Finance forte - Die Zukunft der Finanzführung

Transcrição

2011
Finance forte
Die Zukunft
der Finanzführung
Wir danken den über 530 Finanzfachleuten, die an dieser
Umfrage teilgenommen haben – vor allem jenen Führungskräften
und Experten, die uns in mehreren Interviews Rede und Antwort
gestanden haben:
Mark Armour
Konzern-CFO bei Reed Elsevier
Gilles Bogaert
Managing Director of Finance
bei Pernod-Ricard
Evelyn Bourke
CFO von Friends Provident
Louisa Burdett
CFO bei der Financial Times Group
John Cryan
Group CFO, UBS
Jim Dewar
Ehemaliger CFO bei Dana Gas und
Non Executive Director bei der East West
Petroleum Corporation
Santiago Fernández Valbuena
Konzern-CFO bei Telefónica
Hartmut Hillebrand
Global Head of Executive Development
and Compensation bei SAP
Jean-Marc Huët
Konzern-CFO bei Unilever
Andrew Kakabadse
Professor für International Management
Development, Cranfield School of
Management
Helen Kilpatrick
Director-General, Financial and Commercial
des britischen Innenministeriums
Harry Kirsch
CFO bei Novartis Pharma
Caroline Raggett
Managing Director der London Financial
Officers’ Practice von Russell Reynolds
Associates
R. Shankar Raman
Executive Vice-President for Finance
bei der Larsen & Toubro Ltd.
Jussi Siitonen
Konzern-CFO bei Amer Sports
Vsevolod Starukhin
CFO bei DTEK
Rob Wilkie
Konzern-CFO bei Softline
Sławomir Jędrzejczyk
CFO bei PKN Orlen
B
Document title Additional text
Inhalt
Executive Summary
02
Ein fordernder Job – aber jemand muss ihn übernehmen
Wie wird die Zukunft an der Spitze des Finanzbereichs aussehen?
06
Die Jobbezeichnung ist längst überholt
06
Der Strukturwandel kann Kandidaten beim Sammeln der erforderlichen Referenzen behindern
07
Die Führungskräfte von morgen auf ihre Rolle vorbereiten
08
1.
Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich erwerben
2.
Einblick in geschäftliche Zusammenhänge gewinnen
08
10
3.
Erfahrungen im Bereich M&A sammeln
11
4.
Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten und Kenntnisse in einer
ausgewogenen Kombination erwerben
11
5.
Führungs- und Teambildungskompetenzen entwickeln
12
6.
Internationale Erfahrungen sammeln
12
7.
Erfahrungen in der Umstrukturierung von Finanzfunktionen erlangen
21
8.
Erfahrungen im Umgang mit dem Markt und seinen Stakeholdern sammeln
22
9.
Effiziente Beziehungen zur Unternehmensführung aufbauen
22
Nachwuchsförderung24
Zusammenhang zwischen Umsatzwachstum und formellem Konzept für das Talentmanagement
25
Talentförderung als Leistungskennzahl für einen CFO
26
Förderprogramme für High Potentials – mit besonderer Ausrichtung auf den Finanzbereich 26
Zusammenhang zwischen starker Performance und interner Personalbeschaffung
27
Demografische Daten der Umfrage
30
Die Bestandteile der CFO-Funktion
32
Karrierewege der 100 führenden CFOs in der EMEIA-Region
13–20
Finance forte vermittelt Einblicke in die künftigen Anforderungen
der Position des Konzern-CFO und informiert über die Fähigkeiten
und Kenntnisse, die erforderlich sind, um sich für diese Position zu
bewerben bzw. um sie auszufüllen. Darüber hinaus geht die Studie
der Frage nach, was Bewerber, CFO und Unternehmen tun müssen
und können, um den Führungsnachwuchs im Finanzbereich zu
sichern.
Die Studie stützt sich auf eine Umfrage unter mehr als 530 Konzern-CFOs in Europa, dem Nahen und Mittleren Osten, Indien
und Afrika (EMEIA) sowie auf ausführliche Interviews mit
führenden und künftigen CFOs aus diesen Regionen. Sie zählt
zu den Initiativen von EY, mit denen wir über die sich kontinuierlich
entwickelnde und in ihrer Bandbreite einzigartige Funktion des CFO
informieren und CFOs bei der Erfüllung ihrer Funktion unterstützen
wollen. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit der Economist
Intelligence Unit durchgeführt.
Finance forte Die Zukunft der Finanzführung
1
Executive Summary
Ein fordernder Job –
aber jemand muss ihn übernehmen
Unsere vorangegangene Studie Die DNA des CFO1
hat ergeben, dass die meisten Finanzführungskräfte
die Position des CFO als Karriereziel und nicht als
Zwischenstation auf dem Weg zur Position des CEO
betrachten. Das ist durchaus nachvollziehbar. Heutzutage gibt es nur wenige Positionen, die es in
puncto Aufgabenvielfalt, Einfluss und Profil mit der
Funktion des CFO aufnehmen können. Die Bezeichnung „CFO“ ist daher eigentlich nicht mehr angemessen. Finance forte untersucht, wie dieses Karriereziel
erreicht werden kann und welches Rüstzeug die
Kandidaten mitbringen müssen, damit ihre Bewerbung für eine Führungsposition erfolgreich ist. Die
Studie befasst sich daneben auch mit der Rolle, die
amtierenden CFOs und Unternehmen bei der Förderung von Top-Talenten und der Sicherstellung des
Führungskräftenachwuchses im Bereich Finanzen
zukommt. Die Besetzung solcher Positionen sollte
nicht dem Zufall überlassen werden. Dies ist jedoch
viel zu häufig der Fall.
Hier müssen die Kandidaten, der Konzern-CFO und
das Unternehmen ganz klar in gemeinsamer Verantwortung an einem Strang ziehen. Für den Kandidaten
geht es darum, über die bloße Planung seines Werdegangs hinaus die eigene Karriere gezielt in die Hand
zu nehmen. Aufgabe der Unternehmen ist es, ein
formales Konzept für das Talentmanagement zu
entwickeln. Sie können jedoch keine CFOs erschaffen. Es ist der individuelle Lebenslauf eines potenziellen Kandidaten, der diesen zur ersten Wahl für
1
Um den vielfältigen Anforderungen ihrer Position
gerecht zu werden, müssen Konzern-CFOs auf
Mitarbeiter zurückgreifen können, die über das
erforderliche Spektrum an Fähigkeiten und Qualifikationen verfügen. Dazu fördern sie vielversprechende
Nachwuchskräfte. Viele Kandidaten halten dies
jedoch nicht für ausreichend und wünschen sich ein
formales Konzept für das Talentmanagement.
Für die Unternehmensperformance ist es wichtig, ein
formales Rahmenkonzept zur Talentförderung zu
entwickeln, um vielversprechende CFO-Anwärter, die
aus dem Finanzbereich kommen, auf die Stakeholder
und Aktivitäten vorzubereiten, die für ihre künftige
Position von entscheidender Bedeutung sind. Es
herrscht kein Mangel an talentiertem Finanznachwuchs. Vielmehr mangelt es an geeigneten Strukturen, um diese Talente entsprechend zu lenken. Dabei
geht es nicht nur darum, künftige CFOs auf ihre Funktion vorzubereiten. Da sich das Profil des CFO kontinuierlich weiterentwickelt und verändert, ist es
erforderlich, Führungskräfte in allen Bereichen
heranzubilden.
EY (2010): Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus?
66 %
2
das Unternehmen macht. Kenntnisse der Geschäftstätigkeit und der Konzernfunktionen sind in jedem
Fall von Vorteil. Wer zudem noch zusätzliche Qualifikationen wie Kommunikationsgeschick, Stakeholder
Management und Teamführungsqualitäten vorweisen
kann, hat gute Chancen, in die engere Auswahl zu
kommen.
der Befragten sind
der Meinung, dass die
Bezeichnung „CFO“
nicht angemessen ist.
72 %
stimmen darin überein, dass
Aufgabenumfang und Profil
die Funktion des CFO zu einem
attraktiveren Karriereziel machen.
73 %
glauben, dass nur wenige Mitarbeiter
in ihrem Unternehmen über die
erforderlichen Kenntnisse verfügen,
um die Funktion des CFO auszufüllen.
Ein komplexes Umfeld verlangt einen CFO
mit vielfältigen Fähigkeiten
Die Funktion des CFO beinhaltet mehr und komplexere Aufgaben als
je zuvor. Dieser Trend wird sich in Zukunft fortsetzen. Hierzu passt
auch, dass 66 % der im Rahmen der Studie befragten Personen der
Meinung waren, die Bezeichnung „CFO“ spiegele die Vielfältigkeit der
Position nicht angemessen wider. Angesichts immer komplexerer und
vielschichtigerer Anforderungen wird sich der Aufgabenbereich von
CFOs künftig eher noch vergrößern. Für CFO-Aspiranten birgt dies
erhebliche Herausforderungen. Neben volatilen Finanzmärkten und
regulatorischen Entwicklungen beeinflussen Globalisierungseffekte und
das Wachstum der Schwellenmärkte die Wettbewerbslandschaft und
die strategische Ausrichtung von Unternehmen. Künftige KonzernCFOs müssen sich darauf einstellen, in Märkten tätig zu sein, die
unterschiedliche Entwicklungsstadien aufweisen. Die Bandbreite reicht
dabei von rasch wachsenden Schwellenmärkten bis hin zu bereits
entwickelten Märkten, die gesättigt sind oder sogar schrumpfen. Dies
erfordert einen vielseitigen CFO, der die unterschiedlichen Anforderungen der Schlüsselmärkte des Unternehmens gleichermaßen sicher
bewältigt. Darüber hinaus ist jedoch auch dafür Sorge zu tragen, dass
die Programme zur Talentförderung mit der Globalisierung von
Unternehmen Schritt halten, um die Kandidaten für die unterschiedlichen Herausforderungen der jeweiligen Märkte zu wappnen.
Der Strukturwandel kann das Know-how- und
Erfahrungsportfolio von geeigneten Kandidaten
limitieren
Der Aufgabenumfang und das Profil machen die Funktion des CFO
heute zu einem attraktiven Karriereziel. 72 % der Befragten sind dieser
Meinung. Doch trotz des starken Bewerberandrangs auf diese Position
sind die meisten Finanzführungskräfte überzeugt, dass es nur wenige
geeignete Kandidaten in ihrem Unternehmen gibt, die über die
erforderlichen Qualifikationen verfügen. Mehr als die Hälfte glauben,
dass der Talentpool tatsächlich immer kleiner wird. Die führenden
CFOs und Berater, die wir befragt haben, sehen hingegen keinen
Mangel an entsprechenden Talenten. Vielmehr befürchten sie, dass
die Möglichkeiten für fähige Kandidaten, das für diese Top-Position
erforderliche Spektrum an Erfahrungen zu sammeln, durch strukturelle
Veränderungen innerhalb der Finanzfunktion eingeschränkt werden
könnte. Deshalb plädieren sie dafür, eine ausreichend große Reserve
potenzieller CFOs aufzubauen, die über die notwendigen Referenzen
für diese Funktion verfügen. Dies sei jedoch nur durch eine gezielte
Auswahl und Förderung von Nachwuchstalenten möglich.
Umstrukturierungen der Finanzfunktion
beeinflussen die langfristig ausgerichtete
Nachwuchsförderung
In den vergangenen Jahren wurden die Finanzfunktionen von Unternehmen zwecks Verbesserung der Effektivität und Effizienz einem
Umstrukturierungsprozess unterworfen. Die Einrichtung von Shared
Services Centern hat dazu geführt, dass Doppelfunktionen reduziert
Neun Schritte, um sich auf die Position des Konzern-CFO vorzubereiten
Laut unserer Studie gibt es neun wichtige Schritte, mit denen sich CFO-Kandidaten auf die künftigen Herausforderungen
der angestrebten Position umfassend vorbereiten können:
6. Internationale Erfahrungen (Schwerpunkt Schwellenmärkte)
sammeln
1. Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich erwerben
2. Einblick in geschäftliche Zusammenhänge gewinnen
3. Erfahrungen im Bereich M&A sammeln
4. Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten und Kenntnisse
in einer ausgewogenen Kombination erwerben
5. Führungs- und Teambildungskompetenzen entwickeln
67 %
sind der Meinung, dass potenzielle CFOs, deren
bisherige Karriere ausschließlich im Finanzbereich
verlief, gegenüber Kandidaten mit unmittelbarer
marktstrategischer Erfahrung im Nachteil sind.
7. Erfahrungen in der Umstrukturierung von Finanzfunktionen
erlangen
8. Erfahrungen im Umgang mit dem Markt und seinen Stakeholdern
sammeln
9. Effiziente Beziehungen zur Unternehmensführung aufbauen
58 %
glauben, dass der wachsende
Verantwortungsbereich der
Position dazu führen wird, dass es
mehr stellvertretende CFOs gibt.
71 %
der CFOs wollen
ihre Fähigkeiten
im Bereich Talentförderung verbessern.
3
Executive Summary (Fortsetzung)
Ein fordernder Job –
aber jemand muss ihn übernehmen
und Prozesse vereinheitlicht werden konnten. Dadurch ließ sich der
Schwerpunkt der Finanzfunktionen stärker auf die Rolle des „Geschäftspartners“ lenken. Doch trotz des erheblichen Nutzens, der
damit verbunden ist, könnten solche Umstrukturierungsmaßnahmen
die langfristig ausgerichtete Nachwuchsförderung in Unternehmen
nachteilig beeinflussen. Durch die Verlegung von Transaktionsprozessen zu zentralen oder fremden Dienstleistern kann es dazu kommen,
dass Finanzfachkräften in Unternehmen nicht mehr die Möglichkeit
geboten wird, grundlegende Erfahrungen und Kenntnisse in ihrem
Bereich zu sammeln. Die Durchführung umfangreicher Projekte, wie
z. B. die Einrichtung und das Management von Shared Service Centern,
entwickelt sich zunehmend zu einer Kernkompetenz für Finanzführungskräfte. Talentmanagementprogramme, die es Finanzmitarbeitern
ermöglichen, Kenntnisse in der Durchführung derartiger Projekte zu
erwerben, indem beispielsweise das Management von Shared Service
Centern auf eine rotierende Basis gestellt wird, können daher dazu
beitragen, solche Defizite zu beheben.
In die engere Wahl kommt nur, wer Kenntnisse
und Erfahrungen aufweisen kann, die über den
Finanzbereich hinausgehen
Viele traditionelle Aspekte der Tätigkeit eines CFO werden auch
künftig zu dessen zentralen Aufgaben gehören. Um erfolgreich zu sein,
müssen die Kandidaten wie bisher sehr solide Finanzkenntnisse
vorweisen, und auch in Zukunft werden die meisten Bewerber aus
einem Finanzberuf kommen. Doch nur diejenigen, die auch über
Qualifikationen in anderen wichtigen Bereichen verfügen, werden ihre
Mitbewerber abhängen können. Kandidaten, die bereits frühzeitig
damit begonnen haben, das benötigte breite Erfahrungsprofil aufzubauen, verschaffen sich damit einen Vorsprung gegenüber jenen
Bewerbern, die ihre Karriere von Anbeginn an stromlinienförmig
geplant haben. Nach Überzeugung der Teilnehmer an der Studie sind
die besten Ausgangspositionen, um CFO zu werden, die Funktion des
stellvertretenden CFO, des Konzern-CFO eines anderen Unternehmens
oder des Group Financial Controller. Top-Kandidaten zeichnen sich
dadurch aus, dass sie über Kompetenzen und Erfahrungen verfügen,
die sie dazu befähigen, multidisziplinäre Teams zu führen, Einblicke in
geschäftliche Zusammenhänge zu vermitteln, umfangreiche Projekte
zu leiten und vertrauenswürdige Beziehungen zu internen und
externen Stakeholdern aufzubauen.
Die größte Schwierigkeit kann darin bestehen,
praktische marktstrategische Erfahrungen zu
sammeln
67 % sind der Meinung, dass potenzielle CFOs, deren bisherige Karriere
ausschließlich im Finanzbereich verlief, gegenüber Kandidaten mit
unmittelbarer marktstrategischer Erfahrung im Nachteil sind. Doch
4
nur eine knappe Mehrheit von Unternehmen bietet Nachwuchstalenten
im Finanzbereich die Möglichkeit, umfassendes Know-how hinsichtlich
strategischer Marktbearbeitung zu erwerben. Vor allem die erfolgreicheren Unternehmen zeichnen sich dadurch aus. Darüber hinaus
dürften viele Manager angesichts von Personalkürzungen und
knappen Ressourcen zögern, hoch qualifizierte Mitarbeiter – auch
nur zeitweise – gehen zu lassen.
CFOs nehmen eine zentrale Rolle bei der Förderung
talentierter Mitarbeiter ein, müssen sich aber noch
mehr ins Zeug legen
Vier Fünftel aller befragten CFOs glauben, dass sie eine Verpflichtung
haben, potenzielle CFOs innerhalb ihres Unternehmens als Mentor zu
unterstützen und zu coachen. Die meisten von ihnen werden an diesem
Aspekt ihrer Position gemessen. Während die Mehrzahl der KonzernCFOs dieser Verpflichtung auf informelle Art und Weise nachkommen
dürfte, wünschen sich potenzielle Kandidaten hingegen eine formalere
Vorgehensweise. Angesichts der Anforderungen an die Position geben
fast 50 % der Befragten an, dass sie nicht über genügend Zeit verfügen, um sich dieser Aufgabe hinreichend widmen zu können. Auf kurze
Sicht dürfte sich der Zeitaufwand dadurch zwar in Grenzen halten,
doch argumentieren führende CFOs, dass die Probleme damit nur
aufgeschoben würden, da auf diese Weise der Bestand an Talenten
zunehmend ausgedünnt werde.
Unternehmen müssen eine Brücke zwischen
der Position des Konzern-CFO und den anderen
Unternehmensbereichen schlagen
Der CEO hat maßgeblichen Einfluss auf die Wahl des Konzern-CFO.
Die Benennung eines geeigneten Kandidaten durch die Mitglieder der
Unternehmensführung kann sich angesichts der Anforderungen und
des hohen Stellenwerts der Position als schwierig erweisen. Meist gibt
es gute Gründe, sich außerhalb des eigenen Unternehmens auf die
Suche zu begeben, nicht zuletzt um eine Wettbewerbssituation zu den
internen Kandidaten herzustellen. Unsere Studie hat jedoch ergeben,
dass ein Zusammenhang zwischen einer starken Unternehmensperformance und der internen Besetzung von Stellen besteht. Bei
Unternehmen, die in den letzten 12 Monaten ein Umsatzwachstum
von mindestens 5 % aufwiesen, ist im Vergleich zu Unternehmen mit
gleichbleibenden oder rückläufigen Umsätzen die Wahrscheinlichkeit
deutlich größer, dass bei der Besetzung der CFO-Position interne
Kandidaten den Vorzug vor externen Bewerbern erhalten. Dies
unterstreicht die Notwendigkeit, Prozesse für die Nachfolgeplanung und
das Talentmanagement zu formalisieren, um eine ausreichend große
Reserve potenzieller CFO-Kandidaten aufzubauen. Zurzeit scheint es
jedoch, dass sich Unternehmen dieser Frage nicht mit der Intensität
widmen, die angesichts der Entwicklung der Funktion angebracht wäre.
5
Wie wird die Zukunft an
der Spitze des Finanzbereichs aussehen?
Niemand erwartet, dass der Job des Finanzvorstands einfach ist. Was auf seinem Schreibtisch
landet, sind knifflige Fragen – sonst hätte sie bereits
jemand anders gelöst. Und doch wird der Verantwortungsbereich des CFO immer größer. Er hat nicht
nur die komplexe und vielfältige Aufgabe der Leitung
des Finanzwesens, sondern fungiert auch zunehmend als Aushängeschild seines Unternehmens und
wird bei strategischen Schlüsselfragen einbezogen.
Während die Unternehmen einer unsicheren Zukunft
entgegensteuern, bringt die Position immer mehr
Aufgaben mit sich. Die Rahmenbedingungen ändern
sich – und CFOs sind gefordert, die Finanzfunktion
auf die neuen Gegebenheiten auszurichten. Ihre
Führungsrolle und die erfolgreiche Umsetzung solcher
Reformen werden zunehmend zu neuen Kernaufgaben.
Ein turbulentes Umfeld stellt die CFOs von heute vor schwierige
Aufgaben. Die Finanzkrise mag überwunden sein, doch die Regierungen haben weiterhin mit leeren Staatskassen zu kämpfen, was die
Beziehungen zwischen öffentlichem und privatem Sektor verändern
wird. Das Bankensystem konnte zwar stabilisiert werden, muss sich
jedoch auf neue aufsichtsrechtliche Anforderungen einstellen, seine
Schulden abbauen und seine Bilanzen sanieren. Währenddessen
verändern die Globalisierung und das Wachstum der Schwellenmärkte
die Wettbewerbslandschaft und erfordern eine Neuausrichtung der
Unternehmensstrategie.
Um mit einer neuen Strategie auf den Boom in den Schwellenmärkten
zu reagieren, müssen Konzern-CFOs ihr Geschäfts- und Betriebsmodell
komplett überdenken. Das Bild ist uneinheitlich: Während einige
Volkswirtschaften rasant wachsen, stagnieren oder schrumpfen
andere. Verschiedene konkurrierende Prioritäten müssen für jeden
Markt neu abgewogen werden. „CFOs müssen vier Eckpunkte berücksichtigen: die Transaktionsverarbeitung, die interne wie die externe
Berichterstattung, Kontrollen und Compliance sowie die Geschäftspartner“, so James Meader, Advisory Services Partner bei der EY LLP.
„Manchmal werden sie mehr auf Kontrollen und Compliance achten
müssen, wie beispielsweise nach der Verabschiedung des SarbanesOxley Act, dann wieder sind betriebswirtschaftliche Aspekte wichtiger.
Hier ein ausgewogenes Verhältnis zu finden kann schwierig sein.“
Die Jobbezeichnung ist längst überholt
Bei der Frage, wie sie die neue Bedeutung der verschiedenen Fähigkeiten
und Anforderungen einschätzen, die die Funktion des Konzern-CFO mit
sich bringt, waren sich die Teilnehmer unserer Umfrage einig. Kurz
gesagt: Es wird alles wichtiger. Besondere Bedeutung wird den Führungsqualitäten, der Fähigkeit, Strategien zu entwickeln und umzusetzen sowie
der Innovationskraft zukommen (siehe Abbildung 1).
Angesichts dieses erweiterten Aufgabenbereichs stimmen zwei Drittel der
Befragten darin überein, dass die Bezeichnung „CFO“ unzulänglich ist
(siehe Abbildung 2). Und während derzeit nur ein Drittel der befragten
Unternehmen einen stellvertretenden CFO ernannt hat, ist die Mehrheit
überzeugt, dass der wachsende Verantwortungsbereich und die immer
komplexeren Aufgaben dazu führen werden, dass weitere Unternehmen
diese Position schaffen werden (siehe Abbildung 4 auf Seite 10).
Jean-Marc Huët, Konzern-CFO von Unilever, zählt auf: „Der CFO ist der
Leiter des Personalwesens im Finanzbereich, ein Mitglied der Geschäftsführung, er setzt die Strategie um und kümmert sich um das Finanzmodell sowie alle damit verbundenen Risiken. Um es kurz zu machen: Es
bedarf so vieler verschiedener Fähigkeiten, um all diese Initiativen
voranzubringen, dass der gute alte Zahlenpräsentierer ausgedient hat.“
6
„Je wichtiger Finanzen, Kostendisziplin
und die Schaffung von Shareholder Value
werden, umso höher steigt der CFO in der
Unternehmenshierarchie.“
Andrew Kakabadse, Professor für International Management Development,
Cranfield School of Management
Abbildung 1: Wie wird sich in drei Jahren die Bedeutung
der folgenden Fähigkeiten und Anforderungen für die Position
des Konzern-CFO geändert haben? (Angaben in Prozent)
Ein Team mit Mitgliedern aus
verschiedenen Bereichen leiten
Die Unternehmensstrategie umsetzen
Innovationskraft
(neue Ideen, Prozesse etc.)
Unternehmensstrategien entwickeln
Mentoring und Motivation
2653
3340
2844
Nur wenige Kollegen in unserem
Finanzwesen haben die
Voraussetzungen zum Konzern-CFO.
Fundiertes Finanzwissen
3026
1837
3240
Die Bezeichnung „CFO“ wird der
heutigen Funktion und Aufgabe
von CFOs nicht mehr gerecht.
1841
2334
3736
Die strategische Verantwortung und
größere Bedeutung haben die Position
des CFO zu einem attraktiveren
Karriereziel gemacht.
2842
Kommunikation und
Stakeholdermanagement
Verhandlungsgeschick und Diplomatie
Abbildung 2: Anteil der Befragten, die diesen Aussagen
völlig zustimmen bzw. zustimmen
Die umfangreichen Fähigkeiten,
die ein erfolgreicher CFO mitbringen
muss, lassen die Zahl der geeigneten
Kandidaten schrumpfen.
Mein Unternehmen gibt jungen
Finanzmitarbeitern die Chance,
umfangreiche marktspezifische und
kommerzielle Fähigkeiten zu entwickeln.
3135
22
1538
Stimmen völlig zu
Viel wichtiger
Stimmen zu
Wichtiger
Man könnte die Position des CFO mittlerweile tatsächlich als Schlüsselfunktion im Unternehmen betrachten. Dies gilt umso mehr, als die
wirtschaftlich unsichere Lage die Nachfrage, Kapitalverfügbarkeit und
Cashflows unvorhersehbar macht. „Je wichtiger Finanzen, Kostendisziplin und die Schaffung von Shareholder Value werden, umso höher steigt
der CFO in der Unternehmenshierarchie“, meint Andrew Kakabadse,
Professor für International Management Development an der Cranfield
School of Management.
Der Strukturwandel kann Kandidaten bei der
Sammlung der erforderlichen Referenzen behindern
Unsere frühere Studie, Die DNA des CFO2, belegt, dass die Funktion
des CFO in den meisten Fällen ein Karriereziel ist und keine Zwischenstation auf dem Weg zum CEO. 72 % der Befragten unserer „Finance
Forte“-Studie stimmen zu, dass die strategische Verantwortung und
größere Bedeutung die Position des CFO zu einem attraktiveren
Karriereziel gemacht haben (siehe Abbildung 2).
Doch trotz der offensichtlichen Vorzüge gibt es Bedenken, ob es für die
immer anspruchsvollere Position ausreichend Bewerber gibt, die die
2
36
erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen vorweisen können. 73 %
der Befragten geben an, dass nur wenige Kollegen in ihrem Finanzwesen derzeit die umfangreichen Qualifikationen besitzen, die sie
mitbringen müssen, um als Konzern-CFO erfolgreich zu sein. So sind
sich 58 % einig, dass die vielfältigen Fähigkeiten, die ein erfolgreicher
CFO vorweisen muss, die Zahl der geeigneten Kandidaten schrumpfen
lässt (siehe Abbildung 2).
Die führenden CFOs, die wir befragt haben, glauben nicht, dass es an
talentierten Finanzfachkräften mangelt. Stattdessen machen einige
den Strukturwandel im Finanzbereich dafür verantwortlich, dass
talentierte Kandidaten nicht die Erfahrungen sammeln können, die sie
für eine Bewerbung als Finanzvorstand brauchen. Sie sind deshalb der
Meinung, dass eine formelle Auswahl und Förderung talentierter
Mitarbeiter unerlässlich ist, um genügend Kandidaten mit den richtigen
Referenzen für die Funktion zu haben. „Es mangelt nicht an Qualifikationen“, sagt Jean-Marc Huët. „Wichtig ist, die richtigen Mitarbeiter
auszuwählen, sie zu fördern und ihnen genug Raum zu lassen, um sich
zu entwickeln.“
7
Die Führungskräfte von morgen
auf ihre Rolle vorbereiten
Die Position des Konzern-CFO wird immer vielfältiger. CFOs müssen daher verstärkt dafür Sorge
tragen, dass sie auf Mitarbeiter zurückgreifen
können, die über das erforderliche Spektrum an
Fähigkeiten und Qualifikationen verfügen. Für
angehende CFOs besteht somit die Herausforderung darin, die Kenntnisse und Erfahrungen zu
erwerben, die sie zur ersten Wahl für die angestrebte Position machen. Bewerber müssen Kontakte zu den für sie wichtigen Stakeholdern knüpfen
und pflegen, ein umfassendes wirtschaftliches und
strategisches Wissen erwerben und lernen, wie
Teams von Spezialisten aus verschiedenen Fachbereichen des Finanzwesens gebildet und geführt
werden. Bis zur Spitzenposition ist es ein großer
Sprung. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Kandidat
vorher als CFO eines
Unternehmensbereichs,
als Financial Controller
oder als Leiter der
Treasury-Abteilung
gearbeitet hat.
Laut unserer Studie gibt es neun wichtige Schritte, mit denen
sich CFO-Kandidaten auf die künftigen Herausforderungen der
angestrebten Position umfassend vorbereiten können:
1. Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich
erwerben
Vielfältige Kenntnisse sind wichtiger als eine einseitige
Karriereausrichtung
Angehende CFOs sollten sich frühzeitig auf ihre künftige Funktion
vorbereiten. Potenzielle Kandidaten müssen Erfahrungen in einem
breiten Aufgabenspektrum innerhalb des Unternehmens erwerben, das
die Konzernzentrale, die wichtigen Finanzfunktionen sowie idealerweise auch die geschäftlichen Abläufe in verschiedenen Unternehmensbereichen vor Ort umfasst. „Ich empfehle Jobaspiranten, so viele und so
breitgefächerte Erfahrungen wie möglich zu sammeln. Das heißt zum
einen, in die operativen Bereiche hineinzuschnuppern, zum anderen
aber auch – und das ist für CFOs von börsennotierten Unternehmen
besonders wichtig – praktische Einblicke in verschiedene Führungsbereiche der Konzernzentrale zu gewinnen“, gibt Caroline Raggett,
Managing Director der London Financial Officers’ Practice von Russell
Reynolds Associates zu bedenken.
Nach Ansicht der Teilnehmer an der Studie ist es für potenzielle
Kandidaten vor allem wichtig, sich mit einem breiten Aufgabenspektrum innerhalb der Finanzfunktion vertraut zu machen (siehe Abbildung 3). „Für eine erfolgreiche Bewerbung ist nicht ausschlaggebend,
dass der Bewerber lange in einer bestimmten Funktion tätig war.
Vielmehr werden solche Kandidaten bevorzugt, die sich in bestimmten
Abständen, z. B. alle drei Jahre, eine neue berufliche Herausforderung
gesucht haben, um sich in verschiedene Bereiche einzuarbeiten“, so
der Tipp von Jean-Marc Huët, Konzern-CFO von Unilever. „Eine
möglichst große Vielfalt an Erfahrungen ist wichtiger denn je.“
Umfassende Kenntnisse im Steuerwesen, im Treasurybereich und
anderen Fachdisziplinen innerhalb des Finanzbereichs sind gut und
wichtig, reichen alleine jedoch nicht aus. Viele CFOs delegieren die
Verantwortung für Fachaufgaben im Finanzbereich an Mitglieder ihres
Teams, da sie davon ausgehen, dass diese über die erforderlichen
Kenntnisse verfügen und mit dem Fachgebiet so gut vertraut sind, dass
sie sich kompetent mit anderen Spezialisten austauschen können. Das
heißt jedoch nicht, dass Jobaspiranten unbedingt jede einzelne
zentrale Funktion durchlaufen müssen. Viel wichtiger ist es, auf die in
der Konzernzentrale erlangten Kenntnisse und Fähigkeiten aufzubauen
und diese durch marktstrategisches Wissen, wenn möglich durch eine
Tätigkeit in einem Unternehmens- oder operativen Bereich, zu
erweitern. „Angehende CFOs müssen aus einem Arbeitsumfeld
kommen, in dem sie mit komplexen Sachverhalten konfrontiert
wurden, an der Durchführung von Akquisitionen beteiligt waren, bei
8
„Ich glaube, es ist nahezu unmöglich und
daher auch nicht ratsam, dass potenzielle
CFOs ihre Karriere darauf aufbauen, dass sie
jede einzelne Disziplin im Finanzbereich von
der Treasury-Abteilung über das Steuerwesen
bis hin zu den Investor Relations durchlaufen.“
Caroline Raggett, Managing Director der London Financial Officers’ Practice
von Russell Reynolds Associates
Abbildung 3: Wie wichtig ist es für künftige Konzern-CFOs,
über Erfahrungen in den folgenden Bereichen zu verfügen?
Bis zu drei Antworten möglich (Angaben in Prozent)
Breites Spektrum von Aufgaben im Finanzbereich
(z. B. Rechnungslegung, Revision, Controlling,
Treasury, Steuerwesen)
59
56
Internationale Erfahrung
42
Durchführung umfangreicher Strategieprojekte
(Kostenrestrukturierung, IT, M&A etc.)
Leitung großer, multidisziplinärer Teams
29
Leitung von Geschäftseinheiten/
operativen Einheiten
27
22
Erfahrungen in unterschiedlichen Branchen
Umfassende Erfahrungen innerhalb
einer Branche
Stakeholder Management (Investor
Relations, Kundenbeziehungen etc.)
20
13
Investitionsprojekten mitgewirkt haben, auch mal Niederlagen
einstecken mussten und Geschäftsverhandlungen geführt haben”,
fasst Mark Armour, Konzern-CFO bei Reed Elsevier, zusammen. „Es
kommt darauf an, praktische Erfahrungen im Umgang mit den
Marktkräften vorweisen zu können.“
Tatsächlich räumen einige der im Rahmen der Studie befragten CFOs
ein, dass CFO-Aspiranten, die sich in ihrer Karriere ausschließlich auf
den Finanzbereich konzentriert haben, im Nachteil sein werden. „Ich
glaube, es ist nahezu unmöglich und daher auch nicht ratsam, dass
potenzielle CFOs ihre Karriere darauf aufbauen, dass sie jede einzelne
Disziplin im Finanzbereich von der Treasury-Abteilung über das
Steuerwesen bis hin zu den Investor Relations durchlaufen“, gibt
Caroline Raggett zu verstehen.
Auch künftige CFOs, die bisher vorwiegend im operativen Bereich tätig
waren, dürften nicht hinreichend mit Konzernfunktionen wie Steuern
und Treasury in Berührung gekommen sein oder über die nötigen
Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern verfügen. „Wenn
man operative Aufgaben wahrnimmt, hat man kaum Kontakt zu
Analysten und Aktionären“, sagt Rob Wilkie, Konzern-CFO bei Softline.
„Als Konzern-CFO eines börsennotierten Unternehmens ist es genau
das Gegenteil. Da hat man ständig mit Aktionären und Analysten zu
tun.“
Mithilfe von Berichtslinien und einer Matrixorganisation können einige
der Schwachstellen bei der Entwicklung künftiger CFOs behoben
werden. „Vor einigen Jahren beschlossen wir, unsere Finanzfunktion
zu globalisieren. Das heißt, dass die regionalen CFOs direkt an den
Konzern-CFO berichten”, erklärt Hartmut Hillebrand, der als Global
Head of Executive Development and Compensation bei SAP für die
Förderung und Vergütung von Führungskräften verantwortlich ist.
„Parallel dazu berichten sie auch an die Regionalleiter. Diese zweigleisige Berichtslinie spiegelt somit auch die Doppelfunktion eines regionalen CFO wider. Zum einen zeichnet er für den Business Support und die
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den anderen Geschäftsbereichen verantwortlich. Gleichzeitig fällt ihm jedoch auch eine Überwachungsrolle zu, und zwar ohne Einschränkung.“
Obwohl Bewerber über Kenntnisse sowohl im Konzernführungs- als
auch im unternehmerischen Bereich verfügen sollten, schätzen einige
CFOs Letzteres für ihre Funktion als weitaus wertvoller ein. „Es gibt
Kandidaten, die im Treasurybereich sehr erfolgreich sind, jedoch nicht
das Know-how oder die Erfahrung zur Umsetzung von Strategien
mitbringen“, schränkt Mark Armour ein.
„Auch kann es vorkommen, dass der CFO eines Unternehmensbereichs
kaum mit Steuer- oder Treasury-Angelegenheiten zu tun hat, da diese
Funktionen auf Konzernebene wahrgenommen werden. Aus meiner
Sicht ist es aber wahrscheinlich leichter für jemanden mit soliden
unternehmerischen und strategischen Kenntnissen, die Position des CFO
auszufüllen, als für jemanden, der aus dem Steuer- oder Treasurybereich
kommt, da der geschäftliche Aspekt so wichtig ist.“
Auch die Persönlichkeit spielt eine Rolle. Einige führende CFOs, die wir
für diesen Bericht interviewt haben, führen an, dass die Fähigkeiten, die
einen Mitarbeiter für eine bestimmte Fachdisziplin qualifizieren, kaum
den Anforderungen für die Position des Konzern-CFO entsprechen
dürften. „Das ist, als ob man einen Sumoringer und einen Marathonläufer miteinander vergleicht”, sagt Santiago Fernández Valbuena, KonzernCFO bei Telefónica. „Beide sind Athleten, würden aber in der sportlichen
Disziplin des jeweils anderen eine schlechte Figur machen. Genauso
wenig verfügen Mitarbeiter, die für die Revision, die Rechnungslegung
und die Berichterstattung zuständig sind, über die Führungsqualitäten,
die ein Konzern-CFO vorweisen muss, wenn er erfolgreich sein will.”
Die besten Sprungbretter für einen CFO
Da sich CFO-Aspiranten ein möglichst breit gefächertes Erfahrungsprofil aufbauen sollten, nannten die Befragten als Karrieresprungbretter für einen CFO die Funktion des Konzern-CFO, des
stellvertretenden CFO eines anderen Unternehmens sowie des
Financial Controllers (siehe Abbildung 12, Seite 20).
9
Die Führungskräfte von morgen auf ihre Rolle vorbereiten (Fortsetzung)
2. Einblick in geschäftsführungsspezifische
Zusammenhänge gewinnen
Dem Finanzbereich vorübergehend den Rücken kehren
Aufgrund der zunehmenden marktstrategischen Anforderungen der
Funktion eines CFO beschließen künftige CFOs zwar noch in geringer
Anzahl, aber immer häufiger, dem Finanzbereich für eine Weile den
Rücken zu kehren, um sich spezifischen Geschäftsführungsaufgaben
zu widmen. „Als potenzielle CFOs kämen solche Kandidaten für mich in
Frage, die den Finanzbereich verlassen haben, um in eine Geschäftsführungsposition zu wechseln“, meint Jim Dewar, ehemaliger CFO
der Dana Gas und Non-Executive Director der East West Petroleum
Corporation. „Bei diesen Bewerbern kann ich sicher sein, dass sie
Verantwortung für ihren Geschäftsbereich zu tragen hatten, ihr
Verhandlungsgeschick unter Beweis stellen mussten, bei M&ATransaktionen involviert waren und dass sie mithilfe ihres inzwischen
abgerundeten Wissens gelernt haben, sich in ihrem Geschäftsbereich
freizuschwimmen.”
Mehr als zwei Drittel der Befragten stimmen darin überein, dass
potenzielle Kandidaten für die Position des CFO, die ihre bisherige
Karriere ausschließlich im Finanzbereich absolviert haben, gegenüber Kandidaten mit unmittelbarer Geschäftsführungserfahrung im
Nachteil sein dürften (siehe Abbildung 4).
Abbildung 4: Anteil der Befragten, die diesen Aussagen völlig
zustimmen bzw. zustimmen
Die Funktion des CFO reicht weit über die
Leitung des Finanzbereichs hinaus. Sie stellt
im Grunde eine Führungsfunktion im Hinblick
auf das gesamte Unternehmen dar.
34 Konzern-CFOs müssen in der Lage sein,
unterschiedlich zusammengesetzte
Teams zu managen.
37 Potenzielle CFOs, die ihre bisherige Karriere
ausschließlich im Finanzbereich absolviert haben,
sind gegenüber Kandidaten mit unmittelbarer
Geschäftsführungserfahrung im Nachteil.
Der wachsende Verantwortungsbereich und die
zunehmende Komplexität der Funktion des KonzernCFO werden dazu führen, dass mehr Unternehmen
einen stellvertretenden CFO ernennen.
Die wachsende Anzahl von Shared Services
hat zur Folge, dass routinemäßige Aufgaben
des Finanzbereichs immer seltener in die
Verantwortung des Konzern-CFO fallen.
Durch Übertragung der stärker technisch und
transaktional ausgerichteten Aspekte der
Funktion auf Shared Service Center eignet sich
die Position des CFO zunehmend für Kandidaten
mit einem nicht traditionellen Hintergrund.
Der MBA-Abschluss gewinnt als Qualifikation
für potenzielle CFOs zunehmend an
Bedeutung.
43
38
24 43
18 40
26 21 11 31
29
37
Stimmen völlig zu
Stimmen zu
Doch nicht jeder teilt die Auffassung, dass Finanzführungskräfte
in spe die notwendigen Fertigkeiten nur außerhalb des Finanzbereichs
erlernen können. Einige der Befragten meinen, dass kaufmännisches
Wissen durchaus auch innerhalb der Finanzfunktion erlangt werden
könne, solange diese hinreichend in die geschäftlichen Abläufe
eingebunden sei. „Ich halte es für unerlässlich, dass ein CFO über
umfassende wirtschaftliche Erfahrungen verfügt. Aber er muss sie
nicht unbedingt durch eine Tätigkeit außerhalb des Finanzbereiches
10
erworben haben“, sagt Louisa Burdett, CFO der Financial Times Group.
„Wenn die Tätigkeit im Finanzbereich ausreichend marktspezifische
Aspekte beinhaltet, lassen sich die entsprechenden Erfahrungen
meiner Ansicht nach auch innerhalb der Finanzfunktion erlangen.
Dafür muss man sich nicht eine Aufgabe in einem anderen Bereich
suchen.”
Unabhängig davon, ob diese Erfahrungen inner- oder außerhalb
der Finanzfunktion gesammelt wurden, helfen sie künftigen Finanzführungskräften dabei, ihren Wissens- und Erfahrungshorizont zu
erweitern und die Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern
zu verbessern. Ein Beispiel ist Gilles Bogaert: Bevor er im Juli 2009
Managing Director of Finance bei Pernod-Ricard wurde, war er als
Chairman und CEO für das Brasiliengeschäft zuständig. „Als CEO eines
Unternehmensbereichs, der ein großes Team und einen großen
Geschäftsbereich managen muss, gewinnt man die notwendige
Sicherheit zur Bewältigung schwieriger Aufgaben und im Umgang mit
den wichtigsten unternehmensinternen Stakeholdern“, sagt er
zurückblickend.
Doch selbst wenn die Kandidaten von sich aus bestrebt sind, Erfahrungen im rein wirtschaftlichen Bereich zu erwerben, können organisatorische und kulturelle Hürden in vielen Fällen eine funktionsübergreifende
Förderung von Nachwuchstalenten verhindern. Nur eine knappe
Mehrheit der Befragten glaubt, dass ihr Unternehmen für Nachwuchstalente im Finanzbereich Möglichkeiten schafft, Erfahrungen in
anderen Bereichen zu sammeln, obwohl hinreichend bekannt ist, wie
wichtig dies ist (siehe Abbildung 2 auf Seite 7). „Es ist oftmals
schwierig, in eine andere Position zu wechseln, da eine Tätigkeit im
Finanzbereich in erster Linie immer noch als sehr fachspezifisch
angesehen wird“, sagt Jussi Siitonen, Konzern-CFO von Amer Sports.
„Daher werden Mitarbeiter aus dem Finanzbereich nur ungern in
andere Bereiche übernommen.”
Hier muss die Finanzfunktion selbst aktiv werden, um diese Hürden zu
beseitigen und Voraussetzungen zu schaffen, die den Wechsel
zwischen einer Tätigkeit im Finanzbereich und einem anderen
Unternehmensbereich erleichtern. Telefónica bietet beispielsweise in
seiner unternehmenseigenen Fortbildungseinrichtung Kurse an, um
Mitarbeitern anderer Fachbereiche Kenntnisse im Finanzwesen zu
vermitteln. Die Kurse werden von leitenden Mitarbeitern der Finanzfunktion durchgeführt, um eine Brücke zwischen dem Finanzbereich
und den anderen Unternehmensbereichen zu schlagen und das
gegenseitige Verständnis zu fördern. Aus diesem Grund wird dabei
bewusst auf externe Trainer verzichtet. „Auf diese Weise wollen wir
allen im Unternehmen eine Vorstellung davon vermitteln, was wir tun“,
so CFO Santiago Fernández Valbuena.
Die Möglichkeiten, in einen anderen Unternehmensbereich zu wechseln, werden zusätzlich durch das derzeitige Wirtschaftsumfeld
erschwert. Da viele Finanzabteilungen infolge von Kostenkürzungsmaßnahmen einen personellen Aderlass hinnehmen mussten, scheuen
Manager immer häufiger davor zurück, hoch qualifizierte Mitarbeiter
gehen zu lassen, auch wenn der langfristige Nutzen eines Bereichswechsels klar auf der Hand liegt. „Manager halten heute viel stärker als
früher an ihren besten Mitarbeitern fest”, sagt Mark Armour. „Wir
müssen unbedingt für genügend Mobilität sorgen.“
„Gute Rechner sind gefragter denn je, aber CFOs dürfen
nicht mehr nur in Zahlen denken.“
Andrew Kakabadse, Professor für International Management Development, Cranfield School of Management
3. Erfahrungen im Bereich M&A sammeln
Erfahrungen im Vorfeld und im Anschluss an Transaktionen
31 % der befragten CFOs, die nicht auf Konzernebene tätig sind, geben
an, dass sie über Führungserfahrung bei M&As verfügen, und 58 %
haben Fusionen und Übernahmen unterstützend begleitet (siehe
Abbildung 5). Evelyn Bourke, CFO von Friends Provident, meint dazu:
„Ich glaube, dass die Mitarbeit bei Transaktionen der beste Weg ist, um
die Denkweise der Stakeholder zu verstehen. Denn bei jeder Transaktion
besteht die Aufgabe hauptsächlich darin, die Gesellschafter von der
Notwendigkeit des Vorhabens zu überzeugen.“
Abbildung 5: An welchen der folgenden Aktivitäten oder
Initiativen waren Sie in Ihrem Arbeitsleben bereits beteiligt?
(Angaben in Prozent)
51
Börsengang (IPO)
37
36
41
42
Fusionen und Übernahmen
(M&As)
31
Einrichtung von Shared Services/
Outsourcing
32
23
41
17
58
36
14
58
44
43
40
31
52
40
51
57
43
21
39
45
Strategieentwicklung
23
44
48
Operative Leitung
16
41
35
Risikomanagement
22
42
36
Größeres IT-Projekt
21
41
42
8
17
48
37
Change-Management-Projekt
10
31 5
48
Eintritt in neuen Markt
11
50
64
Kosteneinsparungsprojekt
12
8
13
44
11
39
10
35
8
48
9
Konzern-CFO/Finanzleiter
Führungsrolle
Unterstützende Rolle
Keine
Nicht auf Konzernebene tätige CFOs (einschl. Financial Controller und Treasurer)
Führungsrolle
Unterstützende Rolle
Keine
Wenn sie an M&A-Projekten beteiligt sind, befassen sich die
meisten Finanzfachkräfte mit der Bewertung, der Due Diligence
und der Analyse potenzieller Synergien im Vorfeld der Transaktion.
Deutlich seltener sind sie an der Post-Merger-Integration beteiligt.
Laut Jussi Siitonen sind das verpasste Gelegenheiten: „Je mehr
Erfahrung man mit Integrationen nach einer Fusion hat, umso
besser. Normalerweise kümmern sich die Finanzfachleute nach
einer erfolgreichen Transaktion nicht mehr um die Integration.
Aber wenn man auch in dieser Phase am Ball bleibt, kann man
nicht nur wertvolle Erfahrungen sammeln, die man später als CFO
vielleicht gut gebrauchen kann, sondern man eignet sich auch
kaufmännische Fähigkeiten und Soft Skills an.“
Konzern-CFOs verfügen natürlich über eine umfangreichere
Führungserfahrung. Vergleicht man jedoch ihre Erfahrung mit der
Leitung von Aktivitäten wie Strategieentwicklung und Erschließung
neuer Märkte, die nicht in den traditionellen Aufgabenbereich der
Finanzfunktion fallen, mit dem Erfahrungshorizont ihrer potenziellen Nachfolger, ist der Unterschied am frappierendsten. Dies
müssen die Kandidaten im Hinterkopf behalten, wenn sie die
Spitzenposition nicht mit gravierenden Erfahrungslücken einnehmen wollen.
4. Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten
und Kenntnisse in einer ausgewogenen Kombination
erwerben
Die traditionellen Kompetenzen im Finanzbereich sind nach
wie vor wichtig, aber nicht entscheidend
Die aktuellen Erfahrungen mit der Finanzkrise werden den meisten
Unternehmensführern im Gedächtnis bleiben. In vielen Unternehmen
stand der CFO am Steuerrad und lenkte die Firma durch turbulente
Zeiten. Manchmal verhinderte er sogar einen Schiffbruch. Deshalb
werden traditionelle Fähigkeiten in den Bereichen Kostenmanagement,
Cashflow und Kontrollen für die Führungsmitglieder, die auf der Suche
nach einem neuen Konzern-CFO sind, weiterhin oberste Priorität
haben. „Ich denke, dass Konzernleiter auch in Zukunft lieber einen
erfahrenen Steuermann an die Pinne setzen werden“, vermutet Louisa
Burdett. „Die Wachstumsaussichten sind zumindest in den entwickelten
Märkten eher gering und die Krise der vergangenen Jahre hat viele
Menschen ziemlich schwer getroffen. Das sagt mir, dass die traditionelleren Laufbahnen noch lange einen hohen Stellenwert haben werden.“
Doch die traditionellen Kompetenzen im Finanzbereich, so wichtig sie
auch sein mögen, gelten bei einigen der befragten Führungskräfte als
Grundvoraussetzung. Die erfolgreichen Bewerber werden sich dadurch
unterscheiden, dass sie effektiv kommunizieren, starke Netzwerke
sowie Beziehungen zu Stakeholdern aufbauen, Strategien sowohl
entwickeln als auch umsetzen und multidisziplinäre Teams führen
können. Es ist zwar nicht unmöglich, die traditionellen und die nicht
traditionellen Fähigkeiten gleichzeitig zu entwickeln, doch es mindert
die Zahl der Nachwuchskräfte, die für die Position geeignet erscheinen.
„Gute Rechner sind gefragter denn je“, meint Andrew Kakabadse.
„Aber CFOs dürfen nicht mehr nur in Zahlen denken.“
11
5. Führungs- und Teambildungskompetenzen
entwickeln
Multidisziplinäre Teams aufbauen
Die Grundlage für die Auswahl eines Konzern-CFO sind nicht mehr
individuelle Leistungskriterien. Die Konzernleitung achtet immer öfter
auf Führungsqualitäten und die Fähigkeit, ein effizientes Team aufzubauen. Drei Viertel der Befragten sind sich einig, dass ein Konzern-CFO
Erfahrung in der Leitung multidisziplinärer Teams benötigt. Fast 80 %
sind der Auffassung, dass die Rolle des CFO hauptsächlich in der
Führung des gesamten Unternehmens besteht und nicht nur die Leitung
des Finanzwesens beinhaltet (siehe Abbildung 4 auf Seite 10).
Kaum ein CFO schafft es, sich in allen Bereichen, die in seine Verantwortung fallen, genau auszukennen, insbesondere wenn Funktionen
wie IT oder Beschaffung zu seinen Aufgaben hinzukommen. Deshalb
müssen Finanzführungskräfte viel Erfahrung im Aufbau und der
Leitung effizienter Teams mitbringen, die sie in solchen Spezialgebieten unterstützen. „Fähigkeiten in den Bereichen Rechnungslegung,
Revision, Compliance, IT, Beschaffung, strategische Planung, M&A,
Ressourcenzuordnung etc. sind alle sehr wichtig für einen CFO, aber
man kann nicht auf jedem Gebiet ein Thought Leader oder ein Experte
sein“, meint Harry Kirsch, CFO von Novartis Pharma. „CFOs müssen
deshalb unbedingt in der Lage sein, die richtigen Leute in ihr Team zu
holen, und sie müssen herausragende Talentförderer und Coaches
sein.“
Gilles Bogaert von Pernod-Ricard weist auf die Bedeutung hin,
die dem Aufbau von vielseitigen und effizienten Teams zukommt: „Es
ist wichtig, die richtigen Leute im Team zu haben, aber letztendlich
kommt es auch darauf an, dass der CFO ihnen eine Richtung vorgeben
kann, die mit der globalen Konzernstrategie harmoniert. Für mich ist
der CFO ein Dirigent, der verschiedene Fachleute mit Stärken auf
unterschiedlichen Gebieten anleitet.“
Trotz der großen Bedeutung von Führungskompetenzen kann es
künftigen Finanzvorständen schwer fallen, in diesem Bereich die
erforderliche Erfahrung zu sammeln. Sławomir Jędrzejczyk, CFO von
PKN Orlen, meint dazu: „Für die angehenden CFOs ist es nicht leicht,
sich diese Fähigkeiten anzueignen, weil Finanzfachkräfte sich eher mit
Details und Zahlen beschäftigen. Aber wenn sie an die Spitze wollen,
müssen sie das hinter sich lassen, sich mehr auf ihre Führungskompetenz konzentrieren und sich mit komplexen Sachverhalten und
Unwägbarkeiten auseinandersetzen.“
6. Internationale Erfahrungen sammeln
Ein Verständnis der Dynamik in Schwellenmärkten ist wichtig
Unterschiedliche Wachstumsaussichten in Industrieländern und
Schwellenmärkten haben viele Unternehmen dazu bewogen, ihre
12
Strategie und ihr Geschäftsmodell zu überdenken. Die Bedeutung rasch
wachsender Schwellenmärkte sowohl als Wachstumsquelle als auch als
Standorte für Offshoring und Shared Service Center führt uns vor
Augen, wie wichtig es ist, dass Konzern-CFOs verschiedene Märkte im
Ausland kennenlernen und Erfahrung im internationalen Geschäftsumfeld sammeln.
Die Befragten betrachten Auslandserfahrung als einen der wichtigsten
Bereiche, in denen sich künftige Finanzführungskräfte entwickeln
müssen (siehe Abbildung 3 auf Seite 9). „Sofern es möglich ist, sollte
man unbedingt Erfahrung im Ausland sammeln, damit man ein Gefühl
dafür bekommt, wie ein Geschäftsmodell in einem anderen Land
funktionieren könnte“, rät Vsevolod Starukhin, CFO bei DTEK. „Als
globaler CFO muss man erkennen, dass eine Entscheidung der Zentrale
in einem anderen Umfeld andere Auswirkungen haben könnte.“
Während die meisten Unternehmen die wachsende Bedeutung
der Schwellenmärkte bereits in ihren Gesamtstrategien berücksichtigen, wurden Talentförderung und Nachfolgeplanung langsamer
angepasst. Bill Leisy, ein Principal der Global Human Capital Practice
von EY, bemängelt: „Die Förderungsmechanismen des Talentmanagements können mit der schnellen Globalisierung der Unternehmen oder
dem wachsenden Tätigkeitsfeld des CFO nicht wirklich Schritt halten.
Wie viele Unternehmen haben denn bereits vor dem Eintritt in einen
Schwellenmarkt festgelegt, welche Kernfähigkeiten und -kompetenzen
im Finanzbereich erforderlich sind, um ihre Strategie umzusetzen und
zu unterstützen?“
Das Wirtschaftsumfeld eines international agierenden Unternehmens
spaltet sich immer häufiger in rasch wachsende ungesättigte Märkte
und langsam wachsende gesättigte Märkte. Hier sind CFOs gefragt,
die Erfahrung in beiden vorweisen können. „Verschiedene Märkte
erfordern unterschiedliche Prioritäten. Als Konzern-CFO muss man das
erkennen“, meint Bill Leisy und fährt fort: „Idealerweise sollten
angehende CFOs bereits ihre Fähigkeiten in Schwellenmärkten unter
Beweis gestellt haben, aber auch die Gelegenheit genutzt haben, für
einen Unternehmensbereich in einem gesättigten oder sogar in einem
schrumpfenden Markt zu arbeiten.“
Die Unternehmen sollten diese Anforderung berücksichtigen, indem sie
angehenden Finanzführungskräften einen Karriereweg ermöglichen,
der Stationen sowohl in Industrieländern als auch in Schwellenmärkten
enthält. Hierbei muss aus der Sicht des Talentmanagements überlegt
werden, wie sich die Erfordernisse im Finanzbereich voraussichtlich
entwickeln werden. „Es wird allmählich zur Best Practice, jüngere
Finanzmitarbeiter in Schwellenmärkten einzusetzen, sie allgemein zu
schulen und sie dann in einen Markt mit dem nächsthöheren Reifegrad
zu versetzen, sodass sie mit der Zeit viel Erfahrung und Wissen
mitnehmen“, erklärt Bill Leisy.
Karrierewege der 100 führenden
CFOs in der EMEIA-Region
Für unsere Studie zu den künftigen Anforderungen an CFOs untersuchten wir
die Karrierewege der derzeit erfolgreichsten Konzern-Finanzvorstände von Fortune500-Unternehmen in der EMEIA-Region5. Wir wollten feststellen, was wir aus dem
Vergleich der verschiedenen Werdegänge für Schlüsse ziehen konnten. Es gab
tatsächlich einige Aspekte, wie Bildungsweg, Auslandserfahrung und Spezialisierung
auf eine Branche, die für die Entwicklung dieser CFOs wesentlich waren. Allerdings
gibt es auch kein Schema F..
Sprungbretter
Woher kamen die Konzern-CFOs?
Aus
demselben
Unternehmen
57 %
Aus einem
anderen
Unternehmen
43 %
KonzernCFO
Leiter von Abteilungen im Betriebsbereich
(z. B. Unternehmensstrategie,
Corporate Governance)
26 %
24 %
Leiter anderer Abteilungen
im Finanzbereich
13 %
CFO bei einem anderen Unternehmen
CFO bei einem kleineren/regionalen
Geschäftsbereich desselben oder
eines anderen Unternehmens
12 %
Vice President/Geschäftsführer/Mitglied
der Unternehmensführung/stellv. CEO
10 %
8%
CEO/Vorsitzender/Partner
Stellv. CFO bei demselben/einem
anderen Unternehmen
6%
Vorsitzender eines anderen 1 %
Geschäftsbereichs
Vorherige Position
5
ie Liste der CFOs der 100 führenden Unternehmen unter den Fortune-500-Unternehmen in der
D
EMEIA-Region basiert auf Daten vom Oktober 2010. Die Angaben zum Werdegang der in diesem Bericht
vorgestellten CFOs wurden uns von deren Unternehmen zur Verfügung gestellt.
13
Karrierewege der 100 führenden CFOs in der EMEIA-Region (Fortsetzung)
Chapter title
Der Weg nach oben
Wie sind die Konzern-CFOs auf ihre Position gelangt?
KonzernCFO
Sprungbrett zur Position
des Konzern-CFO
Intern
ausgewählt
57 %
Branchenwechsel
Gleiche
Branche
30 %
Auslandserfahrung
Erster Job
Bildungsweg
Andere Branche
70 %
In einem Land tätig
52 %
In mehreren Ländern tätig
48 %
Im Finanzbereich
63 %
Nicht im Finanzbereich
37 %
MBA
34 %
Extern
ausgewählt
43 %
Wirtschaftsprüfer
22 %
MBA und
Wirtschaftsprüfer
3%
Promotion
15 %
Sonstige
26 %
Der häufigste Weg zur Position des Konzern-CFO bei Fortune-500-Unternehmen in der EMEIA-Region ist fett gedruckt.
Bildungsweg
Die befragten CFOs haben unterschiedliche Bildungswege
eingeschlagen. Damit wird das Klischee beseitigt, dass alle
CFOs Wirtschaftsprüfer seien. Diesen Weg sind lediglich
22 % gegangen. Trotz der Vielfalt haben zwei Drittel eine
finanzwirtschaftliche Ausbildung und besitzen einen Abschluss
als Wirtschaftsprüfer, einen MBA-Abschluss oder Doktorgrad
bzw. PhD-Titel im Finanzbereich. Ebenfalls zwei Drittel haben
ihre Karriere im Finanzbereich begonnen. Die restlichen
Befragten sind sehr zeitig in diesen Bereich gewechselt.
Ein relativ großer Teil verfügt über einen MBA-Abschluss.
Auch wenn die finanzwirtschaftliche Ausbildung die Wissensgrundlage für viele zukünftige CFOs darstellt, dürfte eine
breitere kaufmännische Ausbildung in vielen Unternehmen als
Vorteil gelten.
14
Der MBA-Abschluss ist zwar noch keine Voraussetzung für
den Posten des CFO, vermittelt aber umfangreiches kaufmännisches Wissen. Dieses könnte sich als nützlich erweisen,
da mit der Position immer mehr betriebswirtschaftliche und
strategische Aspekte verknüpft sind. Der Abschluss könnte
dem CFO außerdem den Wechsel zwischen verschiedenen
Branchen erleichtern.
Mehr als 40 der 100 CFOs haben weder einen MBA-Abschluss
noch sind sie Wirtschaftsprüfer. Sie haben stattdessen unter
anderem Bachelor- und Master-Abschlüsse in verschiedenen
Fächern wie Volkswirtschaft, Betriebswirtschaft, Maschinenbau
und Jura. Ein wesentlicher Teil der Befragten hat einen
Doktorgrad in Fächern wie Volkswirtschaft, Finanzwesen und
Maschinenbau.
Bildungsweg – Der Wirtschaftsprüfer-CFO
CFO von
CFO der
Eni Group
GlaxoSmithKline
Julian Heslop
Alessandro Bernini
(ab März 2011
im Ruhestand)
2005 – CFO bei GlaxoSmithKline
2008 – CFO bei Eni
2001 – Senior Vice President
(Operations Controller) bei
GlaxoSmithKline
2006 – CFO bei Saipem
1998 – Financial Controller
bei Glaxo Wellcome
1996 – Leiter des
Verwaltungsbereichs der Sparte
Saipem von Eni
1986 – Führende Positionen im Brauwesen,
der Immobilien- und der Lebensmittelbranche,
Group Controller bei Grand Metropolitan
1995 – Partner bei EY
1981 – Supervisor Manager bei EY
1979 – Management Accountant und
Strategic Planner bei Imperial Brewing
and Leisure
1978 – Abschlussprüfer
bei Stoy Hayward
1979 – Junior Accountant,
Accountant in Charge
bei Neutra Revisioni
Der
WirtschaftsprüferCFO
1977 –
Buchhalter
bei
John M Winter
1989 – Positionen
in den Bereichen
Auditing, Treasury,
Finance und Control
bei HSBC
1984 –
Wirtschaftsprüfer
bei KPMG
1999 – Leiter
der International
Finance Control
bei HSBC
1995 – Senior
Manager in der
Abteilung Group
Finance bei HSBC
2007 – CFO bei
HSBC Insurance Holdings
2002 – CFO
der HSBC South
America
2009 –
CFO bei ING
CFO der
ING Group
Patrick Flynn
1985 – Einstieg als Trainee Accountant bei EY, in den
folgenden Jahren Beförderung bis zum Partner
1979 – Assistant, Swiss Banking
Institute, Universität Zürich
1982 – Managing Director bei
Kunz Consulting
2000 – CFO bei Sidanco
1984 – Interner Prüfer der
Hoffmann-La Roche AG
1988 – Leiter der Internen Revision
der Hoffmann-La Roche AG
2003 – Vice President der Abteilung Finance and Control bei TNK — BP
1990 – Leiter der Abteilung
Corporate Staff and Audit bei ABB
1997 – CFO bei ABB
2008 – Acting CFO bei TNK — BP
2002 – CEO der Diethelm Keller
Gruppe
2009 – CFO bei TNK — BP
2004 – CFO der Credit Suisse
CFO der
Credit Suisse
Renato Fassbind
CFO bei
TNK — BP
Jonathan
William Muir
Die auf diesen Seiten dargestellten Kategorien schließen sich nicht gegenseitig aus und
sind auch nicht exemplarisch für alle CFOs, die einen ähnlichen Weg eingeschlagen haben.
15
Chapter title
Bildungsweg – Der CFO mit MBA-Abschluss
Erfahrungen im Finanz- und
betriebswirtschaftlichen
Bereich sowie im Ausland in
demselben Unternehmen
CFO bei
Deutsche
Lufthansa
CFO bei
Total
Patrick de La
Chevardière
Stephan Gemkow
Auslandserfahrung und
Erfahrung außerhalb des
Finanzbereichs in derselben
Branche
2006 – CFO bei Deutsche Lufthansa
2008 – CFO bei
Total
2004 – Vorstandsmitglied und Leiter des Ressorts
Finanzen und Personal bei Lufthansa Cargo
2003 – Stellv. CFO der
Total Group
Konzernfinanzen bei Deutsche Lufthansa AG
2000 – Vice-President im Bereich
Refining and Marketing bei Total Asia
1995 – Vice-President im Bereich
Operations and Subsidiaries
bei Total
1989 – Project Manager der
Finance Division bei Total
1982 – Bohringenieur im Bereich
Exploration und Förderung
bei Total
Der
MBA-CFO
1991 – Commercial Manager bei
Clement Trading, Mailand
1993 – Analyst, Investment Banking,
Goldman Sachs
1999 – Executive Director des Bereichs
Investment Banking Services bei Goldman
Sachs International, London
1997 – Leiter des Bereichs Investor Relations
bei Deutsche Lufthansa AG
1994 – Area Sales Manager
bei Deutsche Lufthansa AG
1990 – Executive im Bereich Strategische
Unternehmensentwicklung bei Deutsche Lufthansa AG
1988 – Unternehmensberater bei
BDO Deutsche Warentreuhand AG
1996 – Leiter des Bereichs
Konzern-Controlling und IVSysteme der AVECO Holding AG
1993 – Wissenschaftlicher
Mitarbeiter an der
Universität Mainz und
Lehrassistent an der
Universität Mannheim
2002 – Vorstandsmitglied
und Finanzvorstand der
2009 – CFO bei
Continental AG
ThyssenKrupp
1998 – Senior Vice
President des Bereichs
Controlling, Finanzen
und Rechnungswesen bei
der Fraport AG
2008 – Stellv.
Vorstandsvorsitzender
der Continental AG
CFO bei
ThyssenKrupp
Dr. Alan Hippe
Erfahrung im Finanzbereich
in verschiedenen Branchen
in demselben Land
1984 – Analyst des
Instituto Nacional de Industria
1987 – Abteilung Research der
Banco de Crédito Industrial
1990 – Vice President bei Finanpostal Gestión
Fondos de Inversión y Pensiones
1993 – Chief Financial Officer der
Banco Hipotecario SA
2003 – CFO bei Royal Numico N.V.
1995 – Financial Director der
Corporación Bancaria de España SA
2008 – CFO bei Bristol-Myers Squibb Co.,
New York
1999 – Financial Director der
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA
2002 – Leiter des Bereichs Financial
Management der Banco Santander
2010 – CFO bei Unilever
2004 – CFO der Banco Santander
und Auslandserfahrung in
verschiedenen Branchen
16
CFO der Banco
Santander
CFO bei
Unilever
José Antonio
Alvarez
Jean-Marc Huët
und Auslandserfahrung in
derselben Branche
Bildungsweg – CFO, der weder Wirtschaftsprüfer ist noch einen MBA-Abschluss hat
CFO bei
Volkswagen
CFO der
Allianz
Hans Dieter
Pötsch
Dr. Paul
Achleitner
2003 – CFO
bei Volkswagen
2000 – CFO der Allianz
1995 – Vorstandsvorsitzender
der Dürr AG
1994 – Partner bei
Goldman Sachs
1991 – Vorstandsvorsitzender
der Traub AG
1989 – Executive Director im
Bereich Investment Banking bei
Goldman Sachs
1987 – Geschäftsführer Finanzen &
Verwaltung bei Trumpf GmbH & Co.
1988 – Vice President im Bereich
Mergers & Acquisitions bei
Goldman Sachs
1979 – Projektleiter und Leiter
des Konzerncontrolling bei BMW
1984 – Strategischer
Unternehmensberater
bei Bain & Co.
– Promotion an der
Hochschule St. Gallen, Schweiz
– Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen
an der Technischen Hochschule in Darmstadt
Verschiedene
Bildungswege
1985 –
Controller auf
der Bohrinsel
Gullfaks von
Statoil
– Abschluss des
Studiums an der
Norwegischen
Wirtschaftsuniversität
1980 –
Eintritt bei
Statoil
1992 –
Controller der Abteilung
Exploration und
Förderung bei Statoil
1989 – Commercial
Manager für das
Erdgasfeld von
Statoil in Bergen
2003 Executive Vice
President und Acting 2007 –
CFO bei Statoil
CFO bei Statoil
1998 – Senior
Vice President der
Bereiche Corporate
Control, Planning und
Accounting bei Statoil
2004 – Leiter der
Bereiche Planning,
Finance und Control
bei Statoil
CFO bei
Statoil
Eldar Saetre
– Abschluss des Studiums an der Ecole Polytechnique und der
Ecole Nationale de la Statistique et de l’Administration Economique
– BA International Relations an
der Johns Hopkins University
1979 – Credit Analyst in der TreasuryAbteilung der Chase Manhattan Bank,
New York
1992 – Analyst bei Banque Indosuez
1989 – International Treasurer
bei Renault Credit International
1996 – Aktienanalyst bei
Dresdner Kleinwort Benson
1994 – Head of Investor Relations,
Renault
1999 – Stellvertretender Geschäftsführer
der Bereiche Investor Relations und
Financial Strategy bei Nissan, Tokio
2000 – Leiter des Securities’ European Banking
Research Team der Société Générale
2002 – Vice President für die Bereiche
Global Communications und Investor
Relations bei Nissan
2003 – Group Head of Investor
Relations der Société Générale
für den Bereich Verwaltung &
Finanzen bei Nissan Europe
2007 – Leiter des Bereichs Strategic Performance
Management der Société Générale
2009 – CEO bei RCI Banque
2010 – CFO bei
Renault
2008 – CFO der Société Générale
CFO bei
Renault
Dominique
Thormann
CFO der
Société
Générale
Didier Valet
17
Chapter title
Auslandserfahrung
Der internationale CFO
48 % der CFOs der führenden
Unternehmen unter den Fortune500-Unternehmen in der EMEIARegion waren in mehreren Ländern
tätig. Diese Mobilität findet sich am
häufigsten in den Branchen Öl und
Gas sowie diversifizierte Industrieprodukte.
CFO bei
Saint-Gobain
CFO bei
Unilever
Laurent Guillot
Jean-Marc Huët
Da Unternehmen einen immer
größeren Teil ihres Umsatzes und ihres
Wachstums im Ausland generieren,
wird Auslandserfahrung für einen
Konzern-CFO immer wichtiger. Ebenso
werden die unterschiedlichen
Wachstums-aussichten in Industrieländern und Schwellenmärkten eine
große Rolle spielen. Angehende CFOs,
die mit schnell wachsenden Märkten
vertraut sind, könnten sich bald in
einer besseren Ausgangsposition
befinden als jene, die Erfahrung in
traditionellen Industrieländern
gesammelt haben.
2009 – CFO bei Saint-Gobain
2010 – CFO bei Unilever
2007 – Vice President des Bereichs Corporate
Planning und Generaldelegierter für Brasilien,
Argentinien und Chile bei Saint-Gobain
2008 – CFO bei Bristol-Myers
Squibb Co., New York
2004 – Director des Bereichs Abrasive Construction Products
bei Saint-Gobain; Director der Bereiche High Performance
Refractories und Diesel Particulate Filters
2003 – CFO bei Royal Numico
N.V.
1999 – Executive Director des Bereichs
Investment Banking Services bei
Goldman Sachs International, London
1993 – Analyst, Investment Banking,
Goldman Sachs
1991 – Commercial Manager
bei Clement Trading, Mailand
Der
internationale
CFO
2002 – Corporate Planning Director der
Compagnie de Saint-Gobain
1999 – Technischer Berater beim Ministerium
für Infrastruktur, Verkehr und Raumplanung
1996 – Direktor des Energieressorts der Prognoseabteilung
des französischen Finanzministeriums; Leiter des Bereichs
Zentralafrika des französischen Schatzamtes
1987 –
Kaufmännischer
Projektleiter
bei Siemens
Semiconductors
Malaysia
1980–1988
Unternehmensbereich
Bauelemente;
Kaufmännischer
Projektleiter;
Finanzdirektor Betriebe
Halbleiter bei Siemens
1990 – Analyst im Assets and Liability
Management bei der Kansallis Bank
1995 – CFO
bei Siemens
Microelectronics
Inc., San José, 2004 – Chief
Kalifornien,
Strategy Officer
USA
bei Siemens
1988 – Kaufmännischer
Leiter bei
Siemens
Semiconductors
2006 –
1999 –
ZentralCFO bei
abteilung
Siemens
Finanzen,
Hauptabteilung
Bilanzierung,
Controlling und
Steuern bei
Siemens
CFO bei
Siemens
Joe Kaeser
1993 – Manager des Bereichs Dealing &
Risk Management bei Nokia
1996 – Vice President des Bereichs
Nordic Derivates Sales der Citibank
1982 – Ingenieur bei Shell UK
1999 – Director des Bereichs Corporate
Finance bei der Nokia Corporation
2000 – Vice President des Bereichs
Finance, Corporate Treasurer
1989–2001 Finance Manager in Ägypten; Controller im Upstream-Bereich
(Exploration und Förderung) in Ägypten; Oil Products Finance Adviser im
asiatisch-pazifischen Raum; Finance Director für das Mekong-Delta und General
Manager Finance für den Einzelhandel in Südostasien bei Shell
2004 – Senior Vice President, CDMA Business Unit,
Geschäftsbereich Mobile Phones bei Nokia USA
2007 – Executive Vice President des Bereichs
Sales and Portfolio Management der Sparte
Mobile Phones bei Nokia
2008 – Executive Vice President der
Bereiche Sales und Markets bei Nokia
2009 – CFO bei Nokia
CFO bei
Nokia
Timo Ihamuotila
18
2001 – Leiter des Bereichs Group Investor Relations bei Shell
2004 – CFO, Exploration and Production, Shell
2009 – CFO bei Shell
CFO bei
Royal Dutch
Shell
Simon Henry
Branchenerfahrung
Während ein Drittel der
befragten CFOs seit dem
Karrierebeginn in einer
Branche tätig war, haben
zwei Drittel die Branche
gewechselt. Die Branchenmobilität der CFOs ist je
nach Wirtschaftszweig unterschiedlich. Üblicherweise
werden die Posten der
Finanzvorstände in stark
regulierten Branchen wie dem
Finanzdienstleistungssektor
branchenintern besetzt.
Der Branchenexperte
CFO bei
Nestlé
CFO bei
EADS
James Singh
Hans Peter Ring
2007–2008 – Zusätzliche Tätigkeit
als CFO von Airbus
2008 – CFO bei Nestlé
2000 – Senior Vice President im Bereich
Acquisitions and Business Development
bei Nestlé
2002 – CFO von EADS
1995 – Executive Vice President und
Chief Financial Officer bei Nestlé
Canada
1996 – Senior Vice President des Konzern-Controlling
beim EADS-Vorgänger Dasa und schließlich bei EADS
1993 – Senior Vice President im
Finanzbereich bei Nestlé Canada
1992 – CFO und Mitglied der Geschäftsführung
der Dornier Luftfahrt GmbH, der zur Dasa
gehörenden Regionalflugzeug-Sparte
1988 – Vice President Finance and
Treasurer bei Nestlé Canada
1990 – Leiter des Controlling für die Bereiche Luftfahrt und
Verteidigung & Zivile Systeme der Deutsche Aerospace AG
(Dasa), einem Vorgängerunternehmen von EADS
1984 – Director of Finance im Bereich
FoodService bei Nestlé Canada
1980 – Manager im Bereich Financial
Analysis and Planning bei Nestlé Canada
1977 – Financial Analyst bei
Nestlé Canada
Der
Branchenexperte
1987 – Leiter des Controlling für den Bereich
Lenkflugkörper bei MBB
1977 – Management-Nachwuchskraft in der Abteilung Budgeting
and Accounting des Geschäftsbereichs Militärflugzeuge; Manager
der Abteilung Budgeting, Accounting and Public Audits bei MBB
1992 –
2001 –
2007 –
Interner Prüfer
Assistant Treasurer Stellv. CFO bei
bei Anchor Glass bei Royal Ahold
Royal Ahold
1996 – Director
des Bereichs
Corporate
Finance bei
Joseph E.
Seagram
2001 –
Senior
Manager
bei EY
2002 – Senior
Vice President
und Chief Tax
and Treasury
Officer bei
Royal Ahold
CFO bei
Royal Ahold
2007 –
CFO bei
Royal Ahold
Kimberly Ross
1987 – Eintritt in die Finanzabteilung der
Banca Nazionale del Lavoro
1989 – Cost Analyst; Supervisor für den Bereich
Marine Fuel Sales; Supervisor für den Bereich
Regulation bei Esso Netherlands
2003 – European Financial Accounting
& Reporting Migration Manager bei
Esso Netherlands
1990 – Leiter der Abteilung Corporate Finance
der Banca Nazionale del Lavoro
2005 – Stellv. CFO bei GasTerra
2006 – CFO bei GasTerra
1995–2008 – Leiter der Abteilung Planning der
Banco Ambrosiano; Leiter der Abteilungen Planning
and Research sowie Control bei Intesa BCI; Leiter der
Abteilung Planning, Control and Risk Management
der Banca Intesa; Leiter der Abteilung Value Creation
Governance bei Intesa Sanpaolo
2008 – CFO bei Intesa Sanpaolo
CFO bei
GasTerra
Maarten
Blacquière
CFO der Intesa
Sanpaolo
Carlo Messina
19
Chapter title
Der CFO mit Erfahrung in verschiedenen Branchen
CFO bei
Centrica
CFO der
OMV Group
Nick Luff
David C. Davies
2007 – CFO bei Centrica
2002 – CFO bei OMV
2000 – CFO bei Morgan Crucible
1997 – Financial Director bei
London International
2003 – CFO der Peninsular and Oriental Steam
Navigation Company
1994 – Financial and Business
Development Manager bei
Walt Disney
1994 – Financial Director bei
International Distillers and
Vintners (Asien und Pazifik)
1988 – Kaufmännischer Leiter des Bereichs
Retail von Grand Metropolitan; Financial
Director der europäischen Restaurantsparte
1983 – Interner Prüfer der BOC Gruppe;
Financial Director bei BOC Chemicals
and Healthcare
1978 – Wirtschaftsprüfer in der Ausbildung
bei Touche Ross & Co. in Liverpool;
Wirtschaftsprüfer bei PwC in Mailand
Erfahrung in
verschiedenen
Branchen
1999 – Finance Director/CFO bei P&O
Princess Cruises
1991 – Corporate Finance Manager; Group Treasurer;
Leiter der Abteilung Corporate Finance bei P&O
1987 – Wirtschaftsprüfer in der Ausbildung bei KPMG
1996 – Gründer und
Geschäftsführer
von IT-Networks
1994 – Manager der
Abteilung Finance
Process & Systems
bei DaimlerBenz
CFO der
METRO AG
2007 – Managing Director
Operations bei Permira
2002 – Vice President
des Bereichs Finanzen
und Controlling der
Mercedes Car Group bei
DaimlerChrysler
Olaf Koch
2009 – CFO
bei Metro
1978 – Chefassistent am Betriebswirtschaftlichen Institut
der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich
1978–1982 – Offizier bei der
französischen Marine; Wirtschaftsprüfer
bei Peat Marwick Mitchell
1982–2001 – Financial Controller für
Dowell Schlumberger (Europa und Afrika);
General Manager für die Bank & Industry
Division in Paris; Group Treasurer bei
Schlumberger in Paris und New York
1980 – Präsident des Schweizerischen Studentenreisedienstes
1983 – Vice President Group Strategy der Pharmaceuticals Corange
Ltd. (Holdinggesellschaft der Boehringer-Mannheim-Gruppe)
1988 – Managing Director; Finanzchef, Deutschland;
President der Division Pharma bei Boehringer Mannheim
1997 – Finanzchef der Corange Ltd.
2001 – CFO bei Faurecia
2005 – CFO bei Philips
1998 – Chief Executive Officer der Diethelm-Gruppebei
2000 – Chief Executive Officer der Diethelm-Keller-Gruppe
2001 – CFO bei Roche
CFO bei
Philips
CFO bei
Roche
Pierre-Jean
Sivignon
20
Erich Hunziker
„Das Leiten eines Shared Service Center wird zu einer
eigenständigen Kompetenz. Wenn man es nicht schafft,
die Beziehungen mit Shared-Service-Dienstleistern zu
pflegen und die Performance zu optimieren, wird man
auch im Finanzwesen keinen Erfolg haben.“
Jean-Marc Huët, Konzern-CFO bei Unilever
Manche Finanzfachkräfte, insbesondere die auf den höheren Stufen
der Karriereleiter, sind vielleicht einer Entsendung ins Ausland und vor
allem in einen Schwellenmarkt abgeneigt. Es hält sich die überholte
Vorstellung, dass eine Versetzung ins Ausland einer Degradierung
gleichkommt, während sie eigentlich eine wichtige Station auf dem
Karriereweg des angehenden CFO ist. Daher muss man den Kandidaten einen strukturierten Karriereplan an die Hand geben, der ihnen
bewusst macht, dass ihre Versetzung zum einen positiv, zum anderen
nur vorübergehend ist.
„Es besteht die Gefahr, dass sich einzelne Personen von der Konzernzentrale abgeschnitten fühlen, und genau deshalb braucht man ein
formelles Talentmanagement“, erläutert Bill Leisy. „Wenn man
jemanden für zwei Jahre nach Afrika schickt, muss demjenigen klar
sein, dass er anschließend wieder in Europa eingesetzt wird. Talentmanagement ist nur dann effektiv, wenn ein Karriereplan entwickelt wird
und der Prozess zur Entwicklung von Führungskräften und zur
Nachfolgeplanung formalisiert wird.“
Center gibt, besteht die Gefahr, dass man als CFO eines Unternehmensbereichs nur für Unternehmensanalysen und Business Research
zuständig ist. Heute muss man keine Forderungen mehr eintreiben –
das macht irgendjemand in Indien. Und man muss sich auch nicht um
Probleme mit Lieferanten kümmern, weil das irgendwo anders erledigt
wird.“
Harry Kirsch schließt sich dieser Meinung an und bemerkt, dass
der Trend zu mehr Outsourcing, Offshoring und Spezialisierung im
Finanzbereich es den Unternehmen erschwert, ihren Finanzfachkräften
einen sinnvollen Karriereweg zu bieten: „Das alles macht es noch
schwieriger, umfangreiche Erfahrungen in den verschiedenen Tätigkeitsbereichen der Finanzfunktion zu sammeln. Die Unternehmen
müssen gewährleisten, dass Finanzführungskräfte frühzeitig in den
verschiedenen Bereichen eingesetzt werden.“
Erfahrungen in sämtlichen finanzwirtschaftlichen Aktivitäten
sowie bei der Durchführung umfangreicher Projekte sammeln
Führende Firmen lösen diese Aufgabe, indem sie den Karriereweg umgestalten, den die Führungskräfte gehen müssen. Sie verlangen von Nachwuchsführungskräften immer häufiger, dass sie ein
Shared Service Center leiten oder dorthin entsandt werden. Dadurch
erhöhen sie das Bewusstsein für die Bedeutung von Shared Services im
Finanzwesen und untermauern den Stellenwert von Standardisierung,
Technologie und Kernkompetenzen im Finanzbereich.
In den vergangenen zehn Jahren haben immer mehr Unternehmen
Shared Service Center eingerichtet, um die transaktionalen Aspekte
der Finanzfunktion auszugliedern. Dieser Trend ist Teil einer umfassenderen Transformation des Finanzbereichs. Eine wachsende Zahl von
Unternehmen will ihr finanzwirtschaftliches Betriebsmodell an eine
neue Unternehmensstrategie anpassen. Dies kann zu einer Zentralisierung der wichtigsten Aufgaben des Finanzwesens führen, aber auch zu
einer Umstrukturierung des gesamten Finanzbereichs oder zur
Einführung eines strikteren Performance-Management-Systems.
Einige der Interviewteilnehmer weisen zudem darauf hin, dass
angehende CFOs, die an der Einrichtung eines Shared Service Center
beteiligt sind, wertvolle Erfahrungen bei der Leitung von Großprojekten
sammeln können. „Wenn man einige Zeit in einem Shared Service
Center verbringt, ehe man wieder in einer der Kernabteilungen tätig
ist, lernt man die Abläufe viel besser kennen und erhält zusätzlich
Erfahrung bei der Leitung anspruchsvoller Projekte. Diese Fähigkeiten
sind ein Muss für aufstrebende CFOs“, meint auch Paul Wood, EMEIA
Finance Leader im Bereich Performance Improvement bei EY.
Diese Umstrukturierungsmaßnahmen können zwar die Kosteneffizienz
und die Produktivität des Bereichs steigern, haben aber auch maßgebliche Auswirkungen auf die Karriereplanung und die Talentförderung.
Die Zentralisierung von Kernfunktionen wie Steuern oder Treasury und
die Ausgliederung standardisierter Tätigkeiten in Shared Service
Center haben zur Folge, dass Finanzmitarbeiter seltener die Gelegenheit erhalten, Erfahrungen bei diesen Aktivitäten zu sammeln. Früher
waren diese Funktionen dezentral und in allen Unternehmensbereichen
und Regionen vorhanden.
Ebenso ist Erfahrung in der Pflege langfristiger Beziehungen zu
Shared-Service-Dienstleistern zu einem wichtigen Teil des Rüstzeugs
von angehenden CFOs geworden. „Das Leiten eines Shared Service
Center wird zu einer eigenständigen Kompetenz“, fügt Jean-Marc Huët
an. „Wenn man es nicht schafft, die Beziehungen mit Shared-ServiceDienstleistern zu pflegen und die Performance zu optimieren, wird man
auch im Finanzwesen keinen Erfolg haben.“
7. Erfahrungen in der Umstrukturierung von
Finanzfunktionen erlangen
„Vor Jahren war man als CFO eines Unternehmensbereichs für
das ganze Tochterunternehmen verantwortlich und Funktionen wie
Treasury oder Tax waren einem direkt unterstellt“, erinnert sich Mark
Armour. „Auf seinem Weg nach oben hat man in jedem Bereich
Erfahrungen gesammelt. Nun, da es immer mehr Shared Service
21
8. Erfahrungen im Umgang mit dem Markt und
seinen Stakeholdern sammeln
In die engere Wahl kommen nur Kandidaten mit Fähigkeiten
in den Bereichen Kommunikation und Networking
Der CFO fungiert zunehmend als Aushängeschild seines Unternehmens. In der Studie Die DNA des CFO3 haben wir festgestellt, dass
fast zwei Drittel der Finanzführungskräfte den CFO als Ansprechpartner für alle Fragen zur Finanzentwicklung des Unternehmens betrachten. „Heutzutage ist es unmöglich, als CFO erfolgreich zu sein, wenn
man kein Kommunikationstalent hat“, sagt John Cryan, Konzern-CFO
bei UBS. „CFOs, die diese Kompetenz nicht besitzen und dafür in den
traditionellen Disziplinen des Finanzbereichs glänzen, gelten heute als
rückwärtsgewandt und nicht auf der Höhe der Zeit. Sie machen ihre
Sache vielleicht sehr gut, aber man würde sie für denselben Posten
nicht noch einmal einstellen.“
Angehende CFOs sollten versuchen, Beziehungen zu einer Vielzahl von Stakeholdern aufzubauen, darunter Banken, Eigen- und
Fremdkapitalgeber, Aufsichtsinstitutionen, Ratingagenturen, Analysten
und die Medien.4 Die Unternehmen müssen einen strukturierten Plan
entwerfen, damit ihre Mitarbeiter die notwendigen Erfahrungen
sammeln können, und es müssen entsprechende Gelegenheiten im
Talentmanagement-Prozess geschaffen werden. Unsere Umfrage hat
jedoch gezeigt, dass diese Facette der Entwicklung bisher zu kurz
kommt. Während CFOs, die nicht auf Konzernebene tätig sind, das
Networking und die Profilierung als einen der wichtigsten Bereiche
betrachten, in dem sie ihre Fähigkeiten und Erfahrungen ausbauen
müssen, befassen sich Konzern-CFOs kaum damit (siehe Abbildung 6).
Abbildung 6: Kenntnisse und Erfahrungen erwerben
Frage an Konzern-CFOs/Finanzleiter: In welchen der folgenden
Bereiche müssen Ihnen direkt unterstellte Mitarbeiter am meisten
an ihren Kenntnissen und Erfahrungen arbeiten, um auf die Position
eines Konzern-CFO aufrücken zu können?
Konzern-CFOs/Finanzleiter
Frage an CFOs, die nicht auf Konzernebene tätig sind: In welchen
der folgenden Bereiche müssen Sie selbst Ihrer Meinung nach am
meisten an Ihren Kenntnissen und Erfahrungen arbeiten, um auf
die Position eines Konzern-CFO aufrücken zu können?
Non-Group CFOs (incl. financial controllers and treasurers)
45
Umsetzung der
Unternehmensstrategie
19
38
Vertikale Managementfähigkeiten (z. B. Beziehung
zum CEO/Führungsgremium)
33
Kommunikations- und Präsentationsfertigkeiten
(z. B. Medien- und Broadcasttraining,
Öffentlichkeitsarbeit)
36
41
26
Gründlichere Kenntnisse der Branche/
des Marktes, in der das eigene Unternehmen tätig ist
25
25
Entwicklung einer GesamtGeschäftsstrategie
24
25
Analyse und Beratung
19
Fähigkeit, andere Mitarbeiter in den
Finanzbereich einzuführen und sie
darüber hinaus zu fördern
21
Projekt- oder Change-ManagementKompetenz
21
24
22
Besseres Verständnis, wie Technologie im
Finanzbereich eingesetzt werden kann
9
21
Vertrautheit mit neuen Trends und Techniken
im Bereich des Finanzmanagements
7
14
Umfangreichere Kenntnisse in operativen 4
Bereichen (z. B. IT, Immobilien, Recht) 8
Networking und Profilierung
3
31
9. Effiziente Beziehungen zur Unternehmensführung aufbauen
Mit dem richtigen Projekt in die Top-Position
3
Die Studie Back seat or center stage? CFOs and the media von EY finden Sie
unter www.ey.com/master-cfo
4
22
„Wir achten darauf, dass Mitarbeiter mit hohem Potenzial frühzeitig
Gelegenheit bekommen, Kontakte zu unseren Führungsmitgliedern zu
knüpfen“, erläutert Hartmut Hillebrand. „Wir sorgen dafür, dass man sie
wahrnimmt, und ermutigen sie, auf sich aufmerksam zu machen. Ich
würde es begrüßen, wenn die Managementteams diesen Ansatz
„CFOs, die diese [Kommunikations-]Kompetenz nicht besitzen
und dafür in den traditionellen Disziplinen des Finanzbereichs
glänzen, gelten heute als rückwärtsgewandt und nicht mehr
auf der Höhe der Zeit. Sie machen ihre Sache vielleicht sehr
gut, aber man würde sie für denselben Posten nicht noch
einmal einstellen.“
John Cryan, Konzern-CFO, UBS
unterstützen würden. Wenn Sie mit einem Mitglied der Unternehmensführung über einen aussichtsreichen Mitarbeiter sprechen, Ihr Gesprächspartner den betreffenden Kollegen aber gar nicht kennt, dann
gibt es eine Lücke in Ihrem Talentförderungsprogramm.“
Natürlich liegt es auch im persönlichen Interesse potenzieller CFOs,
Beziehungen zu den Mitgliedern der Unternehmensführung aufzubauen,
da diese letztendlich entscheiden, wer der designierte Nachfolger des
Konzern-CFO wird (siehe Abbildung 7). Der CEO spielt hierbei eine
bedeutende Rolle. Zum einen ist er maßgeblich an der Auswahl eines
neuen CFO beteiligt, zum anderen ist das Verhältnis zwischen CFO und
CEO vielleicht das wichtigste im gesamten Unternehmen.
Abbildung 7: Welche der folgenden Stakeholder nehmen Ihrer
Ansicht nach in Ihrem Unternehmen Einfluss auf den Prozess
der CFO-Nachfolgeplanung? (Angaben in Prozent)
72
CEO
46
Vorsitzender
45
Sonstige geschäftsführende Mitglieder
der Unternehmensführung
39
Leiter HR
21
Externer Personalberater
Sonstige nicht geschäftsführende
Mitglieder der Unternehmensführung
Gesellschafter/Investoren
20
7
Tätigkeiten auf Führungsebene bieten angehenden CFOs nicht nur eine
hervorragende Möglichkeit, persönliche Beziehungen zur Führungsspitze zu knüpfen. Sie bereiten Nachwuchstalente auch auf strategische
Aufgaben vor. „Potenzielle Kandidaten, die in die Unternehmensführung eingebunden werden, müssen sich häufiger mit strategischen
Inhalten auseinandersetzen“, sagt Evelyn Bourke. „Im Grunde geht es
darum, dass sich ein fachorientierter Mitarbeiter aus dem Finanzbereich zu einer Führungspersönlichkeit entwickelt, die am Vorstandstisch sitzt und in strategischen Fragen mitreden kann.“
Es ist wichtig, dass künftige CFOs sinnvoll in die Arbeit der Unternehmensführung einbezogen werden. Die Mitglieder müssen den Mitarbeiter aktiv bei der Ausübung seiner Aufgaben erleben. „Angehende CFOs
müssen sich in einem wichtigen Projekt engagieren. Das kann von einer
hohen Kapitalbeteiligung bis zur Unternehmensakquisition alles sein“,
fasst Caroline Raggett zusammen. „Das Projekt muss ihnen die
Möglichkeit geben, eine strategische Beurteilung vorzunehmen und
ihre daraus gewonnenen Erkenntnisse und Einschätzungen der
Unternehmensführung darzulegen.“
Künftige CFOs können ihre Bereitschaft, Erfahrungen auf der Führungsebene zu sammeln, zusätzlich untermauern, indem sie nicht
geschäftsführende Funktionen in anderen Unternehmen ausüben. „Für
diejenigen, die in den Startlöchern für den Posten des CFO stehen, gibt
es keinen Grund, nicht eine solche Aufgabe in einem Führungs- oder
beratenden Gremium zu übernehmen“, betont Louise Burdett.
„CFO-Anwärter können dabei durchaus Eigeninitiative zeigen. Daneben
hat jedoch auch das Unternehmen eine Verpflichtung, Kandidaten
beim Sammeln der notwendigen Erfahrungen zu unterstützen.“
Die Rolle des Konzern-CFO im Vergleich zu CFOs untergeordneter Konzernbereiche
• Verständlicherweise nehmen Konzern-CFOs im Vergleich zu CFOs
untergeordneter Konzernebenen bei der Ausübung ihrer Funktion
eher eine leitende als eine unterstützende Rolle ein. Insbesondere
verfügen sie in einigen der weniger traditionellen Aufgabenbereiche, die zunehmend zu den Kernkompetenzen eines CFO
zählen, wie z. B. der Strategieentwicklung und der Erschließung
neuer Märkte, über mehr Führungserfahrung.
• Konzern-CFOs schätzen praktische Erfahrungen in der Umsetzung
von Strategien als deutlich wichtiger für die Karriereentwicklung
ein als die ihnen unterstellten Führungskräfte. CFOs untergeordneter Konzernbereiche wiederum legen ein stärkeres
Gewicht auf das Networking und die Pflege von Kontakten zu den
wichtigsten Entscheidungsträgern als ihre Vorgesetzten. Konzern-
CFOs, die den Sprung in die Führungsspitze bereits vollzogen
haben, unterschätzen möglicherweise diesen Entwicklungsaspekt
im Hinblick auf die ihnen in der Hierarchie folgenden Mitarbeiter.
• Obwohl Konzern-CFOs der Überzeugung sind, dass sie eine
Verpflichtung haben, potenzielle Nachwuchstalente in ihrem
Unternehmen als Mentor zu unterstützen und zu coachen, ist der
Anteil derjenigen, die dazu ein formales Konzept für erforderlich
halten, deutlich geringer.
• Rund ein Drittel der Konzern-CFOs meinen, dass das Coaching und
Training künftiger CFOs in der Verantwortung der Personalabteilung liege. Von den auf untergeordneten Konzernebenen
tätigen CFOs vertritt dagegen weniger als ein Viertel diese
Auffassung.
23
Nachwuchsförderung
Die Funktion eines CFO hatte noch nie eine derart
große Bedeutung wie heute – umso wichtiger ist es,
den Nachwuchs an Finanzführungskräften intensiv
zu fördern.
Die große Mehrheit der Finanzführungskräfte ist sich einig, dass dem
CFO eine entscheidende Rolle bei der Nachfolgeplanung und der
Förderung talentierter Mitarbeiter zukommt. 82 % der Befragten sind
der Auffassung, dass CFOs verpflichtet seien, potenzielle Nachfolger
innerhalb ihres Unternehmens als Mentor zu unterstützen und zu
coachen (siehe Abbildung 8). „Eine der zentralen Aufgaben des CFO
lautet: Fördern Sie von Anfang an kompetenten Nachwuchs für den
Finanzbereich Ihres Unternehmens“, sagt Helen Kilpatrick, DirectorGeneral of Financial and Commercial beim britischen Innenministerium.
„Sie müssen dafür sorgen, dass ein Pool an Talenten langfristig zur
Verfügung steht.“
Abbildung 8: Anteil der Befragten, die diesen Aussagen völlig
zustimmen bzw. zustimmen
CFOs sind verpflichtet, potenzielle
Nachfolger innerhalb ihres Unternehmens
als Mentor zu unterstützen und zu coachen.
40
24
Ich will meine Fähigkeiten im Bereich
Talentförderung verbessern.
Wegen meiner Arbeitsbelastung habe ich
nicht genügend Zeit für die Talentförderung.
Es ist in erster Linie Aufgabe des Personalbereichs, künftige Finanzführungskräfte zu
coachen und zu schulen.
42
13
9
47
33
20
Stimmen völlig zu
Stimmen zu
Coaching und Mentoring sind ein wichtiger Teil des Aufgabenbereichs
eines CFO – und doch müssen viele von ihnen erkennen, dass ihnen
hier die notwendigen Kompetenzen fehlen. Über 70 % der Befragten
geben an, dass sie ihre Fähigkeiten im Bereich Talentmanagement
verbessern wollen. Daneben kann auch Zeitmangel einer angemessenen Förderung talentierter Mitarbeiter im Wege stehen: 46 % der
Befragten meinen, dass sie wegen ihrer Arbeitsbelastung nicht
genügend Zeit für die Talentförderung aufwenden können.
Die befragten CFOs betonen aber auch, dass Zeitmangel keine
Entschuldigung für die Vernachlässigung dieses Teils ihres Aufgabenbereichs sein dürfe. „Man muss sich die Zeit für die Förderung
talentierter Mitarbeiter ganz bewusst nehmen, sonst wird dieses
Thema immer zu kurz kommen“, meint Jean-Marc Huët. „In einer
großen globalen Organisation ist der Einzelne immer nur so gut wie
sein Team. Wenn Sie keine Energie für Ihre Mitarbeiter aufwenden,
sparen Sie vielleicht kurzfristig Zeit, heben sich die Probleme aber für
später auf.“
24
„Künftige CFOs findet man nicht
einfach so. Das Unternehmen muss
dafür ein Konzept haben.“
R. Shankar Raman, Executive Vice-President for Finance, Larsen & Toubro Ltd.
Zusammenhang zwischen Umsatzwachstum und
formellem Konzept für das Talentmanagement
Es besteht eine Verbindung zwischen dem Umsatzwachstum und der
Frage, inwieweit ein CFO bzw. sein Unternehmen über ein formelles
Konzept für die Nachfolgeplanung verfügt. Bei Unternehmen, die in
den letzten 12 Monaten ein Umsatzwachstum von mindestens 5 %
aufwiesen, ist die Wahrscheinlichkeit deutlich größer, dass es bereits
potenzielle Nachfolger für den CFO gibt und dass von den derzeitigen
Finanzführungskräften eine aktive Rolle beim Mentoring und Coaching
erwartet wird.
Gegenwärtig verfügt jedoch nur eine Minderheit der Unternehmen
über ein formelles Konzept für das Talentmanagement. Lediglich 28 %
der befragten Unternehmen haben bereits einen bestimmten Kandidaten für die Nachfolge des Konzern-CFO ausgemacht oder zumindest
mehrere Personen in die engere Wahl gezogen. In den restlichen
Unternehmen gibt es entweder einen breiten Kreis potenzieller
Kandidaten, aber keine konkrete Rangliste, oder gar kein Konzept für
die Nachfolge des CFO (siehe Abbildung 9).
Abbildung 9: Welche der folgenden Aussagen beschreibt den
Prozess der Nachfolgeplanung für die Position des CFO in
Ihrem Unternehmen am besten? (Angaben in Prozent)
In meinem Unternehmen gibt es kein
formelles Konzept für die CFO-Nachfolge.
34
Wir haben immer einen breiten Kreis
von Kandidaten, aber keine spezifische
Rangliste für die Nachfolge.
Wir haben mehrere potenzielle Nachfolgekandidaten identifiziert und begonnen,
sie durch Mentoring zu unterstützen.
27
12
Weiß nicht
11
Die Befragten sind sich uneinig darüber, ob der CFO beim Mentoring
von Nachfolgekandidaten eine formelle oder eine informelle Funktion
übernehmen soll. Interessanterweise gibt es hier abweichende
Meinungen zwischen Konzern-CFOs und CFOs, die nicht auf Konzernebene tätig sind: Letztere sind der Auffassung, dass dem Konzern-CFO
eine formelle Funktion zukommt.
Abbildung 10: Welche der folgenden Aussagen beschreibt Ihre
Auffassung von der Rolle des CFO bei der Nachfolgeplanung am
besten? (Angaben in Prozent)
CFOs müssen potenzielle Nachfolger
lediglich in informeller Weise beraten
und anleiten.
58
39
CFOs müssen bei potenziellen
Nachfolgekandidaten eine formelle
Mentoring-Funktion übernehmen.
CFOs dürfen nur als Rollenvorbild,
nicht auf andere Weise am Aufbau ihrer
eigenen Nachfolger beteiligt sein.
16
Wir haben bereits einen Kandidaten
für die Nachfolge bestimmt.
Angesichts der Befürchtung, dass es nicht genügend potenzielle
Kandidaten für die Nachfolge des aktuellen CFO geben könnte, ist
dieses Befragungsergebnis einigermaßen überraschend. „Talentmanagement und Nachfolgeplanung haben sich intern nicht wie erforderlich weiterentwickelt und konnten mit der Entwicklung der Geschäftsstrategie nicht mithalten“, sagt Bill Leisy. „Unternehmen, die über eine
konkrete Nachfolgeplanung verfügen und ihre internen Talente
fördern, an sich binden und in Führungspositionen bringen können,
sind in der Regel äußerst leistungsstarke Unternehmen.“
29
45
13
16
Konzern-CFOs/Finanzleiter
Nicht auf Konzernebene tätige CFOs (einschl. Financial Controller und Treasurer)
Unternehmensvergleich: Umsatzwachstum von mindestens 5 %
in den letzten 12 Monaten, gleichbleibender oder rückläufiger Umsatz
• CFOs von Unternehmen, die ihren Umsatz in den letzten
12 Monaten um mindestens 5 % steigern konnten, sind häufiger als
ihre Kollegen aus Unternehmen mit gleichbleibendem oder
rückläufigem Umsatz der Überzeugung, dass CFOs
in Zukunft über deutlich bessere Kommunikations- und
Präsentationsfähigkeiten verfügen müssen.
• Unternehmen mit einem Umsatzwachstum geben jungen
Finanzmitarbeitern eher die Chance, umfangreiches marktstrategisches Know-how zu entwickeln. Außerdem lassen sie
Finanzführungskräfte häufiger an Projekten in Bereichen wie
M&As, IPOs, Shared Services und Outsourcing mitwirken.
• Diese Unternehmen stimmen häufiger der Aussage zu, dass
potenzielle CFOs, die ihre bisherige Karriere ausschließlich im
Finanzbereich absolviert haben, gegenüber Kandidaten mit
unmittelbarer marktstrategischer Erfahrung im Nachteil sind.
• Unternehmen mit gestiegenem Umsatz verfügen häufiger
über ein formelles Konzept für die Nachfolgeplanung. Sie sind eher
bereit, Führungspositionen intern zu besetzen, und haben häufiger
konkrete Nachfolger für die CFO-Funktion ausgemacht. Außerdem
sind sie häufiger der Auffassung, dass der CFO eine formelle
Funktion beim Mentoring und Coaching übernehmen müsse.
25
Nachwuchsförderung (Fortsetzung)
Auch wenn informelles Mentoring und Coaching ihre Existenzberechtigung haben, sind viele der befragten CFOs überzeugt, dass ein
formelles Konzept erforderlich ist, wenn Kandidaten wirklich gefördert
werden sollen. „Künftige CFOs findet man nicht einfach so“, betont
R. Shankar Raman, Executive Vice-President for Finance, Larsen &
Toubro Ltd. „Das Unternehmen muss dafür ein Konzept haben.“
Talentförderung als Leistungskennzahl
für einen CFO
Immer häufiger wird gefordert, dass die Förderung talentierter
Mitarbeiter eine zentrale Leistungskennzahl für den Konzern-CFO
sein sollte. Bei fast der Hälfte der Befragten ist dies bereits der Fall,
während für 15 % die Talentförderung eine eher untergeordnete
Kennzahl ist (siehe Abbildung 11). „Leistungskennzahlen, die sich auf
die Talentförderung beziehen, sollten Teil der Balanced Scorecard
sein“, fordert Harry Kirsch.
Kennzahlen für die Messung der Talentförderung durch Konzern-CFOs
finden also breite Zustimmung. Problematisch wird es allerdings, wenn
langfristige Maßnahmen mit kurzfristigen Kennzahlen, die üblicherweise in einer Balanced Scorecard enthalten sind, abgestimmt werden
sollen. „Die Herausforderung besteht darin, die Zeitfenster aufeinander
abzustimmen“, sagt Vsevolod Starukhin, CFO von DTEK. „Scorecards
umfassen normalerweise einen Zeitraum von lediglich einem Jahr,
während die Talentförderung wesentlich langfristiger ausgerichtet ist.
Deshalb muss eine Möglichkeit gefunden werden, eine langfristige
Leistungskennzahl in die Scorecard aufzunehmen.“
Abbildung 11: Inwieweit ist die Förderung talentierter Finanzmitarbeiter eine Leistungskennzahl Ihrer aktuellen Funktion?
30
Sie ist eine zentrale Leistungskennzahl.
28
Sie ist keine Leistungskennzahl.
15
Sie ist eine untergeordnete Leistungskennzahl.
Sie ist eine zentrale Leistungskennzahl, der ich
gerne mehr Beachtung schenken würde.
13
Sie ist keine formelle Leistungskennzahl, aber ich
sehe sie trotzdem als Teil meines Aufgabenbereichs.
13
Sie ist keine formelle Leistungskennzahl
und ich sehe sie auch nicht als Teil meines
Aufgabenbereichs.
1
Förderprogramme für High Potentials –
mit besonderer Ausrichtung auf den Finanzbereich
Ein Konzept für die Talentförderung, das auf die spezifischen Anforderungen des Finanzbereichs zugeschnitten ist, kann dazu beitragen, die
Finanzfunktion mit der allgemeinen Unternehmensstrategie in Einklang
zu bringen. „Viele Unternehmen organisieren ihr Talentmanagement
aus Sicht des Gesamtunternehmens“, sagt Bill Leisy. „Die spezifischen
Kompetenzen, die im Finanzbereich entwickelt werden müssen, werden
dabei häufig nicht ausreichend berücksichtigt.“
Förderprogramme für High Potentials, die der Ermittlung potenzieller
Führungskräfte dienen und ein strukturiertes Konzept für die Vorbereitung von talentierten Mitarbeitern auf Top-Führungspositionen
beinhalten, können eine wichtige Rolle bei der Formalisierung dieses
Prozesses spielen. „Förderprogramme für High Potentials sollen dem
Einzelnen dabei helfen, seine Geschäftsführungs- und Marktkenntnisse
zu erweitern, sich in Führungspositionen besser zu behaupten und sich
seines Beitrags zum Unternehmenserfolg bewusster zu sein“, so Leisy.
Er schlägt vor, dass solche Förderprogramme nicht nur auf Angehörige
der obersten Ebene des Unternehmens (als Teil der Nachfolgeplanung), sondern auch auf Manager der mittleren Führungsebene
ausgerichtet werden sollten.
Für Unternehmen sei es wichtig, Angehörige dieser Ebene besonders
zu fördern und sie damit auf hochrangigere Funktionen vorzubereiten.
High-Potential-Programme, die auf jüngere Mitarbeiter abzielen,
trügen dazu bei, diese nach und nach mit der Komplexität von
Führungspositionen vertraut zu machen, so Hartmut Hillebrand von
SAP. Er betont: „Unternehmen müssen sehr früh damit anfangen,
Kandidaten aufzubauen, die über die notwendigen Voraussetzungen
verfügen. Wenn junge, vielversprechende Mitarbeiter einen Einblick in
unterschiedliche Funktionsbereiche und Standorte gewinnen, können
sie die Erfahrungen sammeln, die sie als Grundlage für Führungspositionen im Finanzbereich benötigen.“
Mark Armour erklärt, dass es beim High-Potential-Programm von Reed
Elsevier für jeden Manager ein persönliches Entwicklungsprogramm
gebe, an dem Vorgesetzte, direkt unterstellte Mitarbeiter und Kollegen
mitwirken. „Wir betreiben aktive Nachfolgeplanung sowohl für Unternehmensbereiche als auch für einzelne Funktionen”, sagt er. „Ich will
und muss dafür sorgen, dass unser Finanzbereich über Mitarbeiter
verfügt, die dem Unternehmen wirklich von Nutzen sind, und dass
zentrale Positionen schnell neu besetzt werden können.“
Doch auch wenn High-Potential-Programme breite Zustimmung finden,
warnen einige führende CFOs vor den Risiken. „Ich befürchte, dass
diese Programme ein wenig elitär werden, und in manchen Fällen kann
26
„Wer den nächsten Karriereschritt angehen will, muss seine
Weiterentwicklung selbst in die Hand nehmen oder, falls
erforderlich, Hilfe in Anspruch nehmen.“
Louisa Burdett, CFO, Financial Times Group
daraus eine sich selbst erfüllende Prophezeiung entstehen“, meint Jim
Dewar. „Was ich damit meine: Setzen Sie jemanden für ein Jahr in eine
bestimmte Position und er wird vielleicht nicht viel tun, weil er keine
Fehler machen will. Das heißt aber auch, dass er nicht viel lernen wird.“
Deshalb, so Bill Leisy, müssten diese Programme sorgfältig überwacht
werden. „High-Potential-Kandidaten müssen aktiv gefördert werden.
Es muss ein konkreter Maßnahmenplan für das Talentmanagement
vorhanden sein und die Mitarbeiter müssen regelmäßig beurteilt
werden. Es kann vorkommen, dass Mitarbeiter aus dem Programm
ausscheiden, weil sie nicht mehr länger als High-Performer angesehen
werden. Gleichzeitig können andere Mitarbeiter als High-Performer
identifiziert und in das Programm aufgenommen werden.”
Unternehmen müssen zwar Prozesse für Nachfolgeplanung und
Talentmanagement einrichten und damit künftigen Finanzführungskräften die Entwicklung notwendiger Fähigkeiten und Kompetenzen
ermöglichen – doch auch die Kandidaten selbst sind verpflichtet, aktiv an
ihrer Weiterentwicklung zu arbeiten. Louisa Burdett betont: „Es kommt
darauf an, die Erfahrungen, die Sie haben, zu nutzen und neue Entwicklungschancen zu ergreifen, sobald ein grundlegendes Kompetenzniveau
erreicht wurde. Wer den nächsten Karriereschritt angehen will, muss
seine Weiterentwicklung selbst in die Hand nehmen oder, falls erforderlich, Hilfe in Anspruch nehmen.“
Zusammenhang zwischen starker Performance und
interner Personalbeschaffung
Wenn Unternehmen aussichtsreichen Kandidaten einen Einblick in die
erforderlichen Fähigkeiten eines Konzern-CFO gewähren, bauen sie
einen Pool an möglichen Nachfolgern auf, die für den Aufstieg in die
Top-Position des Finanzbereichs gerüstet sind.
Natürlich kann es Situationen geben, in denen ein externer Bewerber
vorzuziehen ist. Plant ein Unternehmen beispielsweise eine Änderung
seines Geschäftsmodells oder den Einstieg in einen unbekannten
ausländischen Markt, kann eine Person mit einem anderen Hintergrund
besser zu der neuen Strategie passen.
In den meisten Fällen wird jedoch ein interner Kandidat besser geeignet
sein – sofern er einen formellen Prozess der Talentförderung durchlaufen hat und damit auf seine künftige Position vorbereitet wurde.
Von den derzeitigen Konzern-CFOs der Fortune-500-Unternehmen
in der EMEIA-Region wurde die Mehrheit intern angeworben (siehe
Der Weg nach oben, Mittelseiten, Seite ii). Für 52 % der Befragten hat
jedoch ein externer Konzern-CFO die beste Ausgangsbasis für die
Top-Position im Finanzbereich (siehe Abbildung 12, Seite 20). Diese
Auffassung ist durchaus nachvollziehbar. Der Sprung von der direkt
untergeordneten Ebene in die Position des Konzern-CFO ist derart
groß, dass es häufig einfacher ist, einen externen CFO einzustellen, der
bereits mit den Schwierigkeiten und Besonderheiten dieser Funktion
vertraut ist.
Externe Kandidaten sorgen für frischen Wind und können ihre
neue Aufgabe völlig unbelastet angehen. „Es kann sehr schwer sein,
seine frühere Funktion hinter sich zu lassen, wenn man die nächste
Stufe auf der Karriereleiter erklimmt“, erklärt Jussi Siitonen. „In
gewisser Weise ist es für jemanden, der von außerhalb des Unternehmens die Position des Konzern-CFO übernimmt, einfacher, eben weil er
unbelastet ist. Er kann unvoreingenommen ein Team zusammenstellen
und erwartet nicht, dass alles gleich reibungslos funktioniert.“
Größere Unternehmen im Vergleich zu kleinen und mittleren Unternehmen
• CFOs größerer Unternehmen (mit mindestens 5 Mrd. US-Dollar
weltweitem Jahresumsatz) legen mehr Wert auf Fähigkeiten wie
die Pflege der Beziehungen zu Stakeholdern und Führungsqualitäten.
• Für Befragte aus kleinen und mittleren Unternehmen sind rein
fachliche Kompetenzen und die Fähigkeit, Strategien umzusetzen,
wichtiger als für CFOs größerer Unternehmen.
• Es ist wenig überraschend, dass es in größeren Unternehmen
häufiger einen eindeutig bezeichneten Stellvertreter für den CFO
gibt als in kleinen und mittleren Unternehmen.
• Finanzführungskräfte aus größeren Unternehmen haben im
Vergleich zu ihren Kollegen aus kleinen und mittleren
Unternehmen mehr Führungserfahrung in neuen Aufgabenbereichen wie der Umsetzung von Shared-Service-Initiativen und
dem Change Management.
• Größere Unternehmen berücksichtigen deutlich häufiger interne
Kandidaten und verfügen eher über ein formelles Konzept für die
Nachfolgeplanung.
27
Nachwuchsförderung (Fortsetzung)
Abbildung 12: Welche Positionen sind die beste Ausgangsbasis
für die Funktion des Konzern-CFO in Ihrem Unternehmen?
52
Konzern-CFO aus einem anderen
Unternehmen
46
Stellv. CFO/stellv. Finanzleiter
40
Financial Controller/Treasurer
10
CFO eines Geschäftsbereichs
9
CFO aus der Landesorganisation/
einem regionalen Geschäftsbereich
8
CEO aus einem anderen Unternehmen
Chief Risk Officer
5
CFO aus einem anderen Bereich 3
desselben Unternehmens
Chief Operating Officer
2
Chief Strategy Officer/ 2
Corporate Development Officer
Leiter der 2
Revisionsabteilung
Verantwortlicher für Investor Relations
Vertriebs- oder Marketingleiter
2
2
Chief Information Officer/IT-Leiter 1
Leiter der Rechtsabteilung
Leiter der Steuerabteilung
28
1
1
Doch auch die externe Suche nach einem Konzern-CFO hat ihre
Nachteile. Zunächst einmal ist sie in der Regel teurer als die interne
Personalbeschaffung. Außerdem gibt es deutliche Hinweise darauf,
dass die externe Suche nicht immer effektiv ist. Untersuchungen des
Center for Creative Leadership, einem Forschungsinstitut und Anbieter
von Weiterbildungsprogrammen für Führungskräfte, haben ergeben,
dass bis zu zwei Drittel der extern angeworbenen Führungskräfte in
den ersten 18 Monaten scheitern.
Von außen kommende Führungskräfte brauchen lange, um mit den
Unternehmensabläufen und ihrem Aufgabenbereich vertraut zu
werden. „Wenn Sie eine Top-Position extern besetzen, dauert die
Einarbeitungsphase im Durchschnitt 30 bis 33 Monate“, sagt Professor
Kakabadse. „Das ist ein sehr langer Zeitraum. Man kann so vieles falsch
einschätzen: die Unternehmenskultur, die Wirkungszusammenhänge,
sogar einzelne Mitarbeiter. Diese werden dann entlassen und irgendwann stellt sich heraus, dass sie die besten Mitarbeiter in Ihrem Team
waren. Doch dann hat man das Vertrauen von Kollegen und Vorgesetzten schon verloren.“
Einen Kandidaten zu finden, der sich schnell zurechtfindet und über die
notwendigen Kompetenzen verfügt, wird immer schwieriger. „Würde
unser Unternehmen extern nach einem Nachfolger suchen, gäbe es
sicherlich Probleme, die geeignete Person zu finden“, so Rob Wilkie.
„Sofern dem Kandidaten ein Mentor zur Seite gestellt wird, ist die
interne Suche wesentlich problemloser.“
Die logische Konsequenz: Unternehmen, die über sorgfältig ausgearbeitete Nachfolgepläne verfügen und Führungskräfte intern rekrutieren, schneiden insgesamt besser ab. In ihrem Buch Built to Last:
Successful Habits of Visionary Companies kommen James Collins und
Jerry Porras zu dem Schluss, dass einer der Hauptgründe, warum
führende Unternehmen ihre Spitzenposition langfristig halten können,
darin besteht, dass sie interne Talente unterstützen und fördern.
Unsere Umfrage bestätigt ebenfalls den Zusammenhang zwischen
einer starken Performance und der internen Personalbeschaffung. Im
Vergleich zu Unternehmen mit gleichbleibenden oder rückläufigen
Umsätzen geben Unternehmen, die in den letzten 12 Monaten ein
Umsatzwachstum von mindestens 5 % aufwiesen, internen Kandidaten
bei der Besetzung der CFO-Position deutlich häufiger den Vorzug vor
externen Bewerbern (siehe Abbildung 13).
„Würde unser Unternehmen extern nach einem Nachfolger
suchen, gäbe es sicherlich Probleme, die geeignete Person
zu finden. Sofern dem Kandidaten ein Mentor zur Seite
gestellt wird, ist die interne Suche wesentlich problemloser.“
Rob Wilkie, Group CFO, Softline
Abbildung 13: Welche der folgenden Typen von Kandidaten berücksichtigt Ihr Unternehmen eher für die Position des Konzern-CFO?
Beide gleich
(interne Kandidaten,
externe Kandidaten)
36
43
Interne Kandidaten
Externe Kandidaten
41
21
19
40
Unternehmen mit:
Umsatzwachstum ≥5 %
stagnierendem Umsatz oder Umsatzrückgang in %
Wenn also die externe Suche nach Kandidaten für Führungspositionen
immer noch beliebt ist, so kann dies schlicht an einer fehlenden
Nachfolgeplanung liegen. Es bedeutet nicht, dass externe Kandidaten
zwangsläufig besser sind. Die Bevorzugung externer Kandidaten kann
nicht nur das Führungsteam während der Einarbeitungsphase
destabilisieren, sondern auch Unmut im Unternehmen hervorrufen.
„Wenn immer mehr Unternehmen extern nach Bewerbern suchen,
trägt das nicht gerade zur Motivation der Mitarbeiter bei, die im
Unternehmen arbeiten“, sagt Jim Dewar. „Warum werden diese
Mitarbeiter nicht berücksichtigt? Liegt es daran, dass es einfach ‚in’ ist,
extern zu suchen und wir überhaupt nicht zu schätzen wissen, welches
Potenzial wir im eigenen Haus haben?“
Rasch wachsende Märkte im Vergleich zu gesättigten Märkten
• CFOs aus rasch wachsenden Märkten sind häufiger der
Überzeugung, dass die Fähigkeit, Unternehmensstrategien zu
entwickeln und umzusetzen, für einen CFO immer wichtiger
werden wird. Sie fordern außerdem, dass CFOs über einen
internationalen Hintergrund und Erfahrungen im Change
Management verfügen müssen.
• Befürchtungen, es könnte nicht genügend potenzielle Kandidaten
mit den erforderlichen Fähigkeiten für die Nachfolge des KonzernCFO geben, sind bei den Befragten aus rasch wachsenden Märkten
größer.
• Die Fähigkeit, multidisziplinäre Teams zu leiten, hat in gesättigten
Märkten einen wesentlich höheren Stellenwert – ein Hinweis
darauf, dass die Funktion des CFO in diesen Märkten weiter
gefasst ist als in Schwellenmärkten. Doch auch die Befragten aus
Schwellenmärkten gehen davon aus, dass der CFO in drei Jahren
wesentlich mehr strategische und organisatorische Führungsaufgaben haben wird als heute.
• CFOs in rasch wachsenden Märkten haben mehr Führungserfahrung bei IPOs und dem Einstieg in neue Märkte (ein Zeichen
des Aktienbooms in Schwellenmärkten), während CFOs in
gesättigten Märkten über mehr Führungserfahrung bei M&As
verfügen (Grund hierfür ist, dass Unternehmen in diesen Märkten
häufiger auf Wachstum durch Zukäufe setzen).
29
Demografische Daten der Umfrage
Die folgenden Grafiken zeigen das Profil der
530 befragten Finanzführungskräfte und der
Unternehmen, für die sie tätig sind.
Welche Qualifikation besitzen Sie?
(bitte alle zutreffenden Antworten auswählen)
36
Konzern-CFO oder Leiter Finanzen
14
9
Sonstiges
4
1
19
Eigentumsverhältnisse und Umsatz
des Unternehmens
Welche der folgenden Bezeichnungen beschreibt
Ihr Unternehmen am besten?
91
Männlich
9
33
Großes börsennotiertes
Unternehmen
29
Mittleres börsennotiertes Unternehmen
Wie alt sind Sie?
14
Kleines börsennotiertes
Unternehmen
14
Unternehmen in
Privatbesitz
1
Private-Equityfinanzierte Unternehmen
22
30–39
56
40–49
Keine
Angabe
6
PhD/Doktortitel
Welches Geschlecht haben Sie?
60–69
8
Betriebssekretär(UK)
Geschlecht, Alter und Qualifikation
Familienunternehmen
Sonstiges
19
50–59
10
Anderer Hochschulabschluss
6
Finanzcontroller/Treasurer
18–29
13
Anderer postgradualer Abschluss
CFO oder Finanzleiter
eines Landes
Weiblich
24
Master im Bereich Finanzen
Bachelor im Bereich
Betriebswirtschaft oder Finanzen
16
CFO oder Finanzleiter eines
Unternehmensbereichs
Stellv. CFO oder Finanzleiter
29
Wirtschaftsprüfer
Funktionsbezeichnung
CFO oder Finanzleiter einer Region
31
MBA
1
1
6
1
3
Wie hoch ist der weltweite Jahresumsatz Ihres Unternehmens
in USD?
8
USD 20 Mrd. oder mehr
USD 10 Mrd. – USD 19,9 Mrd.
4
7
31
22
USD 500 Mio. – USD 999,9 Mio.
Prozent der Befragten
Weniger als USD 100 Mio.
30
21
USD 100 Mio. – USD 499,9 Mio.
7
In welchem Land leben Sie?
Wie hat sich der Umsatz Ihres Unternehmens
in den letzten 12 Monaten entwickelt?
9
Frankreich
22
Anstieg um 5 bis 10 %
18
17
Keine Veränderung
22
Abnahme
2
Keine Angabe
10
Indien
12
10
Großbritannien
7
Anstieg um mehr als 20 %
9
Russland
6
Niederlande
6
Deutschland
Italien
Vereinigte Arabische
Emirate
Belgien
Spanien
5
4
4
4
4
Schweden
4
Schweiz
3
Südafrika
3
Norwegen
Dänemark
Land und Wirtschaftszweig
9
Immobilien
8
Konsumgüter
8
Automobilindustrie
8
Vermögensverwaltung
7
Öl & Gas
7
Medien & Unterhaltung
6
Technologie
6
Private Equity
6
Energie & Versorgung
6
Life Sciences
6
Versicherungen
6
Staatsbetriebe &
öffentliche Verwaltungen
6
Banken & Kapitalmärkte
Sonstige
2
Griechenland
Türkei
Finnland
Tschechische
Republik
Portugal
Saudi-Arabien
Kasachstan
Luxemburg
Ukraine
Österreich
Rumänien
Sonstiges
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
6
Telekommunikation
Gesundheitswesen
2
Polen
In welcher Branche ist Ihr Unternehmen hauptsächlich tätig?
Fertigung
2
1
1
2
Wenn man analysiert, bei welchen Unternehmen die Befragten den Großteil ihrer
bisherigen Karriere verbracht haben und für welche Unternehmen sie am
liebsten tätig wären, wird ein klarer Zusammenhang deutlich: Finanzführungskräfte arbeiten vorzugsweise in Unternehmen, die vergleichbar mit oder ähnlich
denen sind, in denen sie bereits Erfahrungen gesammelt haben.
• Die meisten CFOs, die den überwiegenden Teil ihrer Karriere bei einem großen
börsennotierten Unternehmen absolviert haben, würden gerne weiterhin bei
einem großen Unternehmen arbeiten. 25 % der Befragten interessierten sich
für mittlere börsennotierte Unternehmen und wenige für andere Unternehmensarten.
• 25 % der Befragten, die für kleine börsennotierte Unternehmen tätig sind,
würden gerne weiterhin für Unternehmen dieser Größenordnung arbeiten.
56 % hätten gerne einen Posten in einem Unternehmen mittlerer Größe.
• CFOs in einem Familienunternehmen wollen überwiegend in einem familiengeführten Unternehmen bleiben oder für ein Unternehmen mittlerer Größe tätig
werden.
• CFOs in einem Private-Equity-finanzierten Unternehmen wollen in der
Mehrheit für ein großes börsennotiertes Unternehmen arbeiten oder im
Private-Equity-finanzierten Bereich bleiben.
31
Die
Bestandteile
der CFOFunktion
Chapter title
Die folgenden sechs Segmente
repräsentieren unserer Meinung
nach den Aufgabenbereich des
CFO. Die führenden CFOs, mit
denen wir arbeiten, engagieren
sich gewöhnlich mehr oder weniger stark in jedem dieser sechs
Segmente – entweder direkt oder
indirekt über ihr Team. Die
Gewichtung ihres Engagements
hängt jeweils von der Reife und
Ambition des Einzelnen, dem
Wirtschaftszweig, der Breite der
Finanzfunktion und der wirtschaftlichen Stabilität ab. Aber alle
Segmente sind entscheidend für
eine effektive Ausübung der
Führungsrolle.
32
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33
Die Bestandteile der CFO-Funktion (Fortsetzung)
Wir denken, dass es Kernfähigkeiten, -kenntnisse, -erfahrungsbereiche und -beziehungen gibt, die
der CFO entwickeln und pflegen muss, damit er alle sechs Aufgabenbereiche souverän meistert:
Geschäftsentscheidungen basieren
auf soliden finanzwirtschaftlichen
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Wichtige Initiativen im Finanzbereich
zur Unterstützung der strategischen
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• Wirtschaftliche Betrachtungsweise in Abstimmung mit
dem Unternehmen
• Die kommerziellen, finanziellen und wirtschaftlichen
Risiken von Geschäftsvorhaben bestimmen
• Rentabilität von Geschäftsvorhaben bestimmen
• Fundierte und zugleich konstruktive Anstöße für die
Stakeholder des Unternehmens präsentieren
• Die finanziellen Konsequenzen von Vorhaben klar
darstellen
• Kenntnis der Geschäftstätigkeit des Unternehmens
• Detaillierte Kenntnis des Produkt-/Serviceangebots
• Kenntnis des Markt- und Geschäftsumfelds
• Kenntnisse auf dem Gebiet der Investitionsrechnung
• Kenntnisse auf dem Gebiet der Rentabilitätsanalyse
Wichtige Erfahrungsbereiche
Schlüsselbeziehungen
• Business-Case-Bewertung
• Benefits Tracking
• Erfahrung in der Preisbildungs- und Rentabilitätsanalyse
• Kostenmanagement
• Planung und Prognosen
• Chief Executive Officer/Chief Operating Officer
• Leiter der Geschäftseinheiten
• Leiter wichtiger Funktionsbereiche: Risk, IT, Operations,
HR, Marketing und Vertrieb
• Finance Business Partner
• Audit Committee/Prüfungsausschuss
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Effektive Bereitstellung von Finanzinformationen
• Bewertung von Rentabilitätstreibern
• Bestimmung und Kommunikation von Risikobereichen
• Performanceprognosen auf Grundlage der Performance
in der Vergangenheit
• Bestimmung notwendiger Korrekturmaßnahmen
• Kenntnis von Markttrends, Risiken und Problemen
• Kenntnis der Key Performance Indicators (KPIs) für den
Strategieplan
• Business Performance Management
• Kenntnis der Wettbewerbsleistung
• Finanzplanung und -berichterstattung
• Rechnungslegung und Berichterstattung für Projekte und
andere einmalige Initiativen
• Erfahrung in der Bestimmung nicht finanzwirtschaftlicher
Treiber der finanzwirtschaftlichen Performance
• Erfahrung in Problemerkennung und Korrekturmaßnahmen
• Arbeit auf Executive-Ebene
• Markttrendanalyse
• Leiter wichtiger Funktionsbereiche: Risk, IT, Operations,
HR, Marketing und Vertrieb
• Finance Business Partner
• Strategieleiter
• Corporate Development Officer
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Führungsfähigkeiten für die Durchsetzung von
Änderungen im Finanzbereich
• Festlegung und Kommunikation der Zielsetzungen und
Strategie für den Finanzbereich
• Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Business-Stakeholdern
zur Festlegung der Aufgaben der Finanzfunktion
• Überbrückung von Differenzen zwischen Stakeholdern im
Finanz- und Businessbereich
• Förderung wesentlicher Veränderungen im Finanzbereich
• Wie der Finanzbereich zu organisieren ist, damit er für
das Unternehmen Werte schaffen kann
• Verständnis der finanzwirtschaftlichen Prozesse und
Konsequenzen für das Betriebsmodell
• Komponenten des Finance Operating Model und deren
Zusammenwirken
• Finanzsysteme und Auswirkungen von Veränderungen
• Kosten- und Wertschöpfungstreiber
• Wesentliche Veränderungen im Finanzbereich
herbeiführen
• Verbesserung finanzwirtschaftlicher Prozesse
• Konzeptionelle Änderungen bei Finance Operating
Models
• Mitarbeit an der Entwicklung von Finanzsystemen
• Zusammenarbeit mit internen Kunden bei der
Umgestaltung der Leistungserbringung
• Chief Executive Officer
• Leiter wichtiger Funktionsbereiche: IT, Marketing, Risk,
Operations, HR
• Senior Finance Manager
• Finanzteams der Geschäftseinheiten
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Hintergrundinformationen und Analysen
zur Unterstützung des CEO und anderer
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Fortschritte des
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Repräsentation der laufenden Unternehmensentwicklungen, basierend
auf den strategischen Zielsetzungen,
bei den externen Stakeholdern
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Unternehmensfinanzierung
• Priorisierung von Investitionstätigkeiten
• Entwicklung von Strategieplänen zur Erreichung
entsprechender Unternehmensziele
• Verständnis der wesentlichen Wertschöpfungstreiber
• Umsetzung von Strategieplänen in operative Pläne und
Ziele (einschließlich der Bestimmung der KPIs)
• Implementierungsprogramm erstellen
• Überwachung der Strategieentwicklung
• Vermögensmanagement
• Projektfinanzierung
• Finanzwirtschaftliches Risikomanagement
• Operatives Risikomanagement
• Strategische und operative Planung
• Performance-Management-Systeme
• Programm-Management
• Change Management
• Mitwirkung bei der Ermittlung des Finanzierungsbedarfs
• Sicherung der Finanzierung für den Geschäftsbetrieb und
größere Projekte
• Management des Nettoumlaufvermögens
• Implementierung einer Strategie für das finanzwirtschaftliche Risikomanagement (z. B. Zinssatz, Fremdwährungen und Marktrisiko)
• Entwicklung von Strategieplänen
• Management großer, komplexer Verbesserungs-/
Änderungsprogramme
• Management einer Fusion oder Übernahme
• Risk Director
• Operations Director
• Externe Kapitalgeber
• Schlüsselinvestoren
• Treasurer
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Unternehmensziele in eine klare Strategie umsetzen
• Finanzierungsprobleme und Risiken in Bezug auf die
Unternehmensstrategie erkennen
• Erstellung eines durchführbaren Strategieplans mit
Berücksichtigung der bekannten Restriktionen
• Kreativität/Konzeptionelle Fähigkeit, konventionelle
Denkmuster zu durchbrechen
• Analyse des Chancenportfolios
• Visionär/guter Kommunikator/Fähigkeit, Vertrauen zu
schaffen und Menschen zu motivieren
• Effektive Kommunikation von Finanzierungs- und
Risikoproblemen an andere Mitglieder der Führungseben
• Fundierte finanzwirtschaftlicher Anstöße für die
Führungsspitze
• Strategische und operative Planung
• Entwurf eines Geschäftsmodells
• Szenarioplanung
• Guter Überblick über die Struktur der Branche und
branchentypische Herausforderungen
• Strategiesysteme (Strategie-Framework) und -theorien
• Kenntnis des Markt- und Wirtschaftsumfeldes
• Kenntnis des Branchen- und organisationsspezifischen
Risikoprofils
• Hohe Bewertung der IT als Business Enabler
• Strategieentwicklung
• Entwicklung und Implementierung von Businessplänen
• Umsetzung von Plänen und Zielen überwachen;
gegebenenfalls korrigierende Maßnahmen ergreifen
• Operatives und finanzwirtschaftliches Risikomanagement
• Produkt- und Marktentwicklung
• Chief Operating Officer
• Chief Information Officer
• Risk Director
• Marketingleiter
• HR Director
• Strategieleiter
• Corporate Development Officer
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Überzeugende Kommunikation der Performance
• Vergleich der Unternehmensperformance mit den
wichtigsten Konkurrenten
• Detaillierte Kenntnis der Haupttreiber der Wertschöpfung/der Schlüssel-KPIs und des diesbezüglichen
Verbesserungsinstrumentariums
• Lösungsorientierte Kommunikation bei Schlüsselrisiken
• Vorausschauende Sichtweise
• Vorausschauende Klärung von Fragen der Medien,
Analysten und Investoren
• Konstruktiver Ansatz bei Fragen von Aufsichtsinstanzen
• Betriebswirtschaftliche und branchenspezifische
Kenntnisse
• Kenntnis des Markt- und Geschäftsumfeldes
• Kenntnis der Auswirkung der lokalen, regionalen und
globalen Wirtschaftslage auf die finanzwirtschaftliche
Performance
• Fachkenntnisse auf dem Gebiet des Rechnungswesens
für die Überwachung der Jahresabschlusserstellung
• Erstellung von Finanzinformationen zur Veröffentlichung
und zur Übermittlung an die Kapitalmärkte
• Umgang mit Stakeholdern außerhalb der Organisation
• Umgang mit den Medien
• Pflege der Beziehungen zu externen Prüfern
• Lösung wichtiger Rechnungslegungs- und Kontrollprobleme
• Vorsitzender
• Führungs- und Aufsichtsorgane
• Andere wichtige Governance-Ausschüsse
(z. B. Prüfung und Remuneration)
• Externe Prüfer
• Medien und Investoren
• Aufsichtsinstanzen (Regulatoren)
35
Finance forte ist Teil einer Reihe von Studien von EY, welche die Rolle des CFO und
die charakteristischen Eigenschaften dieser Finanzführungskräfte untersuchen. Unsere Publikationen
greifen Fragen auf, die von Interesse für CFOs sind, die sich selbst und ihre Mitarbeiter weiterentwickeln
und von ihrem Umfeld lernen wollen.
Weitere Informationen zu diesem Bericht und zu unserem allgemeinen Förderungsprogramm
für CFOs in Europa, dem Nahen und Mittleren Osten, in Indien und Afrika (EMEIA) erhalten Sie von:
Deutschland
Österreich
Schweiz
Ernst & Young AG
Gerd Stürz
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Helmut Maukner
Ernst & Young
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft m.b.H.
+49 211 9352 18622
[email protected]
+43 1 21170 1070
[email protected]
Deutschschweiz
Alessandro Miolo
+41 58 286 4654
[email protected]
Suisse romande
Pierre-Alain Cardinaux
+41 58 286 5294
[email protected]
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EY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services.
The insights and quality services we deliver help build trust and confidence in
the capital markets and in economies the world over. We develop outstanding
leaders who team to deliver on our promises to all of our stakeholders. In so
doing, we play a critical role in building a better working world for our people,
for our clients and for our communities.
EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of the
member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate
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guarantee, does not provide services to clients. For more information
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Finance forte - Die Zukunft der Finanzführung

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