Produktionsskript

Produktion
Produktion
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Inhaltsverzeichnis
1.
Produktionswirtschaft im Industriebetrieb
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
Produktionsprozess
Bereiche eines Industriebetriebes
Aufgaben und Bedeutung der Produktionswirtschaft
Betriebliche Produktionsfaktoren
Originäre (ursprüngliche) Produktionsfaktoren
Dispositiver Faktor (Management)
2.
Produktivität
3.
Arbeitsplatz und Entlohnung
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.4.1.
3.5.
3.5.1.
3.5.2.
3.5.3.
3.5.4.
Maßnahmen zur Humanisierung von Arbeitsplätzen
Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz von Arbeitsprozessen
Arbeitszeitmodelle
Methoden der Arbeitsbewertung
Arbeitsbewertung am Beispiel der summarischen Bewertung
Lohnmodelle
Zeitlohn
Akkordlohn
Prämienlohn
Erfolgsbeteiligung
4.
Auftragszeit
5.
Rechengrößen eines Industriebetriebs
5.1.
5.2.
6.
Kosten
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
6.10.
7.
Ausgabe – Aufwand
Einnahme – Ertrag
Fixe (beschäftigungsgradunabhängige) Kosten
Variable (beschäftigungsgradabhängige) Kosten
Kostenfunktion
Erlösfunktion
Gewinnfunktion
Gesetz der Massenproduktion (Economies of Scale)
Gewinnschwelle (Break-even-point)
Preisuntergrenze
Langfristige Preisuntergrenze
Kurzfristige Preisuntergrenze
Deckungsbeitrag und Betriebserfolg
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
Einfache Deckungsbeitragsrechnung
Periodenrechnung im Mehrproduktunternehmen
Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung: Freie Kapazitäten
Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung: Bestimmung des optimalen
Produktionsprogramms bei Kapazitätsbeschränkungen (relativer Deckungsbeitrag)
1
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8.
Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or Buy)
8.1.
8.2.
9.
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Entscheidung bei freien Kapazitäten
Entscheidung bei erforderlicher Kapazitätserweiterung
Planung des Fertigungsprozesses
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
Just in Time
Lean Production
Total Quality Management (TQM)
Supply Chain Management (SCM)
Beispiel: Toyota Produktionssystem (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
10.
Produktlebenszyklus
11.
Portfolioanalyse (Boston Consulting Modell)
12.
Produktionsfunktion vom Typ B
12.1.
12.2.
12.3.
12.4.
Leistungsabhängige Produktionsfaktoren
Leistungsunabhängige Produktionsfaktoren
Verbrauchsfunktion
Ermittlung der Kostenfunktion
13.
Kritische Punkte der Kostenfunktion
14.
Optimale Bestellmenge
15.
Lagerwirtschaft
15.1.
15.2.
15.2.1.
15.2.2.
15.2.3.
15.2.4.
15.2.5.
15.3.
16.
Lagerkosten
Lagerkennziffern
Mindestbestand, Höchstbestand, Meldebestand
Durchschnittlicher Lagerbestand
Umschlagshäufigkeit
Durchschnittliche Lagerdauer
Lagerzinsen
Beschaffungsdauer
ABC-Analyse
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Produktionswirtschaft im Industriebetrieb
1.1.
Produktionsprozess
Die Menschen benötigen zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse Güter. Diese müssen bereitgestellt werden. Ort der
Herstellung sind die Unternehmungen. Sie können privat oder staatlich sein. Die technische Herstellung von
Gütern erfolgt im „Betrieb“, während die Unternehmung weitergehend als rechtlich-organisatorische Einheit zu
verstehen ist. Ungeachtet der Verschiedenheit der hergestellten Güter läuft der Produktionsprozess stets nach
dem gleichen Schema ab: Man braucht bestimmte Dinge für die Produktion („Input“), diese werden miteinander
kombiniert und heraus kommen schließlich die Erzeugnisse („Output“). Bei einer etwas detaillierteren
Betrachtung erhält man für das Produktionsgeschehen in einer Unternehmung das dargestellte Schema:
Output
Vorleistungen
(Fremdleistungen)
Verkauf
•
•
•
nicht dauerhafte Produktionsmittel
Halbfertig- und Fertigfabrikate
Produktionsdienstleistungen
Faktorleistungen
(Eigenleistungen)
•
•
•
Nutzung von Sachkapital
Nutzung von Grundstücken
Einsatz von menschlicher
Arbeitsleistung
Produktionsprozess
Input
Vermietung
Lagerung
selbst erstellte
Anlagen
Zum Input gehören
•
•
Vorleistungen und
Faktorleistungen.
Die Vorleistungen umfassen Waren und Dienstleistungen, die eine Unternehmung von anderen Firmen bezieht
und die bei der laufenden Produktion „untergehen“. Sie stammen sowohl aus dem Inland als auch aus dem
Ausland. Als Sachgüter kommen nicht dauerhafte Produktionsmittel (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) ebenso in
Betracht wie Halbfertig- und Fertigfabrikate (z.B. ein französisches Auto, welches ein deutscher Autohändler
bezieht). Bei den Dienstleistungen handelt es sich um Produktionsdienstleistungen (wie Transport-,
Versicherungs- und Beratungsdienste); sie gewinnen zunehmend an Bedeutung. Vorleistungen sind also nichts
anderes als Einkäufe von anderen Unternehmungen, d.h. aus Sicht der produzierenden Unternehmung
„Fremdleistungen“.
An diese Vorleistungen legt nun das betrachtete Unternehmen bildhaft gesprochen selbst Hand an. Die
„Eigenleistung“ besteht im Einsatz so genannter Faktorleistungen. Hierzu zählt zunächst der Einsatz von
Sachkapital (dauerhafte Produktionsmittel wie Maschinen oder Werkzeuge). Außerdem braucht man für die
Produktion die Nutzung von Grund und Boden; diese Faktorleistung spielt naturgemäß in der
landwirtschaftlichen Produktion eine überragende Rolle. Vor allem ist für jedwede Produktionstätigkeit der
Einsatz der menschlichen Arbeitskraft erforderlich. Dies gilt auch dann, wenn man an eine „Robotorfabrik“
denkt; dort ist zwar die Fertigung vollautomatisiert, aber man braucht Arbeitskräfte, beispielsweise für
Wartungs- und Kontrollarbeiten oder in der Verwaltung.
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Vorleistungen und Faktorleistungen werden im Zuge des Produktionsprozesses miteinander kombiniert. Dieser
Transformationsprozess ist ein technischer Vorgang, er bildet das Feld der Ingenieure bzw.
Ingenieurwissenschaften. Die Bedeutung von Produkt- und Prozessinnovationen ist unbestritten, nicht nur bei
Technikern, sondern gerade auch bei Ökonomen. Gleichwohl stellt der technische Produktionsprozess für
Ökonomen eine „Black Box“ (unbekannte Größe) dar.
Die wirtschaftliche Betrachtung setzt erst wieder ein, wenn es um den Output geht. Hierfür gibt es prinzipiell
vier Verwendungsmöglichkeiten. Die hergestellten Güter werden
•
•
•
•
verkauft,
vermietet,
gelagert oder
selbst genutzt.
Die wichtigste Verwendungsform ist der Verkauf. Er erbringt den Herstellern Verkaufserlöse, also
Verkaufsumsätze. Ihren Wert errechnet man bekanntlich als Produkt aus Verkaufspreis und Verkaufsmenge.
Zunehmende Bedeutung erlangen die Umsätze im Vermietungsgeschäft, dem so genannten Leasing. Mehr als
die Hälfte der Leasinggeschäfte entfallen in Deutschland auf Fahrzeuge, die von den Fahrzeugherstellern an
Privat- und Geschäftskunden vermietet werden, an zweiter Stelle folgen Gebäude.
Ein Teil der Produktion verbleibt beim Hersteller, dies betrifft allerdings nur das Waren produzierende Gewerbe.
Zum einen handelt es sich dabei um Lagerbestandserhöhungen von Fertigwaren bzw. Halbfertigfabrikaten. Zum
anderen zählen hierzu selbst erstellte Anlagen. Hierunter fallen selbst hergestellte dauerhafte Produktionsmittel,
die im eigenen Unternehmen Einsatz finden.
1.2.
Bereiche eines Industriebetriebes
Dem Produktionsprozess vorgelagert ist der Beschaffungs- und Arbeitsmarkt; im nachgelagert ist der
Absatzmarkt.
Aufgabe der Beschaffung ist es, die Produktionsfaktoren in der richtigen Menge und Qualität, zur rechten Zeit
am richtigen Ort zu minimalen Kosten bereitzustellen. Beschaffung im engeren Sine bezieht sich dabei auf die
Versorgung des Unternehmens mit Materialien, Beschaffung im weiteren Sinne umfasst auch die Beschaffung
von Betriebsmitteln, Personal und Geldkapital. Eng mit der Beschaffung verbunden ist die Funktion der
Werkstofflagerung. Da die bezogenen Werkstoffe nicht immer unverzüglich in der Produktion ver- oder bearbeit
werden können, dienen Lager dem Ziel der Sicherung der Produktionsbereitschaft. Aber auch Fertigerzeugnisse,
die nicht für bestimmte Kunden, sondern für den anonymen Markt hergestellt wurden, werden vor dem Verkauf
auf dem Absatzmarkt mit dem Ziel der Sicherung der Lieferbereitschaft im Fertigerzeugnislager gelagert.
Schließlich dienen Zwischenlager zur Lagerung von Einzelteilen und Halbfertigerzeugnissen während des
Produktionsprozesses dazu, Produktionsengpässe zu überbrücken.
Am Ende des betrieblichen Leistungsprozesses steht der Absatz der erstellten Leistungen auf dem Absatzmarkt
durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumentarien. Sachleistungsbetriebe können auf Vorrat produzieren und
unterhalten hierzu Läger für fertige und unfertige Produkte. Die Leistungsverwertung folgt also zeitlich nach der
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Leistungserstellung, hat aber entscheidenden Einfluss auf diese. Dienstleistungen sind nicht lagerfähig. Hier
erfolgt die Leistungserstellung zeitlich mit dem Absatz.
Neben Beschaffungs- und Absatzmarkt spielt ebenso die Finanzierung eine erhebliche Rolle im Industriebetrieb.
Industriebetriebe benötigen zur Aufnahme der Produktion Kapital für die Grundausstattung wie Gebäude,
Maschinen, die Geschäftsausstattung oder den Fuhrpark. Darüber hinaus entsteht ein Kapitalbedarf im Rahmen
der laufenden Betriebstätigkeit. Werkstoffe sind zu beschaffen, Löhne und Gehälter an die Mitarbeiter zu zahlen
und Reparaturen fallen an.
1.3.
Aufgaben und Bedeutung der Produktionswirtschaft
Ziel der Produktionswirtschaft eines Industriebetriebes ist es, die von der Absatzwirtschaft auf dem Markt
angebotenen Sachgüter in hoher Qualität zu niedrigen Kosten zeitnah bereitzustellen.
Die Teilaufgaben der Produktionswirtschaft lassen sich aus dem Produktionsablauf herleiten:
•
•
•
Produktionsplanung: Planung des Produktionsprogramms und des Produktionsvollzuges
Produktionssteuerung: Fertigungssteuerung als Vorbereitung des Fertigungsprozessen
Produktionskontrolle: Qualitätskontrolle und Kostenkontrolle
Die Produktionswirtschaft als Leistungsprozess ist die Besonderheit des Industriebetriebes in der
Unterscheidung von anderen Betrieben. Dieser Funktionsbereich befasst sich ausschließlich mit der Herstellung
materieller Güter. Die Industriebetriebe nehmen zwar zunehmend die Erstellung von Dienstleistungen in ihr
Absatzprogramm auf, jedoch hat dies keine fertigungstechnischen Aspekte.
1.4.
Betriebliche Produktionsfaktoren
Die betrieblichen Produktionsfaktoren sind die produktiven Kräfte und Stoffe, die zur Herstellung von Gütern
oder Dienstleistungen eingesetzt und wirksam kombiniert werden müssen. Alle Betriebe benötigen zur
Erstellung von Leistungen den Einsatz von menschlicher Arbeitskraft, Maschinen und Einrichtungen sowie
Werkstoffen bzw. Waren. Dabei ist es gleichgültig, welche Art von Leistung erstellt wird.
1.4.1.
Originäre (ursprüngliche) Produktionsfaktoren
Ausführende Arbeit
• körperliche oder geistige Arbeit
• gelernte, ungelernte oder
angelernte Arbeit
• kreative oder sich wiederholende
Arbeit
1.4.2.
Betriebsmittel
• Grundstücke/Gebäude
• Anlagen
• Computersysteme
• Transportfahrzeuge
• Lagereinrichtungen
Werkstoffe/Waren
• Handelswaren
• Rohstoffe
• Energie
• Büromaterial
Dispositiver Faktor (Management)
Das Zusammenwirken der ursprünglichen Produktionsfaktoren vollzieht sich jedoch nicht von selbst, sondern
muss geplant, koordiniert und kontrolliert werden. Diese Tätigkeiten sind zwar auch Teil der menschlichen
Arbeit, jedoch unterschieden sie sich von der überwiegend ausführenden Tätigkeit. Diesen vierten
Produktionsfaktor bezeichnet man als das Management (Betriebsführung). Diese hat folgende Aufgaben:
Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Organisation und Kontrolle.
Das Management hat die Aufgabe, die originären Produktionsfaktoren unter Beachtung des ökonomischen
Prinzips zu kombinieren. Das bedeutet, dass immer diejenige Kombination zu wählen ist, die den
größtmöglichen Erfolg verspricht, oder diejenige, die die geringsten Kosten verursacht. Da sich die Kosten von
Produktionsfaktoren im Verhältnis zueinander stets verändern, führt dies zwangsläufig dazu, dass im Zeitablauf
die Anteile der Produktionsfaktoren verändert werden müssen.
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Übungsaufgaben Kapital 1: Produktionswirtschaft im Industriebetrieb
Aufgabe 1:
Ordnen Sie den folgenden Tätigkeiten in einem Industriebbetrieb zu, ob es sich dabei um gelernte Arbeit,
angelernte Arbeit, ungelernte Arbeit oder um eine leitende Tätigkeit handelt.
(a) Frau Steffen in der Buchhaltung erstellt monatlich eine Zwischenbilanz für die Geschäftsleitung.
(b) Herr Schmitt führt jeden Montagmorgen mit den Gebietsverkaufsleitern eine Telefonkonferenz und lässt
sich Bericht erstatten.
(c) Herr Baumann ist Handelsfachpacker und für die ordnungsgemäße Abfertigung der Transporte zuständig.
(d) Karla Sonntag wird für unterschiedliche Tätigkeiten eingesetzt, z.B. Hof fegen. Lager aufräumen, Lkw
reinigen.
(e) Fritz Press hat als Auslieferungsfahrer täglich eine andere Tour zu erledigen.
Aufgabe 2:
Leistungsprozesse werden durch die Kombination von Produktionsfaktoren erst möglich. Entscheiden Sie in den
unten dargestellten Fällen, ob bei der Erledigung dieser Aufgaben vorwiegend ein originärer oder dispositiver
Produktionsfaktor zum Zuge kommt.
(a) Es müssen Waren aufgrund von Platzproblemen umgelagert werden.
(b) Für den bevorstehenden Kauf eines neuen Lkw sind Angebote verschiedener Händler eingeholt worden.
(c) Aufgrund der Angebotsvergleiche aus Fall (b) muss nun entschieden werden, welcher Typ Lkw gekauft
werden soll.
(d) Ein wichtiger Kunde besucht unseren Stand auf der Messe. Er soll vom Flughafen abgeholt werden.
(e) Mit dem wichtigen Kunden wird ein längeres Verkaufsgespräch geführt, das sehr erfolgreich verläuft.
(f) Anhand der Auswertung einer Kundenbefragung wird überprüft, ob die Schulung der Verkäufer zum Thema
„Kundenorientierung“ erfolgreich war.
2. Produktivität
Die Produktivität ist die technische Ergiebigkeit eines Produktionsvorgangs. Sie stellt das Verhältnis von Output
(Ausbringungsmenge) zum Input (Einsatzmengen) der Produktionsfaktoren dar:
Produktivi tät =
Output
Input
Aus dieser allgemeinen Formulierung lassen sich Teilproduktivitäten ableiten.
Je nachdem, an welchem Produktionsfaktor die Ausbringungsmenge gemessen wird, erhält man verschiedene
Produktivitäten:
•
•
•
Arbeitsproduktivität (Input: Anzahl der Lohnstunden),
Maschinenproduktivität (Input: Anzahl der Maschinenstunden) und
Rohstoffproduktivität (Input: mengenmäßiger Rohstoffeinsatz).
3. Arbeitsplatz und Entlohnung
3.1.
Maßnahmen zur Humanisierung von Arbeitsplätzen
Die folgenden Maßnahmen zielen vornehmlich darauf, den Bedürfnissen der Arbeitnehmer besser gerecht
werden Hierzu zählen:
•
•
•
Vermeidung einer einseitigen körperlichen Beanspruchung,
soziale Anerkennung und
Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
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Der Arbeitgeber zieht aus diesen Maßnahmen einen indirekten Nutzen, indem sich viele Probleme wie eine hohe
Krankheitsquote, eine hohe Fluktuationsrate oder die innere Kündigung von
Mitarbeitern hierdurch lösen lassen.
Job-rotation:
Job-rotation beinhaltet eine geplante Form des Arbeitsplatzwechsels. So erfolgt im Rahmen der Fertigung ein
Arbeitsplatzwechsel, um Arbeitsmonotonie und damit Arbeitsunlust abzubauen. Job-rotation kann auch eine
Maßnahme der Mitarbeiterentwicklung sein, um den Arbeitshorizont des Mitarbeiters zu erweitern. Auf
Führungsebene werden durch einen periodischen Arbeitsplatzwechsel unerwünschte informelle Beziehungen
systematisch abgebaut, um Leistungshemmnisse durch Verkumpelung zu vermeiden.
Job-enlargement:
Diese Maßnahme stellt eine quantitative Aufgabenvergrößerung dar. Eine zu weit gehende Arbeitsteilung
wird wieder aufgehoben, indem gleichartige oder ähnliche Tätigkeiten zusammengefasst werden. Durch einen
Wechsel in der Beanspruchung werden Ermüdungserscheinungen abgebaut und wird Monotonie beseitigt. Nicht
selten ist diese Maßnahme allerdings auch das Ergebnis einer Rationalisierung.
Job-enrichment:
Job-enrichment führt zu einer qualitativen Aufgabenerweiterung. Hier werden in ihrer Wertigkeit
verschiedene Teilaufgaben, z.B. zur Ausführung auch die Planung und Kontrolle zu einem Tätigkeitsfeld
zusammengefasst. Durch die Schaffung einer größeren Entscheidungsfreiheit werden Selbstkontrolle und
Eigenverantwortung gefördert. Gleichzeitig steigt der Mitarbeiter in seiner sozialen Anerkennung bei den
übrigen Mitarbeitern.
Telearbeit:
Telearbeit in der Praxis gibt es sehr verschiedene Formen von Telearbeit:
•
•
•
Isolierte Telearbeit: Der Arbeitnehmer erledigt die ihm übertragenen Aufgaben am heimischen Schreibtisch,
der Datenaustausch erfolgt entweder online oder offline.
Alternierende Telearbeit: Telearbeiter werden von Zeit zu Zeit zusätzlich im Unternehmen eingesetzt.
Mobile Telearbeit: Der Mitarbeiter arbeitet beim Kunden, z.B. als Berater. Mit Hilfe von Laptop und
Telekommunikationseinrichtung hält er Verbindung zu seinem Unternehmen.
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Satellitenbüros/Call-Center: Mehrere Telearbeitsplätze sind zusammengefasst und übernehmen als
Satellitenbüro oder Call-Center ausgelagerte Funktionen des Unternehmens wie Kundenberatung,
Auftragsannahme, Reklamationen, Telefonmarketing u.a.
Betriebswirtschaftlich entstehen durch Einführung von Telearbeit zunächst höhere Kosten durch die
Anschaffung der Hardware und die Ausstattung mit geeigneter Software. Gleichzeitig steigen die Organisationsund Kontrollaufwendungen. Die bisher gemachten Erfahrungen zeigen jedoch einen Produktivitätszuwachs von
20 bis 50 Prozent. Der Betrieb spart Raumkosten und Lohnnebenkosten wie Zuschüsse zum Kantinenessen oder
das Jobticket. Gleichzeitig kann man durch Ausnutzung der „räumlichen Tarifgefälle“, z. B. zwischen West und
Ost, den direkten Lohnaufwand senken.
Für den Arbeitnehmer bietet Telearbeit eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, eine höhere
Flexibilität, indem die Arbeit dem individuellen Zeitrhythmus angepasst werden kann. Es besteht jedoch die
Gefahr von sozialer Isolation durch einen fehlenden Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen.
3.2.
Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz von Arbeitsprozessen
Gruppenarbeit:
Autonome oder teilautonome Arbeitsgruppen bilden eine Fertigungsinsel, auf der sie eigenverantwortlich einen
komplexen Arbeitsablauf planen, steuern, durchführen und kontrollieren.
Outsourcing:
Hierbei geht die Selbständigkeit noch einen Schritt weiter. Eine bestimmte Dienstleistung, z.B. das Design der
Produkte, der innerbetriebliche Transport oder die Lagerung, werden von freien Mitarbeitern oder rechtlich
selbständigen Unternehmen durchgeführt. Die Belegschaft eines Betriebes verteilt sich auf unterschiedliche
Arbeitgeber. Hierfür spielen viele Gründe eine Rolle. Neben dem Ziel einer „schlanken Produktion“ sind es
häufig festgefahrene Tarifprobleme, die zu dieser Entwicklung führen.
Beispiel: Die Arbeitnehmer an der neuen Fertigungstrasse C gehören zu dem neuen Tochterunternehmen, der X
GmbH. Sie erhalten nicht den Haustarif des Mutterunternehmens. Sie arbeiten daher nicht 30 Stunden in der
Woche, sondern 38 Stunden und erhalten dafür einen garantierten Monatslohn von 3.000 €.
Qualitätszirkel:
Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen treffen sich regelmäßig während der Arbeitszeit, um Maßnahmen
für eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung zu finden.
Projektarbeit:
Mehrere Mitarbeiter werden gemeinsam für die Lösung von Spezialaufgaben eingesetzt, z.B. zur Verbesserung
des Materialflusses im Betrieb, zur Erhöhung des betrieblichen Qualitätsstandards oder für die Einführung einer
neuen Software. Durch die Beteiligung mehrerer Mitarbeiter erhofft man sich einen Synergieeffekt (1 + 1 = 3).
Multiple Führung:
Mehrere (z.B. Senior, Junior) erfüllen Führungsaufgaben in gemeinsamer Verantwortung. Auf diese Weise
werden Nachfolgerprobleme frühzeitig ausgeschaltet.
Coaching:
Meist externe Berater oder Trainer beraten Führungskräfte individuell über einen längeren Zeitraum. Bei der
zunehmenden Komplexität der Aufgaben sollen dem Führungspersonal Sicherheit und Orientierung vermittelt
werden.
3.3.
Arbeitszeitmodelle
Gleitende Arbeitszeit:
Bei der gleitenden Arbeitszeit wird die Arbeitszeit in eine Kernarbeitszeit und eine Gleitzeit aufgeteilt.
Während der Kernarbeitszeit besteht eine Anwesenheitspflicht, innerhalb der Gleitzeit kann der Arbeitnehmer
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Beginn und Ende seiner täglichen Arbeitszeit selbst bestimmen. Bedingung ist, dass die vorgeschriebene
Sollarbeitszeit innerhalb eines bestimmten Zeitraumes, z.B. eines Monats, eingehalten wird.
Die Einführung einer Gleitzeitregelung setzt voraus, dass nicht die Notwendigkeit einer ständigen Präsenz am
Arbeitsplatz besteht, die Funktionsfähigkeit einer Abteilung auch bei Abwesenheit eines Mitarbeiters
gewährleistet ist und zudem die Möglichkeit einer Zeiterfassung besteht.
Ansonsten ergeben sich mehrere Vorteile für die Beteiligten. Der Arbeitnehmer kann Anfahrt und Abfahrt zu
verkehrsgünstigen Zeiten wählen. Vor allem kann er seine Arbeitszeit besser an die privaten Lebensbedingungen
anpassen. Der Arbeitgeber hat durch die Berechtigung zur Zeitkontrolle die Möglichkeit einer besseren
Erfassung von Arbeitsversäumnissen. Zeitschulden der Mitarbeiter werden bei Auftragsspitzen abgebaut, dies
erspart die Zahlung von Mehrarbeitszuschlägen.
Flexible Wochenarbeitszeit:
In der Produktion ist durch die gegenseitige Abhängigkeit der einzelnen Arbeitsplätze ein tägliches Gleiten der
Mitarbeiter nur selten möglich. Arbeitsbeginn und Arbeitsende können nur gemeinsam erfolgen. Hier gibt es
jedoch eine Vielzahl von Modellen, die vornehmlich einer besseren Kapazitätsausnutzung dienen und eine
gewisse Flexibilität bei der Auftragsbewältigung sichern sollen. So wird in vielen Betrieben der Samstag bei der
Produktionsplanung als Arbeitstag ein bezogen. Die Arbeitstage gleiten einschließlich Samstag.
Beispiel: Bei VW kennt man die “flexible Viertagewoche“. Die Arbeitnehmer arbeiten die volle tarifliche
Arbeitszeit an vier Tagen. Die vier Tage gleiten in der Woche einschließlich Samstag.
Teilzeitarbeit (TZBfG):
Nach dem Teilzeit- und Befristungsgesetz hat ein Arbeitnehmer in Betrieben mit mehr als 15 Mitarbeitern einen
Rechtsanspruch auf Teilzeitarbeit, wenn betriebliche Gründe nicht daran hindern. Bei der Teilzeitarbeit steht der
Mitarbeiter dem Betrieb nur einen Teil seiner tariflichen Arbeitszeit zur Verfügung, z.B. 20 statt 38 Stunden der
wöchentlichen Arbeitszeit.
Manche Arbeitgeber stehen dem Wunsch nach Teilzeitarbeit sehr skeptisch gegenüber. Häufig ergeben sich
erhebliche Probleme bei der Personaleinsatzplanung. Viele Teilzeitkräfte sind zeitlich sehr gebunden und können
nicht flexibel eingesetzt werden. Dies geht dann häufig zu Lasten der Vollzeitkräfte.
Teilzeitarbeit ist dann sehr sinnvoll, wenn die Aufgaben eines Arbeitsplatzes nicht dem Aufwand für die tariflich
festgelegte wöchentliche Arbeitszeit entsprechen, z.B. die Buchhaltung für einen Kleinbetrieb. Ähnliches gilt für
Aufgaben, die teilbar oder eindeutig abgrenzbar sind, z.B. die Tätigkeit eines Verkäufers oder einer Kassiererin.
Bei der Fertigung von Produkten erfordert die Qualitätskontrolle häufig einen hohen Konzentrationsaufwand.
Werden Teilzeitkräfte eingesetzt, die nur vier Stunden die Kontrolle übernehmen, so geht der
Übermüdungsabbau zu Lasten des Arbeitnehmers.
Altersteilzeit (AIterTZG):
Nach dem Altersteilzeitgesetz besitzen Arbeitnehmer nach Vollendung des 55. Lebensjahres die Möglichkeit,
die tarifvertraglich festgelegte wöchentliche Arbeitszeit bis auf mindestens die Hälfte zu reduzieren. Wenn der
Arbeitgeber das Arbeitsentgelt mindestens um 20%, den Rentenversicherungsbeitrag auf 90% aufstockt und
einen arbeitslosen Arbeitnehmer einstellt, erhält er die Aufstockung von der Bundesagentur für Arbeit erstattet.
Durch die Möglichkeit der Altersteilzeit kann ein älterer Arbeitnehmer den Umfang der Arbeitszeit seiner
persönlichen Leistungsfähigkeit anpassen. Der Arbeitgeber besitzt die Chance, durch die Einstellung jüngerer
Arbeitskräfte die Altersstruktur der Belegschaft zu verbessern. Bedingt durch eine generelle Verlängerung der
Lebensarbeitszeit ist ein Auslaufen der gesetzlichen Grundlagen abzusehen.
Job-sharing:
Hier teilen sich zwei oder mehrere Arbeitnehmer einen bestimmten Arbeitsplatz. Der Arbeitgeber erfüllt auf
diese Weise die Forderungen des Teilzeit-Gesetzes oder Wünsche von Mitarbeitern nach Altersteilzeit. In
manchen Fällen ist es möglich, auf diese Weise einen Arbeitskräftemangel auszugleichen.
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Der Arbeitseffekt kann durch die geringere Übermüdung sehr hoch sein. Allerdings entsteht eine höhere
Belastung der Personalverwaltung. Schwierigkeiten bei der Abgrenzung der Verantwortung und eine geringere
Identifikation mit dem Arbeitsplatz sind ebenfalls häufig auftretende Nachteile.
Sabbatical:
Als Sabbatical bezeichnet man eine längere Unterbrechung der Arbeitszeit, z.B. für mehrere Monate oder sogar
ein Jahr. Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, einmal für längere Zeit auszuspannen, zu reisen, sich
weiterzubilden oder ein privates Projekt, z.B. einen Hausbau, zu realisieren. Das Arbeitsverhältnis bleibt
bestehen, das Gehalt wird fortgezahlt. Ermöglicht wird dies durch ein Langzeitkonto, in das z.B. Zeitguthaben
bedingt durch Mehrarbeit oder durch den Verzicht auf Urlaubstage, die oberhalb des gesetzlichen Rahmens von
24 Werktagen liegen, einfließen.
Arbeit auf Abruf (KAPOVAZ):
Die kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (KAPOVAZ) findet vor allem im Handel ihre Anwendung. Die
Arbeitleistung wird entsprechend dem Arbeitsanfall erbracht. Wenn die Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit
nicht festgelegt ist, gilt eine Arbeitszeit von zehn Stunden als vereinbart. Wurde die Dauer der täglichen
Arbeitszeit nicht festgelegt, so hat der Arbeitgeber die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers für mindestens drei
aufeinander folgende Stunden in Anspruch zu nehmen. Der Arbeitnehmer ist nur zur Arbeitsleistung verpflichtet,
wenn der Arbeitgeber ihm die Lage seiner Arbeitszeit jeweils mindestens vier Tage im Voraus mitteilt. Eine
Sonderform bilden Stand-By-Modelle. Hier handelt es sich in der Regel um spezialisierte Vollzeitkräfte, die an
bestimmten Tagen auf Abruf zur Verfügung stehen. Für eine bestimmte Anzahl von Stand-By-Tagen wird dem
Mitarbeiter ein zusätzlicher freier Tag gewährt.
3.4.
Methoden der Arbeitsbewertung
Um den Schwierigkeitsgrad eines Arbeitsplatzes zu beurteilen, muss man die Anforderungen, die der betreffende
Arbeitsplatz an den Mitarbeiter stellt, ermitteln, messen und im Verhältnis zueinander gewichten. Diese Aufgabe
ist nicht leicht und kann nur von geschulten, objektiv entscheidenden Sachverständigen durchgeführt werden,
weil die subjektive Einschätzung des Schwierigkeitsgrades erheblich von der objektiven Beurteilung abweichen
kann.
Beispiel: Ein junger, kräftiger Mitarbeiter wird das Tragen von schweren Spanplatten weniger schwierig
einschätzen als den geschickten Umgang mit einer Nadel. Umgekehrt wird eine zierliche, feingliedrige
Mitarbeiterin den geschickten Umgang mit einer Nadel als leicht empfinden, das Schleppen von Spanplatten
wird man ihr jedoch kaum zumuten können. Um eine möglichst objektive Bewertung durchführen zu können,
bietet die REFA (REFA = Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V.) Ausbildungs- und
Weiterbildungsseminare an, die den Erwerb des so genannten REFA-Scheines ermöglichen und Mitarbeiter für
Arbeitsbewertungen qualifizieren.
Nach dem Genfer Schema, das bereits 1950 von der CIOS (Comité International de l‘Organisation Scientifique)
in der Schweiz aufgestellt wurde und noch heute die Grundlage für viele Lohn- und Gehaltstarife bildet, werden
vier Anforderungskategorien unterschieden:
Anforderungskategorie
Anforderungsarten
Fachwissen erworben durch Ausbildung und Berufserfahrung
I Fachkönnen (skills)
Geistige Fertigkeiten wie denken und entscheiden können
Körperliche Fertigkeiten wie Geschicklichkeit
Geistige Belastung der Sinne, Nerven, des Gehirns
II Belastung (strain)
Körperliche Belastung der Muskeln
Verantwortung für Erzeugnisse, Betriebsmittel, Arbeitsabläufe,
III Verantwortung (moral)
Gesundheit der Mitarbeiter
Beanspruchung durch passives Ertragen von Nässe, Temperatur,
IV Umgebungseinflüsse (conditions)
Staub, Schmutz, Lärm, Unfallgefahren
3.4.1.
Arbeitsbewertung am Beispiel der summarischen Bewertung
Erfolgt eine summarische Bewertung, so werden die Anforderungen eines Arbeitsplatzes global als Ganzes
beurteilt. Hierbei bieten sich zwei Möglichkeiten an: das Rangfolgeverfahren und das Lohngruppenverfahren.
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Beim Rangfolgeverfahren werden die Stellen paarweise miteinander verglichen. Liegt der Schwierigkeitsgrad
höher, erhält die Stelle ein Plus; liegt er tiefer, erhält die Stelle ein Minus. Das Ergebnis ist eine Rangfolge für
die untersuchten Stellen und damit eine Grundlage für die Entlohnung.
Sekretärin
Sekretärin
Bilanzbuchhalter
Bürokraft
Raumpflegerin
Betriebsleiter
+
+
Bilanzbuchhalter
-
Bürokraft
+
+
+
+
Raumpflegerin
+
+
+
Betriebsleiter
-
Rangfolge
+
3
4
2
1
5
Der Betriebsleiter erhält in diesem Beispiel den höchsten Rang, die Raumpflegerin den niedrigsten Rang.
Für die Anwendung des Rangfolgeverfahrens ist die Kenntnis aller betrieblichen Stellen notwendig. Das
Verfahren ist somit nur bei einer geringen Anzahl von Stellen anwendbar. Ein Nachteil besteht vor allem darin,
dass es dem unterschiedlichen Abstand zwischen den Stellen nicht gerecht wird. Dieser Nachteil wird durch das
Lohn-/Gehaltsgruppenverfahren teilweise ausgeglichen.
Beim Lohn-/Gehaltsgruppenverfahren werden die betrieblichen Tätigkeiten ebenfalls global bewertet, jedoch
entsprechend ihren Anforderungen in Stufen oder Lohn-/Gehaltsgruppen eingeordnet. Jede Gruppe wird durch
bestimmte Anforderungsmerkmale definiert.
Lohngruppe
I
Erforderliche Ausbildung
Ohne Ausbildung, Anlernung oder Übung
II
Arbeitnehmer der Lohngruppe I nach
dreimonatiger Tätigkeit
Arbeitnehmer nach kurzer Einweisung
III
IV
Arbeitnehmer mit einer Anlernzeit von 6
Monaten
V
Arbeitnehmer mit einer abgeschlossenen
Berufsausbildung oder solche, die durch eine
längere Berufserfahrung Kenntnisse und
Fertigkeiten besitzen, die denen eines
Facharbeiters gleichzusetzen sind
Arbeitnehmer mit abgeschlossener
Berufsausbildung und längerer
Berufserfahrung
Arbeitnehmer mit abgeschlossener
Berufsausbildung und Zusatzqualifikationen
VI
VII
Art der Tätigkeit
Einfache Arbeiten ohne besondere
körperliche Belastung
Einfache Tätigkeiten mit einer gewissen
körperlichen Belastung
Einfache Tätigkeiten, die größere
Anforderungen an die geistige oder
körperliche Belastung stellen
Arbeiten, die eine gewisse Erfahrung im
Umgang mit Maschinen, Abläufen und
Material erfordern
Spezielle Fertigungsabläufe, die der
Arbeitnehmer selbständig einleitet,
durchführt und überprüft
Schwierige Facharbeiten, die hohe
Anforderungen an Wissen und Können
stellen
Hochwertige Facharbeiten, die
überragendes Können, große
Selbständigkeit und Dispositionsvermögen
erfordern
Der Vorteil des Lohngruppenverfahrens liegt darin, dass das Lohnniveau für den Einzelnen gut überschaubar
und weitgehend einsichtig ist. Durch den Wegfall der so genannten Leichtlohngruppen (1 und 2) in vielen
Industriezweigen fehlen allerdings auch hier Differenzierungsmöglichkeiten, vor allem wenn nach oben keine
Öffnung erfolgte. So muss der Einzelne häufig viele Jahre warten, bis er in die nächste Lohngruppe kommt: Dies
lähmt den Leistungswillen.
3.5.
Lohnmodelle
Lohn und Gehalt sind das Entgelt für den Produktionsfaktor Arbeit. Von Gehalt spricht man bei der Entlohnung
von Angestellten (fix). Lohn erhält der Arbeiter (variabel). Bei Angestellten überwiegt die geistige Tätigkeit, bei
Arbeitern die körperliche Tätigkeit. Der Lohn kann nach unterschiedlichen Grundlagen berechnet werden.
Entsprechend gibt es den Zeitlohn, Akkord- oder Leistungslohn und den Prämienlohn sowie die
Erfolgsbeteiligung.
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Zeitlohn
Maßstab für die Berechnung des Zeitlohnes ist die Dauer der Arbeitszeit (Stunde, Woche, Monat), ohne dabei
die während dieser Zeit geleistete Arbeit zu berücksichtigen. Der Zeitlohn findet seine Anwendung dort, bei
denen Tätigkeiten Sorgfalt, Genauigkeit und Qualität erfordern. Ebenso bei Arbeiten für nicht messbare
Tätigkeiten.
Vorteile
• einfache Abrechnung
• überschaubar für Arbeitnehmer
• Qualitätsarbeit/Dauerleistung bei niedrigem
Arbeitstempo
Nachteile
• kein Leistungsanreiz
• der Unternehmer trägt allein das Risiko der
Minderleistung
• Arbeitskontrollen notwendig
Berechnung: Zeiteinheiten * Lohnsatz = Bruttolohn
3.5.2.
Akkordlohn
Der Akkordlohn ist eine leistungsabhängige Lohnform. Er wird für ein Stück/eine Verrichtung bezahlt, ohne
dabei die benötigte Arbeitszeit zu berücksichtigen. Um das Akkordlohnmodell einzuführen müssen folgende
Voraussetzungen gegeben sein:
•
•
•
die Tätigkeit muss bewertbar sein,
die Tätigkeit muss sich regelmäßig wiederholen und
der Arbeitnehmer muss sein Arbeitstempo selbst bestimmen können.
Vorteile
• Leistungsanreiz
• bei Minderleistungen des Arbeitnehmers trägt
der Betrieb kein Risiko
• konstante Lohnkosten je Stück/Verrichtung
Berechnung:
tariflicher Mindestlohn
+ Akkordzuschlag
= Akkordrichtsatz
Nachteile
• Gefahr der Überbeanspruchung von Mensch und
Maschine
• umfangreiche Vorarbeiten zur Ermittlung der
Vorgabezeiten
• Gefahr von Qualitätsminderung
Er entspricht dem Mindestlohn bei Zeitlohn, d.h. es wird eine
Mindestleistung unterstellt.
Er beträgt 10 bis 25% des Mindestlohnes.
Stundenverdienst bei Normalleistung. Er liegt über dem
Zeitlohn für vergleichbare Arbeit.
Stückzeitakkord:
Der Arbeitnehmer erhält pro Auftrag oder Leistungseinheit eine bestimmte Auftragszeit bzw. Normzeit
gutgeschrieben. Nach Tarifverträgen müssen hier keine Veränderungen vorgenommen werden, weil die
Auftragszeit nicht davon berührt wird. Nur der Minutenfaktor, d.h. er Lohn für eine Fertigungsminute, muss
korrigiert werden.
Bruttolohn =
Akkordrichtsatz
60 oder 100
*
* geleistete Stück
60 oder 100
Normalleistung
Bruttolohn = Minutenfak tor * Vorgabezei t * geleistete Stück
Stückgeldakkord:
Der Arbeitnehmer erhält pro Leistungseinheit einen bestimmten Geldsatz: Die Arbeitsbelege enthalten einen
Lohnbon, an dem der Arbeitnehmer sofort erkennen kann, was ihm die Tätigkeit einbringt
Produktion
Seite
Bruttolohn =
13
Akkordrichtsatz
* geleistete Stück
Normalleistung
Bruttolohn = Stückgelds atz * geleistete Stück
3.5.3.
Prämienlohn
Beim Prämienlohn wird neben dem Grundlohn noch eine Sondervergütung (Prämie) gezahlt. So fallen Prämien
für Leistungen qualitativer Art, z.B. Einsparungen beim Material, sorgfältige Behandlung von Maschinen,
Unterschreiten der zulässigen Ausschussquote, und für mengenmäßige Mehrleistungen an.
Im Gegensatz zum Akkordlohn kommt die Vergütung für die Mehrleistung dem Arbeitnehmer nicht in voller
Höhe zugute. Sie wird nach bestimmten Schlüsseln zwischen dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer geteilt.
3.5.4.
Erfolgsbeteiligung
Siemens erweitert Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter
(Quelle: faz.net, 12.06.2008)
MÜNCHEN (Dow Jones) – Die Münchener Siemens AG will die Erfolgsbeteiligung ihrer Mitarbeiter ausweiten.
"Wir wollen allen Mitarbeitern noch mehr die Möglichkeit zur Beteiligung am Erfolg des Unternehmens
anbieten, als das heute schon der Fall ist. Damit wollen wir auch die Identifikation mit dem Unternehmen noch
weiter steigern," sagte der Vorstandsvorsitzende Peter Löscher in einem Interview mit der Mitarbeiterzeitung
"Siemens Welt" (Juniausgabe).
Im Rahmen des neuen Mitarbeiteraktienprogramms plane der DAX-Konzern die Ausgabe kostenloser Aktien an
alle Mitarbeiter, erfuhr Dow Jones Newswires von Personen, die dem Unternehmen nahe stehen. Für eine
bestimmte Zahl von Aktien, die der Mitarbeiter selbst kaufe, werde Siemens eine Aktie kostenlos dazugeben.
Die Kosten für das weltweite Gratifikationsprogramm werden auf einen dreistelligen Millionenbetrag beziffert.
Ein Siemens-Sprecher bestätigte, dass derzeit an einem neuen Modell zur Verbesserung der Erfolgsbeteiligung
gearbeitet werde. Details wolle das Unternehmen aber erst im Juli bekannt geben.
Zudem solle beim Siemens-Management die Bindung an das Unternehmen über ein finanzielles Engagement
stärker betont werden. Demnach sollen die Führungskräfte der oberen Managementebenen eine bestimmte
Mindestsumme in Siemens-Aktien halten. Die Mindestsumme soll am jeweiligen Jahresgehalt bemessen werden.
Die nötigen Aktienkäufe müssten die Manager selbst finanzieren.
Der gesamte Siemens-Vorstand investierte bereits Ende Januar rund 5,5 Mio. € in Aktien des eigenen
Unternehmens. Allein der Vorstandsvorsitzende kaufte Papiere für rund 4 Mio. €. Mitte März hatte der
Vorstandsvorsitzende sein Investment um weitere 3,3 Mio. € aufgestockt.
Gründe für die Gewährung einer Erfolgsbeteiligung:
•
•
•
•
ein Anreiz zur Leistungssteigerung,
eine Senkung der Fluktuation,
eine bessere Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und
eine entsprechende Vergütung des Produktionsfaktors Arbeitskraft entsprechend dem geleisteten Beitrag.
Als Maßstab können zum einen die Ertragsbeteiligung (z.B. Umsatz) und zum anderen die Gewinnbeteiligung
(z.B. Unternehmensgewinn, Betriebsgewinn) dienen.
Möglichkeiten der Erfolgsbeteiligung:
•
•
ohne Erfolgsbeteiligung: Gewinnausschüttung in bar, Fondsbildung für Pensionen, Sozialeinrichtungen
mit Vermögensbeteiligung: auf Fremdkapitalbasis (z.B. Obligationen), auf Eigenkapitalbasis (z.B.
Belegschaftsaktien, Kommanditbeteiligungen)
Bei der Berechnung der Gewinnbeteiligung findet man sehr viele Modelle, z.B.
•
nach Köpfen: Jeder Arbeitnehmer erhält den gleichen Betrag.
Produktion
•
•
•
Seite
14
nach Betriebszugehörigkeit: Der Gewinnanteil des einzelnen Arbeitnehmers richtet sich nach dem
Verhältnis der Jahre seiner Betriebszugehörigkeit zur Summe der addierten Betriebszugehörigkeit aller
Arbeitnehmer.
nach der Lohnsumme: Die Jahreslohnsumme des einzelnen Arbeitnehmers wird mit der Gesamtlohnsumme
des Betriebes verglichen. Entsprechend erfolgt sein Anteil am Gewinn.
nach der Kosteneinsparung: Die einzelnen Arbeitsplätze (Kostenstellen) erhalten ein Budget (Plankosten).
Unterschreiten die Kosten die vorgegebenen Plankosten, so erfolg eine Gewinnbeteiligung im Verhältnis zur
gesamten Kosteneinsparung des Betriebes.
Zusammenfassung: Entlohnung der Arbeitsleistung
Zeitlohn
Maßstab für die
Entlohnung ist die Dauer
der Anwesenheit im oder
für den Betrieb.
Akkordlohn
Maßstab für die
Entlohnung ist die
geleistete Menge.
• Geldakkord: Der
Arbeitnehmer erhält
einen festen Geldsatz
pro geleisteter
Einheit.
• Zeitakkord: Der
Arbeitnehmer erhält
eine bestimmte
Zeitgutschrift pro
geleisteter Einheit
Prämienlohn
Zusätzlich erfüllte
Leistungen und/oder
Anforderungen werden
planmäßig entlohnt.
Erfolgsbeteiligung
Die Arbeitnehmer
erhalten einen Anteil am
Gewinn.
Übungsaufgaben Kapitel 3: Arbeitsplatz und Entlohnung
Aufgabe 1:
Die Verpackung der Konferenzstühle bei der Bürodesign GmbH erfolgte bisher manuell durch 10 Arbeitnehmer.
Die Geschäftsleitung erwägt die Anschaffung einer Verpackungsmaschine, wodurch sich der notwendige
Personalbedarf auf 3 Mitarbeiter reduzieren würde. Die Unternehmung rechnet nach Abzug aller begrenzenden
Faktoren wie Sonn- und Feiertage, Werksferien etc. mit 240 Arbeitstagen im Jahr.
Verfahren
manuell
maschinell
Zahl der
Arbeitnehmer
10
3
monatliche
Lohnkosten in €
25.200
7.560
monatliche Maschinenkosten in €
22.680
tägliche Verpackungs-kapazität
in 7,5 Stunden in
Einheiten/Konferenzstühle
900
1.080
(a) Ermitteln Sie die Arbeitsproduktivität pro Mitarbeiter und pro Stunde bei der manuellen Verpackung!
(b) Berechnen Sie die Steigerung der Arbeitsproduktivität in Prozent, die sich durch die Anschaffung der
Verpackungsmaschine ergeben würde!
(c) Stellen Sie fest, ob die Anschaffung der Verpackungsmaschine wirtschaftlich vertretbar ist!
(d) Die Mitarbeiter in der Produktion der Bürodesign GmbH wechseln in jedem Quartal ihre eigene
Produktionsstätte, z.B. Produktion Konferenzstühle, Schreibtische, Regale. Erläutern Sie die Vor- und
Nachteile dieser Arbeitsorganisation und nennen Sie den entsprechenden Fachausdruck!
(e) Das Management der Bürodesign GmbH überlegt sich zur Entlastung der Abteilungsleiter in der
Produktionswirtschaft eine qualitative Aufgabenerweiterung der Produktionsmitarbeiter einzuführen. Zeigen
Sie die Chancen und Gefahren dieser Form der Arbeitsorganisation auf.
Produktion
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15
Aufgabe 2:
Die Maschinenfabrik Raimann GmbH stellt zum 1. Oktober 2007 Herrn Moosbrucker als neuen Mitarbeiter ein.
Er wird als Arbeiter an der Stanzmaschine beschäftigt.
(a) Geben Sie 3 Gründe an, warum für diese Tätigkeit Akkordlohn in Frage kommen kann!
(b) Nennen Sie 2 mögliche Nachteile des Akkordlohns für den Arbeitnehmer!
(c) Welche 2 Berechnungsarten für den Akkordlohn sind möglich, wenn ein Arbeitnehmer Stundenlohn erhält?
(d) Nennen Sie 2 Tätigkeiten, für die sich der Akkordlohn besonders eignet!
(e) Nennen Sie 2 möglich Vorteile des Akkordlohns für den Arbeitnehmer!
(f) Wie wird sichergestellt, dass der Verdienst des Arbeitnehmers nicht zu gering wird, wenn er die
Zeitvorgaben unverschuldet überschreitet?
Aufgabe 3:
Zur Steigerung der Produktion möchte die Ummenhofer GmbH die Mitarbeiter durch die Einführung eines
Akkordlohnsystems zu höheren Leistungen motivieren.
Der tarifliche Mindestlohn eines Montierers beträgt 1.160 €, der Akkordzuschlag 25%. Als Normalleistung je
Monat werden 460 Stück vorgegeben. Die Mehrleistung eines Montierers beträgt im laufenden Monat 25%. Wie
viel € beträgt das Bruttogehalt des Montierers, wenn er je Monat 180 Stunden („Normalmonat“) arbeitet?
Berechnen Sie das Bruttogehalt nach dem Stückzeit- und Stückgeldakkord!
Aufgabe 4:
Der tariflich garantierte Mindestlohn für einen Tarifbereich liegt bei 12 €/Arbeitsstunde. Der Akkordzuschlag
beträgt 20%. Bei einer Zeitaufnahme ergeben sich für die Bearbeitung eines Stücks folgende Messungen:
Messung:
Sekunden:
1
44
2
52
3
54
4
51
5
49
6
50
Bei der Festlegung der Vorgabezeit je Stück entscheidet sich die Arbeitsvorbereitung für den Mittelwert aus
allen 6 Messungen. Dieser entspricht einem Leistungsgrad von 110%.
Berechnen Sie (a) den Akkordrichtsatz, (b) den Minutenfaktor, (c) die Vorgabezeit je Stück, (d) den Bruttolohn
eines Mitarbeiters, der an einem Arbeitstag in 8 Arbeitsstunden 634 Stück bearbeitet, (e) den Leistungsgrad diese
Mitarbeiters!
Aufgabe 5:
Der Facharbeiter Marc Borutta erhält bei der Bürodesign GmbH einen Grundlohn von 13 € und einen
Akkordzuschlag von 20% je Stunde. Er arbeitet in der Montageabteilung am Zusammenbau von Sesseln.
Durch Zeitstudien wurden folgende Normalleistungen ermittelt:
Arbeitssessel ergo-design-natur
Waiter Sessel
Konzentra Konferenzstuhl
3,0 Stück/Stunde
4,8 Stück/Stunde
1,5 Stück/Stunde
Durch Lohnscheine weist der Facharbeiter Marc Vorutta in der 4. Kalenderwoche folgende Arbeiten nach: 25
montierte Arbeitssessel, 80 montierte Waiter Sessel, 20 montierte Konferenzstühle. Ferner kann Herr Borutta
noch 6 Arbeitsstunden für Werkzeugherrichtung und Maschinenwartung nachweisen, für die er ebenfalls den
Akkordrichtsatz als Zeitlohn erhält.
Berechnen Sie den Bruttolohn und den durchschnittlichen Stundenverdienst, wenn er in der 4. Kalenderwoche
36 Stunden gearbeitet hat!
Produktion
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16
Aufgabe 6:
Ein Reisender soll ein monatliches Fixum von 1.500 € und zuzüglich eine Umsatzprovision von 5% erhalten.
Der Umsatz im Monat Juli lag 7% höher als im Juni. Der Juni-Umsatz betrug 16.400 €. Berechnen Sie das
Gehalt des Reisenden im Monat Juli! Um Welche Entgeltform handelt es sich hierbei und welche Vorteile hat
dies für das Unternehmen.
Aufgabe 7:
Die Arbeitnehmer der Bürodesign GmbH werden schon seit einigen Jahren am Gewinn beteiligt. Auf die
Kostenstelle 312, Herstellung von Fußgestelle, fällt ein Gewinnanteil von 1.050 €. Die hier beschäftigten
Facharbeiter weisen folgende Daten auf:
Facharbeiter
Abel
Bertram
Cernek
Betriebszugehörigkeit in Jahren
5
10
15
Lohnsumme im abgelaufenen Geschäftsjahr in €
30.000
27.000
24.000
Berechnen Sie für jeden Facharbeiter den Gewinnanteil für den Fall, dass die Verteilung nach der (a)
Betriebszugehörigkeit und (b) nach der Lohnsumme vorgenommen wird!
4. Auftragszeit
Unter der Auftragszeit versteht man eine Sollzeit, die sich aus der Summe von Rüstzeit und Ausführungszeit
ergibt und dem Menschen zur Erledigung eines Fertigungsauftrages mit der Menge x vorgegeben wird.
•
Rüstzeit: Sie ist die Sollzeit für die Vorbereitung und Nacharbeit für und infolge der Ausführung eines
bestimmten Auftrages. Kennzeichnend für die Rüstzeit ist, dass sie pro Auftrag in der Regel nur einmal
anfällt, z.B. Material vom Lager abrufen, Fertigungsauftrag lesen, Maschinen einschalten.
Ausführungszeit: Im Gegensatz zur Rüstzeit ist sie die Sollzeit für die Durchführung des
Arbeitsprozesses, und zwar bezogen auf eine bestimmte Menge.
Grundzeit: Sie ist eine Sollzeit für die planmäßige Durchführung eines Arbeitsablaufes. Die Rüstgrundzeit
ist z.B. die Zeit für die Vorbereitung und Nachbereitung eines Arbeitsvorganges, die planmäßig – und
damit planbar anfällt.
Ausführungsgrundzeit: Sie ist die Sollzeit für die Durchführung eines Arbeitsprozesses bezogen auf die
Mengeneinheit 1, die regelmäßig und damit planbar anfällt.
Verteilzeit: Sie ist die Sollzeit, de zusätzlich zur planmäßigen und planbaren Grundzeit anfällt und dient
zum Ausgleich von unplanbarem Zeitaufwand, mit dem man aus Erfahrung immer wieder rechnen muss
wie für Materialstockung, Maschinenausfall, Werkzeugbruch. Die Berechnung erfolgt in der Regel als
prozentualer Zuschlag auf die Grundzeit.
Erholzeit: Sie ist eine Sollzeit, die zum Ausgleich und zum Abbau von Ermüdung bedingt durch die
Durchführung eines Arbeitsablaufes gewährt wird. Die Erholzeit wird wie die Verteilzeit als Zuschlag zur
Grundzeit berechnet.
•
•
•
•
•
Auftragszeit
Rüstzeit
(Vor- und Nachbereitung der
Produktion)
•
•
•
Rüstgrundzeit
Rüsterholzeit
Rüstverteilzeit
Ausführungszeit = Menge * Zeit je Einheit
(konkrete Erledigung eines Auftrages)
+
•
•
•
Grundzeit
Erholungszeit
Verteilzeit
Produktion
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17
Übungsaufgaben Kapitel 4: Auftragszeit
Aufgabe 1:
Ermitteln Sie mit folgenden Angaben die Zeit für die Bearbeitung eines Auftrages: Rüstgrundzeit 30 Min.,
Ausführungsgrundzeit 0,50 Min. Erholzeitzuschlag 8%, Verteilzeitzuschlag 10%, Auftragsmenge 1.000 Stk.
Aufgabe 2:
Für einen Auftrag soll die Vorgabezeit ermittelt werden. Das Betriebsbüro stellt folgende Daten zur Verfügung:
Losgröße 4.000 Stk., Rüstgrundzeit 80 Min., Ausführungsgrundzeit 0,15 Min. Im Betrieb gilt eine
Verteilzeitzuschlag von 8% sowie eine Erholzeitzuschlag von 7%.
5. Rechengrößen eines Industriebetriebs
5.1.
Ausgabe – Aufwand
Eine Ausgabe ist jeder Zahlungsabfluss aus dem Betrieb. Ausgaben können entweder aufwandswirksam (z.B.
Zahlung von Löhnen) oder erfolgsneutral sein (z.B. Kauf einer Maschine).
Beim Aufwand handelt es sich um jeglichen Verbrauch von Werten (z.B. Waren, Arbeitskraft) im Betrieb, sei es
im betrieblichen Bereich oder sonst im Unternehmen. Zu unterscheiden sind
•
•
•
5.2.
ordentlicher Aufwand: regelmäßig anfallender Werteverbrauch im Betrieb zur Erreichung des
betrieblichen Sachziels (z.B. Löhne, Material),
außerordentlicher Aufwand: Werteverbrauch im Betrieb aufgrund einmaliger, außergewöhnlicher
Vorfälle (z.B. Verlust eines Betriebsgebäudes durch Brand, Forderungsausfall eines Großkunden) und
betriebsfremder Aufwand: Werteverbrauch, der mit der eigentlichen Betriebsleistung nichts zu tun hat
(z.B. Spende an das Rote Kreuz).
Einnahme – Ertrag
Mit der Einnahme wird jeder Zugang zum Geldvermögensbestand eines Unternehmens bezeichnet. Die
Einnahme darf nicht mit dem Begriff „Ertrag“ verwechselt werden.
Jegliche Schaffung und jeder Zugang von Werten (z.B. Eigenerstellung einer Maschine) in einem Betrieb wird
als Ertrag bezeichnet. Dabei ist zu unterscheiden zwischen
•
•
•
5.3.
ordentlichem Ertrag: regelmäßig anfallender Wertzugang im Betrieb (insbesondere Umsatzerlöse für
Waren oder Dienstleistungen),
außerordentlichem Ertrag: Wertzugang im Betrieb aufgrund einmaliger, außergewöhnlicher Vorfälle
(z.B. Erträge aus dem Abgang von Maschinen) und
betriebsfremdem Ertrag: Wertzugang, der mit dem eigentlichen betrieblichen Zweck nichts zu tun hat
(z.B. der Gewinn aus Kurssteigerungen von Wertpapieren oder die Vermietung von Wohnungen).
Kosten – Leistungen
Kosten sind alle betrieblichen (ordentliche) Aufwendungen. Um von Kosten zu sprechen, muss der Verbrauch
von Sachgütern (z.B. Rohstoffe) als auch von Dienstleistungen vorliegen, ein unmittelbarer Bezug zur
betrieblichen Leistungserstellung vorhanden sein (z.B. Fertigerzeugnisse) sowie Güter und Dienstleistungen mit
Preisen bewertet werden (z.B. Anschaffungspreise, Durchschnittspreise).
Leistungen sind alle betrieblichen (ordentliche) Erträge. Leistungen werden unterschieden nach
Absatzleistungen (Umsatzerlöse), Lagerleistungen (Mehrbestände), aktivierte Eigenleistungen (selbst erstellte
und genutzte Anlagen) und unentgeltliche Entnahmen (z.B. Privatentnahmen von Erzeugnissen eines OHGGesellschafters).
Produktion
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18
Übungsaufgaben Kapitel 5: Rechengrößen eines Industriebetriebes
Aufgabe 1:
Ordnen Sie den nachstehenden Aufwendungen zu, ob es sich dabei um einen
•
•
•
•
betrieblichen ordentlichen Aufwand,
betrieblichen außerordentlichen Aufwand,
betriebsfremden Aufwand oder
um keinen Aufwand
handelt.
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
(j)
Gehaltszahlungen in einer Küchenfabrik
Verlust aus einem Wertpapiergeschäft in einer Lebensmittelgroßhandlung
Aufwendungen für Rohstoffe in einer Bauunternehmung
Verkauf einer Bohrmaschine unter Buchwert durch eine Möbeltischlerei
Lineare Abschreibung einer Stanze in einer Leuchtenfabrik
Forderungsausfall durch Zahlungsunfähigkeit eines Kunden in einer Metallwarenfabrik
Verlust von nicht versicherten Warenbeständen durch Brandschaden in einem Kaufhaus
Arbeitgeberanteil zu Sozialversicherung
Mieteinnahmen für vermietende Lagerräume in einer Baustoffgroßhandlung
Zahlung der Versicherungsprämie für die Gebäudeversicherung eines vermieteten Wohngebäudes in einer
Fahrradfabrik
(k) Spende einer GmbH an „Leberecht Limburg“
(l) Kauf eines Computers gegen Verrechnungsscheck durch eine Küchengroßhandlung
Aufgabe 2:
Entscheiden Sie, ob es sich bei den nachfolgenden Erträgen um
•
•
•
betriebliche Erträge,
neutrale Erträge (außerordentliche oder betriebsfremde Erträge) oder um
keinen Ertrag
handelt.
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
Umsatzerlöse aus Warenverkäufen
Erträge aus dem Verkauf von Wertpapieren
Zinsgutschrift für eine Festgeldanlage bei der Kreissparkasse Westerwald-Taunus
Provisionserträge für verkaufte Gebrauchtwagen bei einer Kfz-Handlung
Mieteinnahme aus der Vermietung einer Lagerhalle
Steuerrückvergütung für das abgelaufene Geschäftsjahr
Verkauf eines Anlagegutes über Buchwert
6. Kosten
6.1.
Fixe (beschäftigungsgradunabhängige) Kosten
Hat der Betrieb seine Anlagen gekauft, Werkstoffe beschafft und Personal eingestellt, so fallen zur Unterhaltung
des Betriebes, unabhängig davon, ob produziert wird oder nicht, periodisch gleich bleibende (fixe) Kosten an.
Sie werden deshalb auch Bereitschaftskosten genannt.
Beispiele: lineare Abschreibungen, Zinsaufwendungen, Mietaufwendungen, Kfz-Steuern, Gehälter.
Allerdings sind diese Kosten nur als Gesamtkosten fix. Werden die Kosten auf die produzierte Menge bezogen,
so verlaufen sie mit zunehmender Ausbringung pro Stück degressiv (Fixkostendegression).
Produktion
6.2.
Seite
19
Variable (beschäftigungsgradabhängige) Kosten
Kosten, die sich mit der Produktionsmenge, dem Beschäftigungsgrad ändern, heißen variable (d.h.
veränderliche) Kosten.
Beispiele: Kosten für Material, Verpackung, Energie.
Dabei können sich folgende Möglichkeiten ergeben:
•
Ein Teil der Kosten ändert sich im gleichen Verhältnis wie der Beschäftigungsgrad (proportionale Kosten),
z.B. Fertigungsmaterial, Fertigungslöhne, Lizenzgebühren, Verpackungskosten.
•
Ein Teil der Kosten ändert sich in einem stärken Verhältnis als der Beschäftigungsgrad (überproportionale
Kosten), z.B. Überstundenzuschläge für Löhne, steigender Verschleiß und Ausschuss bei Erreichen der
Kapazitätsgrenze.
•
Ein Teil der Kosten ändert sich in einem geringeren Ausmaß als der Beschäftigungsgrad
(unterproportionale Kosten), z.B. geringere Materialkosten bei Ausnutzung von Mengenrabatten, günstige
Frachttarife bei größeren Beförderungsmengen.
Produktion
6.3.
Seite
20
Kostenfunktion
Die Kostenfunktion setzt sich aus den variablen und fixen Kosten zusammen:
Gesamtkosten = gesamte variable Kosten + fixe Kosten
Gesamtkosten = variable Kosten je Stück * produzierte Stück + fixe Kosten
K = kv * x + Kf
6.4.
Erlösfunktion
Erlöse = Verkaufspreis je Stück * verkaufte Stück
E=e*x
6.5.
Gewinnfunktion
Um den Gewinn zu ermitteln, werden die von den Erlösen die Kosten abgezogen:
Gewinn = Erlöse – Kosten
G=E-K
G = e * x - kv * x - K f
G = (e – kv) * x – Kf
6.6.
Gesetz der Massenproduktion (Economies of Scale)
Durch die Ausweitung der Produktionsmenge ergeben sich verminderte Durchschnittskosten aufgrund der
Fixkostendegression. Bei höherer Kapazitätsauslastung werden die Fixkosten auf eine größere
Produktionsmenge aufgeteilt, ausgelöst durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen bei verschiedenen
Produkten. Bleibt der Verkaufspreis konstant, ergibt sich dadurch ein höherer Gewinnanteil je Stück.
Stellt man die Kostenfunktion nach den Stückkosten (k) um, so erhält man
k = kv +
Kf
x
Steigt nun die produzierte Menge (x), so sinken die Kosten je Stück (k).
6.7.
Gewinnschwelle (Break-even-point)
Sachverhalt:
Ein kleiner Industriebetrieb stellt Zubehörteile (Plastikaufsätze) für Modelleisenbahnen her. Monatlich können
maximal 1.000 Verkaufspackungen (Inhalt 10 Bausätze) erzeugt werden. Es wird nur auf Bestellung gearbeitet.
•
An fixen Kosten fallen monatlich an: 9.000 € für Gehälter, 1.600 € für Miete, 400 € für Nebenkosten
(Heizung, Licht, Reinigung), 3.000 € für die Verzinsung des investierten Kapitals und 6.000 € für die
Abschreibung der Spritzgussmaschinen und der Werkzeuge.
Produktion
•
•
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21
Die (proportional) variablen Kosten setzen sich aus den Roh- und Hilfsstoffkosten (6 €), den
Akkordlöhnen (22 €) und den Energiekosten (2 €) je Verkaufspackung zusammen. Die Fertigungslöhne
sind deshalb so hoch, weil viele Einzelteile (z.B. Pflanzen) in Handarbeit fertig gestellt werden müssen.
Der Absatzpreis je Verkaufspackung beläuft sich auf 55 €.
Aufgabe:
Berechnen Sie für die Herstellung 100 bis 1.000 Verkaufsverpackungen die anfallenden Gesamtkosten, die
Stückkosten, den Gesamtgewinn/–verlust und den Stückgewinn/–verlust. Verwenden Sie hierzu die aufgeführte
Kosten-Leistungs-Tabelle. Stellen Sie den Zusammen zwischen Gesamtkosten und Erlösen wie auch zwischen
den Stückkosten und dem Absatzpreis grafisch dar.
Menge der
Verkaufsverpackunge
n
Fixe
Gesamtkosten (€)
Variable
Gesamtkosten (€)
Gesamtkosten (€)
x
Kf
Kv
K
Erlöse (€)
Gewinn
bzw. Verlust
(€)
Stückkosten (€)
Stückpreis
(€)
Stückgewinn bzw.
StückVerlust (€)
E
G(+), V(-)
k
e
g(+), v(-)
Die Gewinnschwelle ist der Punkt, wo die Erlöse gleich den Stückkosten sind. Ab diesem Zeitpunkt erzielt der
Unternehmer mit jeder weiteren verkauften Einheit einen Gewinn. Mit den in diesem Punkt erzielten Erlösen
kann der Unternehmer langfristig seine Kosten decken.
Das Gewinnmaximum liegt dort, wo die Differenz zwischen Erlösen und Kosten am größten ist. Dies ist
dann der Fall, wenn die Stückkosten ihr Minimum erreichen. In den meisten Fällen ist dieser Punkt bei der
Kapazitätsgrenze erreicht.
6.8.
Preisuntergrenze
Die Preisbildung kann nicht alleine Aufgabe der Kostenrechnung sein, sondern gehört grundsätzlich in den
Bereich der Absatzpolitik. Zudem sind durch Angebot und Nachfrage enge Grenzen festgelegt.
6.9.
Langfristige Preisuntergrenze
Dennoch kann die Kostenrechnung den Punkt bestimmen, an dem bestimmte Kosten nicht mehr durch Erlöse
gedeckt werden. Da das Bestreben eines Unternehmens grundsätzlich darin besteht, den gesamten Werteverzehr
Produktion
Seite
22
(Kosten) vom Markt durch Erlöse mindestens erstattet zu bekommen, liegt die langfristige Preisuntergrenze
(PUG 1) auf der Höhe der Gesamtkosten und verändert sich entsprechend der Beschäftigung.
6.10.
Kurzfristige Preisuntergrenze
Kurzfristig kann es jedoch angebracht sein, auch diese Schwelle zu unterschreiten, um etwa seinen Marktanteil
zu erweitern oder zu halten. Die unterste Grenze liegt jedoch dort, wo die variablen Kosten gerade noch gedeckt
werden (PUG 2). Wird unter diesen Bedingungen produziert, sind die Fixkosten nicht mehr gedeckt. Diese
ungedeckten Fixkosten führen bei dem jeweiligen Produkt zu einem Verlust, sodass dieser Preis nicht lange
gehalten werden kann.
Weiter nach unten mit dem Preis kann man nicht mehr gehen (von Ausnahmen, auf die hier nicht eingegangen
wird, abgesehen), denn die Einstellung der Produktion ist billiger als weiterzuproduzieren. Praktische
Anwendung findet die Bestimmung der Preisuntergrenze immer dann, wenn Entscheidungen über eine
Auftragsannahme bei gegebenem Preis zu treffen sind.
Übungsaufgaben Kapitel 6: Kosten
Aufgabe 1:
Erklären Sie den Begriff Beschäftigung (Kapazität) und bilden Sie hierzu ein Beispiel!
Aufgabe 2:
Was sagt ein Beschäftigungsgrad von 80% aus?
Aufgabe 3:
Eine Schulmöbelfabrik hat eine neue Stuhlform entwickelt und möchte nun die Kosten für einen Stuhl ermitteln.
Die fixen Gesamtkosten belaufen sich auf 260.000 €, die variablen Kosten werden mit 65 € je Stuhl
veranschlagt.
(a) Erklären Sie die Begriffe fixe und variable Kosten.
(b) Geben Sie je zwei Beispiele für fixe und variable Kosten an.
(c) Wie ändern sich fixe und variable Kosten bei steigendem Beschäftigungsgrad?
(d) Wie lauten die die allgemeinen Formeln (Gleichungen) zur Ermittlung der Gesamtkosten (K) und der
Stückkosten (k)?
Produktion
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23
(e) Errechnen Sie die Kosten je Stuhl bei einer Produktion von 6.000 Stück, 6.500 Stück und 8.000 Stück.
(f) Erklären Sie die Veränderung der Stückkosten mit steigender Anzahl von hergestellten Stühlen.
(g) Wie nennt man diese Gesetzmäßigkeit? Durch welche Formel (Gleichung) wird diese Gesetzmäßigkeit
ausgedrückt?
Aufgabe 4:
Die variablen Kosten für eine Artikelgruppe betragen bei einem Umsatz von 2.000 Stück 17.800 €. Die fixen
Kosten der Artikelgruppe belaufen sich auf 8.500 € bis zu einem Umsatz von 2.800 Stück. Der
Listenverkaufspreis beträgt je Stück 14,80 €. Der Verlauf der variablen Kosten ist proportional.
(a) Wie viel € beträgt der Betriebsgewinn/Betriebsverlust bei einem Absatz von 1.200 Stück bzw. 2.500 Stück?
(b) Wie viel € betragen die jeweiligen Stückkosten?
(c) Geben Sie die absolute Preisuntergrenze je Stück für die Artikelgruppe an. Begründen Sie Ihre Antwort.
Aufgabe 5:
Der Inhaber der Adler-Werke GmbH gibt für die Produktion eines Taschenrechners folgende Kostenfunktion an:
K = 7x + 15.000.
(a) Welche Kostenarten werden durch die Werte „7x“ bzw. „15.000“ dargestellt? Nennen Sie hierzu jeweils
zwei Beispiele.
(b) Wie viel € betragen die Gesamtkosten, wenn 5.000 Taschenrechner hergestellt werden?
(c) Wie viel € betragen die Stückkosten?
(d) Warum nehmen die Stückkosten mit zunehmender Produktion ab?
Aufgabe 6:
Die Produktion eines Artikels verursacht folgende Kosten: fixe Kosten 20.000 €, variable Stückkosten 40 €. Je
Stück wird ein Verkaufspreis von 120 € erzielt. Berechnen Sie die Gewinnschwelle.
Aufgabe 7:
Die fixen Kosten eines Industriebetriebs betragen monatlich 120.000 €. Die proportional-variablen Kosten
belaufen sich auf 100 € je Kostenträger. Der Absatzpreis ist konstant und beträgt 300 € je Stück. Maximal kann
der Betrieb 1.000 Stück je Periode herstellen.
(a) Stellen Sie eine Kosten-Leistungs-Tabelle nach folgendem Muster auf.
Stück
Fixe
Kosten
Variable
Gesamtkosten
Gesamtkosten
Umsatz
Gewinn,
Verlust
Stückkosten
Stück-preis
Stück-gewinn/verlust
200
400
600
800
1.000
(b) Zeichnen Sie die Gesamtkostenkurve und die Erlösgerade und ermitteln Sie die Gewinnschwelle. (1 cm =
100 Stück, 2 cm = 100.000 €)
(c) Zeichnen Sie die Stückkostenkurve und die Preisgerade. (1 cm = 100 Stück, 0,50 cm = 100 €/Stück)
(d) Wie viel Gewinn erzielt der Betrieb, wenn die Nachfrage so groß ist, dass er an der Kapazitätsgrenze
produzieren kann?
(e) Warum liegt bei linearem Gesamtkostenverlauf das Gewinnmaximum an der Kapazitätsgrenze?
Produktion
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24
Aufgabe 8:
Die Kaiser GmbH aus Wetzlar stellt als einziges Produkt Motoren für Windkraftwerke her. Die monatliche
Höchstproduktion beläuft sich auf 800 Stück. In den Monaten Juli bis Dezember 2006 haben sich Produktion,
Kosten und Erlöse wie folgt entwickelt:
Monat
Juli
August
September
Oktober
November
Dezember
Produktionsmenge (x)
0
200
100
300
500
400
Gesamtkosten (K)
100.000
220.000
160.000
280.000
400.000
340.000
Gesamterlöse (E)
0
200.000
100.000
300.000
500.000
400.000
Gesamtgewinn (G)
Der Kostenrechner des Unternehmens, Herr Wedelstaedt, möchte von Ihnen folgende Fragen beantwortet haben:
(a) Wie lauten die Kostenfunktion und die Gewinnfunktion?
(b) Nennen Sie mögliche Gründe, warum im Monat Juli keine Motoren produziert worden sind?
(c) Wie hoch war die Kapazitätsauslastung im Monat August?
(d) Wie beeinflusst die Kapazitätsauslastung die Höhe der Kosten?
(e) Welchen Verlauf haben die Kostenkurven in der Gesamt- und Stückbetrachtung? (Zeichnungen erstellen)
(f) Ermitteln Sie für die Monate Oktober und November die variablen Stückkosten.
(g) Bei welcher Kapazitätsauslastung entsprechen die Kosten genau den Erlösen? (Break-even-point)
(h) Bei welcher Kapazitätsauslastung ergibt sich ein Gewinn von 50.000 € bzw. ein Verlust von 20.000 €?
(i) Geben Sie den maximalen Gewinn an.
7. Deckungsbeitrag und Betriebserfolg
7.1.
•
•
•
•
•
•
•
Einfache Deckungsbeitragsrechnung
Der Deckungsbeitrag gliedert die Kosten konsequent in fixe und variable Bestandteile.
Differenz zwischen dem Erlös und den variablen Kosten eines Gutes, die zur Deckung aller anderen Kosten
und als Gewinn verbleibt.
Der Deckungsbeitrag ist der Beitrag der Erlöse zur Deckung der Fixkosten. Dazu müssen zunächst die mit
der Leistung selbst verursachten variable Kosten gedeckt werden.
Der Deckungsbeitrag ist der Betrag, der sich nach Abzug der variable Kosten von den Verkaufsnettoerlösen
ergibt und der zur Deckung der Fixkosten dient; der über die Fixkostendeckung hinausgehende Teil ist
Gewinn.
Deckungsbeitrag pro Stück = Verkaufspreis pro Stück – variable Kosten pro Stück
Überschuss der Einzelerlöse im Verhältnis zu den Einzelkosten eines Kalkulationsobjekts, mit dem dieses
zur Kostendeckung und zum Gewinn beiträgt. In der Deckungsbeitragsrechnung werden hierzu Erlöse und
variable Kosten zueinander in Beziehung gesetzt.
Der Deckungsbeitrag ist der Betrag, den ein Produkt zur Deckung der gesamten fixen Kosten und zur
Erzielung eines Nettogewinn leistet. Der Deckungsbeitrag errechnet sich aus dem Preis des Gutes abzüglich
der variablen Kosten oder Zurechenkosten und umfasst Fixkosten und Gewinnteile.
Gesamtkosten = variable Koten + Fixkosten
Deckungsbeitrag = Verkaufspreis – variable Kosten
Summe der Deckungsbeiträge (Bruttoerfolg) – Fixkosten = Gewinn/Verlust
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25
Jeder positive Deckungsbeitrag trägt unabhängig von der Höhe der Ausbringungsmenge zur Verbesserung des
Gesamtergebnisses bei.
7.2.
Periodenrechnung im Mehrproduktunternehmen
Beispiel: Ein Industriebetrieb stellt drei Produkte her, die zu unterschiedlichen Preisen auf dem Markt angeboten
werden und bei denen unterschiedliche variable Stückkosten anfallen. Die Fixkosten fallen für das gesamte
Unternehmen an.
Produkt
Stückpreis
- variable Stückkosten
= Deckungsbeitrag je Stück
Menge
Deckungsbeitrag je Produktart = Bruttoerfolg
- Fixkosten
= Gewinne
A
100 €
80 €
20 €
10.000 Stück
200.000 €
B
55 €
50 €
5€
20.000 Stück
100.000 €
300.000 €
200.000 €
C
40 €
30 €
10 €
20.000 Stück
200.000 €
Deckungsbeitrag I (DB I): Betrag, der die Fixkosten und den geplanten Gewinn eines einzelnen Erzeugnisses
bzw. einer Erzeugnisgruppe decken soll.
Gesamtdeckungsbeitrag: DB = E - Kv
Stückdeckungsbeitrag: db = e - kv
Deckungsbeitrag II (DB II): Der um die Erzeugnisfixkosten verminderte Deckungsbeitrag I.
Erzeugnisfixkosten sind solche Fixkosten, die einer bestimmten Erzeugnisgruppe direkt zurechenbar sind (z.B.
Entwicklungs- oder Werkzeugkosten, die einzig und allein für diese Erzeugnisgruppe angefallen sind).
Verkaufserlös
- variable Kosten
= Deckungsbeitrag I
- Erzeugnisfixkosten
= Deckungsbeitrag II
- Unternehmensfixkosten
= Erfolg (Gewinn oder Verlust)
Unternehmensfixe Kosten bilden den restlichen Fixkostenblock, der für das Unternehmen insgesamt angefallen
ist und nicht mehr verursachungsgerecht einem Kostenträger (Produkt) oder einer Kostenträgergruppe
zugerechnet werden kann.
7.3.
Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung: Freie Kapazitäten
Ist ein Unternehmen nicht ausgelastet, so fallen dennoch fixe Kosten z.B. für Miete, Löhne usw. an, auch wenn
es nicht produziert. Wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, die Auslastung zu verbessern, ist der Erfolg des
Unternehmens im Extremfall gefährdet. Wird dem Unternehmen nun ein Auftrag angeboten, liefert die
Deckungsbeitragsrechnung die Entscheidungsgrundlage, ob es wirtschaftlich sinnvoll ist, den Auftrag
anzunehmen oder abzulehnen.
Liegt der Preis für einen angebotenen Auftrag unter dem Deckungsbeitrag (fixe Stückkosten), so ist es nicht
möglich, durch die erzielbaren Erlöse die zusätzlichen Kosten zu decken. Durch die Annahme des Auftrages
würde sich die Erfolgssituation des Unternehmens verschlechtern. Es wäre wirtschaftlich nicht vertretbar, einen
solchen Auftrag anzunehmen.
Bei einem positiven Deckungsbeitrag und freien Kapazitäten ist es dagegen wirtschaftlich sinnvoll, den Auftrag
anzunehmen, da dieser einen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten leistet, die unabhängig von der Auslastung
des Unternehmens anfallen.
Je größer die freien Kapazitäten im Unternehmen sind, umso attraktiver sind auch Aufträge mit nur einem
geringen Deckungsbeitrag.
Somit kann das Unternehmen geringere Preise kalkulieren, um dadurch einen zusätzlichen Auftrag zu erhalten.
Produktion
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Bei mehreren angebotenen Aufträgen mit unterschiedlichen Deckungsbeiträgen, von denen aber nicht alle aus
Kapazitätsgründen angenommen werden können, ist der Auftrag mit dem höchsten Deckungsbeitrag
anzunehmen.
Hat ein Unternehmen die Möglichkeit, mehrere Produkte auf ein und derselben Anlage herzustellen, ohne dass
dabei größere Veränderungen vorgenommen werden müssen, so steht es vor der Entscheidung, welche Produkte
herzustellen sind.
Die Deckungsbeitragsrechnung kann dafür Dispositionsgrundlagen schaffen, da sie nur die variablen Kosten pro
Produkt ermittelt. Der Vergleich des Absatzpreises mit den variablen Kosten gibt Aufschluss über die Höhe des
Deckungsbeitrags. Daraus ergibt sich konsequenterweise, dass diejenigen Produkte hergestellt werden, deren
Deckungsbeiträge positiv sind. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die vom Markt bestimmte Absatzmenge
jeweils in vollem Umfang hergestellt werden kann. Diese Notwendigkeit von freien Kapazitäten dürfte aber in
den wenigsten Fällen in der Praxis gegeben sein. Sehr oft dürften Engpässe die erforderliche Produktion
behindern.
7.4.
Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung: Bestimmung des optimalen
Produktionsprogramms bei Kapazitätsbeschränkungen (relativer Deckungsbeitrag)
Beispiel: Ein Industrieunternehmen produziert die Produkte A, B und C. Die maximale Kapazität liegt bei
10.000 Fertigungsminuten. Wie lautet das optimale Produktionsprogramm, wenn folgende Daten vorliegen:
Produkt
Fertigungsminuten/Stück
Maximale absetzbare Stückzahl
Deckungsbeitrag je Stück in €
A
20
300
35
B
15
500
30
C
30
150
50
Festlegung des optimalen Produktionsprogramms auf Basis des absoluten Deckungsbeitrages:
Benötigte Kapazität in Minuten
6.000
7.500
4.500
Insgesamt würden für die maximal absetzbare Menge 18.000 Minuten benötigt. Jedoch beträgt der Engpass
8.000 Minuten, da dem Unternehmen nur 10.000 Fertigungsminuten zur Verfügung stehen.
Die Reihenfolge der Produktion richtet sich nach dem höchsten Deckungsbeitrag je Stück.
Reihenfolge der Produktion
Beanspruchte Kapazität in
Minuten (insgesamt 10.000)
Produzierte Stückzahl
Deckungsbeitrag je Produkt in €
2
5.500
3
0
1
4.500
275
9.625
0
0
150
7.500
Somit beträgt der gesamte Deckungsbeitrag für alle drei Produkte 17.125 €.
Die absolute Deckungsbeitragsrechnung (Deckungsbeitrag je Stück) berücksichtigt keine Engpasssituationen.
Liegen Produktionsengpässe vor, so sind die Deckungsbeiträge je Zeiteinheit zu ermitteln (relative
Deckungsbeiträge). Je höher der relative Deckungsbeitrag (z.B. Deckungsbeitrag je Minute) ist, desto eher
wird das entsprechende Produkt gefördert.
Festlegung des optimalen Produktionsprogramms auf Basis der relativen Deckungsbeitragsrechnung:
Deckungsbeitrag je Minute
Reihenfolge der Produktion
Beanspruchte Kapazität in
Minuten (insgesamt 10.000)
Fertigungsprogramm in Stück
Deckungsbeitrag je Produktart
1,75
2
2.500
2,00
1
7.500
1,67
3
0
125
4.375
500
15.000
0
0
Somit beträgt der gesamte Deckungsbeitrag für alle drei Produkte 19.375 €.
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Übungsaufgaben Kapitel 7: Deckungsbeitrag und Betriebserfolg
Aufgabe 1:
Ein Industrieunternehmen stellt die Produkte A, B, C und D her. Im vergangenen Abrechnungszeitraum wurden
von A 3.000 Stück, von B 2.000 Stück, von C 4.000 Stück und von D 1.000 Stück produziert und verkauft.
Die Nettoverkaufserlöse betrugen bei A 84.000 €, bei B 92.000 €, bei C 148.000 € und bei D 21.000 €. An direkt
zurechenbaren proportionalen Kosten verursachten A 22 € je Stück, B 31 € je Stück, C 35 € je Stück und D 16 €
je Stück. Die Fixkosten der Abrechnungsperiode betrugen 70.000 €.
(a) Ermitteln Sie den Erfolg des Abrechnungszeitraums.
(b) Ist es zur Verbesserung des Betriebsergebnisses zweckmäßig, die Produktion von C einzustellen, wenn
dadurch die Fixkosten um 5.000 € je Abrechnungsperiode gesenkt werden können? Berechnen Sie das
Betriebsergebnis.
Aufgabe 2:
Von einem Unternehmen, das Bildröhren verschiedener Größe für Farbfernsehgeräte herstellt, sind folgende
Angaben bekannt:
Angaben
Hergestellt und verkaufte
Stückzahl
Direkte Kosten gesamt
Nettoverkaufserlöse gesamt
Beschäftigungsgrad
Fixkosten des
Abrechnungszeitraums
Größe I
2.100
Größe II
3.000
Größe III
6.000
Größe IV
4.500
316.000 €
406.000 €
70%
651.000 €
747.000 €
60%
1.458.000 €
1.788.000 €
80%
1.220.000 €
1.360.000 €
90%
385.000 €
(a) Ermitteln Sie den Deckungsbeitrag pro Stück.
(b) Berechnen Sie das Betriebsergebnis der abgelaufenen Rechnungsperiode.
(c) Welches Betriebsergebnis ließe sich bei voller Auslastung der vorhandenen Kapazitäten erreichen?
Aufgabe 3:
Die Selbstkosten (variable und fixe Gesamtkosten) eines Produktes betragen 38,50 € je Stück. Der
Nettoverkaufserlöse beträgt 41,30 €. Im letzten Monat wurden 5.600 Stück produziert und verkauft, das
entspricht einem Beschäftigungsgrad von 80%. Die direkten (variablen) Kosten des Produktes betragen 32 €.
(a) Ermitteln Sie die fixen Kosten des Zeitraums.
(b) Ermitteln Sie den Betriebserfolg des vergangenen Monats.
(c) Welcher Betriebserfolg würde sich bei voller Auslastung der Kapazität ergeben?
Aufgabe 4:
Die Kostenrechnung liefert für den Monat November folgende Zahlen:
Produktions- und Absatzmenge
Preis je Stück
Proportionale Stückkosten
Erzeugnisfixe Kosten
Unternehmensfixe Kosten
Erzeugnis A
600 Stück
520 €
240 €
80.000 €
Erzeugnis B
1.000 Stück
390 €
160 €
120.000 €
130.000 €
Bestimmen Sie die Deckungsbeiträge I und II sowie das Betriebsergebnis.
Produktion
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Aufgabe 5:
In einem Industriebetrieb werden vier Erzeugnisse A, B, C und D in zwei Produktionsstufen I und II hergestellt.
Die Erzeugnisarten A und B durchlaufen beide Produktionsstufen, die Erzeugnisarten C und D durchlaufen nur
die erste Produktionsstufe.
Die fixen Kosten betragen insgesamt 1.000.000 € je Rechnungsperiode und lassen sich wie folgt aufteilen:
Erzeugnisarten
A
B
C
D
Erzeugnisfixe Kosten der Stufe I
125.000 €
140.000 €
80.000 €
105.000 €
Erzeugnisfixe Kosten der Stufe II
160.000 €
40.000 €
Die fixen Kosten der Produktionsstufe II belaufen sich auf 130.000 € und gelten als Erzeugnisgruppenfixe Kosten.
Die Unternehmensfixen Kosten betragen 220.000 €.
Für die Betriebsergebnisrechnung liegen folgende Angaben vor:
A
150 €
4.000
80 €
Verkaufspreis je Stück
Produktions- und Absatzmenge
Variable Kosten je Stück
B
220 €
3.500
140 €
C
180 €
3.200
110 €
D
200 €
3.000
120 €
(a) Berechnen Sie die Deckungsbeiträge I und II sowie den Betriebserfolg.
(b) Welche Maßnahmen verbessern den Gewinn?
Aufgabe 6:
Ein Industrieunternehmen produziert die Artikel A, B, C und D. Folgende Daten sind bekannt:
Daten
Verkaufserlös je Stück
Direkte Kosten je Stück
Verkaufte Menge in Stück
Fertigungsdauer je Stück
Fixkosten des Zeitraums
Artikel A
80 €
50 €
3.000
0,4 Stunden
Artikel B
73 €
54 €
6.000
0,2 Stunden
Artikel C
61 €
49 €
5.000
0,3 Stunden
Artikel D
90 €
70 €
2.000
0,4 Stunden
200.000 €
(a) Berechnen Sie den Deckungsbeitrag je Sorte und das Betriebsergebnis.
(b) Stellen Sie anhand des absoluten Deckungsbeitrages je Stück die Rangfolge des Produktionsprogramms auf.
Welche Sorte soll in der Werbung besonders herausgestellt werden?
(c) Ermitteln Sie die relativen Deckungsbeiträge pro Stück und geben Sie danach die Rangfolge der Produktion
an.
(d) Bestimmen Sie das optimale Produktionsprogramm, wenn nur 2.800 Fertigungsstunden in einem
Abrechnungszeitraum zur Verfügung stehen. Eine Steigerung der Absatzmengen ist aufgrund der
Marktsituation nicht gegeben.
Aufgabe 7:
In einem Industriebetrieb mit einem Engpass in der Lackiererei soll das Produktionsprogramm für das
kommende Jahr erstellt werden. Die tägliche Arbeitszeit beträgt im Drei-Schicht-Betrieb 24 Stunden. Aufgrund
der Marktsituation wird mit folgenden Absatzmengen je Tag gerechnet:
Erzeugnisse
Einheiten
A
40
B
60
C
150
D
60
E
80
Erstellen Sie auf der Grundlage nachstehender Angaben das optimale Produktionsprogramm unter der
Voraussetzung, dass die vorhandene Kapazität nicht erhöht wird.
Erzeugnisse
Verkaufspreis je Einheit in €
Variable Kosten je Einheit in €
Fertigungszeit je Einheit in Minuten
A
125
135
15
B
90
60
6
C
150
110
5
D
121
85
12
E
140
90
20
Produktion
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29
Aufgabe 8:
Die GARTEN AG fertigt an verschiedenen Standorten Maschinen, Geräte und Zubehör für Grünanlagen und
Gärten. Im Werk Limburg werden Pflanzkübel hergestellt.
Wegen einer Angebotsverknappung stehen der GARTEN AG für die kommende Periode nur 50 Tonnen eines
zur Herstellung von Pflanzkübeln notwendigen Rohstoffs zur Verfügung, sodass hierbei ein Engpass entsteht.
Der Bezugspreis dieses Rohstoffs beträgt 0,50 € pro kg.
Der Stückerlös für Pflanzkübel M beträgt 20 €, für R 13 € und J 12 €. Die variablen Kosten betragen für
Pflanzkübel M 7,50 € je Stück, für R und J jeweils 5 € je Stück. Der Rohstoffverbrauch liegt für Pflanzkübel M
bei 5 kg, bei R 4 kg und bei J 2 kg je Kübel. Abgesetzt werden können je Pflanzkübel maximal 20.000 Stück.
Bestimmen Sie das optimale Produktionsprogramm beim vorliegenden Engpass.
8. Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or Buy)
8.1.
Entscheidung bei freien Kapazitäten
Da die fixen Kosten unabhängig davon anfallen, ob die Teile oder Erzeugnisse selbst hergestellt oder fremd
bezogen werden, spielen diese Kosten im Fall einer kurzfristigen Entscheidung keine Rolle.
Für die Entscheidung, ob kurzfristig von der Eigenfertigung zum Fremdbezug bzw. vom Fremdbezug zur
Eigenfertigung übergegangen werden soll, sind unter kostenrechnerischen Gesichtspunkten daher ausschließlich
die variablen Stückkosten und nicht die Gesamtkosten von Bedeutung.
Beispiel: Ein Hersteller von Armbanduhren hat seine Kapazitäten derzeit nicht ausgelastet. Er steht daher vor
der Entscheidung, die bislang fremdbezogenen Uhrengehäuse selbst zu produzieren. Die Produktion der
Uhrengehäuse könnte mit den vorhandenen Anlagen erfolgen.
Der Entscheidung werden nachstehende Informationen zugrunde gelegt:
Fremdbezug:
Eigenfertigung:
Einkaufspreis eines Uhrengehäuses 48 €
Fertigungsmaterial je Uhrengehäuse 31,20 €
Fertigungslöhne je Uhrengehäuse 13,20 €
Berechnen Sie den Kostenvorteil für ein Uhrengehäuse!
8.2.
Entscheidung bei erforderlicher Kapazitätserweiterung
Beispiel: Ein Industriebetrieb kaufte bisher die für die Produktion benötigten Kunststoffteile von einem
Lieferanten zu einem Preis von 6 € je Stück. Nachdem der Lieferer eine Preiserhöhung auf 8 € je Stück
ankündigt, ist zu entscheiden, ob die Kunststoffteile selbst hergestellt werden sollten.
Im Fall einer Eigenfertigung müsste eine Maschine angeschafft werden, deren Anschaffungskosten auf 300.000
€ veranschlagt werden. Die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer dieser Maschine wird auf 10 Jahre geschätzt.
Des Weiteren wird damit gerechnet, dass der Betrieb der Maschine mit zusätzlichen Fixkosten (Wartung,
Versicherung etc.) in Höhe von 14.000 € jährlich verbunden ist.
Die laufende Produktion verursacht variable Materialkosten in Höhe von 2 € je Stück und variable Lohnkosten
von 1 € je Stück.
Von welcher Fertigungsmenge an ist die Eigenfertigung günstiger als der Fremdbezug?
8.3.
Gründe für Fremdbezug oder Eigenfertigung
Gründe für den Fremdbezug:
•
•
Kostensenkung durch Ausrichtung der Produktion auf wenige Produkte („Lean Production“),
Qualitätssicherung (falls Lieferer in der Lage ist, ein qualitativ besseres Produkt zu liefern),
Produktion
•
•
•
Seite
30
Vermeidung von Kundenverlust durch eigene Lieferschwierigkeiten aufgrund eines Kapazitätsengpasses,
Verwendung von Produktionskapazität für Produkte mit höherem Deckungsbeitrag und
Verminderung von Lagerkosten.
Gründe für die Eigenfertigung:
•
•
•
Unabhängigkeit von Zulieferern hinsichtlich Preisgestaltung, Termintreue, Einhaltung von
Qualitätsstandards,
Auslastung eigener Kapazitäten und damit Weiterbeschäftigung eigener Mitarbeiter (soziale Gründe) und
Verlust von innerbetrieblichem Know How, wenn Fertigung nach außen verlagert wird.
Übungsaufgaben Kapitel 8: Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or
Buy)
Aufgabe 1:
Ein Hersteller von Zeiterfassungsgeräten steht vor der Entscheidung, ein zur Herstellung benötigtes Fertigteil
selbst zu fertigen bzw. von einem anderen Hersteller zu beziehen.
Das Fertigteil wurde bislang in einer eigenen Fertigungsstelle produziert. An Fixkosten sind dafür 3.000.000 € je
Abrechnungsperiode angefallen. Die variablen Stückkosten belaufen sich auf 1.000 €, die zurzeit gefertigte
Stückzahl beläuft sich auf 10.000 Einheiten.
Der Hersteller verlangt für die Lieferung des Fertigteils 1.250 € je Stück.
(a) Berechnen Sie die Stückkosten, die bei Eigenfertigung anfallen.
(b) Wie lautet die Kostenfunktion bei Eigenfertigung?
(c) Wie lautet die Kostenfunktion bei Fremdbezug?
(d) Bei welcher Produktionsmenge entstehen für Eigenfertigung und Fremdbezug Kosten in gleicher Höhe?
(e) Welche Entscheidung ist zu treffen, wenn mittelfristig davon auszugehen ist, dass pro Abrechnungszeitraum
15.000 Stück zu produzieren sind?
(f) Nennen Sie 3 Gesichtspunkte, die gegebenenfalls trotz Kostenvorteil gegen einen Fremdbezug sprechen.
Aufgabe 2:
Eine Möbelfabrik hat die Befestigungswinkel zwischen Tischplatte und Tischbeinen bisher fremd bezogen. Im
Rahmen einer Vergleichsrechnung (make-or-buy-Analyse) soll ermittelt werden, ob die Produktion der
Befestigungswinkel aus Kostengründen in Eigenfertigung erfolgen soll. Folgende Daten liegen vor:
Wöchentlicher Bedarf: 4.000 Stück, Bezugspreis: 2,95 €, Fixkosten (Woche): 3.500 €, Fertigungsmaterial/Stück:
0,85 €, Fertigungslohn/Stück: 1,25 €, sonst. variable Kosten pro Stück: 0,15 €.
Weisen Sie rechnerisch nach, ab welcher Stückzahl die Eigenfertigung kostengünstiger ist. Welche Entscheidung
sollte daher das Unternehmen treffen?
Produktion
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31
9. Planung des Fertigungsprozesses
9.1.
Just in Time
Mit Just-in-time kann es schnell vorbei sein: Autobranche stark auf Zulieferung angewiesen / Bahnstreik
könnte Porsche-Produktion lahm legen
(Quelle: URL: http://www.fr-online.de/in_und_ausland/wirtschaft/dossiers/der_tarifstreit_bei_der_bahn/?em_cnt=1240369)
Punktgenau und zuverlässig müssen vor allem im Automobilbau zugelieferte Teile die Hersteller erreichen. Justin-time heißt diese vom japanischen Autohersteller Toyota frühzeitig vorangetriebene Fertigungsstrategie im
Fachjargon. Und die ist inzwischen in der Autobranche Standard. Hakt es irgendwo, gerät die minutiös
ausgetüftelte Produktion empfindlich ins Stocken - und das kann gehörig ins Geld gehen.
Der Lokführer-Streik im Güterverkehr bereitet daher den Unternehmen gehöriges Kopfzerbrechen. Vor allem
dem Sportwagenbauer Porsche in seinem modernen Werk in Leipzig. "Wenn wir heute nicht beliefert werden,
steht im Laufe des Tages die Produktion still", sagt ein Sprecher der FR.
Denn die Karosserie für den Geländewagen Cayenne kommt per Bahn gerade rechtzeitig von Volkswagen aus
dem Werk Bratislava des Wolfsburger Unternehmens. 180 Fahrzeuge dieses Typs werden jeden Tag in Leipzig
gebaut. Dabei ist Porsche ein relativ kleines Unternehmen. Daimler wartet die Entwicklung im Zusammenhang
mit dem Streik der Lokführer nach Angaben eines Sprechers erst einmal ab.
Im Laufe der vergangenen Jahre hat die Autoindustrie große Teile der Fertigung sukzessive nach außen
vergeben. Derzeit beträgt der Anteil der Hersteller an der Wertschöpfung über die gesamte Leistungskette
hinweg nach Angaben des Verbands der Automobilindustrie (VDA) noch gerade Mal 22 Prozent. Zum
Vergleich: Anfang der 1980er Jahre waren es noch zwischen 35 und 40 Prozent.
Lagerhaltung begrenzt
Die Auslagerung war gewollt. Denn Lagerhaltung bedeutet Kosten. Diese ist nicht nur in der Autoindustrie
begrenzt. Viele Firmen verfügen nur über wenige Tage Puffer, um die Fertigung aufrecht zu erhalten.
Für den deutschen Maschinenbau findet Just-in-time bereits auf der Straße statt. Der Straßengüterverkehr biete
das Angebot, "welches unsere Branche benötigt", versichert der Branchenverband VDMA. Der Großanlagenbau
und Firmen, die große und schwere Teile zu transportieren haben, setzten soweit möglich auf die Kombination
Straße/Binnenwasserstraße. Im Einkauf könne es aber bei einem längeren Streik zu Engpässen etwa durch die
Anlieferung von Kohle und Stahl kommen, meint die Lobby. Mit Just-in-time kann es da schnell vorbei sein.
Zur Diskussion: Beschreiben Sie die direkten und indirekten Folgen der Ausweitung des Bahnstreiks auf den
Güterverkehr für die in den Texten genannten Industriebranchen.
Just in Time (gerade zur rechten Zeit) bedeutet, dass alle Materialien genau zu dem Zeitpunkt bereitgestellt
werden sollen, an dem der Bedarf in der Produktion danach besteht. Die einzelnen Materialien werden erst
dann geliefert, wenn sie in der Produktion benötigt werden. Somit liegen zwischen der Lieferung und dem
Einbau der Materialien nur wenige Stunden.
Dieses erfordert aber, genaue Lieferzeitpunkte mit dem Lieferer zu vereinbaren, die exakt eingehalten werden
müssen. Somit können Materialien täglich oder sogar mehrmals täglich angeliefert werden. Für den Fall eines
Lieferungsverzuges werden in der Regel hohe Konventionalstrafen vereinbart.
Um die Just-in-Time-Belieferung durchführen zu können, sind folgende Voraussetzungen erforderlich:
•
•
•
•
•
•
•
ständige Produktions- und Lieferbereitschaft der beteiligten Lieferanten,
eine genaue Abstimmung der Produktions- und Lieferpläne zwischen Lieferer, Spediteur (Frachtführer) und
Abnehmer,
der Einsatz moderner Kommunikationstechniken, die den überbetrieblichen Datenaustausch mittels
Datenfernübertragung ermöglichen,
der permanente Informationsaustausch zwischen allen am Just-in-Time-Konzept beteiligten Betrieben,
DV-gestütze Auftragsbearbeitung und Lagerorganisation,
feste Kooperationsverträge zwischen allen Beteiligten, in denen die Mengen, die Termine, aber auch die
Konventionalstrafen bei Vertragsbruch enthalten sind und
ein flexibles Transportsystem, das einen ununterbrochenen Materialfluss ermöglicht.
Produktion
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32
Folgen der Just-in-Time-Belieferung:
Durch die Einführung der Just-in-Time-Belieferung werden die betriebswirtschaftlichen Kosten der
Lagerhaltung für ein Industrieunternehmen durch die Reduzierung der Lagerbestände und der Lagerdauer von
Materialien deutlich reduziert, somit entfallen Kapitalbindungskosten (Lagerkosten) und innerbetriebliche
Transportwege werden minimiert. Ferner entfällt das Lagerrisiko des Verderbs und Schwunds. Dem stehen als
wesentliche Nachteile im Falle eines Lieferungsverzuges Produktions- und Absatzstörungen, eine starke
Zunahme der Fahrten und Leerfahrten (rollende Lager) und eine damit verbundene Belastung der Umwelt durch
Schadstoffemissionen, Energieverbrauch, Lärmbelästigung und Landschaftsverbrauch durch Straßenbau und
damit eine Zunahme der volkswirtschaftlichen Kosten gegenüber. Die Einrichtung von Güterverkehrzentren und
die Verlagerung der Transport auf Schienen- und Wasserwege können diese Nachteile zum Teil ausgleichen.
9.2.
Lean Production
Lean Production ist ein Führungsprinzip, das in der Produktion und Organisation von Unternehmen zunehmend
umgesetzt wird. Die Grundideen des Konzeptes beinhalten:
Die Bildung von selbständigen Arbeitsgruppen mit einem internen Kunden-Lieferanten-Verhältnis gegenüber
den anderen Arbeitsgruppen im Betrieb. Jede Arbeitsgruppe und jeder Mitarbeiter einer Arbeitsgruppe ist für die
Qualität des Produktionsergebnisses unmittelbar verantwortlich. Selbst ein einzelner Mitarbeiter ist berechtigt,
die gesamte Produktion zu stoppen, wenn hierdurch Fehler vermieden werden können.
Beispiel: Bei Porsche entscheiden die Mitarbeiter der Arbeitsgruppe selbst über die Gestaltung ihres
Arbeitsplatzes und sie haben ein eigenes Budget für die Beschaffung der notwendigen Arbeitsmittel.
Die direkte Steuerung der Produktion durch die aktuelle Nachfrage: Der Kunde wird aktiv in das
Unternehmen einbezogen. Eine Service-Organisation steht in unmittelbarem Kontakt zu den Kunden. Über
Online-Verbindungen werden Probleme und Wünsche der Kunden rund um die Uhr bearbeitet, an die
Produktion weitergegeben und bei der Produktgestaltung berücksichtigt.
Priorität der wertschöpfenden Prozesse: Nur wertschöpfende Prozesse, die für die eigentliche Fertigung des
Produktes notwendig sind und für die man eine besondere Kompetenz besitzt, werden als Kernprozesse
gefördert.
Beispiel: Man konzentriert sich auf die Entwicklung und Fertigung leistungsstarker Motoren und Getriebe sowie
ihren Einbau (im Automobilbau als Hochzeit bezeichnet) in eine zweckmäßige Karosserie.
Nicht wertschöpfende Prozesse werden an Tochterunternehmen ausgelagert oder an externe Partner vergeben.
Dies führt dazu, dass innerhalb einer Fertigungsstätte manchmal eine Vielzahl von mehr oder weniger
selbständigen Kleinunternehmen tätig ist.
Beispiele: Lagerung, innerbetrieblicher Transport, Wartung und Einstellung von Maschinen, Kommissionierung
und Verpackung von Endprodukten werden von selbständigen Unternehmen durchgeführt.
Standardisierung der Erzeugnisse und Prozesse: Für eine Arbeitsaufgabe wird ein optimaler Arbeitsablauf
oder die zweckmäßigste Lösung gesucht. Wurde sie gefunden, so wird sie für kommende ähnliche Prozesse
konsequent eingesetzt. Durch den Einsatz von CAE (Computer Aided Engineering) wird erreicht, dass bei der
Konstruktion eines neuen Produktes bereits dokumentierte Arbeitsabläufe und vorhandene Werkzeuge
berücksichtigt werden.
Eine flache Hierarchie: Weist eine Aufbauorganisation viele Instanzen auf, so ist eine optimale
Kommunikation zwischen den einzelnen Instanzen meist nicht mehr gewährleistet. Die Wege sind lang, was zu
einer Verzerrung von Informationen und zu einer Verzögerung von Entscheidungen führt. Zudem kommt, dass
Informationen meist von oben nach unten verlaufen und von unten nach oben wenig geschieht. Mittlere
Instanzen üben oft nur eine Briefträgerfunktion aus, weil sie Entscheidungen nicht fällen können oder wollen.
Eine flache Hierarchie mit wenigen Instanzen ist deshalb eine notwendige Ergänzung zur Verbesserung der
Flexibilität des Unternehmens.
Produktion
9.3.
Seite
33
Total Quality Management (TQM)
Bezieht sich das Streben nach einer Qualitätsverbesserung als eine strategische Grundentscheidung nicht allein
auf die Qualität des Produktes, sondern auf den gesamten Entstehungsprozess mit Aufbau- und
Ablauforganisation, den Produktionsmitteln, dem Personal und auf den Markt sowie den Kunden, so spricht man
von einem Total Quality Management (TQM). Hierbei geht man davon aus, dass langfristig der wirtschaftliche
Erfolg, also die Verzinsung des eingesetzten Kapital (Return on Investment) nur erreicht werden kann, wenn am
Anfang eines jeden Prozesses die Verbesserung der Qualität steht. So haben Kostenreduzierungsprogramme, die
nicht von einer Qualitätsverbesserung ausgehen, nur kurzfristige Wirkungen, wenn sie weder den Kunden noch
die Motivation der Mitarbeiter berücksichtigen.
Eine umfassende und kundenbezogene Qualitätssicherung weist drei Dimensionen auf:
•
Ergebniskontrolle: Durch Mess- und Prüfvorgänge soll herausgefunden werden, ob das hergestellte oder
bezogene Produkt den technischen und funktionalen Vorgaben und Wünschen der Kunden entspricht.
Null-Fehler-Strategie: Dieses Konzept der Fehlervermeidung erfolg Prozess begleitend und bezieht sich
z.B. auf Wareneingangskontrollen oder Kontrollen einzelner Arbeitsschritte in Produktion und Absatz. Die
Kontrollen erfolgen durch die Mitarbeiter selbst, aber auch durch so genannte Qualitätsbeauftragte.
Umfassendes Qualitätsbewusstsein: Bei allen Mitarbeitern auf allen Ebenen soll sich eine Kultur der
Verantwortung für die Qualität der eigenen Arbeit entwickeln.
•
•
(1) Qualität der Unternehmensführung
(2) Qualität der Personalführung
Die 10 Stufen der Qualität
(3) Qualität innerbetrieblicher Prozess,
im Unternehmen
Kooperation und Koordination (Schnittstellen)
(4) Qualität der innerbetrieblichen Organisation
(5) Qualität von Planung und Controlling
(6) Kommunikations-Qualität
(7) Qualität von
Service und Kundenbetreuung
(8) Dokumentations- und
Kundenbetreuungs-Qualität
(9) Design- und
Anmutungs-Qualität
(10)Technische Produkt-Qualität,
Funktionsfähigkeit,
Umweltverträglichkeit
9.4.
Supply Chain Management (SCM)
Unter Supply Chain Management versteht man ein Management-Konzept, das sich zum Ziel gesetzt hat, die
Prozesskette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden zu optimieren. Dabei ist der Fokus auf die
Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmen gerichtet.
Produktion
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34
Blickwinkel
Produzent
Abbau und
Anbau von
Rohstoffen
Rohstofflieferant
Einkauf
Produktion
Verkauf
Großhändler
Kunde
Materialfluss
Informationsfluss
Voraussetzung eines erfolgreichen Supply Chain Management ist eine durchgängige Planung aller Prozesse
über alle Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg. Grundlage hierfür ist die Transparenz des
Informationsflusses. Konkret könnte dies z.B. Informationen betreffen über Kundenbedarfe, Auftragsbestände,
Lagerbewegungen, Produktionskapazitäten und Kostensituationen.
Erfolg und Misserfolg hängen nunmehr nicht nur von dem einzelnen Unternehmen ab, sondern werden durch
den Beitrag aller an einer bestimmten Wertschöpfung Beteiligten bestimmt. Zudem konkurriert auf den
einzelnen Märkten nicht mehr nur der Einzelhersteller mit dem Einzelhersteller, sondern alternative
Wertschöpfungssysteme stehen miteinander im Wettbewerb.
Aus dieser Erkenntnis ergibt sich die Notwendigkeit eine Lieferkette (Supply Chain) zu bilden, die
unternehmensübergreifend sich als ein einheitliches Organisationsgebilde versteht. Aus einer reinen
logistischen Kette wird ein Leistungssystem für ein bestimmtes Gut für einen bestimmten Markt. Im Extremfall
kann eine solche Supply Chain von der Rohstoffgewinnung bis zum Recycling der Alt-Produkte bzw. ihrer
Entsorgung reichen.
9.5.
Beispiel: Toyota Produktionssystem (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
Erfolgsrezept TOYOTA
(manager-magazin.de, 12.04.2002, http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,191011,00.html)
Das Geheimnis des Toyota-Erfolgs ist eigentlich gar keines: Innovation bedeutet für das Unternehmen vor allem,
vorhandene Prozesse kontinuierlich zu verbessern, um einen möglichst fehlerfreien Ablauf bei der Entwicklung
und Produktion von Automobilen zu garantieren. Daran arbeitet bei Toyota jeder immer und überall.
Das Toyota-Produktionssystem (TPS) ist das bekannteste Beispiel. Die Japaner haben damit einen weltweit
imitierten Produktionsstandard geschaffen, der permanent behutsam weiterentwickelt wird.
Optimierungsmaßnahmen werden zunächst in einem heimischen Werk ausgetüftelt und perfekt implementiert,
ehe sie weltweit in andere Fabriken exportiert werden.
Seine volle Wirkung kann das Produktionssystem natürlich nur entfalten, wenn schon die Entwicklung der
Fahrzeuge unnötige Komplexität vermeidet und eng mit Produktion und Schlüsselzulieferern verzahnt ist. Die
Kombination von TPS mit neu entwickelten, hochkomplexen Fahrzeugen wäre schlichtweg zum Scheitern
verurteilt. Daher übernehmen neue Toyotas immer einen hohen Anteil an Teilen von Vorgängermodellen.
Fehler zu machen ist für einen Toyota-Monteur in vielen Fällen ein Ding der Unmöglichkeit. Exakte
Prozessbeschreibungen und montagegerechte Konstruktion beugen Qualitätsmängeln und damit kostenintensiver
Nacharbeit vor.
Beispiel Kabelstecker: Während europäische Hersteller seit Jahren mit Verkabelungsproblemen kämpfen, hat
Toyota sehr früh Kabelverbindungen eingeführt, die die Werker praktisch gar nicht falsch montieren können.
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35
Die Kultur des Fehlervermeidens ist bei dem Automobilhersteller sozusagen ein Stück der "Corporate DNA";
wie auch die kontinuierliche Verbesserung bestehender Abläufe. Toyota liegt einsam an der Spitze, was die Zahl
der Verbesserungsvorschläge und deren Umsetzung betrifft.
Die hohe Mitarbeitermotivation ist auch durch die Arbeitsplatzsicherheit begründet, die selbst für japanische
Verhältnisse ungewöhnlich ist. Loyalität gegen Qualität lautet das Motto - oder wie es Konzernchef Hiroshi
Okuda ausdrückt: "Kündigungen sind Harakiri."
Risikovermeidung ist auch bei den Zulieferern Trumpf. Sie müssen sich bei Toyota über Spitzenleistungen bei
einfacheren Fahrzeugen für die Zusammenarbeit bei hochwertigen Modellreihen qualifizieren. Damit schafft es
der Automobilhersteller, einen wirkungsvollen Preis- und Innovationswettbewerb unter seinen Lieferanten zu
entfesseln. Gleichzeitig werden auf diese Weise sehr langfristige Beziehungen aufrechterhalten.
Bestechend ist also, was Toyotas Erfolg im Grunde ausmacht: robuste, stabile Prozesse, die präzise wie ein
Uhrwerk funktionieren und dauernd generalüberholt werden.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist eine erprobte Methode, bei der die Mitarbeiter das Wissen
um die Arbeitsabläufe ihres Arbeitsplatzes einbringen und damit Veränderungen in Gang setzen.
Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern werden durch systematische Projektorganisation unterstützt.
Die Mitarbeiter werden damit als potentielle Träger des Wandels in den Mittelpunkt gestellt. Damit wird der
Idee Rechnung getragen, dass der notwendige ständige Erneuerungsprozess nicht nur von oben nach unten
angeordnet werden kann, sondern vor allem von den Beschäftigten mitgetragen und mitgestaltet werden muss.
Ziel: Kundenorientierung
(höchste Qualität, niedrigste Kosten, kürzeste Lieferzeit)
Materialfluss
Mitarbeiter-Einbeziehung (Involvement)
Just in Time (JIT)
Flexible, motivierte und qualifizierte
Teammitglieder, die selbständig, kontinuierlich
ein besseres Verfahren suchen
Just in Sequence
(JIS)
MenschMaschinenLeistung
Intelligente
Automatisierung
(Jidoka)
Standards & Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Stabilität
(Störungen und Verschwendung eliminieren)
Die Einführung eines KVP kann in mehreren Schritten erfolgen:
•
•
•
•
•
•
Strategische Planung: Ziele, Rahmenbedingungen, Benennung von KVP-Coaches
Information und Einbindung der Führungskräfte (Gewinnung von Multiplikatoren)
Information und Einbindung der Mitarbeiter
Analyse der Ist-Situation, Sammlung von Problemen und Schwachstellen
Generierung und Umsetzung von Maßnahmen
Controlling, Feedback und Visualisierung
Während das TQM vorwiegend in Fertigungsunternehmen entwickelt und angewendet wurde, ist der Einsatz von
KVP prinzipiell in allen Unternehmensbereichen möglich. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von
KVP ist, dass die Mitarbeiter bzw. Teams eine gewisse Autonomie gegenüber vor- oder nachgelagerten
Bereichen haben.
Außerdem ist es ratsam, die Beteiligten frühzeitig über geplante Maßnahmen zu informieren und einzubeziehen.
Ein faires und transparentes Honorierungssystem und die rasche Umsetzung der eingebrachten
Veränderungsvorschläge können die Motivation der Mitarbeiter steigern und die Akzeptanz gegenüber diesem
System erhöhen. Es versteht sich, dass eine Unternehmensorganisation mit flachen Hierarchien und
Teamstrukturen KVP begünstigt.
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10. Produktlebenszyklus
Für die Beurteilung der Entwicklungschancen eines Produktes ist das Produktalter ein entscheidender Aspekt.
Durch die Beschleunigung des technischen Fortschritts und die schnelle Sättigung von Märkten unterliegen die
meisten Produkte einer begrenzten Lebensdauer auf dem Markt. Man schätzt, dass sich das technische Wissen in
vielen Bereichen innerhalb von zwei Jahren verdoppelt, so dass sich die Lebensdauer der betreffenden Produkte
auf zwei bis vier Jahre reduziert. Eine Ausnahme bilden nur wenige Traditionsprodukte, die sich weitgehend
unverändert seit Jahrzehnten auf dem Markt befinden, z.B. Maggi, Gerolsteiner, Kölner Zucker, Persil.
Um die Absatzchancen eines Produkts einschätzen zu können, ist es sehr bedeutsam zu wissen, dass viele
Produkte einem wirtschaftlichen Lebenszyklus unterliegen. Er umfasst die Zeitdauer zwischen der Entwicklung
des Produkts und seinem Verschwinden vom Markt. Der Produktlebenszyklus ist durch verschiedene Phasen
gekennzeichnet.
Einführungsphase: Die Umsätze steigen nur unterproportional an. Hohe Kosten zur Überwindung von
Marktwiderständen und geringe Vorteile durch eine Fixkostendegression bedingen beträchtliche Verluste bis
zum Erreichen des Break-even-points. Durch erhebliche Werbeanstrengungen, Sales Promotion und
Einführungspreise kann man versuchen, die vorhandenen Kaufhemmungen zu brechen. Handelsvertreter können
zur zusätzlichen Markterschließung eingesetzt werden.
Wachstumsphase: Das Produkt hat seine Käufer gefunden, die Gewinnzone wird erreicht, die Umsätze steigen
überproportional an. Die höheren Stückzahlen führen zu einer Kostendegression und verbunden mit hohen
Umsatzsteigerungen zu steil ansteigenden Gewinnen. Jetzt lohnt sich für das Unternehmen eine
Produktdifferenzierung zur besseren Auslastung der vorhandenen Kapazitäten. Gleichzeitig kann man den
Einsatz von Reisenden in Erwägung ziehen.
Reifephase: Durch eine Zunahme der Konkurrenz verschärft sich der Wettbewerb. Die Wiederholkäufe von
Kunden lassen nach. Der Umsatz steigt nur noch unterproportional an, die Umsatzzuwachsrate nimmt somit ab,
die Gewinne sinken. Durch verstärkte Maßnahmen zur Kundenbindung wie Boni und Treuerabatte oder
zusätzliche Serviceleistungen kann der Konkurrenzdruck etwas abgefangen werden.
Sättigungsphase: Die Umsatzzuwachsrate tendiert gegen Null, die Umsätze nehmen ab, die Gewinne gehen
stark zurück, das Produkt findet kaum noch neue Kunden, der Umsatz lebt von Ersatzkäufen. Durch einen
Produktrelaunch, d.h. eine wesentliche Veränderung/Verbesserung des Produktes kann diese Phase gestreckt
werden. Durch eine Ausweitung der Gewährleistung oder Aktionen wie „neu gegen alt“ werden zusätzliche
Kaufanreize geboten.
Rückgangsphase (Degenerationsphase): Sinkende Stückzahlen führen zu einer Kostenprogression. Die
Verlustzone wird erreicht, die Umsätze sinken überproportional. Spätestens hier ist die Entwicklung eines
Nachfolgeproduktes vorzunehmen. Sortimentsrabatte, d.h. ein zusätzlicher Nachlass, wenn alte Produkte
geordert werden, können den Handel von einer Auslistung des veralteten Produktes abhalten. Durch ein
Facelifting, d.h. unwesentliche kleine Veränderungen des Produktes, und Zugaben wie kostenfreie
Zusatzausstattungen wird man versuchen, noch Käufer zu finden.
Produktion
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Kritik am Produktlebenszyklus:
•
•
•
Die Dauer des gesamten Zyklus und der einzelnen Phasen ist nicht genau bestimmbar, da der Zyklus durch
absatzpolitische Maßnahmen eines Unternehmens verkürzt oder verlängert werden kann (z.B. neue
Produkte, technologische Entwicklungen, Nachfrageveränderungen).
Das Verhalten der Nachfrage und Konkurrenten ist kaum vorhersehbar.
Es handelt sich um eine idealtypische Darstellung, die empirisch nicht nachweisbar ist.
Trotz des Nachteils, dass sich Produktlebenszyklen selten exakt vorhersagen lassen kann, kann dieses Instrument
dennoch als Denkmodell wertvolle Anregungen vermitteln. Da sich Umsatz und Gewinn eines Produkts in den
einzelnen Phasen sehr unterschiedlich entwickeln, ist es offensichtlich, dass sich das Produktionsprogramm eines
Unternehmens aus verschiedenen Produkten oder Produktgruppen zusammensetzen muss, die sich jeweils in
verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus befinden. Ohne rechtzeitige Neuentwicklung von Erfolg
versprechenden Produkten würde das Unternehmen Gefahr laufen, plötzlich nur noch auslaufende Produkte, die
keinen Gewinn mehr abwerfen, anbieten zu können. Dieses Vorgehen wird beispielsweise in der
Automobilindustrie sehr deutlich, wenn ein bestimmtes Automodell nicht mehr nachgefragt und durch ein neu
entwickeltes Modell ersetzt wird. Die Erkenntnisse aus dem Produktlebenszyklus fließen in so genannte
Portfoliomodelle ein, die zu den wichtigsten Instrumenten der strategischen Planung gehören.
11. Portfolioanalyse (Boston Consulting Modell)
Die Portfolioanalyse (Entwickelt von der Unternehmensberatungsgesellschaft Boston Consulting Group, USA)
ordnet die Produkte eines Unternehmens unter den Aspekten Marktanteil und Marktwachstum ein und lässt sich
deshalb nur bei einer Mehrproduktunternehmung anwenden. Der Marktanteil zentriert eine Vielzahl von
Einzelaspekten wie das Kostensenkungspotenzial eines Unternehmens oder die Unabhängigkeit in der
Preispolitik. Mit dem Marktanteil nimmt das Gewinnpotenzial eines Unternehmens überproportional zu. Im
Marktwachstum spiegeln sich die Erfolgsaussichten für das Produkt und das Unternehmen wieder. So ist es für
ein junges Unternehmen sehr schwierig, auf einem stagnierenden Markt Fuß zu fassen oder die Absatzmengen
zu verdoppeln.
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Übungsaufgaben Kapitel 11: Boston Consulting Modell
Hinweise zu den Übungsaufgaben:
•
•
•
Wenn der relative Marktanteil für ein bestimmtes Geschäftsfeld größer als 10% ist, bedeutet das, dass der
Umsatz des Unternehmens in diesem Geschäftsfeld größer ist als der entsprechende Umsatz des stärksten
Konkurrenten. Folglich gibt es kein anderes Unternehmen, das in diesem Geschäftsfeld einen größeren
Umsatz und damit einen größeren absoluten Marktanteil hat. In diesem Fall ist das betreffende Unternehmen
in diesem Geschäftsfeld Marktführer.
Relativer Marktanteil (in %) = (eigener Umsatz * 100) / Umsatz des stärksten Konkurrenten
Relativer Marktanteil (in %) = (eigener absoluter Marktanteil * 100) / absoluter Marktanteil der stärksten
Konkurrenten)
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Aufgabe 1:
Ein Hersteller von Foto- und Filmgeräten hat bei einem seiner Produkte für die Zeit von der Produktentwicklung
bis zum Ausscheiden aus dem Markt folgende Entwicklung festgestellt:
Phase
Abgabepreis an den Fachhandel (EUR je Stück)
Absatzmenge
1
0
0
2
1.000
10.000
3
900
35.000
4
800
75.000
5
650
70.000
6
500
40.000
(a) Stellen Sie die Umsatzentwicklung in Form eines Produktlebenszyklus grafisch dar!
(b) Skizzieren Sie den Verlauf der zugehörigen Kurve für die Gewinnentwicklung!
(c) Nennen Sie Beispiele für Produkte oder Branchen, die sich nach dem Produktlebenszykluskonzept derzeit in
der Einführungsphase, Wachstums-/Reifephase und Sättigungs-/Rückgangsphase befinden!
(d) Erläutern Sie die Bedeutung der Produktlebenszykluskurve für die strategische Unternehmensführung!
(e) Welche Kritik kann am Produktlebenszykluskonzept geübt werden?
Aufgabe 2:
Die Glasbau AG ist ein bundesweit tätiges Unternehmen der Baubranche, dessen 4 führende strategische
Geschäftseinheiten (SGE) folgende Wachstumsraten aufweisen: Kunststofffenster (F) 5%, Haustüren (H) 8%,
Wintergärten (W) 3% und Fensterläden (L) 2%. Der relative Marktanteil beträgt bei Fenstern 9%, bei Haustüren
15%, bei Wintergärten 19% und bei Fensterläden 6%.
(a) Erstellen Sie das entsprechende Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio! (Hinweis: X-Achse: relativer
Marktanteil von 0% bis 20%, Y-Achse: Marktwachstum von 0% bis 9%)
(b) Begründen Sie, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich die SGE Wintergärten befindet!
Aufgabe 3:
Die RAMX AG stellt Haushaltsgeräte her. Ihre Hauptgeschäftsfelder sind Spül- und Waschmaschinen,
Elektroherde und Kühlschränke. Im Zusammenhang mit der Expansion des Unternehmens nach Osteuropa soll
ein Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio erstellt werden. Dazu wurden folgende Marktdaten ermittelt:
Wachstum des Gesamtmarktes in %
Relativer Marktanteil in %
Anteil des Marketingaufwands der einzelnen Produkte
am gesamten Marketingbudget
Umsatzrentabilität des Produkts im angelaufenen
Geschäftsjahr
Spülmaschinen
7
60
20
Waschmaschinen
8
150
35
Kühlschränke
2
190
6
Elektroherde
2
40
39
+0,5
+3,2
+15,3
-3,9
Der Gesamtmarkt der Haushaltsgeräte wächst durchschnittlich mit 4% pro Jahr. Der durchschnittliche
Marktanteil der 4 wichtigsten Mitbewerber auf diesem oligopolitischen Markt beträgt 10%.
(a) Ordnen Sie die Produkte der RAMAX AG den Feldern des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios zu!
(b) Beurteilen Sie die Verteilung des Marketing-Budgets der RAMAX AG aufgrund der vorgegebenen Daten
und entwickeln Sie daraus eine Empfehlung an die Geschäftsleitung!
(c) Erläutern Sie möglich Gründe, warum die Geschäftsleitung trotz der schlechten Zahlen die „Dogs“ unter
Umständen weiter am Markt anbietet!
Produktion
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40
Aufgabe 4:
Die Snowsport AG weist 4 strategische Geschäftsfelder auf: Langlaufski (L), Alpinski (A), Snowboards (S) und
Bigfoots (B). Neben den Wintersportgeräten werden auch die entsprechenden Schuhe und Bindungen hergestellt.
Der Gesamtumsatz der Snowsport AG liegt bei 300 Mio. €. Die Snowsport AG weist das untenstehende
Portfolio aus:
(a) Mit einem Umsatz von 60 Mio. € erzielt die Snowsport AG bei den Bigfoots einen relativen Marktanteil von
50%. Berechnen Sie für dieses Produkt den Umsatz des stärksten Konkurrenten!
(b) Beurteilen Sie die Bedeutung der SGE Alpinski im Hinblick auf den gesamten Unternehmenserfolg!
(c) Erläutern Sie, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich die SGE Langlaufski befindet. Welche
Strategie empfehlen Sie für dieses Geschäftsfeld?
(d) Bei Markteinführung der Bigfoots blieben Marktwachstum und relativer Marktanteil zunächst weit unter
den erwarteten Zahlen zurück. Die SGE befand sich als „Armer Hund“ im Problemfeld. Aus
kostenrechnerischer Sicht wurde aber damals eine Schrumpfungsstrategie (Desinvestitionsstrategie) nicht
befürwortet. Welche Gründe können dafür maßgebend gewesen sein?
(e) Erläutern Sie die möglichen Zusammenhänge zwischen relativem Marktanteil und ROI (Return on
Investment)!
(f) Aufgrund der globalen Klimaveränderungen zeichnet sich ab, dass die Winter in Europa künftig wesentlich
schneeärmer und beliebte Wintersportgebiete nicht mehr schneesicher sein werden. Hätte die Wintersport
AG Ihrer Meinung im Rahmen der strategischen Unternehmensführung diese Veränderungen frühzeitig
erfassen und sich entsprechend darauf einstellen können?
Aufgabe 5:
Der Vorstand der europaweit tätigen Chocosweet AG erwartet Auskunft über die Positionierung der 7
Produktgruppen des Unternehmens am Markt. Dazu wurden folgende Daten ermittelt (Umsatz in Mio. €):
Erstellen Sie ein Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio für die Chocosweet AG und tragen Sie die sieben
Produktgruppen in die Matrix ein!
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12. Produktionsfunktion vom Typ B
Der Zusammenhang zwischen dem Faktoreinsatz (Input) und den Fertigerzeugnissen (Output) in einem
Industriebetrieb ist nicht direkt, sondern geht den Umweg über ein Betriebsmittel.
Produktionsfaktor
Produktionsanlage
Fertigerzeugnis
Schmiermittel
Energie
Werkzeugverschleiß
Maschinenabnutzung
z.B. Bohrmaschine, Fräse,
Drehbank
z.B. gebohrte Bleche,
Zahnrad, Spezialschrauben
Der Verbrauch an Produktionsfaktoren ist zum einen von der Anzahl der gefertigten Fertigerzeugnisse und zum
anderen von der Inanspruchnahme des Betriebsmittels (Intensität der Nutzung abhängig.
12.1.
Leistungsabhängige Produktionsfaktoren
Der Verbrauch richtet sich nach der hergestellten Menge, den technischen Eigenschaften des Betriebsmittels und
nach der Intensität der Nutzung (abgegebene Leistung).
Produktion
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42
r = mengenmäßiger Durchschnittsverbrauch je Leistungseinheit
y = Einheiten an Fertigerzeugnissen je Zeiteinheit (Intensität)
So ist z.B. der Stromverbrauch einer Fertigungsmaschine von der Zahl der hergestellten Erzeugnisse, den
technischen Eigenschaften des Motors und der Geschwindigkeit, mit der die Maschine läuft, abhängig. Der
gleiche Zusammenhang besteht zwischen dem Dieselverbrauch eines LKWs, den gefahrenen Kilometern, den
technischen Eigenschaften des LKWs und der gefahrenen Geschwindigkeit.
Ziel: Der Betrieb wird, wenn es möglich ist, die optimale Intensität, die optimale Leistung wählen!
Der U-förmige Verlauf des Durchschnittsverbrauchs in Abhängigkeit von der Leistung (Intensität) gilt für viele
Produktionsfaktoren. Verbrauchsfunktionen können jedoch auch anders verlaufen. So nimmt zum Beispiel der
Durchschnittsverbrauch (mengenmäßiger Verbrauch je Leistungseinheit) beim Zeitlohn mit zunehmender
Intensität ab und hat damit einen asymptotischen Verlauf.
12.2.
Leistungsunabhängige Produktionsfaktoren
Verschiedene Produktionsfaktoren wie z.B. der Verbrauch von Werkstoffen sind weitgehend nur von der
Ausbringungsmenge und nicht von der Leistung (Intensität) abhängig (r3). Es ist auch möglich, dass der
Produktionsfaktor innerhalb eines gewissen Bereichs leistungsunabhängig ist, nach dem Überschreiten einer
bestimmten Intensität aber leistungsabhängig wird (r4). In der Regel steigt dann der Durchschnittsverbrauch an,
z.B. infolge von Ausschussproduktion.
Produktion
12.3.
Seite
43
Verbrauchsfunktion
Verbrauchsfunktionen stellen die Abhängigkeit zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag dar. Sie beinhalten das
notwendige Mengengerüst für die Erzielung einer bestimmten Leistung.
Beispiel: Erfolgt die Auspolsterung der Drehstühle nicht mit Leder, sondern mit Synthetic, so ist der
Materialbedarf höher anzusetzen. Wegen der größeren Einreißgefahr müssen die Nähte einen größeren
Kantenabstand aufweisen, was zu einem Mehrbedarf von 10% bei diesem Werkstoff führen kann. Somit ergibt
sich hier eine andere Verbrauchsfunktion im Vergleich zum Einsatz von Leder.
Durch die Vielzahl industrieller Prozesse findet man sehr unterschiedliche Verbrauchsfunktionen. So hängt der
Verbrauch an Betriebsmittelzeit für einen bestimmten Arbeitsablauf von der Art der Maschine, ihrer Eignung für
den Arbeitsablauf, dem Grad ihrer Modernität und ihrer Betriebsbereitschaft ab.
Beispiel: Universalmaschinen erfordern häufig einen hohen Umrüstaufwand für den nächsten Arbeitsvorgang,
während Spezialmaschinen sofort mit dem Arbeitsauftrag belegt werden können.
Ähnliches gilt für den Zeitbedarf der Arbeitnehmer. Unterschiedliche Eignung und Arbeitsmotivation führen zu
einem unterschiedlichen Leistungsgrad und damit zu einem unterschiedlichen Zeitbedarf für eine bestimmte
Arbeitsaufgabe.
Beispiel: Wird ein neuer Mitarbeiter eingearbeitet oder erfolgt der Probelauf einer neuen Produktserie, so muss
eine größere Zeitvorgabe angesetzt werden.
Der Verbrauch an Werkstoffen hängt von der Gestaltung des Produktes, der geplanten Produktmenge und der
Wahl des Fertigungsverfahrens ab.
Beispiele: Wird ein Pumpengehäuse aus Stahl gegossen, so entspricht das Input an Material dem Output. Erfolgt
die Herstellung durch ein Ausfräsen des Gehäuses, so entsteht ein erheblicher Materialverschnitt. Für eine
große Jumbopumpe wird mehr Stahl benötigt als für eine kleine Piranjapumpe.
Die Gründe für ein Auseinanderfallen von Verbrauch und Kosten können sehr verschieden sein. Die Kosten
ergeben sich vor allem aus den Preisen für die jeweilige Faktoreinsatzmenge. Nimmt der Verbrauch zu (z.B. von
Werkstoffen), so sinken die Beschaffungskosten pro Einheit bedingt durch Mengenrabatte, geringere anteilige
Transportkosten oder den geringeren anteiligen Bestell- und Einlagerungsaufwand. Ähnliches gilt für den
Maschineneinsatz und den Zeitbedarf eines Arbeitnehmers. In der Regel muss eine Maschine für den
bevorstehenden Arbeitsablauf eingestellt werden, der Arbeitnehmer muss sich Zeichnung und
Arbeitsanweisungen einprägen, später muss die Maschine gereinigt werden. Diese Arbeiten sind notwendig,
unabhängig davon, ob 1 Teil oder 10 Teile gefertigt werden. Werden aber 10 Teile gefertigt, so sinken die
anteiligen Kosten für das Produkt.
12.4.
Ermittlung der Kostenfunktion
Die Kostenfunktion wird ermittelt durch:
•
die Bewertung des Verbrauchs mit den Faktorpreisen (r1 * p1 … rn * pn)
•
die Addition des bewerteten Verbrauchs der beteiligten Produktionsfaktoren zu den Stückkosten (k =
r1 * p1 + … + rn * pn) und
•
das Einsetzen von y (Intensität) durch die gefertigte Stückzahl (x).
Die allgemeine Kostenfunktion K(x) ergibt sich aus den variablen Stückkosten (kv), der gefertigten Stückzahl (x)
und den gesamten Fixkosten (Kf): K(x) = kv * x + Kf.
Beispielaufgabe: Die UMTECH AG produziert u.a. das Fertigungserzeugnis X. für ein Fertigerzeugnis werden
100 kg Fertigungsmaterial je Stück benötigt (r1). Für den Energieverbrauch der Produktionsmaschine gilt r2 =
4y2 – 40y + 300 (kWh).
Produktion
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44
Die Produktionsmaschine wird von einem Zeitlöhner bedient. Es gilt r3 = 1/y. Das Fertigerzeugnis wird von
einem Arbeiter in Stückakkord nachbearbeitet. Es gilt r4 = 0,5 Std./Stück.
Eine kWh wird mit 0,50 € verrechnet. Die Arbeitsstunde eines Zeitlöhners wird mit 40 € je Stunde verrechnet.
Im Stückakkord erhält der Arbeiter 35 € je Std. Das Fertigungsmaterial kostet 15 € je kg. Produktfixe Kosten:
20.000 €.
a) Stellen Sie den Energieverbrauch der Produktionsmaschine grafisch dar.
b) Berechnen Sie die optimale Intensität der Produktionsmaschine.
c) Berechnen Sie den mengenmäßigen Durchschnittsverbrauch je Leistungseinheit für alle 4
Produktionsfaktoren.
d) Ermitteln Sie die Kosten je produziertes Fertigerzeugnis und die variablen Stückkosten (kv).
e) Ermitteln Sie die lineare Kostenfunktion K(x).
12.5.
Kosten bei Anpassungen innerhalb der vorhandenen Kapazität
Bei kurzfristigen und zeitweisen Beschäftigungsschwankungen wird man keine quantitative Anpassung
vornehmen, sondern eine Anpassung im Rahmen der vorhandenen Kapazität durchführen. Hierbei unterscheidet
man die zeitliche, selektive und intensitätsmäßige Anpassung:
•
Zeitliche Anpassung: Erfolgte die Fertigung bisher im Betriebsoptimum und ist ein höherer Auftragsanfall
zu bewältigen, so werden die variablen Stückkosten bei einer zeitlichen Anpassung bedingt durch Zuschläge
für Überstunden und Samstagsarbeit ansteigen. Wird die Zeitarbeit reduziert, so ist mit weitgehend gleich
bleibenden variablen Stückkosten zu rechnen, weil bei Kurzarbeit ein Ausgleich durch die Agentur für
Arbeit erfolgt.
•
Selektive Anpassung: Soll ein höherer Auftragsanfall durch eine selektive Anpassung vorgenommen
werden, z.B. durch die Reaktivierung älterer Maschinen, Teilung von Fertigungslosen, Überlappung oder
zusätzliche Vergabe von Lohnaufträgen, so werden die variablen Stückkosten in der Regel steigen. So ist
anzunehmen, dass durch den Einsatz älterer Maschinen die Ausführungszeit pro Einheit steigt und mit
einem höheren Ausschuss zu rechnen ist. Erfolgt die Maschinenbelegung nach der Rüstzeitregel, indem die
Aufträge so disponiert werden, dass jeweils der Auftrag mit dem geringsten Umrüstaufwand vorgezogen
wird, so können die Kosten sinken.
•
Intensitätsmäßige Anpassung: Eine intensitätsmäßige Anpassung ist nur noch selten möglich, weil die
meisten Maschinensysteme mit festen Prozesszeiten arbeiten, In manchen Fällen ist es jedoch machbar, die
Hauptnutzungszeit zu vergrößern, indem Nebennutzungszeiten für Wartung und Rüsten der Maschine in
arbeitsfreie Zeiten verlegt werden oder ein zentrales Rüsten eines zweiten Rüstkopfes für den nächsten
Arbeitsvorgang schon vorher in einer Rüstwerkstatt erfolgt. Hierdurch kann der Durchlauf eines Auftrages
beschleunigt werden. Unter Umständen sinken sogar die anteiligen Rüstkosten pro Einheit.
Übungsaufgaben Kapitel 11: Produktionsfunktion Typ B
Aufgabe 1:
Für einen Kostenplatz mit einer Anlage sind folgende Verbrauchsfunktionen festgestellt worden:
Faktor
Rohstoff
Akkordarbeit
Energie
Wartung
Verbrauchsfunktion
r1 = 2
r2 = 5
r3 = 0,1y2 - 4,2y + 45
r4 = 0,01y + 0,05
Faktorpreise
p1 = 1,95
p2 = 0,30
p3 = 0,10
p4 = 2,00
Ermitteln Sie die Kostenfunktion bei anfallenden Fixkosten von 21.000 €.
Aufgabe 2:
Ein Möbelwerk stellt an einer Säge Türen für eine Schrankwand her. Bei der Produktion treten in Abhängigkeit
von der Intensität folgende Verbräuche der Produktionsfaktoren Strom und Kühlmittel auf:
Produktion
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Stromverbrauch in kWh je Tür: r1 = y2 – 4y + 5
Kühlmittelverbrauch in Liter je Tür: r2 = y2 – 14/3 y + 19/3
Der Preis für Strom beträgt 0,50 € pro kWh, der für Kühlflüssigkeit 1,50 € pro Liter.
(a) Bestimmen Sie die optimale Intensität mit der die Maschine betrieben wird, wenn die Kosten minimiert
werden sollen.
(b) Ermitteln Sie die variablen Stückkosten bei optimaler Intensität.
(c) Die maximale Maschinenlaufzeit beträgt 8 Stunden pro Tag. Wie hoch ist die Kapazitätsgrenze bei
Ausnutzung der optimalen Intensität? (zeitliche Anpassung)
(d) Ermitteln Sie die maximale Kapazität, wenn die Intensität auf 4 erhöht werden soll? (intensitätsmäßige
Anpassung)
Aufgabe 3:
Für eine Säge zum Schneiden von Marmorplatten sind folgende Verbrauchsfunktionen bekannt:
Elektroenergieverbrauch (kWh je Stück):
Verschleiß der Säge (mm je Stück):
r1 = 4y2 – 16y +24
r2 = 2y2 – 16,4y +35
Eine kWh kosten 0,20 €. Der Verschleiß der Säge wird mit 1 € je mm bewertet. Die Intensität y wird in
Marmorplatten je Stunde gemessen. Die tägliche Betriebszeit beträgt 8 Stunden.
(a) Ermitteln Sie die optimale Intensität zum Schneiden der Marmorplatten.
(b) Berechnen Sie die optimalen variablen Stückkosten.
(c) Ermitteln Sie die Kostenfunktion bei anfallenden Fixkosten von 50.000 €.
(d) Das Marmorwerk hat eine 80-Stunden-Woche. Die höchstmögliche Intensität liegt bei ymax = 5 Platten je
Stunde. Geben Sie die Kapazitätsgrenze bei einer zeitlichen und intensitätsmäßigen Anpassung an.
(e) Der Elektroenergieverbrauch soll möglichst niedrig gehalten werden. Mit welchem Elektroenergieverbrauch
ist dann an einem Arbeitstag zu rechnen?
Aufgabe 4:
An einer Fräsmaschine sollen bestimmte Kleinteile hergestellt werden. Aus den vergangenen Perioden wurden
für diesen Fertigungsprozess folgende variable Kostenfunktionen (€ je Stück) ermittelt:
Energieverbrauch: kv = 0,00002y3 – 0,002y2 + 0,04y + 2
Nutzungsverschleiß der Fräsmaschine: kv = 0,002y2 – 0,19y + 3
Materialverbrauch: kv = 13
Die Intensität y wird in Stück je Stunde gemessen. Die Arbeitszeit pro Tag beträgt 8 Stunden. Die
produktspezifischen Fixkosten pro Arbeitstag betragen 4.200 € je Tag.
(a) Ermitteln Sie aufgrund der Angaben, wie viele Kleinteile an einem Tag gefertigt werden können, wenn die
Maschine mit konstanter und optimaler Intensität betrieben wird.
(b) Es sollen 720 Kleinteile pro Tag gefertigt werden. Wie hoch sind die variablen Stückkosten, wenn die
Nutzungsintensität der Fräsmaschine konstant gehalten wird?
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Aufgabe 5:
Der Schokoladenhersteller König OHG aus Weilburg produziert für die kommende Ostersaison exklusive
Ostereier und Osterhasen aus einer Nuss-Nugat-Mischung für Feinkostenläden in Europa.
Für die Herstellung einer 800-Gramm-Kiste einer Mischung entstehen der König OHG 8,52 € variable Kosten
und monatliche Fixkosten von 45.000 €. Der Verkaufspreis einer 800-Gramm-Kiste an die Feinkostläden beträgt
14,75 €.
Das Unternehmen arbeitet derzeit 10 Stunden pro Tag und 22 Tage im Monat. Produziert wird aktuell mit einer
Intensität (y) von 320 Kisten je Stunde. Die variablen Stückkosten werden in Abhängigkeit von der Intensität mit
folgender Gleichung dargestellt:
kv = 0,00005 y2 – 0,03 y + 13.
Die minimale Intensität pro Stunde liegt bei 20, die maximale Intensität pro Stunde bei 460 Kisten.
(a) Ermitteln Sie die optimale Intensität sowie das Betriebsergebnis.
(b) Ermitteln Sie den Monatsgewinn bei der aktuellen Intensität von 320 Kisten je Stunde!
(c) Die Betriebsleitung des Schokoladenherstellers empfiehlt der Geschäftleitung zur Verbesserung der
Unternehmenssituation folgende Strategien:
Strategie 1: intensitätsmäßige Anpassung
Strategie 2: quantitative Anpassung (zusätzliche Fixkosten je Maschine: 15.000 €)
Aufgabe 6:
Die Fit 2000 AG produziert Personenwaagen für private Haushalte, die an größere Untenehmen geliefert und
unter verschiedenen Markennamen verkauft werden. Die schwache Konjunktur des letzten Jahres und die
zunehmende Konkurrenz durch die Globalisierung hat bei der Fit 2000 AG deutliche Umsatzeinbrüche
hinterlassen.
Die derzeitige Kostensituation kann wie folgt dargestellt werden: proportionale variable Kosten 18,00 € pro
Stück, fixe Kosten 600.000,00 € pro Monat. Die Kapazität der Fertigungslinie beträgt 100.000 Stück pro Monat.
Im letzten Monat konnten nur noch 70.000 Stück zu einem Preis von 26,00 € abgesetzt werden.
Der Betrieb arbeitet zurzeit in zwei Schichten je 8 Stunden pro Tag und 21 Tage im Monat. Die Fertigungslinie
wird mit einer Leistung (Intensität) von 300 Stück pro Stunde (y) „gefahren“.
Die variablen Kosten können in Abhängigkeit von der Intensität (y) mit folgender Gleichung dargestellt werden:
kv(y) = 0,00004 y² - 0,002 y + 15.
Um auf den Umsatzeinbruch zu reagieren, schlägt der technische Betriebsleiter als Sofortmaßnahme folgende
Alternativen vor:
Alternative 1:
Umstellung auf eine Schicht mit einer Leistung von 430 Stück pro Stunde mit dem Ziel der Reduzierung der
fixen Kosten um 32.000,00 € je Monat durch betriebsbedingte Kündigungen.
Alternative 2:
Beibehaltung des Zweischichtbetriebs und Anpassung der Intensität an die Auftragslage durch Reduktion der
Leistung auf 218 Stück pro Stunde.
Alternative 3:
Arbeiten im Schichtbetrieb mit optimaler Intensität.
Eine Umstellung der Intensität der gesamten Fertigungslinie ist nur mittelfristig sinnvoll, da diese mit
Zeitaufwand und Kosten verbunden ist.
Produktion
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47
Beurteilen Sie die drei Alternativen und begründen Sie ihren Entscheidungsvorschlag.
13.Kritische Punkte der Kostenfunktion
Für die lineare Kostenfunktion K(x) = kv * x + Kf können kritische Punkte ermittelt werden. Stellt man den
Kosten die Erlöse gegenüber, so kann auch der Gewinn in die Analyse einbezogen werden.
Für die lineare Kostenfunktion sind, soweit auch die Erlöse linear sind, folgende kritische Punkte wichtig:
•
Das Betriebsoptimum oder Stückkostenminimum bezeichnet die Ausbringungsmenge, bei der die
Stückkosten am niedrigsten sind. Da die Stückkosten durch die Fixkostendegression fallen, liegt das
Betriebsoptimum an der Kapazitätsgrenze. Da der Preis als konstant und die Erlösfunktion als linear
angenommen wird, liegt dort auch das Gewinnmaximum.
•
Der Break-even-Point (Gewinnschwelle) liegt am Schnittpunkt der Kosten und Erlöse bzw. am
Schnittpunkt von Stückkosten und Preis.
•
Die variablen Stückkosten entsprechen der kurzfristigen Preisuntergrenze. Liegt der Preis niedriger,
erhöht jedes zusätzlich produzierte Stück den Verlust. Die langfristige Preisuntergrenze stellen die
Stückkosten dar. Da sie mengenabhängig sind, muss zu ihrer Ermittlung die absetzbare Menge bekannt sein.
Ist jede beliebige Menge absetzbar, sind die Stückkosten an der Kapazitätsgrenze die langfristige
Preisuntergrenze. Bestehen Absatzprobleme, muss die absetzbare Menge zur Ermittlung herangezogen
werden.
Beispielaufgabe: Ein kleiner, zur UMTECH AG gehörender Einproduktbetrieb hat die Kostenfunktion
K = 20x + 300.000.
Die Fertigerzeugnisse können zum Preis von 35 € verkauft werden. Die Kapazitätsgrenze liegt bei 25.000
Einheiten.
Zur Beurteilung des Betriebs sollen der maximale Gesamterlös, die variablen Stückkosten, die Stückkosten an
der Kapazitätsgrenze, die fixen Stückkosten an der Kapazitätsgrenze, der Stückdeckungsbeitrag, der maximale
Gewinn, der maximale Deckungsbeitrag, der Break-even-Point, der Umsatz am Break-even-Point, die minimalen
Stückkosten, der Gesamtdeckungsbeitrag am Break-even-Point, die kurzfristige und die langfristige
Preisuntergrenze sowie der Gewinn bei einem Absatz von 24.000 Stück ermittelt werden.
Stellen Sie die Ergebnisse in einer Gesamtbetrachtung (E, K, Kv, DB, Kf, G) und in einer Stückbetrachtung (k, e,
kf, kv, db, g) dar. (Hinweis: Gesamtbetrachtung: x-Achse 10.000 Stück = 5 cm, y-Achse 10.000 € = 1 cm;
Stückbetrachtung: x-Achse 10.000 Stück = 5 cm, y-Achse 5 € = 1 cm)
14. Optimale Bestellmenge
Aufgabe der Bestellmengenplanung ist es, die Bestellmenge pro Beschaffungsvorgang zu ermitteln, die für das
Unternehmen am günstigsten ist und deshalb als optimale Bestellmenge bezeichnet wird.
Beschaffungskosten und Lagerkosten entwickeln sich gegenläufig. Die optimale Bestellmenge liegt dort,
wo die Summe aus Beschaffungskosten und Lagerkosten ein Minimum erreicht.
Zu den Beschaffungskosten zählen der bewertete Jahresbedarf (Menge * Preis) und die durch den Transport der
Ware entstehenden Kosten (Fracht, Zoll, Verpackung, Versicherung). Zu den Lagerhaltungskosten zählen die
Kapitalbindungskosten. Sie fallen in Form von Zinsen für das durch die Vorratshaltung gebundene Kapital an.
Dazu kommen die Lagerkosten, die als Instandhaltungskosten für das Lager, Zins für das in Gebäuden und
Einrichtungen angelegte Kapital, für Löhne und Gehälter, für Versicherungen und Risiken.
Die Planung einer optimalen Bestellmenge lohnt sich nur bei Artikeln mit einem hohen Verbrauchswert, bei
denen sich Kosteneinsparungen im Gesamtergebnis bemerkbar machen.
Produktion
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48
Beispielaufgabe: Bei der Beschaffung eines Rohstoffes wird in einem Industriebetrieb mit folgenden
Bedingungen gerechnet: Jahresbedarf (M) 1.800 Stück, Beschaffungskosten (Bk) 15 € je Bestellvorgang ohne
Rabattabzug, Lagerhaltungskostensatz (Lks) 5% des durchschnittlichen Lagerbestandes. Der durchschnittliche
Lagerbestand beträgt die Hälfte der Bestellmenge; er wird mit einem Bezugspreis (p) von 5 € je Stück bewertet.
Die Einkaufsabteilung hat sich für Bestellmengen (x) von 100 Stück oder einem Vielfachen bis 900 Stück zu
entscheiden.
Ermitteln Sie die optimale Bestellmenge und stellen Sie Ihre Ergebnisse zeichnerisch dar!
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Bestellmenge
Anzahl der
Bestellvorgänge
Beschaffungskosten
Durchschnittlicher
Lagerbestand
Lagerhaltungskosten
Beschaffungs- und
Lagerhaltungskosten
M/x
€
M/x * Bk
Stück
x/2
€
x/2 * p * Lks/100
€
(3) + (5)
Stück
x
Das Grundmodell zur Ermittlung der optimalen Bestellmenge verwendet mopt verwendet folgende Symbole
(Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre):
Das Kostenminimum lässt sich ermitteln, indem die erste Ableitung der Kostenfunktion nach der Bestellmenge
m vorgenommen und gleich Null gesetzt wird:
Produktion
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49
Die Formel für die optimale Bestellmenge ergibt sich nunmehr durch Auflösung der Gleichung nach m:
Übungsaufgaben Kapitel 14: Optimale Bestellmenge
Aufgabe 1:
Jährliche Beschaffungsmenge: 1.000 Stück
Mittelbare Beschaffungskosten je Auftrag:40,00 €
Einstandspreis je Mengeneinheit: 12,50 €
Lagerkostensatz: 16%
Als durchschnittlicher Lagerbestand in Stück wird jeweils die halbe Bestellmenge angenommen. Berechnen Sie
die optimale Bestellmenge tabellarisch, grafisch und mithilfe der Formel!
Aufgabe 2:
Die Detlev Kübler GmbH führt die Optimierung der benötigten Bestellmenge im Näherungsverfahren durch.
Folgende Daten liegen dem Einkauf vor:
Gesamtbedarf:
Listeneinkaufspreis:
Rabatt:
1.200 Stück
15,00 €/Stück
ab 200 Stück je Bestellung: 1%
ab 500 Stück je Bestellung: 2%
ab 1.000 Stück je Bestellung: 3%
Bestellkosten:
80,00 €
Lagerhaltungskostensatz: 30% vom durchschnittlichen Lagerwert.
Ermitteln Sie die optimale Bestellmenge!
Aufgabe 3:
Das Grundmodell bei der Berechnung der optimalen Bestellmenge beruht auf verschiedenen Voraussetzungen.
Überprüfen Sie die folgenden Feststellungen. Bei welchen Aussagen muss die Voraussetzung bei der optimalen
Bestellmenge gegeben sein?
(a)
Der Jahresbedarf muss bekannt sein.
(b)
Pro Bestellung ergeben sich die gleichen Kosten.
(c)
Es gibt hinsichtlich der zu beschaffenden Menge keine Lagerprobleme.
(d)
Lagerkosten verhalten sich proportional zur Höhe der Bestellmenge, Bestellkosten überproportional zur
Höhe der Bestellmenge.
(e)
Der Materialbedarf ist pro Zeiteinheit konstant.
Produktion
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50
15. Lagerwirtschaft
Bei der Steuerung der Lagerhaltung besteht ein permanenter Zielkonflikt zwischen den Kunden erwarteten
hohen Lieferbereitschaft von Fertigerzeugnissen, den von der Fertigung erwarteten Vorratshaltung benötigter
Werkstoffe einerseits und den vom Unternehmen angestrebten niedrigen Lagerkosten andererseits. Je größer die
zu lagernde Materialmenge ist, desto höher sind die Lagerkosten und umgekehrt. Folglich versucht jedes
Unternehmen die zu lagernden Materialen (Werkstoffe, Fertigerzeugnisse) zu minimieren. Durch die möglichst
optimale Nutzung des vorhandenen Lagerraums (z.B. Hochregallager) und den Einsatz einer modernen
Lagertechnik (Belüftung, Heizung, Kühlanlagen), die auf das jeweilige Lagergut gestimmt ist, können die
Lagerkosten minimiert werden. Ebenso können die Transportwege innerhalb des Lagers durch eine durchdachte
Lagerorganisation vermindert werden. Die Zugriffszeiten auf die Materialien können durch geeignete
Förderhilfsmittel (z.B. Palette, Hubwagen) erhöht werden.
15.1.
Lagerkosten
15.2.
Lagerkennziffern
Lagerkennziffern schaffen die Voraussetzung für eine kostengünstige Lagerhaltung. Solche Kennziffern können
für den gesamten Warenbestand, für einzelne Warengruppen oder für jede einzelne Ware aufgestellt werden.
15.2.1.
Mindestbestand, Höchstbestand, Meldebestand
Der Mindestbestand (eiserner Bestand) ist der Lagerbestand, der nur in Notfällen unterschritten werden darf.
Er hilft, die Lieferbereitschaft und Produktionsfähigkeit zu sichern bei verspäteter Lieferung, bei einem
unvorhergesehenen Mehrverbrauch oder wenn die vorhandenen oder gelieferten Güter aus Qualitätsgründen
nicht mehr verwendet werden können.
Der Höchstbestand gibt an, welche Materialmenge maximal auf Lager sein darf, um unnötige Lagerkosten zu
vermeiden. Meist wird er beim Eintreffen einer neuen Lieferung erreicht.
Produktion
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51
Ist der Meldebestand (Bestellbestand) erreicht, muss nachbestellt werden. Er hängt ab vom Tagesverbrauch und
der Lieferzeit. Zur Sicherheit wird er Mindestbestand, z.B. in Höhe des dreifachen Tagesverbrauchs, in die
Berechnung des Meldebestandes einbezogen.
Meldebestand = (Tagesverbrauch * Lieferzeit) + Mindestbestand
Beispiel: Für ein Material werden täglich 200 Stück verbraucht. Die Beschaffungszeit beträgt 8 Tage, der
Mindestbestand 1.000 Stück. Wie viel Stück beträgt der Meldebestand?
Rechnerische Lösung:
Meldebestand = (200 * 8) + 1.000 = 2.600 Stück
Zeichnerische Lösung:
Folgen eines zu hohen Lagerbestandes:
•
•
•
•
•
hohe Kapitalbindung (Zinskosten)
hohe Lagerverwaltungskosten
hohe Versicherungsprämien
hohes Lagerrisiko, Verderb, Veraltern, Schwund
geringe Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen
Folgen eines zu niedrigen Lagerbestandes:
•
•
•
•
•
ungünstige Einkaufsbedingungen, z.B. keine Mengenrabatte
erhöhte Lieferantenabhängigkeit
Produktionsstockungen möglich
Absatzstockungen möglich (Kundenverluste)
Maschinen und Arbeitskräfte nicht ausgelastet
15.2.2.
Durchschnittlicher Lagerbestand
Der durchschnittliche Lagerbestand drückt aus, wie hoch der durchschnittliche Bestand während eines Jahres
war. Die Praxis kennt verschiedene Berechnungsmethoden.
Bei Jahresinventur:
Durchschnittlicher Lagerbesta nd =
Anfangsbes tand + Endbestand
2
Produktion
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52
Bei Vierteljahresinventur:
Durchschnittlicher Lagerbesta nd =
Anfangsbes tand + 4 Quartalsen dbestände
5
Bei Monatsinventur:
Durchschnittlicher Lagerbesta nd =
Anfangsbes tand + 12 Monatsendb estände
13
Je mehr Bestände einbezogen werden, desto genauer wird die Berechnung. Da in der Regel keine
vierteljährlichen bzw. monatlichen Inventuren erfolgen, legt man die jeweiligen Buchbestände zugrunde.
15.2.3.
Umschlagshäufigkeit
Unter Absatz versteht man die Menge der während eines bestimmten Zeitabschnitts (z.B. Jahr) verkauften
Produkte.
Unter Umsatz versteht man den Wert der verkauften Produkte in €, berechnet zum Verkaufspreis.
Unter Wareneinsatz versteht man den Wert der verkauften oder verbrauchten Produkte, berechnet zum
Einstands- bzw. Bezugspreis. Der Wareneinsatz kann auf zwei Arten berechnet werden: mithilfe von
Materialentnahmescheinen wird der gesamte Verbrauch während eines Jahres ermittelt oder wenn keine
Materialentnahmescheine verwendet werden, führt man eine Bestandsrechnung durch. Verbrauchsermittlung
nach der Bestandsrechnung:
Wareneinsatz = Anfangsbestand + Zugänge – Endbestand
Der Lagerumschlag (Umschlagshäufigkeit, Umschlagsgeschwindigkeit) drückt nun aus, wie oft der
durchschnittliche Lagerbestand verbraucht bzw. verkauft wurde.
Umschlagsh äufigkeit =
Wareneinsa tz (Verbrauch )
durchschni ttlicher Lagerbesta nd
Bei einer Umschlagshäufigkeit von z.B. wurde der durchschnittliche Lagerbestand im Jahr viermal verbraucht
bzw. verkauft.
Eine Erhöhung der Umschlagshäufigkeit bringt wichtige Vorteile:
•
•
•
•
Verringerung des Kapitalbedarfs,
Einsparung von Zinsen,
Senkung der Lagerkosten und
Verminderung des Lagerrisikos.
Die Erhöhung der Umschlagshäufigkeit kann erreicht werden über
•
•
einen vermehrten Wareneinsatz durch Sonderverkäufe, verstärkte Werbung oder der Herausnahme schlecht
verkaufbarer Ware aus dem Sortiment,
einen geringeren durchschnittlichen Lagerbestand durch häufigere und kleinere Bestellungen, Kauf auf
Abruf (Kauf sofort, Lieferung wenn nötig), Erstellen von Beschaffungsplänen, Feststellen von
Höchstbeständen, häufigere Bestandskontrollen (permanente Inventur) oder Just-in-Time-Prinzip.
15.2.4.
Durchschnittliche Lagerdauer
Die durchschnittliche Lagerdauer gibt an, wie lange eine Ware im Durchschnitt gelagert wird. Sie ist die
Zeitspanne zwischen Lagereingang und Lagerausgang der Ware und wird über den Lagerumschlag ermittelt.
Produktion
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53
Je größer die Umschlagshäufigkeit einer Ware, desto geringer ihre durchschnittliche Lagerdauer.
durchschni ttliche Lagerdauer =
15.2.5.
360
Umschlagsh äufigkeit
Lagerzinsen
Der Kennziffer des Lagerzinssatzes liegt die Formel für die Zinsberechnung zugrunde, d.h., der durchschnittliche
Lagerbestand in € wird mit der durchschnittlichen Lagerdauer in Tagen und dem Vergleichszinssatz für (sichere)
Geldanlagen multipliziert. Das Produkt wird durch 360 und 100 geteilt und man erhält einen Berag in €. Dieser
Betrag sollte durch die Rückflüsse aus der Geschäftstätigkeit abgegolten sein. Er stellt somit eine kalkulatorische
Größe für die Preisermittlung dar.
Lagerzinse n =
durchschni ttlicher Lagerbesta nd in € * durchschni ttliche Lagerdauer * Zinsatz
360 * 100
Die im Lager vorhandenen Artikel sind bezahlt und liegen als Bestände im Regal („gebundenes Kapital“). Ein
Unternehmer muss entscheiden, ob sich seine Unternehmung lohnt oder nicht. Die Rückflüsse aus den
Investitionen für die Geschäftstätigkeit müssen den Vergleich mit einer Geldanlage am Kapitalmarkt
(Zinserträge) übersteigen.
Da es sich bei den Lagerzinsen um entgangene Gewinne durch Geldanlagen handelt, gilt hier, stets den
Vergleich zwischen Betriebserlösen und sicheren Kapitalanlagen zu suchen und zu beurteilen.
Übungsaufgaben Kapitel 15: Lagerwirtschaft
Aufgabe 1:
Aus der Lagerstatistik geht hervor, dass ein Hilfsstoff in 250 Tagen einen Verbrauch von 10.000 Stück hatte. Der
Mindestbestand soll für 3 Tage ausreichen. Der Höchstbestand beträgt 600 Stück, die Bestellzeit 6 Tage.
Berechnen Sie
(a)
…den durchschnittlichen täglichen Verbrauch!
(b)
…den Mindestbestand!
(c)
(d)
…den Meldebestand!
…die erforderliche Bestellmenge, damit der Höchstbestand nicht überschritten wird!
Aufgabe 2:
Bei einem Mindestbestand von 20 Stück und einer Beschaffungszeit von 5 Tagen ergibt sich ein Meldebestand
von 60 Stück. Wie hoch ist der tägliche Verbrauch?
Aufgabe 3:
Für ein Fertigteil ergibt sich ein Höchstbestand von 200 Stück. Der tägliche Verbrauch beträgt 16 Stück. Die
optimale Bestellmenge ist das Zehnfache des täglichen Verbrauchs. Berechnen Sie den Mindestbestand!
Produktion
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54
Aufgabe 4:
Im Folgenden ist die Lagerbestandsdatei der Firma Müller & Co. abgebildet, einem Zulieferer für
Badezimmerausstattung.
Datum:
AB
31.01.
28.02.
31.03.
30.04.
31.05.
30.06.
Lagerbestände
Artikel: Brausegarnituren
Bestand:
Datum:
36
31.07.
59
31.08.
42
30.09.
56
31.10.
39
30.11.
47
31.12.
35
Bestand:
62
56
30
47
34
42
(a)
Ermitteln Sie aus der Lagerbestandsdatei der Firma Müller & Co. den durchschnittlichen Lagerbestand für
Brausegarnituren auf der Basis von Jahresanfangsbestand und Jahresendbestand sowie Monatsbeständen.
(b)
Bei der Firma Müller & Co. betrug der durchschnittliche Lagerbestand 45 Stück. Wie hoch ist die
Umschlagshäufigkeit, wenn die Zugänge während des Betrachtungszeitraumes 411 Stück betrugen? (Ø
Lagerbestand: 45 Stück)
(c)
Ermitteln Sie die durchschnittliche Lagerdauer für den Betrachtungszeitraum von einem Jahr!
Aufgabe 5:
Ermitteln Sie die durchschnittliche Lagerdauer aus den folgenden Angaben für den Bestand eines bestimmten
Rohstoffes einer Industrieunternehmung: Jahresanfangsbestand 500.000 €, Einkäufe während des
Geschäftsjahres 2.000.000 €, Jahresendbestand 700.000 €.
Aufgabe 6:
Ein Industriebetrieb hat an Rohstoffen bei einem Jahresverbrauch von 1.280.000 € einen durchschnittlichen
Lagerbestand von 160.000 €.
(a)
Ermitteln Sie die Umschlagshäufigkeit der Rohstoffe!
(b)
Wie lange dürften die Rohstoffe bei gleichem Jahresverbrauch durchschnittlich lagern, damit der
durchschnittliche Lagerbestand um 20% gesenkt werden kann?
Aufgabe 7:
Bei der Firma Heinz Schulze wird der Lagerbestand überprüft. Hierfür stellt die Lagerverwaltung für das 1.
Quartal folgende Unterlagen zur Verfügung:
Endbestand 31.12.2009
Endbestand 31.01.2010
Endbestand 28.02.2010
Endbestand 31.03.2010
12.730 €
14.220 €
15.350 €
13.700 €
Der Materialeinsatz betrug im betrachteten Zeitraum 50.000 €.
(a) Ermitteln Sie die durchschnittliche Lagerdauer. (Umschlagshäufigkeit auf eine Stelle nach dem Komma
runden)
(b) Ermitteln Sie den Lagerzinssatz, wenn der bankübliche Zinsfuß 8% beträgt.
(c) Errechnen Sie den neuen Meldebestand, wenn die Lagerfachkarte für Artikel Nr. 1254 „Wandhalterungen“
folgende Größen aufweist:
Produktion
- täglicher Verbrauch
- Lieferzeit
- interne Bearbeitungszeit
- Mindestbestand
Seite
55
15 Stück
3 Tage
2 Tage
20 Stück
Aufgabe 8:
Die Lagerkartei einer Ware weist folgende Zahlen auf: Anfangsbestand 10.000 Stück = 20.000 €, Zugänge
100.00 Stück = 200.000 €, Wareneinsatz (Abgänge) 90.000 Stück = 180.000 €.
(a) Wie hoch ist der Endbestand in Stück?
(b) Ermitteln Sie den durchschnittlichen Lagerbestand in € und Stück.
(c) Errechnen Sie die Umschlagshäufigkeit.
(d) Wie viel € betragen die Lagerzinsen, wenn der bankübliche Zinssatz 8,50% beträgt?
Aufgabe 9:
Als Mitarbeiter der Heizungsbau GmbH, Montabaur, sind Sie damit betraut, die Bestände der verwendeten
Rohstoffe zu überprüfen und Neubestellungen zu veranlassen. Den Blechen, einem für das Unternehmen
wichtigen Rohstoff, gilt dabei Ihr besonderes Interesse.
Beantworten Sie nun aufgrund des vorliegenden Bildschirmausdrucks folgende Fragen:
(a) Wie viele m² beträgt der eiserne Bestand an Blechen?
(b) Bei welcher Menge soll eine neue Bestellung ausgelöst werden?
(c) Wie viele m² Bleche können normalerweise bestellt werden?
(d) Die letzte Lieferung an Blechen erfolgte am Mittwoch, dem 11. Mai .. durch den Lieferanten Berger & Co.,
Koblenz. An welchem Kalendertag muss die nächste Lieferung bestellt werden, wenn die Heizungsbau
GmbH an fünf Tagen in der Woche arbeitet?
(e) Ermitteln Sie, wie viele Arbeitstage die Zeitspanne zwischen zwei Bestellterminen beträgt.
Produktion
Seite
56
Aufgabe 10:
Die Eröffnungs- und Schlussbilanz des Großhandelsbetrieben Kajmer & Co. weist für .. folgende Werte auf:
Die quartalsmäßig durchgeführten Zwischeninventuren der Warenbestände lieferten folgende Werte:
- 31.03. ..
- 30.06. ..
- 30.09. ..
675.000 €
725.000 €
650.000 €
Der Wareneinsatz (zu Einstandspreisen) betrug während des Betrachtungszeitraumes 3.150.000 €. Errechnen Sie
aus den vorliegenden Angaben
•
•
•
•
den durchschnittlichen Lagerbestand,
die Umschlagshäufigkeit,
die durchschnittliche Lagerdauer und
den Lagerzinssatz bei einem Jahreszinsfuß von 9%.
15.3.
Beschaffungsdauer
Die Beschaffungsdauer ist der Zeitraum zwischen der Bedarfsermeldung aus dem Lager bis zum Eingang der
bestellten Werkstoffe im Lager und setzt sich zusammen aus der
•
•
•
Dispositionsdauer: Hierunter fällt die Zeit, die benötigt wird, im Lager den Bedarf auszulösen und die
Bedarfsmeldung an die Einkaufsabteilung weiterzuleiten.
Bestelldauer: Nachdem die Bedarfsmeldung die Einkaufsabteilung erreicht hat, wird der zuständige
Sachbearbeiter infrage kommende Lieferanten auswählen und Anfragen versenden. Die Lieferanten werden
daraufhin Angebote versenden, die wiederum in der Einkaufsabteilung miteinander verglichen werden
müssen. Nach erfolgter Lieferantenauswahl wird der Einkäufer die Bestellung auslösen und versenden.
Lieferdauer: Hat der ausgewählte Lieferant die Bestellung erhalten, wird er die bestellte Menge
produzieren oder aus seinem Lager entnehmen. Die Güter müssen nun verpackt und in der Regel
transportiert werden. In einigen Fällen wird für den Transport ein Spediteur beauftragt.
Produktion
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57
16. ABC-Analyse
Bei der Bewertung von Produkten kann man zwischen A-Produkten, B-Produkten und C-Produkten
unterscheiden. So haben z.B. A-Produkte einen hohen Anteil an den Erlösen des Unternehmens, ihr
Mengenanteil ist jedoch sehr gering. Bei C-Produkten ist es genaue umgekehrt: Große Mengen erzielen nur
geringe Umsatzerlöse. Bei B-Produkten entspricht der Mengenanteil in etwa dem Anteil an den Erlösen.
Die Erkenntnisse der ABC-Analyse helfen dabei, Schwerpunkte zu setzen. Dies betrifft die Marketingaktivitäten
und die Logistik. Da die Ressourcen wie Personal und Kapital knapp sind, wird man sich besonders auf die AProdukte konzentrieren. Dies gilt für den Entwicklungsaufwand im Rahmen der Produktpflege, die Intensität der
Werbung oder die Anstrengungen zur Kundenbindung. Bei C-Produkten wird man sich auf ein gewisses Maß an
Aktivitäten beschränken. Häufig genügen gelegentliche Werbemaßnahmen im Sinne einer Erinnerungswerbung.
Die drei Klassen lassen sich wie folgt spezifizieren, wobei die Grenzwerte für die drei Klassen basieren jeweils
auf betrieblichen Erfahrungswerten und können von Fall zu Fall leicht schwanken:
Klasse A - hohe Bedeutung
Dies sind Produkte, die mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen einen hohen Anteil am Gesamtergebnis
einnehmen. So stellen beispielsweise bis 10 % der zu produzierten Teile einen Anteil bis 80 % am
Gesamtergebnis dar.
Klasse B - normale/durchschnittliche Bedeutung
Diese Gruppe von Elementen trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen bis
20 % der zu produzierten Teile einen Anteil am Gesamtergebnis bis 15 %.
Klasse C - geringe Bedeutung
Eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis. Beispielsweise haben
bis 70 % der produzierten Teile einen Wertanteil bis 5 %.
Beispiel: Die Bürodesign GmbH, ein Hersteller von Büromöbeln, rechnet für den kommenden Monat mit
folgenden Produktionsdaten:
Produkt
Garderobenständer
Empfangstheke
Ablagetisch
Schirmständer
Sessel
Zeitschriftenständer
Führen Sie eine ABC-Analyse durch!
Verkaufspreis in € (netto)
40,00
1.200,00
89,00
22,19
195,0
12,00
Monatliche Absatzmenge
90
45
30
105
80
150