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Projektmanagement
- Blockseminar Sommersemester 2011 Projektmanagement-Basics, Zieldefinition und Projektplanung
Jean – Pierre Noel
eMail: [email protected]
Informationen zum
Seminar
Einführung in das Pr ojektmanagement, SS 2011, Bl oc k 1
Page 2
Ziele des Seminars
Zentrales Ziel des Seminars ist es, die deutschsprachigen Ingénieurs und
Germanistikétudiants für die Anforderungen und die Praxis des
Projektmanagements zu sensibilisieren.
Bei Abschluss des Seminars kennen die étudiants ...
– die Bedeutung eines methodisch fundierten Projektmanagements für die
erfolgreiche Umsetzung komplexer Vorhaben
– die wesentlichen Projektphasen und die zentralen Aktivitäten des
Projektmanagements
– den Unterschied zwischen theoretischem Wissen und der praktischen
Anwendung in der Praxis (Komplexität der Wirklichkeit).
– Die persönlichen und fachlichen Anforderungen an die Rolle des
Projektmanagers.
Das Se minar soll einen realistischen Blick auf die anspruchsvolle Welt
des Projektmanage ments eröffnen
Page 3
Methodischer Ansatz
Um eine möglichst starke Verbindung von Theorie und Praxis zu ermöglichen,
werden die étudiants aktiv in die Veranstaltung einbezogen.
Vortrag durch den Dozenten
– Darstellung der grundlegenden Aspekte des Projektmanagements mit
verschiedenen Themenschwerpunkten
– Praxisbeispiele
– Klärung von offenen Fragen
Praxisübungen anhand verschiedener Aufgabenstellung
– Vertiefung des theoretischen Wissens zu ausgewählten Aspekten des
Projektmanagements durch „Ausprobieren“
Page 4
Literaturhinweise
Litke, H.: Projektmanagement, Hanser, 2004
Kerzner, H. / Grau, N.: Projektmanagement, Mitp Verlag, 2003
Burghardt M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und
Steuerung von Entwicklungsprojekten. 7. Auflage, München: Publicis, 2009.
Sonstige:
DeMarco, T.: Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement, München/Wien:
Hanser 1998.
Page 5
Überblick:
Projekte und
Projektmanagement
Page 6
Definition Projekt
?
Page 7
Definition Projekt
Überdurchschnittliches
Risiko
Abgrenzung
zu anderen
Vorhaben
Einmaligkeit
Hoher
Innovationsgrad
Projekt
Begrenzte
Ressourcen
Spezielle
Organisation
Interdisziplinäres
Team
Page 8
Definition Projekt
DIN 69901
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle,
personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber
anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.
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Merkmale von Projekten
Komplexität oder Neuartigkeit der Aufgabe
– Technologischer Fortschritt („Quantensprung“)
– Komplexität der Systeme oder der Integration
Zielvorgabe
– Ressourcenziele (Zeit, Kosten, Personal, Experteneinsatz, Infrastruktur)
– Qualitätsziele
– definierter Start- und Endtermin
Abgrenzung von Regelaufgaben
Risiken
– Einhaltung von Zeit- und Ressourcenvorgaben
– Zielerreichung
– Praktische Einsetzbarkeit (Wirtschaftlichkeit, Technologischer Wandel)
Projektorganisation
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Warum ist Projektmanagement erforderlich?
Qualität gewährleisten
Budgetrahmen einhalten
Termine einhalten
Erwartungen erfüllen
Wandel planen und managen
Motivation des Projektteams
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Die drei Elemente des Projektmanagements
Projekterfolg
Methoden
Zusammenarbeit
Methodisches Vorgehen und
Regeln sind nötig und sinnvoll
Projekte sind ein Beziehungsgeflecht
und keine One-Man-Show
Persönlichkeit
Ohne Intuition und Erfahrung
des Projektmanagers können
Projekte nicht erfolgreich sein
Page 12
Definition Projektmanagement
DIN 69901
Projektmanagement ist die Gesamtheit von
Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln
für die Abwicklung eines Projektes.
Der weltweit größte Projektmanagement-Verband Project
Management Institute (http://www.pmi.org) grenzt den
Projektmanagement-Begriff wie folgt ab:
Project Management is the application of knowledge, skills, tools
and techniques to project activities to meet project requirements.
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Beispiele für IT-Projekte
Aufbau eines neues Rechenzentrums
Ausstattung aller Arbeitsplatzrechner mit einem neuen
Betriebssystem
Upgrade der Textverarbeitung auf eine neue Version
Einführung eines Lagerverwaltungssystems
Konzipierung und Programmierung eines
Vorstandsinformationssystems
Einspielen von steuerlichen Neuerung in das
Buchhaltungsprogramm
Einspielen von Änderungen der Sozialversicherung in die
Software zur Personalwirtschaft
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Aufgaben des Projektmanagements (Auszug)
Planen
– Aufgaben identifizieren
– Ressourceneinsatz festlegen
– Risiken, Termine erarbeiten
Realistisch und
weniger im Detail
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Planen
Realistisch und
weniger im Detail
Messen (Kontrollieren des Projektes, nicht der Mitarbeiter)
– Soll-Ist-Vergleich (Termine, Kosten, Kapazitäten,
Fehlerbeseitigung, etc.)
– Abweichungen erkennen
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Planen
Realistisch und
weniger im Detail
Messen (Kontrollieren des Projektes, nicht der Mitarbeiter)
– Soll-Ist-Vergleich (Termine, Kosten, Kapazitäten,
Fehlerbeseitigung, etc.)
– Abweichungen erkennen
Steuern
– Abweichungen und die Gründe hierfür analysieren
– auf Abweichungen und Änderungen reagieren
– Projektziele trotz Störungen sicherstellen
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Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Fachliche Qualifikation des Projektmanagers
Soziale Fähigkeiten eines Projektmanagers
Krisen- und Chancenmanagementfähigkeiten, insbesondere Reaktion auf ungeplante
Situationen
Kommunikation
Management des Projektrahmens, d.h. Inhalts- und Umfangsmanagement welches
dafür sorgt, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden (Scope Management)
Einhaltung des Zeitrahmens (Zeitmanagement)
Budgeteinhaltung (Kostenmanagement)
Standardisierung von Projektmanagement-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten
und Ergebnisse (Qualitätsmanagement)
Zuordnung der Ressourcen auf die Projektaufgaben (Ressourcenmanagement)
Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte (Risikomanagement:
Projektspezifisches Risikomanagement)
Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten
(Beschaffungsmanagement)
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Grundgrafik
Page 19
Systematisches Risikomanagement
Page 20
Risikomanagement „Portfoliografik“
Projekte scheitern in der Regel am Projektmanagement
und nicht an der Technologie.
Page 21
Projektstrukturplan:
„funktionsorientierter PSP Bau einer Fabrikanlage“
Page 22
Risikoanalyse
Page 23
Projektorganisation
Projekte werden oft als Fremdkörper einer Organisation betrachtet. Daher ist die
Eingliederung der Projektorganisation in die Firmenorganisation von Bedeutung. Es gibt
folgende grundlegende Organisationsformen:
Merkmale
Projekt
Leitung
Marketing
Vertrieb
Produktion
Controlling
HR, IT
• Meist ist eine Führungskraft
der Linienorganisation
Projektleiter (Doppelbelastung)
• Weisungsbefugt gegenüber
Linienorganisation
• Schnell realisierbar aber
konfliktträchtig
Stabsorganisation
Page 24
Projektorganisation
Merkmale
• Mitarbeiter bleiben in den
Abteilungen, arbeiten aber
(auch) in Projekten
Leitung
Marketing
Vertrieb
Produktion
Controlling
HR, IT
Projekt 1
Projekt 2
• Projektleiter hat nur
fachliches Weisungsrecht,
keine Disziplinargewalt
Projekt 3
Matrixorganisation
Page 25
Projektorganisation
Merkmale
• Völlig eigene Organisation für
das Projekt
Leitung
Marketing
Vertrieb
Produktion
Controlling
HR, IT
Projekt
• Projektleiter ist nicht nur
fachlicher, sondern auch
Disziplinarvorgesetzter (eigens
für das Projekt eingestellte
Mitarbeiter)
Reine Projektorganisation
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Projektphasen
Projektmanagementprozess
Projektstart/
Projektplanung
Projektdurchführung
Projektabschluss
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Projektphasen
Projektstart/
Projektplanung

Zieldefinition

Projektorganisation
Projektplan

Terminplan

Ressourcenplan
(Personal, Budget)

Kick-Off-Veranstaltung
Projektabschluss
Page 28
Projektphasen
Projektstart/
Projektplanung

Zieldefinition

Abarbeiten der Arbeitspakete

Projektorganisation
Projektplan

Terminplan

Dokumentation /
Berichtswesen (Meetings)
Projektcontrolling

Ressourcenplan
(Personal, Budget)

Kick-Off-Veranstaltung
Projektabschluss
Page 29
Projektphasen
Projektstart/
Projektplanung
Abarbeiten der
Arbeitspakete
Projektorganisation
Dokumentation /
Projektplan
Berichtswesen
Terminplan
(Meetings)
Ressourcenplan
Projektcontrolling
(Personal, Budget)
Kick-OffVeranstaltung
Zieldefinition
Projektabschluss
Übergabe in der Regelbetrieb
Bewertung
Entlastung der Projektleitung
(Abnahme)
Auch möglich: Projektabbruch
Page 30
Magisches Dreieck des Projektmanagements
Qualität
Kosten
Zeit
Page 31
Magisches Dreieck des Projektmanagements
Qualität
Kosten
Man kann sich nicht beliebig
in diesem Dreieck
„bewegen“.
Das „Bewegen“ dauert
oftmals sehr lange.
Zeit
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Projekteffizienz und Projekteffektivität
besser
Effizienz
Effektivität
besser
Page 33
besser
Effizienz
(die Dinge richtig tun)
besser
Effektivität
(die richtigen Dinge tun)
Page 34
Effizienz
besser
Die richtigen Dinge
tun und dabei richtig
umsetzen
besser
Effektivität
Page 35
Effizienz
besser
Die richtigen Dinge
umsetzen
Die falschen Dinge
tun und dabei
schlecht umsetzen
besser
Effektivität
Page 36
Effizienz
besser
Die richtigen Dinge
umsetzen
Die falschen Dinge
tun und dabei
schlecht umsetzen
besser
Effektivität
Page 37
Klassifikationsschema für Projekte
Projektgegenstand
Projektgegenstand
Software
Software
Projektgröße
Projektgröße
Klein
Bauwerk / Anlage
Mittel
Mittel
Betriebsorganisation
Groß
Auftraggeber
Auftraggeber
Vorstand
Bereichleitung
Bereichleitung
Abteilung
Zielsetzung
Zielsetzung
Klar
Klar definiert
definiert
Grob umrissen
Noch offen
Durchführung
Durchführung
Betroffenheit
Betroffenheit
Intern
Auftraggeber
Gemischt
Gemischt
Mehrere
Mehrere Abt./Bereiche
Abt./Bereiche
Extern
Gesamtunternehmen
Relevanz
Relevanz
Strategisch
Strategisch
Operativ
taktisch
Organisationsform
Organisationsform
Stab
Stab
Linie
Matrix
Projektleitung
Projektleitung
intern
intern
extern
Projektmitarbeiter
Projektmitarbeiter
intern
gemischt
gemischt
extern
Verfügbarkeit
Verfügbarkeit Team
Team
Vollzeit
Teilweise
Teilweise abgestellt
abgestellt
„nebenher“
Quelle: A. Gadatsch
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Übungsaufgabe
Frage
Wozu ist die Einteilung von Projekten Ihrer Meinung nach in der Praxis sinnvoll?
Page 39
Übungsaufgabe
Frage
1.
Beantworten Sie die Frage schriftlich (ca. 2 bis 3 Minuten Stillarbeit)
2.
3.
Wenden Sie sich an Ihren Nebenmann/Ihre Nebenfrau und diskutieren Sie Ihre
Beantwortung der Frage zu zweit (ca. 2 bis 3 Minuten)
Stellen Sie anschließend im Hörsaal Ihre Antwort vor
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Übungsaufgabe
Frage
1.
Beantworten Sie die Frage schriftlich (ca. 2 bis 3 Minuten Stillarbeit)
2.
3.
Wenden Sie sich an Ihren Nebenmann/Ihre Nebenfrau und diskutieren Sie Ihre
Beantwortung der Frage zu zweit (ca. 2 bis 3 Minuten)
Stellen Sie anschließend im Hörsaal Ihre Antwort vor
Antwort
Eine Einteilung in Projekttypen erfolgt, um unterschiedliche Methoden für die
Projektdurchführung und für das Projektmanagement einzusetzen
(Beispiel siehe nächste Seite)
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Beispiel zur Übungsaufgabe
Projekttyp
Großprojekt
Standard-Projekt
Klein-Projekt
VorProjekt
Projektgröße
ab 500 T€
<500T€
<50T€
<10T€
Projektdauer
Ab 2 Jahre
< 2 Jahre
< 1 Jahr
< 3 Mon.
Komplexität
Sehr Komplex
Komplex
Mittel
Variabel
Strategische Bedeutung
groß
Mittel
Gering
Variabel
Vorprojekt notwendig
Ja
Optional
Nein
-
Genehmigung Vorstand
Ja
Nein
Nein
Optional
Projektleiter erforderlich
Ja
Ja
Ja
Ja
Lenkungsausschuss
Ja
Optional
Nein
Optional
Externe Risikoanalyse
Ja
Optional
Nein
Optional
Projektberichte
Ja
Ja
Optional
Optional
Projektstrukturplan
Ja
Ja
Optional
-
Meilensteine
Ja
Ja
Optional
Optional
Abschlussbericht
Ja
Ja
Optional
Ja
...
...
...
Einzusetzende Instrumente
Merkmale
Merkmal
...
Einführung in das Pr ojektmanagement, SS 2011, Bl...
oc k 1
Page 42
Elemente des Projektmanagements nach PMI
Project Management
Proj ect Integration
Management
Project Plan Development
Project Plan Execution
Integrated Change Control
Proj ect Scope Management

Proj ect Cost Management

Resources Planning
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control
Communications Planning
Information Distribution
Performance Reporting
Administrative Closure

Quality Planning
Quality Assurance
Quality Control
Organizational Planning
Staff Acquisition
Team Development
Proj ect Procurement
Management
Proj ect Risk Management

Risk Management Planning
Risk Identification
Qualitative Risk Analysis
Quantitative Risk Analysis
Risk Response Planning
Risk Monitoring and Control
Quelle: A Guide to the Projec t Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, 2000
Activity Definition
Activity Sequencing
Activity Duration Estimating
Schedule Development
Schedule Control
Proj ect Human Resources
Management
Proj ect Quality Management
Proj ect Communications
Management

Initiation
Scope Planning
Scope Verification
Scope Change Control
Proj ect Time Management

Procurement Planning
Solicitation Planning
Solicitation
Source Selection
Contract Administration
Page 43
Contract Closeout
Project Integration Management
Ziele
– Analyse und Abwägung konkurrierender Ziele, Anforderungen und Pläne
– zentrale Koordination und Synchronisierung aller Aktivitäten im Projekt
Aktivitäten
– Entwicklung eines stimmigen Gesamtplans für das Projekt und seine Aktivitäten
– Umsetzung des Projektplans unter Berücksichtigung der geltenden
Rahmenbedingungen inkl. Durchführung von präventiven und korrigierenden
Maßnahmen
– Analyse, Dokumentation und Eskalation von Veränderungen bezüglich der
Projektanforderungen und/oder Rahmenbedingungen inkl. Auswirkungen
Ergebnistypen
– u.a. Projektplan / Dokumentation von Anforderungen und Rahmenbedingungen
/ Change Request / aktualisierte Planung
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Project Integration Management und der Projektmanager
Unter dem Dach des Project Integration Management werden Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsaktivitäten des Projekts auf oberster Leitungsebene
verstanden.
Während andere Projektmanagementaktivitäten delegiert werden können, ist das
Project Integration Management die Domäne des Projektmanagers.
... der Projektmanager ...
Page 45
Die Verantwortung des Projektmanagers
The Project Manager‘s prime responsibility is to ensure that the project
produces the required products, to the required standard of quality and
within the specified constraints of time and cost.
Managing Successful Projects with Prince 2, 2002
definierte Termine für
Zwischen- und Endergebnisse
Zeit
Budget
Qualität
geplante Kosten für
die Projektdurchführung
Leistungsumfang
und Güte
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Die Rolle des Projektmanagers
Das Verhalten des Projektmanagers entscheidet in besonderem Maße über Erfolg
oder Misserfolg eines Projektes.
Der Projektmanager...
– vertritt das Projekt gegenüber allen Stakeholdern (Auftraggeber, Management,
Dienstleister, Finanzwesen etc.)
– ist für die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes vom Anfang
bis zum Abschluss verantwortlich
– ist für die Leistungen und Projektergebnisse aller Beteiligten verantwortlich
– steuert das Projektteam, hält es zusammen und delegiert Aufgaben
– hat für ein regelmäßiges Reporting und – bei Bedarf – für eine Eskalation bei
Problemen zu sorgen
Der Projektmanager agiert gleichzeitig als Innen- und
Außenminister des Projekts
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Profil eines erfolgreichen Projektmanagers
Aufgrund der Komplexität der Aufgaben werden hohe Anforderungen an die fachliche,
methodische und soziale Kompetenz von Projektmanagern gestellt.
Erfolgreiche Projektmanager...
– haben ein gutes Verständnis für die inhaltlichen Themen ihres Projektes
– verfügen über methodisch fundierte und praxiserprobte
Projektmanagementfertigkeiten
– verfügen über gute analytisches Fähigkeiten und können priorisieren
– sind flexibel und kreativ
– verfügen über die erforderliche Gelassenheit
– sind konfliktfähig sowie durchsetzungs- und entscheidungsstark
– sind ausgezeichnete Kommunikatoren, können ihr Team motivieren und
Stakeholder begeistern
Projektmanage mentfähigkeiten wachsen durch Herausforderungen und
können nur durch die praktische Anwendung entwickelt werden.
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Typische Fehler von Projektmanagern
„Das mache ich selbst!“
Projektmanager, die nicht delegieren können, werden sehr schnell von den
Ereignissen und den vielen Details im Projekt überrollt. Die Folge: Überwachungs-,
Steuerungs- und Führungsaufgaben bleiben auf der Strecke und gefährden den
Projekterfolg.
„Das wird schon gut gehen!“
Wer auf das Prinzip „Management by hope“ setzt, wird sehr schnell herausfinden,
dass in Projekten nie alles glatt läuft. Daher nehmen erfolgreiche Projektmanager
insbesondere ihre Überwachungsaufgaben sehr ernst.
„Das wird schon im Sinne meiner Kunden sein!“
Wer die Kommunikation mit seinen Stakeholdern abbricht und im Dunklen vor sich
hin arbeitet, stellt häufig am Ende fest, dass man zwar tolle Ergebnisse hat, die
aber leider niemanden interessieren. Regelmäßige Abstimmung und ein vernünftiges Reporting sorgen für die nötige Bindung.
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Anforderungsanalyse
und Zieldefinition
Page 50
Project Scope Management
Ziele
– verbindliche Festlegung der Projektziele, Ergebnistypen und der erforderlichen
Aktivitäten
– Abgrenzung des Projekts zu anderen Vorhaben
Aktivitäten
– Formelle Beauftragung von Projekten und Projektphasen inkl. Benennung eines
Projektmanagers
– Definition und Verfeinerung der Projektziele und Ergebnistypen
– Zustimmung der Stakeholder zum Projektscope einholen und dokumentieren
– Änderungen am Projektscope managen
Ergebnistypen
– u.a. Scope Statement / Work Breakdown Structure / Freigabe / Scope Change
Requests
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Projektziele?
Page 52
Funktion von Projektzielen
Zu Beginn eines Projektes müssen die zu erreichenden Ziele formuliert, zwischen
Beteiligten abgestimmt und offiziell freigegeben werden.
Die Projektziele dienen als wichtige Orientierungshilfe für alle Projektbeteiligten:
– Klare Definition, welche Ergebnisse zu welchem Zeitpunkt und zu welchen
Kosten vorliegen sollen.
– Verbindliche Vorgaben für die Priorisierung und Planung von Projektaktivitäten.
– Verbindliche Kriterien für die Abnahme und Freigabe der Projektergebnisse.
– Eindeutige Kriterien zur Ermittlung des Projekterfolgs.
Ohne klare Projektziele ist kein zielorientiertes Projektmanage ment möglich.
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Merkmale von Projektzielen (1)
Erreichbarkeit
Projektziele müssen so definiert sein, dass sie auch tatsächlich im Rahmen des
Projektes erreichbar sind. Ein IT-Projekt kann in den seltensten Fällen eine
dramatische Steigerung des Umsatzes bewirken, wohl aber die Prozesskosten
durch Automatisierung mittelfristig senken.
Vollständigkeit der Beschreibung
Projektziele sollten vollständig beschrieben sein, um sicher zu stellen, dass ein
Projekt „zu kurz“ greift. Ziele, die nicht formuliert werden, können nicht mit
Ergebnistypen und Maßnahmen hinterlegt werden und werden daher auch selten
erreicht.
Eindeutigkeit der Beschreibung
Vermeiden sollte man Formulierungen, die vom Leser unterschiedlich interpretiert
werden können. Ein geländegängiges Fahrzeug beispielsweise kann ein Motorrad
oder ein Panzer sein, je nach dem, ob man mit einem Enduro- oder Militärfan
spricht. Daher ist bei der Formulierung von Zielen auf Präzision zu achten.
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Messbarkeit
Ziele müssen immer messbar sein. Anstatt vager Zeit- (z.B. kurzfristig), Qualitäts(z.B. schön) oder Umfangsangaben (z.B. weitestgehend) sollten konkrete Kriterien
genannt werden:
„Bis zum 30. April 2006 werden wir ein Motorrad konstruieren, dass bei der
angestrebten Zielgruppe in den eine Akzeptanz von mindestens 85% erreicht und
mit dem wir unseren Marktanteil im Premiumsegment auf mindestens 50%
innerhalb von neun Monaten erhöhen.“
Widerspruchsfreiheit
Innovation ohne Risiko ist genauso wenig machbar wie eine Lotterie ohne Verlierer.
Ziele sollten klare signalisieren, welche Erwartungshaltung mit einem Projekt
verbunden sind: Wenn es um die Einführung einer Produktinnovation (z.B. durch
neue Materialien) geht, kann ein Risiko nicht ernsthaft ausgeschlossen werden.
Allerdings kann das Risiko, dass maximal einzugehen ist, definiert werden – was
übrigens dringend zu empfehlen ist.
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Lösungsneutrale Beschreibung
Ziele haben die Aufgabe, einen gewünschten Zielzustand zu beschreiben und nicht
den Weg dorthin. Formulierungen wie „... bei der Umsetzung ist das Verfahren XY
anzuwenden...“ machen nur dann Sinn, wenn die Erprobung des Verfahrens das
eigentliches Ziel des Projekts ist. Ansonsten gehört der Hinweis nicht in die Zielformulierung.
Dokumentation
Ziele, die nicht dokumentiert werden, gehen entweder verloren oder erleben im
Laufe der Zeit eine interessante Umdeutung. Um ein Projekt vernünftig steuern zu
können, gilt daher folgender Grundsatz: Undokumentierte Ziele werden nicht
beachtet oder müssen per Änderungsantrag (Change Request) inkl. Bewertung der
Auswirkungen auf Termine, Budget und Ergebnisse nachträglich bewilligt werden.
Abgestimmt
Projektziele sind Vereinbarungen zwischen den beteiligten Akteuren. Daher
müssen sie von den relevanten Akteuren (Auftraggeber, Projekt) abgestimmt und
freigegeben werden,
Page 56
Von der Anforderung zu den Projektzielen
1
2
„Ein Motorrad ...
„Niedriger Verbrauch ...
„In drei Monaten fertig ...
„Darf nicht rosten ...
„Auf jeden Fall rot ...
Klärung:
Anforderung
„grün“ wird nicht
umgesetzt
Farbwunsch grün
„Mindestens 200km/h ...
4
Analyse/ Konkretisierung
Motorrad
max. Verbrauch 5 l/100 km
nicht rostende Materialien
Vmax mindestens 200 km/h
1. März 2005 Serienproduktion
Farbwunsch: rot
„Grün muss es sein ...
3
Zieldefinition
Motorrad aus nicht rostendem Materialien mit einem
maximalen Verbrauch von 5 l/100 km und einer Höchstgeschwindigkeit von mindestens 200 km/h, das ab dem
1. März 2005 in Serie produziert werden kann und rot ist.
Page 57
Definition: Anforderungen und Anforderungsanalyse
Ausgangsbasis eines jeden Projekts sind die Anforderungen des Kunden und/oder
des auftraggebenden Managements.
– Anforderungsbegriff
Eine Anforderung (engl.: requirement) ist eine Aussage über eine zu erfüllende
Eigenschaft oder zu erbringende Leistung eines Produktes, eines Prozesses
oder der am Prozess beteiligten Personen
(Quelle: Sophist Group)
– Anforderungsanalyse
Die Anforderungsanalyse ist der Prozess der Untersuchung der Bedürfnisse
von Stakeholdern, um zur Definition der System-, Hardware- oder Softwareanforderungen zu gelangen
(Quelle: IEEE 610.12)
Die Merkmale der Anforderungsanalyse gelten nicht nur für IT-Projekte sondern
grundsätzlich für alle Projekttypen.
Page 58
Merkmale qualifizierter Anforderungen
Anforderungen an Produkte, Prozesse oder Systeme müssen im Projektverlauf
qualifiziert werden. Eine voll qualifizierte Anforderungen kann wie folgt
charakterisiert werden:
– Eindeutig (nur eine mögliche Interpretation)
– Nachvollziehbar (Quelle ist bekannt)
– Vollständig (Kennzeichnung offener Punkte)
– Konsistent (keine Widersprüche, konsistente Terminologie)
– Korrekt („richtige“ Anforderungen)
– Verifizierbar (Erfüllung kann geprüft werden)
– Änderbar (durch klare Struktur, keine Redundanzen)
– Gewichtet (bzgl. Wichtigkeit und Risiko)
(Quelle: Sophist Group)
Page 59
Anforderungsanalyse:
Strukturierung hat eine Reihe von Vorteilen
Quelle: McKinsey
Page 60
Das Grundprinzip des Logikbaums ist das Aufbrechen eines Problems in einzelne
Einzeiten
Quelle: McKinsey
Page 61
Antwortet der Logikbaum auf die Fragen „wie?“ oder „was?“, so antwortet der
Hypothesenbaum auf die Frage „warum?“
Quelle: McKinsey
Page 62
Logikbaum zur Strukturierung der zentralen Arbeitsfolgen für die Entwicklung eines
betrieblichen Controllingsystems
Beispiel
Quelle: McKinsey
Page 63
Beispiel eines deduktiven Logikbaums –
Ansatzpunkte zur Energiekostensenkung
Quelle: McKinsey
Page 64
Der Logikbaum zur Strukturierung ersetzt Kreativität und Denken nicht
Quelle: McKinsey
Page 65
Logikbäume sind ideal, um ein völlig neues Problem zu verstehen, während sich
Hypothesenbäume zur strukturierten Untermauerung von Hypothesen eignen
Quelle: McKinsey
Page 66
Logikbäume erleichtern die Herleitung elementarer Hypothesen
Quelle: McKinsey
Page 67
Wie können die Energiekosten kurzfristig deutlich gesenkt werden?
Quelle: McKinsey
Page 68
Lessons Learned
Projekt-/Problemstrukturierung – Hypothesenbaum
Quelle: McKinsey
Page 69
Praxisübung:
Anforderungserhebung
Page 70
Fallbeispiel: „Power Prop“
Grundlage der Praxisübungen ist ein fiktives Projekt zur Entwicklung einer neuen
Flosse für Sporttaucher – die „Power Prop“. Anhand dieses Beispiels sollen die
étudiants des Seminars wesentliche Grundtechniken des Projektmanagements
durch praktische Anwendung kennen lernen.
Basis jeder Übung ist eine kurze Beschreibung der aktuellen Projektsituation, aus
denen die Seminarétudiants Informationen für die jeweilige Aufgabe ableiten sollen.
Die Vorbereitung zu den Übungen müssen außerhalb der Seminarzeiten durch
jeden einzelnen étudiants erfolgen (Hausaufgabe). Die Konsolidierung und
Aufbereitung der Einzelergebnisse erfolgt in der Gruppe während des Seminars.
Achtung: Die gewährte Zeit im Seminar reicht keinesfalls aus, um eine fehlende
Vorbereitung auszugleichen!
Jede Gruppe muss darauf gefasst sein, ihre Ergebnisse im Plenum zu präsentieren.
Page 71