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Lehrstuhl Tourismus / Zentrum für Entrepreneurship
Wintersemester 2012 / 2013
Betreuung: Professor Dr. Harald Pechlaner
Distributionsprozesse im Tourismus:
Aufgabenänderung der beteiligten
Akteure am Beispiel des
elektronischen Vertriebssystems
des Tourismusverband Ostbayern
Masterarbeit im Studiengang
„Tourism and regional planning“
an der
Mathematisch – Geographischen Fakultät
der
Katholischen Universität Eichstätt – Ingolstadt
Andreas Zilker
Spitzwegstraße 13
94469 Deggendorf
Tel.: 0170 / 2990248
Email: [email protected]
Matrikelnummer: 355195
Danksagung
Danksagung
Ein großer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Harald Pechlaner vom Lehrstuhl Tourismus – Zentrum
für Entrepreneurship an der Katholischen Universität Eichstätt – Ingolstadt -
für die
Betreuung und Unterstützung während dieser Arbeit. Zudem bedanke ich mich herzlich beim
Lehrstuhlmitarbeiter Christian Nordhorn für die Unterstützung bei der Erstellung des
Kartenmaterials.
Ferner würde ich mich gerne beim Tourismusverband Ostbayern, hierbei besonders beim
Geschäftsführer Dr. Michael Braun und bei der Projektleiterin im Bereich online Buchung,
Magdalena Lexa, für die Zusammenarbeit bei der Bearbeitung dieses Themas herzlich
bedanken. Auch für die Unterstützung während der Untersuchung und die Bereitstellung des
für die Auswertung unverzichtbaren Datenmaterials möchte ich mich bedanken. Auch allen
Interviewpartnern gebührt großer Dank.
Meinen Eltern möchte ich hiermit für die Unterstützung in vielerlei Hinsicht während meines
gesamten Studiums – besonders aber während des Jahres 2012 – danken. Dahingehend
möchte ich mich auch bei meinen engsten Freunden für die Anteilnahme und Unterstützung
danken. Ohne euch hätte ich das nicht geschafft! Danke.
I
Zusammenfassung
Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich – ausgehend der immer größer werdenden Dominanz
des Internets – mit den sich verändernden Distributionsprozessen im Tourismus. In der
heutigen Zeit greifen die Kunden vor der Reise vermehrt auf das Medium Internet zurück.
Dieses Medium dient dabei nicht nur als Informationsmedium, sondern immer öfter auch als
Buchungsmedium. Für die klassischen Akteure, welche in den unterschiedlichen
Distributionsprozessen involviert sind, bedeutet dies die Bildung einer neuen Konkurrenz, auf
welche im Wettbewerb eingegangen werden muss. Dadurch, dass eine immer größer
werdende Bevölkerungsschicht auf das Internet zurückgreift, werden viele klassische
Akteure in ihrem eigentlichen Aufgabenbereich zunehmend überflüssig. Reisebüros,
Reiseveranstalter,
aber
auch
Tourismusverbände
müssen
ihre
eigenen
Prozesse
überdenken und Vorteile, die sie gegenüber anderen Akteuren bei den Kunden genießen,
ausbauen. Durch innovative Prozesse und durch das Ausspielen der eigenen Stärken
gegenüber der Konkurrenz können hierbei das Ansehen und die Existenzberechtigung des
jeweiligen Unternehmens steigen.
Der Tourismusverband Ostbayern hat sich dieses Aufgabenwandels angenommen. Im März
2011 hat der Verband ein online Buchungssystem eingeführt, über welches alle Betriebe, die
ihre Kontingente freischalten, über das Internet für den Kunden buchbar sind. Dadurch
haben auch Leistungsträger im Bereich der Übernachtung die Möglichkeit, ihre eigenen
Kontingente online buchbar zu machen und auf das sich ändernde Buchungsverhalten der
Gäste zu reagieren. Der Aufgabenwandel, hin zu einer vermehrten Priorisierung der online
Aktivitäten, hat somit bei dem Verband zweifelsohne stattgefunden. Ausgehend von dieser
Problemstellung
ergeben
sich
für
den
weiteren
Verlauf
dieser
Arbeit
folgende
Forschungsfragen:
(1) Welche Vorteile und Existenzberechtigungen können Reisebüros, Reiseveranstalter und
Tourismusverbände in ihrer aktuellen Unternehmensstruktur vorweisen?
(2) Welche Veränderung in der Unternehmensstruktur der jeweiligen Akteure kann in der
Folge zu einer steigenden Relevanz bei den Endverbrauchern führen?
(3)
Inwiefern bewirkt die Bereitstellung
des elektronischen Vertriebssystems des
Tourismusverband Ostbayern eine Steigerung der Relevanz des Unternehmens?
(4) Inwieweit lassen sich die Ziele, die der Tourismusverband Ostbayern hinsichtlich des
Vertriebssystems anstrebt, in der Zukunft erfüllen?
II
Zusammenfassung
(5)
Durch
welche
Strategien
lassen
sich
die
Produktbreite
im
Vertriebssystem
zufriedenstellend erweitern und können dadurch für den Kunden attraktiver gestaltet
werden?
Ein Fokus der Arbeit liegt dabei auf den theoretischen Grundlagen, welche die einzelnen
Distributionsprozesse, die darin involvierten Akteure und das online Vertriebsmedium näher
beleuchten. Hierbei lassen sich auch die Vorteile, welche die einzelnen Distributionsakteure
in ihren zugrundeliegenden Verkaufsprozessen mit sich bringen, vorstellen. Diese Vorteile
der einzelnen Verkaufsprozesse können, wenn sie gezielt eingesetzt werden, zu
Alleinstellungsmerkmalen des jeweiligen Prozesses führen. Dieses Alleinstellungsmerkmal
steigert wiederrum das Ansehen bei den Kunden und somit die allgemeine langfristige
Existenzberechtigung. Akteure müssen also durch das Ausspielen der eigenen Vorzüge
versuchen, ihren Nutzen bei den Kunden zu steigern und somit einen funktionellen Wert
aufzuweisen.
Um diesen funktionellen Wert zu realisieren, hat sich der Tourismusverband Ostbayern dazu
entschlossen, ein online Buchungssystem für die Region einzuführen. Mit Hilfe der
empirischen Untersuchung wird eine Erfolgsevaluierung des Buchungssystems hinsichtlich
der Ziele, welche der Verband mit dem Start des Systems verfolgt, durchgeführt. Im Zuge
der praktischen Untersuchung sollen die Forschungsfragen 3 und 4 beantwortet werden.
Durch eine systematische Literaturrecherche werden dabei Kriterien evaluiert, mit welchen
der
wirtschaftliche
Aspekt
des
Systems
gemessen
werden
kann.
Verschiedene
Experteninterviews erlaubten, die Ziele, die der Verband mit der Einführung des Systems
verfolgen möchte, erst zu generieren und weitere Einblicke in das Themengebiet der
Informations- und Reservierungssysteme zu erhalten. Die Evaluierung der Ziele wurde im
Anschluss durch die Analyse des zur Verfügung gestellten Datenmaterials vollzogen. Hierzu
wurden der Jahresbericht, konkrete Zahlen, Daten und Statistiken rund um das
Buchungssystem und verschiedene interne Buchungsplattformen analysiert.
Das Hauptziel, welches mit der Einführung dieses System verfolgt wird, besteht dabei darin,
möglichst vielen Betrieben die Relevanz der online Buchung näher zu bringen und diese im
Anschluss auch online buchbar zu machen. Auch die wirtschaftliche Rentabilität spielt hierbei
eine wesentliche Rolle. Nur wenn eine Kostendeckung erwirtschaftet wird, kann die Existenz
des Systems langfristig andauern. Ein weiteres Ziel stellt die bereits andiskutierte
Rollenfindung dar. Mit der Einführung des Systems versucht der Verband, einen gewissen
funktionellen Wert auszufüllen und in der Relevanz bei den Leistungsträgern zu steigen. Ist
das Buchungssystem in der Zukunft auch für die Konsumenten von Bedeutung – was über
III
Zusammenfassung
die Buchungszahlen zum Ausdruck kommen wird – erhält das System auch aus der Sicht
des Gastes seine Existenzberechtigung.
Darüber hinaus wurden in der Arbeit Interviews mit verschiedenen Beherbergungsbetrieben
im Raum Deggendorf geführt mit dem Ziel, die Relevanz von online Buchungssystemen bei
den Anbietern zu evaluieren. Mit den Ergebnissen dieses Befragungsschrittes wurden
Handlungsempfehlungen für den Tourismusverband Ostbayern aufgestellt. Mit diesen
Handlungsempfehlungen soll in erster Linie erreicht werden, dass dem Verband gelingt,
weitere Betriebe an das online Buchungssystem zu binden. Vielen Verantwortlichen in den
unterschiedlichen Unterkünften fehlt die Kenntnis im Bereich der online Buchung und des
online Marketings. Diese Unwissenheit drückt sich in einer Vielzahl von Hemmnissen und
Ausreden aus, die vorgegeben werden, um sich nicht weiter mit dem Thema beschäftigen zu
müssen. Diese Barrieren müssen abgebaut werden. Die Kundenbetreuung stellt daher eine
wichtige Aufgabe dar.
Eine weitere Handlungsempfehlung zielt auf das Angebot von attraktiveren Produkten ab.
Allgemein kann im Tourismus dabei von drei wesentlichen Strategien gesprochen werden,
die zu einer größeren Produktvielfalt und einem höheren Interesse bei den Kunden führen:
diese Strategien betreffen die Kooperation, die Qualität und die Innovation. In gewisser
Weise hängen diese Bereiche voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. Daher
führt
primär
die
Kombination
aller
Strategien
zu
einer
besseren
Position
im
Wettbewerbsmarkt. Auch im Hinblick auf die Vielzahl der online Buchungsplattformen ist eine
Abhebung hinsichtlich der Produktattraktivität ein zu verfolgendes Ziel. Das Informationsund Reservierungssystem der Tourismusregion Hamburg kann hierbei als Benchmark
angesehen werden. Auf dieser Seite werden dem Kunden Reisepakete, welche mehrere
essentielle Dienstleistungen entlang der touristischen Wertekette beinhalten, angeboten.
Die geführten Interviews mit Experten im Bereich der online Buchung und mit den
Leistungsträgern im Hotelbereich wurden in einem weiteren Schritt transkribiert und mit dem
Analysetool
MaxQDA
ausgewertet.
Die
daraus
generierten
Ergebnisse
Zusammenhänge werden zur Festigung der dargestellten Ergebnisse verwendet.
IV
und
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Danksagung .......................................................................................................................... I
Zusammenfassung .............................................................................................................. II
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... VIII
Tabellenverzeichnis ............................................................................................................ X
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................... XI
1. Einleitung ......................................................................................................................... 1
1.1. Relevanz des Themas ................................................................................................ 1
1.2. Forschungsfragen und Ziel der Arbeit ......................................................................... 2
1.3. Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 3
I Theoretische Grundlagen ................................................................................................. 5
2. Distributionsprozesse im Tourismus ............................................................................. 5
2.1. Direktvertrieb .............................................................................................................. 7
2.2. Reisebüro ................................................................................................................... 9
2.3. Reiseveranstalter .......................................................................................................14
2.4. Tourismusorganisation / Tourismusverband...............................................................18
3. Die online Buchung: Entwicklung und gegenwärtige Prozesse .................................25
3.1. Der online Vertrieb .....................................................................................................25
3.2. Informations- und Reservierungssysteme (IRS) im Tourismus ..................................30
3.2.1. Entwicklungsphasen der Computer – Reservierungssysteme..............................30
3.2.2. Definition, Aufbau und Funktion der Reservierungssysteme ................................31
V
Inhaltsverzeichnis
3.3. Beispiele für IR Systeme und -Plattformen .................................................................35
3.3.1. Tiscover und HRS ...............................................................................................35
3.3.2. Die Feratel media technologies AG .....................................................................39
3.3.3. Die Metasuchmaschine im Tourismus - Beispiel Trivago .....................................41
II Empirische Untersuchung ..............................................................................................43
4. Das empirische Untersuchungsdesign.........................................................................43
4.1. Systematische Literaturrecherche ..............................................................................43
4.2. Qualitative Experteninterviews ...................................................................................46
4.2.1. mit Experten zur IRS Thematik ............................................................................47
4.2.2. mit touristischen Betrieben in der Region ............................................................47
4.3. Datenanalyse .............................................................................................................47
4.4. Analysetool MaxQDA ® .............................................................................................48
5. Erfolgsmessung des elektronischen Vertriebssystems des TVO ...............................50
5.1. Zahlen zum Tourismus in der Region Ostbayern .......................................................50
5.2. Der Tourismusverband Ostbayern und seine Aufgaben .............................................55
5.2.1. Die Aufgabe des Destinationsmarketings ............................................................58
5.2.2. Produktentwicklung und Themenmarketing .........................................................59
5.2.3. Lobbyaufgaben ....................................................................................................60
5.2.4. Dienstleistungsfunktion ........................................................................................60
5.2.5. Online Projekte ....................................................................................................61
5.2.6. Vertriebsfunktion..................................................................................................62
5.3. Evaluierung des Systems hinsichtlich der aufgezeigten Ziele.....................................64
5.3.1. Die online Buchbarkeit der Betriebe.....................................................................65
5.3.2. Wirtschaftliche Tragfähigkeit ................................................................................72
VI
Inhaltsverzeichnis
5.3.3. Rollenfindung ......................................................................................................81
6. Handlungsempfehlungen und Ausblick: Langfristige Erfolgsaussichten..................84
6.1. Implikationen zur Anwerbung weiterer Betriebe .........................................................84
6.1.1. Performance der eigenen Webseiten...................................................................85
6.1.2. Hemmnisse überwinden ......................................................................................85
6.1.3. Betreuung der einzelnen Betriebe .......................................................................89
6.2. Kooperation, Innovation und Qualität für eine attraktivere Produktbreite ....................93
6.3. Fazit, Restriktionen und Ausblick .............................................................................100
Literaturverzeichnis .......................................................................................................... XII
Eidesstattliche Versicherung .......................................................................................... XXI
Anhang ............................................................................................................................. XXII
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die verschiedenen Distributionsprozesse im Tourismus ................................. 6
Abbildung 2: Prozess bei direktem Kauf .............................................................................. 8
Abbildung 3: Umsatzentwicklung von deutschen Reisebürounternehmen ........................... 9
Abbildung 4: Die Stellung des Reisebüros im Distributionsprozess ....................................10
Abbildung 5: Vergleich der Werteketten im Tourismus und im Reisebürö ............................11
Abbildung 6: Umsatz und Marktanteil der größten deutschen Reiseveranstalter .................14
Abbildung 7: Distributionsmöglichkeiten eines Reiseveranstalters .......................................16
Abbildung 8: Aufgaben der Verbände und Organisationen im Nutzen-Territorialgefüge ......22
Abbildung 9: Marketingfunnel im Tourismusmarketing.........................................................23
Abbildung 10: Anteil der Produktnachfrage im Onlineverkauf ..............................................27
Abbildung 11: Aufbau der Webseite Tiscover ......................................................................36
Abbildung 12: Verfügbarkeitsliste einer Suchanfrage auf Tiscover ......................................36
Abbildung 13: Buchungsprozess auf Tiscover .....................................................................37
Abbildung 14: Live Panoramavideo der Stadt Brügge..........................................................40
Abbildung 15: Erarbeitetes Codesystem ..............................................................................49
Abbildung 16: Die Destination Ostbayern ............................................................................50
Abbildung 17: Übernachtungszahlen in der Region im Vergleich .........................................52
Abbildung 18: Ankünfte und Übernachtungen nach Landschaftsgebieten unterteilt .............53
Abbildung 19: Die wichtigsten auslädischen Quellmärkte hinsichtlich Übernachtungszahlen
im Raum Ostbayern .............................................................................................................54
Abbildung 20: Übernachtungen in den Regionen nach Monaten .........................................55
Abbildung 21: Aktivitäten des TVO innerhalb des EU – Förderprogrammes .......................57
Abbildung 22: Videoclip zur Destination Bodenmais auf dem WebTV Portal .......................62
VIII
Abbildung 23: Buchungsplattform des Tourismusverband Ostbayern ..................................63
Abbildung 24: Zielsystem des TVO......................................................................................65
Abbildung 25: Online Betriebe und Buchungen unterteilt nach Landschaftsgebieten...........68
Abbildung 26: Freies Hotel für die Suchanfrage vom 25.03.2013 - 31.03.2013 ...................70
Abbildung 27: Suchanfrage mit unbekanntem Reisedatum .................................................71
Abbildung 28: Absolute Buchungszahlen im Jahresverlauf 2011 und 2012 .........................76
Abbildung 29: Buchungen über die verschiedenen Vertriebskanäle im Jahresverlauf 2012
.............................................................................................................................................77
Abbildung 30: Darstellung der evaluierten Implikationen für den TVO .................................84
Abbildung 31: Hemmnisse von Seiten der Leistungsträger ..................................................87
Abbildung 32: Vorteile eines IRS aus der Sicht der Betriebe ...............................................90
Abbildung 33: Dienstleistungskette im Tourismus................................................................94
Abbildung 34: Angebotene Produktpalette in Hamburg .......................................................95
Abbildung 35: Angebotenes Reisepaket in Hamburg ...........................................................96
Abbildung 36: Angebotenes Reiseprodukt in Hamburg........................................................97
Abbildung 37: Liste der zur Verfügung stehenden Unterkünfte ............................................97
Abbildung 38: Prozess der strategischen Produktentwicklung .............................................98
IX
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ergebnisse der systematischen Literaturrecherche ..............................................44
Tabelle 2: Ergebnisse der Recherche aus lokalen Beständen .............................................45
Tabelle 3: Evaluierte Kriterien ..............................................................................................46
Tabelle 4: Schätzungen über den aktuellen Pflegestand der Betriebe ..................................69
Tabelle 5: Höhe der Umsätze und Provisionen seit der Einführung des Systems .................74
Tabelle 6: Evaluierte Kriterien ..............................................................................................78
X
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
BSC
Business Source Complete (Datenbank)
CEO
Chief Executive Officer
CRS
Computer Reservation System
DRV
Deutscher Reiseverband
DTV
Deutscher Tourismusverband
DZT
Deutsche Zentrale fürTourismus
EU
Europäische Union
FTI
Frosch Touristik Institut
FUR
Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen e.V.
GABEK
Ganzheitliche Bewältigung von Komplexität
GDS
Global Distributions System
HRS
Hotel Reservation Service
i.d.OPf.
in der Oberpfalz
INTERREG
Interregional
IR
Information und Reservierung
IRS
Informations- und Reservierungssystem
KU
Katholische Universität
MAXQDA
MAX Datenanalyse
TISCOVER
Tourismus Informationssystem Cover
TOMAS
Touristic online Management System
TUI
Touristik Union International
TV
Tourismusverband
TVO
Tourismusverband Ostbayern
VIR
Verband Internet Reisevertrieb
XI
1. Einleitung
1. Einleitung
„Wer will, dass die Welt so bleibt, wie sie ist, will nicht, dass sie bleibt“ (Erich Fried).
Dieses Zitat des deutschen Philosophen impliziert die einfache Schlussfolgerung, dass es
eine absolute Bestimmung im Leben eines Menschen darstellt, sich weiterzuentwickeln. Das
menschliche Leben bedeutet, sich fortzubewegen (vgl. Müller 2005, S.4). Ein Stillstand ist
gewissermaßen
gleichzusetzen
mit
einer
Rückentwicklung.
Nur
Dynamik
in
den
verschiedenen Bereichen des Lebens – sei es die individuelle Ausbildung oder die familiäre
Konstellation, seien es auch die berufliche und damit finanzielle Entwicklung – stellt eine
zufriedenstellende Situation sicher.
Schafft es ein Mensch, sich in diesen Bereichen zu verwirklichen und seine Ziele zu
erreichen, bleibt die Welt in seiner Anschauung so, wie sie immer war. In der Realität setzt
dieser Prozess allerdings einen ständigen Wandel voraus. Diese Fortentwicklungen in den
jeweiligen Bereichen implizieren bestimmte Innovationen der Qualitäten. Ein Stillstand der
Entwicklung wäre nicht akzeptabel und hinnehmbar. Aus diesem Grund setzt der Mensch
Entwicklung und Innovation voraus, um einen scheinbaren Ist Zustand zu wahren.
Auch die technologische Weiterentwicklung spielt in dem allgemeinen Entwicklungssektor
eine essentielle Rolle. Nach Auffassung einer Reihe von Menschen kann ohne eine
technologische Weiterentwicklung der individuelle Reifungsprozess nicht zufriedenstellend
eintreten. Technologische Fortschritte sind ständig und in einer quantitativen Häufung zu
beobachten. Die Entstehung des Internets und seine Adaption in unser alltägliches Leben
kann hierbei exemplarisch genannt werden. Zeitgleich stellt diese Entwicklung einen
Forschungsschwerpunkt der vorliegenden Masterarbeit dar.
1.1. Relevanz des Themas
Durch das Aufkommen des Internets hat sich in den letzten Jahren auch im Tourismussektor
in der Informations- und Buchungsgewohnheit der Kunden ein radikaler Wandel vollzogen.
Die Kunden nutzen das Internet immer mehr, um sich über ihre bevorstehende Reise zu
informieren und diese auch mit seiner Hilfe zu buchen. Hier spielt auch die Entwicklung des
Web 2.0. eine immer wichtigere Rolle. Kunden informieren sich im Social Web,
kommunizieren mit anderen Kunden, die die Destination bereits besucht haben, lesen
Berichte
auf
Bewertungsplattformen
und
betrachten
visuellen
Content
zu
Inspirationszwecken. Im Anschluss vergleichen sie verschiedene Angebote bei betreffenden
Metasuchmaschinen und buchen daraufhin ihr Reiseprodukt. So hat die Anzahl der
1
1. Einleitung
existierenden online Buchungsplattformen – aber auch der Vergleichsportale -
stark
zugenommen. Eine wachsende Anzahl von Reiseportalen bietet verschiedene, für den
Touristen erforderliche Teilleistungen an. Diese Portale konnten in den letzten Jahren einen
enormen Zuwachs an online Buchungen verzeichnen. Aufgrund der immer leichter zu
bewerkstelligenden Information und Buchung von Reiseprodukten im Internet sind viele
klassische Akteure durch die immer größer werdende Dominanz dessen im touristischen
Distributionsprozess scheinbar überflüssig geworden. Langfristig werden sie sich nur schwer
im Wettbewerb behaupten können.
Der Tourismusverband Ostbayern hat sich in den letzten Jahren diesem radikalen
Aufgabenwechsel gestellt und setzt jetzt vermehrt auf online Aufgaben und Präsenz. Im
März 2011 startete der Tourismusverband ein flächendeckendes online Buchungssystem
und gilt damit als Vorreiter im bayerischen Raum. Mit diesem TOMAS Vertriebssystem hat
der Kunde nun die Möglichkeit, sich über alle Mitgliedsunterkünfte zu informieren und direkt
online zu buchen. Wie bei jeder anderen Reservierungsplattform fallen für die Unterkunft,
wenn diese auf dem online Vertriebsweg ein Zimmer verkauft, eine Provisionszahlung an.
Diese beträgt 12%. Aber auch andere Akteure wie Reisebüros und auch Reiseveranstalter
sind in der Pflicht, ihre aktuelle Produkt- und Angebotspalette zu überdenken, um auch in der
Zukunft für die Käufer relevant zu bleiben.
1.2. Forschungsfragen und Ziel der Arbeit
Aufgrund der eben aufgezeigten touristischen Entwicklungen, die aus der gewachsenen
Bedeutung des Mediums Internets resultieren, ergeben sich für diese Arbeit folgende
essentielle Forschungsfragen. Diese sollen im Laufe der Arbeit sowohl durch die
theoretische Unterfütterung als auch durch die praktische Fallstudie
zufriedenstellend
beantwortet werden.
(1) Welche Vorteile und Existenzberechtigungen können Reisebüros, Reiseveranstalter und
Tourismusverbände in ihrer aktuellen Unternehmensstruktur vorweisen?
(2) Welche Veränderung in der Unternehmensstruktur der jeweiligen Akteure kann in der
Folge zu einer steigenden Relevanz bei den Endverbrauchern führen?
(3)
Inwiefern bewirkt die Bereitstellung
des elektronischen Vertriebssystems des
Tourismusverband Ostbayern eine Steigerung der Relevanz des Unternehmens?
(4) Inwieweit lassen sich die Ziele, welche der Tourismusverband Ostbayern hinsichtlich des
Vertriebssystems anstrebt, in der Zukunft erfüllen?
2
1. Einleitung
(5) Mit welchen Strategien lässt sich die Produktbreite im Vertriebssystem erfolgreich
erweitern und wie können diese dadurch für den Kunden attraktiver gestaltet werden?
Die beiden erstgenannten Forschungsfragen lassen sich hierbei im Zuge der theoretischen
Überlegungen beantworten. Forschungsfrage 3 wird im Laufe der Arbeit sowohl in der
Theorie, als auch in der empirischen Untersuchung teilbeantwortet. Die vierte Frage wird im
Laufe der Erfolgsevaluierung des Systems im praktischen Teil der Arbeit aufgedeckt.
Besonders die Beantwortung der letzten Forschungsfrage hat das Ziel, konkrete
Handlungsempfehlungen für den Tourismusverband Ostbayern aufzuzeigen. Das Hauptziel
dieser Masterarbeit besteht darin, die aktuellen Problemstellungen und die allgemeine
Relevanz des untersuchten Themas in konkrete Handlungsempfehlungen für den Verband
umzuwandeln. Dies erfolgt mit einer zuvor durchgeführten Erfolgsevaluierung hinsichtlich
der vom Verband aufgestellten Ziele.
1.3. Aufbau der Arbeit
Nach der Einführung in das Untersuchungsthema und der Aufschlüsselung der Ziele und
Forschungsfragen werden im folgenden zweiten Kapitel zunächst die unterschiedlichen
Distributionsakteure vorgestellt. Hierbei wird auf den Distributionsprozess der Reisebüros,
der
Reiseveranstalter
und
der
Tourismusorganisationen
–
zu
denen
auch
ein
Tourismusverband zu zählen ist – vorgestellt. Darüber hinaus wird auch auf den
Direktvertrieb eingegangen, bei dem der Endverbraucher sein touristisches Produkt direkt
beim Leistungsträger bezieht. Dieser Prozess geschieht ohne das Zwischenschalten einer
der gerade angesprochenen Akteure. Die verschiedenen Möglichkeiten werden hierbei mit
Hilfe verschiedener Kriterien evaluiert: zuerst werden die jeweiligen Entwicklungszahlen in
dem jeweiligen Bereich vorgestellt. Zudem werden die Distributionsprozesse der jeweiligen
Akteure miteinander verglichen. Eventuelle strategische Vorteile eines bestimmten
Distributionsprozesses beziehungsweise einer bestimmten Distributionsmöglichkeit über den
Verkauf hinaus werden ebenfalls aufgezeigt. Zuletzt wird aufgezeigt, inwieweit die einzelnen
Akteure durch die immer größer werdende Dominanz des Internets beeinflusst werden. Auch
die Frage, wie die Akteure selbst das Internet in die internen Prozesse einbauen können,
wird diskutiert.
Der dritte Arbeitsschritt untersucht das Medium der online Buchung. Auch hier wird zuerst
allgemein auf die Buchung über das Internet mit seinen Entwicklungen hinsichtlich der
Buchungszahlen, seinen Vorteilen und seiner Relevanz Stellung genommen. Daraufhin
werden in Kapitel 3.2. die Informations- und Reservierungssysteme gesondert behandelt. Sie
stellen zugleich den Haupt-Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit dar. Hier werden die
jeweiligen Entwicklungsphasen der Systeme, der Aufbau und die Grundfunktionen der
3
1. Einleitung
unterschiedlichen Plattformen aufgezeigt. Auch hier spielt die Darstellung der gegenwärtigen
und zukünftig zu erwartenden Relevanz eine wichtige Rolle. Abschließend wird jeweils ein
Beispiel
für
unterschiedliche
Buchungssysteme,
Buchungsplattformen
und
Metasuchmaschinen gegeben.
In Kapitel 4 wird das in der praktischen Forschung angewandte Untersuchungsdesign
präsentiert. Diese Forschung wurde mit Hilfe einer strategischen Literaturrecherche
begonnen. Qualitative Leitfadeninterviews und die Datenanalyse des vom Tourismusverband
Ostbayern zur Verfügung gestellten Materials stellen die weiteren Forschungsmethoden dar.
Zudem wird das Analysetool MaxQDA vorgestellt, mit welchem die Ergebnisse aus den
Interviews ausgewertet wurden.
Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit der Erfolgsevaluierung des elektronischen
Vertriebssystems. Dabei wird auf drei unterschiedliche Punkte eingegangen. Zunächst wird
auf die aktuellen Tourismuszahlen in der Region Ostbayern eingegangen. Daraufhin wird
das gegenwärtige Aufgabenspektrum des Tourismusverbandes – mit dem sich daraus
ableitenden Aufgabenwandel – aufgezeigt. Die jeweiligen Aufgaben werden dabei mit
aktuellen
Projekten
ikonisch
dargestellt.
In
Kapitel
5.3.
erfolgt
die
eigentliche
Erfolgsevaluierung des Systems hinsichtlich der während der Forschung aufgedeckten Ziele.
Den Abschluss bilden ein Ausblick und die längerfristigen Erfolgsaussichten dieses Systems.
Hier wird primär auf unterschiedliche Implikationen für den Tourismusverband Ostbayern
eingegangen. Diese wurden größtenteils aus den Auswertungen der Interviews mit den
verschiedenen
Leistungsträgern
in
der
Region
gezogen.
Zudem
werden
Handlungsempfehlungen – die Produktbreite und Attraktivität betreffend – vorgestellt. Zuletzt
wird die Arbeit allgemein zusammengefasst und werden Restriktionen der Arbeit und
Desiderate für weitere Forschungsarbeiten aufgezeigt.
4
I Theoretische Grundlagen
I Theoretische Grundlagen
Im ersten großen Teilblock werden nun die theoretischen Grundlagen, welche dieser Arbeit
unterliegen, vorgestellt und diskutiert. Die Theorie setzt sich hierbei aus zwei großen Blöcken
zusammen, auf welche getrennt voneinander eingegangen wird. Im ersten Teil werden die
verschiedenen Distributionsmöglichkeiten im Tourismus vorgestellt. Der zweite Teil
beschäftigt
sich
mit
der
online
Buchung
als
einem
konkreten
Medium
im
Distributionsprozess. Das Informations- und Reservierungssystem des Tourismusverband
Ostbayern stellt hierbei ein Medium in der online Buchung dar. In diesem Kapitel wird somit
auf die online Buchung allgemein und im Anschluss auf die Informations- und
Reservierungssysteme im speziellen eingegangen.
2. Distributionsproz#esse im Tourismus
„Tourism businesses are among the most service oriented businesses in the world.”
(Nysveen / Methlie / Pedersen 2003, S. 165).
Das folgende Kapitel zeigt mit den verschiedenen Distributionsmöglichkeiten des
touristischen Produkts einen dieser Servicebausteine im Tourismus auf und evaluiert diesen.
Distribution bedeutet hierbei die Überbrückung der zeitlichen und räumlichen Distanz, um ein
Produkt von seinem Hersteller zu den Konsumenten zu bringen. Distribution beinhaltet dabei
nicht nur den Verkauf, sondern auch Zusatzleistungen wie Transport, oder den Zustand der
Ware. So wird zwischen strategischer Distribution und physischer Distribution unterschieden.
Während sich die strategische Distribution um den Vertrieb allgemein kümmert, beschäftigt
sich die physische Distribution mit der Logistik, wie Transport, Verpackung und Verfügbarkeit
(vgl. Compendio Autorenteam 2011, S.1).
Die Immaterialität des touristischen Produktes stellt beim Vertrieb in der Touristikbranche
eine Besonderheit dar. Zudem spricht man bei der Distribution im Tourismus von einem unoacto-Prinzip, was bedeutet, dass Produktion, Absatz und Konsum in einem Prozess
zusammenfallen. Somit ist die bereits beschriebene physische Teildistribution im Tourismus
hier nicht von Bedeutung (vgl. Freyer 2007, S.497). Der Vertrieb der Produkte im
Flugverkehr, und allgemein in der Tourismusbranche, setzt sich aus den Teilleistungen
Information und Beratung der Kunden, dem anschließenden Verkauf und der Erstellung und
Übergabe der Tickets zusammen (vgl. Pompl 2007a, S. 281).
5
2. Distributionsprozesse im Tourismus
Im Allgemeinen kann im Tourismus, wie auch in jeder anderen Branche, zwischen einem
direkten Verkauf und einem indirekten Verkauf unterschieden werden. Bei einem direkten
Vertrieb wird das Produkt vom Endkunden direkt beim Leistungsträger gekauft. Somit sind
lediglich zwei Parteien bei dieser Art von Warenkauf involviert. Nichtsdestotrotz können auch
bei einem direkten Verkauf die Vertriebsaufgaben sowohl von unternehmenseigenen, aber
auch von unternehmensfremden Verkaufspersonen übernommen und ausgeführt werden
(vgl. Pesch 2010, S.261).
Bei einer indirekten Distribution gibt es einen, oder mehrere zwischengeschaltete
Intermediäre, welche den Austausch der Ware zwischen Konsumenten und Produzenten
vermitteln. In den teilgeschalteten Zwischenstufen wird aber lediglich das touristische
Leistungsversprechen gehandelt; die eigentliche Reisedienstleistung bleibt bei den
Leistungsträgern und muss von diesen erbracht werden. (vgl. Freyer 2007, S.507). So stellt
beispielsweise ein Reisebüro, als ein klassischer Intermediär im Tourismus, verschiedene
Produkte von Leistungsträgern zusammen und verkauft diese an den Endproduzenten
weiter.
Im Folgenden werden nun verschiedene Distributionskanäle vorgestellt (siehe Abbildung 1).
Zum einen wird der direkte Vertrieb dargestellt, welcher, wie bereits beschrieben, den
Verkauf ohne das Zwischenschalten von weiteren Händlern abwickelt. Zudem wird der
Reisebürobetrieb,
als
der
klassische
Intermediär
im
Tourismus,
beschrieben.
Tourismusverbände stellen einen weiteren Verkaufskanal im Tourismus dar. Bei jedem
Distributionsprozess kann ein Intermediär, zum Beispiel das Reisebüro, aber auch zwei oder
mehrere Zwischenstationen in den Prozess des Vertriebs involviert sein.
Abbildung 1: Die verschiedenen Distributionsprozesse im Tourismus (eigene Darstellung 2012).
Reiseveranstalter, welche ebenfalls dargestellt werden, fungieren gleichermaßen als
Vertriebskanal, haben allerdings eine Art Sonderstellung inne. Reiseveranstalter werden
nämlich sowohl als Leistungsanbieter, als auch als Großhändler, also wiederum als
6
Intermediär, angesehen. In der Literatur werden sie von einigen Wissenschaftlern als
Händler bezeichnet, da sie lediglich Angebote von Leistungsträgern vermitteln. Andere
Positionen bezeichnen Reiseveranstalter aber als Leistungsanbieter, da sie die Angebote
anderer Leistungsträger zu einem neuen Produkt zusammenstellen. Dieses wird im
Anschluss unter eigenem Namen angeboten (vgl. Freyer 2007, S.509f).
Die vorgestellten Distributionsformen werden anhand folgender Kriterien untersucht:
Zunächst wird auf die Entwicklung der Verkaufszahlen in den letzten Jahren eingegangen.
Dabei wird nach den Aufgaben gefragt, welche die verschiedenen Distributionskanäle im
Verkaufsprozess einnehmen, und wie der Verkauf bei dem jeweiligen Kanal abläuft. Des
Weiteren werden die Unterschiede von einer Verkaufsmöglichkeit zur anderen aufgezeigt.
Weiterhin wird die strategische Rolle der einzelnen Vertriebskanäle diskutiert, also welche
Vorteile, welche Ziele und welche Potenziale über den Verkauf hinaus bei den einzelnen
Distributionsmöglichkeiten gegeben sind. Bei den Reisebüros, aber auch bei den
Tourismusverbänden und –veranstaltern, stellt sich darüber hinaus die Frage, wie sie sich in
den kommenden Jahren positionieren und entwickeln müssen, um auch in der Zukunft als
Akteur in der Tourismusbranche eine entscheidende Rolle zu spielen.
Insgesamt befindet sich die Nachfrage von Urlaubsreisen in Deutschland seit Jahren stabil
auf gleichbleibend hohem Niveau. So unternehmen circa drei Viertel (76,2%) der deutschen
Bevölkerung ab 14 Jahren eine Urlaubsreise von 5 Tagen oder länger (vgl. VIR
Reiseanalyse 2012, S.16) pro Jahr. Davon entfallen rund ein Viertel der 69,5 Millionen
Urlaubsreisen auf zusätzliche Urlaubsreisen (15,9 Millionen), während drei Viertel (53,6
Millionen) Haupturlaubsreisen darstellen (vgl. VIR Reiseanalyse 2012, S.16). Gleichzeitig
setzt sich der Trend zu immer kürzeren, aber immer teureren Reise fort. So stiegen die
Ausgaben der deutschen Reisenden im Durchschnitt auf 868€ pro Person und Reise (vgl.
FUR Reiseanalyse 2012, S.4). Das folgende Kapitel zeigt nun auf, wie sich das
Buchungsverhalten der Deutschen auf die folgenden Distributionskanäle verteilt und welche
Vorteile diese mit sich bringen.
2.1. Direktvertrieb
Die FUR Reiseanalyse (vgl. 2012, S.4) zeigt die verschiedenen Buchungsstellen der
deutschen Touristen für Reisen von mehr als fünf Tagen an. Demnach wurden im Jahr 2011
7% der Reisen direkt bei einem Reiseveranstalter, was einer Vollreise – nämlich der
Pauschalreise – entspricht, gebucht. 28% der Reisen wurden direkt bei einem
Unterkunftsanbieter gebucht und 14% direkt bei einem Verkehrsträger. Welche dieser
Buchungen nun Vollbuchungen waren, und bei welchen Buchungen weitere Teilleistungen
über andere Buchungsstellen gebucht wurden, kann hier nicht weiter differenziert werden.
7
Was festzuhalten bleibt ist allerdings die Tatsache, dass der Direktvertrieb, besonders durch
neue Informations- und Kommunikationstechnologien, für Leistungsträger immer attraktiver
wird und quantitativ an Bedeutung zunimmt (vgl. Pechlaner / Tschurtschenthalen / van Trott
2002, S. 5).
Wie bereits beschrieben, wird im Direktvertrieb das Produkt ohne den Einsatz von
unternehmensfremden Mittlern direkt an den Kunden vertrieben (siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: Prozess bei direktem Kauf (eigene Darstellung 2012).
Auch bei einem direkten Vertrieb ohne den Einsatz von Intermediären stehen den
Leistungsträgern
verschiedene
Medien
zur
Verfügung.
Dieser
kann
über
eigene
Verkaufsbüros, oder durch Call Center erfolgen. Darüber hinaus gibt es verschiedene
Reiseveranstaltungen und Messen, wo der Besucher direkt bei einem Leistungsträger sein
Produkt beziehen kann. Nicht vernachlässigt werden dürfen Selbstbedienungsautomaten,
beispielsweise bei der Deutschen Bahn (vgl. Pompl 2007a, S. 281). Mit dem Aufkommen des
Internets ist nun ein weiteres Medium entstanden, mit dem die Leistungsträger, ihr Produkt
direkt vertreiben können. Eine ausführliche Analyse dieses Mediums erfolgt im Unterkapitel
„online Vertrieb“.
Ob ein Leistungsträger seine Produkte direkt oder indirekt vertreibt, hängt von der „make or
buy“ Strategie ab. Ist der Vertrieb über konzerneigene Kanäle für den Leistungsträger
kostengünstiger, wird er den Verkauf der Produkte direkt abhandeln („make Strategie“). Ist
dies nicht der Fall, muss er einen Zwischenhändler mit in den Verkaufsprozess einbeziehen
(„buy strategie“) und diesen entlohnen (vgl. Wöhler 1997, S. 80).
Der wesentliche Vorteil einer Direktdistribution – sowohl für den Leistungsträger als auch für
den Kunden – sind die quantitativ niedrigeren Preise. Für die Leistungsträger entfallen die
Vermittlungsgebühren und Provisionszahlungen an den Intermediär, wenn der Verkauf ohne
diesen stattfindet. Diese Preisersparnis wirkt sich auf den Endpreis des touristischen
Angebots an den Kunden aus (vgl. Buhalis / Zoge 2007, S. 489). Somit ist es für den
8
Leistungsträger das erstrebenswerte Ziel, möglichst viele Produktverkäufe über den eigenen
Direktvertrieb abzuwickeln.
Das Internet
begünstigt
diesen Direktvertrieb für
den
Leistungsträger und ermöglicht auch dem Kunden messbare Einsparungen (vgl. Klein 2000,
S. 5). So bietet das Internet große Vorteile sowohl für den Kunden als auch für den Anbieter
und wird deshalb immer wichtiger werden.
In den folgenden Unterpunkten werden weitere Vertriebskanäle untersucht. Dabei muss
angemerkt werden, dass auch bei den weiteren untersuchten Absatzkanälen – nämlich dem
Reisebüro, dem Reiseveranstalter und dem Tourismusverband – sowohl ein direkter, als
auch ein indirekter Vertrieb stattfinden kann. Somit werden Teile des direkten Vertriebs im
Laufe dieses Kapitels weiterhin erörtert werden.
2.2. Reisebüro
Die stationären Reisebüros in Deutschland konnten im Jahr 2011 wieder einen
Rekordumsatz verzeichnen (vgl. Deutscher Reiseverband 2011, S.19f). So kletterte der
Umsatz 2011 bei allen Sparten auf 22,4 Milliarden Euro, wobei etwa ein Drittel auf
Geschäftskunden- und zwei Drittel auf Privatkunden entfiel. Der Umsatz in den
Reisebürobetrieben stieg im Vergleich zum Vorjahr um etwa 2 Milliarden Euro an, was einem
Anstieg von 9,5% entspricht (vgl. Deutscher Reiseverband 2011, S.19f). Somit konnten die
Reisebürovertriebe in den letzten Jahren, trotz der stetig wachsenden Konkurrenz des
Internets – bis auf das Wirtschaftskrisenjahr 2009 – ihren Umsatz jährlich steigern (siehe
Abbildung 3).
Umsatz (in Mrd €)
23
22
21
20
Umsatz (in Mrd €)
19
18
17
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Abbildung
3: Umsatzentwicklung von deutschen Reisebürounternehmen (eigene Darstellung, Datenbasis:
Deutscher Reiseverband 2011, S.19f).
9
Auch die Anzahl der Reisebürofilialen hat in den letzten Jahren in Deutschland nur
unwesentlich abgenommen. So gab es im Jahr 2010 noch 10.370 Reisebüros, während die
Anzahl 2011 10.240 betrug (vgl. Deutscher Reiseverband 2011, S.19). Auch wenn die
verschiedenen Distributionskanäle miteinander verglichen werden, dominiert das stationäre
Reisebüro weiterhin den Markt. Wird allerdings die prozentuale Entwicklung der
Buchungsstellen in den letzten Jahren untersucht, kann festgestellt werden, dass hier das
Reisebüro viele Anteile verloren hat. So wurden 2005 44% aller Urlaubsbuchungen über ein
Reisebüro gebucht, 2011 waren es lediglich 35% (vgl. FUR Reiseanalyse 2012, S.4). Es
dominieren zwar die Reisebüros heute noch deutlich den Markt, sie müssen aber langfristig
mit weiteren Einbußen rechnen, weshalb sie sich über Innovationen und eine teilweise
Neupositionierung Gedanken machen sollten, um diesen Trend entgegenzuwirken.
Das klassische Reisebüro ist ein Reisevermittler. Der Kauf einer Dienstleistung über diesen
Vertriebskanal zählt also zu der indirekten Distribution, da drei verschiedene Parteien an
dem Verkaufsprozess beteiligt sind (siehe Abbildung 4).
Abbildung 4: Die Stellung des Reisebüros im Distributionsprozess (eigene Darstellung 2012).
Ein Reisebüro erbringt eine typische Dienstleistung, indem sie die Pauschalreisen oder die
Einzelsegmente einer Reise im Namen und im Auftrag eines Reiseveranstalters
beziehungsweise eines Leistungsträgers vermittelt. Bucht der Kunde ein Produkt bei einem
Reisebüro, wird der Buchungsauftrag an den Reiseveranstalter oder den Leistungsträger
durch den Reisemittler weitergeleitet (vgl. Freyer 2006, S.239). Für diese Dienstleistung und
auf Grundlage des Handelsvertreterstatus erhält das Reisebüro für die erbrachte Vermittlung
der Reise eine Provisionszahlung von Seiten des Leistungsträgers, welche sich meist an der
Höhe des vermittelten Umsatzes orientiert (vgl. Schrödel 2007, S.295). Mittlerweile herrscht
die Tendenz zur Aufhebung der Vermittlerprovisionen, was zu einer Aufweichung des
Handelsvertreterstatus führt. Das Reisebüro wird dann durch eine Refinanzierung seiner
Tätigkeit über Leistungsentgelte, und nicht über die Provision entlohnt. Diese Tendenz ist
besonders bei Fluglinien zu beobachten und wird teilweise bereits realisiert (vgl. Gerke 2007,
S.86).
10
Oftmals wird ein Reisebüro, ohne es zu wissen, zu einem Reiseveranstalter, nämlich dann,
wenn das Reisebüro zwei voneinander unabhängige Leistungen vermittelt – beispielsweise
einen Flug nach Rom und eine Übernachtung im Hotel –, allerdings nur eine Rechnung
ausstellt. In diesem Falle hat das Reisebüro ein neues Produkt erstellt und gilt somit als
Reiseveranstalter dieses neu zusammengestellten Produktes. Nur wenn der Reisemittler für
diese Leistung zwei Rechnungen ausstellt, ist er von den Pflichten als Reiseveranstalter
befreit (vgl. Freyer 2006, S.239).
Zudem kann zwischen verschiedenen Reisebüroarten hinsichtlich ihrer Vertriebsstruktur
unterschieden werden. Eigenständige Reisemittler sind nicht an einen Reiseveranstalter
oder einen Leistungsträger gebunden und vertreiben Reisen von mehreren Agenturen.
Oftmals sind diese eigenständigen Reisebüros in Kooperationen zusammengeschlossen und
spezialisieren sich auf ein bestimmtes Tourismussegment. Konzerneigene Reisebüros oder
Filialen sind unselbstständige Betriebe und vermitteln die Produkte des eigenen
Veranstalters. Markengebundene Reisebüros sind selbstständige Betriebe und mit
Agenturverträgen ausgestattet. Sie verpflichten sich zur Erfüllung bestimmter Auflagen
hinsichtlich Marketing, Umsatz und Produktpalette. Das bekannteste Beispiel ist hier die
TUI, bei der verschiedene Franchise Filialen als markengebundene Reisebüros eröffnen
können (vgl. Freyer 2006, S.242
Der Verkaufsprozess in einem stationären Reisebürobetrieb kann in drei verschiedenen
Teilphasen beschrieben werden. Er gliedert sich in eine Vornutzungs-, eine Nutzungs- und in
eine Nachnutzungsphase (vgl. Lingenfelder / Wieseke / Schmidt 2003, S. 290). Wird die
Dienstleistungskette im Tourismus betrachtet, so wird offensichtlich, dass die Buchung der
Reise nur einen kleinen Teil der kompletten touristischen Wertschöpfungskette einnimmt.
Der Buchungsprozess wird im Reisebüro in fünf verschiedene Teilprozesse unterteilt (siehe
Abbildung 5).
Abbildung 5: Vergleich der Werteketten im Tourismus und im Reisebüro (eigene Darstellung 2012).
11
In der Vornutzungsphase wird der Kunde im Reisebüro begrüßt und muss anschließend in
manchen Fällen eine Wartezeit überbrücken. Die eigentliche Nutzungsphase stellen die
Beratung und die eventuelle Buchung dar. In der Nachnutzungsphase wird der Kunde
verabschiedet. In der Wissenschaft besteht Einigkeit darüber, dass jede einzelne Phase des
Verkaufsprozesses einen Einfluss auf das Qualitätsurteil einer folgenden Verkaufsphase
ausübt (vgl. Lingenfelder / Wieseke /Schmidt 2003, S.287). Um dem Kunden eine
zufriedenstellende Dienstleistung anzubieten, muss also jeder Teilschritt im Prozess zu
seiner Zufriedenheit ablaufen. Fühlt sich ein Reisebürokunde in der Vornutzungsphase nicht
willkommen, wird er in der Nutzungsphase eher nichts kaufen . Fühlt sich ein Kunde in der
Nutzungsphase nicht gut beraten, wird eine Buchung ebenfalls kaum vollzogen werden.
Das klassische Reisebüro weist gegenüber anderen Vertriebskanälen Vorteile in vielerlei
Hinsicht auf. Zentrale Erfolgsfaktoren sind hierbei die angebotene Dienstleistungsqualität
und die daraus resultierende Kundenzufriedenheit (vgl. Lingenfelder / Wieseke / Schmidt
2003, S. 283). Ein Reisebüro ist in seinen Prozessen so aufgestellt, dass es diese
Erfolgsfaktoren immer zu erfüllen versucht. Wie bereits erwähnt, zeichnet sich ein
touristisches Produkt dadurch aus, dass es vor dem Kauf weder beeinflusst, noch betrachtet
werden kann. Vor dem Kauf haben die Kunden also nur einen indirekten oder virtuellen
Kontakt zu dem Produkt. Aus diesem Grund ist die soziale Interaktion mit dem/der
Reiseverkaufsmann/frau in einem Reisebüro und dessen/deren Erfahrung für viele Kunden
von essentieller Wichtigkeit (vgl. Bogdanovych / Berger / Simoff / Sierra 2006, S. 418). Durch
einen persönlichen Kontakt mit einem Experten wird der Unsicherheit einiger Kunden bei
einem Kauf eines touristischen Produktes positiv begegnet.
Die Zeitersparnis ist ein weiterer Vorteil, der viele Leute dazu bewegt, nach wie vor ein
Reisebüro aufzusuchen (vgl. Baumgärtner 2009, S.137). Ein Reiseverkaufsmann kann
aufgrund seiner Erfahrung und der infrastrukturellen Einrichtungen, eine passende Reise für
den Kunden schneller zu finden, als es dem Kunden selbst möglich wäre. Zudem ist der
Kunde selbst nicht mit der Informationssuche beschäftigt. So sind die soziale Kommunikation
mit einem Mitarbeiter, dessen Erfahrung und Kompetenz, die Möglichkeit der Mitarbeiter bei
der Informationssuche? auf infrastrukturelle Hard- und Software zurückzugreifen und die
Zeitersparnis die wesentlichen Vorteile eines Reisebüros, welche dazu führen, dass die
Kundenzufriedenheit und die angebotene Dienstleistungsqualität auch weiterhin für den
Vertrieb über ein klassisches stationäres Reisebüro sprechen.
Trotz seiner Vorteile hat das Reisebüro als Distributionskanal, wie bereits geschildert, seit
dem Jahr 2005 8 Prozentpunkte an Buchungen verloren. Mit 35% aller Buchungen ist das
Reisebüro zwar immer noch die dominante Vertriebsform, wird aber langfristig weiter an
12
Marktmacht verlieren. Um diesem Trend entgegenzuwirken, muss es das Ziel des
Reisebürobetriebs sein, seine Vorteile gegenüber anderen Vertriebsformen zur Geltung zu
bringen und auch die eigenen Potenziale über den Verkauf hinaus besser zu offerieren
beziehungsweise neue Potenziale zu finden.
Hier spielt die Sicherung und Verbesserung der Dienstleistungsqualität eine wichtige Rolle,
was zu einer langfristigen Kundenbindung und einer verbesserten Weiterempfehlungsrate
führt. Somit kann allein durch die Dienstleistungsqualität und die Zufriedenheit der Kunden
diesem Kundenschwund entgegengewirkt werden (vgl. Lingenfelder / Wieseke / Schmidt
2003, S. 283).
Das größte Potenzial über den Verkauf hinaus liegt bei den stationären Reisebüros eindeutig
in der persönlichen Beratung durch die Mitarbeiter. Gleichzeitig hat das Internet in den
letzten Jahren zu einer deutlichen Weiterentwicklung und Transformation komplexer
Vertriebssysteme geführt (vgl. Klein 2000, S.21). Hier besteht die Chance für die klassischen
Reisebüros, diese neuen Web-Informationen mit in die Beratungs- und Servicedienstleistung
zu übernehmen (vgl. Faber 2010, S. 194). Auch das Web 2.0 stellt für das Reisebüro ein
Medium dar, welches unbedingt genutzt werden sollte. Durch das Web 2.0 können
Reisebüros direkt in den Kontakt mit Kunden treten und so ihre Erfahrung und Erkenntnisse
kommunizieren. Klar ist, dass die stationären Reisebüros in der Zukunft versuchen müssen,
das neue Medium Internet so gut wie möglich in ihren eigenen Verkaufsprozess
miteinzubauen, um sich eine potentielle Gefahr selbst zum Nutzen zu machen.
Laut Bogdanovych, Berger, Simoff und Sierra (vgl. 2006, S. 418) haben sowohl stationäre
Reisebüros als auch das Internet Vorteile. Ziel muss es also sein, die Vorteile beider
Verkaufsformen zu kombinieren. Auch dadurch könnten Reisebüros eine innovative
Distributionsform einführen. Die Idee der Autoren sind „3D electronic institutions“, bei denen
das System die gewohnte Beratung eines Reiseverkaufsmannes an Onlinekunden anbietet.
So findet der persönliche Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeiter zwar statt, allerdings über
das Internet.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Reisebüro als klassischer Intermediär
trotz vielerlei Vorteile und Perspektiven prozentual an Kunden verliert. Um diesem Trend
entgegenzuwirken, müssen Innovationen adaptiert werden, um die Agentur für den Kunden
noch attraktiver zu gestalten. Zukünftig müssen sich Reisebüros eher als Dienstleister, denn
als traditionelle Vermittler sehen, um den wachsenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu
werden (vgl. Adjouri / Büttner 2008, S. 270). Hier braucht es also sowohl qualifiziertes
Personal auch ein gutes Management, damit die stationären Reisebüros als Vermittler des
touristischen Produkts auch langfristig überleben können.
13
2.3. Reiseveranstalter
Die deutschen Reiseveranstalter konnten im Jahr 2011 einen Umsatz von 23,3 Milliarden
Euro erzielen. Allein die größten drei Reiseveranstalter – TUI Deutschland, die Touristik der
Rewe Group und Thomas Cook erwirtschafteten 10,3 Milliarden Euro dieses Umsatzes, was
einem Marktanteil von etwa 44% entspricht (vgl. Deutscher Reiseverband 2011, S.17). FTI,
Alltours, Aida Cruises und Schauinsland Reisen gehören ebenfalls zu den größeren
Veranstaltern, die zusammen gut 20% des Marktanteils 2011 erzielten (siehe Abbildung 6).
Die übrigen kleineren Reiseveranstalter setzten demnach die restlichen 8,6 Milliarden € um
und erreichen einen Marktanteil von 37% (vgl. Deutscher Reiseverband 2011, S.17).
20
18
16
14
12
Umsatz in Mrd. €
10
8
Markanteil in %
6
4
2
0
TUI
Rewe
TC
FTI
Alltours Aida
SchiL
Abbildung 6: Umsatz und Markanteil der größten deutschen Reiseveranstalter (eigene Darstellung, Datenbasis:
Deutscher Reiseverband 2011, S. 17).
7% aller Reisen wurden 2011 direkt bei einem Reiseveranstalter gebucht. 2005 waren es
8%, somit wurde in den letzten Jahren keine nennenswerte positive oder negative
Entwicklung der Zahlen in diesem Segment verzeichnet (vgl. FUR Reiseanalyse 2012, S. 4).
Der Absatz direkt beim Leistungsträger ist allerdings nicht der einzige Vertriebskanal der
Reiseveranstalter. Der erwirtschaftete Umsatz 2011 von 23,3 Milliarden € wurde nicht allein
durch den direkten Absatz bei den Reiseveranstaltern erzielt. Auf die weiteren Vertriebswege
und deren Veränderung in den letzten Jahren wird im folgenden Kapitel noch detaillierter
eingegangen.
Reiseveranstalter sind in der Tourismusindustrie von zentraler Bedeutung. Die Veranstalter
kaufen einzelne Teilleistungen von den verschiedensten Leistungsträgern, kombinieren
diese Teilleistungen zu einem neuen Produkt und vertreiben dieses unter eigenem Namen
und auf eigenes Risiko (vgl. Freyer 2006, S. 203). Die verschiedenen Einzelleistungen
werden
von
Fluggesellschaften,
von
Hotelkontingenten
14
und
von
Transfer-
und
Betreuungsleistungen im Zielgebiet durch den Reiseveranstalter zu bestimmten Preisen und
Konditionen, wie beispielsweise zuvor ausgehandelten Auslastungsrisiken, beschafft und zu
einem neuen Produkt zusammengesetzt. (vgl. Mundt 2007, S. 16). So besteht die
Wertschöpfungskette eines Reiseveranstalters klassischerweise aus dem Einkauf der
Teilleistungen, aus der Zusammenstellung zu einem neuen Produkt und aus dem Absatz
dieses Produktes (vgl. Gerke 2007, S. 135).
Somit stellt sich die bereits zuvor andiskutierte Frage, ob Reiseveranstalter nun als Händler,
oder als Produzten gelten (vgl. Mundt 2007, S. 36). Da alle drei Funktionen in der
Wertschöpfungskette mit erheblichem Kapital- und Logistikeinsatz verbunden sind, kann
wohl festgehalten werden, dass Reiseveranstalter sowohl Produzenten neuer Produkte als
auch Großhändler der gekauften Einzelleistung, aber auch des neuen Produktes sind. In der
Wissenschaft wird es immer zwei Meinungen der endgültigen Stellung in dem
Vertriebskomplex für den Reiseveranstalter geben. So bleibt festzuhalten, dass der
Reiseveranstalter in diesem Komplex eine Art Sonderstellung innehat und sich wohl im
Spannungsfeld zwischen den Leistungsträgern der Einzelleistungen und den Intermediären
befindet.
Die verschiedenen aufgekauften Einzelleistungen werden im Produktionsschritt der
Reiseveranstalter zu einem neuen Gesamtprodukt, in der Regel einer Pauschalreise,
zusammengeschnürt (vgl. Freyer 2006, S. 203). Eine Pauschalreise ist ein Reisepaket, in
dem mehrere verschiedene Einzelleistungen integriert sind und das zu einem bestimmten
Preis an die Masse angeboten wird (vgl. Pompl 2007b, S. 64). Die wichtigsten Teilleistungen
sind hierbei der Transport, die Übernachtung, die Verpflegung, die Reisebetreuung, -leitung
und Animation, verschiedene Versicherungs- und Garantieleistungen vor Ort und diverse
kulturelle und sportliche Leistungen in der Ziel-Destination (vgl. Freyer 2006, S. 205). Die
Pauschalreise verliert allerdings laut der FUR Reiseanalyse (vgl. 2012, S.4) immer mehr an
Bedeutung und wird wohl auch auf lange Frist gesehen weiter an Marktanteilen einbüßen.
So waren 2005 noch 48% der angetretenen Urlaubsreisen Pauschalreisen, 2011 nur noch
45%. Dies liegt vor allem daran, dass bei bestimmten Konsumentenschichten die
Individualreise immer beliebter wird (vgl. Gerke 2008, S.137). Hier werden die
Einzelleistungen einer Reise von den Kunden getrennt gebucht und auf organisierten
Massenreisen wird
verzichtet. Ein weiterer Grund dafür, dass die Pauschalreisen an
Bedeutung verlieren, ist die Tatsache, dass die Direktbuchung von Reiseleistungen,
besonders über das Internet, immer einfacher zu handhaben ist und deswegen von vielen
Kunden gerne genutzt wird (vgl. FUR Reiseanalyse 2012, S. 4).
15
Das letzte Glied in der Wertschöpfungskette der Reiseveranstalter ist der Vertrieb. Auch
wenn durch die Entstehung des Internets der Direktvertrieb für Reiseveranstalter immer
einfacher und lukrativer wird, ist die Verfolgung einer Multichannel-Strategie im Tourismus
für alle beteiligten Akteure am erstrebenswertesten (vgl. Adjouri / Büttner 2008, S. 269). Da
sich auch der Kunde über viele verschiedene Plattformen informiert, muss der Akteur auch
auf diesen Plattformen für den Kunden anzutreffen sein. So ist auch für Pechlaner /
Tschurtschenthaler / von Trott (vgl. 2002, S. 19) nicht derjenige am stärksten, der nur mit
einer Vertriebsform arbeitet, wie beispielsweise mit dem Internet, sondern derjenige, der alle
Vertriebskanäle in seinen Distributionsaktivitäten bündelt.
Reiseveranstalter vertreiben ihre Produkte also auf verschiedenen Wegen. Zum einen gibt
es den direkten Verkaufsweg, der heutzutage meist über das Internet abgewickelt wird (vgl.
Adjouri / Büttner 2008, S. 269). Zudem stellen klassische Wege wie Teletext, Telefon, oder
Emailvertrieb Medien für den Reiseveranstalter dar, um den direkten Vertrieb zu fördern.
Den dominierenden Absatzweg der Reiseveranstalter nehmen aber nach wie vor die
externen und internen Reisebüros ein (vgl. Regele / Schmückler 1998, S.430). Dass deren
Bedeutung allerdings abnimmt, wurde bereits im vorherigen Unterkapitel erörtert. Einen
weiteren Vertriebskanal nehmen branchenfremde Vertriebskanäle, wie Banken oder
Discounter ein (siehe Abbildung 7). Diese „non-traditional-Outlets“ (vgl. Gerke 2007, S.146)
werden in Zukunft für die Reisebranche an Bedeutung zunehmen. Wurden 1994 nur 5% der
Produkte von Reiseveranstaltern über diesen Kanal vertrieben, so liegen die Prognosen für
die kommenden Jahre um einige Prozentpunkte höher (vgl. Regele / Schmücker 1998, S.
430) Discounter, die verschiedene touristische Einzelleistungen in Aktionswochen in ihr
Sortiment mit aufgenommen haben, sind Beispiele für dieses Bedeutungswachstum.
Abbildung 7: Distributionsmöglichkeiten eines Reiseveranstalters (eigene Darstellung 2012)
Da die Pauschalreise, wie bereits beschrieben, auf lange Frist eher an Marktanteilen
verlieren wird, stellt sich die Frage, inwieweit sich Reiseveranstalter, die sich lediglich auf die
16
Produktion von diesen Reisepaketen konzentrieren,
diesem Schwund
auf dem Markt halten können. Um
entgegenzuwirken, haben Reiseveranstalter bereits begonnen, ihren
Wertschöpfungsschwerpunkt von der Produktion auf den strategischen Verkauf zu legen,
was einer Erweiterung der Wertekette durch zusätzliche Betriebseinheiten impliziert (vgl.
Gerke
2007,
S.138).
Durch
diese
vertikale
Integration
von
zusätzlichen
Wertschöpfungsstufen erzielten die Reiseveranstalter bereits heute einen strategischen
Vorteil.
So beteiligen sich Reiseveranstalter mittlerweile an den verschiedensten vor- und
nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Die Adaption von Hotels stellt hier den ersten und
zudem wichtigsten Schritt in diesem Prozess dar (vgl. Mundt 2007, S.18). All diese
Aktivitäten verfolgen allerdings weniger ökonomische, als vielmehr strategische Gründe.
Durch die Adaption zusätzlicher, für den Gast während seines Urlaubs essentieller Stufen in
der Wertekette, können diese dem Gast während seiner Reise angeboten werden. Heute
beinhalten viele Reiseveranstalter in ihrer Wertekette eigene Hotelketten oder einzelne
Hotels, Fluggesellschaften und weitere Dienste entlang dieser Wertekette. Dieser Ausbau
über die reine Produktion der „Dienstleistung Reise“ hinweg hat den Vorteil, dass dem
Kunden nun eigene Hotel- und Flugkapazitäten und weitere für wichtig gehaltene
Dienstleistungsqualitäten angeboten werden können. So können die Kapazitäten gegenüber
der Konkurrenz gesichert werden, was über die strategischen Vorteile hinaus natürlich auch
weitere Gesamtumsatzrenditen und eventuell auch Alleinstellungsmerkmale mit sich bringt
(vgl. Mundt 2007, S.20ff).
Für den Kunden bringt dieser Schritt den Vorteil, dass die vielen einzelnen Teilaspekte
seiner Reise zunehmend nur von einem einzelnen Akteur getragen werden. So hat er die
Möglichkeit, sich zu jedem Zeitpunkt seiner Reise mit Fragen an den Reiseveranstalter zu
wenden, was zudem das Vertrauen gegenüber diesen erhöht. Die TUI Group, Deutschlands
führender Reiseveranstalter, deckt mittlerweile die gesamte Wertschöpfungskette ab (vgl.
Gerke 2007, S.139). Eigene Veranstaltermarken wie TUI Fly, oder 1-2-Fly im Flugsektor.
Verschiedene Beteiligungen an Hotels, wie den RIU Hotels, Iberotel, oder dem Robinson
Club. Konzerneigene Reisebüros, wie TUI Travel Star und TUI Reisecenter. Zudem besitzt
die TUI Group den konzerneigenen Mietwagenanbieter TUI Car und weitere, für den Gast
wichtige Dienstleistungen (vgl. Freyer 2006, S. 220 / Gerke 2007, S. 139).
Die strategischen, über den Verkauf hinausreichenden Potentiale der Reiseveranstalter,
liegen bei den dem Verkauf vorgelagerten Schritten Einkauf und Produktion. So beinhaltet
die eigentliche Kernleistung der Reiseveranstalter auch nicht den Vertrieb der eigenen
Dienstleistungen, sondern deren Produktion (vgl. Mundt 2007, S. 16f). Ein weiteres Ziel für
17
die Zukunft, über die vertikale Integration weiterer Wertschöpfungsstufen hinaus, könnte eine
Innovation der Pauschalprodukte beinhalten. Hier stellt sich die Frage, in wie weit die
klassische Pauschalreise langfristig konsumiert wird und welche Neuerungen in diesem
Segment das Produkt für den Kunden wieder attraktiver erscheinen lassen würden. So sind
führende Reiseveranstalter wie TUI, oder auch FTI laufend auf der Suche nach
Produktmanagern, welche sich genau mit diesen Fragen auseinandersetzen. Die Aufgabe
dieser Manager ist es eben, sowohl die Konkurrenz als auch die sich ständig wechselnden
Trends der Konsumenten zu beobachten und zu analysieren. Anhand dieser Ergebnisse ist
dann Aufgabe der Veranstalter, die eigenen Produkte auszurichten und zu vertreiben.
Auch der Prozess des „Dynamic Packaging“ kann hier als eine Chance angesehen werden,
womit Hilfe für den Kunden attraktive Produkte angeboten werden. Hierbei wird auf die
individuellen Anfragen und Wünsche der Kunden eingegangen, aus welchen ein
persönliches Reisepaket für den Gast erstellt wird. Der Kunde hat also, über den Erwerb von
standardisierten Reisepaketen hinaus, die Möglichkeit ein Leistungsbündel mit seinen
eigenen Vorlieben erstellen zu lassen.
2.4. Tourismusorganisation / Tourismusverband
„Die “Tourismusorganisation“ muss sich an den Strategien und Aufgaben orientieren, die
sich aus den Destinationsmanagement–Arbeitsprozessen ableiten. Diese wiederrum sind
Resultat der Entwicklung des Marktumfeldes und der Technologie.“
(Bieger / Laesser / Beritelli 2011, S.1).
Tourismusorganisationen, deren primäre Aufgabe es ist, den Gast über die eigene
Destination zu informieren und inspirieren, müssen sich also am zeitlichen Wandel
orientieren. Vielmehr als Reiseveranstalter müssen sich die internen Organisationen an die
sich verändernden Kundenbedürfnisse und technologischen Entwicklungen anpassen und
ihr eigenes Aufgabenspektrum daran ausrichten. Nur, wenn es den Verbänden gelingt, für
die Kunden essentiell notwendig zu erscheinen, werden sie auch in Zukunft eine berechtigte
Daseinsfunktion ausüben. So hat das Vertriebsmedium Internet, als eine gegenwärtig
stattfindende Entwicklung der Technologie mit seinen dramatischen Auswirkungen auf die
gesamte
Tourismusindustrie
auch
Auswirkungen
auf
die
traditionellen,
historisch
gewachsenen Tourismusorganisationen auf den verschiedenen regionalen Ebenen (vgl
Pechlaner / Tschurtschenthaler / von Trott 2002, S. 5). Daher müssen sich die Verbände
primär auf diesen Wandel einstellen, um für die Kunden weiterhin attraktiv zu bleiben.
18
Tourismusorganisationen sind auf verschiedenen politischen und staatlichen Ebenen aktiv.
Lokale und regionale Einheiten agieren beispielsweise in Stadtmarketinggesellschaften oder
Fremdenverkehrsämtern von Gemeinden oder Städten. Überregionale Einheiten sind
Gesellschaften von Bundesländern und Zusammenschlüsse von regional übergreifenden
Interessensgemeinschaften. In diese Einheit fällt auch der Tourismusverband Ostbayern, auf
dessen Aufgabengebiet und räumliche Ausdehnung im Verlauf der Arbeit näher
eingegangen wird. Zuletzt gibt es die nationalen und internationalen Einheiten, welche die
Gesamtheit eines Staates oder Interessensgebietes bewerben. Die deutsche Zentrale für
Tourismus (DZT) und der Deutsche Tourismus Verband (DTV) stehen an der Spitze der
Aufbauorganisation in Deutschland (vgl. Muskat 2007, S.28f). Die Österreich Werbung
bekleidet diese Funktion in Österreich (vgl. Gerke 2007, S. 157). Tourismusorganisationen
sind somit primär „Einrichtungen […], die für das Management von touristischen
Gebietseinheiten, wie Orte bzw. Gemeinden, Kleinregionen, Länder und Staaten tätig sind.
Dazu zählen private Vereine, öffentliche Körperschaften, Gemeinden im übertragenen
Wirkungsbereich und gelegentlich auch privatrechtliche Gesellschaften.“ (Langer 1993, S.1).
Meist sind die kleinen Stadtmarketinggesellschaften nochmals in weitere Ebenen aufgeteilt,
sodass sich der Aufbau der Organisationen im öffentlichen Tourismus auf bis zu sechs
Instanzen erstrecken kann (vgl. Muskat 2007, S.28f). Besonders aufgrund dieser
differenzierten Gliederung in den verschiedensten Ebenen sind Tourismusorganisationen
besonders von der politischen Abhängigkeit der jeweiligen Instanz und infolgedessen von
langwierigen Entscheidungsprozessen geprägt. Diese Gegebenheit wird auch von vielen
Wissenschaftlern
kritisiert,
mit
dem
eigentlichen
Ziel,
einen
Wechsel
in
dieser
Organisationsform zu bewirken. So spricht Bleile von einer Überorganisation in den
verschiedenen Einheiten im Tourismussegment und einer daraus resultierenden nicht
marktorientierten Ausrichtung (vgl. Bleile 2001, S.3). Für Mundt stellt diese gegenwärtige
Organisationsform eine „Nichtexistenz der Konsumentenausrichtung“
(vgl. Mundt 2001,
S.449) dar. Auch behindert diese zuvor beschriebene politische Abhängigkeit die
Innovationsfähigkeit der beteiligten Tourismusorganisationen (vgl. Keller 2005, S.55). Der
politische Einfluss sollte daher spürbar verringert werden, um das Engagement und die
Innovationsfreude der Tourismusverbände nicht unnötig auszubremsen.
In den USA hat sich beispielsweise die Bundesregierung komplett aus den touristischen
Angelegenheiten zurückgezogen und auch die Kommunen beteiligen sich nur in einem
geringen Maße an den touristischen Entscheidungen, was zu einer größeren Freiheit bei der
Durchsetzung von innovativen Maßnahmen führt (vgl. Becker 2007, S. 381). Im folgenden
Kapitel werden die eigentlichen Aufgabenveränderungen und deren Gründe, die heutigen
basalen Aufgaben eines Tourismusverbandes und Hemmnisse in den Tourismusverbänden
19
thematisiert. Auch die Rolle des Verbandes im Distributionsprozess wird hierbei aufgezeigt.
Diese Faktoren werden in diesem Kapitel noch allgemein behandelt, während im Laufe der
Arbeit speziell der Tourismusverband Ostbayern und dessen Struktur und Aufgaben
vorgestellt werden.
Wie
bereits
beschrieben,
handeln
Tourismusorganisationen,
zu
denen
auch
der
Tourismusverband zu zählen ist, vornehmlich, um das jeweilige Gebiet touristisch weiter zu
entwickeln und potentielle Kunden über die eigene Destination zu informieren und sie positiv
zu inspirieren. Hierbei repräsentieren sie nur das jeweilige geographische Zielgebiet und sind
somit räumlich beschränkt (vgl. Gerke 2007, S.157). Historisch gesehen lag die Kernaufgabe
einer Tourismusorganisation in der nationalen und internationalen Vermarktung des
Tourismus des jeweiligen Zuständigkeitsraumes (vgl. Becker 2004, S.446). Wird also das
genuine Aufgabengebiet einer Tourismusorganisation betrachtet, kann festgehalten werden,
dass ein direkter Verkauf von eigenen Dienstleistungsprodukten nicht stattfand. Vielmehr ist
auch der Tourismusverband als Mittler von verschiedenen Gütern im dem zuständigen
Zielgebiet verantwortlich (vgl. Gerke 2007, S.160).
Somit führte eine Tourismusorganisation eher die Planungs- und Koordinationsaufgaben,
denn die Vertriebsaufgaben aus (vgl. Muskat 2007, S. 25). Insgesamt können nach Bieger /
Laesser / Beritelli (2011, .5) die Aufgaben der Tourismusorganisationen in die vier Bereiche,
nämlich Leitbild- und Planungsfunktion, Angebotskoordination, Interessensvertretung und
Marketingfunktion unterteilt werden. Den Schwerpunkt in der Arbeit von Verbänden nimmt
hierbei natürlich die Marketingfunktion ein, mit der dem Kunden die Destination näher
gebracht werden soll (vgl. Interview 2 / Interview 3).
Anfangs hatten Tourismusorganisationen relativ bescheidene und leicht ausführbare
Aufgaben, wie die infrastrukturelle Pflege und die Werbung vor Ort, zu bewerkstelligen.
Diese Aufgaben haben sich durch die gegenwärtigen Marktbedingungen und Trends, welche
im Laufe der Arbeit angeschnitten werden, im Tourismus entlang der touristischen
Wertekette weiterentwickelt (vgl. Tschurtschenthaler / Pechlaner / Weiermair 2001, S. 118ff).
Allerdings ist auch die Distribution eine zentrale Aufgabe, wobei hier weniger der Verkauf der
Produkte, als vielmehr die Aufrechterhaltung des Informationsflusses zwischen allen
beteiligten Akteuren angedacht ist (vgl. Pechlaner / Tschurtschenthaler / von Trott 2002, S.
12). Der gegenwärtige Aufgabenwandel von diesen leicht zu bewältigenden territorialen
Grundaufgaben hin zu komplexeren ent-territorialisierten Produkt- und Marktaufgaben
vollzieht sich aufgrund der vielen, im Tourismus gegenwärtigen und sich stetig verändernden
Trends.
20
Einer dieser Trends stellt ein weiteres Mal der rasche Fortschritt im Sektor der neuen
Informations- und Kommunikationstechnologien dar (vgl. Muskat 2007, S.38). Durch die
Informationsmöglichkeiten, die das Internet den Konsumenten heutzutage bietet, werden
viele Basisaufgaben der Tourismusorganisation weniger bedeutend, oder komplett obsolet.
Auch hier muss beispielsweise ein Tourismusverband mit der Zeit gehen und seine
Aufgaben vermehrt auf das Internet ausrichten.
Andererseits gibt es Trends und Entwicklungen bei den Touristen selbst, auf welche die
Akteure eingehen und ihre Präsenz ausrichten müssen. Der wachsende Wohlstand von
Touristen und ein Freizeit-, Werte- und Motivationswandel sind weitere Veränderungen, auf
die sich der touristische Leistungsträger, in unserem Fall der Tourismusverband, einstellen
und seine Produkte und Angebote dementsprechend ausrichten muss (vgl. Freyer 2007,
S.123f). Auch auf den Wandel des Produzentenmarktes hin zu einem Konsumentenmarkt in
der touristischen Branche aufgrund des immensen Wettbewerbes und der Preistransparenz
muss reagiert werden (vgl. Pfohl 2001, S.65). Da die Anzahl der Anbieter quantitativ
schneller als die Anzahl der Nachfrager ansteigt, müssen die Tourismusorganisationen
versuchen, ihre Stellung in dem wachsenden Wettbewerbsmarkt zu behaupten und sich von
diesem durch Alleinstellungsmerkmale abzuheben (vgl. Tschurtschenthaler / Pechlaner /
Weiermair 2001, S.117).
Zu dem ursprünglichen Verantwortungsbereich zählten territorial gebundene Grundaufgaben
wie
die
örtlichen
individualisierbare
Buchungszentralen,
Funktion
des
die
Marketings
Information
(siehe
vor
Abbildung
Ort
8).
oder
die
Innovative
nicht
ent-
territorialisierte Produkt- und Marktaufgaben sind in ihrem Nutzen individualisierbar und
haben sich aus den zuvor beschriebenen ständig andauernden Veränderungen im
Tourismussegment ergeben (vgl. Pechlaner / Tschurtschenthaler / von Trott 2002, S. 13ff).
Diese extraterritorialen Aufgaben sind klar auf den Gast ausgerichtet und nicht an den
eigentlichen Destinationsort gebunden. Durch spezielles Produktmarketing und Branding
liegt der Fokus der Organisationen noch mehr auf der Profilierung und Vermarktung der
eigenen Destination auf dem internationalen Wettbewerbsmarkt. Durch individuelle
Produktentwicklungen und Distribution treten die Interessen der Konsumenten zusätzlich in
den
Vordergrund,
wobei
auf
den
zuvor
beschriebenen
Wandel
hin
zu
einem
Konsumentenmarkt reagiert wird. Die eigentlichen Grundaufgaben werden aber weiterhin
von den Tourismusorganisationen ausgeführt.
21
Abbildung 8: Aufgaben der Verbände und Organisationen im Nutzen-Territorialgefüge (eigene Darstellung, in
Anlehnung an: Pechlaner / Osti 2002)
Werden nun die gegenwärtigen Aufgaben eines Tourismusverbandes betrachtet, können
diese in vier unterschiedliche Bereiche gegliedert werden. So ist eine Tourismusorganisation
für die Planungs-, die Angebots,- die Interessensvertretungs- und für die Marketingfunktion
zuständig (vgl. Bieger 1997, S.67). In der Planungsfunktion werden die zentralen
touristischen Teilleistungen zwischen den verschiedenen Leistungsträgern koordiniert.
Daraufhin leiten sich konkrete Angebots-, Interessens- und Marketingfunktionen ab. Das
primär zu verfolgende Ziel eines Verbandes und einer Organisation bleibt dabei immer, die
eigene Destinationseinheit touristisch weiterzuentwickeln Auch für Pechlaner stellt die
originäre Aufgabe einer Tourismusorganisation die Bündelung von Informationen, die
Gestaltung innovativer Angebote, die Informationsaufbereitung und deren Bereitstellung dar
(vgl. Pechlaner 2000, S.30). Somit verfolgt zum Beispiel der Tourismusverband die Führung,
Vermarktung und Entwicklung des touristischen Zielgebiets. Parallel dazu wird oftmals auch
eine Priorisierung der Produktebene favorisiert (vgl. Bieger / Laesser / Beritelli 2011, S.12).
Dies impliziert wiederum nicht lediglich die Entwicklung neuer Produkte und Angebote,
sondern gleichzeitig auch deren funktionsfähige und durchgehende Vermarktung. So wird
der sogenannte Marketingfunnel (funnel = Trichter) für eine zeitgerechte Aufgabenpalette
von Tourismusorganisationen postuliert (siehe Abbildung 9).
22
Abbildung 9: Marketingfunnel im Tourismusmarketing (eigene Darstellung, in Anlehnung an: Bieger / Laesser /
Beritelli, 2011).
Wird dieser Marketingtunnel nun genauer betrachtet, wird deutlich, dass sich die
Produktionslinie in verschiedene Teilbereiche untergliedert. Ein wichtiger Bestandteil ist es,
eben den gegenwärtigen Markt und dessen Angebot zu analysieren. Hier spielen die
verschiedenen Trends der Konsumenten und die Entwicklung der Technologien die
entscheidende Rolle, auf die reagiert werden muss. Nach der eigentlichen Entwicklung neuer
Produkte erfolgt die Erzeugung von Interesse und die Inspiration der Kunden, was das
eigentliche Marketing beinhaltet. Wenn ein Tourismusverband am Ende des Prozesses die
Aktion des Verkäufers ausführt, fungiert er in diesem Fall wie ein Reisebüro als
Reisevermittler. Hier bietet er die Produkte an und schaltet sich somit zwischen den
eigentlichen Leistungsträger und den Endkonsumenten ein. Anders als ein Reisebüro
vertreibt der Tourismusverband natürlich lediglich die Produkte von Akteuren der eigenen
zuständigen Destination.
Wie mit diesem Kapitel aufgezeigt werden konnte, müssen sich in der Gegenwart
Tourismusorganisation einer doppelten Aufgabe stellen: Die eine zentrale Aufgabe liegt in
der Koordination des touristischen Angebots in einem Zielgebiet. Zudem kann die
Tourismusorganisation allerdings auch selbst an den Markt herantreten, Produkte vertreiben
und somit als Leistungsanbieter auftreten. Diese Tätigkeit wiederum birgt die Gefahr, dass
die eigentliche primäre Aufgabe der Koordination vernachlässigt wird. Nämlich dann, wenn
der Verband selbst Produkte anbietet, die er eigentlich lediglich vertreten sollte (vgl. Bieger
1997, S.96ff).
Ein weiteres Hemmnis für alle teilnehmenden Akteure in Tourismusorganisationen ist die
bereits beschriebene
Hierarcheordnung und die enorme Abhängigkeit der beteiligten
Unternehmen von den jeweiligen politischen Rahmenbedingungen. So müssen von den
verschiedenen Verbänden die politischen Gesetze auf Gemeinde- und Landkreisebene
23
beachtet werden. Gleichzeitig dürfen die Bundes-, Regional- und Bezirksebene aber nicht
außer Acht gelassen werden. Dass aufgrund dieser Tatsache die Entscheidungsprozesse
bei verschiedenen Aufgaben enorm verlängert werden, liegt auf der Hand. So sollte Ziel
einer intakten Tourismuspolitik sein, die Ideen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter und
Unternehmen zu stärken. Tourismusunternehmen sollten in der Lage sein, Innovationen im
Team zu besprechen und schnell in die Realität umzusetzen, ohne auf politische Hindernisse
auf den unterschiedlichen Ebenen zu stoßen. In diesem Themengebiet sollte der Wandel der
Tourismuspolitik in der Zukunft ansetzen.
Zuletzt dürfte ersichtlich sein, dass es für Tourismusorganisationen essentiell ist, sich der
Zeit anzupassen. So muss der Verband gegenwertige Trends und Prozesse erkennen und in
die eigene Verbandsphilosophie adaptieren. Wollen Tourismusverbände auch in der Zukunft
ihre Existenz sichern, dann müssen sie einen funktionellen Wert für die Leistungsträger in
der Region aufweisen (vgl. Bieger / Laesser / Beritelli 2011, S. 18). Die Grundaufgabe ist es
nach wie vor, dem potenziellen Kunden die Region näher zu bringen, seine Aufmerksamkeit
zu erregen und ihn zu inspirieren. Die Hauptaufgabe der regionalen Organisationen besteht
dahingehend in der Vorinformation der Kunden. Durch verschiedene Aktivitäten muss
versucht werden, den potenziellen Gast von der eigenen Destination zu überzeugen (vgl.
Interview 3). Dies ist beispielsweise auch über das Internet oder andere Medien möglich.
Diese Grundaufgabe – auch im Hinblick einer Marketingwirkungskette – muss der Verband
sich täglich neu stellen
und versuchen, diese Aufgabe im Hinblick auf neue
Kundenbedürfnisse und mit Hilfe neuer Technologien am besten/bestmöglich auszuführen.
24
3. Die online Buchung: Entwicklung und gegenwärtige Prozesse
Der kommende Teil der Arbeit beschäftigt sich nun mit der online Buchung als ein relativ
innovatives Medium, mit dessen Hilfe touristische Produkte vertrieben werden. Die online
Buchung als Buchungsmedium hat sich in den letzten Jahren 30 Jahren kontinuierlich
entwickelt. Heute zählt es zu einer der wichtigsten Vertriebsmöglichkeiten überhaupt. Durch
die immer dominantere Rolle des Internets im täglichen Leben ist der online Vertrieb für die
verschiedenen touristischen Leistungsträger in einem erfolgreichen Marketing nicht mehr
wegzudenken. Halten die Zuwachsraten in den Buchungszahlen in den nächsten Jahren
weiterhin an, wird das Internet schon in naher Zukunft das Medium sein, über welches die
meisten Produktabwicklungen im Tourismus getätigt werden.
Zuerst wird auf die allgemeine Entwicklung des online Vertriebs in den letzten Jahren
eingegangen. Die Entwicklung wird dabei mit konkreten Zahlen dargestellt und greifbarer
gemacht. Daraufhin werden die Informations- und Reservierungssysteme als ein
gegenwärtiger Prozess im Vertriebsablauf dargestellt. Zugleich stellt das IRS des
Tourismusverband Ostbayern den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit dar. Die
Darstellung konkreter Plattformen und Systeme in diesem Bereich bildet den Abschluss
dieses Arbeitsteils.
3.1. Der online Vertrieb
Der Vertrieb über das Internet hat in den letzten Jahren prozentual die meisten
Zuwachsraten aller Buchungsmedien erreicht. Im Jahr 2005 wurden 7% der Urlaubsreisen
über das Internet vertrieben. Diese Zahl wurde in den letzten Jahren mehr als verdoppelt und
betrug 2011 15% (vgl. FUR Reiseanalyse 2012, S. 4). Diese Entwicklung in den
Buchungszahlen kann vor allem auf die
Entwicklung der Internetschlüsse allgemein in
deutschen Haushalten zurückgeführt werden. So besitzen im Jahr 2012 bereits 73% der
deutschen Bevölkerung über 14 Jahre einen eigenen Internetanschluss, im Jahr 2000 waren
es lediglich 22% (vgl. VIR Reiseanalyse 2012, S. 20). 55% der Bevölkerung mit
Internetzugang nutzen dieses Medium als Informationsquelle, 33% der Bevölkerung mit
einem Zugang haben bereits mindestens einmal ihre Reise über das Internet gebucht (vgl.
VIR Reiseanalyse 2012, S.20). So war das Internet nach SevenOne Media (z.n. Faber 2010,
S. 186) bereits 2005 die wichtigste kommerzielle Erstinformationsquelle vor TV und Zeitung.
Hält die Entwicklung der letzten Jahre an, wird das Internet auf lange Frist gesehen nicht nur
die
stärkste
Informationsquelle
bleiben,
sondern
auch
das
dominanteste
Buchungsinstrument darstellen. Das Internet wird die bestehenden Strukturen nachhaltig
25
modifizieren, da das Medium Internet sowohl auf bisherige operationelle als auch auf
strategische Methoden Einfluss nimmt und diese maßgeblich verändert (vgl. Buhalis / Zoge
2007, S. 481). Quantitativ gesehen informieren sich immer mehr Leute über das Internet und
buchen ihre Reise auch über dieses Medium. Da dieser Trend durch die Entwicklung
weiterer
Technologien
anhalten
wird
(z.B.
Applikationen
für
Smartphones
und
Tabletcomputer), müssen sich, wie bereits in Kapitel 2 bereits diskutiert, touristische Akteure,
welche von diesem Trend beeinflusst werden/betroffen sind, Gedanken über zukünftige
Marktprozesse machen. So muss das Internet auch an die Geschäftsideen der regionalen
Verbände und Reisebüros adaptiert werden.
Über das Medium Internet hat der potenzielle Gast vielerlei Möglichkeiten, sein touristisches
Produkt zu beziehen. Auch online gibt es viele verschiedene Prozesse und Anlaufstellen, an
die sich der User wenden kann. So hat der Kunde auch über das Internet die Möglichkeit
eine Direktbuchung bei einem touristischen Leistungsträger, wie bei einer Autovermietung,
im Hotel, oder bei den verschiedenen Fluggesellschaften vorzunehmen. Zudem kann eine
Reise auch bei einem Reiseveranstalter oder durch einen weiteren Intermediär des online
Reisebüros vorgenommen werden (siehe Abbildung 10). Im Prinzip werden alle in Abbildung
1 aufgezeigten Distributionsprozesse auch im Internet äquivalent abgewickelt. Bei diesen
Prozessen haben die beteiligten Akteure die Möglichkeit, ihre Produkte durch das eigene
Webangebot abzusetzen. So haben sowohl Reisebüros als auch Reiseveranstalter oder die
verschiedenen Leistungsträger selbst die Chance, einen eigenen Internetauftritt zu
arrangieren und so ihre Produkte an die Kunden zu vertreiben.
26
Buchungsstellen im Internet (in%)
40
35
30
25
20
15
Buchungsstellen im Internet
(in%)
10
5
0
Abbildung 10: Anteil der Produktnachfrage im Onlineverkauf (eigene Darstellung, Datenbasis: VIR Reiseanalyse
2012, S. 22).
Mit 37% aller Buchungen im Internet werden allerdings die meisten vertriebenen
Reisepakete auf Internetportalen wie Expedia, HRS, Holidaycheck und vielen weiteren
Plattformen vertrieben (vgl. VIR Reiseanalyse 2012, S.21ff). Dieser Vertrieb auf den
verschiedenen Buchungsplattformen stellt zudem die größte Neuerung rund um den
Distributionsweg über das Internet dar. Diese Reiseportale stellen nun einen neuen Akteur
im Distributionsprozess dar, der im direkten Konkurrenzkampf mit den klassischen Akteuren
steht. Meist werden auf den Plattformen Produkte der verschiedensten Leistungsträger
angeboten, die auf der Seite des Portals gebucht werden können. Informations- und
Reservierungssysteme, welche auch den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit darstellen
und später explizit erklärt werden, spielen in diese Kategorie mit hinein.
Mit der Entwicklung des Social Web, beziehungsweise des Web 2.0, ist eine weitere
Vertriebsform in Internet entstanden. Der Begriff Social Web, der mit dem Aufkommen des
Webs 2.0 einhergeht, verkörpert die Unterstützung und zunehmende Bedeutung von
sozialen Strukturen und Interaktionen unter den verschiedenen Usern im Internet (vgl.
Ebersbach / Glaser / Heigl 2008, S.29). So bringt das Web 2.0 nach Amersdorffer /
Bauhuber / Oellrich (vgl. 2010, S.4ff) drei Hauptveränderungen mit sich, die für das neue
Internetzeitalter charakteristisch sind. Erstens ist es mittlerweile jedem User möglich, aktiv im
Internet mitzuwirken und seinen eigenen Internetauftritt selbst zu gestalten. Zudem können
Inhalte, Texte und sogar Personen zwischen verschiedenen Webseiten vernetzt werden und
somit überall aufgerufen werden. Zuletzt kann über das Web 2.0 zwischen Kunden und
27
Anbieter, aber auch zwischen Kunden untereinander, kommuniziert werden. Im Gegensatz
zum Web 1.0 fand durch das Aufkommen/die Etablierung des Webs 2.0 der Übergang von
einem Monolog zu einem Dialog zwischen mehreren Parteien statt.
Durch das Web 2.0 sind weitere neue Vertriebswege im Internet erstanden. So können die
verschiedenen Plattformen im Internet allein durch die Aktion der Linksetzung als Vermittler
eines Produkts von Leistungsträgern fungieren. Diese Vermittlerrolle können sowohl
Suchmaschinen, als auch Weblogs, Bewertungsportale, Foren und Social Networks
innehaben, da auf diesen Seiten über verschiedene Leistungsträger kommuniziert wird und
dadurch weitere Kunden auf diesen Leistungsträger aufmerksam gemacht werden (vgl.
Faber 2010, S.195f). So kann ein Kunde über die Plattformen des Social Webs zu den
Internetseiten von Hotelbetreibern, Reiseveranstaltern, oder klassischen Reisemittlern
weitergeleitet werden. Die Plattformen fungieren somit allein durch die Linksetzung als „new
virtual intermediaries“ (vgl. Faber 2010, S.195).
Es gibt viele Vorteile, die dazu geführt haben, dass die Buchungen von Reiseprodukten über
das Medium Internet so rapide angestiegen sind. Der Vorteil für die Leistungsträger besteht,
wie bereits beschrieben, vor allem in der Kostenersparnis. Mit dem Internet als
Vertriebsmedium können sie Provisions- und Mittlergebühren für die Intermediäre, wie das
Reisebüro, umgehen (vgl. Klein 2000, S. 5). Buhalis und Zoge (vgl. 2007, S. 487) sprechen
von
einer
erheblichen
Reduktion
der
Fixkosten,
der
Distributions-
und
der
Organisationskosten. Ein weiterer Vorteil liegt in der Tatsache, dass für einen online Auftritt
eines Leistungsträger weniger Personal benötigt wird, als bei einem offline Betrieb (vgl.
Bogdanovych / Simoff / Sierra 2006, S.419). Die Umstellung auf den Onlinevertrieb erspart
dem Leistungsträger also sowohl Human-, als auch Kapitalressourcen. Deshalb ist die
weitere Verlagerung des Vertriebs auf Onlinemedien für Anbieter ein präferiertes Ziel für die
Zukunft.
Gleichzeitig gibt es auch für den Kunden viele Vorteile einer online Buchung, die dafür
sprechen, auch in Zukunft auf dieses Medium zurückzugreifen. So können touristische
Produkte kurzfristig und bequem von zu Hause oder irgendeinem anderen Ort weltweit
gebucht werden, ohne sich an Ladenöffnungszeiten halten zu müssen. Durch das enorme
Angebot an allen essentiellen Reiseelementen, ist es dem Konsumenten möglich, schnell
sein Reisepaket zu buchen. Diese Pakete können individuell zusammengestellt werden und
es kann auf ein umfangreiches Angebot mit weltweiten Produkten zurückgegriffen werden
(vgl. VIR 2012b). Zudem können im Internet die touristischen Destinationen durch Bilder,
Animationen, Filme und Livestreams visuell dargestellt werden, was ebenfalls einen
28
enormen Vorteil im Gegensatz zu den stationären Reiseagenturen liefert (vgl. Bogdanovych /
Simoff / Sierra 2006, S.418). Durch die visuelle Aufbereitung wird der Nachteil, dass das
touristische Produkt vor der Reise nicht betrachtet werden kann, abgeschwächt. Über das
social web können potenzielle Kunden Meinungen und Erfahrungsberichte über ein
bestimmtes Produkt austauschen. So können über Bewertungsplattformen Reisende, welche
ein Produkt bereits konsumiert haben, dieses beurteilen und diese Benotung für andere User
transparent machen (Gr.) (vgl. Amersdorffer / Bauhuber / Oellrich 2010, S.7). Auch in Foren,
Blogs und anderen social networks können Meinungen und Erfahrungsberichte unter allen
Konsumenten ausgetauscht werden, wodurch die Reiseleistung auch vor der eigentlichen
Reise beurteilbar wird.
Somit kann diese Information durch Kommunikation mit anderen Reisenden über das
Internet mittlerweile als ein wichtiges Potenzial über den eigentlichen Verkaufsprozess eines
Produktes hinaus angesehen werden. Der Kunde ist vor dem Kauf eines Produkts in der
Lage, auf den verschiedenen social media Plattformen Meinungen, Bewertungen und auch
visuelle Erfahrungen über das Produkt, oder die gesamte Destination einzuholen und kann
nach diesen Informationen für sich eine Entscheidung treffen.
Das Aufkommen des Internetvertriebs hat also, wie aufgezeigt, einen enormen Einfluss auf
die Vertriebsprozesse anderer Distributionsschienen und wird die Tourismusindustrie
weiterhin verändern. Heute ist das Internet auf dem Weg, sich zum wichtigsten
Vertriebsmedium für touristische Leistungen zu entwickeln (vgl. Gerke 2007, S. 169).
Traditionelle Intermediäre wie Reisebüros, oder Tourismusorganisationen müssen sich im
Aufgaben- und Verkaufsprozess enorm verändern, um in Zukunft überleben zu können.
Auch Reiseveranstalter müssen hier ihre Produkte immer wieder neu ausrichten und auf die
Wünsche der Kunden eingehen. Buhalis und Zoge (vgl. 2007, S.495) meinen hierzu: “[…]
traditional suppliers and intermediaries have lost market share and have had to change their
business model dramatically to survive“.
Aus
diesem
Grund
führt
Kommunikationsmöglichkeiten
die
bei
Entwicklung
allen
dieser
beteiligten
neuen
touristischen
InformationsAkteuren
in
und
der
Wahrnehmung der jeweiligen Aufgabe im Distributionsprozess zu einem radikalen Wandel
(vgl. Pechlaner / Tschurtschenthaler / von Trott 2002, S. 5). Die Leistungsträger versuchen
daher, sich diesem Wandel mit einer Änderung der Geschäftsmodelle und Verkaufsprozesse
anzupassen.
Im folgenden Textabschnitt wird nun auf die Informations- und Reservierungssysteme
eingegangen. Diese IRS stellen Internetportale dar, welche zu dem dominierenden
Buchungsstellen im Web zählen. Hier wird auf die Entwicklung dieser Systeme und ihre
29
Funktionsweise eingegangen, bevor im Absatz 3.3. einige Plattformen und Systeme
beispielshaft vorgestellt werden.
3.2. Informations- und Reservierungssysteme (IRS) im Tourismus
„Directly travel information and booking capabilities are now directly available to the
consumer as never before” (Sheldon 1997, S.34).
Wie diese Aussage verdeutlicht, hat die Entwicklung und Entstehung neuer Informationsund Kommunikationsmedien und besonders des Internets allgemein in den letzten Jahren –
wie bereits mehrfach erörtert – die komplette Tourismusindustrie revolutioniert. So ergibt sich
für den Kunden ein komplett neuer Distributionsweg, welcher in direkter Konkurrenz zu den
traditionellen Vertriebswegen steht. Durch die immer wichtigere/größere Bedeutung des
Internets entstehen neue Businessmodelle und innovative Distributionskanäle, die von der
Tourismusindustrie verwendet werden, um verschiedene Produkte zu vertreiben (vgl. Axinte
2009, S. 17). Ein dadurch neu entstandenes
Vertriebsmedium, welches auch den
eigentlichen Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit darstellt, ist das Informations- und
Reservierungssystem (IRS). In der einschlägigen Literatur wird meist von Computer
Reservierungssystemen (CRS) gesprochen, weshalb dieser Begriff im Laufe der Arbeit
ebenfalls verwendet wird. Informations- und Reservierungssysteme und Computer
Reservierungssysteme können synonym betrachtet werden und werden in ihrem Aufbau und
in
ihrer
Funktionsweise
nicht
konträr
zueinander
angesehen.
Informations-
und
Reservierungssysteme sind Computer – Reservierungssysteme.
3.2.1. Entwicklungsphasen der Computer – Reservierungssysteme
Den eigentlichen Ausgangspunkt von computergesteuerten Reservierungssystemen bildeten
die reinen Platzreservierungs- und Verwaltungssysteme der amerikanischen Airlines (vgl.
Rudolph 2002, S. 38). So konnte laut Axinte (vgl. 2009, S.18) die Einführung der ersten
Computer Reservierungssysteme auf die frühen 1970er Jahre gelegt werden und im
Nachlauf konnten vier weitere Entwicklungsschritte identifiziert werden, in denen das System
immer weiter ausreifte. Auch Echtermeyer (vgl. 1998, S. 7ff) spricht nach der Einführung des
Systems in den 1970er Jahren in Amerika von verschiedenen Entwicklungsstufen.
Nach der Entwicklung des ersten elektronischen Systems fand als nächste Stufe der Ausbau
zu
einem
leistungs-
und
marktfähigen
IRS statt,
welches
in
seiner
damaligen
Entwicklungsstufe bereits für Managementaufgaben verwendet werden konnte. In dessen
Anschluss folgte der Ausbau des Systems, das daraufhin bereits für die Distribution im
nationalen amerikanischen Raum und für strategische Entscheidungsfindungen verwendet
30
werden konnte. Somit wurde die Funktionalität der klassischen CRS mit diesem Schritt
vorangetrieben. War der eigentliche Zweck dieser Systeme lediglich die Reservierung von
Sitzplätzen bei den verschiedenen Fluggesellschaften, konnte die Funktionalität des
Systems nun auf die Information und den Vertrieb des Produkts ausgeweitet werden (vgl.
Echtermeyer 1998, S. 10). Ab 1990 gelang schließlich die Expansion in den europäischen
Raum und somit zu einem globalen Reservierungssystem. So ist das Computer –
Reservierungssystem
heute
weltweit
verfügbar
und
bietet
Informations-
und
Reservierungsfunktionen, die der Kunde sofort online einsehen und abschließen kann.
Anfangs
waren
Platzreservierung,
die
CRS
heute
lediglich
können
mit
Hilfsmittel
Hilfe
und
dieser
dienten
Systeme
beispielsweise
Produkte
von
der
den
Endkonsumenten direkt gebucht werden, womit die Systeme im direkten Konkurrenzkampf
mit den klassischen Distributionskanälen stehen.
Die im Laufe der letzten 50Jahre zu globalen Distributionssystemen angewachsenen
Reservierungssysteme dominieren heute mit verschiedenen weltweit verfügbaren Produkten
von unterschiedlichsten globalen Anbietern den Markt. Die unterschiedlichen Arten der
verfügbaren Reservierungssysteme werden im Laufe der Arbeit vorgestellt. Globale
Distributionssysteme (GDS), welche zweifellos als Marktführer angesehen werden können,
werden von unterschiedlichen Systemen betrieben. So gelten Sabre, Gemini, Galileo,
Amadeus, Worldsplan und Abactus als die Systeme mit der größten Marktanteilen weltweit
(vgl. Freyer 2007, S.552).
3.2.2. Definition, Aufbau und Funktion der Reservierungssysteme
Seit der Entstehung der neuen Distributionskanäle hat sich ihre Funktionsbreite stetig
erweitert. Heute dienen globale Computer Reservierungssysteme sowohl als Informationsund Kommunikationsmedium als auch als Reservierungs- und Vertriebstool (vgl.
Echtermeyer 1997, S. 5). Über die Information zu verschiedenen Produkten hinaus können
diese von den Konsumenten reserviert oder direkt gekauft werden. In diesem Fall dient das
System nun als Reservierungstool oder sogar als Vertriebsmedium. Übernehmen die CRS
die Reservierungs- oder Vertriebsaufgabe, können sie wiederum als direkte Konkurrenten für
Reisevermittler und Reiseveranstalter agieren und tangieren/beeinflussen deren zukünftige
Rolle. Anfänglich dienten die Systeme lediglich der Verwaltung von freien Plätzen. Durch die
Aufgabenauslagerung im Laufe der Entwicklung übernehmen diese Computersysteme durch
ihre Vertriebsmöglichkeiten allerdings immer
mehr die Verkaufsaufgabe der klassischen
Intermediäre (vgl. Freyer 2007, S. 518).
31
Kategorisierung der Reservierungssysteme
Mundt (vgl. 2006, S. 404f) spricht von verschiedenen Arten und entsprechend
unterschiedlichen Aufgaben. Isolierte Hotelreservierungssysteme beispielsweise reservieren
und vertreiben Produkte von lediglich einem einzelnen Haus. Dieses System wird also privat
bedient
und
dient
der
besseren
Übersichtlichkeit
und
der
Zeitersparnis.
Reservierungssysteme eines Tourismusortes haben alle Hotelkontingente dieses Ortes in
ihrem
isolierten
System
und
vertreiben
diese
an
die
Konsumenten.
Regionale
Reservierungssysteme vertreiben alle freigegebenen Unterkünfte und Zusatzleistungen ihres
Einzugsgebietes.
In
diese
Kategorie
fällt
das
elektronische
Vertriebssystem
des
Tourismusverband Ostbayern, welches in dieser Arbeit konkret untersucht und evaluiert wird.
Interne
Reservierungssysteme
vertreiben
lediglich
die
Produkte
eines
einzelnen
Unternehmens, während man über öffentliche Reservierungssysteme die Verfügbarkeit
vieler
verschiedener
Leistungsanbieter
aufrufen
und
buchen
kann.
Globale
Distributionssysteme (GDS) sind dabei die größten Systembetreiber. Über solche GDS sind
weltweite Angebote der verschiedensten Leistungsträger verfügbar und können aufgerufen,
betrachtet und gebucht werden. Diese Systeme stellen den wichtigsten Onlinevertriebsweg
im Tourismus heutzutage dar (vgl. Mundt 2006, S.404). Wie bereits erwähnt, zählen hierbei
die Softwarehersteller von Sabre, Galileo und Amadeus zu denen, die den Weltmarkt
dominieren. Nach einer Studie der Forrester Research Group (vgl. Harteveldt et al, 2001;
z.n.: Dabas / Manaktola 2007, S. 389) sind GDS – besonders für die Leistungsträger im
Hotelsektor – der wichtigste Kanal zum Vertrieb der eigenen Produkte und werden es auch
auf lange Sicht gesehen bleiben.
Anders als klassische Informations- und Reservierungssysteme, welche die von den
Leistungsträgern zur Verfügung gestellten Kontingente für den potenziellen Gast ordnen und
buchbar machen, agiert die Metasuchmaschine. So sendet die Metasuchmaschine die
Suchanfrage an verschiedene große Plattformen weiter und erhält ein passendes Ergebnis
zurück. Die besten Resultate filtert die Metasuchmaschine heraus und das, ohne selbst über
eine Datenbank verfügen zu müssen (vgl. Rossell 2009, S.28). Die Metasuchmaschine
vergleicht also verschiedene Informations- und Reservierungssysteme und zeigt dem
Benutzer den günstigsten Preis an. So muss der Kunde nicht in vielen verschiedenen
Systemen nach dem billigsten Preis suchen, sondern kann diese Preise über die Metasuche
vergleichen. Beispiele hierfür sind Swoodoo, Tripadvisor oder Trivago. Die Vorteile hierfür
sind schnell ersichtlich: durch die automatische Suchanfrage spart der Kunde eine Menge
Zeit ein, da er nicht jede Plattform einzeln durchforstet. Durch die Suchanfrage selbst wird
der günstigste Preis ermittelt, was natürlich eine Kostenreduktion zur Folge hat. Laut
Swoodoo-CEO Dr. Christian Saller sind Preisunterschiede für ein und dasselbe Hotel bei den
32
unterschiedlichen Anbietern wie HRS, Booking, oder anderen Plattformen sehr hoch. Saller
ist sich daher sicher, dass sich durch die Anwendungen von Metasuchen für den Kunden
durchschnittlich 30% der Kosten pro Buchung sparen lassen (vgl. Hegenauer 2009). Anders
als Informations- und Reservierungssysteme nehmen Metasuchmaschinen allerdings keine
Buchungen entgegen. Sie sind keine Anbieter von Reiseprodukten, sondern leiten eine
Anfrage direkt an diese weiter. Betreiber von Metasuchmaschinen fungieren somit – ähnlich
wie die Reisebüros - als Vermittler von Reiseprodukten und nicht an Anbieter (vgl. Dake
2010).
Aufbau und Funktionsweise
Computer Reservierungssysteme sind also „elektronische Medien zum Vertrieb von
Reiseleistungen, die den Benutzer über Leistungen, Preise und Vakanzen informieren und
ihm den Kauf (Buchung, Reservierung) über ein Terminal ermöglichen“ (vgl. Freyer 2007, S.
519). Damit dieser Informations- und Buchungsfluss zustande kommt, muss zuerst jeder
Leistungsträger seine Produkte in das System einspeisen, was natürlich auf freiwilliger Basis
stattfindet. Der Leistungsträger teilt also seine Kontingente und Auslastungen dem System
mit, welche im Anschluss daran vom Leistungsträger nach jeder Buchung aktualisiert und auf
dem aktuellen Stand gehalten werden. Um die Produkte in einem System darstellen zu
lassen, fallen für die jeweiligen Leistungsträger Gebühren an, die an den Betreiber des CRS
zu entrichten sind (vgl. Echtermeyer 1998, S. 5). Zudem fällt für den Leistungsträger nach
jedem erfolgreich abgesetzten Produkt eine Provisionszahlung an den Betreiber an.
Die angebotene Produktvielfalt von Informations- und Reservierungssystemen breitet sich
immer weiter aus. Waren solche Systeme zu Beginn in der Hand der Airlines, werden heute
auch Produkte für den Transport auf dem Boden, wie Bahnreisen und Autovermietungen,
Übernachtungen in Hotels und anderen Unterkunftsarten, oder ganze Pauschalreisen
vertrieben (vgl. Axinte 2009, S.19). Durch die fortlaufende Pflege und Wartung von
verfügbaren Kontingenten werden in den Systemen immer die aktuell freien Plätze in den
verschiedenen Orten dargestellt. Diese werden auch nach unterschiedlichen Kriterien, wie
Qualität, Umfang oder Preis, aufgelistet (vgl. Freyer 2007, 519).
Heute kann der Endkonsument mittels elektronischer Systeme zwei wesentliche Funktionen,
die er für seine Produktentscheidung benötigt, kombinieren. Zum einen zeigt das CRS
seinen Kunden relevante Informationen, wie Preis, Verfügbarkeit und alle weiteren
reiserelevanten Daten zu jedem momentan verfügbaren Angebot an (vgl. Echtermeyer 1998,
S.26). Hier werden alle Produkte und Angebote von Leistungsträgern, welche ihre
Kapazitäten dem Vertriebssystem überspielt haben und Gebühren zahlen, aufgelistet. Zum
anderen sind all diese Angebote über die Buchungsfunktion ebenso direkt reservier- und
33
buchbar. Wird von einem Kunden ein Angebot gebucht, wird diese Buchung sofort mit den
verfügbaren Kapazitäten dieses Angebots verrechnet und ist für weitere Kunden sofort
sichtbar. Eine Anfrage von Kunden hinsichtlich freier Platzkontingente ist somit hinfällig.
Informations- und Reservierungssysteme stellen somit für den Kunden einen guten Weg dar,
sich über verfügbare Produkte zu informieren und diese auch direkt zu buchen. Auch für die
Leistungsanbieter sind die CRS ein idealer Kanal, die eigenen Kapazitäten einzustellen und
Vakanzen zu füllen. Da die eigenen Kapazitäten nur zu Beginn in das System eingegeben
und im Anschluss nach jeder Buchung lediglich aktualisiert werden müssen, stellt dieser
Weg für die Leistungsanbieter eine Ersparnis von Zeit und Personalkosten dar. Zudem
können durch die Reichweite und die wachsende Relevanz dieser Systeme theoretisch
potenzielle Kunden weltweit erreicht und angesprochen werden. Kosten, die für die
Leistungsträger anfallen, sind hierbei die Gebührenentrichtung an das System und die
Provisionszahlungen für jede Buchung, welche mit Hilfe dieses Systems generiert wurde. Im
Jahr 2000 konnten weltweit 30 Millionen Hotelbuchungen mit Hilfe solcher Systeme erfolgen
(vgl. Iordache / Voiculet 2010, S.84). Hotelbuchungen stellen allerdings neben anderen
touristischen Teilleistungen nur einen kleinen Ausschnitt aus der Produktpalette der CRS
dar, weshalb die absolute Zahl sicherlich noch um einiges höher liegt. In der
Destinationsregion Alpen ist die Einbindung von Produkten in die online Präsenz laut
Analysen am fortgeschrittensten (vgl. Pechlaner / Tschurtschenthalen / van Trott 2002, S. 8),
wobei besonders der österreichische Reisemarkt in seinen online Marketingaktivitäten als
weltweiter Benchmark gilt.
Allerdings
stellt
die
Einführung
eines
eigenen
regionalen
Informations-
und
Reservierungssystems nur unter bestimmten Voraussetzungen eine zu verfolgende Strategie
dar. Auch wenn durch eine Nichtexistenz dieses Systems den Verlust von potenziellen
Kunden bedeuten kann, muss eine kritische Masse durch ebensolches erreicht werden, um
die Kosten in jeglicher Hinsicht zu kompensieren. Ist das Kunden- und Marketingpotenzial in
einem entsprechenden Einzugsgebiet nicht ausreichend, können durch das Ausbleiben von
Kundenkontakten diese nicht gedeckt werden (vgl. Pechlaner / Tschurtschenthalen / van
Trott 2002, S. 19). Durch Kooperationen unterschiedlicher Leistungsträger oder die
Aufnahme von möglichst vielen Produkten verschiedener Betriebe kann der Aufbau einer
kritischen Masse erfolgen. So kann ein Informations- und Reservierungssystem, welches
Produkte aus einem geographisch weiter gefasstem Einzugsgebiet anbietet, eine quantitativ
höhere Masse erreichen als ein isoliertes Hotelreservierungssystem oder ein System für
einen bestimmten Destinationsort. Inwieweit das elektronische Vertriebssystem des
Tourismusverband Ostbayern,, welches eben die Produkte in der Region Ostbayern in
34
seinem System komprimiert anbietet, diese kritische Masse erreicht – oder übertrifft – wird
im Laufe dieser Arbeit aufgezeigt.
3.3. Beispiele für IR Systeme und -Plattformen
Nachdem die Informations-
und Reservierungssysteme in ihrer Charakteristik und
Aufbauweise dargestellt wurden, wird im Folgenden auf verschiedene Systeme und
Plattformen eingegangen. Die österreichische Tourismusplattform TIScover wurde 2008 von
dem deutschen Hotel Reserveration Service (HRS) übernommen, weshalb diese beiden
Unternehmen in einem Teilkapitel zusammengefasst präsentiert werden.
3.3.1. Tiscover und HRS
Am Beispiel des österreichischen Unternehmens wird zudem der allgemeine Informationsund
Buchungsprozess
der
CRS
beschrieben.
Bei
der
Beschreibung
weiterer
Informationssysteme werden lediglich Abweichungen von diesem allgemeinen Prozess
hervorgehoben.
Das Urlaubsportal Tiscover
„Tiscover mit Hauptsitz in Innsbruck, Tirol, wurde 1991 als TIS GmbH gegründet und
entwickelte das erste elektronische Tourismus Informations-System Österreichs […] und
beschäftigt derzeit rund 80 Angestellte und 40 freie Mitarbeiter“ (Tiscover, 2012). Heute ist
Tiscover ein Anbieter vor allem für Destinationen, Marketingverbünde und Unterkünfte und
gilt weltweit als eines der erfolgreichsten Urlaubsportale.
Tiscover bietet Produkte im Alpenraum in den Destinationen Österreich, der Schweiz,
Deutschland und Italien für die unterschiedlichsten touristischen Themengebiete wie
Wellness, Sport, Familienurlaub oder Winterurlaub an. Aufgrund seiner geographischen
Beschränkung auf den Alpenraum mit einem verfügbaren Angebot aus vier verschiedenen
Destinationsländern fällt die Plattform des Unternehmens Tiscover unter die Kategorie der
regionalen Vertriebsportale. Auch wenn das Produktkontingent regionalspezifisch beschränkt
ist, haben natürlich die Kunden und User weltweit Zugriff auf diese Seite und können ihre
Reise über Tiscover buchen. Momentan kann das Unternehmen auf über 25.000 Unterkünfte
in allen Kategorien zurückgreifen. Zudem bietet Tiscover umfangreiche Informationen „zu
über 2.000 Urlaubsregionen und -orten, rund 800 Skigebieten und 700 Badeseen“ an (vgl.
Tiscover 2012). Informationen zu den verschiedenen Produkten sind auf der Plattform also
sowohl qualitativ als auch quantitativ erkennbar.
35
Auch der Aufbau, das Design und die Handhabung der Website sind klar und einfach
gehalten (siehe Abbildung 11). Die verfügbaren Produkte sind in verschiedene Kategorien
eingeteilt. Somit hat der Kunde die Möglichkeit, seine Auswahl hinsichtlich der Unterkunft,
der Destination oder der Saisonalität zu buchen. Des Weiteren sind Last Minute Angebote
verfügbar. Über die Buchungsleiste können das Urlaubsziel, das Reisedatum, die Anzahl der
Reisenden und die gewünschte Unterkunftsart gewählt werden.
Abbildung 11: Aufbau der Webseite Tiscover (Tiscover, 2012).
Nachdem der Kunde seine reiserelevanten Daten in das System eingegeben hat, erstellt
Tiscover eine Verfügbarkeitsliste mit allen Unterkünften, welche in der angegebenen
Reisezeit als vakant gelten und auch die übrigen Kriterien des Kunden erfüllen können
(siehe Abbildung 12).
Abbildung 12: Verfügbarkeitsliste einer Suchanfrage auf Tiscover (Tiscover, 2012).
36
Die Liste mit in diesem Fall 117 freien Hotels kann nach verschiedenen Kriterien wie Preis,
der Entfernung zu einem bestimmten Point of Interest, oder nach den Bewertungen von
anderen Kunden geordnet werden. Neben der Übersicht in der Liste, können die verfügbaren
Unterkünfte auch mit Hilfe der Kartenansicht lokalisiert und somit die beste Lage ausgewählt
werden. Im Anschluss hat der potenzielle Kunde eine Übersicht mit den Hotels, die am
ehesten seinem Geschmack zusagen werden.
Hat sich der Kunde für eine bestimmte Unterkunft entschieden, beginnt der eigentliche
Buchungsprozess (siehe Abbildung 13). Nachdem er das Zimmer gewählt hat, wird er
aufgefordert, alle relevanten persönlichen Daten einzugeben. Tiscover bietet für alle auf der
Homepage
gebuchten
Leistungen
einen
gratis
Stornoschutz-
oder
eine
Komplettversicherung für 5€ an. Der Gratis Stornoschutz deckt hierbei 80% der anfallenden
Stornogebühren ab. Darüber hinaus fallen keine weiteren Buchungskosten an und die
Buchungsbestätigung wird nach erfolgreichem Abschluss des Distributionsprozesses an die
angegebene Kontaktadresse versendet. Die tatsächlichen Kosten für das gebuchte Produkt
werden in der Regel nach dem Aufenthalt in der Unterkunft entrichtet. Des Weiteren wird von
Tiscover mit einer sicheren SSL Datenübertragung geworben, womit der Aspekt der
finanziellen und persönlichen Sicherheit umfangreich gewährleitet wird.
Abbildung 13: Buchungsprozess auf Tiscover (Tiscover, 2012).
Der Buchungsablauf auf der Seite ist einfach und schnell möglich, womit der Kunde auch an
Transaktionskosten
spart.
Zudem
bietet
das
Unternehmen
seinen
Kunden
eine
umfangreiche Beratung via Telefon, Fax und Email Kontakt an, und die Webseite ist mit über
verschiedene weitere Plattformen stark vernetzt. Tiscover versorgt über eine Million
zufriedener Kunden, was für den Erfolg dieses Systems spricht (vgl. Tiscover 2012).
37
HRS – Hotel Reservation Service
Auf der internationalen Tourismusbörse 2008 in Berlin gaben die Eigentümer der Konzerne
HRS und die Tirol Werbung – bis zu diesem Zeitpunkt Mehrteilseigner des Unternehmens
Tiscover – die Übernahme der österreichischen Firma durch das deutsche Haus bekannt
(vgl. Presseportal 2008). Somit hält HRS nun 97% der Anteile und baut seine führende
Position als Marktführer im online Reservierungssektor weiter aus.
Das Unternehmen HRS wurde 1972 von Robert Ragge als Einzelunternehmen in Köln
gegründet. Seit 40 Jahren baut das Unternehmen seine Reichweite und seinen Einfluss aus.
Es umfasst heute bereits circa 700 Mitarbeiter und kann somit als eines der erfolgreichsten
Hotelreservierungssysteme in Europa angesehen werden (vgl. HRS 2012). Seit 2002 wurden
auch weitere HRS Filialen außerhalb der Geschäftsstelle in Köln eröffnet, sodass heute auch
Unternehmenssitze in Städten wie London, Shanghai, Singapur und Moskau anzutreffen
sind.
Im Gegensatz zum Unternehmen Tiscover, dessen Produkte und Angebote sich auf die
Destinationsregion um die Alpen ausrichten, bietet HRS über 250.000 Hotels in über 180
verschiedenen Ländern an und zählt somit zweifelsohne zu den global agierenden
Reservierungssystemen. In der Konsequenz ist auch die Reichweite – und die
Kundenanzahl des deutschen Systems quantitativ um einiges höher. Im Durschnitt kann das
Hotel Reservation Service etwa 11 Millionen Zugriffe pro Monat verzeichnen. Über
Privatreisende hinaus buchen mehr als 30.000 Unternehmen ihre unternehmensinternen
Reisen über dieses System. Auch im Jahre 2012 konnte die Firma HRS wieder viele
Auszeichnungen verzeichnen (vgl. HRS 2012).
Der Informations- und Reservierungsprozess bei Tiscover und HRS unterscheiden sich nur
marginal voneinander. Auch die Homepage der deutschen Firma ist professionell und leicht
verständlich aufgebaut und liefert umfangreiche Zusatzinformationen. Die angebotenen
Dienstleistungen können nach Regionen und verschiedenen Urlaubsthemen geordnet und
angezeigt werden. Zudem gibt es eine Seite für das Geschäftsreisesegment. Hier werden
ebenfalls die einzelnen Tagungs- und Firmenprodukte aufgezeigt und mit verschiedenen
Vorteilen und Sparangeboten beworben. Durch diese Aktionen ist offensichtlich, dass der
Geschäftstourismus für das Unternehmen eine wichtige Rolle spielt, und dass auf diesen bei
der Bewerbung explizit eingegangen wird.
Zudem bietet HRS, realisierbar durch die Kooperation mit Sixt und Avis, die Möglichkeit,
Mietwagen für den Aufenthalt in einer Destination optimal zu der Unterkunft hinzu zu buchen.
Damit wird dem Kunden eine weitere Dienstleistung im touristischen Gesamtprodukt zur
38
Verfügung gestellt. Zusätzlich offeriert das System einen Dienst, durch welchen es dem
Kunden möglich ist, die günstigste Anreisemethode zu seiner gebuchten Unterkunft zu
ermitteln. Hier kann er die Preise einer Bahn-, einer PKW-, oder einer Fluganreise
miteinander vergleichen und im Anschluss die preiswerteste auswählen.
Darüber hinaus bietet HRS mit der Applikation für das Smartphone die Möglichkeit, über
mobile Endgeräte auf das aktuelle Angebot zurückzugreifen. Die Basisdienste Information
und Buchung sind auch mittels Smartphone verfügbar und durch den Ortungsdienst können
die nächstgelegensten Unterkünfte direkt angezeigt und gebucht werden.
Das Hotel Reservation Service ist ein global agierendes und erfolgreiches Informations- und
Reservierungssystem, was auch durch seinen Auftritt und den Aufbau der Homepage
offensichtlich wird. Durch seine Zusatzleistungen hebt es sich nicht nur aufgrund seiner
quantitativen Produkt- und Angebotspalette von regional operierenden Systemen wie
Tiscover ab, sondern auch aufgrund der umfassenderen Servicebereitstellung. Tiscover und
HRS stellen somit Buchungsplattformen auf zwei verschiedenen Ebenen dar, womit
keinesfalls der generelle Qualitätsaspekt gemeint ist.
3.3.2. Die Feratel media technologies AG
Hans Hlebayna gründete im Jahre 1978 die Wein – Hlebayna GmbH, aus der im Jahre 1989
die heute bekannte Feratel Media Technologies AG hervorging (vgl. Feratel Milestones
2012). Heute umfasst das Unternehmen 160 Mitarbeiter auf europaweit verteilten
Standorten. Dabei bietet das Unternehmen Dienstleistungen über das Vertriebssystem
hinaus an und konzentriert sich im touristischen Segment auf drei Dienstleistungen: das
eigentliche Informations- und Reservierungssystem, die Telekommunikation und den Bereich
der Medien (vgl. Fertal 2012).
Im Telekommunikationsbereich gilt
Feratel als Erfinder
des Panoramafernsehens.
Mittlerweile umfasst das Angebot des Unternehmens mehr als 400 Kamerastandorte, welche
Panoramabilder und Wetterdaten des jeweiligen Stützpunktes liefern. Über die Installation
der Kamera, bis hin zur Datenübertragung und der eigentlichen Abspielung des Materials
deckt Feratel dabei das gesamte Leistungsspektrum ab (vgl. Feratel 2012). Die Livebilder
der jeweiligen Standorte können von den Gästen auf der Homepage aufgerufen werden und
vermitteln einen ersten Eindruck der gewählten Destination (siehe Abbildung 14). So kann
sich der Gast einerseits durch die Wetterstation über das aktuelle Wetter und im Winter über
die
Schneegegebenheiten
im
Skigebiet
informieren.
Andererseits
lassen
die
Panoramalivebilder einen ersten Einblick auf die momentanen/aktuellen Gegebenheiten in
39
der Destination zu. Mit Hilfe dieses Services kann der Gast seine persönlich favorisierte
Region auswählen.
Abbildung 14: Live Panoramavideo der Stadt Brügge (Feratel, 2012).
Im Bereich des Mediensegments arbeitet Feratel mit dem zur Firmengruppe gehörenden
Unternehmen Sitour zusammen. Sitour verbindet dabei seit mehr als 40 Jahren Information
und Kommunikation. Im Informationsbereich erarbeitet das Unternehmen mit seinen Kunden
– größtenteils handelt es sich hierbei um Skigebiete – Lösungen, um ein sicheres
Bergerlebnis für den Kunden zu garantieren. Dies geschieht durch Pistenmarkierungen,
Skisysteme, Tafeln et cetera. Auf diesen Informationsflächen wird die Werbung der Partner
des Unternehmens kommuniziert, was eine hohe Wahrnehmungsrate garantieren dürfte (vgl.
Sitour 2012). So ist Sitour mittlerweile Partner von über 1000 Skigebieten auf drei
verschiedenen Kontinenten und gehört somit zur Weltspitze in dieser Branche.
Das eigentliche Informations- und Reservierungssystem von Feratel unterscheidet sich nicht
sonderlich von anderen Systemen wie HRS oder Booking. Feratel bietet auf der eigenen
Homepage Hotels in neun verschiedenen Ländern in Süd- und Osteuropa an. Hier kann der
Kunde über den gewohnten Buchungsprozess verschiedene Angaben zu seiner Reise
machen, aufgrund derer ihm eine Liste mit den verfügbaren Unterkünften gemacht wird. Hat
der Gast die für ihn passende Unterkunft gefunden, bucht er diese auf der Seite und bezahlt
die Rechnung direkt vor Ort.
Rund 3600 Destinationen in Mittel- und Osteuropa umfasst das von Feratel entwickelte
Softwaresystem. Hierbei greifen die Regionen sowohl auf das Informations- und
Reservierungssystem als auch auf die Panoramakameras im Telekommunikationsbereich
40
zurück.
Zudem
nutzen
über
130
online
Portale
Livebilder
aus
dem
Telekommunikationsbereich, um das eigene Portal zu ergänzen (vgl. Feratel 2012).
3.3.3. Die Metasuchmaschine im Tourismus - Beispiel Trivago
Neben den klassischen Informations- und Reservierungsplattformen und deren Systemen
sind Metasuchmaschinen ein weiterer innovativer Weg für Kunden, sich über essentielle
Reisebausteine zu informieren und diese zu buchen. Bei den bereits vorgestellten
Plattformen haben die touristischen Leistungsträger die Möglichkeit, ihre Kontingente in die
Systeme einzugeben. Diese Produkte werden dann auf der Homepage der Unternehmen
aufgeführt und können vom Kunden zu einem bestimmten Preis gebucht werden. Für diese
Dienstleistung
entrichtet
die gebuchte Unterkunft
eine Provisionszahlung
an das
Unternehmen, über welches die Buchung abgewickelt wurde.
Die Metasuchmaschinen schlagen hier nun einen anderen Weg ein. Im Gegensatz zu den
vorgestellten Informations- und Reservierungsplattformen filtern Metasuchmaschinen parallel
Informationen aus den verschiedensten Suchmaschinen heraus (vgl. Koch 2012, S.46).
Online User sparen auf diesen Weg Zeit und Kosten, da die Metasuchmaschine alle
relevanten Plattformen vergleicht und den günstigsten Preis anzeigt.
Im Tourismus spielen diese Metasuchmaschinen mittlerweile eine wichtige Rolle. Die Trivago
GmbH wurde 2005 in Düsseldorf gegründet und hat sich bis heute zur größten
Hotelsuchmaschine weltweit entwickelt. Monatlich vertrauen so 18 Millionen User auf die
Webseite
als
Ausgangspunkt
für
ihre
Reiserecherchen.
Mittlerweile
verfügt
das
Unternehmen Trivago über 145 Partnerwebseiten, wie Beispielsweise HRS, dessen
Angebote sie ebenfalls durchsucht. In diesen 145 Partnerwebseiten kann Trivago auf über
600.000 Hotels zurückgreifen (vgl. Trivago 2013). Die Anzahl der Partnerwebseiten ist für
den Kunden nicht unwichtig, wenn er auf einer Metasuchmaschine wie Trivago auf der
Suche nach dem günstigsten Preis ist. So kann Trivago nur die Portale durchsuchen und
vergleichen, welche an das Unternehmen angeschlossen sind (vgl. Hegenauer 2010). Für
die Kunden gilt somit: je mehr Partnerwebseiten an einer Metasuchmaschine angeschlossen
sind und je weiter daraus folgend deren Reichweite ist, desto größer stehen die Chancen für
Benutzer, tatsächlich den günstigsten Preis zu finden. Eine Garantie dafür gibt es allerdings
nie.
Im Gegensatz zu Buchungsplattformen wie HRS fungieren Trivago und Co allerdings nicht
als Anbieter von Reisen, sondern nehmen, ähnlich wie Reisebüros, die Position des
Vermittlers ein. Nachdem der Kunde die Ergebnisse seiner Suchanfrage erhalten hat, leitet
Trivago den User auf die Partnerwebseite, dessen Angebot vom Gast präferiert wird, weiter.
41
Für den Kunden entstehen hierbei keine Zusatzkosten. Metasuchmaschinen finanzieren sich
durch Werbeanzeigen und Vermittlerprovisionen, die sie von den Partnerwebseiten
bekommen, wenn der Suchende die Reise bucht (vgl. Dake 2010).
42
II Empirische Untersuchungen
II Empirische Untersuchung
Nach der Darstellung der theoretischen Grundlagen stellt der zweite Teil der Arbeit die
konkrete empirische Untersuchung vor. Hierzu wird zunächst das Konzept der Untersuchung
vorgestellt, nach welchem die empirische Forschung durchgeführt wurde. Daraufhin wird der
Tourismusverband Ostbayern mit seinen Aufgaben und die von ihm repräsentierte
Destinationsregion vorgestellt, ehe die eigentlichen Ergebnisse der Untersuchung aufgezeigt
werden. Den Abschluss bilden Implikationen und zukünftige Ziele für den TVO.
4. Das empirische Untersuchungsdesign
Im praktischen Teil der Arbeit wird nun das neue online Vertriebssystem des
Tourismusverband Ostbayern, welches seit dem Frühjahr 2011 auf dem Markt ist, evaluiert
und gemessen. In diesem Kapitel wird das Untersuchungsdesign vorgestellt und aufgezeigt,
durch welchen Prozess der Kriterienkatalog, mit dessen Hilfe das System in seinem
wirtschaftlichen Aspekt gemessen wird, erarbeitet worden ist. Weitere Ziele des TVO
hinsichtlich des TOMAS Vertriebssystems sind mit Hilfe von Experteninterviews und
Datenanalysen verschiedener Geschäftsberichte evaluiert worden. Das Vorgehen, das bei
den einzelnen Untersuchungsschritten angewendet wurde, wird nun vorgestellt.
4.1. Systematische Literaturrecherche
Zu Beginn der praktischen Untersuchung wird eine systematische Literaturrecherche anhand
verschiedener Begriffskombinationen durchgeführt. Dadurch kann ein erster Blick über die in
der Arbeit behandelten Themenkomplexe geschaffen und aufgezeigt werden, in welchem
Stadium sich der momentane Stand der Forschung befindet. Die systematische
Literaturrecherche stellt in der im Methodenkanon ein effizientes Instrument dar, wichtige
Schlüsselaspekte zu identifizieren, welche im folgenden Verlauf der Untersuchung weiter
verwendet und gleichzeitig als transparente Beweisgrundlage herangezogen
werden
können (vgl. Tranfield / Denyer / Smart 2003, S.208). Auch nach Pittaway und Cope (vgl
2007, S. 480) ist die Recherche und Interpretation einer großen Anzahl von Quellen bei der
Literaturrecherche zwar subjektiver Natur, aufgrund ihrer Transparenz nach der Recherche
allerdings gründlicher und somit schwerer zu wiederlegen. Deshalb stellt sie eine effektive
Methode dar und wird auch als Teil dieser praktischen Arbeit verfolgt.
Für die systematische Literaturrecherche werden die Datenbanken Business Source
Complete, Wiso, Springerlink und Emerald Management mit Hilfe der Lizenz der
43
Katholischen – Universität Eichstätt durchsucht. Diese vier Datenbanken werden als die
Referenz-Aufsatzdatenbanken im Bereich der Wirtschaftswissenschaften angesehen. Um
eine größere Trefferanzahl zu generieren, wird die Literaturrecherche in englischer Sprache
durchgeführt.
Insgesamt
werden
die
Datenbanken
nach
acht
verschiedenen
Stichwortkombinationen durchsucht und die Ergebnisse notiert (siehe Tabelle 1). Bei den
jeweiligen Treffern werden zuerst der Titel und das Abstract des jeweiligen Artikels
analysiert. Handelt es sich nach dieser ersten Durchsicht um einen relevanten Artikel, wird
im Anschluss der Volltext recherchiert.
Erscheint derselbe Artikel bei mehreren
Stichwortanfragen, wird dieser nur bei der ersten Anfrage beachtet. Somit reduziert sich die
Anzahl der relevanten Treffer im Laufe der durchgeführten Suchanfragen automatisch, bis
durch eine Suchanfrage keine relevanten Treffer mehr generiert werden können.
Tabelle 1: Ergebnisse der systematischen Literaturrecherche (eigene Darstellung 2012).
Zudem werden in einem weiteren Schritt 31 Ausgaben des Journals „Information
Technologie & Tourism“ und 11 Ausgaben des Journals „Information and Communication
Technologies in Tourism“ aus lokalen Beständen der Universität Eichstätt analysiert und in
die systematische Literaturrecherche mit einbezogen (siehe Tabelle 2).
44
Tabelle 2: Ergebnisse der Recherche aus lokalen Beständen (eigene Darstellung 2012).
Ergebnis der Literaturrecherche sind 34 Artikel aus den verschiedenen Datenbanken, welche
für die weitere Analyse herangezogen werden. Diese sind namentlich im Anhang der Arbeit
beigefügt. Insgesamt ist das Thema rund um die Einsatzmöglichkeiten der Reservierungsund Informationssysteme für Tourismusorganisationen natürlich umfassend beleuchtet.
Literatur mit bestimmten Kriterien, die zu einer Erfolgsmessung dieser Systeme
herangezogen werden kann, ist allerdings lediglich marginal verfügbar. Auch Artikel
hinsichtlich der Forschungsfrage, welche Faktoren über den wirtschaftlichen Erfolg dieser
Systeme entscheiden, sind nur spärlich publiziert.
Nach Morosan und Jeong (vgl. 2006, S. 397) gibt es trotz der Existenz von tausenden von
Tourismuswebseiten keinen gängigen Standard, um den wirtschaftlichen Erfolg dieser zu
messen. “A review of the literature available failed to reveal any generally accepted
techniques that could be used to assess / evaluate the electronic channel of distribution” (vgl.
O`Connor / Frew, 2000, S. 178). Diese beiden Aussagen zeigen deutlich, dass – auch
aufgrund der Wichtigkeit einer allgemein gängigen Erfolgsmessung
– dringend
Nachholbedarf gegeben ist. Auch Law und Bai (vgl. 2006, S.6) sprechen sich deshalb dafür
aus, dass höher standardisierte Lösungsansätze und Kriterien zur Bewertung dieser
Systeme entwickelt werden müssen. Durch eine Entwicklung solcher Standards wäre es in
Zukunft möglich, diese Systeme transparent zu messen und einheitliche Implikationen zu
ihrer Verbesserung aufzuzeigen.
Ziel der Literaturrecherche in der vorliegenden Arbeit war es, durch die relevanten Artikel
Kriterien für die Messung des wirtschaftlichen Teilaspektes zu generieren (siehe Tabelle 3).
Dieser Kriterienkatalog beinhaltet weitere Unterkriterien in jedem dieser acht Themenblöcke,
die im Anhang dieser Arbeit ausführlich dargestellt sind.
45
Tabelle 3: Evaluierte Kriterien (eigene Darstellung 2012)
Durch die Recherche und Verifizierung der gefundenen Themenschwerpunkte in
verschiedenen Schritten wird ein transparenter, nachvollziehbarer und schwer zu
widerlegender Weg der Generierung von Kriterien geschaffen. Ziel dieser Vorgehensweise
ist es, der Nichtexistenz von standardisierten Methoden und Kriterien für die wirtschaftliche
Evaluierung solcher Systeme, die auch von Fachleuten kritisiert wird, entgegenzuwirken.
4.2. Qualitative Experteninterviews
Das Hauptanliegen problemzentrierter Interviews, die als Untersuchungsmethode hierbei
verwendet wurden, ist eine offene – lediglich halbstrukturierte – Befragung. Dadurch wird
dem Befragten die Möglichkeit gegeben, seine Gedanken frei zu äußern, weiter auszuholen
und dadurch neue Erkenntnisse im zentrierten Themenkomplex zu generieren (vgl. Mayring
2002, S. 67). Der besondere Gewinn solcher Gesprächssituationen resultiert aus der
Eigenwahrnehmung der für diese Interviews ausgewählten Personen: sie werden nämlich
gebeten, eine Expertise zum Themengebiet abzugeben.(vgl. Flick 2007, S. 214). Somit findet
ein Gespräch zwischen einem Experten, nämlich dem Befragten, und einem Quasi-Experten,
dem Befragenden statt. Durch das Wissen beider Parteien kann so ein Gespräch auf
Augenhöhe stattfinden, wodurch neue Erkenntnisse gewonnen werden (vgl. Pfadenhauer
2005, S. 127). Der strukturierte Interviewleitfaden hilft dem Fragesteller dabei, eine gewisse
Ordnung im Gespräch zu erhalten und essentielle Fragebausteine nicht unter den Tisch
fallen zu lassen. So kann ein Gespräch, welches sich zu weit vom eigentlichen Thema
46
entfernt hat, mittels der Leitfragenhilfe wieder in die spezifische Bahn zurückgebracht
werden.
4.2.1. mit Experten zur IRS Thematik
Drei qualitative Interviews mit Geschäftsführern und Angestellten von Tourismusverbänden
und der freien Wirtschaft wurden über den Schwerpunkt der Informations- und
Reservierungssysteme geführt. Die Interviews dauerten zwischen 30 und 90 Minuten.
Insgesamt wurden 160 Minuten Datenmaterial analysiert. Ziel dieser Interviews war zum
einen die Verifizierung der zuvor generierten Kriterien für die Evaluierung des
wirtschaftlichen Teilbereiches. Zum anderen sollte die allgemeine Relevanz dieser Systeme
besser erfasst werden können. Zudem sollen weitere Ziele, welche der Tourismusverband
Ostbayern durch die Adaption dieses Systems verfolgt, evaluiert werden. Sie sind um ein
Vielfaches komplexer und lassen sich nicht allein auf den ökonomischen Erfolg beschränken.
Sie wurden aus den Ergebnissen der Experteninterviews des Tourismusverband Ostbayern
abgeleitet und aufgestellt.
4.2.2. mit touristischen Betrieben in der Region
Zudem wurden 10 qualitative Interviews mit touristischen Betrieben geführt. Einen Großteil
dieser befragten Hotelbetriebe stellten dabei Klein- und Mittelständische im Familienbetrieb
dar. Allerdings wurde darauf geachtet, dass alle befragten Betriebe die Grenze der 9 zur
Verfügung stehenden Betten übertrafen. Diese Grenze wird auch in der Literatur und den –
später vorgestellten – evaluierten Datensätzen verwendet. Hierbei wurden 5 Hotels in der
Stadt Deggendorf befragt, 5 Interviews wurden mit Hotels im Markt Bodenmais, der zum
Landkreis Regen gehört, geführt. Die Dauer der Interviews reichte von 15 bis 32 Minuten.
Insgesamt wurden hier 194 Minuten Datenmaterial analysiert.
Das Hauptanliegen dieser Interviews wiederum war es zu erfahren, in wie weit die Besitzer
der Unternehmen beim Vertrieb der Zimmer auf Informations- und Reservierungssysteme
zurückgreifen, beziehungsweise inwiefern Kenntnisse in diesem Bereich überhaupt
vorhanden sind. Zudem war es auch ein Ziel zu erfahren, wie viele Betriebe über das
TOMAS Vertriebssystem des TVO aufgeklärt waren und über dessen Existenz Bescheid
wussten. Die Ergebnisse dieser Interviews finden sich zum größten Teil in den Implikationen
für den Tourismusverband Ostbayern wieder.
4.3. Datenanalyse
Die eigentliche Evaluierung des Systems fand mit der Hilfe von verschiedenen Datensätzen,
die teilweise vom Tourismusverband Ostbayern zur Verfügung gestellt wurden, statt. Die
47
Messung des wirtschaftlichen Zieles wurde dabei anhand der zuvor generierten Kriterien
vorgenommen. Weitere Ziele, welche durch die Interviews generiert worden sind, wurden
durch die Analyse von Geschäftsberichten, Jahresberichten, den verschiedenen Webseiten
und mit den zur Verfügung gestellten Zahlen und Fakten zu dem System vorgenommen.
4.4. Analysetool MaxQDA ®
Für die Analyse und Auswertung der Interviews wurde auf die Software MaxQDA 11 ®
zurückgegriffen. Mit Hilfe dieser Software wurden die zuvor transkribierten Interviews in
einem ersten Schritt codiert. Durch das Zuordnen der einzelnen Textstellen in jeweils
unterschiedliche Codes sind diese im Anschluss den jeweiligen Codethemen zugeordnet und
somit leicht auffindbar und vergleichbar (vgl. Thiele 2007, S. 138). Die eigenständigen Codes
können namentlich individuell gewählt werden und die jeweilige Textpassage eines
Interviews kann durch Markierung in jede verfügbare Codekategorie verschoben werden.
Hierbei kann eine Textpassage auch mehreren verschiedenen Kategorien zugeordnet
werden. Jedem Codethema können auch unterschiedliche Subcodes – also Unterpunkte –
zugeordnet werden (MaxQDA ® 2012). Die codierten Texteinheiten aller Interviews werden
dabei in einem einzelnen Codesystem dargestellt.
1036 Textpassagen wurden hierbei 16 verschiedenen Codehauptfeldern und 121 Subcodes
zugeordnet (siehe Abbildung 15). Die jeweiligen Subcodes der einzelnen Überkategorien
sind in der Abbildung aus Gründen der Übersichtlichkeit lediglich für den Hauptcode
„touristische Trends“ angezeigt. Die Subcodes der anderen Kategorien werden im Laufe der
Arbeit – sofern es den Ergebnissen dienlich ist – im jeweiligen Auswertungsschritt
vorgestellt.
Nach der Codierung der einzelnen Textpassagen und der Zuordnung in das in Abbildung 15
dargestellte Codesystem wurden diese ausgewertet. Die Auswertung und die daraus
folgenden Resultate werden in den einzelnen Abschnitten dieser Arbeit vorgestellt. Die
verschiedenen Codes mit deren beinhaltenden Textpassagen wurden in diesem Schritt mit
Hilfe von Analysetools wie dem „retrieval tool für Codings ®“ miteinander verglichen. Hierbei
wurden die einzelnen Codes auf Zusammenhänge und deren Überschneidung und
Überlappung überprüft. Zudem wurden die Ergebnisse mit Hilfe von MAXMaps ® grafisch
aufbereitet und die Konfigurationen aufgezeigt. Diese werden jeweils durch passende Zitate
unterstützt.
48
Abbildung 15: Erarbeitetes Codesystem (eigene Darstellung in MaxQDA 11 ® 2013).
49
5. Erfolgsmessung des elektronischen Vertriebssystems des TVO
Im Folgenden werden nun die eigentlichen Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung
dargestellt. Hierzu werden zuerst Zahlen und Fakten zum Tourismus in der Region
Ostbayern
vorgestellt,
während
darauffolgend
der
Tourismusverband
mit
seinen
gegenwärtigen Hauptaufgaben aufgezeigt wird. Nach dieser Vorstellung kommt die Arbeit
auf die Ziele des TVO hinsichtlich des Vertriebssystems und auf die Evaluierung dieser Ziele
zu sprechen.
5.1. Zahlen zum Tourismus in der Region Ostbayern
Die Region Ostbayern setzt sich aus den bayrischen Bezirken Niederbayern und Ostbayern
zusammen. Die größten Attraktionen im Raum bieten die Landschaftsgebiete Bayerischer
Wald, Oberpfälzer Wald, Bayerische Jura und das Bayerische Golf & Thermenland. Des
Weiteren stellen auch die Städte der Region Amberg, Landshut, Passau, Regensburg,
Straubing und Weiden i.d.OPf. Tourismusattraktionen für die Gäste dar (siehe Abbildung 16).
Abbildung 16: Die Destination Ostbayern (eigene Darstellung 2013, ArcGIS 10.0. Datenbasis: geofabrik).
50
Die folgenden Statistiken schlüsseln die Zahlen nach Ankünften, Übernachtungen und
prozentualen Veränderungen in den unterschiedlichen Landschaftsgebieten auf. Somit
können die attraktivsten Teilregionen und Reisemotive der Gäste festgestellt werden. Falls
im Laufe der Ausführungen nicht abweichende Quellen genannt werden, stammen die
aufgezeigten Zahlen aus den vom Tourismusverband Ostbayern zur Verfügung gestellten
Datenmaterialien (TVO, 2012). Die quantitativen Angaben, sowie alle Prozentzahlen wurden
auf eine Stelle nach dem Komma gerundet.
Die Gästeankünfte in der Region Ostbayern sind zwischen den Jahren 2010 und 2011 um
4,9% auf 4,7 Millionen gestiegen. Niederbayern wird hierbei mit 2,9 Millionen Ankünften und
einem Anstieg von 4,7% zum Vorjahr von den Gästen öfter besucht als die Oberpfalz. Die
Oberpfalz verzeichnet einen Anstieg der Ankunftszahlen um 5,1% im Vergleich zum Vorjahr
auf 1,8 Millionen. Ein geringeres Plus zum Vorjahr wurde bei den Übernachtungszahlen
(siehe Abbildung 17) registriert. Hier wurde in der gesamten Region ein Plus von 1,5% im
Vergleich zum Vorjahr erreicht. Insgesamt fielen bei den Übernachtungen im Jahr 2011 11,4
Millionen der 17,5 Millionen Übernachtungen auf den Bezirk Niederbayern, was in etwa 70%
der Gesamtübernachtungen betrifft.
Da die Gästeankünfte einen Anstieg von 4,9% aufweisen, die Übernachtungszahlen
allerdings lediglich einen Anstieg von 1,5%, kann auch im Raum Ostbayern vom Trend zu
immer kürzeren Urlaubsreisen gesprochen werden. Dies kommt auch beim Blick auf die
durchschnittliche Verweildauer in der Region zum Ausdruck: So beträgt die Aufenthaltsdauer
der Gäste im Raum Ostbayern 3,6 Tage, was in den Bereich der Kurzreisen spielt/fällt. Die
Aufenthaltsdauer der Gäste hat sich im Zeitraum von 2006 bis 2011 um 8% verringert.
Allerdings liegt der Wert über dem bayerischen Durchschnitt von 2,7 Tagen.
Insgesamt gesehen befindet sich die Grenzregion Ostbayern, wie schon die Jahre zuvor,
touristisch gesehen im Vormarsch, was besonders durch die Gästeankünfte und die
Übernachtungszahlen zum Ausdruck kommt. Bayern liegt bei den Inlandsreisen der
deutschen Urlauber sowohl bei den Haupturlaubsreisen mit 6%, als auch bei den Kurzreisen
mit 12% aller Reisen im Vergleich zu anderen Bundesländern an der Spitze (vgl. DRV 2011,
S. 3).
51
18.000.000
16.000.000
14.000.000
12.000.000
10.000.000
2010
8.000.000
2011
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
Niederbayern
Oberpfalz
Ostbayern
Abbildung 17: Übernachtungszahlen in der Region im Vergleich (eigene Darstellung, Datenbasis: TVO 2012)
Werden die Übernachtungszahlen der Region Ostbayern nun auf die einzelnen
Landschaftsgebiete übertragen, fällt auf, dass der bayerische Wald und das bayerische Golfund Thermenland am meisten profitieren (siehe Abbildung 18). Insgesamt verzeichnet der
Bayerische Wald Zahlen von 7,1 Millionen mit einer positiven Veränderung von 3,0%, das
Bayerische Golf- und Thermenland 5,5 Millionen mit einem Wachstum von 0,4% zum
Vorjahr. Auch die durchschnittliche Verweildauer der Gäste ist in den Gebieten des
Bayerischen Waldes (4,3 Tage) und des Bayerischen Golf- und Thermenlandes (5,1 Tage)
höher als in anderen Gebieten und der Region Ostbayern allgemein. Dieser Umstand ist
besonders auf die Heilbäder und Kurorte in diesen Landschaftsgebieten zurückzuführen, wo
die Aufenthaltsdauer meist länger ist. In den Kreisfreien Städten, wie Regensburg, Landshut
oder Straubing wird eine Aufenthaltsdauer von 1,8 Tagen registriert. Dies kann auf das
typische Städtereisen Segment zurückgeführt werden. Die Gäste halten sich über das
Wochenende für eine, oder zwei Nächte in der Stadt auf, um diese zu besuchen. Insgesamt
liegt auch bei der Betrachtung nach Landschaftsgebieten die Veränderung der Ankünfte zum
Vorjahr deutlich über den Veränderungen hinsichtlich der Übernachtungszahlen. Die größte
positive Entwicklung konnte aber das Gebiet der Bayerischen Jura mit einem Zuwachs von
7,4% in den Übernachtungszahlen im Vergleich zum Jahr 2010 verzeichnen.
52
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
Ankünfte
3.000.000
Übernachtugen
2.000.000
1.000.000
0
Bayerischer Oberpfälzer Bayerischer Golf- und
Kreisfreie
Wald
Wald
Jura
Thermenland
Städte
Abbildung 18: Ankünfte und Übernachtungen im Jahr 2011 nach Landschaftsgebieten unterteilt (eigene
Darstellung, Datenbasis: TVO 2012)
Werden die wichtigsten ausländischen Quellmärkte für Übernachtungen im ostbayrischen
Raum betrachtet, können hier besonders die Niederlande, Österreich und die USA genannt
werden (siehe Abbildung 19). Insgesamt registrierte die Region Ostbayern 2011 1,3
Millionen ausländische Gästeübernachtungen, was einem Plus von 5,8% entspricht. Wird
dieser Wert allerdings mit den Gesamtübernachtungen von 17,5 Millionen im Raum
verglichen, kann festgehalten werden, dass 93% der Übernachtungen von einheimischen
Touristen unternommen werden. Die Niederlande gelten als wichtigster ausländischer
Quellmarkt, sie sind allerdings lediglich für 1,7% aller Übernachtungen im Jahr
verantwortlich. So ist der Raum Ostbayern zweifelsohne in erster Linie für deutsche Urlauber
interessant; ausländische Touristen sind in der Region nur marginal anzutreffen.
Hervorzuheben ist allerdings die wachsende Bedeutung der Destination? für den
osteuropäischen Raum. So wird die Region Ostbayern besonders für Touristen aus Ländern
wie Ungarn, Polen, oder Tschechien immer attraktiver und quantitativ öfter bereist. Der
Anstieg von ungarischen Gästen bezüglich der Übernachtungszahlen betrug 60,1% Prozent
im Vergleich zum Vorjahr. Im gleichen Zeitraum wuchs die Anzahl der Übernachtungen mit
tschechischen Gästen um 29,1% und der mit polnischen Gästen um 54,4%. Im Jahr 2012
betrugen die Übernachtungszahlen durch Touristen dieser Länder 140.000. Dies bedeutet
einen Anstieg von fast 50% im Vergleich zum Jahr 2011, wo diese Zahl 95.000 aufwies.
53
ausländische Quellmärkte
Niederlande
Österreich
USA
Italien
GB
Schweiz
Ungarn
Frankreich
Belgien
Tschechien
Polen
Japan
sonstige
Abbildung 19: Die wichtigsten ausländischen Quellmärkte hinsichtlich der Übernachtungszahlen im Raum
Ostbayern (eigene Darstellung, Datenbasis: TVO 2012)
Zuletzt ist noch die Frage der saisonalen Auslastung eine spannende. Hier sind die
quantitativ meisten Übernachtungen in den Sommermonaten von Juni bis September zu
verzeichnen (siehe Abbildung 20). Auffallend ist allerdings, dass die Saisonalität im Raum
Ostbayern nicht so stark wie in anderen Urlaubsdestinationen ausfällt. Dies liegt primär an
den Reisemotiven für die Region. So sind Leitgedanken wie Städtereisen, Kulturangebote
und Sportarten wie Radfahren, Wandern oder Trekking natürlich besonders in den
Sommermonaten auszuführen, weshalb in diesen Monaten eine größere Reiseaktivität
vorherrscht.
Ein großes Thema, wenn nicht das Größte, der Region ist allerdings das Reisemotiv der
Wellness und Gesundheit. So können Wellnessoasen, Heilbäder und Kurorte rund um das
Jahr besucht werden. Oftmals werden solche Urlaube auch bevorzugt im Winter geplant, um
der kalten Jahreszeit zu entgehen. Heil- und Kurorte konnten im letzten Jahr 4,3 Millionen
Gästeübernachtungen verzeichnen. Dies entspricht fast 25% der Gesamtübernachtungen in
der Region. Zudem ist auch der Winterurlaub dank Destinationen wie dem Bayerischen Wald
oder dem Oberpfälzer Wald stark verbreitet. Skifahren, Snowboardfahren und alle anderen
Aktivitäten sind dank der Berge ein attraktives Urlaubsmotiv im Winter.
54
2500000
2000000
1500000
Niederbayern
1000000
Oberpfalz
Ostbayern
500000
0
Abbildung 20: Übernachtungen in den Regionen nach Monaten (eigene Darstellung, Datenbasis: TVO 2012)
Festzuhalten bleibt, dass Bayern das „führende Urlaubs- und Reiseland in der
Bundesrepublik Deutschland“ (Bayern Tourismusmarketing 2013) darstellt. Hier ist natürlich
in erster Linie Oberbayern mit München, dem Alpenvorland und der Seenregion zu nennen.
Aber auch die Region Ostbayern, mit ihren Regierungsbezirken Niederbayern und Oberpfalz,
ist touristisch gesehen durchaus als Attraktion zu nennen. Die Übernachtungszahlen
betragen über das gesamte Jahr 2011 gesehen 17,5 Millionen und sind in den letzten Jahren
kontinuierlich gestiegen. Besonders das Wintersportangebot in den Bergen und der
Gesundheitstourismus mit Wellness-, Heilbäder- und Kurortangeboten sprechen für die
Destination. Zudem ziehen Städte wie Regensburg, Passau, Landshut oder auch Straubing
mit ihrem Kultur- und Shoppingangebot weitere Touristen an.. Spannend zu verfolgen ist
auch die steigende Relevanz der Region im osteuropäischen Raum. Länder wie Ungarn,
Russland, oder Polen haben den ostbayrischen Raum in den letzten Jahren schätzen gelernt
und besuchen diesen immer öfter/häufiger. Diese Entwicklung weiter zu verfolgen, wird
spannend bleiben. Insgesamt wird der Raum allerdings nach wie vor von einheimischen
Touristen dominiert, was sich auch in der nahen Zukunft vermutlich nicht ändern wird.
5.2. Der Tourismusverband Ostbayern und seine Aufgaben
Der Tourismusverband Ostbayern e.V. ist einer der vier großen Regionalverbände in Bayern
unter dem Dach der Bayern Tourismus GmbH. Der Tourismusverband Allgäu / bayrisch
Schwaben, der Tourismusverband Oberbayern und der Tourismusverband Franken sind die
drei anderen Regionalverbände (vgl. Interview 3). Der Tourismusverband Ostbayern hat
55
seinen Hauptsitz in Regensburg und beschäftigt 13 Mitarbeiter. Im folgenden Abschnitt
werden nun die Hauptaufgaben des TVO vorgestellt und mit einigen laufenden Projekten
belegt.
Hier muss zuerst ein Blick auf die Umsatzaktivitäten des Tourismusverband Ostbayern
geworfen werden. Aus den Aktivitätsbemühungen und Ausgaben des TVO lassen sich
zudem Rückschlüsse auf die Hauptaufgaben des Verbandes ziehen. Die Einnahmen des
Tourismusverbandes betrugen im Jahr 2011 4,1 Millionen €. Diese setzen sich zum größten
Teil aus Maßnahmen des EU Förderprogrammes zusammen. So wurde der Verband mit 1,2
Millionen € aus EU-Fördermitteln und mit 1,6 Millionen € aus Co-Finanzierungsprogrammen
bezuschusst. 650.000 € wurden durch Leistungen von Mitgliedern erwirtschaftet, 460.000€
durch Landesmittel und 90.000€ durch weitere Einnahmen und Erträge. Weitere 50.000€
konnten durch Erträge aus Ergebnisabführungsverträgen erzielt werden. Aus diesen
Teileinnahmen wurden die Gesamteinnahmen des TVO für das Jahr 2011 erwirtschaftet.
Die Ausgaben beliefen sich zu 500.000€ für Werbemaßnahmen, die mit Landesmitteln und
Eigenmitteln finanziert wurden. 700.000€ entfielen auf die Kosten in der Geschäftsstelle –
aufgeteilt in Personalkosten, Weiterbildungsmaßnahmen, Abschreibungen, Raumkosten,
Werbe- und Reisekosten und dem sonstigen laufenden Geschäftsbetrieb. Die Einnahmen
aus Sondermaßnahmen durch die EU Förderprogramme wurden zum größten Teil wieder für
verschiedene Aktivitäten in diesem Programm aufgewendet (siehe Abbildung 21). Hier spielt
besonders das Marketing in vielerlei Bereichen eine wichtige Rolle. Die Ausrichtung der
Marketingaktivitäten hin zur online Präsenz als Reaktion auf die zunehmende Dominanz des
Internet ist auffallend. Die flächendeckende Einführung des online Buchungssystems,
dessen Erfolg anhand der vom TVO aufgestellten Ziele nun evaluiert wird, stellt ein
Teilprogramm des EU-Förderprogrammes dar. Zudem gibt es einige Programme, welche die
einzelnen Landschaftsgebiete betreffen. Messeauftritte, Produktentwicklungsprogramme und
Grenzüberschreitende Kooperationen mit Tschechien und Österreich sind weitere Bausteine
des EU-Förderprogrammes. Insgesamt wurde im Jahr 2011 ein Jahresüberschuss von
70.000€ erzielt.
56
Abbildung 21: Aktivitäten des TVO innerhalb des EU – Förderprogrammes (eigene Darstellung, Datenmaterial
TVO 2012).
Den größten Anteil der Aufgaben übernimmt die Marketingfunktion des Tourismusverbandes
mit 70% - 75%. Hier spielen sowohl das Destinationsmarketing der einzelnen
Landschaftsgebiete und der grenzüberschreitenden Projekte als auch das Themen- und
Produktmarketing eine Rolle. Auch das online Marketing – und allgemein die online
Aufgaben – haben sich in den letzten Jahren vermehrt und nehmen mittlerweile einen nicht
unerheblichen Teil des Aufgabenspektrums ein. Seit einigen Jahren hat sich zudem die
Vertriebsfunktion in der Aufgabenpalette des Verbandes mit den eigenen Plattformen und
Webseiten etabliert und hat sich seit dem Jahr 2011 mit der Einführung der online Buchung
verfestigt (vgl. Interview 2). Zudem bleiben traditionelle Aufgaben wie die Beratung – als
klassische
Dienstleistung
–
die
Öffentlichkeitsarbeit,
Messeauftritte
und
sonstige
Lobbyaufgaben weiterhin im täglichen Geschäft des Tourismusverbandes zu erledigen (vgl.
Interview 3).
57
5.2.1. Die Aufgabe des Destinationsmarketings
Auch trotz der Präsenz neuer Informations- und Kommunikationsmedien rund um das
Internet haben Tourismusverbände nach wie vor den Auftrag, für die Inspiration der eigenen
Destination zu sorgen (vgl. Interview 3). Den Customer Journey zu analysieren und die
Marketingaktivitäten darauf auszurichten und dadurch dem potenziellen Gast Informationen
über
die
Destination
zu
vermitteln,
ist
weiterhin
eine
Hauptaufgabe
regionaler
Tourismusorganisationen. Für das Image der Region ist der Verband mitverantwortlich.
Durch die Aktivitäten des TVO im Destinationsmarketing, im Zuge dessen die einzelnen
Landschaftsgebiete und Städte der Region beworben werden, wird dieser Imageaspekt
ausgeführt.
Im Destinationsmarketing mit dem Fokus auf den Bayerischen Wald wurde vom TVO in der
ersten Projektphase von 2007 bis 2009 eine Dachmarkenstrategie mit dem Slogan „der
Bayerische Wald. Erfrischend natürlich“ (vgl. TVO 2012) entwickelt und umgesetzt. In
diesem Schritt musste versucht werden, unter der Dachmarkenstrategie der Destination
Bayerischer Wald verschiedene Themen und Werte auszumachen, für die die Region beim
Gast stehen sollte. Diese wurden in das Destinationsmarketing aufgenommen. Im ersten
Schritt müssen Werte evaluiert werden, für die die Region Bayrischer Wald steht und die sie
einzigartig machen (vgl. Pechlaner / Fischer / Hammann 2009, S. 13). Dabei geht es in
erster Linie darum, die eigenen Kernkompetenzen auszuschöpfen und sich daraus einen
gewissen USP (unique selling proposition) zu erarbeiten. Hier spielen naturgegebene- und
kulturelle Werte eine wichtige Rolle. Daraufhin müssen Themen für die Region, anhand derer
der Gast diese erkennen kann, erarbeitet werden. Erkennt der Gast seine eigenen
Vorstellungen für eine Region bei der Informationssuche wird er sofort dahingehend
angesprochen. Im Jahr 2011 übernachteten 1,7 Millionen Gäste in der Destinationsregion,
was7,1 Millionen Übernachtungen entsprach. Diese Entwicklung zeigt erste Erfolge der
Marketingoffensive im bayerischen Wald auf.
Ähnlich verhält es sich mit dem Bayerischen Golf- und Thermenland, unter welchem Namen
Teile von Niederbayern und das bayerische Thermenland seit März 2008 gemeinsam
beworben werden. Auch hier wurde in den verschiedenen Teilschritten der Etablierung
versucht, gemeinsame Werte und Themen für die Region herauszufiltern. So sollen die Best
Ager mit dem Aspekt des Gesundheits- und Wellnessurlaubes begeistert werden.
Dementsprechend sind die wichtigsten evaluierten Themen des bayerischen Golf- und
Thermenlandes Gesundheit, Golf, Radfahren und Kultur. Mittlerweile wird diese Region
regional und überregional erfolgreich beworben und weist hierbei hohe Reichweiten auf.
58
Grenzüberschreitende Marketingkooperationen bilden Maßnahmen, um die regionalen und
lokalen Bereiche in den Grenzregionen einheitlich zu vermarkten und die Kooperation
zwischen den Ländern zu verbessern. Hier ist die Kooperation zwischen dem Bayerischen
Wald
und
dem
tschechischen
Nationalpark
Sumava
im
Böhmerwald
und
die
Marketingkooperation Ostbayern – Oberösterreich zu nennen. In diesem Bereich führt der
TVO als Leaderpartner zusammen mit Oberösterreich Tourismus ein INTERREG
(interregional) Projekt durch. Im Rahmen dieser Programme fördert die europäische Union
Projekte, die zum Abbau von Disparitäten beitragen und zum länderübergreifenden
Zusammenhalt führen (vgl. INTERREG 2013). Durch verschiedene Marketingmaßnahmen in
den Destinationen soll die Wettbewerbsfähigkeit der beiden Tourismusregionen verbessert
und eine nachhaltige Entwicklung sichergestellt werden.
5.2.2. Produktentwicklung und Themenmarketing
Zusammen mit dem Destinationsmarketing ist das Themenmarketing, in welchem auch die
Entwicklung von innovativen Produkten einen Bereich einnimmt, ein weiterer wichtiger
Baustein, um den Gast auf die eigene Region aufmerksam zu machen. Auch im Hinblick auf
den
im
Kapitel
2.4.
vorgestellten
Marketingfunnel
spielt
der
durchgehende
Marketingwirkungsprozess zunehmend eine zentrale Rolle. So muss nicht nur die
Destination durch eingängige Slogans und charakteristische Werte aus der Masse
herausstechen. Diese beworbene Destination muss gleichzeitig auch durch passende
Themen, eine geeignete Produktentwicklung und mit Hilfe von interessanten Angeboten die
im Marketingfunnel aufgezeigte Erzeugung von Interesse und Aufmerksamkeit beim Kunden
hervorrufen. So ist es extrem wichtig, dass sich die verantwortlichen Verbände im Klaren
sind, wie der gesamte Marketingprozess gestaltet und abgewickelt werden muss (vgl. Bieger
/ Laesser / Beritelli 2011, S.16). Der Marketingfunnel stellt hier eine zu verfolgende Strategie
dar, in der über das eigentliche Marketing hinaus auch die Analyse aktueller Trends und
Angebote und die Entwicklung neuer Produkte eine wichtige Rolle spielen.
In der bereits beschriebenen Marketingoffensive im Bayerischen Wald wird in einer zweiten
Projektphase genau dies versucht. Hier haben die innovative Produktentwicklung und auch
die Weiterentwicklung bereits existierender Produkte einen hohen Stellenwert im
Aufgabengebiet. Nach Pechlaner / Fischer / Hammann (vgl. 2009, S.13) muss hierbei in
einem dritten Schritt der strategischen Produktentwicklung versucht werden, Produkte zu
finden, welche die Region attraktiv machen und auch für den potenziellen Feriengast
verlockend erscheinen. Hierbei müssen die Produkte auf den zuvor festgelegten Werten und
Themen der Region definiert werden, um in ein einheitliches Destinationskonzept eingebettet
werden zu können. Abschließend müssen attraktive Angebote erstellt werden, um, wie zuvor
59
beschrieben, Interesse und Aufmerksamkeit beim Touristen wecken zu können. Hier stellt
sich die Frage, welche Angebotsform für die Destination am sinnvollsten erscheint und
welches Preis / Leistungsverhältnis gewünscht wird. Dieser Schritt hängt auch stark vom
Kundensegment ab, das durch die definierten Produkte und Angebote angesprochen und in
die Region gelockt werden soll.
5.2.3. Lobbyaufgaben
Einen weiteren Aufgabenbereich des TVO stellt die Lobbyarbeit dar. Hier ist es die Aufgabe
des
Verbandes,
die
Interessen
der
touristischen
Leistungsträger
und
Mitglieder
nachzukommen. Zudem sind auch die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit von zentraler
Bedeutung in diesem Aufgabensegment (vgl. Interview 2). Bei der Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit geht es natürlich in erster Linie darum, dass der Verband in der breiten
Öffentlichkeit in einem guten Licht steht, und dass das Aufgabenspektrum erfolgreich
kommuniziert wird. Diese Aktion kann in etwa auch mit dem eigenen Marketing des Vertriebs
gleichgestellt werden. Ziel ist es, dem Forum durch eine gute Außendarstellung die Relevanz
des Verbandes in der heutigen Zeit näherzubringen. Dies geschieht durch eine
angemessene Presse- und Messearbeit. Der TVO kooperiert hier mit verschiedenen
Rundfunksendern, erarbeitet Imagefilme für die bayrischen Fernsehstationen und publiziert
Informationen für Journalisten und Redaktionen. Zudem ist der TVO bei den wichtigsten
touristischen Messen im Inland vertreten.
Zudem ist die Interessensvertretung der Mitglieder und touristischen Leistungsträger in der
Region von Bedeutung). Auch hier hat der Verband die Chance, sich durch engagierte
Interessensvertretung in der Politik bei den Verbandsmitgliedern zu profilieren und in seinem
Ansehen und in seiner Wertigkeit für die Leistungsträger zu wachsen. Wie bereits in Kapitel
2.4. beschrieben, haben regionale Tourismusorganisationen mit einer starken Abhängigkeit
von den verschiedenen politischen Instanzen zu kämpfen, womit die Genehmigung
verschiedener Prozesse einen langwierigen Weg darstellt. Besonders für den TVO, in
dessen Verantwortungsgebiet Regionen zweier Bezirke fallen, sind diese Aktivitäten
ebenfalls mit viel Mühe verbunden.
5.2.4. Dienstleistungsfunktion
Jeder TV fungiert als Dienstleister für seine Mitglieder, aber auch für die Kunden.
Dienstleistungen hierbei können beispielsweise Aufgaben wie die Informationsweitergabe,
die Betreuung, aber auch die Beratung und die Schulung von Leistungsträgerm sein (vgl.
Muskat 2007, S.21). Diese Dienstleistungsaufgaben können größtenteils zu den klassischen
Aufgaben gezählt werden, die ein regionaler Verband schon immer ausführt. Zugleich
60
werden dem potenziellen Gast Anfragen an die Destination in jeglicher Hinsicht beantwortet,
womit der Gast über seinen Aufenthalt informiert und über individuell favorisierte
Urlaubsbausteine beraten wird. Befindet sich der Kunde in der Destination, kann der TV
auch die Dienstleitung der Gästebetreuung übernehmen.
Auch seinen aktiven Mitgliedern muss der Verband beratend und betreuend zur Seite
stehen. Hierbei wird den Leistungsträgern bei Fragen in und um die täglichen Arbeit
unterstützend zur Seite gestanden. Besonders bei den neuen Aktivitäten rund um das
Internet, welche folgend noch aufgeführt werden, besteht oftmals noch Unkenntnis bei den
verschiedenen Betrieben. Hier muss der Verband versuchen, den Unternehmen mit Rat und
Tat zur Seite zu stehen und ihnen diverse Funktionsaspekte näher zu bringen. Oftmals
werden
hier
auch
Schulungen
und
Lehrgänge
angeboten,
zu
denen
sich
die
unterschiedlichen Leistungsträger anmelden können
Insgesamt kann der Dienstleistungsaspekt der regionalen Verbände ein sehr vielfältiger sein.
Die genauen Aufgaben sind hier nicht strikt voneinander zu trennen, vielmehr muss auf das
individuelle Bedürfnis sowohl auf Gäste-, als auch auf Betriebsseite eingegangen werden.
5.2.5. Online Projekte
Wie bereits mehrfach in der Arbeit diskutiert, hatte und hat die Entwicklung und wachsende
Dominanz der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien einen massiven
Einfluss auf die Aufgabenbereiche und auch auf die Relevanz der einzelnen touristischen
Akteure.
Dementsprechend
müssen
sich
betroffene
Akteure
in
ihren
Aufgabenwahrnehmungen teilweise extrem flexibel zeigen, um auch in der Zukunft eine
Daseinsberechtigung
aufweisen
zu
können.
Gleichermaßen
haben
sich
die
Aufgabenstellungen eines Verbandes in den letzten Jahren massiv verändert (vgl. Interview
3). Auch der TVO setzt dahinhingehend vermehrt auf online Projekte und internetbasierte
Aufgaben.
Besonders die verschiedenen Marketingaktivitäten werden seit einigen Jahren konzentriert
im online Bereich durchgeführt. Seit 2009 betreibt der TVO das WebTV Portal
www.meinurlaub.tv. Auf diesem Web Portal kann sich der User vor seiner Reise in die
Region Videos zu den verschiedensten Attraktionspunkten der Destination ansehen (vgl.
mein Urlaub 2013). Das Videomaterial erfasst an dieser Stelle nicht nur die verschiedenen
Landschaftsgebiete, Städte und Gemeinden der Region. Jeder Gastgeber hat die
Möglichkeit, einen Film über seinen Betrieb in die Videoliste aufnehmen zu lassen. Das
Portal kann im Jahr auf 2,6 Millionen Userzugriffe und 12.622 Ablaufstunden verzeichnen.
61
Auf diese Weise schafft der TVO die Inspiration beim Kunden, die in seiner Folge in ein
wachsendes Interesse beim Gast münden soll (siehe Abbildung 22).
Abbildung 22: Videoclip zur Destination Bodenmais auf dem WebTV Portal (Mein Urlaub.tv 2013)
Zudem wurde ein Geoportal auf der Basis von internetgestützten Daten entwickelt, um dem
Benutzer die Möglichkeit zu geben, die verschiedenen Highlights interaktiv in der Region zu
verorten. Hier kann der Gast alle eingebundenen Gastgeber, Gastronomiebetriebe,
Veranstaltungshinweise und weiteren Sehenswürdigkeiten geographisch verorten. Des
Weiteren setzt der Tourismusverband auf Web 2.0 Plattformen rund um die Themen Twitter,
Facebook und die verschiedensten Reiseportale für den eigenen Markenauftritt, aber auch
für den der Gäste..
5.2.6. Vertriebsfunktion
Spätestens mit der am 28. Februar 2011 gestarteten online Buchung hat der TVO nun auch
die Vertriebsfunktion übernommen. Begonnen hat das Projekt mit 40 teilnehmenden
Betrieben in Bad Birnbach. In der Folge wurde das Projekt auf den gesamten Raum
Ostbayern ausgeweitet. Bei der Buchungsplattform wird dabei auf
das
TOMAS
Vertriebssystem zurückgegriffen. Wie bei den bereits vorgestellten Informations- und
Reservierungsplattformen profitieren auch hier sowohl der Gast als auch der Gastgeber von
diesem neuen Buchungstool. Hiermit haben alle Betriebe in der Region nun die Möglichkeit,
ihre Gästekontingente in das online Buchungssystem einzustellen. Auf der Seite des TVO
hat der Gast neuerdings die Gelegenheit, sich über alle in das Buchungssystem integrierten
62
Betriebe zu informieren und diese direkt über die Homepage zu buchen (siehe Abbildung
23).
Abbildung 23: Buchungsplattform des Tourismusverband Ostbayern (TVO 2013b).
Zudem funktioniert das Buchungssystem des TVO als Channel Manager (vgl. Interview 1).
Das heißt, dass alle Kontingente, die ein Betrieb in der Region in das TOMAS System
einstellt, automatisch an alle weiteren angeschlossenen Plattformen weitergeleitet werden.
Momentan sind in etwa 70 verschiedene regionale und überregionale Vertriebskanäle an das
System angeschlossen. Durch die Weitergabe der Kontingente an regionale Seiten wie
bayerischer-wald.de und bayerisches-golf-und-thermenland.de, aber auch an überregionale
Plattformen wie BestFewo, Booking oder Holidayinsider und an die regionalen Ortsseiten
lässt sich für die Gastgeber eine hohe Reichweite ihrer Kontingente erzielen. Die eigenen
Kontingente muss der jeweilige Betrieb dabei nur in das System des TVO eingeben und dort
bei Buchungseingängen oder sonstigen Veränderungen aktualisieren. Die aktualisieren
Daten werden wiederum an die angeschlossenen Plattformen weitergeleitet und sind auf all
diesen ebenfalls buchbar. Der TVO verlangt für Buchungen, welche über diese Seiten
generiert werden, einen Provisionssatz von 12%. Zudem hat der Betrieb die Möglichkeit,
online
Buchung
auf
die
eigene
Webseite
63
einzubauen.
Hier
fallen
dann
2€
Bearbeitungsgebühr im Falle einer Buchung über die eigene Homepage an. Der
Provisionssatz wird nicht berechnet.
Die Ziele des TVO, anhand derer der Erfolg des Vertriebssystems evaluiert wird, sind dabei
vielfältig. Ein Hauptziel ist dabei, möglichst vielen Betrieben die online Buchbarkeit näher zu
bringen vgl. Interview 2). So ist die Präsenz auf dem online Reisemarkt in der heutigen Zeit
ein beinahe unverzichtbarer Schritt, um auch in der Zukunft gewisse/notwendige Buchungen
und Auslastungszahlen zu garantieren. Ein weiteres Ziel ist es natürlich auch, dass das
Projekt des online Buchungssystems kostendeckend arbeiten kann. Hier müssen in erster
Linie so viele Buchungen generiert werden, dass die Kosten, welche das System verursacht,
gedeckt werden können. Zudem sollen nicht nur die Betriebe, sondern überhaupt die
Mitglieder in der Region, also auch die verschiedenen Orte und Landkreise, mit in die
Thematik der online Buchung eingebunden werden. Auch ist es ein Vorhaben des TVO
weitere Vertriebskanäle an das eigene System anzuschließen, um wiederum die Reichweite
der Gästekontingente erhöhen zu können (vgl. Interview 2). Ein letztes Ziel wäre wohl, das
Image und das Ansehen des TV zu stärken. Wie bereits mehrfach beschrieben, müssen sich
auch regionale Verbände durch die Entwicklung neuer Medien anderen Aufgabengebieten
zuwenden und sich eine neue Rolle im Distributions-Prozess aneignen (vgl. Interview 1).
Somit stellt ein Ziel auch dar, das eigene Image zu verbessern und durch die Einbindung
verschiedener Mitglieder und Betriebe in der Relevanz bei diesen zu steigen. Daraus folgen
auch Aspekte wie eine nachhaltige Daseinsberechtigung und Jobgarantien des Verbandes.
5.3. Evaluierung des Systems hinsichtlich der aufgezeigten Ziele
In diesem Schritt werden nun die einzelnen Ziele, welche der TVO mit der Einführung des
TOMAS Vertriebssystems verfolgt, evaluiert. Die Hauptziele wurden durch die Auswertung
der Interviews, die Recherche aktuell relevanter Literatur und durch die Auswertung des
gegenwärtig vorhandenen Datenmaterials – Geschäftsberichte, Buchungsübersichten und
Jahreszahlen – identifiziert und mit dem Analyseprogramm MaxQDA 11 ® grafisch
aufbereitet. Die Hauptrelevanzen, auf welche auch der Fokus gelegt werden sollte, sind
allerdings mit Hilfe des zugrundeliegenden Untersuchungsdesigns zufriedenstellend
aufgedeckt.
Wie in der Abbildung dargestellt, hängen die jeweiligen Ziele oftmals voneinander ab und
beeinflussen sich gegenseitig. So können durch verschiedene Aktionen des TVO mehrere
Haupt- und Teilziele verfolgt und auf diese eingewirkt werden (siehe Abbildung 24). Auch die
wirtschaftliche Betrachtungsweise kann nicht isoliert von den weiteren Intentionen bewertet
werden. Der wirtschaftliche Dieser wirtschaftliche Aspekt wird mittels der im Laufe der Arbeit
aufgezeigten evaluierten Kriterien – resultierend aus der systematischen Literaturrecherche
64
– gemessen. Zudem fließen selbstverständlich auch Zahlen zu den Kosten und Einnahmen
des Systems in die Evaluierung mit ein. Die weiteren Bestrebungen des TVO werden durch
die Analyse der vorliegenden Zahlen, Berichte und Statistiken evaluiert. Des Weiteren
werden zentrale Buchungsseiten des TVO in die Analyse mit einbezogen.
Hier muss noch angemerkt werden, dass die Zahlen hinsichtlich der generierten Buchungen
und der Unterkunftsbetriebe, welche in Folge der Einführung des Vertriebssystems online
buchbar sind, Überschneidungen aufweisen können. Oftmals wird ein Betrieb oder eine
getätigte
Buchung
oder
Ähnliches
zwei
unterschiedlichen
Landschaftsgebieten
–
beispielsweise sowohl dem bayerischen Golf- und Thermen als auch dem Bayerischen Wald
– gutgeschrieben, was eine Doppelzählung bewirkt. Diese Doppelzählungen fallen allerdings
nur bei Betrieben an, welche nicht zwangsläufig einem einzigen Gebiet zugeordnet werden
können. Dieser Tatbestand/Sachlage tritt demnach nur in einigen wenigen Fällen auf. Das
Datenmaterial der Grafiken und alle anderen Zahlen und Fakten in diesem Kapitel stammen
– wenn nicht anders gekennzeichnet – aus den Unterlagen hinsichtlich der Buchungszahlen,
welche vom TVO zur Verfügung gestellt wurden (vgl. TVO 2013).
Abbildung 24: Zielsystem des TVO (eigene Darstellung in MaxQDA 11 ® 2013).
5.3.1. Die online Buchbarkeit der Betriebe
Das selbstpostulierte Hauptziel des TVO ist es, einer möglichst großen Anzahl von Betrieben
die Thematik der online Buchung näher zu bringen. Das Folgeziel besteht darin, diese
Betriebe auch online buchbar zu machen (vgl. Interview 2). In diesem Schritt müssen also
65
die einzelnen Betriebe für den Bereich der online Buchung sensibilisiert werden. Viele
kleinere Betriebe in der Region werden noch als Familienbetrieb geführt, bei denen die
Pächter oftmals in diesem Bereich des Marketings wenig aufgeklärt sind. Diesen Betrieben
und ihren Verantwortlichen muss die absolute Relevanz des online Marketings und auch der
online Buchbarkeit aufgezeigt werden. Wird nun die zugrundeliegende Aktion der
Überzeugungsarbeit bei den Betrieben betrachtet, wird schnell klar, dass dies eine der
schwierigsten Aufgaben überhaupt darstellt.
In dieser Aktion muss dem Betrieb klar gemacht werden, dass er sich in das
Buchungssystem des TVO einpflegen soll (vgl. Interview 1). Hierzu müssen den
Verantwortlichen, welche in diesem Bereich keine Kenntnisse besitzen, das online Marketing
und die online Buchung generell aufgezeigt werden. Den Betrieben müssen die Vorteile des
Systems nahegebracht werden, was in erster Linie mit eindrucksvollen Buchungszahlen
erreicht werden kann. Auch die verbandsinternen Webseiten spielen hier natürlich eine
große Rolle. Je mehr Buchungen über die eigenen internen Webseiten generiert werden
können, desto eher wird eine etwaige Überzeugungsarbeit in ihrem Resultat auch von Erfolg
gekrönt sein. Ist diese Informations- und Überzeugungsarbeit erfolgreich geleistet worden,
muss den Verantwortlichen des Betriebes die Funktionalität dieses Systems auch erklärt
werden. Wie stelle ich meine Kontingente erstmals in das System ein? Wie kann ich weitere
Informationen
wie
Preis,
Verfügbarkeit
und
weitere
Bekanntmachungen
meinen
Kontingenten zuordnen? Wie aktualisiere und pflege ich meine Bestände nach einer
erfolgreichen Buchung? Dem Kunden müssen all diese Fragen beantwortet und ihm dabei
geholfen werden mit dem Ziel, dass dieser seine Kontingentswartung daraufhin
alleine/selbstständig durchführen kann.
Diese Aktion benötigt viele geschulte Fachkräfte, welche die Aufklärungsarbeit leisten
können. Die Gastgeber müssen informiert, individuell betreut und geschult werden. All diese
Aufgaben benötigen einen hohen Personalaufwand. Wird dieses Szenario betrachtet,
überlappen sich die Ausführungen mit dem Zielthema der neuen Rollenfindung, welche in die
Unterziele der allgemeinen Existenzberechtigung des TVO und der Steigerung der Relevanz
bei den Leistungsträgern mündet. Daher wird dieser Punkt in dem Ziel der Rollenfindung
weiter aufbereitet.
Zunächst soll jedoch das Hauptziel der online Buchbarkeit weiter zur Darstellung kommen.
Eine möglichst große Anzahl von Leistungserbringern sollte sich diesem System
anschließen. Wie bereits der rote Faden dieser Arbeit mehrfach aufgezeigt hat, hat sich das
Informations- und Buchungsverhalten der Kunden in den letzten Jahren massiv verändert.
Daher muss auf die Neigungen und Wünsche der Gäste eingegangen werden, um im
66
Wettkampf um Übernachtungsgäste nicht auf der Strecke zu bleiben. Somit müssen auch die
Beherbergungsbetriebe diesen Weg mitgehen, auch weil die Reise in die elektronische
Kommunikation und Buchung in den nächsten Jahres weiter zunehmen wird (vgl. Interview
3). Die aktuellen Kundenbedürfnisse sind eben nicht von statischer, sondern von
dynamischer Natur, weshalb jeder touristische Akteur auf die sich verändernden
Bedingungen reagieren muss. Auch aufgrund der Berücksichtigung dieser Tatsache ist das
Hauptziel des TVO sicherlich ein zu verfolgendes. Dieses Hauptziel soll nach eigenen
Aussagen in das Resultat münden, dass mindestens 50% der in der Region Ostbayern
gegenwärtigen Betriebe online buchbar gemacht werden sollen (vgl. Interview 2).
Gegenwärtig haben sich 710 Betriebe dem online Buchungssystem des Tourismusverband
Ostbayern angeschlossen. Geht man von einer Anzahl von 3500 Betrieben mit 9 oder mehr
Betten im Raum Ostbayern aus, wird hier bereits eine Quote von 20% erreicht. Da dieses
System erst im März 2011 eingeführt wurde, kann dieser Wert durchaus bereits als Erfolg
gelten. Wird hier allerdings betrachtet, welche Übernachtungsbetriebe ihre Kontingente in
dieses System eingetragen haben, fällt auf, dass ein weiteres Mal größtenteils Betriebe aus
dem Bayerischen Wald und dem Bayerischen Golf und Thermenland teilnehmen (siehe
Abbildung 25). Auch die daraus resultierenden Buchungen konnten größtenteils in diesen
Landschaftsgebieten verzeichnet werden. Von den insgesamt 710 Betrieben in der Region,
welche ihre Kontingente zum Zeitpunkt Januar 2013 in das TOMAS Vertriebssystem
eingepflegt haben, sind 499 im Bayerischen Wald und 153 im Bayerischen Golf und
Thermenland ansässig. Besonders Betrieben im Bayerischen Jura, welcher in seiner
touristischen Relevanz in den letzten Jahren stark zugelegt hat, sollte hier also die online
Buchung nachdrücklich vermittelt werden.
67
4500
4000
3500
3000
2500
2000
online Betriebe
1500
Buchungen im System
1000
500
0
Bayerischer Bayerisches Oberpfälzer Bayerischer
Wald
Golf- und
Wald
Jura
Thermenland
Gesamt
Abbildung 25: Online Betriebe und Buchungen unterteilt nach Landschaftsgebieten (eigene Darstellung,
Datenbasis: TVO 2013).
Allerdings darf dabei nicht nur auf die absolute Anzahl der Betriebe, welche sich diesem
System angeschlossen haben, abgestellt werden. Vielmehr ist die Anzahl der aktiven
Mitglieder
beziehungsweise
der
aktiven
Betriebe
von
Bedeutung.
So
ist
ein
Übernachtungsbetrieb, nur weil er seine Kontingente einmalig in das Vertriebssystem
eingegeben hat und damit als geworbenes Mitglied anerkannt wird, nicht automatisch in der
Folgezeit für die Kunden buchbar. Die Verantwortlichen müssen also ihre Preise und ihre
freien Kontingente stets auf dem aktuellen Stand halten. Anderenfalls hat deren Präsenz in
einem Informations- und Reservierungssystem keine weitreichende Bedeutung.
Aus diesem Grund wurde vom TVO eine Stichprobe von 263 Betrieben untersucht und
überprüft. Diese 263 überprüften Betriebe wurden dabei mit 100% deklariert (siehe Tabelle
4). Ziel dieser Stichprobenuntersuchung war es, aus den daraus gewonnenen Ergebnissen
auf den Pflegestand der gesamten Betriebe schließen zu können beziehungsweise diesen
abschätzen zu können. Die Erkenntnis aus den Untersuchungen hat demzufolge ergeben,
dass über die Hälfte aller Betriebe, welche Teil des TOMAS Vertriebssystems sind, ihre
Auskünfte nicht hinreichend bekanntmachen und infolgedessen nicht buchbar sind. 57% aller
Betriebe kommen also ihrer Aufklärungspflicht gegenüber den Kunden nicht nach, womit
deren Kontingente für den potenziellen Gast in der Folge nicht buchbar sind. Eine Mehrzahl
dieser Betriebe aktualisiert weder die momentan vakanten Kontingente, noch die Preise. Die
Vermutung liegt nahe, dass diese 30% den Kanal lediglich zu Beginn einmal eingepflegt
haben und sich seither nicht mehr um die Wartung gekümmert haben. 21% der Betriebe
machen keine Kontingentangaben, 6% keine Preisangaben. Aus diesen drei Kategorien
68
setzen sich die 150 Betriebe, welche nicht gepflegt und dadurch nicht buchbar sind,
zusammen.
Tabelle 4: Schätzungen über den aktuellen Pflegestand der Betriebe (eigene Darstellung, Datenbasis: TVO 2013)
Wird diese Schätzung nun auf die Gesamtanzahl der 710 Betriebe hochgerechnet, sind
lediglich 305 Betriebe gepflegt und buchbar. Die übrigen 405 Betriebe werden unvollständig
gewartet und sind daher für den Gast auch nicht belegbar. Aktive Mitglieder sind somit nicht
20% aller Betriebe im Raum Ostbayern, sondern lediglich 9%. Dies wird auch deutlich, wenn
ein Gast seine individuelle Suchanfrage startet (TVO 2013b).
Um diesen Sachverhalt ebenfalls zu überprüfen wurden – im Zuge dieser Zielevaluierung –
auf der Informations- und Reservierungsseite 12 Suchanfragen gestartet. Jedes Mal
beinhaltete die Suchanfrage ein Doppelzimmer für die letzten Wochen in einem Monat im
Zeitraum von Januar 2013 bis Dezember 2013. Die maximale Anzahl freier Unterkünfte
konnte hierbei für die Zeit vom 25. März bis 31. März gefunden werden – nämlich 273.
Abbildung 26 zeigt beispielsweise eine für den gesuchten Zeitraum vakante Unterkunft an.
Hier sind die momentanen/aktuellen Kapazitäten und ein entsprechender Preis für 6
Übernachtungen
für
2
Personen
inklusive
Frühstück
offeriert.
Weiterhin
werden
Informationen zu der Zimmerausstattung aufgeführt.
In keinem anderen Monat – auch nicht zum Ende des Jahres – konnte eine Liste mit einer
größeren Quantität an freien Unterkünften generiert werden. Zudem tauchten in den Listen
mit freien Beherbergungsbetrieben bei den unterschiedlichen Suchanfragen oftmals
identische Hotels auf, was die Vermutung nahe liegt, dass eine große Anzahl der übrigen
nicht gepflegt wird und somit zu keinem Zeitraum verfügbar ist.
69
Abbildung 26: Freies Hotel für die Suchanfrage vom 25.03.2013 - 31.03.2013 (TVO 2013b).
Wie bereits angesprochen kommt es nicht nur auf die Anzahl der Betriebe im System an.
Wird die Suchanfrage offener gehalten und „Reisedatum unbekannt“ ausgewählt, wird eine
Liste von 662 verfügbaren Unterkünften angezeigt. Da hier das Reisedatum nicht
eingegrenzt wurde, werden auch die Unterkünfte, welche ihre Kontingente nicht pflegen
angezeigt. Wird das Produkt einer dieser Unterkünfte aufgerufen, ist dieses laut IRS
allerdings an jedem Tag im Jahr 2013 restlos ausgebucht (siehe Abbildung 27). Bei einer
telefonischen Anfrage ist dem allerdings nicht so. Auf die Nachfrage, weshalb dies im
System des TVO nicht angezeigt wird, sprechen die Besitzer von Fehlern im System. Aus
diesem Grund könnten freie Vakanzen nicht angezeigt werden. Festzuhalten bleibt, dass in
dieser Ferienwohnung die nötigen Informationen nicht laufend aktualisiert werden. Eine
Buchung von Seiten der Kunden ist resultierend daraus über diesem Weg also nicht möglich.
Zu einem gleichen Resultat kommt es bei vielen weiteren gefundenen Treffern mit der
Suchanfrage „Reisedatum unbekannt“.
70
Abbildung 27: Suchanfrage mit unbekanntem Reisedatum (TVO 2013b)
Festzuhalten bleibt, dass es eben nicht nur auf die Zahl der Betriebe ankommt, welche sich
in diesem System angemeldet haben. Um ein vieles wichtiger ist die aktive Einbindung
dieser Mitglieder. Betriebe, die sich zumindest schon einmal in dem System eingepflegt
haben, sind mit dem Thema der online Buchung bereits vertraut. Die Bedeutung dieses
Vermarktungskanals müsste diesem Segment bereits bekannt sein. Ziel darf es also nicht
nur sein, Inhaber von Betriebe für den Bereich des online Vertriebs zu sensibilisieren und
diese in das System einzupflegen In der Folge muss auch erreicht werden, dass diese
Betriebe aktive Mitglieder bleiben und ihre Kontingente und Preise ständig auf dem einem
aktuellen Stand halten.
Ein weiteres Ziel im Bereich der aktiven Einbindung der Betriebe stellt die Anbindung
weiterer Vertriebssysteme, beziehungsweise Internetplattformen dar. Dies impliziert nicht nur
die Anbindung von lokalen Orts- und Landkreisseiten, sondern auch die Kooperation mit
dritten Partnern. Hier spielen beispielsweise überregionale Onlineplattformen wie BestFewo
eine große Rolle. Auch diese überregionalen Seiten sollen in Zukunft quantitativ zunehmen
(vgl. Interview 2). So ist es das Ziel, dass sich sowohl weitere Seiten des öffentlichen
Tourismus, als auch überregionale Onlineplattformen an das TOMAS Vertriebssystem des
TVO anschließen und somit die Reichweite des Systems weiterhin auszubauen.
Zum Untersuchungszeitpunkt im Januar 2013 sind bereits über 70 angeschlossene Orts- und
Regionalseiten
des
öffentlichen
Tourismus
an
das
elektronische
Vertriebssystem
angeschlossen. Mit den Plattformen BestFewo, Holidayinsider, Casamundo, eDomizil,
71
Bayern.by und Booking sind darüber hinaus eine Reihe von essentiellen/führenden externen
Buchungsplattformen
angeschlossen.
Weiterhin
können
diese
externen
Buchungsplattformen wiederum auf eigene Partnernetzwerke zurückgreifen. Auch auf diesen
Partnerseiten werden die Betriebe, welche ihre Kontingente im System des TVO eingeben,
dargestellt.
Das selbstgesetzte Ziel des TVO ist es hierbei also, die Anzahl angeschlossener Plattformen
zu vergrößern. Dadurch, dass das Vertriebssystem eben auch als Channel Manager fungiert,
kann die Reichweite der dargestellten Betriebe durch jede weitere Plattform, die zusätzlich
angeschlossen
wird,
vergrößert
werden.
Dementsprechend
wird
das
TOMAS
Vertriebssystem für die Gastgeber mit jeder weiteren Plattform, die sich dem Netzwerk
anschließt, attraktiver. Der Gastgeber und dessen Kontingente werden auf jeder dieser
Plattformen zusätzlich sichtbar und können von Kunden in der Folge gebucht werden. Mit
dem Schritt, weitere Plattformen anzuschließen und somit die Reichweite auszubauen,
verfolgt der TVO in gewisser Weise nach wie vor das Ziel, weitere Betriebe dazu zu
bewegen, in das online Buchungssystem einzutreten. Der Ausbau der Reichweite stellt somit
eine treffende Strategie dar, den Gastgebern in der Region einen Eintritt so attraktiv wie
möglich zu präsentieren.
Insgesamt befindet sich das Vertriebssystem nach wie vor in der Anfangsphase. Werden die
Jahre 2011 und 2012 miteinander verglichen, kann sowohl ein stetiger Anstieg der Betriebe,
welche sich für die online Buchung entschieden haben, als auch ein Anstieg
angeschlossener Vertriebsplattformen verzeichnet werden. Wie bereits in diesem Kapitel
erörtert, müssen die Betriebe, welche sich einmal für das System entschieden haben, auch
dazu gebracht werden, dieses in der Folgezeit aktiv zu pflegen.
5.3.2. Wirtschaftliche Tragfähigkeit
Hier soll in der Evaluierungsphase nun der wirtschaftliche Aspekt betrachtet werden. Das
Ziel hierbei ist es, dass sich das System in naher Zukunft kostendeckend tragen soll. Der
Break Even Point soll erreicht werden (vgl. Interview 2). Wird der Kostenfaktor, welcher
durch das Vertriebssystem entsteht, differenziert, setzt dieser sich aus den Systemkosten,
den Personalkosten und den Vertriebskosten zusammen.
Die Systemkosten sind lediglich bei der Einführung des selbigen im Jahre 2011 zu errichten
gewesen. Diese Kosten betrugen 15.000€ und setzten sich aus der Parametrisierung, der
Konzeption, der Projektleitung und der Konfiguration des Systems zusammen. Zudem
wurden erste Schulungen vorgenommen. Die Personalkosten belaufen sich momentan auf
90.000€ brutto, was zwei Festanstellungen im TVO entspricht. Stellt sich der wirtschaftliche
72
Erfolg – was eine Steigerung der Buchungszahlen und der buchbaren Betriebe impliziert –
ein, steigen folgerichtig auch die Quantität der Festanstellungen und somit der
Personalkosten.
Zudem sind Vertriebskosten für das System zu entrichten. Diese setzen sich zum einen aus
Hosting und Hotline Kosten in einer Höhe von 12.500€ zusammen. Zum anderen wird eine
Transaktionsgebühr für jede einzelne Buchung fällig. Diese beträgt pro Buchung 3% des
Gesamtpreises – maximal jedoch 1€ pro Buchung. Bei einem Gesamtpreis von über 33,33€
ist also eine Transaktionsgebühr von 1€ fällig. Bei jeder Buchung unter diesem Wert werden
die Kosten in Höhe von 3% des jeweiligen Betrages fällig. Die Mindesttransaktionen
betragen allerdings 7.500€ pro Jahr. Diese Summe muss zwangsläufig aufgebracht werden,
auch wenn die Gesamtheit der Buchungen unter diesem Wert liegt. Werden mehr
Buchungen getätigt, müssen die 7.500€ plus die jeweilige getätigte Summe mobilisiert
werden.
Wird also von Buchungen ausgegangen, welche den Betrag von 33,33€ überschreiten,
müssen bis zu einer Buchungsanzahl von 7500 Stück die Mindesttransaktionskosten von
7.500€ getragen werden. Für jede Buchung, welche die Quantität von 7500 übertrifft,
müssen weiterhin die aufgezeigten Transaktionsgebühren errichtet werden. Diese betragen
wiederrum maximal 1€ pro Buchung.
Im momentanen Entwicklungsstadium des Vertriebssystems ist dieser Punkt, ab welchem
die Mindesttransaktionskosten überstiegen werden, noch nicht erreicht. Somit betrugen die
gesamten Systemkosten für das Jahr 2012 insgesamt 110.000€ - zusammengesetzt aus
90.000€ Personalkosten, 7500€ Mindesttransaktionskosten und 12.500€ Hosting und
Hotline. Im Jahr 2011 waren ebenfalls die Systemkosten in Höhe von 15.000€ einmalig
aufzubringen, so dass die Gesamtkosten für das System 2011 125.000€ betrugen.
Um damit wiederum auf das Ziel der Kostendeckung des Systems zurückzukommen, soll
dieses spätestens nach drei Jahren realisiert werden (vgl. Interview 2). In der jetzigen
Entwicklungsphase
wird
dieses
Projekt
des
TVO
von
verschiedenen
Co-
Finanzierungsprogrammen bezuschusst. Soll also eine Kostendeckung erreicht werden,
müssten
zum
jetzigen
Zeitpunkt
die
anfallenden
Kosten
von
110.000€
durch
Provisionszahlungen der Betriebe ausgeglichen werden. Sollte das System allerdings den
erwünschten Erfolg erreichen, müssen zwangläufig weitere Stellen besetzt werden. Die
Personalkosten – und somit die absoluten Systemkosten – würden ein weiteres Mal
ansteigen.
73
Werden nun die Provisionseinnahmen seit der Einführung des Systems betrachtet, kann hier
ein gewaltiger prozentualer Anstieg festgestellt werden. Dies ist natürlich auch dem Fakt
geschuldet, dass das System zu Beginn mit wenigen akquirierten Betrieben gestartet ist und
sich diese Anzahl erst im Laufe der Zeit gesteigert hat – und sich weiterhin steigern wird. So
konnten im Jahr 2012
65.180€ an Provisionsgeldern erzielt werden (siehe Tabelle 5).
Insgesamt wurden 729.564€ umgesetzt. Werden diese Zahlen mit dem Anfangsjahr 2011
verglichen, kann bei den Umsatzzahlen eine Steigerung von über 580%- und bei den
Provisionseinnahmen eine Steigerung von 492% festgestellt werden. Natürlich gingen im
Jahr 2011 nur 10 Monaten in die Wertung ein. Nichtsdestotrotz ist ein Anstieg klar zu
erkennen.
Tabelle 5: Höhe der Umsätze und Provisionen seit der Einführung des Systems (eigene Darstellung, Datenbasis:
TVO 2013).
Der kontinuierliche Anstieg der Zahlen über die Jahreszeiten hinweg verfestigt diesen Trend.
So sind die Einnahmen in den Wintermonaten 2012 höher als in den Sommermonaten 2011.
Auch die kalten Monate im November und Dezember 2012 übersteigen die Zahlen des
Frühjahrs 2012. Diese Tatsache spricht dafür, dass die Anzahl der Betriebe, welche über das
Internet buchbar sind – und demzufolge auch die Buchungen und Umsätze – kontinuierlich
Anstieg. Eine saisonale Schwankung ist hier noch nicht zu erkennen, vielmehr ein
kontinuierlicher Anstieg. Wie bereits zuvor aufgezeigt, sind mittlerweile 710 Betriebe online,
wobei Schätzungen zufolge lediglich 305 dieser Betriebe auch online buchbar sind. Trotz
74
alledem ist ein steter Anstieg der Umsätze und Provisionen seit Beginn des Systems
zweifelsohne zu erkennen. Der verfolgte Break Even Point ist mit einem Defizit von knapp
55.000€ allerdings bei weitem nicht erreicht.
Um die wirtschaftliche Deckung des Systems zu erlangen, müssen die Provisionseinnahmen
eben die Systemkosten decken. Um die Provisionseinnahmen zu erhöhen, muss in einem
ersten Schritt, wie zuvor beschrieben, den Betrieben in der Region das Thema der online
Buchung näher gebracht werden. Die Verantwortlichen in den Betrieben müssen also
erkennen, wie wichtig die online Präsenz in der heutigen Zeit ist. Daraufhin muss ihnen das
System und die kontinuierliche Pflege desselbigen erklärt werden. Zudem muss ebenfalls
erreicht werden, dass die Betriebe ihre Kontingente nicht nur einmalig in das System
schalten, sondern in der Folgezeit auch laufend aktualisieren und sich somit für den Kunden
buchbar darstellen.
Durch die Steigerung der Betriebe im System steigen zwangsläufig auch die damit
generierten Buchungen – und somit die Provisionseinnahmen für den Verband. Wie gesagt,
ist hierbei allerdings nicht die Steigerung der Betriebe, welche sich in das System einpflegen,
von primärer Bedeutung. Viel wichtiger ist die Steigerung der aktiven Betriebe. Die Betriebe,
welche sich lediglich anmelden und daraufhin ihre Daten nicht aktualisieren, können nicht
gebucht werden und sind somit auch nicht von Bedeutung.
Nach der Vorstellung momentaner Umsätze und Provisionen soll nun auf die absoluten
Buchungszahlen, welche daraus resultieren, eingegangen werden. Auch hier wird ein
Vergleich der Jahre 2011 und 2012 herangezogen. Im Jahr 2012 sind dabei knapp über
4000 Buchungen gemeldet (siehe Abbildung 28). Vergleicht man diese Zahl mit den 650
Buchungen im Jahr 2011, kann auch hinsichtlich dieses Bereiches der Anstieg von 615%
als großer Erfolg verbucht werden. Anders als im Jahr 2011, als eine stetiger Anstieg der
Buchungszahlen über das Jahr hinweg zu beobachten war, kann im Jahr 2012 bereits eine
saisonale Schwankung ausgemacht werden. Das höhere Level der Buchungszahlen Ende
des Jahres 2012 im Vergleich zu Beginn des Jahres spricht nach wie vor für eine Zunahme
der Betriebe, die sich dem System im Laufe des Jahres angeschlossen haben. Die saisonale
Schwankung zeigt allerdings, dass der prozentuale Anstieg nicht mehr das Niveau der
Anfangszeit erreichen kann. Demnach konnte der kontinuierliche Anstieg der buchbaren
Betriebe, und somit der Buchungen, die gegebene saisonale Schwankung ausgleichen. Im
Jahr 2012 ist dies nicht mehr zwangsläufig der Fall. Zwar gleicht ein Anstieg weiterhin die
Schwankungen während der Jahreszeiten beinahe aus, diese sind aber trotzdem sichtbar.
75
700
600
500
400
2011
300
2012
200
100
0
Abbildung 28: Absolute Buchungszahlen im Jahresverlauf 2011 und 2012 (eigene Darstellung, Datenbasis: TVO
2013).
Mindestens ebenso
bedeutsam wie die Frage bezüglich der Quantität der generierten
Buchungen ist die Frage nach den Plattformen, über welche der Kunde seine Buchung
abgewickelt hat. Dies ist natürlich primär über die internen Orts- und Regionalseiten des
öffentlichen Tourismus möglich. Wie bereits erläutert, fungiert das System des TVO darüber
hinaus als Channel Manger. So werden die Produkte der eigenen Betriebe auch auf den
Seiten externer Vertriebsplattformen, wie Booking, Casamundo, oder Holidayinsider,
angeboten. Zuletzt kann jeder Betrieb, der seine Kontingente in dem System pflegt und sich
online buchbar darstellt, das Buchungstool auf der eigenen Homepage einbinden. In diesem
Fall sind auch online Buchungen auf der eigenen Homepage möglich. Werden nun die
Buchungsentwicklungen auf den internen Seiten, den externen Buchungsportalen und den
betriebseigenen Homepages miteinander verglichen, fällt auf, dass die öffentlichen Regionalund Ortseiten die meisten Buchungen generieren konnten (siehe Abbildung 29). Gleichzeitig
zeigt sich aber, dass die Bedeutung der externen Vertriebsplattformen verglichen mit den
internen Seiten immer mehr zunimmt. Besonders in den Monaten seit Oktober 2012 können
die externen Vertriebsplattformen beinahe identische Buchungszahlen wie die internen
Plattformen generieren. Der Hauptgrund in dieser Entwicklung dürfte wohl der Tatsache
geschuldet sein, dass die Anzahl der externen Buchungsplattformen, welche an das System
angeschlossen werden, stetig zunimmt.
76
400
350
300
250
200
eigene Homepage
150
Vertriebspartner
interne Seiten
100
50
0
Abbildung 29: Buchungen über die verschiedenen Vertriebskanäle im Jahresverlauf 2012 (eigene Darstellung,
Datenbasis: TVO 2013).
Dies manifestiert sich zusätzlich in der Tatsache, dass der zuvor aufgezeigte prozentuale
Umsatzanstieg von 580% den Anstieg der Provisionseinnahmen
von 492% bei weitem
übersteigt. Dies ist dem Fakt geschuldet, dass der TVO bei Buchungen über externe
Partnerplattformen lediglich einen Teil der 12%igen Provision einnimmt, da der Großteil an
die externen Plattformen wie Booking, HRS und Co abgetreten wird (vgl. Interview 1). So hat
der TVO mit den gewerblichen Plattformen verschiedene Kooperationsverträge, bei welchen
unterschiedliche Provisionszahlungen vereinbart sind. Hier können teilweise 3% der
Provision selbst behalten werden, manchmal muss allerdings auch der gesamte Satz
abgegeben werden. So entspricht der Provisionssatz, den der TVO abgeben muss, der
Stärke und Dominanz der jeweiligen Partnerplattform. Im Gegensatz dazu müssen auf den
eigenen öffentlichen Seiten keine Provisionssätze abgegeben werden (vgl. Interview 1).
Daher profitiert der Verband natürlich in einem größeren Ausmaß davon, wenn die
Buchungen über die eigenen internen Buchungsplattformen generiert werden. Demgemäß
sollte es auf jeden Fall ein weiteres Ziel darstellen, die eigene Webseite zu pushen, um auf
dieser quantitativ höhere Buchungskontingente erzielen zu können. Eine weitere Folge
besteht darin, dass Betriebe in der Region vermehrt auf das System aufmerksam gemacht
werden. Kann die eigenen Vertriebsplattformen eine große Anzahl von Buchungen
verzeichnen, so kann das System bei den Übernachtungsbetrieben punkten und der TVO
hat ein weiteres Überzeugungskriterium. Je mehr Buchungen ein System über die eigenen
Plattformen generieren kann, desto attraktiver erscheint es auch in den Augen der
77
teilnehmenden Unternehmen. Dies kann in der Folge wiederrum dazu führen, dass ein
Betrieb sich eher für das System entscheidet und seine Kontingente in diesem vermarktet.
Nachdem Ausführungen hinsichtlich der Provisionszahlen, der generierten Buchungen und
der unterschiedlichen Buchungsformen aufgezeigt wurde, soll nun der Blick auf den bereits
erwähnten Kriterienkatalog geworfen werden. Um Übersichtlichkeit zu gewährleisten, wird
dieser in Tabelle 6 ein weiteres Mal dargestellt. Die in der systematischen Literaturrecherche
generierten Attribute wirken sich langfristig auf den wirtschaftlichen Erfolg eines IRS aus und
beeinflussen diesen positiv. Werden nun die verschiedenen Faktoren betrachtet, kann
festgestellt werden, dass bereits viele dieser Punkte in dem momentanen Stand des
Systems vorzufinden sind.
Tabelle 6: Evaluierte Kriterien (eigene Darstellung 2012).
Das Erreichen einer kritischen Masse an Kunden ist durch den Fakt, dass das System des
TVO als Channel Manager fungiert und die Kontingente angeschlossener Betriebe auf allen
Partnerseiten ebenfalls buchbar sind, gegeben. So können die Produkte zweifelsohne von
vielen Usern aufgerufen und gebucht werden. Theoretisch kann diese also eine
ausreichende Masse an Buchungen generieren. Demzufolge ist auch der Bekanntheitsgrad
gegeben. Potenzielle Gäste haben über zahlreiche interne und externe Plattformen die
Möglichkeit, auf die angebotenen Produkte zurückzugreifen. Die Bekanntheit der großen
externen Plattformen ist hierbei hinreichend gegeben. Nur die internen Plattformen können in
ihrem Bekanntheitsgrad gesteigert und vom TVO gepuscht werden. Dies führt zum einen
wiederum dazu, dass User vermehrt auf diese Seiten aufmerksam gemacht werden und über
diesen Weg Buchungen abwickeln. In der Folge sind dann eben auch Betriebe eher dazu
bereit, sich dem System anzuschließen, wenn dieses auf starke interne Seiten zurückgreifen
kann.
78
Wie bereits aufgezeigt, ist die Informations- und Preisgestaltung noch in vielen Fällen
unzureichend. Viele Betriebe pflegen ihre eigenen Kontingente nicht. Oftmals werden die
momentanen Vakanzen nicht aktualisiert, Informationen zu den Zimmern werden nicht
ausgeschrieben, oder Preisangaben werden nicht offeriert. All dies führt zum einen dazu,
dass der Betrieb nicht buchbar gemacht wird. Zudem wird der Sympathiewert des Systems
infolgedessen negativ beeinflusst. Findet ein potenzieller Kunde bei seiner Suche lediglich
Produkte von Betrieben, die ständig ausgebucht oder unzureichend deklariert sind, wird er
diesen Anfrageschritt sicherlich nicht allzu oft wiederholen und auf andere Plattformen
zurückgreifen.
Angesichts
dieser
Sachlage
herrscht
also
Handlungsbedarf.
Die
Leistungsträger müssen hierbei ihrer Informationspflicht dem Konsumenten gegenüber
nachkommen Die Kontingente müssen aktualisiert und auf dem laufenden Stand gehalten
werden. Informationen zu den Produkten – auch hinsichtlich des Preises – müssen mitgeteilt
werden. Wie bereits die Schätzungen des TVO aufgezeigt haben, sind zum gegenwärtigen
Zeitpunkt lediglich 47% der angeschlossenen Betriebe auch buchbar. Somit kommen über
die Hälfte der Betriebe ihrer Aufklärungspflicht gegenüber den Kunden nicht nach. Diese
aktuelle Situation ist nicht weiterhin tragbar und muss auf jeden Fall verbessert werden. Hier
sollte
der
TVO
Informationspflicht
die
angeschlossenen
nachzukommen.
Die
Betriebe
nachdrücklich
momentane
Situation
ermuntern,
ihrer
beeinflusst
den
wirtschaftlichen Erfolg des Systems negativ. Nicht nur, weil nicht gepflegte Kontingente nicht
gebucht werden können, sondern auch, weil Konsumenten auf zufriedenstellendere
Buchungsmöglichkeiten zurückgreifen werden.
Hinsichtlich des Kriterienkatalogs bezieht sich der Aspekt des Vertrauens und der Sicherheit
auf die Zahlungsabwicklung. Diese ist hier selbstredend zufriedenstellend gelöst. Wie bei
den meisten IRS bucht der Kunde sein Produkt direkt in diesem System, die Kosten dafür
sind erst bei seiner Ankunft in dem jeweiligen Betrieb zu errichten. Erweitert man diesen
Aspekt allerdings um die allgemeine Komponente, wird der Vertrauensaspekt durch die
gerade eben beschriebene Situation wiederum negativ beeinflusst. Können Kunden lediglich
auf eine Vielzahl von wenig bis gar nicht gepflegten Kontingenten zugreifen, wird das
Vertrauen in die offerierten Betriebe sicherlich nicht steigen.
Der Aufbau und die Struktur der einzelnen Seiten sind wiederum zufriedenstellend erfüllt.
Aspekte wie eine kundengerechte Navigation, leicht zu verstehende Prozessschritte, das
generelle Design und ansprechende Bilder der Betriebe – sofern sie aktualisiert und buchbar
sind – sind gegeben. Die Seiten sind in mehreren Sprachen aufrufbar und somit auch für
ausländische Gäste leicht zu bedienen. Aufgrund der Tatsache, dass die Betriebe auch auf
großen externen Seiten mit internationalem Publikum offeriert werden, stellt dies eine
unabdingbare Notwendigkeit dar.
79
Die Betreuung bezieht sich in diesem Kriterienkatalog wiederum primär auf die Kundenseite.
Diese ist hier natürlich ebenfalls anzutreffen. So hat der Kunde auf den jeweiligen
Buchungsseiten die Möglichkeit via Telefon, Email, oder durch online bereitgestellte
Formulare mit den Kundenberatern in Kontakt zu treten. So können den Konsumenten
umgehend die notwenigen Fragen beantwortet werden. Auch wenn der Supportaspekt für
die Betriebe betrachtet wird, ist dieser – wenn auch in einem kleinen Maß – anzutreffen. Wie
bereits aufgezeigt, sind beim TVO momentan zwei Angestellte für das Projekt des
elektronischen Vertriebssystems verantwortlich. Diese beiden Angestellten fungieren in
ihrem Aufgabenspektrum als Kundenberater nach zwei Seiten. So können sich auch die
Verantwortlichen der Betriebe mit Fragen hinsichtlich des Vertriebssystems telefonisch an
diese Mitarbeiter wenden (vgl. Interview 2). Eigene individuelle Kundenbetreuer sind
allerdings im TVO noch nicht etabliert, weil das System in seinem aktuellen Stand und auch
der Vertrieb generell natürlich noch zu klein sind. Dementgegen haben große
Buchungsplattformen wie HRS, oder Booking eigene Kundenbetreuer, welche auf die Hotels
individuell zugehen, mit diesen reden und Verträge abschließen. In der Folge sind diese
Betreuer auch bei Fragen für die Betriebe zu erreichen (vgl. Interview 1). So müssen die
unterschiedlichen Betriebe in dieser Hinsicht eigentlich komplett an die Hand genommen
werden, damit diesen besonders in der Anfangszeit individuell geholfen werden kann (vgl.
Interview 12). In einer momentanen Form mit zwei für das Projekt verantwortlichen Personen
ist dies selbstredend nicht durchführbar. Um eine größere Anzahl an Betriebe auch aktiv
buchbar zu machen und diese individuell an die Hand nehmen zu können, wäre dies
allerdings ein notwendiger Schritt.
Zuletzt stellt sich noch die Frage hinsichtlich der Vernetzung des Systems im Internet. Eine
erste Verlinkung ist hier bereits mit dem Fakt geschaffen, dass viele Partnernetzwerke und
Plattformen an das elektronische Vertriebssystem des TVO angeschlossen sind. Die
Linksetzung und Aufrufbarkeit ist also auch über die Plattformen hinweg durchführbar. Auch
eine
gute
Linksetzung
durch
die
verschiedenen
social
media
Plattformen
des
Tourismusverbandes, aber auch der Homepages der Gastgeber ist gegeben. Auch das
intelligente Setzen des Contents bewirkt eine Listung in den vorderen Bereichen von
Suchmaschinen.
Insgesamt kann der wirtschaftliche Erfolg zu seinem jetzigen Zeitpunkt als noch nicht erreicht
angesehen werden, das Potenzial einer längerfristigen Konsolidierung ist allerdings möglich.
Innerhalb eines Jahres konnten sowohl die Umsatzgenerierung als auch die daraus
resultierenden Provisionsgewinne rapide gesteigert werden. So können bereits im ersten
vollständigen Abrechnungsjahr knapp 60% der anfallenden Kosten für das System durch die
Provisionseinnahmen abgedeckt werden. Die zukünftige Entwicklung hängt natürlich
80
erheblich von den Betrieben ab, die sich für das System entscheiden. Je mehr Betriebe in
der Zukunft buchbar sind, desto mehr Buchungen werden auch erzielt werden. Die
Kundenanfragen für die Region sind sicherlich gegeben, lediglich das Angebot muss präsent
gemacht werden. So müssen die Betriebe auch aktiv am Informationsprozess teilnehmen
und ihre Produkte laufend auf dem aktuellen Stand halten.
Implikationen für den TVO, wie sich die Bekanntheit und der Erfolg des Systems weiter
verbessern können, und was vor allem von Seiten des TVO gemacht werden kann, um
Betriebe dazu zu bringen, die eigenen Kontingente in das System einzupflegen, werden in
Kapitel 6 aufgezeigt. Im Folgenden wird nun das Ziel der neuen Rollenfindung kurz
angerissen.
5.3.3. Rollenfindung
Mit der Rollenfindung wird eine bereits oftmals diskutierte Thematik aufgegriffen. Durch das
sich mit dem Aufkommen des Internets verändernde Informations- und Buchungsverhalten
der Konsumenten sind viele touristische Akteure in ihrer traditionellen Aufbau- und
Funktionsweise auf lange Frist gesehen nicht mehr von Bedeutung. Dies gilt nicht nur für
Tourismusorganisationen, sondern in erster Linie auch für Reisebüros und mit Abstrichen
auch für Reiseveranstalter, welche sich durch eine gezielte Produktentwicklung immer an
den aktuellen Bedürfnissen und Wünschen der Kunden orientieren. So sind durch diese
Veränderungen viele langjährige Aufgabengebiete mittlerweile überholt und überflüssig
geworden. So müssen sich auch Tourismusverbände von langjährigen Territorialaufgaben
loslösen und vermehrt die Produkt- und Vermarktungsposition der Destination ausüben.
So versucht auch der TVO eine neue Rolle zu finden und eine wichtige und funktionelle
Aufgabe zu übernehmen. Diese Aufgabe hatte ein TV mit der Informations- und
Interessensvertretung jahrelang erfolgreich inne. Mit der Entwicklung neuer Informationsund Kommunikationstechnologien – auch in Kombination mit der daraus resultierenden
Veränderung im Kundensegment – ist dem Verband diese Rolle verloren gegangen. Somit
befindet sich die traditionelle Tourismusorganisation momentan irgendwo im Niemandsland
und versucht gegenwärtig eine neue Rolle auszuführen (vgl. Interview 1). Nach Bieger /
Laesser / Beritelli (vgl. 2011, S. 18) dürfen Tourismusorganisationen aufgrund der
aufgezeigten Sachlage allerdings nicht vorschnell zerstört oder transformiert werden.
Trotzdem müssen die Organisationen auch in der Zukunft einen funktionellen Wert
aufweisen, um auch ihre Notwendigkeit und damit ihre Existenz sichern zu können.
Somit stellt sich wieder die Frage, welche Möglichkeiten einem TV damit offen stehen. Wie
bereits angedeutet wurde, sind Tourismusverbände nach wie vor primär dafür da, Gäste von
81
der eigenen Destination zu überzeugen und für eine Vorinspiration zu sorgen (vgl. Interview
3). Dieser Inspirationsaspekt mit der Bewerbung der eigenen Marke stellt somit eine legitime
Aufgabe für die Zukunft dar. Einige Verbände sehen sich auch als Netzwerkakteure und
versuchen für die Destination Kontakte in vielen Bereichen zu knüpfen, womit auch die
Lobbyarbeit durchaus eine nützliche Funktion darstellt. Auch die Perspektive, lediglich als
Dienstleistungsunternehmen tätig zu sein, kann eine zu verfolgende Strategie darstellen (vgl.
Interview 1). Hier müssen verschiedene Dienstleistungen gefunden werden, welche die
verschiedenen Leistungsträger in der Region beziehen möchten. Somit steigt der Verband
wiederum in seiner Relevanz bei diesen und ist nur schwer zu ersetzen. Um ein weiteres Mal
auf den nach Bieger / Laesser / Beritelli (vgl. 2011, S.13) beschriebenen „Marketingfunnel“
einzugehen ist die Priorisierung eines durchgehenden Marketings in der Zukunft von
essentieller Bedeutung. Der Markt und seine sich verändernden Bedingungen müssen
analysiert, die Produktentwicklung darauf ausgerichtet und die daraus resultierenden
Produkte gezielt vermarktet werden. Auch dieser Schritt mündet ein weiteres Mal in der
Inspiration der Kunden.
Wird nun das Aufgabenspektrum des Tourismusverband Ostbayern betrachtet, schlägt
dieser mit der Einführung des elektronischen Vertriebssystems den Weg in Richtung Vertrieb
ein und versucht somit auch in der Zukunft eine Art Vertriebsfunktion auszufüllen. Natürlich
spielt das Marketing nach wie vor eine dominante Rolle, aber durch die Vertriebsfunktion
konnte eine weitere auszuführende Rolle gefunden und adaptiert werden. Wird das in
Abbildung 24 aufgezeigte Zielsystem hinsichtlich des TOMAS IRS interpretiert, wird durch
die Einführung der Vertriebsplattform auch das Ziel der Steigerung der Relevanz und
Rollenfindung verfolgt. All dies fließt im Endeffekt mit dem Wunsch nach einer
Existenzberechtigung zusammen Bieger / Laesser / Beritelli (vgl. 2011, S.18) sprechen von
einem funktionellen Wert, den eine Organisation erfüllen muss, um die Existenz zu sichern
und für die verschiedenen Akteure von Bedeutung zu sein. Dies ist das Ziel des TVO.
Mit der Einführung des Systems und der Bindung möglichst vieler Betriebe an dieses stellt
der Tourismusverband eine gewisse Dienstleistung den verschiedenen Leistungsträgern zur
Verfügung. Dadurch, dass die verschiedenen Betriebe ihre Daten in das System einpflegen,
steigt auch die Relevanz des Verbandes bei den Betrieben (vgl. Interview 1). Je mehr
Betriebe in der Folge mit diesem System zufrieden sind und je mehr Betriebe sich für das
System entscheiden, desto legitimer erscheint auch die Daseinsberechtigung des
Verbandes. Das Vertriebssystem stellt selbstredend eine adäquate Möglichkeit für die
Betriebe dar, ihre Produkte zu vertreiben. Der Verband fungiert lediglich als Dienstleister,
welcher dieses System zur Verfügung stellt. Der Verband hat das Know - How, um den
interessierten Betrieben bei der Einrichtung und weiteren Fragen unterstützend zur Seite zu
82
stehen. Der Verband steigt somit in der Relevanz. In gewisser Weise sind die Betriebe auch
vom Verband abhängig. Durch die individuelle Betreuung, welche die verschiedenen
Leistungsträger benötigen, stellt er nicht nur eine Jobgarantie aus. Vielmehr müssen, sofern
sich der Erfolg des Systems einstellt und weitere Betriebe sich diesem anschließen, weitere
Arbeitskräfte eingestellt werden. Der Verband führt verschiedene Funktionen aus, welche
seine Berechtigung auch in der Politik und vor den verantwortlichen Gremien rechtfertigt.
Kurzum: der Verband weist durch die bereitgestellten Dienstleistungen einen funktionellen
Wert auf.
Natürlich muss sich ein jedes Unternehmen an die sich verändernden Bedürfnisse
orientieren und seine eigenen Aufgabenprozesse darauf ausrichten. Es ist somit ein
logischer Schritt, dass sich auch der TVO neuen Herausforderungen und Aufgaben stellt. Ein
Unternehmen, welches auf seinen eigenen Aufgaben verharrt und keine Änderungen
zulässt, wird längerfristig nicht überleben können. Auch außerhalb der touristischen Branche,
ist dieser Schritt auch in jeder anderen Brache zu beobachten. Diesen Wechsel hat der
Verband nun mit der Einführung des Systems vollzogen. Des Weiteren stellt es für die
verschiedenen Betriebe, welche ihre Kontingente in das System einpflegen, natürlich in
keiner Weise einen Nachteil dar. Die Darstellung der eigenen Produkte im Internet und die
Buchbarkeit über verschiedene IRS stellt mit den heutigen Buchungstrends fast schon eine
Grundvoraussetzung dar. Der Tourismusverband hilft den Betrieben dabei, diese
Grundvoraussetzung in die Tat umzusetzen.
Werden nun alle vorgestellten Faktoren voneinander getrennt – aber auch im Ganzen –
bewertet, kann die Einführung des Systems durchaus als Erfolg evaluiert werden. Natürlich
befindet sich das System nach wie vor in seiner Anfangsphase und natürlich müssen weitere
Dinge verbessert und durchgeführt werden, um auch längerfristig von Erfolg sprechen zu
können. Werden allerdings die Entwicklungen der Betriebe, welche sich dem System
anschließen, die generierten Buchungen und die daraus resultierenden steigenden Umsatzund Provisionszahlen zensiert, so kann bereits in diesem Stadium durchaus von Erfolg
gesprochen werden. Auch in der Zukunft muss versucht werden, viele Betriebe durch
geeignete Strategien für die online Buchung zu sensibilisieren. Die Priorität muss allerdings
darin liegen, diesen Betrieben auch klar zu machen, dass sie die eigenen Kontingente und
Preise
aktualisieren
müssen.
Wird
dieser
Schritt
nicht
vollzogen,
haben
alle
vorhergegangenen Prozessschritte keine Wirkung und müssen als nichtig angesehen
werden.
83
6. Handlungsempfehlungen und Ausblick: Langfristige Erfolgsaussichten
Im Folgenden sollen nun noch einige Implikationen für den TVO gegeben werden, die einen
längerfristigen Erfolg hinsichtlich des Vertriebssystems positiv beeinflussen können. Diese
Darstellung wird hierbei in zwei separaten Teilen vorgenommen. Der erste Teil der
Handlungsempfehlungen wurde hierbei aus den geführten Interviews mit den in der Region
ansässigen Betrieben gezogen. Diese Empfehlungen beziehen sich größtenteils auf
Aufklärungsarbeit und Maßnahmen, durch die das System weiteren Leistungsträgern näher
gebracht werden kann. Der zweite Teil greift einige Handlungsempfehlungen auf, mit
welchen die allgemein dargestellte Produktpallette im IRS für den Kunden attraktiver
gestaltet werden kann.
6.1. Implikationen zur Anwerbung weiterer Betriebe
Wird zuerst auf die Implikationen eingegangen, mit deren Hilfe weitere Betriebe von den
Vorteilen des Systems überzeugt werden sollen, fällt ein weiteres Mal auf, dass die
Kundenbetreuung in vielerlei unterschiedlichen Bereichen einen zentralen Punkt darstellt
(siehe Abbildung 30).
Abbildung 30: Darstellung der evaluierten Implikationen für den TVO (eigene Darstellung in MaxQDA 11 ®
2013).
84
6.1.1. Performance der eigenen Webseiten
Auch die Performance der eigenen Webseite soll hier ein weiteres Mal als essentielle
Handlungsempfehlung
dargelegt
werden.
Zum
einen
können
somit
die
eigenen
Provisionssätze ein höheres Level erreichen, da diese nicht mit dritten Partnern geteilt
werden müssen (vgl. Interview 2). Zum anderen sind die eigenen Webseiten auch aus
Kundenperspektive ein zentrales Thema. Das eigene Buchungssystem steht und fällt mit den
eigenen
Webseiten
(vgl.
Interview
1).
Wenn
auf
den
eigenen
Webseiten
die
Buchungsmaschine wirkungsvoll dargestellt werden und sich Buchungen über diese internen
Seiten generieren lassen, dann werden die einzelnen Leistungsträger auch vermehrt dazu
bereit sein, die eigenen Kontingente in das System einzupflegen. Für die Betriebe liegt ein
zentraler Vorteil sicherlich im geringen Provisionssatz von 12% - verglichen mit anderen
Buchungssystemen. Dieser Vorteil muss vom TVO auch ausgespielt und beworben werden.
6.1.2. Hemmnisse überwinden
Weitere Handlungsempfehlungen stehen – wie bereits bei der Betrachtung des Zielsystems
– in einem engen Zusammenhang zueinander. Wird das in Abbildung 29 dargestellte System
analysiert, kann als eine große Handlungsempfehlung abgeleitet werden, dass zuerst die
Hemmnisse, welche auf der Seite der Leistungsträger herrschen, überwunden werden
müssen. Diese Hemmnisse können auf vielerlei Art und Weise bezwungen werden. In erster
Linie muss in diesem Bereich eine enorme Aufklärungsarbeit geleistet werden. Der Verband
muss auf die Betriebe zugehen, ihnen von der Existenz dieses IRS erzählen und den Nutzen
und seine Bedienung erklären.
„Ja gut, wer das halt ist. Dass da jemand auf mich zukommen würde und mir das sauber
erklären würde. Das machst halt du jetzt, so richtig hab ich davon noch nichts gehört.“
(Interview 6).
„Also wenn ich dazu was sagen darf, dann hat der Verband das offensichtlich versäumt das
schnell und druckvoll durchzubringen“ (Interview 5).
Auch wenn die Betriebe ihre Kontingente in das System eingepflegt haben, bleibt den
Verantwortlichen oftmals nur die Möglichkeit auf familiäre Hilfe zurückzugreifen, da sie selbst
nicht in der Lage sind, die anfallenden Herausforderungen zu meistern.
Und ich habe Gott sei Dank einen Schwiegersohn, der das macht. Ich müsste da auch
sagen: kann ich nicht (Interview 12).
85
Meine Tochter hat sich das schon mal angeschaut, weil sie für mich eigentlich alles macht.
Marketing und alles, was sich sonst so um das Hotel dreht. Und sie kennt das (Interview 8).
Wissen sie: die Eigentümer haben oft mal nicht so viel Ahnung von diesen neuen Sachen.
Und ich kann mir vorstellen, dass das im bayerischen Wald genauso abläuft (Interview 7).
Diese Aussagen unterstreichen, wie viele Betriebe hinsichtlich dieses Themas auf sich
alleine gestellt sind. Die eigene junge Verwandtschaft ist hierbei oftmals die einzige
Anlaufstation, um mit der Kontingentpflege zurechtzukommen. Durch das Arbeiten
zusammen mit den eigenen Kindern herrscht manchmal auch eine „learning by doing“
Mentalität vor. In diesem Szenario fungieren die eigenen Verwandten in einer gewissen Art
als Kundenbetreuer. Hat allerdings keine Ansprechperson einen Wohnsitz in der
unmittelbaren Nähe des Betriebs, sind die Verantwortlichen auf sich allein gestellt.
Nun soll ein genauerer Blick auf die verschiedenen Hemmnisse geworfen werden, welche
Betriebe davon abhalten, die eigenen Kontingente in das Vertriebssystem einzupflegen
(siehe Abbildung 31). Werden diese einzelnen Gründe, die einen Betrieb davon abhalten
eigene Kontingente online zu schalten, separat betrachtet, dann fällt auf, dass diese
gesammelt dargestellt wiederum ein Zeichen der Unwissenheit darstellen.
Die Hemmnisse „Hotel zum Verkauf“, „Keine Lust“, „Gleichgültigkeit“ und „Hotel als
Nebenerwerb“ stellen allesamt gewissermaßen Ausreden dar, um sich mit diesem Bereich
der online Buchung nicht länger beschäftigen zu müssen. Diese Ausreden münden
wiederum in die Tatsache, dass bei den Betrieben, welche als Familienbetrieb von einer
älteren Generation geführt werden, keine Kenntnis in diesem Bereich vorliegt.
„Da habe ich mich einfach noch nicht genug damit beschäftigt. Aber ich bin zufrieden so, wie
es jetzt ist“ (Interview 11).
„Viele Fische verderben den Brei. So wissen wir was da ist. Und so werden wir dann auch
gebucht. Wenn Leute über das Internet buchen, das machen wir nicht. Das möchten wir
auch nicht“ (Interview 10).
„Viele Betriebe laufen auch einfach nur noch nebenher“ (Interview 8).
„Wir müssen jetzt wieder alles umstellen, wegen den ganzen Hotelplanern. Der da jetzt drin
ist im Internet. Das musste wieder dazu gemacht werden. Und das tue ich mir nicht mehr an
mit meinen 72 Jahren“ (Interview 9).
86
Abbildung 31: Hemmnisse von Seiten der Leistungsträger (eigene Abbildung in MaxQDA 11 ® 2013).
Diese Aussagen belegen des Weiteren das fortgeschrittene Alter, welche bei den
Leistungsträgern in diesem Raum vorherrscht. Diese Generation ist ohne das Internet
aufgewachsen und der Großteil hat sich auch nach dem Aufkommen dieses Mediums nicht
damit beschäftigt. Diese Unwissenheit im online Bereich wird eben oftmals auch mit
Gleichgültigkeit und der allgemeinen Zufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Situation
überspielt. Natürlich sind viele Betriebe tatsächlich mit der momentanen Situation zufrieden
und betrachten das Hotelgewerbe als Nebenverdienst zur Rente. Sie stecken allerdings auch
kein Geld in die Ausstattung der Zimmer, weshalb im ostbayerischen Raum oftmals auch
vom Innovationsstau gesprochen wird. Dienlich für eine Entwicklung hinsichtlich der
Tourismuszahlen, die eine Destination erzielen möchte, ist dieses Phänomen mit Sicherheit
nicht.
Die aufgezeigte Unwissenheit und die Gleichgültigkeit gegenüber diesem Thema mündet
oftmals auch in der Angst, den Gast, der seine Kontingente über das Internet bucht,
enttäuschen zu müssen. Oftmals kommt ein Gast mit anderen Erwartungen in ein Hotel in
der Region, die der jeweilige Betrieb während des Aufenthaltes dann nicht erfüllen kann.
Viele Verantwortliche gehen schlicht und ergreifend davon aus, dass das eigene Hotel für die
Darstellung in einem IRS nicht geeignet ist. Zudem haben die Hotelbesitzer mit den Gästen,
welche ihr Zimmer über das Internet buchen, vor der Anreise keinen Kontakt. Auch dieser
87
Umstand ist für einige Mitarbeiter ein Grund, nicht auf die online Buchung zu setzen. Auch
die Angst vor der Überbuchung kann in diesen Bereich eine Rolle spielen.
„Sonst kriegen sie Anfragen, die sie gar nicht haben wollen. Oder Buchungen, die sie gar
nicht haben wollen. Das ist mir alles schon passiert“ (Interview 12).
„Die buchen einfach. Wir sehen die davor dann ja auch nicht. Die buchen, und dann kommen
sie. Und wenn ihnen das nicht passt, dann haben wir das Problem“ (Interview 5).
„Und für mich ist das was ganz was schlimmes, wenn ich dem Gast, immer wenn er bei mir
anruft sagen muss: ich bin belegt, ich bin belegt. Das tut mir Leid“ (Interview 8).
„Dann sind die Leute, die Ruhe suchen, bei uns nicht gut aufgehoben. Die sollen in den Wald
gehen, in irgendein Hotel Waldfrieden oder so. Oder Waldruhe. Oder keine Ahnung. So ein
Haus sind wir aber nicht“ (Interview 5).
Auch diese Aussagen sprechen wiederum für die fehlende Kenntnis und Unwissenheit in
diesem Bereich. So ist natürlich jedes Hotel für die Darstellung in einem IRS geeignet. Durch
eine passende Bekanntmachung der Hotellage und der angebotenen Kontingente kann sich
der Gast vor der Buchung über diese informieren. Somit wird auch nur der Gast
angesprochen, welcher sich mit den angebotenen Produkten identifizieren kann. Aktive
Betriebe, welche ihre Kontingentauslastung täglich und nach jeder erfolgreichen Buchung
aktualisieren, sind von der Gefahr der Überbuchung geschützt. Und das Risikoschwieriger
Gästen ist in diesem Gewerbe wohl eine zu ertragende. Vor diesen Gästen ist ein Betrieb
allerdings in gleichem Maße betroffen, wenn der Gast telefonisch, über ein Reisebüro, oder
über die örtliche Tourismusinformation ein Zimmer bucht.
Einen letzten großen Bereich stellen die Aussagen über volle Kontingente und die
allgemeine gute Lage des eigenen Betriebs dar. Dies betrifft größtenteils Hotels in den
Städten, welche ihre Kontingente mit Pendlern und einmaligen Nächtigungen füllen können.
Diese gute Lage und die vollen Kontingente scheinen die Ansicht zu bestätigen, dass für den
eigenen Betrieb keine Notwendigkeit besteht, auf dieses neuartige Marketingtool
zurückzugreifen. Oftmals wird damit argumentiert, dass der zu betreibende Aufwand in
keiner Relation zum zu erwartenden Nutzen stehe.
„Mehr brauch ich nicht. Weil wenn ich … Wissen sie warum? Ich hätte es schon gemacht,
aber ich bin zu 98% ausgebucht. Das ganze Jahr“ (Interview 8).
88
„Manchmal stehen mal Zimmer leer, aber das lohnt sich nicht diese Zimmer im Internet
überall anzubieten. Da habe ich viel mehr Aufwand, nur um das eine Zimmer wegzukriegen“
(Interview 8).
„Diese Woche bin ich bis auf 2 Tage restlos ausgebucht. Und da muss ich mich an solchen
Sachen momentan noch gar nicht bedienen“ (Interview 4).
Auch diese Aussagen implizieren ein weiteres Mal eine gewisse Unwissenheit, aber auch
eine Art der Gleichgültigkeit. Natürlich kann ein Betrieb, welcher größtenteils ausgebucht ist,
oder über keine hohe Anzahl an Bettenkontingenten verfügt, nicht viele Kontingente in ein
IRS stellen und viele Buchungen erwarten. Die absolute Mehrheit von Hotels hat allerdings
immer wieder einmal freie Kapazitäten, welche gefüllt werden können. Auch die Betriebe in
der Region sprechen von vollen Kapazitäten, andererseits ist immer einmal wieder ein
Zimmer frei. Und das IRS bietet hier eine gute Möglichkeit, diese Restkontingente zum
Verkauf darzustellen. Mit der entsprechenden Freigabe von Kontingenten lassen sich nur die
Zimmer zur Verfügung stellen, welche an den entsprechenden Tagen auch tatsächlich
vakant sind. Sollten tatsächlich einmal alle Zimmer im Laufe eines Monats ausgebucht sein,
ist das gut für den Betrieb und die entsprechende Unterkunft wird als belegt gekennzeichnet.
Einen Nachteil wiederfährt dem entsprechenden Betrieb dadurch nicht, da ja lediglich für
eine generierte Buchung Provisionskosten anfallen. Die Offerte selbst zieht keine weiteren
Kosten nach sich. .
Die dargestellten Hemmnisse in einem Betrieb bewirken, dass dieser in seiner jetzigen
Situation nicht bereit ist – oder auch nicht in der Lage ist – seine eigenen Kontingente in das
System einzupflegen. In einem ersten Schritt muss der TVO also versuchen, die
verschiedenen Hemmnisse, welche in den Betrieben vorherrschen, zu überwinden. Hier
muss Aufklärungsarbeit geleistet werden und der Unwissenheit in dem entsprechenden
Gebiet entgegengewirkt werden. Viele weitere Betriebe wären sicherlich bereit, Kontingente
in das System zu stellen, wenn ihnen die Existenz des Systems, die einzelnen Vorteile für
den Betrieb und exakte Anleitungen zur Bedienung und Pflege der Kontingente erklärt
werden würden.
6.1.3. Betreuung der einzelnen Betriebe
Die Betreuung der einzelnen Betriebe ist nach der Überwindung der jeweiligen Hemmnisse
als unverzichtbarer Folge-Schritt zu werten. Im Prozess der Betreuung sind die jeweiligen
Betriebe prinzipiell dazu bereit, in der Zukunft die eigenen Kontingente online zu schalten –
oder haben es bereits gemacht. Die Betriebe sind sich über die eigentlichen Vorteile, welche
das System ihrer Meinung nach mit sich bringt, im Klaren (siehe Abbildung 32). Wenn in
89
einem vorherigen Schritt den Hemmnissen entgegengewirkt wurde, müssen genau diese
Betriebe in ihrer Folgezeit auch betreut und an die Hand genommen werden. Auf dieser
Weise angeleitet, schätzen Betriebe in der Region durchaus die Präsenz im online Bereich..
Abbildung 32: Vorteile eines IRS aus der Sicht der Betriebe (eigene Darstellung in MaxQDA 11 ® 2013).
„Also ich erwarte davon, dass wir weniger Arbeit haben. Dass es einfacher ist“ (Interview 5).
„Wir haben 25 Zimmer und wenn man die alle vermarktet, ist das schon viel Arbeit. Ich kann
mir schon vorstellen, dass mir das erleichtert“ (Interview 4).
„Dass das ein bisschen zügiger geht, dass wir auch eine geringere Aufmerksamkeit an den
Tag legen müssen. Also nicht hier den ganzen Tag 5 Mal gucken müssen, ob Mails oder ein
Fax eingegangen ist“ (Interview 5).
„Aber die Leute finden das im Internet auf solchen Seiten schon schneller“ (Interview 6).
„Aber ich denke schon, dass sich das gut für uns entwickeln wird. Deswegen habe ich ja
auch gesagt, dass ich das mache“ (Interview 12).
Eine prinzipielle Vorstellung über die Annehmlichkeiten hinsichtlich des Systems und die
Eventualitäten der Profitsteigerung – nicht nur aus wirtschaftlicher Perspektive betrachtet –
sind also auf jeden Fall vorhanden. Oftmals herrscht hingegen lediglich eine geringe
Vorahnung vor. Auch die notwendigen Fähigkeiten, das System angemessen bedienen zu
können, werden sich selbst nicht zugesprochen. In der Folge sind viele Betriebe, auch wenn
90
sie über die Chancen hinsichtlich der online Buchungen Bescheid wissen, nicht bereit, ihren
eigenen Betrieb auf diese Schiene zu lenken.
Selbstredend soll hier nicht der Eindruck
werden, dass alle Betriebe in der Region im
Bereich der online Buchbarkeit überfordert sind und sich nicht in der Lage sehen, die
eigenen Kontingente zu verwalten. Ohne jeden Zweifel gibt es auch Unterkünfte, welche das
IRS des Verbandes bereits in ihr tägliches Leben adaptiert haben, ihre Kontingente
verwalten und ihre eigenen Gewinne dementsprechend daraus ziehen. Hierbei handelt es
sich um die 305 aktiven Betriebe, welche in der Evaluation des Zielsystems oftmals
angesprochen wurden. Hinsichtlich dieser Betriebe gibt es in dieser Sektion jedoch keine
zwangsläufigen Implikationen aufzustellen, da diese bereits erfolgreich in das System
adaptiert wurden. Aus diesem Grund wird dieser Bereich in diesem Kapitel auch nicht weiter
aufgeführt. Vielmehr muss es das zukünftige Ziel sein, weitere Betriebe zu schulen.
Werden hier noch einmal die verschiedenen Einstellungen und Auffassungen der Betriebe
hinsichtlich der online Buchung und des IRS des Verbandes im Speziellen betrachtet,
können unterschiedliche Segmente festgestellt werden: Wie in Punkt 6.1.2. dargestellt, gibt
es viele Eigentümer und Verantwortliche in den Betrieben, die wenig bis gar keine
Kenntnisse haben. Diese Unwissenheit drückt sich in Hemmnissen unterschiedlicher Art aus,
die sie darin hindern, Bezug zu diesem Bereich aufzunehmen. Diese Barrieren müssen
überwunden werden. Ob die Betriebe daraufhin bereit sind, ihre Zimmer online buchbar zu
machen ist eine andere Frage. Schätzungsweise 305 Betriebe haben das System in ihr
tägliches Marketing übernommen und nutzen das IRS, um ihre Kontingente zu vertreiben.
Diese Gruppe stellt das zweite Segment dar. Viele weitere Betriebe haben ihre Kontingente
bereits in das System eingetragen und sind theoretisch buchbar. Sie wurden bereits über
die Vorteile des Systems aufgeklärt und haben diese auch angenommen. Aus
unterschiedlichen Gründen – auch hier dürfte primär wieder die Unkenntnis mit dem Umgang
des Systems den Ausschlag geben – werden allerdings die Kontingente in den Betrieben
nicht gewartet und können somit von den Gästen auch nicht gebucht werden. Die letzte
Gruppe hat die Vorteile und Möglichkeiten, welche dieses innovative Marketingtool mit sich
bringt verstanden. Prinzipiell würde sich diese Gruppe auch dazu bereit erklären, die eigenen
Kontingente in das System einzupflegen. Ähnlich den Betriebe, die sich zwar im System
befinden, aber ihre Kontingenten nicht ausreichend aktualisieren, fühlt sich auch dieses
Kundensegment nicht in der Lage, diesen Schritt auszuführen. Diese Unsicherheit hält einen
Großteil der Betriebe davon ab, diese Methode zu verwenden. Insbesondere diese beiden
Gruppen müssen durch eine passende Kundenbetreuung angesprochen und unterwiesen
werden.
91
„Aber wenn das von Vorteil ist, dann kann ich mir das schon vorstellen im nächsten Jahr.
Eventuell eben im nächsten Jahr, aber da muss ich dann erst mal schauen“ (Interview 4).
„Ja das weiß ich nicht. Das muss ich mir einmal anschauen und dann die Überlegung bei
uns im Haus machen“ (Interview 5).
„Also ich könnte mir das schon vorstellen zu nutzen, wenn es die gewissen Vorteile mit sich
bringen würde“ (Interview 6).
So gehen viele Betriebe mit einer Vorsicht an dieses Thema heran, um nichts falsch zu
machen. Sicherlich herrscht hierbei bei einigen Personen auch eine gewisse Sorge , sich bei
einem Dienstleister wie dem Tourismusverband Ostbayern sich der Unwissenheit zu
entblößen. Genau an diesem Punkt hat der TVO allerdings anzusetzen. Die Unwissenheit
und die Angst hinsichtlich dieses Themas müssen verringert werden. Hier müssen die
verantwortlichen Personen durch individuelle Betreuung, durch Schulungen, durch Seminare
und andere Hilfestellungen an die Hand genommen werden. Auch laut Aussagen des TVO
sind bei einer Mehrheit der Betriebe in der Region im online Buchungsbereich so gut wie
keine Kenntnisse vorhanden (vgl. Interview 2). Besonders bei kleinen Familienbetrieben ist
diese Situation fraglos in den meisten Fällen anzutreffen.
„Also eigentlich müssten die Vermieter komplett an die Hand genommen werden. Speziell für
ihre Sachen. Dass da geholfen wird. Aber das ist unmöglich das zu machen“ (Interview 12).
Exakt durch dieses Zitat lässt sich auch die allgemeine Problematik feststellen. Natürlich
würde es den besten Erfolg erzielen, wenn jeder einzelne Betrieb auf eine individuelle
Betreuungsperson zurückgreifen könnte. Für einen kleinen Verband, wie ihn der
Tourismusverband Ostbayern darstellt, ist dies allerdings in seiner aktuellen Präsenz nicht
möglich. Das niederländische IRS Unternehmen Booking beispielsweise betreut die eigenen
Leute extrem gut/sorgfältig. Hier werden Supportangestellte zu den jeweiligen Betrieben
geschickt, welche die Verantwortlichen in den Unterkünften bei allen notwendigen Fragen
rund um die Datenpflege unterstützen (vgl. Interview 1). Hier können sich die
Verantwortlichen eines Betriebs bei Fragen an die Supporthotline des Unternehmens
wenden. Von Booking angestellte Kundenberater helfen daraufhin bei Fragen rund um das
Thema der online Buchbarkeit. Im Endeffekt muss der Tourismusverband genauso
verfahren, um die einzelnen Betriebe im System zu halten beziehungsweise um weitere
Betriebe für das System zu akquirieren.
Für den Tourismusverband in seiner jetzigen Größe ist dies allerdings nicht durchführbar.
Momentan sind zwei Angestellte für den Bereich des elektronischen Vertriebssystems
zuständig. Selbstredend sind diese Angestellten in ihrem Aufgabenbereich auch für die
92
Betreuung der einzelnen Betriebe verantwortlich. Für die Unterkünfte stellen die Mitarbeiter
des TVO einen persönlichen Ansprechpartner dar. Sie können telefonisch erreicht werden
und sind wiederum für Fragen rund um das System für die Kunden da. Zudem wurde für die
Gastgeber in der Region ein Informationsportal (www.bayern-reisen-service.de/infos-onlinebuchung/) eingerichtet. Auf dieser Seite können sich die Gastgeber über alle essentiellen
Fragen hinsichtlich der Teilnahme am Buchungssystem informieren. Des Weiteren werden
im Zuge des eFitness ® Projektes verschiedene Kurse rund um das Thema der Vermarktung
über die neuen Medien angeboten. Hier gibt es Seminare und Schulungen zu verschiedenen
online Themen, zur Erstellung von Internetauftritten für die einzelnen Beherbergungsbetriebe
und verschiedene Analyse- und Beratungsangebote (vgl. TVO 2012).
Wird die momentane Anzahl der involvierten Angestellten im Verband zu Grunde gelegt,
können die Aktivitäten in der Betreuung und Schulung bereits als fortgeschritten angesehen
werden. Insgesamt müsste aber hier ein deutlich höheres Niveau erzielt werden. Wie in
dieser Passage beschrieben, müssen die einzelnen Unterkunftsbetriebe in unterschiedlichen
Arbeitsschritten an die Hand genommen werden. Vielen Betrieben muss der allgemeine Sinn
der online Buchbarkeit erklärt werden. Hemmnisse und Ängste hinsichtlich dieses Themas
müssen aus dem Weg geschafft werden/abgebaut werden. Die Vorteile, welche ein
Buchungstool dieser Art mit sich bringt, müssen den Betrieben präsentiert werden.
Insgesamt muss den Unterkunftsbetreibern die allgemeine Relevanz aufgezeigt werden. Und
auch wenn die Aufklärungsarbeit erfolgreich geleistet wurde, müssen die Betriebe in der
Folgezeit ständig betreut werden. Die die Kontingenteingabe, die Kontingentfreigabe und die
sich immer wieder wiederholende Datenpflege müssen hier erst erlernt werden. Dies kann
einen
längeren
Prozess
darstellen.
Um
all
diese
Aufklärungs-
Beratungs-
und
Schulungsmaßnahmen für jeden Betrieb zufriedenstellend anbieten zu können, reichen zwei
Mitarbeiter in diesem Segment nicht aus.
6.2. Kooperation, Innovation und Qualität für eine attraktivere Produktbreite
Das Eingehen von Kooperationen zwischen verschiedenen Unternehmen wird als „…
freiwillige Form der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich
weitgehend selbstständigen Unternehmen, bei der zum Zweck einer besseren Zielerreichung
der Beteiligten bestimmte Funktionen realisiert werden“ (Balling 1997, S. 8), angesehen. Die
Zielsetzungen
einer
Kooperation
als
Unternehmensstrategie
können
hierbei
verschiedenartiger Natur sein: mit Hilfe mehrerer beteiligter Unternehmen lassen sich viele
neue Ideen generieren und die Prozessentwicklungen werden oftmals vereinfacht. Zudem
lässt sich nach außen hin die Unternehmensposition verstärkt darstellen, da sie ein breiteres
Spektrum abdeckt (vgl. Bär 2006. S. 63).
93
Eine Optimierung der Außendarstellung der Plattform sollte das primär zu verfolgendes Ziel
sein. Die Kooperation mit anderen Leistungsträgern ist hierbei eine gute Strategie, um auf
ein breiteres Produktspektrum zurückgreifen zu können. Da der Kunde in der heutigen Zeit
immer leichter auf eine quantitativ höhere Anzahl an Informationsquellen zugreifen kann,
erwartet dieser für sein Geld, dass seine Erwartungen auch erfüllt werden. Zudem gibt es
eine immer größere Anzahl von Leistungsträgern, welche sich im direkten Konkurrenzkampf
um die Gunst der Konsumenten befinden. Durch diesen gewachsenen Wettbewerb hat eine
Verschiebung vom Produzenten hin zum Konsumentenmarkt zweifellos stattgefunden (vgl.
Pfohl 2001, S. 65). Angesichts dieses enormen Konkurrenzdrucks werden auch Innovationen
immer wichtiger – jedoch müssen auch diese Innovationen innovativ sein (vgl. Schützinger
2005, S. 399). Das Eingehen von erfolgreichen Kooperationen zwischen unterschiedlichen
Unternehmen kann also durchaus auch als Innovationsstrategie aufgefasst werden. Durch
das Schaffen Innovationen kann dem Gast eben eine bessere Produktqualität angeboten
werden. Nicht ohne Grund spricht auch Müller (vgl. 2005, S. 403ff) von Qualität, die durch
Innovation erlangt wird, aber gleichzeitig von einer Innovation durch die Schaffung besserer
Qualität. Die Hauptstrategien in den Bereichen Kooperation, Qualität und Innovation, welche
alle zu einer verbesserten Außendarstellung und damit einer gesteigerten Wertigkeit im
Konkurrenzkampf führen, sind in gewisser Weise auch voneinander abhängig und
beeinflussen sich.
Generell kann von verschiedenen Kooperationsformen gesprochen werden (vgl. Pechlaner
2003, S. 85ff). So wird zum Beispiel zwischen vertikaler und horizontaler Kooperation
unterschieden. Bei einer vertikalen Kooperation schließen sich Akteure entlang der
touristischen Wertekette zusammen, während sich bei einer horizontalen Kooperation
Akteure der gleichen Produktionsebene vereinigen. Bei diagonalen Kooperationen schließen
sich Akteure unterschiedlicher Branchen zusammen (siehe Abbildung 33). Die Ziele stimmen
allerdings bei allen Kooperationsarten überein. Durch eine breitere Produktvielfalt kann sich
die/eine Destination auf dem Markt breiter aufstellen und wird für den Touristen attraktiver.
Abbildung 33: Dienstleistungskette im Tourismus (eigene Darstellung, nach Bieger / Beritelli 2012, S.59).
Wird nun das IRS der Hamburg Tourismus GmbH als Benchmark zur Betrachtung
herangezogen, kann hierbei von einer vertikalen Kooperationsform als Strategie gesprochen
werden (vgl. Hamburg Tourismus 2013). Durch Kooperationen zwischen unterschiedlichen
Betrieben entlang der Wertekette kann auf der Plattform für den Kunden ein breiteres – und
94
somit für ein Teilsegment aller Reisenden auch ein attraktiveres – Produkt angeboten
werden (siehe Abbildung 34). So können auf der Seite natürlich weiterhin auch touristische
Einzelbausteine
wie
Übernachtungen
in
den
verschiedenen
Hotels,
verschiedene
Anreisemöglichkeiten oder Tickets für Musicals oder sonstige Attraktionsprogramme gebucht
werden. Darüber hinaus werden allerdings – als Resultat der eingegangenen Kooperationen
– touristische Packages zur Verfügung gestellt. Diese Packages beinhalten hierbei
Leistungen der unterschiedlichen Unternehmungen, welche Teil der eingegangenen
Kooperationen sind. Größtenteils handelt es sich hierbei um Reiseleistungen, welche die Anund Abfahrt, die Übernachtung, den Transport innerhalb der Destination, unterschiedliche
Aktivitäten und die Unterhaltungsgestaltung betreffen.
Abbildung 34: Angebotene Produktpalette in Hamburg (Hamburg Tourism 2013).
Aufgrund dieser eingegangenen Kooperationen lassen sich also für den Gast verschiedene
Pakete, die unterschiedliche Leistungen entlang der Wertekette beinhalten, zur Verfügung
stellen. Die Hamburg Tourismus GmbH fungiert hier also in gewisser Weise als
Reiseveranstalter und bietet die unterschiedlichen Teilleistungen als ein Sammelpaket an.
Für den interessierten Kunden bedeutet dies, ähnlich wie bei einer Beanspruchung einer
Pauschalreise, weniger Aufwand bei der Buchung der eigenen Reise.
Ich musste mich um nichts kümmern! Feines Hotel, ICE Anreise, super Musical – und das zu
einen Spitzenpreis. Da merkt man, daß hier echte Hamburg Spezialisten am Werk sind“
(Zufriedene Kundin – Hamburg Tourismus).
Werden hier nun die unterschiedlichen angebotenen Packages betrachtet, fällt auf, dass
diese größtenteils Kernthematiken beinhalten, für welche Hamburg typisch ist (siehe
Abbildung 35). Beispielsweise wird eine Übernachtung in einem Hotel zusammen mit dem
95
Eintritt für das Musical König der Löwen angeboten. Zudem ist eine Hamburg Card, mit
welcher die freie Fahrt mit Bus und Bahn und eine Ermäßigung bei weiteren
Partnerunternehmen gewährleistet werden, angeboten.
Abbildung 35: Angebotenes Reisepaket in Hamburg (Hamburg Tourism 2013).
Bei einem weiteren Reisepaket wird zusammen mit der zweimalige Übernachtung in einem
Hotel ein dreistündiger Segeltörn angeboten (siehe Abbildung 36). Zudem beinhaltet das
Package die Verpflegung an Bord während des gesamten Törns. So stellt die Thematik rund
um die See und Schifffahrt eine absolute Kernkompetenz in der Stadt Hamburg dar. Viele
Personen verbinden die Destinationsregion Hamburg mit diesen Highlights. Mit der
Bereitstellung
eines
solchen
Produktes
gelingt
es
der
Destination,
eine
breite
Interessentengruppe anzusprechen und für eine Inanspruchnahme dieses Angebotes zu
begeistern. Die Hamburg Tourismus GmbH geht hier also nicht nur willkürlich Kooperationen
ein, um ein breiteres Produkt anbieten zu können, sondern achtet gezielt darauf, mit den
eingegangenen Kooperationen genau diese Reiseleistungen, welche der Gast mit der
Destination Hamburg in Verbindung bringt, anzubieten. Ziel muss also sein, die jeweiligen
Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkale einer Destination in die verschiedenen
Produktpakete zu integrieren.
96
Abbildung 36: Angebotenes Reiseprodukt in Hamburg (Hamburg Tourism 2013).
Will ein interessierter User nun dieses Reisepaket in Anspruch nehmen und buchen, hat er
auch hier wieder die Wahl zwischen unterschiedlichen Hotels (siehe Abbildung 37). Auch bei
den unterschiedlichen Reisepaketen werden dem Kunden wieder alle vakanten Hotels, die
sich für die Darstellung der eigenen Kontingente im IRS entschieden haben, angeboten. Der
Gesamtpreis des Gesamtpakets hängt im Anschluss natürlich von der gewählten
Unterkunftsart ab. Der „ab Preis“ bei der Offerte des jeweiligen Packages entspricht hierbei
dem günstigsten Hotel.
Abbildung 37: Liste der zur Verfügung stehenden Unterkünfte (Hamburg Tourism 2013).
Anders als auf der Tourismus Seite der Destination Hamburg, wird auf den internen
Vertriebsseiten des Tourismusverband Ostbayern mit der Buchung von vakanten
Unterkünften lediglich eine touristische Einzelleistung angeboten. Ähnlich wie in Hamburg
hat allerdings auch der TVO die Chance, durch die Zusammenarbeit mit weiteren
97
Dienstleistern Packages zu offerieren. Hier würde zum einen die Relevanz des Verbandes
weiter steigen, zum anderen könnten für den Kunden aber auch attraktivere Angebote
geschnürt werden. Dabei können Leistungsträger der Transportbranche, verschiedene
Restaurants aber auch verschiedene Unterhaltungs- und Attraktionspunkte mit in das
Angebot aufgenommen werden.
Ähnlich wie in Hamburg muss bei diesem Schritt unbedingt darauf geachtet werden, dass
diese Kooperationen nicht willkürlich geschlossen werden und in der Folge in ein beliebiges
Package Angebot münden. Noch vor der Schließung einzelner Kooperationen mit den
verschiedenen
Leistungsträgern
muss
sich
der
TVO
der
Kernkompetenzen
und
Kernprodukte, für welche die Region Ostbayern steht, bewusst werden. Diese beiden
Schritte sind mit dem Werte- und Themenbereich des Prozesses der strategischen
Produktentwicklung gleichzusetzen (siehe Abbildung 38). In einem ersten Schritt müssen
hier also Werte, die für die Region stehen und die sie einzigartig machen, identifiziert und
isoliert werden. Darauf müssen die Themen, an denen auch der Kunde die Region erkennt,
evaluiert werden. Erst im Anschluss können auf Basis dieser Werte und Themen passende
Produkte für die Region entwickelt werden.
Abbildung 38: Prozess der strategischen Produktentwicklung (Pechlaner / Fischer / Hammann 2009, S. 13).
Wird nun versucht, erste Kernprodukte und Themen zu finden, die für die Region Ostbayern
typisch sind, können zum einen die Kultur und die Stadt genannt werden. Der Städte- und
Kulturtourismus ist in Bayern, und in der Tourismusbrache allgemein, am boomen (vgl.
Hopfinger 2007, S. 53 / S.103). Dieser Kultur- und Städtetourismus ist besonders in den
Städten Regensburg, Landshut und Passau zweifelsohne zu realisieren. Alle Städte
98
verfügen über eine über die Grenzen Bayerns hinaus bekannte große und malerische
Altstadt. Verschiede Attraktionspunkte in der Stadt, wie der Dom in Regensburg oder der
Backsteinturm in Landshut, bilden charakteristische Akzente dieser Städte. Somit können
verschiedene Stadttouren und Eintritte für Kirchen, Museen und sonstige touristisch
relevante Bauwerke in das angebotene Produkt im IRS aufgenommen werden. Bei
Rundfahrten
in
der
Region
ist
darüber
hinaus
die
Einbindung
verschiedener
Transportmöglichkeiten im Package essentiell. Restaurant- und Shoppingbesuche würden
eine Städtereise abrunden.
Auch der Wellness- und Gesundheitstourismus haben in den letzten Jahren eine starke
Entwicklung erfahren und zählen mittlerweile zu den beliebtesten Reisemotiven von
Urlaubern (vgl. Steinbach 2007, S. 177ff). Besonders die Gruppe der Best Ager wird in
diesem Bereich angesprochen. Wie bereits in der Arbeit aufgezeigt wurde, können Wellness
und Gesundheit mit den unterschiedlichen Thermenlandschaften, Heilbädern und Kurorten
zweifellos als Kernprodukt im Raum Ostbayern festgemacht werden. Besonders das
bayerische Golf- und Thermenland steht für Gesundheit, Wellness und Erholung. Eine
Kooperation mit den verschiedenen Thermenlandschaften, Wellnesszentren, aber auch mit
Golfclubs und -anlagen können hier zweifelsohne eingegangen werden.
Im Winter zählen sicherlich auch alle Ski- und Snowboardaktivitäten zu den Kernprodukten
im ostbayerischen Raum. Hier spielt besonders der bayerische Wald eine wichtige Rolle. So
können Kooperationen mit unterschiedlichen Skigebieten geschlossen werden und in der
Folge Skipässe, Unterkünfte direkt am Hang, aber auch Verpflegungen während des
Aufenthaltes angeboten werden. Auch die Verknüpfung mit dem Wellness- und
Gesundheitsaspekt spielt im Winter eine wichtige Rolle. Im Sommer können die
Outdooraktivitäten auf das Wandern und Radfahren übertragen werden. Auch hier bietet sich
die Möglichkeit, Zusammenarbeiten mit diversen Partnern im Verleih-, Ausrüstungs- und
Guidesektor einzugehen.
Insgesamt können also zahlreiche Themen für den Raum Ostbayern gefunden werden. Eine
Kooperation hinsichtlich dieser Kernprodukte wird sicherlich der Attraktivität der angebotenen
Produkte dienlich sein. Natürlich soll hierbei auch nicht das Ziel sein, die Produktbreite einer
Destination wie Hamburg zu übertreffen. Als Benchmark, um selbst einige attraktive
touristische Pakete anbieten zu können, lässt sich die Destination Hamburg allerdings gut
verwenden.
99
6.3. Fazit, Restriktionen und Ausblick
Ziel der vorliegenden Masterarbeit war es zum einen, die Aufgabenänderung der an den
unterschiedlichen Distributionsprozessen involvierten Akteure aufzuzeigen. Eine fortlaufende
Existenzberechtigung, die durch funktionelle Dienstleistungen für die unterschiedlichen
Akteure erreicht wird, kann nur durch permanente innovative Geschäftsprozesse garantiert
werden. Nur durch weitreichende Veränderungen im eigenen Aufgabenbereich und der
Adaption des Internets in die eigene Unternehmensphilosophie kann sich hier eine
Steigerung der Relevanz generieren lassen. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit stellte die
Evaluierung des Projektes der online Buchung dar. Die Einführung der online Buchung – und
somit die Adaption der Vertriebsfunktion des TVO – kann hierbei zweifelsohne als eine
weitreichende Veränderung des eigenen Aufgabenbereiches gewertet werden. Dieses
Fallbeispiel kann deshalb exemplarisch für die sich vollziehenden Veränderungen in den
unterschiedlichen Distributionsprozessen angesehen werden. Für den TVO bedeutet die
Einführung des Systems eine Steigerung der eigenen Relevanz im allgemeinen Kontext und
die daraus folgende Existenzberechtigung. Die aufgezeigten Implikationen sollen die
langfristigen Erfolgschancen des Projektes – auch im Hinblick auf die Erfüllung der eigens
deklarierten Ziele – garantieren.
Im Laufe der Arbeit wurden einige Einschränkungen im Hinblick auf die Validität und
Objektivität der Ergebnisse gemacht, welche zum Teil freiwillig, zum anderen Teil aber auch
zwangsläufig hingenommen werden mussten. Die Interviewpartner mit beteiligten Personen
zur IRS Thematik, aber auch die Interviews mit verschiedenen Betrieben in der Region
wurden allesamt nicht zufällig, sondern willkürlich ausgewählt. Die Auswahl der
Interviewpartner erfolgte zumeist hinsichtlich terminlicher und räumlicher Überschneidung.
Für zukünftige Studien, auch im Hinblick auf eine genauere Reliabilität der Ergebnisse, sollte
eine zufällige Auswahl der Interviewpartner präferiert werden. Diese zufällige Auswahl von
Gesprächspartner kann wiederum durch verschiedene methodische Verfahren erzielt
werden.
Ein breiteres Ergebnisspektrum wäre sicherlich bei einem Einbezug der Nachfrageseite in
die empirische Untersuchung zu erwarten gewesen. In der praktischen Untersuchung wurde
aus Zeitgründen lediglich auf die Angebotsseite eingegangen. Hierbei konnte evaluiert
werden, inwieweit Betriebe Kenntnisse hinsichtlich der IRS Thematik aufweisen, welche
Erfahrungen sie in diesem Bereich selbst haben und in welchem Umfang sie die online
Buchung in ihrem eigenen Betrieb nutzen. Ebenfalls interessant wäre sicherlich die
Betrachtung der Kundensicht. Hier hätten ebenfalls Ergebnisse hinsichtlich des aktuell
präferierten Buchungsverhaltens, des individuellen Buchungsablaufes, aber auch die
100
Wünsche der Kunden in Bezug auf ein Buchungsportal in Erfahrung gebracht werden
können. Aus diesen Ergebnissen hätten in der Folge wiederum Implikationen hinsichtlich des
Aufbaus der Seite, der angebotenen Betreuung und sonstiger Bausteine erstellt werden
können. Eine Betrachtung der Angebots- und der Kundenseite hätte allerdings sowohl den
zeitlichen, als auch den inhaltlichen Rahmen dieser Arbeit überstrapaziert. Somit musste der
Betrachtungsschwerpunkt auf eine Partei gelegt werden. Die Analyse der Kundenseite bleibt
jedoch ein Forschungsdesiderat für das Thema Tourismusentwicklung.
Das Auswertungstool MaxQDA
®
ist für Analyse- und Interpretationsaufgaben in der
qualitativen Forschung sicherlich ein geeignetes Instrument. Durch das Codieren der
einzelnen Interviewpassagen und durch die Zuordnung dieser in die verschiedenen Codes
und Subcodes lässt sich eine gewisse Objektivität der Ergebnisse realisieren. Nach der
Zuordnung der einzelnen Textpassagen können bei den unterschiedlichen Auswertungstools
die Ergebnisse nur noch bedingt beeinflusst werden, da das Datenmaterial bereits in seinem
Endstadion vorliegt. Einer inhaltlichen Interpretation durch den Forscher kann somit also
größtenteils entgegengewirkt werden. Ein gewisser subjektiver Einfluss bleibt allerdings
nichtsdestotrotz bestehen. In erster Linie bei der Benennung der einzelnen Codes, denen im
Anschluss die jeweiligen Textpassagen zugeordnet werden, kann der Forscher erheblichen
Einfluss nehmen. Größtenteils kann der ungerechtfertigten Subjektivität durch den Einbezug
dieser
Analysesoftware
zufriedenstellend
entgegengewirkt
werden.
Für
zukünftige
Forschungen können in dem Programm über die verwendeten Auswertungstools „retrieval
tool für Codings
®“
und „MaxMAPS
®“ noch weitere Auswertungs- und
Interpretationsverfahren hinzugezogen werden. Mit der Auswertungssoftware GABEK
®
lassen sich die Ergebnisse und dessen Zusammenhänge noch genauer identifizieren. Für
die vorliegende Arbeit – bei der bei der Evaluierung der Ziele größtenteils auf die Analyse
des verfügbaren Datenmaterials zurückgegriffen wurde – wäre dieser Schritt allerdings
unnötig gewesen.
Zuletzt kann die relativ kurze Zeit zwischen der Einführung des TOMAS Buchungssystem
und der Erstellung dieser Arbeit angemerkt werden. Das System wurde mit einem
Pilotprojekt im März 2011 in Bad Birnbach ins Leben gerufen. Die Erfolgsmessung
hinsichtlich der evaluierten Ziele mit seinen Zukunftsprognosen wurde im Dezember 2012
und Januar 2013 vorgenommen. Bei der momentanen Erfolgsmessung kann hierbei also auf
eine Existenz des Systems von nicht einmal zwei Jahren zurückgeblickt werden. Die
Evaluierung des Projektes wurde also innerhalb dieses Zeitraumes vorgenommen. Inwiefern
sich diese kurzfristige Entwicklung auch auf lange Frist gesehen halten kann, kann in dieser
Arbeit nur auf Vermutungen basierend interpretiert/geschätzt werden. Zum jetzigen Zeitpunkt
der Entwicklung, bei welchen noch nicht der Break Even Point erreicht ist, kann von einer
101
weiteren Wachstumsperiode der online Buchung ausgegangen werden. Eine weitere
Erfolgsevaluierung des Systems in fünf bis zehn Jahren wäre sicherlich ein spannendes
Forschungsthema.
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Nachfrage- und Konkurrenzanalyse, Berlin, Heidelberg.
XX
Eidesstattliche Versicherung
Eidesstattliche Versicherung
Hiermit versichere ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne
fremdes Einwirken verfasst habe. Lediglich die in der Arbeit angegebenen Hilfsmittel wurden
während der Verfassung herangezogen. Sämtliche Stellen der Arbeit, welche in ihrem
Wortlaut oder Sinn anderen Arbeiten entnommen wurden, sind im Text und im
Literaturverzeichnis kenntlich gemacht.
Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre Behauptung rechtliche Folgen haben wird.
Eichstätt, 20. März 2013
___________________
Andreas Zilker
XXI
Anhang
Anhang
Anhang 1: Ergebnisliste der systematischen Literaturrecherche:
Autor
Bigne / Aldas / Luisa
Titel
B2B services: IT adoption in travel
agency supply chains
Antecedent of perceived playfulness: an
exploratory study on users acceptance
of general information-searching Web
sites
Use of Problematic Integration Theory in
Destination Online Promotional
Activities: The Case of Australia.com in
the United States Market
Assessing the consumer's choice of
purchase channel in the tourism sector:
Evidence from Spain
Perceptions of marketing managers of
the effectiveness of the internet
Salesperson roles: area online retailers
meeting customer expectations?
Web-based national tourism promotion
in the Mediterranean area
Website Development and Evaluations
in Tourism: A Retrospective Analysis
Online airface reservation system: a
study of Asian based and north
American based travel web sites
Jahr
2008
Lee / Morrison
A comparative study of web site
performance
2010
Lee / Cai / O'Leary
WWW.Branding.States.US: An analysis
of brandbuilding the US state tourism
websites
Development, distribution and
evaluation of online tourism services in
China
International hotel revenue
management: Web-performance
effectiveness modelling – research
comparative
A Conceptual Framework of Persuasive
Architecture of Tourism Websites:
Propositions and Implications
Understanding Travelers’ Adoption of
Hotel Reservation Web sites
The antecedents of customer
satisfaction with online travel services: a
conceptual model
Evaluating electronic channels of
distribution in the hotel sector. A Delphi
study
2006
Emerald
Management
BSC
2004
Springerlink
2012
WISO
2007
Springerlink
2006
Emerald
Management
Emerald
Management
Chung / Tan
Hee / Mills
Izquierdo-Yusta, /
Martínez-Ruiz
Jung / Butler
Kim / Stoel
Kozak / Bigné /
Andreu
Law / Bai
Law / Leung
Lu / Lu
Maier
Morosan /
Fesenmaier
Morosan / Jeong
Nusair /
Kandampully
O`Connor / Frew
XXII
2004
Datenbank
Emerald
Management
Springerlink
2005
Springerlink
2011
Emerald
Management
2000
Emerald
Management
Emerald
Management
Springerlink
2005
2005
2006
2002
2008
2000
Emerald
Management
BSC
Springerlink
Anhang
Pan / Fesenmaier
A typology of tourism-related web sites:
Its theoretical background and
implications
2000
Emerald
Management
Saade / Bahli
The impact of cognitive absorption on
perceived usefulness and perceived
ease of use in on-line learning: an
extension of the technology acceptance
model
An integrated approach to measure web
site effectiveness in the European hotel
industry
E-satisfaction: an initial examination
2005
Springerlink
2004
BSC
2000
Success factors of European hotel web
sites
The economics of organization: the
transaction cost approach
Interface metaphors and their roles in
travel related websites
2002
Emerald
Management
Emerald
Management
Springerlink
2004
Emerald
Management
It's all about attitude: revisiting the
technology acceptance model, Decision
Support Systems
Predicting the use of web-based
information systems: Selfefficacy,
enjoyment, learning goal orientation,
and the technology acceptance model
Explaining Online Purchase Planning
Experiences with Recommender
Websites
2004
Springerlink
2003
Springerlink
2005
Emerald
Management
Scharl / Wöber /
Bauer
Szymanski / Hise
Wober / Scharl /
Taudes
Williamsons
Xiang / Fesenmaier,
Yang / Yoo
Yi / Hwang
Zins / Bauernfeind
XXIII
1981
Anhang
Anhang 2: Evaluierter Kriterienkatalog inklusive Unterkriterien

Erreichen einer kritischen Masse (Pechlaner / Tschurtschenthaler / van Trott, 2002)

Bekanntheitsgrad
 Merchandising (Szymanski / Hise, 2000)
 Good branding and marketing of the service (Lee / Cai / O`Leary, 2006)
 Marketing of products and service (O`Connor / Frew, 2000)

Informationen
 Information & Promotion about the destination (Hee Han / Mills, 2005)
 Relevant and needed information (Hee Han / Mills, 2005)
 Information about region and culture (Kozak / Bigne, 2005)
 Good product information in general (Kim, 2005)
 No lack of information and uncertainty (Williamsons, 1981)
 Quality, usability and credibility of information (Morosan / Fesenmaier, 2007)
 Perceived usefulness (Yang & Yoo, 2004)
 “Provide useful and basic information is one of the most important factors
(Jung / Butler, 2000)

Preisgestaltung
 Low transaction cost (Pilar, 2004)
 Good price in general (Hee Han / Mills, 2005)
 Price attractiveness (Kim, 2005)
 Low costs (Product und transaction cost) (Williamsons, 1981)
 Cheap deals, price information (Morosan / Jeong, 2006)
 Availability of online booking (Lu / Lu, 2002)
 Peyment method (Kim, 2005)

Vertrauen und Sicherheit (Yi / Hwang, 2003)
 Trust (Pilar, 2004)
 Reduction of risk (Pilar, 2004)
 Financial security (Szymanski / Hise, 2000)
 Security have to be developed (Morosan / Jeong, 2006)

Aufbau und Struktur
XXIV
Anhang
 Quality (Pilar, 2004)
 Available in several languages (Szymanski / Hise, 2000)
 Site design (Kim, 2005 / Szymanski / Hise, 2000)
 Technical and skill barriers (Wöber et al., 2002)
 Easy to use, easy navigation (Saade / Bahli, 2005)
 Layout, ads, color and motion (Holt, 2002)
 Good introduction (Lu / Lu, 2002)
 Nice pictures (Lu / Lu, 2002)
 Convenience (Szymanski / Hise, 2000)
 Free of effort (Chung, Tan, 2004)
 System quality in general (Law / Leung, 2002)

Betreuung
 After sale service (Kim, 2005)
 Good buyer seller interaction (Bigne, 2008)
 Customer service (Szymanski / Hise, 2000)
 Overview and possibility of evaluation (Yi /Hwang, 2003)
 Communication between different users (Pan / Fesenmaier, 2000)
 Purchase result (Szymanski / Hise, 2000)
 Consistency (Xiang / Fesenmaier, 2004)

Vernetzung
 Other web site links (Pilar, 2004)
 Content (Maier, 2012)
 Reach (Maier, 2012)
 Intelligenter Content (Pechlaner / Tschurtschentaler / van Trott, 2002)
 Linked and dynamic (Lu / Lu, 2002)
XXV

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