Exercício de Fixação - Prof. Marcio RG de Vazzi

Transcrição

Instituto Educacional de Monte Alto
Faculdade de Administração e Negócios de Monte Alto
Organização de Sistemas
e Métodos
Informações sobre este material
Professor:
Curso:
Disciplina:
Período:
Semestre/Ano:
Datas:
Nº de páginas:
Marcio Roberto Gonçalves de Vazzi
Administração de Empresas
Organização de Sistemas e Métodos
5º Período
01/2011
Criação: 16/10/2009 - Tempo de edição 24:12:05 - Última alteração 14/02/2011
88
Versão: 1.1.63
Pág. 2
SUMÁRIO
Capítulo 1 – Histórico e Introdução.................................................................................. 5
Definição .............................................................................................................................. 5
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos ..................................................... 6
Sua posição na estrutura da empresa ................................................................................. 6
Função de OSM ................................................................................................................... 7
Introdução à OSM ................................................................................................................ 8
Atividades de OSM .............................................................................................................. 9
Conceitos e princípios .................................................................................................................................. 9
Consequências da OSM .............................................................................................................................. 9
Algumas atividades Básicas ......................................................................................................................... 9
Estrutura organizacional.......................................................................................................................... 9
Racionalização do Trabalho ...................................................................................................................10
Desenvolvimento Organizacional ...........................................................................................................10
Algumas atividades de competência de OSM .........................................................................................10
O lugar de OS&M na estrutura .......................................................................................... 10
Linha e Assessoria ............................................................................................................. 11
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 11
Capitulo 2 - Teoria Organizacional e Teoria dos Sistemas ........................................... 12
Teoria Organizacional ........................................................................................................ 12
Teoria dos Sistemas........................................................................................................... 12
Componentes do Sistema: ..........................................................................................................................12
Classificação do Sistema ............................................................................................................................13
Ambiente do Sistema ..................................................................................................................................14
Níveis do Sistema .......................................................................................................................................14
Exercícios de Fixação .................................................................................................................................15
Capítulo 3 - O Profissional de OSM ................................................................................ 16
Habilidades do Administrador ............................................................................................ 17
Capítulo 4 - Estrutura Organizacional e Organização em Rede................................... 19
Estrutura Informal: ............................................................................................................. 20
Estrutura Formal ................................................................................................................ 21
Classificação da Estrutura Organizacional ........................................................................ 22
Fatores condicionantes da estrutura organizacional. ......................................................... 23
Organizações em rede....................................................................................................... 23
Capítulo 5 - Análises Organizacionais ........................................................................... 25
Estudo Organizacional ....................................................................................................... 25
Etapas de um Estudo Organizacional ................................................................................ 25
Levantamento de Informações .......................................................................................... 25
Questionário ...............................................................................................................................................25
Entrevista ...................................................................................................................................................26
Observação pessoal ...................................................................................................................................27
Capítulo 6 - Organizações nos novos tempos .............................................................. 29
Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico............................................................................ 29
Mecanicista (Taylor) ....................................................................................................................................29
Orgânico (Elton Mayo) ................................................................................................................................29
Outros modelos na gestão contemporânea ....................................................................... 29
Adhocracia..................................................................................................................................................29
Funções de OSM com as novas tendências organizacionais ............................................ 30
Estratégias de atuação e análise organizacional ............................................................... 30
Por que planejar?............................................................................................................. 30
O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas. .................... 31
Prof. Marcio R. G. de Vazzi – www.vazzi.com.br
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Por que qualidade?.......................................................................................................... 31
Capítulo 7 - Eficiência e Eficácia .................................................................................... 34
O Lenhador.................................................................................................................................................35
Exercício de Fixação.......................................................................................................... 35
Capítulo 8 - Fluxogramas ................................................................................................ 36
Principais simbologias: ...................................................................................................... 38
Fluxograma Funcional ....................................................................................................... 39
Fluxograma temporal ......................................................................................................... 39
Diagrama de blocos ........................................................................................................... 40
Exemplo - Fluxograma padrão ....................................................................................................................41
Capítulo 9 - Benchmarking ............................................................................................. 44
O que é benchmarking?..................................................................................................... 44
Tipos de benchmarking ...................................................................................................... 44
Características do benchmarking ...................................................................................... 44
Mitos do benchmarking ...................................................................................................... 44
Os princípios do benchmarking ......................................................................................... 44
O “Código de Ética” do benchmarking ............................................................................... 45
Capítulo 10 - Reengenharia ............................................................................................. 46
Definição de reengenharia ................................................................................................. 46
Capítulo 11 - Departamentalização ................................................................................. 49
Departamentalização por funções ..................................................................................... 49
Departamentalização de produto ....................................................................................... 50
Departamentalização territorial .......................................................................................... 51
Departamentalização por cliente ....................................................................................... 52
Departamentalização por processo ou equipamento ......................................................... 53
Departamentalização por projeto ....................................................................................... 54
Departamentalização de matriz ......................................................................................... 54
A melhor forma de departamentalizar ................................................................................ 56
Departamentalização mista ............................................................................................... 56
Capítulo 12 - Análise da Distribuição do Trabalho ........................................................ 58
Análise da Distribuição do Trabalho................................................................................... 58
Análise do Processamento do Trabalho ............................................................................ 58
Análise das Operações e Postos de Trabalho ................................................................... 58
Capítulo 13 – Layout, Arranjo Físico e Ambiência ........................................................ 61
Influências/Impactos do Layout ......................................................................................... 61
Objetivos do Layout ........................................................................................................... 61
Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)‫‏‬........................................ 63
Fatores Ambientais (Ergonomia)‫‏‬.................................................................................................................63
Fatores Ambientais (Cores)‫‏‬.........................................................................................................................64
Com relação à temperatura: ...................................................................................................................64
Com relação à iluminação: .....................................................................................................................64
Com relação à utilização: .......................................................................................................................64
Fatores ambientais - Ruído .........................................................................................................................65
Ventilação e Temperatura............................................................................................................................66
Finalidades do Arranjo Físico ......................................................................................................................66
Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico .............................................................................66
Ergonomia ..................................................................................................................................................67
Capítulo 14 - Manuais ...................................................................................................... 69
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Tipos de Manuais............................................................................................................... 72
Tipos de Redação .............................................................................................................. 73
Capítulo 15 - Formulários ................................................................................................ 77
Importância dos formulários............................................................................................... 77
Objetivos dos formulários .................................................................................................. 77
Um bom formulário ............................................................................................................ 77
Tipos de formulários .......................................................................................................... 78
Elaboração de formulários ................................................................................................. 78
Análise de Formulários ...................................................................................................... 78
Alguns formatos de papel (ISO) ..................................................................................................................79
Cuidados na elaboração de formulários ......................................................................................................80
Cores .....................................................................................................................................................80
Capítulo 16 - As novas tecnologias de informação aplicadas à organização racional
do trabalho ....................................................................................................................... 82
O escritório do Futuro ........................................................................................................ 82
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Capítulo 1 – Histórico e Introdução.
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um
governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos
e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ), que advogava a idéia que a
administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na
Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de
administração pública, que cuidava dos processos de Organização e racionalização do trabalho,
tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial.
Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no
Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP
(Departamento Administrativo Serviço Público ) .
Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra
e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 .
Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só
ocorreu após o surgimento na administração pública.
Definição
A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas,
eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será
empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente
integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a
base para as atividades administrativas e operacionais.
A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para
alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os
resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo
empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma
organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da
iniciativa.
A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os
elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço
cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor
dispêndio e risco.
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método,
uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor
caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir
um determinado objetivo.
Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina
perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a
produtividade.
Quando se faz referência à ―Organizações Sistemas e Métodos‖, identifica-se o binômio que
expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de
pessoas realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento,
diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos
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envolvidos no trabalho.
Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos,
material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou
pelo menos, racionalmente.
A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da
circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia através
da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e,
como implicação, a diminuição de custos.
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos
O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos,
equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado.
A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o
desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao
desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade.
Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos
sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante.
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas,
que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa.
Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas manualmente.
Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo principal a procura
de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetro de
produtividade e eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das informações
envolvidas.
Sua posição na estrutura da empresa
Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor
localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exemplo
Lerner, diz que ―toda atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos
de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff,
ou seja, ele é partidário da ação assessora da função‖. Deve ser staff e não linha como encontramos
na maioria das organizações aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização
e Métodos não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos
indicam ser necessárias. Seu papel é o de assessoria. Isto não significa que os responsáveis pelos
métodos possam desprezar as recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos,
sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar a
função de Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas
há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização.
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Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem ambos os
comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de
assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando
só se poderia ter em ocasiões especiais. A função é, portanto de assessoramento, porém com
ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo.
O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de
ordem prática, como por exemplo:
 A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a
aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a
autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a
ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de Organização e
Métodos com poder de decisão, reduz-se a necessidade diária de demonstração do saber do
profissional de Organização e Métodos.Ele estará, de certa forma, protegido pelo manto da
autoridade. Comandando, as explicações necessárias serão dadas a autoridade superior e não
ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, portanto, de outra ordem.
 O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; ou
seja, atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade
próxima à autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. Daí ser comum
encontrar assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e
presidências. A dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento
bastante razoável sobre os fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende
toda a organização, tendo em vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura
da organização na qual atua. O profissional habituado à elaboração de normas e
procedimentos terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum problema em compreender
o todo organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização
do trabalho.
 O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida
a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco
se envolve com a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a
nova norma ou procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades
de assessoramento em geral, e não especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba
quando o pessoal da assessoria passa a agir de forma integrada.
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a
posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de
então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu
pessoal realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a
credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar.
Função de OSM
OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os
cura. Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação,
à medida que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da
cura. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente
revisão crítica de áreas administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas
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dedicará seu tempo a preparar a administração para fazer em face de condições e requisitos que são
freqüentemente alterados, a examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam
de uma reorientação para o futuro.
A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o
trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e
atitudes já instaladas pela rotina.
Introdução à OSM
Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para
arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.
A importância da organização
Podemos ter uma idéia porque a organização é importante compreendendo que ela é um dos
primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento total da qualidade
(total quality management).
Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras
japonesas:
SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o do necessário.
SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que é necessário.
SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes dos problemas.
SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio onde se evita que as
etapas anteriores retrocedam.
SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido
pelo grupo.
Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e contínua, bem como
sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo.
Saiba mais sobre Kaizen e 5S em http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5s/Index.htm
Em Administração, organização tem dois sentidos:

Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada.
As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.

Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades
administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de departamentalização.
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Atividades de OSM
Como o nome indica, usa recursos de organização (ordenação e agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos), sistemas (conjunto de partes
que interagem entre si para atingir um objetivo ou resultado) e métodos (caminhos ordenados e
sistemáticos para se chegar a um fim).
Conceitos e princípios

Objetivo básico: Eliminação do inútil e supérfluo buscando a maximização dos resultados
com a otimização de recursos e a minimização dos custos.

OSM não faz o planejamento para a empresa.

Sua função está restrita ao auxílio (consultoria) na elaboração dos procedimentos ou em sua
Maximização/otimização.

Otimizar = usar adequadamente os recursos

Maximizar = buscar resultados positivos (lucro)
Consequências da OSM
Mudanças:

Evolucionárias – Gradativas, lentas e consolidadas.

Revolucionárias – Bruscas, extremamente rápidas e complexas. Pode resultar em traumas na
organização.
Algumas atividades Básicas






Estrutura Organizacional
Racionalização do Trabalho
Desenvolvimento Organizacional
Controle de Sistemas
Sistemas de Informação
Consultoria Externa
Estrutura organizacional

Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva
execução.

Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais.

Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.

Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.

Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.
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Racionalização do Trabalho

Definir a movimentação de documentos.

Definir o fluxo de decisões dos sistemas.

Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas.

Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação ou formas alternativas.

Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho.

Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as
soluções operacionais, administrativas, funcionais adotadas.

Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em
suas áreas.

Desenvolver internamente novas ações tecnológicas.
Desenvolvimento Organizacional

Estudar e definir os ciclos organizacionais

Analisar ações alternativas visando a maturidade

Avaliar impactos decorrentes de ações

Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades.
Algumas atividades de competência de OSM

Elaboração de modelos de estruturação organizacional;

Ajustes em processos e procedimentos;

Auxílio nos projetos de qualidade e produtividade;

Desenvolvimento de metodologias de trabalho, normas e políticas.
O lugar de OS&M na estrutura
As empresas devem tratar o assunto relacionado a OS&M como qualquer outro assunto. Sem
transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à
desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação.
Não se pode confundir o papel do profissional de OS&M com o papel do analista de sistemas.
Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o
segundo trabalha em assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas
empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OS&M, misturando-a com a área de
informática.
Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanças, ela
deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir se ela vai atuar como
unidade organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, cabe melhor a ela uma
unidade organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nível hierárquico
mais elevado dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte.
Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OS&M, podendo ser
lançado mão, quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um
profissional da empresa para executar a função de analista de OS&M.
Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OS&M é junto da hierarquia
maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.
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Linha e Assessoria
A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela
existência de órgãos de staff (assessoria)
Exercícios de Fixação
1 – Com as suas palavras, defina organização e argumente como ela pode ser importante na gestão
de uma empresa.
2 – Levando-se em conta a Estrutura Organizacional de uma empresa, Qual a posição do
departamento de OSM em uma organização?
3 – Baseado no material visto em sala de aula, cite os problemas de ordem prática que o profissional
de OSM pode enfrentar devido ao fato de a função ser somente uma função de aconselhamento.
4 – Descreva algumas funções/atividades do profissional de OSM.
5 – Baseado nos ―tópicos de aula‖ e na afirmação de que todo processo de organização dos sistemas
e métodos pode ocasionar mudanças das mais variadas possíveis em uma empresa, cite e
exemplifique os dois tipos de mudanças que uma empresa pode ter que enfrentar.
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Capitulo 2 - Teoria Organizacional e Teoria dos Sistemas
Teoria Organizacional
Teoria Organizacional: é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo
administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores , para poder explicálos. (Maximiniano, 1997, p. 20)
Por que estudar Teoria das Organizações ?
 Apresenta uma evolução histórica do estudo da ciência da administração.
 Pode proporcionar uma apreciação e um conhecimento do que está acontecendo nas
organizações.
 Fornece subsídios para a tomada de decisão.
 Oferece uma visão sistêmica das organizações.
Teoria dos Sistemas
As abordagens clássicas como um todo eram criticadas porque elas ignoravam o relacionamento da
organização e o seu ambiente externo, tratando as organizações simplesmente como sistemas
fechados. A suposição era de que, se os administradores aperfeiçoassem os processos internos a
organização teria sucesso. Dessa forma o enfoque era apenas com a eficiência fabril e não com o
desempenho da organização como um todo.
Em repostas a essas críticas, estudiosos, durante os anos 50 voltaram-se para os detalhes da
organização para tentar entendê-la como um sistema total. Esses esforços deram origem a uma
abordagem denominada Teoria dos Sistemas. Esta abordagem fornece um meio para interpretar e
entender as organizações.
O enfoque sistêmico oferece ao administrador:
• uma visão integrada da organização e dos processos administrativos (possibilitando que o
administrador entenda a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas
complexos) , e
• uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados específicos.
Componentes do Sistema:
Objetivos: é a finalidade para a qual o sistema foi criado.
Entradas: são os materiais, as informações e as energias que alimentam o sistema, gerando saídas,
nas quais devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos.
Processo de transformação: é a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em
um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os elementos
componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas.
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Saídas: correspondem aos resultados do processo de transformação. Podem ser definidas como as
finalidades para as quais se uniram os objetivos, neste sentido, as saídas devem estar coerentes com
os objetivos do sistema.
Controle: tem como função verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos.
Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida padrão de
desempenho do sistema, chamada padrão.
Retroalimentação: é o feedback do sistema, ou seja, está bom ou não. É um instrumento de
controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as
respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos.
Objetivos
Processo de
Transformação
Entradas
Saídas
Controle e
Avaliação
Retroalimentação
Classificação do Sistema
Os sistemas podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito desse trabalho,
classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados.
Sistema Aberto
A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o
chamado sistema aberto.
Sistema Fechado (Taylorismo)
O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas funções. Os
sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de interdependência com o
ambiente externo.
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Ambiente do Sistema
Outro aspecto de fundamental importância a ser abordado é o ambiente na qual o sistema está
inserido. Por ambiente entende-se por um conjunto de elementos (que não pertence ao sistema) que
tem grande influência sobre o sistema. Dessa forma, qualquer alteração nos elementos pode mudar
ou alterar o sistema, ou vice-versa, porém a primeira situação é mais fácil de ocorrer.
Mão de obra
Tecnologia
Comunidade
Governo
EMPRESA
Sindicatos
Concorrência
Consumidores
Fornecedores
Níveis do Sistema
Sistema: é o que se está estudando ou considerando
Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema.
Ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele.
Quando se considera a empresa como um sistema, pode-se visualizá-la como composta de vários
subsistemas:



O de coordenação das atividades para que os resultados sejam alcançados.
O decisório sobre informações existentes, para que as ações sejam desencadeadas visando
aos resultados a serem alcançados.
O de realização das atividades operacionais, que vão tocar a empresa em seu dia-a-dia.
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Esses subsistemas aparecem geralmente de forma hierarquizada, sendo que:




Cada tipo deve ser precisamente conceituado com base em suas características, para que não
ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um deles.
As peculiaridades de cada nível devem ser claramente descritas.
A seqüência ordenada dos níveis deve ser estabelecida.
A primazia do nível superior e a influência dos inferiores devem ser explicitadas.
Do ponto de vista dos trabalhos do administrador, pode-se conceituar mais um critério:

As interações dos vários níveis devem ser explicitadas.
O conhecimento desses vários princípios pode auxiliar no desenvolvimento e implementação dos
sistemas administrativos na empresa.
1 – O que a Teoria dos Sistemas oferece ao administrador? Você concorda? Justifique.
2 – Segundo a Teoria dos Sistemas, quais os componentes de um sistema?
3 – Tendo em mente os componentes do sistema, represente graficamente o sistema empresa de uma
locadora de DVD’s e descreva os itens constantes em cada componente.
Observação: Faça primeiro o desenho e logo abaixo aponte as principais entradas, processamentos e
saídas.
4 – Ainda com base na Locadora de DVD’s do exercício anterior, identifique um sub-sistema e
descreva seus componentes. (Entradas, processamentos e saídas).
5 – Conceitue e exemplifique uma empresa/processo de sistema aberto e um/a de sistema fechado?
6 – Dê exemplos do ambiente ao qual a faculdade (FAN) está inserida.
7 – Identifique os níveis de sistema da FAN (Sistema, Sub-Sistema e Eco-Sistema)
Observação:
As atividades podem ser desenvolvidas em grupos de no máximo 3 pessoas.
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Capítulo 3 - O Profissional de OSM
O profissional de OS&M representa uma peça de grande importância dentro das empresas e não
deve ser confundido com o Analista de Sistemas uma vez que este último trabalha somente com os
Sistemas Informatizados. Sua atuação pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a
eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de OS&M são bastante pragmáticas e, não
poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as atividades de OS&M cansativas e enfadonhas, o
consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os usuários da empresa de maneira adequada e
saber estimular a equipe para a importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim,
OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das
organizações.
Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana
e a conceitual.
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos
necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e
educação.
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habilidade conceitual
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento
do comportamento da pessoa dentro da organização.
A figura abaixo exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na estrutura da
empresa. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de
seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala
hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
Conceituais
Alta Direção
Gerência
Humanas
Supervisão
Técnicas
Fonte: Ciavenato, Idalberto (1999)
Pág. 17
Habilidades do Administrador
Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M.
Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse
profissional e, onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio
na apresentação destas habilidades.
O profissional de OS&M pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da
unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da
organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com
as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas. A
desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo necessário gastar
maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão.
Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande
vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores, inibindo
uma mudança necessária, com a proteção às pessoas e setores.
Pág. 18
1 – Com qual papel/profissional o profissional de OSM é confundido? Argumente sua resposta.
2 – Segundo Chiavenato, quais as habilidades necessárias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo? Você concorda? Justifique.
Bibliografia
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos, 13ª. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CRUZ, Tadeu, Sistemas organização métodos. São Paulo: Atlas, 1995.
CRUZ, Tadeu, Manual de organização. São Paulo: Atlas
Pág. 19
Capítulo 4 - Estrutura Organizacional e Organização em Rede
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230.
Podemos então dizer que:


Devem ser delineadas de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa.
É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Funções dos executivos:
O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento, além
disso, quatro outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas:




Planejamento da empresa – objetivos esperados.
Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades.
Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados.
Organização – ordem nas coisas.
Pág. 20
Benefícios de uma estrutura adequada:
 Identificação das tarefas necessárias;
 Organização das funções e responsabilidades;
 Informações, recursos, e feedback aos empregados;
 Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
 Condições motivadoras.
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma.
 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
 É estável.
 Está sujeita a controle.
 Está na estrutura.
 Líder formal.
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem
no organograma.
Estrutura Informal:
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma
organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos
empregados.








Está nas pessoas.
Sempre existirão.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
É instável.
Não está sujeita a controle.
Está sujeita aos sentimentos.
Líder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal.
 Proporciona maior rapidez no processo.
 Complementa e estrutura formal.
 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
 Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens:
 Desconhecimento das chefias.
 Dificuldade de controle.
 Possibilidade de atritos entre pessoas.
Pág. 21
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal.
 Interesses comuns
 Interação provocada pela própria estrutura formal.
 Defeitos na estrutura formal.
 Flutuação do pessoal dentro da empresa.
 Períodos de lazer.
 Disputa do poder.
A estrutura informal será bem utilizada quando:


Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.
Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.
Estrutura Formal



É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.
Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
É estruturada e organizada.
Elaboração da estrutura organizacional
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa.





Não é estática.
É representada graficamente pelo organograma.
É dinâmica.
Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar,
aprimorar).
Deve ser planejada.
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:
 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
 Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos.
 Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
o
o
o
o
Informação.
Recursos para o trabalho.
Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.
Motivação.
Pág. 22
Classificação da Estrutura Organizacional
De acordo com a empresa ou mesmo a necessidade gerencial dos executivos, a estrutura
organizacional pode ser escrita ou mesmo re-escrita de várias formas:
⇒ Funcional.
⇒ Clientes.
⇒ Produtos.
⇒ Territorial.
⇒ Por projetos.
⇒ Matricial.
São três os níveis de influência da estrutura organizacional:
 Nível estratégico,
 Nível tático,
 Nível operacional.
São dois os tipos de autoridade:
 Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da
empresa.

Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades
organizacionais
Presidente
Diretoria
Marketing
Diretoria
Financeira
Diretoria das
Regionais
Regional
Norte
Setor de
Vendas
Setor de
Caixa
Pág. 23
Fatores condicionantes da estrutura organizacional.
Fator humano
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor e
da integração dos homens que ela organiza.
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o comportamento e o
conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções.
Fator ambiente externo
Avaliação das mudanças e suas influências.
Fator sistema de objetivos e estratégias
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que
se espera de cada um.
Fator tecnologia
Conhecimentos
Equipamentos
Organizações em rede
As organizações em rede podem ser vistas e analisadas de duas maneiras:
Organização em rede em Nivél Técnico
Onde as empresas são interconectadas entre sí através do uso dos recursos oferecidos pelas Novas
Tecnologias da Informação.
Organização em rede em Nivel Estrutural e Estratégico
Neste caso o conceito de rede é amplamente usado para se analisar interações entre unidades
organizacionais e também entre empresas.
Exemplos:
- Franquia;
- Alianças Estratégicas
Pág. 24
1 – Com suas palavras, defina Estrutura Organizacional e diga suas vantagens.
2 – Quais os tipos de estrutura organizacional? Comente.
3 – Como pode ser escrita ou classificada a estrutura organizacional? Exemplifique.
4 – Quais os níveis/tipos de influência e de autoridade em uma estrutura organizacional?
5 – Quais são os fatores condicionantes de uma estrutura organizacional? Qual você acha mais
importante? Justifique.
6 – Qual a principal diferença entre as duas formas de se visualizar as organizações em rede?
Bibliografia
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7º ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma
abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002.
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de
Janeiro: PHB, 1992.
Pág. 25
Capítulo 5 - Análises Organizacionais
Estudo Organizacional
A estratégia dos estudos organizacionais deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s)
problema(s) identificado(s), onde, além dos passos normalmente existentes num estudo
organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte
da mudança, explicando, inclusive, as razões para a transformação a fim de obter a compreensão e
colaboração de todos os envolvidos.
Etapas de um Estudo Organizacional








Definição do objeto de estudo;
Pesquisa preliminar;
Planejamento da ação;
Execução;
Identificação dos principais problemas e necessidades;
Formulação (e escolha) das alternativas de ação;
Implantação das mudanças (acompanhamento);
Reavaliação.
Levantamento de Informações
Todo estudo deve ser baseado em informações e existem três métodos básicos para se realizar o
levantamento destas informações:



Questionário;
Entrevista;
Observação Pessoal.
Observação importante: Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar
exclusivamente na observação pessoal.
Questionário
Maior abrangência (maior número de indivíduos)
Condições para aplicação:





Falta de tempo para entrevista
Dificuldade para entrevistar (―quebra de gelo‖)
Distanciamento geográfico
Levantamento de dados quantificáveis
Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados
Pág. 26
Vantagens:




Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas
Permite ao entrevistado maior tempo para respostas
Respostas mais detalhadas
Serve de alternativa às entrevistas
Desvantagens:





Inibe as críticas e sugestões
Resistência ao preenchimento
Possibilidade de informações falsas
Diversas interpretações à mesma pergunta
Pode trazer uma maior lentidão
Precauções e recomendações







Concisão e clareza
Poucas palavras e simplicidade nas questões
Explicação da finalidade
Terminologia adequada
Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de
estudo
Experimentação prévia
De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização
Entrevista
Vantagens:






Maior abertura para os entrevistados (anonimato)
Exposição verbal (maior facilidade)
Conhecimento mais profundo para o analista
Acesso a informações armazenadas informalmente
Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos
Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador
Desvantagens:



Certa dificuldade para fazer anotações
Existência de palpites e adivinhações
Possível envolvimento emocional
Pág. 27










Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)
Estabelecer um roteiro prévio
Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado
Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa
Evitar promessas de futuros benefícios
Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)
Familiarizar-se com o assunto (terminologia)
Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)
Evitar induzir a resposta
Ser formal e objetivo
Observação pessoal



Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção
de dados.
Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que
está ocorrendo numa determinada organização.
O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da
organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações.
Dessa forma, fica sujeita à interpretação
Vantagens:



Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade
Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo
Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado
Desvantagens:



Pode tornar o processo mais demorado
Permite impressões errôneas
Pode causar perturbação no ambiente de trabalho






Evitar o caráter de ―inspeção‖
Marcar a visita com antecedência
Ser informal
Dar uma característica amistosa à visita
A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão
Apenas subsidia o estudo
Pág. 28
1 – Qual a importância da Análise Organizacional e qual seu benefício para a empresa?
2 – Segundo a apostila, quais os métodos sugeridos para se realizar um levantamento de
informações a fim de fazer a análise organizacional? Você sugere outro? Justifique.
3 – Em grupos, resolver o seguinte exercício:
Entenda que você deve definir a necessidade de implantação de um software para controlar a
inspeção de recebimento em uma fundição.

Elaborar questionário
3 questões;
Público alvo.

Elaborar entrevista;
2 questões;
Público alvo.
Justificar as questões, o público alvo e argumentar se é necessário realizar observação.
Ao final, o material deve ser discutido em sala de aula.
Pág. 29
Capítulo 6 - Organizações nos novos tempos
Quatro mudanças de paradigma têm impacto sobre as organizações nos dias atuais, em qualquer
parte do mundo.
AS QUATROS MUDANÇAS SÃO:
1 - Novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em rede, aberta e
centrada no usuário);
2 - O novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo);
3 - A nova empresa (organização aberta atuando em rede e fundamentada na informação); e
4 - A nova ordem geopolítica (realidade mundial aberta, volátil e multipolar).
Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico
Mecanicista (Taylor)

Tarefas bem definidas e distribuídas;
Decisões centralizadas na cúpula da empresa;
Comunicações e interações verticais;
Lealdade à empresa e obediência aos superiores;
Hierarquia clara de controle e coordenação (burocracia).




Orgânico (Elton Mayo)


Ajustamento contínuo e redefinição de tarefas com base no conhecimento;
Decisões descentralizadas;
Interações e comunicações em qualquer nível, de acordo com as necessidades do processo;
Envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo;
Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado (tecnocracia).



Outros modelos na gestão contemporânea
Adhocracia
O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa ―para o propósito específico‖, e representa
uma organização moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vão surgindo. A expressão
e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por sua vez foi inspirado nas
idéias da organização flexível e adaptativa sugerida por Bennis e Slater (1968).
Algumas características da ADHOCRACIA
1)
2)
3)
4)
5)
Baixo formalismo do comportamento;
Pequena padronização de procedimentos, uma vez que a inovação é o imperativo;
Papéis sem definição clara;
Descentralização seletiva;
Organização do trabalho fundamentada em equipes especializadas;
Pág. 30
6) Existência de mecanismos de relacionamento de equipes – parte do trabalho gerencial é
coordenar equipes;
7) Transferência do poder para equipes especialistas;
8) Especialização horizontal do trabalho;
9) Alto custo de comunicação; e
10) Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos.
Um bom exemplo de adhocracia são as empresas de tecnologia, pois sua estrutura não pode ser
―engessada‖ para permitir uma evolução e crescimento naturais.
Funções de OSM com as novas tendências organizacionais
A função de OSM utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos que evoluem constantemente, em
paralelo com os avanços verificados na Teoria das Organizações e nas modernas tecnologias da
informação e comunicação.
Estratégias de atuação e análise organizacional
A área de OSM deve entrar em ação sempre que seja necessário alterar estruturas organizacionais,
sistemas ou métodos de trabalho. Essa necessidade pode surgir de exigências legais, exigências do
mercado, caracterização da ineficiência ou ineficácia da estrutura, dos sistemas ou métodos atuais.
A análise organizacional pode abranger um ou mais dos aspectos abaixo relacionados:

Análise estratégica. Quando são examinadas a missão, a estratégia (direção determinada
pela organização com respeito a mercados, produtos ou serviços e resultados financeiros) e os
objetivos e metas organizacionais.

Análise da estrutura organizacional. Corresponde ao conjunto de responsabilidades,
autoridade e relações entre pessoas de uma organização (NBR ISO 9000).

Análise de processos. Podem ser vistos como conjuntos de atividades inter-relacionadas que
convertem insumos (entradas) em produtos (saídas).
Por que planejar?
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes" - PETER DRUCKER.
Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, é uma atividade aleatória que
conduz, em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados, altamente emocionantes e
via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.
A qualidade é fruto de um esforço direcionado de um indivíduo ou grupo para fazer algo acontecer
conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poderá ser
alcançada através de um trabalho planejado.
Pág. 31
O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia
e sistemas.
"se você não souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve."
Portanto deve-se considerar que o planejamento é condição básica para o sucesso de qualquer
trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento deverá ser feito nas diversas
etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou serviço, isto é, desde a pesquisa de mercado, o
projeto, o fornecedor até a loja que fornece este item ao consumidor ou cliente.
Portanto fica claro que a qualidade somente será conseguida se ela for planejada e que este
planejamento ocorra de forma organizada, isto é, dentro de uma sequência de eventos pré
determinada.
Vale a pena recordar um ditado chinês que afirma que "se você não souber onde pretende chegar,
qualquer caminho serve." Isto significa: se uma empresa quer alcançar a qualidade competitiva,
isto não se dará por acaso, mas será o resultado de um esforço de todos aqueles que trabalham na
organização, desde o presidente até o mais simples funcionário.
FONTE: http://www.gerenco.com.br/page2.html
Por que qualidade?
A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas empresas e nos diversos
setores. A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de resultados e aumento de
lucros, através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e
conseqüente motivação.
O que é qualidade?
Encontramos nas normas ISO série 9000--versão 19941, a seguinte definição para Qualidade:
"Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas ou implícitas."
É interessante acrescentar algumas das observações listadas no corpo da própria norma:
"- Numa situação contratual, ou uma área regulamentada, tal como na área de
segurança, as necessidades são especificadas, enquanto que em outros áreas, as
necessidades implícitas devem ser identificadas e definidas.
- Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que
implica em revisões periódicas dos requisitos para a qualidade.
- As necessidades são traduzidas normalmente em características com critérios
especificados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de
desempenho, facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade,
mentalidade), segurança, meio ambiente, aspectos econômicos e estéticos."
Juran(1988) define classicamente "Qualidade é adequação ao uso". Também em seu Handbook,
quarta edição, vemos as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas características do produto
Pág. 32
que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfação em relação ao produto", e
"Qualidade significa ausência de deficiências".
A. V. Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do cliente.
Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto".
Encontramos definido por P. Crosby(1984) que "Qualidade é conformidade com as especificações".
Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definições:
Segundo Nigel Slack(1993) - um especialista da área de manufatura - "qualidade é fazer certo".
Jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora
de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor
do que os nossos concorrentes".
A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto total de atividades que
permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às expectativas e
necessidades dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor
resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente.
Robert Bly(1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto é um produto que é
bom, excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os melhores ingredientes, os
materiais mais caros, os componentes mais confiáveis. Um produto de qualidade é elaborado por
uma mão de obra com alta qualificação e suportada por um excelente serviço. Qualidade, para
muitos, simplesmente significa comprar o melhor, seja um produto ou um serviço".
Enfim, qualidade sabe quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma definição
final na regra dos três B's, qual seja, "Qualidade é ser Bom, Bonito e Barato".
A qualidade não surge do acaso. A má qualidade sim é resultado do descaso, da improvisação e
cobra caro quando acontece em uma empresa.
Deve-se ressaltar que:
QUALIDADE NÃO ACONTECE SEM PLANEJAMENTO !
FONTE: http://www.gerenco.com.br/page4.html
Complemento: Vídeo ―Motivando todos para a mudança‖
Pág. 33
1 – Com base nos modelos de organização vistos, compare com os movimentos/teorias de Ford –
Taylor – Faiol – Weber e Masloy
2 – Quando o profissional de OSM deve entrar em ação? Justifique.
3 – Por quê uma empresa deve se preocupar em planejar? Argumente sua resposta.
4 – Por quê uma empresa deve se preocupar com qualidade? Cite um exemplo.
REFERÊNCIAS
NBR ISO 8402. Gestão da qualidade e garantia da qualidade - terminologia. Rio de Janeiro, ABNT,
Dez/1994.
JURAN, J. M. e GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4ª ed., New York,
McGraw Hill, Inc, 1988.
FEIGENBAUN, A. V. Total quality control. 3ª ed., New York, McGraw Hill Book Company, 1983.
CROSBY, PHILLIP B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro, José Olympio Editora, 1984.
SLACK, NIGEL. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Editora Atlas, 1993.
TEBOUL, JAMES. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora,
1991.
BLY, ROBERT W. Keeping clients satisfied: make your business more succesful and profitable.
Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1993.
Pág. 34
Capítulo 7 - Eficiência e Eficácia
Por: F.Alexandre Portela Barbosa. Fonte: http://vencer.sossoon.net/blog.aspx?bid=3158
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um
trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente
foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então não foi eficaz.
Eficiência é fazer alguma coisa correta, Eficácia é fazer um trabalho que atinja plenamente um
resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado.
Exemplo (Um pouco mórbido, mas real)
O caso Suzane Von Richthofen
Suzane era uma pacata moça de família e desejava muito ficar rica. Então, assassinou seus pais para
ficar com a herança. Isto seria extremamente eficaz (só aborda os objetivos finais). Mas, ela e os
irmãos Cravinhos não foram eficientes (não fizeram bem feito) e acabaram na cadeia (e
recentemente, em 2011, sem herança).
Uma das principais funções do administrador é cumprir metas, com prazos estabelecidos, da melhor
forma possível e com o menor número de erros. Nesse processo estão envolvidos dois critérios para
o cumprimento dos objetivos: eficiência e eficácia. Eficiência é fazer certo um processo qualquer.
Complementando essa idéia, podemos dizer: eficiência é o meio de fazer certo um processo
correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Já a eficácia seria ligada
ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo
de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois
conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas
qualidades. A eficácia é a mais importante, é indispensável ao administrador apresentar resultados,
pois atualmente são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais
difícil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os
propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o
administrador ideal.
Um Profissional, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a
eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse
trabalho não deve conter erros demasiados, deve estar o mais correto possível. Se o executivo é
eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta , mas esse trabalho
apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de serem alcançados.
Pág. 35
O Lenhador
Diz uma história que certa vez um jovem lenhador resolveu desafiar o mestre de seu vilarejo. Este
homem era um senhor já de idade, mas muito respeitado em sua profissão. Conhecia todas as
técnicas e era quem tinha sempre a maior produção entre os lenhadores.
O jovem, convencido de que era melhor do que ele fez o desafio. Nesta região, estes desafios eram
eventos que agitavam os moradores locais. Ser o melhor lenhador era um título que conferia status,
respeito e admiração. O jovem se preparou muito até o dia marcado. Chegando, cumpriram todo o
ritual que deveria anteceder à competição. Cada qual deveria usar apenas um machado. Venceria
aquele que cortasse mais árvores num período de 8 horas. Cabe aqui um pequeno comentário. Para
que a história não tenha um sentido politicamente incorreto, ou seja, antiecológico. Vale destacar
que se tratava de um reflorestamento específico para fins industriais e que o mesmo estava dentro
das regras ambientais. Assim dito, foi iniciado o embate. Ambos começaram a atividade com vigor.
Após um longo período, o lenhador mais jovem, ao olhar para trás viu o mestre sentado. E
continuou a labuta. Por várias vezes o mancebo ao olhar em direção ao experiente lenhador o via
sentado. Logo imaginou o cansaço do mesmo devido à idade e que com isto a vitória seria fácil. Ao
final do período estipulado, os juízes foram contar o número de árvores que cada um havia
derrubado. O sorriso do jovem traduzia sua certeza de vitória. Porém, o mesmo se viu decepcionado
ao ouvir o resultado. Havia perdido por uma boa diferença. Inconformado questionou ao mestre
como poderia ter perdido se sempre que olhava para trás o via sentado. O experimentado senhor
disse-lhe: todas as vezes que me via sentando eu estava a amolar meu machado.
Enquanto o jovem lenhador só se preocupava com a tarefa (derrubar árvores) seu machado ia
cegando. A cada nova árvore era necessário despender muito mais força e tempo. Ao contrário do
mestre que planejou e se preocupou no como fazer melhor. Esta é a grande distinção entre o
significado de eficiência e eficácia. Imagine quem estava mais exausto ao final da competição.
Certamente o mais jovem e não o mais velho que soube dosar sua energia e preparar sua ferramenta
adequadamente. Este mesmo efeito pode ser constatado em outro esporte que é a nossa paixão
nacional: o futebol. Muitas vezes vemos times ou jogadores de grande vigor físico e de muita
correria. Por outro lado, outro jogador, mesmo que não mais experiente, mas mais talentosos,
conseguem com menos exaustão melhores e mais belas jogadas. O que, embora nem sempre, mas
na maioria das vezes se converte em gol.
Reavalie seus métodos. Descubra um jeito melhor de fazer as coisas. Isto poderá gerar economia de
tempo, material, equipamento e poderá traduzir-se em um diferencial em sua carreira ou empresa.
Faça certo e da maneira certa. Não fique preso somente ao fazer, mas fazer da melhor maneira
possível. Você só tem a ganhar sendo eficaz. Por isto, da próxima vez que lhe perguntarem se você é
eficiente ou eficaz, que você possa responder confiante: EFICAZ!
Exercício de Fixação
Crie ou reproduza uma situação em que os protagonistas estejam demonstrando eficiência e/ou
eficácia. (Procure notícias em jornais, revistas ou mesmo em seu trabalho, mas cuidado, evite
comprometer nomes/cargos de pessoas e empresas)
Pág. 36
Capítulo 8 - Fluxogramas
Os Fluxogramas combinam técnicas e conceitos de elaboração com o objetivo de criar uma
representação gráfica ilustrativa da forma como a Organização funciona. Configura-se como uma
das formas mais utilizadas para representar processos de trabalho.
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações
(entrada, processamento e saída) e o objetivo do fluxograma é descrever este fluxo (sequência) de
atividades e/ou processos e produtos.
Então, podemos dizer que Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza
símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou
seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.
Um Fluxograma mostra a lógica de um processo, isto é, indica a seqüência em que cada etapa deve
ser executada, enfatiza os passos individuais e suas interconexões.
As interconexões entre as etapas, que determinam uma ordem de execução, são representadas,
através de setas.
Os Fluxogramas permitem:


















Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento;
Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
Maior flexibilidade;
Melhor grau de análise;
Identificação das falhas processuais;
Verificação e aprimoramento do processo decisório;
Identificação de possíveis problemas de comunicação e definição de responsabilidades;
Detecção de retrabalhos;
Verificação de etapas burocratizadas em excesso;
Detecção da utilização incorreta de recursos;
Inserção de metodologias de medição de resultados de cada atividade;
Implantação de Metodologia para Melhoria Contínua nos processos;
Integração dos objetivos da Organização com os objetivos individuais de cada área;
Identificação das responsabilidades individuais;
Desenvolvimento de Sistemas Informatizados;
Geração de um instrumento de formação quer para atuais quer para futuros colaboradores da
Organização.
Pág. 37
Análise pelo Fluxograma







O que é feito? Para que serve essa fase?
Por que essa fase é necessária?
Onde essa fase deve ser feita?
Quando essa fase deve ser feita?
Quem deve executar a fase?
Há alguém mais bem qualificado para executá-la?
Como a fase está sendo executada?
Vantagens:












Descreve qualquer tipo de rotina (da mais simples à mais complexa;
Permite a visão global do universo em estudo;
Descreve o funcionamento de um sistema com todos os componentes envolvidos;
Auxilia na análise de modificações, exibindo todos os pontos a serem afetados;
Permite comparações entre alternativas de solução de problemas;
Evita ambiguidades e interpretações diversas devido à padronização dos símbolos;
Aumenta a competência e influência de quem os elabora;
Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída;
Desenvolve o espírito da equipe;
Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis;
Floresce a responsabilidade individual;
Facilita o estabelecimento de objetivos.
Desvantagens:





É um esquema, não detalhando a realidade com relação ao envolvimento das pessoas que
atuam no processo;
Em nome da simplicidade, pode omitir informações por vezes fundamentais para o sistema;
Apresentam dificuldades no desenho e alterações;
Depuração e testes não são fáceis, em geral, em fluxogramas grandes;
Dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos fluxogramas.
Pág. 38
Principais simbologias:
Símbolo
Significado
Limites. Círculo alongado: Utilizado para indicar início e fim
do processo. Normalmente as palavras Partida ou Início, Pare ou
Fim são inscritas no símbolo.
Operação. Retângulo: Use este símbolo para expressar a
execução de uma atividade. É usado para representar uma
atividade de qualquer natureza desde fazer um furo em uma peça
até o processamento de dados em um computador.
Ponto de decisão. Losango: Coloque um losango no ponto do
processo em que uma decisão precisa ser tomada. As sequências
de atividades a seguir dependem da decisão tomada. Por
exemplo: OK? Sim e Não.
Processo. Retângulo com cantos arredondados: Usado para
indicar um Macro Processo, Processo ou sub-processo.
Armazenamento. Triângulo com o vértice para baixo: Use
um triângulo quando existir uma condição de armazenagem ou
arquivamento temporário antes que a atividade a seguir seja
executada. Este tipo de ação deve ser reduzida ou eliminada.
Conexão. Círculo pequeno: Use este símbolo com uma letra
maiúscula inserida, no final do fluxograma, para indicar que
aquela parte do fluxograma será usada como entrada em outro
ponto ou em outra folha.
Inspeção. Círculo grande: Use este símbolo para indicar que o
fluxo do processo é interrompido para que a qualidade de saída
possa ser avaliada ou para que uma assinatura de aprovação seja
aposta.
Documento. Retângulo com parte inferior ondulada: Use este
símbolo para mostrar quando a saída de uma atividade inclui
informações registradas em papel. Por exemplo: Relatório
escrito, cartas, listagens de computador, tabelas, etc.
Movimento/Transporte. Seta grossa: Use este símbolo para
indicar movimentação de saída entre locais. Por exemplo:
Mandar material para o almoxarifado, postar uma
correspondência, enviar malotes, etc.
Sentido de Fluxo. Seta fina: Use uma seta para indicar o
sentido e a sequência das fases do processo. Utilizada para
movimentar de um símbolo para outro.
Anotação. Retângulo aberto: Use este símbolo interligado por
uma linha tracejada ao fluxograma para registrar informações
adicionais pertinentes ao símbolo ao qual está ligado ou para
designar o responsável pela execução da atividade.
Fluxograma Funcional
Fluxograma temporal
Pág. 39
Diagrama de blocos
Exemplo : Processo de contratação de funcionário.
Pág. 40
Exemplo - Fluxograma padrão
Exemplo: Cortar cabelo e/ou ir pescar
Pág. 41
Pág. 42
Pág. 43
Softwares de apoio:
Flow chart (domínio público)
Disponível para download no site da faculdade.
Dia (GPL)
Disponível para download no site da faculdade ou em
http://superdownloads.uol.com.br/download/38/dia/
Smart Draw (Proprietário)
Disponível em: http://superdownloads.uol.com.br/download/41/smartdraw-7-suite-edition/
1 – O que são e para que servem os fluxogramas?
2 – Onde os fluxogramas são utilizados e como eles podem ajudar na administração das empresas?
3 – Cite e comente duas desvantagens em se utilizar fluxogramas.
4 – Cite dois tipos de fluxograma e comente brevemente cada um deles.
5 – Quais as principais diferenças entre o fluxograma e o diagrama de blocos?
6 – Em grupos, escolha apenas uma das opções:
A – Elabore um fluxograma de um processo de serviço de atendimento técnico a domicílio.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Cliente (pessoa)
Necessita de serviço
Liga para solicitar
Assistência técnica (função)
Oferece ao cliente o serviço de atendimento domicílio
Cadastra dados do cliente
Agenda hora e dia
Envia técnico
Cliente (pessoa)
Recebe técnico e descreve defeito
Técnico (função)
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Avalia defeito
Verifica possibilidade de orçamento
É possível?
Agradece oportunidade
Cliente (pessoa)
Autoriza o conserto?
Agradece
Remove o equipamento
Conserta aparelho
Devolve ao cliente
B – Desenvolva um fluxograma de um processo ou tarefa que você trabalha ou conhece.
Pág. 44
Capítulo 9 - Benchmarking
Ser o melhor entre os melhores
O que é benchmarking?
É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do benchmarking, uma organização
procura identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las a sua realidade. O resultado é o
aperfeiçoamento da organização que se propõe a elaborar o estudo de benchmarking.
Tipos de benchmarking


Benchmarking interno
Benchmarking externo
Características do benchmarking





é um evento contínuo, ou seja, a organização que o faz não pode acreditar que
benchmarking é um evento único no tempo, que dispensa modificações e reavaliações;
é um processo de coleta de informações valiosas;
é um aprendizado;
requer disciplina; e
implica em permanência, ou seja, as organizações precisam reconhecer a sua importância e
viabilidade como ferramenta de auxílio, devendo promover estudos de benchmarking
sempre.
Mitos do benchmarking





é caro demais;
a gerência não entende;
só pode ser feito com o ―melhor‖;
não há processos análogos para estudar no meu ramo; e
é algo para grandes companhias.
Os princípios do benchmarking




reciprocidade;
analogia;
medição; e
validade.
Pág. 45
O “Código de Ética” do benchmarking









legalidade;
troca;
confidencialidade;
uso;
primeiro contato;
terceira parte;
preparação;
conclusão; e
compreensão e ação
Veja mais nos textos complementares sobre Benchmarking
1 – O que é o Benchmarking?
2 – Cite as vantagens de se utilizar o Benchmarking?
3 – Quando uma empresa deve adotar o Benchmarking e porquê?
4 – O que pode dar errado na execução de um Benchmarking?
5 – O Benchmarking pode ser considerado solução para as empresas no tocante à crises
econômicas? Justifique.
6 – Gestão do conhecimento e Benchmarking são a mesma coisa? Justifique.
Bibliografia
FELTUS, Anne. Exploding the myths of benchmarking.
<http://www.apqc.org/free/articles/story02.htm>
LEIBFRIED, Kathleen H. J. & McNAIR, C. J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria
contínua. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993.
WATSON, Gregory H. Benchmarking estratégico - como transformar as técnicas de benchmarking
em fator de competitividade e acréscimo de produtividade. São Paulo: Makron Books, 1994.
Pág. 46
Capítulo 10 - Reengenharia
A ferramenta da folha de papel em branco
Autor: Romeu Mendes do Carmo
Adaptação: Marcio R. G. de Vazzi
Definição de reengenharia
É o começar de novo, colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos modelos
tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa; ou seja, uma
nova abordagem de um processo existente na empresa.
O que não é a reengenharia
1) automação;
2) reestruturação ou downsizing;
3) reorganização, des-hierarquização ou nivelamento de uma organização; e
4) gestão pela qualidade total
Características dos processos que passam por reengenharia:








vários serviços são combinados em um;
os trabalhadores tomam as decisões;
as etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;
os processos têm múltiplas versões; e
o trabalho é realizado onde faz mais sentido;
as verificações e controles são reduzidos;
eliminam-se os muitos pontos de contato entre os processos;
operações centralizadas e descentralizadas unem-se para o melhor desempenho da empresa.
Personagens responsáveis pela reengenharia





líder;
proprietário do processo;
equipe de reengenharia;
comitê geral; e
czar da reengenharia.
Pág. 47
Porque a reengenharia parece ter falhado?
Para Davenport, reengenharia é sinônimo de fracasso quando há:



Barreiras culturais ou estruturais, ou seja, a forma como a organização está estruturada não
possibilita a implementação de um processo de reengenharia;
Barreiras comportamentais. O pessoal da organização não simpatiza com a idéia de
―mudança radical‖
Barreiras educacionais. Novos processos envolvem o domínio de novas técnicas, implicando
em treinamento para qualificação.

Para Hammer, os principais problemas enfrentados pela reengenharia foram:



A reengenharia criou ―organizações irreconhecíveis‖ para os líderes das empresas.
As pessoas esqueceram que a palavra-chave é processo
A pouca predisposição para aceitar que reengenharia implica em um novo tipo de
empregado e um novo tipo de gerente.
Para Champy, a reengenharia ainda está aquém de seu potencial porque:
O obstáculo é a gerência, e a única forma de se cumprir todas as promessas da reengenharia é
começando pela reengenharia da própria gerência.
Bibliografia
CHAMPY, James. Reengenharia da gerência - o mandato da nova liderança. Rio de Janeiro: 1995.
CHAMPY, James & HAMMER, Michael. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos - como inovar na empresa através da
tecnologia da informação. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HAMMER, Michael. Além da reengenharia - como organizações orientadas para processos estão
mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Pág. 48
1 – O que é Reengenharia?
2 – Quando é necessário executar uma ―Reengenharia‖? Como e por onde começar?
3 – Onde fica a "qualidade total" nos conceitos de Reengenharia?
4 – Relacione Benchmarking, Kaizen e Reengenharia. Justifique/argumente sua resposta.
5 – Criar grupos de três alunos e TROCAR os fluxogramas feitos em sala de aula (atividade
anterior). Analisar os fluxos e fazer Reengenharia total, redesenhando os fluxos. Caso não seja
possível aplicar os conceitos de reengenharia, justifique, argumente e defenda a impossibilidade de
mudança no fluxograma.
Para auxiliar as questões 3 e 4 vejam os artigos:
• Reengenharia X Qualidade Total
• KAISEN
Pág. 49
Capítulo 11 - Departamentalização
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa.
Ou
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade,
das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração
organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização.
Formas de Departamentalizar:
1- Função
2- Produto ou serviço
3- Território
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da contingência à
Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das
maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais
baixos.
Departamentalização por funções
A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar
uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam
reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria,
todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada
muito próximo à cúpula.
As vantagens principais da abordagem funcional são:






Mantém o poder e o prestígio das funções principais
Cria eficiência através dos princípios da especialização.
Centraliza a perícia da organização.
Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
Pág. 50
Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:





A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.
A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em
tamanho e amplitude.
Muita especialização do trabalho.
Diretoria
Geral
Gerência de
Produção
Gerência
Financeira
Gerência de
Marketing
Gerência de
RH
Departamentalização de produto
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980, a IBM
reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção,
marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma
orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos.
Exemplos de Departamentalização de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência
coronariana.
Pág. 51
Diretoria Geral
Gerência de
Produtos Têxteis
Gerência de
Produtos
Farmacêuticos
Gerência de
Produtos
Químicos
Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:






Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.
A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenação de resultados.
Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.


Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de
recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de
produtos.
Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que
pode desestabilizar a estrutura da empresa.


Departamentalização territorial
Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades
de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode
agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e
região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.
A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta
maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.
Pág. 52
Departamento
de Tráfego
aéreo
Região Norte
Região Central
Região Sul
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a
Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades
singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada
região.
Departamentalização por cliente
A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem
um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada
principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.
Diretoria
Comercial
Seção de
Perfumaria
Departamento
Feminino
Departamento
Infantil
Seção de
Lingerie
Seção Modas
Departamento
Masculino
Pág. 53
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte
anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os
departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos
atributos e necessidades especificas do cliente.
A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada
clientela.
As desvantagens são:


Dificuldade de coordenação.
Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em
benefício de seus próprios clientes.
Departamentalização por processo ou equipamento
É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É
encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas
em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu
departamento.
Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um
hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne,
outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de
pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido.
Vantagens:





Maior especialização de recursos alocados.
Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Desvantagens:
Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.
Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Célula 1
Seção de
Preparação
Seção de
Corte
Seção de
Estamparia
Seção de
Montagem
Pág. 54
Departamentalização por projeto
Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e
término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um
contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico
poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de
controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.
Diretoria
Projeto A
Administração
Financeira
Comercial
Projeto B
Projeto C
Projetos
Departamentalização de matriz
A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso
da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os
membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos
vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.
Pág. 55
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a
Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos
trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de
construção complexos
Vantagens:



Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais
relevantes.
Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.
São abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.
Diretoria
Coordenação
de Projetos
Mecânica
Eletricidade
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Recursos
Humanos e
Materiais
Recursos
Humanos e
Materiais
Pág. 56
A melhor forma de departamentalizar
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:




Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob
sua jurisdição.
Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve
supervisiona-la.
Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das
atividades controladas.
Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos,
agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na
integração, os princípios são:

Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em
departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:
o O fator humano é diferente,
o A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
o Os ambientes externos são diferentes,
o Os objetivos e as estratégias são diferentes.

A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no
mesmo departamento.
O maior fator de integração é a necessidade de coordenação.

Departamentalização mista
Pág. 57
É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/AulasOS&M.htm
BIBLIOGRAFIA
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial, 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Observação:
Os exercícios deste capítulo estão junto com o capítulo ―Análise da Distribuição do Trabalho‖
Pág. 58
Capítulo 12 - Análise da Distribuição do Trabalho
A análise da distribuição do trabalho é uma técnica especializada de O & M, tendo como finalidade
avaliar a distribuição das atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes, quais
as tarefas individuais de cada empregado.
O estudo dos processos e métodos de trabalho, iniciado após as análises estrutural e funcional,
compreende:
 Análise da distribuição do trabalho;
 Análise do processamento do trabalho;
 Análise das operações e postos de trabalho.
Análise da Distribuição do Trabalho
Deve ser desenvolvida no sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da
organização, visando aferir a nacionalidade de sua distribuição, não devendo, assim, enfocar o
exame do processamento nem a análise das operações e postos de trabalho.
Análise do Processamento do Trabalho
Tem como objetivo o estudo das várias fases integrantes do trabalho, considerado em seu conjunto,
e de fluxos dos documentos submetidos ao mesmo processamento, visando à racionalização do
respectivo fluxo.
Análise das Operações e Postos de Trabalho
Concentra sua atenção sobre a execução das fases constituintes das operações e, em particular,
sobre os movimentos elementares que são realizados durante seu desenvolvimento, bem assim
sobre a organização do posto de trabalho
FONTE: FATEC Ipatinga - Professora – Soraya A. Fonseca Rolla
Pág. 59
1 – O que é departamentalização?
2 – Por que departamentalizar?
3 – Se você fosse encarregado de desenhar a departamentalização da FAN, qual modelo você
adotaria e por quê?
4 – Quais as vantagens de se realizar a análise da distribuição do trabalho?
5 – Assinale com (V) verdadeiro ou (F) falso:
( ) Estrutura organizacional está relacionada à divisão do trabalho e à divisão de responsabilidades /
autoridade numa organização
(
) Um analista de O&M não precisa compreender a estrutura de uma organização para
desempenhar suas atividades
( ) Departamentalização nada mais é que a criação de departamentos, em vários setores de uma
organização.
( ) Estruturação refere-se à criação de unidades organizacionais numa empresa e, é sinônimo de
departamentalização
(
) Alguns dos objetivos da departamentalização são: aproveitar a especialização, permitir a
melhor coordenação / controle das atividades e promover a integração ambiente - organização
( ) A departamentalização não é um fim em si, mas, um método de organizar as atividades da
empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos
(
) Pode-se fazer uso de mais de uma técnica de estruturação em uma mesma organização, em
níveis hierárquicos diferentes
( ) A melhor técnica de departamentalização é a funcional, aquela baseada nas principais funções
desempenhadas na empresa.
( ) A departamentalização funcional é aquela que melhor se adapta a empresas que competem num
ambiente flexível e volátil, como uma empresa de softwares, por exemplo.
Pág. 60
6 – Faça a ligação.
Departamentalização
por Projeto
[1]
[
] A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década
de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma
orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos
centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de produto, de tal
forma colocando funções em grupos de produtos.
por Processo ou
equipamento
[2]
[
] A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões
principais desta maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell,
Mountain Bell, e assim por diante.
por Estruturas em
Rede
[3]
[
] As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos
catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas
masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em
cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades
especificas do cliente.
por Produto
[4]
[
] Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando
comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas
pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras
preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe
o pagamento e compõe o pedido.
Territorial
[5]
[
] É a desagregação das principais funções da organização em companhias
separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Os serviços
de cada função da organização são conectados eletronicamente. Esse tipo de
estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos tradicionais, pois
cria uma nova forma de organização através de contratos externos vindos de
qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organograma
é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no
centro do organograma, interligado às demais unidades.
por Cliente
[6]
[
] As pessoas recebem atribuições temporárias e depois são deslocadas para outras
atividades.
Por exemplo: Em uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um
engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de
um administrador, completar as tarefas sobre controle de poluição.
Pág. 61
Capítulo 13 – Layout, Arranjo Físico e Ambiência
Layout ou Arranjo físico, pode ser descrito como sendo a disposição dos elementos de uma
empresa, proporcionando um ambiente adequado para o melhor desempenho de tarefas, observando
–se os fluxos racionais de trabalho, visando obter maior economia de tempo e
movimentos,conseqüentemente,obter maior produtividade de recursos empregados no processo
produtivo.
Influências/Impactos do Layout
O layout ou arranjo físico é um aspecto dentro de uma empresa ou sistema que pode influenciar e /
ou afetar o comportamento das pessoas, através das alterações nos métodos e processos de trabalho.
PORQUE ESTUDAR O LAYOUT





Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos;
Excessivo acúmulo e concentração de pessoas e formulários;
Fluxo de trabalho inadequado;
Projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamento e baixa
produtividade; e
Problemática na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na empresa.
Objetivos do Layout











Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de maneira
eficiente e eficaz;
Proporcionar a melhor utilização da área disponível da empresa;
Tornar o fluxo de trabalho eficiente;
Proporcionar facilidade de Coordenação
Proporcionar redução de fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo o
isolamento contra ruídos;
Proporcionar situação favorável aos clientes e visitantes;
Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o desenvolvimento dos
sistemas relacionados;
Ter flexibilidade em caso de modificação;
Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade;
Redução do manuseio dos materiais;
Economia de movimentos entre operários, suas ferramentas e máquinas.
ETAPAS DE REFORMULACAO




Levantamento do layout existente ou da situação atual;
Estudo de soluções alternativas;
Consolidação da solução; e
Implantação e avaliação do layout escolhido.
FATORES QUE INFLUENCIAM












poeira e produtos em suspensão;
umidade ou ambientes secos;
formato das áreas de trabalho;
propriedade do imóvel (alugado ou próprio);
leis municipais e estaduais e federais do uso do solo do imóvel;
projetos de expansão ou redução;
projetos de adaptação ou transformação;
salubridade, periculosidade e fatores nocivos à saúde;
iluminação;
cores;
ruídos e sons ambientais;
ventilação; entre outros
TIPOS DE LAYOUT
1) DE ESCRITÓRIO
 Trajeto de documentos
 nºde empregados e equipamentos
 Volume de informações
TIPOS DE LAYOUT
2) DE FÁBRICA
 Produto
 Processode Producão
 Volume de Producão
Pág. 62
Pág. 63
Exemplo de Layout
Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout) ‫‏‬
Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, etc)‫‏‬
Estudo e disposição física do ambiente (layout) ‫‏‬
Estação de Trabalho (cálculo de área)‫‏‬
Fatores Ambientais (Ergonomia)‫‏‬
O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é
onde se vive e trabalha.
Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de
produtividade quanto de qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando,
de forma significativa, o seu comportamento.
Ergonomia
É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de
harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e
psicológicas humanas.
Pág. 64
Fatores Ambientais (Cores)‫‏‬
As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como
biologicamente.
Com relação à temperatura:
Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação
para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores
quentes.
Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição
da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias.
Com relação à iluminação:
As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de
reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se
fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal.
Iluminação
Com relação à utilização:
Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:
cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos indivíduos e produz a
depressão;
marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos
propósitos do trabalho;
violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal;
preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como: desobediência
aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.
Pág. 65
Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:
branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em virtude de
sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais
escura, pois o branco puro pode levar à monotonia;
vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a
impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo;
Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:
amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia,
destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso,
refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo.
Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara):
verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as pessoas acreditem na
possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho;
azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior compreensão com os
seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa;
bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no
desenvolvimento de atividades coletivas.
Fatores ambientais - Ruído


O ruído afeta a concentração e a produtividade
Podem ter origem externa ou interna
Para a amenização do ruído, Harry Miller destaca:






Substituição das campainhas por sinais ópticos ;
Telefones com sons não estridentes;
Fechadores automáticos nas portas;
Emprego de materiais acústicos.
Sons ambientes
Música ambiente é desaconselhável para os ambientes de trabalho que exijam concentração.
Pág. 66
Poluição Sonora
Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em
nosso dia-a-dia.
Ventilação e Temperatura
A ventilação no ambiente de trabalho está relacionada à produtividade humana.
Ventilação natural – (janelas)‫‏‬
Pode haver inconvenientes como poeira, ruídos externos, chuva, etc.
Ventilação artificial – (ventiladores, circuladores de ar e ar condicionado) ‫‏‬
Necessária quando se utilizam equipamentos que exigem ambientes controlados
Tanto pessoas como máquinas são sensíveis aos efeitos da temperatura. Há estudos que associam a
temperatura à produtividade.
A temperatura aconselhável deve ser:
Entre 18º e 20º C para trabalhos muito ativos
Entre 20º e 22º C para trabalhos de escritórios
Finalidades do Arranjo Físico
As principais finalidades do arranjo físico são:




Conseguir eficiência no fluxo de documentos ;
Facilitar a supervisão por parte das chefias;
Melhorar o desempenho dos empregados;
Otimizar a utilização dos equipamentos, dos móveis e do espaço físico.
Essas finalidades são de vital importância, e a sua concretização é missão do analista de OSM
Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico



Dispor próximos os setores que realizam tarefas complementares ;
Dispor os setores de trabalhos de modo a permitir a supervisão dos empregados;
Colocar os setores de atendimento ao público próximos à entrada ou, no caso de edifício, no
andar térreo;


Pág. 67
Alocar arquivos, máquinas e outros utensílios perto das pessoas ou setores que deles façam
uso mais frequente;
Atentar para os fatores de ambientação que propiciarão maior conforto aos empregados e,
em consequência, maior motivação e rendimento.
Ergonomia
Postura
Fonte: http://www.diapar.com.br/2007/diapar/imagens/noticias/postura_c1203pm015357.jpg
De Olho no Conforto Visual! - Para garantir o conforto visual, mantenha seu monitor entre 45 e 70
cm de distância e regule sua altura no máximo, até sua linha de visão (Veja fig. acima). Isto pode ser
feito através de um suporte de monitor, ou pela ulilização de mesas dinâmicas. Sempre que possível
procure "descansar" a vista, olhando para objetos (quadros, plantas, aquários, etc...) e paisagens a
mais de 6 metros.
Punho Neutro é fundamental! - Assim como a altura do monitor, a do teclado também deve poder
ser regulável. Ajuste-a até que fique no nível da altura dos seus cotovelos. Durante a digitação é
importante que o punho fique neutro (reto) como na figura acima. Mantenha o teclado sempre na
posição mais baixa e digite com os braços suspensos ou use um apoio de punho!
Pés bem apoiados! - É importante que as pessoas possam trabalhar com os pés no chão. As
cadeiras devem portanto, possuir regulagens compatíveis com as da população em questão. Para o
Brasil, o ideal seriam cadeiras com regulagem de altura a partir de 36 cm. Quando a cadeira não
permite que a pessoa apoie os pés no chão, a solução é adotar um apoio para os pés, que serve para
relaxar a musculatura e para melhorar a circulação sanguínea nos membros inferiores.
Dê um descanso para as costas! - Com excessão de algumas atividades, as cadeiras devem possuir
espaldar (encosto) de tamanho médio. Uma maior superfície de apoio, garante uma melhor
distribuição do peso corporal, e um melhor relaxamento da musculatura. É recomendável ainda, que
as cadeiras não tenham braços (o apoio deve estar nas mesas, para garantir um apoio correto) e o
revestimento deve ser macio e com forração em tecido rugoso.
Pág. 68
Cadeira Ortopédica De Balanço E Apoio Joelhos
http://www.bernabauer.com/wpcontent/imagens/2977_02.jpg
Cadeira e suporte para PC
http://www.gizmag.com/go/2977/
Office Organix ErgoQuest 500
http://cybervida.com.br/nove-estacoes-de-trabalhoinusitadas
http://4.bp.blogspot.com/_aG3ihALYbJk/SctIpYh2WI/AAAAAAAAEoE/U_EDOhGHiNQ/s400/Chair
+surf_chair_workstation+de+Kenneth+Lylover.jpg
Software de apoio: Sweet-home-3d
Disponível em: http://superdownloads.uol.com.br/download/185/sweet-home-3d/
1 – O que é Layout e por que seu estudo é importante nas organizações?
2 – O que são tipos de layout? Comente as diferenças.
3 – O que pode influenciar na elaboração de um layout? Dê exemplos.
4 – Qual a finalidade de se estudar e desenvolver layout´s ou arranjos físicos?
5 – Construir com o apoio da Tecnologia, um Layout para uma instituição financeira (banco) e em
seguida elaborar um relatório com os seguintes itens:
 Identificar o tipo de Layout
 Qual a importância deste Layout
 O que é mais importante neste Layout. Porquê.
 Comentar um item ergonômico incluído no projeto.
Pág. 69
Capítulo 14 - Manuais
Norma – é o conjunto de regras ou procedimentos escritos para avaliação e realização das
atividades necessárias ao alcance de objetivos específicos e gerais, propostos pela empresa e por
seus executivos.
Manual – é o conjunto sistemático de normas que indicam as atividades a serem cumpridas pelos
indivíduos que mantêm relações de trabalho com a empresa, e a forma pela qual elas deverão ser
realizadas.
Os manuais envolvem os ambientes interno e externo, desde fornecedores, compradores,
prestadores de serviço, empregados, diretores e até a comunidade em geral.
Popper (1981) considera que os manuais da organização têm os seguintes objetivos:





explicar os objetivos e diretrizes básicas da empresa, sua penetração no mercado e na
sociedade em geral;
relatar resumidamente a história da empresa, desde sua fundação até a atualidade;
demonstrar, de forma coordenada e organizada, a estrutura organizacional da empresa
necessária peã conseguir os objetivos e diretrizes traçadas;
definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações e a autoridade dos
cargos decorrentes desta estrutura; e
atender às exigências das normas internacionais, mas especificamente, da série ISO 9000 e
ISO 14000.
De acordo com Simcsik (2001) uma das tarefas do profissional de OSM é analisar o manual de
normas existentes ou preparar um. A primeira coisa que deve fazer é avaliar:



Empresa – analisar a situação, sua cultura e a necessidade dos manuais.
Pessoal – como está a situação do RH ( rotatividade de pessoal, treinamento e
envolvimento)
Complexidade do trabalho – quanto menos detalhadas as tarefas, mais condições dúvidas e
questionamentos. Os manuais substituem as explicações individuais, desde que sejam
completos e possam ser consultados por todos os empregados.
Os empregados devem estar a par de que um manual é um conjunto de normas, que contém a
metodologia de trabalho, isto é, procedimentos, instruções, políticas, objetivos, técnicas, atividades,
orientações, informações, seqüências de operações e semelhantes, para que sejam seguidos, não se
deve, portanto, confundir o manual de normas com outros meios de comunicação da empresa.
Vantagens
Contém a cultura histórica da empresa
Pág. 70
Desvantagens
Castram a criatividade e a inovação
Obrigam à critica, à revisão e à reavaliação Diminuem o julgamento pessoal
constantes dos processos de trabalho.
Indicam os limites de autoridade e São poucos flexíveis, pelo desconhecimento dos
responsabilidade dos empregados, o que pode usuários.
levar a uma predisposição para assumir certas
iniciativas.
Evitam improvisação ou mal entendidos, pois Quando mal redigidos ou muito sintéticos ou
são considerados as versões oficiais da prolixos em demasia correm o risco de
empresa.
obsolescência por falta de dados ou por pequenas
mudanças na metodologia de trabalho ou, ainda, por
excesso de informações.
Constituem fonte de informações constante Padronizam rotinas que podem levar à alienação dos
auxiliando na fixação de padrões, parâmetros, usuários.
critérios e sistemas de avaliação de
desempenho, facilitando o processo da
efetividade administrativa.
Teste para a aplicabilidade de manuais....






Os usuários estão preparados para usar racional e adequadamente os manuais....
As instruções dos manuais são reais, autênticas, necessárias e fundamentais.
A empresa e os empregados têm necessidade dos manuais e suas normas.
A estrutura da norma que cria os manuais e as demais normas é adequada...
Os manuais permitirão flexibilidade pelo processo contínuo de atualização...
Os manuais serão distribuídos a todas as áreas que dele necessitem e a consulta será livre a
todo e qualquer funcionário....
Cada empresa estabelece uma classificação para os seus manuais. Exemplo:





Manuais Administrativos
Manuais de Produção
Manuais de Marketing
Manuais de Recursos Humanos
Manuais Financeiros
Obs. Algumas empresas substituem as palavras. Chamam de manuais de instruções ou guias e
normas de procedimentos, instruções, leis, enquanto outras adicionam dois nomes identificadores,
como: Manual de procedimento, norma de conhecimento. Segundo Simcsik (2001), os
profissionais de OSM devem utilizar a terminologia própria, de acordo com a cultura da empresa. A
simplicidade torna a norma e o manual de mais fácil aceitação e aplicação.
Pág. 71
Estrutura básica de um manual qualquer. Elementos:










Apresentação : porquê da elaboração
Objetivos : o que se quer com o regulamento ou a norma – manual.
Definições: das finalidades e objetivos
Organogramas – colocar em anexo
Relações dos cargos e funções envolvidos.
Considerações gerais ( como e quando aplicar)
Níveis de distribuição e amplitude de aplicação
Modelos
Vistos de aprovação
Anexos
Exemplo: Manual de Integração de Pessoas – Elementos básicos














História da empresa
Hierarquia – organograma geral
Direitos dos empregados ( transcrição de leis trabalhistas, como, por exemplo, segurança,
férias, l3o. Salário, faltas, atrasos, benefícios, etc).
Benefícios
Restaurante e refeitório
Transporte
Política Salarial e gratificações
Tolerância a atrasos
Empréstimos e Cooperativas
Compensação de horários
Uso de Equipamentos de Proteção Individual
Compra de produtos para a empresa
Plano de carreira
Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Procedimentos/Dicas de Elaboração de Normas









Verificação da necessidade
Sensibilização do corpo diretivo
Envolvimento de todos os cargos chaves
Parceria entre o profissional de OSM e o titular da área a ter uma norma elaborada.
Elaboração de minuta
Entrevistas
Reuniões de orientação e confirmação de procedimentos.
Aprovação e redação definitiva da norma.
Distribuição e publicação.
Pág. 72
Segundo Araújo (2002), A elaboração do manual deve incluir:









Uma abertura do texto, geralmente com uma apresentação; Sumário de assuntos (que alguns
chamam erroneamente de índice) com folhas soltas, na eventualidade de não estar
disponível on-line, para facilitar a substituição de folhas com as alterações de conteúdo;
codificação numérica, gráficos explicativos se necessário.
Forma de impressão do texto.
Desenho do gabarito (formulário)
Qualidade e cor do papel
Perfuração da folha ( quando for o caso)
Para a capa do manual deve ser considerado ( quando for o caso) : tamanho, gravação e
ferragens.
O uso de divisórias para separar os vários segmentos é interessante. Não será necessário se
os segmentos forem apresentados em cores diferentes.
Os responsáveis por sua elaboração deve deixar claro que o conteúdo de cada manual não
tem de ser obedecido como se fosse uma rígida determinação da administração superior,
mas ser visto como um documento que subsidia os trabalhos de cada pessoa na empresa.
A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem lê e usa o manual. Não é difícil
encontrar manuais vazados em termos de difícil compreensão por seus usuários.
Tipos de Manuais
Manual de Organização ou Manual de Funções:
Enfatiza e caracteriza aspectos formais das relações entre as diferentes unidades de trabalho, bem
como estabelece e define os deveres e as responsabilidade relacionados a cada unidade de trabalho.
Manual de Normas e Procedimentos:
Descreve as atividades que compõe um determinado processo organizacional, bem como detalha
como elas devem ser realizadas.
Manual de Políticas e Diretrizes:
Contem a descrição detalhada e completa de políticas que devem ser seguidas pelos funcionários de
uma organização, principalmente, no processo decisório.
Manual de Instruções Especializadas:
Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa,
como, por exemplo ―Manual da Secretária‖.
Manual do Empregado:
Visa apoiar o novo funcionário, visto que propicia um rápido entendimento da organização,
explicita direitos e deveres, bem como apóia os treinamentos oferecidos pela organização.
Manual de Finalidade Múltipla:
Manual único, que reúne variados aspectos da organização, bem como pode ser servir de material
de apoio para treinamentos e avaliação do plano organizacional.
Pág. 73
Tipos de Redação
De Livro de Cozinha
É ideal para manuais de instruções ou para todos aqueles de cuja leitura se espera ação imediata.
Caracteriza-se pela utilização da abordagem ativa, modo imperativo, que guia a forma pela qual a
tarefa deve ser executada. Esse estilo reduz, ao mínimo, a possibilidade de julgamento da pessoa à
qual está dirigido.
Ex.:
Controle, diariamente, a ficha de estoque;
Quando o estoque chegar ao nível de pedido, prepare uma solicitação de compra em duas vias; e
envie a primeira via ao Departamento de Compras e arquive a segunda via no arquivo X do
Departamento Y.
Narrativa Convencional
É o estilo ideal para transmitir informações a serem levadas em conta durante as atividades do
leitor, porém não incita a ação apenas por meio de sua leitura. Tem caráter enunciativo. É o mais
adequado para manuais de políticas ou de organização.
Ex.:
Manual de Políticas: ―É política da empresa vender pelos preços mais baixos do mercado‖.
Manual de Organização: ―Cada chefe executivo possui autoridade delegada suficiente e a total
responsabilidade pela gestão que se realiza na área sob sua coordenação‖.
Estilo Teatral
É uma adaptação do estilo de redação das obras de teatro, com a diferença de que os diálogos são
substituídos pelas diversas tarefas a realizar e os atores, por funcionários, quando se está
descrevendo um procedimento interno de uma unidade de trabalho, ou de um processo
organizacional.
Ex.:
Sessão de Almoxarifado
1.Controla a existência física de mercadorias por meio da ficha de estoque.
Quando esta se aproxima do nível mínimo, prepara uma solicitação de
compra em duas vias.
2. Envia a primeira via para compras e arquiva a segunda via.
Departamento de Compras
3. Analisa a solicitação e a aprova ou recusa.
4.Se recusá-la, arquiva a solicitação e comunica à seção de almoxarifado
a recusa.
5.Se aprová-la, consulta o registro de fornecedores para determinar quais
estão em condições de fazer o suprimento.
Pág. 74
Títulos e Cabeçalhos
Possibilita rápida localização do tema procurado no manual. Nesse sentido, cada tema importante
contido no manual fica sob um título que o separa, claramente, do restante.
Ex.:
Estrutura
Localização estrutural: depende, hierarquicamente, da gerência de produção
e, funcionalmente, da gerência financeira e de controle interno.
Objetivos: prover, de forma eficaz e eficiente, os materiais solicitados pelo
departamento de fabricação, bem como manter níveis ótimos de materiais
em estoque, reduzindo ao máximo as perdas por danificação ou extravio.
Funções:
1. Recebimento dos materiais.
2. Controle da qualidade e das quantidades dos materiais.
3. Conservação dos estoques em perfeito estado.
4. Atendimento das requisições de materiais provenientes do departamento
de produção.
5. Controle de estoque mediante sistema de inventário permanente.
6. Realizações de contagens físicas periódicas.
Matriz
Utilizado em manuais de procedimentos para orientar atividades cuja realização é conseqüência de
múltiplas variáveis. Possibilita a rápida identificação das variáveis às quais está sujeita a ação.
Ex.:
Fonte: Oliveira – 2004 – p.409
Pág. 75
Fluxogramas
Representação gráfica dos diversos procedimentos administrativos é uma ferramenta
imprescindível, que permite visão completa do fluxo do trabalho, dentro e entre as diversas
unidades de trabalho da organização. Gráficos deste tipo são geralmente encontrados em manuais
de procedimentos. Ex.:
Fonte: Oliveira – 2004 – p.265
Pág. 76
REFERÊNCIAS
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, organização e métodos. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 493p
1 – Qual a diferença entre norma e manual?
2 – Você considera importante a criação de manuais em uma empresa? Justifique.
3 – Qual manual você acha que poderia ser criado na sua empresa? Justifique.
4 – Procurar um manual já elaborado e realizar as seguintes atividades:



Definir se o manual é de instrução, normas e procedimentos, processo, serviço,
treinamento, atendimento, padronização, ou outro tipo.
Encontrar três pontos fracos/desvantagens deste manual;
Sugerir as mudanças para corrigi-lo.
Pág. 77
Capítulo 15 - Formulários
• ―Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações
necessários a sistemas administrativos.‖
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
• ―Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a
materialização do dado.‖
(ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001)
—
Nota: A ineficiência da burocracia pode estar localizada na má elaboração dos formulários ou na
má utilização dos formulários
Importância dos formulários
— Exigências legais e governamentais
— Importância dos dados e informações
— Armazenamento do histórico da organização
— Recuperação eficiente e eficaz de dados e informações
— Padronizar nas comunicações
— Facilitar as funções de administração
— Planejamento
— Organização
— Coordenação
— Controle
Objetivos dos formulários
— Proporcionar valor legal a determinadas operações
— Uniformizar os procedimentos administrativos
— Facilitar o controle dos processos
— Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo
— Evitar repetição de dados
— Facilitar o tratamento de dados e informações
— Facilitar o fluxo de informações
— Facilitar a compreensão dos dados e informações
Um bom formulário
— Uso agradável
— Espaço suficiente nos campos
— Seqüência racional e fácil para preenchimento
— Destaque para os títulos e itens principais
— Preenchimento prático
— Visibilidade
— Legibilidade
— Reduzir a fadiga visual
— Sistema eficiente de arquivamento e recuperação
Pág. 78
— Reduzir erros na utilização
— Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis
— Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular
— Realçar as diversas partes do formulário
— Evitar disposição diferente da existente na origem das informações
— Permitir economia (papel e impressão)
— Simplificar (uniformizar) os modelos existentes
— Reduzir a quantidade de vias (cópias)
— Selecionar o tipo e tamanho mais adequados de papel
— Selecionar o meio de impressão mais adequado
Tipos de formulários
 Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição
 de Material).
 Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (passagem
aérea).
 Contínuos – são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais direcionados
para utilização em equipamentos de impressão computadorizados.
 Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam facilitar /
agilizar o fluxo de informações.
 Fichas – são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões
anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos.
Elaboração de formulários
— Levantamento e análise das necessidades
— Inventário dos formulários existentes
— Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações
— Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes
— Elaboração de novos formulários
— Identificar as informações importantes
— Desenhar o layout do formulário
— Tamanho e formato do papel
— Vantagens do formato padronizado
— Padrão ISO
— Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)
Análise de Formulários
Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas:
— Qual é o seu objetivo?
— Por que de cada campo?
— Todas as vias são necessárias?
— Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza?
— Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional?
— Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo?
— As respostas as estas perguntas darão condições de:




ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos;
COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns;
REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos;
SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.
Alguns formatos de papel (ISO)
Formatos de papel brasileiros
Pág. 79
Pág. 80
Cuidados na elaboração de formulários
 Para a elaboração de qualquer tipo de formulários devemos tomar alguns cuidados tais
como:
 Tipo e qualidade do papel, pois isto influencia na qualidade e custo do formulário. A
duração do formulário deve ser levada em conta pois se o mesmo tiver que ser
armazenado por longos períodos, seu papel e qualidade devem ser dimensionados para
que ele não deteriore e mantenha suas características.
 A importância dos formulários deve ser analisada pois se ele for um documento do tipo
―contrato‖ o cuidado na elaboração, armazenagem e segurança deve ser reforçado,
lembrando ainda que neste caso deve ser dimensionado a quantidade de cópias e destino
correto das vias do documento.
 O uso ou finalidade do formulário também é muito importante pois pode haver a
necessidade de seguir alguma norma. (Norma PB 530 - ABNT 1977)
 Peso do papel e quantidade de cópias também são importantes para se definir um menor
espaço para arquivamento e menores despesas postais.
 A Norma PB-4, da Associação Brasileira de Normas Técnicas, que determina a
padronização de formatos de papéis de escrita estabelece:
"É adotado como formato básico dos papéis de escrita o papel de 210 x 297 mm".
Nota da ABNT: "Este formato substitui o dos papéis de 220 x 330 mm e 210 x 280 mm,
denominados "ofício" e "carta", respectivamente."
Por ter sido escolhido o papel de 210 x 297 mm como formato básico, entende-se que os demais
formatos são múltiplos ou submúltiplos do referido formato-padrão. Pela Norma PB-4 da ABNT
ficam assim unificadas as antigas séries "carta", "ofício" e "polegada" numa só série.
Cores
Outro aspecto importante na confecção de formulários é a definição das cores. O uso de cores em
formulários pode ser visto como fator para diferenciar formulários, diferenciar as vias, destacar
certos campos, exigências da legislação, padrões da organização ou economia.
A gráfica plana, impressão contínua também são fatores de cor e economia na confecção de
formulários assim como oferece um fácil reconhecimento pelos utilizadores do documento.
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1 – O que é um formulário?
2 – Qual sua importância?
3 – O que deve ser levado em conta na elaboração de formulários?
4 – Em grupos, elaborar um formulário de solicitação de vaga de emprego;
 O cargo a ser preenchido é de auxiliar de manutenção em torno CNC;
 Após a elaboração do formulário, os mesmos deverão ser trocados com os demais grupos
iniciando um debate, resultando em defesa e crítica construtiva aos demais formulários.
NOTA: O grupo deve deixar bem claro como o formulário deve ser desde o seu lay-out, papel,
cores, quantidade de vias, tipo de impressão, etc.
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Capítulo 16 - As novas tecnologias de informação aplicadas à
organização racional do trabalho
A informática, desde seu nascimento, vem transformando a sociedade e a maneira como as pessoas
se relacionam e principalmente a forma e força de trabalho. O artigo a seguir mostra como a
informática influencia as relações de trabalho e como devemos nos adaptar a esta realidade.
O escritório do Futuro
Fonte: http://www.miniweb.com.br/top/Jornal/artigos/artigos_profissao/acaradosescritorios.pdf?id=21287
São Paulo, 11 de setembro de 1996 (Edição 618) - Nos últimos 26 anos, os executivos da Credicard,
maior administradora de cartões de crédito do país, acostumaram-se a chegar ao trabalho pela
manhã, dar bom-dia à secretária e se fechar num gabinete privativo de 22 metros quadrados.
Poucos eram os ícones que simbolizavam tão bem o status e o poder de um executivo quanto um
belo, amplo e inatingível escritório. A lógica parecia simples: quanto maior ele fosse, mais perto o
profissional estaria do Olimpo da organização.
Pois dê, agora, uma passada de olhos pelo escritório do carioca José Francisco Canepa, presidente
da Credicard, e você verá que, na realidade, ele já não existe.
Desde o final do ano passado, Canepa e mais onze vice-presidentes da empresa dividem um salão
no 15o andar de um prédio na Zona Oeste de São Paulo. Não há portas ou paredes entre eles. As
reuniões do dia-a-dia deixaram de ser agendadas. Canepa sai de sua estação de trabalho de 9 metros
quadrados, caminha até o centro do salão, convoca seus executivos.
Lá, quase sempre em pé, toma decisões em questão de minutos. Por enquanto, a queda de muros
está concentrada na cúpula da empresa. Mas há planos de transformar a Credicard, dona de um
faturamento de 8,7 bilhões de dólares em 1995, numa empresa totalmente aberta - e mais ágil.
"Nós mudamos, o mercado mudou", diz Delsio Klein, vice-presidente de recursos humanos da
Credicard. "Era imprescindível quebrar os feudos, fazer a comunicação fluir melhor."
É isso. Os escritórios estão mudando porque as empresas mudaram. A Credicard, assim como boa
parte das grandes corporações, passou nos últimos anos por uma revolução em busca de
competitividade. Fez-se reengenharia, apelou-se para o downsizing, criaram-se os times de trabalho,
os computadores pessoais democratizaram a informação. A forma de trabalhar, enfim, mudou. E
deve se transformar ainda mais daqui para frente. Uma pesquisa realizada pela revista Fortune com
as 500 maiores empresas americanas mostra que, no ano 2000, 43% da força de trabalho serão
formados por funcionários temporários e profissionais sem vínculo empregatício. Desde 1970, as
principais indústrias dos Estados Unidos eliminaram perto de 5 milhões de empregos.
Diante disso, os escritórios convencionais e padronizados, moldados na década de 50,
transformaramse em barreiras concretas, nas quais as informações e os resultados se chocam.
Barreiras caríssimas, por sinal.
Segundo levantamento da Richard Ellis, consultoria imobiliária internacional, o preço médio de
venda do metro quadrado de escritórios na cidade de São Paulo cresceu 13% ao ano na última
década. "Hoje, qualquer empresa busca cada vez mais competitividade", diz o arquiteto Edo Rocha,
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um dos maiores especialistas brasileiros em planejamento de escritórios. "E elas só conseguirão isso
com ambientes de trabalho racionais e flexíveis."
A pressão por agilidade e custos menores começa a fazer com que o ambiente de trabalho do futuro
ganhe espaço no presente das organizações. Nele, hierarquia, status e individualismo são
substituídos por mobilidade, produtividade e trabalho em equipe. "O trabalho já não está
confinado às quatro paredes", diz Jan Krotoszynski, sócio da Tasa, consultoria de recursos humanos
baseada em São Paulo. "Daqui para frente, o executivo deve estar preparado para trabalhar em
qualquer lugar, a qualquer hora, num espaço real ou virtual."
A concepção do escritório do futuro parece caminhar simultaneamente em duas direções. Uma delas
é essa: a virtualidade. Com celular, fax, laptop, Internet, intranet, correio eletrônico,
videoconferência à disposição, trabalha-se no carro, no cliente, no aeroporto, na cozinha de casa. A
outra é uma espécie de reinvenção entre quatro paredes. Ela vem transformando os escritórios em
ambientes mutantes, onde as pessoas se movimentam de acordo com suas funções ou com o que
precisa ser feito. Neles, a conectividade tende a ser total. Microcomputadores e aparelhos
eletrônicos são ligados em qualquer ponto do escritório sem que as pessoas tropecem num
emaranhado de fios e cabos.
Diante disso, o mobiliário vive uma revolução. Os maiores fabricantes mundiais de móveis para
escritório - as americanas Steelcase e Haworth - já colocam no mercado mesas, arquivos e estações
de trabalho inteiras sobre rodas, escritórios portáteis e ergonômicos. Nos Estados Unidos, o assunto
mereceu uma matéria de capa da revista Business Week, publicada em abril deste ano. Se você
nunca viu um escritório alternativo, é melhor ficar atento. Eles poderão transformar sua grande e
confortável sala em artigo de museu. Segundo levantamento da International Facility Management
Association, entidade que reúne estudiosos do ambiente de
trabalho, no ano passado, 83% das companhias americanas estudavam formas de adotar novos
conceitos de escritório. No Brasil, as transformações já começam a ser notadas, ainda que de forma
mais vagarosa. Alguns exemplos:
Na Vera Cruz Seguradora, empresa do grupo espanhol Mapfre, a diretoria e 250 funcionários
trabalham juntos, numa mesma sala. Não há paredes, divisórias, departamentos ou gavetas. A
intranet substituiu o papel. Na Brahma, até Marcel Herrmann Telles, principal executivo da
empresa, optou por trabalhar sem a proteção de paredes.
Até o final deste ano, a Câmara Americana de Comércio de São Paulo inaugurará uma sede
mutante. Não haverá móveis fixos. Mesas, cadeiras e arquivos sobre rodas se deslocarão num
espaço aberto de 1 500 metros quadrados.
A subsidiária da Cabletron, fabricante americana de infra-estrutura para redes de computadores, pôs
fim às reuniões demoradas com a introdução da chamada "sala fast food". Em pé, apoiados em uma
pequena mesa redonda de 1,30 metro de altura, os executivos da Cabletron tomam decisões. A sala
fast food pode não ser um exemplo de vanguarda do design. Mas funciona. As reuniões não duram
mais que 10 minutos.
A Andersen Consulting, maior consultoria do mundo, adotou o conceito do hoteling para abrigar um
maior número de consultores sem ampliar o ambiente de trabalho. Não há salas fixas. Os
consultores reservam espaços na empresa quando precisam ir até ela. Atualmente, sessenta
profissionais utilizam apenas 22 salas.
Seja qual for o conceito adotado, a busca do escritório do futuro se apóia em três pilares: agilidade,
economia e comunicação. "O escritório deve ser um local de constante geração e troca de
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informação", diz a arquiteta amazonense Claudia Miranda de Andrade, sócia da Saturno, empresa
especializada em planejamento e avaliação de espaços de trabalho. A derrubada das paredes é o
aspecto mais visível dessa busca. Há dez meses, o executivo basco Alfredo Fernandez De Larréa
liderou a queda dos muros na Vera Cruz Seguradora. Era a etapa final de um processo de
reestruturação que reduziu o número de funcionários pela metade e fez o faturamento saltar de 90
milhões de dólares para 300 milhões em cinco anos. Em uma semana, todas as divisórias foram ao
chão. Os sete diretores da companhia se instalaram em estações de trabalho abertas, desenhadas
para incentivar reuniões relâmpago. Diante deles estão todos os funcionários da Vera Cruz. Não há
gavetas. Cerca de 80% dos papéis foram substituídos por documentos eletrônicos, transmitidos via
intranet.
Para evitar que bolsas e casacos fiquem pendurados nas cadeiras, optou-se pela construção de uma
chapelaria. "Os funcionários precisavam perceber que as coisas na empresa tinham mudado", diz
Larréa. "Queremos empregados multifuncionais, que não podem se fechar em casulos e agir como
se o mundo fosse a sua sala." A queda de paredes foi ainda mais radical na Brahma, instalada desde
agosto de 1994 num andar do Centro Empresarial, em São Paulo. Executivos como Telles e Magim
Rodrigues, superintendente, ficam permanentemente expostos aos olhares e às informações dos
demais 250 funcionários. Assim, a Brahma encampou uma das principais marcas de seu
controlador, o grupo Garantia. Não há salas ou mesas privativas. A cúpula da Brahma fica reunida
em uma grande mesa, separada do resto da organização apenas por um biombo baixo de vidro.
"Aqui todo mundo conversa o tempo todo", diz Alberto de Cerqueira Lima, diretor de marketing e
planejamento da Brahma. A tomada de decisões pode acontecer em qualquer lugar. Não é raro ver
Magim Rodrigues, um fumante inveterado, despachando com subordinados no fumódromo do
escritório, onde foi instalada uma pequena mesa de reunião e uma máquina de café.
Os ambientes abertos vêm se transformando num desafio para arquitetos, designers e,
principalmente, para quem precisa passar 8, 10, 12 horas por dia neles. O Bradesco, pioneiro dos
escritórios abertos no Brasil, reuniu por anos seus vice-presidentes no chamado "mesão". Agora,
está instalando no mesmo ambiente de estações de trabalho individuais. "Há momentos em que a
privacidade é fundamental", diz João Carlos Campanhã, sócio da Texeal, consultoria paulista
especializada em produtividade em escritórios.
"Como analisar um relatório, por exemplo, escutando a piada contada pelos colegas ao lado?" Eis o
desafio do escritório moderno: conciliar – num mesmo espaço, ao mesmo tempo - individualidade e
trabalho em equipe.
Uma solução pode ser o treinamento intensivo. Na Vera Cruz, durante noventa dias um comitê de
psicólogos e fonoaudiólogos orientou funcionários sobre a melhor maneira de falar ao telefone sem
levar o vizinho à beira de um ataque histérico. Às vezes, o layout também pode ajudar. Na Brahma
há treze salas de reuniões espalhadas em um único andar. Todas transparentes. O mesmo esquema
foi adotado na nova sede da Fischer, Justus, quarta maior agência de publicidade do país. Apenas na
área de atendimento há oito salas de reunião. As reservas são feitas por qualquer funcionário por
meio de um software. Até o serviço de copa pode ser solicitado pelo computador.
"O desenvolvimento de nossos produtos depende de discussões em grupo", diz Gilson Stampacchio,
gerente-geral da EFHD, uma das divisões de componentes eletrônicos da Ford. "Mas os
engenheiros também necessitam de tranqüilidade para acertar detalhes do projeto." Para resolver a
equação, a EFHD montou estações de trabalho abertas divididas por quatro profissionais de
engenharia, análise e suporte. No meio delas, há pequenas mesas redondas, usadas nas discussões
do dia-a-dia. "Fazemos dezenas de reuniões informais todos os dias", diz Stampacchio. "Quantas
salas deveríamos ter para suprir essa demanda?"
Pág. 85
A necessidade de tirar o melhor proveito do trabalho individual e do grupal gerou o que nos Estados
Unidos vem sendo chamado de cave and commons (que poderia ser traduzido como "caverna e
lugar comum"). Da união entre tecnologia, layout aberto e mobiliário futurista, surge um ambiente
de trabalho híbrido. Talvez a expressão mais radical desse conceito seja o Personal Harbor, um
cubículo de cerca de 3 metros quadrados. Visto por um leigo, o Personal Harbor parece uma cabine
telefônica cibernética.
Cilíndrico, ele dispõe de uma porta que se abre ou fecha conforme a necessidade de privacidade do
usuário. A funcionalidade está em cada detalhe. A face interna da porta é utilizada como um painel
de anotações.
Dentro da cabine pode-se ter tudo o que a tecnologia oferece:
microcomputador, disc-laser, telefone, controle de luminosidade e temperatura. Fora, o grupo
trabalha e discute os assuntos do momento, reunido em torno das chamadas mesas de atividades.
Trata-se de uma espécie de quebra-cabeça, cujas partes podem ser levadas para qualquer ponto do
escritório, o que inclui o interior do Personal Harbor. Bingo. A conjunção do pessoal e do
comunitário deixa de ser um paradoxo.
Esse é um conceito vanguardista até para as empresas americanas ―, diz Fernando Maroniene,
gerente de desenvolvimento da Steelcase Oca, empresa formada pela Steelcase e pela Oca, uma das
maiores fabricantes nacionais do setor. Nos Estados Unidos, o conceito é utilizado por empresas
como a In Focus Systems, uma desenvolvedora de sistemas de informática baseada em Wilsonville,
no Oregon. A In Focus queria um ambiente no qual engenheiros e profissionais de marketing
trabalhassem juntos na redução do período de desenvolvimento de produtos. Ao mesmo tempo, era
preciso, em alguns momentos, dar privacidade aos técnicos. A saída foi a adoção dos cubículos. No
Brasil, o Personal Harbor ainda não está sendo fabricado.
Mas já pode ser importado por quem quiser (e puder) pagar cerca de 7 000 reais por unidade‖.
No Brasil, já começam a surgir os primeiros projetos de escritório com o conceito do cave and
commons. A Câmara Americana de Comércio, de São Paulo, é uma das pioneiras. Em novembro, a
entidade deve inaugurar sua nova sede, instalada em um antigo galpão industrial na Zona Sul de
São Paulo. Seus 75 funcionários, localizados em um mesmo espaço aberto, usarão pequenas mesas,
cadeiras e arquivos rolantes. Reuniões entre profissionais de departamentos diferentes? Bastará
empurrar os móveis até o local desejado e, assim, criar uma nova célula de trabalho. "O ambiente se
movimentará como uma espécie de organismo vivo", diz Vicente Rego Manito, diretor executivo da
Intarco, escritório de arquitetura responsável pelo projeto. Para atividades que necessitem de maior
concentração, a sede da Câmara contará com seis cubículos nos moldes do Personal Harbor. Haverá
também novidades como o "endereço livre".
O endereço livre reduzirá em até 40% o espaço ocupado pelos trinta estagiários da Câmara.
Incumbidos de associar novas empresas, eles trabalham meio período e passam cerca de 50% do
tempo fora do escritório. Atualmente, cadeiras e mesas permanecem ociosas, gerando custos de
manutenção e de espaço. Com o endereço livre, haverá um compartilhamento do ambiente. Cada
estagiário terá arquivos sobre rodas, concentrados numa espécie de estacionamento. Ao chegar ao
escritório, ele pegará seu arquivo e ocupará a mesa e cadeira que estiverem vagas. "Aqui as pessoas
já não precisam de caixinhas organizacionais e geográficas", diz John Edwin Mein, vice-presidente
da Câmara Americana. "Não fazemos isso por modismo. As modificações só refletirão a cultura da
nossa organização."
Para compor seu escritório mutante, a Câmara importará quase todo o mobiliário dos Estados
Unidos. A falta de opções no mercado doméstico ainda é um entrave às mudanças para a maioria
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das empresas. Mas a chegada dos maiores fabricantes mundiais do setor pode abrir novos
horizontes. A Steelcase acaba de se associar à Oca. A canadense Global firmou, há cerca de três
meses, uma sociedade com a Italma. A americana Haworth, segundo maior fabricante mundial de
móveis para escritório, também já busca um parceiro nacional. Todas vêm com novidades. Analise o
Correspondent Mobile Office, da Haworth, uma estação de trabalho digna da família Jetson.
Fechado, o Correspondent é uma espécie de caixa de madeira sobre rodas, com 1,4 metro de altura
por 91 centímetros de largura. Aberto, se transforma em uma mesa, com quadro para apresentação,
biombo, superfície para computador e teto de acrílico que facilita a passagem da luz.
O Correspondent vem sendo usado nos Estados Unidos em áreas de endereço livre ou em
escritórios domésticos. Mas já há estudos de implantação de unidades em áreas de grande fluxo de
executivos, como os aeroportos, onde elas poderão ser alugadas. Preço no Brasil: cerca de 2 500
reais. "Esses conceitos não serão um padrão para todas as empresas", diz Adriana Mercurio,
principal executiva da Haworth no Brasil. "Cada organização ou departamento deve optar pela
alternativa mais adequada a suas necessidades e cultura. No futuro, haverá a convivência de vários
ambientes numa mesma empresa."
É o que acontece na sede da DuPont, em Alphaville, São Paulo. Alguns departamentos da empresa
conservam divisórias altas e salas fechadas para a diretoria. Outros já adotaram o escritório virtual e
o endereço livre para muitos de seus funcionários. A área de náilon é um exemplo. Desde o final do
ano passado, cerca de vinte técnicos, vendedores e analistas da área passaram a freqüentar a
empresa quinzenalmente. Seu maior elo corporativo de comunicação é o correio eletrônico. "Hoje,
meu trabalho não depende mais de um espaço físico, do horário, das condições do trânsito", diz a
engenheira química Alessandra Spadari, de 24 anos. Uma das atribuições de Alessandra é ajudar os
clientes da DuPont a desenvolver novos produtos à base do náilon. "Minha produtividade cresceu.
Fiquei muito mais próxima de quem realmente interessa." Na divisão agrícola da americana
Monsanto, 62 agrônomos espalhados pelo país passaram a usar o escritório virtual há cerca de um
ano. Com isso, as bases regionais que a empresa mantinha em Goiânia, Porto Alegre e Ribeirão
Preto foram fechadas.
Empresas como DuPont e Monsanto já não estão mais interessadas em simplesmente trocar as
quatro paredes da empresa pelas quatro paredes de um escritório doméstico, uma febre que nos
Estados Unidos conquistou 47 milhões de adeptos. Equipamentos portáteis e redes de informação
cada vez mais poderosas transformaram qualquer lugar num lugar de trabalho.
Veja o caso do executivo paulista Jackson Gomes, diretor do Itaú Bankers Trust, o IBT, associação
entre o Itaú e o americano Bankers Trust. Graças a um sistema de informática, Gomes acessa
arquivos pessoais, recebe e envia documentos a partir de seu escritório, em São Paulo, da sede do
Bankers Trust, em Nova York, ou de sua casa, durante o café da manhã.
A virtualidade levada ao extremo, porém, traz um risco: a perda da identidade corporativa. "O
espaço físico ainda funciona como um forte elo de ligação entre as pessoas", diz o arquiteto Rogerio
Batagliesi. "Além disso, é necessária uma base fixa que suporte toda a estrutura de comunicação da
empresa." Sim. Mas, se os funcionários têm total mobilidade, como evitar que essas bases se
transformem em grandes espaços ociosos? A resposta da subsidiária brasileira da Andersen
Consulting foi a adoção do hoteling. Caso seguisse o modelo tradicional, a empresa teria hoje pelo
menos sessenta salas para abrigar seus consultores. Seria uma decisão pouco racional. Esses
profissionais passam cerca de 60% do tempo fora da empresa, realizando tarefas no cliente.
Além disso, a Andersen ainda enfrenta um período de crescimento acelerado em seus quadros de
funcionários. Desde 1989, em todo o mundo, o número de consultores passou de 13 000 para mais
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de 40 000. Não há, claro, espaço para toda essa multidão. Ao chegar ao escritório, o consultor passa
na recepção e solicita uma sala. Seu ramal é conectado e uma tarjeta com seu nome colocada na
porta. A lógica é a mesma empregada por qualquer hotel. "O máximo que pode acontecer é dois
consultores dividirem o mesmo espaço em caso de superlotação", diz Carlos Pougy, diretor de
marketing da Andersen. A redução de custos provocada pela adoção do hoteling pode ser brutal.
Atualmente, cerca de 20 000 vendedores e técnicos em serviços da IBM utilizam o sistema nos
Estados Unidos.
Segundo cálculos da Harvard Business Review, a adoção dessa alternativa, somada ao fechamento
de escritórios ociosos e à transferência de prédios para áreas mais baratas, resultou numa economia
anual de 1,4 bilhão de dólares.
A necessidade de redução de custos é algo que ninguém mais discute. Nisso conceitos como
endereço livre, escritórios abertos e hoteling ajudam. Mas e a produtividade? Prédios que
harmonizam a vida privada e a profissional dos funcionários estão cada vez mais sendo adotados
pelas empresas. Veja o exemplo da subsidiária brasileira do Lilly, um dos maiores laboratórios dos
Estados Unidos. Há dois anos foi montado na sede da empresa, em São Paulo, um centro de
conveniência. Nele há cafeteria e loja de comida congelada. A roupa suja pode ser deixada no local.
Uma lavanderia da região entrega horas depois o serviço pronto. "Nós queremos resultado", diz
Marco Aurélio Teixeira, diretor de recursos humanos do Lilly. "Isso depende de funcionários que
consigam ter uma boa relação profissional e familiar."
Na nova sede mundial da Procter & Gamble, em Cincinnati, nos Estados Unidos, há até academia
de ginástica para os funcionários. Além de aumentar a satisfação dos empregados, as áreas comuns
do Lilly e da P&G se transformaram em palcos de reuniões informais para muitos dos executivos. É
claro que a nova geração de escritórios não é o melhor dos mundos. Há armadilhas e obstáculos a
vencer em todos os conceitos. A boa notícia é que, de uma forma ou de outra, as corporações
buscam hoje o escritório que funciona. "De maneiras diferentes as
empresas estão procurando montar ambientes de trabalho mais eficientes e competitivos", diz a
arquiteta Claudia Andrade, da Saturno. "Os escritórios estão deixando de ser meros espaços físicos
para se tornar organismos que respiram e deixam respirar."
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1 – Dê sua opinião sobre o texto ―O escritório do Futuro‖. Você acha que conseguiria trabalhar bem
em um ambiente destes? Justifique.
2 – Diga quais as principais dificuldades de se implantar estes conceitos em pequenas empresas e
faça sugestões de como estas dificuldades podem ser superadas.
3 – Discutir as respostas em sala de aula.

Exercício de Fixação - Prof. Marcio RG de Vazzi

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