GESTÃO Inteligente

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GESTÃO Inteligente
segundo trimestre 2005
CUSTOS SOB CONTROLE
ABN Amro Real identifica
canais mais rentáveis para
oferta de serviços
COMPETIÇÃO
Gerência avançada em
Telecom e Finanças
amplia receitas
ANÁLISE
Executivos buscam
ação e lucro
GILLES COCCOLI,
Diretor de Finanças
e Operações
da Ticket Serviços
GESTÃO
Inteligente
Produtividade, motivação e alinhamento
são resultados do novo modelo de
comando da Ticket Serviços
The Power to Know®
sas
®
®
PROPOSTA SAS
PARA INTELIGÊNCIA FINANCEIRA
®
THE
POWER
TO KNOW
®
como evitar surpresas que abalam a confiança dos acionistas.
GERENCIAMENTO FINANCEIRO
GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
CORPORATE COMPLIANCE
RISCO OPERACIONAL
PROJEÇÕES
Planejamento...controle de custos...novos produtos...aquisições... O papel da área financeira
nas empresas não pára de evoluir: além de ser responsável pela administração de transações
e demonstrativos, a área financeira tem participação fundamental no direcionamento da
estratégia empresarial. O SAS pode ajudá-lo a enfrentar esse desafio com confiança,
oferecendo o que há de melhor em inteligência financeira no mercado.
O SAS é único em responder a todas as necessidades de inteligência financeira com uma
oferta integrada.
OTIMIZAÇÃO
Mais informações em www.sas.com/br
SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of
their respective companies. © 2005 SAS Institute Inc. All rights reserved. 325164US.0305
editorial
editorial
O QI DA GESTÃO
U
A proposta
da revista
sascom é
apresentar o
cenário onde
a gestão
corporativa é
o centro das
atenções
m dos maiores desafios dos executivos é implementar na gestão
a mesma dinâmica do mundo empresarial. Os modelos de
negócios precisam ser eficientes para lidar com os desafios atuais,
mas baseados em cenários futuros. Na verdade, estamos falando de um
comando corporativo mais inteligente e preditivo. Esse coeficiente será a
medida do quanto a gestão está realmente a serviço do business.
Hoje, falar em gestão é o mesmo que abordar processos, pessoas, produtos,
clientes, fornecedores, enfim, todos os agentes internos e externos que interagem
na cadeia de negócios de uma corporação. A maneira como esses agentes
são conduzidos determina o sucesso de um modelo. Mais do que vontade,
são necessários estratégia e soluções que conduzam a esse objetivo.
A proposta da revista sascom é apresentar o cenário onde a gestão corporativa é o
centro das atenções. A revista traz desafios, modelos, estratégias, ações e resultados.
A visão analítica de especialistas e a experiência de executivos na prática da gestão
inteligente pontuam o editorial. A abordagem é feita através de artigos locais e
internacionais, entrevistas, reportagens e estudos de casos.
Inaugura a edição, o exemplo de como a Ticket Serviços enfrentou o desafio de mudar
seu modelo de gestão. A empresa percebeu que conquistar a liderança não é suficiente.
É necessário se reinventar, analisando a performance atual e prevendo os desafios futuros.
A reportagem de capa mostra como a empresa implementou uma gestão arrojada, que
tem como essência manter a motivação e a produtividade de todos os funcionários.
O banco ABN-AMRO também é alvo dessa primeira edição. O grupo financeiro
implementou um modelo de gerenciamento de custos mais eficiente, a ponto de
avaliar qual o melhor canal para oferecer serviços cada vez melhores aos seus clientes.
A gerência de custos sob o ângulo da melhoria de performance também é o tema da
entrevista com Gary Cokins, perito no assunto. O executivo internacional do SAS, ao
lado de outros especialistas de mercado, complementam a edição com opiniões e
experiências. Vamos a elas.
Graça Sermoud, Diretora Editorial
COORDENAÇÃO GERAL
SAS BRASIL
Izabel Pinto
DIREÇÃO EDITORIAL
E EDIÇÃO GERAL
Graça Sermoud
DIREÇÃO DE PROJETOS
ESPECIAIS E EDIÇÃO
Solange Calvo
COLABORAÇÃO
EDITORIAL
David Hartley
SAS International
John Gaffney
Peppers & Rogers Group
Larry Dobrow
Peppers & Rogers Group
Paulo Sergio Oliveira
SAS Institute Brasil
REPORTAGEM
Vinicius Cherobino
EDIÇÃO DE ARTE
Maurício Fogaça
Karina Gentile
FOTOGRAFIA
Luiz França
COMERCIAL
Ricardo Gonçalves
DIREÇÃO GERAL
SAS BRASIL E
SUL AMÉRICA LATINA
Milton Isidro
DIREÇÃO DE MARKETING
SAS BRASIL E
SUL AMÉRICA LATINA
Érica Custódio
sascom é uma publicação
trimestral do SAS Brasil
Pça João Duran Alonso, 34/8º an.
São Paulo – SP – CEP 04571-070
Tel.: (55 11) 4501-5300
Fax.: (55 11) 4501-5301
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índice
índice
13 DESTAQUE
Sem medo de mudar
Novo modelo de gestão alinha
estratégia da Ticket Serviços
em todos os níveis da corporação,
contribuindo para alcançar o
volume de negócios de
R$ 4,6 bilhões em 2004
20 MERCADO
A era da inteligência
Facilitar as decisões estratégicas é o maior desafio da Tecnologia da Informação.
Hoje, um novo paradigma de gestão exige foco na evolução dos negócios
25 NEGÓCIOS
Telecom e finanças no divã
Atuantes em cenários altamente competitivos, esses mercados buscam na
inteligência a prática de um modelo de comando evoluído. Autoconhecimento
é o início do processo
28 ESTUDO DE CASO
Custo é a chave da estratégia
Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os
acionistas, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em
um modelo inovador de gestão de custos
05
08
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CONCEITO • Gestão moderna é o mote dos artigos de Hartley, do SAS, e Gaffney e Dobrow, da Peppers&Rogers
PONTO DE VISTA • Entrevista com Gary Cokins, do SAS Institute, perito em gestão avançada
INOVAÇÃO • Os segredos da trajetória do SAS Brasil, que registrou crescimento de 60% em 2004
EM PAUTA • SAS promove, em junho, Fórum Internacional na cidade de Lisboa, em Portugal
OPINIÃO • Paulo Sérgio Oliveira, do SAS, fala sobre as metodologias para controle de riscos
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conceito
conceito |
DAVID HARTLEY, SAS
Ganhar ou perder?
S
eguradoras ao redor do mundo
construíram seus negócios de sucesso
à custa da “boa inteligência”. Por
exemplo, o modelo básico da prática do
seguro, estipular um prêmio justo para um
risco específico conhecido, significa que
a habilidade para organizar, manipular e
aprender, a partir de dados disponíveis, é
crucial para o contínuo sucesso do negócio.
A necessidade de cobrar de forma
apropriada, gerenciar potenciais erros,
reduzir requisições fraudulentas e garantir
melhor suporte para redes de agências de
seguros são ações básicas para as empresas
que atuam nesse segmento. A diferença
está na velocidade com a qual tais fatos
ocorrem e a necessidade imediata de
responder prontamente, a fim de torná-los
oportunidades positivas e com impacto
no lucro operacional. Acreditamos que
o único diferencial no negócio é ganhar
habilidade para gerenciar e interpretar
corretamente os dados corporativos
disponíveis e torná-los inteligência real.
As soluções inteligentes de
seguro podem ajudar o executivo a
minimizar o “tempo de inteligência”,
referente a assuntos específicos, e
ainda fornecer um forte ponto inicial
para lidar operacionalmente. Uma das
tendências-chave no seguro é usar dados
disponíveis para olhar adiante, em vez de
simplesmente relatar o que aconteceu
no passado. Enfim, o uso eficaz da
inteligência na gestão do negócio irá
determinar quais seguradoras irão vencer
ou perder neste tempo de mudanças.
De qual lado sua empresa quer ficar?
DAVID HARTLEY é
responsável pela direção
e desenvolvimento de
uma série de soluções de
inteligência específica
de indústrias para
seguro e banco dentro
do SAS internacional
MERCADO INSEGURO
Entre os grandes desafios que o mercado de seguros enfrenta está a necessidade de fomentar uma cultura
voltada para essa prática junto aos vários setores da sociedade. É um modelo de serviço que precisa
justificar a sua escolha. O retorno desse investimento não pode falhar, a garantia é pré-requisito para
a aquisição do produto. Segundo analistas de mercado, na região América Latina ainda não existe uma
consolidação desse mercado com uma cultura voltada para a prática de seguros.
Fatores como baixo poder aquisitivo da população, instabilidade econômica, entre outros, precisam ser
considerados. Só para se ter uma idéia do quanto esse mercado ainda pode crescer na região, basta avaliar
os números exibidos pela revista Sigma, do grupo suíço Swiss Reinsurance Company, em sua publicação
número 3, de 2004. Segundo a revista, a produção de seguros no ano de 2003 alcançou, em cifras mundiais,
US$ 2,94 trilhões. Desse montante, a América Latina respondeu por US$ 41,8 bilhões.
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conceito
conceito |
JOHN GAFFNEY E LARRY DOBROW, PEPPERS & ROGERS
O preço de perder clientes
JOHN GAFFNEY é
editor executivo do
Peppers & Rogers Group.
LARRY DOBROW é
editor colaborador
N
esta era de gestão baseada em fatos,
as empresas estão descobrindo que
o segredo para o crescimento é
conhecer, verdadeiramente, o cliente
As corporações sabem que devem utilizar
os dados para tomar decisões mais eficientes
e gerenciar sua lucratividade de negócios.
Entretanto, há dois temas na cadeia que
devem ser administrados, e estes representam
custos para a empresa. No primeiro, os
dados têm de tornar-se um fiel perfil do
cliente. As informações do contact center
de uma companhia de telecomunicações,
por exemplo, que demonstra queda no
faturamento por cliente, devem possibilitar a
identificação e a análise do motivo pelo qual
esse evento está acontecendo.
O segundo link conecta o conhecimento
sobre o cliente à ação. A empresa de
telecomunicações, no exemplo anterior,
oferece as informações sobre redução de
faturamento e constrói uma nova estratégia
de contact center. O objetivo é alcançar os
consumidores cujo padrão de uso possa
ser menor, usando menos serviços da
companhia. Desse modo, evita-se uma crise
nas tomadas de decisão.
Especialistas concordam que
os dados dos consumidores
devem continuar a pontuar
a tomada de decisão
Usar esses dados para construir o valor
dos atuais clientes e ganhar novos com
grande potencial podem fazer a diferença
nos lucros. Mas esse conhecimento só é útil
se utilizado em conjunto. Há duas chaves
para conquistar esses ganhos. A primeira
é o ambiente atual da empresa. Cada
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decisão estratégica importante é baseada
em tecnologia, e a maioria das decisões é
centrada no cliente. Enquanto o instinto
ainda atua na diretoria, todo dado disponível
deve ser usado em sua totalidade, porque,
certamente, a concorrência os utilizará.
São tempos de mais pressão na indústria
em processo de mudança intermediária,
segundo Anita M. McGahan, em um
artigo publicado, em outubro de 2004, na
Harvard Business Review. Ela diz que essa
etapa ocorre não quando um negócio é
ameaçado em sua essência, mas quando
os relacionamentos se tornam frágeis pela
disputa acirrada e por novas tecnologias.
A segunda chave de lucros é usar o
perfil do cliente para direcionar estratégias
e táticas, a fim de fortalecer esses
relacionamentos “frágeis”. Uma pesquisa
realizada, em outubro de 2003, pela
O investimento na aquisição de clientes é 10 vezes maior do
que o de mantê-los. Recuperá-los custa 100 vezes mais
Harvard Business Review, com 157 empresas,
revelou que 23% usaram um modelo
analítico causal, indicando relacionamentos
verificáveis entre os líderes do negócio,
o sucesso estratégico e os resultados
financeiros. Esses 23% utilizaram os dados
dos clientes para constatar que a estratégia
adotada era bem-sucedida. E mais: houve
uma média de retorno 2,9 % maior nos
ativos e 5,1% superior em valor.
Um relatório da McKinsey, de 2003,
mostra que o custo de aquisição de clientes
é 10 vezes maior do que o de mantê-los; e
que recuperar os clientes custa 100 vezes
mais do que manter os existentes. Como
esperado, reter os clientes atuais tem sido o
foco de muitas iniciativas, e esses esforços
se tem proliferado em rápida velocidade, em
particular, no setor de serviços financeiros.
“Mesmo um pequeno acréscimo na retenção
de clientes pode levar a um grande salto em
lucratividade”, diz Tony LoFrumento, DiretorExecutivo da Morgan Stanley.
Na Morgan Stanley, onde foi registrada
evasão de 18% a 20% dos clientes no
período de um ano, os dados levaram a
diversas antecipações decisórias. Nelas,
incluem-se a criação de novos produtos
para variados grupos de consumidores e
um modelo de lucratividade que substitui
a antiga confiança da companhia nos bens
totais como o último indicador de valor.
O alto custo de aquisição de cliente tem
aumentado o interesse da organização no
conceito de crescimento orgânico.
Uma reportagem da revista Fortune,
em 2004, enfatizou o trabalho de Ed Hess,
diretor do centro do empreendedor e
de crescimento corporativo, na Goizueta
Business School, da Universidade de
Emory. Hess identificou 23 empresas como
campeãs do crescimento orgânico – o que
é proveniente dos principais negócios da
corporação ou o que é gerado a partir da
atual base de clientes. O artigo revela que
os valores dos ativos em bolsa do índice de
incremento dessas 23 empresas superaram o
S&P em 22%.
Uma das 23 companhias selecionadas
pela Fortune e pela pesquisa de Hess é a
Automatic Data Processing (ADP). Com mais
de US$ 2 bilhões de faturamento, é líder
global em administração de benefícios e folha
de pagamento. Donna Collins, vice-presidente
das soluções de engenharia de negócios,
explica que como as empresas reduziram
o número de empregados e a folha de
pagamento nos últimos anos, a ADP observou
a queda, em valores, da sua base de clientes.
Uma das métricas-chave, por cliente,
reduziu, e a média da folha de pagamento
encolheu de 80 para 74 empregados. A
ameaça por taxas de juros mais altas também
assustou. Para contrabalançar essa tendência,
a ADP atuou em sua base de clientes,
impulsionou medidas e benchmarking.
Além disso, categorizou os perdidos como
controláveis (a ADP poderia ter feito mais
para mantê-los) e não controláveis (o cliente
saiu por razões fora do controle da empresa,
como falência). Nos últimos cinco anos, a taxa
de retenção de cliente da empresa saltou de
85% para 91%, aumentando o faturamento.
Especialistas concordam que os dados dos
consumidores devem continuar a pontuar as
tomadas de decisão. Paul Bierbusse, DiretorSênior de Inteligência com Clientes do
SAS, prevê a evolução do processo. “Vejo o
surgimento da empresa inteligente. Será uma
organização que utiliza o conhecimento sobre
seus clientes por toda a companhia, e por
toda a cadeia de demanda. As informações
sobre eles devem influenciar cada interação
da qual a empresa participa.”
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ponto de vista
ponto de vista |
GARY COKINS
Um explorador da
gestão avançada
Autor dos livros Activity-Based Cost
Management: An Executive´s Guide e Performance Management:
Finding the Missing Pieces (To Close the Intelligence Gap),
Gary Cokins, do SAS Institute, é perito em sistemas
de aprimoramento de desempenho e gestão de custos
avançados. Pesquisador incansável de metodologias que auxiliem
na tradução de dados que viabilizem o planejamento estratégico
da corporação, ele define esse conjunto de ações como
“um salto na inteligência de negócios de dados em apoio a boas
tomadas de decisão”. Acompanhe as idéias desse explorador
de novos conceitos na entrevista concedida à sascom.
SASCOM: A gestão de performance
requer um sistema de controle? Em sua
observação, as organizações utilizam ou
não métodos de custo e performance
como autênticos “sistemas”?
GARY COKINS: Não quero contestar, mas
vejo a gestão de performance menos como
um sistema de “controle” e mais como
um sistema de planejamento e moldagem
de custo. Novamente, a semântica gera
confusão. Minha impressão é de que o
controle de custos tradicional, obtido por
meio das “variações de custos” entre gastos
planejados, autorizados (isto é, budget) e
reais, está declinando porque, cada vez mais,
grande parte da estrutura de gastos de uma
organização não pode ser extremamente
ou rapidamente influenciada. O mais
relevante é alinhar os gastos de recursos da
empresa com as prioridades necessárias para
concretizar a sua estratégia. Existe evidência
de que esta é uma época difícil para ser um
executivo-chefe. Em corporações complexas,
onde é essencial haver um redirecionamento
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constante em função de um cenário que
está sempre mudando, a principal causa de
rotatividade de executivos é o fracasso em
conduzir a estratégia formulada.
SASCOM: Qual a razão desse fracasso?
COKINS: Há uma grande diferença entre
formular uma estratégia e executá-la. A gestão
de performance proporciona aos gerentes e
equipes de funcionários em todos os níveis
a solução de que os executivos precisam
para expandir seu foco além do controle de
custos, sobre a criação de valor econômico e
outras diretrizes mais estratégicas. Resumindo,
a estratégia tem importância fundamental
e é a responsabilidade número um da alta
gerência. A gestão de performance é o
processo de gerenciar a estratégia de uma
organização. É o modo como são traduzidos
planos em resultados.
SASCOM: Qual o objetivo principal da
gestão de performance?
COKINS: É tomar decisões melhores,
comprovadas e medidas por resultados.
O software comercial desempenha
um papel capacitador importante no
desempenho corporativo, fornecendo
um processo, baseado na web, completo,
com planejamento estratégico, budget,
previsão, balanced scorecards (sucessão de
medidas que estão no alto nível de gestão da
empresa), custeio, consolidações financeiras,
relatório e análise. A gestão de performance
também propicia vinculações com
necessidades de negócio como CRM, supply
chain, e um gerenciamento de pessoas que
vai muito além de um sistema de pessoal e
folha de pagamento. O software comercial
de fornecedores líderes de análise suportada
por estatísticas e business intelligence, como
o SAS, proporciona ferramentas de previsão
poderosas. A gestão de performance
trata do equilíbrio entre perceber e reagir,
buscando sempre melhorar a direção, a
tração e a velocidade organizacionais. Ela
cria combinações poderosas de software,
como business intelligence e análise, com
processos vitais otimizados por iniciativas
de aprimoramento para priorizar esforços
e alinhar atividades de trabalho de uma
organização com sua estratégia corporativa.
SASCOM: Quais são os fatores que
travam o desenvolvimento da gestão de
performance e custos?
COKINS: Eu, pessoalmente, lutei para
tentar entender os obstáculos que
retardam a aceitação de uma boa idéia.
Uma explicação mais profunda talvez seja
a de que a mentalidade dos contadores
– com freqüência os motivadores das
adoções de ABC/M (Activity-Based
Costing/Management – custeio baseado
em atividades/gerenciamento baseado
em atividades) – fez mais mal do que bem.
Isto é, além da preocupação desnecessária
deles com precisão e exatidão, resultando
em modelos de ABC/M gigantescos
e excessivamente projetados, querer
reconciliar dados de contabilidade com
relatórios regulatórios de princípios
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ponto de vista |
GARY COKINS
contábeis geralmente aceitos (GAAP) pode
ser um obstáculo ainda pior. No ano passado,
quando fiz conferências na Europa, ouvi
opiniões que apóiam uma das leis tácitas da
gestão: se sua liderança sênior é incapaz de
articular os princípios básicos de uma iniciativa
de aprimoramento, então os funcionários
nunca vão promovê-la ou sustentá-la. E, se a
liderança é fraca, o êxito pode ser pequeno.
Talvez seja esta a explicação da morosidade
da aceitação do conceito. Estou começando a
perceber que o problema está na inabilidade
da gerência sênior de entender ou testar
boas alternativas.
SASCOM: Na sua visão sobre sistemas de
performance, como os contadores podem
lidar com as funções operacionais e de
contato com o cliente?
COKINS: Existe uma citação antiga atribuída
ao presidente de uma empresa: “Tenho
certeza de que metade do dinheiro que gasto
com publicidade é desperdiçada. O problema
é que não sei qual metade”. Isso expressa
uma preocupação – e ela aplica-se aos muitos
programas de marketing, além da publicidade
em geral.O marketing gasta dinheiro em
determinadas áreas e a empresa espera
retorno. Acredito que o gasto em marketing é
vital, mas deve ser tratado como um recurso
preciosamente raro, dirigido a gerar os lucros
mais altos no longo prazo. Isso significa que é
necessário responder perguntas como: “Que
tipo de cliente é interessante conquistar,
conservar ou reconquistar? Que tipo não
é? Quanto devemos gastar para atraí-lo,
conservá-lo ou recuperá-lo?”.
SASCOM: Quais seriam as estratégias para
solucionar a questão?
COKINS: É vital conhecer a diferença entre
os clientes muito ou pouco exigentes e
os intermediários, em razão de nossas
importantes forças. Uma delas é a Retenção
do Cliente. É relativamente muito mais
caro conquistar um cliente novo do que
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conservar um existente. Daí o foco cada vez
maior na satisfação dele. Outra é a Fonte
de Vantagem Competitiva. Na medida
em que produtos e linhas de serviço se
transformam em commodity, ocorre uma
transferência da “diferenciação de produto”
para a “diferenciação de serviço”, em que
existem ofertas de produtos similares as
da concorrência. Uma terceira força é o
Marketing “One-to-One”. A tecnologia está
sendo saudada como capacitadora para:
(1) identificar segmentos de clientes e (2)
adequar ofertas de marketing a clientes (ou
segmentos) individuais. O enfoque deixa de
ser os produtos de marketing de massa e
passa a ser um entendimento muito melhor
das preferências exclusivas de cada cliente e
o que eles podem se dar ao luxo de adquirir.
Por último, a Transferência do Poder para
os Clientes. A internet está transferindo
o poder, de maneira irreversível, dos
vendedores para os compradores. Graças
à web, os consumidores podem explorar
com mais eficiência um número maior de
opções de compra. Embora hoje os sistemas
gerenciais de planejamento e controle
contábil do Chief Financial Officer (CFO)
enfoquem a gestão de operações, os CFOs
estão passando sua assistência para o Chief
Marketing Officer (CMO), e os benefícios
podem ser substanciais.
SASCOM:O Sr. foi um dos diretores da ABC
Technologies, adquirida pelo SAS. Como
conseguiu manter criatividade e ritmo
rápido de desenvolvimento no SAS?
COKINS: Essa é uma resposta fácil. O SAS
proporcionou não só o poder da computação
em massa, que permite que o mecanismo
de modelagem de cálculo ABC/M compute
volumes de dados mais rápidos e maiores. Além
disso, ferramentas de acesso e limpeza de dados,
conhecidas como ETL, para extrair, transformar
e carregar dados, e tecnologias sofisticadas de
relatório e visualização com as quais os usuários
podem compreender mais rapidamente o que
estão vendo. Mas o verdadeiro poder está na
capacidade de o SAS possibilitar previsão e
modelagem de prognóstico, essenciais para
estimativa de custos.
SASCOM: No seu entendimento, como é
possível organizar e integrar os dados de
uma organização para gerar inteligência no
processo de gestão de performance?
COKINS: Com freqüência, nas organizações,
seus dados são desconexos, inconsistentes
e inacessíveis, resultado de um excesso
de soluções pontuais não integradas. Elas
possuem informações valiosas que não
são acessadas e estão ocultas nos grandes
volumes de dados transacionais que coletam
diariamente. Até pouco tempo atrás,
liberar a inteligência que está aprisionada
em montanhas de dados era uma tarefa
relativamente difícil de executar com eficácia.
Em geral, o que se vê são data warehouses
departamentais diferentes, criados sobre
plataformas variadas, usando combinações de
ferramentas de diversas origens. Isso resulta
em barreiras que impedem a comunicação
livre entre os sistemas. Felizmente, a inovação
na tecnologia de armazenamento de dados
está ultrapassando o avanço da potência de
processamento de computador, proclamando
uma nova era em que criar vastos pools
de dados digitais é a solução preferida.
Como resultado, agora existem ferramentas
superiores que oferecem um conjunto
completo de aplicações de análise e modelos
de dados, possibilitando às organizações o
acesso ao tesouro virtual de informação que
elas já possuem, viabilizando a gestão de
performance eficaz em grande escala.
SASCOM: Qual é o escopo de um sistema
de gestão de performance?
COKINS: Existem compensações entre
servir os clientes e satisfazer a necessidade
de retorno financeiro dos acionistas. Sob
determinadas condições, o aumento da
satisfação do cliente pode resultar em
“Verdadeiro poder está na
capacidade de fazer e modelar
os prognósticos essenciais para
estimativas de custos”
redução da riqueza dos acionistas. Assim,
a organização deve tentar equilibrar as
necessidades dos clientes com as dos
acionistas. Acredito que “a gestão de
performance”, suportada por princípios
de ABM, ajuda as empresas a otimizar
esse equilíbrio. Dados ABM permeiam
cada elemento não como programa de
aprimoramento ou sistema de execução,
como vários outros sistemas componentes
da gestão de performance. Eles capacitam os
sistemas para suportar uma melhor tomada
de decisão. Entretanto, é possível criar um
forte case em que ABM une Customer
Intelligence e Customer Relationship
Management (CI/CRM) em valor para o
acionista, o que é essencial para Economic
Value Management (EVM – gerenciamento
do valor econômico). O cabo de guerra entre
CI/CRM (e sua análise de valor vitalício para
o cliente) e EVM é a compensação entre
agregar mais valor para clientes e o risco de
reduzir a riqueza dos acionistas. ABM é o
único mecanismo de cálculo financeiro capaz
de traduzir quantitativamente mudanças
em um valor para medir o impacto sobre
o outro. Hoje, as organizações sabem que
todas conectam, mas lutam com o modo
como conectam.
NOTAS
Gary Cokins,
Performance
Management: Finding
the Missing Pieces
(To Close the
Intelligence Gap)
(Hoboken, NJ: John
Wiley & Sons, 2004).
Gary Cokins,
Activity-Based Cost
Management: an
Executive’s Guide
(Hoboken, NJ: John
Wiley & Sons, 2001).
segundo trimestre 2005 | sascom | 11
12 | sascom | segundo trimestre 2005
destaque
destaque |
TICKET SERVIÇOS
SEM MEDO DE
MUDAR
NOVO MODELO DE GESTÃO ALINHA
ESTRATÉGIA DA TICKET SERVIÇOS EM TODOS OS NÍVEIS
DA CORPORAÇÃO, CONTRIBUINDO PARA ALCANÇAR
O VOLUME DE NEGÓCIOS DE R$ 4,6 BILHÕES EM 2004
POR SOLANGE CALVO
T
er uma história de sucesso e de liderança não garante a posição conquistada no ranking e nem mesmo o
crescimento da empresa. É preciso
disposição para avaliar constantemente a estratégia praticada e
traçar novos caminhos. Essa é a
filosofia que impera na Ticket Serviços, empresa da Accor No Brasil,
há 28 anos atuando no mercado
brasileiro e líder no setor de alimentação e refeição-convênio.
Aberta a mudanças para adequar-se ao
mercado, a Ticket implementou um modelo
avançado de gestão, em 2001, que tem como
essência manter a motivação e a produtividade. Hoje, a empresa desfruta os resultados
alcançados com o aprimoramento da profissegundo trimestre 2005 | sascom | 13
destaque |
TICKET SERVIÇOS
PRINCIPAIS PRODUTOS
E SERVIÇOS
sionalização e o alinhamento da sua estratégia em todos os níveis da corporação.
O processo de reavaliação teve início em
2000, quando a empresa preparava-se para
reformular seu padrão econômico de negócios. Afinal, o país caminhava sobre o tapete
da estabilidade econômica e vivenciava um
novo cenário marcado pelos resultados baseados na atividade fim da organização e não
mais nos rendimentos obtidos à custa da inflação desordenada. A quebra de paradigma
mobilizou a Ticket para manter o profissionalismo e aprimorar a qualidade.
Valorização de pessoas
Para transformar a estratégia em ações foi
fundamental o envolvimento das pessoas.
“Alinhar a comunicação, integrar processos
e estabelecer uma única linguagem em toda
a companhia somente seria possível com o
apoio da tecnologia. Foi quando fizemos a
opção pelo SAS Balanced Scorecard para
viabilizar essa meta”, descreve Gilles Coccoli, Diretor de Finanças e Operações da
Ticket Serviços.
INDICADORES DA LIDERANÇA
Participação no mercado: 44%
◗ Ticket Restaurante (1976)
◗ Ticket Car (1990)
◗ Ticket Alimentação (1992)
◗ Ticket Transporte (1993)
◗ Ticket Seg (1999)
Na avaliação do executivo, a empresa estava disposta a adotar uma matriz de gestão,
que só funciona com a aceitação de todos os
envolvidos: desde a diretoria até à recepção.
“Foi um passo muito delicado, pois o uso da
tecnologia desnudou todo o cenário, mostrando acertos e pontos a melhorar. Eles
tornaram-se visíveis”, lembra.
O papel do recurso tecnológico, nesse caso,
incrementou a performance corporativa, fornecendo um processo completo baseado na
Web, com planejamento estratégico, budget,
previsão, balanced scorecards, custeio, relatórios e análises. Um grande atrativo dessa
forma inovadora de gerir a companhia é a capacidade de perceber e reagir rapidamente e
com habilidade. O ganho pôde ser percebido
na agilidade das tomadas de decisão dos executivos e no gerenciamento das estratégias. A
corporação teve seu planejamento traduzido
em execução e geração de resultados.
Usuários: 4,5 milhões
Empresas-clientes: 50 mil
Credenciados no país: 280 mil
Colaboradores: 860
Cartões eletrônicos: 1,8 milhão
Principais parceiros: SAS, Oracle, IBM, EDS, CSU,
Orbital e Microsoft
Volume de negócios em canais eletrônicos 2004: 81%
Investimento em TI (2001 a 2005): R$ 100 milhões
Volume de negócios em 2004: R$ 4,6 bilhões
14 | sascom | segundo trimestre 2005
De cara nova
A Ticket não poupou esforços. Redesenhou as
táticas do jogo, redefiniu as responsabilidades
das suas áreas e de seus processos. O discurso
pautado em resultados financeiros deu lugar
às avaliações de estratégias. Foram questionados indicadores de valores, pessoas e clientes.
“Quem é responsável por essa ação? A área
de vendas, ou a de produtos? Hoje, se todos
os indicadores estão verdes (ajustados), a estratégia está alinhada e alcançaremos nossos
objetivos, caso contrário, temos de mudar o
rumo”, explica o Diretor de Financeiro.
Avaliação de competências, pesquisas
semestrais de satisfação, alocação de funcionários certos em lugares certos e a disseminação do novo desenho possibilitaram
que cada colaborador entendesse claramente
os objetivos da sua função e, além disso, em
que o seu trabalho contribui com a estratégia
da corporação.
“Transformamos conceitos em algo palpável, comunicável. A Internet facilitou a
aceitação, na medida em que todos passaram a ter acesso às estratégias. Com base nos
resultados das pesquisas, que têm seus dados
inseridos na ferramenta para monitoração,
realizamos ações de motivação”, descreve o
Diretor de Finanças, acrescentando que no
ano passado um dos benefícios gerados foi
a distribuição do bônus baseado em performance a todos os colaboradores.
Na visão de Coccoli, a modernização trouxe ganhos inestimáveis para os gestores. A
sobra de tempo causada pelo uso da tecnologia pôde ser empregada para a prática do
raciocínio e o desenvolvimento da criatividade. “O resgate e a valorização da inteligência
otimizaram a árdua tarefa de gerir pessoas,
COCCOLI, da Ticket
Serviços: transformação
de conceitos em algo
palpável e resgate da
inteligência analítica
segundo trimestre 2005 | sascom | 15
destaque |
TICKET SERVIÇOS
A Ticket fortaleceu sua
ousadia, ganhou criatividade
e ingressou na era da
inteligência de negócios
processos e ao mesmo tempo acompanhar
e adequar-se às exigências do mercado em
busca de frutos positivos.”
Ousadia e resultados
O diretor de finanças assegura ter havido também a recuperação da sensibilidade dos gestores, como acontecia no passado, na padaria da
esquina, por exemplo. Neste pequeno negócio,
diz ele, todos os funcionários e clientes são
conhecidos, o fluxo da comunicação é linear e
o dono tem controle de todas as etapas. Agora, todos os executivos da Ticket têm a visão
global do negócio, pois usam como base o ali-
16 | sascom | segundo trimestre 2005
nhamento da estratégia traçada por meio da
tecnologia que mapeia e monitora processos.
“A empresa fortaleceu sua ousadia. E ousadia vem das pessoas. Ganhou criatividade,
que surge quando há motivação no trabalho.
Passamos para a era da inteligência, em que a
valorização dos recursos humanos gera resultados que agradam empresa e funcionários.
Essa é a filosofia da forma de gerenciar as empresas do futuro, e estamos nos antecipando
à concorrência mais uma vez”, afirma.
Desde a adoção da gestão avançada, a
Ticket vem crescendo em média 10% ao ano
em volume de negócios. Em 2002, um ano
após a prática do novo modelo, o volume de
negócios fechou em R$ 4 bilhões, contra os
R$ 3,4 bilhões conquistados no ano anterior.
O montante registrado em 2004 manteve o
crescimento, totalizando R$ 4,6 bilhões.
COMPROMISSO COM O SOCIAL
Com 44% de market share, a organização,
que no período de 2001 a 2005 investiu R$
100 milhões em Tecnologia da Informação
(TI), conta hoje com 4,5 milhões de usuários
e 50 mil empresas-clientes. No ano passado,
somente o Ticket Car, uma linha de produtos
para abastecimento e gestão de frota, cresceu
15% , com volume de negócios superior a R$
500 milhões, garantindo uma fatia de 70%
desse nicho de mercado.
Na carteira do Ticket Car, há mais de 2 mil
empresas-clientes, cerca de 170 mil veículos
geridos e uma rede de 6,5 mil estabelecimentos credenciados, espalhados por todo o país.
Entre os serviços oferecidos estão leasing operacional, gestão do abastecimento e documentação. Ainda em 2004, a Ticket comemorou
a entrada de 1,5 mil novos clientes de micro e
pequenos portes. De acordo com a empresa, foi
um resultado 50% acima do planejado, apenas
cinco meses depois do lançamento do canal de
vendas Express, voltado exclusivamente para o
atendimento desse perfil de companhias.
O sucesso do canal se deve ao pacote estratégico, que inclui taxas administrativas
reduzidas, liberação de produtos sem análise de crédito e redução do tempo gasto para
concluir um pedido – passou de 48 horas para
20 minutos. O objetivo foi alcançado porque as solicitações são todas realizadas pela
Internet. Dessa forma, elimina atividades
burocráticas e reduz custos com contratos,
estrutura comercial e análise de crédito. O
volume de negócios por canais eletrônicos no
ano passado alcançou a marca de 81%.
Novidades à vista
No momento, além de aperfeiçoar o novo
desenho de gestão, de acordo com Coccoli,
a Ticket prepara-se para crescer ainda mais
em 2005 com base em três eixos estratégicos:
blindagem dos negócios com a fidelização do
cliente; preparar a empresa para a expansão
do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT); ser uma empresa multiproduto e
Um exemplo de alinhamento entre
funcionários e empresa é o Centro
de Educação Infantil (CEI) Sonho de
Criança, inaugurado no ano passado,
no Parque do Gato, centro de São
Paulo. Mais de 200 crianças de zero
a seis estão sendo beneficiadas.
O projeto contou com a participação
de mais de mil funcionários, que doaram
até 6% do Imposto de Renda para o fundo
dos Direitos da Infância e do Adolescente,
ação que contribuiu para a construção do
CEI. Para motivar seus colaboradores, a
Ticket dobrou cada real doado por eles.
A dedução do imposto de renda também
é permitida às empresas, nesse caso, em até
1%. Assim, a Ticket disseminou a idéia entre
seus parceiros, conseguindo a adesão de
mais de 40 corporações, totalizando R$ 1,5
milhão em arrecadação e investimento social.
Uma outra ação dentro da mesma
filosofia é o Ticket Alimentação de Páscoa,
para atender empresas que desejam
oferecer um benefício diferenciado aos
seus empregados nesta data. A expectativa
é que cerca de 20 mil trabalhadores sejam
beneficiados, gerando um volume de
negócios da ordem de R$ 2 milhões.
O novo produto pode ser usado em toda
a rede de credenciados, composta por 70
mil estabelecimentos em todo o país. Ele foi
desenvolvido com base no Ticket Alimentação
de Natal, que no ano passado beneficiou
200 mil trabalhadores, representando
R$ 13, 2 milhões de créditos adicionais.
multisserviço, oferecendo assim mais opções
de benefícios para seus clientes.
“O nosso Diretor-Geral, Oswaldo Melantônio Filho, costuma visitar as filiais da Ticket e exercita o bom andamento do modelo,
perguntando aos colaboradores de diferentes
níveis, qual é a estratégia da empresa e fica
satisfeito com as respostas. Aliás, uma atitude
esperada de quem é praticante da frase A única coisa permanente é a mudança”, conclui o
diretor de finanças e operações da Ticket.
segundo trimestre 2005 | sascom | 17
inovação
inovação
Produto só,
não basta
SAS aposta em novo conceito baseado na gestão inteligente
de negócios, mantém trajetória de crescimento e registra em 2004 incremento
de 60% em faturamento sobre o ano anterior
O
mercado consumidor de TI amadureceu. Cada vez mais, empresas
buscam nos fornecedores plataformas de negócios e não de tecnologia. Para o
SAS Brasil, mais do que discurso, essa máxima virou lema. No novo cenário, o SAS
quer ser identificado como provedor de soluções inteligentes de negócios. A estratégia
é garantir que as companhias implementem
modelos avançados de gestão corporativa,
capazes de impactar positivamente no resultado da companhia.
Para alcançar esse objetivo, o SAS está fazendo o dever de casa. A empresa está mais
próxima dos clientes para identificar e quantificar a necessidade de cada um deles. Soluções
personalizadas, sob medida para aprimorar o
gerenciamento de custos e performance das
companhias, fazem parte do novo portfólio.
O resultado já está, inclusive, quantificado.
DE OLHO NAS MÉDIAS
As ações para conquistar o segmento das médias
empresas já estão em curso no SAS. Uma delas
é a criação de parcerias com ASPs (Application
Service Providers) para promover a contratação
de soluções por um canal que proporciona mais
facilidade e acesso a serviços. Outra é a formação
de uma estrutura de canais de distribuição, que
já conta com 15 parceiros, para gerar capilaridade
e expandir o oferecimento de produtos e soluções.
No planejamento traçado dentro do novo
modelo, foram avaliados mercados verticais, dos
quais se tornaram foco governo, finanças, energia,
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varejo, manufatura e telecomunicações. Este
último, de acordo com Milton Isidro, contribuiu
consideravelmente para os resultados alcançados
no ano passado.
“É um mercado que tem crescido muito
e está na fase de amadurecimento. O momento
é de rentabilizar a base de clientes adquirida.
E as nossas soluções vão ao encontro dos objetivos
atuais desse segmento, por auxiliarem nas
estratégias de retenção de clientes, aumento
de rentabilidade, gerenciamento de custos
e performance”, diz.
Para o SAS tem sido
fundamental ter
as pessoas certas
nos lugares certos
O SAS registrou crescimento de 55%
no faturamento de 2003, comparado ao
mesmo período do ano anterior. Em 2004,
apresentou incremento ainda maior: 60%
sobre 2003. Os bons resultados gerados
com a mudança de rota da unidade brasileira contribuíram para que o seu comandante, Milton Isidro, conquistasse a
Direção-Geral do SAS no Sul da América
Latina, passando a liderar, além da operação brasileira, as da Argentina, Bolívia,
Chile, Paraguai e Uruguai.
“Na verdade, não acumulei funções, pois
as considero complementares. É claro que
exige de mim maior esforço pessoal, mas com
certeza traz um significativo amadurecimento profissional, pois as operações brasileira
e da América Latina estão vivenciando momentos bem diferentes, permitindo que eu
amplie meus conhecimentos e estratégias de
atuação”, avalia Milton Isidro.
Cartilha
O executivo do SAS ressalta que um dos fatores mais importantes para a realização de
resultados tão favoráveis foi a composição
de um grupo de profissionais qualificados.
Esse time replica a atuação bem-sucedida
no Brasil para as unidades na América Latina. “Para o SAS tem sido fundamental ter
as pessoas certas nos lugares certos. Um
dos meus compromissos é manter o meu
time sempre motivado. E tudo parte de um
planejamento estratégico bem traçado, divulgado em toda a empresa e alinhado com
os funcionários. Dessa forma, preservamos
a continuidade e o aprimoramento de processos”, pontua ele.
Na análise de Milton Isidro, o SAS Brasil
tem como diferenciais de atuação 28 anos de
mercado e estabilidade financeira, aliados ao
leque de soluções inovadoras. Para ele, esses
quesitos são importantes para proporcionar
segurança aos clientes, especialmente nesse
momento em que a estratégia da empresa
está sendo ampliada para o mercado de médias empresas.
No Brasil desde 1996, o SAS Brasil conta
hoje com escritórios em São Paulo, Rio de
Janeiro e Brasília e projeta para este ano
crescimento de 35%. “Vamos prosseguir
com o nosso planejamento estratégico,
ampliando nossa atuação e amadurecendo
junto com o mercado para prover soluções
cada vez mais inovadoras e que satisfaçam
o cliente”, frisa Milton Isidro.
ISIDRO, do SAS:
bons resultados
gerados com a
mudança de estratégia
da unidade brasileira
segundo trimestre 2005 | sascom | 19
mercado
mercado
A ERA DA
INTELIGÊNCIA
Facilitar as decisões estratégicas é o maior desafio da Tecnologia
da Informação. Hoje, um novo paradigma de gestão exige que a informação seja
tratada com foco na evolução dos negócios, usando soluções tecnológicas para
compor a inteligência analítica corporativa POR GRAÇA SERMOUD
U
m novo conceito de gestão empresarial vem despertando o interesse, em
especial, de mercados inseridos em
ambientes de alta competição. Ele promete
revolucionar processos, integrando pessoas e
soluções de armazenamento, análise, controle e extração de dados valiosos para a obtenção do gerenciamento corporativo do futuro.
Trata-se da gestão inteligente de negócios.
Na visão de especialistas em Tecnologia
da Informação (TI), as novidades chegam
ao mercado como tendências até conquistar
o amadurecimento. Assim foi com todas as
fases da Tecnologia da Informação. Para Ricardo Chisman, Sócio-Diretor da consultoria
Accenture, o novo paradigma da gestão exige
que a informação seja tratada com foco total
na evolução dos negócios e que as soluções
tecnológicas suportem esse novo desafio do
mundo do gerenciamento.
20 | sascom | segundo trimestre 2005
Não basta analisar cenários, é preciso prever e agir proativamente. A inovação do modelo
veio enriquecer e integrar os variados conceitos
que visam conhecer melhor o cliente, retê-lo
ou recuperá-lo, além de criar oportunidades
de negócios, campanhas de marketing, entre
outras ações, com foco em resultados.
“A partir de agora, as soluções tecnológicas ganham novo escopo e rumam para
compor a inteligência analítica, por meio da
integração das ilhas de informação que se
formaram dentro da empresa em uma única
plataforma”, reforça Ricardo Chisman.
Bruno Rossi, Analista da International
Data Corporation (IDC), acrescenta que a
evolução de toda a tecnologia que auxilia especialmente nas tomadas de decisão estratégicas
está sendo impulsionada pela necessidade que
as empresas começaram a sentir de gerenciar
os processos de forma mais preditiva.
segundo trimestre 2005 | sascom | 21
mercado
É importante que o gerenciamento de performance
permeie desde a alta direção da empresa até a recepção
A grande diferença entre implementar
tecnicamente uma solução e, de fato, atrelála ao planejamento estratégico da empresa
de forma integrada é o ponto nevrálgico da
questão. “É muito importante que o gerenciamento de performance da corporação
seja do tipo top down, ou seja, que permeie
toda a organização desde a alta direção até
o funcionário que abre a porta para o cliente”, alerta Chisman.
Não restam dúvidas de que hoje a arquitetura de negócios que auxilia na tomada
rápida e segura de decisões e que irá nortear
as ações dos executivos, como uma bússola,
está amadurecendo e conquistando, principalmente, setores onde a concorrência é
significativamente acirrada como o de telecomunicações, financeiro e de serviços.
Esse novo desenho da gestão passa pela
adoção de uma estratégia focada em serviços
e não em produtos. Na verdade, a ação é ampla e engloba recursos, processos, metodologia, pessoas e capacitação. “Assim, é possível
CAÇA AO TESOURO
As pistas para alcançar a gestão
inteligente de negócios
◗ Implementação em etapas
◗ Visão abrangente e ampla de objetivos e de estratégias
◗ Conceito de gerenciamento de performance atrelado
a processos, estratégias e modelo de gestão
◗ Total envolvimento de pessoas
◗ Integração de ferramentas adequadas ao modelo
◗ Análise avançada
◗ Qualidade na coleta de dados
◗ Qualidade no cruzamento de dados
◗ Qualidade na extração de dados
◗ Capacidade de refinamento de dados
◗ Comunicação corporativa atualizada e transparente
22 | sascom | segundo trimestre 2005
enxergar o painel de controle da empresa de
maneira inteligente e globalizada. Isto porque os gestores passam a ter acesso a informações estratégicas de forma gerenciada e
corporativa”, diz Ricardo Chisman.
Integrar é preciso
Para Rossi, a inteligência analítica possibilita
ter visão, capacidade de refinamento de dados e qualidade de seus cruzamentos. “Para
isso, é necessário haver integração dos processos de negócios, distribuídos pelos variados departamentos da organização, de onde
terão de ser extraídos os dados que se transformarão em um sumo precioso e diferencial
para os negócios”, ensina.
Gary Cokins, do SAS Institute, renomado perito em sistemas de aprimoramento de
desempenho e gestão de custos avançados,
vai mais longe. Ele acredita que, para ser
eficaz, medidas de desempenho devem focar mais do que em resultados financeiros.
“A gestão da performance, cobiçada hoje, é
um conjunto de produtos, softwares, recursos e metodologias para ajudar na tradução
dos dados e nas ações de empregados para
alcançarem a estratégia desenhada pela corporação”, diz.
O perito destaca que um dos pontos
estressantes do comando tradicional nas
empresas é a complexa tarefa de colocar em
prática a estratégia formulada. Isto porque,
em sua observação, o mercado hoje exige
redirecionamento constante dos planos
traçados para que o alinhamento com a
demanda não seja perdido. A saída é expandir o foco, além do controle de custos
da organização, para atingir os objetivos
do planejamento.
A integração, portanto, é fundamental.
Somente dessa forma, é possível obter a radiografia de todos os processos da companhia,
visualizando como eles estão interagindo e
contribuindo com a estratégia corporativa.
Para alcançá-la, contudo, é preciso equilibrar
Na avaliação do Coordenador do Mestrado
em Gestão Empresarial da FGV do Rio de Janeiro, Luiz A. Jóia, inteligência empresarial
é a capacidade que a empresa tem de transformar dados em informação, conhecimento
em ações, e tomar decisões corretas. “Tudo
isso, é claro, integrado entre si e também com
parceiros, processos e planejamento estratégico da corporação.”
Rossi, da IDC: a
inteligência analítica
só acontece integrando
processos de negócios
Amadurecimento
do modelo
preditivo
Conhecimento
do modelo
Transformação
de dados em
informação
Dados
Dados
Relatórios
Informação
Conhecimento
Inteligência
Mas não se trata de uma tarefa fácil. Autoridades no assunto revelam que o início da
transformação passa primeiramente por um
ponto extremamente delicado, ou seja, pela
revisão de processos e até mesmo da cultura
da empresa. A corporação precisa definir e
entender sua missão e estratégia e divulgá-la
internamente para conquistar a colaboração
de todos. A partir de então, a formação da
base de dados única estará alinhada com o
planejamento estratégico da corporação, envolvendo departamentos e profissionais de
todos os níveis.
Consultores de TI afirmam que a tendência é que cada vez mais esse salto na forma
de gerenciamento seja absorvido pelas corporações, especialmente aquelas que habitam
mercados de alto nível de competitividade.
Eles acreditam que entre os variados benefícios que a implementação desse novo conceito pode trazer para os negócios é o amadurecimento e a inovação da gestão empresarial
em todo o mundo.
Além disso, garantem, o mercado terá a
oportunidade de construir uma nova forma
de interação com a tecnologia, em que a valorização das pessoas será o ponto de partida
para resgatar a criatividade e a inteligência. A
tecnologia? Continuará sendo um valioso canal
para viabilizar as estratégias traçadas por gestores preparados para desafiar as constantes e
inevitáveis mudanças de cenário.
segundo trimestre 2005 | sascom | 23
Fonte: Gary Cokins, do SAS
Verter dados em informação
Poder da Informação
múltiplas metodologias de aprimoramento,
tanto as que estão sendo implementadas
como as existentes.
Grosso modo, na observação de Cokins,
a gestão de performance pode ser definida
como um grande guarda-chuva, que abriga
mecanismos, familiares aos gerentes, proporcionando a melhora do negócio. Seu objetivo final é gerar tomadas de decisão corretas,
comprovadas e medidas por resultados.
Estratégia colocada em prática
ROI
EVOLUÇÃO DA INTELIGÊNCIA
24 | sascom | segundo trimestre 2005
negócios
negócios
TELECOM e FINANÇAS
NO DIVÃ
Atuantes em cenários altamente competitivos, esses
mercados buscam na inteligência a prática de um modelo de comando evoluído.
Autoconhecimento e adequação à demanda são apenas o início do processo
POR GRAÇA SERMOUD E SOLANGE CALVO
I
dentificação e gerenciamento de custos, valorização de pessoas e pleno conhecimento sobre o cliente,
alinhados à estratégia da corporação. Estes são os
ingredientes fundamentais para compor uma gestão
inteligente. Tanto o mercado de telecomunicações como o
de finanças, acostumados à disputa cada vez mais acirrada, estão aderindo a esse novo modelo de comando para
tornarem-se mais competitivos e rentáveis.
Ambos têm a preocupação de satisfazer o cliente ao menor custo, tendo como base o uso de recursos tecnológicos
que proporcionem uma visão global da organização. Dessa
forma, conquistam alinhamento dos objetivos em todos os
níveis da empresa e rapidez nas tomadas de decisão e na
implementação de ações voltadas a resultados.
Veja a seguir como esses mercados se estão redesenhando
no cenário, onde a valorização das competências profissionais e a estratégia da corporação caminham juntas.
segundo trimestre 2005 | sascom | 25
negócios |
TELECOMUNICAÇÕES
Em busca da rentabilidade
Depois de expandir a base
de clientes, mercado de telecomunicações
quer soluções que proporcionem fidelização
e engordem suas receitas
U
de clientes sem o uso da tecnologia? Como
traçar ofertas de atendimento personalizadas e identificar quais os que dão mais lucro?”, questiona Chapinotte, acrescentando
que uma outra preocupação do mercado de
telecom é o gerenciamento das implicações
geradas pela convergência tecnológica. Como
o uso do VoIP (voz sobre IP), que impactou
diretamente nas receitas das operadoras,
criando novos desafios a serem superados.
m mercado de disputa acirrada,
como o de telecomunicações, onde a
tomada de decisão rápida pode fazer
a diferença na posição do ranking, o pulo-dogato está na estratégia traçada e na escolha da Inteligência analítica
tecnologia adequada para viabilizá-la. Esta é A maximização dos lucros, na visão de Mia avaliação de Luis Minoru Shibata, Gerente- noru, é o resultado do emprego de soluções
Geral do The Yankee Group do Brasil.
muito mais abrangentes e inteligentes. “Elas
De acordo com o executivo do instituto de devem proporcionar a identificação de dapesquisas, as operadoras, por exemplo, realiza- dos por região, como aumento de demanda,
ram investimentos pesados para aumentar as para facilitar a escolha da estrutura mais
suas bases de clientes. Hoje, elas
adequada de atendimento,
buscam rentabilidade. “Por trás
por exemplo. E é importante
dessa decisão, está um fator imque permita a integração das
portante: o custo. Não se trata
diferentes áreas da empresa,
apenas de ampliar a receita, mas
que possuem objetivos e metas
especialmente de otimizar cusdistintas”, ensina o analista.
tos. E para isso é fundamental
O mercado que hoje exige
ter conhecimento pleno do perfil
fortes diferenciais, assegura
de cada cliente, que requer o uso
Chapinotte, tem de dominar a
de ferramentas para manter
inteligência do futuro. “Dessa
Celso Chapinotte, do SAS
as informações sob controle e
forma, será possível saltar à
transformá-las em ações”, alerta Minoru.
frente da concorrência. A prática da inteliConcorda com ele Celso Chapinotte, Dire- gência tem como base a gestão avançada, que
tor-Regional do SAS, responsável pela vertical permite minimizar o gasto brutal de energia
de telecomunicações do Sul da América Latina. das empresas com a administração de seus
Para o diretor, o item que ocupa o topo da pauta clientes. É a era da inteligência analítica”,
de prioridades das operadoras, de fato, é renta- afirma Chapinotte.
bilidade. Assim, a movimentação está focada
Contudo, o especialista em telecomunina retenção de clientes, contudo, “os rentáveis”. cações do SAS faz um alerta. “A inteligência
Até porque, uma lição de casa, já decorada pelo ficará limitada sem o tratamento sofisticado
setor, é que o custo para recuperar o cliente é dos dados, sem a integração deles com a esmuito maior do que para conquistá-lo.
tratégia da corporação e sem a identificação
“Como uma empresa pode conhecer qua- de informações como custos, perfil de cliense que individualmente cerca de 10 milhões tes, entre outros fatores.”
26 | sascom | segundo trimestre 2005
negócios |
FINANÇAS
O drama da competitividade
Mercado financeiro busca tecnologias que
otimizem custos, ampliem rentabilidade e fortaleçam estratégias
A
para cada tipo de cliente, redução de custos
internos, prevenção de fraudes, tratamento
de grande volumes de dados e análise de riscos é um objetivo perseguido pela alta direção das instituições financeiras.
Contudo, alcançar esse comando inteligente,
não é tarefa fácil. É necessário o uso de recursos
que viabilizem ações alinhadas às estratégias
como identificação do perfil de clientes, com
objetivo de criar produto certo para o consumidor certo; identificação de clientes rentáveis; e
desenvolvimento de ações personalizadas que
evitem a perda de clientes interessantes para
a lucratividade do negócio.
A complexidade que imO caminho das pedras
pulsionou a gestão tradicioO kit básico de sobrevivência
nal para um nível mais sofisdo setor de finanças sofreu atuticado, especialmente no setor
alizações. Na análise de Eduarbancário, na opinião de Jóia,
do Rua, Diretor-Comercial de
foi decorrente da economia
Serviços Financeiros do SAS,
digital, com a evolução da Inos bancos, por exemplo, estão
ternet. “Ela não só exigiu um
buscando ampliar a rentabilialto grau de conectividade,
dade da base existente.
como dificultou a tomada de
Eduardo Rua, do SAS
O executivo acrescenta
decisão diante do livre acesque é importante a adoção de tecnologias so a uma avalanche desordenada de dados.
que identifiquem clientes rentáveis, ajudem Tudo isso deixou os gestores assustados. E,
no processo de fidelização, gerenciem custos infelizmente, penso que estamos muito longe
e integrem processos para definir os canais de resolver a segunda fase: o que fazer com
mais lucrativos para atendimento.
tudo isso?”, comenta.
“Além disso, os bancos, entre outras ações,
O especialista em gestão empresarial da
estão estabelecendo parcerias com o setor va- FVG-RJ avisa que o momento é de muita
rejista para atender clientes de baixa renda, cautela. Pois a toda hora surgem novos conde forma que o volume conquistado possa ceitos que acabam virando moda, e, na maior
gerar uma massa rentável”, diz Eduardo.
parte das vezes, não atendem às expectativas
Administrar uma estrutura inteiramente projetadas. Uma saída inteligente é estudar o
comprometida com maximização de resul- mercado, verificar implementações recentes
tados gerados pela estruturação de negócios e seus resultados.
gestão inteligente, sem dúvida,
transformou-se em estudo obrigatório para os mercados que atuam
em ambientes altamente competitivos. Especialistas do setor afirmam que a sua implementação ainda é embrionária, contudo,
inevitável para quem pretende sobreviver ao
canibalismo do mercado financeiro.
O professor Luiz A. Jóia, Coordenador em
Gestão Empresarial da FGV do Rio de Janeiro, define como inteligência empresarial, a
capacidade que a empresa tem de transformar dados em informação, conhecimento em
ações e tomar decisões corretas.
segundo trimestre 2005 | sascom | 27
estudo de caso
estudo de caso |
ABN AMRO REAL
CUSTO
É A CHAVE DA
ESTRATÉGIA
Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor
para os acionistas e funcionários, o Banco ABN Amro Real criou uma saída
inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos POR SOLANGE CALVO
U
m cenário altamente competitivo exige rapidez na tomada de decisão para
garantir não somente a sobrevivência
da empresa como seu lugar no ranking. Por
essa razão, o Banco ABN Amro Real está apurando a rentabilidade de produtos, serviços e
clientes, por meio da análise do processo de
geração de valor. É um modelo que começou a
ser desenhado há quatro anos, quando decidiu
investir em um projeto de custos, demandando a criação de critérios e o uso de ferramentas
adequados à estratégia do grupo.
Em 2001, entrava em vigor uma nova estrutura mundial com foco no aprimoramento do atendimento ao cliente, na conquista
da liderança em mercados selecionados e
na maximização do valor adicionado para
o acionista. A tecnologia, alinhada à metodologia de custeio, foi a saída acertada para
viabilizar a apuração correta dos custos, de
acordo com Ralf Merschmann, Gerente de
Custos do ABN Amro Real, e também líder
do projeto. “Adotamos a solução SAS, para
apurar custos de forma inteligente, prática e
confiável e ao conhecê-los, ampliamos nossa
28 | sascom | segundo trimestre 2005
capacidade de gerir questões estratégicas, de
rentabilidade e operacionais”, explica.
Resultados no longo prazo
Até o momento, foram investidos R$ 5 milhões
em todas as fases do projeto, desde a apuração,
contratação de consultores, definição do tipo
de informação, aquisição de recursos, envolvimento da equipe e atualização das etapas.
E uma das conseqüências positivas de todo
esse trabalho, na opinião de Merschmann, foi
a mudança do comportamento dos gestores que
passaram a usar as informações disponíveis e
análises sobre os custos de processos, serviços
e transações, para auxiliarem nas tomadas de
decisão em suas atividades.
Um exemplo de como a posse dos custos
ajuda no planejamento estratégico é a avaliação
da rentabilidade das transações efetuadas nos
diferentes canais. “É mais caro para o banco
usar o canal de atendimento agência. A alternativa é direcionar o cliente para o uso de caixas eletrônicos, Internet e Call Center.”, afirma
Merschmann. A migração do atendimento nas
agências para o auto-atendimento ou outros
segundo trimestre 2005 | sascom | 29
estudo de caso
de qualidade a um custo menor. É importante
reconhecermos que os canais hoje disponíveis
se complementam, todos estão à disposiçao
dos clientes e o equacionamento na utilização
é o grande desafio.”
Segredo do sucesso
MERSCHMANN,
do Banco Real:
ampliação da
capacidade de gerir
questões estratégicas
canais eletrônicos, pode gerar economia significativa – uma utilização equilibrada das opções,
minimizando os gargalos e melhorando o atendimento. Os ganhos podem ser sentidos pelos
clientes e pelo banco, que oferece atendimento
mais rápido com menor custo.
Atualmente, a instituição financeira realiza 10 milhões de transações/mês nas agências,
20 milhões nos canais de auto-atendimento
e 10 milhões pela internet. “A meta é migrar
parte do volume de operações nas agências
para os canais eletrônicos e obter atendimento
O bom desenvolvimento do projeto, que teve
início em 2001, foi atribuído a um planejamento coerente e à definição de fases distintas e cuidadosamente direcionadas. Tudo
isso somado à metodologia Activity-Based
Costing (ABC – custeio baseado em atividades) do SAS, por fornecer informações para
a tomada de decisão referente ao comportamento dos custos de produtos e serviços.
Assim, o modelo operacional do ABN Amro
Real, que visa o aumento da eficiência no uso
dos recursos, tem hoje como base a disseminação da cultura de gestão, utilizando informações importantes para melhor direcionar
os negócios, otimizando os preços de produtos
e serviços. Como a abordagem adotada foi a
de custeio por processo de negócio, em função
da representatividade dos recursos envolvidos,
primeiramente foram custeados os canais de
atendimento e as áreas operacionais de produtos (back office).
Atualmente, já estão concluídos os canais
agência (processamento de transações–caixa
e retaguarda), auto-atendimento, Call Center,
operações de rede, suporte a operações financeiras, operações EDI, Internet, Consumer
BANCOS INVESTIRAM R$ 4,2 BILHÕES EM TI
De acordo com os resultados da última pesquisa realizada pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban),
em 2003, os investimentos dos bancos em Tecnologia da Informação (TI) totalizaram R$ 4,2 bilhões. Esta
cifra representa crescimento de 19% em relação ao ano anterior. Na análise da Febraban, considerando
que tradicionalmente os investimentos representam cerca de 35% do total de gastos em TI pelos bancos, o
resultado é um significativo montante de R$ 11,5 bilhões direcionados à tecnologia.
O estudo revelou ainda como as tecnologias emergentes estão sendo avaliadas pelas instituições
financeiras. Mais de 50% dos bancos já adotam soluções voltadas para o conhecimento, satisfação e
comprometimento com o cliente.
30 | sascom | segundo trimestre 2005
TRAJETÓRIA DO GRUPO
O ABN Amro está há 87 anos no
Brasil e também presente em mais
de 60 países. O grupo engloba um
conjunto de empresas: ABN Amro
Bank, Aymoré Financiamentos,
Banco Real, Bandepe, Real
Seguros e Sudameris.
Sua presença em território
nacional aconteceu nos idos de
1917, com a sede instalada no Rio de
Janeiro e sua primeira filial paulista
inaugurada em 1945. No ano de
1963, adquiriu 50% das ações da
Aymoré Financiamentos.
Ao mudar sua sede da
cidade carioca para São Paulo,
em 1993, é que surge o nome
ABN Amro. Em seguida, no
ano de 1998, foram adquiridos
o Banco Real e o Bandepe.
Não muito distante, em 2003, o
ABN Amro Real deu um largo passo
com a aquisição do Sudameris,
o nono maior banco privado do
país. Dessa forma, ampliou sua
presença na Região Sudeste e
sua participação nos segmentos
de clientes de alta renda.
Finance e cartões de crédito. As aplicações
práticas estão em andamento, assim como a
utilização das informções para a apuração da
rentabilidade de clientes, o SLA (Service Level
Agreement), o dimensionamento de pessoal, a
implementação de novos produtos e as concorrências e terceirizações.
Um modelo de vanguarda
Com o projeto, a adequação da estrutura da
organização às necessidades do mercado foi
aprimorada. Trata-se de um ponto importante, visto que o consumo dos recursos é decorrência do relacionamento com o cliente, que
demanda produtos e serviços da instituição. O
modelo de custos adotado, portanto, está estruturado sobre três pilares: gestão estratégica
de custos, rentabilidade de clientes, produtos e
unidades de negócio e gestão operacional.
Todas as áreas funcionam integradas e usam
os recursos disponíveis da melhor maneira possível, para manter um nível de serviço adequado.
Nesse desenho, departamentos e áreas (tecnologia, recursos humanos, agências etc) funcionam
como unidades de negócios independentes. Elas
possuem metas, budget próprios e gerenciam
seus custos e receitas, além de venderem e com-
Tornou-se, portanto, o quarto
maior banco privado brasileiro
em depósitos e empréstimos
e o quinto maior em ativos.
Com base nos resultados
do primeiro semestre de 2004,
o grupo reúne 8,5 milhões de
clientes, R$ 28,6 bilhões em
operações de crédito, 5.418 pontos
de vendas (destes 3.163), R$ 689,80
milhões de lucro líquido, R$ 60
bilhões de ativos totais, 19,5% de
rentabilidade sobre o patrimônio
líquido e 28 mil funcionários.
prarem serviços de outras unidades.
Alinhado ao modelo operacional do ABN
Amro Real, as áreas fazem uso de recursos de
gereciamento como Gestão de Custo e Gestão
de Prestação de Serviços Internos (SLA), descrita por Merschmann. “O SLA é um modelo
utilizado para aprimorar a gestão de recursos,
otimizando o seu consumo, comprometendo as
partes envolvidas (prestador e consumidor), por
meio da negociação e da formalização de contratos de prestação de serviços entre as áreas.”
Hoje, a estrutura de negócios do ABN Amro
Real – quarto maior banco privado brasileiro
em depósitos e empréstimos e o quinto maior
em ativos – está dividida em três linhas: Wholesale Clients (grandes empresas e instituições
com atuação global), Consumer & Commercial
Clients (corporações locais, pessoas físicas e
empresas de pequeno e médio portes) e Private
Clients & Asset Management (clientes private e
administração de recursos de terceiros).
Para Merschmann, a evolução da metodologia ABC/ABM irá proporcionar o desenvolvimento do chamado ABB (Activity Based Budgeting – orçamento baseado em atividades). “Por
meio dele, será possível aprimorar ainda mais o
planejamento estratégico do banco.”
segundo trimestre 2005 | sascom | 31
em pauta
em pauta
SAS PROMOVE EVENTO EM LISBOA
Fórum Internacional 2005 irá reunir, em junho, líderes do mundo dos negócios
FÓRUM • No evento internacional para inteligência
corporativa, líderes do mundo dos negócios, do
governo e dos cursos de administração vão aprender
como obter um diferencial em suas atividades. Essa é
a proposta do SAS ao realizar o Fórum Internacional
2005, em Lisboa, Portugal, de 21 a 23 de junho. O
evento reunirá especialistas do SAS, do segmento de
Tecnologia da Informação e da área de negócios.
A conferência contará, na abertura, com uma
apresentação de Wim Duisenberg, o primeiro
presidente do Banco Central Europeu (ECB) e exadministrador do Fundo Monetário Internacional
(FMI). Freqüentemente chamado de “o arquiteto do
Euro”, Duisenberg conseguiu consenso internacional
para a moeda única. Ele compartilhará seus
conhecimentos sobre o futuro da economia mundial
e como liderar com confiança.
O evento será uma oportunidade de adquirir
conhecimento e também de realizar networking. Tracey
Geary, gerente sênior de Gestão da Informação no HBOS
General Insurance, do Reino Unido, descreveu o Fórum
Internacional do SAS como “uma chance fantástica para
encontrar profissionais com similares perfis de negócios
para discutir as melhores práticas e as
soluções pragmáticas para os desafios
comuns da vida real”.
Novos horizontes
Durante o evento, os
participantes poderão
conferir estratégias para
melhor abordar clientes,
conquistar novos mercados,
lidar com novas regras e
alcançar eficiência financeira nas
principais organizações mundiais.
E ainda evitar as armadilhas,
conhecendo um amplo leque de
tecnologias para inteligência de
negócios e como elas podem ser
colocadas em prática para dar
suporte às estratégias de sucesso.
O Fórum Internacional
será o momento oportuno de
32 | sascom | segundo trimestre 2005
encontrar especialistas renomados do SAS que
irão apontar as alternativas para que executivos
e gestores enfrentem os desafios empresarias
e alcancem os resultados esperados. Para isso,
serão apresentadas soluções por segmentos
verticais e as estratégias do SAS para esses
nichos, no sentido de se obter vantagens
como redução do “time to intelligence” e
diminuição do custo total de propriedade.
COMO PARTICIPAR
Com mais de 100 apresentações, o
interessado pode selecionar os aspectos
da conferência que ofereçam mais
valor. Caso queira realizar inscrição ou
criar uma agenda personalizada basta
usar o Online Schedule Builder no
www.sas.com/sasforuminternational.
UMA QUESTÃO DE CIDADANIA
PROJETO BERIMBAU • A responsabilidade social, focada em geração de
renda, é um exercício de cidadania realizado pelo SAS ao apoiar o Projeto
Berimbau. A iniciativa constrói cadeias produtivas e beneficia diretamente
450 moradores da Costa do Sauípe, localizada ao norte da Bahia.
Criado em parceria pela Sauípe S.A, Fundação Banco do Brasil e Previ
(Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil), o projeto,
também conhecido como Programa Social Sustentável da Costa do Sauípe,
privilegia a população de 11 comunidades vizinhas de um dos maiores
empreendimentos turísticos do país.
Reunindo diversas áreas, o programa conta com uma usina de produção
de adubo orgânico, por meio da reciclagem de mais de 8 mil toneladas de
detritos por dia, com uma central de abastecimento, um centro de artesanato
e um outro comunitário. Assim, todas as áreas de produção conectam-se,
permitindo o desenvolvimento da região e das comunidades satélites. Por
todos esses benefícios gerados, o Projeto Berimbau recebeu da Organização
das Nações Unidas o prêmio de ‘projeto modelo de desenvolvimento social’.
Ao patrocinar a iniciativa com doações, o SAS tem disseminado o conceito
de cidadania em toda a corporação, incentivando a adesão dos funcionários.
Independente do tipo de contribuição, financeira ou disponibilidade de tempo
para uma atividade, a responsabilidade social integra empresa e pessoas.
Clube de relacionamento
SAS GOLDEN CLUB • Conhecer melhor os clientes, dividir com eles momentos de descontração e ainda discutir novas idéias e negócios são algumas oportunidades
proporcionadas pelo SAS Golden Club. Trata-se de um
programa de relacionamento com clientes dos mais
diversos níveis, desde CEOs, vice-presidentes
até analistas e gerentes de empresas.
Focado em 30 corporações, o programa prevê a realização de jantares,
torneios de golf, test drive em pistas profissionais, degustações, enfim,
inúmeras atividades para fugir da rotina
corporativa. A coordenadora do projeto,
Glaucia Maurano, Gerente de Prospecção
de Negócios do SAS, define ser o SAS
Golden Club “uma ótima forma de fortalecer os laços entre as empresas e o SAS
e também entre as pessoas”.
Para a gerente, um dos segredos do
sucesso da iniciativa é a busca constante
por eventos alternativos. “Procuramos
trazer sempre uma novidade,
com o objetivo de oferecer
um programa diferenciado, que conquiste os participantes”, diz. Neste ano, estiveram presentes na agenda
as Clínicas de Golfe, nos dias 22 e 23 de fevereiro, e
a degustação, chamada SAS Gourmet
Experience, no dia 10 de março.
A inovação da unidade brasileira segue a estratégia do SAS Mundial, que já conta em seu cronograma com projetos semelhantes. Um dos destaques é o SAS Championship
Pro-Am Golf Tournament, um torneio de golf,
que acontece anualmente com a presença
de presidentes e CEOs de várias empresasclientes. O desafio está programado para
os dias 16 e 18 de setembro deste ano,
no Prestonwood Country Club, na Carolina do Norte (EUA). No último dia
da competição, preparada para receber
150 convidados, haverá uma festa de
premiação dos melhores colocados.
segundo trimestre 2005 | sascom | 33
opinião
opinião |
PAULO SERGIO OLIVEIRA
No controle dos riscos
PAULO SERGIO OLIVEIRA
é Gerente de Soluções do
SAS Brasil, responsável
pelo suporte às vendas
e gestão de portfolio
para a Região Sul da
América Latina
E
ntre uma empresa ousada e uma
conservadora, qual delas corre maior
risco por sua postura? As duas. O
fundamental é que seja implementada uma
metodologia de gestão de riscos, independente
do seu perfil. Portanto, o procedimento mais
adequado é preparar-se para definir uma
estratégia, bem-ajustada à sua realidade de
negócios, e em condições de aplicá-la com
eficiência nas atividades operacionais.
Considerando que risco pode ser
definido como incerteza em relação
às conseqüências futuras, traçar uma
estratégia para gerenciá-lo requer muito
cuidado e precisão. Se for adotada uma
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
◗ Tolerar o risco como ele se apresenta, informando aos
acionistas e proprietários a situação da corporação do
modo mais claro possível;
◗ Implementar mecanismos de contenção para reduzir as
perdas em caso de ocorrências negativas;
◗ Transferir o risco total ou parcialmente para terceiros;
◗ Encerrar a atividade geradora do risco
34 | sascom | segundo trimestre 2005
postura conservadora, por exemplo, a
empresa pode perder clientes e negócios,
deixando de realizar receitas e lucros. Por
outro lado, um desenho mais arrojado
de ação pode gerar grandes prejuízos ou
mesmo implicar no seu desaparecimento.
Um obstáculo à utilização prática
da estratégia para riscos é a constante
mobilidade do panorama de negócios. Riscos
desconhecidos ou de pouca importância
podem tornar-se ameaçadores por várias
razões, como mudanças tecnológicas,
relaxamento de restrições competitivas e
aparecimento de normas regulatórias. Assim,
uma empresa bem-sucedida é aquela que,
entre outras características, tem capacidade
de reconhecer essas mudanças, desenhar
rapidamente um novo cenário e adequar
corretamente a estratégia de risco.
Um grande problema é o fato de o
risco afetar todas as áreas da empresa,
em diferentes níveis e formas específicas.
Cada uma delas tende a tratar o assunto
individualmente, baseado puramente na
sensibilidade dos seus gestores e amparado
por poucas informações. Essas múltiplas
visões são, muitas vezes, incompletas e o
mais grave é que as áreas se transformam
em verdadeiros silos, pendurados na espinha
dorsal da corporação, fechadas cada qual
em sua estratégia de risco. Dessa forma, fica
muito difícil consolidar todas essas linhas em
uma visão de risco global.
O esforço de tratar o risco de modo
planejado e integrado na corporação traz
benefícios e na maioria das vezes pode ser
justificado por uma análise de custo-benefício.
Uma gestão bem-planejada e executada pode
avaliar corretamente a exposição aos
riscos, acompanhar as suas ocorrências e
permitir a adoção de procedimentos mais
seguros de contingência.
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