Blickpunkt Feedbackkultur
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Blickpunkt Feedbackkultur
im blickpunkt Feedback-Kultur Grundlage der lernenden Organisation Feedback ist der Generalschlüssel zu unserer Realitätsanpassung. Wenn wir vermeiden wollen, ständig anzuecken, dann muss das, was wir über uns selbst denken, was wir über andere Menschen denken und wie wir uns infolgedessen verhalten, halbwegs kompatibel mit der Wirklichkeit sein. Mit einer FeedbackKultur wollen die Unternehmen, die sich eine solche Entwicklung zum Ziel gesetzt haben, ein (noch) schneller anpassungs fähiges, lernendes Unternehmen werden. lernenden Organisation. Auch andere Begriffe sind für dieses Thema denkbar, zum Beispiel „offene Kommunikationskultur“. Steckt in dem Begriff Feedback-Kultur etwas spezifisch Neues, für das bisher die Zeit noch nicht reif gewesen ist? Wir meinen ja, er ist deshalb modern geworden, weil er ein spezifisches Verhalten und eine Haltung betont – nämlich das Feedback nehmen und geben, mit dem wir uns schwertun, das aber Nutzen stiftet. Idealzustand Der Begriff Feedback-Kultur ist ein Teilaspekt der Vertrauenskultur oder auch der In einem Unternehmen mit einer idealen Feedback-Kultur ist das gegenseitige Ver- hältnis von Vertrauen und wohlwollender Akzeptanz geprägt. Alle Mitarbeiter können die Regeln eines guten Feedbacks anwenden und haben den Mut, überall, wo das angebracht ist, kritisches oder lobendes Feedback zu geben. Wenn sie selbst Feedback bekommen, fühlen sie sich nicht angegriffen und sind bereit, über eventuell notwendige Änderungen, zum Beispiel im Arbeitsprozess oder im Verhalten, nachzudenken und sie auch umzusetzen. Es wird nicht übereinander gelästert, um Überdruck abzulassen, sondern Konflikte werden miteinander geklärt. In allen Belangen wird so klar und VDMA Nachrichten 04 • 07 19 im blickpunkt eindeutig wie möglich miteinander gesprochen. Durch positives Feedback sind die Mitarbeiter motiviert und fühlen sich für ihre Leistung anerkannt. Sie wissen, wo sie stehen, und sind deshalb nicht verunsichert. Das Feedback liefert ihnen Orientierung für die Zukunft. • Einige Thesen zum Feedback •Nur wenn Selbst- und Fremdbild zusammenpassen, ist eine reibungslose Zusammenarbeit möglich. Nur wenn die gemeinsame Sicht auf die Wirklichkeit „realitätsdicht“ ist, sind erfolgreiche Entscheidungen möglich. Führungskräfte unterschätzen in der Regel, mit welcher Wucht ihre spontanen Bemerkungen einschlagen (zumal sie auch darüber kein klares Feedback erhalten). Kein klares Feedback zu geben, kann eine Strategie sein, sich Einfluss zu sichern. Wenn der Feedbackgeber innerlich auf der Seite des -empfängers steht, ist das Feedback sehr viel besser annehmbar. „Ziel einer Feedback-Kultur ist das (noch) schneller anpassungs- • • • • Die Bedeutung der Instrumente Das Thema Unternehmenskultur ist derzeit hochaktuell. Wer sich schon einmal mit Unternehmenskultur beschäftigt hat, weiß, dass sie nicht schnell zu verändern ist, eher muss man sie wachsen lassen, Grundlegende Regeln Feedback nehmen •Alle, auch die höheren Hierarchien müssen bereit sein, sich auch Kritik zu stellen (man muss den Erwartungen nicht entsprechen!) •Feedback „quittieren“, beispielsweise Aussage mit eigenen Worten wiederholen oder sinngemäß „ich habe verstanden“ (nicht sofort kommentieren oder werten) 20 VDMA Nachrichten 04 • 07 und Schlüsselpersonen ist ein zwar teures, aber wirkungsvolles und schonendes Mittel, eine gesunde Unternehmenskultur zu fördern. Kundenbefragung: Die Sicht der Kunden ist eines der wichtigsten Feedbackinstrumente. Nicht immer ist es leicht, die Anregungen aus Kundenzufriedenheitsanalysen in die Praxis umzusetzen. Wenn das Management eines Unternehmens meint, eine offene FeedbackKultur ist für das Unternehmen wichtig, muss es sich auf den manchmal mühseligen Weg machen. Das Ziel ist durchaus erreichbar. Besonders in der Anfangsphase des gegenseitigen „Kritikübens“ kann es sehr hilfreich sein, sich durch einen sachkundigen und neutralen Moderator unterstützen zu lassen. > Bp-29 fähige, lernende Unternehmen.“ indem man geeignete Rahmenbedingungen schafft. Im Blickpunkt werden verschiedene Instrumente vorgestellt, die eine Feedback-Kultur fördern oder einen Einstieg bilden können. Aber allein Instrumente zu implementieren, ohne an der notwendigen Grundhaltung zu arbeiten, wird nur zu begrenztem Erfolg führen. Wenn zum Beispiel nur dann ein Mitarbeitergespräch geführt wird, wenn es von „oben“ verlangt wird, dürfte der Nutzen nicht allzu groß sein. In Unternehmen mit einer ausgesprochenen Feedback-Kultur müssen nicht unbedingt entsprechende Instrumente eingesetzt werden. Der Umkehrschluss gilt natürlich nicht, dass Unternehmen ohne Instrumente eine bessere Feedback-Kultur haben. Auf folgende Instrumente werden die nachfolgenden Artikel eingehen: Mitarbeitergespräch als Grundlage der Kommunikation und des Feedbacks. Führungsfeedback, 360°-Feedback, die Aufwärtsbeurteilung der Führungskräfte bringt Selbst- und Fremdbild einander näher, blinde Flecken werden minimiert, der Führungsstil optimiert. Mitarbeiterbefragung als Einstieg in eine offene Feedback-Kultur. Die Bereitschaft zu Veränderung sollte kritisch reflektiert werden. Inwieweit eine Feedback-Kultur in Gang kommt, hängt stark von dem Prozess der Ergebnisbearbeitung ab. Externes Coaching/Beratung. Ein Coaching von Führungskräften • • • • Kontakt: Andrea Veerkamp-Walz Betriebswirtschaft Telefon 0 69 / 66 03-14 88 [email protected] www siehe auch: Unter diesem Link finden Sie einige der hier angesprochenen Aspekte ausführlicher behandelt: www.umsetzungsberatung.de/ psychologie/feedback.php Grundlegende Regeln Feedback geben •Grundeinstellung sollte von Wohlwollen geprägt sein („Dient mein Feedback dazu, den anderen größer zu machen, oder dazu, ihn kleiner zu machen?“) •Sich zur Subjektivität der eigenen Aussagen bekennen („Ich sehe Sie so …“) •Beschreiben statt werten („Ihr Handeln löst bei mir Folgendes aus …“) •Vorschläge statt Vorschriften („Was mir helfen würde, wäre, wenn Sie …) im blickpunkt Mitarbeitergespräch und andere Instrumente als Beitrag zur Feedback-Kultur „Offene Kommunikation und zeitnahe Information“ als Leitlinien / Von Monika Eichner Woran erkennt man eine Feedback-Kultur? „Wir werden zuhören, wenn ein Mitarbeiter Ideen, Wünsche oder Bedürfnisse vorbringt.“ Diesen Unternehmenswert hat der Gründer von Grundfos, Poul Due Jensen, bereits in den 60er Jahren manifestiert. In den Führungsgrundsätzen der deutschen Grundfos Vertriebsgesellschaft finden sich die Leitlinien „Offene Kommunikation und zeitnahe Information“. Aber es reicht natürlich nicht, solche Prinzipien zu formulieren, sondern sie müssen auch gelebt und mit den entsprechenden Instrumenten unterstützt werden. Nehmen die Mitarbeiter die Vertrauensund Feedback-Kultur auch wahr? Dies kann man beispielsweise über interne Mitarbeiterumfragen (bei Grundfos alle zwei Jahre) oder über die Teilnahme an externen Benchmarking-Umfragen, wie zum Beispiel „Deutschlands beste Arbeitgeber“, herausfinden. Bei einer Mitarbeiterbefragung kann man offen und ehrlich auch mal sagen, wenn mal was nicht so gut gelaufen ist, ohne dass anschließend noch irgendwer nachtragend wäre“, dies schreibt beispielsweise ein Mitarbeiter als Anmerkung zu einer solchen Umfrage im Jahr 2005. Instrumente Welche Instrumente unterstützen bei Grundfos die Feedback-Kultur? Hier aufzuzählen sind: Regelmäßige Mitarbeitergespräche, 360°-Feedback für Führungskräfte, Mitarbeitermotivationsumfragen, Abteilungsmarktplätze, regelmäßige Coachingfahrten mit den Außendienstmitarbeitern und nicht zuletzt auch das Prinzip der „open doors“. Das Mitarbeitergespräch Das Mitarbeitergespräch hat sich über die Jahre zu einem Instrument entwickelt, welches für Mitarbeiter und Vorgesetzte gleichermaßen von Bedeutung ist. Hier wird gegenseitig Feedback gegeben über Erfolge und Verbesserungspotenziale, es werden Ziele vereinbart, Entwicklungspotenziale aufgezeigt und ein individueller Entwicklungsplan verabschiedet. Heute wird dieses Instrument als selbstverständlich angesehen. Es waren jedoch intensive Schulungen der Führungskräfte notwendig, in denen diese selbst den Nutzen der Mitarbeitergespräche für sich, den Mitarbeiter und das Unternehmen erarbeiten mussten. In Rollenspielen wurde trainiert, wie man Feedback gibt und annimmt. Es wurde der Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen geübt und auch am eigenen Kommunikationsverhalten gefeilt (positives Formulieren, aktives Zuhören, Vermeidung von „Ja, aber …“-Antworten). Konstruktives Feedback basiert auf Beobachtungen und Beurteilungen. Positive und negative Beobachtungen vom Verhalten des Mitarbeiters müssen nicht nur kurz vor dem Gespräch, sondern über einen längeren Zeitraum systematisch festgehalten und bewertet werden. Im Mitarbeitergespräch werden diese Beobachtungen dann besprochen und der Mitarbeiter selbst zum Denken und Suchen nach Lösungen angeregt. Auch Mitarbeiter sollten trainieren Im Rückblick erscheint es sinnvoll, auch die Mitarbeiter bei der Einführung eines solchen Instrumentes zu schulen. Die Mitarbeiter müssen ebenfalls genau wissen, was Sinn und Zweck des Mitarbeitergesprächs ist, und den Nutzen für sich selbst daraus erkennen. Im Mitarbeitergespräch werden nicht Alltagsthemen und -probleme besprochen, sondern das eigene Verhalten und die Leistung reflektiert. Hier wird sich Zeit genommen für einen Rückblick auf die eigenen Erfolge und Verbesserungsansätze. Die Rolle des „Zur Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch wurde in Rollenspielen trainiert, wie man Feedback gibt und annimmt.“ Vorgesetzten ist, durch Fragen, aktives Zuhören und Feedback den Mitarbeiter zu motivieren, selbst konstruktive Lösungsvorschläge für die Verbesserungspunkte zu finden und daraus gemeinsame Ziele für den kommenden Zeitabschnitt abzuleiten. In der Schulung lernen die Mitarbeiter, wie sie sich besser gezielt auf das Gespräch vorbereiten können, um die Dauer des Gesprächs überschaubar zu halten. Der Zeitaufwand für die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung eines solchen Gesprächs liegt bei circa vier bis fünf Stunden. Für das Gespräch selbst sollten zwei Stunden einkalkuliert werden, es kann jedoch auch länger dauern. Es ist wichtig, die Gespräche frühzeitig zu terminieren und vorzubereiten. Bei Grundfos müssen die Gespräche zwischen dem 1. Januar und 31. März eines Jahres geführt werden. Ein Follow-upTermin sollte spätestens sechs Monate später vereinbart werden. Die Personalabteilung überwacht die Einhaltung der Termine, erinnert an deren Durchführung und misst die Quote der durchgeführten Gespräche in der HR Scorecard. So hat sich über die Jahre eine Quote von 98 Prozent geführter Gespräche stabilisiert. VDMA Nachrichten 04 • 07 21 im blickpunkt Ein weiteres Instrument der Vertrauens- und Feedback-Kultur sind die in verschiedenen Abteilungen eingeführten „Marktplätze“: Auf dem wöchentlichen Marktplatz werden nicht nur die aktuellen Unternehmenskennzahlen präsentiert, sondern es wird auch Raum gegeben für die Anregungen, Kritik und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter. Es werden Verantwortliche für die Teilprozesse innerhalb der Abteilung definiert, die dann an Verbesserungen – resultierend aus den Vorschlägen der Kolleginnen und Kollegen – arbeiten und regelmäßig über den Status berichten. Ebenso steht auf der Standardagenda eines Marktplatzes der Punkt „Feedback“: Was ist in der vergangenen Woche gut gelaufen, was weniger gut? Foto: Thomas Willemsen / Fotofinder Marktplätze in Abteilungen Kultur muss vorgelebt werden Über etwas zu reden, auch wenn es nicht gut gelaufen ist, um dann daraus für die Zukunft zu lernen; dieses Verhalten gehört zu einer funktionierenden Feedback- und Vertrauenskultur. Diese Kultur muss vorgelebt werden, und das fängt auf der Geschäftsführungsebene an. Auf die Frage „Was muss Ihnen ein Unternehmen persönlich bieten, damit Ihnen die Arbeit Freude macht?“ antwortete der Geschäftsführer Ralf Brechmann unter anderem: „Es muss eine Atmo sphäre von Offenheit herrschen. Fehler dürfen gemacht werden – klar ist, dass man daraus lernt und lernen muss.“ > Bp-30 Monika Eichner ist Personalleiterin bei der Grundfos GmbH, Erkrath. Im Profil Grundfos GmbH, Erkrath Umsatz: 209 Millionen Euro Mitarbeiter: 400 Produkte: Pumpen und Systeme für die Gebäudetechnik, Industrie sowie Wasserver- und -entsorgung www.grundfos.de 22 VDMA Nachrichten 04 • 07 Feedback in der Ausbildung Frühzeitig Perspektiven aufzeigen / Von Hans-Michael Kapler Feedback als Teil der Unternehmenskultur ist die Chance, Prozesse zu verbessern und Verhaltensweisen zu optimieren. Seit zwei Jahren hat Gebr. Becker das systematische und regelmäßige Feedback-Gespräch für Auszubildende eingeführt, um diesen jungen Mitarbeitern während des nicht unkritischen Übergangs von der Schule in den Beruf regelmäßige Orientierungshilfen zu geben. Berufsschule besonders Aspekte des Lernund Sozialverhaltens angesprochen. Im Mittelpunkt stehen die Kriterien Eigenantrieb, eigenverantwortliches Arbeiten und Teamfähigkeit. In einem zweiten Schritt werden daraus aus Sicht des Ausbildungsleiters Ziele für die nächsten sechs Monate definiert und besprochen. Wünsche des Auszubildenden Durch die Feedback-Gespräche gewöhnen sich die Auszubildenden von Beginn an an zielorientierte Kommunikationsprozesse zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und erkennen klare Erwartungshaltungen des Unternehmens. Für ein erfolgreiches Gespräch ist es notwendig, auch den Auszubildenden die Möglichkeit zu geben, ihre Sicht der Änderungswünsche des Auszubildenden Gesprächsleitfaden Für das Feedback-Gespräch wurde ein Gesprächsleitfaden erarbeitet. Dieser ermöglicht eine einfache Vorbereitung des Gesprächs und stellt die Berücksichtigung wichtiger Punkte sicher. Im ersten Teil des Feedback-Gesprächs werden neben fachlichen Inhalten aus Betrieb, Lehrwerkstatt und •Welche konkreten Veränderungen halten Sie als Auszubildender für notwendig? •Was möchten Sie damit für sich und das Unternehmen Gebr. Becker erreichen? im blickpunkt Dinge sowie konkrete Veränderungswünsche einzubringen. Diesen Aspekt deckt die dritte Phase des Gesprächs ab. Dabei sollte immer zur Sprache kommen, was durch diese Veränderungen für den Auszubildenden und das Unternehmen erreicht werden soll. Dieser Teil des Gesprächs bietet nach ersten Erfahrungen noch erhebliches Verbesserungspotenzial: die Auszubildenden entwickeln in den meisten Fällen nur wenige konkrete Vorschläge und verbleiben zu stark in der Rolle des Zuhörers. Hier ist es hilfreich, auf der Basis des Gesprächsleitfadens mit Schlüsselfragen die Auszubildenden zu bitten, sich ganz speziell auf diese Fragestellung vorzubereiten und dies auch stichwortartig festzuhalten. Erfolgskontrolle •Woran können wir gemeinsam feststellen, dass ein Erfolg/eine Veränderung eingetreten ist? Terminvereinbarung! •Wann und wie kontrollieren Sie selbst den Erfolg? eine Prognose abgegeben, wie die Entscheidung für eine Übernahme nach Abschluss der Ausbildung nach dem derzeitigen Stand ausfallen könnte. Speziell eher schwächeren oder aber auch nicht optimal motivierten Auszubildenden wird mit dieser klaren Aussage die faire Chance zum rechtzeitigen Umsteuern geboten. Alle Ansätze im Feedback-Gespräch dienen dazu, die Auszubildenden zu motivieren und ihnen Orientierungshilfen zu geben, Verbesserungspotenzial aufzuzeigen sowie persönliche Stärken herauszuarbeiten. Mittelfristiges Ziel ist immer der möglichst selbstständig handelnde, eigenverantwortliche Mitarbeiter. „Offenes Feedback erschließt Potenziale und muss daher be- Passendes Entgeltsystem reits in der Ausbildung beginnen.“ Ergänzt wird dieses System daher kon sequenterweise seit 2006 und dem Wegfall der Tarifbindung durch ein ergebnisorientiertes Vergütungssystem auch für die Auszubildenden. Nach Ablegen der Zwischenprüfung orientiert sich die Vergütung für den Rest der Ausbildung am Prüfungsergebnis der IHK. Dabei werden in Form einer Bonusregelung für erreichte Prüfungspunkte zusätzliche Vergütungsanteile In der Phase vier wird anschließend definiert, wann und woran der Erfolg der getroffenen Vereinbarungen abgelesen werden kann. Ziel ist es dabei, dem Auszubildenden Tipps zur Selbstkontrolle zu geben. Zum Abschluss des Gespächs wird als klare, zusammenfassende Aussage gezahlt, die zum Beispiel im vierten Ausbildungsjahr einen Maximalbonus von zurzeit 7 Prozent ermöglichen. Der mögliche Bonus steigt bis 2009 auf 17 Prozent an. Die Übernahmeentgelte nach Ablegen der Endprüfung enthalten in Abhängigkeit vom Prüfungsergebnis ebenfalls einen Bonusanteil, der auf 24 Monate befristet gezahlt wird. Beide Ansätze dienen zum einen als Leistungsanreiz in der Ausbildung, sie machen zum anderen aber auch die Wertschätzung des Auszubildenden durch das Unternehmen deutlich. Erfahrungen Sowohl das Feedback-Gespräch als auch das neue Modell der Auszubildendenvergütung sind akzeptiert, ohne dass es allerdings zu umfangreichen Aussagen der Auszubildenden gekommen ist. Die Akzeptanz lässt sich vielmehr am veränderten Lernklima, positiver Einstellung zur eigenen Leistung, besserer Kooperation der Auszubildenden untereinander und positiver Rückmeldung der Berufsschulen ablesen. > Bp-31 Hans-Michael Kapler ist Personalleiter der Gebr. Becker GmbH, Wuppertal. Im Profil Gebr. Becker GmbH, Wuppertal Umsatz: 115 Millionen Euro Mitarbeiter: 650 weltweit Produkte: Vakuumpumpen und Kompressoren www.becker-international.com Leuze electronic e Mess over d D54 n n a H an 9, St Halle Zuverlässige Optosensorik für die Produktionsanlagen von morgen www.leuze.de VDMA Nachrichten 04 • 07 23 im blickpunkt Mitarbeiterbefragung kurz zusammengefasst Nutzen und Vorgehensweise Wenn das Instrument Mitarbeiterbefragung richtig gehandhabt wird, kann es einen guten Einstieg in die lernende Organisation bilden. Eine realistische und klare Erwartungshaltung der Mitarbeiter, aber auch das Commitment der Geschäftsleitung, in Maßnahmen zu investieren, sind gute Voraussetzungen für einen Erfolg. Mitarbeiterbefragungen ermöglichen zum einen eine Standortbestimmung des Unternehmens zur Zufriedenheit und zum Engagement der Mitarbeiter. Typischerweise werden Themen wie Arbeitsinhalte, Arbeitsbedingungen, Arbeitszeit, Zusammenarbeit, Mitgestaltung, Führung, Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung und Information/Kommunikation abgefragt. Dem Unternehmen und den Führungskräften als Ganzes (bei einer abteilungsspezifischen Auswertung auch einzelnen Personen) wird ein Spiegel der Mitarbeiter vorgehalten. Die Unternehmen können zum anderen Mitarbeiterbefragungen zum Ausgangspunkt für Verbesserungsprozesse in allen Bereichen machen. Im Zusammenhang mit dem Thema Feedback-Kultur ist als wichtiges Ziel der mögliche Einstieg in ein verändertes Kommunikationsverhalten zu nennen. • verfolgt und welcher Grad an Veränderungsbereitschaft zu erwarten ist. Da die Führungskräfte fast zwangsläufig in den Fokus geraten, sollte man vor allem bei ihnen für Akzeptanz werben. Auswertung und Präsentation vor dem Führungskreis und Mitarbeitern. Hier ist je nach dem Auswertungsdesign (werden die Ergebnisse abteilungsspezifisch ausgewertet?) ein unterschiedliches Vorgehen notwendig. Wenn beispielsweise die Führungskräfte bewertet werden, sollten nur sie oder nur die Personalabteilung und die Führungskraft die Ergebnisse erhalten. Vorbereitung der Führungskräfte auf Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Ergebnisbearbeitung und Controlling der Maßnahmen. Es gilt, Prioritäten zu setzen, Maßnahmen zu entwickeln und beides auch zu begründen. Wenn die Mitarbeiter Ideen zu Ursachen und Vorschläge zu Maßnahmen • • • • • 24 VDMA Nachrichten 04 • 07 Foto: Marion Losse / VISUM Wie wird vorgegangen? Mitarbeiterbefragungen sollten gerade zu Beginn der Arbeit mit diesem Instrument alle zwei bis drei Jahre durchgeführt werden, um Veränderungen feststellen zu können und den Prozess der (Organisations-)Entwicklung in Gang zu halten. Zum Ablauf im groben Überblick: Konzeption der Befragung und Pretest des Fragebogens. Kommunikation mit dem Führungskreis und den Mitarbeitern. Das Unternehmen sollte klarstellen, welche Ziele es mit der Befragung ußern dürfen, müssen die Ergebnis ä se aus Abteilungsgesprächen gesammelt und in die Maßnahmenplanung einbezogen werden. Mitarbeiter- und Vorgesetzten-Check zur Umsetzung der ersten Maßnahmen und zur Zufriedenheit mit dem Prozess der Mitarbeiterbefragung. Was ist zu beachten? Das größte Risiko bei einer Mitarbeiterbefragung ist, dass zu wenig aus den Ergebnissen gemacht wird. Deshalb ist es unbedingt erforderlich, spürbare Maßnahmen abzuleiten und diese auch zu kommunizieren. VDMA-Standardinstrument Der VDMA hat ein an das Unternehmen anpassbares Standardprodukt für die Branche entwickelt. Wenn Sie Interesse an dem Leitfaden und dem Fragebogen haben, melden Sie sich bitte bei Andrea Veerkamp-Walz, Betriebswirtschaft, Telefon 0 69 / 66 03-14 88, [email protected]. > Bp-32 Kontakt: Andrea Veerkamp-Walz Betriebswirtschaft Telefon 0 69 / 66 03-14 88 [email protected] Antriebstechnik \ Antriebsautomatisierung \ Systemintegration \ Services Die neuesten Trends der Antriebstechnik: ab 16. April auf der Hannover Messe. Was die Welt der Antriebstechnik in Zukunft bewegt, zeigt SEW-EURODRIVE auf der Hannover Messe: Besuchen Sie uns – im Flagship Store der Bewegung. Und Sie dürfen schon jetzt gespannt sein: auf zukunftsweisende Produkte wie den neuen DR-Motor, der seine Weltpremiere feiert und damit den neuen Maßstab in der Antriebstechnik setzen wird. Eine weitere Innovation ist die fein abgestimmte Industriegetriebe-Serie von SEW-EURODRIVE, die für jede Branche und jede Anforderung die passende Baugröße bietet. 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Auch der Vorstand hatte sich der Meinung der Mitarbeiter gestellt und wurde von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewertet. tenplänen das weitere Vorgehen fest und begannen mit der Umsetzung. Anliegen, die übergreifend und zentral in Angriff „Der eigentliche Nutzen der Mitarbeiterbefragung generiert Die Ergebnisse zum Thema Führung wurden abteilungsspezifisch ausgewertet. Alle Vorgesetzten waren verpflichtet, nach der Befragung Workshops mit ihren Mitarbeitern durchzuführen. Zur Vorbereitung wurden sie vorher zur Interpretation der Ergebnisse und zur Moderation der Rückmeldeworkshops geschult. Auf Wunsch konnten sie externe Unterstützung hinzuziehen, was allerdings nicht in Anspruch genommen wurde. Die Abteilungen erarbeiteten in den Workshops zum einen abteilungsspezifische Maßnahmen, legten in Aktivitä- sich erst im Folgeprozess, in dem die einzelnen Bereiche mit ihren jeweiligen Vorgesetzten in den gegenseitigen Austausch gehen.“ genommen werden mussten, wurden in einen zentralen Themenspeicher weitergeleitet. Aus diesem und der Diskussion der Ergebnisse mit dem Vorstand erstellte die verantwortliche Projektgruppe bei WITTENSTEIN einen zentralen Aktivitätenplan, der derzeit in der Umsetzung ist. Chronologie der Maßnahmen VDMA Nachrichten 04 • 07 Umsatz (Geschäftsjahr 2005/2006): 134 Millionen Euro Mitarbeiter: über 1 000 weltweit Produkte: Forschung, Entwicklung, Produktion und Vertrieb von innovativer Verzahnungstechnologie, Präzisionsgetrieben und kompletten elektromechanischen Servoantriebssystemen Feedback von Mitarbeitern und Vorgesetzten Prozess der Ergebnisbearbeitung 26 WITTENSTEIN AG, Igersheim www.wittenstein.de www.wittenstein-jobs.de Hier der Praxisbericht der WITTENSTEIN AG: •Veröffentlichung der Ergebnisse in der internen Mitarbeiterzeitung / im Intranet / mit der Lohn- und Gehaltsabrechnung •Zusendung der Bereichsergebnisse an die Vorgesetzten •Durchführung von Workshops durch die Vorgesetzten mit ihren Bereichen •Diskussion der Ergebnisse innerhalb des Bereiches Im Profil •Erstellung der Aktivitätenpläne pro Bereich •Diskussion der zentralen Ergebnisse mit dem Vorstand •Erstellung eines zentralen Aktivitätenplanes für das gesamte Unternehmen •Beginn der Umsetzung der Ergebnisse in den einzelnen Bereichen •Beginn der Umsetzung der Ergebnisse für das gesamte Unternehmen Neun Monate nach der Befragung wurden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Zufriedenheit mit dem Instrument an sich sowie nach dem Stand der Umsetzung der Maßnahmen befragt. Erfreulich ist, dass in zentralen Bereichen wie der Weiterbildung und der Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten klare Verbesserungen erzielt werden konnten. Die Vorgesetzten werden aktuell mit Hilfe eines Online-Tools befragt, wie zufrieden sie mit dem Prozess der Befragung waren. Fortlaufender Prozess Aufgrund der Ergebnisse des Feedbacks von Vorgesetzten und Mitarbeitern wird bei der nächsten Erhebung der Prozess der Befragung weiter verbessert. Eventuell werden weitere Themen beziehungsweise einzelne Fragen aufgenommen. Der Großteil der Befragung wird jedoch gleich bleiben, um eine Entwicklung und die Umsetzung von Verbesserungen im Zeitvergleich beurteilen zu können. Gestärkte Gesprächskultur Festzuhalten ist, dass der Prozess der Ergebnisbearbeitung die Gesprächskultur im Unternehmen positiv verstärkt und das Geben und Nehmen von Feedback im gesamten Unternehmen angeregt hat. Als kritischer Erfolgsfaktor hat sich gezeigt, dass die Datenerhebung an sich im blickpunkt „nur“ Mittel zum Zweck ist. Der eigentliche Nutzen aus der Mitarbeiterbefragung generiert sich erst im Folgeprozess, in dem die einzelnen Bereiche mit ihren jeweiligen Vorgesetzten in den gegenseitigen Austausch gehen. WITTENSTEIN wird das Tool der Mitarbeiterbefragung auch zukünftig im Zwei-Jahres-Turnus nutzen, um Informationen zur Zufriedenheit und zu Verbesserungsmöglichkeiten von allen Mitarbei- terinnen und Mitarbeitern abzufragen. Nur im Zeitvergleich ist zu beurteilen, ob man sich tatsächlich auf Dauer verbessert und verändert hat. Die Meinung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dabei enorm wichtig – und das nicht nur als Schlagwort in der WITTENSTEIN-Unternehmensphilosophie! > Bp-33 Katrin Blank ist Personalreferentin der WITTENSTEIN AG, Igersheim. Ein Instrument als Einstieg in die Feedback-Kultur? Mitarbeiterbefragung als Beitrag Instrumente bergen immer die Gefahr in sich, dass formalen Kriterien Genüge getan wird, ohne dass die innere Überzeugung und Einstellung damit übereinstimmen. Die Herausforderung besteht darin, von den Instrumenten hin zu inneren Veränderungen der Menschen und damit der Unternehmenskultur zu kommen. kritisches Feedback nicht an sich heranzulassen, groß. Dies gilt vielleicht noch mehr für hierarchisch Höherstehende, da hier in der Regel keine negativen Folgen zu erwarten sind, wenn man so verfährt. Eine Mitarbeiterbefragung zum Beispiel kann ein Einstieg in das Geben und Nehmen von Feedback sein. Dies geschieht in anonymer Form, was einerseits die Hemmschwelle für dieses Feedback, insbesondere von unten nach oben, senkt. Andererseits kann die Anonymität aber ein Nachteil sein, wenn es um das Ziel einer konstruktiven Feedback-Kultur geht. Hier ist der Prozess der Ergebnisbearbeitung von entscheidender Bedeutung. Man muss nicht gleich mit Sprenger argumentieren, der meint, eine Mitarbeiterbefragung verweise auf kommunikative Defizite. Sie diene mehr zur Aufrechterhaltung des Status quo, und das Fragen selbst würde schon dominierend und realitätserzeugend wirken. – Hier kann etwas dran sein, doch welches Unternehmen schwebt Sprenger vor? Eines, das keine Hierarchien kennt beziehungsweise in dem sie keine Rolle spielen? Wo Führungskräfte und Mitarbeiter perfekte Kommunikatoren sind, die stets zuhören und sich als Dienstleister für Mitarbeiter und Kollegen verstehen? Ein solches Unternehmen, in dem dann in der Tat ein anonymes Instrument keinen Mehrwert schaffen würde, ist wohl kaum zu finden. Aber es gibt natürlich Beispiele, in denen nach einer Befragung entweder gar nichts passierte oder aber die Maßnahmen ergriffen wurden, die sowieso schon geplant waren (Wie steht es dort mit der Bereitschaft, zuzu- Bereitschaft, sich in Frage zu stellen Voraussetzung für das Gelingen einer Mitarbeiterbefragung ist, dass insbe sondere das Management ernsthaft zuhören will, bereit ist, sich in Frage zu stellen, und gegebenenfalls auch etwas ändern will. Diese Voraussetzung klingt banal, ist es aber in der Praxis keineswegs. Der Mensch ist geneigt, die eigene Wahrnehmung über die anderer zu stellen. Außerdem ist die Versuchung, Ritual zur Aufrechterhaltung des Status quo? hören und sich in Frage zu stellen?). Eine solche Ergebnisbearbeitung ist dem Ziel einer konstruktiven Feedback-Kultur sicher nicht förderlich. Ins Gespräch kommen Wenn aber die Führungskräfte nach einer Befragung mit ihren Mitarbeitern ins Gespräch kommen und die Mitarbeiter dabei gute Erfahrungen machen, wenn sie unter Aufdeckung ihrer Anonymität die Befragungsergebnisse bestätigen und untermauern, dann kann eine Entwicklung in Gang kommen. Die Firma Wittenstein hat die Ergebnisbearbeitung so durchgeführt, dass sie auch kulturelle Auswirkungen haben dürfte; bitte lesen Sie dazu den Artikel auf Seite 26. Dann besteht am Schluss einer Diskussion der Ergebnisse auch ein breiter Konsens über Ziele, Prioritäten und die Vorgehensweise zu ihrer Erreichung. Oder die Mitarbeiter verstehen zumindest, weshalb die Geschäftsleitung bestimmte Maßnahmen einleitet und andere nicht, auch wenn sie vielleicht nicht von allen Entscheidungen begeistert sind. Fazit Vielleicht ist ein Indiz für die Wirksamkeit eines neuen Instrumentes, wenn es ein wenig wehtut, es einzusetzen. Damit dann nach längeren Zeiträumen eine echte Veränderung der Einstellung und des Verhaltens erreicht werden kann. > Bp-34 Kontakt: Andrea Veerkamp-Walz Betriebswirtschaft Telefon 0 69 / 66 03-14 88 [email protected] Anwendungsbeispiele Bildverarbeitung www.vdma.org/vision-at-work VDMA Nachrichten 04 • 07 27 im blickpunkt Nur die Besten haben einen Coach Im Profil Praktische Erfahrungen mit Coaching bei der Vaillant Group Vaillant Group, Remscheid In vielen Unternehmen sehen Mitarbeiter und Geschäftsleitung Verbesserungsbedarf in den Führungsqualitäten ihrer Vorgesetzten. Ein Mittel, dem entgegenzuwirken, ist das Coaching der Manager. Die Vaillant Group in Remscheid bietet neben anderen Maßnahmen auch ein flächendeckendes Coaching für ihre Führungskräfte an. Die VDMA-Nachrichten sprachen mit Bernd-Johannes Dziwis, Personalleiter bei der Vaillant Group, über Hintergründe, Erfahrungen und Erfolge. Sie bieten seit Februar 2006 ein flächendeckendes Coaching für Führungskräfte an – was ist der Hintergrund dafür? Ausgangspunkt war eine Mitarbeiterbefragung, die zum Ergebnis hatte, dass das Management nicht ausreichend genug mitarbeiterorientiert führt. Tiefere Analysen haben bestätigt, dass das Thema Führung optimiert werden kann. Außerdem hatten wir festgestellt, dass die Wirkung von Seminaren schnell verpufft, was ich den Silvester-Effekt nenne. Für eine Veränderung des Verhaltens ist ein längerer Prozess notwendig. Unser Ziel, 2010 das „Best Management Team“ zu sein ist eine Vision, die konkretisiert werden muss. Das Coaching ist dabei eines von drei Mitteln, mit denen wir daran arbeiten. Alle Maßnahmen sind an unseren gemeinsamen, für alle geltenden Grundwerten ausgerichtet, die wir übrigens auch gemeinsam erarbeitet haben. Welche anderen Maßnahmen sind das? Zum einen sind dies Management-Workshops, in denen über unsere Grundwerte nachgedacht und diskutiert wird. Die Grundwerte werden dabei auf ungewöhnliche Weise erlebbar gemacht. Ich kann das nur kurz anreißen. Zum Beispiel hatten wir zum Thema Agilität ein Überraschungsprogramm, bei dem die Führungskräfte unter Zeitdruck von der Produktion einer eigenen Sendung fürs Fernsehen bis hin zu gemeinsamem Kochen ganz neue Erfahrungen gemacht haben. „Unser Ziel, 2010 das ,Best Management Team‘ zu sein, ist eine Vision, die konkretisiert werden muss.“ Zum anderen machen wir parallel Feedback-Konferenzen. In diesen wird mit allen Coaches und den Coachees (= denjenigen, die Coaching erfahren) über Erkenntnisse aus den Coachings diskutiert. Im Gegensatz zum Coaching sind diese übrigens für alle Führungskräfte verpflichtend. RelationshipLeadership Agility • Authentizität • Integrität • Emotionale Reife • Innovation • Positive Energie • Leidenschaft • Intelligenz • Mit den Besten arbeiten • Entscheidungskraft • Elektrisierend • Ergebnisorientierung • Stehvermögen Unternehmenswerte und Management Competencies bei Vaillant 28 VDMA Nachrichten 04 • 07 Umsatz: rund 2 Milliarden Euro Mitarbeiter: 10 100 Produkte: Die Vaillant Group bietet in der Heiztechnik ein breites Sortiment für die Energiearten Gas, Öl, Elektro an (Wandheizgeräte, Standkessel, Elektroheizgeräte, Gaswasserheizer, Speicher, Solaranlagen, Wärmepumpen, Klimageräte, Photovoltaiksysteme, Pelletkessel, Mini-Blockheizkraftwerke). www.vaillant-group.com Der Erfolg der Führung wird also eben den messbaren harten Zielen, n wie der Erhöhung des Unternehmenswertes und der Kundenzufriedenheit, auch an den Ergebnissen einer 360°-Bewertung und der Mitarbeiterbefragung gemessen. Welche Rolle sehen Sie für das Feedback generell im Unternehmen? Ich habe nur eine Chance, etwas zu verändern, wenn mir das auch gesagt wird. Das bestehende Abhängigkeitsverhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem führt aber dazu, dass der Mitarbeiter die Wahrheit allenfalls geschönt vermittelt. Das 360°-Feedback ist dabei ein Instrument, das eine Basis für einen offenen Umgang miteinander schafft. So haben wir die praktische Erfahrung gemacht, dass ohne die beiden Beurteilungsblätter des 360°-Feedbacks ein so offenes Gespräch nicht möglich gewesen wäre. Und wenn die Dinge einmal ausgesprochen sind, kann man hinter diesen Level nicht mehr zurück. Das Coaching ist bei Ihnen freiwillig. Wie ist die Teilnahmequote? Sie liegt bei 98 Prozent! Ich habe selten etwas mit so einhellig positiver Resonanz in unserem Unternehmen erlebt. Wie haben Sie die Coaches ausgewählt? Wir hatten eine ganze Reihe verschiedener Coaches eingeladen, die sich und im blickpunkt ihr Programm 20 Minuten präsentiert haben. Die Führungskräfte haben diese anschließend mit kurzen Fragebögen bewertet. Dabei haben wir darauf Wert gelegt, dass auch betriebswirtschaftliches Know-how bei den Coaches vorhanden ist. Die Coaches wurden dann vom Personalbereich den Führungskräften zugeordnet. Damit hatten wir die Möglichkeit, je nach Stärken/Schwächen der Führungskraft – so wie wir sie wahrnehmen – noch den einen oder anderen Aspekt zu betonen. Haben Sie schon Verbesserungen erzielt? Das nächste 360°-Feedback steht an. Man kann schon jetzt Stimmen hören wie „der Chef geht jetzt zu den Mitarbeitern ins Büro und fragt sie nach ihrer Meinung“, oder „… er kam nach dem letzten Agilität-Workshop mit ganz neuen Verhaltensweisen nach Hause“. Auch sind Nebeneffekte zu spüren wie zum Beispiel ein größeres Zusammengehörigkeitsgefühl. Zudem haben sich Netzwerke gebildet. Das ist für unser international mit vielen Niederlassungen aufgestelltes Unternehmen sehr wichtig. Meinen Sie, Sie erreichen Ihr Ziel, 2010 das beste Management-Team zu sein? Dass Verhaltensänderungen möglich sind, haben wir schon erfahren. Und das Programm ist ja deswegen langfristig angelegt, weil diese nicht von heute auf morgen zu realisieren sind. Man kann festhalten: Wir kochen auch nur mit Wasser. Aber bei uns wird das Wasser immer ein bisschen heißer! Das Interview führte Andrea Veerkamp-Walz, VDMA Betriebswirtschaft. > Bp-35 360°-Feedback für alle Führungskräfte Spürbarer Kulturwandel bei der KHS AG / Von Stefanie Kulpe Seit 2006 gibt es bei der KHS AG ein 360°-Feedback, das für alle Führungskräfte weltweit zum Einsatz kommt. Das 360°-Feedback ist Teil eines umfassenden Performance Management, das Zielvereinbarungen, Leistungseinschätzungen und ein jährliches HR Review umfasst. Das HR Review bildet das Forum, in Anderen bekannt Johari-Fenster Mir bekannt Mir unbekannt Öffentliche Person Blinder Fleck Anderen unbekannt Ich gebe preis Andere teilen über mich mit! Mein Geheimnis dem der Vorstand mit Hilfe der aus dem Performance Management gewonnenen Kennzahlen über jede Führungskraft der zweiten Ebene mit dem jeweiligen Vorgesetzten diskutiert und Nachfolge- und Laufbahnplanungen festlegt. Die erste Führungsebene wird in einer gesonderten Vorstandssitzung einem Review unterzogen. Im Zuge der Umstrukturierung der KHS von unabhängig voneinander handelnden Standorten hin zu einem übergreifend agierenden internationalen Unternehmen wurden Ende 2005 zum ersten Mal in der Geschichte der KHS Führungsgrundsätze formuliert, die für alle Führungskräfte an jedem Standort gleichermaßen gelten. Die Ziele Das 360°-Feedback hilft, effektive Führung auf allen KHS-Führungsebenen zu sichern. Die Zielvorstellungen: Bindung der KHS-Führungskräfte an KHS-Werte und einheitliche Führungsgrundsätze Verbesserung der eigenen Leistungseinschätzung Information, welche individuellen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen für jeden Einzelnen erforder lich sind. Im 360°-Feedback werden die Führungsgrundsätze und das Führungsver- • Das unbewusste Wissen • • Das Johari-Fenster verdeutlicht das Phänomen des „Blinden Flecks“. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham. 30 VDMA Nachrichten 04 • 07 „Wir erreichen mit dem Feedback, dass ,Führung‘ thematisiert und im Sinne unserer Führungs prinzipien wahrgenommen wird.“ halten abgefragt. Klares Ziel ist es, die Führungskräfte in ihrer Führungsverantwortung zu stärken und kompetenter zu machen. Ausgerichtet ist die Befragung im 360°-Feedback an den sechs KHS-Führungsprinzipien. Sie lauten: Hochgesteckte Ziele und Commitment Konsequentes Handeln Schnelligkeit und Einfachheit Ohne Grenzen denken Veränderung als Chance Gewinner-Mentalität. • • • • • • Wer gibt und erhält Feedback? Das 360°-Feedback findet jährlich statt. Hier beurteilen nicht nur Vorgesetzte ihre Mitarbeiter, sondern – im Umkehrschluss – auch Mitarbeiter ihre Vorgesetzten sowie Führungskräfte ihre Kollegen anhand vorgegebener standardisierter Fragebo- im blickpunkt gen. Jede Führungskraft, vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Vorarbeiter, erhält so ein Feedback. Fünf Mitarbeiter, fünf Kollegen, der Vorgesetzte und die Führungskraft selbst geben eine Einschätzung ab. Die Rückmeldungen werden auch in diesen Kategorien dargestellt, wobei die Feedbacks von Kollegen und Mitarbeitern anonym sind (siehe Abbildung). Die Auswertung jedes einzelnen 360°-Feedbacks beinhaltet also unterschiedlichste Blickwinkel, was die hohe Aussagekraft der Befragungsergebnisse gewährleistet. Verschiedene Ansatzpunkte für die konsequente Weiterentwicklung des Führungsverhaltens werden dadurch sichtbar. In diesem Jahr, dem zweiten Durchlauf, hat der gesamte Vorstand beschlossen, Feedback für sich nicht nur von einer begrenzten Anzahl von Führungskräften einzuholen, sondern von seiner gesamten obersten Führungsriege sowie dem Betriebsrat. Beispiel zur Gesamtauswertung der sieben Hauptkategorien im Vergleich Stimme voll und ganz zu 1 2 Stimme ganz und gar nicht zu 3 4 5 6 Hochgesteckte Ziele und Commitment Selbst Konsequentes Handeln Kollegen (n = 5) Vorgesetzter Mitarbeiter (n = 5) Schnelligkeit und Einfachheit Ohne Grenzen denken Veränderung als Chance Gewinner-Mentalität Teambildung/Übertragung von Verantwortung Diese Abbildung stellt die Durchschnittswerte der Selbsteinschätzung des Feedbackempfängers in den sieben Hauptkategorien im Vergleich zu der Bewertung seines Vorgesetzten und der durchschnittlichen Bewertung durch seine Kollegen und Mitarbeiter dar. Quelle: KHS Begleitende Maßnahmen knapp viertägiges internes Programm, an dem jede Führungskraft teilnimmt. Hier wird auch das 360°-Feedback eingehend behandelt. Kein Feedback ohne Auswertung Die Ergebnisse werden gemeinsam von Führungskraft und Vorgesetztem ausgewertet. Die Führungskräfteentwicklung steht dabei beratend und moderierend zur Seite. Die Rückmeldungen der Mitarbeiter bespricht die Führungskraft mit ihrer Abteilung, gegebenenfalls durch die Führungskräfteentwicklung unterstützt. Je nach Auswertung werden Maßnahmen abgeleitet wie Coaching, Teilnahme an Führungsseminaren oder spezifische Vereinbarungen mit der Abteilung. Führungskraft – zu sehr in der Kritik? Foto: KHS Jeder Mitarbeiter erhält mit der Einladung zum Feedback ausführliche Informationen. Außerdem werden Informa tionsveranstaltungen an allen Standorten für alle Mitarbeiter angeboten. Auch im Intranet besteht ein breites Informationsangebot. Als unterstützende Maßnahme zum Programm wird das KHS Management Development Programm genutzt, ein Das 360°-Feedback ist Teil eines umfassenden Performance Management, das Zielvereinbarungen, Leistungseinschätzungen und ein jährliches HR Review umfasst. Die Verbesserung der Führung wird erreicht zum einen durch das Lernen der Führungskraft durch das Feedback; zum anderen durch einen im System verankerten Anlass, mit ihrer Abteilung das Thema Führung zu thematisieren. Es gibt den Einwand, Führungskräfte würden mit solch einer Rundumbefragung aus ihrer Funktion genommen. Auf den ersten Blick besteht beim 360°-Feedback die Gefahr, dass mit Hilfe dieses Instruments eine Art Jagd auf die Führungskräfte eingeläutet wird. Der Prozess muss deshalb sorgfältig eingeführt und begleitet werden. VDMA Nachrichten 04 • 07 31 im blickpunkt Die Wirkung der Führung kann nur derjenige mitteilen, der sie erlebt. Dies sagt immer in gleichem Maße etwas über den Einschätzer aus wie über die Person, die ein Feedback erhält. Und beide Informationen sind für die Führungskraft ja sehr wichtig. Sie geben ihr die Chance, mehr über ihre Wirkung, aber auch über ihr Umfeld zu lernen. Diese Rückmeldung hilft ihr, zukünftig kompetenter, das heißt informierter zu handeln. Sie kann besser abschätzen, welche Wirkung Entscheidungen oder Verhaltensweisen auf ihr Umfeld haben. Im Profil KHS AG, Dortmund Umsatz: ca. 752 Millionen Euro Mitarbeiter: ca. 4 674 Produkte: Die KHS AG zählt zu den umsatz- und leistungsstärksten Abfüll- und Verpackungsanlagenherstellern der Welt und liefert von 14 Produktionsstandorten aus Komplettanlagen und attraktive Einzellösungen für die Getränke-, Foodund Nonfood-Industrie in mehr als 130 Länder dieser Welt. www.khs.com Erfahrungen Mit dem Feedback wird erreicht, dass „Führung“ thematisiert und im Sinne der KHS-Führungsprinzipien wahrgenommen wird. Es ist damit aus der Tabuzone herausgekommen. Über Führung kann heute gesprochen werden. Das Bewusstsein ist in den Vordergrund gerückt, dass fachliche Kompetenz nichts über die Effektivität einer Führungskraft aussagt. Dies bedeutet einen spürbaren Kulturwandel bei der KHS. Zur Generalschelte der Vorgesetzten ist es durch eine sorgfältige Begleitung der Führungskräfte nicht gekommen. War zu Beginn des Prozesses das Vertrauen in das Instrument nicht überall gegeben, werden heute mitunter leidenschaftlich auf allen Ebenen die Führungsgrundsätze diskutiert. Das 360°-Feedback hat somit auch einen internen Diskurs angestoßen, der bei der Schärfung des KHS-Selbstverständnisses unterstützt. > Bp-36 Stefanie Kulpe ist Leiterin Führungskräfteentwicklung bei der KHS AG, Dortmund. Vielen Dank für dein Feedback! Drei Fragen im Fokus / Von Christian Badura Eine Feedback-Kultur ist heute in vielen Unternehmen mehr oder weniger selbstverständlich. Im Fokus stehen dabei die Fragen „Was gefällt uns so gut, dass wir es beibehalten sollten?“, „Was stört uns?“ und „Wie machen wir es anders?“. „Vielen Dank für dein Feedback! Ich werde es wohl bedenken. Aber denke du bitte auch daran, dass ich nicht auf der Welt bin, um so zu sein wie du mich haben willst!“ Diese Formel, die wir als Ritual nach jedem erhaltenen Feedback zitieren mussten, hat mich Ende der Siebziger durch meine erste intensive Zusatzausbildung begleitet. Es war eine Ausbildung in Gruppendynamik, und deren zentrales Thema ist Feedback. Ganz abgesehen von den Erfahrungen für mein eigenes Leben war es in den Folgejahren verblüffend, welche Lernprozesse sich bei Individuen, Gruppen und Organisationen damit auslösen lassen. Und umgekehrt – wie wenig Veränderungen traditionelle Lernformen, die sich meist mit Wissensvermittlung beschäftigen, nach sich ziehen. 32 VDMA Nachrichten 04 • 07 Damals waren gruppendynamische Seminare noch recht exotisch und Workshops, in denen man sich mit der Qualität der aktuellen Zusammenarbeit beschäftigt – es gab nicht einmal diesen Ausdruck. Das war die Zeit, in der Organisationsentwicklung als Instrument zur Einführung einer Feedback-Kultur langsam Breitenwirkung erzielte. „Eigentlich geht es bloß um drei Fragen. Aber die haben es in sich!“ Feedback ist heute selbstverständlich Heute ist manches davon selbstverständlich. Abteilungen oder kleinere Arbeitsgruppen investieren zwei Tage in Teamentwicklungen, um die Zusammenarbeit zu reflektieren und das Wir-Gefühl zu stärken. Der Geschäftsführer zieht sich mit seinen Führungskräften ins Hotel zurück, um in Klausur die Kommunikation untereinander zu verbessern. Nach einer Aufwärtsbeurteilung setzen sich Chef und Mitarbeiter zum Teamgespräch zusammen. In Mitarbeiterjahresgesprächen tauschen sich Chef und Mitarbeiter über ihre Erwartungen und darüber aus, wie sie mit dem gegenseitigen Umgang zufrieden sind. Projektgruppen diskutieren nach jedem Projekt über „les- sons learned“. Führungskräfte finden sich – zunächst angeleitet, später selbst organisiert – zur kollegialen Beratung zusammen, um schwierige Führungssituationen durchzusprechen. Zugegeben, das passiert nicht alles zusammen in jedem Unternehmen. Aber den Charakter des Ungewöhnlichen hat es längst verloren. Drei Fragen Dabei geht es grundsätzlich „bloß“ um drei Fragen: „Was gefällt uns so gut, dass wir es beibehalten sollten?“, „Was stört uns?“ und „Wie machen wir es anders?“. • • • Foto: sgame / FOTOLIA im blickpunkt Bei der FeedbackKultur geht es grundsätzlich „bloß“ um drei wichtige Fragen. Aber die haben es in sich! Menschen, die Feedback-Prozesse gewöhnt sind, kommen mit diesen Fragen sofort klar. Ist die Unternehmenskultur aber eher dergestalt, dass übereinander statt miteinander geredet wird, dass nur in Krisensituationen angehalten und reflektiert wird (oder nicht einmal dann), dass Diplomatie mehr gilt als Offenheit, dass Fehler unverzeihlich sind und zu ernsten Konsequenzen führen, dann müssen die Beteiligten erst herangeführt werden an den Umgang mit diesen drei Fragen. Die Rolle der Chefs Egal wer das macht und mit welchen Methoden er es macht – nach mehr als zwanzig Jahren Erfahrungen mit diesem Thema bin ich der Überzeugung, es muss von „oben“ nach „unten“ gesche- hen. Die Firmenkultur ändert sich nicht oder nur viel zu langsam, wenn die Mitarbeiter gelehrt werden, Feedback zu geben und Feedback anzunehmen. Die Chefs müssen es lernen, und die Chefs müssen es praktizieren. Und sie werden es nur praktizieren, wenn ihr Oberchef es tut. Es reicht nicht, wenn der das gut findet, finanziert und propagiert. Er muss es tun! Am leichtesten ist der Anfang dazu in einer gemeinsamen Klausur der oberen Führungskräfte mit externer Begleitung gemacht. Dort zeigt sich die Kompetenz des Trainers darin, ob am Ende die drei Fragen beantwortet sind. Und zwar so beantwortet, dass auch in Zweieroder Dreiergesprächen im Auto auf dem Heimweg nichts zurückgenommen und nichts dazugefügt wird. Vielleicht greift der auf das alte und altmodische Ritual zurück? Fasst es doch in zwei kurzen Sätzen die wichtigsten Elemente im Umgang mit Feedback zusammen: Das Dankeschön, mit dem wir respektvoll quittieren, dass jemand sich die Mühe macht, uns über unsere Wirkung zu informieren, mit allen Risiken, die so etwas mit sich bringt. Die Mahnung an sich selbst, das Gehörte „wohl zu bedenken“, statt es zu übergehen, übel zu nehmen, wegzuwischen, zu entschuldigen oder zu rechtfertigen. Das Bewusstsein, dass jeder selbst für sein Verhalten verantwortlich ist und es nicht anderen recht machen muss. Und den Verzicht auf Erklärungen, Rechtfertigungen, Entschuldigungen oder Gegenattacken. Denn nach dem rituellen Satz ist Schluss. > Bp-37 Christian Badura ist Geschäftsführender Gesellschafter der CDHT Personalentwicklung GmbH, Feucht bei Nürnberg. Im Profil CDHT Personalentwicklung GmbH, Feucht bei Nürnberg Mitarbeiter: 6 fest und mehr als 20 Freiberufler mit Spezialisierungen Geschäftsfelder: Seminare und Workshops, Teamentwicklungen, Führungskräfteentwicklung, Einführung von Personalentwicklungs- und Führungsinstrumenten www.cdht.de Sparen Sie Kosten. Aber nicht an Qualität bei Ihrer Medienproduktion. Sie wünschen sich einen Servicepartner, der Ihnen den gesamten Aufwand rund um die Medienproduktion abnimmt? Sie haben ihn gefunden. Ob Webapplikationen, Bedienungsanleitungen, Broschüren, Kataloge, Flyer, Mailings oder CD-ROMs (auf Wunsch auch mehrsprachig) mit „Rundum-Service“ von A bis Z – LEiTHNER führt die Regie. LEiTHNER. Die Spezialisten für intelligente Medienproduktionen in Print, Internet und Multimedia. Bahnhofstraße 8 Leithner0407.indd 1 97500 Ebelsbach +49 (0) 95 22 / 70 98 0 +49 (0) 95 22 / 70 98 98 www.leithner.de VDMA Nachrichten 04 • 07 33 26.03.2007 12:25:13 Uhr im blickpunkt Spieglein, Spieglein an der Wand, ist der Kunde mir bekannt? Feedback-Prozess im Nachgang einer Kundenzufriedenheitsanalyse Eine Kundenzufriedenheitsanalyse ist ein Feedback par excellence. Für die Kunden ist es eine Möglichkeit, zu sagen, was sie gut finden und was sie ärgert. Für das Unternehmen ist es eine Chance, seine Stärken bestätigt zu sehen und die Handlungsfelder kennenzulernen. Sich der Bewertung durch den Kunden in Form von Kundenzufriedenheitsanaly sen zu stellen ist heute modern. Mit dem Verweis auf die Forderungen durch klassische Normen wie die DIN EN ISO 9001 oder die VDA Band 4 Teil 6 werden Befragungen durchgeführt und die Daten analysiert. Was viele Unternehmen allerdings unterschätzen ist, dass eine Kundenzufriedenheitsbefragung auch in die Feedback-Kultur des Unternehmens passen muss. Und dies sogar in mehrerlei Hinsicht, denn die Kunden erwarten nach einer Befragung, dass das Unternehmen Taten folgen lässt und sie über diese informiert werden. Aber auch die Mitarbeiter im Unternehmen erwarten Informationen darüber, wie die Kunden ihre Leistung bewerten. Vor diesem Hintergrund stellt der Umgang mit den Ergebnissen einer Kundenzufriedenheits analyse eine besondere Herausforderung an das Unternehmen und seine Fähigkeit zur Reflexion und Veränderung. Was heißt dies nun im konkreten Fall? Gerne vorgebracht werden auch methodische oder auswertungstechnische Bedenken. Dahinter steht aber manchmal die Angst der Beteiligten, sich wirklich dem zum Teil schonungslosen Feedback der Kunden zu stellen. Daher ist die zentrale Frage, die am Anfang einer solchen Untersuchung gestellt werden sollte, ob ein Unternehmen die Ergebnisse wirklich wissen will, mehr als nur eine formale Frage und sollte nicht nur mit einem Lippenbekenntnis beantwortet werden. Zweite Hürde: Wegschieben der Ergebnisse Die zweite Hürde im Feedback-Prozess ist die Gefahr, dass die Ergebnisse dazu führen, dass das Problem in anderen Organisationseinheiten ausgemacht wird. Die eigenen Hände kann man so in Unschuld waschen. Insbesondere bei Gegenüberstellungen von Leistungen von Organisa tionseinheiten, Geschäftsbereichen oder gar ganzen Unternehmen besteht das Risiko, dass schlechte Ergebnisse damit schöngeredet werden, dass die anderen ja noch viel schlechter sind. Oder es wird darüber nachgedacht, wer an einer schlechten Bewertung schuld sein könnte. Es liegt auf der Hand, dass dies nicht zielführend ist, denn für den Kunden zählen keine Abteilungen oder organisa- Die Akzeptanz der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsanalyse stellt die erste Hürde dar, denn erfahrungsgemäß sind einige Ergebnisse nicht so, wie es im Vorfeld erwartet worden war, während andere nur das allgemeine Gefühl bestätigen. Das Argument „das hätten wir auch schon vorher gewusst“ wird hier manchmal gerne benutzt, um die unangenehmen Ergebnisse wegzuschieben. So können leichter Ergebnisse angezweifelt werden, die für das Unternehmen überraschend sind oder sogar auf Ablehnung stoßen. 34 VDMA Nachrichten 04 • 07 Foto: June Steward / FOTOLIA Erste Hürde: Akzeptanz der Ergebnisse torischen Abgrenzungen, er sieht immer das Unternehmen als Ganzes. Daher müssen auch bei der Auswertung einer Kundenzufriedenheitsanalyse die Ergebnisse so genommen werden, wie sie sind, als Bewertung des Gesamtunternehmens und der Gesamtunternehmensleistung. Dritte Hürde: Personalisieren von Ursachen Sind die ersten beiden Hürden erfolgreich genommen, so steht nun die Ursachen analyse an, die dem Unternehmen helfen soll, aus den Kundenaussagen die geeigneten Maßnahmen abzuleiten. Hierbei sind oftmals die Bewertungen durch die Kunden nur Kristallisationspunkte für interne Schwierigkeiten, die gegebenenfalls auf ganz anderen Ebenen oder in anderen Prozessen liegen. Sehr problematisch wird der Feedback-Prozess dann, wenn sich herausstellt, dass einzelne Personen als Sündenböcke ausgemacht werden können. Hier bedarf es eines sehr erfahrenen und versierten Moderators, der diesen hochsensiblen Feedback-Prozess professionell begleitet. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass aus einem konstruktiv gestarteten Diskussionsprozess eine einseitige Hetzjagd auf einzelne Personen im Unternehmen stattfindet. Die Meinung des Kunden und seine Intention, „Der Feedback-Prozess bei einer Kundenzufriedenheitsanalyse ist immer ein Kreislauf, der vom Kunden ausgeht, in das Unternehmen hineingetragen wird und wieder beim Kunden endet.“ dass hier etwas verbessert werden muss, geht dabei völlig verloren. Vierte Hürde: Veränderungsfähigkeit herstellen Essenziell wichtig für den Feedback-Prozess aus einer Kundenzufriedenheitsana lyse ist, dass man die wesentlichen Punkte herausarbeitet, in denen das Unternehmen sich verbessern muss. Oftmals münden die Ergebnisse, nach dem Motto „Paralyse durch Analyse“, in zu viele Einzelmaßnahmen. Da Veränderung selten angenehm ist, ist die Versuchung da, nicht allzu sehr in die Tiefe zu gehen. Fünfte Hürde: Informationsflut Mit der Informationsflut einher geht auch das Problem, dass die Botschaft des Kunden verloren gehen kann. Die Folge ist, dass auch die wesentlichen Voraussetzungen fehlen, um den Feedback-Kreislauf vom Kunden zum Unternehmen, in das Unternehmen hinein und zum Kunden zurück zu gewährleisten. Es müssen nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die daraus resultierenden Maßnahmen kommuniziert werden. Die dafür einsetzbaren Mittel sind vielfältig; so kann eine Betriebsversammlung dazu dienen, die Ergebnisse an die Belegschaft weiterzugeben, ebenso wie eine kurze Zusammenstellung der Ergebnisse in Form eines Flyers in der Betriebszeitschrift oder via Intranet. Wichtig dabei ist, dass die Informationen allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen und möglichst auch die Gelegenheit für Gespräche und Diskussion besteht. Auf der zeitlichen Ebene sollte beachtet werden, dass die Mitarbeiter vor den Kunden über die Ergebnisse und die Maßnahmen informiert werden, damit sie nicht erst beim Kunden damit konfrontiert werden. Um den Feedback-Prozess abzuschließen, sollten auch alle Kunden über die Ergebnisse informiert werden. Es ist durchaus legitim, dass die Stärken des Unternehmens herausgestellt werden und die Schwächen als Handlungsfelder beschrieben werden. Auf die Sichtweise des Kunden sollte dabei besonders Rücksicht genommen werden und der für ihn erlebbare Effekt dieser Veränderungen beschrieben sein. Denn jeder Kunde, der sich an der Umfrage beteiligt hat, erwartet, dass sich im Unternehmen etwas tut. Die Kunden, die nicht geantwortet haben und in den Feedback-Prozess eingebunden werden, nehmen diese Information in den meisten Fällen sehr interessiert und wohlwollend auf. Doch Vorsicht, auch mit diesem Feedback erzeugen Sie wiederum eine neue Erwartungshaltung bei Ihren Kunden, an der das Unternehmen in Zukunft gemessen wird. Die Chance nutzen, das Unternehmen voranzubringen Der Feedback-Prozess bei einer Kundenzufriedenheitsanalyse ist immer ein Kreislauf, der vom Kunden ausgeht, in das Unternehmen hineingetragen wird und wieder beim Kunden endet. Ein äußeres Ziel wie „wir machen so etwas, um den Normen zu genügen“ reicht bei weitem nicht aus und erweist sich in den meisten Fällen für die Unternehmen als Bumerang. Ist man sich des Kreislaufs jedoch bewusst, kann dieser gezielt genutzt werden, um die Kundenbeziehung zu vertiefen und das Unternehmen wesentlich voranzubringen. > Bp-38 Kontakt: Dr. Frank Bünting Betriebswirtschaft Telefon 0 69 / 66 03-13 44 [email protected]