahl der Kreditinstitute stetig,
Finanzkraft und Rentabilität sind nach wie
vor schwach. Was die einen als Konsolidie­
rung beschreiben, nennen andere Kanniba­
lisierung. Manche Institute überstanden die
Krise nur knapp bzw. mussten staatlich ge­
rettet werden. Doch auch für sie gilt: Weiter­
machen wie bisher geht nicht. Denn von­
seiten der FinTechs wächst der Verdrängungswettbewerb. Hinzu kommen neue
technologische Möglichkeiten wie Big Data
Analytics und die gestiegene Nachfrage
nach mobilen Banking-Lösungen. Francis­
co González, Chairman und CEO der spani­
schen Bankengruppe BBVA (Banco Bilbao
Vizcaya Argentaria) findet deutliche Worte
für seine Branche: „Modernisiert, oder
sterbt!“ Für die zweitgrößte spanische Uni­
versalbank mit einer Bilanzsumme von
651 Mrd. Euro (2014), über 100.000 Mit­
arbeitern in 31 Ländern und über 50 Milli­
onen Kunden aber geht es um mehr als
das reine Überleben. Die BBVA will anders
sein als andere Banken – und eine der bes­
ten im digitalen Zeitalter.
Dass der 70-jährige langjährige Firmen­
lenker nicht nur groß denkt, sondern auch
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entsprechend handelt, hat er in der Vergangenheit mehrfach be­
wiesen. Erfolgreich hat die amerikanische Tochter BBVA Compass
Anfang 2014 die Direktbank Simple akquiriert. In diesem Jahr folg­
te die türkische Bank Garanti, die als eine der innovativsten und
technologisch fortschrittlichsten Banken der Welt gilt.
Tabellenführer der Euro-Liga
Das Grundproblem der Branche sieht die BBVA vor allem in der anti­
quierten Infrastruktur, mit der viele Banken noch immer arbeiten.
Unternehmen wie Amazon, Spotify und Uber machen vor, wie man
auf dem veränderten Markt mitspielt – doch die Branche reagiert zu
langsam. Oder sie reagiert falsch. „Im Hype um die Digitalisierung
investieren Banken in Applikationen und hübsche Front Ends, doch
dahinter stapeln sich häufig nach wie vor die Papierberge, und die
Auftragsabwicklung läuft über ‚Uraltsysteme‘“, erläutert Sebastian
Ostrowicz, Leiter des Bereichs Digitization in Financial Industries bei
Horváth & Partners. Das sei langsam und ineffizient.
Während viele Wettbewerber ihre Anstrengungen also primär auf
die Neuausrichtung der Kundenschnittstelle fokussieren, hat die
BBVA die Herausforderungen der Digitalisierung umfassend – und
frühzeitig – für ihre Organisation und Infrastruktur angenommen.
Der Transformationsprozess begann fernab der Kundenwahrneh­
mung mit gewaltigen Investitionen in die technologische Infrastruk­
tur. 2007 startete BBVA den Digitalisierungsprozess, 2013
nahm er mit der Gründung der Abteilung „Digital Banking“ weiter
an Fahrt auf. Zu Beginn des Programms stand der Aufbau von zwei
großen Rechenzentren in Spanien und Mexiko mit einer sehr leis­
tungsfähigen, nachhaltigen und sicheren IT-Infrastruktur. Im nächs­
ten Schritt durchleuchtete man die Software- und Prozesslandschaft
und modernisierte sie Front-to-Back. Heute verfügt die Bank über ei­
nes der modernsten Kernbankensysteme der Branche und ist in der
Lage, Transaktionen in Echtzeit abzuwickeln, ihre Prozesse weitge­
hend zu automatisieren und effizient zu steuern – und wird damit
auch von den Kunden als hochinnovativ wahrgenommen. Das Sys­
tem wickelt aktuell 400 Millionen Transaktionen pro Tag ab. 2006
waren es noch 90 Millionen. 2020 sollen es rund 1,5 Milliarden sein.
Was González als „open in the world, open in the system“ be­
zeichnet, ist heute ein maximal flexibles, effizientes und skalierba­
res System, das überdies nach außen geöffnet werden kann, um
auch Drittanbieter zu integrieren. Dadurch können typische Bank­
leistungen auch Nichtbanken zur Verfügung gestellt werden, etwa
einem Supermarkt, der den Kunden ein eigenes Konto anbietet, das
letztlich von der BBVA geführt wird. Und um ihren Effizienzvor­
Projekte & Profile
Foto: BBVA
sprung noch weiter auszubauen, plant die Bank auch die Erweite­
rung des eigenen Produktportfolios: So soll es neben klassischen
Finanzdienstleistungen künftig auch darüber hinausgehende An­
gebote wie Versicherungs- oder Unterhaltungsprodukte geben.
Was heute mit Amazon Marketplace als State of the Art gilt, strebt
die BBVA künftig mit einem eigenen „Finanzsupermarkt“ an.
Auch im Mobile Banking tritt BBVA mit der App „BBVA Wallet“
als Marktführer auf. Mit 700.000 Downloads gehört sie zu den
beliebtesten Apps in Europa und bietet beispielsweise direkte Fi­
nanzierung bei Kreditkartenkäufen an. Der Kunde definiert damit
schon im Moment der Zahlung Höhe und Zeitpunkt der Tilgung.
Aber digital darf nicht unpersönlich werden: Mit nur einem Click
werden Kunden sofort mit ihrem Berater verbunden.
Die Summe der durch die App abgeschlossenen Finanzierungen
erreicht heute bereits die Summe der Abschlüsse aller anderen
Kanäle (Filiale, Geldautomat, Internetbanking). Aktuell nutzen
6,4 Millionen Kunden das Mobile Banking.
In Qualität steckt auch Qual
Will ein Unternehmen im Wettbewerb so weit vorn sein, braucht
es ein Team, das es zu dieser Leistung antreibt. Und so gehört der
Kulturwandel wohl zu einer der größten Herausforderungen in
BBVAs Transformationsprozess. Das neue Hauptquartier in Mad­
rid wurde auf diesen Wandel ausgerichtet und zeichnet sich durch
ein Open-Space-Prinzip für alle Mitarbeiter aus – inklusive CEO.
Zudem wurden direkte Reportingwege zu Francisco González in
allen Digitalisierungsfragen eingeführt und eine Kultur- und
­Talentabteilung eingerichtet. Der Kulturwandel ist in der Füh­
rungsetage bereits deutlich spürbar. Im nächsten Schritt gilt es,
diesen Wandel auf das gesamte Unternehmen auszuweiten.
Darüber hinaus blickt die Bank stets über den Tellerrand des
eigenen Unternehmens: Um der Disruption der Branche durch
FinTech-Start-ups zu begegnen, gründete die
BBVA 2013 den Venture-Capital-Arm „BBVA
Ventures“, der als Minderheitsinvestor diver­
se Start-ups unterstützt und so gleichzeitig
von ihnen lernt. Der Digitalisierungsprozess
kostete BBVA nicht nur viel Geld – das bishe­
rige Gesamtinvestitionsvolumen beträgt fünf
Milliarden Euro. Vielmehr bedurfte es einer
großen, unerschütterlichen Vision gepaart
mit außerordentlichem Durchhaltevermögen
und der Bereitschaft, mit hohem Aufwand
den gesamten Prozess End-to-End neu aus­
zurichten und den dafür notwendigen kultu­
rellen Wandel zu implementieren.
Die zurückliegende Bankenkrise und die
Digitalisierung werden auf lange Sicht zu
einer wesentlichen Konsolidierung der Fi­
nanzbranche führen und die Wettbewerbs­
situation maßgeblich wandeln. Das Erfolgs­
modell der BBVA zeigt, wie Unternehmen
sich erfolgreich an neue Wettbewerbsbedin­
gungen anpassen und zu den Gewinnern
der Veränderung gehören können.
Ansprechpartner:
Sebastian Ostrowicz
Competence Center
Financial Industries
+49 69 2695898-1353
[email protected]
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