Innovationsmanagement

Transcrição

Masterstudiengang
Internationale
Betriebswirtschaftslehre
Literatur
»
Hauschildt, Jürgen / Salomo, Sören (2011):
Innovationsmanagement, 5. Auflage, München
»
Vahs, Dietmar / Burmester, Ralf (2005): Innovationsmanagement.
Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 3. Auflage,
Wiesbaden.
»
Wettengl, Steffen (1999):
Initiierung technologischer Systeminnovationen, Göttingen
»
Herstatt, Cornelius / Verworn, Birgit (Hrsg.) (2007):
Management der frühen Innovationsphasen,2.Auflage, Wiesbaden
Dr. Gerald Reckert
Folie 2
Gliederung der Veranstaltung
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Grundbegriffe des Innovationsmanagements
Innovation als Managementaufgabe
Der Innovationsprozess
Innovationswiderstände
Innovationsakteure
Innovationsplanung und -analyse
Ideenmanagement
Innovationsorganisation
Messung und Bewertung von Innovationserfolg
Fallbeispiele von Innovationsprozessen/
Klausurvorbereitung
11. Klausur
Dr. Gerald Reckert
Folie 3
» Ziel und Inhalt:
Begeisterung für das Thema, Einsicht in Notwendigkeit,
Wesen und Management von Innovationen
» Vorgehensweise:
Theorie und Diskussion
Praxisbeispiele
» Klausur:
Orientiert sich an Vorgehensweise in Vorlesung,
evtl. eine kleine Fallstudie
Dr. Gerald Reckert
Folie 4
Kontinuierlicher Wandel
»
»
»
»
»
Technologische Diskontinuitäten
Globalisierung
Gesellschaftlicher Wandel
Unsicherheit
Negative externe Effekte
Dr. Gerald Reckert
Folie 5
Kontinuierlicher Wandel
» Ist nicht neu: Revolutionierung der Produktion, sozialer
Wandel, Unsicherheit
» Heute: positive und negative Auswirkungen
ökonomischer Aktivitäten werden schneller und weiter
kommuniziert
» Zu- und Widerspruch kann sich besser organisieren
» Beschleunigung, Massenwirkung
Dr. Gerald Reckert
Folie 6
Innovationen
»
»
»
»
»
»
»
»
sind notwendig
eröffnen Potenziale
sind risikoreich
stoßen auf Widerstände
betreffen viele Bereiche der Organisation
müssen dem jeweiligen Umfeld Rechnung tragen
sind von strategischer Bedeutung
sind geprägt von zahlreichen Kooperationen
Dr. Gerald Reckert
Folie 7
Beispiele
Dr. Gerald Reckert
Folie 8
Beispiele
 Tesa: Unternehmensentwicklung durch Innovationen
Quelle: Tesa
Dr. Gerald Reckert
Folie 9
Beispiele
Die Dvorak - Tastatur
Vorteile gegenüber der QWERTZ:
 Schnelleres Schreiben möglich (70% mehr Anschläge auf der Mittelreihe,
Mehr Rechts-Links-Wechsel)
 Ergonomischer (weniger Fingerwandern)
 Lernen für Anfänger leichter
Dr. Gerald Reckert
Folie 10
Beispiele
Die Dvorak - Tastatur
» 1893 ließ der in die USA ausgewanderte
deutsche Konstrukteur Franz Xaver Wagner
eine Typenhebelschreibmaschine mit
sofort sichtbarer Schrift patentieren. Das Wagnergetriebe
definiert bis heute die prinzipielle Funktionsweise einer
Schreibmaschine. Für Schreibmaschinen setzt sich das
QWERTY(Z) System als Tastenanordnung durch.
» 1932 meldete August Dvorak sein Dvorak-Keyboard zum
Patent an. Obwohl sie funktional überlegen ist (schneller,
weniger Fehler) und ergonomisch als vorteilhaft gilt,
konnte sie sich nicht durchsetzen.
Dr. Gerald Reckert
Folie 11
Beispiele
Die digitale Fotografie
Quelle: digicam-blogger
Kodak's Steven J. Sasson
with first digital camera he invented in 1975
Quelle: Die Welt 24.08.2012
Dr. Gerald Reckert
Folie 12
Learning aus den Beispielen
» Überlegene neue Produkte und neue Technologien
schaffen Wettbewerbsvorteile und wirtschaftlichen
Erfolg.
» Nicht alle neuen Produkte oder Technologien können
sich auf dem Markt durchsetzen. Auch funktional
überlegenen Konzepte können scheitern. (Innovationen
sind auch soziale Prozesse)
» Marktstrukturen wandeln sich. Marktführer verlieren ihre
Position, wenn sie es versäumen neue Produkte und
Technologien zu entwickeln oder zu forcieren.
» Viele Märkte entwickeln sich so dynamisch, daß nur eine
hohe Innovationsrate das Überleben sichert.
Dr. Gerald Reckert
Folie 13
Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
Dr. Gerald Reckert
Folie 14
Der Begriff: Innovation
» erstmalige Einführung einer Invention in ein
Innovationsumfeld
» Invention = Ergebnis von F&E
» Innovationsumfeld z.B. regionaler/nationaler ... Markt,
Unternehmen
Innovation = kundenwertige Neuheit mit Markterfolg
Dr. Gerald Reckert
Folie 15
Innovation
» Schumpeter: Durchsetzung neuer Kombinationen
 Herstellung eines neuen, d.h. dem Konsumentenkreise
noch nicht vertrauten Gutes.
 Einführung einer neuen, d.h. dem betreffenden Industriezweig noch nicht praktisch bekannten Produktionsmethode.
 Erschließung eines neuen Absatzmarktes, d.h. eines
Marktes, auf den der betreffende Industriezweig des
betreffenden Landes bisher noch nicht eingeführt war, mag
dieser Markt schon vorher existiert haben oder nicht
 Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen ...
gleichgültig, ob diese...schon vorher existierte oder...erst
geschaffen werden muß
 Durchführung einer Neuorganisation...
Schumpeter 1931, zitiert nach Hauschildt 2011
Dr. Gerald Reckert
Folie 16
Innovation
» Einführung neuer technischer, wirtschaftlicher, sozialer
Problemlösungen in ein Umfeld




ein neues Produkt wird auf dem Markt angeboten
eine neuer Prozess wird im Unternehmen eingeführt
das Unternehmen erschließt einen neuen Absatzmarkt
...
» Betrifft nicht nur individuelle Firmen oder Märkte: soziale
Strukturen, ‘stört’ Wirtschaft und Gesellschaft
» Beinhaltet häufig auch Rückzug von anderen Technologien
(und von komplexen Zulieferer-Nutzer-Beziehungen)
Dr. Gerald Reckert
Folie 17
Dimensionen der Innovation
» Innovationen beruhen auf der Zusammenführung von
 technology push (Technologie offeriert neue Mittel) und
 demand pull (Nachfrage wünscht Erfüllung neuer Zwecke)
» Nur bei einer neuartigen Zweck-Mittel-Kombination liegt
eine Innovation vor.
» Dimensionen der Innovation:





Inhaltliche Dimension: Was ist neu?
Intensitätsdimension: Wie neu?
Subjektive Dimension: Neu für wen?
Prozessuale Dimension: Wo beginnt,wo endet die Neuerung?
Normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich?
Dr. Gerald Reckert
Folie 18
Inhaltliche Dimension
» Prozessinnovation nach innen wirksame Veränderung
 Neuartige Faktorkombination, die dazu führt, ein Gut
kostengünstiger, hochwertiger, sicherer oder schneller zu
produzieren.
Ziel: Steigerung der Effizienz
» Produktinnovation Durchsetzung der Innovation im Markt
 Offeriert dem Nutzer eine Leistung, die es erlaubt neue
Zwecke zu erfüllen oder vorhandene Zwecke in völlig
neuartiger Weise zu erfüllen.
 Ziel: Steigerung der Effektivität
Dr. Gerald Reckert
Folie 19
Inhaltliche Dimension
» Im industriellen Kontext fordern Produktinnovationen
zunehmend auch Prozessinnovationen.
» Innovation kann als mehrdimensionales System betrachtet
werden:
 Innovative Systemkomponenten: Teileinheiten bleiben gleich
oder werden verbessert (Airbag im Auto)
 Innovative Systemtechnologie: neuartige Produkte oder
Prozesse, die von Grund auf neu entwickelt oder
durchkonstruiert werden (Smart)
 Innovative Systemverbunde (Reichweite): Vernetzung
mehrerer eigenständiger, neuer Systeme zu einem neuen
Ablauf (z.B. Container-Logistik)
Dr. Gerald Reckert
Folie 20
Neuheitsgrad
Dr. Gerald Reckert
Folie 21
Neuheitsgrad
Quelle: Wettengl, 2015; http://www.hs-ulm.de/users/wettengl/Technologie-%20und%20Innovationsmanagement/_unterlagen
//1%20Lerneinheiten/1%20Lerneinheiten/01%20Grundlagen.Pr.pdf
Dr. Gerald Reckert
Folie 22
Neuheitsgrad
Dr. Gerald Reckert
Folie 23
Intensitätsdimension
» Beschreibt/definiert das Ausmaß der Neuigkeit.
» Ist neu (nur) das, was Experten (Patentämter) als Neu
definieren? Was, wenn es nicht patentiert wird, oder nicht
patentiert werden kann?
» Mögliche Graduierungen von Neu
 Dichotom (Begriffspaare)  radikal vs inkremental
 groß vs gering
 revolutionär vs evolutionär
 diskontinuierlich vs kontinuierlich
 Basis- vs Verbesserungsinnov.
Dr. Gerald Reckert
Folie 24
Intensitätsdimension II
 Skalierung  totale Neuheit
 deutlich verbesertes Produkt
 neu oder verbesserte Zusatzeinrichtung
 Produktdifferenzierung
 Scoringmethode  Festlegung von Meßwerten, durch die
der Neuigkeitsgrad festgelegt wird)
 Multidimensionale Ansätze Ermittlung von Faktoren, die
von der Innovation beeinflußt werden und Bestimmung des
Grades der Beeinflussung (vgl. hierzu Schlaak, 1999)
Dr. Gerald Reckert
Folie 25
Intensitätsdimension III
Dr. Gerald Reckert
Folie 26
Intensitätsdimension IV
Dr. Gerald Reckert
Folie 27
Beispiele: Neuheitsgrad
Quelle: Hauschildt, Salomo, 2011, S. 2-3
Dr. Gerald Reckert
Folie 28
Subjektive Dimension
» Beschreibt/definiert für wen etwas neu ist.
» Wichtig ist nicht die technische Betrachtung, sondern vor
allem die Wahrnehmung des Unterschiedes. „Innovation ist
das, was für innovativ gehalten wird.“  Nicht technischer
Wandel, sondern Wandel des Bewusstseins.
» Instanzen der Bewertung einer Innovation:





Experten (..der bisherigen Technologie; Fehlurteile?)
Führungskräfte (Verantwortlich für Freigabe der Ressourcen)
Branche (Konkurrenten, Lieferanten  Neu für Branche)
Nation (nationale Patentbehörde)
Menschheit (erstmalig in der Geschichte)
Dr. Gerald Reckert
Folie 29
Subjektive Dimension / Innovationsrichtung
» 1. Dimension:
 Innovationen sind alle diejenigen Produkte oder Verfahren,
die innerhalb eines Unternehmens erstmalig eingeführt
werden.
» 2. Dimension:
 Innovationen sind alle diejenigen Produkte oder Verfahren,
die innerhalb eines Marktes erstmalig eingeführt werden.
Dr. Gerald Reckert
Folie 30
Dr. Gerald Reckert
Folie 31
» Potenzialinnovation
 Unternehmen bringen neue Technologien auf bekannte
Märkte. (Hybridmotor)
» Anwendungsinnovation
 Bekannte Technologien werden auf neue Märkte eingeführt.
Neue Kundengruppen werden gewonnen. (OLED –
Displaytechnologie in PKW)
» Laterale Innovation (oder auch Diversifikation)
 Veränderungen in der Technologie als auch neue
Anwendungen im Markt (iPhone von Apple)
Dr. Gerald Reckert
Folie 32
Prozessuale Dimension
» Wo beginnt, wo endet die Neuerung?
Quelle: Specht/Beckmann,1996,S.18
Dr. Gerald Reckert
Folie 33
Normative Dimension
» Ein Innovationsprojekt muß „irgendwann“ in tägliche
Routine überführt werden.
» Ein Prozess wird dann als Innovation bezeichnet, wenn ein
neues Produkt oder ein neues Verfahren auf dem Markt
oder im innerbetrieblichen Einsatz erfolgreich ist. Maßstab
für die Beurteilung ist der erzielte Gewinn, realisierte
Umsätze oder bewirkte Kostensenkung.
„Die Umwandlung von Geld in Wissen ist Forschung, die
Umwandlung von Wissen in Geld ist Innovation.“
Mirow, 1998, S.485
Dr. Gerald Reckert
Folie 34
Welche zwei wesentlichen
Eigenschaften erfüllen
Innovationen?
Beschreiben Sie die
Quellen und Ursachen
des Wandels.
Kann man bei jeder
Erfindung auch von
Innovation sprechen?
Nennen Sie die Triebkräfte
der Innovation.
Erläutern Sie die
Dimensionen der Innovation.
Dr. Gerald Reckert
Folie 35
Innovation
als Managementaufgabe
Dr. Gerald Reckert
Folie 36
» Als Institution: die organisatorisch zuständige Institution für
Innovationstätigkeit und Träger der betrieblichen Macht
» Als Funktion:
- definiert und verfolgt die Strategien und Ziele
- trifft Entscheidungen
- beeinflusst Informationsflüsse
- wirkt auf „soziale Partnerschaften“ ein
- realisiert getroffene Entscheidungen
Innovationsmanagement ist die dispositive Gestaltung von
Innovationsprozessen.
Dr. Gerald Reckert
Folie 37
» Versteht sich bewußt als mehr als Forschungs- &
Entwicklungsmanagement
» F&E ist ein naturwissenschaftlich-technischer Prozeß .
- entwickelt Konzepte nach definiertem Plan und Zeit
- Abläufe sind wiederholbar
- ist institutionalisiert
Dr. Gerald Reckert
Folie 38
Innovation als Managementaufgabe
Quelle: Hauschildt/Salomo, 2011, S.35
Dr. Gerald Reckert
Folie 39
» Führungsaufgabe
- Entscheidungs- und Durchsetzungsprozeß
- Entwicklungs- und Realisationsprozeß
» Ressourcenbereitstellung
- neue Kombination von Produktionsfaktoren
» Diffusionsaufgaben
- Aufbau eines Verwertungsprozesses innerhalb und
außerhalb der etablierten Wertschöpfungskette
Dr. Gerald Reckert
Folie 40
Führungsaufgabe
» Hohe Komplexität der Entscheidung
- keine klare Struktur
- Neben- und Folgeprobleme sind nicht bekannt
- Zielsetzung nicht durch Erfahrung „gestützt“
- keine Kenntnis über Alternativen
- Informationen sind unsicher
- Anzahl der Einflüsse auf den Erfolg unbekannt
- Wechselwirkung der Einflüsse nicht bekannt
Dr. Gerald Reckert
Folie 41
Führungsaufgabe
» Durchsetzungsbarrieren
- Mitarbeiter wünschen Beibehaltung des Bekannten
- Marktpartner wünschen Beibehaltung des Bekannten
»
Innovation bedeutet Überwindung von Komplexität Innovationsmanagement
Dr. Gerald Reckert
Folie 42
Der Entscheidungs- und Durchsetzungsprozeß
» Problemzerlegung
- Aufspaltung in Teilprobleme, die in der Zeit und bei
gegebenen Kapazitäten gelöst werden können
» Wissensmanagement
- Suche, Beschaffung und Kombination von Informationen
» Alternativengenerierung
- neuartige Problemlösungen durch Kreativität
- systematische Forschung und Entwicklung
» Konfliktmanagement
- Wissen- und Wahrnehmungskonflikte
- Ressort- und Rollenkonflikte
- Motiv- und Zielkonflikte
- Verteilung- und Machtkonflikte
Folie 43
Dr. Gerald Reckert
Dr. Gerald Reckert
Folie 44
» Maßnahmen zur Durchsetzung und Realisierung
- Arbeitsteilung
- Delegation und Personalauswahl
- Informationsversorgung (Schulung, Personalentwicklung)
- Motivation (Synchronisation von eigenen und
Innovationszielen)
- Konfliktmanagement
- Machteinsatz (Autorität, Sanktion, Charisma)
Dr. Gerald Reckert
Folie 45
Diffusionsaufgabe
» Akzeptanz der Neuerung im Markt
- Verhältnis zum Kunden ist wichtig
- Sonderstellung des ersten Anwenders der Neuerung
(Referenzkunde, Erstanwender, lead user, launching
customer, ….)
- Marktpartner wünschen Beibehaltung des Bekannten
»
Inventionen werden erst zu Innovationen, wenn sie sich auf dem Markt durchsetzen. Innovationsmanagement
Dr. Gerald Reckert
Folie 46
Aktivitäten des Diffusionsprozesses
» Aktivitäten, die den Innovationserfolg bestimmen:
- Bestimmung der Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden
- Produktqualität und Überlegenheit (zum Wettbewerber)
- Kundennutzen (Bestimmung und Darstellung)
- Abschätzung von Absatzmenge, Preis und deren
Entwicklung (durch Mafo)
- Gestaltung der Vertriebswege und Distribution
- Form der Produkteinführung (Zeitpunkt, Art)
- Sicherung der Nachfrage
- Wettbewerbsbeobachtung, Verhinderung von Imitation
Dr. Gerald Reckert
Folie 47
Einflussfaktoren des Innovationsmanagements
Dr. Gerald Reckert
Folie 48
Einflussfaktoren des Innovationsmanagements I
» Unternehmens- und Innovationshistorie
- Alter der Unternehmung (alte U: Ressourcen vorhanden;
Innovationserfahrung; junge U: positiv gegenüber
Veränderung  eher innovationsbereit)
- Erfahrung mit Innovationen (Erfahrung in Technologieveränderungen und Innovationsmanagement)
- frühere erfolgreiche Innovationsprojekte (steigert die
Bereitschaft Innovationen aufzugreifen)
» Projektkonkurrenz
- Verteilungskonflikte der verschiedenen Projekte um
Unternehmensressourcen
Dr. Gerald Reckert
Folie 49
Einflussfaktoren des Innovationsmanagements II
» Eigenschaften des Marktes
- wie „etabliert“ ist die Branche?  Reifegrad
- Konkurrenzverhalten
- Marktvolumen und Marktwachstum
» Eigenschaften des Umfeldes
- gesellschaftliche Einstellung zu Innovation
- gesellschaftlicher Rückhalt (Politik, Öffentlichkeit)
- rechtlicher Rahmen und staatliche Förderung
Dr. Gerald Reckert
Folie 50
Einflussfaktoren des Innovationsmanagements III
» Eigenschaften der Technologie
- Materialität der Innovation  technische Innovationen sind
besser zu realisieren als administrative
- Komplexität der Innovation  Teilbare Innnovationen sind
leichter zu realisieren;
 Teilbare Innovationen sind leichter verstehbar
- Kommunizierbarkeit der Innovation  leicht oder schwer
- Geschwindigkeit der Innovation  schnelle technische
Diskontinuität zerstören Kompetenzen (Stärken, Markt)
- Aufbau (neuer) Industriestandards  muß nicht durch den
Innovator erfolgen (Bsp. Apple)
- Zugänglichkeit der Information  Informationsbeherrschung durch Innovator oder frei zugänglich
Dr. Gerald Reckert
Folie 51
Innovationsstrategien
Dr. Gerald Reckert
Folie 52
Innovationsstrategien
» Bewußte Gestaltung der Innovationstätigkeit
- Bewusste Nicht – Innovation (z.B. Brauindustrie, Porzellan,
Parfüm, Brot,)
- Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement
-- Lizenz, Innovationseinkauf, Imitation
-- Akquisition
-- Kooperation
- Innerbetriebliches Innovationsmanagement
-- Einzelprojektmanagement (jeweils in anderer Abt.)
-- Multiprojektmanagement (jeweils in anderer Abt.)
-- Innovationsmanagement als Organisationsform
- Gestaltung des Innovationssystems
Dr. Gerald Reckert
Folie 53
Der Innovationsmanager
Innovationsmanager müssen Kenntnisse in unterschiedlichen fachlichen Disziplinen mitbringen –
Technik, Wirtschaft, Recht… https://career.ugfischer.com/ aufgerufen: 23.11.15
Den Beruf des Innovationsmanagers wird man wohl erst nach längerem Berufsweg mit entsprechendem Aufstieg ausfüllen können. Dr. Gerald Reckert
Folie 54
Was versteht man unter
Innovationsmanagement?
Nennen Sie die
Grundfunktionen (Aufgaben)
des Innovationsmanagements.
Auf welche Barrieren trifft man
im Entscheidungs- und
Durchsetzungsprozeß und wie
kann man sie überwinden?
Beschreiben Sie die
Diffusionsaufgabe des
Innovationsmanagements.
Welche internen und externen
Faktoren beeinflussen das
Innovationsmanagement?
Dr. Gerald Reckert
Folie 55
Der Innovationsprozess
Dr. Gerald Reckert
Folie 56
Innovationsprozesse
» Der Innovationsprozess umfasst alle Phasen von der
Ideenentwicklung bis zur Produktumsetzung
» Phasen des Innovationsprozesses
- Ideengenerierung, -entwicklung und -bewertung
- Ideenauswahl und Kick-off zur Umsetzung eines
Entwicklungsprojektes
- Vor-/Technologieentwicklung, Prototyp, Start der Produktentwicklung
- Produktentwicklungsprozess
- Produktion und Markteinführung
Dr. Gerald Reckert
Folie 57
Innovationsprozesse
» Wie in einem „Innovationstrichter“ werden aus der Vielzahl
der Ideen über viele Schritte hinweg nicht realisierbare oder
marktfähige Ideen aussortiert.
Quelle: Müller-Prothmann, Dörr; 2014, S.31
Dr. Gerald Reckert
Folie 58
Innovationsprozesse
» Das Stage-Gate-Modell (nach Cooper)
- zerlegt einen Prozess in hintereinander ablaufende
Phasen (Stages)
Vorteil: sinnvoller Einsatz (Planung) von Ressourcen
- definiert Überprüfungen des Projektfortschrittes (Gates)
und führt Entscheidung über Weiterführung herbei
Dr. Gerald Reckert
Folie 59
Innovationsprozesse
» Iterative Innovationsprozesse
- Phasen können mehrfach durchlaufen werden
- gleichzeitig durchlaufen werden
- mehrfach durchlaufen werden
Bsp.: Chain-linked Modell (Kline und Rosenberg, 1986)
Zusätzlich: dieses Modell trennt die Forschung von den
übrigen Teilprozessen
Dr. Gerald Reckert
Folie 60
Innovationsprozesse
» Forschung
- Grundlagenforschung ist die Domäne der Universitäten,
da die Verwertungsmöglichkeit, der zeitliche Rahmen,
evtl. auch die Kosten über den industriellen
Planungshorizont hinausgeht.
- anwendungsorientierte Forschung erfolgt durch Industrie
- aber auch Durchbrechung dieser Trennung möglich (z.B.
Biotechnologie)
» Chain-linked Modell für diese Trennung gut anwendbar.
Forschung wird als Serviceleistung betrachtet.
- Aufgabe des Innovationsmanagement ist es, Zugriff auf
Wissen zu organisieren ( Transfereinrichtung,
Netzwerkaufbau, etc)
Dr. Gerald Reckert
Folie 61
Innovationsprozesse
» Technologieentwicklung
- technologische Veränderungen verlaufen nicht linear,
sondern diskontinuierlich und in Sprüngen.
- erfordert die grundlegende Entscheidung der Fortführung
oder dem Ersatz alter Technologie
- Bewertung des Reifegrades
einer Technologie
- Bewertung des Potenzials
- Bewertung der Substituierbarkeit
 Folge: ständiges Abschätzen, ob zusätzlicher
Mehraufwand (der alten, wie einer neuen Technologie)
durch Leistungssteigerung gerechtfertigt ist.
Dr. Gerald Reckert
Folie 62
Innovationsprozesse
» Management der Diskontinuität
Quelle: nach: Foster, 1986
Dr. Gerald Reckert
Folie 63
Innovationsprozesse
» Technologieklassen
- Basistechnologie: stellt den Standard der Anwendung der
Branche dar.
-- Technik wird gut beherrscht, bietet aber keine
Differenzierung gegenüber Wettbewerber.
-- nur geringe Investition in diese Technologie
- Schlüsseltechnologie: unterschiedliche Beherrschung;
starkes Wachstum
-- bietet erhebliche Differenzierungspotentiale
- Schrittmachertechnologie
-- keine breite Nutzung
-- Reifegrad für breite Anwendung noch nicht erreicht
-- bietet hohes Differenzierungspotential (bei
Beherrschung der Unsicherheit)
Dr. Gerald Reckert
Folie 64
Innovationsprozesse
» Einteilung von Technologie nach Verbreitungs- und
Neuigkeitsgrad
Quelle: nach Perl, 2007
Dr. Gerald Reckert
Folie 65
Innovationsprozesse
» Vorgehensweise bei der Implementierung einer neuen
Technologie
Dr. Gerald Reckert
Folie 66
Innovationsprozesse
» Make or Buy or Cooperate
- Grundfrage der Technologieentwicklung: soll ein
Unternehmen eine Technologie selbst entwickeln oder
extern beziehen?
- Entscheidungsgrundlage:
-- Know-how vorhanden
-- personelle Kapazitäten vorhanden
-- finanzielle Ressourcen vorhanden
-- technische Ausstattung vorhanden
-- Zeit vorhanden
- auf Basis dieser Einschätzung
-- Make: eigene Durchführung der Entwicklung
-- Buy: Vergabe eines Fremdauftrags (externe F&E)
-- Cooperate: F&E Kooperation mit Partnern
Dr. Gerald Reckert
Folie 67
Innovationsprozesse
» Make: Vor- und Nachteile
- Vorteile
-- eigene Kontrolle des Entwicklungsprozesses
-- Vermeidung von Abhängigkeiten
-- Exklusivität des Know-hows
-- Technologie passend für eigene Bedürfnisse
-- Aufbau eines (temporären) Monopols (durch Patent)
-- Prestige- und Imagevorteil
- Nachteile
-- zeitlicher Aufwand
-- finanzieller Aufwand
-- alleiniges Tragen des Entwicklungsrisikos
Dr. Gerald Reckert
Folie 68
Innovationsprozesse
» Vorentwicklungsprozess (nach Cooper, 1998)
Dr. Gerald Reckert
Folie 69
Innovationsprozesse
» Vorentwicklungsprozess
- entscheidet als frühe Innovationsphase über Erfolg oder
Misserfolg
Der Vorentwicklungsprozess umfasst:
- die Ideengenerierung
-- Konzeption der Produktidee
- die Produktdefinition
-- Beschreibung der technischen Merkmale,
Eigenschaften, Spezifikationen
-- Produktpositionierungsvorstellungen
-- Designvorstellungen
- die Projektevaluation
-- Bewertung der Umsetzungsmöglichkeiten
(Vermarktung, Technik, Herstellung, Finanzierung)
Dr. Gerald Reckert
Folie 70
Innovationsprozesse
» Vorentwicklungsprozess
- klassische Funktionen des Innovationsmanagements
» Abschluß des Vorentwicklungsprozesses stellt die
Bewertung der Machbarkeit (Feasibility) dar.
» Nächster Schritt: Prüfung der technischen Machbarkeit
durch Konstruktion eines Prototyps.
Dr. Gerald Reckert
Folie 71
Innovationsprozesse
» Produktentwicklung
- Ziel ist die Konstruktion eines Prototyps oder Produktmusters
- Umsetzung der Anforderungen (Requirements) in
technische Spezifikationen
- Prüfung (Einholung) von Kundenanforderungen
- Beobachtung der Marktanforderungen (evtl. auch deren
Veränderungen während der Entwicklung)
- Aufbau des (Innovations-)Projektmanagementprozesses
- Einhaltung des Projektbudgets
» Fertiggestellter Prototyp (Produktmuster) wird zur
Erprobung (Tests) freigegeben.
» Abschluß: Serienfertigung und Markteinführung
Dr. Gerald Reckert
Folie 72
Innovationsprozesse
» Service Innovation (Dienstleistungsentwicklung)
(Besonderheit, weil Produktion und Konsum zeitlich
zusammenfallen)
» Große Potenziale bestehen bei der Entwicklung von
flankierenden Dienstleitungsinnovationen für Produkte, zur
- Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb
- Erschließung finanzieller Potentiale
- Anpassung an veränderte Kundenbedürfnisse
» Innovationsprozeß bei Dienstleistungen
- Veränderung der Dienstleistung oder Generierung einer
neuen Dienstleistung (Prozessdimension)
- Aufbau einer Unternehmensstruktur zur Implementierung
einer Dienstleistung (Potenzialdimension)
Dr. Gerald Reckert
Folie 73
Innovationsprozesse
» Innovationskooperationen (Open Innovation)
- Einbeziehung der „Umwelt“ in den Innovationsprozeß
- Kunde und „Umwelt“ nehmen aktive Rolle ein
- es wird ein aktives Wissensmanagement betrieben
(Wissenstransfer von innen nach außen und umgekehrt)
» Prinzipien des Open-Innovation-Process
- Outside-In-Prinzip
-- externes Wissen wird aufgenommen und integriert (z.B.
durch Lead – User generiert)
- Inside-Out-Prinzip
-- Wissen wird in anderen Branchen genutzt (Lizenzen)
- Coupled-Process-Prinzip
-- Technologien und Ideen aus anderen Branchen wird
aufgenommen und wieder abgegeben
Dr. Gerald Reckert
Folie 74
Innovationsprozesse
» Partner einer Innovationskooperation
Quelle: nach Hauschildt/Salomo, 2011, S.156
Dr. Gerald Reckert
Folie 75
Innovationsprozesse
» Motive der Kooperation
Quelle: nach Hauschildt/Salomo, 2011, S.175
Dr. Gerald Reckert
Folie 76
Make or Buy or Cooperate: welche Kriterien
entscheiden über die Anwendung dieser
Grundsätze?
Was erschwert bei technologischen
Veränderungen die
Innovationsentscheidung?
Welche Vorteile/Limitationen hat
das Stage-Gate-Modell?
In welche Schritte läßt sich der
Innovationsprozeß unterteilen?
Was versteht man unter Open
Innovation?
Dr. Gerald Reckert
Folie 77
Dr. Gerald Reckert
Folie 78
» Eine Innovation verändert nicht nur Markt, Technologie und
Organisation sondern auch das gesellschaftliche Umfeld.
(Radikalinnovationen)
- sie verändern Produkt- und Verhaltensschemen
- erzeugen erheblichen Lernaufwand
» Stufen der Betrachtung des Innovationswiderstandes:
- das Konstrukt der Akzeptanz
- Innovationswiderstände
- Innovationswiderstände und Akzeptanz
- Beispiele zu Innovationswiderständen
- Überwindung von Innovationswiderständen
Dr. Gerald Reckert
Folie 79
Akzeptanz
» Akzeptanz ist komplexes und nicht direkt beobachtbares
psychologisches Schlüsselkonstrukt
- Basis: Diffusionsforschung von Rogers (1962/2003). Er
prägte den Begriff der Adoption, die Entscheidung des
Menschen, eine Innovation zum ersten Mal zu
übernehmen und zu nutzen.
Fünf -Phasen- Modell zur Übernahme einer Innovation
Quelle: Rogers, 2003, S.170
Dr. Gerald Reckert
Folie 80
Fünf-Phasen-Modell
» Kenntnisnahme
- Nutzer nimmt Innovation aktiv oder passiv wahr.
- Nutzer sammelt Wissen über die mögliche Nutzung.
» Überzeugung
- Entwicklung einer positiven oder negativen Einstellung
» Entscheidung
- Individuum trifft auf Basis der gebildeten Meinung eine
Entscheidung über Annahme oder Ablehnung
» Implementierung
- erstmalige Nutzung; Verhaltensänderung
» Bestätigung
- Person sucht nach verstärkenden Informationen.
- Folge: Bestätigung oder Rückgängigmachen der Entsch.
Dr. Gerald Reckert
Folie 81
Technology Acceptance Model
» Erweiterung des Fünf-Phasen-Modells durch Aspekte der
Wahrnehmung, Bewertung, Nutzungsabsicht und
Nutzungsverhalten
-
Quelle: Davis, 1989, S.320
Dr. Gerald Reckert
Folie 82
Akzeptanzmodell (einschl. fortlaufender Nutzung)
» Besondere Berücksichtigung des Aspektes der dauerhaften
Nutzung
- dadurch Erweiterung des Adoptionsbegriffes (nur
Erstnutzung)
Quelle: Kollmann, 1998, S.68
Dr. Gerald Reckert
Folie 83
Akzeptanz
» Schwächen der Akzeptanzmodelle
- Vernachlässigung emotionaler Prozesse
-- alle Modelle unterstellen kognitive Prozesse
(Verarbeitung, Bewusstwerdung)
- Ex-Post Betrachtung der Innovation
-- Bedürfnisse vor der Übernahme und die emotionalen
und kognitiven Prozesse vor der Übernahme bleiben
unberücksichtigt.
- Pro-Veränderungs-Bias
-- Modelle unterstellen, daß Konsumenten der Innovation
grundsätzlich positive gegenüber stehen.
-- Auseinandersetzung mit Innovationswiderständen erfolgt
nicht
Dr. Gerald Reckert
Folie 84
„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden,
wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene
Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll,
„logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus
zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei Individuen, bei
einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft (bzw. der
Gesellschaft, Anm. d. Verf.) auf diffuse Ablehnung stoßen,
nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder
durch passives Verhalten unterlaufen werden.“
Quelle: Doppler, Lautenburg, 2007, S.178
Dr. Gerald Reckert
Folie 85
» Widerstand
- Störung im Veränderungsprozess zwischen einem
gegenwärtigen und einem zukünftigen Zustand
Quelle: Kudra, 2007, S.54
Dr. Gerald Reckert
Folie 86
» Widerstand
- kann sich gegen das Ergebnis der Veränderung richten,
aber auch gegen den Prozess der Veränderung
» Auslöser
- Konfliktgegenstand ist eine neue Technologie, Produkt
oder Dienstleistung
- ein vom Betroffenen wahrgenommener Konflikt zwischen
„Alt“ und „Neu“
- Nichtvereinbarkeit (Inkonsistenz) von zwei
Verhaltensweisen
- der Innovationsgrad bestimmt die Konfliktintensität
Dr. Gerald Reckert
Folie 87
Formen
» Aktiver oder passiver Widerstand
- durch Handeln geprägt
- durch Unterlassen oder Flucht geprägt
» Verbaler oder non-verbaler Widerstand
- artikulierter oder verdeckt geäußert
» Destruktiver oder konstruktiver Widerstand
- Störung/Zerstörung oder Willen zur Verbesserung
Dr. Gerald Reckert
Folie 88
Quelle: Rüggeberg, 2009, S.11
Dr. Gerald Reckert
Folie 89
Innerbetrieblicher Widerstand
» Innerbetrieblicher Widerstand
- entsteht zwischen den Personen, die für die Innovationsdurchsetzung verantwortlich sind und den betroffenen
Menschen auf allen Ebenen der Organisation
- kann erfolgen durch Individuen, Gruppen,
Unternehmensteilen
» Dimensionen des individuellen Widerstandes
- affektiv
- kognitiv
- aktional
Dr. Gerald Reckert
Folie 90
Individueller Widerstand
» Affektive Dimension (negative Emotionen)
- gefühlsmäßige oder seelische Erregung, hervorgerufen
durch Wut, Angst oder Trauer
- Wut: wahrgenommene Ungerechtigkeiten
- Angst: potentielle, erwartete Verluste
- Trauer: erlittene Verluste durch Veränderungen
» Aktionale Dimension (aktive Handlung)
- Kommunikation mit dem Initiator der Veränderung
- Flucht vor der Veränderung
- Eingriff in die Veränderung (z.B. durch Verbesserungsvorschläge)
Dr. Gerald Reckert
Folie 91
Individueller Widerstand
» Kognitive Dimension (aus Überlegung entstandene
Bedenken und Zweifel)
- Abwägungsprozess zwischen „Alt“ und „Neu“
- rationale Beurteilung der Vor- und Nachteile
-- durch Veränderung entstehende Kosten werden höher
eingeschätzt als Nutzen
- Erwartung von Nachteilen für die Organisation
- Erwartung von Nachteilen für die Person
-- nachteilige Kontrollmöglichkeit
-- Verlust an Einfluss
Dr. Gerald Reckert
Folie 92
Organisationsspezifischer Widerstand
» Betroffene Personen verstärken ihren Machtbereich durch
Kooperation mit anderen Individuen
- Aufbau einer „Interessengemeinschaft“
- Widerstände auf Gruppen-/Bereichsebene (Entwicklung
vs. Vertrieb)
- Veränderung trifft auf wenig kompetente Führungsebene
(fehlender Wille oder Fähigkeit zur Umsetzung der
Veränderung
Dr. Gerald Reckert
Folie 93
Ressourcenspezifischer Widerstand
» Entstehung durch fehlendes qualifiziertes Personal oder
finanzielle Engpässe
» Vorhandene (veränderungshemmende) Organisationsstruktur
Dr. Gerald Reckert
Folie 94
Außerbetriebliche Widerstände
» Zwischenbetriebliche Widerstände
- können vom Lieferanten, Wettbewerber, Kunden
ausgehen
-- bei unterschiedlichen Vorstellungen von Angebotsqualität, Leistungszeitraum und Preis.
» Umweltbezogene Widerstände
- institutionalisierte Umwelt (gesetz- und normenüberwachende Institutionen) z.B. TÜV oder Behörden
- nicht-institutionalisierte Umwelt (Bürgerinitiativen,
Aktionsgruppen)
-- sind in ihrer Form des Protestes und –intensität schwer
einzuschätzen
-- stellen eine hohe Herausforderung an das Inn. Man. dar
Dr. Gerald Reckert
Folie 95
Ursachen für Innovationswiderstände
» Problem des Nicht-Voneinander-Wissens (Barriere des
Nicht-Wissens)
- fehlendes Know-How über Innovation, Funktion, Einsatzmöglichkeiten und „Einpassung“ in die vorhandenen
sozialen und technischen Systeme
» Problem des Nicht-Miteinander-ZusammenarbeitenKönnens
- alle Beteiligten müssen zu einer gemeinsamen Sprache
finden
- gemeinsame Festlegung der verwendeten Instrumente
und Aufgaben
- z.B. Kommunikation zw. Marketing, F&E, Vertrieb
Dr. Gerald Reckert
Folie 96
» Problem des Nicht-Miteinander-ZusammenarbeitenWollens
- alle Beteiligten müssen den Willen haben, das Neue zu
akzeptieren
- Ablehnung kann sachliche, persönlich, weltanschauliche,
machtpolitische Gründe haben
- Ablehnung muß den Beteiligten nicht bewußt sein
- kann aber auch Ergebnis klarer Reflektion sein
Dr. Gerald Reckert
Folie 97
» Problem des Nicht-Miteinander-ZusammenarbeitenDürfens
- Vorschriften können ein innovatives Handeln unmöglich
machen
- Beharrungspotential einer Organisation, das
organisationsübergreifende Arbeit verbietet
Dr. Gerald Reckert
Folie 98
Einflüsse auf Innovationsbarrieren
» Verarbeitung von Innovationswiderständen ist
persönlichkeitsabhängig
- innnovationsfreudige Personen
-- reagieren mit Neugier, Spaß
-- Verarbeiten Informationen zu positiven Emotionen
-- sehen Veränderung des Status Quo positiv
-- kognitive Akzeptanz steigt
- innovationsablehnende Personen
-- aktivieren beim Kontakt mit Innovation latent vorhandene
Widerstände (z.B. Ängste)
-- aus emotionaler Ablehnung wird kognitive Ablehnung
-- zeitlich verzögerte Dr.Auseinandersetzung
mit Nutzen
Gerald Reckert
Folie 99
innnovationsfreudige Personen
Dr. Gerald Reckert
Folie 100
innnovationsablehnende Personen
Dr. Gerald Reckert
Folie 101
Innovationsbarrieren
Quelle: Hauschildt, 1999, S.8
Dr. Gerald Reckert
Folie 102
Innovationsbarrieren (emp. Ergebnisse)
Quelle: Arthur D. Little Innovation Excellence Studie 2004, S.15
Dr. Gerald Reckert
Folie 103
» Überwindung von Innovationswiderständen (Ausblick)
- durch Promotoren (hoch motivierte Personen zur
Durchsetzung einer Innovation)
- durch Kooperation mit externen Marktpartnern
- durch effektives innerbetriebliches Prozeßmanagement
» Sicherung von Wettbewerbsvorteilen (Ausblick)
- nachhaltiger Imitationsschutz durch
-- Entwicklung von Patenten
-- Aufbau starker Marken
Dr. Gerald Reckert
Folie 104
Beschreiben Sie das 5-Phasen
Modell der Diffusion.
Welche Nachteile haben
alle Akzeptanzmodelle
gemeinsam?
Nennen Sie die
grundsätzlichen Auslöser von
Innovationswiderständen.
Welche
Innovationswiderstände gilt es
zu überwinden?
Dr. Gerald Reckert
Folie 105
Innovationsakteure
Dr. Gerald Reckert
Folie 106
Innovationsakteure
Grundfrage: Wer ist die treibende Kraft hinter der Innovation?
» Version 1:
- Annahme: die Durchsetzung einer Innovation erfolgt
durch eine herausragende Persönlichkeit, dem Champion
-- product-champion
-- project-champion
-- executive-champion
-- management-champion
» In der angelsächsischen Innovationsforschung wurde diese
Person häufig als wichtigster Erfolgsfaktor angesehen.
Dr. Gerald Reckert
Folie 107
Innovationsakteure
Grundfrage: Wer ist die treibende Kraft hinter der Innovation?
» Version 2:
- Annahme: Person und Funktion (bzw. Rolle) der Person
werden getrennt voneinander gesehen.
- die Durchsetzung einer Innovation macht es notwendig,
daß höchst unterschiedliche Menschen zusammenwirken
(Schumpeter 1912)
» Entwicklung des Promotorenmodells (Hauschildt etal,1988)
- Def: Innovationen sind Arbeitsprozesse, in denen die
beteiligten Manager best. „Leistungsbeiträge“ erbringen.
- die dabei genutzten Ressourcen werden als
„Machtquellen“ bezeichnet.
Dr. Gerald Reckert
Folie 108
Innovationsakteure
Quelle: Hauschildt, Salomo, 2011, S. 123
Dr. Gerald Reckert
Folie 109
Innovationsakteure
Leistungsbeiträge und Rollen im Innovationsmanagement
Entnommen: Hauschildt, Salomo, 2011, S. 124
Dr. Gerald Reckert
Folie 110
Innovationsakteure
Machtquellen und Rollen im Innovationsmanagement
Entnommen: Hauschildt, Salomo, 2011, S. 124
Dr. Gerald Reckert
Folie 111
Innovationsakteure
» Aufgabe und Funktion der Promotoren
- Erstellung (Erzeugung) der kreativen Leistung
- Überwindung der Widerstände (intern und extern)
- Bewältigung der Konflikte, die auftreten
» Bewältigung aller Ressourcen- und Führungsprobleme
Dr. Gerald Reckert
Folie 112
Innovationsakteure
Promotoren
» Fachpromotor
- überwindet die Barriere des „Nicht-Wissens“
- Eigenschaft: kreativ, fachkundig, entwickelt Lösungen,
setzt technische Neuerungen um
- findet, beschafft, verknüpft fehlende Informationen
- schafft neues Wissen
» Voraussetzung: braucht zur Erzielung dieser kognitiven
Leistung finanzielle Mittel.
» Benötigt dazu eine Person (Mäzen oder Unternehmer), der
bereit ist, die fehlende Ressource einzubringen.
Dr. Gerald Reckert
Folie 113
Innovationsakteure
Promotoren
» Machtpromotor
- überwindet die Barriere des „Nicht-Wollens“
- setzt Herrschafts- und Führungsinstrumente zur
Überwindung des Widerstandes ein
- stellt materielle und immaterielle Anreize zur Verfügung
» Zweck: engagiert sich in Erwartung eines finanziellen
Erfolgs.
» Seinen Einsatz versteht er als Investition. Sein Einsatz
begründet Verfügungsrechte und Macht.
» Er schafft die materielle Basis der Innovation.
Dr. Gerald Reckert
Folie 114
Innovationsakteure
Promotoren
» Prozeßpromotor
- überwindet die Barriere des „Nicht-Dürfens“
- hilft bei der Überwindung organisatorischer und
administrativer Widerstände
- stellt die notwendigen Verbindungen her (intern wie im
Markt)
- fördert die Interaktion der Beteiligten
» Voraussetzung: verfügt über gute Personenkenntnisse und
Netzwerke.
» Überblickt den gesamten Innovationsprozeß und kennt die
vielfältigen Schnittstellen.
» Er gestaltet den Ablauf des Innovationsprozesses.
Dr. Gerald Reckert
Folie 115
Innovationsakteure
Promotoren
» Beziehungspromotor (alliance champion)
- überwindet die Barriere in der Kooperation
- hilft bei Aufbau von Kooperationen mit Kunden und
Lieferanten, Beratern und Forschungseinrichtungen
- sucht und vermittelt neue externe Partner
- fungiert als „Vermittler“ von psychischen, räumlichen,
interkulturellen Distanzen
- vermittelt bei Motiv- und Einstellungswiderständen
- vermittelt bei unterschiedlichen politischen, sittlichen
Normen, die Zusammenarbeit verhindern
» Ziel: Förderung des Kooperationswillens
Dr. Gerald Reckert
Folie 116
Innovationsakteure
Beiträge der Promotoren
Quelle: Hauschildt, Salomo, 2011, S. 139
Dr. Gerald Reckert
Folie 117
Innovationsakteure
Zusammenspiel der Promotoren
» Erfolg durch koordiniertes Zusammenspiel
» Fachpromotor
- Beiträge zu technischen Aspekten
- Informationsnachfrage und –verarbeitung
- suche nach neuen/weiteren Alternativen
- Input während des gesamten Prozesses notwendig
Dr. Gerald Reckert
Folie 118
Innovationsakteure
» Prozeßpromotor
- prüft (ständig) die Bedeutung für das Unternehmen
- kennt Ziele und langfristige Strategien
- gibt Ideen an Machtpromotor weiter
- legt Teilschritte und Reihenfolge fest; löst Konflikte
- koordiniert den Prozeß
- „verkauft“ die Idee nach innen
- wirbt und motiviert für neue Idee
- steht in ständigem Kontakt mit dem Machtpromotor
Dr. Gerald Reckert
Folie 119
Innovationsakteure
» Machtpromotor
- Freigabe von Ressourcen
- greift ein bei der Überwindung des Nicht-Wollens
- setzt Termine
- entscheidet über Beendigung des Projektes
- ist Mitglied des Lenkungsausschusses
- wichtig zum Start und Ende eines Projektes
Dr. Gerald Reckert
Folie 120
Innovationsakteure
» Erfolgsfaktoren
- ständiger Zugang zu den anderen Promotoren
- keine „Alleingänge“
- häufige Kommunikation; konstruktiver Dialog
- offene/ehrliche Kommunikation aller Aspekte
- jeder eignet sich Teile des Fachwissens an, um auf
Argumente und Forderungen der Anwender eingehen
zu können.
- aber auch Fachpromotor muß sich in Argumente und
Forderungen der Anwender einarbeiten
Dr. Gerald Reckert
Folie 121
Innovationsakteure
Aufstellung eines Innovationsteams
» Grundsätzliche Eigenschaften der Teammitglieder
- interdisziplinär Arbeiten zu können
- Beherrschung von Komplexität (evtl. auch durch
Austausch/Kontakt mit anderen)
- effizientes, arbeitsteiliges Vorgehen
- hohe Kreativität und Entscheidungsbereitschaft
- hohe Flexibilität
- Partizipation: Bereitschaft andere am eigenen Wissen
teilhaben zu lassen
- soziale Kompetenz
- Bereitschaft zur Teamarbeit
Dr. Gerald Reckert
Folie 122
Innovationsakteure
» Die strukturelle Einbindung
- der Projektleiter
-- Person, zuständig für die Realisierung des Projektes
-- ist verantwortlich für die effektive und effiziente
Durchführung
- das Projekt-Team
-- mehrere Personen; sind dem Projektleiter (fachlich)
unterstellt
-- Komplexität des Projektes bestimmt die Gruppengröße
- das Top-Management (bes. Gremium; Lenkungsausschuß)
-- definiert die Aufgabe und kontrolliert den Fortschritt
Dr. Gerald Reckert
Folie 123
Innovationsakteure
» Eigenschaften des Projektleiters
- Zielqualität: Vorgabe von präzisen, überschaubaren und
beständigen Zielen
- Teamziel-Commitment: jeder muß sich dem Ziel
verpflichtet fühlen (nicht nur Projektleiter)
- Feedback: Zielerfüllung/Abweichung muß allen Teammitgliedern kommuniziert werden
- Entscheidungsstruktur: jeder wird zu Entscheidungen
gehört und darf „mitentscheiden“
Dr. Gerald Reckert
Folie 124
Innovationsakteure
» Die Rolle der Promotoren im Team
- Machtpromotor
-- muß kein Mitglied der Projektgruppe sein
-- fördert und schützt die Gruppe als Mitglied der GL;
Eigentümer, etc
- Prozeßpromotor
-- Person, des mittleren und höheren Managements
-- kennt das Unternehmen und die Entscheider
-- kann evtl. als Projektleiter eingesetzt werden
-- Hohe Übereinstimmung der Charaktereigenschaften
zwischen Teamleiter und Prozeßpromotor
Dr. Gerald Reckert
Folie 125
Innovationsakteure
» Die Rolle der Promotoren im Team
- Fachpromotor
-- fachlicher Impulsgeber, entwickelt Ideen
-- ist Mitglied des Projekt-Teams
-- muß aber keine herausragende Position im Team
bekleiden
Dr. Gerald Reckert
Folie 126
Wie unterscheidet sich grundsätzlich das
Promotorenmodell vom Championmodell?
Welche Promotoren gibt es? Welche
Aufgaben/Funktionen übernehmen die
jeweiligen Promotoren?
Beschreiben Sie den
strukturellen Aufbau
eines Innovationsteams.
Welche Rolle haben die
Promotoren im Team?
Dr. Gerald Reckert
Folie 134
Innovationsplanung und -analyse
Dr. Gerald Reckert
Folie 135
Innovationsplanung
Grundhypothese: Initiative ist der Startimpuls für einen
Tätigkeitsablauf
» Initiative ist immer an ein Individuum gebunden
- durch Neugier, Aufmerksamkeit, Beobachtungsgabe,
Sensibilität
» Jede Initiative profitiert von und leidet unter der Bindung an
ein Subjekt.
- z.B. durch falsche Bewertung, falscher Zeitpunkt,
- aber auch: „Begeisterung kann Berge versetzen“
» Initiativen können von außen herangetragen werden
(Kunde, Lieferant, Berater), brauchen aber immer einen
internen Initiator.
Dr. Gerald Reckert
Folie 136
Innovationsplanung
» Prozess der strategischen Technologieplanung
Dr. Gerald Reckert
Folie 137
Innovationsplanung
Formen der Technologiebeobachtung:
aus :Hauschildt, Salomo, 2011, S. 218
Dr. Gerald Reckert
Folie 138
Innovationsplanung
» Betrachtung alternativer Systemebenen und
Anwendungsfelder
Dr. Gerald Reckert
Folie 139
Innovationsplanung
Die Explorationsphase:
» Ausgangspunkt der strategischen Technologie-Planung ist
typischerweise eine Technologie.
» In der Explorationsphase wird nach weiteren
technologischen Alternativen gesucht. Entscheidendes
Kriterium ist dabei die funktionale Äquivalenz.
» Technologien sind Bestandteile übergeordneter Systeme.
Deshalb muss eine ausreichend hohe Suchebene definiert
werden.
» Gibt es für eine Technologie mehrere Anwendungsfelder?
Die Explorationsphase für eine bestimmte Technologie
umfasst die Suche nach möglichst allen Einsatzgebieten.
Dr. Gerald Reckert
Folie 140
Innovationsplanung
Die Explorationsphase: technologische Alternativen
» Funktionale Äquivalenz bedeutet, dass Technologien
Anwendungsfeld (Markt) denselben Bedarf bei Anwender
befriedigen bzw. dieselbe Funktion erfüllen.
» Entscheidend ist eine ausreichend abstrakte (nicht zu
konkrete) Bedarfsbeschreibung.
Quelle: Wettengl, 2015, 6-6
Dr. Gerald Reckert
Folie 141
Innovationsplanung
Struktur- versus funktionsoriente Suche
Dr. Gerald Reckert
Folie 142
Innovationsplanung
Struktur- versus funktionsorientierte Suche: Beispiel
Dr. Gerald Reckert
Folie 143
Innovationsplanung
Alternativen zum mechanischen Schließsystem
Dr. Gerald Reckert
Folie 144
Innovationsplanung
Die Explorationsphase: Suche nach Alternativen auf der
Systemebene
» Für das frühzeitige Erkennen technologischer
Veränderungen ist auch wichtig, komplexe technische
Systeme auf übergeordneten Ebenen in Bezug auf
Alternativen zu analysieren.
» Beispiel: Ein Hersteller von Zahnrädern für Uhrwerke
mechanischer Uhren kann sich Gedanken über die
Verbesserung dieser Zahnräder machen (Einsatz neuer
Werkstoffe). Dabei läuft er aber Gefahr, das falsche
Problem zu lösen, wenn er für das übergeordnete System
Uhrwerk nicht die Frage nach Alternativen stellt. In einer
elektronischen Quarzuhr sind Zahnräder überflüssig.
Dr. Gerald Reckert
Folie 145
Innovationsplanung
Systemebene
» Generic Benchmarking
Dr. Gerald Reckert
Folie 146
Innovationsplanung
Systemebene
Dr. Gerald Reckert
Folie 147
Innovationsplanung
Suche nach alternativen Einsatzfeldern und Märkten:
» Beispiel: Kodak Shares – Kodak Cares
Dr. Gerald Reckert
Folie 148
Innovationsplanung
Die Explorationsphase: Suche nach neuen
Anwendungsfeldern für (neue) Technologien
Dr. Gerald Reckert
Folie 149
Innovationsbewertung
Die Analyse- und Bewertungsphase:
» Entwicklungsressourcen sind begrenzt.
» Aus der großen Anzahl von möglichen Vorhaben müssen
die mit den größten Erfolgschancen ausgewählt werden.
» Ausgewählte Ideen müssen zur Strategie und
Gesamtausrichtung des Unternehmens passen.
» Einsatz von Analysemethoden, um die
erfolgversprechenden Ideen auszuwählen.
» Dafür häufig genutzte Technik: Szenariotechnik
Dr. Gerald Reckert
Folie 150
Die Szenariotechnik:
» Ist eine Erweiterung des Prognoseverfahrens
- Die Vergangenheit wird nur als „Hintergrund“ benutzt und
nicht zur Erklärung der Zukunft
» Alle Beteiligten entwickeln Szenarien (=möglicher
(wirtschaftlicher) Zustand in der Zukunft)
» Schlüsselfaktoren für die zukünftige Entwicklung werden
definiert (diskutiert).
» Außergewöhnliche Einflußgrößen wie Krieg, Umschwung,
Katastrophen wirken als Störfaktoren und können nicht in
die Szenarien aufgenommen werden.
» Methode eignet sich sehr gut den mittel- und langfristigen
Rahmen für die Unternehmensentwicklung abzustecken.
Dr. Gerald Reckert
Folie 151
Die Szenariotechnik: Vorgehensweise
» Analysephase
- Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
- Beschreibung des Ist-Zustandes
- Ermittlung zukünftiger Einflußgrößen (Identifizierung,
Strukturierung, Beschreibung)
- Auswahl der Schlüsselfaktoren und Beschreibung der
Auswirkung
Dr. Gerald Reckert
Folie 152
» Projektionsphase
- Schlüsselfaktoren werden von Ist-Situation ausgehend
auf Erwartungshorizont projeziert
- Entrittswahrscheinlichkeit kann berücksichtigt werden
- Vernetzung der Faktoren ist zu beachten
- Verstärkung (Kombination) der Faktoren ist zu beachten
- evtl. Störfaktoren sind zu beschreiben und
Gegenmaßnahmen zu definieren.
- 3-5 Szenarien werden beschrieben, darunter ein positives
und ein negatives Extremszenario
Dr. Gerald Reckert
Folie 153
» Auswertungsphase
- die einzelnen Szenarien werden mir dem Ist-Zustand
verglichen
- Erarbeitung von Strategien, um Kompetenzlücken
zwischen Ist-Zustand und Anforderungsprofil der
Szenarien zu schließen.
Dr. Gerald Reckert
Folie 154
Der Szenariotrichter:
Quelle: Wikipedia, Szenariotechnik
Dr. Gerald Reckert
Folie 155
Der Szenariotrichter: Berücksichtigung von Alternativen
Quelle: Wikipedia, Szenariotechnik
Dr. Gerald Reckert
Folie 156
Die Szenariotechnik: Der Einfluß der Unternehmens-Umwelt
Dr. Gerald Reckert
Folie 157
Die Szenariotechnik: Der Einfluß der Globalen-Umwelt
Dr. Gerald Reckert
Folie 158
Die Szenariotechnik: Der Einfluß sozio-kultureller und
demographischer Trends
Quelle: Demografischer Wandel in Deutschland / Foto: Flickr/rosmary
kas.de
Dr. Gerald Reckert
Folie 159
Die Szenariotechnik: Der Einfluß der politisch-rechtlichen
Umwelt
» Einfluß politischer Institutionen auf EU-, Bundes-, Länder
und Gemeindeebene
- (wirtschafts-)politische Maßnahmen zur Entwicklung von
Märkten.
-- z.B. Subventionen und Zulagen
-- Steuern und Abgaben
-- Umwelt- und Verbraucherschutzgesetzgebung
-- Privatisierung und Liberalisierung
Dr. Gerald Reckert
Folie 160
Die Szenariotechnik: Analyse der Kundenbedürfnisse
Dr. Gerald Reckert
Folie 161
» Die Technologieportfolioanalyse (TPF-Analyse)
- systematische Bewertung neuer Technologie
» Technologieattraktivität (TA) beschreibt die technischwirtschaftliche Eignung aus Anwendersicht
» Ressourcenstärke (RS) ist ein Maß der wirtschaftlichen
Stärke eines Unternehmens bezüglich einer Technologie im
Vergleich zu seinen Wettbewerbern
» TPF bewertet die langfristige Veränderung beider Größen
durch interne/externe Experten
Dr. Gerald Reckert
Folie 162
Quelle: nach Pfeiffer, Dögl, 1986
Dr. Gerald Reckert
Folie 163
» Führen Sie eine Technologie-Portfolio-Analyse am Beispiel
der analogen und digitalen Fotografie für das Unternehmen
Kodak durch.
Dr. Gerald Reckert
Folie 164
Dr. Gerald Reckert
Folie 165
Dr. Gerald Reckert
Folie 166
Strategieformulierung
Erstellung einer Innovations-Roadmap
» Ableitung der Erkenntnisse der Technologie-PortfolioAnalyse in einzelne operationalisierbare Aktivitäten
- Erkenntnisse der TPF-Analyse sind Basis für die
Erstellung einer Innovations-Roadmap
» Roadmap muß alle unternehmerischen Aspekte der
Verfügbarkeit von Produkten, unternehmerischen
Entscheidungen und Märkte berücksichtigen
Dr. Gerald Reckert
Folie 167
Innovations-Roadmap
» Die Innovations-Roadmap beschreibt die geplante zeitliche
Abfolge von Maßnahmen
- Maßnahmen werden zeitlich prognostiziert, analysiert und
visuell dargestellt.
- alle Arbeitsschritte werden aufgelistet
- Verantwortlichkeiten werden festgelegt
- Abhängigkeit zwischen den Elementen wird definiert
- Reihenfolge der Abarbeitung wird festgelegt
- Meilensteine, Schleifen, Hürden, Abhängigkeiten werden
eingetragen
- Daten werden zur Steuerung der Maßnahme genutzt
- Daten werden zur Kontrolle der Zielerreichung verwendet
Dr. Gerald Reckert
Folie 168
Innovations-Roadmap
Dr. Gerald Reckert
Folie 169
Innovations-Roadmap
» Entwicklung eines strategischen Ablauf- und Terminplans
aller zur Realisierung einer Innovation relevanten Schritte
- welche Produkte sollen produziert werden?
- wann sind die Produkte marktreif?
- welche Märkte sollen bearbeitet werden?
- welche Kunden sollen ausgewählt werden?
- wann soll der Übergang zur neuen Technologie
stattfinden?
- sollen verschiedene Technologien parallel produziert und
angeboten werden?
Dr. Gerald Reckert
Folie 170
Warum ist es sinnvoll auf
der Suche nach
Technologiealternativen
nicht nur auf der
Komponentenebene zu
suchen?
Wie funktioniert die
Szenariotechnik?
Welche UnternehmensUmwelteinflüsse gilt es bei
der Innovationsbewertung
zu beachten?
Nennen Sie die Elemente der
Technologieportfolioanalyse.
Welche Schritte umfasst eine
Innovations-Roadmap?
Dr. Gerald Reckert
Folie 171
Ideenmanagement
Dr. Gerald Reckert
Folie 172
Ideenmanagementprozess
» Ideenmanagementprozeß besteht aus
- Ideengenerierung
- Ideensammlung
- Ideenbewertung
» Der Ideenmanagementprozeß ist geprägt durch:
- zahlreiche Feedback-Loops (Überarbeitung der Ideen
durch den Ideengeber)
- Kollaboration (Zusammenarbeit)
-- zur gemeinsamen Entwicklung von Ideen
-- zur gemeinsamen Auswahl von Ideen
-- zur gemeinsamen Bewertung von Ideen
Dr. Gerald Reckert
Folie 173
Ideenmanagementprozess
» Ideenmanagementprozeß sammelt Ideen
- aus internen Quellen, (z.B. betriebliches
Vorschlagswesen, Mitarbeiter aus F&E, Marketing, Sales,
Service/Support)
- aus externen Quellen (z.B. Zulieferer, Kunden,
Netzwerkpartner der Entwicklung, des Vertriebs)
- durch webbasierte Systeme (z.B. Open Innovation)
Dr. Gerald Reckert
Folie 174
Ideenmanagement
» Ideenmanagement versucht den Ideenmanagementprozeß
zu unterstützen
- Einsatz standardisierter und bewährter Methoden
-- zum Ziel der Erhöhung der Erfolgsrate
- Erweiterung der Wissensbasis
- Integration von Ideen- und Wissensmanagementprozeß
-- Wissen der Mitarbeiter, Dokumenten, Prozessen,
externen Quellen nutzbar machen
-- „Umwandlung“ des Wissens in Innovationsideen
Dr. Gerald Reckert
Folie 175
Ideengenerierung
Dr. Gerald Reckert
Quelle: Vahs, Brem, 2015, S.261
Folie 176
Ideengenerierung
» Generierung und Entwicklung von Ideen ist der erste Schritt
des Innovationsprozeß. Sie geht dem Innovationsprozeß
voraus.
» Eigenschaften von Innovationsideen:
- Entstehung häufig spontan (während der Arbeit, in
Pausen, in der Freizeit)
- haben ihren Ursprung nicht in einem bekannten Problem
oder offenen Fragestellung
- entstehen aus einer längeren (geistigen)
Auseinandersetzung mit einem Aspekt
- kann durch systematische Ideengenerierung nicht
beeinflußt werden
Dr. Gerald Reckert
Folie 177
Ideengenerierung
» Zielgerichtete Generierung von internen Ideen
- durch Einsatz unterschiedlicher Kreativtechniken möglich
» Voraussetzung zur Anwendung kreativer Techniken:
- möglichst präzise Beschreibung eines Problems (z.B. in
Produktion, Anwendung, Umwelt)
- innovationsfördernde Kultur innerhalb der Organisation
-- Ideen sind „erwünscht“
-- Ideen erhalten die notwendige Aufmerksamkeit
-- transparente Ideensammlung und –bewertung
-- Ideengeber erhält Feed-Back
Dr. Gerald Reckert
Folie 178
Ideengenerierung
» Wo innovative Ideen entstehen
Quelle: vgl. Berth, R. 1992, S.74
Total: Im Unternehmen:
24%
Außerhalb des Unternehmens: 76%
Dr. Gerald Reckert
Folie 179
Ideengenerierung
» Vorgehen zur Sammlung von internen Ideen
- Anwendung verschiedener Sammlungsmethoden
-- Ideenkampagne
-- Frage der Woche (oder auch Kaffee-Frage)
-- interne Ideenbox
-- Sammelalbum
-- Ideenjäger
-- Trendscouting
Dr. Gerald Reckert
Folie 180
Ideengenerierung
» Ideenkampagne
- wird bei einer konkreten Problemstellung eingesetzt
» Durchführung
- Innovationsmanager lädt ausgewählte Gruppe von
Personen ein (z.B. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter,
externe Know-How-Träger)
- Konfrontation mit dem Problem und pers. Kennenlernen
- Zeitraum für eigene Reflektion (1-2 Wochen)
- Kreativitäts- und Analyseworkshop zur Entwicklung von
Ideen und Lösungsansätzen
- gesamter Prozeß kann auch webbasiert erfolgen
Dr. Gerald Reckert
Folie 181
Ideengenerierung
» „Frage der Woche“ oder die „Kaffee-Frage“
- Einsatz bei alltäglichen Problemen des Arbeitsalltags
» Durchführung
- Darstellung des Problems auf einem leeren Plakat oder
Tafel
- Tafel wird an einem zentralen (hochfrequentierten) Platz
im Unternehmen aufgestellt (neben der Kaffeemaschine)
- jeder Mitarbeiter kann dieses Board nutzen, um Ideen,
Feedback oder Gegenentwürfe zu erbitten
- durch eine sinnvolle Antwort wird der Kaffee „bezahlt“
Dr. Gerald Reckert
Folie 182
Ideengenerierung
» Ideenbox
- klassische Form des betrieblichen Vorschlagswesens
- kann per Briefkasten, aber auch per e-mail oder
Webformular durchgeführt werden
- Ideen können völlig unstrukturiert abgegeben werden
- aber: durch Ideenformular werden Mindestanforderungen
vorgegeben
- Ideenbox sollte regelmäßig angesehen werden
- jede Idee sollte bewertet werden
- jede Idee braucht ein Feed-Back, da sonst Motivation sehr
schnell sinkt
Dr. Gerald Reckert
Folie 183
Ideengenerierung
» Sammelalbum
- wird wie ein Ideen-Poesie-Album geführt
- eine Person (oder Gruppe) legt alle Gedanken in Form
von Ideen, Bildern, Bemerkungen ab
- das Album wird an andere Personen und Gruppen
weitergegeben
- andere Personen ergänzen oder erweitern das Thema
durch Ergänzungen, Lösungen und Ideen
- am Ende eines Umlaufs werden die Angaben vom
Innovationsmanager (oder Teamleiter) ausgewertet
Dr. Gerald Reckert
Folie 184
Ideengenerierung
» Ideenjäger
- sammelt die Ideen direkt bei den Mitarbeitern ein
- unterstützt Mitarbeiter bei der Formulierung von Ideen
- dient als Medium für „introvertierte Genies“
- vertritt den Erfinder innerhalb der Organisation
Dr. Gerald Reckert
Folie 185
Ideengenerierung
» Trendscouting
- beschreibt eine Methode um gesellschaftliche und
technologische Ideen für neue Produkte und Lösungen zu
sammeln
- ist die systematische Beobachtung und Analyse des
Verhaltens von Personen oder Gruppen im ihrem Alltag
- Trends lassen sich anfänglich nur beobachten, aber nicht
messen
- die frühzeitige Erkennung von Trends ermöglicht die
Entwicklung einer innovativen Lösung
- zum Trendscouting gehört die Bewertung des
Marktpotentials
Dr. Gerald Reckert
Folie 186
Trendscouting
Megatrends 2016
» Megatrends Abnb. 03. S.36
Quelle: http://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/
Dr. Gerald Reckert
Folie 187
Trendscouting
Megatrends 2016
Dr. Gerald Reckert
Folie 188
Trendscouting
Megatrends 2016
Dr. Gerald Reckert
Folie 189
Trendscouting
Megatrends 2016
Dr. Gerald Reckert
Folie 190
Trendscouting
Megatrends und Innovationsstrategien
Quelle: Bullinger, Fraunhofer Gesellschaft. o.J.
www.sparkassen-finanzgruppe-ht.de/finanzgruppe/verband/_pdf/Vortrag-Prof.-Bullinger.pdf
Dr. Gerald Reckert
Folie 191
Trendscouting
Dr. Gerald Reckert
Folie 192
Trendscouting
Dr. Gerald Reckert
Folie 193
Trendscouting
Dr. Gerald Reckert
Folie 194
Ideengenerierung
» Ideenbewertung
- ist ein wesentlicher Bestandteil des Ideenmanagements
- erfolgversprechende Ideen müssen von nicht-erfolgversprechenden schnell getrennt werden (Ressourcen)
- Untergliederung von komplexen Ideen in Teilschritte
(siehe Stage-Gate-Modell), um Unsicherheit zu reduzieren
- Bewertungssystem muß einfach und nachvollziehbar sein
-- einfache Anwendung
-- Praktikabilität
-- geringer Durchführungsaufwand
-- leichte Verständlichkeit und Transparenz
-- weitere spez. Anforderungen des Unternehmens
Dr. Gerald Reckert
Folie 195
Ideengenerierung
» Grundregeln für die Gestaltung von Kreativitätsprozessen
- Suche ständig neue Informationen
- Denke in Alternativen
- Ändere deine Betrachtungsweise
- Suche Abstand vom Problem
- Sei risikobereit
- Arbeite interdisziplinär
- Sorge für ein günstiges Kreativitätsumfeld
- Setze Termine und halte sie ein
- Schiebe dein Urteil zunächst auf
Quelle: vgl. Witt, J., 1996, S.23
Dr. Gerald Reckert
Folie 213
Ideengenerierung
» Prinzipien von Kreativitätstechniken
- Entwickle Analogien
- Stelle Assoziationen her
- Gegenseitige Inspiration der Teilnehmer
- Konfrontation (oder Verfremdung) als kreatives Instrument
- Einhaltung des Regelwerks einer jeden Methode
Dr. Gerald Reckert
Folie 214
Ideengenerierung
» Beispiele konfrontativer Elemente:
- Reizwortmethode: Auseinandersetzung mit themenfremdem Begriff (Assoziationen zum Begriff: Bleistift)
- Visuelle Synektik: Auseinandersetzung mit themenfremdem Bild (Assoziationen zum Bild: Lieferwagen)
- Exkursionstechnik: Phantasiereise
- klassische Synektik: Analogien
- imaginäres Brainstorming: Br. zu einem fremden Thema
- 6-Hüte-,Walt-Disney-Methode: Perspektivwechsel
- PO – Methode: Aufstellung einer provokanten These
Quelle: Vahs, Brem, 2015, S. 287
Dr. Gerald Reckert
Folie 215
Ideengenerierung
» Kreativitätstechniken
Quelle: Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S.102
Dr. Gerald Reckert
Folie 216
Ideengenerierung
» Brainstorming
- wird durchgeführt in Form einer problemorientierten und
moderierten Diskussion in einer Gruppe (5-8 Pers.)
- freie Assoziation von Begriffen
» Ablauf
- Vorbereitung: Formulierung des Problems und Einführung
in die Grundprinzipien und Regeln
- Hauptphase: Generieren von Ideen und Lösungsansätzen. Protokollieren der Ideen
- Nachphase: Assoziationsketten weiterentwickeln
» Grundprinzip
- keine Bewertung der Ideen
Quelle: Vahs, Brem, 2015, S. 288f
Dr. Gerald Reckert
Folie 217
Ideengenerierung
» Walt-Disney-Methode
- Technik der strukturierten Assoziation
- entspricht der Arbeitsweise von Walt Disney
» Ablauf
- Problemdefinition: Als Ausgangspunkt wird das Problem
möglichst konkret beschrieben
- Träumer: Anfertigung kühner Entwürfe, ohne auf
Realisierbarkeit zu achten (kein Zeitlimit)
- Realist: Entwicklung von Realisierungsmöglichkeiten für
Entwürfe. Zahlen, Daten, Fakten ermitteln (Zeitlimit)
- Kritiker: offene Kritik und Destruktivität äußern. Fehler
finden und Probleme beschreiben
Quelle: Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S.107f
Dr. Gerald Reckert
Folie 218
Ideengenerierung
» Morphologischer Kasten
- soll eine möglichst vollständige Lösung einer Problemstellung erreichen
» Ablauf
- zuerst wird Problem in einzelne Parameter und Variablen
zerlegt; Parameter müssen unabhängig voneinander sein
- Lösungsansätze entstehen durch Auswahl einer Variable
je Parameterzeile
- grafische Darstellung durch Verbinden der Ansätze (Linie)
» Vorteil/Nachteil
- eignet sich um Lösungsansätze für komplexe
Sachverhalte zu entwickeln
- hoher Aufwand der Analyse; Expertenwissen nötig
Dr. Gerald Reckert
Folie 219
Ideengenerierung
» Beispiel für ein morphologisches Schema für ein Fahrzeug
Dr. Gerald Reckert
Folie 220
Ideengenerierung
» Synektik
- Lösungsansätze werden aus freien Analogien generiert
» Ablauf
- Vorbereitungsphase: Problembeschreibung und Äußerung
spontaner Lösungsvorschläge
- Illuminationsphase: Entfremdung des Problems und
Bildung von Analogien ( aus der Natur, Technik)
- Inkubationsphase: Zusammenführung der Analogien mit
dem ursprünglichen Problem
- Verifikationsphase: Entwicklung konkreter Lösungsvorschläge
» Vorteile/Nachteile
- Überwindung eingefahrener Denkstrukturen
- hoher Zeitaufwand; viel Erfahrung nötig
Dr. Gerald Reckert
Folie 221
Ideengenerierung
» Beispielhafte Lösungsideen von Synektik-Workshops
Quelle: aus Vahs, Brem, 2015, S. 293
Dr. Gerald Reckert
Folie 222
Ideengenerierung
» Bionik
- Analyse von Prinzipien der Natur
- Umsetzung in praxisrelevante Lösungen
» Ablauf
- Problemdefinition: Suche nach Vorbildern in der Natur
- Bottom-Up Prozeß: Ergründung/Beschreibung biomechanischer und funktionsmorphologischer Zusammenhänge
biologischer Systeme
-- Beschreibung des zugrundeliegenden Prinzips
- Technology-Pull: Abstraktion des Prinzips und Suche nach
technischen Umsetzungen
» Beispiele: Klettverschluß; Fernsehtürme; (Schiff-)Rumpfspitze; Kühlsysteme; Winglets
Quelle: Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S.110ff
Dr. Gerald Reckert
Folie 223
Ideengenerierung
» Vorgehensweise der Bionik
Quelle: Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S.111
Dr. Gerald Reckert
Folie 224
Interne Ideengenerierung.
Nennen Sie Möglichkeiten zur Sammlung
von Ideen. Beschreiben Sie eine genauer.
Megatrends. Was ist das?
Welche Grundregeln der Gestaltung
gelten für alle Kreativitätsprozesse
der Ideengenerierung?
Dr. Gerald Reckert
Folie 225
Dr. Gerald Reckert
Folie 226
» Prozess der strategischen Technologieplanung
Strategie‐
umsetzung
Dr. Gerald Reckert
Folie 227
» Innovationsorganisation
- gestaltet die strategischen Programme
- schafft die strukturellen Rahmenbedingungen
- ist zentrales Instrument zur Ausrichtung des Innovationsmanagements
» Schaffung einer Organisationsstruktur ist eine langfristige
Entscheidung
- regelt die Beziehung zwischen Personen, Abteilungen
und Betriebsmitteln
- Ziel: möglichst effiziente Bearbeitung von Kontroll- und
Entscheidungsmaßnahmen
Dr. Gerald Reckert
Folie 228
» Abhängigkeit der Organisationsstruktur von der Komplexität
der Innovation
Dr. Gerald Reckert
Folie 229
» Gestaltung der Innovationsorganisation
- Aufgabe ist die Schaffung der strukturellen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Durchführung von
Innovationsprogrammen und Innovationsprojekten
» Entscheidungen beim Start einer Organisation
- Form der Eingliederung des Innovationsbereiches
-- dezentrale oder zentrale Steuerung
-- Allokation (Zuordnung) der Ressourcen
- bei Innovationsprojekten
-- Struktur innerhalb einer Linie oder separat
Dr. Gerald Reckert
Folie 230
» Entscheidungen beim Start einer Organisation II
- Ausgestaltung der innerbetrieblichen Kooperation
-- wettbewerbsorientierte Zusammenarbeit
-- kooperationsorientierte Zusammenarbeit
-- dezentrale Streuung der Kompetenzen
-- zentrale Bündelung der Kompetenzen
- Ausgestaltung der überbetrieblichen Organisation
-- Festlegung der Form der Zusammenarbeit muß dem
Umfang/Ausmaß der Aufgabe entsprechen
Dr. Gerald Reckert
Folie 231
» Entscheidungen beim Start einer Organisation III
- Strukturwahl unter Aufgaben- und personenbezogenen
Aspekten
-- Aufgabenbezogen: Schaffung von Rahmenbedingungen
zur effizienten Erfüllung der Aufgaben des
Innovationsprozesses
-- Personenbezogen: Erzeugung eines Umfeldes zur
Förderung von Qualifikation und Motivation der
Mitarbeiter, die am Innovationsprozeß beteiligt sind
Dr. Gerald Reckert
Folie 232
» Dimensionen der Gestaltung einer Aufbauorganisation
- Spezialisierung: Aufteilung der Aufgaben
- Konfiguration: Einordnung in die (betriebl.) Hierarchie
- Delegation: Grad der Abtretung von Befugnissen
- Formalisierung: Art und Umfang von schriftlichen Regeln
- Koordinationsfunktion: Abstimmung von Abläufen und
arbeitsteiligen Prozessen im Innovationsprozeß
Quelle: Schuh, G. (Hrsg.) 2012, S.32-35
Dr. Gerald Reckert
Folie 233
» Kernaufgaben der Organisationsgestaltung sind:
- die Aufteilung einer Gesamtaufgabe (Arbeitsteilung)
- gezielte Zusammenführung von Einzelaktivitäten
(organisatorische Integration).
- Entscheidung:
-- Organisatorische Differenzierung (Arbeitsteilung)
-- Organisatorische Integration
» Wichtige Ziele der Organisationsgestaltung sind
- Spezialisierungsvorteile nutzen
- Kurze Entscheidungswege
- Doppelarbeiten vermeiden
- Abstimmungsaufwand begrenzen
Dr. Gerald Reckert
Folie 234
Organisationsformen
» Organisation nach Verrichtung
- Bei Organisation nach Verrichtungen werden gleiche oder
ähnliche Aktivitäten zusammengefasst.
- Grundlegende Idee ist das Gruppieren von Spezialisten
und Betriebsmitteln für gleichartige Aufgaben
-- Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
-- z.B.: Werkstattfertigung (Dreherei, Fräserei) oder
Arbeitsteilung zwischen Reportern und Editoren
» Funktionale Organisation
- Gliederung des Unternehmens oder Geschäftsbereiche
nach Funktionen
Dr. Gerald Reckert
Folie 235
Organisationsformen
- Gliederung des Unternehmen oder Geschäftsbereiche
nach Funktionen
Dr. Gerald Reckert
Folie 236
Organisationsformen
- Bereichsegoismen sind nicht auszuschließen
- „throwing it over the wall“ Problem
Dr. Gerald Reckert
Folie 237
Marktorientierte Produktgestaltung – Kommunikation im Unternehmen
(Quelle: MarketingJournal 4/74)
Was das Marketing
forderte:
Was der Kunde
wünschte:
Was der Verkauf
bestellte:
Was die Konstruktion
entwarf:
Was der Service
installierte:
Dr. Gerald Reckert
Was die Fabrikation
herstellte:
Folie 238
Organisationsformen
» Organisation nach Objekten
- Bei der objektorientierten Organisation sind
unterschiedliche Produkte, Dienstleistungsarten,
Kundengruppen oder Regionen das Gliederungskriterium.
- Vorteil: Ausrichtung auf die Besonderheiten von
Produkten, Regionen und Kundengruppen möglich
- Nachteil: erhöhte Gefahr von Doppelaktivitäten
» Beispiel: Gliederung der Hochschule in Fachbereiche
(unterschiedliche Wissensgebiete und Studiengänge)
Dr. Gerald Reckert
Folie 239
Organisationsformen
» Beispiele für eine objektorientierte Organisation
Dr. Gerald Reckert
Folie 240
Organisationsformen
» Divisionale Organisationstruktur
- Gliederung zwischen (heterogenen) Objektgruppen
- Unterschiedliche Bezeichnungen für die organisatorisch
abgegrenzten Einheiten; z. B. Divisionen, Sparten,
Business Units oder Geschäftsbereiche.
- Produktgruppen werden häufig divisional getrennt,
nach Unterschieden in Produkttechnik,
Produktionsverfahren oder Märkten (bei heterogenem
Produktprogramm).
Dr. Gerald Reckert
Folie 241
Organisationsformen
» Beispiele für eine Divisionale Organisationform (Sparten)
Dr. Gerald Reckert
Folie 242
Organisationsformen
- Vorteile:
-- bessere Ausrichtung auf Produkte und Märkte
-- größere Motivation durch mehr Autonomie und
Eigenverantwortung
-- Entlastung des Top-Managements
- Nachteile:
-- Gefahr von Doppelarbeiten
-- Vervielfachung von Führungspositionen
-- Auseinanderdriften konkurrierenden Geschäftsbereiche
-- Effizienzverluste bei zu "kleinteiligen„ Sparten
Dr. Gerald Reckert
Folie 243
Organisationsformen
Bei divisionalen Strukturen werden häufig Unterstützungsaufgaben zentral organisiert
- Zentralbereiche stellen Dienstleistungen (Shared
Services) zur Unterstützung der Geschäftsbereiche bereit
(z.B. Fuhrpark)
- Stabsstellen und -abteilungen (Stäbe) unterstützen
Leitungsebenen in strategischen Planungs-,
Entscheidungs- und Kommunikationsprozessen (z.B. PR)
» Vorteil: durch Zusammenfassung werden Größen- und
Spezialisierungsvorteile erreicht
Dr. Gerald Reckert
Folie 244
» Zentrale oder dezentrale Forschungs- und Entwicklung
Dr. Gerald Reckert
Folie 245
» Zentrale vs. Dezentrale Innovationsbereiche
- Zentralisierungsvorteile
-- Konzentration von spezifischem Know-How
-- hohe Auslastung von Mitarbeitern
-- optimaler Einsatz aller Ressourcen
- Zentralisierungsnachteile
-- Hang zur Bürokratisierung und Verselbständigung
-- größere Distanz zu regionalen Märkten
-- geringe Flexibilität der Anpassung
Dr. Gerald Reckert
Folie 246
» Zentrale vs. Dezentrale Innovationsbereiche
- Dezentralisierungsvorteile
-- hohe Flexibilität
-- größere Marktnähe
- Dezentralisierungsnachteile
-- geringe Auslastung von Mitarbeitern und Ressourcen
-- Gefahr der Dopplung
» In der Praxis sind häufig Vermischungen beider Formen
anzutreffen
Dr. Gerald Reckert
Folie 247
» Mischform: Produktgruppenorientierte Innovationsorganisation
- jede Produktgruppe/Sparte wird durch eigenes
Innovationsteam unterstützt
- alle Forschungsaufgaben für diese Gruppe werden
durchgeführt
» Vorteil:
- ausgeprägter Bezug zu regionalen Märkten möglich
- Orientierung an Kundenbedürfnissen
- fördert produktbezogene Entwicklungen
- Innovationsaktivitäten mit hoher Aktualität und
Verkaufsrelevanz
Dr. Gerald Reckert
Folie 248
» Mischform: Produktgruppenorientierte Innovationsorganisation II
» Nachteile:
- nur kurzfristige Entwicklungsvorhaben
- Entwicklung neuer Absatzmärkte und Produktgruppen
erfolgt nicht
- Vernachlässigung (langfristiger) Vorentwicklungsvorhaben
- niedrige Effizienz des Ressourceneinsatzes
- regionale Orientierung kann zu geringer Transparenz des
technischen Know-How´s führen
Quelle: Schuh, G. (Hrsg.) 2012, S.37
Dr. Gerald Reckert
Folie 249
» Projektorientierte Organisation
- stellt eine bedeutende Form im Innovationsbereich dar
- kann zusätzlich zur bestehenden Linienfunktion
geschaffen werden
- häufigste Form: Projektorientierte Matrixorganisation
Dr. Gerald Reckert
Folie 250
» Projektorientierte Matrixorganisation
» Struktur
- Aufteilung und Terminierung der Ressourcen durch
Projektleiter
- Entscheidung über Ressourcen und Mitarbeiter durch die
Linie
- Mitarbeiter werden nicht aus der Linienstruktur gelöst
- dadurch hohe Anpassungsfähigkeit und Flexibilität (auch
Einsatz in mehreren Projekten möglich
»
Nachteile
- hohes Konfliktpotenzial zwischen Projekt und Linie
- hohe Arbeitsbelastung der Mitarbeiter
Dr. Gerald Reckert
Folie 251
» Merkmale der Linien- bzw. Projektorganisation
Dr. Gerald Reckert
Folie 252
» Sekundärorganisationsformen (Lenkungsausschuss,
Informations- undBeratungsgremium)
- Diese Gremien sorgen für Integration und Koordination
der Projektgruppen
Dr. Gerald Reckert
Folie 253
» Organisation internationaler Innovationsprojekte
- Nutzungsmöglichkeit externer Potentiale
-- Enge Zusammenarbeit mit Kunden in Lead-Märkten
-- Verfügbarkeit von Spezialisten
-- Ausnutzung staatlicher Förderung
-- Forschung in Ländern ohne rechtliche Einschränkungen
-- Forschung in Ländern mit hoher Technologieakzeptanz
- Nutzungsmöglichkeit interner Potentiale
-- Geringere Arbeitskosten
-- Ideenvielfalt
-- höherer interner Wettbewerb
-- Nähe zu lokalen Fertigungsstandorten
-- 24-Stunden-Entwicklung möglich
Dr. Gerald Reckert
Folie 254
» Formen internationaler Innovationsprozesse
Dr. Gerald Reckert
Folie 255
» Center-for-Global und Local-for-Global
» Vorteile
- keine Doppelarbeiten
- größeres Volumen
- Kürzere Entwicklungszeiten
- bessere Geheimhaltung des kritischen
Know-hows
» Nachteile
- Mangelnde Sensitivität für lokale
Märkte und Anforderungen
- lokale Trends werden nicht erkannt
- Gefahr des Not-Invented-Here Syndroms
Dr. Gerald Reckert
Folie 256
» Local-for-Local
» Vorteile
- Weniger Aufwand bei globalen
Abstimmung
- regionale Anforderungen können
erkannt und berücksichtigt werden
» Nachteile
- hohe Gefahr von Doppelarbeiten
- lokale Kompetenzen können evtl. für
umfassende Lösung nicht ausreichend
sein
Dr. Gerald Reckert
Folie 257
» Global-for-Global
» Vorteile
- Spezialisierungsvorteile und
Synergieeffekte können
optimal genutzt werden
- Spezifische regionale Anforderungen
werden erkannt und berücksichtigt
- Hohe interne Akzeptanz
» Nachteile
- Hohe Komplexität der Regelungen und
Entscheidungsprozesse
- Längere Entwicklungszeiten
- Gefahr von Doppelarbeiten in den beteiligten Einheiten
Dr. Gerald Reckert
Folie 258
Nennen Sie die wesentlichen Merkmale
der (vier) Organisationsformen.
Diskutieren Sie die Vorteile eines zentralen
versus dezentralen Innovationsbereiches.
Erläutern Sie die verschiedenen Formen
internationaler Innovationsprozesse.
Dr. Gerald Reckert
Folie 259
Messung und Bewertung von
Innovationserfolg
Dr. Gerald Reckert
Folie 260
Innovationsevaluierung
» Beispiel: Der Innovationsprozess der Kautschuk-Synthese I
Dr. Gerald Reckert
Folie 261
» Beispiel: Der Innovationsprozess der Kautschuk-Synthese II
Dr. Gerald Reckert
Folie 262
» Fragen zur Bewertung des Innovationsprozesses der
Kautschuk-Synthese (Bestimmung der Messgrößen):
-- Welche Dimensionen bestimmen den Innovationserfolg?
-- Im welchem Verhältnis stehen die technischen zu den
wirtschaftlichen Erfolgen?
-- Welche Verletzung von Anspruchsniveaus führen zum
Abbruch?
-- Welche Rolle spielt der Zeithorizont der Erfolgserwartung?
-- Wechseln die Beurteilungskriterien im Laufe des
Innovationsprozesses?
-- Welchen Einfluß haben die äußeren Umstände auf die
Bewertung?
Dr. Gerald Reckert
Folie 263
» Innovationsevaluierung
- ist die kritische Bewertung der Ergebnisse eines
Arbeitsprozesse
- ist eine Spezialaufgabe des Controlling
» Evaluierung
- setzt einen Auftrag voraus
- definiert die Messinstrumente
- definiert den Referenzzustand
- vergleicht das Ergebnis mit dem Referenzzustand
- bewertet die erbrachte Leistung
Dr. Gerald Reckert
Folie 264
Der Evaluierungsprozess
» Der Evaluierungsbereich
- Festlegung des Objektes des Innovationserfolges
-- auf das Projekt selbst (Mikroebene)
-- auf Unternehmensebene, zur Messung der
Produktinnovationsrate (Makroebene) z.B. durch Banken
-- auf Branchenebene
-- auf volkswirtschaftlicher Ebene
Dr. Gerald Reckert
Folie 265
» Der Evaluierungsbereich
Dr. Gerald Reckert
Folie 266
» Kriterien zur Evaluierung des Erfolgs
- direkte technische Effekte
-- Bestimmung der Messwerte komplex
- indirekte technische Effekte
-- Lernerfolg
-- Erfahrungsgewinn
-- Entwicklung von Teamgeist
-- Prestigeerfolg für das Unternehmen
-- Sicherungs- und Abwehreffekte (des Wettbewerbers)
-- Erkennen von Schwachstellen
Dr. Gerald Reckert
Folie 267
» Kriterien zur Evaluierung des Erfolgs I
- direkte ökonomische Effekte
-- Bewertung der Gewinn- und Deckungsbeiträge
-- Umsatz(änderung), Absatz, Marktanteil
-- Kundenzufriedenheit, Kundenakzeptanz
- indirekte ökonomische Effekte
-- Kostenerhöhung für die Konkurrenz durch Erwerb von
Lizenzen auf Patente, etc
Dr. Gerald Reckert
Folie 268
» Messprobleme entstehen bei lehrreichen, aber sonst
nicht verwertbaren Entwicklungen („erkenntnisbringende
Fehlinvestitionen“)
» Messprobleme entstehen bei Prozessinnovationen, da der
ökonomische Wert nur indirekt als „Rationalisierungsgewinn“ erscheint (Problem der Kostenzurechnung)
- Mittelbare Kostenveränderungen durch Prozessinnovation
-- Verminderung des Ausschuss
-- Verkürzung der Durchlaufzeiten
-- geringere Umweltbelastung
-- höhere Produktionssicherheit
-- höhere Produktionsflexibilität
Dr. Gerald Reckert
Folie 269
» Kriterien zur Evaluierung des Erfolgs II
- individuelle Effekte
-- wissenschaftliche Anerkennung des Innovators
-- Selbstverwirklichung
- unternehmensbezogene Effekte
-- Autonomieeffekte
-- Anerkennung / Prestige
-- Umwelt (Ökologische Aspekte)
-- Image der Innovativeness
Dr. Gerald Reckert
Folie 270
Kriterien zur Evaluierung des Erfolgs
Dr. Gerald Reckert
Folie 271
» Die Evaluierungsmaße
- qualitative Methode
-- Kontrollfragen und Kontrollprozeduren
-- Validierung durch externe Experten
- quantitative Methoden
-- Aufbau eines Kennzahlensystems der finanziellen Daten
Problem: Zuordnung von Erträgen und Aufwendungen;
zeitliche und sachliche Abgrenzung
- semi-quantitative Methode
-- Beobachtungs- und Befragungskriterien, die zu
Skalenwerten zusammengefasst werden
Dr. Gerald Reckert
Folie 272
» Der Evaluierungszeitpunkt
- nach Einführung in den Markt (oder Betrieb)
-- ohne festen Zeitpunkt
-- zwei Jahre nach der Markteinführung (in der Praxis
häufig gewählter Zeitpunkt)
-- zu wählender Zeitpunkt hängt ab von der Länge des
Produktlebenszyklus des Bereiches
Dr. Gerald Reckert
Folie 273
Der Evaluierungszeitpunkt
Dr. Gerald Reckert
Folie 274
» Die Referenzgröße
- die Bewertung erfolgt im Vergleich des erreichten
Zustandes nach dem Innovationserfolg mit einem
Referenzzustand (Was wäre ohne Innovation zu erreichen
gewesen?)
-- Referenzgröße: fiktiver Zustand zu Beginn des
Innovationsprozesses (Subjektiv)
-- Referenzgröße: Zustand am Ende des
Innovationsprozesses (Subjektiv)
-- Referenzgröße: Vergleich mit vorher definiertem Ziel
Dr. Gerald Reckert
Folie 275
» Die Evaluierungspersonen
- die Bewertung kann durch Insider oder Outsider erfolgen
-- unterschiedliche Betroffenheiten sind zu beachten
-- unterschiedliche professionelle Betrachtungsaspekte
(Techniker, Kaufleute, Eigentümer, Wissenschaftler)
beeinflussen die interne und externe Bewertung
Dr. Gerald Reckert
Folie 276
Die Evaluierungspersonen
Dr. Gerald Reckert
Folie 277
» Controllinginstrument
- Zielkostenrechnung (Target-Costing)
-- leitet die Kosten eines Produkts aus dem Markt ab
(Was darf ein Produkt kosten?)
-- ist speziell auf die Kalkulation von Neu- und Nachfolgeprodukten zugeschnitten
-- ermöglicht ein zielgerichtetes Kostenmanagement im
Sinne eines Design-to-Cost »von Anfang an«
-- es werden die maximal zulässigen Kosten ermittelt, die
ein Produkt verursachen darf (Allowable Costs)
Dr. Gerald Reckert
Folie 278
» Controllinginstrumente
- Prozesskostenrechnung (Activity-based-Costing)
-- die Gemeinkosten werden aktivitätsorientiert auf die sie
verursachenden Prozesse, Teilprozesse, Arbeitsschritte
und Objekte zugerechnet
-- Vorteil: größeren Kostentransparenz und genaue,
verursachungsgerechten Kalkulation
-- Identifikation der wichtigsten Einflussgrößen der
(Gemein-)Kosten, (sogenannten Kostentreiber (CostDriver).
Dr. Gerald Reckert
Folie 279
» Controllinginstrumente
- Lebenszyklusrechnung (Life-Cycle-Costing)
-- Planung des gesamten Ressourcenverbrauch eines
über alle Lebenszyklusphasen bereits in der
Produktentstehungsphase (Nutzungs-, Wartungs-,
Reparatur-, Stilllegungs-, Entsorgungs- und
Recyclingkosten
-- nicht nur Kosten des Produktentstehungsprozesses
erfasst, sondern Kosten des gesamten Marktzyklus
-- ähnlich dem Konzept der „Total-Cost-of-Ownership“
Dr. Gerald Reckert
Folie 280
Welche Bewertungsdimensionen des
Evaluierungsprozesses gilt es zu beachten?
Was umfasst die
Lebenszyklusrechnung?
Dr. Gerald Reckert
Folie 281

Innovationsmanagement

Transcrição

Documentos relacionados

Konzert-Bericht: ProgPower Europe 2001 / Baarlo

"Schnopsn" ermöglicht plattformübergreifendes mobiles Schnapsen

Deutsche Orchesterkonferenz 2015

Weihnachtsfeier am 4.12.2010 - Tauchsportfreunde Dachau eV

Unsere leIstUngeninvestment - Zahnarztpraxis Olympiapark

PRESSEMITTEILUNG - CDU Bischofsheim

Protokoll zum WeiterWissen-Workshop „wir rechnen ab!

1.Platz - Gerald Bauer Extremsport

Seiten - Ister

Arabesques Programm 2014