Die Perspektiven deutscher Kreditinstitute unter dem Druck von

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Die Perspektiven deutscher Kreditinstitute unter dem Druck
von Niedrigzinsen, Regulierung und Digitalisierung
Prof. Dr. Michael Lister, 19. Banken-Symposium
european center for financial services, 15 September 2015
zeb.business school
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Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
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Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
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Zinsniveau auf historischem Tiefstand und kurzfristige Änderung ist
nicht zu erwarten – trotz geringer Inflation ist der hohe Druck auf die
Realzinsen spürbar
Zins- und Inflationsentwicklung, Deutschland 1980-08/2014
14%
13%
12%
11%
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
-1%
Niedrigzinsen – neue Normalität
Rendite Bund 10J.
Zinsen nach Übergang von Finanzmarktin Staatsschuldenkrise auf Tiefstand
(Rendite Bund 10J. 0,93%)
Dreimonatsgeld
Inflationsrate (Deutschland)
Beginn
Finanzmarktkrise
?
Trotz geringer Inflation (08/2014: 0,66%)
phasenweise negative Realzinsen insbes.
gegen 3-M.-Geld
Negative/niedrige Realzinsen sind
Ausdruck einer Finanzrepression
80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 08 10 12 14
Finanzrepression ist historisch betrachtet
das erfolgreichste Mittel zur Bewältigung
von Finanz- und Staatsschuldenkrisen
Das Thema Niedrigzinsphase wird uns voraussichtlich noch lange begleiten.
Quelle: IMF; Deutsche Bundesbank; Bloomberg; zeb/research; Verbraucherpreisindex Deutschland0
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„Die fetten Jahre sind vorbei“ – Sparkassen und VR Banken
stellen sich selbst auf die anspruchsvolleren Zeiten ein
Zinsergebnis-Prognosen-Retailbanken – Sparkassen/VR Banken
Entwicklung Zinsspanne – Institutsprognosen ausgewählter Spk ./ VR Banken
Konstante Niedrigzinsen ohne Gegensteuern
Zinsspanne
in % der DBS
CIR
2,27
2,19
2,05
-3%
1,92
61%
64%
68%
71%
2012
2014
2016
2018
Quelle: zeb Research
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Die Niedrigzinsphase stellt als „neue Normalität“ alle
Institute vor große Herausforderungen
Sparkassen Finanzgruppe und Bundesverband der Deutschen Volks- & Raiffeisenbanken;
Aufspaltung gemäß zeb-Analysen und Projekterfahrungen sowie zeb.research
Zinsergebnisstruktur 2012
Zinsergebnisstruktur 2018e
(in Mrd. EUR 2))
(Hochrechnung in Mrd. EUR6))
4,1
30,7
3,3
4,7
39,5
10,5
15,9
EKFristenVerzinsung transformation
Strukturbeitrag4
Konditionsbeiträge3
Σ Zinsergebnis
GuV,
Ergebnis
Sonstiges5
v. St.
ZKB A
-29
14,8
14,8
ZKB P
ZKB P
ZKB A
27,6
12,8
3,2
durch
aktuelles
Zinsniveau
bedroht
34,1
-29
-51,4%
EKVerzinsung
Konditionsbeiträge
5,1
Fristentransformation
Strukturbeitrag
Σ Zinsergebnis
GuV,
Sonstiges
Ergebnis
v. St.
Zentrale Herausforderungen
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1
Transparenz über Auswirkungen, Wirkungszusammenhänge und Haupttreiber von
Ergebniskomponenten und Risiken in Niedrigzins-Szenarien für Gesamthaus
2
Absicherung von Mindestergebnis- und Mindestkapitalanspruch durch Festlegung sowie Einhaltung
strategischer Leitplanken
3
Ableitung eines ganzheitlichen Maßnahmenportfolios, das alle wesentlichen Stellhebel für das
Geschäftsmodell in der Niedrigzinsphase adressiert
Quelle: zeb Research
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Die Auswirkungen alternativer Zinsszenarien sind weiterführend und
differenziert für die einzelnen Zinsergebnisquellen zu analysieren
Wirkungsanalyse für einzelne Ergebnisquellen
Ergebnisquellen Zinsergebnis
Effekte des Zinsszenarios
…
Alternative 1: Steigend, parallel
Basis-Szenario: Konstant
ZKB Aktiv
Niedrigere Wiederanlage aktiv mit
moderatem/neutralem Ergebniseffekt
auf die Margen
ZKB Passiv
ZKB passiv signifikant verengt bei
stabilem Kundenzins und weiter
deutlich sinkenden Opportunitätszinssätzen
Konditionsbeitrag
EK-Verzinsung
EK-Verzinsung / Wiederanlagen durch
geringere Anlagezinsen nennenswert
belastet
Fristentransformation
Moderate Effekte auf die grundsätzlich
weiter positive Fristentransformationsposition
Strukturbeitrag
Quelle: zeb Research
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Insbesondere durch systematische Aufspaltung des Strukturbeitrages lassen sich weitere steuerungsrelevante Punkte
offenlegen
Differenzierung von Ergebnisquellen sowie inhärenten Risiken nach Marktzinsmethode
Zinsergebnisquellen
GuV-Beitrag
Bestimmungsgrößen / Risikofaktoren
Kundengeschäft
Konditionsbeitrag Aktiv
(DB 1)
€ ... Mio.
Konditionsbeitrag Passiv (DB 1)
• Differenzierbar: Abweichungen aufgrund von Volumen- oder
Konditionsschwankungen (Mengen-/Preiseffekte)
€ ... Mio.
Strukturbeitrag
Treasury
Gesamtbank
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Fristentransformation
• Zinsergebnisrisiko aufgrund von Margenschwankungen
Zins
€ ... Mio.
Liquidität
€ ... Mio.
• Anteil „Vertriebsrisiko“ an ges. Zinsergebnisentwicklung
• Zinsergebnisrisiko aufgrund von Änderungen am
Geld- und Kapitalmarkt (GKM)
• Differenzierbar: Abweichungen aufgrund …
… Zinsstrukturveränderungen (Transformation Zins)
… Liquiditätskosten (Transformation Liquidität)
… Spread-Beiträgen Eigengeschäft (Credit-Spreads)
Credit-Spread-Ergebnis
€ ... Mio.
EK-Anlage
€ ... Mio.
• Bedeutung von Veränderungen am GKM auf die Eigenkapitalverzinsung (EK-Anlage) und auf den kalkulat. Anlage- und
Finanzierungserfolg (Sonst.A/P)
Sonst. A/P
€ ... Mio.
• Anteil „Zinsergebnisrisiko“ an ges. Zinsergebnisentwicklung
Zinsüberschuss
€ ... Mio.
Quelle: zeb Research
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Bedeutung von Fristentransformation im Gesamtbankkontext
Steigende Zinsen
GuV
Fristentrafo
(Zinsbuch)
Kundengeschäft
EK-Verzinsung
(Wiederanlage)
Gesamtbankergebnis
Barwert
Sinkende Zinsen
GuV
Barwert
Wertverluste bei steigenden Zinsen
Ergebnis direkt/unmittelbar beeinflussbar
Im Fokus der barwertigen Risikosteuerung
Höhere Margen bei steigenden Zinsen
Ergebnis indirekt/mittelfristig beeinflussbar
Konditionensteuerung als zentrales Instrument
Höhere Erträge z. B. bei steigenden Zinsen
Ergebnis rein marktinduziert/nicht direkt durch
Institut beeinflussbar  Disposition!
Optimierung von Zinsergebnis und GuV
Bewertung:
• Integrierte Betrachtung der Ergebnisbeiträge aus Kundengeschäft, der Kapitalmarkt-Verzinsung (Wiederanlagen) sowie der Fristentrans-
•
•
formation bei Simulation von unterschiedlichen Zinsszenarien stabilisiert und verbessert die GuV-Ergebnisse
Regulatorisches Bedrohungsszenario „steigende Zinsen“ birgt in Summe häufig eher Chancen - gerade für Retailbanken
Adäquate Ausbalancierung der Ergebniseffekte zum Ausbau und zur Optimierung von Zinsergebnis und GuV erscheint aus der GesamtbankSicht sinnvoll (Ergebnis: „Adäquate“ Übernahme von Transformation ist für Primärbank sicherzustellen)
Quelle: zeb research
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Mit einem adäquaten Maß an Transformation lassen sich
Zinsergebnisse stabilisieren
Beispielhafte Betriebsergebnisentwicklung bei alternativen Transformationsstrategien
(in TEUR)
Höheres Mindestergebnis und weiterhin
relativ geringe Schwankungsbreite
Minimale Volatilität bei im Durchschnitt
geringen Betriebsergebnissen in
einzelnen Jahren
Deutlich höherer Ergebnisdurchschnitt mit
etwas höherer Schwankungsbreite, jedoch
geringerem Mindestergebnis
Quelle: Institutsangaben;
Eigene Berechnungen, zeb Research
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Das geplante Fristentransformationsergebnis ist stets auf seine GuVAuswirkungen zu überprüfen
Analyse der GuV-Wirkung unter einer Bandbreite von möglichen Entwicklungen
Bilanzstrukturszenarios
Dispositionsszenarios
Best Case
Real Case
1x10 JGLD
Renten
Renten
Geldmarkt
2x10 JGLD
Konstanz
Einflussfaktoren
Währun-
Aktien
Aktien
Währun-
gen
gen
Devisen-
Doku-
handel
Devisen-
menten
SimulationDokuder
handel
menten
GuV-Wirkung
DienstKredite
Einlagen
(Zins-/Bewertungsleistungen
DienstKredite ergebnis)
Einlagen
für
alle
leistungen
Planjahre
Geldmarkt
3x10 JGLD
Welche Benchmark ist
hinreichend (untere
Bandbreite)?
Welche Benchmark ist
maximal tragbar?
(obere Bandbreite)
Ergebnissimulationen
Worst Case
Trafostrategie
Welche
Geschäftsentwicklung
hält die Bank in
Abhängigkeit von
Marktszenarios für
plausibel?
Szenario-Matrix-Analysen:
Real
Case
Zinsanstieg
Zinsrückgang
Welche Transformationsstrategien lassen auch in
Grenzszenarios den
Vermögenswert der Bank und
die GuV-Ergebnisse in
akzeptablen Bereichen
ausfallen?
Marktszenarios
Welche Marktentwicklungen
werden für möglich gehalten?
(Real, Best und Worst Case)
Zinsentwicklung
Wer die Zukunft gestalten will, muss sich ein Bild von ihr machen
Quelle: zeb Research
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Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
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In der Bankenregulatorik lassen sich fünf Stoßrichtungen
erkennen.
• Die makroprudentielle Regulierung ergänzt die mikroprudentielle
Betrachtungsweise.
• Erkennbar ist das Bestreben, mit standardisierten Risk-weighted
Assets die Vorzüge interner Modelle zurückzufahren.
• Über das Comprehensive Assessment werden die qualitativen
Ansprüche weiter verschärft.
• Die europäische Aufsicht wird den bürokratischen Aufwand nicht
verringern.
• Es werden neue Steuerungsgrößen eingeführt, z. B. die Total Loss
Absorbing Capacity TLAC und die Minimum Requirement for Eligible
Liabilities MREL.
Quelle: KPMG
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All das – und noch viel mehr - führt zu einer kaum mehr zu
durchdringenden regulatorischen
Geschäftsspezifische Regulierung
Landkarte
- Dodd-Frank Act
Finance
Strukturelle Reformen
-
Abwicklungsmechanismus (inkl. bail-in)
Übertragung der Aufsucht an EZB
Liikanen/Trennbanken
- Meldungen (FINREP)
- IFRS 9 (Impairments, etc.)
-
Liquidität/Funding
-
Liquidity Coverage Ratio (LCR)
Net Stable Funding Ratio (NSFR)
Reporting- u. Planungsanforderungen
an Fundingpläne
Liquiditätstransferpreissystem
-
Kapitaladäquanz (CRR)
- Prudent Valuation
- Unrealisierte Gewinne zum Fair Value
Abzug Primärbankenbeteiligung, VerbundSolvV (CRR)
Leverage Ratio
Großkreditregime (CRR)
IFRS-Meldebasis (CRR)
Meldungen (COREP)
Finanzkonglomerat
Kapitalinstrumente (CRR)
Europäische Bankenabgabe
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EMIR
MiFID II/MiFIR
Regulierung zum automatisierten Handel
Finanztransaktionssteuer
Tax Transparency
Rechtsrahmen für Anlageprodukte für Kleinanleger (PRIIPs)
Honorarberatung
SEPA und PSD-II (Zahlungsverkehrsrichtlinie)
Basic Payment Account und Access to Accounts
TARGET2-Securities (T2S) und Segregation
Interchange Regulation
Risikosteuerung/-controlling
-
Kapital
-
-
-
Versicherungs/Asset Management
- Solvency II
- Lebensversicherungsreformgesetz
- Garantieprodukte
Quelle: Prof. Dr. Michael Pohl
-
Comprehensive Assessment
Risk Assessment
Balance Sheet Assessment/Asset Quality
Review
Stresstest
Grundsätze für Risikodaten und –berichte
(BCBS 239)
4. MaRisk-Novelle
Trading Book Review
Meldungen (Risikotragfähigkeitsmeldewesen)
ICAAP-Leitplankenpapier
EBA-Guidelines SREP (Supervisory Review &
Eval. Process)
Supervisory Benchmarking
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Die Umsetzung eines Regulierungsvorhabens führt zu einer Vielzahl
von Implementierungsvorgaben und Anpassungserfordernissen
Die EBA hat auf Basis der CRR und der CRD IV die Aufgabe, Regulierungssachverhalte durch
Regulatory Technical Standards (RTS) und Implementing Technical Standards (ITS) zu
präzisieren (75 geplante Standards)
Folglich gab es dazu in den letzten Jahren eine fast unüberschaubare Anzahl an Dokumenten, sei es
in den verschiedenen Stadien der Konsultation oder anschließend als final veröffentlichte Regelungen
Dies geht parallel einher mit umfassenden Anpassungen der deutschen Gesetzgebung (KWG, SolvV,
MaRisk etc.), die sich an die europäische Gesetzgebung anpassen muss, da die CRR direkt geltendes
Gesetz darstellt und große Teile der bisherigen deutschen Vorschriften nunmehr einheitlich regelt
Daneben veröffentlichen auch andere Behörden und Ausschüsse - hier insbesondere der Baseler
Ausschuss - Leitlinien, Diskussionspapiere, Rechtsakte etc., die die Bankenregulierung betreffen
Quelle: Prof. Dr. Michael Pohl
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16
Die Institute sehen unterschiedlich großen Einfluss bzw.
Anpassungsbedarf aus einzelnen Regularien auf das Geschäftsmodell
CRD IV/CRR I
Fundamental Review of the Trading Book
EMIR
IFRS-Neuerungen
Anlegerschutz (insb. WpHG)
Weitere internationale Regeln (z.B. Dodd-Frank)
Recovery & Resolution Plan/MaSan
Basel-III-Monitoring
Prüfungen nach § 44 KWG
Bereits implementierte aufsichtliche Regularien
Bankenabgabe
4. MaRisk-Novelle
Zinsänderungsrisiko im Anlagebuch
Verbraucherschutz (Zahlungsverkehr etc.)
HGB-Neuerungen
EBA-Stresstests
Modernisierung Meldewesen (z.B. COREP/FINREP)
Sonderprüfungen Geldwäschegesetz
0
sehr groß
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groß bis mittel
gering
kein Einfluss
20
40
60
80
100%
Quelle: KPMG, 2013
17
Auf jeden Fall ergeben sich aus den Entwicklungen deutlich höhere
Eigenmittelerfordernisse und höhere Kosten.
EU-Richtlinie für
Zahlungsdienste
MaRisk
Basel II
MiFiD I
IFRS
Phase II
neue
MaRisk
MaComp
Institutsvergütungsverordnung
AIFM
Richtlinie
BilMoG
2006
2015ff.
CRD I
Solvabilitätsrichtlinie
MaRiskNovelle
Risikobegrenzungsgesetz
SolvV II
MiFID II/MiFIR
CRD IV/CRR
Die Kosten, die der Bankenbranche in Deutschland durch Regulatorik seit 2010 entstanden
sind, werden auf jährlich rund 9 Mrd. Euro geschätzt.
KPMG-Studie, Dezember 2013
Quelle: Prof. Dr. Michael Pohl
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Allerdings kommen unterschiedliche Studien zu unterschiedlichen Ergebnissen
Direkte Kosten der Regulierung
2010-2012
2013-2015
Erforderliche
Projektbudgets/Investitionskosten
aus Regularien
1,9 Mrd.
EUR
2,5 Mrd.
EUR
Zusätzliche laufende
Verwaltungskosten aus
Regularien
0,4 Mrd.
EUR
Direkte Kosten der Regulierung
bei den Studienteilnehmern in
Summe
0,4 Mrd.
EUR
55
Operative Kosten der Regulierung –
Umsetzung aufsichtlicher Anforderungen –
Anteile am Projektbudget einzelner
Bereiche
2010-2012
20132015
Risikocontrolling/management
57 %
56%
Compliance
61 %
54%
Interne Revision
42 %
32 %
Rechnungswesen/Finanzen
47 %
52 %
IT/Organisation
21 %
27 %
70
Veränderung der Eigenkapitalrendite
vor Steuern
Direkte Kosten der Regulierung bei
deutschen Kreditinstituten in Summe
2010-2012
2013-2015
2010-2012
2013-2015
minus 2,4 Prozentpunkte
Minus 2,4 Prozentpunkte
ca. 3,8 Mrd. EUR
Ca. 4,8 Mrd. EUR
Quelle: zeb Research
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Natürlich steigen auch die Eigenkapitalerfordernisse – Der Engpass
Eigenkapital greift so auch die Geschäftsmodelle aller Banken an
Änderungen durch Basel III/CRR führen zu...
Mehr
hartes
Kernkapital
Neue
Verschuldungsobergrenze
Leverage Ratio
• Höhere /(Kern-)Kapitalanforderungen,
zusätzlich:
A
Kapitalerhaltungspuffer und antizyklischer Puffer,
/ B
SIFI-Aufschläge2)
/ C
• Abzüge für Anteile an assoz. Unternehmen, Goodwill,
weitere immat. Vermögenswerte
…neuen Spielregeln
• Teilweise höhere Risikogewichte
• Regulatorisches Eigenkapital für viele Banken zentraler
Engpass und Wachstumsbremse, d.h. Kapitalallokation
und -planung stehen im Fokus
• Beschränkung des Geschäftsvolumens mittels
Verhältnis von Kernkapital zu Bilanzsumme ≥ 3%
• Neue Zielfunktion zur Bewertung von
Geschäftsfeldern/Produkten:
Maximierung der Rendite auf das regulatorische
Eigenkapital unter Berücksichtigung von Verschuldungsobergenze und Liquiditätsanforderungen
• „Bilanzverlängerndes Hebeln“ von schwachmargigem
Geschäft durch Leverage Ratio begrenzt
Liquiditätsquoten
• LCR3): Neue Liquiditätsquote auf Basis von
Cashflows, Liquiditätszu- und -abflüssen
• NSFR4): Vergleich von stabiler Finanzierung inkl.
Eigenkapital und erforderlicher Finanzierung
1) Capital Requirements Regulation; 2) SIFI (Systemically important financial institutions)-Aufschläge derzeit nur für ausgewählte große Retailbanken relevant;
3) Liquidity Coverage Ratio; 4) Net Stable Funding Ratio
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Quelle: zeb Research
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Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
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Meilensteine im Internetzeitalter: Die Digitalisierung
schreitet unaufhörlich voran
Verkürzung des Produktlebenszyklus und Anstieg der Innovationsgeschwindigkeit
Quelle: Deutsche Bank Research
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Auf den Finanzmärkten wirkt die Digitalisierung auf drei
Ebenen
• Unter dem Begriff Fintech treten neue, leistungsfähige
Wettbewerber mit Konkurrenzvorteilen im Digitalen Management
auf den Finanzmärkten auf. Sie verdrängen bestehende Anbieter
oder kooperieren mit diesen.
• Die Produktionsprozesse verändern sich rasant, wobei anzunehmen
ist, dass die Produktionskosten langfristig reduziert werden können,
auch wenn zunächst Investitionen erforderlich sind.
• Die Beziehung zum Kunden verändert sich gravierend, weil sich
dessen Verhalten ändert.
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Es treten ständig neue Fintech-Akteure in den Finanzsektor
ein
(**), (*) Antrag; *Banklizenz **E-Money-Lizenz
Digitale Ökosysteme
Payment-Dienste/ Banking/Anlageberatung
Crowdfunding/-investing/Kredite/p2p
Google**
payleven
payworks
Bergfürst*
Apple
iZettle
payever
Seedmatch
Facebook(**)
sum up
GO4Q
Startnext
Ebay
Avuba
traxpay
VisionBakery
Amazon
numbrs(*)
Mambu
smava
Kreditup
PayPal*
figo
yavalu
Lendico
Lendstar
vaamo
Voola
Companisto
myIBAN
ayondo
zencap
Fidor*
WeltSparen
Kreditech
iPayst
moneymeets
Finmar
kesh
quirion
Auxmoney
PayCash
Debitos
bankless24
sqwallet
StockPulse
Vexcash
Pactas
rethink finance
Deutsche
Mikroinvest
Barzahlen
paij
friendfund
Paymill
Yapital
Fundsters
Finanzblick
sharewise
innovestment
twindepot
Sciencestarter
Startkapital-Online
United Equity
Pockets United
Mashup
Finance
Quelle: Deutsche Bank Research
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Die Vorteile einer E-Money-Lizenz bieten einen unter vielen
Erklärungsgründen für diesen Boom
Banklizenz
E-Money-Lizenz
§ 32 KWG*
§ 8a ZAG**
Zulassungsstelle
BaFin
BaFin
Rechtsnorm
Zulassungsvoraussetzungen
§ 33 KWG
§ 9a ZAG
Rechtsnorm Erlaubnis
Beispiele Zulassungsvoraussetzungen
Je nach Art der Dienstleistung ein
Anfangskapital von mind. EUR 25.000 bis
zu EUR 5.000.000
Ausreichende Qualifikation und
Zuverlässigkeit der Geschäftsführung
Je nach Umfang des Angebots an
Zahlungsdiensten ein Anfangskapital
von mind. EUR 350.000
Ausreichende Qualifikation und
Zuverlässigkeit der Geschäftsführung
Transparenz der Unternehmensstruktur
Mit der Zulassung
verbundene Rechte
Kontrollorgan
Betreiben von Bank-/
Finanzdienstleistungsgeschäften
Erbringung von E-Geld-Geschäft
als E-Geld-Institut
BaFin
BaFin
Quelle: Deutsche Bank Research
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25
Marktvolumen alternativer Online-Finanzdienste in Deutschland von
2012 bis 2014 (in Millionen Euro) wächst um mehr als 100 % p. a.
Hinweis: Deutschland
Quelle: Cambridge Judge Business School; EStatista 2015
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Das Marktvolumen alternativer Online-Finanzdienste in Deutschland
von 2012 bis 2014 nach der Finanzierungsform (in Millionen Euro)
wächst ebenfalls rasant
Marktvolumen in Mio. Euro
P2P Consumer Lending
Finanzierungsform
Equity-based Crowdfunding
Reward-based Crowdfunding
P2P Business Lending
Donation-based Crowdfunding
Andere
2014
36,4
20
4,6
5,7
3,9
17,3
80,4
29,8
16,8
6,1
5,8
5,3
2,6
0,9
2013
2012
Hinweis: Deutschland
Quelle: Cambridge Judge Business School; Statista 2015.
zeb.business school
Beim Pro-Kopf-Volumen alternativer Online-Finanztransaktionen in
Europa im Jahr 2014 nach Ländern (in Euro) hängt Deutschland
deutlich hinterher
27
Pro-Kopf-Transaktionsvolumen in Euro
Vereinigtes Königreich
36
Estland
16,7
Schweden
10,9
Niederlande
4,6
Finnland
3,1
Frankreich
2,4
Island
1,9
Deutschland
1,7
Schweiz
1,5
Spanien
1,3
Dänemark
0,4
Österreich
0,4
Belgien
0,2
Tschechische Republik
0,2
Slowakei
0,2
Hinweis: Europa
Quelle: Cambridge Judge Business School; Statista 2015.
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28
Derzeit stehen Investitionen in vorhandene Hard- und
Software im Vordergrund.
% der Befragten, n=89
Aktualisierung von Hardware, Netzen
und Infrastruktur allg.
Wartung, Pflege, Projekte Minor Releases vorhandener Software
Projekte zu Major Releases vorhandener Software
Finanzdienstleister
Evaluierung von Innovationen
Handel
Industrie
Öffentlicher Bereich
Umsetzung von Innovationsprojekten
Andere
Puffer für unvorhergesehene Projekte
0
10
20
30
40
Quelle: Capgemini
zeb.business school
29
Die Digitalisierung bietet gleichzeitig Gewinn- und
Verlustpotential
Geschätzte Ergebnisveränderungen in % des Reingewinns einer durchschnittlichen Retailbank
Chancen
Risiken
Neue Angebote von
Wettbewerbern
Margendruck
-13
Zusatzerträge durch neue Angebote
und neue Geschäftsmodelle
+5
-16
Zusatzerträge durch neue Produkte,
echte digitale Verkäufe und
Cross Selling durch Datennutzung
Geringere Kosten durch
+30
Automation, Digitalisierung und
veränderte Transaktionen
+10
Anstieg des
operationalen Risikos -6
Total
-35
+45
Quelle: McKinsey analysis
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30
Die Digitalisierungswelle trifft auf geschwächte Spieler auf
den Finanzmärkten
• Das Verhalten der Kunden hat sich geändert
• Neue Wettbewerber treten in den Markt ein
• Das Image der Kreditinstitute hat schweren
Schaden genommen
• Nutzer teilen ihre Informationen
• Nutzer empfehlen neue Wettbewerber
Teure und
arbeitsintensive
Regulierung
Unflexibel und
teuer
Zu geringe IT
Budgets
Probleme mit starren
Organisationsstrukturen
Probleme beim
Auswerten von
Kundeninformationen
Quelle: Indra
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31
In dieser „neuen Welt“ ist das Verständnis für den Kunden
von zentraler Bedeutung
Welche Rolle spielen digitalisierte
Produkte im Leben des Kunden?
Kunden steigen mehr und mehr
auf das Internet Banking um und
verzichten auf den Filialvertrieb
Kunden haben mittlerweile 50 % der
Bargeldtransaktionen durch
elektronische Zahlungen ersetzt
Wie verändert sich die Position von
Kreditinstituten, wenn „jeder“ eine Bank sein
kann und Kunden neue Wege zur Anlage oder
Kreditaufnahme nutzen?
Das „Leben“ des Kunden verlagert sich
massenhaft auf Mobilgeräte
Quelle: Indra
zeb.business school
32
Kunden sind offen für neue und innovative Dienstleistungen
(1/2)
Wie relevant schätzen die Kunden die definierten innovativen Dienstleistungen ein?
Relevanz von innovativen Services* («relevant» bis «sehr relevant»)
44%
42%
40%
32%
Online portal
for insurance
Plug
and play
Mobile
payments
Investment
coach
29%
27%
24%
24%
Virtual
advisor
Online
networking
platform
Social
trading
30%
Holistic
sales portal
Take care of
your health
32%
Crowd
funding
► Innovative Dienstleistungen wie Online-Portale für Versicherer (für 44% der Befragten «relevant» bis « sehr relevant»),
flexible Portfolio-Management-Tools (sogenannte „Plug & Play“) (42%) und Zahlung via Mobiltelefon an Zahlungsterminals
(40%) erfreuen sich bereits heutzutage einer hohen Akzeptanz.
Quelle: EY Customer Puls 2015
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33
Kunden sind offen für neue und innovative
Dienstleistungen (2/2)
Wie viel sind die Kunden bereit für die innovativen Services zu bezahlen?
Price CHF
Beispiel: Zahlungsbereitschaft der jungen Generation (in CHF)
140
120
100
80
122
20
76
75
70
76
60
60
40
100
100
100
24
16
50
44
50
20
20
30
50
Price
optimal price
upper price
0
Online
Investment Mobile
coach
payment portal for
Insurance
Plug
Virtual
adviser and play
Social
Holistic Take care Online
Crowd
funding sales portal of your networking trading
health platform
► Die Zahlungsbereitschaft für die relevanteren innovativen Services ist geringer als bei den weniger relevanten innovativen
Services
► Beispielweise würden die jüngste Kundengruppe (20-35 Jahre) für die Zahlung via Mobiltelefon (für 40% relevant)
CHF 16.- bis 24.- pro Jahr bezahlen und für einen virtuellen Berater (für ca. 27% relevant) jährlich zwischen CHF 60.- und 100.Quelle: EY Customer Puls 2015
zeb.business school
34
Welche Kanäle werden oft genutzt?
% Kunden internationaler Banken (n=32.642)
20
Online/Internet
Mobil
Geldautomat
10
37
20
9
Call Center 3 9
Täglich
Monatlich
Wöchentlich
18
18
20%
8 14
12
49
Filiale 4 20
0%
21
40
29
37
29
33
40%
Einige Male im Jahr
7 6
10
37
60%
80%
100%
Selten/Nie
Quelle: E&Y
zeb.business school
35
Zufriedenheit der Bankkunden mit den unterschiedlichen
Kanälen
% Kunden internationaler Banken (n=32.642)
Online/Internet
Mobil
Geldautomat
Alle Nutzer
Tägliche Nutzer
Monatl. Nutzer
Filiale
Wöchentl. Nutzer
Seltene Nutzer
Call Center
0
20
40
60
Quelle: E&Y
zeb.business school
36
Die Anzahl der weltweit mobilen Zahlungstransaktionen
steigt rasant
Mrd., nach Anbieter
30
3,8
25
25,2
20
2,1
15
Banken
Nicht-Banken
1,1
10
5
0
0,3
15,7
0,6
4,3
6,4
2010
2011
10
2012
2013
2014
Quelle: Capgemini Analysis
zeb.business school
37
Auch Soziale Netzwerke wie Facebook oder Twitter können
zum Vertriebskanal für Banken avancieren.
%, 2011, DE, n=1000
100%
32
71
80%
60%
40%
Unwahrscheinlich
20
48
15
20%
Unentschieden
Wahrscheinlich
14
0%
2015
2025
Quelle: A.T. Learney, FIM
zeb.business school
Allerdings zeigen die Kunden im Private Banking, dass es
auch anders geht
38
Für welche Produkte und (Zusatz-)Services und welchen Betrag ist der Finanzdienstleistungskunde
bereit zu zahlen?
Zahlungsbereitschaft (in CHF) für Basis-Bankenpakete
50%
Zahlungsbereitschaft für Zusatzdienstleistungen
Banking
package
40%
30%
Digital
notification
Weekly Market
Analysis
Price range:
CHF 80-95
Price range:
CHF 80-130
20%
10%
0%
0-50 50-100 100-150 150-200 200-250 250-300 300-350 350-400
Up to CHF 100.000
CHF 100.000 to CHF 500.000
Price range:
CHF 85-92
Up to CHF 100.000
CHF 100.000 to CHF 500.000
More than CHF 500.000
► Für einfache Banking-Basispakete (Konto, Debit-/Kreditkarte) sind die Kunden bereit CHF 85.- bis 95.- pro Jahr zu zahlen.
► Die Nachfrage nach erstklassigen, kundenspezifischen Zusatzservices ist hoch und die Kunden sind bereit,
signifikante Beiträge dafür zu leisten.
Quelle: EY Customer Puls 2015
zeb.business school
39
Digitale Interaktion wird auch im Private Banking wichtiger,
jedoch nicht auf Kosten des persönlichen Kontakts
Wie häufig werden online und persönliche Interaktionen während der Informationssuche
verwendet?
Wie oft verwendet die Young Generation sowie die Altersgruppe 35+ online Interaktionsformen
während der Informations- und Abschlussphase eines Finanzprodukts?
Bevorzugte Interaktionen bei der
Informationssuche
Bevorzugte Interaktionen in der Beratungsphase
► Bei der jüngeren Generation zeichnet sich ab, dass zukünftig für die Informationsbeschaffung sowie für den Kaufabschluss
Online-Kanäle immer relevanter werden.
► Der Trend hin zur Digitalisierung ersetzt dabei jedoch die persönliche Interaktion mit dem Kundenberater nicht – diese
geniesst weiterhin einen hohen Stellenwert (80%).
Quelle: EY Customer Puls 2015
zeb.business school
40
Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
zeb.business school
41
Simulation der ökonomischen Effekte des niedrigen
Zinsniveaus auf das Bankergebnis
140
Annahmen:
Zinsstruktur bleibt für sieben Jahre
nahe Nullinie,
Konditionsmarge der Einlagen fällt
von 1 % auf Null,
Strukturmarge fällt von 1 % auf Null,
Konditionsmarge für Firmenkredite
fallen von 1 %, für Privatkredite von
2 % um 5 % p. a.,
Gesamtkosten werden um 5 % p. a.
gesenkt
120
100
80
60
40
20
0
1
2
3
4
CIR
5
Cost
6
7
8
Surplus
Quelle: Markus Krall, goetzpartners, Frankfurt, in: Die Bank, 9/2015, S. 36-41
zeb.business school
42
Die Regulatorik wird als größte Herausforderung in Bezug
auf den mittelfristigen (2013–2015) betrieblichen Erfolg
betrachtet
Implementierung neuer (aufsichts-)rechtlicher Regeln
Volkswirtschaftliches Umfeld
Geschäftspolitische Herausforderungen aufgrund neuer (aufsichts-)rechtlicher Regeln
Margendruck
Optimierung Risikomanagement
Verändertes Kundenverhalten
Eingriffe der Aufsicht in Bankstrategie und -steuerung
Verbesserung der IT-Unterstützung
Personalkosten
Neue Rechnungslegungsvorschriften
Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal
Neue Wettbewerber
0
sehr groß
groß bis
mittel
gering
20
40
60
80
100%
unbedeutend
Quelle: KPMG, 2013
zeb.business school
43
Banken in der Schraubzwinge von Regulatorik und
Niedrigzins
Europe
 CRR / CRD IV
 EMIR
 MiFiD (I, II)
 Transaction tax
 …
Global/US
 Basel III
 Dodd-Frank (US)
 FATCA (US)
 …
GER 10Y
US 10Y
Yield curves2)
Regulatory environment
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
1975 1980 1990 1995 2000 2005
GER 10Y-1Y
US 10Y-1Y
4pp
2pp
0pp
-2pp
2013
...lead to...
… overall reduction in profitability and regulatory capitalization3)
Post-tax RoE: universal banks
Capitalization: universal banks
13.6
5.7
8.4
4.9
3.0
2.3
7.9
8.8
2.8
3.2
1.4
-5.6
11.4
12.0
12.2
13.6
4.1
4.2
4.3
4.6
14.0
10.6
4.8
4.2
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013e 2018
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013e 2018
LR - net exposure
Tier 1 ratio
Post-tax RoE: intern. retail banks
Capitalization: intern. retail banks
16.2
9.2
8.8
8.1
1.0
2.8
4.4
zeb hat in einer groß angelegten,
internationalen Studie mit Hilfe des
zeb Gesamtbanksimulations-Tools
die Auswirkungen von Niedrigzins
und Regulatorik auf europäische
Banken untersucht 1)
3.1
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013e 2018
7.5
8.0
3.5
3.7
11.2
13.3
10.4
12.5
9.5
4.3
4.5
4.6
4.5
4.8
11.0
3.7
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013e 2018
LR - net exposure
Tier 1 ratio
1) Focus on retail and universal banks of sample; 2) Yields of 10-year government bonds (left axis) and yearly average spread of 10- to 1-year government bond (right axis);
3) All figures are calculated by aggregating individual bank data, only institutions with complete data (2007–2013) included
zeb.business school
Quelle: zeb Research
44
Simulation am Beispiel des „klassischen ROI-Schemas“
Alle Banken
Genossenschaftsbanken
Sparkassen
zeb.business school
45
Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
zeb.business school
Konsolidierung und Strukturveränderungen prägen japanisches
Kreditwesen – Regionalbanken behaupten sich in stagnierendem
Markt
46
Struktur des japanischen Bankenmarktes
Anzahl der Institute1)
Return on Assets vor Steuern
80
60
Marktanteile3)
68
64
64
41
40
20
16
16
5
0
1990
1993
1996
1999
2002
2005
2008
Reg. B. (Tier-I)
1990
28,9%
Reg. B. (Tier-II)
71,1%
Trust Banks
City Banks
Gesamtmarkt: 6.732 Mrd. EUR
2012
Reg. B. (Tier-I+II)
Bilanzsumme (1990 =
100)2)
Andere (Trust + City Banks)
140
+30%
130
Reg. B.
(Tier-I+II)
2012
120
110
+2%
100
90
-10%
80
37,0%
Alle Banken
Andere
(Trust + City
Banks)
63,0%
70
1990
1993
1996
1999
2002
2005
2008
2012e
Gesamtmarkt: 6.835 Mrd. EUR
1) City Banks enthalten auch ehemalige Long-term Credit Institutions. 2) Bilanzsummen zum 31.12.1990 indexiert. Cluster Andere enthält City Banks, die ehemaligen Long-term Credit Institutions und Trust Banks. Werte für das Jahr
2012 auf Basis des 1. Halbjahres geschätzt. 3) Marktanteile auf Basis der Bilanzsumme. Werte zum Gesamtmarkt mit gleichem Wechselkurs (17.06.2013) umgerechnet, ohne Genossenschaftsbanken. Quelle: Bank of Japan,
Quelle: zeb Research
Japanese Bankers Association
zeb.business school
Zinsergebnis ging in Niedrigzinsphase zwar deutlich zurück,
brach aber insgesamt betrachtet nicht vollständig ein
47
Zinsergebnis japanischer Banken, 1990-20121)
Aktivzins
7%
1995: Beginn Niedrigzinsen
6%
Alle Banken
5%
Regionalbanken
4%
Bruttozinsspanne
Andere
3%
1995-07
2%
1,8%
2,0%
-16%
1%
1,5%
0%
1990
1,5%
1993
1996
1999
2002
2005
2008
1,3%
2012e
1,0%
Passivzins
1,1%
0,9%
-20%
0,5%
0,7%
7%
6%
0,0%
2007:
Finanzkrise
5%
4%
1990
1993
1996
1999
2002
2005
2008
2012e
3%
2%
Gezielte Maßnahmen verhinderten
einen massiveren Einbruch
1%
0%
1990
1993
1996
1999
2002
2005
2008
2012e
1) Cluster Regional Banks enthält Tier-I und Tier-II Regional Banks. Cluster Andere enthält City Banks, die ehemaligen Long-term Credit Institutions und Trust Banks. Werte für das Jahr 2012 auf Basis des 1. Halbjahres geschätzt.
Quelle: zeb Research
Spannen ergeben sich aus dem Verhältnis aus Ertrags-/Aufwandsposition zu durchschnittlicher Bilanzsumme. Quelle: Bank of Japan, Japanese Bankers Association
zeb.business school
Stabilisierung des Zinsergebnisses durch Ausweitung
Kreditgeschäft und Investments in Staatsanleihen
48
Kundengeschäft und Bilanzstruktur japanischer Regionalbanken
Beginn
Deflation
600
500
400
300
Marktanteile Kreditgeschäft2)
Andere
Reg. Banks
Kundeneinlagen
+33%
2012e
1990-12
+38%
Passivüberhang
250
200
150
+33%
100
50
45,4%
Reg. B. (Tier-I+II)
(2) Anlage Passivüberhang3)
300
54,6%
66,9%
0
1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008
Regional Banks (in Bill. Yen)
33,1%
-21%
200
350
2012
-3%
Alle Banken
100
1990
1990-12
Kundenkredite
0
1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008
2012e
Andere (Trust + City Banks)
Bilanzstruktur
Regional Banks (in Bill. Yen)
Kundenkredite (in Bill. Yen)
(1) Ausbau Kreditgeschäft1)
350
1990-12
Staatsanleihen
300
+204%
250
200
150
Andere Aktiva
Kundenkredite
100
1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2012e
1) Cluster Regional Banks enthält Tier-I und Tier-II Regional Banks. Cluster Andere enthält City Banks, die ehemaligen Long-term Credit Institutions und Trust Banks. Werte für das Jahr 2012 auf Basis des 1. Halbjahres geschätzt. 2)
Ohne Genossenschaftsbanken. 3) Werte für alle Regional Banks (Tier-I und Tier-II). 2012 auf Basis des 1. Halbjahres geschätzt. Quelle: Bank of Japan, DB Research: Ultra-low interest rates, Working Paper Juni 2013, Japanese
Bankers
Quelle: zeb Research
zeb.business school
Im Zuge der Krise und Niedrigzinsphase haben
Regionalbanken ihre Kosten deutlich gesenkt
49
Anzahl der Mitarbeiter und Gesamtkosten japanischer Regionalbanken
Anzahl Mitarbeiter (in tsd.)
259
245
258
91
87
90
168
158
168
1985
1990
1995
Reg. Banks (Tier-II)
1995-12
178
45
-50%
133
-21%
Cost-Income-Ratio (in %)
1990-94
2012
73
68
Reg. Banks (Tier-I)
69
65
1995-99
68
2000-07
68
2008-12
67 68
71
66
60 62
Gesamtkosten1)
Bruttobedarfsspanne
1995-12
1,3%
1,2%
-24%
4,5
4,0
3,5
1,1%
1,0%
5,0
Gesamtkosten
-6%
3,0
0,9%
2,5
0,8%
2,0
1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008
2012e
Gesamtkosten (in Bill. Yen)
Bruttobedarfsspanne
1,4%
Regional Banks
(Tier I+II)
Andere Banken
Japan
Vergleich
dt. Retailbanken
Bis 2007 gelingt jap. Regionalbanken deutliche
Reduktion der CIR
Quelle: zeb Research
1) Personalaufwand und sonstiger Verwaltungsaufwand. Spanne als Gesamtkosten zu durchschnittlicher Bilanzsumme, Werte für das Jahr 2012 auf Basis des 1. Halbjahres geschätzt. 2) Cost-Income-Ratio ergibt sich aus
Bruttobedarf zu Bruttoertrag. Quelle: Bank of Japan, Japanese Bankers Association, Metzler: Restructuring im Personalmanagm.japanischer Banken, Regional Banks Association of Japan, The Second Association of Regional Banks
Bank of Japan
zeb.business school
50
Regionalbanken bauten zudem neue Geschäftsfelder aus und
forcierten das Provisionsgeschäft
Neue Ansätze japanischer Regionalbanken1)
Aufbau neuer
Dienstleistungen
Angebot von Beratungsleistungen für KMUs, z. B. Überprüfung und Ausrichtung von Geschäftsmodellen,
Vermittlung von strategischen Partnerschaften und Joint-Ventures
Stärkere Fokussierung auf Start-Ups, Frühphasenfinanzierungen und Venture Capital
Nach Liberalisierung des Bankenmarktes verstärkte Anlagen in strukturierten Produkten und Derivaten
im Investment Portfolio
0,12
2,00
2,0
0,14
0,16
1,75
1,5 0,08
Stärkung des
Provisionsgeschäfts
20,0
0,220,20
15,0
1,0
1,50
10,0
0,14
0,5
1,25
5,0
0,0
1,00
0,0
1990
1995
Anteil Prov.erg.
an Gesamtertr.
2000
2005 2007
Provisionsspanne
2012e
Verstärkt Angebot von
Versicherungen und
Anlageprodukten (gerade in
Metropolregionen)
Entwicklung begünstigt durch den
Abbau von Beschränkungen durch
die Aufsicht, Lockerung des
regulatorischen Umfelds
Zinsspanne
1) Spannen ergeben sich aus dem Verhältnis aus jeweiliger Ertragsposition zu durchschnittlicher Bilanzsumme. Cluster Regional Banks enthält Tier-I und Tier-II Regional Banks. Werte für das Jahr 2012 auf Basis des 1. Halbjahres
geschätzt. Quelle: Bank of Japan, DB Research: Ultra-low interest rates, Working Paper Juni 2013, Japanese Bankers Association
Quelle: zeb research
zeb.business school
51
In Niedrigzinsphase erfolgreiche Banken verfolgten teilweise
unterschiedliche Strategien und Ansätze
Überblick ausgewählte Regionalbanken
Kennzahlen
The Bank of Okinawa
Bilanzsumme 2012:
Mitarbeiter 2012:
The Higo Bank
14,6 Mrd. EUR
1.099
33,0 Mrd. EUR
2.276
Bilanzsumme 2012:
Mitarbeiter 2012:
99,8 Mrd. EUR
4.593
Ø ROA v. St. (1999-12):
0,43%
Ø ROE v. St. (1999-12):
7,1%
Ø Cost-Income-Ratio (1999-12): 67,0%
Ø ROA v. St. (1999-12):
0,36%
Ø ROE v. St. (1999-12):
6,0%
Ø Cost-Income-Ratio (1999-12): 61,8%
Ø ROA v. St. (1999-12):
0,64%
Ø ROE v. St. (1999-12):
11,6%
Ø Cost-Income-Ratio (1999-12): 60,4%
Δ Bruttozinsspanne (1999-12):
Δ Kundenvolumen (1999-12):
Δ Bruttozinsspanne (1999-12):
Δ Kundenvolumen (1999-12):
Δ Bruttozinsspanne (1999-12):
Δ Kundenvolumen (1999-12):
-36%
+50%
Fokus Optimierung und Ausbau
Kundengeschäft
Strategie
Bilanzsumme 2012:
Mitarbeiter 2012:
The Bank of Yokohama
-23%
+31%
-18%
+22%
Hauptziel: Nutzung des hohen regionalen
Marktanteils (35-40%) zur Intensivierung
des Kreditgeschäfts
Größte jap. Regionalbank, zweitbester
ROA 1999-12, BIP Geschäftsgebiet entspricht Dänemark/Südafrika
Verbesserung Prozesskette
Kreditgeschäft, bewusste Ansprache
neuer Kunden
Seit Ende 1990er Jahre insbesondere
Fokus auf Nicht-Zins-Produkte, Kredit/
Einlagen wachsen geringer
Umfangreiche Anpassung Organisation
und Prozesse, Ziel: effiziente Abläufe,
schnellere Entscheidungen
Zudem Kostenreduktion über Outsourcing,
Kooperation mit drei anderen
Regionalbanken
Regionale Expansion nach Tokyo, Ausbau
Filialnetz
Deutliche Kostenreduzierung (Spanne
1999-12: -41%)
Umfangreiche Investitionen in
Staatsanleihen, Bestand 1999-2012:
+154%
Neue Leistungen: Business-PlanBeratung, Bereitstellung externes
Expertennetzwerk (Anwalt, Steuerberater),
Vermittlung Kooperationen
Starke Ausweitung Bereiche
Emissionsgeschäft und Syndicated Loans
Quelle: Institutsangaben, Analystenberichte, zeb Research
zeb.business school
52
Robustheit des Geschäftsmodells mit durchgreifenden
Maßnahmen deutlich gestärkt
Fazit – (Struktur-)Wandel japanischer Regionalbanken
Maßnahmen
Stabilisierung
Zinserträge
Konsolidierung/
Kostensenkung
Neue Dienstleistungen/
Ausbau Provisionen
Ausbau Kreditgeschäft gegen den Markttrend, insb. durch Erschließung von Kreditnehmern in
größeren Städten
Anlage Passivüberhang in (noch) rentierliche, RWA-schonende Staatsanleihen
Konsolidierung, insb. unter kleineren Regionalbanken (minus 1/3)
Abbau Mitarbeiter um ~30% und Senkung der Bruttobedarfsspanne um
~25% im Zeitraum 1995 bis 2012
Regionale Expansion in Metropolen und Angebot von Beratungsleistungen/
kapitalmarktnahen Produkten für KMUs/Mid Caps (Angriff auf City Banks)
Entdeckung des Provisionsgeschäftes, insb. Vers.- und Anlageprodukte
Ergebnis
Marktstellung/
Erfolg
Marktanteile gewonnen (insb. in den Großstädten und im Kreditgeschäft)
Cost-Income-Ratio von 73% (90er Jahre) auf unter 65% (bis 2007) gesenkt
Grundrentabilität ab 2002 gesichert, aber auf noch niedrigem Niveau
Quelle: zeb Research
zeb.business school
53
Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
zeb.business school
54
Säulen zur Steuerung der Profitabilität
STABILISIERUNG DER
ERTRAGSBASIS
SENKUNG UND FLEXIBILISIERUNG
DER KOSTEN
• Optimierung des TreasuryErgebnisbeitrags
• Überprüfung der Wertschöpfungskette
auf Outsourcingpotenziale
• Kunden eine klar differenzierte
Value Proposition bieten
• Geschäftsprozessstandardisierung
• Fokussierung auf attraktive
Zielmärkte, Segmente und
Produkte
zeb.business school
• Effizienzsteigerung in der Ablauforganisation und IT-Infrastruktur
• Minimierung der regulatorischen Kosten
CHANCEN DER
DIGITALITISERUNG
• Innovative Zusatzleistungen
bieten (bspw. Automatisierte
Anlageberatung)
• Verbesserte Kundenschnittstellen (digitale Reports, AlertFunktionen)
• Überprüfung von des gesamten
Business und Operating Model
55
Jedes Institut muss ein ganzheitliches Maßnahmenportfolio
ableiten
zeb Thesen
„Schlacht wird auf Aktivseite gewonnen“
a) Kreditgeschäft (PK/FK) ausbauen
b) Preissetzungsspielräume durchholen
1
1
„Provisionsgeschäft, da geht noch was“
a) Wertpapier, Versicherungen
b) ZV/Karten
Stabilisierung
Erträge
Kundengeschäft
Maßnahmen2
Optimierung
Treasury-Strategie
MASSNAHMENPortfolio
PORTFOLIO
Einlagenbewirtschaftung als Gebot der Stunde
3
2
„TRY – Schnell wirksam und für Kenner“
a) Fristentransformationsstrategie optimieren
b) Asset Allocation überprüfen
c) Kapital durch RWA-Optimierung entlasten
3
„Must do – an Kosten führt kein Weg vorbei“
Langfristiges Kostensenkungsprogramm
einführen
Steigerung
Kosteneffizienz
Herausforderung nicht durch Einzelmaßnahmen
zu lösen – „Integriertes Maßnahmenportfolio
statt Wunderwaffe“
Quelle: zeb Research
zeb.business school
56
Bereiche des Bankengeschäfts mit mittelfristig (20132015) größtem Wachstumspotenzial
Firmenkundenkreditgeschäft
Vermögensverwaltung
Private Banking
Privatkundenkreditgeschäft
Corporate Finance
Kapitalmarktgeschäft Debt
Einlagengeschäft
Zahlungsverkehr
Kundenhandel Kapitalmarktgeschäft
Equity
Wertpapierabwicklung
Eigenhandel
0
groß
zeb.business school
mäßig
gering
kein Wachstum
negativ
nicht relevant
20
40
60
80
100%
Quelle: KPMG, 2013
57
Erforderliche Kompetenzen zur Steigerung der Profitabilität
% der Befragten, n=60 Banken aus 15 Ländern (Anforderungen in den nächsten 3 Jahren)
5
Multikanal-Vertrieb
Analyse u. Verwaltung von Kundendaten
Vereinfachung von Prozessen
Steuerung der Vertriebsleistung
Produkt-/Prozessinnovation
Pricing Excellence
Kostendisziplin
Digitales Marketing/digitale Präsenz
International
Deutschland
Partnerschaften/ Joint Ventures
0
5
10 15
20
25
Quelle: Roland Berger
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Die digitalisierte Welt kann mit dem klassischen
Geschäftsmodell kombiniert werden
• Die klassische Bankenwelt braucht einen klaren Kundenfokus, die
Optimierung des Filialnetzes und Transparenz in der Außendarstellung.
• Die digitale Welt liefert die Möglichkeit zur Integration der
Vertriebskanäle und ein effizientes Geschäftsmodell in der
Innenbetrachtung.
• Beide Welten lassen sich durch die Digitalisierung integrieren mit Hilfe
entsprechender Technologien, Prozesse und Strukturen.
• Das Management muss dazu einen kulturellen und strategischen
Wandel einleiten.
• Daneben sind neue Geschäftsmodelle mit veränderten
Gebührenstrukturen erforderlich.
Quelle: A. Loth, Capgemini, 2015)
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Bei der digitalen Strategie können Kreditinstitute sich an den
Erfolgsfaktoren von Unternehmen dieses Sektors orientieren, auch
wenn diese teilweise sehr gewöhnungsbedürftig erscheinen.
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•
•
•
•
•
•
•
herausfordernde, ambitiöse digitale Vision festlegen
Personal mit Kompetenzen in digitaler Transformation einstellen
dem Potential und den Ideen digitaler Talente freien Lauf lassen
aggressiv jede Herausforderung annehmen
schnelles, datengetriebenes Handeln
in digitale Assets außerhalb der eigenen Wertkette investieren
enge Anbindung an den Kunden pflegen
Quelel: McKinsey 2015.
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Zur Auswahl der optimalen digitalen Strategie sind verschiedene
Fragen zu beantworten.
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•
•
•
•
•
•
Disruption oder Verteidigung?
Kooperation oder Wettbewerb mit neuen „Spielern“?
Diversifikation oder Fokussierung?
Digitales Geschäft vom Rest trennen oder integrieren?
Geschäfts- oder ORG/IT-gesteuerte digitale Transformation?
Digitale Geschäftsbereiche kaufen oder verkaufen?
Quelle: McKinsey 2015.
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Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
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Kunden von Finanzdienstleistern suchen vor allem
Vertrauen und Sicherheit
• Die größte Hürde für Internet-basierte Institute ist der Kundenwunsch
nach Sicherheit und Vertrauen.
• Die besondere Betonung des Sicherheitsaspektes kann zu einem
Konkurrenzvorteil der traditionellen Institute führen.
• Das Vertrauen der Kunden in Banken und Sparkassen ist auf jeden Fall
ausbaufähig.
• Loyalere Kunden zahlen mehr und bleiben länger Kunden.
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Die traditionelle Bezahlmethode genießt noch das höchste
Sicherheitsgefühl
% (n=883), 2013
Zahlung per Rechnung (nach Lieferung)
84
PayPal
56
Kreditkarte
39
Lastschrift
27
Bezahlen über Amazon
17
Vorkasse per Überweisung
17
Nachnahme
14
SOFORT Überweisung
giropay
Sonstiges
9
4
9
0 15 30 45 60 75 90
Quelle: ibi research / Internet World Messe 2013
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Bei den Anforderungen an das Online-Banking steht die
Sicherheit an erster Stelle
% der Befragten (2012: n=1.002; 2014: n=1.001)
Sicherheit
Datenschutz
Preis-Leistungs-Verhältnis
Verfügbarkeit 24/7
Schnelligkeit
2012
Bequemlichkeit
2014
Serviceangebot
Informationen
Produktpalette
0
20
40
60
80
100
Quelle: Initiative D21, TNS Infratest
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Banken und Sparkassen genießen höheres Vertrauen als
Mobile-Payment-Anbieter
% der Befragten, Nutzer oder Nutzungsplaner (n=146)
32
72
69
Banken und Sparkassen
46
48
Paymentanbieter
41
42
Kreditkartengesellschaften
30
32
Online-Händler
25
31
Mobilfunkanbieter
Smartphone-Hersteller
14
17
Internetdienstleister
15
13
7
5
2
6
Kartenleser-Anbieter
2012
2014
Keinen der genannten
0
25
50
75
100
Quelle: Initiative D21, TNS Infratest
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Kundenzufriedenheit und Loyalität kann z. B. mit dem Net
Promotor Score NPS gemessen werden.
100
90
80
70
60
50
Promotoren
Neutrale
40
Kritiker
30
20
10
0
Direktbanken +13 %
Genossenschaftsbanken 7%
Sparkassen -17%
Großbanken -27%
NPS
NPS-Ermittlung: Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?
Kritiker 0 bis 6, Promotor 9 und 10, NPS = Anteil der Promotoren minus Anteil der Kritiker
Quelle: Bain, 2015
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Mehr Produkte, länger dauernde Geschäftsbeziehungen
und mehr Empfehlungen bei zufriedeneren Kunden
12
9,7
10
9,3
8,5
8
Kritiker
6
Neutrale
Promotoren
4
2,8
2 1,5
1,7
1,9
1,5
0,6
0
Anzahl Produkte nach NPS
Dauer Kundenbeziehung nach Anzahl Empfehlungen je NPS (pro
NPS (in Jahren)
Jahr)
NPS-Ermittlung: Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder
Kollegen weiterempfehlen? Kritiker 0 bis 6, Promotor 9 und 10, NPS = Anteil der Promotoren minus Anteil der Kritiker
Quelle: Bain, 2015
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Zufriedenere Kunden generieren mehr Ertrag
Ertrag in EUR
pro Jahr
+ 60 %
1800
1706
1600
1502
1400
1200
1067
+ 53 %
1000
800
600
652
+ 56 %
Kritiker
Neutrale
704
Promotoren
455
400
200 116
151
0
Servicekunde
180
Beratungskunde
Vermögender Privatkunde
NPS-Ermittlung: Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder
Kollegen weiterempfehlen? Kritiker 0 bis 6, Promotor 9 und 10, NPS = Anteil der Promotoren minus Anteil der Kritiker
Quelle: Bain, 2015
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Gliederung
A. Analyse der drei großen Entwicklungslinien
I. Niedrigzins
II. Regulatorik
III. Digitalisierung
B. Prognoserechnungen zu den Folgen zukünftiger Marktsituationen
C. Handlungsalternativen
I. Nihon no senryaku oder „Die japanische Strategie“
II. Die drei Säulen der Profitabilität
III. Vertrauen und Sicherheit als zentrale Option
Fazit
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Fazit
• Das niedrige Zinsniveau führt zu dauerhaft niedrigen Zinsergebnissen.
Zur Verbesserung des Zinsergebnisses sind ein optimiertes TreasuryManagement und die Verbesserung der Konditionsmargen, vor allem
im Kreditgeschäft, erforderlich.
• Die Regulatorik lässt sich nicht aufhalten. Sie wird zu höheren Kosten
und steigenden Eigenkapitalerfordernissen führen, weshalb die ROE
ohne Gegensteuerungsmaßnahmen weiter sinken wird.
• Die Digitalisierung schreitet weiter vorn. Um langfristig mithalten zu
können, müssen Kreditinstitute sich schon jetzt auf die neue Welt mit
verändertem Kundenverhalten einstellen und dabei den noch
bestehenden Konkurrenzvorteil des höheren Vertrauens und der
größeren Sicherheitsvermutung ausspielen.
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Ihr Ansprechpartner
PROF. DR. MICHAEL LISTER
Institutsdirektor
Lehrstuhl für Bankmanagement und Controlling
zeb.business school der Steinbeis-Hochschule Berlin
Hammer Straße 165
D-48153 Münster
Fon: +49-251-97128-707
Mail: [email protected]
Web: www.zeb-bs.de
zeb.business school
Die Vortragsunterlagen und das
Simulationsmodell stehen unter
www.zeb-bs.de
zum download für sie bereit.
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Appendix: Die neuen Kennziffern
TLAC
Nach den Vorschlägen des FSB sollen global systemrelevante Banken verpflichtet werden, neben den einzuhaltenden Mindestanforderungen an die
Eigenkapitalausstattung nach Basel III zusätzliches Verlustabsorptionskapital in Form von länger laufenden Verbindlichkeiten vorzuhalten, das bei
Bedarf z.B. durch Herabschreibung in Eigenkapital umgewandelt werden kann. Angedacht ist, dass die G-SIBs eine Mindest-TLAC- Quote von 1620% der risikogewichteten Aktiva einhalten sollen – mindestens aber das Zweifache der Leverage Ratio (“Pillar 1”). Dabei wird erwartet, dass die zur
Erfüllung der TLAC einbezogenen Kapitalinstrumente mindestens zu 33% aus Fremdkapital bestehen, dass nicht bereits zur Erfüllung anderer
regulatorischer Kapitalanforderungen dient.
MREL
Art. 45 BRRD verpflichtet die Mitgliedstaaten, dafür zu sorgen, dass die Institute, zu jedem Zeitpunkt eine Mindestanforderung an Eigenmitteln und
berücksichtigungsfähigen Verbindlichkeiten vorhalten, unabhängig von den risikogewichteten Aktiva.
Die MREL-Quote ergibt sich aus den Eigenmitteln und bail-in-fähigen Verbindlichkeiten im Verhältnis zu den Gesamtverbindlichkeiten und
Eigenmitteln des Instituts. Verbindlichkeiten aus Derivaten werden bei der Berechnung der Gesamtverbindlichkeiten mit der Maßgabe berücksichtigt,
dass Saldierungsvereinbarungen der Vertragspartner in voller Höhe anerkannt werden (BT-Drs. 18/2575, Gesetzentwurf der Bundesregierung zum
BRRD-Umsetzungsgesetz). Regierungsentwurf zum SAG).
Verbindlichkeiten, die zur Erfüllung der MREL angerechnet werden können, unterliegen den folgenden Anforderungen (§ 49 Abs. 2 SAG):
Sie müssen in der Höhe, in der sie berücksichtigt werden sollen, entstanden sein.
Sie dürfen nicht gegenüber dem Institut bestehen, garantiert oder sonst besichert werden.
Verbindlichkeiten müssen eine Restlaufzeit von mindestens einem Jahr haben, um sicherzustellen, dass sie im Zeitpunkt einer Krise nicht
bereits ausgelaufen sind.
Es darf sich weder um eine Verbindlichkeit aus Derivaten noch um eine Verbindlichkeit aus Einlagen mit Vorrang im Insolvenzverfahren
(§ 46f KWG) handeln.
Quelle: PWC
zeb.business school