Elaboração e Gerenciamento de Projetos - Portal SE-EB

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MISSÃO DO EXÉRCITO"
I. A fim de assegurar a defesa da Pátria:
-contribuir para a dissuasão de ameaças aos interesses nacionais; e
-realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que agredir
ou ameaçar a soberania, a integridade territorial, o patrimônio e os interesses
vitais do Brasil.
II. A fim de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem:
-manter-se em condições de ser empregado em qualquer ponto do
território nacional, por determinação do Presidente da República, de forma
emergencial e temporária, após esgotados os instrumentos destinados à
preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio,
relacionados no art. 144 da Constituição.
III. Participar de operações internacionais, de acordo com os interesses do
País.
IV. Como ação subsidiária, participar do desenvolvimento nacional e da
defesa civil, na forma da Lei.
VISÃO DE FUTURO DO EXÉRCITO
Ser uma Instituição compromissada, de forma exclusiva e perene,
com o Brasil, o Estado, a Constituição e a sociedade nacional, de modo a
continuar merecendo confiança e apreço.
Ser um Exército reconhecido internacionalmente por seu
profissionalismo, competência institucional e capacidade de dissuasão.
Respeitado na comunidade global como poder militar terrestre apto a
respaldar as decisões do Estado, que coopera para a paz mundial e fomenta
a integração regional.
Ser constituído por pessoal altamente qualificado, motivado e coeso,
que professa valores morais e éticos, que identificam, historicamente, o
soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade à Instituição e ao
Brasil.
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Os direitos autorais desta Instrução Provisória pertencem ao Exército
Brasileiro. É permitida a reprodução total ou parcial para uso interno da Força.
A reprodução ou utilização de parte ou do todo desta Instrução Provisória
externamente ao Exército Brasileiro esta sujeita a autorização prévia a ser
solicitada a Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército.
CUUGUUQTKC"GURGEKCN"FQ"ICDKPGVG"FQ
"EQOCPFCPVG"FQ"GZÖTEKVQ
QG DO EXÉRCITO – BLOCO “J” – 1º ANDAR – SMU
BRASÍLIA – DF – CEP 70630-901
TEL: (61) 3415-5079 / FAX: (61) 3415-6655
e-mail: [email protected]
site: www.portalpeg.eb.mil.br
Exército Brasileiro
Kpuvtwèùgu"Rtqxkuôtkcu"Gncdqtcèçq"g"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu
"⁄"KR"GIR"/"RGI
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RTGHıEKQ
O mundo contemporâneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidade
com que se processam as mudanças, impulsionadas particularmente pelas
freqüentes inovações tecnológicas e transformações sociais. Diante desse
quadro desafiador, com reflexos diretos sobre as Pessoas e as Organizações,
descortina-se perante os líderes, em todos os níveis, a premente necessidade
de buscar novas técnicas, métodos e procedimentos que tornem suas
organizações e seus liderados: maleáveis diante do novo; susceptíveis à
implementação consciente e voluntária de novas metodologias; voltados ao
desempenho de suas funções; e permanentemente compromissados com
resultados.
Essa revolução tecnológica e administrativa exige das organizações a
adoção de nova postura frente aos fatos. Para não ser ultrapassado pelos
acontecimentos, em constantes mudanças, o Exército tem que trabalhar,
permanentemente, de maneira proativa para manter uma já consagrada e
reconhecida competência em tudo que faz. Para tal mister e para atender
a presente demanda, o EB adotou o PEG-EB, cujo teor previne-o contra os
dissabores do atraso e se propõe a conduzi-lo a patamares cada vez mais
altos de excelência e a uma gestão ainda mais comprometida com a eficácia,
a eficiência e a efetividade, norteada pelo imperioso objetivo de aprimorar a
sua operacionalidade, fazendo-o aderir, definitivamente, ao futuro.
A publicação pela A Esp-Gab Cmt Ex das Instruções Provisórias que
descrevem e apresentam aplicações do Modelo de Excelência Gerencial e
de suas ferramentas traduz as orientações emanadas do Comandante do
Exército para o PEG-EB, e procuram satisfazer às expectativas de todos os
integrantes da Força no sentido de tornar a Instituição apta a superar as
dificuldades e desafios decorrentes das incertezas conjunturais, fazendo uso,
de novas metodologias gerenciais.
As IP têm, ainda, como proposta, disponibilizar às OM do EB ferramentas
de gestão para auxiliá-las na busca da excelência de desempenho para que
lhes permitam, em última análise, gerir com elevado nível de qualidade os
recursos disponibilizados.
Agradecemos a todos os militares que com suas contribuições tornaram
possível a concretização destas Instruções Provisórias, bem como, aqueles
que futuramente contribuirão para o aperfeiçoamento da mesma.
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EQPVTC/RTGHıEKQ"
Essa publicação é fruto do aprendizado dos integrantes da AEsp-Gab
Cmt Ex, ao longo desses últimos três anos, junto aos integrantes do EB, a
técnicos e à bibliografias especializados. Como esse aprendizado encontrase em curso, a documentação referente ao MEG-EB foi publicada como
IP, sendo imperiosa, portanto, a participação dos integrantes do EB com
sugestões e colaborações no sentido de enriquecer os conteúdos dos textos,
corrigir falhas e melhorar o entendimento do assunto.
O Glossário do MEG-EB, também disponível no Portal do PEG-EB, será
atualizado a partir de solicitações dos usuários e do surgimento de novos
termos de interesse.
Para que esse objetivo seja atingindo, as contribuições deverão ser
encaminhadas pelos integrantes da Força, a qualquer tempo.
KPUVTWÑ÷GU"RTQXKUłTKCU"GFKVCFCU"RGNC"
CUUGUUQTKC"GURGEKCN"FQ"ICDKPGVG"FQ"EQOCPFCPVG"
FQ"GZÖTEKVQ
•
•
•
•
•
•
•
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Modelo de Excelência Gerencial - ( IP MEG - PEG )
Planejamento Estratégico Organizacional – ( IP PEO – PEG )
Melhoria Contínua - ( IP MC – PEG )
Análise e Melhoria de Processos – ( IP AMP – PEG )
Sistema de Medição do Desempenho Organizacional – (IP SMDO – PEG )
Elaboração e Gerenciamento de Projetos – ( IP EGP – PEG )
Ferramentas Gerenciais – ( IP FG – PEG )
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¯PFKEG"
KPUVTWÑ÷GU"RTQXKUłTKCU"GNCDQTCÑ’Q"G"
IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU
ECR¯VWNQ"3"⁄"QTKGPVCÑ÷GU"KPKEKCKU................................................. 1-1
1.1 Generalidades ...................................................................................... 1-1
1.2 Utilizando Projetos para atender às necessidades decorrentes do
Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) ...................................... 1-3
ECR¯VWNQ"4"⁄"CÑ’Q"FG"EQOCPFQ .................................................... 2-1
ECR¯VWNQ"5"⁄"RTQLGVQU"UKORNGU .................................................... 3-1
ECR¯VWNQ"6"⁄"GNCDQTCÑ’Q"FG"RTQLGVQU..................................... 4-1
4.1 Generalidades .................................................................................... 4-1
4.2 Ciclo de vida de Projetos ................................................................... 4-1
4.3 Fase de Iniciação................................................................................. 4-2
4.4 Fase de Planejamento ........................................................................ 4-6
ECR¯VWNQ"7"⁄"IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU".............................. 5-1
5.1 Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 5-1
5.2 Fase de Execução............................................................................... 5-1
5.3 Fase de Controle ................................................................................. 5-5
ECR¯VWNQ"8"⁄"GPEGTTCOGPVQ........................................................... 6-1
6.1 Entrega do Projeto.............................................................................. 6-1
6.2 Avaliação Final..................................................................................... 6-1
6.3 Lições Aprendidas .............................................................................. 6-2
6.4 Encerramento junto à equipe do projeto............................................. 6-3
ECR¯VWNQ"9"⁄"EQPENWU’Q".................................................................. 7-1
TGHGTÙPEKCU"DKDNKQITıHKECU.......................................................... R-1
CPGZQ"›Cfi"/"INQUUıTKQ....................................................................... A-1
CPGZQ"›Dfi"/"RTQLGVQ"FG"KPQXCÑ’Q"G"OGNJQTKC""RCTC""
TGCVKXCÑ’Q"FQ"RTQITCOC"7U"/"›RTQLGVQ"ECUC"CTTWOCFC”.. B-1
CPGZQ"›Efi"/"RTQLGVQ"UKORNGU"RCTC"KORNCPVCÑ’Q"FG"WO"
GUVıIKQ"FG"QRGTCÑ÷GU"FG"INQ...................................................... C-1
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CPGZQ"›Ffi"/ Sugestão de Modelo de Lista de Verificação para
condução de projetos (check-list).........................................................D-1
CPGZQ"›Gfi"/ Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).............E-1
CPGZQ"›Hfi"/"Sugestão de Formulário para avaliar Lições Aprendidas...
..............................................................................................................F-1
CPGZQ"›Ifi"/"Memento reduzido para elaboração de Projetos..........G-1
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ECR¯VWNQ"3"
QTKGPVCÑ÷GU"KPKEKCKU"
303"Igpgtcnkfcfgu"
Antes mesmo de ser definido o que é um Projeto, acredita-se ser importante
o entendimento do que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO.
Segundo o dicionário Aurélio, existem as seguintes definições aplicáveis
ao Programa Excelência Gerencial, aceitas pela Instituição:
-Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para
qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados;
elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas com
objetivos definidos.
-Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar significa exercer as
funções de gerente.
Tanto o planejamento quanto o gerenciamento são fundamentais para os
projetos e os processos quanto à importância. No entanto, estatísticas revelam
que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento
(Elaboração) possui maior atenção no caso da realização de projetos.
Estudos recentes comprovam que o risco de retrabalho, ou refazer
empreendimentos de qualquer natureza, é inversamente proporcional ao
tempo destinado ao planejamento.
Com apoio do ekenq"RFEC"*Fig 1.1 e 1.2), de conhecimento geral, fazendose analogia com processos (rotina), pode-se materializar essa importância.
RNCP
FQ
EJGEM
CEV
Planejar
Executar
Verificar
Agir
Definir atividades e metas
Treinar e executar as atividades
Medir os resultados das atividades
Corrigir, aprender e melhorar
Hki"303 - PDCA
1-1
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Projetos
Processos (rotinas)
Hki"304"– Relação entre Projetos e Processos
Alguns autores entendem que planejar decorre da necessidade de algo
(Recursos, Insumos, Tempo, Conscientização etc.), que pode originar um
projeto e que, portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para
atender ao objetivo proposto. Daí surge a importância significativa que vem
sendo conferida à elaboração e planejamento de projetos.
O que vem a ser um Rtqlgvq? As fontes são diversas. Abaixo são
apresentadas diferentes definições, mas que, em síntese, possuem
entendimentos semelhantes:
-“Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do macroprojeto/programa
em que as ações estão bem definidas e os recursos perfeitamente delineados,
em nível de aprovação, por quem o encomendou ou pelo órgão financiador a
que vai ser apresentado.”;
-“Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou empreendimento,
dentro de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados e
deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema
específico.”; e
“Segundo o Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos
*RODQM+, projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos e
qualidade.”
1-2
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Ressalta-se de forma bem clara e simples que:
“RTQLGVQ"Ö"Q"QRQUVQ"FG"TQVKPC”
1.2 Utilizando Projetos para atender às necessidades decorrentes
do Planejamento Estratégico Organizacional (PEO)
c0" Diversas metodologias podem ser utilizadas para a Elaboração e o
Gerenciamento de Projetos. Deve-se, inicialmente, fixar o conceito segundo
o qual qualquer atividade poderá ser tratada como um projeto; o que fará a
diferença na sua execução será sua profundidade e extensão, que vão definir
a ferramenta a ser empregada.
O Modelo de Excelência Gerencial (MEG-EB) trabalha, basicamente,
os Projetos oriundos do Planejamento Estratégico no nível de decisão dos
Planos de Ação (Vide IP referente ao assunto), em que se concentram todas
as ferramentas e ação para solução de problemas:
-Cèçq" fg" Eqocpfq - são procedimentos simples, consubstanciados
numa decisão do Cmt /Ch/Dir que prescinde de detalhamentos, salvo apenas
seu registro para evidenciar que a etapa da estratégia foi cumprida.
/Rtqlgvqu" swg" rqfgo" ugt" Ukorngu" qw" Eqorngzqu." uwdfkxkfgo/ug"
go<"
-Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) - são oriundos da auto-avaliação e
-Projetos Estratégicos – são aqueles oriundos do processo de
planejamento/gestão estratégica e os determinados pelo escalão superior.
Vale recordar que, no âmbito dos Planos de Ação, estão os desdobramentos
das estratégias de curto, médio e longo prazos, estabelecidos para que a OM
possa realizar, da melhor maneira possível (eficiência) as ações em busca do
resultado almejado (eficácia).
d0"A regra básica para a definição das ações a serem adotadas obedece
ao seguinte fluxograma:
1-3
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Hki"304 – Fluxograma de ações
(*) O termo “Necessidade” engloba Problemas e/ou Oportunidades
detectados durante a elaboração do PEO.
As Listas de Verificação abaixo são subsídios para a definição da
atitude a ser adotada e uma maioria de respostas positivas direciona seu
enquadramento. É uma sugestão e não uma prescrição.
1-4
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Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"3"1"Cè"Eofq"
-Problema/Oportunidade definidos claramente? Do Diagnóstico ou do
PEO?
-De fácil diagnóstico? Poucas variáveis?
-Poucos setores envolvidos diretamente? (Ser objetivo)
-Poucos recursos envolvidos? (De qualquer natureza)
-Pouca necessidade de estudos para a solução?
Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"4"1"RKO"qw"RU
-Constatação de que a ação de comando não é adequada para
solução!
-Necessita de um diagnóstico mais elaborado? Diversas variáveis?
-Diversos setores envolvidos e inter-relacionados? (Ser objetivo)
-Necessita de um empenho maior de recursos? (De qualquer
natureza)
-Necessita de uma elaboração intelectual mais detalhada para a
solução?
-Necessita de vários procedimentos para sua divulgação e
implementação?
Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"5"1"RTQLGVQU
-Constatação de que os dois procedimentos anteriores não
atenderam às necessidades!
-Necessita de uma participação mais efetiva da Direção da OM?
-Necessita de um trabalho de equipe mais elaborado?
-Implica mudanças de alguma natureza?
-Necessita de um maior monitoramento?
-Maiores incertezas com o seu resultado?
-Maiores riscos na sua execução?
e0" Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes,
chamadas subprojetos para facilitar o seu gerenciamento e controle. Os
subprojetos são partes do projeto total ou fases extremamente específicas,
que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por
grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se é tratado isoladamente.
Subprojeto desvinculado de um projeto é como um braço fora do corpo.
O termo Macroprojeto é utilizado apenas quando vários projetos estão
reunidos em um conjunto de benefícios ou estratégias comuns, podendo ter
vida própria isoladamente. O objetivo é integrar projetos que têm missões e
objetivos comuns. Um Macroprojeto seria como um conjunto de pessoas que
se reúnem com objetivos comuns, porém, com vidas independentes, como
em um condomínio de edifício.
1-5
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Hki"305"– Áreas de abrangência de macroprojeto, projetos e subprojetos
f0"Q"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu
“É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e
expectativas dos interessados pelo projeto.” (Daniel G. Gasnier, PMP).
Segundo o Estado-Maior do Exército, é uma atividade administrativa
caracterizada por possuir fins específicos e bem definidos, podendo
ser aplicado a qualquer campo de atividade, como nas aquisições e nos
empreendimentos de cunho social e operacional.
A principal vantagem é que ele pode ser aplicado em empreendimentos
de qualquer natureza e complexidade assim como em qualquer linha de
produtos ou serviços. Deve-se evitar que fique a idéia de que só convém ser
adotado em projetos gigantescos, de alta complexidade e custo.
O gerenciamento de Projetos proporciona inúmeras outras vantagens e
mostra-se eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e
dos recursos definidos. Entre os principais benefícios, podem destacar-se os
seguintes:
-evita surpresas durante sua execução;
-antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas,
para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas;
-agiliza as decisões já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
-otimiza a alocação de recursos de toda ordem;
-documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;
-disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos.
1-6
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ECR¯VWNQ"4"
Cèçq"fg"Eqocpfq"
(ações a realizar)
A Ação de Comando é uma atitude (prática) expedita para solucionar
uma Oportunidade de Inovação e Melhoria (OIM) decorrente do Diagnóstico
Estratégico, principalmente da Auto-avaliação, ou de lacuna observada
durante as etapas do processo de Elaboração do Planejamento Estratégico
Organizacional. São, portanto, procedimentos simples, consubstanciados
numa decisão do Cmt/Ch/Dir, sem necessidade de detalhamentos.
Precisa-se entender que, apesar de ser uma atitude que conduz a uma
decisão imediata, a Ação de Comando não deixa de ser um pequeno Projeto,
uma vez que existe a utilização de uma seqüência ordenada de raciocínio.
Nenhuma decisão é tomada sem que haja um trabalho intelectual, um
método de raciocínio, em que são considerados dados e fatos já existentes e
disponíveis. O maior exemplo disso são as decisões operacionais de conduta,
as quais, mesmo pressionadas pelo dinamismo do combate, seguem métodos
consagrados, nos Estabelecimentos de Ensino (EE) do Exército Brasileiro
(EB).
Assim, sugere-se a utilização da ferramenta 5W2H (Fig 2.1), explorada
na Instrução Provisória de Análise e Melhoria de Processos, para conduzir
o processo decisório. Não há necessidade de uma preocupação maior com
o trabalho escrito, o que não deve ser descartado, em razão de, muitas
vezes, ser necessário seu registro com vistas a um melhor entendimento e
contribuição para o Ciclo de Aprendizagem Organizacional.
O Cmt/Ch/Dir poderá realizar o trabalho individualmente ou valer-se
de algum membro da OM responsável por onde ocorrerá o foco de sua
intervenção. Deve-se entender que a ferramenta busca metodizar e, nesse
nível, os aspectos levantados se restringem apenas a uma linha ou, no
máximo, duas. Caso não haja necessidade, a coluna relativa aos custos
poderá ser suprimida.
Exemplo: na auto-avaliação de uma OM, observou-se que o Boletim Interno
(BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das
seções e subunidades em apresentar suas matérias (notas). A OIM levantada
nesse caso foi que o BI saísse sem atrasos. Para isso, a intervenção direta
do comando, que determinou o período diário de entrega das matérias para o
boletim, resolveu o problema.
2-1
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WHAT?
(O QUÊ)
ATRASO NA
EXPEDIÇÃO
DO BI
WHERE?
(ONDE?)
SU
1ª SEÇ
WHEN?
(QUANDO?)
WHO?
(QUEM?)
WHY
(POR QUÊ?)
HOW
(COMO?)
HOW
MUCH?
(QUANTO?)
DIARIAMENTE
CMT SU
CH 1ª
SEÇ
PREJUDICA
O
ANDAMENTO
DA OM
ALTERANDO
EM NGA O
HORÁRIO DA
ENTREGA DAS
MATÉRIAS
DAS SU
XXX
Hki"403 – Exemplo de solução de Aç de Cmdo com a ferramenta 5W2H
Na oportunidade, o Cmt reuniu o SCmt, o Ch do Set Pes e os Cmt Su e
passou suas orientações, que foram registradas em NGA da OM.
2-2
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ECR¯VWNQ"5"
RTQLGVQU"UKORNGU"
Os Projetos Simples, que buscam solucionar as oportunidades levantadas
(diagnosticadas), na auto-avaliação (Inovação e Melhoria) e no processo de
elaboração do PEO (Estratégicos), exigem um estudo mais consistente e
detalhado, em virtude de que seus impactos são multissetoriais.
Vale ressaltar que projetos de inovação se referem a atitudes inéditas e
que projetos de melhorias focam aperfeiçoamentos a serem implementados
em processos já existentes.
Para todas estas situações, a ferramenta 5W2H (Fig 3.1 e 3.2) vem
apresentando resultados excelentes, em virtude da possibilidade de um maior
detalhamento e porque, nesse nível, os custos já possuem um impacto mais
significativo.
WHAT?
(O QUÊ)
WHERE?
(ONDE?)
WHEN?
(QUANDO?)
WHO?
(QUEM?)
WHY
(POR QUÊ?)
HOW
HOW MUCH?
(COMO?) (QUANTO?)
Hki"503 – Ferramenta 5W2H
Fatalmente, o Cmt/Dir/Ch sentirá a necessidade de realizar o trabalho com
componentes da OM responsáveis pelos setores onde incidirão os resultados
do projeto, pois nesse caso, o registro é imprescindível.
WHAT?
(O QUÊ?)
QUE MEDIDA
WHO?
(QUEM?)
QUEM EXECUTA
WHEN?
(QUANDO?)
CALENDÁRIO OU PRAZO
WHY
(POR QUÊ?)
JUSTIFICATIVA
WHERE?
(ONDE?)
LOCAL
HOW
(COMO?)
COMO FAZER
HOW MUCH?
(QUANTO?)
O CUSTO
Hki"504 – Explicativo sobre a ferramenta 5W2H
Os anexos B e C apresentam exemplos de projetos que utilizam essa
ferramenta.
3-1
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-
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ECR¯VWNQ"6"
GNCDQTCÑ’Q"FG"RTQLGVQU"
603"Igpgtcnkfcfgu"
A partir deste capítulo, será apresentada uma seqüência de ações para
resolver o problema para o qual as ferramentas sugeridas anteriormente não
se mostraram adequadas. Nesse caso, podem ser incluídos PIM e Projetos
Estratégicos mais complexos.
É importante o entendimento que, apesar do (a) modelo (metodologia)
apresentado (a) tomar por base um universo de conhecimentos consagrado,
difundidos por um Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos
(PMBOK), alguns aspectos foram adaptados às características da Instituição
e podem, também, sofrer modificações de interesse da OM para simplificar o
projeto. Este capítulo, denominado de Elaboração, trata especificamente das
fases de Iniciação e Planejamento do ciclo de vida de um projeto. As outras
fases serão tratadas nos capítulos posteriores.
604"Ekenq"fg"xkfc"fg"Rtqlgvqu"
Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que constitui um
conjunto de fases que vai desde a idéia (Missão/Diretriz) inicial (Iniciação)
até o seu encerramento. Essas fases do projeto são constituídas de etapas
que nem sempre são seqüenciais. A quantidade de etapas e o nome
destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a
organização tem. Não existe a necessidade de realização de todas as etapas
que, doutrinariamente, conduzem o projeto, uma vez que, de acordo com
a experiência da equipe e da maturidade da organização, com relação ao
gerenciamento por projetos, algumas podem ser suprimidas ou adaptadas.
4-1
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Hki"603 - Modelo de ciclo de vida genérico com seus processos e etapas
O ciclo de vida define o que é necessário para realizar o trabalho do
projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e
quem será envolvido.
A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto, devemse identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma e
elaborar uma lista de verificação *Cpgzq"F+ para a condução desse projeto.
605"Hcug"fg"Kpkekcèçq
É o período de tempo em que se realizam esforços para identificar uma
determinada necessidade e transformá-la em um problema estruturado a ser
resolvido pelo projeto a ser executado.
4.3.1 Idéia Inicial (Missão/Diretriz)
Inicialmente, a Missão/Diretriz, que vem a ser o ponto de partida para
a Elaboração (Iniciação/Planejamento) de Projetos, é transmitida pela Alta
Administração e deve ser bem analisada e entendida pelo encarregado
(gerente) ou setor encarregado (seção/divisão/repartição) a que foi atribuída
a responsabilidade para a realização dos estudos preliminares do projeto.
O(s) objetivo(s) geral(is) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias
identificadas e selecionadas para a sua execução. É o momento, também,
4-2
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de se realizar uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material e
financeiros).
Alguns autores inserem esses questionamentos na primeira fase do
ciclo de vida, denominada “Iniciação” e, basicamente, sua elaboração deve
responder aos seguintes quesitos:
-Qual é a ação?
Define-se pelo verbo no infinitivo, que inicia a declaração do objetivo
(objeto): projetar, desenvolver, construir, modernizar, ensaiar, levantar,
determinar, obter etc.
-Qual é o objeto (objetivo)?
Determina-se o objeto sobre o qual a ação se exerce e/ou que resulta
dessa ação (uma ponte, um dispositivo, um treinamento, um processo, etc.).
/Quais os requisitos, restrições ou condições complementares
especificadas pelo decisor estratégico?
Eles podem ser de desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade,
áreas de aplicação etc.
60504"Guvwfqu"Rtgnkokpctgu"fq"Rtqlgvq"*GRR+"
Compreendem o conjunto de atividades, logo após o recebimento da
missão/diretriz, em que o gerente ou setor encarregado, individualmente
ou em pequeno grupo, analisará os aspectos inerentes ao projeto, entre
os quais podendo citar: recursos, complexidade técnica e outros julgados
necessários.
Verifica-se, também, qual é a origem do problema para que se tenha
uma noção de como conduzi-lo. Em outras palavras, deve-se observar
se é oriundo do processo de elaboração do PEO ou se decorrente de
OIM diagnosticada pela auto-avaliação onde as ferramentas de AMP não
conseguiram solucionar.
Baseado nos aspectos levantados, em um cenário atual relevante para o
projeto e em um cenário futuro desejado, que vem a ser a conseqüência do
primeiro, o gerente/ setor encarregado verificará qual o grau de complexidade
do projeto e, em conseqüência, os possíveis integrantes da equipe, local,
material necessário, prazo, etc.
Como subsídios para os estudos podem ser utilizados, ainda, os seguintes
aspectos: recursos vultosos, interfuncionalidade, complexidade técnica,
prazos e outros julgados necessários.
Não existem parâmetros rígidos para esses aspectos. O gerente ou setor
encarregado, numa avaliação pessoal ou em grupo, decidirá qual o de maior
impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto para durar um ano
poderá ser considerado pouco complexo por não utilizar recursos vultosos.
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Em contrapartida, um projeto de três meses que utilize recursos elevados
poderá ser considerado como de muita complexidade.
Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e
identificação de riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar
o projeto e permeará todas as fases posteriores. É importante a visualização
pós-projeto, ou seja, após a entrega do produto como se realizará sua
manutenção.
O Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK)
denomina este trabalho como Declaração do Escopo Preliminar, que apresenta
uma seqüência básica muito difundida.
605050"Cpvgrtqlgvq"
O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealização de linhas de
ação, pelo gerente/setor encarregado dos EPP, para atender aos objetivos
propostos, normalmente mais complexos, ou para projetos que exijam
inter-relacionamentos sensíveis entre diversos setores da organização ou
externos.
Essa etapa, normalmente, visa atender a necessidade de estudos de
viabilidade mais elaborados ou para levantar quais recursos, de toda ordem,
serão necessários, após a finalização do projeto (entrega do produto), para a
sua conseqüente transformação em processo.
Assim, com visão na missão/diretriz e de posse dos estudos preliminares,
são realizados os estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, sócioeconômica, legal, riscos, demanda e outros julgados necessários.
Sugere-se, em cada estudo, observar as seguintes áreas:
-técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para
implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a
esse parecer;
-demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos
clientes podem ser beneficiados pelo projeto;
-financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para
a realização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento. Nesse
momento, deve-se avaliar, mesmo de forma genérica, as necessidades com
a sua implantação, ou seja, com a sua efetivação como um processo, após a
entrega do produto, se for o caso;
-sócio-econômico: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos
do universo de clientes/usuários que podem ser beneficiados pelo projeto;
-legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto,
sem necessidade de explorar detalhes; basta verificar se os efeitos do projeto
estão dentro dos aspectos legais, normativos etc;
-riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a
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proatividade (depende muito da experiência e conhecimento do gerente/setor
encarregado do projeto e sua equipe) e
-outros julgados necessários: considerar as especificidades de cada
projeto, pois outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do
anteprojeto, a fim de que sejam levantadas as linhas de ação com maior
quantidade de informações, o que facilita a decisão da Alta Administração.
Ao terminar os estudos, estes serão apresentados à Alta Administração,
ainda de maneira informal, a quem caberá decidir pelo prosseguimento, ou
não, do projeto, com base na linha de ação mais exeqüível, fundamental
para a formalização do Termo de Abertura do Projeto. Nesse ponto, projetos
podem ser suspensos ou abandonados por não serem exeqüíveis.
605060"Vgtoq"fg"Cdgtvwtc"fq"Rtqlgvq"*project charter+"
Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto,
o gerente/setor encarregado elaborará o Termo de Abertura do Projeto
*project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua
existência."No Guia de Conhecimentos referenciado (PMBOK), esse Termo
é de responsabilidade do mais alto nível do poder decisório pela implantação
ou não do projeto. Foi adaptado no tempo e na responsabilidade para atender
às características da Instituição.
Ele serve, com os Estudos Preliminares e com o Anteprojeto, como
base para a elaboração da Declaração do Escopo do Projeto e vem a ser
de fundamental importância para o Plano do Projeto; contém diversas
informações, inclusive prazo destinado, recursos necessários, orçamento
disponível etc.
A proposta é que esse Termo contenha, normalmente:
-título do projeto;
-resumo das condições que definem o projeto (missão/diretriz);
-nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridade;
-necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
-descrição do produto do projeto;
-cronograma básico do projeto;
-estimativas iniciais de custo;
-necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
-necessidade de suporte pela organização;
-controle e gerenciamento das informações do projeto;
-aprovações com assinatura do chefe que determinou os EPP, para
posterior publicação em boletim interno da OM;
-nome da organização e
-nome dos integrantes da equipe do projeto.
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606"Hcug"fg"Rncpglcogpvq
É o período de tempo em que são realizados esforços para detalhar tudo
aquilo que será realizado pelo projeto.
60603"Fgenctcèçq"fg"Gueqrq"fq"Rtqlgvq"
É um documento detalhado do escopo do projeto, elaborado com base
nos Estudos Preliminares, no Anteprojeto e no Termo de Abertura. Integrado
à fase de Planejamento, o Escopo pode ser definido e descrito mais
especificamente porque se conhecem mais detalhes sobre o projeto. Prevê,
em última análise, o que faz parte e o que não faz parte do projeto.
No contexto do projeto, o termo “escopo” refere-se ao:
-escopo do produto: características e funções que descrevem um produto,
serviço ou resultado e
-escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
Normalmente, a Declaração contém os seguintes itens: nome da pessoa
que elaborou o documento; restrições; objetivo do projeto; justificativa do
projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores
de sucesso do projeto; premissas; exclusões específicas (tudo o que não
será abordado pelo projeto); principais atividades e estratégias do projeto;
principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto;
levantamento inicial dos custos do processo; registro de alterações no
documento; aprovações.
60604"Guvtwvwtc"Cpcnîvkec"fq"Rtqlgvq"*GCR+"
É uma representação gráfica e detalhada de todo o escopo do projeto.
A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem
visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução,
monitoramento e controle. Trabalho que não está na EAP está fora do escopo
do projeto.
Os benefícios que uma EAP bem estruturada apresenta são os
seguintes:
-proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto;
-fornece uma base para a análise de riscos, estimativas de recursos,
custos e tempo;
- facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades;
- facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders;
- ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do
projeto;
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-proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que
gera mais comprometimento;
- define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto e
-pode ser utilizada em outros projetos.
O Cpgzq"G"apresenta o modelo de uma estrutura de EAP e tece outros
comentários que facilitam sua criação. O importante é que a estrutura deverá
conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do
projeto.
60605"Rncpq"fq"Rtqlgvq"
De posse de todas as informações, com o entendimento exato da missão
e com a Declaração do Escopo e a respectiva EAP, o gerente elaborará o
Plano do Projeto, utilizando um método adequado, com as ferramentas que
forem necessárias à condução dos trabalhos.
Esse Plano é o documento formal que descreve os procedimentos a
serem conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de
toda a execução. Nele estão contidos todos os guias (ou planos) secundários,
cronogramas, aspectos técnicos etc.
Existe uma variedade de modelos de elaboração e de ferramentas
para gerenciamento que poderão ser utilizadas, entre elas: o modelo ZOPP
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Análise
da Situação e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico) e o Guia
de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK/PMI) (Project
Management Body of Knowledge/Project Management Institute)0 Para apoiar
os processos de acompanhamento, existem ferramentas como: MSProject,
MRProject, Matriz de Acompanhamento, entre outras. Como já foi explicitado,
a base desta Instrução Provisória é o Guia (PMBOK) acima referenciado.
Vale ressaltar que, conforme a complexidade do projeto e o conhecimento
(ou opção) do gerente, outros modelos poderão ser utilizados.
O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o
método ou ferramenta adotados, ocorrerá uma adequação às características
inerentes da Instituição e, por conseqüência, ao projeto especificamente.
Nas referências bibliográficas, encontram-se sugestões para estudos
sobre os modelos e ferramentas referenciados.
Em síntese, o Plano do Projeto poderá conter:
-a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira
resumida para atender à alta administração onde à qual se encontra vinculado
o projeto (pequena introdução do assunto);
-o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do
projeto;
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-o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do
projeto (matriz de responsabilidades);
- o organograma do projeto;
-estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;
-aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao
projeto;
-Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
-cronogramas, diagramas e outras informações obtidas no MS Project
(ferramenta de acompanhamento de projetos);
-principais marcos com suas datas;
-utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);
-orçamento, análise de custos e fluxos de caixa;
-formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance
a serem atingidos pelo projeto;
-potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis
soluções;
-lista de pendências e
-Guias secundários , que, segundo o Guia (PMBOK), abordam as nove
áreas do conhecimento: de Gerenciamento de Escopo; de Tempo; de Custos;
de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicações; Riscos; Aquisições
e Integração.
1
Hki0"604 Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o
Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide - 3ª Edição)
1
Alguns autores denominam de Planos Secundários
4-8
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ECR¯VWNQ"7"
IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU"
É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
nas atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e
expectativas dos interessados pelo projeto.
Resumindo, é a fase da Execução propriamente dita do projeto, do seu
Controle (monitoramento e avaliação) e do Encerramento.
703"Q"Iwkc"fg"Eqpjgekogpvqu"uqdtg"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu"*RODQM+"
O Rtqlgev"Ocpcigogpv"Dqf{"qh"Mpqyngfig"*RODQM+ é um guia de
orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de
projetos, elaborado pelo Project Management Institute *ROK+. que aborda
as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata-se de uma bibliografia
de referência, praticamente uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito
é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos,
padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, também, como padrão
para a certificação e como livro-texto para treinamento de profissionais dessa
especialidade.
De acordo com esse modelo, o gerenciamento ocorrerá em áreas
de conhecimento (apresentadas na figura anterior) e em processos
decorrentes.
Cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma
abrangência própria, porém está integrada, a todo o momento, com as
demais, formando um todo único e organizado.
Cabe ressaltar que as áreas e os processos constantes do Guia, total ou
parcialmente, podem ser utilizados ou não; podem ser adaptados ou não, de
acordo com as necessidades do projeto e a experiência e o conhecimento do
gerente e sua equipe.
704"Hcug"fg"Gzgewèçq"
É a fase que põe em prática todas as tarefas planejadas, caracterizase por um alto trabalho da equipe e tem como foco cumprir os objetivos de
prazos, custos, qualidade etc.
Nesse momento, as ações gerenciais são descentralizadas, conforme os
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guias (planos) secundários, e o gerente do projeto realiza a coordenação
geral. A interação com a fase de controle é contínua.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa
fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no
gerenciamento de projetos.
É nesta fase que os planos (guias) citados anteriormente são executados.
Serão apresentadas pequenas explicações sobre qual vem a ser o foco de
cada um.
70403"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu"
Para o eficiente andamento do projeto, é desenvolvido um Plano de
Gerenciamento do Projeto, que vem a ser o conjunto de guias (planos)
secundários integrados, organizados em um único documento, utilizado como
guia na execução, monitoramento, controle e encerramento do projeto.
As áreas do gerenciamento de projetos são descritas em termos de seus
processos componentes. Esses processos podem ser organizados em nove
grupos integrados, relacionados com as áreas do conhecimento (vide Fig.
4.2).
Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma
abrangência própria, porém está integrado, a todo momento, com os demais,
formando um todo único e organizado. Nesta fase, ocorre a execução do
Planejamento correspondente, elaborado anteriormente por meio dos Planos
descritos abaixo:
c0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fc"Kpvgitcèçq"
O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as
demais áreas estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar
todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam
atendidas, ou até mesmo superadas, pelo projeto.
Nada mais é do que a execução do Plano do Projeto, que tem como subelementos os outros planos da área de conhecimento.
d0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fq"Gueqrq"
Fornece orientação sobre como o escopo do projeto será definido,
documentado, verificado e controlado pela equipe de gerenciamento de
projetos.
Nesse Plano, estão inseridos a Declaração do Escopo do Projeto, a sua
EAP e o processo para controlar como serão processadas as solicitações de
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mudanças da declaração do escopo.
e0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fc"Swcnkfcfg"
Envolve identificar que padrões de qualidade são relevantes para o
produto e para o projeto e determinar como satisfazê-los.
Descreve, em última análise, como a equipe do projeto vai implementar
a política de qualidade da organização no projeto. Deve abordar a garantia
da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria contínua dos processos
do projeto.
f0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Tgewtuqu"Jwocpqu"*Igtgpekcogpvq"
fg"Rguuqcn+"
O fator humano é responsável pela maior parte das falhas em projetos.
Do mesmo modo, o sucesso de um projeto está diretamente relacionado com
o empenho excepcional de equipes/pessoas.
Promover o aproveitamento adequado de talentos é a principal e mais
complexa atividade de um Gerente de Projetos.
Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades
e os relacionamentos de suporte ao projeto.
O seu nível de detalhamento varia de acordo com a área de atuação e o
tamanho do projeto, mas deve considerar: recrutamento, seleção e critérios
de liberação; necessidades de treinamento; reconhecimento e premiações;
aspectos de segurança e tabela de horários.
A Matriz de Responsabilidade o compõe, e vem a ser uma tabela que
define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades
relacionadas na EAP.
g0"Rncpq"fg"Eqowpkecèùgu"
A comunicação é a chave para o sucesso de todo projeto. Envolve
determinar as necessidades de informações e de comunicações de todos
os interessados no projeto, quem precisa de que informação, quando será
necessário disponibilizá-la, como será produzida e por quem.
Normalmente fornece: identificação de grupos interessados; informações
a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes); métodos
ou tecnologias para transmitir e armazenar as informações; responsável
pela comunicação; freqüência da comunicação; glossário de terminologia
comum.
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h0"Rncpq"fg"Cswkukèùgu"
Consiste em identificar quais necessidades do projeto podem ser mais
bem atendidas pela aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da
organização do projeto e quais necessidades podem ser atendidas pela
própria equipe do projeto.
Considera: o que, como, quanto, se e quando adquirir.
Pode incluir: identificação dos contratos; datas-limite para aquisição e
disponibilidade (coordenação do tempo necessário para efetivar compras
ou aquisições com o cronograma do projeto); restrições e premissas que
poderiam influenciar compras e aquisições planejadas; origem dos recursos;
identificação de fornecedores pré-selecionados; métricas de aquisição para
gerenciar contratos e avaliar fornecedores; etc.
i0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Tkuequ"
Lida-se com riscos todos os dias na vida – é uma ação contínua – e seu
tratamento é, na maioria das vezes, intuitivo.
No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, deve-se
ter uma abordagem proativa e não reativa. O risco do projeto se origina da
incerteza que está presente em todos os projetos.
Gerenciar riscos envolve maximizar a possibilidade de ocorrência e efeitos
de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a possibilidade e efeitos de
eventos negativos (ameaças).
Riscos são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer
e afetar negativamente ou positivamente o projeto.
j0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Ewuvqu"
A estimativa de custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa)
dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do
projeto.
k0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Vgorq"
Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos
identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam
ser definidas, seqüenciadas e estimadas quanto a recursos necessários e
duração.
Há de se elaborar um cronograma para o desenvolvimento do projeto,
para garantir que ele seja concluído dentro do prazo estabelecido.
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É o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados
para gerenciar todos os prazos do projeto.
705"Hcug"fg"Eqpvtqng"
É o período de tempo em que são realizados esforços para acompanhar
e controlar tudo aquilo que está sendo feito pelo projeto, de modo a propor
ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a
detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar a situação atual
do projeto com o padrão previsto pelo planejamento e tomar ações corretivas
em caso de desvio. Acontece paralelamente às demais fases do Projeto.
c0"Oqpkvqtcogpvq"
O monitoramento da evolução do projeto é realizado pela medição do
andamento das atividades, mediante formulários de apontamentos ou sobre
o próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou utilizando software de
gerenciamento de projetos como o MS Project. Essa medição também pode
ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou em reuniões
de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do andamento,
avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas corretivas,
ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto.
É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios
executivos que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o
conhecimento do andamento do projeto.
d0"Cxcnkcèçq"
A Avaliação do valor do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento
do progresso por meio de indicadores de desempenho monitorados
continuamente durante toda a execução do projeto.
*3+"/"Kpfkecfqtgu"fg"Fgugorgpjq
Os indicadores de desempenho têm se mostrado elementos essenciais
ao planejamento, ao desenvolvimento de ações, ao controle de processos e
projetos e ao monitoramento dos resultados.
No caso de projetos, eles permitem evidenciar os resultados almejados
e orientar os seus processos de execução, permitindo uma análise crítica
dos trabalhos em andamento mais eficaz e, como consequência, o
redirecionamento dos planos (guias) que compõem o projeto.
O assunto é melhor explorado na Instrução Provisória Sistema de
Medição do Desempenho Organizacional (IP PEG-SMDO).
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ECR¯VWNQ"8"
GPEGTTCOGPVQ"
O encerramento é a última fase do ciclo de vida de um projeto, quando
se realiza a entrega, o fechamento e a avaliação final deste. Esse processo
consiste na verificação e na documentação dos resultados do projeto pela Alta
Administração e usuários, e também possibilita uma reflexão final. Enquadrase, didaticamente nas atividades do Gerenciamento, entretanto vem se
constituindo na prática em uma fase que merece uma atenção especial.
803"Gpvtgic"fq"Rtqlgvq
Em linhas gerais, significa buscar a aceitação dos resultados do projeto
pela Alta Administração.
Na entrega do produto esperado, haverá questionamento quanto à sua
exatidão e/ou impacto esperado.
A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para
demonstrar e atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitação
formal pela Alta Administração significa que o trabalho está encerrado.
804"Cxcnkcèçq"hkpcn"
É importante ressaltar que o projeto só poderá ser efetivamente encerrado
quando todas as pendências estiverem sanadas, e o produto/serviço tiver
alcançado o regime de operação, ou seja, quando a inovação assumir
totalmente as características de um processo, ou no momento em que a
melhoria definida estiver implementada. É a transição do projeto em uma
operação continuada (rotina).
Depois de concluído o projeto e realizados todos os encerramentos
contratuais (se for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria
final sobre os resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do
projeto.
O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas
as etapas do projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações,
seja como roteiro e recomendações para outros projetos. É preciso arquivar
os dados com uma sistemática que assegure o resgate das informações
necessárias de forma imediata.
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É válido, também, entender que existe algo além da conclusão de um
projeto. Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de
vida estendido do projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir
de um razoável período em regime de operação é possível avaliar se os
objetivos foram plenamente atingidos. Assim, pode ser interessante a
participação daqueles que atuaram na sua concepção em reuniões periódicas
dos processos implementados por um período determinado.
Julga-se de extrema relevância, dentro do processo de encerramento, o
debate e o registro das “lições aprendidas”.
805"Nkèùgu"Crtgpfkfcu"
Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado
para a equipe do projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do
conhecimento apontada em organizações como elemento estratégico para
a sobrevivência destas ainda encontra alguma resistência observada na sua
prática. Se perguntarmos quantas instituições fazem, de forma sistematizada,
o registro de informações (acessíveis) de seus projetos, certamente a
resposta positiva não será muito expressiva. Parte do sucesso de projetos
futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta apenas manter
os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da organização.
O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes
de projeto e até mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organização.
É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles
que, de alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e
gerenciamento do projeto.
Todos os comentários devem ser registrados com paciência e compreensão
e não devem ser motivos de justificativa de erros e nem detonadores de
óbices que venham a prejudicar o ambiente de trabalho.
Na seqüência, será apresentada uma matriz (Fig 6.1) que serve como
entrada de dados de um processo de avaliação de projetos para um sistema
que disponibilize as informações para a organização e, no Cpgzq"H, haverá
o modelo de um formulário para avaliar lições aprendidas.
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PROJETO
GERENTE DE PROJETO
PLANEJADO
ID
PRODUTO/
RESULTADO
P1
PRODUTO “A”’
P2
PRODUTO “B”
DATA
ANÁLISE FINAL
IMPACTO
/METAS
IMPACTO
REAL
PROBLEMAS
DETECTADOS
PRINCIPAIS
CAUSAS
LIÇÕES
APRENDIDAS
Hki0"803"- Matriz para avaliação de projetos
806"Gpegttcogpvq"lwpvq"ä"gswkrg"fq"rtqlgvq"
O que se percebe, em várias organizações, é que pessoas entram e
saem de projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou não.
É fundamental para o moral da equipe saber se a Alta Administração ficou
satisfeita com o trabalho realizado. Mais que isso, a equipe espera um
reconhecimento interno (da organização empreendedora) do trabalho e do
empenho despendidos. Valorizar o trabalho da equipe é uma ação estratégica
para conseguir apoio e empenho em empreendimentos futuros.
Não se pode esquecer que, mesmo após a formalização do encerramento,
os integrantes de uma equipe de projeto são valiosos em virtude de que
conhecem os detalhes do planejamento e da sua implementação e poderão
auxiliar em eventuais pequenos ajustes nos processos decorrentes.
Procedimentos para a dissolução da equipe de projeto devem ser
planejados, como: publicação em BI; apresentação ao chefe imediato;
desmobilização do local de trabalho; devolução do material acautelado; etc.
Esta desmobilização caracteriza o Fechamento do Projeto.
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ECR¯VWNQ"9"
EQPENWU’Q"
A cultura de elaboração e gerenciamento de projetos precisa,
necessariamente, ser difundida e implementada em todos os níveis de uma
organização/instituição.
Mercê de que vários autores consideram o tema “gerenciamento de
projetos” o cerne de uma revolução nas próximas décadas, em termos de
mudanças e progresso de sistemas organizacionais, qualquer instituição,
mesmo secular, possui áreas que podem realizar inovações e melhorias em
sua gestão.
A importância do gerenciamento de projetos vem subindo tão rapidamente
que, tanto em empresas privadas quanto em públicas, já são encontrados
“Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos”. Seu objetivo
é auxiliar no planejamento e acompanhar todos os projetos estratégicos
da organização; estes encontram-se diretamente subordinados à Alta
Administração; parte-se do princípio de que as estratégias e os processos
da organização estão plenamente definidos e assimilados por todos os seus
integrantes.
Essa cultura que possui uma visão de futuro, sem deturpar, esquecer ou
relegar conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa ser
totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.
Nesta Instrução Provisória procurou-se, de forma objetiva, apresentar
uma seqüência lógica do assunto, adaptando-se alguns itens para a
terminologia militar sem contrariar os aspectos doutrinários contidos na
bibliografia sugerida. Não se tem a pretensão de esgotar o assunto, que se
atualiza rapidamente e possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se
que não existe um modelo padronizado, e cada organização, com base em
fundamentos adequados, deve procurar o seu próprio caminho.
Cabe ressaltar, ainda, que esta IP não substitui ou revoga orientações
setoriais específicas anteriores.
Como se viu, é simples, mas não é fácil. Tem-se que comprometer
os envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaboração e
gerenciamento de projetos é um investimento de excelência que agrega valor
às OIM e produz retorno de sucesso.
Por fim, estão citadas algumas causas que normalmente conduzem um
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projeto ao fracasso:
-indefinição de um gerente para o projeto;
-inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias);
-falta de apoio da Alta Administração;
-falta de comprometimento;
-resistência das pessoas às mudanças;
-informações erradas, insuficientes ou incompletas;
-falha na compreensão dos problemas;
-subestima à importância do planejamento;
-falta ou sobrecarga de recursos;
-rodízio de pessoas;
-falta de treinamento;
-estimativas de prazos mal dimensionadas;
-indefinição ou inversão das prioridades;
-equipe do projeto não envolvida com o planejamento;
-falta de gerenciamento de riscos;
-falhas na comunicação;
-inexistência ou inadequação de um orçamento;
-sistema ineficaz de controle do projeto;
-inexistência de um sistema para controle de mudanças;
-promessas acima da capacidade de entrega/cumprimento e
-interferências externas.
“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso
mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do que iniciar uma nova ordem de
coisas”.
Nicolau Maquiavel
7-2
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TGHGTÙPEKCU""DKDNKQITıHKECU
VARGAS, Ricardo (PMP) – Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu."Guvcdgngegpfq"
fkhgtgpekcku"eqorgvkvkxqu0"Tkq"fg"Lcpgktq<"DTCURQTV, 2003.
_________ . Ocpwcn"Rtâvkeq"fq"Rncpq"fg"Rtqlgvq"1Wvknk|cpfq"q"RODQM"
4222."Crtgpfc"c"eqpuvtwkt"wo"rncpq"fg"rtqlgvq"rcuuq"c"rcuuq"cvtcxêu"fg"
gzgornqu0"Tkq"fg"Lcpgktq<"DTCURQTV, 2003.
GASNIER, Daniel – Iwkc" Rtâvkeq" rctc" Igtgpekcogpvq" fg" Rtqlgvqu"
⁄"Ocpwcn"fg"uqdtgxkxípekc"rctc"qu"rtqhkuukqpcku"fg"rtqlgvqu"/"Kpuvkvwvq"
KOCO.
Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)/ Brasília - Crquvkncu"
uqdtg"Gncdqtcèçq"g"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu"
Pqtocu" rctc" q" Igtgpekcogpvq" fg" Rtqlgvqu, Portaria Nº 111 – EME,
BRASIL. Comando do Exército / EME. Normas para o Gerenciamento de
Projetos . Portaria nº 111-EME, de 22 Outubro de 2001.
__________ . Kpuvtwèùgu" Tgiwncfqtcu" rctc" q" Igtgpekcogpvq" fg"
Rtqlgvqu" fg" Rguswkuc" g" Fgugpxqnxkogpvq" pc" ıtgc" fg" Ocvgtkcku" fg"
Gortgiq"Oknkvct0
Oknkvct"*KT"⁄"35/26+ – Portaria nº037 – SCT, de 1º julho de 1997 (BI nº053
– SCT, de 08 Jul 97).
R-1
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-
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CPGZQ"›Cfi
INQUUıTKQ"
Cvkxkfcfg É a menor divisão do trabalho. Isto é a ação exercida pelo
executor para realizar uma tarefa.Um conjunto de atividades constitui uma
tarefa.
Brainstorming Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o
máximo de idéias no menor tempo possível.
Enkgpvgu" Pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que
demandam ou utilizam diretamente serviços/produtos fornecidos por
organizações públicas.
Eqpvtqng" Processo para medir e/ou acompanhar o progresso e tomar
as devidas ações corretivas, quando necessário, visando assegurar que o
projeto alcance seus objetivos.
Gueqrq É o somatório de produtos e serviços realizados como um
projeto.
Guetkvôtkq" *Egpvtq+" fg" Rtqlgvqu" (project office) Trata-se de uma
estrutura organizacional desenhada para ambientes de projetos. Também
denominado superintendência de projetos.
Gpegttcogpvq" Processo de formalizar o aceite da entrega do projeto,
fase e/ou produto/serviço, conduzindo sua conclusão com a devida
documentação.
Estrutura analítica do projeto"*EAP também chamada Estrutura de
Divisão do Trabalho ou"Work Breakdown Struture (WBS). Agrupamento
dos elementos do projeto que organiza e define o escopo global do projeto.
Cada nível inferior representa uma definição crescentemente detalhada de
um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos
ou serviços (vide anexo E).
Gzgewèçq" Processo de conduzir as pessoas e os demais recursos
durante o andamento do plano.
Gzrgevcvkxcu Necessidades importantes dos clientes ou das demais
partes interessadas, em relação à organização que normalmente não são
explicitadas.
Hnwzqitcoc"Diagrama que apresenta um fluxo ou seqüência normal de
um trabalho ou um processo, por meio de uma simbologia própria. Maneira
gráfica de se visualizar as etapas de um processo.
Igtgpekcogpvq""Processo de controlar o que foi planejado, acompanhando
e conduzindo pessoas e os acontecimentos através da tomada de decisões,
visando alcançar os resultados desejados.
Kpfkecfqtgu" fg" fgugorgpjq Dados ou informações numéricas que
A-1
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representam e quantificam um determinado fenômeno. Podem ser , também,
específicos de uma atividade ou processo globais da organização.
Korngogpvcèçq"Termo mais abrangente que lançamento, onde a ênfase
é assegurar a continuidade e independência do projeto, alcançando seu
regime normal de operação.
Kpvgtguucfqu" ( stakeholders ) Pessoas e/ou organizações que têm
interesses ou que são direta e ou indiretamente afetados (penalizados ou
beneficiados) pelo projeto.
Octeq" Ponto de controle, indicando um evento de duração nula.
Geralmente define um momento, com data e/ou hora especifica. Exemplos:
data de início, conclusão, entrega de um produto, pagamento. Também é
possível associar uma despesa ou receita ao marco.
Pgeguukfcfgu Conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos
clientes ou das demais partes interessadas. Pode ser, também, problema ou
oportunidade.
Rncpglcogpvq" Processo de dividir, estruturar e manter uma seqüência
de trabalho que conduza o empreendimento ao sucesso. Método de
aprimoramento de programação e controle de projetos (outra definição).
Rncpq" fq" rtqlgvq Envolve toda a documentação formal e de gestão,
servindo como guia para o planejamento, execução, controle e encerramento
de um projeto. Pode ser resumido ou detalhado. (Este é um outro
entendimento).
RODQM: Sigla de Project Management Body of Knowledge. Tratase de um guia sobre o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, sistematizado pelo ROK0"
ROK<" Sigla da organização internacional Project Management
Institute.
Rcftqpk|cèçq Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padrões. A
padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais
nas empresas.
Rctvgu"kpvgtguucfcu Pessoas físicas ou jurídicas (públicas ou privadas)
envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração,
implementação e prestação de serviços/produtos públicos. Podem ser
servidores/ empregados públicos; organizações públicas; instituições privadas;
cidadãos considerados individualmente ou em grupos ou associações;
sociedade como um todo; na qualidade de clientes, agentes, fornecedores
ou parceiros.
Rncpq"fg"cèçq É o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto
de ações a serem desenvolvidas num período determinado, com detalhamento
das metas físicas e orçamentárias em nível temporal e operacional, de modo
a permitir o adequado acompanhamento.
Rtgokuucu" Fatos ou princípios que servem de base a um raciocínio.
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Em projetos,é tudo aquilo que se adota como real e verdadeiro para o
planejamento. É um compromisso da Alta Administração para com o projeto.
Rtqeguuq Conjunto de ações através das quais insumos transformam-se
em bens ou serviços.Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas
que transforma insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas) – (NBR
ISO 8402).Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe
insumos, transforma-os, de acordo com uma lógica preestabelecida e com
agregação de valor, em serviços/ produtos para responderem às necessidades
dos clientes.
Swcnkfcfg Fazer certo, a coisa certa, já na primeira vez, com excelência
no atendimento. Totalidade de características de uma organização que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas
dos clientes.
Tgewtuqu" Quaisquer variáveis (pessoa, equipamento, material e local)
capazes de definir aquilo que será necessário na execução de uma atividade,
e que, de alguma forma, possa restringir a mesma.
Tguvtkèçq"Ato ou efeito de restringir. Em projetos é tudo aquilo que limita
sua capacidade de planejar.
Tkueq"Efeito acumulativo das chances de ocorrências incertas que podem
afetar negativamente os objetivos do projeto.
Tgswkukvqu Condições que devem ser satisfeitas, exigências legais
ou essenciais para o sucesso de um processo, serviço ou produto. São
as necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas,
explicitadas por eles de maneira formal ou informal, essenciais e importantes
para sua satisfação.
Uwdrtqlgvq Partição de um projeto. Em projetos complexos, pode ser
conveniente repartir o trabalho em vários pequenos projetos, de forma a
facilitar o seu gerenciamento por frentes.
A-3
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-
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CPGZQ"›Dfi
RTQLGVQ"FG"KPQXCÑ’Q"G"OGNJQTKC""RCTC"
TGCVKXCÑ’Q"FQ"RTQITCOC"7U/"›RTQLGVQ"ECUC"
CTTWOCFC”
B-1
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Equipe
Operacional.
práticas.
Divulgar frases, slogans,
logotipo e os objetivos do
Programa “5S”.
ações
Ministrar cursos “5S”.
tenha
Colhendo sugestões na OM.
Através de instruções
práticas de como utilizar os
5 sensos.
que
S/3 e Eq Op/
pessoal civil
convidado.
Estudando cartilhas do EME,
Reunião de Estado-Maior.
Preparar cartilha “5S”.
Cmt/ EM.
Formar comissão de
implantação.
Como?
Equipe
bibliografia sobre o assunto e
Operacional. produzindo uma cartilha simples,
Quem?
Ações a realizar (O quê?)
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Para capacitar a todos os
integrantes da OM na aplicação
do “5S” de forma objetiva.
Auditório
e Salas de
Instrução da
OM.
Para fazer a propaganda da
Por todas as
dependências da Ferramenta “5S” envolvendo a
OM.
todos no objetivo de implantá-lo.
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Para distribuição a todos os
integrantes do OM, de forma a
atender do comandante ao último
soldado, num documento único.
Para definir os integrantes
da comissão que envolverá
todas as instalações da OM.
Sala de
Operações do
Batalhão.
Custos
Sala de
Operações do
Batalhão.
Por quê?
Onde?
Indicador de Desempenho: PERCENTUAL DE INSTALAÇÕES QUE IMPLANTARAM O PROGRAMA 5S.
Meta: IMPLANTAR O PROGRAMA “5S” EM 100% DAS INSTALAÇÕES DA OM NO PERÍODO A/A+1.
Estratégia: APERFEIÇOAMENTO DA GESTÃO DA OM.
Mar/Abr A
Abr A
Fev/Mar A
Fev A
Prazos
Fator(es) Crítico(s) de Sucesso: LIDERANÇA EFETIVA DOS COMANDANTES E CHEFES DE SEÇÃO NOS DIFERENTES NÍVEIS; CONHECIMENTO DE
GESTÃO POR PROCESSOS PELOS INTEGRANTES DA OM; COMPROMETIMENTO DE TODOS OS INTEGRANTES DA OM; CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DOS QUADROS PERMANENTES NOS ASSUNTOS ATINENTES À ÁREA DE GESTÃO.
Objetivo Organizacional: REORGANIZAR AS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS DA OM SOB A ÉGIDE DA EXCELÊNCIA
ANEXO “B” PLANO DE AÇÃO Nº1 REATIVAÇÃO DO PROGRAMA 5S - “PROJETO CASA ARRUMADA” AO PLANO DE GESTÃO
DO 84º BIMtz
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R e u n i ã o
específica.
Aplicando
na prática os
ensinamentos
colhidos
no
5W2H
das
medidas acima.
Cmt, EM, Eq
Op.
Marcar o dia da
grande
limpeza.
Chefes
de
Executar as ações Seção de EM,
dos 3 sensos do Cmt de SU
meio
ambiente. e todos seus
subordinados.
Onde?
Percorrendo
Definir
modelos
a Unidade e
de etiquetas, de E q u i p e
observando o
quadros,
códigos operacional.
trabalho feito
de cores e índices.
em toda a OM.
Nas dependências
que já possuem
o
“5S”
materializado.
Para definir os modelos mais adequados a cada
finalidade, aproveitando a participação de todos,
enfocando também o aspecto estético, visando
tornar o meio ambiente agradável.
desperdício e da mentalidade do erro zero.
Para relacionar, organizar e limpar dentro da
Para planejar as áreas de descarte e definir
providências administrativas necessárias bem
como definir ações preliminares que podem ser
feitas..
Para marcar oficialmente o dia do início do
funcionamento do Programa.
objetivos específicos da Ferramenta “5S”.
Em suas instalações
filosofia da Ferramenta “5S”, visando a uma
específicas,
rápida mudança da meio ambiente e iniciar a
sob
suas
prática da melhoria contínua, do combate ao
responsabilidades.
Sala Op.
Custos
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Para esclarecer que a Ferramenta “5S” tem como ND 339030.....
Por quê?
Palestra para
objetivo geral criar um ambiente de Qualidade
todo o efetivo Auditório da OM.
favorável e para que os quadros entendam os
de Of/ST/Sgt.
Comandante
da OM.
Capacitar
os
integrantes da OM
a perceberem que
o “5S” desenvolve
o
ambiente
de
Qualidade.
Como?
Quem?
Ações a realizar
(O quê?)
Abr A
Abr/Dez A
Mar A
Mar/Abr A
Prazos
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Cmt, EM,
Eq Op.
Definir modelos
de auto
- avaliação.
Estabelecer
modelos de
auditoria.
No postos de
Para cumprir a meta prevista.
trabalho.
Verificando o
cronograma de
implantação e a
situação de cada
instalação em visitas
de inspeção.
Cmt e
todos os
envolvidos
no
Programa.
Acompanhar a
meta, os planos
de ação e o
cronograma dos
planos de ação.
Para possibilitar a execução de auditorias ao Programa
“5S”.
No
auditório.
Palestra específica
com a documentação
de auditoria.
Para acompanhar o Programa.
Para permitir avaliar o progresso do Programa e mover o
“5S” dentro da OM.
Para habituar os militares a auto-avaliarem-se em postos
de trabalho periodicamente visando manter o Programa
em funcionamento e permanente estado de melhoria
contínua.
Por quê?
Equipe
Op/civis
convidados.
Definindo a
montagem do item de Sala Op.
controle.
Sala Op.
Sala Op.
Onde?
Formar
auditores de
“5S”.
Estabelecer
Equipe
item de controle
Operacional.
e verificar o
desempenho.
Propondo itens para
a montagem das
listas de verificação
dos Sensos de cada
posto de trabalho
específico.
Chefes de
Seção de
EM, Cmt
SU Eq Op.
Definindo o que se
quer avaliar.
Como?
Quem?
Ações a
realizar
(O quê?)
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Custos
Mai/Ago/Nov A
Fev/Mai/Ago/
Nov A+1
Mai/Jun A
Mai A
Mai/Jun A
Abr A
Prazos
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Nas suas
instalações.
Criando indicadores
de bem-estar e
condições físicas na
OM para o exercício
do Senso do bemestar e da disciplina
consciente.
Chefes de
seção de
EM, Cmt de
SU e seus
subordinados.
Todos.
Expandir para o
4º, e 5º Senso.
Limpar, pintar,
consertar dentro
do orçamento.
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Para visualizar os objetivos específicos do “5S”
dentro da OM;
Para direcionar a Ferramenta “5S” das atividades
meio, voltadas para recuperação rápida de dados,
para o enxugamento da burocracia, para o combate
ao desperdício;
Para o erro zero, para melhorar o meio ambiente e a
satisfação no trabalho;
Para a atividade fim, visando, facilitar a arrumação
de reservas, depósitos, instalações, paiol, oficinas,
pelotões, laboratórios no sentido da utilização
adequada do equipamento lá existente.
Para concretizar o prazer no trabalhar;
ND 339030.....
Para aumentar o espírito de corpo; e
ND 339939.....
Para estimular a disciplina consciente mostrando que
ND 449052.....
a OM tem respeito pelos seus integrantes.
Custos
Por quê?
Executando
nas
instalações, dentro Nas dependências Para acelerar a implantação do Programa “5S”,
ND 339030.....
sob sua
visando obter resultado imediato a fim de estimular a ND 339939.....
do enfoque do mais
ND 449052.....
fácil para o mais responsabilidade. todos os integrantes da OM.
difícil.
Sala Op.
Reunião específica.
Cmt EM, Cmt
SU e Equipe
Operacional.
Onde?
Detalhamento
final da
organização
obtida com
o “5S” nas
atividades meio
e fim da OM.
Como?
Quem?
Ações a
realizar
(O quê?)
Mai/Out A
Jul A/ Mai A+1
Mai A
Prazos
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-
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IP EGP-PEG
CPGZQ"›Efi
RTQLGVQ"UKORNGU"RCTC"KORNCPVCÑ’Q"FG"WO"GUVıIKQ"
FG"QRGTCÑ÷GU"FG"INQ
C-1
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Deslocamento
motorizado.
Jan/Fev A
Área Municipal até Definir as áreas onde ND 339030.....
30 Km da sede do serão realizadas os ND 339939.....
ND 449052.....
PBCE, PSE, etc.
Quartel.
Eq Op
Reconhecimento
das
áreas
propícias às diversas atividades práticas do estágio .
Adequar ao Plano de
Gestão da OM.
Janeiro A
Janeiro A
Sala Op.
Consulta à Dotação
Orçamentária e os
meios disponíveis na
OM.
S/3 e Cmt 1ª
Cia Fzo
Levantar os recursos necessários
(combustível, munição, viaturas, áreas de instrução, etc)..
Estruturar o estágio.
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Sala Op.
Consulta aos
S/3 e Oficiais manuais e legislação
pertinente.
Elaborar a grade de assuntos a
serem ministrados, definir a documentação pertinente, o quadros de
atividades, os reconhecimentos. .
Janeiro A
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Definir as atividades
de cada integrante e as
atividades do projeto.
Sala de Operações
do Batalhão.
Trabalho em grupo.
Todos da Eq
Op
Reunião da Equipe Operacional.
Prazos
Custos
Por quê?
Onde?
Como?
Quem?
Ações a realizar (O quê?)
Indicador de Desempenho: EFETIVO CAPACITADO EM OPERAÇÕES DE GLO
Meta: CAPACITAR 80% DOS QUADROS PERMANENTES DO BATALHÃO EM OPERAÇÕES DE GLO ATÉ O FINAL DA INSTRUÇÃO INDIVIDUAL
Estratégia: REALIZAÇÃO DE CURSOS E ESTÁGIOS PARA CAPACITAÇÃO DOS QUADROS PERMANENTES EM OPERAÇÕES DE GLO.
Fator(es) Crítico(s) de Sucesso: LIDERANÇA EFETIVA DOS COMANDANTES E CHEFES DE SEÇÃO EM TODOS OS NIVEIS DA OM; CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DOS QUADROS PERMANENTES PARA ATINGIR E MANTER O NÍVEL DE OPERACIONALIDADE PROPOSTO; EQUIPAMENTO ADEQUADO
AO CUMPRIMENTO DA MISSÃO.
Objetivo Organizacional: ATINGIR, NO MAIS CURTO PRAZO POSSÍVEL, O NÍVEL DE OPERACIONALIDADE PLENA EM OPERAÇÕES DE GLO
ANEXO “C”, PLANO DE AÇÃO Nº2 IMPLANTAÇÃO DE UM ESTÁGIO DE OPERAÇÕES DE GLO PARA OS QUADROS, AO PLANO DE GESTÃO
DO 84º BI Mtz.
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Of/ST/Sgt.
Visita e instrução no 35º BPM.
Vtr operacional da
OM.
35º BPM.
Pátio da OM.
Of/ST/Sgt.
Exercício prático e CDC.
Demonstração do
1º/1º Cia Fzo.
Prática pelos
Estagários.
S/3, Dirt
Est Quadros
Permanentes.
Executar o 1º Módulo de Instrução
– Fundamentos das Operações de
GLO .
Auditório da
OM.
Sala de
Instrução.
Palestra para
Of/ST/Sgt .
Cmt 84º
BIMTz e S/3.
Abertura do Estágio .
Sala Op.
Palestras e
Trabalhos em
Grupo.
Reunião Específica.
Subcmt/EM
Cmt SU.
Reunião preparatória com as
Subunidades.
Sala Op.
Trabalho em
Grupo.
Todos.
Reunião preparatória com a Eq
Operacional.
Sala Op
Organizações.
Contato telefônico
inicial- Visitas às
instalações- Reu
Coordenação.
S/3 e Cmt
1ªCia Fzo.
Contatos com OM/EB e PM
e Organizações Civis para a
parceria nas atividades do estágio.
Onde?
Como?
Quem?
Ações a realizar (O quê?)
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Apresentar
Fundamentos
Doutrinários
e
base
conceitual de GLO e Op de
CDC.
Assistir palestra sobre
emprego
da
PM
e
demonstração do Pel Choque
e animais da OM.
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Mar A
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Apresentar oficialmente o
início do estágio e como será
o seu desenvolvimento.
Consolidar conhecimento.
Fev A
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Definir as Missões de cada
SU e Seção do EM no
estágio.
Mar A
Mar A
Mar A
Fev A
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Acertar detalhes e calendário
de
funcionamento
do
estágio.
Jan/Fev A
Prazos
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Custos
Solicitar apoio para realizar
o estágio: demonstração,
cessão de áreas, visitas, etc.
Por quê?
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Conhecer os fundamentos
doutrinários e realizar
exercícios práticos.
. Consolidar os
conhecimentos práticos do
estágio.
Sala Instrução
Palestras ,Trabalho
Áreas de Instrução do
em Grupo, Prática.
Estágios.
Sala Op .
Auditório.
Exercícios de 3
jornadas no campo,
com
rodízio
em 2 turmas .
Reu Cmdo.
Palestra.
Trabalho em
Grupo.
S/3 Cmt SU.
Estagiários.
Direção e
Estagiários.
Cmt/ SCmt
EM e Cmt SU.
Of/ST/Sgt.
S/3/ Eq
Coordenação.
Análise Crítica de Desenvolvimento
do 2º Módulo de Instrução.
Executar o 3º Módulo de Instrução
Operações de Combate.
Exercício Prático com Quadros
Permanentes.
Análise Crítica do Desenvolvimento
do 3º Módulo e do Estágio .
Análise pós-ação do Estágio.
Elaboração do Relatório do Estágio.
Sala Op.
Áreas de Instrução
dos Estágios.
Sala Op .
11ª Bda Inf Mtz.
Palestra do CI
sobre operações de
GLO .
Direção e
Estagiários.
Visita de Instrução ao CI GLO/ 11ª
Bda Inf Leve.
Reu Específica.
Sala Instrução Áreas
de Instrução do
Estágio.
Palestras Trabalhos em Grupo
Prática.
Direção e
Estagiários.
Executar 2º Módulo de InstruçãoOperações tipo Polícia .
Difundir os ensinamentos e
experiências colhidas.
Difundir os ensinamentos.
Avaliação do Estágio e
ações a implementar.
Avaliar o 2º Módulo .
Fixar conhecimentos
doutrinários.
Conhecer a base conceitual
e realizar exercícios
práticos.
Avaliar 1º módulo.
Sala Op.
Reu específica.
S/3 / Cmt SU.
Por quê?
Análise Crítica do Desempenho.
Onde?
Como?
Quem?
Ações a realizar (O quê?)
Até 15 Jun A
Até 30 Jun A
Até 15 Jul A
Até 15 Jul A
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052....
Até 30 Mai A
Até 15 Mai A
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Até 30 Abr A
ND 339030.....
ND 339939.....
ND 449052.....
Até 30 Abr A
Mar A
ND 339030.....
ND 339939.....
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Prazos
Custos
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IP EGP-PEG
CPGZQ"fiFfi"
UWIGUV’Q"FG"OQFGNQ"FG"NKUVC"FG"XGTKHKECÑ’Q"
*EHECK-LIST+"
Swguvùgu" Hwpfcogpvcku<" A partir da definição das fases do ciclo de
vida de um projeto, procuram-se identificar as perguntas mais relevantes
relacionadas com cada fase, na forma de uma lista de verificação.
Uko
Pçq
30Kpkekcèçq
1 - A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico
da organização patrocinadora do projeto?
2 - A proposta possibilita resultados e retorno sobre os investimentos
compatíveis com as expectativas da organização?
3- As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4- Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do
projeto?
5 - Foi formalizada uma proposta executiva que define o objetivo, os
resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento,
as premissas e os obstáculos do projeto?
6- A estratégia e a missão do gerente do projeto estão claramente
definidas?
7 - A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é
consistente e defensável?
8 - Uma avaliação inicial de riscos foi realizada? O grau de certeza
das estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização
possa tolerar?
9 – As principais partes interessadas e afetadas foram
adequadamente envolvidas?
10 – Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a
capacitação e experiência requeridas?
11 –A equipe necessária de alguma forma de suporte, treinamento,
direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?
12 – Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto
está disponível e organizada?
13 – O termo de abertura foi submetido e aprovado pela alta
administração?
14 – Existe a necessidade de um evento ou documento para
formalizar o lançamento do projeto e o comprometimento das
pessoas envolvidas? Disseminar.
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Uko
Pçq
40"Hcug"fg"Gncdqtcèçq
1 . O escopo foi detalhado e considerado pela equipe do projeto?
2 . Está definido o modelo de implementação e a sistemática de
gerenciamento do projeto?
3. Existem cronogramas marcos e orçamento estabelecido?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades estão claramente definidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está
sistematizado e é conhecido?
7. Os itens de referencia para usuários está definido?
8. Um plano de qualidade visando assegurar resultados e
especificações foram estabelecidas?
9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas
contingenciais foram previstas?
10. O sucesso do projeto está assegurado?
11. Existe um sistema para documentação do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os
envolvidos (relatório e eventos)?
13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia
detalhado do projeto?
14. O plano do projeto foi submetido e aprovado pela organização?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para
formalizar o início da execução e o comprometimento das pessoas
envolvidas?
Uko
Pçq
50"Hcug"fg"Gzgewèçq
1. A equipe está integrada e motivada para a execução das
atividades do projeto?
2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na
comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas?
3. A equipe requer treinamento especifico nas tecnologias envolvidas?
4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de
decisão?
5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao
projeto?
6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso
e próspero?
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Uko
Pçq
60"Hcug"fg"Eqpvtqng
1. Estão definidos os diversos tipos de indicadores e foi
sistematizado seu acompanhamento?
2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e
avaliados periodicamente?
3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme
programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?
5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?
6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de
escopo? O impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após
implementação, recoloca o projeto na trilha de seu objetivo?
7. O projeto e as auditorias estão sendo registrados e arquivados?
Uko
Pçq
70"Hcug"fg"Gpegttcogpvq
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto
(auditoria de resultados, encerramento contratuais e administrativo)?
2. O processo de transição estava encaminhado, assegurando a
operação do produto do projeto?
3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários
e a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindose as lições aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos
melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com
propósitos institucionais e/ou mercadológicos?
QDU<"É uma sugestão. Os itens a serem verificados podem ser modificados
de acordo com o projeto. O importante é o entendimento da metodologia
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CPGZQ"›Gfi"
Etkcpfq"c"Guvtwvwtc"Cpcnîvkec"fq"Rtqlgvq"*GCR+"
A Estrutura Analítica do Projeto, também usualmente denominada de
Work Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando
hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se
atingirem os objetivos.
A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes:
decomponha um problema complexo em pequenos problemas mais simples,
fáceis de serem resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaboração;
a sugestão apresentada assegura ótimos resultados.
Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retângulo
(ou círculo). A partir desse ponto de partida, identifique progressivamente em
camadas (níveis) horizontais, as etapas e as tarefas necessárias, numerando
e identificando-as. Não esquecer que o documento básico para essa
descrição é a Declaração de Escopo do Projeto. É um método prospectivo
que não assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma
excelente prática auxiliar. O resultado é uma visão geral do projeto que
permite atualizações constantes na sua elaboração e o aprimoramento do
seu escopo.
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O nível de detalhe depende da complexidade e características do projeto.
Deve ser decomposto até um nível que permita a efetiva gerência do projeto.
O número de frentes varia de 5 (cinco) a 9 (nove); ideal são 7 (sete). Quanto
aos níveis, a variação é de 3 (três) a 6 (seis). Nem todas as “frentes” da EAP
precisam ter o mesmo número de níveis.
Em suma, busca-se identificar os principais produtos ou principais
frentes de trabalho do projeto e surge, nesse momento, o termo “Pacote de
Trabalho”(#), que, conceitualmente, vem a ser o produto a ser entregue no
mais baixo nível da estrutura analítica do projeto. Todo Pacote de Trabalho
possui apenas um produto e obrigatoriamente tem um responsável.
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CPGZQ"›Hfi
UWIGUV’Q"FG"HQTOWNıTKQ"RCTC"CXCNKCT"
NKÑ÷GU"CRTGPFKFCU"
Qdugtxcèçq< outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a
especificidade do projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.
Uko" Pçq"
CURGEVQU
EQOGPVıTKQU
1. Os produtos entregues correspondem aos
descritos no Termo de Abertura do Projeto?
2. Foi elaborado um relatório de auditoria final
dos resultados?
3. Houve desvios entre os prazos realizados e
programados?
4. Houve desvios entre os custos efetivos e os
orçados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
6. Ocorrem riscos não previstos?
7. Os clientes/usuários estão satisfeitos?
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos
colaboradores?
9. Houve cooperação e comprometimento das
pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
11. O projeto foi bem documentado?
12. Houve problemas de comunicação?
13. Os fornecedores entregam seus
produtos/serviços em conformidade com as
especificadas combinadas?
14. O que faríamos da mesma forma?
15. O que faríamos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos
antes do projeto?
17. Que recomendações devemos incluir para
melhorar os próximos projetos?
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CPGZQ"›Ifi"
OGOGPVQ"TGFW\KFQ"RCTC"GNCDQTCÑ’Q"FG"
RTQLGVQU"
J/30"Kpkekcèçq0"
c0"Okuuçq1Fktgvtk|"cq"igtgpvg1ugvqt"gpecttgicfq"rgnqu"GRR
"
d0"Guvwfqu"Rtgnkokpctgu"fq"Rtqlgvq"
-Análise de aspectos inerentes (recursos, complexidade
técnica).
-Oriundo do PIM ou do PEO.
-Definição de equipe, local, material necessário e
prazo.
-Levantamento e identificação inicial de
Riscos.
-Avaliação preliminar de recursos.
e0"Cpvgrtqlgvq"*ug"hqt"q"ecuq+
- Idealização de Linhas de Ação.
-Realização de estudos de viabilidade.
-Definição da Linha de Ação mais exeqüível.
-Aprovação pela Alta Administração.
f0"Vgtoq"fg"Cdgtvwtc"fq"Rtqlgvq
-Diversas informações.
-Aprovação oficial do projeto pela Alta
Administração.
J/40"Rncpglcogpvq"
c0"Fgenctcèçq"fg"Gueqrq"fq"Rtqlgvq
-Diversas informações com base nos EPP e Anteprojeto.
d0"Guvtwvwtc"Cpcnîvkec"fq"Rtqlgvq"*GCR+
-Representação Gráfica do Escopo e decomposição do projeto.
e0"Rncpq"fq"Rtqlgvq
-Juntada de todos os dados.
-Elaboração do Plano.
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-Elaboração de guias (planos) secundários.
J/50"Igtgpekcogpvq"
c0"Gzgewèçq"
-Descentralização das ações.
-Base da execução nos guias (planos) secundários.
-Interação total (gerenciamento propriamente dito).
-Definição de modelo e ferramenta.
d0"Eqpvtqng"
Oqpkvqtcogpvq
-Medição do andamento das atividades.
-Trabalho por equipe ou individual.
-Ocorrências relevantes.
-Previsão da conclusão do projeto.
-Relatórios executivos.
Cxcnkcèçq
-Montagem e utilização de ID.
J/60"Gpegttcogpvq"
-Entrega do Projeto.
-Avaliação final do Projeto.
-Apresentação para a Alta Administração.
-Auditoria final.
-Verificação da satisfação.
-Lições aprendidas.
-Desmobilização de equipe.
-Fechamento do Projeto
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Participaram da elaboração das Instruções Provisórias editadas em
2006 os seguites integrantes da Assessoria Especial do Gabinete do
Comandante do Exército.
Gen Bda CARLOS DQNKXCT GOELLNER
Cel CNXCTQ PEREIRA DA SILVA
Cel R1 EÖ\CT AUGUSTO RODRIGUES LIMA
Cel JOSÉ RICARDO IQFKPJQ RODRIGUES
Cel PEDRO ANTONIO HKQTCXCPVG SILVESTRE NETO
Cel CEZAR AUGUSTO CARAZZAI ECUVKNJQ
TC CNOKT MENDES DA SILVA
TC LUIZ UıXKQ SALGADO BRANDÃO
TC RCWNQ"ROBERTO COSTA
TC JOÃO PAULO FC"EıU
1º Sgt JOSÉ GTNGK MELO NORONHA
1º Sgt JEFERSON ROBERTO NKOC"RGTGKTC
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GIIEH
Desde 1949
“Gráfica do Exército” - Compromisso com a qualidade
Impresso na oficina do
Estabelecimento General Gustavo Cordeiro de Farias - “Gráfica do Exército”
Al. Mal. Rondom S/N - Setor de Garagens - QGEx - SMU - CEP: 70630-901 - Brasília-DF
DDG: 0800-6012323 - Tel: 3415-4248 - RITEX: 860-4248 - FAX: 3415-5829
Site: www.eggcf.eb.mil.br - E-mail:[email protected]
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