Prozessorientierung leicht gemacht!

Transcrição

Praktischer Lösungsansatz zur Einführung/Umstellung auf die
ISO 9001:2000 oder ISO/TS 16949:2002
Martin Krafft
1
Zum Autor ------------------------------------------------------------------------------- 2
2
Schlüsselwörter -------------------------------------------------------------------------- 2
3
Inhalt ------------------------------------------------------------------------------------ 2
4
Einleitung ------------------------------------------------------------------------------- 2
5
Ein schwaches QM-System? – Eine Selbstbewertung! ------------------------------------- 3
6
Die Wende durch die Prozessorientierung? ------------------------------------------------ 4
7
Der Lösungsansatz zur Einführung oder Umstellung -------------------------------------- 4
8
Vorgehensweise -------------------------------------------------------------------------- 5
9
8.1
Expertenteam zusammenstellen -------------------------------------------------------- 5
8.2
Bestandsaufnahme / Ist-Zustand analysieren -------------------------------------------- 5
8.3
Über das Ausmaß der Änderung entscheiden -------------------------------------------- 6
8.4
Projektplan erstellen ------------------------------------------------------------------ 7
8.5
Prozessmodell entwerfen (Haupt- und Unterprozesse) ------------------------------------ 7
8.6
Prozess-Navigator aufbauen (EDV-Anwendung) --------------------------------------- 10
8.7
Eingliederung des Prozessmodells in die Dokumentationspyramide ---------------------- 11
8.8
Aufbau und Anpassung der Systemstruktur (Gliederung / Querverweismatrix) ----------- 11
8.9
Nummerierungssystem und Aufbereitung der Dokumente festlegen ---------------------- 13
8.10
Prozessverantwortliche festlegen / Verantwortungsmatrix erstellen ---------------------- 14
8.11
Prozessorientierung schulen --------------------------------------------------------- 15
8.12
Hilfsmittel bereitstellen -------------------------------------------------------------- 15
8.13
Workshops zu Neuerungen und Schwachstellen durchführen --------------------------- 16
8.14
Messgrößen und deren Berichterstattung festlegen ------------------------------------- 17
8.15
Dokumentation erstellen und umstellen ----------------------------------------------- 17
8.16
Projektstatus bewerten und laufend bekannt machen ---------------------------------- 18
8.17
Mitarbeiter schulen ----------------------------------------------------------------- 19
8.18
Änderungen einführen -------------------------------------------------------------- 19
8.19
Prozessverantwortliche betreuen ----------------------------------------------------- 19
Schlussbemerkung --------------------------------------------------------------------- 19
© M.Krafft – MSO GmbH Seite 1
von 20
Umstellung_ISOTS2_E3.doc
: Stand 27.08.2002
Praktischer Lösungsansatz zur Einführung/Umstellung auf die
ISO 9001:2000 oder ISO/TS 16949:2002
1
Zum Autor
Martin Krafft, Geschäftsführer der MSO Management-SystemOptimierung GmbH, ist Wirtschaftsingenieur und
Zertifizierungsauditor der DQS. Mit Aus- und Weiterbildung,
Unternehmensberatung, EDV-Anwendungen und Hilfs-mitteln
fördert er die Optimierung von Managementsystemen.
Nachfolgender Bericht enthält ausschließlich Praxisbeispiele.
2
Schlüsselwörter
Prozessorientierung nach ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002, Prozessmodell,
Haupt- und Unterprozesse, Messgrößen und Ziele, Prozessnavigator (EDVAnwendung), Praxisorientierung, Neustrukturierung, Reduzierung Integration,
Übergang zum Managementsystem, Erhöhung der Wirksamkeit, EDV-Hilfsmittel.
3
Inhalt
In diesem Bericht wird ein Lösungsansatz zur effizienten und effektiven Umstellung
auf die neuen Fassungen der ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002 dargelegt. Es
wird beschrieben warum sich Unternehmen mit dem prozessorientierten Ansatz der
Normen ernsthaft befassen sollten und es werden Anregungen aus der Praxis zur
Neueinführung oder Umstellung gegeben.
4
Einleitung
Nach dem Motto: „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ werden Unternehmen
seit dem Erscheinen der QS 9000, des VDA-Bandes 6.1 und der ISO/TS 16949
ununterbrochen damit konfrontiert ihre QM-Systeme anzupassen. Hinzu kommen
eine grosse Anzahl zusätzlicher Referenzhandbücher und weitere - von diesen
Normen abgeleiteten - kundenspezifische Anforderungen an das QM-Systeme der
Automobilzulieferanten. Damit waren diese Unternehmen in den letzten Jahren
fortlaufend damit beschäftigt die QM-Dokumentation so anzupassen, dass sich der
Zertifizierer und die verschiedenen Kunden ausreichend berücksichtigt fühlten.
Doch damit nicht genug: Hinzu kommt eine Vielzahl von Qualitätssicherungsvereinbarungen, Fragebögen zur Kundenzufriedenheit und Selbstbewertungen wie
z.B. die MS 9000, QSA-Bewertung oder auch IMDS (Internationales Material Daten
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System). Dabei scheint die Anzahl der Kundenaudits nicht abgenommen zu haben,
unter der Überschrift: „Weniger Systemaudits aber mehr Prozessaudits“. Als Folge
sind so manche QM-Systeme zu einem undurchsichtigen, komplizierten und
umfangreichem „Kunstwerk“ mit unzähligen Ausnahmeregelungen und wenn und
aber geworden. Es erscheint der Eindruck, dass durch die ständig neuen oder mit
anderen Prioritäten versetzten Normenforderungen, das eigentliche Ziel der
Fehlervermeidung und Prävention in den Hintergrund gerückt ist. Anzeichen dafür
zeigen sich in der Praxis z.B. an folgenden Punkten (führen Sie eine Selbstbewertung
durch!).
5
Trifft Trifft
zu nich
t zu
Ein schwaches QM-System? – Eine Selbstbewertung!
Kreuzen Sie die Punkte an, die auf Ihr QM-System zutreffen:
1. Ungenügende Durchgängigkeit und Verknüpfung von
Unternehmens- und Berichszielen und kein Zusammenhang
zwischen finanziellen und operativen Kenngrößen, gekennzeichnet
durch losgelöste Ziele für das Qualitätswesen.
2. Keine durchgängige Verfolgung von Massnahmen und keine
konsequente Überwachung der Wirksamkeit dieser Massnahmen.
3. Ungenügende und den Mitarbeitern wenig bekannte Notfallpläne
und fehlendes Risikomanagement.
4. Nicht ernst genommene Wirksamkeitsbewertung des QM-Systems
durch
die
oberste
Leitung
im
Rahmen
der
Managementbewertung.
5. Kein konsequentes Verfahren zur Lenkung interner Fehler (ehemals
Element 4.13), gekennzeichnet durch viel zu kleine Sperrkarten, die
auf der Rückseite beschrieben sind und ohne eindeutige
Verknüpfung zum Thema Korrektur- und Vorbeugungsmassnahmen
(ehemals Element 4.14).
6. Keine konsequente Anwendung des 8D-Verfahrens (oder ähnlich)
zur
Abwicklung
von
internen
Korrekturund
Vorbeugungsmassnahmen, aber dafür unzählige 8D-Berichte zu
Kundenreklamationen,
gekennzeichnet
durch
die
Abstellmassnahme: „Mitarbeiter wurden nochmals geschult und
eingewiesen“.
7. Mangelnde Kenntnisse und inkonsequente Anwendung von
Problemlösungs-methoden, Werkzeugen und QM-Techniken.
8. Mangelnde Kenntnisse und inkonsequente Anwendung von
statistischen Methoden (z.B. Testverfahren zur Auswertung von
Datenreihen oder die Anwendung der statistischen
Versuchsmethodik).
9. Keine ernsthaft geführte FMEA mit Umsetzung der Ergebnisse aus
dem Kundendienst oder der Kundenreklamationen.
10. Fast keine (Langzeit-) Prozessfähigkeitsuntersuchungen oder
Lenkung von Prozessparametern (im Gegensatz zur Lenkung mittels
Produktmerkmalen), infolge mangelnder Kenntnisse
des
Zusammenhanges
zwischen Prozessparametern und
Produktmerkmalen (Korrelation).
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: Stand 27.08.2002
11. Ungenügendes / nicht ernst genommenes Verfahren zur Lenkung
von besonderen Merkmalen.
12. Lückenhafte Qualitätsvorausplanung (Projektmanagement) nach
den Richtlinien der APQP (Advanced Product Quality
Planning)(oder gleichwertig) und damit keine Durchgängigkeit bei
den wesentlichen Dokumenten Flussdiagramm, QM-Plan (Control
Plan) und FMEA.
13. Kein durchgängiges Verfahren zur Lenkung von Änderungen;
insbesondere Prozessänderungen.
14. Oberflächlich durchgeführte Produktionsprozessaudits durch
ungeschulte Auditoren (die geschulten machen Systemaudits!).
15. Ein Wildwuchs an Verfahrens- und Arbeitsanweisungen und
unzählige ungekennzeichnete Formulare.
Wie viele dieser 15 Fragen zutreffen wissen nur Sie als Leser. Täuscht evtl. das QMSystem eine Sicherheit vor, die im Ernstfall, z.B. bei Produkthaftpflichtfällen, nicht
nachhaltig vorhanden ist?
6
Die Wende durch die Prozessorientierung?
Die ISO 9001:1994 wird spätestens zum Dezember 2003 von der prozessorientierten
ISO 9001:2000 ersetzt. Die ISO/TS 16949:2002 macht die Ausgabe von 1999 ungültig
und ersetzt diese. Damit sind Unternehmen und Organisationen gezwungen das
bestehende QM-System bis zum oben genannten Termin zu überarbeiten und sich
mit dem prozessorientierten Ansatz zu befassen. Dieser verspricht Erleichterung,
zumindest bessere Akzeptanz durch die Mitarbeiter.
7
Der Lösungsansatz zur Einführung oder Umstellung
Die nachfolgenden Anregungen und die schrittweise Vorgehensweise stellen
einen praktischen Lösungsansatz zur Einführung bzw. helfen bei der Umstellung auf
die Prozessorientierung. Die beschriebene Vorgehensweise hat sich bereits in
mehreren Unternehmen bewährt und wurde von den Mitarbeitern positiv beurteilt.
Ziel dabei ist es:
• die Anforderungen der ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002 zu erfüllen
(Zusatzanforderungen der Kunden aus der Automobilindustrie beachten),
• den Aufwand der Umstellung so gering wie möglich zu halten (nicht alles neu
erstellen und einführen),
• dabei die Vorteile des prozessorientierten Ansatzes zu erkennen und zu nutzen
(Transparenz,
Messgrößen,
Verknüpfungen/Verbindungsstellen,
Wechselwirkungen, geschlossene Regelkreise usw.),
• die Gelegenheit der Umstellung zu nutzen alte Schwachstellen zu beseitigen
(Verantwortung/Befugnis, Abläufe, usw.),
• die Dokumentation des QM-Systems zu reduzieren und zu vereinheitlichen,
• der Sicherung der Produkt- und Prozessqualität durch Prävention und
Annwendung von Werkzeugen und Problemlösungsmethoden wieder mehr
Aufmerksamkeit zu schenken,
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: Stand 27.08.2002
•
•
•
8
8.1
die Konzentration auf die besonderen Merkmale zu erhöhen und die
Anwendung des QM-Systems dadurch flexibler zu gestalten (dynamisches QMSystem mit Prioritätensetzung).
die Wertigkeit und den Umsetzungsgrad des QM-Systems zu erhöhen (vom QMSystem zum
Unternehmensmanagementsystem oder integrierten
Managementsystem),
die Wirksamkeit des Systems nachhaltig zu verbessern (EDV-Lösungen,
Verständnis, Verfolgung von Massnahmen, usw. - siehe Fragen der
Selbstbewertung (oben)).
Vorgehensweise
Expertenteam zusammenstellen
Es sollte ein kleines Team, bestehend aus einem Mitglied der obersten Leitung den
Beauftragten Berater zusammengestellt werden. Die Aufgabe des Expertenteams
besteht darin, die Vorgehensweise für die Einführung / Umstellung festzulegen und
die Arbeiten für Einführung oder Umstellung zu koordinieren.
8.2
Bestandsaufnahme / Ist-Zustand analysieren
Bevor eine Entscheidung über die Vorgehensweise und den Umfang bei der
Einführung getroffen wird, sollte der Ist-Zustand des derzeitigen Systems oder der
Systeme beurteilt werden. Dabei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen:
• Systemintegration: das derzeitige QM-, UM- und Sicherheitssystem und weiterer
existierender Handbücher, Organisationsrichtlinien, Lieferantenhandbücher und
Kundenanforderungen an das System. Welche Systeme sind eingeführt, welche
fehlen und welche können integriert werden?
• Ausmass: Sind alle Prozesse Teil des Systems, z.B. Finanzen und Controlling, die
Rechtsabteilung, der Vertrieb und Aussendienst, die EDV, die Vorentwicklung
(R&D), die Werkzeugkonstruktion und –bau, Richtlinien für Mitarbeiter, die
Arbeitssicherheit, die zusätzlichen Anforderungen der ISO 9000:2000, ISO/TS
16949:2002, kundenspezifische Anforderungen usw.?
• Standorte/Bereiche: Sind alle Standorte/Bereiche in das System integriert und
die Verbindungsstellen eindeutig definiert? Welche sind Produkionsstandorte
und welche haben nur unterstützende Funktionen?
• Aufbau der Dokumentation: Ist die Struktur der Dokumentation und das
derzeitige Nummerierungssystem nutzbar? Hier muss entschieden werden, ob
die Nummerierung der internen Dokumente beibehalten wird oder neu
aufgebaut wird.
• Wertigkeit der Prozesse: Sind die Kernprozesse auf gleicher
Dokumentationsebene beschrieben (Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
(VA´s, AA´s)), d.h. kommt den wichtigen Prozessen die gleiche Bedeutung zu?
• Ausbaufähigkeit der Dokumentation: Welche Prozesse sind nicht enthalten und
können diese in die bestehende Dokumentation und deren Struktur integriert
werden?
• Umfang und Nutzungsgrad: Gibt es VA´s und AA´s, die den praktischen Prozess
nicht ausreichend beschreiben und deshalb nicht verwendet werden? Hier den
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Umstellung_ISOTS2_E3.doc : Stand 27.08.2002
•
•
•
•
•
•
•
8.3
Änderungsdienst beurteilen, ob diese VA´s oder AA´s zusammengefasst bzw.
eliminiert werden können!
Darstellungsart: Sind die Prozesse in Textform oder graphisch verständlich
dargestellt? Text ist out, Flussdiagramme sind in. Die Umwandlung zu
Flussdiagrammen zeigt nicht geschlossene Regelkreise auf und bietet die
Möglichkeit, Prozesse wesentlich verständlicher und unkomplizierter darzustellen.
Verständnis: Haben sich die Mitarbeiter in den letzten Jahren mit dem System
(wenn auch unbewusst) vertraut gemacht. Welche der VA´s, AA´s können
deshalb „abgespeckt“ werden, weil sie in die Denkweise der Mitarbeiter
eingegangen sind?
Verantwortung und Befugnis: Liegen Verantwortung und zugehörige Befugnisse
noch in ein und derselben Hand und ist die Zuordnungnoch aktuell (siehe VA´s,
AA´s, Verantwortungsmatrix, Stellenbeschreibungen)?
EDV-Lösungen: Sind zeitsparende EDV-Lösungen zur Lenkung der Dokumente,
Prozesse und Daten in Anwendung? Wenn nein, hier steckt grosses
Rationalisierungspotential!
K u n d e n a n f o r d e r u n g e n : Liegen Kundenanforderungen vor, die eine
Veränderung des Systems fordern, z.B. die DFÜ-Datenübertragung der
Versanddaten (ASN Advanced Shipping Notifications), der Austausch von
Entwicklungsdaten zum Kunden, Betriebsdatenerfassungs-systeme zur
Produktionssteuerung, Internetverkäufe, usw.?
Wirksamkeit: Hat das derzeitige System einen Nutzen für das Unternehmen (siehe
Auditergebnisse, Trendbeurteilungen, Bewertung der Wirksamkeit des Systems)?
Ist das System in der Lage a) präventiv Fehler zu vermeiden, b) in
Produkthaftpflichtfällen Schaden abzuwenden bzw. zu minimieren?
Weitere Aspekte: je nach Unternehmensstruktur, Produkten, Prozessen,
Mitarbeiteranzahl und Geschäftsstrategie.
Über das Ausmaß der Änderung entscheiden
Aufgrund der oben genannten Aspekte muss beschlossen werden, ob das System
völlig neu strukturiert wird, oder, ob eine Umstellung auf die Prozessorientierung
unter Beibehaltung der vorhandenen Struktur erfolgen soll. Ferner sollte
entschieden werden, ob hierbei externe Hilfestellung erforderlich ist.
Anmerkung: Da die Unternehmen und QM-Beauftragten sich in den letzten Jahren
immer wieder neue Anforderungen in das QM-System integriert haben, erscheint es
wenig sinnvoll das gesamte System über Bord zu werfen. -Eine völlige
Neugestaltung wird den Mitarbeitern, nach den häufigen Änderungen in den
letzten Jahren, nur schwer plausibel gemacht werden können. Es besteht die
Gefahr, dass die oberste Leitung mit den QM- und UM-Beauftragten sich damit
unglaubwürdig machen.
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8.4
Projektplan erstellen
Das Expertenteam legt die Vorgehensweise fest und bestimmt die einzelnen
Aktivitäten innerhalb des Projekts (Aktivität, Dauer, Ressourcen, Aufwendungen).
8.5
Prozessmodell entwerfen (Haupt- und Unterprozesse)
Alle Prozesse (= Abläufe) des Unternehmens sollten in einem Prozessmodell
dargestellt werden. Das Prozessmodell ist eine Abstraktion des Ist-Zustandes. Um die
Übersichtlichkeit zu wahren, sollten die Prozesse in Haupt- und Unterprozesse
unterteilt werden. In Bild 1 sind die Hauptprozesse in einer sogenannten
Prozesslandschaft (= erste Ebene des Prozessmodells) dargestellt. Das
Prozessmodell dient dazu, die:
• Gliederung der Prozesse darzustellen, z.B. die Unterscheidung in: Strategische
Prozesse, Kernprozesse und unterstützende Prozesse (oder auch Vorserien- und
Serienprozesse oder Planungs- und Ausführungsprozesse.
• Reihenfolge der Prozesse aufzuzeigen.
• Abhängigkeiten der Prozesse und Unterprozesse zueinander darzustellen.
• Messgrößen den Prozessen zuzuordnen.
• Vorgaben, Ergebnisse und Verantwortung für jeden Prozessschritt festzulegen.
• Querverweise auf mitgeltende VA´s und AA´s zu nennen.
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Bild 1: Prozesslandschaft (Hauptprozesse)
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Die Hauptprozesse der Prozesslandschaft müssen nun weiter in Unterprozesse
untergliedert werden. In der Regel reichen 1 bis 2 weitere Ebenen aus, um auch
Details ausreichend darzustellen Für alle Unterprozessse werden danach die
einzelnen Prozessschritte festgelegt. Ein Beispiel der Untergliederung (Hauptprozess,
Unterprozess, Prozesschritt) ist in Bild 2 dargestellt.
Bild 2: Festlegung der Unterprozesse und der Prozessschritte
Um nun normenkonform zu sein, müssen den Prozessen Prozessverantwortliche, die
Prozessmessgrößen, die Vorgaben (Inputs) und Ergebnisse (Outputs) zugeordnet
werden.
In Bild 3 wird dies über eine Tabelle erreicht, die für jeden Prozessschritt die
Aktivitäten (1), den zuständigen Verantwortlichen (2), die Vorgaben (Input) (3), die
zugehörigen Messgrößen (4),die Ergebnisse (Outputs) (5) und die notwendige
Querverweise (auf andere Prozesse, VAs, AAs oder Formblätter (6) enthält.
Bild 3: Zuordnung von Verantwortung, Messgrößen, Vorgaben, Ergebnissen und
Querverweisen
Anmerkungen zum Prozessmodell:
•
•
Das Prozessmodell stellt das gesamte System der Prozesse in mehreren Ebenen
graphisch dar. Zumindest die Prozesslandschsaft muss als Rahmen allen
Mitarbeitern ähnlich wie die Unternehmenspolitik und –ziele bekannt sein.
Es empfiehlt sich die Kernprozesse (wertschöpfende Prozesse am Produkt) in
Vorserienprozesse (Planung) und Serienprozesse (Ausführung/Realisierung) zu
unterteilen, zumal die Qualitätsplanung mittels Projektmanagement in den
neuen Normen besonders herausgestellt wird (siehe Bild 1).
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•
•
•
8.6
Aus der Prozesslandschaft mit den Haupt- und Unterprozessen, den
Prozessschritten und den Informationen in der Tabelle (Bild 3) geht daher die
Abfolge und Verknüpfung der Prozesse untereinander (auch Wechselwirkung
genannt) hervor.
Das Prozessmodell enthält sehr viel Information und sollte dazu führen den
Umfang des Unternehmens- oder QM-Handbuches stark zu reduzieren.
Die Einbindung des Prozessmodells in das Managementsystem ist unter 8.7
beschrieben.
Prozess-Navigator aufbauen (EDV-Anwendung)
Das Prozessmodell einschließlich der Unterprozesse, die zugeordneten Messgrößen
und die Querverweise auf die VA´s und AA´s werden zweckmäßigerweise EDVmäßig aufbereitet . Hier kann schon eine Excellösung erstaunliches bewirken. In Bild
4 sind einige Elemente aus dem sogenannten Prozessnavigator dargestellt.
Bild 4: Prozessnavigator
Per Mausklick kann sich der Anwender von Prozessschritt zu Prozessschritt, mit den
zugeordneten Messgrößen und den Querverweisen auf die Reise durch das
Prozessmodell begeben, ohne die Übersicht zu verlieren. Die Praxis hat gezeigt,
dass sich mit so einem Hilfsmittel das Verständnis der Mitarbeiter für die Prozesse
und die Akzeptanz des Systems stark verbessert. Zudem lässt sich der
Prozessnavigator mühelos anpassen (z.B. Anpassung des Prozessmodells nach
Verlagerung von Prozessen) und innerhalb des Unternehmens an jedem Rechner
zur Verfügung stellen.
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8.7
Eingliederung des Prozessmodells in die Dokumentationspyramide
Im nächsten Schritt wird das Prozessmodell in den neuen (oder bestehenden)
Dokumentationsaufbau eingegliedert. In der Regel besteht der derzeitige
Dokumentations-aufbau aus den in Bild 5 auf der linken Seite genannten
Dokumenten und Ebenen.
Das Prozessmodell wird zwischen die Ebene des Managementhandbuches und der
Ebene der Verfahrensanweisungen eingegliedert (Siehe Bild 5 auf der rechten
Seite).
Da das Prozessmodell viele Informationen enthält, die bisher entweder Bestandteil
des Managementhandbuches (z.B. Politik, Ziele, Organigramm) oder den
Verfahrensanweisungen (Ablaufschritte, Verantwortung usw.) waren, kann das
Managementhandbuch reduziert und einige Verfahrensanweisungen eliminiert
werden. Der Anwender braucht die mitgeltende VA´s und AA´s immer nur dann,
wenn die Informationen und Darstellung der Prozesse im Prozessmodell (mit
Verantwortung, Zielen, Messgrössen, Vorgaben und Ergebnissen) nicht ausreichen.
Bild 5: Derzeitiger (links) und neuer (rechts) Dokumentationsaufbau
8.8
Aufbau und Anpassung der Systemstruktur (Gliederung / Querverweismatrix)
Für das gesamte Managementsystem muss nun eine Systemstruktur erstellt (bzw.
angepasst) werden. Die Systemstruktur ist eine übergeordnete Gliederung und
Querverweismatrix (Bild 6).
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Bild 6: Systemstruktur
In der Systemstruktur wird entweder die Gliederung der alten ISO 9001 / QS 9000
(Elemente 1-20) beibehalten oder eine neue Gliederung nach den Abschnitten 4-8
der ISO 9001:2000 aufgebaut.
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Es empfiehlt sich:
•
•
•
•
die Hauptüberschriften der Systemstruktur in logische Haupt- und Unterkapitel
(Themen) zu unterteilen, um ein übersichtliches Inhaltsverzeichnis des Systems zu
erhalten;
bei der Festlegung der Haupt- und Unterkapitel die Schwerpunkte der ISO
9001:2000 und Zusatzanforderungen der ISO/TS 16949:2002 angemessen
einzuarbeiten (siehe blauen Text in Bild 6 und 8.13);
die Systemstruktur mit Querverweisen auf die Prozesslandschaft (z.B. SP1, KP1
usw.) und auf die zugrundeliegenden Normenabschnitte (z.B. ISO/TS 16949:2002)
zu versehen;
die Nummerierungen der Haupt- und Unterkapitel der Systemstruktur (z.B. 02.2
Projektmanagement) auch für die Nummerierung und Zuordnung der
Verfahrensan-weisungen (z.B. VA 02.2-01) zu nutzen (siehe 8.9).
Insgesamt entsteht somit eine logische Systemstruktur mit Verknüpfungen zum
Prozessmodell und den Verfahrensanweisungen und Querverweisen zur
verwendeten QM-Norm.
8.9
Nummerierungssystem und Aufbereitung der Dokumente festlegen
An dieser Stelle sollte festgelegt werden, ob das Nummerierungssystem und der
Aufbau der VA´s, AA´s und der Formblätter neu gestaltet oder beibehalten wird.
Bei einer Neustrukturierung empfiehlt es sich das Nummerierungssystem der VA´s
und AA´s aus der Systemstruktur abzuleiten (Bild 7: Nummerierungssystem).
Bild 7: Nummerierungssystem
Der inhaltliche Aufbau der Anweisungen sollte in Form eines Flussdiagramms mit
ergänzenden Bemerkungen dargestellt werden (weniger Text! – siehe Bild 8:
Flussdiagramm) und den oder die Prozessverantwortlichen benennen (siehe 8.10).
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Bild 8: Flussdiagramm
8.10 Prozessverantwortliche festlegen / Verantwortungsmatrix erstellen
Allen Prozessen des Prozessmodells müssen Prozessverantwortliche und Mitarbeiter
zugeordnet werden. Ihre Aufgabe ist es für die Hauptprozesse die
• Unterprozesse entgültig festzulegen,
• Prozessmessgrößen, Vorgaben und Ergebnisse zu definieren (siehe Bild 3),
• VA´s und AA´s innerhalb ihres Teams zu erstellen und einzuführen.
Die Prozessverantwortlichen sollten in einer Verantwortungsmatrix, die Teil des
Prozessnavigators sein kann, festgelegt werden. Aus dieser geht hervor, wer für
welchen Prozess verantwortlich ist und wer an diesen mitwirkt (z.B. bei
bereichsübergreifende Prozessen).
Bei diesem Schritt ist unbedingt darauf zu achten, das die Prozessverantwortlichen
die Kompetenz, Verantwortung und Befugnis zur Festlegung der Prozesse und
Erstellung der VA´s und AA´s haben und diese auch wahrnehmen. Nur durch diese
eigenverantwortliche Tätigkeit kann das Verständnis für die Prozesse und
letztendlich die Akzeptanz für das Gesamtsystem erzielt werden. Heute sind doch
immer die Managementsysteme unwirksam, die vom Qualitätswesen oder vom
externen Berater geschrieben und den Unternehmen übergestülpt wurden. Meist
wurden dabei die Prozesse, so wie sie in der Praxis abliefen, nicht ausreichend
berücksichtigt. Das System wurde somit nie Teil des täglichen Arbeitsablaufes. Nicht
zu unterschätzen ist ein weiterer Vorteil, der bei der Eigenerstellung entsteht: Durch
diese machen sich die Mitarbeiter das tägliche Handeln bewusster und erkennen
Verschwendung. Dies erhöht nicht nur die Wirksamkeit des Systems, sondern es hat
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einen zusätzlichen motivierenden Effekt, der zur Stärkung des Selbstbewusstseins
führt. Dies wird immer dann deutlich, wenn Mitarbeiter dem Kunden oder externen
Auditoren ihre Prozesse einwandfrei demonstrieren, einschließlich einer
nachvollziehbaren Begründung für die gewählte Vorgehensweise.
8.11 Prozessorientierung schulen
Damit dieses Selbstbewusstsein auch auf die Mitarbeiter übertragen wird, muss das
Verständnis für die Prozesse bei diesen und den Prozessverantwortlichen geschult
und vertieft werden. Die Schulung beginnt mit der Erklärung der Systemstruktur, an
die sich die Prozessbeschreibung
mit seinen Vorgaben, Ergebnissen,
Verbindungsstellen, Messgrössen, usw. anschließt. Viele Mitarbeiter tun sich sehr
schwer ihre tägliche Arbeit in einem Flussdiagramm darzustellen. Daher muss das
Denken in Prozessen mit Einflussgrößen und Zielen mit Hilfe des Prozessmodells und
dem Prozessnavigator geschult werden. Jeder Prozessverantwortliche braucht
Hilfestellung bei der Festlegung von
• Prozessanfang und -ende,
• Verbindungsstellen und Einflüssen zu und von andern Prozessen (Verkettung,
Vernetzung),
• beeinflussbaren und nicht-beeinflussbaren Prozessen und der Wertigkeit von
Prozessen für das Gesamtsystem (Haupt- oder Unterprozess),
• Messgrößen, Zielen und der Korrelation zwischen Einflussgrößen und Zielen.
Zusätzlich muss dem Prozessverantwortlichen der Detaillierungsgrad
Prozessbeschreibung vom Qualitätsbeauftragten (QB) dargelegt werden.
Detaillierungsgrad und das Denken in Prozessen kann am besten durch
gemeinsame Erstellung einer VA in Form eines Flussdiagramms mit dem
und/oder einem externen Berater erreicht werden (learning-by-doing).
der
Der
die
QB
8.12 Hilfsmittel bereitstellen
Zur Festlegung der Prozesse und für die Erstellung von VA´s und AA´s sollten den
Prozessverantwortlichen folgende Hilfsmittel zur Verfügung gestellt werden:
• die oben genannte Dokumentation wie die Prozesslandschaft, die
Systemstruktur, die Liste der zu erstellenden Dokumente und das dazugehörige
System der Nummerierung , der Projektzeitplan und die Verantwortungsmatrix.
• der Prozessnavigator (EDV-Anwendung) oder ähnlich,
• eine VA in der die Richtlinien für Erstellung von VA´s und AA´s vorgegeben
werden (gibt Hilfestellung zur Erstellung der Dokumentation und dem Denken in
Prozessen),
• eine EDV-Anwendung (Software) zur schnellen Erstellung von VA´s und AA´s mit
den entsprechenden Formatvorlagen für Formblätter.
Die letztgenannte EDV-Anwendung ist eine Vorlage für VA´s oder AA´s z.B. in
Microsoft Word mit integrierten Flowcharter (von iGraphX) oder Visio (Microsoft) und
weiteren Textbausteinen. Mit ihrer Hilfe kann der Ersteller aus der Wordvorlage
heraus ohne Mühe Flussdiagramme und vordefinierte Rahmen oder Tabellen an
einer beliebigen Stelle im Dokument erstellen und alle Vorteile des Flowcharter oder
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Visio nutzen (Bild 9). Diese einfache Anwendung hat sich in der Praxis bewährt und
reduziert die Erstellungszeit um ein Vielfaches.
Bild 9: EDV-Anwendung zur Erstellung von VA´s oder AA´s
8.13 Workshops zu Neuerungen und Schwachstellen durchführen
In moderierten Workshops sollten die Prozesse nun mit den Prozessverantwortlichen
und weiteren Mitarbeitern, mit Hintergrundwissen zum jeweiligen Prozess,
besprochen und festgelegt werden. Dabei sind vor allem
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•
•
die neuen oder mit anderen Prioritäten versehenen Anforderungen der ISO
9001:2000 und/oder der ISO/TS 16949:2002 zu beachten und in das System
einzuarbeiten und
für die erkannten Schwachpunkte des derzeitigen Systems (siehe 5 E i n
schwaches QM-System? – Eine Selbstbewertung!) Maßnahmen zu ergreifen und
entsprechende Korrekturen am System vorzunehmen. Dies kann beispielsweise
die Anschaffung und Anwendung einer EDV-Lösung zur Steigerung der
Effektivität sein.
Wesentliche Neuerungen sind:
• Das Denken in Prozessen mit messbaren Zielgrößen und der Einsatz
vorbeugender Maßnahmen bei negativer Trendentwicklung
• Die Fokussierung auf die Kundenorientierung und -zufriedenheit
• Die Lenkung von Ressourcen (Anforderung, Bereitstellung, Pflege)
• Die Beachtung der internen und externen Information- und
Kommunikationsflüsse (Reporting).
• Die systematische Datensammlung, -auswertung und die Anwendung
statistischer Methoden in allen Bereichen (messen, analysieren und verbessern)
• Die Förderung des Technologiebewusstseins und die Anwendung des
Benchmarking.
8.14 Messgrößen und deren Berichterstattung festlegen
Gleichzeitig zur Bestimmung der Prozesse sind die Messgrößen für die Ziele
festzulegen. Hier sollten folgende Punkte beachtet werden:
• die derzeit verwendeten Messgrößen erfassen und den Prozessen zuordnen,
• die Messgrößen in beeinflussbare und nicht beeinflussbare Messgrößen einteilen,
• für die beeinflussbaren Messgrößen realistische Ziele vereinbaren,
• nicht zu viele und ggf. einander wiedersprechende Messgrößen festlegen
(Wechselwirkungen berücksichtigen!). Nicht jeder Prozess oder Unterprozess
muss zwingend eine Messgröße besitzen. Täglich führen wir Prozesse / Tätigkeiten
aus, die einzeln nicht gemessen werden, aber insgesamt zu einem gewünschten
Ergebnis führen sollen; d.h., eine Messgröße kann mehreren Prozessen
zugeordnet werden und wird von diesen beeinflusst (und damit auch von
verschiedenen Verantwortlichkeiten).
Da bei der Festlegung der Messgrößen und der Vereinbarung von Zielen am
Anfang noch wenig Erfahrung vorliegt, ist es sinnvoll die Messgrößen und Ziele
nach 6-12 Monaten neu zu bewerten und ggf. zu korrigieren. Gleichzeitig sollte die
Berichterstattung der Messgrößen (z.B. Festlegung in einer VA Interne und externe
Kommunikation) und die Bewertung der Wirksamkeit des Systems überdacht
werden (d.h. das System zur Bewertung der Prozesse sollte ggf. angepasst werden,
z.B. durch Prozessaudits).
8.15 Dokumentation erstellen und umstellen
Die festgelegten Prozesse sind nun mit den unter 8.12 genannten Hilfsmitteln zu
dokumentieren. Bei der Dokumentation sind folgende Punkte zu berücksichtigen:
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: Stand 27.08.2002
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Die Anweisungen müssen den zugrundeliegenden Prozess vollständig
beschreiben und alle Regelkreise müssen geschlossen sein .
Gleichzeitig sollten Anweisungen nicht zu umfangreich werden, da sonst die
Gefahr besteht, dass sie nicht gelesen werden. Die Darstellung in Form eines
Flussdiagramms wird empfohlen.
Anhaltspunkte, welche Prozesse in Verfahrensanweisungen zu beschreiben sind,
sind in den Normen (für QM, UM, Sicherheit usw.) enthalten und werden dort
teilweise gefordert.
Zusätzlich zu den Normenanforderungen sollten die vom Unternehmen als
wesentlich erkannten Prozesse einer oder mehrerer Abteilung abgedeckt sein.
Zusätzliche Arbeitsanweisungen sollten immer dann erstellt werden, wenn das
WIE der Arbeitsausführung weiter beschrieben werden soll und spezielles
Kowhow vorliegt.
Der Anwender der Anweisung ist festzulegen.
Eine Anweisung ist so auszuführen, dass ein Mitarbeiter, der die Branche kennt,
die firmenspezifischen Abläufe jedoch nicht, anhand der Anweisung den Prozess
versteht. Dabei kann vorausgesetzt werden, dass es sich nicht um einen
Berufsanfänger handelt.
Je qualifizierter die Anwender demnach sind, desto geringer kann der Umfang
der Anweisung ausfallen, d.h. den Erfahrungs- und Qualifikationsstand der
Anwender berücksichtigen!
Bei der Beschreibung sollte man sich auf Standardprozesse beschränken.
Sonderfälle sollten nur beschrieben werden, wenn für diese Fälle ein besonders
hohes Fehlerrisiko und Auftretenswahrscheinlichkeit besteht.
Prozesse, die bei den Mitarbeitern bekannt sind, die häufig angewendet werden
und problemlos ablaufen, brauchen nicht so detailliert beschrieben zu werden.
Dagegen müssen die Prozesse genau beschrieben werden, die von den
Mitarbeitern häufig falsch gemacht werden oder selten durchgeführt werden.
Das Wesentliche bei einer Überarbeitung ist, dass die Dokumentation:
• reduziert wird, z.B. durch weglassen oder zusammenfassen von VA´s oder AA´s
oder die Reduzierung der Flut von Formularen, aber
• gleichzeitig sichergestellt wird, dass alle wesentlichen Prozesse beschrieben sind
und die Regelkreise geschlossen bleiben und
• die Dokumentation durch die Darstellung mit Flussdiagrammen verständlicher
wird.
8.16 Projektstatus bewerten und laufend bekannt machen
Der laufende Projektstatus muss durchgängig aktualisiert und bekannt gemacht
werden. Dabei kann mit dem Projektstatus ein interner Wettbewerb zwischen
Bereichen oder Standorten installiert werden. Wesentlich ist, der obersten Leitung
und den Mitarbeitern immer wieder bewusst zu machen, dass das System nicht nur
überarbeitet wird, um die neuen Normenanforderungen zu erfüllen, sondern dass
es gleichzeitig vereinfacht und verbessert wird. Die Prozessorientierung sollte dabei
immer wieder betont werden. Nach dem MottoTue Gutes und rede darüber sollten
die Präsentationen des Projektstatus dazu dienen, das Selbstbewusstsein und
Verständnis der Mitarbeitern zu fördern.
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: Stand 27.08.2002
8.17 Mitarbeiter schulen
Nachdem das System dokumentiert ist, müssen die Mitarbeiter eingewiesen
werden. Hier geht es darum, die Mitarbeiter über das neue System zu informieren.
Vor allen Dingen muss aufgezeigt werden, was sich für die einzelnen Mitarbeiter
ändert, bei welchen Prozessen sie betroffen sind und welche Messgrößen sie
beeinflussen können. Die Schulungen sollten aus einer allgemeinen Information
durch die Projektleitung und weiteren detaillierten Schulungen zu einzelnen
Prozessen durch die Prozessverantwortlichen bestehen. Die Schulungen sollten nicht
länger als 2 Stunden dauern.
8.18 Änderungen einführen
Nach der Einweisung ist das neue / überarbeitete System zu einem festgelegten
Stichtag für gültig zu erklären . Das bedeutet auch, dass alte Systemdokumente
einzuziehen und als Nachweis für einen bestimmte Zeit aufzubewahren und die
EDV-Verzeichnisse zu aktualisieren sind.
8.19 Prozessverantwortliche betreuen
Nach dem Einführungstermin müssen die Prozessverantwortlichen und Mitarbeiter
weiterhin bei der Lenkung der Prozesse unterstützt werden. Hier geht es darum
sicherzustellen, dass
• die Verantwortung und Befugnis richtig zugeordnet sind,
• sich die beschriebenen Prozesse in der Praxis wiederfinden, anwenden lassen
und bewähren,
• alle Regelkreise geschlossen sind,
• die richtigen Messgrößen definiert sind und zur Steuerung der Prozesse
verwendet werden,
• die Prozessstruktur (Wertigkeit und Gliederung der Prozesse) angemessen ist.
Erfahrungsgemäß ist ein ganzes Jahr zur Festigung des Systems notwendig.
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Schlussbemerkung
Mit diesem Beitrag soll ein Weg aufgezeigt werden, die neuen Normen als Chance
zur Verbesserung des derzeitigen Managementsystems zu verstehen. Auch hier gilt ,
dass die Qualität des Einführungs- oder Änderungsprozesses maßgeblich die
Wirksamkeit des Systems beeinflusst. Die Inhalte der prozessorientierten Normen
unterscheiden sich nicht erheblich von den Alten. Demnach hat jedes
Unternehmen die Möglichkeit viel oder wenig am derzeitigen Managementsystem
zu ändern. Das Zertifikat ist deshalb nicht in Gefahr! Eine gute Planung und
Strategie sind bei der Einführung die halbe Miete. Die Einführung oder Umstellung
kostet Geld. Dass aber das Gesundbeten eines schlecht eingeführten Systems nicht
nur ein vielfaches an Geld, sondern auch Nerven und Energie kostet, das haben wir
seit 1994 vielfach erfahren. Die Verantwortung und Befugnis liegt bei der obersten
Leitung.
von 20
: Stand 27.08.2002
Weitere Informationen:
Martin Krafft
MSO Management-System-Optimierung GmbH
Trajanstrasse 8
55131 Mainz
Tel
Fax
Email:
Internet:
+49 (0) 6131-556440
+49 (0) 6131-556441
[email protected]
www.myMSO.com
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Prozessorientierung leicht gemacht!

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