estratégias usadas por micro e pequenas empresas para fidelizar

Transcrição

UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO
ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E TECNOLOGIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS USADAS POR MICRO E PEQUENAS EMPRESAS PARA
FIDELIZAR OS CLIENTES
JORGE EDUARDO BARBOSA DO NASCIMENTO
RIO DE JANEIRO
JUN, 2015.
ESTRATÉGIAS USADAS POR MICRO E PEQUENAS EMPRESAS PARA
FIDELIZAR OS CLIENTES
Trabalho apresentado à
Universidade Castelo Branco como
requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração
Professor orientador: Antônio Viana Matias.
RIO DE JANEIRO
JUN, 2015.
ESTRATÉGIAS USADAS POR MICRO E PEQUENAS EMPRESAS PARA FIDELIZAR
OS CLIENTES
Trabalho apresentado à
Universidade Castelo Branco como
requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração
Aprovado em: _____/______/_____
Banca Examinadora
___________________________________________
Antônio Viana Matias
Professor Orientador
Universidade Castelo Branco
___________________________________________
(nome do professor – 2º membro da banca)
___________________________________________
(nome do professor –3º membro da banca)
Rio de Janeiro, Jun. 2015.
Dedico este trabalho a Deus e a
minha família, principalmente
minha mãe e meu pai que me
formaram um cidadão. Também a
todos que me auxiliaram e
tornaram esse projeto possível,
principalmente ao meu mentor
durante
minha
trajetória
empreendedora, Prof. Márcio
Rolla, e ao amigo Bernard Caffé
que me ajudou em parte das
entrevistas com as empresas.
AGREDECIMENTOS
Ao Prof. Antônio Viana Matias, pela orientação desta monografia.
A todas as empresas, funcionários e empresários que permitiram que eu aplicasse o
questionário quantitativo.
A Ultragáz, especialmente as funcionárias, Vanessa Garcia e Elizangela que me
receberam muito bem e foram bem solicitas em responder as perguntas qualitativas.
A Universidade Castelo Branco, que através dos seus mantenedores e professores me
deram a oportunidade de realizar esse trabalho e inúmeros outros projetos que me
proporcionaram grande crescimento profissional.
“No ambiente individualizado, é provável que a disciplina do
mercado ofereça oportunidades verdadeiramente iguais a todos,
independentemente da raça, sexo, religião, preferência sexual,
idade ou manequim. Qualquer pessoa terá a liberdade de
construir uma "loja", para vender serviços individuais criativos
ou intelectuais, para escrever ou produzir vídeos com fins
lucrativos ou para editar trabalhos de terceiros.”
Peppers and Rogers
RESUMO
Atualmente o cenário empresarial brasileiro é composto por sua maioria de micros e pequenas
empresas, seja pela criatividade do povo brasileiro, necessidade, ou facilitação governamental
esse dado é um grande marco na realidade do país. Em contrapartida muitas micros e
pequenas empresas fecham suas portas com até três anos de funcionamento por vários
problemas como: falta de planejamento estratégico, competitividade, falta de controles
financeiros, ou ainda estímulos de relacionamento com o cliente. No Brasil mesmo com um
crescimento de técnicas e estratégias de relacionamento com o cliente, ainda se vê como um
horizonte distante a difusão dessas estratégias para microempresas, poucas são as que
desenvolvem e as que desenvolvem estão fazendo de forma amadora não atingindo os reais
resultados que as estratégias de marketing de relacionamento podem trazer. O estudo dessa
técnica em países da Europa e no Estados Unidos estão muito avançados em relação ao Brasil,
vários estudiosos afirmam que se uma empresa têm uma fidelização de 5% a mais dos seus
clientes, seus fluxos de caixa podem aumentar cerca de 50% a mais no fim do balanço. Ainda
mais estudos mostram que um cliente fiel gera uma economia de 25% nos custos de venda,
um lucro 25% maior no montante unitário e ainda pode servir como parceiro empresarial,
tendo uma relação de amizade com a empresa, zelando pelo ambiente e divulgando para mais
pessoas as vantagens que tem na empresa. Uma realidade que mostra a importância de se
desenvolver de forma ágil e correta estratégias que possam ajudar micros e pequenas
empresas a superarem a grande barreira do crescimento e sobreviver mais tempo que o
mostrado em estudos no Brasil.
Palavras-chave: Relacionamento com o cliente, diferencial competitivo, micros e pequenas
empresas.
SUMÁRIO
Pág
1 INTRODUÇÃO_______________________________________________________
1.1 ROBLEMA_________________________________________________________
1.2 HIPÓTESES_________________________________________________________
1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA ___________________________________________
1.4 OBJETIVOS_________________________________________________________
1.5 JUSTIFICATIVA_____________________________________________________
1.6 METODOLOGIA_____________________________________________________
2 AS MELHORES PRÁTICAS DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE___
12
12
13
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14
15
16
2.1 DEFINIÇÃO E OBJETIVO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO E A
DIFERENÇA PARA O MARKETING TRADICIONAL_________________________
2.2 A CRENÇA DA FIDELIDADE DO CLIENTE_____________________________
16
18
2.3 AS PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
UTILIZADAS POR MICROS E PEQUENAS EMPRESAS______________________
2.3.1 Programas de fidelidade_____________________________________________
2.3.2 CRM_____________________________________________________________
2.3.3 Estratégias de estimulo a sugestão do cliente____________________________
2.4 AS PRINCIPAIS BARREIRAS PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
IMPLANTAREM ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE____
21
24
26
28
31
2.4.1 Falta de planejamento_______________________________________________
31
2.4.2 Falta de capacidade técnica do gestor__________________________________
32
2.4.3 Falta de treinamento da equipe_______________________________________
33
2.3.4 Dificuldade de implantação do CRM__________________________________
2.5 AS PRINCIPAIS VANTAGENS DE SE OBTER ESTRATÉGIAS DE
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE PARA MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS____________________________________________________________
2.6
MELHORES FORMAS DE APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EM MICROS E PEQUENAS
EMPRESAS____________________________________________________________
3 PESQUISA: REALIDADE DE MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
CARIOCAS NA APLICAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO___
3.1 A INFLUENCIA DOS DONOS EM CONTATO COM OS CLIENTES__________
3.1.1 A presença dos donos facilitando o relacionamento com o cliente___________
34
35
38
41
41
41
3.1.2 Habilidade dos donos na retenção dos clientes___________________________ 43
3.1.3 Estímulos por parte dos donos ou gerentes da empresa para aumentar o
relacionamento com o cliente_____________________________________________ 44
3.1.4 Implantação de novas técnicas de relacionamento com o cliente por parte
dos donos do negócio____________________________________________________ 45
3.1.5 A falta de habilidade dos donos do negócio no relacionamento com o cliente__ 46
3.1
A IMPORTÂNCIA DOS FUNCIONÁRIOS CAPACITADOS NO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE____________________________________ 48
3.2.1 Treinamento e capacitação dos funcionários para o relacionamento com o
cliente_________________________________________________________________ 48
3.2.2 O quantitativo pequeno de funcionários como fator relevante para o aumento
do relacionamento com o cliente___________________________________________ 49
3.2.3 Relacionando-se de maneira mais pessoal com os clientes_________________ 50
3.2.4 Benefícios aos funcionários que mantem clientes fiéis_____________________
3.3 OS CLIENTES NO PROCESSO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO___
3.3.1 Entendendo as necessidades dos clientes com a frequência de compra_______
3.3.2 Vantagens concedidas para clientes fiéis _______________________________
3.3.3 Facilidade de venda para clientes frequentes____________________________
3.3.4 Dificuldade de atingir as metas estabelecidas____________________________
3.3.5 Efetividade dos resultados das estratégias de estímulo ao relacionamento com
o cliente_______________________________________________________________
3.4 SISTEMAS E FERRAMENTAS DE APOIO AO RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE______________________________________________________________
3.4.1 A simplicidade de um sistema de CRM para facilitar o relacionamento com o
cliente_________________________________________________________________
3.4.2 Existência de sistemas que ajudem no relacionamento com o cliente________
3.4.3 Capacidade estrutural de armazenamento de dados dos clientes____________
3.4.4 Estratégias focadas no desenvolvimento do relacionamento com o cliente____
3.4.5 Técnicas para medir custos de venda__________________________________
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65
3.4.6 Estratégias para aumento de vendas repetidas___________________________ 66
3.4.7 Relação do CRM com o aumento das vendas____________________________
67
3.4.8 Facilidade no uso do CRM___________________________________________
3.4.9 Facilidade de encontrar um sistema de CRM ideal para o negócio__________
68
69
3.5 ANÁLISE DO CASO ESPECÍFICO DA EMPRESA ULTRAGÁZ_____________
70
3.5.1 Resultado do comportamento da empresa e dos clientes após as aplicações de
estratégias de marketing de relacionamento_________________________________ 71
CONCLUSÃO__________________________________________________________ 77
REFERÊNCIAS________________________________________________________
ANEXOS______________________________________________________________
80
82
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Pág
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Decomposição do mercado-alvo com base na segmentação
comportamental________________________________________________________ 20
FIGURA 2 Organograma tradicional versus organograma de empresa moderna
orientada para o cliente__________________________________________________
FIGURA 3 – O Organograma da gerência de marcas __________________________
FIGURA 4 - O Organograma da Gerência de clientes__________________________
FIGURA 5 - As intenções de recompra de clientes insatisfeitos___________________
FIGURA 6 – O lucro gerado ao longo do tempo para uma empresa de cartão de
crédito________________________________________________________________
FIGURA 7 – O lucro gerado ao longo do tempo para uma empresa de lavanderia
industrial______________________________________________________________
FIGURA 8 Determinantes do valor entregue para o cliente______________________
22
23
24
30
36
36
39
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Marketing de massa versus marketing um para um_________________ 17
QUADRO 2 – A gestão do relacionamento com o cliente________________________ 27
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 PROBLEMA
Uma grande crescente que há muito tempo mostra a força dos pequenos negócios no país
é o número de empresas desse porte que surgem a todo ano. As micros e pequenas empresas
têm características muito peculiares, que determinam as relações com os clientes e
consumidores dos serviços e produtos oferecidos.
Contudo ainda se vê inúmeras empresas destes portes que têm dificuldades em se
relacionar com um grande número de clientes de forma duradoura.
Inúmeros estudos fazem referência aos problemas recorrentes causados pela pouca
importância das empresas no relacionamento contínuo com o cliente. Todos esses estudos
abordam vantagens importantes que as empresas podem ter se adotarem essa prática. No
mercado maduro em várias partes do globo o relacionamento com o cliente pode ser
determinante para diferenciação de produtos e serviços que cada vez mais são tradados como
commodities pelos seus consumidores. No Brasil essa prática ainda é pouco aplicada ficando
concentrada em sua maioria entre as grandes empresas.
Mesmo em uma economia em desenvolvimento as estratégias de relacionamento com o
cliente, mostram-se vantajosas para as empresas que as aplicam. Essas afirmações só
comprovam as vantagens de se investir no desenvolvimento de uma estrutura necessária para
manter relacionamentos contínuos com o maior número de clientes possível. Esforços que são
desconsiderados por grande parte das microempresas e pequenas empresas brasileiras.
Assim pode-se questionar sobre quais são as principais barreiras enfrentadas por
microempresas e pequenas empresas em estruturar e executar estratégias de longo prazo
visando o desenvolvimento de relacionamentos duradouros com os clientes?
13
1.2 HIPOTESES
Com base no problema acima evidenciado, é possível estabelecer as seguintes hipóteses.

A forte presença dos donos ou sócios nas operações diárias, a limitação de
faturamento, o tratamento mais humano e a quantidade pequena de funcionários
podem ser vantagens nas relações cliente-empresa, para empresas desse porte.
Entretanto essas características podem limitar muito a quantidade de clientes que
recebem esse tipo relacionamento e tornam a possibilidade de investimento por parte
desses empresários quase inexistentes.

A capacitação dos empresários, o investimento em softwares de gestão de
relacionamento com o cliente e a criação de métricas para medir as relações
comerciais, podem ser a solução para as empresas desse porte. Todavia atualmente a
falta de capacidade técnica e educação dos funcionários e donos, a falta de gestão e
pouca dedicação dos donos em tarefas estratégicas são pontos determinantes para criar
barreiras por parte dos microempresários e pequenos empresários a adquirirem esses
sistemas.

Por parte das empresas que fornecem esse tipo de serviço o panorama que é
apresentado no mercado diz que muitos softwares apresentam dificuldades de
operação quando trazidos para realidade diária de microempresas e pequenas
empresas. Pode ser devido à dificuldade no uso do sistema, o tempo necessário para
que o sistema seja efetivo, o preço de alguns sistemas e a forma de se mostrar os
resultados para empresas do porte identificado.
1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O tema trata das possíveis dificuldades encontradas por micro e pequenas empresas em
manter um relacionamento duradouro com o cliente. O trabalho aborda as principais
vantagens de se manter um cliente por muito tempo na empresa, às dificuldades para micro e
pequenas empresas aplicarem essas técnicas, quais as técnicas necessárias para que possa se
14
ter um relacionamento efetivo com o cliente e resultados coletados através das pesquisas
feitas em empresas desse porte.
1.4 OBJETIVOS
Identificar quais os principais problemas que microempresas e pequenas empresas
enfrentam para conseguir desenvolver estratégias de relacionamentos duradouros para maior
parte de seus clientes.
Também serão tangenciados os seguintes objetivos específicos: (1) O que é marketing de
relacionamento e quais são os objetivos dessa estratégia? (2) Como a crença pela fidelidade
do mercado pode atrapalhar micros e pequenos empresários? (3) Quais são as principais
estratégias de relacionamento com clientes no mercado? (4) Quais são as principais barreiras
para micro e pequenas empresas implantarem estratégias de relacionamento com clientes? (5)
Quais são as principais vantagens de se obter estratégias de relacionamento com o cliente para
micro e pequenas empresas? (6) Quais as melhores formas de aplicação das técnicas de
relacionamento com o cliente em micros e pequenas empresas?
1.5 JUSTIFICATIVAS
Atualmente as tecnologias se desenvolvem com uma velocidade sem tamanho e isso trás
vantagens e desvantagens para o mercado. Da mesma forma que as empresas podem
melhorar, de forma mais barata, a qualidade de seus produtos ou serviços, elas acabam tendo
um mercado muito competitivo e pouca diferenciação.
A tecnologia trás o acesso de mais empresas ao mercado e isso dificulta a retenção do
cliente a uma empresa ou algumas específicas. Vende quem está mais perto no momento que
o cliente quer comprar. A forma de combater a massificação que a tecnologia trouxe é com a
segmentação que a tecnologia pode ajudar a criar. Todavia, principalmente no Brasil, as
grandes empresas têm mais condições de usar essas técnicas.
Esse trabalho justifica-se por mostrar quais as dificuldades que micro e pequenas
empresas enfrentam em aplicar tecnologias que ajudam no relacionamento com o cliente,
15
quais são as tecnologias mais adaptáveis a esse segmento e quais as grandes vantagens de usar
essas ferramentas.
1.6 METODOLOGIA
Segundo Gil (2002), as pesquisas podem ser classificadas conforme seus objetivos e
procedimentos. De acordo com o autor, na classificação pelo objetivo a pesquisa indica os
resultados gerais pretendidos. Nesse aspecto, o presente trabalho trata-se de uma pesquisa
exploratória que busca identificar os principais problemas enfrentados por micros e pequenas
empresas para desenvolver estratégias eficazes de relacionamento com o cliente. Conforme o
citado autor, em relação aos procedimentos a pesquisa busca evidenciar os métodos utilizados
para a coleta e análise de dados. Nesse enfoque, o presente trabalho parte de uma revisão
bibliográfica em livros e periódicos e, em seguida, se complementa por meio de um estudo de
caso baseado na coleta de dados.
A pesquisa será quali-quantitativa, pois pretende identificar as representações dos
empresários em questão. O delineamento metodológico a ser empregado é o trabalho de
campo etnográfico que pretende registrar as atividades de relacionamento com o cliente e
conjugá-las com as ligações feitas pelos entrevistados com a influência de fatores chave para
o bom relacionamento. O trabalho de campo etnográfico será consubstanciado por um
levantamento que irá utilizar a Escala de Likert.
A amostra incluirá uma pequena empresa da região metropolitana do Rio de Janeiro, a
empresa utiliza ou já tentou implantar técnicas de relacionamento com o cliente. Para essa
amostra será utilizado um questionário com questões discursivas.
Para aumentar a validade da pesquisa um questionário objetivo, que utiliza a Escala de
Likert, será aplicado em sete empresas do Rio de janeiro no bairro de Realengo.
16
2 MELHORES PRÁTICAS DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
2.1 DEFINIÇÃO E OBJETIVO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO E A
DIFERENÇA PARA O MARKETING TRADICIONAL
O marketing de relacionamento é fundamental para os objetivos de qualquer empresa que
pretende aumentar seus resultados com vendas.
Para entender a diferença entre o marketing de relacionamento e o marketing tradicional,
pode-se citar Bird (1991, p 34) que diz:
Há duzentos anos quase todas as relações entre fabricantes e clientes eram muito
simples. O fabricante também vendia o produto ao cliente.
Contudo no século dezenove desenvolveu-se o segundo estágio do marketing. A
nova tecnologia tornou possível a produção em massa... Os fabricantes vendiam via
atacadistas e varejistas, indiretamente.
Entendendo seu comentário percebe-se que o marketing tradicional é focado na produção
em massa e necessitam de vários intermediários até seu produto chegar ao consumidor final.
De acordo com essas informações pode-se entender que para que as estratégias de marketing
possam ser viáveis economicamente elas devem ser feitas de maneiras generalistas e distantes
do relacionamento com o cliente.
Ainda segundo Bird (ibid, p 4) ele mostra exemplos do marketing de massa aplicados no
mercado.
Atualmente, muitos publicitários gastam enormes somas de dinheiro da mesma
maneira descuidada. Eles e suas agências podem argumentar que seus esforços
aumentaram as vendas, mas nem sempre é fácil descobrir por meio de que alquimia
ocorrem esses resultados auspiciosos...
17
...Uma companhia de cerveja de Nova Iorque, chamada Piels, descobriu trinta anos
atrás que seus comerciais (tão populares que o público pedia sua volta quando eram
retirados do ar) não fazem absolutamente nada por suas vendas...
Muitos autores afirmam as gigantescas diferenças de foco do marketing de massa,
estratégias tradicionais que usamos atualmente, e o marketing de relacionamento focado em
atingir resultados através do relacionamento em longo prazo com o cliente.
Peppers and Rogers (1994, apud KOTLER 2006 p 152) mostram claramente, conforme
exposto no Quadro 1, toda a mudança de foco para a empresa que quer iniciar estratégias para
o relacionamento duradouro como o cliente.
QUADRO 1 – Marketing de massa versus marketing um para um.
Marketing de Massa
Consumidor médio
Anonimato do consumidor
Produto-padrão
Produção em massa
Distribuição em massa
Propaganda em massa
Promoção em massa
Mensagem unilateral
Economias de escala
Participação de Mercado
Todos os clientes
Atração de clientes
Marketin um para um
Consumidor individual
Perfil do consumidor
Oferta de mercado customizada
Produção customizada
Distribuição individualizada
Mensagem individualizada
Incentivos individualizados
Mensagens bilaterais
Enconomias de escopo
Participação do consumidor
Clientes lucrativos
Retenção de cliente
Fonte: Adaptado de Don Peppers e Martha Rogers. The one-to-one future. Nova York: Doubleday/Currency,
1993. Veja o site dos autores www.1to1.com
Fonte: Kotler (2006, p 152)
Pode-se começar a entender o objetivo e o conceito do marketing de relacionamento,
através dos relatos citados. Essa estratégia, baseada no relacionamento do passado, visa fazer
com que as empresas falem diretamente com seus consumidores reduzindo o número de
intermediários que hoje movimentam essas relações.
Zeithaml et. al. (2011, p 213) disserta sobre o marketing de relacionamento afirmando que
é:
...uma troca de paradigmas no marketing do foco na aquisição/transação para o foco
na retenção/relacionamento. O marketing de relacionamento (ou gestão de
relacionamento) é uma filosofia de fazer negócios, uma orientação estratégica
focada na conservação e melhoria dos relacionamentos com os clientes existentes de
uma empresa, não na aquisição de novos clientes. Essa filosofia pressupõe que
muitos consumidores e clientes de empresas preferem ter um relacionamento
18
duradouro com uma organização a trocar continuamente de prestadora de serviços
em sua busca por valor.
Nessa visão já se esclarece a mudança de foco entre as estratégias de marketing de
relacionamento e marketing tradicional. O autor afirma que o marketing de relacionamento
aumenta a chance de entendimento de valor na experiência de compra do cliente.
No entendimento de Kotler (1998, p30 apud TEXEIRA 2012), “marketing de
relacionamento é a prática da construção de relações satisfatórias de longo prazo com parteschave [...], para reter sua preferência e negócios em longo prazo”.
Já na concepção de Bogman (2002, p.23 apud ibid 2012), “o marketing de relacionamento
é essencial ao desenvolvimento da liderança no mercado, a rápida aceitação de novos
produtos e serviços e a consecução da fidelidade do consumidor”.
Esses contextos afirmam a importância da estratégia de marketing de relacionamento para
as empresas, em se tratando de empresas de pequeno e micro porte, é ainda mais importante,
visando o excelente custo-benefício que o conceito pode ter.
Conforme Peppers and Rogers (1994, p 340) afirmaram em provisões que tiveram sobre a
aplicação do marketing de relacionamento aplicado na atualidade:
No ambiente individualizado, é provável que a disciplina do mercado ofereça
oportunidades verdadeiramente iguais a todos, independentemente da raça, sexo,
religião, preferência sexual, idade ou manequim. Qualquer pessoa terá a liberdade de
construir uma "loja", para vender serviços individuais criativos ou intelectuais, para
escrever ou produzir vídeos com fins lucrativos ou para editar trabalhos de terceiros.
Com os avanços da internet o que se vê é exatamente isto. Qualquer pessoa pode ter um
site gravar vídeos, vender conteúdo, todo tempo somos bombardeados com novos “gurus” que
lançam seus cursos na internet, dando a solução para determinado tipo de problema.
Essa afirmação só fortalece, ainda mais, as oportunidades para que micro e pequenas
empresas possam ganhar escala e aumentar seu faturamento através das estratégias do
marketing de relacionamento.
2.2 A CRENÇA DA FIDELIDADE DO CLIENTE
Com a evolução dos mercados em todo mundo, os concorrentes não só aumentaram em
tamanho e tecnologia, como em número. E isso torna cada vez mais difícil para o cliente
diferenciar os produtos.
19
Para fugir do marketing de massa, que é benéfico apenas para grandes empresas, os
micros e pequenos negócios devem e focar mais em estratégias que possam aumentar o
relacionamento com o cliente em longo prazo.
Como afirma Bird (1991, p 28) [...] o segundo mandamento mais importante para a
aplicação do marketing de relacionamento determina que [...] “você pode construir um
relacionamento duradouro oferecendo-lhes serviços e produtos que os agradem, baseando-se
no conhecimento sobre eles. Isso irá ligá-los a você por um período mais longo...”.
Mas até que ponto pode-se afirmar que um cliente que compra frequentemente com uma
empresa é um cliente fiel? Na concepção de Mckenna (1991, p 68): “a comunicação mais
valiosa no estabelecimento de uma posição qualitativa está na experiência com o serviço. A
fidelidade do consumidor começa com uma experiência.”
Diversos autores também defendem os conceitos de fidelidade Kotler (2006, p 253)
afirma que existem quatro grupos de fidelidade:

Fiéis convictos: compram sempre a mesma marca;

Fiéis divididos: são fiéis a duas ou três marcas;

Fiéis inconstantes: mudam constantemente de uma marca para outra;

Infiéis: não são fiéis a nenhuma marca.
Contudo até mesmo os autores que defendem a fidelidade de mercado apresentam que
para que uma empresa possa conquistar o cliente ao ponto de se tornar fiel, antes devem ter
diversas estratégias para que esse processo aconteça frequentemente.
Bird (1991) afirma que toda a empresa que tem [...] algum [...] potencial para o ...
relacionamento deve responder as seguintes perguntas:

Você oferece serviço de pós-venda?

Você oferece uma garantia que as pessoas tenham de preencher?

Você possui uma família de produtos relacionados?

Você oferece vantagens financeiras?

Você vende a crédito e tem de faturar regularmente?

Você tem acessórios ou software para vender?

Você tem (ou precisa) de compras repetidas?
20
Tendo em vista a série de informações e planejamentos que qualquer empresa tende a
fazer para se relacionar com o cliente, acaba parecendo difícil este processo para micro e
pequenas empresas.
Kotler (2006, p 54), ainda afirma através de um organograma a distribuição do cliente
por segmentação comportamental que mostra todo o longo processo para o cliente se tornar
fiel à empresa.
FIGURA 1: Decomposição do mercado-alvo com base na segmentação comportamental
Se comparado com um relacionamento entre um casal, apenas os fiéis convictos podem
ser considerados realmente fiéis já que todos os outros citados por Kotler cometem o que
pode-se se chamar de “poligamia do consumo”.
É com esse raciocínio, que autores como Lester Wunderman (apud KOTLER 2006, p
160) afirmam que o termo fidelidade no consumo é equivocado.
As pessoas podem ser fieis a seu país, a sua família e as suas crenças, mas serão
muito menos fieis a sua pasta de dentes, ao seu sabonete ou mesmo a sua cerveja. O
21
objetivo dos profissionais de marketing deve ser aumentar a propensão de recompra
dos consumidores da marca da empresa.
Eis as sugestões de Wunderman para criar vínculos estruturais com o cliente:
1- Crie contatos de longo prazo. Uma assinatura de jornal elimina a necessidade de
comprar um exemplar a cada dia. Um financiamento imobiliário de 20 anos elimina
a necessidade de requerer um novo empréstimo anualmente. Um contrato de
fornecimento de óleo para aquecimento central assegura uma entrega continua sem
necessidade de renovação do pedido.
2- Cobre menos de clientes que compram em maior quantidade: Ofereça preços
menores às pessoas que concordam em ter um fornecimento regular de determinada
marca de pasta de dentes, detergente ou cerveja.
3- Transforme um produto em um serviço de longo prazo: A daimler-Chrysler
poderia vender milhas de transporte confiável em vez de carros, com a possibilidade
de o cliente comprar milhas de um carro diferente em cada pedido; por exemplo: um
utilitário para fazer compras e um conversível para o fim de semana. A Gaines, uma
empresa de alimentos para cães, poderia oferecer um serviço que incluísse canil,
seguro e tratamento veterinário associado à comida.
Para Lester o foco das empresas deve estar na retenção do cliente já que é inevitável a
compra dele em algum concorrente. Com os produtos cada vez mais similares e substituindo
necessidades de um mercado antes explorado por apenas algumas marcas ou produtos
específicos, fica difícil uma empresa sozinha dar conta de atender as necessidades que os
clientes têm quando precisam de produtos de determinado segmento.
2.3 AS PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
UTILIZADAS POR MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
Atualmente se relacionar com o cliente se tornou uma ciência, que é estudada por
inúmeros especialistas e com várias técnicas para que o relacionamento possa ser cada vez
maior e assim aumentar os resultados da empresa.
Foram desenvolvidas ao longo de anos de pesquisa estratégias como: programas de
fidelidade, CRM – Customer Relationship Management, estratégias de sugestão do cliente,
como a famosa caixinha de sugestões e outras promoções desenvolvidas de diversas maneiras
focadas na base atual e nas necessidades dos clientes existentes. Todos esses processos têm
suas estratégias e peculiaridades para atingir os resultados. Empresas que conseguem aplicar
todas essas estratégias em harmonia conseguem atingir resultados surpreendentes.
Conseguir a harmonia entre todos esses processos está na realidade de grandes empresas
com departamentos especializados em estratégias para atingir esses clientes que já compram
com a empresa. Grandes investimentos, mão-de-obra especializada capacidade de mensuração
são só alguns problemas enfrentados por micro e pequenas empresas para aplicar essas
estratégias todas juntas para melhorar os resultados.
22
Segundo Peppers and Rogers (1994, p 179)
[...] para que uma empresa possa mudar o foco do marketing de massa para o
marketing de relacionamento, e assim, cuidar dos clientes individuais da empresa,
primeiro deve-se estar apto a responder três perguntas: “(1) Como seriam agrupados
seus clientes? (2) Que grau de atividade você dará aos seus gerentes de clientes? (3)
De que maneira você aliviará os seus gerentes de cliente?”.
Normalmente o que é visto são micro e pequenas empresas, que quando pensam no
relacionamento com o cliente atual aplicam uma das estratégias e de forma mal planejada.
Para que uma empresa possa focar no relacionamento ela deve inverter a lógica do
organograma tradicional como afirma Kotler (2006, p 138)
Empresas que acreditam nos [...] clientes como único e verdadeiro 'centro de lucro'
da empresa consideram obsoleto o organograma tradicional ...- uma pirâmide com a
alta administração no alto, a gerência de nível médio no meio e o pessoal da linha de
frente e os clientes na base. Empresas que dominam bem o marketing invertem o
organograma ... No Topo estão os clientes; em seguida, em grau de importância,
vem o pessoal de linha de frente, que tem contato com os clientes, atende-os e os
satisfaz; abaixo deles estão os gerentes de nível médio, cuja tarefa é dar apoio ao
pessoal da linha de frente para que possam anteder bem os clientes; na base está a
alta administração cuja tarefa é contratar e apoiar os gerentes de nível médio...
FIGURA 2 Organograma tradicional versus organograma de empresa moderna orientada
para o cliente
23
Com esse modelo acima proposto pode-se notar a influência dos clientes quando se trata
de empresas focadas nos mesmos. Essa inversão permite desenvolver diferentes estratégias
como é proposto por Peppers and Rogers (1994, p 167) propõem a mesma alteração de
organograma, focando principalmente no nível gerencial.
FIGURA 3 – O Organograma da gerência de marcas
Fonte: Peppers and Rogers (1994, p 167)
Ainda segundo Peppers and Rogers (ibid, p 167) “essa era a maneira como o marketing de
massa vem atuando na maioria das organizações, sejam empresas que adotam formalmente o
gerenciamento de marcas ou não.”
A Figura 3 apresenta o organograma modificado, que conforme os autores Peppers and
Rogers (ibid, p 167), para cada um dos seus clientes e possíveis clientes, individualmente,
passe a ser responsabilidade de um gerente de clientes da sua empresa.
FIGURA 4 - O Organograma da Gerência de clientes
24
Fonte: Peppers and Rogers (1994, p 168)
Abaixo pode-se entender melhor algumas técnicas que dão suporte para a empresa que
deseja aplicar o marketing de relacionamento em seu negócio.
2.3.1 Programas de fidelidade
Os programas de fidelidade ou de retenção são uma forte ferramenta no desenvolvimento
do relacionamento com o cliente. Em todo o mundo, principalmente nos Estados Unidos e na
Europa essa técnica já é difundida em grande parte das empresas. Segundo Lee & Cunnigham
(2001 apud MENDES 2013 p. 8), o contexto europeu dos últimos anos mudou o foco
estratégico das empresas, fazendo com que estas se passassem a concentrar, sobretudo, na
retenção dos clientes já existentes.
Ainda conforme descrito por Lacey & Sneath (2006, apud ibid p. 9) Os programas de
fidelização parecem ter vindo a ganhar importância para as empresas nos últimos anos, a
avaliar pela sua crescente popularidade.
Existem diversos modelos de programa de fidelidade, todavia no Brasil apesar do grande
boom dessas estratégias ter acontecido há pouco tempo, dois deles merecem destaque por
25
serem usados por muitas empresas frequentemente: os cartões fidelidade e os pacotes de
milhagem.
Essas duas táticas dos programas de fidelidade são bem similares, contendo poucas
peculiaridades. Por exemplo, o sistema de cartão fidelidade o cliente que já compra há algum
tempo na empresa recebe um cartão com espaços vazios, que sempre que o cliente compra
determinado produto recebe algum tipo de marcação. Ao final da marcação de todos os
espaços o cliente ganhará um produto específico da promoção.
Por sua vez os programas de fidelidade que usam os pacotes de milhas ou pontos como
tática aparentam ser mais dinâmicos, já que sempre que o cliente compra qualquer coisa na
empresa recebe o valor gasto ou parte dele em pontos, para que acumulados possam trocar por
ofertas.
Essas ferramentas são excelentes táticas para reter o cliente na empresa usando a lógica
da recompensa. O cliente acaba comprando mais sabendo que ao fim das compras poderá
trocar por algum prêmio por ter sido fiel ou ser um cliente frequente na empresa.
Kotler (2006, p 58) define os programas de fidelidade como programas de frequência e
usa o termo programas de marketing de associação para dar aos clientes estímulos por
possíveis repetições de compras em troca de benefícios financeiros.
Dois benefícios financeiros que as empresas podem oferecer são programas de
frequência de compra e programas de marketing de associação. Os programas de
frequência de compras são planejados para oferecer recompensas aos clientes que
compram com frequência e/ou em grande quantidade. O marketing de frequência é o
reconhecimento do fato de que 20 por cento dos clientes de uma empresa podem
representar 80 por cento de seus negócios. Programas de frequência são vistos como
uma maneira de construir um relacionamento de fidelidade de longo prazo com
esses clientes criando oportunidades de venda cruzada durante o processo.
Segundo Mark Grainer (apud PEPPERS AND ROGERS 1994, p 34) presidente do
Technical Assistance Research Programs Institute (TARP), “um cliente leal médio de um
supermercado vale U$ 3.800,00 anuais.”.
2.3.2 CRM
O CRM (sigla em inglês para Customer Relationship Management), ou gestão de
relacionamento com o cliente é a ferramenta que mais simboliza as estratégias de marketing
de relacionamento. Muitos quando ouvem esse acrônimo já associam imediatamente ao
26
relacionamento com o cliente, inclusive o confundem com o próprio conceito de marketing de
relacionamento.
O CRM nada mais é que uma ferramenta de auxilio ao desenvolvimento do marketing de
relacionamento. No entendimento de Gummerson (2002, apud SOUZA et. al. 2013, p 23)
“CRM são valores e estratégias do marketing de relacionamento – com ênfase no
relacionamento com o cliente – transformado em aplicações práticas”.
Segundo Greenberg (2001, ibid, p 19):
CRM é um sistema completo que oferece os meios e o método para melhorar a
experiência do consumidor individual, de maneira que se torne um cliente para toda
a vida oferece os meios técnicos e funcionais para a identificação, conquista e
manutenção de clientes, e oferece uma visão unificada do cliente em relação à
empresa como um todo.
Ainda de forma bem divertida Rosenwald (2014, p 19) descreve em seu livro: A Magia
das Métricas no Marketing, uma história de um palestrante que definiu o CRM da seguinte
forma:
Em uma recente conferência de Customer Relationship Management (CRM), um
dos palestrantes disse que CRM é como sexo no colegial. Todo mundo fala sobre
ele, pouquíssimas pessoas estão fazendo, e os que estão fazendo certamente estão
fazendo mal feito.
Pode-se com esses conceitos notar que o sistema de CRM é fundamental para que o
relacionamento com o cliente aconteça de forma natural e continua. Para entender melhor o
funcionamento do CRM, Kotler (2006, p 156) exibe uma tabela com informações necessárias
para a execução de um bom CRM.
27
QUADRO 2 – A gestão do relacionamento com o cliente.
Afirma Kotler (2006, p 149) que “o objetivo da gestão do relacionamento com o cliente
(CRM) é produzir um alto valor do cliente. Valor do cliente é o valor total presente de todos
os clientes da empresa ao longo do tempo. Evidente, quanto mais fiéis eles forem, maior será
o valor do cliente.”.
28
Para que a empresa consiga desenvolver muito bem as estratégias integradas com o
CRM, é necessária uma série de pré-requisitos que devem ser cumpridos para preencher por
completo satisfação do cliente. Treinamento de pessoal, investimento em tecnologia,
reestruturação do ambiente da empresa, entre outros fatores que podem influenciar
positivamente a empresa.
Como sustenta Chen e Popovich (apud EBERLE et. al. 2005) que o sucesso na
implantação do CRM requer uma abordagem equilibrada entre tecnologia, processos e
pessoas. Wiersma ainda (2005, ibid.) alerta que a falta de treinamento adequado para equipe
diretamente envolvida com o projeto é um grande equívoco, o que pode dificultar o sucesso
da ferramenta de CRM nas organizações.
Todos esses fatores quando bem feitos trazem excelentes resultados na aplicação do
CRM, entretanto muitos gerentes ou empresas ainda fazem essa aplicação de maneira
genérica causando grandes problemas para a estratégia como um todo.
Strauss e Frost (apud EBERLE et. al. 2005) ainda afirma que:
Relacionam como as principais causas para o insucesso do CRM: (i) pensamento de
que tecnologia é solução, quando na realidade a tecnologia só faz sentido se estiver
alinhada com o pensamento estratégico; (ii) falta de suporte gerencial em função do
desconhecimento sobre as oportunidades oferecidas por CRM; (iii) inexistência de
uma cultura voltada ao cliente; (iv) ausência de estratégia e de objetivos bem
definidos; (v) falta de uma redefinição de processos; (vi) deficiência na informação
e na qualidade dos dados; (vii) gerenciamento falho do processo de mudança em
toda a organização; e (viii) o não envolvimento dos usuários do sistema (CRM).
2.3.3 Estratégias de estímulo a sugestão do cliente
Outra forma de se relacionar com o cliente, é pedindo sua opinião sobre o produto ou
serviço prestado. Os clientes que são consultados sentem-se importantes e no direto de zelar
pela empresa causando uma sensação de parceiro do negócio.
Métodos como ficha de sugestões, caixinha de sugestões são muito populares entre as
empresas, mas essas táticas precisam estar ligadas a grandes estratégias de relacionamento
como um todo para trazer resultados específicos. Não adianta ter as fichas ou caixas de
sugestões se ambas são oferecem estímulos para que possam ser usadas.
Algumas empresas mais preparadas para o relacionamento com o cliente vão além das
táticas citadas acima e tem estratégias bem mais efetivas e quase imperceptíveis pelo cliente,
normalmente essas empresas medem o comportamento do cliente em seu ambiente, usam os
29
atendentes para fazer perguntas-chave e assim preparar as melhores ofertas para cada perfil de
consumidor.
Um Case que pode ilustrar muito bem uma empresa que demonstra excelência na
captação de sugestões e informação do cliente foi retirado do livro Marketing de serviços: a
empresa com foco no cliente de Zeithaml et. al. (2011, p 198)
Case A Hallmark Gold Crown:
...Utilizamos nossos dados para aprender mais acerca de nossos clientes e dar a eles
o que desejam. Os amantes de decoração desejam conhecer mais sobre novos
produtos, querem ter em mãos um grande volume de informações sobre eles, o mais
rápido possível. Diante disto, somos capazes de isolar estes clientes e dar-lhes o que
desejam. Outros segmentos representam mulheres ocupadas que desejam a versão
resumida - informe-me com notas breves o que desejo saber sobre o Dia dos
Namorados. Há alguma oferta especial? Onde está meu cupom de desconto? Nosso
objetivo é responder ao que nossos clientes estão nos informando por meio de suas
compras. Trata-se de um verdadeiro diálogo.
A Hallmark transforma as informações que coleta em comunicações de marketing
direto utilizando três aspectos-chave do comportamento do consumidor: os tipos de
produtos comprados, a frequência com que as compras são feitas e o tempo
transcorrido depois da última compra.
...Ele (referência ao programa de fidelidade da Hallmark) tem mais de 17 milhões de
membros permanentes, 10 milhões que fizeram alguma compra nos últimos seis
meses, e mais de 12 milhões que fizeram alguma compra nos últimos 12 meses. As
vendas desses membros respondem por 35% do total das transações da companhia e
por 45% do faturamento total em vendas.
Essa técnica também pode ser eficaz para resolver possíveis problemas que os clientes
podem ter com a empresa. Os clientes em muitos estudos psicológicos são comparados com
relacionamentos afetivos e os psicólogos afirmam que se seu parceiro reclama com você é
porque ele se importa, senão simplesmente teria ido embora.
Zeithaml (2011, p 249) afirma que:
As pesquisas indicam que somente 45% dos clientes que vivenciam um problema
com a execução de um serviço de fato reclamam aos funcionários que os atendem, e
que um número muito pequeno (entre 1 e 5%) reclama a alguém na matriz da
companhia. Este fenômeno, comumente chamado de "ponta do iceberg"..., ...sugere
que o tratamento dado a toda e qualquer queixa recebida por gerente na matriz de
uma empresa na verdade representa entre 20 e 100 outros clientes que passaram pelo
mesmo problema mas não se queixaram.
Esta afirmação mostra que é importante que os micros e pequenos empresários
desenvolvam técnicas para captar a opinião dos clientes. O dado acima mostra que a
importância que o cliente dá à empresa pode ser um fator que gera um grau de reclamação
menor que a metade dos clientes que tem um problema com a empresa.
30
Com a concorrência cada vez mais acirrada mais da metade dos clientes apenas escolhem
outra empresa para atender suas necessidades. Isso pode gerar problemas ainda maiores para o
empresário que além de perder o cliente ele espalha o problema para outras pessoas.
Um gráfico apresentado no livro de Zeithaml et.al. (ibid, p 250) ilustra o comportamento
dos clientes insatisfeitos e sua média de retorno as empresas que normalmente tiveram
problemas.
FIGURA 5 - As intenções de recompra de clientes insatisfeitos
Fonte Zeithaml (2011, p 250)
Bird (1991, p 87) diz que “as empresas têm a tendência de ignorar as reclamações. Não
importa o quanto sejam alarmantes e impressionantes suas manifestações de dedicação ao
cliente, poucas empresas gostam de lembrar-se das reclamações”.
Problemas de relacionamento entre empresas e clientes sempre irão existir, mas ouvir o
cliente é um passo importante para a duração do relacionamento. Conforme dito acima,
muitas empresas ainda negligenciam as reclamações, transformando essas atitudes em
prejuízos incontáveis para o negócio.
Kotler (2006, p 153) afirma que:
De todos os clientes que registram uma reclamação, entre 54 e 70 por cento voltarão
a fazer negócios com a empresa se suas reclamações forem resolvidas. O percentual
chega a espantosos 95 por cento, se os clientes sentirem que a reclamação foi
atendida rapidamente. Clientes que reclamaram a uma organização e tiveram suas
queixas satisfatoriamente resolvidas falam para uma média de cinco pessoas sobre o
bom tratamento que receberam.
31
Desenvolver estratégias inteligentes para captar as opiniões e reclamações do cliente é
importante, mas mais importante é resolver essas reclamações com precisam e prazo. Kotler
(ibid, p 153) afirma que “As empresas perdem em média 10 por cento de seus clientes a cada
ano.”
2.4 AS PRINCIPAIS BARREIRAS PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
IMPLANTAREM ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Atualmente o que mais vemos é o surgimento de micro e pequenas empresas, que logo
com dois anos de existência fecham suas portas por falta de planejamento, faltam de controle
financeiro, deficiência administrativa dos sócios, entre outros motivos que afetam o
crescimento ou a permanência no mercado.
Segundo Matisunomoto (apud HASHIMOTO et. al. 2008):
Do conjunto de práticas gerenciais adotadas pelos empreendedores, o
aproveitamento de oportunidades, a antecipação de acontecimentos, a preparação
para enfrentar os problemas antes que eles aconteçam, a busca intensa por
informações que auxiliem na tomada de decisões e o cumprimento persistente dos
objetivos demonstrou ser significativamente relevante nas chances de sobrevivência,
sobretudo a capacidade de se adequar ao mercado rapidamente.
A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco
meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais
nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não
tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o
negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na
antecipação de problemas e na inclusão no mercado.
Analisando essa constatação pode-se perceber a dificuldade do microempresário lidar com
processos gerenciais ou planejamento. Esse tipo de comportamento do empresariado
brasileiro afeta diretamente o planejamento do marketing de relacionamento.
E não se relacionar de forma contínua com o cliente também é um agravante para o
fracasso da empresa. Abaixo seguem detalhados seis dos principais problemas enfrentados
pelos empresários na hora de planejar o relacionamento com o cliente.
2.4.1 Falta de planejamento
Grande parte dos micros e pequenos empresários tem um olhar muito focado no imediato,
pensam nos resultados urgentes e em fechar o fluxo diário. Esse é um comportamento comum
do empresário que não tem um planejamento.
32
Segundo SEBRAE – SP (2014) em estudo feito nas micros e pequenas empresas do
estado o planejamento antecipado é um dos três maiores fatores de sucesso para o
empreendimento.
Os empreendedores que conseguem se planejar tem uma visão maior do futuro e se
preparam maior para todos os riscos. O planejamento também ajuda na gestão empresarial e
na capacitação do empreendedor.
O empresário que planeja seu negócio e descobre que é necessário se capacitar para
adquirir habilidades que serão importantes para fluidez saudável do negócio.
Ainda conforme pesquisa do SEBRAE – SP (2014) 17% do empresariado entrevistado
diz que o motivo do fracasso passa pela falta de planejamento e pela falta de clientes.
Percebe-se então, que ambos os problemas caminham juntos para o fracasso do empresário.
Se o micro ou o pequeno empresário tem problemas de planejamento em toda sua
empresa, provavelmente ele não terá o cuidado necessário com o planejamento de
relacionamento com o cliente.
Para que as micros e pequenas empresas conseguirem aproveitar as vantagens do
marketing de relacionamento eles devem sair um pouco do operacional e analisar as
alternativas dessa estratégia, precisam pensar como fazer que o cliente que frequenta sua
empresa vá a ela mais vezes, participar da experiência do cliente e posicionar seu produto de
acordo com as perspectivas do cliente.
Mckenna (1991, p 155) citou Drucker que constatou um dado importante:
O especialista em gerencia Peter Drucker observou que muitas empresas não
conseguem responder à pergunta “Em que ramo atua?” até conhecerem as atitudes e
opiniões dos clientes. Explica: “O ramo em que atuamos não é determinado pelo
produtor, e sim pelo consumidor”. Não é definido pelo nome, por estatutos ou
artigos de incorporação da empresa, mas pela vontade de satisfazer o cliente na
compra de um produto ou serviço.
2.4.2 Falta de capacidade técnica do gestor
Os gestores de micro e pequenas empresas têm dificuldades em sua jornada, também
devido à falta de capacidade técnica e estratégica. O SEBRAE (2011) informa que apenas
47% dos micros empresários tem ensino médio completo ou mais.
A falta de formação do empresário é um fator determinante para o relacionamento com o
cliente. Entender dos processos do seu negócio pode facilitar um relacionamento duradouro.
33
No passado as micros e pequenas empresas eram especialistas em se relacionar com o
cliente. O Sr. Manoel da padaria sabia exatamente o que seus clientes compravam, pois o
contato direto e local permitia essa condição. Atualmente essas relações foram perdidas por
inúmeros motivos como avanço da globalização e tecnologia, redução do tempo nas cidades...
Atualmente para que o empresário consiga aplicar as técnicas de marketing de
relacionamento ele precisa desenvolver estratégias que são mais complexas e se capacitar é
necessário para que suas estratégias possam dar certo.
Maximizar o valor do cliente significa cultivar um relacionamento de longo prazo
com ele. Durante séculos, os fabricantes individualizaram seus produtos: o alfaiate
confeccionava termos sob medida e o sapateiro desenhava modelos de sapatos para
cada cliente. A revolução industrial iniciou uma era de produção em massa. Para
maximizar economias de escala, as empresas passaram a fabricar bens padronizados
antecipadamente aos pedidos e deixaram para as pessoas a tarefa de se adequar ao
que havia disponível.
2.4.3 Falta de treinamento da equipe
Uma equipe mal preparada é fator determinante para o mau relacionamento com o cliente.
A equipe precisa entender muito bem do funcionamento do sistema e das políticas de
Os funcionários precisam deixar o cliente bem à vontade, precisam seguir todas as regras
da etiqueta do atendimento e entender bem do sistema para saber que perguntas fazer durante
todo atendimento. Os clientes precisam ter uma experiência agradável e se sentir como se
estivesse em casa.
ZEITHAML em seu livro Marketing de serviços cita que a experiência com o cliente de
hotel que usa estratégias de marketing de relacionamento:
O funcionamento do sistema lembra uma visita de sua avó. Você sabe exatamente
quem ela é. Você sabe exatamente o que ela come no café da manhã. Você conhece
o tipo de travesseiro que ela gosta. Você sabe se ela consegue subir as escadas ou
não e, por isso, você sabe qual é o quarto em que ela terá de ficar. Esse é o tipo de
paixão que temos pelo setor hoteleiro. Queremos saber quem são nossos hóspedes e
cuidar deles todas as vezes que temos a oportunidade de um contato com eles. É por
isso que o valor do OnQ está, sobretudo nas informações detalhadas de nossos
clientes. Referência ao OnQ, sistema de gestão de relacionamento especializado no
setor hoteleiro.
34
O depoimento do hotel mostra que o treinamento não deve ser só do atendimento, mas o
funcionário tem que entender muito bem do sistema, processos, serviços e produtos da
empresa para que as chances de satisfação no atendimento aumentem.
Com os argumentos acima o treinamento e capacitação dos funcionários são fundamentais
para as estratégias de relacionamento com o cliente, contudo os micros e pequenos
empresários não investem em capacitação para os funcionários.
Um problema confirmado no estudo MASSI, et. al. (2010), onde mostra que no Brasil
apenas 12% das microempresas investem em treinamento.
2.3.4 Dificuldade de implantação do CRM
Os sistemas de CRM existentes no mercado também tornam mais difíceis à aproximação
de micros e pequenas empresas às estratégias eficientes de relacionamento com o cliente.
Kotler (2006, p 164) afirma em seu livro administração de marketing que:
O databese marketing é usado com mais frequência por empresas que atuam no
mercado empresarial e por prestadores de serviços (hotéis, bancos, companhias
aéreas, seguradoras, administradoras de cartão de crédito e companhias telefônicas),
os quais são capazes de coletar os dados dos clientes regularmente e com facilidade.
Outros tipos de empresa com possibilidade de investir em CRM são as que realizam
muitas vendas cruzadas e incrementais (GE e Amazon, por exemplo) e aquelas cujos
clientes possuem necessidades altamente diferenciadas ou que são de alto valor para
a empresa. É utilizado em menor escala por varejistas de bens de consumo e
empresas de bens de consumo embalados, embora algumas delas (Kraft, Quaker
Oats, Ralston Purina e Nabisco) tenham construído bancos de dados para
determinadas marcas. Empresas com valor do cliente ao longo do tempo baixo, com
alta rotatividade de clientes e em que não existe um contato direto entre vendedor e
comprador final não são muito beneficiadas pelo CRM.
Em 1999, a Deloitte relatou que 70 por cento das empresas haviam experimentado
pouca ou nenhuma melhora com a implementação do CRM. AS razões eram muitas:
o sistema havia sido mal projetado, saíra muito caro, fora pouco utilizado, não
trouxera muitos benefícios para os usuários ou os colaboradores o ignoraram.
Segundo um grupo de especialistas em negócios, os quatro principais riscos do
CRM são os seguintes:
1- Implementar o CRM antes de criar uma estratégia de cliente.
2- Introduzir o CRM antes de adaptar a organização.
3- Supor que mais tecnologia de CRM é sempre melhor.
4- Espreitar os clientes em vez de cortejá-los.
Pode-se analisar que as grandes empresas, mesmo com mais investimento, pessoas e
infraestrutura, enfrentam certas barreiras para aplicação do CRM. Kotler (2006, p 163)
acredita que essas barreiras são dadas por quatro principais problemas:
O primeiro [...] problema [...] é que construir e manter um banco de dados de
clientes requer um grande investimento em hardware, software de bancos de dados,
programas analíticos, links de comunicação pessoal habilitado. É difícil coletar os
35
dados certos, particularmente capturar todas as ocasiões de interação da empresa
com um cliente individual.
... O segundo problema é a dificuldade de fazer com que todos na empresa tenham
uma orientação voltada para o cliente que usem as informações disponíveis...
... O terceiro problema é que os clientes podem não querer ter um relacionamento
com a empresa e ficar ressentidos ao descobrir que tantos dados pessoais seus foram
coletados...
...Um quarto problema é que algumas premissas do CRM nem sempre se
comprovam na prática.
2.5 AS
PRINCIPAIS
VANTAGENS
DE
SE
OBTER
ESTRATÉGIAS
DE
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Empresas que desenvolvem estratégias de relacionamento com o cliente têm inúmeras
vantagens tanto em redução de custos quanto em obtenção de lucros.
A Bain & Co. descobriu que no momento em que a taxa de fidelidade aumenta em
cinco pontos percentuais, o lucro da companhia pode subir de 35 a 95% Zeithaml (2011, p
244), e afirma:
O benchmark para investimento em CRM tem sido estudado, como reportam Jack
Schmid & Alan Weber em The Economics of Databese Marketing mostrando que
um aumento de 5% em negócios com clientes já existentes pode gerar até 50% de
aumento na conta final.
Ainda Peppers and Rogers (2006, p 48) dizem que:
Via de regra, custa a uma empresa cinco vezes mais conseguir um cliente novo do
que manter um já existente. Além disso, a maioria das empresas perdem 25% dos
seus clientes anualmente. Se conseguisse reduzir essa perda em apenas 5%, você
poderia jogar 100% ao seu balanço final. Entretanto, a verba que as empresas
destinam ao oneroso processo de aquisição de novos clientes é seis vezes maior do
que a destinada ao menos dispendioso processo empregado na tentativa de retenção
dos clientes que já possuem.
Essas afirmações reiteram o sucesso que é desenvolver estratégias de marketing focado
no relacionamento com o cliente. Micros e pequenas empresas que, já no planejamento,
conseguem desenvolver estratégias especializadas no relacionamento tem um ganho, pois em
longo prazo essa economia pode ser um lastro para o crescimento e novos investimentos.
Zeithaml (2011, p 220) nos afirma esta temática em seu livro com a figura 3 e 4, que
apresentam como é o lucro de algumas empresas que tem clientes fieis e como reter
clientes é importante para os negócios.
36
FIGURA 6 – O lucro gerado ao longo do tempo para uma empresa de cartão de
crédito.
Fonte: Zeithaml (2011, p 220)
FIGURA 7 – O lucro gerado ao longo do tempo para uma empresa de lavanderia
industrial.
Fonte: Zeithaml (2011, p 220)
As vantagens de se reter ou fidelizar clientes são grandes. Com o foco todo no cliente fica
mais fácil entender quem são os clientes ruins ou quem podem ajudar a levantar seu negócio
e, por isso, é importante medir seu retorno. [...] James V. Putten da American Express
(KOTLER, 2006, p 146) relata que os melhores clientes são aqueles que:
37
Gastam mais do que os outros por uma razão de 16 para 1 no varejo, 13 para 1 no
ramo de restaurantes, 12 para 1 em viagens aéreas e 5 para 1 no setor hoteleiro e de
motéis. Por outro lado, toda empresa perde dinheiro com alguns de seus clientes.
Segundo a conhecida regra 80-20, os melhores 20 por cento dos clientes da empresa
são responsáveis por 80 por cento de seus lucros. Sherden sugeriu alterar a regra
para 80-20-30, com a ideia de que os melhores 20 por cento dos clientes geram 80
por cento dos lucros da empresa, metade dos quais é desperdiçada com os piores 30
por cento dos clientes. A implicação é que uma empresa poderia aumentar seus
lucros dispensando os clientes ruins.
Não são apenas as vantagens econômicas que deixam essa estratégia vantajosa para as
empresas, o próprio relacionamento com o cliente é vantajoso, pois o cliente assume um papel
de parceiro empresarial e acaba zelando pelo patrimônio e atraindo mais clientes através da
propaganda boca a boca.
Mckenna (1991 p. 94) afirma que: “A propaganda de boca é governada pela regra do
90/10: 90% do mundo é influenciado pelos outros 10%. Portanto, se uma empresa conseguir
alcançar os 10% críticos, influenciará indiretamente os outros 90%”.
Essas vantagens também são evidenciadas por Zeithaml (2011 p. 220):
Os benefícios relativos ao comportamento do cliente. A primeira vantagem
conseguida com clientes de longo prazo - e talvez a mais facilmente reconhecível - é
a publicidade grátis, veiculada boca a boca. Para um produto complexo e de difícil
avaliação, e sempre que houver um risco inerente à decisão de adquiri-lo - como
ocorre em diversos tipos de serviços - muitas vezes consumidores recorrem a outras
pessoas em busca de conselhos sobre o qual prestadora de serviço contratar. Se
ficarem satisfeitos, os clientes fiéis provavelmente endossam a adoção de uma
empresa que lhes presta serviços, o que fazem por meio de uma propaganda boca a
boca consistente.
... segunda vantagem trazida pelos comportamentos dos clientes é o que por vezes se
chama de desempenho voluntário do cliente. No contexto de um restaurante, esse
comportamento inclui a limpeza da mesa por ele próprio, o aviso de que os
banheiros estão sujos a um funcionário ou a coleta de lixo no estacionamento.
Atitudes como essas dão apoio à capacidade da empresa de executar serviços de
qualidade.
... A terceira vantagem que para alguns clientes fieis trazem benefícios sociais a
outros clientes que se manifestam com amizade ou encorajamento.
... Por fim, os clientes fiéis atuam como mentores e, em função de sua experiência
com a prestadora, auxiliam outros clientes a compreenderem as regras de conduta
definidas explícita ou tacitamente.
Estratégias que estimulem a troca de contato e relações entre os clientes são fundamentais
para o crescimento do relacionamento. Existem empresas no mercado que desenvolvem
encontros entre clientes, clubes de leitura trazem o cliente para dentro da empresa para
experimentar lançamentos.
38
E hoje com a internet essas possibilidades se expandiram ainda mais ao um custo bem mais
baixo, estratégias como geração de conteúdo, vídeos, palestras, eventos online, cada vez mais
aumentam o engajamento das pessoas com suas empresas prediletas.
2.6 MELHORES
FORMAS
DE
APLICAÇÃO
DAS
TÉCNICAS
DE
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EM MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
Para que pequenas e micro empresas possam aplicar técnicas de relacionamento com o
cliente sem que comprometam seus custos e de forma que os resultados possam ser aparentes
e vantajosos. Os empresários necessitam de perspicácia na hora de gerir as estratégias, uma
equipe treinada e o principal que é um produto que siga um padrão de qualidade. Mantendo os
padrões de qualidade do serviço e do produto de acordo com o esperado ou superando as
expectativas da clientela o empresário poderá iniciar grandes relacionamentos lucrativos para
empresa.
Qualidade total é o segredo para criar valor e satisfazer o cliente. E, assim como o
marketing, ela é obrigação de todos. Essa ideia foi muito bem apresentada por
Daniel Beckham:
Os profissionais de marketing que não aprenderem a linguagem da melhoria da
qualidade, da fabricação e das operações se tornarão tão obsoletos quanto charretes.
Os dias do marketing funcional já passaram. Não podemos mais nos dar ao luxo de
nos considerarmos pesquisadores de mercado, pessoal de propaganda, profissionais
de marketing direto, estrategistas: temos que pensar em nós como profissionais que
buscam a satisfação dos clientes - como defensores de clientes focados no processo
como um todo.
Ainda Kotler (ibid, p 140) apresenta quais as etapas determinantes para gerar valor ao seu
produto o serviço e assim facilitar o processo de retenção do mesmo.
FIGURA 8 Determinantes do valor entregue para o cliente
39
Na segmentação da esquerda pode-se perceber que a empresa tem papel fundamental na
geração de valor para o cliente. O empresário deve criar valor para a micro ou pequena
empresa através da imagem da empresa e apresentação dos produtos e serviços, valor pessoal
que é a identificação que a marca gera com o público.
O valor dos serviços está na forma de atendimento, entrega, pós-venda e tudo que
relacione o montante de processos agregados para que o produto chegue ao consumidor ou
cliente. Por fim o valor do produto que deve ser percebido pelo cliente, principalmente em
relação aos seus concorrentes.
Na direita o empresário pouco pode fazer, pois esse lado é uma avaliação do cliente
perante o mercado. Para que a empresa possa influenciar neste quadrante é importante que
tenha um ponto muito bom, facilidade na entrega, diversos canais de venda e de troca para o
consumidor relacionar com a concorrência e concluir que é mais vantajoso comprar em sua
empresa.
Contudo como afirma Kotler (ibid, p 143):
40
A decisão de um cliente de permanecer fiel à empresa ou romper a relação é a soma
de muitos pequenos contatos com ela. Segundo a empresa de consultoria Fórum
Corporation, para que todos esses pequenos contatos resultem em fidelidade do
cliente, as empresas têm de criar 'experiência de marca' para ele.
A afirmação de Geller (1998, p 234) mostra pontos importantes a se destacar na aplicação
do relacionamento com o cliente:
1- Capitalize o fato de ser pequeno; 2- Teste aos poucos e pense grande; 3Desenvolva relacionamentos contínuos com seus clientes; 4- Destaque sua garantia;
5- Mantenha seu banco de dados bem organizado, desde o começo; 6- Dê uma
oportunidade para que seus esforços de marketing funcionem; 7- Utilize com bom
senso um orçamento pequeno; 8- Torne suas ofertas o mais atraente, possível; 9Construa um relacionamento com seus fornecedores; 10- Solicite orientação de
profissionais.
Micro e pequenas empresas, com a chegada da internet, podem em potencializar sua
criatividade sabendo dominar algumas ferramentas gratuitas que existem.
41
3
ESTUDO DE CASO DE EMPRESAS QUE POSSAM AUMENTAR O
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Na pesquisa de caráter quantitativo foram entrevistados sete micros e pequenas empresas
do Bairro de Realengo na Zona Oeste do Rio de Janeiro. Em cada empresa foram
entrevistados quatro funcionários um com cargo gerencial ou o dono do negócio e os restantes
foram funcionários da área de venda e atendimento.
Como critério de escolha das empresas, todas precisavam ter quatro funcionários ou
mais, serem de pequeno ou micro porte, ter pelo menos um computador na empresa.
As empresas entrevistadas foram: Padaria e Choperia Lenga Lenga, Xerox Copy Real,
Drogarias Pacheco, Papelaria Doce Lar, Utilicasa, Lanchonete Ravis, Gráfica rápida
Herrero’s.
Para a pesquisa qualitativa a empresa escolhida foi a revendedora franqueada, Ultragáz
de Mesquita, que é uma cidade localizada na região metropolitana do estado do Rio de
Janeiro.
3.1 A INFLUENCIA DOS DONOS EM CONTATO COM OS CLIENTES
Esse grupo de perguntas procura identificar a importância dos donos do negócio no dia-adia do relacionamento com o cliente. Esse fato é relevante para micros e pequenas empresas,
pois os donos estão presentes frequentemente em seus estabelecimentos e nas operações
diárias. Isso acaba os aproximando dos clientes que estão comprando em sua empresa e
facilitando negociações diretas e autônomas em caso de problemas com produto ou com o
atendimento.
3.1.1 A presença dos donos facilitando o relacionamento com o cliente
Visa-se com essa pergunta identificar quanto o relacionamento dos donos do negócio
com os clientes pode ajudar na retenção dos mesmos.
A pesquisa mostrou que 43% dos entrevistados afirmaram que o relacionamento dos
donos do negócio com o cliente é muito importante para a retenção do mesmo. Outros 24%
dizem que essa relação não tem influência nenhuma para fidelização do cliente. Enquanto
42
34% dos entrevistados acreditam que esse tipo de relacionamento pode sim ajudar, mas não é
determinante.
Segundo Peppers and Rogers (1994, p 71):
De longe, a forma mais frequente de feedback advindo do cliente é a “reclamão”.
Quatorze por cento daqueles que mudam de marca o fazem devido às reclamações
que não recebem a devida atenção. Noventa e seis por cento dos clientes insatisfeitos
nunca reclamam, mas do que o fazem. E 90 por cento não comprarão mais.
Isso mostra quanto à presença do dono na empresa pode ajudar o negócio. Os clientes
sentem-se mais à vontade em reclamar ou dar feedbacks para pessoas que podem,
efetivamente, tomar decisões imediatas. No caso de micros e pequenas empresas a presença
do dono acaba sendo uma vantagem estratégica, contudo perigosa, pois o empresário pode
ficar sobrecarregado e não cuidando bem das outras funções necessárias para o crescimento
do negócio.
Outro perigo apresentado no cenário da pergunta e mencionado por Peppers é a
preparação para que outras pessoas possam ter a autonomia nas decisões, pois com o
crescimento empresarial a presença dos donos do negócio no dia-a-dia operacional fica cada
dia mais raro.
3.1.2 Habilidade dos donos na retenção dos clientes
43
Essa pergunta tem como objetivo identificar a habilidade dos donos do negócio na
fidelização ou retenção dos clientes.
A pesquisa mostra que 62% dos funcionários acreditam na capacidade dos donos da
empresa em reter seus clientes. Enquanto 14% dos entrevistados afirmam que o empresário
não tem essa habilidade desenvolvida. Os 38% restantes afirma que o dono do
estabelecimento apresenta certa habilidade, mas que não determina a retenção dos clientes.
Segundo Bird (1991, p 87)
...Muitas empresas que entram no marketing direto o fazem por ver nele uma
maneira de resolver um problema - com frequência o de se livrarem de produtos que
não foram capazes de vender de outra maneira. Posso assegurar-lhes que um
resultado feliz só acontece em poucos casos.
A afirmação anterior mostra que para que as estratégias de marketing de relacionamento
possam trazer resultados efetivos, o foco do dono do negócio não pode ser outro, a não ser, a
retenção do cliente.
Para que as estratégias deem certo é necessário que o foco do empresário estaja no
relacionamento justo e de longo prazo com o cliente, e para que isso possa acontecer uma das
primícias deve ser a negociação ganha-ganha, onde ambos garantam vantagens na negociação.
44
3.1.3 Estimulos por parte dos donos ou gerentes da empresa para aumentar o
relacionamento com o cliente
Esta pergunta tem o objetivo de indicar padrões corriqueiros de estimulos aos
funcionários que mantém os clientes comprando mais com a empresa.
Nesta pesquisa 85,7% dos entrevistados afirmam que os donos do negócio estimulam o
relacionamento com o cliente. Outros 9,5% disseram que não recebem incentivo. Equanto
4,8% dizem que recebem, porém muito pouco inceitivo do dono.
Conforme Kotler (2006) diz em seu livro [...] funcionários também são estimulados por
treinamento e [...] os funcionários quando bem treinados apresentam seis caracteristicas:
Competência: possuem habilidade e conhecimento necessário; gentileza: são
simpáticos, atenciosos e prestativos; credibilidade: são dignos de crédito e
confiança; confiabilidade: realizam o trabalho com consistência e precisão; presteza:
atendem rápidamente às solicitações dos clientes, e comunicação: esforçam-se para
compreender o cliente e se comunicar com clareza.
De acordo com a afirmação pode-se notar o quanto é necessário que os donos de micro e
pequenas empresas estimulem seus funcionários através de capacitação e também outras
formas de motivação, que possam ajudar nas estratégias de relacionamento com o cliente.
45
3.1.4 Implantação de novas técnicas de relacionamento com o cliente por parte dos
donos do negócio
Esta pergunta tem o objetivo de identificar, segundo a visão dos funcionários, o interesse
dos sócios ou donos do negócio aplicarem estratégias que estimulem o relacionamento com o
cliente.
Dos entrevistados, 71% disseram que existe uma forte vontade de implantação de novas
técnicas de relacionamento com o cliente para a empresa. Outros 10% disseram que os donos
não demonstram nenhum interesse nestas técnicas. Enquanto 19% dos entrevistados
afirmaram que os donos demonstram algum interesse na mudança.
Para Kotler (2006, p 158) Empresas que desejam criar vínculos fortes com os clientes
precisam observar as seguintes práticas básicas:
 Engajar todos os departamentos no planejamento e no gerenciamento do
processo de satisfação e retenção de clientes.
 Integrar a 'voz do cliente' para capturar suas necessidades ou exigências
declaradas e não declaradas em todas as decisões organizacionais.
 Criar produtos, serviços e experiências superiores para o mercado-alvo.
 Organizar e disponibilizar um banco de dados com informações sobre as
necessidades, as preferências, os contatos, a frequência de compras e a satisfação
individuais dos clientes.
 Facilitar o acesso dos clientes ao pessoal apropriado das emrpesas para
expressarem suas necessidades, percepções e reclamações.
 Implementar programas de incentivo para recompensar os funcionários que se
destacarem.
46
Nesta observação pode-se notar os pontos necessários para que micros e pequenos
empresários apliquem, de maneira correta, em seu negócio novas estratégias para aumentar o
engajamento e a fidelização dos clientes.
3.1.5 A falta de habilidade dos donos do negócio no relacionamento com o cliente
Está pergunta relata quanto a falta de habilidade de um gestor ou do dono do negócio
pode atrapalhar no processo de retenção ou fidelização do cliente.
Na pergunta feita, 36,4% dos entrevistados afirmam que a inábilidade do gestor é um
fator que sempre atrapalha o relacionamento com o cliente dentro de uma negociação. Outros
27,12% acreditam que esta característica do gestor atrapalha muito, mas que em alguns
momentos o relacionamento acontece. 18,1% dos entrevistados acreditam que a inábilidade
do chefe ou gestor não influencia tanto na retenção do cliente. Enquanto, 18,2% afirmam que
essa característica não tem influência nenhuma na gestão do bom relacionamento com o
cliente.
A mesma pergunta foi feita aos gerentes ou donos do negócio, afim de avaliar a habilidade
e conhecimento dos funcionários quanto a questão apresentada
Nesta questão, 42,9% dos entrevistados afirmam que a falta da habilidade dos
funcionários é fator determinante no mal relacionamento com o cliente. Outros 42,9%
47
afirmam que essa característica tem uma influência muito forte na má gestão do
relacionamento com o cliente. E 14,3% dos entrevistados acreditam que existe certa
influência, mas que não é tão agravante.
Zeithaml (2011, p 70) afirma que:
... Em se tratando de uma empresa de serviços os métodos formais e informais para
obter informações sobre as expectativas dos clientes precisam ser desenvolvidos por
meio de pesquisa de marketing, e é preciso adotar técnicas envolvendo uma
variedade de abordagens de pesquisa tradicionais - entre as quais citamos entrevistas
com o cliente, levantamentos, sistemas de reclamações e painéis de clientes. Além
disso técnicas mais inovadoras, como o brainstorm estruturado e a análise da lacuna
na qualidade od serviço são muitas vezes necessesárias. Outro aspecto que se
relaciona com a lacuna da compreensão do cliente é a falta de estratégias
corporativas para reter clientes e fortalecer seus relacionamentos com eles, a
abordagem chamada marketing de relacionamento.
Nesta afirmação pode-se perceber quanto é importante que donos e funcionários estejam
cientes e entendidos de todas as práticas de relacionamento com o cliente.
Para que a otimização das estratégias de marketing de relacionamento seja eficaz uma
série de medidas, que podem gerar mudanças e rupturas de ocorrer. Por exemplo, a partir da
aplicação das estratégias de relacionamento com o cliente, a empresa deve ter como um dos
pilares mais importantes do relacionamento com o cliente que se chamar ouvir,
principalmente, reclamações.
48
3.2 A
IMPORTÂNCIA
DOS
FUNCIONÁRIOS
CAPACITADOS
NO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Esse bloco de perguntas visa apresentar a estrutura organizacional (organograma) de
maneira reduzida como vantagem competitiva. A pesquisa visa apresentar se o
relacionamento mais pessoal com os funcionários pode aumentar as chances de
relacionamento. E se micros e pequenas empresas tem vantagens por manter um quantitativo
pequeno de funcionários facilitando a familiarizaçao por parte dos clientes.
3.2.1 Treinamento e capacitação dos funcionários para o relacionamento com o cliente
Visa-se com essa pergunta identificar se micros ou pequenas empresas investem em
treinamento de relacionamento.
Nesta entrevista, 40,9% dos funcionários afirmaram que não recebem nenhum tipo de
treinamento para se relacionar com o cliente. Enquanto 27,3% dos entrevistados afirmam
passarem por treinamentos constantes para essa finalidade. Outros 31,7% afirmam terem
treinamentos, mas estes não acontecem sempre.
Segundo Kotler (2006, p 314) as empresas podem manter uma enorme vantagem
competitiva mantendo seu pessoal bem treinado.
49
A base do relacionamento com o cliente é o funcionário da empresa, se este for
despreparado ou não agir de acordo com a conduta ética estabelecida nas estratégias de
relacionamento da empresa, as dificuldades de reter qualquer cliente aumentam.
Além da qualidade do produto, do ambiente empresárial e de um bom sistema de CRM.
O cliente precisa da segurança e do carisma que o funcionário da empresa pode passar.
Manter o funcionário atualizado com as novas tendências de mercado, novidades sobre o
produto ou sobre novos conceitos de estratégia de relacionamento com o cliente, dá a empresa
vantagens competitivas prerante o concorrente.
3.2.2 O quantitativo pequeno de funcionários como fator relevante para o aumento do
relacionamento com o cliente
Visa-se com essa pergunta mostrar a relação entre poucos funcionários no atendimento e
o melhor relacionamento com os clientes da loja.
Dos entrevistados 40,9% acreditam que a quantidade menor de funcionários traz um
tratamento mais pessoal com o cliente. Os outros 13,6% dos entrevistados não acham isso um
fator determinante. Enquanto 45,3% dos entrevistados acreditam que o quantitativo pequeno
influência no relacionamento, mas não é um fator determinante para a retenção.
50
Conforme o Sebrae (apud PORTAL BRASIL 2012) afirma [...] empresas com alto
padrão de atendimento a clientes podem cobrar até 10% a mais nos produtos em relação aos
concorrentes, já que contam com a fidelidade.
Isso mostra que, além da vantagens do número reduzido de funcionários facitar a
familiarização por parte dos clientes, essa quantidade menor se torna mais barato e mais fácil
de controlar quando se desenvolve estratégias de especialização do atendimento com foco no
3.2.3 Relacionando-se de maneira mais pessoal com os clientes
Essa pergunta visa apresentar o conhecimento dos vendedores sobre a necessidade dos
clientes mais frequentes.
Dos entrevistados, 81,8% afirmam que conhecer o cliente e seus hábitos podem
aumentar a rentenção e a fidelização dos clientes. Outros 9,1% disseram que este tipo de
relacionamento não tem nenhuma relação com a retenção. Outros 9% apropriam-se desse tipo
de relacionamento, mas que não tem tanta relação.
Kotler (2006, p 148) afirma que ...Embora os tacos mexicanos possam custar menos de um
dólar, os executivos da Taco Bell determinaram que um cliente regular vale até 11 mil
dólares...
51
A importancia do bom tratamento por parte dos funcionários e do domínio das técnicas de
atendimento aumenta as chances de fidelização e retenção dos clientes, aumentando assim o
resultado lucrativo da empresa.
3.2.4 Benefícios aos funcionários que mantem clientes fiéis
Essa pergunta apresenta a estrutura da empresa e procura identificar se nela existe algum
sistema de vantagens para clientes frequentes.
De todos os entrevistados 32% afirmaram não receber nenhum tipo de benefício por
manter um relacionamento com os clientes. Outros 18% disseram que recebem benefícios de
maneira regular por esse tipo de relacionamento contínuo com o cliente. Outros 50% afirmam
que recebem algum benefício, mas que isso não é uma regra da empresa, acontecem de forma
inconstante e dificulta o processo de entendimento do motivo de estar sendo beneficiado.
Segundo Zeithaml (2011, p 223) existem algumas vantagens claras para todos os envolvidos
no processo de relacionamento com o cliente, quando as bonificações e metas são efetivas
dentro de qualquer empresa:
...Uma segunda vantagem está relacionada a um dos benefícios na esfera social com
um relacionamento com uma prestadora. Os funcionários que interagem
regularmente com os mesmos clientes também podem receber benefícios sociais
semelhantes (amizade ou encorajamento). Um terceiro benefício da retenção de
52
clientes é a retenção de funcionários. Para uma companhia, é muito mais fácil
conservar funcionários no momento em que ela desfruta de uma sólida base de
clientes satisfeitos...
A partir do momento que micros e pequenas empresas conseguirem avaliar precisamente
o lucro do cliente fiél, todas as relações serão mais justas e os funcionários poderam desfrutar
de benefícios reais, quando atingirem certo nível de clientes fiéis. Esses benefícios podem
variar de comissões por receita obitida por clientes fiéis como segurança emocional e
financeira por um longo prazo, amizade e cordialidade dos clientes.
3.3 OS CLIENTES NO PROCESSO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
Esse bolco de perguntas visou entender como é que os funcionários de atendimento,
gerentes e donos da empresa entendem a importância do relacionamento com o cliente para
um processo de crescimento e permanência no mercado.
3.3.1 Entendendo as necessidades dos clientes com a frequência de compra
Essa pergunta tem o objetivo de entender a capacidade do funcionário para atender o
cliente mais antigo.
Dos entrevistados, 73% disseram que após a quinta compra já é possível conhecer as
necessidades dos clientes. Outros 9% acreditam que pode-se se conhecer, mas que não é um
fator tão frequente. Enquanto 19% acham que conseguem identificar as necessidades, mas de
uma quantidade pequena deles.
53
Peppers and Rogers (1994, p 162) afirmam que o marketing individualizado pode se
tornar muito complexo com muita rapidez, e mantê-lo manuseável é uma tarefa que irá exigir
alguma reestruturação organizacional na sua empresa.
Esta afirmação demosntra uma preocupação de deve ser levada em consideração pelos
micros e pequenos empresários, pois quanto mais a empresa individualizar o marketing mais
ela irá precisar mensurar as informações. Isso quer dizer que para que o relacionamento seja
realmente efetivo para a empresa, a mesma deve dispor de ferramentas que auxiliem os
funcionáirios a conhecerem as necessidades de mais clientes para que os lucros das estratégias
de marketing de relacionamento possam ser efetivos.
3.3.2 Vantagens concedidas para clientes fiéis
Está pergunta tem como objetivo identificar se os clientes que tem um relacionamento
mais pessoal com os clientes compram mais.
Nesta pergunta 50% dos entrevistados afimam existir vantagens para clientes
frenquentes, mas não definem de que tipo são. Outros 14% afirmam não existir nenhum tipo
de vantagem. Enquanto 37% dos funcionários dizem existir vantagens, mas com pouca
frequência ou sem nenhum tipo de padrão.
54
Segundo Kotler (2006, p 153):
As empresas perdem em média 10 por cento de seus clientes a cada ano.Conforme o
setor, uma redução de 5 porcento no indice de perda de clientes podem aumentar os
lucros de 25 a 85 por cento. A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo
do tempo de permanência do cliente retido.
Essa constatação mostra que é importante que as empresas criem vantagens e benefícios
para os clientes mais frequentes, afim de não perdê-los para os concorrentes e conseguir uma
maior margem de lucro com as operações com esse tipo de cliente.
3.3.3 Facilidade de venda para clientes frequentes
Essa pergunta visa identificar em um processo de venda, quanto é mais fácil vender para
um cliente que costuma comprar na empresa.
Na entrevista, 36,4% dos entrevistados afirmam que vender para um cliente que já está
acostumado a comprar na empresa é uma venda garantida. Outros 31,8% afirmam que
raramente um cliente que é frequente não compra na empresa. 18,1% dos entrevistados
afirmam que a venda repetida acontece, mas não com muita frequência. Enquanto 13,6%
acreditam que a venda não tem relação nenhuma com a volta do cliente à loja.
55
A mesma pergunta foi feita para donos ou gerentes das empresas entrevistadas.
Neste caso, 57,1% dos entrevistados afirmaram que é muito mais fácil vender para um
cliente que já compra em sua empresa frequentemente. Outros 42,9% também acreditam
nessa facilidade, mas com uma frequência provável de menor chance.
Peppers and Rogers afirmam que:
56
Via de regra, custa a uma empresa cinco vezes mais conseguir um cliente novo do
que manter um já existente. Além disso, a maioria das empresas perdem 25% dos
seus clientes anualmente. Se conseguisse reduzir essa perda em apenas 5%, você
poderia jogar 100% ao seu balanço final. Entretanto, a verba que as empresas
destinam ao oneroso processo de aquisição de novos clientes é seis vezes maior do
que a destinada ao menos dispendioso processo empregado na tentativa de rentenção
dos clientes que já possuem.
Sendo assim, fica evidente quanto é importante que as micros e pequenas empresas
desenvolvam estratégias para manter a frequência de compra dos clientes existentes na loja.
Ess estratégia irá reduzir os custos com marketing e aumentar o resultado de vendas para um
grupo específico de clientes.
3.3.4 Dificuldade de atingir as metas estabelecidas
Essa questão tem como objetivo a presentar a dificuldade dos funcionários em bater as
metas estabelecidas pela empresa.
Nesta pergunta 18% dos entrevistados afirmam não terem metas à cumprir. Outros 14%
afirmam que é quase sempre muito difícil bater as metas estabelecidas. 59% dos entrevistados
dizem cumprir as metas, mas não é com frequência. Enquanto 9% dos entrevistados afirmam
sempre bater as metas estabelecidas pela empresa.
57
Uma pergunta adaptada, mas com o mesmo objetivo foi feita aos donos e gerentes e
obteve-se o seguinte resultado.
Dos donos e gerentes entrevistados 43% afirmam bater as metas constatemente. Outros
43% dizem estar na média quando se trata de metas de vendas períodicas. E outros 14%
dizem estar arrojados com o comprimento das metas, mas não atingem uma margem perfeita
de lucro.
Peppers and Rogers afirmam que uma das fórmulas para se calcular o valor vitalício
(VV) de um cliente individual seria:
-i
VV = n Ʃ (1+d) ∏
i=1
¹
onde ∏ = lucro de venda gerado por este cliente no período i, mais quaisquer
benefícios não-relacionados a vendas (referências, valor colaborativo, etc.) no
período i, menos o custo de manutenção do relacionamento com esse cliente no
período i.
d= taxa de desconto
n = período final, estimado para ser horizonte vitalício para este cliente.
Essa fórmula possibilita às empresas conseguirem mudar a forma de estabelecer metas de
vendas ou de agregar nos métodos já utlizados. Esse conceito permite a meta de venda para
um mesmo cliente, mensurando de forma mais simples o valor individual de cada cliente.
58
3.3.5 Efetividade dos resultados das estratégias de estímulo ao relacionamento com o
cliente
Essa pergunta visa entender se os donos ou gerentes conseguem mensurar os resultados
de cada estratégia proposta para aumento de relacionamento com o cliente.
Dos entrevistados 66,7% afirmaram conseguir mensurar os resultados de forma quase
perfeita, enquanto 33,3% disseram que todas as estratégias desenvolvidas são mensuradas e
avaliadas.
Segundo Vavra (1993, p 50) empresas que utilizam esses tipos de estratégias são
melhores em:
Acessibilidade – habilidade para atender cada cliente e atingí-los individualmente;
Mensuração – saber se cada comprador fez ou não uma compra, exatamente o que
comprou, e como, onde e quando foi feita a compra (e seu histórico de compras);
Flexibilidade – oportunidade de atrair diferentes clientes, de diferentes maneiras e
em ocasiões diferentes.
Essa afirmação confirma que as estratégias aplicadas pelas micro e pequenas empresas
quando focadas no relacionamento com o cliente podem aumentar de maneira exponencial as
vendas.
59
3.4 SISTEMAS E FERRAMENTAS DE APOIO AO RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE
Esse bloco de perguntas procura identificar se as micros e pequenas empresas dispõem
de sistemas que auxiliam no melhor e mais contínuo relaciomaneto com o cliente.
3.4.1 A simplicidade de um sistema de CRM para facilitar o relacionamento com o
cliente
Essa pergunta foi feita somente para as empresas que possuem um sistema de CRM em
sua loja. E visa analisar quanto um sistema simples de CRM pode ajudar na retenção ou
fidelização do cliente.
Dos entrevistados que possuem CRM em sua empresa, 67% afirmam que o CRM quando
é uma ferramenta simples, facilita muito o relacionamento com o cliente. Outros 22%
disseram que um sistema simples facilita, mas não é sempre que ele influencia no
relacionamento com o cliente. Enquanto 11% dos entrevistados acreditam que a ferramenta
não tem relação nenhuma com a fidelização e retenção dos clientes.
A mesma questão foi levantada aos donos ou gerentes da empresa e apresentou os
resultados abaixo.
60
Dos entrevistados, 33% afirmam que a simplicidade do sistema é fundamental para o
bom relacionamento com o cliente. Outros 33% afirmam a importância da facilidade do
sistema, mas que nem sempre isso ajuda no relacionamento. Enquanto os 33% restantes dizem
que a facilidade do sistema tem influência menor no desenvolvimento de relacionamento
duradouros com os clientes.
Bretzke (2000, apud GONTIJO et. al. 2010, p 9) afirma que:
O CRM é a integração entre o Marketing e a Tecnologia de Informação, para prover
a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer o cliente e
cuidar dele em tempo real. E, conseqüentemente, transformar esses dados em
informações que, disseminadas pela organização, permitem que toda a empresa
conheça e tenha um contato mais assertivo com o cliente.
Percebe-se que o desenvolvimento de um sistema intuitivo de de fácil operação é o
necessário para que facilite o processo de relacionamento com o cliente. O uso dos dados dos
clientes de maneira rápida pode dar aos funcionários informações e a agilidade necessária no
momento da venda para desenvolver a longo prazo a fidelização do mesmo.
3.4.2 Existência de sistemas que ajudem no relacionamento com o cliente
61
Essa pergunta foi feita apenas para donos ou gerentes das empresas entrevistadas e tem o
foco na identificação de sistemas que podem ajudar as empresas a melhorar o relacionamento
com o cliente.
Dos entrevistados, 42,9% afirmam ter algum tipo de sistema que os auxiliem no
relacionamento com o cliente. Outros 28,6% disseram ter sistemas, mas não são eficazes no
suporte do relacionamento com o cliente. Enquanto os 28,6% restantes afirmam não ter
nenhum tipo de sistema que os auxilie no relacionamento com o cliente.
Segundo Nash (1994) [...] uma empresa que deseja aplicar pela primeira vez um sistema
que dê resultado para o relacionamento com o cliente de se atentar às seguintes questões:
1- A organização está apenas começando.
2- Há falta de dados. Quando as organizações estão apenas no início ou mesmo que
tenham existido por um certo período, pode não haver dados suficientes para criar
um banco de dados sofisticado.
3- A sincronização não é crítica. Muitas organizações estão firmes na ideia do
acesso instântaneo aos dados, mas, se você não estiver no serviço ao cliente, nas
reservas das linhas aéreas, ou rodando um sistema bancário ATM, imagine"qual
seria a estrutura de tempo aceitável para a maioria de suas respostas"(...)
4- Os dados são estáticos. Se os dados não mudarem frequentemente, então um
conjunto de bons relatórios servirá muito bem na maioria das situações.
5- Há falta de fundos. Construir e manter um sistema de banco de dados em linha e
em tempo real custa caro.
Consegue-se observar que para que as empresas possam adquirir sistemas de
relacionamento uma existe uma estrutura a ser desenvolvida antes. Isso pode acarretar custos
que por não serem claros para micro e pequenos empresarios, afetam na aquisição de um
62
sistema desse tipo. Por outro lado algumas empresas veem esses custos com bons olhos, pois
podem gerar um aumento no faturamento e no lucro.
3.4.3 Capacidade estrutural de armazenamento de dados dos clientes
Essa pergunta foi feita apenas para os donos e/ou gerentes e visa identificar se a empresa
dispõe de alguma estrutura para armazenar cadastros dos clientes.
Dos entrevistados 28,6% afirmaram não existir nenhum tipo de base de dados. Outros
42,9% dos entrevistados disseram ter uma base de dados que opera de maneira remota.
Enquanto 28,6% afirmam ter uma base de dados mais sofisticada, mas que não é a ideal.
Segundo Kotler (2006, p 162) De modo geral, as empresas usam seus bancos de dados
em cinco situações:
1- Para identificar clientes potenciais
2- Para decidir que clientes devem receber uma oferta em particular
3- Para intensificar a fidelidade do cliente
4- Para reativar as compras do clientes
5- Para evitar erros sérios com o cliente.
A afirmação acima mostra quanto é importante armazenar os dados dos clientes e saber
os momentos mais adequados para usar tais informações.
63
3.4.4 Estratégias focadas no desenvolvimento do relacionamento com o cliente
Essa pergunta foi feita pra donos e gerentes e tem como obejtivo identificar as estratégias
utilizadas por micro e pequenas empresas para manter o cliente fiel ou retido a loja.
Dos enrtevistados 71,4% afirmam que a empresas tem estratégias focadas no
relacionamento. Enquanto 14,3% dizem que as empresas estão começando a desenvolver
essas estratégias. Outros 14,4% dizem que a empresa não manifesta nenhuma vontade de
implantação.
Segundo Zeithaml (2011, p 103)
A ideia de clientes como "parceiros" na criação de produtos vem ganhandoforça em
todos os setores, não apenas no de serviços. Os especialistas do comportamento do
consumidor pós-moderno propõem uma interpretação ainda mais ampla desta ideia.
Eles sugerem que uma das características fundamentais da era pós-moderna é a
assertividade do consumidor como participante ativo na concepção de seu mundo - o
que com frequência é demonstrado em suas demandas, por adaptações, mudanças e
utilização de produtos de modo customizado.
Focar a empresa para o relacionamento com o cliente pode trazer inúmeras vantagens
para. Além da redução dos custos e do aumento dos resultados de receita quando as
estratégias são bem aplicadas, o empresário pode, devido ao relacionamento mais pessoal
64
desenvolver produtos com foco nas necessidades apresentadas por esses consumidores
frequêntes.
3.4.5 Técnicas para medir custos de venda
Essa pergunta foi feita apenas para donos ou gerentes das empresas entrevistadas e visa
identificar as técnicas utilizadas pelas empresas para medir os custos de venda.
De todos os entrevistados, 28,6% deles acresitam ter técnicas eficazes de medição do
custo de cada venda. Outros 42,9% dos entrevistados afirmam que existem essas técnicas,
mas não são aplicadas com frequência ou de forma que possa gerar resultados ou indicadores.
Enquanto 28,6% dos gerentes e donos afirmam não ter nenhum tipo de métrica de medição.
Segundo Vavra (1993, p 90):
Os custos para conquistar novos clientes podem ser menos reais no marketing
convencional do que no marketing direto tradicional, mas as estimativas podem ser
baseadas nas taxas típicas de conquita. Em qualquer campanha ou promoção nas
quais os resultados podem ser traçados, esses custos serão muito mais facilmente
obtidos. Deve ficar aparente que o custo de conquista deve ser menor que o lucro
líquido de duração antes dos impostos para a empresa sobreviver e ter lucro.
Essa afirmação mostra quanto é importante para o empresário saber o custo de cada
cliente para que seu negócio não esteja fadado ao fracasso. Também evidencia a facilidade de
65
calcular os custos diretos de cada cliente, quando a empresa está direcionada para o
3.4.6 Estratégias para aumento de vendas repetidas
Essa pergunta foi feita somente para os donos ou gerentes das empresas com o objetivo
de identificar estratégias para aumentar a força de vendas para pessoas que já são clientes.
Dos entrevistados, 42,9% afirmam desenvolver estratégias de vendas para estimular o
consumo de pessoas que já são consumidores. Outros 14,3% acreditam ter essas estratégias
não tão planejadas como gostariam. 28,6% dos entrevistados disseram aplicar de maneira
rustica essa estratégia, faltando muitas etapas para que possa ser efetivo. Enquanto 14,3% dos
entrevistados afirmaram não praticar nenhum tipo de estratégia.
Segundo Kotler (2006, p 144)
... a relação entre a satisfação e a fidelidade do cliente não é proporcional. Suponha
que a relação do cliente seja avaliada em uma escala de uma a cinco. No nível mais
baixo de satisfação (nível um), os clientes normalmente abandonam a empresa e
estão propensos a falar mal dela. Nos níveis de dois a quatro, os clientes estão
apenas satisfeitos e podem mudar facilmente de fornecedor quando surgir uma oferta
melhor. No nível cinco, o cliente tem grande probalidade de repetir a compra e
elogiar a empresa. Um alto nível de satisfação e encantamento cria um vínculo
emocional com a marca ou a empresa, não apenas uma preferência racional. A alta
administração da Xerox constatou que seus clientes 'altamente satisfeitos' estão seis
66
vezes mais propensos a repetir a compra de produtos da empresa ao longo dos 18
meses seguintes do que seus clientes 'muito satisfeitos'.
O Processo de satisfação do cliente, conforme visto acima, também é uma estratégia
fundamental no momento da fidelização. Contudo deve-se levar em consideração todas as
estratégias necessiarias para retenção e fidelização dos clientes, pois um cliente satisfeito não
necessáriamente é um cliente fiél. A retenção e a fidelidade são projetos que o micro ou
pequeno empresario tem que trabalhar em longo prazo.
3.4.7 Relação do CRM com o aumento das vendas
Essa pergunta foi feita para gerentes e donos das empresas que possuem um sistema de
CRM com o objetivo de identificar se o sistema auxilia no aumento das vendas.
100% dos entrevistados afirmaram que o sistema de CRM tem um significativo apoio no
aumento das vendas.
Segundo Bretzke (2000, apud GONTIJO et. al. 2010, p 9):
A captura e armazenamento centralizado desses dados, num banco de dados de
marketing, utilizando tecnologia de informação avançada, permite conhecer o perfil
do cliente, detectar as ameaças e oportunidades sinalizadas por uma reclamação
(ameaça), por um pedido de mais informações (oportunidade), por um pedido
acompanhado de uma referência ao diferencial de um concorrente (ameaça), por
67
uma insinuação de que o concorrente está prestando mais serviços (ameaça) ou de
que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva (oportunidade).
A afirmação esclaresse a fundamentação e estruturação de um CRM em qualquer
empresa, não somente para aumentar as vendas, mas como fonte de dados para um
relacionamento mais familiar e duradouro com o cliente, obtendo vantagens.
3.4.8 Facilidade no uso do CRM
CRM e tem o objetivo de entender a facilidade dos sistemas de CRM usados.
Dos entrevistados, 67% afirmam encontrar grandes dificuldades na operação do sistema
por parte dos funcionários, enquanto 33% dos entrevistados afirmam encontrar pouca
dificuldade na gestão do CRM.
Conforme Nash (1994, p 117) deve-se existir uma completa compreensão de cada campo
do banco de dados. Cada um deles deve ter um objetivo claramente definido.
É muito importante para a empresa que deseja desenvolver um bom relacionamento com
seus clientes que seus funcionários estejam engajados e conscientes do pleno funcionamento e
dos objetivos do CRM.
68
3.4.9 Facilidade de encontrar um sistema de CRM ideal para o negócio
CRM e visa entender a facilidade de encontrar um sistema que fosse o ideal para os modelos
de negócio da pesquisa.
A pesquisa nos apresenta que 33,3% dos entrevistados tiveram pouca dificuldade em
encontrar um sistema adequado. Enquanto 66,6% apresentaram graus elevados de dificuldade
na busca de um sistema ideal.
Cavichini (1998, p 104) afirma que as informações básicas que devem conter em um
CRM para que a empresa possa se relacionar de maneira eficaz com seu cliente são:
Nome do cliente, endereço para entrega, número do telefone, número do CGC (se
for empresa), fonte de origem – solicitação ou pedido, data da consulta ou pedido,
preços dos pedidos, histórico das compras: por datas, pelos itens comprados, por
valor das compras e por vendas acumuladas.
Com as informações da citação anterior é possível identificar o mínimo de informações
necessárias que as micros e pequenas empresas necessitam ter para ter um sistema simples,
mas com a eficácia necessária para dar suporte para os atendentes no momento da venda.
69
3.5 ANÁLISE DO CASO ESPECÍFICO DA EMPRESA ULTRAGÁZ
A Ultragáz é uma empresa nacional fundada em 1937 por Ernersto Igel, que tem como
missão Atuar com os melhores padrões de qualidade, segurança e excelência operacional de
produtos e serviços. Fortalecer a marca, promovendo o melhor atendimento ao cliente e o
reconhecimento da nossa atuação como empresa sustentável. Buscar crescimento permanente,
observando nossos valores, princípios e sustentação financeira.
Seguindo essa missão em 1990 a marca buscou se alinhar aos padrões de qualidade de
produtos e serviços internacionais através do projeto denominado “Projeto Redenção”. Toda
frota ganha uma nova identidade visual e os botijões passam a ser entregues na cor azul.
Seguindo os mesmos padrões em 1995 a marca lança o Ultrasystem, um sistema de
fornecimento de gás a granel.
Na década de 2000 a Ultragáz projeta-se como a maior distribuidora de gás de cozinha
em todo Brasil, tendo agora em sua rede a Shell gás no Brasil, a Ipiranga e a Texaco.
Hoje a Ultragáz é uma empresa focada no desenvolvimento do marketing de
relacionamento, em seu site “http://www.ultragaz.com.br/” ela atende de forma personalizada
todos os tipos de clientes que ela tem como seu público-alvo. Para cada nicho são
apresentadas vantagens de acordo com suas necessidades, estruturando-se assim para se
relacionar de forma mais pessoal e amigável com seus clientes.
A Ultragáz foi escolhida para esse case por ser uma empresa que tem caracteristicas de
relacionamento de microempresa, apesar de ser uma grande empresa de abrangência nacional.
Servindo assim como exemplo para as micros e pequenas empresas que tem o desejo de
crescer sem perder as principais vantagens competitivas de uma micro e pequena empresa.
As principais características identificadas para o caso foram:

Redes de distribuição locais com funcionários que rodam a cidade e que moram
na cidade, também são setorizados por região aumentando assim o
relacionamento com o cliente;

Autonomia de cada rede com um responsável que assume papel de dono do
negócio perante os clientes;

Sistema de CRM que avisa o cliente quando seu gás está próximo de acabar;

O contato pelo telefone não é terceirizado e cada bairro tem sua equipe reduzida
de telefonistas.
70
Uma característica que cabe menção, é a de que a Ultragáz trabalha com franquias de
revendedores. A empresa entrevistada tem mais duas filiais em Niterói e em Anchieta e os
funcionários afirmaram que são a única franquada, que eles conhecem, a desenvolver esse
tipo de estratégia de relacionamento com o cliente e de implantar esse sistema.
Foram entrevistados na Ultragáz da cidade de Mesquita um funcionário responsável pelo
suporte de call-center e um gerente empresarial e abaixo estão os resultados obtidos.
3.5.1 Resultado do comportamento da empresa e dos clientes após as aplicações de
estratégias de marketing de relacionamento.
A pergunta exposta no anexo A: “Quais vantagens você percebe no relacionamento com
o cliente quando usa estratégias focadas em desenvolver relacionamentos duradouros?”, tem
por objetivo identificar as vantagens percebidas pelos funcionários após a aplicação das
De acordo com a primeira entrevistada as vantagens na aplicação de estratégias de
marketing de relacionamento são claras. O cliente se sente satisfeito e as vendas aumentam de
maneira contínua.
Conforme a segunda entrevistada o propósito do sistema aplicado na venda ativa é trazer
o cliente de volta para a empresa. Quando um cliente cadastrado na empresa está muito tempo
sem comprar, o sistema acusa e a equipe entra em contato com o cliente oferencendo
benefícios como, por exemplo, o desconto. Essas estratégias tem vantagens como a satisfação
do cliente com o benefício do desconto a retenção do cliente a marca, o aumento das vendas
para esses clientes e até indicações de outros clientes.
Gracioso (1997, p 25) menciona que há mais de 50 anos , Alfred Sloan, então presidente
da General Motors, dizia que metade da propaganda que ele fazia era inútil – só que ele não
sabia qual era essa metade.
Essa afirmação mostra quanto o marketing de relacionamento é importante, não só na
potencialização dos lucros individuais por cada cliente, mas também, nas métricas que só com
essa estratégias são conseguidas tornando mais fácil descobrir erros e custos desnecessários.
A pergunta “Sobre as vendas, você pode me dizer se elas aumentaram ou diminuiram após
a aplicação das estratégias de marketing de relacionamento?”. Encontrada no anexo A tem
como objetivo principal avaliar, segundo uma ótica dos funcionários, o resultado obtidos pelo
setor de venda da empresa após as aplicações das estratégias de marketing de relacionamento.
71
Segundo a primeira entrevistada, as vendas, após a aplicação das estratégias de marketing
de relacionamento aumentaram.
Conforme a segunda entrevistada as vendas também aumentaram bastante após as
Kotler (2006, p 148) relata que: ...Mark Grainer, ex-presidente do Technical Assistance
Research Programs Institute (Trap), Estimou em 3800 dólares o valor anual de um cliente fiél
de um supermercado.
As aplicações das estratégias de marketing de relacionamento em micros e pequenas
empresas podem atingir resultados expressivos no aumento das vendas e na estruturação de
um modelo de negócio sustentável e duradouro.
Conforme a afirmação de Kotler, a empresa estudada neste case está desenvolvendo um
excelente trabalho de relacionamento com o cliente em sua região.
Essa questão encontrada no anexo A “Os clientes, após as estretégias de marketing de
relacionamento aumentaram sua compra? Você consegue dizer quantos por cento?”, visa
identificar o resultado das compras feitas por cada cliente de forma individual.
Conforme relatado pela primeira entrevistada, as vendas, após a aplicação das estratégias
de marketing de relacionamento cresceram individualmente 40%.
De acordo com a segunda entrevistada, ela não tem acesso ao percentual das vendas, mas
afirma notar o crescimento exponencial das vendas através de um acompanhamento diário.
Ela acredita que, diáriamente, 5% das vendas são feitas para clientes que se benefíciam a
primeira vez desse sistema.
Vavra (1993, p 80) apresenta alguns benefícios para reiterar o benefício do aumento das
vendas, quando empresas desenvolvem estratégias de marketing focadas no relacionamento
com o cliente:
Custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que manter um cliente atual.
Uma empresa que perde um cliente que gasta $ 50 por semana, sofrerá uma redução
de vendas de $ 1.000.000 no ano seguinte. 91% de clientes insatisfeitos jamais
compraram dessa mesma empresa e comunicarão sua insatisfação a pelo menos nove
outras pessoas.
Percebe-se que a empresa entrevistada tem excelentes resultados devido a aplicação das
estratégias de marketing de relacionamento e isso não se reflete, apenas no crescimento das
vendas, mas atuam fortemente na manutenção e crescimento da marca no mercado.
72
Essa pergunta, que está no anexo A “Fale um pouco sobre o papel do atendimento feito
pelos funcionários e sua importância para as estratégias de marketing de relacionamento?”,
visa identificar quanto o atendimento dado pelos funcionários, diretamente ligados aos
clientes, pode ajudar nos resultados das estratégias de marketing de relacionamento.
Segundo a primeira entrevistada o atendimento personalizado é impactante positivamente
para o cliente. Comparado com os concorrentes, a Ultragáz tem um trabalho padronizado,
com um suporte e disponibilidade avançados no atendimento ao cliente. Segundo a primeira
entrevistada os clientes compram gás se sentindo seguros, pois sabem que o funcionário está
uniformizado e tem total capacidade para suprir todas as necessidades que o cliente venha a
ter.
De acordo com a segunda entrevistada a empresa trabalha em conjunto e o trabalho é
inciado na central de atendimento, onde ele é padronizado. Ela afirma que a mesma
linguagem que é feita na central de atendimento, é feita pelos entregadores.
Todos os funcionários são uniformizados e com crachá, os veículos são sempre limpos e
a segunda entrevistada acredita que isso causa um impacto muito positivo para o cliente e é de
grande valia para as estratégias de relacionamento com o cliente.
Kotler (2006, p 154) apresenta diversos tipos de posicionamentos de marketing para que
uma empresa possa atuar:
Marketing básico: O vendedor simplesmente vende o produto. Marketing reativo: O
vendedor vende o produto e incentiva o cliente a telefonar se tiver dúvidas,
comentários ou queixas. Marketing responsável: O vendedor telefona para o cliente
logo após a venda para verificar se o produto está à altura de suas expectativas. Na
mesma ocasião, pede sugestões para a melhoria do produto ou serviço, além disso,
pergunta se houve qualquer tipo de decepção. Marketing proativo: O vendedor entra
em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre modos mais
eficientes de usar o produto ou novos produtos. Marketing de parceria: A empresa
trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar
melhor desempenho.
Segundo a afirmação acima a empresa entrevistada mostra, claramente, que atua com
alguns posicionamentos relatados. O marketing pró-ativo e o marketing de parceria, são mais
evidentes, pois as funcionárias da empresa afirmaram ligar sempre para o cliente, mesmo o
que não compra há um determinado período. E também relatam que sempre pedem feedbacks
dos clientes para alcançar resultados ainda maiores.
Essa questão tem por objetivo análisar a presença dos gerentes ou donos do negócio no
dia-a-dia da empresa e a influência nas estratégias de marketing de relacionamento. Ela está
73
apresentada no anexo A “Fale um pouco sobre o papel dos gerentes ou donos do negócio e
sua importância para as estratégias de marketing de relacionamento?”
A primeira entrevistada afirma que o dono e os gerentes dão total autonomia aos
funcionários para que a Ultragáz não perca o cliente para o concorrente e estão sempre
presentes para auxiliá-los.
De acordo com a segunda entrevistada, todos os funcionários trabalham de forma bem
confortável, no sentido da autonômia para se relacionar com o cliente. Ela ainda afirma que os
donos estão sempre presentes e envolvidos no relacionamento com o cliente e com os
funcionários. Essa atitude, segundo ela, ajuda muito nos bons resultados das estratégias de
Britto (2010, p 20) em seu livro empreendedor ou empresário faz uma alusão a sua infâcia
que relata muito bem o comportamento do consumidor brasileiro no relacionamento com
donos de empresas.
...Duílo, Português dos mais tradicionais... era sem sobra de dúvidas um formador de
opiniões no bairro. ...Sempre que visitava meus avós, por uma razão mágica,
acompanhava meu avô até o armazém do Sr. Duílo.
Ao ver a dupla se aproximando, invariavelmente seu Duílo separava uma
paçoquinha “AMOR”, retirada de um grande vidro redondo que sempre estava à
frente do balcão e próximo ao caixa, e abria um guaraná Champagne da Antarctica,
pequeno. Sempre com dois canudos de cores diferentes.
... Segundo Duílo, isso era uma “oferta da casa” ao neto do amigo João, ou seja, algo
que fazia parte dos promórdios de programas de incentivo ou milhagem pelo fato do
meu avô ser um cliente assíduo e bom pagador.
... Seu Duílo sabia o hábito de compra de todos e com isso conseguia antecipar-se e
criar formas eficientes de comunicação com seu público.
Esse conto mostra como no passado as pessoas se relacionavam diretamente com os donos,
dando as micros e pequenas empresas, autônomia e agilidade nos processos de
relacionamento com os clientes.
Atualmente com o mercado tão mais competitivo que antigamente as micros e pequenas
empresas precisam se reiventar para atender seu público, com tudo tão mais ágil graças a
tecnlogia, o relacionamento como era feito antigamente não é mais possível, caso a empresa
queira ganhar escala de mercado.
Os donos ou gerentes de pequenos negócios para manter relacionamentos com seus
clientes sem perder escalabilidade necessitam da autonomia dos seus funcionários e de uma
série de estratégias para que esse relacionamento não afete o desenvolvimento do negócio.
Essa pergunta, disposta no anexo A “Agora sobre os sistemas de CRM que auxiliam na
gestão do relacionamento com o cliente, fale sobre as facilidades e dificuldades que o sistema
74
apresenta, sobre o custo de manutenção e aquisição.”, visa análisar a simplicidade do sistema
de CRM e quanto isso pode facilidade na aplicação das estratégias de marketing de
relacionamento.
A primeira candidata afirma que o sistema de CRM é muito simples e intuitivo, com
relatórios de acompanhamento e de compra do cliente. O sistema também mostra de acordo
com o histórico de compras o consumo do gás de cada cliente, podendo assim a empresa
antever o fim do produto e ligar antes do término oferendo outro.
A segunda entrevistada afirma que o sistema apresenta poucas falhas e que todas elas são
ligadas a fatores externos como queda de energia, ou desaparecimento de cadastros e
históricos. Todas essas falhas são sanadas pela equipe de suporte, minimizando riscos da
operação.
Em contrapartida o sistema apresenta um mix de soluções que facilita bastante as
estratégias de relacionamento com o cliente. Os dados são encotrados de maneira simples e
rápida não tomando muito tempo do cliente ao telefone. Normalmente as vendas pelo telefone
são feitas de maneira rápida gerando uma vantagem competitiva para empresa na geração de
novas vendas.
Bretzke (2000, apud GONTIJO et. al. 2010, p 9): ao concluir, destaca o fato de que o
CRM:
Permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes
atuais e potenciais, pela sistematização de uma série de atividades de comunicação,
dirigida e integrada, e pelo uso de ferramentas tecnológicas e de marketing, na
consecução dos objetivos do Marketing de Relacionamento. Portanto, para a autora,
a estratégia de CRM é um diferencial competitivo.
Percebe-se que o CRM é uma ferramenta fundamental no auxilio as relações duradouras
com os clientes e que o bom uso traz vantagens competitivas para as micros e pequenas
empresas. Cabe aos empresários entender melhor dessas práticas para iniciar uma aplicação
em larga escala.
Essa pergunta tem como objetivo identificar, segundo a perspectiva dos funcionários, a
visão do cliente sobre a empresa, após a aplicação das estratégias de marketing de
relacionamento. Ela pode ser encontrada no Anexo A “Conte-me sobre alguns relatos dos
clientes, como eles se sentem com o atendimento de vocês, que tipo de elogios ou críticas eles
fazem às estratégias adotadas pela sua empresa.
De acordo com a primeira entrevistada o cliente está muito satisfeito com essas
estratégias e sempre manisfestam este sentimento quando recebem a ligação de alguma
atendente oferencendo o botijão gás quando o produto da cliente está no fim.
75
Conforme a segunda entrevistada grande parte dos clientes adoram a comodidade que a
Ultragáz dá a eles. Os clientes que tinham que ir na rua ou ligar quando o gás acabava, não
precisam mais fazer isso. Antes do gás acabar a Ultragáz liga para o cliente informando que o
botijão está no final e precisa ser trocado. Segundo a entrevistada os clientes ficam encantados
com esse conforto.
Os clientes também recebem ligações da empresa no dia do aniversário, aproximando
mais a marca dos seus clientes, trantando eles como únicos.
Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje possuem
ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar melhores
alternativas. Então como fazem suas escolhas? Acreditamos que avaliam qual oferta
proporciona maior valor. Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro
dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de
conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expecitativa de valor e agem
com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende da
oferta atender ou não a essa expectativa.
Essa afirmativa confirma que a opnião do cliente é fundamental para o crescimento do
negócio e que as exigências desses clientes também estão cada dia maiores.
A empresa estudada mostra destreza e completo entendimento das necessiades desse
mercado em mutação, por isso, desenvolver um relacionamento mais estreito do cliente
desenvolvendo formas de relacionamento onde esse cliente se sinta parte da empresa e
contribua com feedbacks.
76
CONCLUSÃO
Analisando todo trabalho pode-se concluir que são inúmeras as vantagens que micros ou
pequenas empresas podem ter se aplicarem corretamente algumas das técnicas de marketing
de relacionamento citadas. A redução de custos, a potencialização dos lucros e a parceria com
os possíveis clientes são os principais atrativos para a aplicação da estratégia.
Em contrapartida também são grandes as barreiras de micro e pequenas empresas
brasileiras na aplicação dessa técnica, a falta de organização e planejamento, o pensamento
em curto prazo, falta de capacitação de funcionários e chefes apresentam uma série de fatores
principais para a realidade atual do uso das técnicas de marketing de relacionamento.
Confrontando as estratégias de marketing de relacionamento com as do marketing de
massa, entende-se que, por seu menor custo, facilidade de mensuração de campanha e
facilidade de interação com o cliente, as estratégias de relacionamento com o cliente são as
soluções necessárias para que micros e pequenas empresas possam competir com chances
similares às multinacionais ou grandes empresas.
No conceito de permanência no mercado, levando em conta as estratégias de marketing,
apenas o marketing de relacionamento pode, sem investimentos financeiros gigantescos,
ajudar micros e pequenas empresas a se solidificarem no mercado. O foco dessa estratégia não
está no aumento da fatia do mercado, mas sim no aumento da fatia de renda dos seus clientes
mais frequentes.
Para as empresas que iniciarão as estratégias de marketing de relacionamento, é
importante entender que todos os seus esforços tangíveis devem ser focados na retenção do
cliente, pois é algo bem mais simples de ser alcançado.
Atualmente com a globalização e o grande número de produtos no mercado a fidelidade,
propriamente dita, do cliente é algo raro de acontecer, já que muitos autores afirmam que a
fidelidade é um valor que só pode ser usado quando não há nenhum tipo de troca durante um
relacionamento.
Pode-se concluir também através deste trabalho, as grandes dificuldades que a falta de
capacitação de gestores ou donos de micros e pequenas empresas enfrentam para aplicar as
estratégias de relacionamento com o cliente de forma efetiva. Por essa dificuldade e muitas
vezes por falta de conhecimento do que são essas estratégias, ou de como elas funcionam os
empresários ou gestores acabam optando pelo marketing de massa. Erro comum, pois uma
77
campanha de massa feita por micros ou pequenas empresas não irão dar o mesmo resultado
das grandes empresas no mercado.
Os micros e pequenos empresários necessitam de soluções que possam unir todas as
estratégias de forma simples e colaborativa para que, mesmo sem nenhum vasto
conhecimento ou domínio dessas técnicas, eles possam aplicá-las sem maiores problemas.
Tudo isso mostra que os micros e pequenos empresários brasileiros sofrem um reflexo de
todo o país que é a falta de educação de qualidade. Isso afeta o momento de abrir o negócio,
muitas pessoas abrem uma empresa sem planejamento ou sem se capacitar antes. Usam e
abusam da intuição e do improviso, mas já está mais do que comprovado que isso é um
grande erro.
Toda essa falta de capacitação do empresário reflete no relacionamento com o cliente. O
dono do negócio quando não tem domínio das estratégias, consequentemente não podem
cobrar dos funcionários de maneira efetiva. Por outro lado as empresas desenvolvedoras de
software de gestão de relacionamento com o cliente programam seus sistemas para outro tipo
de empresa, e fazem adaptações para tentar atender esses pequenos negócios.
Estes fatores negativos atrapalham muito o desenvolvimento de micros e pequenas
empresas que dominam a arte de se relacionar bem com um grande número de clientes no
século XXI.
Para que micros e pequenas empresas possam usufruir das vantagens das estratégias de
marketing de relacionamento a capacitação é muito importante. Empresas que querem ser
duradouras e com foco no cliente, necessitam se estruturar como um todo. O marketing de
relacionamento, não se limita ao atendimento, para que ele possa dar certo de verdade, toda
empresa precisa estar engajada. O organograma precisa se inverter e o cliente tem que estar
no topo das decisões.
Entende-se com todos os argumentos levantados que as estratégias de marketing de
relacionamento são factíveis em bem atraentes para qualquer negócio. Ter o cliente como
parte fundamental do negócio faz com que ele além de comprar mais, custando menos para o
negócio. Tenha uma postura de colaborador, ajudando o negócio através da propaganda bocaa-boca e até zelando para a empresa continuar lhe proporcionando vantagens e bom
atendimento.
Com todos esses argumentos, o que não se pode mais deixar passar, é que a forma de
relacionamento com o cliente mudou drasticamente ao longo do tempo e que isso vem
causando, mesmo que lentamente, uma revolução no tratamento das empresas com seus
78
consumidores. Muitos estudos foram levantados sobre o tema, muitos especialistas no assunto
surgiram ao longo do tempo e aos poucos as características do atendimento vêm mudando.
Cabe no presente que as pesquisas sobre o assunto avancem gerando novas técnicas e
tecnologias de competição com foco no cliente.
Certa vez m gerente de fábrica da toytota disse que um dia entraríamos em um showroom
de automóveis, sentaríamos em um terminal de computador e desenharíamos nosso próprio
carro (Mckenna. 1991). E é justamente essa a filosofia para o avanço das estratégias de
marketing de relacionamento.
Atualmente as grandes empresas perceberam essa tendência e grande parte delas estão
procurando se reestruturar para atender as demandas dessas necessidades individuais.
O avanço da tecnologia e da inteligência artificial irá trazer o fim de muitos negócios e
empregos. Quanto antes, micros e pequenas empresas precisam estar preparadas para o futuro
e de alguma forma surfar nessa mudança de comportamento de mercado.
Se a empresa não estiver preparada para o relacionamento individual com os clientes,
qualquer tipo de propaganda de massa irá contribuir para o fim do estabelecimento.
79
REFERÊNCIAS
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Causa Mortis: o sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros 5 anos de vida.
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MENDEZ, V. C. L.; Proposta de metodologia para elaboração de um programa de fidelização
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80
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VALARIE A. ZEITHAML, MARY Jo Bitner, DWAYNE D. Gremler - Marketing de
Serviços: a empresa com foco no cliente, tradução Felix José Nonnenmacher, São Paulo:
Editora Bookman. 2011 5ª edição.
VAVRA, Terry – Marketing de Relacionamento After Marketing, tradução Ailton
Bomfim Brandão, São Paulo: atlas. 1993.
81
ANEXOS
82
A- QUESTIONÁRIO QUALITATIVO
 Quais vantagens você percebe no relacionamento com o cliente quando usa estratégias
focadas em desenvolver relacionamentos duradouros?
 Sobre as vendas, você pode me dizer se elas aumentaram ou diminuíram após a
aplicação das estratégias de marketing de relacionamento?
 Os clientes, após as estratégias de marketing de relacionamento aumentaram sua
compra? Você sabe dizer quantos por centos?
 Fale um pouco sobre o papel do atendimento feito pelos funcionários e sua
importância para as estratégias de marketing de relacionamento?
 Fale um pouco sobre o papel dos gerentes ou donos do negócio e sua importância para
as estratégias de marketing de relacionamento?
 Agora sobre os sistemas de CRM que auxiliam na gestão do relacionamento com o
cliente, fale sobre as facilidades e dificuldades que o sistema apresenta, sobre o custo
de manutenção e aquisição.
 Conte-me sobre alguns relatos dos clientes, como eles se sentem com o atendimento
de vocês, que tipo de elogios ou críticas eles fazem às estratégias adotadas pela sua
empresa.
83
B- QUESTIONÁRIO QUANTITATIVO
PESQUISA SOBRE TECNICAS EMPRESARIAIS QUE POSSAM AUMENTAR O
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Os blocos apresentados abaixo podem representar facilidades ao vínculo duradouro entre a
empresa e seus clientes. Considerando sua vivência, indique com um "X" o ponto na escala
correspondente ao nível de facilidade de tais itens.
A escala de 6 pontos seguinte significa que quanto mais a direita você colocar o "X" mais
você considera ser esta uma facilidade ao processo de fidelização, e quanto mais a esquerda,
menor seria a dificuldade na sua opinião.
(0)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Não tem
Nenhuma influência
Influencia muito
Bloco de Perguntas que trata do comportamento dos donos do negócio. (funcionários de
venda)
A presença dos donos, diariamente, em seu negócio relacionando-se com o cliente é fator
determinante para a retenção de clientes?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
Os donos do negócio são capacitados para desenvolver estratégias que possam aumentar as
vendas para novos clientes e para os mesmos clientes?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
Os donos do negócio estimulam em seus funcionários práticas do bom relacionamento com o
cliente.
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
Existe por parte dos sócios da empresa um interesse ou projeto de melhorar as formas atuais
de relacionamento com o cliente?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
(0)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Não tem
Nenhuma influência
Influencia muito
84
Bloco de Perguntas que trata da capacitação dos funcionários do negócio para o
relacionamento com o cliente. (funcionários de venda)
Os funcionários recebem capacitação através de palestras, vídeos, cursos, ou outra forma
relacionada às citadas para melhorar sua forma de atender os clientes?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
Por serem poucos funcionários no atendimento, você acredita que esta redução ajuda aos
clientes criarem relacionamento mais duradouro com sua empresa?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
Os funcionários do atendimento conhecem bem as necessidades de todos os clientes que
compraram mais de 5 vezes em suam empresa?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
O relacionamento mais pessoal dos funcionários com os clientes mais recorrentes aumenta a
chance de venda para esse cliente?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
Pensando na estrutura da empresa e na forma de gestão: sua empresa concede vantagens para
clientes que compram sempre?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
Pensando na estrutura da empresa e na forma de gestão: sua empresa dá benefícios aos
funcionários que conseguem manter um cliente comprando frequentemente na empresa?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
No processo de venda: quão mais fácil é vender para um cliente que já comprou com sua
empresa?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
No processo de venda: quão difícil é atingir as metas estabelecidas pelos seus superiores?
(0)
(1)
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(4) (5)
Na sua empresa, quanto à falta de habilidade e conhecimento dos superiores ou donos podem
atrapalhar a conquista de um cliente fiel?
(0)
(1)
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(3)
(4) (5)
*Na sua empresa, quanto à simplicidade de um sistema ou de uma estratégia que estimule o
relacionamento com o cliente pode facilitar a conquista de um cliente fiel?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
85
(0)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Não tem
Nenhuma influência
Influencia muito
Bloco de Perguntas que trata da capacitação dos funcionários do negócio para o
relacionamento com o cliente. (gerentes ou donos)
Existem sistemas em sua empresa que aumentem as chances de relacionamento com o
cliente?
(0)
(1)
(2)
(3)
(4) (5)
Existe alguma forma ou capacidade de armazenamento que a estrutura da sua empresa
disponibiliza para arquivar informações importantes do seu cliente?
(0)
(1)
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(3)
(4) (5)
Sua empresa bate as metas de venda constantemente?
(0)
(1)
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(4) (5)
Sua empresa têm estratégias de gestão focadas em manter um cliente por muito tempo, ou só
pensam em vender para qualquer pessoa?
(0)
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(4) (5)
Existem, hoje, em sua empresa técnicas que possam medir o custo de cada venda?
(0)
(1)
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(4) (5)
Sua empresa já cogitou a importância de estratégias que possam ajudar a aumentar suas
vendas de produtos para pessoas que já são clientes?
(0)
(1)
(2)
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*Se sua empresa tem um sistema de relacionamento com o cliente (CRM): quanto ela acha
que ele ajuda no aumento das vendas?
(0)
(1)
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(4) (5)
*Se sua empresa tem um sistema de relacionamento com o cliente (CRM): quão simples você
acredita que ele seja para um rápido uso e aprendizado dos funcionários?
(0)
(1)
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(4) (5)
86
*Se sua empresa tem um sistema de relacionamento com o cliente (CRM): quão simples
encontrar um sistema de CRM que fosse ideal para seu negócio?
(0)
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(4) (5)
No processo de venda: quão mais fácil é vender para um cliente que já comprou com sua
empresa?
(0)
(1)
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(4) (5)
*Se sua empresa tem estratégias de estimulo ao relacionamento com o cliente: quanto essas
estratégias estão ligadas ao aumento das suas vendas?
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Na sua empresa, quanto a habilidade e conhecimento dos funcionários sobre as técnicas de
atendimento podem ajudar a conquista de um cliente fiel?
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*Na sua empresa, quanto à simplicidade de um sistema ou de uma estratégia que estimule o
relacionamento com o cliente pode facilitar a conquista de um cliente fiel?
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(4) (5)

estratégias usadas por micro e pequenas empresas para fidelizar

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