Munich School of Management Magazine 2007/08
Transcrição
Munich School of Management Magazine 2007/08
Das Magazin der Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität München 2007/08 Fußball als Beruf - zwei Ehemalige berichten wie es wirklich ist Go West - zwei Studierende zum Austausch in USA Ab ins Ausland?! - zwei Professoren berichten LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 |1 Editorial Kochen Sie gerne Ihr eigenes Süppchen? Oder lieber mit Freunden? Zu einem sehr guten Essen gehört das Gleiche wie zu einer sehr guten Lösung. Salopp gesagt: Exzellente Zutaten, exzellent zusammengestellt. In unserem Fall also hervorragende Leute in der richtigen Mischung. Genau das ist es, was wir bei Deloitte, einer der führenden Prüfungs- und Beratungsgesellschaften, so machen. Wir stellen für jeden unserer Kunden Teams auf, oft sogar aus allen Disziplinen, die voneinander profitieren. Es treffen sich also Wirtschaftsprüfer, Steuerexperten, Corporate FinanceBerater und Consultants. So ist ein Rundum-Blick über alle Bereiche garantiert und eine Lösung, die weitergedacht und wirklich auf dem Punkt ist. Für einen langfristigen Mehrwert. Dass das nicht nur unseren Kunden schmeckt, sondern auch den Mitarbeitern, versteht sich von alleine. Wenn Sie mehr über uns und Ihre Karrieremöglichkeiten bei Deloitte wissen möchten, finden Sie die wichtigsten Infos auf unserer Website: www.deloitte.com/careers Und wann kommen Sie auf den Punkt? © 2008 Deloitte & Touche Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 2 | LMU – MunichGmbH School of Management Magazine – 2007/08 Liebe Studierende, Ehemalige, Förderer und Freunde der Fakultät, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, liebe Kolleginnen und Kollegen, als Nachfolger von Herrn Prof. Harhoff habe ich im Oktober 2007 das Amt des Dekans übernommen. Dies stellt für mich eine besondere Ehre sowie eine große Herausforderung dar. Die betriebswirtschaftliche Fakultät der Ludwig-Maximilians-Universität ist im internationalen Wettbewerb sehr erfolgreich und wird auch weiterhin nachhaltig durch überzeugende Entwicklungen für Studierende und Wissenschaftler von großer Bedeutung sein. Hierzu zählen neben der Einführung der Masterstudiengänge an unserer Fakultät auch zusätzliche Initiativen wie das LMUEntrepreneurship Center und das LMU Center for Advanced Management Studies, welche die Stellung der LMU als exzellente, internationale sowie praxisnahe Universität besonders betonen. Ich freue mich sehr, diese Entwicklungen aktiv unterstützen zu dürfen sowie unsere Fakultät in eine noch erfolgreichere Zukunft begleiten zu können. Die Einführung des Bachelorstudiums im Jahre 2005, als sehr breit aufgestellte, theorie- und praxisorientierte Grundausbildung bedeutete wesentliche Veränderungen und Neuerungen für die Studierenden, Mitarbeiter sowie Professoren unserer Fakultät. Aus über 3750 Bewerbern wurden im Wintersemester durch eine strenge Selektion die rund 500 besten Studentinnen und Studenten ausgewählt. Um dem sehr hohen Anspruchsniveau unserer Studierenden durch eine erhöhte Anzahl von Übungs- und Arbeitsgruppen Rechnung tragen zu können, wurden mit Hilfe der Studiengebühren zusätzliche Lehrassistenten und Tutoren eingestellt. Der klare Fokus liegt hierbei auf der Verbesserung der Lehre. Auch in Zukunft soll durch kleinere Übungsgruppen die Qualität der Lehre noch weiter erhöht sowie die persönlichen Betreuungsverhältnisse ausgebaut werden, wovon die Studierenden nachhaltig profitieren können. Nach dem Sommersemester 2008 werden unsere ersten Bachelor-Studentinnen und Studenten, welche im Jahre 2005 ihr Studium begonnen haben, ihr Studium in der Regelstudienzeit von sechs Semestern erfolgreich abschließen. Sie werden dann vor der Entscheidung stehen, direkt ins Berufsleben einzusteigen oder aufbauend einen Master-Studiengang im In- oder Ausland zu absolvieren. Auch wir möchten hierbei unsere Studentinnen und Studenten mit einem attraktiven Angebot begleiten. Die Einführung des Master of Science im Wintersemester 2008/2009 bietet den Studierenden die Möglichkeit, in einem zweijährigen Programm eine sehr individualisierte und fachlich hochwertige Ausbildung zu genießen. Ein sehr breit angelegter Fächerkatalog, welcher Basismodule mit individuell wählbaren Schwerpunkten verknüpft, erlaubt es den Studierenden, ihr Studium sowohl als ausgebaute Generalausbildung aber auch sehr schwerpunktfokussiert zu gestalten und wird sie gleichermaßen auf eine Karriere in der Praxis aber auch der Forschung und Lehre vorbereiten. Eine weitere Alternative bietet der (gebührenpflichtige) European Master in Management. Der in Zusammenarbeit mit der Aston Business School in Birmingham und der EM Lyon Business School entwickelte Masterstudiengang kombiniert wertvolle wissenschaftliche Inhalte mit einem klaren Fokus auf das Management im internationalen Kontext. Von großer Bedeutung ist auch das LMUEntrepreneurship Center, welches in eine interdisziplinäre und internationale Gründungsinitiative ausgebaut wurde. Das LMUEntrepreneurship Center bietet den Studierenden zahlreiche Hilfestellungen, die das Vorhaben einer Unternehmensgründung bestmöglich vorbereiten und unterstützen. Hierzu zählen neben Kursen zur Erstellung von Business Plänen ferner auch wertvolle Kontakte zu Gründern, Business Angels oder Juroren des Münchener Business Plan Wettbewerbs. Die vorliegende Ausgabe des Munich School of Management Magazins wird Ihnen einen umfassenden Einblick in das Geschehen der betriebswirtschaftlichen Fakultät liefern. Hierbei liegt der Fokus nicht nur auf aktuellen Entwicklungen in Lehre und Forschung, sondern bietet zudem ein interessantes Bild der Aktivitäten unserer Fakultät. Ich verspreche Ihnen eine umfassende und anregende Information und wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen. Ihr Prof. Manuel R. Theisen Dekan LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 |3 Inhalt LMU excellent: Working Brains – Networking Minds – Living Knowledge Essay: Endlich, die Zukunft unseres Hochschulsystems hat begonnen Empirische Kapitalstrukturforschung 6 8 10 Annuity Puzzle und Enhanced Annuities - 14 Studie - Das Geschäftsfeld Internet bei Verlagen 19 Strategisches Patentieren 20 Der Studiengang zum „Master of Science“ 22 European Master erfolgreich gestartet! 24 Executive Master of Insurance Your tax $ at work Erweitertes Serviceangebot am ISC Das Sprungbrett zum Start-up-Millionär Rolf T. Wigand, Gastdozent am CAMS Startschuss für das LMU-ifo Economics & Business Data Center Frau und Karriere in der Wissenschaft? LMU Mentoring fördert Sie dabei! „Digitale Ökonomie“ – „Das Geheimnis guter Führung ist das Dressing…“ Forschung inVirtuellen 3D-Welten Honorarprofessor Claus Schild Honorarprofessor Theo Siegert Absolventen des Sommersemesters 2007 Absolventen des Wintersemesters 2007/08 Promovenden im Sommersemester 2007 Promovenden im Wintersemester 2007/08 Reflections on My Visit to LMU - Charles R. Taylor %,!acbUh][YgHfU]bYY!Dfc[fUaa GW\kYfdib_hK]fhgW\UZhgdfZib[ 9]bgUhn]a=b!ibX5ig`UbX IbVYZf]ghYhYf5fVY]hgjYfhfU[ Dfc[fUaaghUfh.%"C_hcVYf Gastprofessor Randy Dumm, PH.D. „Wir müssen die Betriebswirtschaftslehre hochhalten!“ Ehre wem Ehre gebühret „Ab ins Ausland? Auf jeden Fall!“Interview mit Andreas Richter und Tobias Kretschmer Go West – (nicht nur) zum Studieren in die USA LED-Bandenwerbung in Fußballstadien Nachgefragt – 3 Studiernde im Gespräch AXha 5hV[fgTUXa $+ @baTgX haW gThfXaW aXhX 6[TaVXaYe<[ecXefa_\V[XfJTV[fgh`-WTf\fgÌ4hW\g C?HF½ hafXe HfU]bYY!Dfc[fUaa Ye ;bV[fV[h_ 4Ufb_ iXagXa!7Tf5XfbaWXeX-AXUXaWX`$k$WXeJ\egfV[TYgf ceYhaZ_XeaXaF\Xmhf|gm_\V[XfcTaaXaWX9TV[UXeX\V[X ^XaaXaW\XF\XfX_UfgUXfg\``Xa^aaXaMh`5X\fc\X_ W\X GeTafTVg\ba 4Wi\fbel FXei\VXf 4Wi\fbel FXei\VXf GTk FXei\VXf bWXe X\aXa hafXeXe mT[_eX\V[Xa TaWXeXa HagXeaX[`XafUXeX\V[X»\`<a haW4hf_TaW! J|[_Xa F\X Thf i\X_Xa TggeT^g\iXa CebZeT`` @bWh _Xa haW ZXfgT_gXa F\X <[e ZTam cXefa_\V[Xf GeT\aXX CebZeT``HagXejjj!WX!Xl!Vb`"ThW\gc_hfXeYT[eXaF\X j\X4hW\gC?HFThV[YeF\Xmh`GeYYaXej\eW! MTP – Marketing zwischen Theorie und Praxis e. V. Die BWL und das neue Helmholtzzentrum Was wurde aus…? We want you!! Hochschulpakt für steigende Studierendenzahlen Treibstoff für die Karriere Kurz berichtet - Neues vom Printmarkt: Bücher & Papers kkk"XY"Ym"Wca#_Uff]YfY 8eafgLbhaZ4: J\egfV[TYgfceYhaZfZXfX__fV[TYg FgXhXeUXeTghaZfZXfX__fV[TYg 4 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Ansprechpartner Impressum Letzte Seite LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 |5 LMUexcellent Die Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München hat in der Exzellenzinitiative bereits im Jahr 2006 den begehrten Status einer „Exzellenzuniversität“ erhalten. Bis 2011 stehen der LMU somit zusätzliche Mittel in Höhe von 180 Millionen Euro zur Verfügung, um mit einer Graduiertenschule, drei Exzellenzclustern und dem Das Zukunftskonzept: LMUexcellent Working Brains - Networking Minds - Living Knowledge Zukunftskonzept LMUexcellent ihre Position in der Spitzenforschung international weiter auszubauen. Als echte „universitas“ mit einem breiten und ausdifferenzierten Spektrum an Wissensgebieten kommt der LMU dabei die besondere Aufgabe zu, die zunehmend komplexer werdenden Zukunftsfragen fächerübergreifend zu lösen. Die Rahmenbedingungen für Spitzenforschung zu verbessern und die Position der LMU als eine der führenden europäischen Forschungsuniversität zu stärken, ist deshalb das Ziel des Zukunftskonzepts LMUexcellent. Seit einem Jahr setzt die LMU ihre umfassende Gesamtstrategie für Forschung und Nachwuchsförderung konsequent und erfolgreich um. Ein vorrangiges Ziel von LMUexcellent ist es, Spitzenforscher an der LMU zu halten und internationale Topwissenschaftler/innen nach München zu holen. Deshalb investiert die LMU einen erheblichen Teil der Exzellenzmittel in optimale und international wettbewerbsfähige Forschungsbedingungen: Durch die Einrichtung von Forschungsprofessuren können sich herausragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bis zu fünf Jahre lang vorwiegend ihrem Forschungsvorhaben widmen. Gastprofessuren und Visiting Fellowships ermöglichen es, für eine begrenzte Zeit exzellente Wissenschaftler und mit ihnen neue Forschungsideen an die LMU zu holen. Der Investitionsfonds gewährleistet dabei eine 6 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Infrastruktur für exzellente Forschung. Und ein „Ideenfonds“ erlaubt es wissenschaftlichen Querdenkern, ihren innovativen Forschungsideen nachzugehen. All dies ist Teil des Investitionskonzepts von LMUexcellent, in das fast zwei Drittel der Gesamtmittel des Zukunftskonzeptes investiert werden. Mit diesem Konzept will die LMU Spitzenforschung in allen Disziplinen fördern und so ihr Profil als europaweit führende Universität mit einem breiten Fächerspektrum schärfen. Interdisziplinäre Spitzenforschung wird auch mit dem neuen Center of Advanced StudiesLMU gefördert, das in Kürze seine Arbeit aufnehmen wird. Topwissenschaftler der LMU und angesehene Gastforscher/ innen aus aller Welt können hier über Fächer- und Kulturgrenzen hinweg ihre Ideen austauschen und sich zu Kooperationen zusammenfinden. Das Center wird daraus entstehende Projekte mit einem eigenen Visiting- Fellowship-Programm fördern und zusätzlich ein umfangreiches Serviceangebot bieten. Ziel von LMUexcellent ist es aber auch, universitätsweit eine „Exzellenzkultur“ zu etablieren: Deshalb wurde das LMU Center for leadership and People Management gegründet, das allen Wissenschaftlern verschiedene Programme im Rahmen einer strukturierten Personalentwicklung anbietet. LMU will die besten Wissenschaftler gewinnen Um im weltweiten Wettbewerb um die besten Forscher/innen mitzuhalten, verändert die LMU ihre Rekrutierungsstrategie: Berufungsverfahren werden künftig straffer und in geeigneten Fällen proaktiv durchgeführt. Die Mittel des Investitionskonzeptes werden auch dafür genutzt, strategisch wichtige Positionen so auszustatten, dass es für Forscher aus aller Welt attraktiv wird, an der LMU zu forschen und zu lehren. Ein Schwerpunkt von LMUexcellent liegt in der individuellen und intensiven Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses: Als eine der ersten Universitäten in Deutschland hat die LMU bereits vor zehn Jahren ihr eigenes Tenure Track Modell aufgelegt. Sie weitet dies nun auf herausragende Juniorprofessorinnen und -professoren aus, für die sie nach einem erfolgreich durchlaufenen Evaluationsverfahren eine Festanstellung vorsieht. Zusätzlich legt die LMU einen besonderen Fokus auf die Förderung von Nachwuchswissenschaftlerinnen, zum Beispiel mit dem Programm „LMUMentoring.“ Daneben hat die LMU als zentrale Koordinations- und Servicestelle für die Graduiertenausbildung das GraduateCenterLMU ins Leben gerufen, das bei der Entwicklung neuer Promotionsprogramme sowie bei der Auswahl und Betreuung der Bewerberinnen und Bewerber aus aller Welt hilft. Und im Center for Advanced StudiesLMU soll für die Nachwuchsforscherinnen und -forscher der LMU eine „Young Academy“ eingerichtet werden. LMU baut ihe Position als beste Universität weiter aus Eine weitere strategische Komponente von LMUexcellent besteht darin, Schlüsselkooperationen mit international führenden Forschungseinrichtungen und weltweit renommierten Universitäten zu vertiefen. Neben den bereits etablierten intensiven Kooperationen mit in der Region ansässigen Instituten ist die LMU hier auch international sehr erfolgreich. Hierfür stehen die jüngst abgeschlossenen Forschungskooperationen mit der University of California, Berkeley, und der Universität Tokio. Um die Wissenschaftler noch besser bei Ihrer Forschung unterstützen zu können, weitet die LMU konsequent ihre Serviceinfrastruktur weiter aus. Gesamtartikel: cg.gek. Abdruck aus: Münchner UniMagazin 04/2007 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 |7 Essay Endlich: Die Zukunft unseres Hochschulsystems hat begonnen Wenn wir von Exzellenz in der Wissenschaft reden, dann meinen wir sowohl individuelle als auch institutionelle Exzellenz, denn beide sind heutzutage nicht mehr voneinander zu trennen. ine Voraussetzung für beide ist der Wettbewerb, also der Vergleich mit Personen oder Institutionen vergleichbarer Qualität. Leibniz ist nicht aus Spaß an der Freude nach Paris oder London gereist, was um 1700 recht unbequem war, sondern um dort Christiaan Huygens und Isaac Newton u treffen, seine denkbar interessantesten Gesprächspartner in der damaligen Zeit. Institutionelle Exzellenz, also ein akademisches Umfeld mit den notwendigen Ressourcen für die Forschung, gewann in den vergangenen hundert Jahren zunehmend an Bedeutung. Da diese kostspielig sind, hat sich dort, wo ein freies Spiel der Kräfte existiert, ein Spektrum von Universitäten unterschiedlichster Größe und Qualität entwickelt, so unterschiedlich, dass unter den rund 5.000 Universitäten in den USA bestenfalls 100 sind, die als wirklich hervorragend bezeichnet werden können und darunter vielleicht 30, die für Spitzenplätze gut sind und weltweit so wahrgenommen werden. In Deutschland war die Entwicklung nach dem Krieg eine andere. Vergleichsweise knappe Ressourcen wurden auf alle Universitäten in etwa gleich verteilt, nach der Anzahl der Studienplätze. Das Damoklesschwert dieser Arithmetik hängtheute noch über unseren Universitäten. Gleichzeitig stieg – politisch gewollt – der Anteil der Studierenden eines Jahrgangs von 10 bis 15 Prozent vor fünfzig Jahren auf über 40 Prozent. Dadurch entstand ein völlig neues Anforderungsprofil für die Lehrinhalte, das klassische Studiengänge nicht bedienen können. Ich habe die verbreitete Kritik an den Bachelor- und Master-Studiengängen nie verstanden. Wenn wir davon ausgehen, dass Talente einen im wesent lichen konstanten Anteil an der Bevölkerung ausmachen, dann ist leicht einzusehen, dass nicht die Hälfte eines Jahrgangs für anspruchsvolle Diplomstudiengänge geeignet sein kann. Man muss also differenzieren, bei den Studiengängen und Studienabschlüssen sowie bei den Universitäten, die dieser neuen Situation gegenüber stehen. Diese Einsicht zeigte sich in der Politik am 26. Januar 2005, als die damals zuständige Ministerin Edelgard Bulmahn in einer Grundsatzrede einen Wettbewerb um Spitzenuniversitäten vorschlug. Als es schließlich zu einer Einigung zwischen Bund und 8 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Essay Ländern um die Struktur des Wettbewerbs kam, war das Staunen nicht gering. Denn der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) wurden für einen Zeitraum zwischen 2006 und 2011 immerhin 1,9 Milliarden Euro zusätzliche Mittel zur Verfügung gestellt, und zwar für drei Förderlinien: Graduiertenschulen, Exzellenzcluster und so genannte Zukunftskonzepte, die insbesondere dazu dienen sollten, Universitäten auszuzeichnen, deren Perspektiven in der Entwicklung zu Spitzenuniversitäten den Gutachtern besonders aussichtsreich rschienen. In einer ersten Auswahl runde wurden bei den Zukunftskonzepten die beiden Münchener Universitäten und die Technische Universität Karlsruhe auszeichnet. Insgesamt hat diese „Übung“ dem deutschen Wissenschaftssystem sicherlich gut getan, weil es alle Beteiligten aufgerüttelt und zur Zusammenarbeit gebracht hat, auch diejenigen, die das bislang nicht gewohnt waren. An der zentralen Rolle des Wettbewerbs bei der Suche nach Qualität bestehen nun keine Zweifel mehr. Die Politik hat sich in dieser schwierigen Gemengelage hervorragend bewährt, weil sie sich in einer Tradition, die seit langem bereits die Autonomie beispielsweise der DFG und der Max-Planck-Gesellschaft (MPG) garantiert, in die Förderentscheidungen nicht eingemischt hat. Man kann nur hoffen, dass sich vor allem die Wissenschaft selbst nicht in einem vermeintlich vorauseilendem Gehorsam politisch betätigt und sich bei den Zukunftskonzepten nicht genügend zurückhaltend verhält. Warum sage ich das? Weil diejenigen, die nun den Titel „Spitzenuniversitäten“ tragen, es längst nicht sind und weil man die Anzahl der Universitäten, die unser Land zu Spitzenuniversitäten zu entwickeln in der Lage ist, doch bestenfalls an den Fingern einer Hand abzählen kann. Verdientermaßen hat die LMU diese Chance nun erhalten. Sie kann sie nutzen, da auch das Umfeld München all das bietet, was am Ende die Spitzenstellung zu erreichen erlaubt, ämlich eine zweite, ebenso gute Universität, Prof. Ernst-Ludwig Winnacker ist Professor am Genzentrum der LMU. Er war in den vergangenen neun Jahren Präsident der Deutschen Forschungsgemeinschaft und ist seit Januar 2007 Generalsekretär des Europäischen Forschungsrats E S ein vielfältiges kulturelles Umfeld höchster Qualität, zentrale Verkehrsanbindungen, hohe Lebensqualität, ein politisches Umfeld, das jahrzehntelang überdurchschnittlich in die Forschung investiert hat, sowie entsprechende Traditionen, auf denen sich aufbauen lässt. Wichtig ist nun, ie erhaltenen Gelder gezielt einzusetzen, und zwar nicht nach dem Gießkannenprinzip, sondern gezielt für international sichtbare Berufungen, für die Vergrößerung der kritischen Masse in Bereichen, die heute schon weltweit wahrgenommen werden, sowie die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses, der ohne interessante Karrierewege an Deutschland vorbei ziehen wird. Wie ich höre, ist man auf einem guten Wege. Unruhe im System erhalten Die entscheidende Frage ist natürlich, wie es weiter gehen soll. Über die diversen Rankings von Universitäten kann man denken, as man will. Sie spielen in der internationalen Wahrnehmung eine nicht geringe Rolle. Es gibt sie und deutsche Universitäten belegen darin keine Spitzenplätze. Unter den ersten fünfzig sind neun europäische Universitäten, darunter keine deutsche, und unter den ersten hundert insgesamt neun deutsche Universitäten. Dabei ist die Max- Planck-Gesellschaft nicht mitgezählt, die, würde sie als Universität gerechnet, sicherlich einen Platz unter den ersten 20 erreichte. Was können wir tun, damit zwei oder drei Universitäten von Weltklasse in Deutschland entstehen? Einmal bedarf es Geduld und Zeit, um an große akademische Traditionen anzuknüpfen, die wir selbst zerstört haben. Zum anderen muss die Exzellenzinitiative verstetigt werden, muss die Unruhe im System erhalten bleiben. Schließlich wird man in der Profilierung des Hochschulsystems noch sehr viel weiter gehen müssen als bisher. Dafür sehe ich nur zwei Möglichkeiten. Einmal könnte man im Sinne eines Experiments zwei bis drei Universitäten zu Bundesuniversitäten machen. Der Bund würde also zum Mitspieler, wie er es bei der Finanzierung etwa der DFG und der MPG längst ist. Die Föderalisten unter meinen Lesern, die jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlagen, sollten sich die Schweiz zum Vorbild nehmen. Obwohl ihr mangelndes Föderalismusverständnis kaum vorzuwerfen ist, hat sie eine weltberühmte Spitzenuniversität, die Eidgenössische Technische Hochschule (ETH) Zürich, die allein die Eidgenossenschaft finanziert. Für einmal wurde hier der „Kantönligeist“ hintangestellt. Das könnten wir doch auch! Und zweitens sollte man, ebenfalls im Sinne eines Experiments, an zwei bis drei Universitäten die Studiengebühren drastisch erhöhen, so ass sie einen wesentlichen Anteil (30 Prozent?) des Gesamtbudgets ausmachen. Das müsste natürlich schrittweise über ein Jahrzehnt hinweg geschehen, würde dann aber zu Gebühren von etwa 10.000 bis 15.000 Euro pro Jahr führen. Für „Landeskinder“ könnte man es billiger machen, wie es etwa in Kalifornien geschieht, und natürlich ürde man die Hälfte des eingesparten Geldes für den Aufbau eines Stipendiensystems verwenden. Selbstverständlich wäre der Einsatz großer privater Vermögen für diesen Zweck fast wünschenswerter; aber diese existieren nicht in dem Ausmaß, wie wir es von Großbritannien oder den USA kennen. Auf diese Weise erhielten wir endlich eine hoch differenzierte, aber auch hoch kompetitive Hochschullandschaft. Zwei bis drei Universitäten von Weltklasse, vielleicht 20 von mindestens nationaler und die anderen von eher regionaler oder von internationaler Bedeutung nur bezüglich eines oder ganz weniger Fächer. Solche Einzelfälle hat es immer gegeben. Zusätzlich müssten die Fachhochschulen systematisch ausgebaut und die Spitzenuniversitäten von Studiengängen, die eigentlich an Fachhochschulen gehören, bereinigt werden. Auch die LMU hat Spielräume auf diesem Felde, wie sie etwa die MittelstraßKommission beschrieben hat. Wer A sagt sollte nun auch B sagen! Der Europäische Forschungsrat (EFR) wird letztlich eine solche Differenzierungvorantreiben. Er wurde Anfang dieses Jahres gegründet und mit einem Etat von gut einer Milliarde Euro pro Jahr für die kommenden sieben Jahre ausgestattet. Als erstes Förderinstrument wurden so genannte „Starting Grants“ für junge Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler ausgeschrieben, für die etwa 300 Millionen Euro zur Verfügung stehen. Dies geschah vor dem Hintergrund, dass die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses die große Schwäche dieses Kontinents ist. Es ist klar zu erkennen, dass der wissenschaftliche Nachwuchs bevorzugt an Universitäten und Forschungseinrichtungen gehen möchte, die ein entsprechendes nsehen besitzen. Die MPG zum Beispiel ist vergleichsweise sehr attraktiv. Insgesamt wird sich also die Profilierung des Systems lohnen. Die Exzellenzinitiative war ein mutiger und richtiger Schritt. Wer A gesagt hat, sollte nun auch B sagen. Gesamtartikel aus. Münchner Uni Magazin 04/2007 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 |9 �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ ���������������� ������������������������ Empirische Kapitalstrukturforschung Empirische Kapitalstrukturforschung Gibt es eine optimale Kapitalstruktur? Wie finanzieren Firmen ihre Investitionen? Wie ist das Zusammenspiel von Finanzierung und Investition? „How do firms choose their capital structure? ... We don‘t know.“ (Stewart Myers, Presidential Address American Finance Association, 1984) Antworten auf diese wesentlichen Frage- ������������ ���������������� ��������������������������������������������������� ����������������������������������������������� ����������������������������������������������� ����������������������������������������������� ���������������������������������������������� ���������������������������������������������� ����������������������������������������������������� ����������������������������������������������� ���������������������������������������������� �������������������������������������������������� ���������������������������������������������� ����������������������������������� ������������������������ ������������������������������������������ 10 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 stellungen der Unternehmensfinanzierung sind nach wie vor umstritten. Sowohl theoretische als auch empirische Arbeiten sind hier weit entfernt von einem Konsens. Modigliani und Miller (1958) haben die Irrelevanz der Kapitalstruktur für den Wert des Unternehmens in einem perfekten Kapitalmarkt gezeigt. Ein zu 100 % Eigenkapitalfinanziertes Unternehmen hat danach den gleichen Wert wie ein zu 100 % Fremdkapital-finanziertes Unternehmen. Dieses verblüffende Ergebnis idealer Kapitalmärkte beschreibt die Realität jedoch kaum, ist aber der Ausgangspunkt für intensive theoretische und empirische Forschung, die bis heute andauert. Für die empirische Forschung impliziert das Modigliani und Miller Irrelevanzergebnis, dass keine signifikanten systematischen Muster in der Kapitalstruktur von Unternehmen beobachtet werden dürfen. Das bedeutet, dass Kapitalstrukturen weder systematische Homogenität innerhalb einer Gruppe von Unternehmen noch Heterogenität zwischen Gruppen aufweisen sollten. Tatsächlich sind jedoch Muster beobachtbar. Beispielsweise sind industriespezifische Verschuldungsgrade, sowohl innerhalb, als auch über verschiedene Finanzsysteme hinweg zu beobachten. Diese Beobachtungen sprechen dafür, dass die wesentliche Modigliani und Miller Annahme der vollkommenen Kapitalmärkte nicht gilt. Eine sehr prominente Unvoll- kommenheit ist zum Beispiel die Existenz von Unternehmenssteuern. Kapitalstrukturtheorien, die ausschließlich Unternehmenssteuern als Determinante für eine optimale Struktur betrachten, können die beobachteten Kapitalstrukturmuster, wie z.B. industriespezifische Verschuldungsgrade, nur unzureichend erklären. Da die Besteuerung von Unternehmen in einem Steuersystem in einem Land im selben Zeitraum typischerweise für alle Unternehmen und Industrien gleich ist, kann die Heterogenität von Kapitalstrukturen in unterschiedlichen Industrien nicht vollständig dadurch erklärt werden. Über zahlreiche empirische Untersuchungen haben sich zudem mehrere stilisierte Fakten herausgebildet. Beispielsweise wurden in Querschnittsuntersuchungen des Verschuldungsgrades einige Determinanten der Kapitalstruktur als empirisch relativ robust identifiziert. Die Variable Wachstum oder Wachstumschancen, häufig über Tobin‘s Q gemessen, ist z. B. negativ mit dem Verschuldungsgrad korreliert. Das bedeutet, dass wachsende Unternehmen einen geringeren Verschuldungsgrad aufweisen. Weitere Determinanten sind Profitabilität (negativ korreliert), Größe (positiv korreliert) und Sachvermögen (positiv korreliert). Es existieren weitere empirische stilisierte Fakten, die gegen das Modigliani und Miller Irrelevanzergebnis sprechen. Darüber hinaus sind auch die Unternehmen selbst (oder besser ihre Manager) nicht von der Irrelevanz der Kapitalstruktur überzeugt. Graham und Harvey (2001) haben eine Befragung mit 392 Finanzvorständen US-amerikanischer Unternehmen durchgeführt. Die Mehrheit der Manager erachtet die Entscheidungen über die Kapitalstruktur als wichtig für den Unternehmenswert und dass die Unternehmen langfristig einen Zielverschuldungsgrad anstreben. Wie in der Abbildung dargestellt, ermittelt die Graham und Harvey (2001) Erhebung, dass 81 % der befragten Finanzvorstände ein Ziel oder einen begrenzten Zielbereich für den Verschuldungsgrad vorsehen. Brounen et al. (2006) führen eine ähnliche Befragung für 313 Finanzvorstände europäischer Unternehmen durch. Die Ergebnisse sind mit denen von Graham und Harvey (2001) vergleichbar. Im Vereinigten Königreich, den Niederlanden und Deutschland geben über zwei drittel der befragten Finanzvorstände an, eine Form von Zielverschuldungsgrad zu verfolgen. In Frankreich behaupten dies lediglich weniger als ein Drittel. Nur 10 % aller Manager geben an, einen starren Zielverschuldungsgrad anzustreben. Mehrere strukturelle Probleme prägen die Diskussion Die aktuelle Diskussion in der empirischen Kapitalstrukturforschung ist geprägt durch mehrere strukturelle Probleme: a) Geeignete Übertragung von Theorien in empirisch testbares Design, b) Verfügbarkeit und Qualität von Daten, c) korrekte ökonometrische Methodik. Es gibt einige aktuelle Entwicklungen auf diesem Gebiet, die vielversprechend für die zukünftige Forschung sind. Ausgewählte Studien aus diesen Entwicklungsrichtungen versuchen die strukturellen Probleme zu lösen, indem sie entweder neue empirische Ansätze verwenden, ökonometrische Fragestellungen auf eine neue Art und Weise adressieren LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 11 Empirische Kapitalstrukturforschung oder neue, bisher unerforschte, Determinanten der Kapitalstruktur analysieren. Die einflussreichsten, klassischen Kapitalstrukturtheorien, die Unvollkommenheiten von Kapitalmärkten berücksichtigen, sind die Tradeoff-Theorie und die Pecking-Order-Theorie. Nach der Tradeoff-Theorie ergibt sich der optimale Verschuldungsgrad eines Unternehmens, indem Nutzen und Kosten alternativer Finanzierungsformen gegeneinander abgewogen werden. Die klassische, oder auch “statische” Tradeoff-Theorie berücksichtigt dabei lediglich Nutzen und Kosten von Fremdkapital, insbesondere Steuervorteile versus Financial Distress Kosten. Die bedeutendste empirische Implikation der Tradeoff-Theorien ist, dass Schockereignisse, die zu einer Veränderung der derzeitigen (optimalen) Kapitalstruktur führen, durch den Manager des Unternehmens wieder ausgeglichen und ein Zielverschuldungsrad wieder hergestellt wird. Nach der PeckingOrder-Theorie ziehen Manager, aufgrund von Problemen asymmetrischer Informationsverteilung zwischen den Stakeholdern des Unternehmens, eine interne einer externen Finanzierung vor. Vereinfacht dargestellt, werden intern generierte Finanzmittel gegenüber einer Finanzierung durch Fremdkapital und Fremdkapital gegenüber einer durch Eigenkapital vorgezogen. Für Sehr starre Zielverschuldung 37% die Empirie sollte daher gelten, dass diese Präferenzordnung über Finanzierungsmöglichkeiten immer eingehalten wird, unabhängig von Schocks auf die Kapitalstruktur. Im Vergleich zur Tradeoff-Theorie gibt es demnach in der Pecking-OrderTheorie keine optimale Kapitalstruktur, dass heißt, keinen Zielverschuldungsgrad. Es kann folglich mit Hilfe des zu beobachtenden Anpassungsverhaltens nach einem Schock auf die Kapitalstruktur zwischen Tradeoff- und Pecking-Order-Theorien differenziert werden. Wenn Anpassungsverhalten an eine Zielverschuldung beobachtet wird, dann ist dies Evidenz für TradeoffTheorien. Verhalten sich die Manager eines Unternehmens hingegen passiv und gleichen den Schock auf die Kapitalstruktur nicht in Richtung einer Zielverschuldung aus, so spricht dies für Pecking-Order-Theorien. In der derzeitigen empirischen Kapitalstrukturforschung spielen Tests auf das Anpassungsverhalten nach Schocks eine zentrale Rolle. Welch (2004) untersucht beispielsweise, ob Unternehmen nach Wertänderungen des Eigenkapitals (durch Aktienkusveränderungen) ihre Kapitalstruktur anpassen, um einen Zielverschuldungsgrad zu erreichen. Er findet, dass Unternehmen ihre Kapitalstruktur nicht anpassen und die marktbasierte Kapitalstruktur nahezu perfekt durch die Aktienrenditenschocks Flexible Zielverschuldung Kein/e Zielverschuldung/ Zielverschuldungsbereich 19% Etwas engere/r Zielverschuldung/ Zielverschuldungsbereich 34% 10% 37% 12 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 determiniert wird. In weiteren Studien, in denen dynamische Anpassungsmodelle getestet werden, wird gezeigt, dass Unternehmen ihren Verschuldungsgrad tendenziell an ein Ziel anpassen. Die geschätzten Anpassungsgeschwindigkeiten der Kapitalstruktur unterscheiden sich dabei jedoch erheblich zwischen verschiedenen Studien. Es gibt weitere konkurrierende Kapitalstrukturtheorien. Zwei interessante Theorien aus dem Behavioral Corporate Finance sind Ansätze, die auf irrationalem Verhalten der Manager eines Unternehmens basieren sowie Ansätze, die Irrationalität auf der Investorseite berücksichtigen. Die erste wird z.B. als Optimismus oder übermäßiges Selbstvertrauen eines Managers modelliert. So wurde in einigen Studien gezeigt, dass Manager mit übermäßigem Selbstvertrauen im Vergleich zu rationalen Managern weniger wahrscheinlich Eigenkapital ausgeben. Des Weiteren nutzen irrationale Manager mehr interne Finanzmittel. Irrationalität von Investoren kommt im Market-Timing Ansatz zum Tragen. Dies ist das Verhalten von Unternehmen, Eigenkapital auszugeben, wenn der Marktpreis für Eigenkapital (durch irrationale Investoren bedingt) zu hoch ist, und Eigenkapital zurückzukaufen, wenn der Preis entsprechend zu niedrig ist. Ähnlich wie bei Pecking-Order-Theorien impliziert der Market-Timing Ansatz, dass es keinen Zielverschuldungsgrad gibt und nach Schocks auf die Kapitalstruktur keine Anpassung erfolgt. In einigen Studien konnte gezeigt werden, dass Unternehmen den Markt „timen“. Daten und Methodik spielen eine entscheidende Rolle Robuste Ergebnisse empirischer Tests von Kapitalstrukturtheorien sind auf adäquate Methodik angewiesen. Es gibt drei ökonometrische Herausforderungen, die aus methodischer Sicht in vielen empirischen Studien relevant sind. Diese sind i) die Panelstruktur der Daten, ii) Endogenitätsprobleme zwischen der Kapitalstruktur und potentieller Determinanten (also den erklärenden Variablen einer Regression), und iii) eine dynamische Anpassung der Kapitalstruktur im Zeitablauf. Ökonometrische Methoden, die ungeeignet sind diese Problemfelder zu berücksichtigen, können zu verzerrten Testergebnissen führen. Häufig werden diese methodischen Probleme einfach ignoriert. Beispielsweise greifen Forscher im Kapitalstruktur-Kontext auf Empirische Kapitalstrukturforschung den Fama und MacBeth Regressionsansatz zurück. Dieser Ansatz ist jedoch ungeeignet, um für die spezifische Panelstruktur im Kapitalstrukturkontext, dass heißt die Korrelation in den Fehlertermen eines Unternehmens über die Zeit, zu kontrollieren. Verzerrte Testergebnisse sind auch das Resultat, wenn statische Methoden, wie beispielsweise Pooled OLS oder Fixed-Effects Methoden, zur Schätzung von dynamischen Anpassungsmodellen verwendet werden. Elsas und Florysiak (2008) nutzen Monte Carlo Simulationen, die die Welch (2004) Studie simulieren, um die empirischen Eigenschaften einiger populärer Schätzverfahren zu untersuchen. Erstaunlicherweise sind in diesem Zusammenhang einfache Methoden, wie Pooled OLS oder der Fama und MacBeth Ansatz weniger verzerrt als dynamische GMM-Schätzer. Die bahnbrechende Arbeit von Modig- liani und Miller (1958) hat immense Forschungsaktivitäten ausgelöst. Die Wahl der Kapitalstruktur bleibt jedoch bis heute ein ungelöstes Puzzle. Es existiert empirische Evidenz für viele (sich ausschließende) Kapitalstrukturtheorien. Keine ist derzeit in der Lage, alle stilisierten empirischen Fakten zu erklären. Zukünftige theoretische Forschungsaktivitäten sollten sich darauf konzentrieren, eine integrierte Theorie zu entwickeln, die in der Lage ist die bekannten stilisierten Fakten zu berücksichtigen. Die dynamische Tradeoff-Theorie, eine Variante der klassischen statischen Tradeoff-Theorie und dynamisches Anpassungsmodell, scheint ein geeigneter Kandidat für eine solche integrierte Theorie zu sein. Des Weiteren können Analysen, wie die Untersuchung des Einflusses exogener Schocks auf die Kapitalstruktur oder im Behavioral Corporate Finance Bereich, neue Erkenntnisse generiern, die dann in weiter integrierten Theorien der Kapitalstruktur verdichtet werden können. Weitere Anregungen für möglicherweise fruchtbare empirische Forschung könnten durch weitere Analysen von M&A Aktivitäten auf den Verschuldungsgrad gewonnen werden. Ebenfalls können weitere Forschungsaktivitäten, die irrationales Verhalten von Managern berücksichtigen, die die Finanzierungsentscheidungen treffen, sicherlich dazu beitragen die Lösung des Kapitalstruktur-Puzzles voranzubringen. Elsas und Florysiak (2008) gehen in einem umfassenden Übersichtsartikel zur empirischen Kapitalstrukturforschung auf weitere interessante Forschungsrichtungen in diesem Bereich ein. David Florysiak Referenzangaben auf Seite 85 lll#hh`b#YZ KdgiZ^aZhVii c [gHijYZciZ 9Vb^i>]gZ;^cVcoZc@Vgg^ZgZbVX]Zc# @dhiZcadhZh<^gd`dcidÄhdaVc\ZH^ZhijY^ZgZc!bVm#W^hojb',#<ZWjgihiV\ MiZcYndjga^[ZÄBVhiZg8VgYM"I:CH>DCÄY^Z@VgiZ!Y^ZbZ]g`Vcc ;V^gZ@dcY^i^dcZcÄHijY^Zc[^cVco^Zgjc\ IdaaZ;gZ^oZ^iVc\ZWdiZoj\chi^\ZcEgZ^hZcÄb^iYZbHeVg`VhhZc"8ajW[g_jc\ZAZjiZ ×KdgiZ^aZhViiÆÄeZghca^X]Z7ZgVijc\\^Wih^cVaaZcjchZgZc<ZhX]~[ihhiZaaZc# C~]ZgZ>c[dgbVi^dcZccViga^X]VjX]jciZglll#hh`b#YZ LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 13 Annuity Puzzle und Enhanced Annuities Annuity Puzzle und Enhanced Annuities Gibt es eine Erklärung für das Rentenrätsel? Vor dem Hintergrund weltweit alternder Private Rentenversicherungsverträge sind eine attraktive Möglichketi den eigenen Ruhestand finanziell abzusichern. Private Rentenversicherungsmärkte sind aber weltweit stark unterentwickelt. 14 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Gesellschaften hat sich herausgestellt, dass die seit vielen Jahren gestiegenen und voraussichtlich weiter steigenden Lebenserwartungen zu einem Risiko werden können. Obwohl für jede(n) Einzelne(n) begrüßenswert, eröffnen sich teils schwerwiegende finanzielle Risiken oft erst auf den zweiten Blick: Einerseits ergibt sich individuell eine zunehmende Unsicherheit darüber, in welchem Lebensalter man konkret verstirbt, und dies wirft die grundsätzliche Frage auf, wie und in welchem Umfang jede(r) einzelne Altervorsorge betreiben sollte. Konkret besteht für jedes Individuum das Risiko, dass das eigene Vermögen für den Lebensunterhalt bis zum Tode nicht ausreicht. Dadurch, dass aber Versicherer, betriebliche Altersversorgungseinrichtungen und staatliche Rentenversicherungsträger gerade dieses Risiko versichern, ergibt sich andererseits auch hier ein zunehmender finanzieller Druck, da sie alle vom kollektiven Langlebigkeitsrisiko betroffen sind, also dem Risiko, dass ein durchschnittliches Individuum länger als erwartet lebt, was letztlich zu Abhängigkeiten zwischen einzelnen Risiken führt. Aus diesem Grund haben viele Unternehmen, darunter kürzlich IBM, Verizon und British Airways, ihre betrieblichen Altersversorgungssysteme von Leistungsorientierung (also nomi-nal garantierten Rentenleistungen) auf Beitragsorientierung umgestellt. Letzteres bedeutet, dass ausgehend von fix vereinbarten Beiträgen sich je nach Entwicklung der Kapitalanlagen und versicherten Kollektive eine vorab nicht fest garantierte Rentenleistung ergibt, so dass jede(r) einzelne einen Teil des Risikos wieder selbst trägt. Auch umlagefinanzierte staatliche Sys- teme sind von steigender Lebenserwartung betroffen, aber insbesondere auch durch die in vielen Ländern rückläufigen Geburtenraten, was Zahlungsperioden tendenziell verlängert und Beitragsaufkommen senkt. Während noch vor einigen Jahrzehnten insbesondere sinkende Säuglingssterblichkeiten dominierten, ist zuletzt die Sterblichkeit höherer Altersgruppen gesunken. Dies hat die Langlebigkeitsproblematik zusätzlich verschärft, und Individuen mit unzureichender Altersversorgung sind mehr denn je gefordert, ihr eigenes Langlebigkeitsrisiko selber zu managen. Für die Absicherung des individuellen Langlebigkeitsrisikos existieren seit langem diverse Instrumente. Darunter fallen die staatliche Sozialversicherung und betriebliche Altersversorgung; auf privater Ebene sind (in ihrer einfachsten Form) Leibrenten zu nennen, also Verträge mit lebenslangen Rentenzahlungen, die Einzelpersonen von Versicherungsunternehmen angeboten werden. Die kollektive Komponente des Langlebigkeitsrisikos aber erschwert es zunehmend, Individuen hierfür geeignete Risikomanagement-Instrumente an die Hand zu geben. Steigende Lebenserwartungen: gute Aussichten fürs Alter versus finanzielles Desaster Mithilfe der Kapitalmärkte können Individuen Vermögen durch Anlage in Wertpapiere in die Zukunft verschieben, um so ihren Ruhestand zu finanzieren. Ferner lässt sich das Langlebig-keitsrisiko durch den Kauf von Rentenversicherung reduzieren, so dass solchen Verträgen besondere Bedeutung für die Ruhestandsplanung zukommt. Auf theoretischer Seite wurde optimales Konsum- und Sparverhalten schon früh von Ökono-men untersucht, jedoch griff erst YAARI (1965) die Frage auf, wie ein Konsument beschränkte Ressourcen optimal über eine unsichere Lebensdauer verteilen sollte. In seiner bahnbrechenden Arbeit betrachtete er erwartungsnutzenmaximierende Entscheidungen und zeigte insbesondere, dass ein Investor ohne Vererbungsabsichten sich dafür entscheiden sollte, sein gesamtes Vermögen zu verrenten. Die theoretisch optimale Komplettverrentung wurde später auch von anderer Seite bestätigt, zuletzt von DAVIDOFF et al. (2005) – jedoch unter wesentlich weniger restriktiven Annahmen. Die Argumentationen beruhen darauf, dass eine Leibrente im Vergleich zu Spareinlagen oder Anleihen ein dominierendes Instrument ist und Konsumenten keine Vererbungsabsichten haben. Aber sogar mit Vererbungsmotiv sollte ein nutzenmaximierender Entscheidungsträger immer noch einen (größeren) Teil seines Vermögens verrenten. Wenn man die zugrundeliegenden Annahmen als gegeben betrachtet, sind diese Ergebnisse aus theoretischer Sicht zunächst recht eindeutig, sie werden allerdings durch die Empirie offen-sichtlich nicht bestätigt: Private Rentenversicherungsmärkte in den meisten westlichen Ländern sind kaum bis wenig entwickelt; private Altersvorsorgeprodukte werden allenfalls in überraschend geringem Umfang nachgefragt. Diese Diskrepanz bzw. das Fehlen einer schlüssi-gen Erklärung ist unter dem Namen „annuity puzzle“ bekannt geworden. Verschiedenste Erklärungsansätze für dieses „puzzle“ sind bislang vorgeschlagen worden, die sich nach ihrem Kern der Argumentation grob klassifizieren lassen: das Konzept des „money’s worth“, kollektives Langlebigkeitsrisiko, unvollständige Märkte sowie adverse Selektion. Fast alle in der Literatur diskutierten Beiträge zum „annuity puzzle“ fallen in wenigstens eine dieser Kategorien. Money’s worth bezeichnet im Wesentlichen eine Art Preis-Leistungs-Verhältnis zwischen tatsächlichem Marktpreis für eine Rentenversicherung und einem fiktiven, unter „aktuariell fairen“ Annahmen berechneten Preis oder Wert der Leistungen. Damit wird die naheliegende Idee, LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 15 Annuity Puzzle und Enhanced Annuities Dem generellen Zuwachs an Lebenserwartung stehen mögliche neue Risikofaktoren wie zum Beispiel Fettleibigkeit gegenüber. dass Leibrenten von Konsumenten als zu teuer empfunden werden könnten, quantifiziert. Für die USA in 1995 fanden MITCHELL et al. (1999) heraus, dass eine Leibrente durchschnittlich nur 91 Cents je Dollar Prämie leistet, und nennen auch mögliche Gründe für die als „Transaktionskosten“[Deckungsbeitrag] bezeichnete Differenz. Der Rückgang dieser Diffe-renz über die Zeit spricht dafür, dass sich eventuelle Marktunvollkommenheiten in Versicherungsmärkten zumindest abgeschwächt haben. Ähnliche Untersuchungen bestätigen diese Er-gebnisse, aber MURTHI et al. (1999) merken an, dass die genannten „Leistungsabschläge“ im Vergleich mit typischen Kosten während der Ansparphase eines Pensionsplanes, in der oft über 40% des angesparten Kapitals durch Kosten und Gebühren verloren gehen, vergleichsweise klein erscheinen. Kollektives Langlebigkeitsrisiko hat nach Meinung einiger Autoren keinen Einfluss auf Verrentungsentscheidungen, wenn es unabhängig ist von anderen einkommensrelevanten Risiken. Wenn 16 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 jedoch Abhängigkeiten existieren, dann trägt das Individuum einen beträchtlichen Teil des Langlebigkeitsrisikos sogar bei Verrentung noch selbst. Je nach Annahme kann also die Nachfrage nach Leibrenten erhöht oder verringert und somit das „annuity puzzle“ abgeschwächt oder verstärkt werden. Ein Teil der Differenz zwischen dem „aktuariell fairen“ Preis (in Höhe des erwarteten Bar-werts der Leistungen) und dem Marktpreis wird z.T. auch als untrennbar mit dem „aggregate mortality risk“ verbunden angesehen, weshalb dieses einen gewissen Einfluss auf Verrentungsentscheidungen haben könnte. Auch stehen oft nicht alle Anlageformen bei investmentorientierten Rentenverträgen zur Auswahl, so dass nicht sämtliche Diversifikationseffekte genutzt werden. Unter Berücksichtigung dieser Probleme lässt sich ableiten, dass eine Verschiebung der Verrentung um einige Jahre optimal sein kann – sogar ohne Vererbungsmotive. Nach BROWN und ORSZAG (2006) ist ein Risikozuschlag für „aggregate mortality risk“ (bzw. der resultierende Einfluss Annuity Puzzle und Enhanced Annuities auf Marktpreise und letztlich die Nachfrage nach Rentenversicherung) allerdings nicht ausreichend, um ein Marktversagen herbeizuführen oder gar einen Eingriff des Gesetzgebers zu rechtfertigen. Unvollständige Märkte sind Märkte, in denen –vereinfachend ausgedrückt – mit der zur Auswahl stehenden Instrumenten Vermögen nicht auf alle möglichen Umweltzustände in jeder gewünschten Art und Weise verteilt werden kann. Wenn beispielsweise Anleihen liquide gehandelt werden können, nicht jedoch Rentenversicherungen, dann sind diese Märkte unvoll-ständig. DAVIDOFF et al. (2005) zeigen, dass hier Komplettverrentung nicht mehr optimal ist. Allerdings ist selbst bei Konsumpfaden, die stark von typischen Rentenversicherungen abweichen, dennoch eine überwiegende Verrentung des Vermögens noch optimal. Unvollständige Märkte können also erklären, wieso keine vollständige Verrentung zu beobachten ist, nicht aber, warum Renten nicht zumindest teilweise nachgefragt werden. Adverse Selektion ist aus ökonomischer Sicht eine typische Konsequenz imperfekter Versicherungsmärkte. Analog zu den Überlegungen von AKERLOF (1970) zu den „lemons“ im Ge-brauchtwagenmarkt, kaufen gerade solche Individuen Leibrenten, die tendenziell länger leben, was höhere Prämien erfordert, um die höhere Lebenserwartung auszugleichen. Dies wiederum verdrängt Individuen mit kürzerer Lebenserwartung aus dem Markt, und die veränderte Kol-lektivzusammensetzung zieht erneute Prämienanpassungen nach sich, so dass letztlich nur extrem „vitale“ Individuen im Markt verbleiben. Nach BROWN und ORSZAG (2006) gibt es reichlich Anhaltspunkte für einen solchen Effekt, und Versicherer verlangen aus diesem Grund höhere Prämien im Vergleich zu den ohne Selektionseffekte notwendigen. In jedem Fall sind sie gezwungen, für die Kalkulation von Renten nicht durchschnittliche Sterblichkeitsdaten der Gesamtbevölkerung, sondern branchen- oder unternehmensspezifische „Bestandssterblichkei-ten“ zu berücksichtigen. Die in der Literatur genannten Abschätzungen für die Kosten der adversen Selektion werden alleine aber als nicht hinreichend hoch eingeschätzt, um ein Marktversagen herbeizuführen.Alle genannten Erklärungsansätze für das „annuity puzzle“ sind recht intuitiv und können jeweils zumindest teilweise erklären, warum Leibrenten andere Anlageformen tatsächlich doch nicht dominieren. Adverse Selektion kann u.U. zu Marktversagen führen, jedoch sind die angeführten empirischen Quantifizierungen der Effekte dafür viel zu gering. „Aggregate mortality risk“ ist ein zunächst plausibler Lösungsansatz, weil es zu einem Risikozuschlag auf den Ren-tenpreis führt, jedoch erscheinen auch hier die empirisch geschätzten Effekte zur Erklärung nicht ausreichend ausgeprägt. Ebenfalls interessant erscheint die Idee, das „annuity puzzle“ mit Unvollständigkeiten der Märkte zu erklären, aber nach DAVIDOFF et al. (2005) wäre für Entscheidungsträger dennoch eine überwiegende Verrentung des Vermögens optimal. Auch wenn eine schlüssige Erklärung für das „Renten-Rätsel“ also aussteht, haben Forschung und Praxis nach Ansätzen gesucht, mögliche Hindernisse für voll entwickelte Rentenversiche-rungsmärkte auszuräumen. Die sogenannten „enhanced annuities“, die in der Literatur auch häufig als „impaired annuities“ bezeichnet werden, wurden entworfen, um adverse Selektions-probleme auf Rentenversicherungsmärkten zu begrenzen. Normalereise werden in Rentenversicherungsprodukten keine Informationen über den Gesundheitszustand von potentiellen Versicherungsnehmern berücksichtigt, d.h. ein 65-jähriger mit einer reduzierten Lebenserwartung z.B. aufgrund von Übergewicht oder Diabetes erhält für die gleiche Einmalprämie dieselbe Rentenauszahlung wie ein völlig gesunder 65-jähriger. In diesem Fall dürfte ersichtlich sein, dass dieses Angebot für den gesunden 65-jährigen aus finanzieller Sicht attraktiver erscheint, da er eine größere Lebenserwartung besitzt und somit voraussichtlich länger in den Genuss der Rentenzahlung kommt. Insofern sind in der Rentenversicherung die aus Sicht des Versicherungsunternehmens „schlechten“ Risiken diejenigen, die eine hohe Überlebenswahrscheinlichkeit haben, während die „guten“ Risiken nur eine geringe Lebenserwartung besitzen. Im Fall von „enhanced annuities“ werden diese unterschiedlichen Lebenserwartungen berücksichtigt, indem die – aus Sicht des Versicherungsunternehmens – guten Risiken für dieselbe Prämieneinzahlung eine höhere Rentenzahlung erhalten. Können alle die Lebenserwartung beeinflussenden Faktoren in „enhanced annuities“ eingepreist werden, so ist ein mögliches Problem adverser Selektion eliminiert, da Versicherungsunternehmen und Versicherungsnehmer dann über symmetrisch verteilte Informationen verfügen. Dass adverse Selektion auf den Rentenversicherungsmärkten eine bedeutende Rolle spielt, spiegelt sich auch in der Tatsache wieder, dass wie oben schon erwähnt private Rentenversicherungskollektive über eine um mehrere Jahre höhere durchschnittliche Lebenserwartung verfügen als der Bevölkerungsdurchschnitt. Allerdings ist nicht davon auszugehen, dass alle Risikomerkmale, die die Lebenserwartung beeinflussen, von Versicherungsunternehmen bei der Kalkulation von „enhanced annuities“ berücksichtigt werden können. In Industrieländern beeinflussen neben genetischer Disposition insbesondere Lebensgewohnheiten wie z.B. Rauchen und ungesunde Ernährung systematisch die Lebenserwartung. Solche Lebensgewohnheiten sind aber insbesondere in der Rentenversicherung schwer verifizierbar, da hier die Versicherungsnehmer einen Anreiz haben, ihren Versicherungsunternehmen vorzutäuschen, dass sie kränker sind, als dies tatsächlich der Fall ist. In der Risikolebensversicherung, die nicht das „Erlebensfall-“ sondern das Todesfallrisiko absichert, wird jedoch häufig z.B. Rauchen als Merkmal zur Tarifierung berücksichtigt. In diesem Fall verringert die Tatsache, dass jemand Raucher ist, die Auszahlung im Todesfall bei gleicher Prämieneinzahlung. Da die Folgen des Rauchens nach einigen Jahren in vielen Fällen nachprüf-bar sind, z.B. durch Röntgen der Lunge, verringert sich der Anreiz für die Versicherungsneh-mer, den Versicherungsunternehmen das Rauchen zu verschweigen, da sie damit rechnen müs-sen, dass dies entdeckt wird und somit der Leistungsanspruch erlischt. In der Rentenversicherung könnten sich alle Versicherungsnehmer eine höhere Rente sichern, in dem sie behaupten zu rauchen. Diese Angabe ist aber schwieriger zu verifizieren, da aus der Tatsache, dass keine nikotinbedingten Krankheiten vorliegen, nicht zwingend zu schließen ist, dass jemand nicht geraucht hat. Außerdem sind natürlich Fälle, in denen jemand aufhört zu rauchen oder sich plötzlich gesund ernährt, schwer zu beurteilen. Eine reduzierte Rentenzahlung nur aufgrund der Tatsache, dass jemand sich einen gesünderen Lebensstil zulegt, scheint auf realen Märkten auch nur schwer durchsetzbar zu sein. Aufgrund der Tatsache, dass relevante Lebensgewohnheiten in der Rentenversicherung aus den oben genanten Gründen schwer zu verifizieren sind, erscheint es sinnvoller, aufgeschobene „enhanced annuities“ anzubieten. In diesem Fall wird die Höhe der Rentenzahlung nicht auf den Gesundheitszustand bei Vertragsabschluss, sondern auf den bei Renteneintritt konditio-niert. Dies hat den Hintergrund, dass insbesondere ungesunde Lebensumstände in einem höheren Alter häufig besser zu verifizieren sind: Ungesunde Ernährung lässt sich leichter in einem Alter von 65 Jahren z.B. anhand von Übergewicht oder Diabetes feststellen als mit 25-35 Jahren, in dem viele Rentenversicherungsverträge abgeschlossen werden. Durch die aufgeschobene Gesundheitsprüfung können Informationsasymmetrien verringert und somit eine „First-Best-Lösung“ angenähert werden. Petra Schumacher, Frederik Weber Referenzen s.a. Seite 85 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 17 Studienbeiträge Studie Das Geschäftsfeld Internet bei Verlagen Eine gemeinsame Studie von VDZ, KPMG und IMM (Prof. Dr. M. Schwaiger) Bereits zum dritten Mal liefert eine ge- meinsame Studie von VDZ (Verband Deutscher Zeitschriftenverleger), KPMG und dem Institut für Marktorientierte Unternehmensführung (IMM) von Prof. Dr. Manfred Schwaiger dem deutschen Verlagswesen aufschlussreiche Einblicke in seine Zukunftsmärkte. Im vergangenen Jahr zeigte sich dabei, dass digitale Geschäftsfelder in Zukunft für Verlage deutlich an Bedeutung gewinnen werden. Die aktuelle Studie befasst sich deshalb detailliert mit dem Geschäftsfeld Internet. Hierfür wurden 431 Verlage vom VDZ kontaktiert. 72 Geschäftsführer, Vorstände, Verlags-, Bereichs- oder Abteilungsleiter nahmen an der schriftlichen Befragung teil. Die schriftliche Befragung umfasst eine generelle Markteinschätzung und gibt Aufschluss über die Aktivität der Verlage in onlinebasierten Geschäftsfeldern sowie deren Potenzial. Zudem wurden die Verlage um Angaben zur Konkurrenzsituation bei den neuartigen Umsatzquellen gebeten. Die Studie informiert darüber hinaus detailliert über die Strategien der Verlage, wobei vor allem die Verarbeitung von Inhalten, die interne Organisation und die Integration im Marketing fokussiert werden. Ein weiteres Kapitel befasst sich mit dem Investitionsverhalten bei Onlinegeschäften. Bei der Auswertung wurde nach vier Umsatzklassen differenziert (Groß-, mittlere und Kleinverlage) sowie nach vier Verlagssegmenten (Fach-, Publikums-, Zeitungsverlage und Verlage für Konfessionelle Zeitungen und Zeitschriften). Im Durchschnitt zeigen sich die Verlage optimistisch bei der Betrachtung der Märkte, die sie bedienen. Besonders posi18 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 tiv sind die Aussichten im Internet- und Onlinebereich. Zugleich rechnen die Verlagshäuser mit rückläufigen Umsatzbeiträgen der klassischen Einnahmequellen und erwarten eine teilweise Verlagerung ihrer Umsätze auf online- und internetbasierte Geschäfte. Dabei verbleibt das Kerngeschäft der Verlage jedoch auch in den nächsten Jahren im klassischen Printbereich. Bei der Betrachtung der Umsatzverteilungen im Geschäftsjahr 2006 ist bereits heute ein Umdenken in den Verlagshäusern nachweisbar. Vor allem größere Verlage mit Jahresumsätzen von über 50 Mio. € sind bereits im Onlinesektor sehr aktiv oder planen zahlreiche Aktivitäten in naher Zukunft. Auch die Profitabilität derartiger Geschäfte wird im Vergleich zu den vergangenen Jahren als höher eingestuft. Die kleineren Verlage schätzen die im Onlinegeschäft verborgenen Potenziale tendenziell geringer ein. Generelle Zurückhaltung aller Verlage besteht bei dem Angebot von mobil verfügbaren Diensten. Die Verlage müssen umdenken Bei der Evaluierung neuer Umsatzquellen aus Sicht der Verlage wird die Konkurrenz aus anderen Branchen (CommunityBetreiber wie „myspace“, Portal-Betreiber wie „web.de“, aber auch TV-Sender und Telekommunikationsunternehmen) häufig als stärker bewertet, als Mitbewerber aus der eigenen Branche. Dies gilt vor allem für ausschließlich onlinebasierte Dienstleistungen, aber auch für Inhalte, die von den jeweiligen Printtiteln losgelöst sind. Bei Betrachtung der strikten Trennung von Print- und Onlinegeschäft muss zwischen der Strategie größerer und der kleinerer Verlage unterschieden werden: Während kleinere Verlage stark am jeweiligen Printtitel und den damit verbundenen Strukturen festhalten, haben größere Verlage für den Onlinebereich häufig eigenständige Abteilungen und Markenkonzepte entwickelt. Zu beobachten ist dabei die Tendenz zur rechtlichen Selbstständigkeit von Onlineabteilungen mit eigener Markenführung bei starker redaktioneller Integration. Bei der Erstellung von Inhalten, die vom Print-Geschäft unabhängig sind (Bewegtbilder), setzen die Verlage primär auf Eigenproduktionen, wenngleich auch nutzergenerierte Inhalte vorzufinden sind. Die Gemeinschaftsstudie von VDZ, KMPG und IMM gibt die derzeitige Entwicklung wieder und dokumentiert das Umdenken unter den deutschen Verlagen. Sie dient als Orientierungshilfe für die strategische Ausrichtung von Verlagshäusern und bietet einen Einblick in das Selbstverständnis der Branche. Die detaillierten Ergebnisse wurden auf den Münchner Medientagen (07. bis 09. November 2007) von Prof. Dr. M. Schwaiger vor interessiertem Publikum präsentiert und sind über den vdz beziehbar (www.vdz.de). v.l.n.r. Prof. Dr. Manfred Schwaiger Vorstand des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, LMU Dr. Markus Kreher KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Alexander von Reibnitz Geschäftsführer Digitale Medien und Neue Geschäftsfelder VDZ, Verband Deutscher Zeitschriftenverleger e.V. Sebastian Fuchs Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Ludwig-Maximilians-Universität „Your tax $ at work….“ Die Einführung von Studienbeiträgen in Deutschland hat landesweit für viele Diskussionen gesorgt. Doch was passiert „hinter den Kulissen“ mit dem Geld wirklich? Gerade mal ein Jahr ist es her, seitdem die LMU Studiengebühren erhebt. Zeit, einmal nachzufragen, was mit den Geldern passiert ist und worin die versprochenen Verbesserungen für die Studierenden bestehen. Natürlich können wir hier nicht alles aufzeigen, was sich in den letzten 12 Monaten geändert hat, aber wir möchten den Lesern gerne ein paar Beispiele geben, die beweisen, dass sich hier an der Fakultät viel bewegt. Der größte Teil der Einnahmen fließt direkt in die jeweiligen Fakultäten zurück. Um sicher zu stellen, dass die Gelder bestmöglich verwendet werden, wurde eine Kommission ins Leben gerufen, die aus dem Dekan, dem Studiendekan und Vertretern der Studierenden sowie auch Vertretern der Statusgruppen bestehen (1 Professor, 1 weiblicher Mitarbeiter, 1 Assistent, 1 nicht-wissenschaftlicher Mitarbeiter) und welche ein Konzept erarbeitet hat, wie die Einnahmen verwendet werden sollen. Verbesserungen im ersten Studienabschnitt: „Übung macht den Meister“ heißt es in einem alten Sprichwort und genau dieser Wunsch nach kleinen Übungsgruppe stand auch ganz oben auf der Wunschliste der Studierenden Kleine Gruppen, die zum Fragen und Diskutieren animieren. Deshalb wurde und soll auch weiterhin mit Hilfe der Studienbeiträge die Anzahl der Lehrassistenten an den Lehrstuhl erhöht werden, um den Studierenden die Möglichkeit zu geben, in kleineren Gruppen interaktiv und effizient zu lernen. Und als Neuerung für das Sommersemester 2008 sollen erstmals auch in den Semestern, in denen keine Vorlesungen stattfinden, Übungen angeboten werden (wenn auch in einer geringeren Anzahl, als in einem „normalen“ Semester). führung dieses Konzeptes und der Verwendung der Studienbeiträge sind z.B. das Proseminar „ Case Studies in Risk Management“ von Randy Dumm (Florida State University) oder z.B. das MBRBlockseminar „Schulung: Quantitative Methoden“ von Prof. Dr. Trautmann (Universität Bern). Neben dem Wissenstransfer an die Studierenden und neuen Impulsen, dient diese Form des Wissensaustausches natürlich auch der Reputation der LMU. Dann nämlich, wenn die Dozenten wieder in ihre eigenen Universitäten zurückkehren und von ihrem Aufenthalt erzählen. Powered by... Weitere Verstärkung der internationalen Ausrichtung BWL goes global … unter diesem Motto könnte dieser Ansatz stehen, bei dem es darum geht, mit Hilfe der Studienbeiträge jedes Jahr internationale Gastdozenten an die Fakultät zu holen. Jeder Visiting Lecturer bietet dabei geblockt ein etwa einwöchiges Proseminar in Englisch an, in dem die Studierenden auch Leistungspunkte (3 ECTS) erwerben können. Bei diesem Veranstaltungstypus, der seit dem SS 2007 angeboten wird, geht es darum, internationale Forschungsergebnisse aus erster Hand kennen zu lernen, die eigenen Sprachkenntnisse zu verbessern aber auch zu lernen, in einem internationalen, globalisierten Umfeld sich selbst einzuordnen. Beispiele für die erfolgreiche Durch- Astrid Braungart, verwantwortlich für internationales Marketing, verstärkt das Team der Fakulätat seit November 2007. Diese internationale Vernetzung im Bereich der Lehre und Forschung wird auch durch eine völlig neu geschaffene Position forciert. Seit Anfang November verantwortet Astrid Braungart das Internationale Marketing und die Kommunikation für die Fakultät im In- und Ausland. Ziel der Aufgabe ist es, das Image der Fakultät auch außerhalb der LMU zu konkretisieren und zu vermarkten, um somit die bereits bestehenden Auslandskontakte zu verstärken und neue zu generieren. „Powered by Studienbeiträge“ gilt auch für die Aufstockung der Ressourcen innerhalb des Informations- und Servicenters (ISC). An 4 Tagen der Woche bietet das ISC zuästzliche Sprechstunde zur Studienberatung an – ein Angebot, von dem inzwischen schon rege Gebrauch gemacht wird. Auch wenn die Planungen und Neuerungen hier nicht vollständig dargestellt werden konnten, so lässt sich doch erkennen, dass die Studienbeiträge vielfältige Veränderungen angestoßen haben und auch zukünftig noch weitere Impulse geben werden. Astrid Braungart International Marketing & Communications LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 19 Strategisches Patentieren Strategisches Patentieren Patentanmeldung nach technischem Feld 30.000 25.000 Strategische Patentierung in Europa Ein Forschungsprojekt für die Generaldirektion Unternehmen und Industrie der Europäischen Kommission. am Europäischen Patentamt hat in den letzten 15 Jahren sprunghaft zugenommen (Abb. 1). Dies wird in der wissenschaftlichen Literatur darauf zurückgeführt, dass Patentanmelder in einigen Technologien vermehrt Patente anmelden, um sich strategische Vorteile zu sichern. So ist es in der Halbleiterindustrie inzwischen sehr wichtig bei Lizensierungsverhandlungen ein möglichst großes Patentportfolio vorweisen zu können. Eine ähnliche Entwicklung wie in Europa ist auch in den USA zu beobachten gewesen. Das hat zu Anhörungen der Federal Trade Commission geführt, einer Behörde, die auch für Kartellfragen zuständig ist. Zu gleicher Zeit wurde auch die Generaldirektion Unternehmen und Industrie der Europäischen Kommission immer öfter auf das Thema „Strategische Patentierung“ aufmerksam. Die Zahl der Patentanmeldungen Abb1: EPO Anmeldungen und gewährte 180.000 160.000 140.000 120.000 Anmeldung 100.000 80.000 60.000 40.000 Gewährung 20.000 1977 1982 1987 1992 1997 2002 Das Patentieren ist immer ein strategischer Akt – das Unternehmen verfolgt damit die Absicht, Konkurrenten von der Nutzung einer neuen Technologie auszuschließen. Unter „Strategischer Patentierung“ versteht man jedoch den Versuch, große Mengen von Patentrechten anzuhäufen und diese im Paket strategisch gegen Wettbewerber einzusetzen. Dieses Verhalten ist z. B. in der Halbleiterindustrie zu beobachten, in der Texas Instruments schon Mitte der 80’er Jahre begann, systematisch Wettbewerber wegen Patentverletzung anzuklagen, um Lizenzzahlungen einzufordern. Diese Aktivität führte dazu, dass auch die Wettbewerber begannen möglichst große Patentportfolios aufzubauen, um sich im Falle eines Verfahrens mit Gegenklagen zu wehren. In Folge entspann sich ein Wettlauf um Patentportfolios. Aufmerksam wurden Wirtschaftswissenschaftler wie David. J. Teece, Bronwyn Hall und Carl Shapiro aus Berkeley auf dieses Verhalten, weil Halbleiterunternehmen bis dahin wenig Wert auf Patentschutz gelegt hatten. Patente sind in dieser Industrie deshalb so wichtig, weil die zugrunde liegende Technologie komplex ist, d.h. es sind viele Erfindungen in den verschiedensten Bereichen notwendig, um ein Endprodukt herzustellen. Dies ist z. B. auch bei Mobiltelefonen der Fall. Wenn eine Technologie komplex ist, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass verschiedene Unternehmen sich untereinander einigen müssen, um ein Endprodukt vermarkten zu können. Jedes Unternehmen spürt dabei die Versuchung, seine eigenen Patentrechte einzusetzen, um seine Wettbewerber zu blockieren und möglichst hohe Lizenzzahlungen zu erhalten. Erfolgreich wird dieses Geschäft zum Beispiel von Qualcomm betrieben, die sich allerdings derzeit mit Nokia um Lizenzeinnahmen streiten und diesen Streit vor Gerichten in den Vereinigten Staaten, Deutschland, Frankreich, Italien und China austragen. Unternehmen bauen aber nicht nur große Patentportfolios auf, sondern sie versuchen auch anderweitig das Patentsystem zu ihren Gunsten einzusetzen. So erhielt die World Intellectual Property Organization (WIPO) 2005 eine Patentanmeldung mit 19,368 unterschiedlichen Ansprüchen. Diese Anmeldung wurde als zu umfangreich zurückgewiesen, begründete aber eine Priorität auf der der Anmelder ein Gerichtsverfahren hätte aufbauen können. Solche Anmeldungen sind ein klarer Versuch bei Wettbewerbern Unsicherheit entstehen zu lassen und diese strategisch auszunutzen. Das Europäische Patentsystem kennt bisher keine Regelungen mit denen sich solches Verhalten eindämmen ließe. Nachdem sich die Klagen über den Missbrauch von Patenten bei der Europäischen Kommission vor drei Jahren zunehmend häuften, schrieb die Generaldirektion Unternehmen und Industrie Ende 2005 eine wissenschaftliche Studie zum Thema „Strategisches Patentieren“ aus. Diese Ausschreibung, auf die sich neun internationale Forschergruppen beworben hatten, gewann das INNO-tec. Zusammen mit Bronwyn Hall (Berkeley) und Professor Alfonso Gambardella (Bocconi) erhielten wir den Auftrag über 18 Monate hinweg das Patentierungsverhalten in Europa zu analysieren. Ziel sollte es sein, eine Definition des „Strategischen Patentierens“ zu erarbeiten, damit dieses bis dahin diffuse Phänomen besser greifbar würde. Weiterhin sollte ein empirischer Überblick über den Umfang „Strategischen Patentierens“ in Europa geschaffen werden und darauf aufbauend Vorschläge erarbeitet werden, wie die Europäische Kommission in den Bereichen Wettbewerbspolitik und Industriepolitik mit dem neuen Phänomen umgehen könnte. Die nun vorliegende Studie hat eine ganze Reihe neuer Indikatoren hervorgebracht die uns auch nach Abschluss der Arbeiten wissenschaftlich beschäftigen. Das Patentierungsverhalten der Unternehmen in Europa verfolgt drei unterschiedlichen Strategien: der Portfoliomaximierung, der Portfolio-optimierung und dem traditionellen Schutz einzelner Technologien. Un- 20.000 sende Patentportfolios Bei der Portfoliooptimierung ist das einzelne Patent deutlich 10.000 wichtiger. Diese Strategie wird dann an5.000 gewandt, wenn Unternehmen in weniger 1984 1988 1992 1996 2000 2004 komplexen Technologien patentieren. Hier ■ Electronische Industrie ■Prozesstechnik ■Mechanische Industrie ■ Technische Instrumente ■Chemische Industrie ist es oftmals noch möglich ein einzelnes Produkt unter Verwendung von ein oder zwei Patenten zu entwickeln. Manchmal ter Portfoliomaximierung bedeutet mög- ist es dabei wichtig alternative technische lichst große Patentportfolios aufzubauen, Lösungen auch zu patentieren, um Wettmit deren Hilfe man sich bei Lizenzver- bewerbern die Nachahmung innovativer handlungen eine optimale Ausgangsposi- Produkte zu erschweren. Dabei kommt es tion schaffen möchte. Diese Strategie wird vor, dass sich Unternehmen mit Patentwivor allem von Unternehmen angewandt, dersprüchen und Klagen gegenseitig andie Informationstechnologien im weites- greifen, um neue Technologien zu blockieten Sinne anbieten. Abb. 2 zeigt deutlich, ren. Wir beobachten z.B. in verschiedenen dass das Wachstum der Patentanmeldun- Teilen der chemischen Industrie eine hohe gen in diesen technischen Bereichen sehr Bereitschaft zu Patentwidersprüchen. hoch war (rote Linie). Hier kommt es we- Diese Ergebnisse zeigen vor allem eins: die Auswirkungen nig auf einzelne Patente und ihre Qualität14:36 LfA_Start_LMU_210x140.qxd 26.03.2008 Uhr Seite 1 von Patentschutz für an; sondern auf möglichst große, umfas- Wettbewerber sind je nach Industriezweig 15.000 sehr unterschiedlich. Folgerichtig unterscheiden sich auch die Firmenstrategien sehr deutlich nach Industriezweig. Die Europäische Kommission nimmt dies auf, indem sie in der Wettbewerbs- und Industriepolitik stärker dazu übergeht einzelne Industriezweige in Sektoruntersuchungen zu analysieren. Früher hat man sich in diesen Bereichen stärker auf einzelne Wettbewerbsfälle konzentriert. Weiterhin beschäftigt sich die Europäische Kommission nun auch stärker mit Ansätzen das europäische Patentsystem zu reformieren – ein Schritt der im Interesse aller Unternehmen in Europa sein dürfte, denn das strategische Patentieren verursacht vor allem eins: höhere Transaktionskosten. Georg von Graevenitz Damit machbar wird, was denkbar ist. Der Investivkredit. www.lfa.de Wer etwas Neues aufbaut, braucht nicht nur gute Ideen. Sondern auch eine gute Finanzierung. Eine Finanzierung, die dem Wachstum Freiräume lässt. Sei es bei Gründung, Übernahme oder Beteiligung an einem Unternehmen. Deshalb fördern wir kleine und mittelständische Existenzgründer, die Großes vorhaben: mit dem Startkredit. Zum Beispiel für Grunderwerb, bauliche Investitionen oder Anschaffungen von Maschinen und Einrichtungen, Hard- und Software. Allein in den letzten fünf Jahren bauten sich mehr als 8.500 Unternehmer mit Startkrediten der LfA Förderbank Bayern eine Existenz auf. Sprechen Sie mit uns über Ihre Pläne. Rufen Sie uns an unter der Nummer 0 18 01 / 21 24 24 (zum Ortstarif). Wir beraten Sie gerne. 20 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Gründung | Wachstum | Innovation | Umweltschutz | Stabilisierung | 21 Neuer Studiengang Neuer Studiengang Start frei für den Master of Science! Der Studiengang zum „Master of Science“* an der Fakultät für Betriebswirtschaft unterstützt herausragende Studierende, sich erweiterte Kenntnisse und Fähigkeiten anzugeignen. Zum Wintersemester 2008/2009 wird die Fakultät den ersten Jahrgang im Master of Science–Studium in Betriebswirtschaftslehre begrüßen. Wir möchten daher die Gelegenheit nutzen, Ihnen bereits heute einen Überblick über den derzeitigen Planungsstand des neuen Studiengangs an unserer Fakultät zu geben. Ein modulares Konzept schafft Wahlmöglichkeiten Studierende, die in ihrer Grundausbildung ein Interesse an einem weiterführenden, forschungs- und projektorientierten Studium entwickelt haben, können ihre Ausbildung über ein viersemestriges und 120 ECTS-Punkte umfassendes MasterStudium vertiefen, das zum Master of Science (M.Sc.) in Betriebswirtschaft führt. Voraussetzungen für die Zulassung sind der Abschluss eines ersten wirtschaftswissenschaftlichen Hochschulstudiums und die in einem Zulassungsverfahren bewiesene Eignung für diese hochqualifizierende Ausbildung. Beim Design des Master-Studiengangs wurde auf ein modulares Konzept zurückgegriffen, das sich auf Grund der zahlreichen Individualisierungs- und Spezialisierungsmöglichkeiten für die Studierenden bereits im Bachelor-Studiengang bewährt hat. Wie in der Übersichtsgrafik erkenn- bar, besteht das Programm aus den folgenden fünf Blöcken: • Block 1: Allgemeine Grundlagen (18 ECTS-Punkte) In den Veranstaltungen dieses Blocks werden den Studierenden allgemeine Grundlagen und Methoden der Betriebswirtschaftslehre und angrenzender Gebiete vermittelt. Diese Grundlagen sind für die weiteren Inhalte des Studiums in methodischer Hinsicht und/oder zur Einordnung in den allgemeinen ökonomischen Kontext unabdingbar. • Block 2: Fachspezifische Grundlagen (18 ECTS-Punkte) Im Rahmen dieses Blocks ist aus zwei der derzeit vier angebotenen Vertiefungsgebiete je eine Grundlagenveranstaltung zu besuchen. Diese Veranstaltungen vermitteln den Studierenden weiterführende Grundlagen, die zum Verständnis der fachspezifischen Vertiefungsveranstaltungen im jeweiligen Block notwendig sind. • Block 3: Fachspezifische Vertiefung (30 ECTS-Punkte) In diesem Block müssen die Studierenden 15 ECTS in Vertiefungsveranstal- tungen aus einem Vertiefungsgebiet erbringen. Weitere 15 zu erbringende ECTS-Punkte können beliebig in allen Vertiefungsgebieten erbracht werden. Die derzeit vier Vertiefungsgebiete orientieren sich an den aktuellen Kompetenzfeldern der Fakultät für Betriebswirtschaft: o Die im Vertiefungsgebiet Accounting angebotenen Veranstaltungen beschäftigen sich mit der weitergehenden Analyse spezifischer Inhalte der Unternehmensrechnung und –besteuerung. o Vertiefungsveranstaltungen im Bereich Finance haben die weitergehende Analyse spezifischer Inhalte, die mit der finanziellen Dimension eines Unternehmens zusammenhängen zum Gegenstand. Hierzu erfolgt die Vermittlung vertiefender theoretischer Methoden zur Bewertung und Optimierung von Investitions-, Finanzierungs- und Risikomanagementaktivitäten finanz- und realwirtschaftlicher Unternehmen. o Die Vertiefungsveranstaltungen im Bereich Marketing & Strategy behandeln die marktorientierte Ausrichtung von Unternehmen. Das Spektrum der Themen reicht hier von klassischen Marketingkonzepten über die Marktforschung bis zu Strategien und Werkzeugen des strategischen Managements. o In den fachspezifischen Vertiefungsveranstaltungen des Gebiets Innovation & Information stehen das Innovations- und das Informationsmanagement in verschiedenen Wirtschaftsbereichen sowie spezielle Fragen des Managements in innova- MASTER OF SCIENCE (M.Sc.)* IN BWL STRUKTUR ALLGEMEINE GRUNDLAGEN(18 ECTS-PUNKTE) Managerial Economics I & II,Methoden der BWL FACHSPEZIFISCHE GRUNDLAGEN(18 ECTS-PUNKTE) Wahl von je einer Grundlagenveranstaltungaus zwei der angebotenen Vertiefungsgebiete FACHSPEZIFISCHE VERTIEFUNG(30 ECTS-PUNKTE) 15 ECTS-Punkte aus einem Vertiefungsgebiet 15 ECTS-Punkte aus allen Vertiefungsgebieten PROJEKTSTUDIUM(24 ECTS-PUNKTE) Wahl von zwei Projektkursen aus den angebotenen Vertiefungsgebieten ABSCHLUSSARBEIT(30 ECTS-Punkte) Spezialist Allgemeine Grundlagen, Vertiefungen und ProjektKurse aus gleichen Fachgebieten Generalist Allgemeine Grundlagen, Vertiefungen und ProjektKurse aus verschiedenen Fachgebieten tions- bzw. informationsintensiven Branchen im Mittelpunkt. • Modul 4: Projektstudium (24 ECTSPunkte) Die Besonderheit unseres MasterProgramms wird durch ein Projektstudium unterstrichen, das in Form von zwei Projektkursen – wählbar aus den zuvor beschriebenen Vertiefungsgebieten – besteht. In Projektform erhalten die Teilnehmer hier Einblick in die Lösung komplexer praktischer Probleme oder anspruchsvoller wissenschaftlicher Projekte. • Modul 5: Abschlussarbeit (30 ECTSPunkte)Der letzte Block auf dem Weg zum Master of Science-Abschluss besteht aus dem Anfertigen einer wissenschaftlichen Abschlussarbeit. Diese Arbeit erstreckt sich über 22 Wochen. Die Studierenden sollen hierbei nachweisen, dass sie in der Lage sind, auf Basis vertiefter fachlicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Methoden ihres Faches eine wissenschaftliche Problemstellung selbständig und professionell zu bearbeiten. Alle angebotenen Veranstaltungen vermitteln ihre Inhalte in Form von Vorlesungen und Kursen überschaubarer Größe, die teilweise in englischer Sprache abgehalten werden. Insgesamt sind mit dem Master of Science-Studiengang nach individueller Präferenz sowohl eine starke Fokussierung und somit eine Ausbildung zum „Spezialisten“ wie auch eine bewusst interdisziplinäre Ausrichtung (z. B. der Besuch von Veranstaltungen aller vier Vertiefungen) und somit eine Ausbildung zum „Generalisten“ möglich. Prof. Dr. Thomas Hess / Dipl.-Kfm. Christian Wolf Vier Semester– 120ECTS 22 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 23 Internationaler Studiengang Internationaler Studiengang Munich goes Europe! First class students for the first triple degree programme in Europe! European Master in Management erfolgreich In Lyon mit 20 internationalen Studierenden gestartet Am 3. September 2007 nahm der erste Jahrgang erfolgreich sein Studium zum European Master in Management in Angriff. Der Startschuss zu dem mittlerweile kurz als (master)³ bekannten Studien-gang, den die Munich School of Management gemeinsam mit der EM Lyon Business School und Aston Business School in Birmingham anbietet, erfolgte in Lyon, wo die Studierenden auch den ersten Stu- dienabschnitt gemeinsam verbrachten. Im Anschluss an das Kick-Off Seminar besuchen die Studierenden grundlegende Management-Kurse, die von Dozenten aller drei beteiligten Universitäten gemeinsam geleitet werden. Je nach gewählter Spezialisierung studieren die Teilnehmer dann im zweiten Studienjahr Marketing an der Aston Business School in Birmingham, Corporate Finance an der EM Lyon oder Organisation, Change and Strategy an der Munich School of Management. Zwischen den beiden Studienabschnitten ist mit einem integrierten betrieblichen Praktikum eine Praxisphase eingebettet. Die Teilnehmer des Programms können hier auf ein Netzwerk aus über 1000 internationalen Partnerunternehmen zurückgreifen. Multi-kulti in Lyon Die zwanzig Studierenden der ersten Kohorte rekrutieren sich aus neun unterschiedlichen Nationalitäten: chinesisch, deutsch, englisch, französisch, italienisch, libanesisch, rumänisch, russisch und türkisch. Ein eindrucksvoller Beleg für die Internationalität dieses Master-Programms! Die Erwartungen und Ansprüche der Studierenden der ersten Stunde waren und sind hoch. Sie werden aber mit Sicherheit nicht enttäuscht werden, spiegeln diese doch genau die Visionen, Ideen und Ziele wieder, die bei der Programmentwicklung verfolgt wurden. Und da nichts überzeugender sein kann, als Erfahrungsberichte von denen, die dabei waren, möchten wir einige der Studiernde selber zu Wort kommen lassen: Johanna PAUGE, EMM Studentin aus Deutschland The European Master in Management gives me everything I could ask for in a Master’s programme: a truly innovative course with a European flavour, and a unique collaboration between three excellent Universities. Guido GABRIELLI, EMM Student aus Italien I chose the European Master in Management because it is an innovative, far-reaching and international programme. Moreover, it is the first triple Master of Science in Management degree in Europe. Alina BUTEICA, EMM Studentin aus Rumänien Through the EMM programme I have access to 3 different universities, from 3 countries and 3 different specialisations, each of them opening the doors to my professional career. Edward MANTERFIELD, EMM Student aus Großbritannien I considered that the EMM programme would endow me with a firm footing for my ascension into the business world, as it combines a high standard of academic teaching with strong partnerships with companies within a multi-cultural framework. 24 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Gökhan M ISBIR, EMM Student aus der Türkei I am attracted by the inventive and unique entrepreneurial and finance programmes that the EMM offers. Yi XIE, China, EMM Student aus China I chose the EMM Programme because of its international and diversity. Matthieu DEDERICHS, EMM Student aus Frankreich The European Master in Management offers a great number of assets that I have been looking for in a graduate business programme. The quality of teaching and the recognition of the three institutions, together with the di-versity of the EMM students and the international orientation of the courses, provide a crucial advantage for the pursuit of my professional project. Insgesamt lässt sich jetzt schon sagen, dass wir sehr erfolgreich in dieses neue Projekt gestartet sind. Die Munich School of Management ist stolz, Teil dieses innovativen Konzeptes zu sein, das seinesgleichenin Europa sucht. Im Wintersemester 07/08 erwarten wir die ersten Studiernenden aus Lyon bei uns. Und der zweite Jahrgang des (master)3 wird das Studium im September 2008 in Lyon aufnehmen. Bewerbungen motivierter und international orientierter Bachelor-Absolventen aus allen Fachrichtungen sind jederzeit willkommen. Dr. Karin Stenke, International Relations Center Informationen zum Studiengang und zur Online-Bewerbung: www.european-master.com LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 25 Executive Master of Insurance Executive Master of Insurance „Executive Master of Insurance“ Bayerischer Staatsminister begrüßt die Teilnehmer des ersten Jahrgangs Am 7.11.2008 begrüßte die Munich School of Management im Rahmen einer feierlichen Auftaktveranstaltung den ersten Jahrgang des im Wintersemester 2007/2008 gestarteten Studiums zum „Executive Master of Insurance“. Im Anschluss an kurze Grußworte von Professor Bernd Huber, Präsident der LMU, und Professor Dietmar Harhoff, Prodekan der Fakultät für Betriebswirtschaft, sprach zunächst Staatsminister Dr. Thomas Goppel. Er lobte das neue Programm als vorbildliche Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis und hob die Relevanz exzellenter Weiterbildungsmöglichkeiten am Versicherungsstandort München hervor. Im Anschluss richteten auch Dr. Wolfgang Strassl, Vorstandsmitglied der Münchener Rückversicherungsgesellschaft, Professor Andreas Richter, akademischer Geschäftsführer des neuen Studiengangs, und Rainer Gebhart, Vorstandsmitglied der WWK Versicherungen und Vorsitzender des BWV München e.V., das an der Organisation des Studiengangs maßgeblich beteiligt ist, begrüßende Worte an die Studierenden. Der erste Jahrgang des E.M. Insurance war in idealer Gruppengröße von 15 Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus 7 Versicherungsunternehmen schon im September in die Vorlesungen gestartet. Wie Professor Richter aus den Erfahrungen der ersten Begegnungen mit den Studierenden berichten konnte, ging eine hochmotivierte, engagierte und leistungsfähige Gruppe an den Start. Die Studierenden bilden ein gemischtes Team mit sehr unterschiedlichen Erststudienabschlüssen und beruflichen Hintergründen, das schon während der ersten z.T. außerhalb Münchens in Klausur verbrachten Wochen des Semesters zu einer verschworenen Gemeinschaft zusammengewachsen ist. Worum geht es beim E.M. Insurance und an wen richtet sich der Studiengang? Zielgruppe des neuen Programms sind junge Berufstätige, die nach einem Erststudium schon mindestens zwei Jahre versicherungsnahe Berufserfahrung erworben haben. Zum einen wird Absolventen wirtschafts¬wissen¬schaftlicher Studiengänge die Möglichkeit gegeben, sich mit versicherungswirtschaftlichem Schwerpunkt zu vertiefen. Zum anderen ist das Programm aber so ausgelegt, dass auch Studierende mit anderem Hintergrund ein¬steigen können. Besonderes Augenmerk liegt auf einer einerseits wis- Staatsminister Dr. Thomas Goppel (links) betonte die Relevanz der permanenten Weiterbildung und Notwendigkeit der Zusammenarbeit von Universitäten und Unternehmen im Globalisierungsprozess 26 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Gruppenfoto: Die Teilnehmer des ersten Studienzugs mit Prof. Dr. Andreas Richter, Tanja Hackenberg und Dr. Herbert Schmid senschaftlich fundierten und andererseits sehr praxis¬orientierten Weiterbildung. Das kostenpflichtige Programm bietet mit einer kalkulierten Teilnehmerzahl von ca. 15 Studierenden ideale Studienbedingungen. Das Studium erstreckt sich über vier Semester und wird berufsbegleitend absolviert – im Wesentlichen an Wochenenden und in fünf achttägigen Präsenzphasen. Die behandelten Themen reichen von allgemeinen für die Versicherungswirtschaft relevanten mathematischen und ökonomischen Fragestellungen bis hin zu spezifischen rechtlichen Rahmenbedingungen. Auch wenn es sich beim E.M. Insurance um einen stark institutionell geprägten und spezialisierten Studiengang handelt, ist das Programm fest in der gesamten Fakultät verankert. Dies wird auch daran deutlich, dass sich insgesamt zehn Professoren und außerdem weitere Mitarbeiter der Munich School of Management in der Lehre für diesen Studiengang engagieren. Außerdem beteiligen sich erfahrene und hochkarätige Lehrbeauftragte aus der Praxis. Für Anfragen und weitere Informationen wenden Sie sich bitte an Frau Tanja Hackenberg. Telefon: (089)3839 22 21 Barbara Klimaszewski-Blettner Mail: [email protected] Web: www.EMInsurance.de LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 27 Informations- und Service Center Informations- und Service Center Das ISC erweitert seine Serviceleistungen Das Informations- und Servicecenter Wirtschaftswissenschaftliche Prüfungen bietet seit Mitte letzten Jahres ein ausgedehnteres Serviceangebot im Bereich der Information, Beratung und persönlichen Betreuung Im letzten Semester sind die Bemühun- gen der Fakultät vorangeschritten, dem Informations- und Servicecenter Wirtschaftswissenschaftliche Prüfungen (ISC) ein attraktiveres Profil zu geben. Lange haftete dieser Einrichtung der etwas verstaubte Ruf des ‚Prüfungsamtes’ an, mit dem oft Bürokratie, wenig Flexibilität und lange Bearbeitungszeiten assoziiert wurden. Einige Studierende waren sogar der Meinung, das Prüfungsamt sei für den Inhalt oder die Bewertung von Klausuren und anderen Prüfungen zuständig. All diese Vorurteile und Eindrücke sollen endgültig der Vergangenheit angehören. Das ISC stellt die zentrale Anlaufstelle mit einem umfassenden Informations- und Service-Angebot dar, in deren Mittelpunkt die Unterstützung von Studierenden in allen studien- und prüfungsrelevanten Fragestellungen steht. Breites Leistungsspektrum des ISC Das umfangreiche Leistungsspektrum reicht von der Bearbeitung studentischer Anträge und der Klärung formaler studienbezogener Fragen über das zur Verfügung stellen zahlreicher Online-Dienste bis hin zu intensiven persönlichen Bera- tungsgesprächen. Folgende Serviceleistungen zählen zu den Kernaufgaben, die vom Team des ISC angeboten werden: • Beratung in allen wichtigen Studienund Prüfungsangelegenheiten, • Klausurenkoordination und –management (Klausurenmasterplan), • Anerkennung von Prüfungsleistungen und Ausstellung von Semesteranrechnungsbescheiden, • Bearbeitung studentischer Anträge (Bafög, Fristverlängerungen, etc.), • Bereitstellung von Online-Kontoauszügen (Notenspiegel), • Organisation und Durchführung von Anmelde- und Zulassungsverfahren (z.B. Wirtschaftspädagogik, Abschlussarbeiten), • Veröffentlichung und Aktualisierung der Curricula von Pflichtwahlfächern (Nebenfächern), • Information bezüglich prüfungsbezogener Änderungen in der Lehre und neuerer Entwicklungen an den beiden wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten, • Zeugniserstellung und –ausgabe. Mehr persönliche Beratung CAREER COUNSELLING am ISC STUDIENFACHBERATUNG PERSÖNLICHE BERATUNG KARRIEREBERATUNG fachspezifische Information & Orientierung für Studieninteressenten und Studierende der BWL und Wirtschaftspädagogik (BA und Diplom), insbesondere zu Fragen von: erforderlichen Zugangsvoraussetzungen/ Studieneingang Studienverlauf Studieninhalten Studienanforderungen Prüfungsmodalitäten Studiengangwechsel/Anerkennung von Leistungen etc. individuelle Unterstützung bei problematischen Situationen im Studium sowie bei Schwierigkeiten in verschiedenen anderen Lebens-bereichen, welche unmittelbaren Einfluss auf die Studierfähigkeit und -motivation der Ratsuchenden ausüben, z.B. bei: Allgemeinen Studienkrisen Prüfungsangst Lernschwierigkeiten oder Konzentrationsstörungen Konflikten mit Eltern, Partnern, weiteren wichtigen Bezugspersonen Selbstwertproblemen Burn-Out-Symptomen Orientierungslosigkeit Hilfestellung im Hinblick auf die bevorstehende Berufsfindung/ den bevorstehenden Berufseinstieg, z.B. über Interessenanalysen Profilbildungsgespräche angeleitete Realitätsexplorationen job dates etc. 28 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Eine besonders erfreuliche Entwicklung ist, dass aus den Mitteln der Studienbeiträge die persönliche Beratung für die Studierenden stark ausgebaut werden konnte. Das ISC wurde um eine ‚Career Counselling’ Stelle aufgestockt, die aus drei Servicesäulen besteht: (1) die studienbezogene Fachberatung, (2) die persönliche Beratung für Studierende in Krisensituationen und (3) die Beratung bei der individuellen Planung von Karrieregestaltungsschritten Die in der Abbildung skizzierten Angebote aus den Säulen 1 & 2 sollen dazu beitragen, den Studierenden einen zügigen, lückenlosen und v.a. auch persönlich erfüllenden Weg durch ihr Studium zu ebnen; mit den Offerten der 3. Säule wird intendiert, die zukünftigen Absolventen der Fakultät bereits an einem recht frühen Zeitpunkt ihrer Karriereentwicklung darauf aufmerksam zu machen, dass sie in der heutigen Arbeitswelt selbst Verantwortung für den eigenen Karrieregestaltungsprozess übernehmen müssen. Die Mitarbeiter der neuen Beratungsstelle stehen den Studierenden regelmäßig zu festen Sprechzeiten sowie zusätzlich nach individueller Vereinbarung zur Verfügung. Wichtiger Beitrag zu Studenten- und Serviceorientierung renden eingegangen und eine individuelle Betreuung in größeren Zeitfenstern gewährleistet. Darüber hinaus sind viele Bausteine aus dem Angebot des ISC unbürokratisch und rasch nutzbar. Nicht zuletzt präsentieren sich auch die neuen Räumlichkeiten des ISC in einem offenen und ansprechenden Design, das für die Studierenden eine einladende Umgebung mit positiver Arbeits- und Gesprächsatmosphäre schafft. Mit all diesen Elementen ist es der Fakultät hervorragend gelungen, einen weiteren wichtigen Schritt in Richtung Studenten- und Serviceorientierung zu tun. Dr. Evi Groher Insgesamt wird damit verstärkt auf die persönlichen Bedürfnisse der Studie2500810n9_FZ_LMU.qxd 13.03.2008 15:31 Uhr Seite 1 Wir sind mit rund 140 Mitarbeitern und drei Niederlassungen eine mittelständische, unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit internationaler Repräsentanz (Horwath International). Wir betreuen Unternehmen fast aller Branchen und Größen, die von der Einzelfirma bis zu börsennotierten Aktiengesellschaften reichen. Wir pflegen einen engagierten, team- und kundenorientierten Arbeitsstil und erwarten die Fähigkeit, analytisch und fachübergreifend zu denken. Sie erwartet ein abwechslungsreiches, umfassendes Aufgabengebiet, ein modern ausgestatteter Arbeitsplatz und ein angenehmes Betriebsklima in jungen Teams mit guten Fortbildungs-, Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten. Nähere Informationen zu den Anforderungsprofilen und den Aufgabengebieten finden sie unter www.awt-horwath.de. Bitte richten Sie Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen an Herrn WP/StB Jürgen Zimmermann Für unseren Hauptsitz in verkehrsgünstiger Lage in München suchen wir zur sofortigen oder späteren Einstellung WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTLER JURISTEN CERTIFIED PUBLIC ACCOUNTANT m/w Wirtschaftsprüfungsgesellschaft München · Berlin · Chemnitz Mönchengladbach Leonhard-Moll-Bogen 10 81373 München Telefon +49 89 76906 0 Telefax +49 89 76906 144 [email protected] | 29 www.awt-horwath.de LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Schulmarketing Spitzmarke Der optimale Start in Ihre Zukunft. Ausgezeichnete Einstiegsprogramme. We want you!! mj.fkjgh kjahdf-ljha-lj -a n.kjagkj aljfjnÖLaRÖGmh öj GÖha ÖkjgHÖKJ AÖLFH welche Umfrage man zu Rate zieht – München schneidet in der Regel bei den Studierenden als eine der beliebtesten Städte ab. Vor allem in den Bereichen Freizeitangebot, Jobs, Praktika und – je nach Statistik – auch im Bereich Flirt und Nachtleben. Bei den eher klassischen Untersuchungen zur Forschungs- und Lehrqualität der Universitäten landet die LMU und auch die Fakultät für Betriebswirtschaft ebenfalls innerhalb von Deutschlands meist immer ganz weit vorne. Und die Wahl zur „Elite-Universität“ bestätigt dies zusätzlich. Beispielswiese beim letzten veröffentlichten CHE-Ranking behauptete sich die Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU erneut auf einem Spitzenplatz. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre wurden 56 Universitäten deutschlandweit verglichen, wobei als Indikatoren für die Forschungsstärke verausgabte Drittmittel, die Anzahl der Promotionen pro Jahr sowie die Ergebnisse aus einer bibliometirschen Analyse. Je nachdem, 30 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Das Ergebnis kann sich sehen lassen: in allen getesteten Bereichen (Drittmittel, Publikationen, Promotionen und Reputation) gehört die Munich School of Management zur Spitzengruppe! Zwar liegt die Fakultät bei der Vergabe von Drittmitteln (Erhebungszeitraum 2004) „nur“ auf Platz 9 und auch im „Münchner Vergleich“ hinter der TU, im Bereich Publikationen gelang es aber an der TU vorbeizuziehen und Platz 3 zu belegen. Bei der Anzahl der Promotionen sind wir bundesweit die Nummer 1! Sehr erfreulich ist auch das Befragungsergebnis im Bereich „Reputation“ (hier wurden Professoren danach befragt, welche Hochschule sie (außer der eigenen) im Bereich der Forschung als führend ansehen): Platz 2 für München!! Wie werden Studienentscheidungen getroffen? Aber reichen diese Rankings aus, um auch in Zukunft die besten Schüler an die LMU zu bekommen? Können wir so sicherstellen, dass auch die „Richtigen“ bei uns BWL studieren? Werden diese Entscheidungen ausschließlich rational und auf Basis von Daten & Fakten getroffen? Und sind die Erwartungen an die Hochschule und die Lehre auch realistisch? Wie kann man dafür sorgen, dass die künftigen Studenten auch für sich die richtige Wahl getroffen haben und nicht enttäuscht ihr Studium abbrechen (müssen). Es gibt natürlich viele Wege, sich im Vorfeld zu informieren. Aber einer der besten Wege ist bestimmt, wenn man mit einem „Betroffenen“ sprechen kann. Wenn jemand, der selber mal an der eigenen Schule war und jetzt studiert, darüber erzählt. Und deshalb möchten wir Euch dazu ermutigen, zurück in Eure alte Schule zu gehen und dort über Euer Studium zu berichten. Einer, der das bereits getan hat ist Michael Seifert, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Seminar für Rechnungswesen und Prüfung von Professor Ballwieser. Und wie es bei ihm gelaufen ist, beschreibt er wie folgt: From peer to peer „Seit vielen Jahren ist es Tradition am Rhabanus-Maurus-Gymnasium in St. Ottilien, am nördlichen Ende des Ammersees gelegen, in zweijährigem Rhythmus einen Berufsinformationstag für die Schüler der Oberstufe unter dem Titel „Abitur – was nun?“ zu veranstalten. Im November des vergangenen Jahres erklärten sich insgesamt rund 80 ehemalige Schüler, Eltern und Lehrer bereit, Ihre Erfahrungen aus Ausbildung, Studium und Beruf an die Schüler weiterzugeben. Nach einer einstündigen Einführungsveranstaltung mit Vorträgen eines PhysikProfessors und eines Studenten der TU München über ihre Universität und einer Mitarbeiterin der zentralen Studienberatung der FH Augsburg über das Studium im Allgemeinen, konnten sich die Schüler in Kleingruppen über knapp 40 Ausbildungsrichtungen informieren. Als ehemaliger Schüler hatte ich mich bereiterklärt, das Studium der Betriebswirtschaftslehre aus Sicht eines wissenschaftlichen Mitarbeiters vorzustellen. Neben mir standen zwei weitere Ehemalige aus St. Ottilien für die Fragen der Schüler bereit, Prof. Wolfgang Simler, Präsident der Hauptverwaltung München der Deutschen Bundesbank, und Dipl.-Kfm. Klaus Rüth, Leiter des Partnermanagements der Asset Management Corporate Development Finance Global Banking Global Markets Group Technology & Operations Jetzt bewerben! Für viele ist der Hochschulabschluss die Erfüllung eines lang gehegten Traums. Doch für Sie ist es erst der Anfang – und der Zeitpunkt für eine der wichtigsten Entscheidungen für Ihre Zukunft. Die Deutsche Bank gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihre Ziele zu erreichen. Als eines der weltweit führenden Finanzunternehmen bieten wir Ihnen das geeignete Umfeld, um Ihre Karriere ideal zu starten und voranzutreiben. Steigen Sie bei uns ein und finden Sie Ihren Weg in einem der besten Teams der Finanzbranche! Human Resources Inhouse Consulting Legal, Risk & Capital Private & Business Clients Private Wealth Management Bewerben Sie sich jetzt. Mehr Infos unter www.db.com/careers/de oder +49 (0)69 910-36221. Leistung aus Leidenschaft. Regional Management LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 31 Mentoring Mentoring Frau und Karriere in der Wissenschaft? Das LMU-Mentoring Programm unterstützt herausragende weibliche Wissenschaftlerinnen bei ihrer Karriere in der Forschung und Wissenschaft. Seit Mai 2007 gibt es an der LMU das im Rahmen der Exzellenzinitiative d gegründete Programm „LMU Mentoring“ mit dem Ziel, herausragende Nachwuchswissenschaftlerinnen auf dem Weg ihrer akademischen Karriere bis hin zur Professur zu unterstützen. Gefördert werden Habilitandinnen, Post docs, besonders qualifizierte Doktorandinnen und – in der Ausnahme – auch ausgezeichnete Studentinnen. 16 Professorinnen der LMU bieten derzeit rund 200 Mentees als ehrenamtliche Mentorinnen sowohl persönliche als auch fachliche Unterstützung. Mentorin der betriebswirtschaftlichen Fakultät ist Frau Prof. Dr. Anja Tuschke, die seit August 2007 den Lehrstuhl für Strategische Unternehmensführung an der LMU innehat und z.Z. sieben mentees betreut. In regelmäßigen persönlichen Gesprächen mit ihrer Mentorin erhalten diese Unterstützung bei der Planung und Gestaltung ihrer wissenschaftlichen Karriere. Prof. Dr. Anja Tuschke betreut das Mentoringprogramm an der Fakultät Für Frau Tara Ebert, Doktorandin am Institut für Marketing, liegt die Besonderheit dieses Programms primär in der individuellen Förderung auf dem Weg einer Wissenschaftskarriere: „Ein auf den Mentee maßgeschneidertes Portfolio an Unterstützungen wird auf Basis ausführlicher Gespräche entwickelt. Persönliche Stärken und Schwächen werden aufgedeckt und analysiert. Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung, wie z.B. Forschungskooperationen oder Konferenzbesuche, werden diskutiert und anschließend geziel- te Maßnah-men entworfen.“ Gesamtfazit von Tara Ebert: „Das LMU Mentoring Programm wirkt durch die gezielte Förderung jedes Mentees hoch motivierend, den Karriereweg der Forschung einzuschlagen.“ Die Qualifikation der Mentees wird auch durch Workshops und Trainings gezielt gefördert. Eine Veranstaltungsreihe mit erfolgreichen Frauen aus Wissenschaft und Praxis dient dem Netzwerkgedanken und ermöglicht den Mentees, von den Erfahrungen der Gäste zu profitieren. Zu Beginn der Veranstaltungsreihe fand im Dezember 2007 ein Vortrag zum Thema „Karriereweg für Frauen in der Wissenschaft“ statt. Gast dieser Veranstaltung war Frau Prof. Dr. Carola Jungwirth, die an der Universität Passau das Institut für Internationales Manage-ment leitet. Im Anschluss an den Vortrag konnten die Mentees mit Frau Prof. Dr. Jungwirth und Frau Prof. Dr. Tuschke Möglichkeiten und Chancen für Frauen in der Wissenschaft, speziell in der BWL, diskutieren. Im Sommer wird diese Veranstaltungsreihe u.a. mit einem Workshop mit Frau Prof. Dr. Kathrin Möslein von der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg fortgesetzt. Für Mai 2008 ist eine Veranstaltung zum Thema „Scholarly Writing – Theory Development“ geplant, in der Prof. Dr. Paul Godfrey von der Brigham Young University, Utah, zu Gast sein wird. Frau Dr. Isabell Welpe, die seit Dezem- Seite 32 v.l.n.r DR. Carolin Nüßler DR. Isabell welpe DR. Karin Heinrichs Dr. Marina Fiedler Seite 33 v.l.n.r Silke Bartsch Tara Ebert Ursula Raffelt ber 2007 habilitiert ist, gefallen zwei Dinge besonders gut am Mentoring-Programm: „Erstens, dass das Programm konkrete Unterstützung in Form von Sachmitteln und finanzieller Unterstützung anbietet. Das kann insbesondere für Projekte, welche in einer Schlüsselphase stecken, die entscheidende Hilfe sein, um diese gut zu vollenden. Zweitens, dass das Mentoring den Teilnehmerinnen auch das Gefühl vermittelt, dass sie Teil eines Netzwerkes sind, das man auch mal um Rat fragen und um Hilfe bitten kann. Wissenschaft kann ja – vor allem in Schlüsselphasen – oft auch Arbeit alleine am Schreibtisch sein. Das Programm wirkt dem auf angenehme Weise ein wenig ent- gegen.“ Insgesamt findet Frau Dr. Welpe das Mentoring-Programm „eine hervorragende Maßnahme der Universität, die auch zur Qualität der wissenschaftlichen Ausbildung beiträgt“. Andrea Bergbauer Bewegen. Wir suchen die Unternehmer von morgen mit dem Mut zur Gestaltung. Wachsen. Sie tragen vom ersten Tag an Verantwortung und wachsen sowohl aneinander als auch miteinander. Wert(e) schaffen! Noch Fragen? Ihr Einstieg in unsere Beratungsboutique als: Praktikant/in oder Berater/in Birgit Hornung, Personalreferentin T 089.24 20 71.23 E [email protected] I www.sternstewart.de 32 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 33 Digitale Ökonomie Economics and Business Data Center Startschuss für das LMU-ifo Economics & Business Data Center Ein einmaliger Datensatz für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung Seit Anfang des Jahres wird im Economics & Business Data Center in Zusammenarbeit mit der Volskwirtschaftlichen Fakultät und dem ifo Institut für Wirtschaftsfrosuchn ander Erstellung eines einmaligen Datensatzes für die wirtschaftswissenschafltiche Forschung gearbeitet. Das Projekt wird gefördert durch LMUexcellent und ist auf zwei Jahre angelegt. Mit dem LMUifo Economics and Business Data Center wurde ein Projekt ins Leben gerufen, dass durch die Verknüpfung des ifo Unternehmenspanels mit externen Unternehmensdatensätzen zur Verbesserung und Erweiterung der Ressourcen für die empirische Forschung in den BWL- und VWL-Fakultäten beitragen soll. Für das Projekt konnte die Universität einen starken Partner gewinnen: Das ifo Institut für Wirtschaftsforschung gehört zu den größten in Deutschland und ist vor allem bekannt für seinen Geschäftsklimaindex. Seit 1949 erhebt das Institut relevatne Wirtschaftsdaten der Bundesrepublik Deutschland bezüglich der Konjunkturentwicklung, des Investitionsverhaltens und er Innovationsfreudigkeit. Das Projekt bank-Lizenzen fungieren. Das Datencenter soll einen möglichst vollständigen Überblick über den Bestand und den Bedarf an Datenbanken beider Fakultäten vermitteln. Durch die zentrale Bestellung sollen mögliche Synergie-Effekte realisiert werden. Datenbanken die für eine einzelnen Lehrstuhl zu teuer waren, können bei entsprechendem Bedarf gemeinsam angeschafft werden. Dass die zunehmende Digitalisierung Nutzen für die Forschung Die zentrale Aufgabe des EBDC ist es, einen aufbereiteten und kontinuierlich gepflegten Datensatz deutscher Unternehmen bereitzustellen. Durch die Verknüpfung mit unterschiedlichen Daten und Quellen etwa zur Unternehmensfinanzierung, zur Investitionstätigkeit oder zur GovernanceStruktur der Unternehmen werden neue Felder für die Forschung erschlossen. Ziel des Economics and Business Data Center ist es den Datenbestand durch Kooperationen mit externen Partnern immer weiter auszubauen und so die verfügbaren Ressourcen zu erweitern und zu verbessern. Zusätzliche Effekte beim Datenbank-Erwerb Für die betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Fakultät der LMU soll das EBDC zusätzlich als zentrale Koordinationsstelle für den Erwerb von Daten- Aufgrund der hohen Sensibilität der Daten wurde das Datenzentrum in den Räumlichkeiten des ifo-Institutes in Bogenhausen eingerichtet. Da die Daten unter entsprechenden Auflagen der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung zur Verfügung gestellt werden sollen, wurden Arbeitsplätze für Gastforscher der LMU und des ifo Institutes eingerichtet. Hier bietet das EBDC Professoren, Habilitanden, Doktoranden und Gastforschern die Möglichkeit eines zeitlich begrenzten Forschungsaufenthaltes. Bei der wissenschaftlichen Arbeit im Datenzentrum werden die Forscher durch die Bereitstellung einer geeigneten Infrastruktur unterstützt. Akademische Konferenzen zur Forschung mit Unternehmensdaten sind bereits in Planung. Weitere Informationen zur Arbeit des LMU-ifo Economics and Business Data Center unter http://www.cesifo-group.de/ebdc) Professor Ralf Elsas Heike Mittelmeier Philipp Geiler Professor Ralf Elsas, der zusammen mit seinem Team das Projekt an der Fakultät betreut 34 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 „Digitale Ökonomie“ Mit gebündelten Kompetenzen Studenten auf die rasant wachsende digitalisierte Wirtschaft vorberei-ten des ökonomischen und privaten Lebens zu grundlegenden Umwälzungen geführt hat, ist allgemein bekannt. Auf die daraus resultierenden Anforderungen adäquat zu reagieren ist allerdings alles andere als trivial. Deshalb hat die Fakultät für Betriebswirtschaft als erste und derzeit einzige Universitas in Deutschland ein Kursprogramm Digitale Ökonomie ins Leben gerufen. „Durch Bündelung der Kompetenzen mehrerer Institute wollen wir Studenten auf die rasant wachsende digitalisierte Wirtschaft von morgen vorbereiten“ so Professor Hess, der gemeinsam mit Professor Kretschmer und Professor Picot von der Fakultät für Betriebswirtschaft diese Initiative ins Leben gerufen hat, die jedoch zukünftig um weitere Institute erweitert wird. Mehrere Institute bünden ihre Kompetenz Der Zusammenschluss garantiert neben einer großen Themenvielfalt auch eine hohe methodische Qualität, da jedes der Institute eine spezifische Herangehensweise hat, um den Gegenstandsbereich zu durchdringen. Ziel des Vertiefungsgebietes ist es deshalb „den Studierenden an der LMU die Möglichkeit zu geben, über einen einzelnen Lehrstuhl hinaus fokussiertes Wissen zu erwerben“, so Professor Kretschmer, dessen eigener Schwerpunkt im Bereich der Kommunikationsökonomie liegt. Neben den Mitarbeitern von momentan drei beteiligten Instituten wirken auch Gastprofessoren von renommierten Universitäten des In- Bilingualer Unterricht und Auslands am Kursprogramm mit. Im Mittelpunkt des Kursprogramms steht die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Unternehmen der Medien-, Telekommunikations- und Softwarebranche. Als Initiatoren und Treiber dieser Entwicklung ist die Digitalisierung für sie von ganz besonderer Relevanz. Inhaltlich kon-zentriert sich die Digitale Ökonomie auf vier Bereiche: Geschäftsmodelle, Märkte und Wertschöpfungsketten, Technologien sowie Rahmenbedingungen. jhkuhöouöouhöihguzgfluztöiug öhgljfuzf lfluzgu jhkuhöouöouhöihguzgfluztöiug öhgljfuzf lfluzgu jhkuhöouöouhöihguzgfluztöiug öhgljfuzf lfluzgu jhkuhöouöouhöihguzgfluztöiug öhgljfuzf lfluzgu jhkuhöouöouhöihguzgfluztöiug öhgljfuzf lfluzgu jhkuhöouöouhöihguzgfluztöiug Im Kursprogramm Digitale Ökonomie werden ab sofort eine Vielzahl von Lehrveranstaltungen für Bachelor-Studenten angeboten. Ab Wintersemester 2008/09 wird das Kursprogramm auch den ersten Studenten des neuen betriebswirtschaftlichen Masterprogramms der LMU angeboten. Seminar- und Abschlussarbeiten sind in laufende Forschungsprojekte integriert und werden teilweise in Kooperation mit einem der vielen Praxispartner erstellt. Die Unterrichtssprachen sind deutsch und englisch, so dass das Programm auch international betrachtet gut positioniert ist. Herrvorragende Berufsaussichten „Das Kursprogramm Digitale Ökonomie lässt sich mit spezialisierten Master‘s Programmen in ‚Information Technology and Management‘ oder ‚Telecommunications Economics‘ vergleichen - sowohl in der Breite der Ausbildung als auch in der Möglichkeit zur ‚Spezialisierung in der Spezialisierung“ erläutert Professor Kretschmer. Primär richtet sich das Angebot an Studierende der Betriebswirtschaftslehre, steht aber teilweise auch Studierenden aus angrenzenden Studiengängen offen. Neben der spannenden und aktuellen Thematik liegt ein weiterer Vorteil für die Studenten in den hervorragenden Beschäftigungschancen, besonders in den Bereichen Medien, Software und Telekommunikation. „Absolventen die dieses Kursprogramm belegt haben, sind für Hochtechnologieunternehmen im In- und Ausland höchst interessant“, versichert Professor Picot und sieht gelassen in die Zukunft. Florian Mann /Thorsten Grohsjean Weitere Informationen zum neuen Kursprogramm Digitale Ökonomie an der Fakultät gibt es auch unter www.digitale-oekonomie.de LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 35 Psychologie & Management Psychologie & Management Das Geheimnis guter Führung ist das Dressing… Interview mit Professor Felix Brodbeck Sie haben ja im Rahmen der Globe Studie 17.000 Manager der Mittleren Führungsebene in 62 Ländern befragt, was sie sich unter einer guten Führungskraft vorstellen. Was war das Ergebnis? FB: Wir haben untersucht, welche Erwartungen an hervorragende Führungskräfte in verschiedenen Kulturen gestellt werden. Das erlaubt Aussagen darüber, welche Führungsmerkmale und –verhaltensweisen in verschiedenen Kulturen gefordert und gefördert werden. Zum einen fanden wir, dass bestimmte Merkmale in allen 62 untersuchten Ländern wertgeschätzt werden, und demnach als universelle Führungsmerkmale gelten können, z.B. Vertrauenswürdigkeit, Leistungsorientierung, Integrität, Ehrlichkeit 36 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Prof. Dr. Felix Brodbeck, Direktor des Lehrstuhls für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. oder Motivieren können. Zum anderen fanden wir Merkmale, die in einem Land als gut und positiv in einem anderen Land aber als störend oder sogar schädlich herausgestellt wurden, z.B. Autonomie, Individualität, Autoritäre Führung, Status Orientierung, das Gesicht wahrend oder sozialer Harmonie den Vorzug vor Aufgabenorientierung geben. Aus der Führungsforschung ist bekannt, das je weniger die Führungserwartungen der Geführten mit den von ihnen wahrgenommenen Merkmalen ihrer Führungskraft in Übereinstimmung stehen, desto problematischer ist der Führungsprozess und verlangt besondere Aufmerksamkeit. Übertragen wir dies auf internationales Management, dann folgt daraus, dass eine Führungskraft, die in ihrem Heimatland kulturangemessen und wirkungsvoll agiert, in einem anderen Land, in dem andersartige Erwartungen gestellt werden, mit Schwierigkeiten bei der Führung rechnen muß. Nun ist es aber nicht so, dass eine Führungskraft sich unbedingt den Erwartungen der Mitarbeiter anpassen muss, um die Passung zu erhöhen. Vielmehr geht es auch darum, die gegenseitigen Erwartungen über effektive Führung in Erfahrung zu bringen, Differenzen zu erkennen, und die gegenseitigen Erwartungen aufeinander abzustimmen. Solche Rollenverhandlungen finden stets und ständig innerhalb der eigenen Kultur statt, und wenn Kulturgrenzen überschritten werden, dann muss man ein besonderes Augenmerk auf die darüber hinaus noch kulturell bedingten Erwartungsunterschiede richten. Vorgaben zu halten, Zukunftsberechnungen anzustellen, viele Sicherheitsapparate wie Versicherungen oder Gesetzestexte zu schaffen, etc.. Dies alles wird unter der von Hofstede formulierten Kulturdimension „Unsicherheitsvermeidung“ subsumiert. In anderen Ländern geht man anders mit dem oben beschriebenen Grunddilemma der menschlichen Angst vor Ungewissheit und mangelnder Kontrolle um. In Italien etwa oder auch anderen südlichen Ländern geht man die Dinge etwas lockerer an, man läßt die Dinge auf sich zukommen und entscheidet dann, man exploriert oder experimentiert eher, anstatt sich auf umfangreiche Regularien zu verlassen (oder solche erst noch zu erstellen), die Leute sind pragmatischer, eher nach Beckenbauers Motto „Jetzt schau’n mer mal, dann seh’n mer scho“. Ein typisch Italienischer Manager probiert und experiment. Man kann sich nun vorstellen, wie Vertreter dieser beiden Länder mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen ein gemeinsames Projekt steuern würden, etwa bei der Projektvorbereitung und Projektplanung (in Deutschland lange und im Detail, in Italien kurz und eher skizzenhaft) und bei der Projektdurchführung und beim Controlling (in Deutschland wie ein Uhrwerk, mit festgelegten Evaluationsschritten, in Italien eher organisch mit ad hoc bzw. je nach Situation notwendig erscheinenden Evaluationen und schneller Gegensteuerung bei Bedarf). Wir haben solche kulturellen Überschneidungssituation, die sich auf das Führungsgeschehen auswirken, für viele Länderkombinationen feststellen können. Hinzu kommt nun noch mehr, Kulturen unterscheiden sich ja nicht nur hinsichtlich einer Dimension. Beispielhaft sei angeführt, dass in Italien das Managen und Organisieren eher in Clan-Strukturen stattfindet, also in familienähnlichen Gruppen mit entsprechenden patriarchalischen sozialen Beziehungen und Loyalistätsbanden. Das kennt man zwar auch in Es gibt natürlich nicht „den“ Manager schlechthin aber wenn man mal Stereotype benutzen möchte, was ist denn z.B. der große Unterschied zwischen einem Manager in Deutschland und einem in Italien? FB: Innerhalb eines Landes gibt es natürlich eine große Streuung aber es gibt trotzdem Ähnlichkeiten, die man immer wieder findet und die die Erwartungen an Führungskräften aus der einen Kultur recht zuverlässig von den Erwartungen an Führungskräfte in einer anderen Kultur unterscheiden. In Deutschland wird von Managern erwartet, dass sie sich durch eine starke Leistungsorientierung und hohe Aufgabenorientierung auszeichnen, dafür werden keine besonders hohen Erwartungen an deren Humanorientierung oder sozialen Kompetenzen gestellt. Partizipative Führung hingegen ist sehr wichtig, d.h. sich auf gleicher Augenhöhe mit den Mitarbeitern begegnen und Entscheidungen auch in Absprache mit anderen Süd- und Osteuropäer sind explorierfreudiger als Germanen treffen zu können. Insbesondere letzteres ist nicht selbstverständlich in anderen Kulturregionen und Ländern der Fall. Diese Art der Partizipation spielt in Süd- und Deutschland, aber in Italien ist die Hierarchie, die Statusdifferenz Osteuropäischen Ländern eine eher untergeordnete Rolle. Ein zwischen den jeweiligen Positionen, viel stärker ausgeprägt als in anderes Beispiel über landeskulturelle Unterschiede, die sich auf Deutschland. Der Chef hat somit eine ganz andere Wirkungsdas Führungsgeschehen auswirken: in Italien trifft man die für gewalt als in Deutschland, wo die partizipative Führung zudem den deutschen Kulturraum typische hohe Unsicherheitsvermei- noch in institutionalisiertem Rahmen (z.B. in den Betriebsverdung nicht so oft an. Was ist mit diesem Kulturmerkmal gemeint? fassungsgesetzen) vorgeschrieben wird. Hierdurch sind bei interWir Menschen nutzen Kulturpraktiken als Instrument, um un- nationaler Zusammenarbeit ganz spezifische Missverständnisse sere Umwelt kontrollieren bzw. Ereignisse besser vorhersehen zu und Konflikte wahrscheinlich. Zudem wird eine typisch deutsche können, dies schützt uns und fördert unser Fortbestehen. Jeder Führungskraft in Italien auch weniger bereitwillig in ihrem FühMensch hat eine tief sitzende Angst zu bewältigen, wenn die Zu- rungsanspruch von den anderen akzeptiert. Man könnte sagen, kunft ungewiss ist, oder wenn Schaden droht. In verschiedenen in den Augen der Geführten fehlt das gewisse „kulturelle Etwas“, Kulturen haben sich verschiedene Mittel entwickelt, mit dieser was einem den Respekt als „Chef“ verschafft. Dieses gewisse Etindividuellen Angst umzugehen. Und ein besonderes Bündel von was kann aus sehr vielen teils sehr sublimen Eigenschaften und Kulturpraktiken, dessen Gebrauch in Deutschland besonders Verhaltensweisen bestehen, die man in einer fremden Kultur sehr gepflegt wird, beinhaltet viel zu planen (auch im Detail), uns an mühsam, oft durch Versuch und Irrtum, entdecken muss. Worauf LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 37 Psychologie & Management Bei ben-orientiert, technisch versiert rüber. Der Mensch tritt dahinter zurück. Wichtig ist die Qualität der Aufgabe. Damit sind wir seit dem 2. Weltkrieg gut gefahren. Natürlich gibt es Führungskräfte in Deutschland, die stärker am Mitarbeiter orientiert sind, aber insgesamt ist der humanorientierte Führungsstil nicht sehr ausgeprägt. Jetzt kann man sich die Frage stellen: woher kommt’s und ist das schlimm? Ich denke, Kulturen wandeln sich nicht in 5-10 Jahren sondern eher in 50, 100 oder sogar 200 Jahren. D.h. es ist jetzt nicht so, dass nach dem 2. Weltkrieg alles anders geworden man sich dabei konzentrieren sollte, das kann man den GLOBE ist, das geht viel weiter zurück. Das erkennen wir auch daran, dass ost- und westdeutsche Manager in vielen Punkten sehr ähnlich Befunden in erster Näherung bereits entnehmen. denken. Meine Hypothese ist die: wir haben uns tatsächlich schon seit langem um eine Sozialgesetzgebung bemüht, die dann auch Und gibt es Unterschiede zwischen Männern und Frauen? FB: Wir haben uns das natürlich angeschaut und waren über- nach dem 2. Weltkrieg in der sozialen Markwirtschaft mündete. rascht. Ca 20% unserer Gesamtstichprobe weltweit sind weib- Diese, zusammen mit Dingen wie dem Betriebsverfassungsgeliche Führungskräfte. Wir haben kaum Unterschiede in deren setz haben dazu geführt, dass wir ein Arbeitsumfeld geschaffen Erwartungen an hervorragende Führungskräfte gefunden. Was haben, in dem sehr viel Sicherheit durch Institutionen geschafwir aber gefunden haben, ist folgendes: wir haben neben diesen fen wurde. Entscheidungssicherheit, Gesetzessicherheit, die die Führungskulturen und den Konzepten der Führung noch klas- Handlungsspielräume auch von außen einschränkt und – das ist sische gesellschaftskulturelle Dimensionen erhoben. U.a. so ge- zwar etwas spekulativ – nach dem 2. Weltkrieg haben wir so etnannte Geschlechter-Rollendifferenzierung oder auch „gender was wie eine „Führer-Allergie“ entwickelt. Und zwar gegenüber personaler Führung bzw. führenden Personen, denen zu viel Macht gegeben wird. Mit diesem ganzen HinFührung wird der persönliche Bezug wieder wichtiger tergrund war es gar nicht so notwendig, sich mit dem Mitarbeiter als Person auseinander zu setzen, das war egalitarism“ genannt, d.h. in wie weit werden Männer und Frauen ja alles institutionalisiert. Jetzt brechen die Institutionen plötzin vergleichbaren oder unterschiedlichen Rollen gesehen. Je ver- lich weg. Die Gewerkschaften beispielsweise sind im Zeitalter gleichbarer diese Rollen sind, desto höher ist „gender egalitarism“ der Globalisierung nicht mehr so bedeutsam und haben weniger und je unterschiedlicher, also klassischer, desto weniger ist diese Macht. Die soziale Totalabsicherung ist nicht mehr gegeben. Und Dimension ausgeprägt. In Ländern, in denen die Geschlechter- deshalb spielt jetzt auch das unmittelbare Gegenüber, der andere, Rollendifferenzierung sehr gering ausgeprägt ist, wie z.B. in der Chef, der Mitarbeiter als Person und Individuum wieder eine Schweden, Niederlande, Dänemark etc., gibt es einen viel größeren größere Rolle. Der persönliche Bezug wird wichtiger, das Humane Anteil an weiblichen Führungskräften in Managementpositionen. im Führungsgeschehen wird zu einem wichtigen Faktor. Auf NeuD.h. Männer und Frauen denken eigentlich nicht unterschiedlich deutsch könnte man dies auch als „Social Capital“ Bezeichnen. Vor darüber, was hervorragende Führung ausmacht,, aber je nachdem, dem Hintergrund wegbrechender sozialer Sicherungssysteme, die ob die landeskulturellen Praktiken die Rollendifferenzierung Konflikte Regeln halfen, ist es nun für den Mitarbeiter auch ein zwischen Frauen und Männern verringert, findet man auch ein viel größeres Risiko offen zu sagen, was man denkt. Die „German ausgeglicheneres Zahlenverhältnis von Männern und Frauen in straight forwardness“ (Direktheit), die uns so manchen sehr innovativen und gewinnbringenden Sachkonflikt eingebracht hat, Führungsrollen. wird nun nicht mehr durch institutionalisierte Sicherungssysteme Ich habe ein Interview in der SZ gelesen, in dem sie sagen, dass man in beschützt oder erträglich gemacht. Das heißt, die positive FunkDeutschland als Manager immer noch hart sein muss. Hart in der Sache tion des ausgetragenen Sachkonflikts (der leider auch sehr leicht und hart zu den Mitarbeitern. Deutsche sind direkt, kritisieren schnell in disfunktionale persönliche Konflikte umschlagen kann) müsste und sagen, was sie denken. Ganz anders als in Asien. Ist das so und unter den neuen gesellschaftlichen Randbedingungen eigentlich durch besonders tragfähige und vertrauensvolle persönliche Bewarum ist das so? FB: Da möchte ich noch einmal darauf verweisen, dass wir nicht untersucht haben, wie die Führungskräfte sind, sondern welche Erwartungen an hervorragende Führungskräfte gestellt werden. Und Deutschland ist, was die Erwartungen von Managern an humane, faire und respektvolle Führung angeht, im weltweiten Vergleich zusammen mit Frankreich das Schlusslicht. Ist die Erwartung so niedrig, weil die Erfahrungen der Vergangenheit so schlecht waren, dass man sich gar nicht mehr traut, so eine Erwartung zu haben? FB: Schwierig zu beantworten. Da muss man sich ein bisschen die Historie anschauen. Wie kommt das? Auf der einen Seite kommen deutsche Manager (übrigens auch in anderen internationalen Studien) immer sehr sachlich, fachlich hoch kompetent, Aufga38 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Psychologie & Management ziehungen, also durch Persönlichkeit und Integrität, wieder in das Führungsgeschehen hineingetragen werden. Das ist es, was ich mit Humanorientierung meine. Das persönliche Risiko ist aber nicht nur für Mitarbeiter größer geworden. Denn das Risiko für Führungskräfte, die weiterhin hart und rücksichtslos mit Mitarbeitern und Kollegen umgehen, besteht darin, dass sie die wertvollsten Humanressourcen, nämlich der sachorientierte individuelle Widerspruch, die daraus resultierende Kreativität, den besonderen Einsatz und die intrinsischen Motivation der Mitarbeiter nicht mehr wirksam für die Ziele der Organisation erschließen können. mit ihrer Mutter oder zunehmend auch dem Vater, finden Interaktionsprozesse des Führens und Geführtwerdens statt. Das geht dann weiter in der Familie, im Kindergarten, in der Schule, mit Freunde und Peers, im Sportverein, später in der Ausbildung, an der Uni, dann im Berufsleben etc.. Nun gibt es in dieser individuellen Sozialisationsgeschichte (wie die Fachleute sagen würden) Situationen, die immer wieder kehren, und Verhaltensweisen, die ganz typisch sind für Ihre eigene Kultur. Wenn sie sich anschicken, eine globale Führungskraft zu werden, dann sollten sie das wissen. Sie haben ein sehr wertvolles Erbe, das aus bewussten und unbewussten Prozessen besteht. Wenn sie jetzt in einem internationalen Umfeld arbeiten, dann sollten sie wissen, dass es den anderen auch so geht. Die anderen denken und fühlen mit der gleichen Verve und Leidenschaftlichkeit wie Sie (sie haben ja auch eine ebenso lange kulturgeprägte Sozialisationsgeschichte hinter sich wie Sie), dass die Dinge im Führungsprozess so und nicht anders gemacht werden sollten. Und deren Gefühle und Voreingenommenheiten sind genauso stark Ihre, auch negative, wenn vom Gegenüber ein Verhalten gezeigt wird, das nicht bekannt ist oder nicht gleich sinnvoll eingeordnet werden kann. Dieser Gedanke ermöglicht Ihnen den ersten Einstieg in eine kulturübergreifende Empathie. Er ist etwas ganz wichtiges. Ein weitere Rat wäre, Halten diese Untersuchungen ihrer Meinung nach bereits Einzug in die Unternehmen? Ändert sich hier etwas? Oder macht man weiter wie bisher? FB: Ja, weitermachen wie bisher, macht man ja immer erst mal gerne, bis man gezwungen wird, etwas anders zu machen. Aber ich glaube schon, dass es mehr und mehr kommt. Wenn wir deutschen Manager international reüssieren wollen, dann muss sich etwas ändern. Das habe ich persönlich in meiner siebenjährigen Zeit als Professor an einer englischen Business School erfahren. Und ich erlebe schon, dass der humane Aspekt der Führung innerhalb deutscher Human Ressources Abteilungen immer wichtiger wird. Was ich nicht erkenne, ist, dass sich in Wir haben eine Art „Führer-Allergie“ entwickelt der deutschen Ausbildung von Managern etwas Entscheidendes tut. Da ist man international schon etwas „verbiegen sie sich nicht!“, nicht in Ihrer eigenen Kultur, aber auch weiter. nicht in einer anderen. Sie müssen nicht unbedingt so sein, wie die anderen. Sie sollten aber immer wieder schauen, wo sind ReiGibt es einen weltweiten Trend und wenn ja, wo geht dieser hin? FB: Trotz aller Unterschiede gibt es weltweit einen Trend und bungspunkte, woran kann das liegen, und wie kann man damit zwar, dass sich die Machtdistanz verringern soll. Das ist natürlich am besten Umgehen.. Es gibt doch dieses durch die Einwandeein recht frommer Wunsch, aber es ist ein weltweiter. Viel häufiger rung in den USA geprägte Bild von New York City Kulturen verfinden wir jedoch teilweise gegenläufige gesellschaftskulturelle mischen. Das finde ich recht unpassend, ja sogar falsch in seiner Trends, etwa den, dass in germanischen und nordischen Ländern Konsequenz. Ich habe selber als Student in NY längere Zeit gelebt. die Unsicherheitsvermeidung sehr hoch eingeschätzt wird, wohin- Ich sehe den dort herrschenden Kulturmix als gemischten Salat gegen der Wunsch nach weniger Unsicherheitsvermeidung sehr mit verschiedenartigen Blättern (den Kulturen), die sich eben nicht deutlich ausgeprägt ist. In vielen asiatischen Ländern ist dieser vermischen, und auch nicht unbedingt innerhalb einer oder zwei Trend genau umgekehrt. Kein Wunder, dass ein deutscher TÜV Generationen zu einem Brei vermischen müssen. Nun folgender SÜD mit dem Slogan „Chose Certainty. Add Vallue“ derzeit in asi- Gedanke: akzeptiert man die Einzigartigkeit eines jeden Blattes, atischen Ländern Marktanteile erschließt. Kulturelle Trends rich- einer jeden Kultur, dann kommt es darauf an, was für ein Dressing ten sich in hohem Maße nach den wahrgenommenen Umweltbe- man verwendet, dann kann der Kulturmix sehr schmackhaft sein dingungen. Und in asiatischen Ländern ist eine Industrialisierung - nahrhaft ist er allemal, da ja sehr unterschiedliche Ingredienzien im Gange, die nach unsicherheitsvermeidenden gesellschaftlichen verwendet werden. Und das ist mein Tipp an Führungskräfte, die in internationalen Assignments tätig sind oder in multikulturelle und organisationalen Kulturpraktiken verlangt. Arbeitsgruppen und Projekte leiten. Akzeptieren sie, dass das lauWas würden Sie aus Ihrer Erfahrung jungen, hoffnungsfrohen BWL- ter verschiedene Blätter sind, aber sehen sie zu, dass Sie ein gutes Studenten, der gerne eine Führungskraft werden möchte, als Rat mitge- Dressing finden. Und spätestens, wenn Sie das Interview erneut durchlesen, wissen Sie, was ich mit „Dressing“ meine. ben? FB: Eigentlich geht ja Führen und geführt werden jeden etwas Das Interview führte Astrid Braungart an. Bereits ab den ersten Sekunde ihres Lebens, bei der Interaktion International Marketing & Communications LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 39 Virtuelle 3 D - Welten Virtuelle 3 D - Welten Forschung in Virtuellen 3D-Welten Die Evolution virtuellen Lebens schafft mit verbesserter Optik und erweitertem Spielraum die Vernetzung zwischen Alltag und Internet Virtuelle 3D-Welten sind computerba- sierte, persistente simulierte Umwelten, die unabhängig von ihren Bewohnern existieren. Sie sind darauf ausgerichtet ihren Nutzern die Interaktion mittels eines Avatars – einer virtuellen Repräsentation des Nutzers – zu ermöglichen. Dabei zeichnen sie sich gegenüber anderen Kommunikationsmedien durch eine Reihe von ver-gleichsweise einzigartigen Eigenschaften aus: Sie ermöglichen nicht nur den Austausch über, sondern auch das Sammeln von gleichzeitigen, geteilten Erfahrungen in Echtzeit, etwa durch den gemeinsamen Besuch eines (virtuellen) Clubs, Zoos oder Geschäfts oder auch das Bewältigen von gemeinsamen Aufgaben wie dem Erlegen eines (computergenerierten) Monsters oder der Aufklärung eines Mordfalls. Businessorientierte Welten wie Suns’ Wonderland ermöglichen die Zusammenarbeit an und die Diskussion über Dokumente, Meetings sowie virtuellen face-to-face Austausch zwischen geographisch verteilten Personen. Weitere Eigenschaften derartiger Welten sind räumliche Navigation und der Einsatz von Körpersprache, Multimediainhalte, soziale Interaktion und nicht zuletzt Vertrautheit bei gleichzeitiger Erhaltung der Anonymität, sofern das durch den Nutzer gewünscht ist. Schon heute sind 45 Millionen Nutzer in derartigen 3D-Umgebungen aktiv und die größten Vertreter wie Second Life und World of Warcraft weisen monatliche Wachstumsraten von 20 Prozent auf. Schätzungen von Marktforschungsinstituten wie Reuters und Gartner gehen soweit, dass innerhalb der nächsten fünf Jahre 80 Prozent aller aktiven Internetnutzer und Fortune 500 Unternehmen eine Repräsentanz in einer virtuellen Welt haben werden bzw. dass sich diejenigen Bereiche des Internets, die auf Interaktion ausgelegt sind, in Richtung 3D-Welten entwickeln. Die Ursachen hierfür sind vielfältig: Treiber für den unternehmerischen Einsatz sind unter anderem der Anstieg in globaler und verteilter Arbeit bei gleichzeitigem Wunsch nach räumlicher Nähe und informellen Austausch, die starke Verbreitung als auch das Wachstum von Breitbandverbindungen in den Industrienationen sowie die vergleichsweise niedrigen Kosten für die Implementierung virtueller Installationen. Die Einsatzbereiche reichen vom kollaborativen Design, bei der Kunden und Partner aus verteilten Standorten in einem virtuellen Raum zur Ko-Schöpfung zusammen kommen, über das Marketing etwa durch den Einsatz virtueller Fokusgruppen oder der Erforschung neuer Trends, Training, Simulation und Weiterbildung, virtuelle Konferenzen und Meetings, Büroarbeit bis hin zur Personalgewinnung und Support. Privatpersonen sind vor allem von dem Wunsch nach sozialer Interaktion außerhalb des unmittelbaren Umfelds, dem Ausleben von Persönlichkeitsfacetten, die in der realen Welt nicht möglich sind und natürlich dem Wunsch nach Spiel und Spaß motiviert. Forschung am Institut für Information, Organisation und Management Abb 1: Feldexperiment in Second Life 40 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Am Institut für Information, Organisation und Management (Professor Arnold Picot) interessieren uns insbe- beiden Welten ist zur Bewältigung von komplexeren Aufträgen die Bildung von Teams erforderlich, deren Motivation trotz Schwierigkeiten und Rückschlägen aufrecht erhalten werden muss um weiterhin erfolgreich in der Problemlösung zu sein. Teambuilding verschafft Vorteile Abb.2: Gruppe bei der Vorbereitung auf einen Kampf in World of Warcraft sondere die interaktions- und kommunikationsbezogenen Aspekte virtueller 3D-Welten für betriebswirtschaftliche Fragestellungen. Second Life und World of Warcraft bieten mit ihrer Vielzahl an aktiven Nutzern eine Forschungsumgebung, die über inhärente Internationalität und Vielfältigkeit der potentiellen Untersuchungssubjekte verfügt und damit Untersuchungsdesigns erlaubt, welche in dieser Form nur sehr schwierig in Laborstudien oder Befragungen umzusetzen sind. Zudem zeichnen sich virtuelle 3 D-Welten durch für Feldstudien relativ gute Kontrollmöglichkeiten sowie geringe Transaktions- und Umsetzungskosten aus, was insbesondere für die Untersuchung von wirtschaftlichem Verhalten interessant ist. Beispielsweise zeigt sich in ökonomischen Second-Life-Feldexperimenten, bei denen die monetäre Auszahlung von der eigenen als auch der Entscheidung des Partners abhängt, dass Versuchspersonen, obgleich physisch auf unterschiedlichen Kontinenten angesiedelt, schon nach zehn Minuten virtueller face-to-face Unterhaltung eine Bindung aufbauen, die dazu führt Vertrauen und Vertrauens- würdigkeit gegenüber dem an sich anonymen Partner zu zeigen. Dabei steigt der Grad der Vertrauenswürdigkeit sowohl mit der Höhe des gezeigten Vertrauens als auch mit der Höhe der Opportunitätskosten des Partners an. Dieses Ergebnis stimmt mit in face-to-face Experimenten ermittelten Laborbefunden als auch mit unseren Second-Life-Laborstudien überein, was dafür spricht, dass Menschen die Kommunikation mit Hilfe von Avataren schon nach kurzer Zeit als adäquates Substitut zu face-to-face Kommunikation akzeptieren können. Andere beispielhafte Befunde aus diesen Feldexperimenten sind, dass eine hohe Identifikation zwischen dem Verhalten des Avatars und dem des Nutzers besteht, dass das Verhältnis an Männern und Frauen in Second Life vergleichsweise ausgeglichen ist als auch, dass das Durchschnittsalter um die 33 Jahre liegt mit einem überraschend hohen Anteil an Teilnehmern über 45. Ist eine Aufgabe bewältigt, müssen die daraus resultierenden Erträge – im Spiel meist als Beute oder Loot bezeichnet – fair aufgeteilt werden. Dieser Beute kommt dabei eine Doppelfunktion zu: Zum einen ist sie sichtbares Zeichen für den Erfolg einer Spielfigur, zum anderen können sie - von der richtigen Figur eingesetzt - die Schlagkraft einer Gruppe deutlich erhöhen und damit zukünftige Aufgaben erleichtern oder sogar erst möglich machen. Weitere Parallelen gibt es beispielsweise in der Rekrutierung neuer Mitglieder oder in der Gestaltung der Organisationsstruktur eines Teams. Andere Fragen mit denen wir uns derzeit beschäftigen sind unter anderem, inwieweit sich organisationale Informations- und Kommunikationsstrukturen durch die Implementierung von virtuellen Welten verändern, in welchem Verhältnis virtuelle Nähe für physische Nähe steht, inwieweit sich virtuelle Erfahrungen mit realen Erfahrungen vergleichen lassen und welche Konsequenzen die weitere Durchsetzung von virtuellen Welten für die Interaktion zwischen Berufs- und Privatleben haben wird. Wir werden über die Ergebnisse, unter anderem auf der Institutswebseite informieren bzw. stehen selbstverständlich auch gerne für einen Gedankenaustausch bereit). Es gibt Parllelen zwischen den Welten Auch in unseren ethnographischen Untersuchungen in World of Warcraft zeigen sich zahlreiche Parallelen zwischen Onlinewelt und ‚realer’ Welt: In Dr. Marina Fiedler, Tobias Specht [email protected]; [email protected] LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 41 Gastdozent Wigand Rolf T. Wigand, Gastdozent am CAMS Das LMU Center for Advanced Studies wurde 2007 im Rahmen der Exzellenzinitiative ins leben gerufen. Wissenschaftrel aus aller Welt werden nach München eingeladen. Eines der wesentlichen Ziele des im letzten Jahr im Rahmen der Exzellenzinitiative an unserer Fakultät ins Leben gerufenen Center for Advanced Management Studies (CAMS)–ist die Förderung der Interaktion zwischen Mitgliedern und Studierenden der Fakultät für Betriebswirtschaft und international angesehenen Forschern. Zu diesem Zweck werden regelmäßig Gastprofessoren und –dozenten eingeladen, die ihre Forschungsergebnisse in München präsentieren und diskutieren und zudem dem wissenschaftlichen Nachwuchs als Gesprächspartner zur Verfügung stehen(www.en.cams.bwl.uni-muenchen.de). Zu den bisher eingeladenen Gastdozenten gehörte u. a. Rolf T. Wigand, Maulden-Energy Chair und Professor für Information Science und Management an der Universität Arkansas in Little Rock. Inhaltlich beschäftigten sich seine Vorträge am CAMS mit neueren Forschungsergebnissen zu Electronic Commerce sowie mit aktuellen Entwicklungen zu Web 2.0. Dies liegt nahe, denn die Hauptforschungsgebiete von Rolf Wigand sind Informationsmanagement, Electronic Commerce und die strategische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechniken, insbesondere ihr Einfluss auf Unternehmen und Gesellschaft. In Deutschland geboren, studierte Rolf Wigand zunächst an der FU Berlin Betriebswirtschaftslehre, bevor er in die USA ging und dort Psychologie, Marketing und Organizational Communica- Honorarprofessor Schild tion studierte. Anschließend war er zunächst an der Texas Tech University und an der Michigan State University tätig, bevor er viele Jahre an der Arizona State University und an der Syracuse University lehrte. Seit 2002 ist er an der University of Arkansas in Little Rock tätig. Seine Forschungsarbeiten wurden über viele Jahre von der amerikanischen National Science Foundation (NSF), aber auch z. T. von der DFG finanziell unterstützt. Mehrere Gastprofessuren führten ihn auf alle Kontinente, dabei auch immer wieder nach Deutschland – z. B. an die Universität Bayreuth, die Universität der Bundeswehr München oder auch die LMU München. Gerade hier – an der Fakultät für Betriebswirtschaft – währt die Kooperation mit Rolf Wigand schon lange. So ist er schon seit Mitte der 70iger Jahre Kooperationspartner bei Forschungsprojekten und ist Mitautor des gemeinsam mit Arnold Picot und Ralf Reichwald verfassten Lehrbuches „Die grenzenlose Unternehmung – Information, Organisation und Management“, dessen englische Version „Information, Organisation and Management“ er wesentlich mit gestaltet. Es ist sehr zu begrüßen, dass die Tradition dieser Forschungskooperation mit Hilfe des CAMS fortgesetzt werden konnte. Professor Rolf T. Wigand Claus Schild Honorarprofessor für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre Professor Claus Schild ist seit dem Abschluss seines BWL-Studi- ums (1976) intensiv in der akademischen Lehre an der LMU engagiert. Schon als wissenschaftlicher Mitarbeiter von Professor Biergans (Lehrstuhl für Betriebswirtschaft und Steuern, LMU) konnte er die Studie-renden für das Fach „Steuern“ begeistern. Auch nach seiner Promotion blieb er der LMU – trotz erfolgreichem Einstieg in die Wirtschaft – erhalten. Er hat regelmäßig verschiedene Vor-lesungen angeboten, viele Jahre als Lehrbeauftragter, seit 2001 als Honorarprofessor an der Fakultät für Betriebswirtschaft. Zunächst übernahm er eine Vorlesung auf dem Gebiet der Erbschaftsteuer, einem Fachbe-reich, auf dem er u. a. durch seine Doktorarbeit ausgewiesener Experte ist. Seit einigen Semestern liest er mit großem Elan die Vorlesung „Internationales Steuerrecht“. Dort bringt er Studierenden grenzüberschreitende steuerliche Sachverhalte nahe, die vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewonnen haben und weiter gewinnen werden. In einem derart globalen, dynamischen Umfeld legt Professor Schild größ-ten Wert darauf, aktuelle Themen – stets mit Bezug auf die neuste nationale und europäische Rechtsprechung – in seinen Veranstaltungen zu erörtern. Unter Rückgriff auf die grundlegen-de Systematik des Steuerrechts werden für die Praxis bedeutsame Fallkonstellationen aufge-griffen und bearbeitet. Somit schlägt er eine Brücke zwischen Theorie und Praxis. Ziel ist es, den Studierenden dadurch das notwendige „Rüstzeug“ zu vermitteln, um im späteren berufli-chen Alltag bestehen zu können. Für Professor Schild sind die Veranstaltungen Motivation, stets die neusten Entwicklungen im Steuerrecht zu beobachten. Denn laut Schild sind die Studenten das „kritischste Publikum“, dem stets der aktuellste Stand zu vermitteln ist. Gerne stellt er sich – auch im Rahmen von Get-Togethers – der kritischen Diskussion mit Studierenden. Bei dieser Gelegenheit gibt er auch immer wieder Einblick in das Berufsleben und die damit verbundenen Herausforderun-gen eines Steuerberaters und Wirtschaftsprüfers. Veränderungen in der Lehre steht Professor Schild offen gegenüber. Deshalb wird er auch im kommenden Wintersemester anlaufenden Masterprogramm eine neue Lehrveranstaltung über-nehmen, auch wenn er der Abschaffung des Diplomstudiengangs im Rahmen des Bologna-Prozesses mit Skepsis gegenübersteht, da die Qualität der Ausbildung in einem im Vergleich zum Diplomstudiengang verkürzten Bachelor-Studium noch nicht abschließend beurteilt wer-den kann. Der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerrecht, als die „Home-base“ des Honorarprofessors, und die Fakultät für Betriebswirtschaft begrüßt das nachhaltige Enga-gement von Professor Schild und freut sich auf die weitere Zusammenarbeit und gemeinsame Lehraufgaben und -herausforderungen. Detailierte Informationen zu allen geplanten Veranstaltungen finden Sie unter www.cams.bwl.uni-muenchen.de/veranstaltungen 42 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 43 Honorarprofessor Siegert Theo Siegert Honorarprofessor für Finanzanalyse und Unternehmensführung Theo Siegert, geb. 1947, ist seit 1997 Honorarprofessor mit dem Schwerpunkt „Finanzanalyse und Unternehmensführung“. Offiziell dem Institut für Information, Organisation und Management von Prof. Picot zugeordnet, lehrt er seit vielen Jahren zu so interessanten und praxisrelevanten Themen wie „Grundlagen finanzwirtschaftlicher Unternehmensführung“, „Unternehmensbewertung und Finanzanalyse“, „Risikomanagement und Rating“ sowie „wertorientierte Unternehmensführung“. Regelmäßig wirkt er in Hauptseminaren als geistreiches „Sounding Board“ erfahrener Praxis und als Ideengeber mit. Seine Vorlesungen, die zukünftig auch im Master-Studium angeboten werden, sind sehr beliebt und immer gut besucht. Dies wundert nicht – gelingt es ihm doch, theoretische, vielleicht manchmal auch etwas trocken anmutende Konzepte und Ansätze mit seinen reichhaltigen und spannenden Praxiserfahrungen zu verknüpfen und verständlich zu präsentieren. Denn Theo Siegert kann auf eine über 30-jährige Karriere in dem traditionellen Familienunternehmen Franz Haniel & Cie. GmbH zurückblicken. Dort war er langjähriger Finanzvorstand und zuletzt bis Ende 2005 Vorsitzender des Vorstandes. Seitdem arbeitet er als Geschäftsführender Gesellschafter der de Haen Carstanjen & Söhne, Düsseldorf, und nimmt Aufsichtsratmandate bei renommierten Unternehmen wahr (u.a. Deutsche Bank AG, E.ON AG, Merck KGaA, ERGO AG). Von all diesen Praxiserfahrungen profitieren die BWL-Studierenden, die seine Lehrveranstaltungen besuchen. Die Hörsäle, in denen er seine Vorlesungen hält, kennt er jedoch schon länger, denn nach Abitur und Banklehre studierte er an der LMU Betriebswirtschaftslehre und promovierte – ebenfalls an der LMU – in nur zwei Jahren 1974 bei Prof. Penzkofer über die Besonderheiten von bankbetrieblichen Leistungen. Auch wenn er direkt nach der Promotion zu Franz Haniel & Cie. GmbH ging und dort schnell Karriere machte, blieb er der Forschung treu. Vor allem förderte und fördert er aktiv den Austausch zwischen Wis- 44 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Gastprofessor Dumm senschaft und Praxis – sei es als Vorsitzender des Stiftungsrates der Stiftung „Marktwirtschaft, sei es als langjähriges Vorstandsmitglied der Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft, deren Präsident er seit kurzem ist, sei es in seiner Funktion als Mitherausgeber des zfbf-Kontaktstudiums oder auch indem er so manches Promotionsvorhaben inhaltlich anregte und finanziell unterstützte. Darüber hinaus veröffentlicht er regelmäßig in renommierten Büchern und Zeitschriften Beiträge z. B. zu finanziellen Fragen der strategischen Führung sowie zu „Mergers & Acquisitions“. Gerade jüngst erschien das an anderer Stelle näher vorgestellte Buch „Firmen kaufen und verkaufen – Ein M&ALeitfaden für Unternehmer und Manager.“ Wesentlich trug er zudem zur Herausbildung und Entwicklung der wertorientierten Geschäftsfeld-Steuerung bei. So wird manch ein Studierender den Shareholder-Value-Ansatz oder auch Kennzahlen wie EVA oder MVA mit seinem Namen oder seinen Vorlesungen verbinden. Die Fakultät für Betriebswirtschaft verbindet mit Theo Siegert mehr als seine wichtige Funktion als Honorarprofessor. Selbst Alumnus, hat er die Alumni-Initiative der Fakultät mit ins Leben gerufen und aktiv gefördert – und auch hier wieder die Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis gestärkt. Gastprofessor Randy Dumm, PH.D. Ein Besuch am Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft Vom 14. Mai bis zum 1. Juni 2007 war Professor Randy Dumm von der Florida State Univer-sity als Swiss Re Visiting Scholar in Risk & Insurance zu Gast am Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft. Zu Professor Dumms Forschungsinteressen gehören Themen aus dem Bereich der Lebensversicherung und der Regulierung der Versicherungsmärkte sowie Fragen im Zusammenhang mit den Distributionskanälen von Versicherungsunternehmen. Seine Veröffentlichungen sind unter anderem im Journal of Risk and Insurance, Journal of Insurance Regulation, Journal of Insurance Issues und Risk Management and Insurance Review erschienen. Für seine Leistungen in der Lehre erhielt Professor Dumm den Les B. Strickler Innovation in Instruction Award der American Risk and Insurance Association. Er ist Mitglied des Boards der National Alliance Research Academy, Mitglied der Florida Commission on Hurricane Loss Projection Methodology und war als Gutachter des House Policy and Budget Council tätig. Daneben fungierte Professor Dumm 2006 als Präsident der Western Risk and Insurance Association und arbeitete in verschiedenen Gremien der American Risk and Insurance Association mit. Während seiner Zeit an der LMU im vergangenen Sommer unterrichtete Professor Dumm ein dreiwöchiges Seminar über Fallstudien im Bereich des Risikomanagements. Im Rahmen dieses Seminars wurde den Studierenden der RisikomanagementProzess sowie der Umgang mit we-sentlichen Instrumenten des Risk Management nahegebracht. Professor Dumm äußerte sich sehr positiv über seine Erfahrungen mit dem Kurs. “This was the students‘ first exposure to a case type of approach to learning, and they handled the material and American-based humour contained in the case very well”, so Dumm. “At FSU, the case study is the core of the capstone course, and the students are expected to bring all of their accumulated knowledge and skills to bear on the case. At LMU, we used the case to introduce and highlight basic risk management practices and principles.“ Zur Vertiefung der Case Studies arrangierte das Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft für die Studierenden Interviews mit verantwortlichen Mitarbeitern aus dem Bereich Risk Management verschiedener international tätiger Unternehmen, darunter Swiss Re, Allianz und E.ON. “The Institute has excellent relationships with the major firms located in Munich, and this helped to create an exceptional learning experience for the students“, meint Professor Dumm. Die Mitarbeiter der Unternehmen nahmen sich mehrere Stunden Zeit, um sich mit den Studierenden zu treffen und Ihnen zusätzliche Informationen an die Hand zu geben. Diese Informationen wurden für die Präsentationen im Rahmen des Proseminars verwendet, die das operationale und finanzielle Risk Management der einzelnen Unternehmen thematisierten. Professor Dumm war mit den Präsentationen der Studierenden sehr zufrieden: “The students were able to use what they had learned during the seminar along with their prior business courses to develop a deeper understanding of three different corporate approaches to risk management.” Da das Proseminar großen Anklang fand, wird Professor Dumm auch im Sommersemester 2008 “Case Studies in Risk Management“ wieder an der LMU anbieten. Informationen hierzu finden sich auf den Internetseiten des INRIVER. Das Institut freut sich, Randy Dumm auch in diesem Sommer wieder für eine Veranstaltung gewonnen zu haben und den Studierenden interessante Fallstudien aus der Praxis des Risikomanagements bieten zu können. LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 45 Absolvenden des Wintersemesters 2007/08 Absolvenden des Sommersemesters 2007 Promovenden Promovenden Promovenden im Sommersemester 2007 12 frisch gebackene Doctores an der Faklutät für Betriebswirtschaft Promovenden im Wintersemester 2007/08 Doktoranden schließen erfolgreich ihre Promotion ab Name/Vorname Buchner, Caroline Titel der Dissertation/Wissenschaftsgebiet Gutachter/Professor Name/ Vorname Titel der Dissertation/Wissenschaftsgebiet Gutachter/Professor Die Wirkung von Produktvielfalt auf die Markenstärke. Theoretische Überlegungen, empirische Befunde und Handlungs-empfehlungen am Beispiel des Premium-segments des Automobilmarktes. Meyer, Schwaiger Ertsey, Beatri Nachverhandlung und Terminierung von Outsourcingverträgen Picot/Hess Büchelhofer, Christian Corporate Control, Firm Performance, and Enterprise Reform in China: Evidence from Changes in Ultimate Share Ownership Waldenberger, Elsas Gapp, Oliver Managementaspekte gesetzlicher Krankenkassen – eine theoretische und empirische Analyse Leidl/Picot Beschäftigungsorientierte Beratung – ein Beitrag aus sozialkonstruktionistischer Perspektive Weber,Beckmann Venture Capital Financing Practice in Germany and the UK – Essays on Silent Partnerships, Smart Money, and Financing Decision Rudolph/Harhoff Groher, Eva Haagen, Florian Holzamer, Matthias Raible, Christian Die ökonomische Funktion des Nennkapital-systems Rudolph,Theisen Jörg, Christian Informationssystemsicherheit in deutschen klein- und mittelständischen Unternehmen – Eine empirische Analyse von Implementationsbarrieren – Picot/Witte Arzneimittelmanagement im Krankenhaus – eine theoretische und empirische Analyse – Leidl, Picot Schätzung von Eigenkapitalkosten für die Unternehmensbewertung Ballwieser, Rudolph Private Equity als Kapitalanlage für deutsche Lebensversicherungsunternehmen – Eine empirische Analyse Helten/Harhoff Reese, Raimo Kollmann, Rüdiger Rogowski, Wolf Key issues in the economic evaluation of gene technology in healthcare Leidl, Harhoff Ponn, Tobias Explorative Organisationsforschung und die erfahrungswissenschaftliche Konstruktion von Theorien – Kirsch/Picot Überlegungen am Beispiel der Themen- und Agendabildung Rosier, Markus Beziehungsintelligenz in Marketing, Vertrieb und Service – Konzeptualisierung, Messung, Erfolgsrelevanz und Management Meyer, Picot Schön, Bettina Aufgabenadäquater Einsatz internetbasierter Informations- und Kommunikationstechniken – Konzeptentwicklung und exemplarische Anwendung in der Hochschullehre Küpper/Hess Samtleben, Michael Sandner, Kai Wirkung von Business Intelligence auf die Allokation controllingspezifischer Aufgaben Hess, Rudolph Küpper, Elsas Möglichkeiten der Effizienzsteigerung für die private und gesetzliche Krankenversicherung in Deutschland – Analyse unter Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit internationaler Krankenversicherungssysteme Helten/Picot Behavioral Contract Theory - Agencytheore-tische Analyse des Einflusses der sozialen Präferenzen Neid, Schadenfreude und Altruismus auf die Verknüpfung und Gewichtung von Performancemaßen zur anreizkompatiblen Steuerung dezentraler Einheiten im Mehragentenfall - Wimmer, Alexander Wernick, Christian Strategic Investment Decisions in Regulated Markets: An Integrative Approach on the Re-lationship between Infrastructure Invest-ments and Regulation in European Broadband Picot, Hess Wilkoszewski, Alexander Statusveränderung bei Mitgliedschaften in Kundenbindungsprogrammen 48 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Meyer, Schwaiger LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 49 Gastprofessor Taylor Reflections on My Visit to LMU Charles R. Taylor Professor of Marketing, Villanova University I was very pleased to be invited to visit Ludwig Maximillians University for the month of October, 2007 by Prof. Dr. Manfred Schwaiger. This was really a good situation for me as I had a sabbatical coming up for the 2007-2008 academic years and wanted to spend some time abroad, but with my son Mitchell starting first grade in a carefully selected school district, it was not the right time to leave for a whole year. Moreover, as I had been regularly teaching a six month class at Korea University in Seoul during the summer and had committed to a short-term two week visit to the Autonomous University of Madrid in early December, the time period involved was perfect. I must say that I was particularly happy to be coming to Munich and LMU in particular. There were several reasons for this. Of course one reason was my personal friendship with Dr. Schwaiger. I had met him several years back at the American Academy of Advertising meetings and was truly impressed by him both as a researcher and a person. This led to a successful collaboration on an article we published on comparative advertising in Germany, using data that Dr. Schwaiger and his assistant, Mr. Ray Taylor mit seinen Seminaristen 50 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Gastprofessor Taylor Carsten Renhak collected with the help of major German companies. Through this collaboration, I learned about the excellent reputation of LMU and its position as one of the top Universities in Germany. Another part of the appeal of coming related to the fact that I primarily study and teach international marketing (and advertising) at Villanova. As a result, I routinely talk about the world’s largest economies and remind my students of Germany’s position as Europe’s largest economy and its status as a member of the G-8. Thus, spending some time in the country, interacting with faculty and teaching students struck me a real opportunity to learn more about a country of considerable importance to the world’s economy. On a more personal level I always have had an interest in German culture. Like many modern day Americans whose families have lived in the U.S. for several generations, my heritage is split up enough that I can’t refer to myself in context of one ethnicity (e.g., Italian American). The major components of my ancestry come from Ireland, England, Germany, and France, in that order. So this may have something to do with the interest. Whatever the reason, I did choose to take a year of German in high school and another as an undergraduate at the University of Michigan – and I’ve always wished I’d taken more. Certainly, on this trip, I would come to wish that I could speak more German than the very few words I know, even though, of course, so many Germans were kind in terms of being willing to speak German with me. I arrived in Munich after spending a few days in Amsterdam (taking advantage of the proximity of so many great cities being in close proximity in Europe) and was immediately impressed. The evidence of the city’s economic prosperity is clear as one visits sites such as Marienplatz, and Maximillianstrasse in the City’s Center. While there are certainly signs of the movement toward a global economy from an American perspective, including the presence of so many great ethnic restaurants, the atmosphere is clearly German and the Bavarian flavor is clear as well. Because of the side trip to the Netherlands, I arrived right at the end of Oktoberfest, so did not get a chance to go see it, but nevertheless, got exposed to some of the flavor of it. Of course, this event comes highly recommended by American friends who have gone to it. My wife, Hae-Kyong and my son Mitch were able to join me for a two week stay(out of the four weeks I was in Munich). We were very comfortable staying at an LMU owned apartment for foreign faculty on Amalienstrasse. We were able to see many sites prior to my class starting. Dr. Schwaiger took us to see both Schloss Neuschwanstein and the Garmisch-Partenkirch area. We got good exercise walking to the castle, and were truly impressed by it. It is every bit the “fantasy Disney type castle” described in the guide books except, of course, it is real. Getting up the beautiful mountain we say at Garmisch was easier as we took a cable car (see photo) but the view was also spectacular. While I opted to play ice hockey as opposed to learning how to ski while growing up in Michigan, it was very easy to appreciate the true beauty of the Bavarian Alps. In fact, it made me wish I was a good skier! Some other fond memories of Munich with my family were climbing up the steps of Peterskirche with my son, taking a casual stroll in the spacious Englischer Garden and going out to see Schloss Nymphenburg. My son particularly enjoyed the Deutches Museum and the Munchen Marionettentheater, even though the marionette show was entirely in German! Once my wife and son left I got to spend some time with the staff, including a wonderful night with Dr. Schwaiger’s house where I met his wife and two daughters and we had an outstanding meal. I also got to spend some time with Mr. Marko Sarstedt, one of the Ph.D. candidates and his fiancé, Alex. Dr. Schwaiger, Mr. Sarstedt, Mrs. Gabriela Latinjak and the rest of the staff showed me additional hospitality and much kindness during the stay for which I am most grateful. As is usually the case for me, as much as it is wonderful to see the sites of a great city, the most fun part of spending time in another country comes if you are lucky enough to spend time with friends. Thus, I think I will remember my times with my colleagues and students at LMU most fondly. I have to say that teaching my class was a true highlight of the trip. While I had somewhat of an idea of what to expect as I have taught International Marketing in countries outside of the U.S. before, I naturally wondered how the class would go. We are used to active discussion between professors and students in the U.S. and when talking to faculty elsewhere, we are often reminded that this is somewhat unique in comparison to much of the rest of the world. Any worries I had in terms of it being difficult to get the students to talk and discuss assigned readings and articles were quickly overcome. From the very beginning, my students exhibited not only a high talent level, but a willingness to ask questions and share opinions and perspectives. I think this is particularly important in any course where a cultural component is present and I believe these discussions helped both the students and I get the most out of the course. We had particularly good discussions on several articles that covered the strategies of firms from various parts of the world, including companies such as Vodafone, Siemens, Starbucks, Wal-Mart and Tesco’s. We also had some wonderful discussions of similarities and difference of U.S. and German culture. I was especially pleased that the students were willing to ask probing questions about aspects of U.S. culture. In case they read this, I’d like to personally thank my students for helping make my visit a great experience. I really did look forward to going to the class. For the record, the students enrolled were: Anne Angelmi, Kathrin Feigl, Monika Hakel, Yulia Halushko, Florian Jodl, Christian Linke, Stefan Meinzer, Nicole Netzel, Claudia Neumair, Alena Raffajova, Lisa Rehm, Toussaint Rouven, Thomas Steinmann, and Denitza Toteva. Collectively, this group left me very impressed with the quality of LMU students. It was also very kind of them to present me with an LMU pen set at the end of the class --- we had discussed how these types of “college logo” items were very popular among Americans, but not available at Universities in other parts of the world. The pen set now occupies a prominent spot in my office and beings back good memories of my time in Munich. I’d also like to thank the staff of IMM and the Munich School of Management at LMU for attending and making helpful comments on three research seminars I gave while I was there. Yet, I was pleased with the feedback I received on each presentation. So, in summary, my trip was productive on a variety of levels. I got teach a rewarding class, give some seminars, and meet with good friends and see the splendor of Munich and the Bavarian Alps. The only downside I can think of as I write was that it was a bit of awakening to see just how powerful the Euro has become against the dollar. I? was somewhat prepared for this given previous travel to Europe and publicity about the weak dollar. Here in the U.S., we even have a famous rap music artist named Jay-Z “flashing” euros instead of dollars in a music video set in New York City. Still the weak dollar was only a minor issue in a wonderful trip. Dr. Schwaiger, Mr. Sarstedt and I have already begun collaborating on another research paper that I am very optimistic about. For all of the above reasons, I hope it’s not too long before I come back to Munich – and of course, I’d love to see those of you at LMU again! LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 51 Ehrendoktoren Ehre, wem Ehre gebühret… Im Sommer 2007 überreichte die Fakultät zwei Ehrendoktorwürden an herausragende Wissenschaftler Prof. Dr. Bernd Rudolph, Prof. Dr. Dr. h.c. Josef Zechner, Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D., Prof. Dr. Dr. h.c. Alfred Wagenhofer, Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Ballwieser Es kam bislang noch nicht oft vor, dass die Fakultät für Betriebs- wirtschaft der LMU eine Ehrenpromotion ausgesprochen hat. Oder wie der damalige Dekan Professor Dietmar Harhoff in seiner Begrüßungsrede sagte: „Die Fakultät für Betriebswirtschaft hat den hohen Wert dieser Würde ökonomisch korrekt in die Knappheit des Angebots umgesetzt“. Seit der ersten Verleihung im Jahre 2000 wurden bislang nur vier Personen mit der Ehrendoktorwürde der Fakultät ausgezeichnet: Professor Bühler (Universität Mannheim), Professor Franz Wagner (Universität Tübingen), Professor Eric von Hippel (MIT Sloan School of Management) sowie Eli Noam (Columbia Business School). 2007 war es dann wieder soweit – am 07. Februar 2007 wurden den Professoren Alfred Wagenhofer von der Universität Graz und Josef Zechner von der Universität Wien die Ehrendoktorwürde verliehen. Die feierliche Überreichung der Urkunden fand am 11. Juli 2007 in München vor ca. 250 geladenen Gästen statt. Als Laudatoren sprachen Professor Ballwieser (Laudatio für Herrn Professor Wagenhofer) und Professor Rudolph (Laudatio Professor Zechner). Doch wer genau sind die Geehrten und warum wurden sie ausgewählt? 52 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Nachgefragt Professor Alfred Wagenhofer wurde 1959 in Wien geboren, studierte und promovierte der Universität Wien. Im Jahre 1990 habilitierte er sich dann an der TU Wien. Seit 1991 ist er Vorstand des Instituts für Unternehmensrechnung und Controlling an der Karl-Franzens-Universität in Graz. Die Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig-MaximiliansUniversität ehrt damit einen Forscher und Hochschullehrer für seine herausragende wissenschaftlichen Verdienste an der analytischen Weiterentwicklung der Theorie der externen Rechnungslegung, insbesondere der freiwilligen Publizität, und der internen Unternehmenssteuerung. Hervorzuheben sind ferner seine internationalen Aktivitäten bei der Politikberatung und der Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis. Bei seiner Dankesrede zeigte sich Wagenhofer sichtlich gerührt: „Die Ehrung kam für mich völlig unterwartet. Ein Ehrendoktorat ist eine ganz besondere Auszeichnung, die unter allen anderen möglichen Auszeichnungen und Preisen deshalb hervorsticht, weil sie unmittelbar beim Namen getragen wird und damit öffentlich sichtbar ist. Sie erfüllt mich mit großer Dankbarkeit und Freude und zugegebenermaßen auch mit Stolz, vor allem auch aufgrund der Tatsache, dass sie von einer der angesehensten betriebswirtschaftlichen Fakultäten im deutschsprachigen Raum kommt.“ Der zweite Ausgezeichnete, Professor Josef Zechner, wurde 1955 in Österreich geboren und studierte an der Universität Graz, wo er 1980 auch promovierte. Im Jahr 1987 habilitierte er sich und ist seit 1993 Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft und Banken im Institut für Finanzwirtschaft der Universität Wien. Entscheidend für seine Auswahl war die Tatsache, dass mit ihm ein Gelehrter geehrt wird, der entscheidende Beiträge zur wissenschaftlichen Weiterentwicklung der Bank- und Finanzierungstheorie und zu deren Verbindung zur Kapitalmarkttheorie geleistet hat. Seine Arbeiten zur Kapitalstrukturtheorie und zum Emissionsverhalten der Unternehmen sind durch konsequente internationale Orientierung gekennzeichnet. Josef Zechner hat sich um die Förderung des akademischen Nachwuchses ebenso verdient gemacht wie um die Umsetzung seiner Erkenntnisse in der Bank- und Finanzierungspraxis. Für Professor Zechner ist es „wirklich eine ganz besondere Auszeichnung, das Ehrendoktorat der Ludwig-Maximilians-Universität zu erhalten und nun formell mit dieser renommierten und forschungsstarken Universität verbunden zu sein.“ Und wir können sagen: diese Ehre ist beidseitig, denn auch für unsere Fakultät ist es großartig, mit diesen herausragenden Wissenschaftlern in enger Beziehung zu stehen. Astrid Braungart International Marketing & Communications LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 53 Professor Heinen Professor Heinen “Wir müssen die Betriebswirtschafslehre hochhalten!“ Erinnerungen und Gedanken an einen der führenden Persönlichkeiten der deutschen Betriebswirtschaft Es gibt ein Sprichwort das besagt „Wer verändern will, muss neue Wege gehen“. Und es gibt wenige Menschen, auf die dieser Satz so passt wie auf Prof. Dr. Dr. h.c. mult Edmund Heinen. Will man eruieren, wie groß der Einfluss eines Menschen auf seine Umwelt, auf die Gesellschaft oder Lehre ist, so kann man das tun, indem man sich das ansieht, was bleibt, wenn er oder sie einmal nicht mehr ist. Wer erinnert sich und vor allem an was? Betrachtet man das Werk von Prof. Heinen (und den damit verbunden Einfluss), mag es einem fast die Sprache verschlagen. Denn nur wenigen ist das gelungen, was dem am 18. August 1919 in Eschringen geborenen „bayerischen Pfälzer“ beschieden war: Heinen gehört zu den bedeutendsten Persönlichkeiten der (deutschen) Betriebswirtschaftslehre. So herausragend und nachhaltig sein wissenschaftliches Werk auch ist (und wir gehen gleich noch genauer darauf ein), so beeindruckend ist auch sein ganz persönlicher Lebensweg. Unmittelbar nach Beendigung seines Wehrdienstes wurde er zum 2. Weltkrieg eingezogen. Nach einer Verwundung geriet er 1943 zuerst in englische und danach in amerikanische Kriegsgefangenschaft. Hatte er bereits während des Krieges mit einem Studium der Eisenhüttenkunde begonnen, nutzte er die sich ihm bietende Gelegenheit innerhalb der amerikanischen Kriegsgefangenschaft zu einem Fernstudium der Business Economics an der University of Minnesota. Zurück in Deutschland schloss er ein Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Frankfurt/M. ab. Als Assistent an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken half er bei der Gründung der wirtschafts- und rechtswissenschaftlichen Fakultät mit. Seinem Engagement ist es zu verdanken, dass der Studiengang Betriebswirtschaft dort eingerichtet wurde. Er habilitierte dort im Jahre 1951 und wurde 3 Jahre später planmäßiger außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre. Im Jahre 1957 folgt er dem Ruf an „unsere“ Universität und blieb der LudwigMaximilians-Universität trotz zahlreicher, sehr attraktiver Angebote aus In- und Ausland sowie aus der Praxis bis zu seiner Emeritierung Ende 1987 immer treu. In den 30 Jahren seines Wirkens an der LMU hat er wesentlich zur Profilierung des Studiengangs der Betriebswirtschaftslehre beigetragen. Seine internationale Karriere als „Schöpfer und Wegbereiter der „entscheidungs-orientierten“Betriebswirtschaftslehre (FAZ, 15.5.1984) begann er von München aus. Der Schwerpunkt seines wissenschaftlichen Forschens und Wirkens waren dabei die The- 54 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Und was bleibt? Was bleibt für uns? Sehr viel! Ein herausragender Wissenschaftler, der nicht nur die Geschicke der LMU entscheidend geprägt hat, sondern auch die gesamte Betriebswirtschaftslehre. Die, die ihn persönliche kennen lernen durften, bleibt die Erinnerung an eine außergewöhnliche Persönlichkeit unserer Zeit. Und für die anderen: uns bleiben seine Schriften und sein Schaffen und unser Wissen, dass einer der erfolgreichsten Betriebswissenschaftler an der Ludwig-Maximilians-Universität tätig war. Einer für alle orie der Betriebswirtschaftslehre, die Industriebetriebslehre sowie das betriebliche Rechnungswesen. Sein wissenschaftliches Vermächtnis umfasst über 200 Veröffentlichungen, darunter 15 Bücher (die fast alle mit mehreren, bis zu 10 Auflagen erschienen und u.a. ins Chinesische und Japanische übersetzt wurden). Begriffe wie die „Kostenlehre“, das „Zielsystem“, die „Handelsbilanz“ haben schon Generationen von Studenten beeinflusst und werden dies auch in Zukunft tun. Heinen, der schon als Dekan in den 60er Jahren versuchte, Reformen voran zu bringen, beschritt gänzlich neue Wege, als er zusammen mit 10 Kollegen die „Industriebetriebslehre“ herausbrachte. Eine Arbeit, die sofort zum Standardwerk avancierte. Und zum ersten Mal wurden alle Verfasser genannt. Ein Novum in der deutschen Hochschullandschaft und bezeichnend für einen Menschen, dem es immer zuerst um die Betriebwirtschaftslehre ging. Dazu passt auch das Bild, das ehemalige Studenten zeichnen – Heinen war bereit, wirklich alle Studenten anzunehmen, die bei ihm die ABWL-Prüfung ablegen wollten – ohne Rücksicht auf sein eigenes Arbeitspensum oder auf Kontingentszahlen. Spricht man mit Menschen, die Heinen (gut) kannten, so wird er als guter Zuhörer beschrieben, der zwar viel von sich und seinen Mitarbeitern oder Studenten verlangte, dem es aber auch gelang, deren Potentiale auszuschöpfen und zu motivieren. Er strahlte eine natürliche Autorität aus, der man sich nicht entziehen konnte und durch die ihm wie selbstverständlich Respekt entgegen gebracht wurde. Er war ebenso großzügig wie pflichtbewusst. Manchen Gelehrten oder Künstlern wird der gebührende Respekt erst nach ihrem Lebensende gezollt. Im Falle von Prof. Heinen war dies (zum Glück) nicht so. Er erhielt Ehrendoktorate der Universitäten Innsbruck, Zürich sowie der Universität der Bundeswehr München. 1977 wurde er als George A. Miller Distinguished Professor of Accountancy von der Universität Illinois (USA) ausgezeichnet und war Ehrenmitglied des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft. Gesellschaftliche Anerkennung erhielt Heinen durch die Verleihung des Bundesverdienstkreuzes am Bande (1979) sowie des Bayerischen Verdienstordens (1988). Am 22.Juni 1996 verstarb Prof. Heinen in München. Einer, der Professor Heinen noch persönlich kannte, ist Professor Arnold Picot. Wir sprachen mit ihm über seine Erinnerungen und Erfahrungen. Wie und wann haben Sie Herrn Professor Heinen zum ersten Mal kennen gelernt? AP:Ich hatte meine erste Begegnung mit Heinen und seinem Lehrstuhl als Student in den späten 60er Jahren. Innerhalb seines Lehrstuhls gab es noch zwei Namen, die in meiner Studienzeit dominiert haben, Werner Kirsch und Heribert Meffert, die beide exzellente Vorlesungen gehalten haben, die ich auch selber besucht habe, neben einigen anderen Personen, deren Aufzählung jetzt zu weit führen würde. Das hat - neben der Person Heinen - den Lehrstuhl mit so einer gewissen Aura umgeben, zusätzlich zu den sehr elaborierten und detaillierten Vorlesungsunterlagen, die man bekam, und den Büchern und Schriften von Heinen. Besonders war auch die Mischung aus einer gewissen sozialwissenschaftliche Modernität (Stichwort „Zielsystem der Unternehmung“) auf der einen Seite und klassischer BWL (Rechnungswesen, Produktionstheorie) auf der anderen. Es war höchst attraktiv für uns Studenten, dass man an einem Lehrstuhl fast die gesamte Bandbreite der BWL versammelt hatte - mit sehr spannenden und modernen Tendenzen. Und diese wurden auch sehr stark von seinen führenden Mitarbeitern wie Kirsch und Meffert vertreten. Gab es eine Handlung oder Aussage von Professor Heinen, die Sie geprägt hat? Ein Ereignis, das Ihr eigenes Leben beeinflusst hat? AP: Ein konkretes Erlebnis könnte ich jetzt nicht nennen. Aber wenn ich dazu etwas sagen sollte, dann etwas, was mir wichtig war und was ich auch versucht habe zu kopieren. Das ist die sehr große Freiheit, die Heinen den Mitarbeitern und jungen Forschern bewusst gegeben hat. Er hat die Menschen, die bei ihm und für ihn gearbeitet haben, sehr sorgfältig ausgesucht, auch unter Zuhilfenahme des Rates seiner Mitarbeiter, aber hat das z.T. auch autonom gemacht – das war so eine Mischung. Aber wenn sie dann mal da waren, dann hat er ihnen vollständig vertraut und hat sie machen lassen, was sie für richtig hielten und wo sie glaubten, dass Forschung eine Zukunft hat. Und deshalb sind so unterschiedliche Forschungstraditionen oder-stränge aus dem Lehrstuhl heraus gewachsen. Ich hatte ja schon erwähnt Meffert (Marketing), Kirsch (Grundlagen, Strategie), aber auch z.B. Börner und Kupsch, die mehr ins Rechnungs-, Prüfungs- und Steuerwesen gegangen sind, Rehkugler in Finanzen, Kappler in Controlling und Unternehmensführung, Pack und Reichwald in Industriebetriebslehre, und ich selbst habe meinen eigenen Weg genommen. Jeder hat sein eigenes Profil bereits von Anfang an entwickeln können. Das ist sehr unterschiedlich zu manch anderen Lehrstühlen, wo nicht selten die Mitarbeiter bewusst oder unbewusst vom Lehrstuhlinhaber so eingesetzt werden, dass dieser sich vervielfältigt. Insofern möchte ich sagen, dass diese Eigenschaft von ihm, Menschen vertrauensvoll einzubinden und ihnen dann sehr große fachliche und wissenschaftliche Freiheiten zu geben, mich beeindruckt und geprägt hat. Natürlich mussten von uns allen zugleich die vielfältigen Aufgaben des großen Lehrstuhls erledigt werden, das ist ja selbstverständlich. Wenn Sie ihn mit ein paar Worten beschreiben müssten, was für ein Mensch war er? AP: Er war ein Mensch, der Respekt einflößte, wenn man mit ihm zusammen traf, der eine sehr disziplinierte Umgangsweise hatte, mit sich selbst, aber auch mit Dritten, der sehr gut organisiert war und der ganz großes Pflichtbewusstsein hatte und einen ausgesprochenen Willen, einen Beitrag zu leisten in der Forschung, in der Lehre und in der Gesellschaft. Er war zugleich jemand, der sich nicht in die Öffentlichkeit gedrängt hat, der eher scheu war, wenn es darum ging, öffentlich aufzutreten. Der aber doch eine große Wirkung und Ausstrahlung hatte. Er stand für ein breites Forschungsprogramm, eine gewisse Arbeitsethik und dafür, dass er junge Leute gefördert hat. An unserer Universität hat er in den späten 60er Jahren, die ja sehr turbulente Jahre waren, zusammen mit anderen dafür gesorgt, dass die Fakultät gut weiter gedieh, zugleich aber auch stets den Kontakt zu den Studenten gehalten. Was glauben Sie, wenn er heute noch leben würde, was würde er den heutigen Studenten mit auf den Weg geben? AP: Heinen hat immer gesagt: „Wir müssen die Betriebswirtschafslehre hochhalten“. Er hat immer die Sorge gehabt, dass die BWL an den Rand gedrängt werden könnte, und er würde sich, glaube ich, freuen, wenn er sehen könnte, dass sie das größte Studienfach Deutschlands im Universitätsbereich ist. Er würde den Studenten mit auf den Weg geben, dass durch exzellente theoretische und forschungsorientierte Ausbildung man das Beste für seine berufliche Zukunft und sein Leben tun kann. Das hat er ja letztendlich selber auch getan. Astrid Braungart LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 55 International Berlin � Frankfurt � Hamburg � Kiew � München � Münster � Prag � Ulm � Warschau � Wien Management Consultants IT-Consultants (w/m) Zürich (w/m) „Ab ins Ausland? Auf jeden Fall!“ Ein Interview mit den Professoren Tobias Kretschmer und Andreas Richter Sie haben beide mehrjährige Erfahrung an ausländischen Universitäten in Europa, Asien und USA. Was sind denn die größten Unterschiede im Lehrbetrieb und in der Forschung verglichen mit der LMU? TK: Die Veranstaltungsgröße – bei meiner größten Vorlesung in England waren es 60, hier sind bei meiner kleinsten 200 Leute. Das ist mit Abstand das Deutlichste. AR: Definitiv. Die geringere Veranstaltungsgröße bringt dann auch mehr Interaktion mit sich. Man kann dort viel mehr auf die einzelnen Studierenden eingehen. Außerdem war ich in USA auch etwas freier in der Gestaltung des Kursablaufs. Hier ist in Vorlesungen alles fokussiert auf ein „Final“ – das ist ein gravierender Unterschied. TK: Gut, wobei man den Lehrplan an sich hier schon auch gestalten kann. AR: Absolut. Jeder von uns gestaltet sein eigenes Curriculum, aber innerhalb der Kurse kann man im Wesentlichen Vorlesungen halten und ein Final und das war’s. TK: In der Tat. Der Grad an Formalisierung ist schon imposant. z e b / Pa r t n e r d e r Ve r ä n d e r e r Die Unternehmensberatung für Banken, Sparkassen und Versicherungen Mit mehr als 640 Mitarbeitern gehört zeb/ im Finanzdienstleistungssektor zu den Top-Beratungsgesellschaften in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Osteuropa. Wir beraten Banken und Versicherungen in den Themen Strategie, Vertrieb, Unternehmenssteuerung, Organisation und IT. Seit Jahren wachsen wir zweistellig. Diesen Erfolg wollen wir zusammen mit Ihnen fortsetzen. ner Krankheit“, dass niemand weg will. Prinzipiell finde ich es wichtig, aber es ist innerhalb des Bachelors schon eine Herausforderung. AR: Es muss auf jeden Fall gut und rechtzeitig geplant sein. Wir, aber vor allem auch die Arbeitgeber, verlangen schon sehr viel von unseren Studierenden innerhalb von 3 Jahren Studium, was eine detaillierte Studienplanung unverzichtbar macht. Wie stehen Sie denn zu einem Auslandssemester versus einem Auslandspraktikum? AR: Das Ideale ist die Kombination von beidem, wenn sich das einrichten lässt. TK: Und es hängt davon ab, was man sich gleich im Anschluss an sein Studium vorstellt. Aber ich denke auch, dass es dann noch die Möglichkeit gibt, ein Auslandssemester innerhalb des Masterstudiengangs oder den ganzen Master im Ausland zu machen. Sollten Doktoranden auch ins Ausland gehen? AR: Definitiv! TK: Ja, auf jeden Fall! Ein Auslandsaufenthalt lohnt sich auf jeden Fall Deshalb suchen wir Sie als Management Consultant (w/m) oder IT-Consultant (w/m). Bei zeb/ finden Sie fachlich anspruchsvolle Projekte und eine partnerschaftliche Unternehmenskultur. Hier können Sie Ihre Karriere selbst gestalten und schnell Verantwortung übernehmen. Detaillierte Informationen erhalten Sie auf den Karriereseiten unserer Homepage: www.zeb.de Recruiting Team Hammer Str. 165 | D-48153 Münster Phone +49.251.97128.333 Fax +49.251.97128.104 E-Mail [email protected] www.zeb.de 56 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 � Dass Professoren auch im Ausland tätig werden, ist heute eigentlich fast schon normal. Sollten Ihrer Meinung nach Studenten auch einen Aufenthalt im Ausland einplanen und wenn ja, nach welchen Kriterien sollte dieser Ort gewählt werden? AR: Die Kriterien hängen davon ab, welche Form von Aufenthalt man wählt. Ich bin schon der Meinung, dass es ein Ort sein sollte, der auch Spaß macht. Idealerweise vielleicht auch ein Ort bzw. ein Land, das man als Herausforderung sieht, also in das man sonst nicht unbedingt reist. Was man dort macht und was man dort für sich gewinnen kann, hängt natürlich auch vom Angebot der jeweiligen Universitäten ab. Wenn Sie z.B. nach China gehen, müssen Sie schon genau schauen, um ein Programm zu finden, das für Sie passt. Dort ist dann aber vielleicht ein Praktikum besonders interessant. TK: Ich habe den Eindruck, dass das Studium jetzt deutlich mehr durchgetaktet ist, als es im Diplom noch war. Und man merkt, dass das Curriculum mit den Prüfungen sich nicht mehr so stark dafür anbietet, mal ein Semester wegzugehen. Es ist nicht ganz einfach. Die nächste Frage ist dann, lohnt es sich, ein ganzes Jahr weg zu gehen? Emotional würde ich sagen: auf jeden Fall! Gerade wenn man aus München kommt, gibt es ja die „Münch- Prof. Tobias Kretschmer ist seit 2006 Professor für Kommunikationsökonomie an der LMU. ZUvor war er von 2001-06 Lecturer in Strategy and Economics an der London School of Economics. Angenommen, man möchte nach der Promotion noch weiterhin akademisch arbeiten, ist es dann besser zu habilitieren oder ins Ausland zu gehen und dort als Post Doc zu arbeiten? TK (lacht): Also, ich habe ja nicht habilitiert und ich hätte auch nicht habilitiert. Allerdings sehe ich schon, dass das deutsche Unisystem sehr sensibel auf Leute reagiert, die promoviert haben, dann ein paar Jahre woanders tätig sind und dann zurück LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 57 International Diplomarbeit kommen und sagen: jetzt habe ich habilitationsäquivalente Leistungen. Ich war 15 Jahre im Ausland – wenn es mir nicht gefallen hätte, dann wäre es eine ziemlich aufwändige Geschichte. Ich muss sagen, dass ich als Lecturer an der LSE stark davon profitiert habe, dass ich sehr unabhängig arbeiten konnte. Und wenn ich 5 Jahre nichts veröffentlicht hätte, hätte ich dort auch keine Festanstellung bekommen. Ein Buch alleine reicht heute nicht mehr aus AR: Es hängt wieder ganz stark davon ab, was man vorhat. Wenn jemand in Deutschland eine akademische Laufbahn einschlagen will, dann ist das immer noch so, dass die Habilitation eine wichtige Voraussetzung ist. Oft wird ein Ruf erst erteilt, wenn die Habil abgeschlossen ist, und das wird wohl auch noch eine Weile so sein. Für das deutsche System würde ich aber auch sagen: Warum nicht beides? Man kann eine Zeit als Postdoc in den USA verbringen und gleichzeitig an seiner Habilitation arbeiten. In klassischer Form ein Buch zuschreiben, würde ich allerdings keinem mehr empfehlen, der heute mit dem Habilitieren anfängt. haben wir? AR: Die LMU wird als eine von wenigen deutschen Universitäten im Ausland wahrgenommen, das hat sich seit der „Exzellenz-Initiative“ sicherlich noch verstärkt. TK: Das sehe ich auch so, wenn sie auch (noch) nicht in einem Atemzug mit Harvard oder MIT genannt wird. Es gibt inzwischen viele Abhandlungen über kulturelle Unterschiede. Sind Sie im Ausland auch „ins Fettnäpfchen“ getreten? TK: Ich bin eher nach meiner Rückkehr nach Deutschland in das ein oder andere Fettnäpfchen getreten. An der LSE waren eh fast keine Engländer, so dass sich die Frage so gar nicht gestellt hat. AR: Wahrscheinlich hat meine Frau – sozusagen als Insiderin – mich vor den schlimmsten Fettnäpfen bewahrt. An der Universität waren außerdem so viele Nicht-Amerikaner tätig, dass ich als Europäer gar nicht so ein Exot war. Naja, und im Mittleren Westen hat sowieso jeder deutsche Vorfahren, und jeder war schon mal in Heidelberg (lacht). Im Ernst: Ich hatte sicher etwas Narrenfreiheit, war aber bestimmt manchmal ein bisschen zu direkt. Geschadet hat es mir nicht. Warum haben Sie Bush gewählt? Prof. Andreas Richter ist seit 2006 Leiter des Instituts für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft and der LMU. Zuvor war er u.a. als Gastdozent an der Friedrich Alexander-Universität in Erlangen-Nürnberg udn Assistant Professor an der Illinois State University. Und überlegen muss man sich, dass es z.B. in den USA einfach einen deutlich größeren akademischen Arbeitsmarkt gibt, auf dem man direkt nach der Promotion ins Rennen geht. Ob man sich aber dauerhaft aus dem deutschen System verabschieden mag, muss natürlich jeder selbst entscheiden. Wie wird denn die LMU im Ausland wahrgenommen? Welches Image 58 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Und wenn ausländische Gäste zu uns kommen – womit haben die zu kämpfen? AR: Die Amerikaner werden immer gefragt, warum sie Herrn Bush gewählt hätten. Und das geht mir schon etwas auf den Wecker. Wenn die Frage kommt, dann hat man entweder einen Demokraten vor sich, den das auch nervt. Oder einen Republikaner, der sich zusammen gerissen hat und seine Ansichten nicht zur Schau stellt, und der explodiert dann. Ich finde das schon merkwürdig, dass wir immer meinen, wir müssten die Fronten klären. Ganz sicher haben sich aber alle unsere internationalen Gäste in München und an unserer Fakultät sehr wohl gefühlt. TK: Ich denke, gerade für Kurzbesuche gilt München als sehr freundliche Stadt und ist darauf ausgelegt, dass man sich hier wohl fühlen kann. Wir danken für das Gespräch! Das Interview führten Astrid Braungart, Barbara Klimaszewski-Blettner, Thorsten Grohsjean LED-Bandenwerbung in Fußballstadien Medium der Zukunft? Andreas Kufner stellt sein Diplomarbeit vor Schon vor vielen Jahren haben FußballClubs, Sportvermarkter und Unternehmen das enorme Potenzial der Bandenwerbung entdeckt. In der Bundesliga werden bisher „nur“ statische Banden und Drehbanden genutzt. International jedoch sind LEDBanden – „Flachbildschirme“, die von der normalen Logo-Darstellung bis hin zum animierten Video-Spot alles ermöglichen als Werbemedium in Fußballstadien kaum noch wegzudenken. In Spanien nutzen z.B. 75 Prozent der Erstligisten LED-Banden, in England und Frankreich jeweils 45 Prozent und in Italien 35 Prozent der Clubs. In Deutschland jedoch fristet die LED-Bandenwerbung, sowohl im Fußball als auch im Sport generell, noch immer ein Schattendasein. Der FC Bayern München, in dessen Sponsoring-Abteilung ich ein Praktikum absolvierte, hatte großes Interesse an der Einführung der LED-Banden zum Beginn der laufenden Bundesliga-Saison 2007/ 2008. Auf Druck der Deutschen Fußball Liga (DFL) durften diese dann jedoch nicht eingesetzt werden. Die Idee zur Diplomarbeit „LED-Bandenwerbung: Medium mit Zukunft? Eine Untersuchung für die Fußball-Bundesliga“, die schließlich in Kooperation mit dem FC Bayern München sowie der DFL am Lehrstuhl von Prof. Schwaiger umgesetzt wurde, war geboren! Ziel war es, herauszufinden, welche Anspruchsgruppen für bzw. gegen eine Einführung der LED-Bandenwerbung sind, ob sie in der Bundesliga in Zukunft zum Einsatz kommen kann und welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssten. Nach grundlegender Recherche befasste ich mich voll und ganz mit der Zukunft der LED-Bandenwerbung im deutschen Fußball. In insgesamt 28 Interviews mit Marketingverantwortlichen bzw. Vorständen der verschiedenen Anspruchsgruppen der Bundesliga - Sponsoren, Club-Vermarkter/ Clubs , DFL , TV-Sender - sowie anderen interessanten Experten (drei Interviews mit ausländischen Clubs, vier mit LED-Bandenherstellern, eines mit einem Marktforschungsinstitut) kamen die Sichtweisen sowie bisherige Erfahrungen der befragten Experten ausführlich zur Sprache. Die auf einem Leitfaden basierenden Interviews wurden entweder am Telefon oder face-to-face durchgeführt, transkribiert,analysiert und miteinander verglichen. Die Sponsoren (u.a. Deutsche Telekom, Adidas, Allianz, Audi, HypoVereinsbank, Lufthansa) stehen der LED-Bandenwerbung positiv gegenüber, denn sie erhoffen sich eine höhere Werbewirkung bei den TV- und Stadionzuschauern durch die flexiblere, animationsreichere LED-Bandenwerbung. Die Vermarkter IMG, Infront, Sportfive sowie der FC Bayern München würden die Genehmigung der LED-Bandenwerbung sehr begrüßen. Bei einer besseren Werbewirkung könnten nämlich höhere Preise von den Sponsoren verlangt werden. Eine eher neutrale Haltung lässt sich der DFL zuschreiben. Die TVSender jedoch stehen der LEDBandenwerbung äußerst kritisch gegenüber. Negativ sind für sie vor allem eine zu große Ablenkung des Zuschauers vom Spiel sowie Qualitätsmängel der Bandensysteme. Die ausländischen Clubs RSC Anderlecht, Real Madrid, AC Mailand können nur Positives über ihre bisherigen Erfahrungen mit der LEDBandenwerbung berichten, z.B. von einem Anstieg der jährlichen Einnahmen von bis zu 50 Prozent. Die befragten LED-Bandenherstellern äußern sich natürlich auch positiv über ihre bisher eingesetzten Bandensysteme. TNS Sport wiederum hat in ausländischen Ligen eine bis zu fünfmal höhere Werbewirkung der LED-Bandenwerbung im Vergleich zu anderen Banden festgestellt, so dass sich die hohen Ausgaben für die LED-Bandensysteme (je nach Hersteller zwei bis fünf Millionen Euro) durch die höhere Werbewirkung und dem daraus folgenden Einnahmenanstieg innerhalb weniger Jahre amortisieren würden. Insgesamt ließ sich erkennen, dass eine Zukunft der LED-Bande im deutschen Fußball durchaus als realistisch anzusehen ist. Trotzdem die Meinungen innerhalb und zwischen den Anspruchsgruppen teilweise weit auseinander liegen, ist ein „kleinster gemeinsamer Nenner“ vorhanden. Die bestehenden Sorgen können aufgelöst werden, indem ein Kriterienkatalog mit Qualitätsanforderungen an LED-Bandensysteme sowie Bespielungsregeln für die LED-Banden erstellt werden und in einer Test-Phase der Erfolg der LED-Bandenwerbung (Werbewirkung, Zuschauerakzeptanz) überprüft wird. Die ersten beiden Handlungsempfehlungen wurden mittlerweile umgesetzt, eine Test-Phase in der Bundesliga erfolgt in der Rückrunde der aktuellen Saison. Abhängig von deren Ausgang wird schließlich endgültig entschieden, ob LED-Bandenwerbung in der Bundesliga genehmigt wird oder eben nicht. Im UEFA-Cup hingegen, wo die Clubs ihre Bandenwerbeform selbst bestimmen dürfen, hat der FC Bayern mittlerweile bei einem Spiel LED-Banden im Einsatz gehabt und sehr gute Erfahrungen damit gemacht. LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Andreas Kufner | 59 Spitzmarke Studium im Ausland ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E in oder zwei Semester an einem renommierten College in den USA zu verbringen, gehört für viele Studierenden immer noch zu den größten Zielen. Zwei Studenten der Munich School of Management, Stefan Hock und Michael Seiz, realisierten ihren Traum im Studienjahr 2007/2008 und lassen uns mit ihren Berichten an ihrem jeweiligen USA-Abenteuer teilhaben. So unterschiedlich die gewählten Wege, Interessen und Prioritäten auch sein mögen - der Vorbereitungsaufwand und das Fazit am Ende sind identisch: Great! Studieren in der Stadt der Engel: Los Angeles (nicht nur) zum Studieren in die USA 60 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Wer an L.A. denkt, der denkt gewöhnlich an Hollywood, reiche, schöne und bekannte Menschen, surfen und ganzjährig schönes Wetter. Aber wem fällt bei LA eine Stadt ein, die 176 Universitäten und Colleges beherbergt und somit eine der größten Bildungsstädte der Welt ist? Zudem vermutet man nicht gleich, dass man gerade dort seine Ausbildung wesentlich bereichern kann durch andere betriebswirtschaftliche Ansichten, andere Lehrmethoden und eine andere Sprache. All dies war jedoch mein Ziel, als ich mir meinen Traum, für ein Semester in LA studieren zu gehen, erfüllen wollte. Dieses Vorhaben wäre auf verschiedenen Wegen zu realisieren gewesen, ich entschied mich für die direkte Bewerbung an einer amerikanischen Universität. Meine endgültige Wahl fiel auf die California State University Northridge (CSUN, oder auch Cal State Northridge genannt), weil sie einen sehr guten Ruf für ihr Department of Business and Economics hat und zudem ein großes Angebot an passenden Kursen für mein Betriebswirtschaftsstudium offeriert. Ein weiterer Grund war, dass ich meine Ausbildung noch ein bisschen diversifizieren wollte, da die Lehre an der CSUN im Vergleich zur LMU weniger theorieund dafür wesentlich stärker praxisorientiert ist. Die Cal State Northridge liegt im nordwestlichen Teil von Los Angeles und ist nur 20 Minuten von Hollywood entfernt. Mit etwa 33.000 Studenten ist sie eine der größten Hochschulen des California-State-University-Systems. Bis zur Zusage der Universität beziehungsweise bis zur Immatrikulation war jedoch noch ein langer und nicht immer leichter Weg zu gehen. Grundlegend ist ein Englisch Test, der so genannte TOEFL Test (Test Of English as a Foreign Language), um belegen zu können, dass die Englischkenntnisse ausreichen, um den Vorlesungen folgen zu können. Zudem benötigt man für die Bewerbung zahlreiche weitere Unterlagen, wie z. B. ein mehrseitiges Essay, Professorengutachten, Bankbestätigungen, beglaubigte Übersetzungen sämtlicher Zeugnisse. Nachdem ich die durchaus umfangreiche Bewerbungsmappe zusammengestellt hatte, konnte ich meine Bewerbung endlich losschicken. Zeitgleich bemühte ich mich um Stipendien bei verschiedenen Institutionen, wie BAföG oder DAAD. Nach der Zusage durch die Universität war meine oberste Priorität, mich um ein Visum zu kümmern. Nachdem ich diese Voraussetzungen alle erfüllt hatte, konnte ich Mitte August, im Anschluss an die Prüfungen an der LMU, einreisen, um mich fortan mit den bürokratischen Tücken innerhalb der Universität selbst zu befassen, bis ich schlussendlich eingeschrieben war und Veranstaltungen belegen konnte. Auch in USA gilt: gewusst wie…. Für die Kurse muss man sich vor Studienbeginn um einen Platz bewerben. Als „international student“ kann diese Teilnahmeanfrage aber erst erfolgen, wenn man alle verbliebenen Anforderungen vor Ort erfüllt hat und immatrikuliert ist. Somit waren alle Kurse, die ich belegen wollte, bereits voll. Daher musste ich zu jedem einzelnen Professor meiner Wunschkurse gehen und ihn in einem persönlichen Gespräch darum bitten, mich in seinem Kurs noch aufzunehmen, was sich als äußerst schwierig darstellte. Zu guter Letzt hatte ich jedoch alle meine präferierten Kurse bekommen: International Business Management, InLMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 61 Studium im Ausland ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ternational Financial Management, International Economics und Macroeconomic Theory. Die Kurse an der CSUN bestehen meist aus etwa 40 Studenten und dem jeweiligen Referenten, der die Vorlesung hält und dabei die Studenten interaktiv einbezieht. Im Gegensatz zu Deutschland wird von den Studierenden während des Semesters eine höhere Mitwirkung eingefordert: Es sind wöchentliche, benotete Assignments abzugeben oder im Internet zu lösen. Zudem sind bis zum Ende des Semesters mindestens eine, in manchen Fächern auch mehrere, wissenschaftliche Hausarbeiten abzugeben, deren Themen in einem gewissen Rahmen selbst gewählt werden dürfen. Hierbei müssen häufig empirische Untersuchungen erstellt werden und mit Hilfe dieser im Unterricht erlernte Theorien zu untermauern. Alternativ sind auch Hausarbeiten zu aktuellen Zeitungsartikeln anzufertigen, die man mit den im 62 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Unterricht erlernten Theorien analysiert und erklärt. In den meisten Vorlesungen sind außerdem Projektarbeiten im Team zu erarbeiten. Diese Projekte werden dann am Ende des Semesters präsentiert. Schriftliche Prüfungen in Form von Klausuren stehen in der Regel sowohl in der Mitte des als auch am Ende eines Kurses an. Natürlich hat auch L.A. selbst sehr viel zu bieten: das partywütige und ziemlich oberflächliche Hollywood, das große Kulturangebot, welches zumeist gesponsert wird durch Menschen, die in L.A. reich geworden sind, wie z. B. Walt Disney, Jean Paul Getty oder Griffith J. Griffith, die insgesamt 110 km langen Strände und vieles mehr. Wie es der Zufall wollte, landete ich eines Tages sogar auf einer Party von Paris Hilton, die sie angesichts des Erfolgs ihrer eigenen Modekollektion in ihrer privaten Villa in Malibu feierte. Zugegebenermaßen gehört dieses Event zu den aufregenderen meiner Erlebnisse in der Stadt der Engel. Dennoch nutzte ich die Zeit in Kalifornien natürlich auch, um möglichst viel von der Region zu sehen: Ausflüge in den Yosemite National Park, nach San Diego und auf die Insel Santa Catalina. Weitere Highlights waren eine Reise nach Hawaii mit sechs anderen deutschen Kommilitonen sowie das Treffen mit den zwei anderen Münchnern, Stefan und Markus, die zu dieser Zeit ihr Austauschjahr in Virginia verbrachten. (von Michael Seiz) Studieren in der Stadt der Hokies: Blacksburg, Virginia Am 8. August 2007, genau 4 Tage nach der letzten Münchner Klausur flogen wir, das sind Markus, VWL Student im 6. Semester und ich, BWL Student im 5. Semester, nach Roanoke, Virginia, ca. 35 Minuten entfernt von Blacksburg, Virginia, der Heimat der Virginia Polytechnic Institute and State University, kurz Virginia Tech, wo wir ein ganzes akademisches Jahr verbringen wollten. Es war jedoch mehr als nur ein „normales“ Austauschjahr, da wir beide vom Coach der Universitätsfußballmannschaft rekrutiert wurden. Für Markus und mich stand schon lange fest, dass wir unsere große Leidenschaft Fußball mit dem Studium in den USA verbinden wollten, um auf diese Weise evtl. einen Teil der z. T. horrenden Studiengebühren von 25.000 Dollar pro Jahr sparen zu können. Nach einigen Recherchen fanden wir heraus, dass der Coach Oliver Weiss ist, ein Deutscher, der in USA auswanderte und dort ein erfolgreicher Trainer geworden ist. Wir namen Kontakt mit ihm auf und er wolle uns bei seinem Münchenbesuch kennen. Er beobachtete ein Spiel gab uns eine Zusage. Neben den obligatorischen Bewerbungsunterlagen der Virginia Tech mussten wir uns noch durch zahlreiche Fragebögen der NCAA durcharbeiten. Die NCAA ist so etwas wie der Dachverband aller Collegesportarten, die überprüft, dass alle „Student Athletes“ reine Amateure sind. Dieser ganze Bewerbungsprozess zog sich einige Wochen hin. Blacksburg ist eine kleine Universitätsstadt im Westen von Virginia, knapp 4 Stunden entfernt von Washington D.C.. Von den knapp 40.000 Einwohnern sind ca. 26.000 Studenten. Die Stadt ist eigentlich ein sehr großer Campus, mit Bars, Restaurants, Supermärkten und zahlreichen Freizeitmöglichkeiten. Vielen dürfte der Name Virginia Tech aus den Medien bekannt sein, denn am 16. April 2006 wurde die Universität Schauplatz einer Tragödie. Ein Student lief Amok und erschoss dabei 32 Studenten und Professoren, darunter auch Deutschstudenten. Trotz dieses unglaublichen Ereignisses erwogen wir nicht ernsthaft, unser Austauschjahr abzusagen, es bekräftigte uns kurioserweise sogar, da wir durch Telefonate mit einigen Bekannten an der Virginia Tech erfuhren, dass diese Tat den Zusammenhalt der ganzen Universitätsgemeinde noch zusätzlich gestärkt hatte und wir durch unsere Zusagen ein positives Zeichen setzen wollten. Als wir am späten Abend in Blacksburg ankamen, war es immer noch über Da investieren wir jahrelang in Ihre Consulting-Karriere. Und was machen Sie? Sie werden Manager bei Siemens. Activate your Career. Es sind Menschen wie Bettina Freie, die die Siemens AG bewegen. Und zwar als Inhouse-Berater bei Siemens Management Consulting. Weltweit, Kultur übergreifend. In einem globalen Netzwerk von über 190 Ländern. Ganz gleich ob Strategie, PostMerger-Integration, Benchmarking oder Restrukturierung. In internationalen Projekten kann sie ihre bisherigen Erfahrungen aus Industrie oder Beratung optimal einbringen und ausbauen. Ihre ganzheitlichen Lösungen sind gefragt, die den Geschäftswert des Unternehmens steigern. Und sie ihrem nächsten Karriereschritt ins Siemens Top-Management ein ganzes Stück näher bringen. www.siemens.com/managementconsulting LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 63 Studium im Ausland Hochschulpakt ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 30 Grad und vor allem schwül, was uns in den kommenden Wochen noch zu schaffen machen sollte, da vier Tage später das Training mit der Mannschaft anfing, zweimal täglich, jeden Tag, zumindest für die erste Woche, danach „nur“ noch einmal täglich sechs Tage die Woche, weil die Vorlesungen anfingen. Die Lage unseres Hauses hätte nicht besser sein können, fünf Minuten zu Fuß zu unserer Umkleidekabine und Mensa sowie maximal zehn Minuten zu jedem Vorlesungsgebäude. Es war für uns kaum vorstellbar, was für ein Aufwand rund um alle Sportarten getrieben wird. Neben den obligatorischen Leistungstests standen noch eine Körperfettanalyse und ein gründlicher Medizincheck auf dem Programm. Jeder Mannschaft stehen Physiotherapeuten, Fitness- und Ernährungsberater, Orthopäden, Psychologen und sonstige Ärzte zur Verfügung. Es geht wie in einem professionellen Verein zu. Die Mannschaft war äußerst international besetzt, neben uns beiden gab es noch zwei weitere Deutsche, zwei Kanadier, einen Engländer und einen Spieler aus Ghana. Wir Deutschen waren auch die Senioren des Teams, sprich bis zu sechs Jahre älter als die jüngsten Spieler des Teams, jedoch schnitten wir trotz unseres „biblischen“ Alters von 23 64 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 bei den Leistungstests besser als sämtliche Amerikaner ab. Das System der amerikanischen Ligen ist äußerst kompliziert. Vereinfacht kann man sagen, dass es drei Divisions gibt. In der ersten Division gibt es landesweit über 200 Mannschaften. Man spielt jedoch nicht nur gegen Mannschaften seiner Liga, sondern auch gegen die anderer Ligen. Unsere Liga, Division I, die Atlantic Coast Conference (kurz ACC) wird als stärkste Liga landesweit angesehen. Die besten Teams der Divisions spielen schließlich um die amerikanische Meisterschaft. Unsere Mannschaft schlug sich extrem gut- so gut wie noch nie zuvor in der 39-jährigen Geschichte des Programms. Wir haben fast alle Rekorde gebrochen, u. a. die längste Serie ohne Niederlage (16 Spiele), die meisten Siege während der Saison, das beste Ranking (Platz 3 in den USA von über 200 Mannschaften) sowie die größte Zuschauerresonanz bei einem Heimspiel. Neben den Erfolgen mit der Mannschaft wurden mir noch mehrere sehr große individuelle Ehren zuteil: Ich wurde Atlantic Coast Conference Spieler der Woche, in das National Team of the Week gewählt und noch als National Player of the Week ausgezeichnet. Unsere Mannschaft erreichte sensationell das Halbfinale, das wir jedoch in einem sehr knappen uSpiel mit 0:2 gegen den späteren Meister Wake Forest University verloren. Das Spiel wurde im nationalen Fernsehen (ESPN) übertragen, was über 500.000 Menschen verfolgten. Pressekonferenzen und ein Spielerbankett waren nur zwei von vielen Highlights des Endturniers. Da die Saison nur von Ende August bis Mitte Dezember dauert, hat man immer zwei bis drei Spiele die Woche. Man reist dadurch sehr viel, zu weiten Auswärtsspielen flogen wir sogar, wie z. B. nach Tulsa (Oklahoma), Boston oder Connecticut. Man verpasst dadurch einiges an Stoff der Vorlesungen, was jedoch selten problematisch war, da sich jeder Professor die Zeit nahm, auf Fragen einzugehen oder die Unterlagen per Email zu verschicken. Auch besteht für alle Sportler die Möglichkeit mit einem Tutor, den das Athletic Department stellt, den Stoff der verpassten Vorlesungen nachzuarbeiten. Die Vorlesungen unterscheiden sich z. T. enorm von dem, was man aus Deutschland gewohnt ist, nicht unbedingt inhaltlich, sondern von der Art und Weise, wie die Vorlesungen aufgebaut sind. Es ist ein wenig mit Schule zu vergleichen, denn es gibt nicht nur eine große Klausur am Ende der Vorlesungszeit, sondern viele Teilaufgaben während des Semesters, die alle in die Endnote einfließen. Neben dem Sport und dem Akademischen standen zahlreiche kleine Reisen auf dem Programm, darunter Thanksgiving in Baltimore bei den Schwiegereltern meines Mitbewohners sowie eine ausgiebige Ost- und Westküstentour - teilweise zusammen mit unserem Münchener Kommilitonen Michael Seiz. (von Stefan Hock Bereits vor Monaten hatten Markus Aigner, Stefan Hock und Michael Seiz eine gemeinsame Tour geplant. Die drei verbrachten u. a. gemeinsam Weihnachten in Virginia und reisten dann über Washington nach New York, wo sie an Silvester das Jahr auf einer Dachterrasse mit Sicht auf Manhattan begrüßten. Keine schlechte Perspektive für angehende Betriebswirte! Ihr Fazit: Ein Auslandssemester wie es besser nicht hätte sein können - nicht nur an der Uni sehr viel gelernt, sondern auch an Lebenserfahrung gewonnen - ich werde mein ganzes Leben davon profitieren können - jeder, dem sich eine solche Möglichkeit bietet, sollte sie sofort ergreifen uneingeschränkt zu empfehlen! Hochschulpakt für steigende Studierendenzahlen Bund und Länder reagieren mit einer Vereinbarung auf die steigenden Zahlen Die deutschen Hochschulen müssen sich einer doppelten Herausforderung stellen. Mit der Exzellenzinitiative wurde ein äußerst wirksamer und publizitätsträchtiger Wettbewerb um ca. 2 Milliarden zusätzliche Forschungsmittel ausgelöst. In dessen erster Runde waren die beiden Münchner Universitäten zwei der drei erfolgreichen „Elite“-Universitäten. Noch während der relativ langwierigen Diskussionen um diesen Weg zur Entwicklung deutscher Spitzenuniversitäten wurde erkennbar, dass – neben der Umstellung auf Bachelor- und Master-Studiengänge – auf die deutschen Hochschulen ein gewaltiges Problem in der Lehre zukommt. Nach den Prognosen über die Entwicklung der Abiturienten wird die Zahl der Bewerber um Studienplätze bis Mitte des nächsten Jahrzehnts noch einmal um über 20 % steigen. Auf die Hochschulen rollt also eine erneute Welle an Studierenden zu. Dieses Problem wird verschärft durch den Wechsel vom 9- auf das 8-jährige Gymnasium, wodurch in den nächsten Jahren in verschiedenen Bundesländern doppelte Abiturientenjahrgänge an die Hochschulen drängen. Auf diese Anforderungen haben Bund und Länder 2006 mit der Vereinbarung eines „Hochschulpakts“ reagiert, in dem der Bund zunächst für 4 Jahre den Ländern mehr als 500 Mio. Euro zur Erhöhung ihrer Lehrkapazitäten bereitstellt. Im Gegenzug hat jedes Land die Aufgabe, einen weiteren Finanzbetrag in die Hochschulen zu investieren, der möglichst über dem jeweiligen Bundesanteil liegen soll. In Bayern wurden dazu im Jahr 2006 mehrere Gremien mit Vertretern der Hochschulen unter Führung des Wissenschaftsministeriums eingesetzt, die Maßnahmen zur Bewältigung des „Studentenbergs“ ausarbeiten sollten. Dem von Professor Küpper geleiteten Bayerischen Staatsinstitut für Hochschulforschung und Hochschulplanung kam die Aufgabe zu, ausgehend von den Prognosen der Kultusministerkonferenz über den Anstieg der Studienbewerber Basisrechnungen über den Bedarf an Lehrkapazität und dessen Kosten durchzuführen. In dieser Situation erwies es sich als gut, dass das Institut schon zuvor Projekte zur Bestimmung der Kapazitätsauslastung der Hochschulen und zur Berechnung der Kosten eines Studienplatzes in BWL begonnen hatte. Auf Basis ihrer Ergebnisse konnte in enger Zusammenarbeit mit Fachleuten aus den Fachhochschulen und Universitäten sowie dem Wissenschaftsministerium das Gesamtkonzept zur Bewältigung des neuen Studentenbergs unterlegt werden. Die bayerische Staatsregierung beschloss im Dezember 2006 auf dieser Grundlage, bis zum Jahr 2014 bis zu 38.000 zusätzliche Studienplätze zu schaffen und für die 6 kommenden Jahre einen Gesamtbetrag von 1 Milliarde Euro Personalmittel bereitzustellen. Aus diesen Mitteln sollen Stellen für Professoren, Assistenten und sonstiges Lehrpersonal finanziert werden. Dazu kommt aus dem laufenden Haushalt und Zusatzmitteln ein weiterer Betrag von ca. 500 Millionen Euro, mit dem neu gebaute und angemietete Hörsäle, Büros und weitere Räume finanziert werden können. Das Finanzielle ist nur eine Seite der Medaille Angesichts der Kürzungen in den vergangenen Jahren und im Vergleich zu dem Gesamtbetrag der Exzellenzinitiative von ca. 2 Mrd. Euro für alle Universitäten wird deutlich, dass Bayern hiermit einen sichtbaren Schritt zur Bewältigung des neuerlichen Studentenbergs unternimmt – auch wenn seine Hochschulen im internationalen Vergleich damit immer noch eher unterfinanziert sind. Nach den verfügbaren Voraussagen werden die Studentenzahlen die Mitte des Jahrzehnts erreichte Höhe bis 2020 beibehalten und erst danach zurückgehen. Deshalb muss diesem Programm ein weiteres folgen. Zudem ist das Finanzielle nur die eine Seite. Von den Hochschulen ist eine Menge an Einsatzbereitschaft und Einfallsreichtum hinsichtlich Koordination der Lehrveranstaltungen und Prüfungen, Ausweitung der Lehrkapazitäten durch vorgezogene Berufungen, Seniorprofessuren und vieles Weitere gefordert, um mit dieser großen Aufgabe fertig zu werden, die ihr die Gesellschaft stellt. Exzellenz in Forschung und Lehre ist in besonderem Maße nötig– vor allem an einer Elite-Universität. Prof. Dr. Dr.h.c. Hans-Ulrich Küpper LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 65 Interview mit Studiernden Interview mit Studiernden Der Studiengang Bachelor of Science wie ist er wirklich? Wir sprachen mit drei Studierenden über ihre Erfahrungen hätte, ist, dass der Statistik – Anteil am BWL-Studium so hoch ist. Schwierig war auch das Zeitmanagement – Studium, Arbeit, Privatleben unter einen Hut zu bekommen. Auch wenn ich es nicht wirklich beurteilen kann, dann habe ich schon das Gefühl, dass der Bachelor kompakter ist, als der Diplomstudiengang. Wie geht es einem, wenn man neu in die Stadt kommt und an der LMU das Studieren beginnt. Und wie fühlt man sich, wenn man das erste Jahr schon erfolgreich gemeistert hat bzw. kurz vor dem Abschluß zum Bachelor steht? Wir haben nachgefragt bei drei Studiernden: Barbara Poehl,, Erstsemester aus Wien, Sergej Lehmann, Bachelor – Student im 3. Semester und Marius Luber, Student im 5. Semester. Warum habt Ihr Euch für ein Studium an der Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU entschieden? BP: Ich habe in Wien eine 5jährige Hotel- und Tourismusmanagement Schule, die mit Matura abschließt gemacht, und dann für 1,5 Jahre im Grand Hotel Wien gearbeitet. Dabei habe ich dann festgestellt, dass ich noch etwas anderes lernen will. Ich hatte immer schon großes Interesse am Marketing, wollte aber zunächst neben einem Studium noch weiter arbeiten. An der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing (BAW) habe ich ein Studium gefunden, dass genau zu diesem Wunsch passte. Und so bin ich im Januar 2007 nach München gekommen. Für das noch zusätzliche BWL Studium habe ich mich entschieden, weil ich in der Berufswelt gesehen habe, wie wichtig es ist einen Universitätsabschluss zu haben um anerkannt zu werden. Nachdem ich mir die Uni-Rankings angesehen habe war für mich klar, dass ich an der LMU einer EliteUniversität studieren wollte. SL: Entscheidend für mich waren zum einen die regionale Nähe, die Stadt München an sich, aber auch das sehr gute Abschneiden der LMU bei diversen Rankings. Ich habe mich auch an anderen Universitäten in Bayern beworben, doch war ich sehr erleichtert, als ich eine Zusage für München erhalten habe. Welche Erwartungen hast Du denn an Dein Studium? BP: Zunächst hoffe ich, dass ich es positiv abschließen kann auch mit einer guten Zeitdauer. Alle haben mir immer gesagt, dass ihre Studentenzeit die beste Zeit in 66 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 ihrem Leben war und dass sie dort viele Freunde getroffen haben, die sie heute noch kennen. SL: Vom Hauptstudium erhoffe ich mir, dass der Stoff in meinem Bereich (Accounting & Finance Anmerk. d. Red.) noch tiefergehender und komplexer wird. Bislang ging es ja eher um Basiswissen und um das Erlernen des ökonomischen Denkens. Und dass man im Hauptstudium mehr Methoden erlernt, die man in der Praxis umsetzen kann, denn das wird von der Wirtschaft letztendlich gefordert. Kannst Du Dich noch an Dein 1. Semester erinnern? Was waren Deine Erwartungen und was ist daraus geworden? SL: Vor meinem 1. Semester war ich ziemlich gespannt darauf, welche Inhalte ich im Studium erlernen werde und ob die Mitstudenten nett sein werden. Zu Beginn meines Studiums habe ich noch an jeder Vorlesung teilgenommen, später musste ich jedoch selektieren, da der Zeitdruck zu stark wurde und einige Vorlesungen nicht meinen Erwartungen entsprochen haben. Mein Anspruch an das Studium und an mich war von Anfang an sehr hoch, was sich im Nachhinein als richtiger Weg erwiesen hat. Alles in allem wurde ich in meinen Erwartungen sogar übertroffen. ML: Was ich zum Beispiel nie gedacht Was hat Euch am besten gefallen? BP: Ganz klar die O-Phase. Aber ich bin auch beeindruckt, wie die super großen Vorlesungen funktionnieren, obwohl hunderte von Studenten drin sitzen. Und die Professoren gehen sogar noch auf die Studenten ein. Ich saß zum Beispiel gestern bei Kretschmer in einer riesen Vorlesung und habe die Stirn gerunzelt. Da hat er mich angesprochen, ob mir was unklar ist und ob er mir noch helfen könne. Unglaublich! Insgesamt ist alles besser, als ich es erwartet habe. SL: Die O-Phase stellt eine optimale Einführung in das Studium sicher. Durch sie konnte ich sofort Freundschaften schließen und die Struktur des Studiums verstehen. Außerdem gibt sie motivierten Studenten die Möglichkeit, sich als Tutor zu engagieren und so Erfahrungen für die spätere berufliche Laufbahn zu sammeln. Mir gefällt auch das Jobportal, da man viele Informationen über Praktika bekommt. Für michpersönlich war herausragend, dass Prof. Dr. Richter alle Studenten, die bei ihm im 1. Semester sehr gut waren, zu einem Kaffee eingeladen hat. Das war eine sehr große Geste. Ein weiteres Plus gibt es auch für das TOP-BWL Programm, da es Studenten mit guten Unternehmen zusammenbringt. So hat man einen starken Anreiz, sich im Studium anzustrengen. Und gibt es etwas, das Ihr gerne ändern würdet, wenn Ihr könntet? SL: Die Hörsäale sind oft gnadenlos überfüllt. Ich finde auch den Zeitdruck, der durch die Fülle an Klausuren und Deadlines entsteht, nicht immer angemessen und glaube, dass es für Studenten, die nebenher richtig arbeiten müssen, ganz schön schwierig ist.. Mehr als 10 Stunden regelmäßiger Arbeit in der Woche sind meiner Meinung nach schädlich für das Studium. Es ist auch schwierig, in den Semesterferien Praktika zu machen. Wenn man unbedingt ein Praktikum absolvieren möchte, muss man meistens die Ferien überziehen oder auf einen angemessenen Urlaub im Sommer verzichten. ML: Ich finde es sehr schwierig, das Auslandssemester einzubauen, obwohl es ein Bachelor Studium ist. Ich würde mir deshalb früher Gedanken über ein Auslandssemester machen. Da war ich leider ein wenig spät dran. Ich habe das gar nicht so realisiert, wie schnell 6 Semester vorbei sind. Ich würde auch noch früher anfangen, neben dem Studium zu arbeiten, weil es einfach wahnsinnig viel bringt, wenn man in der Praxis sieht, was man aus dem Studium machen kann und man dann auch zielgerichteter seine Schwerpunkte wählen kann. Gibt es auch irgendwas, das Ihr noch mal genauso machen würdet? ML: Mit meinem Vertiefungsgebiet Strategie & Marketing habe ich die Bestätigung gefunden, wo ich mich dann vielleicht auch noch im Master spezialisieren will. Und ich würde auf jeden Fall noch einmal in München studieren. Im Zuge des Masters habe ich mich auch mit dem Lehrangebot von anderen Unis beschäftigt. Und ich denke, dass auch wenn das Angebot hier noch nicht perfekt ist, es doch eines der besten in Deutschland ist. Und München ist auch eine super Stadt. Du bist im 5. Semester und alles sieht danach aus, dass Du einer der ersten LMU Bachelor bist, die fertig werden. Wie fühlt man sich? ML: Ich bin ganz froh, dass sich das Ende des ersten Studiums jetzt abzeichnet. Ich kann schon sagen, dass es mir gefallen hat, hier zu studieren. Es gibt ja auch Leute, die das anders sehen. SL: Für mich hat es sich als sehr positiv herausgestellt, von Anfang an kontinuierlich mitzulernen und nicht erst nach ein paar Wochen anzufangen. Außerdem ist es wichtig, sich schnell Kontakte zu Gleichgesinnten aufzubauen, weil so die Arbeitsatmosphäre verbessert wird und man nicht einsam durch das Studium gehen muss. Des Weiteren ist es hilfreich, sich mit Professoren zu unterhalten, da sie wertvolle Informationen besitzen und einem den Einstieg ins Studium erleichtern. ML: Man sollte sich auf keinen Fall von der teilweise negativen Meinung der anderen Komillitonen anstecken lassen, denn man muss es auf jeden Fall auch im Vergleich zu anderen Universitäten und deren Studienangeboten sehen. Rückblickend betrachtet finde ich jetzt zum Beispiel die zwei SQ-Veranstaltungen eine super Sache. Als ich drinnen saß, habe ich auch darüber geschimpft. Man sollte sich von Anfang an offen zeigen, dann kann man sehr viel mitnehmen. Mir ist das Studium nicht zugeflogen, ich arbeite schon hart dafür, aber ich finde, dass es schon machbar ist und es im großen und ganzen auch Spaß macht. Was glaubst Ihr, wollt Ihr noch einen Master zusätzlich machen? BP: Ich weiß nicht. Am Anfang dachte ich, ja, dass muss unbedingt noch sein. Aber jetzt glaube ich, dass ich lieber erst einmal arbeiten möchte und dann vielleicht später noch einmal den Master nachmachen. Mal sehen. SL: Ja, auf jeden Fall, denn ich denke der Master ist sehr ein karrierefördernder Schritt. Man hat mit einem Master größere Aufstiegsmöglichkeiten, da man tiefgehender ausgebildet worden ist. Allerdings bin ich mir noch nicht im Klaren, wo ich den Master machen möchte, aber wahrscheinlich im englischsprachigen Ausland. ML: Ich will auf jeden Fall den Master machen. Es kommt aber noch ein bisschen darauf an, wie der Master am Ende konkret ausgestaltet ist. Habt Ihr zum Abschluss für die ErstSemester noch einen Tipp? LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 67 Fußball als Beruf Fußball als Beruf Was wurde aus…? Rolf Riemhofer (Abschlussjahr 1994) und Dr. Markus Kern (Promotionsabschlussjahr 2005). Wir haben die beiden ehemaligen Studierenden der Fakultät für Betriebswirtschaft besucht. Denn beide haben eine Gemeinsamkeit – die Arbeit im Finanzbereich eines Profifußballclubs. Herr Riemhofer ist Leiter Rechnungswesen beim FC Bayern München und Herr Dr. Kern ist Leiter Controlling/ Finanzen beim TSV 1860 München. Welche Unterschiede es dort gibt und was ihre Arbeit so besonders macht – wir wollten es genau wissen: Herr Kern, Herr Riemhofer, welche Position haben Sie innerhalb des Vereins? M.K.: Ich bin Leiter Finanzen/Controlling mit drei festangestellten Mitarbeitern und meistens einem Praktikanten. Mein Aufgabengebiet ist recht breit, da ist zunächst die operative Arbeit in den Bereichen Finanzen und Controlling: Planung, Steuerung, Koordination, Reporting. Das Berichtswesen nicht nur intern Richtung Geschäftsführung, sondern auch extern Richtung DFL (Deutsche Fußball Liga, Anm. d. Verf.) im Rahmen der Lizenzierung spielt dabei eine gewichtige Rolle. Ich kümmere mich aber z.B. auch um juristische Fragestellungen bei der Zusammenarbeit mit externen Rechtsanwälten. R.R.: Ich bin Leiter Rechnungswesen und wir sind zu acht in der Abteilung. Die Aufgabenbereiche sind die gleichen wie bei Herrn Kern. Mein persönlicher Schwerpunkt ist dabei die Finanz- und Unternehmensplanung. Von zentraler Bedeutung ist mittlerweile der Bereich Business Intelligence geworden. Wir organisieren die verschiedenen IT-gestützten Unternehmensprozesse dergestalt, dass die daraus resultierenden relevanten Datenströme automatisch zielgruppenorientiert für die Kostenrechnung und das Controlling angereichert werden und stellen diese dann – adressatengerecht strukturiert aufbereitet- den Abteilungen und dem Vorstand zur Verfügung.. Wie sieht der „typische“ Arbeitsalltag aus? (beide schmunzeln) M.K.: Es gibt keinen „typischen“. Arbeitsalltag. Natürlich arbeitet man im Controlling periodisch, mit den Soll-Ist -Vergleichen, Quartalsberichten etc. Es fallen auch spieltagsbezogene Aufgaben an, wie z.B. Prämienabrechnungen, was aber ein überschaubarer Arbeitsaufwand ist. Viel Zeit hingegen nehmen die turnusmäßige Zusammenstellung und Aufbereitung von Unterlagen für die Prüfungen von Jahres- und Zwischenabschluss, sowie für das Reporting an die verschiedensten Informationsempfänger in Anspruch. 68 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Rolf Riemhofer (links) und Dr. Markus Kern R.R.: Bei mir ist es ähnlich. Die einzige Konstante ist, dass ich morgens um 8 Uhr anfange und abends versuche, vor 19 Uhr den PC auszuschalten. Alles andere orientiert sich an den Gegebenheiten. Zurzeit sind auch wir mit der Lizenzierung stark eingebunden: Wir müssen gegenüber der DFL belegen, dass auch wir in der nächsten Saison das für den Spielbetrieb notwendige wirtschaftliche Fundament aufweisen. Dazu müssen wir Vielzahl von Unterlagen aufbereiten. An wen berichten Sie? R.R.: An den Vorstand und unsere Führungskräfte, wobei hier „berichten“ relativ ist. Wir stellen im Rahmen der Business Intelligence einen großen Datenpool und die zugehörigen Berichttools zur Verfügung, mit denen alle Kollegen Zugriff auf die für sie notwendigen betriebswirtschaftlichen Informationen haben. M.K.: Wir haben in der Geschäftsführungs GmbH zwei G e s c h ä f t s f ü h r e r. Herrn Stefan Reuter ist für den sportlichen Bereich zuständig und Herr Dr. Stefan Ziffzer für den kaufmännischen Bereich – an ihn berichte ich auch. Her Kern, wo haben Sie vor dem Verein gearbeitet? M.K.: Ich habe die Uni 1998 zum ersten Mal verlassen und war für die Deutsche Bank im Rahmen eines Projektes in Singapur. Anschließend wollte ich aber doch promovieren und wechselte zum Lehrstuhl Rudolph. Parallel zur Assistententätigkeit habe ich selbstständig im Bereich Risk Management bei Banken als Inhouse Consultant und für die DFL im Bereich Lizenzierung gearbeitet, deshalb hat die Promotion etwas länger gedauert (lacht). Danach habe ich dann im Januar 2005 angefangen, für die Fußball WM 2006 zu arbeiten. Erwähnen sollte ich noch, dass ich die Dissertation in dem Bereich geschrieben habe, in dem ich jetzt arbeite, nämlich über die Besonderheiten der Unternehmensfinanzierung im Profifußball. Die Chance für die Weltmeisterschaft zu arbeiten, wollte ich mir nicht entgehen lassen, also bin ich nach Frankfurt gegangen und habe dort knapp zwei Jahre im Bereich Ticketproduktion und Logistik gearbeitet. Ich war zuständig für den gesamten Prozess von der Ticketherstellung bis zur Verteilung an alle Kundengruppen im In-und Ausland, was sehr spannend und arbeitsintensiv war. Mein Vertrag lief im Herbst 2006 aus und da ich im Profifußball bleiben wollte und von Kindesbeinen an Löwenfan bin, habe ich Herrn Dr. Ziffzer bei einer passenden Gelegenheit angesprochen, ihm meine Bewerbungsunterlagen gegeben und hatte Glück, dass tatsächlich eine entsprechende Stelle zu besetzen war. Von der Identifikation mit dem Arbeitgeber ist das natürlich optimal. Herr Riemhofer, wann und wie sind Sie zum FC Bayern gekommen? R.R.: Angefangen habe ich 1994 direkt nach dem Studium, da- mals in einer Tochtergesellschaft des FCB. Dort war damals der Bereich Merchandising, Handel und das Sponsoring angesiedelt. Ich hatte mich auf eine Anzeige eines Personalberaters beworben und es war zuerst gar nicht klar, dass es sich um den FC Bayern handelt. Nett war auch, dass ich am 04. September 1994 mein Einstellungsgespräch hatte und bereits am 06. September 1994 angefangen habe. Das ist typisch FC Bayern, hier wird manches sehr schnell entschieden! Herr Kern, Sie haben vorher schon in einem Großunternehmen gearbeitet, was ist Ihrer Meinung nach der signifikanteste Unterschied zu der Arbeit im Profifußball? M.K. Ich nenne mal drei Charakteristika. Zum einen ist unsere Unternehmenskultur natürlich sehr stark vom Sport geprägt, dadurch haben wir einen sehr hohen Anteil relativ junger Mitarbeiter und eine familiäre Atmosphäre. Ein weiterer Punkt ist die emotionale Komponente. Die Stimmung am Montag ist natürlich auch abhängig von dem Spielergebnis am Wochenende, gerade LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 69 Fußball als Beruf Fußball als Beruf bei uns, wo der Zusammenhang zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg relativ gesehen größer als bei anderen Clubs ist. Auch das Interesse der Öffentlichkeit an dem Unternehmen ist sehr viel größer als in anderen Branchen. Und zuletzt ist es rein ökonomisch betrachtet sehr charakteristisch, dass ein unmittelbarer Verdrängungswettbewerb mit Konkurrenzunternehmen stattfindet. Man hat weniger die Chance gemeinsam zu wachsen, denn wenn ein Club einen Tabellenplatz besser ist, ist ein anderer automatisch schlechter, sportlich – aber irgendwann auch wirtschaftlich. Die Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg, von der man sich manchmal lösen sollte, ist etwas ganz Besonderes. Da ist entscheidend, ob der Ball ins Tor geht oder an den Pfosten, ob sich die Spieler verletzen oder nicht. Und auch die sich verändernde finanzielle Ausstattung anderer Clubs spielt eine große Rolle. Heute spielen Mannschaften in der zweiten Liga, die vor drei Jahren noch kaum jemand kannte. Diese Schnelllebigkeit des Umfelds und der „Marktanteile“ sind im Fußball ganz extrem. Wir planen derzeit im Rahmen der Lizenzierung die Spielsaison 2008/09 im Detail durch. Wir haben aber die Hoffnung, dass diese Planung bereits kurz nach Saisonbeginn Makulatur ist. Wir gehen immer von einem „bad case“ Szenario aus, d.h. wir planen z.B. im DFB Pokal nur die Einnahmen der ersten Runde. Damit gehen eventuelle spätere Einnahmen erstmal nicht ins Budget ein. Auch international planen wir in der Champions League maximal die Gruppenphase ein. Jedes sportliche Weiterkommen in einem der Wettbewerbe wirkt sich dann erheblich auf die Unternehmensplanung aus. Die Krux der Vereine, die den Anspruch haben, regelmäßig international zu spielen, besteht darin, dass hierfür ein entsprechend ausgestalteter teurer Kader vorgehalten werden muss. Und wenn wir, wie in dieser Saison, die Champions League verpasst haben und „nur“ im UEFA- Cup spielen, dann muss man die notwendigen Rücklagen haben, um dieses Jahr zu überstehen und abpuffern zu können. Ist der Druck denn dadurch höher als in einem klassischen Unternehmen? M.K. Das Umfeld wünscht sich natürlich den kurzfristigen Erfolg, dadurch baut sich ein gewisser Druck auf. Unsere Geschäftsführung hat es in den letzten zwei Jahren jedoch geschafft, dem Umfeld transparent zu machen, mit welchen Schwierigkeiten wir zu kämpfen haben und dass wir jetzt auf die Entwicklung einer jungen Mannschaft setzen. Damit kann man auch Druck wegnehmen und Erwartungen steuern. Man muss Erwartungen einfach realistisch formulieren. M.K.: Der konservative Planansatz gilt übertragen auch bei R.R.: Ja, ganz klar. Andere Unternehmen sind meist in erster Linie gewinnzielorientiert. Bei Sportunternehmen wie der FC Bayern München AG ist der wirtschaftliche Erfolg zwar auch ein wichtiges Ziel, besitzt aber nicht die oberste Priorität. Diese liegt eher auf sportlichen Zielen. Natürlich möchten die Aktionäre (FC Bayern München e.V. und adidas), dass das Unternehmen Gewinne erwirtschaftet, aber genauso wichtig oder vielleicht sogar wichtiger ist, dass wir sportlich erfolgreich sind. Grundlage des sportlichen Erfolgs bleibt aber eine solide wirtschaftliche Basis. Der Vorstand muss die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens kennen, um im sportlichen Bereich erfolgreich agieren können. Die wirtschaftliche Auswirkung des sportlichen Erfolgs ist ein ganz wesentlicher Faktor - und ebenso ein großes Problemfeld. Genau darin liegt auch das Spannende an unserer Arbeit. 70 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Inwieweit helfen Ihnen Ihre Kenntnisse aus der Universität? R.R.: Als ich angefangen habe, hat mir mein Chef ziemlich Herr Kern, wie gehen Sie mit der Komponente „Spielergebnisse“ um? Herr Riemhofer, gibt es Ihrer Meinung nach Unterschiede zu anderen Unternehmen und welche sind bedeutend? auch eine Controllingsoftware, die speziell für Fußballvereine entwickelt wurde und die auf den bestehenden Systemen aufsetzt. Aber ich arbeite auch gerne noch mit Excel, - man bastelt sich selbst seine Makros – und dem restlichen Office-Paket. R.R.: Wir arbeiten mit dem ERP-System R/3 von SAP. Dort werden auch die Massendaten aufbereitet, die die Grundlage bieten für internes und externes Rechnungs- und Berichtswesen sowie für die Planung. Fast alle Instrumentarien werden in Excel dargestellt, wo wir die einzelnen Szenarien aufbauen. Besonders wichtig ist für uns dabei immer die Dokumentation: Was ist wie in die Planung eingeflossen? Und natürlich hinterher die Analyse, wenn es Fehleinschätzungen gab: Woher kommen die Abweichungen? Auf welchen Fehlannahmen basieren diese und wie kann man sich verbessern? uns: Es gibt direkte und indirekte Einflüsse des sportlichen Erfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg. Direkt betroffen sind z.B. die Einnahmen aus medialen Rechten. Wir bekommen Fernsehgelder für die Bundesliga, aber auch jede Runde im DFB Pokal bringt zusätzliche Einnahmen, so haben uns erfolgreiche sechs Minuten in Aachen (Spiel am 29.01.2008, 3:2 gewonnen, Anm. d. Verf.) letzte Woche alleine einen hohen sechsstelligen Betrag beschert. Aber auch auf der Aufwandsseite gibt es direkten Einfluss über Prämien, die an Trainer und Spieler zu zahlen sind. Indirekten Einfluss haben die Spielergebnisse beispielsweise auf die Zuschauereinnahmen. Aber wir haben einen treuen Stamm und mit diesem kalkuliert man dann. In unserem Fall gingen wir ex ante von 30.000 Zuschauern im Schnitt aus, was für die zweite Liga sehr gut ist. Indirekt sind z.B. auch Merchandisingumsätze oder Werbeeinnahmen betroffen. Sponsorenverträge beinhalten oft erfolgs-bzw. ligenabhängie Zahlungen. Mit welchen Instrumenten arbeiten Sie? M.K.: Wir nutzen neben einer integrierten Buchhaltungs- und Ticketingsoftware seit kurzem freie Hand gelassen, in der Tochtergesellschaft das Rechnungswesen aufzubauen. Manches von dem, was ich damals umgesetzt und implementiert habe, läuft immer noch. Bei vielem hat mich aber die Realität eingeholt. In der Praxis geht man viel hemdsärmeliger und einfacher vor, als wir es gelernt haben, wobei einfacher nicht schlechter heißt. Oftmals ist es absolut ausreichend für die Entscheidungsfindung im Unternehmen, wenn wir Zahlen und Informationen auf einen einfachen Nenner bringen. Eine wichtige Grundlage, die ich lernen musste, war nach einer klassi- schen Informationsbedarfsanalyse die Reduktion der vielfältigen Instrumentarien auf die tatsächlichen Anforderungen.Was mir damals richtig geholfen hat, sind die Skills, die man beim Studium eher nebenbei aufbaut, wie Problembewusstsein, Selbstorganisation und Pragmatismus. M.K.: Was den Bereich Unternehmensfinanzierung und Controlling betrifft, helfen mir diese Kenntnisse sehr viel, wir haben hier ja auch hier immer noch geplant, unter bestimmten Umständen bereits vorbereitete Finanzierungsmaßnahmen durchzuführen. Das Handwerkszeug dazu habe ich bei Professor Rudolph gelernt. Zudem muss man sich aber auch mit anderen Themengebieten auseinandersetzen wie Personalführung oder Recht. Die Aufgabenbreite macht Ihre Tätigkeiten so interessant. Was finden Sie ergänzend so reizvoll an Ihrem Beruf, was weniger? R.R.: Das breite Spektrum und die ständige Abwechslung ist wirklich das Bedeutendste. Ich bin nicht reduziert auf ein enges Arbeitsumfeld, weil der FC Bayern in vielen Bereichen aktiv ist. So wird man immer mit neuen Anforderungen und Gegebenheiten konfrontiert. Und natürlich spielt der emotionale Faktor eine große Rolle. Man arbeitet für ein Unternehmen, über das jeden Tag breit in der Presse diskutiert, berichtet und spekuliert wird. M.K.: Mir fällt wenig ein, was ich an meinem Job nicht mag. Ich kann wirklich sagen, dass es extrem spannend ist, für den Club zu arbeiten, den man schon immer unterstützt hat. Zudem spürt hier einfach im Moment eine gewisse Aufbruchstimmung, das gemeinsame Arbeiten an einem sportlichen und wirtschaftlichen Aufschwung. Das ist sehr reizvoll, wobei man im Stadion natürlich noch angespannter ist als ich es als normaler Fan ohnehin schon war. Aber man lernt, damit umzugehen. Entscheidend ist, dass man am Montag die Emotionalität wieder ablegt und sich um seine Zahlen kümmert. Sind Sie im Stadion bei den Spielen dabei? M.K.: Meistens bin ich rein als Zuschauer dort. R.R.: Als Zuschauer oder in Begleitung ja. Aber mit dem reinen Sportbetrieb haben wir nichts zu tun, das ist strikt getrennt. Wie intensiv ist der Kontakt zu den Spielern? R.R.: Wir haben Kontakt, wenn sie mit wirtschaftlichen oder rechtlichen Fragen auf uns zukommen, aber normalerweise nicht. Das ist eine ganz gute Arbeitsteilung. Die Spieler sind selten im Büro und ich selten auf dem Fußballplatz. M.K.: Das ist bei uns ähnlich. Man kennt sich und grüßt sich, aber mehr nicht. Herr Riemhofer, Sie waren selbst Hochschulabsolvent als Sie bei FC Bayern angefangen haben. Was erwarten Sie von einem Berufseinsteiger? R.R.: Wir legen auf den Universitätsabschluss eines neuen Kollegen keinen so großen Wert. Bei uns zählen andere Kriterien, die LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 71 Studentische Initiative nicht unbedingt einen Hochschulabschluss voraussetzen. Welche Kriterien denn? R.R.: Bei uns haben die Mitarbeiter viel Verantwortung in ihren Bereichen. Wir wollen die Mitarbeiter mobilisieren und die persönlichen und individuellen Potenziale fördern, denn das bringt uns als Unternehmen voran. Wenn die Motivation freigesetzt wird, dann kann das Unternehmen auch von innen heraus nach vorne kommen. Gerade auch mit neuen Vermarktungsmöglichkeiten, z.B. im Internet, da muss man aus den eingefahrenen Bahnen ausbrechen und was Neues ausprobieren können. Bieten Sie Praktika an? R.R: Wir haben mehr Anfragen als Plätze und leider auch ein Ressourcenproblem, deshalb haben wir eigentlich nur Kurzzeitpraktikanten. Allerdings bildet der FC Bayern regelmäßig 1-2 Azubis aus, die wir dann auch versuchen, zu übernehmen M.K.: Wir haben regelmäßig in den Bereichen Finanzen, Marketing und Ticketing Praktikanten, aber da bei uns die Verwaltung sehr überschaubar ist, werden nicht so oft feste Stellen frei. Aber wenn doch – was kann man erwarten? Nette Kollegen, eine flache Hierarchie und einen Job, der nie langweilig wird. Gibt es innerhalb des Vereins Mitarbeiter, die nicht dem Verein angehören? R.R.: Die Mitgliedschaft ist keine Einstellungsvoraussetzung. Die Leute kommen auf unterschiedlichen Wegen zu uns und über kurz oder lang kann sich keiner der Anziehungskraft des Fußballs erwehren. (lacht)Ein Vorstand hat mal gesagt, dass bei uns unter der Woche der kühle Kopf regiert und am Wochenende die Emotion. Und die packt dann alle, aber deshalb muss man kein Mitglied sein. M.K.:Man kann nicht davon ausgehen, das alle Mitarbeiter Mitglieder sind, aber ich denke, so gut wie alle interessieren sich für Fußball - vor allem die die, die schon länger dabei sind und turbulente Zeiten wie Abstieg und personelle Wechsel mitgemacht haben. Aber natürlich ist nicht jeder als Löwenfan geboren (lacht). wie z.B. über steuerliche oder andere branchenspezifische Themen. Hier sollte auch der Netzwerkgedanke herrschen, trotz des Verdrängungswettbewerbs. Wir produzieren ja ein gemeinsames Produkt, den Ligenwettbewerb „Bundesliga“, bei dem wir aufeinander angewiesen sind. Diese Mischung aus Kooperation und Konkurrenz, auch Kooperenz genannt, macht den Austausch auch so reizvoll. R.R.: Mein größtes Problem ist, auf dem aktuellen Stand zu bleiben, der für mein Aufgabengebiet wichtig ist. Oftmals ist es schlichtweg zeitlich nicht möglich, regelmäßig die einschlägigen Fachzeitschriften zu lesen. Und in universitären Fachzeitschriften werden betriebswirtschaftliche Themen leider meist nur sehr theoretisch abgehandelt, was mich in meinem Arbeitsfeld nicht weiterbringen. Wenn Sie sich an Ihre Studienzeit erinnern, an welches Erlebnis denken Sie gerne zurück? M.K.: Ich war im allerersten Master of Business Research Jahrgang (2000/01) und sowohl Doktoranden wie auch Professoren wussten damals nicht so recht, wie sich die Sache entwickeln würde. Anfangs gab es dann auch so manche Diskussion mit den Professoren, die allerdings auch sehr fruchtbar waren und letztendlich die Ausgestaltung des Programms positiv beeinflussten. R.R.: Ich war eher ein „Durchschnittsstudent“ und hatte wenig Kontakt zu den Professoren. Zu meiner Zeit gab es auch noch das feste Examen als großen Abschluss des Studiums. Ich kann mich heute noch amüsiert erinnern, wie ich mich während der Vorbereitungszeit auf das Examen über diesen stressigen Zeitraum mit – aus damaliger Sicht – viel unnützer Lektüre geärgert habe. Und die Erleichterung, wenn man dann durch ist, ist mir in Erinnerung geblieben. Ansonsten war es eine schöne Zeit mit viel Freiheit im Vergleich zu heute. Vielen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Bettina Hupf LMU Management Alumni MTP – Marketing zwischen Theorie und Praxis e. V. Die größte studentische Marketinginitiative Deutschlands stellt sich vor „Marketing leben.“ – dieser Leitidee fol- gend engagieren sich rund 2.500 Mitglieder deutschlandweit bei MTP - Marketing zwischen Theorie und Praxis e. V.. In Kooperation mit zahlreichen Unternehmen organisieren sie Workshops und Kongresse, entwerfen Marketingkonzepte und führen verschiedene Beratungsprojekte durch. Auf diese Weise lernen die Studenten schon während ihres Studiums neben dem grauen Hörsaalalltag auch die bunte Welt des Marketings kennen. Der Verein wurde im Jahre 1981 von Saarbrücker Marketingstudenten gegründet, mit dem Ziel, die theorielastige Hochschullehre um praktische Erfahrungen in den Haupt- und Randgebieten des Marketings zu bereichern. Inzwischen ist MTP mit bundesweit 16 Geschäftstellen, über 1.500 studentischen Mitgliedern und einem Netzwerk aus 1.000 Alumni zur größten studentischen Marketinginitiative Deutschlands gewachsen. MTP schafft eine Spielwiese für Studenten, auf der sie ihre Ideen und ihre Energie bei realen Herausforderungen in der freien Wirtschaft einbringen können. Hier sind Studenten gefordert, ihr Können und ihre Kreativität unter Beweis zu stellen. Ob die Organisation von Workshops oder Kongressen, die Durchführung von Beratungs- sowie Marktforschungsprojekten im Auftrag von namhaften Unternehmen, die Gestaltung von Flyern, Plakaten, Presseinformationen und Broschüren, die Erstellung unseres semesterlichen Marketingmagazins und die Pflege sowie Weiterentwicklung unserer eigenen IT-Serverstruktur sowie unserer Datenbanken oder die Schulung unserer Mitglieder als MTP-Trainer– es gibt sehr viele verschiedene Möglichkeiten sich einzubringen. „Das Besondere an unserem Verein ist unser ausgeprägtes Alumni-Netzwerk. Die meisten Ehemaligen bleiben dem Verein auch nach ihrem Studium treu und stehen den aktiven MTPlern mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung zur Seite“, so Thomas Lehnen, 1. Vorsitzender der MTPGeschäftsstelle München. Zusammen mit fünf weiteren Vorstandsmitgliedern vertritt er die Münchner Geschäftsstelle des Vereins. In der bayerischen Hauptstadt engagieren sich derzeit 85 Studenten, die aus unterschiedlichen Fachbereichen kommen. Namhafte Förderunternehmen wie Serviceplan oder Prof. Homburg & Partner sowie Förderprofessoren (u. a. Prof. Dr. Manfred Schwaiger, Prof. Dr. Anton Meyer) unterstützen die Münchner Geschäftsstelle bei ihrer Arbeit sowohl in finanzieller als auch in ideeller Hinsicht. Um die anstehenden Projekte erfolgreich meistern zu können, werden die Vereinsmitglieder regelmäßig von vereinseigenen Trainern geschult. Die im Rahmen einer MTP-Schulung vermittelten Kenntnisse und Soft Skills kommen den Studenten auch im späteren beruflichen Leben zugute. Mit der Kombination aus Theorie und Praxis möchte MTP die Studenten dazu anregen, ihr im Studium erworbenes theoretisches Wissen in der Praxis anzuwenden, um so erste Erfahrungen für das zukünftige Berufsleben zu sammeln. „Bei MTP haben Studenten die Möglichkeit selbst kreativ zu werden und den Unternehmen zu zeigen, was sie drauf haben. Dabei haben wir natürlich einen gewissen Anspruch, was die Qualität unserer Arbeit angelangt. Doch es geht nicht immer darum, alles perfekt zu machen. Wichtig ist, dass wir Spaß dabei haben und aus unserer Arbeit lernen“, so Thomas Lehnen. Lernt uns und unsere Arbeit kennen! Wir freuen uns auf Euch! Sandra Drinic Kontakt MTP e. V. München Postfach 34 01 26 80098 München E-Mail: [email protected] http://www.mtp.org/muenchen Wie halten Sie sich auf dem neuesten Stand der Wissenschaft bzw. nutzen Sie Netzwerke? M.K.: Also ich bin ein großer Fan der Alumni Netzwerke und habe damals die KMF Alumni (Alumni des Instituts für Kapitalmarktforschung und Finanzierung, Anm. d. Verf.) ins Leben gerufen. Ich finde das wichtig und gut. Zu einigen meiner Kollegen aus der Zeit der Promotion habe ich auch immer noch guten Kontakt. Leider hat man aber im Alltag einfach zu wenig Zeit. Ich lese immer den Newsletter, versuche zu dem Jahrestag zu gehen. Für uns ist es zudem wichtig, den Austausch innerhalb der Liga zu pflegen, wobei das dann natürlich mehr fachlich geprägt ist, 72 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 73 Spitzmarke Weiterbildung Die BWL und das neue Helmholtz Zentrum München Beispiele erfolgreicher wissenschaftlicher Kooperationen Seit dem 1. Januar 2008 arbeitet die der Lehrstuhl für Gesundehitsökonomie udn Management im Gesundheitswesen der LMU eng mit dem neuen Helmholtz Zentrum München zusammen – Das IGM gehört zu den rund zwei Dutzend Instituten des Helmholtz Zentrums im Norden Münchens. Die drei Arbeitsgruppen des IGM suchen nach Möglichkeiten, die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Gesundheitsversorgung zu verbessern. Mit empirischen Methoden werden Fragen der Ökonomie und des Managements auf der Ebene von Gesundheitssystemen und Versorgungsformen als auch von einzelnen Einrichtungen und Technologien bearbeitet. Hierbei bieten sich zahlreiche Anknüpfungspunkte zu Forschungsbereichen an Nachbarinstituten des Helmholtz Zentrums, die der Gesundheitsökonomie und dem Gesundheitsmanagement die Zusammenarbeit in interdisziplinären Projekten, etwa der Medizin und der Epidemiologie ermöglichen. Was bedeutet diese in der Forschung verankerte, erfolgreiche Kooperation für das Lehrangebot an der Fakultät - also konkret für unsere Studierenden? 74 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Die Mitarbeiter und Doktoranden am IGM kommen aus einer Reihe von Disziplinen, in erster Linie der BWL, VWL und Statistik, und befinden sich in ganz unterschiedlichen Stadien ihrer wissenschaftlichen Laufbahn. Silke Wolfenstetter beispielsweise hat an ihre Ausbildung zur Physiotherapeutin ein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Augsburg angeschlossen und sich dabei u.a. auf die Gesundheitsökonomie konzentriert. Seit 2005 arbeitet sie am IGM hauptsächlich an den Themen Krankheitskosten von Adipositas (Fettleibigkeit) und Diabetes bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen in Deutschland sowie gesundheitsökonomische Evaluation von Präventionsprogrammen. Wolf Rogowski hat sein BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Innovationsmanagement an der LMU absolviert, sowie ein Zusatzstudium am Center for Digital Technology and Management (CDTM). Seit 2004 arbeitet er am IGM, wo er 2007 seine Promotion erfolgreich abschließen konnte. Während dieser Zeit hat sich seine fachliche Kompetenz immer stärker profiliert, zu der technologische Innovationen im Gesundheitswesen, gesundheitsökonomische Evaluation sowie die Regulierung der Erstattung medizinischer Produkte und Verfahren im internationalen Vergleich gehören. So konnten zahlreiche Diplom- und Seminararbeiten am Lehrstuhl unterstützt werden. Im Rahmen seines Habilitationsvorhabens wird er diese Themen vertiefen und damit die Kooperation zwischen der BWL und dem Helmholtz Zentrum München weiter unterstützen können. So ergeben sich zahlreiche Forschungsfelder mit den jeweiligen Experten dafür - sei es in Bezug auf bestimmte Einrichtungen im Gesundheitswesen, wie Rehabilitationseinrichtungen, Krankenversicherungen, Krankenhäuser – oder aber auch in Hinblick auf indikationsspezifische Themen, wie Demenz, Adipositas oder Rauchen. Darüber hinaus beschäftigen sich die Mitarbeiter mit zahlreichen angrenzenden Themengebieten, wie mit der Genetik, der Prävention, der gesundheitsbezogenen Lebensqualität, den Renten und sogar den Folgen des Klimawandels. Dieses spezifische Wissen ermöglicht in vielen Bereichen eine fundierte Betreuung unserer Studenten. Jedes Semester haben die Seminarteilnehmer die Möglichkeit im Rahmen einer Blockveranstaltung einmal „die Luft der Wissenschaft zu schnuppern“. Die Gelegenheit, einen Einblick in die Arbeit am Helmholtz Zentrum München zu gewinnen, wird außerdem von mehreren studentischen Hilfskräften genutzt. Zusätzlich bietet das wöchentliche Forschungsseminar den Studierenden Einblicke in aktuelle Forschungsprojekte in der Gesundheitsökonomie. Dabei können immer wieder interessante Gastredner aus Forschung, Industrie und anderen Einrichtungen im Gesundheitswesen gewonnen werden. Auch die Industrie nutzt das IGM im Rahmen verschiedener Forschungskooperationen. Diese erleichtern unseren Studierenden den Kontakt zu interessanten Unternehmen und Einrichtungen. So hat etwa Katharina Büsch 2005 bei GlaxoSmithKline GmbH&Co KG in ihrer Diplomarbeit aus wirtschaftlicher Sicht die Adhärenz (Therapietreue) bei Asthmapatienten analysiert. Anschließend hat sie Sie bei Sanofi Pasteur MSD GmbH den Bereich Gesundheitsökonomie für das gesamte Impfstoffportfolio betreut und ist aktuell international für das Produkt HUMIRA® im Bereich Health Economics & Outcomes Research bei Abbott GmbH&Co KG beschäftigt. Christina Wenig, Prof. Dr. Reiner Leidl Treibstoff für die Karriere Wie kann ein verantwortlich geführtes Unternehmen auf korruptiven Märkten bestehen? Dürfen städtische Bäder auf die Erwartungen ihrer Kunden reagieren und Hallenbäder in Spaßbäder umbauen, auch wenn Sportvereine und Senioren das Nachsehen haben? Ist es zu vertreten, dass Pharmaunternehmen in der dritten Welt menschliche Probanden anwerben, bloß weil es geringere Kosten verursacht als Tierversuche? Sind Verbände berechtigt, auf politische Entscheidungen Einfluss zu nehmen? Kaum ein Verband oder Unternehmen hat nicht mit solch heiklen Fragen zu kämpfen. Doch es sind immer einzelne Führungskräfte, die zu entscheiden haben. Darauf werden sie selten gut vorbereitet, bisher jedenfalls. Die LudwigMaximilians-Universität München hat als eine der ersten Universitäten reagiert und bereits vor drei Jahren einen Weiterbildungsstudiengang aus der Taufe gehoben: Philosophie Politik Wirtschaft. Wer die üblichen Angebote für berufsbegleitende Studiengänge kennt könnte vielleicht erwarten, dass hier „toughe Manager“ durch unzählige Fallstudien auf „best practice“ getrimmt werden. Zum Ausgleich gibt’s Gespräche mit erfolgreichen Führungskräften – natürlich vor knisternden Kaminen. Doch weit gefehlt: Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie. Also vermitteln renommierte Professoren der Ludwig-Maximilians-Universität ihr know how. Das haben sie sich in den meisten Fällen keineswegs allein im akademischen Forschungsbetrieb erworben. Dennoch sind viele erst einmal überrascht, wenn nicht einfach nur doziert wird, sondern Lösungsansätze vorgeschlagen, besprochen und an konkreten Beispielen erprobt werden. Und es wird nicht bloß F otos sind nachbestellt gepaukt, sondern auch mal der Ernstfall geübt: So mancher ist schon ins Schwitzen gekommen, wenn er einem renitenten Journalisten eine Strategie erläutern sollte, in 1:30 versteht sich. Kaum jemand, der sich bisher nicht erleichtert gezeigt hätte, dass der lästig Fragende diesmal bloß ein Medientrainer war. Ganz umsonst ist so ein Studium natürlich nicht. Für jedes der vier Semester mit seinen bis zu vier mal vier Präsenztagen in München sind 5.250,- zu bezahlen. Früher oder später rechnet sich die Entscheidung aber bestimmt.. Wer sich in kniffligen Situationen bewähren kann ist seinem Unternehmen schon mal eine Investition wert. Andere tragen die Kosten alleine, kommen aber wegen einer besseren performance dann beim nächsten Karrieresprung etwas schneller voran, was sich dann immer auch finanziell auszahlt. Jüngeren high potentials greift nicht selten auch eine Stiftung mit einer Finanzspritze unter die Arme. Etwa 15 Frauen und Männer, alle Führungskräfte oder Führungskräftenachwuchs, studieren seit dem letzten Herbst wieder für zwei Jahre – neben dem Beruf. Alle haben sie bereits ein Studium hinter sich, in der Regel überaus erfolgreich. Sie sind Naturwissenschaftler, Ingenieure, Juristen oder Betriebswirte. Immer sind auch einige Geisteswissenschaftler darunter. Sie kommen aus zum Teil großen, namhaften Unternehmen, teils aus mittelständischen Betrieben und aus Verbänden der verschiedensten Branchen. Sie stehen zum Teil am Anfang ihrer Karriere, zum Teil sind sie auf der Karriereleiter schon weiter fortgeschritten. Alle Studierenden bilden zusammen weit verzweigtes Netzwerk, nicht nur während des Studiums, sondern ihr das ganzes Berufsleben lang. Auch das zahlt sich aus – manchmal ebenfalls in barer Münze. Wer neugierig geworden ist kann sich hier genauer informieren: www.ppw. philosophie.lmu.de oder persönlich unter (089) 2180 5773. Karsten Thiel Anmerkung: Die Fotos zeigen PPW-Unterrichtsszenen aus dem Januar dieses Jahres. Bei den Studierenden handelt es sich um das aktuelle 1. Fachsemester, der Dozent ist Prof. Dr. Julian Nida-Rümelin im Einzelnen: - 2191: Studierende Vassalli (links) und Zeckey (rechts) sowie Julian Nida-Rümelin (mitte) - 2170: Jahrgang & Julian Nida-Rümelin - 2157: Im Hintergrund Julian Nida-Rümelin LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 75 Entrepreneurship Center Entrepreneurship Center Das Sprungbrett zum Start-up-Millionär Das Lab des LMU Entrepreneurship Center bietet exzellenten Gründerteams nicht nur die nötige Infrastruktur in die Giselastraße 10 im Oktober 2007 stehen dem LMU Entrepreneurship Center eigene Räume für angehende Unternehmensgründer zur Verfügung. Im Moment befinden sich in diesen Lab-Räumen vier Unternehmerteams: Seit Beginn arbeiten Landwärme (www. landwaerme.de) und Vierfalt (www.vierfalt.com im Lab, die auf dieser Seite ihre Gründungsidee vorstellen. Die neu eingezogenen Teams MyCellar (www.mycellar. de ) und EXPLI (www.expli.de )arbeiten an innovativen internetbasierten CommunityLösungen. Die Gründerteams profitieren im LMU-EC Lab nicht nur von der Infrastruktur, sondern auch von der aktiven Unterstützung bei der Geschäftsplanung und vom breiten Kontaktnetzwerk des LMU-EC zu Finanzgebern und Branchenspezialisten. Dieses Mentoring bieten wir auch unseren derzeit vier virtuellen Lab-Teams (ExperiMed, GlobalEmotion, ALOQA, netmoov). Die Branchen-Verteilung dieser Start-ups reicht von Medizintechnik, Biotechnologie bis hin zu Mobile Services und Software. Weitere Informationen zum LMU-EC Lab und unserem Angebot finden Sie unter www.entrepreneurship-center.lmu.de . Seit dem Umzug Social Benchmarking „Vierfalt“ startet eine Plattform zum Vergleich persönlicher Kennzahlen und Meinungen. Wir sind vier Münchner Absolventen der Wirtschaftswissenschaften und der Informatik. Ende letzten Jahres fanden wir die Idee, mit der wir den Schritt in die Selbstständigkeit gehen. Mit Social Bench76 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Das Team „Vierfalt“ bei der Arbeit in den Räumen des neuen LMU Entrepreneurship Center marking bauen wir eine Plattform, auf der die Nutzer Kennzahlen ihres Lebens und Meinungen zu aktuellen Themen erfassen und vergleichen können. Im Fokus steht dabei das psychologische Grundbedürfnis nach sozialer Einordnung. Über die Plattform kann darüber hinaus privates, kennzahlenbasiertes Controlling – etwa in den Bereichen Sport oder Haushaltsausgaben – betrieben werden. Die erhobenen Daten und die Community selbst dienen als Basis für eine detaillierte, kostengünstige sowie unmittelbare Markt- und Sozialforschung. Derzeit erarbeiten wir eine ausführliche Konzeption und beginnen im Frühjahr mit deren Umsetzung. neue Wege, um Biogas ökologisch sinnvoll und wirtschaftlich attraktiv einzusetzen. Als Projekt- und Anlagenentwickler generiert Landwärme Nutzen für unterschiedliche Gruppen. Betreibern von Biogasanlagen bieten wir eine effiziente Verwertung von Biogas an. Erdgaskunden ermöglichen wir den Zugang zu Biogas. Dadurch können diese ihre ökologischen Ideale verwirklichen und Kraftwerke die Vergütung für den erzeugten Strom steigern. Landwärme baut eine Wertschöpfungskette auf, die von der Biogaserzeugung- und Aufbereitung über die Netzdurchleitung bis hin zu den Endkunden reicht. In der Umsetzung bzw. Analyse befinden sich bundesweit zurzeit über 20 Anlagen mit je 3-8 MWGas Leistung. Die Einspeisung an den ersten Anlagen soll in der zweiten Hälfte 2008 beginnen. Die Wurzeln zur Idee und Know-how liegen in diversen Tätigkeiten der Gründer bei Energieversorgern und Unternehmensberatungen. Im Studiengang Technology Management des Elitenetzwerks Bayern bildete sich mit Tobias Assmann (DiplomKaufmann, Nebenfach Maschinenbau), Zoltan Elek (Diplom-Ingenieur & MBA) und Ludwig Preller (Diplom-Kaufmann) das Team. Das Unternehmen wird vom Exist-Gründerstipendium Programm sowie vom LMU Entrepreneurship Center gefördert. Die Köpfe von Landwärme verfügen über betriebswirtschaftliches und technisches Know-how, sowie ein gut entwickeltes Netzwerk mit Partnern in der Biogasproduktion, der Technikentwicklung sowie der Unternehmensberatung. Neue Wege für erneuerbare Energien Das Unternehmerteam Landwärme schließt die Lücke zwischen der Biogaserzeugung und den Erdgaskunden. Landwärme möchte neue Wege zu einer zukunftsorientierten Energieversorgung schaffen. Dabei liegt der Fokus auf Biogas, einen Energieträger, dessen Potential bislang nur im Bereich der Stromerzeugung ausgeschöpft wurde. Durch die Einspeisung in das Erdgasnetz ebnet Landwärme Die drei Initiatoren des Teams Landwärme blicken mit Zuversicht in ihre berufliche Zukunft - auch dank der Hilfe durch das Entrepreneur- kjhkhjhkjhökjhökjhökjh kjh jr k k jgkgkhlkhkhkh kgkg glg g igizgiz iziz zgoizt izgiziug uzgizg izg ii ig ig ii iigjgjhg ggiztiguguhgjgj (vorne v.l.n.r.: Marco Janezic, Oliver Niedermaier, Andy Goldstein, Prof. Dietmar Harhoff, Rolf C. Dienst; hinten v.l.n.r.: Robert Redweik, Hortense Tarrade, Lars Ullerich, Erin Jantz, Richard Weber, Jeannine Sütterlin) chancenorientiertes Denken und ein integriertes Managementverständnis sind essenziell, um in der globalisierten Ökonomie erfolgreich sein zu können. Das trifft nicht nur für die Absolventen der LMU zu – viele Studien kommen zu dem Ergebnis, dass in Deutschland noch immer ein Nachholbedarf an Gründungen und Unternehmertum besteht. Das LMU Entrepreneurship Center (LMU-EC) an der Ludwig-Maximilians-Universität München wurde Ende 2007 als fakultätsübergreifende Institution ins Leben gerufen, um das unternehmerische Denken der Studierenden zu fördern und EntrepreneurshipInitiativen an der LMU zu verstärken. Das LMU Entrepreneurship Center setzt dabei die Arbeit des Odeon Center for Entrepreneurship der Fakultät für BWL fort. Es wird finanziell durch das Programm EXIST III des Bundes, einer gemeinnützigen Institution (Rooshoek Stiftung, Familie Rolf C. Dienst) sowie weiteren Förderern Unternehmerisches, unterstützt. Das Angebot des LMU Entrepreneurship Center ist umfassend: • Das LMU Entrepreneurship Center bietet jedes Semester Lehrveranstaltungen (Vorlesungen und Seminare) im Bereich Entrepreneurship für Studierende aller Fakultäten sowie Angehörige der LMU an. Die Kurse vermitteln den Teilnehmern, wie sie unternehmerische Möglichkeiten erkennen und bewerten, einen soliden Businessplan schreiben, ein Unternehmen finanzieren und wachstumsorientierte Strategien umsetzen können. Die Studierenden werden in Projektarbeit darauf vorbereitet, ihr eigenes Unternehmen zu gründen, in einem bestehenden Start-up erfolgreich zu sein oder auch in einem anderen Umfeld unternehmerisch zu handeln. Auch als Spezialisten im Gründungssektor, z.B. in Beratung und Finanzierung, beste- hen Einsatzmöglichkeiten. Erfahrene Dozenten und renommierte Gastreferenten aus der Industrie garantieren einen starken Praxisbezug. • Im Lab unterstützt das LMU Entrepreneurship Center studentische und aus Wissenschaftlern bestehende Gründerteams mit Büroinfrastruktur, Coaching und Zugang zu Netzwerkpartnern. Die Gründer erhalten Räumlichkeiten mit vollständiger Büroeinrichtung, Tagungsraum, Arbeitsplätze mit PC und notwendiger Peripherie, sowie relevanter Literatur. Zudem profitieren sie von der Erfahrung erfolgreicher Unternehmensgründer und Experten aus dem LMU-EC Team, die sie bei der Weiterentwicklung der Ideen in der frühen Entstehungsphase unterstützen. Es besteht die Möglichkeit zum direkten Austausch mit Gründungsinteressierten, anderen Gründern, sowie Investoren und weiteren Mitgliedern der LMUEC Community. • Darüber hinaus möchte das LMU-EC für alle gründungsinteressierten Personen die Möglichkeit zum Austausch und Networking bieten. Im Rahmen der LMU-EC Community werden daher verschiedene Events veranstaltet. Nach Vorträgen von Dr. Thomas Strüngmann und Oliver Samwer wird zu Beginn des Sommersemesters 2008 die Vortragsreihe „Leading Entrepreneurs“ fortgesetzt. Im Herbst 2008 ist dann der erste „Founders Day“ – ein Tag Rund um das Thema Gründung - geplant. Auf der Webseite oder im Online Portal werden die Mitglieder der Community kontinuierlich mit neuen Informationen hierzu versorgt. Geschäftsführer des LMU Entrepreneurship Center ist Andrew Goldstein, selbst ein erfolgreicher Gründer. Vorstände des LMU Entrepreneurship Center sind Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D und Prof. Dr. Bernd Rudolph. Das Team ergänzen Erin Jantz als stellvertretende Geschäftsführerin sowie Robert Redweik, Jeannine Sütter- LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 77 lin Zu dur dem Gr Gr Forschung und Innovation Kurz berichtet Erstes Gutachten der Expertenkommission Forschung und Innovation Zukunftstechnologien: Positive Bilanz, aber große Herausforderungen Deutschland muss sich anstrengen, um bei den entscheidenden Themen der Zukunft den Anschluss an die Weltspitze nicht zu verlieren. Denn noch immer gibt es für Forschung und Innovationen zu viele Hemmnisse. Zu diesem Urteil kommt die unabhängige Expertenkommission Forschung und Innovation in ihrem ersten Gutachten für die Bundesregierung. Professor Dietmar Harhoff, Ph.D., Vorstand des Instituts für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship der LMU und zugleich der Vorsitzende der Expertenkommission, überreichte der Kanzlerin das Gutachten Ende Februar in Berlin. “Deutschland ist immer noch stark, wenn es um Forschung und Innovation geht,“ sagte Professor Harhoff, „doch wir sehen Wolken am Horizont: Die Finanzierung von Innovationen ist problematisch, der Fachkräftemangel macht sich bemerkbar, und die Wettbewerber werden stärker.“ Zwei wesentliche Erkenntnisse bringt das Gutachten zu Tage: In weiten Bereichen von Forschung und Innovation kann Deutschland derzeit auf eine positive Bilanz blicken. Deutsche Produkte und Dienstleistungen sind innovativ und technisch anspruchsvoll. Deutschland hat eine führende Rolle bei der Patentierung von Erfindungen. Aber die Ausgaben für Forschung und Innovation sind im Vergleich mit anderen Ländern wie Japan oder USA zu niedrig. Harhoff resümiert: „Wir haben in unseren Untersuchungen viele positive Entwicklungen gesehen, aber es wird für Deutschland schwer, sich zu behaupten. Wir müssen verstärkt dafür Sorge tragen, dass Forschungsergebnisse auch umgesetzt werden. Deutschland muss Hochtechnologiegründungen und Zukunftsindustrien bessere Wachstums¬chancen als bisher bieten.“ Die unabhängige Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) leistet wissenschaftliche Politikberatung für die Bundesregierung und legt regelmäßig Gutachten zu Forschung, Innovation und technologischer Leistungsfähigkeit Deutschlands vor. Wesentliche Aufgabe der EFI ist es dabei, die Stärken und Schwächen des deutschen Innovationssystems im internationalen Vergleich zu analysieren und die Perspektiven des Forschungs- und Innovationsstandorts Deutschland zu bewerten. Auf dieser Basis entwickelt die EFI Vorschläge für die nationale Forschungs- und Innovationspolitik. Die Expertenkommission wird weitere Gutachten jeweils zum 1. März der Folgejahre übergeben. Das gesamte Gutachten unter http://www.e-fi.de/ fileadmin/Gutachten/ Gutachten_Upload.pdf 78 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Ankündigung Veranstaltungen ECRS (European Centre for Reputation Studies) Symposium 2008 Am 16.und 17. Oktober 2008 findet in Brüssel ein Symposium statt, das sich mit den Fragen auseinandersetzt, welche Chancen ein modernes Reputation Management in Wirtschaft, Öffentlichkeit und Politik bietet, und welche Herausforderungen dabei zu meistern sind? Experten und Praktiker diskutieren auf Basis der neuesten Forschungserkenntnisse und anhand aktuellster Best-Practice-Beispiele Empirische Studie zur Balanced Scorecard in gesetzlichen Krankenkassen Lehrstuhl für Gesundheitsökonomie und Management im Gesundheitswesen Während einst Regulierungen der Sozialversicherung den Krankenkassen nur mini-male betriebswirtschaftliche Handlungsspielräume gewährten, erfordern neue Gestalt u n g s opt ionen u nt er neh mer isches Handeln in diesem Bereich. Im Rahmen eines empirischen Forschungsprojektes wurden der Stand der Anwendung sowie die Aus-gestaltung und Implementierung des Steuerungsinstruments der Balanced Scorecard (BSC) in gesetzlichen Krankenkassen untersucht. Die Analyse stützte sich auf eine schriftliche Befragung aller gesetzlichen Kranken-kassen, von denen über 80 teilnahmen. Die Befragung wurde durch 13 vertiefende, Leitfaden gestützte Experteninterviews ergänzt. Die Ergebnisse zeigten, dass rund ein Viertel der befragten Krankenkassen - vor al-lem größere Unternehmen - mit der BSC arbeiten. Während etwas mehr als die Hälf-te der Kassen das „klassische“ Grundkonzept der BSC einsetzten, kreierten die übri-gen neue, an die Krankenkassen spezifisch angepasste Perspektiven wie etwa „Ver-sorgung & Leistungsangebot“ oder „Politik“. Die Implementierung der BSC wies wie-derum starke Gemeinsamkeiten mit den in der Literatur bekannten Modellen auf. Die hohe Erfolgsquote bei der BSCEinführung und deren positive Bewertung durch die Unternehmen kennzeichnet die Eignung dieses Steuerungsinstruments für die ge-setzlichen Krankenkassen, insbesondere weil auch die nicht-finanziellen Erfolgsgrö-ßen gut integriert werden können. Oliver Gapp Quellen: Gapp, O.: Umsetzungserfahrungen gesetzlicher Krankenkassen mit der Balanced Sco¬recard: Ein Ergebnisbericht der Gründe, Vorgehensweise und Probleme. Zeit-schrift für die gesamte Versicherungswissenschaft 3, 281-304 (2007). Gapp, O.: Die Balanced Scorecard in gesetzlichen Krankenkassen: Eine empirische Studie zum Stand der Anwendung und deren Ausgestaltung (eingereicht). Wolfgang Bernhard besucht das Institut für Produktionswirtschaft und Controlling Ein besonderes Erlebnis bescherte Dr. Wolfgang Bernhard den Mitarbeitern und Studierenden des Instituts für Produktionswirtschaft und Controlling mit seinem kurzfristig anberaumten Überraschungs- besuch am 19.06.2007. Auf höchst interessante Art und Weise berichtete Dr. Wolfgang Bernhard, der 1990 noch in Frankfurt bei Prof. Küpper promoviert hatte, von den Erlebnissen und Erfahrungen, die er während seiner Tätigkeit im Top-Management bei Daimler-Chrysler sowie VW sammeln konnte. Damit gewährte er spannende Einblicke in die Abläufe und Herausforderungen der Entscheidungsfindung in deutschen Industrieunternehmen. Seine Offenheit und klar vertretenen Standpunkte ließen erkennen, auf welche Weise er Mitarbeiter begeistern kann und warum er als Manager eine derartige Publizität erringen konnte. Internationalisierung von Fernsehformaten - China als Chance und Herausforderung – Kurzbericht eines Dissertationsprojektes Jeder internationale Vollprogrammsender hat täglich 1.440 Minuten Programm zu füllen. Der Handel mit Fernsehformaten stellt eine Möglichkeit der Programmbeschaffung dar. Obwohl der Formathandel sich auf internationaler Ebene abspielt, wird dem asiatischen Raum, insbesondere China, sowohl in der Praxis als auch in der Theorie wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Die am Institut für Information, Organisation und Management laufende Dissertation soll einen Beitrag leisten, diese Lücke zu schließen. Denn China hat sich in den letzten zwei Dekaden zu einer der dynamischsten Wirtschaftsmächte der Welt entwickelt. Der Aufstieg Chinas und die bevorstehende Olympiade in Peking führen dazu, dass die Welt ihren Blick auf das Reich der Mitte richtet. Mit einer Bevölkerung von 1,3 Mrd. Menschen verfügt China über einen der größten Fernsehmärkte der Welt. Fast eine Milliarde Zuschauer (Abdeckungsrate von 95,3% der Bevölkerung) verfolgen bspw. die alljährliche „Chinese New Year Party“ im Fernsehen. Diese Zahlen reizen ausländische Investoren. Jedoch stehen LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 79 Kurz berichtet der Faszination China zahlreiche Barrieren gegenüber. Hauptsächlich wegen der rechtlichen und politischen Struktur des chinesischen Wirtschaftssystems scheint die Medienbranche für viele Unternehmer und Wissenschaftler unerreichbar. Zusätzlich ist die Frage berechtigt, ob Transformationsbemühungen nach China wegen der Kopierproblematik und des mangelnden chinesischen Unrechtsbewusstseins im Bezug auf das Urheberrecht überhaupt sinnvoll sind? Allerdings zeigt die Transformation von „Wetten, dass..?“, dem erfolgreichsten Showformats Europas mit durchschnittlich 13 Mio. Zuschauern, dass eine Transformation eines deutsches Fernsehformats durchaus erfolgreich sein kann. Das Format wurde von der Dolce Media GmbH, dem Medienunternehmen der Gebrüder Gottschalk, im Jahre 2004 an das chinesische Staatsfernsehen CCTV lizenziert. Basis der Kooperation bildete dabei ein Barterdeal – Lizenz gegen Werbezeit. Ein erfolgsversprechendes Modell für beide Partner. CCTV kann auf den Erfahrungsschatz von „Wetten, dass..?“ zurückgreifen und bekommt von der Dolce Media GmbH Unterstützung bei der Akquisition von Stars und Wettkandidaten. Die Dolce Media GmbH wiederum verfügt über die begehrten Werbezeiten im wichtigsten Werbemedium Chinas. Das Format wurde chinesischen Anforderungen angepasst und läuft unter dem Namen „Wanna Challenge“ einmal wöchentlich zur Prime Time auf CCTV 3, dem Unterhaltungskanal von CCTV bis heute sehr erfolgreich. 80 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich das Dissertationsprojekt u.a. mit der Frage, welche Faktoren und Rahmenbedingungen für diesen Erfolg verantwortlich sein könnten und welche Konsequenzen sich hieraus für andere Medienunternehmen ergeben. Eine erste empirische Fallstudienforschung im Rahmen der Dissertation bestätigte, dass externe Rahmenbedingungen wie bspw. die Zensurbehörde SARFT den Transformationsprozess beeinflussen. Weitere interne Rahmenbedingungen wie u.a. die Organisationsstruktur der beteiligten Unternehmen können ebenfalls ausschlaggebend für einen geschäftlichen Erfolg in China sein. Die Art des zu transformierenden Fernsehformats spielt eine weitere tragende Rolle, d.h. ob es sich um eine Format aus dem fiktionalen Bereich, zu denen Serien- und Filmformate zählen oder um Showformate aus dem nonfiktionalen Bereich handelt. Es hat sich gezeigt: Erfolg in China erfordert eine kreative Denk- und Handlungsweise der beteiligten Akteure. Die Medienlandschaft Chinas befindet sich selbst in einem Transformationsprozess. Es gibt kaum Anzeichen dafür, dass der Prozess seitens der staatlichen Regierung vorangetrieben wird. Einer bei der Bevölkerung erkennbaren Öffnung in Richtung Westen, steht eine starke staatliche Regulierung gegenüber. Es bleibt spannend, welche Möglichkeiten sich Medienunternehmen in Zukunft in China eröffnen – und zu welchen weiteren Ergebnissen die Dissertation führt. Birgit Köppl, Doktorandin am Institut für Information, Organisation und Management und der Dolce Media GmbH Münchner Forschungspreis für Wirtschaftsprüfung Das Seminar für Rechnungswesen und Prüfung von Professor Ballwieser und die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte zeichneten am 27.11.2007 mit dem Münchner Forschungspreis für Wirtschaftsprü- Kurz berichtet fung die besten Forschungsleistungen des Jahres aus dem Gebiet der Wirtschaftsprüfung aus. Herr Dr. Raimo Reese wurde für seine herausragende Dissertation mit dem Thema „Schätzung von Eigenkapitalkosten für die Unternehmensbewertung“ prämiert. Dipl.-Kffr. Nina Günther erhielt die Auszeichnung der besten Diplomarbeit für ihre exzellente „Empirische Analyse von Überleitungsrechnungen gemäß Form 20-F“. Im Anschluss an die Preisverleihung fand bei einem Empfang im Lichthof der Universität ein reger Gedankenaustausch zwischen Preisträgern, Laudatoren und Gästen statt. Professor Wolfgang Ballwieser, Raimo Reese, Nina Günther, Martin Plendl Christian Hofmann wechselt an die Universität Mannheim Prof. Christian Hofmann, von 1992 bis zu seiner Habilitation 2001 Mitarbeiter von Professor Küpper am Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, hatte 2007 eine schwere Entscheidung zu treffen. Nachdem er 2004 von Hannover an die Universität Tübingen gewechselt war, hatte er 2006 einen Ruf an die Universität Mannheim und kurz darauf 2007 einen Ruf an die Universität Zürich erhalten. Die Wahl zwischen diesen drei Spitzenuniversitäten, deren Wirtschaftswissenschaften national und international einen hervorragenden Ruf haben, stellte ihn vor ein schwieriges Entscheidungsproblem, das letztlich zugunsten von Mannheim ausging. Seit dem Sommersemester 2007 ist Herr Hofmann an dieser herausragenden betriebswirtschaftlichen Fakultät tätig. Habilitationen Am 17.1.2007 hat sich Frau Dr. Yvette Hofmann mit der Arbeit „Steuerung durch Transparenz – Die Rolle transparenzinduzierter Emotionen bei der Realisierung von Koordinations- und Motivationswirkungen“ habilitiert. Am 12.12.2007 wird die Habilitation von Frau Dr. Isabell Welpe zum Thema „Organisation und Innovation – empirische und theoretische Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung“ abgeschlossen werden. Teilnahme an der ARIA-Konferenz in Québec Die American Risk and Insurance Association (ARIA) ist eine der bedeutendsten wissen-schaftlichen Vereinigungen im Bereich Risk Management / Versicherungswissenschaft. Sie gibt u.a. mit dem Journal of Risk and Insurance eine der führenden Fachzeitschriften in diesem Ge-biet heraus und veranstaltet jährlich eine mehrtägige Konferenz. Für August 2007 hatte man nach Québec City eingeladen. Mein Reiseführer beschrieb es vermutlich recht passend: „Hier macht man nicht auf Frank-reich oder französisch - hier ist es einfach so.“ In der Tat beeindru- cken in der ältesten französi-schen Siedlung Nordamerikas, heute Hauptstadt der gleichnamigen kanadischen Provinz, eine Vielzahl historischer Bauten aus deren Gründungszeit vor knapp 400 Jahren. Das für nord-amerikanische Verhältnisse sehr alte Stadtbild wird maßgeblich durch das Hotel „Château de Frontenac“ geprägt, das gedrängt auf einem Felsen am St.-LorenzStrom die Altstadt überragt. Doch nicht nur der Tagungsort konnte beeindrucken - auch die Organisation und die Qualität der Vorträge insgesamt waren exzellent. Für mich selbst war natürlich insbesondere die Präsen-tation meines Working Papers („Assessing Investment and Longevity Risks within Immediate Anuities“, mit Daniel Bauer) ein spannender Punkt. Kern ist eine Untersuchung möglicher Auswirkungen von verlängerter Lebenserwartung und ungewisser Entwicklung der Kapital-märkte auf einen fiktiven Anbieter von Rentenversicherungen – somit ein neuer Beitrag zur nach wie vor aktuellen Diskussion um Auswirkungen und Umgang mit dem „Demographischen Wandel“. Die Resonanz bei den Zuhörern und deren ebenso offene wie organisierte Diskussion durch einen anderen Konferenzteilnehmer waren durchweg positiv; es gab auch einige wertvolle Hinweise für eine weitere Überarbeitung und Verbesserung des präsentierten Forschungsergebnisses, das im Rahmen meiner Promotion am Institut für Risikoforschung und Versiche-rungswirtschaft (Lehrstuhl Professor Richter) entstanden war. Außerdem waren alle Teilneh-mer gebeten, einen anderen Vortrag zu diskutieren und zu kommentieren. In meinem Fall betraf dies eine Untersuchung von Adverser Selektion in Rentenversicherungsmärkten - eine sehr anschauliche Arbeit zu einem ausgesprochen interessanten Thema. Dank der großzügigen Unterstützung durch LMU Management Alumni, die einen Großteil der Reisekosten deckte, konnte meine Teilnahme an der ARIAKonferenz erst ermöglicht werden. Dafür möchte ich mich bei allen Beteiligten herzlichst bedanken. Die auf der Konferenz aufge-nommenen Ideen haben u.a. zu konkreten Überlegungen für weiterführende Forschung und inzwischen zu neuen Projekten geführt – ein Indiz dafür, dass wissenschaftliche Tagungen eben wichtig sind, um Forschung einer breiteren Fachöffentlichkeit zur Diskussion zu stellen. Doch auch alte und neue persönliche Kontakte zu anderen Tagungsteilnehmern aufzubauen bzw. zu pflegen ist trotz aller Vereinfachungen durch elektronische Kommunikation ein we-sentlicher Aspekt. Auch in dieser Hinsicht war die Konferenzteilnahme ein voller Erfolg und Ansporn genug, das nächste ARIA-Meeting im Auge zu behalten. Frederik Weber Fotografin: Laila Neuthor LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 81 Kurz berichtet M-Excellence: Excellence-Initiative für Marketing Studenten Mit unserer Vision Committed to Excellence möchten wir in unserer ExcellenceInitiative M-Excellence hervorragenden Marketing Studenten die Möglichkeit bieten, sich durch Zusatzangebote zu qualifizieren und einige Unternehmen schon während des Studiums intensiver kennen zu lernen. Die beteiligten Unternehmen profitieren ebenfalls von der Zusammenarbeit, da sie über einen längeren Zeitraum das Können der High-Potentials sowie deren Passung zum Unternehmen begutachten können. Als erste Kooperationspartner konnten Henkel KGaA, Danone GmbH, o2 Germany GmbH & Co. OHG und B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH gewonnen werden. Kick-Off am Chiemsee Der Startschuss für das Programm fiel dieses Semester mit einem 3-tägigen Kick-Off im November am Chiemsee. Eindrucksvoll eröffnete Frau Dr. Simone Siebecke (Vice President Human Resources, Henkel KGaA) die spannende Veranstaltung, indem sie den Studenten mögliche Visionen für die eigene Karriere aufzeigte. Zur Abendveranstaltung begrüßten wir unsere Alumna Susanne Arnsteiner (Trainee Marketing/Sales, Danone GmbH), die den Studenten ihre Erfahrungen beim Berufseinstieg berichtete. Durch den zweiten Tag führten Frau Kathrin Lumpp und Frau Tina Brückner (beide Human Resource Management, Danone GmbH) mit einem Softskill-Training zur Kommu82 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 nikation, in dem die Studenten ihre Fähigkeiten kritisch unter die Lupe nehmen und anschließend durch viele spannende Methoden ihre Kommunikationskompetenz erweitern konnten. Das erste Fazit: Das M-Excellence Programm ist für alle Seiten ein großer Er- folg. Durch die Initiative wurden bereits erste Kontakte zwischen den Premiumpartnern und Top-Studenten geknüpft. Und die ersten Studenten werden in den nächsten Semesterferien Praktika bei den Partnern absolvieren. Neues Thema Case-Studies im Rahmen von Strategic Marketing Abschlusspräsentation der Studenten Im Rahmen unserer neu konzipierten Vorlesung Strategic Marketing haben unsere Studenten im Wintersemester reale Fallstudien aus der Praxis bearbeitet. In Zusammenarbeit mit den Partnerunternehmen unseres M-Excellence Programms Henkel KGaA, Danone GmbH, o2 Germany GmbH & Co. OHG und B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH wurden den Studenten Cases mit einer spezifischen Fragestellung vorgestellt, die sie dann innerhalb von jeweils einer Woche mit sehr viel Engagement und Kreativität gelöst und vor den jeweiligen Unternehmensvertretern präsentiert haben. Sowohl die Unternehmensvertreter als auch wir waren begeistert von der hohen Qualität der erarbeiteten Lösungen. Die Studenten lobten insbesondere den hohen Praxisbezug und die spannende Teamarbeit. Kurz berichtet Marsh & McLennan Risk Management & Insurance Award Marsh & McLennan Companies stiften auch im Jahr 2008 den MARSH & McLENNAN RISK MANAGEMENT & INSURANCE AWARD im Gesamtwert von bis zu 20.000 Euro für herausragende wissenschaftliche Arbeiten aus dem Bereich „Risk Management & Insurance“. Der im Jahr 2007 erstmals verliehene und von Marsh & McLennan in Kooperation mit dem von Professor Andreas Richter geleiteten Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft (INRIVER) ins Leben gerufene Preis prämiert die Leistungen engagierter Nachwuchswissenschaftler, die im Rahmen ihrer Studien-, Bachelor-, Master- oder Diplomarbeit oder durch eine Publikation in einer internationalen Zeitschrift auf sich aufmerksam gemacht haben. Der Preis umfasst neben einem Geldpreis in Höhe von 5.000 Euro die Förderung eines Auslandsaufenthalts, z.B. in Form eines internationalen Praktikums bei einer Gesellschaft der Marsh & McLennan Gruppe. Über die Preisvergabe entscheidet eine Auswahlkommission, der neben Wissenschaftlern auch Vertreter aus der Wirtschaft angehören. Zu diesen gehören die Mitglieder des MMC Germany Advisory Board. Die Preisverleihung erfolgt im Rahmen des Fakultätstages der Munich School of Management am 8. November 2008. Für genauere Informationen hierzu (Ausschreibung, Bewerbung, etc.) beachten Sie bitte die Hinweise auf den Internetseiten des INRIVER http://inriver.bwl. lmu.de. Der LMU-Shop ist da! Seit dem Wintersemester 07/08 gibt es nun den offiziellen LMU-Shop mit ca 50 Artikeln von T-Shirts, Sweatshirts, Kappen bis hin zu USB Sticks und Schlüsselanhängern. Dabei ist das derzeitige Sortiment des Uniladens nur der Anfang – langfristig soll das Angebot auf bis zu 70 Artikel anwachsen. Und: im Laufe des Jahres wird zum Online-Shop noch ein real existierendes Ladengeschäft in Uninähe hinzukommen. Vorläufig kann aber nur über die Adresse www.lmu-shop. de per Kreditkarte oder Überweisung bestellt werden. Liegt die Lieferadresse innerhalb Deutschlands, landet die Ware ca. 2-3 Tage nach Bestellung im Briefkasten. Und wenn es nicht passt oder nicht gefällt, dann kann die Ware innerhalb von 8 Tagen problemlos zurückgegeben werden. Just check it out! Rückversicherungsintermediation Im Zentrum des Projekts steht die ökonomische Analyse von Intermediation auf Rückversi-cherungsmärkten. Dabei wird der Effekt der Intermediation im Hinblick auf mögliche Interes-senskonflikte und Informationsasymmetrien zwischen den beteiligten Parteien betrachtet: Der R üc k ve r s ic he rungsmakler hat durch seine Rolle als Informationsintermediär die Möglichkeit, bedeutenden Einfluss auf Informationsasymmetrien zwischen Erst- und Rückversicherer zu nehmen und damit das Vertragsergebnis entscheidend zu gestalten. Damit ist die Anreizwir-kung unterschiedlicher Entlohnungsformen auf das Verhalten des Rückversicherungsmak¬lers ein wichtiger Aspekt der Untersuchung. Motiviert wird diese Fragestellung durch eine weltweit gestiegene und weiter steigende Inan-spruchnahme der Vermittlungsdienstleistungen von Rückversicherungsmaklern. Zudem ist eine Veränderung des Rollenverständnisses der Makler weg von einem klassischen „Marktmacher“ hin zu einem hochspezialisierten Anbieter von Serviceleistungen im Risk-Management-Bereich zu beobachten. Dieser Wandel ist umso interessanter, da die Rückversicherungsmakler hierbei in direkter Konkurrenz zu einem der traditionellen Betätigungsfelder der Rückversicherungsun-ternehmen stehen. Das Pro- jekt wird durch den Deutschen Verein für Versicherungswissen-schaft unterstützt. Laila Neuthor, Andreas Richter Hans-Sauer-Preis Dr. Karin Hoisl hat für ihre Dissertation „A Study of Inventors: Incentives, Productivity and Mobility“ den HansSauer-Preis 2006 erhalten. Anlässlich des 10. Todestages ihres Stifters vergibt die HANS-SAUER-STIFTUNG ab 2006 den HANS-SAUER-PREIS für herausragende Leistungen in Forschung und Technik. Das Thema des Preises lautete „Forschung über Erfinder“. Die Preisverleihung fand am 08. Februar 2008 in feierlichem Rahmen in der Berlin-BrandenburgischenAkademie der Wissenschaften in Berlin statt. Die Laudatio wurde von Herrn Prof. Harhoff gehalten. neben der LMU München, die Bocconi Universität (Mailand), die K.U. Leuven sowie sie IESE Business School (Barcelona) beteiligt. PatVal II stellt eine Erweiterung des zwischen 2002 und 2006 durchgeführten Projekts PatVal I dar. Im Rahmen von PatVal I wurden ca. 10.000 Erfinder aus Deutschland, England, Frankreich, den Niederlanden, Italien und Spanien befragt. PatVal II richtet sich ebenfalls an Erfinder, jedoch ist eine Befragung von Erfindern aus allen Ländern des Europäischen Patentübereinkommens sowie von US und japanischen Erfindern geplant. Das Projekt wird von der Europäischen Kommission im Rahmen des FP7 finanziell unterstützt. Fakultätszeitung „Seminar Lehtinen“ Social and Cognitive Context of Expert Performance and Expert Development Dr. Marina Fiedler gewinnt den zfo-Preis für Nachwuchswissenschaftler! In Würdigung ihres hervorragenden Beitrages „Communication in Virtual Worlds, Group Identity, Collective Orientation, and Cooperation“ hat Frau Dr. Marina Fiedler den zfo-Preis 2008 für Nachwuchswissenschaftler auf der Jahrestagung der Wissenschaftlichen Kommission für Organisation verliehen bekommen.“ PatVal II Am INNO-tec wird gegenwärtig ein Forschungsprojekt zu Erfindungsprozessen und zur Bewertung von europäischen Patenten durchgeführt. Hauptziel ist es, das Wissen über den Erfindungsprozess selbst, die Verwertung von Erfindungen, über Erfindermobilität sowie die Determinanten des Wertes europäischer Patente zu erweitern. An diesem Projekt sind Im Wintersemester 2007/2008 begrüßte das Institut für Wirtschaftspädagogik den international renommierten Bildungsforscher Prof. Dr. Erno Lehtinen, Universität Turku, Finnland. Professor Lehtinen, der u.a. Präsident der European Association for Research on Learning and Instruction war und jetzt als Vizepräsident seiner Universität tätig ist, führte eine ausgewählte Gruppe von Studierenden in den Themenkontext „Social and Cognitive Context of Expert Performance and Expert Development“ ein. Im Mittelpunkt dieser dreitägigen Veranstaltung stand die Rolle sozialer und personaler Netzwerke. Netzwerke tragen gerade in unserer heutigen globalisierten und vernetzten Welt zur Entwicklung von Expertise bei. Aufgrund veränderter Anforderungen sind neue Kompetenzen erforderlich, um eine entsprechende Professionalität ausbilden zu können. Im Fokus des Seminars stand deshalb die Entwicklung von vernetzter Expertise (networked expertise) in sozialen und personalen Netzwerken. Hierfür wurden zunächst theoretische GrundlaLMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 83 zeugt, inte- d ut für hrung niverd der tional orden. reinijährn Tachrift Kurz berichtet gen erarbeitet und kritisch diskutiert. Im Anschluss daran lag der Schwerpunkt auf forschungsmethodischen Fragen der sozialen Netzwerkanalyse. So wurden Methoden der ego-centric- und der whole network-analysis vorgestellt, und die Teilnehmer lernten Notationsschemata, Datenerhebungsmethoden und –analyseverfahren kennen. Diese wurden im Anschluss anhand aktueller Forschungsergebnisse Prof. Lehtinens vertieft. Hierbei lernten die Studierenden nicht nur die vorgestellten Methoden anzuwenden, sondern wurden auch dafür sensibilisiert, Ergebnisse zu interpretieren und kritisch zu prüfen. Insgesamt zeichnete sich die Veranstaltung durch rege und fruchtbare Diskussionen aller Teilnehmer aus und wurde von den Studierenden begeistert wahrgenommen. 08 bis Vortrag Dr. Bert Toolsema, SVGB Niederlande als Kurzmitteilung: Am 11.12.2007 hielt Herr Dr. Bert Toolsema, SVGB, Niederlande, einen Vortrag zum Thema „Competencies in Vocational Education and Training (VET) – Theory and Implementation“. Dabei ging es um den Versuch, berufliche Kompetenzen valide und reliabel mit Hilfe des O*NET-Konzepts zu erfassen. 5. Pucnet Symposium und Verleihung des Kurt-Fordan Diplomarbeitspreises Bereits zum fünften Mal konnte Pucnet, der Alumni-Verein des Instituts für Produktionswirtschaft und Controlling (IPC), am 17. November 2007 seine Mitglieder zum Symposium in den Freskensaal der LMU einladen. In diesem feierlichen Rahmen bildete die Verleihung des Kurt-Fordan-Preises einen ersten Höhepunkt des Abends. Der Preisträger Felix Isbruch wurde vom Förderverein Kurt Fordan für seine Diplomarbeit über die Anwendbarkeit und 84 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Bild „Preisträger“: Der Preisträger Felix Isbruch umrahmt von Prof. Küpper und Herrn Kurt Fordan (rechts) Bild „Jürgen Wolf“ Ausgestaltung übergreifender Controllinginstrumente in Unternehmenskooperationen ausgezeichnet. Nach interessanten Beiträgen über aktuelle Entwicklungen in der Forschung und Lehre des IPC begeisterte Dr. Jürgen Wolf die Teilnehmer des Symposiums mit einem fesselnden Vortrag zum Thema „Krisenbewältigung mittels Management Buy-Out - ein dramatisches Praxisbeispiel eines großen Mittelständlers“. Basierend auf eigenen Erfahrungen und Erlebnissen schilderte Dr. Jürgen Wolf, bisheriger Geschäftsführer der GHP Holding AG Bamberg, die Dramatik der Insolvenzvermeidung mittels eines Management Buy-Outs, der innerhalb eines einzigen Wochenendes organisiert und abgewickelt wurde und damit sicherlich zu den schnellsten MBOs aller Zeiten gehören dürfte. Gelegenheit zum Gedankenaustausch bot sich den Symposiums-Gästen beim anschließenden gemütlichen Beisammensein in der Uni Lounge. Studententeam im Finale des Hochschulwettbewerbs („The Contest“) von A.T. Kearney Die Studenten Claudia Frühwein, Marc Lange und Velichka Peeva haben es mit ihrer hervorragenden Leistung geschafft, bis ins Finale des Hochschulwettbewerbs Kurz berichtet „The Contest“ zu kommen. Ein weiteres Team der LMU (Marco Görgmaier, Thomas Nairz, Nicole Netzel und Carina Ziegeler) verpasste mit ebenfalls exzellenten Ergebnissen nur knapp den Einzug ins Finale. Die Betreuung der beiden „LMUTeams“ fand im Rahmen des vom Institut für Strategische Unternehmensführung durchgeführten Seminars „Fallstudien – in Zusammenarbeit mit A.T. Kearney“ statt. „The Contest“ wurde 2007 bereits zum 9. Mal von der Unternehmensberatung A.T. Kearney durchgeführt und stand unter dem Motto „Patentrezept – Arzneimitelmärkte 2010 – Diagnose, Therapie, Erfolg“. 58 Studententeams aus Deutschland, Österreich und der Schweiz stellten sich der Herausforderung, ein erfolgversprechendes Geschäftsmodell für ein Unternehmen im stark umkämpften Arzneimittelmarkt zu entwickeln. In drei Runden, die zwischen Anfang September und Mitte Dezember 2007 ausgetragen wurden, präsentierten die Teams einer Jury aus A.T. Kearney, Pharmaexperten und der Wirtschaftswoche ihre Lösungsvorschläge. Die in der Qualifikationsrunde schriftlich eingereichten Konzepte der beiden „LMU-Teams“ überzeugte die Jury hinsichtlich analytischer Fähigkeiten, Stringenz, Argumentation und Kreativität, was sie für eine Teilnahme an den bundesweit stattfindenden Zwischenrunden qualifizierte. Neben inhaltlichen Selektionskriterien zählten hier zudem auch Methodik und persönliches Auftreten der Teilnehmer. „Obwohl die Atmosphäre noch locker war, wurden wir doch ordentlich unter Druck gesetzt“, berichtet Marc Lange. Insgesamt wurden vier Teams zur Finalrunde in Berlin ausgewählt, in der das Siegerteam ermittelt wurde. Eine Zusatzaufgabe sollte dort den Entscheid bringen. „Wir hatten die kreativste Idee von allen, die dann aber aufgrund ihrer Komplexität leider scheiterte“, sagt Claudia Frühwein. „Ich würde es auf jeden Fall wieder machen“, fügt sie begeistert hinzu. P apers oder Anzeige LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 85 Publikationen – Auswahl Kirsch/Seidl/van Aaken Betriebswirtschaftliche Forschung Mit dem vorliegenden Buch richten sich Werner Kirsch, David Seidl und Dominik van Aaken an Studierende und Forscher im Bereich der Betriebswirtschaftslehre. Diese wird als ein interdisziplinäres Fachgebiet verstanden, das sich insbesondere mit Fragen von Organisation und Führung befasst. Für den betriebswirtschaftlichen Forschungsprozess bietet die Veröffentlichung eine fundierte Hilfestellung. Neben der Darstellung allgemeiner Grundlagen der Wissenschaftstheorie arbeitet das Buch vor allem die Besonderheiten sozialwissenschaftlicher Forschung heraus. Im Bereich der Sozialwis-senschaften, zu denen die Betriebswirtschaftslehre zählt, ist man vielfach mit anderen Problemen konfrontiert als in den Naturwissenschaften. Daher greift die gängige Übertragung des naturwissenschaftlichen Vorgehens auf die Sozialwissenschaften zwangsläufig zu kurz. In diesem Sinne sind die wissenschaftstheoretischen Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre reichhaltiger als das, was normalerweise in den einschlägigen Werken der Wissenschaftstheorie zu finden ist. Dies betrifft in besonderem Maße Fragen zum Umgang mit dem Erkenntnispluralismus und der Anwendungsorientierung. in wesentlichen Teilen am Institut für Produktionswirtschaft und Controlling redaktionell betreut. Namhafte Experten aus Wissenschaft und Praxis geben in über 200 Beitragsstichworten einen umfassenden Überblick über die Grundlagen, den Stand und die Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre: Womit beschäftigt sich die Agency-Theorie? Wie lässt sich eine integrierte Unternehmensplanung aufstellen? Welche Kreativitätstechniken gibt es? Was versteht man unter Managerial Accounting? Wie definiert sich Supply Chain Management? Und wie führt man eine Zufriedenheitsanalyse durch? Diese und eine Fülle weiEdBWL terer Fragen werden Handwörterbuch ausführlich und zuder Betriebswirtschaft verlässig beantwortet. Systematische Querverweise, ausführliche Literaturhinweise sowie umfangreiche Register erleichtern den Zugriff auf die Themenkomplexe und ermöglichen über Einzelbeiträge hinausgehende inhaltliche Vertiefungen. So eignet sich das HWB hervorragend zum Nachschlagen im Unternehmensalltag, im Studium oder für den interessierten Leser, der die wesentlichen wirtschaftlichen Zusammenhänge verstehen will. Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre I Herausgegeben von Professor Dr. Dr. h.c. Richard Köhler Professor Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper Professor Dr. Andreas Pfingsten 6. Auflage Handwörterbuch der Betriebswirtschaft Peter Buxmann, Technische Universität Darmstadt; Heiner Diefenbach, TDS AG – A Fujitsu Company; Thomas Hess, LudwigMaximilians-Universität München Die Software-Industrie Ökonomische Prinzipien, Strategien, Perspektiven Das Handwörterbuch der Betriebswirtschaft ist das Flagschiff der Reihe „Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre“. Die 6., vollständig neu bearbeitete Auflage stellt 15 Jahre nach dem Erscheinen der 5. Auflage den aktuellen Wissensstand der Disziplin dar. Sie wurde von Prof. HansUlrich Küpper mit herausgegeben und Ob ERP-Software, Office-Anwendungen, Open-Source-Produkte oder OnlineSpiele: Software unterscheidet sich im Hinblick auf ihre ökonomischen Eigenschaften grundlegend von Industriegütern und Dienstleistungen. Auf Basis dieser ökonomischen Prinzipien behandelt das 86 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Publikationen – Auswahl Buch Strategien für Sof t wa rea nbieter, Systemhäuser und IT- Beratungsgesellschaften. Es werden Kooperations-, Vertriebs-, Preis- und Industriali-sierungsstrategien vorgestellt und analysiert. Zudem werden mit Service Oriented Architectures, Offshoring sowie Open-Source-Software drei zentrale Trends und deren Auswirkungen auf die Zukunft der Software-Industrie betrachtet. Das Buch enthält zahlreiche Fallstudien sowie neue empirische Erkenntnisse, die unter anderem auf Basis einer Vielzahl von Expertengesprächen entstanden sind. Zielgruppe des Buches sind Fach- und Führungskräfte aus der Software- und IT-Branche sowie Studierende und Wissenschaftler aus Betriebswirtschaftslehre, (Wirtschafts-)Informatik und Wirtschaftsingenieurwesen. Inhalt: Ökonomische Prinzipien der SoftwareIndustrie: Grundlagen; Softwaremärkte; Netzeffekte auf Softwaremärkten; Software-Entwicklung als Agency-Problem.- Stra-tegien der Software-Industrie: Kooperationen und Mergers in der Software-Industrie; Vertriebsstrategien; Preisstrategien; Industrialisierung der SoftwareEntwicklung.Ausgewählte Perspektiven für die SoftwareIndustrie: Service-orientierte Architekturen; Offshoring der Software-Entwicklung; OpenSource-Software. Bruno Weber / Theo Siegert / Peter Gomez Firmen kaufen und verkaufen Ein M&A-Leitfaden für Unternehmer und Manager, FAZ-Verlag, Frankfurt 2007. praktische Unternehmer-Erfahrungen des Autorenteams Bruno Weber, Theo Sie¬gert (Honorarprofessor unserer Fakultät) und Peter Gomez bildet dabei den Hintergrund für viele konkrete Verfahrensempfeh¬lungen und Checklisten für den Unternehmer, der typischerweise M&A-Transaktionen seltener durchführt, als diejenigen Marktteilnehmer, mit denen er verhandelt. Der Unterneh¬mer befindet sich insofern in einer prinzipiellen Nachteilsposition, die insbesondere dann prekär werden kann, wenn der potentielle Verkauf seines Unternehmens vorab publik gemacht wird. Einige der im Laufe der Analyse entwickelten Maximen (insbesondere für den mittelständischen Unternehmer) betreffen z. B. die Kunst, sich „ansprechen zu lassen“, das Risiko, im Falle des Misslingens der Transaktion als Verlierer dazustehen, den Hinweis für den mittelständischen Unternehmer, dass der potentielle Käufer auch in letzter Sekunde noch unter Hinweis auf sich verschlechternde Kreditbedingungen den Kaufpreis erfolgreich drücken kann, sowie den Aspekt „Dankbarkeit hat den höchsten Diskontsatz“, um Sensibilität für die Gefahr zu fördern, wie rasch die Loyalität des Managements bei einem zu verkaufenden Unternehmen wechseln wird. Trotz der Komplexität der M&A-Materie und vieler notwendiger technischer Details ist ein gut lesbares, schönes Buch entstanden, das die Komplexität der Materie in verständliche Einzelmodule herunterbricht und damit all denen hilft, die konkret einen M&A-Prozess (sei es Akquisition oder De-Investition) organisieren müssen. Unternehmenswerte sind zweckgerechte Werte. Sie können der Vorbereitung von Entscheidungen, bspw. zum Erwerb oder dem Verkauf von Unternehmen, der Kreditwürdigkeits- oder Sanierungsfähigkeitsprüfung oder auch Strategieüberlegungen dienen. Auch werden sie zur Unterstützung von Argumentationen in Verhandlungen herangezogen oder helfen bei der Vermittlung streitender Parteien und sind bei Abfindungszahlungen relevant. Unternehmensbewertung ist ein wichtiges, wenn auch komplexes Gebiet von Rechnungswesen und Finanzwirtschaft. Ausgangspunkt ist der Prozess der Unternehmensbewertung, bei dem es um die Datenbeschaffung für die Vergangenheitsanalyse, die Prognose künftiger Zahlungen und deren Diskontierung geht. Detailliert werden die Ertragswertmethode und die Discounted-Cash-Flow-Verfahren zum einen abstrakt dargestellt, zum anderen anhand eines durchgängigen Beispiels illustriert. Weitere Kapitel widmen sich dem Liquidationswert, dem Substanzwert, den Mischverfahren und Überschlagsrechnungen. In der zweiten Auflage wurde das Buch durchgehend überarbeitet. Die neueste Rechtsprechung wurde ebenso wie der IdW S 1 zum objektivierten Unternehmenswert berücksichtigt. Das Standardwerk stellt den aktuellen Stand des Fachgebiets dar. Referenzen zum Artikel „Annuity Puzzle von Seite AKERLOF, G. (1970). „The Market for ‚Lemons‘: Quality Uncertainty and the Market Mechanism.“ The Quarterly Journal of Economics 84(3): 488 – 500. BROWN, J. R. und P. R. ORSZAG (2006). „The Political Economy of Government Issued Longevity Bonds.“ Journal of Risk and Insurance 73(4): 611 - 631. DAVIDOFF, T., J. R. Brown und P. A. DIAMOND (2005). „Annuities and Individual Welfare.“ American Economic Review 95(5): 1573 - 1590. FISHER, I. (1930). The Theory of Interest. New York, MacMillan. MITCHELL, O. S., J. M. POTERBA, M.J. WARSHAWSKY und J.R. BROWN (1999). „New Evi-dence on the Money‘s Worth of Individual Annuities.“ American Economic Review 89: 1299 - 1318. MURTHI, M., J. M. ORSZAG und P. R. ORSZAG (1999). The Value for Money of Annuities in the UK: Theory, Experience and Policy. London, Birkbeck College. YAARI, M. (1965). „Uncertain Lifetime, Life Insurance, and the Theory of the Consumer.“ The Review of Economic Studies 32: 137 - 150. iteraturangaben: Dirk Brounen, Abe de Jong und Kees Koedijk, Capital Structure Policies in Europe: Survey Evidence, Journal of Banking and Finance, 30(5): 1409–1442, 2006. Ralf Elsas und David Florysiak, Empirical Capital Structure Research: New Ideas, Recent Evidence, and Methodological Issues, Working Paper Ludwig-Maximilians-Universität München, 2008. Ralf Elsas und David Florysiak, Dynamic Capital Structure and Exogenous Stock Returns: An Econometric Analysis, Working paper, LudwigMaximilians-Universität München, 2008. John R. Graham und Campbell R. Harvey, The Theory and Practice of Corporate Finance: Evidence from the Field, Journal of Financial Economics, 60(2-3): 187–243, 2001. Franco Modigliani und Merton H. Miller, The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment, The American Economic Review, 48(3): 261–297, June 1958. Ivo Welch, Capital Structure and Stock Returns, Journal of Political Economy, 112(1): 106–131, 2004. Grundlegende Idee dieses Buches ist es, die Methodik eines professionellen M&Aaber auch des Investiti¬onsprozesses primär aus der Perspektive eines (mittelständischen) Unternehmers darzustellen. Die Ballwieser, Wolfgang: Unternehmensbewertung – Prozeß, Methoden und Probleme, 2. Aufl., Stuttgart 2007 (SchäfferPoeschel) LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 87 Ansprechpartner Ansprechpartner Fakultätseinrichtungen Dekanat der Fakultät für Betriebswirtschaft Munich School of Management Dekan Prof. Dr. Dr. Manuel René Theisen Prodekan: Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D. Studiendekan Prof. Dr. Manfred Schwaiger Assistent des Dekans Michael Polaschek Geschäftsstellenleitung Dr. Anke Jaros-Sturhahn Büro Eva Lebert Elisabeth Lee Monika Röcklmeier Adresse Ludwigstraße 28 /VG/EG 80539 München Telefon +49.89.2180 3152/-2228/-2213/- 3977 Fax +49 89 2180 3153 E-Mail [email protected] Internet www.bwl.uni-muenchen.de Career Counselling / Studienberatung Ansprechp. Adresse Telefon E-Mail Dr. Evi Groher Ludwigstraße 28/VG/022 80539 München +49 89 2180 5617 [email protected] Fakultätsübergreifende Einrichtungen E-Mail Internet Center for Digital Technology and Management Institut für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship Board Members (u.a.) Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D; Prof. Dr. Thomas Hess; Prof. Dr. Dres.h.c. Arnold Picot; Prof. Dr. Tobias Kretschmer Adresse TU München Arcisstraße 21 80290 München Telefon +49 89 289 28163 Fax +49 89 289 28459 E-Mail [email protected] Internet www.cdtm.de LMU Entrepreuneurship Center Vorstand u.a. Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D. Geschäftsführer u.a. Prof. Dr. Bernd Rudolph Adresse Kaulbachstraße 45/II 80539 München Telefon +49 89 2180 5605 Fax +49 89 2180 6284 E-Mail Internet Center on Global Brand Leadership München LMU Management Alumni Forum Münchner Betriebswirte e.V. Alumni-Beauftragter: Prof. Dr. Dres.h.c. Arnold Picot Adresse Ludwigstraße 28 /VG/ EG Geschäftsführerin Bettina Hupf Assistenz Susanne Massard Telefon +49 89 2180 3261 Fax +49 89 2180 13983 E-Mail [email protected] Internet www.bwl.alumni.lmu.de International Relations Center (IRC) Ansprechp. Dr. Karin Stenke Adresse Ludwigstraße 28 /VG / 013 80539 München Telefon +49 89 2180 2234 Fax +49 89 2180 3607 E-Mail [email protected] Internet www.irc.bwl.uni-muenchen.de Executive Director München Prof. Dr. Anton Meyer Adresse Institute of Marketing Ludwigstraße 28/RG/III 80539 München Telefon +49 89 2180- 3321 Fax +49 89 2180 3322 E-Mail [email protected] Internet www.globalbrands.org Zentrum für Internetforschung und Medienintegration (ZIM) Koordinator Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Thomas Hess Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien Ludwigstraße 28 /VG/II 80539 München +49 89 2180 6391 +49 89 2180 13541 [email protected] www.zim.lmu.de International Marketing & Communications Ansprechp.r Adresse Telefon Fax Astrid Braungart Ludwigstraße 28 /VG/ 13a 80539 München +409 89 2180 6949 +49 89 2180 3153 88 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Institute Institut für Rechnungswesen und Prüfung Leitung Adresse Telefon Fax Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Ballwieser Ludwistraße 28/RG/IV 80539 München +49 89 2180 2757 +49 89 2180 3607 Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet [email protected] www.bank.bwl.uni-muenchen.de Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D. Kaulbachstraße 45/II 80539 München +49 89 2180 2239 +49 89 2180 6284 [email protected] www.inno-tec.bwl.uni-muenchen.de Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Thomas Hess Ludwigstraße 28/VG/II 80539 München +49 89 2180 6390 +49 89 2180 13541 [email protected] www.wim.bwl.uni-muenchen.de Institut für Kommunikationsökonomie Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Tobias Kretschmer Schackstraße 4/III 80539 München +49 89 2180 6270 +49 89 2180 16541 [email protected] www.ice.bwl.uni-muenchen.de Institut für Marketing Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Anton Meyer Ludwigstraße 28/RG/II 80539 München +49 89 2180 3321 +49 89 2180 3322 [email protected] www.marketing.bwl.uni-muenchen.de Institut für Information, Organisation und Management Leitung Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold Picot Ludwigstraße 28 /VG/II 80539 München +49 89 2180 2252 +49 89 2180 3685 [email protected] www.iom.bwl.uni-muenchen.de Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft Leitung Adresse E-Mail Internet Prof. Dr. Andreas Richter Schackstraße 4/III 80539 München [email protected] www.inriver.bwl.uni-muenchen.de Institut für Kapitalmarktforschungund Finanzierung Leitung Adresse Prof. Dr. Bernd Rudolph Schackstraße 4/EG Telefon Fax E-Mail Internet 80539 München +49 89 2180 221 +49 89 2180 2016 [email protected] www.kmf.bwl.uni-muenchen.de Telefon Fax E-Mail Internet +49 89 2180 2770 +49 89 2180 2886 [email protected] www.suf.bwl.uni-muenchen.de Institut für die Wirtschaft Japans Institut für Marktorientierte Unternehmensführung Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Manfred Schwaiger Kaulbachstraße 45/I 80539 München +49 89 2180 5640 +49 89 2180 5651 [email protected] www.imm.bwl.uni-muenchen.de Institut für Betriebswirtschafliche Steuerlehre und Steuerrecht Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Dr. Manuel René Theisen Ludwigstraße 28/RG/IV 80539 München +49 89 2180 2267 +49 89 2180 3874 [email protected] www.steuern.bwl.uni-muenchen.de Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Franz Waldenberger Japan-Zentrum Professur für Japansiche Wirtschaft Oettingenstr. 67 80538 München +49 89 2180 9820 +49 89 2180 9827 [email protected] www.japan.bwl.uni-muenchen.de Institut für Wirtschafts-und Sozialpädagogik Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Susanne Weber Ludwigstraße 28 /RG/ III 80539 München +49 89 2180 5620 +49 89 2180 5662 [email protected] www.wipaed.bwl.uni-muenchen.de Institut für Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung Leitung Prof. Dr. Anja Tuschke JuniorprofessorProf. Dr. David Seidl Adresse Ludwigstraße 28 /RG/V 80539 München Institut für Produktionswirtschaft und Controlling Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper Ludwigstraße 28/RG/V 80539 München +49 89 2180 2093 +49 89 2180 344054 [email protected] www.controlling.bwl.uni-muenchen.de Institut für Gesundheitsökonomie und Management im Gesundheitswesen Leitung Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Prof. Dr. Rainer Leidl Ludwigstrßae 28 /VG/ EG 80539 München +49 89 2180 1458 +49 89 2180 1475 [email protected] www.health.bwl.uni-muenchen.de Impressum Herausgeber: Fakultät für Betreibswirtschaft/ Forum Münchner Betreibswirte e.V. (FMB) Chefredakteur: Astrid Braungart Redaktion Dr. Anke Jaros-Sturhahn Florian Habermann Lektorat Dr. Renate Bugyi-Ollert Gestaltung Eberhard Wolf Anzeigenleitung: Bettina Hupf Bilder fotalia; Mike Krüger, Astrid Braungart, Pressestelle der LMU, Denise Vernillo, Laila Neuthor Druck Color Gruppe München Berichtszeitruam: Ersceinungstermin Auflage April 2007 – März 2008 Mai 2008 5.000 Stück C 2008 by Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität München und Forum Münchner Betriebswirte e.V. Alle Rechte an dieser Ausgabe,auch die des auszugsweisend Nachdrucks, alle Arten der Speicherung , der Vervielfältigung und der Wiedergabe sind vorbehalten. Für eventuell fehlerhafte Angabenund eintretende Änderungen wird keine Haftung übernommen. LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 | 89 Die letzte Seite Surftipps www.peterzahltaus.de Wenn man über diese Webseite bei den Partnerunternehmen einkauft (darunter auch große Anbieter), kann man sparen, da „Peter“ einen Teil dazu zahlt. Es gibt keine Abnahmeverpflichtungen oder Mitgliedschaften! People. Approach. Results. www.wearewhatwedo.de Jeder kann die Welt verändern – man muss hier nicht auf irgendwelche Politiker oder Promis warten. Die Seite gibt Anregungen, wie man ohne großen Aufwand wirklich etwas sinnvolles tun kann. Zum Beispiel, wenn man beim Zähneputzen nicht das Wasser laufen lässt. So gehen nämlich ca. 9 Liter Trinkwasser „den Bach runter“. Eine normale Familie kommt so auf mehr als 26.000 Liter im Jahr. Das bedeutet, dass allein die Menschen, die in einer normalen Straße wohnen dadurch jedes Jahr ein 50-MeterSchwimmbecken an reinem Trinkwasser vergeuden. Oder aber, wenn man den Fernseher nicht auf Stand-by lässt – da braucht er nämlich fast so viel Strom, wie wenn er läuft. This is what sets us apart. Lerntipps Gegen Ende eines jeden Semesters, wenn die Klausuren anstehen hat mancher das Gefühl, dass der Stoff einen erdrückt, dass man zu spät angefangen hat oder nicht genügend weiß. Damit dies nicht passiert, haben wir einige Tipps für das richtige Lernen: www.wissenaktiv.de/de Hier erhält man viele Hinweise, die das eigene Lernen unterstützen können. www.konlernweb.de Das eigene Lernen ist abhängig davon, was für ein Typ man selber ist – also eher visuell-auditiv, kinästehtisch etc. Man kann sich selber testen und dann das eigenen Verhalten daraufhin anpassen, um letztendlich erfolgreicher zu sein. We are BearingPoint. Management and Technology Consultants. http://studium.lerntipp.at Eine kostenlose Sammlung vonTipps, Motivationsratgeber und Lernhilfen aus Österreich. Und zum Abschluß noch ein paar kluge (?) Sprüche, die man vielleicht im Alltag oder Studium brauchen kann: Wir wollen wachsen. Wachsen Sie mit uns. „Hohe Bildung kann man dadurch beweisen, dass man die kompliziertesten Dinge auf einfache Art zu erläutern versteht.“ Entwickeln Sie Ihren Karriereweg in einem Umfeld, in dem Individualität, Engagement und Teamgeist die Grundlagen für Erfolg sind. Denn BearingPoint ist einer der TOP-Player im internationalen Beratungsmarkt – wie unabhängige Rankings, Studien und vor allem unsere Kunden bestätigen. George Bernhard Shaw Was das für Ihre Zukunft bedeutet? Wenn Sie bei einer globalen Unternehmensberatung wie BearingPoint einsteigen, erhalten Sie fast unbegrenzte Möglichkeiten, jeden Tag zu lernen und Ihre Kompetenzen auf höchstem Niveau zu erweitern. Mit einem Einsatzspektrum auf allen Kontinenten. Sie treffen auf herausragende Berater, die mit den neuesten Management-Methoden und den führenden Technologien arbeiten. Dabei erfüllen wir unseren hohen Anspruch an die eigene Professionalität durch unsere Arbeit. Wir setzen uns mit den „most pressing problems“ auseinander. Erkennen Trends, entwickeln die entsprechenden Lösungen und setzen sie mit unseren Kunden um, die zu den weltweit führenden Unternehmen gehören. So gestalten wir Zukunft gemeinsam. „Die Lösung ist immer einfach, man muss sie nur finden.“ „ Alles ist gut – nur nicht immer, nicht überall und nicht für alle“ Novalis Und zu guter Letzt: „ Sie können mich am Ende meiner Wirbelsäule wie eine Briefmarke behandeln“. Unbekannt 90 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 © BearingPoint GmbH, Frankfurt, 2007. Alle Rechte vorbehalten. Alexander Solschenizyn Besonders stolz sind wir auf unsere Unternehmenskultur, in der wir nicht nur die Arbeit, sondern auch die Lorbeeren gemeinsam teilen. Wir übertreiben nicht, wenn wir sagen, dass die Atmosphäre wirklich gut ist. Auch das Gehalt und unsere Benefit-Leistungen stimmen. Starten Sie jetzt – und Sie werden verstehen, warum BearingPoint die Top-Adresse für Management- und TechnologieBeratung ist. Informieren Sie sich unter: www.bearingpoint.de und unter www.career-insight.de Ihre Bewerbung senden Sie bitte an: [email protected]| 91 LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08 Fakultät für Betriebswirtschaft – Munich School of Management Ludwig-Maximilians-Universität München Ludwigstr. 28 – 80539 München – Telefon: (089) 2180-2213 – Fax: (089) 2180-3153 [email protected] – www.bwl.uni-muenchen.de