Mobile Services für das Beziehungsmarketing

Transcrição

- Grundlagen - Einsatzpotenziale - Design
DISSERTATION
der UNIVERSITÄT ST. GALLEN,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Peter Aschmoneit
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Beat Schmid
und
Prof. Dr. Christian Belz
Dissertation Nr. 2860
Difo-Druck GmbH, Bamberg 2004
- Grundlagen - Einsatzpotenziale - Design
DISSERTATION
der UNIVERSITÄT ST. GALLEN,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Peter Aschmoneit
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Beat Schmid
und
Prof. Dr. Christian Belz
Dissertation Nr. 2860
Difo-Druck GmbH, Bamberg 2004
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts,- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden
Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu
nehmen.
St. Gallen, den 13. Januar 2004
Der Rektor:
Prof. Dr. Peter Gomez
Inhaltsübersicht
I
Inhaltsübersicht
ABBILDUNGSVERZEICHNIS..............................................................................IX
TABELLENVERZEICHNIS ....................................................................................XI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .......................................................................... XII
A
AUSGANGSLAGE DES DISSERTATIONSPROJEKTES ...................... 1
B
GRUNDLAGEN UND STOßRICHTUNGEN IM
BEZIEHUNGSMARKETING...................................................................... 15
C
GRUNDLAGEN, EINSATZPOTENZIALE UND
ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN MOBILER SERVICES............................ 93
D
FALLSTUDIEN ............................................................................................ 166
E
DESIGN MOBILER BEZIEHUNGSSERVICES .................................... 210
F
REFLEXION .................................................................................................. 275
LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................ 281
ANHANG ................................................................................................................. 300
Inhaltsverzeichnis
III
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS..............................................................................IX
TABELLENVERZEICHNIS ....................................................................................XI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .......................................................................... XII
A
AUSGANGSLAGE DES DISSERTATIONSPROJEKTES ...................... 1
A 1 ÜBERBLICK ÜBER DIE DISSERTATION ................................................................ 1
A 2 RELEVANZ UND BEITRAG DER DISSERTATION ................................................. 3
A 2.1 Praktischer Problemhintergrund................................................................. 3
A 2.2 Theoretischer Problemhintergrund.............................................................. 5
A 3 ZIELSETZUNG DER ARBEIT................................................................................. 6
A 4 DISSERTATIONSKONZEPTION ............................................................................ 7
A 4.1 Forschungspolitische Grundorientierung ................................................... 7
A 4.2 Methodische Forschungskonzeption............................................................ 9
A 4.3 Inhaltliche Forschungskonzeption ............................................................. 12
B
GRUNDLAGEN UND STOßRICHTUNGEN IM
BEZIEHUNGSMARKETING...................................................................... 15
B 1 BEZIEHUNGSORIENTIERTES MARKETING ....................................................... 15
B 1.1 Von der Transaktionsorientierung zur Beziehungsorientierung.............. 15
B 1.2 Konzeptualisierung von Geschäftsbeziehungen ........................................ 18
B 1.3 Notwendigkeit der strategischen Gestaltung der Kundenbeziehung........ 20
B 2 KUNDENBINDUNG ALS KERNKONSTRUKT IM BEZIEHUNGSMARKETING ..... 22
B 2.1 Rolle der Kundenbindung in der Kundenbeziehung................................. 22
B 2.1.1 Konzeptualisierung der Kundenbindungsperspektive ............. 22
B 2.1.2 Konzeptualisierung des Kundenbindungsobjektes.................... 26
B 2.2 Theoretische Erklärungsansätze der Kundenbindung .............................. 29
B 2.2.1 Systematik der Erklärungsansätze ................................................ 29
B 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Kundenbindung...... 31
B 2.2.2.1 Psychologische Ansätze ............................................................ 31
B 2.2.2.1.1 Risikotheorie......................................................................... 31
B 2.2.2.1.2 Das Konzept der kognitiven Dissonanz........................... 33
B 2.2.2.1.3 Lerntheorie............................................................................ 36
B 2.2.2.2 Sozialpsychologische Ansätze ................................................. 37
B 2.2.2.2.1 Interaktionstheorie .............................................................. 37
IV
Inhaltsverzeichnis
B 2.2.2.2.2 Beziehungstheorie ............................................................... 38
B 2.2.3 Mikroökonomische Ansätze........................................................... 40
B 2.2.3.1 Transaktionskostentheorie........................................................ 40
B 2.2.3.2 Principal-Agent-Theorie ........................................................... 42
B 2.2.4 Nutzen der theoretischen Ansätze ................................................ 44
B 3 WICHTIGE STOßRICHTUNGEN IM BEZIEHUNGSMARKETING ......................... 46
B 3.1 Neuere empirische Kundenbeziehungsforschung...................................... 46
B 3.2 Zufriedenheit ............................................................................................. 53
B 3.3 Leistungsqualität ....................................................................................... 56
B 3.4 Markenwissen ............................................................................................ 57
B 3.5 Vertrauen................................................................................................... 62
B 3.6 Wechselbarrieren........................................................................................ 63
B 3.7 Interaktionsqualität ................................................................................... 65
B 3.8 Beziehungsnutzen...................................................................................... 67
B 3.9 Beziehungsqualität .................................................................................... 69
B 4 SERVICES ALS INSTRUMENT DES BEZIEHUNGSMARKETINGS ......................... 72
B 4.1 Begriff Services .......................................................................................... 72
B 4.2 Rolle von Services in der Kundenbeziehung ............................................. 75
B 4.3 Rahmenbedingungen der Serviceentwicklung .......................................... 77
B 4.4 Idealtypisches Designmodell für Services.................................................. 80
B 4.4.1 Servicedesign als mehrstufiger Planungs- und
Entscheidungsprozess ..................................................................... 80
B 4.4.2 Charakterisierung der Konzeptentwicklung beim
Servicedesign .................................................................................... 84
B 4.4.2.1 Strategie ....................................................................................... 84
B 4.4.2.2 Ideengenerierung ....................................................................... 84
B 4.4.2.3 Ideenscreening............................................................................ 87
B 4.4.2.4 Konzeptentwicklung ................................................................. 87
B 4.5 Eignung des idealtypischen Servicedesigns für eine erfolgreiche
Beziehungsgestaltung................................................................................ 90
B 5 ZUSAMMENFASSUNG ....................................................................................... 91
C
GRUNDLAGEN, EINSATZPOTENZIALE UND
ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN MOBILER SERVICES............................ 93
C 1 MERKMALE MOBILER SERVICES....................................................................... 93
C 1.1 Begriff elektronische Services..................................................................... 93
C 1.2 Begriff mobile Services............................................................................... 96
Inhaltsverzeichnis
V
C 1.3 Grundlagen neuer Medien......................................................................... 98
C 1.3.1 Neue Medien als Informationsräume für Gemeinschaften ....... 98
C 1.3.2 Merkmale neuer Medien............................................................... 100
C 1.4 Merkmale mobiler Medien....................................................................... 102
C 1.4.1 Lokalisierung .................................................................................. 102
C 1.4.2 Ubiquität.......................................................................................... 103
C 1.4.3 Identifikation .................................................................................. 103
C 1.4.4 Sofortige Verfügbarkeit................................................................. 104
C 1.5 Merkmale mobiler elektronischer Services............................................... 105
C 1.5.1 Serviceerstellung ............................................................................ 105
C 1.5.2 Transaktionsgegenstand ............................................................... 106
C 1.5.3 Transaktionspartner....................................................................... 106
C 1.6 Ökonomische Merkmale mobiler Services ............................................... 107
C 1.6.1 Mobile Services als Systemprodukt............................................. 107
C 1.6.2 Externe Effekte................................................................................ 108
C 1.6.3 Kostenstruktur................................................................................ 111
C 2 TECHNISCHE KOMPONENTEN MOBILER MEDIEN ........................................ 113
C 2.1 Netzwerktechnologien.............................................................................. 113
C 2.1.1 Evolution der Netze....................................................................... 113
C 2.1.2 Technische Merkmale.................................................................... 117
C 2.2 Endgeräte ................................................................................................. 119
C 2.2.1 Evolution der Endgeräte ............................................................... 119
C 2.2.2 Eingabeschnittstellen..................................................................... 122
C 2.2.3 Ausgabeschnittstellen.................................................................... 123
C 2.2.4 Verarbeitung und Speicherung.................................................... 123
C 2.3 Betriebssysteme und Software ................................................................. 124
C 2.3.1 Betriebssysteme .............................................................................. 124
C 2.3.2 Software........................................................................................... 126
C 2.4 Funktionalitäten ...................................................................................... 127
C 2.4.1 Evolution der Funktionalitäten.................................................... 127
C 2.4.2 Sprache............................................................................................. 128
C 2.4.3 Messaging........................................................................................ 129
C 2.4.4 Mobiles Internet ............................................................................. 132
C 2.4.5 Audio und Video............................................................................ 134
C 3 MOBILE SERVICES AUS KONSUMENTENPERSPEKTIVE .................................. 136
C 3.1 Beziehungen des Konsumenten zu mobilen Medien ............................... 136
C 3.2 Nutzen mobiler Services .......................................................................... 138
VI
Inhaltsverzeichnis
C 3.2.1 Nutzentypologisierung ................................................................. 138
C 3.2.2 Information ..................................................................................... 139
C 3.2.3 Entertainment ................................................................................. 140
C 3.2.4 Kommunikation ............................................................................. 142
C 3.2.5 Community ..................................................................................... 144
C 3.3 Kosten mobiler Services ........................................................................... 145
C 3.3.1 Kostentypologisierung .................................................................. 145
C 3.3.2 Opportunitätskosten...................................................................... 145
C 3.3.3 Telekommunikationskosten ......................................................... 147
C 3.3.4 Serviceabhängige Kosten .............................................................. 148
C 3.4 Wert mobiler Services .............................................................................. 150
C 4 RAHMENBEDINGUNGEN MOBILER SERVICES ................................................ 151
C 4.1 Rechtliche Restriktionen .......................................................................... 151
C 4.2 Personale Restriktionen ........................................................................... 154
C 5 ZUKUNFTSPERSPEKTIVE MOBILER SERVICES................................................. 155
C 5.1 Zukunftsprognosen und ihre Problematik .............................................. 155
C 5.2 Technologische Innovationen .................................................................. 156
C 5.3 Konsumentenperspektive ......................................................................... 159
C 5.4 Rechtliche Rahmenbedingungen ............................................................. 161
C 6 ZUSAMMENFASSUNG ..................................................................................... 163
D
FALLSTUDIEN ............................................................................................ 166
D 1 ZIELE ............................................................................................................... 166
D 2 VORGEHENSWEISE ......................................................................................... 167
D 3 ZDF INFOSERVICES ........................................................................................ 170
D 3.1 Ausgangslage und Zielsetzung ............................................................... 170
D 3.2 Neue Medien als Mittel zur Steigerung der Bindungsintensität ........... 171
D 3.3 Erfolgsfaktoren der Entwicklung mobiler Services für das ZDF ............ 174
D 4 CITY COMPANION.......................................................................................... 175
D 4.2 Mobiler Service als Mobilitätsmanager................................................... 176
D 4.3 Zielgruppenspezifische Konzeption ......................................................... 178
D 4.4 Gegenwart und Zukunft des City Companion........................................ 181
D 5 NOKIA GAME 2002 ........................................................................................ 182
D 5.2 Musikmanagement zur Unterhaltung .................................................... 183
D 5.3 Spielkonzeption........................................................................................ 185
Inhaltsverzeichnis
VII
D 6 FLY’N’SPY FLIGHT MANAGER ....................................................................... 187
D 6.2 Interaktion und Integration..................................................................... 189
D 7 FALLSTUDIENVERGLEICH .............................................................................. 191
D 7.1 Beziehungscharakterisierung................................................................... 191
D 7.2 Funktionalitäten ...................................................................................... 193
D 7.3 Integration ............................................................................................... 195
D 7.4 Emotionalität ........................................................................................... 198
D 7.5 Interaktion ............................................................................................... 201
D 7.6 Situationsadäquanz ................................................................................. 203
D 7.7 Differenzierung........................................................................................ 205
D 7.8 Methodeneinsatz ...................................................................................... 206
D 8 ZUSAMMENFASSSUNG ................................................................................... 208
E
DESIGN MOBILER BEZIEHUNGSSERVICES .................................... 210
E 1 ÜBERBLICK ÜBER DAS VORGEHENSKONZEPT ............................................... 210
E 2 ZIELE DES MOBILEN BEZIEHUNGSMARKETINGS ........................................... 213
E 2.1 Beziehungsziele ........................................................................................ 213
E 2.1.1 Systematik der Beziehungsziele................................................... 213
E 2.1.2 Funktionale Produktebene ........................................................... 215
E 2.1.3 Markenebene................................................................................... 216
E 2.1.4 Unternehmensebene ...................................................................... 218
E 2.2 Operationalisierung der Beziehungsziele ................................................ 219
E 2.3 Instrumente zur Zieldefinition................................................................ 221
E 3 STRATEGIEN DES MOBILEN BEZIEHUNGSMARKETINGS ................................ 227
E 3.1 Beziehungsstrategien ............................................................................... 227
E 3.1.1 Systematik der Beziehungsstrategien ......................................... 227
E 3.1.2 Mobile Informationsvermittlung ................................................. 230
E 3.1.3 Mobile Markenkommunikation................................................... 232
E 3.1.4 Mobiler Self-Service ....................................................................... 235
E 3.1.5 Mobiles Kundennetzwerk............................................................. 237
E 3.2 Instrumente zur Strategiedefinition........................................................ 240
E 4 INSTRUMENTE DES MOBILEN BEZIEHUNGSMARKETINGS............................. 243
E 4.1 Formen mobiler Beziehungsservices........................................................ 243
E 4.1.1 Mobile Websites ............................................................................. 243
E 4.1.2 Mobile Communities ..................................................................... 245
E 4.1.3 Mobiles Permission Marketing .................................................... 246
VIII
Inhaltsverzeichnis
E 4.1.4 Mobile Leistungserbringung ........................................................ 249
E 4.1.5 Mobile Spiele................................................................................... 250
E 4.2 Methoden zur Entwicklung der Instrumente ......................................... 252
E 5 EMPFEHLUNGEN ZUM DESIGN MOBILER SERVICES ...................................... 264
E 5.1 Integration ............................................................................................... 264
E 5.2 Emotionalität ........................................................................................... 268
E 5.3 Interaktion ............................................................................................... 270
E 5.4 Situationsadäquanz ................................................................................. 271
E 5.5 Differenzierung........................................................................................ 273
F
REFLEXION .................................................................................................. 275
F 1 ERGEBNISSE .................................................................................................... 275
F 2 GRENZEN UND AUSBLICK ............................................................................. 278
LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................ 281
ANHANG ................................................................................................................. 300
Abbildungsverzeichnis
IX
Abbildung A-1: Methodische Forschungskonzeption ......................................... 10
Abbildung A-2 : Forschungsstrategie mit Fallstudien ......................................... 11
Abbildung A-3: Inhaltliche Forschungskonzeption ............................................. 13
Abbildung B-1: Perspektiven auf das Konstrukt der Kundenbindung............. 23
Abbildung B-2: Objekte der Kundenbindung ....................................................... 27
Abbildung B-3: Übersicht über Erklärungsansätze der Kundenbindung aus
Kundensicht ................................................................................................................ 30
Abbildung B-4: Informationsasymmetrien im Überblick .................................... 43
Abbildung B-5: Arten der Zufriedenheit in Kundenbeziehungen ..................... 55
Abbildung B-6: Entwicklung marktbezogener Eigenständigkeit von Services 74
Abbildung B-7: Trade-offs der Serviceentwicklung ............................................. 79
Abbildung B-8: Produktentwicklungsprozess nach Booz Allen Hamilton ...... 82
Abbildung B-9: Produktentwicklung vs. Serviceentwicklung............................ 83
Abbildung C-1: Idealtypischer Diffusionsverlauf mobiler Services mit
Netzwerkeffekten..................................................................................................... 110
Abbildung C-2: Migration der Mobilfunknetze von 2G bis 3G ........................ 115
Abbildung C-3: Komplementäre Netzwerktechnologien.................................. 119
Abbildung C-4: Klassen mobiler Endgeräte ........................................................ 121
Abbildung C-5: Ansichten von Betriebssystemen für mobile Endgeräte........ 125
Abbildung C-6: Beispiele des Browsens im mobilen Internet........................... 133
Abbildung C-7: Mobiles Entertainment: Spiele................................................... 142
Abbildung D-1: ZDF.de Portal............................................................................... 172
Abbildung D-2: “ZDF heute” mobile Services .................................................... 173
Abbildung D-3: City Companion Internet Portal................................................ 177
Abbildung D-4: Szenario zur Ideenselektion....................................................... 179
Abbildung D-5: City Companion mobile Services.............................................. 180
Abbildung D-6: Nokia Game Portfolio................................................................. 184
Abbildung D-7: Prozess der Spielkreation........................................................... 185
Abbildung D-8: Registration für den Flight Manager........................................ 189
Abbildung E-1: Vorgehenskonzept Design mobiler Beziehungsservices ....... 212
Abbildung E-2: Beziehungszielsystem ................................................................. 214
Abbildung E-3: Strategische Trendverlängerung ............................................... 222
X
Abbildung E-4: Messung der Kundenzufriedenheit .......................................... 224
Abbildung E-5: Mobile Zielgruppendefinition ................................................... 226
Abbildung E-6: Systematik mobiler Beziehungsstrategien ............................... 228
Abbildung E-7: Strategische Alternativen der mobilen
Informationsvermittlung ........................................................................................ 231
Abbildung E-8: Varianten zur Stärkung sozialer Kommunikation.................. 239
Abbildung E-9: Erlebnisgenerierung .................................................................... 242
Abbildung E-10: Hierachical Value Map eines Informationsportals ............... 253
Abbildung E-11: Produkt-Technologie Roadmap............................................... 259
Abbildung E-12: Blueprint eines Flugmanagers mit Produktwerbung für
Probefahrt.................................................................................................................. 261
Abbildung E-13: Mobile Services der Financial Times Deutschland ............... 267
Abbildung E-14: Mobiler Service von Nivea Sun ............................................... 269
Abbildung E-15: Mangelnde Eigenständigkeit mobiler Services ..................... 274
Tabellenverzeichnis
Seite XI
Tabellenverzeichnis
Tabelle A-1: Merkmale theoretischer und praktischer Wissenschaften ......................... 8
Tabelle B-1: Unterschiede zwischen transaktions- und beziehungsorientiertem
Marketing...................................................................................................................... 17
Tabelle B-2: Nutzen der theoretischen Ansätze ........................................................... 45
Tabelle B-3: Neuere empirische Beiträge zum Beziehungsmarketing......................... 52
Tabelle C-1: Definitionen elektronischer Services....................................................... 95
Tabelle C-2: Definitionen mobiler Services ................................................................. 97
Tabelle C-3: Technische Merkmale europäischer Netzwerktechnologien................. 117
Tabelle C-4: Anforderungen an die vierte Generation der Mobilfunknetzwerke....... 157
Tabelle C-5: Determinanten zur zukünftigen mobilen Servicewertentwicklung ....... 159
Tabelle C-6: Rechtliche Handlungsfelder in der Telekommunikation....................... 162
Tabelle D-1: Übersicht über die ausgewählten Fallstudien........................................ 168
Tabelle D-2: Beziehungscharakterisierung................................................................. 192
Tabelle D-3: Komponenten der Fallstudien................................................................ 194
Tabelle D-4: Einsatzgebiete und Mittel der Integration ............................................. 198
Tabelle D-5: Einsatzgebiete und Mittel der Emotionalisierung und der
Effizienzsteigerung ..................................................................................................... 201
Tabelle D-6: Einsatzgebiete und Mittel der Interaktion ............................................. 203
Tabelle D-7: Eingesetzte Designmethoden................................................................. 207
Tabelle E-1: Potenzielle Beziehungsziele der funktionalen Produktebene ................ 216
Tabelle E-2: Potenzielle Beziehungsziele der Markenebene...................................... 217
Tabelle E-3: Potenzielle Beziehungsziele der Unternehmensebene........................... 218
Tabelle E-4: Potenzielle operationalisierte Beziehungsziele...................................... 220
XII
Abkürzungsverzeichnis
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CDMA
Code Division Multiple Access
COSMOS
Community Online Services and Mobile Solutions
CRM
Customer Relationship Management
d.h.
das heißt
EDGE
Enhanced Data Rates for GSM Evolution
etc.
et cetera
FTD
Financial Times Deutschland
IP
Internet Protocol
ggü.
gegenüber
GPRS
General Packet Radio Services
GSM
Global System for Mobile Communication
HSCSD
High Speed Circuit Switched Data
IVR
Interactive Voice Response
LCD
Liquid Crystal Display
MB
Megabyte
MMS
Multimedia Messaging Service
MP3
MPEG-1 Audio Layer 3
MPEG
Motion Picture Experts Group
PC
Personal Computer
PDA
Personal Digital Assistant
SIM
Subscriber Identity Module
S-R
Stimulus-Response
SMS
Short Message Service
TDG
Teledienstgesetz
TDDSG
Teledienstdatenschutzgesetz
TCP
Transmission Control Protocol
TDMA
Time Division Multiple Access
u.a.
unter anderem
UMTS
Universal Mobile Telecommunications System
WCDMA
Wideband Code Division Multiple Access
WLAN
Wireless Local Area Network
Seite XIII
Ausgangslage des Dissertationsprojektes
A
1
A 1 Überblick über die Dissertation
Für einen langfristigen Geschäftserfolg ist die Orientierung an Geschäftsbeziehungen
und nicht lediglich an einzelnen Kaufabschlüssen von entscheidender Bedeutung. In
der Tat kann heute eine wertvolle und kontinuierliche Kundenbeziehung als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens bezeichnet werden (Bruhn und Bunge
1994, S. 77, Homburg und Bruhn 1998, S. 5f., Diller 2001a, S. 163f.). Das systematische Management individueller Kundenbeziehungen im Hinblick auf die Etablierung
und Pflege von kooperativen Geschäftsbeziehungen wird allgemein als Beziehungsmarketing bezeichnet. Das zentrale Ziel des Beziehungsmarketings ist die langfristige
und interaktive Bindung individueller Kunden an das Angebot des Unternehmens
(Diller 2001a, S. 165). Die Bindung der bereits vorhandenen Kunden und die Steigerung ihres Ertragswertes durch die Intensivierung der Beziehung verspricht wirtschaftlichen Erfolg.
Die stetig wachsende Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl im Geschäfts- als auch im Privatleben verändert die Rahmenbedingungen
des Beziehungsmarketings. Die Penetrationsraten und die Nutzung der elektronischen
Medien durch die Konsumenten stiegen in den vergangenen Jahren mit rasantem
Tempo. Insbesondere das Internet und die Mobilkommunikation haben in den letzen
Jahren eine breite Akzeptanz in der Bevölkerung erfahren. Schon Ende des Jahres
2002 nutzten 60,62 Prozent der deutschen Bevölkerung das Internet und 76,61 Prozent
kommunizierten bereits über mobile Endgeräte (Euromonitor 2003). Die Vorteile dieser neuen Medien für die Nutzer liegen auf der Hand: Sie können im Internet jederzeit
mit Hilfe eines vernetzten Personal Computers auf Leistungen zugreifen und sind weder an Öffnungszeiten noch an physische Geschäfte gebunden. Mit Mobiltelephonen
kommunizieren sie zudem völlig ortsflexibel. Mit der nun fortschreitenden Konvergenz des Internets und der Mobilfunktechnologie können sie nicht mehr nur von zu
Hause aus einkaufen oder ortsunabhängig verbal kommunizieren. Inzwischen mailen
und chatten Konsumenten mit mobilen Endgeräten, kaufen ein, lassen sich durch Spiele unterhalten oder suchen nach Informationen. Noch sind diese mobilen Services sehr
einfacher Natur und entsprechen mit wenigen Ausnahmen nicht den Erwartungen der
Kunden. Mit der Verfügbarkeit breitbandiger Datenübertragung, immer komfortabler
werdender Endgeräte und stetig sinkender Kosten ist aber eine ständige Aufwertung
2
der einfachen Services zu erwarten. Die Potenziale und Penetrationsraten der konvergierenden Medien sprechen für die weiterhin steigende Bedeutung.
Mobile Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen dem Beziehungsmarketing von Unternehmen neue Dimensionen. Das Angebot kann individualisiert
und die Marketingkommunikation interaktiver gestaltet werden, der Zugriff auf Unternehmensinformationen wird erleichtert und im Zuge dessen können völlig neue zusätzliche Services angeboten werden. In der Praxis liegen bereits einige Beispiele vor, wie
Unternehmen mobile Services für die Stärkung der Kundenbeziehung nutzen. Mit dem
Nokia Game 2002 startete das Unternehmen NOKIA Anfang November ein interaktives Spiel, das in acht verschiedenen Sprachen zeitgleich in 25 Ländern Europas und
des Nahen Ostens stattgefunden hat. Während des Spiels erhielt jeder Spieler einen
Auftrag, der innerhalb von 20 Tagen erfüllt werden musste. Über die Funktionalitäten
mobiler Medien, wie Kurzmitteilungen, überraschende automatische Anrufe und kleine Spots und Chats, wurden die Teilnehmer durch das Spiel geführt. Sie interagierten
während des Spiels sowohl mit NOKIA als auch mit anderen Personen, die am Nokia
Game teilnahmen. Die Spieler mit der höchsten Punktzahl des Landes gewannen ein
gerade von NOKIA lanciertes Mobiltelephon. Die Gewinner gehörten damit zu den
Ersten, die dieses Mobiltelephon besaßen.
Bei der Entwicklung von solchen mobilen Services für das Beziehungsmarketing befindet sich ein Unternehmen mitten im Spannungsfeld zwischen Technologieinnovationen und Kundenorientierung. Folgt das Unternehmen einzig der technologischen Forschung und Entwicklung und verwendet ausschließlich die emergierenden Technologien als Triebfeder für Serviceinnovationen, verliert es leicht die Ziele der Kundenbeziehung aus den Augen. Richtet das Unternehmen das Design neuer Beziehungsinstrumente hingegen stets nur an den Determinanten der Kundenbeziehung aus, führt
dies zu einem reinen „Face Lifting“ des bestehenden Angebotes ohne dass neue Technologien für die Stärkung der Kundenbeziehung innovativ genutzt werden könnten.
Wie können Unternehmen innovative mobile Services zur Gestaltung der Kundenbeziehung in diesem Spannungsfeld zielgerichtet entwickeln? Diese Frage stellt sich aufgrund der geschilderten Rahmenbedingungen des neuen konvergierenden Mediums,
der entstehenden Komplexität durch Vernetzung mit anderen bestehenden Medien, der
hohen Innovationsdynamik mobiler Technologien und dem damit verbundenen erhöhten Risiko.
Das Ergebnis dieser Dissertation wird ein Vorgehenskonzept sein. Sie wird somit eine
Anleitung und das nötige Instrumentarium liefern, welches in der Praxis für das De-
3
sign mobiler Services im Beziehungsmarketing herangezogen werden kann. Auf dem
Weg dorthin wird zunächst das Konstrukt der Kundenbeziehung als strategisch wichtiges Gestaltungsobjekt im Marketing erläutert. Ein präzises Verständnis der Natur einer
Kundenbeziehung ist eine notwendige Voraussetzung für die zielgerichtete Gestaltung
dieser. Darüber hinaus werden die technischen Grundlagen mobiler Services dargestellt, die Merkmale und Potenziale des mobilen Mediums aufgezeigt, Vernetzungspotenziale mit bestehenden elektronischen Medien analysiert und Einsatzmöglichkeiten
und Ziele der Services diskutiert. Der Blick in die Praxis ermöglicht die Erforschung
bereits vorhandener Konzepte, Vorgehensweisen und Probleme des Design mobiler
Services. Der Forschungsprozess und das Ergebnis der Dissertation wird sowohl für
die Praxis als auch für die Wissenschaft hohe Relevanz haben. Um das Forschungsproblem näher zu erläutern, werden im folgenden Kapitel diese zwei Perspektiven getrennt voneinander diskutiert.
A 2 Relevanz und Beitrag der Dissertation
A 2.1 Praktischer Problemhintergrund
Durch die oben beschriebene rasante Entwicklung des Internets und der Mobilkommunikation entstehen zwischen Unternehmen und Nachfragern völlig neue Interaktionsbeziehungen. Unternehmen nutzen neue Medien zum einen um Transaktionsmodelle zu entwickeln und zum anderen für die gezielte Steigerung der Qualität des
Kernangebotes über neue zusätzliche Services für den Kunden und somit zur zielorientierten Gestaltung der Kundenbeziehung (Belz 1997, S. 17). Die Entwicklung innovativer Services, die auf neuen Medien basieren, weist einerseits besonders hohe Chancen in Bezug auf die Sicherung des Bestands der Unternehmensentwicklung auf.
Demgegenüber prägt solche Entwicklungsprojekte aber auch ein hoher Grad an Unsicherheit und Risiko (Gassmann 2001, S. 6).
In der Praxis erfolgt die Entwicklung von Services oft nicht systematisch. Eine von
Kelly und Storey in Großbritannien durchgeführte Studie zeigt, dass nur 51% der befragten Dienstleistungsfirmen eine formale Strategie zur Entwicklung neuer Services
besitzen (2000, S. 51). Zahlreiche Technologieinnovationen im Bereich elektronischer
Medien haben Unternehmen Ende der 90er Jahre zudem dazu veranlasst, ihr Angebot
fast willkürlich mit Services anzureichern, die sich größtenteils nicht durchsetzen
konnten. Die große Vielfalt potenzieller Services, die in das bestehende Gesamtangebot integriert werden können, hat diese Entwicklung noch vorangetrieben (Bruhn
2002, S. 5).
4
Durch die Konvergenz der Internettechnologie mit der Mobilfunktechnologie bieten
sich den Unternehmen wiederum neue Chancen, mit bestehenden oder neuen Kunden
in Interaktion zu treten. Mobile Services, die das bestehende Angebot des Unternehmens erweitern, ergänzen und für das Beziehungsmarketing eingesetzt werden, müssen allerdings mit dem bestehenden Angebot koordiniert werden. Wenn Medieninnovationen als Grundlage für neue Service vorliegen, fällt es den Unternehmen schwer,
diese auf ihre potenzielle Wirkung hinsichtlich der erwünschten Marketingziele und
die sinnvolle Integration mit dem bestehenden Angebot zu überprüfen. Das Risiko bei
der Entwicklung innovativer Services, die auf den neuen medialen Möglichkeiten basieren, ist für Unternehmen sehr hoch, da meist keinerlei Erfahrungswissen aus der
Vergangenheit besteht. Zudem wird die Wirkung von Innovationen in der Geschäftswelt oft überschätzt (Belz 2001).
Ein Beispiel findet man in der Automobilindustrie. Während sich die Automobile einer
Klasse hinsichtlich vieler Merkmale wie Motorleistung, Sicherheitsausstattung, Komfort und Verbrauch immer mehr angleichen, versuchen Hersteller u.a. durch innovative
Services mit neuen und bestehenden Kunden in Interaktion zu treten. So entstanden
beispielsweise Stadtinformationsdienste, die sowohl über das stationäre Internet als
auch über Mobiltelephone genutzt werden können. Der City Companion von DAIMLERCHRYSLER SERVICES ist ein mobiler Service, der Menschen den Aufenthalt in
Städten angenehm und effizient gestalten soll. Der Service liefert beispielsweise Tipps
zu Sehenswürdigkeiten, Restaurants und Hotels und verknüpft diese in einem City Organizer mit Mobilitätsinformationen wie Verkehrs- und Parkrauminformationen, die
auf den momentanen Aufenthaltsort des Nutzers abgestimmt sind. Der Kunde kann
den Service beispielsweise über das stationäre Internet konfigurieren und erhält die
angeforderten Informationen über sein Mobiltelephon während er unterwegs ist. Dieser Service wird eigenständig vermarktet und ist doch in das gesamte Mobilitätsangebot von DAIMLERCHRYSLER eingebunden. Da die dafür zu tätigenden Investitionen allerdings im Laufe der Zeit rentabel sein müssen, sind sie kritisch nach ihrem
Beitrag zur Erreichung der angestrebten Beziehungsziele zu hinterfragen.
Ein weiteres Beispiel findet man in der Finanzdienstleistungsindustrie. Mit komplexen
Produkten oder integrierten Finanzdienstleistungen allein, können Geldinstitute zukünftig weder potenzielle noch bestehende Kunden an sich binden. Heute wird deshalb
ein auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmtes umfassendes Serviceangebot bereitgestellt. Dies betrifft die um das Kernangebot herum angesiedelten Produkte und
Dienstleistungen wie auch ihre Kommunikations- und Distributionswege. Neben dem
auf die Kunden abgestimmten Serviceangebot gilt es auch, ungenutzte technologische
5
Möglichkeiten, wie mobile Medien, zu entdecken. Auf der einen Seite ist dies aufgrund fehlender Erfahrung und oft hohen Investitionen riskant. Auf der anderen Seite
können Wettbewerbsvorteile auch beim Einsatz mobiler Medien nur mehr dann erzielt
werden, wenn die Anwendung zu einem frühen Zeitpunkt erfolgt. In der Finanzdienstleistungsindustrie der Zukunft wird das Design und die Vermarktung innovativer Services eine viel größere Rolle spielen als bisher (Moormann 2002, S. 1).
Um zu verstehen, was Unternehmen beim Design mobiler Services beachten müssen
und mit welchen Methoden ein Unternehmen solche mobilen Services zur Gestaltung
der Kundenbeziehungen entwickeln kann, ist es erforderlich, aufbauend auf bereits validierten Modellen des Produktdesigns, geeignete Ziele, Strategien, Instrumente und
Richtlinien zur beziehungsorientierten Gestaltung mobiler Services zu entwerfen. In
der Unternehmenspraxis und dem Management besteht ein großes Interesse an einem
Vorgehenskonzept. Auf der Seite der Wissenschaft können mit dieser Arbeit ebenfalls
Lücken geschlossen werden, wie im folgenden Kapitel gezeigt wird.
A 2.2 Theoretischer Problemhintergrund
Die Entwicklung neuer Produkte ist kein neues wissenschaftliches Forschungsgebiet.
Vielmehr existiert auf dem Gebiet der Produktentwicklung sowohl aus Unternehmensals auch aus Marktsicht ein großer Vorrat an wissenschaftlich gestützten Methoden,
die zurück bis in die 50er und 60er Jahre gehen (z.B. Wasson 1960, Buzell und Nourse
1967, Toll 1969) und deren Effektivität und Anwendung ausführlich diskutiert wurde
(z.B. Nijssen und Lieshout 1995). Das Forschungsgebiet der Entwicklung neuer Services ist hingegen noch jünger. Nachdem sich die Forschung in den frühen 80er Jahren
mit der Klassifikation von Services und der Diversität zu Produkten beschäftigt hat,
konzentrierte sich die Wissenschaft Ende der 80er und in den 90er Jahren verstärkt auf
Methoden der Serviceentwicklung (Verma 2000, S. 8f.). Bis heute entstand eine Vielzahl von Prozessmodellen zur Serviceentwicklung (z.B. Donelly et al. 1986, Cowell
1988, Scheuing und Johnson 1989, Johne und Storey 1998). Somit knüpft das Forschungsgebiet an eine große Anzahl von Beiträgen der gegenwärtigen Diskussion um
die Entwicklung von Dienstleistungen im Unternehmen an.
Die spezifischen Eigenschaften und Rahmenbedingungen mobiler Beziehungsservices
machen allerdings eine Konkretisierung und Weiterentwicklung allgemeiner Vorgehenskonzepte im Hinblick auf die Anwendung in Unternehmen notwendig. In der
bestehenden Marketingliteratur wird die Entwicklung von elektronischen Services
zwar bereits allgemein diskutiert (z.B. Meyer und Blümelhuber 2002, S. 69ff.). Der
6
Zugriff auf elektronische Services mit mobilen Endgeräten verändert aber wiederum
die Interaktion(-smöglichkeiten). Die Berücksichtigung neuer mobiler Medien findet
in der bisherigen Forschung noch wenig Beachtung. Einerseits ist ein präzises Verständnis der Merkmale mobiler Interaktion, der technischen Komponenten und des
Einsatzspektrums der verwendeten Medien notwendig, um Entwicklungsprojekte für
mobile Services erfolgreich managen zu können. Andererseits ist auch die Nutzung
mobiler Medien aus der Perspektive der Konsumenten zu durchleuchten. Es stellt sich
außerdem die Frage, ob allgemeine Konzeptionsmethoden für Services vor dem Hintergrund der mobilen Eigenschaften und Rahmenbedingungen und der enormen Wichtigkeit der Kundenbeziehung im heutigen Marketing sinnvoll sind, erweitert werden
sollten oder ob neuere Instrumente herangezogen werden müssen.
Da die mobilen Services zudem häufig in Kombination mit anderen elektronischen
Medien eingesetzt werden, sind auch die Integrationspotenziale und Erfordernisse zu
analysieren. Zwar gibt es inzwischen einen größeren wissenschaftlichen Fundus im
Bereich Multi-Channel, dieser zielt aber vor allem auf das Management verschiedener
Distributionskanäle oder Kommunikationskanäle ab. Typische Forschungsfragen
adressieren beispielsweise das Synergiepotenzial oder auch die Konfliktvermeidung
bzw. das Konfliktmanagement bei der Nutzung mehrerer Distributionskanäle und nicht
die Entwicklung integrierter elektronischer Services (z.B. Schögel 1997). Die
Integration verschiedener Kommunikationskanäle wird häufig unter dem Thema
"Integrative Kommunikation" abgehandelt (z.B. Esch 1999). Ein Teilaspekt des
vorliegenden Forschungsvorhabens beschäftigt sich mit der Integration eines mobilen
Services.
A 3 Zielsetzung der Arbeit
Ziel der Dissertation ist die Darstellung und Erläuterung einer Vorgehenskonzeption
der Entwicklung mobiler Services zur gezielten Beeinflussung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden. Dabei beschränkt sich die Arbeit auf die Betrachtung
von Anbieter-Nachfrager Beziehungen auf Konsum- und Gebrauchsgütermärkten. Die
Vorgehenskonzeption soll einen Ordnungsrahmen für die anstehenden Managemententscheidungen beim Design mobiler Beziehungsservices geben, Entscheidungsgrundlagen und –wege systematisieren und situationsspezifische Empfehlungen ableiten.
Die Elemente des Vorgehenskonzeptes werden auf theoretischen Überlegungen zu
Kundenbeziehungen, Einsatzpotenzialen und Rahmenbedingungen mobiler Medien
und auf bestehenden Konzepten und Vorgehensweisen der Praxis basieren.
7
Diese Zielsetzung führt zu folgender Forschungsfrage, welche die Arbeit leiten soll:
Wie können Unternehmen beim Design mobiler Services für das Beziehungsmarketing gegenüber Endkunden vorgehen und welche Methoden helfen ihnen dabei?
Die Arbeit zielt darauf ab, einen Beitrag zur Behebung des bestehenden Methodendefizits beim Design von mobilen Services zu leisten. Sie soll dazu beitragen, das Potenzial möglicher mobiler Serviceinnovationen zur Verbesserung von Kundenbeziehungen auszuschöpfen. Verschiedene Ansatzpunkte für das Servicedesign werden dargestellt und Instrumente erläutert, die das Design unterstützen. Die Arbeit zielt auf eine
in sich geschlossene Vorgehensweise im Sinne einer notwendigen gemeinsamen Anwendung der Gestaltungsansätze ab. Vielmehr werden mit den verschiedenen Ansatzpunkten unterschiedliche Handlungsoptionen aufgezeigt, die von Unternehmen je nach
Situation auch isoliert angewendet werden können.
A 4 Dissertationskonzeption
A 4.1 Forschungspolitische Grundorientierung
Für das der Arbeit zu Grunde liegende Forschungsproblem, welches einen unmittelbaren Praxiszusammenhang aufweist, steht bisher, wie oben aufgezeigt, kein befriedigendes Wissen zu dessen Lösung zur Verfügung. Das Ziel dieses Forschungsprozesses
ist deshalb das Streben nach Regeln, Modellen und Methoden zur Schaffung neuer
Realitäten. In unserem Fall wird als Ziel ein Vorgehenskonzept für das Design mobiler
Services angestrebt. Die Gestaltung des Ansatzes zur Erreichung dieses Forschungsziels, steht eng in Zusammenhang mit einer anwendungsorientierten forschungspolitischen Ausrichtung (Ulrich 1981, S. 10ff.).
Als forschungspolitische Grundorientierung, kommt demnach die angewandte Wissenschaft im Gegensatz zu einer Grundlagenwissenschaft in Frage. Eine solche anwendungsorientierte Forschung stellt Ulrich den theoretischen Wissenschaften mit Hilfe
folgender Unterscheidungsmerkmale gegenüber (siehe Tabelle A-1):
8
Theoretische Wissenschaften
Entstehung der Probleme
In der Wissenschaft
Abgrenzung der Prob- Durch Theoriezusammenhang
leme
Anwendungsorientierte
Wissenschaften
In der Praxis
Durch Praxiszusammenhang
Forschungsziele
Theorieentwicklung und Entwerfen möglicher Wirkprüfung, Erklärung der beste- lichkeiten
henden Wirklichkeit
Angestrebte Aussagen
Deskriptiv, wertfrei
Normativ, wertend
Forschungsregulativ
Wahrheit
Nützlichkeit
Forschungskriterien
Allgemeingültigkeit, Bestäti- Praktische Problemlösungsgungsgrad, Erklärungskraft, kraft von Theorien und MoPrognosekraft von Theorien dellen
Tabelle A-1: Merkmale theoretischer und praktischer Wissenschaften1
Der Ausgangspunkt der Arbeit sind die Probleme der Praxis beim Design mobiler Services für das Beziehungsmarketing. Zur Unterstützung des interdisziplinären Designprozesses an der Schnittstelle zwischen technologischen Innovationen und marktmäßigen Erfordernissen fehlen bisher systematisch-konkrete Vorgehenskonzepte und Methoden. Im Rahmen dieser Arbeit wird dieses aktuelle Problem der Praxis aufgegriffen. Unter Einbezug theoretischer Erkenntnisse und praktischer Fallstudien werden
Lösungen entwickelt. Die Dissertation liefert nach Tomczak somit einen Beitrag zur
realitätsorientierten Forschung (1992, S. 84). Diese Forschung ist charakterisiert durch
(1) „[den Versuch] praktisch relevante Probleme und Phänomene auf dem Wege eines
theoriegeleiteten Empirismus zu beschreiben, zu erklären und zu lösen“, (2) „[den]
Objektbereich durch gezielte Erfahrungsgewinnung selbst kennenzulernen“ und (3)
„theoretisch geleitete Fragen an die Realität zu stellen.“ (Tomczak 1992, S. 84)
1
In Anlehnung an Ulrich (1998, S. 10).
9
Zur Erreichung des Forschungszieles im Rahmen der realitätsorientierten Forschung
ist es zunächst wichtig, ein theoretisches Grundverständnis in Bezug auf das Managementproblem aufzubauen. Dieses Vorverständnis hilft, das Forschungsproblem aus
Sicht der Unternehmen zu spezifizieren. Ferner werden durch diese Perspektive die
Gestaltungsparameter bei der Konzeption der Services aufgezeigt. Die Dissertation
wird anschließend die anwendungsbezogene Konkretisierung der theoretischen Modelle durch einen empirisch geleiteten Forschungsprozess erweitern. Die empirische
Forschungsmethodik ist in Kapitel A 4.2 näher erläutert. Das aus dem theoretischen
Grundverständnis und der empirischen Arbeit abgeleitete Realitätsbild wird daraufhin
kritisch reflektiert und führt durch Abstraktion und Differenzierung zu einer Anpassung des theoretischen Verständnisses. Das Vorgehen unterscheidet sich somit signifikant sowohl von einer historischen Analyse genereller Theorien als auch von einem
rein situativen Vorgehen (Abel 1979, S. 153).
Die Arbeit kann in ein sozialwissenschaftliches Basiskonzept der Betriebswirtschaftslehre eingeordnet werden. Das Forschungsprogramm eines solchen Ansatzes weist
zwar eine enorme Breite auf, insbesondere Marketingwissenschaftler sind aber davon
überzeugt, dass nur auf diesem Wege ein wirklichkeitsnäheres Wissen erlangt und ein
großer Erkenntnisfortschritt erzielt werden kann (Tomczak 1992, S. 83f.).
Zusammenfassend kann die Arbeit als realitätsorientierte Marketingforschung gekennzeichnet werden. Sie verwendet zur Exploration und Konzeptbildung sowohl theoretische als auch empirische Forschungsmethoden. Die Umsetzung dieser forschungspolitischen Grundorientierung wird in den folgenden Kapiteln der methodischen und inhaltlichen Forschungskonzeption dargelegt.
A 4.2 Methodische Forschungskonzeption
Folgt man der Diskussion der forschungspolitischen Grundorientierung, ergibt sich
durch die realitätsorientierte Ausrichtung der Dissertation die methodische Forschungskonzeption. Abbildung A-1 stellt die schrittweise Lösung des Forschungsproblems dar:
10
Phase 2
Literatur Analyse
Theoretisches
Verständnis des
Forschungsproblems
Untersuchung des
Anwendungszusammenhangs
Projekterfahrung
Phänomene der
Praxis
Probleme der
Praxis
Phase 3
Phase 1
Rahmenbedingungen
zur Lösung des
Forschungsproblems
Kritische Reflektion und
Abstraktion zum
Vorgehenskonzept
Phase 4
Abbildung A-1: Methodische Forschungskonzeption2
Den Ausgangspunkt der Methodik bildet ein theoretisches Verständnis durch ein umfassendes Literaturstudium mit der Erfassung und Typisierung des Forschungsproblems. Die theoretischen Kenntnisse werden durch die praktischen Projekterfahrungen
im Rahmen der Assistenztätigkeit am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen ergänzt.
In der zweiten Phase des Forschungsprozesses werden die für das Design mobiler Services relevanten Grundlagen erfasst und im Hinblick auf den Anwendungszusammenhang interpretiert. Die vorhandenen praxisbezogenen Potenziale und Rahmenbedingungen zur Lösung der Problemstellung werden dabei ausgewertet und dienen im Forschungsprozess als Informationslieferant für die weiteren Schritte.
Mit der Erfassung und Untersuchung des Anwendungszusammenhangs wird der Blick
in der dritten Phase auf die Praxis gerichtet. An dieser Stelle des Forschungsprozesses
erfolgt die Analyse realer Servicekonzeptionen bzw. der Modelle zur Konzeptentwicklung in Form von Fallstudien. Yin, der in seinem Werk die Vorgehensweise dieser
Forschungsstrategie beschreibt, definiert eine Fallstudie als "[...] an empirical inquiry
that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially
when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident." (Yin,
2
In Anlehnung an Tomczak (1992, S. 84).
11
R. 1994, S. 13) Die Anwendung von Fallstudien soll zu einem besseren Verständnis
der Konzeptionen und Vorgehensweisen in Designprojekten mobiler Services beitragen. Die Fallstudien illustrieren beispielhafte mobile Services, die von Unternehmen
für das Beziehungsmarketing eingesetzt werden. Zudem wird in den Fallstudien das
jeweilige Vorgehen erläutert, in welchen Schritten, nach welchen Richtlinien und mit
Hilfe welcher Methoden das Design der Services bewältigt wurde.
Sobald die Erhebungen und Berichte für alle zu untersuchenden Projekte abgeschlossen sind, werden die Ergebnisse der Fallstudien miteinander verglichen. Dieser Vergleich soll dazu dienen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Projekte hinsichtlich
des Designs von mobilen Services zu erkennen und Hinweise auf den Einfluss situativer Faktoren auf den Designprozess zu erhalten (vgl. Abbildung A-2).
Theorien und Methoden
Auswahl der
Cases
Design/ Struktur
der Cases
Durchführung
Case 1
Durchführung
Case 2
Durchführung
Case 3
Durchführung
Case 4
Report
Case 1
Report
Case 2
Report
Case 3
Report
Case 4
Cross Case
Report
Implikationen
Abbildung A-2 : Forschungsstrategie mit Fallstudien3
3
In Anlehnung an Yin (1994, S. 49).
12
Als Ergebnis der Fallstudien stehen verschiedene dichte und strukturierte Beschreibungen mobiler Services für das Beziehungsmarketing und den entsprechenden Designprozessen. Mit dem Vergleich wird eine Landkarte wichtiger Themen aufgezeigt,
die beim Design mobiler Services beachtet werden müssen.
Von einem quantitativen Vorgehen soll in dieser Dissertation abgesehen werden. Zum
einen liegt bisher kein konkretes Designmodell vor, welches das zu erklärende Phänomen hinreichend beschreibt. Zum anderen fehlt bei einem quantitativen Vorgehen
die Möglichkeit, flexibel auf den Untersuchungsgegenstand zu reagieren. Ferner sprechen der Fragetyp („wie?“-Frage), die Berücksichtigung weiterer Kontextfaktoren und
die mangelnde Kontrolle der Umweltbedingungen für die Vorgehensweise mit Fallstudien. Eine höhere externe Validität, welche durch eine quantitative Vorgehensweise
erreicht werden könnte, würde diese Vorteile der qualitativen Vorgehensweise nicht
aufwiegen.
Aus den bisher erlangten theoretischen und praktischen Erkenntnissen kann in der
vierten Phase ein Vorgehenskonzept für das Design mobiler Beziehungsmarketingservices abgeleitet und spezifiziert werden. Das Konzept wird die bisherigen Erkenntnisse der theoretischen Forschung für das Design der mobilen Services einsetzen und die
in den Fallstudien ermittelten Designschwerpunkte der Praxis berücksichtigen. So
werden die theoretischen Grundlagen mit den Erfahrungen der Praxis zu einem umfassenden Vorgehenskonzept verbunden.
A 4.3 Inhaltliche Forschungskonzeption
Die inhaltliche Forschungskonzeption spiegelt sich im Aufbau der Arbeit wider. Die
Dissertation gliedert sich in sechs Kapitel (siehe Abbildung A-3).
13
Ausgangslage des Di ssertationsprojektes
Überblick &
Relevanz
Gestaltung der Kundenbeziehung
Grundlagen
Informationen zum
Begründungszusammenhang
Zielsetzung
Einsatz spektrum mobiler Medien
Stossrichtungen
Merkmale
Beziehungsservices
Konsumentenperspektive
Technische Komponenten
Zukunftsperspektive
Fallstudien
Ziele &
Vorgehens weise
Fallstudien
Fallstudienvergleich
Vorgehenskonzept
Ziele
Strategien
Instrumente
Designempfehlungen
Reflexion
Ergebnisse
Grenzen
Ausblick
Abbildung A-3: Inhaltliche Forschungskonzeption
Im ersten Kapitel wird mit der Definition der Problemstellung, der Abgrenzung der
Forschungsfrage sowie der Erläuterung des wissenschaftlichen Bezugsrahmens zunächst der inhaltliche und konzeptionelle Rahmen für die Arbeit geschaffen.
Im zweiten Kapitel erfolgt die theoretische Herleitung der Grundlagen der Gestaltung
von Kundenbeziehungen. Hierzu werden zunächst Kundenbeziehungen und Kundenbindungen konzeptualisiert und die theoretischen Erklärungsansätze erläutert. Die aus
Erklärungsansätzen abgeleiteten Determinanten zeigen anschließend die potenziellen
Stoßrichtungen von Unternehmen im Beziehungsmarketing auf. Zudem werden Services als wichtiges Instrument zur Gestaltung von Kundenbeziehungen charakterisiert
und ein idealtypischer Designprozess charakterisiert.
Im dritten Kapitel erfolgt die Erläuterung der Grundlagen, des Einsatzspektrums und
der Zukunftsperspektiven mobiler Medien. Dabei werden zunächst die Merkmale mobiler Services diskutiert und die technischen Komponenten erarbeitet. Dieser Teil erläutert die betriebswirtschaftlichen und technologischen Optionen, die ein Unternehmen beim Design mobiler Services grundsätzlich hat. Danach erfolgt ein Wechsel der
Betrachtungsperspektive. Die Diskussion mobiler Services aus Sicht der Konsumenten
14
deckt unterschiedliche Nutzen- und Kostenkategorien auf, die zum Wert eines Services beitragen. Zudem werden rechtliche und personale Restriktionen erläutert, die als
Rahmenbedingungen im mobilen Beziehungsmarketing beachtet werden müssen. Eine
kurze Vorstellung möglicher Zukunftsentwicklungen mobiler Services schließt dieses
Kapitel ab.
Im vierten Kapitel werden die konkreten Praxisfälle untersucht. Der Schwerpunkt liegt
auf der Darstellung der Ziele, der Konzeptionen und der Vorgehensweisen beim Design der lancierten Services. An die Darstellung der einzelnen Fälle schließt sich der
Fallstudienvergleich an.
Im fünften Kapitel wird schließlich ein konkretes Vorgehenskonzept vorgestellt, das
die hergeleiteten Rahmenbedingungen berücksichtigt. Zunächst erfolgt die Erläuterung
und Illustration der einzelnen Phasen. Zudem werden jeder Phase Methoden zugeordnet, die beim Design mobiler Beziehungsservices hilfreich sein können. Wichtige
Empfehlungen zum Design mobiler Services runden das Vorgehenskonzept ab.
Das sechste Kapitel schließt die Arbeit mit einer Reflexion ab. Es umfasst die
wesentlichen Ergebnisse der Dissertation, zeigt die Grenzen der Forschung auf und
gibt einen Ausblick auf weiterführende Problemstellungen der Forschung und Praxis.
Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing
B
15
Grundlagen und Stoßrichtungen im
Beziehungsmarketing
B 1 Beziehungsorientiertes Marketing
B 1.1
Von der Transaktionsorientierung zur
Beziehungsorientierung
Die transaktionsorientierte Marketingtheorie bestimmte über mehr als 40 Jahre das
Denken und Handeln von Marketingwissenschaftlern und Marketingpraktikern. Das
Konzept des Marketingmix und der vier Instrumentalbereiche Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik beherrscht seit den 60er Jahren
die Lehrbücher des Marketings. Die Kundenakquisition als Kernaufgabe im Marketing
steht im Mittelpunkt der meisten Bemühungen (z.B. Storbacka et al. 1994). Bereits
1983 bemerkt Berry allerdings, dass es aufgrund zunehmender Homogenität von Services auf deregulierten Märkten besonders im Servicemarketing notwendig ist, sich
aus Unternehmenssicht auf bestehende Kundenbeziehungen zu konzentrieren, und den
Fokus auf ein beziehungsorientiertes Marketing zu legen (1983, S. 7). Relationship
Marketing bzw. Beziehungsmarketing wurde folglich zunächst im Kontext von Services erwähnt. In der Praxis hat sich anstelle von Relationship Marketing vor allem der
Begriff Customer Relationship Management (CRM) verbreitet. Die darauffolgende
Zeit war durch eine grundlegende Neuorientierung von einem transaktionsorientierten
zu einem beziehungsorientierten Marketing gekennzeichnet, die als fundamentaler
Wandel (Webster, F. 1992) und sogar als Paradigmenwechsel bezeichnet wird:
„Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers
and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are
met. This is achieved by the mutual exchange and fulfillment of promises.”
(Grönroos 1990, S. 138)
Dieser Wandel zu einem beziehungsorientierten Denken im Marketing wurde von vielen Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns unterstützt (Webster 1992).
Besonders in einer Situation gesättigter Märkte und immer homogener werdender Produkte ist es ertragreicher, sein Marketing am Aufbau und der Pflege individueller
Kundenbeziehungen auszurichten, als an einzelnen Transaktionen (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 193). Viele empirische Studien zur ökonomischen Bedeutung an
das Unternehmen gebundener Kunden belegen dies. Man geht davon aus, dass nur 15
16
bis 20 Prozent der Investitionen, die für die Gewinnung eines Kunden aufgebracht
werden, für seine Bindung aufgewendet werden müssen (Müller und Riesenbeck
1991). Dies bedeutet, dass der Ertragswert eines Kunden bei einer einmaligen Transaktion in vielen Fällen vergleichsweise gering ist. In einer langfristigen Kundenbeziehung kann das Ertragspotenzial hingegen voll ausgeschöpft werden (Zanger und Griese 2000).
Die Unterschiede zwischen einem transaktionsorientierten Ansatz und einem beziehungsorientierten Ansatz veranschaulichen die Verlagerung der Prioritäten im Marketing (siehe Tabelle B-1).
Transaktionsorientiertes
Beziehungsorientiertes
Marketing
Marketing
Zeithorizont
Kurzfristig
Langfristig
Ziel
Abschluss einer Transaktion
Aufbau einer vertrauensvollen für beide Seiten vorteilhaften Beziehung
Kundenkontakt
Kurzzeitiger Kundenkontakt
Kontinuierliche Aufmerksamkeit ggü. Wünschen und
Bedürfnissen des Kunden
Qualitätsdimension
Ergebnis- bzw. Outputqualität
ist wichtigste Dimension
Interaktionsqualität steigt in
der Bedeutung
Messung der Kundenzufriedenheit
Überwachung des Marktanteils
(indirekte Vorgehensweise)
Kundenstammmanagement
(direkte Vorgehensweise)
17
Leistungserstellung Massenproduktion mit Fokus
auf Produkten
Massenindividualisierung mit
Fokus auf Problemlösung des
Kunden
Fokus auf Neukundengewinnung
Fokus auf Pflege und Aufbau
des Kundenstamms
Marktsicht
Tabelle B-1: Unterschiede zwischen transaktions- und beziehungsorientiertem
Marketing4
Die aktive und systematische Entwicklung einer langfristigen Beziehung zwischen einem Unternehmen und einem Kunden steht im Mittelpunkt des beziehungsorientierten
Marketings. Eine beziehungsorientierte Ausrichtung ist allerdings nicht als isolierte
Aufgabe des Marketings zu sehen. Stattdessen betrifft sie viele Anstrengungen einer
Unternehmung (Belz et al. 1998, S. 35f.).
Auf vielen Märkten findet allerdings inzwischen ein regelrechter Kundenbeziehungswettbewerb statt. Mit zunehmender Diffusion einer beziehungsorientierten Orientierung, sind die wertvollsten Konsumenten evtl. bereits durch Konkurrenten „besetzt“
und die bestehenden Kunden von den üblichen Instrumenten vielleicht sogar genervt.
Mit der Übersicht und den Erläuterungen der Stoßrichtungen wird später zwar deutlich, dass es eine enorme Bandbreite an Möglichkeiten gibt, die Kunden enger an das
Unternehmen zu binden, in der Praxis scheitern allerdings viele Bemühungen. Ein sehr
großer Anteil der als Beziehungsinstrument eingesetzten Kundenclubs erweisen sich
beispielsweise als Misserfolg (Holz und Tomczak 1996, S. 3f.). Ferner hängt es natürlich vom Angebot ab, ob sich das Marketing eher transaktionsorientiert oder beziehungsorientiert ausrichten sollte. Für Angebote, die beispielsweise nur für ein Publikum einer bestimmten engen Altersgruppe geeignet sind, ist es weiterhin zwingend erforderlich, den Schwerpunkt auf die Akquisition neuer im Gegensatz zur Bindung bestehender Kunden zu legen. Trotz dieser Einschränkungen wird in dieser Arbeit ein
Ansatz gewählt, der die Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der marktlichen Bemühungen der Unternehmen stellt. Die Prüfung der grundsätzlichen Eignung eines beziehungsorientierten Marketingkonzeptes ist nicht Gegenstand dieser Arbeit.
4
In Anlehnung an Kotler und Bliemel (1995, S. 1081ff.) und Grönroos (1994, S. 11).
18
B 1.2
Konzeptualisierung von Geschäftsbeziehungen
Als Kernkonstrukt des beziehungsorientierten Marketings müssen Kundenbeziehungen
zuerst konzeptualisiert werden. Dazu wird zunächst ein Verständnis über Geschäftsbeziehungen im Allgemeinen vermittelt.
Unter einer Geschäftbeziehung wollen wir einen von ökonomischen Zielen geleiteten
Interaktionsprozess mit individuellem Kontakt, langfristiger Geschäftsperspektive und
der damit verbundenen investiven Komponente verstehen. Nicht eingeschlossen in
diese Geschäftsbeziehungen sind Einzeltransaktionen. Einzeltransaktionen beziehen
sich lediglich auf einen einmaligen, zeitlich begrenzten (zeitpunktbezogenen) Austausch von Produkten oder Dienstleistungen und weisen somit keinen längerfristigen
Charakter auf (Bruhn und Bunge 1994, S. 58).
Für die Konzeptualisierung und Systematisierung von Geschäftsbeziehungen sind fünf
Merkmalskategorien heranzuziehen. Mit Hilfe des Merkmalskatalogs können die vielfältigen Formen aus Unternehmenssicht geordnet werden (Bruhn und Bunge 1994, S.
54):
Träger der Geschäftsbeziehung
Ein Unternehmen kann zu unterschiedlichen Personen(-gruppen) aus dem internen und
externen Unternehmensumfeld Geschäftsbeziehungen unterhalten. Dazu zählen beispielsweise aktuelle und potenzielle Kunden, Lieferanten, Shareholder, Finanzdienstleister oder Mitarbeiter des Unternehmens. Auch die einzelnen Personengruppen
können Beziehungen zueinander unterhalten, die wiederum ihr Verhalten in der Geschäftsbeziehung zu dem Unternehmen beeinflussen. Enger gefasst zählen allerdings
nur diejenigen Personengruppen zu den Trägern der Geschäftsbeziehung, die direkt
und unmittelbar an einer geschäftlichen Transaktion beteiligt sind.
Richtung der Geschäftsbeziehung
Hinsichtlich der Richtung einer Geschäftsbeziehung lassen sich sowohl unternehmensexterne und unternehmensinterne, als auch horizontale, vertikale und laterale Geschäftsbeziehungen voneinander unterscheiden. Unternehmensexterne Geschäftsbeziehungen richten sich aus Unternehmensperspektive nach außen an das externe Umfeld des Unternehmens. Horizontale externe Geschäftsbeziehungen entstehen zwischen
verschiedenen Unternehmen einer Wettbewerbsstufe, wie beispielsweise in strategischen Allianzen, Joint Ventures oder auch gemeinsamen Forschungsprojekten. Vertikale unternehmensexterne Geschäftsbeziehungen lassen sich dementsprechend als
Folge von Transaktionen zwischen Personengruppen verschiedener Wettbewerbsstu-
19
fen kennzeichnen. Darunter fallen beispielsweise Beziehungen zwischen Lieferant und
Hersteller, zwischen Hersteller und Handel oder zwischen Hersteller und Konsument.
Von lateralen Geschäftsbeziehungen spricht man bei Beziehungen zwischen Unternehmen und Behörden oder auch Forschungsinstituten.
Unternehmensinterne Geschäftsbeziehungen richten sich aus Unternehmensperspektive an Mitarbeitergruppen nach innen. Auch innerhalb der nach innen gerichteten Beziehungen ist die Unterscheidung zwischen horizontalen, vertikalen und lateralen Geschäftbeziehungen möglich. Horizontale interne Geschäftsbeziehungen sind die Folge
von Transaktionen zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen aber gleicher
Hierarchiestufen. Vertikale Beziehungen bilden sich zwischen Mitarbeitern einer Abteilung aber auf verschiedenen Hierarchiestufen. Laterale Beziehungen werden zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Sparten und Hierarchiestufen gepflegt (sog. kleiner Dienstweg).
Inhaltliche Ebene der Geschäftsbeziehung
Eine Geschäftsbeziehung kann auf vier verschiedenen Ebenen wirken. Diese Ebenen
sind in der Realität interdependent und deshalb integrativ zu gestalten. Für die systematische Analyse können sie allerdings getrennt werden (Diller und Kusterer 1988, S.
214ff.). Die Sachebene einer Geschäftsbeziehung betrifft den Inhalt des Geschäfts und
somit den Kern der Transaktion. Zu dieser Ebene zählt beispielsweise die Ausgestaltung und Anpassung der ausgetauschten Leistungen, der Austausch von Know-how
oder auch Preisverhandlungen. Auf der Organisationsebene einer Geschäftsbeziehung
geht es um die Regeln für die Abwicklung und somit um die optimale Gestaltung der
Logistik, des Zahlungsverkehrs und der Kommunikation zwischen den Partnern. Die
Machtebene umfasst die Art und das Ausmaß der jeweiligen Abhängigkeiten von den
jeweiligen Partnern. Diese Abhängigkeiten beeinflussen das Beziehungsklima und das
Sicherheits- und Unabhängigkeitsstreben der Partner. Auf der menschlich-emotionalen
Ebene der Geschäftsbeziehung geht es schließlich um spezifische Wertetransaktionen
zwischen den Partnern. Diese reichen von persönlicher Anerkennung, menschlicher
Zuneigung, Offenheit und Vertrauen bis hin zu sachlicher Kompetenz. Diese Wertetransaktionen spielen bei Geschäftsbeziehungen eine nicht zu unterschätzende Rolle.
Dauer und Intensität der Geschäftsbeziehung
Die Dauer einer Geschäftsbeziehung ist ein weiteres konstitutives Merkmal, welches
zur Systematisierung herangezogen wird. Eine einzelne Transaktion, die nach unserer
Beziehungsdefinition noch keine Geschäftsbeziehung darstellt, kann dennoch der
Startpunkt einer Dauerbeziehung sein, die teilweise auch als Sequenz von Transaktio-
20
nen mit innerer Verbindung definiert wird (Plinke 1989, S. 307f.). Mit zunehmender
Dauer der Verbindung steigt in aller Regel auch der Grad der Interaktion zwischen den
Partnern. Die quantitative Intensität der Geschäftsbeziehung kann durch die Häufigkeit
der Interaktionen im Verhältnis zu der Gesamtbeziehungsdauer aber auch durch die
Regelmäßigkeit der Interaktion ausgedrückt werden.
Symmetrie der Geschäftsbeziehung
Schlussendlich kann zwischen symmetrischen und asymmetrischen Geschäftsbeziehungen unterschieden werden. Als eine einseitige asymmetrische Beziehung wird beispielsweise die Markentreue eines Kunden gegenüber einem Anbieter angesehen
(Plinke 1989, S. 308). Vor allem aber werden solche einseitigen Geschäftsbeziehungen
in unterschiedlichen Macht- und Abhängigkeitsverhältnissen deutlich, wobei ein Partner den anderen zu eigentlich ungewollten Transaktionen zwingen kann.
In Anlehnung an diese allgemeinen Merkmale von Geschäftsbeziehungen können nun
für diese Arbeit Kundenbeziehungen als spezielle Form der Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem oder mehreren Konsumenten bezeichnet werden. Aus der Perspektive des Unternehmens handelt es sich bei Kundenbeziehungen
um externe vertikale Geschäftsbeziehungen. Verschiedene Kundenbeziehungen können unterschiedlichen Inhalt haben, von unterschiedlicher Dauer und Intensität sein
und sowohl symmetrischen als auch asymmetrischen Charakter haben.
B 1.3
Notwendigkeit der strategischen Gestaltung der
Kundenbeziehung
Der Erfolg des Beziehungsmarketings wird davon bestimmt, wie es einem Unternehmen gelingt, ihre Kundenbeziehungen zu gestalten. In diesem Sinne und in Anlehnung
an Diller kann das Beziehungsmarketing als ein strategisches Aufgabenfeld im Marketing verstanden werden, welches das systematische Management individueller Kundenbeziehungen im Hinblick auf die Etablierung und Pflege von langfristigen und auf
gegenseitigen Nutzen ausgerichteten Geschäftsbeziehungen beinhaltet (2001a, S.
167ff.). Eine solche Definition des Aufgabenfeldes der Gestaltung der Kundenbeziehung bringt mehrere strategische Herausforderungen mit sich.
Da die Gestaltung der Kundenbeziehung mit Investitionen seitens des Unternehmens
einhergeht, ist im Rahmen der strategischen Gestaltung zu prüfen, ob eine tatsächliche
Aussicht auf einen Rückfluss der getätigten Investition besteht (Diller 2001a, S. 167f.).
Aufgrund der potenziellen negativen Folgen, von einer zu geringen Rentabilität der
21
Investitionen bis hin zu einer opportunistischen Ausnutzung der unternehmerischen
Bemühungen durch den Kunden, ist eine Strategie der Gestaltung der Kundenbeziehung um jeden Preis ist nicht zu empfehlen (Engelhardt und Freiling 1996, S. 145).
Der Notwendigkeit der Betrachtung der Rentabilität wird in den meisten Fällen mit einer komplementären Betrachtung des Kundenwertes innerhalb der Gestaltungskonzepte Rechnung getragen. Zudem ist nicht immer mit einer hohen Bindungsbereitschaft
oder sogar mit Bindungswiderständen seitens der Kunden zu rechnen. Solche Widerstände treten besonders dann auf, wenn der Kunde zu viele Informationen über sich
preisgeben muss (Engelhardt und Freiling 1996, S. 147). Außerdem streben Individuen
generell nach Unabhängigkeit, haben den Wunsch nach Abwechslung (Variety Seeking) und genießen die Freiheit bei einer Kaufentscheidung (Braunstein 2001, S. 84).
Bei der Gestaltung der Kundenbeziehungen ist daher auf eine strategische Differenzierung zwischen bindungswilligen und –unwilligen Kunden zu achten.
Neben der notwendigen investiven Betrachtung bildet auch der Wettbewerb um die
rentabelsten Kundenbeziehungen eine strategische Herausforderung. Mit zunehmender
Diffusion des Beziehungsmarketings, zunehmendem Erfahrungswissen in der Beziehungsgestaltung und folglich immer homogener werdender Instrumente, schwinden
die Differenzierungsmöglichkeiten, die ein Unternehmen in Bezug auf die Kundenbeziehung hat. Für den Kunden zählt nicht der absolute Nutzen, sondern der erkannte
Mehrwert im Vergleich zum wahrgenommenen Wettbewerber (Belz 2003, S. 65). Der
Kunde gewöhnt sich zudem an die Behandlung und es kommt im Laufe der Zeit zu
Abnutzungseffekten bis die Kunden keinen Grund mehr sehen, sich zu binden. Auch
im Beziehungsmarketing wird deshalb ein aus dem transaktionsorientierten Marketing
bekanntes Streben nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen gefordert (Diller 2001a, S.
169).
Nicht nur das marktorientierte Streben nach Wettbewerbsvorteilen ist eine Herausforderung bei der Gestaltung der Kundenbeziehungen. Eine ressourcenorientierte Sichtweise, nämlich der Aufbau und die Pflege einer Beziehungskompetenz im gesamten
Unternehmen, ist ebenfalls erforderlich. Die Beziehungskompetenz kann beispielsweise für bestimmte Fähigkeiten des Unternehmens im Umgang mit den Kunden, geschultes und motiviertes Personal, effektive Informationssysteme oder bestimmte CallCenter Techniken und Kundenanalysen stehen (Diller 2001a, S. 169). Als Voraussetzung dafür wird eine umfassende Kundenorientierung gefordert, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen muss (Meyer und Blümelhuber 2000, S. 109).
22
Der Gestaltung von Kundenbeziehungen stehen die aufgezeigten ökonomischen Rahmenbedingungen des strategischen unternehmerischen Handelns gegenüber. Aus diesem Grund wird das Aufgabenfeld der Arbeit partiell aus einer strategischen Perspektive zu beleuchten sein.
B 2 Kundenbindung als Kernkonstrukt im
Beziehungsmarketing
B 2.1
B 2.1.1
Rolle der Kundenbindung in der Kundenbeziehung
Konzeptualisierung der
Kundenbindungsperspektive
Auf der Basis der Begriffsabgrenzung von Geschäftsbeziehungen und des Forschungsgegenstands der strategischen Gestaltung dieser, steht nun das Konstrukt der
Kundenbindung im Mittelpunkt des Interesses. Wir können Kundenbindung zunächst
generell als ein Phänomen von Kundenbeziehungen, also einer Geschäftsbeziehung
zwischen einem Unternehmen und einem Konsumenten, bezeichnen. Nach der Auswertung der Literatur ist ersichtlich, dass das Konstrukt Kundenbeziehung stark mit
dem Konstrukt Kundenbindung zusammenhängt.
Wenn man die Bindung innerhalb einer Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter
und einem Kunden hinsichtlich der Perspektive konzeptualisiert, ergeben sich drei
Perspektiven: eine Unternehmens-, eine Beziehungs- und eine Kundenperspektive
(siehe Abbildung B-1).
23
Kundenbindung
Perspektive
Unternehmen
• Aktivitäten der
Kundenbindung
Definitionen
Dimensionen
Beziehung
• Interaktionsgeschehen
zwischen U und K
• Geschäftsatmosphäre zwischen U
und K
Kunde
• Einstellung zur
Kundenbindung
• Bereitschaft zu
Folgekäufen
• Kontakt- und
Kaufverhalten ggü.
U
Kundenbindung
=
Kundenloyalität
(eindimensional)
Kundenbindung
≠
Kundenloyalität
(zweidimensional)
Tatsächliches
Verhalten
Einstellung und
Absicht
Kundenbindung
i.e.S.
Kundenloyalität
Ausprägungen
Abbildung B-1: Perspektiven auf das Konstrukt der Kundenbindung5
Aus der Perspektive eines Unternehmens steht der Begriff der Kundenbindung für das
Bündel der Aktivitäten, die geeignet erscheinen, die Kundenbeziehungen enger zu gestalten. Diese Sichtweise teilt auch der aufgabenorientierte Ansatz des Marketings. In
diesem Ansatz bezeichnet die Kundenbindung alle Tätigkeiten des Unternehmens, die
zu Wiederkäufen führen und verhindern, dass ein Kunde zu einem Angebot der Wettbewerber wechselt (Tomczak und Reinecke 1996, S. 5). Es handelt sich bei dieser Perspektive also um eine managementorientierte, instrumentell geprägte Betrachtung des
Konstruktes der Kundenbindung. Da die Realisierung enger Kundenbeziehungen im
Mittelpunkt der unternehmerischen Bemühungen steht, kann man auch von Bemühun-
5
In Anlehnung an Diller (1996, S. 82ff.).
24
gen um Kundennähe sprechen (Homburg 1995). Letzten Endes sind aber auch die unternehmensseitigen Aktivitäten von den Determinanten einer beziehungs- und kundenseitigen Perspektive abhängig. Für die Gestaltung der Kundenbeziehungen werden
diese Determinanten mit Hilfe interner und externer Ressourcen möglichst effektiv
und effizient umgesetzt.
Aus der Perspektive der Kunden wird die Kundenbindung zu einem komplexen
Merkmal der Kunden selbst. Die Kundenbindung ist Ausdruck einer mehr oder weniger eingeschränkten Austauschbarkeit des Lieferanten und führt im Ergebnis zu einer
Wiederkaufabsicht bzw. zu einem Wiederkaufverhalten. In diesem Sinne lässt sich
Kundenbindung aus Kundensicht auch als Bereitschaft von Kunden zu Folgekäufen
bei einem bestimmten Anbieter definieren (Diller 1996, S. 82f.). Von einigen Autoren
wird diese Wiederkaufabsicht auch als Kundenloyalität bezeichnet (Homburg et al.
1998, S. 88). Das Merkmal der Wiederkaufabsicht bzw. Kundenloyalität lässt sich
demnach als Verhaltensabsicht (Verhaltensintention) eines Individuums auffassen, die
wiederum verschiedene Ursachen hat. Um den Ursachen der Verhaltensintension
nachzugehen, wird die Kundenbindung im weiteren Sinne auch als Einstellung eines
Kunden zu einer Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter definiert (Braunstein 2001,
S. 12ff.). Gemäss der Einstellungstheorie sind es dann kognitive (mit gedanklichen
Prozessen verbundene) und affektive (mit Emotionen verbundene) Ursachen, die zur
Verhaltensintention des Individuums führen. Beispiele für kognitive Ursachen sind das
Wissen um die Liefertreue oder die Verarbeitungsqualität eines Anbieters. Affektive
Ursachen können alle Ebenen einer emotionalen Bindung, beispielsweise eine Sympathie gegenüber dem Anbieter, sein.
Überträgt man die Kundenbindungsdefinition auf die Kundenbeziehung, orientiert
man sich nicht an den Merkmalen des Anbieters oder des Kunden, sondern konzipiert
die Kundenbindung anhand der Merkmale der geschäftlichen Interaktion. Dabei kann
die Kundenbindung sowohl quantitativ als auch qualitativ konzeptualisiert werden
(Diller 1995, S. 286f.). Für eine quantitative Analyse zieht man das tatsächliche beobachtbare (overte) Verhalten des Kunden heran und bezeichnet dieses als Merkmal von
Transaktionsepisoden (Schütze 1992, S. 40ff.). Das Kontakt-, Kauf-, und Einkaufverhalten des Kunden gegenüber einem Anbieter wird mittels Indikatoren wie Kontakthäufigkeit, Anzahl der Kaufhandlungen oder der Einkaufsbündelung gemessen (Diller
1995, S. 286f.). Diese klare auf quantitativen Merkmalen basierende Alternative zur
Definition der Kundenbindung hat zwar den Vorteil der vergleichsweise einfachen,
klaren Erhebung, lässt aber jegliche psychologischen Aspekte der Kundenbindung
vermissen. Darum schlägt Diller das Konstrukt der Transaktionsatmosphäre vor, wel-
25
ches zusätzlich emotionale Aspekte wie Stimmung, Vertrauen, Commitment oder
Kundenzufriedenheit umfasst (Diller 1996, S. 83). Im Gegensatz zu den Transaktionsepisoden lässt sich die Transaktionsatmosphäre allerdings nur über den aufwendigen
Weg der Befragung messen.
Die von Diller vorgenommene Trennung zwischen einer kundenseitigen und einer beziehungsseitigen Perspektive der Kundenbindung kann nicht generell aufrecht erhalten
werden. Zum einen spielt bei dem Konstrukt der Transaktionsatmosphäre die Wahrnehmung des Kunden eine entscheidende Rolle: Seine subjektive Stimmung, sein Vertrauen, sein Commitment und seine Zufriedenheit sind direkt für die beziehungsorientierte Transaktionsatmosphäre verantwortlich. Zum anderen könnten die Merkmale der
Transaktionsepisoden auch der Verhaltensintention und somit der Kundenperspektive
zugeschrieben werden (Braunstein 2001, S. 8f.). Beide konstitutiven Konstrukte der
beziehungsorientierten Perspektive der Kundenbindung, die Transaktionsepisoden und
die Transaktionsatmosphäre, können auch der Kundenperspektive zugeordnet werden.
Die Unterscheidung dieser Perspektiven ist daher nicht notwendig und wird in den
weiteren Forschungsanstrengungen nicht weiter verfolgt.
Die kundenseitige Perspektive der Kundenbindung (und die darin integrierte beziehungsorientierte Perspektive) bildet das Fundament für einen instrumentellen Managementansatz. Die notwendigen Aktivitäten eines Unternehmens zur Gestaltung der
Kundenbeziehung lassen sich nur aus einer kundenseitigen Perspektive ableiten. Dieser Gedanke entspricht den meisten wissenschaftlichen Arbeiten (z.B. Homburg und
Bruhn 1998, Bruhn 2002). Im Rahmen dieser Arbeit sollen deshalb zunächst die existierenden Erklärungsansätze zur Kundenbindung systematisiert dargestellt werden. Im
nächsten Schritt können daraus die möglichen Ansatzpunkte für die Gestaltung der
Kundenbindung und somit auch der Gestaltung der Kundenbeziehung abgleitet werden.
Bevor nun aber das Phänomen Kundenbindung abschließend für diese Arbeit definiert
werden kann, muss dieses Konstrukt noch zu dem ähnlich verwendeten Konstrukt der
Kundenloyalität in Beziehung gesetzt werden (siehe Abbildung B-1). Um den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenloyalität zu beschreiben, ist zwischen eindimensionalen und zweidimensionalen Konzepten zu unterscheiden
(Braunstein 2001, S. 11). Wir beschränken uns bei dieser Betrachtung auf
neobehavioristische Ansätze und schließen behavioristische Kundenbindungskonzepte
aus. Behavioristischen Kundenbindungskonzepten wird vor allem vorgeworfen, dass
sie sich in der Tradition des Stimulus-Response (S-R) Paradigmas gegen die für die
26
Kundenbindung so wichtigen psychischen Strukturen verwehren und sich auf
beobachtbare Größen des Kaufverhalten beschränken. Diese Sichtweise ähnelt einer
Analyse von Transaktionsepisoden und erklärt nur einen gewissen Teil der
Kundenbindung (Diller 1996, S. 82f.).
In einem einfachen, eindimensionalen Fall kann die Kundenbindung mit Kundenloyalität gleichgesetzt werden. Die Kundenloyalität ist in diesem Fall ein Merkmal des
Kunden, welches auch mit Wiederkaufabsicht bezeichnet werden kann. Ist das Merkmal der Wiederkaufabsicht beim Kunden vorhanden, kann davon ausgegangen werden, dass Kundenbindung vorliegt. Die Wiederkaufabsicht und die Kundenbindung
korrelieren demnach vollständig. Das Wiederkaufverhalten wird somit zu dem zu erklärenden Phänomen (z. B. Peter 1997). In der Realität kann allerdings nicht davon
ausgegangen werden, dass die Wiederkaufabsicht die Kundenbindung vollständig erklärt. Die Kundenbindung wird zusätzlich beispielsweise von der Verfügbarkeit der
Leistung für den Kunden, den realistischen Wechselmöglichkeiten zu einem Wettbewerber oder auch von einer akuten Bedarfslage eines Kunden in einer bestimmten
Kaufsituation beeinflusst (Gerpott 2000, S. 37). Die Kundenloyalität als einzige erklärende Variable der Kundenbindung zu betrachten, ist deshalb unrealistisch.
Realistischer ist hingegen die Betrachtung der Kundenbindung als zweidimensionales
Phänomen, das dieser Dissertation zugrunde liegen soll. Es lässt sich eine Verhaltensdimension von einer Einstellungs- und Absichtsdimension unterscheiden. Zu der Verhaltensdimension gehört beispielsweise die Wiederkaufhäufigkeit, die Dauer der Kundenbeziehung, die bisherigen Investitionen eines Kunden in die Produkte des Unternehmens und das bisherige Weiterempfehlungsverhalten (Homburg und Fassnacht
1998, S. 451, Gerpott 2000, S. 30). Die Einstellungs- und Absichtsdimension umfasst
die Wiederkaufabsicht, die Weiterempfehlungsbereitschaft und die Bereitschaft zum
Kauf anderer Produkte eines Anbieters („Cross-buying“) (Gerpott 2000, S. 30).
B 2.1.2
Konzeptualisierung des Kundenbindungsobjektes
Neben der grundsätzlichen Perspektive zur Konzeptualisierung der Kundenbindung ist
auch das Kundenbindungsobjekt, also das Objekt das bzw. bei dem der Kunde kauft,
das er weiterempfiehlt und zu dem er eine Beziehung aufbaut, näher zu analysieren.
In der Literatur lassen sich drei verschiedene Objekte der Kundenbindung ausmachen
und voneinander abgrenzen (siehe Abbildung B-2). Die tatsächliche Bindung hinsichtlich des jeweiligen Objektes wird dabei in der Literatur vornehmlich mit Treue bezeichnet (Matthes 1967, S. 150). Diese Bezeichnung stellt implizit allerdings die be-
27
havioristische Sichtweise der Bindung in den Vordergrund, da sich der Begriff der
Treue auf das beobachtbare Verhalten beschränkt. Da diese Sichtweise die vielschichtigen psychischen Phänomene ebenfalls ausschließt, soll der Begriff Treue in dieser
Arbeit keine Verwendung finden.
Kundenbindung
Objekt
Produkt bzw.
Service
Bindung an eine
bestimmte
Produktgattung
Definitionen
Bindung an
funktionale
Eigenschaften
Marke
Bindung zwischen
Konsument und
Marke durch expost und ex-ante
Verhalten und
eigener
Überzeugung
Bindung an eine
Problemlösung
Ausprägungen
Tatsächliches und
geplantes
Verhalten
Unternehmen
Händler und
Einkaufsstättenbindung
Firmentreue (nur
Individualmarken)
Firmentreue
(Unternehmensmarke)
Einstellung
Abbildung B-2: Objekte der Kundenbindung
Im Rahmen der Bindung des Kunden an ein Produkt müssen verschiedene Produktbegriffe voneinander unterschieden werden. Sofern der Begriff des Produktes als Produktgattung verstanden wird, ist die Bindung dadurch gekennzeichnet, dass ein Kunde
eine bestimmte Produktgattung einer anderen Produktgattung vorzieht, die dasselbe
Bedürfnis befriedigen würde (Nolte 1976, S. 143f.). Es kann zwar keine eindeutige
Aussage darüber gemacht werden, welche Marken der Kunde in dieser Produktgattung
kauft, ein gebundener Konsument kann sich jedoch trotzdem auch an eine Marke binden (Gerpott 2000, S. 29f.). Versteht man unter einem Produkt nur die physikalischchemisch-technischen Eigenschaften, lässt sich die Produktbindung der Markenbindung direkt unterordnen, denn die Bindung des Kunden bezieht sich auf die unter ei-
28
nem bestimmten Produkt angebotenen funktionalen Eigenschaften (Nolte 1976). Wir
werden diese Art der Bindung im Folgenden als funktionale Produktbindung bzw.
Bindung an das funktionale Produkt bezeichnen.
In dem dieser Arbeit zugrundeliegenden Produktverständnis umfasst die Produktbindung auch die Markenbindung. Nicht nur die physikalisch-chemisch-technischen Eigenschaften stehen im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern ein Leistungssystem im
Sinne einer umfassenden Problemlösung für den Kunden (Herrmann 1998, S. 15; Belz
1999, S. 3f.). Bei dem Ansatz der Leistungssysteme geht es darum, ein überschaubares
und wirtschaftliches Angebot bereitzustellen, das sich auf echte Problemlösungen für
den Kunden konzentriert (Belz 1994, S. 57). Dazu gehört auch die Marke als Teil der
Problemlösung. Die weitere Konzeptualisierung kann deshalb im Rahmen der Markenbindung erfolgen. Die Bindung eines Kunden an eine Marke umfasst nach der obigen Definition der Kundenbindung das tatsächliche Verhalten des Kunden und die
Einstellung und Absicht in Bezug auf eine Marke. Diese Definition von Markenbindung wird in der Literatur auch als Markenloyalität bezeichnet. Das Konstrukt der
Markenloyalität an sich ist achtzig Jahre alt (Fournier und Yao 1997, S. 451). Lange
Zeit betrachtete man die Loyalität eines Konsumenten gegenüber einer Marke rein als
dessen tatsächliches Verhalten (Aaker 1992, S. 51ff.). Das tatsächliche Verhalten gegenüber einer Marke spiegelt sich äquivalent zur generellen Kundenbindung in der
Wiederkaufhäufigkeit der Marke, der Dauer der Beziehung zwischen Kunden und
Marke, den bisherigen Investitionen des Kunden in die Marke und bisherigen Weiterempfehlungen der Marke wider. Früher bezeichnete man dieses Konstrukt auch als
Markentreue. Es wurde dabei allerdings nicht beachtet, dass ein Konsument eine bestimmte Marke kauft, ohne eine echte Präferenz für sie zu besitzen. Dies kann beispielsweise aus Mangel an Alternativen oder einer prominenten Platzierung der Marke
erfolgen (Esch 2003, S. 78). Deshalb betonen beispielsweise Chaudhuri und Holbrook,
dass die Markenloyalität neben der Verhaltensdimension ebenfalls eine Einstellungsdimension besitzen muss (2001, S. 81). Die Einstellungsdimension der Markenloyalität drückt sich beispielsweise in der Weiterempfehlungsbereitschaft der Marke und in
der Bereitschaft zum Kauf anderer Mitglieder der Markenfamilie aus. Diese Facette
der Markenloyalität wird auch mit Markenbindung bezeichnet, was zur Konfusion der
Begriffe beiträgt. In Anlehnung an die bestehende Literatur bezeichnen wir sowohl das
tatsächliche Verhalten des Kunden gegenüber der Marke (sowohl ex post als auch ex
ante) als auch die Einstellung des Kunden zu der Marke als Markenbindung (Homburg
und Giering 2001, S. 1074f.).
29
Als weitere Form der Kundenbindung kann die Bindung eines Kunden an ein Unternehmen unterschieden werden. Auch die Unternehmensbindung gehört zu der dieser
Arbeit zugrundeliegenden Sichtweise des Produktes als umfassenden Problemlösung
für den Kunden Eine Unternehmensbindung entsteht über eine persönliche oder medial
gestützte Interaktion zwischen einem Unternehmen und ihren Kunden. Die in der Literatur untersuchten Unternehmensbindungen beschäftigen sich vorwiegend mit der
Bindung eines Kunden an einen Händler oder an eine Einkaufsstätte (Gerpott 2000, S.
26). Die Bindung des Konsumenten an den Händler und die Einkaufsstätte kann sich
sowohl auf verschiedene Marken einer Produktkategorie beziehen oder sie bezieht sich
auf alle von einem Kunden getätigten Käufe (Nolte 1976). Eine weitere wichtige Bindungsart neben der Händler- und Einkaufsstättenbindung ist aber auch die Firmenbindung. Vertreibt ein Hersteller seine Produkte unter einer Firmenmarke, besteht zwischen der Markenbindung und der Firmenbindung ein direkter Zusammenhang. Bietet
ein Hersteller seine Produkte hingegen jeweils unter Individualmarken an, kann nicht
von einem direkten Zusammenhang ausgegangen werden (Nolte 1976). Generell entsteht die Unternehmensbindung durch Interaktion und ist zur Produkt- und Markenbindung komplementär (Gerpott 2000, S. 26).
Da wir in dieser Arbeit ein Produkt als umfassende Problemlösung für den Kunden definiert haben, müssen alle Bindungsobjekte, das funktionale Produkt, die Marke und
das Unternehmen, in den Determinanten der Kundenbindung berücksichtigt werden.
Die Beziehung des Kunden zu einer markierten Problemlösung eines Unternehmens
steht im Mittelpunkt der weiteren Forschungsanstrengungen.
B 2.2
B 2.2.1
Theoretische Erklärungsansätze der Kundenbindung
Systematik der Erklärungsansätze
Auf Basis der Annahme, dass das Phänomen der Kundenbindung zunächst aus Kundensicht erklärt werden muss, um danach die notwendigen Aktivitäten zur Gestaltung
der Kundenbindung abzuleiten, kann man die theoretischen Erklärungsansätze der
Kundenbindung zunächst in zwei Kategorien unterteilen, denen wiederum verschiedene Theorien zugeordnet werden können. Auf der einen Seite sind dies die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze, die weiter in psychologische und sozialpsychologische
Ansätze unterteilt werden können. Auf der anderen Seite soll das Konstrukt der Kundenbindung mit Hilfe mikroökonomischer Theorien aus Kundensicht konzeptualisiert
werden (siehe Abbildung B-3).
30
Kundenbindung
aus
Kundensicht
Verhaltenswissenschaften
Neuere Mikroökonomie
Ansätze
Theorien
Psychologie
Sozialpsychologie
Risikotheorie
Dissonanztheorie
Lerntheorie
Interaktionstheorie
Beziehungstheorie
Transaktionskostentheorie
Principal-AgentTheorie
Abbildung B-3: Übersicht über Erklärungsansätze der Kundenbindung aus
Kundensicht6
Die verhaltenswissenschaftlichen Theorien im Marketing haben das Ziel, das Zustandekommen und die Wirkung absatzpolitischer Maßnahmen von Unternehmen mit Hilfe verhaltenswissenschaftlicher Konstrukte zu erklären. Den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen der Kundenbindung liegt ein eher passiver Konsument zugrunde
(Wamser 1999, S. 568). Aus diesen Erklärungen sollen dann, durch den Einsatz von
Marketinginstrumenten, Techniken zur Steuerung des menschlichen Verhaltens entwickelt werden (Trommsdorff 1998, S. 15ff.). Insbesondere im Konsumgütermarketing
werden Kaufentscheidungsprozesse mit Hilfe von verhaltenswissenschaftlichen Theorien analysiert und daraus Marketingmaßnahmen abgeleitet (Trommsdorff 1998, S.
19f.).
Die verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansätze der Kundenbindung lassen sich
weiter in psychologische und sozialpsychologische Ansätze unterteilen. In psychologischen Ansätzen ist das autonome Individuum das Erkenntnisobjekt (Trommsdorff
1998, S. 18). Sowohl die hier analysierte Risikotheorie, das Konzept der kognitiven
Dissonanz als auch die Lerntheorien setzen sich mit den individuellen Aspekten des
Verhaltens von Individuen auseinander (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 8f.). So-
6
In Anlehnung an Homburg and Bruhn (1998, S. 415f.).
31
zialpsychologische Ansätze haben als Erkenntnisobjekt nicht das autonome Individuum, sondern die im sozialen Wechselspiel agierende Person (Trommsdorff 1998, S.
18). Die Ansätze vereinen die Betrachtungsweisen der Psychologie und der Soziologie. Die Sozialpsychologie ist die Disziplin, die am meisten für die Erforschung von
Konsumenten herangezogen wurde (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 10f.).
Neben den verhaltenswissenschaftlichen Theorien können auch mikroökonomische
Ansätze zur Erklärung der Kundenbindung in Beziehungen herangezogen werden. Im
Gegensatz zu den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen gehen diese mikroökonomischen Ansätze von einem rational handelnden, nutzenmaximierenden Menschenbild
des Homo Oeconomicus aus (Wamser 1999, S. 568). Unter Berücksichtigung der Fragestellung werden die Transaktionskostentheorie und die Prinicpal-Agent-Theorie
ausgewählt, da sie einen unmittelbaren gestalterischen Aspekt aufweisen. Beide Theorien gehen von den Prämissen einer beschränkt menschlichen Rationalität und einer
individuellen Nutzenmaximierung aus.
Mit Hilfe dieser Theorien wurden bisher in der Wissenschaft eine Vielzahl von Determinanten zur Kundenbindung hergeleitet, die im Sinne der instrumentellen Gestaltung
der Kundenbeziehung systematisiert und erklärt werden können. Nachfolgend werden
ausgewählte theoretische Ansätze in den Grundzügen vorgestellt, die speziell im Kontext der Forschungsfrage von besonderer Bedeutung sind. Wir orientieren uns deshalb
bei der Auswahl der Theorieansätze an dem Denkgebäude des Beziehungsmanagements. Die Unterschiedlichkeit der Herangehensweise der verschiedenen Ansätze soll die große Vielfalt an Determinanten aufdecken, die zur Gestaltung der Kundenbeziehung vom Management aktiviert werden kann. Damit kommen wir der anwendungsorientierten Forschungsstrategie und der von Ulrich geforderten Auswertung
verschiedener Disziplinen nach (1981, S. 19). Auf die umfassende Darstellung aller
Theorien muss aufgrund der großen Anzahl an Erklärungsansätzen allerdings verzichtet werden.
B 2.2.2
Verhaltenswissenschaftliche Ansätze der
Kundenbindung
B 2.2.2.1
Psychologische Ansätze
B 2.2.2.1.1
Risikotheorie
Nach der Theorie des wahrgenommenen Risikos sind Individuen bemüht, die mit Entscheidungen zusammenhängenden Risiken auszuschalten oder zu reduzieren (Bauer
32
1976, S. 207). Ein Konsument nimmt ein bestimmtes Risiko bei einer Kaufentscheidung wahr, weil es aufgrund der situativ verfügbaren Information zu Abweichungen
zwischen der Erfolgserwartung und den vorhersehbaren Folgen des Kaufs kommt
(Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 248). Die Höhe und Verhaltenswirksamkeit des
wahrgenommenen Risikos hängt von einer Vielzahl von Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmalen ab (Bänsch 1995, S. 66f.). Die Höhe ist beispielsweise eine Funktion
des wahrgenommenen Ausmaßes der Wahrscheinlichkeit über das Eintreten der negativen Folgen und der wahrgenommenen Bedeutung der negativen Folgen (Bauer 1976,
S. 209f.). Sobald das wahrgenommene Risiko eine von den Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmalen abhängige Toleranzschwelle überschreitet, ergreift ein Käufer eine
Strategie zur Risikominderung (Cox 1967, S. 38ff.).
Die naheliegendste Risikominderungsstrategie des Kunden ist die Erweiterung der Informationsbasis. Ein wahrgenommenes Risiko motiviert das Individuum zu zusätzlicher Informationsbeschaffung (Bänsch 1995, S. 67f.). Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass der Antrieb, zusätzliche Information zu suchen, um so stärker ist, je
größer das wahrgenommene Risiko eingeschätzt wird (Kroeber-Riel und Weinberg
1997, S. 249).
Eine weitere häufig genannte Strategie ist die Markentreue als ein verfestigtes Verhaltensmuster gegenüber einer bestimmten Marke bei einer Kaufentscheidung (Bänsch
1995, S. 67, Bruhn 2001b, S. 951). Das Festhalten an bewährten Kaufentscheidungen,
wird somit ebenfalls zur Reduktion des wahrgenommenen Risikos eingesetzt. Man
könnte diese Strategie auch als Variante der zusätzlichen Informationsbeschaffung bezeichnen (Dittrich 2000, S. 22). Der Konsument ruft dazu eigene Erfahrungen ab, die
er zuvor beim Kauf dieser Marke gemacht hat. Man kann auch hier davon ausgehen,
dass die Markentreue umso größer ist, je höher das Kaufrisiko vom Käufer wahrgenommen wird (Bruhn 2001b, S. 951). Die Kaufzurückstellung bzw. –verschiebung,
der Kauf von Probepackungen oder kleinen Mengen, der Kauf der teuersten Variante
als preisorientierte Qualitätsbeurteilung, das Aushandeln von Rückgaberechten oder
der Kauf von Produkten mit anerkannten Gütezeichen sind weitere Strategien der Konsumenten bei zu hoch empfundenem Risiko.
Welche Implikationen ergeben sich daraus für das Marketing und für die Gestaltung
der Kundenbeziehung? Da davon auszugehen ist, dass das wahrgenommene Risiko in
einer frühen Phase der Kundenbeziehung ausgeprägter ist als in festen längerfristigen
Beziehungen, muss das Marketing insbesondere im frühen Stadium versuchen, Verhaltensunsicherheiten kommunikativ zu begegnen. Dem Kunden müssen Informationen
33
bereitgestellt werden, die er kostengünstig und leicht erreichen kann und die Glaubwürdigkeit und Kompetenz des Anbieters unterstreichen (Kaas 1990a, S. 544f., Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 252). Die persönliche Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde spielt bei dieser Informationsbeschaffung mit Abstand die größte
Rolle, aber auch Meinungsführer im sozialen Umfeld werden zu Rate gezogen. Massenkommunikation tritt bei der Informationsbeschaffung zurück (Kroeber-Riel und
Weinberg 1997, S. 497).
Ferner ist vom Marketing zu beachten, dass sich das wahrgenommene Risiko nicht nur
auf die Leistung selbst, sondern auf das gesamte Beziehungsumfeld beziehen kann
(Dittrich 2000, S. 23). Die Sicherheit und die Zuverlässigkeit der Technologie beim
Einkauf bestimmter Leistungen über das Internet, haben beispielsweise einen Einfluss
auf das wahrgenommene Risiko des Konsumenten bei einer Kaufentscheidung. Solche
Eigenschaften des Beziehungsumfelds können zwar teilweise nicht unmittelbar vom
Anbieter beeinflusst werden, sind aber bei der Gestaltung der Kundenbeziehung ebenfalls zu beachten.
Die Theorie des wahrgenommenen Risikos überschneidet sich teilweise mit dem Konzept der kognitiven Dissonanz. So kann das wahrgenommene Risiko bei einer anstehenden Kaufentscheidung auch als kognitive Vorentscheidungsdissonanz interpretiert
werden.
B 2.2.2.1.2
Das Konzept der kognitiven Dissonanz
Das Konzept der kognitiven Dissonanz beruht auf der grundsätzlichen Annahme, dass
Individuen versuchen, Bedürfnisse zu befriedigen und Spannungen (Dissonanzen) zu
reduzieren, um einen Ruhe- und Gleichgewichtszustand herzustellen (Theorien der
Homöostase) (Nieschlag et al. 2002, S. 1025). Festinger postuliert darauf aufbauend
die Existenz von Motiven zur Vermeidung und Verminderung dieser kognitiver Dissonanzen (1978, S. 16). Sobald das bei Individuen in der Psyche abgebildete System
der Kognitionen instabil wird, weil neue, widersprüchliche Informationen das System
in Frage stellen, entstehen Motive zur Beseitigung der Dissonanzen.
Die Spannungszustände, die Motive zur Lösung der kognitiven Dissonanzen entstehen
lassen, bilden sich erst nach der Entscheidung, die zur Lösung eines Konfliktes von einem Individuum getroffen wird. Die Dissonanz selbst ist daher eine Funktion des Konfliktes, der mit der Entscheidung zu lösen ist (Festinger 1978, S. 17). Falls sich ein Individuum in einer Kaufsituation beispielsweise zwischen zwei positiven Alternativen
entscheiden muss, besteht nach der Entscheidung eine Dissonanz zwischen den kogni-
34
tiven Elementen der gewählten Alternative und der abgelehnten Alternative (Nieschlag
et al. 2002, S. 1026).
Die kognitiven Dissonanzen können in einer Kundenbeziehung nach allen Entscheidungen entstehen (Raffèe 1973, S. 18ff.):
• Unmittelbar nach einer Entscheidung zum Kauf eines bestimmten Produktes
kommt es bei Konsumenten häufig zu kognitiven Dissonanzen, besonders wenn
auch die abgelehnte Alternative wesentliche Vorteile aufzuweisen scheint. Die
entstehende Dissonanz ist dabei umso größer, je wichtiger die Kaufentscheidung für den Kunden ist (Festinger 1978, S. 30). Außerdem besteht ein Zusammenhang zwischen der Stärke der Dissonanz und den kognitiven Gemeinsamkeiten der Entscheidungsalternativen. Weisen beide Alternativen eine Vielzahl gemeinsamer kognitiver Elemente auf, sinkt die Dissonanz.
• Nach der Aufnahme von Information, die der bisherigen Erfahrung widerspricht
und das bisherige Informationsverhalten in Frage stellt, kommt es zu Dissonanzen. Hat sich ein Konsument beispielsweise gedanklich für eine Alternative
entschieden und liest eine negative Bewertung beim Lesen einer Testzeitschrift,
kann kognitive Dissonanz entstehen.
• Während der Produktnutzung stellen sich vor allem dann kognitive Dissonanzen ein, wenn die an die gewählte Alternative gestellten Erwartungen nicht den
tatsächlichen Erfahrungen entsprechen.
Um den Ruhe- und Gleichgewichtszustand wieder herzustellen, verfügen die Konsumenten über verschiedene Strategien. Diese werden von ihnen eingesetzt, sobald eine
subjektive Toleranzschwelle der Dissonanz überschritten ist (Nieschlag et al. 2002, S.
1026):
• Das Individuum wird sich nach weiteren Informationen umsehen, die sein Gefühl bestätigen, die richtige Entscheidung getroffen zu haben (Suche nach konsonanter Information). Zugleich wird es der dissonanten Information aus dem
Weg gehen.
• Das Individuum versucht, die Dissonanz abzuwerten, indem es die Glaubwürdigkeit der widersprüchlichen Informationen abzuwerten versucht.
• Durch Umbewertung der Kognitionen versucht ein Individuum die Wichtigkeit
der kognitiven Elemente der Alternativen zu verschieben und so wiederum in
den Gleichgewichtszustand zu kommen.
35
• Das Individuum versucht, die Entscheidung rückgängig zu machen, indem es
beispielsweise probiert, ein durch Kauf erworbenes Produkt umzutauschen.
• Der Konsument vermeidet und verdrängt schon im Vorfeld widersprüchliche
Informationen und wertet die Informationsquellen ab.
Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich für die Gestaltung der Kundenbeziehung verschiedene Konsequenzen. Aus Unternehmenssicht geht es grundsätzlich um die Vermeidung der kognitiven Dissonanzen (Dissonanzprophylaxe) und die Unterstützung
der Individuen bei der Umsetzung der Strategie zur Wiederherstellung des Ruhe- und
Gleichgewichtszustandes (Dissonanzreduktion) (Nieschlag et al. 2002, S. 1026f.).
Deutet man die Dissonanzen als Unzufriedenheit, ergibt sich die Notwendigkeit, die
unternehmerischen Aktivitäten in Bezug auf die Gestaltung der Kundenbeziehung zu
ändern.
Sind die Kunden bei einer Kaufalternative aufgrund eigener Erfahrung gewohnt oder
erwarten sie, dass keine Dissonanzen entstehen, präferieren sie diese Alternative vor
einer anderen (Nieschlag et al. 2002, S. 1027). Die Käufer bleiben demnach den Leistungen treu, die Dissonanzen vorbeugen oder entstandene Dissonanzen reduzieren. Da
die wesentlichen Dissonanzen nach einer Entscheidung entstehen, kann man als Anbieter versuchen, die mit der Leistung harmonisierende Einstellungen der Käufer
schon im Vorhinein in ihrem Gewicht zu stärken und widersprechende Einstellungen
zu schwächen. Solche prophylaktischen Maßnahmen drücken sich beispielsweise in
herkömmlichen Beipackzetteln aus, die dem Käufer zu dem Erwerb der Leistung gratulieren (Bänsch 1995, S. 67f.).
Zur Dissonanzreduktion kann in der Praxis vor allem die Nachkaufwerbung eingesetzt
werden, die allerdings speziell bei höherwertigen Produkten bisher vernachlässigt wird
(Nieschlag et al. 2002, S. 1027). Bei der Nachkaufwerbung geht es darum, die konsonanten Ausgangsinformationen zu verstärken und störende Informationen in der Wichtigkeit herabzusetzen (Bänsch 1995, S. 67). Insbesondere Direktmarketingmaßnahmen
sind bei der sich nach weiteren Informationen umsehenden Zielgruppe sehr wirksam
(Nieschlag et al. 2002, S. 1027). Allerdings ist darauf zu achten, dass der Käufer bei
seiner Strategie, die Dissonanzen zu reduzieren, maßvoll unterstützt wird. Eine aufdringliche Informationsvermittlung kann auch Reaktanz (siehe Kapitel C 4.2) auslösen.
36
B 2.2.2.1.3
Lerntheorie
In der Wissenschaft liegen eine Vielzahl unterschiedlicher Lerntheorien vor
(Trommsdorff 1998, S. 239ff.). Zwischen diesen Lerntheorien gibt es zwar Überschneidungen, primär bestehen aber komplementäre Beziehungen. Eine erschöpfende
Lerntheorie, welche die komplexe Gesamtheit der nicht angeborenen Verhaltensweisen erklärt, ist bisher noch nicht entwickelt worden (Nieschlag et al. 2002, S. 614).
Dennoch können einige relevante Theorieelemente in Bezug auf die Gestaltung der
Kundenbeziehung dargestellt werden.
Unter Lernen verstehen wir in Anlehnung an Trommsdorff das Erwerben und das Ändern von Verhalten und bereits gespeicherten Zuständen (1998, S. 249 ). Die genetische Weitergabe als primitivste Form des Lernens spielt bei der Beziehungsgestaltung
eine untergeordnete Rolle. Wichtiger sind die Formen des automatischen Lernens und
die des komplexen, bewusst vernünftigen Lernens (Trommsdorff 1998, S. 249).
Zu den Formen des automatischen Lernens gehören die klassische und die operante
(oder instrumentelle) Konditionierung (Nieschlag et al. 2002, S. 614f.). Bei der klassischen Konditionierung wird die Stimulus-Komponente für die Entstehung von S-R
(Stimulus-Response) Verknüpfungen hervorgehoben. Ein zu lernender Stimulus muss
zusammen mit einer zu lernenden Reaktion auftreten um eine Verbindung zu knüpfen
(Trommsdorff 1998, S. 251). Die wesentlichen Grundannahmen dieser Lerntheorie
stammen von Pawlow und seinem bekannten Experiment mit Hunden (Pawlosche
Hunde). Die operante Konditionierung widmet sich hingegen der Response Seite der
S-R Verknüpfungen. Das Lernen wird dabei durch die erwarteten Konsequenzen des
erlernten Verhaltens gesteuert. Der Erfolg von Lernprozessen hängt somit von einer
gelungenen Verbindung zwischen dem Verhalten und dessen Konsequenzen ab. Die
Konsequenzen drücken sich beispielsweise durch Belohnung, Bestrafung oder Beseitigung eines Strafreizes aus (Wiswede 1985, S. 550).
Die Formen des komplexen Lernens gehen teilweise über die verhaltensrelevante Abspeicherung von Information hinaus (Trommsdorff 1998, S. 254ff.). Dabei gibt es einige Überschneidungen mit sozialpsychologischen Theorien, beispielweise mit der Interaktionstheorie von Homans (1972). Das komplexe Lernen kann laut Wiswede in
fünf Klassen gruppiert werden (1985, S. 553ff.):
• Beim Kontingenzlernen werden Verhaltensweisen umso eher gelernt, je stärker
die Einstellungen sind, die zu dem Verhalten geführt haben und die mit den
Konsequenzen des Verhaltens assoziiert werden (z.B. Zufriedenheit).
37
• Das Imitationslernen beschreibt das Phänomen, dass durch Beobachtung die
Übernahme und Imitation ganzer Verhaltenskomplexe möglich ist. Ob das Verhalten beim Beobachter umgesetzt wird, hängt von der Modellperson ab. Sie
muss beim Beobachter Aufmerksamkeit wecken, attraktiv sein und dem Beobachter ähnlich erscheinen.
• Der Lernerfolg bzw. das erwünschte Verhalten beim Erwartungslernen hängt
von der Höhe der Belohnung und der Wahrscheinlichkeit ab, dass die Belohnung tatsächlich erfolgt und dass das Verhalten überhaupt erfolgsversprechend
ausgeübt werden kann.
• Beim Vergleichslernen wird der Wert einer Belohnung oder Bestrafung mit
dem Wert früherer Belohnungen oder Bestrafungen oder mit den Belohnungen
von Vergleichspersonen verglichen.
• Beim Konsistenzlernen analysiert das Individuum zusammenhängende Einstellungen hinsichtlich ihrer Konsistenz und lernt, inkonsistente Einstellungen zu
beseitigen.
Die Implikationen, die sich aus den verschiedenen Lerntheorien für das Marketing und
für die Gestaltung von Beziehungen ergeben, sind vielfältig. Eine vereinfachende
Hypothese, dass belohnende Aktivitäten tendenziell verstärkt werden und bestrafte
Aktivitäten geschwächt werden ist aufgrund der mangelnden Operationalisierbarkeit
zu weit gefasst (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 332). Wiswede zeigt zudem auch
andere Formen des Lernens auf, die ohne Belohnung oder Bestrafung auskommen
(1985, S. 553ff.).
Es kann festgehalten werden, dass vor allem die bisher gemachten Erfahrungen der
Konsumenten (das bisher Erlernte) bei der Gestaltung der Kundenbeziehung vom Unternehmen beachtet werden muss. Eine wesentliche Voraussetzung für das Erlernen
einer Beziehung ist der Fit von neuen mit bereits vorhandenen Informationen (Esch
1999, S. 93ff.). Die Abläufe der Informationsverarbeitung und –speicherung sind sowohl von der Art des Lernens als auch von den zu lernenden (und den bestehenden)
Inhalten abhängig.
B 2.2.2.2
Sozialpsychologische Ansätze
B 2.2.2.2.1
Interaktionstheorie
Da wir in unserer Beziehungsdefinition von einem Interaktionsprozess sprechen, können die sozialpsychologischen Ansätze der Interaktionstheorien als Basis für die Ge-
38
staltung von Kundenbeziehungen herangezogen werden. Die meisten
wissenschaftlichen Arbeiten zur Anwendung der Interaktionstheorie im Marketing
finden sich im Bereich des Investitionsgütermarketings (z.B. Kern 1990). Der Erfolg
einer Kundenbeziehung hängt danach nicht nur vom Anbieter bzw. deren Mitarbeiter,
sondern auch vom Kunden ab. Das Transaktionsgeschehen wird in den Interaktionsansätzen prozessual als gegenseitige Beeinflussung und individuelle Reaktion auf das
Agieren des Transaktionspartners interpretiert (Diller 2001b, S. 673). Zu den zentralen
Begriffen der Interaktionstheorien zählen grundsätzlich Belohnung, Bestrafung und
Motivierung. Der Wert der Belohnung einer Interaktion ist umso größer, je besser die
Motive befriedigt werden und je stärker die Motive sind. Bestrafung kann dabei als
ausbleibende Belohnung definiert werden (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 332).
Für die interaktionstheoretische Interpretation der Beziehung zwischen einem Mitarbeiter eines Unternehmens und einem Kunden gibt es zahlreiche Versuche. Homans
legt als einer der Ersten seine Hypothese der erfolgreichen Interaktion zwischen einem
Käufer und einem Verkäufer dar (1972, S. 247): Ein potenzieller Käufer nimmt nach
dieser Hypothese die Interaktion mit einem Verkäufer eher auf und führt sie auch bis
zum Kaufabschluss, wenn die Interaktion ihm eine als ausreichend empfundene Reaktion einbringt. Die Gratifikationen hängen nicht nur von dem verbalen sondern auch
von dem non-verbalen Verhalten des Verkäufers ab. Diese Hypothese Homans ist der
Theorie der operanten Konditionierung ähnlich. Der große Unterschied ist allerdings,
dass die Belohnung besonders in der Reaktion der anderen Person zu sehen ist
(Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 332).
Die Theorie hat für die Gestaltung der Beziehungen eine wichtige Konsequenz. Der
Erfolg der Kundenbeziehung hängt weniger von den im voraus feststellbaren Merkmalen eines Verkäufers ab, sondern vielmehr von der gegenseitigen Wahrnehmung der
interagierenden Personen. Für den Fortbestand einer Beziehung ist demnach die
Wahrnehmung der Qualität der Interaktion bzw. die bisher gemachte Erfahrung und
die daraus folgende (Un-) Zufriedenheit entscheidend.
B 2.2.2.2.2
Beziehungstheorie
Auch die Überlegungen zur Beziehungstheorie können Ansatzpunkte zur Erklärung
von Kundenbeziehungen liefern. Nach psychologischen und sozialpsychologischen
Erkenntnissen hängt die Entwicklung einer Persönlichkeit zu einem großen Teil von
Beziehungen ab, die mit anderen eingegangen werden. Beziehungen bereichern und
strukturieren den Sinn des Lebens einer Person (Hinde 1995, S. 7). Diese Sinnstiftung
von Beziehungen ist nach Fournier durch drei Quellen gespeist (2001, S. 141). Zu un-
39
terscheiden ist eine psychologische, eine soziokulturelle und eine relationale Sinnquelle. Beziehungen können dazu beitragen, tiefe existentielle Sorgen, Spannungen und
Daseinsprobleme des täglichen Lebens zu lösen, die eine zentrale Bedeutung für das
Selbstverständnis haben. Ferner kann eine Beziehung etwas über wichtige Lebensprojekte und –aufgaben aussagen. Der Aufbau, die Pflege und das Auflösen von Rollen
aufgrund von bestimmten Ereignissen (z.B. Schulabschluss, Pensionierung, Midlife
Crisis) sind Beispiele solcher Lebensprojekte. Schließlich können sich Beziehungen
auch aus aktuellen Problemen ergeben, die Individuen täglich zu bewältigen haben
(Fournier 2001, S. 142).
Eine Beziehung kann nur aufgebaut werden, wenn die Beziehungspartner wiederholt
miteinander in Kontakt treten, also mehrfach miteinander kommunizieren. Jeder der
einzelnen Kontakte in einer Beziehung wird von der Erfahrung aus den vorausgegangenen und der Erwartung der zukünftigen Kontakte beeinflusst. Grundlage jeder Beziehung ist eine im Laufe der Zeit auszuhandelnde Beziehungsdefinition, wie beispielsweise das wechselseitige Abklären der gegenseitigen Erwartungen. Diese Beziehungsdefinition muss im Laufe der Beziehung immer wieder aktualisiert werden
(Döring 1998, S. 403f.). Da die Beziehung auch in den Zeiträumen zwischen den
Kommunikations- und Interaktionskontakten besteht, spielen auch emotionale, motivationale und kognitive Begleitprozesse eine wichtige Rolle für die Qualität und Kontinuität einer Beziehung (Hinde 1995, S. 7). Auch Beziehungen, bei denen große Pausen
zwischen den Kontaktpunkten bestehen, können subjektiv als sehr eng und bedeutungsvoll erlebt werden (Döring 1998, S. 403).
Der dynamische Charakter von Beziehungen wird deutlich, wenn man den Beziehungsaufbau in zu handhabende Wachstumssegmente zerlegt. Mehrheitlich wird in
der Literatur eine Einteilung in fünf Phasen - Einführung, Wachstum, Aufrechterhaltung, Zerstörung und Auflösung - angewendet. Jede Phase ist ein Intervall in einer Sequenz von Veränderungen des Beziehungstyps (z.B. von Freundschaft zu Liebe) oder
des Intensitätsgrades der Beziehung (z.B. zunehmendes emotionales Engagement)
(Fournier 2001, S. 143f.). Es ist anzumerken, dass auch weniger intensive Beziehungen wichtige soziale Funktionen für das Individuum erfüllen. Gerade in kritischen Lebensereignissen oder Statusveränderungen liefern schwache Beziehungen neue Informationen, Orientierungen und Rollenangebote, die in bestehenden Rollenmustern nicht
vorhanden sind (Döring 1998, S. 408).
Welche Implikationen ergeben sich daraus für das Marketing? Neben dem eigentlichen
Produkt als Objekt des Austausches in einer Beziehung spielen noch weitere Faktoren
40
eine Rolle, die in der Beziehungsgestaltung beachtet werden müssen. Eine Beziehung
an sich kann von Individuen dazu benutzt werden, bei vielfältigen Problemen und
Aufgaben im längerfristigen und täglichen Leben zu helfen. Die Aktivitäten eines Unternehmens müssen auf die jeweilige Phase der Beziehung abgestimmt sein. Auch
schwache Beziehungen haben ihre Berechtigung. Die Beziehungsqualität zwischen
den Beziehungspartnern nimmt eine wichtige Stellung im Hinblick auf die Aufrechterhaltung einer Beziehung ein. Diese wird insbesondere von der vergangenen und zukünftig erwarteten Interaktion aber auch von den dazwischenliegenden emotionalen,
motivationalen und kognitiven Begleitprozessen bestimmt. Die Beziehungsqualität
und Interaktionsqualität müssen als Kundenbeziehungsdeterminanten später erörtert
werden.
B 2.2.3
Mikroökonomische Ansätze
B 2.2.3.1
Die Transaktionskostentheorie untersucht unter den vorgestellten Prämissen, welche
Kosten prinzipiell bei der Durchführung einer Transaktion zu berücksichtigen sind
(Williamson et al. 1993, S. 4). Die Theorie ist ursprünglich in den dreißiger Jahren von
Coase entwickelt und in dem Aufsatz „The Nature of the Firm“ 1937 veröffentlicht
worden (Williamson und Winter 1991, S. 18ff.). In diesem Aufsatz führt Coase seinen
Transaktionskostenansatz als positives Analyseinstrument ein. Er beleuchtet die Koexistenz preislicher und hierarchischer Koordination (Markt vs. Hierarchie). Die Existenz der verschiedenen Koordinationsformen begründet er mit den Kosten von Transaktionen bei der jeweiligen Koordinationsform. Coase gibt unter Berücksichtigung von
Kostenaspekten Hinweise für die Gestaltung von Institutionen (Pies 2000, S. 5).
Im Rahmen der Transaktionskostentheorie können die Kosten, die mit dem Gebrauch
des Preismechanismus einhergehen, prozessorientiert unterteilt werden. Es werden die
Kosten der Anbahnung, der Abwicklung, der Kontrolle, der Anpassung und der Auflösung von Verträgen unterschieden. Eine exakte Quantifizierung der Transaktionskosten scheint aber trotz vieler konzeptioneller Versuche nicht möglich zu sein. Vielmehr
wird in Untersuchungen oft eine komparative Analyse konkurrierender Koordinationsformen gemacht (Picot 1982, S. 275ff.). Die Transaktionskostentheorie kann gemäss
diesen Überlegungen auch Aussagen über die Bedingungen des Zustandekommens
längerfristiger Geschäftsbeziehungen als optimale Koordinationsform machen. Die Art
und Dauer der Verbindung richtet sich nach der ökonomischen Effizienz der „Koordinationsform“ der Beziehung.
41
Die Transaktionskosten weisen gemäss der Transaktionskostentheorie einen überproportional positiven Zusammenhang mit dem Grad der Unsicherheit, der Spezifität und
der Häufigkeit der Transaktion auf. Sofern eine gewisse Schwelle dieser Parameter erreicht ist, ist der Wechsel von einer marktlichen zu einer hierarchischen Koordinationsform aufgrund der vorteilhafteren Transaktionskosten ökonomisch sinnvoll
(Williamson und Winter 1991, S. 23). Zur Begründung langfristiger Geschäftsbeziehungen eignet sich das Kriterium der Spezifität. Die Spezifität beschreibt bestimmte
Aufwendungen und Fähigkeiten eines Beziehungspartners, die eigens für die zugrundeliegende Austauschbeziehung eingebracht werden. Es handelt sich um beziehungsspezifische Investitionen (Williamson 1990, S. 60ff.). Williamson unterscheidet in diesem Zusammenhang eine ex ante und eine ex post Spezifität (1990, S. 108f.). Die ex
ante Spezifität bezieht sich auf Aufwendungen, durch die eine Transaktion bzw. eine
Reihe von Transaktionen überhaupt erst möglich wird. Die Investition eines Kunden in
eine Spielkonsole, die für die Nutzung bestimmter Spiele eines Anbieters angeschafft
werden muss, gehört zu einer Art von ex ante Spezifität. Solche Investitionen haben in
Bezug auf die Kundenbeziehung die Wirkung von Eintrittskosten bzw. Wechselkosten
in einer bestehenden Beziehung. Die ex post Spezifität betrifft Fähigkeiten, die im
Laufe der Kundenbeziehung aufgebaut werden. Beispielweise gehört eine bestimmte
Art des vertrauensvollen Handelns, bei dem auf bestimmte Formalitäten verzichtet
wird, zu dieser Spezifität. Da auch diese Fähigkeiten beim Wechsel des Anbieters
wegfallen, entstehen auch durch die ex post Spezifität Wechselkosten, die durch den
Aufbau des Vertrauens in einer neuen Beziehung zustande kommen. Spezifität kann
sich demnach nicht nur auf materielle Dinge beziehen, sondern auch auf immaterielle
Fähigkeiten, wie zum Beispiel Vertrauen als psychisches Konstrukt. Darum kann allgemeiner auch von Wechselbarrieren und nicht nur materiell von Wechselkosten gesprochen werden.
Für die Gestaltung von Beziehungen durch das Marketing ergeben sich Implikationen
in Bezug auf den Aufbau dieser Wechselbarrieren und auf die Eintrittskosten. Der
Aufbau und die Erhaltung von Wechselbarrieren (v.a. die ex post Spezifität) werden
bei der Gestaltung der Kundenbeziehung zu einer Stellgröße, die durch Marketingmaßnahmen unterstützt werden muss. Durch die Wechselbarrieren kann das subjektive
Empfinden über die Vorteilhaftigkeit eines anderen Anbieters in einer bestehenden
Kundenbeziehung beeinflusst werden. Ein Wechsel zu einem anderen Anbieter mag
dann trotz einer erwarteten höheren Zufriedenheit aus Sicht des Kunden im Sinne der
Transaktionskosten ineffizient sein. Die Beeinflussung der Eintrittskosten (v.a. die ex
ante Spezifität) ist die zweite Stellgröße, die seitens des Marketings beeinflusst werden
42
kann (v.a. zur Kundenakquisition). Aus Sicht des Kunden müssen diese möglichst gering gehalten werden, um eine Beziehung im Sinne der Transaktionskostenökonomie
zu präferieren.
B 2.2.3.2
Principal-Agent-Theorie
Unter der Prämisse der beschränkten menschlichen Rationalität und der individuellen
Nutzenmaximierung untersucht die Principal-Agent-Theorie, wie die Kosten einer
Transaktion speziell in einer Auftraggeber-Auftragnehmer Situation durch Unsicherheit und Informationsasymmetrie beeinflusst werden (Picot et al. 1999, S. 66f., Picot et
al. 2001, S. 56f.). In dieser Situation trifft der Auftragnehmer (Agent) Entscheidungen,
die nicht nur sein eigenes Nutzenniveau, sondern auch das des Auftraggebers (Principal) beeinflussen. Durch Unsicherheit und Informationsasymmetrie in dieser Situation
steht dem Agenten ein Spielraum für opportunistisches Verhalten gegenüber dem
Prinzipal offen. Die Theorie dient sowohl der Erklärung als auch der Gestaltung dieser
Beziehungen, die grundsätzlich zwischen Kunden und Lieferant, aber auch zwischen
Eigentümer und Manager eines Unternehmens, Aufsichtrat und Vorstand oder auch
Arzt und Patient stattfinden können (Picot et al. 2001, S. 57).
Analog zur Transaktionskostentheorie steht hier die Bewertung der Vorteilhaftigkeit
einer Leistungsinanspruchnahme im Mittelpunkt, wobei es nicht um unterschiedliche
Formen der Koordination, sondern um die Unsicherheit geht, die der Prinzipal in Bezug auf die Güte und den Umfang des Leistungsergebnisses hat (Picot et al. 1999, S.
85). Als Effizienzkriterium für die Analyse der Vorteilhaftigkeit der Leistungsinanspruchnahme können die Agency-Kosten herangezogen werden. Diese setzen sich aus
den Überwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals, den Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten und dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust (Residualverlust)
zusammen (Jensen und Meckling 1976, S. 308ff.).
Die Probleme, die sich aufgrund der Informationsasymmetrien in Principal-Agent Beziehungen ergeben, lassen sich auf drei Typen reduzieren (siehe Abbildung B-4).
43
Informationsasymmetrien in der Beziehung
Problemtyp
InformationsProblem des
Prinzipals
Mögliche
Ursachen
Problembewältigung
Hidden
Charactersistics
Hidden
Action
Hidden
Intention
• Qualitätseigenschaften der
Leistung ist dem
Prinzipal ex-ante
völlig unbekannt
• Anstrengungen des
Agenten ist durch
Prinzipal nicht
beobachtbar oder
bewertbar
• Zielsetzung des
Agenten ist dem
Prinzipal unbekannt
• Verbergbarkeit von
Eigenschaften
• Überwachungsmöglichkeiten & kosten
• Bewertungskriterien
• Ressourenabhängigkeit
• Ressourcenentziehbarkeit
• Beseitigung der
Asymmetrie
(Screening,
Signalling)
• Interessenangleichung
• Reduzierung der
Asymmetrie
(Monitoring)
Abbildung B-4: Informationsasymmetrien im Überblick7
In auf Dauer angelegten Kundenbeziehungen wird das opportunistische Verhalten
grundsätzlich eingedämmt. Nach der Principal-Agent Theorie entstehen Kundenbeziehungen gerade, um Unsicherheit zu reduzieren. Aber auch sie bilden keinen perfekten
Schutz vor Opportunismus, gerade dann nicht, wenn die Informationen asymmetrisch
verteilt sind (Kaas 1990a, S. 542). In der Praxis treten die oben genannten Informationsasymmetrien oftmals gemeinsam auf, sodass zu deren Bewältigung von Unternehmen verschiedene Ansatzpunkte gewählt werden müssen (Picot et al. 2001, S. 61).
Zur Vermeidung oder Reduzierung von Unsicherheiten kann das Marketing versuchen,
dem Kunden eine gewisse Transparenz über den Leistungserstellungsprozess zu vermitteln. Das geschieht typischerweise durch Informationsvermittlung. Aber auch die
direkte Einbindung des Kunden in die Leistungsfindung und -erstellung, genannt
7
In Anlehnung an Spreemann (1990, S. 564ff.).
44
„Customer Integration“, kann dazu beitragen, Informationsasymmetrien zu reduzieren
(Kleinaltenkamp und Marra 1995, S. 32).
Weitere Implikationen für die Gestaltung der Beziehung betreffen die Angleichung
von Interessen als Mittel zur Aufhebung von Informationsasymmetrien. Durch Prämien und Strafen, die in Abhängigkeit vom Erfolg der Zusammenarbeit zu leisten sind,
kann sich das Unternehmen „offensichtlich“ selbst an einem opportunistischen Verhalten hindern bzw. zu einem kooperativen Verhalten zwingen (Kleinaltenkamp und Marra 1995, S. 32f.).
B 2.2.4
Nutzen der theoretischen Ansätze
Zum Nutzen der Theorien ist anzumerken, dass keiner der einzelnen Ansätze allein, ob
verhaltenswissenschaftlich oder mikroökonomisch, die Bindung eines Kunden in einer
Beziehung ausreichend oder überlegend erklären kann. Die Determinanten, die bei einer wirksamen Gestaltung der Kundenbeziehung durch das Unternehmen eingesetzt
werden, werden durch kein einzelnes Theoriegebäude ausreichend entdeckt und erklärt. Gerade deshalb ist diese breite Darstellung verschiedener Erklärungsansätze für
die weiteren wissenschaftlichen Anstrengungen sinnvoll, denn nur so können sie im
Bedarfsfall bei der Operationalisierung aufgegriffen werden und als Argumentationsstütze und zur Strukturierung dienen.
Der Beitrag, den die einzelnen verhaltenswissenschaftlichen und mikroökonomischen
Theorien für die weitere Arbeit leisten, ist in Tabelle B-2 dargestellt. Die für die weitere Arbeit entscheidenden Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing sind dabei hervorgehoben:
Theorie
45
Potenzielle Stoßrichtungen von Unternehmen zur Erhöhung der Kundenbindung
Bereitstellung von Indikatoren für Leistungsqualität
(Minimierung des Risikos bezüglich des intendierten
Produktnutzens)
Risikotheorie
Hohe Qualität der Interaktion (persönlich und technisch) zwischen Anbieter und Nachfrager
Konzept der kognitiven
Dissonanz
Vertrauensaufbau vor der Kaufentscheidung (Dissonanzprophylaxe)
Bereitstellung bzw. Vermittlung von individuellem
Markenwissen nach der Kaufentscheidung (Dissonanzreduktion)
Lerntheorie
Sicherstellung der Zufriedenheit als positives Erfahrungswissen
Interaktionstheorie
Hohe Qualität der Interaktion (v.a. begründet durch
verbales und non-verbales Verhalten des Anbieter)
Beziehungstheorie
Steigerung des Beziehungsnutzens des Nachfragers über
das Austauschobjekt hinaus
Hohe Beziehungsqualität durch individuell abgestimmte
Interaktion
Aufbau und Erhalt von Wechselbarrieren
Principal-AgentTheorie
Erhöhung der Transparenz der Leistungsqualität
Vermittlung von Wissen über Marke
Vertrauensaufbau durch Anreizmechanismen
Tabelle B-2: Nutzen der theoretischen Ansätze
Die theoretischen Erklärungsansätze der Verhaltenswissenschaften und der Mikroökonomie sollen im Folgenden die Basis für die Erklärung der Determinanten zur Gestal-
46
tung der Kundenbeziehung bilden. Alle im folgenden Absatz erläuterten Stoßrichtungen zur Beeinflussung der Kundenbeziehung ergeben sich direkt aus den theoretischen
Ansätzen. Dabei ist zu beachten, dass sich die Erklärungsansätze auf einem relativ hohen Abstraktionsgrad bewegen und nur die Bedeutung der Determinanten erklären,
nicht aber die komplexen Determinanten selbst. So sind beispielsweise Wechselbarrieren, die nach dem Transaktionskostenansatz bei der Gestaltung der Kundenbeziehung
zu beachten sind, ein Phänomen, das erst im Folgenden operationalisiert wird.
B 3 Wichtige Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing
B 3.1
Neuere empirische Kundenbeziehungsforschung
Um die Determinanten, die einem Unternehmen grundsätzlich für die Gestaltung der
Kundenbeziehung zur Verfügung stehen, in ihrer tatsächlichen Wirksamkeit einzuschätzen, wird zunächst ein Überblick über den aktuellen Stand der empirischen Forschung gegeben. Dabei handelt es sich um eine allgemeine Bestandsaufnahme von
Beiträgen in Fachzeitschriften, die sich mit den Determinanten von Kundenbeziehungen und der Wirkung von Maßnahmen zu einer engeren Gestaltung der Kundenbeziehung beschäftigen, auswertet.
Tabelle B-3 gibt einen Überblick über 13 ausgewählte Aufsätze, die den Stand der
empirischen Forschung auf dem Gebiet der Kundenbeziehungsforschung illustrieren
sollen. Für die Arbeit ist von besonderem Interesse, ob zu den aus der bisherigen Forschung bekannten Determinanten zur Gestaltung der Kundenbeziehung weitere Determinanten hinzukommen. Die Auswertungskriterien sind das untersuchte Konstrukt,
die Branche bzw. der Fokus der empirischen Studie, die Determinanten der Beziehung
und die Befunde der Studie.
47
Autor
Burmann
(1991)
Untersuchtes
Konstrukt/ Inhalt
Branche/ Fokus
Zusammenhang Automobilinzwischen Zufrie- dustrie
denheit und
Markenloyalität
Theoretische
Fundierung
Verhaltenswissenschaftliche, psychologische Erklärungsansätze
Signifikante Markenbeziehungsdeterminanten
•Alter, Einkommen, Bildung
•Wahrgenommenes Risiko
•Zufriedenheit mit Produktqualität
•Nachkaufdissonanzen
•Involvement
•Soziale Determinanten
(Bezugsgruppen, Meinungsführer)
•Preisniveau/ Preislage
•Händlerloyalität
•Erhältlichkeit
•Nicht antizipierte situative Faktoren
Wesentliche Ergebnisse/ Aussagen
•Markenloyalität wird zu 80% von drei Zufriedenheitsdimensionen erklärt:
- Produktzufriedenheit
- Kaufzufriedenheit
- Kundendienstzufriedenheit
48
Bayus
(1992)
Markenwiederkaufwahrscheinlichkeit
Langlebige Kon- Zufriedenheitsforsumgüter
schung, psychologische Präferenzforschung, behaviouristische Treueforschung
•Zeit der Ersatzbeschaffung
•Markenloyalität ist eine positive Funktion
der Nutzungsdauer bis zur Ersatzbeschaffung (Je später die Ersatzbeschaffung desto größer die Markenloyalität)
Gierl
(1993)
Markenwechsel
Konsumgüter
•Unzufriedenheit
•Zufriedenheit schützt nicht vor Markenwechsel -Unzufriedenheit mit Marke ist
seltener Wechselgrund
Zufriedenheitsforschung
•Preis
•Mediawerbung
•Werbung am Ort des
Verkaufs
•Nicht-Verfügbarkeit
Bauer et
al. (1994)
Markentreue
(Wiederkaufwahrscheinlichkeit einer PKW
Marke)
Automobilindustrie
Behaviouristische
Treueforschung
•Zu Markenwechsel animieren durch (1)
starken absatzpolitischen Reiz und (2) Impuls für Probekäufe
• Produktmerkmale (Mar- •Typischer Markentreuer Nachfrager: älter
ke, Klasse, Typ, Antrieb, als 50 Jahre, strebt nach Freiheit und ErGetriebe)
folg, fährt Oberklasse-Limousine
• Soziodemographische
Merkmale (Alter, Einkommen, Ausbildung,
Familienstand)
• Psychographische Werte
(Freiheit, Umwelt,
Freundschaft, Erfolg)
•Typischer Markenwechsler: jünger als 30
Jahre, strebt nach Freundschaft und Umwelt, fährt Variant der Unterklasse
49
Bloemer
Zusammenhang
und Kas- zwischen Zufrieper (1995) denheit und
Markenloyalität
Nicht langlebige Zufriedenheitsforschung
Konsumgüter
(Audiokassetten,
Shampoo)
• MarkenwahlInvolvement
•Höheres Markenwahl-Involvement hat positiven Einfluss auf echte Markenloyalität
• MarkenwahlBedächtigkeit
•Markenwahl-Bedächtigkeit hat nur geringen negativen Einfluss auf echte Markenloyalität
• Offenkundige Zufriedenheit (vs. latente Zufriedenheit)
• Commitment
Herrmann Zusammenhang Automobilinund Huber zwischen Zufrie- dustrie
(1997)
denheit und
Markenloyalität
(Markentreue
und Einstellung)
Zufriedenheitsfor• Produktbezogene Zuschung, Einstellungs- friedenheit
forschung
• Händlerbezogene Zufriedenheit
• Beschwerdebezogene
Kundenzufriedenheit
• Involvement
• Informationsverhalten
• Intensität der Produktnutzung
• Soziodemographische
Merkmale
•Offenkundige Zufriedenheit führt zu
Brand-Commitment
•Brand-Commitment wirkt sich positiv auf
echte (vs. nicht-echte) Markenloyalität aus
•Je höher die Produktzufriedenheit desto
größer die Markenloyalität
•Händlerzufriedenheit wirkt indirekt (über
Produktzufriedenheit) auf Markenloyalität
•Beschwerdezufriedenheit wirkt sich indirekt (über Produktzufriedenheit) auf Markenloyalität aus
•Mit zunehmenden Involvement steigt die
Markenloyalität
•Mit zunehmenden Händlerbesuchen sinkt
die Markenloyalität
50
Fournier
(Fournier
2001)
Markenbeziehungen
Herrmann Markenwechselet al.
verhalten (als
(1998)
beobachtbares
Verhalten)
Pritchard
et al.
(1999)
Markenidentifikation und
Commitment,
Loyalität
• Beziehungsqualität
Konsumgüter
Beziehungstheorie
Luftverkehrmarkt
Verhaltenswissen• Kundenzufriedenheit
schaften (Motivati• Markenwechselneigung
onstheorie, Lerntheorie)
Komplexitätstheorien
Dienstleistungen Zufriedenheitsfor(Flug, Hotel)
schung
•Beziehungsqualitätsdimensionen:
-Affektive und gefühlsbetonte Hinwendung
(Liebe und Leidenschaft)
-Verknüpfung der Marke mit der eigenen
Identität
-Interdependenz
-Bindung
-Intimität
-Qualität der Marke als Partner
•Sinkende Kundenzufriedenheit führt zu
höherer Wechselhäufigkeit
•Steigende Markenwechselneigung führt zu
noch höherer Wechselhäufigkeit
•Kundenzufriedenheit und Markenwechselneigung wirken unabhängig voneinander
• Informationsprozesse
des Commitment
• Das Commitment steigt mit größerer Markenidentifikation
• Identifikationsprozesse
des Commitment
• Mit steigender Motivation zur Erreichung
konsistenter Kognitionen steigt Commitment
• Willensprozesse des
Commitment
• Freie Auswahlentscheidungen beeinflussen Commitment positiv
51
Yoo et al.
(2000)
Zusammenhang
zwischen Marketingmaßnahmen
und Markenloyalität, Markenwert
MarkenwertforKonsumgüter
schung
(Sportschuhe,
Filme für Photokameras, Fernseher)
Konsumgüter
(146 Produkte)
Chaudhuri
und
Holbrook
(2001)
Markenloyalität
(Verhaltensdimension und
Einstellungsdimension)
Huber et
al. (2001)
Zusammenhang Automobilinzwischen Mardustrie
kenpersönlichkeit und Markenloyalität
• Instrumente zur Marken- • Intensiver Vertrieb (vs. selektiver Verloyalität und somit Mar- trieb) wirkt sich stark positiv auf Markenkenwertsteigerung (Unloyalität (u. Markenwert) aus. Dieser Efternehmenssicht):
fekt gilt abgeschwächt auch für Luxusmarken
• Distributionsintensität
• Werbeausgaben
• Werbeausgaben wirken sich stark positiv
auf Markenloyalität aus
Markenwertforschung
• Markenvertrauen
• Markenvertrauen und Markenaffekt wirken sich beide positiv auf die Verhaltensdimension der Markenloyalität und die
Einstellungsdimension der Markenloyalität aus.
Persönlichkeitsforschung, Markenforschung
• Markenpersönlichkeit
• Markenaffekt
• Die Kongruenz zwischen Markenpersön• Nachfragepersönlichkeit lichkeit und Nachfragepersönlichkeit wirkt
sich positiv auf die Markenloyalität aus
52
McAlexander et
al. (2002)
Roehm et
al. (2002)
Zusammenhang
zwischen MarkenCommunities
und Markenwechsel, Markenloyalität
Automobilindustrie
Zusammenhang
zwischen Incentives und Markenloyalität
Konsumgüter
CommunityForschung
• Marken Communities
• In eine Markencommunity integrierte In• Markenbezogene Events dividuen sind weniger geneigt die Marke
zu wechseln
• Markenbezogene Events führen zu einer
starken Verbesserung der Markenloyalität
Verhaltenswissenschaftliche Theorien
• Kompatibilität der In• Starker positiver Zusammenhang zwischen
centives zur Markenaus- kompatiblen und intangiblen Incentives
sage
und Markenloyalität (bei nicht gut informierten Individuen)
• Tangibilität der Incentives
• Tangible Incentives können sich negativ
auf Markenloyalität auswirken
Tabelle B-3: Neuere empirische Beiträge zum Beziehungsmarketing
53
Die zentrale Zielgröße des Beziehungsmarketings, die Loyalität, nimmt auch unter Berücksichtigung von markierten Problemlösungen von Unternehmen eine wichtige Stellung ein. Die Markenloyalität als paralleles Konstrukt zur Kundenloyalität spielt trotz
der langen Forschungstradition in der neuen empirischen Forschung wieder eine wichtige Rolle. Es ist festzustellen, dass die reine Beobachtung des Verhaltens des Kunden
in Bezug auf die Marke um weitere Dimensionen (wie z.B. Beziehungsqualität) ergänzt wird. Auffällig ist auch, das sich die Mehrzahl der Veröffentlichungen der empirischen Arbeiten im Rahmen der Kundenbeziehungsforschung in den letzten Jahren
auf die Wirkung von Maßnahmen zur Gestaltung der Kundenbeziehung beziehen. Das
Konstrukt der Beziehung und die Determinanten der Beziehung scheinen großteils
verstanden worden zu sein und es geht nun in vielen Forschungsanstrengungen um die
Evaluation der Instrumente, die für die gezielte Einflussnahme auf die Beziehung entwickelt wurden.
Im Folgenden können die Determinanten, welche die Konsumenten motivieren, eine
Beziehung einzugehen und aufrecht zu erhalten, klassifiziert und erläutert werden. Sie
ergeben sich aus den in Kapitel B 2.2 erläuterten theoretischen Ansätzen und umfassen
die Stoßrichtungen, die durch mobile Technologien beeinflusst werden können (siehe
Kapitel E). Zunächst wird die Zufriedenheit als wichtigste Determinante der Loyalität
diskutiert (siehe Kapitel B 3.2). Sie spielt auch in allen anderen Bereichen der Beziehungsdeterminanten eine große Rolle.
B 3.2
Zufriedenheit
Im Allgemeinen gilt die Zufriedenheit als die Determinante mit der stärksten positiven
Wirkung auf die Loyalität und die Absicht, eine bestehende Beziehung zu erhalten.
Nach einer Studie von Burmann werden sogar achtzig Prozent der Markenloyalität
durch Zufriedenheit erklärt (1991, S. 256). Eine Vielzahl weiterer Studien bestätigt
den starken Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität (z.B. Bloemer und
Kasper 1995, S. 323, Herrmann und Huber 1997, S. 15ff.). Die Zufriedenheit als Konstrukt in der Marketingforschung und Stellgröße für den Unternehmenserfolg hat in
der Praxis inzwischen einen enormen Stellenwert eingenommen.
Die meisten Definitionen der Zufriedenheit, die in der Literatur zu finden sind, basieren auf dem „Disconfirmation“ Paradigma (Oliver 1980, S. 460ff.). Danach ist die Zufriedenheit das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses des Individuums. Die Idee, die hinter fast jeder Zufriedenheitsdefinition steht, ist die des
Vergleichs der Erwartungen mit den bereits gemachten (Marken-)Erfahrungen. Das
54
Individuum stellt die erlebte Leistung (Ist-Leistung) einem erwarteten Vergleichsstandard gegenüber (Soll-Leistung): „Satisfaction, (…) can be seen as an additiv combination of the expectation level and the resulting disconfirmation“ (Oliver 1980, S. 461).
Die über den Vergleichsprozess bewirkte emotionale Reaktion, die Zufriedenheit, wird
als Differenz von Soll- und Istwerten definiert. Das „Disconfirmation“ Paradigma postuliert, dass bestätigte Soll-Leistungen zu moderater Zufriedenheit, übertroffene SollLeistungen zu hoher Zufriedenheit und eine Nicht-Bestätigung der Soll-Leistungen zu
Unzufriedenheit bei einem Konsumenten führen. Die Bestätigung oder NichtBestätigung der Erwartungen, die der Konsument vor der Nutzung des Produktes als
Vergleichsstandard hat, ist also die zentrale Determinante der Zufriedenheit (Oliver
1997, S. 13f.). Die Gesamtzufriedenheit eines Konsumenten mit einem Produkt ergibt
sich aus der Summe der Einzelzufriedenheiten mit den Produkteigenschaften. Fügt
man einem bestehenden Angebot eine neue Eigenschaft hinzu, z.B. eine Abfragemöglichkeit für ein bestehendes Bankkonto mit Hilfe des Mobiltelefons, muss diese neue
Eigenschaft eine positive Einzelzufriedenheit bewirken, damit die Gesamtzufriedenheit steigt (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 386).
Dieses Grundmodell der Zufriedenheit findet in der Literatur allgemeine Annerkennung. Nicht ausreichend geklärt ist hingegen die Konzeptualisierung der Soll- und IstLeistungen als Modellkomponenten. Für die Soll-Komponente als Vergleichsmaßstab
existieren in der Literatur verschiedene Konzeptualisierungen. Der am meisten verwendete Vergleichsmaßstab ist die Erwartung eines Konsumenten in Bezug auf eine
Leistung (Boulding et al. 1993, S. 7, Oliver 1997, S. 104). Die Zufriedenheit kann
demnach in Form einer linearen Funktion aus den Erwartungen und den erhaltenen
Leistungen dargestellt werden (Oliver 1980, S. 460f.). Man spricht dabei auch von einem „Expectation-Disconfirmation“ Paradigma. Andere Modelle beziehen neben den
eigenen bisher gemachten Erfahrungen die eigenen Erfahrungen mit ähnlichen Produkten und die Erfahrungen anderer Personen in den Maßstab ein (z.B. LaTour und
Peat 1984). Wiederum andere Vergleichsmaßstäbe sind beispielweise die Wünsche
über Produktmerkmale und -nutzen, die in der Produktkategorie als ideal angesehen
oder erhofft werden (Spreng et al. 1996, S. 15).
Nicht nur die Art und Weise der Soll-Leistung ist in der Literatur umstritten, sondern
auch die Ist-Leistung als Modellkomponente. In der Forschung zur Kundenzufriedenheit geht man größtenteils davon aus, dass die wahrgenommene Qualität als IstKomponente fungiert (Anderson et al. 1994, S. 54f.). Auf dieser Ansicht basiert auch
das bekannte amerikanische Kundenzufriedenheitsbarometer. Die Überlegungen, dass
55
die Qualität als Determinante der Zufriedenheit angesehen werden kann, basieren auf
der Definition der Qualität von Zeithaml (1988, S. 3ff.) (siehe Kapitel B 3.3). Für diese Arbeit schließen wir uns dieser Ansicht an und betrachten die Qualität unter anderem als Ist-Komponente und somit als Determinante der Zufriedenheit.
Neben den Determinanten der Zufriedenheit sind verschiedene Zufriedenheitsarten zu
unterscheiden. Burmann zeigt drei verschiedene Zufriedenheitsarten auf, die konzeptionell unterschieden werden können und sich auf unterschiedliche Weise auf die Markenloyalität auswirken (1991, S. 251). Diese Zufriedenheitsarten können auch nach
bestimmten Phasen der Transaktion bzw. der Kundenbeziehung, in denen sie relevant
werden, aufgeteilt werden.
Kaufzufriedenheit
Kaufphase
Nachkaufphase
Wiederkaufphase
Produktzufriedenheit
Kundendienstzufriedenheit
Markenloyalität
Abbildung B-5: Arten der Zufriedenheit in Kundenbeziehungen8
In der von Burmann durchgeführten Studie in der Automobilindustrie erklären die
Kaufzufriedenheit, die Produktzufriedenheit und die Kundendienstzufriedenheit die
Loyalität eines Kunden gegenüber einer Marke (1991, S. 254). Die Indikatoren, welche die Kaufzufriedenheit bestimmen, beziehen sich allesamt auf direkt mit der Kaufhandlung zusammenhängende Aktionen. Die Produktzufriedenheit wird hauptsächlich
durch das (ausbleibende) Auftreten von Mängeln während der Nutzung des Produktes
erklärt. Die Kundendienstzufriedenheit kann durch die Hilfs- und Informationsbereit-
8
In Anlehnung an Burmann (1991, S. 251).
56
schaft des Personals bei Garantiefällen, durch die richtige Mängeldiagnose oder die
gründliche Mängelbehebung entstehen (Burmann 1991, S. 253).
Die Wirkung der verschiedenen Zufriedenheitsdimensionen ist im Zeitverlauf sehr dynamisch. In der Zeit nach dem Kauf ist die Kaufzufriedenheit die mit Abstand wichtigste Zufriedenheitsdimension. Besonders bei hohem Involvement in der Kaufsituation neigt der Kunde in dieser Phase dazu, die Kaufzufriedenheit sehr hoch zu gewichten. Im Laufe der Zeit bekommen allerdings auch die anderen Zufriedenheitsdimensionen, aufgrund zunehmender Erfahrungen mit dem Produkt und dem Kundendienst,
eine höhere Wirkung bezüglich der Markenloyalität (Burmann 1991, S. 253f.). Ansatzpunkte zur Steigerung der Markenloyalität durch mobile Services finden sich demnach sowohl in der Kaufphase, z.B. durch vereinfachte Prozesse der Kaufabwicklung,
als auch in der Nachkaufphase, z.B. schnellere Mängelbehebung während der Produktnutzung.
B 3.3
Leistungsqualität
Neben der Zufriedenheit mit einem Angebot steht nun die Qualität des Leistungsangebotes im Mittelpunkt der Betrachtungen. Die Erlangung einer aus Kundensicht überragenden Qualität ist ein komplexes, mehrdimensionales Optimierungsproblem
(Zeithaml 1988, S. 4, Meffert 1994, S. 527). In der Literatur herrscht weitgehend Uneinigkeit über den Qualitätsbegriff. Allerdings stimmen viele der Autoren darin überein, dass sich die Qualität sowohl aus objektiven als auch aus subjektiven Merkmalen
zusammensetzt. Nimmt man die Kundenbeziehungsperspektive ein, ist es wichtig, die
Kundenorientierung im Begriff der Qualität zu betonen. In der Literatur wird dann von
der wahrgenommenen Qualität gesprochen: „(…) perceived quality can be defined as
the consumer’s judgement about a product’s overall excellence or superiority”
(Zeithaml 1988, S. 3). Nicht allein die technische, objektiv messbare Qualität eines
Produktes ist in diesem Qualitätsbegriff enthalten, sondern auch die von der Erwartungshaltung, von situativen Faktoren und von der Wahrnehmung der Konkurrenzprodukte beeinflusste Qualität. Die Qualität ergibt sich folglich auch aus dem Grad der
Eignung eines Produktes für einen erwarteten Verwendungszweck (Nieschlag et al.
2002, S. 645). Weil das Qualitätsurteil zudem durch einen Vergleich mit Konkurrenzprodukten entsteht, kann außerdem von relativer Qualität gesprochen werden (Meffert
1998, S. 125).
Um die Qualität beeinflussen zu können, ist es wichtig, die Dimensionen zu kennen,
aus denen sich die wahrgenommene Qualität zusammensetzt. Eine ganze Reihe von
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Dimensionenkatalogen stehen für die Messung und Gestaltung von Qualitätsstandards
zur Verfügung. Für Konsumgüter schlägt Sethi beispielsweise fünf Dimensionen vor
(2000, S. 11ff.): Ästhetische Qualität (Ausmaß der Attraktivität des Produktes), funktionale Qualität (Erfüllung der intendierten Funktionen des Produktes), Lebenszyklusqualität (Dauer der Verwendbarkeit des Produktes, bevor es ausgetauscht werden
muss), Verarbeitungsqualität (Wirkung der Verarbeitungsgüte des Produktes) und Sicherheitsqualität (Gefahrlosigkeit des Ge- oder Verbrauchs des Produktes). Andere,
speziell auf Kundenbindung ausgerichtete Dimensionen legt Link vor (1999, S. 611):
• Qualität i.e.S. – Produktmerkmale
• Schnelligkeit – Produktentwicklung/ -lieferung
• Individualisierung – Produkteigenschaften
• Convenience – Produktbesichtigung/ -lieferung
• Preiswürdigkeit – Produkt inkl. Lieferung
Die Kenntnis der Dimensionen, die bei einem Kunden zu einer erhöhten wahrgenommenen Qualität führen, ist von zentraler Bedeutung (Meffert 1998, S. 125). Es bleibt
aber noch die Frage nach der Wirkung der Qualität auf die Kundenbeziehung. Es kann
angenommen werden, dass die Qualität, wie auch die Zufriedenheit, eine direkte Determinante der Kundenloyalität darstellt. Qualitätsverbesserungen wirken sich nach
Rust und Zahorik positiv auf die wahrgenommene Qualität seitens der Kunden aus.
Die verbesserte wahrgenommene Qualität seitens des Kunden führt zu höherer Loyalität und einem gesteigerten Weiterempfehlungsverhalten (1995, S. 58). Nach Link wirken sich Verbesserungen in den fünf Dimensionen direkt auf die Motivation zur Kundenbindung aus (1999, S. 608ff.). Somit können diese Dimensionen als Suchfelder der
Qualitätsverbesserungen von Unternehmen zur Verbesserung der Kundenbeziehung
durch mobile Services herangezogen werden.
Zu einer effektiven Beeinflussung der Qualität dürfen vom Anbieter nicht allein die
objektiv messbaren Produktmerkmale beachtet werden. Vor allem die subjektive, von
der Erwartungshaltung, von situativen Faktoren und von der Wahrnehmung der Konkurrenzprodukte beeinflusste Wahrnehmung des Produktes muss zum Gestaltungsparameter werden.
B 3.4
Markenwissen
Schon im Alter zwischen acht und zehn Jahren können Kinder feine Unterschiede zwischen verschiedenen Marken feststellen und ihnen treffsichere Attribute verleihen. Bei
58
einem Malwettbewerb in bayrischen Grundschulen malte ein Drittel der rund 30.000
Kinder die Kühe, die sie ausmalen mussten in der Farbe lila. Ihr Vorstellungsvermögen ist von der Marke Milka mit ihren lila Kühen geprägt (Esch 2003, S. 8). Im jungendlichen Alter setzt sich dieses Markenwissen in einem sog. Markenkult fort. Marken konnotieren die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen, dienen der sozialen Differenzierung und geben der eigenen Persönlichkeit den gewünschten Ausdruck (Fournier
2001, S. 139). Auch Erwachsene verlassen sich in so hohem Maße auf Marken, dass
das Vertrauen in die starken Marken in vielen deutschen Haushalten bereits viel größer
ist als das Vertrauen in die Kirche (Esch 2003, S. 8f.).
Nach dem klassischen Markenverständnis kann ein markiertes Produkt als eine Fertigware bezeichnet werden, die mit einem die Herkunft kennzeichnenden Merkmal
versehen wurde und in gleicher oder verbesserter Qualität in einem größeren Absatzraum vorhanden ist. Ein Markenartikel hat sich durch die betriebene Werbung bereits
eine Annerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise erworben (Nieschlag et al. 2002,
S. 675). Das heutige Markenverständnis geht weiter. Vorprodukte (z.B. „Gore-Tex“),
Dienstleistungen („Lotto“), Unternehmen („Bayer“) oder Personen („David Beckham“) können ebenso Markenstatus erlangen. Auch Produktdesigns, Farbkombinationen, Hörzeichen, Geruchszeichen, etc. können inzwischen geschützt werden (Esch
2003, S. 20). Kotler und Bliemel definieren eine Marke umfassend als: „Ein Name,
Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen
Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer Anbietergruppe und zu ihrer Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten” (1995, S. 679). Bei dieser Definition wird erneut die Differenzierungswirkung deutlich, welche die Markierung eines Produktes erfüllen soll. Esch fügt
dieser Sichtweise die Perspektive des Kunden hinzu und formuliert die folgende Definition, die auch im Rahmen dieser Arbeit Verwendung finden soll: „Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“ (2003, S. 5) Die
Markierung lässt sich aus Kundensicht als Qualitätsgarantie und Sicherheit gegenüber
Produktenttäuschungen auffassen (siehe Kapitel B 2.2.2.1.2 und Kapitel B 2.2.3.2).
Ein markierter Artikel versetzt den Nachfrager in die Lage, Qualität schneller und
leichter identifizieren zu können, und somit seine Kaufhandlung effizienter zu gestalten (Bruhn 2001a, S. 952).
Die Loyalität eines Kunden gegenüber einem markierten Produkt beruht u.a. auf dem
Wissen über die Marke. Dieses Markenwissen lässt sich in Markenbekanntheit, Markensympathie und Markenimage operationalisieren. Aus Sicht des Unternehmens geht
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es also darum, die Marke bekannt zu machen, sie sympathisch erscheinen zu lassen
und ihr ein Image zu geben, sodass sie in den Köpfen der Konsumenten als attraktiv
und unterscheidbar von der Konkurrenz angesehen wird (Esch 2003, S. 77ff.).
Die Bekanntheit eines markierten Produktes ist ein wichtiger Bestandteil des Markenwissens. Durch die Bekanntheit wird ein markiertes Produkt bei einer Kaufentscheidung überhaupt erst berücksichtigt („evoked set“), ein Anker zur Befestigung markenspezifischer Assoziationen hergestellt und eine gewisse Vertrautheit und Zuneigung
bei potenziellen und existierenden Kunden geschaffen (Aaker 1992, S. 141ff.). Zudem
kann in Kaufentscheidungen mit sehr niedrigem Involvement schon eine kleine Markenbekanntheit ausreichen, die Wahlentscheidung in Richtung der Marke stark zu beeinflussen (Herrmann und Huber 1997, S. 17).
Bei der Untersuchung der Bekanntheit eines Produktes kann man zwischen der Tiefe
(Stufen der Bekanntheit) und der Breite (Facetten der Bekanntheit) unterscheiden
(Keller 1998, S. 88). Die Tiefe der Markenbekanntheit eines markierten Produktes ist
wichtig für Beurteilungs- und Entscheidungsprozesse beim Kaufakt. Die Tiefe kann
auf einem Kontinuum von unbekannt, über passiv, aktiv bis exklusiv abgebildet werden. Je tiefer (exklusiver) die Bekanntheit einer Marke ist, desto eher wird diese Marke auch beim Kauf vorgezogen (Aaker 1992, S. 32f.). Um Entscheidungen am Pointof-Sale hinsichtlich einer Marke zu beeinflussen, reicht meist eine passive Markenbekanntheit aus (Rossiter und Percy 2001, S. 498f.). Damit die Marke bei hohem Involvement überhaupt in die Entscheidungsalternativen aufgenommen wird, muss allerdings eine aktive Markenbekanntheit vorliegen (Esch 2003, S. 72). Die Breite der
Markenbekanntheit bezieht sich auf bestimmte Verwendungssituationen, Nutzenvorstellungen oder Erlebnisse, die man mit der Marke verbindet. So kann es beispielsweise das Ziel sein, die Markenbekanntheit nicht generell, sondern nur in bestimmten
Verwendungssituationen zu fördern (Esch 2003, S. 73). Das Ziel des ZDF wird es beispielsweise nicht sein, eine hohe Markenbekanntheit im Bereich Musikfernsehen zu
erlangen. Dahingegen ist die Markenbekanntheit hinsichtlich Nachrichten, Sport und
generelle Unterhaltung für die Marke existenziell. Für die Gestaltung der Kundenbeziehung ist es demnach wichtig, nicht nur die generelle Markenbekanntheit auszuweiten (Tiefe der Markenbekanntheit) sondern auch die Bezugsgrößen der Markenbekanntheit (Breite der Markenbekanntheit) festzulegen (Esch 2003, S. 73).
Die Markensympathie kann zwischen der Bekanntheit und dem Image eingeordnet
werden. Allein die Bekanntheit eines Produktes sorgt für eine gewisse Sympathie gegenüber einer Marke. Diese Sympathie entsteht durch ein häufigeres Zusammentreffen
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zwischen Individuum und Marke. Auch das Markenimage setzt eine gewisse Sympathie voraus. Eine Marke kann allerdings auch ohne ein klares Image schon sympathisch auf ein Individuum wirken (Esch et al. 2002a, S. 474). Unbestritten ist der Zusammenhang zwischen Sympathie für die Marke und Markenloyalität (Chaudhuri und
Holbrook 2001, S. 82).
Während die Bekanntheit als notwendige Bedingung für die Markenloyalität angesehen wird, gilt das Image als hinreichende Bedingung (Esch 2003, S. 75). Das Image
wird häufig als Gesamtheit aller Einstellungen, Kenntnisse, Erfahrungen, Wünsche
und Gefühle definiert, die einem bestimmten physischen oder psychischen Objekt entgegengebracht werden (Nieschlag et al. 2002, S. 596). Das Image wird damit zu einem
sehr umfassenden Konstrukt, das wie die (mehrdimensionale) Einstellung aus kognitiven, affektiven und konativen Komponenten besteht. Esch beschreibt das Markenimage durch die folgenden Merkmale (2003, S. 73ff.):
• Art der Assoziationen: Assoziationen können generell affektiv oder kognitiv
sein, wobei affektive Assoziationen das Merkmal starker Marken sind.
• Stärke der Assoziationen: Die Markenbeurteilung ist umso kräftiger, je enger
eine Assoziation mit einer Marke verknüpft ist.
• Verbale oder nonverbale Repräsentation der Assoziationen: Besonders nonverbale Inhalte als Markenrepräsentanten sorgen für eine hohe Markenloyalität
(Roehm et al. 2002, S. 202f.). Die Klarheit der mit der Marke verknüpften
nonverbalen Inhalte, auf die man leicht und schnell zurückgreifen kann und an
die man sich gut erinnert, sind für die Markenloyalität sehr wichtig. Die nonverbale Repräsentation der Assoziationen umfasst nicht nur Bilder, sondern
auch andere Modalitäten, wie Gerüche, Geschmäcker oder Töne.
• Anzahl der Assoziationen: Die Anzahl der Assoziationen bedingt die Stärke der
Markenloyalität nicht. Eine hohe Anzahl ermöglicht zwar eine schnelle Aufnahme und Verarbeitung weiterer Assoziationen und erleichtert den Zugriff,
wichtig bleibt allerdings die Stärke der Assoziationen mit einer Marke.
• Einzigartigkeit der Assoziationen: Hinsichtlich der strategischen Relevanz ist
die Einzigartigkeit der Marke wichtig. Verfügt eine Marke über viele einzigartige Assoziationen, lässt sie sich leichter von anderen Marken differenzieren
und abgrenzen.
• Richtung der Assoziationen: Die mit einer Marke verknüpften Assoziationen
können sowohl positive als auch negative Gefühle bei einem Individuum aus-
61
lösen. Starke Marken wecken positive Gefühle und führen so zu einer Markensympathie.
• Relevanz der Assoziationen: Die Assoziationen müssen für die Kunden für ihre
Bedürfnisbefriedigung relevant sein. Bei starken Marken sind besonders die
Assoziationen ausgeprägt, die der Kunde als vorteilhaft im Sinne seiner Bedürfnisse ansieht.
• Zugriffsfähigkeit der Assoziationen: Die Eigenschaften und Vorstellungen
müssen leicht mit der Marke verknüpft werden können und umgekehrt.
Um das Markenwissen in Richtung einer engen Bindung des Kunden an den Anbieter
zu prägen, muss die Marke bei den Konsumenten von gewissem Bekanntheitsgrad
sein, sympathisch wirken und ein positives Image besitzen. In Abhängigkeit des Involvement-Niveaus der Kaufentscheidung ist zunächst die Breite und Tiefe der Markenbekanntheit zu gestalten, wobei sich die Bekanntheit auf die beabsichtigte Verwendungssituation beziehen sollte. Dabei spielt vor allem die klassische Werbung aufgrund ihrer Massenwirkung eine wichtige Rolle. Allerdings beeinflusst die sich in der
Gegenwart abzeichnende umfassende Akzeptanz neuer Medien die Wirkung der klassischen Werbung negativ (Joachimsthaler und Aaker 2000, S. 511f.). Neuen Kommunikationsformen und -wegen, wie z.B. die Kommunikation zwischen Kunden in virtuellen Communities und der Dialog mit individuellen Kunden, müssen im Markenaufbau größere Beachtung geschenkt werden (siehe dazu Wolfensberger 2002, S. 29ff.)
(siehe Kapitel E 3.1.3 und E 3.1.5).
Das Image des Produktes hängt von den Assoziationen ab, die mit dem Produkt verbunden werden. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Produkte mit hoher Markenloyalität kräftige affektive nonverbale Assoziationen besitzen, die einzigartig und relevant für die Bedürfnisbefriedigung sind, positive Gefühle auslösen und auf die man
leicht zuzugreifen kann. Mit mobilen Services kann das Unternehmen dabei versuchen, einzelne bestehende Markenassoziationen anzusprechen und dadurch vor allem
die Art, Stärke und Zugriffsfähigkeit der Assoziationen zu beeinflussen (siehe Kapitel
E 3.1.3). Die marketingmäßige Beeinflussung bestimmter Assoziationen über mobile
Medien muss dabei insbesondere Meinungsführer-Konzepten und, im Falle von Innovationen, diffusionstheoretischen Konzepten folgen. Die Empfänger eines mobilen
Services können die Rolle eines Vermittlers zwischen den kommunizierten Inhalten
und weiteren Kunden einnehmen und auf diese Weise die Botschaften in ihrer Wirkung (positiv oder negativ) verstärken (siehe dazu Nieschlag et al. 2002, S. 571ff.).
Damit eine solcher zweistufiger Prozess der Markenkommunikation gelingt, müssen
62
allerdings solche Kunden ausgewählt werden, die grundsätzlich für eine Meinungsführerrolle geeignet sind. Die Identifikation solcher Meinungsführer und die Verstärkung
des Kommunikationsprozesses der Kunden untereinander wird somit zu einer wichtigen Aufgabe der Markenkommunikation über mobile Medien werden (siehe Kapitel D
5 und Kapitel E 3.1.3)
B 3.5
Vertrauen
Das Vertrauen ist eine weitere wichtige Determinante, die bei der Gestaltung der Kundenbeziehung beachtet werden muss. Hinsichtlich der Wirkungen und der Gestaltung
von Vertrauen, kann man aus der Sicht des Nachfragers konzeptionell zwischen dem
Vertrauen in das Kaufobjekt (Produkt und Marke) und dem Vertrauen in die Beziehung und den Anbieter unterscheiden (siehe auch Kapitel B 3.9) (Aschmoneit und
Lenz 2001, S. 6f.).
Das Vertrauen in ein Objekt kennzeichnet den Grad, in dem sich ein Konsument auf
das Produkt oder die Marke verlassen kann (Esch 2003, S. 79). Im Falle des Vertrauens in ein Objekt, verlässt sich ein Konsument darauf, dass es die intendierten Funktionen und Wirkungen auch wirklich erfüllen kann. Das Vertrauen wird nur dann eine
beeinflussende Wirkung auf das Verhalten haben, wenn eine gewisse Unsicherheit
vorliegt. Diese Unsicherheit lässt sich anhand der Principal-Agent-Theorie begründen,
wonach jeder Akteur danach strebt, seine eigene Kosten-Nutzen-Relation im Rahmen
des ihm gegebenen diskretionären Handlungsspielraums auszunutzen. Die Ausnutzung
des Handlungsspielraums könnte sich in einer niedrigen Leistungsqualität von Produktmerkmalen ausdrücken, die erst nach dem Kauf (Erfahrungsmerkmale) oder überhaupt nur im Einzelfall beobachtbar sind (Vertrauensmerkmale). Ein Konsument muss
also befürchten, dass ein Unternehmen opportunistisch handelt und bestehende Informationsasymmetrien ausnutzt (Einwiller 2003, S. 35ff.). Liegen (idealer Weise) keine
Unsicherheiten bei einer (Wieder-)Kaufentscheidung vor, spielt das Vertrauen gegenüber einem bestimmten Produkt auch keine Rolle (Aschmoneit und Lenz 2001, S. 4f.).
In allen anderen Situationen verringert das Vertrauen die Unsicherheit für den Konsumenten (Chaudhuri und Holbrook 2001, S. 82).
In der Beziehung zwischen einem Konsumenten und einer Marke beschreibt Fournier
das Phänomen Commitment (2001, S. 158). Unter Commitment kann beispielsweise
die Intention verstanden werden, sich so zu verhalten, dass die Beziehung zu einer
Marke möglichst langfristig aufrechterhalten bleibt. Das Commitment in Bezug auf eine Marke hilft, eine Markenbeziehung aufrecht zu erhalten. Dies erreicht der Konsu-
63
ment, indem er sich selbst als Teil des Nutzens der Marke sieht, und zugleich andere
Alternativen schwächt (Fournier 2001, S. 158). Diese Sichtweise versteht das Commitment als Konsequenz und nicht als Determinanten der Loyalität. Zu diesem Schluss
kommt auch Diller, der eine dynamische Interpretation von Vertrauen, Commitment
und der Kundenloyalität vorschlägt (1996, S. 82). Vertrauen ist seiner Meinung nach
nicht nur eine wichtige Determinante einer Kundenbeziehung sondern auch ihr Ergebnis.
Das Objektvertrauen hat im Vergleich zum Vertrauen gegenüber einem Anbieter nur
eine geringe Wirkung auf den Erhalt der Kundenbeziehung, da die Qualität des Produktes oder der Marke nach einmaliger Transaktion in den meisten Fällen erfahrbar ist
und somit die Unsicherheit für einen nochmaligen Kauf sehr gemindert werden kann
(zum Anbietervertrauen siehe Kapitel B 3.9). Eine Ausnahme bilden Leistungen mit
Vertrauensgutcharakter, bei denen die Qualitätsmerkmale nur im Ausnahmefall vom
Konsumenten überprüft werden können. Aber auch in diesem Fall ist anzunehmen,
dass das Vertrauen gegenüber dem Produkt auf den Anbieter projiziert wird und somit
wiederum das Anbietervertrauen im Mittelpunkt steht.
Im Falle eines Erstkaufes in sehr frühen Phasen der Beziehung treten Unsicherheitssituationen sowohl bei Erfahrungs- als auch bei Vertrauensmerkmalen auf. Deshalb sind
in diesen Fällen durch das Marketing vertrauensbildende Maßnahmen zu lancieren, die
das Produkt betreffen. Dabei handelt es sich beispielsweise um das Einräumen einer
erweiterten Garantie oder Maßnahmen, welche die Transparenz des Produktionsprozesses erhöhen. Auch mobile Services müssen diese Rahmenbedingungen beachten.
Mobile Services scheinen zunächst ehe vertrauensmindernd als vertrauenbildend zu
wirken, da mit mobilen Services direkt in die Persönlichkeitssphäre der Konsumenten
eingegriffen wird (siehe Kapitel C 3.1). Deshalb müssen potenzielle vertrauensmindernde Wirkungen mobiler Services genauer untersucht und beachtet werden (siehe
Kapitel C 4.2 und Kapitel E 3.1).
B 3.6
Wechselbarrieren
Eine Zieldimension, bei der Unternehmen die Wahlfreiheit ihrer Kunden einschränken
und somit eine gewisse Gebundenheit der Nachfrager an ihre Leistungen erreichen
wollen, ist der Aufbau von Wechselbarrieren. Der durch den Aufbau von Wechselbarrieren angestrebte Zustand der Gebundenheit lässt sich vom Zustand der Verbundenheit (z.B. durch eine positive Gestaltung der Beziehung) unterscheiden (Bliemel und
Eggert 1998, S. 39ff.). Wechselbarrieren sollen den Abbruch einer bestehenden Bezie-
64
hung vermeiden. Die theoretische Fundierung der mit den Wechselbarrieren einhergehenden Gebundenheit eines Nachfragers an ein Produkt findet sich in der Transaktionskostentheorie (siehe Kapitel B 2.2.3.1).
Wechselbarrieren können grundsätzlich durch ökonomische Vorteilsgewährung (z.B.
Vielfliegerprogramme), spezifische Wechselkosten (z.B. Lernkosten), technische Bindungen (z.B. Wartungs- und Reparaturservices), vertragliche Bindungen (z.B. Abonnements) und vertrauensbildende Maßnahmen (z.B. Rückgabegarantien) aufgebaut
werden (Tomczak und Dittrich 1997, S. 23). Diese Faktoren erschweren den Anbieterwechsel direkt oder indirekt und lassen ihn zu einer mit Kosten verbundenen Aktivität werden (Fornell 1992, S. 10). Prominentes Beispiel für Wechselbarrieren sind die
Vielfliegerprogramme von Fluggesellschaften. Der Kunde soll mit Vielfliegerprogrammen nicht über eine bessere Zufriedenheit, bessere Qualität, gesteigertes
Markenwissen oder mehr Vertrauen, sondern über ökonomische Anreize an die Fluglinie gebunden werden. Wird die Fluglinie besonders oft benutzt, erhält der Fluggast
dafür angemessene Entschädigungen in Form von freien Flügen, Hotels, Mietwagen
oder anderen Incentives. Inzwischen haben diese Vielfliegerprogramme im Rahmen
der Kundenbindungsmaßnahmen allerdings keine differenzierende Wirkung mehr,
sondern sind zu einem Basisservice in der Branche geworden. Der Aufbau von Wechselbarrieren kann auch bereits bei der Entstehung einer Kundenbeziehung stattfinden. Durch die Bereitstellung bestimmter personalisierter Informationen mittels elektronischer Services, bei der die Kunden durch Preisgabe ihres Profils einen Input leisten, können bereits bei der Akquisition kurzfristige Wechselkosten erzeugt werden.
Um ein weiteres Angebot eines anderen Anbieters zu bekommen, müsste ein Kunde
sein Profil erneut eingeben. Dies führt zu erhöhten Transaktionskosten und somit zu
einer kurzfristigen Wechselbarriere.
Ansatzpunkte für den Aufbau von Wechselbarrieren über mobile Services finden sich
demnach sowohl bei Beziehungsaufbau als auch in einer bestehenden Beziehung. Vor
allem spezifische Wechselkosten, die beispielsweise durch das Erlernen eines mobilen
Services durch den Konsumenten entstehen, versprechen eine geminderte Motivation
zum Anbieterwechsel. Allerdings muss dabei darauf geachtet werden, dass die Lernkosten von den Konsumenten als nicht zu hohe Eintrittsbarriere wahrgenommen werden. Ein individueller stufenweiser Aufbau der Wechselbarriere kann zur Vermeidung
dieser Problematik in Betracht gezogen werden.
Ein weiteres Problem der Gestaltung der Kundenbeziehung durch Wechselbarrieren
liegt in der leichten Imitation durch Wettbewerber. Dies gilt insbesondere für
65
ökonomische Wechselbarrieren, die leicht beobachtet und somit imitiert werden
können. Ferner ist damit zu rechnen, dass offensichtliche Wechselbarrieren die
Neukundenakquisition negativ beeinflussen können (Fornell 1992, S. 10). Potenzielle
Kunden antizipieren eine „Treuepflicht“ und werden somit abgeschreckt. Zudem
können sich tangible Incentives generell auch negativ auf die Markenloyalität
auswirken (Roehm et al. 2002, S. 203). Ein weiteres Problem besteht in der Dynamik
der Wechselbarrieren. Nach Ablauf der Bindungsfrist droht in vielen Fällen ein
Kundenexodus (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 199).
B 3.7
Interaktionsqualität
Insbesondere dann, wenn durch direkt leistungsbezogene Maßnahmen kein dauerhafter
Wettbewerbsvorteil mehr aufgebaut werden kann, bekommt die Gestaltung der Beziehung über die Interaktion eine höhere Bedeutung. Im Folgenden wird die Qualität der
Interaktion erläutert und Gestaltungspotenziale diskutiert.
Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Kommunikation in einer Kundenbeziehung
durch gegenseitiges Einfühlen (Empathie) des Unternehmens und des Kunden zu Tiefe
und einer gewissen persönlichen Nähe führt. Die Bindung in einer Kundenbeziehung
wird durch Interaktion also emotional gestärkt. Ist die Qualität der Interaktion angemessen hoch, kann sie im Sinne einer emotionalen Zuwendung die gegenseitige Wertschätzung in der Kundenbeziehung verstärken (Weinberg 2000, S. 47).
Genauere Untersuchungen zur Rolle und Qualität der Interaktion in Kundenbeziehungen gibt es hauptsächlich im Bereich des Service Marketing. Insbesondere die persönliche Interaktion zwischen einem Mitarbeiter eines Unternehmens und einem Kunden,
ist der Untersuchungsgegenstand vieler qualitativer und quantitativer Arbeiten (z.B.
Bettencourt und Gwinner 1996, Goodwin 1996, Hartline und Ferell 1996, Brady und
Cronin Jr. 2001). Diese auch mit Service Encounter bezeichnete Interaktion wird in
den meisten Untersuchungen als eine Dimension der Servicequalität angesehen. Bedenkt man, dass die Interaktion ein konstituierendes Element jedes Services ist, lässt
sich leicht nachvollziehen, dass die Qualität der Interaktion einen sehr großen Einfluss
auf die gesamte Servicequalität hat. Auch Brady und Cronin Jr. betrachten die Interaktion als eine Qualitätsdimension (2001, S. 37). Nach ihren Untersuchungen hängt die
wahrgenommene Qualität der Interaktion entscheidend von der grundsätzlichen Einstellung (z.B. Freundlichkeit), von dem tatsächlichen Verhalten (z.B. Schnelligkeit)
und von der Expertise (z.B. Fachkundigkeit in der Beratung) des unternehmensseitigen
Interaktionspartners ab (Brady und Cronin Jr. 2001, S. 37). Auch die Individualisie-
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rung des Kommunikationsstils eines Mitarbeiters in Bezug auf verschiedene Situationen bzw. verschiedene Kunden wird als vorteilhaft für die Beziehung angesehen (Link
und Gerth 2000, S. 355f.). Diese Anpassungsfähigkeit im Service Encounter zieht eine
größere Zufriedenheit der Kunden nach sich. Um die Interaktion für den Kunden möglichst angenehm und individuell zu gestalten, geht SOUTHWEST AIRLINES sogar
soweit, dass sie loyale Kunden in den Auswahlprozess für Serviceangestellte integrieren. Es sollen damit nur solche Mitarbeiter eingestellt werden, die über einen aus Kundensicht angenehmen Kommunikationsstil verfügen (Heskett et al. 1994, S. 173).
Bis jetzt existiert nur wenig empirische Forschung auf dem Gebiet der elektronischen
Interaktionsqualität. Die vorhandene Forschung beschäftigt sich wiederum vornehmlich mit dem Dienstleistungssektor (z.B. Bitner et al. 2000, Parasuraman und Grewal
2000). Bitner, Brown et al. zeigen auf, dass sich die Qualität der Interaktion durch
Technologie über drei Einflussfaktoren erhöhen lässt (2000, S. 142). Mit neuen Technologien ist (1) eine gezielte Individualisierung und Flexibilisierung der Interaktion
möglich, es lassen sich (2) Fehler in der Kundeninteraktion effektiver beheben und es
können (3) - durch geschickten Technologieeinsatz - überraschende freudige Reaktionen hervorgerufen werden („Spontaneous Delight“), indem man dem Kunden einen
unerwarteten Dienst erweist (z.B. sehr schnelle Reaktion).
Neben diesen Qualitätsmerkmalen, welche die Eigenschaften und Aktivitäten der persönlichen und maschinellen Interaktion beschreiben, lässt sich als weiteres Qualitätsmerkmal die Convenience nennen. Mit der Convenience der Interaktion ist gemeint,
den Dialog einfach und angenehm zu gestalten, sodass er keinerlei Barriere für die
Kunden darstellt (Link und Gerth 2000, S. 358). Ist die Convenience der Interaktion
niedrig, wird der Kunde Hemmungen haben, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und in Kontakt zu bleiben. Rust und Zahorik zeigen dies am Beispiel einer Bank
(1993, S. 212). Nach ihrer Studie steigt die Verbleibwahrscheinlichkeit bei einer Bank
signifikant mit der Convenience, die sich besonders durch die Nähe und Erreichbarkeit
der Bank ausdrückt.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Qualität der Interaktion als weitere
wichtige Determinante zur Beziehungsgestaltung vor allem die emotionale (affektive)
Nähe der Partner verbessern kann. Von herausragender Wichtigkeit ist die Qualität des
Servicepersonals (Einstellung, Verhalten, Expertise). Somit bekommen die internen
Mitarbeiter einen hohen Stellenwert in Bezug auf die wahrgenommene Interaktionsqualität der Kunden. Mit mobilen Technologien lässt sich diese Qualität noch steigern
und die relative Wichtigkeit des Servicepersonals und der damit verbundenen Kosten
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wiederum senken. Vor allem kann die Interaktion noch individueller und flexibler gestaltet werden und es können Überraschungsmomente erzeugt werden, die den Kunden
emotional an den Anbieter binden. Eine weitere wichtige Einflussgröße auf die Interaktionsqualität ist die Convenience, d.h. die einfache und angenehme Interaktionseröffnung und –abwicklung. Auch hierbei sind Verbesserungen durch mobilen Technologien vorstellbar. Diese Potenziale werden in Kapitel C 1 detailliert untersucht. Wird
eine hohe Interaktionsqualität wahrgenommen, wirkt sich das positiv auf die allgemeine Qualität, die Zufriedenheit und auf die Beziehung generell aus.
B 3.8
Beziehungsnutzen
Zielorientiertes Konsumentenverhalten basiert grundsätzlich auf Motiven und Bedürfnissen (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 144). Nicht nur gegenüber Produkten
sondern auch gegenüber Beziehungen berücksichtigen Individuen die Konsequenzen
des Handelns in ihren zukünftigen Entscheidungen. „Consumers see the relationships
as a means for fulfillment of goals” (Bagozzi 1995, S. 273). Die zu erreichenden Ziele
drücken sich in konkreten Nutzenvorstellungen aus, die das Individuum durch die Beziehung erfüllen möchte (Gutman 1982, S. 61). In einer Kaufentscheidung evaluiert
der Kunde also nicht nur den Nutzen des Produktes, sondern auch den Nutzen der Beziehung (Hennig-Thurau et al. 2000, S. 371).
Der Nutzen, den ein Individuum aus einer Geschäftsbeziehung erhalten kann, lässt
sich in drei Klassen aufteilen. Sie können aufgrund einer Beziehung eines Kunden zu
einem Mitarbeiter des Unternehmens entstehen, aus dem Verhältnis des Kunden zu
dem gesamten Unternehmen resultieren oder in der Beziehung eines Kunden zu einer
Marke begründet sein (Hennig-Thurau et al. 2000, S. 380f.). Die ersten beiden Klassen
können auch als Geschäftsbeziehungsnutzen und die dritte Klasse als Markennutzen
bezeichnet werden.
Hinsichtlich des Geschäftsbeziehungsnutzens können vier verschiedene Nutzarten unterschieden werden (Gwinner et al. 1998, S. 103ff.):
• Sozialer Nutzen: Einen sozialen Nutzen erhält ein Individuum durch eine
Beziehung zu einem Mitarbeiter des Unternehmens. Ist man sich gegenseitig
bekannt, lässt sich einfacher und ungehemmter miteinander kommunizieren.
Diese Wahrnehmung des sozialen Nutzens reicht bis zu freundschaftlichen
(emotionalen) Verhältnissen zwischen Mitarbeitern und Kunden.
• Psychologischer Nutzen: Der psychologische Nutzen einer Beziehung entsteht aus der Möglichkeit zur Risikoreduktion und somit aus dem Vertrauen
68
des Kunden gegenüber einem Anbieter. Der Kunde erfährt einen psychischen Nutzen dadurch, dass er die Beziehung kennt, diese beibehalten kann
und auf diese Weise eine mögliche Unsicherheit bei einem Anbieterwechsel
verhindert.
• Ökonomischer Nutzen: Der Kunde erhält einen ökonomischen Nutzen, wenn
er durch das Beibehalten einer bestehenden Beziehung monetäre und nichtmonetäre Vorteile bekommt. Diese Vorteile können sich beispielsweise in
Prämien (Vielfliegermeilen) oder in Zeitersparnis (keine neue Anbietersuche) ausdrücken.
• Individualisierungsnutzen: Der Individualisierungsnutzen beschreibt diejenigen Vorteile, die eine Kunde durch den besonderen und bevorzugten Umgang erhält. Kennt das Unternehmen den Kunden, kann es auf seine spezifischen Bedürfnisse individuell eingehen.
Neben dem Geschäftsbeziehungsnutzen gibt es den Nutzen, der aus der Beziehung eines Individuums zu einer Marke entsteht. Während der Geschäftsbeziehungsnutzen
besonders bei Services auftritt, taucht der Markennutzen besonders bei Konsumgütern
auf (Hennig-Thurau et al. 2000, S. 377). Die Beziehung eines Konsumenten zu einer
Marke lässt sich nach Sheth und Parvatiyar sowohl psychologisch als auch soziologisch begründen (1995, S. 267ff.).
•
Der psychologische Nutzen resultiert aus den Bemühungen zur Risiko- und
Komplexitätsreduktion bei einer Kaufentscheidung, dem Gebrauch der bisherigen kognitiven Strukturen und dem Bedürfnis der kognitiven Konsistenz.
•
Der soziologische Nutzen erwächst aus dem Verlangen, die Erwartungen
von Referenzgruppen zu erfüllen, indem eine bestimmte Marke immer wieder gekauft wird.
•
Zudem halten Individuen eine Beziehung zu Marken, mit denen sie sich eine Stärkung des Selbstwertgefühls und eine Hilfe bei der Konstruktion der
Selbstidentität erwarten (Fournier 2001, S. 141f.).
Neben dem positiven Nutzen sind allerdings auch Beziehungsbarrieren zu beachten,
die dem Nutzen gegenüber stehen und sich somit negativ auf eine engere Kundenbeziehung auswirken. Bei Wiederkaufentscheidungen besteht beispielsweise ein gewisses Streben nach Unabhängigkeit und nach hohen Freiheiten. D.h., dass Individuen
immer wieder den Wunsch haben, autonome Entscheidungen zu treffen. Eine weitere
69
Beziehungsbarriere ist der Wunsch nach Abwechslung (Variety Seeking), die den Anbieterwechsel zu einer beabsichtigten Strategie des Konsumenten werden lässt. Das
Bedürfnis nach Privatsphäre steht besonders dann einer engeren Bindung des Kunden
an ein Unternehmen entgegen, wenn die Beziehung mit persönlichen Informationen
„erkauft“ werden muss (Hennig-Thurau et al. 2000, S. 379).
Der Geschäftsbeziehungsnutzen und der Markennutzen, den ein Individuum durch das
Eingehen oder Halten einer Geschäftsbeziehung erhält, sind aus Sicht des Unternehmens auf zweifache Weise wichtig. Der Aufbau des Beziehungsnutzens spielt dann eine Rolle, wenn keine signifikanten Differenzierungsmöglichkeiten über das eigentliche Produkt mehr gegeben sind. Wie bei der Interaktionsqualität erhalten die Beziehungsdeterminanten in solchen Situation eine größere Bedeutung. Die Schaffung eines
Beziehungsnutzens für das Individuum ist aber auch deshalb für Unternehmen wichtig,
weil ein solcher Nutzen von der Konkurrenz nur schwer imitierbar ist. Sofern der Beziehungsnutzen für den Kunden wertvoll ist, kann er einen wichtigen Wettbewerbsvorteil ausmachen.
Sowohl die positive Beeinflussung des Geschäftsbeziehungsnutzens (insbesondere bei
Dienstleistungen) und des Markennutzens (insbesondere bei Konsumgütern), als auch
der Abbau von Beziehungsbarrieren spielt bei der nachhaltigen Gestaltung der Kundenbeziehung grundsätzlich eine große Rolle. Der Geschäftsbeziehungsnutzen basiert
allerdings auf Beziehungen zwischen realen Personen und ist somit durch mobile Services kaum verbesserbar. Ansatzpunkte zur Beeinflussung des Geschäftsbeziehungsnutzens finden sich allein in der medialen Unterstützung der Interaktion zwischen den
realen Personen und werden somit durch die Verbesserung der Interaktionsqualität abgedeckt (siehe Kapitel B 3.7). Der Markenbeziehungsnutzen ist durch mobile Technologien besser beeinflussbar. Beispielsweise ist der soziologische Nutzen einer Marke
für ein Individuum umso größer, je notwendiger diese zur Positionierung in der Referenzgruppe wird. Die Präsenz einer Marke in einer Referenzgruppe ließe sich wiederum über ein mobiles Kundennetzwerk steigern (siehe Kapitel C 3.2.5 und Kapitel E
3.1.5). Zudem könnten mobile Medien auch bei der angesprochenen Konstruktion der
Selbstidentität durch Marken helfen, indem Markensymbole zum ständigen Begleiter
der Individuen gemacht werden (siehe Kapitel E 3.1.3).
B 3.9
Beziehungsqualität
Die Beziehungsqualität bietet das Potenzial, die weiteren und teilweise auch die schon
bestehenden Begriffswelten der Beziehungs- und Interaktionsdeterminanten zu ordnen,
70
denn die Beziehungsqualität umfasst viele Bereiche, denen eine beziehungsfördernde
Wirkung nachgesagt wird (Fournier 2001, S. 155ff.). Bei der Beziehungsqualität kann
zwischen der Geschäftsbeziehung und der Markenbeziehung unterschieden werden; es
lassen sich Geschäftsbeziehungsqualität und Markenbeziehungsqualität unterscheiden.
Die Geschäftbeziehungsqualität kann in Anlehnung an eine Klassifizierung von Belz,
Brademann et al. und unter Berücksichtigung der bisherigen Determinanten in vier Kategorien unterteilt werden (1998, S. 69f.).
• Sympathie und Annerkennung: Die Sympathie ist wie beispielsweise Angst,
Glück oder Eifersucht eine Art von Emotion und drückt ein bestimmtes Gefühl und eine „interpersonale Attraktivität“ aus (Kroeber-Riel und Weinberg
1997, S. 495). Der Ausdruck „interpersonale Attraktivität“ macht deutlich,
dass es sich bei Sympathie um eine übereinstimmende „Chemie“ zwischen
den Partnern handelt, welche ein Mindestmaß an Gegenseitigkeit benötigt
(siehe auch Kapitel B 3.7) (Belz et al. 1998, S. 69). Die Anerkennung ist im
Gegensatz zur Sympathie eher kognitiv belegt und ist für die Stärke des
Verhaltens verantwortlich (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 144). Annerkennung geht mit einer persönlichen Akzeptanz und einer Bestätigung des
Beziehungspartners einher (Belz et al. 1998, S. 69).
• Kompetenz: Die Kompetenz eines Anbieters steht für die sachliche Unterstützung, den Realitätsbezug und für positive und negative „Critical Incidents“ in einer Kundenbeziehung (Belz et al. 1998, S. 70). Ein kompetenter
Partner in einer Beziehung hat den Effekt, dass der andere Partner auch bei
größerer Einschränkung nur eine reduzierte Reaktanz des Verhaltensspielraums aufweist (Bänsch 1995, S. 65). Das bedeutet, dass das Unternehmen
und die Mitarbeiter des Unternehmens auch in einer intensiven Kundenbeziehung weniger Abwehrhaltungen zu spüren bekommen, wenn sie vom
Kunden als kompetent wahrgenommen werden .
• Vertrauen und Commitment: Vertrauen und Commitment sind die wesentlichen Determinanten der Beziehungsqualität (Morgan und Hunt 1994, S.
22ff.). Eine in der Literatur weit verbreitete Definition von Vertrauen in Bezug auf eine Beziehung findet sich bei Moorman et al. (1993, S. 82): „Trust
is defined as a willingness to rely on an exchange partner in whom one has
confidence“. Viele weitere Definitionen von Vertrauen bauen auf diesen
konstituierenden Merkmalen, insbesondere „Willingness“ und „Confidence“, auf. In der Psychologie wird Vertrauen als Charaktereigenschaft, in
71
der Soziologie als soziale Struktur und in der Betriebswirtschaft als Mechanismus der ökonomischen Wahlentscheidung gesehen (Einwiller und Will
2001, S. 3). Commitment in der Beziehung wird von Moorman et al. als
„(…) an enduring desire to maintain a valued relationship” (1992, S. 316)
definiert. Beide Konstrukte, Vertrauen und Commitment, sind nach Morgan
und Hunt nicht nur Determinanten, die zur Beziehungsgestaltung herangezogen werden müssen, sondern vielmehr zentrale Variablen, welche die
Wirkung alle anderen Determinanten auf die Beziehungsqualität beeinflussen (1994, S. 22).
• Gegenseitigkeit: Die Gegenseitigkeit steht für die Gemeinsamkeit bezüglich
des Aufwands und Nutzens einer Beziehung (Belz et al. 1998, S. 69). Ein
Individuum interessiert sich für Beziehungen zu solchen Personen und Unternehmen, die zu ihm passen. Dabei steht eben nicht das Produkt im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern die Personen, die hinter dem Produkt stehen (Persönlichkeiten der Mitarbeiter). Diese Gegenseitigkeit betrifft die
Sympathie und Annerkennung und das Vertrauen und Commitment.
Neben der Geschäftsbeziehungsqualität stellt auch die Qualität der Markenbeziehung
eine Möglichkeit dar, die Kundenbeziehung enger zu gestalten. Grundsätzlich lässt
sich sagen, dass eine Kongruenz zwischen Marken- und Nachfragerpersönlichkeit die
Markenloyalität beeinflusst (Huber et al. 2001, S. 12). Fournier führt durch die Analyse von starken Markenbeziehungen das „Brand Relationship Quality“-Konstrukt ein,
welches sechs Facetten umfasst (2001, S. 156ff.): (1) Liebe und Leidenschaft (affektive Hinwendung), (2) Verknüpfung der Marke mit der eigenen Identität (Beitrag der
Marke zu Problemen, Themen und Aufgaben der eigenen Identität), (3) Interdependenz (gegenseitige Abhängigkeiten, Konsumrituale), (4) Bindung (emotionale Bindungen durch Markenschwüre, etc.), (5) Intimität (kognitive Glaubensstrukturen) und
(5) Qualität der Marke als Partner (beziehungsfördernde Voreingenommenheit). Wie
bei Geschäftsbeziehungen basieren auch diese Facetten auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit (Fournier 2001, S. 159).
Eine bessere Beziehungsqualität führt grundsätzlich zu einer stärkeren Beziehung.
Dies gilt für die Geschäftsbeziehungsqualität wie auch für die Markenbeziehungsqualität. Ein Unternehmen muss daher danach streben, die Beziehungsqualität auf ein effizientes Niveau zu bringen und dort zu halten. Dies kann nur gelingen, wenn man über
die Kenntnis der verschiedenen Qualitätsfacetten der Geschäfts- und Markenbeziehungen verfügt. Es ist auch möglich, die Kunden nach ihrem Beziehungsverhalten zu
72
segmentieren und die Kundenbeziehungsmaßnahmen möglichst effizient auf die jeweilige Gruppe abzustimmen (Belz et al. 1998, S. 69).
Wie beim Geschäftsbeziehungsnutzens ist auch eine Einflussnahme auf die Geschäftsbeziehungsqualität durch mobile Technologien nur eingeschränkt möglich, da es sich
um Beziehungen zwischen realen Personen handelt. Eine gezielte Einflussnahme auf
die Geschäftsbeziehungsqualität ist nur über die mediale Unterstützung der Interaktion
möglich, die diese flexibler oder individueller werden lässt. Es wird deshalb in diesem
Zusammenhang wiederum auf die Interaktionsqualität verwiesen, die als Stoßrichtung
zur Beeinflussung der Geschäftsbeziehungsqualität durch mobile Medien in der folgenden Arbeit Beachtung finden soll. Als Ansatzpunkt der Verbesserung der Markenbeziehungsqualität durch mobile Services gelten die sechs genanten Facetten. Allerdings geben vorwiegend Hinweise auf Art der Beziehung und sind nur schwer greifbar. Deshalb wird in der folgenden Arbeit vorwiegend der Markenbeziehungsnutzen
als Stoßrichtung zur Verbesserung der Beziehung gewählt (siehe Kapitel B 3.8 und
Kapitel E 3.1.4).
B 4 Services als Instrument des Beziehungsmarketings
B 4.1
Begriff Services
Betrachtet man die Literatur, lassen sich Services allgemein über zwei konstitutive
Merkmale definieren, nämlich Immaterialität (oder auch Intangibilität) und Integration
des externen Faktors (Corsten 1997, S. 6). Wie Produkte sind auch Services dem Bereich der Realgüter zuzuordnen. Sie stellen aber im Gegensatz zu materiellen Leistungen (z.B. Kleidung) überwiegend immaterielle Leistungen dar. Dies gilt auch, obwohl
sowohl der Input als auch der Output der Dienstleistung materiellen Charakter haben
können (Meffert und Bruhn 2000, S. 64ff.). Von anderen immateriellen Gütern, wie
Rechte oder Informationen, unterscheiden sich Services durch ihren Verrichtungscharakter, d.h. bei einem Service wird eine Handlung an einem Objekt vorgenommen. Informationen können zwar sowohl der Input (z.B. Informationen über Verkehrsverhältnisse als Input für eine Stauwarnung) als auch der Output eines Services (z.B. Stauwarnmeldung) sein, sie stellen allerdings nie die Verrichtung selbst dar (Meffert und
Bruhn 2000, S. 64). Neben der Immaterialität als Merkmal wird parallel der Begriff Intangibilität benutzt. Mit diesem Ausdruck wird neben der physischen Dimension auch
auf eine intellektuelle Dimension verwiesen, also auf Phänomene, die nicht definiert,
beschrieben oder geistig erfassbar sind (Corsten 1997, S. 7).
73
Das zweite konstitutive Merkmal von Services ist die Integration des externen Faktors,
also die Einbeziehung des Konsumenten - oder eines ihm gehörenden Objektes - in
den Service (Johne und Storey 1998, S. 186). Allgemein gilt ein Faktor als extern,
wenn er außerhalb des Verfügungsbereiches der leistungsanbietenden Organisation
liegt (Meffert und Bruhn 2000, S. 62). In dem Prozess der Serviceerstellung ist die Integration dieses externen Faktors zwingend notwendig (Edvardsson und Olsson 1996,
S. 142). Dies impliziert eine gewisse Simultaneität der Produktion und des Absatzes
eines Services, die sich auf die Endkombination im betrieblichen Faktorkombinationsprozess bezieht. Keine Simultaneität lässt sich hingegen bei der Vorkombination, d.h.
der Herstellung der Leistungsbereitschaft, finden (Corsten 1997, S. 6). Der Prozess der
Erstellung des Services ist somit nicht in absoluter Hoheit des Anbieters, sondern wird
auch durch die Einwirkung eines Fremdfaktors bestimmt. Durch die Berücksichtigung
des externen Faktors ergibt sich auch die Relevanz und Notwendigkeit der Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Ansätze. Aufbauend auf der Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Theorieansätze auf Dienstleistungscharakteristika lassen sich
konkrete Handlungsempfehlungen für die Konzeptentwicklung von Services ableiten
(Meffert und Bruhn 2000, S. 102).
Nach der obigen Produktdefinition können Services aus Unternehmenssicht zunächst
als Teil eines Leistungssystems verstanden werden. Gerade bei homogenen Kernprodukten werden Services von Unternehmen dazu eingesetzt, ihr Leistungssystem von
dem der Wettbewerber zu differenzieren. Verschiedene Autoren sprechen dann, aus
Sicht des Unternehmens, von produkterweiternden Services oder auch Value-added
Services (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 196f.). Sie verstehen darunter Services, die
das eigentlich Kernprodukt ergänzen oder erweitern. Durch die produkterweiternden
Services soll dem Kunden ein zusätzlicher Nutzen geschaffen bzw. der Nutzen des
substantiellen Produktes gesteigert werden. Services stellen einen Weg für Organisationen dar, sich von der Konkurrenz zu differenzieren und bringen ein hohes Maß an
Individualisierung und Kundeneinbindung mit sich (Hansen et al. 2001, S. 164). In
vielen Konsumgütermärkten kommt der Ausstattung des Produktes mit Services eine
zentrale produktpolitische Bedeutung zu (Meyer und Blümelhuber 2001, S. 109).
Services müssen aber aus Unternehmenssicht nicht an ein bestimmtes Produkt gebunden sein, sondern können auch eine eigenständige Problemlösung darstellen. Dann
steht nicht mehr der zusätzliche Nutzen für das Kernprodukt im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern der Service als eigenständiger Vermarktungsgegenstand. Der Service stellt in diesem Fall das Kernangebot dar, welches, verbunden mit anderen Services, als eine umfassende Problemlösung für den Kunden angeboten werden kann.
74
Die Unterscheidung zwischen Services als produkterweiternde Leistungen oder als eigene Vermarktungsgegenstände ist nicht objektiv vorgegeben oder über bestimmte
Servicearten bestimmt. Services, die in einer bestimmten Situation eine produkterweiternde Leistung darstellen (z.B. Servicehotline als Garantieleistung eines PCHerstellers), werden in anderen Situationen eigenständig vermarktet (z.B. kostenpflichtige Hotline bei Schwierigkeiten mit PCs). Auch ein Navigationssystem könnte
als Zusatzdienst in einem neuen Auto bereits installiert sein oder aber von einem unabhängigen Anbieter eigenständig vermarktet werden.
Aus Kundensicht unterscheiden sich die beiden Servicearten im Kern nicht. Natürlich
kann der Kunde im Garantiefall die kostenlose Hilfe in Anspruch nehmen und muß in
anderen Fällen auf die kostenpflichtige eigens vermarktete Hilfeleistung zurückgreifen. Der Service an sicht bleibt allerdings der selbe. In der Praxis ist auch häufig zu
beobachten, dass eine als zusätzlicher Service etablierte Leistung im Laufe der Zeit eigenständig vermarktet wird. Beispielsweise lassen sich erfolgreiche Services, die mit
dem Ziel der Stärkung der Kundenbeziehung entwickelt und umgesetzt worden sind,
in einem weiteren Schritt auch als eigenständige Marktleistung anbieten (Meyer und
Blümelhuber 1999, S. 206f.).
Automobil
Mobiler Stauwarner
Automobil
Marktbezogene
Eigenständigkeit
Mobiler
Stauwarner
Zeit
Abbildung B-6: Entwicklung marktbezogener Eigenständigkeit von Services
In Abbildung B-6 wird deutlich, dass der Stauwarner gegenüber dem Kunden
denselben Service darstellen kann, egal ob er innerhalb eines Leistungssystems oder
als eigenständige Marktleistung angeboten wird. Im Falle der eigenständigen Leistung
stellt der mobile Stauwarner das Kernangebot des Leistungssystems dar und kann mit
zusätzlichen Leistungen ausgestattet werden, welche ihn von ähnlichen Stauwarnern
75
differenzieren. Somit erhält ein mobiler Stauwarner, der zunächst als
Differenzierungsfunktionalität in einem bestehenden Auto angeboten wird, den
Charakter einer eigenständigen umfassenden Problemlösung für den Kunden.
B 4.2
Rolle von Services in der Kundenbeziehung
Aus der Vielzahl der Instrumente, mit denen die Beziehung zum Kunden enger gestaltet werden kann, werden solche Service als ein mögliches Instrument herausgegriffen
und analysiert. In der Literatur wird allgemein anerkannt, dass Services ein wichtiger
Erfolgsfaktor der beziehungsorientierten Unternehmensführung sind (Bruhn und Bunge 1994, S. 65). Kunden erwarten gerade auch über neue Medien immer mehr Services
(Silberer und Wohlfahrt 2002, S. 565f.). Damit soll aber nicht deren alleinige Bedeutung postuliert werden. Vielmehr muss eine Einzelmaßnahme immer in ein strategisches Beziehungskonzept integriert werden (Homburg und Bruhn 1998, S. 22). Nur
das Zusammenspiel verschiedener Beziehungsaktivitäten ermöglicht letztendlich ein
erfolgreiches Kundenbeziehungsmarketing. Services können also nur ein Teil im Kundenbeziehungspuzzle darstellen und müssen, sofern sie hinsichtlich ihrer Beschaffenheit und Wirkung hinreichend charakterisiert worden sind, in das Gesamtbild eingeordnet werden.
Services werden in dieser Arbeit als Instrumente aufgefasst, die zum Ziel haben, die
Kundenbeziehung enger zu gestalten. Sie stehen nicht unmittelbar mit Verkaufszielen
in Verbindung, sondern gelten der Informations- und Erlebnisvermittlung, dem besseren Gebrauch des Produktes, der Verbesserung der Interaktionsqualität, etc. Dieses Potenzial kann sich auf verschiedene Phasen der Kundenbeziehung beziehen. Durch einen Service kann es dem Kunden beispielsweise einfach gemacht werden, eine Beziehung zu einem Produkt aufzubauen, zu verlängern oder zu intensivieren.
In Anlehnung an die Ausführungen in Kapitel B 3 können diese Services nach der Beeinflussung der Kundenbeziehungsdeterminanten unterschieden werden. Einen Beitrag
zum eigentlichen Produkt können Services beispielsweise dann liefern, wenn sie die
funktionale Qualität der Produktnutzung steigern oder das Markenwissen beeinflussen.
Services können aber auch eine emotionale Beziehungs- und Interaktionswirkung haben, wenn sie die Interaktion erleichtern oder die Markenbeziehungsqualität verbessern. Ferner kann auch versucht werden, im Rahmen der kontextuellen Determinanten,
mit neuen Services die Varietät des Produktes zu verbreitern. Über die gesamte Breite
an Determinanten bestehen grundsätzlich viele Möglichkeiten des Beziehungsmarketings durch Services. Die Liste an möglichen Services ließe sich beliebig fortführen.
76
Die zielorientierte Beziehungsgestaltung kann allerdings nicht durch einen beliebigen
Ausbau mit Services erreicht werden. Es stellt sich vielmehr die Frage, welche Services von einem Unternehmen angeboten werden sollen und wie diese Services auszugestalten sind (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 200f.).
Schließt man die notwendigen Investitionen zunächst von der Betrachtung aus und
handelt allein nach dem Effektivitätsmaßstab, sind aus Unternehmenssicht alle Services in das Portfolio aufzunehmen, welche die Beziehung aus Kundensicht signifikant
verbessern. Alle Services, die für die Beziehung nicht signifikant förderlich sind, sollten aus dem Portfolio gestrichen werden. Schon an diesem Punkt werden in der heutigen Geschäftswelt viele Fehler gemacht. Man überschätzt die Wirkung von Innovationen und vergisst die existierenden Hebel (Belz 2001, S. 4). Unter Berücksichtigung
des Effizienzkriteriums müssen die Kundenbeziehungsservices im Sinne ihrer Wirkung mindestens kostendeckend arbeiten (Grassy 1998, S. 1348). Da die direkte Beobachtbarkeit der Wirkung auf die Kundenbeziehung im Rahmen unserer Definition
allerdings nicht immer möglich ist, kommt der strategischen Auswahlentscheidung eine besonders wichtige Rolle zu. Direkt beobachtbar ist nur der Teil der Kundenbeziehung, den wir als tatsächliches Verhalten bezeichnet haben. Für die Auswahl ist ein ex
ante systematisch-analytischer Prozess zu empfehlen. Wie bereits erwähnt gilt auch
bei der ex ante Auswahl der Services der klassische Merksatz der Gestaltpsychologie:
„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ (Nieschlag et al. 2002 S. 552). Von
einer Einzelwirkung eines Services kann nicht auf die Gesamtwirkung aller Maßnahmen geschlossen werden.
In der Literatur wird mehrfach die Nähe des Services zum Produkt als Auswahlkriterium herangezogen (z.B. Grassy 1998, S. 1348, Meyer und Blümelhuber 1999, S. 200).
Typischerweise sind Services, die nahe am Produkt stehen, nützlicher für die Kundenbeziehung, als produktferne Services. Je größer der Abstand zum Kernprodukt, desto
eher wird ein Zufriedenheitstransfer vom Service auf das Produkt möglich (Meyer und
Blümelhuber 1999, S. 200). Gerade bei den produktnahen, oft unspektakulären Services, ließen sich durch eine qualitativ überlegene Leistungserstellung Wettbewerbsvorteile aufbauen (Grassy 1998, S. 1348). Diese Services erhöhen direkt den Wert des
Produktes. Es bleibt allerdings die Frage offen, wie diese Nähe gemessen werden
kann. Meyer und Blümelhuber verweisen auf den thematischen Bezug bzw. die Affinität eines Services zum Produkt (1999, S. 200ff.): Während eine 24h-Hotline eines
Softwareanbieters einen engen thematischen Bezug besitzt, hat eine kostenlose Kundenzeitschrift an Bord einer Airline nur geringen Bezug. Diese Spezifizierung ist zwar
einsichtig, lässt aber dennoch einen großen Spielraum.
77
Besitzt ein Service keine unmittelbar einsichtige Affinität zum Produkt, lässt er sich
dennoch über verschiedenste Mittel mit dem Produkt integrieren. Grundsätzlich stehen
dazu alle Maßnahmen der formalen Integration (Corporate Design, Präsenzsignale und
Wort-Bild-Zeichen), der inhaltlichen Integration (gleiche Sprache, gleiche Bilder) und
der instrumentellen Integration (gegenseitige Hinweise) zur Verfügung, die sich lerntheoretisch begründen lassen (Fantapié Altobelli 1996, S. 229f., Esch 1999, S. 79ff.)
(siehe Kapitel B 2.2.2.1.3). Besonders wichtig werden diese Integrationsmöglichkeiten
bei emotional orientierten Services, da dort typischerweise keine funktionale und offensichtliche Zugehörigkeit zu dem Produkt besteht. Trotzdem dürfen auch diese Services keinen Selbstzweck haben, sondern müssen an das Produkt angeknüpft werden.
Schließlich ist neben der Entwicklung neuer Services zu beachten, dass auch ein gezieltes Entfernen von Services die Kundenbeziehung verbessern kann. Die heute auf
dem Markt erhältlichen „No Frills“ Angebote verfolgen die Philosophie, möglichst
viele aus Kundensicht nicht unbedingt notwendige Services zu streichen und sich auf
die preisgünstige Bereitstellung des Produktes zu konzentrieren. Einige der frühen
Anbieter von Billigflügen, wie die amerikanische Fluggesellschaft SOUTHWEST
AIRLINES, erzielen auch mit nur einem Bruchteil der üblichen Services im Luftverkehr höchste Zufriedenheitswerte (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 209). Dieses
Vorbild hat inzwischen auch in Europa viele Nachahmer gefunden. Der Erfolg von
EASYJET, RYANAIR, GERMANWINGS oder anderen Anbietern macht die Effizienz und Effektivität einer gezielten Einschränkung von Services als Strategie deutlich.
B 4.3
Rahmenbedingungen der Serviceentwicklung
Um die Entwicklung erfolgreicher Beziehungsservices genauer zu diskutieren, müssen
zunächst die Rahmenbedingungen festgehalten werden. Anhand dieser Rahmenbedingungen können die zur Verfügung stehenden Methoden der Serviceentwicklung später
beurteilt werden.
Bei der Entwicklungsarbeit geht es nicht um ein Produkt, sondern um einen Beziehungsservice. Es kommt deshalb darauf an, die in Kapitel B 3 aufgezeigten Determinanten zu adressieren. Die Determinanten haben in der Serviceentwicklung die Stellung von Marketingzielen (siehe Kapitel E 2.1). Da die aufgezeigten Konstrukte nur in
den wenigsten Fällen direkt beobachtbar sind, benötigt man innerhalb der Serviceentwicklung ein gewisses Maß an Kundeninteraktion. Die Zielgruppe selbst wird somit
eine eigene Rolle in der Serviceentwicklung wahrnehmen. Kundeninteraktion wird
78
allgemein als kritischer Erfolgsfaktor in der Serviceentwicklung angesehen (Gruner
und Homburg 2000, S. 10f.). Bei Services, welche die Kundenbeziehung verbessern
sollen, scheint ein kundenorientiertes Vorgehen noch wichtiger zu sein.
Zudem erfordert ein erfolgreicher Beziehungsservice, dass die schon angesprochene
Integration schon in der Entwicklung beachtet wird. Wird die Integration erst nach der
Entwicklung angegangen, besteht die Gefahr, dass ein Kunde den Service zwar nutzt,
die Effekte aber aus Kundensicht nicht mit dem Produkt oder der Beziehung verbunden werden. Somit würde die positive Wirkung des Services verpuffen. Diese Erkenntnis erweitert die Herausforderung der Serviceentwicklung, nicht nur ein konkretes Objekt allein, sondern ein System an Objekten zu beachten (Moore et al. 1999, S.
28).
Eine weitere wichtige Rahmenbedingung der Serviceentwicklung sind die Kosten,
namentlich die Kosten des Servicebetriebs und die Entwicklungskosten. Erstere umfassen alle Kosten des an den Kunden bereitgestellten Service. Darunter fallen nicht
nur die Herstellkosten des jeweiligen Service, sondern auch gesamten Verwaltungsund Vertriebskosten. Aber auch die Entwicklungskosten des Service sind zu beachten.
Sie beeinflussen zwar die Kosten des Service selbst und könnten damit eine Unterkategorie darstellen, ihre Wahrnehmung seitens des Managements ist aber entscheidend
höher. Dies lässt sich zum einen auf enge Budgets bei der Entwicklung von Instrumenten zur Gestaltung der Kundenbeziehung zurückführen (Smith und Reinertsen 1998, S.
25f.). Zum anderen ist die Wirkung der Services aufgrund der mangelnden Beobachtbarkeit der Zieldimensionen wiederum schwer einzuschätzen. Die Entwicklungskosten
stehen demnach oft im Mittelpunkt der Auswahlentscheidung beziehungsorientierter
Services. Es werden kosteneffiziente Methoden zu deren Entwicklung benötigt.
Als vierte Rahmenbedingung ist die Entwicklungszeit der Services zu nennen. Das
Ziel einer kurzen Time-to-Market, der Zeit von der Zielbestimmung bis hin zur Marktreife, ist allerdings nicht beziehungsspezifisch, sondern gilt in der Produktentwicklung
allgemein. Die Reduzierung der Time-to-Market als Ziel in der Serviceentwicklung
ergibt sich aus der strategischen Positionierung beziehungsorientierter Services, namentlich dem Beziehungswettbewerb. Wird eine Idee für einen Beziehungsservices
nicht schnell genug umgesetzt, tut es vielleicht der direkte Wettbewerber und die angestrebte Positionierungsmöglichkeit ist dann bereits besetzt. Ein früher Markteintritt
in Bezug auf Beziehungsservices kann aus Marketingsicht mit großen Margen belohnt
werden (Golder und Tellis 1993, S. 160).
79
Die aufgezeigten Rahmenbedingungen, die Kundeninteraktion, die Integration mit
dem Produkt, die Kosten und die Time-to-Market sind keineswegs voneinander unabhängig. Zwischen den Dimensionen gibt es Trade-offs, die bei der Entwicklung beachtet werden müssen (siehe Abbildung B-7).
Kundeninteraktion
Integration
Kosten
Time-to-Market
Abbildung B-7: Trade-offs der Serviceentwicklung
Die Ausgestaltung einer optimalen Serviceentwicklung hängt nicht allein von der Optimierung einzelner Rahmenbedingungen ab, sondern auch die Trade-offs zwischen
den Rahmenbedingungen sind zu beachten (Smith und Reinertsen 1998, S. 20ff.). Beispielsweise hängen die Kosten der Serviceentwicklung direkt von dem Ausmaß der
Kundeninteraktion ab. Soll eine umfangreiche Kundenforschung erfolgen, steigen die
Kosten der Entwicklung. Umgekehrt können natürlich auch Entwicklungskosten gespart werden, wenn auf Kundenforschung verzichtet wird. Gleichermaßen ist bei steigender Kundeninteraktion mit einer Erhöhung der Entwicklungszeit zu rechnen. Eine
tiefe Integration des Services zu dem Produkt lässt den Entwicklungsaufwand (Kosten
und Time-to-Market) ebenfalls ansteigen. Auch der Trade-off zwischen Kosten und
Time-to-Market ist unmittelbar einsichtig. Eine parallel arbeitende Agentur kann den
Zeitaufwand beispielsweise verringern, führt aber evtl. zu höheren Kosten. Auf diesem
Wege können die Abhängigkeiten der Rahmenbedingungen untereinander die Optimierung der einzelnen Rahmenbedingungen stark beeinflussen (Smith und Reinertsen
1998, S. 21). Während der Serviceentwicklung müssen also sowohl die einzelnen
Rahmenbedingungen als auch die Trade-offs zwischen den Rahmenbedingungen berücksichtigt werden.
Die bisherigen Darstellungen machen klar, dass es sich beim Design von Kundenbeziehungsservices um mehr als eine einfache zeitpunktbezogene Einzelentscheidung
handelt. Zwar geht es, wie in Kapitel B 4.2 aufgezeigt, u.a. auch um die Eliminierung
80
einzelner Services aus dem gesamten Portfolio, der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt allerdings auf der Frage, wie sich beziehungsorientierte Services designen lassen. Die
Alternative, dass für die Gestaltung von Kundenbeziehungen ein „schlüsselfertiger“
Service eingekauft wird, soll hier unberücksichtigt bleiben. Die einzusetzenden Methoden und Entscheidungen können deshalb grundsätzlich an einem Designprozess
festgemacht werden. Ein phasenorientiertes Design verspricht in der Praxis besonders
deshalb Vorteile, weil die vielfältigen Einzelentscheidungen explizit und somit nachvollziehbar gemacht werden können (Ulrich und Eppinger 1995, S. 79). Ferner bilden
die Abschlüsse jeder Phase wichtige Meilensteine, die zugleich als Zwischenresultate
und als Prüfsteine der Entscheidungsgrundlage dienen, denn im Zuge der Servicerealisierung stehen fortwährend genauere Daten zur Beurteilung des geplanten Services zur
Verfügung. Deshalb wird im nächsten Kapitel ein klassischer Servicedesignprozess erläutert und diskutiert.
B 4.4
B 4.4.1
Idealtypisches Designmodell für Services
Servicedesign als mehrstufiger Planungs- und Entscheidungsprozess
Sowohl Produkte als auch Services bedürfen sowohl für den Anbieter als auch für den
Nachfrager einer hinreichend klaren Darstellung und Präsentation. Das Design hat die
Aufgabe, das Produkt samt Services und Markierung so zu gestalten, dass es sowohl
die Anforderungen des Unternehmens als auch die Anforderungen der Kunden möglichst effizient miteinander vereint (Schmid 2001b, S. 47f.).
Empirische Befunde zeigen, dass Unternehmen, die formalisierte und strukturierte
Prozesse zur Serviceentwicklung besitzen, erfolgreicher agieren als Unternehmen ohne
Formalisierung und Strukturierung dieser Prozesse (Reidenbach und Moak 1986, S.
190, Johne und Pavlidis 1996, S. 448). Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass in den
letzten Jahren eine große Anzahl von Veröffentlichungen zum Design von Services erschienen ist. Diese Literatur unterscheidet sich teilweise von der bestehenden produktorientierten Literatur.
Es gibt allerdings Autoren, welche die Unterscheidung zwischen der Entwicklung von
Services und Produkten als unbrauchbar und sogar unproduktiv ansehen. Conway und
Nourse betonen beispielsweise, dass die Produkt- und Serviceentwicklung in der
Technologiebranche eng miteinander verknüpft werden müssen, und deshalb nicht getrennt voneinander betrachtet werden dürfen (1986, S. 286).
81
Während aber Produkte teilweise ohne direkte Interaktion zwischen dem Kunden und
dem Produzenten auskommen, ist die Kundeninteraktion, also die Einbindung des externen Faktors, bei Services das charakteristische Merkmal, das in vielen Bereichen
das eigentliche Wesen des Services bestimmt (Johne und Storey 1998, S. 186, Meffert
und Bruhn 2000, S. 62ff.). Das bedeutet für den Entwicklungsprozess, dass der Produzent nicht nur den Service an sich, sondern auch die dazugehörige Kundeninteraktion
entwickeln muss. Da der Interaktionsprozess wiederum ein integrierter Bestandteil des
Services an sich ist, ist deren Entwicklung in den meistens Fällen wesentlich komplexer, als bei der Entwicklung von Produkten. Das bedeutet aber nicht, dass ein Produktentwicklungsprozess für die Entwicklung von Services per se ungeeignet ist. In den
meisten Fällen wird in der Literatur der Produktentwicklungsprozess von Booz Allen
Hamilton als Basis genommen (1982) (siehe Abbildung B-8).
82
New Product Strategy
Identifikation von strategischen Anforderungen,
die das neue Produkt erfüllen soll
Idea Generation
Suche nach Produktideen, um die strategischen
Vorgaben zu erfüllen
Screening and
Evaluation
Grobe Analyse der Ideen anhand der
Organisationsziele
Business Analysis
Detaillierte Analyse der Attraktivität der Ideen
hinsichtlich der Geschäftsziele
Development
Übersetzung der Idee in ein reales Produkt
Testing
Kommerzieller Test, um die Business Analyse
zu verifizieren
Commercialization
Entscheidungen hinsichtlich der Markteinführung
Abbildung B-8: Produktentwicklungsprozess nach Booz Allen Hamilton9
Der Prozess gliedert sich in sieben Phasen, die von der Entwicklung der Produktstrategie bis hin zu der Kommerzialisierung des Produktes reichen. Jede Phase beinhaltet
die Aufgaben, die das Unternehmen in der Produktentwicklung zu erledigen hat.
Die Mehrzahl der Prozesse zur Entwicklung neuer Services bauen auf einem generischen Produktentwicklungsprozess auf. Völlig eigenständige Serviceentwicklungsmodelle sind in der Literatur nicht zu finden. Die Serviceentwicklungsmodelle basieren
direkt auf dem Modell von Booz Allen Hamilton. Ein Vergleich einiger vorliegender
Modelle zur Serviceentwicklung mit dem oben beschriebenen Basismodell zeigt die
vielfachen Übereinstimmungen (siehe Abbildung B-9).
9
In Anlehnung an Booz Allen Hamilton (1982, S. 75).
83
Booz Allen
Hamilton
Donnelly et al.
Bowers
New Product Strategy
Strategic Guidelines
Develop a Business
Strategy
Scheuing und
Johnson
Direction
Develop a Service
Strategy
Idea Generation
Exploration
Idea Generation
Screening and
Evaluation
Screening
Concept Development
and Evaluation
Design
Business Analysis
Comprehensive
Development
Development and
Testing
Service Development
and Evaluation
Testing
Market Testing
Testing
Commercialization
Business Analysis
Introduction
Commercialization
Introduction
Abbildung B-9: Produktentwicklung vs. Serviceentwicklung10
Allerdings beeinflussen die Charakteristika von Services die relative Wichtigkeit, welche den einzelnen Phasen in Bezug auf den gesamten Entwicklungsprozess zukommt
(Easingwood 1986, S. 274). Dieser Tatsache wird durch Abbildung B-9 nicht Rechnung getragen. Auch sind die Aufgaben, die in den einzelnen Phasen der Serviceentwicklung zu bewältigen sind, abweichend von denen der Produktentwicklung.
Die im folgenden betrachtete Phase der Konzeptentwicklung wird von den verschiedenen untersuchten Vorgehensmodellen ähnlich definiert und eingeordnet. Allen Autoren gemein ist die Ansicht, dass sich die Konzeptentwicklung im engeren Sinne an das
Ideenscreening anschließt. Nach der Konzeptentwicklung erfolgt wiederum bei allen
Autoren die Testphase bzw. der Konzepttest (Bowers 1986, S. 19, Cowell 1988, S.
10 In Anlehnung an Booz Allen Hamilton (1982, S. 75), Bowers (1986, S. 19), Donelly et al. (1986, S. 43) und
Scheuing und Johnson (1989, S. 27).
84
301, Scheuing und Johnson 1989, S. 26). Der Weg zu einem Konzept eines Services
(Konzeptentwicklung im weiteren Sinne) umfasst somit die Aufgaben aller Phasen, die
bis zu dem Test einer Servicekonzeption anfallen. Im Folgenden stehen die Begriffe
Konzeptentwicklung und Design für die Konzeptentwicklung im weiteren Sinne, d.h.
die Strategiephase, die Ideengenerierung, das Ideenscreening und die
Konzeptentwicklung im engeren Sinne.
B 4.4.2
B 4.4.2.1
Charakterisierung der Konzeptentwicklung beim
Servicedesign
Strategie
Das Design von Services beginnt üblicherweise mit der Formulierung der Ziele und
der Strategie. Die Servicestrategie leitet sich von der Gesamtunternehmensstrategie ab
und legt die Ziele und Maßnahmen des Servicedesigns fest (Macharzina 1999, S. 209).
Nach Macharzina erfolgt die Formulierung der Strategie idealtypisch in drei aufeinanderfolgenden Stufen (1999, S. 212):
(1) Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung
(2) Entwicklung der strategischen Stoßrichtung bzw. Zielformulierung
(3) Formulierung der Service-Markt-Strategie
Für jede dieser drei Stufen stehen zahlreiche Instrumente bereit, welche die Strategieformulierung unterstützen sollen. In der Praxis überlagern die Instrumente allerdings
verschiedene Bereiche, sodass sich diese Stufen teilweise überlappen oder in einer anderen Reihenfolge abgearbeitet werden. Die formulierte Servicestrategie hat dann den
Zweck, den gesamten Servicedesignprozess effizient in die richtige Richtung zu leiten.
Die Ziele die der zu entwickelnde Service verfolgen soll, sind formalisiert und bilden
die Rahmenbedingungen für alle Maßnahmen während des Servicedesigns.
B 4.4.2.2
Ideengenerierung
Aufbauend auf einer Servicestrategie ist die Ideengenerierung der nächste Schritt der
Entwicklung von Servicekonzepten. Die Quellen für neue Serviceideen sind sowohl
außerhalb als auch innerhalb der Organisation zu finden. Methodisch ist bei der Ideengenerierung zwischen formalen (z.B. Marktforschungsprozess) und informellen (z.B.
Innovationskultur) Vorgehensweisen zu unterscheiden (Cowell 1988, S. 300).
85
Die externen Quellen neuer Ideen reichen von Agenturen über Lieferanten, Wettbewerber, Organisationen auf anderen Märkten, bis hin zu den eigenen Kunden, die Ideen direkt einbringen (Cowell 1988, S. 300, Scheuing und Johnson 1989, S. 31). In der
Praxis werden die Wettbewerber heutzutage als wichtigste externe Quelle angesehen
(Scheuing und Johnson 1989, S. 31, Kelly und Storey 2000, S. 46f.). Durch eine konstante Beobachtung von Wettbewerbern lassen sich vergleichsweise leicht Ideen für
neue Services generieren. Beispielsweise sehen 80 Prozent der Banken ihre Wettbewerber als Hauptquelle ihrer Innovationen (Teixera und Ziskin 1993, S. 29). Dem
vermeintlich geringer wahrgenommen Risiko, dass solche Serviceinnovationen scheitern könnten, da sie von Wettbewerbern bereits eingesetzt werden, steht die Gefahr
gegenüber, dass die Organisation zu sehr auf „me-too“ Service fokussiert. Somit wäre
wiederum keine Differenzierung von Wettbewerbern möglich.
Bei der externen Suche nach neuen Ideen, lassen sich sowohl formale als auch informelle Vorgehensweisen identifizieren. Kelly und Storey zeigen, dass die Anwendung
intelligenter Marktforschungsmethoden als formale Vorgehensweise für das Design
neuer Services in der Praxis bisher zu kurz kommt (2000, S. 46f.). In der Finanzdienstleistungsindustrie sind es beispielsweise oft Standard-Reports die als externe Quelle
der Ideengenerierung verwendet werden (Davison et al. 1989 , S. 13 ). Diese Analysen, die sich meist auf sozioökonomische Faktoren einer sehr breit abgegrenzten
Grundgesamtheit beziehen, machen nur in wenigen Fällen Aussagen über das Verhalten der Konsumenten bzw. das Verhalten der ins Auge gefassten Zielgruppe. Deshalb
sind sie aus wissenschaftlicher Perspektive nur sehr bedingt für die Entwicklung einer
Servicekonzeption geeignet und können eher im Zuge der Markteinführung gebraucht
werden. Eine quantitative und qualitative Primärforschung, beispielsweise mit Konsumenten, ist besser geeignet. Problematisch hierbei erscheint aber das Immaterialitätsmerkmal von Services und die damit einhergehende mangelnde Vorstellungskraft
zukünftiger Services, die besonders bei quantitativen Methoden notwendig wäre
(Johne und Storey 1998, S. 206). Viele der heutzutage verwendeten Methoden führen
höchstens zu evolutionären bzw. kopierten Innovationen (Johne und Storey 1998, S.
47, Kelly und Storey 2000). Eine nur auf informeller Ebene basierende Ideengenerierung, wie der informelle Austausch mit externen Stakeholdern, wird auch nicht so erfolgreich sein, wie die (teilweise) Formalisierung eines Prozesses (Johne und Pavlidis
1996, S. 448). Um grundlegendere Bedürfnisstrukturen aufzuspüren und daraus Ideen
zu entwickeln, könnten beispielsweise neue qualitative Interviewtechniken herangezogen werden (z.B. Laddering-Interviews) (siehe E 4.2).
86
Interne Quellen der Ideengenerierung sind in fast allen Bereichen des Unternehmens
zu finden. Funktional reichen sie vom Marketing über Verkauf, Betrieb, Kundenbetreuung, IT, bis hin zu Forschung und Entwicklung. Die Marketingabteilung ist, im
Gegensatz zur IT-Abteilung, in der Realität an fast allen Serviceinnovationen beteiligt.
Obwohl eine innovative Technologie als Erfolgsfaktor zur Differenzierung von Wettbewerbern angesehen werden kann, wird die IT Abteilung zur Ideengenerierung bisher
noch zu wenig wirksam eingesetzt. Technologie wird mehr als „Enabler“ denn als Ideenlieferant innovativer Services gesehen (Kelly und Storey 2000, S. 47).
Wie bei der externen Ideensuche, lassen sich auch die Methoden der internen Ideengenerierung in formale und informelle Vorgehen unterscheiden. Zu den formalen Methoden gehören beispielsweise die kreativen Techniken, sofern sie als Methode eingesetzt werden. Um das kreative Potenzial mehrerer Individuen zu nutzen, werden Kreativitätstechniken üblicherweise in Gruppen angewendet. Zu unterscheiden sind systematisch-logische und intuitiv-kreative Methoden. Systematisch-logische Verfahren
versuchen das Problem in Teilaspekte zu zerlegen, um diese im nächsten Schritt neu
zu kombinieren. Intuitiv-kreative Verfahren betrachten das Problem hingegen als Ganzes. Die bekanntesten Spielarten der kreativen Techniken sind die morphologische
Methode (systematisch-logisch), das Brainstorming und die Synektik (beide intuitivkreativ) (Nieschlag et al. 2002, S. 698ff.). Die Schaffung einer innovationsfreudigen
Unternehmenskultur lässt sich, im Gegensatz zu den kreativen Techniken, der informellen Seite zuschreiben. Zu den Rahmenbedingungen gehört beispielsweise die
Schaffung informeller Kommunikationskanäle, wie informelle Treffpunkte oder
Events, an denen Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen zur Kommunikation miteinander angeregt werden sollen. Bei den internen Methoden der Ideengenerierung besteht großer Verbesserungsbedarf. Kelly und Storey betonen besonders die Einbindung von Mitarbeitern verschiedener Funktionen in den formalen oder informellen
Ideengenerierungsprozess. Laut ihrer Studie mangelt es in der Praxis ganz besonders
an der Einbindung kundennaher Funktionen (Kelly und Storey 2000, S. 46f.).
Sowohl bei internen als auch bei externen Methoden der Ideengenerierung besteht
weiterer Forschungsbedarf in Organisationen. Die Entwicklung von externen und internen Systemen und Prozessen auf der einen und die Schaffung einer kreativen Umgebung auf der anderen Seite sind notwendig, um die Ideengenerierung in Organisationen zu fördern (Kelly und Storey 2000, S. 46).
B 4.4.2.3
87
Ideenscreening
An die Ideengenerierung schließt sich als nächster Schritt zur Konzeptentwicklung das
Ideenscreening an. Grundsätzlich steht dafür ein breites Spektrum von einfachen
Checklisten bis hin zu sehr aufwendigen Entscheidungsmethoden zur Verfügung
(Cowell 1988, S. 300, Johne und Storey 1998, S. 205f., Kelly und Storey 2000, S. 47).
Die Entwicklung einer Entscheidungshilfe ist mit zwei Aufgaben verbunden. Zum einen ist dies die Erstellung des Kataloges der Evaluationskriterien, zum anderen die tatsächliche Evaluation der Idee. Die Evaluationskriterien spiegeln meist verschiedene
Parameter, wie beispielsweise Organisationsziele oder Organisationsressourcen, wider.
Mit diesen Kriterien sollen u.a. mögliche Kannibalisierungsgefahren aufgedeckt werden (Johne und Storey 1998, S. 206). Ihre Ausprägungen können sowohl quantitativer
als auch qualitativer Natur sein (Kelly und Storey 2000, S. 47). Die zweite Aufgabe
bei der Entwicklung von Entscheidungshilfen ist die Gewichtung der einzelnen Kriterien und die Spiegelung der Ideen am gesamten Katalog. Als Ergebnis dieser Verfahren ist eine quantifizierte Entscheidung zur Verwerfung oder Weiterverfolgung der
Idee zu erwarten.
In der Literatur bestehen zwar generische Kriterienkataloge, die meisten Forscher lehnen eine solche Vorgehensweise aber ab. Stattdessen schlagen sie eine organisationsoder zumindest branchenindividuelle Vorgehensweise, abgestimmt auf die unterschiedlichen Verhältnisse, als wesentlich validere Methode vor (Cowell 1988, S. 300).
Jedoch kann auch bei sehr komplexen und detaillierten Bewertungskriterien eine erhöhte Subjektivität und Unsicherheit nicht ausgeschlossen werden.
Da man sich zum Zeitpunkt der Konzepterstellung ohnehin noch in einer sehr frühen
Phase der Servicekonzeption befindet, erfolgt in der Praxis häufig eine informell geprägte, grobe Sortierung der generierten Ideen. Oft wird eine einfache Checkliste mit
dem zu erwartenden Marktanteil, den Gewinnchancen und den möglichen Verkäufen
als Entscheidungsgrundlage herangezogen (Scheuing und Johnson 1989, S. 31). Als
entscheidender Einflussfaktor wird die potenzielle Wirkung des neuen Services auf das
bestehende und erwünschte Image der Organisation oft vergessen (Johne und Storey
1998, S. 206).
B 4.4.2.4
Konzeptentwicklung
Wird aufgrund des Screenings beschlossen, die Idee weiterzuverfolgen, schließt sich
die Phase der Konzeptentwicklung an. Meist unterscheidet man zwei Schritte innerhalb der Konzeptentwicklung (Cowell 1988, S. 301, Scheuing und Johnson 1989, S.
88
31f., Lovelock et al. 1999, S. 315): (1) die Definition der Eigenschaften und Nutzen
des Services und (2) der Prozess und das System als Betriebskonzept. Die Eigenschaften und Nutzen (bzw. Kosten) nennen Lovelock, Vandermerve et al. das Servicemarketingkonzept, den Prozess und das System bezeichnen sie als Servicebetriebskonzeption (1999).
Edvarsson und Olsson nehmen hingegen eine dreistufige Einteilung der Serviceentwicklung vor (1996, S. 148ff.). Sie unterscheiden neben der Entwicklung der Servicekonzeption die Entwicklung des Serviceprozesses und des Servicesystems. In dieser
Einteiling wird im Vergleich zu der zweistufigen Einteilung lediglich eine feinere
Unterteilung der Konzeptentwicklung in System- und Prozessentwicklung
vorgenommen. Im Folgenden wird diese feinere Einteilung als Grundlage für die
Charakterisierung der einzelnen Aufgaben in der Konzeptentwicklung herangezogen.
Die Servicekonzeption bezieht sich auf die Beschreibung der Bedürfnisse der Kunden
und wie diese Bedürfnisse durch den Service befriedigt werden sollen. Die Übereinstimmung bzw. der Abgleich dieser Kundenbedürfnisse mit dem Serviceangebot wird
dabei als überaus wichtig angesehen (Edvardsson und Olsson 1996, S. 149f.). Das von
den Kunden erwartete Ergebnis des Services im Vergleich zum tatsächlichen Ergebnis
bestimmt zu einem späteren Zeitpunkt dann die Zufriedenheit der Kunden (Herrmann
1998, S. 19f.).
Der Serviceprozess besteht aus einer oder aus mehreren Ketten verschiedener Aktivitäten, die, sobald der Service erbracht wird, parallel oder sequentiell erfolgen müssen.
Aufgrund der Einbeziehung des externen Faktors als charakteristisches Merkmal von
Services besteht der Prozess aus Aktivitäten, die sowohl vom Serviceerbringer als
auch vom Serviceempfänger ausgeführt werden müssen. Der Empfänger ist somit CoProduzent des Services. Seine Prozesse müssen bei der Gestaltung des Serviceprozesses besonders berücksichtigt werden (Edvardsson und Olsson 1996, S. 150f.). Als Ergebnis der Entwicklung des Serviceprozesses ist eine klare Beschreibung des Ablaufes
der im Erstellungsprozess des Services notwendigen Aktivitäten zu erwarten (Shostack
1982, S. 58ff., 1984, S. 137f., 1987, S. 35f.).
Das Servicesystem legt die statischen Ressourcen fest, die zur Verfügung stehen müssen, um das Servicekonzept zu realisieren. Diese Ressourcen setzen sich aus den Mitarbeitern des Serviceerbringers, der physischen und technischen Infrastruktur, der
notwendigen Organisation und dem Serviceempfänger selbst zusammen (Edvardsson
und Olsson 1996, S. 150f.).
89
Einen zu den bisherigen Ansätzen komplementären Ansatz der Servicekonzeption, der
speziell auf das Design digitaler Produkte ausgerichtet ist, legt Schmid vor (2002). Digitale Produkte werden als Repräsentanten eines Produktes im digitalen Medium definiert. Es handelt sich entweder um digitale Repräsentanten physischer Produkte oder
um Informationsprodukte selbst (Schmid 2002, S. 5). Somit fallen elektronische
Service auch in diese Begriffsabgrenzung.
In der Konzeptentwicklung müssen laut Schmid die verschiedenen Rollen des digitalen Produktes und der Stakeholder in möglichen Situationen, sowie die Grundsätze der
Interaktion mit den Stakeholdern und den Sprachen erarbeitet werden (2002, S. 8f.).
Betriebswirtschaftlich ausgedrückt geht es also um die Aufbau- und Ablauforganisation, sowie die Gestaltung der Interaktion. Dem Medienbegriff von Schmid folgend,
werden in dieser Phase sowohl die sozio-organisationale als auch die logische Komponente des Mediums gestaltet (siehe Kapitel C 1.3.1).
In der Entwicklung des Serviceprozesses und -systems liegt eines der Probleme, die in
der Realität im Laufe der Konzeptionsphase auftreten, nämlich die Integration in die
schon bestehenden Prozesse und Systeme. Probleme entstehen dabei vor allem aufgrund vielschichtiger gegenseitiger Abhängigkeiten zwischen neuen und alten Komponenten. Um eine effiziente Integration zu gewährleisten, muss das Management
sorgfältige Koordinationsarbeit leisten (Edvardsson et al. 1995, S. 33f.). Oft mangelt
es an der Koordination der unterschiedlichen, an der Konzeption beteiligten Funktionen. So ist die Marketingabteilung beispielsweise zwar für die meisten Aktivitäten der
Konzeptentwicklung verantwortlich, für den Test allerdings oft nicht (Johne und Storey 1998, S. 207). Neben den Problemen der Koordination wird auch der Empfänger
des Services in der Entwicklung noch zu wenig berücksichtigt. Da der Serviceempfänger selbst aktiv an der Erstellung des Services mitwirkt, muss er schon in die Konzeptentwicklung einbezogen werden (Edvardsson und Olsson 1996, S. 149).
Die methodische Unterstützung der Servicekonzeption gehört laut Edvardsson et al.
bisher zu den am wenigsten erforschten und verstandenen Gebieten des Servicemarketings (1995, S. 24). Die Arbeiten von Shostack zu molekularer Modellierung und
„Blueprinting“ (1982, S. 49ff., 1984, S. 34ff.) oder von Schmid zu SituationsTransitions-Diagrammen (2002, S. 9) gehören zu den wenigen Ausnahmen (siehe Kapitel E 4.2).
Nach einer Studie von Kelly und Storey sind die meisten Organisationen weit davon
entfernt, mit ihren Fähigkeiten zur Serviceentwicklung zufrieden zu sein (2000, S. 45).
Die Tatsache, dass Organisationen mit einer formalen Entwicklungsstrategie zufriede-
90
ner mit ihren Services sind, bestätigt, dass weiterhin ein großer Forschungsbedarf in
Bezug auf situationsspezifische, strukturierte Methoden besteht. Neben der Frage der
besseren Einbeziehung der Kunden, sind auch Fragen der Positionierung von Services
sowie der Integration in das bestehende Produkt- und Dienstleistungsportfolio offen.
Die stetig wachsende Bedeutung von Services in unserer Wirtschaft und die relative
Vernachlässigung dieser durch die Wissenschaft lässt eine Lücke entstehen, die mit
anwendungsorientierter Forschung geschlossen werden muss (Edvardsson und Olsson
1996, S. 140f., Kelly und Storey 2000, S. 45f.).
Diese Arbeit beschäftigt sich allein mit dem Design von Services. Die Phasen, die sich
an die fertiggestellte Konzeption anschließen, werden nicht Gegenstand der Arbeit
sein. Demnach wird nur der Ausschnitt von der Strategieentwicklung bis zur Konzepterstellung betrachtet.
B 4.5
Eignung des idealtypischen Servicedesigns für eine
erfolgreiche Beziehungsgestaltung
In der Literatur sind zahlreiche Studien zu den Erfolgfaktorenforen des Servicedesigns
zu finden. Ziel dieser Studien ist die Identifikation von Variablen und Konstrukten, die
unternehmensübergreifend mit dem Erfolg von Servicedesignprojekten korrelieren.
Dahan und Hauser haben beispielsweise über 80 Konstrukte und Variablen gesammelt,
die laut unterschiedlicher Studien eine erfolgreiche Produkt- und Serviceentwicklung
beeinflussen (2001, S. 59). Es zeigt sich, dass neben dem formalen Prozess und den
eingesetzten Methoden insbesondere die Organisation für den Erfolg verantwortlich
ist. Die Kultur, die Gesamtstrategie und die Anreizsysteme, die in das Entwicklungsprojekt implementiert sind, tragen entscheidend zum Erfolg der Serviceentwicklung
bei (Dahan und Hauser 2001, S. 59f.). Ein methodengestütztes systematisches Vorgehen ist eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung für die erfolgreiche Entwicklung von Services für die Beziehungsgestaltung.
Wie eignet sich nun aber das in den Grundzügen vorgestellte Designmodell für die
Entwicklung von Servicekonzepten für das Beziehungsmarketing? Als sehr nützlich
kann die vorgenommene Phaseneinteilung angesehen werden, die dazu beiträgt, Produktentwicklungsmethoden zum richtigen Zeitpunkt und aufeinander aufbauend anzuwenden. Zudem werden die Ergebnisse strukturiert, formalisiert und können neuen
Teammitgliedern und nachfolgenden Projekten zugänglich gemacht werden. Mit Hilfe
von Meilensteinen, die sich an den Phasen anlehnen, lassen sich Entscheidungsgrundlagen formulieren und Projektfortschritte dokumentieren.
91
Die im Laufe der Phasen vorgestellten Methoden sind allerdings im Hinblick auf die
vorgestellten Rahmenbedingungen im Einzelfall zu prüfen. Diese Prüfung wird innerhalb der Fallstudien realitätsnah vollzogen. Es wird sich zeigen, ob die Vorgehensweise der Praxis mit der theoretischen Vorgehensweise übereinstimmt.
B 5 Zusammenfassung
In diesem Kapitel konnten die Grundlagen und Determinanten eines beziehungsorientierten Marketings dargestellt und erläutert werden. Dafür wurde zuerst das beziehungsorientierte Marketing abgegrenzt. Anschließend wurden Kundenbindungen als
wichtiges Konstrukt des Beziehungsmarketings konzeptualisiert. Diese Arbeit betrachtet Kundenbindungen aus der Perspektive der Kunden, um im Folgenden die identifizierten Ansatzpunkte für mobile Services als Instrument des Beziehungsmarketings zu
nutzen. Eine Leitfunktion für die weitere Arbeit nimmt auch die Klassifizierung verschiedener Kundenbindungsobjekte (funktionales Produkt, Marke, Unternehmen) ein.
Zur Fundierung potenzieller Stoßrichtungen von Unternehmen im Beziehungsmarketing wurden theoretische Erklärungsansätze erläutert. Die theoretischen Erklärungsansätze der Verhaltenswissenschaften und der Mikroökonomie bilden die Basis für die
Erklärung der Determinanten zur Gestaltung der Kundenbeziehung. Dabei ist zu beachten, dass sich die Erklärungsansätze auf einem relativ hohen Abstraktionsgrad bewegen und nur die Bedeutung der Determinanten erklären, nicht aber die komplexen
Determinanten selbst.
Alle im nächsten Absatz erläuterten Determinanten zur Beeinflussung der Kundenbeziehung ergeben sich direkt aus den theoretischen Ansätzen. Mit den Determinanten
sind die Stellhebel zur positiven Beeinflussung der Kundenbeziehung erläutert worden. Es handelt sich dabei namentlich um (1) Zufriedenheit, (2) Leistungsqualität, (3)
Markenwissen, (4) Vertrauen, (5) Wechselbarrieren, (6) Interaktionsqualität, (7) Beziehungsnutzen und (8) Beziehungsqualität. Diese Determinanten wurden konzeptualisiert und es wurden Punkte aufgezeigt, an denen (mobiles) Beziehungsmarketing ansetzen kann. Natürlich kommt es auf eine zielgerichtete Auswahl und Gestaltung von
Beziehungsdeterminanten im Sinne eines optimalen Beziehungs-Mix an. Nicht jede
Determinante wird in allen Fällen alleinig die Richtige sein. Ein Beziehungsmarketing
nach dem „Gieskannenprinzip“ wird der strategischen Einbettung des Beziehungsmarketings nicht gerecht.
Die im folgenden Absatz erläuterten Service stellen ein mögliches Instrument zur Gestaltung der Kundenbeziehung dar. Allgemein gelten Services als wichtiger Erfolgs-
92
faktor der beziehungsorientierten Unternehmensführung. Kunden erwarten immer
mehr Services gerade auch über neue Medien (Silberer und Wohlfahrt 2002, S. 256f.).
Allerdings geht es auch hier nicht um die Anhäufung möglichst vieler Services, sondern um die gezielte Beeinflussung der Beziehungsdeterminanten. Das vorgestellte idealtypische Vorgehensmodell hilft bei Suche, Entwicklung und Gestaltung neuer
Services, die zur zielorientierten Stärkung der Kundenbeziehung eingesetzt werden
können.
Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services
C
93
Grundlagen, Einsatzpotenziale und
Zukunftsperspektiven mobiler Services
C 1 Merkmale mobiler Services
C 1.1 Begriff elektronische Services
Die rasante Verbreitung des Internets hat weitreichende Auswirkungen auf die Wertschöpfung von Produkten und Services. Das Internet wird nicht nur als zusätzlicher
Distributionskanal, sondern auch als Transaktionsmedium genutzt, mit dessen Hilfe
völlig neue Produkt- und Servicedesigns realisierbar sind (Schmid 2001a, S. 2). Eine
Vielzahl bisher physisch erstellter Services kann heute theoretisch elektronisch erstellt
werden.
In der Praxis weisen die unter dem Label E-Services angebotenen Leistungen eine
enorme Varietät auf. Die Bandbreite der angebotenen Services reicht von der elektronischen Bereitstellung physischer Services, wie beispielsweise das elektronische Ticketing bei Fluglinien, bis hin zur interaktiven Unterstützung in der Nachkaufphase,
wie eine Gebrauchsberatung (de Ruyter, K. et al. 2000). Auch in der Literatur lassen
sich zahlreiche, teilweise heterogene Definitionen des Begriffs E-Service finden (siehe
Tabelle C-1).
94
Autoren
Begriff
Definition
Bruhn (2002),
S. 6
E-Services
„(...) sind selbständige, marktfähige Leistungen,
die durch die Bereitstellung von elektronischen
Leistungsfähigkeiten des Anbieters (Potenzialdimension) und durch die Integration eines externen
Faktors mit Hilfe eines elektronischen Datenaustauschs (Prozessdimension) an den externen Faktoren auf eine nutzenstiftende Wirkung (Ergebnisdimension) abzielt.“
Breithaupt
(2002), S. 185
Dienstleistungen „Demnach sind Dienstleistungen im Internet an
im Internet
einem bestimmten virtuellen Ort im WWW von
einem Anbieter bereitgestellte digitalisierte Leistungspotenziale, welche der Kunde in teilweise
oder vollkommen selbständig zu durchlaufenden
Prozessen temporär bewusst zur Bedürfnisbefriedigung nutzt.“
De Ruyter et
al. (2000), S.
186
E-Service
„(...) is an interactive, content-centred and Internet-based service, driven by the customer and integrated with related organizational customer support processes and technologies with the goal of
strengthening the customer-service provider relationship“
Wegmann
(2002), S. 247
E-Services
(Wirtz und Ol- Elektronische
derog 2002, S. Dienstleistung
515)
95
„Unter E-Services werden Dienstleistungen verstanden, bei denen die Leistungserstellung elektronisch, d.h. computergestützt, erbracht. Dies umfasst auch, dass die notwendige Integration des
Nachfragers in den Erstellungsprozess über elektronische Medien erfolgt.“
„Hierbei soll dann von einer elektronischen
Dienstleistung gesprochen werden, wenn der Leistungserstellungsprozess im wesentlichen unter
Zuhilfenahme elektronischer Medien erfolgt und
es zu keinem physischen Kontakt zwischen dem
Erbringer und dem Empfänger der Dienstleistung
kommt.“
Tabelle C-1: Definitionen elektronischer Services
Die in der Tabelle aufgeführten Definitionen charakterisieren elektronische Services
durch eine der beiden bzw. beide der folgenden Eigenschaften:
(1) Es handelt sich um elektronisch erstellte Services.
(2) Zur Leistungserstellung bedarf es einer Integration eines Nachfragers über elektronische Medien.
Diese den Definitionen entnommenen konstituierenden Merkmale von elektronischen
Services zeigen das Spannungsfeld zwischen den technologischen Potenzialen und den
marketingmäßigen Bedürfnissen. Mit dem ersten Merkmal erfolgt eine Fokussierung
auf eine Technologiedimension, d.h. die Komponenten und Eigenschaften der verwendeten elektronischen Medien zur Erstellung des Services müssen berücksichtigt werden. Mit dem zweiten Merkmal erfolgt die Fokussierung auf die Kundendimension,
d.h. auch die Akzeptanz und Nutzung der elektronischen Medien durch den Kunden
muss Berücksichtigung finden.
De Ruyter et al. erweitern die Definition elektronischer Services um eine Zieldimension (2001). Ihrer Meinung nach ist das alleinige Ziel elektronischer Services, die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde zu stärken. In keiner der aufgeführten Definitionen wird eine Einschränkung der elektronischen Services im Hinblick auf eine Verbundenheit mit anderen Produkten gemacht. So können elektronische Services grund-
96
sätzlich ein Kernangebot flankieren (Value-added Service) oder eigenständig angeboten werden.
C 1.2 Begriff mobile Services
Durch die sich ebenso rasant verbreitenden innovativen Mobilfunktechnologien ist es
heutzutage möglich, einen Teil der elektronischen Services nicht nur über einen fest
angeschlossenen PC oder Notebook, sondern mit Hilfe mobiler Endgeräte auch unterwegs zu nutzen. Das reale Angebot mobiler Services ist im Moment aufgrund der
technischen Limitationen zwar noch beschränkt, wird sich aber mit dem Übergang zur
breitbandigen mobilen Datenübertragung ausweiten (Silberer und Wohlfahrt 2002, S.
568).
In der Literatur ist der Begriff mobiler Service bisher wenig diskutiert worden. Die
vorhandenen Definitionen bauen in der Mehrzahl auf dem Begriff elektronischer Service auf (siehe Tabelle C-2).
Autoren
Begriff
Definition
Floch et al.
(2001), S.2.
Mobility-based
Service
"Mobility-based services are services that make
use of some characteristics or context parameters
that change with mobility (e.g. information about
location)"
Reichwald und Mobile DienstMeier (2002), leistungen
S. 25.
„Mobile Dienstleistungen sind Angebote von Potenzialen in Form von Leistungsfähigkeiten, bei
denen über ortsflexible, datenbasierte und interaktive Informations- und Kommunikationstechnologien ein externer Faktor (Kunde oder Objekt des
Kunden) integriert wird und an ihm gewollte Veränderung durchgeführt werden. Menschliche Leistungsfähigkeiten werden dabei weitgehend durch
elektronische ersetzt.“
97
Silberer und
Mobile Service
Wohlfahrt
(2002), S. 569.
„Unter Mobile Services verstehen wir die Bereitstellung von Dienstleistungen über mobile Endgeräte per mobiler Schlüsseltechnologien, also auch
herkömmliche Sprachdienste über das Mobilfunknetz.“
Silberer und
Mobile ElectroWohlfahrt
nic Service
(2002), S. 569.
„Handelt es sich bei den Servicediensten über
mobile Endgeräte ausschließlich um eine Mobilisierung von E-Commerce Anwendungen, ist (...)
der Begriff Mobile Electronic Service oder Mobile
E-Service angebracht.“
Tabelle C-2: Definitionen mobiler Services
Die in der Tabelle aufgeführten Definitionen charakterisieren mobile Services grundsätzlich durch zwei Eigenschaften:
(1) Die Grundlage eines mobilen Services ist ein elektronischer Service.
(2) Der Zugriff auf den Service erfolgt über Mobilfunktechnologien.
Eine Ausnahme ist die Definition von Silberer und Wohlfahrt, in welcher unter einem
mobilen Service auch nicht elektronisch erbrachte Services verstanden werden (2002,
S.569). Sie grenzen somit die klassischen Services, die auch über Mobiltelephone erbracht werden können, von mobilen elektronischen Services ab. In Anlehnung an die
Forschungsfrage der Dissertation kann ein mobiler Service um die Zieldimension der
Kundenbeziehung erweitert werden. Daraus ergibt sich die folgende Definition eines
mobilen Services, die als Grundlage dieser Arbeit gelten soll:
Unter einem mobilen Service verstehen wir eine interaktive elektronische Leistungsfähigkeit eines Anbieters, die über Mobilfunktechnologien übertragen wird und auf die
ein Kunde über mobile Endgeräte ubiquitär zugreifen kann. Das Ziel eines mobilen
Beziehungsmarketingservices ist die Stärkung der Kundenbeziehung.
Ein mobiler Service ist allerdings noch von einer reinen Intermediärsleistung abzugrenzen. Unter einer mobilen Intermediärsleistung verstehen Reichwald und Meier
„(...) über ortsflexible, datenbasierte und interaktive Informations- und Kommunikationstechnologien abgewickelte Matchingprozesse zur Überbrückung von Informationsasymmetrien zwischen ersten Informationsanbietern und letzten Informationsnachfragern.“ (2002, S. 23) Eine Intermediärsleistung ist eine Art Händlerleistung, bei
98
der nur eine sehr geringe Integration des externen Faktors in den Serviceerstellungsprozess erfolgt. Beispielsweise gibt ein Kunde lediglich den Wunsch an, welche Informationen er momentan benötigt und bekommt diese auf das mobile Endgerät geliefert (Reichwald und Meier 2002, S. 23). Der servicespezifische Charakter der Integration eines externen Faktors ist bei solchen Intermediärsleistungen nicht ausgeprägt.
Wenn jedoch zumindest von einer Konfiguration einer solchen Leistung durch den externen Faktor auszugehen ist, sprechen wir im Rahmen dieser Arbeit ebenso von einem mobilen Service.
C 1.3 Grundlagen neuer Medien
C 1.3.1
Neue Medien als Informationsräume für Gemeinschaften
Die historische Entwicklung neuer Medien lässt sich in zwei Phasen untergliedern.
Zum einen ist dies die Entwicklungsphase der proprietären Dienste, die im deutschen
Sprachraum mit den ersten Feldversuchen für BTX im Jahre 1982 und dessen Kommerzialisierung im Jahre 1983 begann. Zum anderen ist dies die Entwicklungsphase
seit Beginn der Kommerzialisierung des Internets mit dem internationalen Startschuss
des World Wide Web (WWW) im Jahre 1993 (Peters und Clement 1999, S. 21).
Vergleicht man diese neuen Medien der zweiten Phase mit den klassischen Medien,
wie beispielsweise den Printmedien, fällt auf, dass es sich bei ihnen nicht mehr nur um
Träger von Informationen handelt, wie man Medien bis dato verstanden hat, sondern,
dass ganze Informationsräume durch sie strukturiert werden (Schmid und Zimmermann 1998, S. 5). Ein traditionelles Verständnis von Medien reicht nicht mehr aus, um
neue Medien zu beschreiben. Folgt man dem Medienverständnis von Schmid, handelt
es sich bei (neuen) Medien um Informationsräume für Gemeinschaften aus verteilten
und autonomen Agenten, in denen sie kommunizieren, interagieren oder allgemein Informationen und Güter austauschen können (1997b, S. 7f.). Agenten können sowohl
reale Einzelpersonen bzw. juristische Personen sein, als auch künstlich oder als hybrides System vorliegen (Klose 2002, S. 176). Ein Medium stellt somit eine Plattform für
den Austausch zwischen diesen Agenten dar. Um diese Austauschleistung zu erbringen, umfasst ein Medium die folgenden drei Komponenten (Schmid 1997b, S. 7ff.,
2000, S. 181f):
1. Kanalsystem: Um den Transport der Informationen zwischen den Agenten zu
bewerkstelligen, benötigt ein Medium ein System von Verbindungen. Eine
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Verbindung kann, wie ursprünglich in der Nachrichtentechnik, als Kanal bezeichnet werden. Ein Kanal eines Mediums muss dazu geeignet sein, Informationen aufzunehmen und über Raum und Zeit zu transportieren. Kanäle entsprechen der traditionellen Bedeutung des Trägermediums. Das System von Verbindungen ist das Kanalsystem. Ein Beispiel eines solches Kanalsystems ist ein
Telekommunikationsnetzwerk wie das Internet. Dieses System ist eine notwendige aber keine hinreichende Komponente eines Mediums.
2. Organisation: Neben den primären Agenten des Senders und Empfängers von
Informationen befinden sich noch weitere, sekundäre Agenten in einem Medium. Dies sind beispielweise die Erbringer der Übertragungsleistung wie Telekommunikationsunternehmen oder Behörden zur Überprüfung einer rechtlich
konformen Interaktion. Die Aufgabenprofile der primären und sekundären Agenten können als Rollen charakterisiert werden. Eine Rolle bestimmt das von
einem Rollenträger erwartete Verhalten. In einem funktionierenden Medium
müssen diese unterschiedlichen Rollen aufeinander abgestimmt sein. Die Gesamtheit der Rollen eines Mediums legt dessen Aufbauorganisation fest. Neben
Aufgabenprofilen benötigt ein Medium Protokolle und Prozesse, welche die Interaktion zwischen den Agenten regeln. Protokolle beschreiben allgemeine Regeln und stellen quasi die Verkehrsregeln eines Mediums dar. Prozesse beschreiben hingegen spezifische Handlungssequenzen und ordnen sich den Protokollen unter. Die Gesamtheit aller Protokolle und Prozesse bestimmt somit
die Ablauforganisation eines Mediums.
3. Logischer Raum: Eine erfolgreiche Interaktion in einem Medium bedarf einer
gemeinsamen Sprache, die den potenziellen Sendern und Empfängern der übertragenen Information bekannt ist. Die ausgetauschten Inhalte müssen einer dem
Agenten bekannten Strukturierung (Syntax) und Interpretation (Semantik) folgen. Die Syntax definiert die verwendete Schrift, die Grammatik und die Layoutregeln der gemeinsamen Sprache. Die Semantik bestimmt die Relation der
im Medium verwendeten Konstrukte zu dem Kontext der realen Welt. Der logische Raum umfasst ferner Informationen über das Medium selbst, d.h. das Kanalsystem und die Organisation des Mediums.
Agenten sind in der Regel in mehreren Medien aktiv und nehmen jeweils unterschiedliche Rollen in der Gemeinschaft wahr. Die Agenten können in den jeweiligen Informationsraum eintreten oder ihn verlassen. Das Medium selbst bildet den stabilen Teil
der Gemeinschaft interagierender Agenten (Schmid 1997b, S. 9).
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Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein Medium aus einem Kanalsystem zum
Transport von Informationen zwischen Agenten, einer Aufbau- und Ablauforganisation zur Strukturierung und Steuerung des Verhaltens aller beteiligten Agenten und einem gemeinsamen logischen Raum, der die Syntax und Semantik der ausgetauschten
Inhalte beschreibt, besteht. Dieses Medienverständnis geht weit über das traditionelle
Verständnis von Trägermedien hinaus. Vielmehr beschreibt eine solche Definition die
wesentlichen konstituierenden Elemente eines digitalen Interaktionsraumes. Medien
sind nicht mehr nur Träger von Informationen, sondern strukturieren Informationsräume und ermöglichen die zielgerichtete Interaktion von Agenten (Schmid und Zimmermann 1998, S. 5).
C 1.3.2
Merkmale neuer Medien
Neue Medien zeichnen sich durch eine Reihe von Merkmale aus, die sie von klassischen Medien unterscheiden. Als die wichtigste Eigenschaft neuer Medien wird in der
Literatur meist zuerst die Interaktivität genannt (z.B. Hoffmann und Novak 1996, S.
52). Grundsätzlich wird zwischen Personen-Interaktivität und Maschinen-Interaktivität
unterschieden (Steuer 1992, S. 84ff.).
Bei einer Personen-Interaktivität handelt es sich um eine durch das Medium zustande
kommende Interaktivität in der Kommunikation zwischen realen Agenten (Hoffmann
und Novak 1996, S. 52f.). Diese Form von Interaktivität wird durch Telekommunikationsnetze (Kanalsystem) ermöglicht. Die Interaktivität kann als der Grad definiert
werden, in dem eine Sequenz von kommunizierten Nachrichten aufeinander basiert
(Rafaeli 1988, S. 111). Nach Rafaeli variiert die Interaktivität auf einem Kontinuum
zwischen einer einfachen Ein-Wege Kommunikation (z.B. beim heutigen Radio und
TV), über eine reaktive Kommunikation, bei der ein Agent auf eine Nachricht des anderen reagieren kann (z.B. beim Messaging), bis hin zu einer wirklichen Interaktivität,
bei der jegliche bisherige Nachrichten einer Sequenz bei der Formulierung einer neuen
Nachricht beachtet werden (1988, S. 111f.). Um den Grad dieser Interaktivität zu messen, kann die nicht-medial unterstützte interpersonale Interaktion als höchster Interaktivitätsstandard herangezogen werden. Je besser ein Medium die nicht-mediale interpersonale Interaktion imitieren kann, desto höher ist dessen Interaktivitätsgrad
(Walther und Burgoon 1992, S. 63). Diese Messung vernachlässigt allerdings die
durch Computer ermöglichten asynchronen Interaktionsformen. Eine gängige Form
der Nutzung von Personen-Interaktivität im Internetmarketing sind virtuelle Communities, die den Dialog zwischen Kunden synchron (Chat) aber eben auch asynchron
(Bulletin Boards) unterstützen sollen.
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Bei der Maschinen-Interaktivität handelt es sich um die Interaktivität eines Agenten
mit einem Medium (Hoffmann und Novak 1996, S. 53). Dies schließt sowohl eine Personen-Maschinen Interaktivität als auch eine Maschinen-Maschinen Interaktivität ein.
Die Maschinen-Interaktivität kann als der Grad definiert werden, in dem ein Agent die
Form und den Inhalt einer medialen Umgebung unmittelbar beeinflussen kann (Steuer
1992, S. 85). Laut Steuer nimmt ein Mensch zwei Formen von Umwelt in einem Medium wahr (1992, S. 85): Zum einen seine physische Umwelt und zum anderen seine
mediale Umwelt. Der Interaktivitätsgrad bzw. die erlebte Interaktivität wird durch den
Grad bestimmt, in der sich der Nutzer in der medialen Umwelt (im Gegensatz zu seiner momentanen physischen Umwelt) präsent fühlt. Für die Bereitstellung von Maschinen-Interaktivität ist neben Telekommunikationsnetzwerken eine informationsverarbeitende Komponente notwendig. Diese Komponente wird durch den Computer
wahrgenommen, der Informationen nicht nur speichert und überträgt, sondern aktiv
verarbeitet und eigene Handlungen ableiten kann (Schmid 1999, S. 287). Eine gängige
Form zur Nutzung der Maschinen-Interaktivität im Marketing stellen personalisierte
Websites im Internet dar. Dabei handelt es sich um dynamische Websites, bei denen
der Nutzer durch Matching oder Collaborative Filtering speziell auf ihn zugeschnittene
Inhalte erhält. Während das Matching Kundenprofile mit bestimmten Inhalten verbindet, werden beim Collaborative Filtering die Profile ähnlicher Personen genutzt, um
die Inhalte zu personalisieren (Thorbjørnsen et al. 2002, S. 19).
Neben der Interaktivität ist die Multimedialität als weitere wichtige Eigenschaft neuer
Medien zu nennen. Neue Medien sind fähig, die in ihnen enthaltenen Informationen
auf verschiedenste sensorische Arten, z.B. textlich, bildlich oder kinetisch zu äußern
(Schmid 1997a, S. 110). Der Begriff Multimedia bezeichnet darauf aufbauend den
Einsatz dieser multisensorischen Kommunikationssysteme (Link 1998, S. 6). Systeme
werden allgemein aber nur dann als multimedial bezeichnet, wenn sie zugleich einen
gewissen Grad an Interaktivität aufweisen. Der Vorteil der Multimedialität für den
Nutzer liegt in der besseren Verständlichkeit und Einprägsamkeit der Inhalte. Die Inhalte können anschaulich präsentiert und bei Bedarf vom Nutzer selbst ausgewählt
werden (Koch 1999, S. 94). Der ausgereifteste und breiteste Einsatz von Multimedia
findet sich heutzutage in der Spielindustrie (Klose 2002, S. 45). Bei Computerspielen
wird versucht, über die Kombination unterschiedlicher sensorischer Outputs den Spielern möglichst reale Erlebniswelten zu vermitteln.
Als weitere wichtige Merkmale neuer Medien werden hauptsächlich deren Ubiquität
und das Vorhandensein von Netzeffekten genannt. Diese Eigenschaften werden im
Rahmen der Merkmale mobiler Medien diskutiert.
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C 1.4 Merkmale mobiler Medien
C 1.4.1
Lokalisierung
Mit Hilfe von Mobilfunktechnologie kann jedes mobile Endgerät grundsätzlich lokalisiert werden. Der physische Ort eines angemeldeten Endgerätes und somit auch der
Ort des realen Agenten, des Nutzers, kann vom Mobilfunkbetreiber jederzeit festgestellt und von Unternehmen genutzt werden. Ferner kann auch die geographische Veränderung des Endgerätes bzw. des Nutzers aufgezeichnet werden. Die einfachste Form
der Lokalisierung hat die Genauigkeit von Mobilfunkzellen und findet automatisch mit
der Anmeldung in einem Mobilfunknetz statt. Mit komplexeren Lokalisierungstechnologien, die entweder netzbasiert oder gerätebasiert sein können, ist die Lokalisierung
des Nutzers bis auf einen Meter Genauigkeit möglich (Figge, S. 2001). Mit der Verfügbarkeit der Ortsinformation kann ein Unternehmen den geographischen Kontext
des Konsumenten automatisch in die Serviceerstellung einbeziehen und somit die Qualität der Interaktion steigern.
Man geht davon aus, dass Menschen dazu streben, einen für sie unbekannten Ort vorher medial zu besuchen. Dabei stehen ihnen verschiedene Medien zur Verfügung, mit
Hilfe derer sie versuchen, die auf sie zukommende Unsicherheit zu reduzieren und
(negative) Überraschungen zu vermeiden. An einem unbekannten Ort anzukommen,
ist heute längst nicht mehr so erstaunlich und fern wie früher, denn man hat immer die
Möglichkeit, sich vorher genau über das Ziel zu informieren. Nach dieser Logik kann
die Lokalisierungseigenschaft des mobilen Mediums dazu genutzt werden, die Unsicherheiten weiter zu reduzieren (Cooper 2002, S. 26). Allerdings stellt sich die Frage,
ob sich der Mensch nicht schon im Vorhinein auf den unbekannten zu besuchenden
Ort vorbereitet und somit andere Medien zur Vermeidung von Überraschungen nutzt.
Einige mobile Services versuchen trotzdem, diese Unsicherheitsvermeidung gezielt
aufzugreifen (siehe beispielsweise Kapitel D 4).
Ein Beispiel für ein Angebot, bei der die Lokalisierungsinformation nicht zur Unsicherheitsvermeidung sondern als wesentlicher Bestandteil eines Community-Dienstes
genutzt wird, ist die mobile Community „Friendzone“. „Friendzone“ ist ein Service
des Schweizer Mobilfunkanbieter SWISSCOM und wurde zu Beginn des Jahres 2001
in den Schweizer Markt eingeführt. Die Mitglieder der Community haben die Möglichkeit, über den „Friendzone“ Service andere Mitglieder zu lokalisieren, sich alarmieren zu lassen, falls Andere mit ähnlichem Profil in geographischer Nähe sind und
103
mit anderen Mitglieder zu chatten. Der Service will seinen Mitgliedern auf diese Weise helfen, soziale Kontakte zu knüpfen und sie zu pflegen.
C 1.4.2
Ubiquität
Die weitreichende Ubiquität ist ein weiteres Merkmal mobiler Medien. Mobile Medien
sind gleichzeitig von mehreren räumlich weit verteilten Agenten nutzbar. Es wird ein
globaler Interaktionsraum aufgespannt (Schmid 1997a, S. 110). Dabei ist die Ubiquität
weitreichender als in stationären Medien, denn es gibt keine Einschränkung durch
nicht verkabelte Zugangsgeräte.
In vielen Fällen ist die Erbringung eines Services an einen bestimmten Raum gebunden, d.h. der Service muss an einem bestimmten Ort erstellt werden. Mobilfunktechnologie kann dabei helfen, diese Notwendigkeit zu reduzieren, sofern die Ortsgebundenheit nur faktisch ist (Reichwald et al. 2002, S. 10). Das Ausführen von Bankgeschäften
konnte in der Vergangenheit beispielsweise entweder in der entsprechenden Bankfiliale oder, mit Hilfe des Internets, Fax und Telephon, von zu Hause oder im Büro erledigt
werden. Durch mobile Medien wird diese Ortgebundenheit nun aufgehoben und bestimmte Banktransaktionen lassen sich problemlos ubiquitär ausführen. Ein Nutzer
kann nun Bankleistungen in Anspruch nehmen, ohne an einen bestimmten Ort gebunden zu sein. Dies führt dazu, dass bestimmte Services in Zeiten in Anspruch genommen werden, die früher ungenutzt blieben. Für Unternehmen ergibt sich durch die Mobilisierung eines Services zugleich eine Entlastung des Publikumsverkehrs zu Spitzenzeiten und eine potenzielle Erhöhung des Marktpotenzials durch das Angebot neuer
Services.
Eine völlige Ubiquität wird aber heutzutage auch mit mobilen Medien noch nicht erreicht, da keine hundertprozentige geographische Netzabdeckung sichergestellt ist. Bei
mobilen Medien, die auf der dritten Generation der Mobilfunknetze als Kanalsystem
beruhen, verstärkt sich diese Beschränkung wiederum, da sich die Netzabdeckung in
den ersten Jahren voraussichtlich nur auf bevölkerungsstarke geographische Lagen
konzentrieren wird.
C 1.4.3
Identifikation
Im Gegensatz zu stationären Medien, bei denen die Interaktion in vielen Fällen anonym stattfindet, sind die Nutzer mobiler Medien in den meisten Fällen bei einem Mobilfunkprovider registriert. Normalerweise ist die reale Identität jedes Konsumenten an
die SIM-Karte (Subscriber Identity Module) des mobilen Endgerätes gekoppelt und
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wird von Mobilfunkprovidern verwaltet. Während das normale Telephon und der PC
üblicherweise von mehreren Nutzern verwendet werden, handelt es sich bei dem mobilen Endgerät meist um ein persönliches Gerät. Deshalb sind bei mobilen Medien die
technischen Voraussetzungen für eine individuelle persönliche Ansprache gegeben.
Diese Möglichkeiten können von Unternehmen beispielsweise dazu genutzt werden,
bestimmte Leistungen zu individualisieren. Zu einem standardisierten physischen Produkt werden vom Unternehmen dazu kundenindividuelle Services als ergänzende
Leistung angeboten, die das gesamte Angebot für den Kunden individuell erscheinen
lassen. Zudem lassen sich in der mobilen Kommunikation Fehler und Streuverluste
vermeiden, indem die jeweilige interaktive Botschaft nur noch an bestimmte authentifizierte Kunden geschickt wird, wie dies typischerweise auch im klassischen Direktmarketing geschieht.
Neben der Verfügbarkeit der technischen Identifikation gibt es auch die Ebene der sozialen Identifikation. Wie der Schmuck, die Uhr oder die Geldbörse, gehört auch das
mobile Endgerät inzwischen zu der persönlichen Sphäre vieler Nutzer. Unter der persönlichen Sphäre versteht man die Umgebung und Gegenstände in unmittelbarer Umgebung zu denen ein Mensch ein vertrautes Verhältnis hat (Reichwald et al. 2002, S.
11f.). Die Konsumenten tragen das mobile Endgerät ständig bei sich und bauen eine so
vertraute Beziehung zu ihm auf, dass man von einem persönlichen Accessoire sprechen kann (Boston Consulting Group 2000, S. 32). Diese soziale Identifikation kann
vom Marketing für eine persönlichere Übermittlung der kommunikativen Botschaften
im Vergleich zu unpersönlicheren Medien genutzt werden. Ein Unternehmen kommt
mit der Kommunikation, beispielsweise von Markenwissen, näher an die Persönlichkeit des Konsumenten heran (siehe Kapitel C 3.1).
C 1.4.4
Sofortige Verfügbarkeit
Die Verfügbarkeit mobiler Medien erlaubt eine sofortige Aktion und Reaktion aller Interaktionsteilnehmer. Bis vor kurzem galt diese sofortige Verfügbarkeit nur für die
mobile Sprachtelephonie und Short Messaging Service (SMS). Mit der Einführung
von GPRS (General Packet Radio Service Technology) und MMS (Multi Media Messaging) ist die permanente Verfügbarkeit auch für komplexere Dienste gegeben.
Außerdem fällt auch das von stationären Medien bekannte Einwählen bei mobilen
Medien weg.
Diese neuen Optionen sind insbesondere für zeitkritische Services, die durch mobile
Medien eine Wertsteigerung erfahren können, ein notwendiges Kriterium. Ein Unter-
105
nehmen kann seinen Kunden über einen mobilen Service beispielsweise eine direkte
Hilfestellung zur Bedienung eines gekauften Produktes anbieten. Verzögerungen und
höhere Kosten durch die zeitversetzte Bearbeitung einer Anfrage auf Unternehmensseite können vermindert werden und die wahrgenommene Leistungsqualität und Zufriedenheit des Kunden steigt durch den unmittelbaren Service.
Das Merkmal der sofortigen Verfügbarkeit mobiler Medien wird beispielsweise von
Instant Messaging Services wie „AOL Messanger“, „Yahoo! Messanger“ oder „ICQ“
genutzt, die für mobile Terminals erweitert worden sind. Die Instant Messanger nutzen
die ständige Verfügbarkeit des externen Faktors und erweitern sie um die Funktionalitäten SMS und MMS. Ohne Zeitverzögerung kann ein Nutzer des Services abfragen,
welche seiner Freunde gerade erreicht werden und direkt reagieren können. Ist ein
Nutzer im Moment nur mobil erreichbar, erscheint neben seinem Namen ein Icon,
welches dem Interaktionspartner mitteilt, dass er aufgrund der eingeschränkten
Schreibmöglichkeiten eventuell langsamer reagiert oder eine kürzere Sprache benutzt.
C 1.5 Merkmale mobiler elektronischer Services
C 1.5.1
Serviceerstellung
Die Erstellung mobiler elektronischer Services weist im Gegensatz zur Erstellung
klassischer Services einige Besonderheiten auf. Zunächst ist der Service-Encounter,
die Schnittstelle zwischen Serviceerbringer und Kunde, eine digitale Plattform, auf die
der Kunde mit Hilfe seines Endgerätes zugreift. Zu Konfigurationszwecken des Services kann dies beispielsweise der PC sein. Anschließend greift der Kunde auf das Resultat des Erstellungsprozesses über ein mobiles Endgerät zu.
Neben dem elektronischen und teilweise mobilen elektronischen Service-Encounter
weist auch die Interaktion zwischen Serviceprovider und Kunde eine Besonderheit im
Vergleich zu klassischen Services auf. Bei mobilen elektronischen Services findet der
Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager nicht in Form einer Mensch-MenschInteraktion, sondern als Mensch-Maschine-Interaktion statt. Der externe Faktor, der
Kunde der Dienstleistung (bzw. sein Endgerät mit der entsprechenden Software),
bringt Informationen in den Erstellungsprozess ein, die vom Serviceprovider in der Erstellung des Services maschinell verarbeitet werden. Somit kann man nur dann einen
mobilen elektronischen Service anbieten, wenn sich die Elemente des Services weitgehend digitalisieren lassen und an mobile Endgeräte distribuiert werden können
(Fliess und Völker-Albert 2002, S. 267).
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Durch die Digitalisierung lassen sich im Unternehmen vor allem Personalkosten der
Serviceerstellung und der Interaktion sparen. Eine solche digitale Leistungserstellung
erfordert aber in hohem Masse standardisierte Prozesse, für die es eine umfassende
Konzeption mit Berücksichtigung von Anbieter und Nachfragerinteressen geben muss
(Bruhn 2002, S. 11).
Da die Verrichtungstätigkeit bei mobilen elektronischen Services digitalisiert abläuft
und zudem der Abruf der Leistung von einem anderen Ort als der Verrichtung erfolgen
wird, entzieht sich der Erstellungsprozess jeder Bewertung durch den Kunden. Er wird
ausschließlich mit dem intangiblen Ergebnis des Serviceerstellungsprozesses konfrontiert. Die bei klassischen Services üblicherweise angewendeten Qualitätsindikatoren
(z.B. mittels Beobachtung) sind bei mobilen elektronischen Services nicht vorhanden
(Fliess und Völker-Albert 2002, S. 271). Diese müssen von Unternehmen in anderer
Art und Weise, z.B. durch Zertifizierung, bereitgestellt werden und verursachen Kosten.
C 1.5.2
Transaktionsgegenstand
Der mobile Service ist eine ex ante erzeugte maschinelle Leistungsfähigkeit, welche
über Mobilfunktechnologien angeboten wird und an externen Faktoren nutzen stiftet
(Breithaupt 2002). Dies steht im Gegensatz zu klassischen Services, die meist durch
personelle Leistungsfähigkeit entstehen (Bruhn 2002, S. 8). Der mobile Service hat
immateriellen (bzw. intangiblen) und integrativen Charakter. Viele klassische Services
lassen sich vom Unternehmen demnach gar nicht mobilisieren. Informationen stellen
in den meisten Fällen Input und Output des mobilen Services dar. Bei vielen mobilen
Services beschränkt sich zudem die Verrichtungstätigkeit auf ein Minimum. So wird in
einigen Fällen sogar von einer mobilen Informationsleistung und keinem wirklichen
mobilen Service gesprochen (z.B. Meyer und Blümelhuber 2002, S. 79f.).
C 1.5.3
Transaktionspartner
Die Transaktionspartner des mobilen Services umfassen alle an der Erstellung beteiligten Rollen. In einem einfachen Fall ist dies die Rolle des Serviceproviders und die
Rolle des Kunden. Die Rolle des Serviceproviders kann beispielsweise von Herstellern, Dienstleistern oder Handelsunternehmen wahrgenommen werden. Die Kunden
lassen sich, wie im Falle des Internets, vereinfacht in Business-to-Business und Business-to-Consumer unterteilen. Da oft kein persönlicher Kontakt zwischen dem Serviceprovider und dem Kunden zustande kommt, besteht besonders bei bisher klassisch
107
angebotenen Services die Gefahr, dass die bestehende Beziehung anonymisiert wird
(Bruhn 2002, S. 9). Die Möglichkeit des Aufbaus von emotionaler Verbundenheit
durch mobile Services als Ersatz für ursprünglich klassisch erbrachte Services ist nur
sehr eingeschränkt möglich (Bruhn 2002, S. 24).
C 1.6 Ökonomische Merkmale mobiler Services
C 1.6.1
Mobile Services als Systemprodukt
Ein Objekt, welches sich aus einer Mehrzahl von Komponenten zusammensetzt, zwischen denen eine Vielzahl von Beziehungen bestehen, wird generell als System bezeichnet (Günter 1988, S. 106). Nach diesem Verständnis kann zwar jegliches Marktangebot, das sich aus mehren Einzelteilen zusammensetzt, als System verstanden werden, allerdings macht dies nicht in allen Fällen Sinn. Bei einigen Produkten sind die
Folgen der Systembetrachtung allerdings so bedeutend, dass sie schon bei der Konzeption beachtet werden müssen.
Die Notwendigkeit der Betrachtung von Produkten innerhalb eines Systems ist abhängig von dem Nutzen, den das Produkt dem Konsumenten unabhängig oder aber durch
das Zusammenwirken mit anderen Komponenten des Systems stiftet. Eine ComputerHardware stiftet seinen Nutzen beispielsweise nur durch das Zusammenwirkung mit
einer passenden Software. Ein E-Mail Client stiftet seinen Nutzen nicht ohne das Telekommunikationsnetzwerk. Diese Produkte liefern ihren größten Nutzen nur dann,
wenn sie in einem System möglichst reibungslos zusammenwirken. Ein Käufer zieht
somit seinen Nutzen erst aus der Interaktion der verschiedenen Systemkomponenten
(Taschner 1999, S. 66). Diese Verbundwirkung verschiedener Komponenten eines
Systems wird auch als „Hardware-Software-Paradigma“ bezeichnet (Katz und Shapiro
1994, S. 94).
Mobile Services können als solche Systemprodukte klassifiziert werden. Sie stiften ihren ganzen Nutzen nur als Teil eines Systems. Die notwendigen Systemkomponenten
umfassen die Telekommunikationsnetzwerke, die Endgeräte, die Betriebssysteme, die
Software, die Protokolle und die Funktionalitäten. Wie erwähnt finden sich die notwendigen Bestandteile für einen mobilen Service schon bereits in dessen Definition
wieder (siehe Kapitel C 1.2). Dadurch wird deutlich, dass das Design von mobilen
Services nicht losgelöst von diesen anderen Bestandteilen des Systems betrachtet werden kann. Beim Design nutzenmaximaler mobiler Services ist nicht alleine die Einzelleistung des Services, sondern seine Wirkung in dem System von Komponenten zu be-
108
rücksichtigen. Dieser Tatsache muss durch eine ausführliche Diskussion der verschiedenen Systemkomponenten Rechnung getragen werden. Diese erfolgt im Rahmen der
Darstellung der Komponenten mobiler Services (siehe Kapitel C 2).
Das eigenständige Design eines mobilen Services durch ein Unternehmen erfordert
umfangreiches Wissen über die einzelnen Systembestandteile und ihr Zusammenwirken. Da dieses Wissen meist nicht im Unternehmen selbst vorhanden ist, wird für das
Design oft ein externer Dienstleister herangezogen. Auch wenn das Wissen vorhanden
ist besteht ein hohes Risiko, dass der mobile Service aufgrund des dynamischen Wandels der Systemkomponenten erfolglos bleibt (siehe Kapitel C 5.2).
C 1.6.2
Externe Effekte
Externe Effekte liegen dann vor, wenn ein Konsument einen Nutzen stiftet oder Kosten verursacht, die nicht bei ihm selbst, sondern im Externen, d.h. beispielsweise bei
anderen Konsumenten, anfallen. Von Netzwerkeffekten spricht man, wenn der Nutzen
eines Gutes mit der Zahl der insgesamt genutzten kompatiblen Einheiten steigt. Netzwerkeffekte sind somit eine positive Form externer Effekte (Katz und Shapiro 1994, S.
94). Ein Wirtschaftsgut stiftet dabei einen Nutzen, der nicht direkt bei dessen Nutzer,
sondern vielmehr extern anfällt. Man spricht auch von einem derivativen (sozialen)
Nutzen, den ein Produkt stiftet. Im Gegensatz dazu steht der originäre (eigenständige)
Nutzen, den ein Produkt auch unabhängig von anderen Konsumenten stiftet (Weiber
1992, S. 16).
Das Paradebeispiel eines Produktes mit großem derivativen Nutzen ist das Telephon.
Ein Telephon alleine stiftet lediglich geringen Nutzen. Dieser kann sich höchstens aus
einer gewissen Ästhetik oder aus einem Sammlerwert zusammensetzen. Der Nutzen
steigert sich aber exponentiell, wenn auch Andere ein Telephon besitzen und man mit
diesen telephonieren kann. Je mehr Menschen über ein erreichbares Telephon verfügen, desto größer ist der für einen Konsumenten erzielbare Nutzen, denn mit der steigenden Teilnehmerzahl erhöht sich auch die Anzahl möglicher Kommunikationsbeziehungen (Weiber 1992, S. 16). Ein (nutzenmaximaler) Käufer wird das Produkt bevorzugen, das bereits viele benutzen im Gegensatz zu dem Produkt, das nur wenige
benutzen.
Liegen Produkte mit Netzwerkeffekten vor, hat dies direkte Auswirkungen auf den
Diffusionsverlauf und somit auch auf das Design. Netzwerkeffekte hemmen zunächst
die Diffusion von Produkten, da am Anfang aufgrund einer niedrigen Anwenderzahl
aus Kundensicht nur ein geringer derivativer Nutzen zu erwarten ist. Ab einer be-
109
stimmten Anwenderzahl ist allerdings zu erwarten, dass die Konsumenten aufgrund
des erhöhtem derivativen Nutzens bei den Produkten bleiben und sich der Penetrationsprozess selbst trägt. Diese Mindestanzahl von Konsumenten, ab welcher der Diffusionsverlauf selbsttragend ist, wird als kritische Masse bezeichnet. Mit Erreichen der
kritischen Masse entwickelt die Anwenderzahl erstmals einen so hohen derivativen
Nutzen, dass sich die Gewinnung weiterer Konsumenten aus sich selbst heraus entwickeln kann (Weiber 1992, S. 16f.). Unter der kritischen Masse hemmen Netzwerkeffekte die Diffusion, oberhalb wirken sie akzelerierend.
Bei mobilen Services müssen solche Netzwerkeffekte ebenfalls berücksichtigt werden.
Zu unterscheiden sind Services, bei denen die Interaktion zwischen verschiedenen
Nutzern eine Rolle spielt und Services, bei denen sich die Interaktion nur zwischen
Unternehmen und Kunden abspielt. Wenn die Interaktion zwischen verschiedenen
Nutzern eine Rolle spielt, liegt eine dem Telephonbeispiel entsprechende Situation
vor. Die Zahl der möglichen Verbindungen (und damit auch der derivative Nutzen)
wächst für den einzelnen Konsumenten überproportional mit der Anzahl der Teilnehmer. Ist die kritische Masse noch nicht erreicht, müssen die Services einen hohen originären Nutzen aufweisen um überhaupt zu penetrieren. Ist die kritische Masse hingegen erreicht, ist der Diffusionsverlauf selbsttragend und der derivative Nutzen beschleunigt die weitere Diffusion.
110
Anwender
Sättigungsgrenze
selbsttragende Diffusion
Kritische Masse
gehemmte Diffusion
Zeit
Abbildung C-1: Idealtypischer Diffusionsverlauf mobiler Services mit Netzwerkeffekten11
Ein Anbieter eines mobilen Services, bei dem die Interaktion zwischen verschiedenen
Nutzern ein Rolle spielt, muss schon bei dem Design auf die Rahmenbedingungen unterschiedlicher Diffusionsverläufe Rücksicht nehmen. Er kann den Service beispielsweise zunächst zielgerichtet für eine (teilweise) geschlossene Nutzergruppe konzipieren. Dies hat den Vorteil, dass sich eine kritische Masse innerhalb einer geschlossenen
Gruppe mit einer begrenzten Zahl an Konsumenten schneller erreichen lässt. Schon die
erhöhte Interaktion der geschlossenen Gruppe würde zu einem schnelleren Erreichen
der kritischen Masse führen. Ferner können auch die originären Nutzen(-kategorien)
einer abgegrenzten Zielgruppe spezifischer angesprochen werden. Somit ist schon bei
fehlendem derivativen Nutzen eine Wirkung auf die Präferenz zu erwarten. Eine andere Strategie zur raschen Überwindung könnte auch die Nutzung eines bereits etablierten Netzwerkes sein. Wird der Dienst komplementär zu einem bestehenden, bereits
etablierten Netzwerk angeboten, kann auf die bestehende Anwenderzahl zurückgegriffen werden. Zu beachten ist allerdings immer, dass nicht nur der tatsächliche, sondern
auch der erwartete derivative Nutzen eine große Rolle spielt. Die von Konsumenten
11 In Anlehnung an Rogers (1995, S. 96).
111
erwartete Anwenderzahl eines Services bestimmt den zu erwartenden Nutzen des Services (Taschner 1999, S. 67).
Für Services, die sich auf die Interaktion zwischen einem Konsumenten und einem
Unternehmen beschränken, spielen Netzwerkeffekte nur eine untergeordnete Rolle. Es
ist mit einem linearen Diffusionsverlauf zu rechnen. Die möglichen Verbindungen
steigen auch bei großen Anwenderzahlen nur proportional an (Wirtz et al. 2003, S.
75). Der originäre Nutzen steht bei solchen Services im Vordergrund und der Diffusionsverlauf ist zu keiner Zeit aufgrund eines derivativen Nutzens selbsttragend. Es kann
allerdings auch für solche Services ratsam sein, die positiven Effekte von Netzwerkgütern zu nutzen, und Interaktionsmöglichkeiten zwischen Konsumenten in die Konzeption einzubeziehen.
Den positiven Netzwerkeffekten, die sich im derivativen Nutzen ausdrücken, stehen
auch negative externe Effekte gegenüber. Diese ergeben sich beispielsweise aus einer
begrenzten Kapazität eines Systems (Sohn et al. 2002, S. 3). Sofern zu viele Nutzer
zugleich auf ein System zugreifen, kommt es zu Überlastungen. Diese stiften einen
negativen Nutzen beim Konsumenten bzw. verursachen Kosten. Dieser aus dem stationären Internet bekannte Effekt lässt sich leicht auf mobile Services übertragen. Kapazitätsengpässe ergeben sich bei mobilen Services durch die zur Verfügung stehenden Telekommunikationsnetzwerke. Die Gefahr, nutzungswillige Konsumenten durch
eine ungenügende Bandbreite zu enttäuschen, ist groß. Nicht nur der geminderte Nutzen durch eine langwierige Serviceerstellung, sondern auch die mitunter hohen anfallenden Kosten der Nutzung sind für den Kunden ärgerlich. Positive Netzwerkeffekte
können durch diese intensive Wirkung der begrenzt zur Verfügung stehenden Kapazität schnell aufgezehrt werden. Daher muss die inhaltliche und zeitliche Konzeption
mobiler Services die eventuell aufkommenden Engpässe berücksichtigen.
C 1.6.3
Kostenstruktur
Um die Kostenstruktur von mobilen Services zu erforschen, ziehen wir klassische und
elektronische stationäre Services als Vergleichsmaßstab heran. Da die beim Unternehmen anfallenden Kosten je nach Service stark variieren, werden in diesem Kapitel
nur Aussagen über die jeweilige Relation von fixen und variablen Kosten gemacht.
Dazu sind sowohl die Kosten der Serviceerstellung als auch die Kosten der Serviceerbringung (Transaktionskosten) zu durchleuchten.
In Bezug auf die Kosten der Serviceerstellung haben elektronisch erstellte Services im
Vergleich zu klassischen Services allgemein einen geringeren Anteil an variablen Kos-
112
ten. Ist eine elektronische Leistungsfähigkeit einmal eingerichtet, fallen nur noch Kosten für die Pflege der Systeme an. Somit kann der Anbieter eines mobilen Services mit
sinkenden Grenzkosten für die Serviceerstellung rechnen. Der geringe Anteil variabler
Kosten im Gegensatz zu klassischen Services begünstigt zugleich Kostenkalkulationen
von Unternehmen, denn variable Kosten können verursachungsgerecht einem erbrachten Service zugeordnet werden.
Etwas abgeschwächt finden sich diese sinkenden Grenzkosten auch bei den Transaktionskosten des mobilen Services wieder. Zunächst ist festzustellen, dass der fixe Anteil der Kosten für die Serviceerbringung relativ klein ist. Die Gesamtkosten entstehen
hauptsächlich durch die variablen Übertragungskosten des Services. Es ist anzumerken, dass die Transaktionskosten grundsätzlich umso niedriger sind, je standardisierter
die Übertragung ablaufen kann. Bei elektronischen Services unter Verwendung von
Standards ist grundsätzlich von niedrigeren Transaktionskosten als im klassischen Fall
auszugehen. Vergleicht man aber den stationären mit dem mobilen Fall, lässt sich feststellen, dass bei stationären elektronischen Services die Standards schon weiter fortgeschritten sind als im mobilen Umfeld. Zudem fallen bei der Nutzung der mobilen Telekommunikationsinfrastruktur heutzutage höhere Kosten an als bei der stationären
Technologie. Beide Tatsachen führen dazu, dass die Transaktionskosten für Unternehmen im mobilen Fall höher sind als in stationären Umgebungen. In beiden Fällen
ist aber auch hier von leicht fallenden Grenzkosten auszugehen.
Inwiefern sind diese Eigenschaften nun schon beim Design des mobilen Services zu
beachten? Da ökonomisch die langfristige Preisuntergrenze bei der Deckung der fixen
und variablen Kosten liegt, muss in unserem Fall die tatsächliche Wirkung des mobilen Services auf die Beziehung zu dem einzelnen Kunden umso größer sein, je kleiner
die Anwenderzahl des mobilen Services ist. Ist der Service auf geschlossene abgegrenzte Communities ausgerichtet, muss sich die Kundenbeziehung relativ stark
verbessern damit der Service effizient ist. Bei Services, die sich an den Massenmarkt
richten, reicht schon eine geringe Wirkung auf die Kundenbeziehung, damit sie effizient sind.
113
C 2 Technische Komponenten mobiler Medien
C 2.1 Netzwerktechnologien
C 2.1.1
Evolution der Netze
Die mobile Sprachkommunikation hat sich im letzten Jahrzehnt als sehr populär
herausgestellt. Die Wurzeln der auf drahtlosen Weitverkehrsnetzen basierenden mobilen Kommunikation reichen allerdings sehr weit zurück. Bereits im Jahre 1946 wurde
in den USA der erste kommerziell nutzbare „radio-telephone service“ angeboten. Ein
Nutzer musste dazu manuell eine freie Frequenz suchen, um sich unter Angabe der eigenen Nummer von einem Telephonisten mit einem Festnetzanschluss verbinden zu
lassen (Brown 2002, S. 7). Die ersten zellularen Netzwerktechnologien, die diese
Schwierigkeiten behoben, wurden ab Ende der 60er Jahre entwickelt. Entsprechende
Praxistests gab es allerdings erst im Jahre 1979 in den USA. In Europa sind die skandinavischen Länder als Vorreiter der Entwicklung zu sehen. Das erste zellulare Netz
wurde 1981 in Dänemark, Finnland, Schweden und Norwegen kommerzialisiert
(Farley 2000). Da bei der Entwicklung in der mobilen Telekommunikationsinfrastruktur von Generationen gesprochen wird, kann man die damaligen Netzwerke als erste
Generation (1G) bezeichnen.
Auch damals konnte aber nicht von einem Durchbruch gesprochen werden. Das lag
insbesondere daran, dass kein allgemeiner Standard eines Netzwerks vorlag und somit
kein ausreichend großer derivativer Nutzen geschaffen werden konnte. Die Grundlagen für eine höhere Akzeptanz der Mobilkommunikation wurden erst mit einer weitgehenden Standardisierung der Technologie in Europa erreicht. In den Jahren von
1982 bis 1987 wurden in Europa Arbeitsgruppen für die Definition eines einheitlichen
europäischen Netzstandards, das GSM Netz, eingesetzt. Die ursprünglich unter dem
Namen „Groupe Spècial Mobile“ und später „Global System for Mobile Communication“ arbeitenden Teams hatten das Ziel, eine normierte Schnittstelle zwischen den
Netzelementen, eine normierte Funkübertragung und die Verwendbarkeit der Technologie in ganz Europa sicherzustellen. Bei dieser zweiten Generation von Netzwerken
(2G) handelt es sich im Unterschied zu der ersten Generation um eine digitale im Gegensatz zu einer analogen Signalverarbeitung. Die Vorteile dieser digitalen Technologie liegen in der effizienteren Nutzung einer knappen Bandbreite und der höheren
Qualität der Übertragung. Die Kommerzialisierung des GSM Netzes in Europa erfolgte wiederum in Skandinavien. Der finnische Telekommunikationskonzern RADOLIN-
114
JA stellte dem Markt 1991 das erste digitale europäische Netz zur Verfügung
(International Telecommunications Union 2002, S. 7).
Die mit dem GSM Netz erreichte Standardisierung galt allerdings nur für Europa. Im
weltweiten Kontext konkurrierten weiterhin mehrere Standards miteinander. In den
USA rivalisierte die TDMA Technik (Time Division Multiple Access) mit der CDMA
Technik (Code Division Multiple Access). In den letzten Jahren spielte zudem auch
GSM eine größere Rolle (Pribilla et al. 1996, S. 115). Die Kämpfe der Telekommunikationsunternehmen um den vorherrschenden Standard gehen zu Lasten der Unternehmen und Nutzer. Da die verschiedenen Netze nicht miteinander kompatibel sind,
funktionieren die für die entsprechenden Netze hergestellten Services nicht in anderen
Netzen. Dies führt für Unternehmen zu hohen Entwicklungskosten, da für jedes Netz
ein eigener mobiler Service entwickelt werden muss. Deshalb beschränkt man sich bei
der Serviceentwicklung meist auf ein bestimmtes Netz (siehe Kapitel D 5). Der einheitliche GSM Standard hat der Nutzung der Mobilfunktechnologie in Europa einen
großen Schub verliehen.
Mit der Entwicklung der dritten Generation der Mobilfunknetze (3G) wurde nun versucht, einen globalen Standard in der Telekommunikationsinfrastruktur zu entwickeln.
Unter der Führung der International Telecommunications Union (ITU) und dem IMT2000 Label (International Mobile Telecommunications) wurden in den 90er Jahren
weltweit Arbeitsgruppen eingesetzt, deren Ziel es war, einen globalen Standard zu
entwickeln und die fragmentierten Märkte zusammenzuschließen (International Telecommunications Union 2002, S. 8). Allerdings kann in den meisten Fällen nicht von
einem direkten Sprung von der zweiten auf die dritte Generation der Mobilfunknetze
gesprochen werden. Allein in Japan ist mit dem Telekommunikationskonzern NTT
DOCOMO ein direkter Sprung zu finden. In allen anderen Regionen findet eine wiederum nicht einheitliche Migration der Mobilfunknetze über eine Zwischengeneration
statt (2.5G) (siehe Abbildung C-2). Für die Entwicklung mobiler Services ist dies ungünstig, denn die Zwischengeneration bedingt wiederum einen individuellen Service.
Dem Unternehmen entstehen zusätzliche Entwicklungskosten.
115
Entwicklung in Europa
HSCS D/ GSM
GSM
GPRS/ GSM
EDGE
W-CDMA
TDMA
CDMA 2000
1x EVDO
cdmaOne
IS-95A
cdmaOne
IS-95B
2G
2.5G
CDMA 2000 1X
CDMA 2000
1x EV-DV
3G
Abbildung C-2: Migration der Mobilfunknetze von 2G bis 3G12
Die Zwischengeneration 2.5G basiert in Europa auf dem GSM Standard. Die bisher
auf die Sprachkommunikation ausgerichteten Technologien sollten mit der Zwischengeneration für die Datenkommunikation befähigt werden. Bei der HSCSD (High
Speed Circuit Switched Data) Technologie geschah dies durch die Bündelung verschiedener Kanäle. Das Telekommunikationsnetz benutzt einfach mehrere Sprachkanäle gleichzeitig und kann so dem Nutzer im Bedarfsfall eine größere Bandbreite zur
Verfügung stellen (Sinn 2002, S. 118f.). Ein signifikanter konzeptioneller Schritt in
Richtung der dritten Generation erfolgte mit der Einführung von GPRS (General Packet Radio Service). Mit dieser Technologie kann die Abrechnung von mobilen Datendiensten für den Nutzer bereits auf dem Datenvolumen basieren und muss sich
nicht mehr an der genutzten Zeit orientieren (siehe Kapitel C 2.1.2) (International Telecommunications Union 2002, S. 7).
Aus Abbildung C-2 ist ferner ersichtlich, dass es auch mit der dritten Generation der
Mobilfunknetze keinen weltweiten einheitlichen Standard geben wird. Trotz der globa-
12 In Anlehnung an Müller-Veerse (2001, S. 52ff.), International Telecommunications Union (2002, S. 8) und
Yrjänäinen und Neuvo (2002, S. 555).
116
len Standardisierungsbemühungen konnten sich die großen Industrienationen nicht auf
einen einheitlichen Standard einigen. Stattdessen einigte man sich auf den MetaStandard IMT-2000, auf den mit verschiedenen Zugangstechnologien zugegriffen
werden kann. Die für Europa entscheidende Zugangstechnologie ist W-CDMA (Wideband Code Division Multiple Access), welche unter dem Namen UMTS (Universal
Mobile Telecommunications System) geführt wird (UMTS Forum 2003a). Ein Zwischenstandard, der besonders von den Telekommunikationsunternehmen genutzt wird,
die keine UMTS Lizenz ersteigert haben, ist EDGE (Enhanced Data Rates for GSM
Evolution). EDGE beruht auf einer Weiterentwicklung des GPRS Standards und wird
auch als 2.75G bezeichnet.
Als komplementäre Technologie zu der dritten Generation dieser Weiterverkehrsnetze
gibt es drahtlose lokale Netze und drahtlose Picotnetze. Die bekanntesten Vertreter
dieser Netzarchitekturen sind WLAN Technologien (Wireless Local Area Network)
und PAN Technologien (Personal Area Network) (UMTS Forum 2002). Die rasante
Verbreitung der WLAN Technologien traf die Telekommunikationsbranche wie ein
Blitzschlag. Gerade hatten die Unternehmen, zumindest in weiten Teilen Europas,
Milliardenbeträge für die UMTS-Lizenzen bezahlt. In Deutschland musste für eine
UMTS-Lizenz beipielsweise über acht Milliarden Euro bezahlt werden. Die WLAN
Technologie, für die keine Lizenzen erworben werden müssen, bietet für die drahtlose
Netzwerkkommunikation sogar höhere Bandbreiten zu geringeren Kosten. Auch bei
WLAN gibt es verschiedene Standards, die miteinander konkurrieren. Die heute am
weitesten verbreiteten Standards heißen 802.11b und 802.11a und sind von dem United States Institute of Electrical and Eletronics Engineers (IEEE) entwickelt worden.
Verbesserungen dieser Standards in Form von schnelleren Übertragungsgeschwindigkeiten und größerer Reichweite werden von Nachfolgern erwartet (z.B. 802.11g)
(IEEE 2003).
Inzwischen geht man davon aus, dass sich die Technologien ergänzen können und dass
sie die Nutzungsintensität gegenseitig stimulieren (UMTS Forum 2002). Während ein
PAN für die Kommunikation über sehr kurze Distanzen geeignet ist und WLAN heutzutage für die Kommunikation zwischen Agenten mit einer Entfernung bis zu 150 Meter zweckmäßig ist, können die Mobilfunktechnologien der dritten Generation weit
größere Distanzbereiche abdecken. Allgemein gilt der Grundsatz, dass die Übertragung um so günstiger und schneller ist, je geringer die Entfernung zwischen den Agenten ist (International Telecommunications Union 2002, S. 11).
117
C 2.1.2
Technische Merkmale
In diesem Kapitel erfolgt ein zusammenfassender Vergleich der in Europa relevanten
Netzwerktechnologien im Hinblick auf die technischen Merkmale. Dieser Vergleich
zeigt die Möglichkeiten neuer Netzwerktechnologien als Basis für mobile Services
auf.
Stand April
2003
GSM
HSCSD
GPRS
EDGE
UMTS
WLAN
ÜbertragungsModus
leitungs- leitungspaketpaketpaketpaketvermittelt vermittelt vermittelt vermittelt vermittelt vermittelt
Theoretische
Bandbreite
9,6 kBit/s
Bisher praktisch erreichte Bandbreite
<9,6
kBit/s
Maximale
Reichweite
Global
über
Zellen
57,6 171 kBit/s 384 kBit/s
kBit/s
2 MBit/s 54 MBit/s
(802.11a)
38,4 <60 kBit/s <170 kBit/ <384 kBit/ 11 MBit/s
kBit/s
s
s (802.11b)
Global
über
Zellen
Global
über
Zellen
Global
über
Zellen
Global
über
Zellen
50m
(außen)
300m
(innen)
Tabelle C-3: Technische Merkmale europäischer Netzwerktechnologien13
Der Wechsel des Übertragungsmodus von der Leitungsvermittlung zur Paketvermittlung stellt einen großen Schritt auf dem Weg zu mobilen Services dar. Eine physische
Verbindung zwischen den Agenten zur Kommunikation der Informationen fällt dadurch weg. Stattdessen werden die Informationen in einzelne Pakete unterteilt. Jedes
13 In Anlehnung an Müller-Veerse (2001, S. 57), International Telecommunications Union (2002, S. 7ff.),
UMTS Forum (2002), Yrjänäinen und Neuvo (2002, S. 554f.) und IEEE (2003).
118
Paket besteht aus einem Informationsteil und einem Paketkopf. Auf dem Weg vom
Ursprung zum Ziel wird die Adresse des Zielagenten aus dem Paketkopf ausgelesen
und über einzelne Netzknoten in Richtung der Zieladresse geschickt (Koch 1999, S.
86ff.). Diese sogenannte verbindungslose Paketvermittlung bildet auch die Grundlage
des heutigen Internet-Protokoll TCP/IP.
Mit dem paketvermittelten Übertragungsmodus entfällt die zeitintensive Einwahlzeit,
wie man sie von leitungsvermittelten Datendiensten kennt. Die neue Funktionalität
wird auch als „always on“ bezeichnet und ermöglicht im Bedarfsfall eine sofortige
Verbindung, wie sie für beispielsweise für die direkte Übertragung von E-Mails auf
das mobile Endgerät unverzichtbar ist (Arnold et al. 2001, S. 105). Wie schon angesprochen, kann mit der Paketvermittlung auch der Abrechnungsmodus angepasst werden. Die Berechnung der Übertragung kann nun in Abhängigkeit von der Datenmenge
erfolgen. Bei den Vorgängernetzen war es nur möglich, die Nutzung der Telekommunikationsinfrastruktur über die Nutzungsdauer abzurechnen (International Telecommunications Union 2002, S. 7).
Der für mobile Services entscheidende Trend ergibt sich neben der neuen Vermittlungsart auch aus der zur Verfügung stehenden Bandbreite. Zwar werden die theoretisch möglichen Werte noch längst nicht erreicht, mit der Migration von der zweiten
auf die dritte Generation werden aber erhebliche Fortschritte erzielt. Ein einfaches
GSM Netz besitzt eine Übertragungskapazität von 9600 Bit pro Sekunde. Für die reine
mobile Sprachübermittlung ist diese Bandbreite völlig ausreichend. Für Multimediaanwendungen sind allerdings höhere Geschwindigkeiten der Datenübertragung notwendig. Sollen Graphiken, Sounds oder Videos in einer angemessenen Qualität auf
das Mobiltelephon übertragen werden, reicht die Bandbreite des GSM Netzes nicht
aus. Mit einem GPRS Netzwerk wird hingegen immerhin schon die Bandbreite eines
einfachen ISDN Anschlusses erreicht.
Mit der Einführung der UMTS Technologie lassen sich schließlich unterschiedliche
Nutzer in unterschiedliche Prioritätsklassen einordnen. Dies bedeutet, dass unterschiedlichen Nutzern je nach Bedarfsfall verschiedene Bandbreiten zur Verfügung gestellt werden können. Die Bandbreite kann je nach Bedarf skaliert werden (Wirtz et al.
2003, S. 77). Allerdings wird die dritte Generation vorwiegend zunächst in Ballungsgebieten ausgebaut, sodass die damit zusammenhängenden Bandbreiten zunächst nur
in diesen Gegenden genutzt werden können.
((
119
))
Picotnetze (z.B. PAN: Bluetooth)
10m
Lokale Netze (z.B. WLAN: 801.11b)
150m
Weitverkehrsnetze (z.B. 3G: UMTS)
Global
Abbildung C-3: Komplementäre Netzwerktechnologien
Die bei weitem größte Bandbreite bietet die lokale Netzwerktechnologie WLAN. Im
Moment eignen sich die Technologien für sog. „Hot Spots“, wie Bürogebäude, Flughäfen, Bahnhöfe, Cafes etc., da es nur begrenzte Möglichkeiten gibt, zwischen den
Sendern zu „roamen“, d.h. das Endgerät nahtlos von Sender zu Sender zu übergeben.
Während sich PAN Technologien (z.B. Bluetooth) für Funkreichweiten bis zu zehn
Metern eignen, können WLAN Technologien bereits einen Umkreis bis 150 Metern
abdecken, wohingegen Weitverkehrsnetze durch das Zellenroaming theoretisch globale Reichweiten erreichen (siehe Abbildung C-3). In naher Zukunft wird sogar das
Roaming zwischen verschiedenen Netzwerktechnologien (z.B. zwischen UMTS und
WLAN) möglich sein. Durch die Kombination der Technologien können die jeweiligen Vorteile in verschiedenen Situationen ausgenutzt werden. An „Hot Spots“ kann
der Nutzer dann beispielsweise die große Bandbreite eines WLANs nutzen. Sobald er
sich aus der Reichweite des Senders entfernt, wird sein Endgerät nahtlos auf ein Weitverkehrsnetz (z.B. UMTS) übergeben.
C 2.2 Endgeräte
C 2.2.1
Evolution der Endgeräte
Das erste kommerzielle mobile Endgerät lag mit der Bereitstellung des ersten Mobilfunknetzwerkes bereits 1946 vor. Die schnelle Verbreitung dieser Telephone wurde allerdings besonders durch die Tatsache gebremst, dass man mit der Nutzung eines Endgerätes einen gesamten Frequenzbereich benötigte, den kein anderer Anwender gleichzeitig nutzen konnte. Trotzdem besaßen 1976 in den USA bereits ca. 44.000 Menschen
120
ein Mobiltelephon und weitere 20.000 waren auf einer langfristigen Warteliste eingetragen (Farley 2000, Brown 2002, S. 8).
Der Durchbruch der Mobiltelephone gelang erst mit der Einführung der zellularen Telephonie, bei der die Kapazitätsprobleme im Netz durch eine Aufteilung in Zellen behoben werden konnten (Brown 2002, S. 8). Mitte der 70er Jahre waren die dafür benötigten Endgeräte bereits so klein, dass sie von einer Person getragen werden konnten.
Der Geschichte zufolge war es Dr. Martin Cooper, ein Projektmanager von MOTOROLA, der 1973 in New York in einem Praxistest den ersten zellularen Anruf tätigte –
der Anruf ging an seinen Konkurrenten Joel Engels, der Leiter der Forschung bei
BELL LABS (Farley 2000).
Die weitere Kommerzialisierung der Mobiltelephone verlief ab diesem Zeitpunkt
Hand in Hand mit der Kommerzialisierung der verschiedenen Generationen der Mobilfunknetze. Die Mobiltelephone wurden im Laufe der Zeit immer kleiner und immer
leichter. Zudem wurden sie mit Funktionalitäten ausgestattet, die über das reine Telephonieren hinausgingen. Die heutigen mobilen Endgeräte, mit denen man auf mobile
Services zugreifen kann, lassen sich grundsätzlich in drei Klassen unterteilen:
• Einfache Mobiltelephone: Ein klassisches Mobiltelephon, das überwiegend für
die persönliche Mensch-zu-Mensch Kommunikation gedacht ist.
• Smartphones: Ein Smartphone ist ein klassisches Mobiltelephon, das durch zusätzliche elektronische Funktionalitäten ergänzt wurde.
• PDAs (Personal Digital Assistent): Ein PDA ist ein kleiner tastaturloser Computer mit einer geringeren Leistung als ein PC (Personal Computer). Teilweise
werden diese Endgeräte auch Pocket PCs genannt.
121
Einfaches Mobiltelephon
Smartphone
PDA
(hier: Nokia 3310)
(hier: Ericsson T608)
(hier : Compaq iPAQ)
Abbildung C-4: Klassen mobiler Endgeräte14
Auch mit normalen PCs, Notebooks, Handheld PCs oder Tablet PCs liesse sich auf
mobile Services zugreifen. Dies geschieht in den meisten Fällen über lokale
Netzwerktechnologien. Wir beschränken uns in dieser Arbeit aber auf kleine
Endgeräte, die beim Endkonsumenten momentan die größte Verbreitung finden.
In der Realität verschwimmen die Grenzen zwischen den verschiedenen Klassen. Die
einfachen Mobiltelephone werden schrittweise um weitere Funktionalitäten ergänzt
und wandeln sich im Laufe der Zeit zu Smartphones. Auch die Grenze zwischen
Smartphones und PDAs ist nicht sehr scharf. Die Entwicklung kommt hier von beiden
Seiten. Auf der einen Seite werden die Smartphones um die PC-Funktionalitäten eines
PDAs erweitert (z.B. Nokia 9219 Communicator), auf der anderen Seite werden die
PDAs mit den Funktionalitäten der Sprachkommunikation eines Smartphones (z.B.
Siemens SX 45) ausgestattet.
Die verschiedenen Klassen mobiler Endgeräte führen zu einer weiteren Komplexitätssteigerung bei der Entwicklung mobiler Services. Während bei einfachen Mobiltelephonen beispielsweise keine Darstellung multimedialer Inhalte auf dem Display
14 Die Abbildungen stammen von den Webseiten der jeweiligen Hersteller NOKIA, ERICSSON und
HEWLETT PACKARD.
122
möglich ist, fehlt bei dem PDA die bekannte Zifferntastatur. Die unterschiedlichen
Funktionalitäten der verschiedenen Klassen bedürfen gleich zu Beginn des Designs
völlig verschiedene Konzepte mobiler Services, denen unterschiedliche Beziehungsziele unterliegen. Dies führt dazu, dass mobile Services meist nur für eine Klasse von
mobilen Endgeräten entwickelt werden. Die Unterschiede zwischen den Klassen werden in den folgenden Kapiteln thematisiert.
C 2.2.2
Eingabeschnittstellen
Bei Eingabeschnittstellen der mobilen Endgeräte ist insbesondere die Schriftschnittstelle zwischen Mensch und Maschine relevant. Andere Intput oder Ouput Interfaces
(Maschine – Maschine), z.B. USB Schnittstellen, sind hier von der Betrachtung
ausgeschlossen. Die Sprachschnittstelle ist bei allen bekannten Telephonen ähnlich
und bildet keinen relevanten Engpass für multimediale Anwendungen.
Smartphones verfügen meist über die bekannte Zifferntastatur, über die sich auch
Buchstaben eingeben lassen. Hat man in den 90er Jahren noch vermutet, dass diese
Schnittstelle für die Eingabe von Text keineswegs geeignet sei, musste man sich mit
dem drastischen Erfolg von SMS eines Besseren belehren lassen. Allerdings geht man
immer noch davon aus, dass sich diese Schnittstelle nur für sehr begrenzte Texteingaben eignet, auch wenn ein Texterkennungssystem eine zügigere Eingabe ermöglicht.
Neuere Entwicklungen der Eingabeschnittstellen im Bereich der für Multimedia tauglichen Endgeräte legen im Gegensatz zu früher die Tasten weiter auseinander und geben dem Nutzer neue Eingabemöglichkeiten, z.B. in Form eines Joysticks. Es hat sich
gezeigt, dass eine höhere Zufriedenheit beispielsweise bezüglich mobiler Spiele erzielt
werden kann, wenn die Qualität der Tastatur und speziell der Abstand zwischen den
Tasten erhöht wird (Rosset 2002).
Eine weitere Eingabeschnittstelle, die schon heute in viele Mobiletelephone integriert
wird, ist eine digitale Kamera. Diese zusätzliche Ausstattung unterliegt strengen Designauflagen, wie kleines Ausmaß, sehr geringer Energiebedarf und hohe Strapazierfähigkeit (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 560). Die neue Schnittstelle ermöglicht die
Aufnahme statischer und bewegter Bilder, um diese dann über das Telephon zu
versenden. Bereits jetzt hat die Auflösung der Kameras mit bis zu 640 x 480 Pixeln für
die private Anwendung eine angemessene Qualität erreicht.
C 2.2.3
123
Ausgabeschnittstellen
Eine Schwachstelle der heutigen Mobiltelephone, sofern es um Multimediainhalte
geht, ist deren Ausgabeschnittstelle. Während die Ausgabe von Audioformaten, z.B.
über Kopfhörer, für viele Multimediaanwendungen schon ausreichend ist, stellt der
Bildschirm bzw. das Display den größeren Engpass dar (Yrjänäinen und Neuvo 2002,
S. 559). Die überwiegend in mobilen Endgeräten genutzte Bildschirmtechnologie heißt
LCD (Liquid Crystal Display). Dies gilt sowohl für Monochrome- als auch für Farbdisplays. Neuere Entwicklungen bei reflektiven LCD Bildschirmen tragen dazu bei,
dass auch bei schwierigen Lichtverhältnissen, z.B. bei starker Sonneneinstrahlung, eine gute Sichtbarkeit erzielt wird (Kimmel et al. 2002).
Ebenso wichtig ist die Auflösung des Displays. Während MMS (Mobile Multimedia
Messaging) eine Auflösung von 160 x 120 Pixeln benötigt, braucht man für die Wiedergabe von Filmen in brauchbarer Qualität eine minimale Auflösung von 176 x 144
Pixeln. Diesen Anforderungen werden erst Smartphones gerecht (Yrjänäinen und
Neuvo 2002, S. 559). Die Bildschirmgröße der verschiedenen mobilen Endgeräte variiert ebenfalls. Während sie bei Smartphones ca. 25 x 35 mm liegt, haben PDAs größere Displays, die bei ca. 55 x 75 mm liegen.
Unterschiede bei den Displays der mobilen Endgeräte führen zu großen Schwierigkeiten beim Design von mobilen Services. In einigen Fällen kann zwar der größere Bildschirm oder eine größere Auflösung für reichhaltige visuelle Darstellungen genutzt
werden, in anderen Fällen muss allerdings ein sehr kleiner Bildschirm oder eine kleine
Auflösung bedient werden.
C 2.2.4
Verarbeitung und Speicherung
Die heutige Prozessortechnologie mobiler Endgeräte reicht aus, um statische multimediale Inhalte zu verarbeiten. Anspruchvoller wird die Verarbeitung allerdings bei einer
multimedialen Echtzeitkommunikation, wie beispielsweise der Videotelephonie. Die
Hersteller mobiler Endgeräte forschen zwar an neuen Technologien, die auch diesen
Anwendungen gerecht werden, im Moment kann aber noch in keinem Fall von einer
ausreichenden kommerzialisierten Lösung gesprochen werden (Yrjänäinen und Neuvo
2002, S. 560).
Bezüglich der Speicherung von Multimediainhalten müssen bei den heutigen mobilen
Endgeräten einige Einschränkungen in Kauf genommen werden. Um Applikationen
und Inhalte speichern zu können, benötigen mobile Endgeräte RAM (Random Access
Memory) und ROM (Read-only Memory). Während der RAM für die eigentliche
124
Speicherung des Betriebssystems, der Applikationen und der Inhalte sorgt, ist der
ROM für die Kommunikation mit dem eingebauten Prozessor verantwortlich. Die heute auf den Markt kommenden Mobiltelephone, wie beispielsweise das Modell NOKIA
7650, sind mit 3.6 MB RAM ausgestattet (Nokia 2003). PDAs hingegen verfügen
meist über wesentlich mehr RAM. Der PALM Tungsten C verfügt beispielsweise über
64 MB (Palm 2003).
Um die Speicherkapazität zu erhöhen, bieten viele der neuen Mobiltelephone eine
Schnittstelle zu externen Speichermedien an (z.B. Flash Memory Card). Es ist allerdings zu vermuten, dass diese externen Speichermedien im Allgemeinen nur von wenigen Endverbrauchern angewendet werden.
Betrachtet man den benötigten Speicherplatz multimedialer Inhalte, haben die momentanen Speicherkapazitäten völlig unterschiedliche Auswirkungen. Während ein mobiles Java Spiel nur eine Speicherkapazität von bis zu ca. 30KB (Grauskala) bzw.
300KB (Farbe) benötigt, fangen Musikstücke, als MP3 komprimiert, bei 2MB an. Als
Alternative zum Speichern von Inhalten gewinnt deshalb das Streaming von Audio
und Video an Bedeutung (siehe Kapitel C 2.4).
C 2.3 Betriebssysteme und Software
C 2.3.1
Betriebssysteme
Bei mobilen Endgeräten gibt es bisher kein Betriebssystem, das eine ähnliche Penetration wie bei PCs (Microsoft Windows) erreicht. Bis in die jüngste Vergangenheit
nutzte jeder Hersteller eines mobilen Endgerätes noch sein eigenes proprietäres Betriebssystem. Nun setzen sich jedoch vorwiegend von Endgeräteherstellern unabhängige Systeme durch. Es ist aber nicht abzusehen, welches der auf dem Markt angebotenen Betriebssysteme sich durchsetzen kann (Giussani 2001, S. 132). Im Moment gibt
es zwei Anbieter, die sich als Plattform auf aktuellen mobilen Endgeräten am stärksten
etablieren: SYMBIAN und MICROSOFT (Helin 2003, S. 10).
Das Unternehmen SYMBIAN wurde als Jointventure von ERICSSON, NOKIA, MATSUSHITA (PANASONIC), MOTOROLA, PSION, SIEMENS und SONY im Jahre
1998 gegründet. Bei dem Betriebssystem von SYMBIAN handelt es sich um einen offenen Standard, der unabhängig von der spezifischen Hardware auf unterschiedlichen
mobilen Endgeräten eingesetzt werden kann. Je nach Klasse eines mobilen Endgerätes
liefert SYMBIAN verschiedene Designs des Betriebssystems. So unterscheiden sich
die grafischen Oberflächen des Betriebssystems eines PDAs und eines Smartphones
125
(Sonera Media Lab 2003). Die unterstützten Entwicklungssprachen des Betriebssystems sind vor allem C++ und Java, allerdings stehen im Moment noch nicht genügend
ausgereifte Entwicklungsumgebungen zur Verfügung (Helin 2003, S. 11).
Symbian Series 60
Windows CE 3.0
Abbildung C-5: Ansichten von Betriebssystemen für mobile Endgeräte15
Das mit Symbian Series 60 konkurrierende Betriebssystem Windows CE 3.0 wurde
von MICROSOFT entwickelt. Als Partner bei der Entwicklung des Betriebssystems
wurden SAMSUNG, MITSUBISHI und HTC eingebunden. Wie bei Symbian Series
60 handelt es sich bei der Version von Windows um einen offenen Standard, der auf
verschiedenen Geräten angewendet werden kann (Sonera Media Lab 2003). Für PDAs
wird von MICROSOFT eine besondere Pocket PC Version des Betriebssystems, namentlich Smartphone OS, angeboten. Mit Smartphone OS lassen sich viele vom PC
bekannte Funktionalitäten auf den mobilen Endgeräten nutzen. So gibt es beispielsweise eine mobile Version des Internet Explorers, einen mobilen Windows Media
Player oder ein Pocket Outlook, was der große Vorteil dieses Betriebssystems, für das
zudem schon viele Entwicklungsumgebungen vorhanden sind, ist.
Die verschiedenen miteinander konkurrierenden Betriebssysteme stellen eine weitere
Hürde beim Design mobiler Services dar. Die angestrebte Zielgruppe wird in den
meisten Fällen kein einheitliches Betriebssystem nutzen. Soll der mobile Service alle
15 Die Abbildungen stammen von den Webseiten von MICROSOFT und SONERA.
126
Betriebssysteme gleichzeitig bedienen, muss die Oberfläche auch verschiedentlich
gestaltet werden. Dies bedeutet einen erheblichen Mehraufwand für die Entwicklung
mobiler Services.
C 2.3.2
Software
Neben den Betriebssystemen lassen sich auch eine Reihe von Softwaretechnologien
identifizieren, auf denen die mobilen Services aufbauen. Mit Java und Flash sollen im
Rahmen dieser Arbeit zwei komplementäre Technologien, die für die Entwicklung von
Multimediaanwendungen gebräuchlich sind, kurz vorgestellt werden. Natürlich existieren weitaus mehr Anbieter auf dem Markt, die sich oft auf ganz bestimmte Anwendungen konzentrieren. Mit der Darstellung von Java und Flash können aber eine Reihe
von Grundbegriffen erläutert werden, die in der Realität des Servicedesigns notwendig
sind.
Java ist eine ehemalig von SUN MICROSYSTEMS entwickelte Programmiersprache.
Sie stellt Möglichkeiten zur Nutzung einer Anwendung auf vielen unterschiedlichen
Plattformen bzw. Endgeräten bereit, ohne dass ein Entwickler den Code der Anwendung jeweils ändern muss. Java besteht deshalb aus verschiedenen Entwicklungsumgebungen für verschiedene Geräte, sog. Application Programming Interfaces (API).
Darunter finden sich Java 2 Micro Edition (J2ME), Java 2 Standard Edition (J2SE)
und Java 2 Enterprise Edition (J2EE). Für jede dieser Versionen ist eine Java Virtual
Machine (JVM) vorhanden. Diese JVM enthält die genauen Spezifikationen der Plattformen bzw. Endgeräte, auf denen die Anwendung später laufen soll. Ist die Spezifikation eines Endgerätes einmal in der JVM abgelegt, kann jede mit Java erstellte Anwendung auf diesem Gerät betrieben werden (SUN 2003).
Für mobile Anwendungen benutzt man heute J2ME, welches auf MIDP (Mobile Interface Device Profiles) basiert. MIDP ist eine Entwicklungsumgebung (also ein API),
die allein auf mobile Endgeräte zugeschnitten ist. Auch die JVM wurde speziell für die
mobilen Erfordernisse verkleinert und heißt dort KJava Virtual Machine (KVM)
(Ericsson 2003).
Java kann auch benutzt werden, um Applets zu entwickeln. Applets sind kleine Anwendungen, die mit einer Website direkt zu einem Nutzer geschickt werden. Der Nutzer der Website kann mit Hilfe dieser Applets direkt mit der Website interagieren, ohne dass eine Kommunikation zwischen Server und Endgerät (Client) hergestellt werden muss. Die Applets können kleine Interaktionen, wie Animationen oder einfache
Berechnungen, ausführen (SUN 2003).
127
Viele der heute angebotenen mobilen Endgeräte sind für die Nutzung von Java vorbereitet. Aufgrund der relativ einfachen Programmierung und der flexiblen Anpassung
auf unterschiedliche Endgeräte ist eine weitere schnelle Penetration von Java bei mobilen Services zu erwarten. Setzt sich Java weiter durch, wird dies zu einer erheblichen
Reduzierung des Aufwandes bei der Entwicklung mobiler Services führen, denn die
Notwendigkeit vieler unterschiedlicher Servicekonzepte für unterschiedliche Endgeräte würde entfallen.
Flash ist eine von MACROMEDIA angebotene Entwicklungsumgebung, die dazu benutzt werden kann, interaktive vektorbasierte animierte Graphiken, graphische Oberflächen und Illustrationen für das Internet zu erstellen. Diese Graphiken sind im Ergebnis klein genug, um sie auch über kleine Bandbreiten in angemessener Zeit senden
zu können. Die Flash Software ist bei Entwicklern inzwischen sehr weit verbreitet. Der
Empfänger von Flash Graphiken benötigt zur Ansicht und Interaktion einen Player.
MACROMEDIA geht von einer Verbreitung des Players von über 90 Prozent bei den
weltweiten Internet Clients aus. Die erstellten Graphiken passen sich automatisch der
Bildschirmgröße und der Auflösung des Empfängers an (Macromedia 2003).
Die MACROMEDIA Entwicklungsumgebung ist inzwischen auch für die Entwicklung von Graphiken für mobile Endgeräte erweitert worden. Diese erweiterte Version
heißt Pocket PC Flash. Wie im stationären Fall benötigen die Nutzer auch hier ein
Plug-in für die Ansicht und Interaktion. Grundsätzlich können Flash Graphiken sowohl unter dem Betriebssystem Symbian Series 60 als auch unter Windows benutzt
werden. Die Entwicklung steht zwar noch am Anfang, es lassen sich aber schon jetzt
eindrucksvolle Beispiele mobiler Services finden, bei denen die Software eingesetzt
wurde (Macromedia 2003).
C 2.4 Funktionalitäten
C 2.4.1
Evolution der Funktionalitäten
Die umfassende Penetration der mobilen Kommunikation begann mit der Möglichkeit
zur mobilen Telephonie. Wie in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, war
es bereits 1946 möglich, ein Telephongespräch von einem mobilen Endgerät zu einem
stationären Endgerät zu führen (Farley 2000). Die Möglichkeit, von einem Mobiltelephon ein anderes Mobiltelephon zu erreichen, ergab sich mit der Einführung der zellularen Technologien (siehe Kapitel C 2.2).
128
Gegen Ende der 80er Jahre kam dann die Möglichkeit hinzu, sich die Nummer des anrufenden Kommunikationspartners auf dem Telephon anzeigen zu lassen („Caller ID“)
und einen Anrufbeantworter („Combox“ oder „Mailbox“) einzurichten. Im Laufe der
90er Jahre und zu Beginn des neuen Jahrtausends kamen immer mehr Funktionalitäten
hinzu, die das mobile Endgerät zu einem umfassend ausgestatteten Computer machten
(Brown 2002, S. 5). Man kann nun beispielsweise ein Telephonbuch erstellen, das Gerät als Wecker benutzen, Textnachrichten erstellen und versenden („SMS“), sich mit
Spielen die Zeit vertreiben („Gaming“), interaktive Informationen abrufen („WAP“
und „i-mode“), Bildmitteilungen erstellen und versenden („MMS“), Musik hören und
Videos ansehen.
Um die Funktionalitäten zu unterscheiden, liegen in der Literatur oft inhaltliche Kriterien vor. Es kommt jedoch häufig zu einer Vermischung von Funktionalitäten und den
Services, die auf verschiedenen Funktionalitäten aufbauen. Wir bleiben deswegen zunächst bei einer zwar technisch geprägten aber trennscharfen Klassifikation verschiedener Basisfunktionalitäten und unterscheiden Sprache, Messaging, Mobiles Internet
und Audio und Video.
C 2.4.2
Sprache
Die traditionelle mobile Sprachkommunikation macht nach wie vor den Großteil der
Nutzung mobiler Endgeräte aus. Es besteht ein großes Bedürfnis ortsunabhängig verbal zu kommunizieren. Die heutige Netzwerkinfrastruktur und die mobilen Endgeräte
erfüllen diese Funktionalität hervorragend. Auch die Preise sind in den 90er Jahre so
drastisch gefallen, dass die mobile Sprachkommunikation eine durch den Großteil der
Konsumenten genutzte ubiquitäre Funktionalität darstellt.
Diese Funktionalität erreicht inzwischen sogar Priorität gegenüber der persönlichen
Kommunikation. Klingelt das mobile Endgerät, wird man den Anruf meist entgegennehmen, obwohl man sich möglicherweise gerade persönlich unterhält (Cooper 2002,
S. 27f.). Der Kommunikationspartner akzeptiert die Unterbrechung des Gesprächs in
den meisten Fällen ohne Einwand. Ein weiterer Fall ist die Erreichbarkeit: Sollte das
Mobiltelephon einer Person ausgeschaltet sein und jemand versucht, die Person zu erreichen, wird diese in vielen Fällen sogar Rechenschaft darüber ablegen (müssen), warum das Telephon nicht empfangsbereit war.
Die Sprachfunktionalität kann nicht nur zur privaten sondern auch zur kommerziellen
Sprachkommunikation genutzt werden. Neben der Personen-Personen Sprachkommunikation findet man im kommerziellen Umfeld auch eine Personen-Maschinen
129
Sprachkommunikation. Die dies ermöglichenden Systeme heißen Interactive Voice
Response (IVR). Auf einer IVR Plattform lassen sich Frage-Antwort-Bäume entwerfen, durch die der Nutzer interaktiv navigieren kann (DDV 2002, S. 8). Diese Funktionalität akzeptiert als Eingabe meist sowohl die natürliche Sprache als auch die Tastatur
und reagiert darauf ebenfalls mit Sprache oder anderen Ausgabeformaten. Für den
sprachlichen Output, bezugnehmend auf den jeweiligen Input, benutzt eine IVR Anwendung aufgezeichnete Sprachreaktionen. Im Bedarfsfall kann die Sprachkommunikation von der IVR Anwendung auch aufgezeichnet werden. Falls zusätzlich sog.
Computer Telephony Integration (CTI) Systeme benutzt werden, kann der Anruf auch
an eine Person weitergeleitet werden, welche die bisher gesammelten Daten zur Entgegennahme des Telephongesprächs und zur Beantwortung von Fragen nutzen kann
(Nokia 2002). Eine spezielle Form des IVR ist denkbar, wenn der Erstkontakt in der
Sprachkommunikation nicht von der Person sondern von der Maschine ausgeht. Die
betreffende Person erhält in diesem Fall von einer Maschine einen Anruf und kann
darauf reagieren (siehe Kapitel D 5). Die Sprachkommunikation eignet sich für Serviceanbieter am ehesten dazu, emotionale Verbundenheit zu einem Nachfrager aufzubauen und aufrecht zu erhalten. Allerdings sinken diese Potenziale, wenn sich der reale
Anbieter durch einen maschinellen Agenten vertreten lässt.
Seit langer Zeit ist man in der Forschung bestrebt, die telephonische Individualkommunikation um weitere sensorische Elemente zu ergänzen. Die Videotelephonie, die
bereits seit den 80er Jahren Gegenstand vieler Forschungsbemühungen ist, ist ein Beispiel für die Designbemühungen um eine interaktivere Sprachkommunikation. Allerdings hat bisher keines der vorliegenden Konzepte den Durchbruch geschafft
(Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 556).
C 2.4.3
Messaging
Für den bisher größten Überraschungserfolg bei mobilen Medien sorgten die Messaging Funktionalitäten. Besonders SMS hat sich seit dem Startschuss 1992 als sehr beliebt herausgestellt. Im April 2003 wurde zum ersten Mal die symbolische Grenze von
einer Milliarde SMS überschritten, die weltweit pro Tag geschrieben werden. Ein
durchschnittlicher Konsument hat im Jahre 2001 in der Schweiz und in Deutschland
rund 35 SMS pro Monat verschickt (International Telecommunications Union 2002, S.
A28, GSM Association 2003a). Von Jungendlichen werden sogar so häufig Messages
getippt, dass es bei ihnen des öfteren zu Übelastungen im Handgelenk kommt. Es
kommt dabei häufiger zum Karpalkanal Syndrom, einer Nervenkrankheit im
Handwurzelbereich (Martini et al. 1999). Ein englischer Mobilfunkanbieter wirbt des-
130
halb für ein Aufwärmprogramm für Finger, Hände und Arme, bevor man zum sog.
„simsen“ (umgangssprachlich für „SMS schreiben“) übergeht (GSM Association
2003a).
SMS stellt die Funktionalität bereit, Textmitteilungen von und zu mobilen Endgeräten
zu senden und zu empfangen. Die Texte können sowohl aus Buchstaben als auch aus
Ziffern, bzw. einer alphanumerischen Kombination, bestehen. Jede Textmitteilung
kann bis zu 160 (lateinische) Zeichen enthalten (Müller-Veerse et al. 2001, S. 21).
Diese sehr eingeschränkte Eigenschaft der Textmitteilungen entstand aus dem ehemals
vorgesehenen Verwendungszweck. SMS war allein dafür vorgesehen, einen Mobiltelephonnutzer über neue Nachrichten auf dessen Mobilbox zu benachrichtigen (GSM
Association 2003a).
Im Gegensatz zu der Sprachtelephonie besteht bei der Kommunikation über SMS keine direkte Verbindung zwischen dem Sender und dem Empfänger einer Nachricht
(Margaritidis und Polyzos 2001, S. 142). Die Zeitspanne zwischen dem Verschicken
und dem Empfangen einer SMS variiert in den meisten Fällen zwischen einer und
zwei Sekunden (GSM Association 2003a). Allerdings kann es aus verschiedensten
Gründen auch zu Verzögerungen beim Empfang von SMS kommen. Dies liegt beispielsweise daran, dass das Mobilfunknetz ausgelastet ist oder auch an der momentanen Nicht-Verfügbarkeit des Empfängers, wenn dieser sein mobiles Endgerät ausgeschaltet hat. Zur Auslieferung an den Empfänger wird die Mitteilung aber eine bestimmte Zeit gespeichert und gesendet, sobald der Adressat empfangsbereit ist.
Die Darstellung und Speicherung der SMS auf dem Empfangsgerät kann verschiedene
Formen annehmen. Eine Standard SMS benachrichtigt den Empfänger beim Eingang
der Nachricht. Dieser muss über das Menü zu dieser Nachricht navigieren, welche automatisch auf dem Endgerät gespeichert wird (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 556f.).
Eine Flash SMS erscheint hingegen direkt auf dem Bildschirm des Empfängers, wird
aber nicht gespeichert (GSM Association 2003a). Es lassen sich auch Logos über SMS
versenden, die als Bildschirmhintergrund verwendet werden können oder eine Melodie, die bei Erhalt eines Anrufs erklingt (siehe Kapitel C 2.4.5).
Eine SMS kann neben dem mobilen Endgerät auch von einem und an ein externes Informationssystem geschickt werden. Die Adressierung des Informationssystems lässt
sich beispielsweise über eine Telephonnummer oder über fünf- und sechsstellige
Kurznummern abwickeln - so wird es dem Nutzer verhältnismässig einfach gemacht,
sich die Nummer einzuprägen (GSM Association 2003a).
131
Die Funktionalität der Textmitteilungen ist mit der Einführung von MMS erweitert
worden. Bei MMS handelt es sich um einen in den Grundeigenschaften sehr ähnlichen
Messaging-Service, wie bei SMS. MMS kann aber als nächste Evolutionsstufe des
Messaging betrachtet werden, da es die Übertragung verschiedener Formate erlaubt,
nämlich nicht nur von Text, sondern auch von Bildern, Audio und Video. Der Sender
einer MMS kann diese Formate innerhalb einer Mitteilung beliebig kombinieren und
sie an einen oder mehrere Empfänger gleichzeitig verschicken (Yrjänäinen und Neuvo
2002, S. 557). Eine MMS enthält beispielsweise ein Foto, dass mit der Kamera des
mobilen Endgerätes aufgenommen und durch den Sender zusätzlich bearbeitet wurde.
Es können aber auch Hintergrundbilder, Melodien etc. verschickt werden, die bereits
auf dem Endgerät gespeichert waren oder von einer Website geladen worden sind.
Jede MMS kann ein bestimmte, von der verwendeten Technologie abhängige Anzahl
von Bildern, Musik und Text enthalten, die auch hintereinander gestellt und sogar zeitlich in ihrer Abfolge beeinflusst werden können. Die Analogie ist hier eine PowerPoint
Bildschirmpräsentation auf einem PC. Wenn die „Folien“ hintereinandergestellt werden, erlebt der Empfänger die MMS als Animation (GSM Association 2003b). Diese
einfachen Darstellungsmöglichkeiten werden derzeit um höherwertige Formate ergänzt. Dabei spielen höherwertige Bild-, Audio- und Videoformate eine Rolle. Ein
Beispiel ist die Möglichkeit zum Versenden von Vektorgraphiken (z.B. Flash Animationen, siehe Kapitel C 2.3.2), die sich automatisch optimal der jeweiligen Bildschirmgröße anpassen (Macromedia 2003).
In Bezug auf die Eigenschaften und Möglichkeiten des Versendens und Empfangens
gleicht die MMS der SMS Funktionalität. Zwischen den Kommunikationspartnern besteht keine feste physische Verbindung, die Darstellung und Speicherung ist in den
gleichen Formen wie bei der SMS möglich und auch die Kommunikation mit einem
externen Informationssystem ist durchführbar (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 557).
Außerdem gibt es die Möglichkeit, E-Mails über mobile Endgerät zu senden und zu
empfangen. MMS ist bereits jetzt mit E-Mail kompatibel. Bei E-Mails handelt es sich
ebenfalls um eine asynchrone Übertragung einer Mitteilung, an die verschiedene multimediale Formate angehängt werden können. Von einem Sender werden die Informationen an einen Mail-Server geleitet und dort im elektronischen Briefkasten des
Empfängers hinterlegt (Koch 1999, S. 92). Der Empfänger wird über den Eingang
neuer Nachrichten auf seinem mobilen Endgerät informiert und kann diese zu einer beliebigen Zeit vom Server abrufen. In wieweit die E-Mail Funktionalität mit den Mes-
132
saging Funktionalitäten SMS und MMS in Zukunft vereint wird, ist noch nicht abzusehen.
Messaging bietet dem Unternehmen eine sehr einfache und kostengünstige Form,
Kontakt zu seinen bestehenden Kunden aufzunehmen und zu intensivieren. Ein großer
Vorteil des Messaging liegt in der direkten Reaktionsmöglichkeit der Nachfrager, mit
der sich ein interaktiver Dialog aufbauen lässt. Das Messaging kann auch als Responsekanal für andere Kommunikationsformen (z.B. TV-Spots oder Außenwerbung)
verwendet werden. Allerdings sind die kommunizierten Inhalte in ihrer Größe beschränkt und in der Servicekonzeption müssen verschiedene Messagingformate (SMS,
MMS) berücksichtigt werden, was wiederum zu höheren Entwicklungskosten führt.
C 2.4.4
Mobiles Internet
Mit der Funktionalität des Browsens im mobilen Internets kann ein Nutzer online
durch Inhalte und sich diese auf seinem mobilen Endgerät darstellen lassen. Aus technischer Hinsicht spielen WAP (Wireless Application Protocoll) und i-mode heute die
größte Rolle.
WAP ist ein einfaches Protokoll, das die Kommunikation eines mobilen Endgerätes
mit einem Server erlaubt. Die erste Spezifikation (WAP 1.0) lag im Jahre 1998 vor.
Das Protokoll geht auf Bemühungen zurück, einen von Netzwerkbetreibern und Endgeräten unabhängigen Standard zu etablieren. In der neuesten Version (WAP 2.0) unterstützt das Protokoll auch andere bestehende Internet Protokolle, wie TCP/IP. So lassen sich über WAP nun auch komplexere Internetinhalte darstellen (WAP Forum
2002). Bisher sind die Erfahrungen der Nutzer aufgrund der hohen Erwartungen überwiegend von Unzufriedenheit geprägt. (siehe Kapitel B 3.2). Die Marketingkampagnen, welche die WAP Funktionalität anfangs beworben haben, versprachen dem
Nutzer das bestehende „Internet mobil zu machen“ (Mannesmann Mobilfunk GmbH
und Yahoo! Deutschland GmbH 1999). Allerdings ist die mobile Erfahrung des Internet-Browsen bisher nicht mit den bekannten stationären Möglichkeiten vergleichbar.
Dies hat mehrere Gründe: Beispielsweise lässt sich auf dem meist sehr kleinen Display
des Mobiltelephons nur ein Bruchteil der Inhalte anzeigen, die auf einem Computerbildschirm zu sehen sind. Auch die Geschwindigkeit beim mobilen Browsen ist noch
wesentlich langsamer als von der stationären Umgebung gewohnt ist. Bisher konnten
ferner nur Textlinks und einfache Logos dargestellt werden. Letztlich folgt die Navigation bei dem Zugriff auf Internetinhalte einer anderen Logik, als der gewohnten Bedienung des Mobiltelephons (Helyar 2002, S. 200ff.). Erst mit WAP 2.0, höheren
133
Bandbreiten, neuem Übertragungsmodus der Netzwerke und mit der Verfügbarkeit der
benötigten Software wird eine höhere Multimedialität erreicht (siehe Abbildung C-6).
Mobiles Browsen mit WAP 2.0 und Flash
Mobiles Browsen mit i-mode
Abbildung C-6: Beispiele des Browsens im mobilen Internet16
Neben dem WAP Protokoll gibt es den i-mode Dienst, um im mobilen Internet zu
browsen. I-mode wurde von dem japanischen Mobilfunkmarktführer NTT DoCoMo
im Februar 1999 eingeführt und erreichte dort bereits im Dezember 2001 über 30 Millionen Mitglieder. Wie bei WAP handelt sich bei i-mode ebenfalls um einen offenen
Standard (NTT DoCoMo 2002). Seit dem Start ist der i-mode Dienst dem WAP Protokoll in der Benutzerfreundlichkeit überlegen. Mit i-mode entfällt beispielsweise das
Einwählen. Außerdem können die Dienste nach dem abgerufenen Inhalt abgerechnet
werden. Mit der Einführung der GPRS Netzwerktechnologien sind diese Möglichkeiten aber auch bei WAP vorhanden (siehe Kapitel D 2.1).
Die Hauptunterschiede zwischen WAP und i-mode liegen mehr in der Breite des Angebotes und der Qualität der Dienste als in der Benutzerfreundlichkeit der Funktionalität. NTT DOCOMO hat dazu die Anbieter von Inhalten schon früh in das Design der
Funktionalität und des Services aufgenommen. Schon im Jahre 2001 lagen mehr als
2000 mobile Webseiten vor, die von NTT DOCOMO offiziell akzeptiert und mit dem
Einstiegsportal verlinkt waren. Die bei i-mode verwendete Entwicklungssprache ist
16 Die Abbildungen stammen von Webseiten der jeweiligen Anbieter, USCREEN und NTT DOCOMO.
134
HTML, der Darstellungssprache des stationären Internet, sehr ähnlich. So war es möglich, die bestehenden Inhalte des Internets günstig und leicht für das mobile Internet
anzupassen (Helyar 2002, S. 204).
Mit weiter steigender Bandbreite, besseren Displays und mehr Erfahrung in der Benutzerführung steht einer stärkeren Nutzung des mobilen Internets nichts entgegen
(Margaritidis und Polyzos 2001, S. 159f.). Besonders durch die Kombination von
WAP und Flash können schon jetzt qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielt werden
(siehe Abbildung C-6). Eine frühe Nutzung dieser Möglichkeiten bietet Unternehmen
Profilierungschancen durch eine verbesserte Interaktionsqualität und eine Verbesserung des Images, insbesondere in Bezug auf die Innovativität (Bruhn 2002, S. 24).
C 2.4.5
Audio und Video
Trotz schnellerer Netze und besserer Endgeräte eignen sich bestimmte multimediale
Inhalte nicht für das Browsen. Die Inhalte enthalten so viele Daten, dass sie besser per
Download oder durch Streaming an den Empfänger übertragen werden. Dies ist besonders bei Audio- und Video-Formaten der Fall.
Beim Download muss der multimediale Inhalt vollständig gesendet und vom Endgerät
gespeichert werden, bevor der Teilnehmer die Inhalte konsumieren kann. Als Streaming wird hingegen eine Technologie bezeichnet, bei der die Daten von einem auf
dem Endgerät installierten Player in einem kontinuierlichen Datenstrom empfangen
und direkt verarbeitet werden (Northstream 2002). Der Datenstrom kann entweder live
gesendet werden („Live-Streaming“) oder bestimmte Inhalte werden bereitgestellt und
sind auf Abruf verfügbar („On-Demand Streaming“) (3GPP 2003). Der wesentliche
Unterschied der beiden Übertragungsarten Download und Streaming ist, dass der
Player des mobilen Endgerätes beim Streaming schon mit dem Abspielen beginnen
kann, bevor der gesamte Inhalt übertragen worden ist. Ferner wird beim Streaming nur
ein kleiner Teil der Inhalte auf dem mobilen Endgerät zwischengespeichert. Der Besitzer kann die Inhalte demnach nicht speichern und zu einem anderen Zeitpunkt wiederverwenden. Darum benötigt das Endgerät in diesem Fall auch einen geringeren Speicher. Das Streaming kann von Unternehmen beispielsweise für Informationsservices
genutzt werden, bei denen dem Kunden visuelle Hilfestellung bei der Benutzung eines
gekauften Produktes gegeben wird. Der Download eignet sich hingegen vor allem für
Inhalte, die der Nachfager an andere Konsumenten weiterverschicken soll. Die Kosten
der Verbreitung trägt dann der Nachfrager und nicht das Unternehmen. Zudem wirken
135
Botschaften, die ein Konsument von einem anderen Nachfrager erhält, glaubwürdiger
als Botschaften, die direkt vom Unternehmen empfangen werden.
Im stationären Internet sind diese Formen der Audio- und Videorepräsentation seit
längerer Zeit etabliert (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 556). Sowohl der Audiodownload (z.B. Napster) als auch das Streaming von Internet-Radiosendern (Live Streaming) oder von kurzen Inhalten beim CD Verkauf (z.B. bei Amazon – On-Demand
Streaming), haben ein sehr breites Zielpublikum gefunden. Das bekannteste Download
Audioformat, welches die gesamte Musikindustrie zum Wandel zwingt, ist MP3
(MPEG-1 Audio Layer 3). Wie im Internet ist auch auf mobilen Endgeräten eine rasche Durchsetzung von MP3 bzw. dessen Nachfolgern, als dominierendes Format,
wahrscheinlich. Im Moment werden zum mobilen Download zwar vor allem Klingeltöne angeboten, welche besonders bei jungen Zielgruppen beliebt sind. Sobald höhere
Bandbreiten und größere Speicher verfügbar sind, eignet sich das mobile Endgerät
aber auch für den Download größerer Inhalte, wie gesamte Musikstücke. Mit einem
Audio-Streaming kann hingegen auch mit weniger Bandbreite und Speicher ein akzeptables Hörerlebnis zur Verfügung gestellt werden. Die benötigte Bandbreite fängt bei
acht Kbit/s an (Telephonqualität der Audioinhalte) und geht bis zu 256 Kbit/s (CD
Audio Qualität) (Margaritidis und Polyzos 2001, S. 143).
Während die Klingeltöne im mobilen Umfeld bereits etabliert sind, befinden sich die
Video-Funktionalitäten in der Testphase. Da die zu übertragende Datenmenge bei Video signifikant größer ist als bei Audio, spielt das Streaming eine noch größere Rolle.
Für ein Videostreaming in angemessener Qualität muss eine konstante Bandbreite von
128 Kbit/s bis 512 Kbit/s bereitstehen (Northstream 2002, S. 563, Zeng und Wen
2002).
Wie im Internet konkurrieren auch in der mobilen Umgebung verschiedene VideoDateiformate um die Stellung des dominierenden Standards (Northstream 2002). Während das „3rd Generation Partnership Program“, die einflussreichste Standardisierungsorganisation für die dritte Netzwerkgeneration, bereits die Grundspezifikation
des mobilen Streamings verabschiedet hat, ist es durchaus vorstellbar, dass darauf aufbauend einige Standards nebeneinander existieren, wie das im stationären Internet
auch der Fall ist (z.B. Video for Windows, Apple Quicktime) (3GPP 2003).
Audio- und Video-Inhalte können außerdem durch Messaging verschickt werden.
Auch diese Form des Transports ist im Internet bereits etabliert. Multimediainhalte
werden dazu üblicherweise an E-Mails angehängt und verschickt. In der mobilem
Umgebung eignet sich die MMS Funktionalität für solche Transportmöglichkeiten
136
(siehe Kapitel C 2.4.3). Die mit einem Video versehene MMS kann beispielsweise von
einem externen Informationssystem an ein Endgerät gesendet und von diesem Endgerät an weitere Endgeräte oder auch ein anderes externes Informationssystem weitergeleitet werden. Ferner könnte der Inhalt natürlich auch mit einer in das Endgerät eingebauten Kamera selbst aufgezeichnet und dann verschickt werden.
C 3 Mobile Services aus Konsumentenperspektive
C 3.1 Beziehungen des Konsumenten zu mobilen Medien
Neben der technischen Evolution der verschiedenen Komponenten mobiler Medien,
gibt es auch ein soziale Dimension. Wie geht der Nutzer mit den neuen mobilen Möglichkeiten um? Wurde diese Dimension in der Vergangenheit eher stiefmütterlich behandelt, gewinnt sie heute mehr und mehr an Bedeutung. Das zeigt die zunehmende
Zahl an Studien und Veröffentlichungen zu diesem Thema (z.B. Cooper 2002, Murtagh 2002, Palen und Salzman 2002, UMTS Forum 2003b).
Zunächst soll das mobile Endgerät als soziales Objekt mobiler Medien im Mittelpunkt
der Betrachtung stehen. Während die Konsumenten die Netzwerke nicht physisch erleben können, halten sie das klassische Mobiltelephon, das Smartphone oder den PDA
täglich in den Händen, benutzen und erleben es. Mit dem Endgerät werden auch das
Betriebssystem, die Software und die Funktionalitäten erfahren. Dieses auf dem Endgerät erlebbare System bildet die Basis mobiler Services.
Die Beziehung, die ein Konsument zu einem mobilen Endgerät hat, beginnt schon mit
dem Sichten eines Gerätes, z.B. in der klassischen Werbung. Das traditionelle von der
Werbung angesprochene Motiv im Marketing für Mobiltelephone ist Freiheit und die
damit verbundene Assoziation, dass die mobile Kommunikation lokale Beschränkungen im Lebensstil vollkommen aufheben kann, unbegrenzte Kontaktmöglichkeiten
schafft und Einsamkeit behebt (siehe auch Kapitel C 2.2.1). Die Werbung der Anbieter
unterscheidet sich in Bezug auf das Geschlecht der Konsumenten jedoch stark. Für
Frauen soll das Mobiltelephon in erster Linie ein Objekt der Sicherheit darstellen und
ihnen die Möglichkeit geben, das familiäre und freundschaftliche Netzwerk zu pflegen. Ein Beispiel dafür ist der Werbetext für ein Mobiltelephon von SIEMENS: „CL
55 – A girl’s best friend […]. Es ist stets da für gefühlsgeladene Nachrichten über
SMS und EMS (Enhanced Messaging Service) oder Internet via WAP […]“ (Siemens
2003). Für Männer stellt das mobile Endgerät hingegen eher ein Gegenstand dar, mit
dem man sein Modebewusstsein ausdrücken und seine Macht und Potenz beweisen
137
kann. Ein NOKIA Smartphone wird beworben mit: „Der Blickfänger – Nokia 7250
Mobiltelephon: Sein provokatives Design in neuen Farben und die integrierte Digitalkamera ermöglichen Ihnen, sich auf eine Art und Weise auszudrücken, die Sie bisher
nicht für möglich gehalten hätten.“ (Nokia 2003). Auf diese Weise geben Mobiltelephone Frauen ein Gefühl der Sicherheit und Männern eine Gefühl der Verlockung
und der unbegrenzten, auch sexuellen, Möglichkeiten. Gepaart mit der in der Werbung
vermittelten Möglichkeit, mit Hilfe des Mobiltelephons die Einsamkeit zu verdrängen,
erhalten diese Aussagen besondere Kraft (Townsend 2002, S. 67f.).
Die weite Verbreitung des Walkman führte zu einer frühen sozialen Akzeptanz der
Durchführung einer privaten Aktivität in der Öffentlichkeit (Churchill und Wakeford
2002, S. 156f.). Von vielen Menschen wird das Mobiltelephon sogar gerne gerade in
der Öffentlichkeit genutzt oder gezeigt; ironischerweise auch an Orten, an denen überhaupt kein Netzwerkempfang herrscht: Beispielsweise haben Mobiltelephone inzwischen in der Liste der am meisten vergessenen Gegenstände in der Londoner U-Bahn
Regenschirmen den Rang abgelaufen. Dabei herrscht gar kein Netzwerkempfang in
der Londoner U-Bahn. Die Telephonbesitzer müssen also etwas anderes mit ihrem
Endgerät gemacht haben als zu telephonieren (Townsend 2002, S. 68).
Im emotionalen Sinn bekamen Mobiltelephone im Laufe der Zeit sogar die Funktion
einer „Verlängerung des Körpers“. Dies ist zum einen wiederum im Sinne des Telephons als Statussymbol zu verstehen, dass bei allen Möglichkeiten in der Öffentlichkeit gezeigt werden kann. Zum anderen wird das Endgerät von Jugendlichen aber auch
schon so genannt. So nennen Jungendliche in Finnland ihre Telephone nicht mehr wie
früher „jupinalle“ (junge reiche Teddybären) sondern inzwischen „kännykka“ bzw.
„känny“, ein von Nokia eingetragener Markenname, der so viel bedeutet wie „verlängerte Hand“ (Silbermann 1999). In Japan zeigt sich ein ähnliches Bild. Dort können
künstliche Fingernägel, die mit winzigen Dioden ausgestattet sind, erworben werden.
Ist das Mobiltelephon eingeschaltet, leuchten oder blinken die Dioden rot oder blau
(Townsend 2002, S. 69).
Diese und viele andere Beispiele zeigen, wie eng das Mobiltelephon an den Menschen
herangekommen ist. Für viele ist das mobile Endgerät zu einem unersetzlichen Partner
geworden, den sie nicht entbehren möchten. Inzwischen herrscht eine sensible emotionale Beziehung zwischen dem Telephon und dem Nutzer. Man vertraut dem Telephon
seine persönlichen Informationen an, personalisiert den Klingelton und lädt ein individuelles Logo als Bildschirmhintergrund. Das Endgerät ist zu einem sehr persönlichen
Objekt geworden, dem der Mensch vertraut.
138
Eine andere Beobachtung konnten Weilenmann und Larsson bei Teenagern in Schweden machen (2002, S. 95ff.). Die Forscher beobachteten, dass auch andere physisch
anwesende Menschen in die mobile Kommunikation eingebunden wurden. Auf dem
Mobiltelephon empfangene Nachrichten wurden oft laut vorgelesen oder geteilt, indem
das Display den anderen Anwesenden gezeigt wurde. Dies geschah sogar regelmäßig
bei sich nicht bekannten Personen. Es war zu beobachten, dass das Telephon während
der mobilen Kommunikation umhergereicht und der Inhalt so mit den anderen geteilt
wurde. Die beiden Dimensionen der Beziehung zum mobilen Endgerät, zum einen der
sehr persönliche Gegenstand und zum anderen die kollaborative Nutzung, widersprechen sich nicht. Weilenmann und Larsson widerlegen allerdings die These, dass die
Einführung neuer Medien grundsätzlich dafür sorgen würde, dass der persönliche
Kontakt immer mehr abnimmt (2002, S. 103f.). Telekommunikation schränkt die Zahl
der Kontakte grundsätzlich nicht ein, sondern erhöht sie (Link 1998, S. 15, 2002).
Mobile Kommunikation könnte, wie es Silbermann ausdrückt, in der Zukunft von der
Telepathie kaum mehr zu unterscheiden sein (1999). Das mobile Medium beeinflusst
inzwischen weite Teile unseres Lebens. „They impact how we organise our days and
our evenings, how we work, and even how we make friends”(Brown 2002, S. 3). Wie
die heute zur Verfügung stehenden Services, die auf den vielfältigen technologischen
und sozialen Funktionen aufbauen, klassifiziert und beschrieben werden können, erklärt das folgende Kapitel.
C 3.2 Nutzen mobiler Services
C 3.2.1
Nutzentypologisierung
Die Evolution mobiler Services gleicht der Evolution der einzelnen, in den vorrangegangenen Kapiteln erläuterten Komponenten. Je mehr Bandbreite zur Verfügung steht,
je leistungsfähiger die Engeräte werden und je mehr Funktionalitäten penetriert sind,
desto aufwendiger werden die Services. Nach welchen Kriterien können die existierenden mobilen Services nun typologisiert werden? Viele der Services werden auf
mehreren Klassen von Endgeräten angeboten, die meisten benutzen mehrere der technischen Funktionalitäten. Für manchen ist die soziale Beziehung zwischen Mobiltelephon und Konsument sehr wichtig, für andere ist sie weniger wichtig. Mit Hilfe der
technischen Funktionalitäten ist eine trennscharfe Abgrenzung der mobilen Services
nicht möglich.
139
Einen Ausweg bietet eine Klassifikation nach dem Nutzen der Services aus Konsumentensicht. Betrachtet man den Nutzen der Services für den Konsumenten, lassen
sich verschiedene Servicetypen finden. Ein Konsument benutzt beispielsweise sein
Smartphone, um Kontakt mit seiner Bank aufzunehmen, ein anderer nutzt einen SMSService, um immer Up-to-Date zu bleiben und aktuelle Informationen über seine
Flussballmannschaft zu erhalten. Ein Teenager benutzt das mobile Endgerät, um sich
während der Fahrt zur Schule von einem Spiel unterhalten zu lassen und wieder andere
benutzen es, um sich spontan ein Buch zu bestellen. Bei diesen Beispielen fällt auf,
dass einige Services schon länger vorhanden und in unseren Alltag eingegangen sind
und andere vielen Menschen noch nicht einmal bekannt sind.
Im Folgenden unterscheiden wir in Bezug auf den Nutzen, den ein Konsument eines
Services erhält, vier verschiedene Typen, namentlich Information, Entertainment,
Kommunikation und Community. Auch diese Typologisierung der Services nach dem
Nutzen weist einige Überschneidungen zwischen den Klassen auf. Wir teilen aber den
jeweiligen Service in das Cluster ein, in dem er seinen Hauptnutzen stiftet. Reine
Transaktionsdienste, die meist unter M-Commerce geführt werden, schließen wir der
Betrachtung aus. Diese könnten zwar in Zukunft ebenfalls einen signifikanten Teil der
gesamten Wertschöpfung im mobilen Umfeld ausmachen, sind aber im Sinne der
Kundenbeziehungsfragestellung der Arbeit weniger relevant.
C 3.2.2
Information
Mit der Nutzung eines Informationsservices erhält ein Konsument eine bessere Informationsgrundlage über ein Objekt. Services können beispielsweise Informationen über
einen Anbieter, über die Preise, über die Eigenschaften oder über die Qualität eines
Produktes liefern. Der informative Nutzen ist nicht auf eine bestimmte Phase der Beziehung beschränkt. Es kann sich sowohl um Informationen vor der Kaufentscheidung,
während der Transaktion aber auch nach Tätigung der Transaktion handeln. Neben Informationsservices, die einen Produktbezug haben, kann dem Konsument auch ein
produktunabhängiger Informationsservice angeboten werden. So könnte ein Konsument beispielweise von einem Unternehmen über das mobile Endgerät mit aktuellen
Informationen über das Weltgeschehen in bestimmten Bereichen wie Politik oder
Wirtschaft versorgt werden (Wamser 1999, S. 570f.).
Für die Informationsservices ist grundsätzlich festzuhalten, dass der Nutzen subjektiv
empfunden wird und somit von der empfangenen Persönlichkeit und der gesellschaftlichen Umgebung abhängt. Beim Empfänger muss deshalb ein Informationsbedürfnis
140
vorliegen (Wamser 1999, S. 571). Kann beim stationären Internet die Informationssuche als eines der zentralen Motive zur Nutzung dieses Medium bezeichnet werden, ist
dies in der mobilen Umgebung (noch) nicht der Fall (siehe Kapitel C 2.4.1). Ist ein
Konsument noch nicht an die Nutzung mobiler Medien zur Informationssuche gewöhnt, trifft das Informationsangebot demnach nicht auf ein Informationsbedürfnis,
was wiederum den subjektiven Nutzen des Angebotes schmälert. Zudem ist die Möglichkeit einer breiten und zugleich tiefen Präsentation der Information auf mobilen
Medien im Vergleich zum stationären Internet momentan begrenzt. Hier bilden sich
die besseren Darstellungsmöglichkeiten aktuell erst heraus (siehe auch Kapitel C
2.3.2).
Im Hinblick auf den subjektiven Informationsnutzen können allerdings Individualisierungs- und Aktualisierungspotenziale mobiler Medien genutzt werden. Durch die Identifikation eines Teilnehmers kann das Informationsangebot zum einer sehr persönlich
zugeschnitten Leistung werden. Der Konsument empfängt die für ihn persönlich ausgewählten Informationen auf seinem persönlichen Endgerät und kann diese selektiv
nutzen. Das Informationsangebot kann auch immer wieder aktualisiert werden. Dabei
geht das Aktualisierungspotenzial über das stationäre Internet hinaus, da das Endgerät
dem Konsumenten ständig zur Verfügung steht (siehe auch Kapitel C 1.4).
Die zunächst verfügbaren Informationsservices basierten anfangs auf einfachen Messaging Funktionalitäten. Der Konsument suchte sich ein Themengebiet aus, zu dem er
Informationen empfangen möchte und bekam diese dann regelmäßig auf sein Mobiltelephon geliefert. Inzwischen wird ein einfaches SMS-Angebot zur Verbesserung der
Informationsdarstellung mit anderen Funktionalitäten verknüpft. Von der FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND (FTD) lässt man sich z.B. die „Breaking News“ per
SMS schicken. Benötigt man mehr Hintergrundinterformationen zu einer Meldung,
kann man unter der angegebenen Telephonnummer einen ausführlichen Hörbericht abfragen. Alternativ stehen die Hintergrundberichte auch über WAP und i-mode zur Verfügung. Eine nicht personalisierte, dafür aber breite Darstellung der Informationen
kann ein Abonnent der FTD auch über seinen PDA erhalten. Dazu lädt er sich mit dem
PDA die für das mobile Endgerät aufbereiteten Internetseiten herunter und browst
durch den Inhalt.
C 3.2.3
Entertainment
Viele Studien weisen darauf hin, dass Entertainmentservices in Zukunft einen großen
Anteil der Wertschöpfung mit mobilen Services ausmachen werden. Die Telekommu-
141
nikationsberatung OVUM schätzt den Umsatz, der im Jahre 2006 allein durch mobile
Spiele gemacht wird, auf 4.4 Milliarden US$ (Pawsey et al. 2002, S. 63). Neben mobilen Spielen werden auch andere mobile Services, wie mobile Musik oder Videoclips
unter Entertainmentservices zusammengefasst. Sie alle zeichnen sich dadurch aus,
dass sie dem Konsumenten einen Unterhaltungsnutzen stiften. Durch welche Faktoren
der Unterhaltungsnutzen beim Konsumenten entsteht, ist, wie beim Informationsnutzen, sowohl von seiner Persönlichkeit als auch von den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen abhängig. Eine Kombination von humoristischen, stilistischen und vor allem innovativen und überraschenden Elementen sorgt bei den meisten Menschen für
Unterhaltung (Müller 1994, S. 64).
Bei vielen Entertainmentservices, wie z.B. bei mobilen Spielen, geht die Motivation,
die Services zu nutzen, über den reinen Unterhaltungsnutzen hinaus. Fürstenbach und
Kviselius entdeckten in ihrer Studie vier Motive zum Spielen mobiler Spiele (2000, S.
5ff.): Einige Spieler suchen in mobilen Spielen eine Art intellektuelle Stimulation. Ein
weiteres Motiv ist die überall verfügbare Möglichkeit, mit dem mobilen Spiel Zeit zu
überbrücken, da man das mobile Endgerät in jeder Situation bei sich hat. Wieder andere suchen im Spiel den Wettstreit und wollen damit ihre eigene Leistung messen und
zeigen. Schlussendlich gibt es eine Gruppe, für welche die soziale Interaktion mit anderen eine wichtige Dimension mobiler Spiele ist.
Die ersten Entertainmentservices, die es auf einem Mobiltelephon gab, waren die Spiele auf der Nokia 6100 Reihe. Man konnte dort schon Mitte der 90er Jahre die Spiele
Memory und Snake spielen. Tatsächlich wurden die Spiele von einer großen Mehrheit
der Telephonbesitzer gespielt. Nach Angaben von NOKIA spielen je nach Serie bis zu
85% der Besitzer mindestens einmal ein Spiel; bis zu 45% spielen jeden Tag. Erstaunlich ist auch, dass diese Spiele fast gleichermassen von Männer und Frauen gespielt
werden (Sharp 2002).
142
Nokia „Snake“
Java/ i-mode Samurai Romanesque
Abbildung C-7: Mobiles Entertainment: Spiele
Die heute auf den Markt kommenden Spiele nutzen die Eigenschaften der mobilen
Medien im Vergleich zu ihren Vorgängern erheblich weiter aus (siehe Abbildung C-7).
Samurai Romanesque ist ein auf i-mode und Java basierendes mobiles Rollenspiel.
Das Spiel findet virtuell an fast 1000 verschiedenen Städten und an historischen Plätzen statt. In Abhängigkeit des aktuellen Wetters des physischen Ortes, an dem sich der
Spieler momentan aufhält, verändert sich auch die Spielumgebung. Beispielsweise
kann der virtuelle Spieler sich bei Schneefall nur sehr langsam bewegen, weil er sonst
ausrutscht. Bei Regen kann der Spieler seine virtuelle Pistole nicht gebrauchen, da das
Kanonenpulver nass ist. So wird die Lokalisierungseigenschaft der mobilen Medien
gezielt in diesen Service eingebunden und sorgt für Überraschungsmomente.
C 3.2.4
Kommunikation
Mit der Nutzung von Kommunikationsservices befriedigt ein Konsument ein soziales
Kommunikationsbedürfnis. Neben dem Informations- und Entertainmentbedürfnis haben Menschen ein Grundbedürfnis nach sozialer Kommunikation (Wamser 1999, S.
575). Grundsätzlich kann dieses Kommunikationsbedürfnis sowohl durch Kommunikation mit anderen Konsumenten als auch durch Kommunikation mit einem Unternehmen oder einem Service eines Unternehmens gestillt werden. Die in diesem Kapitel betrachteten Kommunikationsservices sollen die Leistungen eines Unternehmens
umfassen, die das Kommunikationsbedürfnis zwischen Unternehmen und Kunden
betreffen. Kapitel C 3.2.5 beschäftigt sich mit der Kommunikation zwischen Konsumenten.
143
Wie kann ein Unternehmen mit der Bereitstellung mobiler Kommunikationsservices
das Kommunikationsbedürfnis von Menschen befriedigen? Hierbei spielen die Interaktivität und Multimedialität, als zentrale Merkmale neuer Medien, und zusätzliche
Merkmale mobiler Medien eine Rolle. Durch mobile Kommunikationsservices können
weitere soziale Interaktionsmöglichkeiten vermittelt werden (Personen Interaktivität).
Der Kunde hat zu den schon bestehenden Möglichkeiten eine weitere Alternative,
Kontakt zu den Mitarbeitern eines Unternehmens aufzunehmen. Je besser ein Kommunikationsservice die nicht-mediale interpersonale Interaktion imitieren kann, desto
höher ist dessen Interaktivitätsgrad und somit auch der Kommunikationsnutzen einzuschätzen. Ferner sind auch die asynchronen Möglichkeiten der Kommunikation zu beachten, die sich ebenfalls positiv auf die Nutzenstiftung auswirken. Hierbei kann das
stationäre Internet als Vergleichsmaßstab herangezogen werden.
Neben diesen persönlichen mobilen Kommunikationsservices besteht auch die Möglichkeit, dass es zu keinem persönlichen Kontakt zwischen einem Mitarbeiter des Unternehmens und dem Kunden kommt. Das Kommunikationsbedürfnis wird durch eine
Maschine befriedigt (Maschineninteraktivität). Wir gehen deshalb davon aus, dass der
Kommunikationsnutzen nicht nur durch die Interaktion zwischen Personen, sondern
allein durch die interaktive Nutzung der maschinellen Leistungsfähigkeit entstehen
kann (Wamser 1999, S. 576). Soll ein hoher Nutzen erreicht werden, muss allerdings
ein hoher Interaktivitätsgrad vorhanden sein. Wie bereits erwähnt, kann der maschinelle Interaktionsgrad als Ausmaß definiert werden, in dem sich der Nutzer in der medialen Umwelt (im Gegensatz zu seiner momentanen physischen Umwelt) präsent fühlt
(siehe Kapitel C 1.3.2). Der Kommunikationsnutzen eines Services ist somit ebenfalls
subjektiv. Fühlt sich der Konsument in dem zur Verfügung gestellten Kommunikationsservice nicht präsent, liegt ein niedriger Grad an Interaktivität und somit auch nur
ein geringer Kommunikationsnutzen vor.
Die Kommunikationsservices bauen direkt auf den klassischen mobilen Funktionalitäten auf. Beispielsweise ist die Kontaktaufnahme eines Konsumenten zu einer Servicestelle über die Sprachfunktionalität denkbar, bei der das Unternehmen ein IVR System
zur Beantwortung häufiger Fragen einsetzt. Die Kommunikation könnte aber auch über SMS zustande kommen, bei dem der Nutzer über Messaging mit dem Informationssystem des Unternehmens kommuniziert. Ferner ist die Gestaltung eines mobilen
Internet Services über WAP oder i-mode denkbar.
Beispiele für Kommunikationsservices finden sich in vielen Bereichen. Allerdings betrifft dies hauptsächlich die persönliche und nicht die maschinelle Interaktivität. So
144
kann man natürlich mit dem Mobiltelephon ein IVR System eines Unternehmens erreichen. Mobile Websites von Unternehmen liegen hingegen bisher nur sehr vereinzelt
vor. Man kann also in den meisten Fällen nur von einer sehr geringen elektronische
Leistungsfähigkeit des Anbieters sprechen (siehe Kapitel C 1.2).
C 3.2.5
Community
Dieses Kapitel umfasst alle mobilen Services, die einen Kommunikationsnutzen stiften, der durch die soziale Interaktion zwischen Konsumenten zustande kommt. Man
kann bei solchen Services auch von Communityservices sprechen. Ein Konsument befriedigt sein Kommunikationsbedürfnis in solch einem Service durch die mobile Interaktion mit anderen Mitgliedern einer Community (Aschmoneit und Heitmann 2003, S.
200f.). Der Begriff der Community ist in der Forschung fest verankert, allerdings besteht keine einheitlich anerkannte Definition des Begriffs.
Nach Hamann gibt es allerdings vier konstituierende Elemente einer Community
(2000, S. 227ff.). Eine Community umfasst erstens eine klar definierte Gruppe, die auf
gemeinsamen Interessen und Werten aufbaut. Zweitens hat sie einen gemeinsamen
(virtuellen) Ort, an dem sich die Mitglieder treffen können. Drittens bestehen innerhalb der Community feste Beziehungen, die auf einem gewissen Vertrauen basieren.
Schlussendlich kommt es innerhalb der Community zu einer sozialen Interaktion zwischen verschiedenen Mitgliedern. Ein mobiler Communityservice muss alle diese
Elemente umfassen, damit er dem Konsumenten einen nachhaltigen Communitynutzen
stiften kann.
Auch bei den Communityservices gibt es keinen objektiven sondern nur einen subjektiv erfahrbaren Nutzen für den Konsumenten. Dieser wird vom Interaktionsangebot
bedingt, das zur Verfügung gestellt wird. Trifft der Konsument in einer Community
auf viele Interaktionspartner, die ähnliche Interessen und Werte vertreten und gelingt
es ihm feste Beziehungen aufzubauen, wird die soziale Interaktion ihm einen hohen
Nutzen stiften. Umgekehrt sinkt der Interaktionsnutzen, wenn zwar die Umgebung zur
Interaktion bereit steht, sich aber beispielsweise nur wenige Interaktionsmöglichkeiten
aufgrund einer geringen Anzahl anderer Mitglieder ergeben (Wamser 1999, S. 576).
Durch mobile Communityservices können beispielsweise ganze Freundeskreise in ihren Freizeitaktivitäten unterstützt werden, wie es das Projekt COSMOS (Community
Online Services and Mobile Solutions) versucht. Eine sog. mobile „Lifestyle Community“ versorgt ihre Mitglieder dabei mit kontextbezogener Information, die sie an jedem Ort zu jeder Zeit abrufen können. Diese Informationen umfassen beispielsweise
145
die Lokalisierung anderer Community Mitglieder und die Ankündigung von Treffpunkten. Auch die in ein Forum gestellten Informationen und Anfragen können abgerufen werden. Ferner ist jederzeit eine spontane Interaktion durch Sprach- und Messagingfunktionalitäten möglich (Baumgarten et al. 2001).
C 3.3 Kosten mobiler Services
C 3.3.1
Kostentypologisierung
Dem Nutzen, den ein mobiler Service einem Konsumenten stiftet, stehen auch Kosten
gegenüber. Die Kostenarten lassen sich in verschiedene Klassen zerlegen. Um den
Kontakt zu seiner Bank zu halten, wird dem Konsumenten beispielsweise die genutzte
Zeitdauer durch den Mobilfunkbetreiber verrechnet, der Fußball SMS Service kostet
hingegen eine monatliche Gebühr, die der Anbieter der Inhalte erhebt. Der Teenager
mag beispielsweise verschwindend geringe Kosten beim Zeitvertreib durch das mobile
Spiel haben, weil das Spiel bereits auf seinem Mobiltelephon installiert ist. Bei der Bestellung eines Buches muss ein anderer Konsument dagegen einen gewissen Teil seiner knappen Zeit investieren und hat somit Zeitkosten. Es muss das Ziel eines Anbieters mobiler Services sein, diese Kosten so weit wie möglich zu verringern.
In Anlehnung an Kaas und Wamser soll in diesem Kapitel eine Einteilung der Kosten
in drei Kategorien erfolgen, nämlich die Opportunitätskosten, die Telekommunikationskosten und die serviceabhängigen Kosten (1990b, S. 494, 1999, S. 578). Vor dem
Hintergrund dieser hohen Kosten erklärt sich die langsame Akzeptanz mobiler Services.
C 3.3.2
Opportunitätskosten
Das Zeitbudget eines Konsumenten ist grundsätzlich begrenzt. Der Konsument versucht, seine Zeit optimal auf die ihm zur Verfügung stehenden Alternativen zu verteilen und so den größten Nutzen aus dem Zeitbudget zu ziehen (Kaas 1990b, S. 493). Da
die Nutzung eines mobilen Services ebenfalls Zeit benötigt, erfährt der Konsument im
Falle der Nutzung eine Kürzung dieses Zeitbudgets. Die Opportunitätskosten können
nun als der entgangene Nutzen der bestmöglichen alternativen Nutzung dieser Kürzung des Zeitbudgets verstanden werden. Die mobilen Services stehen sozusagen in
einem Zeit-Nutzen-Wettbewerb mit anderen Alternativen. Die Höhe der Opportunitätskosten, die der Konsument bei der Nutzung eines mobilen Services hat, wird somit
146
durch die Höhe des dem Konsumenten entgehenden Nutzen der alternativen Zeitverwendung bestimmt (Wamser 1999, S. 579).
Verschiedene Faktoren beeinflussen die Opportunitätskosten der Nutzung mobiler
Services im Vergleich zu einer alternativen Zeitverwendung. Wie im vorrangegangenen Kapitel geschildert, wird der Teenager, der das Spiel zum Zeitvertreib im Bus
spielt, nur sehr geringfügige Opportunitätskosten haben. Seine bestmögliche Alternative wäre beispielsweise das stille Sitzen und Warten, bis die Zeit vergangen ist, die der
Bus benötigt, um das Fahrtziel zu erreichen. Da dies für ihn keinen Nutzenzuwachs im
Vergleich zum Zeitvertreib durch das mobile Spiel bringt, entstehen ihm auch keine
Opportunitätskosten.
Dieses Beispiel verdeutlicht auch die häufig zu beobachtenden Situationen der Nutzung mobiler Medien. Sie werden in Momenten gebraucht, in denen der Nutzen alternativer Aktivitäten gering ist. So werden sie von Konsumenten beispielsweise genutzt,
um sich die Zeit zu vertreiben, Wartezeiten zu überbrücken oder, wie im Londoner UBahn Beispiel, beschäftigt zu wirken (siehe Kapitel C 3.1). Die Opportunitätskosten
der Nutzung mobiler Medien sind aus dieser Perspektive also sehr gering. Ferner ist
erwähnenswert, dass ein mobiler Service nicht die konstante Zuwendung benötigt. Neben der Nutzung mobiler Services können auch andere Tätigkeiten zugleich ausgeführt
werden. Mann kann während der Nutzung beispielsweise eine Wegstrecke zurücklegen. Mit Hilfe der UMTS Technologien und entsprechenden Endgeräten ist es sogar
möglich, gleichzeitig zu telephonieren. Der Konsument kann außerdem essen, einkaufen oder entspannen. Natürlich gibt es auch Situationen, in denen ein mobiler Service
die volle Zuwendung erfährt. Oft kann die Verwendung aber in eine andere Tätigkeit
integriert werden.
Die Höhe der Opportunitätskosten wird natürlich auch durch die Nutzungsdauer beeinflusst. Benötigt der Konsument eines mobilen Services im Vergleich zu anderen Alternativen länger, um den erwünschten Nutzen zu befriedigen, sind seine Opportunitätskosten hoch. Durch diese Erkenntnis kann wiederum die mangelnde Akzeptanz des
mobilen Internets erklärt werden. WAP, im Volksmund auch als „Wait and Pay“ bezeichnet, verursachte durch sehr lange Wartezeiten und eine schlechte Navigation viel
zu hohe Zeitkosten, durch die der Wert der Services stark dezimiert wird. Durch höhere Bandbreiten und eine verbesserte Navigation kann dieser Teil der Opportunitätskosten stark reduziert werden.
Ein letzter, von den Komponenten mobiler Medien unabhängiger Einflussfaktor auf
die Höhe der Opportunitätskosten ist das Einkommen der Konsumenten. Konsumenten
147
mit höherem Einkommen haben entsprechend der Theorie der Zeitallokation höhere
Zeitkosten als Konsumenten mit niedrigerem Einkommen (Becker 1982, S. 87ff.,
Wamser 1999, S. 579). Demnach ist auch die Nutzung mobiler Services bei Konsumenten mit höherem Einkommen mit höheren Opportunitätskosten verbunden (Kaas
1990b, S. 496). Oft kann die Höhe des Einkommens auch mit anderen demographischen Merkmalen verknüpft werden, beispielsweise der Altersklasse oder der Schulausbildung.
C 3.3.3
Telekommunikationskosten
Neben den Opportunitätskosten hat der Konsument bei der Nutzung mobiler Services
auch mit den Kosten der Telekommunikation zu rechnen. Telekommunikationskosten
sind im Gegensatz zu Opportunitätskosten monetärer Art und gehen zu Lasten des Telekommunikationsbudgets des Konsumenten (Wamser 1999, S. 580).
Telekommunikationskosten entstehen durch die notwendige Telekommunikationsverbindung bei der Nutzung mobiler Services. Zu den Telekommunikationskosten sind
demnach vor allem die Kosten der Übertragungsleistung zu rechnen, die der Mobilfunkanbieter dem Konsumenten in Rechung stellt. Zusätzlich entstehen dem Nutzer
aber auch Kosten für andere Komponenten mobiler Medien. Beide Klassen werden getrennt voneinander diskutiert.
Zunächst fallen die Kosten für die Benutzung der Netzwerke und anderer Dienstleistungen des Mobilfunkbetreibers an. Diese Kosten erscheinen auf seiner monatlichen
Mobilfunkrechnung. Hat der Nutzer einen Mobilfunkvertrag abgeschlossen, besteht
dieser Teil der Telekommunikationskosten normalerweise aus einem fixen und aus einem nutzungsabhängigen Betrag. Da davon auszugehen ist, dass die Nutzung der mobilen Services nicht die primäre Motivation zum Abschluss des Mobilfunkvertrages
ist, sind die fixen Kosten weitgehend zu vernachlässigen. Eine Ausnahme stellt ein gesonderter Fixbetrag dar, der für die Nutzung von Datendiensten anfällt. Auch dieser
Teil muss den Telekommunikationskosten von mobilen Services zugerechnet werden.
Die variablen Kosten der Nutzung mobiler Services sind ohnehin diesen Telekommunikationskosten zuzurechnen.
In der Vergangenheit wurden die variablen Kosten häufig pro Zeiteinheit abgerechnet.
Mit den neuen Netzwerktechnologien wird nun vermehrt das konsumierte Datenvolumen in Rechnung gestellt. Im Moment sind die variablen Kosten der Nutzung der Telekommunikationsverbindung aus Konsumentenperspektive sehr hoch. Diese erfahren
148
noch eine Steigerung, wenn der Konsument keinen Mobilfunkvertrag abgeschlossen
hat, sondern die Dienste vertragsfrei, mit einer „Pre-Paid“ Karte, nutzt.
Neben den Kosten durch die Telekommunikationsverbindung, entstehen dem Konsumenten weitere monetäre Kosten für das mobile, mit Betriebssystemen, Software und
Funktionalitäten ausgestattete, Endgerät. Es ist allerdings anzunehmen, dass auch bei
der Anschaffung eines mobilen Endgerätes die Nutzung mobiler Services nicht die
primäre Motivation darstellt. Die Kosten wären in diesem Fall wiederum zu vernachlässigen. Es gibt allerdings Ausnahmen: Zunehmend kommen mobile Endgeräte auf
den Markt, bei denen die Nutzung mobiler Services und nicht mehr die Kommunikation im Mittelpunkt steht. Das im Herbst des Jahres 2003 auf den Markt kommenden
Smartphone N-Gage von NOKIA definiert sich beispielsweise in der Kommunikation
eher als Entertainment- bzw. Spielkonsole denn als Telephon (Nokia 2003). Es ist damit zu rechnen, dass die Kosten der Anschaffung eines Endgerätes zunehmend den Telekommunikationskosten mobiler Services zugerechnet werden müssen.
Jegliche Diskussion der Telekommunikationskosten verliert in dem Maße an Relevanz, in dem sie der Nutzer nicht selbst zu tragen hat (Wamser 1999, S. 581). Beispielsweise wird in vielen Fällen die mobile Ausstattung des Konsumenten vom Arbeitgeber übernommen und auch die private Nutzung wird gesponsort. Es ist allerdings
davon auszugehen, dass dieses Sponsoring bei einem größeren Angebot und einer höheren Akzeptanz mobiler Services zurückgehen wird.
Wie bei den Opportunitätskosten ist auch die Bedeutung der Telekommunikationskosten abhängig vom Einkommen. Bei Konsumenten mit niedrigem Einkommen entstehen relativ gesehen höhere Telekommunikationskosten als bei Konsumenten mit höherem Einkommen (Wamser 1999, S. 581). Das Ziel eines Anbieters von mobilen Services ist die Senkung der Telekommunikationskosten zu senken um die Nachfrage zu
steigern. Die Nachfrage nach mobilen Services wird bei Senkung der Telekommunikationskosten allerdings stärker bei einkommensschwächeren Zielgruppen als bei einkommensstärkeren Zielgruppen ansteigen.
C 3.3.4
Serviceabhängige Kosten
Mobile Services verursachen aus Konsumentenperspektive neben den Telekommunikationskosten teilweise noch zusätzliche monetäre Kosten. Dies sind die Kosten für
den mobilen Service selbst. Diese serviceabhängigen Kosten können fix oder variabel
sein, bzw. eine Kombination von beiden darstellen.
149
Wenn ein Unternehmen eine monatliche Gebühr für einen mobilen Service verlangt,
stellen diese Kosten fixe Kosten für den Konsumenten dar. Egal wann und wie oft der
Service in Anspruch genommen wird, bezahlt der Konsument immer einen fixen Betrag an den Anbieter des Services. Der Informationsdienst, der jeden Tag drei Nachrichten zum politischen Weltgeschehen schickt, könnte beispielsweise solche Fixkosten verursachen. Der Konsument abonniert diesen Informationsservice und bezahlt eine monatliche Gebühr, um immer up-to-date zu bleiben. Variable Kosten entstehen bei
einer direkten nutzungsabhängigen Verrechnung des Services durch das Unternehmen.
Die Kosten könnten in Abhängigkeit von der Nutzungsdauer oder der Nutzungsintensität, gestaffelt nach Zeitpunkt oder Qualität verrechnet werden. Ein Entertainmentservice, der dem Nutzer auf Verlangen mobile Musikclips liefert, verlangt pro geliefertem
Musikstück oder Videoclip eine gewisse Gebühr. Für aktuelle Clips muss der Nutzer
mehr bezahlen als für ältere Clips. In stark frequentierten Zeiten ist der Service ebenfalls teurer als zum Beispiel nachts. Kombinationen der fixen und variablen Verrechnung sind ebenfalls denkbar und gebräuchlich. Dies ist besonders bei solchen Services
üblich, die einen Netzeffektcharakter besitzen. Die Lifestyle Community könnte für ihre Leistungen eine monatliche Grundgebühr erheben und die genutzten Aktivitäten in
der Community zusätzlich variabel bepreisen. Die variable Berechnung könnte über
die Dauer der Nutzung eines Chat-Forums und die Lokalisierungsinformation Anderer
in Abhängigkeit von der Genauigkeit dieser Information erfolgen. Ein Mitglied der
Communtiy zahlt pro Zellenlokalisierung eine bestimmte Gebühr, die höher ausfällt,
wenn er den genauen Aufenthaltsort des Communitymitgliedes wissen will (siehe auch
Kapitel C 1.4.1).
Bei mobilen Beziehungsservices ist allerdings in den meisten Fällen zu erwarten, dass
dem Konsumenten die Kosten in einer anderen Form berechnet werden. So ist es
durchaus die Regel, solche Kosten über die eigentlich vertriebenen Produkte abzuwälzen. Der Kunde würde dann die serviceabhängigen Kosten nicht direkt wahrnehmen.
Somit würden sie nicht in die Entscheidung zur Nutzung eines mobilen Services einfließen.
Analog zu den Telekommunikationskosten haben die serviceabhängigen Kosten auch
dann keine Entscheidungsrelevanz, wenn der Konsument die Kosten nicht selbst tragen muss. Ferner sind die serviceabhängigen Kosten wiederum relativ zum Einkommen (Wamser 1999, S. 581). Vermindert ein Unternehmen diese Kosten, ist mit einer
größeren Nachfragewirkung bei der einkommensschwachen Zielgruppe im Gegensatz
zur Nachfrage bei einer einkommensstarken Zielgruppe zu rechnen. Erste empirische
150
Untersuchungen zur Adoption mobiler Services bestätigen diesen Effekt (Aarnio et al.
2002, S. 3ff.).
C 3.4 Wert mobiler Services
Wie in Kapitel B 3.3 aufgezeigt, ergibt sich die Qualität eines mobilen Services aus
dem Grad der Eignung eines Produktes für einen intendierten Verwendungszweck
(Nieschlag et al. 2002, S. 645). Weil das Qualitätsurteil u.a. durch den Vergleich mit
Konkurrenzprodukten entsteht, kann von relativer Qualität gesprochen werden
(Meffert 1998, S. 125). Dies gilt grundsätzlich auch für mobile Services. Wenn der
mobile Service dem Kunden den erwarteten Nutzen bringt, dann wird er seine Qualität
grundsätzlich als hoch bezeichnen. Diese Beurteilung ist zunächst aber unabhängig
von den Kosten, die er dafür aufbringen muss.
Im Gegensatz zur Qualität hängt der Wert eines Produktes für einen Konsumenten sowohl von dem Nutzen als auch von den zu investierenden Kosten ab. Der Wert steigt
für den Konsumenten dann, wenn entweder der Nutzen erhöht wird oder die Kosten
gesenkt werden (Spahlinger et al. 2001, S. 549). Der Wert ergibt sich demnach aus
dem Nettonutzen für den Konsumenten (Kaas 1990b, S. 494). Es ist aber zu bedenken,
dass bei der erstmaligen Entscheidung über die Nutzung eines mobilen Services die
Erwartungen an den Nutzen und an die Kosten relevant sind. Der Konsument möchte
sowohl den Nutzen als auch die Kosten bestimmen, um seine Entscheidung zu treffen.
In den meisten Fällen werden die Kosten wesentlich einfacher ex ante einzuschätzen
sein als der Nutzen (Wamser 1999, S. 582).
Um den voraussichtlichen Nutzen eines mobilen Services einschätzen zu können,
muss sich der Konsument an für ihn erhältlichen Signalen orientieren (Kaas 1990b, S.
497). Diese Signale geben beispielsweise Markennamen, Empfehlungen von anderen
Konsumenten oder auch Werbung für den mobilen Service. Vertraut der Konsument
diesen Signalen und übermitteln sie eine hohe zu erwartende Qualität, ist die Nutzung
wahrscheinlich. Einen sehr negativen Einfluss auf den Erwartungswert haben hingegen
bereits gemachte negative Erfahrungen. Auch wenn es dem Anbieter gelingt, in Zukunft eine höhere Qualität anzubieten, kann es dazu kommen, dass es aufgrund der negativen Erfahrungen zu keiner signifikanten Nachfragesteigerung kommt. Konsumenten, deren Erwartungen enttäuscht worden sind, interpretieren ihre Erfahrungen als negative Signale (Wamser 1999, S. 583). Bei mobilen Services ist diese Feststellung allgegenwärtig. Viele Konsumenten, die bisher einen mobilen Service genutzt haben,
sind enttäuscht worden. Die von den Anbietern gehegten Erwartungen an das „mobile
151
Internet“ waren groß – die von Konsumenten gemachten Erfahrungen in Bezug auf die
Qualität meist schlecht. Die Services waren zu langsam, die Navigation zu ungewohnt
und das nützliche Angebot zu gering. Dies gilt insbesondere für Services, die auf
Browsing-Funktionalitäten aufbauen. Hinsichtlich Sprache und Messaging sind die
bisher gemachten Erfahrungen hingegen besser. Die Erwartungen sind niedriger, die
Services verlässlicher und Wartezeiten fallen aus.
Viele Konsumenten haben bisher allerdings noch keinen mobilen Service genutzt.
Zwar sind sie mit vielen der Funktionalitäten vertraut, benutzen diese aber vorwiegend
für die persönliche Kommunikation. Um die Wahlentscheidung des Konsumenten hinsichtlich der Nutzung mobiler Services positiv zu beeinflussen, müssen ihm starke
Nutzensignale aktiv bereit gestellt werden.
Die Kostenseite ist für den Nutzer mobiler Services meist einfacher einzuschätzen. Die
Opportunitätskosten sind vom Nutzer zwar nicht monetär bezifferbar, er wird aber ein
Gefühl dafür haben, ob es in der Zeit, in der er den mobilen Service nutzt, eine alternative Aktivität mit höherem Nutzen gibt. Grundsätzlich kennt er die ihm zur Verfügung
stehenden Alternativen und wird abschätzen können, welcher Nutzen ihm durch die
Nicht-Nutzung entgeht. Noch besser kann der Konsument ex ante die telekommunikations- und serviceabhängigen Kosten beurteilen. Bevor er einen mobilen Service nutzt,
wird er sich darüber informieren (können), in welcher Höhe verbindungsabhängige
Kosten und nutzungsabhängige Kosten auf ihn zukommen.
Durch Gegenüberstellung der Informationen zum erwarteten Nutzen und zu den erwarteten Kosten, wird der (rationale) Konsument eine Wahlentscheidung zur Nutzung eines mobilen Services treffen. Im Sinne der positiven Beeinflussung dieser Wahlentscheidung muss es deshalb das Ziel des anbietenden Unternehmens sein, ein im Vergleich zu den dem Konsumenten zur Verfügung stehenden Alternativen besseres Verhältnis zwischen Nutzen und Kosten, einen größeren Wert, anzubieten.
C 4 Rahmenbedingungen mobiler Services
C 4.1 Rechtliche Restriktionen
Unter einer Restriktion verstehen wir einen externen Faktor, der das Design eines mobilen Services behindern bzw. einschränken könnte. Ein Unternehmen, welches mobile
Services anbieten möchte, muss sich darum im Voraus beispielsweise mit den rechtlichen Rahmenbedingungen beschäftigen. Diese setzen den Möglichkeiten mobiler Services enge Grenzen und sind damit schon in frühen Phasen des Servicedesigns zu be-
152
achten. Eine generelle, europaweite Diskussion der rechtlichen Rahmenbedingungen
lässt sich im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht führen. Zu unterschiedlich sind die
Rechte und Pflichten der Serviceanbieter in verschiedenen Ländern. Die Diskussion
der rechtlichen Restriktionen soll in diesem Rahmen deshalb am Beispiel der deutschen Rechtsordnung geschehen. Es ist allerdings mit einer schnelleren Entwicklung
und einer raschen Änderung der Gesetzgebung bzw. Umsetzung der Gesetzgebung zu
rechnen, sodass die folgenden Anmerkungen nur Anhaltspunkte für eine im Anwendungsfall intensivere Auseinandersetzung mit den rechtlichen Aspekten mobiler Services geben können.
Sofern Informationen zum mobilen Abruf bereit gehalten werden oder Informationen
selbständig über mobile elektronische Netzwerke verschickt werden, handelt es sich in
der Rechtssprache um „elektronische Informations- und Kommunikationsdienste für
die individuelle Nutzung mittels Telekommunikation“. Die diese Inhalte bereitstellenden Unternehmen sind im Rahmen des Teledienstgesetzes (TDG) Diensteanbieter
(Geis 2002, S. 186). Im Folgenden werden die Folgen des TDG und des Teledienstdatenschutzgesetzes (TDDSG), welches für den Schutz der personenbezogenen Daten
zuständig ist, diskutiert. Im Zusammenhang mit mobilen Services wären für eine umfassendere Analyse aber auch der Mediendienste-Staatsvertrag, das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb, das Bürgerliche Gesetzbuch und das Gesetz über rechtliche
Rahmenbedingungen für den elektronischen Geschäftsverkehr zu beachten.
Das TDDSG macht in diesem Zusammenhang Vorschriften über die Verwendung von
personenbezogenen Daten. Personenbezogen sind Daten dann, wenn sie mit der Person
des Nutzers eines Dienstes in Zusammenhang gebracht werden können. Es muss allerdings zwischen Bestandsdaten und Nutzungsdaten unterschieden werden. Bestandsdaten sind solche Daten, die beim Vertragsabschluss zur Nutzung eines mobilen Services
erforderlich sind (z.B. die Telephonnummer des Konsumenten). Diese dürfen vom
Diensteanbieter erhoben, verarbeitet und genutzt werden. Entfällt allerdings die Erforderlichkeit, sind sie vom Diensteanbieter zu löschen (§ 5 TDDSG).
Nutzungsdaten sind die Daten, die bei der aktuellen Nutzung des mobilen Services anfallen. Dazu gehören Informationen wie der Zeitpunkt und die Dauer der Nutzung des
Services. Wenn diese Daten nicht zur Abrechnung benötigt werden, müssen sie nach
Beendigung des Services gelöscht werden (§ 6 TDDSG). Sollen die Daten weiter verwendet werden, z.B. für die Werbung oder Marktforschung, muss der Nutzer des Services ausdrücklich dazu einwilligen (Kaeding 2002, S. 201). Diese Einwilligung muss
schriftlich erfolgen. Es gibt aber auch einen Ausnahmenfall, wonach die Einwilligung
153
auch auf elektronischem Wege erfolgen kann (§ 4 TDSG). Es muss allerdings sicher
gestellt sein, dass eine eindeutige und bewusste Handlung des Servicenutzers vorliegt,
die Einwilligung protokolliert wird und der Inhalt jederzeit vom Nutzer widerrufen
werden kann. Der Nutzer ist vor der Einwilligung auf dieses Recht des jederzeitigen
Widerrufs aufmerksam zu machen.
Es gibt eine Ausnahme, bei der ein Unternehmen auf die Einwilligung des Nutzers bei
Gebrauch der Nutzungsdaten verzichten kann: Wenn die Daten von der Person losgelöst werden und stattdessen Pseudonyme verwendet werden, darf sie der Anbieter für
Zwecke der Werbung, der Marktforschung oder zur bedarfsgerechten Gestaltung der
Teledienste verwenden (§ 6 TDSG). Eine solche Nutzung bietet sich beispielsweise für
die Erstellung von Nutzerprofilen an. Die Pseudonyme dürfen aber keinesfalls wieder
mit den Trägern zusammengeführt werden (DDV 2002, S. 14). Der Nutzer muss auch
hier in jedem Fall über sein Widerspruchsrecht informiert werden. Der Diensteanbieter
muss den Servicenutzer zu Beginn der Nutzung seiner Daten über Art, Umfang und
Zweck der Erhebung, Verarbeitung und Nutzung unterrichten (§ 4 TDSG).
Eine ausdrückliche Einwilligung des Nutzers in den mobilen Service selbst und in die
Informationssammlung gilt als Voraussetzung für ein rechtmäßiges Angebot. Ferner
muss für den Empfänger jederzeit erkennbar sein, von welchem Anbieter er Informationen erhält (§ 7 TDG). Der Sender muss ein vollständiges Impressum anbieten, welches den Namen bzw. die Firma, den Vertretungsberechtigten, eine ladungsfähige Anschrift und weitere Kommunikationsdaten wie Telephon- und Faxnummer enthält.
Dieses Impressum kann aber auch als Hinweis auf die Website des Anbieters im mobilen Service enthalten sein (DDV 2002, S. 14). Der Servicenutzer kann dann die relevanten Daten auf der Website finden.
Hat der mobile Service den Charakter einer Werbebotschaft, handelt es sich bei der
Zusendung ohne vorherige ausdrückliche Einwilligung des Empfängers nach der gültigen Rechtssprechung um einen Eingriff in das Persönlichkeitsrecht. Der Empfänger
kann bei Verletzung dieser Einwilligungspflicht nicht nur einen Anspruch auf Unterlassung, sondern auch einen Anspruch auf Schadensersatz geltend machen (DDV
2002, S. 14). Neben der Einwilligung durch den Empfänger müssen Werbebotschaften
ferner klar als kommerzielle Kommunikation gekennzeichnet werden und dürfen nicht
als private Nachricht getarnt sein (§ 7 TDG).
154
C 4.2 Personale Restriktionen
Neben rechtlichen Restriktionen stellen personale Faktoren weitere Rahmenbedingungen dar, die das Design mobiler Services beeinträchtigen können. Sie sind insbesondere bei der Zielgruppenauswahl des mobilen Services zu beachten. Zu den entscheidenden Faktoren gehören das Arbeitsverhältnis, das Alter, das Geschlecht sowie Reaktanzeffekte. Als weitere personale Restriktion könnten auch die Bedenken von Individuen
hinsichtlich des Schutzes der Privatsphäre diskutiert werden. Es soll in diesem
Rahmen aber allein auf die rechtlichen Erfordernisse in Kapitel C 4.1 verwiesen
werden.
Wie schon bei der Diskussion um die Kosten mobiler Services vermutet, findet man
eine breitere Akzeptanz mobiler Dienste bei Personengruppen, deren monetäre Kosten
vom Arbeitnehmer übernommen werden (sieh Kapitel C 3.3) (Aarnio et al. 2002, S. 5).
Bei Personen, deren Kosten nicht von einem Arbeitnehmer getragen werden, findet
sich eine weitaus niedrigere Akzeptanz mobiler Services. Die Kosten scheinen bei dieser Zielgruppe als so hoch wahrgenommen zu werden, dass sie diese mobilen Services
erst gar nicht testen. Eine Ausnahme bilden allerdings Entertainmentservices, die
hauptsächlich von jungen, nicht-arbeitenden Bevölkerungsschichten genutzt werden
(Aarnio et al. 2002, S. 5f.).
Das Alter spielt ohnehin eine große Rolle bei der Akzeptanz mobiler Services. Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass mit zunehmendem Alter eine geringere Bereitschaft vorhanden ist, sich mit neuen Technologien und Prozessen zu beschäftigen
(Link 1998S. 22). Besonders bei den Jahrgängen, bei denen noch keine Computeroder Internetausbildung in der Schule oder Universität vermittelt wurde, ist mit relativ
niedriger Akzeptanz aufwendiger mobiler Services zu rechnen. Dies zeigt sich auch in
den vorliegenden Studien zur Akzeptanz von stationären Internetservices (Link 1998S.
22). Allerdings ist der allgemeine Gebrauch der mobilen Medien auch in diesen Altersgruppen erstaunlich hoch. An das Design mobiler Services für diese Zielgruppen
ergibt sich daraus die Erfordernis, den Service weitgehend auf den bekannten und intensiv gebrauchten Funktionalitäten, wie beispielsweise der Sprachkommunikation
aufzubauen. Innovativere datenbasierte Funktionalitäten eignen sich besser für Zielgruppen, die eine Computer- oder Internetausbildung genossen haben und allein schon
deshalb affiner gegenüber innovativen informations- und kommunikationstechnologischen Innovationen sind.
Ferner ist auf der personalen Ebene zu beachten, dass es bei mobilen Services zu
Reaktanzeffekten kommen kann. Die Kommunikation an sich stellt, wie in Kapitel C
155
3.2.4 geschildert, ein Grundbedürfnis der Menschen dar. Allerdings kann es auch zu
einem Überdruss an vom Individuum nicht direkt zu beeinflussender Kommunikation
kommen. In der Theorie der psychologischen Reaktanz geht man davon aus, dass Individuen in Alltagssitutationen grundsätzlich eine gewisse Freiheit der Alternativenwahl haben (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 206f.). Wird diese Alternativenwahl
durch den Kommunikationspartner bedroht oder sogar eliminiert, reagiert der Konsument mit einem Zustand der Erregung. Das Individuum ist dann darum bemüht, die
freie Alternativenwahl wieder herzustellen und reagiert mit Ablehnung auf alle diese
Freiheit bedrohenden Aktivitäten (Felser 1997, S. 285ff.). Dies ist besonders dann für
mobile Services relevant, wenn der Dienst dem Konsumenten ohne Verlangen zugespielt wird und die Kommunikation vom Serviceanbieter initiiert wird. Ist ein bestimmtes Niveau der Einschränkung der freien Alternativenwahl des Konsumenten
überschritten, wird es zu Reaktanzeffekten kommen, die sich in Ablehnung und negativer Wahrnehmung des mobilen Services ausdrücken. Um seine Freiheit wiederherzustellen, verhält sich der Konsument entgegen der Intention des Serviceanbieters, was
auch als „Bumerang-Effekt“ bezeichnet wird (Felser 1997, S. 288f.). Wie die Einwilligungspflicht auf rechtlicher Ebene, gibt es auf der personalen Ebene ein implizites
Einwilligungsgebot. Dieses Gebot muss bei der Erstellung der Konzeption des Services berücksichtigt werden.
C 5 Zukunftsperspektive mobiler Services
C 5.1 Zukunftsprognosen und ihre Problematik
Prognosen über die Entwicklung von mobilen Medien sind allgemein mit großer Unsicherheit behaftet. Weder die Entwicklungsschritte der sich dynamisch entwickelnden
Technologien noch die Akzeptanz dieser Technologien beim Anwender lassen sich
einfach in die Zukunft fortschreiben. Unzählige, von Experten erstellte Prognosen über
die Zukunft der mobilen Medien erwiesen sich bisher als völlig falsch. So hat beispielsweise die angesehene Unternehmensberatung MC KINSEY zu Beginn der 80er
Jahre für den Telekommunikationskonzern AT&T die Zahl der weltweit betriebenen
Mobiltelephone zur Jahrhundertwende geschätzt. Unter Berücksichtigung der damals
schweren Geräte, qualitativ schlechten Batterien, der lückenhaften Abdeckung und der
hohen Kosten schätzten sie den gesamten weltweiten Markt für Mobiltelephone, für
damalige Verhältnisse sehr optimistisch, auf 900.000 Einheiten (The Economist 1999,
S. 45). Im Jahre 2000 ist der Markt allerdings um ca. 900.000 neue Mobilfunkteilnehmer pro Tag gewachsen (Prohm et al. 2002).
156
Durch die äußerst dynamischen Entwicklungsstufen der technologischen Komponenten mobiler Medien, die nur schwierig abzuschätzende Akzeptanz mobiler Services bei
den Konsumenten und die rechtlichen Rahmenbedingungen, entsteht bei Prognosen
ein nur schwer prognostizierbares System, dessen Elemente sich auch wechselseitig
stark beeinflussen. Blickt man in die käuflich zu erwerbenden Reports über die prognostizierte Entwicklung bis zum Jahre 2005, erhält man je nach Erstellungsjahr Kommentare von „Europe is about to experience an explosion in the uptake of WAP“
(Müller-Veerse 1999, S.4) bis „the mobile industry had nothing but the middle age to
look forward to“ (Pawsey et al. 2002, S. 4).
Auf der anderen Seite sind solche Prognosen für Unternehmen notwendig und wertvoll, um frühzeitig neue Chancen und Risiken erkennen zu können. Statt als sichere
Planungsgrundlage sollten sie aber vielmehr als kreatives Werkzeug aufgefasst werden. Aus diesen Prognosen lassen sich verschiedene unternehmensspezifische Szenarien ableiten, die dann in ihrer Gesamtheit die Bandbreite möglicher Aktivitäten leiten
und begrenzen. Die Anwendung von Szenarien hat sich in der Praxis als ein sehr effektives Mittel erwiesen. Sie eignen sich beispielsweise als „kommunikative Plattform“ für die Interaktion zwischen Akteuren verschiedener Funktionsbereiche in Unternehmen (Büllingen und Stamm 2001 , S. 119f.).
Im Rahmen dieser Arbeit wird ein kurz- bis mittelfristiger Ausblick auf die Komponenten, die Akzeptanz und die Restriktionen als Schlüsselfaktoren mobiler Services
gegeben. Es wird nicht versucht, die verschiedenen Faktoren des Systems miteinander
zu verknüpfen und Szenarien abzuleiten. Diese Aufgabe bleibt vielmehr jedem Unternehmen selbst überlassen.
C 5.2 Technologische Innovationen
Während gegenwärtig die dritte Mobilfunkgeneration (3G) getestet und eingeführt
wird, läuft bereits die Forschung an der vierten Generation (4G). Es kann bisher noch
keine Aussage darüber gemacht werden, ob mit der vierten Generation ein völlig neues
Netzwerk die alten Netzwerke ersetzen wird. 4G drückt nach Nakajima und Yamao
nur die als erforderlich antizipierten Bandbreiten und Servicemerkmale an die Netzwerkkomponente im Jahre 2010 aus (2001, S. 8). Es liegen verschiedene Forschungsbemühungen vor, bei denen die vorliegenden Technologien miteinander kombiniert
werden. Beispielweise werden Versuche unternommen, GPRS und UMTS Technologien für die Verbindung von einem mobilen Endgerät zu einer Empfangsstation (Uplink) und WLAN Technologien für den umgekehrten Weg (Down-link) zu nutzen. In
157
Testumgebungen werden momentan die Bandbreiten erreicht, die eigentlich schon
UMTS erbringen sollte (Müller-Veerse et al. 2001, S. 57).
Viele Telekommunikationsunternehmen forschen weiterhin intensiv auf dem Gebiet
neuer Netzwerktechnologien. Die von NTT veröffentlichten Anforderungen an 4G
können für die zu erwartenden Verbesserungen gegenüber bestehenden Komponenten
eine Richtlinie sein (siehe Tabelle C-4).
Anforderungen an die vierte Generation der Mobilfunknetzwerke
• Hohe Bandbreite (Auto >2 Mbit/s, Gebäude, Fussgänger > 2o Mbit/s)
• Unterstützung des Next Generation Internet (IPv6, QoS, Mo-IP)
• Netzwerkkapazität 5-10 mal höher als 3G
• Nahtloser Übergang mit stationären und privaten Netzwerken
• Bessere Lokalisierungsfunktionalitäten
• Höhere Frequenzbereiche (Mikrowellen: 3–10 GHz)
• Geringere Systemkosten (1/10 der 3G Netzwerke)
Tabelle C-4: Anforderungen an die vierte Generation der Mobilfunknetzwerke17
Bis die vierte Generation in eine Testphase kommt, müssen noch viele Probleme gelöst werden. Die Bereitstellung einer hohen Bandbreite zu niedrigen Systemkosten ist
die wichtigste Aufgabe, für die eine Lösung gefunden werden muss. Auch wenn die
Konsumenten in zehn Jahren etwa genau so intensiv die Mobilfunknetzwerke nutzen
würden wie heute, werden die gesendeten und empfangenen Inhalte doch komplexer
und erfordern die höheren Bandbreiten. Kein Nutzer wäre allerdings bereit, einen vielfachen Preis für die Übertragung komplexerer Inhalte zu bezahlen. Die Kosten der
Übertragung müssen deshalb um den Faktor gesenkt werden, um den sich die Bandbreite erhöht (Nakajima und Yamao 2001, S. 9).
Als weitere Komponente betrachten wir die Entwicklung der mobilen Endgerät und
der Funktionalitäten. Laut Weiser und Norman verschwindet auf lange Sicht die Viel17 In Anlehnung an Nakajima und Yamao (2001, S. 9).
158
falt der heute möglichen Funktionalitäten wieder, die über mobile Endgeräte zu bedienen sind (1991, S. 94, 1998, S. 77ff.). Nach ihrer „Dissapearing Computer“ Hypothese
sind multifunktionale Computer für den normalen Konsumenten viel zu kompliziert
und sorgen zur Konfusionen in der Anwendung. Trotz der großen Beliebtheit hätten
die meisten Konsumenten kein Wissen über die vielen Funktionalitäten und würden
nur einen sehr kleinen, einfach zu bedienenden Anteil davon nutzen. Darum würden
diese multifunktionalen Computer auf lange Sicht verschwinden; und zwar innerhalb
von Geräten, die einfache, nur wenige Funktionen unterstützen (Weiser 1991, S. 39,
Norman 1998, S. 86). Jedes neue Mobiltelephon enthält heute solch einen Computer,
der weit mehr Leistung besitzt, als die durchschnittlichen Rechner zu Beginn der 80er
Jahre. Er ist somit im Mobiltelephon „verschwunden“. Für die Zukunft der Funktionalitäten von mobilen Endgeräten heißt dies laut Weiser, dass dieser multifunktionale
mobile Computer wiederum auf lange Sicht in anderen, nur wenige Funktionen unterstützende Geräte verschwinden würde (1991, S. 94ff.).
Allerdings sind auch die Kosten der Produktion der Geräte und somit die Preise für die
Nachfrager zu beachten. Verschiedene Geräte mit nur wenigen Funktionalitäten sind
naturgemäß teurer in der Produktion, da sie nur einen kleineren Markt bedienen können. Sie haben höhere Stückkosten als Massengeräte, die durch ihre Vielzahl an Funktionalitäten einen größeren Markt bedienen können (Brown 2002, S. 5f.).
Diese zwei verschiedenen Tendenzen zeigen sich auch in der Ankündigung neuer mobiler Endgeräte der Hersteller. Zum einen gibt es die Tendenz zu einem „Alleskönner“
unter den mobilen Endgeräten. Deutlich zeigt sich dieser Trend im Verschwimmen der
Grenze zwischen Smartphone und PDA. Einige der heute auf den Markt kommenden
Endgeräte besitzen zweifellos die Leistung eines PDAs und ein im Vergleich zu
Smartphones größeres Display, sind aber auch mit umfangreichen Funktionalitäten für
die mobile Kommunikation ausgerüstet. Zum anderen wird aber auch die Variation
neuer Geräte immer breiter und es wird versucht, mit der Konzentration auf bestimmte
Funktionalitäten unterschiedlicher Endgeräte zielgruppengerecht anzubieten. So bringt
Nokia beispielsweise ein Telephon heraus, das aufgrund der erweiterten Tastatur insbesondere für das Messaging geeignet ist. Allerdings enthalten solche Engeräte meist
noch die gesamte Bandbreite an Funktionalitäten, sodass sie wiederum vergleichsweise teuer angeboten werden müssen.
159
C 5.3 Konsumentenperspektive
Will man die zukünftige Akzeptanz mobiler Services aus der Konsumentenperspektive
abschätzen, kann man dies beispielweise wiederum über die Nutzen und Kosten tun,
die der Konsument in den kommenden Jahren erwarten kann. Ist mit einer relativen
Steigerung des Wertes mobiler Services zu rechnen, ist auch eine höhere Akzeptanz zu
erwarten.
Einen Überblick über mögliche Determinanten, welche die zukünftige Entwicklung
des Wertes mobiler Services beeinflussen, gibt Tabelle C-5.
Determinanten der zukünftigen Entwicklung des Wertes mobiler Services
Nutzen
Kosten
• Breite des Angebotes an attraktiven, qualitativ hochwertigen mobilen Services
• Breite des Angebotes an Services,
die in Wartezeiten genutzt werden
können
• Vermarktung und Erwartungsmanagement von Innovationen durch
Mobilfunkbetreiber
• Nutzung der Merkmale mobiler
Medien als komplementäre Funktionalität zu Services in anderen
Medien
• Breite des Angebots an multimediafähigen mobilen Endgeräten
• Innovation benutzerfreundlicher
Eingabe- und Ausgabeschnittstellen
• Etablierung von Standards hinsichtlich der Betriebssysteme, der Software und der Funktionalitäten
• Transparenz, Höhe und Abrechungsart für Mobilfunkkosten
• Preislage multimediafähiger mobiler Endgeräte
• Transparenz, Höhe und Abrechnungsart der Kosten für den mobilen Service
Tabelle C-5: Determinanten zur zukünftigen mobilen Servicewertentwicklung
Die Determinanten zeigen einige der vielen Unsicherheiten im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung der Akzeptanz mobiler Services. Sie betreffen nicht nur den originären Servicenutzen und die Servicekosten, sondern das gesamte System der mobi-
160
len Medien, einschließlich der Endgeräte, der Funktionalitäten, des Verhaltens der
Mobilfunkbetreiber und der Durchsetzungskraft übergeordneter Institutionen.
Diese reine Nutzen- und Kostenbetrachtung beschränkt sich allerdings auf eine Individualebene und betrachtet eine übergeordnete gesellschaftliche Ebene nur indirekt. Die
wichtigste auf der gesellschaftlichen Ebene zu erwartende Unsicherheit im Hinblick
auf die Grundhaltung gegenüber mobiler Kommunikation ist die gesundheitliche Gefährdung.
Die gesundheitliche Gefährdung durch mobile Medien kann zum heutigen Zeitpunkt
weder eingeräumt noch verneint werden. Es liegen sowohl Studien vor, die auf bestimmte gesundheitliche Risiken und sogar lebensbedrohliche Gefahren hinweisen, als
auch solche, die diese Thesen widerlegen. Das Schweizer Bundesamt für Umwelt,
Wald und Landschaften schreibt in ihrem neuesten Forschungsbericht über Strahlung
und Gesundheit, dass die wissenschaftliche Datenlage zur Beurteilung der Gesundheitsgefährdung von mobilen Medien weiterhin unbefriedigend ist (Röösli und Rapp
2003, S. 11f.):
Bisher liegen keine gesicherten Erkenntnisse über gravierende gesundheitliche Effekte, d.h. Effekte mit einer lebensbedrohlichen Wirkung vor. Allerdings lassen sich einige gesicherte Auswirkungen mobiler Medien auf das generelle Wohlbefinden feststellen. Beispielsweise haben die Frequenzen der mobilen Kommunikation eine Auswirkung auf bestimmte Implantate beim Menschen. Bei der längeren Benutzung von mobilen Endgeräten sind auch Kopfschmerzen, Müdigkeit, Konzentrationsschwierigkeiten, allgemeines Unbehagen und brennende Haut festgestellt worden. Weitere wissenschaftlich nachgewiesene Einflüsse der Nutzung mobiler Medien durch den Menschen
waren kurzzeitige Veränderungen der Hirnströme, beschleunigte Reaktionszeiten und
eine Veränderung der Schlafphasen (Röösli und Rapp 2003, S. 10f.).
Diese Schweizer Studie belegt einerseits die vielfältigen Einflüsse der Nutzung mobiler Medien auf den Menschen und andererseits den Mangeln an wissenschaftlich fundierten Aussagen. Die Telekommunikationsunternehmen versuchen mit einer aktiven
Informationspolitik, die sich auf Studien stützt, die das mobile Telephonieren bedenkenlos halten, die gesellschaftliche Wahrnehmung positiv zu beeinflussen. Beispielhaft
verdeutlichen dies die Informationspolitik und die Kampagnen von T-MOBILE „TMobile informiert: Handys und Gesundheit“ und VODAFONE „Funkwellen und ihre
Wirkung auf den Menschen“. Wenn allerdings in Zukunft wissenschaftlich gesicherte
Erkenntnisse veröffentlicht werden, die gravierende gesundheitliche Folgen oder erhebliche Einschränkungen des Wohlbefindens für den Menschen bedeuten, wird sich
161
die gesellschaftliche Akzeptanz mobiler Medien sehr wahrscheinlich deutlich zum
Negativen wenden. Es ist in diesem Fall davon auszugehen, dass auch der wahrgenommene Wert mobiler Services erheblich sinken würde.
Gegenüber multimedialen Innovationen ist allgemein mit einem hohen Risikobewusstsein der Individuen und der Gesellschaft zu rechnen, sodass die breite Akzeptanz mobiler Services entscheidend von der positiven Ausgestaltung des gesamten Systems
abhängt (Aunkofer 2000, S. 113). Auch die Rechtssicherheit wird den Diffusionsverlauf mobiler Services beeinflussen. Mit der Entwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen setzen wir uns deshalb in dem folgenden Kapitel separat auseinander.
C 5.4 Rechtliche Rahmenbedingungen
Das Vertrauen von Anbietern und Nutzern in die Sicherheit mobiler Medien und den
Schutz vor illegalem Missbrauch ist eine weitere wesentliche Voraussetzung für die
Diffusion mobiler Services. Um das Vertrauen aller an der Wertschöpfung beteiligten
Rollen zu stärken, benötigt die dynamische Entwicklung einen geeigneten rechtlichen
Rahmen (siehe Tabelle Tabelle C-6).
Auf dem Gebiet der Liberalisierung der Telekommunikation ist mit einer stetigen
Entwicklung zu marktlichen Prinzipien zu rechnen. Als Ziel wurde von der Bundesregierung Deutschlands eine weitere Intensivierung des Wettbewerbs im Mobilfunkbereich angestrebt (Büllingen und Stamm 2001, S. 115). Allerdings sind entscheidende
Teilziele, wie die Portabilität von Rufnummern, bereits erreicht, sodass schon heute
von einem weitgehend liberalen Markt auszugehen ist. Mittelfristig ist mit keinen entscheidenden Regulierungsaktivitäten zu rechnen (Büllingen und Stamm 2001, S. 115).
Durch den dadurch bedingten zunehmenden Wettbewerb und die freie Wahlmöglichkeit eines Anbieters ist die Voraussetzung dafür geschaffen, dass die Telekommunikationskosten weiter sinken und der Wert mobiler Services für den Konsumenten steigt.
162
Rechtliche Handlungsfelder in der Telekommunikation
Liberalisierung der Telekommunikation
Regulierungspolitik hinsichtlich Telekommunikation, Rundfunk und Medien
Urheberrechtsschutz
Datenschutz
Konsumentenschutz
Elektronische Unterschrift
Jugendschutz
Tabelle C-6: Rechtliche Handlungsfelder in der Telekommunikation18
Die heutige Regulierungspolitik gegenüber Rundfunkanstalten erweist sich im Zuge
der Ausdifferenzierung der Medienangebote als nicht mehr tragbar. Es wird allgemein
als wahrscheinlich angesehen, dass sich eine neue Kommunikationsordnung etablieren
wird, die sich am liberalen Ordnungsrahmen des Internets orientiert (Büllingen und
Stamm 2001, S. 116). Damit erhalten die rechtlichen Rahmenbedingungen dieser Medienangebote, wie Urheberschutz, Datenschutz, Konsumentenschutz aber auch die
elektronische Unterschrift und der Jungendschutz eine noch höhere Bedeutung. Es ist
zu erwarten, dass durch eine internationale Harmonisierung der unterschiedlichen Vorstellungen und Rahmenbedingungen für alle Akteure möglichst gleiche Voraussetzungen geschaffen werden (Büllingen und Stamm 2001, S. 116f.).
Da insbesondere die Sicherheit mobiler Kommunikation inzwischen entscheidendes
Merkmal und Wettbewerbsfaktor von Telekommunikationsdiensten geworden ist,
prüft die Bundesregierung in regelmäßigen Abständen, ob gesetzgeberischen
Maßnahmen notwendig sind. Es gilt der Grundsatz, dass der Nutzer bei Bedarf die
vollständige und alleinige Kontrolle über seine Daten behalten können muss (Kaeding
2002, S. 201). Zum aktuellen Zeitpunkt scheint die Notwendigkeit von Eingriffen in
den bestehenden rechtlichen Rahmen nicht gegeben zu sein (Haen und Frischmuth
2002, S. 64ff.). Aufgrund der hohen Sensibilität in Bezug auf Sicherheitsthemen, ist
18 In Anlehnung an eine Studie des Deutschen Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (Büllingen und
Stamm 2001, S. 116f.).
163
aber auch in Zukunft, wenn Sicherheitslücken erkennbar sind, mit einer raschen Anpassung der Gesetzgebung zu rechnen.
Die Erlassung neuer Gesetze und anderer Vorschriften wird sich auch weiterhin an den
europäischen Vorgaben orientieren. Die konkrete Ausgestaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen beeinflusst dabei die Adoption und Diffusion mobiler Services. Ein
klarer und sicherer Rechtsrahmen fördert die Durchdringung in entscheidendem Maße.
Da auch in den kommenden Jahren mit einer hohen Innovationsdynamik im Bereich
mobiler Medien gerechnet werden kann, sind einzelne rechtliche Rahmenbedingungen
nur schwer zu prognostizieren.
C 6 Zusammenfassung
In diesem Kapitel konnten die Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobiler Services dargestellt und erläutert werden. Zunächst wurden die Charakteristika mobiler Services aufgezeigt und ihre Relevanz für das Design geschildert. Neben der Erläuterung grundsätzlicher Merkmale, der Lokalisierung, der Ubiquität, der
Identifikation und der sofortigen Verfügbarkeit, konnten die dienstleistungsspezifischen Eigenschaften und die ökonomischen Merkmale in Grundzügen dargestellt werden. Insbesondere die Tatsache, dass es sich bei mobilen Services um Systemgüter
handelt, ist für die weitere Vorgehensweise im Forschungsvorhaben wichtig. Deshalb
mussten die technischen Komponenten, wie die Netzwerktechnologien, die Endgeräte,
die Betriebssysteme und die Funktionalitäten als inhärente Bestandteile des Designs
ausführlich betrachtet werden.
Die Darstellung des State-of-the-Art der aktuellen technischen Komponenten zeigt die
engen Rahmenbedingungen, denen das mobile Beziehungsmarketing heute ausgesetzt
ist. Neue breitbandige Netzwerktechnologien (z.B. UMTS), neue Endgeräte mit größeren farbigen Displays, neue Software (z.B. Flash) und neue Funktionalitäten (z.B.
Streaming) stehen zwar in den Startlöchern bzw. sind technisch schon möglich, penetrieren den Markt allerdings noch nicht genügend. Da die Durchdringung des Marktes
noch einige Zeit dauern wird, muss sich das heutige Beziehungsmarketing mit den erläuterten einfacheren technischen Möglichkeiten, die beispielsweise auf SMS, MMS
oder WAP basieren, abfinden.
Die Komplexität und die dynamische Entwicklung der technologischen Komponenten
führt für Unternehmen vor allem zu hohen Kosten und zu einem hohen Risiko bei der
Entwicklung mobiler Services. Demgegenüber stehen aber auch viele neue Chancen
für Unternehmen, wie die aufgezeigten Einsparungspotenziale und die bessere Kalku-
164
lation bei der Serviceerstellung, die Erhöhung des Marktpotenzials, neue Profilierungsmöglichkeiten, Möglichkeiten der Imageverbesserung, die Vermeidung von
Streuverlusten und Fehlern beim Direktmarketing und die Intensivierung des Kundenkontaktes.
Nach der Darstellung des State-of-the-Art widmete sich das Kapitel der Betrachtung
heutiger mobiler Services aus Konsumentensicht. Dabei kommt dem Nutzen und den
Kosten mobiler Services eine zentrale Rolle zu. Die Nutzen lassen sich in Information,
Entertainment, Kommunikation und Community klassifizieren. Mindestens eine dieser
Kategorien muss mit einem mobilen Beziehungsservice bedient werden. Bei den Kosten sind neben den typischen monetären Kostenarten wie Telekommunikations- und
Servicekosten, auch die nicht monetären Kosten, die Opportunitätskosten, zu berücksichtigen. Die Opportunitätskosten fallen für den Nutzer dann hoch aus, wenn er in der
mit dem mobilen Service verbrachten Zeit, etwas aus seiner Sicht Sinnvolleres hätte
tun können. Sowohl Nutzen als auch Kosten sind beim Entwurf mobiler Beziehungsstrategien zu berücksichtigen.
Neben den technischen Komponenten und dem Einsatzpotenzial aus Sicht der Konsumenten spielen rechtliche und persönliche Restriktionen eine Rolle beim Servicedesign. Bei der Interaktionsgestaltung und Datenverarbeitung muss ein Unternehmen die
engen rechtlichen Rahmenbedingungen, insbesondere das Teledienstgesetz und das
Teledienstdatenschutzgesetz, beachten. Dieser rechtliche Schutz vor Datenmissbrauch
erhält durch das persönliche Verhältnis der Konsumenten zu mobilen Medien eine
neue Dimension. Das mobile Medium ist bei Vielen zu einem individuellen Partner
gewachsen, der Nahe an die Persönlichkeit heranreicht. Wenn Unternehmen ihre Kundenbeziehungen über mobile Medien stärken wollen, müssen sie dies mit erhöhter
Sensibilität tun. Ansonsten kommt es bei den Individuen möglicherweise zu Reaktanzeffekten mit negativen Wirkungen, die von einer Schwächung bis zu einem völligen Abbruch der Beziehung reichen können.
Ein Blick in die Zukunft mobiler Services ist durch viele technologische, konsumentenseitige und auch rechtliche Unwägbarkeiten gekennzeichnet. Die Innovationsgeschwindigkeit mobiler Technologien hat zu Beginn des neuen Jahrtausends zwar abgenommen, geht aber dennoch in Richtung breitbandiger Netze und umfangreich ausgestatteter Endgeräte, mit denen komplexere Beziehungsservices möglich sind. Allerdings dauert es länger als vermutet, bis solche technologischen Innovationen auf eine
breite Nachfrage stoßen. Die rechtlichen Rahmenbedingungen werden dem mobilen
165
Beziehungsmarketing, bei aller Innovationsfreude, auch weiterhin enge Grenzen setzen.
166
D
Fallstudien
Fallstudien
D 1 Ziele
Nach der Darstellung der theoretischen Grundlagen der Kundenbeziehung, der Möglichkeit ihrer Beeinflussung durch Services und der Potenziale und Rahmenbedingungen mobiler Medien soll durch Fallstudien nun ein Einblick in die Praxis mobiler Beziehungsmarketingservices gewonnen werden. Aufgrund der dynamischen Entwicklung der Technologie und der als gering einzuschätzenden Menge heute vorliegender
Designprojekte solcher Services wird von einem quantitativen Vorgehen abgesehen.
Im Sinne einer Erfolgfaktorenforschung ist dies aber zu einem späteren Zeitpunkt
durchaus denkbar und empfehlenswert. Das hier angewendete qualitative Vorgehen
legt seinen Fokus auf das Verständnis der Zusammenhänge jedes einzelnen Falles und
wird somit den jeweiligen Rahmenbedingungen der Projekte gerecht (Eisenhardt 1989,
S. 533).
Bei der theoretischen Aufarbeitung der Grundlagen haben sich bestimmte Konstrukte
der Kundenbeziehung und der mobilen Services als wichtig herausgestellt. Die verschiedenen Beziehungsobjekte (Beziehung zum Produkt, Beziehung zur Marke, Beziehung zum Unternehmen) und die Stoßrichtungen zur engeren Gestaltung der Kundenbeziehung (Zufriedenheit, Leistungsqualität, Markenwissen, Vertrauen, Wechselbarrieren, Interaktionsqualität, Beziehungsnutzen und Beziehungsqualität) sind Begriffe, die in den Fallstudien auftauchen werden. Die Perspektive mobiler Services wird
hingegen durch die Merkmale mobiler Medien und Services, die technischen Komponenten des Systems und durch die Nutzen und Kosten vertreten sein. Es wird sich in
den einzelnen Fällen zeigen, welche Rolle die theoretischen Konstrukte momentan in
der praktischen Projektarbeit spielen.
Bisher konnten keine Zusammenhänge zwischen der Beziehungsperspektive und der
Perspektive mobiler Services abgeleitet werden. Die Analyse der einzelnen Fallstudien
und der Fallstudienvergleich sollen die ersten Anhaltspunkte für Beziehungen zwischen diesen Perspektiven geben. Diese Anhaltspunkte werden dann mit Hilfe der Reflektion der theoretischen Erkenntnisse im Vorgehenskonzept spezifiziert und zusammengefügt. Zusammenfassend lassen sich somit folgende Ziele formulieren:
• Strukturierte Beschreibung der heutigen Praxis mobiler Beziehungsmarketingservices
Fallstudien
167
• Aufschluss über die Rollen der theoretischen Konstrukte von Kundenbeziehungen beim Servicedesign
• Aufschluss über die Rolle der Potenziale und Rahmenbedingungen mobiler
Services beim Servicedesign
• Suche nach Anhaltspunkten für Beziehungen zwischen Konstrukten des Beziehungsmarketings und mobilen Services bzw. Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Vorgehensmodell
Die detaillierte Beschreibung der Vorgehensweise ist Gegenstand des folgenden Kapitels.
D 2 Vorgehensweise
Wie jede andere empirische Forschungsmethodik orientieren sich auch diese Fallstudien an einer im Voraus definierten Vorgehensweise, die während des Forschungsprozesses schrittweise umgesetzt wird. Die konkreten Schritte und deren Umsetzung von
der Auswahl der Fallstudien, über die verwendeten Instrumente, der Einzellfalluntersuchung bis hin zur Formulierung der Ergebnisse, werden in diesem Kapitel dargestellt. Dieses Vorgehen lehnt sich an das Prozessmodell zur Fallstudienmethodik von
Eisenhardt an (1989, S. 532ff.).
Zunächst wurde eine Auswahl der zu untersuchenden Designprojekte getroffen.
Grundsätzlich orientierte sich die Auswahl an der Forschungsfrage. Es wurden zur Untersuchung deshalb nur Projekte ausgewählt, bei denen der mobile Service im Mittelpunkt steht und es sich um einen Service für Endkunden handelt. Um schon in Vorhinein auf eine gewisse Variationsbreite der Ergebnisse zu achten, mussten die untersuchten mobilen Services einen unterschiedlichen strategischen Leistungsbeitrag in
Bezug auf die Kundenbeziehung haben. So sollten beispielsweise nicht alle Fallstudien
über Services geschrieben werden, die alleine eine Kaufintensivierung des bestehenden Produktes zum Ziel haben. Ferner sollten die untersuchten mobilen Services unter
dem Dach unterschiedlicher Produkt- bzw. Unternehmensmarken entwickelt werden.
Im Gegensatz zur einer zufälligen Stichprobe, wie sie in einer quantitativ-statistischen
Untersuchung üblich wäre, wurden vier Fallstudien ausgewählt, welche die obigen
Kriterien in polarisierender Weise abdecken. Wie in Tabelle D-1 aufgeführt, decken
die untersuchten Fallstudien völlig verschiedene Richtungen im mobilen Beziehungsmarketing ab.
168
Fallstudie
Fallstudien
Sektor,
Kernleistung
Datensammlung
Leistungsbeitrag zum
Beziehungsmarketing
ZDF
Infoservices
Medienindustrie, Interviews in Agentur, Beziehungssicherung in
Nachrichtensen- Dokumente, Test
neuem Medium
dung
Nutzungssteigerung
durch Vermittlung von
Wissen über das Angebot
City
Companion
Automobilindustrie, Dienstleistungen
Interviews im Unternehmen, Dokumente,
Test der Internetschnittstelle
Pflege des Images „Mobilitätsanbieter“
Beziehungssicherung
über eigentliches
Angebot hinaus
Individuelle abgestimmte
Interaktion mit bestehenden Kunden
Nokia Game
2002
Telekommunika- Interviews im Untertion, Mobile
nehmen, Dokumente,
Endgeräte
Test
Formung und Stärkung
des Markenwissens
Vertrauensaufbau in Bezug auf neuen Anwendungsbereich
Aufbau Wechselbarriere
Flight Manager Luftfahrtindustrie, Flughafen
Interviews in Agentur, Erhöhung der KundenzuDokumente, Test
friedenheit
Verbesserung des Images
hinsichtlich Innovativität
Aufbau von individuellem Markenwissen
Intensivierung der Interaktion
Tabelle D-1: Übersicht über die ausgewählten Fallstudien
Fallstudien
169
Für die Datensammlung innerhalb der Fallstudien wurden verschiedene Instrumente
verwendet. In allen Fallstudien konnten Interviews mit den unternehmensseitigen oder
agenturseitigen Projektleitern von jeweils ca. 90 Minuten geführt werden (siehe Anhang). Kürzere Interviews mit Personen, die der jeweilige Projektleiter als weitere
wichtige Ansprechpartner vorgeschlagen hat, ergänzten die Hauptinterviews. Die Interviews orientierten sich an einem vorher erstellten Leitfaden, der nach der jeweiligen
Erhebung jeweils überarbeitet und gegebenenfalls um weitere Fragen ergänzt wurde
(siehe Anhang). Die Interviews wurden aufgezeichnet und in den Interviewleitfaden
transkribiert. Ferner stellten die Befragten in allen Fällen projektbezogene Dokumente
und dokumentierendes Material, wie Presseerklärungen, Internetseiten und Werbeanzeigen bereit. Als dritte Datensammlungsmethode wurde der mobile Service selbst getestet. Jegliche Datensammlung erfolgte qualitativ und allein durch den Autor dieser
Arbeit. Mit Hilfe der verschiedenen Datensammlungsmethoden sollte ein möglichst
tiefes Verständnis für die Fälle gewonnen werden.
Das jeweils aus der Zusammenführung der Abschrift und des Interviewleitfadens entstandene Protokoll, bildete zusammen mit den bereitgestellten und gesammelten Dokumenten und den Erfahrungen der Praxistests die Grundlage für die Darstellung der
jeweiligen Fallstudien in den folgenden Kapiteln. Bei den Darstellungen handelt es
sich um reine Beschreibungen der mobilen Services und der Projekte, in denen diese
entwickelt wurden. Der Aufbau der Darstellungen ist von Fall zu Fall unterschiedlich.
Sowohl textliche als auch bildliche Darstellungen wurden verwendet. Das Ziel der einzelnen Darstellungen ist ein Einzelverständnis für das jeweilige Design des mobilen
Services.
Die abschließende Suche nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen den
Fällen, die bei der Formulierung des Vorgehenskonzeptes helfen können, wird durch
verschiedene Techniken unterstützt. So werden die Fallstudien anhand der theoretischen Konstrukte der Kundenbeziehungen und Potenziale und Rahmenbedingungen
mobiler Services miteinander verglichen. Der Vergleich der Fallstudien erfolgt sowohl
auf aggregierter Ebene aller Fälle als auch durch Paarvergleiche. Auf diese Weise soll
ein Verständnis der Projekte erlangt werden, welches über die Betrachtung des Einzelfalls hinausgeht.
170
Fallstudien
D 3 ZDF Infoservices
D 3.1 Ausgangslage und Zielsetzung
Das Zweite Deutsche Fernsehen (ZDF) ist eine nationaler Fernsehsender für Deutschland. Seit der ersten Sendung am 1.April 1963 strahlt der Sender ein bundesweit einheitliches Fernsehprogramm aus. Als nationale Fernsehanstalt besitzt das ZDF eine
von gesetzlichen Vorlagen abgeleitete Aufgabenstellung. Darin enthalten ist ein Informationsauftrag, eine Orientierungsfunktion als Quelle unabhängiger Informationen,
eine Forumsfunktion, eine Integrationsfunktion für gegenseitiges Verständnis, eine
Leitbildfunktion, ein Kulturauftrag, ein Produktionsauftrag zum selbständigen Kulturschaffen und eine Innovationsfunktion.
Neben dem Fernsehsendungsangebot bietet das ZDF unter ZDF.de ein sehr reichhaltiges Onlineangebot, bestehend aus vielen elektronischen und wenigen mobilen Services. In Bezug auf die Inhalte ist ZDF.de eine der komplettesten und umfangreichsten
interaktiven Senderangebote in Europa (siehe Abbildung D-1). Inzwischen sind ca.
250.000 verschiedene Seiten in das Portal eingebunden. Jede im TV ausgestrahlte
Sendung ist mit ihrer Marke und mit Teilen der Inhalte in dem ZDF Portal zu finden.
Die Mehrzahl der TV-Redakteure ist auch geschult, ihre Inhalte online zu pflegen. So
arbeiten 300 Redakteure mit einem Content Management System (CMS), welches die
Inhalte in verschiedenen Medien verwaltet.
Die marketingmäßige Begründung für das starke Engagement in neuen Medien liegt in
drei Gegebenheiten:
(1) Damit die bestehende Zielgruppe im Internet nicht auf ein alternatives Angebot
wechselt, versucht das ZDF sie möglichst gut online zu bedienen. Heutzutage
verlangt der TV Zuschauer eine Online-Präsenz seines Senders. Zwar ist der
durchschnittliche ZDF-Zuschauer im Moment 58 Jahre alt aber auch in dieser
Altersgruppe nutzen 18-20% das Internet. Im Vergleich dazu liegt das
Durschnittsalter eines ARD Zuschauers bei 57 Jahren und eines RTL
Zuschauers bei 48 Jahren. Es könnte dem ZDF durchaus passieren, dass er seine
Fernsehzuschauer an ein überlegenes Onlineangebot eines Wettbewerbers verliert. Die Sicherung der bestehenden Zielgruppe für die Marke ZDF ist einer der
Hauptgründe für das umfangreiche Onlineangebot.
(2) Durch ein qualitativ und quantitativ hochwertiges Onlineangebot wird eine jüngere Zielgruppe in ihrer gewohnten Umgebung „abgeholt“. Dies soll über ein
die jüngere Zielgruppe ansprechendes Design erreicht werden. Erleichtert wird
Fallstudien
171
das ansprechende Design durch die Tatsache, dass sich das ZDF nicht hauptsächlich durch Werbung finanzieren muss und in seinem Onlineangebot völlig
auf externe Werbung verzichten kann. Durch den Aufbau einer starken ZDF
Online-Marke bei der jüngeren Zielgruppe wird versucht, die klassische ZDF
TV-Marke zu stärken und zu verjüngen.
(3) Durch ein geschicktes Onlineangebot wird die Nutzungsrate des TV-Angebotes
erhöht. Wenn der Nutzer eine im TV gesehene Sendung online vertieft, kann er
auf andere zu dieser Sendung passende TV-Sendungen aufmerksam gemacht
werden und relevante Programminformation zur Verfügung gestellt bekommen.
Auf diese Weise wird versucht, ein dem TV-Programm quantitativ und qualitativ
gleichwertiges Produkt auch online anzubieten.
D 3.2 Neue Medien als Mittel zur Steigerung der
Bindungsintensität
Im Onlineangebot des Senders werden insbesondere zwei wichtige Vorteile des Mediums zur Erreichung der oben genannten Ziele adressiert, namentlich die Interaktivität
ggü. der Linearität des TV und die Möglichkeit der Kontextualisierung. Hat eine bestimmte Sendung (mit einer Sendungsmarke) beispielsweise eine TV-Sendezeit von
einer Stunde pro Monat, ist sie nach der TV-Ausstrahlung „versendet“. Online kann
der Nutzer hingegen weiterhin mit der Sendung interagieren, die Inhalte auf eine andere Weise nochmals erleben und mit der Sendungsmarke in Kontakt bleiben. Die Interaktivität hilft den Sendungsmarken also vor allem dabei, zwischen den TVAusstrahlungszeiten den Kontakt zu den Zuschauern zu halten und zu intensivieren.
Die Kontextualisierungsmöglichkeit wird für die Erhöhung der Nutzungsrate des gesamten Angebotes und die Verjüngung der Sendermarke genutzt. Die Zuschauer verwenden beispielsweise Streaming, um ein bestimmtes Interview mit einem Star nach
einer Sendung noch einmal, oder auch unabhängig von der Sendung zu erleben. Parallel dazu werden dem Nutzer kontextuelle Links zu dem auserwählten Star geboten.
Diese führen den Nutzer zu anderen vergangenen und zukünftigen TV-Auftritten und
somit zu anderen Sendungsmarken, mit denen er online kommunizieren kann und
durch die er Hinweise auf die TV-Ausstrahlungen bekommt.
172
Fallstudien
Abbildung D-1: ZDF.de Portal
Die im ZDF Online Portal enthaltenen mobilen Services beziehen sich ausschließlich
auf die Sendungsmarke „ZDF heute“. Dem Kunden stehen zwei verschiedene Services
zur Verfügung. Ein PDA Service und ein WAP Service:
Mit dem PDA Service bietet das ZDF aktuelle Nachrichten an, die in ihrem Format für
einen PDA optimiert sind. Es steht sowohl eine Version mit, als auch eine Version ohne Bilder zur Verfügung. Mit Hilfe der kostenlos erhältlichen Software von AVANTGO bzw. WEBTOGO können Konsumenten das Nachrichtenangebot über ihren PC
auf ihren PDA herunterladen und dann unterwegs lesen bzw. aktuell abrufen. Mit Hilfe
von AVANTGO kann der Konsument im Internet bestimmte Kanäle wählen, wie z.B.
den „ZDF heute“ Kanal. Bei jeder Synchronisierung des PDAs mit dem PC werden
durch die Software die neuesten Nachrichten und Daten automatisch heruntergeladen.
Bei „ZDF heute“ ist dies ein Datenvolumen von ca. 90kB (ohne Bilder) bis ca. 250kB
(mit Bildern). WEBTOGO ermöglicht hingegen durch einen integrierten Browser das
Surfen auf dem PDA über die Infrarotschnittstelle des Mobiltelephons. Ist eine Verbindung zwischen dem Mobiltelephon und dem PDA hergestellt, kann man das Onlineangebot mobil in Echtzeit auf dem PDA abrufen (siehe Abbildung D-2).
173
Fallstudien
PDA Service
WAP Service
Abbildung D-2: “ZDF heute” mobile Services
Der „ZDF heute“ WAP Service stellt aktuelle Nachrichten für den Abruf über ein
WAP-fähiges mobiles Endgerät zur Verfügung. Bei den abrufbaren Informationen
handelt es sich um einen einfachen Text in Form von Schlagzeilen. Bilder können über
diesen Service nicht abgerufen werden. Die Informationen sind in die Kategorien Politik, Wirtschaft, Magazin, Sport und Computer eingeteilt.
Die Funktionalitäten beider Services beschränken sich auf das mobile Browsen. Es
werden keine anderen Funktionalitäten, wie Sprache, Messaging oder Audio und Video angeboten. Indem die Konsumenten die Services über das mobile Endgerät mit aktuellen Informationen über das Weltgeschehen versorgen, stiften sie einen Informationsnutzen. Ein Entertainmentnutzen könnte lediglich bei dem mit Bildern illustrierten PDA Service unterstellt werden, steht aber keinesfalls im Vordergrund.
Bei Nutzung des Services über AVANTGO fallen für den Konsumenten nur sehr geringe Kosten an. Da die Übertragung der Inhalte bei der Synchronisation mit dem PC
geschieht, fallen keine weiteren mobilen Telekommunikationskosten an. Auch die Opportunitätskosten des mobilen Abrufs sind aufgrund der schnellen Anzeige der lokal
gespeicherten Inhalte sehr gering. Im Gegensatz dazu ist sowohl im Falle des PDA
WEBTOGO Services als auch des WAP Services mit wesentlich höheren Telekom-
174
Fallstudien
munikations- und Opportunitätskosten zu rechnen, wozu sowohl die mobile Internetverbindung als auch die längere Wartezeit beim Abrufen des Content beitragen.
Durch die Diskussion der Nutzen und Kosten wird klar, dass die Services nicht aufgrund eines hohen eigenständigen Wertes oder einer Neupositionierung der Marke
entwickelt wurden, sondern weil sie einen kleinen Beitrag zur Erreichung der drei
oben genannten Ziel liefern können. Im Vordergrund steht das Ziel, die Zuschauer auf
verschiedenen Medien bedienen zu können, um sie nicht an die Konkurrenz zu verlieren, die evtl. umfassendere Funktionalitäten als Ergänzung zu ihren Sendungen anbieten.
D 3.3 Erfolgsfaktoren der Entwicklung mobiler Services für
das ZDF
Der Aufwand für das Design der mobilen Services hat sich auf das Notwendigste beschränkt. In einer Analyse wurde zunächst erhoben, welcher Content redaktionell
schon zur Verfügung steht und mobil verwendet werden kann. Den Ausgangspunkt
bildeten nicht etwa die Nutzerbedürfnisse, sondern die Möglichkeit, schon strukturierten Content ohne wesentlichen Mehraufwand auf mobilen Medien zu nutzen und mobile Services kostengünstig anbieten zu können. Gerade im Falle der Sendungsmarke
„ZDF heute“ sind die notwendigen mobilen Formate in Form von Schlagzeilen schon
weitgehend vorhanden. Auf diesem Wege konnten zum einen erste Erfahrungen mit
mobilen Services gesammelt werden ohne große Investitionen tätigen zu müssen. Zum
anderen ist das ZDF nun grundsätzlich mit mobilen Services präsent.
Für eine Erweiterung der mobilen Services im Rahmen des ZDF Onlineangebotes
würde zunächst wiederum die Onlinestrategie als Orientierung herangezogen werden.
Dabei ist die Zielgruppenkongruenz der verschiedenen Medien, die zu erreichende
Reichweite neuer mobiler Services und der zusätzliche Aufwand zu hinterfragen:
• Findet sich die Zielgruppe des ZDF auch im mobilen Bereich wieder?
• Welche Funktionalitäten mobiler Services haben welche Reichweite in der angestrebten Zielgruppe?
• Welche Funktionalitäten sind in der Zielgruppe bereits etabliert?
• Woher können die Inhalte für neue mobile Services genommen werden?
• Wie fügen sich neue mobile Services in den bestehenden Online-Auftritt des
ZDFs ein?
Fallstudien
175
Die Diskussion dieser Fragen vor dem aktuellen Hintergrund des ZDF führt zu einem
momentan zurückhaltenden Engagement im mobilen Beziehungsmarketing. Eine der
Hauptursachen für das zurückhaltende Engagement ist die mangelnde Reichweite neuer multimedialer Funktionalitäten. Während im Internet die notwendigen Reichweiten
von Funktionalitäten wie Audio und Video erzielt werden, kann man im mobilen Medium noch längst nicht davon sprechen. Eine gute „Wetten dass…?“-Sendung an einem Samstagabend erreicht ca. 15 Millionen Zuschauer. Mit einem multimedialen
mobilen Service ist nur ein verschwindend geringer Prozentsatz dieser Zuschauer
überhaupt technisch zu erreichen. Eine entsprechende Reichweite wäre auch notwendig, um das Markenimage über dieses Medium signifikant zu verbessern. Erst wenn
eine größere Reichweite der multimedialen Funktionalitäten erreicht wird, ist es für
das ZDF sinnvoll, entsprechende Analysen zur Wirkung mobiler Services auf die
Kundenbeziehung zu unternehmen.
D 4 City Companion
DAIMLERCHRYSLER SERVICES ist ein globales Dienstleistungsunternehmen der
DAIMLERCHRYSLER AG. Die Kernkompetenzen des Unternehmens sind Dienstleistungen rund um das Automobil. Der Schwerpunkt liegt auf Aktivitäten im Finanzdienstleistungsbereich und im Mobility Management. Mit den entwickelten Dienstleistungen sollen die übrigen Produkte des DAIMLERCHRYSLER Konzerns, vornehmlich Automobile, ergänzt werden. Als Leasing- und Finanzierungspartner bietet die zu
DAIMLERCHRYSLER SERVICES gehörende DAIMLERCHRYSLER BANK eine
Reihe von Bankdienstleistungen an, die in Zukunft über das Geschäft einer klassischen
Autobank hinaus gehen werden. In den Bereichen Mobility Services und Telematik
bietet das Unternehmen Lösungen zur elektronischen Mautbearbeitung und ganzheitliche Mobilitätskonzepte für Metropolen. Zur Zeit ist DAIMLERCHRYSLER SERVICES mit ca. 100 Gesellschaften in 39 Ländern operativ tätig.
Der City Companion wurde vom Unternehmensbereich Mobility/ Telematic Services
in der Business Line „Car Centric Services“ entwickelt. Diese Business Line entwickelt und vermarktet mobile Produkte vor dem Hintergrund, dass Nutzer diese nicht
nur für die Phase des eigentlichen Fahrens, sondern auch vor der Fahrt und nach dem
Verlassen des Fahrzeugs benötigen. Im Gegensatz zu reinen Telematikdiensten geht
der City Companion über das eigentliche Autofahren hinaus. Er soll einen Autofahrer
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Fallstudien
in seiner gesamten Mobilität nahtlos unterstützen und richtet sich sowohl an bestehende Kunden als auch an potenzielle Kunden von DAIMLERCHRYSLER.
Neben dem City Companion gibt es eine Reihe von anderen Mobile Companion Produkten, die dem Reisenden unterwegs Unterstützung und Begleitung bieten sollen. Alle Mobile Companion Produkte basieren auf gemeinsamen Funktionalitäten, die zum
Komfort der mobilen Nutzung beitragen sollen. Die Endkunden der Mobile Companion Produkte sind Fahrzeugführer, Geschäftsreisende, Städte-Reisende (Touristen)
und LKW-Fahrer. Vermarktet werden die Produkte allerdings an Geschäftskunden.
Diese nutzen sie als Beitrag zu ihrem Customer Relationship Management (CRM),
(1) als Erweiterung bestehender Produkte oder Dienstleistungen, beispielsweise als
Zusatzservice, der allen Fahrern der Marke Mercedes kostenlos zur Verfügung
gestellt wird, oder
(2) als umfassende, anpassbare Datenbasis des Nutzerverhaltens zur Steigerung der
Kundenbindungsintensität, beispielsweise für Cross-Selling und Promotion.
Aufgrund des hohen Risikos, das mit der Entwicklung und Einführung der Produkte
eingegangen wird, wird bewusst von einer Markierung mit einer DAIMLERCHRYSLER Konzernmarke oder auch einer Automarke wie Mercedes abgesehen. Für die
Companion Produkte wurde eine eigene Identität und ein eigenes Design entworfen,
das von der Dachmarke unabhängig ist.
D 4.2 Mobiler Service als Mobilitätsmanager
Der City Companion als ein Bestandteil der Mobile Companion Produkte bietet dem
Nutzer ein umfangreiches Angebot für den Besuch von Metropolen an. Die Zielgruppe
besteht hauptsächlich aus Geschäftsreisenden. Das Ziel des City Companion ist es,
Geschäftsreisenden den Aufenthalt in der besuchten Metropole so angenehm und effizient wie möglich zu gestalten. Vermarktet wird der Dienst als intelligenter, persönlicher Privatsekretär inklusive Reiseführer, Wegweiser, Staumelder, Veranstaltungskalender und Hotel- und Restaurantguide. Der City Companion besteht im wesentlichen
aus drei Komponenten: den City Highlights, der City Navigation und dem City Organizer (siehe Abbildung D-3).
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Fallstudien
Abbildung D-3: City Companion Internet Portal
City Highlights bietet dem Nutzer aktuelle Informationen zum städtischen Geschehen.
Dem Nutzer werden verschiedene Kategorien, wie z.B. Essen & Trinken, Sehenswürdigkeiten, Kultur, Sport & Wellness, Hotels und Nightlife angeboten. In jeder Kategorie kann der Nutzer beliebig suchen und seine Interessengebiete weiter spezifizieren.
So lässt sich mit dem mobilen Endgerät z.B. ein China-Restaurant oder ein Fitnesscenter finden, welche sich in der Nähe des Standortes des Nutzers befinden.
Mit City Navigation kann der Nutzer den Weg durch die Metropole planen. Wählt man
seinen Start und sein Ziel, stellt City Navigation dem Nutzer neben digitalen Karten
auch das Routing für Individualverkehr, einen schrittweise dargestellten Weg und eine
graphische Navigation sowie andere Umfeldinformationen auf dem mobilen Endgerät
zur Verfügung. Bereichert wird dieses Angebot durch dynamische Parkraum- und
Verkehrsinformationen und durch ein Fußgängerrouting, welches Orientierung in
Messehallen, in Flughäfen oder im Freien bietet. Das Routing basiert nicht allein auf
der Straßenführung, sondern auch auf sämtlichen anderen Wegen, die Fußgänger betreten können.
Der City Organizer ist eine mit den beiden weiteren Komponenten verlinkte persönliche Agenda des Nutzers. Über eine stationäre Internetschnittstelle plant er seine Ge-
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Fallstudien
schäftstermine und Freizeitaktivitäten im City Organizers in Form eines Tagesplans.
Dieser Tagesplan lässt sich dann unterwegs mit Hilfe eines WAP-fähigen mobilen
Endgerätes oder eines PDAs abrufen. Hinter jedem Eintrag des Tagesplans finden sich
kleine Bildzeichen, die jeweils auf andere Informationsangebote des City Companion
hinweisen. Hat man sich beispielsweise für einen Einkaufsbummel entschieden und
den Termin in den Tagesplan eingetragen, können über die Bildzeichen während des
Einkaufs weitere Dienste aufgerufen werden, die sich unmittelbar auf den Einkauf beziehen, wie beispielsweise digitale Straßenkarten, das aktuelle Parkplatzangebot oder
in der Nähe befindliche Sehenswürdigkeiten. Diese Links zum Informationsangebot
werden auch „Cross-Functions“ genannt. Auf Wunsch wird der Nutzer an jedes Ereignis, das er im City Organizer geplant hat, per SMS erinnert. Es lassen sich auch Einträge mit Sehenswürdigkeiten und deren Adressen per SMS an Andere verschicken.
D 4.3 Zielgruppenspezifische Konzeption
Bei Start des Projektes wurden mit Hilfe der Forschungsabteilung zunächst Ideen für
mögliche Funktionalitäten eines Services gesammelt, der sich aus Telematikelementen
und mobilen Applikationen zusammensetzen sollte. Diese Ideen basierten auf der von
der Forschungsabteilung vorgegebenen Roadmap bzw. den zu erwartenden technischen Möglichkeiten im Bereich mobiler Medien. Genauer betrachtet wurden WAP,
SMS, Voice und stationäre Internet-Technologien. Mit Hilfe der ersten formulierten
Ideen konnte das Grobkonzept des City Companion mit ersten Inhalten gefüllt werden.
Im nächsten Schritt entschloss man sich zu einer Analyse der potenziellen Zielgruppe
des Konzeptes. Man entschied sich zunächst für Geschäftreisende, Touristen und Bewohner der Metropolen als Zielgruppe. Diese Gruppen wurden in einer intensiveren
Analyse bezüglich der Größe quantifiziert, ihre Bedürfnisse beschrieben und psychosozial segmentiert. Beim weiteren Design wurden zwei psychosoziale Cluster unterschieden: „Thriller“, eher aggressive Typen, die in Metropolen ungeplant und forsch
vorgehen und „Performer“, zielorientierte Typen, die stark neigen, sich abzusichern
und vorauszuplanen.
Um die Bedürfnisse dieser Cluster weiter zu spezifizieren, erste Reaktionen auf das
Konzept des City Companion zu erhalten und die Bedeutung der im ersten Schritt gesammelten Ideen für die Zielgruppe zu erfahren, entschied man sich für eine qualitative Grundlagenstudie zur Ideenselektion. In dieser von einer externen Agentur durchgeführten Studie wurden Probanten aus der Zielgruppe mit Szenarien, die durch Rollenspiele vorgetragen wurden, konfrontiert. Durch diese Szenarien sollten sich die
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Fallstudien
Probanden in potenzielle Nutzungssituationen hineinversetzt fühlen. Im Anschluss
wurden die Situationen diskutiert. Abbildung D-4 zeigt ein solches Szenario.
Dienstreise nach Russland
Eine Gruppe von Geschäftsleuten reist mit dem Flugzeug nach Russland. Das
Flugzeug kann nicht landen und kreist deshalb lange über der Stadt. Endlich landen
sie: der Flug war grauenvoll, das Essen war schlecht und liegt ihnen im Magen.
Es war abgesprochen, dass sie abgeholt werden, aber niemand ist da.
Herr Müller, der für die Reisevorbereitung zuständig war, erhält erste Vorwürfe: Die
Zeit wird knapp. Und: es geht um einen Auftrag in Millionenhöhe, da darf nichts
schief gehen.
Sie nehmen ein Taxis ins Hotel „Aladin“. Der Fahrer spricht nur russisch und singt.
In einer halben Stunde müssten sie da sein.
Nach einiger Zeit bemerken sie, dass der Fahrer sie im Kreis herumfährt. Er spricht
nur russisch und reagiert auf keine Vorwürfe. Herr Müller wird erneut kritisiert
wegen seiner Reiseplanung. Endlich kommen sie im Hotel an. Der Taxifahrer
verlangt einen Wucherpreis, genervt zahlen sie die verlangte Summe.
Abbildung D-4: Szenario zur Ideenselektion
Zum einen wurde mit Hilfe dieser Analyse entschieden, welche Ideen für den City
Companion tatsächlich als Funktionalitäten verwirklicht werden sollen und wie wichtig diese für den Nutzer in bestimmten Situationen sind. Als Rahmenbedingung für
den Service wurde definiert, dass nur diejenigen Funktionalitäten Teil des City Companion sein dürfen, die dazu beitragen, dass der Nutzer Zeit spart. Insbesondere Geschäftsreisende, die im Laufe des Projektes als wichtigste Teilzielgruppen definiert
wurden, wollen nicht unterhalten werden und sich durch den Service die Zeit vertrieben, sondern, der Service soll anfallende Probleme so schnell und unkompliziert wie
möglich lösen. Nicht eine „Stickiness“, sondern eine zügige Informationsvermittlung
steht im Mittelpunkt dieses mobilen Services.
Zum anderen konnten durch die Diskussion der Szenarien Anhaltspunkte gefunden
werden, wie sich die Convenience auf Städtebesuchen steigern lässt. Auf diese Weise
entstanden beispielsweise die Cross-Funktionalitäten, die heute einen sehr wichtigen
Teil des City Companion ausmachen. Die Cross-Funktionalitäten bieten dem Nutzer
eine schnelle kontextspezifische Navigation zu anderen Funktionalitäten des City
Companion (siehe City Organizer). Wird der Nutzer auf einen Termin aufmerksam
gemacht, kann er sich durch einen Klick auf das entsprechende Symbol den Weg von
seinem momentanen Standort zu dem Ort, an dem der Termin stattfindet, anzeigen las-
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Fallstudien
sen. Dies bringt ihm eine enorme Steigerung der Convenience, denn er muss weder
den Service wechseln noch den Zielort erneut eingeben.
Auch bezüglich des Inhaltes ließen sich bestimmte Teile der Ideensammlung verfeinern. Für Geschäftsreisende ist die regionale Aktualität beispielsweise nicht so wichtig
wie grundsätzliche Informationen zu Verkehr oder Infrastruktur. Dadurch lässt sich die
Suche nach und die Vertragsgestaltung mit einem Inhaltsanbieter verbessern. Die Sicherstellung der Qualität der Inhalte bleibt allerdings ein Problem, welches mit großer
Kontrollarbeit verbunden ist. Eine möglichst umfassende Spezifikation der benötigten
Inhalte, die zur Vertragsgestaltung mit dem Anbieter und zur Qualitätskontrolle eingesetzt werden kann, ist deshalb von großer Bedeutung bei der Konzeption.
PDA-Service
WAP-Service
Abbildung D-5: City Companion mobile Services
Die Szenarien wurden zur Ideenselektion, zur Problemidentifikation, zur weiteren
Ideenspezifikation und zur Spezifikation der Inhalte verwendet. Auch hinsichtlich des
zu erwartenden Preisempfindens versprach man sich Informationen mit Hilfe der Szenarien. Allerdings war das Grobkonzept für die meisten Probanden zu schwierig zu
Fallstudien
181
verstehen und fast kein Konsument konnte sich dazu äußern, welchen Preis er zukünftig für den Service bezahlen will.
D 4.4 Gegenwart und Zukunft des City Companion
Die mobile Nutzung des City Companion verursacht für den Endnutzer unterschiedliche Kosten. Die Nutzung des City Companion für einen Tag kostet den Endkunden eine Gebühr von 2,50 EUR. Zu diesen serviceabhängigen Kosten kommen variable
Telekommunikationskosten für die mobile Nutzung hinzu. DAIMLERCHRYSLER
SERVICES gibt diese mit durchschnittlichen 1,50 EUR pro Nutzungstag an. Bei einem Preis von 0,15 EUR, die der Mobilfunkanbieter pro Minute mobilen Browsens in
Rechnung stellt, würde der City Companion demnach durchschnittlich zehn Minuten
mobil genutzt werden. Bei Geschäftsreisenden werden diese Kosten zumeist nicht
durch den Nutzer, sondern durch den Arbeitgeber getragen.
Der City Companion wird im Moment nicht betrieben, sondern steht nur als Showcase
zur Verfügung. Dies ist hauptsächlich auf die mangelnde Technologiereife mobiler
Medien zurückzuführen. Im Fall von WAP wurde von den Telekommunikationsunternehmen eine Technologie vermarktet, die eigentlich noch keine Marktreife hatte. Aufgrund der schlechten Usability mit langen Wartezeiten, hohen Kosten und umständlicher Navigation mangelt es an Endkundenakzeptanz. Da kein Vorwissen über solche
oder ähnliche Produkte vorhanden ist, war der City Companion der Zielgruppe zudem
nur schwer zu vermitteln.
Als Konsequenz daraus bleibt die Forderung, noch ernsthafter und vor allem kritischer
mit der Technologie selbst und der Endkundenakzeptanz der Technologie umzugehen:
(1) Wie ausgereift sind die von den Telekommunikationsunternehmen angebotenen
Geschäftsmodelle zur Nutzung der mobilen Technologie?
(2) Wo liegt die aktuelle Endnutzerakzeptanz der eingesetzten mobilen Technologien?
(3) Können die Qualitätserfordernisse auch innerhalb der neuen Technologie umgesetzt werden?
(4) Ist der Endnutzer gewohnt bzw. bereit für mobile Services zu bezahlen?
Von DAIMLERCHRYSLER wird der City Companion dann wieder auf dem Markt
eingeführt werden, wenn die obigen Fragen positiv beantwortet werden können. Für
dynamischen Content, wie er beispielsweise im Falle der Fußgängernavigation im City
Companion angeboten wird, scheint die Zeit im Moment noch nicht reif zu sein.
182
Fallstudien
D 5 Nokia Game 2002
NOKIA ist ein globales Telekommunikationsunternehmen mit Hauptsitz in Finnland.
Die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen in den Bereichen Mobiltelephone und
Breitbandfestnetze. Im Bereich der mobilen Endgeräte wurde im vierten Quartal 2002
ein globaler Marktanteil von 39 Prozent erreicht. Dies macht NOKIA zum weltweit
führenden Anbieter mobiler Endgeräte. Das erklärte strategische Ziel von NOKIA ist
die Stärkung dieser Position als führender Produktanbieter. Als Vertrauensmarke gegenüber dem Konsumenten will NOKIA Kommunikationstechnologien entwickeln,
mit denen Menschen unabhängig von Ort und Zeit auf Internetanwendungen zugreifen
können. Die Führungsrolle von NOKIA soll dazu genutzt werden, besonders attraktive
Segmente des Kommunikationsmarktes zu identifizieren, auf diesen Märkten aktiv zu
werden und auch dort eine marktführende Rolle zu übernehmen. Dabei soll NOKIA
als Weltmarke gestärkt und wirksam zur Marktbearbeitung eingesetzt werden.
Zur Durchsetzung dieser Strategie wird unter anderem das Nokia Game als Marketinginstrument eingesetzt. Das Nokia Game ist ein jährlich stattfindendes Spiel, das im
Jahre 2000 für ein kleines Zielpublikum entwickelt wurde. Im Jahre 2002 wurde das
Nokia Game zum dritten mal angeboten. Vom 11. bis zum 29. November 2002 hatten
eine Millionen Spieler aus 25 Ländern Europas und des Nahen Ostens die Möglichkeit, aktiv an dem Spiel teilzunehmen. Das Hauptziel, das mit dem Nokia Game 2002
erreicht werden soll, liegt in der zielorientierten Formung des Markenwissens der
Konsumenten. Insbesondere sollten die folgenden Teilziele erreicht werden:
(1) Stärkung des NOKIA Spiel- und Unterhaltungserlebnisses
(2) Steigerung der Glaubwürdigkeit von NOKIA in Bezug auf Unterhaltung
(3) Aufmerksamkeit in Bezug auf Individualisierungs- und Personalisierungsmöglichkeiten
(4) Sozialisierung und Vermittlung von Spielern untereinander („Connecting People“)
(5) Förderung der Kreativität bei der Anwendung neuer Funktionalitäten
(6) Einführung/ Penetration des Club Nokia und der Funktionalität MMS
(7) Aufmerksamkeit bei einer Million Spieler
Fallstudien
183
Die Zielsetzung des Nokia Game 2002 wurde aus den Ergebnissen der jährlich stattfindenden markenspezifischen Befragung von Konsumenten abgeleitet. Die Befragung
gibt Aufschluss darüber, wie sich die Marke NOKIA bei den verschiedenen Zielgruppen in verschiedenen Ländern entwickelt und wie stark sie mit den angestrebten Werten („Individuality“, „Connecting People“ und „Entertainment“) assoziiert wird. Beim
Nokia Game steht besonders das Spiel- und Unterhaltungserlebnis im Vordergrund,
das hervorgehoben und mit der Marke NOKIA verknüpft werden soll. Durch die im
Spiel gemachten Erlebnisse soll die Marke mit solchen Bezugsgrößen belegt werden,
die zu einer breiteren Markenbekanntheit und zu einem starken Markenimage führen.
Im Erfolgsfall kann sich die Markenbekanntheit bei Individuen auf die erlebten Verwendungssituationen und Nutzen des Nokia Game stützen. Durch eine starke Markenbekanntheit und ein starkes Markenimage in Bezug auf Spiele und Unterhaltung können mittelfristig neue mobile Endgeräte, wie das im Herbst 2003 auf den Markt kommende Smartphone N-Gage, eine Kombination aus Spielplattform und Mobiltelephon,
besser positioniert und abgesetzt werden.
Die Zielgruppe des Nokia Game 2002 waren alle Europäer, die soziale Kontakte suchen, sich als Trendsetter bezeichnen würden und zwischen 15 und 35 Jahren alt sind.
Es ist allerdings bekannt, dass auch viele jüngere Menschen das Nokia Game gespielt
haben. Zum Spielen musste die Zielperson ein mobiles Endgerät, Zugang zum Internet
und eine E-Mail Adresse besitzen.
Das Nokia Game, das wie aufgezeigt in der Vergangenheit als Vehikel für die Entwicklung des Markenwissens gebraucht wurde, könnte in den nächsten Generationen
auch kommerzialisiert als eigenständiger Service angeboten werden. In der Wirksamkeitskontrolle des Nokia Game, die durch eine schriftliche Befragung der Zielgruppe
durchgeführt wird, wird u.a. auch die Zahlungsbereitschaft für das Nokia Game abgefragt. Ist eine positive Zahlungsbereitschaft bei der Zielgruppe vorhanden, sieht man
auch ein Kommerzialisierungspotenzial.
D 5.2 Musikmanagement zur Unterhaltung
Im Nokia Game 2002 hatte jeder teilnehmende Spieler die Aufgabe, innerhalb der 19
Spieltagen zu einem erfolgreichen Popstar in einer virtuellen Musikwelt aufzusteigen.
Um erfolgreich zu werden, mussten die Spieler verschiedene Spiele im Nokia Game
Internetportal spielen und ein Portfolio von 12 Musikexperten, vom Komponisten über
den Musikmanager bis hin zum Rechtsanwalt, führen. Während des Spiels sollten mit
diesen Experten möglichst viele Punkte gesammelt werden.
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Fallstudien
Abbildung D-6: Nokia Game Portfolio
Jeder Spieler startete das Spiel mit einem gewissen virtuellen Geldbetrag („Fames“).
Wie beim Aktienhandel wurde der Wert des von den Spielern geführten Portfolios
durch Angebot und Nachfrage bestimmt. Während des Spiels war es jederzeit möglich,
seine Portfolio-Werte zu verkaufen oder neue Werte hinzuzukaufen. Neben dem Handeln und Führen des Portfolios nahmen die Spieler regelmäßig an bestimmten OnlineSpielen teil, um sich Geld und Tipps zu verschaffen. In verschiedenen Chat Räumen
konnten sich die Spieler mit anderen Spielern austauschen und weitere Hinweise für
das erfolgreiche Musikmanagement sammeln. An jedem Spieltag wurden von NOKIA
reale Events durchgeführt, durch die sich die virtuelle Marktumgebung in der Musikwelt veränderte: In europäischen Metropolen wie Dublin, Istanbul, Mailand, Berlin
oder Stockholm wurden von einem Nokia Team überdimensionale Würfel geworfen.
Die gewürfelte Punktzahl veränderte den Wert bestimmter Anlagen.
Die Funktionalitäten des Nokia Game 2002 verteilten sich auf das stationäre Internet
und auf mobile Medien. Die virtuelle Spielumgebung mit dem persönlichen Portfolio,
dem Chatraum und verschiedenen Online Spielen wurde im stationären Internet ange-
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Fallstudien
boten (siehe Abbildung D-6). Das mobile Medium wurde vornehmlich dazu verwendet, die Spieler immer wieder zum Spielen anzuregen, an den Spielverlauf zu binden
und die persönliche Kommunikation unter den Spielern zu fördern. Mit SMS Messaging wurden die Spieler laufend über neue Ereignisse, wie beispielsweise über die gewürfelten Zahlen und ihre Auswirkung informiert. Zusätzlich erhielten die Spieler
mehrmals überraschende Anrufe, bei denen man von einer Computerstimme zum
Spielen aufgefordert wurde und Tipps und Tricks erhalten hat. Auch MMS Messaging
wurde während des Spielverlaufs eingesetzt. Die Spieler wurden aufgefordert, mit Hilfe einer Onlineapplikation kleine Musikvideoclips zu produzieren und bereitzustellen.
Diese konnten dann entweder direkt an mobile Endgeräte distribuiert oder mit Hilfe
eines Endgeräteemulators auch stationär angesehen werden. Mit dieser Funktionalität
wurde bei der Zielgruppe für das Nokia Smartphone 3650, das sowohl mit MMS als
auch mit einer Videokamera ausgestattet ist, Interesse geweckt. Zwei Monate nach
Spielende wurde das Smartphone im europäischen Markt eingeführt.
D 5.3 Spielkonzeption
Um das Spiel im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele zu konzipieren, stieß NOKIA
zwei parallele Prozesse an; den Prozess der Konzeption des Spiels selbst (die Spielkreation) und den Prozess der Vermarktung des Spiels. Der Prozess der Spielkreation
wurde maßgeblich von der Konzeption der einzelnen Aktivitäten innerhalb des Spiels
getrieben und durch externe kreative Partner unterstützt. Abbildung D-7 stellt die drei
Schritte der Spielkreation dar.
extern
intern
extern + intern
Konzeptkreation
Konzeptreview
Konzeptdetaillierung
Auflistung der
wesentlichen
Funktionalitäten
und Spielflüsse
Erster Check der
Zielkongruenz
und rechtliche
Überprüfung
Ausformulierung
des Konzeptes
und namentliche
Checks
Go/ No Go
Entscheidung
Abbildung D-7: Prozess der Spielkreation
186
Fallstudien
Durch diese drei Schritte wird, ausgehend von einer Idee und den wesentlichen Funktionalitäten eines Spiels, ein detailliertes Spieldesign entworfen. Dieses Design wird
bei NOKIA mit Hilfe eines unternehmensweit standardisierten Formulars dargestellt.
Die grundlegende Kreation des Spiels wird in den meisten Fällen, so auch beim Nokia
Game 2002, an externe Agenturen vergeben. Die Agentur erhält ein Briefing über die
Zielsetzung des Spiels, eine Roadmap der technisch möglichen Funktionalitäten aus
der Forschung von NOKIA und die Aufgabe, einen ersten Spielvorschlag zu unterbreiten. Dieser Spielvorschlag muss die Spielidee, die mögliche Positionierung des Spiels,
konkrete Spieleigenschaften (Level, verschiedene Modes, Personalisierungsmöglichkeiten, Verbindungserfordernisse), den Spielverlauf (Atmosphäre, Graphiken, Nutzerfluss), die benötigte Technologie und potenzielle rechtliche Einschränkungen umfassen.
In einem ersten Konzeptreview erfolgt die Überprüfung des Spielvorschlags hinsichtlich der potenziellen Erfüllung der von NOKIA gesetzten Ziele und hinsichtlich der zu
erwartenden Rechtmäßigkeit. Dieser Review erfolgt durch ein Nokia Game Team, ein
Team aus dem Bereich Marketing Services, welches Erfahrung in Hinblick auf den
Unterhaltungswert und die technische Realisierbarkeit von Spielen mitbringt. Das
Feedback des Game Teams wird in das Konzeptdokument eingearbeitet. Auf die rechtliche Prüfung legt NOKIA gesteigerten Wert. Nach diesem ersten Konzeptreview erfolgt eine Go bzw. No-Go Entscheidung durch das verantwortliche Game Team.
Im dritten Schritt der Spielkreation erfolgt die Konzeptdetaillierung. Zusammen mit
der beauftragten Agentur, welche die Spielidee geliefert hat, wird das Spiel detailliert
beschrieben und die Funktionalitäten werden festgelegt. Das Ergebnis dieses Prozesses
ist das Designdokument, welches jegliche Funktionalitäten des Spiels und ihre Verbindungen untereinander präzise erklärt. Dieses Dokument ist der Anhaltspunkt für die
technische Entwicklung. Bevor das Konzept programmiert wird, durchläuft es allerdings einen weiteren rechtlichen Review, um jegliche Copyright-Probleme bezüglich
Namensgebung oder Spielfluss auszuschließen.
Nachdem die Spielkreation erstellt wurde, konnte damit begonnen werden, das Service-System, d.h. die physische Unterstützung für den virtuellen Spielverlauf zu entwerfen. Als Hilfe für die Spieler wurden in jedem der beteiligten Länder Hotlines eingerichtet, bei denen Spielerfahrene „Game Master“ Rede und Antwort standen. Allerdings ließ sich die genaue Anzahl der notwendigen „Game Master“ nicht genau planen, da es bis zum Erreichen der Grenze von einer Millionen Spielern nicht klar war,
Fallstudien
187
wie sich diese auf die 25 Länder verteilen. Ein standardisierter Serviceblueprint besteht bei diesem mobilen Service nicht.
Das Nokia Game 2002 selbst wurde insbesondere über TV und Internet vermarktet.
Für die angestrebte Zielgruppe sind TV und Internet selbstverständliche Medien, die
tagtäglich gebraucht werden. Nachdem in den Vorjahren hauptsächlich in Printmedien
geworben wurde, sah man in dieser Version nun völlig davon ab. Die von NOKIA
aufgrund der technischen Qualitätssicherung selbst auferlegte Höchstgrenze von einer
Millionen Spielern, die auch gleichzeitig ein erklärtes Ziel war, wurde bereits vier Tage vor Spielbeginn erreicht. Von den weiteren anmeldewilligen Spielern wurden mit
deren Einverständnis die Mailadressen gesammelt um sie rechtzeitig vor dem nächsten
Nokia Game zu benachrichtigen.
Auch schon ohne die Auswertung des markenspezifischen Fragebogens gilt das Nokia
Game innerhalb des Unternehmens als großer Erfolg. Zwar kann noch nicht abgesehen
werden, wie sich das Markenwissen hinsichtlich der angestrebten Ziele, insbesondere
der Spiel- und Unterhaltungswerte entwickelt hat, die Nachfrage seitens der angestrebten Zielgruppe war aber überwältigend. In der Zukunft ist laut NOKIA allerdings zu
erwarten, dass mobile Medien vermehrt als Marketinginstrument eingesetzt werden,
was den Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Spieler verschärfen und somit zu einer
Abnahme der Investitionsrentabilität führen wird.
D 6 Fly’n’Spy Flight Manager
Der mobile Service Fly’n’Spy ist ein mobiler Abflug und Ankunftsservice, den große
Flughäfen in Deutschland zur Verfügung stellen. Der Entwickler und Betreiber des
Fly’n’Spy Flight Manager ist die APOLLIS INTERACTIVE AG. Das Unternehmen
wurde im Mai 2000 gegründet und hat das Ziel, die Möglichkeiten mobiler Kommunikation weiterzuentwickeln. APOLLIS INTERACTIVE konzipiert mobile Mehrwertdienste, die es als White-Label-Anbieter an Unternehmen verkauft oder für diese als
„Managed Services“ betreibt.
Im Bereich mobiler Services ist APOLLIS INTERACTIVE auf mobile Dialog- und
Businesslösungen spezialisiert. In den angebotenen Services wird eine Kombination
aus mehrstufigen, mobilen Dialog-Tools mit Location-Informationen und intelligenten
Agenten verwendet. Das Unternehmen versteht sich als Full-Service Provider im mobilen Marketing. Das Angebot reicht von der Beratung und Kreation bis zur techni-
188
Fallstudien
schen Realisierung und Umsetzung. Im Bedarfsfall übernimmt das Unternehmen das
vollständige mobile Beziehungsmarketingvorhaben von Unternehmen.
Der Flight Manager wird sowohl von Flughäfen als auch von werbetreibenden Unternehmen eingesetzt. Aus der Perspektive der Flughäfen kann der Flight Manager als
Mehrwertdienst für ihre Kunden genutzt werden. Der Flughafen bietet seinen Kunden
mit dem mobilen Service die Möglichkeit, jederzeit an relevante Ankunfts- und Abflugsinformationen zu gelangen und sich diese bei einer etwaigen Änderung automatisch zuschicken zu lassen. Neben der Möglichkeit, die Informationen über Telephon,
Videotext, stationäres Internet oder über die Displays an Flughäfen abzufragen, wird
mit dem mobilen Service ein neuer Informationskanal geschaffen, der sich an einem
beliebigen Ort abfragen lässt. Die Abflug- und Ankunftsabwicklung des Flughafens
wird somit um eine mobile Informationskomponente ergänzt. Aus Sicht des Flughafens sollen die folgenden Kundenbeziehungsziele erreicht werden:
(1) Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch zusätzliches Serviceangebot
(2) Positive Imagewirkung in Bezug auf die Innovativität des Flughafens
(3) Aufschluss über Reisgewohnheiten der angesprochenen Personen
Werbetreibende Unternehmen können diesen Informationsdienst sponsern und gezielte
Produktinformationen an die Nutzer des Services versenden. Der Service ist aus ihrer
Perspektive als Ergänzung zu bestehenden Kommunikationsmaßnahmen (z.B. Flughäfen) und zur Dialogförderung gedacht. Aus Sicht der werbetreibenden Unternehmen
sollen folgende Kundenbeziehungsziele erreicht werden:
(1) Emotionale persönliche Markenkommunikation über das individuelle Endgerät
(2) Aufbau eines Kunden-Unternehmens-Dialogs
Offensichtlich stehen beim Flughafen solche Beziehungsziele im Vordergrund, die die
Produktqualität verbessern. Die Leistung des Flughafens soll über den mobilen Informationsdienst qualitativ verbessert werden. Natürlich kann das Angebot eines innovativen Mehrwertdienstes auch für das Image förderlich sein, sofern er von einer genügenden Zahl von Passagieren wahrgenommen wird. Im Gegensatz dazu sollen vom
werbetreibenden Unternehmen Markenbeziehungs- und Interaktionsziele erreicht werden. Über den Service wird die klassische Kommunikation mit einem persönlichen
Element ergänzt, welches es dem Kunden einfach machen soll, mit dem werbetreibenden Unternehmen in Kontakt zu treten.
189
Fallstudien
Die Zielgruppe des Flight Manager besteht aus 25- bis 40-jährigen Vielfliegern mit
höherem Einkommen. Diese angestrebte Zielgruppe macht momentan ca. 60% der tatsächlichen Nutzer des Services aus.
D 6.2 Interaktion und Integration
Für die Nutzung des mobilen Flight Manager können sich sowohl Fluggäste als auch
Abholer über die Webseite www.flynspy.de registrieren. Sie geben dazu ihre Mobiltelephonnummer, das Datum und die Flugnummer ein (siehe Abbildung D-8). Mit diesen Daten ist man bereits für einen bestimmten Flug registriert. Zusätzlich wird man
aufgefordert, weitere freiwillige Angaben zum beruflichen Status, verwendeten mobilen Endgerät, Alter, Geschlecht, etc. zu machen. Will man sich über das mobile Endgerät für den Flight Manager registrieren, schickt man seine Flugnummer per SMS an
eine angegebene Systemnummer. Die Registration wird auf Datenbanken von APOLLIS INTERACTIVE bis zum endgültigen Abflug bzw. zur endgültigen Ankunft gespeichert
Abbildung D-8: Registration für den Flight Manager
190
Fallstudien
Direkt nach der Registrierung erhält der Nutzer eine Registrations-SMS: „Sie sind für
den Flug X registriert. Wir werden Sie auf dem Laufenden halten.“ Jede an den Kunden versendete Nachricht wird von dem werbetreibenden Unternehmen gesponsert:
„…powered by Y.“ Mit diesem Sponsoring soll die positive Wirkung auf die Marke
des werbetreibenden Unternehmens erzielt werden.
Zwei Stunden vor geplantem Abflug bzw. drei Stunden vor geplanter Ankunft bekommt der Nutzer die Nachricht, ob sein Flug pünktlich ist, ob es einen Gate-Change
gibt oder ob sonstige Veränderungen zu erwarten sind. Erfolgt die Registration für einen Flug innerhalb dieser Zeitspanne vor Abflug bzw. Ankunft, erhält der Nutzer die
Informationen sofort. Diese Fluginformationen werden aus dem Aviation-Systemen
der Flughäfen entnommen und mit den gespeicherten Registrationen verglichen. Für
alle zu erwartenden Situationen (verfrühter Flug, pünktlicher Flug, verspäteter Flug,
Dauer der Verschiebung, etc.) wurde die Interaktion des Services mit dem Nutzer im
Voraus in einer Baumstruktur angelegt. In dieser Baumstruktur sind vorformulierte
Sätze hinterlegt, die je nach Situation ausgelöst und dem Nutzer gesendet werden. Die
Interaktion unterscheidet sich dabei in Bezug auf verschiedene Zielgruppen nicht. Sie
ist damit sowohl vom Profil, von der Tageszeit, von der Registrierung für Abflug und
Ankunft, als auch vom gegenwärtigen Aufenthaltsort der Konsumenten unabhängig.
Eine Stunde vor Abflug erhält der Nutzer zusätzlich zu der Fluginformation eine Produkt-SMS des Sponsors. Diese Produkt-SMS wird Infomercial genannt, als Flash SMS
verschickt und erhält einen automatischen Response-Mechanismus (siehe Kapitel C
2.4.3). Es wird erwartet, dass das Involvement der Empfänger dieser Nachrichten hoch
ist, da sie sich selbständig für die Flight Manager registriert haben und auf Nachrichten
des Flight Manager aktiv warten. Allerdings ist das Infomercial aus Sicht von APOLLIS INTERACTIVE aufgrund des notwendigen Produktinvolvement nur für hochwertige Produkte und nicht für Produkte des alltäglichen Bedarfs geeignet. Der Nutzer
gibt bei der Anmeldung zu dem Flight Manager sein Einverständnis, Produktinformationen zu erhalten. Das Infomercial fordert den Nutzer zu einem Dialog mit dem Unternehmen auf. Dies wird durch die Formulierung einer Frage und über die Verwendung von sog. „Hot-Keys“ und „Ja“ bzw. „Nein“ Antwortmöglichkeiten erreicht. Ein
denkbares Infomercial wäre folgendes: „Der neue BMW 5er. Bereit für eine Probefahrt?“ Drückt der Nutzer als Antwort einen „Hot-Key“, d.h. eine bestimmte Taste auf
seinem mobilen Endgerät, bzw. wählt er die Antwort „Ja“, wird er über sein Telephon
direkt mit einem Call-Center verbunden, das sich um einen Ort und einen Termin für
eine Probefahrt kümmert. Die Produktinformationen sind auf eine SMS pro Flugregistration beschränkt, während die Fluginformations-Messages je nach Pünktlichkeit
Fallstudien
191
eines Fluges in der Anzahl variieren können. Nach dem Abflug oder der Ankunft des
Fluges erlischt die Registration automatisch.
Um auf den Flight Manager aufmerksam zu machen, wurde der Service instrumentell
integriert. Auf der Website der Flughäfen wird mit einem „Fluginfos per SMS“-Link
auf den Flight Manager verwiesen. Zusätzlich unterstützen Flyer, die in den Abflughallen der Flughäfen ausliegen, die Kommunikation des Services. Eine weitergehende
Integration des Services in die Sprache des Flughafens oder in das Flughafendesign
findet allerdings nicht statt. So bekommt der Flight Manager eher den Charakter eines
eigenständigen, vom Flughafen unabhängigen Services.
Aus der Perspektive der werbetreibenden Unternehmen lässt sich der Flight Manager
in eine bestehende Kampagne als Below-the-Line Maßnahme einbinden. Durch das
Sponsoring der Fluginformationen kann zwar keine Imagewirkung erzielt werden, allerdings fördert die Nennung des Namens die Bekanntheit der Marke. Das angestrebte
Image wird durch klassische Kommunikation, wie großflächige Plakatwerbung an den
Flughäfen, TV-Werbung oder Printwerbung erzeugt. Das Infomercial wird im Rahmen
einer emotionalen klassischen Kommunikation dazu verwendet, die Convenience des
Kunden zu einer Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen zu steigern. Während der
Kunde über klassische Kommunikation mit dem Image des Unternehmens in Kontakt
kommt, kann das Unternehmen über das mobile Endgerät den Dialog mit dem Kunden
einleiten. Auf diesem Wege wird der mobile Service sowohl inhaltlich als auch instrumentell in die bestehende (Marken-) Kommunikation integriert. Eine formale Integration im Sinne des Designs würde zumindest die Möglichkeiten von MMS erfordern. Diese werden aufgrund der niedrigen Penetration der Funktionalität bisher nicht
eingesetzt.
D 7 Fallstudienvergleich
D 7.1 Beziehungscharakterisierung
Zunächst werden die untersuchten Fallstudien in Anlehnung an die theoretischen
Grundlagen hinsichtlich der unterstützten Beziehung charakterisiert. Unterschieden
wird zwischen dem Beziehungsobjekt (funktionales Produkt, Marke, Unternehmen),
der Beziehungsphase (Einführung, Wachstum, Aufrechterhaltung, Zerstörung, Auflösung), dem Beziehungsnutzen (Grundnutzen, verschiedene Geschäftsbeziehungsnutzen, verschiedene Markennutzen) und der Beziehungsqualität (Produktqualität, ver-
192
Fallstudien
schiedene Dimensionen der Geschäftsbeziehungsqualität, verschiedene Dimensionen
der Markenbeziehungsqualität).
ZDF
City
Nokia Game
Infoservice
Beziehungsobjekt Funktionales
Produkt
Companion
Flight
Manager
Unternehmen
Marke
Funktionales
Produkt, Marke, Unternehmen
Einführung,
Wachstum,
Aufrechterhaltung
Einführung,
Wachstum,
Aufrechterhaltung
Einführung,
Wachstum,
Aufrechterhaltung
Heute: Eigen- Risiko- und
Beziehungsnutzen Grundnutzen
des Angebotes ständiger InKomplexitätsformationsnut- reduktion
zen
Grundnutzen
des Angebots,
Convenience
im Dialog
Beziehungsphase
Einführung,
Wachstum,
Aufrechterhaltung
Zukunft: Psychologischer
Nutzen, Ökonomischer
Nutzen
Beziehungsqualität
Produktqualität Kompetenz
Interdependenz, Marke
als Partner, Intimität
Produktqualität, Interaktionsqualität
(Convenience)
Tabelle D-2: Beziehungscharakterisierung
Wie in Tabelle D-2 dargestellt, lassen sich die untersuchten mobilen Services konsistent nach dem Beziehungsobjekt, d.h. dem Objekt, an das der Kunde gebunden werden soll, charakterisieren. Die Klassen des Beziehungsnutzens und die Indikatoren der
193
Fallstudien
Beziehungsqualität können dem Beziehungsobjekt untergeordnet werden. Ist das funktionale Produkt das Beziehungsobjekt, versucht der mobile Service über verschiedene
Parameter den Grundnutzen des Produktes zu steigern. Entscheidend für die Qualität
der Beziehung aus Sicht der Konsumenten ist die Produktqualität. Steht die Marke als
Beziehungsobjekt im Mittelpunkt, versucht das Unternehmen mit dem mobilen Service das Risiko und die Komplexität des Konsumenten in Bezug auf künftige Markenwahlentscheidungen zu verringern oder ihm dabei zu helfen, bestimmte Erwartungen
an eine Referenzgruppe zu erfüllen. Um die Beziehungsqualität auszudrücken, können
die Indikatoren des „Brand Relationship Quality“-Konstruktes von Fournier herangezogen werden (2001, S. 156ff.). Ist das Unternehmen selbst das angestrebte Beziehungsobjekt, dann entsteht der Nutzen des mobilen Services v.a. durch die Beziehung
des Kunden zu einem (virtuellen) Mitarbeiter des Unternehmens. Indikatoren für die
Beziehungsqualität sind Sympathie und Annerkennung, Kompetenz, Vertrauen, Commitment und Gegenseitigkeit (Belz et al. 1998, S. 69f.).
D 7.2 Funktionalitäten
Als Ergänzung der Charakterisierung der Beziehung wird zunächst ein technischer
Überblick über alle untersuchten mobilen Services gegeben. Wie in Kapitel C 1.6.1
gezeigt, handelt es sich bei mobilen Services um Systemprodukte. Sie stiften ihren
ganzen Nutzen nur als Teil eines Systems. Die notwendigen Systemkomponenten umfassen die Telekommunikationsnetzwerke, die Endgeräte, die Betriebssysteme, Software und Protokolle und die einzelnen Funktionalitäten. Anhand dieser Systemkomponenten werden die mobilen Services in Tabelle D-3 verglichen.
ZDF
City
Nokia Game
Infoservice
Companion
Netzwerk
ab 2G
ab 2,5 G
ab 2G
Endgeräte
Mobiltelephon, Mobiltelephon, Mobiltelephon
PDA
PDA
Flight Manager
Ab 2G
Mobiltelephon
194
Betriebssysteme, Software
Fallstudien
Proprietäre
Systeme, Web
Clipping für
PDA
Proprietäre
Systeme, Windows CE
Proprietäre
Systeme
Proprietäre
Systeme
Sprache
-
Helpdesk Hotline
IVR, “Game
Master” Game
-
Messaging
-
SMS Erinnerungen, SMS
an Freunde
SMS Erinnerungen, SMS
an andere Spieler, MMS Inhalte
SMS Informations- und
Markenmessages
-
-
Mobiles Internet
WAP Browsen
für Mobiltelephon, PDA
Web Clipping
WAP Browsen
für Mobiltelephon und
PDA’s
Audio, Video
Auf integrierter In Vorbereitung Auf integrierter
Internet-Seite
Internet-Seite
-
Tabelle D-3: Komponenten der Fallstudien
Mit dem Überblick erfolgt zwar noch keine Suche nach Abhängigkeiten zwischen bestimmten Komponenten und bestimmten Designaufgaben, es wird allerdings deutlich,
dass ein mobiler Service nicht ohne eine intensive Auseinandersetzung mit den technischen Möglichkeiten entwickelt werden kann. Das System der teilweise voneinander
abhängigen Komponenten fließt häufig in Form einer Technologie-Roadmap in die
Designprojekte ein.
Die weiteren Erläuterungen der Dimensionen erfolgen anhand von Paarvergleichen der
aufgezeigten Praxisfälle. Die Dimensionen selbst sind aus der in der Arbeit besprochenen Literatur und aus den Praxisfällen abgeleitet. Anhand der jeweiligen Zielsetzung,
der aufgetauchten Probleme und der Schwerpunkte beim Design werden innerhalb der
Erörterungen jeweils Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Paaren aufgezeigt.
Fallstudien
195
D 7.3 Integration
Die untersuchten mobilen Services besitzen teilweise eine völlig unterschiedliche Produktintegration und weisen somit verschiedene Distanzen zum Produkt auf. Den strategischen Leistungsbeitrag, den das ZDF mit den mobilen Services erreichen will, ist
die Sicherung der bestehenden Kundenbeziehungen in einem neuen Medium. Der Gefahr, dass der Kunde auf ein alternatives Produkt wechselt, welches ihm ein funktional
besseres Angebot bietet, soll mit den zusätzlichen Services begegnet werden (siehe
auch Kapitel B 3.3). Zusätzlich soll durch die Vermittlung von Wissen über das Programm des ZDF die Nutzung gesteigert werden. Dazu ist der mobile Service möglichst
tief mit dem bestehenden Angebot integriert worden.
Zur Integration mit dem bestehenden Angebot verwendet der mobile Service die schon
im TV ausgestrahlten Inhalte nochmals und bietet sie den Kunden in gekürzter Form
auf einem neuen Medium an (inhaltliche Integration). Verbale im TV versendete Aussagen werden im neuen mobilen Service im gleichen oder ähnlichen Wortlaut wiedergegeben. Die neue Funktionalität bietet dem Konsumenten eine zusätzliche Möglichkeit, sich mit den schon versendeten Inhalten zu beschäftigen und dient zugleich der
Vermittlung des Images von einzelnen Sendungen. Die Redakteure der Sendungen haben deshalb die Verantwortlichkeit für die Inhalte auf allen Medien (TV, stationäres
Internet, mobiler Service). Um die gesamte Nutzungsrate zu steigern, weisen Links
zwischen den einzelnen Sendungen den Konsumenten auf weitere Angebote zu den
vermittelten Themenbereichen hin.
Soll neben der Integration einzelner Sendungsmarken eine Klammer für unterschiedlich positionierte Sendungen gebildet werden, ist neben der inhaltlichen Integration
auch eine formale Integration notwendig (Esch 1999, S. 74). Die ZDF-Marke könnte
grundsätzlich eine solche Klammer bilden und die Beziehung zum Gesamtangebot
stärken. Die formale Integration bezieht sich insbesondere auf gestalterische Elemente
neuer Services. Die Möglichkeiten der formalen Integration sind bei den vom ZDF
verwendeten Technologien allerdings noch beschränkt. Das Corporate Design, als Mittel der formalen Integration, kann mit den bestehenden technischen Möglichkeiten nur
mangelhaft auf den mobilen Service übertragen werden. Außer dem ZDF-Logo, welches auf dem Telephon nur in schwarz/weiß und auf dem PDA in Farbe dargestellt
werden kann, erfolgt beim ZDF Infoservice keine formale Integration.
Die mobilen Infoservices wurden vom ZDF als einfache Ergänzung der bestehenden
Onlinefunktionalität gesehen. Im Designprozess bot sich deshalb ein Benchmark und
eine Imitation vorhandener mobiler Services von Konkurrenten und anderen Unter-
196
Fallstudien
nehmen an. Haedrich und Tomczak sprechen in diesem Fall von einem evolutorischen
Management eines Leistungssystems (1996, S. 62). Diese Aufgabe wurde von Pixelpark, also einem externen Dienstleister, übernommen. Um den geplanten strategischen
Leistungsbeitrag der Bedienung der bestehenden Kunden über das eigentliche Angebot
hinaus allerdings langfristig zu sichern, ist eine weitere formale Integration notwendig.
Diese ist bei den elektronischen Services des ZDF bereits sehr gut gelungen. Hier werden viele visuelle Präsenzsignale (v.a. Farben), die dem Zuschauer aus dem TV bekannt sind, wiederverwertet. In gleicher Weise ist dies in Zukunft auch bei mobilen
Services denkbar.
Im Gegensatz zum ZDF Infoservice bietet DAIMLERCHRYSLER SERVICES einen
völlig neuen Service an, der zwar zu einem Mobilitätsanbieter passt, bei dem aber keine Inhalte, Technologien oder Produkte wiederverwendet werden. Die Grenze des bestehenden funktionales Produktes wird dabei weit überschritten, um bestehenden und
neuen Kunden auch weitere Dienstleistungen anzubieten, die beispielsweise auch von
einem Telekommunikationsunternehmen angeboten werden könnten. Der Service soll
damit auch langfristig das Image eines Mobilitätsanbieters in verschiedensten Bereichen sichern und das bestehende Mobilitätsangebot erweitern.
Der mobile Service ist weder inhaltlich noch formal mit dem bestehenden Mobilitätsangebot von DAIMLERCHRYSLER integriert. Die einzig feststellbare Integration erfolgt mit anderen Angeboten der Mobile Companion Reihe. Der Schwerpunkt des Designs des City Companion liegt auf einer innovativen Konzeption und einer zielgruppenspezifischen Definition eines völlig neuen Geschäftsmodells. Bei dieser Vorgehensweise handelt es sich um eine revolutionäre Ergänzung eines bestehenden Leistungssystems. Das revolutionäre Design eines mobilen Services erfordert umfangreiches Wissen über die einzelnen Systembestandteile und ihr Zusammenwirken. Auch
wenn das Wissen vorhanden ist, bleibt ein hohes Risiko, dass der mobile Service aufgrund des dynamischen Wandels der Systemkomponenten keinen Markterfolg erzielt.
Um das daraus entstehende Risiko einer negativen Wirkung auf die Stammmarke zu
vermindern, wurde nicht nur das funktionelle Produkt, sondern auch der Markenauftritt unabhängig von dem bestehenden Angebot entwickelt. Sollte sich der Service später erfolgreich etablieren, könnte in einem weiteren Schritt inhaltlich und formal integriert werden.
Neben der Produktintegration können die untersuchten mobilen Services auch hinsichtlich ihrer Medienintegration (instrumentelle Integration) unterschieden werden.
Unter der instrumentellen Integration soll die technische bzw. prozessuale Vernetzung
Fallstudien
197
eines mobilen Services mit anderen elektronischen Medien verstanden werden (Bruhn
1995, S. 41f., Fantapié Altobelli 1996, S. 339f.). Die Verbundenheit drückt sich beispielsweise in der Konfiguration des mobilen Services im stationären Internet aus.
Alle der untersuchten mobilen Services sind mit dem stationären Internet vernetzt.
Aufwendigere Aktionen, wie die Konfiguration des City Organizers beim City Companion und das Management des Musik-Portfolios beim Nokia Game, erfolgen meist
im stationären Internet. Aktionen, bei denen Konsumenten reine Empfänger sind und
sich somit eher passiv verhalten, werden hingegen häufig statt im Internet auf dem
Mobiltelephon bzw. dem PDA angeboten. Die Informationsausgabe beim ZDF Infoservice oder beim City Companion und die Erinnerungen und Tipps des Nokia Game
basieren auf Funktionalitäten mobiler Endgeräte. Je aufwendiger der untersuchte mobile Service ist, desto stärker sind die beiden Medien miteinander vernetzt. Bei dem
weniger komplexen ZDF Infoservice erfolgt eine einfache Konfiguration über das stationäre Internet. Über das mobile Endgerät kann man danach durch die angebotenen
Inhalte browsen. Im relativ komplexen Nokia Game findet eine ständige Vernetzung
der Medien statt. Der Konsument bekommt beispielsweise per IVR einen Tipp zu seinem Portfolio, pflegt das Portfolio stationär im Internet und bekommt den neuen
Spielstand wiederum per SMS mitgeteilt.
Tabelle D-4 fasst die aufgezeigten Einsatzgebiete und Mittel der Integration zusammen. Der Fall der Nicht-Integration wird dabei nicht berücksichtigt. Dieser ist besonders dann wichtig, wenn es durch einen mobilen Service zu einem Imageschaden des
bestehenden Angebotes kommen kann:
198
Fallstudien
Inhaltliche
Integration
Einsatzgebiete
Sicherung der Kundenbeziehung in einem neuen Medium
Formale Integration
Instrumentelle
Integration
Emotionale Marken- Erhöhung der Nutkommunikation
zungsrate des mobilen Service
Z.B. Bildung einer
Z.B. Vertiefung von emotionalen Klam- Z.B. Aufmerksamgesendeten Inhalten mer um das Gesamt- keit erzeugen, Reangebot
duktion des Bedienungsaufwands
Integrationsmit- Abstimmung der Inhalte verschiedener
tel
Medien (z.B. gleiches Content Management System,
Verantwortlichkeit
des Redakteurs bzw.
Managers für Inhalte
aller Medien)
Einheitliche Gestaltung des Design in
verschiedenen Medien
Verweise auf mobilen Service in klassischen Medien
Konfiguration des
mobilen Services im
stationären Internet
Tabelle D-4: Einsatzgebiete und Mittel der Integration
D 7.4 Emotionalität
Emotionalität spielt vor allem bei der Beziehung der Konsumenten zum Unternehmen
und zu Marken eine grosse Rolle (siehe Kapitel B 3.7 und Kapitel B 3.8). Bei der
Beziehung der Konsumenten zum Produkt steht hingegen die funktionale
Zielerreichung im Mittelpunkt. Die untersuchten mobilen Services mit ihren
unterschiedlichen Leistungsbeiträgen zur Kundenbeziehung werden deshalb anhand
der Erzeugung von Emotionen miteinander verglichen.
Das Nokia Game soll den bestehenden und potenziellen Kunden von NOKIA ein emotionales Spielerlebnis vermitteln. Das Hauptziel des Unternehmens ist die Vermittlung
eines Unterhaltungserlebnisses, durch das die Marke mit einem eigenständigen emotionalen Profil belegt werden soll. Dieses Ziel wird im Nokia Game konsequent umge-
Fallstudien
199
setzt. Um das emotionale Unterhaltungserlebnis zu vermitteln, werden im Nokia Game
vor allem Funktionalitäten angeboten, die einen Entertainmentnutzen stiften. Diese
Funktionalitäten sprechen direkt die vier Motive an, die mobilen Spielern wichtig sind
(siehe Kapitel C 3.2.3): Das Management des Musik-Portfolios bietet den Spielern eine intellektuelle Stimulation, sie können auch während sonst nicht genutzten Zeiten an
dem Spiel teilnehmen, sie befinden sich in einem direkten Wettstreit mit zahlreichen
anderen Spielern und haben zudem die Möglichkeit, soziale Kontakte zu knüpfen. Mit
der zur Verfügung gestellten Interaktionsplattform werden die Konsumenten angeregt,
Beziehungen zu anderen Konsumenten, die ähnliche Interessen und Werte vertreten,
aufzubauen. Dies trägt zur emotionalen Markenprofilierung von NOKIA bei („Connecting People“).
Alle im Konzept verwendeten Stimuli eignen sich hervorragend für die Vermittlung
emotionaler Reize und somit für die emotionale Markenkommunikation. Beim Design
des emotionalen Services lag der Schwerpunkt auf der kreativen Ideensammlung und
der kritischen Überprüfung dieser Ideen. Um dem Kunden ein emotionales Spielerlebnis zu vermitteln, mussten Funktionalitäten gefunden werden, die den Spieler fordern,
überraschen und (sozial) unterhalten. Das Screening der Ideen bezog sich auf die Eignung in Bezug auf das gewünschte Spiel- und Unterhaltungserlebnis sowie auf die
Rechtmäßigkeit und die Eigenständigkeit des Spiels.
Es ist zu hinterfragen, ob die Erlebnisse auch auf andere Medien oder das Produkt
selbst übertragbar sind. Im Falle von NOKIA stellt dies kein Problem dar, da das vermarktete Produkt selbst ein Teil des Systems mobiler Medien ist. Eine einfache Imitationsmöglichkeit durch Wettbewerber (z.B. durch ähnliche mobile Spiele) ist ebenfalls
zu prüfen. Diese wird durch die Vermittlung eines nachhaltigen Spielerlebnisses im
Nokia Game erschwert. Allerdings verzichtet Nokia weitgehend auf die Vermittlung
starker emotionaler Reize über visuelle Gestaltungsmittel. Das Nokia Game ist eher
schlicht gehalten und fördert die emotionale Positionierung nicht. Um eine noch stärkere emotionale Wirkung sicherzustellen, könnten zusätzliche visuelle emotionale
Reize dargeboten werden.
Der City Companion von DAIMLERCHRYSLER SERVICES setzt nicht wie das Nokia Game auf Emotionalität gegenüber einer Marke, sondern auf die funktionale Angebotsausweitung des Mobilitätsanbieters. Im Erfolgsfall wirkt sich dies langfristig auf
das Image aus. Kurzfristig wurde allerdings auf eine gezielte Imagewirkung verzichtet
(siehe Kapitel D 7.3). Die Geschäftsreisenden als Zielgruppe des City Companion sollen die nötigen Informationen möglichst zügig vermittelt bekommen, um ihnen den
200
Fallstudien
Aufenthalt in der Metropole so angenehm und effizient wie möglich zu gestalten. Aus
Sicht des Konsumenten wird der City Companion einen Informationsnutzen stiften.
Der Mobilitätsanbieter DAIMLERCHRYSLER sorgt auch außerhalb des Automobils
für Orientierung – eine Aufgabe die ansonsten beispielsweise von Telekommunikationsunternehmen übernommen werden könnte.
Für eine allgemein angenehme Wahrnehmung des City Companion sorgen vor allem
optische Gestaltungsmittel. Für den Service wurden Symbole entworfen, die sich im
Internet zur Konfiguration und beim PDA Service zur Navigation eingesetzt werden.
Mit der eindeutig gestalteten Navigation soll die Qualität der Interaktion gesichert und
Effizienzverluste bei Nutzung des Services zu vermieden werden. Alle optischen Gestaltungsmittel des City Companion haben eher informativen als emotionalen Charakter. Die Symbolik ist wenig verspielt und klar und die Hintergrundfarbe ist zurückhaltend. Auf eine Erlebniswirkung wird im City Companion vollständig verzichtet.
Beim WAP Service können diese Symbole aufgrund der unreifen Technologie allerdings nur sehr eingeschränkt verwendet werden. Die größte Schwierigkeit bei der
Entwicklung des effizienzfördernden mobilen Datenservices liegen denn auch in der
unreifen innovativen Mobilfunktechnologie, die von den potenziellen Kunden zudem
nur sehr zögerlich angenommen wird.
Tabelle D-5 fasst die wesentlichen Einsatzgebiete der Emotionalisierung bzw. der
Effizienzsteigerung durch mobile Services zusammen:
201
Fallstudien
Emotionalität
Einsatzgebiete
Effizienz
Verstärkung bestimmter Markenassoziationen
Innovative funktionale Angebotsausweitung
Z.B. Vermittlung eines Spielund Unterhaltungserlebnisses
Z.B. Nutzung innovativer Mobilfunktechnologie für neues
Geschäftsfeld
Klare, schnelle InteraktionsproEmotionale bzw. Einsatz kreativer, erlebnisvermittelnde, überraschender Funk- zesse
effizienzsteitionalitäten
gernde Mittel
Informative Gestaltung der NaZ.B. intellektuelle Stimulation, vigation
Wettstreit, Soziale Kommunikation unter Konsumenten
Unterstützung des sozialen Interaktion der Kunden untereinander
Tabelle D-5: Einsatzgebiete und Mittel der Emotionalisierung und der
Effizienzsteigerung
D 7.5 Interaktion
Wenn durch direkt leistungsbezogene Maßnahmen aufgrund homogener Angebote
kein dauerhafter Wettbewerbsvorteil mehr aufgebaut werden kann, bekommt die Gestaltung der Beziehung über die Interaktion eine hohe Bedeutung. Zur Beurteilung der
Gestaltung der Interaktion vor dem Hintergrund verschiedener Leistungsbeiträge wird
der Flight Manager mit dem ZDF Infoservice verglichen.
Mit dem Flight Manager werden werbetreibende Unternehmen dazu befähigt, gezielte
Angebotsinformationen an die Nutzer des Services zu versenden und eine Interaktion
mit Konsumenten aufzubauen. Der Service ist dazu gedacht, eine bestehende Markenkommunikation, z.B. die Plakatwerbung für ein Angebot an Flughäfen, zu ergänzen
und in die persönliche Kommunikation zwischen Unternehmen und Konsumenten zu
überführen.
202
Fallstudien
Der Service nutzt den inhaltlichen Anker der Fluginformation für die Eröffnung der
Interaktion mit dem Nutzer. Die für den Fluggast bzw. Abholer wichtigen Informationen zu potenziellen Änderungen der Abflug- bzw. Ankunftszeit werden jeweils durch
das werbetreibende Unternehmen „gesponsert“. Auf die Fluginformation folgt das Infomercial des werbetreibenden Unternehmens. Erst mit dem Infomercial erhält der
Nutzer eine Reaktionsmöglichkeit und kann selbständig tätig werden. Er hat die Möglichkeit auf eine im Infomercial formulierte Frage mit sog. „Hot-Keys“ zu antworten.
Entscheidet er sich für eine Reaktion gegenüber dem werbetreibenden Unternehmen,
wird er mit dem Call-Center verbunden und erhält einen Gesprächspartner, der automatisch über den Kontext informiert wurde. Bis zu diesem Zeitpunkt wird die Interaktion des Services vollständig vom Serviceanbieter gesteuert. Erst mit dem realen Gesprächspartner gestaltet sich die Interaktion offener. Bis auf die Antwortmöglichkeit
hat der Nutzer des mobilen Services bis zur persönlichen Interaktion keine Beeinflussungsmöglichkeiten. Durch die hierarchische Gestaltung der Interaktion soll der Nutzer langsam an eine intensivere Interaktion mit dem werbetreibenden Unternehmen
herangeführt werden. Nicht der Kunde, sondern das Unternehmen ist der Initiator der
Interaktion.
Beim ZDF Infoservice muss der Kunde nicht erst an eine Interaktion mit dem Sender
herangeführt werden. Benutzt er den mobilen Service, hat er sich selbständig für eine
intensivere Auseinandersetzung mit den angebotenen Inhalten entschieden. Der Kunde
benutzt dafür einen neuen zusätzlichen Kanal. Er ist der Initiator dieser Interaktion.
Letzten Endes soll der mobile Informationsservice zu einer Nutzungssteigerung des
bestehenden Angebotes führen.
Innerhalb des mobilen Serviceangebotes hat der Nutzer die Möglichkeit, sich frei zu
bewegen. Er browst durch die Inhalte und entscheidet selbständig, wann er die maschinelle Interaktion beginnt und beendet. Diese Art der Informationssammlung sind
Konsumenten aus dem Internet gewohnt ist und besitzen somit bereits ein gewisses
Vorwissen über die Art der Interaktion. Die Rahmenbedingungen der Interaktion werden vom ZDF allein über die Inhalte selbst und über die Verknüpfung der Inhalte vorgegeben. Eine individuelle persönliche Interaktion, die sich wie beim Flight Managers
an die maschinelle Interaktion anschließt, findet nicht statt. Die Steuerung durch den
Nutzer beschränkt sich allein auf das browsen.
Bei beiden Services sind die Aufgaben, die der Konsument während der Servicenutzung ausführen muss, sehr einfach gestaltet worden. Es gibt keine undurchsichtigen
Verknüpfungsstrukturen zwischen den Inhalten und die Benutzerführung ist klar. Die
203
Fallstudien
niedrige Servicekomplexität sorgt dafür, daß Interaktionsbarrieren bei diesem Medium
abgebaut werden (Esch et al. 2002b, S. 583).
Tabelle D-6 fasst die Einsatzgebiete und Mittel der unterschiedlichen Interaktionsgestaltung zusammen:
Interaktionseröffnung
Informationsabruf
Aufbau des Dialogs mit den
Kunden
Sicherung der Kundenbeziehung in einem neuen Medium
Z.B. Intensivierung der bestehenden Markenkommunikation
Z.B. Vertiefung von gesendeten
Inhalten
Interaktionsmit- Nutzung inhaltlicher Anker für
Interaktionseröffnung
tel
Browsing auf mobilem Internetangebot für freie und selbständige maschinelle Interaktion
durch den Kunden
Einsatzgebiete
Hierarchische Interaktionsgestaltung zur Heranführung des
Kunden an persönliche Interaktion
Tabelle D-6: Einsatzgebiete und Mittel der Interaktion
D 7.6 Situationsadäquanz
Durch die Ubiquität mobiler Medien können mobile Services in ganz unterschiedlichen Situation in Anspruch genommen werden. Ein Anbieter kann bestimmte Merkmale einer Nutzungssituation dynamisch in den Service einbeziehen und so bestehende
Kundenerwartungen übertreffen. In diesem Fall muss der Kunde bestimmte Merkmale
nicht mehr aktiv bereitstellen, sondern sie werden ohne eine Aktion des Kunden automatisch in der Serviceerstellung verarbeitet. Auf diesem Wege können spezifische
Services für spezifische Nutzungssituationen bereitgestellt werden und höhere Zufriedenheitswerte für das Angebot erreicht werden. Der City Companion besitzt eine solche dynamische Servicekonzeption für verschiedene Nutzungssituationen. Der ZDF
Infoservice ist hingegen nicht an verschiedene Nutzungssituationen angepasst. Diese
beiden Services werden im Folgenden verglichen.
Der City Companion von DAIMLERCHRYSLER SERVICES ist ein intelligenter,
persönlicher Privatsekretär. Dieser Privatsekretär ergänzt das bestehende hochwertige
204
Fallstudien
Mobilitätsangebot von DAIMLERCHRYSLER um einen mobilen Reiseführer, Wegweiser, Staumelder, Veranstaltungskalender und Hotel- und Restaurantguide. Dazu
sollten die mobilen technologischen Möglichkeiten in revolutionärer Weise ausgeschöpft werden.
Der City Companion stellt dem Nutzer bei seinem Besuch von Metropolen ortspezifische Informationen zur Verfügung. City Highlights bietet dem Nutzer aktuelle Informationen zum städtischen Geschehen in der Nähe des Standortes des Nutzers. Mit City
Navigation, einer Online-Wegführung, plant der Nutzer den Weg durch die Metropole.
Der aktuelle Standort des Nutzers wird vom Service allerdings nicht automatisch verarbeitet, sondern muss aktiv vom Nutzer bereitgestellt werden. Im City Organizer
plant der Nutzer seinen Tagesablauf. Zu jedem in diese Agenda eingetragenen Termin
bekommt er auf der mobilen Oberfläche verschiedene dazu passende Abfragemöglichkeiten automatisch bereitgestellt (Cross-Functions). Hat er beispielsweise einen Geschäftstermin in einem bestimmten Stadtteil, bekommt er unaufgefordert einen Link zu
aktuellen Parkrauminformationen dieses Stadtteils.
Für die Problemidentifikation und das Ideenscreening potenzieller Funktionalitäten
setzte DAIMLERCHRYSLER SERVICES Szenarien ein, mit deren Hilfe das grobe
Konzept in verschiedenen Anwendungssituationen situationsadäquater gestaltet und
hinsichtlich des Effizienzkriteriums geprüft werden sollte. Durch diese Szenarien wurden Probanden in potenzielle Nutzungssituationen hineinversetzt. So entstanden die in
Abhängigkeit der im City Organizer eingetragenen Termine angebotenen CrossFunctions. Auf die Einbeziehung weiterer situationsadäquater Funktionalitäten (z.B.
automatische Ortsinformationen) wurde allerdings verzichtet, da die Qualität des Services bei dem heutigen Stand der Technologie und der Ausstattung der Kunden nicht
sichergestellt werden konnte.
Das Ziel des ZDF Infoservices ist die Sicherung bestehender Kunden durch die Präsenz im mobilen Medium. Die Umsetzung dieses Ziels entspricht allerdings der Philosophie der Massenmedien. Es gibt keine situationsspezifischen Funktionalitäten. Der
PDA Service und der WAP Service stellen ein Informationsangebot für alle Nutzungssituationen bereit. Dem situationsspezifischen Kontext wird allein durch das Angebot
auf verschiedenen Medien (TV, stationäres Internet, mobiler Service) Rechnung getragen. Die Inhalte des mobilen Services sind die selben, die im stationären Internet angeboten werden. Für den mobilen Service werden sie automatisch gekürzt um sie auf
mobilen Endgeräten zu präsentieren. In diesem mobilen Service findet also keinerlei
situationsadäquate Konzeptgestaltung statt. Der ZDF Infoservice ist eher als erster
Fallstudien
205
Gehversuch des ZDF bei der Nutzung mobiler Medien für das Beziehungsmarketing
und nicht als zielorientiertes eigenes Instrument zu betrachten. Eine situationsadäquatere Konzeptgestaltung ist erst mit zunehmender Reife und Penetration mobiler Technologien und Erfahrung mit mobilen Services auf Anbieterseite zu erwarten.
D 7.7 Differenzierung
Ein nicht differenziertes Angebot kann von Konsumenten einem bestehenden Angebot
nicht klar zugerechnet und sogar mit konkurrierenden Angeboten verwechselt werden
(Esch et al. 2002b, S. 575, 2002). Grundsätzlich ist deshalb ein differenziertes Angebot anzustreben. Die untersuchten mobilen Services sind allerdings unterschiedlich tief
differenziert. Zur Diskussion der Differenzierungsformen wird das Nokia Game mit
dem Flight Manager verglichen.
Mit dem Nokia Game 2002 strebt NOKIA den Aufbau und die Stärkung des Markenwissens der Konsumenten in Bezug auf „Unterhaltung“ an. Die Unterhaltungserlebnisse aus dem Nokia Game sollen als gedanklicher Anker mit der Marke verbunden werden. Dazu wird ein inhaltlich eigenständiges Spiel entwickelt, welches sich klar von
anderen Angeboten der mobilen Markenkommunikation unterscheidet. Die Entwicklung des Spielkonzeptes wird dazu an einen kreativen externen Dienstleister vergeben.
Innovative Funktionalitäten aus der NOKIA Forschung, wie die automatischen Anrufe
eines IVR-Systems, verstärken den eigenständigen Charakter des Spiels.
Um die Differenzierungswirkung des Nokia Game auch gegenüber nicht-mobilen
Spielen sicherzustellen, werden alle Spielelemente, d.h. verwendete Namen, Figuren
und Spielabläufe, in einem Review auf ihre Eigenständigkeit geprüft. Dieses Review
ist ein expliziter Schritt der Spielkonzeptentwicklung bei Nokia.
Die eigenständige Wirkung des Nokia Game wird allerdings allein durch inhaltliche
Mittel erreicht. Eine Differenzierung durch eine eigenständige visuelle Gestaltung der
mobilen Funktionalitäten findet nicht statt. Dies liegt vor allem an der unreifen Technologie der in der Zielgruppe penetrierten mobilen Endgeräte. Genauso wenig kann
der Flight Manager auf formale Gestaltungsmittel zur Differenzierung zurückgreifen.
Durch SMS Messaging sind keinerlei Möglichkeiten gegeben, die über schwarz-weiße
Zeichen bzw. Text hinausgehen. Der Text kann weder gestalterisch editiert werden,
noch wird er auf den Endgeräten in einer einheitlichen Farbe angezeigt. Dies wäre nur
mit MMS möglich.
Da der Flight Manager ebenfalls zur Markenkommunikation eingesetzt wird, sollte er
sich zumindest inhaltlich von der Kommunikation von Wettbewerbern unterscheiden.
206
Fallstudien
Die Interaktion vom Sponsoring der Fluginformation bis zum Infomercial weist keinen
eigenständigen Charakter auf. Sie ist möglich einfach gehalten, um den Konsumenten
an eine persönliche Interaktion mit den Servicemitarbeitern heranzuführen. Insofern
konkurriert in diesem Fall die einfache Interaktionsgestaltung mit der differenzierten
Markenkommunikation.
Die Technologie von einfachen Mobiltelefonen und Smartphones ließen bisher keine
eigenständige formale Gestaltung mobiler Funktionalitäten zu. Die Möglichkeiten zur
farblichen und bildlichen Gestaltung fehlen. Ein Differenzierungswirkung lässt sich
aber immer über inhaltliche Mittel, z.B. einen besonderen Spielverlauf oder überraschende Aktionen, erreichen. Mit zunehmender Penetration neuer Technologien können auch formale Gestaltungsmittel zur Differenzierung eingesetzt werden.
D 7.8 Methodeneinsatz
In diesem abschließenden Vergleich werden alle Fallstudien hinsichtlich ihrer eingesetzten Designmethoden analysiert. Ein besonderer Augenmerk liegt auf der Einbindung der Kunden in das Design. In der Tabelle D-7 werden die eingesetzten Methoden
nach den in Kapitel B 4.4 beschriebenen idealtypischen Designphasen und den jeweiligen Fällen geordnet.
207
Fallstudien
ZDF
Infoservice
City
Companion
Ziel und
Strategie
Ableitung aus
Online-Zielen,
Benchmarking,
antizipierte
Reichweite mit
Hilfe externer
Studien
Ableitung aus
Zielgruppendefinition, TechnologieRoadmap
BrandingFragebogen,
Spieler Fragebogen Nokia
Game 2001,
Technologieund MarktakzeptanzRoadmap
Kreative Trendverlängerung
Ideengenerierung
Benchmark
durch externe
Agentur
Internes Brainstorming, Morphologie, TechnologieRoadmap
Vorwiegend
durch externe
Agentur mit
vorgegebenem
Template
Roadmap
Ideenscreening
Bewertung nach Szenarien, Rol- Strategische und Marktdurchleichter Integra- lenspiele
legale Selektion dringung der
tion und gerinFunktionalitäten
gen Kosten
Konzeptent- Grobkonzept,
Feinkonzept
wicklung
Grobkonzept,
Spezifikation,
Verfeinerung
durch Konzeptvorstellung ggü.
Zielgruppe
Nokia Game
Kreative Spielkonzeption anhand Game
Creation
Template
Flight
Manager
Konzeption der
Interaktionsprozesse
Tabelle D-7: Eingesetzte Designmethoden
Beim ZDF Infoservice, der die Stärkung der funktionalen Produktbeziehung zum Ziel
hat, wird der Kunde nur minimal in das Design des Services einbezogen. Die Ziele und
die Strategie werden aus den bestehenden Online-Zielen abgeleitet, die Ideensammlung und das Ideenscreening erfolgt durch eine externe Agentur, die zu diesem
Zwecke ein Benchmarking und eine Bewertungsmatrix mit Unternehmensfaktoren
208
Fallstudien
einsetzt. Auch die Konzeption wird ohne Beteiligung der Konsumenten erstellt. Im
Designprozess des Nokia Game wird der Kunde bereits in der Strategiephase miteinbezogen. Die jährlich durchgeführte Brandingumfrage und vor allem die nach jedem
Spiel durchgeführte Spielerbefragung bilden den größten Teil des Inputs für den Rahmen eines neuen Spiels. Der verbleibende Prozess ist durch kreative Methoden ohne
direkte Einbeziehung der Kunden gekennzeichnet. Der Designprozess des City Companion bindet den Kunden zu einem anderen Zeitpunkt ein als beim Nokia Game. Auf
Basis der Strategie und der Ideensammlung werden Szenarien erstellt, die Personen
der Zielgruppe per Rollenspiel kommuniziert werden. Die anschließende Diskussion
mit den Konsumenten soll die Ideen schärfen, die Wichtigkeit der Ideen aus Konsumentensicht analysieren und Probleme der bestehenden Ideensammlung aufdecken.
Der Flight Manager entstand aus Überlegungen zu Mobilisierungspotenzialen einer
bestehenden Leistung, in diesem Fall des Produktes eines Flughafens. Die Ideengenerierung und Ideenselektion richtete sich allein nach Durchdringung existenter Funktionalitäten. Eine direkte Kundeneinbindung während des Designs fand nicht statt.
D 8 Zusammenfasssung
Die untersuchten mobilen Services zeigen die Spannbreite der in der Praxis vorliegenden Konzepte zur Unterstützung des Beziehungsmarketings auf. In Bezug auf die strategischen Leistungsbeiträge und die daraus abgeleiteten Designs unterscheiden sie sich
beachtlich.
Die ZDF Infoservices haben vor allem die Beziehungssicherung durch die Gestaltung
des funktionalen Gesamtangebotes zum Ziel. Sie bedienen mit einem informativen und
inhaltlich integrierten Service einen neuen Kanal zum Zuschauer und vermitteln auf
diese Weise Wissen über das ZDF Programm. Der City Companion ist ein revolutionärer Service, der über das bestehende funktionale Angebot von Daimler Chrysler hinausgeht, ein neues Geschäftsfeld eröffnet und die Kundenbeziehungen langfristig sichern soll. Aufgrund des hohen Risikos ist er nicht integriert. Der Service versucht die
Ubiquität mobiler Medien auszunutzen und geht mit verschiedenen situationsspezifischen Funktionalitäten im Servicekonzept explizit darauf ein. Das Nokia Game zeigt
die Potenziale mobiler Medien für die Markenkommunikation von Unternehmen auf.
Bestimmte Markenassoziationen wurden in der Spielkonzeption verarbeitet und während des Spiels von der Zielgruppe (emotional) erlebt. Durch einen aufwendigen Konzeptionsprozess wurde die inhaltliche Eigenständigkeit und die instrumentelle Integration des Services sichergestellt. Der Flight Manager stößt aus Sicht der werbetreibenden Unternehmen eine intensivere Kundeninteraktion an. Als inhaltlichen Anker für
Fallstudien
209
die Interaktionseröffnung verwendet der Service die Fluginformationen und die aktuelle Markenkommunikation und leitet den Nutzer danach zielgerichtet zu einer persönlichen Interaktion mit dem Unternehmen.
Die unterschiedlichen strategischen Leistungsbeiträge, die in den Fallstudien nach dem
Beziehungsobjekt (funktionales Produkt, Marke, Unternehmen) gegliedert worden
sind, können in einem Vorgehenskonzept zur Operationalisierung der Beziehungsziele
und zur Ableitung der Beziehungsstrategien verwendet werden. Die in den Fallstudien
angewendeten Funktionalitäten dienen zur Erläuterung wesentlicher Instrumente im
mobilen Beziehungsmarketing. Zum Vergleich der Fallbeispiele herangezogene weitere Dimensionen (Integration, Emotionalität, Interaktion, Situationsadäquanz, Differenzierung) können als umfassende Richtlinien im Design mobiler Services herangezogen
werden. Die Schwerpunktsetzung innerhalb dieser Richtlinien ergibt sich vor allem
durch die verschiedenen strategischen Leistungsbeiträge. Die beim Design der mobilen
Services angewendeten Methoden zeigen hingegen nicht die gewünschte Variationsbreite auf und müssen in einem Vorgehenskonzept ergänzt werden.
210
E
Design mobiler Beziehungsservices
E 1 Überblick über das Vorgehenskonzept
Nach der Diskussion der Grundlagen von Kundenbeziehungen und mobilen Services
und einer Analyse von vier Praxisfällen, wird im folgenden Kapitel nun ein Vorgehenskonzept vorgestellt, das einen Ordnungsrahmen für die anstehenden Entscheidungen beim Design mobiler Beziehungsservices geben wird. Das Vorgehenskonzept
stellt einen Versuch dar, Entscheidungsgrundlagen und Entscheidungswege zu systematisieren und situationsspezifische Empfehlungen abzuleiten. Die Elemente des Vorgehenskonzeptes basieren auf der bisherigen Arbeit, d.h. den theoretischen Überlegungen zu Kundenbeziehungen, den Einsatzpotenzialen und Rahmenbedingungen mobiler
Medien und den Konzepten und Vorgehensweisen der untersuchten mobilen Beziehungsservices.
Bei dem Vorgehenskonzept handelt es sich um ein Gebäude von Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Entwicklung mobiler Kundenbeziehungsservices. Allerdings
sind diese Handlungsempfehlungen bisher weder als Hypothesen formuliert, noch empirisch überprüft worden. Um die Erfolgswirksamkeit des Vorgehenskonzeptes insgesamt und die Relevanz seiner Elemente zu kontrollieren, müssen die Handlungsempfehlungen als Hypothesen formuliert und anhand von erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen mobilen Services überprüft werden.
Warum benötigen Unternehmen ein Vorgehenskonzept, wenn sie mobile Services designen? Wie bereits erwähnt, zeigen empirische Befunde, dass Unternehmen, die formalisierte und strukturierte Prozesse zur Serviceentwicklung besitzen, erfolgreicher
agieren als Unternehmen ohne Formalisierung und Strukturierung dieser Prozesse
(Reidenbach und Moak 1986, S. 190, Johne und Pavlidis 1996, S. 448). Ein expliziter
Entscheidungsprozess beim Design macht jedem Mitglied des Designteams die Entscheidungsgrundlagen klar und reduziert dadurch die Gefahr, dass der verantwortliche
Designer das Projekt ohne Managementunterstützung weiterführt. Das systematische
Vorgehen in aufeinander aufbauenden Phasen stellt zudem sicher, dass kein wichtiger
Schritt im Design übersprungen wird. Die Aufgaben des Designs können in Form einer Checkliste nacheinander oder parallel durchgeführt werden. Dabei sollte das Design bzw. die konkreten Aktivitäten und Learnings systematisch dokumentiert werden.
Die Dokumentation dient nicht nur zum Reporting des Designs gegenüber dem
Management, sondern auch zur Einarbeitung neuer Projektmitarbeiter oder für Anstöße zu zukünftigen Projekten.
211
Das Vorgehenskonzept besteht aus drei Bereichen, namentlich dem Vorgehen an sich,
den Designempfehlungen und den Instrumenten bzw. Methoden. Das Vorgehen beschreibt die einzelnen Phasen des Designs mobiler Beziehungsservices, nennt und erläutert die Optionen in den einzelnen Phasen, und diskutiert die situationsspezifischen
Einsatzmöglichkeiten. Ausgehend von allgemeinen Beziehungszielen, werden potenzielle mobile Beziehungsstrategien abgeleitet, und die mobilen Beziehungsinstrumente
diskutiert, mit denen die Strategien im Markt implementiert werden können. Die anschließenden Empfehlungen zum Design mobiler Services beziehen sich auf die gesamte Konzeption. Sie sollen den Designer an wichtige Kriterien erinnern, die für den
Erfolg von mobilen Servicekonzepten besonders relevant erscheinen. Das Vorgehenskonzept umfasst außerdem Methoden, welche die Konzeption mobiler Beziehungsservices unterstützen. In den Ausführungen zum Vorgehenskonzept sind die Methoden
den jeweiligen Konzeptionsphasen zugeordnet. Die sinnvolle Anwendung der Methoden ist allerdings nicht auf die jeweilige Phase beschränkt. Natürlich können beispielsweise die Ergebnisse von Kundenbefragungen auch zu späteren Zeitpunkten im
Designprozess verwendet werden. Die Zuordnung bestimmt somit nur den Startpunkt
der Verwendung einer Methode.
Das systematische Vorgehen, die Designempfehlungen und die erläuterten Instrumente
stellen einem Produktmanager die nötige Anleitung und das nötige Werkzeug zur Verfügung, um die Konzeption mobiler Services für sein Beziehungsmarketing erfolgreich
steuern zu können.
212
Vorgehen
Definition Beziehungsziele
Produkt
Marke
DesignEmpfehlungen
Methoden
Trendverlängerung
Unternehmen
Zufrieden
heits- und
Imagebefragungen
Mob. Zielgruppendefinition
Integration
Ablauf
Definition der mobilen Beziehungsstrategie
Informationsvermittlung
Markenkommunikation
Emotionalität
Self-Service
Kundennetzwerk
Interaktion
Instrumentelle Umsetzung
Mobile
Website
Mobiles
Permission Marketing
Mobile
Communities
Mobile
Leistungserbringung
Mobile
Spiele
Differenzierung
Service
Benchmarking
Erlebnisgenerierung
Meansend Chain
Kundenprozessanalyse
Szenarioanalyse
Roadmapping
Blueprinting
Theatermetapher
Situationsadäquanz
Abbildung E-1: Vorgehenskonzept Design mobiler Beziehungsservices
213
E 2 Ziele des mobilen Beziehungsmarketings
E 2.1
E 2.1.1
Beziehungsziele
Systematik der Beziehungsziele
Die Formulierung von Beziehungszielen ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg im
Beziehungsmarketing. Nur durch eine explizite und effektive Zielformulierung können
im nächsten Schritt Strategien abgeleitet und fokussiert umgesetzt werden. Liegen keine konkreten Beziehungsmarketingziele vor, droht eine ständige reaktive Anpassung
der Strategie und deren Umsetzung an die Umweltbedingungen und die Gefahr des
„Muddling Through“(Nieschlag et al. 2002, S. 161).
Betrachtet man die Literatur zum Beziehungsmarketing, fällt auf, dass für das Thema
der konkreten Beziehungsziele kaum Ansatzpunkte geliefert werden. Vielmehr beschäftigen sich die Arbeiten mit Strategien des Beziehungsmarketings und überlassen
die Zielformulierung dem allgemeinen strategischen Marketing. Die Durchsetzung der
Beziehungsziele erfordert grundsätzlich einen individuellen Mix und die Integration
der
verschiedenen
absatzpolitischen
Aktivitäten.
Im
Rahmen
dieses
Vorgehenskonzeptes werden allerdings Ziele, Strategien, Instrumente und
Konzeptionen behandelt, die für mobile Services spezifisch sind. Das Zusammenspiel
mit anderen Marketingaktivitäten ist nicht Gegenstand des Vorgehenskonzeptes.
Konkrete Beziehungsmarketingziele nehmen jedoch vielfältige Funktionen im Rahmen des Designs von mobilen Services ein. Vor allem geben sie dem Projekt die Legitimation im Hinblick auf höherrangige Marketing- und Unternehmensziele, legen das
konkrete Objekt der Beziehung fest, steuern das Design des mobilen Services und
können als Evaluationsinstrument eingesetzt werden. Die Formulierung der
Beziehungsziele erfolgt in dieser Arbeit im Sinne eines sequentiellen
Prozessverständnisses auf Basis einer strategischen Situationsanalyse. Die strategische
Situationsanalyse ist somit vorgelagert und nicht Teil des Vorgehenskonzeptes.
Die folgende Zielanalyse verdeutlicht ein System möglicher Beziehungsziele, die für
das Design mobiler Services im Beziehungsmarketing eingesetzt werden können. Dazu wird die Beziehung des Kunden zum gesamten Leistungsangebot des Unternehmens als Kriterium für die Zielsystematisierung herangezogen. Die Ziele des Beziehungsmarketings sind in das Zielsystem der Unternehmung eingebettet. Zudem muss
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in der Praxis eine Abstimmung der Ziele untereinander und mit anderen nebengelagerten Marketingzielen erfolgen.
Unternehmensziele
Marketingziele
Beziehungsziele
Andere
Marketingziele
Marke
Produkt
Unternehmen
Abbildung E-2: Beziehungszielsystem19
Wie in Abbildung E-2 dargestellt nehmen Beziehungsziele in Bezug auf ihre Stellung
zu Unternehmens- und Marketingzielen (Oberziele) die Stellung von Unterzielen ein.
Sie besitzen somit Mittelcharakter für die Erfüllung eines übergeordneten Unternehmens- oder Marketingziels. Innerhalb des Beziehungsmarketings substituieren ein oder
mehrere Beziehungsziele die Stellung ihrer Oberziele (Becker 1993, S. 68f.). Die Beziehungsziele müssen demnach unbedingt komplementär zu den Unternehmens- und
Marketingzielen sein.
Neben diesen vertikalen gibt es auch horizontalen Zielbeziehungen zwischen Beziehungszielen und anderen Marketingzielen. Im Sinne der Zieloptimierung unterscheidet
man zwischen drei Zielbeziehungstypen (Nieschlag et al. 2002, S. 163ff.):
(1) Komplementäre Zielbeziehungen liegen vor, wenn die Erfüllung eines Ziels eine positive Wirkung auf das andere Ziel entfaltet. Beispielsweise kann eine
Verbesserung der Beziehung der bestehenden Kunden zum Unternehmen auch
zu einer Steigerung der Neukundenakquisition führen.
19 In Anlehnung an Hansen et al. (2001, S. 34).
215
(2) Konfliktionäre Zielbeziehungen sind durch ein konkurrierendes Verhältnis gekennzeichnet. Die Verfolgung eines Ziels wird dabei durch die Verfolgung eines anderen Ziels gestört oder sogar verhindert. Die Qualitätsverbesserung eines Produktes durch einen neuen mobilen Service kann beispielsweise Kostenzielen entgegenstehen.
(3) Indifferente Zielbeziehungen liegen bei voneinander unabhängigen Zielen vor.
Das Erreichen des einen Ziels hat somit keinerlei Auswirkung auf die Erreichung eines anderes Ziels. Die Verbesserung des Markenimages der Marke A
hat beispielsweise keine Auswirkungen auf die Erhöhung der Distributionsbreite der Marke B.
Im Sinne eines strategischen Beziehungsmarketings und einer Zielsystemgesamtoptimierung sind die Beziehungsziele in Bezug auf ihre horizontalen Beziehungen zu anderen Marketingzielen ebenso zu überprüfen, wie in Bezug auf ihre Wirkung auf höherrangige Marketing- und Unternehmensziele. Liegen konfliktionäre Zielbeziehungen
vor, müssen die Entscheidungsträger eine Zielgewichtung durchführen und somit über
Art und Ausmaß entscheiden, inwiefern ein Ziel gegenüber einem oder mehreren anderen zu präferieren ist (Becker 1993, S. 99f.).
Aus den theoretischen Vorüberlegungen und den Fallstudien gehen drei inhaltliche
Beziehungsebenen vor, die in Bezug auf das mobile Beziehungsmarketing unterschieden werden können: die Beziehungsziele zum funktionalen Produkt, die Beziehungsziele zur Marke und die Beziehungsziele zum Unternehmen. Die Differenzierung dieser drei Ebenen bietet sich an, da auch nachgelagerte Faktoren, die für das Design des
mobilen Services ebenfalls wichtig sind, relativ konsistent der jeweiligen Kategorie
zugeordnet werden können. Zudem lassen sich die drei Beziehungszielebenen in einem Designprojekt klar kommunizieren und mit anderen Marketingzielen abgleichen.
E 2.1.2
Funktionale Produktebene
Die Ziele der funktionalen Produktebene betreffen die Verbesserung der von den Kunden für wichtig wahrgenommenen funktionalen Angebotsmerkmale. Das funktionale
Produkt stellt den Beziehungspartner des Konsumenten dar. Dabei geht es nicht nur
um den Nutzen, den das funktionale Produkt dem Kunden stiftet, sondern auch um die
Kosten des Produktes. Will ein Anbieter auf der funktionalen Produktebene agieren,
muss er das Kosten-Nutzen-Verhältnis des Produktes berücksichtigen (Link 1998, S.
2). Das Kosten-Nutzen-Verhältnis ist allerdings relativ (im Vergleich zum Alternativangebot) zu betrachten. Um strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren, sollte der
216
Leistungsvorsprung eine gewisse Dauerhaftigkeit gegenüber einem Alternativangebot
aufweisen.
Beispiele für Beziehungsziele der funktionalen Produktebene
• Sicherung der bestehenden Zielgruppe durch Verbesserung der Convenience
mithilfe mobiler Medien
• Erleichterung des Einstiegs für Kunden geringer Bindungsintensität durch Steigerung der Convenience
• Erhöhung der Nutzungsrate des bestehenden Angebotes durch Medienintegration
Tabelle E-1: Potenzielle Beziehungsziele der funktionalen Produktebene
Ansatzpunkte für die Bestimmung von mobilen Beziehungszielen der funktionalen
Produktebene sind insbesondere die Determinanten der Produktzufriedenheit und der
Leistungsqualität (siehe Tabelle E-1). Die potenziellen Anbieter müssen ihr bestehendes Angebot unter den Aspekten der Produktzufriedenheit und Leistungsqualität analysieren und die Potenziale mobiler Medien aufspüren, die dem Kunden die Beziehung
zum funktionalen Produkt einfacher, schöner, ubiquitärer, preisgünstiger etc. gestalten
(siehe auch Kapitel E 2.3). Dies ist eine unternehmensindividuelle Aufgabe, die eine
gute Kenntnis der Wahrnehmung des eigenen Angebotes und der Kaufprozesse voraussetzt.
E 2.1.3
Markenebene
Die Beziehungsziele der Markenebene betreffen die in den Augen der Konsumenten
wichtigen Eigenschaften der Marke als Beziehungspartner. Die Breite der
Markenbekanntheit, die oft als Ziel der Markenkommunikation genannt wird, ist im
Sinne der Gestaltung der Kundenbeziehung mit mobilen Medien nur von
untergeordneter Wichtigkeit. Die Marke wird nicht als passives Objekt einer Beziehung betrachtet, sondern als aktiver Partner in einer Beziehung. Bei den Markenzielen
zählen keine funktionalen Produktattribute, sondern die wahrgenommene Bedeutung
der ausgewählten Marke für die eigene Persönlichkeit. Tatsächlich haben natürlich
auch die funktionalen Produktattribute eine Wirkung auf die Markenbeziehung. Diese
Sichtweisen werden hier dennoch konzeptionell getrennt, wie dies bereits im
217
vorherigen Kapitel erläutert worden ist. Dazu wird die Marke mit bestimmten, für den
Kunden wichtigen Werten belegt, vermenschlicht und personifiziert. Aus Kundensicht
zeigt sich teilweise sogar die Bereitschaft, die Marke als lebendigen Beziehungspartner zu behandeln. Wenn die Marke als Beziehungspartner dienen soll, muss sie sich allerdings auch als (inter-)aktiver, wahrgenommener und tatkräftiger Teil einer Beziehung verhalten (Fournier 2001, S. 139f.). Genau dort setzen die Beziehungsziele an
(siehe Tabelle E-2).
Beispiele für Beziehungsziele der Markenebene
• Verstärkung bestimmter Markenassoziationen durch Erlebnisvermittlung
• Steigerung der Glaubwürdigkeit der Marke in Bezug auf Unterhaltung
• Sozialisierung und Vermittlung von Spielern zueinander um dem Claim der
Marke gerecht zu werden
Tabelle E-2: Potenzielle Beziehungsziele der Markenebene
Die für den Konsumenten wichtigen Werte müssen durch aktives Marketing adressiert
werden. Durch die aktive Rolle der Marke, die sich in einem mobilen Service ausdrückt, versucht das Unternehmen das Risiko und die Komplexität des Konsumenten
in künftigen Markenwahlentscheidungen zu verringern oder ihm dabei zu helfen, bestimmte Erwartungen an eine Referenzgruppe zu erfüllen.
Die Ansatzpunkte für die Bestimmung von Beziehungszielen der Markenebene bilden
vor allem die Determinanten des Markenwissens (siehe Kapitel B 3.4) und der Beziehungsqualität (siehe Kapitel B 3.9). Die Markenbeziehungsqualität bietet beispielsweise ein reichhaltiges Konstrukt, welches für die Beziehungszielbestimmung herangezogen werden kann. Bisherige Zielsetzungen, wie beispielsweise im Falle von NOKIA,
sind noch auf die bestimmte Werte und auf einen Zeitpunkt begrenzt (siehe Tabelle
E-2). Eine prozessuale Zielbestimmung, die auf die Stabilität einer Beziehung ausgerichtet ist, wird vernachlässigt. Diese wäre aber insbesondere mit mobilen Medien, als
ständige persönliche Begleiter der Kunden, umsetzbar.
218
E 2.1.4
Unternehmensebene
Die Ziele der Unternehmensebene verstehen das gesamte Unternehmen als Beziehungspartner. Zwischen Zielen der Markenebene und Zielen der Unternehmensebene
besteht ein direkter Zusammenhang, wenn ein Unternehmen seine Produkte ausschließlich oder teilweise unter einer Firmenmarke vertreibt. Diese Situationen werden
in diesem Vorgehenskonzept als Markenbindungen klassifiziert. Bei den Beziehungszielen der Unternehmensebene geht es hingegen vielmehr um die Kommunikation
zwischen einem realen Unternehmen bzw. dessen realer oder virtueller Mitarbeiter und
den Konsumenten. Durch den Dialog wird die Bindung emotional aufgewertet und es
entstehen attraktive Möglichkeiten zur Stärkung der Kundenbeziehung (Link 1998, S.
3). Ist die Qualität des Dialoges angemessen hoch, kann sie im Sinne einer emotionalen Zuwendung die gegenseitige Wertschätzung in der Kundenbeziehung verstärken
(Weinberg 2000, S. 47).
Beispiele für Beziehungsziele der Unternehmensebene
• Verstärkung der Kunden-Unternehmens-Interaktion während der Produktnutzung
• Ausweitung der Beziehung bestehender Kunden im Hinblick auf neue Geschäftsfelder
• Steigerung der Dialogindividualisierung durch Kundendatensammlung
Tabelle E-3: Potenzielle Beziehungsziele der Unternehmensebene
Viele inhaltliche Ansatzpunkte zur Formulierung von Beziehungszielen der Unternehmensebene findet man demnach in der Interaktionsqualität, und insbesondere bei
den aus dem Servicemarketing abgeleiteten Qualitätsdimensionen und den Verbesserungen durch neue Technologien (siehe Kapitel B 3.7). Potenziale bietet beispielsweise die Verbesserung der Convenience, die in den Qualitätsdimensionen meist
unberücksichtigt bleibt. Bei der einfachen und angenehmen Gestaltung des Dialogs
und in der Interaktionseröffnung haben mobile Medien großes Potenzial.
Bei der Interaktionsqualität wird die zeitraumbezogene Sichtweise allerdings zu oft
vernachlässigt. Den Dialog auch während der Produktnutzungsphase aufrecht zu erhalten, kann ein explizites Beziehungsziel sein (siehe Tabelle E-3). Die Instrumente der
219
Zielformulierung dürfen sich nicht auf zeitpunktbezogene Betrachtungen beschränken,
sondern müssen zeitbezogene Interaktionspunkte explizit berücksichtigen.
E 2.2
Operationalisierung der Beziehungsziele
Um in einem späteren Schritt Strategien ableiten zu können, müssen jegliche Ziele
operationalisiert werden. Eine pauschale Zielformulierung reicht nicht aus, um die Designaktivitäten zu koordinieren (Nieschlag et al. 2002, S. 165). Bei der Präzisierung
der Ziele hinsichtlich ihres Inhaltes, ihres Ausmaßes, ihres zeitlichen Bezuges und ihres Raum- bzw. Segmentbezuges sind die Rahmenbedingungen des Beziehungsmarketings mit mobilen Medien zu beachten.
Der Zielinhalt wird durch die drei im vorherigen Kapitel vorgestellten Ebenen bestimmt. Es handelt sich um außerökonomische Zielgrößen, wie die Steigerung der
Convenience, der Markenbeziehungsqualität oder der Interaktionsqualität. Bei der
Zielformulierung muss darauf geachtet werden, dass der Inhalt so präzise und eindeutig wie möglich formuliert wird. Dabei kann ein Glossar der verwendeten Begriffe des
Beziehungsmarketings und mobiler Medien helfen (z.B. was wird unter Interaktionsqualität verstanden?).
Bei der Festlegung des Zielausmaßes kann grundsätzlich zwischen begrenzt definierten und unbegrenzt definierten Zielen unterschieden werden. Ein begrenzt definiertes
Ziel gibt einen quantitativ festgelegten Wert vor (z.B. Steigerung der Produktzufriedenheit um 20%), während ein unbegrenzt definiertes Ziel eine Maximierung bzw.
Minimierung anstrebt (z.B. Maximierung der Beziehungsqualität). Eine Formulierung
unbegrenzter Beziehungsziele macht vor dem Hintergrund der strategischen Betrachtung des Beziehungsmarketings meist keinen Sinn. Im Beziehungsmarketing geht es
nicht um die Stärkung der Kundenbeziehung um jeden Preis (siehe Kapitel B 1.3). Bei
zu engen Beziehungen kann es sogar zu Abwehrreaktionen (Reaktanz) seitens der
Kunden kommen. Ferner sollte die relative und nicht die absolute Stärke der Beziehung (im Vergleich zu Wettbewerbern) im Mittelpunkt stehen. Eine Maximierung der
Stärke der Beziehung wäre vor diesem Hintergrund unangemessen. Diese Betrachtung
erfordert die Festlegung eines effizienten, begrenzt definierten Zielausmaßes, welches
die Handlungen im Designprojekt an einem akzeptierten Anspruchsniveau ausrichtet.
Die eindeutige Formulierung von Beziehungszielen bedarf letztendlich auch der Bestimmung einer Zeitgröße und eines Raum- und Segmentbezuges, in dem das Ziel realisiert werden soll (Nieschlag et al. 2002, S. 167). Bezüglich der zeitlichen Realisierung kann zwischen zeitpunkt- und zeitraumbezogenen Zielen unterschieden werden
220
(Becker 1993, S. 82ff.). Der Raum- bzw. Segmentbezug der Zieloperationalisierung
konkretisiert das Ziel in Bezug auf die Zielgruppe. Aufgrund der geringen prognostischen Relevanz für das Wahlverhalten verlieren die klassischen soziodemographischen
Segmentierungen insbesondere bei Services an Relevanz (Meffert 2000, S. 195). Vor
dem Hintergrund der höchst unterschiedlichen Nutzung mobiler Medien durch die
Konsumenten kommt insbesondere einer Segmentierung nach der Medienerfahrung
und nach dem Nutzungsverhalten eine große Rolle zu. Da das Ergebnis und somit die
Nutzenstiftung eines mobilen Services stark von dem Nutzungskontext des Konsumenten abhängt, muss das Nutzungsverhalten zu einem wichtigen Bestandteil des Servicedesigns werden.
Beispiele operationalisierter Beziehungsziele
• Bis Ende des Jahres 2004 soll die wahrgenommene Produktqualität um 15%
steigen.
• Während der Laufzeit der Fußballweltmeisterschaft 2006 soll die Markenbeziehungsstärke im Segment „Teens“ gehalten werden.
• Bis zum 31.3.2004 soll die Interaktionsqualität aus Sicht unserer PremiumKunden um 10% steigen.
Tabelle E-4: Potenzielle operationalisierte Beziehungsziele
Bei der Ableitung der Beziehungsziele ist, wie in Kapitel E 2.1.1 erläutert, auch auf
Zielbeziehungen zu achten. Es ist damit zu rechnen, dass zwischen den Beziehungsebenen komplementäre Zielbeziehungen vorliegen. Der Kunden-Unternehmens-Dialog
kann beispielsweise einen positiven Einfluss auf das funktionale Produkt und die Marke haben. Durch einen Dialog können die Wünsche, Erwartungen etc. besser aufgenommen und in Produkt und Marke verarbeitet werden (Link 1998, S. 3). Solche komplementären Zielbeziehungen zwischen den verschiedenen Ebenen sind der Aufstellung des Beziehungszielsystems dienlich. Zu beachten sind aber auch konfliktionäre
Zielbeziehungen, wie die Ausstattung des funktionalen Produktes mit Merkmalen (z.B.
einem mobilen Infoservice), die einem bestimmten Image der Marke entgegenstehen
(z.B. Bodenständigkeit, Tradition). Liegen konfliktionären Zielbeziehungen vor, müssen die Entscheidungsträger die Ziele gewichten und entscheiden, inwiefern ein Ziel
gegenüber einem oder mehreren anderen zu präferieren ist (Becker 1993, S. 99f.).
E 2.3
221
Instrumente zur Zieldefinition
Nachdem die grundsätzlichen Beziehungsziele erläutert worden sind und deren Operationsalisierung aufgezeigt wurde, werden in diesem Kapitel Instrumente der Zieldefinition vorgestellt. Diese Methoden sind als unterschiedliche Handlungsoptionen zu verstehen, die von den Unternehmen je nach Situation auch isoliert angewendet werden
können. Die Instrumente sind durch einen breiten Anwendungsbereich gekennzeichnet
und gelten teilweise auch für andere Designprobleme. Sie werden aber jeweils hinsichtlich des Beziehungsmarketings und der mobilen Rahmenbedingungen konkretisiert und diskutiert. Die nachstehenden Ausführungen zeigen somit Methoden zur Bewältigung der besonderen Schwierigkeiten im mobilen Beziehungsmarketing.
Strategische Trendverlängerung
Die strategische Trendverlängerung versucht die Dimensionen des Raumes, der Zeit,
der Qualitäten, der Quantitäten und der Preise in die Zukunft fortzuschreiben und als
Basis für Prognosen zu verwenden. Die Ausprägungen dieser Dimensionen sind bei
einigen Produkten und Beziehungen schon sehr weit fortgeschritten und stehen bei anderen noch am Anfang (Sabel und Weiser 2000, S. 335).
Entlang jeder dieser Dimensionen ließe sich die Zukunft der Beziehung des Kunden
zum Produkt, zur Marke oder zum Unternehmen fortschreiben. Für mobile Services
bietet sich an die Dimensionen des Raumes und der Zeit zu betrachten, da diese mit
den mobilen Merkmalen der Ubiquität und der sofortigen Verfügbarkeit korrelieren
(siehe Kapitel C 1.4). Beide Dimensionen können getrennt und gemeinsam betrachtet
werden, und sinnvolle Ziele lassen sich von weniger sinnvollen Zielen unterscheiden.
222
Raum
z.B. Beziehung z wischen Sportartik elunternehmen und Kunde
Ständige virtuelle
Beziehungspflege (z.B.
mobiler Fitnesstrainer)
Überall
Fast überall
Reaktive Bereitstellung
Interaktionsangebot (z.B.
Unternehmensauftritt im Internet )
Ortsungebunden
Ortsgebunden
Spontane kurze Beziehung
mit niedriger Frequenz (z.B.
Sportschuhkauf im Handel)
Zeit
Gelegentlich
Öfter
Fast jederzeit
Jederzeit
Abbildung E-3: Strategische Trendverlängerung20
Die Zeitachse betrifft die Häufigkeit des Kontaktes der Beziehungspartner. In einer
Beziehung zwischen einem Sportartikelhersteller und einem Kunden kann die Interaktionshäufigkeit beispielsweise durch elektronische Medien von einem schwer kalkulierbaren, spontanen und gelegentlichen Kontakt im Sportgeschäft bis zu einer ständigen Interaktion über einen virtuellen mobilen Fitnesstrainer ausgebaut werden. Die
Raumachse betrifft die Ortsgebundenheit der Interaktion. Diese kann ebenfalls zwischen einem bestimmten physischen Ort und einer völligen Ortsungebundenheit (Ubiquität) variieren (siehe Abbildung E-3).
Die strategischen Trendverlängerungen zur Zieldefinition lassen sich auch für die anderen genannten Dimensionen durchführen. Qualitative Trendverlängerungen führen
meist zu einer höheren Convenience und werden oft über eine höhere Integration von
Wertschöpfungsstufen erreicht (Sabel und Weiser 2000, S. 337). Mit dem City Companion möchte DAIMLERCRYSLER SERVICES die Mobilität beispielsweise auch
außerhalb des Autos nahtlos bedienen können, ohne dass der Kunde für diesen Service
zu einem anderen Anbieter, wie ein Telekommunikationsunternehmen, wechseln
20 In Anlehnung an Sabel und Weiser (2000, S. 337).
223
muss. Quantitative Trendverlängerungen betreffen u.a. die Zielgruppe eines Produktes
bzw. des Unternehmens, spielen aber in Bezug auf Services nur eine geringe Rolle.
Die Vorteile der strategischen Trendverlängerung zur Zielfindung liegen vor allem in
der einfachen unkomplizierten Anwendung der Methode. Kosten und Zeitaufwand für
die Anwendung dieser Methode sind minimal. Ein weiterer Vorteil der Methode liegt
in der engen inhaltlichen Verbindung zum Beziehungsobjekt, da dieses im Mittelpunkt
der Trendverlängerung steht und gedanklich um mobile Services ergänzt wird.
Die Methode hat allerdings auch Nachteile, die eine alleinige Anwendung zur Zieldefinition nicht ratsam erscheinen lassen. Zum einen ist, wie bei der Zieloperationalisierung erwähnt, nicht immer eine Maximierung der Dimensionen erwünscht. Die strategische Trendverlängerung geht aber implizit von einer positiven Wirkung einer Erhöhung der Ausprägungen der verschiedenen Dimensionen auf die Stärke der Beziehung
aus. Daher ist jeweils eine effiziente Ausprägung der Dimensionen anzustreben (z.B.
effiziente Raum-Zeit Kombination). Die Effizienz der Beziehungsstärke ist bei der
Anwendung der Methode zu berücksichtigen. Außerdem sind von der strategischen
Trendverlängerung keine revolutionären sondern nur evolutorische Forschritte in der
Kundenbeziehung zu erwarten, die relativ leicht von Wettbewerbern imitiert werden
können. Der Grund dafür liegt in der evolutorischen Fortschreibung der bekannten
Dimensionen.
Kundenbefragungen
Kundenbefragungen als Methode zur Zieldefinition im Beziehungsmarketing beziehen
sich vorwiegend auf die spezifischen Zieldimensionen der Kundenbeziehung (siehe
Kapitel B 3). Befragungen zur Kundenzufriedenheit und zum Markenwissen sind heute in vielen Unternehmen institutionalisiert.
Bei den Kundenzufriedenheitsanalysen kann eine Fülle von Verfahren unterschieden
werden. Eine umfassende und tiefgreifende Durchdringung der Kundenzufriedenheit
wird erst durch die Verbindung unterschiedlicher, komplementärer Ansätze zu einem
ganzheitlichen Messsystem ermöglicht (Töpfer 1999, S. 337). Um Beziehungsziele
abzuleiten, können die Daten und Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessung in einem Portfolio dargestellt werden. Auf diese Weise können die verschiedenen Aspekte
der Zufriedenheit analysiert und der eventuelle Handlungsbedarf abgleitet werden.
Abbildung E-4 zeigt ein mögliches Vorgehen aus einer Kombination der Messverfahren zur Erfassung der Kundenzufriedenheit.
224
Vorbereitung
Zieldefinition
Analyse der Kundengruppen
Ermittlung der Stichprobengröße
Ermittlung der relevanten
Erwartungen für die
Kundenzufriedenheit
Identifikation kritischer und
gewöhnlicher Ereignisse
mindestens jährlich
permanent
unregelmässig
Beschwerdeanalyse
Analyse der identifizierten
Ereignisse mittels sequentieller
Ereignismethode
Merkmalsorientierte Messung
Berechnung Customer
Satisfaction Index (CS I)
Kenntnis des aktuellen Niveaus der Kundenzufriedenheit im Vergleich zu vorangegangenen Perioden, nach
Kundengruppen und ggü. der Konkurrenz; Hintergrundinformationen über die Gründe für (Un-)Zufriedenheit
Zielableitung
Abbildung E-4: Messung der Kundenzufriedenheit21
Als Messgröße des Markenwissens greifen Unternehmen auf das Instrumentarium der
Imagedifferentiale und der räumlichen Positionierungsmodelle zurück. Ziel aller Ansätze ist das Aufdecken der grundlegenden Merkmalsdimensionen, anhand derer die
Kunden die Marken wahrnehmen und beurteilen. In einem ersten Schritt werden dazu
mittels Tiefeninterviews und Gruppendiskussionen mit wenigen Probanden die positionierungsrelevanten Imagedimensionen bestimmt. Im zweiten Schritt erfolgt die
(stichprobenartige) Befragung der Zielgruppe und die Visualisierung in einem Imagedifferential. Zur Extraktion der wesentlichen Faktoren wird häufig mittels Faktorenanalyse ein Positionierungsmodell erstellt (Trommsdorff und Paulssen 2001, S. 1055).
Der große Vorteil dieser Befragungen ist ihr direkter Bezug zu den Kundenbeziehungsdeterminanten. Sei es die Kundenzufriedenheit, das Markenwissen oder auch
andere Befragungen zur Leistungsqualität, Interaktionsqualität etc., das Unternehmen
erhält eine gezielte Antwort auf den Stand der Kundenbeziehungsdeterminanten und
21 In Anlehnung an Homburg und Werner (1996, S. 93ff.).
225
kann die Ziele direkt aus dem Ergebnis ableiten. Dies geschieht aus der Perspektive
der Kunden und nicht aus der Wahrnehmung unternehmensinterner Experten. Meist
werden ohnehin Kundenzufriedenheitsanalysen oder Positionierungsmodelle im Marketing durchgeführt, sodass deren Ergebnisse, wie im Falle des Nokia Game, für das
mobile Beziehungsmarketing genutzt werden können.
Sollten solche Befragungen im betreffenden Unternehmen nicht die Regel sein, ist eine
valide außerordentliche Erhebung allein für das mobile Beziehungsmarketing mit zu
großem Aufwand verbunden. Sowohl die Kosten als auch der Zeitaufwand der Erhebungen sind im Sinne der Rahmenbedingungen der Serviceentwicklung als zu hoch
einzustufen (siehe Kapitel B 4.3). Die allgemeine Erhebung der Kundenzufriedenheit
oder des Markenwissens berücksichtigt zudem keinerlei Potenziale mobiler Medien.
Spezifische Ziele für das mobile Beziehungsmarketing müssen demnach kreativ von
den allgemeinen Zielen abgeleitet werden. Schlussendlich erfolgt insbesondere bei der
Erhebung des Markenwissens eine reine Zeitpunktbetrachtung und keine Zeitraumbetrachtung, wie sie besonders für die Ableitung von Zielen der Unternehmensebene
(Dialogziele) wichtig wären. Die quantitativen Ergebnisse sollten deshalb durch qualitative ereignisorientierte Untersuchungen ergänzt werden.
Mobile Zielgruppendefinition
Zur Operationalisierung der Beziehungsziele gehört auch die Formulierung des Raumbzw. Segmentbezugs. Eine qualitative Beschreibung der mobilen Zielgruppen kann
ebenfalls als Startpunkt für die Zielformulierung dienen.
Wie bereits bei den Kundenbeziehungsdeterminanten aufgezeigt, ist die wahrgenommene Qualität einer Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde auch von der
Wahrnehmung und Nutzung des Mediums abhängig. Als Kriterien für die Zielgruppendefinition des mobilen Beziehungsmarketings bieten sich verschiedene Kriterien
des Nutzungsverhaltens mobiler Medien durch Konsumenten an. Dazu gehört die Erfahrung mit und die Beziehung zu mobilen Medien, die Ausstattung der Kunden mit
mobiler Technologie, die Affinität zu den verschiedenen Nutzenkategorien und die
Wahrnehmung der Kosten. Weitere wichtige Kriterien zur Segmentierung liefern die
unterschiedlichen Situationen (Kontexte), in denen ein Kunde mobile Services nutzt.
226
Erfahrung mit und
Beziehung zu mobilen
Medien
Zielgruppe 1
Ausstattung mit mobilen
Komponenten
Zielgruppe 2
Kunden
Affinität zu
verschiedenen Nutzen
mobiler Services
Wahrnehmung der
Kosten mobiler Medien
Zielableitung
.
.
.
Zielgruppe n
Nutzungssituationen
mobiler Medien
Richtung der Zielgruppendefinition
Abbildung E-5: Mobile Zielgruppendefinition
Es ist zu erwarten, dass die Wirkung unterschiedlicher Ziele bezüglich des Nutzungsverhaltens stark variiert. Die moderierenden positiven und negativen Effekte der Nutzungserfahrung in Bezug auf die Kundenbeziehung sind bereits aus den stationären
elektronischen Medien bekannt. Eine Segmentierung nach dem Nutzungsverhalten ist
demnach von besonderer Wichtigkeit.
Die Beschreibung der jeweiligen Zielgruppen erfolgt ebenfalls mit Hilfe der oben genannten Kriterien des Nutzungsverhaltens. Aus den jeweiligen Zielgruppenbeschreibungen können dann die Ziele des mobilen Beziehungsmarketings abgeleitet werden.
Nimmt man die mobile Zielgruppendefinition als Ausgangspunkt, wird das Nutzungsverhalten zum Ordnungskriterium der Beziehungsziele. Eine Zielgruppendefinition
stand beispielsweise am Anfang der Zieloperationalisierung des City Companion (siehe Kapitel D 4.3).
Ein Vorteil der mobilen Zielgruppendefinition liegt in der expliziten Betrachtung der
Nutzung mobiler Medien durch die Konsumenten. Die Beziehungsziele können somit
direkt am medienspezifischen Verhalten ausgerichtet werden. Wird durch die mobile
Zielgruppendefinition eine besonders starke Zufriedenheit in den verschiedenen Segmenten erreicht, kann es später zu einer faktischen Besetzung des Segments durch das
Unternehmen kommen (Sabel und Weiser 2000, S. 138f.). Eine umfassende Segmentierung ist besonders dann zu empfehlen, wenn bereits ein verschärfter Kundenbindungswettbewerb besteht und mit den Services ein im Vergleich zum Wettbewerber
höherer Grad an Bedürfnisentsprechung erreicht werden soll.
227
Die mobile Zielgruppendefinition ist allerdings nicht direkt mit der Kundenbeziehung
verbunden. Eine Beschreibung der Gleichheit von Personen in Bezug auf das Nutzungsverhalten muss keineswegs zu einem gleichgerichteten Beziehungsverhalten der
Konsumenten führen. Die Konstrukte können auch völlig unabhängig voneinander
sein. Eine alleinige Segmentierung nach dem Nutzungsverhalten eignet sich daher eher
für die Entwicklung eines eigenständigen Geschäftsmodells als für das Design von
Services, welche die Kundenbeziehung stärken sollen. Die Segmentierung nach dem
Nutzungsverhalten ist deshalb zumindest um weitere beziehungsorientierte Segmentierungen zu ergänzen (psychographische Segmentierung, Beziehungs-Nutzen Segmentierung, etc.).
E 3 Strategien des mobilen Beziehungsmarketings
E 3.1
E 3.1.1
Beziehungsstrategien
Systematik der Beziehungsstrategien
Wenn mobile Medien im Sinne des Beziehungsmarketings zur Schaffung dauerhafter
Wettbewerbsvorteile beitragen sollen, bedarf es der Bestimmung geeigneter Strategien, die sich aus den Beziehungszielen ableiten. Die Entscheidung des Unternehmen
gegenüber seinen Kunden mit mobilen Medien aktiv zu sein, ist Basis der mobilen Beziehungsmarketingstrategie (Arnold et al. 2001, S. 121ff.) .
Es stellt sich zunächst die Frage, ob das mobile Beziehungsmarketing eine eigene Beziehungsstrategie verfolgen sollte oder besser bereits bestehende Strategien übernimmt
bzw. mobil dekliniert. Zunehmend setzt sich die Ansicht durch, dass die übergeordneten Marketingzielsetzungen die Aktivitäten der marketingmäßigen Nutzung aller elektronischer Medien bestimmen (Bongartz 2002, S. 9ff., Esch et al. 2002b, S. 568). Eine
mobile Beziehungsstrategie konkretisiert demnach die bestehenden allgemeinen Beziehungsstrategien. Die Aktivitäten im mobilen Beziehungsmarketing leisten einen
Beitrag zur Erreichung übergeordneter Marketingziele und orientieren sich deshalb an
den bestehenden Strategien.
Wie ist aber das Verhältnis zu einer bestehenden Internet-Strategie? Die Fallstudien
zeigen, dass sich bisher keine feste Beziehung zwischen beiden Strategien durchgesetzt hat. Im Falle des ZDF lehnt sich die mobile Strategie stark an die bestehende Internet-Strategie an. Im Fall des City Companion ist die mobile Strategie dominierend.
In keinem Fall sind die Strategien voneinander unabhängig. Dies zeigen die vielen
228
Überschneidungen der mobilen und stationären Medien in den betrachteten Fallstudien. Deshalb müssen die beiden Strategien miteinander konsolidiert werden.
Die vorgeschlagene Systematik soll als Konkretisierung einer übergeordneten Marketingstrategie aufgefasst werden und hierfür Input liefern. Zur Strukturierung der verschiedenen Strategietypen werden die Nutzendimensionen mobiler Services herangezogen (siehe Kapitel C 3.2).
Geschäftsmodell-/
Integrationsstrategie
Mobile
Informations vermittlung
Bestehende
Beziehungsstrategie
Mobile
Beziehungsstrategie
Mobile
Markenkommunikation
Mobile Self-Services
Internet
Beziehungsstrategie
Mobiles
Kundennetzwerk
Zielgruppe
Abbildung E-6: Systematik mobiler Beziehungsstrategien
Abbildung E-6 gibt einen Überblick über das Vorgehen und mögliche Beziehungsstrategien, die für das Design mobiler Services im Beziehungsmarketing eingesetzt werden können. Im Rahmen der Erläuterung der vorgestellten Beziehungsstrategien müssen die von einem Unternehmen angestrebten Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet
werden (Meffert 1998, S. 120). Dabei ist es keinesfalls notwendig, die Strategien aus
Sicht der Unternehmen alleine umzusetzen. Vielmehr kann das ganze Spektrum von
der marktlichen bis zur hierarchischen Koordination des kollaborativen Designs eines
mobilen Services genutzt werden.
In Abstimmung mit den vier Strategien des mobilen Beziehungsmarketings müssen
auch die Zielgruppen des mobilen Services festgelegt werden. Die angestrebte Zielgruppe ist im Idealfall bereits Teil der Formulierung der Beziehungsziele und sollte
somit schon festgelegt sein. Innerhalb der Formulierung der Strategien müssen diese
Ziele aber hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit und Konsistenz mit der gewählten mobi-
229
len Beziehungsstrategie geprüft werden. Dabei sind die mobilen Beziehungsstrategien
hinsichtlich ihrer potenziellen Reichweite in der angestrebten Zielgruppe und ihrer Individualisierungschancen zu prüfen. Für die Markenkommunikation von NOKIA wurde mit dem Nokia Game beispielsweise versucht, ein europaweites Massenpublikum
bzw. deren Meinungsführer zu erreichen. Dies gelang deshalb so gut, weil sich die Innovatoren mobiler Spiele mit den Meinungsführern bei bestimmten Mobiltelephonen
weitgehend überschnitten. Für ein Unternehmen wie BMW erscheint eine solche
Maßnahme hingegen relativ ungeeignet. Die Innovatoren bei der Nutzung mobiler
Services stimmen nicht mit den Meinungsführern bei Automobilen überein. Hier bietet
sich eher ein exklusiver individueller Informationsservice für spezielle Kunden an. Einer Kundensegmentierung nach einer Bereitschafts- und Ablehnungshaltung gegenüber mobilen Services muss in der strategischen Planung genügend Platz eingeräumt
werden. Mit der Zielgruppenfestlegung müssen diejenigen Cluster der heterogenen
Kundenbasis festgelegt werden, die sich hinsichtlich des mobilen Services möglichst
homogen verhalten werden (siehe Kapitel E 2.3). Ein exzellenter mobiler Service hat
keinen Nutzen, wenn die Zielgruppe nicht bereit ist, ihn auszuprobieren.
In Bezug auf die Individualisierungschancen können mobile Medien zunächst durch
die Identifikationsmöglichkeit und später auch durch die Nutzung von Anwendungsprofilen dazu beitragen, die einer Zielgruppe angebotene Leistung zu individualisieren.
Während die materielle Komponente eines Produktes standardisiert bleibt (z.B. eine
Sendung im TV), kann sie um einen zielkundenspezifischen mobilen Service ergänzt
und somit individualisiert werden (z.B. ein personalisiertes mobiles „Fan-Tagebuch“).
Dies gilt für alle potenziellen mobilen Beziehungsstrategien. Die angestrebte Zielgruppe sollte deshalb hinsichtlich der möglichen Individualisierungsmöglichkeit und
der Wirkung innerhalb der einzelnen Strategien untersucht werden.
Als weiterer Schritt innerhalb der Beziehungszielformulierung ist die Dynamik eines
mobilen Services zu betrachten. Die Dynamik betrifft insbesondere die marktbezogene
Eigenständigkeit und Integration eines mobilen Services. Ein mobiler Service, der zur
heutigen Zeit die Beziehung des Kunden zu einem funktionalen Produkt, einer Marke
oder einem Unternehmen stärkt, kann zu einem späteren Zeitpunkt eventuell eigenständig vermarktet werden. Dazu muss sich das Unternehmen intensiv mit den potenziellen Erlösquellen des mobilen Services auseinandersetzen. Die potenziellen Erlösquellen sind mit der gewählten Strategie und mit den Zielgruppen abzustimmen und
gemeinsam zu optimieren (Zobel 2001, S. 152). Im Gegensatz zu dieser in Kapitel B
4.1 diskutierten Möglichkeit der Ausgliederung des Service in die marktbezogene Eigenständigkeit ist auch die Integration eines Services zu einem bestehenden Produkt
230
denkbar. Der City Companion wurde beispielsweise zunächst unabhängig von Personenwagen mit einer eigenen Marke und einem eigenen Erlösmodell entwickelt. Eine
solche Trennung von Produkt und Service ist auf ein hohes Risiko und potenzielle negative Ausstrahlungseffekte zurückzuführen. Der Misserfolg eines mobilen Beziehungsservices (z.B. wegen nicht beeinflussbarer technologischer Mängel im System
mobiler Medien) kann beispielsweise negativ auf ein Markenimage ausstrahlen. Hat
sich der mobile Service im Betrieb aber als qualitativ stabil herausgestellt, ist eine Integration zu den Produkten des Unternehmens denkbar.
E 3.1.2
Mobile Informationsvermittlung
Durch eine mobile Informationsvermittlungsstrategie soll der Kunde mit einer besseren Informationsgrundlage über das Angebot des Unternehmens ausgestattet werden.
Die Strategie der mobilen Informationsvermittlung bezieht sich vornehmlich auf das
Beziehungsziel der Produkt- und Unternehmensebene. Soll eine Marke allerdings
informativ und nicht emotional positioniert werden, gelten die Strategien auch für die
Markenebene. Nicht die erlebnisorientierten Darstellungen des Angebotes, sondern die
Informationen, die der Konsument über das funktionale Produkt und das Unternehmen
erhält, ist bei dieser Strategie von Bedeutung. Dies soll allgemein zu einer höheren
wahrgenommenen Produkt- und Kundendienstzufriedenheit und höherer Qualität führen (siehe Kapitel B 3.3). Durch mobile Informationsvermittlung kann der Kunde eine
benötigte Information jederzeit und an jedem beliebigen Ort abfragen. Dies soll für
den Kunden möglichst rasch und unkompliziert möglich sein. Nicht eine „Stickiness“,
sondern die effiziente Informationsvermittlung muss deshalb beim Design im Vordergrund stehen.
Sofern dem Unternehmen das Profil des Kunden bekannt ist, kann die vermittelte Information zudem individualisiert werden. Neben einer Informationsstrategie mit einem
direkten Produkt- bzw. Unternehmensbezug ist aber auch ein produktunabhängiger Informationsservice möglich. Auch der Anstoß der Informationsvermittlung bedarf einer
Unterscheidung. Es kann zwischen einer aktiven Informationsvermittlung durch das
Unternehmen und einem passiven Informationsangebot unterschieden werden.
Abbildung E-7 stellt die Alternativen dar.
231
angebotsbezogen
Bezug zum Angebot
angebotsunabhängig
Mobile
aktiv
Anstoß zur
passiv
Abbildung E-7: Strategische Alternativen der mobilen Informationsvermittlung
Eine Strategie der angebotsbezogenen mobilen Informationsvermittlung hat die Erhöhung des Grundnutzens der Produkt- und Unternehmensbeziehung zum Ziel. Mit Hilfe
mobiler Medien kann die Beziehung zu standardisierten Produkten individualisiert
werden, indem Gebrauchsinformationen personalisiert vermittelt werden. Besonders
erfolgsversprechend ist die angebotsbezogene mobile Informationsvermittlung als
Nachkaufwerbung zum Abbau kognitiver Dissonanzen (siehe Kapitel B 2.2.2.1.2). So
lässt sich dem Kunden ein virtuelles personalisiertes Abbild des eigentlich standardisierten Produktes vermitteln, welches Vertrauen schafft, den Konsumenten stärker als
im herkömmlichen Fall involviert und durch die Individualisierung des Produktabbildes zu einer höheren wahrgenommenen Qualität führen kann. Der bekannte zu einem
Produkt gehörende standardisierte Beipackzettel wird auf diesem Wege zu einem immer verfügbaren persönlichen Berater. Eine analoge Vorgehensweise bietet sich auch
für die Stärkung der Beziehung zum Unternehmen an.
Ebenso vorstellbar ist die Vermittlung von Informationen die nicht angebotsabhängig
sind. Allerdings ist die Wirkung solcher mobiler Services in Bezug auf die Stärkung
der Kundenbeziehung kritisch zu hinterfragen, denn die Leistung könnte ebenso von
einem dritten Dienstleister unter einem eigenständigen Geschäftsmodell angeboten
werden. Sofern ein solcher Service trotzdem angeboten werden soll, muss er zumindest formal stark in das Produkt bzw. das Unternehmen integriert werden (siehe Kapitel E 5.1).
Mobile Services können auch über den Anstoß der Informationsvermittlung unterschieden werden. Bei der aktiven Informationsvermittlung sendet ein Unternehmen die
bestimmte Information aktiv auf die mobilen Endgeräte ihrer Kunden. Allerdings stehen dieser aktiven Informationsvermittlung die engen rechtlichen Rahmenbedingun-
232
gen entgegen. Ohne die vorherige Einwilligung des Konsumenten ist kaum eine seriöse Kontaktaufnahme möglich (siehe Kapitel C 4.1) und wird auch oft mit Reaktanzeffekten bestraft werden (siehe Kapitel C 4.2). Bei der instrumentellen Umsetzung dieser
Strategie ist also auf die Ausgestaltung der Interaktion in Bezug auf das Einverständnis
und die Frequenz der Informationsvermittlung zu achten. Bei einer aus Kundensicht
wertvollen aktiven Informationsvermittlung kann dem Unternehmen durch das Weitersenden der Information durch die Kunden an Andere eine unentgeltliche Multiplikatorwirkung zugute kommen (virales Marketing).
Als letzte strategische Alternative bietet sich die passive mobile Informationsvermittlung an. Dabei stellt ein Anbieter Informationen bereit, welche die Kunden bei Interesse über ihre mobilen Endgeräte abrufen können. Im Vergleich zum stationären Internet
ist die Möglichkeit einer breiten und zugleich tiefen Präsentation der Informationen
über mobile Medien allerdings begrenzt. Es können aber Aktualisierungs- und Personalisierungspotenziale genutzt werden, die das Informationsangebot auf den jeweiligen
Kunden ausrichten und somit zu einer höheren wahrgenommenen Qualität des funktionalen Produktes bzw. der Unternehmensinteraktion führen.
E 3.1.3
Mobile Markenkommunikation
Die Strategie der mobilen Markenkommunikation betrifft Beziehungsziele der Markenebene. Nicht die funktionalen Produktattribute oder die Convenience der Interaktion steht im Mittelpunkt dieser Strategie, sondern die Beziehung des Kunden zu einer
Marke.
Mobile Services sind nicht dazu geeignet, grundsätzliches Markenwissen aufzubauen.
Das Medium taucht erst zu spät im Kaufentscheidungsprozess auf und kann nicht häufig genug eingesetzt werden. Für den Aufbau einer grundsätzlichen Markenbekanntheit und einem Markenimage ist klassische Massenkommunikation viel zweckmäßiger
(Rossiter und Percy 2001, S. 502f.). Mobile Services sind hingegen geeignet, einzelne
bestehende Markenassoziationen zu verstärken, zu verändern und dadurch zur Markenkommunikation beizutragen. In der mobilen Markenkommunikation muss das Unternehmen versuchen, die Markenpersönlichkeit an die Nachfragerpersönlichkeit
heranzuführen und eine gewisse Kongruenz zu erzeugen. Durch häufigeres Zusammentreffen zwischen Individuum und Nutzer wird die Markensympathie gefördert, die
eine Vorrausetzung für ein starkes Markenimage ist (Esch et al. 2002a, S. 474). Der
Nutzer kann beispielsweise mit dem visuellen Auftritt der Marke auf seinem persönli-
233
chen Endgerät ausgestattet werden oder er erhält die Möglichkeit, über das Endgerät
einen Dialog zu einer Marke aufzubauen (siehe Kapitel D 6)
Im Falle der mobilen Markenkommunikation bietet sich eine zweistufige Implementierung der Strategie an. Im ersten Schritt wird eine Marke über die klassische Kommunikation bekannt gemacht und im Zuge dessen bei einer relativ breiten Zielgruppe mit
bestimmten Werten belegt. In der klassischen Kommunikation werden die Kunden mit
der Marke konfrontiert und auf den mobilen Service hingewiesen (instrumentelle Integration) (siehe Kapitel E 5.1). In einem zweiten Schritt wird das Markenwissen
durch den mobilen Service intensiviert, verfeinert und möglicherweise individualisiert
(Rossiter und Percy 2001, Esch et al. 2002b, S. 504ff.). Die Marke muss dazu durch
den mobilen Service mit bestimmten, für die Kunden wichtigen Werten belegt, vermenschlicht und sogar personifiziert werden. Bei der Personifizierung steht nicht der
informative Charakter eines Angebotes im Vordergrund, sondern der Erlebnischarakter der Marke. Dieser Teil der Strategie muss sich hauptsächlich an Meinungsführer
richten, welche die gelernten Inhalte verstärken und weiterverbreiten. Mobile Services
müssen diese zweistufige Kommunikation gezielt ausnutzen, da sie einer begrenzten
Reichweite empfangswilliger Konsumenten unterliegen.
Nach dieser zweistufigen Methodik ist auch NOKIA beim Design ihres Nokia Game
vorgegangen. Über die klassische Kommunikation (v.a. TV-Spots und Internetwerbung) wurden die generischen Werte von Nokia einem großen Zielpublikum zugänglich gemacht. Das Nokia Game vermenschlichte danach diese Werte, indem sie durch
das Spiel erlebbar gemacht wurden. Das Spiel richtete sich vor allem an innovative
Jungendliche, die die gelernten Botschaften in ihren sozialen Gruppen verbreiten sollten. Den Claim „Connecing People“, mit dem NOKIA weltweit wirbt, konnten die
Teilnehmer im Nokia Game über ihr mobiles Endgerät hautnah erfahren.
Die Mittel zur klassischen Erlebnisvermittlung sind durch die Rahmenbedingungen
mobiler Medien beschränkt. Wie bekannt haben Bilder die größte Bedeutung in der
Erlebnisvermittlung. Zwei Wirkungen sind traditionell zu unterscheiden. Zum einen
stimulieren Bilder ein positives Wahrnehmungsklima und sorgen für ein Umfeld, in
dem Konsumenten Produkte besser beurteilen können (kognitive Wahrnehmung). Zum
anderen können emotionale Bilder als Reize für die Konditionierung von Konsumenten eingesetzt werden (emotionale Erlebniswirkung) (Kroeber-Riel und Weinberg
1997, S. 119). Da Bilder in mobilen Medien nur in relativ kleinem Format dargestellt
werden können, muss man bei der mobilen Markenkommunikation auch auf andere
234
Strategien und Gestaltungsmittel der Erlebnisvermittlung zurückgreifen (siehe auch
Kapitel E 5.2).
Eine Erlebniswirkung mobiler Markenkommunikation wird durch gezieltes Entertainment und Emotionalisierung der Kunden erreicht. Eine auf die Marke abgestimmte
Kombination von humoristischen, stilistischen und vor allem innovativen und überraschenden Elementen sorgt bei den Kunden für Unterhaltung und löst Emotionen aus.
Als stilistische Mittel zur gezielten Beeinflussung von Emotionen bieten sich in der
mobilen Markenkommunikation eine Kombination bestimmter verwendeter Farben,
kleinen Bildern und Darstellungen, Musik in Form von Hintergrundmusik oder Klingeltönen und Sprache in Form von kleinen Texten an. In gleicher Weise wie beim stationären Internet kann man davon ausgehen, dass die Aufnahme dieser Reize beim
Konsumenten gesteigert wird, wenn er aktiv in den mobilen Service eingebunden ist
(siehe Kapitel C 1.3.2).
Die Forderung, dass sich die Markenkommunikation proaktiv gegenüber dem
Konsumenten verhalten muss, geht über die reine Interaktivität hinaus: Wenn die
Marke als Partner in einer Beziehung dienen soll, dann muss sie sich auch als aktiver,
wahrgenommener und tatkräftiger Teil einer Beziehung verhalten (Fournier 2001, S.
139f.). Mobile Services bieten die Möglichkeit, aktiv auf den Kunden zuzugehen, ihn
in einer individuell optimierten Frequenz anzusprechen, ihn in bestimmten Situationen
zu überraschen oder ihn an etwas zu erinnern. Dies bietet sich insbesondere zur
Aufrechterhaltung von Beziehungen an. Die unerwarteten Anrufe eines IVR Systems
im Nokia Game waren beispielsweise eine Form der aktiven Markenkommunikation.
Sie hatten den Zweck, den Spieler an den Spielverlauf zu binden und zur aktiven
Teilnahme zu bewegen. Der aktive Anstoß zur Kommunikation muss zu einem
wichtigen expliziten Teil der mobilen Markenkommunikationsstrategie werden.
Hat der mobile Service einen Kunden in Bezug auf Entertainment, Emotionalität und
Interaktivität angesprochen, verbreitet der Kunde die werbliche Botschaft im Idealfall
weiter. Dies kann auf verschiedene Weise geschehen. Der Empfänger des mobilen
Services kann den Inhalt anderen Menschen des situativen Umfeldes vorlesen, Anderen von den Erfahrungen erzählen, sein Mobiltelephon anderen Menschen zeigen bzw.
für den kurzfristigen Gebrauch übergeben oder den mobilen Service an Andere weiterleiten (Weilenmann und Larsson 2002, S. 95ff.).
In den Ausführungen werden die Vorteile bzw. Rahmenbedingungen der mobilen
Markenkommunikationsstrategie deutlich: Auf der einen Seite hat ein unterhaltsamer,
emotionaler und interaktiver, auf dem mobilen Endgerät erbrachter Service eine stär-
235
kere Wirkung auf die Persönlichkeit als klassische Kommunikation, da meist eine enge
Beziehung zu dem mobilen Endgerät besteht. Dies wirkt sich natürlich positiv auf die
Potenziale zur individuellen Vermittlung bestimmten Markenwissens aus. Auf der anderen Seite lassen sich mit diesen mobilen Services auch virale Marketingeffekte erzielen, wenn die mobilen Services anderen weitergeleitet oder gezeigt werden. Voraussetzung für eine positive Wirkung ist allerdings, dass es zu keiner Reaktanz der Serviceempfänger kommt. Die aktive unaufgeforderte Markenkommunikation ist eher für
die Aufrechterhaltung als für den Anstoß zur Aufnahme einer Beziehung geeignet. Bei
der Markenkommunikation ist daher auch entsprechende Vorsicht geboten. Deshalb ist
ein Praxistest, der die Reaktionen des geplanten Services in der Realität zeigt, unbedingt zu empfehlen.
E 3.1.4
Mobiler Self-Service
Die Strategie des mobilen Self-Services überträgt Teile der bestehenden Servicekommunikation zwischen einem Unternehmen und einem Kunden auf das mobile Medium.
Dieses Strategiefeld bezieht sich deshalb vornehmlich auf die Beziehungsziele der Unternehmensebene. Durch mobilen Self-Services sollen sich die Kunden effektiver und
effizienter selbst bedienen, als es über die persönliche Servicekommunikation möglich
ist.
Einen Ansatzpunkt zur Effektivitätssteigerung durch einen mobilen Self-Service bietet
die wahrgenommene Interaktionsqualität zwischen Unternehmen und Kunden. Nach
Bitner et al. kann durch neue Self-Service Technologien (1) eine gezielte Individualisierung und Flexibilisierung der Interaktion, (2) eine effektive Fehlerbehebung in der
Kundeninteraktion und (3) eine überraschend freudige Reaktion („Spontaneous Delight“) erreicht werden (2000, S. 142). Aufgrund der Identifikationspotenziale und der
sofortigen Verfügbarkeit lässt sich mit mobilen Services besonders die Individualisierung und Flexibilisierung der Interaktion verbessern. Sobald die Interaktion vom Kunden zu jeder Zeit selbst gesteuert werden kann, also auch außerhalb normaler Geschäftszeiten verfügbar ist, ist eine Steigerung der Interaktionshäufigkeit zu erwarten.
Man könnte in diesem Zusammenhang von einer konsumentengesteuerten Strategie
der mobilen Kundennähe sprechen. Zudem können in der Anfangsphase über mobile
Services weitere „Spontaneous Delights“ erzeugt werden, beispielsweise durch automatische Rückrufe eines IVR Systems.
Einen bedeutenden Ansatzpunkt für die Effizienzsteigerung durch mobile SelfServices bietet die Reduktion der immensen Kosten der persönlichen Kommunikation.
236
Durch mobile Services können die Kunden dazu angeregt werden, sich eine elektronische statt eine persönliche Auskunft oder Beratung zu holen. Die mangelnden mobilen
Darstellungsmöglichkeiten schränken zwar die mögliche Komplexität der Beratung
ein, demgegenüber steht aber die gesteigerte Ubiquität mobiler Services. Eine Auskunft über seinen Kontostand bei einer Bank kann der Kunde beispielsweise über einen mobilen Service abfragen, anstatt das Call-Center der Bank zu kontaktieren.
Durch die Einsparungen könnte die Bank eine mobile Kontostandsabfrage sogar sponsern und dadurch ihre Kunden zur Nutzung motivieren. Der Kunde könnte durch die
Nutzung des Self-Services die Telekommunikationskosten, die anfallen, wenn er den
Service persönlich über das Telephon in Anspruch nimmt, sparen. Die grundlegende
Technologie für solche gesponserten Services bei denen das anbietende Unternehmen
sogar zusätzlich als Sponsoringpartner auf der Telekommunikationsrechnung
auftaucht, wird derzeit in einem Forschungsprojekt (Free-G) der Europäischen
Kommission entwickelt.
Geeignete Startpunkte zum Entwurf der mobilen Self-Service Strategie sind sowohl
die Effektivität als auch die Effizienz der bisherigen Servicekommunikation aus Kundensicht. Dabei sind die bestehenden Servicekommunikationsprozesse beispielsweise
auf Potenziale hinsichtlich einer mobilen Interaktionsqualitätssteigerung und Kostensenkung zu überprüfen. Allerdings darf es durch mobile Self-Services nicht zu Qualitätsverlusten gegenüber den bestehenden Services kommen. Kunden haben grundsätzlich hohe Erwartungen an innovative Self-Services und vergleichen diese mit den gewohnten persönlichen Services (Bitner 2001, S. 377). Während die Kunden akzeptieren und wertschätzen, dass neue Formen der Servicekommunikation angeboten werden, sind sie nicht bereit, auf eine gewohnte qualitativ hochwertige Interaktion zu verzichten. Die Interaktion eines mobilen Self-Services muss deshalb mit den geeigneten
Instrumenten einwandfrei geplant werden (siehe Kapitel E 4.2 und Kapitel E 5.3).
Ferner ist darauf zu achten, dass sich der mobile Self-Service nicht negativ auf die bestehende Geschäftsbeziehungsqualität auswirkt. Der elektronische Stellvertreter eines
Unternehmensmitarbeiters muss deshalb auf die Kunden auch weiterhin sympathisch
wirken, eine gewisse Kompetenz aufweisen und Signale für das Vertrauen ausstrahlen
(siehe Kapitel B 3.9). Diese Anforderungen müssen beim Design aus Kundensicht
bzw. unter Einbeziehung von Kunden (-segmenten) unbedingt überprüft werden. Kunden können beispielsweise bei der Auswahl der graphischen Gestaltung oder der verwendeten Stimmen des Services helfen.
E 3.1.5
237
Mobiles Kundennetzwerk
Durch die Strategie eines mobilen Kundennetzwerkes stellt ein Unternehmen seinen
Kunden eine mobile Umgebung zur Verfügung, in der sie sich mit anderen Kunden
austauschen können. Die Strategie kann sowohl im Rahmen von Beziehungszielen der
funktionalen Produktebene als auch der Markenebene angewendet werden.
Durch die mobile Interaktion in einem mobilen Kundennetzwerk befriedigen die Kunden ein soziales Kommunikationsbedürfnis unter dem Dach des Anbieters
(Aschmoneit und Heitmann 2003, S. 201f.). Um einen nachhaltigen sozialen Kommunikationsnutzen zu stiften, muss ein Kundennetzwerk wie bereits erwähnt vier Elemente umfassen (siehe Kapitel C 3.2.5). Es muss (1) eine klar definierte Gruppe geben, die auf gemeinsamen Werten und Interessen aufbaut, (2) ein gemeinsamer Ort
zum Austausch zur Verfügung stehen, (3) feste Beziehungen geben, die auf Vertrauen
beruhen und (4) zu sozialer Interaktion zwischen den Kunden kommen (Hamann 2000,
S. 227ff.). Die klar abgegrenzte Gruppe und die Inhalte der sozialen Interaktion der
Gruppe definieren sich über das funktionale Produkt bzw. die Marke zu dem bzw. zu
der das Kundennetzwerk angeboten wird. Der gemeinsame Ort zum Austausch und die
notwendigen festen Beziehungen können hingegen durch die spezifischen Merkmale
mobiler Services gefördert werden. Es ist die Aufgabe des Servicedesigns, die Potenziale mobiler Medien in Bezug auf ihr bestehendes oder neu zu gründendes Kundennetzwerk herauszuarbeiten. Im Folgenden sollen dazu ausgewählte Beispiele gegeben
werden:
Die Lokalisierungsfunktionalitäten mobiler Medien haben beispielsweise das Potenzial, die Grenzen zwischen der virtuellen und der physischen Welt verschwimmen zu
lassen. Während der gemeinsame Ort in internetgestützten Kundennetzwerken auf die
virtuelle Welt beschränkt ist, kann ein mobiler Service die physische Nähe zwischen
verschiedenen Kunden aufnehmen und den Kunden auf Wunsch mitteilen. Ein Netzwerk von Autofahrern einer Marke kann beispielsweise den Austausch von Verkehrsinformationen zwischen den Kunden ermöglichen. Den Mitgliedern des Kundennetzwerkes wird automatisch ein virtueller Treffpunkt zur Verfügung gestellt, der an alle
Autofahrer, die sich zu einem Zeitpunkt in einer bestimmten Region bewegen, gerichtet ist. So kann der physische Kontext in die virtuelle Welt integriert werden, ohne das
sich die Kunden tatsächlich treffen.
Die Merkmale der Ubiquität und der Identifikation können ebenfalls zum Aufbau gemeinsamer Orte beitragen. Bestimmte soziale Interaktionen finden vornehmlich an
spezifischen geographischen Orten statt. Eine Diskussion über ein bestimmtes Ten-
238
nismatch auf einem Tennisturnier wird beispielsweise hauptsächlich auf dem Turnierareal stattfinden. Mobile Service sind im Gegensatz zu stationären Internetservice
überall verfügbar und können jederzeit zur Schaffung eines gemeinsamen (virtuellen)
Treffpunktes beitragen. Aufgrund der Identifikationsmerkmale mobiler Medien können zusätzlich gemeinsame Orte geschaffen werden, die auf persönlichen Informationen über die Mitglieder aufbauen.
Auch der Aufbau von festen Beziehungen lässt sich durch mobile Medien unterstützen. Die Häufigkeit der Interaktionen beeinflusst die Stärke von Beziehungen der
Kunden untereinander. Durch die Ubiquität mobiler Services ist zu erwarten, dass die
Häufigkeit der Interaktionen in mobilen Kundennetzwerken steigt. Der mobile Service
kann zum Zeitvertreib in Situationen genutzt werden, die vorher ungenutzt blieben.
Die eindeutige Identifikationsmöglichkeit von Teilnehmern trägt auch zum Vertrauen
und somit zum Aufbau von Beziehungen bei. Um dieses Vertrauen im stationären Internet zu stärken, werden die Teilnehmer von Kundennetzwerken dort über ihre
E-Mail Adresse identifiziert. Diese Notwendigkeit entfällt im mobilen Medium, da das
Endgerät (bzw. die SIM Karte) meist von einem Teilnehmer allein genutzt wird und
dieser leicht identifiziert werden kann.
Will das Unternehmen durch mobile Kundennetzwerke Wettbewerbsvorteile generieren, müssen diese beispielhaft aufgezeigten Potenziale der mobilen Services für mobile Kundennetzwerke genutzt werden (Aschmoneit und Heitmann 2003, S. 209f.). Ferner gibt es verschiedene Möglichkeiten, die es dem Unternehmen möglich machen,
den sozialen Kommunikationsnutzen durch die Beziehung der Kunden zum Produkt zu
stärken. Die Beziehung des Kunden zum funktionalen Produkt, zur Marke oder zum
Unternehmen muss dabei als Katalysator der sozialen Kommunikation eingesetzt werden.
239
Stärkung des Nutzens innerhalb
einer bestehenden Gruppe
Stärkung des Nutzens bei
Kunden verschiedener Gruppen
Produkt
Feste Beziehung
Individuum
Einmalige Beziehung
Förderung eines
einmaligen Nutzens
Gruppe
Abbildung E-8: Varianten zur Stärkung sozialer Kommunikation
Abbildung E-8 visualisiert drei Varianten zur Stärkung des sozialen Kommunikationsnutzens. In einer ersten Variante kann der soziale Kommunikationsnutzen zwischen
den Mitgliedern einer bestehenden Gruppe verstärkt werden. Diese Situation liegt vor,
wenn Kunden ein Produkt kaufen, um in ihrer bestehenden Gruppe besser kommunizieren zu können. Ein Besitzer einer HARLEY DAVIDSON wird beispielsweise in Zukunft wieder ein Motorrad dieses Herstellers kaufen, wenn er sich weiterhin mit anderen bekannten Gruppenmitgliedern austauschen möchte. Das Unternehmen kann aber
auch versuchen, den sozialen Kommunikationsnutzen zwischen Mitgliedern verschiedener Gruppen zu stärken. Einem HARLEY DAVIDSON Fahrer fällt es evtl. besonders
leicht, mit Mitgliedern anderer Gruppen, die auch ein Motorrad dieser Marke fahren,
neue Beziehungen zu knüpfen. Im dritten Fall versuchen sich die Kunden gegenüber
anderen auszudrücken, ohne dass es zu einer tieferen Beziehung kommt. Der Fahrer
einer HARLEY DAVIDSON drückt in der Öffentlichkeit anderen gegenüber sein Lebensgefühl und seine Werte aus.
Da die externen Effekte von Kundennetzwerken berücksichtigt werden müssen, lässt
sich die Unterstützung des Kundennetzwerkes durch mobile Services insbesondere für
die ersten beiden Varianten zur Stärkung des sozialen Kommunikationsnutzens verwirklichen. Ein mobiler Kundennetzwerkservice für das Beziehungsmarketing wird
überwiegend bereits bestehenden Unternehmenskunden angeboten. Es ist demnach nur
in Variante eins und zwei vorstellbar, dass auch andere Individuen über den mobilen
Service verfügen. Nur bei diesen Varianten entsteht der nötige derivative Nutzen (siehe Kapitel C 1.6.2). Ein mobiler Service würde in der dritten Variante keinen sozialen
240
Kommunikationsnutzen stiften, da der Nutzer mit keinem Anderen sozial kommunizieren kann.
Die Unterstützung des sozialen Kommunikationsbedürfnisses hat nicht nur eine Wirkung auf den Beziehungsnutzen, den das Produkt stiftet, sondern auch auf die Qualität
des Produktes. Sowohl die Leistungsqualität des funktionalen Produktes als auch die
Beziehungsqualität der Marke lassen sich steigern, wenn das Unternehmen die im
Netzwerk generierten Informationen sammelt und hinsichtlich des Verbesserungspotenziales auswertet. Das Kundennetzwerk wird somit auch zum Informationslieferanten für das Unternehmen.
E 3.2
Instrumente zur Strategiedefinition
Für die Strategiedefinition im mobilen Beziehungsmarketing sollen verschiedene Methoden erläutert und beurteilt werden. Wiederum sind die aufgezeigten Methoden als
unterschiedliche Handlungsoptionen zu verstehen, die von Unternehmen je nach Situation auch isoliert angewendet werden können. Sie werden jeweils hinsichtlich des Beziehungsmarketings und der mobilen Rahmenbedingungen konkretisiert und diskutiert.
Service-Benchmarking
Durch Service Benchmarking werden Beziehungsstrategien durch einen Vergleich der
eigenen Leistungen mit den Leistungen Anderer formuliert. Der Vergleichspartner
kann dabei branchenfremd, ein Wettbewerber oder eine andere Division des eigenen
Unternehmens sein (Schmidt 2000, S. 25ff.).
Um Gleichstellungs- und Differenzierungspotenziale zu erkennen, bietet sich als erster
Schritt zur Erfassung der Leistungsunterschiede zwischen den Angeboten ein Produktvergleich an. Durch eine vergleichende Gegenüberstellung von Produkten können die
Leistungsunterschiede der Anbieter erfasst und dokumentiert werden (Schmidt 2000,
S. 13ff.). Da es bei der Formulierung der mobilen Beziehungsmarketingstrategie um
die Services der angebotenen Leistung und nicht allein um das funktionale Produkt
geht, sollte der Produktvergleich auf die ganzheitliche Leistung ausgelegt sein und den
Prozess von der Aufmerksamkeit bis hin zur Entsorgung des Produktes umfassen. Zu
diesem Zweck kann das Produkt beispielsweise Probanden aus der Zielgruppe zum
Gebrauch überlassen werden (Schmidt 2000, S. 114f.). Ein Produktvergleich durch externe Experten, wie er im Falle des Designs des ZDF Infoservice durchgeführt wurde,
ist als alleinige Methode nicht zu empfehlen, da es auf die Wahrnehmung der Leistungsattribute durch die Zielgruppe ankommt und nicht auf die subjektive Experteneinschätzung.
241
Sind die angestrebten oder identifizierten mobilen Services komplexerer Natur, muss
der Produktvergleich um einen Prozessvergleich ergänzt werden. Der Prozessvergleich
setzt an der Qualität der Services an und untersucht zusätzlich die Differenzierungsattribute der Kundenzufriedenheit des Services. Zur Realisierung des Prozessvergleiches können unterschiedliche Ansätze wie SERVQUAL, Critical Incident Technique
und die auf diesen Ansätzen aufbauende sequentielle Ereignismethode herangezogen
werden.
In einem nächsten Schritt wäre noch die Bewertung der Leistungsunterschiede durch
die Konsumenten zu erfassen. Dies geschieht mit kompositionellen (z.B. Analytic
Hierarchy Process) und dekompositionellen Verfahren (z.B. Conjoint Analysis). Diese
Verfahren sind für das Design mobiler Beziehungsservices aber oft zu aufwendig und
somit nicht angemessen.
Das Service-Benchmarking zeichnet sich durch die direkte Kundeninteraktion in der
Strategiedefinition aus. Die Erhebung der wahrgenommenen Differenzierungsmerkmale beim Kunden gewährleistet die konsumentenseitige Relevanz der mobilen Beziehungsstrategie. Der Prozessvergleich betrachtet verschiedene Interaktionspunkte
entlang der Serviceerbringung und ist somit zeitraumbezogen. Die Ergebnisse können
für die Stärkung der Kundenbeziehung auf der Unternehmensebene verwendet werden.
Vor allem die prozessbezogene Betrachtung ist allerdings ein sehr zeit- und kostenaufwendiges Instrument. Ob es sich lohnt, diese Methode anzuwenden, hängt von der
im ersten Schritt des Vorgehenskonzeptes bestimmten Bedeutung der Beziehungsziele
und von der potenziellen Wirkung der Beziehungsstrategien ab. Eine Gefahr des
Benchmarking besteht außerdem in der Tatsache, dass das Unternehmen mit Hilfe der
Ergebnisse der Methode keine eigenständigen mobilen Services entwickelt, sondern
die Services der Wettbewerber kopiert. In diesen Fällen geht die Wirkung der Services
durch den zunehmenden Beziehungswettbewerb verloren (siehe Kapitel B 1.3).
Erlebnisgenerierung
In der mobilen Markenkommunikation ist besonders die Generierung wirksamer Erlebnisse wichtig. Damit eine Marke mit einem eigenständigen emotionalen Profil belegt werden kann, müssen geeignete Erlebnisse generiert werden (Kroeber-Riel und
Weinberg 1997, S. 116ff.). Dabei kann mehrstufig vorgegangen werden (vgl.
Abbildung E-9):
242
Mobile Deklination
bestehender
Erlebnisprofile
Bestehendes
Erlebnisprofil
Evaluation
des mobilen
Erlebnisprofils
Sammlung
spezifischer mobiler
Erlebnisprofile
Abbildung E-9: Erlebnisgenerierung
Ein eventuell vorhandenes Erlebnisprofil einer Marke bildet den Ausgangspunkt der
Erlebnisgenerierung. Um eine Verwirrung der Konsumenten zu vermeiden, darf das
mobile Erlebnis nicht völlig losgelöst von einem sonstigen Auftritt erfolgen. Es ist zu
prüfen, inwiefern es möglich ist, das bestehende Erlebnisprofil im Hinblick auf die
mobilen Rahmenbedingungen zu deklinieren. Dies betrifft alle verbalen und nonverbalen Eindrücke, die Kunden mit einer Marke verbinden, wie z.B. Slogans, Schlüsselbilder, Situationen, Formen etc. (Esch et al. 2002b, S. 568). Können die Elemente in mobilen Medien dargestellt werden, sind sie in die Interaktion des mobilen Services zu integrieren. Falls das bestehende Erlebnisprofil nicht mobil dekliniert werden kann oder
zusätzlich ein eigenes mobiles Erlebnis geschaffen werden soll, können parallel zur
Deklination Ideen für Erlebnisse kreativ gesammelt werden. Dabei kann von aktuellen
Wertetrends der angestrebten Zielgruppe, vom Angebot auf dem bestehenden Markt
und von bestimmten Verwendungssituationen mobiler Medien ausgegangen werden
Sind genügend Erlebnisse mobil dekliniert und neu gesammelt, kann die Evaluation
der mobilen Erlebnisprofile erfolgen. Folgende Fragen können als Evaluationshilfe
dienen:
• Entspricht das Erlebnis der Corporate Identity und den angestrebten Beziehungszielen? (Kroeber-Riel 1993, S. 79ff.)
• Kann das Erlebnis negative Assoziationen wecken? (Kroeber-Riel 1993, S.
79ff.)
• Gibt es rechtliche Nutzungsbeschränkungen für das Erlebnis (ähnliche Erlebnisse, Slogans, Bilder, etc.)?
243
• Ist das Erlebnis vor dem Hintergrund des Systems der mobilen Medien technisch umsetzbar und ist meine Zielgruppe mit der notwendigen Technik ausgestattet?
• Erlauben die Erlebnisprofile eine differenzierende Markenbeziehung im Vergleich zur Konkurrenz heute und erschweren eine Imitation morgen? (Weinberg
1995, S. 101)
• Kann das emotionale Erlebnis glaubwürdig und einfach verständlich mit sachlichen Informationen zum funktionalen Produkt abgestimmt werden? (Weinberg
1995, S. 101)
Durch die Generierung spezifischer mobiler Erlebnisse durch diese Methode können
mobile Markenkommunikationsstrategien in relativ kurzer Zeit entworfen werden. Die
kreative Leistung wird in vielen Fällen an externe Dienstleister vergeben. NOKIA hat
diesen Schritt beispielsweise an eine externe Agentur vergeben, die dafür eine Woche
Zeit bekam. Da das mobile Erlebnis aufgrund der fehlenden Massenkommunikationswirkung kein völlig neues Profil schaffen kann, sondern das bestehende vertieft, verfeinert oder individualisiert, muss besonders das Integrationspotenzial des Erlebnisses
sichergestellt werden. Die Evaluation der kreativen Vorschläge erfolgt bei NOKIA
deshalb durch ein internes Team.
Die Generierung von Erlebnissen kommt durch kreative Leistungen und weniger durch
Marktforschung zustande. Insofern kommt es zu keiner oder nur geringer Kundeninteraktion während der Anwendung der Methode. In diesem Falle sind nicht die funktionalen Verwendungszwecke oder Produkteigenschaften, sondern die Determinanten
der Lebensqualität maßgebend (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 117).
E 4 Instrumente des mobilen Beziehungsmarketings
E 4.1
E 4.1.1
Formen mobiler Beziehungsservices
Mobile Websites
Personalisierte mobile Unternehmenswebsites stellen ein Informationsangebot des Unternehmens bereit, welches von den Konsumenten bei Bedarf auf mobilen Endgeräten
abgerufen werden kann. Dabei handelt es sich vorwiegend um produkt- und unternehmensrelevante Daten (siehe Kapitel E 3.1.2). Im Vergleich zum Internet ist der potenzielle Informationsnutzen allerdings abgeschwächt. Der Informationsbreite und Infor-
244
mationstiefe sind in der mobilen Umgebung enge Grenzen gesetzt und auch die Informationsdarstellungsarten sind beschränkt. Darum müssen die spezifischen Vorteile
mobiler Medien für mobile Unternehmenswebsites explizit ausgenutzt werden.
Eine eigenständige mobile Corporatesite zur Unternehmensdarstellung befriedigt generelle Bedürfnisse der Kunden bzgl. Öffnungszeiten, Adressen, Ansprechpartner oder
andere Informationen, die bisher über Service-Nummern oder direkte Ansprache beantwortet oder im stationären Internet abgefragt wurden (Deighton 1996, S. 154). Der
Kunde kann das mit seinem mobilen Endgerät nun jederzeit und an jedem Ort tun. So
kann zwar die Interaktionsqualität gesteigert werden, allerdings sind auch die oft höheren Telekommunikationskosten der Kunden zu berücksichtigt.
Das Instrument einer mobilen Marketingsite geht hingegen über die reine Unternehmensdarstellung hinaus. Die Ausgestaltung dieses Instrumentes hängt stark von der
Phase der bestehenden Kundenbeziehung, die durch das mobile Angebot gestärkt werden soll, ab. So sind für Kunden, die sich in einer Einführungsphase der Beziehung befinden, andere Instrumente notwendig als für Kunden, bei denen eine intensive Beziehung aufrecht erhalten werden soll. Die Instrumente innerhalb der Marketing Site sollen in allen Fällen eine positive Veränderung des Beziehungstyps (z.B. von Freundschaft zu Liebe) oder des Intensitätsgrades der Beziehung bewirken (z.B. zunehmendes emotionales Engagement) (siehe Kapitel B 2.2.2.2.2). Bei mobilen Marketingsites
können die Schwerpunkte sowohl auf einem Service zu dem funktionalen Produkt als
auch auf der Marke liegen.
Ein mobiles Servicecenter kann beispielsweise im Rahmen der Nachkaufbetreuung
eingesetzt werden. Über das Mobiltelephon gibt ein mobiles Servicecenter direkte Hilfestellungen (z.B. in Bezug auf ein gekauftes Produkt) oder nimmt Beschwerden auf.
Die Messagingfunktionalitäten mobiler Endgeräte bilden dabei einen möglichen Responsekanal. Die Nachteile der mangelnden Informationsdarstellung und der beschränkten Eingabeschnittstelle gegenüber dem stationären Internet müssen durch die
Nutzung der Merkmale mobiler Medien explizit ausgeglichen werden. Beispielsweise
kann es sinnvoll sein, den physischen Aufenthaltsort des Nutzers automatisch in den
Service einzubeziehen.
Bei mobilen Brandwebsites steht wiederum nicht das Informationsangebot sondern die
Positionierung einer Marke im Vordergrund. Die wichtigen Markenelemente werden
bei diesem Service in die Interaktion mit dem Nutzer integriert. Erfolgreiche Beispiele
wie die Websites von Lagnese oder Nesquik findet man allerdings bisher nur im
stationären Internet. Die technischen Komponenten mobiler Medien, die für eine wir-
245
kungsvolle Brandwebsite notwendig sind, penetrieren den Markt noch nicht stark genug.
Die Erfahrungen aus dem Internet zeigen, dass sich Unternehmenswebsites vor dem
Hintergrund der Steigerung der Beziehungsqualität für erfahrene Nutzer eignen. Diese
sind motiviert, die Inhalte des interaktiven Angebotes zu konsumieren. Nichterfahrene Nutzer bevorzugen hingegen eher Community Services (Thorbjørnsen et al.
2002, S. 29f.).
E 4.1.2
Mobile Communities
Im Internet wurden Communities von Unternehmen gegründet, um Kunden eine Umgebung zu bieten, in der sie sich treffen, Beziehungen zueinander aufbauen und sich
über das Produkt austauschen können. Elektronische Medien unterstützen sowohl die
Kommunikation als auch die Koordination in Communities (Aschmoneit und Heitmann 2003, S. 207ff.). Hat man bisher über die Potenziale eine Transferierung von bestehenden Communities in die virtuelle Welt gesprochen, versucht man heute einen
Schritt weiter zu gehen, und die (virtuellen) Communities mit Hilfe innovativer Komponenten zu mobilisieren. Man spricht dann von mobilen Communities.
Mobile Medien können sowohl zur Stärkung bestehender als auch zur Gründung neuer
mobiler Communities eingesetzt werden. In beiden Fällen muss das Unternehmen sowohl die Potenziale der mobilen Services nutzen als auch verschiedene Varianten der
Stärkung des sozialen Kommunikationsnutzens diskutieren, wie sie in der Strategie der
mobilen Kundennetzwerke erläutert worden sind (siehe Kapitel E 3.1.5). Die Unterstützung von existierenden virtuellen Communities durch mobile Funktionalitäten wird
als nächste Evolutionsstufe von Communities dargestellt. Ein Beispiel für die mobile
Erweiterung einer bestehenden virtuellen Community ist der virtuelle Marktplatz
EBAY. Ein Kunde von EBAY, der in einer Auktion für ein Produkt bietet, bekommt
per SMS auf sein Handy Bescheid, sobald er von Mitbewerbern überboten wurde oder
die Auktion beendet ist. So werden die Reaktionsmöglichkeiten von einem stationären
PC losgelöst und verlagern sich in die reale Welt des EBAY Kunden. Völlig neue mobile Communities, die nicht auf einer virtuellen Community aufbauen, werden bisher
nur von Telekommunikationsunternehmen angeboten, die sich damit eine neue Erlösquelle schaffen. Die mobile Community FRIENDZONE wird inzwischen von mehreren Mobilfunkbetreibern (z.B. SWISSCOM, VODAFONE) angeboten. Mit diesem
Dienst lassen sich regional Chat-Partner finden. Man kann außerdem in Erfahrung
246
bringen, wo sich anderen FRIENDZONE Community Mitglieder gerade aufhalten
(siehe Kapitel C 1.4.1).
Im Moment existieren zwei technische Möglichkeiten, wie sich das Instrument der
Community mobil umsetzen lässt. Entweder können sie mit Messaging Funktionalitäten, vorwiegend mit SMS, oder mit mobilen Browsing Funktionalitäten, wie WAP
oder i-Mode, realisiert werden. Messaging Funktionalitäten unterstützen eine asynchrone Kommunikation, auch wenn sie teilweise als SMS Chat bezeichnet werden.
Nutzer können vorhandene Angebote an Textmessages durchsuchen und ihre eigenen
Nachrichten entweder an ein bestimmtes Mitglied (one-to-one) oder an alle Mitglieder
(one-to-many) eines Forums senden. Im Falle der Nutzung von Sprachfunktionalitäten
hinterlässt ein Nutzer unter seinem Nickname eine Sprachnachricht, die sich andere
Mitglieder anhören können. Die Antwort kann wiederum einem bestimmten oder allen
Mitgliedern der Community gegeben werden. Durch mobile Browsing Funktionalitäten wird hingegen die synchrone Kommunikation der Community unterstützt. Mit Hilfe von WAP und Java lassen sich mobile Chaträume realisieren. Dabei wird beispielsweise angezeigt, wie viele Besucher sich gerade in einem Chatraum aufhalten und wer
den Chatraum betritt und verlässt. Auch private Chaträume, die von einzelnen Mitgliedern eröffnet und verwaltet werden können, lassen sich realisieren.
E 4.1.3
Mobiles Permission Marketing
Beim mobilen Permission Marketing werden mit Einverständnis der Kunden vom Unternehmen Inhalte in regelmäßigen oder unregelmäßigen Abständen an die mobilen
Endgeräte der Kunden geschickt. Mobiles Permission Marketing ist somit eine Form
des Direktmarketings. Der Kommunikationsprozess hat einen direkten Empfänger, ist
zielgerichtet und geplant und stützt sich auf eine Datenbank (Belz 2003, S. 5).
Das mobile Permission Marketing wird entweder direkt von Unternehmen oder über
Permission Marketing Agenturen angewendet. Im ersten Fall sammelt das Unternehmen die Telephonnummern von Kunden und schickt ihnen mit deren Einverständnis
bestimmte Inhalte zu. Im zweiten Fall baut eine Permission Marketing Agentur eine
Datenbank von Mobiltelephonbesitzern auf und kreiert möglichst individuelle Profile.
Diese Profile werden genutzt, um den Konsumenten gegen eine materielle Gegenleistung zielgerichtete Inhalte zu senden. Im Falle einer Permission Marketing Agentur in
England bekommt der Nutzer beispielsweise sieben Eurocent pro empfangene Nachricht (Barwise und Strong 2002, S. 16).
247
Für das Permission Marketing lassen sich sowohl Messaging- als auch Sprachfunktionalitäten einsetzen. Der Empfänger erhält beispielsweise eine SMS oder eine MMS
Nachricht oder wird von einem IVR System angerufen. In Bezug auf die Gestaltung
der Kundenbeziehung sind verschiedene Ausgestaltungsformen des Permission Marketings denkbar:
Bei Markenmessages handelt es sich um markenrelevante Inhalte, wie bestimmte Slogans, mobile Werbspots oder mit Musik hinterlegte Anrufe. In einer Permission Marketing Kampagne konnten die Kunden von INTERSNACK per SMS Weihnachts- und
Neujahrsgrüße für Freunde, Bekannte und Verwandte bestellen. INTERSNACK
übermittelte die Grüße per Anruf mit einer speziellen Soundbotschaft. Als Dankeschön
für die Nutzung des Services nahmen alle Nutzer an einem Gewinnspiel teil.
Zeitbezogene Teaser verwenden aktuelle Ereignisse als Anker für die Eröffnung einer
Interaktion. Medienunternehmen können durch informative Messages oder kurze Filme auf eine anstehende Nachrichtensendung oder eine neue Ausgabe einer Zeitung
verweisen und dadurch die Nutzungsrate steigern (Barwise und Strong 2002, S. 17).
Auch die Erinnerung an einen Feiertag als Service eines Schokoladenherstellers fällt
unter diese Kategorie.
Wettbewerbe können ebenfalls zur Eröffnung der Interaktion mit den Kunden genutzt
werden. Sie bieten sich bei Produkten an, bei denen es zu Pausen in der Beziehung
zwischen den Kunden und dem Produkt kommt, schon länger kein Kontakt mehr zwischen dem Kunden und dem Unternehmen herrschte und der Kunde an das Produkt erinnert werden soll.
Auch das Sponsoring bestehender mobiler Informationsservices fällt unter die Kategorie des Permission Marketings. Hierbei erhält der Empfänger einen abonnierten Inhalt
mit dem Vermerk, dass der Service von einer bestimmten Marke gesponsert worden
ist. So kann beispielsweise wie in den klassischen Medien ein Wetterdienst mit dem
Vermerk „Das Wetter wird ihnen gebracht von …“ versehen werden.
Beim mobilen Permission Marketing ist besonders auf die persönliche Beziehung der
Kunden zu ihren Mobiltelephonen zu achten, da die Inhalte nicht vom Kunden angefordert, sondern vom Unternehmen oder Dritten aktiv verschickt werden. Dazu muss
die explizite Zustimmung durch die Empfänger vorliegen. Werden die versendeten Inhalte vom Empfänger nicht als nützlich empfunden oder hat der Empfänger keine Zustimmung gegeben, kommt es leicht zu Reaktanzeffekten mit negativer Wirkung (siehe Kapitel C 4.2). Deshalb muss die Relevanz der Inhalte für die Kunden sichergestellt
werden. Dies wird in der Praxis beispielsweise durch eine zeitliche und demographi-
248
sche Abstimmung der verschickten Inhalte versucht, wie im Falle eines Bierherstellers,
der seinen Slogan um 22.30 Uhr an einem Freitag Abend an über 18-jährige Männer
verschickte: „Pulled? If Carlsberg ran a nightclub you’d have pulled by now. Probably…” (Barwise und Strong 2002, S. 17). Allerdings ist auch bei dieser Abstimmung mit einer großen Floprate der Messages zu rechen. Bei vielen Empfängern ist
entweder keine Wirkung oder sogar eine Reaktanzwirkungen zu erwarten.
Ein weiterer Schwerpunkt bei der Umsetzung mobiler Beziehungsstrategien durch das
Permission Marketing muss auf dem verschickten Inhalt selbst liegen. Die Inhalte
klassischer Medien müssen dazu für mobile Medien dekliniert werden. Eine SMS hat
ein Limit von 160 Zeichen, die Bildschirmgröße von mobilen Endgeräten ist begrenzt
und das wiederholte Senden des gleichen Inhalts hat einen ähnlichen Effekt, wie ein
schon einmal erzählter Witz (Barwise und Strong 2002, S. 22f.). Die langfristige Sicherstellung der kreativen Gestaltung von Inhalten ist eine Schwerpunktaufgabe im
mobilen Permission Marketing; der Inhalt selbst ist ein Schlüssel für den Erfolg (Belz
2003, S. 342).
Bisher veröffentlichte Studien zum mobilen Permission Marketing konnten keine signifikanten Wirkungen auf die Markenbeziehung feststellen (Barwise und Strong 2002,
S. 16f.). Allerdings beschäftigten sich die Untersuchungen allein mit SMS und somit
ausschließlich mit Text. Bei der Verwendung von Bildern und Musik ist von einer gesteigerten Wirkung auszugehen. Mit Hilfe dieser zusätzlichen Reize kann eine längere
und tiefere Einbindung der Kunden in die versendeten Inhalte erzielt werden. In der
Zukunft bieten sich zu diesem Zweck kleine unterhaltsame Filme an, wie sie heute
auch schon im stationären Internet verfügbar sind (z.B. www.BMWFilms.com). Diese
Filme können inzwischen auf den mobilen Endgeräten lokal gespeichert und an
Freunde weitergeschickt werden. Durch einen hohen Unterhaltungs- oder Informationsnutzen besteht die Möglichkeit, zusätzlich virale Marketingeffekte zu erzielen. Allerdings sind die Aktionen zum Beziehungsaufbau immer stark auf den jeweiligen kulturellen Hintergrund abzustimmen. Grundsätzlich eignet sich das Permission Marketing eher zur Aufrechterhaltung als zum neuen Aufbau einer Beziehung.
Soll mit den verschickten Inhalten eine Interaktion eröffnet werden, ist es erfolgsversprechend, das mobile Medium selbst als Rückkanal zu verwenden und nicht auf ein
anderes Medium hinzuweisen. Darüber hinaus werden auf diese Weise Medienbrüche
vermieden. Auf eine MMS, die ein Gewinnspiel ankündigt, sollte der Empfänger beispielsweise direkt per Messaging teilnehmen können und nicht über das stationäre Internet umgeleitet werden.
E 4.1.4
249
Mobile Leistungserbringung
Bei der mobilen Leistungserbringung wird ein bestehendes Produkt um eine mobile
digitale Funktionalität erweitert. Ein wichtiges Kriterium für die mobile Leistungserbringung ist die Digitalisierbarkeit eines Produktes. Diese kann sich sowohl auf
funktionale Produkteigenschaften als auch auf die Interaktion zwischen Unternehmen
und Kunden beziehen. Die Digitalisierung an sich beschreibt die Transformation von
analogen oder physischen Informationen in eine digitale Form und die Möglichkeit zur
digitalen Verarbeitung und Kommunikation (Reichwald und Schaller 2002, S. 268).
Digitalisierte Produkte können zugleich sowohl effizient erbracht als auch effizient individualisiert werden. Die Digitalisierung kann somit helfen, den Trade-off zwischen
Automatisierung und Standardisierung zu überwinden
Anhand des Kriteriums der Digitalisierbarkeit lassen sich drei Instrumente der mobilen
Produkterweiterung unterscheiden. Ist ein bestehendes Produkt vollständig digitalisierbar, und wird zusätzlich oder teilweise mobil umgesetzt, kann man von einer mobilen Zugriffserweiterung sprechen. Sind nur bestimmte Teile des bestehenden Produktes digitalisierbar, spricht man von einer mobilen Produktergänzung. Ist das bestehende Produkt nicht digitalisierbar aber kann um zusätzliche funktionale mobile Services
ergänzt werden, bezeichnet man dies als mobile Produkterweiterung.
Bei der mobilen Zugriffserweiterung werden Inhalte, die sich digitalisieren lassen oder
bereits digitalisiert sind, über mobile Medien präsentieren. Die ZDF Infoservices erweitern beispielsweise den Zugriff auf das bestehende Angebot um die Möglichkeit,
die im TV und Internet dargebotenen Inhalte unabhängig von einem stationären Anschluss auch unterwegs zu nutzen. Das ZDF verwendet für den mobilen Service Inhalte, die bereits bestehen. Der mobile Service wird inhaltlich aus dem gleichen Content
Management System gespeist, wie die bestehende Internet Site.
Bei der mobilen Produktergänzung werden bestimmte Teile des bestehenden Produktes digitalisiert und als mobile Services angeboten. Es sind insbesondere solche mobilen Informationsdienste zu einem Produkt zu nennen, die in die stationäre Marketing
Site eingebunden und dort konfigurierbar sind. Das bestehende Informationsangebot
im Internet wird meist um neue zusätzliche Informationen ergänzt. Ein Beispiel ist der
Flight Manager, der den Fluggästen und Abholern je nach Registrierung individuelle
Fluginformationen kostenlos per SMS zur Verfügung stellt. Durch eine direkte Anbindung an die Flughafensysteme erhält der Nutzer in einem Zeitfenster von drei Stunden
vor Abflug bzw. Ankunft die individuell relevanten Informationen zu Flugplanänderungen, Verspätungen und Gate Changes.
250
Bei der mobilen Produkterweiterung wird ein bestehendes Produkt, das nicht digitalisierbar ist, um zusätzliche mobile Services angereichert. Beispielsweise könnte zu einem Laufschuh von ADIDAS ein mobiler Fitnesstrainer angeboten werden. Dieser
persönliche virtuelle Fitnesstrainer schlägt dem Kunden von ADIDAS ein persönliches
Trainingsprogramm vor, erinnert ihn an das Laufpensum, macht ihn auf Lauf-Events
in seiner Region aufmerksam und weist ihn auf notwendige Ersatzbeschaffungen hin,
wenn der Schuh abgenutzt ist.
Gewisse Mobilisierungspotenziale bestehen wie beschrieben sowohl beim funktionalen Produkt als auch bei der Interaktion. Die Effizienz und der Kundennutzen einer
mobilen Leistungserbringung muss eigens für das jeweilige Produkt geprüft werden.
E 4.1.5
Mobile Spiele
Mit dem informationstechnologischen Fortschritt haben sich Spiele stark verändert.
Die Entwicklung reicht von den Anfängen klassischer Brettspiele, wie das Japanische
Go, über europäische Kartenspiele, elektronische Videospiele, stationäre Computerspiele, vernetzte Multi-Player Spiele bis hin zu den heutigen vernetzten mobilen Spielen, die Spieler stets bei sich tragen können. Mobile Spielen lassen in drei Kategorien
unterteilen:
(1) Spiele die auf den mobilen Endgeräten vorinstalliert sind (z.B. Nokia Snake).
(2) Spiele, die auf mobilen Endgeräten während der Nutzung installiert werden können: Das Spiel „Lord Of The Rings“ kann beispielsweise von der Homepage des
gleichnamigen Films auf das Mobiltelephon geladen werden.
(3) Spiele, die netzwerkbasiert sind: Die Soap Opera „Supafly” bezieht beispielsweise
den aktuellen Aufenthaltsort aller Spieler mit in den Spielverlauf ein.
In jeder dieser Formen gibt es für Unternehmen grundsätzlich Möglichkeiten, die für
die Gestaltung der Kundenbeziehung genutzt werden können. Bei mobilen Spielen
steht deutlich die Markenkommunikation und der Erlebnischarakter im Vordergrund,
der durch das gezielte Entertainment und die Emotionalität eines Spiels erreicht werden soll.
Ein mit wenig Aufwand verbundener Weg für Unternehmen, die Markenbeziehung
mittels eines mobilen Spiels zu verbessern, ist das Sponsoring eines bestehenden
Spiels. Dazu kann beispielsweise das Markenlogo direkt in das Spiel eingebunden
werden. Aufgrund der begrenzten Bildschirmgröße könnte es aber von Vorteil sein,
den ganzen Bildschirm in Form eines Interstitials, ein unaufgefordert auftauchendes
251
zusätzliches Fenster, vor, während oder nach dem Spiel, für das Markenlogo zu verwenden.
Auch eine Namengebung eines existierenden Spiels ist mit wenig Aufwand verbunden.
Dabei kann das Spiel direkt mit einem Markennamen verbunden werden, beispielsweise „Das Swatch Game“ oder „Die Mini Challenge“. Das Sponsoring und die Namensgebung sind die einfachsten und billigsten Mittel der Markenkommunikation über mobile Spiele. Allerdings ist auch nur eine geringe Wirkung auf die Markenbeziehung zu
erwarten, da das Spielerlebnis selbst weder formal noch inhaltlich der Marke zugeordnet werden kann.
Eine höhere Wirkung in Bezug auf die Markenbeziehung ist mit einer Integration von
formalen Markenelementen in das Spiel zu erwarten. Dabei können die Farben, die
Typographie, die Tonalität, markenspezifische Bilder oder auch der Sound in ein vorhandenes Spielkonzept eingebunden werden. Somit versucht man dem Spieler über die
visuelle Wahrnehmung bestimmte Markenassoziationen zu vermitteln. Eine solche
formale Integration von Markenelementen in das Spiel ist allerdings wesentlich aufwendiger als das Spielsponsoring oder die Namensgebung.
Die weitreichendste Form der Markenkommunikation über mobile Spiele sind speziell
entworfene Spielkonzepte, die zusätzlich zu der formalen Integration im Spielverlauf
die zu vermittelnden Werte berücksichtigen. Durch eine eigene Spielkonzeption sollen
die Spieler die Markenwerte nicht nur visuell wahrnehmen, sondern auch erfahren.
Das Nokia Game ist ein Spiel, das vor diesem Hintergrund entwickelt wurde (siehe
Kapitel D 5). Neben der Markenkommunikation wurde auch die Nebenstrategie des
mobilen Kundennetzwerkes verfolgt. Der soziale Kommunikationsnutzen, den ein
Spieler beispielsweise durch eine Game Community erhält, sollte auf die Beziehung
des Spielers zur Marke übertragen werden (siehe Kapitel E 3.1.5). Das Spielkonzept
wird bei solchen eigens entworfenen Spielen mit verschiedenen Funktionalitäten auf
die Strategien der Markenkommunikation und des Kundennetzwerkes angepasst. Die
Kosten sind dabei aber auch um ein vielfaches höher als bei den vorher genannten
Möglichkeiten.
Bei allen Möglichkeiten der Kundenbeziehungsgestaltung über mobile Spiele müssen
die Rahmenbedingungen und Einschränkungen beachtet werden. Aufgrund der kleinen
Bildschirmgröße ist ein visuelles Erlebnis nur schwer vermittelbar. Die heutige Zielgruppe mobiler Spiele ist vorwiegend nicht berufstätig und wird daher für die Telekommunikationskosten selbst aufkommen müssen, was häufig negativ wahrgenommen
252
wird und zu Wertminderungen führen kann. Diese Kostenüberlegungen müssen vor
dem Design mobiler Spiele für eine Zielgruppe diskutiert werden.
Auch bei mobilen Spielen ist an die persönliche Beziehung der Kunden zu ihren mobilen Endgeräten zu denken. Auf der einen Seite bietet sich eine große Chance, den
Kunden mit dem Spiel persönlich zu erreichen und auf der anderen Seite müssen Unternehmen die persönliche Relevanz der Inhalte sicherstellen und Reaktanzgefahren
berücksichtigen.
E 4.2
Methoden zur Entwicklung der Instrumente
Die gezielte instrumentelle Umsetzung durch mobile Services kann methodisch unterstützt werden. Die Methoden helfen dem Designer beim Finden, bei der Auswahl und
der Ausgestaltung der richtigen mobilen Instrumente. Die instrumentelle Umsetzung
ist von dem Beziehungsziel, der Beziehungsstrategie aber auch von den Wünschen und
Bedürfnissen der Kunden und den technologischen Möglichkeiten abhängig. Die
Schwerpunkte der vorgestellten und diskutierten Methoden liegen auf der Bedürfnisforschung, dem Technologie-Monitoring und der Interaktionsgestaltung.
Means-end Chain
Als Methode zum bedürfnisorientierten Design eines mobilen Services kann beispielsweise die Means-end Chain eingesetzt werden. Aschmoneit und Heitmann zeigen die grundsätzliche Anwendung der Means-end Chain im Produktdesign auf
(2002). In diesem Kapitel liegt der Schwerpunkt auf der methodischen Erhebung und
Auswertung im Sinne der Umsetzung der Beziehungsstrategie.
Die zur Datengewinnung am häufigsten eingesetzte Methode ist das Laddering. Reynolds und Gutman schlagen hierzu Individualinterviews mit Kunden vor (1988, S. 12).
Der Ausgangspunkt eines jeden Laddering Interviews ist die Ermittlung von kaufentscheidungsrelevanten Produktattributen. In den Individualinterviews werden mit „Warum?“-Fragen im Sinne von „Warum ist ihnen dieses Produktattribut wichtig?“ die
Beziehungen zwischen Attributen, Konsequenzen und Werten aufgedeckt. Als Ergebnis des Laddering lässt sich eine Hierachical Value Map (HVM) zeichnen. Eine HVM
fasst die durch die Laddering-Interviews ermittelten Beziehungen zusammen und stellt
sie visuell dar. Eine beispielhafte HVM zu einem Informationsportal zeigt Abbildung
E-10.
253
Werte
Erfolg in
Beruf oder
Schule
Nutzen
Interesse
und
Anregung
Zeit ersparnis
Gefühl
informiert
zu sein
Sehns.
nach
Übersicht
Übersicht
Soziale
Interaktion
Personalisierung
Seitenaufbau
Informationsauswahl
Information
kompakt
Unabh.
Meinung
Allgemeinbildung
Informationsbreite
Meinungsbildung
Unm.
Verfügbarkeit
Aktualität
Attribute
Abbildung E-10: Hierachical Value Map eines Informationsportals22
Dunkel gezeichnete Konstrukte wurden von den Kunden des Informationsportals häufiger genannt als hellere. Dickere Linien zwischen den Konstrukten der verschiedenen
Ebenen stellen öfter genannte und somit stärkere Beziehungen dar. Gestrichelte Linien
stehen für wenig genannte Beziehungen. Beispielsweise nannten wenige Kunden „Personalisierung“ als wichtige Eigenschaft von Informationsportalen. „Personalisierung“
wird von den Kunden nur benötigt, um „Zeit zu sparen“ nicht etwa um Informationen
zu bekommen, die sie persönlich brauchen. Ein Kernkonstrukt dieser HVM sind das
„Gefühl informiert zu sein“ und die „Zeitersparnis“. Diese für die Kunden wichtigen
Nutzen ergeben sich vor allem aus der „Aktualität“ der Inhalte und der „Übersicht“,
die das Informationsportal bietet. Fühlen sich die Nutzer durch diese Attribute „informiert“, können sie letztendlich „im Job und in der Schule erfolgreich“ sein.
22 In Anlehnung an Aschmoneit und Heitmann (2002, S. 18).
254
Für die Findung, die Auswahl und die Ausgestaltung der richtigen mobilen Instrumente mit Hilfe der HVM ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten. Die HVM wird
jeweils als gedankliche Grundlage herangezogen:
(1) Bereits bestehende Verbindungen zwischen den Konstrukten können mit mobilen
Instrumenten gestärkt werden.
(2) Neue Verbindungen zwischen bestehenden Konstrukten können mit Hilfe mobiler
Instrumente hergestellt werden.
(3) Neue „mobile Attribute“ können bestehende Nutzen durch eine neue Verbindung
stärken.
Die erste Möglichkeit versucht mobile Instrumente zu finden, die bestehende Produktattribute und ihre Verbindungen zu bestimmten Nutzenkonstrukten stärken. Beispielsweise sollte überlegt werden, welche mobilen Instrumente in welcher Form die „Personalisierung“ so unterstützen können, dass der Kunden eine „Zeitersparnis“ erfährt.
Möglichkeit zwei versucht Beziehungen zwischen bisher nicht verbundenen Konstrukten herzustellen. Man stellt sich beispielsweise die Frage, wie ein mobiles Instrument
die Verbindung zwischen „Personalisierung“ und dem „Gefühl informiert zu sein“
stärken könnte. Bei Möglichkeit drei zieht man die Nutzenkonstrukte als Basis der
Überlegungen heran und versucht in einem kreativen Prozess, Instrumente zu definieren, die den Nutzen für die Kunden steigern könnten und überprüft diese dann hinsichtlich ihrer Integration in der bestehenden HVM.
Die Means-end Chain setzt immer an einem bestehenden Produkt an. Die HVM visualisiert die kognitiven Strukturen, die hinter den Kaufentscheidungen dieser Produkte
stehen. Benutzt man die HVM als Ausgangspunkt für die kreative Arbeit des Findens
von Instrumenten und zur Evaluation von Ideen, ist eine kognitive Integration eines
mobilen Services zu einem Produkt sichergestellt. Da sich aus einer Means-end Chain
auch die Zufriedenheit erklären lässt, die in den meisten Fällen wiederum einen großen
Teil einer starken Kundenbeziehung erklärt, wird auch die Kundenbeziehungswirkung
eines Services sichergestellt.
Allerdings handelt es sich bei der Means-end Chain um eine reine kognitive Betrachtung. Emotionen können in einer HVM hingegen nicht dargestellt werden. Deshalb
eignet sich die Methode nicht für die Umsetzung einer Strategie, bei der emotionale
Erlebnisse im Vordergrund stehen. Zudem ist eine HVM immer nur zeitpunktbezogen.
Die kognitive Struktur der Konsumenten bezieht sich auf bestimmte Kaufentscheidungssituationen in einem bestimmten Kontext. Interaktionen zwischen den Kunden
255
und dem Unternehmen werden von der Means-end Chain nicht berücksichtigt. Deshalb ist die Methode nicht für die Verbesserung der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde einsetzbar.
Kundenprozessanalyse
Neben den Methoden, die an den Nutzen und Zielen der Konsumenten beim Kauf der
Produkte ansetzen, spielen auch Ansätze eine Rolle, die sich mit dem konkreten Kundenverhalten beschäftigen (Rutschmann 2001, S. 48f.). Bei der Kundenprozessanalyse
werden die konkreten Informations-, Evaluations-, Entscheidungs-, und Nutzungsprozesse der Kunden untersucht.
Rutschmann entwickelte eine Methodik, bei der die Kunden möglichst unbelastet erzählen sollen, wie sich Kaufprozesse abspielen (2001, S. 49ff., Belz 2003, S. 118).
Dazu werden Käufer zur Vorgeschichte eines eben ausgeführten Kaufaktes befragt. In
ein- bis zweistündigen persönlichen Interviews wird aufgedeckt, wie der individuelle
Kaufprozess für das erworbene Gut zu Stande gekommen ist. Diese individuellen
Kaufgeschichten werden kodiert und somit mit Kaufgeschichten Anderer vergleichbar
gemacht. Aus ca. 50-100 persönlichen Kaufvorgängen lassen sich dann mit Hilfe des
Computers aggregierte Prozessmuster entwickeln. Dabei werden die individuellen
Prozesse übereinandergelegt um Gemeinsamkeiten und Unterschiede der persönlichen
Kaufvorgänge zu identifizieren. Diese aggregierten Prozessmuster lassen Regelmäßigkeiten erkennen, die zu einer Fortsetzung (Erfolgsprozesse) oder zu einem Abbruch
von Kaufprozessen (Misserfolgsprozesse) führen (Rutschmann 2001, S. 50, Belz 2003,
S. 118). Das Ergebnis einer solchen Kundenprozessanalyse ist eine Landkarte des
Marktgeschehens aus Kundensicht. Sie fängt bei der frühesten vom Konsumenten
noch nach dem Kaufakt abrufbaren Wahrnehmung des Produktes an und wird mit dem
Kaufakt beschlossen.
Die aggregierten Kaufprozesse stellen sich im Ergebnis eher als komplexes Netzwerk
denn als einfache Folge einzelner Schritte dar. Zur Komplexitätsreduktion und instrumentellen Umsetzung der Beziehungsstrategie bietet es sich an, das Augenmerk auf
bestimmte Schlüsselstellen im Prozessgeschehen zu legen (Rutschmann 2001, S. 50).
Bei diesen zu identifizierenden Schlüsselstellen kann man mit mobilen Services tatsächlich Einfluss auf die Fortsetzung eines Kaufprozesses nehmen. Eine Intervention
an dieser Stelle hat eine Hebelwirkung, bezogen auf das verfolgte Beziehungsziel, zur
Folge hat. Die Schlüsselstellen können wie eine HVM als Grundlage für die
Sammlung und Ausgestaltung der passenden mobilen Instrumente herangezogen werden. Die Umsetzungsmethode setzt direkt am aus Kundensicht dargestellten Kaufpro-
256
zess an. Einzelne Handlungen und äußere Bedingungen, die individuelle Kaufprozesse
begünstigen oder erschweren, werden damit zum Ansatzpunkt für mobile Services.
Der mobile Service wird damit zum integrativen Bestandteil der Interaktionen im
Kaufprozess.
Allerdings ist eine Kundenprozessanalyse aufwendig. Sowohl der Kosten- als auch der
Zeitaufwand für eine Vielzahl von persönlichen Interviews ist hoch. Die empirische
Erfassung der Kundenprozesse für den alleinigen Zweck des mobilen Beziehungsmarketings ist voraussichtlich nicht effizient. Die Kundenprozessanalyse kann aber auch
zur Ideensammlung und als Entscheidungsgrundlage für die Umsetzung anderer Marketingstrategien, wie beispielsweise Cross-Selling, verwendet werden. Wie bei der
MEC handelt es sich auch bei der Kundenprozessanalyse um eine rein kognitive Betrachtung. Emotionen werden in der Landkarte des Marktgeschehens nicht dargestellt.
Die Methode eignet sich darum nicht für die Umsetzung einer Markenkommunikationsstrategie, bei der emotionale Erlebnisse im Vordergrund stehen. Da die Konsumenten in der von Rutschmann entwickelten Methode zu den soeben erlebten Kaufprozessen befragt werden, liegt bei dieser Methode die Betonung auf Erfolgprozessen
des Kaufaktes. Im Ergebnis sind deshalb solche mobilen Services zu erwarten, die einen funktionierenden Kaufakt weiter beleben sollen.
Die Kundenprozessanalyse ist für die Beziehungsziele auf der Unternehmensebene
sinnvoll. Im Vordergrund der Analyse stehen nicht die Eigenschaften des funktionalen
Produktes oder die emotionale Beziehung zu einer Marke, sondern die Interaktionspunkte zwischen Unternehmen und Kunde innerhalb eines Kaufprozesses.
Szenarioanalyse
Der Begriff des Szenarios wird fachübergreifend unterschiedlich genutzt und eingesetzt. In der Betriebswirtschaft tauchen Szenarien besonders im Rahmen der Planung
auf. Hierbei versucht man mit Szenarien auf Basis der gegenwärtigen Situation den
zukünftigen Zustand relevanter Einflussfaktoren zu antizipieren und deren möglichen
Einfluss auf das Untersuchungsfeld abzuleiten (Nieschlag et al. 2002, S. 154f.). Bei Informatikern tauchen Szenarien hingegen im Bereich von Modellierungen auf und werden bei der objektorientierten Programmierung durch UML (Unified Modelling
Language) beschrieben. Dabei ist die Definition bestimmter Szenarien („Use Cases“)
der erste Schritt zum Definieren der Funktionalität, welche durch Software implementiert werden soll. In beiden Fällen soll das Szenario das Denken über potenzielle Probleme, Vorfälle, Folgen von Vorfällen, Aktionsmöglichkeiten und Aktionsrisiken stimulieren und dokumentieren (Braun et al. 2000, S. 17ff.).
257
Ein Szenario, das für die instrumentelle Umsetzung eines mobilen Beziehungsmarketingservices eingesetzt werden soll, muss die Lücke zwischen der betriebswirtschaftlichen und der technologischen Sichtweise schließen. Die betriebswirtschaftlichen Ziele
(Beziehungsziele) müssen letztendlich u.a. in konkreter Software umgesetzt werden.
Die Aufgabe eines Szenarios ist das Schließen dieser Lücke zwischen den Zielen und
dem konkreten Service. In der betriebswirtschaftlichen Planung geht es um die Antizipation relevanter Einflussfaktoren, in der technologischen Umsetzung um Eingaben
und Ausgaben in der Mensch-Maschine Interaktion. Die Szenarien zur Umsetzung der
mobilen Beziehungsstrategie überwinden diese Lücke mit Hilfe eines mittleren Konkretisierungsgrades. Im Unterschied zu betriebswirtschaftlichen Szenarien haben Szenarien für mobile Services darum den Charakter von Erzählungen (Abbildung D-4).
Die Szenarien stellen die Beziehungsstrategie des Unternehmens in einer Anwendungssituation durch den Kunden dar. Diese Situationen weisen keine konkreten technischen oder funktionalen Merkmale eines potenziellen mobilen Services auf, sondern
beschreiben die Handlungen und Erlebnisse von Kunden, die der mobilen Beziehungsstrategie des Unternehmens „ausgesetzt“ sind. Aufgrund der mobilen Charakteristika
ist es wichtig, die mobile Beziehungsstrategie erzählerisch auf verschiedene Situationen, Orte und Zielgruppen anzuwenden. Gerade Entwürfe zu mobilen Services können
von Szenarioanalysen profitieren, da sie aufwendig umzusetzen sind und bisher nur
wenige Regelwerke zu deren Gestaltung existieren. Die Wirkung potenzieller Instrumente kann mit dieser Methode bereits bei der Ideensammlung und Evaluation abgeschätzt werden.
Im nächsten Schritt können den Probanden der Zielgruppen die Szenarien durch Rollenspiele vermittelt werden, die im Anschluss darüber diskutieren. Die Probanden
werden dadurch in spezielle Nutzungssituationen hineinversetzt, liefern Ideen für bestimmte Instrumente, Anforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten und bestimmen
die Gewichtung späterer Funktionalitäten in bestimmten Situationen. Zu diesem
Zweck wurden beispielsweise die Szenarien im Design des City Companion von
DAIMLERCHRYSLER SERVICES eingesetzt.
Wenn potenzielle Kunden ein Szenario als Rollenspiel vermittelt wird, kann es zu einer mentalen Lösung von der kognitiven Ebene kommen, wodurch auch Bedürfnisse
erfasst werden können, die auf der affektiven Ebene liegen. Die im Falle der MEC und
der Kundenprozessanalyse gedankliche Rekapitulation eines Sachverhaltes durch die
Kunden wird durch aktives Rollenspiel sinnlich erfahrbar gemacht. Die reine Befragung wird durch Beobachtung ergänzt. Somit können auch nonverbalen Reaktionen
aufgezeichnet, und für die Umsetzung der mobilen Beziehungsstrategien eingesetzt
258
werden. Das Szenario hilft bei der Übersetzung der betriebswirtschaftlichen Sprache in
die technologische Sprache. Aus mobilen Beziehungsmarketingzielen können konkrete
Anforderungen an die technische Konzeption eines mobilen Services abgeleitet werden. Zudem helfen Szenarien dem Designer dabei, verschiedene Situationen, in denen
der Konsument einen mobilen Service nutzt, zu verstehen. Somit kann der Service situationsadäquater gestaltet werden (siehe Kapitel E 5.4)
Sofern Kunden involviert sind (Rollenspiel), ist die Szenario-Methode sowohl zeit- als
auch kostenaufwendig. Die Szenarien müssen durch das Projektteam erstellt, den Probanden vermittelt, von ihnen diskutiert und wiederum durch das Projektteam ausgewertet werden. Eine Integration zum Produkt ist nicht explizit gegeben. Weichen die
Szenarien stark von dem Beziehungsobjekt ab, besteht die Gefahr, dass die Wirkung
auf die Beziehung zu schwach ausfällt.
Roadmapping
Die Instrumente des mobilen Beziehungsmarketings müssen sich nicht unbedingt aus
erkannten Konsumentenbedürfnissen oder Konkurrenzanalysen ergeben, sondern können auch aufgrund technologischer Forschung und Entwicklung entstehen. Um neue
Technologien frühzeitig für das Beziehungsmarketings einzusetzen, eine konstante
Beobachtung und Erfassung von Technologieentwicklungen nötig (Boutellier et al.
1999, S. 94).
Das Roadmapping ist eine Methode, bei der die zukünftige Entwicklung von Technologien systematisch antizipiert und anhand von Zeitpfaden visualisiert wird. In der Literatur werden Roadmaps häufig als Methode des integrierten Technologiemanagements verstanden. Roadmaps gehen vom gegenwärtigen Stand der Technologie aus
und werden in die Zukunft projiziert oder retrograd auf Basis vorher entwickelter Szenarien entwickelt (Herstatt und Lettl 2001, S. 118). Die Informationssammlung für das
Roadmapping erfolgt mit Hilfe von Expertenworkshops.
Besonders wichtig in der konstanten Technologiebeobachtung und -erfassung ist ein
Fokus in der Betrachtung. Dieser Fokus kann nur durch eine ausreichende Zielformulierung und eine entsprechende (Kunden-)Problemorientierung erreicht werden. Eine
effiziente Beobachtung setzt eine Hypothese im Sinne einer spezifischen Zielformulierung voraus (Boutellier et al. 1999S. 95f.). Der Erfolg des Roadmapping ist somit stark
von einer gelungenen Beziehungszielformulierung und Kundenprozessanalyse abhängig. Innerhalb des Roadmapping Prozesses kann der Fokus mit Hilfe eines konstanten Abgleichs zwischen der Technologie und den Produkten hergestellt werden
(Groenveld 1997, S. 51f.). Einen solchen Ansatz stellt die Produkt-Technologie
259
Roadmap dar. Dabei liefert die Prognose zukünftiger technologischer Entwicklungen
konkrete Leitlinien für die Produktentwicklung (Groenveld 1997, S. 48, Kappel 2001,
S. 40f.). In einer Produkt-Technologie Roadmap werden sowohl technologische Einflüsse als auch Einflüsse des Marktes berücksichtigt.
M1
Markt
P1
M2
P2
P3
Produkt
P4
0
Vision
3
T1
Zeit
6
(Jahre)
T3
Technologie
T2
Forschung &
Entwicklung
RD1
RD2
RD3
T4
RD4
RD6
RD5
Abbildung E-11: Produkt-Technologie Roadmap23
In Produkt-Technologie Roadmap erfolgt eine Analyse und Abstimmung, welche
Technologien zur Entwicklung zukünftiger Produktgeneration einsetzbar oder erforderlich sind. Die Technologieentwicklung zeigt das zur Verfügung stehende technische Potenzial für zukünftige Produkte auf, die Vision der Produktentwicklung weist
wiederum auf Lücken in der Technologie hin (Herstatt und Lettl 2001, S. 118). Die
Marktentwicklung begleitet die Technologieentwicklung durch Prognosen zur Penetration der Technologien bei den Anwendern.
Der Vorteil des Roadmapping als Methode für das mobile Beziehungsmarketing liegt
in der Chance zur frühen Nutzung technologischer Innovationen. Emergierende Technologien können als Triebfeder für innovative Instrumente des mobilen Beziehungs-
23 In Anlehnung an Groenveld (1997, S. 51f.).
260
marketings genutzt werden und neue Geschäftsmodelle und Märkte schaffen. Mit einer
Produkt-Technologie Roadmap erfolgt gleichzeitig eine funktionale Integration neuen
Technologien mit dem bestehenden Produkt.
Die Nutzung einer Roadmap für das mobile Beziehungsmarketing wird sich an eine
bestehende Produkt-Technologie Roadmap anlehnen, da eine eigens erstellte Roadmap
zu kosten- und zeitaufwendig sein wird. Auch das Outsourcing des Roadmapping für
mobile Technologien und die Nutzung von Standard-Reports zur Entwicklung mobiler
Technologien ist denkbar. Damit die Gefahr eines fehlenden Marktbezugs gemindert
wird, muss das Unternehmen beim Roadmapping besonders darauf achten, bestehende
und potenzielle Technologien in Bezug auf das bestehende und potenzielle Produkt zu
integrieren (sieh auch Kapitel E 5.1).
Blueprinting
Blueprinting ist eine Methode, die zur Visualisierung und Strukturierung des Interaktionsprozesses der mobilen Instrumente eingesetzt werden kann. Die Grundlage des
Blueprinting ist die molekulare Modellierung. Die Methode basiert auf Ansätzen der
Arbeitsplanung und der Netzplantechnik und ist ein Ansatz zur systematischen Erfassung und Darstellung von Leistungen. Bei der molekularen Modellierung wird zwischen materiellen und immateriellen Bestandteilen eines Produktes unterschieden. Materielle Bestandteile und immaterielle Bestandteile werden mit verschiedenen Symbolen dargestellt. Zusammengehörige Elemente eines Angebotes sind mit Linien miteinander zu verbinden. Zunächst werden auf diese Weise nur die wichtigsten Bestandteile
modelliert. Alle miteinander verbundenen materiellen und immateriellen Symbole stellen das endgültige Angebot dar. Sobald eines der Bestandteile verändert oder verschoben wird, ergibt sich ein abweichendes Angebot. Zu diesen primären materiellen und
immateriellen Bestandteilen des Angebots kommen noch sekundäre Bestandteile, die
in periphere und essentielle Bestandteile eingeteilt werden. Ein Flugticket ist ein Beispiel für einen peripheren, das Flugzeug selbst ein Beispiel für einen essentiellen Bestandteil eines Angebots (Shostack 1982, S. 51f.).
Um zu einem Serviceprozess zu gelangen, müssen die einzelnen Serviceelemente zerlegt werden. Als Ergebnis des Blueprinting werden die ablaufende Prozesszeit, die
Funktionalitäten, die potenziellen Fehler, die Ausgleichsprozesse und die Beziehungen
zwischen Front- und Backoffice visualisiert (Shostack 1982, S. 62f., 1984, S. 138). Jedes Serviceelement kann grundsätzlich den verschiedenen Aktivitätsebenen zugeordnet werden. Zu unterscheiden sind Kunden- und Onstage-Aktivitäten, Backstage- und
261
Support-Aktivitäten und Preparation- und Facility-Activitäten. (Fliess und VölkerAlbert 2002, S. 273) (siehe Abbildung E-12) .
Anmeldung
Flug-SMS
Produkt-SMS
Antwort auf
Produkmessage
Probefahrt
CallCenter
Kundenansprache
Kunden- und Onstage-Aktivitäten
Vorbereitung
Autohaus
Planung
Probefahrt
Backstage- und Support-Aktivitäten
Bestandspflege
FlugDB
Aktualisierung
ProduktDB
Fahrnzeug und
KundenDB
Preperation- und Facility-Aktivitäten
Abbildung E-12: Blueprint eines Flugmanagers mit Produktwerbung für Probefahrt
Die Kunden- und Onstage-Aktivitäten bilden die Schnittstellen zwischen Kunden und
mobilem Service. Es handelt sich dabei um Aktivitäten, die entweder vom Kunden
selbst oder durch einen Servicemitarbeiter in direkter Interaktion mit dem Kunden
ausgeführt werden. Sie werden auch mit „Moments of Truth“ bezeichnet (Stauss 2000,
S. 323). Diese Aktivitäten sind von hoher Bedeutung für die Wahrnehmung des gesamten mobilen Services. Backstage- und Support-Aktivitäten sind für den Kunden
nicht mehr sichtbar. Das Blueprint stellt die internen Anbieterprozesse und ihrer Verknüpfung mit den Kunden- und Onstage-Aktivitäten dar (Fliess und Völker-Albert
2002, S. 275f.). Backstage-Aktivitäten unterstützen die Kundenprozesse unmittelbar,
Support-Aktivitäten nur mittelbar. Ohne dem Kunden einen konkreten Nutzen zu stiften, dienen Support-Aktivitäten der weiteren Fortführung des Interaktionsprozesses.
Der Anbieter eines mobilen Services bietet diese Aktivitäten an, um den Prozess
voranzutreiben und zu unterstützen (z.B. Zahlungsabwicklungsakivitäten) (Fliess und
Völker-Albert 2002, S. 276f.). Preperation- und Facility-Aktivitäten müssen abgeschlossen sein, sobald der Kunde den mobilen Service in Anspruch nimmt. Sie sind
somit vom Kunden unabhängig und können vordisponiert werden. Facility-Aktivitäten
sind den Preperation-Aktivitäten zeitlich und logisch vorgelagert und kümmern sich
um die Beschaffung von Potenzial- und Verbrauchsfaktoren.
262
Mit der Methode des Blueprinting kann der gesamte Interaktionsprozess eines mobilen
Services geplant werden. Die Anwendung der Methode wirkt sich positiv auf die Qualität eines Services aus (Shostack 1984, S. 134). Die Visualisierung der für den Kunden sichtbaren und unsichtbaren Interaktionsprozesse erlaubt eine systematische Prüfung und Analyse möglicher Kundenanforderungen und eine effiziente Information an
Mitarbeiter (Fliess und Völker-Albert 2002, S. 278).
Allerdings benötigen Interaktionsprozesse nicht immer eine starre Vorgabe. In einigen
Situationen ist ein größerer Freiheitsgrad der Interaktion notwendig, der die Anwendung des Blueprinting überflüssig macht (siehe Kapitel E 5.3). Bei komplexen Services ist eine lückenlose Erfassung des Interaktionsprozesses zudem mit großem Aufwand verbunden und kann zu Interaktionen führen, die keine Flexibilität erlauben. Mit
der Methode erfolgt ferner keinerlei Produktintegration. Die Integration des mobilen
Services mit dem Produkt muss durch andere Methoden sichergestellt werden.
Theatermetapher
Beim Design der mobilen Services kann auch auf die Erkenntnisse der Theaterwissenschaften zurückgegriffen werden. Diese Wissenschaften beschäftigen sich seit langem
mit der Gestaltung von Interaktionen. Schmid hat diese Erkenntnisse in Form einer
Theatermetapher auf das Design digitaler Produkte übertragen (2001a, S. 7ff.). Die
Theatermethaper modelliert den gesamten Interaktionsprozess als Theaterstück und
identifiziert dazu konkrete Situationen, Rollen und Abläufe, in denen sich das Unternehmen, sein Produkt und die Konsumenten begegnen.
Die Methode des Designs mit der Theatermetapher lässt sich in vier Phasen gliedern
(Schmid 2001a, S. 8ff.):
(1) Organisationsdesign
(2) Interaktionsdesign
(3) Logisches Design
(4) Kanaldesign
Das Organisationsdesign bestimmt die organisatorische Struktur des mobilen Services
und legt somit die Aufbauorganisation fest. Es erfasst die verschiedenen Situationen
(Szenen), in denen der Konsument mit dem mobilen Service, mit dem Produkt, mit
dem Unternehmen und mit Dritten interagiert. Verschiedene miteinander verbundene
Situationen können zu übergeordneten Akten zusammengefasst werden. Zudem werden die an den Situationen beteiligten Rollen (Akteure) definiert und charakterisiert.
Die Charakterisierung erfolgt durch die Zuweisung von Rechten und Pflichten, die den
263
Rollen in den verschiedenen Situationen zukommen. Das Einholen des Einverständnisses des Kunden vor dem Versenden von Markenmessages ist ein Beispiel für eine
Pflicht. Diese Pflicht erlischt nach der einmaligen Einverständniserklärung, gilt also in
anderen Situationen nicht. Neben den Rollen und den Pflichten müssen im Organisationsdesign auch die Requisiten definiert werden. Darunter lassen sich die zum mobilen Service gehörenden und benötigten Komponenten verstehen.
Das Interaktionsdesign definiert den gesamten Ablauf des mobilen Services, d.h. die
unter den Rollen und Requisiten geltenden Regeln der Interaktion. Betriebswirtschaftlich handelt es sich dabei um die Ablauforganisation. Das Interaktionsdesign ist somit
das Drehbuch des mobilen Services. Es steuert die Interaktionsbeziehungen zwischen
den Rollen und richtet sie auf bestimmte Ziele aus. Für die Interaktion können verschiedene Freiheitsgrade gewählt werden (siehe Kapitel E 5.3). Unabhängig vom Freiheitsgrad der Interaktion müssen dem Kunden allerdings die Rechte und Pflichten der
Rollen deutlich vermittelt werden, damit dieser sicher und gewandt handeln kann. Eine
Möglichkeit der visuellen Darstellung eines Interaktionsdesigns bieten SituationsTransitions-Diagramme. Situations-Transitions-Diagramme kartografieren all diejenigen Situationen, in denen dem zu konzipierenden digitalen Produkt begegnet werden
kann (Schmid 2002, S. 9). In diesem Schritt sind möglichst alle Situationen aber auch
die möglichen Übergänge zwischen den Situationen vollständig zu erfassen. Dadurch
entsteht die Topographie einer Landschaft, in welcher der mobile Service agiert. Der
Granularitätsgrad der Landkarte kann im Laufe des Designs beliebig verändert werden. Bestimmte Interaktionsroutinen, die für die jeweilige Zielgruppe zu identifizieren
sind, können dabei helfen, die Komplexität in einem Situations-Transitions-Diagramm
möglichst gering zu halten (Schmid 2002, S. 10). Einer zu hohen Komplexität der
Diagramme kann zudem mit der einfachen Überlegung entgegengewirkt werden, dass
sich später auch der Kunde innerhalb der Begegnungssituationen zurecht finden muss.
Das logische Design ist die sinnstiftende Komponente. Es beschreibt die Sprache, die
im mobilen Service gesprochen wird und bettet somit die anderen Komponenten in einen semantischen Kontext ein. Nur durch eine gemeinsame Sprache wird der mobile
Service für die verschiedenen Rollen und die Kommunikation zwischen den Rollen
verständlich. Das Erlernen einer völlig neuen Sprache ist ein langer und aufwendiger
Prozess, der bei den Lernenden mit Opportunitätskosten verbunden ist und oft abgebrochen wird. Das logische Design eines mobilen Services muss sich deshalb auf
Erfahrungen stützen, die bei den gegebenen Rollen bereits bekannt sind. Um das Erlernen von neuen Sprachelementen zu erleichtern, sollte sich das logische Design auf
264
bereits bekannte Situationen beziehen. Somit können Assoziationen zwischen den Situationen hergestellt und das Lernen erleichtert werden.
Das Kanaldesign definiert das Design im engeren Sinne und setzt das Organisations-,
Interaktions- und logische Design um. Das Kanaldesign stützt sich auf die zur Verfügung stehende Infrastruktur und ist ein Pflichtenheft für die technische Realisierung.
Während das Organisations-, das Interaktions- und das logische Design eines mobilen
Services dasselbe bleibt, kann das Kanaldesign völlig unterschiedliche Formen annehmen. Beispielsweise lässt sich ein Design auf verschiedenen Endgerätetypen und
Netzen umsetzen. Der mobile Service ist dann zwar mit unterschiedlicher technischer
Infrastruktur realisiert, ist aber immer wieder leicht zu erkennen.
Die Anwendung der Theatermetapher hilft bei der Gestaltung der mobilen Beziehungsinstrumente. Die Erkenntnisse aus den Theaterwissenschaften eignen sich gut,
um ein umfassendes mobiles Erlebnis zu konzipieren. Die Probleme bei der Konzeption können anhand von Checklisten in Bezug auf die Rollen, den Ablauf und die
Struktur verschiedener Situationen und ihrer Zusammenhänge vermieden werden. Die
Integration zum Produkt wird über das logische Design, d.h. über formale Mittel, sichergestellt. Es handelt sich um eine umfassende Methode zur Konzeption eines mobilen Services.
Es erfolgt allerdings kein expliziter Bezug zu einer Nutzendimension des Produktes.
Der Bezug des mobilen Services zum Produkt muss deshalb zusätzlich auf andere
Weise sichergestellt wird. Die durch die Methode vorgegebene formale Integration ist
nicht hinreichend. Ferner ist eine direkte Kundeneinbindung in die verschiedenen Designs zu empfehlen. Der Kunde wird zwar explizit als Rolle in das Design aufgenommen, es ist aber weder eine direkte Befragung noch eine Beobachtung geplant.
E 5 Empfehlungen zum Design mobiler Services
E 5.1
Integration
Um die Beziehungswirkung eines mobilen Services in Bezug auf ein bestehendes unternehmerisches Angebot sicherzustellen, muss der Service mit dem bestehenden Produkt integriert werden. Durch die Integration sollen konsistente und vorteilhafte Wissensstrukturen beim Kunden aufgebaut werden, um eine engere Beziehung des Kunden an das Produkt zu bewirken (Esch 1999, S. 27). Die Integration ist auf allen Beziehungsebenen notwendig, muss aber insbesondere auf der Markenebene beachtet
werden. Mobile Services, mit denen Beziehungsziele auf der funktionalen Produkt-
265
ebene und der Unternehmensebene erreicht werden sollen, bringen meist eine höhere
„natürliche“ Integration mit sich. Diese Services knüpfen beispielsweise direkt an
Qualitätsverbesserungen des funktionalen Produktes und Verbesserungen der Interaktionsqualität an. Um das Markenwissen zu vertiefen oder zu verändern, müssen die
vermittelten Inhalte durch Wiederholungen von den Kunden erlernt oder wiederaufgefrischt werden. Erst durch wiederholte Kontakte lassen sich klare Gedächtnisstrukturen
bezüglich einer Marke aufbauen (Esch 1999, S. 27).
Eine Ausnahme von der Integrationserfordernis bilden mobile Services, mit denen ein
neues Geschäftsfeld erschlossen werden soll und die mit einem hohen Risiko verbunden sind. Um im Falle des Misserfolgs Imageschäden zu vermeiden, wird bei solchen
Services von einer weitgehenden Integration zum bestehenden unternehmerischen Angebot abgesehen. Im Erfolgsfall muss im Nachhinein integriert werden um einen
Transfer sicherzustellen.
Zur Kennzeichnung der Integration der Konzeption, soll auf die in bisherigen Untersuchungen und den Fallstudien diskutierten Handlungsparameter zurückgegriffen werden. Für die Integration sind formale, inhaltliche und instrumentelle Mittel zu unterscheiden (siehe Kapitel E 4.1.4) (Fantapié Altobelli 1996, S. 339, Esch 1999, S. 27,
Bongartz 2002, S. 72).
Maßnahmen der formalen Integration des mobilen Services stellen einen ersten zentralen Handlungsparameter dar. Die formale Integration umfasst sämtliche Maßnahmen,
die mobile Services durch die Einhaltung übergreifender Gestaltungsprinzipien mit
den bestehenden marketingpolitischen Aktivitäten verbinden und damit ein konsistentes äußeres Erscheinungsbild gewährleisten können. Die Mittel beziehen sich auf alle
Elemente des Corporate Designs bzw. auf bildliche Marken- und Firmensignale, wie
Markenlogos, typische Farb- und Formgebungen oder charakteristische Schrifttypen
(Esch et al. 2002b, S. 578f). Um den mobilen Service formal zu integrieren, sollten
deshalb wie in anderen Medien auch die gleichen Farben, Logos, Sounds etc. verwendet werden. Mit diesen Maßnahmen wird der mobile Service gestalterisch in das Gesamtangebot eingebunden. Die zentralen Designelemente bilden auch im mobilen Umfeld eine gestalterische Klammer. Die formale Integration ist bei der Wirtschaftzeitung
FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND beispielsweise sehr gut umgesetzt. Der mobile Service wird über die Hintergrundfarbe (lachsfarben) und das Logo konsequent
formal integriert.
Die inhaltliche Integration dient der konsistenten Vermittlung von Positionierungsinhalten einer Marke (Esch 1999, S. 74ff.). Mit der inhaltlichen Integration des mobilen
266
Services wird das unternehmerische Angebot um einen neuen Kanal zur Leistungserbringung oder Kommunikation mit direkter Wirkung auf das bestehende Angebot
ergänzt. Sämtliche Maßnahmen, die thematische Verbindungslinien zwischen dem
mobilen Service und dem Produkt herstellen, dienen der inhaltlichen Integration
(Bruhn 1995, S. 39). Die inhaltliche Integration drückt sich beispielsweise in textlichen Aussagen oder verwendeten Bildern aus, die im Produkt selbst, bei der Darstellung des Produktes in anderen Medien sowie beim mobilen Service verwendet werden.
Die zentralen Botschaften und Inhalte des Auftrittes des Produktes werden in dem mobilen Service übernommen und medienspezifisch dekliniert. Die inhaltliche Integration
des mobilen Services der FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND wird durch ein einheitliches Content Management System erreicht, welches die Print-Ausgabe, die Internet Ausgabe und die mobilen Services der Wirtschaftzeitung speist. Eine noch wirkungsvollere inhaltliche Integration ist durch die Verwendung von Bildern zu erreichen. Bei der Betrachtung von Bildern greift der Konsument auf Motive zurück, die
mit der Positionierung der Marke in Zusammenhang gebracht werden und deshalb auf
die Positionierungsinhalte der bestehenden Marke abgestimmt werden müssen
(Kroeber-Riel 1993, S. 109f.).
267
Abbildung E-13: Mobile Services der Financial Times Deutschland
Neben der inhaltlichen und formalen Integration haben die Fallstudien gezeigt, dass
bei mobilen Services auch eine instrumentelle Dimension der Integration zu beachten
ist. Darunter sollen die Maßnahmen verstanden werden, durch die im Rahmen anderer
Aktivitäten eine Bezugnahme auf den mobilen Service oder eine Konfiguration des
mobilen Services erfolgt. Die instrumentelle Integration eines mobilen Services ist
zum einen notwendig, weil der Kunde in vielen Fällen, um das mobile Angebot zu
nutzen, anders als in klassischen Medien, selbst aktiv werden muss (Bongartz 2002, S.
74). Die Eingabeschnittstelle mobiler Endgeräte oft so begrenzt, dass bestimmte Aufgaben, die der Kunde in der Serviceerbringung wahrnehmen muss, einfacher mit Hilfe
anderer Medien, wie z.B. dem stationären Internet, erledigt werden. Eine einfache
Form der instrumentellen Integration klassischer bzw. neuer Medien und mobiler Services stellen visuelle Verweise oder Links auf mobile Services dar. Diese Form der Integration ist besonders bei Kunden sinnvoll, bei denen noch keine gefestigte Beziehung zwischen Produkt und Kunde besteht. Mit einem Hinweis auf einen mobilen
Service, der in der Konfiguration nicht aufwendig ist, sollen noch schwache zu dauerhaften Beziehungen ausgebaut werden. Ist die Beziehung hingegen schon stärker bzw.
268
weiter fortgeschritten, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass die Kunden auch die
Marketing Site des Unternehmens besuchen. Diese stationäre Marketing Site dient
häufig als Ausgangpunkt für das mobile Beziehungsmarketing. Die mobilen Dienste
lassen sich in der gewohnten Umgebung entsprechend präsentieren, und aufwendige
Services können auf der stationären Site durch die Kunden konfiguriert werden.
E 5.2
Emotionalität
Emotionalität ist eine weitere wichtige Richtlinie, die bei der Konzeptentwicklung
mobiler Services beachtet werden muss. Die Nutzer mobiler Medien haben eine emotionalere Beziehung zu ihren mobilen Endgeräten als beispielsweise zum PC oder zum
TV. Begründen lässt sich dies durch die Nutzung zur Individualkommunikation, bei
der Emotionen eine wichtige Rolle spielen. Um für den Kunden mit einem mobilen
Service einen Wert zu schaffen, müssen auch mobile Services emotionale Wirkungen
erzeugen. Dies trifft gerade für Kunden bzw. Angebote zu, die durch niedriges Involvement bzw. eine Sättigung gekennzeichnet sind, da bei diesen emotionale Reize
eine Schlüsselrolle einnehmen (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 125). Daher sollte besonders in der Markenkommunikation stets die Präsentation emotionaler Reize erfolgen (Esch et al. 2002b, S. 588).
Sofern allerdings mit dem mobilen Service eine funktionale Ausweitung des bestehenden Angebots angestrebt wird, sollte auf eine übertriebene Präsentation emotionaler
Reize verzichtet werden. Zu handeln ist dabei nach dem Zeitkriterium. Sofern die Darbietung und Aufnahme emotionaler Elemente während der mobilen Servicenutzung
mit Zeitaufwand verbunden ist, sind diese zu eliminieren. Der Schwerpunkt des Design eines solchen Services liegt nicht auf Emotionalität sondern auf der Gestaltung
einer effizienten Interaktion (siehe Kapitel E 5.3).
Die emotionale Wirkung lässt sich konzeptionell in eine Klimawirkung und eine Erlebniswirkung einteilen (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S.119ff.). Mit einer Klimawirkung ist die Herstellung eines angenehmen Wahrnehmungsklimas gemeint, dass
zwar nur peripher aufgenommen wird, die Informationsvermittlung eines mobilen Services aber unterstützt (Kroeber-Riel 1993, S. 155ff.). Grundsätzlich eignen sich dazu
alle optischen und akustischen Gestaltungsmittel, wie z.B. der Bildschirmhintergrund
oder Sounds. Weil die Größe der Displays mobiler Endgeräte begrenzt ist, muss allerdings auf die Erkennbarkeit der vermittelten Texte geachtet werden. Ein wichtiger Ansatzpunkt zur Vermittlung eines angenehmen Wirkungsklimas bildet die Gestaltung
der Navigation. Hier kann der Einsatz von Bildern und Symbolen die Orientierung in-
269
nerhalb des Services erleichtern und das Wahrnehmungsklima verbessern. Dem Unternehmen BEIERSDORF ist mit der Marke Nivea Sun die Umsetzung dieser Richtlinie beim Design des mobilen Services überzeugend gelungen (siehe Abbildung
E-14). Der Nutzer wählt über selbsterklärende und erlebnisvermittelnde Symbole seinen Hauttyp und den Lichtschutzfaktor seiner Sonnencreme und wird vom Nivea Sun
Timer über ein akustisches Signal informiert, wenn seine Haut vor weiterer Sonnenstrahlung geschützt werden sollte.
Abbildung E-14: Mobiler Service von Nivea Sun
Die Vermittlung eines Erlebnisses wird vorwiegend durch emotionale Reize ausgelöst
(siehe auch Kapitel E 3.1.3). Die Erlebnisvermittlung durch Bilder hat im Marketing
grundsätzlich die größte Bedeutung (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 119). Die
Positionierung von großen Bildern, die ein umfassendes emotionales Erlebnis vermitteln, ist auf mobilen Displays allerdings nicht möglich. Die emotionale Bildwirkung
kann aber durch Animationen verstärkt werden, die, wie im Internet, zur Begrüßung zu
einem Service genutzt werden können.
In jedem Fall sollten Bilder durch andere emotionale Reize ergänzt werden. Auch
Sounds können eine emotional stimulierende Wirkung hervorrufen. Sowohl Hintergrundmusik, die eventuell schon in anderen Medien verwendet wird, als auch Klingeltöne können Erlebnisse vermitteln. Neben Sounds kann ebenfalls Sprache als Reiz
eingesetzt werden. Anrufe eines IVR Systems bei Kunden eines mobilen Services erzielen einen starken Überraschungseffekt. Auf diese Funktionalität hat beispielsweise
das NOKIA GAME zurückgegriffen (siehe Kapitel D 5.2).
Zur wirksamen Erlebnisvermittlung müssen alle dargebotenen Reize aufeinander abgestimmt sein (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 123). Durch ein im mobilen Ser-
270
vice konsistent vermitteltes Erlebnis, lässt sich die Beziehungswirkung über mobile
Endgeräte fördern. Außer bei mobilen Spielen werden die bestehenden Möglichkeiten
zur Erzeugung von Emotionalität bei mobilen Services bisher nur unzureichend genutzt.
E 5.3
Interaktion
Neben Integration und Emotionalität, nimmt die Gestaltung der Interaktion einen
wichtigen Platz in der Konzeptentwicklung ein. Ein mobiler Marketingservice, der
nicht mit einer Interaktionsmöglichkeit verbunden ist, entspricht der Ausstrahlung von
Dias im TV (Brand und Bonjer 2002, S. 292). In der Konzeptentwicklung sind deshalb
die Interaktionsschritte des Services festzulegen. Hierbei werden die potenziellen Interaktionsmöglichkeiten festgelegt. Der Designer hat dabei Entscheidungen hinsichtlich des Ablaufs der Interaktion und hinsichtlich der Interaktionstiefe zu treffen.
Folgt man einer Differenzierung von Schmid, lassen sich verschiedene Arten des Ablaufs einer Interaktion unterscheiden. Die Arten der Interaktionsgestaltung können in
Bezug auf den Freiheitsgrad, den die Interaktionsprozesse für die jeweiligen Rollen bei
der Wahl ihrer Aktionen zulassen, charakterisiert werden (Schmid 2001a, S. 8f.). Bei
einer hierarchischen Interaktion werden die Strukturen der Interaktionsprozesse vollständig festgelegt. Eine starre Abfolge nacheinander ablaufender Prozessschritte erlaubt keine Abweichung von den vorher festgelegten Mustern. Die hierarchische Interaktion bietet sich vor allem in Situationen an, in denen der Kunde mit der Art und
Weise der Interaktion oder mit dem Anbieter selbst nicht vertraut ist (siehe Kapitel D
7.5). Prozesse mit einem hohen Freiheitsgrad überlassen die Ausgestaltung der Interaktion den Akteuren selbst und legen nur gewisse Rahmenbedingungen fest. Diese
Rahmenbedingungen umfassen beispielsweise gemeinsame Ziele oder Problemlösungsstrategien. Diese Interaktionsprozesse sind aus den sozialen Interaktionen zwischen Kunden bekannt. In einer virtuellen Community werden die Rahmenbedingungen der Interaktion durch die sog. „Netiquette“ festgelegt. Verschiedene Funktionalitäten, die frei gewählt werden können, unterstützen die Interaktion. Hybride Prozesse
besitzen einen mittleren Freiheitsgrad. Sie leiten die Beteiligten durch den Interaktionsprozess, schreiben ihm aber keine feste Abfolge von Aktionen vor. Eine hybride
Interaktionsgestaltung drückt sich beispielsweise durch das Angebot von Unterstützungsfunktionalitäten aus, die dem Kunden in der Interaktion angeboten werden und
nur bei Bedarf aufgerufen werden (Klose 2002, S. 47f.). Der Freiheitsgrad der Interaktion bestimmt, inwieweit der Ablauf vorher festgelegt ist bzw. frei bleibt. Die Festlegung des Freiheitsgrades in der Konzeptentwicklung hängt von den beteiligten Rollen,
271
dem Vorwissen der Beteiligten und der möglichen Komplexität bzw. Erklärungsbedürftigkeit der Interaktion ab (Schmid 2001a, S. 9).
In der Konzeptentwicklung ist neben dem Interaktionsablauf die Interaktionstiefe zu
bestimmen. Dabei muss der Designer entscheiden, inwieweit er den Kunden in die
Serviceerstellung integriert und den Service damit interaktiv gestaltet. Dies gilt wiederum nicht nur für die Interaktivität zwischen Unternehmen und Kunde, sondern auch
für die Interaktivität zwischen Kunden. Einen wichtigen Ansatzpunkt zur Gestaltung
der Interaktionstiefe bildet das Integrationsverhalten der Kunden. Dazu zählen beispielsweise die grundsätzliche Beteiligungsbereitschaft, die Beteiligungsfähigkeit, die
Ursachen für potenzielle Beteiligungsverweigerung und die unterschiedlichen Beteiligungsarten (Corsten 1997, S. 12f.). Um eine tiefe Interaktion mit einem fremden Kunden aufzubauen, bietet sich der Gebrauch von inhaltlichen Ankern für die Interaktionseröffnung an. Das Unternehmen kann sich auf diese Weise unter einem Vorwand an
den Kunden herantasten und langsam Vertrauen aufbauen (siehe Kapitel D 7.5).
Die Wirkung der Integrationstiefe auf den Erstellungsprozess des mobilen Services ist
im Rahmen der Konzeptentwicklung in Bezug auf die Akzeptanz der Kunden zu
bestimmen und zu steuern und muss später kontrolliert werden. Da mobile Medien
bisher vor allem für die Pflege bestehender Beziehungen von Konsumenten untereinander genutzt wurden, und diese Interaktionen im Wesentlichen durch die Nutzer
selbst durchgeführt wurden, ist auch bei mobilen Beziehungsservices eine hohe Integrationstiefe möglich.
Die Integrationstiefe muss sich in einfachen unkomplexen Aufgaben ausdrücken, da
der Zielgruppe nur beschränkte Eingabemöglichkeiten zur Verfügung stehen. Auch die
Kosten einer höheren Integrationstiefe sind in der Konzeptentwicklung zu prüfen. Eine
gesteigerte Interaktion kann zu höheren Kosten für den Nutzer führen und somit gegen
eine weitere Integration sprechen. Es sind sowohl monetäre Kosten (z.B. Telekommunikationskosten durch Versenden einer Message) als auch nicht-monetäre Kosten
(z.B. Opportunitätskosten durch entgangene Zeit) zu beachten. Die kundenseitige
Wahrnehmung der Kosten ist somit von der absoluten Höhe, der Zielgruppe, der Verwendungssituation etc. abhängig (siehe Kapitel C 3.3).
E 5.4
Situationsadäquanz
Mobile Medien sind gleichzeitig von mehreren räumlich weit voneinander entfernten
Agenten nutzbar (Schmid 1997a, S. 110). Die Ubiquität mobiler Medien ist weitreichender als in stationären Medien, da mit keiner Einschränkung durch nicht verkabelte
272
Zugangsgeräte zu rechnen ist. Dieser für den Kunden grundsätzlich positive Aspekt
mobiler Medien hat aber auch Folgen für die Konzeptentwicklung eines mobilen Services. Ein Service kann in völlig unterschiedlichen Situationen genutzt werden.
Um die Konzeption in Bezug auf bestimmte Situationen auszurichten, ist es notwendig
mögliche Situationen zu klassifizieren. Als erste, wenig komplexe Unterscheidungsmerkmale können beispielsweise die Zeit und der Ort der Nutzung eines mobilen Services herangezogen werden (Scheer et al. 2001, S. 12). Zusätzlich zu diesen Informationen bilden sonstige Kontextinformationen, wie das persönliche Profil des Kunden,
mögliche Unterscheidungskriterien. Das persönliche Profil lässt sich wiederum in einen statischen Teil (Alter, Geschlecht, Geburtstag, Wohnort) und einen dynamischen
Teil (Verhalten der Person in einem bestimmten Moment, Involvement der Person) unterteilen.
Zur situationsadäquaten Gestaltung einer mobilen Markenkommunikation kann beispielsweise die Zeit eingesetzt werden (Timing). So verschickte die Biermarke
CARLSBERG interaktive Messages an einem Freitag Abend um 22.30 Uhr und somit
zu einer Uhrzeit, zu der man viele der Kunden in einer Bar vermutet. Die mobile Markenkommunikation erhält eine größere Relevanz als eine Aktion, bei der die Zeit bzw.
die potenziellen Aktivität der Zielgruppe in dieser Zeit nicht berücksichtigt wird
(Barwise und Strong 2002, S. 21). Handelt es sich um einen aktiven Anstoß der Kommunikation durch das Unternehmen, sollte die Zeit als Faktor in der Konzeptentwicklung explizit berücksichtigt werden.
Auch der Ort der Nutzung mobiler Services lässt sich relativ einfach nutzen, wenn von
den rechtlichen Problemen des Schutzes der Privatsphäre abgesehen wird. Fußballclubs können beispielsweise all denjenigen Kunden einen mobilen Service anbieten,
die sich im Fußballstadion befinden und ein Spiel live sehen. Beim schottischen
Fußballclub HIBERNIAN FC wird über den „Man of the Match“ abgestimmt. Kunden, die sich vor dem Spiel nicht im Stadion oder der Umgebung aufhalten, erhalten
Angebote über Resttickets und Informationen über das Unterhaltungsprogramm im
Stadion. In solchen Fällen ist die Nutzung des Ortes zur Entwicklung differenzierter
Konzepte angemessen, da durch die verschiedenen Aufenthaltsorte bestimmte Situationen charakterisiert werden können, die einen direkten Einfluss auf den Service haben. Der Ort lässt sich aber auch für regionale Informationsvermittlung und zur Navigation eines Fußgängers nutzen, wie dies im Falle des City Companion gemacht wird.
In diesem Zusammenhang spricht man von „Location-based Services“.
273
Auch dynamische Kontextinformationen können in die Konzeptentwicklung eingebunden werden. Das Involvement eines Konsumenten wird sich beispielsweise während der Nutzungszeit mobiler Services mehrfach ändern. Trotzdem können bestimmte
Regeln, die verschiedene Konzeptionen für verschiedene Situationen erlauben, aufgestellt werden. Benutzt der Konsument einen mobilen Service beispielsweise zum Zeitvertrieb, ist von einem geringen Involvement auszugehen. Dieser Zustand ähnelt dem
Browsen im Internet. Sucht der Konsument hingegen konkret nach bestimmten Informationen, kann von einem hohen Involvement ausgegangen werden. Für einen zufälligen Kontakt sollte die Konzeption deshalb in sehr kurzer Zeit vom Benutzer erfasst
werden können. Dabei kann beispielsweise auf Schlüsselbilder zurückgegriffen werden, die den Kern der Markierung widerspiegeln (Esch et al. 2002b, S. 568). Wenn ein
Kunde hingegen explizit nach einem mobilen Service sucht und man deshalb von einem höheren Involvement ausgehen kann, bieten sich komplexere Konzepte an, die
mittels Sprache oder Text vermittelt werden und mehr Zeit in Anspruch nehmen
Wann sollte der Aufwand der situationsadäquaten Gestaltung eines mobilen Services
betrieben werden? Für die innovative funktionale Angebotsausweitung scheint die explizite Nutzung der mobilen Technologien unumgänglich. Nicht notwendig scheint sie
dann zu sein, wenn das mobile Medium als reines Repräsentationsmedium benutzt
wird, daß sich zudem noch in technologischen Kinderschuhen befindet.
E 5.5
Differenzierung
Die Richtlinie der Differenzierung betrachtet und schafft die Eigenständigkeit eines
mobilen Services im Vergleich zu Angeboten von Wettbewerbern. Ein eigenständiger
mobiler Service schafft Eintrittsbarrieren für Wettbewerber, lässt sich einem Produkt
klar zuordnen, vermindert die Wahrnehmung alternativer Angebote durch die Kunden
und führt zu stärkeren Kundenbeziehungen (Nieschlag et al. 2002, S. 191f.).
Die Eigenständigkeit des mobilen Services ist insbesondere durch formale und inhaltliche Gestaltungsmittel zu verwirklichen. Die Gestaltung darf aber nicht losgelöst vom
bestehenden Produkt erfolgen, sondern muss sich daran ausrichten. Die bestehenden
Gestaltungselemente des Produktes, wie Texte, Bilder und Sounds, können in der mobilen Umgebung wiederverwendet werden (Esch et al. 2002b, S. 576). Damit wird die
Zuordnung des mobilen Services zum Produkt und somit die Beziehungswirkung sichergestellt (siehe auch Kapitel E 5.1). Durch neuartige Kombinationen der Gestal-
274
tungselemente und zusätzliche unterscheidbare Details wird außerdem die medientypische Eigenständigkeit gefördert (Esch et al. 2002b, S. 576).
Die heutigen mobilen Services nutzen die Möglichkeiten, Eigenständigkeit zu erzeugen, nur selten aus. So gleichen sich die mobilen Portale großer Mobilfunkanbieter wie
T-MOBILE, VODAFONE oder O2, obwohl diese eigentlich die Treiber der Entwicklung mobiler Services sind (vgl. Abbildung E-15). Sie verwenden eine stereotype Gestaltung und differenzieren sich kaum. Die Seitenaufteilung der Portale ähnelt, Textbausteine und Symbole sowie die Navigation sind ähnlich gestaltet. Eine eigenständige
Umsetzung der mobilen Portale der einzelnen Unternehmen fehlt.
Abbildung E-15: Mangelnde Eigenständigkeit mobiler Services
Der mobile Service von NIVEA SUN ist hingegen ein positives Beispiel eines eigenständigen Services (siehe Abbildung E-14). Die bestehenden Gestaltungselemente des
Produktes werden bei diesem Service mobil dekliniert. Die Farben und Navigationselemente im mobilen Service entsprechen der Gestaltung des Produktes selbst. Außerdem werden die medienspezifischen Eigenschaften für den Service eingesetzt ohne auf
flache Klischees zurückzugreifen.
Reflexion
F
275
Reflexion
F 1 Ergebnisse
Abschließend werden in diesem Kapitel die Ergebnisse der Dissertation zusammengestellt und die Grenzen der Forschung aufgezeigt werden. Die Forschungsfrage wird in
diesem Kapitel nochmals aufgegriffen und zusammenfassend beantwortet. Der
Schwerpunkt liegt auf dem entwickelten Vorgehenskonzept, welches für das Design
mobiler Services im Beziehungsmarketing entwickelt wurde.
Das zentrale Anliegen der Dissertation ist, einen Beitrag zu Behebung des bestehenden
methodischen Defizits beim Design mobiler Beziehungsmarketingservices zu leisten.
Dadurch soll das Potenzial mobiler Serviceinnovationen für die Verbesserung von
Kundenbeziehungen ausgeschöpft werden. Zur Erreichung dieses Forschungsziels
wurden für das Servicedesign verschiedene Ansatzpunkte dargestellt, Designprinzipien
erläutert und Instrumente diskutiert, die das Design unterstützen.
Das vorgeschlagene Vorgehenskonzept zum Design mobiler Beziehungsmarketingservices geht von Beziehungszielen aus, die das Unternehmen innerhalb des Marketings
formuliert und hinsichtlich des Inhalts, des Ausmaßes und des zeitlichen Bezuges
operationalisiert. Die Ziele des Beziehungsmarketings sind in das Zielsystem der Unternehmung eingebettet. Für die Zielsystematisierung muss die Beziehung des Kunden
zum gesamten Leistungsangebot des Unternehmens herangezogen werden. Die drei
grundsätzlichen Beziehungsziele orientieren sich am Beziehungsobjekt, namentlich
dem funktionalen Produkt, der Marke oder dem Unternehmen. Die Determinanten und
somit die Stellhebel der Kundenbeziehung können diesen drei Beziehungszielen untergeordnet werden. Die Determinanten selbst wurden aus verschiedenen verhaltenswissenschaftlichen und mikroökonomischen Theorien abgeleitet.
Die Ziele der funktionalen Produktebene betreffen die Verbesserung der als wichtig
wahrgenommenen Eigenschaften des funktionalen Angebotes. Ansatzpunkte für die
Bestimmung von Beziehungszielen auf der funktionalen Produktebene sind die Determinanten der Produktzufriedenheit und die Determinanten der Leistungsqualität.
Die Beziehungsziele der Markenebene betreffen die aus der Perspektive der Konsumenten wichtigen Eigenschaften der Marke als Beziehungspartner. Die Ansatzpunkte
für die Bestimmung von Beziehungszielen der Markenebene bieten die Determinanten
des Markenwissens und der Beziehungsqualität. Die Ziele der Unternehmensebene
drehen sich um das gesamte Unternehmen als Beziehungspartner. Viele inhaltliche
276
Reflexion
Ansatzpunkte zur Formulierung von Beziehungszielen auf Unternehmensebene findet
man in der Interaktionsqualität, im Besonderen bei den aus dem Servicemarketing abgeleiteten Qualitätsdimensionen und Qualitätsverbesserungen durch neue Technologien.
Während die Ziele aus den Determinanten der Kundenbeziehung bzw. vom Beziehungsobjekt abgeleitet werden, ergeben sich die mobilen Beziehungsmarketingstrategien vor allem aus den Grundlagen und dem Einsatzspektrum mobiler Services. Als
zentrale Kriterien für den Wert mobiler Services wurden die potenziellen Nutzen und
Kosten mobiler Services erläutert. Diese bilden die Basis für die potenziellen mobilen
Beziehungsmarketingstrategien.
Dem Unternehmen steht ein Spektrum von vier verschiedenen mobilen Beziehungsmarketingstrategien zur Verfügung, die aber auch kombiniert eingesetzt werden können. Mit der mobilen Informationsvermittlung soll der Kunde mit einer besseren Informationsgrundlage über das Angebot des Unternehmens ausgestattet werden. Die
Strategie der mobilen Informationsvermittlung bezieht sich auf das Beziehungsziel der
Produkt- und Unternehmensebene. Es lassen sich sowohl angebotsabhängige als auch
angebotsunabhängige Informationen aktiv oder passiv vermitteln. Durch mobile Markenkommunikation soll die Beziehung der Kunden zur Marke gefördert werden. Allerdings sind mobile Services nicht dazu geeignet, Markenwissen grundsätzlich aufzubauen. Vielmehr dient das persönliche mobile Medium dazu, bestimmte Elemente des
Markenwissens zu verstärken oder zu verändern. Deshalb lassen sich mobile Services
als ergänzende Below-the-Line Maßnahme, beispielsweise für junge Zielgruppen, einsetzen. Die Strategie der mobilen Servicekommunikation überträgt Teile der bestehenden Kommunikation zwischen einem Unternehmen und einem Kunden auf das mobile
Medium. Dabei ist zu prüfen, ob die Interaktionsqualität bestehender Servicekommunikationsprozesse durch mobile Medien verbessert werden kann und ob sich die
Kosten der Kommunikation senken lassen. Schließlich können Unternehmen das soziale Kommunikationsbedürfnis ihrer Kunden mit einem mobilen Kundennetzwerk unter
ihrem eigenen Dach zu befriedigen. Damit die Beziehungen zum funktionalen Produkt, zur Marke oder zum Unternehmen über das mobile Kundennetzwerk gestärkt
werden, müssen die Charakteristika mobiler Medien explizit ausgenutzt werden.
Die mobilen Beziehungsmarketinginstrumente übertragen die mobile Beziehungsmarketingstrategie in tatsächliche mobile Services. Aus einer Vielzahl von theoretisch
möglichen Instrumenten wurden die mobile Websites, mobile Communities, mobiles
Permission Marketing, mobile Leistungserbringung und mobile Spiele ausgewählt und
Reflexion
277
erläutert. Bei jedem der Instrumente können Unternehmen auf verschiedene Weise tätig werden. Um eine positive Wirkung eines bestehenden Service auf eigene Beziehungen zu übertragen, können Unternehmen einen bestehenden Service beispielsweise
sponsern. Um einen Service stark mit bestehenden Produkten zu integrieren, muss allerdings ein eigenständiger Service entwickelt werden.
Zur Konkretisierung der Ziele, der Strategien und der Instrumente werden in der Arbeit eine Reihe von Designempfehlungen erläutert. Diese Empfehlungen ergeben sich
insbesondere aus den Fallstudien:
• Integration: Um eine Wirkung des mobilen Services auf die Beziehung zu einem
Kundenbindungsobjekt zu erzielen, muss der Service integriert werden. Dazu stehen formale, inhaltliche und instrumentelle Integrationsmittel zur Verfügung.
• Emotion: Da die Nutzer mobiler Medien eine emotionalere Beziehung zu ihren
Endgeräten als zu anderen Medien haben, sollte auch der Service eine gewisse
Emotionalität transportieren. Diese Emotionalität kann über eine Klimawirkung
(ein angenehmes Wahrnehmungsklima) und eine Erlebniswirkung (Darbietung
emotionaler Reize) erreicht werden. Für eine wirksame Erlebnisvermittlung müssen neben den visuellen Reizen auch andere Reize, beispielsweise Sounds oder
Sprache, eingesetzt werden.
• Interaktion: Auch durch die Interaktion des Kunden mit einem Service kann generell Emotion erzeugt werden. In Bezug auf die Interaktion hat der Designer Entscheidungen hinsichtlich des Freiheitsgrades der Interaktion und hinsichtlich der
Interaktionstiefe zu treffen. Die Festlegung des Freiheitsgrades in der Konzeptentwicklung hängt von den beteiligten Rollen, dem Vorwissen der Beteiligten und
der möglichen Komplexität bzw. Erklärungsbedürftigkeit der Interaktion ab. Bei
mobilen Services ist eine hohe Interaktionstiefe, die sich aber in einfachen weniger
komplexen Aufgaben ausdrücken muss, durchaus vorstellbar.
• Situationsadäquanz: Da mobile Services in höchst unterschiedlichen Situationen
gebraucht werden, muss die Konzeption auf bestimmte Situationen ausgerichtet
werden. Das Design muss daher unterschiedliche Situationen klassifizieren. Als
allgemeine Klassifizierungskriterien bieten sich die Zeit und der Ort der Nutzung,
aber auch andere statische und dynamische Kontextfaktoren an.
• Differenzierung: Um eine Beziehungswirkung zu entfalten, muss ein mobiler Service im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber eigenständig sein. Die Eigenständigkeit des mobilen Services ist durch formale und inhaltliche Gestal-
278
Reflexion
tungsmittel zu verwirklichen. Die Verwendung und Deklination der Gestaltungselemente des eigenständigen nicht-virtuellen Markenauftrittes, wie bestehende
Texte, Bilder und Sounds ist ein nützlicher Ausgangspunkt für die Entwicklung
bzw. Bewahrung der Eigenständigkeit.
Um das Design mobiler Beziehungsmarketingservices methodisch zu unterstützen,
wurden in den jeweiligen Designphasen Instrumente zur Beziehungszielformulierung,
zur Formulierung der mobilen Beziehungsstrategie und zur Ausgestaltung der mobilen
Beziehungsinstrumente vorgestellt. Der Designer kann sich je nach verfolgtem Beziehungsziel und abgestimmt auf die Rahmenbedingungen des Servicedesigns aus dieser
Toolbox bedienen und die Ergebnisse in den Designprozess einfließen lassen.
F 2 Grenzen und Ausblick
Das Vorgehenskonzept stellt nicht das Ende der Forschung zum mobilen Beziehungsmarketing dar, sondern motiviert spezialisierte, situative Fragestellungen und eine empirische Überprüfung. Die Grenzen dieser Forschung und Potenziale zukünftiger Forschungsprojekte werden zum Abschluss erläutert und sollen zu weiterführenden Arbeiten anregen.
Das Themengebiet mobiler Services für das Beziehungsmarketing ist bislang weder
von der Medien- und Kommunikationswissenschaft noch von der Marketingwissenschaft systematisch bearbeitet worden. Diese Dissertation hat einen ersten Schritt in
dieses Forschungsfeld gewagt und anhand eines Vorgehensmodells zum Design mobiler Beziehungsservices einen Rahmen für das mobile Beziehungsmarketing geschaffen.
Die Determinanten aus denen sich die Beziehungsziele des Vorgehenskonzeptes zusammensetzen, wurden aus wenigen verhaltenswissenschaftlichen und institutionenökonomischen Theorien abgeleitet. Ob sich die diskutierten Determinanten und die
darauf aufbauenden Beziehungsziele wirklich eignen, das mobile Beziehungsmarketing zu steuern, müssen Forschung und Praxis erst noch zeigen.
Das Kapitel B erläuterte den Status-quo des Einsatzspektrums mobiler Services und
gibt einen kurzen Zukunftsausblick. Die heutige Dynamik der Innovationen bei mobilen Medien kann allerdings zu sprunghaften Entwicklungen der technischen Komponenten führen und auch das Verhalten bzw. die Akzeptanz der Konsumenten ist nur
schwer zu prognostizieren. Beispielhaft sei hier der Überraschungserfolg von SMS genannt. Die in dieser Arbeit erläuterten Rahmenbedingungen für das mobile Bezie-
Reflexion
279
hungsmarketing können sich demnach schnell ändern und sind deshalb laufend in Bezug auf ihre Gültigkeit zu überprüfen.
Das vorgeschlagene Vorgehenskonzept baut auf den theoretischen Vorüberlegungen
und den vier Fallstudien auf. Die vier Fallstudien sollten eine Landkarte potenzieller
Beziehungsservices der heutigen Praxis zeichnen und Aufschluss über die Rolle der
diskutierten theoretischen Konstrukte in den praktischen Designprozessen geben.
Darauf basierend, handelt es sich bei dem Vorgehensmodell um ein Gebäude von
Handlungsempfehlungen und nicht um eine Theorie. Die Handlungsempfehlungen des
Vorgehensmodells sind weder empirisch überprüft noch als Hypothesen formuliert.
Die formulierten Elemente des Vorgehenskonzeptes, d.h. die Ziele, die Strategien, die
Instrumente, die Richtlinien und die Methoden stellen keinen abgeschlossenen Katalog
dar. In Zukunft werden sich neue Strategien und Instrumente entwickeln, die sich aufgrund neuer technologischer Möglichkeiten ergeben. Darüber hinaus bestehen zahlreiche weitere Methoden, die beim Design mobiler Services helfen können. Als Beispiele
seien hier die Portfolio-Technik, Kreativitätstechniken oder andere Marktforschungsmethoden wir die Conjoint-Analysis genannt.
Weiterer Forschungsbedarf im mobilen Beziehungsmarketing besteht in Bezug auf die
Vertiefung verschiedener Aspekte dieser Arbeit. Mögliche Ansatzpunkte für eine
weiterführende Forschung auf dem Gebiet des mobilen Beziehungsmarketings lassen
sich an verschiedene Stellen finden. Vertiefende Erkenntnisse sind aus Marketingsicht
sowohl auf der Ebene der mobilen Beziehungsstrategien als auch auf der operativen
Ebene konkreter mobiler Marketinginstrumente wünschenswert.
In direkt an die Dissertation anschließenden Forschungsbemühungen sollte das Vorgehenskonzept im Hinblick auf die Erreichung der Beziehungsziele im Mittelpunkt stehen. Um die Erfolgswirksamkeit des Vorgehenskonzeptes bzw. die Relevanz seiner
Elemente zu überprüfen, müssen die Handlungsempfehlungen als Hypothesen formuliert und anhand von erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen mobilen Services in der
Praxis überprüft werden.
Die weiterführende Forschung sollte sich beispielsweise mit der Frage beschäftigen, in
welcher Form und für wen das mobile Beziehungsmarketing Sinn macht. Dazu sind
unterschiedliche Branchen, Produktklassen, Zielgruppen aber auch Kontexte zu hinterfragen und zu vergleichen. Während die mobile Markenkommunikation beispielsweise
für Güter des täglichen Bedarfs bei jungen Kunden geeignet ist, bietet sich eine exklusive Informationsvermittlung für hochwertige Güter bei reiferen Kunden an. Diese Zusammenhänge sind zu untersuchen. Solche Untersuchungen helfen bei einer noch
280
Reflexion
situationsadäquateren konkreteren Formulierung der Empfehlungen des Vorgehensmodells.
Ferner ist zu untersuchen, ob eine stärkere Kundeneinbindung beim Design mobiler
Services im Sinne der Beziehungszielerreichung effizient und effektiv wäre. Die Erfolgswirksamkeit einer Kundeneinbindung in das Design mobiler Services ist in dieser
Arbeit nicht untersucht worden. Empirische Studien könnten dazu beitragen, mehr
über eine optimale Kundeneinbindung zu erfahren.
Allerdings ist auch weiterhin mit einem zügigen Wandel der Einsatzpotenziale und der
Akzeptanz mobiler Medien und somit mit sich ständig ändernden Rahmenbedingungen zu rechnen, was die Forschungsbemühungen erschweren wird. Interessant erscheinen in diesem Zusammenhang besonders Längsschnittuntersuchungen, die eine
bestimmte Technologie und deren Wirkung auf bestimmte Marketingziele über einen
längeren Zeitraum beobachten.
Der Fortschritt des mobilen Beziehungsmarketings hängt stark von den grundsätzlichen technischen Möglichkeiten und der erreichbaren Qualität der angestrebten Interaktionen ab. Rechnete man vor ein paar Jahren noch mit einem schnellen Erfolg von
UMTS als neuer Netzwerktechnologie, ist man heute zurückhaltender. Das mobile Beziehungsmarketing darf in der Praxis nicht als alleiniger Hoffnungsträger für starke
Kundenbeziehungen angesehen, sondern muss in bestehende Beziehungsmarketingkonzepte eingebettet werden. Mobiles Beziehungsmarketing kann die in den Beziehungsstrategien genannten spezifischen Aufgaben in der gesamten Marketingkonzeption übernehmen und kann in Bezug auf einige Beziehungsdeterminanten
höchst wirkungsvoll sein. Als Ergänzung zu den klassischen Maßnahmen haben mobile Services das Potenzial, Marketingbotschaften zu vertiefen, die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunde zu individualisieren, in der Servicekommunikation
Kosten einzusparen und den Kundenkontakt auch in Beziehungspausen aufrecht zu
halten. Allerdings müssen die Konsumenten der mobilen Beziehungsservices auch
weiterhin mit erhöhter Sensibilität behandelt werden. Das mobile Medium ist für die
Nutzer zu einem individuellen Partner herangewachsen. Setzt man das mobile Beziehungsmarketing unkoordiniert ein, ohne dass auf die spezifischen Kundenbedürfnisse
in Bezug auf mobile Medien Rücksicht genommen wird, kann dies zu nachhaltigen
Wettbewerbsnachteilen im Beziehungswettbewerb führen. Ein systematisches Design
der mobilen Services, mit Hilfe des hier vorliegenden Vorgehenskonzeptes, wird dies
verhindern.
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300
Anhang
Anhang
1. Ausgewertete Materialen und Interviewpartner der Fallstudien
Fallstudie
Ausgewertete Materialen
ZDF Infoservi- Interview mit Projektleiter der
ces
betreuenden Agentur Pixelpark
Interview mit Senior-Konzepter
ZDF der betreuenden Agentur
Pixelpark
Interviewpartner
(Interviewdatum)
Herr Wildt (24.01.2003)
Herr Anhalt (24.01.2003)
Test mobiler Service
Dokumente zur Projektdokumentation
City Compani- Interview mit Projektleiterin
on
DAIMLERCHRYSLER SERVICES
Frau Haddadi (27.01.2003)
Frau Knaevelsrud
Interview mit Projektmitarbeiterin (20.02.2003/ 24.02.2003)
Gesamte Projektdokumentation
Marktforschungsunterlagen
301
Anhang
Nokia Game
2002
Interview mit Projektleiterin Nokia Frau Koli-Lehto (19.03.2003)
Game 2002
Interview mit Leiterin Club Nokia
Frau Linsuri-Sipila
Dokumente zur Projektdokumenta- (19.03.2003)
tion
Internet Recherche
Flight Manager Interview mit Produktmanager für
Flight Manager
Projektdokumentation
Präsentationsunterlagen
Internet Recherche
Herr Rehfus (09.07.2003)
302
2. Interviewleitfaden (am Beispiel Nokia Game)
Interview NokiaGame
Interview Guideline
15.03.2003
Anhang
303
Anhang
Introduction
What was your function in the development of the NokiaGame?
Please describe the NokiaGame as a consumers oriented marketing service?
Did you use a generic process approach in developing the NokiaGame? (e.g. Software
development process, campaign development process, etc.)?
Strategy Phase
What kind of marketing objectives did the Nokia Game have?
If customer loyalty is one dimension, could you please mention more specific goals?
e.g.
increase consumer satisfaction
improve or correct attitude towards the brand Nokia, new phones, etc.
improve knowledge about competencies of Nokia
improve trust in brand, product
build up switching barriers
improve quality of interaction
improve relationship quality
lower variety seeking
enhance involvement
etc.
Did you find any of thes goals matching to the Nokia Game?
How did you measure the effectivity of these goals?
Was there any given target group for that?
What is the strategic impact of such a service in relation to the core product/ service
(handsets)?
Would you describe NokiaGame as a rational service (new features should be learned
easily) or an emotional service (connecting people with the Nokia brand, …)?
What is the position of NokiaGame in your overall marketing strategy (and other
campaigns)?
Did you use direct marketing in a way that you collected the phone numbers and then
send information to them?
304
Anhang
Are you using them as lead-users or innovators in the diffusion process of new phones,
games, etc.?
How is the Nokia Game positioned in the Nokia family of brands (Nokia XXXX, Club
Nokia, etc.)
Which are the other dimensions?
How did you target users of other handsets? (inclusion/ exclusion – why?)
How would you rate the NokiaGame in terms of achievement of objectives/ overall
success?
Do you have any models/ methods that helped you with the NokiaGame strategy and
objective formulation task?
How did you integrate the customer?
Idea Phase
Were there certain functionalities/ features especially targeted to meet some of these
objectives?
That is all about the “Connecting People” dimension, thru which features did you
enhance the entertainment dimension of the brand?
Did you use any formal model/ method to generate ideas for the NokiaGame concept?
How do you rate these features?
Which ideas were developed by technological innovations and by consumer research?
How did these two functions worked together and how did you integrate the customer?
Idea Screening
How did you screen the initial ideas in terms of the technical feasibility and their
potential customer attractiveness? Any model/ methods?
Where were the main barriers that lead to elimination of “good” ideas?
How did you integrate the customer here?
Concept Development
Do you have a service concept for the NokiaGame? Which are the specific parts of the
service concept?
Did you define a service process? (Service Blueprint, etc.)
Did you define a service system ? (Physical resources behind the NokiaGame)
305
Anhang
Other related questions
Was the service targeted to different target groups or was there one for everybody?
How did you manage the marketing integration?
Formal integration (Design, etc.?)
Content integration (Same messages, etc. ?)
Processual integration (Same service personell, etc. ?)
What are the future opportunities and threats for the next Nokia Game?
Mobile marketing in general is very useful for…?
307
Lebenslau
Lebenslauf
Peter Aschmoneit, geboren am 1. April 1974 in Würselen, Deutschland
Ausbildung:
1984 - 1993: Besuch des Hanns-Seidel-Gymnasiums in Hösbach
1993 - 1994: Grundwehrdienst bei der Bundeswehr in Tauberbischofsheim
1994 - 2000: Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hohenheim
1998 - 1999: Studium der Wirtschaftswissenschaften an der California State
University/ USA
2000 – 2003: Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für MedienKommunikationsmanagement der Universität St. Gallen
2003:
und
Forschungsaufenthalt an der Haas School of Business der University of
Berkeley/ USA
Nebentätigkeiten:
1996:
Praktikum bei ABB, Mannheim
1998:
Praktikum bei Deutsche Babcock Thermal, Johannesburg/ Südafrika
1998:
Praktikum bei DaimlerChrysler Services, Stuttgart
1999 - 2000: Freier Mitarbeiter der Deutschen Bank, Frankfurt
2000 – 2003: Beratungs- und Forschungsprojekte für diverse Unternehmen und die
Europäische Kommission

Mobile Services für das Beziehungsmarketing

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