Geschäftsbericht 2011

Transcrição

KRANKENHAUS MIT
KUNFT
GESCHÄFTSBERICHT 2011
Sana Kliniken AG
Oskar-Messter-Straße 24 ❘ 85737 Ismaning
Telefon 089 678204-0 ❘ Telefax 089 678204-179
[email protected] ❘ www.sana.de
Sana Kliniken AG
Die Sana Einrichtungen
5-Jahres-Übersicht
der Kennzahlen
2007
2008
2009
2010
2011
Ertragslage
Umsatz
in Mio. EUR
946,0
1.063,5
1.254,0
1.484,9
1.629,2
EBITDA
in Mio. EUR
97,5
103,0
119,9
147,8
151,9
EBIT
in Mio. EUR
49,9
60,0
66,7
85,4
91,7
EAT
in Mio. EUR
32,1
36,2
40,3
47,7
52,8
EBITDA-Marge
in %
10,3
9,7
9,6
10,0
9,3
EBIT-Marge
in %
5,3
5,6
5,3
5,8
5,6
Eigenkapitalquote
in %
26,0
28,5
31,4
26,8
33,5
Net Gearing
in %
83,1
60,4
38,8
72,9
44,7
1,56
Wichtige Kennzahlen
Net Debt zu EBITDA
2,30
1,83
1,26
2,04
Return on Capital Employed (RoCE)
in %
8,5
8,7
9,5
10,3
9,9
Eigenkapitalrendite
in %
13,1
12,4
11,5
11,9
11,2
Bilanzsumme
in Mio. EUR
1.037,6
1.097,2
1.234,6
1.541,0
1.583,7
Net Debt
in Mio. EUR
224,0
189,0
150,6
301,4
237,0
Eigenkapital
in Mio. EUR
269,5
312,8
387,9
413,2
530,4
Investitionen
Bilanz und Cashflow
Klinik mit Sana Mehrheitsbeteiligung
Klinik mit Sana Minderheitsbeteiligung
Klinik im Sana Management
Alten- und Pflegeheime
mit Sana Mehrheitsbeteiligung
mit Sana Minderheitsbeteiligung
im Sana Management
Akut-Klinik
Reha-Klinik
Akut- und Reha-Klinik
Neuakquisition 2012,
nicht im Jahresabschluss 2011 enthalten
Die kompletten
Anteilsübersichten
finden Sie ab Seite 142.
Sana Mehrheitsbeteiligung
Sana Minderheitsbeteiligung
Kliniken
Alten- und
Pflegeheime
Medizinische
Versorgungszentren
37
5
15
8
7
6 2)
1)
Sana Management
10
5
2
Gesamt
55
17
23
1)
2)
Davon werden 2 Kliniken nicht in den Konzernabschluss einbezogen. Somit ergeben sich 43 Konzernkliniken.
Davon werden 3 Medizinische Versorgungszentren nicht in den Konzernabschluss einbezogen.
Somit ergeben sich im Konzern 18 Medizinische Versorgungszentren.
in Mio. EUR
99,7
91,1
98,8
119,0
129,0
davon eigenfinanziert
in Mio. EUR
37,4
55,0
68,8
73,2
77,7
davon gefördert
in Mio. EUR
62,3
36,1
30,0
45,8
51,3
Operativer Cashflow
in Mio. EUR
65,5
92,9
106,7
113,6
131,9
Behandlungsfälle stationär
Anzahl
253.506
278.784
317.889
368.668
399.800
Ambulante Fälle
Anzahl
626.256
696.556
829.471
965.763
1.070.448
Vollstationär aufgestellte Betten
Anzahl
6.700
6.683
7.403
8.516
8.837
Mitarbeiter
Anzahl
16.338
16.495
19.148
22.483
23.626
Sonstiges
Die Sana Kliniken
2 Interview mit dem
Die Sana Kliniken AG ist die viertgrößte private Klinikgruppe Deutschlands.
Das Geschäftsmodell ist auf langfristigen Erfolg und das Vertrauen der
Stakeholder zum Unternehmen angelegt. Dazu gehören zweistellige Zuwachsraten, innovative Leistungsangebote, eine Unternehmenssteuerung auf wertebasierten Erfolgsfaktoren und die Verpflichtung zur Transparenz. Unser Ziel ist
Spitzenmedizin in einem breiten Versorgungsangebot. Sana kooperiert eng mit
niedergelassenen Ärzten und setzt auf den Ausbau der integrierten Versorgung
in gemeinsamer regionaler Verantwortung von Ärzten und Kliniken.
Den steigenden Anforderungen an die Sicherheit von Patienten begegnen wir
durch ein konzernweites klinisches Qualitäts- und Risikomanagement. Für
unsere Eigner, die privaten Krankenversicherungen, stehen die Patientenversorgung und das nachhaltige Wachstum im Vordergrund. Sana Kliniken
sind offen für alle Versicherten.
Vorsitzenden des Vorstands
6 Best Practices
22 aus dem unternehmen
88 KonZernJahresabschLuss
22 Highlights aus dem Unternehmen
89 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
24 Grußwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
89 Konzern-Gesamtergebnisrechnung
25 Bericht des Aufsichtsrats
90 Konzern-Bilanz
26 Organe
92 Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
28 Aktionäre
93 Konzern-Kapitalflussrechnung
30 Highlights aus Medizin und Wissenschaft
94 Konzernanhang
32 Qualitäts- und Innovationsmanagement
46 Personalbericht
145 Weitere informationen
145 Bestätigungsvermerk
58 KonZernLagebericht
146 Adressen der Sana Einrichtungen
59 Geschäft und Rahmenbedingungen
148 Impressum
59 Das Geschäftsjahr 2011 im Überblick
ZIELE 2011
ERGEBNISSE 2011
AUSBLICK 2012
• Konzernumsatz 1,63 Mrd. EUR
• Zweistelliges Umsatzwachstum
trotz schwieriger Rahmenbedingungen
erreicht (z.B. EHEC-Krise)
• Fortsetzung des zweistelligen
Wachstumskurses im Kerngeschäft
• Verstärkte Profilbildung von Sana
im Gesundheitsmarkt
64 Gesamtwirtschaftliche Einflüsse
Rahmenbedingungen
• Erfolgreiche Integration der neu
erworbenen Kliniken und Bildung
eines Versorgungsclusters BerlinBrandenburg
• Gezielte strategische Weiterentwicklung des Sana Portfolios
• Erreichen der Zielbandbreiten:
RoCE: 1,5-Faches des
Kapitalkostensatzes
RoCE: 9,9 Prozent
(1,7-Faches des Kapitalkostensatzes)
Net Debt zu EBITDA: < 3,00
Net Debt zu EBITDA: 1,56
Net Gearing: < 100 Prozent
Net Gearing: 44,7 Prozent
80 Chancen- und Risikobericht
• Stabiles nachhaltiges Wachstum
durch Einhaltung der definierten
Zielbandbreiten auch in 2012
Kapital
• Beschluss der höchsten Eigenkapitalmaßnahme der Unternehmensgeschichte in Höhe von 160 Mio. EUR.
Damit verbreiterte sich die Eigenkapitalbasis auf 530 Mio. EUR
70 Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage
79 Nachtragsbericht
86 Prognosebericht
Kennzahlen
• Umsetzung einer Kapitalerhöhung
zur Stärkung des Wachstumskurses
62 Unternehmensstrategie und -steuerung
67 Geschäftsjahr 2011 – Finanzieller Überblick
• Herausragende Patientenzufriedenheit als Qualitätsmerkmal:
Unter den diesjährigen Preisträgern
des „TK Klinikus“ der Techniker
Krankenkasse wurden acht Sana
Krankenhäuser für überdurchschnittlich hohe Patientenzufriedenheit prämiert
• Einhaltung der Zielbandbreiten von:
und die Geschäftstätigkeit
65 Branchenwirtschaftliche
Portfolio
• Weiterführung des erfolgreichen
Ausbaus des Klinikportfolios
60 Überblick über die Organisation
61 Organisations- und Führungsstruktur
Wachstum
• Fortsetzung des zweistelligen
Wachstums mit einem erwarteten
Konzernumsatz von ca. 1,7 Mrd. EUR
Inhalt
2 KranKenhaus mit ZuKunft
• Zukunftsorientierte Optimierung
der Fremdkapitalstruktur
GESCHÄFTSBERICHT DER SANA KLINIKEN AG 2011
KRANKENHAUS MIT ZUKUNFT
Aus dem Unternehmen Konzernlagebericht Konzernjahresabschluss weitere informationen
Interview mit dem Vorsitzenden des Vorstands
ZUKUNFT
Krankenhaus mit
Wohin entwickelt sich das Gesundheitswesen?
Wie lässt sich vor allem in strukturschwachen
Gebieten die Versorgung langfristig sicherstellen?
Und welche Rolle spielen bei all dem die privaten
Krankenhausunternehmen? Dr. Michael Philippi,
Vorsitzender des Vorstands der Sana Kliniken AG,
gibt im Interview einen Ausblick – ins Jahr 2012
wie auch in die weitere Zukunft.
„Krankenhaus mit Zukunft“, so lautet das Motto des Geschäftsberichts für das Jahr
2011. Liegt der Fokus dabei auf dem Shareholder Value?
Das Vertrauen der Aktionäre und des Kapitalmarkts lässt sich nur durch nachhaltiges Wirtschaften
gewinnen. Dazu gehört auch das Erreichen einer angemessenen Verzinsung des Eigen- und
Fremdkapitals. Krankenhäuser sind kapitalintensiv. Es wird erheblicher Investitionen bedürfen,
um den bevorstehenden Strukturwandel zu meistern. Entweder stellt der Staat die Mittel zur Verfügung – dies widerspricht aber dem erklärten Willen zum Sparen – oder die Kliniken erwirtschaften sie selbst. Ob wir Geld verdienen müssen, ist nicht die Frage, vielmehr geht es um das „Wie“.
Und daran arbeiten wir täglich. Ein privates Krankenhausunternehmen konzentriert sich darauf,
eine stabile Balance zwischen Patientenanforderungen, Interessen der Beschäftigten und wirtschaftlichen Herausforderungen zu schaffen.
Die Problematik der Gesundheitsversorgung in ländlichen Regionen ist derzeit ein viel
diskutiertes Thema. Welche Lösungen bietet Sana?
Die Kliniken des Landkreises Cham, die wir vor wenigen Wochen übernommen haben, sind ein
gutes Beispiel für die zu bewältigenden Aufgaben. Die drei Krankenhäuser des Kreises haben in
der Vergangenheit versucht, sich im Wettbewerb untereinander zu profilieren. Dass dabei die
lokalen Interessen der einzelnen Standorte dominiert haben, ist nachvollziehbar. Unsere Aufgabe
wird sein, die Krankenhausversorgung des Landkreises nun ganzheitlich zu betrachten, sinnvolle
medizinische Schwerpunkte herauszuarbeiten und damit das Leistungsangebot insgesamt zu
verbessern und zu erweitern. Nur auf diesem Weg lässt sich das hohe Defizit der Landkreiskliniken in Überschüsse umwandeln und eine medizinische Versorgung auf hohem Niveau auch in
Zukunft sichern.
2
Dr. Michael Philippi
Vorsitzender des Vorstands
„Unsere Erfahrungen belegen, dass es in jedem
Fall individuelle tragfähige Lösungen gibt.“
Unsere Erfahrungen in ähnlichen Versorgungskonstellationen, wie etwa in Templin in der Uckermark, Pegnitz in Oberfranken oder Wildbad im Schwarzwald, belegen, dass es in jedem Fall
individuelle tragfähige Lösungen gibt.
Wo sehen Sie die Zukunft der Krankenhausversorgung in ländlichen Regionen?
Den Mittelpunkt der Gesundheitsversorgung auf dem Land werden die Krankenhäuser bilden. Ich
bin überzeugt davon, dass die niedergelassenen Fachärzte künftig nur noch vernetzt mit den
Kliniken arbeiten werden. Auch Praxisklinikangebote der Erst- und Notfallversorgung, die sukzessive gemeinsam mit Schwerpunktanbietern die Versorgung übernehmen müssen, sind auf Dauer
nur in ambulant-stationärer Ausrichtung realisierbar. Wir stehen in diesen Regionen am Beginn
eines Zusammenwachsens der Versorgungssektoren. Dies ist auch die Voraussetzung, um insbesondere für die Ärzte attraktive Anreize zu schaffen, sich außerhalb der Ballungsgebiete beruflich zu engagieren.
Bedeutet dies, dass die Privatisierungswelle nun die Landkreise erreicht?
Wenn es jemals zu einer Privatisierungswelle kommen wird, dann muss diese auch die kleinen
und mittelgroßen Krankenhäuser einbeziehen. Auch wenn sich naturgemäß die öffentliche
Debatte auf die Situation der „großen Tanker“, Universitätskliniken, Städtische Kliniken und Maximalversorger, konzentriert – die Krankenhausversorgung in Deutschland wird geprägt von kleinen und mittelgroßen Krankenhäusern. Mit Prognosen zum Umfang der Privatisierung sollte man
angesichts der Erfahrungen der letzten Jahre jedoch eher vorsichtig sein. Eines ist aber richtig:
Der wirtschaftliche Druck auf die Landkreise wächst. Schließlich geht es bei der Gesundheitsver
sorgung um den Erhalt eines unverzichtbaren Bestandteils der Infrastruktur.
3
Krankenhaus mit Zukunft
Interview mit dem Vorsitzenden des Vorstands
Sie glauben also nicht an die Leistungsfähigkeit der Kommunen?
Doch, aber ich sehe die enormen Belastungen und die Vielfalt an unterschiedlichen Aufgaben
einerseits und die Finanzierungsengpässe andererseits. Und dies in einer dramatischen Schuldenkrise. Wir können den Landkreisen eine Aufgabe abnehmen: die Krankenhausversorgung
sicherzustellen. Es bleiben dann noch genügend andere Themen, die die Leistungsfähigkeit
unserer Gebietskörperschaften fordern.
Als Wirtschaftsunternehmen schreiben Sie sich die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung auf die Fahnen. Wie geht das zusammen?
Krankenhäuser sind häufig ein regionaler Wirtschaftsfaktor und der größte Arbeitgeber in einer
Region. Daraus ergibt sich eine hohe Verantwortung, gerade als Wirtschaftsunternehmen in dem
besonderen Spannungsfeld des Gesundheitswesens. Werteorientierte Unternehmensführung
muss sich im Alltag beweisen. Deswegen animieren wir unsere Kliniken, sich in ihrem Umfeld
gesellschaftlich zu engagieren. Damit können wir das uns entgegengebrachte Vertrauen bestätigen.
Vorstand der Sana Kliniken AG*
„Es ist unsere anspruchsvolle Aufgabe, die Sana
Kliniken fit für die Rahmenbedingungen und Anforderungen von morgen zu
machen.“
„Nur finanziell gesunde
Krankenhäuser können
langfristig ihrer Verantwortung für die Menschen
und jeweiligen Regionen
gerecht werden.“
„Unsere Mitarbeiter sind
ein entscheidender
Erfolgsfaktor, daher hat
das Personalmanagement
bei Sana höchste Priorität.“
Dr. Michael Philippi
Thomas Lemke
Jan Stanslowski
Vorsitzender des Vorstands (CEO)
Mitglied des Vorstands (CFO)
Der Diplom-Kaufmann und Dr. rer. pol. der
Universität zu Köln blickt bereits auf eine lange
und erfolgreiche Karriere bei der Sana Kliniken
AG zurück. Seit 1995 durchlief der ehemalige
Geschäftsführer einer Unternehmensberatung
mehrere Führungspositionen bei Sana und
wurde 2004 in die Unternehmensleitung berufen.
2008 übernahm Dr. Michael Philippi, geboren
1957, den Vorsitz des Vorstands.
Nach seinem Studium der Betriebswirtschafts
lehre an der Technischen Universität Berlin mit
Abschluss Diplom-Betriebswirt war Thomas
Lemke, Jahrgang 1969, mehrere Jahre in leitender Position als Steuerberater und Wirtschafts
prüfer für eine renommierte internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig. Im Jahr 2006
folgte der Wechsel in den Vorstand der Sana
Kliniken AG.
Mitglied des Vorstands
und Arbeitsdirektor
Wo sehen Sie Ihr Unternehmen Ende des Jahres 2012?
Wir werden unsere bestehenden Kompetenzen verbessern und weiter wachsen. Wir sind bereit
dazu und in der Lage, Verantwortung für neue Standorte zu übernehmen. Die finanziellen Voraussetzungen sind mit der Kapitalerhöhung im vergangenen Jahr geschaffen worden. Mit der
Übernahme der Kliniken des Landkreises Cham und des Hanseklinikums Wismar ist der Start in
das Jahr 2012 gut gelungen. Auf der Agenda stehen zudem Fortschritte im Qualitäts- und Personalmanagement. Daraus werden neue Impulse entstehen, um kommunalen oder freigemein
nützigen Trägern die Entscheidung für die Sana Kliniken AG als Partner der Wahl zu erleichtern.
„Wir sind gut aufgestellt, um
VerantworTung
für neue Standorte zu übernehmen.“
Das Krankenhausmanagement der Sana Kliniken
AG ist Jan Stanslowski, geboren 1965, durch
die Arbeit in mehreren Führungspositionen im
Unternehmen bestens vertraut. Seit 2006 ist
der Diplom-Betriebswirt, der sein Studium der
Betriebswirtschaftslehre an der Universität Innsbruck absolvierte, Mitglied des Sana Vorstands.
2008 übernahm er zudem die Funktion des
Arbeitsdirektors.
* Dr. Markus Müschenich ist zum 31. Januar 2012 aus dem Unternehmen ausgeschieden.
4
5
„Mein Enkel wird hier genauso
gut
behandelt wie ich.“
Investitionen in Schlüsselmedizin
des 21. Jahrhunderts
Innovative Medizin, Profitabilität und Finanzkraft
sind drei der wichtigsten Vorteile, mit denen private
Krankenhäuser überzeugen. Starke Argumente
in einem chronisch unter Finanznöten leidenden
Gesundheitssystem. Mit solider Wirtschaftslage
leisten sie einen entscheidenden Beitrag, Patientenversorgung auf höchstem Niveau auch in
Zukunft sicherzustellen. Was das in der Praxis
bedeutet, zeigt sich am Beispiel der städtischen
Krankenhäuser im fränkischen Hof und in Duisburg.
Die Sana Kliniken haben beiden Standorten neues
Leben eingehaucht. Heute werden sie als innovative,
vernetzte Gesundheitszentren mit hoher Versorgungsattraktivität wahrgenommen. Die Fachbereiche von
Kardiologie, Neurologie, Orthopädie und Altersmedizin
nehmen dabei eine zentrale Rolle ein, gelten sie doch
vor dem Hintergrund des demografischen Wandels als
Schlüssel der Medizin des 21. Jahrhunderts.
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6
7
Aus dem Unternehmen Konzernlagebericht Konzernjahresabschluss Sana Klinikum Hof: ein Plus an medizinischen Leistungen und Service
Als die Sana Kliniken AG das Haus im Jahr 2006 übernahm, gab es dort vor allem eines: Herausforderungen.
Neben roten Zahlen und hohem Investitionsbedarf beunruhigte insbesondere der wachsende Vertrauensverlust
in der Bevölkerung. Lediglich 60 Prozent aller Patienten im Einzugsgebiet ließen sich im ehemals städtischen
Klinikum behandeln. Folgerichtig setzte Sana auf Modernisierung und baute das Leistungsangebot erheblich aus.
Stets im Fokus stand dabei der Versorgungsbedarf, der im Zuge der demografischen Entwicklung entsteht. Wichtige Versorgungslücken konnten im Bereich Kardiologie und Neurologie geschlossen werden. Auf Wunsch des
Gesundheitsministeriums wurden mit der Einrichtung einer Abteilung für Palliativmedizin und Schmerztherapie im
Sana Klinikum Hof wichtige Versorgungsangebote für Menschen in der letzten Lebensphase geschaffen. Optimierte
Strukturen und Prozesse, wie beispielsweise das zentrale Belegungsmanagement, sorgen sowohl für eine effizientere Auslastung als auch für ein Plus an Qualität für die Patienten. Sie profitieren von deutlich reduzierten Wartezeiten und weniger Überbelegungen. Auch das Aufnahmeprocedere hat sich spürbar verbessert.
Klinikum Duisburg: mit hoher Qualität in die schwarzen Zahlen
40 Prozent Umsatzwachstum – diese beeindruckende Zahl steht, vier Jahre nachdem Sana die Geschäftsführung
übernahm, im Klinikum Duisburg zu Buche. 2007 wurde es mit einer Beteiligung von 49 Prozent in den Verbund der
Sana Kliniken AG aufgenommen. Die guten Geschäftszahlen gehen einher mit dem Ausbau der vorhandenen Kernkompetenzen, um die Stellung als Maximalversorger im Wettbewerbsumfeld zu sichern. Den Schwerpunkt aber
bildet die Versorgungsqualität für die Patienten. Ein Beleg dafür sind die erlangten Zertifizierungen nach KTQ und
zur Patientensicherheit. Auch das Leistungsspektrum wurde zukunftsweisend erweitert, zum Beispiel durch die
Etablierung eines Zentrums für Alterstraumatologie und Orthopädie oder den Ausbau des Perinatalzentrums der
höchsten Stufe, das die familienorientierte Ausrichtung des Klinikums weiter stärkt. Eine exponierte Stellung
nimmt das Neurozentrum mit seinen umfangreichen Fachbereichen ein, das ein Alleinstellungsmerkmal in der
Region darstellt. Zahlreiche externe Vernetzungen tragen zusätzlich zum Erfolg des Neurozentrums bei. Und da
mehr Leistung auch mehr Personal erfordert, wurden unter der Leitung von Sana im Klinikum Duisburg nahezu
300 neue Vollzeitkräfte eingestellt.
Sana Klinikum Hof
Akademisches Lehrkrankenhaus der
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
weitere informationen
iii
MEILENSTEINE
• Einführung innovativer Organisationskonzepte: zentrale Patientenaufnahme und Belegungsmanagement
• Implementierung neuer Fachabteilungen für Kardiologie, Neurologie, Gastroenterologie
• Etablierung von Palliativmedizin und Schmerztherapie
• Gründung des überregionalen Darmzentrums
• Schaffung transparenter Kommunikations- und
Informationsstrukturen
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www.sana-klinikum-hof.de
Klinikum Duisburg
Akademisches Lehrkrankenhaus
der Universität Duisburg-Essen
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und
MEILENSTEINE
• Schaffung von 300 neuen Arbeitsplätzen seit Übernahme
als Minderheitsbeteiligung durch Sana in 2007
• Aufbau des Neurozentrums als Alleinstellungsmerkmal in der Region
• Etablierung des Zentrums für Alterstraumatologie
und Orthopädie
• Ausbau des Perinatalzentrums für Frühgeborene
in der höchsten Stufe (Level 1)
• Familienorientierte Ausrichtung durch Einrichtung
eines interdisziplinären Frühförderzentrums
www.klinikum-duisburg.de
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8
9
„Obwohl ich nicht jedes Wochenende Dienst habe,
sind meine Patienten im Notfall trotzdem
optimal
versorgt.“
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Zuk hig
fä
Innovative Strukturen für
eine wohnortnahe Versorgung
Gesundheit und Pflege sind Teile der Basisversorgung einer
Gesellschaft. Die wohl bedeutendste sozioökonomische Veränderung,
die auf unsere Gesellschaft zukommt, ist der demografische Wandel:
Die Bevölkerung wird insgesamt älter und die Bevölkerungszahl wird
abnehmen. Diese Entwicklung beginnt in ländlichen, strukturschwachen
Gebieten früher als in Ballungszentren. Sana Krankenhäuser wie die
in Pegnitz in Oberfranken oder in Bad Wildbad im Nordschwarzwald
sichern eine wohnortnahe Grund- und Regelversorgung in diesen ländlichen Regionen. Dazu kooperieren sie eng mit niedergelassenen Ärzten
und setzen auf eine integrierte Versorgung in gemeinsamer regionaler
Verantwortung von Ärzten und Kliniken. Als Klinik in privater Trägerschaft
übernimmt die Sana Klinik Pegnitz in der oberfränkischen Region Aufgaben der Daseinsfürsorge, weil die öffentliche Hand aus Finanznot ihr
Engagement zurückfahren musste.
10
11
Sana Klinik Pegnitz
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MEILENSTEINE
• Sicherung der wohnortnahen Versorgung
•Ambulante Notfallversorgung nachts und am
Wochenende durch einen Notarzt der Klinik
•Erweiterung des medizinischen Spektrums
im Bereich Endoprothetik
•Gründung des Weiterbildungsverbunds Allgemeinmedizin
mit niedergelassenen Hausärzten zur Sicherung der
hausärztlichen Versorgung in der Region
•Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg
in den zurückliegenden drei Jahren
www.sana-pegnitz.de
Sana Klinik Pegnitz: konstant im Aufwärtstrend
Die Übernahme durch die Sana Kliniken AG sicherte im September 2005 den Erhalt der Pegnitzer Klinik,
die mit etwas über 200 Mitarbeitern der drittgrößte Arbeitgeber in der Region ist. Seitdem hat sich das Haus
überaus positiv entwickelt: Die Anzahl der Patienten steigt stetig, die Zahl der Mitarbeiter konnte um
10 Prozent erhöht werden und seit drei Jahren bildet die Klinik wieder selbst Nachwuchs in Gesundheitsberufen aus. Im Gegensatz zu anderen kleineren Klinikstandorten in Deutschland wurde die Sana Klinik
Pegnitz im Zuge der Privatisierung nicht in eine spezialisierte Fachklinik umgewandelt, sondern deckt
weiterhin die komplette Grundversorgung für die umliegende Bevölkerung ab – auch die ambulante Notfallversorgung an Wochenenden und in den Nachtstunden. Durch zahlreiche Investitionen wurde das medizinische Angebot sogar noch ausgeweitet. Besonders intensiv ist die Kooperation der Klinik mit niederge
lassenen Ärzten, die eine optimale Rundum-Betreuung für jeden einzelnen Patienten sicherstellt.
Sana-Kliniken Bad Wildbad: hochmoderner Standort mit Spitzenleistungen
Im strukturschwachen Landkreis Calw erfüllen die Sana-Kliniken Bad Wildbad einen wichtigen Versorgungsauftrag. Der Standort hat sich auf Rheumatologie, Gelenkchirurgie sowie Endoprothetik spezialisiert
und gewährleistet darüber hinaus die akutmedizinische Grundversorgung. Die Sana-Kliniken Bad Wildbad
sind das einzige Krankenhaus in Baden-Württemberg mit einer internistischen und einer orthopädischen
Rheumatologie – und bieten eine Versorgungskette von der Ambulanz über den voll- oder teilstationären
Aufenthalt bis hin zur Reha und zu einem ambulanten Therapiezentrum. Die im Januar 2011 eröffnete
Notfallpraxis in den Räumen der Sana-Kliniken Bad Wildbad ermöglicht eine Versorgung der Patienten
auch außerhalb der Sprechzeiten niedergelassener Ärzte. Nach aufwändigen Umbauarbeiten und durch
die Kooperation mit einer Praxis für Radiologie und Nuklearmedizin gehören nun auch modernste
Kernspin-Untersuchungen zum Leistungsspektrum der Klinik. Den Patienten bleibt dadurch die bislang
notwendige weite Fahrt nach Calw, Pforzheim oder sogar Karlsruhe erspart. Zudem entstehen durch die
neue Praxis weitere Arbeitsplätze in Bad Wildbad.
12
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Sana-Kliniken Bad Wildbad
MEILENSTEINE
•Versorgungsauftrag – auch im Notfall –
für den westlichen Landkreis Calw
•Hochmoderner Klinik-Neubau – attraktiv
für Stadtbild und Mitarbeiter
•Effiziente Prozessorganisation: deutlich mehr Leistungen
bei gleichzeitig reduzierten Bettenkapazitäten
•Hauseigene ärztliche Bereitschaftspraxis in
enger Kooperation mit niedergelassenen Ärzten
•Erstklassige Ausstattung in Radiologie
und Kernspintomographie
•Sicherung der orthopädischen
und neurologischen Nachsorge
• Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg
•Landesweiter Versorgungsauftrag als
Rheumazentrum Baden-Württemberg
www.sana-wildbad.de
13
„Die Aufträge des Klinikums sind eine
wichtige
Stütze für das örtliche Handwerk und die
mittelständische Wirtschaft im Landkreis.“
Stabile Wirtschaftskraft
in der Region
Der Arbeitsmarkt im Kliniksektor hat sich als krisenfest
erwiesen. Sana Krankenhäuser schaffen regional Arbeitsplätze für viele Beschäftigte, auch in ländlichen Gebieten.
Und das bei guter Erreichbarkeit: Im Schnitt leben
unsere Klinik-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter in
einem Radius von fünf bis zehn Kilometern um
ihr Krankenhaus und sind vielfach persönlich in
das öffentliche Leben eingebunden. Die Sana
Klinik Hameln-Pyrmont und das Lausitzer
Seenland Klinikum zählen in ihrer jeweiligen
Region zu den größten Arbeitgebern – und
auch zu den besonders beliebten. Denn wir
bemühen uns stets um attraktive Rahmenbedingungen, um unseren Beschäftigten ein
angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten. Sana
ist aber nicht nur Jobmotor, sondern als wichtiger Auftraggeber für das örtliche Handwerk
und mittelständische Betriebe auch Wirtschaftstreiber. Bei Investitionsprojekten beauftragen
wir bevorzugt regionale Firmen und stärken so
die Wirtschaftskraft in den Landkreisen.
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14
15
Sana Klinikum Hameln-Pyrmont
Sana Klinikum Hameln-Pyrmont: die Zukunft fest im Blick
Mit 1.300 Beschäftigten und einem Umsatz von 85 Millionen Euro ist das Sana Klinikum Hameln-Pyrmont der
zweitgrößte Arbeitgeber der Stadt Hameln. Als Sana das Klinikum im Jahr 2009 übernahm, war eine der zentralen
Zusagen, den Standort zukunftsfähig aufzustellen und auszubauen. 70 Millionen Euro sind von Sana in den Neubau des Klinikums investiert worden. Weitere Modernisierungsarbeiten in Höhe von 2 Millionen Euro wurden auf
dem Klinik-Campus umgesetzt. Von diesem beträchtlichen Auftragsvolumen profitierten insbesondere regionale
Firmen. Darüber hinaus konnten durch innovative Service- und Leistungsangebote in Schreibdienst- und Büroorganisation, Gesundheitsprävention sowie Fort- und Weiterbildung 35 neue Arbeitsplätze in der Region geschaffen
werden. 120 Ausbildungsplätze in acht Gesundheitsberufen sorgen für langfristige Perspektiven für junge Menschen
und sind zugleich eine wichtige Investition in die Fachkräfte von morgen. Denn gerade abseits der Ballungszentren
gilt es, dem drohenden und zum Teil schon einsetzenden Fachkräftemangel aktiv entgegenzuwirken.
der Medizinischen Hochschule Hannover
MEILENSTEINE
• Aufbau des Gesundheitscampus Wilhelmstraße
• Gründung des Zentrums für ambulantes Operieren
•Neugründung zweier Medizinischer Versorgungszentren zur verbesserten ambulanten Versorgung
•Schaffung von 35 neuen Arbeitsplätzen durch
innovative Service- und Leistungsangebote
• Förderung kultureller Projekte vor Ort
Lausitzer Seenland Klinikum: neuer Name – neue Wege
Die Sana Kliniken AG, seit 2009 strategischer Partner der Stadt Hoyerswerda im Rahmen einer 49-prozentigen
Minderheitsbeteiligung, sieht für diesen Klinik-Standort eine besondere Verantwortung. Gegenüber den eigenen
Mitarbeitern, aber auch gegenüber der Region. Mit Lausitzer Seenland Klinikum erhielt das Haus im Jahr 2010
nicht nur einen neuen Namen – es löste sich zugleich vom negativen Image der Vergangenheit und festigte seine
Rolle als größter Arbeitgeber vor Ort mit über 1.000 Beschäftigten. Intensive Verhandlungen mit der Dienstleistungsgewerkschaft ver.di führten zur stufenweisen Einführung des Sana Konzerntarifvertrags. Neben einer deutlich attraktiveren Vergütung ist darin auch die Förderung von Prävention und der Vereinbarkeit von Beruf und
Familie für die Beschäftigten verankert. Die klinikeigene medizinische Berufsfachschule stellt 75 Ausbildungsplätze bereit und beteiligt sich an zahlreichen Aktionen zur beruflichen Orientierung junger Menschen. Mit der in
2011 neu eröffneten zentralen Rettungsleitstelle, als Ergänzung zum Hubschrauberlandeplatz auf dem Dach des
Klinikums, wurde die Notfallversorgung in der Region spürbar verbessert. Damit ist das Klinikum in Zukunft auch
für die Versorgung von Katastrophen gut gerüstet.
www.sana-hm.de
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Lausitzer Seenland Klinikum
der Technischen Universität Dresden
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MEILENSTEINE
• Optimale Struktur für Notfallversorgung in der Region
• Investition in Hochleistungs-MRT
•Schaffung attraktiver Rahmenbedingungen und Vergütung für Mitarbeiter durch Sana Konzerntarifvertrag
•Schwerpunkt auf Ausbildung: zahlreiche Projekte
zur beruflichen Neuorientierung und Auszeichnung
von Auszubildenden mit exzellenten Abschlüssen
•Ausbau des kulturellen Engagements sowie der
Förderung regionaler Projekte wie den Lausitzer
Werkstätten zur Beschäftigung behinderter Menschen
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www.seenlandklinikum.de
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„Mit intelligenten Programmen zur Gesundheitsprävention und Früherkennung kann ein
nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement
den Beschäftigten helfen und der Gesellschaft
nutzen
“
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Gelebtes Engagement
im sozialen Umfeld
Unternehmerische Verantwortung heißt für die Sana Kliniken AG als viertgrößte
private Klinikgruppe auch, ihren Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. In diesem Sinne
engagieren sich die Sana Krankenhäuser auf breiter Ebene: in über 150 sozialen Projekten
an allen 50 Klinikstandorten in den Bereichen Kinder und Jugend, Kultur und Sport. Auch
internationale Hilfsprojekte werden gefördert, wie das Beispiel Regio Kliniken zeigt. Zudem
sind wir der einzige private Betreiber von Hospizen. Als Dienstleister in Sachen Gesundheit
liegt uns das Thema Prävention am Herzen. Deshalb haben Sana Kliniken wie etwa das
Klinikum Remscheid Programme zur Gesundheitsförderung und Früherkennung von Krankheiten wie Brust- oder Darmkrebs aufgelegt. Wir unterhalten zahlreiche Kooperationen
zu Hochschulen, Aktionsbündnissen und Selbsthilfe-Organisationen.
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Sana-Klinikum Remscheid
der Universität zu Köln
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MEILENSTEINE
•Fokus auf Gesundheitsförderung und Prävention
für die Menschen in der Region
•Förderung der ärztlichen Beratungsstelle für
misshandelte und missbrauchte Kinder
•Engagement im Jugendsport-Förderprogramm
Lauf- und Handballsport
•Aufklärung zur Brustkrebsvorsorge der
Beschäftigten in den Betrieben der Region
•Etablierung des Präventionsprogramms
zur Darmkrebs-Früherkennung
www.sana-klinikum-remscheid.de
Regio Kliniken
Akademische Lehrkrankenhäuser
der Universität Hamburg-Eppendorf
Sana-Klinikum Remscheid: früh erkennen, rechtzeitig handeln
Das Sana-Klinikum Remscheid engagiert sich als wichtiger Gesundheitsversorger in der Region vor allem in der
Gesundheitsförderung und der Prävention. Im Fokus stehen dabei Kinder und Jugendliche, Mitarbeiter sowie
allgemein das Thema Früherkennung. Dazu wurden zahlreiche Kooperationen mit anderen Unternehmen im
Bergischen Land geschlossen. Finanzielle Förderung erhält beispielsweise die „Ärztliche Beratungsstelle
Bergisch Land“, die sich mit ihrem Hilfsangebot an vernachlässigte, misshandelte und/oder sexuell missbrauchte
Kinder und Jugendliche sowie an deren Familien richtet. Auch die regionale Jugendsportförderung im Bereich
Lauf- und Handballsport wird unterstützt. Für Mitarbeiter hat das Klinikum ein Gesundheitspräventionsprogramm
zur Früherkennung von Darmkrebs erfolgreich durchgeführt. Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Brustkrebs
vorsorge für Mitarbeiterinnen regionaler Unternehmen. Unter tatkräftiger Mithilfe der Oberbürgermeisterin der
Stadt Remscheid, die Schirmherrin dieser Aktion ist, werden die weiblichen Beschäftigten in den Betrieben über
die Brustkrebsvorsorge informiert.
Regio Kliniken GmbH: Hilfe, die ankommt
Die Regio Kliniken GmbH, zweitgrößter Klinikträger in Schleswig-Holstein, ist seit 2010 ein Unternehmen der
Sana Kliniken AG – und zwar ein besonders engagiertes. Ihr bundesweit einmaliges „Regio Mobil“ sichert in
Kooperation mit der Wohnungslosenhilfe des Diakonischen Werks und dem Verein Medizinische Hilfen für Wohnungslose personell und finanziell die ambulante ärztliche Versorgung von Obdachlosen im Großraum Hamburg.
Mit der Eröffnung des lange geplanten Hospizneubaus Anfang 2012 löst Sana eine Zusage aus dem Übernahmevertrag ein. Unterstützung erhalten auch berufstätige Eltern: Im klinikeigenen Betriebskindergarten in Wedel stehen
33 Plätze zur Verfügung. In Elmshorn können Eltern 20 vertraglich gesicherte Kindergartenplätze des AWO-Kindergartens nutzen. Dank der Übernahme einer von der Schließung bedrohten Krankenpflegeschule mit 60 Schülern
und sieben Lehrern bleibt das Angebot von Ausbildungsplätzen in der Kranken- und Altenpflege in der Region
erhalten. Und da Hilfe keine Grenzen kennt, engagieren sich die Regio Kliniken im Rahmen der Partnerschaft des
Kreises Pinneberg mit dem russischen Selenogradsk in der ärztlichen Betreuung kranker Kinder. So wurde zum
Beispiel 2010 ein stark behindertes Mädchen erfolgreich operiert und kann dank der Operation jetzt gehen.
MEILENSTEINE
•Kostenfreie ambulante ärztliche Versorgung
Wohnungsloser im Großraum Hamburg
• Realisierung des Hospizneubaus
• Angebot der betrieblichen und betriebsnahen
Kinderbetreuung für berufstätige Eltern
•Medizinische Betreuung im Rahmen eines Hilfsprojekts
zur Behandlung kranker russischer Kinder
•Erhalt der von der Schließung bedrohten Pflegeschule
und dadurch Sicherung der Ausbildungsplätze
in der Region
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www.regiokliniken.de
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Highlights aus dem Unternehmen
Aus dem Unternehmen
Highlights 2011
januar
Physician Assistants:
Sana etabliert neue
Berufsgruppe
Die ersten Physician Assistants bei
Sana haben ihr dreijähriges Studium
erfolgreich abgeschlossen. Sie unterstützen
ab sofort ärztliche Vorgesetzte in den
Sana Kliniken in unterschiedlichen
Aufgabenbereichen. Gemeinsam mit der
Steinbeis-Hochschule Berlin hatte sich
die Sana Kliniken AG vor rund drei Jahren
zur Etablierung des neuen Berufsbildes
entschlossen und den ersten berufsbe
gleitenden Studiengang zum Physician
Assistant in Deutschland finanziert.
Juli
September
Sana Einkaufsverbund
wächst weiter
Grundsteinlegung für die
Inselklinik Fehmarn
Der Sana Einkaufsverbund baut seine
starke Stellung weiter aus. Erstmals
kaufen nun mehr als 500 Einrichtungen
gemeinsam ein. Der Sana Einkaufsverbund ist mit jährlich über einer Milliarde
Euro Einkaufsvolumen einer der größten
Krankenhaus-Einkaufsverbünde für medizinisches Verbrauchsmaterial, Arzneimittel,
Investitionsgüter, Lebensmittel und Dienstleistungen. Er steht allen Krankenhäusern,
Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen
offen – unabhängig von ihrer Trägerschaft.
Baubeginn auf Fehmarn: Mit dem Neubau der
Inselklinik stellen die Sana Kliniken Ostholstein die
medizinische Versorgung auf der Ostseeinsel
sicher. Ab April 2012 steht den Patienten eine mit
30 Betten ausgestattete Station zur Verfügung, die
durch eine moderne Röntgenanlage und einen OP
ergänzt wird. Den Schwerpunkt des medizinischen
Leistungsangebots bilden die Bereiche Chirurgie,
Innere Medizin und Anästhesie.
Oktober
Auszeichnung für
herausragende Patientenzufriedenheit
Juni
Erhöhung des Eigenkapitals
In der Hauptversammlung am 21. Juni beschließen die 31 Anteilseigner
aus dem Kreis der führenden privaten Krankenversicherungen eine
Eigenkapitalerhöhung von 160 Millionen Euro. Die Eigenkapitalbasis
steigt damit auf 530 Millionen Euro.
August
februar
Gütesiegel „Münchens beste
Arbeitgeber 2011“ für Sana
Bei dem erstmals in der Metropolregion
München durchgeführten Arbeitgeberwettbewerb wird die Sana Kliniken AG für
ihre besondere Qualität und Attraktivität
als Arbeitgeber ausgezeichnet. Best
noten erreichte Sana in den Bereichen
Leistungs-, Qualitäts- und Kundenorientierung. Außerdem wurden der Team
gedanke und die gute Kooperation
zwischen den Mitarbeitern gelobt.
22
November
Spitzenplatz für Pinneberger
Reha-Zentrum
Das Reha-Zentrum der Regio Kliniken in
Pinneberg gehört zu den besten Rehabilitationseinrichtungen in Deutschland.
Zu diesem Ergebnis kommt die Deutsche
Rentenversicherung (DRV) in ihrem
Qualitätssicherungsbericht. Das RehaZentrum liegt mit 91,9 von 100 Punkten
weit über dem Bundesdurchschnitt von
75,5 Punkten. Besonders gut wurde die
therapeutische Versorgung bewertet.
Für ihre überdurchschnittlich hohe Patientenzufriedenheit erhalten acht Kliniken aus dem
Sana Verbund den „Klinikus-Award“ der Techniker
Krankenkasse. Die Sana Kliniken in Benrath,
Nürnberg, Regensburg, Solln, Sommerfeld,
Stuttgart, Schwarzenbruck und Wedel liegen
in allen fünf relevanten Kategorien deutlich über
dem Bundesdurchschnitt. Insgesamt nahmen
über 204.000 Patienten an der Befragung teil.
Sana Kliniken erhalten
„GenoFutura-Award“
Die Sana Kliniken Ostholstein und das
Sana Klinikum Hof werden als zwei von zehn
Organisationen in Deutschland mit dem
„GenoFutura-Award“ für innovative Lösungen
in der Zusammenarbeit zwischen öffentlichen
Institutionen, der regionalen Wirtschaft und
den Menschen vor Ort ausgezeichnet. Die
Sana Kliniken Ostholstein bekommen den
Preis für die zukunftsweisende, kooperative
Konzeption der Inselklinik Fehmarn, das
Sana Klinikum Hof für das regionale
Leuchtturmprojekt „Forum Gesundheit“.
Dezember
Sana überzeugt mit familien
orientierter Personalpolitik
Das „Lokale Bündnis für Familien auf Rügen“
mit über 30 Partnern verleiht dem Sana Krankenhaus Rügen den Titel „Familienfreundlichstes Unternehmen“. Besonders beeindruckt
zeigte sich die Jury von den individuellen
Arbeitszeitmodellen sowie den Bestrebungen
zur Gründung einer betriebsnahen Kinder
tagesstätte mit verlängerten Öffnungszeiten
in Bergen. Die mitarbeiter- und familien
orientierte Personalpolitik ist Teil der Sana
Geschäftsphilosophie und einer der entscheidenden Faktoren im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte.
23
Grußwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
Bericht des Aufsichtsrats
„Auf die Balance
kommt es an“
Grußwort des
Aufsichtsratsvorsitzenden
Dr. Josef Beutelmann
Aufsichtsratsvorsitzender der Sana Kliniken AG
Immer wenn die Kassen vermeintlich gut gefüllt sind, wachsen die Begehrlichkeiten im Gesundheitswesen. Ein
Gesundheitsfonds mit einem milliardenschweren Polster löst bei Krankenhäusern, niedergelassenen Ärzten,
Apotheken und Industrie stets den Reflex aus, auf Einsparungen in der Vergangenheit hinzuweisen und zusätz
liche Mittel zu reklamieren. Abgesehen davon, dass die Reserven im Gesundheitsfonds wohl nur eine temporäre
Erscheinung sind, wird dabei verkannt, dass die Belastbarkeit der Bürger mit Beiträgen zur Finanzierung der
Gesundheitsleistungen an Grenzen stößt. Dies gilt für gesetzlich und privat versicherte Bürger gleichermaßen
und dies gilt auch für den Staat als möglichen Finanzier, jedenfalls wenn man die Bekenntnisse zur Schuldenbremse ernst nimmt.
Die Möglichkeiten auf der Habenseite sind also begrenzt, die von Patienten und Angehörigen geltend gemachten
Ansprüche an Leistung, Qualität und Service lassen keine Kompromissbereitschaft erahnen. Wartezeiten in Arzt
praxen und Notfallambulanzen werden immer wieder thematisiert. Die drohende Schließung „ihres“ Krankenhauses lässt Bürger auf die Straße gehen. Man mag diese Anspruchshaltung zuweilen übertrieben nennen, auch im
Vergleich mit Gesundheitssystemen in anderen Ländern. Die Diskussion ist aber müßig, weil sie weder politisch
gelöst werden kann noch von den Betroffenen selbst eine Reduzierung ihrer Ansprüche zu erwarten ist. Das Gut
„Gesundheit“ folgt eigenen Regeln, die andere sind als in den übrigen Bereichen der Daseinsfürsorge. Der medizinische Fortschritt tut ein Übriges, um die Grenzen der Möglichkeiten stetig zu verschieben.
Was wir also benötigen, sind Akteure, die sich dieser Situation steigender Ansprüche und Kosten einerseits und
begrenzter Mittel andererseits stellen, Gestaltungsalternativen auch gegen Widerstände durchsetzen und dabei
die komplexe Interessenlage von Patienten, Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Öffentlichkeit
permanent in der Balance halten.
Den Sana Kliniken ist dies im Jahr 2011 wieder erstklassig gelungen. Die Krankenhäuser des Konzerns haben
keine Steuermittel benötigt, um Defizite auszugleichen. Im Gegenteil, das Unternehmen zahlt Steuern. Unsere
Krankenhäuser haben Leistungsangebot und Leistungsqualität weiter verbessert. Das Bekenntnis zur Trans
parenz beweist sich in unserem Qualitätsportal. Und auch in schwierigen Fragen des Ausgleichs zwischen wirtschaftlichen Notwendigkeiten und berechtigten Interessen des Personals sind akzeptable Wege gefunden worden.
Mehr Unternehmertum, mehr privates Engagement, klare Wertvorstellungen – so kann eine Antwort auf die
drängenden Fragen nach der Zukunft unseres Gesundheitswesens lauten.
Herzlichst Ihr
Aufsichtsratsvorsitzender der Sana Kliniken AG
Vorsitzender der Vorstände der Barmenia Versicherungen
24
Die Sana Kliniken AG hat sich in einem anspruchsvollen Krankenhausumfeld auch im Jahr 2011 wieder erfolgreich behauptet. Im Vordergrund der Geschäftstätigkeit des Geschäftsjahres stand neben der Integration der im
Vorjahr erworbenen Einrichtungen die Fortsetzung oder Einleitung von Optimierungsprogrammen in Bestands
einrichtungen. Daneben hat das Schaffen der Eigenkapitalvoraussetzungen für weiteres Wachstum die Unternehmensentwicklung des abgelaufenen Jahres geprägt.
Der Aufsichtsrat ist auch im Jahr 2011 seiner gesetzlichen Überwachungspflicht nachgekommen und hat darüber
hinaus den Vorstand bei der strategischen Weiterentwicklung des Konzerns sowie bei wesentlichen Einzelmaßnahmen beratend unterstützt. Der Vorstand hat den Aufsichtsrat in vier Sitzungen und in zusätzlichen schriftlichen
und mündlichen Berichten über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, die Geschäftspolitik, die Akquisitionsvorhaben, die Personalentwicklungsthemen, das Risikomanagement, das Qualitätsmanagement und die Unternehmensplanung der Gesellschaften und des Konzerns zeitnah und umfassend informiert. Der Aufsichtsrat hat
sich auf Basis der vorab versandten Unterlagen intensiv auf die Sitzungen vorbereitet und die vorgetragenen
Themenstellungen geprüft, hinterfragt und bewertet. Sämtliche Rechtsgeschäfte, die nach Gesetz oder Satzung
der Zustimmung des Aufsichtsrats bedurften, wurden auf der Basis der ausführlichen Vorlagen des Vorstands
beraten und entschieden. Einzelne eilbedürftige Beschlüsse wurden im Umlaufverfahren herbeigeführt. Darüber
hinaus standen der Vorsitzende des Aufsichtsrats und der Vorsitzende des Vorstands, auch außerhalb der Aufsichtsratssitzungen, in regelmäßigem Informationsaustausch über aktuelle Entwicklungen und die Geschäftslage
der Sana Kliniken AG.
Arbeit der Ausschüsse
Zusätzlich zu der Arbeit im Plenum des Aufsichtsrats wurden spezifische Themenstellungen im Rahmen der
gebildeten Ausschüsse diskutiert und bearbeitet. Im Personalausschuss, der im Geschäftsjahr dreimal tagte,
wurden unter anderem Angelegenheiten in Zusammenhang mit den Dienstverträgen der Mitglieder des Vorstands
behandelt und entsprechende Vorschläge zur Beschlussfassung dem Aufsichtsrat vorgelegt. Herr Dr. Markus
Müschenich bat um Beendigung seines Vertrags zum 30. Juni 2012. Wir danken ihm für seine geleistete Arbeit.
Der Prüfungsausschuss tagte einmal pro Halbjahr jeweils in Anwesenheit des Abschlussprüfers. Fokus der ersten
Sitzung waren die Besprechung des Jahresabschlusses 2010 sowie der Jahresberichte der Revision und des
Risikomanagements. In der zweiten Sitzung wurden Schwerpunkte der Jahresabschlussprüfung mit dem Wirtschaftsprüfer abgestimmt, die Fortschritte hinsichtlich der Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems und die
Weiterentwicklung der Revisionstätigkeit sowie des Risikomanagements erörtert. Der Wirtschaftsprüfer berichtete über die positiven Ergebnisse der freiwillig durchgeführten Prüfung zum Risikomanagementsystem des
Konzerns gemäß § 91 AktG. Demnach erfüllt die Sana Kliniken AG vollumfänglich die gesetzlichen Anforderungen.
Ferner ist die im Jahr 2011 durch den Vorstand vorangetriebene Implementierung des Compliance-Systems
besprochen worden.
Der Prüfungsausschuss hat die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers geprüft und sowohl von dem Konzern
abschlussprüfer als auch von den Prüfungsgesellschaften der Tochterunternehmen Unabhängigkeitserklärungen
eingefordert und erhalten.
Sitzungen des gemäß § 27 Absatz 3 Mitbestimmungsgesetz gebildeten Vermittlungsausschusses waren auch in
diesem Berichtsjahr nicht erforderlich.
Beratungsschwerpunkte
Bei den Diskussionen von Aufsichtsrat und Vorstand standen die Chancen und Risiken der Geschäftsentwicklung
der Sana Kliniken AG im Vordergrund. In intensiven Beratungen zur strategischen Ausrichtung des Konzerns
wurden gemeinsam mit dem Vorstand die wesentlichen Eckpfeiler diskutiert. Dazu gehörte auch die Vorbereitung
der größten Kapitalerhöhungsmaßnahme in der Geschichte der Sana Kliniken AG. Auf Empfehlung des Vorstands
und des Aufsichtsrats wurde in der ordentlichen Hauptversammlung am 16. Juni 2011 eine Eigenkapitalerhöhung
um 160 Millionen Euro beschlossen. Damit ist die Sana Kliniken AG auch unabhängig von einem schwierigen
Kapitalmarktumfeld für zukünftiges Wachstum und Akquisitionen sehr gut finanziell ausgestattet.
25
Organe
Hinsichtlich der operativen Geschäftsentwicklung prägten im ersten Halbjahr die EHEC-Krise und deren Auswirkungen insbesondere auf die Sana Krankenhäuser im Norden die Beratungen. Die wirtschaftlichen Auswirkungen
waren erheblich. Der Vorstand hat in seinen Quartalsberichten dargelegt, mit welchen Maßnahmen er diesen und
anderen Herausforderungen begegnet, um die Ergebnisse der betroffenen Einrichtungen zu sichern.
Darüber hinaus waren insbesondere die Aktivitäten des Konzerns auf dem Akquisitionsmarkt sowie die strate
gische Aufstellung des Beteiligungsportfolios der Sana Kliniken AG Gegenstand der Besprechungen. In der
Novembersitzung wurde ausführlich die Mehrjahresplanung des Unternehmens durch den Vorstand erläutert und
im Gremium diskutiert und beschlossen.
Angesichts des sich verschärfenden Fachkräftemangels insbesondere im Bereich des ärztlichen und pflege
rischen Personals hat sich der Aufsichtsrat im Jahr 2011 auch mit dem Personalmanagement des Unternehmens
beschäftigt. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang auch der im Geschäftsjahr gelungene Abschluss der
Tarifverhandlungen mit den Gewerkschaften.
Personelle Veränderungen innerhalb des Aufsichtsrats
In der Hauptversammlung am 16. Juni 2011 wurden sämtliche Anteilseignervertreter neu in den Aufsichtsrat
gewählt. Dem langjährigen Mitglied des Aufsichtsrats der Sana Kliniken AG und Stellvertreter des Vorsitzenden,
Herrn Günter Dibbern, folgte Frau Silke Lautenschläger, Mitglied des Vorstands der DKV Deutsche Krankenversicherung AG. Wir danken an dieser Stelle Herrn Dibbern für die langjährige vertrauensvolle und konstruktive
Zusammenarbeit. Des Weiteren schieden Herr Wilfried Johannßen und Herr Axel Kampmann aus dem Aufsichtsrat aus. Auch ihnen sei für ihr Engagement gedankt. Ihnen folgten Herr Christian Molt, Mitglied des Vorstands der
Allianz Private Krankenversicherungs-AG, sowie Herr Wolfgang Reif, Mitglied des Vorstands der Bayerischen
Beamtenkrankenkasse AG.
Im Oktober verstarb nach kurzer schwerer Krankheit unser Aufsichtsratsmitglied Herr Privatdozent Dr. Mohammad
Maghsudi. Als Nachfolger für die restliche Amtszeit wurde Herr Dr. Stefan Paech, Leiter des Bereichs Medizin
strategie der Sana Kliniken AG, gerichtlich bestellt. Aufsichtsrat und Vorstand werden Herrn Dr. Maghsudi in
dankbarer Erinnerung behalten.
Der Jahres- und der Konzernabschluss sowie der Lagebericht und Konzernlagebericht sind vom Abschlussprüfer,
der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, geprüft und mit dem uneingeschränkten
Bestätigungsvermerk versehen worden.
Die genannten Unterlagen und der Vorschlag des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns sind vom
Vorstand rechtzeitig vorgelegt worden. Sie wurden im Prüfungsausschuss am 27. März 2012 intensiv behandelt.
Die Prüfungsberichte der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, lagen den Mitgliedern
des Aufsichtsrats vor und wurden in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats am 17. April 2012 in Gegenwart des
Abschlussprüfers, der über wesentliche Ergebnisse seiner Prüfung berichtete, umfassend erörtert.
Wir stimmen den Ergebnissen der Abschlussprüfung zu. Nach dem abschließenden Ergebnis der Prüfung durch
den Prüfungsausschuss und unserer eigenen Prüfung sind keine Einwendungen zu erheben.
Wir billigen den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss und den Konzernabschluss. Der Jahresabschluss
der Sana Kliniken AG ist damit festgestellt. Nach Prüfung schloss sich der Aufsichtsrat dem Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns an.
Auch mit dem Geschäftsjahr 2011 knüpft die Sana Kliniken AG an die erfolgreiche Entwicklung der Vorjahre nahtlos
an. Das Geschäftsmodell stellt eine überzeugende Alternative für kommunale oder frei gemeinnützige Krankenhausträger dar. Als Teil des Sana Verbunds werden die Einrichtungen konsequent medizinisch und ökonomisch
weiterentwickelt. Mit dem eindeutigen Bekenntnis zu Qualität und Transparenz werden Grundlagen für zukunftsfähige Krankenhäuser gelegt. Das außergewöhnliche Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dabei
die entscheidende Voraussetzung.
Wir danken daher allen, die zu dem erfolgreichen Jahr 2011 beigetragen haben, für ihre geleistete Arbeit und
ihren Einsatz im abgelaufenen Geschäftsjahr.
Ismaning, im April 2012
Für den Aufsichtsrat
Jahresabschluss- und Konzernabschlussprüfung
Der Vorstand hat den Jahresabschluss sowie den Lagebericht der Sana Kliniken AG nach den Vorschriften des
HGB aufgestellt. Darüber hinaus hat er den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht gemäß § 315 a HGB
auf der Grundlage des internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS aufgestellt.
Vorsitzender des Aufsichtsrats
Organe
Vorstand und Aufsichtsrat
Vorstand
Aufsichtsrat
Dipl.-Kfm. Dr. Michael Philippi,
Vorsitzender des Vorstands (CEO),
Köln
Vorsitzender
Generaldirektor
Dr. h. c. Josef Beutelmann,
Vorsitzender des Vorstands,
Barmenia Krankenversicherung a.G.,
Diplom-Kaufmann,
Wuppertal
Dipl.-Kfm. Thomas Lemke,
Mitglied des Vorstands (CFO),
Dresden
Dr. med. Markus Müschenich,
Mitglied des Vorstands,
Berlin (bis 31. Januar 2012)
Mag. rer. soc. oec. Jan Stanslowski,
Mitglied des Vorstands
und Arbeitsdirektor,
Dresden
26
2. stellvertretende Vorsitzende
Direktorin Silke Lautenschläger,
DKV
Deutsche Krankenversicherung AG,
Juristin, Modautal (ab 16. Juni 2011)
Bodo Bachmann,
Arzt für Anästhesie, Klein Wesenberg
1. stellvertretende Vorsitzende
Gabriele Gröschl-Bahr,
Gewerkschaftssekretärin,
ver.di Bundesverwaltung, Berlin
Margitta Bergmann,
Fachschwester für Chirurgie,
Bergen / Rügen
2. stellvertretender Vorsitzender
Direktor a. D. Günter Dibbern,
Diplom-Volkswirt,
Köln (bis 16. Juni 2011)
Direktor Dr. Karl-Josef Bierth,
Signal Krankenversicherung a.G.,
Diplom-Mathematiker, Herdecke
Wolfram Ferse,
Gewerkschaftssekretär,
ver.di Bundesverwaltung, Berlin
Direktor a.D. Axel Kampmann,
Versicherungsbetriebswirt,
Schwanstetten (bis 16. Juni 2011)
Dr. Stefan Paech,
Facharzt für Chirurgie,
Erkelenz (ab 17. November 2011)
Beate Fleischmann,
Fachschwester für Anästhesie
und Intensivmedizin, Oldenburg
Christian Ketterl,
Anästhesiepfleger, Oberkotzau
Direktor Wolfgang Reif,
Bayerische Beamtenkrankenkasse AG,
Jurist, München (ab 16. Juni 2011)
Direktor Rolf Florian,
Debeka
Krankenversicherungsverein a.G.,
Diplom-Kaufmann, Dieblich
Direktor Wilfried Johannßen,
Allianz
Private Krankenversicherungs-AG,
Diplom-Mathematiker,
München (bis 16. Juni 2011)
Ramona Linne,
Diplom-Medizinpädagogin, Berlin
PD Dr. Mohammad Maghsudi,
Chefarzt, Eutin (bis 16. Oktober 2011)
Direktor Christian Molt,
Allianz
Private Krankenversicherungs-AG,
Diplom-Wirtschaftsmathematiker,
München (ab 16. Juni 2011)
Direktor Heinz Jürgen Scholz,
Continentale Krankenversicherung a.G.,
Diplom-Mathematiker, Zirndorf
Direktor Prof. Dr. Ernst-Wilhelm
Zachow,
Vorsitzender des Vorstands,
Landeskrankenhilfe V.V.a.G.,
Diplom-Mathematiker, Lüneburg
27
Aktionäre
Aktionäre der
Sana Kliniken AG
Einzigartig im deutschen Krankenhausmarkt
Mit 31 privaten Krankenversicherungen als Aktionären stellt die Sana Kliniken AG im deutschen Klinikmarkt eine
Besonderheit dar. In den 1970er Jahren waren die Kostenexplosion und Defizite im Krankenhauswesen für die
privaten Krankenversicherungen das Signal zum Handeln, um dieser Entwicklung mit Hilfe von Sana gegenzusteuern. Die Sana Kliniken wurden 1976 mit dem bis heute gültigen Auftrag gegründet, eine durch Vernetzung
und Kooperation erfolgreiche Krankenhausgruppe zu sein. Im Mittelpunkt der Strategie steht nachhaltiges Wirtschaften auf allen Ebenen. Aus Sicht der privaten Krankenversicherungen soll der Patient darauf vertrauen dürfen,
dass er für die von ihm bezahlten Versicherungsprämien einen fairen Gegenwert erhält. Die Erfolgsgeschichte
von Sana ist eng verknüpft mit der des Verbands der Privaten Krankenversicherung (PKV). Unter einem Dach
vereint er heute 43 Krankenversicherungsunternehmen, die ihren Versicherten ein vielfältiges, dichtes und stabiles
Netz an Gesundheitsleistungen bieten.
Engagement aus Überzeugung
Die hohe Verantwortung in dem besonderen Spannungsfeld des Gesundheitswesens zeigt sich im Grundsatz
einer werteorientierten Unternehmensführung. Gesellschaftliches Engagement hat eine lange Tradition in den Sana
Kliniken, aber auch bei ihren Aktionären. Die privaten Krankenversicherungen setzen sich seit Ende der 1980er
Jahre für die Aids-Prävention sowie für bessere Lebensbedingungen von HIV-Infizierten ein. Die PKV ist Gründungsmitglied der 1987 geschaffenen Deutschen AIDS-Stiftung, die bis heute Betroffenen in Not individuell und
über Projektförderungen mit nahezu 35 Millionen Euro helfen konnte. Seit dem Jahr 2005 sind die privaten Krankenversicherungen zudem Hauptunterstützer der Aids-Präventionskampagnen der Bundeszentrale für gesundheitliche
Aufklärung (BZgA). Diese Bundesbehörde und die Deutsche AIDS-Stiftung erhalten zusammen jedes Jahr
3,5 Millionen Euro von der PKV für ihre Arbeit. Mit diesem Engagement gegen eine weitere Ausbreitung der Infektionskrankheit Aids geben die privaten Krankenversicherungen und die BZgA ein auch international stark beachtetes Beispiel für eine effektive öffentlich-private Partnerschaft. Es ist in den vergangenen Jahren gelungen, die
Neuinfektionsraten in Deutschland auf niedrigem Niveau zu stabilisieren: Deutschland hat zusammen mit Finnland europaweit die niedrigsten Zahlen von Neuinfektionen.
Mit den Sana Kliniken als strategischer Beteiligung tragen die privaten Krankenversicherungen entscheidend
dazu bei, die Gesundheitsversorgung weiterzuentwickeln. Die patientenorientierte, wirtschaftliche und qualitativ
hochwertige Führung von Krankenhäusern bleibt auch in Zukunft die Grundlage für den Unternehmenserfolg von
Sana. Wir danken unseren Aktionären für ihr Vertrauen, das uns seit 30 Jahren begleitet.
Wichtige Impulse für Innovationen
Der PKV versteht sich nicht nur als Garant für hohe Qualität, sondern auch als Impulsgeber für Innovationen.
Gute Ideen werden aktiv gefördert und vorangetrieben. Ein Beispiel für eine unternehmerische Erfolgsgeschichte
ist der Aufbau des Einkaufsverbunds von Sana. Mit jährlich über einer Milliarde Euro Einkaufsvolumen hat er sich
zu einem der großen Krankenhaus-Einkaufsverbünde für Investitionsgüter, medizinische Verbrauchsmaterialien,
Arzneimittel, Lebensmittel und Dienstleistungen entwickelt. Angesichts sinkender öffentlicher Investitionsförderungen nutzt der Sana Einkaufsverbund seine Steuerungspotenziale, um medizintechnische Hochtechnologien
auch in ländlichen Regionen wirtschaftlich zu ermöglichen und dadurch die Kliniken im Wettbewerb zu stärken.
Marktorientierte Vertragsverhandlungen mit Lieferanten und Dienstleistern sichern den Krankenhäusern attraktive Einkaufskonditionen. Darüber hinaus leistet der Sana Einkaufsverbund mit Projekten zur Prozessoptimierung
einen wichtigen Beitrag zu mehr Effizienz in den Kliniken. Die Qualität der medizintechnischen wie auch pharmazeutischen Produkte ist eng verknüpft mit dem hohen Niveau der medizinischen Behandlung, das all unsere
Häuser bundesweit bieten. Aus diesem Grund setzt der Sana Einkaufsverbund in der Zusammenarbeit mit Herstellern auf besonders leistungsfähige Partner. So sind Kontinuität, Lieferfähigkeit und Investitionssicherheit
jederzeit gewährleistet.
28
Aktionärsstruktur der Sana Kliniken AG
21,7 % DKV
14,5 % SIGNAL
13,8 % Allianz Private
10,1 % Continentale
10,1 % Debeka
4,2 % Deutscher Ring
3,7 % Barmenia
21,9 % 24 weitere private Krankenversicherungen
29
Highlights aus Medizin und Wissenschaft
Aus Medizin und Wissenschaft
Highlights 2011
Februar
September
Erster Einsatz eines
selbstauflösenden
Implantats
Brustkrebs – neue Wege zur Heilung
Im Sana Herzzentrum Cottbus
wird erstmals einer Schlaganfallpatientin ein biologisch abbaubares
Doppelschirm-System zur Behandlung eines Lochs in der Herzscheidewand eingesetzt. Dabei wird ein gefalteter
Minischirm unter Ultraschall- und Röntgen
kontrolle durch einen dünnen Katheter über die Leistenvene bis zum
Herzvorhof geschoben und dort aufgespannt, um den Defekt vollständig
zu verschließen. Wenn das Doppelschirm-System in der Herzscheidewand eingeheilt und von körpereigenem Gewebe überdeckt ist, löst es
sich innerhalb von zwei Jahren fast vollständig auf. Dadurch werden
langfristig weniger Fremdkörperreaktionen erwartet.
Juli
Klinik für Kinderchirurgie eröffnet
Das Sana Klinikum Lichtenberg eröffnet
eine neue Klinik für Kinderchirurgie.
Besondere Schwerpunkte sind Operationen
bei Neu- und Frühgeborenen sowie die
Kinderurologie. Die Klinik für Kinderchirurgie
arbeitet eng mit der Klinik für Kinder- und
Jugendmedizin Lindenhof zusammen. Das
Ärzte- und Pflegeteam ist interdisziplinär
zusammengesetzt, um eine optimale Versorgung der kleinen Patienten zu gewährleisten.
März
Neue minimalinvasive Methode gegen Hirnblutung
Eine neue OP-Methode am Sana Klinikum Remscheid, die sogenannte
Coiling-Technik, erlaubt minimalinvasive Eingriffe im Gehirn unter
Röntgenkontrolle. Auf diese Weise lassen sich lebensgefährliche
Ausstülpungen an den Hirngefäßwänden behandeln, ohne dass eine
für den Patienten aufwändige Gehirnoperation notwendig wird.
EHEC: Sana Kliniken beweisen hohe Leistungsfähigkeit
Das EHEC-Virus fordert die Sana Kliniken im Norden heraus. Die Regio
Kliniken, die Sana Kliniken Lübeck, die Sana Kliniken Ostholstein, das
Sana Krankenhaus Rügen, die OsteMed Kliniken und die imland Kliniken
Rendsburg und Eckernförde sind zwischen Mitte Mai und Ende Juli in das
Krisenmanagement zur Versorgung von EHEC-Patienten eingebunden.
Allein in den Regio Kliniken werden während der gesamten Zeit mehr
als 300 Patienten stationär behandelt. Dank des engagierten Einsatzes
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Kliniken fällt die Bilanz des
Krisenmanagements trotz aller Herausforderungen positiv aus.
30
Oktober
Auszeichnung für Sana Klinikum Hof
Erneut geht ein 1. Preis der Deutschen Gesellschaft für Urologie an das Sana Klinikum Hof.
Diesmal wird ein in Hof entwickeltes Operationsverfahren zur Behandlung von Harnröhrenerkrankungen gewürdigt. Seit 1997 erhielt das urologische
Team rund um Chefarzt Dr. Hansjörg Keller bereits zehn
wissenschaftliche Auszeichnungen – allesamt für die
Neuentwicklung oder Verbesserung von Operationsverfahren
bei Prostatakrebs und Harnröhrenverengung.
Innovative OP-Technik mit schonender Salzlösung
September
Juni
Die Universitätsklinik für Frauenheilkunde und Geburtshilfe am
Caritas-Krankenhaus St. Josef und die Klinik für Strahlentherapie
am Universitätsklinikum in Regensburg haben eine neue Methode
der Brustkrebsbehandlung etabliert: Die Bestrahlung erfolgt bereits
während der Operation in der Operationshöhle. Dadurch kann je
nach Risikokonstellation die sonst übliche Teilbrustbestrahlung über
einen Zeitraum von sieben Wochen entweder komplett entfallen
oder zumindest verkürzt werden.
Premiere: Live-Übertragung
einer Herz-OP nach China
Erstmals wird in Deutschland eine Herzoperation live nach China übertragen.
Im Herz- und Gefäßzentrum OberallgäuKempten am Standort Immenstadt erhalten
zwei Patienten eine neue Herzklappe über
die Beinarterie. Rund 50 Mediziner in
der Tongji-Universität Shanghai verfolgen
die Eingriffe per Videokonferenz. Der „perkutane Aortenklappenersatz“ ist in China
bisher erst zwei Mal in Peking durchgeführt
worden.
„Salient Seal“ heißt das Zauberwort bei einer neuen Operationstechnik, die schmerzfreier und schonender ist und für eine schnellere
Genesung sorgt. Bislang nutzen in Deutschland nur zwei Kliniken
für Gelenkchirurgie das sanfte Operationskonzept. Eine davon ist die
Klinik für Endoprothetik und Gelenkchirurgie in Bad Wildbad. Mit
„Salient Seal“ können die Wunden besser als bisher versiegelt
werden, weil das Instrument Blutungen deutlich reduziert.
Sana Klinikum Remscheid weitet TCM aus
Das Sana Klinikum Remscheid ist Akademisches Lehrkrankenhaus der
Zhejiang Chinese Medical University in der Millionenstadt Hangzhou,
einer der namhaftesten Universitäten in
China. Die dortigen Lehrkrankenhäuser
sind auf Traditionelle Chinesische Medizin
(TCM) spezialisiert. Mit der Kooperation
kommt das Sana Klinikum dem Wunsch
vieler Bürger nach, anerkannte Methoden
der Alternativmedizin in die Schulmedizin
zu integrieren.
November
23 Sana Ärzte auf der
Focus-Ärzteliste 2011
Jedes Jahr bestimmt das Magazin Focus
in enger Zusammenarbeit mit medizinischen Fachgesellschaften die 1.500 bundesweiten Top-Mediziner in verschiedenen Kategorien wie Herz, Gelenke, Krebs
oder Bluthochdruck. 2011 sind 23 Ärzte
aus dem Sana Verbund auf der Liste zu
finden. Die Bewertungen basieren auf
über 27.800 Empfehlungen von Ärzten
und Patienten, Interviews mit Experten,
Selbsthilfe- und Reha-Sportgruppen sowie
Physiotherapeuten. Zudem wertete der
Focus medizinische Fachbeiträge der
internationalen Medizindatenbank
PubMed der vergangenen fünf Jahre aus.
Verleihung des Sana
Wissenschaftspreises 2011
Der seit 2009 jährlich verliehene Sana
Wissenschaftspreis würdigt Arbeiten aus
den Bereichen klinische Forschung, Versorgungs-, Pflege- oder Grundlagenforschung.
2011 geht er an zwei herausragende Mediziner und ihre Teams aus dem Herzzentrum
Dresden Universitätsklinik und den Sana
Kliniken Sommerfeld. Univ.-Prof. Dr.
med. Ruth Strasser und Dr. med.
Alexander Baier werden für ihre
zukunftsweisenden Forschungsprojekte auf dem Gebiet der
Kardiologie und der Endoprothetik
ausgezeichnet.
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Qualitäts- und Innovationsmanagement
Qualitäts- und
Innovationsmanagement
Demografische Entwicklung in Deutschland bis 2060
100
100
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Medizinische Ziele, Strategien
und Handlungsfelder
Proaktives Portfoliomanagement als Erfolgsfaktor
Der medizinische Versorgungsbedarf der Bevölkerung steigt und verändert sich dynamisch. In Verbindung mit
einer hohen Innovationsgeschwindigkeit und einem intensiven Konkurrenzdruck erfordert dies von Kliniken eine
proaktive und permanente Weiterentwicklung ihrer Prozesse, Leistungsangebote und Versorgungsstrukturen. Die
Sana Kliniken AG begegnet diesen Herausforderungen mit einer nachhaltigen Medizinstrategie.
Um als Krankenhaus langfristig zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben, gilt es, den Ressourceneinsatz zu
optimieren und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Entscheidend ist zudem ein kontinuierliches Portfolio- und Innovationsmanagement, das durch nachfrageorientierte Leistungsangebote dem demografischen
Wandel, der medizinisch-technologischen Entwicklung und den sich wandelnden sozioökonomischen Rahmenbedingungen Rechnung trägt. Zu den erfolgskritischen medizinischen Faktoren zählen:
•Innovative Untersuchungs- und Behandlungsverfahren (nicht invasive Diagnostik,
interventionelle und minimalinvasive Therapieverfahren, Telemedizin),
• Schwerpunkt- und Zentrenbildungen,
• Interdisziplinäres Patientenmanagement und hocheffiziente Prozesse
(Aufnahme- und Entlassmanagement, Diagnostik, OP),
• Verfügbarkeit und Bindung von hochqualifiziertem Personal
(Ärzte, Ärztl. Assistenzberufe, Fachpflege, Pflegerische Assistenzberufe / Servicekräfte),
• Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Leistungserbringern.
Die wachsende Nachfrage nach stationären Krankenhausleistungen resultiert maßgeblich aus der erheblichen
Zunahme chronisch erkrankter hochbetagter Bevölkerungsgruppen (80+) mit oftmals vorbestehenden Begleiterkrankungen und Einschränkungen. Hinzu kommen soziodemografische Faktoren bzw. Lifestyle-Änderungen
(Zunahme Adipositas, Diabetes, Bewegungsmangel), der medizinisch-technische Fortschritt sowie steigende
Ansprüche an die medizinische Versorgungsqualität.
32
20,4
23,3
2008
2020
28,8
32,1
33,1
34,0
2030
2040
2050
2060
Bevölkerung insgesamt in %
65+ an Bevölkerung insgesamt in %
Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009
Hieraus leiten sich Trends und Herausforderungen für das medizinische Leistungsangebot
der Krankenhäuser ab:
1.Weiterentwicklung und Anpassung des Leistungsspektrums und der Versorgungsstrukturen
an die speziellen Bedürfnisse älterer Patienten
2.Deutliche Zunahme an bösartigen Neubildungen
(insbesondere Prostatakrebs, Darmkrebs, Brustkrebs), woraus sich Weiterentwicklungsbedarf
für Zentrenstrukturen und multimodale Therapiekonzepte ergibt
3. Zunahme interventioneller / minimalinvasiver Verfahren und interdisziplinärer Versorgungskonzepte
in der Herz-Gefäßmedizin
4.Steigender Versorgungsbedarf bei neurologischen und psychiatrischen Erkrankungen
(insbesondere Schlaganfall, Depression, Gerontopsychiatrie) und damit einhergehend Ausbau
spezialisierter Versorgungsstrukturen (insbesondere Stroke Unit (Schlaganfall-Spezialstation),
Teleneurologie)
5.Zunahme ganzheitlicher, frühmobilisierender Therapieverfahren (Fast-Track-Konzepte)
in der Viszeralchirurgie und Orthopädie (Endoprothetik, Wirbelsäulentherapie)
6.Zunehmende Verbreitung moderner und innovativer Monitoring- und Assist-Systeme,
vor allem in der wohnortnahen Grund- und Regelversorgung durch Anwendung von
Technologien wie Telemedizin, Telemonitoring und Telenursing
Veränderung des stationären Leistungsspektrums bis 2030
Krankheiten insgesamt
Herz- / Kreislauferkrankungen
Neubildungen
Krankheiten des Verdauungssystems
Verletzungen und Vergiftungen
Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems
Krankheiten des Atmungssystems
– 7,2 %
– 22,4 %
11,8 %
34,2 %
20,9 %
13,7 %
10,0 %
9,9 %
11,5 %
Psychische und Verhaltensstörungen
Schwangerschaft, Geburt, Wochenbett
33
Kontinuierlicher Medizinstrategieprozess
Um die Umsetzung der Strategieziele in den Sana Einrichtungen nachhaltig zu unterstützen, wurde auf Konzern
ebene ein kontinuierlicher Medizinstrategieprozess etabliert. Dieser beinhaltet die jährliche strukturierte Analyse,
Bewertung und Datenbereitstellung für die Einrichtungen in Bezug auf Leistungsportfolio, Leistungsentwicklung,
Versorgungsstrukturen und Wettbewerbsposition. Im Rahmen einer Portfolioanalyse werden dabei auch medizinisch-technologische Trends berücksichtigt.
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Der in 2009 im Kontext der konzernweiten Unternehmensentwicklung erstmalig eingeführte Medizinstrategie
prozess ist inzwischen fester Bestandteil der Management- und Controllinginstrumente auf Konzern- und Einrichtungsebene und wird kontinuierlich weiterentwickelt.
So wurde 2011 ein eigens entwickeltes Analyse- und Monitoringtool (sog. Sana Leistungscluster) basierend auf
der DRG-Abrechnungssystematik (Diagnosis Related Groups) eingeführt, welches medizinisch homogene
DRG-Profile zusammenfasst und wesentliche Vorteile bei der medizinstrategischen Analyse des medizinischen
Leistungsspektrums bietet.
Ziel ist eine 360°-Betrachtung der Kliniken. Hierzu erweitern und komplettieren wir den Analysehorizont im Sinne
eines integrierten strategischen Berichtswesens. Handlungsbedarf besteht dabei noch in der Zusammenführung der
Ergebnisse der Leistungs- und Portfolioanalyse mit weiteren Datenquellen zur Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität (zum Beispiel Daten der Qualitätssicherung, Outcome-Parameter, Patienten- und Einweiserzufriedenheit).
Um die anspruchsvollen Veränderungsprozesse in den Einrichtungen zu unterstützen, haben wir eine zentrale
Projektgruppe (Strategieteam Herz- und Gefäßmedizin) etabliert und mit der Erstellung eines ganzheitlichen
zukunftsorientierten Versorgungskonzepts Herz- und Gefäßmedizin beauftragt. Dieses beinhaltet unter anderem die
Weiterentwicklung regional vernetzter herz- und gefäßmedizinischer Leistungsangebote und Versorgungsstrukturen
und vereint in einem interdisziplinären Ansatz die unterschiedlichen Anforderungen von der universitären Medizin
bis zur Grund- und Regelversorgung.
Medizinischer Wandel am Beispiel der Sana Herzmedizin
Die Behandlung kardiovaskulärer Erkrankungen nimmt einen großen Anteil am Sana Leistungsportfolio ein.
Zu den zentralen medizinischen Entwicklungs- und Innovationsfeldern der Sana Kliniken in der Herz- und Gefäßmedizin zählen minimalinvasive Operationstechniken und interventionelle Verfahren in der Herzklappentherapie
sowie neue Behandlungsansätze bei der Therapie der schweren Herzinsuffizienz. Im Jahr 2011 gelang die weltweit erste klinisch erfolgreiche Anwendung eines postoperativ adjustierbaren Mitralklappenrings – ein Meilenstein
in der interventionellen Kardiologie.
Herz- und GefäSSmedizin Sana 2011
Leistungsspektrum
Erlösanteile
78,9 % Sana gesamt
17,7%Herzmedizin
3,4%Gefäßmedizin
Herzerkrankungen:
operativ
konservativ
interventionell
Gefäßerkrankungen:
operativ
konservativ
interventionell
36%
23%
25%
13%
2%
1%
Angesichts der großen Bedeutung für die Patientenversorgung wurde im Bereich der Herz-Gefäßmedizin ein
eigenes Schlaganfallkonzept durch eine interdisziplinäre Projektgruppe erstellt. Im Fokus stehen darin der weitere Ausbau der Schlaganfall-Komplexbehandlung (von den 11.000 Schlaganfallpatienten in 2010 erhielten nur
45 Prozent eine Komplexbehandlung) sowie eine verbesserte Diagnostik einschließlich der Anbindung teleneurolo
gischer und teleradiologischer Zentren, um eine hochqualitative, flächendeckende Versorgung sicherzustellen.
In besonderem Maße engagieren sich Einrichtungen der Sana Kliniken bei der Entwicklung und Einführung innovativer interventioneller Kathetertechniken zur Behandlung und Auflösung von intrakraniellen Gerinnseln oder
Gefäßverschlüssen. Als Beispiel sei hier die Arbeit von Prof. Brassel am Klinikum Duisburg genannt.
Medizinischer Wandel am Fallbeispiel der Altersmedizin
Die Nachfrage nach stationären Leistungen wird in der Herz- und Gefäßmedizin in diesem Jahrzehnt erheblich
steigen. Dies betrifft vor allem die Krankheitsbilder chronische Herzinsuffizienz, Herzinfarkt, Schlaganfall, Herzrhythmusstörungen und Herzklappenerkrankungen. Bei den Gefäßerkrankungen nimmt die Anzahl der behandlungsbedürftigen peripheren Durchblutungsstörungen und Verengungen der Halsschlagader in besonderem
Maße zu.
Neben einem deutlich steigenden Kapazitätsbedarf in Diagnostik und Therapie ergeben sich weitere Herausforderungen durch die dynamische Weiterentwicklung und Verbreitung minimalinvasiver und telemedizinischer
Technologien und Innovationen in der Herz- und Gefäßmedizin sowie durch die Intensivierung der interdiszipli
nären Zusammenarbeit von Kardiologie und Kardiochirurgie, wofür bereits durch die frühzeitige Etablierung von
Hybrid-OPs in allen Herzzentren der Sana Kliniken die strukturellen Voraussetzungen geschaffen wurden.
34
Durch den demografischen Wandel wird die Anzahl hochbetagter Patienten künftig stark zunehmen. Vor dem
Hintergrund dieser Entwicklung haben wir bereits 2010 in unserem Versorgungskonzept Altersmedizin formuliert,
welcher Anpassungs- und Handlungsbedarf in Bezug auf Leistungsspektrum und Versorgungsstrukturen in den
Sana Einrichtungen besteht, um den speziellen Bedürfnissen älterer Patienten gerecht zu werden.
Entscheidendes Verbesserungspotenzial liegt in der möglichst frühzeitigen Identifizierung von Patienten mit speziellem altersmedizinischen Versorgungsbedarf. Daher haben wir ein entsprechendes Screening-Verfahren entwickelt, mit dem diese Patientengruppe sehr früh – idealerweise bereits zum Aufnahmezeitpunkt – erkannt werden kann. Das Verfahren wird derzeit in zwei Pilotprojekten evaluiert. Optimierungen erwarten wir vor allem in der
medizinischen Behandlungs- und Prozessqualität, wodurch sich Komplikationen wie auch die Verweildauer reduzieren und das Entlassmanagement verbessern werden.
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Mehrwerte durch integrierte Versorgung
Angesichts der Bevölkerungsentwicklung, Fachkräfteengpässe und der aktuellen gesundheitswirtschaftlichen
Situation steigt die Notwendigkeit integrativer Versorgungsformen. Sana ist auf diesem Gebiet bereits überaus
aktiv. Die folgenden Beispiele zeigen Projekte aus den Bereichen Medizinische Versorgungszentren (MVZ) /
Gesundheitszentren, Adipositasbehandlung mit Selbsthilfe, Kooperationen mit Ärztenetzen, privaten und gesetzlichen Krankenversicherungen zur Stärkung regionaler Versorgungsstrukturen sowie Telemedizin.
1. MVZ Rinteln: ambulante medizinische Versorgung auf dem Land
und familienfreundliche Teilzeitarbeitsmodelle
Die Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH mit dem Sana Klinikum Hameln-Pyrmont stärken durch
den Aufbau des Medizinischen Versorgungszentrums (MVZ) Rinteln die flächendeckende Gesundheitsversorgung in ländlicheren Regionen. Durch die Vernetzung der Klinik mit dem MVZ wird die Bevölkerung wohnortnah
und langfristig mit spezialisierter Klinikkompetenz versorgt. Das MVZ umfasst die zwei Fachrichtungen Frauenheilkunde / Geburtshilfe und Orthopädie / Unfallchirurgie.
Beide Fachärzte arbeiten dabei auf der Grundlage von Teilzeitarbeitsmodellen, sowohl in der Klinik als auch in
dem circa 25 Kilometer entfernt gelegenen MVZ. Ergänzt wird dieser Leistungsansatz dadurch, dass in der Frauenheilkunde zwei Fachärztinnen zu 50 Prozent stationär und ambulant arbeiten. Alle MVZ-Fachärzte können so
auch im Krankenhaus ihre Patientinnen begleiten. Durch dieses von allen Beteiligten sehr gut angenommene
Versorgungsangebot ergänzen sich Klinik und MVZ medizinisch und wirtschaftlich gegenseitig.
Belegklinik „Dünkeloh“
2. Neuentwicklung der Belegklinik „Dünkeloh“ durch das Sana Klinikum
Remscheid
Mit dem Kauf der über 100-jährigen Dünkeloh-Klinik im Zentrum der Stadt Remscheid im Jahr 2010 stand das
Sana Klinikum Remscheid vor der Herausforderung, die Tradition des Hauses mit neuer Ausrichtung fortzuführen.
Das Konzept des „Ärztezentrums in der Dünkeloh-Klinik“ verbindet moderne ambulante Versorgungsformen mit
den bisherigen Fachrichtungen des Hauses.
Mittlerweile betreibt Sana in der Dünkeloh-Klinik ein eigenes MVZ, mehrere fachärztliche Gemeinschaftspraxen
sowie das „Adipositaszentrum Bergisch Land“. Im Bereich der stationären proktologischen Versorgung wurde mit
dem Sana Klinikum das „Coloproktologische Zentrum“ etabliert. Die Resonanz ist sowohl bei den Patienten als
auch bei den lokalen Haus- und Fachärzten überaus positiv.
So leistet Sana mit der neu gestalteten Dünkeloh-Klinik einen innovativen Beitrag zur Sicherung der standortnahen ambulanten Versorgung mit verbesserter stationärer Unterstützung.
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„Sana schlank und gesund“ – das Programm gegen Übergewicht
2010 / 11 nahm das „Adipositaszentrum als Pilotprojekt der Sana Kliniken AG Bergisch Land“ in der ehemaligen
Dünkeloh-Klinik in Remscheid seine Arbeit auf. Mit den Ärzten des Sana Klinikums Remscheid wurde ein multimodales Programm entwickelt, das die Teilnehmer umfassend auf eine Adipositas-Operation vorbereitet.
Während des zwölfmonatigen Programms ist der Koordinator des Adipositaszentrums Ansprechpartner für alle
involvierten Ärzte, Therapeuten, Kostenträger und Teilnehmer. Darüber hinaus ist das Zentrum Treffpunkt der
Selbsthilfegruppen, Anlaufstelle für Interessierte sowie die Kommunikations- und Informationszentrale rund um
das Thema „Adipositas“. Bisher wurden über 20 Patienten operiert, über 70 Patienten werden auf eine Operation
vorbereitet.
Wesentlicher Faktor für die erfolgreiche Umsetzung des Programms ist der Aufbau einer engen Kooperation mit
niedergelassenen Ärzten und Therapeuten. So wird die sektorenübergreifende Versorgung, die sowohl die konservative ambulante Behandlung während des Programms als auch den stationären Eingriff beinhaltet, realisiert.
Für 2012 ist geplant, Adipositaszentren an weiteren Sana Standorten in NRW mit Selbsthilfegruppen und Patientenberatung zu etablieren.
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37
3. Sana als Entwicklungspartner für ein regionales Versorgungsnetz von Ärzten,
Krankenversicherungen und Kostenträgern
Der Sachverständigenrat für die konzertierte Aktion im Gesundheitswesen kommt in seinen Gutachten immer
wieder zu dem Ergebnis, dass die fehlende bereichsübergreifende Versorgung eines der größten Probleme des
deutschen Gesundheitssystems darstellt. Um hier zukünftig Abhilfe zu schaffen, gründeten in einem Förderverein
organisierte niedergelassene Ärzte und die Sana Kliniken Ostholstein GmbH die Gesundheitsnetz östliches
Holstein Management GmbH (GÖH). Gesellschafter der GÖH sind zu je 50 Prozent der Förderverein und die Sana
Kliniken Ostholstein. Der Kreis Ostholstein liegt im östlichen Schleswig-Holstein und hat etwa 204.000 Einwohner.
In der GÖH vernetzen sich die regionalen Akteure der Gesundheitswirtschaft systematisch. Zusammen mit den
Leistungserbringern der Region identifiziert sie regionale Versorgungsdefizite, entwickelt sektorenübergreifende
Versorgungskonzepte und verhandelt mit den Krankenkassen über deren Finanzierung.
Beispielhafte Projekte des Jahres 2011:
•Verbesserte Versorgung von depressiven Patienten durch zwischen den ambulanten und stationären Leistungserbringern abgestimmte Behandlungspfade (IV-Vertrag). Diese führen zu einem früheren Erkennen und
bedarfsgerechten Behandeln der Depression.
•Entwicklung einer zwischen den ambulanten und stationären Verordnern abgestimmten Arzneimittel
empfehlungsliste mit circa 400 Präparaten und definierten Entscheidungskriterien. Durch die abgestimmten
Präparate werden die Verordnungskonstanz erhöht und Kosten gespart (Versorgungsvertrag mit AOK
Nordwest und Kassenärztlicher Vereinigung Schleswig-Holstein).
•Eröffnung einer Pflegeberatungsstelle, die Beratungsleistungen zur Koordination der wohnortnahen pflege
rischen Versorgung anbietet und zudem regelmäßig Informationsveranstaltungen und Projekte zu verschiedenen Themengebieten der Pflege organisiert.
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4. Telemedizin für ein Krankenhaus der Grundversorgung
Das Sana Krankenhaus Templin zeigt, wie auch Einrichtungen der Grundversorgung modern aufgestellt sein
können. Ein Erfolgsbeispiel ist die Nutzung der Telemedizin. Mit der Telemedizin erhöhen sich die diagnostischen
und therapeutischen Möglichkeiten in einem dünn besiedelten ländlichen Raum deutlich.
An 365 Tagen im Jahr werden rund um die Uhr Befunde zu radiologischen Aufnahmen innerhalb kürzester Zeit,
spätestens innerhalb einer Stunde, erstellt. Die Teleradiologie in Templin basiert auf digitalen Patientenakten und
Röntgen- bzw. CT-Bildern. Von jedem Arbeitscomputer im Haus können die Aufnahmen und Befunde eingesehen
werden.
Das „Herz“ der Teleneurologie ist der Videokonferenzarbeitsplatz in der Templiner Rettungsstelle, über den inzwischen vier- bis fünfmal im Monat Schlaganfallpatienten per Videokonferenz Hilfe finden. Innerhalb weniger Minuten
wird eine Verbindung zu den Kollegen im Unfallkrankenhaus Berlin (UKB) aufgebaut. Auf diese Weise nutzt das
Sana Krankenhaus Templin die Expertenkompetenz einer überregionalen Schlaganfallstation (Stroke Unit) mit
erfahrenen gefäß- und neurochirurgischen Spezialisten, die circa 7.000 Befundungen im Jahr durchführen.
Der Neurologe des UKB richtet die hochauflösende Kamera auf die Arbeitsstation der Templiner Rettungsstelle.
Er kann den Patienten so dicht heranzoomen, dass sich unter anderem selbst die Pupillenreaktionen prüfen lassen.
Der Experte und der Arzt vor Ort sparen damit wertvolle Zeit für die Behandlung.
Vor allem ältere Patienten wissen es zu schätzen, vor Ort und in der Nähe der Angehörigen behandelt zu werden
und nicht verlegt werden zu müssen. Das entscheidende Argument für das teleneurologische Engagement von
Sana ist der Gewinn an Behandlungsqualität. Die teleneurologische Anbindung des Sana Krankenhauses Templin
ist zudem auch im DRG-Erlös abgebildet und damit wirtschaftlich tragbar. Durch die Zusammenarbeit mit dem
UKB verfügt das Sana Krankenhaus nun über ein voll ausgelastetes spezielles Schlaganfallpatientenzimmer mit
zwei Plätzen auf der Inneren Station.
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39
Patientensicherheit als Erfolgsfaktor –
Qualitäts- und klinisches Risikomanagement 2011
Hohe nnte
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Ein nachhaltiges Qualitäts- und klinisches Risikomanagement wird immer mehr zum strategischen Erfolgsfaktor
von Kliniken. Die Steigerung der Patientensicherheit während einer Krankenhausbehandlung ist derzeit ein weltweit vorrangiges Thema. Die Einrichtungen der Sana Kliniken AG haben bereits 2007 nach einer Bestandsaufnahme mit initialen Risikoaudits mit der Einführung eines klinischen Risikomanagementsystems begonnen.
Systematische Qualitätsentwicklung
Wichtige Bausteine wie das Beschwerdemanagement, repräsentative Patienten- und Einweiserbefragungen oder
ein Auditsystem sind in allen Kliniken etabliert. Seit 2008 verfügen alle Kliniken über ein zertifiziertes Qualitäts
managementsystem nach dem KTQ-Verfahren. Damit ist die Qualität von der Patientenaufnahme bis zur Entlassung in jedem Haus nachweislich dokumentiert. Bis Ende 2011 wurden die ersten sechs Kliniken rezertifiziert, alle
übrigen haben bereits einen vereinbarten Termin zur Rezertifizierung.
Um das erreichte Niveau weiterzuentwickeln, werden die Kliniken nach der KTQ-Rezertifizierung auf eine Zerti
fizierung nach der DIN EN ISO 9001 vorbereitet. Dabei beziehen wir die Managementprozesse des Kranken
hauses intensiver ein und verbinden den Einführungsprozess mit der Etablierung eines Internen Kontrollsystems.
Die konzeptionellen Vorarbeiten dafür sind abgeschlossen, ein Umsetzungsplan liegt vor.
Patientensicherheit im Konzern
Seit der Durchführung der initialen Risikoaudits verbessern sich die Kliniken kontinuierlich. Dies konnte in
den 12 im Jahr 2011 absolvierten klinischen Risikoaudits eindrucksvoll belegt werden. In allen Kliniken wurden
1.786 zusätzliche Präventionsmaßnahmen umgesetzt, um klinische Prozesse immer sicherer zu machen.
Ein Beispiel für hohe Patientensicherheit im Sana Verbund ist die Sana Klinik Pegnitz. Sie wurde für die erfolgreiche Umsetzung der Präventivmaßnahmen im Rahmen der Patientensicherheit von der Gesellschaft für RisikoBeratung (GBR) ausgezeichnet. Insbesondere die hohen Standards in der Notaufnahme und in der Organisation
von Operationen lobten die Prüfer.
Im Online-Portal Qualitätskliniken.de wird die Patientensicherheit anhand von 21 der relevanten Fragestellungen
abgebildet. Seitdem die Ergebnisse im Jahr 2010 erstmalig veröffentlicht wurden, konnte das konzernweite
Gesamtergebnis innerhalb eines Jahres von 69,0 Prozent Erreichungsgrad auf 86,4 Prozent gesteigert werden.
Besonders eindrucksvoll war die Verbesserung im Einzelindikator „Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen“. Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen stellen ein sehr bedeutsames, aber in Deutschland bisher kaum eingeführtes
und verbreitetes Instrument zur Verbesserung der Patientensicherheit dar. Sie dienen der retrospektiven interdisziplinären kritischen Aufarbeitung von schweren und komplizierten Krankheitsverläufen oder nicht erwarteten
Todesfällen. Dabei werden für die Zukunft Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit in der Patientenversorgung aus den gemeinsam gewonnenen Erkenntnissen abgeleitet.
In einem einzelnen Indikator wie „Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen“ kann maximal ein Punktwert von 100
erreicht werden. Der für bundesweite Verhältnisse ohnehin schon überdurchschnittliche Konzernwert von 22,8
Punkten konnte um das 2,8-Fache auf 64,4 Punkte gesteigert werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass aufgrund
des speziellen Behandlungsspektrums in manchen Kliniken die Einführung dieses Instruments nicht den Stellenwert
wie in akutversorgenden Kliniken hat und so das Ergebnis des Konzerndurchschnitts entsprechend beeinflusst.
Konzernweiter Durchschnittswert der
Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen
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80
Punktwert des Indikators
64,4
60
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22,8
20
Quartal 2/2010
40
Quartal 4/2011
41
Konzernweite Umsetzung von CIRS
In einem Critical Incident Reporting System (CIRS) werden Beinahevorkommnisse bei der Patientenbehandlung
klinikintern anonym erfasst und einem Expertenkreis zugänglich gemacht. Dieser identifiziert relevante Problemfelder und entwickelt daraus Empfehlungen für die Verbesserung der Patientensicherheit in den betroffenen Prozessen. Die Einführung eines CIRS ist ein Bestandteil des klinischen Risikomanagementsystems. 2011 verfügten
bereits 20 Kliniken über ein CIRS, in sechs weiteren befindet es sich in der Implementierung. Bis Ende 2012 wird
in allen Kliniken ein CIRS etabliert sein.
Konzerninternes Qualitätsinformationssystem (QuIS)
Das Projekt „Umfassende Qualitätsbeurteilung“ befasst sich mit der Zusammenführung und Darstellung ver
fügbarer Qualitätsdaten, ihrer Verdichtung, um sie beurteilen zu können, und vor allem mit dem kontinuierlichen
Benchmarking in einem Qualitätsinformationssystem (QuIS). Ziel ist es, den stichtagsbezogenen Leistungs
gruppen-, Abteilungs- und Krankenhausvergleich ebenso zu ermöglichen wie einen Zeitreihenvergleich jeder dieser
Ebenen. Auf Basis von circa 400 Indikatoren sollen folgende Ergebnisse dargestellt werden:
• medizinische Ergebnisqualität
• Patientensicherheit
• Patientenzufriedenheit
• Einweiserzufriedenheit
• Hygiene und nosokomiale Infektionen
• klinisches Risikomanagement
• Qualitätsmanagementsystem
Für den Teilbereich der medizinischen Ergebnisqualität wurde mit Hilfe eines Prototyps 2011 eine Auswertung
erstellt und allen Kliniken verfügbar gemacht.
Das Krankenhaus der Zukunft nachhaltig gestalten
Bauliche Investitionen sichern Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit
Angesichts des gesellschaftlichen Wandels, der knapper werdenden Ressourcen sowie der Herausforderungen
zum Erhalt und zum Ausbau der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses spielt auch die
Beschaffenheit des Krankenhausgebäudes eine ausschlaggebende Rolle. Intelligent geplant, lassen sich durch
bauliche Investitionen interdisziplinäre Versorgungsprozesse und Strukturen innerhalb des Krankenhauses unterstützen. Unsere Bau- und Investitionsprojekte des Jahres 2011 stellen somit ein Stück geplanter und gebauter
Zukunftsfähigkeit dar. Denn sie sichern eine nachhaltige Entwicklung:
• Ein reduzierter Ressourcenverbrauch steigert die Prozess- und Kosteneffizienz.
•Ein Plus an Patientenkomfort unterstützt die heilende Umgebung und damit den Gesundungsprozess.
• Bessere Arbeitsabläufe in optimierten Funktionsbereichen sorgen für mehr Mitarbeiterzufriedenheit.
Veränderungen der Rahmenbedingungen und Prozesse brauchen
eine neue Architektur, die ein Gleichgewicht schafft zwischen hoher
Patientenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und optimalen Voraussetzungen für Diagnose, Therapie und Rehabilitation. Dabei ist mit
Architektur nicht nur das in Beton gegossene Ergebnis der Bau
planung gemeint, sondern auch die notwendigen strukturellen und
prozessualen Anpassungen.
Proaktives Handeln in der Hygiene
Das Hygienemanagement wurde im Rahmen eines Projekts konzernübergreifend strukturiert. Im Einsatz sind
über 60 Prozessbeschreibungen, die wichtige Themen wie Ausbruchsmanagement, Händedesinfektion oder
Umgang mit problematischen Keimen wie MRSA einheitlich für alle Häuser regeln. Durch gegenseitige Audits wird
das Hygienemanagement aller Kliniken jährlich durch unabhängige Auditoren geprüft und bewertet. Die Beurteilung erfolgt anhand eines speziell entwickelten Anforderungskatalogs mit Kriterien wie Qualität der
Hygiene-Aufbauorganisation, Umsetzung aller wichtigen Hygieneprozesse und Desinfektionsverfahren. Die Sana
Kliniken schnitten mit einem Durchschnittswert von 11 von möglichen 12 Punkten hierbei äußerst positiv ab.
Sana beteiligt sich als erster großer Krankenhausbetreiber in Deutschland mit allen Kliniken an der bundesweiten
Erfassung des internen Infektionsgeschehens (KISS) durch das Nationale Referenzzentrum in Berlin. Die Ergebnisse wurden im Rahmen eines Sana weiten Benchmarkings dazu genutzt, in zahlreichen Einrichtungen erprobte
Vorgehensweisen zu belegen und dort, wo notwendig, Verbesserungsmaßnahmen zu definieren und umzusetzen. Die Sana Kliniken AG erfüllt damit bereits 2011 die Vorgaben, die das neue Infektionsschutzänderungsgesetz für 2013 vorsieht.
Das Leitbild der Sana Kliniken AG
2010 erarbeitete eine Gruppe von Führungskräften der Sana Kliniken AG ein neues Leitbild, das im November 2010
auf dem Führungskräftekongress vorgestellt wurde.
Es enthält Bekenntnisse zu
• zukunftsfähiger, integrierter Patientenversorgung, bei der jeder Patient in seiner Individualität respektiert wird,
• offener und nachvollziehbarer Qualität der Leistungen für Patienten, Kunden und Mitarbeiter,
• Verantwortung als integrierter Bestandteil der Gesellschaft,
• Partnerschaft auf Augenhöhe mit allen Akteuren im Gesundheitswesen,
• Transparenz nach innen und außen sowie dem
• Engagement für hochwertige Aus-, Fort- und Weiterbildung.
Die wichtigsten geplanten und realisierten Bau- und Immobilienprojekte 2011
der Sana Kliniken AG (Auszug)
Sana Klinik München-Sendling
Projekt
Sana Gesundheitscampus
Gesamtinvestitionen
50.700.000 EUR
Kurzbeschreibung
Die Sana Kliniken Solln Sendling GmbH ist eine Orthopädische Fachklinik mit zwei Stand
orten, die beide strukturelle und bauliche Defizite aufweisen. Um diese zu beseitigen, Synergien für eine nachhaltige Weiterentwicklung der vorhandenen Leistungspotenziale zu nutzen
und somit die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, entsteht ein Gesundheitscampus. Dieser
beinhaltet den Neubau einer Klinik mit modernen Klinikabläufen, den Ausbau der stationären
und ambulanten Rehabilitation im bestehenden Klinikgebäude und die Weiterentwicklung der
Zusammenarbeit im ambulanten Sektor mit den niedergelassenen Ärzten am Standort München-Sendling. Die Inbetriebnahme des Neubaus ist im ersten Quartal 2015 geplant, die des
umstrukturierten Altbaus im ersten Quartal 2016.
Ziel
Durch die Baumaßnahmen wird die Struktur des Standorts optimiert. Ziel ist, Doppelvor
haltungen abzuschaffen und insgesamt effizientere und wirtschaftlichere Prozesse zu erreichen. Zugleich entstehen verbesserte Aufnahme- und Diagnostikplätze.
Unser Leitbild schafft den verbindlichen Orientierungsrahmen, der das Verhalten und Handeln der einzelnen Mitarbeiter auf das gemeinsame Angehen unserer Aufgaben und die Erreichung unseres Ziels ausrichtet. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter der Sana Kliniken verpflichtet sich, in Übereinstimmung mit diesen unseren Werten und Grundsätzen zu handeln.
42
43
Sana Klinikum Hof
Im Sana Klinikum Hof laufen gleich mehrere Baumaßnahmen
parallel:
Projekt
Errichtung einer Zentralen Patientenaufnahme (ZPA)
Gesamtinvestition
ca. 5.700.000 EUR
Kurzbeschreibung
Um die Versorgungsabläufe noch reibungsloser zu gestalten, werden Bereiche, in denen Aufnahme- und Diagnoseprozesse stattfinden, zu einer Zentralen Patientenaufnahme
zusammengefasst und im Erdgeschoss des Klinikums,
direkt neben Funktionsbereichen wie zum Beispiel der
Röntgenabteilung, angesiedelt. Die neue ZPA umfasst Notaufnahme, Elektivaufnahme und Sprechstunden für alle
Fachabteilungen sowie die KV-Bereitschaftsdienstpraxis.
Die Patienten werden unmittelbar ärztlich und administrativ
aufgenommen. Aufnahmegespräch, Blutabnahme, EKG und
Ultraschall erfolgen in einem Raum, die Narkoseaufklärung
durch den Anästhesisten direkt im Anschluss, ebenfalls in der
ZPA. Zudem fungiert die ZPA als Service-Center für sämtliche
Formalitäten und Ansprechpartner für spezielle Anliegen. Die
Einweihung fand im November 2011 statt.
Das Konzept hat das bayerische Sozialministerium und die
Regierung von Oberfranken so sehr überzeugt, dass ein
ungewöhnlich hoher Anteil als Förderung bewilligt wurde.
Ziel
Das oberste Ziel sind zufriedene Patienten. Um die Versorgung weiter zu optimieren, sind mit dem Umbau auch organisatorische Änderungen verbunden. Die wichtigsten Neuerungen sind:
•d
ie Terminplanung sämtlicher Elektivpatienten (Patienten
mit geplantem Krankenhausaufenthalt) durch das
fachübergreifende Zentrale Belegungsmanagement,
•d
ie Zusammenführung aller Aufnahmeprozesse an einer
zentralen Stelle,
•d
ie medizinische und administrative Aufnahme in einem
Arbeitsgang und Untersuchungsraum sowie
•d
ie strikte Trennung der Patientenströme von Not- und
Elektivaufnahme.
Für geplante Aufnahmen vereinbaren Patient oder Einweiser
im Vorfeld persönlich oder telefonisch mit dem Zentralen
Belegungsmanagement einen Termin. So entstehen kaum
Wartezeiten. Bei der Terminvergabe
werden zentrale Kapazitäten zum
Beispiel von OPs, Operateuren und
Intensivbetten berücksichtigt. Das
erspart dem Patienten lange Liegezeiten vor dem Eingriff.
44
Projekt
Errichtung eines sechsten OP-Saales
Gesamtinvestition
ca. 1.400.000 EUR
Kurzbeschreibung
Anfang September nahm das Sana Klinikum Hof einen sechsten Operationssaal in Betrieb. Auf circa 300 Quadratmetern
entstanden ein top ausgestatteter Operationssaal – mit
modernster Endoskopietechnik und Bildgebungsverfahren für
minimalinvasive und endoskopische Eingriffe – sowie ein
neuer Aufwachraum. Die Wände des Eingriffsraums bestehen
aus blauem Verbundglas mit indirekter Beleuchtung und inte
grierten Monitoren, weshalb der OP-Saal auch „Blauer Saal“
genannt wird.
Ziel
Die Beleuchtung im „Blauen Saal“ sorgt für eine Wohlfühl
atmosphäre bei den Chirurgen und ihren Mitarbeitern. Nur etwa
25 Einrichtungen in Deutschland haben ein solches Konzept
bislang installiert – und damit gute Erfahrungen gesammelt.
Das Sana Klinikum Hof fungiert somit im Bereich minimalin
vasiver und endoskopischer Eingriffe als Referenzhaus für den
Marktführer. Die moderne Technik macht es beispielsweise
möglich, dass der Arzt mit Kollegen außerhalb des OP-Saals –
insbesondere in der Endoskopie – per Bildschirm kommunizieren kann.
Projekt
Umbau einer Pflegestation
zur Palliativstation
Gesamtinvestitionen
ca. 850.000 EUR
Kurzbeschreibung
Zur ganzheitlichen Betreuung gehört neben der Behandlung
körperlicher Leiden auch die Berücksichtigung psychischer,
spiritueller, religiöser und sozialer Bedürfnisse sowie die
Unterstützung von Angehörigen. Die Palliativstation am Sana
Klinikum Hof schließt seit ihrer Eröffnung am 1. August 2011
eine Lücke in der Versorgung von schwerstkranken und sterbenden Menschen in der Region Nordostoberfranken. Seither
versorgt dort ein hoch spezialisiertes, interdisziplinäres Team
Patienten mit schweren, weit fortgeschrittenen Erkrankungen,
für die es keine kurativen Behandlungs
möglichkeiten mehr
gibt und die eine Linderung quälender Symptome benötigen.
Ziel
Die ganzheitliche Betreuung schwerstkranker Menschen
erfordert viele Fachkräfte – und die bietet das Palliativteam mit
speziell qualifizierten Ärzten, Fachpflegekräften, Physiotherapeuten, Psychologen, Seelsorgern, Sozialdienstmitarbeitern,
Überleitungspflegekräften und Hospizhelfern. Nach Besserung der Beschwerden werden die Patienten möglichst in ihre
gewohnte Umgebung entlassen.
Sana Kliniken Ostholstein GmbH
Sana Kliniken Düsseldorf GmbH
Projekt
Neubau der Inselklinik Fehmarn
Projekt
Neubau des
Krankenhauses Gerresheim
Gesamtinvestitionen
ca. 8.900.000 EUR
Kurzbeschreibung
Erhebliche Mängel in der Bausubstanz führten zur
Schließung der alten Inselklinik. Deshalb wird an einem
anderen Standort auf Fehmarn ein Neubau in eingeschossiger Modulbauweise mit 30 Betten errichtet – einschließlich folgender Funktionsstellen: Notaufnahme,
Radiologie, Endoskopie, Funktionsdiagnostik und OPAbteilung neben Bereitschafts- und Arztdienstzimmern.
Die Fertigstellung ist im Frühjahr 2012 geplant.
Ziel
Die Inselklinik Fehmarn ist die einzige Klinik auf der
Insel. Durch den Klinik-Neubau mit Fördermitteln des
Landes Schleswig-Holstein wird die medizinische Versorgung für die Inselbewohner und Feriengäste auch in
Zukunft gewährleistet.
Gesamtinvestitionen
61.400.000 EUR
Kurzbeschreibung
Das Krankenhaus Gerresheim wurde im Jahr 1971 mit
ursprünglich 510 Betten in Betrieb genommen. Nach
über 35-jähriger Nutzungsdauer wird das Krankenhaus
den Anforderungen an eine moderne Klinik weder in
baulicher noch in funktionaler Hinsicht gerecht. Um die
Versorgung der Bevölkerung im Einzugsgebiet des
Krankenhauses zu verbessern, entsteht ein kompletter
Neubau, der optimale Funktionsabläufe ermöglicht und
in dem modernste Medizingerätetechnik zum Einsatz
kommt. In einer nach wissenschaftlichen Erkenntnissen geschaffenen „heilenden Umgebung“ werden künftig die Patienten nur noch in Ein- und Zweibettzimmern
untergebracht. Nach dem Baubeginn im Mai 2010 soll im
August 2012 die Eröffnung des neuen Krankenhauses
erfolgen.
Ziel
Die geplanten Neustrukturierungen und Bedarfsanpassungen optimieren insbesondere die Funktionsabläufe
und -bereiche, die Pflegebereiche und die Ver- und Entsorgungsbereiche. Die Einrichtung einer Zentralen Patientenaufnahme verbessert und beschleunigt das
Aufnahmeprocedere für die Patienten. Eine ideale Ausnutzung der vorhandenen Flächen ermöglicht die zielgerichtete Bettenplanung für GKV- bzw. PKV-Bereiche.
RKU Ulm, Universitätsund Rehabilitationskliniken
Was macht eine heilsame Umgebung für Patienten aus?
Der Neubau eines Krankenhauses stellt die Planer vor große Herausforderungen in Bezug auf die Dimension und
Komplexität des Bauvorhabens. In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt dabei meist auf der Funktionalität.
Dies hatte den Bau „seelenloser“ Krankenhäuser zur Folge, die seit einigen Jahren auch als „kranke Häuser“
abqualifiziert werden. Wissenschaftliche Untersuchungen bestätigen die positiven Einflüsse von Farbe, Klima und
Struktur der Gebäude und Räume auf die Heilung von Menschen. Diese Erkenntnisse werden bei den Planungen
für Krankenhäuser der Sana Kliniken AG einbezogen. Durch die Kombination der Funktionalität mit einer Gestaltung, die die Wirkung von Materialien, Formen, Farben, Licht, Luft und die Beziehungen zur wahrnehmbaren
Umwelt berücksichtigt, entsteht eine heilende Umgebung, ein Haus zum Gesundwerden. Gebäude und Räume,
die durch die Wechselwirkungen zwischen Psyche und der Umgebung den Gesundungsprozess unterstützen,
bieten den Patienten Geborgenheit und Schutz. Um eine positive Grundstimmung zu schaffen, lassen sich Architektur und Design gezielt als Gesundheitsressource einsetzen. Werden beim Neubau eines „Hauses zum
Gesundwerden“ die psychologischen und biologisch-physiologischen Wirkungen von Form, Farbe und Licht konsequent genutzt, ist der Weg zum „Green Hospital“ bereits geebnet.
45
Personalbericht
Schon heute ist das Gesundheitswesen der größte Arbeitgeber in Deutschland. 2030 wird hierzulande jeder fünfte
Arbeitsplatz in der Gesundheitswirtschaft zu finden sein. Die vielfältigen Berufsgruppen mit all ihren individuellen
Anforderungen auch in Zukunft mit qualifizierten Mitarbeitern zu angemessenen Konditionen zu besetzen, stellt
eine der größten Herausforderungen für die Unternehmen dar.
Organisatorische Strukturen und Inhalte des Personalmanagements müssen sich mit den veränderten Rahmenbedingungen entwickeln. Zentrale Einheiten der Sana Kliniken AG arbeiten daher intensiv mit den lokalen Personalabteilungen zusammen. Strategische Weichenstellungen entstehen in enger Kooperation mit unseren Kliniken
und Pflegeeinrichtungen. Vor Ort werden sie in konzernweiten Programmen, Projekten und individuellen Maßnahmenplänen standortgerecht umgesetzt.
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Dabei tragen wir den Veränderungen in der Belegschaft und auf dem Arbeitsmarkt Rechnung. So ist nicht nur in
der Pflege, sondern in allen Berufsgruppen der Kliniken der Anteil der Frauen gestiegen.
Frauen in führungspositionen
zum Stichtag 31.12.2011
Personalbericht
Mitarbeiter
insgesamt
davon
weiblich
in %
Ärztlicher Dienst
(Ärztliche Direktoren, Chef- und Oberärzte)
944
266
28
Chirurgie
219
31
14
65
8
12
111
38
34
67
38
57
45
21
47
437
130
30
Orthopädie
Innere Medizin
Nachhaltiges Personalmanagement:
Der Mensch im Mittelpunkt
Frauenheilkunde und Geburtshilfe
Kinderheilkunde
Weitere
67
24
36
Stations- und Funktionsleitungen
668
543
81
Weitere Leitungsfunktionen
550
318
58
Geschäftsführer
Träger einer nachhaltigen Wertschöpfung und des wirtschaftlichen Erfolgs der Sana Kliniken sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hoch motivierte Mitarbeiter, die hinter ihrer Aufgabe stehen und sich mit den Zielen
ihres Unternehmens langfristig identifizieren, leisten eine moderne medizinische Versorgung mit starker Patienten
orientierung. Nachhaltiges Personalmanagement ist damit ein zentraler Wettbewerbsfaktor geworden. Für das
bisher Erreichte wurde die Sana Kliniken AG 2011 mehrfach ausgezeichnet.
Darauf wollen wir uns nicht ausruhen. Die Tradition der Sana Kliniken, besonderes Augenmerk auf Mitarbeiterorientierung und Unternehmenskultur zu legen, führen wir fort und werden uns auch zukünftig das Ziel setzen, zu den
Besten zu gehören.
Entwicklung der Mitarbeiteranzahl
im Jahresdurchschnitt
2010
2009
Ärztlicher Dienst
2.984
2.745
2.255
Pflegedienst
8.839
8.386
7.198
Medizinisch-technischer Dienst
3.073
2.855
2.277
Funktionsdienst
2.465
2.258
1.848
392
395
275
2.865
2.655
2.593
414
399
333
2.017
2.090
1.716
Wirtschafts- und Versorgungsdienst
Technischer Dienst
Verwaltungsdienst
Sonderdienst
136
136
123
Andere Dienstarten
441
564
530
23.626
22.483
19.148
Gesamt
46
Beschäftigte nach Alter und Geschlecht
2011
Klinisches Hauspersonal
Zugleich wächst auch bei den männlichen Beschäftigten der Wunsch, Beruf und Familie verträglich miteinander
zu vereinbaren. Hier finden wir Modelle, die das ermöglichen und den jeweiligen Lebensabschnitt der Mitarbeiter
im Berufsalltag flexibler abbilden. Dies spielt insbesondere dort eine wichtige Rolle, wo wir jüngere und ältere
Mitarbeiter gezielt nach ihren Erfahrungen und Leistungsfähigkeiten gemeinsam einsetzen. Des Weiteren steigt
der Anteil ausländischer Mitarbeiter aufgrund des Fachkräftemangels in Deutschland ständig. Diese für unsere
Kliniken zu gewinnen und in die Belegschaften zu integrieren, gelingt uns zunehmend.
bis 20
von 20 bis 29
0,4 %
1,8 %
3,6 %
13,0 %
5,3 %
von 30 bis 39
16,1 %
6,6 %
von 40 bis 49
23,6 %
5,1 %
von 50 bis 59
ab 60
19,0 %
1,5 %
4,0 %
männlich (gesamt: 22,4 %)
weiblich (gesamt: 77,6 %)
47
Personalbericht
Ziel allen Handelns ist es, wertschätzend die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft aller Mitarbeiter individuell
zu fördern und zu erhalten. Durch eine positive Unternehmenskultur, die gekennzeichnet ist durch nachhaltige
Kommunikation und einen respektvollen motivierenden Führungsstil, halten wir unsere Mitarbeiter langfristig und
sind ein attraktiver Arbeitgeber im Wettbewerb um zukünftige Fachkräfte. Die Größe und das starke Wachstum des
Konzerns bieten für alle Mitarbeiter konzernweit vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten, die wir gezielt ausbauen.
Altersvorsorge
Unverzichtbar ist dabei die konstruktive Zusammenarbeit mit den Betriebs- und Sozialpartnern. Die Betriebsräte
vor Ort und der Konzernbetriebsrat sind gleichermaßen wichtige Ansprechpartner für Mitarbeiter und Arbeitgeber.
Viele Projekte werden auf Konzernebene mitbestimmungsrechtlich begleitet und können konzernweit umgesetzt
werden.
Damit die Mitarbeiter eigeninitiativ und direkt kalkulierbar Einfluss auf die Höhe ihrer Altersvorsorge nehmen
können, bietet die Sana Kliniken AG den Sana Vorsorgekompass an. In breit angelegten Veranstaltungen haben
die einzelnen Einrichtungen im Jahr 2011 über dieses private Vorsorgeangebot informiert. Persönliche Beratungsgespräche unterstützen die Mitarbeiter zusätzlich dabei, individuelle Vorsorgepakete zu definieren.
Die Sana Kliniken vor Ort sind in ihrer Region ein wichtiger Wirtschaftsfaktor und Teil der Gesellschaft. Sie
nehmen ihre soziale Verantwortung wahr, prosperieren und bieten moderne und vor allem sichere Arbeitsplätze in
Ballungsgebieten und ländlichen Regionen. Ständige Weiterqualifizierung der Mitarbeiter und die Schaffung neuer
Berufsbilder im Krankenhaus sichern uns den Vorsprung, den wir für unseren Unternehmenserfolg benötigen.
Die Sana Kliniken AG hat sich zur Unterstützung der privaten Altersvorsorge der Mitarbeiter entschieden,
einen gesonderten Konzerntarifvertrag zur Entgeltumwandlung abzuschließen. Mit dem Versicherungsprodukt
KlinikRente bieten wir unseren Mitarbeitern ein über das gesetzliche Maß hinausgehendes Versorgungsmodell an.
Vergütung und Vorsorge:
Attraktive Konditionen als Wettbewerbsvorteil
Transparentes und leistungsgerechtes Vergütungssystem
Mit den beiden großen Tarifpartnern ver.di und Marburger Bund wurden 2011 die seit 2008/2009 geltenden Sana
Konzerntarifverträge partnerschaftlich neu verhandelt. Es konnten ausgewogene, markt- und leistungsgerechte
Entgelte und weitere mitarbeiterorientierte Regelungen vereinbart werden, mit denen sich die Sana Kliniken als
attraktive Arbeitgeber von den Wettbewerbern abheben.
Die Sana Kliniken stehen in der Tradition der zumeist kommunalen Krankenhausträger zur Zusatzversorgung der
öffentlichen Hand und leisten weiterhin ihren Beitrag zum Fortbestand dieser Form der Altersvorsorge. Doch auch
damit lassen sich nicht alle Versorgungslücken schließen, die durch die Veränderungen der staatlichen Rentenversicherung entstehen.
Neben diesen attraktiven Möglichkeiten unterstützen wir unsere Mitarbeiter mit einem Arbeitgeberzuschuss beim
Aufbau ihrer privaten Altersversorgung. Insgesamt wendete der Konzern 2011 dafür 33 Mio. EUR auf.
Arbeits- und Gesundheitsschutz
Ein effektiver Arbeits- und Gesundheitsschutz erfährt in den Sana Kliniken kontinuierliche Aufmerksamkeit und
wirkt somit präventiv. Vorrangige Aufgabe des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in den Kliniken ist es, Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren vorzubeugen. Die Einrichtungen im
Gesundheitswesen sind in ganz besonderem Maße von den demografischen Herausforderungen des Arbeitsmarktes betroffen. Mit einem betrieblichen Gesundheitsmanagement in den Einrichtungen begegnet die
Sana Kliniken AG dem Wandel auf dem Arbeitsmarkt.
So haben wir nicht nur die Grundvergütungen angepasst, sondern auch ausgleichende Regelungen für individuelle Belastungen einzelner Mitarbeitergruppen durch besondere Arbeitszeiten oder spezielle Tätigkeitsfelder
vereinbart. Dies findet sich in geänderten Bewertungen von Bereitschaftsdienstzeiten sowie einer angepassten
Eingruppierungs- und Zulagensystematik wieder. Die Sana Kliniken AG trägt damit den steigenden Anforde
rungen an einzelne Berufsgruppen Rechnung.
In einer Reihe von Kliniken gelten die tarifvertraglichen Regelungen des öffentlichen Dienstes TVöD und TV-Ärzte
VKA, die vom Verband der kommunalen Arbeitgeber und den Gewerkschaften ausgehandelt werden.
Beteiligung am Unternehmenserfolg
Ein wichtiger Baustein der leistungsgerechten Vergütung mit dem Ziel der Mitarbeitermotivation und -bindung ist
die tariflich festgelegte Erfolgsbeteiligung für die Belegschaft. Anders als bei einer reinen Gewinnbeteiligung sieht
der Sana Konzerntarifvertrag eine Auszahlung des variablen einrichtungsbezogenen Vergütungsbestandteils vor,
wenn das Unternehmen das jeweils zum Geschäftsjahresbeginn festgelegte Planergebnis erreicht. Die variable
Vergütung beträgt 75 Prozent der im Vorjahr monatlich durchschnittlich gezahlten Vergütung. Wird das Ziel überschritten oder verfehlt, erhöht bzw. reduziert sich der Betrag in einer Spanne von 51 bis 143 Prozent entsprechend.
Die Auszahlungen für die Erfolgsbeteiligung sind in den letzten Jahren gemäß den Leistungssteigerungen der
Kliniken stetig gewachsen. Die durchschnittliche Planzielerreichung 2011 betrug 103 Prozent. Im Jahr 2011 wurden variable Vergütungen für die Mitarbeiter im ärztlichen und nicht-ärztlichen Dienst in Höhe von 12,2 Millionen
Euro ausgeschüttet.
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Neben der Erfolgsbeteiligung der tariflichen Mitarbeiter ist das Zielvereinbarungssystem für Führungskräfte ein
wichtiges Steuerungsinstrument. Der „Sana ZIELEKOMPASS“ vereint Finanz-, Organisations- und persönliche
Ziele. Damit bilden wir sowohl die persönliche Leistung als auch die wirtschaftliche Lage, den Erfolg und die
Zukunftsaussichten des Unternehmens in einer nachhaltigen und transparenten Vergütungsregelung ab.
48
49
Personalbericht
Beruf und Familie:
Zukunftsweisende Konzepte bei Sana
Arbeitsplätze im Gesundheitswesen sind standortgebunden. Zunehmend stehen die Kliniken vor der Herausforderung, auf den sich insgesamt verändernden Arbeitsmarkt sowie auf die Erwartungen und Ansprüche von
Mitarbeitern und Bewerbern zu reagieren. Ein attraktives Arbeitsumfeld in einem sehr anspruchsvollen beruflichen Sektor zu schaffen, entscheidet über Erfolg und Misserfolg bei der Personalsuche. Junge Mitarbeiter
setzen heute andere Prioritäten als noch vor 15 oder 20 Jahren. Der Beruf steht bei vielen nicht mehr an erster
Stelle. Sie sind wesentlich familienorientierter und wollen beruflich wie privat planen können. Aber auch die Belastung älterer Mitarbeiter durch pflegebedürftige Angehörige steigt. Die mitarbeiter- und familienorientierte
Personalpolitik der Sana Kliniken AG ist einer der entscheidenden Faktoren im Wettbewerb um qualifizierte Fachund Führungskräfte. Unsere lebensphasengerechte Personalpolitik macht uns als Unternehmen zudem leistungsfähiger. Deshalb setzen die Sana Kliniken darauf, die beruflichen Aufgaben der Mitarbeiter stärker mit ihren
familiären Erfordernissen in Einklang zu bringen.
Mit den Auditierungen der Krankenhäuser durch die berufundfamilie gGmbH, eine Initiative der gemeinnützigen
Hertie-Stiftung unter der Schirmherrschaft der Bundesfamilienministerin und des Bundeswirtschaftsministers,
werden Unternehmen unterstützt und ausgezeichnet, die eine familienbewusste Personalpolitik nachhaltig
umsetzen.
Im Jahr 2011 haben rund 80 Prozent der Sana Kliniken sowie die Sana Konzernzentrale mit der Durchführung des
„audit berufundfamilie“ begonnen oder es bereits abgeschlossen. Spätestens zum Ende des Jahres 2012 werden
alle Einrichtungen das Zertifikat erlangen.
Die konzernweite Umsetzung der Auditierung bot den Sana Kliniken die Chance, in hohem Maße gemeinsam von
den gewonnenen Erkenntnissen zu profitieren. So konnten die Einrichtungen untereinander Erfahrungen austauschen und die Umsetzung bestehender Maßnahmen reflektieren.
Dabei geht es speziell in der Entwicklung von Maßnahmen nicht nur darum, Kindererziehung bestmöglich mit
dem Beruf zu verbinden, sondern auch, die Pflege von Angehörigen zu berücksichtigen. Mit flexiblen Arbeitszeiten und -bedingungen tragen wir bereits einen wichtigen Teil zur Familienfreundlichkeit im Unternehmen bei.
„Das Zertifikat „audit berufundfamilie“
und die daraus abgeleiteten Maßnahmen
sind wesentliche Bausteine unserer Personalakquise- und Personalbindungsstrategie!“
Dr. med. Ingo Hüttner, Geschäftsführer der Sana Herzchirurgie Stuttgart
Ein wesentlicher Faktor, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erfolgreich zu organisieren, ist die flexible
Gestaltung der Arbeitszeit. Beispiele hierfür sind Teilzeitangebote in allen Berufsgruppen, familienbewusste
Dienstplangestaltung und Urlaubsplanung, Freistellungsmöglichkeiten bei familiären Notfällen und insbesondere
arbeitsorganisatorische Maßnahmen.
Eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie erreicht Sana zudem dadurch, dass spezielle Regelungen in die
Konzerntarifverträge aufgenommen wurden. So erhält die Ärzteschaft zwei arbeitsfreie Wochenenden pro Monat.
Darüber hinaus besteht für alle Mitarbeiter die Möglichkeit der familienbedingten Teilzeit für bis zu fünf Jahre.
Kinderbetreuung
Die gute Betreuung ihrer Kinder während der Arbeitszeit
ist allen Eltern ein wichtiges Anliegen. Insbesondere
zu Randzeiten oder auch in Notfällen sind Eltern auf Hilfe
bei der Organisation der Kinderbetreuung angewiesen.
Sana engagiert sich für Mitarbeiter mit Kindern zum
einen durch die Bereitstellung geeigneter Kinderbetreuungsplätze bei örtlichen Trägern, zum anderen gewähren
die Einrichtungen je nach den tariflichen Regelungen
eine finanzielle Unterstützung für die Kinderbetreuung
von bis zu 100 Euro.
Anteil der Voll-/Teilzeitbeschäftigten
in % pro Dienstart
Vollzeit
Teilzeit
Ärztlicher Dienst
80
20
Pflegedienst
48
52
56
44
Funktionsdienst
57
43
Klinisches Hauspersonal
21
79
35
65
Technischer Dienst
90
10
Verwaltungsdienst
70
30
Andere Dienstarten
70
30
Gesamt
55
45
Die bisher vorhandenen Maßnahmen werden in den Kliniken systematisch überprüft. Dazu gehört, Stärken und
Schwächen der familienbewussten Personalmaßnahmen zu identifizieren, so dass wir betriebsindividuelle und
bedarfsgerechte Maßnahmen realisieren können. Eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Maßnahmenpakete
nimmt die Berufsgruppe Chefärzte und Stationsleitungen ein. Daher werden sie sehr früh mit einem Strategieworkshop in den Organisationsentwicklungsprozess eingebunden.
50
Elternzeit
Elternzeit ist Bestandteil in der beruflichen Entwicklung
unserer kindererziehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zwar überwiegt der Anteil an Frauen, die nach
der Geburt des Kindes in Elternzeit gehen, doch immer
häufiger nehmen auch die Väter Elternzeit in Anspruch
oder reduzieren ihre Arbeitszeit, um sich der Betreuung
ihrer Kinder stärker zu widmen. Dies wird auch durch
Mitarbeiter in verantwortungsvollen Führungspositionen
als machbar vorgelebt.
Im Jahr 2011 stieg die Anzahl der Väter in Elternzeit
bei den Sana Kliniken um rund 46 Prozent gegenüber
dem Kalenderjahr 2010. Von den Vätern, die in diesem
Zeitraum Elternzeit in Anspruch genommen haben, sind
circa 54 Prozent im ärztlichen Dienst und 23 Prozent im
Pflege- und Funktionsdienst tätig.
Emma Charlotte
Beispiel aus der Praxis
Mario Andres Lieberei, Assistenzarzt in der Inneren Abteilung des Regio Klinikums Elmshorn:
„Ende April 2011 gönnte ich mir zum ersten Geburtstag meiner jüngeren Tochter Pauline Johanna eine berufliche
Auszeit, in der ich mich voll und ganz meiner Familie widmen konnte. Vor rund zwei Jahren habe ich diese Möglichkeit schon einmal genutzt, um die Zeit mit meiner inzwischen dreieinhalbjährigen Tochter Emma Charlotte
intensiv zu erleben. Diese Zeiten waren wichtig für eine enge Beziehung zu meinen Töchtern, da ich ansonsten
früh aus dem Haus gehe, wenn die Kinder noch schlafen, und oft erst zurückkomme, wenn sie schon auf dem
Weg ins Bett sind.“
51
Personalbericht
Vielfalt bei Sana: Gemeinsam für den Patienten
Hervorragende Medizin ist Teamarbeit. In allen Bereichen der Kliniken von der Aufnahme bis zur Entlassung
begegnen unsere Patienten einer Vielzahl von Teams, die sich im OP, auf Station oder in der Therapie um ihre
Versorgung kümmern. Diese müssen funktionieren und harmonieren, obwohl sie in der Regel mit vielen sehr
unterschiedlichen Persönlichkeiten besetzt sind. Frauen und Männer, Mitarbeiter verschiedener Berufs- und Alters
gruppen sowie Kulturen und Religionen arbeiten miteinander.
Mitarbeiterförderung: Karrierechancen
durch qualifizierte Aus- und Weiterbildung
Die Sana Kliniken AG setzt auf nachhaltige Personalarbeit. Das Konzept der Kompetenzentwicklung beginnt
bereits bei der Erstausbildung und bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Im Laufe der beruflichen Karriere bei
der Sana Kliniken AG wenden wir individualisierte Personalentwicklungskonzepte an.
Kompetenzorientierte Ausbildung für den Pflegenachwuchs
Sana sieht in dieser Vielfalt eine Bereicherung und vielfältige Chancen, voneinander zu lernen und in Toleranz
noch leistungsfähiger zu werden. Diese Strukturen bringen aber auch Herausforderungen mit sich, denen sich die
Kliniken stellen.
Mitarbeiter aus über 97 Nationen sind in den Unternehmen der Sana Kliniken AG tätig. Nur über die Beschäf
tigung von zuwandernden ausländischen Fachkräften in allen Berufsgruppen wird sich der Personalbedarf auch
weiterhin qualifiziert decken lassen. Die Integration von ausländischen Mitarbeitern nimmt deshalb einen hohen
Stellenwert ein. Sowohl der schnelle Erwerb von Sprachkompetenz als auch die kulturelle Integration der ausländischen Mitarbeiter stellen den gemeinsamen Erfolg sicher. Mit der Unterzeichnung der „Charta der Vielfalt“ im
Jahre 2010 und der Umsetzung der darin enthaltenen Werte und Normen nach dem Leitbild der Sana Kliniken AG
gestalten die Einrichtungen aktiv innerhalb der sich verändernden Rahmenbedingungen. Das darin liegende
Potenzial wurde erkannt und wird mit gezielten Programmen und Maßnahmen gewinnbringend für Patienten, Klinik
und Mitarbeiter umgesetzt.
Der Anteil älterer Mitarbeiter nimmt zu, daher wird der gemeinsame Einsatz von älteren und jungen Mitarbeitern
im Team immer wichtiger. Ältere Mitarbeiter geben so ihre Erfahrung und ihr Wissen weiter, die jüngeren wiederum können etwaige altersbedingte Einschränkungen ausgleichen. Die konzernweit tätige, multidisziplinär
besetzte „Arbeitsgruppe 50+“ hat 2011 dazu ihren Abschlussbericht vorgelegt und sechs zentrale Handlungsfelder zur Bearbeitung empfohlen. Diese werden im Konzern abgestimmt und individuell entsprechend den
Bedürfnissen der einzelnen Kliniken implementiert. Verständnis bei allen Mitarbeitern zu erzeugen und das
Bewusstsein für die Bedeutung der demografischen Entwicklung im eigenen Arbeitsumfeld zu schärfen, steht im
Vordergrund. Nur so können die notwendigen Maßnahmen in den Bereichen Arbeitsorganisation und Arbeitsplatzgestaltung sowie Wissensmanagement und Gesundheitsvorsorge greifen.
Sana bildet in allen Berufen des Klinikwesens aus. Mit über 80 Prozent der Ausbildungsplätze liegt der Schwerpunkt auf der Ausbildung der Gesundheits- und Krankenpfleger. Die Ausbildung zum Gesundheits- und (Kinder-)
Krankenpfleger bereitet die Mitarbeiter in den nachfolgenden Berufsjahren auf die weitere Spezialisierung und
Qualifizierung in den pflegerischen Fachbereichen vor. Um die Attraktivität des Ausbildungsberufes für Jugendliche
zu steigern, bieten die Schulen innovative und herausfordernde Inhalte innerhalb der Ausbildung. Im Vordergrund
stehen kompetenzorientierte Unterrichts- und Prüfungsmethoden in den Ausbildungsstätten. Zusätzliche Bedeutung erhält eine gesteigerte Ausbildungsqualität im Hinblick auf personelle und soziale Kompetenz aktuell durch
die Umsetzung der Novellierung des Krankenpflegegesetzes (§ 3 KrPflG). Aufgrund des Fachkräftemangels
schaffen wir Ausbildungsplätze in der Gesundheits- und Krankenpflegeassistenz, die auch Bewerbern mit niedrigeren Schulabschlüssen eine zukunftsorientierte berufliche Perspektive im Krankenhaus bieten.
Frühzeitig legen wir die Basis für ein berufliches Selbstverständnis als Mitglied des therapeutischen Teams,
welches von Anfang an auch die Vereinbarkeit mit der eigenen Gesunderhaltung beinhaltet. Mit beruflichem
Sprach- und Förderunterricht begegnen wir in allen Ausbildungsstätten standardmäßig dem steigenden Anteil an
fremdsprachigen Auszubildenden. Um das Interesse der Jugendlichen an zukunftssicheren Berufsfeldern im
Krankenhaus zu wecken, werden mit zunehmendem Erfolg in den Kliniken sogenannte „Girls- bzw. Boys-Days“
angeboten.
Anzahl auszubildenDe nach Lehrberuf
2011
2010
1.158
903
Altenpfleger/-in
55
52
Hebammen
24
34
Arzthelfer/-in
15
30
Operationstechnische/-r Assistent/-in
29
27
Kaufmännische Berufe
56
45
Gesundheits- und (Kinder-)Krankenpfleger/-in
Andere Berufe
Gesamt
elte
Gezi ung
er
Förd
52
31
15
1.368
1.106
Weiterbildung und Qualifizierung im Fachbereich Pflege
Neben den klassischen Fachweiterbildungen zum Fachgesundheits- und Krankenpfleger für gerontopsychiatrische Pflege, für den Endoskopie- und Operationsdienst, für Anästhesie- und Intensivpflege, für psychiatrische
Pflege, für Nephrologie, für Palliativ- und Hospizpflege, für onkologische Pflege, für Rehabilitations- und Langzeitpflege, für klinische Geriatrie und zum Fachgesundheits- und Kinderkrankenpfleger z. B. für Anästhesie- und
Intensivpflege sowie zur Hygienefachkraft hat sich die Angebotspalette der Weiterbildung auch akademisch verbreitert. So setzt Sana nun die jüngst ausgebildeten Arztassistenten, Bachelor of Physician Assistance, ein, die
eine Brückenfunktion zwischen Ärzteschaft und Pflege einnehmen. Weiterbildungsangebote wie Lehrer für
Krankenpflege, Pflegedienstleitung (PDL, Leitung Pflegemanagement) und geprüfte Fachkraft zur Leitung einer
Pflege- und Funktionseinheit führen die Mitarbeiter in die Lehre und in Führungspositionen der Pflege.
53
Personalbericht
Kompetente Ärzte
Unsere Kliniken bieten Ärzten strukturierte Weiterbildungsmöglichkeiten in beinahe allen Fachbereichen. Innerhalb der Konzernstrukturen findet der Austausch zwischen akademischer Forschung in unseren Lehrkrankenhäusern und der klinischen Praxis durch Hospitations- und Rotationsmöglichkeiten statt. Mit den bestehenden
Weiterbildungsverbünden in der Allgemeinmedizin wird der Ausbau von Kooperationsstrukturen zwischen primärärztlichem und klinischem Bereich gefördert. Die Optimierung der hausärztlichen Weiterbildung gewährleistet
eine hohe Ausbildungsqualität der Hausärzte, die im Umfeld der Kliniken eine qualifizierte hausärztliche Versorgung sicherstellen.
Die Sprachtrainerin Roswitha Hartung
(re. im Bild) vor Ort mit zwei Arztkollegen
Weiterbildungsermächtigungen im Konzern
Über 400 ärztlich Weiterbildungsermächtigte sorgen konzernweit für eine qualifizierte Weiterbildung und steigern
damit die Attraktivität der Einrichtungen der Sana Kliniken AG als Arbeitgeber für junge Mediziner. Damit sichert
der Konzern nachhaltig die qualifizierte Besetzung von Facharztpositionen.
Akademische Lehrkrankenhäuser im Sana Verbund
In den akademischen Lehrkrankenhäusern gelingt es Sana durch die frühzeitige Ansprache von Medizinern im
Praktischen Jahr (PJ), die Möglichkeiten der Weiterbildung und Karriere im Sana Konzern zu vermitteln.
Kompetenzorientiertes Sprachtraining für Ärzte
Neben der Weiterbildung deutscher Mediziner wird es für die Sana Kliniken immer wichtiger, ausländische Ärzte
für unsere Häuser zu gewinnen. Sprachliche Sicherheit und kulturelle Integration sind dabei die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche patientenorientierte Tätigkeit und berufliche Entwicklung. Mit individuellen Maßnahmen unterstützen die Sana Kliniken dies gezielt. Fremdsprachige Ärzte können zum Beispiel im Sana-Herzzentrum Cottbus ein innovatives Angebot zum Erwerb ihrer Sprachkompetenz in Anspruch nehmen. Sprachtrainer
begleiten die Ärzte bei ihrer täglichen Arbeit. Der direkte Einblick in die Kliniksprache ermöglicht den Sprachtrainern
in Einzel- als auch in Gruppenübungen, die Ärzte rhetorisch passgenau zu schulen und ihre Kommunikationsfähigkeit
schnell auszubauen. Die Unterstützung reicht vom Coaching der Patienten- und Angehörigengespräche und der
Reflektion von Visiten über die Formulierung von Arztbriefen und das Verbessern von Telefonaten mit anderen
Abteilungen, Kliniken oder Angehörigen bis hin zur Vorbereitung von Fachvorträgen im Rahmen der Weiterbildung.
Die Mediziner empfinden dies als optimale Lösung, um ihre Sprachentwicklung zielgerichtet zu fördern und
gleichzeitig auch ihre gesellschaftliche Integration zu beschleunigen.
Kompetenzcenter Chefarztberufung
Das Kompetenzcenter Chefarztberufung bietet mit speziell ausgerichteten Berufungsgesprächen bereits von
Anfang an auch Chefärzten die Möglichkeit der Kompetenzentwicklung, zum Beispiel in Form eines Führungscoachings für die Einstiegsphase in den Konzern.
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Der Chefarzt gilt im deutschen Krankenhauswesen traditionell als derjenige, der den Ruf einer Abteilung und nicht
selten eines ganzen Krankenhauses prägt. Gleichzeitig stellt das moderne Klinikmanagement hohe Anforderungen
an Chefärzte sowohl hinsichtlich ihrer medizinischen Leistungsfähigkeit als auch ihrer Management- und Führungskompetenz. Gesundheitsökonomische Rahmenbedingungen und medizinisch-therapeutische Indikation gleichermaßen zur bestmöglichen Versorgung des Patienten zu vereinen, gehört zunehmend zu den anspruchsvollen
Aufgaben des Chefarztes in seiner modernen Ausprägung.
Eine wichtige Herausforderung für die Sana Kliniken ist es, diese Positionen stets mit fachlich hervorragenden
Persönlichkeiten zu besetzen, die überdies den jeweiligen Anforderungen der Klinik und der zu führenden Abteilung
entsprechen. Seit 2009 führt das Kompetenzcenter gemeinsam mit den Kliniken ein standardisiertes Verfahren zur
Besetzung von Chefarztvakanzen durch. In 2011 gab es 56 dieser Verfahren. Durch die zentrale Federführung
konnte der Besetzungsprozess spürbar optimiert werden. Dabei hat sich die enge Zusammenarbeit mit dem
lokalen Klinikmanagement und den ärztlichen Fachexperten des Konzerns bewährt.
Nach wie vor ist die Nachbesetzung freiwerdender Chefarztstellen gekennzeichnet durch die Ansprache geeigneter
externer Kandidaten. Zunehmend entwickelt und implementiert das Kompetenzcenter Chefarztberufung aber auch
Programme, die gezielt die Kompetenzentwicklung der heutigen Leistungsträger in der Ärzteschaft der Kliniken
fördert und sie auf die weiterführenden Aufgaben als Chefarzt oder in anderen Leitungsfunktionen vorbereitet.
Durch Aufzeigen von internen Karriereperspektiven für Oberärzte ist die Weiterentwicklung im eigenen Konzern
somit attraktiver als zuvor. Das Einbeziehen der Potenzialträger in die Besetzungsverfahren des Konzerns stellt
dabei einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil dar und senkt die kostenintensive Fluktuation bei den Fachärzten
nachhaltig.
54
55
Personalbericht
Ausbildung oder Studium in technischen und kaufmännischen Bereichen
Karriere im Sana Konzern – 2 Beispiele
Die Ausbildung junger Menschen in den Einrichtungen und der Konzernzentrale deckt ein breites Spektrum
verschiedener Berufe in allen Bereichen des Krankenhauses ab. Neben den pflegerischen Berufen werden über
20 weitere Ausbildungen im medizin-technischen, kaufmännischen und handwerklichen Bereich angeboten.
Mit dem Angebot an Ausbildungsplätzen nehmen die Kliniken nicht nur ihre gesellschaftliche Verantwortung als
große Arbeitgeber im Gesundheitswesen wahr, sie sichern auch die qualitativ hochwertige Nachbesetzung von
Vakanzen im Konzern. Auszubildenden mit einem Notendurchschnitt von 2,0 und besser garantiert Sana tarifvertraglich einen Arbeitsplatz im Konzern.
Neben den Lehrberufen bietet Sana in einzelnen Einrichtungen die Möglichkeit, im Rahmen der dualen Ausbildung
Studium und Praxis sowohl im kaufmännischen als auch im technischen Bereich miteinander zu verbinden.
Der Weg zur Berufung „Schmerzmanagerin“ // Sonja Vidmar-Danilovic
Einstieg und Aufstieg
Individuelle Karrierewege von Mitarbeitern aller beruflichen Disziplinen werden gefördert und klinikspezifisch
umgesetzt. Die im Mitarbeitergespräch erarbeiteten Potenziale bestimmen dabei die weitere Entwicklung.
Um eine gemeinsam motivierte Leistungsfähigkeit und Ausrichtung an den Unternehmenszielen sicherzustellen,
finden konzerninterne Kompetenztrainings statt. Neben dem Wissens- und Kompetenzzuwachs wird mittels aktiver
Vernetzung von medizinischen und kaufmännischen Führungskräften die Basis für eine lebendige Führungs- und
Personalkultur geschaffen.
Im Sana Management Traineeprogramm lernen Hochschulabsolventen in 18 Monaten die Kerngeschäftsfelder
der Kliniken kennen. Sie erwerben praxisorientierte Kompetenzen und entwickeln sie im Rahmen von Projekten
weiter. Im Jahr 2011 sind 12 Trainees neu gestartet.
Die gelernte Gesundheits- und Krankenpflegerin und studierte Diplom-Psychologin mit slowenischer Staatsangehörigkeit ist in den 90er Jahren mit dem Ziel nach Deutschland gekommen, sich eine neue Existenz aufzubauen.
Sonja Vidmar-Danilovic, Jahrgang 1963, startete 1994 im Karl-Olga-Krankenhaus in Stuttgart und hat im Alter von
44 Jahren nochmals die Chance der geförderten Weiterqualifizierung zum Bachelor of Physician Assistance
ergriffen. Heute ist sie verantwortlich für die Implementierung des Schmerzmanagements der Münchner Sana
Kliniken Solln Sendling und kann ihre Expertise voll ausschöpfen.
„Ich bin sehr glücklich und dankbar, dass ich nun meine beiden
Interessen im Beruf kombinieren und damit gleichermaßen einen
Beitrag zur Qualitätssteigerung und zur Patientenzufriedenheit
leisten kann.“
Das Potenzialförderprogramm gibt jungen Mitarbeitern aller Berufsgruppen die Chance, mit innovativen Projektideen ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und sich auf ihren nächsten Karriereschritt vorzubereiten.
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Der Weg in die kaufmännische Verantwortung // Dr. Barbara Kempe
Als Prokuristin bei der Sana Kliniken Ostholstein GmbH leitet Dr. Barbara Kempe den Bereich Unternehmensentwicklung & Kommunikation für drei Akutkliniken in Eutin, Oldenburg und Fehmarn im östlichen SchleswigHolstein. Nach ihrem Diplomabschluss in Betriebswirtschaftslehre hat sie ihre Tätigkeit 2002 im Bereich Akquisition der Sana Kliniken AG begonnen. Für Sana hatte sie sich unter anderem entschieden, weil ihr hier die
Möglichkeit einer berufsbegleitenden, praxisorientierten Dissertation zu attraktiven Konditionen geboten wurde.
Von 2003 bis 2004 war sie in der Konzernzentrale in München als Referentin des Vorsitzenden der Geschäfts
führung tätig, bevor sie 2005 nach Ostholstein in eine der Konzernkliniken wechselte.
„Bei Sana kann ich mich fachlich auch in konzernweite Themen
einbringen und profitiere von Kollegen an anderen Standorten.
Mein Mann, unsere bald dreijährige Tochter und ich wissen es
täglich zu schätzen, dass es mir bei Sana auch als Führungskraft
ermöglicht wird, meine Arbeitszeiten so flexibel einzurichten,
dass Familie und verantwortungsvolle Tätigkeit vereinbar sind.“
56
57
Geschäft und Rahmenbedingungen
Das Geschäftsjahr 2011 im Überblick
konzernlagebericht
Krisenfestes und wenig konjunktursensibles Geschäftsmodell
Im Geschäftsjahr 2011 hat die Sana Kliniken AG mit einem Konzernumsatz von 1.629,2 Mio. EUR erneut ein zwei
stelliges Wachstum verzeichnet. Der Konzernjahresüberschuss erreichte 52,8 Mio. EUR, damit wurde das Vorjahresergebnis um 10,9 Prozent übertroffen. Mit dieser Entwicklung sind wir im vierten Jahr in Folge sowohl im Umsatz als
auch im Ergebnis zweistellig gewachsen. Unser Geschäftsmodell erweist sich als krisenfest, weitgehend unabhängig
von Staatsschulden- und Finanzmarktkrise sowie als überwiegend konjunkturunabhängig.
Sowohl im Umsatz
als auch im Ergebnis
zweistellig gewachsen
Der erfolgreiche Geschäftsverlauf und das deutliche Wachstum konnten in diesem Jahr auch ohne zusätzliche Akquisitionen erreicht werden. Die Umsatzzuwächse von insgesamt ca. 10 Prozent resultieren vielmehr aus den Akquisitionen
des Vorjahres, der Krankenhaus Rummelsberg gGmbH sowie der Klinikum Dahme Spreewald GmbH, die 2011 erstmalig mit einem ganzen Geschäftsjahr einbezogen wurden, sowie aus einem moderaten organischen Wachstum.
Kapitalerhöhung zur Absicherung des künftigen Wachstums
Finanziell blickt die Sana Kliniken AG gestärkt in die Zukunft. Auch die Anteilseigner untermauerten ihr Vertrauen in
das Geschäftsmodell und die strategische Ausrichtung der Sana Kliniken AG. So wurde im Jahr 2011 die bislang
größte Kapitalerhöhung in der Unternehmensgeschichte beschlossen. Die Anteilseigner stellen der Sana insgesamt
160,0 Mio. EUR weiteres Eigenkapital zur Verfügung. Verbunden mit der Möglichkeit einer zusätzlichen Fremdkapitalaufnahme ist damit die finanzielle Basis für weiteres erfolgreiches Wachstum gelegt.
Finanzbericht
Die positive Ergebnisentwicklung ist vor dem Hintergrund der EHEC-Krise im zweiten Quartal des abgelaufenen
Geschäftsjahres als besonderer Erfolg einzuschätzen. Besonders die Kliniken im Norden Deutschlands waren
davon stark betroffen. Medizinisch und pflegerisch konnte die EHEC-Krise durch die hervorragende Arbeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort, insbesondere in den Regio Kliniken, der Sana Klinik Lübeck und in den Sana
Kliniken Ostholstein, gemeistert werden. Wirtschaftlich entstanden dem Konzern jedoch Sonderbelastungen von insgesamt ca. 1,6 Mio. EUR, die trotz der festen Zusage seitens der Politik bis heute nicht kompensiert wurden.
160 Mio. EUR
weiteres Eigenkapital
59Geschäft und Rahmenbedingungen
59Das Geschäftsjahr 2011 im Überblick
60 Überblick über die Organisation und die Geschäftstätigkeit
61Organisations- und Führungsstruktur
62Unternehmensstrategie und -steuerung
64Gesamtwirtschaftliche Einflüsse
65Branchenwirtschaftliche Rahmenbedingungen
67Geschäftsjahr 2011 – Finanzieller Überblick
70Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage
79Nachtragsbericht
80Chancen- und Risikobericht
86 Prognosebericht
58
59
Der Sana Konzern – Überblick über
die Organisation und die Geschäftstätigkeit
Konzernumsatz
von 1,63 Mrd. EUR
Geschäftsmodell
Sana ist finanziell stabil und solide
Finanzielle Stabilität und Solidität zeichnen das Unternehmen aus. Die gute Ertragslage bildet die Grundlage für
solide und nachhaltige Finanzierungsstrukturen der Sana Kliniken AG. Fremdkapitalzinsen, Dividenden und Investi
tionen werden aus dem laufenden Cashflow heraus finanziert. Ein niedrigerer Verschuldungsgrad sowie die Kapitalerhöhung des letzten Jahres eröffnen uns gute Perspektiven zur Finanzierung weiterer Akquisitionen.
Viertgrößter privater Klinikbetreiber in Deutschland
Die Sana Kliniken AG zählt zu den führenden Anbietern integrierter Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland. Seit
fast 35 Jahren bilden 31 private Krankenversicherungsunternehmen einen stabilen und verlässlichen Aktionärskreis.
Sana ist mit einem Konzernumsatz von 1,63 Mrd. EUR sowie mit 43 Krankenhäusern, 1.470.000 behandelten Patienten
und über 23.600 Beschäftigten der viertgrößte private Betreiber von Akutkrankenhäusern und Fachkliniken. Darüber
hinaus runden Medizinische Versorgungszentren (MVZ), Rehabilitationskliniken und Pflegeheime unser Angebot ab.
Die Werthaltigkeit der im Zusammenhang mit dem Erwerb von Kliniken entstandenen Firmenwerte wird mit jährlich
wiederkehrenden Impairmenttests überprüft. Diesen Tests liegen sehr strenge Maßstäbe zugrunde. Auf Basis rollierender Mehrjahresplanungen werden für die betreffenden Einrichtungen zunächst Cashflow-Potenziale abgeleitet, die
in einem zweiten Schritt verschiedenen Stresstests unterzogen werden. Bisher wurden noch keine Abschreibungen
auf Firmenwerte erforderlich.
AufTeilungen der Einrichtungen
30 Akutkrankenhäuser
3Herzzentren
Gute Perspektiven
zur Finanzierung
weiterer Akquisitionen
Ansatzpunkte für weitere Erhöhung der Profitabilität
Unabhängig von der positiven Entwicklung des Sana Konzerns in den letzten Jahren ergeben sich weitere Rationalisierungspotenziale zur Verbesserung der Profitabilität. Die Schwerpunkte dieser Verbesserungen sind eine weitere
Erhöhung des Grads der Standardisierung im Beschaffungsbereich sowie eine kontinuierliche Optimierung der Prozessabläufe in den Kliniken. Dazu zählt unter anderem die Schaffung von Shared-Service-Centern zur effizienteren
Abarbeitung administrativer Aufgaben.
7 Orthopädische Fachkliniken
3 Rehabilitationskliniken
12 Pflegeheime
18 Medizinische Versorgungszentren (MVZ)
Dienstleistungen in der Beschaffung und Logistik ergänzen unser Portfolio
Die Dienstleistungen für Patienten sind und bleiben unsere Kernkompetenz. Ergänzt werden diese durch unsere
Aktivitäten im versorgungsnahen Bereich. Den Bereich der Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen, die wir auch
für externe Kliniken erbringen, bauen wir konsequent weiter aus. Im abgelaufenen Geschäftsjahr verantworteten wir
als einer der führenden Einkaufsverbünde ein Volumen von ca. 1,3 Mrd. EUR auf Basis eines Portfolios mit mehr als
500 Kunden. Die Einmaligkeit von integrierten Angeboten im versorgungsnahen Bereich ermöglicht es dem Sana
Konzern, zusätzliche Wachstumspotenziale zu realisieren. Vor allem die Verknüpfung von Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen zur Optimierung der Materialbewirtschaftung wird in immer stärkerem Maße von unseren Kunden
nachgefragt.
Im Geschäftsjahr 2011 erzielten wir mit Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen bereits einen Umsatz von
48,4 Mio. EUR (Vj.: 46,9 Mio. EUR). Dies entspricht einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr um 3,2 Prozent.
Stärken unseres Geschäftsmodells
Starkes Wachstum und attraktive Rendite kennzeichnen Sana
Die Sana Kliniken AG ist ein sehr wachstumsstarkes Unternehmen mit überdurchschnittlichen Zuwachsraten. Durch
die hohe Wachstumsdynamik sind wir in der Lage, den Herausforderungen des Wandels im deutschen Gesundheitssystem aktiv zu begegnen und diese mitzugestalten. Darüber hinaus ist die erzielte Wachstumsstärke eine wichtige
Voraussetzung für die Hebung weiterer Effizienzpotenziale im Unternehmen. Der beständige Zuwachs an Know-how
sowie unser konsequentes Benchmarking sind Garanten für diese Entwicklung. Vor diesem Hintergrund steigt die
Attraktivität der Sana als Arbeitgeber für Fachkräfte sowohl im ärztlichen und pflegerischen Bereich als auch in den
kaufmännischen Funktionen.
Durch die Ergänzung unseres Angebots an integrierten Gesundheitsdienstleistungen um Beschaffungs- und Logistik
lösungen für andere Kliniken ist das Unternehmen in der Lage, auch zukünftig eine attraktive Rendite zu erwirtschaften. Öffentlichen und gemeinnützigen Klinikbetreibern können wir über flexible Beteiligungsmodelle maßgeschneiderte Lösungen anbieten. Die Unternehmensentwicklung der Sana Kliniken AG ist damit vergleichsweise unabhängig
von dem allgemeinen Trend hinsichtlich der Intensität von Privatisierungszyklen im deutschen Gesundheitsmarkt.
Integriertes Angebot
eröffnet weitere
Wachstumspotenziale
60
Organisations- und Führungsstruktur
Die Sana Kliniken AG ist die operative Holdinggesellschaft für die Unternehmen des Sana Konzerns. Der Sana Konzern
besteht aus der Sana Kliniken AG sowie weiteren insgesamt 90 Gesellschaften, bei denen wir die faktische Kontrolle
ausüben. Der Sitz des Unternehmens ist Deutschland mit der Konzernzentrale in Ismaning bei München.
Aktionärsstruktur sichert Selbstständigkeit und Potenziale des Geschäftsmodells
Das Aktienkapital wird von 31 privaten Krankenversicherungen zu 100 Prozent gehalten. Diese gesellschaftsrecht
liche Struktur sichert die unternehmerische Selbstständigkeit der Sana Kliniken AG und eröffnet dem Management die
Möglichkeit, die Stärken des Geschäftsmodells für ein nachhaltiges, langfristiges und profitables Wachstum zu nutzen.
Klare Führungsstruktur mit dezentraler Ergebnisverantwortung
Der Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG fungiert im Rahmen der aktienrechtlichen Vorschriften als oberstes Kontrollund Überwachungsorgan. Er berät und kontrolliert die Konzernführung und bestellt die Mitglieder des Vorstands.
Der Sana Konzern wird durch einen vierköpfigen Vorstand geführt. Dem Gremium gehören neben dem Vorstandsvorsitzenden (CEO) und dem Finanzvorstand (CFO) zwei weitere Vorstände für die Bereiche Medizin und Pflege sowie
Personal und Einkauf an.
Zur obersten Führungsstruktur des Konzerns zählen ferner die Generalbevollmächtigten. Sie sind auf der Basis eines
Regionalprinzips für die operative Steuerung der Geschäftsaktivitäten in den Einrichtungen verantwortlich.
Operative Steuerung
nach dem
Regionalprinzip
Konzern-Führungsstruktur
Überwachung
und Kontrolle
Aufsichtsrat
Konzernführung
Vorstand
CEO
Operative
Steuerung
CFO
Medizin
und Pflege
Personal
und Einkauf
Generalbevollmächtigte für die Regionen
Ost
Nord-Ost
Nord-West
Süd-Ost
Süd-West
Unser im Wettbewerb einzigartiges integriertes Angebot im versorgungsnahen Bereich (kompetente Dienstleistungen
in der Beschaffung und Logistik) eröffnet dem Sana Konzern weitere Wachstumspotenziale.
61
Die Geschäftsführungen der einzelnen Einrichtungen sind für die Umsetzung der medizinischen und pflegerischen
Qualität sowie der Dienstleistungsqualität verantwortlich. Sie tragen die Verantwortung für das wirtschaftliche Ergebnis
der rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften.
Unternehmensstrategie und -steuerung
Wir wollen die Chancen der Klinik-Privatisierungen aktiv nutzen …
Das Management der Sana Kliniken AG plant, auch in den kommenden Jahren sehr aktiv am Prozess der Privati
sierung von Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland teilzunehmen. Dabei verfolgen wir das Ziel, unsere Marktposition durch eine überzeugende medizinische und pflegerische Qualität in der Patientenversorgung weiter auszubauen. Ein Kernelement dieser Strategie ist die weitere Stärkung unserer Stellung als verlässlicher Partner für die
Kommunen und andere Gebietskörperschaften. Daher werden Flexibilität und Individualität im Hinblick auf die Bedürfnisse der Kommunen auch zukünftig unser Handeln bestimmen.
… und die versorgungsnahen Dienstleistungen für Dritte ausbauen
Darüber hinaus richten wir unseren Fokus in den nächsten Jahren auf die Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen
für Kliniken auch außerhalb des Sana Konzerns. Das Potenzial ist attraktiv, der konkrete Bedarf ist vorhanden. Unsere
externen Kunden fordern uns auf, diese Dienstleistungen noch umfangreicher und ganzheitlicher als bisher anzubieten. Das ist für uns zugleich ein Ansporn sowie eine Herausforderung, der wir uns stellen.
Umsatzwachstum und
Ertragskraft
stehen im Fokus
Weitere Informationen
ab Seite 46
Profitables Wachstum sichert unsere Zukunftsfähigkeit
Sana verfolgt eine Strategie des nachhaltig profitablen Wachstums, d. h., Umsatzwachstum und Ertragskraft stehen
im Fokus. Die stetige Verbesserung der Profitabilität sowie die Generierung dauerhafter Cashflows sind wesentliche
Voraussetzungen für die finanzielle Unabhängigkeit, einen unternehmerischen Handlungsspielraum sowie die Investitionsfähigkeit des Unternehmens.
Klinikbetreiber in Deutschland müssen sich zukünftigen Herausforderungen wie dem zunehmenden Fachkräftemangel
in Medizin und Pflege sowie der Feminisierung des Arztberufs stellen. Wir werden diesen Trends mit dem konsequenten
Ausbau familienfreundlicher Arbeitsplatzstrukturen begegnen. Ziel ist es, dass alle unsere Kliniken bis zum Jahresende 2012 durch das „audit berufundfamilie“ der Hertie-Stiftung zertifiziert sind. Darüber hinaus bieten wir unseren
Mitarbeitern attraktive Weiterbildungsmöglichkeiten an. Dies wird vor allem für den ärztlichen Nachwuchs immer
bedeutender. Dadurch schaffen wir ein attraktiveres Arbeitsumfeld und fördern so weiter die Zufriedenheit unserer
Mitarbeiter.
Zur langfristigen Sicherung der Interessen unserer Aktionäre und Kreditgeber sowie zur Messbarkeit der oben
beschriebenen Unternehmensziele steuern wir den Konzern auf Basis eines fest verankerten Kennzahlensystems.
Neben den im Folgenden beschriebenen ökonomischen Kennziffern stehen auch nicht finanzielle Leistungsindika
toren im Mittelpunkt der Steuerung des Konzerns.
Finanzielle Steuerungsgrößen
Sana setzt konsequent
auf Expansion
62
Wachstum
Langfristiges Ziel bleibt ein zweistelliges Wachstum
Der Anspruch, auch zukünftig eine qualitativ hochwertige Versorgung der Patienten bei weiterhin eng begrenzten
Ressourcen sicherzustellen, erfordert tragfähige Konzepte für einen effizienten Einsatz der vorhandenen Mittel. Ein
wesentliches Element hierfür ist Wachstum, da es die Nutzung von Skaleneffekten ermöglicht. Sana setzt daher konsequent auf Expansion. Neben dem organischen Wachstum verfolgen wir durch den Zukauf weiterer Kliniken sehr stark
eine Strategie des anorganischen Wachstums. Als Maßstab für unseren Erfolg verwenden wir die CAGR (Compound
Annual Growth Rate). Sie stellt das durchschnittliche Wachstum des Umsatzes, bezogen auf das von uns definierte
Basisjahr 2000, dar. Das Unternehmen hat sich das Ziel gesetzt, langfristig weiterhin mit zweistelligen Wachstums
raten zu expandieren.
Kapitaleffizienz
Die Kapitalrendite soll die Kapitalkosten mindestens um die Hälfte übersteigen
Der effiziente Kapitaleinsatz wird mehr denn je ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Den Auswirkungen der europäischen Schulden- und Finanzmarktkrise sowie den Herausforderungen zur Finanzierung des Investitionsbedarfs im
deutschen Gesundheitswesen müssen die Unternehmen zukünftig noch stärker als bisher mit einer hohen Kapitaleffizienz begegnen. Angesichts der auf Nachhaltigkeit und Wertsteigerung ausgerichteten Unternehmensziele steht
insbesondere die Rendite auf das investierte Kapital im Mittelpunkt der Steuerung des Sana Konzerns. Der effiziente
und nachhaltige Kapitaleinsatz stellt zudem für unsere Kreditgeber ein wesentliches Beurteilungskriterium dar. Die
Gesamtkapitalrendite oder RoCE (Return on Capital Employed) bildet die Kapitalrendite des langfristig investierten
Kapitals ab. Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt.
Effizienter und
nachhaltiger Kapitaleinsatz
Der RoCE ermittelt sich als Quotient aus dem Gewinn vor Zinsen sowie dem langfristig investierten Kapital. Das
investierte Kapital setzt sich, orientiert an der Passivseite der Bilanz, aus dem Eigenkapital, den Finanzschulden
abzüglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen Rückstellungen und Verbindlichkeiten
zusammen. Für unsere interne Steuerung eliminieren wir konsequenterweise die Geschäfts- und Firmenwerte, da diese
die mit Fördermitteln finanzierten Vermögensgegenstände im Rahmen von Unternehmenskäufen repräsentieren.
Ziel der Sana Kliniken AG ist es, einen RoCE von mindestens dem 1,5-Fachen des Kapitalkostensatzes zu erreichen.
Infolge neu akquirierter Krankenhäuser kann es hierbei temporär zu Schwankungen kommen.
Kapitalstruktur und Verschuldung
Maximale Grenze für das Net Gearing in Höhe von 100 Prozent
Der von Sana seit mehreren Jahren verfolgte Kurs setzt auch künftig voraus, dass die Finanzierungsstrukturen ausreichend Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotenzialen schaffen. Hier besitzt die zinstragende
Nettoverschuldung eine zentrale Bedeutung. Wir steuern die Verschuldungsrelationen im Verhältnis zum operativen
Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA). Für die interne Steuerung des Konzerns haben wir uns
darüber hinaus eine Obergrenze für das Net Gearing (Verhältnis der zinstragenden Nettoverschuldung zum Eigen
kapital) von 100 Prozent gesetzt. Im Regelfall bleiben wir deutlich unter diesem Wert. Diese Obergrenze wird nur
vorübergehend und im Ausnahmefall als Folge großer Akquisitionen verletzt.
Liquiditätssteuerung
Investitionen zur Werterhaltung und Wertsteigerungen
Die Erwirtschaftung steigender Cashflows ist für den Sana Konzern von zentraler Bedeutung. Bei der Steuerung stellen wir diesbezüglich vor allem auf die Relationen von Free Cashflow (FCF) bzw. Funds From Operations (FFO) zur
Gesamtverschuldung (Total Debt) ab. Der FFO reflektiert das erwirtschaftete Konzernergebnis vor nicht liquiditätswirksamen Komponenten (zum Beispiel Abschreibungen). Dieser Cashflow steht für Dividendenzahlungen und Investitionen zur Verfügung. Die nachhaltige unternehmerische Ausrichtung der Sana Kliniken AG sieht vor, dass ein
wesentlicher Anteil des Cashflows für Investitionen zur langfristigen Werterhaltung und Wertsteigerung des Unternehmens eingesetzt wird.
Nachhaltige
unternehmerische
Ausrichtung
Der Free Cashflow steht dem Unternehmen nach Investitionen und Ausschüttung zur Verfügung. Er errechnet sich
also aus den FFO, vermindert um die Investitionen und Dividenden.
Wir streben eine Bandbreite des „FFO / Total Debt“ zwischen 15 Prozent und 30 Prozent sowie des „FCF / Total Debt“
zwischen 5 Prozent und 20 Prozent an.
63
BIP stieg um 2,5 Prozent
im Jahresvergleich
Gesamtwirtschaftliche Einflüsse
Branchenwirtschaftliche Rahmenbedingungen
Deutsche Wirtschaft auch 2011 auf Wachstumskurs
Trotz der sich vor allem in der Eurozone verschärfenden Staatsschulden- und Finanzkrise blieb Deutschland im Jahr
2011 weiterhin der Stabilitätsanker und die Konjunkturlokomotive in Europa. Auch 2011 befand sich die deutsche
Wirtschaft auf Wachstumskurs, wenngleich sich die Dynamik im Jahresverlauf deutlich abgeschwächt hat. Nach
Angaben des Statistischen Bundesamts stieg das Bruttoinlandsprodukt (BIP) preis-, saison- und kalenderbereinigt im
dritten Quartal 2011 um 0,5 Prozent gegenüber dem Vorquartal und um 2,5 Prozent im Jahresvergleich. Der Internationale Währungsfonds (IWF) ermittelte in seiner im Januar 2012 aktualisierten Konjunkturprognose für das Jahr
2011, übereinstimmend mit den Einschätzungen der OECD, der Bundesbank und führender Wirtschaftsforschungsinstitute, ein reales BIP-Wachstum von 3,0 Prozent. Die positiven Impulse kamen ganzjährig gesehen insbesondere
von den gestiegenen privaten Konsumausgaben.
Die Rahmenbedingungen des Krankenhaussektors werden durch gesetzliche Änderungen bzw. Neuerungen wesentlich beeinflusst. Zum 1. Januar 2011 trat das Gesetz zur nachhaltigen und sozial ausgewogenen Finanzierung der
Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-FinG) in Kraft.
Privater Konsum als wichtige Konjunkturstütze
Der GfK-Konsumklimaindex zeigte sich im Jahr 2011 stabil. Das Konsumklima konnte trotz Krise und damit verbundener steigender Rezessionsängste sogar noch leicht zulegen. Mit dieser Entwicklung stellt die Binnenkonjunktur
eine wichtige Säule der wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland dar.
2.Für vertraglich vereinbarte Mehrleistungen war im Jahr 2011 ein Mehrleistungsabschlag in Höhe von 30 Prozent
seitens der Krankenhäuser zu entrichten. Ab dem Jahr 2012 ist die Höhe des Mehrleistungsabschlages durch die
Vertragsparteien zu vereinbaren. Darüber wird ein Einsparvolumen von rund 350 Mio. EUR generiert.
Das Wachstum der deutschen Wirtschaft setzt sich fort, wenn auch spürbar gedämpft. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich der Arbeitsmarkt 2011 erneut sehr positiv, so dass die Krise für die deutsche Bevölkerung weniger spürbar
war als in anderen Ländern der Eurozone. Die Arbeitslosigkeit hatte sich im November 2011 auf 2.713.000 verringert.
Das war der niedrigste Wert seit 20 Jahren. Im Dezember waren in Deutschland 2.780.000 Personen arbeitslos
gemeldet. Verglichen mit dem Vorjahresmonat sank die Arbeitslosenzahl um 231.000 bzw. um knapp 8 Prozent. Zum
Jahresende 2011 hatten mit rund 41,5 Mio. Erwerbstätigen so viele Menschen in Deutschland eine Arbeitsstelle wie
nie zuvor (Spitzenwert November: 41,582 Mio.). Die Arbeitslosenquote auf Basis aller zivilen Erwerbspersonen belief
sich im Dezember auf 6,6 Prozent. Das sind 0,5 Prozentpunkte weniger als im Dezember des Vorjahres.
Inflationsrate deutlich
über 2 Prozent
Für die Krankenhäuser wurden zur Begrenzung der Ausgabensteigerungen und Stabilisierung der Ausgaben zwei
wesentliche Maßnahmen beschlossen:
1.Die Veränderungsrate, die für die Anpassung der Landesbasisfallwerte maßgeblich ist, wurde im Jahr 2011 um
0,25 Prozentpunkte auf 0,9 Prozent und wird im Jahr 2012 um 0,5 Prozentpunkte auf 1,48 Prozent vermindert. Hieraus resultiert eine Einsparung im Ausgabevolumen der GKV für die deutschen Krankenhäuser von rund 150 Mio. EUR.
GKV mit Überschuss in den ersten neun Monaten 2011
Die Finanzentwicklung der gesetzlichen Krankenversicherungen verlief im Jahr 2011 überaus positiv. Nachdem in den
ersten neun Monaten 2010 ein Überschuss von 277 Mio. EUR erzielt wurde, konnten die Krankenkassen den Überschuss in den ersten drei Quartalen 2011 auf 3,9 Mrd. EUR steigern. Bei Ausgaben in Höhe von rund 133,7 Mrd. EUR
standen den Krankenkassen Einnahmen in Höhe von rund 137,7 Mrd. EUR gegenüber.
Die Zuweisungen des Gesundheitsfonds an die Krankenkassen beliefen sich in den ersten drei Quartalen 2011 auf
rund 134,2 Mrd. EUR. Die Einnahmen des Gesundheitsfonds aus Beiträgen und Bundeszuschüssen betrugen
135,6 Mrd. EUR.
Die Regierungskrisen in Griechenland und jüngst auch in Italien haben die Unsicherheit über die weitere wirtschaft
liche Entwicklung des Euroraums in den letzten Monaten deutlich verstärkt. Dies dürfte zu dem Rückgang der Konjunkturerwartungen beigetragen haben. Der ifo-Weltwirtschaftsklimaindikator hat sich im vierten Quartal 2011 weiter eingetrübt. Damit hat sich das ifo-Wirtschaftsklima für den Euroraum zum zweiten Mal in Folge verschlechtert und liegt
nun deutlich unter seinem langfristigen Durchschnitt. Dies signalisiert für die Eurozone eine erhebliche Konjunktureintrübung in den kommenden Monaten.
In der Summe der Überschüsse des Gesundheitsfonds und der gesetzlichen Krankenkassen ergibt sich somit für die
GKV in den ersten neun Monaten 2011 insgesamt ein positives Ergebnis in Höhe von 5,3 Mrd. EUR.
Deutlich höhere Energiekosten bestimmen die Inflationsrate
In Deutschland lag der Verbraucherpreisindex im Jahr 2011 um 2,3 Prozent höher als im Vorjahr. Damit liegt die Inflationsrate – gemessen an der Entwicklung der Verbraucherpreise – deutlich über der Marke von 2 Prozent. Die Inflationsrate war in den letzten Monaten maßgeblich von der Verteuerung der Energiekosten gekennzeichnet. Dies stellt für
Krankenhausbetreiber zunehmend eine spürbare Belastung im Sachkostenbereich dar, die nicht über die Kranken
hausvergütung kompensiert werden kann. Im Jahresvergleich verteuerte sich Energie auf Verbraucherebene insgesamt um 10,0 Prozent. Das war vor allem auf den Kostensprung für leichtes Heizöl zurückzuführen. Hier stiegen die
Preise im Jahresvergleich um 25 Prozent. Darüber hinaus haben sich die Preise für Umlagen der Zentralheizung und
Fernwärme (+ 8,0 Prozent), Strom (+ 7,3 Prozent) und Gas (+ 4,6 Prozent) im Jahresvergleich deutlich erhöht. Ohne
diese Verteuerung der Energiekosten hätte die Inflationsrate im Jahr 2011 nur + 1,3 Prozent betragen.
Der Anteil der GKV-Versicherten im deutschen Gesundheitswesen beträgt rund 90 Prozent. Somit basiert ein Großteil
der Einnahmen der deutschen Krankenhäuser auf Zahlungen der gesetzlichen Krankenversicherungen. Im Zuge der
aktuellen positiven Finanzentwicklung der GKV wird eine Entlastung der Krankenhäuser diskutiert.
Aufgrund des im Euroraum gegenwärtig unsicheren Konjunkturausblicks – mit zuletzt kräftig reduzierten Wachstums
prognosen für 2012 – wurden die Leitzinsen durch den neuen Präsidenten der Europäischen Zentralbank (EZB),
Mario Draghi, im November und im Dezember 2011 in zwei Schritten von 1,50 Prozent auf 1,00 Prozent gesenkt. Die
Risiken für den Inflationsausblick wurden von Mario Draghi als weitgehend ausgewogen bezeichnet.
Nach den Veröffentlichungen des GKV-Schätzerkreises vom 12. Oktober 2011 werden die Krankenkassen im Jahr
2011 ein Ergebnis in Höhe von 1,4 Mrd. EUR erreichen. Dies entspricht einer Deckungsquote (Zuweisungen des
Gesundheitsfonds minus GKV-Ausgaben) von knapp über 100 Prozent.
Die Leistungsausgaben der Krankenkassen sind in den Monaten Januar bis September 2011 um 2,5 Prozent je
Versicherten gestiegen. Nach den Angaben des GKV-Schätzerkreises vom 12. Oktober 2011 ist für das Jahr 2011 von
einem Anstieg der gesamten GKV-Ausgaben um 3,6 Prozent auszugehen.
Anstieg der gesamten GKVAusgaben um 3,6 Prozent
Bei den Ausgabenzuwächsen in den ersten drei Quartalen 2011 sind die stärksten Steigerungen je Versicherten beim
Krankengeld (+ 9,4 Prozent) zu verzeichnen, gefolgt vom Krankenhausbereich (+ 4,2 Prozent), von ärztlichen Früherkennungsmaßnahmen (+ 3,8 Prozent) und von ambulanten Behandlungen (+ 2,3 Prozent). Für den stationären
Bereich entspräche eine solche Veränderungsrate auf das Gesamtjahr 2011 hochgerechnet einem Zuwachs von ca.
1,7 Mrd. EUR. Obwohl die Landesbasisfallwerte im Jahr 2011 mit durchschnittlich 0,3 Prozent nur sehr moderat angestiegen sind, führen hier nach wie vor Zuwächse bei den Leistungsmengen zu einem deutlichen Anstieg der Ausgaben
der Krankenkassen. Durch das Gesetz zur Neuordnung des Arzneimittelmarktes in der gesetzlichen Krankenver
sicherung (AMNOG) konnten dagegen nach mehreren Jahren des ungebremsten Ausgabenanstiegs im Jahr 2011
erstmals Ausgabensenkungen um 5,7 Prozent (auf Basis Januar bis September 2011) verzeichnet werden.
Der Bundesbasisfallwert für das Jahr 2011 betrug 2.963,82 EUR (+ 0,96 Prozent gegenüber BBFW 2010). Dem
standen steigende Personalkosten in Form von Tarifsteigerungen und sonstige Kostensteigerungen insbesondere im
Energiebereich und bei den Nahrungsmitteln gegenüber.
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65
Geschäftsjahr 2011 – Finanzieller Überblick
Privatisierung von
Krankenhäusern stellt
Patientenversorgung
in ländlichen
Regionen sicher
Anteil privater Kliniken steigt, Schlüssel für sichere Patientenversorgung auf dem Land
In den Jahren 1996 bis 2007 hat die Zahl der Krankenhäuser in privater Trägerschaft um 40,6 Prozent zugenommen.
Der Marktanteil liegt heute bei rund 28 Prozent. Dagegen verringerte sich in diesem Vergleichszeitraum die Anzahl
der Kliniken in freigemeinnütziger Trägerschaft um 18,8 Prozent, die in öffentlicher Trägerschaft um 31,3 Prozent.
Neuerungen aus dem Gesetz zur Verbesserung der Versorgungsstrukturen
in der gesetzlichen Krankenversicherung ab 2012
Am 1. Januar 2012 tritt das GKV-VStG in Kraft. Die darin enthaltenen Änderungen betreffen überwiegend den ambulanten Bereich. Sie wirken sich jedoch auch auf den stationären Bereich aus.
Nach einer Studie des RWI, Essen, und des Instituts für Gesundheitsökonomik (IfG), München, im Auftrag des
Bundesverbandes Deutscher Privatkliniken e. V. (BDPK), Berlin, wird durch die Privatisierung von Krankenhäusern
insbesondere in ländlichen Regionen die Patientenversorgung sichergestellt. Der Anteil ländlicher Krankenhäuser ist
bei privaten Trägern höher als bei freigemeinnützigen, mit steigender Tendenz.
Eine für die Krankenhäuser wesentliche Änderung besteht darin, dass künftig Leistungen im Rahmen des ambulanten
Operierens nach § 115b SGB V auch auf Basis von Verträgen zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen
Vertragsärzten ambulant im Krankenhaus erbracht werden können.
Das deutsche Krankenhauswesen ist durch die duale Finanzierung geprägt. Investitionskosten werden durch die
Länder finanziert. Im Jahr 2009 stellten die Bundesländer insgesamt rund 2,86 Mrd. EUR an Fördermitteln nach
§ 9 KHG zur Verfügung. In den letzten zehn Jahren wurden die KHG-Fördermittel preisbereinigt um rund 29 Prozent
reduziert. Im Vergleich zum Jahr 1991 beträgt der reale Rückgang sogar etwa 45 Prozent.
Im Jahr 1991 betrug der Anteil der KHG-Fördermittel am Bruttoinlandsprodukt (BIP) noch 0,24 Prozent. Dieser Anteil
halbierte sich bis zum Jahr 2009 auf 0,12 Prozent. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der KHG-Fördermittel
im Vergleich zum BIP im Zeitraum 1991 bis 2009.
Entwicklung des KHG-Fördermittelvolumens
und des Bruttoinlandsproduktes (BIP) 1
170
1991 = 100
130
110
BIP
1991
2009
Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft, 2010.
Kürzung der KHG-Fördermittel führt zu Investitionsstau
Bezogen auf die Krankenhausausgaben der GKV und PKV betrug die Investitionsquote, basierend auf den KHGFördermitteln, im Jahr 1991 noch 10,0 Prozent, im Jahr 2008 hingegen nur noch 4,6 Prozent. Aufgrund der weiterhin
angespannten Haushaltslage der Bundesländer wird sich dieser Trend auch in den kommenden Jahren fortsetzen
oder sogar noch verstärken.
Investitionsstau von
rund 50 Mrd. EUR
Durch den stetigen Rückgang der KHG-Fördermittel beläuft sich nach einer Umfrage des Medizintechnik-Branchenverbandes Spectaris der Investitionsstau in deutschen Krankenhäusern auf rund 50 Mrd. EUR.
Sana Kliniken AG mit Maßnahmenpaket gegen Fachkräftemangel
Der Fachkräftemangel im Krankenhaus bleibt weiterhin eine der größten Herausforderungen in der stationären Versorgung. Neben unseren Einrichtungen in ländlichen Regionen sind davon zunehmend auch Häuser in sehr wettbewerbsstarken Regionen betroffen. Der Sana Konzern hat sich bereits frühzeitig auf den bundesweiten und alle Trägerschaften betreffenden Trend des Ärztemangels vorbereitet. Neben einer attraktiven und transparenten Vergütung
steht dabei die stetige Verbesserung von Arbeitsbedingungen und -umfeld im Vordergrund. Eine gezielte Betreuung
der ärztlichen Führungskräfte durch ein eigenes Kompetenzzentrum, die Integration in bundesweite und regionale
Expertencluster, die Schaffung von Voraussetzungen für medizinische und medizintechnische Investitionen, die Förderung der Weiterbildung und nicht zuletzt die Etablierung familienfreundlicher Arbeitsbedingungen sind Teile des entsprechenden Strategiekonzepts, das im Sana Konzern einer kontinuierlichen Weiterentwicklung unterliegt.
66
Die Einsparungen für die gesetzlichen Krankenversicherungen zu Lasten der deutschen Krankenhäuser, die mit dem
GKV-FinG im Jahr 2011 eingeführt wurden, bleiben trotz der guten Finanzsituation der GKV weiterhin bestehen. Dazu
gehören die um 0,5 Prozentpunkte reduzierte Veränderungsrate 2012, der Mehrleistungsabschlag und die Verzögerung bei der Einführung des Orientierungswertes.
KHG-Fördermittel
90
1)
Darüber hinaus dürfen für Privatkliniken, die in räumlicher Nähe zum Krankenhaus liegen und mit diesem organisa
torisch verbunden sind, für die allgemeinen Krankenhausleistungen keine höheren Entgelte abgerechnet werden.
Hieraus ergibt sich für die Krankenhäuser der Sana Kliniken AG jedoch kein Erlösrisiko, da schon bisher keine höheren Entgelte abgerechnet wurden.
Geschäftsjahr 2011 –
Finanzieller Überblick
150
70
Weitere Kostensteigerungen werden durch den Gesetzgeber dadurch induziert, dass die Kliniken künftig neben dem
klassischen Entlassmanagement zusätzlich die nachgeordnete Versorgung der Patienten organisieren müssen.
Geschäftsverlauf
Weitere Steigerungen in schwierigem Umfeld
Im Jahr 2011 konnte Sana die erfolgreiche Geschäftsentwicklung weiter fortsetzen. Trotz schwieriger Rahmen
bedingungen wurde erneut ein zweistelliges Umsatzwachstum erwirtschaftet. Bei einem Umsatzanstieg von ca.
10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr verbesserte sich das Konzernergebnis nach Steuern (EAT) um 10,9 Prozent
auf 52,8 Mio. EUR. Damit konnte das Ergebnisziel übertroffen werden.
Umsatzanstieg
von ca. 10 Prozent
Die Integration der neuen Häuser stand 2011 im Fokus
Inhaltlich war das Jahr wesentlich von der Integration der Vorjahresakquisitionen geprägt. Hervorzuheben ist die
erfolgreich abgeschlossene Integration der Klinikum Dahme-Spreewald GmbH in den Konzern. Die zum 31. Dezember 2010 erstmals vollkonsolidierte Gesellschaft konnte bereits wesentliche Sana Strukturen implementieren und
gleichzeitig das Ergebnis verbessern.
Die Regio Kliniken konnten 2011 trotz erheblicher zusätzlicher Belastungen durch die EHEC-Krise eine überdurchschnittlich positive Entwicklung verzeichnen. Durch konsequentes Aufbrechen der vorgefundenen komplexen Strukturen wurden die Transparenz für die Steuerung erhöht und die Prozesse verbessert. Kleinteilige gesellschaftsrechtliche Strukturen wurden durch Verschmelzung oder Verkauf reduziert. Das medizinische Profil der drei Standorte
wurde gezielt gestärkt. Damit konnte bereits im zweiten Jahr nach der Übernahme ein ausgeglichenes Ergebnis
erreicht werden.
Schwieriger hat sich dagegen zunächst die Integration des Krankenhauses Rummelsberg gestaltet. Trotz einer guten
Zusammenarbeit mit dem Verkäufer war das Herauslösen des Krankenhauses aus den individuellen komplexen integrierten Strukturen des kirchlichen Trägers äußerst herausfordernd. Durch die Gewinnung neuer medizinischer Leistungsträger – wie beispielsweise eines renommierten Chefarztes in der Fußchirurgie – konnten jedoch bereits Eckpfeiler
eines erfolgreichen Turnarounds geschaffen werden.
67
Geschäftsjahr 2011 – Finanzieller Überblick
Erneute Bestätigung
des Strategiewechsels
Der akutstationäre Bereich ist organisch um 3 Prozent gewachsen
Um unsere Wachstumsziele erreichen zu können, ist neben der erfolgreichen Integration neuer Häuser auch das
organische Wachstum im Bestandsgeschäft von Bedeutung. Zu dieser Leistungsentwicklung trugen maßgeblich
unsere Großkliniken (Maximal- und Schwerpunktversorger) sowie unsere Fachkliniken für Herz-Kreislauf-Erkrankungen
bei. Dies bestätigt uns erneut in dem 2006 / 2007 vorgenommenen Strategiewechsel, bevorzugt Kliniken der Maximalund Schwerpunktversorgung zu akquirieren. Bezüglich einer detaillierteren Analyse verweisen wir auf die Ausführungen
im folgenden Abschnitt zur Umsatz- und Leistungsentwicklung.
Operatives Ergebnis trotz einmaliger Belastungen weiter gesteigert
Eine unserer wesentlichen finanziellen Steuerungsgrößen und zugleich Ausdruck der operativen Ertragskraft eines
Unternehmens ist das operative Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA). Im Geschäftsjahr 2011
konnten wir das EBITDA auf nunmehr 151,9 Mio. EUR steigern. Das entspricht einer Verbesserung um 2,8 Prozent
zum Vorjahr. Negative Deckungsbeiträge der akquirierten Kliniken, außerplanmäßige Ergebnisbelastungen aus der
EHEC-Krise sowie Umstrukturierungsaufwendungen für einzelne Häuser vor allem in strukturschwachen Regionen
haben zu einem leichten Rückgang der EBITDA-Marge von 10,0 Prozent auf 9,3 Prozent geführt.
Unser interner Maßstab für das Wachstum des Sana Konzerns ist die Compound Annual Growth Rate (CAGR) des
Umsatzes (bezogen auf das Basisjahr 2000). Diese Größe hat sich in den letzten Jahren wie folgt entwickelt:
Entwicklung des EBITDA
Compound Annual Growth Rate
20
1.700
19,2
19,2
19
1.500
20
1.629,2
18,4
18,3
19
18,3
18
18
1.300
1.063,5
17
1.100
1.254,0
1.484,9
17,5
17
946,0
16
900
16
791,2
15
2006
2007
2008
2009
2010
Umsatz in Mio. EUR
Compound Annual
Growth Rate in %
2011
Mit der Entwicklung des Jahres 2011 haben wir unsere Wachstumsziele wiederum erfüllt.
Ein weiterer Indikator für die sehr positive Wachstumsbilanz ist die Anzahl der Patienten, die wir in unseren Einrichtungen behandelt haben.
behandelte Patienten
1.470.000
1.334.000
1100000
1.100.000
500000
10,3
9,7
12
10,0
9,6
9,3
85,8
2006
97,5
2007
103,0
2008
119,9
2009
147,8
2010
151,9
10
8
6
4
EBITDA in Mio. EUR
2
EBITDA-Marge in %
2011
Rückläufige Ergebnismargen zeigen, dass Kostensteigerungen, die nicht unmittelbar durch das Vergütungssystem
berücksichtigt werden, nicht unbegrenzt kompensierbar sind. Allein die auch von Experten in diesem Umfang nicht
erwartete Erhöhung der Umlage nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) für 2011 um über 70 Prozent auf
3,52 Cent pro kWh schlug sich für den Sana Konzern in einer Mehrbelastung von ca. 1,7 Mio. EUR nieder. Darüber
hinaus ist im DRG-System weiterhin keine Kompensation für das höhere Vergütungsniveau von Honorarkräften im
Vergleich zu fest angestellten Ärzten und Pflegekräften enthalten. Im abgelaufenen Geschäftsjahr lag unser Aufwand
hierfür bei 50,7 Mio. EUR (Vj.: 46,6 Mio. EUR). Der Einsatz von ärztlichem Fremdpersonal ist insbesondere in kleineren
Einrichtungen in strukturschwachen Regionen aktuell nicht zu vermeiden und führt somit zu zusätzlichen Margen
belastungen.
Höhere Profitabilität in
unseren Kernbereichen
1.150.000
900000
900.000
700000
700.000
0
10,8
Trotz intensiv durchgeführter Restrukturierungsmaßnahmen erwirtschafteten die Pflegeeinrichtungen weiterhin negative
Deckungsbeiträge. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurde ein Fehlbetrag in Höhe von 0,7 Mio. EUR (Vj.: – 2,3 Mio. EUR)
bei nur 46,8 Mio. EUR Umsatz erwirtschaftet. Diese Tatsache verdeutlicht, dass wir in unseren Kernbereichen eine
noch höhere Profitabilität erwirtschaften, als es das Konzernergebnis insgesamt signalisiert.
1.500.000
1500000
1.300.000
1300000
160
12
140
10
120
8
100
80
6
60
4
40
2
20
Wachstum des EBITDA
auf nunmehr
151,9 Mio. EUR
975.000
Anzahl der
behandelten Patienten
880.000
2007
2008
2009
2010
2011
Innenfinanzierungskraft weiter gestärkt
Besonders erfreulich ist, dass der operative Cashflow auf 131,9 Mio. EUR (Vj.: 113,6 Mio. EUR) gesteigert werden
konnte. Die erhöhte Innenfinanzierungskraft trug mit dazu bei, dass die Investitionen für zukunftssichernde Baumaßnahmen und innovative Medizintechnik in Höhe von 129,0 Mio. EUR bei einem Eigenmittelanteil von über 60 Prozent
durchgeführt werden konnten.
Die erzielten Steigerungen sowohl im stationären Bereich von 8,4 Prozent als auch im ambulanten Bereich von
10,8 Prozent zeigen die Verzahnung beider Sektoren innerhalb des Leistungsportfolios unserer Kliniken. Darüber
hinaus ergänzen lokale Kooperationen sowie unsere auf individuelle und regionale Besonderheiten ausgerichteten
18 Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) in eigener Trägerschaft die sektorübergreifende Zusammenarbeit.
68
69
Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage
Die folgenden Übersichten zeigen die Entwicklung der vollstationären DRG-Fälle (Abrechnungen nach dem „Diagnosis
Related Group“-Fallpauschalen-System) sowie der äquivalenten Casemixpunkte (Bewertungsrelationen) im
Berichtsjahr, verglichen mit dem Vorjahr. Erkennbar ist, dass die DRG-Fälle um 0,6 Prozent und die Leistungspunkte
im Bestandsgeschäft um 1,5 Prozent zugenommen haben.
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung –
wesentliche Eckdaten
DRG-Fälle vollstationär
Umsatz- und Leistungsentwicklung
420.000
Umsatzanstieg geprägt durch externes Wachstum
Die Umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:
2011
Krankenhausleistungen
2010
absolut
360.000
in %
1.378,6
1.249,8
128,8
10
Altenheim- und Pflegeleistungen
49,4
48,0
1,4
3
Wahlleistungen
28,6
27,5
1,1
4
Ambulanz
44,5
38,7
5,8
15
Nutzungsentgelte
31,0
28,3
2,7
10
Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen
48,4
46,9
1,5
3
MVZ
25,8
25,3
0,5
2
Sonstige
22,9
20,4
2,5
12
1.629,2
1.484,9
144,3
10
Konzernumsatz
330.000
)
2%
390.000
Veränderung
in Mio. EUR
Casemixpunkte vollstationär
)
5
.90
31
337.036
2.794
334.242
2.113
5%
(9,
5.525 (1,5
414.898
33.060
%)
32.586
)
(0,6 %
336.355
2010
.80
34
380.094
3.781
368.941
9,
4(
376.313
381.838
2010
2011
Bestandsgeschäft
Akquisitionen
2011
Veränderung
Die Anzahl der ambulant behandelten Patienten ist im Bestandsgeschäft um 4,3 Prozent gestiegen und zusammen mit
den Patienten der erstmalig einbezogenen Einrichtungen steigt deren Anzahl auf 1,07 Millionen an. Dies verdeutlicht
den Trend, dass Patienten stärker ambulant versorgt werden.
Sonstige betriebliche Erträge
Vermehrte Inanspruchnahme
von Hochleistungsmedizin
Die wesentlichen Umsatzzuwächse bei den Erlösen aus Krankenhausleistungen sind auf die erstmalige Konsolidierung
der Krankenhäuser des Landkreises Dahme-Spreewald sowie die ganzjährige Einbeziehung des Krankenhauses
Rummelsberg zurückzuführen.
Die Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben in Höhe von 29,3 Mio. EUR (Vj.: 24,3 Mio. EUR) sind beständige und
wiederkehrende Einnahmen. Der wesentliche Anteil mit 19,0 Mio. EUR (Vj.: 16,2 Mio. EUR) betrifft die Einnahmen
aus unseren Apotheken.
Von dem Umsatzanstieg in Höhe von 128,8 Mio. EUR im Bereich der stationären Erlöse entfallen 95,0 Mio. EUR auf
die erstmalige bzw. vollständige Einbeziehung der zum Ende des Vorjahres erworbenen Einrichtungen und 33,8 Mio.
EUR auf die Bestandskliniken. Dies entspricht einem organischen Wachstum von ca. 3 Prozent. Das organische
Wachstum spiegelt keine einheitliche Entwicklung der Leistungsentwicklung in den Kliniken wider. Insbesondere
unsere kleineren Häuser in ländlichen Regionen verzeichnen teilweise eine rückläufige Entwicklung. Erfreulich überproportional entwickeln sich hingegen unsere Schwerpunktversorger. Dies ist auch Ausdruck der vermehrten Inanspruchnahme von Hochleistungsmedizin durch die Patienten.
Die Erträge aus Vergütungen und Erstattungen in Höhe von 31,7 Mio. EUR (Vj.: 27,0 Mio. EUR) haben sich ebenfalls
erhöht.
Um das Portfolio unserer Einrichtungen besser steuern zu können, haben wir diese in unterschiedliche Cluster strukturiert. Dabei unterscheiden wir die Fachkliniken für Herz- und Kreislauferkrankungen (H) von denen mit einem orthopädischen Schwerpunkt (O). Darüber hinaus haben wir Cluster für Maximal- und Schwerpunktkrankenhäuser (G) und
Grund- und Regelversorger unterschiedlicher Größenordnungen (M und K) gebildet. Der Umsatzanteil der unterschiedlichen Cluster stellt sich wie folgt dar:
Personalaufwand
Der Personalaufwand hat sich wie folgt entwickelt:
Personalaufwand
2011
2010
in Mio. EUR
973,9
892,7
in %
59,8
60,1
Personalaufwandsquote
Der Anstieg der Personalaufwendungen setzt sich wie folgt zusammen:
Umsatzanteil der unterschiedlichen Cluster
in Mio. EUR
51 % Cluster G:Maximal- und Schwerpunktkrankenhäuser
Effekt aus den im Geschäftsjahr
erstmalig ganzjährig konsolidierten Kliniken
65,4
12 % Cluster M:Grund- und Regelversorger (mittelgroße Krankenhäuser)
Bestandsgeschäft Sana
15,8
9 % Cluster K:Grund- und Regelversorger (kleinere Krankenhäuser)
9 % Cluster H:Fachkliniken für Herz- und Kreislauferkrankungen
11 % Cluster O:Fachkliniken mit einem orthopädischen Schwerpunkt
8 % Sonstige
70
71
Personalaufwandsquote
unter 60 Prozent gesunken
Personalaufwandsquote leicht rückläufig
Die Personalaufwandsquote ist im abgelaufenen Geschäftsjahr wieder leicht unter die Marke von 60 Prozent gesunken.
Die Personalaufwandsquote der im Geschäftsjahr erstmalig vollständig in den Konzern integrierten Einrichtungen liegt
derzeit bei ca. 62 Prozent. Die Personalaufwandsquote der Bestandseinrichtungen liegt bei 59,5 Prozent.
In den Personalkosten sind die Zuwächse sowohl im ärztlichen als auch im pflegerischen Dienst im Vergleich zu
anderen Dienstarten hervorzuheben. Dies korrespondiert mit der Leistungsentwicklung in unseren Einrichtungen.
Abschreibungen
in Mio. EUR
2011
2010
Abschreibungen auf immaterielle
Vermögensgegenstände
4,3
3,8
Abschreibungen auf Sachanlagen
55,9
58,6
60,2
62,4
0,0
6,7
Davon außerplanmäßige Abschreibungen
Wie beschrieben nehmen die Aufwendungen für Honorarkräfte zu. Dies betrifft vor allem bezogene ärztliche Leistungen,
die auch Ausdruck neuerer Arbeitsformen sind. Viele unserer Einrichtungen in strukturschwachen Regionen sind
darauf sehr stark angewiesen.
Bei einer sachlich richtigen Zuordnung dieser Aufwendungen in Höhe von 50,7 Mio. EUR (Vj.: 46,6 Mio. EUR) in den
Personalaufwand würde sich eine bereinigte Personalkostenquote in Höhe von 62,9 Prozent ergeben.
Planmäßige Abschreibungen wachstumsbedingt gestiegen
Rechnet man die im Vorjahr vorgenommenen außerplanmäßigen Abschreibungen heraus, ergibt sich ein Anstieg der
planmäßigen Abschreibungen von 4,5 Mio. EUR, der mit 3,7 Mio. EUR auf die erstmalige Einbeziehung der akquirierten
Einrichtungen zurückzuführen ist.
Materialaufwand
in Mio. EUR
Finanzergebnis
2011
2010
439,4
399,3
Davon Aufwendungen aus RHB
309,1
281,1
Zinsertrag
Davon bezogene Leistungen
130,3
118,2
Zinsaufwand
Materialaufwand
Materialaufwandsquote akquisitionsbedingt leicht erhöht
Die Materialaufwandsquote liegt insgesamt bei 27,0 Prozent (Vj.: 26,9 Prozent). Neben gestiegenen Kosten in Form
von Entgelten für Honorarkräfte wirkten sich die höheren Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB) aus.
Hier sind vor allem die gestiegenen Energiekosten zu nennen. Die RHB-Quote liegt mit 19,0 Prozent fast auf
Vorjahresniveau (18,9 Prozent).
Korrespondierend zur oben dargestellten alternativen Zuordnung der Kosten für Honorarkräfte zum Personalaufwand
würde sich eine bereinigte Materialaufwandsquote von 23,9 Prozent (Vj.: 23,8 Prozent) ergeben.
in Mio. EUR
2011
2010
3,9
2,9
31,6
28,9
– 27,7
– 26,0
Erfolgreiches Zinsmanagement
Der Anstieg der Zinsaufwendungen resultiert aus folgendem Effekt: Für das im April 2010 begebene Schuldscheindarlehen sind im Berichtsjahr 2011 nun erstmals die Zinszahlungen für zwölf Monate enthalten.
Aufgrund einer erfolgreichen Zinsoptimierung unter Zuhilfenahme von Zinssicherungsinstrumenten ist es gelungen,
die Effektivverzinsung der Bankverbindlichkeiten auf 4,56 Prozent (Vj.: 4,79 Prozent) zu reduzieren.
Steuern
Bereinigte
Materialaufwandsquote
25,7 Prozent
Eine Besonderheit des Geschäftsmodells des Sana Konzerns sind die Logistikdienstleistungen. Die um die Logistik
aufwendungen bereinigte Materialaufwandsquote liegt bei 25,7 Prozent (Vj.: 25,5 Prozent).
in Mio. EUR
2011
2010
Laufende Steuern
14,9
17,0
Der Anstieg der Materialaufwendungen setzt sich wie folgt zusammen:
Latente Steuern
– 3,8
– 5,2
11,1
11,8
in Mio. EUR
Effekt aus den im Geschäftsjahr
erstmalig ganzjährig konsolidierten Kliniken
Anteil der Logistik-Sparte
Bestandsgeschäft Sana
28,5
0,7
10,9
Im Geschäftsjahr 2011 haben sich die laufenden Steuerzahlungen im Vergleich zum Vorjahr reduziert, da vermehrt
steuerliche Verlustvorträge in Abzug gebracht werden konnten. Damit hat sich die Steuerquote von 20 Prozent auf
17 Prozent ermäßigt.
Steuerquote auf
17 Prozent ermäßigt
Margenentwicklung
Trotz der Ausweitung unserer Leistungen im Schweregrad, vor allem in den materialintensiven Fachkliniken (Orthopädie
und Herz-Kreislauf-Erkrankungen), ist es gelungen, die Kostenentwicklung der sich schon länger im Konzernverbund
befindlichen Kliniken im Verhältnis zur Umsatzsteigerung zu senken. Der wesentliche Zuwachs im Materialaufwand
im Geschäftsjahr 2011 resultiert aus den neuen Kliniken und weist auf das Potenzial für weitere Verbesserungen im
nächsten Jahr hin.
Sonstiger betrieblicher Aufwand
Neu erworbene Kliniken belasten zunächst die operative Marge im Konzern
Aufgrund des schnellen anorganischen Wachstums der letzten Jahre befinden sich noch eine Reihe von übernommenen Kliniken im Sanierungsprozess und verwässern durch ihre unterdurchschnittliche Profitabilität die Konzernmargen.
Das operative Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) konnte im Berichtszeitraum um 2,8 Prozent
auf 151,9 Mio. EUR (Vj.: 147,8 Mio. EUR) gesteigert werden. Bei der EBITDA-Marge von 9,3 Prozent (Vj.: 10,0 Prozent)
machen sich die erheblichen Sonderbelastungen aus der EHEC-Krise im Norden Deutschlands sowie der Restrukturierungskosten der übernommenen Einrichtungen bemerkbar.
Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind im Berichtszeitraum überproportional zum Umsatz angestiegen,
obgleich wesentliche Positionen wie der Verwaltungsbedarf in Höhe von 28,4 Mio. EUR (Vj.: 28,9 Mio. EUR) oder die
Instandhaltungsaufwendungen in Höhe von 28,2 Mio. EUR (Vj.: 29,0 Mio. EUR) gesunken sind. Insbesondere die
Abschreibungen auf Forderungen in Höhe von 9,9 Mio. EUR (Vj.: 8,2 Mio. EUR) sind hier ursächlich.
72
73
Vor diesem Hintergrund ist es bedeutsam, die Verwässerungseffekte aufgrund des Zukaufs defizitärer Kliniken von den
Potenzialen der Einrichtungen zu unterscheiden, die schon längere Zeit dem Sana Konzern angehören. Trotz deut
licher Sanierungserfolge in den 2011 erstmals ganzjährig im Konzernabschluss einbezogenen Kliniken in Rummelsberg und im Landkreis Dahme-Spreewald belasten die Ergebnismargen beider Häuser zunächst noch die Konzernmarge. Ohne Einbezug der beiden Akquisitionen läge die Konzern-EBITDA-Marge um 0,4 Prozentpunkte höher bei
einem Wert von 9,7 Prozent. Die konsequente Weiterverfolgung unserer Integrationsaktivitäten in den neu akquirierten
Kliniken wird in Zukunft zu einer nachhaltigen Ergebnisentwicklung im Konzern beitragen. Beispielhaft dafür ist die
signifikante Verbesserung der operativen Ergebnisse der im Jahr 2009 erworbenen Einrichtungen in Hameln und
Hoyerswerda. Die EBITDA-Marge beider Einrichtungen konnte bereits im zweiten Jahr nach der Akquisition im Vergleich zum Vorjahr signifikant um weitere 3,0 Prozentpunkte auf 9,7 Prozent und damit innerhalb kurzer Zeit nahezu
auf den bereinigten Konzerndurchschnitt gesteigert werden.
Des Weiteren wird die operative Marge des Konzerns mit dem unterdurchschnittlichen Ergebnisbeitrag der Altenund Pflegeeinrichtungen belastet. Die anteilige EBITDA-Marge dieser Einrichtungen konnte 2011 zwar von 3,8 Prozent im Vorjahr auf nunmehr 5,9 Prozent verbessert werden. Sie liegt jedoch weiterhin deutlich niedriger als in unseren
Kernbereichen.
EBIT-Marge liegt
bei 5,6 Prozent
Das operative Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) konnte konzernweit um 7,4 Prozent auf nunmehr 91,7 Mio. EUR
verbessert werden. Die EBIT-Marge liegt bei 5,6 Prozent, nach 5,8 Prozent im Vorjahr.
Die Ergebnismarge wurde mit 3,2 Prozent trotz des überdurchschnittlichen Wachstums und der damit verbundenen
Verwässerungseffekte auf Vorjahresniveau gehalten.
Finanzlage
in Mio. EUR
Operativer Cashflow
Gezahlte Ertragsteuern
2011
2010
131,9
113,6
Konservative Finanzierungsstruktur
Der Sana Konzern verfolgt im Rahmen seiner Finanzierungsstrategie weiterhin sehr konservative Ziele. Dabei stehen
die Sicherung der Liquidität sowie ein Höchstmaß an Planungssicherheit bezüglich der Refinanzierungskosten im
Fokus. Kernpunkte dieser Strategie sind eine solide, nicht ausschließlich renditeorientierte Anlagepolitik sowie eine
langfristig ausgerichtete Finanzierungsstruktur. Eine zentrale Aufgabe des Treasury-Bereichs ist die Liquiditätssteuerung, die eine ausreichende Liquidität zur Erfüllung der laufenden Verpflichtungen sicherstellt und die erforderlichen
finanziellen Mittel zur Wachstumsfinanzierung bereitstellt.
Die Sana Kliniken AG hat sich zudem im Rahmen der Schuldscheinbegebungen zur Einhaltung bestimmter Verschuldenskennziffern verpflichtet. Diese Verpflichtung sowie eigene Zielvorgaben stellen sicher, dass das Wachstum
nachhaltig finanziert ist und bestimmte Relationen zwischen Eigenkapital und Fremdkapital eingehalten werden. Für
die bestehenden Finanzierungen durch die Schuldscheindarlehen bestehen marktübliche Covenants, die sich an dem
Verhältnis des operativen Ergebnisses (EBITDA) zur Nettoverschuldung orientieren. Der Vorstand geht aufgrund
aktueller Planung davon aus, dass diese auch in der Folgeperiode eingehalten werden.
Eigenkapitalstärkung festigt unsere Finanzierungsbasis für künftiges Wachstum
Im Geschäftsjahr 2011 haben unsere Anteilseigner eine Eigenkapitalerhöhung in Höhe von 160,0 Mio. EUR beschlossen. Im Jahr 2011 wurden davon 80 Mio. EUR eingezahlt. Mit dieser Kapitalmaßnahme haben wir unsere Kapitalstruktur gestärkt und unser Unternehmen für weiteres Wachstum ausgestattet.
Zweistellige Steigerung des operativen Cashflows
Der operative Cashflow (Netto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit vor Steuern) konnte im Vergleich zum Vorjahr um
16 Prozent von 113,6 Mio. EUR auf 131,9 Mio. EUR gesteigert werden. Erfolgreiche Maßnahmen zur Verbesserung
des Working-Capital-Managements haben zu einer geringeren Erhöhung des Nettoumlaufvermögens unter anderem
bedingt durch optimiertes Forderungsmanagement geführt. Andererseits haben liquiditätswirksame Restrukturierungsaufwendungen für die in den letzten Jahren akquirierten Gesellschaften den operativen Cashflow belastet.
– 8,5
– 7,7
123,4
105,9
Verschuldung
Erwerb von Anlagevermögen
– 77,7
– 73,2
Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse nach Abzug
der Erworbenen Zahlungsmittel
Verschuldungsgrad zurückgeführt
Die Nettoverschuldung konnte im abgelaufenen Geschäftsjahr um 64,3 Mio. EUR zurückgeführt werden. Dies resultiert
im Wesentlichen aus der Einzahlung der Eigenkapitalerhöhung.
– 26,8
– 55,3
Sonstige Cashflows aus Investitionstätigkeit
4,9
– 12,9
Netto-Cashflows aus Investitionstätigkeit
– 99,6
– 141,4
79,3
0,2
0,0
214,0
Tilgung von Darlehen
– 35,1
– 120,7
Gezahlte Zinsen
– 28,6
– 24,0
Gezahlte Dividenden
– 15,2
– 10,3
Sonstige Cashflows aus Finanzierungstätigkeit
– 4,4
– 4,2
Netto-Cashflows aus Finanzierungstätigkeit
– 4,0
55,0
in %
2011
2010
Def. Zielbandbreite
Nettozunahme des Finanzmittelfonds
19,8
19,5
FFO / Total Debt
43,9
32,4
15 – 30
FCF / Total Debt
6,3
5,8
5 – 10
Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen
Finanzmittelfonds zum 1. Januar
179,7
160,2
Finanzmittelfonds zum 31. Dezember
199,5
179,7
Operativer Cashflow
konnte um 16 Prozent
auf 131,9 Mio. EUR
gesteigert werden
Im Geschäftsjahr wurden laufende Investitionen in Höhe von 77,7 Mio. EUR, Dividenden in Höhe von 15,2 Mio. EUR
sowie Fremdkapitalzinsen in Höhe von 28,6 Mio. EUR aus dem laufenden Cashflow heraus finanziert.
Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit
Einzahlungen aus Einlagen der Gesellschafter
Nachhaltige Finanzierung
des Wachstums
Auf der Basis der Verpflichtungen gegenüber den Schuldscheininhabern, den sogenannten Covenants, haben wir die
Verschuldensrelation „Zinstragende Nettoverschuldung / EBITDA“ mit einem Grenzwert von 3:1 einzuhalten.
Zum 31. Dezember 2011 betrug die Nettoverschuldung 237,0 Mio. EUR. Der sich hieraus ergebende Verschuldungsgrad in Höhe von 1,56 zum EBITDA liegt deutlich unter dem vereinbarten Grenzwert.
Cashflow-Steuerungsgrößen deutlich verbessert
Die Cashflow-Kennzahlen „FFO / Total Debt“ und „FCF / Total Debt“ haben sich wie folgt entwickelt:
Die niedrige Verschuldung wirkt sich positiv auf diese beiden Kennzahlen aus, so dass die Kennzahl „FFO / Total Debt“
weit oberhalb unseres Zielkorridors liegt.
Der „FCF / Total Debt“ liegt sicher innerhalb der Zielbandbreite, obwohl auch in diesem Jahr ein wesentlicher Teil des
Cashflows in die Werterhaltung und Zukunftsfähigkeit der Infrastruktur unseres Unternehmens investiert wurde.
74
75
Vermögenslage
Investitionen
Bilanzstruktur
31.12.2011
in Mio. EUR
31.12.2010
in %
in Mio. EUR
in %
Aktiva
Langfristige Vermögenswerte
1.059,0
66,9
1.040,1
Kurzfristige Vermögenswerte
524,7
33,1
500,9
67,5
32,5
1.583,7
100,0
1.541,0
100,0
530,4
33,5
413,2
26,8
59,1
3,7
60,0
3,9
614,1
38,8
656,7
42,6
Passiva
Eigenkapital
Gesellschafterdarlehen
Langfristige Schulden
Kurzfristige Schulden
380,1
24,0
411,1
26,8
1.583,7
100,0
1.541,0
100,0
Bei den Unternehmenserwerben der vergangenen Jahre wurden im Sinne einer zukunftsfähigen Ausgestaltung und
Positionierung der Einrichtungen auch Investitionsverpflichtungen eingegangen, die kontinuierlich umgesetzt werden.
Mit der Integration dieser neuen Gesellschaften in den Konzern erfolgt damit die sukzessive Umsetzung der SanaStandards bei der medizinischen und gebäudetechnischen Infrastruktur.
Im Geschäftsjahr 2011 wurden konzernweit 129,0 Mio. EUR investiert, nach 119,0 Mio. EUR im Vorjahr. Die Investitionen
wurden in Höhe von 77,7 Mio. EUR aus Eigenmitteln finanziert. Mit einem Anteil von über 70 Prozent lag der Schwerpunkt der Investitionstätigkeit in der Entwicklung der klinischen Standorte der Maximal- und Schwerpunktkranken
häuser, so zum Beispiel mit 26,3 Mio. EUR der Krankenhausneubau in Düsseldorf. Zu den anderen wesentlichen
Einzelinvestitionen zählen Maßnahmen in Berlin (5,7 Mio. EUR), im Landkreis Dahme-Spreewald, in Hof (je 5,0 Mio.
EUR) und in Lübeck (4,9 Mio. EUR).
Investitionen in Höhe
von 129,0 Mio. EUR
Durch den hohen Anteil der im Geschäftsjahr 2011 zugeflossenen Einzelfördermittel für die Baumaßnahme in BerlinLichtenberg ergibt sich für den Konzern eine geschäftsjahresbezogene Fördermittelquote von 40 Prozent. Zukünftig
werden aufgrund weiter rückläufiger Förderquoten immer höhere Anteile an Investitionen aus Eigenmitteln zu finanzieren sein. Zum 31. Dezember 2011 lag der Anteil des fördermittelfinanzierten Anlagevermögens nur noch bei
30 Prozent.
Nicht finanzielle Leistungsindikatoren
Eigenkapital gestärkt und Verschuldung reduziert
Aufgrund der Anpassung der IFRS-Eröffnungsbilanz der Krankenhaus Rummelsberg gGmbH weichen die Vergleichszahlen des Vorjahres von den im Konzernabschluss 2010 publizierten Zahlen ab (vgl. dazu Konzernanhang – 3.
Unternehmenszusammenschlüsse). Die Bilanzsumme hat sich im Vergleich der beiden Jahre nur unwesentlich erhöht,
da die Kliniken Dahme-Spreewald GmbH bereits in der Konzern-Bilanz zum Ende des Vorjahres enthalten war. Die
größte Veränderung geht auf die Eigenkapitaleinzahlung von 80,0 Mio. EUR zurück, die uns die Möglichkeit gab,
neben den normalen Darlehenstilgungen außerplanmäßig auch langfristige Darlehen abzulösen. Die Eigenkapitalquote liegt nunmehr mit 33,5 Prozent noch über dem Wert aus 2009.
Die fristenkongruente Finanzierung der lang- und kurzfristigen Vermögenswerte entspricht unserer soliden Finanzund Bilanzpolitik.
Bei den langfristigen Vermögenswerten ist vor allem ein Anstieg der Sachanlagen und der Immateriellen Vermögenswerte um 23,6 Mio. EUR zu verzeichnen. Grund dafür sind die durchgeführten Investitionsmaßnahmen zur Fortentwicklung unserer klinischen Standorte, wie zum Beispiel der Krankenhausneubau in Düsseldorf.
Bereinigte Eigenkapitalquote
in Höhe von 34,7 Prozent
In den Vermögenswerten respektive Schulden sind sowohl Forderungen in Höhe von 69,6 Mio. EUR als auch Verbindlichkeiten in Höhe von 56,5 Mio. EUR aus der Gewährung von Fördermitteln ausgewiesen. Diese sind als durchlaufender Posten zu betrachten und aus betriebswirtschaftlicher Sicht bei der Ermittlung der Eigenkapitalquote zu
eliminieren. Vor diesem Hintergrund ergibt sich eine bereinigte Eigenkapitalquote in Höhe von 34,7 Prozent.
Das Net Gearing, das Verhältnis von zinstragender Nettoverschuldung zu Eigenkapital, hat sich im Geschäftsjahr
2011 von 72,9 Prozent auf nunmehr 44,7 Prozent verbessert. Ursächlich für diese Entwicklung ist die Einzahlung der
ersten Tranche aus der Eigenkapitalerhöhung in Höhe von 80,0 Mio. EUR.
Der RoCE lag im abgelaufenen Geschäftsjahr bei 9,9 Prozent (Vj.: 10,3 Prozent) und entspricht damit dem 1,7-Fachen
unseres Kapitalkostensatzes. Damit haben wir unsere interne Vorgabe, das 1,5-Fache zu erwirtschaften, abermals
übertroffen.
76
Neben den finanziellen Steuerungsgrößen, mit denen wir den Unternehmenserfolg messen, sind weitere Aspekte, die
maßgeblich für die zukünftige Entwicklung des Sana Konzerns sind, von hoher Bedeutung.
Forschung und Innovationsmanagement
In unseren Einrichtungen setzen wir neue Maßstäbe in der Patientenversorgung. Dazu schaffen wir für unsere Mitarbeiter und Wissenschaftler Rahmenbedingungen für eine aktive Beteiligung an Forschung und Innovation. Das wissenschaftliche Engagement fördern wir gezielt an unseren nicht universitären Einrichtungen. Dies spiegelt sich auch im
Sana Wissenschaftsförderungsprogramm wider, das auch im Jahr 2011 Promotionen, Habilitationen und zahlreiche
wissenschaftliche Veröffentlichungen unterstützt hat.
ab Seite 32
Sana prämiert Mediziner für herausragende Forschungsprojekte
Zum dritten Mal hat die Sana Kliniken AG herausragende Arbeiten aus den Bereichen klinische Forschung, Versorgungs-, Pflege- oder Grundlagenforschung ausgezeichnet. Der Sana Wissenschaftspreis als zentrales Element des
Programms ging in diesem Jahr an zwei herausragende Mediziner und ihre Teams aus dem Herzzentrum Dresden /
Universitätsklinik an der Technischen Universität Dresden und aus den Sana Kliniken Sommerfeld. Die Preisträger
Frau Univ.-Prof. Dr. med. Ruth Strasser und Dr. Alexander Beier wurden für ihre zukunftsweisenden Forschungs
projekte auf den Gebieten der Kardiologie und der Endoprothetik ausgezeichnet.
In Ergänzung zur Wissenschaftsförderung betreibt die Sana Kliniken AG ein nachhaltiges Innovationsmanagement.
Zielsetzung sind die möglichst frühzeitige Identifizierung „echter“ medizinischer Innovationen mit nachweisbarer Verbesserung der Patientenversorgung und deren strukturierte, verantwortungsvolle Implementierung in die klinische
Praxis. Mit dem Anspruch an Qualität und Wirtschaftlichkeit schaffen wir die Voraussetzung für einen nachhaltigen
Unternehmenswert. Hierzu gehören neben der Einführung neuester diagnostischer und therapeutischer Technologien
sowohl die Weiterentwicklung von Netzwerkstrukturen und (telemedizinisch angebundener) Kompetenzzentren für
hochspezialisierte Leistungen als auch die Vorhaltung konzerninterner Schulungs- und Weiterbildungsangebote.
Im Sana Klinikum Lichtenberg ist erstmals bei einer Patientin die Gallenblase nach einem neuartigen Verfahren unter
dreidimensionaler Sicht minimalinvasiv entfernt worden. Die nur 3 mm dünnen, mit einer Kamera versehenen Instrumente bieten eine Sicht über das ganze OP-Feld wie bei einer offenen Operation. Jedes Detail bis hin zu den kleinsten
Blutgefäßen ist deutlich zu sehen. Die Ergebnisqualität der OP wird deutlich verbessert und somit die Möglichkeit von
Komplikationen, wie zum Beispiel Blutungen, verringert. Neben der möglichen Verkürzung der OP-Zeit und der geringeren Komplikationswahrscheinlichkeit kann der Heilungsprozess mit diesem neuartigen Verfahren in vielen Fällen
beschleunigt werden.
77
Nachtragsbericht
Im Sana Herzzentrum Cottbus wurde das Programm der minimalinvasiven Chirurgie so weit ausgebaut, dass es
nunmehr zur Patientenakquise über die Landesgrenzen Brandenburgs hinaus beiträgt. Mit der raschen Einführung
hochmoderner Rekonstruktionshilfen (adjustierbare Anuloplastieringe) in das Programm der minimalinvasiven
Klappenchirurgie gehört das Sana Herzzentrum Cottbus zu den ersten fünf Kliniken weltweit, die sich dieses innovativen Konzeptes angenommen haben.
Sana Strategieteams für die Umsetzung von Innovationen im Klinikbetrieb
Die konzeptionelle Vorbereitung innovativer Versorgungsstrukturen erfolgt im Sana Konzern unternehmensweit über
die sogenannten Sana Strategieteams. In diesen interdisziplinär besetzten Arbeitsgruppen analysieren und bewerten
Experten aus Sana Einrichtungen die klinisch bedeutsamen Innovationen für unterschiedliche Fachgebiete mit dem
Ziel, konkrete Handlungsempfehlungen zur unternehmensweiten Innovationseinführung zu formulieren. Beispielhaft
sei dies für die Herz- und Gefäßmedizin dargestellt. So wurden im Geschäftsjahr 2011 insbesondere neue interven
tionelle Verfahren in der Therapie von Herzklappenerkrankungen und Herzrhythmusstörungen sowie neue integrative
Ansätze bei der Behandlung der schweren Herzinsuffizienz als zentrale Innovationsfelder identifiziert. Im Weiteren
wird durch die kontinuierliche Beobachtung und regelmäßige Evaluation der fachlich-wissenschaftlichen Entwicklung
in der Herz- und Gefäßmedizin die Aktualität des Innovationsspektrums sichergestellt.
Für Forschung und forschungsähnliche Vorhaben investierte Sana im Geschäftsjahr 2011 ca. 0,9 Prozent der erwirtschafteten Erlöse aus dem stationären Bereich. Darüber hinaus haben wir wiederum nennenswerte Investitionen in
innovative Diagnostik- und Therapietechnologien getätigt.
Qualität und Transparenz der medizinischen Leistungen
Sana Qualitätsoffensive weiterentwickelt
Im Rahmen der von uns im Jahr 2010 gestarteten Qualitätsoffensive gehören die Sana Kliniken zu den Initiatoren des
Klinikportals „Qualitätskliniken.de“. Das Portal, das heute das größte seiner Art in Deutschland ist, stellt die Ergebnisse aller Krankenhäuser der Sana Kliniken AG in den verschiedenen Qualitätsdimensionen dar und ermöglicht
somit einen transparenten Qualitätswettbewerb. Neben den Qualitätsdimensionen der medizinischen Ergebnisqualität
sowie der Patienten- und der Einweiserzufriedenheit findet insbesondere die Patientensicherheit einen hohen Stellenwert. Dem liegen zahlreiche Verbesserungen risikogeneigter patientennaher Abläufe zugrunde. Um auch in der
Dimension der medizinischen Ergebnisqualität nachhaltige Verbesserungen zu erzielen, wurden sowohl im ärztlichen
als auch im pflegerischen Bereich Konzepte für Peer Reviews entwickelt, die als Pilotprojekt bereits umgesetzt wurden.
Ein neues Qualitätsinformationssystem wird das klinische Qualitäts- und Risikomanagement bei der weiteren Steigerung der medizinischen Ergebnisqualität aktiv unterstützen.
Mitarbeiter
ab Seite 46
Sana fördert ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und beteiligt sie am Unternehmenserfolg
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der entscheidende Faktor für eine moderne medizinische Versorgung von
Patienten in den Krankenhäusern. Dies spiegelt sich auch in der Personalkostenquote von knapp 60 Prozent wider.
Die Ausbildung von jungen Menschen nimmt bei Sana einen hohen Stellenwert ein. Für alle Beschäftigten werden
Fort- und Weiterbildungsprogramme zielgenau sowohl zentral als auch dezentral für die verschiedenen Berufsgruppen und berufsgruppenübergreifend angeboten. Die innovativen neuen Berufsbilder sind bereits erfolgreich in unseren
Krankenhäusern im Einsatz. Hiermit fördern wir nicht nur die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, sondern sichern auch
die qualifizierte Besetzung von Vakanzen.
Ein attraktives Arbeitsumfeld umfasst viele Aspekte. Es wird auch dadurch geschaffen, dass sich die Einrichtungen
betrieblich an den familiären Erfordernissen der Mitarbeiter ausrichten. Sämtliche Einrichtungen des Sana Konzerns
haben bereits 2011 oder werden im Jahr 2012 das „audit berufundfamilie“ der Hertie-Stiftung durchlaufen und stellen
sich mittels dieses strukturierten Prozesses auf die neuen Erfordernisse ein.
Mit unserem Konzerntarifvertrag schaffen wir Transparenz und können ausgewogene Entgelte sicherstellen. Durch
die darin festgelegte Erfolgsbeteiligung partizipieren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Unternehmenserfolg.
78
Professioneller Einkauf
Ein wichtiger Faktor zur Kostensenkung oder auch Kostendämpfung im Unternehmen liegt in der systematischen und
gut strukturierten Beschaffung von Sachmitteln. Die enge Zusammenarbeit zwischen einem zentralen professionellen
strategischen Einkauf, der in der Holding angesiedelt ist, und den dezentralen operativen Einkaufsabteilungen ermöglicht uns, durch Bündelung, Standardisierung und Preisvergleiche den bestmöglichen Preis zu erzielen. Über die
Bündelung des Bedarfs der von uns geführten Einrichtungen hinaus ist der Sana Konzern durch die Beschaffungsdienstleistungen für Dritte in der Lage, substanzielle Einkaufsvorteile zu generieren. Diese kommen uns und unseren
Kunden zugute. Zu den durch den strategischen Einkauf verhandelten Produkten gehören dabei auch Dienstleistungen,
wie beispielsweise die Wäscheversorgung.
Substanzielle Einkaufs
vorteile durch Bündelung
Im Zuge der Investitionsgüterbeschaffung werden sämtliche anfallenden Kosten analysiert und berücksichtigt, auch
die nachgelagerten Betriebskosten. Hier agiert der Sana Einkauf in enger Abstimmung mit den Sana Dienstleistern
TGmed (Facility Management), Immobilienmanagement und Sana Medizinisches Servicezentrum.
Gesamtaussage des Vorstands
zur wirtschaftlichen Lage
2011 war ein erfolgreiches Geschäftsjahr für den Sana Konzern. Zum vierten Mal in Folge konnte Sana das Geschäftsjahr mit zweistelligen Zuwachsraten bei Umsatz und Ergebnis abschließen. Das ist eine besondere Leistung, weil im
Geschäftsjahr 2011 unplanmäßige Belastungen zu verkraften waren. Die Zuwachsraten bei Umsatz und Ertrag liegen
weiter über dem Branchendurchschnitt. Sie reflektieren damit die Stärken und die Solidität unseres Geschäftsmodells.
Positiv ist dabei die Tatsache, dass die Integration der neu erworbenen Kliniken schneller vorangekommen ist als
ursprünglich geplant. In diesem Zusammenhang ist es sehr erfreulich, dass die Anfang 2010 übernommenen Regio
Kliniken nach nur zwei Jahren ein ausgeglichenes Ergebnis erwirtschaftet haben.
Mit der Umsetzung der größten Kapitalerhöhung in der Geschichte der Sana Kliniken AG in Höhe von 160,0 Mio. EUR
wurde die Finanz- und Kapitalausstattung weiter gestärkt. Aufgrund hoher Cashflows sowie der optimierten Kapitalstruktur konnten wir alle relevanten Verschuldungskennzahlen deutlich verbessern.
Größte Kapitalerhöhung
in der Geschichte der Sana
Eine stabile Dividende von bis zu 8 Prozent, bezogen auf das eingezahlte Eigenkapital, sowie die Bedienung der
Genussscheine in gleicher Höhe sind nicht nur für das abgelaufene Geschäftsjahr gesichert, sondern können auch für
das Geschäftsjahr 2012 in Aussicht gestellt werden. An dem guten Ergebnis 2011 werden wir die Aktionäre mit einer
entsprechenden Ausschüttung partizipieren lassen.
Nachtragsbericht
Nach dem Bilanzstichtag haben wir die Zuschläge für den Erwerb weiterer Kliniken bekommen. Am 11. Januar 2012 hat
sich der Kreistag in Cham, Bayern, für den Erwerb von 74,9 Prozent der Geschäftsanteile der Kliniken des Landkreises
Cham gGmbH durch die Sana Kliniken AG ausgesprochen. Der Landkreis bleibt mit 25,1 Prozent beteiligt. Darüber
hinaus votierte am 19. Januar 2012 die Gemeindevertretung der Hansestadt Wismar einstimmig für einen Einstieg
von Sana im Hanseklinikum Wismar. Damit können die bisher von der Damp Kliniken AG gehaltenen 94,0 Prozent der
Anteile an der Hanseklinikum Wismar GmbH übernommen werden. Die restlichen 6,0 Prozent der Anteile an dem
Schwerpunktversorger mit 500 Betten verbleiben weiterhin im Besitz der Hansestadt Wismar.
Mit Wirkung zum 31. Januar 2012 ist Herr Dr. Markus Müschenich als Vorstand der Sana Kliniken AG ausgeschieden.
Die bisher von Herrn Dr. Müschenich zu verantwortenden Bereiche werden von den anderen Vorstandsmitgliedern
übernommen.
79
Chancen- und Risikobericht
Konsequente Überwachung von Chancen und potenziellen Risiken
Unternehmensführung bedeutet immer ein Agieren im Spannungsfeld von Chancen und Risiken. Der Sana Konzern
versucht zur Verwirklichung der Unternehmensziele, Chancen in Verbindung mit dem Ausbau der Wettbewerbsposition
frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und diese verantwortlich zu nutzen. Unternehmerisches Handeln erfordert zudem
die Bereitschaft, damit einhergehende Risiken zu übernehmen. Als Gegenstück zu den Chancen werden mögliche
Risiken im Sana Konzern im Sinne einer soliden Unternehmensführung frühzeitig identifiziert, analysiert und strukturiert
gemanagt.
RISIKOMANAGEMENT – POLITIK, ORGANISATION
UND PROZESS
Dauerhafte Sicherung von
Qualität, Wirtschaftlichkeit
und Investitionskraft
Ganzheitliches Risikomanagementsystem zur Unternehmenssicherung
Im Sana Konzern ist ein ganzheitliches Risikomanagementsystem etabliert, das von allen Konzernunternehmen
angewendet wird und damit die wesentliche Grundlage für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensentwicklung
darstellt. Sana hat aus den Werten und der Strategie konzernweit verbindliche risikopolitische Grundsätze formuliert
und implementiert. Diese geben als oberste Prämisse vor, dass keine Handlung oder Entscheidung ein existenzgefährdendes Risiko nach sich ziehen darf. Um Entwicklungen, die zu einer Bestandsgefährdung führen könnten, ausschließen zu können, begegnen wir Risiken gezielt und mit geeigneten Steuerungsmaßnahmen. Damit unterstützen
wir zugleich essenziell die dauerhafte Sicherung von Qualität, Wirtschaftlichkeit und Investitionskraft. Die Grundlage
des konsequenten Risikocontrollings ist ein fest verankertes Risikobewusstsein. Vor dem Hintergrund sich permanent
verändernder Rahmenbedingungen in der Gesundheitswirtschaft wird dieses Risikobewusstsein bei der Sana Kliniken AG kontinuierlich geschärft.
Die Konzern-Richtlinie Risikomanagement definiert und setzt konzernweit die Vorgaben für die Risikoerfassung, -analyse
und -steuerung. Diese Richtlinie wurde vom Vorstand erlassen. Sie wird jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst.
Im Sana Konzern ist eine Risikomanagement-Organisation etabliert, deren Struktur eine dialogorientierte interper
sonale Kooperation aller am Risikomanagement beteiligten Personen sicherstellt.
Eine unmittelbar dem Vorstandsvorsitzenden der Sana Kliniken AG zugeordnete Stabsstelle steuert die zentrale
Koordination, Weiterentwicklung und Überwachung des Risikomanagement-Prozesses. Zudem ermittelt und beschreibt
sie die Gesamtrisikolage des Konzerns. Die operativ tätigen Risikomanager und die Geschäftsführung in den Beteiligungsgesellschaften tragen die unmittelbare Verantwortung für die frühzeitige Identifikation und Analyse potenzieller
Risiken sowie für die Ergreifung geeigneter Steuerungsmaßnahmen.
Darüber hinaus wird die Risikolage des Sana Konzerns und der einzelnen Konzerngesellschaften in einer Kontroll-,
Steuerungs- und Überwachungsinstanz, dem Risikomanagement-Ausschuss, beraten.
Der Turnus des Risikomanagementprozesses besteht aus den Schritten Risikoidentifikation, Risikobewertung,
Risikosteuerung und Risikoreporting.
•Identifikation
Bottom-up-Prozess zur Erkennung potenzieller Risiken
Die Basis der Risikoidentifikation ist ein Bottom-up-Prozess, in dem je nach individueller Risikosituation spezifische
Instrumente zum Einsatz kommen. Hierbei werden auf der Grundlage interner und externer Informationsquellen
sowie makroökonomischer Szenarien sowohl analytische Methoden als auch heuristische Techniken angewendet.
Ein weiteres zentrales Element der Identifikation potenzieller Risiken ist der innerhalb der Risikomanagementsoftware gepflegte zentrale Risikoatlas, der sämtliche innerhalb des Konzerns bekannten wesentlichen Risiken ausführlich darstellt.
80
• Bewertung / Aggregation
Systematische Zusammenfassung und Auswertung identifizierter Risiken
Auf der Ebene der jeweiligen Einzelgesellschaft werden regelmäßig sämtliche identifizierten Risiken in Bezug auf
die Parameter Ergebnisauswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit quantifiziert. Es folgt ein zweistufiger Aggre
gationsprozess, in dem zunächst auf der Ebene der Regionen und dann auf Konzernebene identische Risiken
zusammengefasst und bewertet werden. Bei der Aggregation finden Korrelationen zwischen den einzelnen risiko
behafteten Sachverhalten falls erforderlich entsprechende Berücksichtigung.
• Steuerung
Instrumenten-Mix zur Risikominimierung
Zur Steuerung möglichst sämtlicher Risiken werden unter Berücksichtigung der Wesentlichkeit geeignete Maßnahmen in Form eines Instrumenten-Mix ergriffen. Dazu zählen Maßnahmen der Risikovermeidung, des Risikotransfers, der Risikominderung sowie die Akzeptanz eines begrenzten Restrisikos.
Weg der Risikobegrenzung
Vermeidung
Transfer
Minderung
Akzeptanz
Gesamtrisiko
Restrisiko
Entsprechend dem Bottom-up-Prozess der Risikoidentifikation tragen grundsätzlich die Einzelgesellschaften die
Verantwortung für die zeitnahe Durchführung dieser Maßnahmen. Sofern innerhalb des Konzerns korrelierende
Risiken bestehen sollten, werden die erforderlichen Steuerungsmaßnahmen zentral vorgegeben bzw. abgestimmt.
• Reporting
Transparentes und regelmäßiges Risikoreporting für alle Entscheidungsträger
Der Sana Konzern hat eine quartalsweise Risikoberichterstattung implementiert. Damit wird die zeitnahe und vollständige Information aller Entscheidungsträger bezüglich risikobehafteter Sachverhalte sichergestellt. Durch ein
mehrstufiges Berichtswesen, das sich an definierten Risikoschwellen orientiert, wird zudem gewährleistet, dass sämtliche Risiken in Abhängigkeit der Verantwortlichkeiten und in dem erforderlichen Umfang abgebildet werden. Risiken,
die für den Konzern wesentlich sind, werden quartalsweise sowohl an den Aufsichtsrat als auch an den Vorstand
berichtet. Im Prüfungsausschuss wird die Risikoberichterstattung regelmäßig erörtert. Bei plötzlich und unerwartet
auftretenden Risiken werden die turnusmäßigen Risikoquartalsberichte um gesonderte Ad-hoc-Berichte ergänzt.
Quartalsweise Reporting
an den Aufsichtsrat
Das strategische Risikomanagement wird durch die zentralen Handlungsfeldverantwortlichen unterstützt, indem
diese jährlich die Risiko- und Erfolgsfaktoren für das zugeordnete Risikofeld konzernweit bewerten. Damit wird
zugleich übergreifend die Wirksamkeit von Steuerungsmaßnahmen überwacht.
Regelmäßige Prüfung des Risikomanagementsystems
Das Risikomanagementsystem (RMS) ist von zentraler Bedeutung für alle wesentlichen Entscheidungen im Sana
Konzern. Daher werden die Angemessenheit, Funktionsfähigkeit und Effizienz der implementierten Risikomanagement-Prozesse sowie die Einhaltung der in der Konzern-Richtlinie Risikomanagement definierten Regelungen
regelmäßig von der internen Revision und von beauftragten unabhängigen Dritten geprüft. Der Abschlussprüfer
bewertet im Rahmen der Prozessprüfung das in das Risikomanagementsystem integrierte Risikofrüherkennungssystem im Hinblick auf seine grundsätzliche Eignung, Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens
gefährden könnten, frühzeitig zu identifizieren.
81
Durch das installierte Risikomanagementsystem ist gewährleistet, dass wesentliche unternehmerische Risiken
frühzeitig erkannt werden und dass der Konzern dadurch in die Lage versetzt wird, potenziellen Risiken aktiv und
wirksam zu begegnen. Das implementierte System erfüllt somit die gesetzlichen Anforderungen an ein Risikofrüherkennungssystem.
Beschreibung des internen Kontrollsystems (IKS)
Enge Wechselwirkung
von internem Kontrollsystem
und Risikomanagement
Klare, nachvollziehbare Vorgaben für das operative Tagesgeschäft
Das auf allen Ebenen des Sana Konzerns anzuwendende interne Kontrollsystem steht mit dem Risikomanagement
in enger Wechselwirkung. Der Einsatz prozessintegrierter und -unabhängiger Kontrollen dient der Überwachung und
Reduzierung von Risiken in den Bereichen Compliance, Finanzberichterstattung sowie in den operativen und strategischen Bereichen des Sana Konzerns. Die Minderung von Risiken für die Unternehmenstätigkeit und die Erreichung
der Unternehmensziele erfolgen auf der Grundlage zentraler Vorgaben.
Das methodische Rahmenwerk sowie wesentliche Prämissen des IKS im Sana Konzern sind in einer Konzern-Richtlinie dargestellt und verbindlich veröffentlicht. Durch die Definition von Mindestanforderungen an das Kontrollsystem
im Hinblick auf wesentliche risikobehaftete Prozesse werden konkrete, nachvollziehbare Vorgaben für das operative
Tagesgeschäft geschaffen. Damit wird ein Mindestkontrollniveau vorgegeben und dessen konzernweite Einhaltung
kann zentral nachvollzogen werden.
Der Sana Konzern hat als wesentliche Kontrollmaßnahmen die Definition von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und
Kompetenzen sowie die Festlegung von sicheren Arbeitsabläufen und IT-Kontrollen bestimmt. Die Aufbau- und
Ablauforganisation stellt unter Berücksichtigung angemessener organisatorischer Mittel sicher, dass Entscheidungen
des Managements befolgt, Ordnungsmäßigkeitsprinzipen beachtet und die Möglichkeiten, Kontrollen zu umgehen,
minimiert werden.
Risikofelder des Sana Konzerns
Risiken, die eine wesentliche Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Sana Konzerns haben
können, sind den nachfolgend aufgelisteten Risikofeldern zugeordnet:
•
•
•
•
•
Markt und Strategie,
Finanzwirtschaft,
Personal,
Infrastruktur und
Leistungswirtschaft.
Markt und Strategie
Standardisierung, Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft
Der Sana Konzern verfolgt eine Strategie des profitablen nachhaltigen Wachstums bei zugleich höchsten Qualitätsansprüchen für unsere medizinische Patientenversorgung und -pflege sowie im Hinblick auf unsere versorgungs
nahen Dienstleistungen. Die Strategieentwicklung und -umsetzung erfolgt unter besonderer Beachtung damit verbundener Risikoquellen. Potenzielle Gefahren können dabei vor allem im Zusammenhang mit Akquisitions- und
Integrationsprozessen sowie aus sich verändernden Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens entstehen. Diese
Risiken werden durch eine fortlaufende Aufbereitung und Auswertung relevanter Faktoren und Informationen erfasst.
Zur Bewertung und Festlegung geeigneter Steuerungsmaßnahmen werden die eigenen Fachabteilungen sowie ausgewiesene Experten hinzugezogen. Damit wird sichergestellt, dass alle bedeutenden Entscheidungen auf Basis einer
umfassenden rechtlichen, steuerlichen und wirtschaftlichen Beratung getroffen werden.
Der zunehmende Preisverfall stationärer medizinischer Leistungen schlägt sich in einem Druck steigender Anforderungen an die Effizienz der klinischen Prozesse und der Behandlungsqualität nieder. Dieser Herausforderung begegnet
Sana mit einem effizienten Prozessmanagement und einem hochqualitativen DRG-Erlösmanagement.
82
Eine optimale Ausgestaltung der Potenziale und des Leistungsvolumens erreichen wir durch die konsequente Ausrichtung des Leistungsportfolios am Kerngeschäft. Dabei setzt Sana auf eine Standardisierung und eine Spezialisierung, die einen effizienten Einsatz von personellen Ressourcen sowie ein modernes Kostenmanagement ermöglichen.
Die Sana Konzerngesellschaften erreichen damit im Gesundheitsmarkt eine Differenzierung von Mitbewerbern, die
weniger optimale Kostenstrukturen aufweisen, und generieren auf diesem Weg für sich bedeutende Wettbewerbsvorteile.
Mit Hilfe unserer langfristig ausgelegten Planung der Bau- und Instandhaltungsmaßnahmen werden unwirtschaftliche
Investitionen und eine nicht angemessene Kapitalbindung vermieden. Ein kompetentes Projektmanagement, das auf
die Vermeidung inhaltlicher, zeitlicher und finanzieller Projektrisiken ausgerichtet ist, unterstützt dabei maßgeblich die
erfolgreiche Durchführung der Projekte.
Finanzwirtschaft
Konservative Finanzierungsstrategie
Im Rahmen seiner Finanzierungsstrategie verfolgt der Sana Konzern unverändert sehr konservative Ziele. Dabei liegt
der Fokus auf der Sicherung der Liquidität sowie auf einem Höchstmaß an Planungssicherheit in Bezug auf die
Refinanzierungskosten. Dies findet seinen Niederschlag insbesondere in der konservativen, nicht ausschließlich
renditeorientierten Anlagepolitik sowie in einer langfristig ausgerichteten Finanzierungsstruktur.
Die Sana Kliniken AG hat sich im Zusammenhang mit den Schuldscheinemissionen gegenüber dem Kapitalmarkt zur
Einhaltung bestimmter Verschuldungskennziffern verpflichtet. Damit bestehen für die Schuldscheinfinanzierungen
marktübliche Covenants, die sich auf das Verhältnis des operativen Ergebnisses (EBITDA) zur Nettoverschuldung
beziehen. Der Vorstand geht auf der Basis aktueller Planungen davon aus, dass die Covenants auch im Geschäftsjahr 2012 eingehalten werden.
Kreditrisiko
Angesichts der Finanzierungssystematik des deutschen Gesundheitswesens sind die Krankenkassen die wesent
lichen Geschäftspartner des Sana Konzerns. Die Krankenkassen decken den überwiegenden Teil der Forderungen
aus den erbrachten Leistungen ab. Ein damit verknüpftes Bonitätsrisiko besteht nicht. Der Sana Konzern führt für
ausgewählte und lang laufende Forderungen entsprechende Wertberichtigungskonten, um entsprechende Risiken
zu verbuchen.
Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken
Liquiditätsrisiken können sich dann ergeben, wenn Finanzmittel nicht in ausreichendem Maß zur Verfügung stehen,
um fällige Verbindlichkeiten in Bezug auf Fristigkeit und Volumen bedienen zu können. Ferner besteht für den Sana
Konzern das Risiko, aufgrund von Liquiditätsengpässen ungünstige Finanzierungskonditionen akzeptieren zu müssen.
Im Sana Konzern wird das Liquiditätsrisiko durch den Konzern-Treasury-Bereich gesteuert. Zum Bilanzstichtag beliefen
sich die flüssigen Mittel auf 199,5 Mio. EUR (Vj.: 179,7 Mio. EUR). Darüber hinaus kann der Konzern über Kreditlinien
in Höhe von 70,0 Mio. EUR verfügen.
Vor dem Hintergrund der uns zur Verfügung stehenden Liquidität und unseres stabilen Geschäftsmodells schätzen
wir die Eintrittswahrscheinlichkeit von Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken als sehr gering ein.
Zinsrisiken
Die Finanzschulden des Sana Konzerns bestehen unverändert zu mehr als 90 Prozent aus fest verzinsten oder mit
einfach strukturierten Zinssatzswaps gesicherten Krediten. Damit ergab sich im Geschäftsjahr 2011 wiederum nur ein
minimales Zinsrisiko.
Die dem Konzern kurzfristig zur Verfügung stehenden liquiden Mittel wurden überwiegend in Form von Termingeldanlagen, festverzinslichen Wertpapieren sowie verzinslichen Kontokorrentkonten bei den Kernbanken angelegt. Mit
den kurzfristig angelegten Mitteln haben wir im Geschäftsjahr 2011 eine Durchschnittsverzinsung von 1,56 Prozent
erwirtschaftet. Die erzielte Rendite lag damit erneut über dem durchschnittlichen 3-Monats-EURIBOR des Jahres
2011 in Höhe von 1,39 Prozent. Auch zukünftig wird sich Sana an den vom Vorstand vorgegebenen konservativen
Anlage- und Finanzierungsstrategien orientieren, die im Rahmen von Konzern-Richtlinien festgelegt sind.
Durchschnittsverzinsung
von 1,56 Prozent
83
Gemäß den Anforderungen des IFRS 7 (Financial Instruments: Disclosures) haben wir die Auswirkung von Veränderungen unserer wichtigsten Zinssätze auf Gewinn und Eigenkapital analysiert. Dabei wurden ebenfalls Zinsrisiken aus
den beizulegenden Zeitwerten von Schuldscheindarlehen, die mit Cashflow Hedges abgesichert sind, berücksichtigt.
Die Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte der abgesicherten Positionen und der Zinssicherungsinstrumente
führten im Geschäftsjahr 2011 zu keinen Effekten in der Gewinn- und Verlustrechnung.
Weiterhin haben wir eine Zinssensitivitätsanalyse vorgenommen.
Nach unserer Einschätzung stellt die Zinssatzanalyse nach IFRS 7 eine realistische Beurteilung unseres derzeitigen
Zinsrisikos dar.
Die Geschäftstätigkeit des Sana Konzerns ist ausschließlich auf Deutschland ausgerichtet. Somit bestehen keine
Fremdwährungsrisiken.
Der Sana Konzern wird für zukünftige Finanzierungen am Kapitalmarkt ebenso wie andere Marktteilnehmer mit weiter
verschärften Refinanzierungsbedingungen konfrontiert. Dieses Umfeld wird tendenziell zu höheren Finanzierungskosten führen. Durch Schwankungen sowohl im Marktzinsniveau als auch bei den Risikospreads gehen wir jedoch
davon aus, dass wir wesentliche Effekte kompensieren können.
Preisrisiken
Die Preise für unsere Leistungen werden im Wesentlichen von der Entwicklung der Landesbasisfallwerte bestimmt.
Die Festsetzung dieser Basisfallwerte obliegt den zuständigen Landesverbänden und ist sehr stark durch die regulatorischen Rahmenbedingungen geprägt. Wir verweisen hier auf die Ausführungen im Abschnitt „Branchenwirtschaftliche Rahmenbedingungen“. Die unseren Planungen zugrunde gelegten Basisfallwerte sind sehr konservativ gewählt
und stimmen überwiegend mit den festgesetzten Preisen überein.
Infrastruktur
Neue Anforderungen infolge der Energiewende
Die für den Betrieb von Gesundheitsunternehmen und Dienstleistungsgesellschaften erforderliche Infrastruktur hat
normativen Erfordernissen und qualitativen Ansprüchen einer effizienten Leistungserbringung zu entsprechen.
Wesentliche neue Anforderungen ergeben sich aus der Energiewende im Rahmen künftiger Beschlüsse der Bundesregierung und der EU-Kommission. So lässt die Energieeinsparverordnung 2012 weitere Verschärfungen zur Senkung
des Primärenergieverbrauches erwarten. Zusätzliche Herausforderungen resultieren aus den erforderlichen Sanierungs- und Instandhaltungsmaßnahmen in Verbindung mit geänderten Nutzungsanforderungen an die Sana Infrastruktur. Die Investitionsnotwendigkeit betrifft den Bestand an Gebäuden und technischen Anlagen sowie die Medizintechnik und Informationstechnologie einzelner Tochtergesellschaften. Der Handlungs- und Investitionsbedarf wird im
Rahmen regelmäßiger Kontrollen mit Fokus auf die Funktionsfähigkeit, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit der Infrastruktur ermittelt und ist wesentlicher Bestandteil des Planungsprozesses im Sana Konzern. Damit werden zum einen
Sicherheit und zum anderen ein optimales Verhältnis von Qualität, Service, Preis und Folgekosten für alle Beteiligten
sichergestellt. Eine darauf aufbauende Maßnahme ist die systematische Erfassung und Auswertung unserer baulichen
Infrastruktur anhand eines Liegenschaftskatasters. Diese Auswertung dient als eine Entscheidungsgrundlage für
Sanierungs- und Neubaumaßnahmen.
Der Sana Konzern hat zur Minderung möglicher Risiken von Betriebsunterbrechungen infolge eines IT-Ausfalls oder
Datenverlustes ein System aus vorbeugenden physischen und logischen Sicherheitsmaßnahmen eingerichtet. In
diesem Zusammenhang liegt ein besonderes Augenmerk auf den sensiblen klinischen Systemen und Daten, für die
ein extrem hohes Sicherheitsniveau gilt.
Hohes Sicherheitsniveau
für klinische Systeme
und Daten
Die Auswirkungen einer Betriebsunterbrechung werden durch den vorhandenen Versicherungsschutz sowie durch
festgelegte Sicherheitsstandards, die das Vorhalten von Notfallplänen einfordern, reduziert.
Leistungswirtschaft
Personal
Flexible Arbeitszeitund Vergütungsmodelle
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Maßnahmenpaket gegen den Fachkräftemangel
Die Sana Kliniken AG richtet ein besonderes Augenmerk auf die Identifikation von Risiken, die das Arbeits- und Sozialrecht betreffen. Die Einhaltung von Rechtsnormen wird kontinuierlich überprüft und Quellen potenzieller Rechtsver
letzungen werden durch die fortlaufende Aufbereitung und Auswertung relevanter Faktoren und Informationen frühzeitig erkannt.
Hohe Standards für Qualität und Wirtschaftlichkeit
Der gesellschaftliche Wert von Gesundheit führt im Einklang mit politischen Rahmenbedingungen zu wachsenden
Anforderungen im Gesundheitswesen. Diesen begegnet Sana mit einem erfahrenen Management durch eine
bewusste Wahrnehmung künftiger Erfordernisse. Der Sana Konzern hat eine Compliance-Organisation und einen
Verhaltenskodex implementiert, so dass Regeln und Grundsätze für ein rechtlich korrektes und verantwortungs
bewusstes Handeln der Mitarbeiter verbindlich formuliert sind und nachgehalten werden müssen.
Aufgrund der im Gesundheitsmarkt erforderlichen hohen Personalintensität besitzt die Entwicklung der Löhne und
Gehälter für den Sana Konzern eine große Bedeutung. Sana begegnet diesem Risiko durch flexible Arbeitszeit- und
Vergütungsmodelle. Darüber hinaus besteht die Option zur Einführung hausspezifischer tariflicher oder betrieblicher
Regelungen, die Ergebnis konstruktiver Gespräche mit den Tarifparteien sind.
Fehlentwicklungen wie ein unzulängliches Qualitätsbewusstsein oder mangelnde Effizienz von Abläufen können
Patienten gefährden und unwirtschaftliches Handeln zur Folge haben. Sana begegnet diesen Gefahren durch hohe
Standards hinsichtlich Qualität und Wirtschaftlichkeit bei der Gestaltung der klinischen und administrativen Prozesse
sowie durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Patienten.
Der Mangel an qualifiziertem Fachpersonal, die Präferenzen potenzieller und angestellter Mitarbeiter hinsichtlich des
Arbeitsumfelds sowie demografische Entwicklungstendenzen schlagen sich in steigenden Anforderungen bei der
Akquise und Bindung von qualifizierten Arbeitskräften nieder. Risiken resultieren dabei aus dem sich verschärfenden
Wettbewerb um Mitarbeiter und Leistungsrisiken infolge der Nichtbesetzung offener Stellen. Der davon besonders
betroffene medizinische Bereich ist zudem mit der Gefahr konfrontiert, dass mit dem Austritt qualifizierter Mitarbeiter
das Niveau an Leistungskraft und Wissen im Unternehmen durch das verbleibende Personal nicht adäquat kompensiert werden kann. Zur Unterstützung der Mitarbeitergewinnung im ärztlichen Bereich hat Sana daher das KompetenzCenter Chefarztberufung etabliert. Darüber hinaus werden laufende Steuerungsmaßnahmen wie die weitergehende
Stärkung der Arbeitgebermarke und Personalgewinnung konsequent eingesetzt. In Planung befinden sich ferner die
Umsetzung konkreter Stellvertreter- und Nachfolgeregelungen sowie die weitere Entwicklung und Einführung neuer
Berufsgruppen wie zum Beispiel des Physician Assistants. Besondere Aufmerksamkeit gilt der Arbeitsgruppe
„50 plus“ und dem geplanten Aufbau eines klinikinternen Wissensmanagements. Als Maßnahme der konzernweiten
Personalentwicklung wurde ein Sana-Kompetenz-Modell eingeführt, das kontinuierlich weiterentwickelt und ausgebaut wird.
Diese Herausforderungen werden im Sana Konzern durch spezialisierte Organisationseinheiten gemanagt, die sämtliche Konzernkliniken zentral sowohl bei Budget-, Portfolioentwicklungen und Prozessoptimierungen als auch bei dem
Einhalten medizinischer Qualitätsstandards unterstützen.
Spezialisierte
Organisationseinheiten
unterstützen die
Konzernkliniken
Konzernübergreifend festgelegte Mindeststandards sorgen für Stabilität und nachvollziehbare Kontinuität der Abläufe.
Die öffentliche Sensibilität für Gesundheitsthemen zeigt sich in der heutigen Medienberichterstattung. Das wachsende
Spektrum an Kommunikationsmöglichkeiten ist eine potenzielle Gefahrenquelle für das Image der Sana Kliniken.
Moderne Medien ermöglichen es, die Qualität von Behandlung und Pflege sowie die weiterer Dienstleistungen einseitig und ungeprüft zu Ungunsten des Unternehmens darzustellen. Im Rahmen der Risikosteuerung ist daher auch die
laufende Auseinandersetzung mit dem Themengebiet „Social Media“ anzuführen. Das regelmäßige Beobachten von
sogenannten Social-Media-Plattformen ermöglicht es uns, frühzeitig auf potenziell imageschädigende Informationen
zu reagieren.
85
Prognosebericht
GESAMTBEURTEILUNG DER RISIKOSITUATION
Kein existenzgefährdendes Risiko erkennbar
Im Falle des Eintretens einzelner oder mehrerer der vorgenannten Risiken sind nachteilige Auswirkungen auf die
Geschäftstätigkeit und die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Konzerns möglich. Auf Grundlage des im Sana
Konzern implementierten Risikomanagementsystems stellt der Vorstand fest, dass aus heutiger Sicht sowohl im
Hinblick auf die identifizierten Einzelrisiken als auch im Hinblick auf die aggregierten Risiken innerhalb des Sana
Konzerns kein Risiko besteht oder erkennbar ist, das aufgrund seiner Bewertung eine existenzielle Gefahr für die
Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Sana Konzerns darstellt. Das implementierte Risikomanagementsystem
stellt die Beherrschung der identifizierten und dargestellten Risiken sicher.
Prognosebericht
Hohe Nachfrage nach
Fachkräften wird auch
2012 weiter bestehen
Konjunkturelle und branchenspezifische Herausforderungen
Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung in Deutschland dürfte sich im Jahr 2012 aufgrund der anhaltenden Staatsschulden- und Finanzmarktkrise weiter verlangsamen. Die Bundesregierung hat ihre Prognose für 2012 in den
zurückliegenden Monaten kontinuierlich reduziert, rechnet derzeit aber noch mit einem BIP-Zuwachs in Höhe von
0,7 Prozent. Führende deutsche Wirtschaftsforschungsinstitute sind mittlerweile deutlich skeptischer und gehen von
einem BIP-Zuwachs im Bereich von nur 0,4 Prozent (ifo Institut) bis 0,5 Prozent (HWWI) aus. Der Internationale Währungsfonds (IWF) erwartet für 2012 sogar nur ein Wachstum von 0,3 Prozent in Deutschland. Mit einem negativen
Effekt für den Arbeitsmarkt wird jedoch übereinstimmend nicht gerechnet. Die hohe Nachfrage nach Fachkräften wird
somit auch 2012 weiter bestehen.
Eine wesentliche branchenspezifische Herausforderung im Jahr 2012 ist, dass das Finanzierungsvolumen des Pflegepersonalstellenprogramms, das in den Jahren 2009 bis 2011 je Krankenhaus vereinbart werden konnte, ab dem Jahr
2012 über das DRG-Vergütungssystem voraussichtlich als bundeseinheitlich ausgestaltetes Zusatzentgelt zur
Abrechnung kommen wird. Für die Krankenhäuser der Sana Kliniken AG betrug dieses Finanzierungsvolumen im
Jahr 2011 ca. 8,6 Mio. EUR. Durch aufwändige Nacherfassungen in der Dokumentation wurde im abgelaufenen
Geschäftsjahr in den Einrichtungen der Sana Kliniken AG die Grundlage für eine möglichst vollständige Abrechnung
der neuen Zusatzentgelte im Jahr 2012 gelegt. Eine vollständige ergebnisneutrale Kompensation der durch den Wegfall des Pflegepersonalstellenprogramms reduzierten Finanzierung wird jedoch kaum zu erreichen sein.
Die im abgelaufenen Geschäftsjahr beschlossene Kapitalerhöhung von 160,0 Mio. EUR sowie der positive operative
Cashflow versetzen die Sana Kliniken AG in die Lage, die nachhaltige Wachstumsstrategie fortzusetzen. Neben
Akquisitionen wird auch weiterhin zielgerichtet in eine moderne Infrastruktur und modernste medizinische Geräte
investiert, die als Grundlage für weitere effizienzsteigernde Prozess- und Qualitätsverbesserungen zum Wohle der
Patienten dienen. Den Anspruch, die notwendigen Investitionen aus dem laufenden Cashflow heraus zu finanzieren,
werden wir auch 2012 erfüllen.
Weitere effizienzsteigernde
Prozess- und
Qualitätsverbesserungen
Insgesamt ist das Portfolio der Sana Kliniken AG zukunftsfähig ausgerichtet und wird weiterhin profitabel wachsen.
Wir erwarten für 2012 ein EBITDA in einer Größenordnung von bis zu 160,0 Mio. EUR. Unter der Voraussetzung, dass
keine sanierungsbedürftigen Einrichtungen in den Konzern zu integrieren sind, streben wir für das Jahr 2013 eine
weitere Ergebnissteigerung an.
Unsere Steuerungsaktivitäten sind auf Langfristigkeit und auf Wertsteigerung ausgerichtet. Als Konsequenz daraus
stehen auch künftig die Kenngrößen zur Kapitaleffizienz und zur Verschuldung sowie die Cashflow-Optimierung im
Mittelpunkt. Wir gehen für das Geschäftsjahr 2012 wiederum davon aus, einen RoCE im Bereich unserer Zielgröße,
dem 1,5-Fachen des Kapitalkostensatzes, zu erreichen. Zudem werden wir die Verschuldungskennziffern im Rahmen
unserer finanzstrategischen Zielvorgaben weiterhin einhalten.
Unseren Aktionären stellen wir für die Jahre 2012 und 2013 weiterhin eine marktgerechte Dividendenausschüttung
in Aussicht.
Restrukturierungen und Optimierungen als Antwort auf substanzielle Kostensteigerungen
Aufgrund der zu erwartenden deutlichen Kostensteigerungen bei Energie, Wasser, Lebensmitteln, Verbrauchsmitteln
sowie überdurchschnittlich hoher Gehaltsforderungen der Tarifpartner im ärztlichen und pflegerischen Dienst bei
gleichzeitig stagnierenden bzw. fallenden Erlösen wird mit einem weiter steigenden Druck auf die Ergebnismargen in
der gesamten Krankenhauswirtschaft gerechnet. Bei einzelnen Häusern werden in Zukunft tiefgreifende strukturelle
Änderungen erforderlich sein, um diese Herausforderungen zu meistern. Darüber hinaus werden wir weiter die
Abläufe und Strukturen der Kliniken im Hinblick auf Effektivität und Effizienz optimieren sowie die Synergiepotenziale
im Konzern ausnutzen. Wir sind der festen Überzeugung, auf diesem Weg sowohl Wert für unsere Aktionäre als auch
Werte für unsere Patienten und Beschäftigten zu schaffen.
München, 29. Februar 2012
Mit unserer Strategie, die Unabhängigkeit des Konzerns von den Privatisierungstendenzen der Kliniken in öffentlicher
Trägerschaft zu erhöhen, sind wir seit einigen Jahren sehr erfolgreich. Unsere Bereitschaft, flexibel auf die Marktbedürfnisse zu reagieren, hat auch dazu beigetragen. Ein besonderes Merkmal des Sana Konzerns in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass wir der öffentlichen Hand mit unterschiedlichen Beteiligungsmodellen eine Vielzahl
alternativer Ansätze zur Privatisierung von Kliniken anbieten. Allerdings stellen wir vermehrt fest, dass am Markt
derzeit Preise für Kliniken realisiert werden, die aus unserer Sicht ökonomisch nicht zu vertreten sind. Einer Strategie
des Wachstums um jeden Preis werden wir daher nicht folgen.
Dr. M. Philippi T. Lemke J. Stanslowski
Deutliches und profitables Wachstum bleibt unser Ziel
Unabhängig von den turbulenten gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie den branchenspezifischen Herausforderungen bleiben wir weiterhin optimistisch hinsichtlich unserer Wachstumsperspektiven. Dies begründet auch
unsere ambitionierten Zielvorgaben für die Jahre 2012 und 2013. Ungeachtet verschiedener branchenspezifischer
Herausforderungen wollen wir überdurchschnittlich wachsen. Aufgrund stagnierender bzw. leicht fallender Preise
sowie der zusätzlichen Belastungen aus dem Wegfall des Pflegepersonalstellenprogramms erwarten wir für 2012 ein
organisches Wachstum in Höhe von 2 Prozent bis 4 Prozent. Des Weiteren gehen wir von einem Wachstumsbeitrag
aus neu akquirierten Einrichtungen aus. Insgesamt erwarten wir für das Geschäftsjahr 2012 ohne Veränderungen im
Bestand einen Umsatz von ca. 1,75 Mrd. EUR.
86
87
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Konzern-Gesamtergebnisrechnung
für das Geschäftsjahr 2011
in TEUR
konzernjahresabschluss
Anhang
2011
2010
Umsatzerlöse
4
1.629.210
1.484.860
4
106.975
100.486
Ergebnis aus assoziierten Unternehmen
4
1.019
266
1.737.204
1.585.612
Personalaufwand
973.887
892.709
Materialaufwand
439.436
399.254
171.940
145.883
151.941
147.766
Abschreibungen und Wertminderungen
60.210
62.359
Operatives Ergebnis EBIT
91.731
85.407
Summe Erlöse und betriebliche Erträge
Sonstige betriebliche Aufwendungen
4
EBITDA
Finanzerträge
4
3.856
2.873
Finanzaufwendungen
4
31.601
28.866
63.986
59.414
11.146
11.754
52.840
47.660
49.892
44.053
2.948
3.607
52.840
47.660
Ergebnis vor Steuern
Ertragsteueraufwand
Konzernjahresüberschuss
5
Davon entfallen im Jahresüberschuss auf:
Anteilseigner des Mutterunternehmens
Nicht beherrschender Anteil
89 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
89 Konzern-Gesamtergebnisrechnung
90 Konzern-Bilanz
92 Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
93 Konzern-Kapitalflussrechnung
Konzern-Gesamtergebnisrechnung
in TEUR
2011
2010
52.840
47.660
– 2.243
1.000
718
– 320
Zwischensumme Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile
– 1.525
680
Gesamtergebnis
51.315
48.340
48.367
44.733
Konzernjahresüberschuss
Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile
94 Konzernanhang
Davon effektiver Teil aus Sicherungsinstrumenten
zum Zweck der Absicherung von Zahlungsströmen
Davon darauf entfallende Ertragsteuern
Davon entfallen im Gesamtergebnis auf:
Anteilseigner des Mutterunternehmens
Nicht beherrschender Anteil
88
2.948
3.607
51.315
48.340
89
Konzern-Bilanz
Konzern-Bilanz
1)
zum 31. Dezember 2011
AKTIVA in TEUR
Anhang
2011
2010
Sachanlagen
7
739.603
722.779
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
8
1.129
1.172
Immaterielle Vermögenswerte
Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen
9
228.955
229.405*
10
24.589
23.571
Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz
48.598
Steuererstattungsansprüche
Andere finanzielle Vermögenswerte
Latente Steueransprüche
11
5
50.110
813
1.171
4.455
5.243
10.835
1.058.977
6.668
1.040.119*
Passiva in TEUR
Anhang
2011
2010
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens
zuzuordnendes Eigenkapital
Gezeichnetes Kapital
200.000
120.000
Kapitalrücklage
19.173
19.173
Gewinnrücklage
215.961
179.972
Sonstige Rücklagen
– 8.428
– 6.903
Genussrechtskapital
63.559
63.589
490.265
375.831
40.100
37.380
530.365
413.211
15
Nicht beherrschende Anteile am Eigenkapital
Gesamtsumme Eigenkapital
Vorräte
12
49.342
45.363
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
und sonstige Forderungen
13
225.435
225.073
20.969
26.330
3.289
4.350
Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz
Steuererstattungsansprüche
Andere finanzielle Vermögenswerte
11
26.152
20.056
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
14
199.491
179.739
524.678
500.911
Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten
16
415.030
457.158
Sonstige Finanzschulden
16
120.428
125.220
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
17
16.489
17.356
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz
18
11.758
10.553
Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente
19
12.394
11.824
Sonstige Rückstellungen
20
7.897
12.409
Sonstige Verbindlichkeiten
21
77.690
70.329*
5
11.498
11.855
Latente Steuerschulden
673.184
716.704*
37.680
26.463
Finanzschulden
16
16
Steuerschulden
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Bilanzsumme
1)
90
1.583.655
1.541.030*
4.894
5.136
17.117
15.061
87.710
90.198
44.741
45.987
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz
18
Sonstige Rückstellungen
20
34.652
31.717
Sonstige Verbindlichkeiten
21
153.312
196.553*
380.106
411.115*
Gesamtsumme Schulden
1.053.290
1.127.819*
Bilanzsumme
1.583.655
1.541.030*
Mit * gekennzeichnete Positionen weichen aufgrund der Anpassung der IFRS-Eröffnungsbilanz der
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzernanhang - 3. Unternehmenszusammenschlüsse.
91
Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
Konzern-Kapitalflussrechnung
Konzern-Kapitalflussrechnung
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzuordnendes Eigenkapital
Gezeichnetes
Kapital
in TEUR
Saldo zum
31. Dezember 2009 /
1. Januar 2010
Erfolgsneutrale
Ergebnisbestandteile
Aus
stehende
Einlagen
auf das
gezeichnete
Kapital
Kapital
rücklage
Gewinnrücklage
Sonstige
Rücklagen
Genussrechts
kapital
Summe
Nicht
beherrschender
Anteil
Summe
Eigenkapital
0
0
Abschreibungen und Wertminderungen
19.173
159.317
– 7.583
63.403
354.310
33.622
387.932
0
0
680
0
680
0
680
0
0
44.053
0
0
44.053
3.607
47.660
Gesamtes
Periodenergebnis
0
0
0
44.053
680
0
44.733
3.607
48.340
Erfolgswirksam erfasster Überschuss aus Erstkonsolidierung
62.359
– 540
– 270
0
– 6.215
– 1.019
– 266
27.745
25.993
20/17
– 3.443
– 1.681
Netto-Zinsaufwand
Veränderung der langfristigen Rückstellungen und Pensionsrückstellungen
Zunahme der Forderungen und Vorräte
0
0
0
– 9.600
0
0
– 9.600
0
– 9.600
0
0
0
0
0
186
186
0
186
Dividendenausschüttungen der
Tochtergesellschaften
0
0
0
0
0
0
0
– 682
– 682
Sonstige
Veränderungen 1)
0
0
0
– 13.798
0
0
– 13.798
833
– 12.965
120.000
0
19.173
179.972
– 6.903
63.589
375.831
37.380
413.211
Gezahlte Ertragsteuern
Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit
– 4.024
– 15.138
– 11.046
– 10.574
– 8.522
– 7.764
123.347
105.858
2.118
4.273
Investitionstätigkeit
Erlöse aus der Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten
Erwerb von Sachanlagen
7
– 73.666
– 68.270
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten
9
– 4.065
– 4.952
Erwerb von anderen langfristigen finanziellen Vermögenswerten
Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse nach Abzug der erworbenen Zahlungsmittel
Erwerb nicht beherrschender Anteile
Erfolgsneutrale
Ergebnisbestandteile
0
0
0
0
– 1.525
0
– 1.525
0
– 1.525
Erhaltene Zinsen
Jahresüberschuss
0
0
0
49.892
0
0
49.892
2.948
52.840
Veränderung der anderen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerte
Gesamtes
Periodenergebnis
0
0
0
49.892
– 1.525
0
48.367
2.948
51.315
Kapitaleinzahlung
160.000
– 80.000
0
– 678
0
0
79.322
333
79.655
Kapitalrückzahlung
0
0
0
0
0
– 200
– 200
0
– 200
Steuereffekt aus der
Ausschüttung Genussrechtsvergütung
0
0
0
1.631
0
0
1.631
0
1.631
11
Erwerb von gefördertem Anlagevermögen
Erhaltene Zuwendungen der öffentlichen Hand
Netto-Cashflows aus Investitionstätigkeit
Einzahlung aus Einlagen der Gesellschafter und Genussrechtsinhaber
(abzgl. Transaktionskosten)
Rückzahlung Genussrechte
0
0
0
0
0
0
– 5.099
– 9.600
0
0
5.099
– 5.099
0
– 14.699
0
0
0
– 14.699
Dividendenaus
schüttungen der
Tochtergesellschaften
0
0
0
0
0
0
0
– 548
– 548
Sonstige
Veränderungen
0
0
0
– 157
0
170
13
– 13
0
280.000
– 80.000
19.173
215.961
– 8.428
63.559
490.265
40.100
530.365
In den sonstigen Veränderungen des Vorjahres sind per saldo negative nicht beherrschende Anteile aus Unternehmenszusammenschlüssen
von 7.824 TEUR und die Umgliederung der zum Fair Value bewerteten Option Regio Kliniken in Höhe von 4.126 TEUR enthalten.
– 322
– 1.122
– 26.846
– 55.252
0
– 1.109
2.415
2.968
– 6.096
– 16.835
– 51.223
– 45.824
58.113
44.787
– 99.572
– 141.336
79.322
186
– 200
0
Finanzierungstätigkeit
Tilgung von Schulden aus Finanzierungsleasing
– 4.149
– 4.195
0
214.000
Tilgung von Darlehen
– 35.135
– 120.713
Gezahlte Zinsen
– 28.616
– 24.012
– 14.699
– 9.600
– 548
– 682
– 4.025
54.984
Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen
An die Anteilseigner des Mutterunternehmens und Genussrechtsinhaber
gezahlte Dividenden
An die Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss gezahlte Dividenden
Netto-Cashflows aus Finanzierungstätigkeit
Nettozunahme des Finanzmittelfonds
1)
60.210
4
Abnahme der Schulden
Kapitaleinzahlung
Saldo zum
31. Dezember 2011
59.414
Veränderung des Nettoumlaufvermögens:
Dividendenausschüttungen
Dividendenausschüttungen
63.986
Zahlungsunwirksam:
Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen
0
2010
Betriebliche Tätigkeit
Gewinn / Verlust aus Anlageabgängen
120.000
2011
Anpassungen zur Überleitung des Ergebnisses vor Steuern auf Netto-Cashflows
0
Zuweisung
Genussrechtskapital
Anhang
Ergebnis vor Steuern
Jahresüberschuss
Saldo zum
31. Dezember 2010 /
1. Januar 2011
in TEUR
6
19.750
19.506
Finanzmittelfonds zum 1. Januar
179.739
160.233
199.489
179.739
199.491
179.739
–2
0
199.489
179.739
Zusammensetzung des Finanzmittelfonds
Kurzfristige Verbindlichkeiten bei Kreditinstituten
92
93
Konzernanhang
Konzernanhang
Änderungen der Beteiligungsquote der Gesellschaft an einem Tochterunternehmen, die nicht zum Verlust oder zur
Erlangung der Beherrschung führen, werden erfolgsneutral als Eigenkapitaltransaktion erfasst.
1. Informationen zum Unternehmen
Die Sana Kliniken AG (nachfolgend „Sana“ oder „Gesellschaft“) und ihre Tochterunternehmen (nachfolgend „Sana
Konzern“) betreiben Krankenhausgesellschaften verschiedener Fachrichtungen im Inland, insbesondere Akut-Krankenhäuser und Rehabilitations- sowie Senioreneinrichtungen.
Die Sana ist eine nach deutschem Recht errichtete Aktiengesellschaft, deren Aktien nicht öffentlich gehandelt werden.
Sitz und Geschäftsadresse der Gesellschaft ist Oskar-Messter-Straße 24 in Ismaning, Deutschland.
Die Sana übt als oberste Konzerngesellschaft im Wesentlichen die Funktion einer operativen Holding für die Unternehmen des Sana Konzerns aus.
Der Konzernabschluss der Sana Kliniken AG, der das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2011 umfasst,
wurde am 29. Februar 2012 durch Beschluss des Vorstands zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben.
2. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanzstichtag aufgestellt wie der Abschluss des Mutterunternehmens.
Alle konzerninternen Salden, Transaktionen, Erträge, Aufwendungen, Gewinne und Verluste aus konzerninternen
Transaktionen, die im Buchwert von Vermögenswerten enthalten sind, werden in voller Höhe eliminiert.
Nicht beherrschende Anteile werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und in der Konzern-Bilanz separat
ausgewiesen. Der Ausweis in der Konzern-Bilanz erfolgt innerhalb des Eigenkapitals, getrennt vom auf die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallenden Eigenkapital. Das Gesamtergebnis wird den Anteilseignern des Mutter
unternehmens und den nicht beherrschenden Anteilen auch dann zugeordnet, wenn dies dazu führt, dass die nicht
beherrschenden Anteile einen Negativsaldo aufweisen.
Eine Anteilsbesitzliste wird unter Punkt 26 des Konzernanhangs dargestellt.
Unternehmenszusammenschlüsse und Geschäfts- oder Firmenwert oder Gewinn aus einem Erwerb
zu einem Preis unter Marktwert ab dem 1. Januar 2010
Unternehmenszusammenschlüsse werden unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert.
Die erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden werden zum beizulegenden Zeitwert am Erwerbszeitpunkt bewertet.
2.1 Grundlagen der Erstellung des Abschlusses
Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich auf Basis einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, die stetig fortgeführt wurden. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Sofern nichts anderes angegeben ist, werden sämtliche Werte auf TEUR gerundet. Bei der Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung wurde
das Gesamtkostenverfahren gewählt. Aufgrund der ausschließlich im Inland gelegenen Geschäftstätigkeit des Konzerns
ergeben sich keine Fremdwährungstransaktionen.
Erklärung zur Übereinstimmung mit IFRS
Der Konzernabschluss der Sana Kliniken AG und ihrer Tochterunternehmen zum 31. Dezember 2011 ist in Ausübung
des Wahlrechts des § 315 a Abs. 3 HGB in Übereinstimmung mit den Vorschriften der International Financial Reporting
Standards (IFRS) und den Auslegungen des International Financial Reporting Committee (IFRIC), die vom International
Accounting Standards Board (IASB) bis zum 31. Dezember 2011 herausgegeben wurden und in der Europäischen
Union anzuwenden sind, erstellt. Darüber hinaus wurden die ergänzenden handelsrechtlichen Vorschriften gemäß
§ 315 a Abs. 1 HGB angewendet.
2.2 Konsolidierungsgrundsätze
Der Konzernabschluss umfasst den Abschluss der Sana Kliniken AG und ihrer beherrschten Tochterunternehmen zum
31. Dezember eines jeden Geschäftsjahres.
Die Beherrschung bzw. „control“ eines Unternehmens ist demnach die Möglichkeit, die Finanz- und Geschäftspolitik
zu bestimmen. Dies ist in der Regel begleitet von einem Stimmrechtsanteil von mehr als 50 Prozent. Zur Beurteilung,
ob eine Beherrschung vorliegt, werden Existenz und Auswirkung von potenziellen Stimmrechten, die aktuell ausüboder umwandelbar sind, berücksichtigt. Im Sana Konzern gibt es Fälle, in denen trotz fehlender Stimmrechtsmehrheit
aufgrund von vertraglichen Vereinbarungen mit dem formalen Mehrheitsgesellschafter zur Besetzung der Geschäftsführung und zur Bestimmung der Finanz- und Geschäftspolitik Beherrschung vorliegt.
Tochtergesellschaften werden ab dem Zeitpunkt, an dem der Konzern die Beherrschung bzw. „control“ erlangt, voll
konsolidiert. Die Einbeziehung in den Konzernabschluss endet, sobald die Beherrschung durch das Mutterunternehmen nicht mehr besteht.
94
Bei jedem Unternehmenszusammenschluss werden alle nicht beherrschenden Anteile am erworbenen Unternehmen
entweder zum beizulegenden Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierten Nettovermögens des
erworbenen Unternehmens bewertet.
Im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden die zum Erwerbszeitpunkt erworbenen identifizier
baren Vermögenswerte und übernommenen Schulden – soweit erforderlich – eingestuft oder bestimmt, so dass
anschließend andere IFRS angewendet werden können. Die Einstufung und Bestimmung basieren auf Vertragsbedingungen, wirtschaftlichen Bedingungen, der Geschäftspolitik oder den Rechnungslegungsmethoden und anderen zum
Erwerbszeitpunkt gültigen einschlägigen Bedingungen.
Im Rahmen eines sukzessiven Unternehmenszusammenschlusses werden die gehaltenen Eigenkapitalanteile mit
dem zum Erwerbszeitpunkt geltenden beizulegenden Zeitwert neu bewertet. Ein gegebenenfalls daraus resultierender Gewinn oder Verlust wird ergebniswirksam erfasst.
Übertragene bedingte Gegenleistungen werden zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwertes einer bedingten Gegenleistung nach dem Erwerbszeitpunkt
innerhalb des Bewertungszeitraumes nach IFRS 3.45 werden in diesem Zeitraum als Berichtigung erfasst. Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwertes einer bedingten Gegenleistung außerhalb des Bewertungszeit
raumes in der Einstufung als Vermögenswert oder Verbindlichkeit werden in Übereinstimmung mit dem IAS 39 zum
beizulegenden Zeitwert bewertet und entweder im Gewinn oder Verlust oder im sonstigen Ergebnis erfasst. Bedingte
Gegenleistungen, die nicht unter den IAS 39 fallen, werden gemäß IAS 37 oder anderen zugrunde gelegten Standards
bilanziert. Als Eigenkapital eingestufte bedingte Gegenleistungen werden nicht neu bewertet und nach ihrer Erfüllung
im Eigenkapital bilanziert.
Eventualverbindlichkeiten im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden zum erstmaligen Ansatz
zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Die Folgebewertung erfolgt bis zur Begleichung, Aufhebung oder Erlöschen
der Verbindlichkeit gemäß IFRS 3.23 i.V.m. IFRS 3.56.
95
Konzernanhang
Nach IFRS 3.32 ergibt sich ein Geschäfts- oder Firmenwert aus einem positiven Saldo aus den nachstehenden Ziffern
1. und 2. bzw. ein Gewinn aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert ergibt sich aus einem negativen Saldo
aus den nachstehenden Ziffern 1. und 2.:
1.Summe aus
• der zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Wert bewerteten übertragenen Gegenleistung,
• dem Betrag aller nach IFRS bewerteten nicht beherrschenden Anteile am erworbenen Unternehmen,
•gegebenenfalls dem beizulegenden Zeitwert derjenigen Anteile am erworbenen Unternehmen, die bereits vor dem
Erwerbsstichtag von Sana gehalten wurden.
2.Saldo der zum Erwerbszeitpunkt bestehenden nach IFRS 3 bewerteten Beträge der erworbenen identifizierbaren
Vermögenswerte und Schulden.
Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäfts- oder Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter
Wertminderungsaufwendungen bewertet. In Folgeperioden wird er mindestens einmal jährlich sowie immer dann auf
Wertminderung getestet, wenn Sachverhalte oder Änderungen der Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert
gemindert sein könnte.
Besteht im Erwerbszeitpunkt ein Überschuss des erworbenen Nettovermögens über die Anschaffungskosten (Erwerb
zu einem Preis unter dem Marktwert), erfolgt gemäß IFRS 3.36 eine erneute Beurteilung der korrekten und vollständigen
Identifizierung aller Vermögenswerte und Schulden. Weiterhin erfolgt dann eine Überprüfung der angewendeten Bewertungsverfahren, um die Vollständigkeit der berücksichtigten Informationen zum Erwerbszeitpunkt zu gewährleisten.
Der nach den erneuten Beurteilungen noch verbleibende Unterschiedsbetrag wird gemäß IFRS 3.34 sofort erfolgswirksam aufgelöst.
Bei unvollständigen Unternehmenszusammenschlüssen zum Ende der Berichtsperiode werden für die Posten mit
unvollständiger Bilanzierung vorläufige Beträge angegeben.
Bei Unternehmenszusammenschlüssen von unter 100 Prozent der Anteile, bei denen dem Veräußerer ein Recht bzw.
eine Option eingeräumt wird, die noch gehaltenen Anteile jederzeit zu veräußern, erfolgt die Bilanzierung dieses
Rechts/dieser Option als Fremdkapital. Damit stellt dieses Recht/diese Option eine Verpflichtung zum Erwerb eigener
Eigenkapitalinstrumente dar und wird gemäß IAS 32.23 zum Barwert des Rückkaufbetrags als finanzielle Verbindlichkeit abgebildet. Für den Fall, dass der Konzern bereits die Stellung als Eigentümer hat, werden für den betreffenden
Anteil keine nicht beherrschenden Anteile ausgewiesen. Im umgekehrten Fall erfolgt unter der Fiktion, dass die Option
zum Bilanzstichtag ausgeübt wird, die erfolgsneutrale Umgliederung in die Verbindlichkeiten.
Die mit Unternehmenszusammenschlüssen verbundenen Kosten werden periodengerecht als Aufwand erfasst. Kosten
für die Emission von Schuldtiteln und Aktienpapieren sind im Geschäftsjahr nicht angefallen.
Unternehmenszusammenschlüsse und Geschäfts- oder Firmenwert vor dem 1. Januar 2010
Unternehmenszusammenschlüsse wurden unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert.
Geschäfts- oder Firmenwerte wurden bei erstmaligem Ansatz zu Anschaffungskosten bewertet, die sich als Überschuss der Anschaffungskosten des Unternehmenszusammenschlusses über den Anteil des Konzerns an den beizulegenden Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden bemessen.
Nach dem erstmaligen Ansatz wurde der Geschäfts- oder Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter
Wertminderungsaufwendungen bewertet und wurde mindestens einmal jährlich oder dann auf Wertminderung getestet,
wenn Sachverhalte oder Änderungen der Umstände darauf hingedeutet haben, dass der Buchwert gemindert sein
könnte.
Bestand im Erwerbszeitpunkt ein Überschuss des erworbenen Nettovermögens über die Anschaffungskosten, erfolgt
gemäß dem IFRS 3.56a (alte Fassung) eine erneute Beurteilung der Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden.
Der nach der erneuten Beurteilung noch verbleibende Unterschiedsbetrag wurde gemäß dem IFRS 3.56b (alte Fassung)
sofort erfolgswirksam aufgelöst.
96
Anteile an einem assoziierten Unternehmen
Die Anteile an einem assoziierten Unternehmen werden nach der Equity-Methode zu Anschaffungskosten zuzüglich
nach dem Erwerb eingetretener Änderungen des Anteils des Konzerns am Reinvermögen des assoziierten Unternehmens bilanziert. Der mit einem assoziierten Unternehmen verbundene Geschäfts- oder Firmenwert ist im Buchwert
des Anteils enthalten und wird nicht planmäßig abgeschrieben. Die Gewinn- und Verlustrechnung enthält den Anteil
des Konzerns am Erfolg des assoziierten Unternehmens. Veränderungen im sonstigen Ergebnis des assoziierten
Unternehmens werden in Höhe der Anteile auch im sonstigen Ergebnis der Sana erfasst.
Der Bilanzstichtag sowie die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden für ähnliche Geschäftsvorfälle und Ereignisse
des assoziierten Unternehmens und des Konzerns stimmen überein.
Anwendung von neuen Standards im Geschäftsjahr 2011
„Verbesserungen an den IFRS“ (Mai 2010)
Der IASB veröffentlichte im Mai 2010 im Rahmen des Annual-Improvements-Projekts Änderungen von folgenden
Standards und Interpretationen:
IFRS 3, Unternehmenszusammenschlüsse
IFRS 7, IAS 32 und IAS 39 entsprechend den Änderungen an IFRS 3
IAS 21, IAS 36 und IAS 31 entsprechend den Änderungen an IAS 27
IFRS 1, Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards
IFRS 7, Finanzinstrumente: Angaben
IAS 1, Darstellung des Abschlusses
IAS 34, Zwischenberichterstattung
IFRIC 13, Kundenbindungsprogramme
Diese Verbesserungen wurden von der Europäischen Union am 19. Februar 2011 bekannt gegeben und sind somit
verpflichtend für alle nach dem 30. Juni 2010 (IFRS 3, IAS 27 und damit zusammenhängende Änderungen) bzw. für
alle nach dem 31. Dezember 2010 beginnenden Geschäftsjahre anzuwenden (retrospektiv).
Die Änderungen umfassen sowohl Klarstellungen, Auswirkungen auf den Ansatz, die Bewertung und den Ausweis von
Geschäftsvorfällen als auch terminologische und redaktionelle Korrekturen. Für den Sana Konzern ergeben sich aus
den genannten Neuregelungen aus dem Improvements-Projekt keine wesentlichen Auswirkungen auf künftige
Abschlüsse.
Änderungen des IAS 32: „Finanzinstrumente: Klassifizierung von Bezugsrechten“
Mit dem überarbeiteten Standard IAS 32 „Finanzinstrumente: Klassifizierung von Bezugsrechten (geändert)“, wird die
Definition einer finanziellen Verbindlichkeit geändert, um es Unternehmen zu ermöglichen, Bezugsrechte und
bestimmte Optionen und Optionsscheine als Eigenkapitalinstrumente zu klassifizieren. Der überarbeitete Standard ist
erstmalig retrospektiv anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Februar 2010 beginnen. Aus der
erstmaligen Anwendung dieser Neuregelung ergeben sich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss, da solche
Bezugsrechte nicht vorliegen.
Änderung des IAS 24: „Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen“
Mit dem überarbeiteten IAS 24 „Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen (geändert)“ wird die Definition von nahestehenden Unternehmen und Personen verdeutlicht, um die Feststellung solcher
Beziehungen zu vereinfachen und Inkonsistenzen bei der Anwendung zu beseitigen. Der geänderte Standard ist retrospektiv anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2011 beginnen. Aus der erstmaligen
Anwendung dieser Neuregelung ergeben sich keine Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage.
Änderung des IFRIC 14: „Vorauszahlungen im Rahmen von Mindestfinanzierungsvorschriften“
Die Änderung gilt für den Fall, dass ein Unternehmen Mindestfinanzierungsvorschriften unterliegt und eine Vorauszahlung der Beiträge leistet. Nach der Änderung wird nun gestattet, dass ein Unternehmen den Nutzen aus einer
solchen Vorauszahlung als Vermögenswert darstellt. Die Änderung ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder
nach dem 1. Januar 2011 beginnen, rückwirkend anzuwenden. Aus der erstmaligen Anwendung dieser Neuregelung
ergeben sich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Sana.
97
Konzernanhang
IFRIC 19: „Tilgung finanzieller Verbindlichkeiten durch Eigenkapitalinstrumente“
IFRIC 19 liefert Leitlinien für die Bilanzierung von Eigenkapitalinstrumenten, die ein Schuldner nach Neuaushandlung
der Konditionen einer finanziellen Verbindlichkeit zu deren vollständiger oder teilweiser Tilgung ausgibt. Die Interpretation ist erstmals für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Juli 2010 beginnen, retrospektiv anzuwenden. Aus der
erstmaligen Anwendung dieser Interpretation ergeben sich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss.
Neue, nicht in Kraft getretene bzw. von der EU im Rahmen des Komitiologieverfahrens
nicht übernommene Standards und Interpretationen
Der International Accounting Standards Board (IASB) hat im Mai 2011 als Teil eines umfassenden Reformprojektes
die Standards IFRS 10 „Consolidated Financial Statements“, IFRS 11 „Joint Arrangements“, IFRS 12 „Disclosure of
Interests in Other Entities“ und IFRS 13 „Fair Value Measurement“ veröffentlicht.
Die neuen Standards sind verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen, retro
spektiv anzuwenden. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Das EU-Endorsement steht noch aus.
Auswirkungen auf zukünftige Konzernabschlüsse: Die neuen Standards werden derzeit auf ihre zukünftigen Auswirkungen im Sana Konzern untersucht.
IFRS 10 „Consolidated Financial Statements“
In dem neu veröffentlichten IFRS 10 wird neben der Regelung grundsätzlicher Konsolidierungsfragen, die keine
wesentlichen Änderungen enthalten, eine einheitliche Definition für den Begriff der Beherrschung und damit eine
einheitliche Grundlage für das Vorliegen einer Mutter-Tochter-Beziehung und die hiermit verbundene Abgrenzung des
Konsolidierungskreises geschaffen. Demnach liegt Beherrschung vor, wenn der an Ergebnisbestandteilen beteiligte
Investor aufgrund von Rechtspositionen in der Lage ist, die für den wirtschaftlichen Erfolg wesentlichen Geschäftsaktivitäten des (Tochter-)Unternehmens zu beeinflussen. Der neue Standard ersetzt die bisher relevanten IAS 27 (2008)
„Consolidated and Separate Financial Statements“ und SIC-12 „Consolidation – Special Purpose Entities“. Änderungen des Konsolidierungskreises aufgrund der Neuregelung sind grundsätzlich retrospektiv abzubilden.
IFRS 11 „Joint Arrangements“
Mit dem neuen IFRS 11 wird die Bilanzierung von Sachverhalten, in denen ein Unternehmen gemeinschaftliche Führung
(Joint Control) über ein Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) oder eine gemeinschaftliche Tätigkeit (Joint Operation) ausübt, geregelt. Die Quotenkonsolidierung von Gemeinschaftsunternehmen wird abgeschafft. Der neue Standard
ersetzt IAS 31 „Interests in Joint Ventures“ und SIC-13 „Jointly Controlled Entities – Non-Monetary Contributions by
Venturers“ als die bisher für Fragen der Bilanzierung von Gemeinschaftsunternehmen einschlägigen Vorschriften.
IFRS 12 „Disclosure of Interests in Other Entities“
Aus IFRS 12 ergeben sich die Anhangangaben zu Unternehmensverbindungen im Konzernabschluss und Joint
Arrangements.
IFRS 13 „Fair Value Measurement“
Zielsetzung des neuen IFRS 13 ist die standardübergreifende Vereinheitlichung des Fair Value-Begriffs sowie der mit
der Fair Value-Bewertung einhergehenden Anhangangaben. Der Standard bietet Hilfestellungen für die Ermittlung
des beizulegenden Zeitwertes (Fair Value), soweit dieser als Wertmaßstab nach anderen IFRSs vorgeschrieben ist.
Im Zusammenhang mit der Veröffentlichung der neuen Standards IFRS 10, 11, 12 und 13 wurden die Standards
IAS 27 und IAS 28 überarbeitet:
IAS 27 (2011) „Separate Financial Statements“
IAS 27 enthält nun ausschließlich die unveränderten Vorschriften zu den IFRS-Einzelabschlüssen.
98
IFRS 9 „Finanzinstrumente“
Der veröffentlichte neue IFRS 9 zur Klassifizierung und Bewertung von Finanzinstrumenten stellt den Abschluss des
ersten Teils eines dreiphasigen Projekts zur Ersetzung von IAS 39 „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung”
dar. Mit IFRS 9 werden neue Vorschriften für die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten
eingeführt. Eine verpflichtende Anwendung des Standards besteht ab dem 1. Januar 2013. Eine vorzeitige Anwendung ist zulässig. Mit dem vom IASB im August 2011 veröffentlichten Standardentwurf zur Verschiebung des
verpflichtenden Erstanwendungszeitpunkts von IFRS 9 wird vorgeschlagen, den Erstanwendungszeitpunkt auf
Geschäftsjahre zu verschieben, die am oder nach dem 1. Januar 2015 beginnen (retrospektiv). IFRS 9 enthält neue
Vorschriften zur Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und Schulden.
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Der neue Standard wird in der zukünftigen Anwendung Einfluss auf
den Ansatz, die Bewertung und Klassifizierung von finanziellen Vermögenswerten und Schulden haben. Des Weiteren
führt der neue Standard zu erweiterten Angabepflichten im Rahmen des Konzernabschlusses. Eine genaue Analyse
der Auswirkungen wird dann vorgenommen werden, wenn auch die übrigen Phasen abgeschlossen sind.
Änderung von IFRS 7 „Angaben über die Übertragung von finanziellen Vermögenswerten“
Der geänderte Standard regelt zusätzliche Angabepflichten zu übertragenen finanziellen Vermögenswerten, die nicht
ausgebucht wurden, und ist für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Juli 2011 beginnen, retrospektiv anzuwenden.
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Im Sana Konzern werden finanzielle Vermögenswerte bei Übertragung
ausgebucht. Daher findet diese Änderung keine praktische Anwendung.
Des Weiteren wurde im Dezember eine Ergänzung zum IFRS 7 bezüglich der Saldierung von Finanzinstrumenten
und der Angaben zum Übergang auf IFRS 9 veröffentlicht.
Änderung von IAS 12 „Latente Steuern: Realisierung zugrunde liegender Vermögenswerte“
Die Änderung sieht vor, dass aktive und passive latente Steuern für bestimmte nach der Neubewertungsmethode bilanzierte Vermögenswerte basierend auf der Annahme bewertet werden, dass der Buchwert dieser Vermögenswerte in
voller Höhe durch Veräußerung realisiert wird. Der geänderte Standard ist retrospektiv anzuwenden auf Geschäftsjahre,
die am oder nach dem 1. Januar 2012 beginnen.
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Im Sana Konzern werden aus der Anwendung dieser Änderung keine
Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage erwartet.
Änderung von IAS 1 „Darstellung des Abschlusses”
Durch die Änderung des IAS 1 wird die IFRS-Erfolgsrechnung künftig formal nur noch aus einem einzigen Abschlussbestandteil bestehen, dem „Statement of Profit or Loss and Other Comprehensive Income“. Formal bleibt die Unterteilung der künftig zusammengefassten Erfolgsrechnung in die zwei Sektionen Gewinn- und Verlustrechnung sowie
eine mit dem sonstigen Ergebnis (other comprehensive income) verpflichtend bestehen. Die Erfolgsgröße „sonstiges
Ergebnis“ (OCI) ist künftig danach aufzuspalten, ob die darin erfassten Aufwendungen und Erträge zu einem späteren
Zeitpunkt in die Gewinn- und Verlustrechnung recycelt werden. Das Wahlrecht, die Posten des OCI vor oder nach
Steuern darzustellen, bleibt erhalten. Bei einer Vorsteuer-Darstellung müssen die Steuern jedoch danach getrennt
werden, ob sie sich auf Posten beziehen, die recycelt werden können, oder auf nicht zu recycelnde Posten.
IAS 1 in der geänderten Fassung ist ab dem 1. Januar 2012 retrospektiv anzuwenden.
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Die Darstellung der IFRS-Erfolgsrechnung wird ab 2012 entsprechend umgestellt.
IAS 28 (2011) „Investments in Associates and Joint Ventures“
Die Änderungen des IAS 28 (2011) umfassen die Anpassung an die neuen Standards IFRS 10, 11 und 12.
Änderung von IAS 19 (2011) „Leistungen nach Beendigung von Arbeitsverhältnissen/Pensionen“
Im Juni 2011 hat der IASB Änderungen des IAS 19 veröffentlicht. Demnach sind versicherungsmathematische
Gewinne und Verluste zukünftig unmittelbar im sonstigen Ergebnis zu erfassen.
Die geänderten Standards IAS 27 und IAS 28 sind jeweils verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem
1. Januar 2013 beginnen, retrospektiv anzuwenden.
Die Änderung ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen, rückwirkend
anzuwenden. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Das EU-Endorsement steht noch aus.
99
Konzernanhang
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Durch Wegfall des Wahlrechtes zwischen sofortiger Erfassung im
sonstigen Ergebnis, im Jahresergebnis oder der Anwendung der Korridormethode wird die Eigenkapitalvolatilität
zunehmen.
• Standardprogramme
• Individualprogramme
3 Jahre
5 Jahre
IFRIC 20 „Fertigungskosten im Tagebau“
Der vom IASB veröffentlichte IFRIC 20 beschäftigt sich mit der Bilanzierung von Kosten für Abraumbeseitigung, die
in der Erschließungsphase einer Tagebergbaumine anfallen.
Die Abschreibungsperiode und die Abschreibungsmethode werden für einen immateriellen Vermögenswert mit einer
begrenzten Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäftsjahres überprüft.
Die Interpretation ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen, retrospektiv
anzuwenden. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Das EU-Endorsement steht noch aus.
Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer umfassen erworbene Geschäfts- und Firmenwerte.
Hierunter fallen auch erworbene Arztsitze.
Diese Interpretation hat keine Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse der Sana.
2.3.5 Andere finanzielle Vermögenswerte
Finanzielle Vermögenswerte im Sinne von IAS 39 werden in Abhängigkeit vom Einzelfall als finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, als Kredite und Forderungen, als bis zur
Endfälligkeit gehaltene Investitionen oder als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert.
Bei dem erstmaligen Ansatz von finanziellen Vermögenswerten werden diese zu ihrem beizulegenden Zeitwert
bewertet. Im Falle von finanziellen Vermögenswerten, für die keine erfolgswirksame Bewertung zum beizulegenden
Zeitwert erfolgt, werden darüber hinaus Transaktionskosten einbezogen, die direkt dem Erwerb des finanziellen Vermögenswerts zuzurechnen sind.
2.3 Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
2.3.1 Allgemeine Grundsätze
Vermögenswerte und Schulden werden in der Bilanz entsprechend ihrer Fristigkeit als kurz- oder langfristige Positionen
dargestellt. Vermögenswerte und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb von zwölf Monaten
nach dem Ende des Berichtzeitraums realisiert werden oder fällig sind. Vorräte sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werden grundsätzlich als kurzfristige Positionen gezeigt.
Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Anwendung des Anschaffungskostenprinzips mit
Ausnahme der Derivate, der zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumente sowie der Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bilanziert werden, die grundsätzlich zu Zeitwerten angesetzt werden.
Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, die auf organisierten Märkten gehandelt werden, wird durch
Bezugnahme auf den an der Börse notierten Geldkurs am Bilanzstichtag ermittelt. Der beizulegende Zeitwert von
Finanzinvestitionen, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden geschätzt.
Sofern kein Wert ermittelbar ist, erfolgt ein Ansatz zu Anschaffungskosten.
2.3.2 Sachanlagen
Sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen
und kumulierter Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden
zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Wesentliche Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert.
Dabei wird der Komponentenansatz gemäß IAS 16 angewendet. Bei Durchführung jeder größeren Maßnahme werden die Kosten im Buchwert der Sachanlage als Ersatz erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind.
Der Konzern legt die Klassifizierung seiner finanziellen Vermögenswerte mit dem erstmaligen Ansatz fest und überprüft diese Zuordnung am Ende eines jeden Geschäftsjahres, soweit dies zulässig und angemessen ist. Darüber
hinaus wird an jedem Bilanzstichtag ermittelt, ob eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer
Gruppe von finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Gegebenenfalls vorzunehmende Wertberichtigungen werden
direkt gegen den Buchwert gebucht.
Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen folgende Nutzungsdauern zugrunde:
Bei marktüblichen Käufen und Verkäufen von finanziellen Vermögenswerten erfolgt die Bilanzierung zum Erfüllungstag.
•
•
•
•
Gebäude
Andere Baulichkeiten
Technische Anlagen und Maschinen
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
15 bis 33 Jahre
15 bis 30 Jahre
5 bis 15 Jahre
3 bis 12 Jahre
Die Restwerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Ende eines jeden Geschäftsjahres überprüft und gegebenenfalls angepasst.
2.3.3 Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden bei der erstmaligen Erfassung zu Anschaffungskosten bewertet.
Danach wendet der Konzern das Anschaffungskostenmodell an und bewertet die Immobilien nach den Vorschriften
des IAS 16.
2.3.4 Immaterielle Vermögenswerte
Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet. Die Anschaffungskosten eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworben wurde, entsprechen seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. Nach erstmaligem Ansatz werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten angesetzt,
abzüglich jeder kumulierten Abschreibung und aller kumulierten Wertminderungsaufwendungen.
Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche Nutzungsdauer abgeschrieben.
100
Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen folgende Nutzungsdauern zugrunde:
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte –
„Zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente“
Die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte umfassen im Wesentlichen zu
Handelszwecken gehaltene Vermögenswerte. Bei der Kategorie „Finanzielle Vermögenswerte, erfolgswirksam zum
beizulegenden Zeitwert bewertet” werden etwaige Transaktionskosten erfolgswirksam erfasst. In der Folgebewertung
werden Marktwertschwankungen unmittelbar in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Der beizulegende Zeitwert
von Finanzinstrumenten, die auf organisierten Finanzmärkten gehandelt werden, wird durch den am Bilanzstichtag
notierten Marktpreis (Geldkurs) bestimmt. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, für die kein aktiver
Markt besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Zu den Bewertungsmethoden gehören die
Verwendung der jüngsten Geschäftsvorfälle zwischen sachverständigen, vertragswilligen und unabhängigen
Geschäftspartnern, der Vergleich mit dem aktuellen beizulegenden Zeitwert eines anderen im Wesentlichen identischen Finanzinstruments sowie die Verwendung von Discounted-Cashflow-Methoden.
Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen
Nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder zumindest ermittelbaren Zahlungsbeträgen und festem
Fälligkeitstermin werden als bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestition eingestuft, wenn der Konzern beabsichtigt und in der Lage ist, diese Vermögenswerte bis zur Fälligkeit zu halten. Nach ihrer erstmaligen Erfassung werden
bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste aus zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzten Finanzinvesti
tionen werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Finanzinvestitionen ausgebucht oder wertgemindert sind sowie
im Rahmen von Amortisationen.
101
Konzernanhang
Kredite und Forderungen
Kredite und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen,
die nicht in einem aktiven Markt notiert sind. Diese Vermögenswerte werden zu fortgeführten Anschaffungskosten
unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst,
wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht sind sowie im Rahmen von Amortisationen.
Zur Veräußerung verfügbare Vermögenswerte
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte, die als zur
Veräußerung verfügbar bestimmt wurden oder weder als Kredite und Forderungen noch als bis zur Endfälligkeit zu
haltende Investitionen oder finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet
werden, eingestuft sind.
Gibt es einen objektiven Hinweis, dass eine Wertminderung eingetreten ist, ergibt sich die Höhe des Verlusts als
Differenz zwischen dem Buchwert des Vermögenswerts und dem Barwert der erwarteten künftigen Cashflows, abgezinst mit dem ursprünglichen Effektivzinssatz des finanziellen Vermögenswerts. Der Buchwert des Vermögenswerts
wird um den Verlust gemindert und ergebnisneutral erfasst. Ein objektiver Hinweis auf Wertminderung liegt vor, wenn
ein wesentlicher oder ein dauerhafter Kursrückgang zu verzeichnen ist. Verringert sich die Höhe der Wertberichtigung
in einer der folgenden Berichtsperioden und kann diese Verringerung objektiv auf einen nach der Erfassung der Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt werden, wird die früher erfasste Wertberichtigung rückgängig
gemacht. Eine anschließende Wertaufholung wird erfolgsneutral erfasst, soweit der Buchwert des Vermögenswerts
zum Zeitpunkt der Wertaufholung nicht die fortgeführten Anschaffungskosten übersteigt.
Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte
Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist:
• Die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert sind ausgelaufen.
•Der Konzern behält die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus finanziellen Vermögenswerten
zurück, übernimmt jedoch eine vertragliche Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows ohne wesentliche Verzögerungen an eine dritte Partei im Rahmen einer Vereinbarung, die die Bedingungen in IAS 39.19 erfüllt („Pass-ThroughArrangement“).
•Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert übertragen und
hat (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen
Vermögenswert verbunden sind, weder übertragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungsmacht über den
Vermögenswert übertragen.
2.3.6 Vorräte
Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert
bewertet. Der Nettoveräußerungswert ist der geschätzte, im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös
abzüglich der geschätzten noch anfallenden Veräußerungskosten. Eine Wertaufholung wird vorgenommen, wenn die
Gründe entfallen.
2.3.7 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die in der Regel eine Laufzeit von 30 bis 60 Tagen haben, werden mit
dem ursprünglichen Rechnungsbetrag abzüglich einer Wertberichtigung für zweifelhafte Forderungen angesetzt.
Eine Wertberichtigung wird vorgenommen, wenn ein objektiver substanzieller Hinweis vorliegt, dass der Konzern
nicht in der Lage sein wird, die Forderungen einzuziehen. Forderungen werden ausgebucht, sobald sie uneinbringlich
sind. Grundsatz bei der Ermittlung von Wertberichtigungen ist die Einzelfallbetrachtung. Bei Forderungen gegenüber
öffentlichen Kostenträgern wird das Ausfallrisiko auch aufgrund der Art der erbrachten Leistung berücksichtigt,
wodurch teilweise eine Fallgruppenbetrachtung zum Ansatz kommt. Darüber hinaus werden auch bei Forderungen
gegenüber öffentlichen Kostenträgern in der Regel Wertberichtigungen vorgenommen, wenn Forderungen aus Lieferungen und Leistungen mindestens 180 Tage überfällig sind.
2.3.8 Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz
Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz beinhalten Forderungen aus der Fördermittelzusage
der Fördermittelbehörde, die bei Vorliegen des Fördermittelbescheids bilanziert werden. Die in diesem Zusammenhang
zu bilanzierenden Verbindlichkeiten werden mit der zweckentsprechenden Verwendung der Mittel verbraucht.
2.3.9 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Zahlungsmittel und kurzfristige Einlagen in der Bilanz umfassen den Kassenbestand, Bankguthaben und kurzfristige
Einlagen bei Kreditinstituten mit einer ursprünglichen Laufzeit von bis zu drei Monaten.
Für Zwecke der Konzern-Kapitalflussrechnung umfassen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente die oben
definierten Zahlungsmittel und kurzfristigen Einlagen.
2.3.10 Genussrechtskapital
Das begebene Genussrechtskapital wird gemäß IAS 32 als Eigenkapitalbestandteil bilanziert, wenn sich aus Bedingungen ergibt, dass es sich um nachrangige, auf den Inhaber lautende Genussrechte mit variabler/fixer Vergütung,
ohne Endfälligkeit und ohne Kündigungsrecht seitens der Genussrechtsgläubiger handelt. Die Verzinsung wird nicht
innerhalb der Zinsaufwendungen ausgewiesen, sondern analog einer Dividendenverpflichtung behandelt. Steuereffekte auf die Verzinsung werden ebenfalls erfolgsneutral im Eigenkapital erfasst.
2.3.11 Finanzverbindlichkeiten
Bei der erstmaligen Erfassung von Darlehen werden diese mit dem beizulegenden Zeitwert der erhaltenen Gegenleistung nach Abzug der mit der Kreditaufnahme verbundenen Transaktionskosten bewertet.
Nach der erstmaligen Erfassung werden die verzinslichen Darlehen anschließend unter Anwendung der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet.
Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Schulden ausgebucht werden sowie im Rahmen
von Amortisationen.
Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Verbindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung
erfüllt oder erloschen ist.
Die Anschaffungskosten der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden nach der Durchschnittskostenmethode ermittelt.
Die unfertigen Leistungen betreffen die sogenannten Überlieger im Krankenhaus und beinhalten zum Bilanzstichtag
erbrachte, noch nicht abrechenbare Leistungen, die zu Herstellungskosten bewertet werden. Zur Ermittlung der
Herstellungskosten wurde aus den für die stationäre Krankenversorgung relevanten Kosten ein durchschnittlicher
Kostensatz pro Bewertungsrelation ermittelt. Dieser wird den einzelnen am Bilanzstichtag anwesenden Patienten
durch Multiplikation mit dem jeweiligen CMI (Case Mix Index) zugeordnet, wobei der CMI-Anteil für die Hauptleistung
dem Jahr zugeordnet wurde, in dem die Leistung tatsächlich erbracht wurde. Der verbleibende Anteil wird danach
entsprechend der Anzahl der Aufenthaltstage den jeweiligen Geschäftsjahren zugeordnet.
102
2.3.12 Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Der Konzern verfügt zum einen über leistungsorientierte Pensionspläne (Defined Benefit Plans), bei denen die Verpflichtung des Konzerns in der Gewährung einer zugesagten Leistung besteht, und zum anderen über beitragsorientierte
Pensionspläne (Defined Contribution Plans), bei denen der Konzern festgelegte Beiträge an eine eigenständige Einrichtung entrichtet und weder rechtlich noch faktisch über die Beitragspflicht hinaus zu weiteren Leistungen verpflichtet ist.
Die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsrückstellungen für leistungsorientierte Pläne beruht auf
dem in IAS 19 vorgeschriebenen Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected Unit Credit Method) und entspricht der
Summe des Barwerts der leistungsorientierten Verpflichtungen (Defined Benefit Obligation – DBO) und der nicht
ergebniswirksam erfassten versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste abzüglich des noch nicht erfassten
nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwands und des beizulegenden Zeitwerts des zur unmittelbaren Erfüllung von
Verpflichtungen vorhandenen Planvermögens.
103
Konzernanhang
Die Aufwendungen für die im Rahmen der leistungsorientierten Pläne gewährten Leistungen werden gesondert für
jeden Plan unter Anwendung des Anwartschaftsbarwertverfahrens ermittelt. Der Barwert der DBO wird berechnet,
indem die erwarteten zukünftigen Mittelabflüsse mit dem Zinssatz von hochklassigen Industrieanleihen, deren Laufzeiten denen der Pensionsverpflichtung entsprechen, abgezinst werden. Versicherungsmathematische Gewinne und
Verluste werden als Aufwand oder Ertrag erfasst, wenn der Saldo der kumulierten nicht erfassten versicherungs
mathematischen Gewinne und Verluste für jeden einzelnen Plan zum Ende der vorherigen Berichtsperiode den höheren der Beträge aus 10 Prozent der leistungsorientierten Verpflichtung oder aus 10 Prozent des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens zu diesem Zeitpunkt überstieg. Diese Gewinne oder Verluste werden über die erwartete
durchschnittliche Restlebensarbeitszeit der vom Plan erfassten Arbeitnehmer realisiert.
Finanzierungs-Leasingverhältnisse, bei denen im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und
Risiken an dem übertragenen Vermögenswert auf den Konzern übertragen werden, werden zu Beginn des Leasingverhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegenstands oder mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser Wert niedriger ist, aktiviert. Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing werden zu Beginn der
Vertragslaufzeit mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen passiviert und in der Folge in Höhe der fortgeführten
Anschaffungskosten unter den Finanzschulden ausgewiesen. Die Leasingzahlungen werden so in ihre Bestandteile
Finanzierungsaufwendungen und Tilgung der Leasingschuld aufgeteilt, dass der verbleibende Restbuchwert der
Leasingschuld mit einem konstanten Zinssatz verzinst wird. Die künftigen Leasingzahlungen werden mit ihrem Barwert
als Verbindlichkeit erfasst. Finanzierungsaufwendungen werden sofort aufwandswirksam erfasst.
Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand wird linear über den durchschnittlichen Zeitraum bis zum Eintritt der
Unverfallbarkeit der Anwartschaften verteilt. Soweit Anwartschaften sofort nach Einführung oder Änderung eines
Pensionsplans unverfallbar sind, wird der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand sofort ergebniswirksam erfasst.
Ist der Eigentumsübergang auf den Konzern am Ende der Laufzeit des Leasingverhältnisses nicht hinreichend sicher,
so werden aktivierte Leasingobjekte über den kürzeren der beiden Zeiträume aus Laufzeit des Leasingverhältnisses
oder Nutzungsdauer vollständig abgeschrieben.
Bei den beitragsorientierten Plänen werden die laufenden Beträge als Aufwand erfasst. Rückständige Beiträge werden
erfolgswirksam abgegrenzt. Im Rahmen tarifvertraglicher Bestimmungen zahlt der Sana Konzern für einen definierten
Kreis von Mitarbeitern Beiträge an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder öffentlich-rechtliche
Zusatzversorgungskassen (ZVK). Weil die Arbeitnehmer einen Rechtsanspruch auf die satzungsmäßigen Leistungen
unabhängig von ihren tatsächlich geleisteten Beiträgen haben, sind diese Altersversorgungsleistungen nach IAS 19
als leistungsorientierter Pensionsplan einzustufen. Grundsätzlich besteht somit eine Subsidiaritätsverpflichtung des
Sana Konzerns, da sich der Anspruch der Mitarbeiter gegen die VBL oder ZVK richtet. Falls das Vermögen der VBL
oder ZVK nicht zur Deckung der Verpflichtung ausreichen würde, wäre somit eine Rückstellung beim Sana Konzern
zu passivieren. Angaben über die mögliche Deckungslücke im Sinne von IAS 19 für die dem Sana Konzern zuzurechnenden Versorgungsberechtigten waren seitens der VBL und ZVK nicht möglich. Daher werden diese Pläne wie
beitragsorientierte Pläne bilanziert.
Leasingzahlungen für Operating-Leasingverhältnisse werden linear erfolgswirksam erfasst.
Darüber hinaus leistet Sana als Arbeitgeber Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung und an Direktversiche
rungen, die als beitragsorientierte Pläne bilanziert werden.
2.3.13 Sonstige Rückstellungen
Eine Rückstellung wird dann angesetzt, wenn der Konzern eine gegenwärtige (gesetzliche oder faktische) Verpflichtung aufgrund eines vergangenen Ereignisses besitzt, der Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur
Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist.
Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise eine Rückerstattung erwartet (wie zum Beispiel bei einem Versicherungsvertrag), wird die Erstattung als gesonderter Vermögenswert nur dann erfasst, wenn die
Erstattung so gut wie sicher ist. Der Aufwand zur Bildung der Rückstellung wird in der Gewinn- und Verlustrechnung
nach Abzug der Erstattung ausgewiesen. Ist die Wirkung des Zinseffekts wesentlich, werden Rückstellungen zu einem
Zinssatz vor Steuern abgezinst, der gegebenenfalls die für die Schuld spezifischen Risiken widerspiegelt. Im Falle
einer Abzinsung wird die durch Zeitablauf bedingte Erhöhung der Rückstellungen als Zinsaufwand erfasst.
Die Rückstellungen für strukturelle Anpassungen wurden im Wesentlichen für Risiken gebildet, die im Zusammenhang
mit der geplanten Aufgabe der Gemeinnützigkeit von derzeit noch gemeinnützigen Tochtergesellschaften stehen.
2.3.14 Altersteilzeit
Innerhalb des Sana Konzerns bestehen in einzelnen Einrichtungen Verpflichtungen aus Altersteilzeitregelungen aufgrund tarifvertraglicher Vereinbarungen. Das Arbeitsentgelt während der Altersteilzeit wird grundsätzlich um einen
Aufstockungsbetrag in Höhe von 20 Prozent des Arbeitsentgelts für die Altersteilzeitarbeit aufgestockt. Bei den
Aufstockungsbeträgen handelt es sich um Abfindungsverpflichtungen im Sinne von IAS 19.7, deren Barwert nach
versicherungsmathematischen Grundsätzen ermittelt wird.
2.3.15 Leasingverhältnisse
Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis ist oder enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen
Gehalts der Vereinbarung getroffen und erfordert eine Einschätzung darüber, ob die Erfüllung der vertraglichen Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder bestimmter Vermögenswerte abhängig ist und ob
die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt.
104
Führt eine Sale-and-Leaseback-Transaktion zu einem Operating-Leasingverhältnis und wird die Transaktion zum
beizulegenden Zeitwert getätigt, so wird jeglicher Gewinn oder Verlust sofort erfasst. Liegt der Veräußerungspreis
unter dem beizulegenden Zeitwert, wird ein Verlust abgegrenzt und im Verhältnis zu den Leasingzahlungen über den
voraussichtlichen Nutzungszeitraum des Vermögenswertes erfolgswirksam verteilt, wenn dieser Verlust durch künftige, unter dem Marktpreis liegende Leasingzahlungen ausgeglichen wird. Jeder andere Gewinn oder Verlust aus der
Transaktion wird unmittelbar erfasst. Übersteigt der Veräußerungspreis den beizulegenden Zeitwert, wird der den
beizulegenden Zeitwert übersteigende Betrag abgegrenzt und über den Zeitraum, in dem der Vermögenswert voraussichtlich genutzt wird, erfolgswirksam verteilt.
2.3.16 Ertragserfassung
Erträge werden erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass der wirtschaftliche Nutzen an den Konzern fließen wird und die
Höhe der Erträge verlässlich bestimmt werden kann. Darüber hinaus müssen zur Realisation der Erträge die folgenden
Ansatzkriterien erfüllt sein:
Umsatzrealisierung
Die Krankenhäuser des Sana Konzerns unterliegen den gesetzlichen Regelungen des Krankenhausentgeltgesetzes
sowie der Bundespflegesatzverordnung. Die stationären und ambulanten Krankenhausleistungen sind im Rahmen
von vereinbarten Budgets der Höhe nach festgelegt. Die Abrechnung der Leistungen gegenüber den Kostenträgern
erfolgt auf Basis von pauschalierten Entgelten (sogenannte Diagnosis Related Groups) sowie in bestimmten Teilbereichen auf Basis tagesgleicher Pflegesätze.
Für das Geschäftsjahr 2011 waren bei den meisten Krankenhäusern des Sana Konzerns die Entgeltvereinbarungen
nicht final genehmigt. Bei Budgetmehr- bzw. Budgetminderleistungen innerhalb des Vereinbarungszeitraums wurden
nach den gesetzlichen Regelungen die sogenannten Erlösausgleiche zum Bilanzstichtag ermittelt und bilanziert. In
Krankenhäusern ohne abgeschlossene Entgeltvereinbarung wurden eventuell hieraus entstehende Budgetrisiken
hinreichend berücksichtigt.
Erbringung von Dienstleistungen
Krankenhausleistungen werden in dem Zeitpunkt realisiert, in dem die Dienstleistungen erbracht werden. Ist das
Ergebnis eines Dienstleistungsgeschäfts nicht verlässlich schätzbar, sind Erträge nur in dem Ausmaß zu erfassen, in
dem die angefallenen Aufwendungen erstattungsfähig sind.
Verkauf von Waren
Erträge werden erfasst, wenn die mit dem Eigentum an den verkauften Waren verbundenen maßgeblichen Chancen
und Risiken auf den Käufer übergegangen sind.
Zinserträge
Erträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind (unter Verwendung der Effektivzinsmethode, d. h. des
Kalkulationszinssatzes, mit dem geschätzte künftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des Finanzinstruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts abgezinst werden).
105
Konzernanhang
Mieterträge
Mieterträge aus als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden linear über die Laufzeit der Mietverhältnisse
erfasst.
Nettogewinne
Nettogewinne und -verluste im Sinne von IFRS 7 sind für alle Kategorien nach IAS 39 Erträge und Aufwendungen aus
der Bewertung und dem Abgang von Finanzinstrumenten. Bei Sana handelt es sich hierbei im Wesentlichen um
Wertberichtigungen und Erträge bzw. Aufwendungen aus dem Verkauf von Finanzinstrumenten. Laufende Zinserträge
und Aufwendungen sowie Dividendenerträge werden einbezogen.
2.3.17 Zuwendungen der öffentlichen Hand
Zuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende Sicherheit dafür besteht, dass die
Zuwendungen gewährt werden und das Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Im Falle von aufwandsbezogenen Zuwendungen werden diese planmäßig als Ertrag über den Zeitraum erfasst, der erforderlich ist,
um sie mit den entsprechenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Bezieht sich die Zuwendung auf einen Vermögenswert, wird diese von den Anschaffungs- und Herstellungskosten des geförderten Vermögenswerts abgesetzt und (indirekt über die verringerte Abschreibung des Vermögenswerts) über die erwartete Nutzungsdauer des betreffenden Vermögenswerts linear erfolgswirksam aufgelöst.
2.3.18 Steuern
Tatsächliche Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden
Die tatsächlichen Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden für die laufende Periode und für frühere Perioden
sind mit dem Betrag zu bewerten, in dessen Höhe eine Erstattung von den Steuerbehörden bzw. eine Zahlung an die
Steuerbehörden erwartet wird. Der Berechnung des Betrags werden die Steuersätze und Steuergesetze zugrunde
gelegt, die am Bilanzstichtag gelten oder in Kürze gelten werden.
Latente Steuern
Die Bildung latenter Steuern erfolgt unter Anwendung der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode auf alle zum
Bilanzstichtag bestehenden temporären Differenzen zwischen dem Wertansatz eines Vermögenswerts bzw. einer
Schuld in der Bilanz und dem steuerlichen Wertansatz. Es finden diejenigen Steuersätze Anwendung, deren Geltung
zum Zeitpunkt der Realisierung der latenten Steuerforderung bzw. der Begleichung der latenten Steuerverbindlichkeit
erwartet wird. Bei der Ermittlung der latenten Steuern wurde ein Körperschaftsteuersatz von 15 Prozent zzgl. Solidaritätszuschlag von 5,5 Prozent berücksichtigt. Bei gewerbesteuerpflichtigen Konzerngesellschaften wird ein Steuersatz von 30 Prozent bzw. 32 Prozent angewendet.
In Bezug auf die latenten Steuerschulden gibt es folgende Ausnahmen:
•Die latente Steuerschuld aus dem erstmaligen Ansatz eines Geschäfts- oder Firmenwerts oder eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall, der kein Unternehmenszusammenschluss ist und der zum
Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst.
•Die latente Steuerschuld aus temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, wenn der zeitliche Verlauf der Umkehrung der temporären Differenzen gesteuert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit
nicht umkehren werden.
Latente Steueransprüche werden für alle abzugsfähigen temporären Unterschiede, noch nicht genutzten steuerlichen
Verlustvorträge und nicht genutzten Steuergutschriften in dem Maße erfasst, in dem es wahrscheinlich ist, dass zu
versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, gegen das die abzugsfähigen temporären Differenzen und die noch
nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und Steuergutschriften verwendet werden können. Hierzu gibt es folgende
Ausnahmen:
•Latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Differenzen, die aus dem erstmaligen Ansatz eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall entstehen, der kein Unternehmenszusammenschluss
ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst.
106
•Latente Steueransprüche aus zu versteuernden temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen
an Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, werden nur in dem Umfang erfasst, in dem es
wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit umkehren werden und ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das die temporären Differenzen verwendet werden
können.
Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang reduziert, in
dem es nicht mehr wahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird,
gegen das der latente Steueranspruch zumindest teilweise verwendet werden kann. Bisher nicht angesetzte latente
Steueransprüche werden an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang angesetzt, in dem es wahrscheinlich
geworden ist, dass ein künftiges zu versteuerndes Ergebnis die Realisierung des latenten Steueranspruchs ermöglicht. Für die latenten Steueransprüche aus Verlustvorträgen wurden lediglich die geplanten steuerlichen Ergebnisse
der folgenden drei Jahre berücksichtigt.
Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital erfasst werden, werden im Eigenkapital und
nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn der Konzern einen einklagbaren Anspruch auf Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche Steuerschulden
hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuersubjekts beziehen, die von derselben Steuerbehörde erhoben
werden.
Umsatzsteuer
Umsatzerlöse, Aufwendungen und Vermögenswerte werden nach Abzug von Umsatzsteuern erfasst. Hierzu gibt es
folgende Ausnahmen:
•Wenn beim Kauf von Gütern oder Dienstleistungen angefallene Umsatzsteuer nicht von den Steuerbehörden eingefordert werden kann, wird die Umsatzsteuer als Teil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten des Vermögenswerts bzw. als Teil der Aufwendungen erfasst.
•Forderungen und Schulden werden mitsamt dem darin enthaltenen Umsatzsteuerbetrag angesetzt. Der Umsatzsteuerbetrag, der von der Steuerbehörde erstattet wird oder an diese abgeführt wird, wird unter den Forderungen
oder Schulden in der Bilanz erfasst.
2.3.19 Derivative Finanzinstrumente und Sicherungsgeschäfte
Der Konzern verwendet Zinsswaps als derivative Finanzinstrumente, um sich gegen Zinsrisiken abzusichern. Diese
derivativen Finanzinstrumente werden zu dem Zeitpunkt, zu dem der entsprechende Vertrag abgeschlossen wird,
zunächst mit ihren beizulegenden Zeitwerten angesetzt und nachfolgend mit ihren beizulegenden Zeitwerten neu
bewertet. Derivative Finanzinstrumente werden als Vermögenswerte angesetzt, wenn ihr beizulegender Zeitwert
positiv ist, und als Schulden, wenn ihr beizulegender Zeitwert negativ ist. Die Klassifizierung der derivativen Finanzinstrumente erfolgt in die Bewertungskategorie „erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet“ und ist dort als
„zu Handelszwecken gehalten“ eingestuft. Ausnahmen stellen nur solche Derivate dar, die als Sicherungsinstrument
in einer effektiven Sicherungsbeziehung designiert wurden.
Der beizulegende Zeitwert von Zinsswapkontrakten wird unter Bezugnahme auf die Marktwerte ähnlicher Instrumente
(mittels anerkannter Bewertungsmodelle im Rahmen von Bankgutachten) ermittelt. Ebenfalls erfolgt im Rahmen der
Folgebewertung über den beizulegenden Wert auch eine Einstufung der Instrumente in die Fair-Value-Hierarchie
Level 1 bis 3.
Sicherungsgeschäfte, die die strengen Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen erfüllen, werden wie
folgt bilanziert:
Absicherung von Cashflows
Sicherungsgeschäfte werden als Cashflow Hedge klassifiziert, wenn es sich um die Absicherung von Risiken aus
schwankenden Cashflows handelt, die einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten Schuld oder einer vorher
gesehenen Transaktion zugeordnet werden können und Auswirkungen auf das Periodenergebnis haben könnten. Der
effektive Teil des Gewinns oder Verlusts aus einem Sicherungsinstrument wird direkt im Eigenkapital erfasst, während
der ineffektive Teil erfolgswirksam erfasst wird.
107
Konzernanhang
Die im Eigenkapital erfassten Beträge werden in der Periode in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, in der die
abgesicherte Transaktion das Periodenergebnis beeinflusst, zum Beispiel in der abgesicherte Finanzerträge oder
-aufwendungen erfasst werden oder in der ein vorhergesehener Verkauf oder Kauf durchgeführt wird.
Wird mit dem Eintritt der vorhergesehenen Transaktion nicht länger gerechnet, werden die zuvor im Eigenkapital
erfassten Beträge im Periodenergebnis erfasst. Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet
oder ohne Ersatz oder ein Überrollen eines Sicherungsinstruments in ein anderes Sicherungsinstrument ausgeübt
wird oder wenn der Konzern die Designation eines Sicherungsinstruments zurückzieht, verbleiben die zuvor ausgewiesenen Beträge so lange als gesonderter Posten im Eigenkapital, bis die vorhergesehene Transaktion eingetreten
ist. Wird mit dem Eintritt der erwarteten Transaktion nicht mehr gerechnet, so wird der Betrag ergebniswirksam erfasst.
2.3.20 Fremdkapitalkosten
Fremdkapitalkosten werden grundsätzlich in der Periode als Aufwand erfasst, in der sie angefallen sind. Ausnahmen
davon stellen nur die Fremdkapitalkosten dar, die direkt dem Erwerb, dem Bau oder der Herstellung eines qualifizierten
Vermögenswertes zugeordnet werden können. Diese werden als Teil der Anschaffungs- und Herstellungskosten des
betreffenden Vermögenswertes aktiviert.
2.3.21 Forschungs- und Entwicklungskosten
Forschungskosten werden als Aufwand in der Periode erfasst, in der sie angefallen sind. Aktivierungspflichtige
Entwicklungsaufwendungen liegen nicht vor.
2.3.22 Wertminderung von Vermögenswerten
Der Konzern beurteilt an jedem Bilanzstichtag, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Vermögenswert wert
gemindert sein könnte. Liegen solche Anhaltspunkte vor oder ist eine jährliche Überprüfung eines Vermögenswerts
auf Wertminderung erforderlich, nimmt der Konzern eine Schätzung des erzielbaren Betrags vor.
Ein zuvor erfasster Wertminderungsaufwand ist abgesehen von Vermögenswerten mit unbestimmter Nutzungsdauer
(Geschäfts- und Firmenwert) dann aufzuheben, wenn sich seit der Erfassung des letzten Wertminderungsaufwands
eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat, die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen
wurden. Die Schätzung des erzielbaren Betrags wird auf Basis des Nutzungswertes oder beizulegenden Zeitwertes
abzüglich Veräußerungskosten vorgenommen. Wenn dies der Fall ist, ist der Buchwert des Vermögenswerts auf
seinen erzielbaren Betrag zu erhöhen. Dieser erhöhte Buchwert darf nicht den Buchwert übersteigen, der sich nach
Berücksichtigung der Abschreibungen ergeben würde, wenn in den früheren Jahren kein Wertminderungsaufwand
erfasst worden wäre. Eine solche Wertaufholung wird sofort im Periodenergebnis erfasst.
2.3.23 Finanzgarantien
Vom Konzern ausgereichte Finanzgarantien sind Verträge, die zur Leistung von Zahlungen verpflichten, die den
Garantienehmer für einen Verlust entschädigen, der entsteht, weil ein bestimmter Schuldner seinen Zahlungsverpflichtungen gemäß den Bedingungen eines Schuldinstruments nicht fristgemäß nachkommt. Diese Finanzgarantien
werden als Versicherungsverträge im Sinne von IFRS 4 behandelt, d.h., die Finanzgarantien werden so lange als
Eventualverbindlichkeiten bilanziert, bis es wahrscheinlich ist, dass eine Inanspruchnahme erfolgt. Ist dies der Fall,
wird die entsprechende Verpflichtung bilanziert.
Schätzungen und Annahmen
Sämtliche vom Konzern getroffenen Schätzungen und Annahmen werden fortlaufend überprüft, basierend auf Erfahrungswerten und weiteren beeinflussenden Faktoren. Des Weiteren finden die Wahrscheinlichkeiten von künftigen
möglichen Ereignissen Berücksichtigung.
Die getroffenen Zukunftseinschätzungen des Konzerns betreffen im Wesentlichen:
•
•
•
•
•
Parameter der Wertminderungstests für Geschäfts- oder Firmenwerte
Annahmen bei Pensionsverpflichtungen
Schätzungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten von Rückstellungen
Schätzungen von Ausfallrisiken von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Nutzung von steuerlichen Verlustvorträgen
Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag bestehende wesentliche Quellen von
Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahres eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein könnte,
werden im Folgenden erläutert.
Ermessensentscheidungen
Bei der Anwendung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden hat das Management folgende Ermessensentscheidungen getroffen, die die Beträge im Konzernabschluss wesentlich beeinflussen:
Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwerts
Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts- oder Firmenwerte wertgemindert sind. Dies erfordert
eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts- oder Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows
aus der zahlungsmittelgenerierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Abzinsungssatz
wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Zum 31. Dezember 2011 betrug der Buchwert des Geschäftsoder Firmenwerts 217,2 Mio. EUR (Vj.: 209,1 Mio. EUR).
Nachhaftung aus Kommunalem Schadensausgleich
Für voraussichtliche Zahlungsverpflichtungen aus der KSA-Nachhaftung wurden Rückstellungen in Höhe von 5,9 Mio.
EUR (Vj.: 10,1 Mio. EUR) bilanziert. Der Konzern haftet auch nach seinem Austritt aus dem Verein Kommunaler
Schadensausgleich für Schadensfälle, die vor dem Zeitpunkt des Austritts eingetreten sind. Insofern wird der Konzern
in den kommenden Jahren mit einer entsprechenden Nachhaftungsumlage für Schadensfälle, die bis zum Zeitpunkt
des Austritts entstanden sind, belastet. Der Verlauf der Schadensaufwendungen des KSA und die daraus resultierenden Nachhaftungen des Konzerns sind schwer abschätzbar. Die Rückstellungen wurden auf Basis einer exponentiellen Abnahme der Wahrscheinlichkeit von möglichen Schadensfällen gebildet.
Rückzahlungsforderungen der Kostenträger
Für eventuelle Rückzahlungsforderungen der Kostenträger, die aufgrund der Überprüfungen des Medizinischen
Dienstes der Krankenkassen (MDK) entstehen können, wurden Rückstellungen in Höhe von 19,9 Mio. EUR (Vj.:
17,4 Mio. EUR) gebildet.
Sana wendet bei der Bilanzierung von Finanzgarantien die Nettomethode an.
2.4 Wesentliche Ermessensentscheidungen, Schätzungen und Annahmen
Bei der Erstellung des Konzernabschlusses werden vom Management Ermessensentscheidungen, Schätzungen und
Annahmen getroffen, die sich auf die Höhe der zum Stichtag ausgewiesenen Erträge, Aufwendungen, Vermögenswerte und Schulden sowie die Angabe von Eventualschulden auswirken. Durch die mit diesen Annahmen und Schätzungen verbundene Unsicherheit könnten jedoch Ergebnisse entstehen, die in zukünftigen Perioden zu erheblichen
Anpassungen des Buchwertes der betroffenen Vermögenswerte und Schulden führen.
108
Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Der Aufwand aus leistungsorientierten Plänen und anderen medizinischen Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses wird anhand von versicherungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Die versicherungs
mathematische Bewertung erfolgt auf der Grundlage von Annahmen zu Abzinsungssätzen, erwarteten Erträgen aus
Planvermögen, künftigen Lohn- und Gehaltssteigerungen, Sterblichkeit und den künftigen Rentensteigerungen.
Entsprechend der langfristigen Ausrichtung dieser Pläne unterliegen solche Schätzungen wesentlichen Unsicher
heiten. Die Rückstellung für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen betrug zum 31. Dezember 2011 16,5 Mio. EUR
(Vj.: 17,4 Mio. EUR). Weitere Einzelheiten hierzu sind in der Anhangangabe 19 dargestellt.
109
Konzernanhang
3. Unternehmenszusammenschlüsse
4. Betriebliche Erträge und Aufwendungen
Im Geschäftsjahr 2011 haben sich keine neuen Unternehmenszusammenschlüsse ergeben.
4.1 Umsatzerlöse
Die Umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:
Unternehmenszusammenschlüsse nach dem Bilanzstichtag
Im Januar 2012 wurden 74,9 Prozent der Anteile und Stimmrechte der Klinikgesellschaft des Landkreises Cham sowie
94,0 Prozent der Anteile und Stimmrechte am Hanse-Klinikum Wismar von der Damp-Gruppe erworben. Angaben
über die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte
waren bis zur Freigabe der Veröffentlichung des Sana Konzernabschlusses 2011 aufgrund der noch nicht erstellten
Jahresabschlüsse beider Gesellschaften zum 31. Dezember 2011, nicht durchführbar.
Nachträgliche Korrektur der erstmaligen Bilanzierung gemäß IFRS 3
Zum 1. September 2010 sind durch die Sana Kliniken AG 100 Prozent der Anteile der Krankenhaus Rummelsberg
gGmbH erworben worden. Die Gesellschaft wurde zum 1. September 2010 auf Basis der vorläufig angesetzten beizu
legenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden erstkonsolidiert. Der Bewertungszeitraum
nach IFRS 3.45 erstreckte sich bis zum 31. August 2011. Bereits im Zwischenbericht zum 30. Juni 2011 wurde
dargestellt, dass innerhalb des Bewertungszeitraums nach IFRS 3.45 neue Informationen zu Fakten und Umständen
vorlagen, die die angesetzten Beträge zum Erwerbszeitpunkt beeinflusst hätten, wenn sie bei der Erstellung der Eröffnungsbilanz bekannt gewesen wären. Somit wurde die Eröffnungsbilanz in Bezug darauf rückwirkend angepasst.
in TEUR
Erlöse aus Krankenhausbetrieb
2011
2010
1.482.676
1.344.244
Davon (Cluster): Groß
824.947
793.111
Mittel
196.158
125.165
Klein
136.900
142.045
Herzkreislauferkrankungen
139.263
130.977
185.408
152.946
Altenheim- und Pflegeleistungen
49.398
48.031
Beschaffung und Logistik
48.440
46.885
MVZ
25.756
25.324
Orthopädie
Sonstige
Summe
22.940
20.376
1.629.210
1.484.860
Das erworbene Nettovermögen zum Erwerbszeitpunkt stellt sich dadurch wie folgt dar:
Bisheriger
beizulegender
Zeitwert
zum Erwerbs
zeitpunkt
Anpassungs
betrag
Sachanlagen
7.297
0
7.297
5.531
0
5.531
348
0
348
1.913
0
1.913
0
0
0
in TEUR
Beizulegender
Zeitwert
zum Erwerbs
zeitpunkt
Vermögenswerte
Übrige Vermögenswerte
Latente Steuern
4.2 Sonstige betriebliche Erträge
in TEUR
Schulden
Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
In den Erlösen aus Krankenhausbetrieb sind neben den Erlösen aus Krankenhausleistungen die Erlöse aus Wahl
leistungen, Erlöse aus Ambulanz sowie Nutzungsentgelte enthalten.
2011
2010
Vergütungen, Erstattungen und sonstige Erträge
31.702
26.996
Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben
29.342
24.294
Sonstige periodenfremde Erträge
16.222
10.517
Erträge aus Vermietung und Verpachtung
10.176
9.970
Ausgleichsbeträge früherer Geschäftsjahre
7.776
14.133
Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen
5.923
3.934
Zuwendungen und Zuschüsse
der öffentlichen Hand
3.619
3.321
Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen
1.253
1.091
962
15
– 603
0
– 603
Übrige Schulden
– 8.509
– 3.149
– 11.658
Latente Steuern
– 922
0
– 922
Aktivierte Eigenleistungen
1.906
Erfolgswirksam erfasster Überschuss
aus Erstkonsolidierung
Erworbenes Nettovermögen
zum beizulegenden Zeitwert
5.055
– 3.149
Übertragene Gegenleistung
zum beizulegenden Zeitwert
– 45.205
– 4.068
– 49.273
Geschäfts- oder Firmenwert
– 40.150
– 7.217
– 47.367
0
6.215
106.975
100.486
Die Erträge aus Vergütungen und Erstattungen beinhalten Erträge aus Personalkostenerstattungen in Höhe von
4.247 TEUR (Vj.: 4.150 TEUR).
110
111
Konzernanhang
Die Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben enthalten im Wesentlichen mit 19.041 TEUR (Vj.: 16.228 TEUR) Apothekenerträge sowie mit 5.032 TEUR (Vj.: 3.170 TEUR) Erträge aus Notarzteinsätzen.
In den sonstigen periodenfremden Erträgen sind Erträge aus der Herabsetzung von Einzelwertberichtigungen von
2.470 TEUR (Vj.: 463 TEUR) sowie Zahlungseingänge auf abgeschriebene Forderungen von 243 TEUR (Vj.: 311 TEUR)
enthalten.
Die Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand werden für laufende Betriebsaufwendungen gewährt. Im
Zusammenhang mit diesen Zuwendungen bestehen keine unerfüllten Bedingungen oder sonstigen Unsicherheiten.
4.6 Zinsen und ähnliche Aufwendungen
in TEUR
2011
2010
21.418
21.255
Aufwand aus Auf- oder Abzinsung
3.487
1.523
Zinsaufwand aus Gesellschafterdarlehen
3.096
3.000
Schuldzinsen aus FinanzierungsLeasingverhältnissen
2.838
3.027
Zinsen Kreditinstitute und andere Zinsen
Zinsaufwand aus Steuernachforderungen
4.3 Ergebnis aus assoziierten Unternehmen
Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen setzt sich wie folgt zusammen:
in TEUR
Anteiliges Jahresergebnis
Abwertung der Beteiligung auf Fair Value
2011
2010
5.132
3.183
– 4.113
– 2.917
1.019
266
762
61
31.601
28.866
Im Geschäftsjahr entfallen vom Zinsaufwand 21.779 TEUR (Vj.: 20.860 TEUR) auf das Nettoergebnis der Kategorie
„Zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertete Schulden“.
4.7 Forschungs- und Entwicklungskosten
Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung betragen ca. 1 Prozent der Erlöse aus dem stationären Bereich
und werden anteilig in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sowie in den Personalaufwendungen in der
Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Aktivierungspflichtige Entwicklungskosten lagen nicht vor.
4.4 Sonstige betriebliche Aufwendungen
in TEUR
5. Ertragsteuern
2011
2010
Verwaltungsbedarf
28.423
28.874
Instandhaltungen
28.180
29.033
Zuführung MDK-Rückstellung
14.995
11.493
Honorare und Prüfungskosten
13.190
10.199
Periodenfremde Aufwendungen
10.359
7.926
Versicherungen und Beiträge
10.347
9.689
Tatsächliche Ertragsteuern
Abschreibungen und Wertberichtigungen
von Forderungen
9.903
8.201
EDV-Aufwand
8.426
7.291
Anpassungen von in Vorjahren angefallenen
tatsächlichen Ertragsteuern
Abgaben und Gebühren
4.501
3.873
Latente Ertragsteuern
Sonstige Steuern
1.154
255
930
2.556
Aufwendungen für Ausbildungsstätten
Sonstige ordentliche Aufwendungen
41.532
26.493
171.940
145.883
Die wesentlichen Bestandteile des Ertragsteueraufwands für die Geschäftsjahre 2011 und 2010 setzen sich wie folgt
zusammen:
in TEUR
2011
2010
– 12.800
– 14.673
– 2.152
– 2.293
Entstehung und Umkehrung
temporärer Differenzen
2.126
5.372
Veränderung von latenten Steuern
auf steuerliche Verlustvorträge
1.680
– 160
– 11.146
– 11.754
Steuerertrag (i.Vj. -aufwand) aus Netto-Verlust
(i.Vj. -Gewinn) aus der Neubewertung der Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows
718
– 320
Im Eigenkapital erfasster
Ertragsteuerertrag (i.Vj. -aufwand)
718
– 320
Tatsächlicher Ertragsteueraufwand
In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
ausgewiesener Ertragsteueraufwand
4.5 Zinsen und ähnliche Erträge
Die Finanzerträge betreffen im Wesentlichen Zinserträge aus Bankguthaben. Von den Zinserträgen in Höhe von
3.856 TEUR entfallen 2.900 TEUR (Vj.: 1.870 TEUR) auf nicht zum beizulegenden Zeitwert bilanzierte Vermögenswerte. Weiterhin sind in den Zinserträgen 485 TEUR (Vj.: 247 TEUR) enthalten, die aus der Abzinsung von Verbindlichkeiten resultieren und in das Nettoergebnis der Kategorie „Zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertete Schulden“
einfließen.
112
Latente Ertragsteuern in Bezug auf Posten,
die direkt dem Eigenkapital belastet oder
gutgeschrieben wurden
113
Konzernanhang
Konzern-Bilanz
Für die Ausschüttung der Genussrechte wurden Steuerminderungen in Höhe von 1.631 TEUR (Vj.: 0 EUR) erfolgsneutral im Eigenkapital erfasst.
in TEUR
Die Überleitungsrechnung zwischen dem Ertragsteueraufwand und dem Produkt aus bilanziellem Periodenergebnis
und dem anzuwendenden Steuersatz des Konzerns für die Geschäftsjahre 2011 und 2010 setzt sich wie folgt zusammen:
in TEUR
2011
Ergebnis vor Ertragsteuern
63.986
Ertragsteueraufwand zum Steuersatz in
Deutschland von 15,825 % (Vj.: 15,825 %)
– 10.126
(Körperschaftsteuer plus Solidaritätszuschlag)
Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung
(Dienstleistungsgesellschaften)
Auswirkung der noch gemeinnützigen
Krankenhausgesellschaften
536
429
davon aus assoziierten Unternehmen 161 TEUR (Vj.: 42 TEUR)
161
1.026
Periodenfremde Steueraufwendungen
268
– 2.293
Nichtansatz von latenten Steuern
aus Verlustvorträgen
– 717
– 628
Ansatz von latenten Steuern auf bereits
im Vorjahr bestehende Verlustvorträge
1.743
0
221
334
Nicht abzugsfähige Aufwendungen
– 103
– 79
Sonstige Abweichungen
– 236
194
– 11.146
– 11.754
Erfolgswirksam erfasster Überschuss aus Erstkonsolidierung, Ergebnis assoziierter Unternehmen und Überschuss bei Erwerb von nicht
beherrschenden Anteilen (steuerfreie Erträge)
Nutzung bisher nicht angesetzter Verlustvorträge
In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
ausgewiesener Ertragsteueraufwand zum
effektiven Ertragsteuersatz von 17 % (Vj.: 20 %)
2011
2010
2010
2011
– 26.831
– 27.059
0
– 11.916
228
7.853
– 145
– 1.386
0
– 993
1.241
368
– 1.467
– 2.402
0
2
935
– 1.123
0
– 535
535
– 535
0
0
– 28.443
– 31.382
535
– 13.442
2.404
7.098
Saldierung
114
15
– 1.055
2.224
2.507
0
2
– 1.232
1.003
0
6.995
2.009
– 4.953
Steuerliche Verlustvorträge
3.060
1.380
0
0
1.680
– 160
Zinsswap
3.967
3.784
183
215
27.780
26.195
183
7.227
– 16.945
– 19.527
0
– 6.785
10.835
6.668
183
442
0
1.402
– 1.886
3.806
5.212
•der Konzern festgelegt hat, dass in absehbarer Zukunft die bislang nicht ausgeschütteten Gewinne seiner Tochterunternehmen nicht ausgeschüttet werden;
•die assoziierten Unternehmen zurzeit den Status der Gemeinnützigkeit haben, so dass die Gewinne der assoziierten
Unternehmen erst dann ausgeschüttet werden, wenn dieser – unter Zustimmung der Sana – aufgehoben wird.
Auf die nicht ausgeschütteten Gewinne bestehen nicht bilanzierte Ertragsteuerlatenzen aus der Ausschüttungsbelastung in Höhe von rund 2.220 TEUR (Vj.: rund 1.557 TEUR).
6. Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden
2010
Zinsswap
0
Aus der Ausschüttung von Dividenden durch die Sana Kliniken AG an die Anteilseigner ergeben sich keine ertragsteuer
lichen Konsequenzen.
Latente Ertragsteuerschulden
Schulden
5.670
Steuerliche Verlustvorträge, für die keine latente Steuer angesetzt wurde, bestehen in Höhe von 19,9 Mio. EUR
(Vj.: 18,7 Mio. EUR), die dem Konzern unbegrenzt zur Verrechnung mit künftigem zu versteuerndem Ergebnis der
Unternehmen zur Verfügung stehen, in denen die Verluste entstanden sind. Unter Berücksichtigung der Ertragserwartungen der betroffenen Gesellschaften der kommenden drei Jahre werden im Geschäftsjahr latente Steuererstattungsansprüche für Verlustvorträge aus Vorjahren in Höhe von 1.743 TEUR (Vj.: 698 TEUR) aktiviert. Bei zwei Tochter
gesellschaften wurden trotz operativer Verluste in der Vergangenheit auf Verlustvorträge aktive latenten Steuern in
Höhe von insgesamt 1.160 TEUR gebildet, da bei diesen Gesellschaften eine Verbesserung der Ertragslage in Zukunft
erwartet wird. Zum 31. Dezember 2011 waren wie im Vorjahr keine latenten Ertragsteuerschulden für Steuern auf
nicht abgeführte Gewinne von Tochterunternehmen oder assoziierten Unternehmen erfasst, weil:
Erfolgsneutrale
Veränderungen
2011
2010
Im Geschäftsjahr wurden von den aktivierten steuerlichen Verlustvorträgen aus Vorjahren 718 TEUR (Vj.: 858 TEUR)
realisiert. In Deutschland können steuerliche Gewinne jährlich bis zu einem Betrag in Höhe von 1,0 Mio. EUR in vollem
Umfang, darüber hinaus zu 60 Prozent mit steuerlichen Verlustvorträgen verrechnet werden.
Latente Ertragsteuern
Die latenten Ertragsteuern setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:
in TEUR
4.615
Latenter Ertragsteuerertrag
Der gesetzliche Körperschaftsteuersatz in Deutschland betrug für den Veranlagungszeitraum 2011 15 Prozent
(Vj.: 15 Prozent) zuzüglich eines Solidaritätszuschlages von 5,5 Prozent. Unter Berücksichtigung der Gewerbesteuer
resultiert bei verschiedenen Dienstleistungsgesellschaften eine Steuerbelastung von rund 32 Prozent (Vj.: 32 Prozent).
Einzelne Unternehmen sind wegen der noch bestehenden Gemeinnützigkeit steuerbefreit.
Konzern-Bilanz
2011
12.854
Saldierung
– 1.335
2010
1.275
– 9.402
– 2.893
2011
14.863
Schulden
59.414
2010
Konzern- Gewinnund Verlustrechnung
Latente Ertragsteueransprüche
2010
2011
Erfolgsneutrale
Veränderungen
16.945
19.527
0
6.785
– 11.498
– 11.855
535
– 6.657
in TEUR
2011
2010
Während des Geschäftsjahres ausgeschüttete
Dividende pro Aktie: 8,00 Cent (Vj.: 8,00 Cent)
9.600
9.600
Auf der Hauptversammlung zur Genehmigung
vorgeschlagene Dividende pro Aktie:
8,00 Cent (Vj.: 8,00 Cent)
16.000
9.600
Die Verzinsung der Genussrechte orientiert sich an der vorgeschlagenen Dividende pro Aktie. Im Geschäftsjahr wurden
5.099 TEUR ausgezahlt.
115
Konzernanhang
7. Sachanlagen
31. Dezember 2011
in TEUR
Grundstücke,
grundstücksgleiche Rechte
und Bauten
einschließlich
der Bauten
auf fremden
Grundstücken
Technische
Anlagen
Betriebs- und
Geschäftsausstattung
Anzahlungen
und Anlagen
im Bau
Summe
in TEUR
Zugänge aus Unternehmenszusammenschlüssen 1)
Zugänge
Abgänge
Umgliederungen
Stand 31. Dezember 2011
736.820
104.248
203.147
51.604
1.095.819
Zugänge
Wertminderungen
Abgänge
Stand 1. Januar 2010
Zugänge aus Unternehmens
zusammenschlüssen 1)
0
0
0
0
0
9.652
3.401
17.009
46.185
76.247
Zugänge
Abgänge
6.527
439
9.970
3.975
20.911
20.917
2.149
5.872
– 29.116
– 178
760.862
109.359
216.058
64.698
1.150.977
Technische
Anlagen
Betriebs- und
Geschäftsausstattung
Anzahlungen
und Anlagen
im Bau
Summe
599.422
93.111
168.916
47.293
908.742
97.326
6.874
22.567
3.473
130.240
9.550
1.226
17.407
41.829
70.012
Umgliederungen
12.618
2.381
826
9.351
60
32.903
3.863
3.608
– 40.931
– 557
736.820
104.248
203.147
51.604
1.095.819
175.485
41.044
102.826
3.629
322.984
24.408
6.237
21.213
0
51.858
Kumulierte planmäßige
Abschreibungen und
Wertminderungen
Kumulierte planmäßige
Abschreibungen und
Wertminderungen
Grundstücke,
grundstücksgleiche Rechte
und Bauten
einschließlich
der Bauten
auf fremden
Grundstücken
Anschaffungskosten
Anschaffungskosten
31. Dezember 2010
202.868
46.211
117.170
6.791
373.040
25.799
6.753
23.322
0
55.874
0
0
0
0
0
5.866
366
9.374
1.930
17.536
Zugänge
Wertminderungen
Abgänge
Umgliederungen
1.718
0
0
4.950
6.668
811
841
6.815
0
8.467
60
79
4.718
– 4.861
–4
2.068
– 229
– 54
– 1.788
–3
222.861
52.677
135.836
0
411.374
202.868
46.211
117.170
6.791
373.040
Nettobuchwert Stand
1. Januar 2011
533.952
58.037
85.977
44.813
722.779
Nettobuchwert Stand
1. Januar 2010
423.937
52.067
66.090
43.664
585.758
Nettobuchwert Stand
31. Dezember 2011
538.001
56.682
80.222
64.698
739.603
Nettobuchwert Stand
31. Dezember 2010
533.952
58.037
85.977
44.813
722.779
Umgliederungen
1)
Zum Zeitpunkt der Kontrollübernahme.
1)
Zum Zeitpunkt der Kontrollübernahme.
Der Konzern verfügt über gefördertes Anlagevermögen in Höhe von 412.131 TEUR (Vj.: 396.948 TEUR). Die Förderquote für die im Konzern getätigten Investitionen beträgt 30 Prozent (Vj.: 29 Prozent).
Das Grundvermögen ist zur Sicherung von Bankdarlehen im Gesamtbuchwert in Höhe von 81.133 TEUR (Vj.:
99.389 TEUR) mit Grundpfandrechten belastet.
Die geleasten Vermögenswerte, die Sana entsprechend IAS 17 wirtschaftlich zuzurechnen sind, betragen zum
31. Dezember 2011 36.829 TEUR, 5,0 Prozent (Vj.: 41.316 TEUR, 7,0 Prozent). Von den geleasten Vermögenswerten
entfallen 34.589 TEUR (Vj.: 36.608 TEUR) auf Grundstücke und Gebäude, 870 TEUR (Vj.: 1.043 TEUR) auf Technische Anlagen sowie 1.370 TEUR (Vj.: 3.665 TEUR) auf Einrichtungs- und Ausstattungsgegenstände.
Im Geschäftsjahr wurden keine Entschädigungsbeträge für wertgeminderte oder untergegangene Sachanlagen
(Vj.: 4 TEUR) vereinnahmt.
Im Geschäftsjahr 2011 wurden insgesamt 1.270 TEUR (Vj.: 187 TEUR) an Zinsaufwendungen mit einem Finanzierungskostensatz von 5,9 Prozent (Vj.: 5,5 Prozent) aktiviert.
Im Geschäftsjahr wurde aus dem Sachanlagevermögen ein Grundstück zu marktüblichen Konditionen veräußert. Die
Rückmietung des Grundstücks und Gebäudes wurde als Operating-Leasingverhältnis eingestuft.
Im Geschäftsjahr wurden Eigenleistungen in Höhe von 962 TEUR (Vj.: 15 TEUR) aktiviert.
116
117
Konzernanhang
8. Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
in TEUR
2011
2010
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar
Abgänge
9. Immaterielle Vermögenswerte
31. Dezember 2011
Patente und
Lizenzen
Geschäftsoder
Firmenwert
Summe
in TEUR
5.625
5.625
0
0
5.625
5.625
Anschaffungskosten
33.009
216.355
249.364
Zugänge
2.893
995
3.888
Abschreibungen
Abgänge
145
130
275
Stand 1. Januar
Umgliederungen
178
0
178
35.935
217.220
253.155
19.959
0
19.959
4.294
0
4.294
Stand 31. Dezember
4.453
4.411
43
42
Stand 31. Dezember
4.496
4.453
Buchwert 1. Januar
1.172
1.214
Buchwert 31. Dezember
1.129
1.172
Zugänge
Kumulierte planmäßige Abschreibungen
und Wertminderungen
Zugänge
Wertminderungen
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden nach dem Anschaffungskostenmodell angesetzt. Die Abschreibung
der als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien erfolgt linear über eine Nutzungsdauer von 33 Jahren.
Abgänge
Umgliederungen
0
0
0
57
0
57
4
0
4
24.200
0
24.200
Der beizulegende Zeitwert zum 31. Dezember 2011 liegt unwesentlich über dem Buchwert.
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2011
13.050
216.355
229.405
Die Mieteinnahmen betreffender Immobilien betragen für das Geschäftsjahr 433 TEUR (Vj.: 881 TEUR). Im Zusammenhang mit den Mieterträgen entstanden betriebliche Aufwendungen in Höhe von 468 TEUR (Vj.: 647 TEUR).
Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2011
11.735
217.220
228.955
29.873
137.475
167.348
Zugänge aus Unternehmens
zusammenschlüssen 1 )
1.677
77.633
79.310
Zugänge
3.282
1.113
4.395
Abgänge
2.146
100
2.246
323
234
557
33.009
216.355
249.364
16.232
0
16.232
3.775
0
3.775
Wertminderungen
16
0
16
Abgänge
67
0
67
31. Dezember 2010
Die ausgewiesenen Beträge betreffen ausschließlich Immobilien, die aus Eigenmitteln finanziert sind.
Anschaffungskosten
Umgliederungen
Kumulierte planmäßige Abschreibungen
und Wertminderungen
Zugänge
Umgliederungen
3
0
3
19.959
0
19.959
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2010
13.641
137.475
151.116
Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2010
13.050
216.355
229.405
1)
Die Zugänge aus Unternehmenserwerben weichen aufgrund der Anpassung der IFRS-Eröffnungsbilanz der Krankenhaus
Rummelsberg gGmbH vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzernanhang – 3. Unternehmenszusammenschlüsse.
118
119
Konzernanhang
Geschäfts- oder Firmenwert
Zum 31. Dezember 2011 ergaben sich für die immateriellen Vermögenswerte keine Anhaltspunkte für eine Wertminderung.
Geschäftswerte unterliegen einem jährlichen Wertminderungstest für ihre jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden
Einheiten (jedes Krankenhaus). Diese Impairmenttests werden jährlich nach Beendigung der 3-Jahres-Planung im
Oktober/November durchgeführt. Eine Überprüfung der wirtschaftlichen Verhältnisse und gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Validierung der Wertminderungstests erfolgt über den Vorstand erneut zum Jahresende. Abweichungen
haben sich für das Geschäftsjahr 2011 nicht ergeben.
Bei den Zugängen des Geschäftsjahres handelt es sich in Höhe von 995 TEUR (Vj.: 1.113 TEUR) um entgeltlich
erworbene Arztsitze. Die Geschäfts- und Firmenwerte der Arztsitze werden bei vorliegenden Indikatoren einer Wertminderung umgehend auf Werthaltigkeit überprüft. Des Weiteren unterliegen diese Werte ebenfalls einem jährlichen
Impairmenttest, der laut Konzernvorgabe in den einzelnen Gesellschaften vollzogen wird.
Eigentums- und Verfügungsbeschränkungen liegen nicht vor.
Im Rahmen einer durchgeführten Sensitivitätsanalyse der Geschäfts- und Firmenwerte hätten sich bei Veränderungen des Diskontierungssatzes von 5,9 Prozent nachstehende Impairment-Auswirkungen ergeben:
Im Rahmen der Wertminderungstests wird der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit mit dem erzielbaren
Betrag der Einheit verglichen. Der erzielbare Betrag ist der höhere der beiden Beträge aus beizulegendem Zeitwert
abzüglich Veräußerungskosten und Nutzungswert einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Im Geschäftsjahr 2011
lagen alle Nutzungswerte der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten über den beizulegenden Werten.
Unterschied
zwischen
Nutzwert und
Buchwert
in TEUR
Der Nutzungswert wird auf Grundlage eines zahlungsstromorientierten Discounted-Cashflow-Verfahrens ermittelt.
Der betreffende Barwert wird dabei auf Basis einer Mehrjahresplanung unter Berücksichtigung einer ewigen Rente
und eines Wachstumsabschlages von 1,0 Prozent (Vj.: 1,0 Prozent) berechnet. Der Abzinsungssatz (nach Steuern)
beträgt im Geschäftsjahr 2011 einheitlich 5,9 Prozent (Vj.: 6,4 Prozent).
Die 3-Jahres-Planung ist ein grundlegender Bestandteil der Unternehmensplanung und spiegelt die Erwartungen der
Geschäftsführungen, die nicht wesentlich von externen Marktdaten abweichen, entsprechend den gesetzlichen
Rahmenbedingungen jeder Einheit wider. Der wesentliche Fokus der Mehrjahresplanung liegt hierbei auf den Leistungsbzw. Erlös-, Cashflow- und Investitionsplanungen. Dabei sind zentral vom Management vorgegebene makroöko
nomische Planungsprämissen, die auf aktuellen gesetzlichen, allgemeinwirtschaftlichen und marktspezifischen Entwicklungen und Rahmenbedingungen sowie der Beurteilung deren zukünftiger Weiterentwicklung basieren,
verbindlich vorgegeben und durch die Einrichtungen des Konzerns zu berücksichtigen. Für die Leistungs- und Erlösplanung werden die jeweiligen Landesbasisfallwerte zentral ermittelt und für jedes Bundesland vorgegeben. Die zur
Kostenentwicklung getroffenen Annahmen orientieren sich an der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Einrichtungen und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei den Investitionen werden die anstehenden Ersatzbeschaffungen unter Einbeziehung der konzerneigenen Spezialisten für Gebäude- und Medizintechnik hochgerechnet.
Bei neuen Gesellschaften erfolgt die sukzessive Umsetzung der Sana-Standards bei der Infrastruktur, die sich zum
Teil aus kaufvertraglichen Investitionsverpflichtungen ergeben.
Im Folgenden die signifikantesten Geschäfts- und Firmenwerte im Vergleich zum Gesamtbuchwert:
in TEUR
Gesundheitseinrichtungen
Hameln-Pyrmont GmbH
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH
2010
49.620
49.620
47.367
47.367*
Regio Kliniken GmbH
29.739
29.739
Klinikum Duisburg GmbH
29.098
29.098
Herzzentrum Dresden GmbH-Universitätsklinik
Dresden
28.013
28.013
Übrige Geschäfts- und Firmenwerte
1)
120
2011
1)
33.383
32.518
217.220
216.355*
Impairment ab
Erhöhung des
Diskontierungszinssatzes um
Cashflow der
ewigen Rente
Impairment ab
Verminderung
des Cashflows
der ewigen
Rente um
in %-Punkten
26.762
1,8
5.211
1.649
Regio Kliniken GmbH
79.865
4,2
11.680
–
53.018
2,8
11.448
3.084
Für die anderen Geschäfts- und Firmenwerte gibt es keine realistische für möglich gehaltene Änderung einer wesentlichen Annahme, die zu einer Abwertung führen würde.
10. Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen
Der Konzern hält zum Bilanzstichtag Anteile an der gemeinnützigen Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen
mbH, Bad Oeynhausen, der Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH, Freiberg, sowie eine in 2010
erworbene Beteiligung an der Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH, Eutin, die nach der EquityMethode bilanziert werden.
Durch Erwerb weiterer Anteile an der gemeinnützigen Klinikum Dahme-Spreewald GmbH, Lübben, zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2010 wird diese Gesellschaft seit dem Zeitpunkt als vollkonsolidiertes Tochterunternehmen
der Sana Kliniken AG nach IFRS 3 in den Konzernabschluss einbezogen. Im Gegensatz zum Vorjahr werden die der
Sana Kliniken AG zugeflossenen anteiligen Erlöse und das Jahresergebnis der Gesellschaft somit im Geschäftsjahr
nicht mehr unter den Erlösen und Jahresergebnissen der assoziierten Unternehmen ausgewiesen.
Betreffend der erworbenen Stimmrechte verweisen wir auf unsere Erläuterungen im Abschnitt „Aufstellung des
Anteilsbesitzes“. Sonstige Beteiligungen über 20 Prozent werden nicht nach der Equity-Methode bilanziert, da kein
maßgeblicher Einfluss ausgeübt wird.
Erwerb zum 1. September 2010, mit * gekennzeichnete Position weicht aufgrund der Anpassung der IFRSEröffnungsbilanz der Krankenhaus Rummelsberg gGmbH vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzern
anhang – 3. Unternehmenszusammenschlüsse.
121
Konzernanhang
Nachfolgende Tabelle enthält zusammengefasste Finanzinformationen über die nach der Equity-Methode bilanzierten
Beteiligungen:
Bewertungskategorien finanzieller Vermögenswerte:
in TEUR
in TEUR
2011
2010
58.897
58.496
21.186
20.772
Bilanzsumme
80.083
79.268
– 20.593
– 25.831
– 23.814
– 23.112
Summe Schulden
– 44.407
– 48.943
35.676
30.325
Anteiliges Netto-Reinvermögen
Anteil an den Erlösen und Jahresergebnissen
der assoziierten Unternehmen:
Erlöse
Jahresergebnisse
Buchwert der Beteiligungen
108.575
5.132
3.183
24.589
23.571
Der Unterschied zwischen dem anteiligen Netto-Reinvermögen und dem Buchwert der Beteiligungen beruht auf der
Abwertung der Beteiligung auf den Fair Value an der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH.
Durch den Status der Gemeinnützigkeit können die mittelbaren und unmittelbaren Beteiligungen an den Krankenhaus
gesellschaften keine Gewinnausschüttungen vornehmen.
2010
3.056
2.517
674
574
3.730
3.091
26.152
20.033
0
23
26.152
20.056
Langfristige finanzielle Vermögenswerte
Zur Veräußerung verfügbare Wertpapiere
(Available for Sale (AfS)) 1)
Kredite und Forderungen
(Loans and Receivables)
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert
bewertet
Fair Value through Profit and Loss (FVTPL)
– zu Handelszwecken gehalten
Bis zur Endfälligkeit gehalten (Held-to-maturity)
98.120
2011
1)
Vorjahresanpassung: Die Beteiligungen in Höhe von 2.517 TEUR, welche im Vorjahr der Bewertungskate
gorie „Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet“ zugeordnet waren, wurden im Geschäftsjahr
in der Bewertungskategorie „Zur Veräußerung verfügbare Wertpapiere“ dargestellt. Die derivativen Finanz
instrumente sind im Vorjahr keiner Kategorie zuzuordnen gewesen, da diese als Cashflow-Hedge klassifiziert
wurden. Daher wurde die Vorjahresangabe entsprechend angepasst.
Die unter der Bewertungskategorie „Zur Veräußerung verfügbare Wertpapiere“ ausgewiesenen Beteiligungen werden
zu Anschaffungskosten bewertet, da der Fair Value sich nicht verlässlich ermitteln lässt. Bei den Beteiligungen handelt es sich im Wesentlichen um Beteiligungen an Medizinischen Versorgungszentren. Der beizulegende Zeitwert
kann nicht verlässlich ermittelt werden, da es keine Marktwerte gibt. Es bestehen keine Verkaufsabsichten für die
Beteiligungen.
Es bestehen keine Haftungsverhältnisse aus den Anteilen an assoziierten Unternehmen.
11. Andere finanzielle Vermögenswerte
in TEUR
2011
2010
Das Nettoergebnis der Bewertungskategorie „Kredite und Forderungen“ beläuft sich auf 37 TEUR (Vj.: 27 TEUR).
Langfristige finanzielle Vermögenswerte
Beteiligung
Ausleihungen
3.056
2.517
323
401
0
1.673
Sonstige langfristige Forderungen 1)
224
111
Langfristige Kautionen 1)
127
62
Rechnungsabgrenzung 2)
725
479
4.455
5.243
1)
Derivative Finanzinstrumente
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte
Wertpapiere
Das Nettoergebnis der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte, zu
Handelszwecken gehalten, beläuft sich auf 471 TEUR (Vj.: 756 TEUR). Die Aufwendungen in Höhe von 0 TEUR
(Vj.: 203 TEUR) und Erträge von 471 TEUR (Vj.: 959 TEUR) werden in der Gewinn- und Verlustrechnung im Rahmen
des Finanzergebnisses ausgewiesen.
26.152
20.056
26.152
20.056
Der beizulegende Zeitwert entspricht den Buchwerten.
2)
Nicht im Anwendungsbereich von IFRS 7.
1)
12. Vorräte
in TEUR
2011
2010
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
28.625
27.097
Unfertige Leistungen
18.542
16.218
2.175
2.048
49.342
45.363
Waren
Die unfertigen Leistungen betreffen Behandlungsleistungen an Patienten, deren Behandlung zum Bilanzstichtag noch
nicht abgeschlossen war. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und Waren befinden sich im Eigentum des Sana Konzerns.
Abtretungen und Verpfändungen liegen nicht vor.
Die Veränderung der Wertpapiere setzt sich im Geschäftsjahr aus Einzahlungen in Höhe von 2.000 TEUR (Vj.:
2.000 TEUR) und Auszahlungen in Höhe von 8.096 TEUR (Vj.: 18.835 TEUR) zusammen.
122
123
Konzernanhang
13.Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
und sonstige Forderungen (kurzfristig)
Darstellung der in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen enthaltenen Kreditrisiken:
in TEUR
in TEUR
2011
2010
Rechnungsabgrenzung
136.166
weniger als 30 Tage
25.273
37.839
3.945
5.669
919
724
3.441
zwischen 30 und 60 Tagen
4.888
4.165
3.926
5.028
5.931
6.093
324
264
187.520
193.612
Forderungen nach dem
Krankenhausfinanzierungsrecht
18.936
13.458
Forderungen an Gesellschafter
1.053
160
Andere sonstige Forderungen
13.038
13.678
220.547
220.908
Summe Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen und sonstige Forderungen
142.360
3.969
In die Bewertungskategorie
Kredite und Forderungen fallen:
2010
Zum Abschlussstichtag nicht wertberichtigt
und in den folgenden Zeitbändern überfällig
Nicht in den Anwendungsbereich
des IFRS 7 fallen:
Forderungen gegen Finanzbehörden
Zum Abschlussstichtag weder
überfällig noch wertberichtigt
2011
225.435
mehr als 365 Tage
Wertberichtigte Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen (brutto)
1.450
23
40.849
54.916
24.622
21.771
darauf entfallende Wertberichtigungen
– 20.311
– 19.241
Buchwert der Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen
187.520
193.612
225.073
Bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Forderungen sind keine bis zur Endfälligkeit
gehaltenen, zu Handelszwecken gehaltenen oder zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumente enthalten. Die
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Forderungen werden daher vollständig der Kategorie
Kredite und Forderungen zugeordnet.
Für die nicht wertgeminderten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen liegen zum Abschlussstichtag keine
Anzeichen eines Wertberichtigungsbedarfs vor.
Im Geschäftsjahr wurden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 3.167 TEUR (Vj.: 1.951 TEUR)
aufwandswirksam ausgebucht. Dementgegen stehen Zahlungseingänge aus bereits abgeschriebenen Forderungen
in Höhe von 243 TEUR (Vj.: 311 TEUR) und Zinserträge aus Forderungen in Höhe von 109 TEUR (Vj.: 41 TEUR).
Die beizulegenden Zeitwerte entsprechen den bilanzierten Buchwerten.
Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht (im Wesentlichen Krankenhausentgeltgesetz und Bundespflegesatzverordnung) enthalten unbestrittene Forderungen aus Vorjahren, bei denen die Abwicklung bevorsteht.
Infolgedessen beläuft sich das Nettoergebnis der Bewertungskategorie Forderungen und Kredite unter Berücksich
tigung der Aufwendungen und Erträge aus den Wertberichtigungen auf – 7.080 TEUR (Vj.: – 7.280 TEUR). Die Aufwendungen in Höhe von 9.903 TEUR (Vj.: 8.095 TEUR) und Erträge von 2.823 TEUR (Vj.: 815 TEUR) werden im Rahmen
der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.
In den anderen sonstigen Forderungen sind Forderungen an Ärztepools, debitorische Kreditoren sowie übrige Forderungen enthalten. Davon waren zum Abschlussstichtag 1.003 TEUR (Vj.: 1.567 TEUR) überfällig. Nicht wertberichtigt
und bis zu einem Monat überfällig waren 152 TEUR (Vj.: 1 TEUR), von den Forderungen, die über einen Monat überfällig waren, sind 32 TEUR (Vj.: 23 TEUR) nicht wertberichtigt. Insgesamt sind in den anderen sonstigen Forderungen
zum Abschlussstichtag 173 TEUR (Vj.: 110 TEUR) Wertberichtigungen enthalten.
14. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen entwickelten sich wie folgt:
in TEUR
Guthaben bei Kreditinstituten und Kassenbestand
Kurzfristige Einlagen ursprünglich < drei Monate
in TEUR
2011
2010
19.241
13.387
Verbrauch
3.132
1.635
Auflösungen
2.470
463
Zuführungen
6.672
7.952
20.311
19.241
Stand 1. Januar
Stand 31. Dezember
2011
2010
80.925
78.791
118.566
100.948
199.491
179.739
Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente werden der Kategorie Kredite und Forderungen zugeordnet.
Guthaben bei Kreditinstituten werden mit variablen Zinssätzen für täglich kündbare Guthaben verzinst. Kurzfristige
Einlagen erfolgen für unterschiedliche Zeiträume und werden mit den jeweils gültigen Zinssätzen für kurzfristige Einlagen verzinst. Die kurzfristigen Einlagen unterliegen grundsätzlich geringfügigen Wertschwankungen und stellen
jederzeit verfügbare Zahlungsmittel dar.
Der beizulegende Zeitwert der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente entspricht dem Buchwert.
124
125
Konzernanhang
Zum 31. Dezember 2011 verfügte der Konzern über nicht in Anspruch genommene Kontokorrentkreditlinien in Höhe
von 70.000 TEUR (Vj.: 81.500 TEUR).
Von den Zahlungsmitteln entfallen 19.773 TEUR (Vj.: 17.951 TEUR) auf drei Konzerngesellschaften, die auf absehbare Zeit gemeinnützig sind. Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der freien Verfügbarkeit dieser
Zahlungsmittel eingeschränkt.
Das Nettoergebnis aus Krediten und Forderungen beträgt 2.144 TEUR (Vj.: 1.805 TEUR).
15. Eigenkapital
Die Hauptversammlung der Sana Kliniken AG vom 16. Juni 2011 hat beschlossen, das Grundkapital von 120.000.000
EUR, das eingeteilt ist in 120.000.000 auf den Namen lautende Stückaktien ohne Nennwert, gegen Bareinlage um bis
zu 160.000.000 EUR auf bis zu 280.000.000 EUR zu erhöhen. Sämtliche Aktionäre der Sana Kliniken AG haben von
ihrem Bezugsrecht auf neue Aktien in vollem Umfang Gebrauch gemacht, so dass alle 160.000.000 neuen Aktien
gezeichnet sind. Die Kapitalerhöhung wurde am 29. August 2011 in das Handelsregister eingetragen. Bisher eingezahlt sind 80.000.000 EUR, so dass sich das Grundkapital im Geschäftsjahr auf 200.000.000 EUR erhöht hat.
Die Transaktionskosten der Kapitalerhöhung in Höhe von 678 TEUR wurden als Abzug von den Gewinnrücklagen
bilanziert.
16. Finanzschulden
Die Finanzschulden des Konzerns sind, mit Ausnahme der Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen, vollständig der Bewertungskategorie „Zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet“ zuzuordnen. Zu Handelszwecken
gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten liegen nicht vor.
in TEUR
2011
2010
415.030
457.158
46.409
49.816
59.119
60.006
Andere verzinsliche Darlehen
14.900
15.398
120.428
125.220
535.458
582.378
37.680
26.463
Schulden aus
Finanzierungs-Leasingverhältnissen
3.406
4.147
1.340
667
148
322
Langfristige Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten / Schuldverschreibungen
Schulden aus
Finanzierungs-Leasingverhältnissen
Kurzfristige Finanzschulden
Im Berichtsjahr wurden aus dem Jahresüberschuss des Geschäftsjahres gemäß § 150 AktG 750 TEUR in die gesetzliche Rücklage eingestellt, damit diese zusammen mit der Kapitalrücklage in Höhe von 19.173 TEUR den zehnten Teil
des Grundkapitals erreicht. Die Satzung der Sana Kliniken AG sieht keinen abweichenden höheren Betrag vor.
Von der Gewinnrücklage, die aus den nicht ausgeschütteten Gewinnen entstanden ist, entfallen insgesamt 23.800
TEUR (Vj.: 22.144 TEUR) auf langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaften. Durch den Status der
Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der Verwendung dieses Teils der Gewinnrücklage eingeschränkt.
Andere verzinsliche Darlehen
Summe Finanzschulden
In den sonstigen Rücklagen sind vollständig die unrealisierten Verluste (Vj.: Gewinne) aufgrund der zur Zinssicherung
eingesetzten und zu Zeitwerten bewerteten Zinsswaps enthalten. Im Geschäftsjahr wurden vor Steuer 3.982 TEUR
(Vj.: 3.950 TEUR) in die Gewinn- und Verlustrechnung umgebucht und ein Verlust vor Steuer von 6.225 TEUR (Vj.:
2.949 TEUR) erfolgsneutral zugeführt. Der Saldo nach Steuern beträgt – 1.525 TEUR (Vj.: 680 TEUR).
Mit Hauptversammlungsbeschluss vom 21. Dezember 2009 wurde der Vorstand ermächtigt, Genussscheine bis zu
einem Volumen in Höhe von 100,0 Mio. EUR im Kreise der bestehenden Aktionäre sowie nahestehender Unternehmen zu platzieren. Der Genussschein ist als Eigenkapitalinstrument ausgestaltet und erfüllt die Anforderungen nach
IAS 32 zur Klassifizierung als Eigenkapital. Wesentliche Merkmale betreffen hierbei die Unkündbarkeit von Seiten der
Inhaber der Genussscheine, die Koppelung der jährlichen Verzinsung an die Dividendenauszahlung der Sana
Kliniken AG in Höhe von 8 Prozent (mindestens 6 Prozent) und die Nachrangigkeit der Finanzinstrumente. Bis zum
Stichtag 31. Dezember 2011 wurden Genussscheine in Höhe von 63.559 TEUR (Vj.: 63.759 TEUR) platziert.
4.894
5.136
42.574
31.599
578.032
613.977
In den Bankverbindlichkeiten in Höhe von insgesamt 452.710 TEUR (Vj.: 483.621 TEUR) sind 243.000 TEUR
(Vj.: 256.200 TEUR) variabel verzinste Darlehensinanspruchnahmen enthalten, bestehend aus einem Schuldscheindarlehen in Höhe von 120.000 TEUR sowie einer Tranche des im April 2010 begebenen Schuldscheindarlehens in
Höhe von 123.000 TEUR. Diese Verbindlichkeiten sind nicht grundpfandrechtlich besichert. Die daraus entstehenden
Zinsrisiken sind überwiegend durch Zinssatzswaps in Höhe von 195.000 TEUR abgesichert. Bei den variabel verzinslichen Finanzschulden entspricht der Buchwert dem beizulegenden Zeitwert.
Dem Buchwert von festverzinslichen Bankverbindlichkeiten, Gesellschafterdarlehen und anderen festverzinslichen
Darlehen in Höhe von 281.012 TEUR steht ein beizulegender Zeitwert in Höhe von 284.387 TEUR gegenüber.
Von den Bankverbindlichkeiten entfallen 39.847 TEUR (Vj.: 36.393 TEUR) auf nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz geförderte Darlehen.
Es bestehen unbesicherte Kontokorrentkreditlinien in Höhe von insgesamt 70.000 TEUR.
Die Gesellschafterdarlehen stehen Sana langfristig zur Verfügung. Für 29.000 TEUR bestehen darüber hinaus ein
seitige Verlängerungsoptionen bis zum Geschäftsjahr 2023 bzw. 2025.
Bei den anderen verzinslichen Darlehen ist ein durch die Übernahme der Kliniken Duisburg zugegangenes Darlehen
in Höhe von 14.425 TEUR der Provinzial Rheinland enthalten. Ein Ausweis unter der Position Gesellschafterdarlehen
kam wegen der fehlenden Unmittelbarkeit zum Gesellschafter Provinzial Krankenversicherung Hannover AG nicht in
Betracht.
126
127
Konzernanhang
Die Zinsänderungsrisiken stellen sich wie folgt dar:
31.12.2011
Zinssatz
in %
1)
31.12.2010
Buchwert
in TEUR
Zinssatz1)
in %
Buchwert
in TEUR
Bankverbindlichkeiten 2)
Kurzfristig
4,56
37.680
4,79
26.463
Langfristig
4,56
415.030
4,79
457.158
452.710
483.621
Schulden aus
Finanzierungs-Leasingverhältnissen 3)
Kurzfristig
5,59
3.406
5,68
4.147
Langfristig
5,59
46.409
5,68
49.816
49.815
zahlt im Gegenzug einen festen Zinssatz von durchschnittlich 4,12 Prozent p. a. Darüber hinaus dienen drei Zins
swaps in Höhe von 75.000 TEUR zur Absicherung der Zins-Cashflows des im April 2010 begebenen Schuldscheindarlehens. Auch hier erhält der Konzern den 6-Monats-Euribor und zahlt im Gegenzug einen fixen Zinssatz von
1,7 Prozent p. a.
Die wesentlichen Konditionen sowie die Laufzeit für die Zinsswapkontrakte wurden entsprechend den Konditionen
der zugrunde liegenden Verpflichtungen aus den Schuldscheinen ausgehandelt. Die Sicherungsgeschäfte werden als
hoch effektiv eingestuft. Daher wurde im Eigenkapital ein nicht realisierter Verlust nach Steuern von 1.525 TEUR (Vj.:
Gewinn 680 TEUR) aus diesem Sicherungsinstrument erfasst.
Die derivativen Finanzinstrumente sind zu Marktwerten auf Basis anerkannter Bewertungsmodelle mit aktuellen
Marktdaten angesetzt. Eine Überwachung und Steuerung erfolgt über die Fachabteilung Treasury in enger Zusammenarbeit mit dem Vorstand.
2011
Gesellschafterdarlehen 3)
Kurzfristig
Langfristig
5,18
5,18
1.340
59.119
4,42
5,20
60.459
667
60.006
Zinsswap passiv
60.673
Andere verzinsliche Darlehen 3)
Kurzfristig
Langfristig
5,41
5,41
148
14.900
15.048
578.032
Gesamtsumme
Zeitwert
Laufzeit
Referenzzinssatz
31.12.2011
53.963
5,32
5,32
322
15.398
15.720
613.977
Gewogener Durchschnitt.
Einschließlich variabel verzinslicher Bankverbindlichkeiten
von 48.000 TEUR.
3)
Festverzinslich.
1)
von
bis
in %
in %
in TEUR
– 303
24.08.2010
13.04.2015
1,771
1,700
30.000
– 298
24.08.2010
13.04.2015
1,771
1,700
35.000
– 85
24.08.2010
13.04.2015
1,771
1,700
10.000
– 504
31.12.2007
15.02.2013
1,726
4,187
12.000
– 4.133
15.08.2007
15.08.2015
1,726
4,440
35.000
– 1.285
31.12.2007
31.12.2014
1,640
4,223
15.000
– 1.256
31.12.2007
30.12.2014
1,640
4,218
15.000
– 1.926
31.12.2007
30.12.2014
1,640
4,218
23.000
1,640
3,25
bzw. 6,25 1)
20.000
– 2.604
2011
2010
2011
–
59.759
2012
65.105
60.693
2013
116.897
116.558
2014
107.199
114.455
2015
223.502
2016
30.12.2014
2010
31.12.2010
31.12.2010
669
24.08.2010
13.04.2015
1,204
1,700
30.000
781
24.08.2010
13.04.2015
1,204
1,700
35.000
223
24.08.2010
13.04.2015
1,204
1,700
10.000
– 791
31.12.2007
15.02.2013
1,154
4,187
12.000
– 3.808
15.08.2007
15.08.2015
1,154
4,440
35.000
– 1.195
31.12.2007
31.12.2014
1,035
4,223
15.000
223.695
– 1.185
31.12.2007
30.12.2014
1,035
4,218
15.000
29.554
29.284
– 1.817
31.12.2007
30.12.2014
1,035
4,218
23.000
2017
34.575
37.936
Danach
91.983
82.260
– 2.215
31.12.2007
30.12.2014
1,035
3,25
bzw. 6,25 1)
20.000
668.815
724.640
– 812
03.05.2004
30.09.2014
0,880
4,040
13.200
Zinsswap passiv
1)
128
31.12.2007
Zinsswap aktiv
in TEUR
Bezugsbetrag
31.12.2011
in TEUR
2)
Zahlungsabflüsse der unter den Finanzschulden ausgewiesenen Finanzinstrumente gemäß IFRS 7 sind wie folgt
geplant:
Höchstzinssatz bzw.
Festzinssatz
3,25 % bei Erfüllung der Digital-Bedingung, ansonsten 6,25 %.
In den dargestellten Zahlungsabflüssen der Zeitbänder sind Tilgungen für geförderte Darlehen von insgesamt 39.847
TEUR (Vj.: 36.393 TEUR) und Zinsanteile von insgesamt 90.783 TEUR (Vj.: 110.663 TEUR) enthalten.
Der Konzern verwendet folgende Hierarchie zur Bestimmung und zum Ausweis beizulegender Zeitwerte von Finanzinstrumenten je Bewertungsverfahren:
Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows
Zum 31. Dezember 2011 bestehen neun Zinsswaps in Höhe von insgesamt 195.000 TEUR, die als Sicherungsgeschäfte eingestuft werden. Diese dienen in Höhe von 120.000 TEUR zur Absicherung der Zins-Cashflows der in 2007
begebenen Schuldscheinfazilitäten. Der Konzern erhält aus diesen sechs Zinsswaps den 6-Monats-Euribor und
• Stufe 1:Notierte (unangepasste) Preise auf aktiven Märkten für gleichartige Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten.
• Stufe 2:Verfahren, bei denen sämtliche Input-Parameter, die sich wesentlich auf den erfassten beizulegenden
Zeitwert auswirken, entweder direkt oder indirekt beobachtbar sind.
• Stufe 3:Verfahren, die Input-Parameter verwenden, die sich wesentlich auf den erfassten beizulegenden Zeitwert
auswirken und nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren.
129
Konzernanhang
Im Sana Konzern fallen Wertpapiere mit einem Buchwert in Höhe von 3.886 TEUR (Vj.: 0 EUR) unter Level 1 und in
Höhe von 22.266 TEUR (Vj.: 20.056 TEUR) unter Level 2. Darüber hinaus sind analog zum Vorjahr sämtliche Derivate
dem Level 2 zuzuordnen.
17.Pensionen und andere Pläne für Leistungen
nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Der Konzern hat in sechs Krankenhäusern, einem Dienstleistungsunternehmen sowie in der Sana Holding leistungsorientierte Pensionspläne für Mitarbeiter aufgesetzt. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um unmittelbare Zusagen
auf Alters-, Invaliden- und Hinterbliebenenleistungen aufgrund von beamtenrechtlichen Vorschriften, Ruhegeldordnung sowie Betriebsvereinbarungen. Die Leistungen des Konzerns variieren je nach Ausgestaltung des Pensionsplans und hängen in der Regel von der Beschäftigungsdauer und dem Entgelt der Mitarbeiter ab. Die Finanzierung
der Verpflichtungen erfolgt intern über die Dotierung von Rückstellungen auf Basis versicherungsmathematischer
Berechnungen.
Daneben erbringt der Sana Konzern Beitragszahlungen an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL)
oder öffentlich-rechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK) sowie sonstige beitragsorientierte Leistungen. Im Geschäftsjahr wurden diese Beitragszahlungen in Höhe von 35.113 TEUR (Vj.: 33.857 TEUR) erfolgswirksam erfasst. Die Arbeitgeberbeiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung betragen im Geschäftsjahr 61.055 TEUR (Vj.: 55.467 TEUR).
In den folgenden Tabellen werden die Bestandteile der in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfassten Aufwendungen für leistungsorientierte Versorgungsleistungen und die in der Konzern-Bilanz für die jeweiligen Pläne
angesetzten Beträge dargestellt:
Im Personalaufwand enthaltene Aufwendungen für Versorgungsleistungen
in TEUR
Laufender Dienstzeitaufwand
Zinsaufwand
Versorgungsplanänderungen
Verrechnete versicherungsmathematische
Verluste / Gewinne
Erwarteter Ertrag des Planvermögens
2011
2010
11
153
830
901
0
0
83
– 25
– 29
– 30
895
999
Schulden aus leistungsorientierten Verpflichtungen
Überleitung der Defined Benefit Obligation (DBO) auf die Pensionsrückstellung:
in TEUR
Leistungsorientierte Verpflichtungen (DBO)
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens
Nicht erfasste versicherungsmathematische
Verluste / Gewinne
Pensionsrückstellung
130
2011
2010
18.064
17.784
– 667
– 638
17.397
17.146
– 908
210
16.489
17.356
Die Entwicklung der leistungsorientierten Pensionsverpflichtung (DBO) stellt sich wie folgt dar:
in TEUR
Leistungsorientierte Verpflichtungen
zum 1. Januar
Laufender Dienstzeitaufwand
Zinsaufwand für erworbene
Versorgungsansprüche
Geleistete Rentenzahlungen
Versicherungsmathematische Verluste / Gewinne
Leistungsorientierte Verpflichtung
zum 31. Dezember
2011
2010
17.784
18.919
11
153
830
901
– 1.738
– 2.020
1.177
– 169
18.064
17.784
In den versicherungsmathematischen Verlusten sind erfahrungsbedingte Anpassungen in Höhe von 426 TEUR
(Vj.: 73 TEUR) enthalten.
Die Entwicklung des Zeitwertes des Planvermögens stellt sich wie folgt dar:
in TEUR
2011
2010
Zeitwert des Planvermögens zum 1. Januar
638
694
Pensionszahlungen aus dem Planvermögen
0
– 85
Erwarteter Ertrag des Planvermögens
29
31
Versicherungsmathematische Verluste
0
–2
667
638
Zeitwert des Planvermögens
zum 31. Dezember
Für 2012 rechnet der Konzern mit keinen weiteren Beiträgen zu leistungsorientierten Pensionsplänen.
Das Planvermögen besteht aus Rückdeckungsversicherungen. Die erwartete Rendite auf das Planvermögen beträgt
4,35 Prozent (Vj.: 4,50 Prozent).
Nachfolgend werden die Grundannahmen zur Ermittlung der Pensionsverpflichtungen aus Versorgungsplänen des
Konzerns dargestellt:
in %
2011
2010
Rechnungszins
4,7
5,3
Gehaltstrend
2,2
2,2
Rententrend
1,5
1,5
Für Sterblichkeit und Invalidität wurden die Heubeck-Richttafeln 2005 G verwendet. Die Fluktuationswahrscheinlichkeiten wurden konzernspezifisch ermittelt.
131
Konzernanhang
Die leistungsorientierte Verpflichtung sowie das Planvermögen stellen sich für die laufende sowie die vorangegangenen
Berichtsperioden wie folgt dar:
20. Sonstige Rückstellungen
Langfristige Rückstellungen
in TEUR
Nicht mit Planvermögen
finanzierte leistungsorientierte
Verpflichtung
Mit Planvermögen finanzierte
leistungsorientierte Verpflichtung
Planvermögen
2011
2010
2009
2008
2007
16.163
15.981
17.020
15.324
18.101
in TEUR
1.901
1.803
1.899
2.195
1.770
667
638
694
1.079
731
Nachhaftungsrisiken
KSA 1)
Jubiläen
Summe
10.130
2.279
12.409
Inanspruchnahme
3.434
264
3.698
Auflösung
1.259
318
1.577
Zuführung
395
144
539
Zinseffekt
18.Verbindlichkeiten nach dem
Krankenhausfinanzierungsgesetz
1)
224
7.897
MDKRisiken1)
Strukturelle
Anpassungen
Summe
17.408
14.309
31.717
8.791
422
9.213
Kommunaler Schadensausgleich.
Kurzfristige Rückstellungen
in TEUR
2011
165
2.006
Die Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz betreffen im Wesentlichen nicht verausgabte Einzelfördermittel für Baumaßnahmen, deren Zahlungsabflüsse wie folgt geplant sind:
in TEUR
59
5.891
2010
Inanspruchnahme
2011
–
46.355
2012
45.099
8.112
Auflösung
3.676
660
4.336
14.995
1.489
16.484
19.936
14.716
34.652
2013
8.822
633
Zuführung
2014
2.727
536
2015
206
1.488
2016
220
0
57.074
57.124
In den dargestellten Zahlungsabflüssen der Zeitbänder sind Zinsanteile von insgesamt 575 TEUR (Vj.: 584 TEUR)
enthalten.
1)
Medizinischer Dienst der Krankenversicherung.
21. Sonstige Verbindlichkeiten
in TEUR
2011
20101)
Langfristige sonstige finanzielle
Verbindlichkeiten
19.Negative Marktwerte derivativer
Finanzinstrumente
Ausstehende Kaufpreiszahlungen
50.252
51.179*
Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
14.786
4.813
4.891
5.774
Bei den derivativen Finanzinstrumenten handelt es sich ausschließlich um Sicherungsgeschäfte, die als Cashflow
Hedge klassifiziert und erfolgsneutral mit ihrem beizulegenden Zeitwert angesetzt werden.
Verbindlichkeiten nach dem
Verbindlichkeiten Zusatzversorgungskasse
Die Fälligkeitsanalyse der Cashflows (im Vj. Nettocashflows) der derivativen Finanzinstrumente wird zum 31. Dezember 2011 wie folgt angenommen:
4.809
2.153
74.738
63.919*
Kurzfristige sonstige finanzielle
Verbindlichkeiten
Personalbezogene Schulden
64.406
70.632
Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
25.831
34.214*
3.273
Verbindlichkeiten nach dem
20.367
24.820
4.525
2.382
Ausstehende Kaufpreiszahlungen
17.779
39.754*
2014
3.688
1.932
Verbindlichkeiten aus Drittmitteln
1.583
3.996
2015
932
442
429
430
13.078
11.824
in TEUR
2011
2010
2011
–
3.795
2012
3.933
2013
Erhaltene Anzahlungen
Summe sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
Die derivativen Finanzinstrumente haben einen Buchwert von 12.394 TEUR (Vj.: 11.824 TEUR).
1)
130.395
173.846*
205.133
237.765*
Mit * gekennzeichnete Positionen weichen aufgrund der Anpassung der IFRS-Eröffnungsbilanz
der Krankenhaus Rummelsberg gGmbH vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzernanhang –
3. Unternehmenszusammenschlüsse.
132
133
Konzernanhang
Die sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten des Konzerns sind vollständig der Bewertungskategorie „Zu fortgeführten
Anschaffungskosten bewertet“ zuzuordnen. Es liegen keine zu Handelszwecken gehaltenen sonstigen finanziellen
Verbindlichkeiten vor.
22.Erfolgsunsicherheiten und andere
Verpflichtungen
Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen – Konzern als Leasingnehmer
Der beizulegende Zeitwert entspricht den passivierten Buchwerten.
Nicht in den Anwendungsbereich von IFRS 7 fallende sonstige Verbindlichkeiten
in TEUR
2011
2010
2.952
6.410
17.171
17.166
4.712
4.795
Langfristig
Verbindlichkeiten aus Altersteilzeitvereinbarungen
Der Konzern hat für verschiedene Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie für
medizinische Geräte Miet- und Leasingverträge abgeschlossen. Die Leasingverträge haben eine durchschnittliche
Laufzeit zwischen 3 und 5 Jahren und enthalten keine Verlängerungsoptionen. Darüber hinaus bestehen unterschiedliche Mietverträge über Grundstücke und Gebäude sowie Erbbaurechtsverträge mit einer Laufzeit von bis zu
99 Jahren.
Zum Bilanzstichtag bestehen folgende zukünftige Mindestleasingzahlungsverpflichtungen aufgrund von unkündbaren
Operating-Leasingverhältnissen:
Kurzfristig
Verbindlichkeiten gegenüber Finanzbehörden
Rechnungsabgrenzung
Verbindlichkeiten gegenüber
Sozialversicherungsträgern
Summe
1.034
746
22.917
22.707
25.869
29.117
Die Zahlungsabflüsse der unter den Sonstigen Verbindlichkeiten ausgewiesenen Finanzinstrumente gemäß
IFRS 7 sind wie folgt geplant:
in TEUR
2011
2010 1)
2011
–
173.846*
2012
130.395
24.899*
2013
26.484
5.483*
2014
5.235
5.404*
2015
8.043
7.742
2016
2.437
2.379
2017
1.510
1.864
2018
1.490
1.705
Danach
32.387
27.087
207.981
250.409*
in TEUR
Mit * gekennzeichnete Positionen weichen aufgrund der Anpassung der IFRS-Eröffnungsbilanz
der Krankenhaus Rummelsberg gGmbH vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzernanhang –
3. Unternehmenszusammenschlüsse.
2010
Innerhalb eines Jahres
16.568
11.582
Zwischen einem und fünf Jahren
51.213
35.392
Über fünf Jahre
105.336
70.991
173.117
117.965
In der Berichtsperiode sind Zahlungen aus Leasingverhältnissen in Höhe von 17.857 TEUR (Vj.: 16.436 TEUR)
als Aufwand erfasst. Des Weiteren wurden bedingte Zahlungen aus Miet- und Pachtverhältnissen in Höhe von
1.374 TEUR (Vj.: 1.139 TEUR) geleistet. Dem stehen 592 TEUR (Vj.: 566 TEUR) Einzahlungen aus Untermietverhältnissen gegenüber.
Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen – Konzern als Leasinggeber
Der Konzern hat Leasingverträge zur gewerblichen Vermietung seiner als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien
abgeschlossen. Die als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien umfassen zwei Mietshäuser, ein vermietetes Bürogebäude, ein unbebautes Grundstück sowie ein ehemaliges Krankenhausgebäude zzgl. Grundstück. Die Leasingverhältnisse sind sowohl von unbestimmter Dauer als auch befristet und haben kündbare Restmietlaufzeiten von
einem Jahr.
Zum Bilanzstichtag bestehen folgende Forderungen auf zukünftige Mindestleasingzahlungen aufgrund von unkündbaren Operating-Leasingverhältnissen:
in TEUR
1)
2011
2011
2010
433
881
0
0
433
881
In den dargestellten Zahlungsabflüssen der Zeitbänder sind Zinsanteile von insgesamt 2.848 TEUR (Vj.: 12.644
TEUR) enthalten.
134
135
Konzernanhang
Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen
Der Konzern hat für Gebäude, technische Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung FinanzierungsLeasingverhältnisse und Mietkaufverträge abgeschlossen. Die Verträge beinhalten Verlängerungsoptionen, jedoch
keine Kaufoptionen oder Preisanpassungsklauseln. Die Verlängerungsoption hat jeweils die legale Einheit, die im Besitz
des Leasinggegenstands ist.
Die künftigen Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen können auf
deren Barwert wie folgt übergeleitet werden:
2011
Mindestleasingzahlungen
2010
Mindestleasingzahlungen
5.994
3.406
7.127
4.147
21.193
11.895
22.391
12.477
Über fünf Jahre
46.983
34.514
51.850
37.339
Summe Mindestleasingzahlungen
74.170
49.815
81.368
53.963
Enthaltener Zinsanteil
Barwert der Mindestleasingzahlungen
– 24.355
– 27.405
49.815
53.963
Die folgende Tabelle enthält die Gesamtbeträge aus Transaktionen zwischen nahestehenden Unternehmen und
Personen für das betreffende Geschäftsjahr und das Vorjahr:
Nahestehende Unternehmen und Personen
Erlöse aus
Managementverträgen
Erlöse aus
Dienstleistungsverträgen und
sonstigen Geschäftsvorfällen
in TEUR
Barwert der
Mindestleasing
zahlungen
in TEUR
23.Angaben über Beziehungen zu nahestehenden
Unternehmen und Personen
Barwert der
Mindestleasing
zahlungen
Aufwendungen
aus sonstigen
Geschäftsvorfällen
Assoziierte Unternehmen
Klinikum Dahme-Spreewald GmbH, Lübben
(bis 30.12.2010 assoziiertes Unternehmen)
Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH, Freiberg
Vereinigte Gesundheitseinrichtungen
Mittelsachsen GmbH
Gesundheitsnetz östliches Holstein
Management GmbH
2011
0
0
0
2010
791
2
– 10
2011
0
0
0
2010
0
0
–1
2011
1.251
0
0
2010
1.033
0
0
2011
0
1
0
2010
0
0
0
Die Vergütung erfolgt zu marktüblichen Konditionen.
Die Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen beinhalten gemäß IFRIC 4 auch Verpflichtungen aus
der Inanspruchnahme von Dienstleistungen im Rahmen von IT-Serviceverträgen in unwesentlicher Höhe.
Verpflichtungen zum Erwerb von Sachanlagen
Zum 31. Dezember 2011 besteht ein Bestellobligo für den Erwerb von Sachanlagen in Höhe von 22.720 TEUR
(Vj.: 29.588 TEUR). Darüber hinaus bestehen vertraglich vereinbarte Investitionsverpflichtungen in Höhe von 78.360
TEUR (Vj.: 134.244 TEUR).
Garantien
Die Forderungen an nahestehende Unternehmen betragen zum Bilanzstichtag 0 TEUR (Vj.: 1 TEUR), sind nicht
besichert, unverzinslich und es bestehen keinerlei Garantien. Verbindlichkeiten bestehen in Höhe von 900 TEUR (Vj.:
420 TEUR) aus Anzahlungen auf ergebnisabhängige Vergütungen.
Zum 31. Dezember 2011 hat der Konzern keine Wertberichtigung auf Forderungen gegen nahestehende Unternehmen und Personen gebildet (Vj.: 0 TEUR). Die Notwendigkeit des Ansatzes einer Wertberichtigung wird jährlich
überprüft, indem die Finanzlage des nahestehenden Unternehmens oder der Person und der Markt, in dem diese tätig
sind, überprüft werden.
Zum Bilanzstichtag bestanden aus Sicht des Sana Konzerns folgende Eventualschulden:
• aus Avalkrediten in Höhe von 1.857 TEUR (Vj.: 1.550 TEUR)
• aus Bürgschaften in Höhe von 495 TEUR (Vj.: 559 TEUR)
Weitere Finanzgarantien bestehen nicht.
Latente Verpflichtung zur Rückzahlung von Fördermitteln
Die im Rahmen von Kaufpreisallokationen mangels Schuldcharakter nicht passivierten Sonderposten aus Förder
mitteln nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz betragen zum 31. Dezember 2011 279.437 TEUR (Vj.: 302.162
TEUR). Im Falle des Ausscheidens der betreffenden Kliniken aus dem Krankenhausplan entstünde eine Rückzahlungsverpflichtung gegenüber der jeweiligen Fördermittelbehörde. Ein Ausscheiden aus dem Krankenhausplan wird
von Seiten der Sana ausgeschlossen.
24.Zielsetzungen und Methoden
des Finanzrisikomanagements
Die wesentlichen durch den Konzern verwendeten Finanzinstrumente – mit Ausnahme derivativer Finanzinstrumente –
umfassen Schuldscheine, Bankdarlehen und Kontokorrentkredite, Finanzierungs-Leasingverhältnisse und Mietkaufverträge sowie Zahlungsmittel und kurzfristige Einlagen. Der Hauptzweck dieser Finanzinstrumente ist die Finanzierung der Geschäftstätigkeit des Konzerns. Der Konzern verfügt über verschiedene weitere finanzielle Vermögenswerte
und Schulden wie zum Beispiel Forderungen und Schulden aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar im
Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstehen.
Des Weiteren geht der Konzern in begrenztem Umfang auch derivative Geschäfte ein, und zwar ausschließlich in
Form von Zinssicherungsgeschäften, die durch den Vorstand der Sana genehmigt werden müssen. Zweck dieser
derivativen Finanzinstrumente ist das Risikomanagement von Zinsrisiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit des
Konzerns und seinen Finanzierungsquellen ergeben. Die Höhe und Laufzeit der Zinssicherungsgeschäfte orientiert
sich an den geplanten Zinszahlungen. Sicherungsmaßnahmen werden zentral durch die Treasury-Abteilung der Sana
durchgeführt.
Es ist Politik des Sana Konzerns, dass kein Handel mit Finanzinstrumenten betrieben wird.
136
137
Konzernanhang
Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken des Konzerns bestehen aus:
Im Vordergrund steht dabei neben einer Optimierung der Anlage von Guthaben die Minimierung der Ausnutzung von
Betriebsmittelkreditlinien.
• zinsbedingten Cashflowrisiken,
• Liquiditätsrisiken und
• Ausfallrisiken.
Zur Darstellung der Zinsänderungsrisiken verlangt der IFRS 7 Sensitivitätsanalysen. Diese stellen die Auswirkungen
dar, die eine hypothetische Änderung der Marktzinssätze auf das Jahresergebnis und das Eigenkapital hat.
Fremdwährungsrisiken bestehen nicht, da der Sana Konzern ausschließlich in Deutschland tätig ist. Der Vorstand
erstellt und überprüft Richtlinien zum Risikomanagement für jedes dieser Risiken. Hinsichtlich der Bilanzierungs- und
Bewertungsmethoden des Konzerns für Derivate wird auf die Ausführungen unter Punkt 2 in diesem Anhang verwiesen.
Marktzinsänderungen von Finanzinstrumenten, die als Sicherungsinstrumente im Rahmen eines Cashflow Hedges zur
Absicherung zinsbedingter Zahlungsschwankungen designiert wurden, haben Auswirkungen auf die Sicherungsrücklage im Eigenkapital und werden daher bei den eigenkapitalbezogenen Sensitivitätsberechnungen berücksichtigt.
Zinsbedingte Cashflowrisiken
Gewinne und Verluste aus derivativen Finanzinstrumenten, die als Zinssicherungsgeschäfte eingesetzt sind, werden
nach IAS 39 (95) mit dem effektiven Absicherungsanteil im Eigenkapital erfasst. Die nachstehende Sensitivitäts
analyse von Zinsänderungsrisiken stellt die Auswirkungen auf den beizulegenden Wert der Finanzinstrumente und
das Eigenkapital dar:
Das Zinsänderungsrisiko, dem der Konzern ausgesetzt ist, entsteht hauptsächlich aus den langfristigen finanziellen
Schulden mit einem variablen Zinssatz.
Der Finanzierungsbedarf im Sana Konzern wird im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses ermittelt. Die mittelund langfristigen Finanzierungen werden durch Gesellschafterdarlehen, Schuldscheine sowie Bankdarlehen sichergestellt. Die Steuerung der Zinsaufwendungen des Konzerns erfolgt durch eine Kombination von festverzinslichem
und variabel verzinslichem Fremdkapital. Zur kosteneffizienten Gestaltung dieser Kombination aus festverzinslichem
und variabel verzinslichem Fremdkapital schließt der Konzern in Einzelfällen Zinsswaps ab, nach denen der Konzern
in festgelegten Zeitabständen die unter Bezugnahme auf einen vereinbarten Nennbetrag ermittelte Differenz
zwischen festverzinslichen und variabel verzinslichen Beträgen mit dem Vertragspartner austauscht. Mit diesen
Zinsswaps werden das zugrunde liegende Fremdkapital bzw. die daraus resultierenden Zinsströme abgesichert.
Ausfallrisiko
Der Konzern erbringt im Wesentlichen Leistungen an Mitglieder der gesetzlichen Sozialversicherung und daneben in
geringerem Umfang an Patienten, die bei privaten Krankenversicherungen versichert sind. Die Krankenhausleis
tungen unterliegen den gesetzlichen Entgeltregelungen und werden im Regelfall innerhalb der gesetzlich vorgeschriebenen Frist beglichen. Den Ausfallrisiken wird zudem mittels Einzelwertberichtigungen und pauschalierten Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen. Die Forderungsbestände werden laufend überwacht mit der Folge, dass
der Konzern keinem wesentlichen Ausfallrisiko ausgesetzt ist. Im Konzern bestehen keine wesentlichen Ausfallrisikokonzentrationen.
Aus den sonstigen finanziellen Vermögenswerten des Konzerns, welche die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente beinhalten, besteht bei Ausfall des Kontrahenten ein maximales Ausfallrisiko in Höhe des Buchwerts der
entsprechenden Instrumente.
Liquiditätsrisiko
Die Steuerung und Sicherstellung der Konzernliquidität sowie die Koordination der gesamten Finanzierungstätigkeit
des Konzerns erfolgt über ein zentrales Treasury-System. In dem System erfolgen der tägliche Finanzstatus sowie
die Liquiditätsberichterstattung auf Monatsbasis unter Zugrundelegung der erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit sowie der Finanzinvestitionen unter Berücksichtigung der Laufzeiten. Anhand von Liquiditätsberichten
werden regelmäßig Abweichungsanalysen sowohl auf Tochter- als auch auf Konzernebene durchgeführt. Der CFO
der Sana Kliniken AG erhält im Anschluss einen aggregierten Konzernliquiditätsbericht. Darüber hinaus wird vierteljährlich der Aufsichtsrat über die Liquiditätsentwicklung informiert. Dies erfolgt in Form von Erläuterungen ausgewählter
Positionen aus dem aggregierten Konzernliquiditätsbericht.
Ein Ziel des Konzerns ist es, das Gleichgewicht zwischen der kontinuierlichen Deckung des Finanzmittelbedarfs und
der Sicherstellung der Flexibilität in Form von Kontokorrentkrediten, Darlehen und Leasing zu wahren. Gemäß der
konzerninternen Treasury-Richtlinie müssen mindestens 50 Prozent der Finanzschulden mit einer Festzinsverein
barung oder einem adäquaten Derivat gesichert sein. Zum 31. Dezember 2011 weisen mehr als 90 Prozent (im Vorjahr auch mehr als 90 Prozent) eine quasi feste Verzinsung auf.
Basispunkt–
veränderung
Wert zum
31.12.2011
Steuerlatenz
Wert zum
31.12.2010
Steuerlatenz
in TEUR
Effekte
auf das
Eigenkapital
in TEUR
in TEUR
in TEUR
Effekte
auf das
Eigenkapital
in TEUR
in TEUR
Erhöhung um
100 Basispunkte
– 6.658
– 1.836
3.900
– 3.149
– 2.241
4.761
Stand zum 31.12.
– 12.394
–
–
– 10.151
–
–
Verminderung um
100 Basispunkte
– 15.704
1.059
– 2.251
– 18.262
2.595
– 5.515
Bei Berücksichtigung aller zinssensitiven Positionen der Bilanz ergäbe sich bei Erhöhung um 100 Basispunkte eine
Verbesserung des Jahresergebnisses vor Steuern um 872 TEUR. Bei Verminderung um 100 Basispunkte hingegen
ergäbe sich ein um 872 TEUR niedrigeres Jahresergebnis vor Steuern.
Der Sana Konzern verfolgt im Rahmen seiner Finanzierungsstrategie sehr konservative Ziele. Diese sind vor allem
an der Sicherung der Liquidität sowie einem Höchstmaß an Planungssicherheit bezüglich der Refinanzierungskosten
ausgerichtet. Ausgehend von einer rollierenden Mehrjahresplanung wird der Kapitalbedarf für den Konzern inklusive
Wachstumsfinanzierung abgeleitet. Die zur Steuerung der Verschuldung sowie der Kapitaleffizienz verwendeten
Kennzahlen bilden den Rahmen eines kontinuierlichen Kapitalmanagementprozesses.
Der RoCE (Return on Capital Employed) spiegelt die Kapitalrendite des langfristig investierten Kapitals wider. Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt. Der RoCE ermittelt sich als Quotient aus
dem EBIT nach Steuern und dem investierten Kapital. Das investierte Kapital setzt sich aus dem Eigenkapital, den
Finanzschulden abzüglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen Rückstellungen und
Verbindlichkeiten zusammen. Für unsere interne Steuerung rechnen wir die Geschäfts- und Firmenwerte konsequenterweise heraus, da diese die mit Fördermitteln finanzierten Vermögensgegenstände im Rahmen von Unternehmenskäufen repräsentieren. Ziel von Sana ist es, einen RoCE von mindestens dem 1,5-Fachen des Kapitalkostensatzes
zu erreichen. Aufgrund neu akquirierter Krankenhäuser kann es hierbei zu Schwankungen kommen. Für das
Geschäftsjahr ergibt sich ein RoCE von 9,9 Prozent (Vj.: 10,3 Prozent).
Der von Sana beschrittene Weg des profitablen Wachstums kann nur umgesetzt werden, wenn die Finanzierungsstrukturen genügend Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotenzialen zulassen. In diesem Zusammenhang spielt einerseits die Verschuldung (Net Gearing) eine Rolle. Andererseits wird die Verschuldungsrelation im
Verhältnis zu dem operativen Ergebnis vor Abschreibungen (EBITDA) gesteuert.
Für die interne Steuerung des Konzerns wurde eine Obergrenze für das Net Gearing von 100 Prozent gesetzt, wobei
diese nur im Ausnahmefall, d. h. als Folge der Übernahme von großen Akquisitionen, zum Tragen kommen soll.
138
139
Konzernanhang
25. Sonstige Angaben
Mitarbeiter
Im Jahresdurchschnitt beschäftigte der Sana Konzern folgende Mitarbeiter:
in TEUR
2011
2010
Ärztlicher Dienst
2.954
2.698
Pflegedienst
7.742
7.463
2.824
2.621
Funktionsdienst
2.433
2.247
580
779
Krankenhäuser
Technischer Dienst
177
180
1.447
1.259
706
610
3.819
3.669
944
957
23.626
22.483
Verwaltungsdienst
Sonstiges Personal
Dienstleistungsunternehmen
Altenheime
Gesamt
Der Sana Konzern beschäftigt 1.368 (Vj.: 1.106) Auszubildende in den unterschiedlichen Dienstarten.
Organe
Vorstand
Dipl.-Kfm. Dr. Michael Philippi, Köln
Dipl.-Kfm. Thomas Lemke, Dresden
Dr. med. Markus Müschenich, Berlin (bis 31. Januar 2012)
Mag. rer. soc. oec. Jan Stanslowski, Dresden
Mitglieder
Bodo Bachmann, Arzt für Anästhesie, Klein Wesenberg
Margitta Bergmann, Fachschwester für Chirurgie, Bergen/Rügen
Direktor Dr. Karl-Joseph Bierth, Mitglied des Vorstands, Signal Krankenversicherung a. G.,
Diplom-Mathematiker, Herdecke
Wolfram Ferse, Gewerkschaftssekretär, ver.di Bundesverwaltung, Berlin
Beate Fleischmann, Fachschwester für Anästhesie und Intensivmedizin, Oldenburg
Direktor Rolf Florian, Mitglied des Vorstands, Debeka Krankenversicherungsverein a. G.,
Diplom-Kaufmann, Dieblich
Direktor Wilfried Johannßen, Mitglied des Vorstands, Allianz Private Krankenversicherungs-AG,
München (bis 16. Juni 2011)
Direktor a.D. Axel Kampmann, Schwanstetten (bis 16. Juni 2011)
Christian Ketterl, Anästhesiepfleger, Oberkotzau
Ramona Linne, Diplom-Medizinpädagogin, Berlin
PD Dr. Mohammad Maghsudi, Chefarzt, Eutin (bis 16. Oktober 2011)
Direktor Christian Molt, Mitglied des Vorstands, Allianz Private Krankenversicherungs-AG,
Diplom-Wirtschaftsmathematiker, München (ab 16. Juni 2011)
Dr. Stefan Paech, Facharzt für Chirurgie, Erkelenz (ab 17. November 2011)
Direktor Wolfgang Reif, Mitglied des Vorstands, Bayerische Beamtenkrankenkasse AG,
Jurist, München (ab 16. Juni 2011)
Direktor Heinz Jürgen Scholz, Mitglied des Vorstands, Continentale Krankenversicherung a.G.,
Diplom-Mathematiker, Zirndorf
Direktor Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Vorsitzender des Vorstands, Landeskrankenhilfe V.V.a.G.,
Diplom-Mathematiker, Lüneburg
Vergütungen der Personen in Schlüsselpositionen des Konzerns
Die kurzfristig fälligen Leistungen an Arbeitnehmer betragen 2.043 TEUR (Vj.: 1.825 TEUR). Für ehemalige Mitglieder
der Geschäftsführung des Rechtsvorgängers ergeben sich Pensionsverpflichtungen (Defined Benefit Obligation) in
Höhe von 1.342 TEUR (Vj.: 1.275 TEUR).
Aufsichtsrat
Der Aufsichtsrat erhielt Gesamtbezüge von 230 TEUR (Vj.: 231 TEUR).
Vorsitzender
Generaldirektor Dr. h.c. Josef Beutelmann, Vorsitzender des Vorstands,
Barmenia Krankenversicherung a. G., Diplom-Kaufmann, Wuppertal
Gesamthonorar des Abschlussprüfers
1. stellv. Vorsitzende
Gabriele Gröschl-Bahr, Gewerkschaftssekretärin, ver.di Bundesverwaltung, Berlin
Das vom Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr berechnete Gesamthonorar beläuft sich auf 1.441 TEUR (Vj.: 1.527
TEUR) für Abschlussprüfungsleistungen und auf 138 TEUR (Vj.: 170 TEUR) für Bestätigungsleistungen. Steuer
beraterleistungen und sonstige Leistungen liegen im Geschäftsjahr 2011 (Vj.: 0 TEUR) nicht vor.
Befreiung von der Offenlegung
2. stellv. Vorsitzende/r
Direktor a.D. Günter Dibbern, Diplom-Volkswirt, Köln (bis 16. Juni 2011)
Direktorin Silke Lautenschläger, Mitglied des Vorstands, DKV Deutsche Krankenversicherung AG,
Juristin, Modautal (ab 16. Juni 2011)
140
Für folgende Tochtergesellschaften wurde für das Geschäftsjahr 2011 durch Gesellschafterbeschluss von der Befreiung
von der Offenlegungspflicht nach § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch gemacht:
•Herzzentrum Dresden GmbH
•Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH
•Sana-Krankenhaus Rügen GmbH
•Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH
•Sana Personal Service GmbH
•Sana IT Services GmbH
•Sana Ohre-Klinikum GmbH
•Sana Arztpraxen Magdeburg GmbH
•Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH
•Sana Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH
141
Konzernanhang
26. Aufstellung des Anteilsbesitzes
Name
Sitz
Name
Beteiligungsquote
in %
Verbundene Unternehmen
Ausbildungszentrum für Berufe im Gesundheitswesen GmbH
(OKAZ)
Eutin
94,80 1)
Berufsfachschule für Krankenpflegehilfe am
Schwarzenbruck
100,00 1)
Betriebs- und Verwaltungsgesellschaft mbH
am Seenland Klinikum
Hoyerswerda
49,00
Ismaning
91,00
Berlin
75,13
Schwendi
60,00
clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft mbH
CoMedServ GmbH
Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH
Akademisches Krankenhaus der Universität Ulm
Gesundheits-Akademie-Rügen GmbH
1)
51,00 1)
Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH
Hameln
100,00
Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH
Hameln
51,00
Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont Service GmbH
Hameln
51,00 1)
Dresden
100,00
Johannes Hospiz gGmbH
Uetersen
55,43 1)
Karl-Olga-Krankenhaus GmbH
Stuttgart
74,00
Lübben
49,00 1) 2)
Klinikum Dahme-Spreewald GmbH
Lübben
49,00 2)
Klinikum Dahme-Spreewald Reinigungsgesellschaft mbH
Lübben
49,00 1) 2)
Krankenhaus vom Roten Kreuz Bad Cannstatt GmbH
Duisburg
Schwarzenbruck
Stuttgart
49,00 2)
100,00
54,76 1)
Hoyerswerda
49,00 1) 2)
Lausitz Clean GmbH
Hoyerswerda
49,00 1) 2)
Lausitz Med GmbH
Hoyerswerda
49,00 1) 2)
Lausitzer Seenland Klinikum GmbH
Hoyerswerda
49,00 2)
Medizinisches Versorgungszentrum GmbH
am Seenland Klinikum
MVZ Elmshorn GmbH
Duisburg
49,00 1) 2)
Hoyerswerda
49,00 1) 2)
Uetersen
74,90
74,90 1)
Regio Alten- und Pflegeheim Elbmarsch GmbH
Uetersen
74,90 1)
Regio Ambulanter Pflegedienst GmbH
Uetersen
74,90 1)
Regio Kliniken GmbH
Uetersen
74,90
Regio Privatklinik GmbH
Uetersen
74,90 1)
Regio Reha GmbH
Uetersen
74,90 1)
Regio Sanitätshaus GmbH
Uetersen
74,90 1)
RKU Ambulante Rehabilitation und Therapie gGmbH
Ulm
50,00 1) 2)
RKU Invest GmbH
Ulm
50,00 2)
RKU - Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH
Ulm
50,00 2)
Sana Arztpraxen Magdeburg GmbH
Haldensleben
100,00 1)
Sana Arztpraxen Remscheid GmbH
Remscheid
94,90 1)
Bergen auf Rügen
100,00 1)
Berlin
75,13 1)
Sana Berlin-Brandenburg Immobilienmanagement GmbH
Hameln
60,00
Sana DGS GmbH
Ismaning
60,00
Sana DGS pro.service GmbH
Ismaning
60,00 1)
Berlin
75,13 1)
Hof
100,00 1)
Hameln
75,13 1)
Sana Gesundheitszentren Berlin-Brandenburg GmbH
Sana Gesundheitszentrum Hof GmbH
Sana Gesundheitszentrum Niedersachsen GmbH
Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH
Sana Holding Bad Oeynhausen GmbH
Lausitz Catering GmbH
Medizinisches Versorgungszentrum Duisburg Süd GmbH
Uetersen
sana centru.medis GmbH
Klinikum Dahme-Spreewald Dienstleistungsgesellschaft mbH
1)
MVZ Management GmbH
Uetersen
74,90 1)
MVZ Norderstedt GmbH
Uetersen
74,90 1)
MVZ Pinneberg GmbH
Uetersen
74,90 1)
MVZ Quickborn GmbH
Uetersen
74,90 1)
MVZ Uetersen GmbH
Uetersen
74,90 1)
Beteiligungsquote
in %
RAS Regio Arbeitsmedizin und Service GmbH
Sana Arztpraxen Rügen GmbH
Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik
142
Bergen auf Rügen
1) 2)
Sitz
Sana IT Services GmbH
Sana Klinik Pegnitz GmbH
Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH
Sana Kliniken Lübeck GmbH
Sana Kliniken Solln Sendling GmbH
Stuttgart
100,00
Bad Oeynhausen
100,00
Ismaning
100,00
Pegnitz
100,00
Berlin
75,13
Düsseldorf
51,00
Lübeck
94,80
Eutin
94,80
München
100,00
Sana Klinikum Hof GmbH
Hof
100,00
Sana Klinikum Hof Schulen gGmbH
Hof
100,00 1)
Sana Managementgesellschaft mbH
Sana Medizinisches Versorgungszentrum Düsseldorf GmbH
Ismaning
100,00
Düsseldorf
51,00 1)
Sana mobil GmbH
Haldensleben
60,00 1)
Sana Ohre-Klinikum GmbH
Haldensleben
Sana Personal Service GmbH
Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof
in Bad Wildbad GmbH
Bad Wildbad
55,00
Sana Realinvest GmbH
OsteMed Kliniken und Pflege GmbH
Bremervörde
49,90 2)
Sana Rechnungswesen GmbH
100,00
Ismaning
100,00
Bad Wildbad
100,00
Remscheid
100,00
OsteMed Service GmbH
Zeven
49,90 1) 2)
Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH
Paritätische Gesundheitszentrum GmbH
Berlin
75,13 1)
Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG Bad Kreuznach
Bad Kreuznach
88,84
PKS Pinneberger Kliniken Servicegesellschaft mbH
Uetersen
74,90 1)
Sana TGmed GmbH
Ismaning
51,00
PNZ GmbH
Stuttgart
54,76 1)
Sana-Catering-Service GmbH
Ismaning
77,00
PTS Pinneberger Textil-Service GmbH
Uetersen
30,60
Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH
Cottbus
100,00
1) 2)
Kremmen
75,13 1)
143
Name
Sana-Klinik Nürnberg GmbH - Am Birkenwald
Sana-Klinik Zollernalb GmbH
Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH
Sana-Klinikum Remscheid GmbH
Sana-Krankenhaus Hürth GmbH
Sana-Krankenhaus Rügen GmbH
Sitz
Beteiligungsquote
in %
Nürnberg
100,00
Albstadt-Truchtelfingen
100,00
Bad Wildbad
100,00
Remscheid
94,90
Hürth
100,00
Bergen auf Rügen
100,00
Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH
Stuttgart
100,00
Städtische Seniorenheime Duisburg GmbH
Duisburg
Uni-Cor GmbH
49,00 1) 2)
Berlin
75,13 1)
Berlin
25,00
Konzernanhang
Bestätigungsvermerk
des Abschlussprüfers
Bestätigungsvermerk
des Abschlussprüfers
Zu dem Konzernabschluss und dem Konzernlagebericht haben wir folgenden Bestätigungsvermerk erteilt:
„Wir haben den von der Sana Kliniken AG, Ismaning, aufgestellten Konzernabschluss– bestehend aus Gewinn- und
Verlustrechnung, Gesamtergebnisrechnung, Bilanz, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und
Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2011 geprüft. Die
Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und
den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung
der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten
Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und über den Konzernlagebericht abzugeben.
Sonstige Beteiligungen
4QD-Qualitätskliniken.de GmbH
Ambulante GesundheitsService GmbH Mittelsachsen
Freiberg
26,00 1) 3)
Evangelisches Bildungszentrum für Gesundheitsberufe Stuttgart
gGmbH
Stuttgart
25,12 1)
Hof
25,00 1)
Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH
Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH
HDZ-Service GmbH
Herzkatheterlabor GbR Hof
Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH
47,40 1) 3)
Bad Oeynhausen
50,00 1) 3)
Hof
50,00 1)
Bad Oeynhausen
50,00 1) 3)
Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH
Freiberg
26,00 1) 3)
Kreiskrankenhaus Freiberg Service GmbH
Freiberg
26,00 1) 3)
Medizinisches Versorgungszentrum Freiberg GmbH
Freiberg
26,00 1) 3)
Bad Oeynhausen
50,00 1) 3)
Medizinisches Versorgungszentrum HDZ-NRW GmbH
MRT-Kooperations-GmbH
Dresden
33,00 1)
Reha-Tagesklinik im Forum Pankow GmbH
Berlin
18,78 1)
Reha-Tagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG
Berlin
18,78 1)
Leverkusen
49,90 1)
Pegnitz
50,00 1)
Freiberg
26,00 3)
RNR-Sana Medizinisches Versorgungszentren GmbH
Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR
Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH
1)
2)
3)
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss
den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen
entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die
Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.“
Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.
Beherrschung gem. IAS 27.13.
Nach der Equity-Methode bilanziert.
München, 29. Februar 2012
Dr. M. PhilippiT. Lemke J. Stanslowski
144
Eutin
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer
(IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung
so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den
Konzernabschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlage
bericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit
und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler
berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis
von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss
einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und
Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung
der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere
Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Stuttgart, 29. Februar 2012
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
SöhnleDr. Jungblut
WirtschaftsprüferWirtschaftsprüfer
145
AUS DEM UNTERNEHMEN
KONZERNLAGEBERICHT
KONZERNJAHRESABSCHLUSS
WEITERE INFORMATIONEN
Adressen
Adressen der Sana Einrichtungen
Kliniken in Sana Trägerschaft
Fachklinik für Neurologie
Dietenbronn GmbH
Dietenbronn 7
88477 Schwendi
Telefon 07353 989-0
Telefax 07353 989-112
[email protected]
RKU – Universitäts- und
Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH
Oberer Eselsberg 45
89081 Ulm
Telefon 0731 177-0
Telefax 0731 177-1005
[email protected]
Hameln-Pyrmont GmbH
Sana Klinikum Hameln-Pyrmont
Saint-Maur-Platz 1
31785 Hameln
Telefon 05151 97-0
Telefax 05151 97-1155
[email protected]
Sana Hanse-Klinikum Wismar 1)
Störtebekerstraße 6
23966 Wismar
Telefon 03841 330
[email protected]
Herzzentrum Dresden GmbH
Universitätsklinik an der Technischen
Universität Dresden
Fetscherstraße 76
01307 Dresden
Telefon 0351 450-0
Telefax 0351 450-1552
[email protected]
Karl-Olga-Krankenhaus GmbH
Hackstraße 61
70190 Stuttgart
Telefon 0711 2639-0
Telefax 0711 2639-2212
[email protected]
Rummelsberg 71
90592 Schwarzenbruck
Telefon 09128 50-40
Telefax 09128 50-43051
[email protected]
Krankenhaus vom Roten Kreuz
Bad Cannstatt GmbH
Badstraße 35 – 37
70372 Stuttgart
Telefon 0711 5533-0
Telefax 0711 5533-1262
[email protected]
Neurologisches Rehabilitationszentrum
Quellenhof in Bad Wildbad GmbH
Kuranlagenallee 2
75323 Bad Wildbad
Telefon 07081 173-0
Telefax 07081 173-230
[email protected]
Regio Kliniken GmbH
Regio Klinikum Pinneberg
Fahltskamp 74
25421 Pinneberg
Telefon 04101 217-0
Telefax 04101 217-789
[email protected]
Regio Klinikum Elmshorn
Agnes-Karll-Allee
25337 Elmshorn
Telefon 04121 798-0
Telefax 04121 798-181
[email protected]
Regio Klinikum Wedel
Holmer Straße 155
22880 Wedel
Telefon 04103 962-0
Telefax 04103 962-1 97
[email protected]
Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH
Herdweg 2
70174 Stuttgart
Telefon 0711 278-36110
Telefax 0711 278-36159
[email protected]
Sana Klinik Pegnitz GmbH
Langer Berg 12
91257 Pegnitz
Telefon 09241 981-0
Telefax 09241 981-222
[email protected]
Krankenhaus Roding
Arnulfstraße 1
93426 Roding
Telefon 09461 400-0
Telefax 09461 1229
[email protected]
Sana Klinikum Hof GmbH
Eppenreuther Straße 9
95032 Hof
Telefon 09281 98-0
Telefax 09281 98-2735
[email protected]
Sana Krankenhaus Gerresheim
Gräulinger Straße 120
40625 Düsseldorf
Telefon 0211 2800-01
Telefax 0211 2800-971
[email protected]
Sana Ohre-Klinikum GmbH
Kiefholzstraße 27
39340 Haldensleben
Telefon 03904 474-0
Telefax 09281 98-2735
[email protected]
Sana Krankenhaus Benrath
Urdenbacher Allee 83
40593 Düsseldorf
Telefon 0211 997-02
Telefax 0211 997-1930
[email protected]
Sana Kliniken Lübeck GmbH
Kronsforder Allee 71 – 73
23560 Lübeck
Telefon 0451 585-01
Telefax 0451 585-1234
[email protected]
Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG
Rheumakrankenhaus
Kaiser-Wilhelm-Straße 9 – 11
55543 Bad Kreuznach
Telefon 0671 93-0
Telefax 0671 93-1999
[email protected] Karl-Aschoff Klinik mit Dependance
Prieger Klinik
Kaiser-Wilhelm-Straße 19a
55543 Bad Kreuznach
Telefon 0671 93-3331
Telefax 0671 93-4999
[email protected]
Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH
Sana Krankenhaus Templin
Robert-Koch-Straße 24
17268 Templin
Telefon 03987 42-0
Telefax 03987 42-249
[email protected]
Praxisklinik Travemünde
Am Dreilingsberg 7
23570 Lübeck-Travemünde
Telefon 04502 800-0
Telefax 04502 800-100
[email protected]
Sana Kliniken Sommerfeld
Hellmuth-Ulrici-Kliniken
Waldhausstraße 44
16766 Kremmen / OT Sommerfeld
Telefon 033055 5-0
Telefax 033055 5-1111
[email protected]
Klinik Eutin
Hospitalstraße 22
23701 Eutin
Telefon 04521 787-0
Telefax 04521 787-1809
[email protected]
Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH
König-Karl-Straße 5
75323 Bad Wildbad
Telefon 07081 179-0
Telefax 07081 179-109
[email protected]
Sana Rehabilitationsklinik
Sommerfeld GmbH
Waldhausstraße 44
16766 Kremmen / OT Sommerfeld
Telefon 033055 5-0
Telefax 033055 5-1111
[email protected]
Klinik Oldenburg
Mühlenkamp 5
23758 Oldenburg i. Holst.
Telefon 04361 513-0
Telefax 04361 1359
[email protected]
Sana-Klinik Nürnberg GmbH
Weiltinger Straße 11
90449 Nürnberg
Telefon 0911 6808-0
Telefax 0911 6808-110
[email protected]
Inselklinik Fehmarn
Mummendorfer Weg 12
23769 Fehmarn
Telefon 04371 504-0
[email protected]
Sana-Klinik Zollernalb GmbH
Robert-Koch-Straße 26
72461 Albstadt
Telefon 07432 169-0
Telefax 07432 169-1009
[email protected]
Sana Klinikum Lichtenberg
Fanningerstraße 32
10365 Berlin
Telefon 030 5518-0
Telefax 030 5518-4004
[email protected]
Sana Kliniken des Landkreises
Cham GmbH 1)
Krankenhaus Cham
August-Holz-Str. 1
93413 Cham
Telefon 09971 409-0
Telefax 09971 40-547
[email protected]
Krankenhaus Bad Kötzting
Hauser Str. 42
93444 Bad Kötzting
Telefon 09941 20-0
Telefax 09941 8013
[email protected]
1)
146
Kliniken mit Sana Minderheitsbeteiligung
Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH
Leipziger Straße 50
03048 Cottbus
Telefon 0355 480-0
Telefax 0355 480-1001
[email protected]
Sana Kliniken Solln Sendling GmbH
Sana Klinik München-Sendling
Plinganserstraße 122
81369 München
Telefon 089 72403-0
Telefax 089 72403-260
[email protected]
Sana-Klinikum Remscheid GmbH
Burger Straße 211
42859 Remscheid
Telefon 02191 13-0
Telefax 02191 13-3009
[email protected]
Sana Klinik München-Solln
Bertelestraße 75
81479 München
Telefon 089 79101-0
Telefax 089 79101-112
[email protected]
Sana-Krankenhaus Hürth GmbH
Krankenhausstraße 42
50354 Hürth
Telefon 02233 594-0
Telefax 02233 594-357
[email protected]
Neuakquisition 2012, nicht im Jahresabschluss 2011 enthalten.
Sana-Krankenhaus Rügen GmbH
Calandstraße 7 / 8
18528 Bergen / Rügen
Telefon 03838 39-0
Telefax 03838 39-1015
[email protected]
Herz- und Diabeteszentrum
Nordrhein-Westfalen
Universitätsklinik der Ruhr-Universität
Bochum
Georgstraße 11
32545 Bad Oeynhausen
Telefon 05731 97-0
Telefax 05731 97-2300
[email protected]
Klinikum Dahme-Spreewald GmbH
Achenbach-Krankenhaus Königs
Wusterhausen
Köpenicker Straße 29
15711 Königs Wusterhausen
Telefon 03375 288-0
Telefax 03375 290694
[email protected]
Spreewaldklinik Lübben
Schillerstraße 29
15907 Lübben
Telefon 03546 75-0
Telefax 03546 75-366
[email protected]
Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH
Donatsring 20
09599 Freiberg
Telefon 03731 77-0
Telefax 03731 77-2299
[email protected]
Zu den Rehwiesen 9
47055 Duisburg
Telefon 0203 733-0
Telefax 0203 733-1002
[email protected]
Lausitzer Seenland Klinikum GmbH
Maria-Grollmuß-Straße 10
02977 Hoyerswerda
Telefon 03571 44-0
Telefax 03571 44-2264
[email protected]
OsteMed Martin-LutherKrankenhaus Zeven
Dr.-Otto-Straße 2
27404 Zeven
Telefon 04281 711-0
Telefax 04281 711-205
[email protected]
OsteMed Klinik Bremervörde
Gnarrenburger Straße 117
27432 Bremervörde
Telefon 04761 980-0
Telefax 04761 980-210
[email protected]
Kliniken im Sana Management
Buchberg-Klinik Bad Tölz
Wengleinstraße 20
83646 Bad Tölz
Telefon 08041 803-0
Telefax 08041 803-793
[email protected]
Caritas-Krankenhaus St. Josef
Landshuter Straße 65
93053 Regensburg
Telefon 0941 782-2010
Telefax 0941 782-2005
[email protected]
imland gGmbH
imland Klinik Rendsburg
Lilienstraße 20 – 28
24768 Rendsburg
Telefon 04331 200-0
Telefax 04331 200-9010
[email protected]
imland Klinik Eckernförde
Schleswiger Straße 114 – 116
24340 Eckernförde
Telefon 04351 882-0
Telefax 04351 882-228
[email protected]
Klinik Oberstdorf
Trettachstraße 16
87561 Oberstdorf
Telefon 08322 703-0
Telefax 08322 703-402
[email protected]
Kliniken Oberallgäu gGmbH
Klinik Immenstadt
Im Stillen 3
87509 Immenstadt
Telefon 08323 910-0
Telefax 08323 910-350
[email protected]
Klinikum Kempten-Oberallgäu gGmbH
Robert-Weixler-Straße 50
87493 Kempten
Telefon 0831 530-0
Telefax 0831 530-3533
[email protected]
Klinik Sonthofen
Prinz-Luitpold-Straße 1
87527 Sonthofen
Telefon 08321 804-0
Telefax 08321 804-119
[email protected]
MediCare Flughafen München
Medizinisches Zentrum GmbH
AirportClinic M
Terminal 1 Ebene 03
85326 München-Flughafen
Telefon 089 975-63328
Telefax 089 975-63327
[email protected]
Städtisches Klinikum
Wolfenbüttel gGmbH
Alter Weg 80
38302 Wolfenbüttel
Telefon 05331 934-0
Telefax 05331 934-1502
[email protected]
Pflegeheime
Alten- und Pflegeheim Wiblingen
Schloßstraße 34
89079 Ulm
Telefon 0731 94625-0
Telefax 0731 94625-19
[email protected]
imland Seniorenhaus Nortorf
Große Mühlenstraße 52
24589 Nortorf
Telefon 04392 4026-0
Telefax 04392 4026-15
[email protected]
Altenzentrum Goldbach GmbH
Bahnhofstraße 15
88416 Ochsenhausen
Telefon 07352 949-0
Telefax 07352 949-112
[email protected]
imland Seniorenhaus Jevenstedt
Am Altenheim 1
24808 Jevenstedt
Telefon 04337 919-13
Telefax 04337 919-149
[email protected]
Hameln-Pyrmont GmbH
Sana Seniorenheim Zur Höhe
Holtenser Landstraße 1
31787 Hameln
Telefon 05151 955-60
Telefax 05151 955-650
[email protected]
OsteMed Seniorensitz und Pflegeheim
Dr.-Otto-Straße 2
27404 Zeven
Telefon 04281 711-320
Telefax 04281 711-555
[email protected]
imland gGmbH
imland Seniorenhaus Eckernförde
Schleswiger Straße 114 – 116
24340 Eckernförde
Telefon 04351 882-500
Telefax 04351 882-579
[email protected]
OsteMed Haus im Park –
Wohnen und Pflege
Bremer Straße 29
27432 Bremervörde
Telefon 04761 864-0
Telefax 04761 864-220
[email protected]
Regio Kliniken GmbH
Pflegezentrum Elbmarsch
Agnes-Karll-Allee 21
25337 Elmshorn
Telefon 04121 294-0
Telefax 04121 294-118
[email protected]
Städtische Seniorenheime Duisburg
Seniorenzentrum Rheinhausen
Lindenallee 23
47229 Duisburg
Telefon 02065 9290-0
Telefax 02065 9290-15
[email protected]
Pflegezentrum Kummerfeld
Bundesstraße 39
25495 Kummerfeld
Telefon 04101 705-0
Telefax 04101 714 76
[email protected]
Seniorenzentrum Hamborn
Aachenerstraße 27
47169 Duisburg
Telefon 0203 50004-0
Telefax 0203 50004-15
[email protected]
Sana Seniorenzentrum Benrath
Kohlhagenstraße 15
40593 Düsseldorf
Telefon 0211 977-1777
Telefax 0211 977-1717
[email protected]
Städtisches Seniorenzentrum
Großenbaum
Zu den Wiesen 62
47229 Duisburg
Telefon 0203 7100-0
Telefax 0203 7100-415
[email protected]
Sana Seniorenzentrum Gallberg
Blanckertzstraße 24
40629 Düsseldorf
Telefon 0211 2800-03
Telefax 0211 2800-7071
[email protected]
147
Impressum
Wenn Sie mehr Informationen wünschen,
wenden Sie sich bitte an:
Sana Kliniken AG
Oskar-Messter-Straße 24
85737 Ismaning
Telefon 089 678204-0
Telefax 089 678204-179
E-Mail [email protected]
Konzept, Beratung & Design
HGB Hamburger Geschäftsberichte GmbH & Co. KG,
Hamburg
Fotos
Sana Kliniken AG (S. 3, 5, 8, 9, 13, 17, 21, 22,
23, 30, 31, 37, 39, 43, 44, 45, 49, 51, 55, 57)
Barmenia Versicherungen (S. 24)
Michael Kuhlmann (S. 22)
Ludmilla Behr (S. 23)
Nordbayerische Nachrichten (S. 40)
Dr. Jelko Benters, Boehringer Ingelheim (S. 57)
Plainpicture (S. 1, 6, 7, 10, 11, 12, 14, 15,
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Druck
Mediahaus Biering GmbH, München
Gedruckt auf Circlesilk Premium White
(100 Prozent Recyclingpapier, ausgezeichnet
mit dem EU Ecolabel, Lizenznummer FR/11/003)
Zertifiziertes QM-System
DIN EN ISO 9001:2008
Rechtlicher Hinweis
Zertifikat Nr.
FS 539291/8274D
148
Diese Information enthält in die Zukunft gerichtete Aussagen, die auf unseren gegenwärtigen Annahmen und Prognosen beruhen. Bekannte wie auch unbekannte Risiken, Ungewissheiten und Einflüsse können dazu führen, dass die
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Wir übernehmen keine Verpflichtung, zukunftsgerichtete Aussagen zu aktualisieren.
149

Geschäftsbericht 2011

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