Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

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6. BIBB-Berufsbildungskongress
Forum 3
Arbeitskreis 3.4
Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung
Prof. Dr. Anita Graf,
Fachhochschule Nordwestschweiz,
Institut für Personalmanagement und Organisation, CH-Olten
20. September 2011
6. BIBB-Berufsbildungskongress 2011, Forum 3, Arbeitskreis 3.4, Prof. Dr. Anit a Graf
Verständnis: Definition
Die lebenszyklusorientierte
Personalentwicklung (PE) …
• fokussiert auf die gezielte Entwicklung sämtlicher
Mitarbeitenden eines Unternehmens während der
gesamten Dauer ihrer Unternehmenszugehörigkeit.
• orientiert sich bei der Wahl geeigneter
PE-Massnahmen am individuellen Lebenszyklus
eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin.
• Ist sowohl mitarbeitenden- als auch
unternehmensorientiert ausgerichtet.
Verständnis: Was bedeutet dies?
 5 Teilzyklen:
Biosozialer, familiärer, beruflicher, laufbahnbezogener & stellenbezogener Lebenszyklus
Nicht nur Fokus auf einzelne Mitarbeitendengruppen oder Karrierephasen,
sondern ganzheitliche Betrachtungsweise:


Stellenbezogene und laufbahnbezogene Lebensphase ist
entscheidend für die Bestimmung der notwendigen und geeigneten
PE-Massnahmen ( systematisches Vorgehen).
Relevante Parameter des biosozialen, familiären und beruflichen
Lebenszyklus werden dabei entsprechend berücksichtigt.

Keine altersselektive Personalentwicklung, sondern Förderung
aller Altersgruppen.

Nicht nur Förderung von Talenten („High Potentials“), sondern
gezielte Förderung aller Mitarbeitenden.

Ermöglichen aber auch Einfordern des lebenslangen Lernens,
altersgerechtes Lernen, gezielter Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit
( z. B. mittels Arbeitsmarktportfolio).

Etablierung lebenszyklusgerechter Karrieremodelle, z. B.
 Horizontale Karrieremodelle und -wege
 Berücksichtigung von Bogenkarrieren
 Teilzeit-Karrieren
 Karriere = Abfolge von Lernmöglichkeiten (Douglas T. Hall).

Schaffen von Arbeits- und Lernbedingungen, die den Bedürfnissen
und Potenzialen der verschiedenen Generationen entsprechen, z. B.
 Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Übergangs in die
nachberufliche Phase.
 Schaffen familienfreundlicher Strukturen, Förderung von Work
Life Balance, Flexibilisierung des Arbeitsortes.


Verbesserung der Arbeitsmöglichkeiten und -chancen für ältere
Arbeitnehmende, intergenerative Zusammenarbeit,
Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden.
Etablierung einer umfassenden betrieblichen Gesundheitsförderung (langfristiger Erhalt der Leistungsfähigkeit und
-bereitschaft).
Es geht somit um die:
 gezielte, systematische und langfristige Erhaltung und
Förderung von
 Leistungsfähigkeit: Wissen, Qualifikationen,
Kompetenzen, Gesundheit
 Leistungsbereitschaft: Motivation, Engagement, Freude,
Identifikation
 Arbeitsmarktfähigkeit.
… und aus Unternehmensperspektive weiter um die
 langfristige Sicherung der benötigten Humanressourcen resp.
Kernkompetenzen im Unternehmen.
Veränderung menschlicher
Leistungsvoraussetzungen im Altersverlauf
1. Dem Defizitmodell folgend werden ältere Mitarbeitende
vielfach als Problemgruppe angesehen. Unterstellt wird,
dass Leistungsvermögen, Belastbarkeit, Flexibilität und
Mobilitätsbereitschaft zurückgehen.
2. Verschiedene Studien zeigen, dass keine generalisierbaren Effekte des Alters auf die Leistungsvariablen
ermittelt werden können.
3. Leistungsfähigkeit entwickelt sich individuell höchst unterschiedlich: Mit
zunehmendem Alter sind grössere Leistungsunterschiede innerhalb einer
Altersgruppe als zwischen verschiedenen Altersgruppen festzustellen.
4. Leistungsfähigkeit ist weniger vom kalendarischen Alter, als von der
Arbeitsaufgabe, den Arbeitsbedingungen, der Qualifikation und der inneren
Einstellung abhängig.
5. Bei den altersspezifischen Unterschieden im Leistungsverhalten handelt es
sich nicht um eine allgemeine Leistungsverringerung, sondern vielmehr um
eine Umschichtung innerhalb des Fähigkeits- und Leistungsprofils.
Rading, 2008
Stellenbezogener Lebenszyklus
Stellenbezogener
Lebenszyklus
• Beinhaltet die Entwicklung von Mitarbeitenden vom Antritt einer neuen
Stelle bis zum erneuten Stellenwechsel (resp. Austritt aus dem
Unternehmen).
• Ansatzpunkte für Personalentwicklung ergeben sich hinsichtlich der
Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Arbeitsmarktfähigkeit.
Leistung/
Potenzial
Lernchancen
und Herausforderungen?
Professionalisierung
Leistungsabfall infolge
Über-/Unterforderung,
Burnout, innere
Kündigung etc.
Routine?
Interner
Stellenwechsel,
Austritt
Stagnation?
Einarbeitung
in die Aufgabe
Frühfluktuation?
Phase der
Einführung
Phase des
Wachstums
Phase der
Reife
Phase der Wechsel/
Sättigung Austritt
Graf, 2011
t
Erhebung der stellenbezogenen Phase
Phase der
Einführung
Phase des
Wachstums


Ich habe in den
letzten Wochen /
Monaten eine neue
Stelle bzw. einen
neuen Aufgabenbereich übernommen und befinde
mich noch in der
Einführungsphase.
Meine derzeitige
Stelle stellt mich
immer wieder vor
neue Herausforderungen.
Die Anforderungen
meiner derzeitigen
Stelle entsprechen
meinen Fähigkeiten.
Ich kann mich
innerhalb meiner
derzeitigen Stelle
weiter entwickeln.
Ich kann mich
innerhalb meiner
derzeitigen Stelle
kaum noch weiter
entwickeln.
Meine derzeitige
Stelle bietet mir die
Chance, immer
wieder Neues dazu
zu lernen.
Phase der Reife

Meine derzeitige
Stelle bietet mir
kaum noch die
Möglichkeit, etwas
dazu zu lernen.
Phase der
Sättigung

Die Anforderungen
meiner derzeitigen
Stelle kann
und/oder will ich
zur Zeit nicht zu
100% erfüllen.
Ich kann mich
innerhalb meiner
derzeitigen Stelle
nicht mehr weiter
entwickeln.
Ich kann das
Notwendige nicht
dazu lernen.
vgl. auch Rading, 2008; Graf, 2002
PE-Massnahmen stellenbezogener
Lebenszyklus (Auswahl)
Leistung
Potenzial
Job Enlargement,
Job Enrichment,
Spezialaufgaben: Entwicklung mit Ziel
z. B. Mentor/in - in Funktion bleiben
oder
Aus- und
- neue Funktion
Weiterbildung
- off-the-job
- on-the-job
Gezielte
EinführungsProgramme
Phase der
Einführung
Phase des
Wachstums
Phase der
Reife
Phase der Wechsel/
Sättigung Austritt
t
Laufbahnbezogener Lebenszyklus
• Beschreibt die Entwicklung von Mitarbeitenden vom Eintritt ins
Unternehmen bis zum Austritt.
• Setzt sich i.d.R. aus verschiedenen arbeitsplatzbezogenen
Lebenszyklen zusammen und beschreibt die Laufbahn von
Mitarbeitenden innerhalb der Organisation.
Entwicklung
t
Laufbahnbezogener
Lebenszyklus
Stellenbezogene
Lebenszyklen
Leistung/
Potenzial
Wachstum?
Eintritt,
betrieblicheSozialisation,
innere Bindung
Laufbahn/
Karriere
"Misfit" Leistung,
Qualifikation, Position
KarrierePlateau?
Interner
Stellenwechsel
Kündigung,
Outplacement,
(Früh-)Pensionierung
Stagnation?
FrühFluktuation?
Phase der
Einführung
Phase des
Wachstums
Phase der
Reife
Phase der
Sättigung
Austritt
t
Graf, 2011
Erhebung der laufbahnbezogenen Phase
Phase der
Einführung
Phase des
Wachstums


Phase der Reife


Ich bin in den letzten
Wochen / Monaten
neu
Ich erfülle die an mich
gestellten Anforderungen.
Ich erfülle die an mich
gestellten Anforderungen.
bei (Name des
Unternehmens)
eingetreten und
befinde mich noch in
der Einführungsphase.
Meine berufliche
Laufbahn bei (Name
des Unternehmens)
entwickelt sich.
Den Höhepunkt meiner
beruflichen Laufbahn bei
(Name des Unternehmens) habe ich erreicht
und befinde mich derzeit
auf einem „Karriereplateau“.
Ich habe die Möglichkeit, in der Hierarchie
aufzusteigen:

in den nächsten
1 - 2 Jahren

in den nächsten
3 - 5 Jahren
Phase der
Sättigung
In meiner derzeitigen
beruflichen Phase bei
(Name des Unternehmens) kann
und/oder will ich keine
100% geben.
Die jetzige Stelle ist
nicht mehr die richtige
Stelle für mich.
Ich habe die Möglichkeit,
mich auf der gleichen
Hierarchieebene zu
entwickeln, jedoch kann
ich in der Hierarchie
nicht mehr aufsteigen.
vgl. auch Rading, 2008; Graf, 2002
PE-Massnahmen laufbahnbezogener
Lebenszyklus (Auswahl)
StandortLeistung/
Potenzial
Gezielte
Einführungsprogramme
Phase der
Einführung
Laufbahnplanung,
Talent
Mgmt,
Führungsausbildung,
Mentoring
bestimmung,
Massnahmen
horizontale
zur Steigerung der
Karriere,
Leistung, neuer
Erweiterung
Tätigkeitsbereich
Tätigkeits(intern oder
bereich
extern)
Stagnation?
Phase des
Wachstums
Phase der
Reife
Phase der
Sättigung
Austritt
t
Studie Rading
• Diplomarbeit zum Thema „Lebenszyklusorientierte
Personalentwicklung in Zeiten des demographischen Wandels“
Empirische Untersuchung mit dem Ziel, das Konzept zu validieren und
Zusammenhänge mit personalstrategisch relevanten Variablen aufzuzeigen.
• Empirische Untersuchung
– Studie in international tätigem Rückversicherungsunternehmen in
Deutschland (ist eine der führenden Rückversicherungsgruppen der
Welt)
– Befragung von 400 Mitarbeitenden (= ca. 50% der MA im Unternehmen)
– Rücklaufquote 39%
– N = 151 im Alter von 24 bis 58 Jahren
– Durchschnittsalter: 40 Jahre, was Unternehmensdurchschnitt entspricht
Rading, 2008
Einige Erkenntnisse aus Studie Rading
•
Fluktuation
 Wechselabsicht nimmt zu, je weiter sich jemand Richtung
Sättigungsphase bewegt.
•
Arbeitszufriedenheit
 Für beide Zyklen ergeben sich signifikante Zusammenhänge der
Arbeitszufriedenheit mit den Phasen.
 Unzufriedenheit nimmt zu, je weiter sich jemand Richtung
Sättigungsphase bewegt.
 Die Prognosekraft des Phasenkonzepts ist hinsichtlich der
Arbeitszufriedenheit der Variable Alter als Prädiktor weit überlegen.
•
Führung
 Je weiter Mitarbeitende im stellen- und laufbahnbezogenen
Lebenszyklus voranschreiten, desto weniger ausgeprägt werden die
Führungsaspekte „Individuelle Berücksichtigung“, „Wertschätzung“ und
„Lernförderung und Personalentwicklung wahrgenommen“.
 Die Wahrnehmung des Führungsverhaltens ist nicht vom Alter der
Mitarbeitenden abhängig.
Rading, 2008
Einige Erkenntnisse aus Studie Rading
•
Personalentwicklung
 Einschätzung von Reichweite, Stellenwert und Nutzen von
Personalentwicklung nimmt ab, je weiter Entwicklung in Richtung
Sättigungsphase voranschreitet.
 Hinderungsgrund an PE-Massnahmen teilzunehmen ist vor allem die
mangelnde Bedarfsorientierung bei den in der Reife- und
Sättigungsphase befindlichen Mitarbeitenden.
•
Allgemeines
 Stellenbezogene Phase hat meist grösseren Einfluss als
laufbahnbezogene Phase.
 Prognosekraft des Phasenmodells ist der des Alters als Indikator weit
überlegen  erkennbar an der niedrigen Varianzaufklärung, die das
Alter leisten kann.
Rading, 2008
Lebenszyklusorientierte PE:
Weitere ausgewählte Massnahmen
• Personalpolitik
 Alternsgerechte Personalpolitik
 Primat „Erhalt Arbeitsmarktfähigkeit“
 Förderung aller Mitarbeitenden etc.
• Unternehmenskultur-Entwicklung
 Förderung Kultur der Wertschätzung
 Kultur, die Autonomie fördert und
soziale Unterstützung stärkt
 Leben der Führungsgrundsätze etc.
• Führungsausbildung
 Sensibilisierung hinsichtlich Wertschätzung, Vorurteilen, Ressourcenmanagement etc.
 Angebot an Coachings
• Förderung älterer Mitarbeitenden
 Generationsübergreifende Teams
 Übernahme lebensphasengerechter
Aufgaben etc.
• Laufbahnwege
 Alternative Laufbahnmodelle
• Management by Objectives
 Adäquates Zielniveau
 Balance Anforderungen –
Ressourcen
 Faire Bonuszuteilung etc.
• Gesundheitsmanagement
 Auf betrieblicher Ebene und
Führungsebene
 Auf Verhältnis- und Verhaltensebene
• Förderung SelbstmanagementKompetenz
 Persönliches Gesundheits- und
Stressmanagement
 Förderung der Selbsterkenntnis
 Angebot an Standortbestimmungen
etc.
Diskussion
1. Wie würden Sie vorgehen, wenn Sie das Konzept
der lebenszyklusorientierten PE in Ihrem
Unternehmen einführen/realisieren möchten?
2. Wo sehen Sie die grössten Chancen und
Potenziale der lebenszyklusorientierten PE?
3. Wo sehen Sie Hindernisse/Probleme/
Herausforderungen?
Literatur
•
GRAF, A.: Lebenszyklusorientierte PE als Ausgangspunkt für den Erhalt der
Arbeitsmarktfähigkeit. In: SEYFRIED, B. (Hrsg.): Ältere Beschäftigte: Zu jung, um alt
zu sein. Konzepte – Forschungsergebnisse – Instrumente, Bundesinstitut für
Berufsbildung BIBB, Bonn 2011, S. 93-105.
•
GRAF, A.: Standortbestimmung – Kernelement einer lebenszyklusorientierten
Personalentwicklung. In: ZÖLCH, M. u.a. (Hrsg.). Fit für den demografischen
Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ansätze guter Praxis. Bern, Stuttgart, Wien 2009,
S. 197-218.
•
GRAF, A.: Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. Ein Ansatz für die Erhaltung
und Förderung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft während des gesamten
betrieblichen Lebenszyklus. Bern, Stuttgart, Wien 2002.
•
RADING, J.: Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung in Zeiten des
demografischen Wandels. Eine empirische Untersuchung mit dem Ziel, das Konzept
zu validieren und Zusammenhänge mit personalstrategisch relevanten Variablen
aufzuzeigen. Diplomarbeit: Freie Universität Berlin, Fachbereich
Erziehungswissenschaften und Psychologie. Berlin 2008.
Kontakt
Prof. Dr. Anita Graf
Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Wirtschaft, Institut für
Personalmanagement und Organisation
Riggenbachstrasse 16
CH-4600 Olten
+41 79 261 00 37; [email protected]
Anhang
Phasen
Mögliche laufbahnbezogene PE-Massnahmen
Einführungsphase
 Gezielte Einführungsprogramme für den Erwerb der benötigten fachlichen,
methodischen, sozialen und personalen Kompetenzen
 Gezielte Massnahmen zur Integration der Mitarbeitenden in die Unternehmenskultur,
Förderung des Networkings
Wachstumsphase
 Regelmässige Karriere- und Laufbahnplanung
 Mitgliedschaft in High Potential Pools und damit Förderung im Rahmen von
spezifischen Aktivitäten (Action Learning, Think Tank, Diskussion mit
Geschäftsleitungsmitgliedern, Networking-Programme etc.)
 Gezieltes Vorbereitungsprogramm als Nachfolgekandidat/in für die Übernahme einer
Schüsselposition (z. B. mittels Job Rotation, Stellvertretung, Auslandeinsatz)
 Führungsausbildungsprogramme auf allen Ebenen
 Fachausbildungen mit Fokus auf die weitere Karriereentwicklung
(z.B. Nachdiplomstudium, MBA, Fachausweise)
 Mentoring-Programme
 Projektarbeit (Leitung oder Mitarbeit, im selben Bereich oder bereichsübergreifend)
 Job Rotation (einmalig oder als Abfolge)
 Auslandeinsatz (mehrere Monate oder Jahre)
Graf, 2011
Phasen
Reifephase
 Standortbestimmung (mind. alle 3–5 Jahre)
 Laufbahnberatung
 Förderung horizontaler Karriereschritte
 Perspektivenwechsel/Job Rotation/Stage-Programme: mehrwöchige, mehrmonatige
oder mehrjährige Einsätze in anderen Bereichen innerhalb und/oder ausserhalb des
Unternehmens
 Förderung durch Erweiterung des aktuellen Tätigkeitsbereichs (Schaffen von
Lernchancen): Job Enrichment, Job Enlargement, Mitarbeit in Projekten, Gremien
und Qualitätszirkeln, Einsatz als Supervisor/in, Lehrer/in, Berater/in oder Mentor/in,
Vertretung des Unternehmens gegen aussen etc.
 Unterstützung bei Umschulungsmassnahmen
 Flexible/gleitende Pensionierung
 Vorbereitungsprogramme auf die Pensionierung
Sättigungsphase
 Gezielte Massnahmen zur Steigerung der Leistung
 Unterstützung bei der Suche eines neuen Tätigkeitsbereichs extern (Outplacement)
oder intern (auch Berücksichtigung der Möglichkeit eines Downward Movement)
Graf, 2011
Phasen
Übergreifend
 Überprüfen der Arbeitsmarktfähigkeit
 Einschätzung des laufbahnbezogenen Entwicklungspotenzials (für Fach-,
Führungs-, Projektlaufbahn)
 Vereinbarung individueller Entwicklungsziele
 Fach- oder führungsbezogene Coachings
 Sensibilisierung für die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens, Motivation zur
Weiterbildung
 Förderung älterer Mitarbeitenden
Graf, 2011
Phasen
Mögliche stellenbezogene PE-Massnahmen
Einführungsphase
 Einführungsprogramme
Wachstumsphase
 Fach- und persönlichkeitsbezogene Aus- und Weiterbildungen off-the-job, z. B.:
– Besuch von Kongressen
– berufsbezogene Weiterbildungen
– Erwerb eines Fachausweises
– Erweiterung der interkulturellen Kompetenzen durch Sprachkurse
 Trainee-Programme
 Fach- und persönlichkeitsbezogene Aus- und Weiterbildungen on-the-job, z. B.:
– Modell-Lernen/Lernen von Vorbildern
– Coaching durch Seniors
– Teammitglieder oder Vorgesetzte,
– Suche von „Übungsfeldern“ (z. B. Halten von Präsentationen)
– gezielte Erweiterung des Wissens über die Organisation
– Verbesserung der persönlichen Effizienz mittels Analyse der eigenen
Arbeitsorganisation
– Aufbau eines Netzwerks für die Verbesserung der Einflussnahme
Graf, 2011
Phasen
Reifephase
 Job Enlargement, Job Enrichment
 Stellvertretungen
 Mitarbeit in Projekten, Gremien und Qualitätszirkeln
 Einsatz als Supervisor/in, Lehrer/in, Berater/in, Mentor/in
 Übernahme von Spezialaufgaben, z. B.:
– Organisation spezieller Anlässe
– Betreuung besonders wichtiger Kund/innen
– Repräsentationsaufgaben
– Übernahme von Verantwortung für den Know-how-Transfer innerhalb des Teams
oder
abteilungsübergreifend
– Einbringen besonderer Kenntnisse, die für das Team nützlich sind etc.
Sättigungsphase
 Entwicklung mit Ziel „in der aktuellen Funktion bleiben zu können“:
– Veränderung des Aufgaben- und/oder Kundenportfolios
– Erwerb der fehlenden Kompetenzen durch gezielte Weiterbildung
– Reduktion der Arbeitszeit: Teilzeitarbeit oder gleitende Pensionierung
– Gesundheitsfördernde Massnahmen
– Coaching durch externe oder interne Fachkräfte
 Entwicklung mit Ziel „neue Funktion übernehmen“:
– Interner Stellenwechsel – auf gleich bleibender oder tiefer liegender hierarchischer
Ebene (Downward Movement)
– Outplacement: Unterstützung bei der Stellensuche extern
Graf, 2011
Phasen
Übergreifend
 Leistungs- und Kompetenzbeurteilung
 Strukturiertes Mitarbeitendengespräch
 Regelmässiges Feedback hinsichtlich Leistung und Verhalten
 Förderung von Selbstmanagement, Aktivierung von Ressourcen
 Nutzung des Wissens und der Erfahrung älterer Mitarbeitenden
 Förderung generationsübergreifender Zusammenarbeit
Graf, 2011

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

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