Innen-KoWi-Sparkasse-2009

Transcrição

Zeitschrift
Schriftleitung: Prof. Dr. Bachmaier, Dr. Ing. Friedrich, Dipl. Ing. Schulze, Dipl. Volksw. Mollenkotten
Sonderausgabe: Sparkassen im kommunalen Raum
Aus dem Inhalt
Seite
200 Jahre Sparkassen in Deutschland – 200 Jahre Partnerschaft
mit den Kommunen: Partnerschaft für die Zukunft
Von Heinrich Haasis –
Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes
Die Sparkassen-Finanzgruppe – Hausbank der Kommune
Von Werner Netzel – Geschäftsführendes Vorstandsmitglied
des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes
3
6
Aus dem Inhalt
Seite
„Sind die Kommunen Eigentümer ihrer Sparkasse
oder gehören die Sparkassen sich selbst?“
Von Prof. Dr. Hans-Günter Henneke –
Hauptgeschäftsführer des Deutschen Landkreistages, Berlin
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Public Private Partnership – der richtige Weg in schwierigen Zeiten
Von Hans-Michael Heitmüller – Vorsitzender des Vorstands
Deutsche Leasing AG und Kai Ostermann – Vorsitzender der
Geschäftsführung der DAL Deutsche Anlagen-Leasing GmbH,
Bad Homburg
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Kommunale Investitionskraft stärken – nicht nur in Krisenzeiten!
Von Petra Roth – Oberbürgermeisterin der Stadt Frankfurt
und Präsidentin Deutscher Städtetag, Berlin
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Aktuelle Entwicklungen im Sparkassenwesen aus Sicht des DStGB
Von Dr. Gerd Landsberg – Geschäftsführendes Präsidialmitglied
des Deutschen Städte- und Gemeindebundes
Aktueller Stand von PPP in Deutschland
Von Sebastian Bergmann – Abteilungsdirektor Öffentliche Hand/PPP
des Deutschen Sparkassen und Giroverbandes, Berlin
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Kommunen sollten Bund und Ländern als Beispiel dienen
Von Prof. Dieter Kempf – Vorstandsvorsitzender der DATEV eG
und Dr. Bernd Eckstein – Leiter Vertrieb DATEVkommunal
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Energiesparen als Gesamtkonzept:
Die Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach
Von Dieter Meier – Vorstandsvorsitzender Sparkasse Amberg
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Auf der sicheren Seite
Von Markus Bienentreu - Geschäftsführer der Terranus-Gruppe (Köln)
und Rechtsanwalt Dr. Daniel Schweiger - CMS Hasche Sigle in Berlin
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Ein Bildschirm-Flackern erhöht die Sicherheit beim Online-Banking
Von Salim Güler –
Vice President Business Development Kobil Systems, Worms
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Effizienz steigern – Forderungsverluste minimieren
Von Karsten Schneider –
Geschäftsführer der Bad Homburger Inkasso (BHI)
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Erfolgreiches kommunales Schuldenmanagement
Von Michael Venbert – Makrofinance GmbH, Berlin
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Die Sparkassen als kommunale Unternehmen – Schlussfolgerungen
aus der Finanzkrise für die Sparkassen aus Sicht der Landkreise
Von Prof. Dr. Hans-Günter Henneke –
Hauptgeschäftsführer des Deutschen Landkreistages, Berlin
Bankenwelt im Umbruch – Sparkassen auf dem richtigen Weg
Von Dr. Siegfried Naser –
Geschäftsführender Präsident des Sparkassenverbandes Bayern
Das Konjunkturprogramm II – kommunale Wünsche und Forderungen
Von Christian Ude – Oberbürgermeister der Landeshauptstadt München 28
Förderbanken in der Region
Von Stefan Becker – Bundesverband Öffentlicher Banken, VÖB
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Neuer Förderschwerpunkt: Die Kommunen
Von Martin Köppen – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin
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Integrierte ländliche Entwicklung – Chancen für Kommunen
und Regionen
Von Staatsminister Brunner, Bayerisches Staatsministerium
f. Ernährung, Landwirtschaft und Forsten, München
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Pensionsrückstellung und Kreisumlage
Von Hartmut Benkmann – Beigeordneter und Kämmerer,
Geschäftsführer der DetCon GmbH Stadt Detmold
Sparkassen und Kommunalentwicklung – Erwartungen und Chancen
Von Wolfgang Grubwinkler –
Vorstand IDENTITÄT & IMAGE Coaching AG Eggenfelden
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Effekte der Integration kommunaler Ressourcen,
Prozesse und Leistungsprogramme
Von Prof. Dr. Günter Specht – Institut für Betriebswirtschaftslehre
der technischen Universität Darmstadt;
Reinhold Ruhr – Bürgermeister Stadt Michelstadt;
Harald Buschmann – Bürgermeister Kreisstadt Erbach im Odenwald
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Investitionen (fast) ohne Belastung
Von Rolf Brune und Sebastian Düring
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Betriebliche Altersversorgung:
Drohende Insolvenzwelle bei Unterstützungskassen?*
Von Dr. Johannes Fiala – Rechtsanwalt, (München),
MBA Finanzdienstleistungen (Univ.), MM (Univ.), Geprüfter Finanzund Anlageberater (A.F.A.), Lehrbeauftragter für Bürgerliches- und
Versicherungsrecht (Univ.), Bankkaufmann (www.fiala.de) und
Dipl.-Math. Peter A. Schramm – Sachverständiger für Versicherungsmathematik (Diethardt), Aktuar DAV, öffentlich bestellt und vereidigt
von der IHK Frankfurt am Main für Versicherungsmathematik in der
privaten Krankenversicherung (www.pkv-gutachter.de)
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Schackmann-Fallis: Keine Zweiteilung der Aufsicht in Europa
Von Stefan Marotzke und Michaela Roth –
Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin
93
Auf Solidität bauen
Von Dr. Hartwig Hamm – Verbandsdirektor Landesbausparkassen, Berlin
93
WestImmo und Sparkassen – ein erfolgreiches Team
Von Thomas Kreimer – Leiter Marktbereich Sparkassen
und Manfred Ostendorf – Marktbereich Sparkassen
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Beispielhaftes Modell für eine öffentlich-private Kooperation
Von Dipl. Ing. Christine Schweiger –
Architektin und Stadtplanerin, Oberste Baubehörde
im Bayerischen Staatsministerium des Innern, München
Leben findet Innenstadt
Von Dipl. Ing. Christine Schweiger –
Architektin und Stadtplanerin, Oberste Baubehörde
Demografischer Wandel: Ein Leitthema für Stadt und Raum
Von Rolf von der Horst –
STADT und RAUM Messe und Medien GmbH, Winsen
Bundesregierung nimmt Finanzberatung ins Visier –
Institute entwickeln Bank-Kodex
Von Rainer Deckers – Senior Manager-Banking,
Steria Mummert Consulting und Guido Köhler –
Senior Consultant-Banking, Steria Mummert Consulting
50
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52
Briefdienstleistung – Die bessere Alternative
Von Lars Heugel – Geschäftsführer, TNT Post Regioservice GmbH
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EXCLUSIV. ELEGANT. EFFEKTIV.
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Rathäuser bauen auf GVV-Versicherungen 103
104
53
Betriebswirtschaftliche Beratung für das Handwerk –
Kundenbindung wichtiger denn je
Von Rolf Papenfuß –
Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin
Sparkassen-Finanzgruppe baut Stiftungsengagement
trotz Finanzmarktkrise aus
Von Stefan Marotzke und Michaela Roth –
Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin
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Die BUGA in Schwerin bringt Farbe in Sponsorings
ostdeutscher Sparkassen
Studie belegt: Online-Banking muss bequem sein
Von Salim Güler –
Vice President Business Development Kobil Systems, Worms
105
62
Daitem D24000: Keine Kompromisse in Sachen Sicherheit
und Brandschutz bei öffentlichen Gebäuden
Von Björn Wojtaszewski – PR PlusCom
105
Erlebbare Kompetenz für Banken und Sparkassen
107
Kostengünstige Administration von Zeitwertkonten 107
Förderhilfen: Wer bekommt was, wann, wo?
Von Ralf E. Geiling – Wirtschaftsjournalist in Neuss
und Mitglied der Landespressekonferenz NRW
108
Diese Ausgabe enthält eine Beilage der
CP/Compartner, Agentur für Kommunikation GmbH,
Markt 1, 45127 Essen
Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009
1
Zeitschrift für das gesamte Verwaltungswesen, die sozialen und wirtschaftlichen Aufgaben
der Städte, Landkreise und Landgemeinden
Organ des Vereins für Kommunalwirtschaft und Kommunalpolitik e.V.
Gegründet
im Jahre 1910
in Berlin
Verlagsort Wuppertal
Verlag
Kommunal-Verlag
Fachverlag für Kommunalwirtschaft und Umwelttechnik
Wuppertal
Sonderausgabe
Juli 2009
200 Jahre Sparkassen in Deutschland –
200 Jahre Partnerschaft mit den Kommunen: Partnerschaft für die Zukunft
Von Heinrich Haasis – Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes
200 Jahre ist der Sparkassengedanke nun alt und gerade in
Zeiten der Krise, wo alte Gewissheiten in Zweifel gezogen
werden, ist er aktueller denn je. Es besteht kein Zweifel: die
kommunale Bindung, die daraus folgende Regionalität sowie
die Gemeinwohlorientierung sind es, auf die der einzigartige
Erfolg der Sparkassen in Deutschland beruht. Sie sind der
Kern ihrer Geschäftsstrategie – in Vergangenheit, Gegenwart
und Zukunft.
Der Sparkassengedanke bedeutet „Schutz und Hilfe“
Die Gründung der ersten kommunalen Sparkassen fällt nicht
zufällig in die Zeit vor 200 Jahren. Es war in Deutschland die
Zeit der Reformen, die Reichsfreiherr vom und zum Stein einleitete und Staatskanzler Fürst von Hardenberg weiterführte
und die zu Beginn des 19. Jahrhunderts den Auftakt für die
innere Erneuerung Preußens lieferten. Dabei ging es um einen
Reformkatalog, der mehr Selbstverwaltung der Gemeinden
und Provinzen und somit die Beteiligung aller Bürger am Gemeinwesen vorsah. Mit der Errichtung von Sparkassen konnten die Kommunen gleich zwei Ziele erreichen: Zum einen eröffnete eine Sparkasse den weniger vermögenden und latent
von Verarmung bedrohten Einwohnern die Gelegenheit zur
finanziellen Vorsorge und entlastete daher die städtische Armenkasse.1 Zum zweiten nützte eine Sparkasse auch durch
die Möglichkeit, von ihr Kredite für die wachsenden Aufgaben
der Kommunen zu erhalten, direkt den kommunalen Finanzen.
Vielerorts wirkten die Sparkassen geradezu als Entwicklungsagenturen, die das vor Ort vorhandene Kapital einsammelten und für die Weiterentwicklung der lokalen und
regionalen Wirtschaft zur Verfügung stellten. Immer mehr
Kommunen – zunächst Städte, aber dann auch Kreise, Ämter
und Gemeinden – gründeten Sparkassen und machten
Deutschland im 19. Jahrhundert zum “klassischen Land der
Kommunalsparkassen“2. Existierte 1801 erst eine kommunale Sparkasse, die in diesem Jahr in Göttingen gegründete
Spar- und Leihkasse, so waren 1836 schon etwa zwei Drittel
der 280 bestehenden Institute in kommunaler Trägerschaft.
Sparkassen definieren sich durch ihre Aufgabenerfüllung
für die Menschen. Davon profitieren nicht nur private und
gewerbliche Kunden, sondern auch die Kommunen als verfasste bürgerliche Gemeinschaften und Träger der Sparkassen. Das unterscheidet Sparkassen von Unternehmen, die
gegründet wurden, um Gewinne zu erzielen. Der Erfolg für
die Menschen war das Treibmittel für den wachsenden Erfolg
der Sparkassen.
Die dahinter stehende Idee formulierte Johann Christian
Eberle im Jahr 1910 so: „Der Sparkassengedanke heißt im
Grunde: Schutz und Hilfe dem wirtschaftlich Schwachen, und
die Sparaufgabe ist nur die Tochter dieses Gedankens.“
Der Sparkassengedanke bedeutet Nähe
und Nachhaltigkeit
In 200 Jahren sind aus den Ersparniskassen von damals moderne Kreditinstitute geworden, die im Wettbewerb gegen
jeden bestehen können. Und dennoch gilt das Versprechen
„Schutz und Hilfe“ heute unvermindert.
Wenn sich jemand die Mühe macht, die Geschäftsmodelle
von Sparkassen und ihren Wettbewerbern zu vergleichen, so
stellt er fest, dass es bei den Sparkassen nicht um das Errei-
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chen einer Maximalrendite geht: Sie tätigen jedes Geschäft,
das wirtschaftlich sinnvoll ist. So kommen fast 70 Prozent der
Kredite für das Handwerk aus der Sparkassen-Finanzgruppe.
Die Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe betreuen
so heute rund 50 Millionen Kunden aus allen Bevölkerungsschichten. Und weil die Kundenzahlen so hoch sind, ist das
ein Geschäftsmodell, das sich rechnet.
Wer heute Menschen befragt, warum sie bei der Sparkasse
Kunde sind, der hört häufig „Nähe“ als ein wichtiges Argument. Tatsächlich ist die regionale Verankerung eine Triebfeder, die Sparkassen weit mehr in Kundennähe und Erreichbarkeit investieren lässt als ihre Wettbewerber, die jederzeit in
lukrativere Regionen ausweichen können. So ist zu erklären,
dass deutsche Großbanken jeweils – grob geschätzt – 1.000
Filialen betreiben, diese natürlich vorwiegend in den Zentren,
während die Sparkassen flächendeckend rund 16.000 Geschäftsstellen überall in Deutschland aufgebaut haben.
Das Prinzip der Nähe zeigt sich bei den Sparkassen auch
beim Personaleinsatz. Die größte private Bank beschäftigt in
Deutschland gerade noch 29.000 Mitarbeiter, die Sparkassen
dagegen insgesamt mehr als 250.000 Menschen. Und davon
sind rund 130.000 in der direkten Kundenberatung aktiv. Es
sind zumeist Berater, die in der jeweiligen Region aufgewachsen sind und das Umfeld kennen. Die Sparkassen verfügen
über ein in der Branche einmaliges Bildungs- und Weiterbildungsangebot, so dass die Kundenberater kompetent und
fachlich hochqualifiziert ihren Kunden oft jahrzehntelang zur
Seite stehen. „Schutz und Hilfe“ bedeutet heutzutage beste
Beratung und die flächendeckende Versorgung breiter Bevölkerungsschichten und des Mittelstands mit modernen Finanzdienstleistungen.
Sparkassen sind heute wie damals fest im Gebiet ihres kommunalen Trägers verwurzelt, die Erfüllung ihrer Aufgaben und
die Stiftung von Nutzen für die örtliche Gemeinschaft ist auch
heute die zentrale Existenzberechtigung. Deshalb liegt ihnen
auch die soziale und kulturelle Entwicklung ihrer Nachbarschaft am Herzen. Und dementsprechend umfangreich und
nachhaltig ist ihr Engagement in diesem Bereich. Während
viele Kunst- und Kulturschaffende in diesen Krisenzeiten um
ihre Unterstützung bangen müssen, hat die Sparkassen-Finanzgruppe ihre Rolle als größter nichtstaatlicher Förderer
von Sport, Kunst und Kultur auch im Jahr 2008, dem Jahr
der Finanzmarktkrise, klar behauptet. Allein im vergangenen
Jahr hat die Sparkassen-Finanzgruppe 445 Millionen Euro für
das gesellschaftliche Engagement ausgegeben. Zudem wurde das Stiftungsengagement für gesellschaftliche Belange
deutlich ausgebaut: Mittlerweile widmen sich 679 Stiftungen
aus der Sparkassen-Finanzgruppe der Förderung des Gemeinwohls. Für ihre Tätigkeit steht ein Stiftungskapital von
insgesamt 1,83 Mrd. Euro zur Verfügung, 240 Mio. Euro mehr
als im Vorjahr.
Der Sparkassengedanke weist in die Zukunft
Doch die aktuelle Wirtschaftkrise bereitet vielen Menschen
Sorgen um ihre Arbeitsplätze, der Einbruch bei den Exporten
macht sich inzwischen auch bei vielen kleineren Unternehmen bemerkbar und auch die Kommunen haben mit geringeren Einnahmen und eher höheren Bedarfen, gerade wenn
es um soziale Belange geht, zu kämpfen.
Vor diesem Hintergrund bestehen für die Sparkassen in den
nächsten Jahren drei zentrale Aufgaben, mit denen sie das
Versprechen des Sparkassengedankens „Schutz und Hilfe“
jetzt und in naher Zukunft erneuern müssen.
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Sparkassen schärfen ihr Geschäftsmodell
Sparkassen müssen ihre Wirksamkeit vor Ort erhöhen. Es
ist richtig, dass sich das Geschäftsmodell der Sparkassen
in der Krise bewährt hat – während andere Kreditinstitute im
schwierigen Jahr 2008 Hilfen vom Staat annehmen mussten,
konnten die Sparkassen nicht nur einen Milliardengewinn
ausweisen, sie haben auch rund eine Milliarde Steuern gezahlt.
Dennoch dürfen sie sich nicht mit dem Status quo zufrieden
geben. Deshalb haben sich die Sparkassen eine noch stärkere Orientierung „pro Kunde“ und „pro Qualität“ in ihre neue
Geschäftsstrategie geschrieben.
Da die Eigenvorsorge für die Menschen immer komplexer
geworden ist, erwarten sie heute von ihrer Sparkasse, dass
deren Berater mit den eigenen Angeboten noch aktiver auf
die Kunden zugehen – sei es durch Beratungen beim Kunden zu Hause oder durch eine direktere Ansprache in der Geschäftsstelle. Das erfordert von den Mitarbeitern auch, selbst
ein aktiver Teil der örtlichen Gemeinschaft zu sein und viele
persönliche Kontakte zu knüpfen, die eine Grundlage für Vertrauen und Wissen um den Kunden und seine individuellen
Bedürfnisse darstellen.
Eine Sparkasse, die sich so versteht, kann nicht allein über
die Höhe der Eigenkapitalrendite gesteuert werden. Natürlich muss sie das eingesetzte Kapital angemessen verzinsen,
damit Eigenkapital für weiteres Wachstum gebildet werden
kann. Noch wichtiger ist es aber, zufriedene Kunden zu haben
und den Markt auszuschöpfen. Wo beides kurzfristig miteinander in Konflikt gerät, muss auch einmal zum Nutzen der
Kunden in den Markt investiert werden. Nur so lässt sich das
betriebswirtschaftliche Fundament der Sparkasse auf Dauer
erhalten. Hinzu kommen müssen klare Zielwerte für die Sicherung der Liquidität und die Sicherung der Risikotragfähigkeit. Die Sparkassen bringen diese verschiedenen Ziele
in eine ausgewogene Balance. Deshalb vermitteln sie ihren
Mitarbeitern, dass es wirtschaftlichen Erfolg nur auf der Basis einer hohen Kundenzufriedenheit geben kann. Und ihnen
ist bewusst, dass der wirtschaftliche Erfolg die Basis für eine
Wahrnehmung des öffentlichen Auftrags in der Region ist.
Sparkassen stehen der Wirtschaft in der Krise
und darüber hinaus zur Seite
Die Sorgen in der Wirtschaft sind groß, dass es in der Krise zu
einer Kreditklemme kommt. Die Sparkassen können aber klar
feststellen: Es gibt in Deutschland für den Mittelstand keine
Kreditklemme. Sparkassen konnten 2008 rund 10 % mehr
Kredite an Unternehmen zusagen als im Jahr 2007. Dieser
Trend setzt sich auch 2009 weiter fort.
Möglich ist dies, weil Sparkassen als kommunal getragene
Institute nachhaltig wirtschaften. Zudem sind sie besonders
stabil, was an ihrer dezentralen Struktur liegt, was besonders beim Treasury – also den Eigenanlagen der Institute oder beim dezentralen Risiko-Management zum Ausdruck
kommt. Die 438 Sparkassen setzen mit ihren Anlagen nie auf
ein Pferd und verfügen so auch in diesen schwierigen Zeiten
über genügend Liquidität, um die Kredite für die mittelständische Wirtschaft sogar noch auszuweiten, wenn diese nach
Anspringen der Konjunktur nachgefragt werden.
Die Sparkassen werden ihre mittelständischen Kunden sicher durch die Krise führen und ihnen Angebote für den
Aufschwung machen. Dazu gehören beispielsweise maßge-
schneiderte Finanzierungsformen ebenso wie die Begleitung
ins Ausland. Bei beiden Aufgaben spielen Landesbanken eine
wichtige Rolle. In der Bereitstellung solcher Infrastrukturen
und an der Realwirtschaft orientierten Geschäfte sehe ich
deshalb auch die Zukunft der Landesbankdienstleistungen.
kreise heute schon von einem Rückgang der Einwohnerzahlen
betroffen. Und weil Sparkassen fest im Gebiet ihres Trägers
verankert sind, „ticken“ sie nicht nur ähnlich, sie stehen auch
vor ähnlichen Herausforderungen, deshalb sind gemeinsame
Antworten möglich.
Den Nutzen der Sparkassen
in den Kommunen steigern
Etwa beim Bau von altersgerechten Wohnungen: Die Sparkassen können die Kommunen umfassend als professioneller
Finanzierungspartner unterstützen. Nach einer Schätzung der
LBS wird die Zahl der über 50jährigen Haushalte im Bundesgebiet bis 2020 um knapp 5 Millionen wachsen. Es werden
entsprechende Wohnungen, öffentliche Verkehrsnetze und
Service- und Unterstützungseinrichtungen benötigt
Auch die Kommunen sind von der Krise tangiert, Einnahmeausfälle machen es ihnen immer schwerer, Handlungsspielräume zu bewahren. In Zeiten der Krise gewinnt auch das
Verhältnis von Sparkassen und Kommunen noch stärker an
Bedeutung.
Deshalb haben die Sparkassen den Finanz-Check für Kommunen entwickelt, der ebenso spezialisiert und gleichzeitig
umfassend ist wie die vorher entwickelten Versionen für Privatkunden und Unternehmen. Das Spektrum dieser ganzheitlichen Beratung reicht vom Zahlungsverkehr der Kommunen,
die Absicherung von Risiken bis hin zur optimalen Anlage und
dem richtigen Umgang mit Immobilien und Liegenschaften.
Die klassischen Finanzbeziehungen – vom Kommunalkredit
bis hin zu Öffentlich-Privaten-Partnerschaften – werden auch
künftig die Geschäftsbeziehungen zwischen Sparkassen
und Kommunen dominieren. Der Sparkassengedanke weist
aber darüber hinaus. „Schutz und Hilfe“ bedingt in Zeiten der
großen Umwälzungen auch eine Stärkung der lokalen Zusammenhänge und eine Kräftebündelung vor Ort.
Ein Beispiel ist etwa der demographische Wandel, den die
Kommunen bisher nur eher punktuell angehen. Gründe hierfür sind fehlende Personalkapazitäten und Fachlichkeiten,
darüber hinaus fehlendes Know-how für die Planung, Strukturierung und das Projektmanagement derart umfassender
Aufgabenstellungen.
Dabei ist etwa die Hälfte der mehr als 400 deutschen Land-
Die Sparkassen-Finanzgruppe verfügt zudem über Spezialunternehmen, auf die Sparkassen und Kommunen im Bedarfsfall zurückgreifen können. Etwa die DKC Deka Kommunal
Consult GmbH, das Kommunalberatungsunternehmen der
Dekabank. Von den Konjunkturpaketen der Bundesregierung
bis zu ganzheitlichen Maßnahmen zur Bewältigung des demographischen Wandels in Kommunen reicht das Beratungsangebot.
Es gibt also Handlungsfelder, auf denen Sparkassen und
Kommunen ihre langjährige Zusammenarbeit sogar noch
intensivieren können, wenn sie vor Ort ihre Kräfte und ihr
Wissen von der Region bündeln. So wird der Sparkassengedanke immer wieder neu interpretiert und mit Leben erfüllt
werden. Bei allen Schwierigkeiten, von denen auch unsere
Gruppe nicht verschont bleibt, haben wir Grund zum Optimismus. Der im besten Sinne zeitlose Sparkassengedanke
wird auch der Kern der Partnerschaft zwischen Sparkassen
und Kommunen im 21. Jahrhundert sein.
1 Vgl. Günther Schulz, Sparkassen und Kommunen – ihre Wechselbeziehungen
in historischer Perspektive, in: Sparkassenhistorisches Symposium 2005. Die
Sparkassen-Finanzgruppe und die Kommunen. Partnerschaft mit Tradition
und Zukunft., Stuttgart 2006, S. 21-39; S. 27ff.
2 Günter Ashauer, Von der Ersparungscasse zur Sparkassen-Finanzgruppe.
Die deutsche Sparkassenorganisation in Geschichte und Gegenwart, Stuttgart 1991, S. 110.
Die Sparkassen-Finanzgruppe – Hausbank der Kommune
Kommunen und Sparkasse – stabile Partnerschaft in Zeiten des Wandels
Von Werner Netzel – Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes
Die Sparkassen sind für ihre Träger, die Kommunen unverändert der wichtigste Finanzpartner. 2008 vergaben sie zusammen mit den Landesbanken als „geborene Partner der
Kommunen“ über 70,4 Mrd. EUR Kredite an Gemeinden
und sind damit unverändert mit einem Marktanteil von 44,5
% Hausbank der Kommunen. Denn die gemeinwohlorientierte Geschäftspolitik der Sparkassen ist auf eine Stärkung
der Region, auf die Unterstützung und Kooperation mit den
Kommunen als ihre Träger ausgerichtet. Zum Vergleich: Die
Großbanken gewährten im vergangenen Jahr lediglich 10,1 %
der Kredite an Kommunen und die Genossenschaftsbanken
gar nur 1,5 %.
Einlagen ihrer privaten Kunden, weshalb die Liquiditätsengpässe im Interbankengeschäft geringe Auswirkungen auf ihre
Finanzierungsbereitschaft – auch bei PPP-Projekten – haben. Folgerichtig ist die Sparkassen-Finanzgruppe ebenfalls
Marktführer bei der Finanzierung von PPP-Projekten. An den
bislang in Deutschland lt. Erhebungen der Bundes Task Force
PPP umgesetzten 113 PPP-Projekten waren nach eigener Recherche an über 60 PPP-Projekten Institute der SparkassenFinanzgruppe beteiligt. Bezogen auf das Investitionsvolumen
von über 3,22 Mrd. EUR hat die Sparkassen-Finanzgruppe
einen Marktanteil von 53 %, also ein Volumen von 1,7 Milliarden Euro finanziert.
Aber auch als Finanzierungspartner für kleinere bis mittelgroße PPP-Projekte stehen nach wie vor die Sparkassen zur
Verfügung. Sie sind anders als Geschäftsbanken nicht primär
auf eine Refinanzierung über die Kapitalmärkte angewiesen.
Die Sparkassen refinanzieren sich in erster Linie über die
Die Zahlen belegen deutlich, dass die Sparkassen ihre Aufgaben als bedeutendste kreditwirtschaftliche Partner der Kommunen gerade in der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise
wahrnehmen und in der Lage sind, auch langfristige Finanzierungen auszulegen.
6
Ansprechpartner der Kommune und der Kundenbetreuer
der Sparkasse erarbeiten diesen Fahrplan im Dialog, am
Ende des Gesprächs erhält die Kommune ein Exemplar.
Das individuell erarbeitete Finanzkonzept dient der Navigation in den anschließenden Gesprächen – der Anspruch der
Sparkassen-Finanzgruppe nach Verlässlichkeit und systematischem Vorgehen kommt damit klar zum Ausdruck. Aus dem
Finanzkonzeptgespräch resultieren dann umfangreiche Angebote zur Problemlösung, die den Wandel der Kommunen zu
unternehmerisch geführten, betriebswirtschaftlich denkenden „kommunalen Konzernen“ als Ratgeber und adäquater
Gesprächspartner begleiten. Der Kommunalkundenbetreuer
arbeitet eng mit den Fachleuten der Verbundunternehmen
der Sparkassen-Finanzgruppe zusammen. So können die
Kommunen aus einer Hand betreut werden.
Die Institute verstehen sich schon aufgrund ihrer traditionell
engen Bindung daher als Problemlöser für kommunale Herausforderungen. Dazu nutzen sie zunehmend die Vorteile
und Möglichkeiten der Verbundkooperation. Die Zusammenarbeit mit Landesbanken und weiteren Partnern aus der
Sparkassen-Finanzgruppe – des größten kreditwirtschaftlichen Verbunds Europas – erweitern das Leistungsspektrum
der Institute vor Ort.
Das neue Betreuungskonzept wurde initiativ mit 18 Sparkassen, allen Landesbanken und weiteren Verbundpartnern bundesweit umfassend getestet, insgesamt wurden über 285 Finanzkonzeptgespräche mit Bürgermeistern, Kämmerern und
Fachleuten aus der Finanzverwaltung geführt. Die Gesprächspartner haben anschließend die Qualität der Gespräche be-
Das Betreuungskonzept der
Sparkassen-Finanzgruppe
Um noch besser auf die veränderte Bedarfslage der kommunalen Kunden einzugehen hat die Sparkassen-Finanzgruppe
eine strategische Neuausrichtung des Betreuungsansatzes
durchgeführt. Zu diesem Zweck hat der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) im Jahr 2008/2009 ein bundesweites Projekt „Sparkassen-Finanzkonzept Kommunen und
Institutionelle“ durchgeführt und in enger Zusammenarbeit mit
seinen Verbundpartnern Leitfäden und konkrete Handlungsempfehlungen für die umfassende, ganzheitliche Betreuung
der Öffentlichen Hand auf allen Bedarfsfeldern erstellt.
Seit Mitte 2009 wird der Bedarf einer Kommune für die einzelnen Angebote systematisch in einem ganzheitlichen Betreuungsansatz, dem „Sparkassen-Finanzkonzept Kommunen
und Institutionelle“ durch die Sparkassen ermittelt: Merkmal
und Leistungsversprechen des neuen „Sparkassen-Finanzkonzepts Kommunen und Institutionelle“ ist es, ein stimmiges, auch mittelfristig gültiges Gesamtkonzept mit dem
Kunden zu entwickeln. Langfristige Partnerschaft statt isolierter Produktabschlüsse – das Sparkassen-Finanzkonzept
setzt auf Ganzheitlichkeit und Qualität. Dazu geht das Betreuungskonzept in drei grundlegenden Schritten vor:
• Zunächst wird die Ausgangslage der Kommune, der kommunalen Unternehmen und der Institutionellen gemeinsam
mit Hilfe des FinanzChecks analysiert. Bereits fixierte Maßnahmen und weitere Planungen werden in einen vorläufigen
Umsetzungsplan überführt.
• Auf dieser Basis werden Bedarf und Erwartungen der Kommunen an die Begleitung durch die Sparkasse konkretisiert.
Systematisch werden die Situation der Kommune über
sechs grundlegende Bedarfsfelder – Liquidität, Anlage,
Investitionen, Risikomanagement, Immobilien und Liegenschaften, strategische Begleitung – geprüft und passgenaue
Lösungen bestimmt.
• Im letzten Schritt wird ein Fahrplan für die weitere Zusammenarbeit zwischen Kommune und Sparkasse fixiert. Der
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wertet. Die erzielten Ergebnisse sind ein eindrucksvoller Beleg für die Leistungsfähigkeit des Betreuungsansatzes: 96 %
der befragten Kunden bewerten das Konzept mit „sehr gut“
oder „gut“. Die weit überwiegende Mehrheit der Kunden (90
%) ist sogar zu einer Weiterempfehlung bereit.
Insbesondere konnte in den Gesprächen durch die speziell
ausgebildeten Kommunalkundenbetreuer der Sparkassen
die Leistungsfähigkeit und die innovativen Beratungsangebote der Sparkassen-Finanzgruppe aufgezeigt werden.
Beratungsleistungen für die öffentlichen Hand
durch die „DKC“
Die Positionierung der Sparkassen vor Ort als Partner der
Kommunen kann sich heute nicht mehr nur auf die klassischen
Finanzierungsfragen beschränken. Die Anforderungen seitens
der öffentlichen Hand nach betriebswirtschaftlich fundierter
Beratung sind sehr viel komplexer geworden. Dementsprechend haben die Sparkassen und die Verbundpartner in den
zurückliegenden Jahren ihre Angebote stark ausgeweitet und
auf die spezifischen Bedürfnisse angepasst. Einen wichtigen
Baustein bildet die Kommunalberatung.
Für die direkte Beratung der Kommunen vor Ort, hat die
Sparkassen-Finanzgruppe eine bundesweit
agierende
Kommunalberatungsgesellschaf in ihren Reihen,
die „DKC – Deka Kommunal Consult
GmbH“. Diese bietet mit derzeit 15 Mitarbeitern seit 1995 (vormals unter dem
Namen WestKC) der öffentlichen Hand
und deren Unternehmen umfassende
Leistungen bei PPP-Projekten an, wie
z. B. Frühphasenberatung, Erstellung
von Machbarkeitsstudien, Begleitung
der Ausschreibung und der Betreuung
des Verhandlungsverfahrens.
Public Private Partnership – also die Realisierung z. B. einer Schulbausanierung
und deren Finanzierung durch einen privaten Partner in Kombination mit langfristigen Bewirtschaftungsaufgaben – hat
sich in den zurückliegenden Jahren zunächst durch kommunale Pilotprojekte,
dann über zahlreiche Folgeprojekte als
ein realistischer Beschaffungsweg für
die öffentliche Hand etabliert. Anstehende Schulsanierungen, Investitionen
bei Sporthallen, Rathäusern und Feuerwachen werden inzwischen vor ihrer
Umsetzung auch daraufhin überprüft,
ob damit für die Kommune wirtschaftliche Vorteile im Vergleich zu anderen
Realisierungswegen zu erzielen sind.
Gerade bei der Initiierung und Eignungsprüfung zu PPP sind Sparkassen
oft als Impulsgeber aktiv. Bei der Abwägung von Handlungsmöglichkeiten
können PPP-Modelle und z. B. Leasing
der herkömmlichen Realisierung von
investiven Maßnahmen über Kommunalkredit gegenübergestellt werden.
Die Kommunalkundenbetreuer in den
Sparkassen bringen die Themen in die
Diskussion aktiv ein.
Auch das vom DSGV gemeinsam mit
dem Bundesministerium für Verkehr,
Bau und Stadtentwicklung im Mai 2008
herausgegebene „PPP-Handbuch –
Leitfaden für Öffentlich-Private-Partnerschaften“ trägt hierzu bei.
Weitere wichtige und hochaktuelle Themen wie: Neues kommunales Haushalts- und Rechnungswesen, Beteiligungsmanagement,
Kommunales
Immobilienmanagement, Strategieberatung für Krankenhäuser, Demografischer
Wandel und Wirtschaftsförderung sind
ebenfalls Bestandteil des Leistungsumfangs der Deka Kommunal Consult.
Management
von Pensionsverpflichtungen
Aus dem Dritten Versorgungsbericht
der Bundesregierung aus dem Jahre
2005, lässt sich ableiten, dass in den
nächsten zehn bis fünfzehn Jahren mit
einer deutlichen Steigerung der Zahl der
Alterspensionäre zu rechnen ist. Die Ursache liegt in der altersmäßigen Zusammensetzung der Beamtenschaften. Fast
zwei Drittel der aktiven Beamten waren
im Jahr 2005 zwischen 35 und 44 Jahre
alt. Hochrechnungen gehen von einer
Steigerung der Anzahl der Pensionäre
um bis zu 60% bis zum Jahr 2030 aus.
Damit steht fest, dass auf die Kommunen in erheblichem Maße zusätzliche
finanzielle Belastungen zukommen werden. Durch den Wechsel von Kameralistik auf Doppik gelangt die Problematik
steigender
Pensionsverpflichtungen
verstärkt ins Blickfeld von Politik und
Verwaltung. Bei entsprechender Liquiditätslage nutzen Kommunen zunehmend Rückdeckungskonzepte zur Bestreitung von Pensionsansprüchen der
kommunalen Beamten. Ziel dieser Konzepte ist es die Handlungsfähigkeit der
öffentlichen Haushalte langfristig durch
ein frühzeitiges professionelles Management der bereits heute bekannten
zukünftigen Pensionsverpflichtungen
zu erhalten. Die Sparkassen PensionsBeratung GmbH, ein Unternehmen der
Sparkassen-Finanzgruppe unterstützt
als zentrale Beratungseinheit der Sparkassen-Finanzgruppe
Unternehmen
und Kommunen bundesweit in der betrieblichen Altersversorgung. Die Sparkassen PensionsBeratung berät in der
betrieblichen Altersversorgung umfassend unter Berücksichtigung der steuerlichen, betriebswirtschaftlichen und
rechtlichen Rahmenbedingungen. Die
Dienstleistungen der Sparkassen PensionsBeratung umfassen entsprechende
Analysen, Lösungskonzepte und deren
Umsetzung.
Fortbildungsangebot
„Kommunales Zinsund Schuldenmanagement“
Die Sparkassen-Finanzgruppe begleitet mit weiteren Angeboten die Städte,
Gemeinden und Landkreise auf dem
Weg der notwendigen Verwaltungsmodernisierung. Darüber hinaus bieten sie
ihnen Beratung und Workshops zu zentralen Themen, wie z. B: dem Kommunalen Zins- und Schuldenmanagement
an. Um die Verantwortlichen in den
Kämmereien beim Aufbau des internen Know-hows für das Vorgehen und
den Aufbau des kommunalen Zins- und
Schuldenmanagements, speziell im
Umgang mit Derivaten zu unterstützen,
hat die Sparkassen-Finanzgruppe mit
konzeptioneller Unterstützung durch
den Deutschen Städtetag, den Deutschen Landkreistag und dem Deutschen Städte- und Gemeindebund ein
einzigartiges Fortbildungsseminar für
Mitarbeiter der öffentlichen Hand ent-
9
wickelt und bereits mehrere Durchgänge mit positiver Resonanz durchgeführt. „Von Kämmerern für Kämmerer“ ist dabei
die Devise, d. h. der hochrangige Referentenpool setzt sich
aus kommunalen Experten des Deutschen Städtetages, Dozenten aus der Wissenschaft und Experten aus Sparkassen
und Landesbanken zusammen.
über 250 Kommunen beteiligt. Im Ergebnis schaffen die Teilnehmer Transparenz im Immobilienbereich und über die eigenen Stärken und Schwächen als Grundlage für eine zielgerichtete Optimierung. Die Erfahrung zeigt, dass diese Kosten
für die Bewirtschaftung der Immobilien durch konsequente
Steuerung nachhaltig gesenkt werden können.
Kommunales Immobilienbenchmarking
Die Sparkassen-Finanzgruppe bietet über die Sparkassen, die
Landesbanken und die Verbundunternehmen neben den skizzierten Beispielen noch weitere, umfassende Lösungen an.
Die Aussage aus dem gemeinsamen Positionspapier „Eine
starke Partnerschaft für Wirtschaft und Gesellschaft“ (Mai
2004) der kommunalen Spitzenverbände und des Deutschen
Sparkassen- und Giroverbandes: „Sparkassen übernehmen
Verantwortung für Wirtschaft und Gesellschaft und wollen die
starke Partnerschaft von Sparkassen und Kommunen auch in
Zukunft weiter festigen“ ist vor dem Hintergrund des umfangreichen Leistungsspektrums der Sparkassen-Finanzgruppe
für die kommunalen Kunden aktueller den je.
Mit Hilfe dieser Dienstleistung können Kommunen Verbesserungspotentiale in der Immobilienbewirtschaftung aufdecken,
um darauf aufbauend zielgerichtete Maßnahmen durchzuführen, die erhebliche Kosteneinsparungen bewirken können,
denn ca. 15-20 % des Verwaltungshaushaltes fließen in die
Bewirtschaftung der kommunalen Immobilien (Quelle: KGSt
2000). Die Bayern Facility Management GmbH (BayernFM),
eine Tochtergesellschaft der BayernLB bietet mit RealisBench® ein Immobilien-Benchmarking für Kommunen an.
Seit dem Start des Projektes haben sich deutschlandweit
Kommunale Investitionskraft stärken – nicht nur in Krisenzeiten!
Von Petra Roth – Oberbürgermeisterin der Stadt Frankfurt und Präsidentin Deutscher Städtetag, Berlin
Die weltweite Finanzkrise macht vor den deutschen Kommunen nicht halt. Die Bürger sorgen sich um ihre Arbeitsplätze,
vielen der örtlichen Unternehmen bricht die Nachfrage weg
und die Kämmerer fragen sich bei drastisch zurückgehenden
Steuereinnahmen und gleichzeitig steigenden Sozialausgaben, wie zumindest ein Minimum an kommunalem Handlungsspielraum bewahrt werden kann. Angesichts dieser Situation ist es kein Wunder, dass das zweite Konjunkturpaket
der Bundesregierung, insbesondere die darin vorgesehene
Unterstützung der Kommunen (Zukunftsinvestitionsgesetz –
ZuInvG), auf nahezu einhellige Zustimmung gestoßen ist.
Aus Sicht der Bundesregierung ist an das ZuInvG die berechtigte Erwartung geknüpft, dass eine zügige Verausgabung
der Mittel durch die Kommunen den konjunkturellen Einbruch
abmildert. Das ZuInvG entfaltet dabei seine Wirkung nicht
erst bei Begleichung einer Rechnung für eine durchgeführte
Maßnahme, sondern bereits bei der Auftragsvergabe durch
die jeweilige Kommune. In der Öffentlichkeit wird zusätzlich
oftmals die Hoffnung geäußert, dass der Investitionsstau bei
der kommunalen Infrastruktur zumindest teilweise durch das
ZuInvG aufgelöst werden könne.
Vor diesem Hintergrund stellen sich drei Fragen: Wie ist es
überhaupt um die kommunale Infrastruktur bestellt? Kann das
kommunale Investitionsprogramm zum Erhalt und Ausbau der
kommunalen Infrastruktur sinnvoll, deutlich und langfristig beitragen? Und, abseits von tagesaktueller Politik die drängendste
und wichtigste Frage: Wie kann man sicherstellen, dass langfristig in allen Städten und Gemeinden eine gute Ausstattung
mit öffentlicher Infrastruktur gewährleistet werden kann?
Kommunale Infrastruktur – Grundlage erfolgreichen
Wirtschaftens und Garant für Lebensqualität
Niemand bestreitet, dass eine gute Infrastrukturausstattung
viele positive Effekte hervorruft – und umgekehrt der Niedergang öffentlicher Infrastruktur auch eine schwerwiegende
Belastung darstellt. Selbst seitens notorisch neoliberaler
Wirtschaftswissenschaftlicher wird zugestanden, dass eine
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gute Infrastruktur, die sich auf die Bereiche Ver- und Entsorgung, Nahverkehr einschl. Verkehrswege, Bildung, Kultur
und– wenngleich schwer zu quantifizieren – Verwaltung bezieht, wesentliche Voraussetzung für wirtschaftliches Wachstum ist. Gute Infrastruktur stellt einen wesentlichen internationalen Standortvorteil dar.
Neben diesen ökonomischen Aspekten sind aber auch die
unmittelbaren positiven Effekte nicht zu übersehen. Seien es
marode Schulgebäude, fehlende Kitaplätze oder überlastete
Verkehrsmittel: Ein Verfall der Infrastruktur beeinträchtigt
massiv die Lebensqualität aller Bürger, insbesondere jedoch
der sozial schwächeren.
Auch ist in Zeiten von Banken- und Konjunkturkrise offensichtlich geworden, dass Kommunen mit dem ihnen anvertrauten Vermögen, zu dem ja die kommunale Infrastruktur
gehört, sorgsam umgehen. Zum sorgsamen und verantwortungsvollen Umgang gehört insbesondere die langfristige
Orientierung. Als hervorragendes Beispiel seien die Sparkassen genannt, selbst wenn diese nicht direkt zum kommunalen
Vermögen gezählt werden: Die eben nicht auf kurzfristige
Gewinnmaximierung ausgerichtete Geschäftspolitik hat in
der derzeitigen Krise ihren Status als überlegenes Geschäftsmodell eindeutig unter Beweis gestellt. Entsprechendes gilt
natürlich auch für die leitungsgebundenen Dienstleistungen
der Daseinsvorsorge.
Steigende Sachinvestitionen
können Investitionsstau nicht verhindern
Nach einem kontinuierlichen Rückgang der kommunalen Investitionen in den Jahren 1992 bis 1998 und einem sich anschließenden dramatischen Einbruch in den Jahren 2003 bis
2005 setzt sich die im Jahr 2006 eingeleitete Trendwende bei
der Entwicklung der kommunalen Investitionen bislang fort.
Auch wenn bei dem Volumen der kommunalen Investitionsausgaben eine Trendwende erreicht wurde, heißt dies noch
nicht, dass auch bei Zustand und Umfang der kommunalen
Infrastruktur von einer Trendwende gesprochen werden kann.
In den Kommunen existiert für den 15-Jahreszeitraum ein Investitionsbedarf in Höhe von ca. 8500 Euro pro Einwohner,
umgerechnet gut 550 Euro pro Einwohner und Jahr. Deutliche Unterschiede zwischen West- und Ostdeutschland zeigen sich bei der Art des Investitionsbedarfs. Während der
Nachholbedarf in den neuen Bundesländern 24 % des gesamten Bedarfs entspricht, umfasst er in den alten Bundesländern nur einen Anteil von 6 %. Demgegenüber machen
die Ersatzinvestitionen in den alten Bundesländern mit 63 %
nahezu zwei Drittel des gesamten Investitionsbedarfs aus,
während der Anteil in den neuen Bundesländern mit 47 %
knapp unter der Hälfte liegt. An diesen beiden Werten zeigt
sich deutlich die unterschiedliche Altersstruktur der kommunalen Infrastruktur in Ost und West. Aufgrund der verstärkten
Investitionstätigkeit in den ostdeutschen Kommunen zu Beginn der 90-er Jahre befindet sich eine Vielzahl der Infrastrukturanlagen noch zu Beginn ihres Nutzungszyklus, sodass ein
Ersatz derzeit noch nicht notwendig wird.
Bei den Investitionsausgaben zeigt sich folgendes Bild: Im
Jahr 2008 investierten die Kommunen pro Kopf ca. 260 Euro.
So erfreulich diese Entwicklung ist, gibt sie leider noch keinen
Anlass zur Euphorie. Weder wird das Niveau der Sachinvestitionen des Jahre 1992 erreicht noch das ohnehin geringere
Niveau der Jahre 1998 bis 2002. Dies gilt selbst dann, wenn
man bei der Betrachtung die ostdeutschen Kommunen mit
ihren hohen Investitionen zu Beginn der 90er Jahre außen vor
lässt. Auch ist zu berücksichtigen, dass gerade im Jahr 2007
und 2008 große Steigerungen der Baupreise zu verzeichnen
waren. Aufgrund der Preisentwicklung hat sowohl im Jahr
2007 als auch im Jahr 2008 die Steigerung der Sachinvestitionen im Baubereich gerade ausgereicht, um die inflationsbedingten Mehrausgaben zu decken. Eine reale Steigerung der
Investitionen war nicht zu verzeichnen.
Für das Einzeljahr 2005 stellt das Difu ein Investitionsniveau
in Höhe von ca. 40 Mrd. Euro fest. Anhand des Vergleichs
zum Investitionsbedarf in Höhe von durchschnittlich 47 Mrd.
Euro pro Jahr ergibt sich eine Lücke in Höhe von 7 Mrd. Euro
jährlich.2 Auch die Zunahme der Investitionstätigkeiten in den
Jahren 2007 und 2008 deckt diese Lücke nicht ab. Um den
Investitionsrückstand abbauen zu können, wären weitere Investitionssteigerungen notwendig gewesen. Anders ausgedrückt: Notwendige Investitionen sind in der Vergangenheit
unterblieben und werden – so ist zu befürchten – auch in der
nahen Zukunft unterbleiben. Weil das bisherige Investitionsniveau nicht deutlich gesteigert werden kann, ist mit einer
Zunahme des Investitionsstaus bzw. des jährlichen Investitionsbedarfs zu rechnen. Die jüngsten bildungspolitischen Absichten zur Erweiterung von Kita-Angeboten und Ganztagsschulen sind hierbei noch nicht einmal vollständig enthalten.
Trotz der Bereitstellung von Mitteln durch den Bund werden
die Kommunen hierdurch zusätzlich belastet.
Das Zukunftsinvestitionsgesetz – Erste Hilfe
für kommunale Investitionen, aber keine Heilung
Im Vergleich zu diesen Werten muss die langfristige Wirkung
des ZuInvG auf die kommunale Infrastruktur als gering eingeschätzt werden. Seitens des Bundes werden für Länder
und Kommunen 10 Mrd. Euro bereitgestellt. Unter Berücksichtigung der von Ländern und Kommunen zu erbringenden
Eigenanteile, der nicht vollständigen Weiterleitung der Mittel
durch die Länder an die Kommunen und der voraussichtlich
50%igen Verausgabung der Mittel im Jahr 2009 bedeutet
dies, dass bei den Kommunen im Jahr 2009 zusätzliche Inve-
Um den Zustand und Umfang der kommunalen Infrastruktur zu dokumentieren
und um abzuschätzen, inwiefern der in den
90er Jahren in Westdeutschland nicht zu
ignorierende Verfall der kommunalen Infrastruktur gestoppt werden konnte, wird eine
Untersuchung des Deutschen Instituts für
Urbanistik (Difu) herangezogen. Die Studie
„Investitionsrückstand und Investitionsbedarf“ schätzt den kommunalen Investitionsbedarf (inklusive der Zweckverbände
sowie der kommunalen Eigenbetriebe und
Gesellschaften, sofern der Kommunalanteil über 50 % liegt) für die Jahre 2006 bis
2020. Der derart ermittelte Bedarf wird analytisch getrennt in Nachholbedarf, Erweiterungsbedarf sowie Ersatzbedarf.1
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stitionen3 in Höhe von ca. 5 Mrd. Euro zu erwarten sind. Entsprechendes gilt für das Jahr 2010. Pro Einwohner sind dies in
den Jahren 2009 und 2010 jeweils ca. 65 Euro.
65 Euro pro Einwohner entsprechen zwar knapp einem Viertel der bundesdurchschnittlichen kommunalen Pro-Kopf-Investitionsausgaben des Jahres 2008. Aber setzt man diesen
Wert in Relation zu den Investitionsausgaben eines längeren
Zeitraums, zeigt sich deutlich, dass seine Bedeutung auf die
Jahre 2009 und 2010 beschränkt bleibt: Bezogen auf einen
15-Jahreszeitraum hat das Konjunkturpaket ein Volumen von
weniger als 3 % des bisherigen Investitionsniveaus.
Dieser Vergleich des Umfangs des ZuInvG mit dem Investitionsbedarf insgesamt ist in keiner Weise eine Kritik am ZuInvG selbst. Der Vergleich kritisiert vielmehr die Vorstellung, mit
dem ZuInvG könne das Problem der Gefährdung der kommunalen Infrastruktur gelöst werden. Vereinzelt anzutreffende Äußerungen, die Kommunen seien wegen des ZuInvG die
„Gewinner der Wirtschaftskrise“ entbehren jeder Grundlage:
Die Mittel aus dem ZuInvG werden gerade dazu ausreichen,
um die kommunalen Einnahmen im Jahr 2009 auf dem Niveau
des Jahres 2008 zu halten. So sehr das ZuInvG auch zu begrüßen ist, eine Lösung – vor allem eine langfristige Lösung
– für die Sicherstellung einer leistungsfähigen Infrastruktur
bietet es nicht. Es müssen andere Wege gesucht werden, um
eine langfristige Sicherstellung der kommunalen Infrastruktur
zu gewährleisten. Eine Privatisierung der Infrastruktur ist dazu
übrigens kein Königsweg. Gerade die Erfahrungen in anderen Mitgliedstaaten der EU, aber auch in Deutschland zeigen,
dass auf eine langfristige Qualität ausgelegte Infrastruktur
eher bei öffentlichem Eigentum sichergestellt ist. Die kommunale Investitionskraft muss langfristig gestärkt werden, nicht
nur in Krisenzeiten.
Lehren aus dem Zukunftsinvestitionsgesetz
Auch wenn das ZuInvG keine dauerhafte Sicherstellung angemessener kommunaler Investitionen darstellt, hat die Diskussion um die Ausgestaltung des Zukunftsinvestitionsgesetzes
zwei wichtige Erkenntnisse in das Bewusstsein der Öffentlichkeit und der Fachabteilungen der Ministerialbürokratie gebracht.
Die Diskussion um die Förderfähigkeit einzelner Maßnahmen
(Artikel 104 b Grundgesetz) hat erstens gezeigt, dass erweiterte Kooperationsmöglichkeiten zwischen dem Bund und
den Kommunen notwendig sind. Mit der an sich sinnvollen
Entflechtung bei den Gesetzgebungskompetenzen von Bund
und Ländern darf nicht das Verbot einer zwischen den verschiedenen föderalen Ebenen einvernehmlich zu vereinbarenden Kooperation bei der Finanzierung bestimmter Aufgaben einhergehen. Die beabsichtigte Änderung des Artikel 104
b Grundgesetz hat im Bereich der Krisenbekämpfung gezeigt,
dass derartige Kooperationsmöglichkeiten in der Verfassung
verankert werden können, allerdings auch nach Änderung immer noch zu schwach ausgeprägt sind.
Zweitens wurde verdeutlicht, dass gerade im Bereich der Investitionen (neben den freiwilligen Leistungen im Kultur- und
Sozialbereich) eine inakzeptable Diskrepanz zwischen armen
und reichen Städten existiert. Teilweise wird diese Diskrepanz
durch Förderprogramme sogar noch verstärkt: Weil finanzschwache Kommunen oftmals den zur Teilnahme am Förderprogramm notwendigen Eigenanteil nicht finanzieren können,
werden sie indirekt von den Fördermaßnahmen ausgeschlossen. Die Bundesregierung hat im ZuInvG von den Ländern
gefordert, dass auch finanzschwache Kommunen von den
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Mitteln profitieren. Eine derartige Verpflichtung reicht zwar
kurzfristig im Kontext des ZuInvG aus; langfristig müssen
aber die Ursachen von Finanzschwäche beseitigt werden.
Reiche und arme Städten – die Schere öffnet sich
Das zunehmende Auseinanderklaffen zwischen reichen und
armen Städten stellt derzeit nach Ansicht vieler Beobachter
das größte Problem im Bereich der Kommunalfinanzen dar.
Darüber hinaus zeigt sich an der zunehmenden Spreizung
zwischen armen und reichen Kommunen der Reformbedarf
besonders einprägsam. Daher wird die Problematik detailliert
betrachtet:
Die nachfolgende Grafik stellt die jeweiligen landesdurchschnittlichen kommunalen Pro-Kopf-Investitionen dar. Obwohl die Betrachtung von Landesdurchschnitten die Unterschiede innerhalb eines Landes ignoriert und somit eine
nivellierende Wirkung hat, zeigt selbst der Ländervergleich
inakzeptabel hohe Unterschiede in den Investitionsausgaben
bzw. Investitionsmöglichkeiten auf.
Die Ursache für die Unterschiede zwischen den Kommunen
der einzelnen Länder lässt sich in einem einzigen Satz beschreiben: Die Kommunen sind mit gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben überfrachtet und überlastet. Mit dem Bestand der Kassenkredite ist in der Grafik auch ein Indikator
für diese Überlastung eingetragen. Bei den Kassenkrediten
handelt es sich – vergleichbar mit dem Dispokredit bei Privatpersonen – um die diejenigen Kredite, die Kommunen
aufnehmen müssen, wenn die Einnahmen nicht einmal zur
Finanzierung der laufenden Ausgaben ausreichen. Die Grafik
zeigt unmittelbar den Zusammenhang zwischen hohen Kassenkreditbeständen einerseits und geringen Investitionsvolumina anderseits und somit mittelbar den Zusammenhang
zwischen niedrigen Investitionsausgaben und der unzumutbaren Überfrachtung mit Pflichtaufgaben.
Die obige Tabelle hat lediglich die Durchschnittswerte für
einzelne Länder ausgegeben. Die tatsächliche Spannbreite
zwischen einzelnen Städten ist noch deutlich größer. Besonders alarmierend hierbei ist, dass diese Spannbreite wächst.
In den armen Städten wird mittels der Pflichtaufgaben ein
nur schwer zu durchbrechender Teufelskreis in Gang gesetzt.
Hohe Pflichtausgaben fallen insbesondere aufgrund einer
schwachen Wirtschaftsstruktur an. Sie schränken die städ-
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tischen Möglichkeiten zur Wahrung bzw. Schaffung von kommunaler Standortattraktivität massiv ein. Hieraus resultieren
Schwierigkeiten bei der Neuansiedlung von Unternehmen,
was zusammen mit dem Wegzug von mobilen, tendenziell
gutsituierten Bürgern einen Rückgang der Einnahmen provoziert. An dieser Stelle beginnt der Teufelskreis – verstärkt um
die Zins- und Tilgungslasten der angesammelten Schulden
– von neuem. Hohe Pflichtausgaben, geringe Einnahmen und
geringe Standortqualität sind sich gegenseitig verstärkende
Faktoren. Einzelnen Städten droht eine Abwärtsspirale, aus
der sie sich selbst nicht mehr befreien können.
Geradezu absurd ist es übrigens, wenn seitens der Kommunalaufsicht von Städten in einer derartigen Situation auch
noch verlangt wird, ihren Hebesatz für die Gewerbesteuer
zu erhöhen. Der direkte fiskalische Nutzen ist – aufgrund der
Wirtschaftsstruktur vor Ort mit wenigen Steuerzahlern – nur
gering, der indirekte fiskalische Schaden ist hingegen besonders groß, denn die Kombination von hohem Hebesatz und
eher geringer Standortqualität verschlechtert die Chancen
auf eine erfolgreiche Unternehmensansiedlung dramatisch.
Der Argumentation, dass sich die Einnahmesituation der verschiedenen
Kommunen aufgrund verschiedener
Finanzreformen mittlerweile deutlich
gleichmäßiger darstelle als in früheren
Jahren und daher auch das Problem
der Schere zwischen armen und reichen Städten nicht weiter zunehme,
muss deutlich widersprochen werden:
Entscheidend für die Frage des unterschiedlichen finanziellen Handlungsspielraums von Städten ist nicht die
absolute Höhe der Einnahmen, sondern
die Höhe derjenigen Einnahmen, die
nach Abzug der Pflichtausgaben zur
(mittelfristig) freien Verwendung übrig
bleiben. Durch die immense Steigerung
der Pflichtausgaben und deren unterschiedliche Verteilung über die Städte
hat die Spreizung der Handlungsspielräume in der Vergangenheit weiter zugenommen.
Konstruktionsfehler im kommunalen Finanzsystem
Auch wenn es völlig illusorisch ist, das Konjunkturpaket als
Lösung der unzureichenden Investitionskraft der Kommunen
anzusehen, ist aufgrund der verbesserten Wahrnehmung der
kommunalen Probleme zu hoffen, dass das Konjunkturpaket
bei der Diskussion um eine für die einzelnen Städte ausreichende Finanzierung Hilfestellung geben kann.
Unzureichende Investitionsmöglichkeiten für die Städte ergeben sich daraus, dass die Investitionen in der Konkurrenz
um Mittel regelmäßig und unvermeidbar hinter den gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben zurückstehen müssen. Investitionen können nur dann durchgeführt werden, wenn die
Einnahmen nach Abzug der direkt oder indirekt gesetzlich
vorgeschriebenen Ausgaben übrig sind. Dass im derzeitigen
kommunalen Finanzsystem die finanziellen Handlungsspielräume vieler Städte in unvertretbarem Maß beschnitten sind,
hat direkte und indirekte Ursachen.
Die Städte können einen Großteil ihrer Ausgaben nicht beeinflussen. Diese nicht beeinflussbaren Ausgaben sind zudem
von Stadt zu Stadt höchst verschieden, weil sie – gerade im
sozialen Bereich – maßgeblich durch die Wirtschafts- und
Bevölkerungsstruktur bestimmt sind.
Diese hohe Ausgabenbelastung wiederum hat ihre Ursache
in dem Auseinanderfallen von Aufgaben- und Finanzierungsverantwortung. Weil die Verursacher von Mehrbelastungen
für kommunale Haushalte in ihrer Funktion als Bundes- oder
Landespolitiker nicht mit den Ausgaben voll konfrontiert werden, ist die Tendenz zur Verteilung von Wohltaten auf Kosten
der Kommunen nur schwer zu brechen. Eine konsequentere
Anwendung der Konnexitätsprinzipien statt des regelmäßig
zu beobachtenden Versuchs, durch gewagte Gesetzeskonstruktionen der Konnexitätspflicht zu entgehen, muss die Regel sein. Stattdessen ist es die Ausnahme.
Aber selbst in den Fällen, in denen gerade der Bund seiner
Finanzierungsverantwortung gerecht werden möchte, die
Ausführung von Leistungsgesetzen jedoch den Kommunen
aufgrund ihrer besonders guten Kenntnis der Situation vor
Ort und ihrer effizienten Verwaltungsstrukturen überlassen
möchte, wird er derzeit durch unzulängliche Kooperationsinstrumente daran gehindert. Dies führt dazu, dass die Kommunen originäre gesamtstaatliche Aufgaben auch finanziell
schultern müssen, ohne dass der Bund die Mittel zielgenau
zur Verfügung stellen kann.
Problemverschärfend kommt hinzu, dass den Kommunen
nicht einmal die Möglichkeit gegeben ist, auf die ungerechtfertigte Aufgabenlast durch eine Anpassung ihrer Einnahmen
reagieren zu können. Hohe Sozialausgaben und niedrige Einnahmen fallen oftmals zusammen. Rechtliche Möglichkeiten,
eine überdurchschnittliche Ausgabenbelastung durch Steuern- und Abgabenerhöhung ausgleichen zu können, sind den
Städten nur eingeschränkt gegeben. Aber selbst wenn es
sie verstärkt gäbe – z. B. durch Einführung eines Hebesatzrechtes bei der Einkommensteuer – wären sie faktisch eng
begrenzt, weil in solchen Situationen Hebesatzerhöhungen
häufig kontraproduktiv sind, wie das Beispiel der Gewerbesteuer zeigt.
Reformbedarf im kommunalen Finanzsystem
besteht weiterhin
Die Finanzkrise wird ihre schlimmsten Auswirkungen erst im
Jahr 2010 zeigen. Auch die Jahre danach werden im Zeichen
karger Haushalte stehen, weil die Folgen der Krise die öffentlichen Haushalte noch auf Jahre hinaus belasten werden.
Gerade deswegen sind die notwendigen Reformen wichtiger
denn je. Eines ist klar: Ohne starke Kommunen – und dazu
zählt eine Finanzausstattung, die Raum für zukunftsweisende
Investitionen lässt – wird wirtschaftliche Stabilität und ein
langfristiges Wachstum nicht erreichbar sein. Die Reformagenda liegt sowohl für die Einnahmen- als auch die Ausgabenseite auf dem Tisch; zusätzliche institutionelle Reformen
müssen sich anschließen. Eine behutsame Politik kann durch
eine schrittweise Umsetzung der einzelnen Maßnahmen einen Ausgleich zwischen Erneuerung und Planungssicherheit
herstellen.
Für die Einnahmenseite gilt: Die Gewerbesteuer muss weiter gestärkt werden. Sämtliche Versuche, die Gewerbesteuer auf eine reine Gewinnsteuer zu reduzieren, würden eine
deutliche Verschärfung der kommunalen Finanzsituation darstellen. Es ist vollkommen unverständlich, dass derzeit – angesichts immer erschreckenderer Zahlen zu den fiskalischen
Auswirkungen der Finanzkrise auf die öffentlichen Haushalte
– nicht nur von einzelnen Wirtschaftsverbänden, sondern
auch von Mitgliedern einzelner Parteien gefordert wird, die
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Unternehmensteuerreform 2008 zurückzudrehen. Die Streichung einzelner Hinzurechnungstatbestände aus der Bemessungsgrundlage der Gewerbesteuer lässt sich nicht seriös
als konjunkturstützende Maßnahme bezeichnen. Ein Unternehmen, das aufgrund der Wirtschaftskrise tief in die roten
Zahlen rutscht, muss keine Gewerbesteuer zahlen – egal ob
mit oder ohne Hinzurechnung. Neben der weiteren Stärkung
der Gewerbesteuer muss zugleich die im internationalen Vergleich völlig unterentwickelte Grundsteuer reformiert werden.
Dabei gilt es nicht nur, die durch unsinnige Ausnahmeregelungen zerlöcherte Bemessungsgrundlage zu verbreitern.
Vielmehr ist die Bemessungsgrundlage der Grundsteuer an
eine sachgerechte Bewertung der Grundstücke zu koppeln,
sodass die ansonsten mit höheren Grundsteuersätzen auftretenden sozialen Verwerfungen nicht problematisch werden.
Für die Ausgabenseite gilt: Beim Bereich der Pflichtaufgaben sind Wege zu finden, die Kommunen in Finanznot die
Möglichkeit eröffnen, von gesetzlich definierten Standards
abzuweichen. Ansonsten verdrängen die Pflichtaufgaben
gesetzlich zwar nicht vorgeschriebene, aber nichts desto
trotz mindestens ebenso wichtige und sinnvolle freiwillige
Leistungen der Kommunen. Neue Pflichtaufgaben sind strikt
abzulehnen.
Für die institutionelle Seite gilt: Immer wieder werden sich
unweigerlich Konstellationen geben, bei denen eine Aufgabe
von gesamtgesellschaftlichem oder überregionalem Belang
sinnvollerweise durch die Kommunen durchgeführt wird. Es
ist nun einmal Fakt, dass Kommunen aufgrund ihrer Verankerung vor Ort, ihrer Nähe zum Bürger und ihrer dezentralen Organisation viele Aufgaben effizienter und mit höherer
Qualität erbringen können als zentral organisierte Mammutbehörden. Diese besonderen Fähigkeiten der Kommunen
dürfen aber nicht als Argument herangezogen werden, neben
der Durchführungsverantwortung auch die Finanzierungsverantwortung den Kommunen zuzuweisen. Wenn Bund und
Länder – aus Sicht des Bürgers vollkommen berechtigt und
auch wünschenswert – die Hilfe der Kommunen in Anspruch
nehmen wollen, müssen Möglichkeiten existieren und angewendet werden, die dafür Sorge tragen, dass die Kommunen
auch langfristig in der Lage sind, diese Hilfe zu erbringen. Die
Änderungen des § 104 b haben eine Richtung aufgezeigt, in
der trotz der sinnvollen Entflechtung von Gesetzgebungskompetenzen eine Kooperation bei gemeinsamen Finanzierungen möglich ist.
Kommunale Investitionskraft stärken –
nicht nur in Krisenzeiten!
Die sehr gute Entwicklung der Kommunalfinanzen in den Jahren 2006 bis 2008 findet mit der Konjunkturkrise ihr abruptes
Ende. Der bislang hohe positive Finanzierungssaldo hat in
den letzten drei Jahren strukturelle Probleme teilweise überdeckt. Dass die weiterhin notwendigen Reformen nun unter
dem Zeichen der Krise in Angriff genommen werden müssen,
erleichtert die Situation nicht. Zugleich steigt der Problemdruck. Bei aller Unklarheit über den weiteren Verlauf der Wirtschaftskrise ist eines gewiss: Eine Stärkung der kommunalen
Investitionskraft ist alternativlos.
1 Der Nachholbedarf umfasst dabei die bislang unterbliebenen, jedoch notwendigen Investitionen (den „Investitionsrückstand“). Der Erweiterungsbedarf gibt die in den Jahren 2006 bis 2020 notwendigen Veränderungen aufgrund veränderter Rahmenbedingungen an, und der Ersatzbedarf beschreibt
die Investitionen die aus technischen oder funktionellen Gründen notwendig
werden.
2 Der „kommunale Bereich“ der Stadtstaaten wird anders als in der finanzstatistischen Abgrenzung ebenfalls hinzugezählt.
3 Finanzstatistisch werden nicht alle Investitionen tatsächlich als „Sachinvestitionen“ gezählt werden.
Aktuelle Entwicklungen im Sparkassenwesen aus Sicht des DStGB
Von Dr. Gerd Landsberg – Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städte- und Gemeindebundes
Unser Sparkassenwesen zeichnet sich durch seine kommunale Trägerschaft, seine regionale Ausrichtung und die Orientierung am Gemeinwohl aus und unterscheidet sich allein
deshalb bereits von den Übrigen Institutionen am Finanzmarkt. Obwohl sich Sparkassen gerade in der Krise als Stabilitätsfaktor im Finanzsystem erwiesen haben, sehen sie sich
zahlreichen politischen Entwicklungen ausgesetzt, die ihre
Strukturen infrage stellen.
Neben dem Gesetzentwurf der Bundesregierung, ein so genanntes Bad Bank-Modell im Bereich der Landesbanken zu
schaffen, sowie den aktuellen Plänen, dass Aufsichts- und
Kontrollgremien der Sparkassen künftig nur noch mit reinen
Fachexperten zu besetzen, ist auch die Forderung der Europäischen Kommission zur Schaffung von vertikalen Verbünden aus Sparkassen und Landesbanken gegen die Konstitution unseres Sparkassenwesens gerichtet.
Bad Banks:
Ungleiche Haftungsverteilung zu Lasten der
Sparkassen im Rahmen der Verlustausgleichpflicht
Einige Kreditinstitute sehen sich derzeit mit dem Problem
konfrontiert, dass Wertpapiere in ihren Beständen angesichts
immer noch illiquider Märkte fortlaufend an Wert verlieren.
Dies erfordert zum Teil einen hohen Abschreibungsbedarf.
Darunter leidet die Fähigkeit der Institute, Kredite zu vergeben. In Deutschland sind davon sowohl private Kreditinstitute, aber auch einzelne Landesbanken betroffen.
Dies ist kein spezifisches Problem deutscher Finanzinstitute.
In vielen Ländern gibt es ähnliche Problemlagen. Deshalb diskutieren die Regierungen vieler Länder derzeit, wie betroffene
Institute von diesen Lasten befreit werden können. Während
die USA alle risikobehafteten Wertpapiere in einer Badbank
bündeln wollen, herrscht in Deutschland nach intensiver politischer Diskussion die Sichtweise vor, dass es einerseits ein
Bad Bank-Modell geben sollte, um die Möglichkeit betroffener Banken zur Kreditvergabe wiederherzustellen. Andererseits soll dies nicht zulasten des Steuerzahlers gehen, dem
nicht zuzumuten ist, die Kreditinstitute zu entlasten.
Grundsätzlich ist das deutsche Modell zu begrüßen. Die Entlastung der Institute von den kritischen Papieren allein auf
Kosten des Steuerzahlers setzt unabhängig davon, wie und
in welchem Ausmaß die krisenhafte Entwicklung betroffener
Institute zustande kam, falsche Anreize. Es kann deshalb nur
darum gehen, den Instituten bei der Überwindung einer kritischen Zeitphase zu helfen und dabei die Risiken für die öffentlichen Haushalte so gering wie möglich zu gestalten.
Modell für Landesbanken
Zur Schaffung eines Modells für Landesbanken berät die
Bundesregierung seit geraumer Zeit mit Vertretern des Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung (SoFFin) und mit den
Ländern über ein tragfähiges Konzept. Eine Arbeitsgruppe
unter Leitung des Bundesfinanzministeriums hatte aufgrund
des großen Handlungsdrucks binnen kurzer Zeit Bad Bank
Lösungen sowohl für Privatbanken als auch für Landesbanken entwickelt. Für letztere ist ein Modell in der Diskussion, das mit der seit Jahren notwendigen Umstrukturierung
im Bereich der Landesbanken verbunden ist. Dabei sollen die
Geschäftsmodelle überprüft, Risiken abgebaut, die künftige
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Risikoneigung der Institute justiert und betriebswirtschaftlich
vernünftige Größen geschaffen werden.
Im weiteren Verlauf hat das Bundeskabinett Anfang Juni
2009 ein Bad Bank-Modell für die Landesbanken beschlossen. Formal ist dies im Wege von Formulierungshilfen für die
Koalitionsfraktionen geschehen. Damit wird für die Landesbanken die Möglichkeit geschaffen, risikoreiche Wertpapiere
oder ganze „nichtstrategienotwendige“ Geschäftsbereiche
in so genannte Abwicklungsanstalten auszulagern. Parallel
dazu erfolgte eine politische Einigung mit den betroffenen Ministerpräsidenten, die zugesagt haben sollen, bis Ende 2010
die Landesbanken neu zu strukturieren.
Funktionsweise des Bad Bank-Modells
für Landesbanken
Damit die Landesbanken ihre risikoreichen Wertpapiere (sog.
strukturierte Wertpapiere) oder Geschäftsbereiche auslagern
können, werden Zweckgesellschaften als so genannte Abwicklungsgesellschaften unter dem Dach der Finanzmarktstabilisierungsanstalt des Rettungsfonds Soffin errichtet.
Dies sind wirtschaftlich und organisatorisch selbständige Unteranstalten der Finanzmarktstabilisierungsanstalt.
Die strukturierten Wertpapiere werden mit einem Abschlag
vom Buchwert an die Zweckgesellschaften übertragen. Im
Gegenzug dafür erhält die Landesbank von der Zweckgesellschaft herausgegebene und von der Soffin garantierte
Schuldverschreibungen in derselben Höhe (grds. mit einem
Abschlag von 10 %).
Durch den Tausch dieser so genannten toxischen Wertpapiere gegen die garantierten Schuldverschreibungen soll bei
den Instituten der Spielraum für die Kreditvergabe steigen:
Die garantierten Schuldverschreibungen müssen nicht durch
Eigenkapital abgesichert werden. Zudem können die Banken
diese bei der Bundesbank einreichen, um zusätzliche Liquidität für die Vergabe von Krediten zu gewinnen.
Regelung zur Verlustausgleichspflicht problematisch
Dreh- und Angelpunkt des Modells sind die Regelungen zur
Verlustausgleichspflicht für die Institute, die von dem Bad
Bank-Modell Gebrauch machen.
Bei der Verlustausgleichspflicht wird zwischen so genannten
greifbaren Eigentümern – zu denen die Sparkassen als Miteigentümer der Landesbanken gehören – und nicht greifbaren
Eigentümern – wie Aktionäre von börsennotierten Kreditinstituten – unterschieden. Die greifbaren Eigentümer haften im
Außenverhältnis in vollem Umfang gesamtschuldnerisch. Bei
den nicht greifbaren Eigentümern soll die Haftung vom Kreditinstitut selbst übernommen werden.
Dies hat eine ungleiche Lastenverteilung zur Folge: Die
Sparkassen haften zum einen mit ihrem bereits eingesetzten Kapital bei den Landesbanken. Darüber hinaus haften
sie zusätzlich für die aus den Risikopapieren entstehenden
Verluste. Die Aktionäre als Eigentümer der privaten Banken
haften hingegen nur einfach: Das Bad Bank-Modell für die
Geschäftsbanken sieht lediglich vor, dass das Kreditinstitut
der Zweckgesellschaft über die Laufzeit von 20 Jahren einen
Ausgleichbetrag zahlt, der sich aus der Differenz zwischen 90
% des Buchwertes und dem geschätzten Wert bei Fälligkeit
der Wertpapiere, den so genannten Fundamentalwert, ergibt.
Die Aktionäre haften dann lediglich durch die Kürzung ihrer
Dividende für diesen Ausgleichsbetrag.
Diese Lösung ist für den Bund reizvoll, da die möglicherweise durch die illiquiden Wertpapiere entstehenden finanziellen
Risiken nicht dem Bundeshaushalt, sondern den Eigentümern der Landesbanken, auferlegt werden. Die Befürworter
dieser Regelung argumentieren damit, dass Eigentümer ihrer
Verantwortung gerecht werden müssen. Gleichzeitig will der
Bund die Länder zur Neuordnung des Landesbankensektors politisch verpflichten, indem er die Schaffung einer Bad
Bank-Lösung für die Landesbanken durch die Länder an eine
Neuordnung knüpft.
Aus Sicht der Kommunen als auch der Sparkassen ist die
Regelung zur Verteilung der finanziellen Lasten jedoch zu kritisieren. Die hierzu im Gesetzentwurf vorgesehen Regelungen
benachteiligen die kommunalen Sparkassen unangemessen.
Anders als die Aktionäre als Eigentümer privater Kreditinstitute sollen die kommunalen Sparkassen als so genannte
greifbare Eigentümer der Landesbanken eine weitergehende
Haftung übernehmen. Die Folge ist eine wirtschaftsund finanzpolitisch unausgewogene und ordnungspolitisch nicht
nachvollziehbare Lastenverteilung.
Es ist schwer nachzuvollziehen, warum gerade in der jetzigen
Krise durch eine übermäßige finanzielle Einstandspflicht der
Sparkassen für die Landesbanken den Sparkassen das notwendige Kapital zur Kreditvergabe an den Mittelstand entzogen werden soll. Damit wird die wirtschaftliche Entwicklung
in den Städten, Gemeinden und ganzen Regionen in erheblichem Ausmaß gefährdet.
Aber auch aus finanzpolitischer Sicht ist es unverantwortlich, wenn diejenigen, die sich als stabilisierendes Element
des Finanzsystems erwiesen haben, jetzt durch eine unausgewogene Lastenverteilung geschwächt werden. Es wäre
falsch, jetzt diejenigen zu schwächen, die gesund sind und
keine Hilfe brauchen. Im Übrigen ist es finanzpolitisch falsch,
die betroffenen Länder als Miteigentümer der Landesbanken
übermäßig zu schwächen, da diese für die Finanzausstattung
der Kommunen verantwortlich sind.
Privatbanken wird im Rahmen ihres Bad Bank-Modells bis
zu 20 Jahre Zeit gegeben, ihre Liquidität wieder herzustellen,
während den Sparkassen durch ihre Haftung als Eigentümer
die für ihre Geschäfte notwendige Liquidität bei Inanspruchnahme des Bad Bank-Modells durch eine Landesbank sofort entzogen wird. Im Ergebnis wird damit den kommunalen
Sparkassen und den Ländern eine höhere Konsolidierungslast aufgebürdet, als dem privaten Bereich.
Kritik am Verlustausgleich mehrt sich
Ob die skizzierte Regelung zum Verlustausgleich kommt, ist
derzeit noch nicht absehbar, da sich die zweifelnden Stimmen
mehren. Mittlerweile hat sich auch die Bundesbank kritisch zu
der im Gesetzentwurf enthaltenen unterschiedlichen Verlustausgleichspflicht für die Eigentümer von Landesbanken und
Privatbanken geäußert. Sie schlägt konkret eine Nachbesserung bei der Haftung der Eigentümer von Landesbanken vor,
indem die Nachhaftung im Interesse der Gleichbehandlung
der Institute in beiden Modellen gleich ausgestaltet wird.
Damit das Bad Bank Modell seinen Nutzen entfalten kann, ist
neben dem skizzierten inhaltlichen Korrekturbedarf aber auch
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weiterer politischer Überzeugungsbedarf im Bereich einzelner Landesregierungen erforderlich. Die Einstandspflicht der
Länder kann entgegen den jetzigen politischen Absichtserklärungen gerade die notwendige Konsolidierung der betroffenen Landesbanken weiter verzögern. Hinzu kommt, dass
die Länder entsprechend der unterschiedlichen Betroffenheit
der einzelnen Institute teilweise einen großen, zum Teil aber
auch einen sehr geringen Handlungsbedarf haben. Es wäre
eine fatale Entwicklung für Sparkassen und kommunale Träger, wenn dadurch letztlich die vom DStGB immer wieder geforderte Neuordnung der Landesbanken weiter aufgeschoben würde.
Gesetzentwurf der Bundesregierung zur Stärkung
der Finanzmarkt- und der Versicherungsaufsicht
Die Entwicklungen auf den Finanzmärkten in den letzten Jahren haben deutlich gemacht, dass es auch einer Verbesserung
aufsichtsrechtlicher Strukturen bedarf, um die Finanzmärkte
zu stabilisieren und zukunftsfest zu machen. Deshalb ist es
grundsätzlich zu begrüßen, dass die Bundesregierung einen
Gesetzentwurf zur Stärkung der Finanzmarkt- und der Versicherungsaufsicht vorgelegt hat. Ziel des Gesetzentwurfes ist
die Verbesserung der Eingriffsbefugnisse der Finanzmarktund Versicherungsaufsicht. Dazu sind unter anderem die Verschärfung der qualitativen Anforderungen an die Mitglieder
der Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte von kommunalen Sparkassen und der Kommunalversicherer vorgesehen. Dies soll
durch eine Ergänzung des Kreditwesengesetz (KWG) bzw.
durch eine Ergänzung des Versicherungsaufsichtsgesetzes
(VAG) erfolgen.
Fachexpertenregelung geplant
Konkret soll in § 36 Abs. 3 KWG folgende Regelung getroffen
werden:
„Die Mitglieder des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans eines
Instituts oder einer Finanzholdinggesellschaft müssen zuverlässig sein und die zur Wahrnehmung der Kontrollfunktion
sowie zur Beurteilung und Überwachung der Geschäfte, die
das Unternehmen betreibt, erforderliche fachliche Eignung
haben.“
In der Begründung des Gesetzentwurfes wird hierzu näher
ausgeführt:
„Die fachliche Eignung richtet sich nach der Art der vom Institut schwerpunktmäßig getätigten Geschäfte (...). Bei Personen, die bereits in leitender Funktion bei einem vergleichbaren Institut tätig waren, wird die erforderliche fachliche
Eignung regelmäßig anzunehmen sein. Aber auch Personen
mit Erfahrungen aus einer entsprechend verantwortlichen,
leitenden Tätigkeit in einer anderen Branche, die über die erforderlichen Fachkenntnisse verfügen, können insbesondere
unter dem Aspekt der Überwachung der Geschäftsführung
aus einem anderen, weniger Finanzmarkt geprägten Blickwinkel als Mitglied eines Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans
geeignet sein.“
Dabei richtet sich die fachliche Eignung nach der Art der vom
Institut schwerpunktmäßig getätigten Geschäfte. Die letztendliche Beurteilung soll von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) für jeden Einzelfall anhand
des Grundsatzes der Verhältnismäßigkeit erfolgen.
Funktion kommunaler Mitglieder in Aufsichtgremien
Sowohl bei den kommunalen Sparkassen als bei den Kommunalversicherern ist die Präsenz der kommunalen Vertreter
in den Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräten auf die besondere
Funktion dieser Institute zurückzuführen. Sie haben einen
besonderen öffentlichen Auftrag, dessen Erfüllung durch die
kommunale Anbindung sichergestellt wird.
Der öffentliche Auftrag wird im Bereich der kommunalen
Sparkassen durch die Sparkassengesetze der Länder konkretisiert und bringt zum Ausdruck, dass alle gesellschaftlichen Gruppen – unabhängig von der Höhe des Einkommens
oder Vermögens – sowie der wirtschaftliche Mittelstand flächendeckend in allen Regionen Deutschlands mit modernen
finanzwirtschaftlichen Leistungen versorgt werden.
Für die Kommunalversicherer gilt, dass es bei den Mitgliedern
von Kontrollgremien ganz entscheidend darauf ankommt, die
jeweilige Branche zu kennen, für die das Unternehmen Versicherungsschutz bietet. Schadensfälle bei Kommunalversicherern resultieren auch aus Fehlern in Verwaltungsabläufen.
Die Kenntnis dieser Verwaltungsabläufe ist für die Ausrichtung des Versicherers wesentlich. Eine wirksame Kontrolle
kann deshalb nur ausgeübt werden, wenn die Mitglieder des
Kontrollgremiums über ein ausgeprägtes Verständnis für die
kommunale Verwaltung und die damit verbundenen Risiken
verfügen.
Schwächen des Fachexperten-Ansatzes
Der in den zitierten Regelungen zum Ausdruck kommende
Fachexpertenansatz ignoriert den spezifischen Auftrag und
die Funktionsweise der Sparkassen und Kommunalversicherer, die durch kommunale Mitglieder in den entsprechenden Gremien sichergestellt wird. Er erzeugt zudem einen
unverhältnismäßigen Aufwand sowohl bei der BaFin als auch
bei den betroffenen Personen. Zwar ist es grundsätzlich zu
begrüßen, dass die Bundesregierung vor dem Hintergrund
der Finanzkrise ein besonderes Augenmerk auf die fachliche
Eignung der Mitglieder dieser Organe wirft. Allerdings sind
die zitierten Regelungen so weitgehend, dass sie die derzeit
gut funktionierende Kontrollstrukturen im Bereich der Sparkassen und Kommunalversicherer beschädigen.
In beiden Bereichen hat sich die Vertretung der kommunalen
Mandatsträger in den Kontrollgremien neben Fachexperten der
Finanz- bzw. Versicherungswirtschaft bewährt. Es hat sich gezeigt, dass bei der Beaufsichtigung der für die Wahrnehmung
des operativen Geschäfts der Sparkassen und Kommunalversicherer verantwortlichen Vorstände die kommunalen Vertreter eine wertvolle Ergänzung zu den Fachexperten darstellen.
Die kommunalen Vertreter bringen insbesondere neben ihren
Kenntnissen aus ihren Berufen – als Unternehmer, Handwerker, Dienstleister oder Arbeitnehmer – besondere Kenntnisse
der örtlichen Strukturen und Marktgebiete mit. Sie sind zudem
Garanten des regionalen Geschäftsmodells, dessen Wert sich
gerade in der Krise gezeigt hat. Dadurch erhöht sich die Qualität der Beaufsichtigung der im operativen Sparkassen- bzw.
Versicherungsgeschäft handelnden Vorstände.
Im Übrigen zeigen die Erfahrungen der Finanzkrise gerade,
dass rein nach fachlicher Qualifikation besetzte Gremien
keine Garantie für eine bessere Kontrolle sind. Gerade am
Beispiel der Rating-Agenturen wird deutlich, dass Fachwissen nicht vor Fehlentscheidungen und Fehleinschätzungen
schützt. Insofern ist bei den Rating-Agenturen politischer
Handlungsbedarf für eine Qualitätskontrolle erforderlich. Bei
Sparkassen und Kommunalversicherern ist hingegen kein
Fall bekannt geworden, in dem die Zusammensetzung der
Kontrollgremien auch nur eines Instituts für eine krisenhafte
Entwicklung ursächlich gewesen wäre.
22
Der dem Gesetzentwurf zugrunde liegende Fachexpertenansatz bei der Besetzung der Verwaltungs- und Aufsichtsorgane
kann dagegen zur Folge haben, dass weder Eigentümerbzw. Trägervertreter, noch die Vertreter der Arbeitnehmer Mitglieder von Kontrollorganen sein können. Hierdurch werden
gut funktionierende und gerade im Bereich der kommunalen
Sparkassen und der Kommunalversicherer eben auch systemnotwendige Kontrollstrukturen unnötig beschädigt.
Ausblick
Der DStGB hat zusammen mit den anderen kommunalen
Spitzenverbänden an den Deutschen Bundestag gewandt
und gefordert, dass im Gesetzentwurf eine Klarstellung eingefügt wird. Diese muss sicherstellen, dass die Qualifikation der
Bürgermeister, Oberbürgermeister, Landräte und sonstigen
kommunalen Vertreter für die Tätigkeit in Kontrollorganen
der Sparkassen und Kommunalversicherer ausreichend ist,
soweit sie die spezialgesetzlichen Anforderungen, wie sie
etwa in den Sparkassengesetzen der Länder ausgeführt sind,
erfüllen. Dies ist umso überzeugender, wenn man bedenkt,
dass es z.B. im Bereich der Sparkassen-Akademien auf regionaler Ebene bereits Angebote für die Kommunalpolitik gibt,
Fachkenntnisse zur Überwachung von Finanzinstituten zu erwerben bzw. auszubauen.
Keine Fusionen von Landesbanken und Sparkassen
Die jüngsten Äußerungen von EU-Wettbewerbskommissarin
Neelie Kroes zum deutschen Bankensystem zeigen, dass die
Kommission weiterhin strukturelle Änderungen im deutschen
Finanzsystem erreichen will. In einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung Anfang Juni 2009 hatte die Kommissarin ihre bereits in der Vergangenheit immer wieder geäußerte
Fundamentalkritik am deutschen Bankensystem wiederholt.
Konkret spricht sich Frau Kroes für eine Änderung des deutschen Drei-Säulen-Modells aus und redet der Notwendigkeit
großer Institute mit internationalem Engagement das Wort.
Dies ist überraschend, wenn man bedenkt, dass es neben
den Genossenschaftsbanken gerade die Sparkassen sind,
die sich in der Finanzkrise bewährt haben. Konkreter Angriffspunkt der Wettbewerbskommissarin für strukturelle Änderungen im deutschen Finanzsystem sind die Genehmigungsverfahren der Kommission für staatliche Hilfen im Bereich
einiger Landesbanken. Diesbezüglich hat Frau Kroes bereits
in der Vergangenheit dem Zugang der Landesbanken zum
Sparkassen-Endkundengeschäft das Wort geredet. Formal
würde dies über ein Zusammengehen einer Landesbank mit
einer Sparkasse unter dem Dach der Landesbank vollzogen
werden können.
Der DStGB und die anderen kommunalen Spitzenverbände
lehnen dies ab und fordern vor dem Hintergrund der Diskussion um die Zukunft der Landesbanken seit langem, die dringend notwendige Konsolidierung im Landesbankensektor
nicht durch eine Schwächung der Sparkassen – etwa über
vertikale Fusionen von Sparkassen und Landesbanken – zu
betreiben. Insbesondere darf es keine vertikalen Fusionen
geben, um den Landesbanken einen direkten Zugang zu den
Privatkundenmärkten zu eröffnen.
Vertikale Fusionen beschädigen das erfolgreiche Geschäftsmodell der kommunalen Sparkassen. Eine Landesbank hat
naturgemäß andere Geschäftsinteressen als die auf das Gebiet ihres kommunalen Trägers beschränkte Sparkasse. Zu
dem Geschäftsmodell der Sparkassen gehören insbesondere
die Finanzierung des Mittelstandes und die flächendeckenden
Versorgung der Bevölkerung mit Finanzdienstleistungen
in den Regionen. Einseitig an den Interessen der Landesbanken ausgelegte Lösungen beschädigen nicht allein das
Geschäftsmodell der Sparkassen, sondern gleichzeitig die
spezifischen Strukturen des Finanzplatzes Deutschland mit
seinem Drei-Säulen-Modell.
Sparkassen und Kommunen müssen deshalb gemeinsam
die Einmischung der Europäischen Kommission in die Strukturen des Finanzplatzes Deutschland zurückweisen und an
Bund und Länder appellieren, in den künftigen, vor dem
Hintergrund beihilferechtlicher Genehmigungsverfahren notwendiger Verhandlungen mit der Europäischen Kommission
nur jene Lösungen zu akzeptieren, die den Vorzügen dieser
Strukturen Rechnung tragen.
Ansonsten steht zu befürchten, dass dadurch künftig die flächendeckende Versorgung alle Bevölkerungsschichten mit
Finanzdienstleistungen beeinträchtigt wird. Darüber hinaus
muss man besorgt sein, dass dies auch negative Auswirkungen auf die Kreditversorgung des Mittelstandes - dem
Rückgrat der deutschen Wirtschaft – hat und damit die
wirtschaftlichen Entwicklungschancen ganzer Regionen bedroht.
Geschäftsmodell der Sparkassen ist zukunftsfähig!
Die Sparkassen haben sich in der tief greifenden Krise auf
den Finanzmärkten bewährt. Ihr Verbund war und ist stets
handlungsfähig und verlässlich. Vor allem aber erweisen sich
die Sparkassen nicht als Wettbewerbs verhindernd, sondern
als Wettbewerbs stabilisierend und liefern den Beweis dafür,
dass es für einen funktionierenden Finanzmarkt neben privaten und genossenschaftlichen Kreditinstituten zwingend
auch öffentlich-rechtliche Sparkassen geben muss. Gerade
in der Krise zeigt sich, dass die Bürger den Sparkassen vertrauen und dass die Sparkassen eine wesentliche Stütze zur
Kreditversorgung des Mittelstandes vor Ort und damit für die
wirtschaftliche Prosperität in Gemeinden, Städten und ganzen
Regionen sind. Das Geschäftsmodell der Sparkassen ist mithin nicht verstaubt - wie Kritiker in der Vergangenheit immer
wieder behauptet haben. Es ist als solide und wirtschaftlich
erfolgreich, wie ein Vergleich durchschnittlicher Eigenkapitalrenditen von Sparkassen und privater Banken beweist. Deshalb sollte man ihre Strukturen in der jetzigen Diskussion um
notwendige Änderung vor dem Hintergrund der fehlerhaften
Entwicklungen der letzten Jahre nicht beschädigen, sondern
bewahren und ausbauen!
Die Sparkassen als kommunale Unternehmen – Schlussfolgerungen
aus der Finanzkrise für die Sparkassen aus Sicht der Landkreise
Von Prof. Dr. Hans-Günter Henneke – Hauptgeschäftsführer des Deutschen Landkreistages, Berlin
Die Sparkassen als koDer Deutsche Sparkassen- und Giroverband hat Ende Januar 2009 nach 2002 in München und 2005
in Berlin bereits seine dritte Strategietagung durchgeführt.
Sie sollte ursprünglich „nur“ der Geschäftsstrategie der Sparkassen gewidmet sein. Im Frühsommer 2008 wurde es auf
Betreiben der kommunalen Spitzenverbände aber allseits als
richtig angesehen, Trägerrepräsentanten in das sog. ReviewTeam zur Erarbeitung der Geschäftsstrategie der Sparkassen
einzubeziehen. Die Wahl fiel auf Hans-Günter Henneke und
Monika Kuban. Dass sich die erneute Vergewisserung der
kommunalen Verankerung der Sparkassen als richtig erwiesen
hat, sollte die im Herbst 2008 einsetzende Finanzmarktkrise in
aller Deutlichkeit beweisen. Die zentrale Schlussfolgerung aus
der Finanzkrise für die Sparkassen aus Sicht der Landkreise
lautet: Die strukturelle Ausrichtung der Sparkassen hat sich
bewährt! Die Arbeiten an der Geschäftsstrategie der Sparkassen brauchten daher trotz oder wegen der Finanzkrise nicht
neu ausgerichtet zu werden.
Bundesbankpräsident Axel Weber hat am Vorabend der
Sparkassenstrategietagung prognostiziert: „Der Kampf um
das Kleinkundengeschäft wird zunehmen. Es wird ein Käufermarkt entstehen. Dies wird zu einem weiteren Margenverfall
führen.“
Zugleich hat er aber auch Hoffnung gemacht: „Wegen des
Rückzugs ausländischer Banken öffnet sich im Retailgeschäft
ein Fenster der Gelegenheiten.“
Diese Außeneinschätzung zeigt einerseits, dass die Sparkassen in ihrer Geschäftspolitik nach wie vor auf dem richtigen
Weg sind, dass es aber auch gilt, Rationalisierungspotenziale
zu heben und Kostensenkungsmöglichkeiten auszuschöpfen.
Die von der vorgelegten Geschäftsstrategie für die Sparkas-
24
sen ausgehenden Impulse kommen also gerade zur rechten
Zeit und sind aus Trägersicht nachdrücklich zu unterstützen.
In der langjährigen Debatte um Anstaltslast und Gewährträgerhaftung war das Hauptargument gegen einen wettbewerbswidrigen Sondervorteil der Sparkassen, auch private
Institute würden in einer Schieflage von Seiten des Staates
unterstützt werden („too big to fail“-Argument). Die Europäische Kommission ist der Argumentation bekanntlich im Ergebnis nicht gefolgt. Wie richtig wir mit der Argumentation
seinerzeit gelegen haben, wird derzeit weltweit in einer Intensität bewiesen, die wir uns seinerzeit nicht haben träumen
lassen.
Die Folge der Abschaffung von Anstaltslast und Gewährträgerhaftung war es, dass in den Sparkassengesetzen der Länder der öffentliche Auftrag der Sparkassen weitgehend neu
definiert wurde. Den Ausgangsvorschlag dafür hat im Jahr
2000 der Deutsche Landkreistag vorgelegt. Der DSGV hat
sich diesen Vorschlag später zu eigen gemacht: „Sparkassen
sind selbstständige (Wirtschafts-)Unternehmen in kommunaler Trägerschaft mit der Aufgabe, auf der Grundlage der
Markt- und Wettbewerbserfordernisse für ihr Geschäftsgebiet den Wettbewerb zu stärken und die angemessene und
ausreichende Versorgung aller Bevölkerungsteile und insbesondere des Mittelstandes mit Geld und kreditwirtschaftlichen Leistungen (auch) in der Fläche ihres Geschäftsgebiets
sicherzustellen. Sie können die Aufgabenerfüllung der Kommunen im wirtschaftlichen, regionalpolitischen, sozialen und
kulturellen Bereich unterstützen.“
Hinsichtlich des so definierten öffentlichen Auftrags und des
Wesens der Sparkassen als selbstständigen Unternehmen in
kommunaler Trägerschaft besteht keinerlei Änderungsbedarf.
Für den Deutschen Landkreistag haben der öffentliche Auftrag der Sparkassen, die öffentliche Rechtsform, das Regionalprinzip und die kommunale Bindung niemals zur Disposition gestanden. Dies wird auch in Zukunft so sein.
3. Die Länder spielen in der Sparkassenpolitik die zentrale Rolle; wir dürfen sie uns daher nicht zum Feind
machen, sondern müssen mit ihnen um die richtigen
Lösungen ringen.
Kennzeichen kommunaler Selbstverwaltung ist die Aufgabenerfüllung für die jeweiligen Einwohner in überschaubaren
Räumen. Genau dies ist auch der spezifische Auftrag der
Sparkassen, aber auch ihre spezifische Stärke: Das Kennen
von Land und Leuten im trägerbezogenen Geschäftsgebiet.
Aus Landkreissicht muss immer wieder daran erinnert werden, dass die spezifische Bedeutung der Sparkassen für den
kreisangehörigen Raum noch sehr viel größer ist als im Bereich der kreisfreien Städte. Während sich der kreisangehörige Bereich in Deutschland auf etwa 68 % der Bevölkerung
und der der kreisfreien Städte auf etwa 32 % der Bevölkerung
erstreckt, hat eine vor einiger Zeit (Der Landkreis 2004, 68
f.) durchgeführte Erhebung zur Bedeutung der kommunalen
Sparkassen für die Landkreise und den kreisangehörigen
Raum gänzlich andere Relationen vermittelt: Auf die Sparkassen im Kreisbereich entfallen 82 % der Bilanzsumme,
81 % der Verbindlichkeiten gegenüber Kunden, 82 % der
Spareinlagen, 83 % der bankspezifischen Beschäftigten, 81
% der Kredite an Nichtbanken und sogar 90 % der Anzahl
der Zweigstellen aller Sparkassen in kommunaler Hand. Vor
diesem Hintergrund erklärt es sich von selbst, dass zuvörderst die Kreise in höchstem Maße an der flächendeckenden
Aufrechterhaltung leistungsfähiger kommunaler Sparkassen
interessiert sind.
Dabei steht fest:
Wenn heute Schlussfolgerungen aus der Finanzkrise für die
Sparkassen aus Sicht der Landkreise zu ziehen sind, sind drei
Erkenntnisse hervorzuheben:
1. Die Grundstrukturen der Sparkassen stimmen, innerhalb derer sind Rationalisierungspotenziale zu heben.
Dabei darf die Identität der jeweiligen kommunalen Sparkasse nicht verloren gehen. Die Geschäftsstrategie darf also
nicht zur „McDonaldisierung“ führen. Kommunale Sparkassen sind eigenständige Unternehmen, auch wenn sie im Verbund arbeiten, und keine Franchisenehmer. Besonders froh
sind wir darüber, dass insbesondere der Bundesobmann der
Sparkassen, der Vorstandsvorsitzende der Kreissparkasse
Göppingen, Jürgen Hilse, diese Position mit uns in der Strategiediskussion immer wieder vertreten hat.
Nachdrücklich zu unterstreichen ist auch, was DSGV-Präsident Heinrich Haasis formuliert hat: „Die Kunden müssen bei
ihrer Sparkasse die jeweilige Regionalität spüren, zugleich
aber auch Kompetenz, Verlässlichkeit und Natürlichkeit.“
2. Auch die Sparkassen müssen sich selbstverständlich
neuen Herausforderungen, die sich aus der Marktentwicklung ergeben, stellen, dürfen dafür aber ihre
Grundprinzipien nicht aufgeben.
So müssen die Sparkassen für das Online-Banking attraktive Angebote entwickeln – wissend, dass das Internet keine
Grenzen kennt, die kommunale Bindung und das daraus resultierende Regionalprinzip aber schon. Auch braucht man
das richtige Koordinatensystem zur Beantwortung der Frage,
welche Aufgaben die 2007 in einer großen gemeinschaftlichen
Kraftanstrengung erworbene Landesbank Berlin-Holding im
Interesse der Sparkassen und ihrer Träger künftig erfüllen
soll. Vergleichbares gilt für die Zukunftsaufgaben der Deka.
Asymmetrische, systemgefährdende Lösungen müssen vermieden werden.
• die Kommunen sind Teil der Länder;
• die Länder sind hinsichtlich des Rechts der Sparkassen und
Landesbanken Gesetzgeber und nicht zuletzt
• Anteilseigner an den Landesbanken.
Dass die Sparkassen und ihr Geschäftsmodell in der Finanzkrise weiter an Vertrauen gewonnen haben, ist auch den
Ländern nicht verborgen geblieben. Sie müssen daraus den
Schluss ziehen, dass die Sparkassengesetze nicht zu Dauerexperimentierfeldern von Landesparlamenten gemacht
werden dürfen. Sparkassen bedürfen zur nachhaltigen Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie verlässlicher und stetiger
Rahmenbedingungen. Die bestehende bewährte Zusammenarbeit im Verbund hat ein filigranes länderübergreifendes
Gebilde entstehen lassen, das nicht dauernden gesetzgeberischen Experimenten mit ungewissem Ausgang ausgesetzt werden kann. Der Deutsche Landkreistag lehnt daher
Rechtsformdebatten um Stiftungslösungen oder die Einführung einer privatrechtlichen Eigentümerstruktur oder die Öffnung der Sparkassen für eine Beteiligung Privater strikt ab.
Hinsichtlich der Landesbanken unterstreichen wir die dringend notwendige Konsolidierung und Redimensionierung.
Bundesbankpräsident Axel Weber hat insoweit völlig recht
mit seiner Feststellung: „Der Reformdruck bei den Landesbanken ist hoch. Es besteht Konsolidierungsdruck und es
muss zur Reorientierung des Sektors kommen.“
Wenn er weiter ausführt, „Die Trennlinien zwischen den Gebietskörperschaften müssen aufgelöst werden. Wenn der
Bund Anteile übernimmt, kommt es zu einer komplexen Diskussion über alle drei Ebenen,“
ist dem aus Kreissicht hinzuzufügen:
In horizontaler Hinsicht muss es bei der Landesbankenkonsolidierung sicherlich zu einer Überwindung von Ländergrenzen,
wie dies zum Teil ja schon der Fall ist, kommen. In vertikaler
Hinsicht darf es aber nicht zu einer Einbeziehung der Sparkassen kommen. Der Deutsche Landkreistag lehnt Vertikalisierungen strikt ab. Überdies hat DSGV-Präsident Heinrich
Haasis völlig recht, wenn er formuliert hat: „Die kommunalen
Träger müssen es sich sehr genau überlegen, ob und wie sie
zur Stärkung des Eigenkapitals der Landesbanken frisches
Kapital zur Verfügung stellen.“
Das Präsidium des Deutschen Landkreistages hat sich auf
der Grundlage der hier vorgetragenen Überlegungen in seiner
letzten Sitzung Anfang Dezember 2008 ausführlich mit der
Weiterentwicklung des Sparkassenwesens beschäftigt und
beschlossen:
1. Das Präsidium des Deutschen Landkreistages stellt fest,
dass die derzeitige Finanzmarktkrise und ihre Bewältigung
bestätigen, dass die Sparkassen in ihrer derzeitigen Struktur und Verfasstheit sowie der damit zusammenhängenden
geschäftspolitischen Ausrichtung unverzichtbar sind. Sie
haben sich als der stabilisierende Faktor im deutschen Finanzmarkt und damit als wesentlicher Standortfaktor für
Deutschland erwiesen. Neben dieser wichtigen gesamtwirtschaftlichen Funktion sind die kommunal getragenen
25
Sparkassen insbesondere auch für die wirtschaftliche
Entwicklung ihres Trägergebiets unerlässlich. Bei der Bewältigung der Landesbankenkrise muss der Schutz und
die Sicherheit der Sparkassen im Sinne von Millionen von
Sparern, Betrieben und Arbeitsplätzen oberste Priorität
haben.
2. Die dringend notwendige Konsolidierung im Landesbankensektor kann nur durch Nutzung und insbesondere Neubewertung der Potenziale im Landesbankensektor selbst
erfolgen. Für die Landkreise hat der Schutz der Sparkassen Vorrang vor der Bestandssicherung einzelner Landesbanken. Eine Beteiligung und Schwächung der Sparkassen – etwa über vertikale Fusionen von Sparkassen
und Landesbanken – lehnt das Präsidium des Deutschen
Landkreistages weiterhin strikt ab. Dies gilt auch für einen
möglichen Einbezug der Berliner Sparkasse.
3. Eine erfolgreiche Konsolidierung des Landesbankensektors kann nach Überzeugung des Präsidiums nur gelingen,
wenn die Geschäftsfelder der Landesbanken von Risikoträgern bereinigt werden. Vor notwendigen Entscheidungen
im Hinblick auf eine neue Landesbankenstruktur ist die
künftige Aufgabenstellung der Landesbanken einschließlich der korrespondierenden Geschäftsmodelle zu klären.
Das Präsidium des Deutschen Landkreistages erwartet,
dass die kommunalen Vertreter in den Gremien des DSGV
und seiner Regionalverbände als Repräsentanten der Sparkassenträger an allen Umsetzungsschritten zur gebotenen
Landesbankenkonzentration beteiligt werden.“
Damit liegen gute Ausgangsvoraussetzungen dafür vor, dass
der DSGV und die kommunalen Spitzenverbände versuchen,
die weitere Strukturdiskussion im Sparkassensektor Hand in
Hand voranzubringen.
Bankenwelt im Umbruch – Sparkassen auf dem richtigen Weg
Von Dr. Siegfried Naser – Geschäftsführender Präsident des Sparkassenverbandes Bayern
Fast zwei Jahre sind vergangen, seit die Finanzmarktkrise in
Deutschland mit dem Stützungsfall Industriekreditbank (IKB)
erstmals spürbar wurde. Inzwischen zeigt sich immer deutlicher, dass die Ursachen in einer über viele Jahre hinweg
aufgetürmten Kreditblase liegen. Bis heute ist dabei die Kernfrage offen, wie viele der ausgereichten Kredite tatsächlich
ausfallen und die Krise damit verschärfen werden. Die Bankensysteme der westlichen Welt werden durch staatliche
Maßnahmen gestützt. Doch die Krise des bislang angelsächsisch geprägten, kapitalmarktorientierten Bank- und Finanzsystems hat unterdessen bereits deutliche Konsequenzen für
die Realwirtschaft nach sich gezogen und eine Ende der angespannten wirtschaftlichen Lage ist noch nicht in Sicht.
Allgemeiner Konsens besteht inzwischen in der Frage, dass
eine Neubesinnung der Kreditwirtschaft erfolgen muss und
dass wesentliche Eckpunkte des Weltfinanzsystems neu bestimmt werden müssen. In weiten Teilen der Kreditwirtschaft
ist ein Mentalitätswandel dringend notwendig, vor allem die
kurzfristige Renditeorientierung und der unkritische Glauben
an die überlegene Effizienz des Kapitalmarkts müssen revidiert
werden. Fehlentwicklungen, die die Spekulation in übergroßem
Maße (wie z.B. Leerverkäufe) möglich machen, müssen eingedämmt werden. Bonus-Systeme werden überdacht, MalusSysteme in Erwägung gezogen. Vor allem aber werden auch
Forderungen nach einer internationalen Aufsichtsbehörde
(IWF, UN) laut, die kontrolliert und sichert, dass die künftigen
Regelungen für Finanzmarktgeschäfte eingehalten werden.
Es gibt dabei so gut wie keine Alternativen zu einer grundlegenden Reform des Weltfinanzsystems. Das Umdenken in
der Finanzwirtschaft muss natürlich zunächst beim Rahmen
dessen beginnen, wo bisher Fehlentwicklungen festgestellt
werden konnten. Wie deutlich zu beobachten ist, führt ein
Übermaß an Deregulierung zu Übertreibungen und Missbräuchen, es muss also an dieser Stelle rasch angesetzt werden.
Internationale Transparenz, Stabilität und Nachhaltigkeit müssen dann die Leitplanken der bankaufsichtlichen Regelungen
des neuen Weltfinanzsystems sein.
Die bisherigen regulatorischen Rahmenbedingungen erlaubten die Entwicklung von Geschäftsmodellen, die sich
26
inzwischen als instabil und nicht nachhaltig erwiesen haben.
Es müssen also auch die Geschäftsmodelle mancher Banken
umgestellt werden. Dazu gehören einige private Banken, zum
Teil aber auch die zum Sektor der öffentlich-rechtlichen Banken gehörigen Landesbanken.
Drei-Säulen-Modell als stabilisierender Faktor
Doch auch wenn jetzt durchschlagende und mutige Reaktionen auf viele Fehlentwicklungen anstehen, die gezeigt
haben, wie sowohl das Weltfinanzsystem als auch unser
deutsches Bankensystem auf Dauer nicht funktionieren können, so muss aber auch die Frage nach den Elementen, die
das Finanzsystem bei aller Unsicherheit doch stabilisieren,
gestellt werden. Wo liegen die Faktoren, die das System vor
sogar noch größeren Schäden bewahrt haben und wie kann
man diese in die Neukonstruktion der Kreditwirtschaft sinnvoll und stärkend einbauen?
Im Verlauf der Krise hat sich zum Beispiel die Wahrnehmung
der ordnungspolitischen Strukturen des deutschen Bankenmarkts deutlich verschoben. War vor wenigen Monaten noch
eine heftige Diskussion über die Aktualität und die Tragfähigkeit des deutschen so genannten Drei-Säulen-Modells im
Gange, so sind diese Stimmen im Verlauf der zunehmenden
Spannungen leise geworden. So sehr dem deutschen Bankensystem zuvor auch eine Tendenz zur Ineffizienz infolge
seiner angeblichen Fragmentierung und auch der teilweisen
Regionalisierung nachgesagt worden war – im Verlauf der
Krise hat sich gerade die Existenz ganz unterschiedlicher Geschäftsmodelle als stabilisierender Faktor erwiesen.
Blaupause für Reform-Modelle
Denn gäbe es in Deutschland eine Monokultur von Großbanken wie in anderen Ländern, so wäre die Volkswirtschaft
wohl noch viel schlimmer in Mitleidenschaft gezogen worden.
Wenn wir einen Blick auf andere Staaten werfen, in denen
die Bilanzvolumen einiger weniger Banken das mehrfache
Bruttoinlandsprodukts dieses Staates ausmachen und damit
letztlich eine Bedrohung für den ganzen Staat entstanden ist,
können wir in Deutschland sehr froh sein, wie stabilisierend
sich das Drei-Säulen-Modell mit seiner Vielzahl von regionalen Sparkassen und Genossenschaftsbanken erweist –
nicht nur für das Finanzsystem, sondern eben auch für die
Bundesrepublik insgesamt.
Das deutsche Drei-Säulen-Modell könnte sich daher auch
als eine grobe Blaupause für andere Industrieländer eignen,
wenn man diejenigen Elemente betont, die sich in der vergangenen Zeit als strapazierfähig erwiesen haben.
Reine Eigenkapitalmaximierung nicht Primärzweck
Auch der Sachverständigenrat zu Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung hat mittlerweile klar festgestellt,
dass die dezentrale Gliederung des deutschen Bankenmarktes mit Sparkassen und Genossenschaftsbanken gerade in Zeiten der Finanzmarktkrise ein „stabilisierender Faktor“
ist. Die Strukturen, die für diese Dezentralität ursächlich sind
sollten also wohlwollend untersucht werden, wenn es an die
Entwicklung eines nachhaltigen und stabilen Bankensystems
geht.
Was sich als stabil, notwendig und richtig erwiesen hat, ist
ein Bankenmodell, das zwar darauf abzielt, Gewinne zu erzielen, dabei aber nicht die reine Eigenkapitalmaximierung
zum primären Zweck erklärt. Es ist ein Geschäftsmodell, das
seine dienende Funktion für die Wirtschaft und die Gesellschaft in den Vordergrund stellt und die Geschäftstätigkeit
weitgehend an die Realwirtschaft und die Gesellschaft in der
Region anknüpft. Auf diese Weise kann es auch niemals Gefahr laufen, künstliche Konstrukte des Finanzsystems aus eigenem Gewinnstreben zur obersten Maxime ihres Geschäfts
zu erheben. Die Sparkassen in Deutschland pflegen dieses
Bankenmodell zum Nutzen der regionalen Gesellschaft und
Wirtschaft seit Jahrzehnten, auch wenn sie dafür nicht immer
Beifall geerntet haben. Gerade in den jüngst vergangenen
Jahren ist das Modell der kommunalen Sparkasse mit Vorliebe
angegriffen oder als antiquiert bezeichnet worden. Dass aber
gerade die Solidität des Geschäftsmodells für den nachhaltigen Erfolg bürgt, hat man in der kurzfristigen Argumentation
des shareholder-value-Kapitalismus beständig übersehen.
Sparkassen-Geschäftsmodell ist stressresistent
Heute anerkennen nicht nur Politiker, sondern auch ehemalige Kritiker aus dem privaten Bankensektor die gute Funktionsfähigkeit des Sparkassen-Geschäftsmodells denn es hat
sich im Stresstest der Weltfinanzkrise als richtig und stabil
erwiesen. Folglich sollten die Grundpfeiler des Modells der
kommunalen gemeinnützigen Sparkasse einer genauen Untersuchung unterzogen werden, um sie bei der Gestaltung
des Weltbanksystems nach der Weltfinanzkrise als wesentliche Elemente einfließen zu lassen. Das neue System muss
wesentlich mehr dem „Modell Sparkasse“ entsprechen als
dem Typ der Investmentbank.
Investmentbanken werden eine ergänzende Rolle spielen
können und müssen, sie dürfen aber das Weltfinanzsystem
nicht mehr mit ihrer egozentrischen Geschäftspolitik ohne
ausreichende Eigenkapitaldeckung dominieren. Dies gilt insbesondere auch für die weiten Bereiche des nicht regulierten
Schattenbanksystems bis hin zu den Hedge-Fonds. Wird diese Lehre nicht gezogen, so ist die nächste Krise vorprogram-
miert – so wie auch die heutige Krise entstanden ist, weil notwendige Lehren aus der Asien- und Lateinamerikakrise nicht
gezogen worden sind.
Anbindung an Realwirtschaft als Kernelement einer neuen
Finanzordnung
Ein Grundgedanke aus dem Geschäftsmodell der kommunalen
Sparkasse sollte die Konstruktion der neuen Bankenwelt besonders begleiten: Dies ist die realwirtschaftliche Anbindung
– im Gegensatz zur Verselbständigung der Finanzwirtschaft
ohne Verankerung in der Welt der Güter. Die Banken müssen
sich wieder ihrer dienenden Funktion und ihrer Verantwortung
für die Entwicklung der Gesamtwirtschaft bewusst werden.
Denn das abgehobene Eigenleben von Kreditinstituten mit
wenig Eigenkapital hat sich als weit gefährlicher erwiesen als
noch vor wenigen Jahren denkbar war. Die aktuelle globale
Krise zeigt, dass ein Wirtschaftssystem, das auf nicht realen
Transaktionen beruht, schnell zerstört werden kann.
Die Sparkassen pflegen die enge Bindung an die Realwirtschaft durch ihre geschäftspolitische Orientierung am Regionalprinzip. Sie können ihre Kunden aus dem Geschäftsgebiet
einschätzen, und wissen deshalb, wo sie zur Entwicklung der
Region beitragen und dabei geschäftlichen Erfolg erzielen
können. Auch der Sachverständigenrat für die Begutachtung
der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung hat auf die Wichtigkeit und die risikobegrenzende Wirkung des Regionalprinzips
und der Vorstandsverantwortung vor Ort bei den Sparkassen
hingewiesen. Die öffentliche Rechtsform stellt dies sicher und
gewährleistet auf diese Weise die realwirtschaftliche Anbindung der Sparkassen, die ja einer der wesentlichen Faktoren
für die von den Sparkassen ausgehende volkswirtschaftliche
Stabilität ist.
Sparkassen auf dem richtigen Weg
Die Sparkassen verfügen also über ein Geschäftsmodell,
das sich gerade in der Krise glänzend bewährt hat. Schon
deshalb bestand bei ihnen kein Bedarf, sich in Finanzabenteuer stürzen. Wer allerdings bei den heutigen globalen Verwerfungen vergisst, sein Geschäftsmodell zu überprüfen,
handelt inzwischen grob fahrlässig. Dies gilt natürlich auch
für die Sparkassen. Sie stellen regelmäßig alle Bestandteile
ihres Geschäftsmodells in Frage und überprüfen, inwieweit
sie geschäftlich erfolgreich und gleichzeitig wirtschaftsund
gesellschaftspolitisch verträglich agieren können.
Dabei wissen die Sparkassen heute wieder – und eben nicht
nur sie selbst, sondern inzwischen auch wieder die Öffentlichkeit –, welchen entscheidenden Eckpfeiler sie mit ihrem
regionalen Geschäftsmodell für die Stabilisierung des Wirtschaftslebens in Deutschland darstellen. Es ist nicht auszudenken, wo die deutsche Kreditwirtschaft und die Wirtschaft
heute insgesamt stünden, gäbe es sie nicht. Mit ihrer regional
ausgerichteten und risikoarmen Geschäftspolitik (ohne das
inzwischen international grassierende kurzfristige Gewinnstreben) mildern auch weiterhin die Auswirkungen der globalen Finanzkrise ab. So sind sie sind auch weiterhin in der
Lage, ihre Kunden erfolgreich mit Krediten zu versorgen und
den Wirtschaftskreislauf im Gange zu halten. Sie werden auch
weiterhin als verlässlicher Partner für Wirtschaft und Gesellschaft bereit stehen, denn sie sind auf dem richtigen Weg.
27
Das Konjunkturprogramm II – kommunale Wünsche und Forderungen
Von Christian Ude – Oberbürgermeister der Landeshauptstadt München
Das im Konjunkturpaket II enthaltene Zukunftsinvestitionsgesetz (ZuInvG) mit einem Fördervolumen von 10 Mrd. Euro
für die Kommunen wurde von Bundestag und Bundesrat
beschlossen. Eine Verwaltungsvereinbarung mit den Bundesländern zur Umsetzung des ZuInvG ist unterzeichnet, wobei die im Verlauf der erfolgten Verhandlungen zunehmend
kommunalfreundlichere Ausgestaltung durchaus positiv zu
werten ist. Dabei sind insbesondere die Abkehr von kommunalindividuellen Regelungen zum geforderten Investitionsniveau sowie die flexibel ausgestaltete Regelung zur Bestimmung des landesweit notwendigen Investitionsniveaus zur
Einhaltung der Zusätzlichkeit zu erwähnen.
Die seitens der Länder beschrittenen Wege zur Umsetzung
des ZuInvG sind dabei höchst unterschiedlich. Während z.B.
in Bayern ein formalisiertes Antragsverfahren mit einem sehr
engen auf den Bereich der energetischen Sanierung zugeschnittenen Spektrum an förderfähigen Maßnahmen etabliert
wird, ist z.B. in Nordrhein-Westfalen durch eine pauschalierte
Zuweisung der Mittel an die Gemeinden für die Kommunen
ein sehr großer Freiraum bei der Entscheidung über die Verwendung der Mittel gegeben. Über nahezu alle Länder hinweg gilt, dass mit einem größeren Freiraum bei der Verwendung für die Kommunen das Risiko der Konfrontation mit
etwaigen Rückzahlungsansprüchen aufgrund einer sachgerechten Verwendung im Sinne des ZuInvG einhergeht.
Die Verteilung der Bundesmittel auf die Länder erfolgt nach
dem entsprechenden Bevölkerungsanteil. Die Verteilung
durch die Bundesländer auf die einzelnen Kommunen erfolgt nach unterschiedlichsten Kriterien ebenso wie die besondere Berücksichtigung finanzschwacher Kommunen.
Die Möglichkeiten reichen hier von verringerten Ko-Finanzierungspflichten oder ein größeres Förderkontingent bis
zur Möglichkeit der Finanzierung der Eigenanteile über eine
erhöhte Verschuldung. Der Freistaat Bayern erhielt entsprechend seinem Bevölkerungsanteil insgesamt 1,426 Mrd.
Euro. Nach der Vereinbarung mit dem Bund sollte jedes
Bundesland einschließlich seiner Kommunen die Summe um
ein Drittel aufstocken. Damit standen insgesamt 1,96 Mrd.
Euro zur Verfügung. Davon müssen mindestens 70 % zur
Finanzierung kommunal bezogener Investitionen eingesetzt
werden.
Das Konjunkturprogramm II umfasst für Oberbayern rund
620 Mio. Euro in 36 verschiedenen Programmen und Projektgruppen. Davon sind 170 Mio. Euro ohne kommunalen
Anteil etwa für Staatsstraßen und Universitäten vorgesehen
und weitere rund 450 Mio. Euro (einschließlich rund 60 Mio.
Euro kommunale Mitfinanzierung) für Projekte von Kommunen aber auch privaten und kirchlichen Trägern. Die Regierung von Oberbayern hatte dabei in Abstimmung mit ihrem
Beirat im Rahmen von sieben Einzelprogrammen über Fördersummen von 275 Mio. Euro zu entscheiden, die von rund
40 Mio. Euro Kofinanzierung ergänzt werden. Weitere 135
Mio. Euro wurden für einen Sondertopf des Freistaats Bayern u.a. auch für Anlagen des Spitzensports (Kunsteisbahn
Königssee, Eisschnelllaufhalle Inzell und Biathlonzentrum
Ruhpolding) beansprucht.
Die Bayerische Staatsregierung hat Förderrichtlinien für energetische Sanierungsmaßnahmen nach dem Konjunkturpaket II beschlossen. Danach wird ausschließlich die energetische Sanierung bei Gebäuden der sozialen Infrastruktur,
28
Bildungs- und Begegnungseinrichtungen sowie kommunalen
Verwaltungsgebäuden gefördert. Die förderfähigen Kosten
sind nach bestimmten Kriterien gedeckelt. Auch innerhalb
der Aufteilung auf die einzelnen Förderbereiche Bildung und
sonstige Infrastruktur gilt die Beschränkung auf die energetische Sanierung. Die Verteilung der Mittel erfolgt in Bayern
auf einzelne Regierungsbezirke nach einem Schlüssel, der zu
75 % die Einwohnerzahl und 25 % die Finanzkraft zugrunde
legt. Die weitergehende Aufteilung innerhalb der einzelnen
Regierungsbezirke soll sich nach den Energieeinspareffekten der einzelnen von den Kommunen beantragten Maßnahmen richten. Für die Landeshauptstadt München macht
auch für die vom Freistaat Bayern – im Gegensatz zu den
übrigen Bundesländern – vorgenommene strikte Einschränkung auf energetische Sanierungen unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit und des Umweltschutzes durchaus
Sinn. Insbesondere belasten zukunftsorientierte Vorhaben
die Umwelt bedeutend geringer und bewirken daneben längerfristig niedrigere Unterhalts- und Folgekosten. Allerdings
ist vor dem Hintergrund einer notwendigen generellen Förderung der Wirtschaft diese Konzentration jedoch äußerst
nachteilig, da lediglich einige ausgewählte Wirtschafts- und
Unternehmensbereiche mit Aufträgen bedacht werden, was
wiederum Engpässe und Preissteigerungen zur Folge haben
wird.
Die Landeshauptstadt München hatte Maßnahmen in Höhe
von insgesamt rund 192 Mio. Euro beantragt. Bewilligt wurden Zuwendungen in Höhe von rund 55 Mio. Euro, zu denen
die Stadt wegen der nur teilweisen Förderfähigkeit rund 24
Mio. Euro (rund 30 %) selbst aufbringen muss. Bei einer Aufteilung allein nach der Einwohnerzahl als Maßstab hätte die
Landeshauptstadt München fast 150 Mio. Euro (einschließlich Eigenanteil) erhalten müssen (München hat ca. 11 % der
bayerischen Bevölkerung). Die Landeshauptstadt München
plant im Jahr 2009 661 Mio. Euro, im Jahr 2010 717 Mio.
Euro und im Jahr 2011 653 Mio. Euro an Investitionen. Die
einschließlich städtischer Beteiligung rund 25 Mio. Euro jährlich zusätzlich aus dem Konjunkturpaket II sind nur als Sahnehäubchen zu betrachten.
Das Konjunkturpaket II hat jedoch für die Kommunen auch
negative Auswirkungen, die sich aus Mindereinnahmen beim
Gemeindeanteil an der Einkommensteuer aufgrund des veränderten Steuersatzes ergeben und sich in München in den
Jahren 2009-2011 auf rund 59 Mio. Euro belaufen. Hinzu
kommen weitere Steuermindereinnahmen aus den Auswirkungen des 1. Konjunkturpakets und dem Urteil des Bundesverfassungsgerichts zur Pendlerpauschale in Höhe von
rund 236 Mio. Euro in den Jahren 2009-2011 im Bereich der
Landeshauptstadt München.
Zudem führen Eigenbeteiligungen und nicht geförderte Anteile dazu, dass ohnehin knappe Finanzmittel ebenfalls vordringlichen Maßnahmenbereichen (z. B. Brandschutz) entzogen werden. Hier verbleibt den Kommunen in allen übrigen
Ländern ohne diese strikte Festlegung insgesamt eine größere Handlungsmöglichkeit.
Die Art der vorgenommenen Mittelverteilung war und ist zu
langatmig, um schnelle finanzielle Hilfen für die Wirtschaft
zu ermöglichen. Letztlich ergibt sich dennoch für bayerische
Kommunen im Gegensatz zu den Ländern, die überwiegend
eine rasche Pauschalverteilung der Mittel ohne nähere Vor-
prüfung vorgesehen haben, eine höhere Rechtssicherheit.
Fördermittel werden nur nach positiver Bescheidung eines
Antrags ausgereicht. Mit dem Ausreichen der Mittel kann
von der prinzipiellen Förderfähigkeit der Maßnahme ausgegangen werden. Bayerische Kommunen tragen laut Aussagen des Freistaates dadurch kein Rückzahlungsrisiko bei
falscher Interpretation der zulässigen Maßnahmen. Auch
bestehen Rückzahlungsansprüche des Landes bei einer zu
geringen Investitionsfähigkeit wohl nicht. Kommunen sehen
sich daher nicht gezwungen, bis zur endgültigen Abrechnung des Konjunkturpaketes II ein mögliches künftiges Belastungsrisiko vor sich herzuschieben.
Förderbanken in der Region
Von Stefan Becker – Bundesverband Öffentlicher Banken, VÖB
Einführung
Die aktuelle Finanzkrise und die
damit verbundenen Auswirkungen
auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung haben zu einer Renaissance staatlichen Handelns und
Eingreifens in privatwirtschaftliche
Einrichtungen und Abläufe geführt.
Auch im Bankensektor sollen Maßnahmen der öffentlichen Hand dabei helfen, Wirtschaft und Finanzmärkte zu stabilisieren. Schnelles
Handeln ist dabei gefragt. Die
deutschen Förderbanken haben
sich in diesem Zusammenhang als
ein „Hort der Stabilität“ erwiesen.
Ihre Instrumente sind jetzt mehr
denn je gefragt.
Förderbanken als stabile Elemente
im Konjunkturabschwung
Zu den bewährten Strukturmerkmalen des Kreditgeschäfts in
Deutschland gehört die langfristige
Ausrichtung, um länger laufenden
Investitions- und Projektfinanzierungswünschen der Unternehmen
zu entsprechen. Für die Kreditwirtschaft bedeutet diese Anforderung,
langfristige Kredite zu stabilen
Konditionen auszureichen. Lange
stellte dies mit der Refinanzierung
am Kapitalmarkt in Verbindung mit
dem deutschen Pfandbrief eine
Selbstverständlichkeit dar. Die eingetretenen Verwerfungen an den
Geld- und Kapitalmärkten sind
umso schmerzhafter, als gerade
größere Unternehmen diese längerfristige Finanzierung nicht mehr
erhalten. Hier besteht ein Anknüpfungspunkt für die Förderbanken. Sie haben aufgrund ihrer
staatlichen Garantien und Bonität Zugang zu langfristigen
Refinanzierungen am Kapitalmarkt. In der aktuellen Marktsituation ist es Aufgabe der Förderinstitute, dieser Entwicklung entgegen zu treten. Dies geschieht durch ihre rechtliche
Verankerung, die sie durch ihre staatlichen Auftraggeber, den
Bund und die Länder, erhalten. Auf europäischer Ebene sind
ihre Aufgaben im Einklang mit dem Wettbewerbsrecht des
Gemeinsamen Marktes ebenfalls anerkannt.
Damit sind Förderbanken die idealen Partner zur Umsetzung
der konjunkturellen Maßnahmen von Bund und Ländern. Sie
sind in der Lage, auf Basis ihrer staatlichen Garantien ihre
Aufgaben dauerhaft wahrzunehmen und in Krisenzeiten die
Wirtschaftsaktivitäten mit Stabilität zu untermauern. Daher
passt es gut zusammen, dass der Bund diese Ziele mit Konjunkturpaketen unterstützt, die wirtschaftsund wachstums-,
sozial- und klimapolitischen Zielen folgen. Förderbanken verfolgen diese Ziele im Zuge ihres staatlichen Auftrags ohne-
29
hin. Der Rahmen der beihilferechtlichen Erleichterungen aus
Brüssel bildet dabei eine wichtige Flankierung.
Das Instrumentarium der Förderbanken ist eingebunden in
ein Geschäftsmodell, das auf Kooperation angelegt ist. Das
gilt zunächst für die effizient organisierte Zusammenarbeit
der Förderbanken untereinander. Dies gilt aber auch für ihr
wettbewerbsneutrales Auftreten gegenüber anderen Kreditinstituten mit Hausbankfunktion. Mit zusätzlichen Liquiditätshilfeprogrammen, einer Erweiterung der Risikoschirme
durch Bürgschaften oder Haftungsentlastungen, einer Ausdehnung der Gewährung von Globaldarlehen, einer Intensivierung der programmgestützten Finanzierung und über
verstärkte Konsortialfinanzierung mit anderen Banken wird
versucht, der aktuellen Krise entgegen zu wirken. Zusätzlich
werden Beratungs-Hotlines eingerichtet oder Task-Forces
geschaffen, die die mittelständischen Unternehmen beraten,
wenn die Kreditbeschaffung schwieriger wird oder beginnt,
sich existenzgefährdend auszuwirken.
Verbindung von Nachhaltigkeit
und Konjunkturstabilisierung
Durch die derzeitigen konjunkturellen Verwerfungen sehen
sich Förderbanken der Herausforderung gegenüber, ihre auf
Nachhaltigkeit ausgelegten Aufgabenfelder um kurzfristige
Maßnahmen für rasche Wirkungen zu ergänzen. Die traditionell getrennten Fördersektoren Wohnungsbau-, Wirtschaftsund Agrarförderung müssen sie mit langfristigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Querschnittszielen, wie den
Klimaschutz, die volkswirtschaftliche Integration im gemeinsamen europäischen Markt und der Bewältigung des demografischen Wandels verbinden. So verzahnt sich etwa der Bereich Wohnungsbauförderung zunehmend mit Umwelt- und
Klimaschutzzielen. Der demografische Wandel führt dazu,
dass die Themenfelder Infrastruktur und Stadtentwicklung
mit den Aufgabenstellungen in der Wohnungswirtschaft verknüpft werden müssen. Schließlich greifen die Auswirkungen
des Klimawandels tief in die Entwicklungen der Landwirtschaft und Ernährungsindustrie ein und bilden dort keineswegs nur Begrenzungsfaktoren. Vielmehr bieten sie im Rahmen der Erzeugung erneuerbarer Energien auf biologischer
Grundlage Raum für zahlreiche Chancen. Biogasanlagen,
Photovoltaikanlagen auf Scheunen oder energieeffiziente
Heizungsanlagen sind Beispiele für eine sinnvolle Förderung
unter Berücksichtigung von Ökonomie und Ökologie.
Nachhaltige Finanzierung des deutschen Mittelstands
Dreh- und Angelpunkt für die prosperierende Wirtschaft in
Deutschland bleibt der Mittelstand. Die Finanzmarktkrise
führt zu einer restriktiveren Kreditvergabe im Neukundengeschäft sowie bei Kunden mit nachlassender Bonität. Zwar
sind es gerade die größeren Unternehmen bei denen Liquiditätsschwierigkeiten im Einklang mit dem europäischen
Wettbewerbsrecht überwunden werden müssen. Es mehren
sich jedoch die Anzeichen, dass von dem wirtschaftlichen
Abwärtstrend auch der Mittelstand betroffen ist.
Zur Hilfestellung sind die Programme von Bedeutung, mit
denen Förderbanken die Dynamik des Unternehmens stabilisieren bzw. ausbauen und mittelständische Unternehmen
ihre Anpassungsfähigkeit erhalten können. Mit zinsgünstigen
Krediten, Risikoentlastungen und Beratung helfen die Förderbanken vor allem kleineren und mittleren Unternehmen.
Diese erhalten die Finanzierungshilfen überwiegend über ihre
jeweilige Hausbank nach dem so genannten „Hausbankprinzip“. Die Globaldarlehen der Förderbanken ermöglichen den
30
Hausbanken eine günstige Refinanzierung ihres Mittelstandsgeschäfts. Über die Beteiligung der Förderinstitute an Konsortialkrediten wird durch Risikoteilung das Eigenkapital der
Hausbanken geschont. Dies schafft neue Spielräume bei der
Kreditvergabe und erleichtert Unternehmen den Zugang zu
neuen Finanzierungsmitteln.
Das gilt besonders für die Startphase, wenn die Gründungsförderung gefragt ist und eine Geschäftsidee durch finanzielle
Untermauerung in die Marktfähigkeit hineingetragen und gemeinsam mit der eigenen Hausbank die Gesamtfinanzierung
dargestellt wird. Es gilt ebenso für die Anpassung kleiner und
mittlerer Unternehmen an technologische Entwicklungen.
Förderung setzt an, wenn die Möglichkeiten fehlen, eigene
Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zu bestreiten oder
bereits bestehende Innovationen in marktfähige Produkte
umgesetzt werden sollen. Die Moderation zwischen Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsunternehmen ist wichtig, um Ergebnisse von Grundlagenforschungsarbeiten der
ökonomischen Nutzung zugänglich zu machen. Deutsche
Unternehmen brauchen ihren Platz im technologischen Wettbewerb, um die Position Deutschlands als Exportnation zu
erhalten.
Das Feld der Unternehmensnachfolge darf ebenfalls nicht
vernachlässigt werden. Schließlich befinden wir uns in einem
Generationenwechsel, bei dem Eigentumsverhältnisse in den
Unternehmen neu zu ordnen sind. Die Sicherung der finanziellen Stabilität darf bei den schwierigen Rahmenbedingungen
nicht in Frage gestellt werden. Zu den Elementen der finanziellen Förderung für die Zukunftsfestigkeit des Mittelstands
gehört z. B. die zinsgünstige Darlehensfinanzierung, die gegebenenfalls mit Haftungsentlastungen für die Hausbank verstärkt werden kann, bis hin zu Eigenkapital stärkenden Maßnahmen, etwa im Mezzanine-Bereich.
Wohnungsbau und Stadtentwicklung –
was tun in der Krise?
Ein klassisches Geschäftsfeld der Förderbanken ist der Wohnungsbau mit seiner wichtigen Bedeutung für Volkswirtschaft
und Konjunkturentwicklung.
Standen über viele Jahre das Dach über dem Kopf und möglichst eigene vier Wände im Mittelpunkt des Förderspektrums,
so stellt sich die Aufgabe heute wesentlich differenzierter. Mit
Blick auf den demographischen Wandel sind für die alternde
Bevölkerung neue Perspektiven aufzuzeigen. Unter dem
Stichwort „barrierefreies Wohnen“ bietet sich die Möglichkeit, in gewohnten Lebensräumen zu bleiben und sich dort
angemessen zu bewegen. Daher wird der Umbau für das
Wohnen im Alter gefördert und die Förderprogramme nach
und nach in ganzheitliche Konzepte überführt. So sind zum
Beispiel einzelne Modelle auf die Ansprache junger Familien
ausgelegt, damit sie unter langfristigen Gesichtspunkten bereits beim Bau eines Hauses entsprechende Vorrichtungen
für das Leben im Alter planen können.
Die Gebäudesanierung unter Klima schonenden Aspekten ist
ein weiterer Ansatzpunkt der Förderbanken, mit denen sie die
Perspektive von Leben und Wohnen verbessern.
Dort wo die Auswirkungen von schrumpfender Bevölkerung
und des Altersprozesses in Deutschland bereits angekommen sind, sind sich die Förderbanken der Tatsache bewusst,
dass die staatlichen Mittel im Hinblick auf diese Herausforderungen neu fokussiert werden müssen. Bei Wohnungsleerständen ist nicht mehr das fehlende Dach über dem Kopf das
Problem, sondern die Frage, ob in den noch genutzten Wohneinheiten alle Bewohner die Umlagen tragen können, die zur
Erhaltung und Bewirtschaftung anfallen. Sofern überflüssige
Wohnhäuser zurückgebaut werden, muss dies in einer Weise
geschehen, mit der die damit verbundenen Fixkosten deutlich reduziert werden. Das erfordert eine sorgfältige Stadtentwicklungsplanung, in die die Wohnungsbauförderung sinnvoll
integriert werden muss.
Der nächste Schritt betrifft die Verbindung von Stadtentwicklung und Infrastrukturförderung, also Strukturplanung
von Schulen, Krankenhäusern und Kindergärten, aber auch
Verkehrswegen, die an der langfristigen und nachhaltigen
Auslastung orientiert sein müssen. Förderbanken sind im
Rahmen der Wohnungsbauprogramme noch immer damit
befasst, insbesondere jungen Familien angemessene Wohnmöglichkeiten zu bieten. Gleichzeitig behalten sie aber auch
die langfristige Strukturentwicklung in ihrer Region im Blick.
Wenn jetzt zur Bekämpfung der Krise die Infrastrukturentwicklung im Rahmen der Konjunkturpakete unterstützt wird,
dann trifft sich dies mit dem von den Förderbanken langfristig
verfolgten Ansatz.
Moderne Infrastruktur und technischen Fortschritt
in der Region sichern
Eine moderne und funktionsfähige Infrastruktur ist eine der
wichtigsten Standortfaktoren bei der Ansiedlung von Menschen und Unternehmen in der Region. Die Förderbanken
unterstützten mit verschiedenen Finanzhilfeprogrammen
des Landes, des Bundes und der EU die Kommunen dabei,
ihre Angebote in diesem Bereich weiter auszubauen. Durch
Sonderinvestitionsprogramme können kleinere und mittlere
Unternehmen gestützt und Arbeitsplätze gesichert werden.
Außerdem bietet sich die Gelegenheit, den entstandenen
Investitionsstau zu verringern und solche Investitionen zu
fördern, die vom Effizienzgedanken getragen sind und eine
nachhaltige Wirkung haben. Mit zinsverbilligten Finanzierungen können trotz angespannter Haushaltslagen wichtige
Projekte realisiert werden, zum Beispiel im Umweltschutz
und Energiebereich, bei der Sanierung von Kranken- und
Schulhäusern oder beim öffentlichen Nahverkehr. Darüber
hinaus gibt es Finanzhilfeprogramme für die Ansiedlung von
Technologieunternehmen, den Ausbau der touristischen und
wirtschaftlichen Infrastruktur auf kommunaler Ebene, die
Entwicklung des ländlichen Raums und die Finanzierung von
Bussen und Bahnen. Wie in der Mittelstandsfinanzierung arbeiten die Förderbanken bei der Infrastrukturförderung partnerschaftlich mit den Banken vor Ort zusammen.
Public Private Partnerships (PPP)
als Instrument zur Infrastrukturfinanzierung
Die öffentlichen Haushalte befinden sich überwiegend in
einer angespannten Finanzlage. Die öffentliche Gesamtverschuldung der Gebietskörperschaften steigt in Deutschland
seit Jahren an. Viele Städte und Gemeinden haben Probleme,
ihre öffentlichen Aufgaben zu erfüllen. Notwendige Investitionen werden nicht realisiert. Die Infrastrukturmodernisierung
von Bund, Ländern und Gemeinden droht bei einem Investitionsstau auszubleiben. Die Regionen erleiden als Standort
Schaden, wenn sich dieser Zustand fortsetzt. Public Private
Partnerships (PPP) sind als Beschaffungs- und mögliches
Lösungskonzept in den letzten Jahren immer stärker diskutiert und vielerorts erfolgreich realisiert worden. Die unter der
Kurzbezeichnung „PPP“ diskutierten Kooperationsformen
zwischen privater Wirtschaft und öffentlicher Hand können
privates Kapital und zusätzliches Know how für die öffentliche
Aufgabenerfüllung bringen. Auf diese Weise lassen sich Investitionsvorhaben häufig schneller und effizienter realisieren.
Im Ausland konnten mit PPP-Lösungen deutlich wirtschaftlichere Beschaffungsergebnisse erzielt werden. Der Vorteil
von PPP als Realisierungsvariante öffentlicher Investitionen
wird überwiegend in Form von Kosteneinsparungen, Bauzeitverkürzungen und Effizienzvorteilen sichtbar.
Kerngedanke von PPP ist das „Lebenszykluskonzept“. Der
öffentliche Auftraggeber handelt als Abnehmer eines ganzheitlichen Leistungspakets aus Planen, Bauen, Finanzieren,
Betreiben und gegebenenfalls Verwerten. Durch die Einbeziehung der Betriebsphase ergeben sich nachhaltige Potenziale
zur Effizienzsteigerung. Die bisherigen Projekterfahrungen
belegen, dass durchschnittlich ca. 70 Prozent der Gesamtkosten eines Projekts auf die Betriebsphase entfallen. Gerade
in dieser Phase können rechenbare Effizienzvorteile erzielt
werden.
PartnerRegio – das Netzwerk der Förderbanken
PPP macht auch vor den Toren der öffentlichen Strukturbanken nicht Halt. In der Gruppe der Förderbanken wird die
PPP-Thematik aus der besonderen Perspektive der Landesförderinstitute betrachtet, die das Geschäftsfeld PPP im Rahmen ihres Förderauftrages und ihrer kommunalen Kundenbetreuung zunehmend erfolgreich erschließen. Im Kreis des
VÖB ist daher die Idee der Initiative PartnerRegio entstanden.
Sie wird die PPP-Aktivitäten der Förderbanken stärker vernetzen. Die Bündelung der PPP-Aktivitäten durch PartnerRegio wird in einer gemeinsamen Förderprodukt- und Programmentwicklung deutlich. Das Netzwerk der Förderbanken
hat eine neue „Marke“ für eine föderalistische PPP-Struktur in
Deutschland geschaffen.
Zu diesem Zweck wurde im Sommer 2008 das Netzwerk
PartnerRegio aus der Taufe gehoben, mit den Gründungsmitgliedern: Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB), der
NRW.BANK, der Investitionsbank Schleswig- Holstein (IB-SH)
und der Thüringer Aufbaubank (TAB). Weitere Förderinstitute
(Niedersachsen, Rheinland-Pfalz, Sachsen und SachsenAnhalt) genießen einen Beobachterstatus und werden das
Netzwerk in absehbarer Zeit ggf. noch verstärken. Die Geschäftsstellenfunktion des Netzwerks wird vom VÖB in Berlin
wahrgenommen. Hier werden Koordinierungsfunktionen für
das Netzwerk erfüllt sowie Initiativen angestoßen und organisiert. Die Geschäftsstelle bildet auch die Schnittstelle zu
anderen Verbänden und kann als „Berlin-Repräsentanz“ des
Netzwerks verstanden werden.
PartnerRegio bietet den Ländern und Kommunen eine Plattform, ohne bestehende PPP-Strukturen zu ersetzen. Die in
PartnerRegio organisierten Förderbanken entwickeln mit Hilfe einer engeren Kooperation geeignete Fördermaßnahmen
und passende Förderprodukte für PPP. Die Förderinstitute
können ihre PPP-Aktivitäten auf diese Weise besser koordinieren, bündeln und einen regelmäßigen Informationsaustausch pflegen. Dadurch können vorhandene PPP-Strukturen der Förderbanken und deren Know how effizienter
genutzt und weiter entwickelt werden. Die Finanzierung und
Förderung sind erste Themenschwerpunkte des Netzwerks.
PartnerRegio geht der Frage nach, wo die Defizite in diesem
Bereich liegen und auf welche Weise die Förderbanken (z.B.
durch gemeinsame Produkt- und Programmentwicklungen)
helfen können. Ziel ist ein gemeinsames Anforderungsprofil
an eine effiziente und modelloffene Förderung, welches das
für PPP-Projekte typische Lebenszykluskonzept berücksichtigt.
31
PartnerRegio versteht sich als „Kontaktbörse“ für Kommunen. Das Netzwerk bringt kommunale Vertreter zusammen
und erörtert deren Probleme und Fragen im Zusammenhang
mit PPP. In Workshops, Seminaren und sonstigen Veranstaltungsformen werden zur Lösung der Probleme Informationen und fachliches Know how angeboten. Gemeinsam
mit den Kommunen werden Durchsetzungsdefizite bei PPPProjekten analysiert. Dem zuletzt wieder stärker wahrnehmbaren Negativtrend in der öffentlichen Beurteilung von PPPProjekten wird man nachgehen, um objektive Kriterien für die
Vorteilhaftigkeit des PPP-Gedankens zu identifizieren. Dazu
gehören auch Workshops oder Schulungen für Sparkassen,
Volksbanken, Regionalbanken und vertrauensbildende Informationsveranstaltungen für interessierte Kommunalpolitiker.
PartnerRegio setzt auf internationale Kooperationen und
Partnerschaften. Aufgrund der föderalistischen Struktur eignet sich das Netzwerk für die internationale Interessenvertretung der Regionen. PartnerRegio pflegt einen engen Kontakt
mit der Europäischen Investitionsbank (EIB) und setzt sich
für den Erhalt und Ausbau des Netzwerks der europäischen
PPP-Kompetenzzentren (EPEC) ein.
Die Förderbanken agieren wettbewerbsneutral und diskriminierungsfrei am Markt. Als Einrichtung der öffentlichen Hand
genießen sie das besondere Vertrauen der Kommunen. Zu
dieser Vertrauensbildung gehört auch die konsequente Ausrichtung auf die Region. PartnerRegio steht Kommunen mit
kleineren PPP-Projekten als Ansprechpartner zur Verfügung.
Wege zur Einbeziehung des Mittelstandes in PPP-Projekte
haben im Netzwerk eine hervorgehobene Bedeutung. Durch
die enge Anbindung an die Länder, deren Förderbanken und
die Kommunen kann PartnerRegio in besonderer Weise zur
Vertrauensbildung im Bereich der Landes- und Kommunalpolitik beitragen.
Im Zuge dieses Arbeitsschwerpunktes, der auch ein erstes
Werkstattgespräch mit Kommunen beinhaltete, wurde der
PPP-Markt mit den Entwicklungen an den Finanzmärkten
konfrontiert. Dieser Herausforderung haben sich die Förderinstitute aus aktuellem Anlass vorrangig gestellt und das
bestehende Arbeitsprogramm hierauf angepasst. Es hat sich
in diesem Zusammenhang die besondere Anforderung ergeben, Lösungsansätze zu entwickeln, die es – auch unter den
veränderten Kapitalmarktbedingungen bzw. den sich daraus
ergebenden Belastungen für die finanzierenden Banken – ermöglichen, PPP-Vorhaben unter Wahrung des Wirtschaftlichkeitsgrundsatzes erfolgreich umzusetzen.
Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion um die Finanzmarktkrise sehen die im PartnerRegio-Netzwerk zusammengeschlossenen Förderinstitute einen anhaltend hohen Informationsbedarf dahingehend, die Rolle der Finanzierung, sei
es auf Basis von Eigen- und/oder Fremdkapital, und weiterer
Sicherungsinstrumente angemessen zu beleuchten bzw. zu
bewerten. Die Anreizstruktur im Rahmen eines PPP-Modells
wird durch in geeigneter Weise eingebundenes privates Kapital nachhaltig gestärkt. Gleichzeitig ist derzeit aber deutlich
geworden, dass bestimmte etablierte Finanzierungsformen,
wie die Forfaitierung mit Einredeverzicht oder die Projektfinanzierung, nicht mehr im gewohnten Umfang am Markt zur
Verfügung stehen. Einerseits ist die Zahl der aktiven Marktteilnehmer – aus unterschiedlichsten Gründen – deutlich gesunken, andererseits gibt es aktuell kaum eine verlässliche
Refinanzierungsbasis.
Aus Sicht des PartnerRegio-Netzwerks sind die Produkt- und
Marktentwicklungsaktivitäten in dieser Hinsicht deutlich zu in-
32
tensivieren. Für die Partner des Netzwerkes wird in dieser Aufgabenstellung der Schwerpunkt der kurzfristig anstehenden
Aktivitäten gesehen. Gestartet wurde ein intensiver Dialog mit
der Bau- und Betreiberwirtschaft hinsichtlich der veränderten
Finanzierungsanforderungen und Bedarfslagen für die Finanzierung von PPP-Vorhaben im Zuge der Kapitalmarktkrise.
Es soll aber auch analysiert werden, welche Marktteilnehmer
bzw. Anbieter von Risikokapital am deutschen Markt zur Verfügung stehen und wie die Projekte und Verfahren strukturiert
sein müssten, um dieses Kapital zu mobilisieren.
Das PartnerRegio-Netzwerk verfolgt mit seinen Aktivitäten in
Zusammenhang mit ÖPP die Zielsetzung, den ÖPP-Markt in
Deutschland – auch in einem derzeit schwierigen Fahrwasser – kontinuierlich weiter zu entwickeln und dabei den Fokus
auf eine Verbesserung der Modell- und Risikostrukturen sowie
Optimierung und ggf. Verschlankung der Verfahrensprozesse
zu richten. Aus diesem Bestreben lässt sich die Grundlage
für eine Kooperation mit der neuen PPP-Gesellschaft des
Bundes und der Privatwirtschaft, der „ÖPP-Deutschland AG
(Partnerschaften Deutschland)“ ableiten, die im Rahmen ihrer
Grundlagenarbeit die gleiche Zielstellung verfolgt. Der Mehrwert eines Kooperationspartners PartnerRegio könnte für die
Partnerschaften Deutschland vor allem darin liegen, dass es
sich bei den Partnern um Institute handelt, deren öffentlicher
Auftrag darin besteht, für eine diskriminierungsfreie Infrastruktur- und Wirtschaftsförderung im jeweiligen Sitzland Sorge zu
tragen. Den Förderinstituten kommt eine wichtige Rolle als
Partner der öffentlichen Hand für die Realisierung und Finanzierung von Infrastrukturvorhaben zu. Diese Aufgabenstellung
hat im Zuge der Krise an den Finanzmärkten nochmals eine
Verstärkung dahingehend erfahren, als dass die Einbindung
von Förderinstituten für bedeutende Infrastrukturmaßnahmen
aktuell unverzichtbar geworden ist. Mit ihrer neutralen, nicht
interessengeleiteten Funktion bei gleichzeitig hoher Infrastruktur-Kompetenz verfügen die PartnerRegio-Institute – neben
weiteren Förderinstituten – über ein Alleinstellungsmerkmal,
das es im Zuge eines strukturierten Prozesses tatkräftig gemeinsam mit der Partnerschaften Deutschland zum Wohle der
PPP-Entwicklung in Deutschland erschlossen werden kann.
Die Partner des PartnerRegio-Netzwerks nehmen als zentrale Förderinstitute im jeweiligen Sitzland eine wichtige Rolle
im Rahmen der Infrastrukturförderung der Länder wahr und
sind in der Vergangenheit bereits in unterschiedlicher Weise im Geschäftsfeld Öffentlich Private Partnerschaften aktiv
geworden. Um die unterschiedlichen Kompetenzen und Erfahrungen besser zu verknüpfen und einer überregionalen
Nutzung bzw. Erschließung von Optimierungspotenzialen
zugänglich zu machen, hat man sich entschlossen, den bisher bestehenden Austausch auf informeller Ebene mit dem
PartnerRegio-Netzwerk in eine feste Struktur zu gießen.
Förderbanken als Exportmodell für Europa
Die Aufgabenstruktur von Bundes- und Landesförderbanken
in ihrer Vielfalt immer wieder neu zusammen zu setzen und in
effizienter Zusammenarbeit an einem Strang zu ziehen, reflektiert die positiven Effekte des föderalen deutschen Staatsaufbaus. Ideen, die an unterschiedlichen Stellen hervorgebracht
werden, können dabei schnell und zielgerichtet umgesetzt
werden. Förderbanken können ermöglichen, dass knappe
staatliche Ressourcen durch bankwirtschaftliche Instrumente
Haushalt schonend eingesetzt werden. Nicht umsonst gibt es
in anderen Staaten der Europäischen Union Bestrebungen,
diesen Transmissionsweg zu nutzen, wobei Deutschland als
Benchmark gelten darf.
Neuer Förderschwerpunkt: Die Kommunen
Über die bankdurchgeleiteten Förderprogramme der KfW Bankengruppe für Unternehmen
mit kommunalem Hintergrund, gemeinnützige Organisationen und Kirchen
Von Martin Köppen – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin
Die KfW Bankengruppe (KfW) hat im Herbst letzten Jahres
die Kommunen als neue Zielgruppe ihres Fördergeschäfts
(wieder-) entdeckt. Über diese Wiederentdeckung und das
Angebot, mit denen Sparkassen und andere Kreditinstitute
die bankdurchgeleiteten Förderprodukte der KfW den Kommunen und Unternehmen und Organisationen mit kommunalnahem Hintergrund anbieten können, wird hier berichtet.
Diese Facette der Förderangebote ist breit angelegt und fein
nuanciert, im Zentrum freilich und mit besonders attraktiven
Zinssätzen ausgestattet stehen hier - genauso wie bei der bekannten Mittelstandsförderung und der Förderung des Wohnungsbau durch die KfW - besonders Investitionen in den
Umweltschutz, die energetische Gebäudesanierung und die
Minderung des CO2-Ausstosses.
Fördermittel sind für Krankenhäuser, Altenpflege- und Behinderteneinrichtungen verwendet worden (28 Prozent). Die
weiteren Verwendungszwecke sind der Graphik zu entnehmen.
Wichtig: Förderberater einschalten!
Eins sei an dieser Stelle schon jetzt jedem Leser dringend geraten: Wann immer er über Förderung der KfW oder anderer
Förderinstitute informieren möchte, wende er sich in jedem
Fall an die Förderexperten in den Sparkassen und den anderen Kreditinstituten! Sie verfügen über das notwendige Knowhow, die richtige Förderung aus den zutreffenden Programmen auszuwählen. Die Förderberater helfen bei der Auswahl
des richtigen Förderprogramms, beraten die Investoren bei
der Beantragung der Fördermittel, nehmen die Förderanträge
entgegen und leiten sie an die richtige Stelle im KfW-Konzern
weiter. Über die Hausbanken werden die Förderdarlehen nach
Zusage der Förderung auch. ausgezahlt. Die Hausbank verwaltet im weitern Verlauf dann auch die Darlehen und sorgt
rechtzeitig für die zu erbringenden Kapitaldienst-Leistungen.
Im Fokus der neuen KfW-Geschäftspolitik:
Die Kommunen!
Von der seit Herbst 2008 gut vorbereiteten und nunmehr zum
1. März 2009 vollzogenen strategischen Neuausrichtung der
KfW werden insbesondere die Kommunen erhebliche Vorteile
ziehen können. Das Fördergeschäft im Inland insgesamt wird
in Zukunft unmittelbar einem Vorstandsmitglied unterstellt.
Gleichzeitig gewinnen die Fördergeschäfte mit den Kommunen durch die Errichtung eines eigenen Bereichs mit eigener
Marke ein klareres und besser wahrnehmbares geschäftspolitisches Gewicht in der Bank. Die neu eingerichtete KfWKommunalbank steht fortan als gleichberechtigter, eigener
Bereich neben der KfW-Mittelstandsbank und der KfW-Privatkundenbank.
Dass die KfW es ernst meint mit ihrer Absicht, das Fördergeschäft mit ihrer kommunalen Klientel in Zukunft stärker
auszubauen, legt auch ein Blick auf die Geschäftentwicklung der Infrastrukturförderung des größten deutschen Förderinstituts in den letzen sechs Jahren nahe. In den Jahren
2003 und 2004 sagte die KfW Förderkredite zur Infrastrukturförderung in einem Volumen von jeweils deutlich mehr als
4 Milliarden Euro zu. Seinerzeit förderte der Bund in einem
ungewöhnlich großen Ausmaß Infrastrukturmaßnahmen der
Kommunen. Dieses Fördervolumen erreichte die KfW in den
folgenden Jahren bei weitem nicht mehr. Im Jahr 2008 waren
es volumenmäßig nur noch 2,1 Milliarden Euro an Zusagen
für Infrastruktur-Förderkredite. Mehr als ein Viertel dieser
Attraktive Förderprogramme
für kommunalnahe Investoren
Zu Stärkung ihres Fördergeschäfts mit den Kommunen und
den kommunalnahen Investoren hat die KfW schon zu Anfang des Jahres 2009 ihre Förderprogramme weiterentwickelt
und klarer strukturiert. Zu den bewährten Basisprogrammen
sind das spezielle Förderfenster zur energetischen Gebäudesanierung und zwei Förderprogramme durch die Investitionsoffensive Infrastruktur hinzugekommen.
Bewährte Basisförderung
Über ihre Hausbanken können Unternehmen mit mehrheitlich
kommunalem Hintergrund (d.h. unmittelbare oder mittelbare
Beteiligung einer oder mehrer kommunalen Gebietskörperschaften mit insgesamt mehr als 50 Prozent) schon seit langem aus dem Förderprogramm Kommunal Investieren bis zu
100 Prozent der Gesamtinvestitionskosten bis maximal 10
Mio Euro als langfristige Finanzierungsdarlehen erhalten. Mit
diesen Mitteln können grundsätzlich alle Investitionen in die
kommunale Infrastruktur finanziert werden wie z.B. im Rahmen der allgemeinen Verwaltung, der öffentlichen Sicherheit und Ordnung, Wissenschaft, Technik, Kultur, Stadt- und
Dorfentwicklung, soziale Infrastruktur, Ver- und Entsorgung,
kommunale Verkehrsinfrastruktur inklusive ÖPNV und Erschließungsmaßnahmen einschließlich Grunderwerbe, die
dauerhaft von dem kommunalen Unternehmen zu tragen und
nicht umlagefähig sind.
Für andere Antragsteller, die kommunale Aufnahmen der Daseinsvorsorge wahrnehmen, also alle gemeinnützigen Organisationen einschließlich der Kirchen, stehen zur Finanzierung
von nahezu allen möglichen Investitionen der sozialen Infrastruktur, besonders für Krankenhäuser, Altenpflegeeinrichtungen, Betreutes Wohnen, Ambulante Pflegeeinrichtungen,
Behindertenwerkstätten, Kindergärten, Schulen, Sportanla-
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gen und Kulturelle Einrichtungen zinsgünstige, langfristige
Förderdarlehen aus dem ebenfalls schon bewährten Programm Sozial Investieren zur Verfügung.
Spezielles Förderfenster
zur energetischen Gebäudesanierung
Zusätzlich zur Basisförderung hat die KfW vor einigen Monaten eine spezielle Fördervariante zur energetischen Sanierung von Schulen, Schulsporthallen, Kindertagestätten und
Gebäuden der Kindersozial- und Jugendarbeit implementiert. Dieses Programm ist Bestandteil des Nationalen Klimaschutzprogramms sowie des Programms der Bundesregierung für Wachstum und Beschäftigung zur Förderung von
Maßnahmen, die den stark die Umwelt belastenden CO2Ausstoss vermindern. Diese Fördervariante können ebenfalls
alle gemeinnützigen Organisationen einschließlich Kirchen
beantragen, die Träger der zu sanierenden Gebäude sind
und ihre Gemeinnützigkeit durch eine einschlägige Bescheinigung ihres Finanzamtes nachweisen können, in Anspruch
nehmen. Finanziert werden bis zu 100 Prozent der förderfähigen Investitionen. Die KfW bietet dazu zwei Förderansätze
an: Entweder das zu sanierenden Gebäudes wird insgesamt
auf das durch die geltende Energieeinsparverordnung (EnEV)
gesetzlich definierte Neubau-Niveau gebracht (Förderansatz
A, vgl. Graphik).
Diese Vorgehensweise könnte in Betracht kommen, wenn
der Investor eine Komplett-Sanierung auf Neubau-Niveau in
einem Schritt bautechnisch (z.B. weil das Gebäude weiterhin
genutzt wird) oder finanziell auf einen Schlag in Angriff nehmen möchte.
Aus den Maßnahmenpaketen I und II der Bundesregierung:
Die Investitionsoffensive Infrastruktur
Bekanntlich verabschiedete die Bundesregierung Ende 2008/
Anfang 2009 zur Bekämpfung der Wirtschafts- und Finanzkrise in zwei Paketen weitere umfangreiche Fördermaßnahmen. Für die Jahre 2009 und 2010 sind darin u. a. jeweils
1,5 Milliarden Euro für Kreditmittel vorgesehen, die die KfW
als Investitionsoffensive Infrastruktur kommunalnahen Unternehmen zusätzlich zu ihren bestehenden Förderprogrammen
anbietet. Im Programm Kommunal Investieren - Investitionsoffensive Infrastruktur stellt die KfW Unternehmen mit mehrheitlich kommunalem Hintergrund bis zu Kredithöchstbeträgen von 10 Mio Euro Förderdarlehen zur Verfügung, mit
denen bis zu 75 Prozent der förderfähigen Investitionskosten
pro Vorhaben finanziert werden können. Förderanträge sind
über die Hausbanken der Investoren zu stellen. Dieses nur
auf die Jahre 2009 und 2010 befristete Programm ist allerdings nur anwendbar für Investitionen in die kommunale und
soziale Infrastruktur in den neuen Bundesländern und in den
Regionalfördergebieten in den alten Bundesländern und Berlin, die einer mittel- und langfristigen Mittelbereitstellung bedürfen. Insbesondere Bauvorhaben zur Energieeinsparung an
Gebäuden können aus diesem Programm finanziert werden,
aber auch nur die Behebung baulicher Mängel, die Sanierung
denkmalgeschützter Gebäude und diverse bauliche Maßnahmen zur Verbesserung der allgemeinen Aufenthalts- und
Wohnverhältnisse, insbesondere barrierefreie, alten- und behindertengerechte Umbauten und die Nachrüstung von Aufzügen und vieles mehr. Ausgeschlossen sind Umschuldungen
bereits abgeschlossener und durchfinanzierter Vorhaben (vgl.
Graphik vom 07.05.2009).
Oder der Investor entschließt sich, bestimmte Einzelmaßnahmen und Maßnahmenpakete durchzuführen, die ein
Sachverständiger empfiehlt (Förderansatz B, vgl. Graphik).
An allen Standorten in den neuen Bundesländern sowie in
den Regionalfördergebieten der alten Bundesländer und in
Berlin können darüber hinaus auch alle gemeinnützigen Organisationen und der Kirchen aus dem gleichgerichteten Programm Sozial Investieren - Investitionsoffensive Infrastruktur
gefördert werden. Der Finanzierungsanteil beträgt 100 Prozent der förderfähigen Investitionskosten (siehe Programm
Kommunal Investieren - Investitionsoffensive Infrastruktur),
der Kredithöchstbetrag liegt bei 10 Mio Euro pro Vorhaben.
34
Umschuldungen und die Finanzierung von Erwerbsvorgängen (z.B. Grundstückkäufe) indes sind ausgeschlossen.
Kombination mit anderen öffentlichen Förderungen
großzügig möglich
Die Förderdarlehen aus beiden Programmen der Investitionsoffensive Infrastruktur sind mit anderen Fördermaßnahmen
des Bundes, der Länder oder anderer öffentlicher Einrichtungen (z.B. Kredite, oder Zulagen/Zuschüsse) grundsätzlich
kombinierbar, sofern die Summe aus Krediten, Zuschüssen
und Zulagen die Summe der Aufwendungen nicht übersteigt.
Auch eine Mitfinanzierung im Rahmen des Investitionspaktes
bzw. von Vorhaben auf der Grundlage des Zukunftsinvestitionsgesetzes ist unter dieser Voraussetzung erlaubt und wird
nicht beanstandet. Die gleichzeitige Inanspruchnahme eines
anderen KfW-Programms für dasselbe Vorhaben ist allerdings ausgeschossen.
Förderung des kommunalen Wohnungsbaus
Zum 1. April 2009 hat die KfW außerdem ihre auf die Förderung des Wohnbaus ausgerichteten Programme weiterentwickelt und noch stärker fokussiert. Durch eine attraktivere
Gestaltung der Kreditkonditionen für den energieeffizienten
Neubau und die energetische Sanierung von Wohngebäuden
flankiert sie damit die Maßnahmen, die Bundestag und Bundesregierung zur Verstetigung des CO2-Gebäudesanierungsprogramms und für Altengerechtes Umbauen im Rahmen der
Förderinitiative Wohnen, Umwelt, Wachstum bereits in Jahre
2007 auf den Weg brachten.
müssen. Zu diesem Zweck hat der Sachverständige den
Jahres-Primärenergiebedarf (QP) und den auf die Wärme
übertragende Umfassungsfläche des Gebäudes bezogenen
Transmissionsverlust (HT´) zu ermitteln. Erreicht das neue
Wohngebäude bei den ermittelten Werten höchstens einen
Jahres-Primärenergiebedarf (QP) und einen Transmissionswärmeverlust von maximal 55 Prozent der jeweils zulässigen
Höchstwerte aus der noch geltenden Energie-Einsparverordnung (EnEV2007), so spricht man vereinfachend von einem
KfW-Effizienzhaus 55, wenn gleichzeitig der Jahres-Primärenergiebedarf (QP) des Gebäudes pro Quadratmeter der
Gebäudenutzfläche und pro Jahr 40 Kilowattstunden nicht
übersteigt. Werden diese Werte eingehalten, wird das Förderdarlehen der KfW aus Haushaltsmitteln des Bundes sehr attraktiv zinsverbilligt. Und wenn der Jahres-Primärbedarf (QP)
und der spezifische Transmissionsverlust(HT´) noch 70Prozent der Höchstwerte der EnEV2007 einhalten und gleichzeitig der QP 60 Kilowattstunden pro Quadratmeter und Jahr
nicht überschreiten, so wird auch das dann so genannte
KfW-Effizienzhaus 70 noch attraktiv gefördert. Die folgende
Graphik gibt einen Überblick über die Fördersystematik:
Da es nicht ungewöhnlich ist, dass Kommunen an örtlichen
Wohnungsbauunternehmen mit weniger als 50 Prozent Gesellschaftsanteilen beteiligt sind, sollen hier in Ergänzung zu
den bereits oben erläuterten Förderprogrammen für Unternehmen mit mehrheitlichem kommunalen Gesellschafter-Hintergrund auch kurz die wichtigsten Förderprogramme für den
Wohnungsbau der KfW vorgestellt werden.
Attraktive Darlehenskonditionen für den Neubau
und die energetische Sanierung von Wohngebäuden
Für die Finanzierung des energetisch hochwertigen Neubaus von Wohngebäuden (sog. KfW-Effizienzhäuser) steht
nunmehr das Förderprogramm Energieeffizient Bauen zur
Verfügung. Es richtet sich nicht nur an Bauherren oder Erwerber von neuen Wohngebäuden, die ihr Gebäude selbst
nutzen wollen, sondern auch an Investoren, die die zu Wohnzwecken gebauten Räume professionell bzw. gewerbsmäßig
vermieten, also neben Privatpersonen auch an Gemeinden,
Landkreise, Gemeindeverbände, kommunale oder private
Wohnungsunternehmen, Wohnungsgenossenschaften sowie sonstige Körperschaften und Anstalten des öffentlichen
Rechts. Gefördert wird die Errichtung , die Herstellung oder
der Ersterwerb von Wohngebäuden. Da die Finanzierungsanteile bis zu 100% der Bauwerkskosten (i. e. Baukosten
ohne Grundstück), maximal 50.000 Euro pro Wohneinheit,
erreichen können, ist dieses Programm auch für Träger der
örtlichen Wohn-, Alten- und Pflegeheime sehr interessant. Als
Herstellung gilt auch die Erweiterung bestehender Gebäude
durch abgeschlossene Wohneinheiten sowie die Umwidmung bisher nicht wohnwirtschaftlich genutzter Gebäude bei
anschließender Nutzung als Wohngebäude.
Neugebaute Wohngebäude müssen, um förderfähig zu sein,
bestimmte energetische Standards erreichen, die die Investoren durch ein Sachverständigengutachten nachweisen
Die KfW hat mit der Einführung dieser neuen „Marken“ neue,
wichtige Bestimmungen der zur Verabschiedung durch den
Verordnungsgeber bereits für das Frühjahr 2009 vom Verordnungsgeber geplanten Energieeinsparverordnung vorweg genommen und wendet somit sehr fortschrittliche Maßstäbe für
die Wirksamkeit der förderfähigen Energieeinsparmahnahmen
an. Darüber hinaus fördert sie selbstverständlich auch die energetische Sanierung an schon bestehenden Wohngebäuden
einschließlich Wohn-, Alten- und Pflegeheimen. Dafür steht
das neue Förderprogramm Energieeffizient Sanieren seit 01.
April den Investoren zu Verfügung. Dies können auch kommunalnahe Träger von Investitionsmaßnahmen nutzen, an
denen Kommunen mit weniger als 50 Prozent beteiligt sind.
Voraussetzung dafür ist allerdings, dass für die energetisch
zu sanierenden Gebäude der Bauantrag vor dem 01. Januar
1995 gestellt wurde.
Im Moment genießt die energetische Gebäudesanierung
wirtschaftlich größere Bedeutung als die des Neubaus.
Der Bedarf, bestehende Gebäude energetisch zu sanieren,
ist bedeutend größer als die momentan tatsächlich zu beobachtenden Neubaumaßnahmen von Kommunen und privaten Wohnungsbauinvestoren. Aus diesem Grunde sind mit
nachstehender Graphik die Fördervoraussetzungen für die
Energetische Gebäudesanierungen für den Wohnungsbau
und für den kommunalnahe, soziale Infrastrukturmaßnahmen
zusammen gefasst.
35
nierung kommunalnaher Gebäude sowie der von privaten
Wohngebäuden verfügen die Sparkassen über einen großen
Erfahrungsschatz. Ungefähr jeder dritter mit KfW-Förderdarlehen finanzierte Euro für die energetische Sanierung von
kommunalen Infrastruktureinrichtungen wurde 2008 den Investoren von Sparkassen durchgeleitet.
Bei den wohnwirtschaftlichen Investitionen verfügt die Sparkassen-Finanzgruppe für die CO2-Gebäudesanierung im
gleichen Zeitraum sogar über einen Marktanteil von 45,5 Prozent. In der Fördervariante für den Neubau (bisher Öko Plus,
jetzt Energieeffizient Bauen) lag ihr Marktanteil noch deutlich
darüber, nämlich bei 48,3 Prozent aller neuzugesagten Förderdarlehen.
Sparkassen: Bewährte Partner der Investoren
Bei der Finanzierung von Maßnahmen zur energetischen Sa-
Ein wichtiger Hinweis noch zum Schluss: Die KfW bietet für
Kommunen, Eigenbetriebe und kommunale Zweckverbände
weitere Förderprodukte an, die sie unmittelbar vertreibt. Darüber informiert die KfW in eigenen Publikationen und Medien,
auf die an dieser Stelle verwiesen wird. Außerdem steht sie
mittelständischen Unternehmen mit einer bald nicht mehr zu
überschauenden Fülle von Förderprogrammen zur Verfügung.
Integrierte ländliche Entwicklung – Chancen für Kommunen und Regionen
Von Staatsminister Brunner, Bayerisches Staatsministerium f. Ernährung, Landwirtschaft und Forsten, München
Ländliche Räume stehen vor großen Herausforderungen:
Dem anhaltenden Strukturwandel in der Landwirtschaft,
dem demographischen Wandel, den Folgen der Globalisierung, derzeit deutlich sichtbar in der weltweiten Finanz- und
Wirtschaftskrise und dem Klimawandel. Doch die ländlichen
Räume verfügen auch über viele Stärken und Potentiale. Für
die Zukunftsfähigkeit der Kommunen und Regionen im ländlichen Raum ist es jedenfalls unabdingbar, dass sie diese Herausforderungen annehmen und aktiv darauf reagieren sowie
ihre Potentiale nutzen. Der integrale, gebiets- und gemeindeübergreifende, partnerschaftliche und langfristige Ansatz
der integrierten ländlichen Entwicklung bietet dazu vielfältige
Möglichkeiten der Unterstützung.
einem vielfältigen und qualitativ anspruchsvollen Freizeit- und
Kulturangebot bietet der ländliche Raum umfassende Möglichkeiten für eine sinnvolle und erfüllende Lebensgestaltung. Auch das soziale, familiengerechte, christlich geprägte
Dorfleben entspricht in besonderem Maße den Bedürfnissen
der Menschen. Auf dem Lande kennt man sich noch, die gegenseitige Hilfe ist meist selbstverständlich. Familie, Vereine
und Dorfgemeinschaft spielen eine wichtige Rolle, ebenso
das Miteinander der Generationen. Dies alles gibt den Menschen Halt, schafft Geborgenheit und Orientierung. Auf dem
Land gibt es auch Baugrund und Wohnraum zu erschwinglichen Preisen. Gerade junge Familien wissen diesen Vorteil
besonders zu schätzen.
Die ländlichen Räume stehen wieder im Mittelpunkt! Das war
eine der zentralen Botschaften auf der Grünen Woche 2009
in Berlin. Denn der ländliche Raum ist ein bedeutender Wirtschaftsstandort und gleichzeitig die unverzichtbare Grundlage
für die Sicherung der Ernährung und der Energieversorgung.
Beeindruckend ist die immense Leistungskraft ländlicher Regionen ebenso wie der enorme Zuwachs an Lebenschancen,
der dort in den letzten Jahrzehnten erzielt werden konnte. Das
Geheimnis des Erfolgs ist das Zusammenwirken von hochproduktiven Unternehmen, einer qualifizierten ländlichen Arbeitnehmerschaft und dem Einsatz moderner Technologien.
Die Menschen auf dem Land sind zu recht stolz auf ihre Heimat. Hier werden Traditionen gepflegt und feste Fundamente
in Zeiten der Veränderungen geboten, hier gewinnt die Bindung an Regionen und Herkunft wieder an Bedeutung. Wir
dürfen den ländlichen Raum aber nicht nur auf seine Funktion
als „Standort“ reduzieren. Er ist weit darüber hinaus vor allem
auch als Heimat für die dort lebenden Menschen wichtig und
unverzichtbar! Die Kommunen im ländlichen Raum, ihre in
der Verantwortung stehenden Mandatsträger und alle Bürgerinnen und Bürger müssen sich der vorhandenen Standortvorteile, der Stärken und Potentiale wieder stärker bewusst
werden und darauf aufbauen. Klagen und jammern darüber,
dass die Verdichtungsräume Entwicklungs- und Standortvorteile haben, bringt keinen Schritt vorwärts. Vielmehr brauchen
sie den Mut, zum „anders sein“ zu stehen und eigene Wege
zu gehen.
Entscheidend sind aber auch die sogenannten weichen
Standortfaktoren. Sie erlangen z. B. bei Entscheidungen über
Verbleib oder Ansiedlung von Unternehmen immer mehr an
Bedeutung. Der ländliche Raum bietet den dort lebenden
Menschen eine hohe Lebensqualität und verfügt in vielen
Bereichen sogar über beachtliche Standortvorteile gegenüber den städtisch geprägten Verdichtungsgebieten. So ist auf
dem Land die Verbindung zu Natur und Schöpfung wesentlich enger und intensiver als in der Stadt. Unsere von Landwirten bewirtschaftete und gepflegte Kulturlandschaft bietet
den Menschen ein attraktives Lebensumfeld. Verbunden mit
36
Aktuelle Situation und Entwicklungsfaktoren
Die ländlichen Räume stehen vor neuen Herausforderungen,
denen es aktiv zu begegnen gilt. Immer deutlicher wirken
sich Entscheidungen und Trends wie die Globalisierung der
Märkte direkt auf die Entwicklung der ländlichen Räume aus.
Die aktuelle globale Finanz- und Wirtschaftskrise macht nicht
vor den Kommunen und Regionen im ländlichen Raum halt,
die Angst um die Arbeitsplätze nimmt zu. Der fortschreitende
Strukturwandel insbesondere in peripheren ländlichen Räumen, die Zunahme des Wettbewerbs und die Verstärkung der
Waren- und Handelsströme, das damit verbundene hohe Verkehrsaufkommen sowie die Ausweisung von Siedlungs- und
Gewerbegebieten verändern die vertrauten Maßstäbe auf
dem Lande und die Struktur der Dörfer in immer größerem
Ausmaß.
Beträchtliche Auswirkungen auf die ländlichen Räume werden nach den neuesten Prognosen aus der unausgewogenen
demographischen Entwicklung erwachsen:
• Sie ist – besonders in den peripheren ländlichen Räumen –
mit Geburtenrückgang und Abwanderung vor allem der jungen, gut ausgebildeten Bevölkerung verbunden. Die daraus
folgende Überalterung führt zur Entleerung von Ortskernen,
später auch von ersten (älteren) Neubaugebieten sowie zu
einer mangelnden Auslastung der technischen und sozialen
Infrastruktur mit zunehmenden Kostenproblemen für die
Gemeinden und die verbleibenden Bewohner.
• Im Umfeld von Verdichtungsräumen dagegen lässt sie, zumindest in den nächsten Jahren, einen weiter zunehmenden
Nutzungsdruck erwarten, womit ein Verlust von Identität
und ein hoher Flächenverbrauch einhergehen.
Für deutlich sichtbare Veränderungen sorgt auch der landwirtschaftliche Strukturwandel, ausgelöst durch den technischen Fortschritt verbunden mit enormen Rationalisierungseffekten und Produktivitätszuwächsen sowie durch die
Entwicklungen in der Gemeinsamen Agrarpolitik der Europäischen Union. Die Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe
nimmt seit Jahrzehnten ab. Diese Veränderungsdynamik
hält weiter an; sie wird derzeit verstärkt durch eine Einkommenskrise in vielen landwirtschaftlichen Betrieben, bedingt
durch teilweise extrem niedrige Produktpreise. Damit stehen für die Landwirtschaft die Fragen zur Verbesserung der
Effizienz der Produktions- und Vermarktungsstrukturen, der
betrieblichen Entwicklung und der Aufnahme außerlandwirtschaftlicher Tätigkeiten auch weiterhin und sogar verstärkt im
Vordergrund. Die Klimaveränderung ist als weitere Herausforderung dazugekommen: Höhere Durchschnittstemperaturen
und veränderte Niederschlagsverteilungen mit längeren Trockenperioden und Starkregenereignissen werden deutliche
Auswirkungen auf die Landnutzung haben. Häufigere Unwetter mit immer wieder katastrophalen Hochwasserereignissen
erfordern zusätzliche Maßnahmen zum Hochwasserschutz
und vor allem zur Vermeidung von Hochwässern. Angesichts
dieser Herausforderungen – und die Aufzählung ist ja längst
nicht vollständig - ist eine übergeordnete, politisch verankerte Zukunftsvision für den ländlichen Raum erforderlich.
Die Bayerische Staatsregierung wird die Vitalität des ländlichen Raums auch in Zukunft weiter verbessern und sichern.
Gleichwertige Lebens- und Arbeitsbedingungen in allen Landesteilen sowohl in Ballungsgebieten als auch auf dem Land
zu schaffen, ist auch künftig eine Leitlinie unserer Politik. Wir
handeln dabei nach den Grundsätzen:
• gleichberechtigte Partnerschaft zwischen Stadt und Land,
• Entwicklung von strukturschwachen Gebieten,
• wohnortnahes Vorhalten von Einrichtungen der Daseinsvorsorge (Bildung und Erziehung, medizinische und soziale
Versorgung, Verkehrsinfrastruktur) und
• wohnortnahe Arbeitsplätze.
Ein fachübergreifender Beitrag der Bayerischen Staatsregierung zur Schaffung und Erhaltung gleichwertiger Lebens- und
Arbeitsbedingungen in allen Teilräumen des Landes ist das
„Aktionsprogramm Bayerns ländlicher Raum“. Gemäß dem
Anspruch eines Gesamtkonzeptes verbindet es die wesentlichen politisch-strategischen Zielsetzungen des Landesentwicklungsprogramms mit einem breiten fachbezogenen
Handlungsspektrum, das alle für den ländlichen Raum relevanten Themen aufgreift.
Der ländliche Raum ist allerdings kein homogenes Gebilde.
Heute gibt es in Bayern einerseits wirtschaftsstarke Regionen um die Ballungsgebiete, andererseits strukturschwache
periphere Gebiete, die durch Abgelegenheit, geringe Bevölkerungsdichte, Abwanderung und niedrige Einkommen gekennzeichnet sind, aber oft attraktive, touristisch interessante
Landschaften aufzuweisen haben. Einen „Zentralen Masterplan“, eine einheitliche Lösung für die Entwicklung des ländlichen Raums kann es deshalb nicht geben. Vielmehr sind
auf die jeweilige Situation abgestimmte Konzepte und Planungen für jede Region notwendig. Entscheidende Beiträge
dazu müssen aus den ländlichen Räumen selbst kommen.
Eine wichtige Rolle spielen dabei die Kommunen, die konsequent auf die Aktivierung der Eigenkräfte setzen müssen,
die dabei aber auch weiterhin auf die Unterstützung des
Freistaates bauen können. Bei allen Entwicklungsansätzen
gilt es, die Wertschöpfung im ländlichen Raum zu erhöhen
und dessen Wirtschaftskraft nachhaltig zu stärken. Darüber
hinaus stehen die Nachhaltigkeit der Konzepte und eine neue
Verantwortungsgemeinschaft zwischen Bürger und Staat im
Vordergrund.
Zusammenfassend macht die Situationsanalyse deutlich,
dass die ländlichen Räume durch die Vielschichtigkeit und
Überlagerung der Veränderungen und Entwicklungen enormen Herausforderungen gegenüberstehen, die es aktiv
anzunehmen und zu bewältigen gilt. Die Kommunen und
Menschen im ländlichen Raum sind bereit für eine Belebung
von Gemeinschaft und Gemeinsinn sowie eine Nutzung der
Eigenkräfte und Potenziale. Die Bereitschaft wächst, solche
Entwicklungen durch persönliches Engagement zu fördern.
Integrierte ländliche Entwicklung –
Chance für Kommunen und Regionen
Eine entscheidende Voraussetzung für einen positiven, erfolgversprechenden Weg in die Zukunft ist die Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen der Gemeinde
und der Region. Jede Gemeinde, jede Region hat ihre individuellen Stärken, die als Basis für die künftige Entwicklung
dienen können. Erfolgreiche regionale Entwicklung baut maßgeblich auf den vorhandenen Potenzialen und dem Knowhow der Bevölkerung in der Region auf. Erforderlich sind
dazu noch effektiveres, sektor- und gemeindeübergreifendes
Denken und Handeln, integrierte Programme und Projekte
sowie Netzwerke. Partnerschaftliches Verhalten und gemeinsames Handeln im Verbund eröffnen zusätzliche Chancen –
das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile! All diesen
Anliegen trägt die integrierte ländliche Entwicklung (ILE)
Rechnung, die als Fördergrundsatz der GAK erstmals 2004
in den GAK-Rahmenplan des Bundes und der Länder aufgenommen wurde. In Bayern tritt die für die ILE zuständige
Verwaltung für Ländliche Entwicklung als aktivierende Verwaltung auf mit dem Leitbild, nicht nur Geldgeber, sondern
auch Ideenförderer und -geber sowie Netzwerkarchitekt im
ländlichen Raum zu sein. Diesem Ansatz kommt künftig eine
noch größere Bedeutung zu. Es geht hier vor allem um den
Aufbau von Verantwortungsgemeinschaften zwischen Bürgern, Politik und Verwaltung. Durch die Aktivierung werden
ILE-Konzepte initiiert, die Bürgermitwirkung gefördert und investive Kräfte stimuliert.
37
Kennzeichnend für den aktivierenden Ansatz sind
– partnerschaftliche Kommunikationsformen,
– der integrale Planungsansatz mit ausgewogenen „topdown“- und „bottom-up“-Anteilen, daher umsetzungsstark
und mit hoher Maßnahmenakzeptanz und
– die kooperative und koordinierende Vorgehensweise.
Es geht in der ILE nicht nur um Einzelvorhaben, sondern um
gebiets- und gemeindeübergreifende raumbezogene Entwicklungsansätze. Bei der Erarbeitung und Umsetzung dieser Ansätze kommt es neben den Instrumenten der ILE sowie
dem Wissen und den Erfahrungen der Verwaltung für Ländliche Entwicklung insbesondere an auf
– eine enge Zusammenarbeit über Gemeindegrenzen hinweg,
– die Verantwortungsgemeinschaft von Staat, Bürgern und
Gemeinden,
– die Bündelung der Kräfte,
– die Kombination staatlicher Instrumente mit Maßnahmen
anderer Träger und
– auf den effizienten Einsatz der Fördermittel.
Entscheidend ist, dass die Maßnahmen aufeinander abgestimmt und von der Verwaltung für Ländliche Entwicklung,
die über die Möglichkeiten der Bodenordnung und des Landmanagements verfügt, koordiniert werden. Dies bringt eine
Reihe von Vorteilen:
– die ILE gibt Entwicklungsimpulse für jede Einzelgemeinde
sowie für den Gemeindeverbund,
– die Anliegen der Landwirtschaft werden nachhaltig unterstützt, insbesondere wird die Wettbewerbsfähigkeit durch
den Ausbau von Wegen und die Zusammenlegung von
Grundstücken sowie durch die Erschließung zusätzlicher
Einkommensquellen gestärkt,
– die Lösung von Landnutzungskonflikten wird durch die
Möglichkeiten der Bodenordnung wesentlich erleichtert,
– die Dorferneuerung gibt mit der neuen Schwerpunktaufgabe Innenentwicklung der Dörfer Antworten auf die demografische Entwicklung sowie auf den Strukturwandel,
– die Infrastruktur kann gemeindeübergreifend verbessert
werden – beispielsweise durch eine Optimierung der Verkehrswege oder durch Anlagen des vorbeugenden Hochwasserschutzes,
– neue Freizeiteinrichtungen, wie gemeindeübergreifende
Rad- und Wanderwege, und Maßnahmen des Naturschutzes
und der Landschaftspflege (z. B. gemeindeübergreifender
Biotopverbund) erhöhen den Erlebniswert des Gebietes.
Durch die Belebung des Tourismus entsteht zusätzliche
Wertschöpfung.
– Kooperationen von Land- und Forstwirten mit anderen Partnern im ländlichen Raum zur Einkommensdiversifizierung
oder Schaffung zusätzlicher Beschäftigungsmöglichkeiten
entstehen.
Unter dem ILE-Dach werden handlungsfähige Größenordnungen durch interkommunale Zusammenarbeit zur Lösung
gemeindeübergreifender Probleme bzw. zur Realisierung
gemeinsamer Projekte hergestellt. Der integrierte Entwicklungsansatz ist ausgerichtet auf alle für die jeweilige Problemstellung relevanten Funktionen und soll die Entwicklungsaktivitäten der Gemeinden sowie die daraus resultierenden
Maßnahmen anderer Träger einbinden und koordinieren.
Dies baut auf die Gesamtzuständigkeit der Gemeinden auf,
die sie über alle fachlichen Grenzen hinweg haben - von der
Infrastruktur bis zur ärztlichen Versorgung, vom Hochwasserschutz bis zu Schule und Bildung. Das Grundprinzip der
gemeindlichen Planungshoheit und die fachlichen Zuständigkeiten anderer Verwaltungen bleiben durch die ILE unberührt.
38
Sie werden durch die abgestimmte räumliche Bündelung der
verschiedenen, insbesondere auf Grund und Boden bezogenen Entwicklungsansätze und durch den Einsatz der Instrumente der Landentwicklung sogar besonders wirkungsvoll
unterstützt. Gerade kleine Gemeinden werden dadurch in
ihrer Eigenständigkeit gestärkt. Stadt-Umland-Beziehungen
können erkannt, definiert und weiter intensiviert werden.
Integriertes ländliches Entwicklungskonzept (ILEK)
Dem Einsatz der ILE-Instrumente geht eine intensive Projektvorbereitung und Koordination mit allen beteiligten
Fachstellen und Partnern voraus. Als Grundlage und zur Unterstützung der interkommunalen Zusammenarbeit bei gemeindeübergreifenden räumlichen Handlungsfeldern dienen
ein integriertes ländliches Entwicklungskonzept (ILEK) sowie
die Umsetzungsbegleitung. Das konzeptionelle Vorgehen
trägt zum Aufbau und zur Aktivierung regionaler Netzwerke
mit allen maßgeblichen Akteuren bei. Auch mit bereits bestehenden anderen Entwicklungsprozessen (z. B. Leader- und
Agenda-21-Prozesse) wird kooperativ zusammengearbeitet.
So fügen sich die ILE-Prozesse nahtlos in großräumigere regionale Entwicklungsinitiativen ein und unterstützen diese zusätzlich bei der Umsetzung. Umgekehrt erwachsen aus den
ILE-Prozessen vielfältige Impulse auch für die großräumige
regionale Entwicklung. Das Prinzip ist einfach: Handlungsfelder werden dort bearbeitet und Probleme dort gelöst, wo
eine effiziente und effektive Umsetzung mit größtmöglicher
örtlicher Nähe möglich ist!
Kennzeichnend für ein ILEK ist die Trägerschaft der Gemeinden sowie die Bündelung und Ausrichtung auf deren
Problemstellungen. Ein ILEK kann in Teilbereichen zu umsetzungsfähigen Projekten und Maßnahmen führen und durch
Umsetzungsbegleitung die Koordination von Programmen
und Instrumenten anderer Fachbereiche und Ressorts von
der Planung bis zur Umsetzung unterstützen.
Im ILEK werden die verschiedenen raumbezogenen Handlungsfelder der Kommunen analysiert und dargestellt. Neben
den besonders wichtigen Bereichen Landnutzung und Landbewirtschaftung mit engem Bezug zur Landwirtschaft werden
insbesondere folgende Handlungsfelder im ILEK gebündelt:
– Entwicklung der Kulturlandschaft, Naturschutz, Landschaftspflege,
– Gewässer, Hochwasser- und Trinkwasserschutz, Gewässerentwicklung im Sinne der EU-Wasserrahmenrichtlinie,
– Siedlungsentwicklung, insbesondere Innenentwicklung unter Berücksichtigung der demographischen Entwicklung
und des Strukturwandels in der Landwirtschaft,
– Wirtschaft, Gewerbe, Infrastruktur; insbesondere Abstimmung von Ansiedlungsbemühungen in der planerischen
Verantwortung der Gemeinden,
– Grund- und Nahversorgung, Gemeinschaftseinrichtungen,
– Klimaschutz, Nutzung erneuerbarer Energien, Anpassung
an den Klimawandel,
– Freizeit, Erholung Tourismus, Kultur.
Ein ILEK zielt besonders auf die Vorbereitung, Steuerung und
Abstimmung des Einsatzes der Instrumente der Ländlichen
Entwicklung, vor allem Dorferneuerung und Flurneuordnung.
Die Konzeption ist aber auch Grundlage für den Einsatz anderer Förderprogramme. Denn im Sinne einer integrierten
nachhaltigen Entwicklung ist es wichtig, auch Programme
und Instrumente anderer Fachbereiche und Ressorts gezielt
inhaltlich und räumlich zu bündeln und bisher getrennte Fördergegenstände und Entwicklungsaktivitäten koordiniert einzusetzen. Diese nicht alltägliche Aufgabe der Initiierung und
Begleitung ländlicher Entwicklungsprozesse (ILEK) kann für
Gebiete mit mindestens 30 000 Einwohnern durch die Förderung einer Umsetzungsbegleitung (Regionalmanagement)
unterstützt werden. Die Gemeinden engagieren dazu einen
externen Fachmann, der für die Planung, Begleitung und
Abwicklung von Projekten verantwortlich ist, die außerhalb
der Zuständigkeit der Verwaltung für Ländliche Entwicklung
durchgeführt werden.
Dorferneuerung
Die Dorferneuerung ist in Bayern eines der zentralen Programme zur Stärkung ländlicher Gemeinden. Ihr kommt gerade in der Umsetzung von ILE-Konzepten eine tragende Rolle
zu. Unverändert stellt sie eines der wichtigsten Instrumente
dar, um eine gleichwertige Entwicklung der ländlichen Räume
zu gewährleisten, die Dörfer als lebendige Heimat mit eigenständigem Charakter zu erhalten und eine nachhaltige Ortsentwicklung zu unter-stützen. Unumstößlicher Grundsatz ist
dabei die Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger in die
Planungsprozesse und die Umsetzung. Die Dorferneuerung
findet auch deshalb ungebrochen hohen Zuspruch bei Gemeinden und ihren Bürgern im ländlichen Raum, weil auf aktuelle Herausforderungen stets frühzeitig reagiert wurde und
nachhaltige Entwicklungsimpulse gegeben werden.
Aktuell werden in mehr als 2.100 Ortsteilen von rd. 700 Gemeinden, also in einem Drittel der bayerischen Gemeinden,
Dorferneuerungsprojekte durchgeführt. Die Dorferneuerung
ist in Bayern eines der umfangreichsten und nachhaltigsten
Investitionsprogramme im ländlichen Raum; sie ist von großer Bedeutung für die Wirtschaft, insbesondere für die mittelständische Wirtschaft auf dem Land. Allein in den Jahren
2000 bis 2008 wurden mit Fördermitteln von ca. 440 Mio. €
unmittelbare Investitionen in Höhe von rund 1,2 Mrd. € ausgelöst. Der darüber hinausgehende Anschubeffekt führt nach
wissenschaftlichen Untersuchungen dazu, dass jeder FörderEuro Gesamtinvestitionen von ca. 7 weiteren € auslöst. Im
Jahr 2009 stehen für die Dorferneuerung über 60 Mio. € zur
Verfügung; dazu kommen die Mittel aus dem Konjunkturpaket II des Bundes mit 18 Mio. € für die Jahre 2009 bis 2011.
Der Strukturwandel in der Landwirtschaft und der demographische Wandel führen in den Dörfern schon heute zu deutlich erkennbaren Auswirkungen. Die Folgen sind Gebäudeleerstände, die Entleerung von Ortskernen, die Aufgabe von
Nahversorgungs- und Infrastruktureinrichtungen sowie der
Verlust dörflicher Funktionen. Gleichzeitig ist der Flächenverbrauch nach wie vor sehr hoch. Wir haben deshalb in der
Dorferneuerung den Schwerpunkt der Aktivitäten auf die Innenentwicklung gelenkt.
Die Innenentwicklung stellt höchste und neue Ansprüche an
die Planungen der Gemeinden und an die Mitwirkungsbereitschaft der Bürger. Dagegen folgt die Außenentwicklung seit
Jahrzehnten erprobten Methoden der Angebotsschaffung. Es
ist oftmals einfacher, neues Bauland am Ortsrand auszuweisen, als sich mit Eigentümern der Grundstücke und Gebäude im Ortskern oder komplizierten Erbfragen auseinander zu
setzen. Deshalb benötigen gerade kleinere Gemeinden Unterstützung, um hier umsteuern zu können.
Die Verwaltung für Ländliche Entwicklung mit ihren in der
Initiierung, Steuerung und Moderation von Entwicklungsprozessen erfahrenen Mitarbeitern und ihrem umsetzungsorientierten Instrumentarium kann die Gemeinden auf dem Weg
zur Innenentwicklung wesentlich unterstützen. Die Beiziehung
von externen Experten, insbesondere von freien Planungsbüros, trägt zum Erfolg bei. Hinzu kommt die gerade in der
Dorferneuerung seit mehreren Jahrzehnten äußerst erfolgreich praktizierte intensive Einbeziehung der Bürger, wodurch
das nötige Bewusstsein geschaffen und Bereitschaft geweckt
werden kann. Dazu dient auch ein neues Analyse-Instrument,
das als „Vitalitäts-Check“ Eingang in die Praxis gefunden
hat. Aufbauend auf den Erfahrungen von Bürgermeistern,
Gemeinderäten und Bürgern kann das Dorf insbesondere
hinsichtlich der derzeitigen und künftigen Nutzung von Gebäuden und Flächen sowie der demographischen Entwicklung mit vergleichsweise geringem Aufwand und sehr schnell,
aber dennoch genau durchleuchtet werden. Aus den Ergebnissen dieser Analyse werden unter Beiziehung von Experten
tragfähige Handlungsstrategien und Maßnahmen entwickelt.
Innenentwicklung hat die Erweiterung und Mobilisierung von
Nutzungspotentialen im Innenbereich und in überplanten
Gebieten einer Gemeinde durch bauliche Verdichtung des
Siedlungsbestandes zum Ziel. Im Blickpunkt steht hier vor
allem die Verbesserung ökologischer, sozialer und baulicher
Qualitäten durch Maßnahmen zur Umnutzung leerstehender
Gebäude und zur Revitalisierung der Ortskerne, unterstützt
durch ein geeignetes Bodenmanagement.
Weitere Ziele der Dorferneuerung sind die Verbesserung der
Lebensqualität durch weiterentwickelte Freizeit-, Kultur-, Versorgungs-, Arbeits- und Wohnangebote und das Erzeugen
eines positiven Lebens- und Gemeinschaftsgefühls für alle
Generationen im Dorf in Verbindung mit bürgerschaftlichem
Engagement. Im Mittelpunkt der Entwicklungsüberlegungen
steht dabei der Mensch im Sinne der neuen Verantwortungsgemeinschaft Staat – Gemeinden – Bürger.
Flurneuordnung
Ein weiterer unverzichtbarer Kernbestandteil der ILE ist die
Flurneuordnung mit ihren Möglichkeiten des Boden- und
Flächenmanagements und der Infrastrukturverbesserung.
Der raumorientierte Planungsansatz des ILEK bringt es mit
sich, dass eine Vielzahl flächenrelevanter Entwicklungsüberlegungen entstehen, deren Umsetzung ohne das Landmanagement in der Flurneuordnung kaum möglich ist. Eines der
Kernziele der Flurneuordnung ist die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit land- und forstwirtschaftlicher Betriebe. In vielen Gebieten Bayerns besteht immer noch eine Struktur von
kleinparzellierten und zersplitterten Wirtschaftsflächen. Hinzu
kommt, dass die durch den Strukturwandel und den Wachstumsdruck bedingten Flächenaufstockungen im Wesentlichen auf Pachtbasis erfolgen. Dies führt nicht nur zu einem
stetig steigenden Pachtflächenanteil, sondern zusätzlich zu
einer Vielzahl von weit über die ganze Feldflur verstreut liegenden Wirtschaftsflächen. Die Flurneuordnung trägt mit der
Erschließung und Zusammenlegung von Wirtschaftsflächen
in hohem Maße bei
– zur Erhaltung einer vielfältigen und nachhaltigen Land- und
Forstwirtschaft,
– zur Sicherung des Eigentums an Grund und Boden sowie
– zur Pflege der Kulturlandschaft durch Aufrechterhaltung der
Bewirtschaftung.
Einen besonderen Schwerpunkt bei der Flurneuordnung
bilden die vereinfachten Verfahren, um schnell und kostengünstig die Zusammenlegung der Grundstücke, die Verbesserung der Grundstücksformen und bedarfsgerecht ausgebaute Wirtschaftswege zu erreichen. Dies gilt insbesondere
dort, wo schon einmal ein Bodenordnungsverfahren durchgeführt wurde. Eine neue Aufgabe für die Flurneuordnung
erwächst aus der weiter zunehmenden Bedeutung der Wälder. Die Ausschöpfung des Potenzials von Waldflächen wird
vielfach durch Besitzzersplitterung erschwert. Für die Neu-
39
ordnung von Waldflächen ist ein vereinfachtes Boden- und
Flächenmanagement der Flurneuordnung gefragt, das wir
in Bayern derzeit in Modellprojekten erproben. Angesichts
des weiter steigenden Pachtanteils lautet der Auftrag an die
Landentwicklungsverwaltungen, nicht nur die Eigentums-,
sondern auch die Pachtflächen der Landwirte zusammenzulegen. Um die Vergrößerung der Schläge rasch zu erreichen,
steht mit dem Freiwilligen Nutzungstausch ergänzend zu den
Flurneuordnungsverfahren ein Dienstleistungsangebot zur
Zusammenlegung von Pachtflächen zur Verfügung. Auch die
Verbesserung und Anpassung ländlicher Infrastruktur in Dorf,
Flur und Wald erfolgt bedarfsoptimiert durch Maßnahmen der
Flurneuordnung und der Dorferneuerung. Zusätzlich können
außerhalb solcher Verfahren ländliche Infrastrukturmaßnahmen, wie die Planung und Herstellung von Verbindungswegen zu Almen und Alpen sowie zu Einzelhöfen und Weilern
gefördert werden.
Mit der Flurneuordnung wirkt die Landentwicklung jedoch
weit über die reine – sozusagen „klassische“ – Agrarstrukturverbesserung hinaus. Sie unterstützt eine flächendeckende
und differenzierte Land- und Forstbewirtschaftung und trägt
so zur Sicherung der Kulturlandschaft und zur Förderung der
allgemeinen Landeskultur bei. Die Flurneuordnung leistet damit wesentliche und dauerhafte Beiträge zur Sicherung der
natürlichen Ertragsfähigkeit des Bodens, zum Schutz der
natürlichen Ressourcen und zur Erzeugung hochwertiger
landwirtschaftlicher Produkte. Zu einer Aufgabe von zunehmender Bedeutung in der Flurneuordnung ist die eigentumsverträgliche, effektive und flächensparende Lösung von
Landnutzungskonflikten geworden. Flächenbeanspruchende Entwicklungsmaßnahmen und Infrastruktureinrichtungen
der Gemeinden und anderer Planungsträger, wie z. B des
Straßenbaus, der Wasserwirtschaft oder des Naturschutzes
werden so äußerst effizient bei der Umsetzung unterstützt.
Beispiele dafür sind Maßnahmen für die Hochwasservorsorge, den Gewässer- und Trinkwasserschutz, überörtliche
Großbaumaßnahmen oder die Anlage von Biotopverbundsystemen, aber auch Boden- und Flächenmanagement für
Infrastruktur, Bau- und Gewerbeflächen, Einrichtungen für
Sport, Freizeit und Erholung. Durch die intensive Zusammenarbeit mit allen Trägern öffentlicher Belange sowie die Begleitung von der Planung bis zur Umsetzung im Rahmen von ILE
führt das flächensparende Boden- und Flächenmanagement
durch Flurneuordnung rasch zu abgestimmten eigentumsfreundlichen, sozialverträglichen und effizienten Lösungen
zwischen Landwirtschaft und Planungsträger. Aktuelle wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass der
volkswirtschaftliche Nutzen der Flurneuordnung die für Personalaufwand und Maßnahmen anfallenden Kosten deutlich,
in einigen Fällen sogar um ein Mehrfaches, übersteigt.
Fazit
Die Überlagerung der Strukturveränderungsprozesse im
ländlichen Raum mit der demographischen Entwicklung und
den Folgen der Globalisierung erfordert zukünftig noch gezielteres und effektiveres Handeln, damit unsere ländlichen
Räume auch in Zukunft vital bleiben.
Die Aktivierung, Umsetzung und Begleitung dieser Handlungsansätze zur Stärkung ländlicher Gemeinden und die
zielgerichtete Kombination von Bodenmanagement und Förderprogrammen sind daher zentrale Elemente einer zukunftsorientierten Agrar- und Strukturpolitik. Mit der integrierten
ländlichen Entwicklung bieten die Landentwicklungsverwaltungen der Länder ein Schlüsselinstrument zur Umsetzung
dieser Politik an.
Das Grundprinzip ist einfach: Die integrierte ländliche Entwicklung wendet sich an die Gemeinden als diejenigen, die
über alle Ressort- und Verwaltungsgrenzen hinweg Verantwortung tragen für ihre eigene Zukunftsentwicklung. Insbesondere regen wir damit die Gemeinden zur interkommunalen
Zusammenarbeit an, weil auch die Probleme, die es zu lösen
gilt, nicht an Gemeindegrenzen haltmachen. Weitere Prinzipien sind eine hohe Umsetzungsorientierung der Planung
und der Ansatz einer ressortübergreifenden Koordinierung
und Bündelung von Förderprogrammen auf örtlicher Ebene.
Wir stärken damit die Gemeinde als unterste Ebene und die
Zusammenarbeit über Gemeindegrenzen hinweg, wir stärken
die engagierten Bürger im ländlichen Raum und wir stärken
auf diese Weise die Fundamente einer stabilen Gesellschaft.
Das mag nach einer Utopie klingen – es ist aber längst Alltag
in der Zusammenarbeit von rund 500 bayerischen Gemeinden in ca. 70 Gemeindeallianzen. Wir werden daher in Bayern
die integrierte ländliche Entwicklung weiter ausbauen und
noch mehr Gemeinden einbeziehen.
Pensionsrückstellung und Kreisumlage
Von Hartmut Benkmann – Beigeordneter und Kämmerer, Geschäftsführer der DetCon GmbH Stadt Detmold
Mit Einführung der doppelten Buchführung in der kommunalen
Welt gibt es endlich ehrliche Zahlen zum finanziellen Zustand
und zur finanziellen Entwicklung der Gemeinden. Dies wird
insbesondere an den ausgewiesenen Pensionsrückstellungen
deutlich. Die zukünftige Belastung der öffentlichen Haushalte
durch anstehende Pensionszahlungen ist allseits vernachlässigt worden. Die Gemeinden und Kreise aller Bundesländer wissen nunmehr, dass sie eine erhebliche Belastung zu
erwarten haben. Dieser in konkreten Zahlen nachzulesende
Erkenntnisgewinn wird wohl auf Bundes- und Landesebene
befürchtet, weshalb der Bund und die meisten Länder sich
zieren, sich von der kameralen Welt zu lösen.
Die durch die doppelte Buchführung erlangten Zahlen führen
bei vielen Verantwortlichen zu Nachdenklichkeit und Sorge
40
um die nachhaltige Sicherung der öffentlichen Finanzen. Allein die Landkreise können sich freuen, da sie unerwartet zu
frischem Geld kommen.
Wie ist das möglich?
In den Kreisordnungen der Länder ist mehr oder weniger
gleichlautend geregelt, dass, soweit die sonstigen Erträge
eines Kreises die entstandenen Aufwendungen nicht decken,
eine Kreisumlage in entsprechender Höhe zu beschließen sei.
Ein Kreishaushalt ist auf diesem Wege immer ausgeglichen.
Jeder Aufwand wird durch Zahlungen der kreisangehörigen
Kommunen neutralisiert. Die Fortschreibung der Pensionsrückstellung führt zu zusätzlichem Aufwand und belastet das
Jahresergebnis der Kreisverwaltungen in erheblichem Maße.
Unterschiedliche Sachverhalte führen immer wieder zu neuen
Zuführungen zur Pensionsrückstellung.
So ist der in der Eröffnungsbilanz ermittelte Rückstellungsbetrag je nach Bundesland mit 5 oder 6 % abgezinst. Die Abzinsung ist dabei sicherlich fragwürdig bei einem öffentlichen
Haushalt, bei dem es nicht um Rendite in Form von finanziellen Erträgen geht, sondern um eine Rendite, die sich z. B. in
Sicherheit, Bildungsqualität oder einfach im sozialen Frieden
widerspiegelt. Aber die Landesgesetzgeber geben vor, dass
die Rückstellungsbeträge wie in der auf finanziellen Erfolg
ausgerichteten privaten Wirtschaft abzuzinsen seien. Folglich wird der gesamte zurückgestellte Betrag in jedem Jahr
um 5 bzw. 6 % aufgezinst. Diese Aufzinsung geht in voller
Höhe in das jeweilige Jahresergebnis des Kreishaushaltes ein
und wird im Wege der Kreisumlage von den kreisangehörigen
Kommunen ausgeglichen.
Auch zukünftige Gehaltssteigerungen erhöhen im Jahr der
Gehaltssteigerung die gesamte in der Bilanz ausgewiesenen
Pensionsrückstellung um den Prozentsatz, um den die Gehälter steigen und erhöhen die Kreisumlage um diesen Betrag
der Aufstockung.
Die aktiven Beamten erlangen Jahr für Jahr neue Anwartschaften auf Pension und Beihilfe. Diese neuen Anwartschaften erhöhen die Pensionsrückstellung und führen
bereits jetzt zu einer höheren Kreisumlage, obwohl die Pensionszahlung selbst zum Teil erst in Jahrzehnten erfolgen
wird.
Die Alterserwartung der Beamten steigt und die für die Berechnung der Pensionsrückstellung verwendete Sterbetafel
wird in unregelmäßigen Abständen angepasst. Jede Anpassung führt zu einer erheblichen Zuführung zur Pensions- und
Beihilferückstellung und belastet im Jahr der Anpassung das
jeweilige Jahresergebnis des Kreises und erhöht die Kreisumlage.
Alle diese Beträge gehen vollständig in das Jahresergebnis
ein und sind durch die kreisangehörigen Gemeinden durch
Zahlung auszugleichen, obwohl die Weitergabe in Form von
Pensionen und Beihilfen bis zu 60 Jahre dauern kann. Auf
diesem Wege werden die Kreise in 20 bis 30 Jahre in die Lage
versetzt, ihre jeweiligen Pensionsrückstellungen als Guthaben in der Bilanz ausweisen zu können. Dieses Geld ist aber
nicht erwirtschaftet worden, sondern ist lediglich eine Umverteilung innerhalb der kommunalen Familie.
In der kommunalen Familie sind zwar alle in einem Boot, aber
in diesem Boot sitzen nicht alle auf dem gleichen Deck. Auf
dem Unterdeck, in der Nähe des Dieseltankes, sitzen die Gemeinden. Sie müssen gemeinsam mit den kreisfreien Städten
das finanzielle Defizit, welches bundesweit feststellbar ist,
durch Aufnahme von Schulden ausgleichen. Auf dem Oberdeck sitzen die Kreise. Sie sind per Gesetz ausfinanziert und
haben immer genügend Geld, um ihren Aufgaben nachzukommen. Mit der Einführung der doppelten Buchführung bekommen die Kreise nunmehr sogar noch ein Sahnehäubchen
oben drauf.
Sie bekommen alle Zuführungen zur Pensionsrückstellung in
barem Geld ausgeglichen, obwohl dieses Geld auf lange Zeit
nicht benötigt wird. Und wird dieses Geld dann noch nicht
ordnungsgemäß beiseite gelegt, dann könnte dieses Guthaben zu zusätzlichen Ausgaben verführen, die zwangsläufig
wiederum die Kreisumlage erhöhen (Spiraleffekt).
Aber auch wenn das Geld für die zukünftigen Verpflichtungen
auf die Seite gelegt wird, kann es nicht richtig sein, dass die
Gemeinden für das Guthaben der Kreise ihre Schulden ausbauen. Da Schuldzinsen in der Regel höher sind als Guthabenzinsen ist dies unterm Strich für die kommunale Familie
ein schlechtes Geschäft. Es ist an der Zeit, die Funktion und
die Finanzierung der Kreise neu zu regeln. Mit der Einführung
der doppelten Buchhaltung ist dies dringender denn je erforderlich.
Effekte der Integration kommunaler Ressourcen,
Prozesse und Leistungsprogramme
Von Prof. Dr. Günter Specht – Institut für Betriebswirtschaftslehre der technischen Universität Darmstadt; Reinhold
Ruhr – Bürgermeister Stadt Michelstadt; Harald Buschmann – Bürgermeister Kreisstadt Erbach im Odenwald
Vorbemerkung
Die Integration bzw. das Zusammenfügen oder Zusammenfassen von Ressourcen, Prozessen und Leistungen von Kommunen kann ein wichtiger Faktor einer strategischen Entwicklung
einer Region sein. Primärer Treiber kommunaler Integration ist
vielfach der Wunsch, durch Nutzung von Synergiepotentialen
die Leistungen für Bürger zu steigern und zugleich die Kosten
der Leistungserstellung zu senken. Betriebswirtschaftliche
Analysen im Vorfeld einer verstärkten Zusammenarbeit oder
eines Zusammenschlusses können Hinweise darauf geben,
ob diese Wünsche erfüllbar sind. Unabhängig von einem
konkreten Vorhaben1 soll deshalb im folgenden Beitrag ein
betriebswirtschaftliches Planungsinstrument entwickelt werden, mit dessen Hilfe Nutzen und Kosten verstärkter Zusammenarbeit von Gemeinden verdeutlicht werden können. Mit
einem solchen Planungswerkzeug sollen kommunale Zusammenarbeitseffekte in qualitativer Form möglichst transparent
gemacht werden. Eine umfassende quantitative Analyse der
kurz-, mittel- und langfristigen Auswirkungen der verstärkten
Zusammenarbeit von Gemeinden ist in der Vorphase von
Integrationsentscheidungen speziell bei einem geplanten
Zusammenschluss wegen der oft unvermeidlichen konfliktgeladenen Diskussionen politischer Art kaum zu leisten. Dies
schließt nicht aus, dass detaillierte Berechnungen für einzelne
Leistungsbereiche von Gemeinden angestellt werden können.
Das angestrebte qualitative Analyseinstrument ist ein Raster,
das auch für quantitative Planungsrechnungen genutzt werden kann.
Betriebswirtschaftliche Transparenz ist allerdings nicht ausreichend, um Bürger von den Vorteilen einer forcierten Zusammenarbeit bis hin zu einem Zusammenschluss zu überzeugen. Die Kooperation oder ein Zusammenschluss von
Gemeinden muss von der Mehrheit der Bürger emotional
getragen und gewollt werden. Betriebswirtschaftliche Studi-
41
en der vorliegenden Art können bestenfalls sachlich rationale
Diskussionen unter fachlich interessierten Befürwortern oder
Gegnern einer stärkeren Zusammenarbeit ermöglichen. Ohne
solche Diskussionen wird speziell ein Zusammenschluss nicht
realisiert werden können. Je besser in der Planungsphase
Vor- und Nachteile einer weitgehenden Zusammenarbeit beschrieben werden, desto leichter wird es sein, nach entsprechenden Beschlüssen Synergiepotentiale zu realisieren.
Generell gilt es, betriebswirtschaftliche Fehler bei der Integration kommunaler Aktivitäten soweit wie möglich zu vermeiden und alle sich bietenden Chancen zur Steigerung von
Effektivität und Effizienz bestmöglich zu nutzen. Im Zentrum
der folgenden Überlegungen geht es um die Dimensionen,
Intensitäten, Konzepte und Optionen der Integration von
Kommunen.
Zu betonen ist, dass eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise nur eine eingeschränkte Sicht auf das Problem
der verstärkten Zusammenarbeit oder eines Zusammenschlusses bietet. Zwingend notwendig sind vor allem auch
systematische Überlegungen zu den politisch-sozialen und
rechtlichen Dimensionen des Problems der Integration von
Kommunen.
Die vorliegenden Überlegungen sollen vor allem ein Raster
für die Ermittlung von Synergiepotentialen der Integration von
Ressourcen, Prozessen und Leistungsprogrammen einzelner
Städte mit weniger als 20 000 Einwohnern sein.2 Dabei wird
davon ausgegangen, dass die Städte einen mehr oder weniger einheitlichen Wirtschaftsraum bilden, dessen Bürger es
gewohnt sind, in den jeweils benachbarten Städten einzukaufen, Behörden zu besuchen oder an kulturellen Ereignissen
teilzunehmen. Das nicht selten zu beobachtende faktische
Zusammenwachsen von Nachbarstädten könnte Anlass für
Studien dieser Art sein.
Grundlagen eines Integrationsund Synergiemanagements
Mit dem Begriff der Integration ist das koordinierte Zusammenfügen von Teilen (Elementen, Teilsystemen) zu einem
Gesamtsystem gemeint. Damit gehen ein Andersnutzen und/
oder ein Transfer von Ressourcen einher.3
Der Prozess der Integration beginnt mit ersten Überlegungen,
bestimmte Ziele durch ein Zusammenfügen, einen Zusammenschluss oder eine Vereinigung zu verwirklichen4, und endet mit dem Abschluss der Integration.5 Die Integrationsplanung beginnt bereits vor dem Zusammenschluss von Teilen.6
Je besser die Integration vor dem Vertragsabschluss geplant
worden ist, desto schneller können die ersten Maßnahmen
umgesetzt werden. Fraglich ist, ob dies in der Praxis vor Vereinigungsentscheidungen ausreichend beachtet wird.7 Alle Aktivitäten, die im Rahmen des Vereinigungsprozesses vor der
Vertragsunterzeichnung zur Suche, Sammlung, Aufbereitung,
Interpretation und Umsetzung integrationsrelevanter Informationen dienen, sind deshalb als Teil des Integrationsprozesses
aufzufassen. Bereits vor dem Abschluss von Verträgen ist ein
vorläufiger Integrationsplan zu entwerfen. Das Zusammenfassen ist zu unterlassen, wenn die Integrationsprobleme als
unüberwindlich eingeschätzt werden. In der Phase nach dem
Abschluss eines Zusammenarbeits- oder eines Zusammenschlussvertrags wird die Integrationsplanung weiter detailliert
und umgesetzt. Dabei sind Iterationen und Rückkoppelungen
zwingender Bestandteil der Integrationsplanung, weil sich die
Informationssituation im Verlauf des Vereinigungsprozesses
ändert. Der Erfolg der mit der Kooperation verfolgten Strate-
42
gie der Partner ist gefährdet, wenn die operative Umsetzung
der Integrationspläne vernachlässigt wird.
Der Erfolg eines Integrationsprojekts steht und fällt mit der
Realisierung von Synergieeffekten im Bereich der Kosten
und Leistungen.8 Solche Effekte können sich aus economies of scale (Größenvorteile) und economies of scope (Verbundvorteile) ergeben.9 Synergieeffekte sind die "Treiber der
Integration".10 Nach dem Zusammenfassen bisher selbstständiger Institutionen ist allerdings zunächst mit negativen
Synergieeffekten zu rechnen, die durch positive Synergieeffekte mittels geeigneter Integrationsmaßnahmen im weiteren Verlauf überkompensiert werden müssen, wenn das
Zusammenfügen erfolgreich abgeschlossen werden soll. Das
Integrationsmanagement ist der Schlüssel zum Erfolg der
Erschließung von Synergiepotentialen. Erst durch geeignete
Integrationsmaßnahmen werden Synergiepotentiale genutzt
und neue Werte geschaffen.11
Synergieeffekte können durch Wegfall, Zugang, Transfer und
Koordination erschlossen werden (Vgl. Bild 1).12 Objekte des
Wegfalls, des Zugangs, des Transfers und der Koordination
können Ressourcen, Prozesse oder Leistungsprogramme
sein.
Synergieeffekte
Wegfall
Zugang
Transfer
Koordination
Bild 1: Synergieeffekte
Mit einem Wegfall sollen annähernd gleiche, evtl. sogar bessere Leistungsergebnisse mit geringerem Ressourceneinsatz,
mit geringerer Zahl der Prozesse, mit weniger Elementen
im Leistungsprogramm erreicht werden. Ansatzpunkte des
Wegfalls sind die Redundanzen nach der Zusammenführung
städtischer Aufgaben. Wichtigstes Ziel der Option Wegfall ist
die Kostensenkung.
Bei der Option Zugang wird die Nutzung von Ressourcen,
Prozessen, Leistungsprogrammen der anderen Partnergemeinden ermöglicht. Im Vordergrund steht die Stärkung der
Leistungspotentiale der zusammenarbeitenden Städte. Wenn
nur eine Stadt über spezielle Ressourcen, Prozesse und/oder
Leistungsergebnisse verfügt, dann kann das Leistungspotenzial der anderen Stadt oder Städte dadurch verstärkt werden,
dass die andere Stadt bzw. die anderen Städte auf die in
diesem Fall kompetentere Stadt zurückgreifen. Damit gehen
normalerweise relativ geringe Kostensteigerungen einher.
Beim Transfer werden Ressourcen, Prozesse, Leistungsergebnisse auf eine neue, gemeinsame Organisationseinheit
beider Städte übertragen. Es geht primär um Vorteile aus
einer neuartigen Zusammenarbeit von Gemeinden. Synergieeffekte aus Komplementärbeziehungen stehen dabei im
Vordergrund. Ein Beispiel ist die mögliche Zusammenarbeit
bei der Schaffung eines neuen Technologie- und Innovationszentrums, wenn in einer Stadt ein hervorragender, unternehmerisch denkender Manager und in einer anderen Stadt ein
geeignetes Gebäude oder Gelände vorhanden ist. Durch die
Gründung eines neuen Eigenbetriebs, eines ausgegliederten
Unternehmens oder eines Gemeinschaftsunternehmens mit
örtlichen privaten Unternehmen entstehen zwar zusätzliche
Kosten, die aber Voraussetzung für eine derartige Förderung
zusätzlicher Arbeitsplätze und kommunaler Einnahmen sind.
Bei der Koordination von Ressourcen, Prozessen, Leistungsprogrammen werden Effizienz- und Effektivitätsreserven
durch abgestimmte Planung erschlossen, um die Zweckeignung von Ressourcen, Prozessen und Leistungsprogrammen
zu erhöhen. Im Bereich der Ressourcen kann z.B. durch abgestimmtes Vorgehen die Qualifikation der Mitarbeiter differenzierter gestaltet werden, um Wünsche von Bürgern besser
erfüllen zu können.
Ebenso wichtig wie die Nutzung von Synergiepotentialen in
der Integrationsphase ist die Berücksichtigung spezifischer,
nachhaltig erfolgswirksamer Kompetenzen der potentiellen
Partnerstädte, d.h. ihrer kollektiven und individuellen, teils
schwer erkennbaren, kaum imitierbaren, historisch gewachsenen, erfolgsrelevanten Bündel von Ressourcen.13 Ressourcen sind dabei die Leistungspotentiale der in Prozessen eingesetzten personellen oder sonstigen Faktoren. Es gilt, wie
beim Integrationsmanagement von Unternehmen einen kompetenzbasierten Ansatz zu verfolgen.14 Dieser Ansatz ist aus
dem resource-based view bzw. dem ressourcenorientierten
Ansatz im strategischen Management hervorgegangen. Der
Resource-based view hat auf die Einzigartigkeit der Ressourcen, der Ressourcenkombination in Prozessen und letztlich
auch der Leistungsprogramme von Institutionen aufmerksam
gemacht.15 Die Spezifität der Ressourcen ist auf historisch
einmalige Entwicklungen in den Institutionen (z.B. Städten)
zurückzuführen. Die Erfolgspotentiale von Ressourcen sind
durch spezifische Wege des Aufbaus der Ressourcenkonstellation entstanden, die auch in Zukunft nachhaltige Spezifitäten bewirken. Die Spezifität beschränkt die Imitierbarkeit,
die Substituierbarkeit und die Übertragbarkeit der Ressourcen
auf eine andere Organisation bzw. auf eine andere Stadt.
Die spezifischen Ressourcen sind nicht immer explizit erkennbar; viele spezifische Ressourcen dieser Art sind intangible, implizite Ressourcen und infolgedessen in ihrer Bedeutung für Stärken und Schwächen der potentiellen Partner nur
schwer einschätzbar. Für das Integrationsmanagement ist die
Ortung spezifischer Ressourcen und Kompetenzen der Partner von außerordentlich großem Gewicht. Ihr Wegfall oder
ihre Beeinträchtigung durch Fehler bei der Integration kann
mit erheblichen negativen Konsequenzen verbunden sein.
Für Städte gelten ressourcenorientierte Überlegungen in besonderem Maße. Die Gefahr ist groß, dass spezifische Kompetenzen übersehen werden. So sind z.B. das Image der Städte
und das Image der Leistungen gegenüber den Bürgern, das
Vertrauen in den Beziehungen zwischen den Mitarbeitern in
den Stadtverwaltungen und den Bürgern in den Gemeinden,
die Kultur in den Stadtverwaltungen, gewachsene Verwaltungswege, die spezifischen Fähigkeiten und das spezifische
Wissen der Mitarbeiter wertvolle Ressourcen einer Stadt. Ein
langjähriger Mitarbeiter mit seinem Erfahrungswissen und mit
seinen Beziehungen zu den Bürgern ist z.B. eine Ressource,
die nicht ohne gravierende Probleme ersetzbar ist. Sehr weit
gehende Vorruhestandsregelungen im Rahmen eines totalen oder partiellen Zusammenschlusses sparen zwar auf der
einen Seite mittelfristig Personalkosten, führen aber auf der
anderen Seite unter Umständen zu einem Verlust an Wissen
und zu einem Verlust an Vertrauen in den Beziehungen zu
den Bürgern.
arbeiter) und Leistungsprogramme als Integrationsfelder verstanden.
Kernprozesse und unterstützende Aktivitäten
in den Kommunen
Prozesse sind wertschöpfende Bündel von Aktivitäten, die für
interne oder externe Abnehmer relativ eigenständige Werte
darstellen. Kernprozesse sind die Schlüsselprozesse für den
Erfolg einer Stadt. Kernprozesse von Städten sind Prozesse,
die zu Leistungen gegenüber den Bürgern führen, die für diese
von großer Bedeutung sind. Die unterstützenden Aktivitäten
bzw. Prozesse bieten Hilfestellung bei der Durchführung der
Kernprozesse (z.B. Rechnungswesen, Controlling, allgemeine Verwaltung). Generell werden in Prozessen Ressourcen
genutzt; Prozessresultate sind die Leistungen gegenüber den
internen oder externen „Kunden“.
Es ist zu prüfen, welches die Kernprozesse von Städten
sind. Zu denken ist z.B. an die Leistungsprozesse gegenüber den Bürgern bei „Kernleistungen“, an die Prozesse interner Leistungserstellung bei den Kernleistungen, an die
„Vermarktung“ der Kernleistungen an die Bürger und an die
Personalakquisition und Personalweiterentwicklung. Weitere
Kernprozesse für den Erfolg einer Stadt sind die Innovationsprozesse, deren Aufgabe es ist, die Prozesse und Leistungen
einer Stadt immer wieder zu verändern, um sie vorausschauend den veränderten Bedingungen in den Umfeldern und
innerhalb der eigenen Organisation anzupassen. Dabei geht
es weniger um radikale Innovationen, als viel mehr um neue
"Plattformen" für die Leistungserbringung.
Zu den unterstützenden Aktivitäten bzw. Prozessen gehören
Aktivitäten in den Bereichen Führung und Organisation, Investitionen und Finanzierung, Marketingunterstützung (z.B.
durch interne Fachleute), Aufbau und Pflege der technischen
Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, Softwareentwicklung und -pflege für Planungs- und Informationssysteme
und -prozesse (inklusive Controlling). Kernprozesse und unterstützende Aktivitäten sind zum Teil historisch einmalig entstanden; sie weisen deshalb gemeindespezifische Merkmale
auf, die Integrationsmaßnahmen nach dem Zusammenbringen einschränken oder zumindest beeinflussen.
Ressourcen in den Kommunen
Ressourcen i.e.S. sind die Einsatzmittel, die wertschöpfende
Prozesse und Aktivitäten ermöglichen. Die Prozesse in Städten sind i.d.R. Dienstleistungsprozesse, die nur dann effektiv
und effizient realisiert werden können, wenn leistungsfähige
und leistungsbereite interne und externe Ressourcen bzw.
Leistungsfaktoren zur Verfügung stehen.
Gestaltungsdimensionen im Integrationsmanagement
Interne Ressourcen sind Leistungspotentiale
• der Führungskräfte und der sonstigen Mitarbeiter mit ihrer
Kompetenz und ihrer Motivation,
• der internen Betriebsmittel (z.B. Bürogebäude, Lagerhäuser,
Fahrzeuge, Computer, Software, Kommunikationsnetze, die
Organisationsstruktur und kultur, die verfügbaren Leistungswege zu den Bürgern) sowie
• der internen Verbrauchsmittel (z.B. Papier, Treibstoff für die
Fahrzeuge, elektrischer Strom und eigene Finanzierungsmittel).
Gestaltungsdimensionen im Integrationsmanagement werden als abgrenzbare Integrationsfelder mit Synergiepotentialen aufgefasst. Im vorliegenden Beitrag werden Kernprozesse
und unterstützende Aktivitäten, Ressourcen i.e.S.16 (z.B. Mit-
Externe Ressourcen sind Leistungspotentiale
• aus Beziehungen zu den Bürgern und aus der Intensität der
Bindung von Bürgern an ihre Gemeinde (z.B. das ehrenamtliche Engagement),
43
• aus Beziehungen zu Lieferanten sowie sonstigen Geschäftspartnern und Behörden,
• aus der Bereitstellung von leistungsfähigen und leistungsbereiten Führungskräften und sonstigen Mitarbeitern durch
externe Dienstleistungspartner und
• aus den externen Betriebs- und Verbrauchsmitteln.
Speziell die externen und zum Teil auch die internen Ressourcen weisen in hohem Maße spezifische, vielfach intangible
Kompetenzen der Städte auf, so dass deren Integration als
Problemfeld beachtet werden muss.
Leistungsprogramme der Kommunen
Leistungsprogramme sind die geplanten Resultate bzw.
Leistungen der Städte, die gegenüber internen und externen „Kunden“ erbracht und von diesen wahrgenommen und
abgenommen werden sollen. Letztlich kommt es dabei auf
Leistungen gegenüber den Bürgern an. Dabei ist sowohl an
Leistungen für private Haushalte, als auch an Leistungen für
Unternehmen zu denken.
Zu den erwünschten Leistungsergebnissen gehören z.B:
• anforderungsgerechte Sach- und Dienstleistungsprogramme mit der Möglichkeit zur Erfüllung von Sonderwünschen gegen zusätzliches Entgelt,
• anforderungsgerechter Lieferservice bei der Leistungsübertragung,
• im Markt akzeptierte Gebühren, Preise, Konditionen, Zahlungsmodalitäten, die ausreichende Deckungsbeiträge (Beiträge zur Deckung der Kosten) zulassen,
• anforderungsgerechte Leistungsformen,
• freundliche, kompetente, motivierte Mitarbeiter,
• Einsatzmodalitäten für Mitarbeiter, die Kunden- und Anbieteranforderungen genügen,
• anforderungsgerechte Betreuung der Bürger und Unternehmen,
• anforderungsgerechte integrierte Kommunikation mit einem
funktionsfähigen Beschwerde- und Reklamationsmanagement,
• anforderungsgerechte Vertragsgestaltung,
• anforderungsgerechte Auftrags- und Zahlungsabwicklung
und
• einen Bürgerservice, der die Bürger nicht nur zufrieden
stellt, sondern gelegentlich positiv überrascht.
Die Leistungsergebnisse der Gemeinden dürfen aber nicht
nur im Blick auf derart allgemeine Resultate analysiert und
geplant werden; wichtig ist auch eine nach Kernprozessen
und nach unterstützenden Prozessen differenzierte Sicht.
Erst dann kann die Suche nach Verbesserungspotentialen
durch Integration der Ausgangssysteme erfolgreich sein.
Auch im Bereich der Leistungsprogramme der Kommunen ist
in erheblichem Maße mit spezifischen Kompetenzen zu rechnen, die zu einem großen Teil zu den "tacit assets" gehören.
Integrationsintensität
Die Integrationsintensität gibt an, wie stark die organisatorischen Einheiten der betrachteten Städte verknüpft werden.
Die Integrationsgrade können zwischen der vollständigen
Beibehaltung ursprünglicher organisatorischer Einheiten und
der vollständigen Zusammenlegung der Ausgangssysteme
liegen.
In der Regel kommt es nur zur Teilintegration. Das neue System bzw. die neuen Systeme enthalten einen Teil der Elemente der beiden ursprünglichen Systeme. Wahrscheinlich
44
wird die Zahl der Elemente der neuen Lösung geringer sein
als die Summe der Elemente der Ausgangssysteme, da durch
Nutzung der Synergiepotentiale ein Wegfall von Elementen
möglich wird. Die Menge der Beziehungen zwischen den
Elementen wird dagegen nach der Integration umfangreicher
sein als die Summe der ursprünglichen Beziehungsmengen.
Es kommt darauf an, dass die Komplexität des neuen Verbunds im Blick auf Maßnahmen zur Erreichung der Ziele der
beteiligten Städte geringer als die addierte Komplexität der
Ausgangssysteme ist.
Die Zahl der Beziehungen zwischen Elementen aus unterschiedlichen Ausgangssystemen bestimmt die Intensität der
Integration. Bei einer geringen Integrationsintensität sind
hauptsächlich die Elemente aus denselben Ausgangssystemen miteinander verknüpft. Beziehungen zwischen Elementen aus verschiedenen Ausgangssystemen bestehen
kaum. Bei einer hohen Integrationsintensität bestehen ähnlich
viele Beziehungen zwischen Elementen aus gleichen Ausgangssystemen wie zwischen Elementen aus unterschiedlichen Ausgangssystemen. In dem neuen System lassen sich
in diesem Fall die ursprünglich eigenständigen Systeme nicht
mehr erkennen.
Ausgewählte Integrationstypen
Die Integrationsmöglichkeiten hängen in starkem Maße von
der Ausgangssituation ab, speziell von den mit Zusammenschlüssen verfolgten Zielen. So sollen z.B. bei einem "Kostenjäger“ mit dem Zusammenschluss primär Kostensynergien realisieren werden, "Leistungsjäger" wollen durch den
Zusammenschluss neue Leistungspotentiale und Leistungsverbesserungen erschließen.
Hapeslagh/Jemison17 unterscheiden in Abhängigkeit vom
Bedarf an strategischer Interdependenz und vom Bedarf an
organisatorischer Autonomie im Blick auf Unternehmen drei
für die Integration relevante Ausgangssituationen, für die die
in Bild 4 dargestellten Integrationstypen entwickelt worden
sind. Diese Typen können auch auf den Zusammenschluss
von Kommunen angewandt werden.
Der Bedarf an strategischer Interdependenz beschreibt, wie
weit die Zusammenfassung von Funktionen oder z.B. die
Vereinheitlichung von Prozessen betrieben werden muss, um
die gewünschten Synergien zu erzielen. Durch den Bedarf an
organisatorischer Autonomie wird die Notwendigkeit ausgedrückt, die Grenzen der zusammengeschlossenen Institutionen (z.B. Städte) soweit zu erhalten, dass keine wichtigen
Ressourcen zerstört werden. So kann es z.B. bei zu weitgehenden Eingriffen in die Autonomie der ursprünglich selbstständigen Städte zu Integrationsbarrieren durch Widerstände
bei den Bürgern und bei den Mitarbeitern kommen18.
Bei der Option "Erhaltung" bleiben die zusammengeschlossenen Organisationen (z.B. Kommunen oder Ämter) faktisch
weitgehend eigenständig. Eine nennenswerte Integration
findet nicht statt. Infolgedessen unterscheidet sich eine Integration von Institutionen dieser Art kaum von einem abgestimmten Verhalten selbstständig bleibender Organisationen.
Die "Absorption" stellt das andere Extrem dar. Um die Zusammenarbeitsziele zu erreichen, ist ein hohes Maß an Zusammenfassung und Vereinheitlichung von Funktionen und
Ressourcen erforderlich. Gleichzeitig bedarf es keiner ausgeprägten Autonomie. Die zusammengeschlossenen Organisationen (z.B. Städte oder Ämter) hören auf, als eigenständige
Einheiten zu existieren und werden vollständig integriert.
der Synergiepotentiale nach Zusammenschlüssen. Allerdings
ist anzumerken, dass wegen des hohen Dienstleistungsanteils an der Schnittstelle zu den Bürgern ausschließlich interne Prozesse nur beschränkt vorkommen. Vor allem bei den
internen unterstützenden Aktivitäten sind erhebliche Synergieeffekte zu erwarten (z.B. in den Bereichen Informationstechnologie und -systeme, Controlling, Topmanagement,
Finanzierung). Die Integration der internen Prozesse ist ein
wichtiger Ansatzpunkt zur Nutzung von Synergiepotentialen. Ansatzpunkte bieten aber auch externe Prozesse, wenn
es gelingt, die Bürger von den Vorteilen einer neuen Lösung
auch für sie zu überzeugen.
Integration der Ressourcen
Bild 4: Integrationsansätze nach Hapeslagh/Jemison19
Der Typ "Symbiose" ist die größte Herausforderung und zugleich der am häufigsten vorkommende Integrationstyp. Um
angestrebte Synergien zu erzielen, ist eine hohe strategische
Interdependenz (starke Zusammenfassung von Funktionen
und Vereinheitlichung) erforderlich. Gleichzeitig besteht ein
hoher Bedarf an organisatorischer Autonomie, eine Situation wie sie speziell bei einem Zusammenschluss von Städten
meist gegeben ist. In dieser Situation ist eine "vorsichtige",
sukzessive Integration erforderlich. Die beiden zusammengeschlossenen Kommunen müssen vor zu weitgehenden
Eingriffen der „zentralen“ Verwaltung geschützt werden; ihr
Eigenleben muss gefördert werden. Ein „Integrationsbeirat“
könnte die Aufgabe übernehmen, den Zusammenschlussprozess im Spannungsfeld organisatorischer Autonomie
und strategischem Integrationsbedarf zu überwachen20.
Anzumerken ist, dass Partner, die sich zur Zusammenarbeit
entschließen, oft erst nach dem Start der Zusammenarbeit
vollen Zugang zu allen integrationsrelevanten Informationen
beim Partner erhalten oder erhalten können. Deshalb sind vor
Vertragsabschluss verfolgte und postulierte Ziele möglicherweise nicht zu erreichen. Eine umfassende Ist-Analyse und ein
umfassendes, unvoreingenommenes, situatives Evaluieren aller Integrationsmöglichkeiten nach Abschluss des Vertrages
sind deshalb unumgänglich. Fixiert man sich bereits vor der
Zusammenarbeit auf bestimmte Standardintegrationsoptionen, so besteht die Gefahr einer Voreingenommenheit nach
dem Beginn der Zusammenarbeit, was zu einer unreflektierten
Umsetzung der Integrationsoption führen kann. Standardisierte Integrationsoptionen sind allerdings geeignet, Denkanstöße
zu geben und das eigene Handeln zu kanalisieren.
Die Integration der Ressourcen bietet ebenfalls zahlreiche
Ansatzpunkte zur Nutzung von Synergieeffekten. Dazu gehören z.B. die Nutzung der Synergiepotentiale im Bereich der
Führungskräfte (z.B. Bürgermeister und obere Verwaltungsmitarbeiter), in der Planung und Organisation, bei den internen Informations- und Kommunikations- sowie Controllingsystemen, in der Nutzung von internen Betriebsmitteln (z.B.
Bürogebäude, Lagerhäuser, Fahrzeuge, Computer, Software,
Kommunikationsnetze, verfügbare Servicepunkte) sowie der
internen Verbrauchsmittel (z.B. Papier, Treibstoff für die Fahrzeuge, elektrischer Strom, Finanzierungsmittel).
Schwierig ist die Hebung von Synergiepotentialen bei den gemeindespezifischen, einzigartigen Ressourcen. Diese sollten
während einer Übergangsphase so weit wie möglich erhalten
bleiben.
Der Wechsel von Personen an den Schnittstellen zu den Bürgern ist stets problematisch, weil damit die Leistungserstellung gegenüber den „Kunden“ unmittelbar betroffen ist und
der „Kunde“ als externer Dienstleistungspartner für Veränderungen gewonnen werden muss.
Der Erfolg der Maßnahmen im Bereich der Schnittstellen zu
den Bürgern ist nicht nur von der Stadt abhängig, sondern
auch vom Mitwirken der Bürger. Es kommt darauf an, den
Bürgern eine „Win-Win-Perspektive“ zu vermitteln. Werden
die Bürger durch Integrationsmaßnahmen nach Beginn der
Zusammenarbeit nicht zufriedengestellt, dann wird der Zusammenarbeit in diesem Bereich ein Misserfolg. Solche Störungen durch Änderungen in der Ressourcenkonstellation
sollten nur dann in Kauf genommen werden, wenn andere
Vorteile die entstehenden Nachteile im Blick auch wichtige
Zusammenarbeitsziele überkompensieren.
Integrationsoptionen von Kommunen
Integration der Leistungsprogramme
Die Spannweite der Integrationsoptionen reicht von der vollständigen Integration bis zur vollständigen Autonomie. Dazwischen liegen Optionen mit unterschiedlichen Schwerpunkten
bei den Integrationsdimensionen und -objekten. Eine vollständige Integration kommt bei Zusammenschlüssen in der
Regel nicht in Frage.
Maßnahmen zur Integration der Leistungsprogramme stehen
häufig nicht im Vordergrund von Zusammenschlüssen von
Institutionen,21 obwohl sich dadurch beachtliche Leistungssteigerungen erzielen lassen. Wichtige Ansatzpunkte von Integrationsüberlegungen bei den Leistungsprogrammen sind
z.B.
• das Angebot von Leistungen in allen Teilen der Stadt, die
bisher nur in einer Stadt angeboten wurden,
• Gebühren- und Preissenkungen und das Angebot verbesserter Konditionen durch Nutzung von „economies of scale“
(Betriebsgrößenvorteile) nach Zusammenschlüssen,
• Das Angebot einheitlich hoher Qualität der Leistungen durch
bessere Mitarbeiterqualifikation,
• neue Leistungen, die bisher mangels kritischer Masse bei
spezialisierten Mitarbeitern nicht angeboten werden konnten,
Integration der Leistungsprozesse
Vor allem eine Integration organisationsinterner Prozesse
ist eine Stoßrichtung, die Synergiepotentiale ausschöpfen
kann. Zusammenlegung, Koordination zur Standardisierung
der internen Prozesse, Zugangsermöglichung zu Ressourcen
zur Steigerung der Prozesseffizienz und auch die Schaffung
neuer, gemeinsamer Einrichtungen zur Abwicklung interner
Prozesse sind i.d.R. relativ gut geeignete Mittel zur Nutzung
45
• Erhöhung der Servicequalität durch koordinierte Nutzung
von Personalkapazitäten.
Die aufgeführten Optionen deuten die Vielfalt der Möglichkeiten im Bereich des Leistungsprogramms an. Auf unterschiedliche Anforderungen in den Partnerstädten oder Stadtteilen ist zu achten. Die vorangegangenen Überlegungen
machen deutlich, dass Synergiepotentiale in den Ressourcen,
in den Prozessen und in den Leistungsprogrammen vorhanden sind. In der Praxis kommt es darauf an, diese Potentiale
selektiv zu nutzen und dabei darauf zu achten, dass nicht
jede gedanklich mögliche Kombination von Integrationsmaßnahmen zu positiven Ergebnissen führt.
Start eines Integrationsprojekts
Die Integration organisatorischer Einheiten zweier Städte ist
eine einmalige, komplexe, relativ innovative Aufgabe, die zeitlich befristet zu bearbeiten ist. Die Ähnlichkeit dieser Aufgabe
mit typischen Aufgaben des Projektmanagements und speziell dem Management von Reorganisations- und Innovationsprojekten ist unverkennbar. Infolgedessen ist das Integrationsmanagement als Projekt zu organisieren. Instrumente des
Projektmanagements wie Meilenstein- oder Netzpläne sind
nützliche Werkzeuge.
Es ist ein Projektleiter „Integration“ zu bestimmen, Ziele und
Aufgaben des Projekts sind zu definieren, ein Projektteam
"Integration" ist zu bilden, Meilensteine sind vorzugeben
und ein Budget ist zur Verfügung zu stellen. Mit dem Start
des Projekts sind i.d.R. ein Steuerungskomitee und evtl. ein
oberster Lenkungskreis einzurichten, der die Koordination
zwischen den Teilprojekten, zwischen dem Projekt und anderen Projekten, Linienaufgaben und -instanzen übernimmt.
An Meilensteinen ist dem Steuerungskomitee bzw. dem obersten Lenkungskreis über den Projektfortschritt zu berichten.
Der dem Steuerungskomitee i.d.R. übergeordnete oberste
Lenkungskreis der beteiligten Städte entscheidet über Start
und Ende des Projekts, über den Projektleiter und seine Kompetenzen und über die Projektressourcen.22
Arbeitsschritte im Integrationsprojekt
Systematisches Vorgehen, Parallelisierung und Überlappung
der Aktivitäten sind wichtige Merkmale eines effizienten Integrationsmanagements. Die Komponenten der Planung
und Umsetzung werden in iterativen Problem-LösungsZyklen durchlaufen, um die Integrationsgestaltung von der
Formulierung der Integrationsvision bis zur Realisierung der
Integration Schritt für Schritt zu optimieren. Der Prozess
der Integration beginnt zwar vor dem Zusammenschluss
der Institutionen; im Folgenden soll allerdings ausschließlich das Integrationsmanagement nach dem Beschluss zu
einer Zusammenarbeit von Institutionen behandelt werden.
Der Prozess beginnt mit der Analyse der Ausgangssituation
und endet mit der Umsetzung der Integrationspläne. Dabei sollten auch nach Abschluss des Integrationsprojekts
weitere Kontroll-Meilensteine gesetzt werden, da viele der
angestrebten Synergieeffekte im Rahmen der Projektlaufzeit
noch nicht quantitativ erfasst werden können bzw. noch keine Wirkung zeigen.
Analyse der Ausgangssituation
Ziel der Analyse der Ausgangssituation ist es, die Ressourcen, Prozesse und Leistungsprogramme der betrachteten
Städte detailliert zu erfassen und im Blick auf wichtige Ziele
zu analysieren. Oder anders formuliert: Es geht um die Ana-
46
lyse der Erfolgspotentiale in der Ausgangssituation. Viele
benötigte Informationen sind i.d.R. bereits dokumentiert und
müssen zusammengetragen werden.
Eine Art Rasterfahndung nach Synergiepotentialen ist ein
zweckmäßiges Analysekonzept. Dies erfordert die Bestimmung der Felder, in denen Synergien vorkommen können
(Synergiefelder), und die Ortung der Synergiepotentiale in
diesen Feldern. Bild 5 bietet ein einfaches Beispiel für den
Zusammenschluss von zwei Städten. Dieses Modell wird
an den Produktbereichen gemäß § 4 Abs. 2 der Hessischen
Gemeindehaushaltsverordnung Doppik orientiert. Die Überlegungen zu den Produktbereichen können weiter auf die einzelnen Konten herunter gebrochen werden. Sicher wird die
subjektive Einschätzung der Synergieeffekte von Fall zu Fall
und von Person zu Person unterschiedlich ausfallen.
In diesem Beispiel ist zu erkennen, dass ein Zusammenschluss der beiden analysierten Gemeinden unter betriebswirtschaftlichem Aspekt erhebliche Kosten- und Leistungsvorteile bietet. Eine Fusion bietet sich in diesem Fall vor allem
dann an, wenn beide Gemeinden bereits heute schon zusammengewachsen sind und die Politik lediglich Entwicklungen
nachvollziehen muss, die im täglichen Leben der Bürger beider Gemeinden bereits praktiziert werden. Kurze Wege der
Bürger und ein bereits funktionsfähiges System öffentlicher
Verkehrsmittel zwischen den Städten begünstigen die Diskussion über einen Zusammenschluss.
Mögliche Synergiefelder sind die Aufgabenfelder von Städten,
die Kernprozesse sowie die unterstützenden Aktivitäten. Synergiepotentiale werden zunächst qualitativ eingeschätzt und
in Punktwerten ausgedrückt. Ausreichend ist vielfach eine
Gruppierung der Potentiale innerhalb des Planungshorizonts
als stark positiv, positiv, neutral, negativ und stark negativ.
Die Synergiepotentiale ergeben sich, wie schon behandelt,
aus der Zusammenlegung von Ressourcen, der Ermöglichung des Zugangs zu Ressourcen, dem Ressourcentransfer
in neue Organisationseinheiten und durch koordinierten Einsatz von Ressourcen. Die anzuwendenden Suchraster weisen
mehr als zwei Dimensionen auf. Dennoch ist es zweckmäßig,
mit mehreren Matrix-Darstellungen die Synergiepotentiale
zu beschreiben. Die Kopfzeilen und -spalten solcher MatrixDarstellungen sind weiter zu gliedern, um differenzierte Überlegungen und deren Resultate angemessen wiedergeben
zu können. Im Rahmen einer solchen Synergieanalyse sind
speziell Kompetenzvergleiche zwischen den Städten durchzuführen, um Kompetenzlücken und -überschneidungen offen zu legen. Wie bei anderen Investitionsvorhaben sollte
die Vorteilhaftigkeit der sich anschließenden Reorganisationsmaßnahmen so weit wie möglich quantitativ eingeschätzt
werden.
Formulierung der Integrationsvision
Die Basis erfolgreicher Integrationsprojekte ist eine überzeugende Vision, die zur Richtschnur des Handelns in den folgenden Schritten der Integrationsplanung und -realisierung
wird. Die Formulierung visionärer Ziele dient letztlich der
Identifikation des Integrationsteams und aller Betroffenen
innerhalb und außerhalb der ursprünglich selbstständigen
Städte mit der neuen Leitvorstellung der Integrationstreiber (Parlamente, Bürgermeister). Insbesondere die Bürger
und ihre Vertreter in den Parteien und die Mitarbeiter in der
Stadtverwaltung müssen schnell Vertrauen gewinnen können, obwohl der Integrationsprozess erst am Anfang steht.
Ein Slogan kann als ständige Quelle von Zielorientierung und
Motivation das Integrationsprojekt begleiten.
werbetreibende, Mitarbeiter, Vereine) empfundene derzeitige
Erfüllung der Anforderungen festgestellt. Die Unterschiede
zwischen Soll-Erfüllung und Ist-Erfüllung sind herauszuarbeiten. Schließlich werden die Anforderungen in einem Anforderungsprofil, dem Integrationslastenheft, zusammengefasst.
Festlegung des Integrationskonzepts
Der Versuch, alle Anforderungen des Integrationslastenhefts
gleichzeitig zu erfüllen, führt zu enormer Komplexität des Integrationsvorhabens mit entsprechenden negativen Folgen
für die Kosten des Integrationsprozesses, die Kosten der Integrationsergebnisse und die Dauer der Integrationsphase.
Erfolgversprechender ist die Konzentration auf wenige zentrale, für den Erfolg der neuen Institutionen relevante Anforderungen. Einfachheit und Transparenz sind neben Effizienz
und Effektivität wichtige Erfolgsfaktoren.
Bild 5: Beispiel für eine Matrix zur Ortung von Synergiepotentialen beim Zusammenschluss von zwei Städten
Legende:
R = Ressourcen, P = Prozesse, L = Leistungsprogramme,
++ = stark positiv, + = positiv, 0 = neutral, - = negativ, -- = stark negativ
1) Schulträgeraufgaben werden bei kreisangehörigen Gemeinden mehrheitlich
bei den Landkreisen wahrgenommen.
2) Soziale Leistungen werden bei kreisangehörigen Gemeinden mehrheitlich
bei den Landkreisen wahrgenommen. Dennoch wirken Gemeinden bei den
Antragstellungen mit.
Bestimmung der Integrationsziele
und der Integrationsstrategien
Hauptziele der Integration sind die Stärkung des Leistungspotentials der kooperierenden Städte, die Qualitätssteigerung bei den Leistungen, die Steigerung der Bürgerzufriedenheit, die Kostensenkung, die Erhöhung der Geschwindigkeit
in den Leistungsprozessen und die Erhöhung der Flexibilität
und schließlich auch die Stärkung der Wirtschaftskraft der
Kooperationspartner. Grundsätzlich können diese Ziele durch
die Strategien Zusammenlegung von Ressourcen, durch Ermöglichung des Zugangs zu Ressourcen, durch Ressourcentransfer in neue, gemeinsame Organisationseinheiten und
durch Intensivierung der lokal übergreifenden Koordination
erreicht werden. Diese Möglichkeiten sind bei der Formulierung der Integrationsstrategien zu berücksichtigen. Aufgabe
der Strategieplanung im Integrationsmanagement ist es, ein
konsistentes strategisches Zielsystem und ein Bündel von
Strategien zur Erreichung der Vision und der Ziele zu entwickeln.
Ermittlung von Integrationsanforderungen
Im Rahmen der Ermittlung von Integrationsanforderungen
geht es um alle Anforderungen sämtlicher von der Integration der ursprünglich selbstständigen Städte betroffenen Personen und Unternehmen an die Städte. Diese Anforderungen
müssen identifiziert und gewichtet werden. In einem StärkenSchwächen-Vergleich wird die von den externen und internen
„Stakeholdern“ (z.B. Stadtverordnete, private Haushalte, Ge-
Ausgangspunkt der Planung des Integrationskonzepts ist
das Integrationslastenheft. Dieses enthält eine zumeist noch
inkonsistente und qualitativ formulierte Sammlung von Anforderungen an Eigenschaften der neuen Stadtgemeinschaft.
Das neue, integrierte Stadtkonzept ist unvermeidbar durch
Kompromisse zwischen den identifizierten Anforderungen,
den eigenen Wünschen und dem Wissen über den rationalen
Einsatz von Instrumenten geprägt. Ziel ist ein konsistentes
Integrationskonzept, das sowohl den weiteren Integrationsprozess als auch die Integrationsergebnisse einschließt.
Realisierung der Integration
Nach meist sukzessiver Verabschiedung des Integrationskonzepts können im Pflichtenheft operationale Ziele für die
Realisierung dieses Konzepts formuliert werden. Im Gegensatz zum Lastenheft handelt es sich beim Pflichtenheft um
ein widerspruchsfreies, z.T. quantitativ formuliertes Zielsystem. Gegenstand sind die wesentlichen Eigenschaften der
geplanten neuen Stadtgemeinschaft. Dabei geht es um die
Ressourcen, die Prozesse und die Leistungsergebnisse.
Die folgende Umsetzungsphase enthält Aktivitäten der Gestaltung aller Aufgabenfelder. Diese Phase ist besonders kritisch, weil nun Motivation, Durchsetzungskraft und der Blick
für Notwendigkeiten zur Änderung des geplanten Integrationskonzepts wesentliche Erfolgsfaktoren sind. Schnelligkeit
in der Umsetzung ist eine notwendige Bedingung für den
Erfolg. Deshalb ist eine schrittweise Umsetzung angebracht.
Notwendige personelle und zwingende operative organisatorische Maßnahmen sind so schnell wie möglich zu realisieren.
Die strategische Neuausrichtung kann danach erfolgen. In
jedem Fall sind negative Auswirkungen auf „Betroffene“ zu
vermeiden.23
Erfolgsbedingungen für die Integration
Erfolgsbedingungen für die Integration sind aus den Erfolgsbedingungen von Städten, aus dem Wissen über Synergiepotentiale und aus der Einschätzung der spezifischen Kompetenzen der ursprünglich selbstständigen Städte abzuleiten.
Auch für den Erfolg von Integrationsvorhaben sind in hohem
Maße Stadtverordnete und Mitarbeiter Voraussetzung, die
von den Vorteilen der Integration ursprünglich völlig autonomer Städte überzeugt sind. Erst in zweiter Linie sind ihr
integrationsrelevantes Wissen und ihre Fähigkeiten von Bedeutung für den Integrationserfolg. Eine Integration gegen
die Überzeugungen der Menschen in den beteiligten Städten
wird scheitern.
47
Legende:
1 Einschlägige Erfahrungen der Autoren fließen in diesen Beitrag ein.
2 Unmittelbarer Anlass für die Überlegungen in diesem Artikel war das letztlich gescheiterte Projekt, die Städte Erbach und Michelstadt zusammen zu
schließen.
3 Vgl. Reineke (2001), S.50.
4 Vgl. Süverkrüp (1992), S.25-62.
5 Vgl. Middelmann (2000), S.113; Pribilla (2000), S.65-74; Reineke (2001),
S.24.
6 Vgl. Körber (2000), S.19; Lehner/Schmidt (2000), S.183; Pribilla (2000), S.66.
7 Vgl. Bower (2001), S.93; Gerds (2000), S.5f.; Lehner / Schmidt (2000), S.182;
8 Vgl. Körber (2000), S.18.
9 Vgl. Rhumbler (1993), S. 23.
10 Vgl. Reineke (2001), S. 33.
11 Vgl. Hapeslagh / Jemison (1991), S.105.
12 Vgl. anders Reineke (2001), S. 36-39. Diese vier Effekte können bei einzelnen Dienstleistungen zum Teil verbunden vorkommen.
13 Vgl. Rockenhäuser (1999), S. 107
14 Vgl. Freiling (2001), S. 27; Pfaffmann (2001), S. 138; Probst / Deussen /
Eppler / Raub (2000), S. 69-74.
15 Vgl. Müser (1999), S. 27-117.
16 Ressourcen i.e.S. sind Befähiger von Prozessen. Dazu gehören in diesem
Artikel die Leistungsfaktoren (Input-Güter bzw. Potenzial- und Repetierfaktoren). Zu den Ressourcen i.w.S. des ressourcenorientierten Ansatzes muss
man auch spezifische Prozesse und Leistungsergebnisse rechnen.
17 Vgl. Hapeslagh / Jemison (1991), S.139-145.
18 Zur Bedeutung eines Personalmanagements während der Integration vgl.
Pribilla (2000), S.63-75.
19 Vgl. Hapeslagh / Jemison (1991), S.145.
20 Vgl. ebenda, S.175.
21 Vgl. Reineke (2001), S. 183.
22 Vgl. Specht / Beckmann / Amelingmeyer (2002), S. 355-360.
23 Vgl. Wißkirchen (2002), S. 23.
Literatur:
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Business Review; Vol. 79 (No. 3, 2001), S.93-101.
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Gerds, J. (2000): Post Merger Integration – Eine empirische Untersuchung zum
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Haspeslagh, Ph. C. / Jemison, D. B. (1991): Managing Acquisitions - Creating
value through corporate renewal, New York: 1991.
Körber, H.-J. (2000): Integrations- und Fusionsmanagement als unternehmerische Herausforderung: Der Fall Metro AG; in: Picot / Nordmeyer / Pribilla
(2000), S.3-20.
Lehner, U. / Schmidt, M. (2000): Integrationsmanagement: Integration von
Rechnungswesen und Controlling, in: Picot / Nordmeyer / Pribilla (2000),
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Middelmann, U. (2000): Organisation von Integrationsprojekten"; in: Picot/
Nordmeyer/Pribilla (2000); S.105-120.
Müser, M. (1999): Ressourcenorientierte Unternehmensführung, Lohmar, Köln
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Pfaffmann, E. (2001): Kompetenzbasiertes Management in der Produktentwicklung, Make-or-Buy-Entscheidungen und Integration von Zulieferern,
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Pribilla, P. (2000): Personalmanagement bei Mergers & Acquisitions: Therapeut
oder Notarzt?, in: Picot / Nordmeyer / Pribilla (2000), S.63-75.
Probst, G. J. B. / Deussen, A. / Eppler, M. J. / Raub, St. P. (2000): Kompetenzmanagement, Wie Individuen und Organisationen Kompetenz entwickeln,
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Rhumbler, F. (1993): Synergien begreifen und orten, in: Hirzel Leder & Partner
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Hrsg.: B. Tietz, Stuttgart 1974, Sp. 2116-2130.
Specht, G. / Beckmann, Chr. / Amelingmeyer, J. (2002): F&E-Management,
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Wißkirchen, C. (2002): Fusionen, Große Hoffnungen, bescheidene Erfolge, in:
t&m technologie & Management, 51. Jg. (Heft 1-2, 2002), S.20-23.
Finanzierung kommunaler Infrastrukturmaßnahmen
Investitionen (fast) ohne Belastung
Von Rolf Brune und Sebastian Düring
Kommunale Infrastruktur ist teuer und wird teuer bleiben,
denn auch künftig sind Investitionen unausweichlich. Bau und
Unterhalt von Straßen, Schienen und Kanälen kosten Geld.
Dabei ist es um die Finanzlage zahlreicher Kommunen nicht
eben rosig bestellt, und die Zeiten werden rauer, Stichwort:
Finanzkrise. Kämmerer erhalten derzeit die angefragte Liquidität von den Finanzmärkten nur zu erheblich gestiegenen
Preise und Risikoaufschlägen – wenn überhaupt. Und immer
weiter sparen ist auch kein Ausweg.
In der Vergangenheit sprangen häufig kommunale Unternehmen für die notwendigen Infrastrukturinvestitionen ein. Aber
diese Zeiten sind vorbei. Enger gefasste Richtlinien für die Risikoübernahme solcher Projekte durch die Stadt oder der intensiver ausgetragene Wettbewerb in den Märkten für Strom
und Gas und deren Regulierung lassen die Erträge sinken.
Entsprechend treten Rentabilitätsüberlegungen bei kommunalen Infrastrukturprojekten zunehmend in den Vordergrund.
Auch die sich rapide verändernde Bevölkerungsstruktur in
vielen Kommunen stellt die Verwaltung vor neue Herausforderungen: Sinkende Einwohnerzahlen auf den (vor allem
ostdeutschen) Dörfern, wachsende Boom-Metropolen im Süden und eine insgesamt schrumpfende, kinderärmere, ältere
Bevölkerung fordern auch eine Neubewertung kommunaler
Infrastrukturprojekte hinsichtlich Auslastung, Dimension und
langfristiger Rentabilität.
48
Dazu kommt noch die Einführung der Doppik. Die „Doppelte
Buchführung in Konten“ muss bis 2012 in allen Kommunen
eingeführt sein. Aber bereits heute gehen immer mehr Gemeinden dazu über, ihre Ergebnisse nach neuen Bilanzierungsvorschriften zu veröffentlichen – und stellen dabei fest,
dass eine ausgeglichene kommunale Bilanz mit dem darin
enthaltenen erheblichen Abschreibungsbedarf kaum noch
machbar ist. Aber, die gute Nachricht: Es gibt Finanzierungsalternativen für dringend notwendige, unausweichliche Infrastrukturmaßnahmen.
Klassische Wege:
Kommunalkredit und gewerblicher Kredit
Die nach wie vor günstigste Finanzierungsmöglichkeit ist die
Aufnahme von Krediten durch die Kommune. Mit diesen Mitteln kann eine Gemeinde die Infrastrukturmaßnahme selbst
durchführen und betreiben oder den Betrieb auf kommunale
oder nichtkommunale Unternehmen übertragen. Allerdings
scheuen sich die Banken derzeit, Geld zur Verfügung zu
stellen, selbst für insolvenzsichere und damit kreditwürdige
Schuldner wie Kommunen. Zu ähnlichen Konditionen wie
Kommunalkredite sind Finanzmittel über eine kommunale
Bürgschaft verfügbar. Die kommunale Bürgschaft sichert die
Investition in eine Infrastrukturmaßnahme ab, die Investition
selbst wird von einer kommunalen Gesellschaft in Eigenregie
durchgeführt. Allerdings ist diese Finanzierungsmöglichkeit
durch die verschärften Beihilfevorschriften der Europäischen
Kommission stark eingeschränkt worden: In der Kommission
hat sich die Meinung durchgesetzt, dass alle Investitionen,
die auch von privaten Trägen durchgeführt werden können,
als wettbewerbsverzerrend gelten. Das betrifft auch die Vorhaben, die von kommunalen Unternehmen getragen werden.
All diese Investitionen müssen daher von der EU-Kommission
genehmigt werden. Daher sind viele kommunale Unternehmen bei Investitionsfinanzierungen mittlerweile dazu übergegangen, gewerbliche Kredite aufzunehmen. Kommunale
Unternehmen erhalten von Banken noch vergleichsweise unproblematisch Fremdfinanzierungsmittel für ihre Investitionen
– die Nähe zum kommunalen Eigentümer wirkt hier offenbar
beruhigend. Dies ist eigentlich erstaunlich, denn Investitionen
in die kommunale Infrastruktur dienen häufig gerade nicht
der Gewinnsteigerung des Unternehmens, sondern zielen
auf eine Verbesserung der Lebenssituation der Bevölkerung.
Dennoch: Auch hier macht sich die Finanzkrise bemerkbar,
kommunale Unternehmen berichten immer häufiger von einer
deutlichen Verschlechterung der Konditionen.
Größere Projekte ab etwa 50 Millionen Euro, die aufgrund ihrer
Wirtschaftlichkeit aus den Erträgen auch die Finanzierungskosten generieren können, eignen sich ideal für eine Projektfinanzierung. Dabei wird die Finanzierung wie ein klassischer
Darlehensvertrag gestaltet. Die beteiligten Gesellschaften
tragen das Finanzierungsrisiko nur über das von ihnen eingebrachte Eigenkapital. Dieses muss daher höher sein als in
anderen Formen der Finanzierung und kann bis zu 30 Prozent
erreichen. In diesem Fall trägt die Projektgesellschaft das
Kostenrisiko und haftet allein für die Investition. Durch diese
Gestaltung der Finanzierung findet ein echter Risikotransfer
auf die beteiligten Banken statt. Diese werden im Gegenzug
umfangreiche Prüfungen der Risiken vornehmen und ihr Risiko durch höhere Margen für die Finanzierung honoriert sehen
wollen. Der Vorteil für die Kommune: Die typischerweise sehr
hohen Finanzierungskosten dieser Projekte belasten den eigenen Haushalt nicht.
Schuldscheindarlehen, Forfaitierung,
Projektfinanzierung
Vor dem Hintergrund aktuell sehr günstiger langfristiger Zinsen bei gleichzeitig sehr hohen Liquiditätskosten kann die
kommunale Finanzverwaltung große Zinseffekte erzielen,
wenn Zinsfestschreibung und Liquiditätsaufnahme voneinander getrennt werden. Eine Möglichkeit ist, in Einzelfällen
eine langfristige Zinsbindung für die gesamte Abschreibungsdauer einer Investition zu sichern. Hier sind derzeit Zinssätze
von unter 4 Prozent möglich. Dazu wird ein entsprechender
Zahler-Swap („Payer-Swap“) abgeschlossen, in dem ein
Zinstausch vereinbart wird. Das Unternehmen zahlt die Konditionen eines Fest-Zinses und erhält die Konditionen für einen variablen Zins (meist 3-Monats-EURIBOR).
Kluge Finanzverantwortliche im kommunalen Konzern sehen
sich deshalb nach Finanzierungsalternativen um. Die gibt es
weiterhin. Die erste Alternative, die sich gerade bei Finanzierungen von mehr als 20 Millionen Euro anbietet, ist ein
Schuldscheindarlehen. Die Bank fungiert bei dieser Form der
Kreditvergabe als Vermittler zwischen dem kommunalen Unternehmen als Emittenten des Schuldscheins und verschiedenen Investoren als Kreditgeber. Der Vorteil: Das Unternehmen erhält Finanzmittel, ohne den organisierten Kapitalmarkt
in Anspruch nehmen zu müssen. Auch ist ein externes Rating oder eine Börsennotierung verzichtbar, sodass sich das
Schuldscheindarlehen auch für mittlere Unternehmen eignet.
Schuldscheindarlehen bieten einen hohen individuellen Gestaltungsspielraum und sind einfach und kostengünstig zu
platzieren. Sie haben üblicherweise Laufzeiten von bis zu sieben Jahren, geringe Nebenkosten, und die Zinsen liegen nur
wenig über den für Anleihen üblichen Sätzen.
Schuldscheindarlehen erlauben eine Diversifizierung der Kapitalgeber und vermindern so die Abhängigkeit von nur einem
Investor. Zudem können gerade kleinere Institute wie Sparkassen aus der Region auch an größeren Finanzierungen vergleichsweise einfach beteiligt werden.
Ein weiteres Instrument hat durch die Finanzkrise wieder
stärker Beachtung gefunden: Die Forfaitierung mit Einredeverzicht. Bei diesem Finanzierungsprodukt verkauft die kommunale Gesellschaft fällige Forderungen, die sie gegenüber
der Kommune hat, an ein Bankinstitut. Dieses zahlt den Barwert der Forderungen als Kaufpreis, die Kaufpreiszahlungen
allerdings werden über die Projektlaufzeit entlang des vorgesehenen Tilgungsplans durch die Bank gestundet. Wenn die
Kommune die Einredefreiheit bezüglich erbrachter und abgerechneter Leistungen erklärt, orientiert sich die Finanzierung
an dem kommunalen Bonitätsrisiko, sprich: die Konditionen
sind günstig. Warum sollte sich eine Bank auf dieses Konstrukt einlassen? Die Entwicklung von Nutzen und Preisen
– und damit das Finanzierungsrisiko – lassen sich bei kommunalen Infrastrukturinvestitionen recht gut prognostizieren.
Kommunale Infrastrukturinvestitionen werden schließlich für
die Kommune erbracht, oder die Betreiber können zumindest
mit einem relativ stabilen Rückfluss aus Einnahmen rechnen.
Insgesamt sind die Risiken für die Bank leichter beherrschbar.
Chancen und Risiken beim Liquiditätsund Zinsmanagement
Früher verband der Kämmerer diese Zinsvereinbarung mit
einer variablen Kreditaufnahme, die dann zu einer Kreditaufnahme zu 3-Monats-EURIBOR plus x Prozent führte. Der
Aufschlag wurde berechnet aus den Eigenkapitalkosten der
Bank und dem Ausfallrisiko und wurde meist für die Dauer
der Zinsbindung fest vereinbart. Aktuell ist dieser Aufschlag
erheblich gestiegen. Der Grund: Die Banken haben eine dritte
Komponente in die Berechnung mit einbezogen, die so genannten Liquiditätsbereitstellungskosten. Die Kosten dafür
steigen mit zunehmender Kapitalbindung. Der Kämmerer
wird also versuchen, Zinsbindung und Liquiditätsbindung
voneinander zu trennen.
Risikosteuerung und Finanz-Know-how unverzichtbar
Allerdings lässt sich eine langfristige Zinsfestschreibung nur
schwer mit einer deutlich kurzfristigeren Liquiditätssicherung
in Einklang bringen, da keineswegs mehr sicher ist, ob auch
in Zukunft Liquidität zu den vereinbarten Konditionen erhältlich ist.
Möglich und beherrschbar bleibt dieses Risiko nur dann,
wenn Zinsverpflichtungen und Liquidität ganzheitlich über
das gesamte Portfolio gesteuert werden. So bleiben die
Risiken einer Finanzierung transparent und können an sich
verändernde Situationen auf den internationalen Finanzmärkten angepasst werden. Vorsicht ist allerdings geboten,
denn wenn die Risiken allzu sorglos bewertet werden, kann
aus dem vermeintlich vorteilhaften Finanzierungsinstrument
schnell ein Problemfall werden. Wer das nötige Know-how
und die Kapazitäten einer solchen Steuerung nicht aufbringen kann, sollte sich wegen der Risiken eines solchen Instruments besser auf klassische Finanzierungsinstrumente
beschränken.
49
Sparkasse Bamberg engagiert sich mit Sonderkreditprogramm für Städtebauförderung
Beispielhaftes Modell für eine öffentlich-private Kooperation
Von Dipl. Ing. Christine Schweiger – Architektin und Stadtplanerin, Oberste Baubehörde
Die hervorragend erhaltene historische Altstadt von Bamberg
ist eine der größten Deutschlands und zählt aus gutem Grunde zum UNESCO-Erbe der Menschheit. Direkt am Fuße des
Dombergs liegt der „Sand“, einer der ältesten Stadtteile. Trotz
oder gerade wegen seiner zentralen Lage ist das Gebiet nicht
frei von Konflikten zwischen Bewohnern, Kneipenbesuchern
und Fahrverkehr.
Um dieses historisch gewachsene Sandgebiet zu sanieren,
haben sich die lokalen Akteure und die Stadt Bamberg gemeinsam beim Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt
– öffentlich-private Kooperation zur Standortentwicklung“
des Bayerischen Staatsministeriums des Innern beworben.
Aus bayernweit 47 Bewerbungen wurde Bamberg von der
Obersten Baubehörde in München als eine von zehn Modellstädten zur Teilnahme ausgewählt. „Die Sparkasse Bamberg
fühlt sich der Regionalität verpflichtet, daher haben wir sofort
zugesagt, uns am Projekt zu beteiligen und so das kulturelle
Erbe Bambergs zu bewahren“, so Vorstandsvorsitzender
Konrad Gottschall.
In einer beispielhaften öffentlich-privaten Partnerschaft arbeiteten alle Beteiligten aktiv an der Standortentwicklung des
Projektgebietes. Gemeinsam mit der Stadt Bamberg setzten
sich Immobilieneigentümer, Unternehmer und Bewohner für
eine Strukturverbesserung und Aufwertung des traditionsreichen Sandgebietes ein. Als Ergänzung zu den öffentlichen
Fördergeldern hat die Sparkasse Bamberg ein Sonderkreditprogramm für sanierungswillige Hauseigentümer über 10
Millionen Euro bei einem Gesamtvolumen von rund 50 Millionen Euro Investitionskosten, darunter 28
Millionen Euro für die Sanierung von Privatgebäuden, aufgelegt. Wer ein Haus renovieren möchte, erhielt ebenso vergünstigte
Konditionen wie Gewerbetreibende und
Freiberufler, die im Sandgebiet investierten.
„Wir fördern sehr gerne den Trend zurück
in die Innenstadt“, betont Gottschall. Sein
Haus vergebe aber nicht nur günstige Kredite, sondern stehe auch für Vermittlungsdienste zwischen potenziellen Hausverkäufern und -käufern zur Verfügung.
Neben den Projekten der Interessengemeinschaft und den
von der Sparkasse besonders unterstützen privaten Investitionen bildet die Aufwertung des öffentlichen Raumes die
entscheidende dritte Säule der Aufwertungsmaßnahmen im
Sand. Dank der Unterstützung durch Bund und Freistaat im
Rahmen der Städtebauförderung ist es gelungen hier entscheidende Impulse zu setzen. Die Verantwortlichen der
Stadt Bamberg und die Sparkasse Bamberg sind sich sicher,
im Sandgebiet die vielfältige Stadtstruktur inhaltlich und wirtschaftlich wieder auf eine gesunde Basis gestellt zu haben.
So wurde ein lebendiger und lebenswerter Stadtteil bewahrt,
in dem Menschen sich gerne aufhalten, wohnen oder arbeiten.
Aufgrund der positiven Erfahrungen im Sandgebiet hat die
Sparkasse Bamberg entschieden, Kooperationsaktivitäten mit
der anstehenden Sanierung des Gebietes Bamberg Mitte und
Bahnhof zu leisten, das bis 2016 realisiert werden soll. Ziel ist
es auch hier, die vielfältige innerstädtische Wirtschaftsstruktur zu stärken, wertvolle Bausubstanz zu sanieren und den
öffentlichen Raum aufzuwerten. Die Sparkasse Bamberg ist
als regionale Sparkasse vor Ort der optimale Partner, durch
die Auflage eines Sonderkreditprogramms das Gebiet Bamberg Mitte und Bahnhof zu stärken. Lokale Akteure, Stadt
und Sparkasse werden auch in diesen neuen Projektgebieten
wiederum eng zusammenarbeiten.
Weitere Informationen unter: www.skba.de;
www.interessand.net und
www.stadtplanungsamt.bamberg.de.
Um die zahlreichen Impulse und Aktivitäten
zu bündeln, wurde als organisatorischer
Rahmen für das Projekt die „interessengemeinschaft interesSAND…“ gegründet.
Es handelt sich hierbei um einen nicht-eingetragenen Verein mit öffentlich-privatem
Vorstand. Eine mutige und innovative Form
der öffentlich-privaten Kooperation, der
sich sehr bewährt hat. Die Erfolge und positiven Erfahrungen während der zweijährigen Laufzeit waren so hervorragend, dass
alle Beteiligten beschlossen haben, auch
nach Abschluss des Modellvorhabens, die
öffentlich-private Zusammenarbeit fortzusetzen, nunmehr unter dem Dach des
Bund-Länder-Städtebauförderungsprogramms IV „Aktive Stadt- und Ortsteilzentren“.
50
Leben findet Innenstadt
Programm Aktive Stadt- und Ortsteilzentren in Bayern
Von Dipl. Ing. Christine Schweiger – Architektin und Stadtplanerin, Oberste Baubehörde
Die Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium
erprobte von 2006 - 2008 gemeinsam mit zehn Modellstädten die Revitalisierung von Innenstädten und Ortszentren in
öffentlich-privater Kooperation. Die im Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt – öffentlich-private Kooperationen zur
Standortentwicklung“ gewonnenen Erkenntnisse fließen in
Bayern in das 2008 aufgelegte Bund-Länder-Städtebauförderungsprogramm „Aktive Stadt- und Ortsteilzentren“ ein. In der
Qualifizierung der Zentren in öffentlich-privater Partnerschaft
liegt der Kern des Programms.
Aber auch die bayerische Großstädte greifen die Herausforderung der Quartierserneuerung in öffentlich-privater
Kooperation auf. Aufgrund des analysierten umfassenden
Handlungsbedarfs wurden beispielsweise im Programmjahr
2009 mit Pasing und Trudering zwei große Stadtteilzentren
der Landeshauptstadt München in das Programm aufgenommen. So ist im Stadtteilzentrum Pasing koordiniertes Handeln
notwendig, um dem Rückgang der Verkaufsflächen, stadtgestalterische Mängeln und Defiziten im öffentlichen Raum zu
begegnen.
Mit dem Programm Aktive Stadt- und Ortsteilzentren gibt es
erstmals ein Bund-Länder-Städtebauförderungsprogramm,
das speziell auf die Revitalisierung von Innenstädten, Ortszentren und Stadtteilzentren ausgerichtet ist. In Bayern führt die
Oberste Baubehörde in diesem neuen Innenstadtprogramm
die erfolgreiche Landesinitiative „Leben findet Innenstadt“
fort. Der Kreis der beteiligten Städte und Gemeinden von bislang 10 Kommunen kann nun erheblich ausgeweitet werden.
Nach dem Programmstart im Herbst 2008 mit 33 Städten und
Gemeinden hat sich die Anzahl der Programmgemeinden in
Bayern jetzt auf insgesamt 47 Kommunen erhöht.
Von den in Bayern im
Jahr 2009 insgesamt
154 Mio. Euro staatlichen Finanzhilfen der
insgesamt acht Städtebauförderungsprogramme stehen für
das Innenstadtprogramm rund 15 Mio.
Euro zur Verfügung.
Zusammen mit dem
kommunalen Anteil
ergibt dies für das
laufende Jahr ein Volumen von 25 Mio.
Euro. Aufgrund eines wissenschaftlich mehrfach nachgewiesenen hohen Multiplikatoreffekts der Städtebauförderung
wird das umgesetzte Investitionsvolumen um ein Mehrfaches
höher liegen. Somit sind wie bereits im Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt“ durch das Innenstadtprogramm volkswirtschaftlich positive Effekte, insbesondere eine positive Beeinflussung des Investitionsklimas zu erwarten.
Aufgaben in Stadt und Land
Sowohl in Verdichtungsräumen als auch im ländlichen Raum
übernehmen die Stadt- und Ortszentren wichtige Versorgungsaufgaben. In einem Flächenstaat wie Bayern ist die
Stärkung der Zentren eine besonders effektive Förderstrategie, um den ländlichen Raum nachhaltig zu entwickeln und
möglichst vielen Bürgern eine gute infrastrukturelle Versorgung zu bieten. Mit 30 der aktuell 47 Programmgemeinden
liegen in Bayern rund zwei Drittel im ländlichen Raum. Die
Mehrzahl der Programmgemeinden sind Klein- und Mittelstädte mit all ihren strukturellen Aufgaben und Problemen
vom Erhalt der notwendigen Nahversorgung, der Stärkung
touristischer Potentiale bis hin zur Reduzierung von Brachflächen und Gebäudeleerständen.
Das Stadtteilzentrum München-Pasing soll im Rahmen einer
öffentlich-privaten Kooperation aufgewertet werden.
Hohe Investitionsbedarfe
in den Stadt- und Ortszentren
In den Programmgebieten der 47 Kommunen sind insgesamt durchwegs hohe Investitionsbedarfe erkennbar. Diese
umfassen sowohl kommunale als auch private Investitionen.
Entsprechend den Vorgaben der Städtebauförderung werden
die Handlungs- und Investitionsbedarfe für ein Quartier anhand städtebaulicher Konzepte konkret identifiziert. Teilweise
liegen diese städtebaulichen Konzepte bereits vor bzw. werden aktuell erarbeitet. Generell unterstützend für die innerörtlichen Standorte wirkt zwar der allgemein erkennbare Trend
der „Renaissance der Innenstädte“. Die konkreten Standortbewertungen sind jedoch ebenso wie die Flächennachfrage
lokal und regional sehr unterschiedlich. Insgesamt unterstreicht die große Nachfrage nach dem Innenstadtprogramm den
nach wie vor hohen Erneuerungsbedarf in den bayerischen
Innenstädten, Ortszentren und Stadtteilzentren.
Integrierte städtebauliche Konzepte
Um innerstädtische Standorte qualifiziert und nachhaltig zu
entwickeln, müssen öffentliche und private Aktivitäten und Investitionen koordiniert und gebündelt werden. Öffentlich-private Standortkooperationen in Innenstädten und Ortszentren
erfordern daher gemeinsam getragene Entwicklungsziele.
Ein integriertes städtebauliches Konzept, das unter Beteiligung der örtlichen Wirtschaft und der Bürgerschaft erarbeitet
wurde, hat sich dabei als Umsetzungs- und Steuerungsinstrument bewährt. Dieses städtebauliche Konzept umfasst
sowohl nichtinvestive Aktivitäten als auch investive Projekte
51
und stellt den gemeinsamen Handlungsleitfaden der öffentlichen und privaten Seite dar.
Privates Engagement für die Zentren
Das private Engagement in den Zentren soll sowohl investive Projekte als auch nichtinvestive Aktivitäten umfassen.
Im Hinblick auf die Aufwertung des Immobilienbestands sind
daher vorrangig die Haus- und Grundstückseigentümer in
Aufwertungsprozess einzubeziehen. Der Qualifizierung des
Einzelhandels- und Wirtschaftsstandorts dienen sowohl
nichtinvestive Aktivitäten wie gemeinsame Aktivitäten zur
Verbesserung von Angebot, Service und Marketing als auch
beispielsweise Investitionen in die Gestaltung von Läden und
Gaststätten. Kommunale Investitionen in den öffentlichen
Raum und in die öffentliche Infrastruktur sind ein wichtiger
Beitrag zur Verbesserung des privaten Investitionsklimas.
Öffentlich-privater Quartiersfonds
Ein weiterer wichtiger Baustein der öffentlich-privaten Zusammenarbeit ist ein von öffentlicher und privater Seite gemeinsam
getragener Quartiersfonds. Entsprechend der Intention des
Programms soll die Verwendung der Mittel des Quartiersfonds
von einem lokalen Quartiersgremium beraten und beschlossen
werden. Vorrangig sollen die Mittel für investitionsvorbereitende oder investive Projekte im Quartier eingesetzt werden.
Landesweites Netzwerk mit 13 Partnern
Wie bereits im Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt“
haben alle dreizehn Kooperationspartner aus Wirtschaft und
Fachverbänden, ihre weitere Unterstützung und Mitwirkung
zugesichert. Damit steht auf Landes- und Regionalebene ein
bewährtes Netzwerk zur Programmbegleitung zur Verfügung.
Der Sparkassenverband Bayern engagiert sich wie auch die
zwölf weiteren Partner, um auch vor Ort eine positive öffentlich-private Zusammenarbeit zu etablieren. Die Stärkung Wirtschaftsstandorts Innenstadt ist ein gemeinsames Anliegen
der Industrie- und Handelskammern, der Handwerkskammern und der Einzelhandelsverbände, die den Programmgemeinden ebenfalls ihr Expertenwissen zur Verfügung stellen.
Ausblick
Die von Bundesseite vorgegebene Programmlaufzeit von
acht Jahren, stellt alle Programmbeteiligten vor große Herausforderungen. Die Erfahrungen des Modellvorhabens
Leben findet Innenstadt zeigen, dass der Aufbau einer effektiven öffentlich-privaten Zusammenarbeit und die Vorbereitung investiver privater wie kommunaler Projekte in der Regel eine erhebliche Zeit in Anspruch nehmen. Die Städte und
Gemeinden sind daher gehalten den Aufwertungsprozess
effektiv zu organisieren und zügig durchzuführen. Anders
als in den meisten anderen Bundesländern stehen in Bayern
den Programmkommunen dabei wichtige, praxisorientierte
Erkenntnisse für die öffentlich-private Zusammenarbeit in
den Stadt- und Ortszentren zur Verfügung. Im Rahmen eines
begleitenden Erfahrungssaustausches auf Bundes- und Landesebene haben die Programmbeteiligten im Sinne eines
„lernenden Programms“ die Möglichkeit, ihre Ideen und Konzepte auszutauschen.
Weitere Informationen unter: www.lebenfindetinnenstadt.de.
Demografischer Wandel: Ein Leitthema für Stadt und Raum
Von Rolf von der Horst – STADT und RAUM Messe und Medien GmbH, Winsen
Angesichts des demografischen Wandels in unserer Gesellschaft kommt neuen Planungsansätzen für den urbanen
Raum eine immer größere Bedeutung zu. Für Rolf von der
Horst, Geschäftsführer der STADT und RAUM Messe und
Medien GmbH und Kooperationspartner der FSB für die Bereiche »Urbaner Raum« und »Spielplätze«, bleibt das nicht
ohne Auswirkung auf die Inhalte von Sonderveranstaltungen
und Sonderschauen im Rahmen der Internationalen Leitmesse für Freiraum, Sport- und Bäderanlagen, die vom 28. bis
30. Oktober 2009 in Köln stattfindet: »Was vor einigen Jahren noch unter dem Stichwort der »barrierefreien Planung«
für »gehandicapte« Menschen gelegentlich als besonderer
Planungsansatz diskutiert wurde, ist inzwischen mit Blick auf
die älter werdende Bevölkerung auf erhöhte Akzeptanz gestoßen«. Das Rahmenprogramm zur Messe und die Sonderschauen auf dem STADT und RAUM-Areal der FSB tragen
dem Rechnung: »Stadt im Wandel. Design für Alle!« ist (bezeichnenderweise) der Arbeitstitel des Kongresses, den EDAD
(«Europäisches Institut Design für Alle Deutschland e.V.«) und
der Fachbereich Architektur der Fachhochschule Köln als
wichtige Kooperationspartner »federführend« vorbereiten.
Auch Ausstellungspartner von STADT und RAUM greifen
dieses Thema auf der FSB gestalterisch auf. So die Firma
Playfit, die anstelle einer einzigen Präsentationsfläche in
der Halle ihre Geräte in Form eines »Fitness-Parcours« mit
verschiedenen »Stationen« vorstellt: Die Spielgeräte-Firma
52
aus Hamburg verbindet die Elemente Spiel, Gesundheit und
Training im Freien, ohne eine Altersgruppe auszugrenzen. Ergänzend dazu ist eine Sonderschau geplant, die die gesamte
Palette der Park- und Stadtmöbel umfasst – bis zur Sitzbank,
die sowohl für den Rollator als auch für den Kinderwagen
Platz zum Abstellen bietet…
Vom demografischen Wandel betroffen ist der gesamte urbane Raum – Stadtplätze und Straßen, Parks und Grünflächen, Freiräume und Spielplätze. Auch Spielplätze? Zumindest hatte der Nürnberger Bürgermeister Horst Förther von
rund zwei Jahren mit der Vokabel »Senioren-Spielplatz« vor
allem in der Boulevard-Presse für Schlagzeilen gesorgt – ein
Begriff, mit dem sich viele nur schwer anfreunden können.
Denn »schließlich geht es keinesfalls darum, eine Stadt für
Alte oder ›Behinderte‹ sondern vielmehr eine Stadt für Alle
zu schaffen!«, so von der Horst. Das bedeute Umdenken und
erfordere Kreativität, Planungsvielfalt und durchaus sensible
Differenzierung. Ein Ansinnen, das auch die Thematik des renommierten Deutschen SPIELRAUM-Preises 2009 aufgreift.
Deutscher SPIELRAUM-Preis 2009:
Spielräume für Alle!
Am 30. Oktober 2009 wird – im Rahmen der FSB, Internationale Fachmesse für Freiraum, Sport- und Bäderanlagen, in
Köln zum 8. Mal der Deutsche SPIELRAUM-Preis verliehen.
Der mit Sachpreisen im Wert von über 21.000 Euro hochdotierte und renommierte Wettbewerb zeichnet Spielräume mit
innovativem Charakter aus, die modellhaft und wegweisend
für die Spielraumgestaltung sind.
Diesmal geht es um »Spielräume für Alle!«. Die Ausloberin,
die STADT und RAUM Messe und Medien GmbH, trägt damit
auch dem wichtigen Thema »Demografischer Wandel« Rechnung. Denn die Spielräume sollen in Planung und Gestaltung
schwerpunktmäßig für die Nutzung von – beispielsweise durch
Geschlecht, Alter, Mobilitätsgrad – verschiedenen Gruppen
konzipiert sein. Sie sollen das »Miteinander« strukturieren
und die vielseitige Aneignung des Raumangebots ermöglichen und fördern, ohne dass dies zu Interessenskonflikten
zwischen den unterschiedlichen Nutzergruppen führt. Das
(Generationen / Alter / Mobilität /Geschlecht... übergreifende)
Gestaltungsprinzip des Spielraums soll dabei sämtliche Gestaltungselemente (Topografie, Vegetation, Ausstattung usw.)
und die unterschiedlichen »Kompetenzen« und Bedürfnisse
der Nutzer berücksichtigen. Was vor Kurzem noch unter dem
etwas spekulativen Stichwort »Senioren-Spielplatz« diskutiert
wurde, wird nun umfassender betrachtet…
In der Messehalle 3.2 werden auf der Sonderfläche STADT
und RAUM mehrere Dutzend Repräsentanten aus Planungsbüros und aus kommunalen Ämtern zur Preisverleihung
erwartet und für ihre hervorragenden Projekte durch die
Fachjury mit Urkunden und wertvollen Preisen ausgezeich-
net. Zugleich wird eine attraktive Fotoausstellung mit den
Projekten der Gewinner und einer begleitenden Lichtbilderschau präsentiert. Zur Jury gehören Prof. Dr. Stefan Bochnig
(freier Landschaftsarchitekt, Büro Gruppe Freiraumplanung,
Langenhagen und Professor an der FH Höxter, Fachbereich
Landschaftsarchitektur und Umweltplanung), Dagmar Gast
(freischaffende Landschaftsarchitektin / BDLA, Berlin), Ulrich
Gerlach (Architekt BDA und langjähriger Geschäftsführer des
hannoverschen Wohnungsbauunternehmens GbH), Rolf von
der Horst (Herausgeber und Chefredakteur der Fachzeitschrift
STADT und RAUM), Dr. Ronald Kunze (Mitglied des Vorstands
der Vereinigung für Stadt-, Regional- und Landesplanung e.V.
/ SRL, Büro für Städtebau und Kommunalberatung, Langenhagen), Gerhard Mlynczak (Stadt- und Spielraumplaner, Leiter
des Dortmunder Büros für Kinderinteressen), Gert Wittmoser
(langjähriger Leiter »Straßen- und Grünplanung, Ingenieurbau« der Stadt Lüneburg).
Einsendeschluss für die Bewerbungsunterlagen ist der 24.
August 2009. Die kompletten Wettbewerbsbedingungen erhalten Sie bei der:
STADT und RAUM Messe und Medien GmbH,
Alte Schule Bannetze, 29308 Winsen (Aller),
Tel.: (0 51 46) 98 86 - 0, Fax: (0 51 46) 98 86 - 29,
E-Mail: [email protected]
Im Internet (www.stadtundraum.de / SPIELRAUM-Preis)
gibt es die Teilnahmeunterlagen als PDF-Datei.
Bundesregierung nimmt Finanzberatung ins Visier –
Institute entwickeln Bank-Kodex
Von Rainer Deckers – Senior Manager-Banking, Steria Mummert Consulting
und Guido Köhler – Senior Consultant-Banking, Steria Mummert Consulting
Die Bundesregierung will den Finanzdienstleistern stärker auf
die Finger schauen. Gleich drei wichtige Gesetzesnovellen
sind in Arbeit, mit denen neue Standards für Beratungsleistungen in der Branche gesetzt werden sollen. Der Handlungsdruck für die Kreditinstitute ist groß. Denn gleichzeitig
verlangen auch die Kunden bessere Beratungsleistungen. Es
gilt für Banken und Sparkassen, möglichst schnell zu reagieren und wirtschaftlich tragbare Lösungen umzusetzen. Das
schafft gleichzeitig Wettbewerbsvorteile im zunehmenden
Konkurrenzkampf um den Privatkunden.
Der Privatkunde rückt in der Finanzkrise zunehmend in den
Fokus der Banken. Schließlich handelt es sich um ein Geschäftsfeld, das von vergleichsweise geringen Schwankungen
betroffen ist. 97 Prozent der Kreditinstitute sehen Kundenbindung und -wertentwicklung daher als wichtige beziehungsweise sehr wichtige Erfolgsfaktoren für die Zukunft des eigenen Unternehmens. Damit steigt jedoch der Wettbewerb in
einem tendenziell schrumpfenden Marktsegment. Denn die
Wirtschaftskrise und der Einbruch an den Wertpapierbörsen
haben gleichzeitig zu einer Verunsicherung der Kunden und
einem deutlich spürbaren Rückgang des Privatkundengeschäfts geführt.
Die Kundenbedürfnisse rücken in den Fokus
Im Wettbewerb um den Kunden können die Kreditinstitute vor
allem in der Beratung punkten – insbesondere um das verloren gegangene Vertrauen zurückzugewinnen. Viele Banken
und Sparkassen haben dies erkannt: Verbesserungen beim
Kundenservice und ein Ausbau der Beratungskapazitäten
wird in den Führungsetagen höchste Priorität eingeräumt.
In öffentlichen Kreditinstituten und bei Privatbanken sieht hier
gut jeder zweite Topentscheider Handlungsbedarf. Bei Genossenschaftsbanken sind es sogar noch mehr. Das ergab
die Sonderausgabe zur Finanzmarktkrise des „Branchenkompass Kreditinstitute“ von Steria Mummert Consulting in
Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut.
Die Herausforderung dabei: Die Kunden langfristig durch
Qualität zu binden und trotzdem einen wirtschaftlichen Beratungsprozess zu realisieren. Institute, die das schaffen, werden am Ende als Gewinner aus der Krise hervorgehen.
Auch der Staat mischt sich ein
Druck kommt dabei auch von staatlicher Seite. Die Bundesregierung hat bereits eine Reihe von Gesetzesnovellen auf
den Weg gebracht, die die Regulierung in der Beratung weiter voran treiben sollen. Argumentationshilfe leistet ihr dabei
eine im Auftrag des Verbraucherschutzministeriums erstellte
Studie. Sie kommt gerade auch vor dem Hintergrund der erst
2007 in Kraft getretenen MiFID-Regelungen - die ja bereits
für mehr Transparenz bei der Anlageberatung sorgen sollten
- zu dem nicht unumstrittenen Urteil: Fehlleistungen in der
Beratung seien eher die Regel als die Ausnahme und auch
empirisch zu belegen. Die Verfasser beziffern die gesamten
Vermögensschäden auf Grund mangelnder Finanzberatung
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Bankberatung: Der Gesetzgeber schreitet ein
Grundlage für die drei anstehenden Gesetzesnovellen zur
Bankberatung ist die Studie „Anforderungen an Finanzvermittler“ im Auftrag des Bundesministeriums für Verbraucherschutz. Die Verfasser geben darin konkrete Handlungsempfehlungen, die sich auch in der Qualitätsoffensive
Verbraucherfinanzen des Verbraucherschutzministeriums
niederschlagen. Alle wesentlichen und im Rahmen der Studie empfohlenen Maßnahmen zielen darauf ab, die Grundelemente der Privaten Finanzplanung in das breite Retailgeschäft zu übertragen.
Angestrebt wird außerdem, die Anreizstrukturen in der
Provisionsberatung zu verändern. Bestands- und Abschlussprovisionen sollen gleich gestellt werden. Der Vermittler erhält damit mehr Anreize, den Kunden langfristig zu
binden. Vorbild sind dabei die Niederlande, die bereits ein
entsprechendes Gesetz erlassen haben. Es regelt, dass Abschlussprovisionen nicht höher als 50 Prozent der Gesamtvergütung sein dürfen.
Gleichzeitig will das Verbraucherschutzministerium sicherstellen, dass künftig gewisse Qualifikationsstandards bei
den Finanzvermittlern eingehalten werden. Private Zertifizierungsagenturen sollen die Qualifikation der Berater
sowie Fortbildungsmaßnahmen regelmäßig überprüfen. So
gewinnt die kontinuierliche Mitarbeiterqualifikation eine
immer stärkere Bedeutung.
Erwogen wird auch die Einrichtung einer zentralen bundeseinheitlichen Anlaufstelle für Kundenbeschwerden nach
dem Vorbild der Niederlande. Diese würde dann Beschwerden an die zuständigen Ombudsmänner weiterleiten.
Änderung § 14 Absatz 6 der WertpapierdienstleistungsVerhaltens- und Organisationsverordnung (WpDVerOV)
Mit der Änderung des § 14 Absatz 6 der WpDVerOV geht
es insbesondere darum, die Dokumentationspflichten im
Rahmen des Beratungsgesprächs zu verschärfen. Die Inhalte eines Beratungsprotokolls werden genau definiert. So
sieht die Gesetzesnovelle unter anderem vor, dass künftig
Anlass und Dauer der Anlageberatung, die vom Kunden geäußerten wesentlichen Anliegen, deren Gewichtung, sowie
die im Verlauf des Gespräches erteilten Empfehlungen und
auf jährlich 20-30 Milliarden Euro. Und sie beklagen: „Der
Grad der Regulierung liegt weit unter dem, was beispielsweise für das Handwerk oder auch die Schuldnerberatung
verlangt wird.“ Offensichtlich haben die Instrumentarien der
MiFID-Regelungen nur wenig gewirkt, will man diesen Zahlen
Glauben schenken.
Um eine deutlich stärkere Überwachung durch den Staat werden die Finanzberater stationärer und mobiler Vertriebe nicht
umhin kommen. Das zeigen unter anderem die Novellen zur
Wertpapierdienstleistungs-Verhaltens- und Organisationsverordnung (WpDVerOV) sowie zum Wertpapierhandelsgesetz.
Aber auch die sich ankündigenden Empfehlungen aus der
Qualitätsoffensive Verbraucherfinanzen des Verbraucherschutzministeriums werden die Kreditinstitute vor Herausforderungen stellen.
(siehe separater Kasten zu gesetzlichen Vorgaben).
54
die für diese maßgeblichen Gründe detailliert zu dokumentieren sind.
Künftig hat also nicht nur der Produktverkauf in Einklang
mit den Anlagezielen, der persönlichen Situation und den
Erfahrungen sowie Kenntnissen des Kunden zu stehen (MiFID-Regelung), sondern das gesamte Beratungsgespräch
muss nachvollziehbar dokumentiert werden. Aus dem Protokoll soll dabei auch ersichtlich werden, was die maßgeblichen Gründe für die Produktempfehlung auf Basis der geäußerten Wünsche und deren Gewichtung sind.
Streichung der verkürzten Verjährungsfrist des § 37a Wertpapierhandelsgesetz (WpHG)
Aktuell verjährt der Anspruch des Kunden auf Schadensersatz wegen Verletzung der Pflicht zur Information und
wegen fehlerhafter Beratung in Zusammenhang mit einer
Wertpapierdienstleistung in drei Jahren – gerechnet von
dem Zeitpunkt, an dem der Anspruch auf Schadensersatz
entstanden ist. Die dreijährige Verjährungsfrist des BGB
beginnt jedoch erst dann, wenn der Gläubiger von den Umständen des Schadensersatzanspruchs erfährt. Hier herrscht
demnach eine Diskrepanz zwischen WpHG und BGB. Dies
führt dazu, dass Anleger sich häufig juristisch nicht mehr
gegen mögliche Fehler in der Beratung wehren können, da
nach WpHG die Verjährungsfrist vom Zeitpunkt des Entstehens und nicht vom Zeitpunkt des Bekanntwerdens gerechnet wird. Künftig soll nun die ganz normale BGB-Regelung
greifen.
Änderung des § 34 Absatz 2 Wertpapierhandelsgesetz
(WpHG)
§ 34 WpHG regelt die Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflichten. Eine Ergänzung sieht vor, dass künftig über jede
Anlageberatung ein schriftliches Protokoll anzufertigen ist.
Dabei wird ausdrücklich festgelegt, dass das Protokoll von
genau der Person zu unterzeichnen ist, die die Anlageberatung durchgeführt hat. Das Protokoll ist dann unverzüglich
nach Abschluss der Beratung und noch vor dem Geschäftsabschluss dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Ausnahmen
bestehen nur dann, wenn der Kunde einen Kommunikationsweg für die Anlageberatung nutzt, der die Übermittlung
des Protokolls vor Geschäftsabschluss nicht gestattet. Dann
ist auch eine nachträgliche Aushändigung möglich.
So sieht zum Beispiel die Änderung der Gesetzgebung (WpDVerOV) eine weitere Aufwertung des Beratungsprotokolls vor.
Das Gespräch mit dem Kunden und seine Wünsche sollen
noch detaillierter festgehalten werden als bisher. Dies kann,
gerade im Massengeschäft und in großen Vertriebsorganisationen, nur noch durch hocheffiziente Beratungsprozesse wirtschaftlich dargestellt werden. Zusammen mit der Forderung,
die verkürzte Verjährungsfrist des Wertpapierhandelsgesetzes
(§ 37a) zu streichen, ergibt sich hier eine besondere Brisanz
für die zukünftigen Haftungsrisiken aus Fehlberatung.
Aus MiFID Lehren ziehen
Es gilt für Banken und Sparkassen, sich möglichst frühzeitig
auf die neuen gesetzlichen Regelungen vorzubereiten und
dabei auch Lehren aus MiFID – einer Richtlinie der Europäischen Union u.a. zur Schaffung höherer Transparenz für die
Verbraucher – zu ziehen. So war es 2007 eigentlich Ziel der Institute, durch ein effiziente MiFID-konforme Prozesse und IT-
Studie: Tools bestehen Test
Effiziente Beratungsprozesse lassen sich nur noch mit unterstützenden IT-Systemen gewährleisten. Steria Mummert
Consulting hat daher im Rahmen einer aktuellen Studie
„Beratungsprozess - Private Finanzplanung - Unterstützende
IT-Systeme“ die Beratungstools für das Bankgeschäft mit
den Privatkunden unter die Lupe genommen. Untersucht
wurden dabei die Angebote von elf Softwareunternehmen,
die zusammen bei diesen Tools einen Marktanteil von mehr
als 75 Prozent erreichen. In die Bewertung flossen über 400
Kriterien ein.
Die Ergebnisse können sich im Großen und Ganzen sehen
lassen. So bewegen sich die Programme immer mehr weg
vom reinen klassischen Planungstool hin zu einer Software,
die den Berater durch den gesamten Beratungsprozess, von
der Akquise bis hin zum Produktabschluss begeleitet. Alle
Anbieter decken die klassischen Themen eines Privatkunden ab, beispielsweise Vermögen, Altersvorsorge und Risikovorsorge.
Finanzplanung in zehn Minuten
Dabei sind inzwischen Programme auf dem Markt verfügbar, bei denen sich eine Finanzplanung innerhalb von zehn
bis maximal 30 Minuten fertig stellen lässt und die somit
auch für das Massengeschäft tauglich sind. Noch allerdings
stellen diese die Minderheit dar. Teilweise dauert die Erstellung eines Beratungsergebnisses weiterhin über eine
Systeme nicht nur den Mindestanforderungen des Gesetzes
genüge zu tun. Insbesondere auch durch eine an den Zielen
und Wünschen des Kunden ausgerichtete und vollständig
dokumentierte Endkundenberatung wollten die Finanzdienstleister Wettbewerbsvorteile im Kampf um den Kunden erzielen. Bedingt vor allem durch den hohen zeitlichen Druck blieb
es jedoch im Kern nur bei der Umsetzung gesetzlicher Mindestanforderungen.
So werden zwar viele Kundendaten und Gesprächsergebnisse unter teilweise großem administrativem Aufwand in
Datenbanken dokumentiert. Doch die Kreditinstitute nutzen
die Informationen kaum, um in einem einheitlichen Workflow
vorliegende MiFID-Daten in Anwendungen zu importieren,
auf ihrer Basis Berechnungen durchzuführen, entsprechende
Produktempfehlungen zu erteilen sowie eine anschließende
Abwicklung der Geschäfte aus der Beratungsanwendung heraus vorzunehmen. Auch werden die gewonnenen wertvollen
Informationen über den Kunden kaum für Marketingzwecke
genutzt. Im Wesentlichen werden sie nur gespeichert, um sich
MiFID-konform zu verhalten. Die Entwicklung solch effizienter
Workflows, beispielsweise im Rahmen von Beratungsanwendungen wie Financial Planning, steht vielen Kreditinstituten
noch bevor.
Fehler der Vergangenheit vermeiden
Financial Planning ist dabei ein ganzheitlicher, standardisierter und kundenorientierter Prozess. Analysiert werden unter
anderem die Ziele und Wünsche des Kunden, sein Wissenstand und seine Risikobereitschaft. Auf Basis dieser Daten
werden Beratungsschwerpunkte herausgearbeitet und Ziele
festgelegt. Somit wird für den Kunden Transparenz geschaffen, auf deren Basis eine Entscheidung für verschiedene Produkte möglich ist.
Stunde. Doch die Anbieter arbeiten bereits an schnelleren
Lösungen. Auf die Bedienerfreundlichkeit haben die Softwarehäuser einen starken Fokus gelegt. Die überwiegende
Zahl der Programme verfügt über moderne und innovative
Methoden zur Bedienung von Benutzeroberflächen. Teilweise sind sogar Bildschirmeingaben über Touchpad in der
Entwicklung.
Mängel bei Schnittstellen zu CRM-Systemen
In viele Programme lassen sich auch neue regulatorische
Anforderungen integrieren. Allerdings besteht noch bei
einigen Anbietern Handlungsbedarf, wenn es darum geht,
zentrale Punkte der geplanten Gesetzesänderungen zu integrieren. Dies betrifft zum Beispiel die Dokumentation der
vom Kunden im Zusammenhang mit der Anlageberatung
geäußerten wesentlichen Anliegen und deren Gewichtung.
Auch die Erfassung der erteilten Empfehlungen und die dafür maßgeblichen Gründe sind noch nicht zufriedenstellend
gelöst. Verbesserungsbedarf gibt es bei der Anbindung der
Finanzplanungsanwendungen in bestehende CRM-Systeme
sowie Abwicklungssysteme im Bankbereich. So werden
von den Anbietern zwar Schnittstellen vorgehalten, um relevante Daten zur Beratung in die Anwendung zu laden.
Allerdings ist aktuell bei den wenigsten Programmen eine
fertige Schnittstelle zu Abwicklungssystemen, Kundenstammdatensystemen bzw. CRM-Systemen vorhanden. An
diesem Punkt sollten die Softwareanbieter nachlegen. Denn
schließlich liegt hier einer der wichtigsten Schlüssel für eine
effiziente Beratung.
Bisher wurde dieser Beratungsprozess selbst im Private Banking vieler Kreditinstitute jedoch nicht durchgängig und konsequent gelebt. Denn er war oftmals eher technisch geprägt
und die dafür genutzten Software-Programme erwiesen sich
im täglichen Einsatz häufig als zu kompliziert. Hinzu kam, dass
der Brückenschlag von der Finanzplanung zum Produktverkauf kaum geschaffen wurde: So stand in der Finanzplanung
eine lange Datenerhebung mit teilweise sehr ausführlichen
und damit zeitaufwendigen Prozessen im Vordergrund. Den
Beratern wurden aber produktorientierte Vertriebsvorgaben
gemacht - ein Zielkonflikt, der von den Mitarbeitern mitunter dadurch gelöst wurde, dass sie die Finanzplanungstools
nicht nutzten oder die Ergebnisse der Finanzplanung unvollständig umsetzten.
Aber auch die Kunden haben nicht verstanden, weshalb einer
Anlageberatung ein so aufwendiger Datenerhebungsprozess
vorgeschaltet sein musste. Entsprechend gering war ihre Bereitschaft, die für eine bedürfnisorientierte Beratung unverzichtbaren Informationen offen zu legen.
Financial Planning rechnet sich auch
im Massengeschäft
Die große Aufgabe der Zukunft besteht nun darin, den Beratungsprozess des Financial Planning zu vereinfachen und
passgenau auf die einzelnen Kundensegmente einer Bank
zuzuschneiden. Financial Planning soll nicht mehr ausschließlich der gehobenen Klientel vorbehalten sein, sondern ebenso den anderen Kundengruppen. Denn nur so kann im Massengeschäft der Spagat geschafft werden zwischen einer auf
die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen Beratung auf
der einen und der Wirtschaftlichkeit für das Institut auf der
anderen Seite. Die Einhaltung neuester gesetzlicher Auflagen
stellt dabei gleichzeitig sicher, dass Haftungsansprüche aus
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Fehlberatungen auf ein Minimum reduziert werden. Deshalb
ist gerade für die margenarmen Kundensegmente ein effizienter Prozess mit enger Führung von Berater und Kunde
sowie einem auf das Segment zugeschnittenen Produktportfolio wichtig. Denn so wird in wenigen Schritten ein für Kunde
wie Bank gleichermaßen gutes Ergebnis erzielt.
Im gehobenen Kundensegment stellt sich diese Aufgabe zwar
auch, allerdings werden hier in der Regel deutlich höhere Erträge pro Beratung erzielt, so dass mit anderen Vorgaben für
die bedürfnisorientierte Beratung kalkuliert werden kann.
Ein Routenplaner hilft Beratern und Kunden
Das neue Financial Planning lässt sich dabei mit einem Routenplaner für Berater vergleichen, ähnlich wie ihn das Verbraucherschutzministerium in seiner Qualitätsoffensive von
den Finanzdienstleistern fordert. Dieser Routenplaner dient
als Wegweiser für das Kundengespräch. Im Gegensatz zum
früheren Prozess müssen nun nur noch wenige, unverzichtbare Informationen über den Kunden erfasst werden. So kann
zum Beispiel in Zukunft bereits mit zehn bis 15 einfachen Fragen ein Finanzplan erstellt werden. Bereits diese erste Übersicht visualisiert dem Kunden Handlungsbedarf in einzelnen
Feldern, die dann gemeinsam mit dem Berater priorisiert und
abgearbeitet werden können. Der Kunde wird dabei von Anfang an – also gleich beim ersten Kontaktgespräch – mit auf
die Reise genommen. So wird ihm deutlich, warum er anschließend gegebenenfalls detailliertere persönliche Informationen preisgeben muss, um weitere Beratungsschritte durchzuführen. Die Beratung wird transparent und die gegebenen
Handlungsempfehlungen nachvollziehbar, da sie gemeinsam
erarbeitet werden.
Je nach Kundensegment kann dieser Prozess dann verschlankt oder auch weiter ausgebaut werden. Financial Planning darf dabei aber nicht mit einer ergebnisoffenen Handlungsempfehlung aufhören. Dem Kunden müssen konkrete,
passgenaue Produktvorschläge gemacht werden, die auf die
Empfehlungen abgestimmt sind, nachvollziehbar erscheinen
und auch begründet werden. Gleichzeitig muss er regelmäßig auf die Überprüfung seiner Anlagestrategie angesprochen
werden, insbesondere wenn aufgrund von aktuellen Entwicklungen die Erreichung der Ziele gefährdet erscheint. Die Beratungsunterlagen werden dabei zentral abgespeichert.
Tools unterstützen den Beratungsprozess
Um diese Mammutaufgabe effizient abzuwickeln, ist der Einsatz einer Finanzplanungssoftware unabdingbar. Sie muss
den gesamten Beratungsprozess unterstützen und gleichzeitig auch die Einhaltung neuer regulatorischer Vorgaben sicherstellen, um Haftungsrisiken zu minimieren. Eine aktuelle
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Marktstudie von Steria Mummert Consulting belegt: Viele der
Systemösungen unterstützen inzwischen sowohl sehr schlanke als auch sehr ausführliche Beratungsprozesse effizient. Im
Vordergrund steht dabei die Kommunikation zwischen Berater und Kunde, nicht mehr die Berechnung und Abwicklung.
Dieser Prozess läuft im Hintergrund ab. So stehen am Ende
des Beratungsprozesses alle rechtlich relevanten Unterlagen zur Verfügung. Die Ergebnisse des Gesprächs können
kundensegmentspezifisch ansprechend dargestellt werden.
Außerdem liegen Schnittstellen zu Tarifrechnern und zum Teil
auch zu Abwicklungssystemen vor, um den Prozess möglichst effizient, einfach und rechtssicher zu gestalten.
(Details zu den Ergebnissen der Studie siehe Kasten).
Den Fokus auf die Berater legen
Im Rahmen der Einführung von Finanzplanung lag der Fokus in der Vergangenheit sehr häufig primär auf Prozessdefinitionen und Informationstechnologie. Darüber wurden die
Mitarbeiter im Vertrieb oftmals vernachlässigt. Erfolgreiches
Change-Management wirkt aber erst, wenn auch die Berater
auf dem Weg mitgenommen werden. Die große Herausforderung liegt genau darin, diese Schnittstelle so optimal wie
möglich zu gestalten und zu festigen. Ziel ist dabei, CrossSelling Potenziale zu nutzen und die Kundenbindung dauerhaft zu erhöhen.
Der Wandel im Anforderungs- und Aufgabenprofil der Berater
wird zur zentralen Aufgabe: Weg vom reinen Produktverkäufer hin zu einem Berater, der auf die Bedürfnisse des Kunden
eingeht und gleichzeitig in der Lage ist, daraufhin passgenaue
Produkte anzubieten und zu verkaufen. Eine Investition in den
Berater ist in erster Linie eine erstklassige Investition in den
Erfolg der Bank. Darüber hinaus muss auch der Karriereweg
am Kunden für die Mitarbeiter noch stärker in den Mittelpunkt
der Betrachtungen gerückt werden, um ihre Motivation zu
erhöhen und um eine dauerhafte und erfolgreiche Arbeit im
Interesse des Kunden und der Bank zu sichern. Hierbei darf
nicht mehr nur zählen, wer die höchsten Abschlussprovisionen erzielt, sondern auch Kennzahlen aus der Kundenbindung, welche den dauerhaften Erfolg belegen.
Der Bank-Kodex kommt
Im Rahmen der „Qualitätsoffensive Verbraucherfinanzen“ der
Bundesregierung wird diskutiert, wie Banken und Sparkassen in Zukunft die Qualität ihrer Berater und deren Schulung
gewährleisten und dies auch dem Kunden nachweisen sol-
Fazit
len. So benötigen Bank- und Sparkassenberater bisher keine
formale gesetzlich vorgeschriebene Qualifikation. Vielmehr
reicht es aus, dass die Institute eine entsprechende Qualifikation „bestätigen“. Eine Prüfung durch eine Aufsichtsbehörde oder privatwirtschaftliche Zertifizierungsagentur existiert
nicht.
Dies nehmen einige Banken und Sparkassen derzeit zum
Anlass, sich - in Anlehnung an den Corporate Governance
Kodex - einen eigenen Bank-Kodex aufzuerlegen, um das
verloren gegangene Vertrauen der Kunden wiederzugewinnen. Mit dieser Strategie verfolgen die Institute das Ziel, sich
angesichts der ankündigenden staatlichen Regulierung vom
Wettbewerb positiv abzuheben. Ein solcher Kodex ist jedoch
nur dann glaubwürdig, wenn er über abstrakte moralische
Ansprüche hinaus für die Kunden in der Praxis greifbare und
„einklagbare“ Grundsätze formuliert.
Um sich von ihren Wettbewerbern erfolgreich zu differenzieren, dürfen erfolgreiche Finanzdienstleister nicht abwarten,
bis sie gesetzlich dazu gezwungen werden, Mindestqualitätsstandards in der Beratung einzuhalten. Die Gefahr ist groß,
dass diese dann, wie häufig im Rahmen der MiFID-Umsetzung geschehen, als einzelne Baustellen ohne vertriebliche
Verzahnung umgesetzt werden. Es empfiehlt sich für die Institute daher, in Vorlage zu treten. Sie sollten einen Bank-Kodex
und Beratungsprozess entwickeln, der das Ziel hat, Vertrauen
zurückzugewinnen und die Kundenbedürfnisse in den Vordergrund zu stellen, ohne dabei die Wirtschaftlichkeit gerade
im Massengeschäft aus dem Auge zu verlieren. Hierbei werden Banken und Sparkassen auf eine prozessunterstützende
Finanzplanungssoftware nicht verzichten können, mit deren
Hilfe sich gleichzeitig die gesetzlichen Anforderungen an den
Beratungs- und Vertriebsprozess integrieren lassen. Dieses
Tool muss in die vorhandenen IT-Systeme integriert sein, um
eine Einheitlichkeit und Prozessdurchgängigkeit zu gewährleisten und die Beratung wirtschaftlich zu steuern.
Der Mitarbeiter als Schnittstelle zwischen Bank und Kunde ist
dabei ein Schlüsselfaktor zu einer besseren Beratung. In der
Einführung neuer kundenwertorientierter Beratungsprozesse
hat er im Mittelpunkt zu stehen. Dazu sind Investitionen in
die Mitarbeiterqualifizierung erforderlich. Auch neue Ansätze
in der Vertriebssteuerung, wie zum Beispiel die Verknüpfung
von ganzheitlicher Beratung mit Produktverkäufen oder das
Messen von Kundenbindungskennzahlen, sollten kein Tabu
sein.
Betriebswirtschaftliche Beratung für das Handwerk –
Kundenbindung wichtiger denn je
Von Rolf Papenfuß – Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin
Die organisationseigenen Betriebsberatungsstellen bei Handwerkskammern und Fachverbänden sind ein wichtiger Teil
des Serviceangebotes der Handwerksorganisation, durch
den die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Handwerks
als Ganzes nachhaltig gestärkt wird. Aufgrund der Struktur
der Handwerksbetriebe - in der Regel handelt es sich um
kleine Betriebe mit einer durchschnittlichen Beschäftigtenzahl von sieben Mitarbeitern - können im Gegensatz zu größeren Unternehmen Fragen aus der Betriebswirtschaft und
Technik nicht von mit hoch qualifizierten Mitarbeitern besetzten Stabsstellen behandelt werden. Viele handwerkliche
Unternehmen sind zudem anders als durchschnittliche KMU
unterschiedlichsten Anforderungen aus Gesetzen, Verordnungen, Normen und Richtlinien ausgesetzt, die sie aufgrund
der geringen Größe und Qualifikation des Personals nicht aus
dem eigenen Unternehmen heraus beantworten können. Die
geringe Unternehmensgröße und die mangelnde Finanzkraft
machen es in der Regel auch nicht möglich, externe Berater
einzusetzen, so dass berufsständische Informationsstellen in
Kammern und Verbänden eine unentgeltliche Alternative anbieten müssen. Die größenbedingten Nachteile, die zu einer
Markt- und Wettbewerbsverzerrung führen, sollen also durch
die Arbeit der Informations- und Beratungsstellen effizient
und volkswirtschaftlich kostengünstig ausgeglichen werden.
Die Tätigkeitsfelder der Betriebsberater *
387 Berater mit dem Schwerpunkt Betriebswirtschaft (allgemein)
28 Berater mit dem alleinigen Schwerpunkt Außenwirtschaft
20 Berater mit dem alleinigen Schwerpunkt Marketing
435 Betriebswirtschaftliche Berater
215 Berater mit dem Schwerpunkt Technik (allgemein)
90 Berater mit dem Schwerpunkt Umwelt
67Technologie-Transferberater
28 Zulieferberater
21 Innovationsberater
19 EDV-Berater
440 Technische Berater
* Einige Berater geben mehrere Schwerpunkte an. Dies gilt insbesondere für betriebswirtschaftliche Berater, die zusätzlich das
Thema Außenwirtschaft betreuen, so dass die tatsächliche Zahl
der Außenwirtschaftsberater deutlich höher liegt. Dies dürfte
auch für weitere Schwerpunkte gelten.
Ein weiteres Ziel ist es, Beratungsinhalte in der Breite und
57
damit für jeden Betrieb zugänglich zu vermitteln. Aus diesem
Grunde werden neben der einzelbetrieblichen Beratung die
Kenntnisse und Erfahrungen der Berater auch auf anderem
Wege der Handwerkerschaft zur Verfügung gestellt. Informationsschriften, Informationsveranstaltungen, Seminare und
Workshops sowie in nicht unerheblichem Umfang Projektarbeiten runden das klassische Tätigkeitsprofil des Beraters
ab. Alle Maßnahmen haben gemein, dass viele Unternehmen
gleichzeitig erreicht werden und von einem Angebot gemeinsam profitieren können. Fachliche Inhalte und Erfahrungen
werden multipliziert und allen Handwerkern zur Verfügung
gestellt. Wird dieses Angebot seitens der Unternehmen nicht
angenommen, erhalten sie aber in der Regel zumindest davon Kenntnis, dass ein Angebot existiert.
Bildungsangeboten ein umfassendes Kompetenzzentrum,
das einen effizienten Informationsaustausch zwischen Forschung und Handwerk gewährleistet.
Die Grundlagen für die Betriebsberatung bei den Handwerkskammern wurden bereits 1954 durch die "Leitsätze für die
Neuordnung der Gewerbeförderung" der Vollversammlung
der Vereinigung der Handwerkskammern geschaffen. Hiernach gehört die Beratung von Handwerksbetrieben zu den
Einzelaufgaben der Gewerbeförderung nach § 91 Handwerksordnung (HwO).
Beraterdichte
Zahlen und Daten zur Beratungsorganisation
Die Beraterorganisation des Handwerks umfasst zurzeit 841
beim ZDH gelistete Betriebsberater, davon sind 576 Berater
in den Handwerkskammern beschäftigt, 265 Berater für die
Fachverbände tätig. Die Berater sind ungefähr je zur Hälfte
betriebswirtschaftliche und technische Fachexperten. Darunter gibt es diverse Spezialisten bspw. für Außenwirtschaft und
Messewesen, Zulieferwesen, Innovationsberatung, I+K-Techniken, Formgebung und Denkmalpflege. Nicht berücksichtigt
sind in diesen Zahlen die 238 Aus- und Weiterbildungsberater
sowie Experten für Rechts- und Steuerfragen, die ebenfalls
die Betriebe des Handwerks beratend unterstützen.
Durch die kontinuierliche Zulieferung von derzeit weit über
2.000 Dokumenten, Kalkulationsvorlagen und Checklisten
für das öffentlich zugängliche Beratungs- und Informationssystem BIS leisten alle Betriebsberater zusätzlich einen erheblichen Beitrag, indem Unternehmen und Gründern praxisrelevante und zielgruppengerechte Informationen über
das Internet rund um die Uhr kostenlos zur Verfügung gestellt
werden. Diese Dokumente zeichnen sich durch einen hohen
Nutzwert für das Handwerk aus, da sie unmittelbar aus der
Beratungspraxis heraus entwickelt wurden.
Betrachtet man alle 841 Beratungsstellen bei den Handwerkskammern und Fachverbänden, erreicht das Beratungsnetzwerk eine „Beraterdichte“ von 1.144 Betrieben je Berater.
Trotz dieser eindrucksvollen statistischen Größe wird der immense Informations- und Beratungsaufwand des Handwerks
nicht in voll befriedigendem Umfang gedeckt. Die hohe Zahl
der Insolvenzen in den letzten Jahren zeigt deutlich, dass die
intensive und flächendeckende Betreuung der Betriebe noch
ausgeweitet werden müsste, damit auch in konjunkturell
schlechten Phasen die Wettbewerbsfähigkeit des Handwerks
und damit die Arbeits- und Ausbildungsplätze in diesem Wirtschaftssektor erhalten werden.
Anzahl der Beratungen
Die diversen Aufgabengebiete der Betriebsberater ergeben
sich aus den spezifischen Bedürfnissen der Handwerksbetriebe, wobei diese Nachfrage in der Regel nicht durch den
freien Markt befriedigt werden kann und daher von den Informations- und Beratungsstellen der Handwerksorganisationen übernommen werden muss. So können beispielsweise ausschließlich die handwerklichen Beratungsstellen eine
Funktion als Bindeglied zwischen den Betrieben und den
außenwirtschaftlichen Informationsangeboten der Bundesagentur für Außenwirtschaftsinformationen (BFAI) erfüllen.
Diese mehr oder weniger reinen Vermittlungsleistungen sind
nicht marktfähig und werden daher auch nicht von freiberuflichen Beratungsunternehmen angeboten.
Laut der Beratungsstatistik für das Jahr 2008, die in erster
Linie die Leistung der 441 durch Bundeszuschüsse geförderten Beratungsstellen umfasst, wurden 58.500 Beratungen
mit einer durchschnittlichen Beratungsdauer von 6,9 Stunden
ermittelt. Hierbei sind zudem nur Beratungen nach der Definition der Förderrichtlinien enthalten, also Beratungen, deren
Dauer zwischen 3 Stunden und maximal 4 Tagen liegt. Da
die Beratungsstellen in der Regel lediglich solche Beratungen
statistisch erfassen, die sie für das Erreichen des maximalen Förderzuschusses benötigen, kann davon ausgegangen
werden, dass in der nicht geförderten Arbeitszeit mindestens
weitere 55 Tagewerke für Beratungen zur Verfügung stehen.
In Umfragen des ZDH hat sich herausgestellt, dass ca. ein
Viertel der Arbeitstage eines Beraters - ca. 55 Tage/Jahr nicht für die Beratungs- und Informationsarbeit, sondern für
Weiterbildung, Mitwirkung in Arbeitskreisen und Redaktionsgremien sowie zur Kontaktpflege mit bspw. Banken und Wirtschaftsfördereinrichtungen genutzt wird.
Gleiches gilt für viele andere Tätigkeitsgebiete der Betriebsberater. So bieten Messe- und Zuliefererberater Vortragsreihen und Kurzberatungen zur Vorbereitung von Messenbesuchen an, die aufgrund des hohen Informationsanteils
ebenfalls nicht marktfähig sind. Ebenso dienen Innovationsberater und Technologietransferstellen als Schnittstellen zu
Universitäten und Forschungsstellen, auf deren Forschungsergebnisse die technologieorientierten Handwerksbetriebe
zwar angewiesen sind, zu denen sie aber in der Regel von
sich aus keinen Zugang finden würden. Ein gutes Beispiel
bildet dabei der Wissenstransfer zum Thema Brennstoffzelle:
Obwohl diese zukunftsorientierte Technologie für viele Handwerksunternehmen eine hohe Bedeutung erlangen kann, sind
sie vorerst auf die Informations- und Bildungsleistungen der
Handwerkskammern angewiesen. Dabei stellen die Handwerksorganisationen mehr als eine reine Beratungs- und Informationsstelle dar. Sie bilden mit ihrem Informations- und
Ein Großteil der Anfragen der Betriebe erreicht die Beratungsstellen per Telefon. Sie werden nach kurzem Rechercheaufwand häufig auch über dieses Medium erledigt und nicht statistisch erfasst. Da nach den Richtlinien Berater in ihrer nicht
geförderten Arbeitszeit in erster Linie kürzere Beratungen
durchführen, kann davon ausgegangen werden, dass die Gesamtzahl der Beratungen bei bis zu 250.000 telefonisch oder
persönlich geführten Beratungen liegt. Berücksichtigt man
ferner neben den geförderten Beratungsstellen auch die 378
nicht mit Bundesmitteln bezuschussten Betriebsberater, kann
diese Schätzung entsprechend auf über 400.000 Beratungen
verdoppelt werden. Hinzu kommen die Tätigkeiten zur qualifizierten Informationsweitergabe durch die Beratungsstellen,
die sich zu 2 Millionen Kontakte mit einer Gesprächs- bzw.
Bearbeitungsdauer von durchschnittlich 36 Minuten addieren. (Vgl. detaillierte Ermittlung der Beratungsleistung und
-kosten in der Anlage.)
58
Meisterausbildung eine kaufmännische Grundausbildung erfahren haben.
Die „TOP 15“ Beratungsthemen
Unternehmensführung
Finanzierung/Investition
Rechnungswesen/Kostenrechnung
Rechts- und Versicherungsfragen
Betriebswirtschaft - Sonstiges
Nachfolgeregelung
Marketing/Vertrieb
Organisation
Personal- und Sozialwesen
Betriebsbewertung
Normung/CE-Zeichen
Technik - Sonstiges
Arbeitssicherheit
Betriebsplanung
EDV und Telekommunikation
17.708
17.457
11.964
10.781
8.832
6.917
5.644
2.995
2.686
1.899
1.694
1.655
799
705
580
(Mehrfachnennungen möglich)
Existenzgründungen
36 % der Beratungen wurden für Existenzgründer durchgeführt. Dies unterstreicht die hohe volkswirtschaftliche Bedeutung für den Bestand und die Weiterentwicklung der Wirtschafts- und Gesellschaftsgruppe Handwerk. Insbesondere
die systematische Unterstützung von Betriebsübernahmen
ist als wichtige, aber auch sehr komplexe Form der Existenzgründung für den Erhalt von Arbeitsplätzen und wertvollem
Know-How von hoher gesamtwirtschaftlicher Relevanz.
Betriebsgröße
Kleine Handwerksunternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten
stellen mit einem Anteil von rund 76 % naturgemäß die größte
Gruppe der Nachfrager nach Beratungsleistungen. Aber auch
größere Unternehmen nutzen das vielfältige Leistungsangebot der Berater. Immerhin 10 % der beratenen Unternehmen
gehören in die Beschäftigtengrößenklasse „mehr als 20 Mitarbeiter". Das zeigt, dass bei den Beratungsstellen der Fachverbände und Handwerkskammern auch für die meist komplexeren Themen größerer Unternehmen Nachfrage besteht.
Jedoch handelt es sich auch bei diesen "größeren" Handwerksunternehmen in der Regel nicht um Großbetriebe mit
Stabstellen oder Expertenteams, sondern um Unternehmen,
die zwar handwerklich geprägt sind, aber über eine größere
Mitarbeiterzahl verfügen. Typische Handwerksunternehmen
mit größeren Beschäftigungszahlen sind zum Beispiel Gebäudereinigungsbetriebe.
Auch wenn größere Betriebe möglicherweise die finanziellen
Mittel haben, um kostenpflichtige Beratungsleistungen in Anspruch nehmen zu können, benötigen sie daneben den neutralen, unbürokratischen und schnellen Rat von Handwerksexperten, den sie ausschließlich von den Informations- und
Beratungsstellen der Handwerksorganisationen erhalten.
Beratungsthemen
Die häufigsten Beratungsthemen sind laut Statistik der geförderten Beratungsleistungen "Unternehmensführung",
"Finanzierung", "Fragen zum Rechnungswesen und zur
Kostenrechnung". Hieran wird deutlich, dass die Defizite
in der Betriebsführung im Handwerk insbesondere in den
kaufmännischen Bereichen liegen. Dies gilt auch für Handwerksbetriebe der Anlage A der HWO, obwohl diese in der
Das regelmäßig meistgenannte Beratungsthema in der Statistik, das Thema „Allgemeine Unternehmensführung“, macht
den Charakter der organisationseigenen Betriebsberatung
deutlich. Es geht fast immer um den „schnellen Rat“ zu Fragen der (allgemeinen) Unternehmensführung im Handwerk.
Dabei handelt es sich bei den vergleichsweise kurzen Beratungen eher um eine „qualifizierte Informationsvermittlung“,
als um eine echte Unternehmensberatung, wie sie freiberufliche Consultingfirmen anbieten.
Für viele Handwerker ist die Frage der Kundengewinnung von
hoher Bedeutung. Es setzt sich glücklicherweise mittlerweile die Erkenntnis durch, dass die „Marketingstrategie“, nur
über einen niedrigen Angebotspreis Kunden zu gewinnen zu
wollen, langfristig keine Perspektive im Handwerk bietet. Die
Berater raten den Unternehmern daher, die handwerksspezifischen Stärken wie individuelle Lösungen für den Kunden,
Qualitätsorientierung und umfassender Service zu nutzen,
um ihre Kunden langfristig zu binden.
An dem Beratungsthema „Nachfolgeregelung“ wird besonders gut erkennbar, dass sich die Berater der Handwerksorganisationen mit ihrer Arbeit nicht auf die Interessen einen
einzelnen Unternehmer beschränken können, sondern oft als
Vermittler zwischen zwei oder mehreren Handwerkern fungieren. Denn der Übergabeprozess betrifft nicht nur den Unternehmer, der seinen Betrieb - zu einen möglichst hohen Preis
- abgeben will, sondern auch den Übernehmer, der aus wirtschaftlichen Gründen den Betrieb zu einem möglichst günstigen Preis erwerben möchte. Hier muss der Betriebsberater
eine entscheidende Vermittlerrolle und Verhandlungsleitung
übernehmen, die er nur dann erfolgreich erfüllen kann, wenn
er von beiden Seiten als neutraler und kompetenter Berater
akzeptiert ist. Das dies ist der Fall ist, beweisen die regelmäßig häufigen Nennungen in der Beratungsstatistik. Angesichts
der hohen Zahl der zur Übernahme anstehenden Handwerksunternehmen ist allein aus volkswirtschaftlichen Gründen die
qualifizierte Vermittlungsleistung durch die Betriebsberater
der Handwerksorganisationen von großer Bedeutung.
Beratungsprozesse
Der Ablauf einer Beratung variiert in den Beratungsstellen
durch die Art und Weise, wie jeweils die Handwerkskammer
oder der Verband die Betriebsberatung organisiert. In der
Regel läuft eine Beratung wie folgt ab, wobei auf eine Unterscheidung zwischen einer technischen oder betriebswirtschaftlichen Beratung verzichtet werden kann:
Im Gegensatz zur freiberuflichen Betriebsberatung, bei der
durch Werbung und Akquiseaktivitäten ein Mandant gefunden werden muss, wendet sich bei der organisationseigenen
Beratung der Unternehmer oder Existenzgründer von sich
aus an die Beratungsstelle. Besonderes Merkmal einer "typischen" Beratung ist, dass das zu Grunde liegende Problem
im Prinzip unbekannt und unbenannt ist. Bekannt sind dem
Handwerker lediglich die Auswirkungen des Problems. Damit
sind aber auch Umfang und Ausmaß der Bearbeitung und
Lösung des Problems häufig nicht oder nur schwer erkennbar. Auch eine realistische Kalkulation der zu erbringenden
Leistungen ist vorab nicht möglich, der wirtschaftliche Nutzen
für den Ratsuchenden nicht messbar. Gerade die im Handwerk typischen Klein- und Kleinstbetriebe scheuen – teilweise zu ihrem eigenen Schaden – notwendige, aber in der Höhe
nicht bezifferbare Investitionen in ihre wirtschaftliche Zukunft.
59
Andererseits sind Beratungen für das Klientel des Handwerks
für private Berater unattraktiv und uninteressant, weil die
hierbei entstehenden Kosten nur über umfangreiche Folgeberatungen (die wiederum für Kleinbetriebe nicht bezahlbar
sind) wieder eingebracht werden könnten. Derartige Fragen,
Themen und Probleme können daher auch nur im Rahmen
des Prinzips der "Solidargemeinschaft" bearbeitet werden.
Anlass für die Beratungs- oder Informationsanfrage ist häufig
ein scheinbar singuläres Problem. Im Rahmen der Lösungsfindung werden jedoch weitere – nicht selten gegenüber dem
ursprünglichen Problem gravierendere – Schwachstellen erkennbar, die ebenfalls vom Berater – oder einem seiner Kollegen mit der entsprechenden fachlichen Spezialisierung – behandelt werden müssen.
Der erste Kontakt mit der Beratungsstelle erfolgt entweder mit einem Sekretariatsmitarbeiter oder unmittelbar mit
einem Betriebsberater. Soweit die Anfrage ein persönliches
Gespräch erfordert, wird (in der Regel kurzfristig) ein Termin
entweder am Sitz des Beraters oder im Betrieb vereinbart.
Im persönlichen Beratungsgespräch werden die für die Problemstellung relevanten Bereiche des Unternehmens analysiert und ggf. Maßnahmen dem Unternehmer vorgeschlagen.
Nicht selten folgen diesem ersten Termin weitere Gespräche
(ca. 40 % der Fälle).
Kennzeichnend für die Beratungsleistungen der Handwerksorganisationen ist die Konzentration auf Kurzzeitberatungen
im Gegensatz zu den typischen Mehrtagesberatungen von
Freiberuflern sowie die häufig anzutreffende Beschränkung
auf die Aufschließungsberatung, wobei der eigentliche Beratungsprozess anderen überlassen wird. Die besondere
Funktion der Aufschließungsberatung drückt sich dadurch
aus, dass dem Handwerker durch den Berater eine Problemanalyse mit anschließender Darstellung der Lösungswege
angeboten werden kann. Dabei gibt es für die Problemlösung
nicht nur die Möglichkeit der weiterführenden Beratung in der
Handwerksorganisation, sondern auch die Vermittlung an
freiberufliche Beratungsinstitutionen einschließlich Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Der organisationseigene Berater übernimmt im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe die Funktion der Anlauf- und Koordinationsstelle, die
den Beratungsprozess zum Zwecke der Qualitätssicherung
moderiert und überwacht.
Die durchschnittliche freiberufliche Beratungsdauer beträgt
ungefähr sechs Tage und ist damit rund zehnmal so hoch wie
bei den Kammerberatungen. Dieser deutliche Unterschied
ist Ausdruck einer klaren Abgrenzung zwischen beiden Beratungssegmenten, durch die im Übrigen auch eine Konkurrenzsituation vermieden wird. Sie bietet vielmehr häufig die
Möglichkeit, die freiberufliche Beratung komplementär zu
der Kammerberatung durchzuführen. Weil die Kammerberatungen bei Marktpreisen nicht oder zu wenig nachgefragt
werden, obwohl eine höhere Nachfrage gesellschaftlich wünschenswert wäre, handelt es sich hierbei um typisch meritorische Güter, die konsequenterweise auch durch die öffentliche Hand bezuschusst werden.
Bei den Beratungen für bestehende Betriebe variiert die Intensität und Dauer in Abhängigkeit vom Beratungsthema und der
Dringlichkeit. Häufig werden lediglich informationsorientierte
Ratschläge erbeten, die in aller Regel in wenigen Stunden erteilt werden können. Krisenberatungen sind demgegenüber
tendenziell die aufwendigsten Beratungen, in denen auch zeitintensive Gespräche mit Hausbanken und Geschäftspartner
durch den Berater geführt werden müssen (häufig unter Ein-
60
schaltung weiterer Kollegen mit anderen Spezialisierungen
und/oder der Rechtsabteilung). Auch Übergabeberatungen
gelten als aufwändig, da neben betriebswirtschaftlichen und
betriebstechnischen Problemen auch wertgutachterliche und
rechtliche (Arbeits-, Steuer- und Erbschaftsrecht) Fragestellungen anfallen. Dagegen bedingt eine Vielzahl von Routinethemen, wie z.B. Beratungen zu Erweiterungsinvestitionen
oder Marketingkonzepten, einen vergleichsweise geringen
Zeitaufwand.
Bei Existenzgründungen sind viele Handwerksorganisationen
dazu übergegangen, eine individuelle Beratung erst nach dem
Besuch von Existenzgründungsseminaren bzw. Gruppenberatungsveranstaltungen anzubieten. Dies gilt insbesondere
für die weniger qualifizierten Gründer. Zielsetzung ist es, die
allgemeinen Informationen zur Gründung (Basiswissen zur
Rechtsformwahl, Finanzierung, Erstellung eines BusinessPlans) mehreren Interessenten gleichzeitig bereits im Vorfeld
zu vermitteln, um dadurch Zeit für die individuellen, dann aber
auch konkreten Gründungsberatungen zu gewinnen. Dabei
wird auch die „Ernsthaftigkeit“ des Gründers geprüft, in dem
die Erledigung von „Hausarbeiten“ (Erstellung eines umfassenden Gründungskonzepts) zur Voraussetzung für das individuelle Beratungsgespräch gemacht wird.
Häufig erfolgt die Information und Beratung von Existenzgründern in Zusammenarbeit mit unabhängigen, teils überregionalen Institutionen wie den Agenturen für Arbeit, Behörden, Ministerien, Versicherungen und Kreditinstituten im
Rahmen von Existenzgründertagen o.ä.
Der organisationseigene Gründungsberater zeichnet sich dadurch aus, dass er nicht nur Gründungsvorhaben beratend
unterstützt, sondern einem Gründer beim Fehlen der wesentlichen persönlichen, fachlichen oder finanziellen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Start in die Selbständigkeit
auch von dem Vorhaben abrät bzw. ihn zur Ergreifung von
Weiterbildungsmaßnahmen vor der eigentlichen Gründung
ermuntert, wenn erhebliche Defizite in der Qualifikation des
Gründers festgestellt wurden. Aufgrund der Erfahrung der
Betriebsberater kann die persönliche Eignung des Gründers
eingeschätzt und eine entsprechende Empfehlung ausgesprochen werden. In einigen Organisationen werden zusätzlich psychologische Persönlichkeitstests mit den Gründern
durchgeführt, um ihm überzeugend darlegen zu können, dass
er konkrete Schwächen hat, die möglicherweise durch die
Hinzuziehung eines Partners, der gerade auf diesen Gebieten
Stärken hat, ausgeglichen werden können.
Zum Abschluss der Beratungen werden den Betrieben und
Gründern Maßnahmen- und Umsetzungsvorschläge unterbreitet sowie die für die unternehmerischen Entscheidungen
relevanten Informationen zu Verfügung gestellt.
Zumindest die geförderten Beratungen werden grundsätzlich mit einem Beratungsbericht abgeschlossen. Für nicht
geförderte Beratungen gilt dies in der Regel nur, wenn ein
Bericht für den Betrieb von tatsächlichem Nutzen ist. Dabei
handelt sich häufig lediglich um die im Rahmen der Beratung
erstellten Berechnungen, die als Grundlage für weitere Überlegungen dienen sollen. Eine ausführliche Protokollierung der
Beratung wird im Gegensatz zur freiberuflichen Beratung von
den Unternehmen nicht erwartet.
Studien belegen Akzeptanz und Effizienz der Berater
Mitte der 90er Jahre führte der Zentralverband des Deutschen Handwerks in Zusammenarbeit mit dem EMNID-Insti-
tut eine Befragung bei rund 10.000 beratenen Unternehmen
durch. 84 % der Betriebe zeigten sich zufrieden oder sogar
sehr zufrieden mit den Leistungen der Betriebsberater. Rund
3/5 aller Unternehmen planten, die organisationseigene Beratung künftig zumindest im gleichen Umfang wie bisher zu
nutzen. Jedes fünfte Unternehmen wollte sogar die Serviceleistung verstärkt in Anspruch nehmen und lediglich 17 %
der Befragten beabsichtigte, die Beratung seltener als bisher
nachzufragen. Dabei begründeten nur 1 % der Unternehmen
diese Entscheidung mit der Unzufriedenheit über die Beratungsleistung. Das ist angesichts des nicht zu vernachlässigenden Einflusses der „Chemie“, die für eine erfolgreiche
Beratung zwischen Unternehmer und Berater stimmen muss,
ein hervorragendes Ergebnis.
In der Untersuchung wird unter anderem auch die Notwendigkeit bestätigt, den Unternehmen externes Fachwissen
kostenlos zur Verfügung zu stellen. Dabei ist es sowohl die
spontane „Feuerwehrberatung“, die dem Unternehmen hilft,
als auch die längerfristige Begleitung der Unternehmen durch
spezialisierte Berater. Wichtig für den Handwerker ist der
direkte Zugang zu einem vertrauenswürdigen, qualifizierten
Gesprächspartner für die schnelle Problemlösung. Die Notwendigkeit eines Angebots zur regelmäßigen Betreuung der
handwerklichen Unternehmer im Sinne eines Coachings erhält einen steigenden Stellenwert als wichtiges Instrument
zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden Konkurrenz
ausländischer Unternehmer und Anbieter aus Industrie und
Handel.
Die vom bayerischen Wirtschaftsministerium 1999 mit einer
weiteren Untersuchung beauftragte PROGNOS AG hat insgesamt 1.618 Unternehmen nach der betriebswirtschaftlichen
und technischen Betriebsberatung befragt. Die Ergebnisse
waren ebenso erfreulich und ermutigend: 47 % der von einem
betriebswirtschaftlichen Berater beratenen Unternehmen bejahten vorbehaltlos, dass die Beratungen zur Problemlösung
beigetragen haben. 43 % der Unternehmen taten dies mit
Einschränkung und lediglich 10 % verneinten dies. Hervorzuheben ist, dass die betriebswirtschaftliche Beratung in 90 %
der Fälle einen Beitrag zur Problemlösung leisten konnte. Mit
anderen Worten, nur in 10% aller Fälle konnte nach Einschätzung der beratenen Betriebe keine konkrete Lösung erarbeitet werden. Bemerkenswert ist ferner, dass rund 87 % der
Beratungen hinsichtlich einer Existenzgründung im Ergebnis
tatsächlich zu einer Existenzgründung geführt haben.
Die Kammern gehen zunehmend dazu über, ihren Kunden im
Anschluss an den Beratungen einen Fragebogen zuzusenden. Hierdurch wird eine flächendeckende Evaluation des
Beratungserfolgs möglich. Die in den letzten Jahren ermittelten Werte sind sehr ermutigend. Ziel der Meinungsumfragen ist es, die ehrlichen Meinungen und Einstellungen der
Beratungskunden zu ermitteln. Im Rahmen einer schriftlichen
Kundenbefragung werden bei den Beratungskunden Informationen über die Zufriedenheit mit der erbrachten Leistung, mit
einzelnen Angebotsbereichen der Handwerkskammern oder
etwa über serviceorientierte Fragestellungen (Freundlichkeit
und Kompetenz der Mitarbeiter etc.) erhoben. Die Ergebnisse
sind eine wichtige Grundlage zur Beurteilung der zukünftigen
Entwicklungsmöglichkeiten dieser Serviceangebots. So hat
die beispielsweise eine Vollerhebung der Handwerkskammer
München und Oberbayern im Jahr 2008 ergeben, dass 97
% der Unternehmen die Leistungen der Berater mit gut oder
sehr gut bewerten. Ebenso viele wollen diese Leistungen erneut in Anspruch nehmen. Obwohl es zu der Aufgabe der Be-
rater gehört, auch unangenehme Empfehlungen abzugeben
- bis hin zum dringenden Rat, den Betrieb nicht fortzuführen
- haben lediglich 7 % ihre Erwartungen als weniger gut erfüllt
gesehen, nur 1 % sahen diese als überhaupt nicht erfüllt an.
Notwendigkeit und Wirkung der Betriebsberatung
im Handwerk
Um die fachlichen Anforderungen zuverlässig und mit hoher
Qualität erfüllen zu können, benötigt der Handwerker für seine zum Teil hochspeziellen und komplexen Fragestellungen
den (kurzfristig verfügbaren) Rat ausgewiesener Experten.
Der schnelle und unkomplizierte Zugang zu Informationen
ist angesichts der zunehmenden Wettbewerbsintensität entscheidend für den nachhaltigen Erfolg von kleinen und mittleren Betrieben. Diese Leistungen werden daher in der Regel
bewusst möglichst unbürokratisch und vor allem kostenlos
angeboten.
Weil der organisationseigene Berater sich ausschließlich am
Klientel „Handwerk“ orientiert, hat er hervorragende Kenntnisse branchenmäßiger und regionaler Besonderheiten. Er
kann sich daher ohne besondere Vorbereitung oder Einarbeitung in die Thematik mit dem betriebsindividuellen Beratungsproblem beschäftigen. Da der Berater mit der Beratung
keinerlei eigene wirtschaftliche Interessen verfolgt, ist er auch
nicht daran interessiert, die Beratung zeitlich und/oder thematisch auszudehnen. Der Betrieb erhält nur genau die Unterstützung, die für die Lösung der jeweiligen Fragestellung
erforderlich ist. Das regional und fachlich vernetzte und umfassende Beratungsangebot durch die Berater bei den Handwerkskammern und Fachverbänden des Handwerks hat sich
als erfolgreiches Instrument im Bereich der Kurzberatung und
des problem- und praxisgerechten Wissenstransfers bewährt.
Mit diesem Beratungsangebot der Handwerksorganisationen
wird ein wichtiger Beitrag zur Aufschließung der Unternehmen
zur Inanspruchnahme von Beratungsleistungen geleistet.
Kontinuierliche Zusammenarbeit
Die meisten Finanzinstitute stehen in einer engen Beziehung
zu den Handwerksorganisationen. Diese regelmäßige und
vertrauensvolle Zusammenarbeit hat sich insbesondere in
schwierigen Gründungs- und Krisenfällen hervorragend bewährt. Die Beratungsstellen genießen bei den Firmenkundenbetreuern ein großes Ansehen und haben dadurch häufig
einen positiven Einfluss auf die Kreditentscheidung der Banken und Sparkassen. Daher verwenden die Beratungsstellen
auch viel Zeit zur Kontaktpflege mit den für das Handwerk
relevanten Finanzierungs- und Förderinstitutionen und verbessern dadurch die Zugangsmöglichkeiten zu Krediten und
Förderangeboten auch der Handwerksbetriebe, die nicht persönlich beraten werden konnten.
In vielen, insbesondere aufwändigeren Beratungsfällen wird
auf das Angebot von freiberuflichen Unternehmensberatern
zurückgegriffen. Diese Zusammenarbeit hat sich bewährt
und wird tendenziell ausgebaut. Hieran wird deutlich, dass
sich die Beratungsstellen der Handwerksorganisation nicht
als Konkurrenz zum Freiberufler, sondern als ideale, in ihren
jeweiligen Funktionen und Möglichkeiten optimal ergänzende
Partner verstehen und von diesen als solche auch wahrgenommen werden. Besondere Bedeutung dabei hat das Krisenmanagementinstrument „Runder Tisch“, das meistens
in Kooperation mit der KfW, den Hausbanken und freiberuflichen Unternehmensberatern in vielen Handwerkskammern
angeboten wird.
61
Kostenpflichtige Beratungsprodukte
Qualifizierung und Weiterbildung
Einzelne „Experimente“ zur Einführung kostenpflichtiger
Beratungsangebote konnten sich bisher nicht durchsetzen.
Zwar werden mit speziellen Angeboten für tendenziell größere Betriebe, zum Beispiel die Einführung eines EDV-gestützten Controllinginstrumentariums oder der Aufbau eines
Qualitätsmanagementsystems, teilweise kostendeckende
Erlöse erzielt, jedoch ist damit lediglich ein zusätzliches Beratungsangebot für bestimmte Betriebe geschaffen worden.
Aus diesem Grund werden diese „Spezialisierungen“ auch in
Zukunft eine Ausnahmeerscheinung bleiben. Für den durchschnittlichen Betrieb ist jedoch ausschließlich das kostenfreie
„Standard-Angebot“ von Interesse. An der geringen Akzeptanz der zusätzlichen, aber kostenpflichtigen Beratungsangebote ist deutlich geworden, dass sich die organisationseigene Beratung auf die „Basisberatung“ beschränken kann,
aber - auch für überdurchschnittlich solvente Betriebe - kostenfrei bleiben muss, damit nicht durch Zugangsschwellen
diese Leistungen nicht oder erst verspätet nachgefragt werden. Der öffentliche Zweck der Wirtschaftsförderung wird nur
dann erreicht, wenn alle und damit auch zahlungsschwache
Unternehmen von dem Beratungsangebot Gebrauch machen
können. Der volkswirtschaftliche Schaden durch Umsatzrückgänge und Insolvenzen, die bei rechtzeitigem Eingreifen
durch einen Berater vermieden werden können, würde bei
weitem die Kosten für das Beratungswesen im Handwerk
übersteigen.
Aufgrund ihres facettenreichen und vielschichtigen Tätigkeitsbereichs werden hohe Ansprüche an die organisationseigenen Betriebsberater gestellt. Nicht nur nach den Förderrichtlinien des BMWi, sondern auch nach dem Selbstverständnis
der Handwerksorganisation gehört daher u. a. ein Hochschulabschluss zu den Einstellungsvoraussetzungen. In der
Regel wird zusätzlich qualifizierte Berufserfahrung gefordert,
um den Querschnittsaufgaben der Betriebsberater entsprechen zu können. In einer ein bis zu zwei Jahren andauernden
Assistentenzeit wird der angehende Berater schrittweise auf
seine Aufgaben vorbereitet. Dabei wird Wert auf einen engen
Kontakt mit einem erfahrenen Kollegen gelegt.
Zur Aufrechterhaltung eines hohen Qualitätsstandards der
Beratung müssen sich die Mitarbeiter der Betriebsberatung
kontinuierlich weiterbilden. Die Handwerksorganisation bietet
eine Vielzahl von Seminaren an, in denen die Betriebsberater
ihr Wissen aktualisieren und erweitern können. Allein der ZDH
veranstaltet jährlich über 80 Bundes- und Regionallehrgänge,
die insgesamt von über 1.600 Teilnehmern besucht werden.
Darüber hinaus wird regelmäßig auch an Seminaren externer
Anbieter teilgenommen. In verschiedenen Arbeitskreisen und
Workshops sorgt ein intensiver Erfahrungsaustausch ebenfalls für den Erhalt des hohen Niveaus der Beratungsqualität.
Zurzeit finden in der Handwerksorganisation abschließende
Beratungen zur Einführung bundesweit einheitlicher Beratungsstandards statt. Zielsetzung dabei ist die nachhaltige
Sicherung der Servicequalität für die von den Fachverbänden
und Handwerkskammern erbrachten Beratungsleistungen.
Ostdeutsche Sparkassen beim Sponsoring Top!
Die BUGA in Schwerin bringt Farbe in Sponsorings ostdeutscher Sparkassen
Bereits wenige Wochen nach der Eröffnung freut sich die
BUGA 2009 über einen nicht abreißenden Besucherstrom.
Die Schwellen von 500.000 und 1 Million Besuchern werden
schon bald geknackt. Die Macher der BUGA haben Erfolg,
Schwerin ist in aller Munde. Ermöglicht wird dies nicht zuletzt durch den Ostdeutschen Sparkassenverband und die
Sparkasse Mecklenburg-Schwerin, die Premiumsponsor der
BUGA sind.
Schwerin wird durch die BUGA noch attraktiver. Das Stadtgebiet rund um den Schweriner See und das Schloss schwelgen in einer Farbenpracht. Viele Gäste der BUGA verbinden
ihren BUGA-Aufenthalt mit einem Besuch des Schweriner
Umlandes und lernen, dass Mecklenburg-Vorpommern mehr
sehenswerte Regionen hat, als nur die Ostseeküste. Die
BUGA 2009 ist zukunftsweisend für die touristische und wirtschaftliche Entwicklung der gesamten Region.
Sparkassen zeigen Einsatz für Region
trotz Finanzkrise
Zugleich ist die BUGA eine gute Werbung für die Region, sie
bringt sie voran. Sie wird damit einem Anspruch gerecht, der
zum genetischen Code unserer uns Sparkassen zählt. Auch
wir wollen, dass die Regionen des Landes attraktive Anziehungspunkte mit einer vernünftigen Infrastruktur bleiben. Die
Sparkassen als wichtigster Kreditgeber der örtlichen Real-
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Malerische Sicht auf das „Märchenschloss“: Eine Blumenkaskade „fließt“ in allen Farben zum Kreuzkanal hinunter. Der
Schlossgarten im barocken Stil erstrahlt mit seinen Lindenalleen in frischem Glanz. Das beeindruckende Zeugnis der Gartenkunst aus dem 18. Jahrhundert gehört zu den Attraktionen
der „Bundesgartenschau 2009 Schwerin“.
Foto: BGL
wirtschaft freuen sich, wenn die heimische Wirtschaft gestärkt wird. Wir gehen engagiert in die Kreditvergabe, weil wir
am Wohlergehen der Regionen orientiert sind und darin die
Grundlage unseres eigenen Erfolges sehen. Sparkassen sind
bekanntlich in der kommunalen Realwirtschaft fest verankert.
Für unsere Sparkasse Mecklenburg-Schwerin ist die BUGA
gleich eine doppelte Premiere. Zum ersten Mal findet ein
solches Großereignis in der Landeshauptstadt MecklenburgVorpommerns statt. Noch nie zuvor hat die Sparkasse für ein
Großereignis eine vergleichbar große Geldsumme bereitgestellt. Nach Überzeugung der Sparkasse vermittelt die BUGA
die einmalige Chance, Schwerin und die Region zwischen
den Metropolen Berlin und Hamburg exzellent zu präsentieren.
BUGA-Teil umfangreichen Engagements
der OSV-Sparkassen
Gerade in Ostdeutschland, wo sich noch weniger Unternehmen für das Gemeinwohl engagieren als im Westen kommt
dem Sponsoring der Sparkassen ein besonderes Gewicht
zu. So haben die 49 OSV-Sparkassen im vergangenen Jahr
insgesamt 52 Mio. Euro für Kultur, Sport, Jugendarbeit und
soziale Projekte zur Verfügung gestellt. Ungeachtet der Finanzmarktkrise setzen sie ihr Engagement fort, während andere ihren Einsatz weiter abbauen. Nicht zu unterschätzen ist
die Tatsache, dass wir für 2008 rund 136 Mio. Euro Steuern
zahlen, während andere Steuergeld erhalten.
Namhafte Vorhaben haben die OSV-Sparkassen ermöglicht,
darunter die Festspiele Mecklenburg-Vorpommern, die Hanse
Sail Rostock oder die Schlossgartenfestspiele in Neustrelitz.
Große Sportevents, wie das bedeutende Weltcup-Springen
„Partner Pferd“ in Leipzig, der Sparkassen Sommer Grand
Prix im Skispringen in Klingenthal (Vogtland) und die 25.
Sachsen-Tour International im Radsport. Die großen LandesPünktlich zum Eröffnungstag präsentierte sich das Blütenmeer nicht nur im Garten am Marstall in herrlichen Farben
und lockte die Besucher zum ausgiebigen Rundgang durch
das weitläufige Gelände der „Bundesgartenschau 2009
Schwerin“.
Foto: BGL
Die heimische Wirtschaft versichert uns, wie sehr sie von der
BUGA profitiert. Auch deswegen unterstützen wir das Projekt
gerne.
Mehr noch, wir wissen, dass sich viele unserer Kunden auf
die BUGA freuen und sie gemeinsam mit ihren Freunden und
Familien besuchen. Wir nehmen die Interessen unserer Kunden ernst. Über 60 Prozent der Ostdeutschen haben ihr Konto bei uns. Im östlichen Teil Deutschlands ist die Bindung der
Kunden an „ihre Sparkasse“ noch deutlich stärker, als im übrigen Bundesgebiet. Das Krisenjahr 2008 ist in unserem VierLänder-Verband für die Sparkassen darum ein gutes Jahr
gewesen. Die Einlagen in den Mitgliedssparkassen sind um
über 1,5 Milliarden Euro auf 77,9 Milliarden Euro angewachsen. Dies zeugt vom Vertrauen unserer Kunden. Wir wissen
das und wir sind unseren Kunden für ihre langjährige Treue
und dafür, dass sie mit uns ihre Bankgeschäfte tätigen, dankbar und wollen ihnen etwas zurückgeben. Gleichzeitig wollen
wir, dass das von unseren Sparkassen erwirtschaftete Geld
wieder den Regionen zu gute kommt.
Engagement für BUGA hat Tradition
Deswegen unterstützt der Ostdeutsche Sparkassenverband,
gerne gemeinsam mit der Sparkasse Mecklenburg-Schwerin
die BUGA in Schwerin. Wir knüpfen damit an eine bewährte
Tradition an. Allein im Gebiet des OSV waren in den vergangenen Jahren der OSV und die örtlichen Sparkassen bei
den Bundesgartenschauen in Magdeburg, Cottbus und in
Potsdam sowie bei der IGA in Rostock dabei.
Trendige Kunstobjekte: Im Garten am Marstall galoppieren
leuchtend blaue Pferde auf hellblau gefärbtem Rindenmulch –
ein richtiger Hingucker in der Parklandschaft auf der Halbinsel
am Schweriner See.
Foto: BGL
feste wie der Brandenburg-Tag oder der Sachsen-Anhalt-Tag
freuen sich über die jeweiligen Sparkassen des Landes und
ihre Verbundunternehmen als Partner. Unterstützt werden darüber hinaus auch die diesjährigen Landesgartenschauen in
Oranienburg und in Reichenbach im Vogtland.
Sparkassen bleiben verlässliche Partner
Diese Beispiele sind überzeugend. Als Geschäftsführender
Präsident des ostdeutschen Sparkassenverbandes freue
ich mich, dass sich die Sparkassen in der Krise nicht nur
als verlässliche Partner für den heimischen Mittelstand und
die Privatkunden erwiesen haben, sondern auch ihr Sponsoringengagement unverändert aufrecht erhalten und sich
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ein Großprojekt wie die BUGA leisten. Ich hoffe, dass die
Sparkassen auch auf diesem Weg weiterhin dazu beitragen
können, das Vertrauen aller Bürger in das deutsche Finanzsystem insgesamt zu stützen.
„Sieben Gärten mittendrin“
Die BUGA steht unter dem Motto: „Sieben Gärten mittendrin“. In unmittelbarer Nähe des Schweriner Schlosses werden auf 55 Hektar Land sieben Themengärten präsentiert, die
die Entwicklung der Gartenbaukunst über die Jahrhunderte
hinweg zeigen.
Vom Haupteingang am Burgsee geht es direkt in den „Garten
des 21. Jahrhunderts“. Blütenreiche Beete und Gräserflächen
sowie raffiniert angelegte Hügellandschaften bieten visuelle
Pracht.
Weiter geht es dann in den „Schlossgarten“, wo das ehemalige Hippodrom, ein Ort der Besinnung, ein Irrgarten und der
wieder aufgebaute Jugendtempel auf die Besucher warten.
Höhepunkt der Ausstellung ist der Burggarten auf der Schlossinsel, wo die Gartenbaukunst des 19. Jahrhunderts vor der
Kulisse des Schweriner Schlosses präsentiert wird.
In den „Küchengarten“ des einstigen Großherzogs laden alle
14 Biosphärenreservate Deutschlands ein. Im historischen
Warmhaus und im denkmalgeschützten Kalthaus der ehemaligen großherzoglichen Gärtnerei zeigt das Ministerium für
Landwirtschaft, Umwelt und Verbraucherschutz Sonderausstellungen unter anderem zum Thema „Schlösser, Parks und
Herrenhäuser“.
Leitmotiv für den „Ufergarten“, in der Schlossbucht am Südufer des Schweriner Sees, ist das „Erlebnis Wasser“. Hier können sich Besucher sportlich betätigen oder aber in den Ruhezonen entspannen. Die zentrale gastronomische Einrichtung
bietet den Besuchern mecklenburgisches Traditionsessen
sowie Kaffee und Kuchen.
Die Themen Ökologie, Natur und Entspannung stehen im
„Naturgarten“ im Vordergrund. Für die Kinder wurden eine
Spielanlage und ein Kinderbauernhof gestaltet.
Der „schwimmende Spazierweg“ führt zum „Garten am Marstall“. Hier wird auch ein Ballon mit dem Sparkassen-S über
der BUGA schweben. Das Thema des Gartens heißt: Blumen,
Ideen, Trends und Neuheiten.
Ein Punkt, den man bei seinem BUGA-Rundgang nicht auslassen sollte: In der Nähe des Eingangs zum BUGA-Gelände
befindet sich der Sparkassen-Pavillon. Er fungiert als Treffpunkt und Informationsbörse.
„Sind die Kommunen Eigentümer ihrer Sparkasse
oder gehören die Sparkassen sich selbst?“
Von Prof. Dr. Hans-Günter Henneke – Hauptgeschäftsführer des Deutschen Landkreistages, Berlin
„Sind die Kommunen Eigentümer ihrer Sparkasse oder gehören die Sparkassen sich selbst?“ Dies ist die wohl am
häufigsten gestellte Frage im Verhältnis von Kommunen und
Sparkassen. Wer sie aufwirft, fragt nach der Gewichtung von
Macht, Einfluss, Ausrichtung der Geschäftspolitik, Höhe der
Gewinnausschüttung, Veräußerbarkeit oder der Suche nach
neuen Partnern für die Sparkassen.
Was auf den ersten Blick einfach klingt, ist bei näherer Betrachtung rechtlich im Detail gar nicht einfach zu beantworten, in der Grundaussage aber ganz klar:
Weder sind die Kommunen Eigentümer ihrer Sparkassen,
noch gehören die Sparkassen sich selbst, vielmehr sind die
Sparkassen Anstalten des öffentlichen Rechts, die seit 1931
zwar rechtlich selbstständig, dennoch aber Glied ihres Anstaltsträgers sind, ihre Aufgaben und ihrer Ausrichtung also
von diesem ableiten.
Eigentümer und öffentliche Sachen
In der deutschen Rechtsordnung gibt es keinen allgemein
gültigen einheitlichen Eigentumsbegriff. Der Schutzbereich
der verfassungsrechtlichen Eigentumsgarantie nach Art. 14
GG geht weiter als der privatrechtliche Eigentumsbegriff
nach § 903 BGB. Das privatrechtliche Eigentum besteht in
der grundsätzlich unbeschränkten Herrschaftsmacht über
eine Sache. Das berechtigt den Eigentümer regelmäßig, mit
der Sache nach Belieben zu verfahren und andere von jedweder Einwirkung auszuschließen. Der Eigentümer kann sein
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Eigentum selbstverständlich auch veräußern. Eigentum ist
damit das umfassendste Recht zu tatsächlichen und rechtlichen Herrschaftshandlungen, das die Rechtsordnung an
einer Sache zulässt. Inhaltlich wird das Eigentum durch den
Umfang der durch die jeweilige Rechtsordnung bestimmten
Herrschaftsmacht des Eigentümers bestimmt.
Dabei kann die Rechtsordnung den Eigentumsinhalt für unterschiedliche Kategorien von Sachen unterschiedlich ausgestalten. Dies ist im Privatrecht etwa in Bezug auf bewegliche
und unbewegliche Sachen differenziert geschehen. Aber
auch im öffentlichen Recht, in dem Kommunen und Sparkassen angesiedelt sind, kommt dem Eigentum Bedeutung zu.
Ganz vereinzelt findet sich im Landesrecht sog. „öffentliches
Eigentum“; es besteht am Bett öffentlicher Gewässer erster
und zweiter Ordnung in Baden-Württemberg sowie an öffentlichen Wegen und an Hochwasserschutzanlagen in Hamburg,
also hier nicht einschlägigen Kategorien.
Davon zu unterscheiden ist das privatrechtliche Eigentum
von juristischen Personen des öffentlichen Rechts, das nur
in der sog. Fiskalverwaltung voll und ganz nach Privatrecht
zu behandeln ist. Grundsätzlich tritt dagegen im öffentlichen
Recht, also dem Sonderrecht des Staates, der privatrechtliche Eigentumsinhalt hinter der öffentlichen-rechtlichen
Zweckbindung bzw. dem öffentlichen Auftrag zurück, soweit
diese oder dieser reicht.
Insoweit spricht man von öffentlichen Sachen. Hierbei handelt
es sich um Vermögensgegenstände, die wegen der öffentlich-
rechtlichen Zweckbestimmung eine besondere Rechtstellung
aufweisen. Zu nennen sind etwa Straßen, Wege, Wasserläufe,
Bahnen, Heime, Krankenhäuser, Schulen, Hochschulen, Bibliotheken, Sport- und Spielplätze, Kasernen, Abfallbeseitigungs- und Kläranlagen, Kasernen, Verwaltungsgebäude,
Friedhöfe usw.
und ungeachtet der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit im Kreditgewerbe ist das Betreiben einer Sparkasse
dem kommunalen Wirkungskreis zuzurechnen. Die durchaus
beobachtbare Tendenz zur Entörtlichung von Bankgeschäften führt nicht dazu, dass die spezifischen örtlichen Bezüge in
den Hintergrund treten.“
Über all diese öffentlichen Sachen übt die öffentliche Hand
im Rahmen der jeweiligen Rechtsbestimmung die aus ihrem
Eigentum resultierende Herrschaftsgewalt aus. In ihrer Dispositionsbefugnis ist sie dabei allerdings nicht frei. Nur wenn die
Sachen keinem öffentlichen Zweck mehr zu dienen bestimmt
sind, erlangt der öffentliche Eigentümer wieder die volle Dispositionsbefugnis; er kann Liegenschaften dann z.B. ohne
Weiteres veräußern.
Unter Bezugnahme auf den gesetzlich in allen Ländern definierten öffentlichen Auftrag der Sparkassen hebt der SächsVerfGH4) hervor:
„Das Sparkassenwesen ist durch die Erfüllung des gesetzlichen, der Gewinnerzielung übergeordneten Auftrags geprägt.
Es genügt, dass nach derzeitigem Stand die überörtlichen Geschäftsaktivitäten noch der Erfüllung des öffentlichen Auftrags
untergeordnet sind und nicht vorrangig der Gewinnerzielung,
sondern dazu dienen, für das kommunale Geschäftsgebiet ein
ausreichendes Spektrum marktfähiger Dienstleistungen zur
Gewährleistung flächendeckender und angemessener Geldund Kreditversorgung sicherzustellen.“
Da Sparkassen als Anstalten des öffentlichen Rechts eigene
Rechtsträger sind, ist das Recht der öffentlichen Sachen auf
sie nicht anwendbar.
Sparkassen und öffentlicher Auftrag
Was Sparkassen sind und wozu sie da sind, definieren die
Sparkassengesetze der Länder präzise1):
„Sparkassen sind selbstständige Wirtschaftsunternehmen in
kommunaler Trägerschaft mit der Aufgabe, auf der Grundlage
der Markt- und Wettbewerbserfordernisse für ihr Geschäftsgebiet den Wettbewerb zu stärken und die angemessene und
ausreichende Versorgung aller Bevölkerungskreise und insbesondere des Mittelstandes mit geldund kreditwirtschaftlichen Leistungen auch in der Fläche ihres Geschäftsgebietes
sicherzustellen. Sie unterstützen im Geschäftsgebiet der
Sparkasse die kommunale Aufgabenerfüllung des Trägers im
wirtschaftlichen, regionalpolitischen, sozialen und kulturellen
Bereich.“
Daraus ergibt sich dreierlei:
- Sparkassen sind Einrichtungen der Kommunen,
- Sparkassen sind rechtlich selbstständige Anstalten des öffentlichen Rechts mit besonderer Bindung an das öffentliche Wohl,
- Sparkassen sind Wirtschaftsunternehmen.
Diese drei Spezifika sind in das richtige Verhältnis zueinander
zu bringen.
Versorgung mit geldund kreditwirtschaftlichen
Leistungen als kommunale Aufgabe
Die Verfassungsgerichtsbarkeit hat wiederholt festgestellt,
dass es sich bei der Versorgung der Bevölkerung mit geldund kreditwirtschaftlichen Leistungen um eine kommunale
Aufgabe handelt2). Dies gilt es zu bewahren. So hat der
SächsVerfGH angesichts der Bildung des Sachsen-Finanzverbandes3) herausgestellt:
„Zu den Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft gehört
auch das Errichten und Betreiben einer kommunalen Sparkasse, die der geldund kreditwirtschaftlichen Versorgung der
örtlichen Bevölkerung und der ortsansässigen Betriebe dient.
Auch nach der Verselbstständigung zu Anstalten des öffentlichen Rechts durch die Dritte Notverordnung des Reichspräsidenten vom 6.10.1931 sind die Sparkassen kommunale
Einrichtungen geblieben. Auch unter Berücksichtigung einer
Angleichung der Tätigkeit öffentlich-rechtlicher und privater
Kreditinstitute im Bereich allgemeiner Finanzdienstleistungen
Der letzte Satz ist dabei Legitimation und Mahnung zugleich.
Um ihren öffentlichen Auftrag zu erfüllen, haben die Sparkassen ihre Verhaltensweise nicht primär an der Erzielung von
Gewinn zu orientieren, sondern sich bei der Aufgabenerfüllung in erster Linie nach den Bedürfnissen der zu versorgenden Bevölkerung zu richten5). Das BVerfG6) hat plastisch
formuliert:
„Die öffentlich-rechtlichen Sparkassen arbeiten nach wie
vor eher aufgaben- als gewinnorientiert; ein entscheidender
Akzent ihrer Geschäftstätigkeit liegt in der Unterordnung
des Gewinnstrebens unter ihre öffentliche Zielsetzung, d.h.
in dem Verbot, die Gewinnerzielung und -maximierung zum
hauptsächlichen Ziel der Geschäftspolitik zu machen.“
Man sieht: Mit Überlegungen zur Eigentümerstellung und
Dispositionsfreiheit sind diese die Sparkassen als dritte Säule
im deutschen Bankensektor überhaupt erst legitimierenden
Erwägungen nicht in Einklang zu bringen. Das BVerfG hat
die Sparkassen nur bei einem so ausgerichteten öffentlichen
Auftrag als Einrichtungen der öffentlichen Daseinsvorsorge
qualifiziert7):
„Es handelt sich weiterhin um (rechtlich selbstständige) kommunale Einrichtungen, hinter denen Gebietskörperschaften
als Träger stehen.“
Kommunale Aufgabe
Trotz ihrer Verselbstständigung ist die Sparkasse unverändert
Teil der mittelbaren Kommunalverwaltung und Glied des Anstaltsträgers8). Die Sparkasse ist in ihrem Bestand mit ihrem
kommunalen Träger unlöslich und – wie die Auswirkungen
kommunaler Neugliederungen zeigen – schicksalhaft verbunden.9) Aus der Anbindung des Sparkassenauftrags an die
Aufgaben des kommunalen Trägers, der Qualifizierung der
Sparkassentätigkeit als Teil der kommunalen Daseinsvorsorge sowie der Rechtstellung von Sparkassen als öffentlichrechtlichen Anstalten ihres jeweiligen kommunalen Anstaltsherrn, folgt grundgesetzlich zwingend, dass der räumliche
Wirkungsbereich der Sparkassen durch die Verbandskompetenz des Trägers begrenzt wird. Insoweit steuert das Regionalprinzip die konkurrierende Tätigkeit angrenzender Verwaltungseinheiten und gewährleistet nach dem Grundmuster der
Einräumigkeit der Verwaltung eine grundsätzlich überschneidungslose Gliederung der Verwaltungszuständigkeit10).
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Nicht nur in horizontaler Ausdehnung ist das Gebiet der Betätigung der Sparkassen durch Gesetz festgelegt und damit
der Dispositionsbefugnis von Kommunen und Sparkassen
gleichermaßen entzogen; dies gilt auch in vertikaler Hinsicht,
was der Grund dafür war, dass die ursprünglich vom Gesetzgeber vorgesehene Bildung des Sachsen-Finanzverbandes
verfassungsrechtlich nicht wie geplant zulässig war. Der
SächsVerfGH11) hat deutlich herausgestellt:
„Die Träger kommunaler Selbstverwaltung sind ihrerseits verfassungsrechtlich daran gehindert, sich ihrer Verantwortung
und dem Erfordernis unmittelbar-demokratischer Kontrolle ihrer Aufgabenwahrnehmung beliebig durch eine einvernehmliche Übertragung örtlicher Selbstverwaltungsaufgaben auf
staatlich mitgetragene und beeinflusste Träger zu entziehen.
Die Garantie kommunaler Selbstverwaltung hat auch kompetenzrechtlichen Charakter. Von anderen Kompetenzzuweisungen unterscheidet sie sich lediglich dadurch, dass sie nicht
zur Wahrnehmung der Selbstverwaltungsaufgaben verpflichtet, sondern den Kommunen im Rahmen des Gesetzesvorbehaltes das Ob und Wie der Aufgabenwahrnehmung ‚unter
eigener Verantwortung’ freistellt. Daraus folgt aber nicht, dass
die Aufgabenzuständigkeit selbst oder die Eigenverantwortlichkeit der Aufgabenerfüllung für die kommunalen Selbstverwaltungskörperschaften verfügbar wären. Sie stehen ebenso
wenig zu ihrer Disposition wie zur freien Verfügung des staatlichen Gesetzgebers.“
Auch insoweit sieht man ganz deutlich: Wegen der öffentlichrechtlichen Aufgabenerfüllung kann von einer Eigentümerdispositionsbefugnis weder bei den Kommunen noch bei den
Sparkassen selbst die Rede sein.
Der SächsVerfGH12) hat hier zugefügt:
„Die Freiwilligkeit der Übertragung kommunaler Sparkassen auf den Verband schließt eine rechtfertigungsbedürftige
Durchbrechung des Prinzips dezentraler Aufgabenverteilung nicht aus. Wegen des kompetenzrechtlichen Charakters dieses Prinzips liegt eine Durchbrechung nicht nur bei
zwangsweiser Entziehung der Sparkassenträgerschaft vor.
Auch die freiwillig-einvernehmliche Übertragung auf einen
überkommunalen Verwaltungsträger beeinträchtigt den Vorrang dezentral-kommunaler Aufgabenerfüllung.“
Dass der SächsVerfGH mit seinen Erwägungen nicht allein
steht, hat das BVerfG auf anderem Felde, nämlich bei der
Verwerfung der Hartz IV-Organisation am 20.12.200713) eindrucksvoll herausgearbeitet.
einheitlichen Qualifizierung des öffentlichen Auftrags für den
gesamten Aufgabenbereich einschließlich des Geschäftsbankenbereichs ist daher festzuhalten15). Das BVerwG16) hat zum
öffentlichen Auftrag der Sparkassen ausgeführt, dass er dem
„verfassungsrechtlichen Ziel der Sozialstaatlichkeit“ dient.
Dies mag hausbacken klingen, hat sich aber gerade in Zeiten
der Finanzkrise 2008/09 als ausgesprochen modern und zukunftsweisend erwiesen.
Resümee
Die Antwort auf die Ausgangsfrage klingt ebenso hausbacken, ist und bleibt deshalb aber nicht weniger richtig, als sie
im Verlauf der gesamten Erfolgsgeschichte der Sparkassen
gewesen ist:
Sparkassen sind rechtsfähige öffentlich-rechtliche Anstalten,
also ein Bestand von sächlichen und persönlichen Mitteln,
welche in der Hand eines kommunalen Trägers dem in den
Sparkassengesetzen der Länder definierten öffentlichen Auftrag dauernd zu dienen bestimmt sind. Sie sind an ihre Aufgabe gebunden.
Anstaltsträger sind die kommunalen Träger, welche die Anstalt errichtet haben, deren Aufgaben sie z.T. wahrnimmt und
deren Wille durch sie und in ihr zur Geltung kommt. Der öffentliche Auftrag und die kommunale Einflussnahme machen
also den normativen Gehalt der kommunalen Bindung aus17).
Wie weit diese Einflussnahme reicht, regeln ebenfalls die
Sparkassengesetze der Länder.
Wenn Kommunen und Sparkassen um die Abgrenzung ihrer
jeweiligen Machtsphären ringen, sollte sich dieses Ringen
ausschließlich auf die Detailausgestaltung des Rechtsverhältnisses von Anstaltsträger und Anstalt konzentrieren.
Wer dagegen bewusst oder unbewusst die Eigentumsfrage –
sei es als Landesgesetzgeber oder aus Sicht der Kommunen
bzw. Sparkassen – aufwirft, betreibt letztlich ausschließlich
das Geschäft derer, die das bewährte Drei-Säulen-System
und/oder die Zweistufigkeit im Bereich des öffentlich-rechtlichen Bankensektors mit Landesbanken und Sparkassen
aufbrechen wollen – und zwar durch Verabreichung des süßen Gifts der Einräumung eigentumsartiger Dispositionsbefugnis.
Anstaltsträger – Anstalt
Anmerkungen:
Die rechtliche Verselbstständigung der Sparkassen im Jahr
1931 hat nicht zu einer trägerdistanzierten Eigenständigkeit in der Form eines autonomen erwerbswirtschaftlichen
Unternehmens geführt14). Unabweisbar ist: Die Stellung der
Sparkasse als Glied ihres Trägers und ihre Aufgabe der kreditwirtschaftlichen Daseinsvorsorge im kommunalen Raum
sind verfassungsrechtlich durch die Rechtsstellung der
kommunalen Träger vorgeprägt. Der öffentliche Auftrag der
kommunalen Sparkassen hat sich – wie in der zuvor zitierten
Rechtsprechung eindrucksvoll zum Ausdruck kommt – nicht
in eine erwerbswirtschaftlich-fiskalische Tätigkeit gewandelt,
sondern bedeutet nach wie vor die Erfüllung von Aufgaben
der öffentlichen Verwaltung in der Form geldund kreditwirtschaftlicher Daseinsvorsorge. Der Sparkassenauftrag ist dabei als einheitlicher öffentlicher Auftrag konzipiert. An einer
1) Die nachfolgende Definition ist inhaltsgleich in §§ 2 Abs. 1 SpkG MV, 4 Nds
SpkG und 2 SpkG SH enthalten.
2) BVerfGE 75, 192, 195 ff., 200; VerfGH NW , DÖV 1980, 691, 692; VfG Bbg,
DVBl. 1994, 657 f.; SächsVerfGH, LVerfGE 11, 393, 407 ff.
3) SächsVerfGH, LVerfGE 11, 393, 407.
4) SächsVerfGH, LVerfGE 11, 393, 408 f.
5) Von Mutius, in: HdKWP, Bd. 5, 2. Aufl. 1984, S. 453 (458 f.).
6) BVerfGE 75, 192, 199.
7) BVerfGE 75, 192, 199.
8) Püttner, in: Schlierbach/Püttner, Das Sparkassenrecht in der Bundesrepublik
Deutschland, 5. Aufl. 2003, S. 43.
9) Püttner (Fn. 8), S. 42.
10) Von Mutius, in: HdKWP, Bd. 5, 2. Aufl. 1984, S. 453 (460 f.).
13) BVerfGE 119, 331.
14) Nierhaus, DÖV 1984, 662, 664.
15) Zutr. Nierhaus, DÖV 1984, 662, 667.
16) BVerwG, DVBl. 1973, 571, 572.
17) Obermann, Die kommunale Bindung der Sparkassen: Verfassungsrechtliche Möglichkeiten und Grenzen ihrer Ausgestaltung, 2000, S. 39 ff., 54.
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Public Private Partnership – der richtige Weg in schwierigen Zeiten
Von Hans-Michael Heitmüller – Vorsitzender des Vorstands Deutsche Leasing AG
und Kai Ostermann – Vorsitzender der Geschäftsführung der DAL Deutsche Anlagen-Leasing GmbH, Bad Homburg
„Wir haben genügend Geld, wir brauchen kein PPP.“ Diese
oder ähnliche Äußerungen waren in der Vergangenheit von
manchem kommunalen Entscheidungsträger als Argument
gegen die Projektrealisierungsform „Public Private Partnership – PPP“ zu hören. Selbst wenn auch in der heutigen
Zeit einige Kommunen noch in der vorteilhaften Lage sind,
über finanzielle Überschüsse zu verfügen, so ist eine solche
Aussage sicherlich kein nachvollziehbares Argument gegen
PPP. Schließlich ist PPP kein alternatives Finanzierungsinstrument, sondern bietet die Möglichkeit, eine investive Leistung
zu wirtschaftlicheren Konditionen „einzukaufen“ als dies im
Wege der herkömmlichen Beschaffung möglich wäre. Und
das Bestreben, die wirtschaftlichste Lösung für einen Beschaffungsvorgang zu wählen, hat zunächst einmal nichts mit
den jeweiligen finanziellen Verhältnissen des Auftraggebers
zu tun. Natürlich setzt jede Investitionsmaßnahme voraus,
dass deren grundsätzliche Finanzierbarkeit im Hinblick auf
die allgemeine Leistungsfähigkeit des öffentlichen Auftraggebers sichergestellt ist. Ist dies gegeben, kann im Wege einer
PPP-Beschaffung in Abhängigkeit von der Art des geplanten
Investitionsvorhabens eine wirtschaftlichere und sparsamere
Gesamtlösung gefunden werden. Die Einsparungsmöglichkeiten durch den Einsatz von PPP müssen insbesondere in
wirtschaftlich schwierigen Zeiten und der angespannten Situation vieler öffentlicher Haushalte noch stärker genutzt werden als bisher.
Die Vorteile der PPP-Beschaffung
Wenngleich PPP und die damit verbundenen Vorteile für
öffentliche Auftraggeber schon vielfach beschrieben wurden, so scheint es doch an dieser Stelle angebracht, hierauf
nochmals einzugehen. Angesichts der mittlerweile fast schon
unüberschaubaren Fülle an verfügbaren Detailinformationen
wird die einfache Wirkungsweise und Systematik dieser Beschaffungsalternative leicht übersehen. Unabhängig vom
projektbezogenen Einzelnachweis der Wirtschaftlichkeit - der
regelmäßig bei allen PPP-Vorhaben durchgeführt wird - liegen die Vorteile und das Einsparungspotenzial auch bei einer
abstrakten Betrachtung der PPP-Systematik auf der Hand:
Während bei der klassischen Realisierung von öffentlichen
Bauvorhaben die Komponenten Planung, Bau, Instandhaltung, Finanzierung und gegebenenfalls Betrieb separat ausgeschrieben und beschafft werden, sieht das PPP-Modell
eine Bündelung mehrerer Einzelleistungen vor. Das führt
dazu, dass die Einzelkomponenten im Rahmen der Erstellung
eines Gesamtangebotes durch den privaten Auftragnehmer
optimal aufeinander abgestimmt werden. Schon bei der architektonischen Planung werden die dadurch begründeten
Folgekosten bei der baulichen Umsetzung und der Instandhaltung sowie dem Betrieb des Gebäudes berücksichtigt und
die Planung entsprechend optimiert. Gleiches gilt im Hinblick
auf die Nachhaltigkeit der Bauausführung. Der private Auftragnehmer, der neben der Erstellung auch die Instandhaltung des Gebäudes über die Vertragslaufzeit schuldet, wird
dies bei der Qualität der Bauausführung in besonderer Weise
berücksichtigen. Diese Gesamtverantwortlichkeit eines Auftragnehmers führt im Hinblick auf den Lebenszyklus einer
Immobilie zu optimierten Gesamtkosten für den öffentlichen
Auftraggeber.
Neben diesem bei vielen Projekten nachgewiesenen Einsparungspotenzial bietet eine PPP-Vergabe die Möglichkeit, Ri-
siken, die bei der klassischen Beschaffung vom öffentlichen
Auftraggeber getragen werden müssen, auf den privaten Auftragnehmer zu verlagern. So erfolgen bei PPP-Modellen in
der Regel keinerlei Zahlungen des öffentlichen Auftraggebers
vor oder während der Bauphase. Eine Zahlungsverpflichtung
gegenüber dem privaten Auftragnehmer entsteht regelmäßig
erst dann, wenn das Bauvorhaben vertragsgemäß erstellt und
abgenommen wurde. Vorleistungen für die architektonische
Planung bzw. Abschlagszahlungen während der Bauphase
gibt es bei PPP nicht.
Bei PPP-Projekten erfolgt grundsätzlich die Vereinbarung
eines Pauschalfestpreises für das Gesamtangebot. Der öffentliche Auftraggeber zahlt tatsächlich also nur den Preis,
der bei Vertragsabschluss für die zu erbringende Leistung
festgeschrieben wurde. Baukostenüberschreitungen sind
aufgrund der PPP-Systematik ausgeschlossen, da das Kalkulationsrisiko vom privaten Auftragnehmer getragen wird.
Eine weitere Risikoverlagerung auf den privaten Auftragnehmer erfolgt durch die Vereinbarung eines Festtermins für die
Baufertigstellung. Durch eine solche Vereinbarung hat der
öffentliche Auftraggeber die Gewissheit, dass die Immobilie
zum geplanten Zeitpunkt nutzbar ist. Bei Fristüberschreitung
greift üblicherweise eine Vertragsstrafenregelung.
All dies führt bei erfolgreichen PPP-Projekten zu deutlich
wirtschaftlicheren Ergebnissen und damit geringeren Belastungen der öffentlichen Haushalte, als dies im Wege der
klassischen Beschaffung möglich wäre.
Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen
Die Vorteile von PPP für die öffentliche Hand und damit für
den Bürger wurden bereits sehr früh von Politik und Verwaltung erkannt. Um mit einem geeigneten rechtlichen Umfeld
die Grundvoraussetzung für den Erfolg von PPP zu schaffen
hat der Bundesgesetzgeber im Jahr 2005 das sogenannte
„PPP-Beschleunigungsgesetz“ erlassen. Durch diese Norm
wurde eine Reihe von gesetzlichen Regelungen mit PPP-Bezug eingeführt bzw. geändert. Noch vor der Bundestagswahl
2009 soll nun ein weiteres Gesetz zur Förderung der PPPBeschaffungsvariante, das „PPP-Vereinfachungsgesetz“,
verabschiedet werden. Durch die Einrichtung der PPP-Task
Force des Bundes (angesiedelt im Bundesministerium für
Verkehr, Bau und Stadtentwicklung) sowie zahlreicher Task
Forces bzw. Kompetenzzentren auf Länderebene wurden
Institutionen geschaffen, die wertvolle Grundlagenarbeit für
den deutschen PPP-Markt leisten und Vertretern der öffentlichen Hand unterstützend zur Seite stehen. Die PPP-Task
Force des Bundes hat mittlerweile ihre Tätigkeit beendet
und wurde durch die "ÖPP Deutschland AG" als neues PPPKompetenzzentrum auf Bundesebene ersetzt. Das Ziel ist die
weitere Stärkung und Fortentwicklung der bisherigen PPPInitiative, um das Potenzial von PPP noch stärker zu nutzen
und mehr Projekte umzusetzen. Bund, Länder und Kommunen besitzen die Anteilsmehrheit an dieser Gesellschaft.
Noch erhebliches Potenzial für PPP
Wenngleich die bisherigen Aktivitäten von Politik und Verwaltung im Hinblick auf die Etablierung und Standardisierung
von PPP in Deutschland durchaus optimistisch stimmen,
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kann doch noch nicht von einem echten Durchbruch zum
gängigen Beschaffungsinstrument gesprochen werden. Aktuell beträgt der PPP-Anteil an den öffentlichen Sachinvestitionen von Bund, Ländern und Gemeinden in Deutschland ca.
4,5 Prozent, während er etwa in Großbritannien bereits bei
ca. 15 Prozent liegt. Auch von der vor einiger Zeit kommunizierten politischen Zielsetzung der Bundesregierung, einen
PPP-Anteil von 15 Prozent erreichen zu wollen, ist man noch
ein gutes Stück entfernt.
PPP in der Finanzmarktkrise
Es stellt sich die Frage, warum PPP in Deutschland trotz entsprechender Anstrengungen noch nicht den Erfolg hat, wie
dies in anderen europäischen Ländern der Fall ist. Warum
werden hierzulande Einsparungspotenziale bei öffentlichen
Beschaffungsmaßnahmen noch nicht optimal genutzt?
Bei PPP-Finanzierungen kamen in der Vergangenheit üblicherweise zwei unterschiedliche Finanzierungsvarianten zum
Einsatz. Dies ist zum einen die sogenannte „Projektfinanzierung“, zum anderen die „Forfaitierung mit Einredeverzicht“.
Projektfinanzierungen wurden bislang insbesondere bei sehr
großvolumigen Projekten eingesetzt, während die meisten
kleineren kommunalen Projekte über ein Forfaitierungsmodell
realisiert wurden.
Nach den jeweiligen Hauhaltsordnungen sind deutsche Gebietskörperschaften zur wirtschaftlichen und sparsamen
Haushaltsführung verpflichtet. Nach wie vor besteht jedoch
keine ausdrückliche, normative Verpflichtung, PPP als alternative Beschaffungsvariante in Betracht zu ziehen. Dennoch
sollte die Möglichkeit eines PPP-Modells bei Beachtung der
Haushaltsgrundsätze regelmäßig als Alternative zur klassischen Beschaffung überprüft werden. Dass dies bei vielen
grundsätzlich PPP-geeigneten Projekten derzeit noch nicht
geschieht, hat nach den Ergebnissen einer aktuellen Fallstudie1 meist folgende Ursachen:
(1) D
ie Entscheidungsträger aus Politik und/oder Verwaltung
sind noch nicht ausreichend über die Wirkungsweisen und
Einsparmöglichkeiten von PPP informiert.
(2) D
ie Entscheidungsträger aus Politik und/oder Verwaltung
wollen sich nicht mit neuartigen Beschaffungsformen befassen.
(3) E
s besteht bereits politisch motivierter Widerstand gegen
PPP.
Die Nichtberücksichtigung von PPP als Beschaffungsmöglichkeit aufgrund der beiden erstgenannten Umstände ist
angesichts der erheblichen Anstrengungen von Politik und
Verwaltung auf Bundes- und Länderebene zur Förderung von
PPP-Maßnahmen und der zwingenden Notwendigkeit, öffentliche Mittel im Interesse der Bürgerinnen und Bürger möglichst
wirtschaftlich zu verwenden, nur schwer nachvollziehbar. Umso
wichtiger ist die Fortsetzung der Aufklärungsmaßnahmen und
die weitere Vereinfachung und Standardisierung des PPP-Beschaffungsprozesses. Hierbei kommt der ÖPP Deutschland AG
eine entscheidende Rolle zu. Immerhin haben der Bund, zehn
Bundesländer, 82 Kommunen sowie 33 weitere Auftraggeber
aus dem öffentlichen Sektor eine Rahmenvereinbarung über
die Erbringung von Beratungsleistungen mit ihr unterzeichnet.
Auf Basis dieser Vereinbarung ist es möglich, die Leistungen
der ÖPP Deutschland AG ohne weitere Ausschreibung der Beratertätigkeit in Anspruch zu nehmen.
Der dritte oben genannte Grund für das Nichtzustandekommen von PPP-Projekten – nämlich politisch motivierter
Widerstand – ist an sich kein PPP-spezifisches Phänomen.
Dieser Widerstand basiert auf – bewusst oder in Unkenntnis
– verbreiteten Fehlinformationen. Exemplarisch für die Argumentationsweise mancher Kritiker sei hier die gern verwendete Gleichsetzung der in der öffentlichen Meinung negativ
behafteten Privatisierung mit PPP genannt („PPP als verstecke Form der Privatisierung“). Selbstverständlich hat PPP als
Beschaffungsvariante (d.h. Einkauf) nichts mit Privatisierung
(d.h. Verkauf und Verlust der Einflussnahmemöglichkeiten)
gemein. Gleiches gilt für die Reduzierung von PPP auf ein
„neuartiges Produkt der Finanzmärkte“.
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„Trübe Aussichten für PPP“ – so war vor kurzem ein Artikel
in einem einschlägigen Fachblatt überschrieben, in dem die
negativen Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf die Umsetzung von PPP-Projekten thematisiert wurden. Bei genauer
Betrachtung ist die Finanzierungssituation bei PPP allerdings
weit weniger problematisch, als diese Überschrift vermuten
lässt.
Als Vergleichsgröße für die durch die öffentliche Hand durchgeführte Untersuchung der Wirtschaftlichkeit eines PPP-Finanzierungsmodells dient stets die klassische Finanzierung
über ein Kommunaldarlehen. Nachteilige Auswirkungen auf
PPP-Finanzierungen hat die Finanzmarktkrise demnach nur
dann, wenn sich deren Kosten im Vergleich zu Kommunaldarlehen deutlich verschlechtert haben.
Bei Projektfinanzierungen ist dies in gewissem Umfang der
Fall. Diese Finanzierungsform ist nach dem deutschen Pfandbriefgesetz grundsätzlich nicht deckungsstockfähig. Die Refinanzierungskosten der Kreditinstitute (Liquiditätsaufschläge)
in diesem Bereich haben sich in den vergangenen Monaten
im Verhältnis zu denen bei klassischen Kommunaldarlehen
überproportional stark entwickelt. Ebenfalls stark verteuert haben sich die Kreditmargen. Dadurch kann es bei dem
Vergleich „Eigenrealisierung (über Kommunaldarlehen) versus PPP-Beschaffungsalternative über Projektfinanzierung“
möglich sein, dass die gestiegenen Finanzierungskosten die
Vorteilhaftigkeit des Projekts zum Kippen bringen. Das PPPProjekt wäre dann gescheitert bzw. dürfte nicht umgesetzt
werden.
Auch bei der Forfaitierung mit Einredeverzicht (Solvabilitätskoeffizient null, deckungsstockfähig) sind die Finanzierungskosten aufgrund erhöhter Liquiditätsaufschläge in letzter Zeit
gestiegen, dies gilt jedoch auch beim klassischen Kommunalkredit als Vergleichsmaßstab für die Eigenrealisierung.
Die Kreditmargen, bei deren Ermittlung auf die nach wie vor
hervorragende Bonität der öffentlichen Hand abgestellt wird,
haben sich nicht verteuert. Damit ist die Forfaitierung im Vergleich zum Kommunalkredit de facto nicht teurer geworden.
Nach wie vor ist sie ein geeignetes Finanzierungsmodell zur
wirtschaftlichen Umsetzung von PPP-Projekten.
Im Hinblick auf die Investitionsvolumina dominieren in
Deutschland im internationalen Vergleich eher kleinvolumige
PPP-Projekte auf kommunaler Ebene. Diese Projekte werden
finanzierungsseitig aufgrund nachgewiesener wirtschaftlicher
Vorteile gegenüber der Projektfinanzierung fast ausschließlich als einredefreie Forfaitierung umgesetzt.
Dies zeigt, dass die überwiegende Mehrzahl der PPP-Projekte
– was deren Wirtschaftlichkeit im Vergleich zur Finanzierung
über Kommunalkredite anbelangt – von der Finanzmarktkrise
nahezu unbetroffen ist. Für großvolumigere Projekte, die unter Einsatz einer Projektfinanzierung realisiert werden sollten,
muss aktuell geprüft werden, ob in der Gesamtbetrachtung
ein Forfaitierungsmodell die wirtschaftlichere Variante dar-
stellt. Erste Tendenzen hierfür sind im Markt bereits erkennbar.
Neben dem wirtschaftlichen Aspekt muss bei der Beurteilung
der aktuellen Situation im PPP-Markt auch die grundsätzliche
Finanzierbarkeit und damit die derzeitige Leistungsfähigkeit
des Finanzsektors in diesem Bereich betrachtet werden.
Sparkassen als zuverlässige
PPP-Finanzierungspartner
Bis vor einiger Zeit wurden PPP-Finanzierungen – Projektfinanzierungen wie einredefreie Forfaitierungen – fast ausschließlich von wenigen, spezialisierten Finanzinstituten umgesetzt. In diesem Bereich hat sich durch die Auswirkungen
der Finanzmarktkrise tatsächlich ein Wandel vollzogen. Viele
große Finanzinstitute sind aktuell nicht mehr in der Lage, die
von den Kommunen benötigte Liquidität zu angemessenen
Konditionen zu stellen. Deren Rolle im PPP-Markt wird nun
verstärkt insbesondere von den nach wie vor liquiditätsstarken Sparkassen übernommen.
Deutsche PPP – Partner der Sparkassen,
der Mittelstands und der Kommunen
In dieser Rolle werden die Sparkassen durch die Deutsche
PPP Holding GmbH unterstützt. Die Deutsche PPP - ein Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe - entwickelt, realisiert und bewirtschaftet als Projektsteuerer Immobilien des
privat finanzierten öffentlichen Hochbaus. Im Fokus stehen
dabei insbesondere PPP-Hochbauprojekte mit kleineren bis
mittleren Investitionsvolumina. Hierbei arbeitet die Deutsche
PPP bevorzugt mit regional aufgestellten mittelständischen
Bauunternehmen zusammen. Der mittelständische Baupartner ist bei einer Zusammenarbeit mit der Deutschen PPP nicht
nur Nachunternehmer. „Aufgabenteilung nach Kernkompetenzen“ – das beschreibt die Form der Zusammenarbeit zwischen der Deutschen PPP und ihren Partnerunternehmen am
besten. Jeder Partner zeichnet für seinen originären Aufgabenbereich verantwortlich. Der Baupartner ist zuständig für
die Koordinierung der Planungs- und Bauleistungen sowie
die Kalkulation des Baupreises, der Partner aus dem Bereich
Facility Management erbringt die entsprechenden Leistungen
für die Bewirtschaftung. Sämtliche koordinierenden und ar-
rangierenden Leistungen werden von der Deutschen PPP
erbracht – die Deutsche PPP identifiziert geeignete Projekte,
sucht die Partner für die einzelnen Leistungen, führt diese zu
einem Konsortium zusammen, bündelt die Einzelleistungen,
erstellt ein gemeinsames Angebot und vertritt im Ausschreibungsverfahren die gemeinschaftlichen Interessen aller Beteiligten gegenüber der öffentlichen Vergabestelle.
Bevorzugte Finanzierungspartner der Deutschen PPP sind
die Sparkassen vor Ort – zumal dadurch die Finanzierung
für die Region auch aus der Region kommt. Zwischen den
regional ansässigen, mittelständischen Baupartnern und der
jeweiligen Sparkasse bestehen oft schon langjährige Geschäftsbeziehungen und eine gewachsene Vertrauensbasis.
Gemeinsam mit der Deutschen PPP und den Sparkassen hat
auch der regionale Mittelstand beste Chancen, sich in diesem neuen Markt gegenüber großen Konzernen erfolgreich
zu behaupten. Die Kommune profitiert ebenfalls von dieser
Konstellation, da neben den positiven Effekten aus der PPPRealisierung auch ein maßgeblicher Beitrag zur regionalen
Wirtschaftsförderung geleistet wird.
Über ihren Gesellschafter, die DAL Deutsche Anlagen-Leasing, gehört die Deutsche PPP zur Deutsche Leasing Gruppe
– und Gesellschafter der Deutschen Leasing sind nahezu alle
deutschen Sparkassen. Die gesamte Gruppe verfügt über
vielfältige und langjährige Erfahrungen mit Investitionsvorhaben der öffentlichen Hand. Allein die DAL Deutsche AnlagenLeasing weist im Kommunalgeschäft ein Portfolio von immerhin mehr als 600 Millionen Euro aus.
Mit den richtigen Partnern ist PPP auch in schwierigen Zeiten
ein bestens geeigneter Weg, die öffentlichen Haushalte zu
entlasten.
Weitere Informationen unter: www.deutsche-leasing.com
www.dal.de und www.deutsche-ppp.de.
Anmerkungen:
1 „PPP-Projektanalyse – Gründe und Motive für das Nichtzustandekommen
und das Scheitern von PPP-Vorhaben“, veröffentlicht von der Initiativgruppe
Partnerschaften Deutschland (PD), der Initiative Finanzstandort Deutschland
(IFD) und weiteren Partnern
„PPP und Mittelstand im Zeichen der Finanzkrise“
Aktueller Stand von PPP in Deutschland
Von Sebastian Bergmann – Abteilungsdirektor Öffentliche Hand/PPP des Deutschen Sparkassen und Giroverbandes,
Berlin
Nach Erhebungen der PPP Task Force des Bundes ist die
Zahl von konkreten PPP-Anwendungen seit 2003 kontinuierlich gestiegen: Im Februar 2009 gab es im Hoch- und Tiefbau
insgesamt 116 PPP-Projekte mit Vertragsabschluss, davon
108 im Hochbau und 8 im Straßenbau. Seit 2002 liegen im
öffentlichen Hochbau Vertragsabschlüsse über PPP-Modelle
mit einem Investitionsvolumen von mehr als 3,15 Milliarden
Euro und im Straßenbau von mehr als 1,5 Milliarden Euro vor.
Für die Jahre 2009 und 2010 lassen per März 2009 die Projektzahlen eine gleich gleichbleibend positive Entwicklung erwarten. So sind Stand März 2009 87 PPP-Projekte mit einem
Investitionsvolumen von hochgerechnet 2,3 Milliarden Euro
ausgeschrieben. Etwa 80 weitere Vorhaben, deren Investitionsvolumina nach Angaben des Verbandes der Deutschen
Bauindustrie bei ca. weiteren 3 Milliarden liegen, befinden
sich in Vorbereitung. Damit ergibt sich eine PPP-Projektpipline im öffentlichen Hochbau mit ca. 160 Projekten und
einem Investitionsvolumen von etwa 5,3 Milliarden Euro.
80 der 108 vergebenen Projekte wurden mit Hilfe des mittelstandsfreundlichen - weil Eigenkapitalschonende Finanzierungsmodel „Forfaitierung mit Einredeverzicht“ umgesetzt
- dies entspricht in etwa einem durchschnittlichen Investitionsvolumen von 20 Millionen Euro pro Projekt. Marktführer in
der Finanzierung mit einem Marktanteil von ca. 45 % sind die
öffentlich-rechtlichen Institute der Sparkassen-Finanzgruppe. Bei den Projekten liegen die Schwerpunkte im Bereich
Schulen, Kindertagesstätten und Bildung, gefolgt von dem
69
Sektor Freizeit, Kultur, Sport, Verwaltungsgebäuden, Straßen
und Justizgebäuden. Im internationalen Vergleich dominieren
in Deutschland eher kleinvolumige Projekte mit durchschnittlichen Investitionskosten von 15 Millionen Euro. Bezogen auf
die Sachinvestitionen im öffentlichen Gesamthaushalt liegt
der PPP-Anteil derzeit bei rund 4 Prozent und hat sich damit im Vergleich zu 2006 (1,8 Prozent) mehr als verdoppelt.
Mit dem zweiten Konjunkturpaket hat die Bundesregierung
in 2009 rund 14 Mrd. Euro für öffentliche Investitionsmaßnahmen (Schwerpunkt „Bildungsinfrastruktur“) bereitgestellt.
Jedoch müssen die Ausgaben um förderfähig zu sein bis zum
31.12.2010 begonnen und bis zum 31.12.2011 zumindest in
selbständigen Teilabschnitten abgeschlossen werden. Dieser kurzfristige Ausgabendruck kann dazu führen, dass die
klassische Realisierung auch bei manchen PPP-geeigneten
Investitionsvorhaben den Vorzug erhält, obwohl die Fördermittel des Konjunkturpaktes II (ZuInvG) laut dem Bundesministerium für Finanzen (BMF) für PPP-Projekte verwendet
werden können. Das könnte zu einem Rückgang der PPPProjekte 2009 und 2010 führen.
PPP und Mittelstand
Eine entscheidende Bedeutung für den weiteren Erfolg von
PPP in Deutschland hat die erfolgreiche und langfristige Beteiligung von mittelständischen Unternehmen auf Bieterseite.
Nur unter Beteiligung des Mittelstandes ist für die öffentliche
Hand sichergestellt, dass langfristig ein ausreichend großer
Bietermarkt verfügbar ist. Die Bedeutung einer mittelstandsgerechten Ausgestaltung von PPP-Projekten wurde auch von
der PPP Task Force des Bundes im Bundesministerium für
Verkehr, Bau - und Stadtentwicklung (BMVBS) und der Task
Force NRW im Finanzministerium erkannt, so dass die Studie
„PPP und Mittelstand“ in Auftrag gegeben wurde. Die Studie
kommt unter anderem zu dem Ergebnis, das hinsichtlich der
mittelstandsgerechten Ausgestaltung der untersuchten 30
Projekte erhebliche Optimierungspotenziale bestehen.
Bei der Diskussion um die Mittelstandsfähigkeit von PPPProjekten ist zu konstatieren, dass insbesondere der PPP-typische Lebenszyklusgedanke im Vergleich zu konventionellen
Realisierung höhere Anforderungen an die mittelständische
Bieterschaft stellt. Bei größeren Projektvolumina kommt
eine Beteiligung auf der ersten Auftragnehmerebene daher
wohl nur für bestimmte mittelständische Unternehmen in
Frage. Nämlich solche, die neben einer stabilen Eigenkapitalbasis über ausgewiesenes kaufmännisches Know-how,
Kompetenzen im Prozess- und Projektmanagement sowie
technisches Know-how zur Umsetzung einer lebenszyklusorientierten Planung und Kalkulation verfügen.
Insgesamt steigt mit einem weiteren Wachstum der Zahl
kleinerer PPP-Projekte auch die Chance des Mittelstandes,
als Hauptauftragnehmer zum Zuge zu kommen. In dem aktuellen Positionspapier der Initiative Finanzplatz Deutschland
(IFD) zum Thema PPP und Mittelstand wird dargelegt, dass
über 2/3 aller bisher vergebenen PPP-Vorhaben ein Projektvolumen (GIK) < 25 Mio. € (Vertragsvolumen inklusive Betriebskosten < 40 Mio. €) aufwiesen und im Wege einer einredefreien Forfaitierung finanzierungstechnisch umgesetzt
wurden. Die Mehrzahl dieser Projekte wurde durch mittelständische Unternehmen als Hauptauftragnehmer realisiert.
Die im Januar 2009 veröffentlichte „Diagnose Mittelstand
2009“ des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes
(DSGV), die auf einem Datenpool von über 230.000 Bilanzen
beruht, hat für die mittelständischen Bauunternehmen eine
durchschnittliche Eigenkapitalquote von ca. 9 % ermittelt.
70
Allerdings haben noch ca. 32 % der Bauunternehmen ein negatives Eigenkapital zu verzeichnen. Insbesondere mit Blick
auf die bevorstehenden rezessiven Zeiten ist aber eine angemessene Eigenkapitalausstattung der mittelständischen
Bieter als Risikopuffer unabdingbar, damit Forderungsausfälle oder verzögerte Zahlungen nicht in Liquiditätsengpässe
münden und Verluste bilanziell verkraftet werden können.
Die Höhe des Eigenkapitals wiederum hat unmittelbare Auswirkungen auf das Ratingergebnis der finanzierenden Institute, die Konditionengestaltung und die Anforderungen an
die Stellung von Sicherheiten. Die Bonität mittelständischer
Unternehmen ist bei PPP-Projekten insbesondere bei der
Umsetzung der sog. Zwischenfinanzierung während der Bauphase von besonderer Bedeutung. In dieser Phase stellt der
Finanzierer üblicherweise auf die Bonität des privaten Auftragnehmers ab. Die öffentliche Bonität kommt erst im Zuge
der Endabnahme des Gebäudes und der Erklärung eines
sog. Einredeverzichts durch den öffentlichen Auftraggeber
zum Tragen. Eine gute Bonität des privaten Auftragnehmers
sowie eine im Hinblick auf das jeweilige Investitionsvolumen
angemessene Unternehmensgröße ist damit Grundvoraussetzung für die Stellung einer Zwischenfinanzierung bei PPPProjekten.
Sofern sich der öffentliche Auftraggeber entschließt, anstatt der bei kleinen bis mittelgroßen PPP-Projekten fast
ausschließlich nachgefragten Forfaitierung mit Einredeverzicht, die sog. Projektfinanzierung als Finanzierungsform zu
wählen, hat dies nachteilige Effekte für die Beteiligung des
Mittelstandes. Die bei dieser Finanzierungsform notwendige
Eigenkapitalbeteiligung an einer Projektgesellschaft kann
nach einer Analyse der Bundesvereinigung mittelständischer
Bauunternehmen aufgrund der hohen Vorlaufkosten bei
gleichzeitiger Bilanzverlängerung zur Verschlechterung der
Eigenkapitalquoten und der Gesamtkapitalrenditen führen.
Theoretisch wären Privat Equity Firmen und die nach der
Novellierung des Investmentgesetzes zulässigen Infrastrukturfonds als langfristige Eigenkapitalsponsoren denkbar, nur
werden sie gerade auch in Zeiten der Finanzkrise noch nicht
genutzt.
Den kommunalen Auftraggebern und den Instituten der
Sparkassen-Finanzgruppe steht seit dem 01.07.2008 bundesweit die „DKC - Deka Kommunal Consult (ehemalige
„West KC“) für die Beratung von PPP-Projekten mit dem
Schwerpunkt auf kommunalen Projektgrößen zur Verfügung.
Die DKC berät die kommunalen Projektträger auch über
Möglichkeiten einer mittelstandsfreundlichen Ausgestaltung
des Vergabeverfahrens.
Hierzu zählen insbesondere:
• Betrachtungszeitraum für Referenzen von drei auf zehn
Jahre ausdehnen
• Referenzen nicht auf PPP-Projekte begrenzen, sondern allgemein durchgeführte Bauprojekte im öffentlichen Bereich
erfragen
• Zu vermeidende Angabe: Umsatz aus den in den letzten
z.B. drei Jahren getätigten Bauleistung
• Vermeidung knapper Fristen für Abgabe Teilnahmeantrag
• Mittelstandsgerechte Vorgabe bei Finanzierungsstrukturen
• Risikoübertragung auf marktgerechte Usancen begrenzen
• Festsetzung einer angemessenen Aufwandsentschädigung
für unterlegene Bieter
Die Sparkassen-Finanzgruppe verfügt z.B. mit der Deutsche PPP Holding GmbH über einen Projektsteuerer, der als
Partner für mittelständische Unternehmen, die kein eigenes
PPP-Know-how aufbauen wollen oder können und gleichzeitig nicht nur als Nachunternehmer eines Baukonzerns an
PPP-Projekten beteiligt sein wollen, zur Verfügung steht.
Vor diesem Hintergrund engagieren sich weitere Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe, z.B. Deutsche PPP Holding, insbesondere bei PPP-Hochbauprojekten mit kleineren
bis mittleren Investitionsvolumina. Die Deutsche PPP führt
die mittelständischen Firmen zu einem Konsortium zusammen, bündelt die Einzelleistungen, erstellt ein gemeinsames
Angebot und vertritt im Ausschreibungsverfahren die gemeinschaftlichen Interessen aller Beteiligten gegenüber
der öffentlichen Vergabestelle. Zusätzlich wird die Finanzierungsstruktur arrangiert - sowohl Fremdkapital als auch
Eigenkapitalmittel - in Abstimmung mit den Sparkassen vor
Ort. Bevorzugte Finanzierungsform ist dabei die Forfaitierung mit Einredeverzicht. Der mittelständische Baupartner ist
bei einer Zusammenarbeit nicht nur Nachunternehmer. Der
Baupartner ist zuständig für die Koordinierung der Planungsund Bauleistungen sowie die Kalkulation des Baupreises, der
Partner aus dem Bereich Facility Management erbringt die
entsprechenden Leistungen für die Bewirtschaftung. Durch
diese neue Form der Zusammenarbeit können somit auch
lokal bzw. regional aktive mittelständische Unternehmen, die
nicht über spezifisches PPP-Know-how oder entsprechende
Referenzen verfügen, eingebunden werden.
ÖPP Finanzierungen in der Finanzmarktkrise
Die aktuelle Krise an den Finanzmärkten hat unmittelbare
Auswirkungen auf die Geldbeschaffungskosten der Kreditwirtschaft an den internationalen Geld- und Kapitalmärkten.
Vor allem die Möglichkeit der Banken sich langfristig zu refinanzieren ist unter anderem aufgrund der Schwäche des
wichtigen Pfandbriefmarktes unverändert eingeschränkt, so
haben sich die Pfandbrief-Refinanzierungskosten erhöht. Vor
allem die Möglichkeit der Banken sich langfristig zu refinanzieren ist unter anderem aufgrund der Schwäche des wichtigen Pfandbriefmarktes unverändert eingeschränkt. Trotz der
umfangreichen Rettungsmaßnahmen der Bundesregierung
immer noch deutliche Liquiditätsaufschläge zu verzeichnen
Insbesondere bei Finanzierungen, die nicht durch anrechenbare Sicherheiten „gedeckt“ sind wie z.B. die auf den nicht
einredefrei gestellten Cash-Flow des PPP-Projekts abstellende Projektfinanzierungen, sind die Liquiditätsprämien im
Verhältnis zu den Liquiditätsaufschlägen bei klassischen
Kommunaldarlehen überproportional stark gestiegen. Aktuell sind Liquiditätsaufschläge auf die Langfristfinanzierung
bei Projektfinanzierung von über 200 Basispunkten Realität.
Das heißt, bei dem Vergleich „Eigenrealisierung vs. PPPBeschaffungsalternative über Projektfinanzierung“ kann es
möglich sein, dass die gestiegen Finanzierungskosten die
Vorteilhaftigkeit des Projekts zum Kippen bringen.
Auch bei der Forfaitierung mit Einredeverzicht (deckungsfähig) sind die Liquiditätsaufschläge in letzter Zeit deutlich
gestiegen Banken veranschlagen zwischen 40 - bis 100 Basispunkte Aufschlag. Der Anstieg der Liquiditätskosten verteuert aber auch den klassischen Kommunalkredit als Vergleichsmaßstab für die Eigenrealisierung wenn auch nicht in
dem Maße wie die Forfaitierung. Insofern ist im Markt eine
„Schere“ in Höhe von ca. 15 - 25 bp (früher zwischen 5- 10
bp.) zwischen den Konditionen des Kommunaldarlehens und
denen der Forfaitierung mit Einredeverzicht zu beobachten.
Weiterhin ist auch bei der Forfaitierungslösung im Rahmen
der (nicht deckungsfähigen) Zwischenfinanzierung der Konditionenunterschied zur kommunalen Eigenrealisierung größer geworden ist.
Finanzierungen sind allerdings nicht nur aufgrund der gestiegenen Liquiditätsprämien teurer geworden. Auch die Möglichkeiten und die Bereitschaft der Kreditinstitute überhaupt
die knappe Liquidität für einen langen Zeitraum herauszulegen und langfristige Zinskonditionen (>10 Jahre) zu vereinbaren, ist zurückgegangen. Diese Verknappung des Angebots
hat bei gleich bleibender Nachfrage zu höheren Aufschlägen
geführt.
Konkret bedeutet diese neue Situation für die Öffentliche
Hand, dass ein Risiko in Form der Anschlussfinanzierung
besteht, wenn das Projekt nicht fristenkongruent über die
gesamte Laufzeit durchfinanziert werden kann. Die anteilige
oder auch vollständige Übernahme des Refinanzierungsrisikos durch die Öffentliche Hand könnte angesichts der angespannten Lage eine vordergründige Lösung sein. Die ÖPP
Deutschland AG hat in diesem Zusammenhang erste Gespräche mit der Privatwirtschaft aufgenommen. Es gilt, Erkenntnisse aus der Marktbeobachtung in konkrete Lösungen
und Empfehlungen umzusetzen, um die anstehenden PPPProjekte nicht an der Refinanzierungsfrage scheitern zu lassen.
Im Bereich der Forfaitierung mit Einredeverzicht ist allerdings
unsere Beobachtung, dass am Markt unverändert Konditionszusagen bis 25 Jahren von denjenigen Marktteilnehmern
zu erreichen sind, die nur geringe Refinanzierungseinschränkungen haben.
Als Finanzierungspartner für kleinere bis mittelgroße PPPProjekte stehen nach wie vor die Sparkassen zur Verfügung.
Sie sind anders als Geschäftsbanken nicht primär auf eine
Refinanzierung über die Kapitalmärkte angewiesen. Die
Sparkassen refinanzieren sich in erster Linie über die Einlagen ihrer privaten Kunden, weshalb die Liquiditätsengpässe
im Interbankengeschäft geringe Auswirkungen auf ihre Finanzierungsbereitschaft – auch bei PPP-Projekten - haben.
Weitere Impulse sind notwendig
Neue Impulse sind für den PPP-Markt in Deutschland mit
Blick auf die durchaus schwierige Situation im deutschen
PPP-Markt Anfang 2009 notwendig. Im Februar 2009 ist die
„ÖPP Deutschland AG - Partnerschaften Deutschland“ gegründet worden.
Die privaten Gesellschafter der drei Lose Finanzwirtschaft,
Berater & Planer, Errichtung & Betrieb haben eine private
Kapitalbeteiligung von rund 7 Mio. € zur Verfügung gestellt.
Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) hat
die Konzeption der ÖPP Deutschland AG gemeinsam mit
den Landesbanken bereits in der Initiative Finanzstandort
Deutschland (IFD) eng begleitet und folgerichtig an der ÖPP
Deutschland AG Anteile erworben, um die Gesellschaft zu unterstützen. Aufgabe der ÖPP Deutschland AG soll vor allem
die Überführung der bisher in Deutschland gesammelten Beratungserfahrungen aus der Begleitung konkreter Projekte,
insbesondere in der Frühphase, in die Grundlagenarbeit sein.
Darüber hinaus ist der systematische Wissenstransfer zwischen allen PPP-Beteiligten, vor allem in die öffentlichen Verwaltung hinein, für die Verbreiterung der PPP-Projektpipline
durch die ÖPP Deutschland AG notwendig. Das durch den
Gesellschafterkreis vorhandene private und öffentliche ÖVPKnow-how muss seitens der Gesellschaft zielgerichtet genutzt werden und mit klarer Zielvorstellung gehoben werden.
In einer aktuelle Studie der „Deka Kommunal Consult“ (DKC)
über die „Gründe und Motive für das Nichtzustandekommen
71
und das Scheitern von PPP-Vorhaben der öffentlichen Hand“
wurden 25 nicht umgesetzten PPP-Projekte mit einem Investitionsvolumen von über 1 Mrd. Euro untersucht. Die Analyse hat eindeutig die Wichtigkeit der Frühphasenberatung bestätigt, da das Scheitern der Mehrheit der Projekte auf eine
mangelhafte Projektorganisation, unzureichende Informationen von Entscheidungsträgern, prinzipieller Vorbehalte sowie letztlich auch politischer Motive zurückzuführen ist. Um
dem vorzubeugen, ist auf die „Frühphasenberatung“ und die
„Informationsstrategie“ noch stärker als bisher bei der Gestaltung von PPP-Projekten Wert zu legen. Denn jeder abgebrochene oder verzögerte Beschaffungsprozess hat laut
einer aktuellen Studie der IFD negative Auswirkungen auf die
Entwicklung des PPP-Marktes und wird v. a. mittelständisch
geprägte Unternehmen aufgrund der hohen Vorlaufkosten
unnötig in Mitleidenschaft ziehen. Insofern sollten nur solche
PPP-Projekte auf den Markt gegeben werden, die
- eine breite Zustimmung in der Region haben und funktionell, gestalterisch, v. a. aber auch politisch ausdiskutiert
sind,
- realisierbar und hinsichtlich der Nutzeranforderungen plausibel und gut strukturiert sind,
- hinsichtlich Risikotransfer, Komplexität, und Größe überschaubar sind.
Durch eine klar definierte Geschäftsausrichtung muss nun
die ÖPP Deutschland AG dem deutschen PPP-Markt das
konkrete Leistungsspektrum und die Kriterien kommunizieren, welche Projekte beraten werden und welche nicht.
Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) hat vor
diesem Hintergrund im Jahr 2008/2009 ein bundesweites
Projekt „Sparkassen-Finanzkonzept Kommunen und Institutionelle“ durchgeführt und in enger Zusammenarbeit
mit seinen Verbundpartnern Leitfäden und konkrete Handlungsempfehlungen für die umfassende, produktorientierte
Betreuung der Öffentlichen Hand im Bereich PPP erstellt.
Zudem wurden gezielt Strukturen innerhalb der SparkassenFinanzgruppe geschaffen, um den Herausforderungen bei
der Umsetzung von kleineren und mittleren PPP-Projekten
im kommunalen Raum unter Einbezug des Mittelstandes im
Zeichen der Finanzmarktkrise zu begegnen.
Das neue Betreuungskonzept wurde initiativ mit 18 Sparkassen, allen Landesbanken und weiteren Verbundpartnern
bundesweit umfassend getestet und wird ab April 2009 allen 438 Sparkassen im Bundesgebiet (Stand 31.12.2008) zur
Verfügung gestellt.
Kämmerer, Bürgermeister und Bauverwaltung werden gezielt
über die Realisierungsvarianten von kommunalen Investitionsvorhaben beraten und speziell über Chancen und Risiken
von PPP-Projekten aufgeklärt, damit bereits in der wichtigen
Frühphase die Erfolgschancen für ein PPP-Projekt vergrößert werden. Danach wird ein konkreter Umsetzungsplan
vereinbart, z.B. Benchmarkvergleiche der Immobilienkosten,
Durchführung Eignungstest, Einbeziehen von Beratern.
Ausblick
Die Übernahme von ausschließlich komplexen und großen
PPP-Projekten sollte unserer Auffassung nach angesichts
der schwierigen Marktbedingungen für PPP-Projekte nicht
der Tätigkeitschwerpunkt der ÖPP Deutschland AG sein.
Vielmehr sollten wichtige, aktuelle Grundsatzthemen, wie
z.B. Lösungen zum Umgang mit dem Refinanzierungsrisiko,
Erhöhung der Beratungsqualität in der Breite, umfassender
Wissenstransfer unter Nutzung der Kapazitäten der privaten
Gesellschafter der ÖPP Deutschland AG stringent angegangen werden. Nicht zuletzt muss es mit Hilfe der ÖPP
Deutschland AG gelingen, die Qualität der PPP-Beratungsleistungen für die öffentliche Hand weiter zu verbessern und
zu vereinheitlichen.
Die Bundesregierung hat mit dem zweiten Konjunkturpaket
rund 14 Mrd. Euro für öffentliche Investitionsmaßnahmen
(Schwerpunkt „Bildungsinfrastruktur“) bereitgestellt, die
grundsätzlich auch als ÖPP-Projekte möglich sind. Jedoch müssen die Ausgaben um förderfähig zu sein bis zum
31.12.2010 begonnen und bis zum 31.12.2011 zumindest in
selbständigen Teilabschnitten abgeschlossen werden.
Dies zum Vorteil für öffentliche Auftraggeber und private Auftragnehmer. PPP muss insbesondere auf kommunaler Ebene
als selbstverständliche Beschaffungsvariante angenommen
werden um die gesetzte Zielmarke von 15 % PPP-Anteil an
den öffentlichen Investitionen zu erreichen.
Die Studie der „DKC“ zeigt aber, dass die Gründe für das
Scheitern von PPP-Projekten in der Frühphase oder nach
erfolgter Machbarkeitsstudie primär nicht im Bereich der
gesetzlichen Rahmenbedingungen zu suchen sind. Vielmehr
sind auf Seiten der öffentlichen Hand eher mentale Widerstände, Informationsdefizite (z.B. über die Vorlaufzeiten) und
Mängel in der Projektorganisation Mißerfolgsfaktoren. Der
ÖPP Deutschland AG fällt dabei eine wichtige Rolle zu. Sie
kann wichtige aktuelle Grundsatzthemen, wie z.B. Lösungen
zum Umgang mit dem Refinanzierungsrisiko, Erhöhung der
Beratungsqualität in der Breite, umfassender Wissenstransfer unter Nutzung der Kapazitäten der privaten Gesellschafter lösungsorientiert angehen.
Neue strategische Positionierung
der Sparkassen-Finanzgruppe im PPP-Markt
Finanzdienstleistungen für kommunale Kunden bilden für die
Sparkassen-Finanzgruppe einen bedeutenden Geschäftsbereich, in dem sie über ein in Jahrzehnten gewachsenes
Know-how verfügt. Mit einem Marktanteil von 44,2 Prozent
in der klassischen Kommunalfinanzierung sind die Sparkassen und Landesbanken der wichtigste Kreditgeber der Städte, Gemeinden und Landkreise.
Es besteht somit ein natürliches Interesse der SparkassenFinanzgruppe, die Kommunen und den Mittelstand – zu dem
meist auch langjährig gewachsene Geschäftsbeziehungen
bestehen - durch umfassende Angebote im Bereich der Public Private Partnerships (PPP) zu unterstützen
72
Dieser kurzfristige Ausgabendruck kann dazu führen, dass
die klassische Realisierung auch bei manchen PPP-geeigneten Investitionsvorhaben den Vorzug erhält., obwohl die
Fördermittel des Konjunkturpaktes II (ZuInvG) laut BMVBS
für PPP-Projekte verwendet werden können.
Wichtiger denn je ist daher in diesen auch für PPP sicherlich
schwierigen Zeiten, dass die Vorteile dieser Projektrealisierungsvariante weiter publik gemacht werden. Hierbei kommt
insbesondere der ÖPP Deutschland AG eine entscheidende
Rolle zu. Mit vielen erfolgreich umgesetzten PPP-Projekten
muss es gelingen, die breite Öffentlichkeit von den positiven
Eigenschaften der PPP-Beschaffungsvariante zu überzeugen.
Kommunen sollten Bund und Ländern als Beispiel dienen
Ressourcenverbrauchsorientierte Haushaltssysteme verbessern die Effizienz der öffentlichen Verwaltung nachhaltig
Von Prof. Dieter Kempf – Vorstandsvorsitzender der DATEV eG
und Dr. Bernd Eckstein – Leiter Vertrieb DATEVkommunal
Im Jahre 2007 formulierten sieben Hochschulprofessoren in
den „Hamburger Thesen“, dass das kameralistische Rechnungslegungssystem in der Grundstruktur ein Relikt des
absolutistischen Staates sei und den Anforderungen an ein
modernes, demokratisches Gemeinwesen nicht genüge. Als
klassisches Geldverbrauchskonzept stößt es an seine Grenzen, wie sich an der Problematik der stetig steigenden Neuverschuldung erkennen lässt. Diese Tendenz war bereits in
Zeiten des konjunkturellen Aufschwungs festzustellen, wenn
auch in abgemilderter Form. Unter den Auswirkungen der
gegenwärtigen Finanzkrise wird sie nur noch offensichtlicher.
Für die nötigen politischen Entscheidungen fehlt im kameralistischen System die zweckmäßige Informationsbasis. So
betreiben wir Raubbau auf Kosten unserer Nachkommen.
Da keine umfassende Netto-Vermögensrechnung stattfindet,
kann dessen Ausmaß allerdings nicht genau beziffert werden.
Als gesichert gilt daher: Die Kameralistik hat sich nicht bewährt.
Die Risiken der Kameralistik liegen insbesondere in der unzureichenden Abbildung des Ressourcenverbrauchs begründet, die dazu führt, dass das System lediglich unvollständige
Kosten- und Wirtschaftlichkeitsanalysen zulässt. Ebenso
werden Erträge, die nicht zahlungswirksam sind, nur ungenügend berücksichtigt, was zu einer verfälschten Leistungsrechnung führt. Auch eine Vermögensrechnung fällt im kameralistischen System unvollständig aus oder fehlt sogar völlig.
Das daraus resultierende rein zahlungsorientierte Denken begünstigt unwirtschaftliches Handeln, weil das kameralistische
Instrumentarium von vornherein nicht für die Unterstützung
betriebswirtschaftlicher Entscheidungen konzipiert ist. Deshalb ist die Betrachtung der öffentlichen Finanzentwicklung
gegenwärtig auf Kurzfristigkeit ausgelegt, der Aspekt der
Nachhaltigkeit findet so gut wie keine Berücksichtigung. Da
die Wirtschaftlichkeit auf diese Weise nicht messbar ist, lassen sich gerade bei der Frage, ob etwas selbst erstellt oder
zugekauft werden soll, keine wirklich fundierten Entscheidungen treffen.
Generationengerechtigkeit
und demokratische Kontrolle
Im Sinne der Generationengerechtigkeit ist aber eine Transparenz und Konsolidierung der Finanzen an allen öffentlichen
Stellen durch eine systematische Vermögensrechnung notwendig, wie sie die Bilanz darstellt. Die Kommunen sind hier
einmal mehr als Vorreiter auf dem richtigen Weg. Das doppische Rechnungswesen, das bereits in etlichen deutschen
Städten und Gemeinden Einzug gefunden hat, fördert den
Einsatz betriebswirtschaftlicher Controllinginstrumente und
Methoden und stellt die Verwaltungsleistungen in Produktform
dar. Auf diese Weise ermöglicht es den vollständigen Ausweis
des Einsatzes von Ressourcen sowie eine integrierte Abbildung von deren Verbrauch und Zuwachs. So entsteht ein
aussagekräftiges Bild der Vermögens- und Schuldenentwicklung, das auch die künftigen Verpflichtungen und Abschreibungen beinhaltet.
Das doppische Rechnungswesen liefert entscheidungsorientierte Auswertungen für Verwaltung und Politik, bedarfsgemäße Kostenstellen und Kostenträger sowie eine durchgän-
gige und fortgeschriebene Vermögensrechnung. Auf Basis
dieser Informationen lässt sich der Wert des kommunalen
Netto-Vermögens gut darstellen und relativ schnell erkennen,
wann beispielsweise eine Neuanschaffung kostengünstiger
ist als der Betrieb eines veralteten Investitionsguts. So kann
die politische Entscheidung auch auf wirtschaftliche Konsequenz hin geprüft werden, die dazu notwendigen Auswertungen sind regelmäßig und „auf Knopfdruck“ verfügbar. Das
führt wiederum dazu, dass die kurzfristige inputorientierte
Steuerung der Politik zunehmend einer strategischen Steuerung, also einer Langfristbetrachtung politischer Entscheidungen weichen kann.
Das Netto-Vermögen, also quasi das Eigenkapital einer Verwaltungseinheit, entwickelt sich im doppischen System zur
dominierenden Messlatte für ihr Wirtschaften. Über den laufenden Vergleich von Vermögen und Schulden lässt sich seine Entwicklung dokumentieren. Außerdem finden durch die
doppelte Buchführung und Bilanzierung neben Einnahmen
und Ausgaben auch erweiterte Erfolgsgrößen den Weg in den
Entscheidungsprozess. So eignet sich die Doppik als eindeutiger Maßstab für die Nachhaltigkeit der Wirtschaftsführung
und unterstützt auf diese Weise die Generationengerechtigkeit, indem sie auch aussagekräftige Langfristbetrachtungen
möglich macht.
Ein weiterer großer Vorteil der kaufmännischen Buchführung
liegt darin, dass sie eine deutlich bessere Datengrundlage dafür bereitstellt, um Auslastung, Wirtschaftlichkeit oder
mögliche Alternativen einer Investition genauer darzustellen
und zu planen. Finanzielle Engpässe lassen sich so präventiv
vermeiden. Außerdem sind die auf doppischer Basis erstellten kommunalen Abschlüsse besser vergleichbar und dienen
damit auch der demokratischen Kontrolle der Politik.
Plädoyer für die Doppik
Weiteren Nutzen bringt die Doppik durch eine integrierte Kosten- und Leistungsrechnung. Kostenstellen und Kostenträger lassen sich im doppischen System frei und flexibel festlegen. Um den Erfolg zu messen, können auch nicht-monetäre
Größen herangezogen werden. Erbrachte Leistungen werden
durchgängig und vollständig verrechnet. So lassen sich die
Erfolgskonten der Finanzbuchführung optimal nutzen. Die der
Verwaltung entstehenden Kosten können permanent und auf
stets aktuellem Stand kontrolliert werden.
Die Darstellung des Haushaltsplans erfolgt bei der kaufmännischen Buchführung in Budgetform. Auf dieser Basis lässt
sich die Bewirtschaftungsbefugnis verstärkt dezentral auf
der Fachebene etablieren. Das wirkt sich in der Regel positiv auf die Ergebnisse aus, da die Produktverantwortung die
Beschäftigten motiviert. Darüber hinaus wird durch die der
Doppik eigene Produktsteuerung der Dienstleistungsgedanke in der Verwaltung unterstützt. Zudem ist flexibleres Handeln im Umgang mit den kommunalen Produkten möglich:
Verändert sich die Nachfragesituation, wird dies anhand
der Zahlen umgehend offensichtlich, so dass die nötigen
Anpassungen im Produktmanagement vorgenommen werden können. Zeigt sich, dass eine Leistung unwirtschaftlich
erbracht wird, ist auf Basis der vorliegenden Daten auch
73
jederzeit eine Nachkalkulation der Gebühren möglich. Unterschiedliche Kalkulationsschemata helfen den Produktverantwortlichen dabei, die individuellen Budgetvorgaben
durch Simulationsrechnungen zu stützen. Sogar automatisierte Wirtschaftlichkeitsanalysen oder aber ein Vergleich
von Eigenerstellung und Fremdbezug sind mit einfachen
Mitteln durchführbar.
Durch die detaillierte Betrachtung der einzelnen Produkte
können selbstverständlich auch Kennzahlen über Kosten und
Qualität der Verwaltungsleistungen entwickelt werden, die für
Transparenz in der Verwaltung sorgen. Dafür liefert das doppische System eine integrative Datenbasis für alle Teilrechnungen, also für die Vermögens-, Erfolgs- und die Finanzrechnung. Durch die doppische Netto-Vermögensrechnung
und die kaufmännische Buchhaltung wird zudem das Berichtswesen gestärkt. Darüber hinaus ermöglicht ein Kennziffernsystem auch leistungsorientierte Vergütungsmodelle auf
Basis von Erfolgsprämien für die Mitarbeiter. Außerdem ist
ein direkter Vergleich mit der Rechnungslegung der Eigenbetriebe möglich. Er liefert die Grundlage für einen konsolidierten Gesamtabschluss der Kommune und ihrer Tochterunternehmen – quasi für den „Konzern Kommune“.
Auch für die Anlagenwirtschaft ergeben sich eine Reihe von
Vorteilen durch die Doppik. So liefert das System laufend
Informationen über Anzahl und Wert der vorhandenen Vermögensgegenstände und erleichtert so deren Auslastungsund Nutzungsplanung wie auch deren Werteverzehr in Form
von Abschreibungen. Dies ist insbesondere für die Konzeption einer fristenkongruenten Finanzierung hilfreich. Sowohl
der Status einer Investition wie auch der aus wirtschaftlicher
Sicht geeignete Zeitpunkt für einen Ersatz lassen sich einfach
ermitteln.
Beispielhaft für Bund und Länder
Eine erkleckliche Anzahl deutscher Städte und Gemeinden
hat inzwischen Erfahrungen mit dem doppischen Rechnungswesen sammeln können beziehungsweise stellt derzeit
auf das kaufmännische Rechnungslegungssystem um. Auch
wenn viele Kommunen bislang lediglich auf Grund einer Verpflichtung zur Doppik wechseln, erkennen die meisten von
ihnen nach der Umstellung recht schnell, dass ihnen damit
neue Chancen eröffnet worden sind. Sie lernen die eindeutigen Vorteile für die Verwaltungssteuerung rasch zu schätzen. Meist wird die Möglichkeit der Steuerung durch Budgets, die durch eine Kosten- und Leistungsrechnung sowie
ein Controlling gestützt werden, als wichtigste Veränderung
gesehen. Positiv wird insbesondere wahrgenommen, dass
das doppische System Transparenz darüber in den gemeindlichen Haushalt bringt, was die erbrachten Produkte und
Leistungen die Kommune tatsächlich kosten.
Bürgermeister und Kämmerer aus Doppik-Kommunen äußern
häufig, dass dieser Wechsel hin zu einer outputorientierten
Betrachtung der kommunalen Produkte insgesamt hilfreich
für das kommunale Wirtschaften ist. Anhand der Bilanz beziehungsweise der Ergebnisrechnung können sie plötzlich
leicht erkennen, ob gemeindliches Vermögen aufgezehrt worden ist oder nicht. Viele dieser Anwender berichten, dass ihnen die kaufmännische Buchführung wertvolle Informationen
zur Steuerung der Gemeinde liefert, die zuvor nicht verfügbar
waren. Oft erkennen sie bereits kurz nach der Umstellung die
negativen Auswirkungen des kameralistischen Handelns mit
erheblichen Defiziten aus Vorjahren und können das Ziel in
Angriff nehmen, einen dauerhaften Haushaltsausgleich zu
schaffen. So leistet die Doppik das, was in der Kameralistik
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problematisch ist: Sie macht eine Haushaltskonsolidierung
möglich, ohne dabei dringend erforderliche Investitionen zu
verhindern.
Auf Basis der ermutigenden Erfahrungen aus den Kommunen sollten auch Bund und Länder erwägen, den Schritt in
Richtung Doppik zu wagen. In einzelnen Ländern wird alternativ die erweiterte Kameralistik angestrebt. Dieses HybridModell hilft allerdings insofern nicht wirklich weiter, als Vermögensrechnung und Ergebnisrechnung hier nicht integriert
betrieben werden. Auf Grund einer unsystematischen Vermischung von Ergebnis- und Finanzdaten und der daraus resultierenden sachlichen und zeitlichen Abgrenzungsprobleme
bedingt die erweiterte Kameralistik vor allem hohen Verwaltungsaufwand und Personalbedarf. Ermutigend ist indes der
Entwurf des neuen Haushaltsgrundsätzegesetzes, welches
die Klarheit der handelsrechtlichen Regelungen aufgreift, um
auch im öffentlichen Sektor als einigende Klammer der unterschiedlichen Rechnungslegungssysteme der Gebietskörperschaften, aber auch der einzelnen Länder, zu wirken.
In einem durch enge finanzielle und leistungsmäßige Verflechtungen gekennzeichneten Gemeinwesen wie der föderal
aufgebauten Bundesrepublik ist es auf Dauer nicht sinnvoll,
wenn die einzelnen Ebenen (Bund, Länder und Kommunen)
auf Basis unterschiedlicher Haushalts- und Rechnungswesensysteme wirtschaften. Berechtigterweise fordern deshalb
die kommunalen Spitzenverbände Bund und Länder dazu
auf, auch ihr Rechnungswesen auf eine doppische Datenbasis zu stellen, um ein korrekteres Bild über die Vermögensund Verschuldungssituation zu erhalten. Zudem setzen sich
auf europäischer Ebene zunehmend ressourcenverbrauchsorientierte Informationssysteme durch, so dass mittelfristig
auch durch die Harmonisierungsbestrebungen der EU ein
entsprechender Druck entstehen wird.
Auch für die Beschaffung von Mitteln auf dem Kreditmarkt
werden die Anforderungen schärfer. Schon heute gehen
Banken vereinzelt dazu über, ihre an Kommunen gewährten
Darlehenskonditionen zu variieren. Es wäre durchaus konsequent, wenn sich auch in den höheren Verwaltungseinheiten
durchsetzt, was hier für Städte und Gemeinden bereits zu
greifen beginnt.
DATEV als Kompetenzzentrum für die Doppik
Von Verantwortlichen aus Städten und Gemeinden, die die
Doppik bereits eingeführt haben, ist als einhellige Meinung
zu hören, dass die Unterstützung durch einen kompetenten
Projektpartner wesentlich für den Erfolg der Umstellung ist.
Die Nürnberger DATEV eG hat bereits viele derartige Umstiegsprojekte sowohl konzeptionell begleitet als auch mit
der passenden Software ausgestattet. So haben inzwischen
Städte und Gemeinden aus zehn Bundesländern den Umstieg auf das doppische Rechnungswesen mit Unterstützung
der DATEV durchgeführt.
Dabei setzt DATEV eindeutig auf die Doppik. Kameralistischdoppische Mischsysteme oder ein so genannter „weicher“
Umstieg sind nach den Erfahrungen aus diesen Umstiegsprojekten nicht förderlich. Auch wenn manche Anbieter vorschlagen, man könne kameralistisch buchen und dann doppisch
auswerten, hat sich gezeigt, dass dies auf Grund fehlender
Daten und falscher Datengrundlagen häufig zu Problemen
führt. Ebenso gefährdet es den Steuerungserfolg, wenn eine
Kommune zwar doppisch buchen aber nach wie vor kameralistisch handeln möchte. Hinderlich sind auch gemischte
Software-Landschaften, in denen kameralistische und doppische Module nebeneinander existieren. Maßgeblich für den
Erfolg ist in jedem Fall ein durchgängiges, stimmiges Konzept
für den Umstieg. Auch Investitionen in Personal und Software
sollten erst nach reiflicher Planung getätigt werden. Wenn
heute vereinzelt davon die Rede ist, Doppik verursache mehr
Aufwand, so kann dies zumindest aus Sicht der von DATEV
betreuten Projekte nicht bestätigt werden.
Neben Kommunen setzen auch zahlreiche kommunale Betriebe beim Rechnungswesen und bei der Veranlagung von
Beiträgen und Gebühren auf DATEV-Programme. Kern des
Angebots ist das durchgängige, zertifizierte Softwarepaket
rund um das kommunale Rechnungswesen. Dieses bildet
auch die Grundlage für ein umfassendes, betriebswirtschaftliches Steuerungssystem, das wichtige Informationen für Politik und Verwaltung liefert. Die Lösung der DATEV beinhaltet
die jeweils bundeslandspezifischen Besonderheiten und lässt
sich zudem individuell an die Bedürfnisse der kommunalen
Verwaltung anpassen. Ergänzt wird dieses Software-System
durch ein spezielles Lohn- und Gehaltsprogramm, das auch
die Besoldung kommunaler Beamter abdeckt.
Ganzheitliches Leistungsspektrum
Das Softwarepaket ist kürzlich von einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft auf die Einhaltung der rechtlichen Vorgaben für
Doppik-Anwendungen geprüft worden und hat eine uneingeschränkte Softwarebescheinigung erhalten. Neben den allgemein geltenden gesetzlichen Vorgaben wie der Abgabenordnung (AO), dem Handelsgesetzbuch (HGB), den Grundsätzen
ordnungsmäßiger Buchführung (GoB), den Grundsätzen
ordnungsmäßiger EDV-gestützter Buchführungssysteme
(GoBS), den Grundsätzen zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU) sowie den einschlägigen
Prüfungsstandards und -richtlinien des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) wurden die Programme auch auf die spezifischen Ordnungsmäßigkeitsgrundsätze für Kommunen hin
getestet. Damit haben die Anwender der Software die Sicherheit, ein nachgewiesenermaßen gesetzeskonformes System
einzusetzen und können dies über den öffentlich einsehbaren
Prüfungsbericht auch jederzeit dokumentieren.
Das Angebot ergänzt und erweitert DATEV permanent – auch
durch die Zusammenarbeit mit anderen Anbietern. So ist das
Unternehmen kürzlich eine strategische Partnerschaft mit
dem Kommunalen Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe (krz) mit Sitz in Lemgo eingegangen. Über das krz können
kommunale Anwender von DATEV-Software nun bundesweit auf die dort bereitgestellten Fachverfahren sowie weitere Dienstleistungen wie Beratung, Schulung, Installation,
Wartung und Support bis hin zur Archivierung kommunaler
Daten zurückgreifen. Während DATEV die Bereiche Rechnungswesen, betriebswirtschaftliche Steuerung und Personalwirtschaft abdeckt, liefert das krz fachspezifische Anwendungen, wie etwa das Meldewesen, Personenstandswesen
oder Wahlsoftware. Die verschiedenen Fachanwendungen
besitzen geprüfte Schnittstellen zu den DATEV-Lösungen für
den Public Sector, so dass Kommunen von einem umfassenden Dienstleistungsangebot aus einer Hand profitieren
können.
Darüber hinaus steht das DATEV-Rechenzentrum in Nürnberg als revisionssicheres Archiv und Datendrehscheibe für
den elektronischen Informationsaustausch mit Behörden zur
Verfügung. Druck- und Versanddienste auf außerordentlich
hohem Sicherheitsniveau komplettieren das Leistungsspektrum. Neben Auftragsdruck und Zustellung von Gebühren-,
Mahn- oder sonstigen Bescheiden übernimmt DATEV auch
die Erstellung des Haushaltsbuches oder von Broschüren.
Außerdem beraten DATEV-Spezialisten auch bei der Einführung effizienter Prozesse und Organisationsstrukturen. Zu
den Beratungsleistungen gehören kommunale Strategien,
Controlling, Organisations-, Krisen-, Informations- und Kommunikationsmanagement, Personalmanagement sowie standardisierte oder individuelle Workshops und Schulungen zu
kommunalen Themen.
Vorteile auch für Sparkassen und Banken
Praktizieren Kommunen oder deren Eigenbetriebe die Doppik und setzen dafür Software der DATEV ein, ist dies auch
für die sie betreuenden Banken und Sparkassen von Vorteil.
Diese benötigen schließlich regelmäßig Daten von ihren Kunden, die meist mit Unterstützung eines steuerlichen Beraters
zur Verfügung gestellt werden. Um Steuerberater und Kommunen rund um das Thema Finanzierung, Bankgespräch und
Zahlungsverkehr wirkungsvoll unterstützen zu können, arbeitet die DATEV mit Banken und Sparkassen eng zusammen,
beispielsweise um technische Lösungen zum Zahlungsverkehr möglichst bequem und sicher gestalten zu können oder
die bankspezifischen Kriterien zur Risikobewertung für den
so genannten Ratingreport Banken zu erhalten.
Für die notwendige Datenweitergabe an die Kreditinstitute
können zudem die Software und das Rechenzentrum der
DATEV als zentrale Datendrehscheibe genutzt werden. So
entsteht für alle Beteiligten ein sicherer und geschlossener
Datenkreislauf ohne Medienbruch, angefangen beim Senden
der Zahlungsverkehrsdaten an die Bank, der Rückübertragung der Kontoauszugsdaten zur automatischen Kontierung
im DATEV-Rechnungswesen bis zum direkten Senden der
Abschlussdaten in die Bilanzanalysesysteme der Banken.
Nützlich für potenzielle Kreditgeber ist es auch, wenn der
Steuerberater das Bankengespräch mit vorbereitet, bzw.
selbst mit dabei ist. Mit Hilfe des Ratingreports Banken kann
er die aus dem doppischen System vorhandenen Kennzahlen
entsprechend der Vorgaben der jeweiligen Bank aufbereiten
und die Kennzahlen zu einem Krisensignalwert verdichten.
Die Kommune bekommt damit eine genauere Vorstellung, wie
ihre wirtschaftliche Situation bankseitig interpretiert wird und
kann gegebenenfalls erläuternde Informationen vorbereiten.
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Das Gespräch selbst läuft so kompakt und zielführend ab, da
beide Gesprächspartner auf gleicher Augenhöhe miteinander
kommunizieren.
Fazit:
Mit der Einführung der Doppik sind die Kommunen dem
Bund und den Ländern auf dem Weg zu einer schlanken, effizienten Verwaltung um einiges voraus. Richtig umgesetzt ist
das doppische Rechnungswesen ein enormer Fortschritt in
Sachen Transparenz und Wirtschaftlichkeit, fördert auch die
demokratische Kontrolle politischen Handelns und die geforderte Generationengerechtigkeit. Die Klarheit erfordert eine
eindeutig doppische Datenbasis und vergleichbare Strukturen, die auch für Bund und Länder wünschenswert wären.
Der Entwurf zum neuen Haushaltsgrundsätzegesetz ist in
diesem Zusammenhang zu begrüßen.
Auch für Banken und Sparkassen als Kreditgeber der Öffentlichen Hand ist es vorteilhaft, wenn Verwaltungseinheiten
nach kaufmännischen Grundsätzen buchen und so entsprechende Kennzahlen ihrer wirtschaftlichen Situation beibringen können. Die Auswahl der Software trägt maßgeblich
dazu bei, wie sich die systemimmanenten Vorteile der Doppik
nutzen lassen und kann auch das Zusammenspiel mit den
Kreditinstituten unterstützen.
Energiesparen als Gesamtkonzept: Die Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach
Von Dieter Meier – Vorstandsvorsitzender Sparkasse Amberg
Energiesparen boomt. Beratungsangebote, Infobroschüren
und Werbeplakate alleine reichen allerdings nicht aus, um
den Kunden an dieses Thema heranzuführen. Den Umweltschutz am eigenen Beispiel vorzuleben ist deshalb ein wichtiges Anliegen der Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach.
Eine hochmoderne, ganz auf das Energiesparen ausgerichtete Geschäftsstelle, Kooperationen rund um die nachhaltige
Nutzung von Energie sowie innovative Produkte und Spezialangebote in Sachen Photovoltaik unterstreichen das Gesamtkonzept.
Regenwassernutzung auf dem Dach, Erdwärmeheizung im
Keller und eine Fassade, die mittels Solarzellen Strom erzeugt – das sind nur drei der zahlreichen Installationen, die
in eine im März 2008 eröffnete Geschäftsstelle der Sparkasse
Amberg-Sulzbach integriert wurden. Eine Dämmung aus 20
Zentimeter dickem Polystyrol, Energiesparlampen im ganzen
Haus und energetisch hochwertige Fenster- und Türensysteme tun ihr übriges. Die gesamte Architektur des Neubaus
ist darauf ausgerichtet, möglichst wenig Energie zu verbrauchen. Denn: Die beste Energie ist die, die man nicht benötigt,
und damit auch nicht bezahlt.
Die Idee, die hinter der hochmodernen Geschäftsstelle steckt,
ist denkbar einfach: Als die Sparkasse Amberg-Sulzbach im
letzten Jahr ein erfolgreiches Programm zur Finanzierung von
Photovoltaikanlagen aufzog, wollte sie auch selbst in der Lage
sein, den Sinn und Nutzen einer solchen Anlage zu demonstrieren. Dem Kunden durch Prospekte und Beratung etwas
anzubieten, das man selbst nur „passiv“ kannte, widersprach
in diesem Fall der Serviceorientierung des Kreditinstituts.
Das, was wirklich lohnenswert ist, sollte auch vorgelebt werden. Der anstehende Geschäftsstellenneubau Regensburger
Straße in Amberg bot daraufhin die ideale Plattform, diesen
Gedanken in ein ganzheitliches Konzept umzusetzen.
Ein Gebäude vom ersten Moment an auf Energiesparmaßnahmen auszurichten ist durchaus lohnenswert, denn rund 85
Prozent der Folgekosten werden bereits beim Bau bestimmt.
Einen Neubau zukunftsorientiert zu planen spart später also
bares Geld. Mit diesem Hintergedanken wurde die neue Geschäftsstelle schließlich konzipiert.
Photovolatik trotz kleiner Nutzfläche
Besonderheit und Blickfang zugleich ist die Fassade des neuen Sparkassen-Rundbaus. Da die
Dachfläche des Gebäudes zu wenig Platz für
eine Photovoltaikanlage bot, wurden die Solarpanele kurzerhand in die Fassade integriert. Ein
Display über den Geldautomaten in der Schalterhalle zeigt die durch die umweltfreundliche
Stromgewinnung im laufenden Kalenderjahr
eingesparte Summe an Euro. So sehen Interessierte auf einen Blick, dass selbst mit kleinen
Flächen der Strombedarf für Ein- bis Zweifamilienhäuser problemlos gedeckt werden kann.
Die geschätzte Umweltentlastung, die durch die
verbaute Photovoltaikanlage in einem Zeitraum
von 20 Jahren entsteht, beläuft sich auf 20.800
Liter gespartes Erdöl, 22 Tonnen eingesparter
Steinkohle und 81 Tonnen CO2 Reduzierung.
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Foto: VV Meier, Geschäftsstelle Regensburger Straße
Eine Reihe weiterer Einzelmaßnahmen sorgt dafür, dass der Strom- und damit Energieverbrauch
in der neuen Geschäftsstelle besonders niedrig
gehalten wird. Präsenz- und Bewegungsmelder
steuern das elektrische Licht und sorgen dafür,
dass nur dann Lampen brennen, wenn sie wirklich gebraucht
werden. Kontrollierte Raumlüftungsanlagen regeln die Temperatur. Auch sie schalten sich automatisch und nur nach Bedarf ein. Die Rolläden liegen nicht, wie üblich, außen an den
Fenstern, wo sie verschmutzen und den jeweiligen Wetterverhältnissen standhalten müssen. Sie liegen aber auch nicht
innen, wo sie verstauben und keinen wirklichen Schutz vor
Wärme bieten. Die Rolläden des Rundbaus wurden zwischen
zwei Fensterscheiben verbaut. So sind sie vor Staub, Wind
und Wetter geschützt und schirmen gleichzeitig die Sonne
optimal ab. Der stromfressende Einsatz der Klimaanlage kann
so auf ein Minimum beschränkt werden.
Optimierte Energiebilanz in allen Geschäftsstellen
Zu guter Letzt wurde auch ein Augenmerk auf die im Gebäude
anfallenden Reinigungsarbeiten gelegt. Denn auch hier ist die
Devise: Schmutz, der gar nicht erst entsteht, muss auch nicht
weggeräumt werden. Reinigungsarbeiten, die nicht anfallen,
benötigen demnach auch keine Energie. Der SparkassenNeubau wurde deshalb mit zum Teil im Boden integrierten
Schmutzläufern ausgestattet. Auf diese Weise können die
Reinigungsintervalle vergrößert werden, wodurch sich wiederum Kosten und Energieverbrauch, beispielsweise durch die
Einsparung von Warmwasser, verringern.
Das Gesamtkonzept hinsichtlich der Energiesparmaßnahmen
der Sparkasse Amberg-Sulzbach erstreckt sich jedoch nicht
ausschließlich auf den Geschäftsstellenneubau der Regensburger Straße. An sämtlichen Standorten wurden und werden
Maßnahmen umgesetzt, die helfen, die jährliche Energiebilanz
zu optimieren. So konnte das aus dem Jahre 1740 stammende Gebäude der Geschäftsstelle in Königstein beispielsweise so gut gedämmt werden, dass die Klimaanlage praktisch
hinfällig ist. Ebenso werden dort Tageslichtreflexionsspiegel
eingesetzt, mit deren Hilfe das Tageslicht optimal genutzt
werden kann. In der Geschäftsstelle Vilseck wiederum wird
demnächst eine Holzpellet-Heizung in Betrieb genommen,
die Anzahl der Lampen werden auf ein notwendiges Minimum
reduziert.
Umfangreiche Angebote rund ums Energiesparen
Neben ihrem eigenen Engagement für die Umwelt möchte die
Sparkasse Amberg-Sulzbach ihr umfangreiches fachliches
Know-how auf diesem Gebiet auch an andere weitergeben.
Ihre funktionierenden, selbst auferlegten Umweltleitlinien machen sie zu einem perfekten Partner in allen Finanzdienstleistungen im Bereich der erneuerbaren Energien. Aktiv auf
Kunden und Nicht-Kunden zuzugehen und ihnen eine vielseitige Palette an Produkten und Beratungen anzubieten, ist
oberste Prämisse.
Seit diesem Jahr kooperiert das Kreditinstitut mit dem Zentrum für Erneuerbare Energien und Nachhaltigkeit (ZEN) im
oberpfälzischen Ensdorf. Dessen Ziel ist es, den Umwelt- und
Klimaschutz zu fördern. Insbesondere möchte das ZEN die
Nutzung erneuerbarer Energien, das ökologische Bauen und
Sanieren, den Einsatz umweltfreundlicher Technologien im
Bauwesen sowie die Realisierung von Energieeinsparpotenzialen vorantreiben. Vor allem Kommunen und Unternehmen,
aber auch die private Öffentlichkeit sind hier die Zielgruppe.
Dazu bietet das ZEN unter anderem Energieberatungen, Seminare und Besichtigungen von Anlagen im realen Betrieb
an. Im Rahmen ihrer Kooperation engagiert die Sparkasse
Amberg-Sulzbach Referenten für Vorträge, stellt Infomaterial
zur Verfügung und bietet bei Auftritten auf verschiedenen Veranstaltungen ihr Fachwissen im Bereich der Finanzdienstleistungen an. Insbesondere im Bereich der Photovoltaik soll die
Zusammenarbeit in nächster Zeit noch intensiviert werden.
100-Dächer-Programm
Photovoltaik ist eines der Spezialgebiete der Energie-Sparkasse. Investitionskosten für eine Photovoltaikanlage sind
überschaubar und refinanzieren sich durch Stromerlöse.
Schon im letzten Jahr wurde mit dem „100-Dächer-Programm“ erstmalig ein Komplettpaket zur Finanzierung von
Solarstromanlagen angeboten, das innerhalb kürzester Zeit
vergriffen war. Im Komplettpaket inklusive waren die Finanzierung (ohne Eigenkapital) der Photovoltaikanlage sowie
deren Versicherung. Mittels eines Berechnungsbeispiels,
das Anschaffungskosten, monatlichen Aufwand und die vom
Staat bezahlte Einspeisevergütung berücksichtigt, erfährt der
Kunde genau, welcher Überschuss nach einer Laufzeit von
20 Jahren in seinem Geldbeutel landet. Innerhalb kürzester
Zeit waren die angebotenen Photovoltaik-Finanzierungen
vergriffen. Aufgrund dieses großen Erfolgs wurde die Aktion
dieses Jahr erneut aufgelegt.
Den Kunden stehen überdies speziell geschulte Finanzierungsspezialisten zur Seite, die über ein breites Know-how
in Sachen ökologische Bauvorhaben verfügen. Zu ihren
Aufgaben gehört beispielsweise die Vermittlung öffentlicher
Fördermittel aus Sonderkreditprogrammen. Sie unterstützen
die Kunden bei der Auswahl des richtigen Produktes, erarbeiten Finanzierungspläne und vermitteln den Interessierten
kompetente Partnerfirmen. Bei speziellen Zusammentreffen, wie beispielsweise dem „Kommunalfrühstück“, geht die
Energie-Sparkasse insbesondere auf die Belange der Städte
und Kommunen ein. Gerade in diesen Bereichen herrschen
besondere Bedürfnisse in Sachen Energiesparmaßnahmen.
Gemeinsam mit Bürgermeistern werden Konzepte erarbeitet,
um überall dort, wo es möglich ist, adäquate Maßnahmen
einsetzen zu können.
Netzwerke vergrößern, Verbundpartner einbeziehen
Langfristig gesehen ist es das Ziel der Energie-Sparkasse
Amberg-Sulzbach sich im Bereich der erneuerbaren Energien
und des Umweltschutzes noch breiter aufzustellen. Bereits
bestehendes Fachwissen wird ausgebaut, das Angebot für
alternative Energien ausgedehnt, die Produktpalette vergrößert. Ein Solarfonds ist angedacht, sowie weitere Investitionen in „grüne“ Anlagen. Unterstützend wird ein Netzwerk
aufgebaut, in das Firmenkunden, Kommunen und Innungen
gleichermaßen eingebunden sind. So kann ein jeder vom
Know-how des anderen profitieren; die Vermittlung von Partnerfirmen wird erleichtert. Auch eine intensivere Zusammenarbeit mit den Verbundpartnern LBS und Versicherungskammer Bayern wird angestrebt. Durch diese Zusammenlegung
der Kompetenzen von drei starken Partnern kann zukünftig
noch besser auf spezifische Kundenwünsche eingegangen
werden.
Und natürlich wird die Energie-Sparkasse dauerhaft mit
gutem Beispiel vorangehen: Auf die kontinuierliche Optimierung der Energiebilanz in den bestehenden Geschäftsstellen
sowie auf die konsequente Einführung von Energiesparmaßnahmen in Geschäftsstellenneu- und Umbauten wird weiterhin großen Wert gelegt. Energiesparen lohnt sich. Dafür will
die Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach auch zukünftig mit
ihrem Namen stehen.
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Auf der sicheren Seite
Miet- und Pachtverträge für Spezialimmobilien sollten Formulierungen für eventuelle Problemfälle berücksichtigen
Von Markus Bienentreu - Geschäftsführer der Terranus-Gruppe (Köln)
und Rechtsanwalt Dr. Daniel Schweiger - CMS Hasche Sigle in Berlin
Als Asset-Klasse im Markt etabliert, sind auch Pflegeimmobilien in den letzten Jahren stärker in den Fokus institutioneller
Investoren gerückt. Attraktiv sind vor allem deren langfristige
Miet- bzw. Pachtverträge. Aufgrund ihrer Single-TenantStruktur und langer Mietvertragslaufzeiten versprechen angemietete Pflegeheime für den Investor wenig Verwaltungsaufwand und ein geringes Risikopotential.
Solange der Vertrag vom Mieter/Betreiber erfüllt wird, trifft
dies auch zu. Was aber passiert, wenn der Betreiber mit Mietzahlungen in Verzug gerät? Wer schon einmal versucht hat,
ein Objekt gegen den Widerstand des Betreibers zu räumen,
kennt die Problematik: Die Anforderungen bei einer Spezialimmobilie sind weitreichender als bei herkömmlichen Gewerbeimmobilien. Neben dem Mietrecht nach BGB kommen
weitere Gesetze zum Tragen – insbesondere das Heimgesetz,
das Pflegeversicherungsgesetz (SGB XI) sowie das Sozialgesetzbuch (SGB XII) - Sozialhilfe.
Zwangsvollstreckung kann ins Leere führen
Liegen entsprechende Bedingungen vor, kann der Mietvertrag
außerordentlich gekündigt werden. Die Zwangsvollstreckung
eines gerichtlichen Räumungsurteils gegen den Betreiber ist
jedoch in der Praxis außerordentlich schwierig. Der Bundesgerichtshof (Beschluss vom 14.02.2003 – Az. IX a ZB 10/03)
hat entschieden, dass der Verpächter zwar die Herausgabe
der Immobilie verlangen darf, der Pächter jedoch nicht verpflichtet ist, auch den Betrieb geordnet zu übergeben. Er
muss beispielsweise Geschäftsunterlagen nicht aushändigen
und auch nicht an der Überleitung von Heimverträgen mit
Bewohnern oder von Mietverträgen mit Dienstleistern aktiv
mitwirken. Da eine Fortführung des Betriebs so kaum möglich ist, wird die Zwangsvollstreckung auf Herausgabe des
Gebäudes ins Leere laufen.
Ein Räumungsverlangen kann zudem nur durchgesetzt werden, wenn die Sicherheit von Leib und Leben der Bewohner
garantiert ist. Kontrolliert wird dies wiederum von der Heimaufsicht. Kann der Eigentümer der Immobilie dies nicht garantieren, wird sie die Herausgabe unterbinden.
Andererseits kann sich der Immobilien-Eigentümer die Heimaufsicht auch zu Nutze machen: Gemäß § 11 Heimgesetz
muss der Träger zuverlässig und insbesondere für den wirtschaftlichen Betrieb des Heims hinreichend leistungsfähig
sein. Sofern er aber - ohne Grund - seinen Mietzahlungspflichten nicht nachkommt, trifft dies nicht mehr zu. Die Heimaufsicht kann aus diesem Grund dem Betreiber den Betrieb nach
§ 13 Heimgesetz untersagen. Die Einrichtung muss dann entweder geräumt oder an einen anderen Betreiber übergeben
werden. Wie im Falle der Zwangsvollstreckung allerdings wird
sich auch hier ein geordneter Übergang auf einen neuen Betreiber nicht erzwingen lassen.
Präzise Vertragsgestaltung lässt Optionen offen
Um Schwierigkeiten zu vermeiden, sollte sich der Immobilieneigentümer für den Fall der Beendigung des Pachtvertrages
daher ein `Eintrittsrecht´ einräumen lassen: Er selbst oder ein
von ihm benannter Dritter, der seine Leistungsfähigkeit be-
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reits beim Betrieb derartiger Heime unter Beweis gestellt hat,
kann den Heimbetrieb fortführen. Bei dieser Regelung muss
durch präzise Vertragsgestaltung sichergestellt sein, dass der
Pächter die Rechte und Pflichten aus den Heim-, Beherbergungs- und sonstigen Untermietverträgen an den fortführenden Betreiber überträgt.
In der Praxis ist der Betreiberwechsel regelmäßig von Auseinandersetzungen mit den bisherigen Pächtern begleitet.
Diese wollen das Feld oft nur dann räumen, wenn sie hierfür
eine angemessene Entschädigung erhalten. Nach der Rechtsprechung ist eine solche Entschädigung bisher allenfalls in
Ausnahmefällen zu zahlen, so dass der Pächter in aller Regel
leer ausgehen wird.
Sind die rechtlichen Hürden erst einmal genommen, ist die
Aussicht, den Betrieb zu übernehmen, auch für den künftigen Betreiber wirtschaftlich außerordentlich interessant:
Er darf nicht nur die Räumlichkeiten übernehmen, sondern
findet ein Haus mit Bewohnern und Ausstattung vor. Da in
der Regel ein so genannter Betriebsübergang vorliegen dürfte, tritt der neue Betreiber zugleich in alle Arbeitsverträge mit
dem Personal ein.
Nicht zu vergessen aber: Ein solcher Betreiberwechsel bedarf
der Benachrichtigung jedes einzelnen Bewohners. Ihre Zustimmung müssen diese allerdings nicht erteilen, hier besteht
rechtlich keine Handhabe. Erfahrungsgemäß bleibt jedoch
der überwiegende Teil im Haus wohnen. Schließlich wurde
das Pflegeheim nicht nur des Trägers wegen ausgesucht.
Vertraute Umgebung, räumliche Nähe, Ausstattung sowie
Kosten stehen bei der Wahl primär im Vordergrund.
Bürgschaft oder Kaution – Absicherung hat Vorrang
Um seine finanziellen Ansprüche bei Vertragsbruch des
Pächters durchzusetzen, sollte sich der Eigentümer absichern. In Frage kommen z.B. Bürgschaften, Patronatserklärungen oder die Abtretung von Vergütungsansprüchen an
den Investor.
Doch auch hier ist Vorsicht geboten: Gehen die Abtretungsansprüche zu weit, kann dies die Nichtigkeit des gesamten
Vertrags nach sich ziehen. Eine Abtretung von Forderungen
gegen gesetzliche Kranken- und Pflegeversicherungen und
Träger sonstiger Sozialleistungen ist ohne Zustimmung der
Leistungserbringer nichtig. Einer Abtretung der in den Heimverträgen mit Bewohnern gesondert auszuweisenden Investitionskostenanteile – soweit sie nicht durch öffentliche Förderungen gedeckt sind – steht jedoch nichts im Weg.
Zudem wird oftmals diskutiert, ob für die Übernahme der Betriebsgesellschaft eine Call-Option auf den Erwerb von deren
Gesellschaftsanteilen vereinbart werden sollte. Vorausgesetzt, es existiert eine entsprechende vertragliche Regelung,
stellt dies durchaus eine zulässige Möglichkeit dar. Zu beachten ist aber, dass damit auch alle Verbindlichkeiten und
sonstigen Risiken auf den Erwerber übergehen – ein Punkt,
der oft gegen eine solche Vorgehensweise sprechen wird. In
der Praxis konnte sie bislang nur in Ausnahmefällen und nur
gegen Entschädigung durchgesetzt werden.
Unverzichtbar: Begehungen und Informationspflicht
Die Einräumung gewisser Informationspflichten des Mieters
gegenüber dem Eigentümer über finanzielle bzw. sozialrechtliche Themen – sogenanntes Monitoring – sollte fester Bestandteil des Vertrages sein. Ebenso ist ein ein- bis zweimal
jährlich ausgeübtes Begehungsrecht der Immobilie durch den
Vermieter angemessen.
Dem Immobilien-Investor muss allerdings bewusst sein, dass
negative Monitoring-Ergebnisse nicht automatisch zu einem
Kündigungsrecht führen. Die Informationsverpflichtung hilft
dem Eigentümer allerdings, die mit dem Betrieb verbundenen
Risiken besser einschätzen zu können. Nur so kann er frühzeitig Vorkehrungen für einen Betreiberwechsel treffen.
Weitere Informationen unter: www.terranus.de
und www.cms-hs.com.
Ein Bildschirm-Flackern erhöht die Sicherheit beim Online-Banking
Optische Lesegeräte empfangen verschlüsselte Daten über den Bildschirm
Von Salim Güler – Vice President Business Development Kobil Systems, Worms
tenlesegerät. Es besteht aus drei Komponenten: einem Chip
mit Kryptografieschlüsseln zum Entschlüsseln der empfangenen Informationen (die Bankkarte des Kunden), optischen Sensoren, um vom PC die verschlüsselten Überweisungsdaten zu lesen, und einem Display für die Anzeige von
Transaktion und TAN. Hält man nun dieses Lesegerät vor die
animierte Grafik auf dem Computer-Bildschirm, werden die
eingelesenen Daten wie Kontonummer und Überweisungsbetrag auf dem Gerätedisplay angezeigt, der Kunde muss sie
nur noch bestätigen. Aus den Werten wird dann eine einmal
gültige TAN generiert und auf dem Lesegerät angezeigt. Der
Nutzer gibt diese dann wie gewohnt in sein Online-BankingFormular ein.
„Bitte geben Sie die TAN mit der Nummer 45 ein und bestätigen Sie Ihre Angaben…“ So oder ähnlich lauten üblicherweise die Aufforderungen, hat man sich in sein Online-BankingPortal eingeloggt und eine Transaktion getätigt. Die mühsame
Suche in einer Liste nach der richtigen Bestätigungsnummer
oder das Unwohlsein beim Eintippen des Codes – das muss
nicht sein. „chipTAN comfort“ heißt die Technologie, die es
ermöglicht, alle benötigten Daten per visueller Schnittstelle
sicher in ein spezielles Kartenlesegerät zu transferieren. Doch
wie genau funktioniert dieses System?
Zunächst füllt der Anwender wie gewohnt seine Online-Überweisung aus und startet den Übertragungsvorgang zur Bank.
An dem Punkt, an dem normalerweise die Transaktionsnummer (TAN) abgefragt wird, erscheint auf dem Bildschirm eine
animierte Grafik. Sie setzte sich aus sechs kleinen, schwarzweiß flimmernden Feldern zusammen und transportiert verschlüsselte Informationen, vergleichbar mit einem codierten
Morsealphabet. Um diese Informationen lesen zu können,
benötigt der Anwender wiederum ein Gegenstück: das Kar-
„Der Vorteil dieser Methode liegt in ihrer erhöhten Sicherheit“,
erläutert Ismet Koyun, Geschäftsführer der Wormser KOBIL
Systems GmbH. „Dass das unsichere PIN-/TAN-Verfahren in
Listenform abgelöst wurde, war nur eine Frage der Zeit. Die
Banken suchten also nach einer Technik, die für den Endanwender ähnlich simpel wie dieses Verfahren ist. Die vermeintliche Lösung war die, einen Transaktionsbezug herzustellen,
so dass der Angreifer mit einer gephishten - also unterwegs
abgefangenen - TAN nichts mehr anfangen kann. Die ersten
Ansätze arbeiteten dabei jedoch mit Geräten, bei denen die
transaktionsbezogenen Daten per Hand eingegeben werden
mussten, was relativ umständlich ist und wiederum Fehlerpotenzial birgt.“ Erst dank optischer Leser ließen sich manuelle
Eingaben der kompletten Daten umgehen – der Endanwender arbeitet also mit einer sicheren und gleichzeitig einfach zu
handhabenden Technologie. Ein weiterer Vorteil des Systems:
Zusätzliche Software oder Treiber sind unnötig.
Prinzipiell kann die Technologie bei Röhren- und TFT-Displays
(Plasma, LCD- und OLED) gleichermaßen eingesetzt werden,
allerdings sind – durch den Einsatz der optischen Sensoren
- Störeinflüsse wie einfallendes Licht durch Lampen oder Fenster sowie die Monitoreinstellungen wie Kontrast und Helligkeit
relevant. Abhilfe schafft hier die so genannte DSA-Technologie
(Dynamic Signal Analysis), entwickelt von KOBIL Systems und
exklusiv durch das Wormser Unternehmen angeboten. „Dank
dieser Technik kann sich unser Lesegerät auf die unterschiedlichsten Monitore und Helligkeitsstufen hochsensibel einstellen. So ist eine zuverlässige Übertragung gewährleistet“,
erklärt Ismet Koyun. „Insbesondere bei schlechten Lichtverhältnissen, älteren Monitoren, sowie neuen Notebooks erreichen wir so optimale Übertragungsergebnisse.“
Eng zusammen arbeitet das Wormser Unternehmen für ITSicherheitslösungen mit der Sparkassengruppe, welche eine
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Ausweitung des Projektes plant. Innerhalb der kommenden
zwei bis drei Jahre sollen neun Millionen potentielle Sparkassenkunden die optischen TAN-Generatoren nutzen. „Von
unseren Kunden haben wir bezüglich dieser Technologie vor
allem wegen der erhöhten Sicherheit sehr positives Feedback bekommen. Da Phishing-Angriffe so praktisch ausgeschlossen sind, schwinden auch die Bedenken gegenüber
dem Online-Banking“, erklärt Peter Schulte, Gruppenleiter
Mediabanking, Sparkasse Duisburg. Von der KOBIL-Lösung
TAN Optimus Comfort zeigt er sich überzeugt: „Aus unserer
Sicht ist dies der beste Leser auf dem Markt. Das übersichtliche, gut lesbare Display und die großen Tasten sind sehr
benutzerfreundlich. Von der KOBIL-Lösung sind sowohl wir
als Sparkasse als auch unsere Kunden begeistert.“ Das Gerät
unterscheidet sich vor allem durch die Ergonomie und Handhabung von anderen Lösungen. So ist die Karte für Rechtsund Linkshänder gleichermaßen einfach einzuführen, ein
Abbrechen ist auch bei häufigem Gebrauch nahezu ausge-
schlossen. „Besonders stolz sind wir auf die hervorragende
Ergonomie der Tastatur unserer Geräte und die exzellenten
Displayeigenschaften“, berichtet Geschäftsführer Koyun.
Für die Entwicklung der Geräte wurden die Ergebnisse zahlreicher Studien, wie beispielsweise der Lego Studie, ausgewertet und einbezogen.
Ein weiterer Vorteil liegt im benutzerfreundlichen Feedback:
Während der Datenübertragung wird der Anwender ständig
darüber informiert, wie weit der Prozess fortgeschritten ist
– das Ganze bei Bedarf auch mehrsprachig. „Wir bedienen
damit einen stetig wachsenden Markt, auf dem die Nachfrage
nach solchen Lösungen sehr schnell steigt“, berichtet Koyun.
„Wir sind davon überzeugt, dass diese Technologie ein hohes
Potential hat, da sie zum einen eine attraktive, weil kostengünstige und einfach einzuführende Technologie für die Bank
darstellt. Zum anderen ist sie für den Endanwender einfach
zu bedienen und trotzdem sehr sicher.“
Effizienz steigern – Forderungsverluste minimieren
Professionelles Forderungsmanagement für Kommunalkunden der Sparkassen
Von Karsten Schneider – Geschäftsführer der Bad Homburger Inkasso (BHI)
Kommunen verzeichnen jährlich hohe Forderungsausfälle
und können nur einen geringen Teil mit hohem Personal- und
Kostenaufwand kurzfristig realisieren. Diese Bearbeitungskosten minimieren letzten Endes den Einzugserfolg und müssen
von der Kommune getragen werden. Die konsequente Weiterverfolgung und Überwachung vorübergehend uneinbringlicher Forderungen ist für eine Kommune stets arbeits- und
kostenintensiv. Spezialisierte Unternehmen verfügen über
professionelle Instrumente: Forderungen können schneller,
wirtschaftlicher und mit höheren Zahlungsrückflüssen realisiert werden.
Kommunen stehen vor großen Herausforderungen: Die Mittel und Ressourcen für eine bürgernahe Versorgung werden
immer knapper, gleichzeitig fordern Bürgerinnen und Bürger
einen immer höheren Service und verbesserte Leistungen
ein. Um die kommunalen Finanzhaushalte nachhaltig zu
verbessern, sind strukturelle Veränderungen in den Verwaltungen zwingend notwendig. Die sukzessive Umstellung
auf eine doppelte kommunale Buchführung (Doppik) gleicht
einem Paradigmenwechsel: Während die kameralistische
Buchhaltung lediglich Einnahmen und Ausgaben gegenüberstellt, stehen nun kommunale Leistungen im Mittelpunkt der
Betrachtung. Das führt zu höherer Transparenz und ermöglicht den Blick auf verwaltungsinterne Prozesskosten. Damit
werden erstmals auch Benchmark-Vergleiche zwischen den
Kommunen möglich. Dies führt langfristig zu einer nachhaltigen Wirtschaftlichkeit.
Neue Wege und Veränderungen setzen Innovation und Risikobereitschaft voraus. Hierfür braucht es Menschen in den
Verwaltungen, die eine Neugestaltung auch als Chance sehen
und diese aktiv unterstützen. Darin liegt die große Herausforderung und entscheidet über den Erfolg. Ein professionelles
Forderungsmanagement bietet große Ertragshebel und kann
zur Steigerung des Ergebnisses der Haushaltskassen beitragen. Kommunen verschaffen sich damit Vorteile und Freiräume, um sich den großen Herausforderungen bei der Umstrukturierung des Konzerns Kommune zu widmen.
80
Auch Sparkassen standen vor rund 10 Jahren vor einer ähnlichen Situation und mussten sich einem radikalen strukturellen Wandel in der Finanzdienstleistungsbranche stellen.
Der zunehmende Wettbewerb und hohe Kreditausfälle in einer schwachen wirtschaftlichen Konjunkturphase zwangen
zu Kosteneinsparungen, um rückläufige Betriebsergebnisse
zu steigern. In dieser Zeit sind eine Reihe von Kompetenzcentern innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe entstanden,
die heute mit umfassender Spezialisierung Synergieeffekte
durch Mengenbündelung freisetzen. Die Arbeitsteilung zwischen dezentral selbständigen Sparkassen direkt vor Ort und
spezialisierten Verbundunternehmen zeichnet eine wesentliche Stärke des Finanzverbundes aus. Es vereint in idealer
Weise regionale Markt- und Kundennähe mit dem umfassenden Produkt- und Dienstleistungs-Know-how in den
Kompetenzcentern. Mit diesem Geschäftsmodell behauptet
sich die Sparkassen-Finanzgruppe seit Jahren als Marktführer in der Kreditwirtschaft.
Strukturwandel mit starken
und verlässlichen Partnern
Kommunen brauchen starke und verlässliche Partner, um den
notwendigen Strukturwandel zum Wohl der Menschen und
Unternehmen in der Region gestalten zu können. Sparkassen
sind die wichtigsten Finanzpartner der Städte, Gemeinden
und Kreise. Sie tragen mit dazu bei, die Gestaltungsfähigkeit
der Kommunen zu gewährleisten. Auf der Grundlage ihres
Regionalprinzips konzentriert sich die Geschäftspolitik jeder
Sparkasse auf den Wirtschaftsraum in ihrer Region. Was gut
ist für die Leistungsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg
der Unternehmen und der Menschen vor Ort, ist auch gut für
die Sparkassen. Dadurch entsteht eine Interessengleichheit
mit der mittelständischen Wirtschaft, den Bürgern und den
Kommunen.
Dieser intakte Wirtschaftskreislauf setzt voraus, dass
Leistungen entsprechend entlohnt und pünktlich bezahlt
werden. Viele kleinere Unternehmen geraten schnell in Zah-
lungsschwierigkeiten, wenn ihre Leistungen für gelieferte Waren oder Dienste nicht zeitnah beglichen werden. Oft führt
es bis zur Insolvenz und gefährdet damit die wirtschaftliche
Existenz vieler Menschen. Ein effizientes und professionelles
Forderungsmanagement trägt somit zu einem intakten Wirtschaftskreislauf bei und ist unerlässlich!
Sparkassen genießen das Vertrauen ihrer Kunden in der Region und müssen es jeden Tag aufs Neue rechtfertigen, um
auch in Zukunft wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Zur Kernphilosophie gehört eine gemeinwohlorientierte Aufgabenwahrnehmung, die nicht in erster Linie an einer Gewinnmaximierung ausgerichtet ist. Gerät eine Kundenbeziehung in
die Abwicklung, gilt auch hier der Grundsatz einer fairen und
berechenbaren Vorgehensweise. Als Kompetenzcenter der
Sparkassen-Finanzgruppe für Forderungsmanagement setzt
die Bad Homburger Inkasso (BHI) die Geschäftsphilosophie
öffentlich-rechtlich organisierter Sparkassen im gesamten
Bearbeitungsprozess nahtlos fort. Dies wird gewährleistet
über die Muttergesellschaft Deutsche Leasing, dem Kompetenzcenter der Sparkassen rund um die Leasing-Finanzierung, sowie durch den Aufsichtsrat, dem – neben den
Gesellschaftern – auch Vertreter des Ostdeutschen Sparkassenverbandes (OSV) und des Sparkassen- und Giroverbandes Hessen-Thüringen (SGVHT) angehören.
Das Geschäftsmodell der BHI steht für eine faire, seriöse und
professionelle Forderungsabwicklung, das die Qualitäts- und
Sicherheitsstandards der Sparkassen in hohem Maße berücksichtigt und permanent weiterentwickelt. Aufgrund des
Bedarfs und vieler gleich gelagerter Interessen steht das Angebot nun auch den Kommunalkunden der Sparkassen zur
Verfügung.
Mehr als 230 Sparkassen und Verbundunternehmen, wie
Landesbanken, Bausparkassen, öffentliche Versicherer sowie erste Kommunal- und Mittelstandskunden nutzen das
Angebot und vertrauen die sensible Bearbeitung ihrer Forderungen dem Verbundpartner an. 530.000 Forderungen mit
einem Volumen von rund 7 Milliarden Euro werden von der
BHI bearbeitet.
Professionelles Forderungsmanagement –
Mehrwert für Kommunen
Die Praxis zeigt, dass Gläubiger ihre vorübergehend uneinbringlichen Forderungen aus Kosten- und Personalgründen
oft nicht konsequent weiterverfolgen und die aktive Bearbeitung einstellen. Mit professionellen Instrumenten können
solche Forderungen wirtschaftlich sinnvoll bearbeitet und
überwacht werden. Darin stecken umfassende Ertragspotenziale für eine Kommune, die sie selbst aufgrund mangelnder
Ressourcen und Spezialisierung nicht erschließen kann.
Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Projekten und Kooperationen zwischen privaten Unternehmen, Kommunen und
Ländern, die – basierend auf unterschiedlichen Konzepten
– professionelle Instrumente zur Steigerung der Effizienz im
kommunalen Forderungseinzug nutzen. Aktuelles Beispiel
ist das Land Baden-Württemberg, das Mitte des Jahres ein
Pilotprojekt startete, um Gerichtsforderungen aus Prozesskostenhilfe mit Unterstützung eines spezialisierten Privatunternehmens schneller und effizienter einzuziehen. Die Stadt
Wiesbaden hat bereits vor Jahren damit begonnen ihr Forderungsmanagement in Teilbereichen mit Unterstützung spezialisierter Dienstleister zu optimieren. So werden beispielsweise Rückforderungen nach dem Unterhaltsvorschussgesetz
sehr erfolgreich eingezogen. Die Kämmerei spricht heute von
Mehreinnahmen in Millionenhöhe durch den Einsatz eines
konsequenten Forderungsmanagements. Die Außenstände
würden deutlich schneller realisiert und zudem habe sich die
durchschnittliche Forderungshöhe reduziert.
Die Beispiele zeigen unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten auf, um Teilbereiche des Forderungseinzugs der Kommunen mit professionellen Instrumenten professioneller und
effizienter zu gestalten. Die hoheitlichen Tätigkeiten der Behörden bleiben dabei stets unberührt.
Es bedarf einer strategischen und damit auch politischen
Entscheidung der Kommune, ob die Kooperation mit privaten
Unternehmen grundsätzlich als Handlungsoption in Frage
kommt. Im nächsten Schritt gilt es, einen geeigneten Partner
auszuwählen, der in der Lage ist, den Kommunen maßgeschneiderte Lösungen – unter Berücksichtigung datenschutzrechlicher und landesspezifischer Vorschriften – für ihre Anforderungen anzubieten. Das Bayerische Staatsministerium
des Innern nimmt in einer Bekanntmachung vom 20.1.2009
zu den Grenzen der Übertragung von Aufgaben kommunaler
Vollstreckungsbehörden auf Dritte Stellung: "Wenngleich gegen die Übertragung von Hilfstätigkeiten im Rahmen einer
Auftagsdatenverarbeitung (z. B. Erstellung von Mahnschreiben, Entgegennahme von Geldern) keine Bedenken bestehen, soweit bereichsspezifische Vorschriften berücksichtigt
werden, zeigt sich in der Verwaltungspraxis zunehmend,
dass die Vertragsgestaltung im Einzelfall kommunalrechtlich, datenschutzrechtlich und vollstreckungsrechtlich bzw.
verfassungsrechtlich problematisch sein können." Der Fokus
der Aufgabenübertragung auf Dritte kann und soll sich deshalb nur auf solche Unterstützungsleistungen konzentrieren,
die nach geltendem Recht und Gesetz zulässig und umsetzbar sind. Hoheitliche Aufgaben der Kommunen sind verfassungsrechtlich nicht übertragbar und beziehen sich hier auf
den Grundsatz der Eigenvollstreckung mit dem Privileg der
Selbsttitulierung und dem Vollzug der Vollstreckung. Angebote und Unterstützungsleistungen privater Unternehmen
sollten Kommunen deshalb stets dabei unterstützen, diese
hoheitlichen Aufgaben effizienter und effektiver wahrzunehmen ohne daran mitzuwirken. Zur Wahrung aller gesetzlichen
Vorschriften müssen entsprechende Kooperationsverträge
detailliert ausgearbeitet und von den Entscheidungsgremien
entsprechend juristisch geprüft werden.
Im Konzern Kommune werden aber nicht nur öffentlich-rechtliche Forderungen eingezogen. Es gibt eine Vielzahl privatisierter kommunaler Unternehmen, die ihre Forderungen mehr
oder weniger in Eigenregie bearbeiten. Auch hier lohnen sich
Überlegungen, das Forderungsmanagement gemeinsam mit
Spezialisten zu optimieren. Diese Forderungen werden in der
Regel auf dem Weg des Zivilrechts, nach der Zivilprozessordnung (ZPO), vollstreckt und unterscheiden sich insofern bei
der Bearbeitung nicht von anderen privatrechtlichen Forderungen. Deshalb lohnt sich die ganzheitliche Betrachtung des
Konzerns Kommune, um Potenziale zur Effizienzsteigerung
zu ermitteln.
Spezialisierung bietet hohe Qualität
und günstige Prozesskosten
Standardisierte und automatisierte Geschäftsprozesse sind
die wesentlichen Treiber für eine betriebswirtschaftlich effiziente Bearbeitung von Forderungen. Sie sind Garanten für
eine dauerhaft hohe Bearbeitungsqualität und minimieren
gleichzeitig die Fehlerquote. Grundvoraussetzung ist eine logisch durchdachte Systemarchitektur: Nur ein reibungsloses
Zusammenspiel aller Komponenten sorgt für eine schnelle,
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automatisierte und damit kostengünstige Bearbeitung jeder einzelnen Maßnahme im Bearbeitungsprozess. Die Forderungsinformationen stehen vollständig elektronisch zur
Verfügung und ermöglichen damit eine papierlose Aktenbearbeitung. Über ein integriertes Dokumenten-ManagementSystem (DMS) stehen alle wichtigen Unterlagen zur Verfügung
und werden elektronisch verwaltet. Diverse Schnittstellen zu
externen Systemen wie Auskunfteien und elektronische Anbindung zu den Amtsgerichten (Titelbehörde), sowie zu den
Auftraggebern sind Voraussetzung für eine durchgehende
automatisierte und standardisierte Bearbeitung. Die Regeln,
Kompetenzen und sonstigen Bearbeitungsstandards, die der
Auftraggeber vorgibt, werden als Parameter hinterlegt und
ermöglichen somit eine Bearbeitung nach strengen Vorgaben
des Mandanten.
Gleichzeitig bietet es die Möglichkeit sämtliche automatisierten Entscheidungen und Maßnahmen permanent auf ihren Erfolg hin zu kontrollieren. Über Reporting-Tools werden
die Ergebnisse wie Einzugserfolg und Kostenverläufe sowie
Bearbeitungsdauer permanent überwacht. Abbildung 1 zeigt
eine Übersicht der Handlungsfelder im Forderungsmanagement.
Eine solche Abwicklungsfabrik berücksichtigt den gesamten Lebenszyklus einer Forderung: Ab der Entstehung bis zur
endgültigen Erledigung und Archivierung wird die gesamte
Vielfalt an Maßnahmen und Recherchen systemtechnisch unterstützt. Das ermöglicht die konsequente Durchführung von
Maßnahmen, die – automatisiert angestoßen und überwacht
– im Ergebnis zu höheren Zahlungsrückflüssen führen. In Verbindung mit den günstigen Prozess-/Stückkosten entsteht
damit ein Mehrwert für die Auftraggeber.
Umfassende Qualitäts- und Sicherheitsstandards
sind Erfolgsgaranten
Forderungsmanagement ist Vertrauenssache und der Erfolg setzt eine ordnungsgemäße Abwicklung und zufriedene
Kunden voraus. Hierfür hat die BHI Rahmenbedingungen geschaffen, die innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe und in
deren Marktumfeld zwingend erforderlich sind. Hierzu gehören insbesondere Maßnahmen zur Prüfung und Überwachung
eines ordnungsgemäßen und sicheren Geschäftsbetriebes:
• Die intensive Kooperation und Unterstützung der Sparkassenverbände und deren Prüfungsstellen tragen dazu bei,
dass aufsichtsrechtliche und prüfungsrelevante Anforderungen berücksichtigt und umgesetzt werden, einschließlich des Reportings. Das bietet hohe Rechtssicherheit für
den gesamten Outsourcing-Prozess.
• Die Vertraulichkeit im Umgang mit Daten ist von höchster
Bedeutung und entscheidet über den Unternehmenserfolg.
Deshalb kooperiert die BHI im Bereich Datenschutz und Datensicherheit mit dem spezialisierten Verbundpartner S-ConSiT. Die Experten sind mit der Wahrnehmung, Umsetzung
und Überwachung aller datenschutzrelevanten Themen und
Aufgaben im Rahmen des Bundesdatenschutzgesetzes beauftragt. Ihre Tätigkeiten und Maßnahmen werden jährlich
in einem Datenschutzbericht dokumentiert und den Mandatenten zur Verfügung gestellt.
• Durchführung regelmäßiger externer Revisionsprüfungen;
die Prüfungsberichte werden ebenfalls allen Mandanten
jährlich zur Verfügung gestellt.
• Freigabeerklärung des Fachausschusses "Ordnungsmäßigkeit und Prüfung der Datenverarbeitung" (OPDV) für die
Software phInkasso. Die Erfüllung der OPDV Anforderungen
gelten innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe als Gütesiegel und sind einer Softwarezertifizierung gleichzusetzen.
82
• Transparentes und erfolgsorientiertes Vergütungs- und
Konditionensystem: In allen Mandantenverträgen werden
die Konditionen als auch Kostenbelastungen offen gelegt.
• Mitglied im Bundesverband Deutscher Inkassounternehmen
(BDIU): Der Verband stellt hohe Anforderungen an seine
Mitglieder und kontrolliert die gewissenhafte und ordnungsgemäße Berufsausübung.
• Als Inkassounternehmen beim Oberlandesgericht Frankfurt/
Main registriert.
Besonderheiten beim Einzug
öffentlich-rechtlicher Forderungen
Das Angebot der BHI an Kommunen im Bereich öffentlichrechtlicher Forderungen aus Gebühren und Abgaben richtet
sich ausschließlich auf Unterstützungsleistungen beim Forderungseinzug im Sinne der funktionalen Aufgabenübertragung. Die Abbildung 2 zeigt das Zusammenspiel und die
Schnittstellen zwischen BHI und öffentlich-rechtlichem Auftraggeber.
Mögliche Unterstützungsleistungen für die zuständige Vollstreckungsbehörde beim Einzug öffentlich-rechtlicher Forderungen:
•
Die Kommune versendet eine Mahnung mit dem
Hinweis auf Weiterleitung an die BHI. Bereits dieser Hinweis
wirkt sich aus Erfahrung positiv auf das schnelle Zahlungsverhalten aus, insbesondere bei Personen, die eine Rechnung
vorsätzlich nicht zahlen. Mehr als 50 Prozent der ausstehenden Forderungen werden vorsätzlich nicht bezahlt! Dies
belegen regelmäßige Trendumfragen des Bundesverbandes
Deutscher Inkassounternehmen (BDIU), der seine Mitglieder
nach den Gründen des Nichtbezahlens befragt.
• Bereits vor Erstellung des Bescheides durch die Behörde,
kann es sich - abhängig von Art und Höhe der Forderung
- lohnen, die Realisierungswahrscheinlichkeit vorab zu prüfen. Solche Analysen sowie Adressrecherchen erhöhen im
Vorfeld die Chance auf eine effiziente und effektive Geltendmachung der Forderung.
• Außergerichtliche Mahnahmen werden nach strikten Vorgaben des Gläubigers von der BHI durchgeführt, z. B.
schriftliche Zahlungsaufforderungen, Telefonate mit Zahlungspflichtigen, Ratenzahlungsvereinbarungen, Informationsbeschaffung etc.
• Führen die außergerichtlichen Maßnahmen nicht zum Ziel,
leitet die BHI die Forderung an die Vollstreckungsbehörde
zurück. Dort werden geeignete Vollstreckungsmaßnahmen
in die Wege geleitet. Der Erfolg außergerichtlicher Rückzahlungsvereinbarungen steigt mit dem Einsatz professioneller
• Entlastung bei Bearbeitungsrückständen durch Übergabe
nicht bearbeiteter Altfälle
• Verlagerung des Kostenrisikos im Nichterfolgsfall auf die
BHI
• Kosten der Beitreibung können verursachergerecht dem
Zahlungspflichtigen in Rechnung gestellt werden.
Kosten- Nutzenargumente für die Zusammenarbeit
mit Spezialisten
Die Suche nach Lösungen, eigene Bearbeitungsprozesse zu
optimieren, enden oft in einem Dilemma: Die Steigerung der
Effizienz in der Eigenbearbeitung führt zwangsweise zu höheren Kosten, entweder durch erhöhten Personaleinsatz oder
durch Investitionen in eine effizientere Technik. Das betriebswirtschaftliche Ergebnis kann dadurch nicht oder nur geringfügig verbessert werden.
Lösungen und Instrumente. Damit wird die Anzahl der Vollstreckungsmaßnahmen deutlich reduziert und entlastet die
Titelbehörde.
• Sofern auch die Vollstreckungsmaßnahmen zu keinem Erfolg führen, werden die Forderungen an die BHI zur weiteren außergerichtlichen Bearbeitung und Überwachung
zurückgeführt. Über einen langen Zeitraum hinweg können
Zahlungen realisiert werden. Aus wirtschaftlichen Gründen
sind Kommunen oftmals gezwungen, gerade solche Forderungen endgültig niederzuschlagen, da die langfristige
Überwachung zu kostenintensiv wäre und in keiner Relation
zu den noch zu erwartenden Zahlungen stände.
Eine Auslagerung von Unternehmensfunktionen bzw. die
Einbindung von Spezialisten für bestimmte Unterstützungsleistungen führt dann zu höherer Effizienz, wenn der Partner
bei gleicher bzw. besserer Qualität, die Aufgaben kostengünstiger durchführen kann. Mit der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen verschaffen spezialisierte Unternehmen damit
einen Mehrwert für ihre Kunden.
Gegenüber den Zahlungspflichtigen werden beim Einzug
öffentlich-rechtlicher Forderungen keine weiteren Gebühren
geltend gemacht.
Erlösvorteile entstehen durch eine höhere Bearbeitungsintensität, die zu höheren Zahlungsrückflüssen führt. Weitere
Erlösvorteile ergeben sich durch die Bearbeitung von Kleinstforderungen, die in der Regel von Kommunen selbst nicht
wirtschaftlich bearbeitet werden können. Ein weiteres sehr
lohnendes Ertragsargument ist die Weiterverfolgung bereits
niedergeschlagener Altfälle.
Vorteile für die Kommune: Die Unterstützungsleistungen führen zu schnelleren und höheren Zahlungseingängen und die
Anzahl der Vollstreckungsmaßnahmen werden deutlich reduziert. Vorübergehend uneinbringliche Forderungen verbleiben
in der Langzeitüberwachung. Im weiteren Zeitverlauf werden
auch hier Zahlungen realisiert, die bei der Kommune zu außerordentlichen Erträgen führen, da es sich hierbei um niedergeschlagene Forderungen handelt, die in der Regel vollständig abgeschrieben sind.
Vorteile für privatisierte kommunale Unternehmen
Viele kommunale Aufgaben werden heute von privaten Unternehmen in kommunaler Trägerschaft wahrgenommen. Hierunter fallen insbesondere Bereiche wie Energie-, Wasser- und
Abwasserentsorgung, Abfallbeseitigung, sowie der gemeinnützige Wohnungsbau, Krankenhäuser und Verkehrsbetriebe.
Sofern es sich um privatrechtliche Organisationsformen handelt, werden solche Forderungen - bis auf wenige Ausnahmen - nach der Zivilprozessordnung (ZPO) vollstreckt.
Weitere Vorteile für privatisierte kommunale Betriebe bei Nutzung professioneller Instrumente des Forderungsmanagements:
Beim Forderungsmanagement liegt der Kostenvorteil insbesondere darin, die fixen- durch variable Kosten zu ersetzen.
Erfahrungswerte zeigen, dass die Fixkosten bei Mandanten
der BHI um rund 80 Prozent gesenkt werden.
Neben den Kosten- und Erlösvorteilen ermöglicht das umfassende Reporting eine hohe Transparenz über Forderungsbestände und Rückflussquoten.
Fazit
Trotz einiger rechtlicher Bedenken gibt es ausreichende Gestaltungsmöglichkeiten, die Kommunen bereits heute nutzen
können, um ihr Forderungsmanagement in Kooperation mit
einem Spezialisten effizienter zu gestalten. Die rechtliche
Ausgestaltung einer Zusammenarbeit bedarf im Einzelfall einer juristischen Prüfung, abgestimmt auf das jeweilige Anforderungsprofil einer Kommune und der hierfür erforderlichen
Unterstützungsleistungen durch einen privaten Spezialisten.
Das sollte die Grundlage einer langfristigen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit sein, nach dem Motto: "Wo ein
Wille ist, ist auch ein Weg"! Auch Sparkassen hatten vor 10
Jahren große Bedenken ihre Problemkredite an Spezialisten
zu übertragen und es gab ebenso rechtliche Bedenken, die
gemeinsam gelöst werden konnten.
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Erfolgreiches kommunales Schuldenmanagement
Der erste Schritt ist die Standortbestimmung
Von Michael Venbert – Makrofinance GmbH, Berlin
Einen idealen Einstieg einer transparenten Standortbestimmung bietet der Interkommunale Finanzierungsvergleich (IKF).
Das Prinzip hierbei ist einfach: jede teilnehmende Kommune
liefert Ihre individuellen Finanzierungsdaten, welche anonymisiert in einen Durchschnitt eingehen. Im Gegenzug erhält
die Kommune einen individuellen Kennzahlenspiegel für Ihr
Finanzierungsportfolio, der dem ermittelten Durchschnitt der
anderen Teilnehmer gegenüber gestellt wird.
Das Projekt basiert auf einer gemeinsamen Initiative der Redaktion des kommunalen Fachmagazins der gemeinderat und
der Firma Makrofinance aus Berlin. Es hat einen namhaften
Unterstützerkreis, darunter u.a. die KfW Bankengruppe und
der Deutschte Städte- und Gemeindebund. Anfang 2009
wurde der Interkommunale Finanzierungsvergleich durch
die unter der Schirmherrschaft von Bundespräsident Horst
Köhler stehenden Aktion „Deutschland – Land der Ideen“ als
„Ausgewählter Ort 2009“ ausgezeichnet.
Die Durchführung des IKF liegt bei der Firma Makrofinance
aus Berlin, die auch die Software stellt mit deren Hilfe alle
Portfolien nach einem Standard analysiert werden. Die Teilnahmebedingungen garantierten Vertraulichkeit und Bankunabhängigkeit. Besonderer Wert wird darauf gelegt, den
Zeitaufwand für die Teilnehmerkommunen minimal zu halten.
Seit 2007 haben bundesweit über 250 Städte, Gemeinden,
Landkreise und kommunale Eigenbetriebe mit einem analysierten Kreditvolumen von über 17 Mrd. € an dem Vergleich
teilgenommen.
IKF-Kennzahlenspiegel
Jede teilnehmende Kommune hat einen vierseitigen Abschlussbericht erhalten. Dessen Kernstück ist der Kennzahlenspiegel, ergänzt durch individuelle Grafiken und Detailzahlen:
allgemeine
Informationen
Grundgeschäfte /
Derivate
In der linken Spalte ist der Teilnehmerdurchschnitt festgehalten. In der zweiten Spalte wird diesem Durchschnitt das
individuelle Portfolio gegenüber gestellt (dabei Kredite und
Zinsderivate in einer Betrachtung zusammengefasst). In der
dritten Spalte wird die individuelle Abweichung vom Durchschnitt ermittelt.
• Allgemeine Informationen
Neben der Aktualität der Vergleichsdaten wird hier nachrichtlich der Kassenkreditbestand aufgeführt. Dieser findet
in der weiteren Betrachtung zunächst keine Berücksichtigung.
• Grundgeschäft / Derivate
Wofür sind die Zinsen zu zahlen?
Neben dem aktuellen Kreditvolumen und der Verteilung der
Kredite auf fest und variabel (EURIBOR) gibt die Kennzahl
„Bewertet“ Auskunft darüber, ob die in dem Portfolio vereinbarten Festzinskredite in Summe über oder unter dem
aktuellen Marktniveau liegen. Ein negativer Wert gibt einen
Anhaltspunkt für eine bei vorzeitiger Rückzahlung anfallende Vorfälligkeitsentschädigung. Die Tilgungsdauer sagt
aus, wann alle aktuell im Bestand befindlichen Kredite unter Beibehaltung der aktuellen Tilgungsgeschwindigkeit
zurückgeführt wären. Die Laufzeit sollte die Nutzungsdauer
der mit den Mitteln angeschafften Investitionsgüter natürlich nicht überschreiten.
• Zinsbindungsstruktur
Wo liegen die Ursachen für mögliche Zinsänderungsrisiken?
Wann enden die einzelnen Zinsbindungen und wie sind diese verteilt?
Als zinsgebunden werden alle Kredite erfasst, für die aktuell
ein Festzins vereinbart ist, sei es mittels kreditvertraglicher
Vereinbarung oder über einen Swap. Variabel verzinste
Kredite und solche, für welche in Zukunft Prolongationen
anstehen, werden als nicht zinsgebunden berücksichtigt.
Folglich ist das Verhältnis von zinsgebundenen zu nicht
zinsgebundenen Krediten der entscheidende Einflussfaktor
für das zukünftige Zinsänderungsrisiko (Chance-RisikoProfil). Ein Maßstab für Zinsbindungsstruktur ist die Zinsbindungsquote, die eben dieses Verhältnis beziffert. Dabei
wird auch der Einfluss von Zinsderivaten auf die Zinsbindung mit berücksichtigt:
Zinsbindungsstruktur
Kostenbelastung /
Chance
Risiko-Profil
Kennzahlenspiegel
84
Die grüne Fläche stellt das durch Tilgungen abnehmende
Kreditkapital dar. Der Verlauf der roten Linie markiert die über
die Zeit abnehmende Zinsbindungsquote. Schraffiert aufgeführt ist Volumen der eingesetzten Derivate mit ihrer jeweiligen Wirkung.
• Kostenbelastung / Chance-Risiko-Profil
Wie hoch ist die aktuelle und zukünftige Zinsbelastung?
Wann und in welcher Höhe können Mehrkosten entstehen?
Die „Zinsbelastung Ø p.a.“ beziffert die aktuelle durchschnittliche Verzinsung über das gesamte Portfolio unter
Einrechnung auch von evtl. bestehenden Zinsderivaten. Die
Zahl kann in Kombination mit der Zinsbindung in Jahren mit
der aktuellen Zinsmarktkondition verglichen werden:
Die Risikoschere ist eine Grundlage für die Budgetplanung für
die nächsten Jahre. Wichtig ist dabei, dass auch bei Eintritt
des Risiko-Szenarios die zukünftige Zinsbelastung sich weiterhin im Planungsrahmen befindet. Des Weiteren sollte auf
ein moderates und ausgewogenes Chance-Risiko-Verhältnis
geachtet werden. Die Stellschrauben für die Risikoschere
sind die Zinsbindungen und der Einsatz von einfachen aber
auch strukturierten Zinsderivaten.
IKF Nutzen
Das Ergebnis wird mit jeder Teilnehmerkommune in einem
persönlichen Gespräch diskutiert. Die Erfahrungen aus den
mittlerweile über 300 Analysen (inkl. rd. 100 Wiederholungsanalysen nach einem Jahr) haben gezeigt, dass ein im Portfolio
vorhandener Handlungsbedarf durchweg aufgedeckt wurde.
Alternativ kann die Auswertung als Dokumentation dafür dienen, dass aktuell kein Handlungsbedarf besteht.
Bei Kreditneuaufnahmen ist die Zinskondition abhängig von
der Zinsbindung => aktuelle Kondition siehe schwarze Linie. Die grünen Punkte markieren die anderen Portfolien aus
dem Vergleichsdatenpool, der blaue Punkt die eigene Durchschnittsverzinsung in Kombination mit der eigenen Zinsbindung.
Die eigene zukünftige Zinsbelastung ist abhängig von der zukünftigen Zinsmarktentwicklung - es sei denn das Portfolio
ist zu 100% zinsgesichert (siehe Zinsbindungsquote). Um die
mögliche eigene Zinsbelastung trotz dieser Unsicherheit berechenbar zu machen, werden unterschiedliche Zinsentwicklungen (Szenarien) simuliert und deren Auswirkungen auf die
zukünftigen Zinszahlungen berechnet:
oW
as passiert, wenn das Zinsniveau gleich bleibt?
=> in der Tabelle unter „Statisch“
oW
as passiert bei einem Zinsanstieg (unterschiedliche Standardszenarien)?
=> in der Tabelle unter „Risiko“ *
o Was passiert bei einem Zinsrückgang (minus 1 %)?
=> in der Tabelle unter „Chance“ *
Die Auswirkungen dieser Szenarien illustriert die Zins-RisikoSchere. Ausgehend von der aktuellen Durchschnittsverzinsung des Portfolios öffnet sich diese Schere in Abhängigkeit
u.a. von der Zinsbindung (s.o.)
Grafik 3: Risiko-Schere
Je nach eintretender Zinsentwicklung (Risiko – rot, Statisch
– schwarz, Chance – grün) kann sich die individuelle Kostenbelastung verändern => die Schere öffnet sich!
In vielen Fällen werden die Auswertungen von kommunalen
Verwaltungen auch als Grundlage für einen Situationsbericht
gegenüber der Politik verwendet. Sie ist dafür besonders gut
geeignet, weil die Vergleichswerte das Ergebnis objektiveren
und sie durch einen unabhängigen Dritten erstellt wurde. Damit wird jeglichem Verdacht von Interessenskollisionen vorgebeugt. Die Kosten und der Arbeitsaufwand für die Kommune
sind minimal – also ein ideales Instrument für die Standortbestimmung.
Optimierung
Wenn Handlungsbedarf besteht gilt es aktiv zu werden. Die
Kennzahlensystematik des IKF wurde zu diesem Zweck weiterentwickelt zu einer bankunabhängigen Steuerungs- und
Überwachungssystematik (Limitsystem), welche durch die
Kommune selbst umgesetzt werden kann. Ergänzt wird das
Konzept durch eine Software, die bank- und provisionsunabhängige Beratung durch Makrofinance und ein auf das Konzept abgestimmtes Seminarprogramm.
Beispiel – Stadt Sangerhausen
Das Beispiel der Stadt Sangerhausen mit rd. 30.000 Einwohnern, gelegen im Südharz / Sachsen-Anhalt zeigt, wie ein
effektives Schuldenmanagement funktionieren kann (autorisiert durch Ralf Poschmann - Kämmerer der Stadt Sangerhausen):
• Ausgangssituation Ende 2007
Das Gesamtkreditvolumen betrug rd. 35 Mio. € inkl. 6,5 Mio.
Kassenkredite. Mittelfristig bestand eine relativ hohe Zinsbindung mit einer Zinsbindungsquote (2.-5. Jahr) von rd. 70
%. Hingegen waren langfristig betrachtet (6.-10. Jahr) kaum
Darlehen mit einem fest kalkulierbaren Zinssatz versehen.
Der Portfolio-Durchschnittszins betrug zum Zeitpunkt der
Analyse 4,41 %, im Risikofall konnte dieser langfristig auf
deutlich über 6 % steigen. Ca. 2/3 der bestehenden Zinssicherungen erfolgte über fünf einzelne, uneinheitliche Swaps.
Durch diverse Eingemeindungen in den letzten Jahren ist
das Portfolio auf über 50 Kredite angewachsen mit zum
Teil sehr kleinen Restbeträgen. Die Abrechnungstermine für
Kredite und Swaps waren willkürlich über das ganze Jahr
verteilt. Für die nächsten 1 ½ Jahre standen alleine zehn
Kredite zur Prolongation an. In Folge dieser Portfoliostruktur war die Verwaltung des Kreditportfolios sehr arbeitsaufwändig. Es existierte bis dato keine Überwachungssystematik und kein verbindlicher Handlungsrahmen.
85
vorher (Ende 2007)
• Optimierung
Initial wurde ein Rahmenbeschluss gefasst, der das zukünftige Schuldenmanagement vereinheitlicht regeln sollte.
Dieser Rahmenbeschluss beinhaltet die Festlegung auf einheitliche Abrechnungstermine (Synchronisation), die grundsätzliche Festlegung Zinssicherung über Derivate zu tätigen
und einen Prozess für die regelmäßige Überwachung anhand
von Limiten. Für die Definition der zukünftigen Sicherungsstrategie wurden unterschiedliche Varianten simuliert. Nach
der Festlegung auf eine Strategie wurden auf dieser Grundlage realistische Limite für die zukünftige Zinsbindung, die
maximale Zinsbelastung und das Kostenrisiko abgeleitet.
Diese werden für die laufende Überwachung herangezogen
werden. Im Rahmen der festgelegten Strategie wurden in
2008 folgende Umstrukturierungen vorgenommen:
o Vorgezogene Zinssicherung und Bündelung von zehn in
2008/09 zur Prolongation anstehenden Krediten
o Sofortablösung und Bündelung von sieben kleinen Krediten gegen Vorfälligkeitsentschädigung
o Auflösung und Bündelung der fünf bestehenden Swaps
o Zusammenfassung der o.g. Kredite in zwei auf den Standard synchronisierte EURIBOR-Kredite
o Zusammenfassende Zinssicherung für die beiden neuen
EURIBOR-Kredite durch zwei auf den Standard synchronisierte Swaps
Das Ergebnis dieser ersten „Bereinigungstransaktion“ war
eine wesentliche Portfoliovereinfachung (Reduzierung von
über 50 auf 35 Kredite und zwei Derivate) und eine erste
Erhöhung des Sicherungsniveaus. Im Zuge der jährlichen
Limitüberprüfung wurde die Strategie Anfang 2009 auf das
aktuell deutlich gesunkene Zinsniveau angepasst:
o Vorzeitige Ablösung von weiteren über dem aktuellen
Marktniveau liegenden Krediten und Bündelung in einem
synchronisierten EURIBOR-Kredit
o Verlängerung des Sicherungshorizontes von einem der
beiden Swaps
vorher (Ende 2007)
86
aktuell (Mitte 2009)
Ziel war die Nutzung des gesunkenen Zinsniveaus für weitere langfristige Zinssicherungen und ein Profitieren von
dem besonders günstigen Geldmarktes zur weiteren Verbilligung.
• Ergebnis – Mitte 2009
Die Standardisierung und Bündelung von ursprünglich über
50 Krediten auf aktuell noch 13 Kredite und von fünf auf
jetzt noch zwei Swaps hat zu einem „aufgeräumten“ Portfolio geführt. Das langfristige Sicherungsniveau wurde wesentlich erhöht (siehe Zinsbindungen).
Der Portfolio-Durchschnittszins konnte von 4,41 % (Ende
2007) auf 4,07 % (aktuell) gesenkt werden (entspricht einer
Einsparung 126.000 € pro Jahr). Gleichzeitig ist das langfristige Kostenrisiko deutlich reduziert (siehe Zins-Risiko-Schere).
Die umgesetzten Maßnahmen wie auch zukünftige Neuaufnahmen und/oder Umstrukturierungen erfolgen zukünftig
nach dem im Rahmenbeschluss gesetzten und durch den Rat
beschlossenen Standard für das Schuldenmanagement. Die
bisherige und zukünftige Portfolioentwicklung wird in einem
regelmäßigen Turnus in einem auch für „Kapitalmarkt-Laien“
verständlichen Limitbericht überprüft und dokumentiert. Die
Überwachung und Dokumentation der Limite erfolgt durch
die Stadt selber mit Hilfe der Software. Durch die jederzeit
abrufbare bank- und verkaufsunabhängige Beratungsbegleitung durch Makrofinance wurde das eigene Know-how
ausgebaut. Die konsequente Systematisierung des Portfolios
und der Prozesse haben die Handlungssicherheit erhöht und
den Arbeitsaufwand für alle Beteiligten reduziert.
Das Ergebnis findet über die Stadtgrenzen hinaus Anerkennung – so hat der Präsident des Landesrechnungshofes
Sachsen-Anhalt im Juni 2009 auf einer Pressekonferenz das
Schuldenmanagement der Stadt Sangerhausen als beeindruckend und beispielgebend bezeichnet.
aktuell (Mitte 2009)
Grundsätzliches zum Limitsystem
Das Beispiel der Stadt Sagerhausen zeigt, dass ein aktives
Schuldenmanagement nicht mehr Aufwand bedeuten muss,
sondern vielmehr zur Vereinfachung beitragen kann. Deutlich
wird insbesondere die sich hinter dem IKF-Konzept verbergende Grundphilosophie: „keep it simple“. Ziele dabei sind
immer neben der Zinseinsparung und -Sicherung die Systematisierung des Schuldenmanagements (Verwaltungsvereinfachung) sowie eine größtmögliche Transparenz. Zum Limitsystem gehören grundsätzlich folgende Komponenten:
o Rahmenbeschluss
Der Rahmenbeschluss regelt die zukünftigen PortfolioStandards (Synchronisation), die getrennte Betrachtung von
Zinssicherung und Zinsoptimierung sowie die zugehörigen
Umsetzungsprozesse. Er wird einmalig auf unbestimmte
Zeit nach einer Mustervorlage formuliert und beschlossen.
o Limittabelle
Die Limittabelle dokumentiert die aktuelle Sicherungs- und
Optimierungsstrategie in den jeweiligen Limiten. Sie wird
einmal pro Jahr überprüft und ggf. auf geänderte Marktbedingungen und/oder anstehende Neuaufnahmen ange-
passt. Das Kostenlimit sollte mit der Haushaltsplanung abgeglichen werden.
o Limitberichte
In den Limitberichten werden Kosten, Struktur und Risiken
anhand der in der Limittabelle vorgegebenen Limite in einem
regelmäßigen Turnus überprüft und dokumentiert.
o Abschlüsse / Ausschreibung
Alle anstehenden Neuabschlüsse und auch Prolongationen
etc. werden im Vorfeld mit Hilfe der Software auf die Limitkonformität überprüft.
Die Systematik kann und sollte, der Grundphilosophie folgend, auf die Größe und Komplexität des zu managen Portfolios angepasst werden. Das Konzept funktioniert unabhängig
von der Größe der Kommune und dem Einsatz von Zinsderivaten. Es schließt die Know-how-Unterstützung durch die
Hausbanken nicht aus sondern liefert vielmehr einen von der
Kommune selbst zu verantworteten Rahmen für ein aktives
Schuldenmanagement.
Weitere Informationen unter:
www.kommunal-finanz-forum.de.
Sparkassen und Kommunalentwicklung – Erwartungen und Chancen
Von Wolfgang Grubwinkler – Vorstand IDENTITÄT & IMAGE Coaching AG Eggenfelden
Die Sparkassen nutzen noch zu wenig ihre regionale Verankerung und ihr Vertrauenskapital, um die Rahmenbedingungen
für zukünftige Geschäfte in ihrem Marktgebiet vorausschauend mit zu gestalten und sich selbst neue Geschäftsfelder zu
entwickeln. Aus der Begleitung und Gestaltung von Entwicklungsprozessen in Region und Kommune entsteht ein Fenster der Möglichkeiten, bestehende Produkte anzubieten bzw.
an die Bedürfnisse konkret anzupassen oder auch gänzlich
neue zu generieren. Ein neues Geschäftsmodell der proaktiven Einwirkung und Gestaltung auf das kommunale und regionale Umfeld als prozesshafte Kommunalentwicklung und
Geschäftspolitik (statt Abverkauf von Produkten) sollte vertieft
diskutiert und praktisch erprobt werden.
Veranlassung und Vorgehen
Bisher gibt es nur vereinzelte Ansätze, in denen die Bedeutung
der Sparkassen für die Kommunalentwicklung analysiert wurde. Der Handlungsdruck gerade im Ländlichen Raum wächst
jedoch. Zurückgehende Bevölkerungszahlen in vielen Gebieten, der Strukturwandel in Landwirtschaft und Einzelhandel
und damit einher gehende Funktionsverluste und Leerstände
in den Ortskernen betreffen auch die Sparkassen und ihre Geschäftstätigkeit. Die Sparkassen als Institute in kommunaler
Trägerschaft sind dabei gefordert, die Städte, Gemeinden
und Landkreise bei der Bewältigung dieser Probleme zu unterstützen. Wie dies konkret geschehen kann, welche Wege
und Instrumente die Zusammenarbeit von Sparkasse und
Kommune speziell für die Wirtschafts- und Infrastrukturentwicklung der Städte und Gemeinden verbessern können, war
Gegenstand einer Vorstudie, die vom Sparkassenverband Bayern in Zusammenarbeit mit dem Bayerischen Gemeindetag
in Auftrag gegeben wurde. Dabei ging es nicht um eine breit
angelegte empirische Untersuchung, sondern um ein Sondieren wichtiger Themen und Möglichkeiten in wenigen, intensiv
geführten persönlichen Gesprächen mit Repräsentanten in
Ministerien, Landkreisen, Städten, Gemeinden und Sparkas-
sen vor Ort. Die insgesamt 12 Gesprächspartner umreißen
einen Rahmen, der Basis für vertiefende Diskussionen und
Konzepte innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe sein wird.
Es kann sich also nur um erste Einschätzungen handeln, die
lediglich Hinweise und Orientierung für weitere Vertiefungen
und empirische Untersuchungen auf breiterer Basis geben.
Die im Bereich Kommunalentwicklung seit 20 Jahren tätige
IDENTITÄT & IMAGE Coaching AG wurde mit der Erarbeitung der Vorstudie im Oktober 2008 vom Sparkassenverband
Bayern beauftragt, der Abschlussbericht wurde am 2. März
2009 vom Auftraggeber abgenommen. Schwerpunkt der
Untersuchung bildeten die 12 Tiefeninterviews mit Bürgermeistern und Landräten (7 Personen), Vertretern von Ministerien (3 Vertreter) und Direktoren der Sparkassen (2 Vertreter).
Flankiert wird dieser Erhebungsstrang durch eine Literaturauswertung zu Broschüren, Reden und Studien, sowie eine
Internetrecherche. Besonderes Augenmerk wurde auch auf
das Bayerische Modellprojekt „Leben findet Innenstadt“ gerichtet.
Das Thema in Forschung und Publikationen
In der wissenschaftlichen Diskussion werden vier Einflussfaktoren der Entwicklung ländlicher Räume als dominierend
angesehen1
1. D
ie Globalisierung (u.a. Produktionsverlagerungen ins Ausland unter dem Stichwort „verlängerte Werkbank“ sowie
die Auswirkungen der US-Häusermarkt- und Bankenkrise,
Nachfragerückgang nach Wohnimmobilien und Grundstücken) mit der Gegenbewegung der Besinnung auf das
Lokale und Regionale, auf die eigenen Kräfte (endogene
Potenziale)
2. D
er demographische Wandel mit der Abwanderung vor
allem junger Menschen sowie der Alterung der Gesellschaft, wenn auch mit deutlichen räumlichen Unterschieden
87
3. Der nachhaltige Umgang mit Ressourcen
4. Das neue Paradigma für den ländlichen Raum (OECD).
Schlagwörter einer Zukunftsstrategie für den ländlichen
Raum sind folglich:
• Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit über den Agrarsektor
hinaus, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
• In-Wert-Setzung lokaler Aktiva
• Investitionen
• Vernetzung unterschiedlicher Akteursgruppen.
Impulse würden vor allem aus integrierten Entwicklungsprozessen und dem Bewusstsein und der Schaffung lokaler und
regionaler„Verantwortungsgemeinschaften“ kommen. Den
Rahmen müsse ein pro-ländliches Handeln der Politik schaffen.
In den Leitlinien der Sparkassen2 finden sich entsprechende
wichtige programmatische Aussagen, so z.B. unter
Sparkassen übernehmen Verantwortung für nachhaltiges
Wachstum im Mittelstand
Darin insbesondere „Sparkassen erzielen ihren eigenen Erfolg in der jeweiligen Geschäftsregion.(..) Sparkassen sind
damit zum eigenen Nutzen am wirtschaftlichen Erfolg ihrer
Region orientiert.“
Sparkassen arbeiten für die Menschen in ihrer Region
„Ihre Aufgabe ist es vielmehr, Gemeinwohleffekte zu Gunsten der Bevölkerung und Wirtschaftsunternehmen der eigenen Geschäftsregion zu erreichen und Verantwortung für die
erfolgreiche Entwicklung der jeweiligen Region zu übernehmen.“
Sparkassen fördern bürgerschaftliches Engagement
„Es gehört deshalb zu ihrem Selbstverständnis, bürgerschaftliches Engagement vor Ort zu unterstützen und örtlichen Akteuren als Partner zur Verfügung zu stehen.“
Sparkassen kennen ihre Kunden und deren Bedürfnisse
„Sparkassen stehen in der Mitte der Gesellschaft, verwurzelt
in ihrer Gemeinde, Stadt oder ihrem Landkreis. (…) Entscheidungen sind bei Sparkassen das Ergebnis des Wissens um
die Kunden und um die Situation in der Region.“
Sparkassen entscheiden vor Ort und deshalb schnell
„Die Sparkasse muss sich für diese Entscheidungen gegenüber den Kunden und demokratisch gewählten und mit örtlichen Repräsentanten besetzten Gremien verantworten.“
88
Sparkassen eröffnen Chancen in der Region
„Sparkassen sind am Wohlstand ihrer Region ausgerichtet
und in ihrer Geschäftstätigkeit auf diese Region konzentriert.“
Anlässlich des Bayerischen Sparkassentags 2008 in
Garmisch-Partenkirchen3 wurden die Postulate des Leitbildes
durch Zahlen unterlegt. So hätten die bayerischen Sparkassen im Jahr 2007 über 71 Millionen Euro für gemeinnützige
Zwecke und Einrichtungen bereit gestellt. An erster Stelle
seien hier die rund 90 Sparkassenstiftungen sowie die überregional arbeitende Bayerische Sparkassenstiftung und die
Sportjugendstiftung der bayerischen Sparkassen zu nennen.
Zusammen hielten die bayerischen Sparkassen rund 168
Millionen Euro Stiftungskapital. Die Förderleistungen würden
für soziale, kulturelle, breitensportliche und umweltbezogene
Vorhaben verwendet.
Eine wissenschaftliche Untersuchung des Instituts Arbeit
und Technik4 versucht, die oben aufgeworfenen Postulate
an Selbstverständnis und Aufgabenerfüllung der Sparkassen
empirisch zu hinterfragen. Im Rahmen der „Wissenschaftsförderung der Sparkassen-Finanzgruppe e.V.“ wurden die
regionalen Folgen der Neuausrichtung der regionalen Strukturpolitik und der Rolle der Sparkassen im Rahmen einer
wachstums- und zugleich ausgleichsorientierten Strukturpolitik untersucht. Die Untersuchung steht im Spannungsfeld
zwischen „Clusteransatz“ und Stärkung von Wachstumskernen in Metropolregionen (Leitbilder der Ministerkonferenz
für Raumordnung vom Juni 2006) und dem Anspruch auf
„gleichwertige Lebensbedingungen“ auch in peripheren Räumen (z.B. Landesentwicklungsprogramm Bayern).
Die Autoren stellen fest, dass „…obwohl Banken eine zentrale Rolle für die wirtschaftliche Entwicklung einnehmen und
ein unzureichender Zugang zu Kreditmärkten einen Engpass
in der Regionalentwicklung darstellen kann, wurden die Banken als raumwirtschaftliche Akteure bisher kaum betrachtet.“
(S.2). Die Studie versucht folgende Fragen zu beantworten:
• Inwieweit kommt es tatsächlich zu einer strukturpolitischen
Neuausrichtung und welche Folgen sind auf Ebene der Regionen zu erwarten?
• Können öffentlich-rechtliche Sparkassen, betrachtet als
strukturpolitische Akteure, gleichzeitig zu Wachstum und
Ausgleich beitragen?
• Können Sparkassen in schwachen und peripheren Regionen längerfristig ausreichend Ertrag erwirtschaften, um einen Beitrag zum nachhaltigen regionalen Ausgleich leisten
zu können?
Die Studie kommt zu dem Schluss, „dass Sparkassen auch
in schwachen Regionen einen ausreichenden Ertrag erwirtschaften, die Kreditvergabe in schwachen Räumen kaum
von der in prosperierenden Räumen abweicht, sie somit zum
regionalen Ausgleich beitragen und eine auf Wachstum und
Ausgleich ausgerichtete Strukturpolitik unterstützen können.“ (S. 26). Dies konnte zwar im Ergebnis empirisch aufgezeigt werden, die Bestimmungsfaktoren, die den Ertrag
einer Sparkasse ausmachen, könnten jedoch nicht rein statistisch ermittelt werden. „So kann angenommen werden, dass
andere Faktoren, die überwiegend nicht quantitativ für alle
Sparkassen messbar sind, eine größere Rolle spielen. Dazu
gehört zum Beispiel: Mitarbeiter- und Führungsqualitäten,
Unternehmenskulturen, gesammeltes Informationskapital
und die Art und Weise, wie Sparkassen in der Region Verantwortung übernehmen.“ (S.28). Die Studie unterstreicht die
Bedeutung „weicher“ Faktoren für den Geschäftserfolg, aber
letztlich auch für den Erfolg der Region. Die Autoren fassen
zusammen: „Wenn zukünftig eine hybride Strukturpolitik verfolgt wird, d.h. einerseits vor Ort vorhandene Wachstumspotenziale gefördert und andererseits in schwächeren Regionen
Teilhabe und wirtschaftliche Entwicklung ermöglicht und
räumlich geballte Krisenkreisläufe verhindert werden sollen,
dann sind Akteure wie Sparkassen von ganz besonderer Bedeutung.“ (S. 46). Sie empfehlen daher, Sparkassen sollten:
• an Wettbewerbsvorteilen, die sich aus räumlicher Nähe und
engen Kunden-Bankbeziehungen ergeben, festhalten
• sich noch akzentuierter an einer strukturpolitischen Entwicklung beteiligen und hierfür spezifische Instrumente entwickeln
• ihre Leistungen im Rahmen der Regionentwicklung noch
deutlicher und transparenter kommunizieren (S.46).
Bayerisches Modellprojekt „Leben findet Innenstadt“
Das von der Obersten Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Inneren initiierte Modellvorhaben „Leben findet
Innenstadt“ war als Lern- und Arbeitsprozess konzipiert, der
kooperative Ansätze zur Aufwertung von Innenstädten und
Ortszentren von 2006 bis 2008 in 10 Kommunen entwickeln
und erproben sollte. Dabei war der Sparkassenverband Bayern einer der Kooperationspartner. In der Tat haben sich in
allen 10 Projektgebieten die örtlichen Sparkassen in vielfacher Weise engagiert beteiligt und haben ihr Engagement in
Rahmen eines Erfahrungsaustausches, zu dem die Vertreter
der Sparkassen am 20.9.2007 eingeladen waren, auch grundsätzlich für lohnend und zukunftsweisend eingeschätzt. Sie
stimmten darin überein, dass sich auch für sie aus den Innenstadt-Aufwertungsaktivitäten generelle Vorteile ergeben, indem zum einen das Umfeld innerörtlicher Sparkassenfilialen
in die Aufwertungsaktivitäten einbezogen werden kann, sie
sich zum zweiten bei den anstehenden kommunalen und privaten Vorhaben in der Finanzierung engagieren können und
schließlich auch die Partnerschaft mit der jeweiligen Kommune vertieft und ausgebaut werden kann.
Es hat sich allerdings gezeigt, dass nicht in allen Projekten
Sparkassenvertreter von Anfang an eingebunden bzw. über
das Projekt informiert worden waren. Das macht deutlich,
dass Sparkassen nicht davon ausgehen dürfen, dass sie in
allen Kommunen von vorneherein in regionalwirtschaftlichen
Fragen für kompetent gehalten werden.
Überblickt man das Spektrum der Aktivitäten, mit denen sich
die örtlichen Sparkassen in das jeweilige Projekt eingebracht
haben, so lassen sich neben einem generell fördernden Engagement, das sich in nahezu allen Modellgemeinden in
Form von:
• Mitwirkung in Arbeitsgremien
• organisatorischen Hilfen bei der Öffentlichkeitsarbeit
• kostenfreier Überlassung von Räumen für Veranstaltungen
und Ausstellungen oder in
• Übernahme von Kosten für das Projektmanagement
als hilfreich erwiesen hat, auch eine Reihe von sparkassenspezifischen Projektbeiträgen identifizieren. Dazu zählen insbesondere
• die Bereitstellung von Sonderkreditprogrammen (z.B. in
Bamberg, Forchheim, Kaufbeuren, Neunburg vorm Wald
und Passau)
• ein Standort-Rating (in Bamberg und Passau) und v.a. auch
• Beratungsleistungen für Betriebe (Business-Fitness-Beratung z.B. in Passau) bzw. Geschäftskunden sowie zu allen
Finanzthemen rund um die Wohnimmobilien (z.B. in Bamberg, Forchheim, Fürstenfeldbruck und Kaufbeuren).
Eingebracht wurde auch das Expertenwissen der Sparkasse
zu Finanzierungsfragen und Stiftungsmodellen, in der Immobilienvermittlung und bei der Investorensuche.
Erwartungen und Chancen aus der Sicht
der Gesprächspartner
In den 12 Tiefeninterviews wurden Bekanntheit und tatsächliche Inanspruchnahme von Leistungsangeboten der Sparkassen, bzw. der Sparkassen-Finanzgruppe im Zusammenhang mit der Kommunalentwicklung im Ländlichen Raum,
sowie das Informationsverhalten der Befragten abgefragt. Im
zweiten Themenkomplex äußerten sich die Befragten zu ihrer
gegenwärtigen Sicht auf die Sparkassen, deren Stärken und
Schwächen, sowie vermeintlichen Beschränkungen in den
allgemeinen Rahmenbedingungen. Im Mittelpunkt des dritten
Themenkomplex standen die Zukunftserwartungen und konkrete Aktivitäten und Geschäftsfelder, die ausgebaut werden
sollten. Darauf soll im Folgenden vertieft eingegangen werden.
Flyer zu aktuellen regionalen Serviceangeboten der Sparkassen
Aktivitäten
Die Sparkassen könnten sich künftig stärker im Bereich Wirtschaftsförderung einsetzen. Ein gemeinsamer Beitrag wäre die
Überwindung des kommunalen Kirchturmdenkens in der Region, genauso wie der Partikularinteressen („Kleinkarriertheit“)
auch im Wirtschaftsbereich. Eine bessere Verzahnung würde
mehr kreative Ideen frei setzen und Kräfte könnten besser ge-
89
bündelt werden. Man möchte verstärkt auch mit Citymanagern
zusammenarbeiten, die das Portfolio der Sparkassen kennen.
Weitere Ansatzpunkte seien der Ausbau des Immobilienbereichs (Energieberatung, Klima, Benchmarks), hier könnten
die Kommunen die Privatinitiativen vor Ort bündeln, sowie ein
Vorankommen bei PPP-Modellen. Die befragten Kommunen
erwarten von den Sparkassen eine stärkere Unterstützung
heimischer Betriebe, um diese im ländlichen Raum zu halten.
Gleichzeitig fordern sie eine höhere Risikobereitschaft bei Firmenneuansiedlungen. Dabei sollten Informationen über EUFörderprogramme Wege aufzeigen. Programme seien auch
aktiv vor Ort den Bürgern und Kommunen anzubieten. Eine
Stärkung der PPP-Modelle wird auch hier gewünscht.
Bei den Geschäftsfeldern liegt der Schwerpunkt in der Stärkung der Kernkompetenzen. Die Vertrauensbasis wird in der
Zweigstelle vor Ort hergestellt, der Service am Schalter sollte
nicht geschwächt werden, d.h. Präsenz in der Fläche und
qualifiziertes Personal. Die Beratung für Kleinunternehmer
müsse gleich beim ersten Kontakt auf den richtigen Weg gebracht werden, d.h. die Kompetenz des ersten Ansprechpartners sei entscheidend. Kreativität der Sparkasse zeige sich
im proaktiven Handeln im Vorfeld: „Hilfe anbieten, wo der
Partner noch gar nicht weiß. dass er Hilfe braucht.“
Eigene Produkte der Sparkassen können stärker in den Vordergrund gerückt werden (statt die der Verbundpartner). Konsequent wäre eine zunehmend eigene Produktentwicklung
von der Region für die Region (eigene Förderprogramme für
regionale Branchen auflegen, Sonderprogramme, im Bereich
Denkmalpflege eigens gestricktes Programm, ErtüchtigungsInvestitionsprogramm für Kleinvermieter, Gewerbeimmobilienpool).
Eine Intensivierung der Leistungen wäre wünschenswert vordringlich in den Bereichen:
• Umwelt, Energie: Programme auflegen, Netzwerke schaffen, günstige Kredite in Verbindung mit Fördermittel
• Fördermittelberatung: Was gibt es? Wie mit Produkten der
Sparkassen verbinden? Finanzierungsmodelle erarbeiten
• Den Mittelstandbetrieben Perspektiven proaktiv geben. KMU
brauchen das Gespür, die Sparkassen wollen in schwierigen
Situationen helfen
• Öffnung gegenüber der Landwirtschaft
• Begleitung der Kommunen bei großen Entwicklungsmaßnahmen (Infos zu Finanzierung und Betrieb).
Die Begleitung der KMU bei Auslandsaktivitäten und damit
die Existenz der Landesbanken würden als notwendig angesehen.
Kontrovers werden die Verfügungsmittel/das Sponsoring gesehen. Einerseits könnten die Kommunalpolitiker die Sparkasse dadurch stärker ins Bewusstsein der Bevölkerung
rücken (Politiker als Imagebotschafter):„Viele kleine Impulse
machen die Lebensqualität aus“. Andererseits ermögliche
ein konkreter ablesbarer Bezug zwischen Geber und „Produkt“ die Imagewirkung („Kaufkraft bleibt in der Region“).
Auch ein stärkeres Pooling (Stiftungen etc.) befördere einen
konzentrierteren Einsatz der Mittel und damit einen höheren
Wirkungsgrad.
Nach Meinung der Ministerien sollten die Sparkassen ihre
Kontakte zu den Unternehmen besser für Synergien und Kooperationen nutzen. Damit wären sie Impulsgeber für kreative
Milieus. Sie erfüllten eine wichtige Funktion als Kommunikationsplattformen in der Region.
90
Die Ministerien empfehlen den Sparkassen zudem ein Entwicklungsprogramm für Kleinvermieter (Tourismus) und eine
Fokussierung auf die Innenstadt als Kernentwicklungsgebiet.
Hierbei könnten die Sparkassen eine Mediatorenrolle einnehmen (Ertüchtigung der KMU und Einzelhändler) und auf zielführende Planungen hinwirken, jedoch nicht selbst die Rolle
des Entwicklers übernehmen .
Kurzfristig machbare Projekte
Seitens der befragten Sparkassen wäre es möglich, die Vernetzung innerhalb der Sparkassenorganisation auszuweiten,
um Erfahrungen auszutauschen und voneinander zu lernen.
Zusätzliche Projekte wären gemeinsame Themenworkshops
mit Sparkassenmitarbeitern und Betroffenen aus der Kommune sowie Unternehmerinitiativen. Die Erfahrungen aus
dem Modellprojekt „Leben findet Innenstadt“ gelte es, breiter
zu kommunizieren, zu vertiefen und zu kopieren.
Die befragten Kommunalpolitiker erhoffen sich kurzfristig
eine flexibel gestaltete Kreditversorgung für klein- und mittelständische Unternehmen. Dies erfordere auch ein Umdenken
bei den Verwaltungsräten, weg von reinem Ertragsdenken hin
zu mehr Versorgungssicherheit. Die Sparkassenvorstände
sollten sich stärker den Bürgermeistern widmen (Kärrnerarbeit und Bringschuld der Sparkassen) und diese auf geplante
Vorhaben ansprechen („Projekte stehen in der Zeitung“). Generell ist mehr Mut zum Zuhören gefragt, entsprechende Trainingsangebote seien bereit zu stellen.
Dem Kommunalkundenbetreuer komme eine Schlüsselaufgabe als „Kümmerer“ mit Verteilerfunktion zu. Er müsse die
Sprache der Politik sprechen und entscheiden, wann Anfragen mit eigenem Fachwissen bearbeitet werden können und
wann Spezialisten-Know-how aus dem Haus bzw. der Sparkassenfamilie eingeholt werden muss. Die Funktion gehörte
flächendeckend ausgebaut – ein Muss für jede Sparkasse.
Die Sparkasse könnte sich als großer Arbeitgeber in der Region besser herausstellen und bei Azubis auch gute Hauptschüler in die Bewerbungen einbeziehen.
Von Seiten der Ministerien wünscht man sich eine intensivere
Beteiligung der Sparkassen bei interkommunalen Projekten
und die Umsetzung von konkreten Projekten, z.B. gibt es in
Bayern rund 70 ILE-Projekte, bei denen Sparkassen kaum
beteiligt sind. Die Sparkassen sollten auf die Ämter für Ländliche Entwicklung zugehen und sich in die Prozesse andocken. Weitere Ansatzpunkte seien Kofinanzierungen von
Regionalmanagementprojekten und Projektfonds in Städtebauförderprojekten. Wünschenswert wäre eine sparkasseninterne Infoplattform mit Erfahrungsaustausch/Best Practice
auch mit dem deutschsprachigen Ausland in der Regionalentwicklung und ein Ansprechpartner, eine Art „Beauftragter
für Regionalentwicklung“ als Netzknoten.
„Sparkassen und Kommunalentwicklung
im ländlichen Raum im Jahr 2015“
Die befragten Sparkassenvertreter sehen die Kommunen
und ihre Sparkassen im Jahr 2015 Hand in Hand gehen und
die Anliegen der Region gemeinsam voranbringen. Dazu
gehören die Abfederung der Veränderungen des demographischen Wandels, eine schlagkräftige Wirtschaftsförderung
(z.B. sanfter Tourismus als Chance), die Entwicklung eines
regionalen Selbstwertgefühls sowie die Finanzierung strategischer Entwicklungsmaßnahmen. Dafür seien unter anderem die Bildung größerer Einheiten bei den Sparkassen und
regelmäßige Gespräche verantwortlicher Personen nötig.
Auch auf kommunaler Ebene werde eine Konzentration der
Kräfte (Gebietsreform in Schrumpfungsregionen) als Leitbild
gesehen. Aus Sicht der befragten Kommunen sind die Sparkassen im Jahr 2015 ein verlässlicher Partner der Kommunen
und spiegeln im Organisationsaufbau die Raumstruktur von
Bayern wider (Partner von Mittelzentren auch in peripheren
Räumen). Es gäbe keine Megafusionen, die gleiche Augenhöhe Kommune – Sparkasse sei gegeben.
Die dezentrale Struktur korreliere mit den Entscheidungskompetenzen der Zweigstellenleiter. Die Schwelle zur Beratung
von Kommunen bleibt niedrig, dann könne auch moderne
Technologie die physische Präsenz vor Ort ersetzen (Individuelle Betreuung auf Termin von 8.00 bis 20.00 Uhr). Die
Sparkassen verstünden die Ziele der Kommunen und kümmerten sich als Finanzbegleiter intensiv um deren Probleme.
Das Geld aus der Region werde zum Wohl der Wirtschaftskraft der Region einsetzt (regionaler Wirtschaftskreislauf).
Zusammen mit den Genossenschaftsbanken sind die Sparkassen die Banken der Region: Jeder, der im ländlichen Raum
wohnt, fragt bei Finanzgeschäften im lokalen Institut nach.
Kunden sind lebenslang betreut. Die Sparkassen zeigten auf
der Basis ihres Finanzknowhows mehr unternehmerisches
Engagement auch im Betreib von kommunalen Einrichtungen
(etwa über Subunternehmer) oder bei der Durchführung von
freiwilligen Leistungen (Minimierung des Defizits). Mittels
ihres Finanz- und Betriebsknowhows nähmen sie der Stadt
Verantwortung ab. Die Visionen der Ministerien sind Sparkassen, die sich aktiv in Landesentwicklungsprozesse einklinken:
Als Netzwerke, Finanzierungspartner und gleichermaßen als
integraler Bestandteil des ländlichen Raums. Ihre Dienstleistungen seien weiter zumindest in den zentralen Orten verfügbar.
Die Filialen sind nach wie vor in den Innenstädten und tragen
zu einem positiven städtebaulichen Charakter (Fassaden,
Schaufenster, Innenräume) bei. Sie besäßen eine multifunktionale Bedeutung (Treffpunkte, Angebote der Versorgung des
täglichen Bedarfs) und fungierten zugleich als Frequenzbringer. Die derzeitige Bankenkrise unterstreiche die Existenznotwendigkeit der Sparkassen als einen Banktyp, dessen Kerngeschäft aus den regionalen Bezügen lebt und sich am Raum
orientiert.
Kernthesen
Die Thesen beziehen sich in erster Linie auf die Gesprächsergebnisse und sind zur besseren Verdeutlichung zugespitzt
dargestellt. Andere Quellen (z.B. Literaturrecherche) werden
gesondert hervor gehoben.
Information und Kommunikation
Der Informationsfluss Vorstände – Verwaltungsratsmitglieder
funktioniert gut. Handlungsbedarf besteht gegenüber den
Bürgermeistern, die nicht im Verwaltungsrat sitzen. Kommunalforen sind eine wichtige Informationsplattform und unterstreichen die Beraterrolle der Sparkassen als Vor-Denker in
der Kommunalentwicklung. Die Darstellung der Wirtschaftsförderungs- und Kommunalentwicklungsaktivitäten auf den
Internetseiten der Sparkassen ist lückenhaft (Eigenrecherche
bei zufällig ausgewählten Sparkassen). Die Bedeutung als
großer Arbeitgeber, Ausbildungsbetrieb und Steuerzahler in
der Region gehört stärker heraus gestellt.
Identität der Sparkassen
Das Bild der Sparkasse als „Bank der Region“ ist positiv
besetzt. Allerdings wächst daraus auch die Verpflichtung,
in der Fläche präsent und mit dem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Leben auch persönlich eng vernetzt zu sein.
Dies schlägt sich auch in den Erwartungen an die Konditionenpolitik nieder: „Die Bank, die nicht abzockt.“ Das Image
des Öffentlichen Dienstes: „mehr verwaltet als gestaltet“ hält
sich hartnäckig auch gegenüber der Sparkasse.
Geschäftsfelder
Konzentration auf das Kerngeschäft gemäß des öffentlichen
Auftrags ist der Grundtenor. Hier liegt das Vertrauenskapital. Neue Geschäftsfelder eröffnen der Energiebereich, das
Stiftungswesen und der Bereich PPP. Ein interessanter Zukunftsaspekt ist die regionsspezifische Produktentwicklung
(Sonderkreditprogramme, Denkmalschutz, Stadtentwicklung,
Regionalentwicklung etc.). Das Thema kommunales Zins- und
Schuldenmanagement als Geschäftsbereich wird scheinbar
nicht bewusst als zentrales Thema wahr genommen.
Beitrag der Sparkassen zur Kommunalentwicklung
Das frühzeitige Herangehen an die Kommunalkunden (Antiz
ipation von Entwicklungen und Kommunalprojekten) als proaktives Handeln wird gewünscht. Wettbewerber werden als
schneller und dynamischer empfunden. Der Kommunalkundenbetreuer wird flächendeckend als zwingend erforderlich
angesehen. Eine entsprechende Schulung und Kompetenzzuordnung ermöglicht die Ausgestaltung der Beraterrolle als
Partner der Bürgermeister und Kämmerer auf gleicher Augenhöhe.
Eine stringentere und gebündelte Ausweisung von Verfügungsmitteln im kommunalen Bereich könnte den Wirkungsgrad der eingesetzten Mittel steigern und den öffentlichen
Auftrag der Sparkassen transparenter machen. Gefordert
wir ein stärkeres personelles Engagement der Sparkassen
in lokalen und regionalen Entwicklungsprozessen (Regionalmanagement, ILE, Aktive Stadt- und Ortsteilzentren). Die
dadurch bewirkte Vernetzung ermöglicht eine proaktive Produktentwicklung. Die Sparkassen spielen als Plattform und
Impulsgeber eine wichtige Rolle in einem regionalen Innovationssystem zur Bewältigung des Strukturwandels (Studie
Sparkassen als strukturpolitische Institutionen).
1 Vortrag Frau apl. Prof. Dr. Doris Schmied in: Die Wiederentdeckung des Ländlichen Raumes. Festschrift zum 20jährigen Bestehen des Instituts für Entwicklungsforschung
im Ländlichen Raum Ober- und Mittelfrankens e.V., Bayreuth
Juni 2008, S.42-70
Anmerkungen:
2 Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Fair.Menschlich.Nah., Leitlinien
der Sparkassen für eine nachhaltige Geschäftspolitik im Interesse der Kunden und der örtlichen Gemeinschaft, o.J.
3 Sonderdruck der Bayerischen Gemeindezeitung vom 7.August 2008
4 Stefan Gärtner und PD Dr. Dieter Rehfeld, Sparkassen als strukturpolitische
Institution. Forschungsprojekt im Auftrag der Wissenschaftsförderung der
Sparkassen-Finanzgruppe e.V., Bonn 2007
91
Betriebliche Altersversorgung:
Drohende Insolvenzwelle bei Unterstützungskassen?*
– Neue Milliardenhaftung für Arbeitgeber und Vermittler –
Von Dr. Johannes Fiala – Rechtsanwalt, (München), MBA Finanzdienstleistungen (Univ.), MM (Univ.), Geprüfter
Finanz- und Anlageberater (A.F.A.), Lehrbeauftragter für Bürgerliches- und Versicherungsrecht (Univ.), Bankkaufmann (www.fiala.de) und Dipl.-Math. Peter A. Schramm – Sachverständiger für Versicherungsmathematik (Diethardt), Aktuar DAV, öffentlich bestellt und vereidigt von der IHK Frankfurt am Main für Versicherungsmathematik in
der privaten Krankenversicherung (www.pkv-gutachter.de)
Risiko Unterstützungskasse:
Urteile belegen Totalverlustrisiko
Wiederholt entschieden Gerichte, dass das Vermögen von
Unterstützungskassen (UK) grundsätzlich samt aller eventuell von ihr abgeschlossenen Rückdeckungsversicherungen in
deren Insolvenzmasse fällt: Eine Klage von Mitarbeitern und
Geschäftsführern hatte wiederholt keinen Erfolg (Urteile des
OLG Düsseldorf vom 11.12.2007, Az. I-4 U 205/06 und des
LG Düsseldorf vom 02.07.2008, Az. 7 O 212/06). Die Fälle
zeigen: typischerweise führt eine „überraschende“ Steuerpflicht zur Überschuldung, wenn nicht gar der Geschäftsführer das Vermögen durch Überweisung auf die Cayman-Inseln
abzweigte. Oft also ein Totalverlust für den Arbeitgeber, an
dem sich die Arbeitnehmer schadlos halten.
Unterstützungskasse: Rechtsirrtum führt zu Insolvenz
Renommierte Versicherer und ihre Unterstützungskassen
(UK) belehren gerne ihre Vertriebe und Vermittler, dass jede
durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin)
zum Vertrieb zugelassene Lebensversicherung als Rückdeckung für die Altersvorsorge geeignet sei. Das ist schon deshalb Umsinn, weil die BaFin seit der Deregulierung 1994 gar
nicht darüber befindet, ob bestimmte Lebensversicherungen
zum Vertrieb zugelassen werden. Ob die Produkte geeignet
wären, müssen die Versicherer seitdem schon selbst verantworten. Da mag es dann nicht wundern, dass Produkte mit
verkaufsfördernden hohen Provisionen zu Lasten der Arbeitnehmer gerne auch noch als geeignet gesehen werden wollen. In schöner Regelmäßigkeit verzichten nicht nur Versicherer, sondern auch Unterstützungskassen zur Kostenersparnis
auf qualifizierte steuerliche und unabhängige aktuarielle
Begleitung. Dies kann dann ganz unvermittelt zur Insolvenz
der UK führen. Damit erhalten die Mitarbeiter zumeist keinen
Cent mehr aus dieser Versorgungskasse – der Arbeitgeber
darf dann doppelt zahlen.
Fehlende Eignung der Versicherungslösung
führt zur Steuerpflicht
Auch die Produkte ausländischer Lebensversicherer stellen
sich immer wieder als ungeeignet für die Dotierung einer UK
dar, wenn es sich im steuerrechtlichen Sinn nicht um eine
steuerbegünstigte Versicherung handelt. Beispiel dafür wäre
eine Rentenversicherung ohne garantierte Rente oder eine
Lebensversicherung ohne den erforderlichen Mindesttodesfallschutz. Solche Produkte werden von Lebensversicherern
und den Unterstützungskassen fälschlich für steuerbegünstigt gehalten: Doch genau dies kann sich aber als falsch
erweisen. Die Produkte wurden ja auch von keiner Aufsichtsbehörde geprüft, sondern in eigener Verantwortung des Versicherers vertrieben. Dies gilt selbstverständlich vor allem bei
einer von einem Lebensversicherungsunternehmen gegründeten UK, wo dieses Unternehmen - auch das deutsche selbst bereits diesen Fehler begangen hat. Dann muss die UK
92
eine Kapitalertragsteuer abführen und ist nichtsdestoweniger
zur Erfüllung der vollen Zusage verpflichtet. Dies führt dann
direkt in die Situation einer Überschuldung. Nicht ohne Grund
verweigern Lebensversicherer regelmäßig, für ihre eigene UK
in die Pflicht genommen zu werden und geben keine Patronatserklärung ab.
Verwaltung auf dem Niveau einer Frittenbude
Es ist auch bei Versicherern nicht unüblich, dass „Juristen“
ohne Examen die Formularmuster für die Kunden entwerfen,
deren fachlichen Inhalt sie womöglich nicht einmal erfassen
können. Ähnlich defizitär kann die Verwaltung sein – Verwaltung nach Kochbuch ohne jedes inhaltliche Verständnis ist
an der Tagesordnung. Fällt das Unternehmen des Arbeitgebers in Insolvenz, wird der Verwalter oft dieses zurückgelegte
Vermögen pfänden und mit Schadensersatzansprüchen aus
Managerhaftung oder wegen Insolvenzverschleppung aufrechnen. Einige Typen von Lebensversicherungen sind – ganz
entgegen steuerlicher Wunschvorstellungen ihrer Vermittler –
ganz und gar nicht steuerfrei.
Vermutungen über die Auslegung von Gesetzen und spekulative Meinungen darüber, was unbestimmte Rechtsbegriffe
wohl bedeuten könnten, werden nach außen als unumstößlich feststehende Tatsachen verkauft. Während man sich tatsächlich auf schwankendem Boden bewegt stellt man sich
als Fels in der Brandung dar. Auch dies erschüttert das Vertrauen in die Sachkenntnis und ordentliche Verwaltung sowie
die Ausbildung der betroffenen Verwaltung und ihrer Vermittler. Dass sich die Anbieter ihrer Defizite vollauf bewusst sind,
sagen sie den Vertrieben und Vermittlern:
"Wir weisen ausdrücklich darauf hin, dass diese Ausführungen
unsere Rechtsauffassung wiedergeben und nicht auf gefestigter Rechtsprechung oder Literaturauffassung beruhen."
Unterstützungskasse mit Totalverlustrisiko:
Drohender Steuerschaden
Jene Versicherungsgesellschaften, die angesichts dieser Risiken für Arbeitgeber und Mitarbeiter um eine „Patronatserklärung“ gebeten werden - oder eine „Garantie“ - lehnen dies
üblicherweise ab. Sie wissen um die hohen Risiken durch
Steuerfallen oder Insolvenz. So etwas kann dann für Arbeitgeber und Mitarbeiter ein Signal sein, dass sie am Ende mit
leeren Händen dastehen – also nur eines sicher ist: Die Altersarmut.
Ratschlag für den Mittelstand:
Arbeitgeber und Arbeitnehmer sollten vom schlimmsten Fall
ausgehen. Die Verträge hat ein Betriebswirt entworfen – heißt,
aus anderen gar nicht anwendbaren veralteten Texten kopiert
und zusammengestückelt, ohne den Inhalt wirklich zu verstehen: Ergebnis ist ein für den wirklichen Fachmann leicht
zu erkennender Vertrags-Wolpertinger. Eine verbindliche
Auskunft des Finanzamtes hat es nie gegeben. Die angeblich
von der Aufsicht vorgeschriebenen, freigegebenen oder gar
genehmigten Tarife hat man dort in Wirklichkeit nie geprüft
und sich dazu auch nie geäußert. Die gerne beruhigend angeführte versicherungsmathematische Äquivalenz bedeutet,
dass der Versicherer in die Prämien Kosten nach Belieben
einkalkulieren darf, solange sie nur nicht zu niedrig sind, um
durch die entsprechend hohen Provisionen den Vertrieb anzukurbeln. Und statt Transparenz zu bieten, verlangt man
vom Arbeitgeber Vertrauen, weil der ja ohnehin unfähig sei,
die zudem noch dem Geschäftsgeheimnis des Versicherers
unterliegenden versicherungsmathematischen Kalkulationen
zu verstehen. Kurz: jedwedes Vertrauen ist völlig unangebracht.
Schackmann-Fallis: Keine Zweiteilung der Aufsicht in Europa
Von Stefan Marotzke und Michaela Roth – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin
Der DSGV begrüßt die Initiative der EU-Kommission zur Einrichtung eines Europäischen Rates für Systemrisiken. Durch
ihn soll eine bessere Überwachung der Stabilitäts-Risiken
des Finanzsystems erreicht werden. Dies soll einhergehen mit
einer Verstärkung der Aufsicht über die großen systemrelevanten Banken in Europa.
„Es ist richtig, hierfür die Zusammenarbeit der nationalen Aufsichtbehörden effizienter als bisher zu gestalten. Welche Gefährdungen für die Stabilität der Finanzmärkte von systemrelevanten Banken ausgehen können, hat nicht zuletzt die
Finanzmarktkrise schonungslos offengelegt“, so Karl-Peter
Schackmann-Fallis, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied
des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) heute in Berlin. Allerdings seien die Pläne der EU-Kommission
nicht zielführend, diese Zusammenarbeit durch Europäische
Behörden zu organisieren. „Erfahrungsgemäß werden sich
hieraus schon bald Europäische Institutionen entwickeln. Die
Folge wäre eine Zweiteilung der Bankenaufsicht in Europa.
Die großen systemrelevanten Banken würden von der EU beaufsichtigt, die lediglich national und regional tätigen Banken
von den nationalen Aufsehern. Jede Form der Trennung fördert aber Wettbewerbsverzerrungen im Kundengeschäft vor
Ort“, so Schackmann-Fallis. Im Wettbewerb um den Kunden
vor Ort müssten aber gleiche Voraussetzungen herrschen. Die
Filiale einer großen Privatbank dürfe keinen anderen Rege-
lungen unterworfen sein als eine nur wenige Meter daneben
sich befindende Sparkasse oder Volksbank. Darüber hinaus
müsse die Aufsicht marktnah, d.h. mit genauer Kenntnis der
regionalen Märkte, agieren, wenn sie effektiv bleiben wolle.
Die Märkte in Europa sind jedoch gerade im Retailgeschäft
regional sehr unterschiedlich.
Um diese problematische Entwicklung einer Zweiteilung der
Aufsicht in Europa zu vermeiden, hat der DSGV ein System
für die Zusammenarbeit der nationalen Aufseher entwickelt
und in Brüssel und Berlin vorgestellt. Das System schafft die
notwendigen Rechtsgrundlagen und Strukturen, um die Aufsicht über die systemrelevanten Banken effizienter und nachhaltiger zu gestalten. Es stellt aber auch sicher, dass es nicht
zu Wettbewerbsverzerrungen kommt, da alle Banken – gleich
ob sie grenzüberschreitend oder nur national bzw. regional
tätig sind – von derselben nationalen Behörde beaufsichtigt
werden. Schackmann-Fallis: „Außerdem belässt unser Vorschlag die Entscheidungskompetenzen dort, wo sie politisch
und finanziell verantwortet werden müssen - bei den Mitgliedstaaten, die bei einem drohenden Bankenkonkurs gegebenenfalls mit dem Geld ihrer Steuerzahler einspringen müssen“. Die Aufsichtsprobleme könnten nur dort gelöst werden,
wo auch die entsprechenden Kompetenzen sowie die politische und finanzielle Verantwortung liege, so SchackmannFallis. „Wir fordern daher die europäischen Staaten auf, rasch
und entschieden zu handeln.“
Auf Solidität bauen
Von Dr. Hartwig Hamm – Verbandsdirektor Landesbausparkassen, Berlin
Eine „Gretchenfrage“ für viele Menschen beim Thema Wohnen lautet: kaufen oder mieten? Und sie ist in der gegenwärtigen Wirtschaftslage sogar von neuer Aktualität. Denn die
Menschen haben aus der Finanzkrise eines sicher gelernt:
Wenn es um den Vermögensaufbau von Normalverdienern
geht, dann fahren „Spießer“ allemal besser als „Spieler“, die
mehr oder weniger bewusst hohe Risiken eingehen. Es verwundert daher nicht, dass die Vermögensbildung mit eigenen
vier Wänden an Bedeutung gewinnt. Qualitativ gute Immobilien sind nicht nur eine wertstabile Anlage, sondern sie zahlen
sich auch mit dem Mietwert des selbstgenutzten Wohneigentums von Anfang an bestens aus.
Der Blick auf die Entwicklung in anderen Ländern zeigt freilich
auch, was bei uns fast allen in Fleisch und Blut übergegangen
ist: Qualität ist nicht nur beim Objekt gefragt, sondern auch
bei der Finanzierung. In Deutschland haben die Menschen
seit eh und je auf ausreichendes Eigenkapital und Zinssicherheit gesetzt. Wie wertvoll das ist, haben viele anderswo jetzt
schmerzvoll erfahren. Das Bausparen erweist sich damit einmal mehr als d a s Produkt für den sicheren Weg in die
eigenen vier Wände.
Sicherer Hafen in der Wirtschaftskrise
Sowohl die „fundamentalen“ Angebots- und Nachfragebedingungen auf dem Wohnungsmarkt als auch die Einstellungen der Bevölkerung zeigen, dass der Wunsch nach
eigenen vier Wänden ungebrochen ist. Dass die Nachfrage
nach Immobilien derzeit noch auf einem ähnlich niedrigen Niveau wie in den Vorjahren verharrt, liegt an der Unsicherheit
über die Wirtschaftslage, die nicht ohne Einfluss auf wichtige
private Investitionsentscheidungen wie den Immobilienkauf
bleibt. Gerade die Erwerber in Deutschland sind traditionell
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besonders vorsichtig − und mit Blick auf den Ursprung der
derzeitigen Krise im Subprimemarkt der USA zurecht. Sie fragen sich nämlich mehr als einmal, ob das Arbeitseinkommen
auch morgen noch für die Finanzierung reicht. Leichtfertig
beiseite schieben darf man selbstkritische Fragen in diesem
Zusammenhang daher auf keinen Fall.
Aber für dauerhafte Lähmung besteht genauso wenig Grund.
Denn auf der anderen Seite gibt es unverändert zahlreiche
Kaufsignale in einem robusten Markt. Gleich mehrere Faktoren
sprechen tendenziell sogar eher für Wachstum bei Nachfrage
und Preisen, und dies schon kurz- und mittelfristig.
1. Wer sichere Anlageformen sucht, der ist gerade heute bei
der Wohnimmobilie besonders gut aufgehoben; das gilt für
die eigenen vier Wände, aber auch für Renditeobjekte. Qualitativ gute Immobilien sind nicht nur wertstabil, sie werfen
auch beim selbstgenutzten Wohneigentum eine ordentliche
„Rendite“ ab, nämlich in Höhe der ersparten Miete. Dieser
Vorteil ist umso attraktiver, je unsicherer andere Anlagen
werden und je niedriger das Kapitalmarktzinsniveau ist.
2. In Deutschland hat es im letzten Jahrzehnt weitestgehend
konstante Preise gegeben; deshalb können hier auch keine
Preisblasen zu platzen drohen. Im Gegensatz zu etlichen
Nachbarländern und vor allem den USA erfreut sich der
hiesige Immobilienmarkt seit längerer Zeit großer Stabilität.
3. Die Finanzierungsbedingungen sind und bleiben extrem
günstig: Hauskäufer finden ein großes Kreditangebot vor,
und das Zinsniveau ist historisch niedrig. Finanzierungsraten sind häufig schon zu Beginn nicht teurer als Mieten für
vergleichbare Objekte, und sie belasten in den meisten Fällen das Haushaltseinkommen nicht mit mehr als 20 oder 25
Prozent. Die Bezahlbarkeit von Immobilien ist damit besser
denn je. Vom Nutzen in späteren Jahren, wenn die Belastung massiv sinkt, während Mieten weiter steigen, ganz
zu schweigen.
4. Noch ist das Angebot an guten Objekten relativ breit und,
abgesehen von teuren Ballungsräumen, recht günstig. Das
gilt sowohl im historischen Vergleich als auch beim Blick
über die Grenzen in Europa. Künftig wird die Auswahl für
Erwerber jedoch eher schwieriger werden. Der Neubau
in Deutschland hat nämlich mit weit weniger als 200.000
Einheiten pro Jahr einen absoluten Tiefststand erreicht.
Experten halten einen um 50 bis 100 Prozent stärkeren
Wohnungsbau für erforderlich, sowohl im Eigentums- als
auch im Mietwohnungssektor. Wenn es hier nicht bald zu
einer kräftigen Belebung kommt, sind die Folgen über kurz
oder lang unausweichlich: steigende Mieten und steigende
Immobilienpreise.
Trend zu Stabilität
Der Trend zur Stabilität wird durch die Immobilienmarktentwicklung der letzten Jahre eindrucksvoll bestätigt. So haben
sich die Preise auch für gebrauchtes Wohneigentum in die-
sem Jahrzehnt insgesamt leicht nach oben entwickelt. Was
jetzt erstmals durch repräsentative Analysen ermittelt wurde:
Auch die Abschaffung der Eigenheimzulage hat seit 2006
keinen Druck auf die Preise ausgelöst, sie sind seitdem tendenziell vielmehr leicht nach oben gegangen. Und die aktuellsten Zahlen der LBS-Immobiliengesellschaften bestätigen
auch für das erste Quartal 2009 eine robuste Nachfrage nach
Einfamilienhäusern aus dem Bestand – bei Preisen, die sogar
leicht über dem Niveau des Jahres 2008 liegen. Im Grunde
ist dies gar kein Wunder, stimmen doch die Bedingungen für
den Eigentumserwerb nach wie vor. Auch in der Finanzkrise
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hat sich nichts an der positiven Einstellung der Bevölkerung
zu den eigenen vier Wänden geändert. Wohneigentum rangiert vielmehr in der Gunst der Menschen ganz hoch oben.
So halten 83 Prozent der Bevölkerung die Immobilie für eine
gute und sichere Vermögensbildung und Altersvorsorge. Das
empfinden und erleben nicht nur Wohneigentümer so, sondern laut Umfragen auch 75 Prozent der Mieter.
Altersvorsorge mit eigenen vier Wänden
Ein entscheidender Pluspunkt ist vor allem der Wert als Altersvorsorge – und zwar einer Altersvorsorge, in der man
schon in jungen Jahren leben kann. Das Eigenheimrentengesetz mit der neuen Wohn-Riester-Förderung hat hier einen
zusätzlichen politischen Akzent gesetzt. Jeder weiß seit jeher
(und es wird auch durch wissenschaftliche Analysen bestätigt): Wer beim Eintritt in den Ruhestand über schuldenfreie
eigene vier Wände verfügt, der braucht sich über seine Einkommenssituation im Alter keine Sorgen zu machen.
ihr Einkommen also um mehr als ein Viertel aufstocken, weil
sie fürs Wohnen keine Miete zahlen müssen.
Als Zusatznutzen kommt noch hinzu, dass die Immobilie natürlich einen erheblichen Vermögenswert darstellt, der jederzeit veräußert oder auch vererbt werden kann. Gerade letzteres ist ein oft unterschätztes Kriterium für die Menschen bei
der Vermögensbildung. So zeigte jüngst eine Umfrage, dass
für über 70 Prozent der Menschen die Vererbbarkeit wichtig
oder sehr wichtig ist.
Auch demografische Faktoren sprechen – allen Unkenrufen
zum Trotz – dafür, dass die Wohnimmobilien eine gute Zukunft haben. Unter Experten ist nämlich unumstritten, dass
wegen des anhaltenden Trends zu kleineren Privathaushalten deren Zahl in den nächsten beiden Jahrzehnten noch um
mindestens anderthalb Millionen zunehmen wird. Ein Grund
hierfür ist auch die zunehmende Lebenserwartung der Bundesbürger, die immer länger in ihren Häusern und Wohnungen
leben möchten. Das treibt zwangsläufig auch die Wohnungsnachfrage kontinuierlich nach oben.
Qualität ist entscheidend
Natürlich wirken sich Wachstums-Faktoren nicht in allen Regionen gleichmäßig aus. Erst recht gibt es keine Wertgarantie für jedes Objekt. Die individuelle Qualität der Immobilie
− neben dem aktuell wichtig gewordenen Aspekt des energetischen Zustands traditionell vor allem der Lagefaktor − ist
entscheidend. Das war aber nie anders. Und Wohneigentümer wissen selbst am besten, wo es sich zu wohnen lohnt.
Für sie ist die Immobilie Lebensmittelpunkt. Hier schaut deshalb jeder ganz genau hin.
Das Erfolgsgeheimnis ist ganz einfach: Wer eigene vier Wände erwerben will, der zahlt im Laufe der Jahrzehnte erhebliche
Beträge in die eigene Tasche. Der Mieter konsumiert dagegen
mehr − und steht selbst bei gleichen Einkommen am Ende
ohne nennenswertes Privatvermögen da und muss ständig
wachsende Wohnkostenbelastungen fürchten: bis in Größenordnungen von 30 Prozent des Alterseinkommens und mehr.
Dagegen brauchen Eigentümer nur bescheidene Beträge für
den Unterhalt ihrer Immobilie aufzuwenden und leben damit
praktisch mietfrei. Der Mietwert der eigenen Immobilie beläuft
sich bei Rentnerhaushalten heute bereits auf über 500 Euro
pro Monat. Mit dieser „Zusatzrente“ können Wohneigentümer
Wer sich für Wohneigentum entscheidet, ist in aller Regel damit hoch zufrieden. Und es handelt sich dabei keineswegs
um Minderheiten. Mehr als die Hälfte hat es bereits in die
eigenen vier Wände geschafft. Bei den älteren Menschen
liegt die Quote schon über 60 Prozent, aber auch bei den
Familien mit Kindern. Weil Kinder die Vorteile des familiengerechten Wohnens in eigenen vier Wänden praktisch spüren,
ist folgerichtig der Wohneigentumswunsch bei jüngeren sehr
ausgeprägt. Bis zum 30. Lebensjahr liegt er bei 80 Prozent
und mehr.
Bausparen − sicher und risikofrei
Mehr denn je ist Sicherheit auch bei der Finanzierung gefragt.
Gerade hier ist das Angebot für den Häuslebauer in Deutschland vorbildlich: Die hiesige Wohnungsbaufinanzierungskultur
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mit den Elementen „ausreichendes Eigenkapital“ und „Festzins“ erweist sich für die Menschen nach einer Untersuchung
der „Initiative Finanzstandort Deutschland“ (IFD) als besonders krisenfest, nicht zuletzt im internationalen Vergleich. Die
Bundesminister Steinbrück und Tiefensee heben denn auch
ausdrücklich den positiven Beitrag u. a. des Bausparens für
die sichere, risikofreie Finanzierung der eigenen vier Wände
in der Bundesrepublik hervor.
Dieses Vertrauen, das die Politik damit jahrzehntelang bewährten Finanzprodukten entgegenbringt, ist bei den Menschen seit jeher vorhanden. Wie die aktuellen Neugeschäftszahlen genauso wie die alltäglichen Kundenkontakte zeigen,
hat sich die Einstellung zum Bausparen in diesen Zeiten tendenziell sogar noch stärker zum Positiven gewendet. Von den
Bausparkassen als „Gewinnern der Krise zu sprechen“, wäre
sicher etwas übertrieben. Ein „sicherer Hafen“ sind sie im Urteil der Bevölkerung aber schon. Und das zu recht. Denn sie
stehen eben für eine Wohnungsbaufinanzierung, die sich markant von Entwicklungen wie bei der Suprime-Kreditvergabe
in den USA abhebt. Und sie sind sich als solide Spezialisten
selbst treu geblieben − auch aufgrund des ausgesprochen
sicherheitsorientierten bausparkassenrechtlichen Rahmens,
der Aktivitäten in anderen Geschäftsfeldern genauso verbietet wie risikobehaftete Kapitalanlageformen.
Jüngste Befragungsergebnisse bestätigen, dass die Kundenakzeptanz für das Bausparen von 2007 auf 2008 weiter gewachsen ist. Über 50 Prozent der Bausparer sind mit ihrem
Produkt „vollkommen“ oder „sehr“ zufrieden – wohlgemerkt:
zusätzlich zu den über 40 Prozent, die „nur“ zufrieden sind.
Weniger bzw. unzufrieden sind ganze 3 Prozent. Und ein
weiteres ergibt sich aus der Marktforschung: Die Kundenzufriedenheit nimmt im Laufe des Bausparer-Lebens sogar zu;
sie ist nämlich in der Zuteilungs- und Darlehensphase noch
ausgeprägter als zuvor. Zweifellos ein Beleg dafür, dass das
positive Urteil der Menschen nicht durch Werbung getrieben
ist, sondern auf eigener konkreter Wahrnehmung beruht
Die hohe Akzeptanz ist nicht irrational, sondern ausgesprochen gut begründet. Denn der Bausparvertrag ist mehr als
eine Geldanlageform; er ist nach Überzeugung der eindeutigen Mehrheit der Bevölkerung das selbstverständliche Einstiegsprodukt für die spätere Bildung von Wohneigentum.
Diese wiederum hat auch durch die Finanzkrise keineswegs
an Bedeutung verloren.
Gerade in einer Situation wie der momentanen beweist der
Bausparvertrag übrigens in besonderer Weise seinen einzigartigen Produktnutzen. Für den erst später akut werdenden
Immobilienkauf heute schon die sichere Finanzierung zu
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sichern, das ist ein Geschäftsmodell, für das der Bausparvertrag seit Jahrzehnten steht, als es Begriffe wie „Futures“
und „Forward-Darlehen“ noch gar nicht gab. Die Entwicklung der Zinsstrukturkurve in den letzten Monaten zeigt es
ganz besonders: Es ist im Jahr 2009 klüger denn je, mit dem
Bausparvertrag in der Sparphase wieder durchaus wettbewerbsfähige Zinsen zu erhalten und sich gleichzeitig gegen
spätere größere Zinsanstiege zu „versichern“. Und dies sogar
ohne Obligo, das Darlehen später auch zu nehmen, sondern
in Form von Optionsrechten, die der Kunde nutzen kann, aber
nicht muss.
Positive Signale der Politik
Die Attraktivität des Bausparens lebt aktuell aber nicht nur
vom Produktnutzen für die Kunden, sondern auch die Politik sendet flankierend klare Signale für Sparer und Berater.
Die gesetzgeberischen Entscheidungen in dieser Legislaturperiode unterstützen nämlich unverändert den wichtigen
erzieherischen Effekt eines rechtzeitig abgeschlossenen
Bausparvertrages, mit dem breite Schichten der Bevölkerung
regelmäßig Geld für später zur Seite legen. Es hilft ja nichts,
wenn der potenzielle Wohneigentümer dann, wenn er kaufen
will, auf einmal feststellt, dass ihm das nötige Eigenkapital
fehlt – nur weil er vorher den Bedarf dafür noch nicht richtig
verspürt hat.
Hier gibt es den ebenso kleinen wie höchst wirksamen „Anschub“ durch die Bausparförderung. Damit ist insbesondere die Wohnungsbauprämie angesprochen, die in der Substanz erhalten geblieben ist und gerade jungen Bausparern
mit geringen Einkommen den nötigen Impuls gibt. Ab dem
16. Lebensjahr können junge Leute damit den Einstieg in die
Wohneigentumsbildung vorbereiten. Wobei auch 2009 und
danach gilt, dass sie sich mit dem ersten, spätestens bis zum
25. Geburtstag abgeschlossenen Vertrag sieben Jahre lang
für den Bezug der Förderung noch nicht definitiv auf die spätere wohnwirtschaftliche Verwendung festlegen müssen.
Und auch die seit Beginn dieses Jahres sonst grundsätzlich
geltende „Zweckbindung“ für die Wohnungsbauprämie hat
neben dem investitionsfördernden Aspekt eine noch nicht
richtig ins Bewusstsein der Öffentlichkeit gerückte familienpolitische Komponente: Der Bausparer muss nämlich nicht
unbedingt das Geld höchstpersönlich für eine wohnwirtschaftliche Verwendung (einschließlich Ausbau oder Modernisierung) einsetzen, sondern er kann die geförderten
Guthaben auch anderen Familienangehörigen für solche Verwendungen prämienunschädlich zur Verfügung stellen.
Nach wie vor stellt auch die Arbeitnehmersparzulage, vor
allem auch mit den vermögenswirksamen Leistungen des
Arbeitgebers, für Arbeitnehmer ab dem ersten Arbeitstag einen wichtigen Anfangs-Anreiz dar. Die jetzt endlich realisierte
Einbeziehung des Bausparens und der Wohneigentumsbildung in die Förderung der privaten Altersvorsorge setzt für
die Beschäftigten darüber hinaus Impulse, die in mehrfacher
Hinsicht eine völlig neue Qualität aufweisen:
• Die Anreize sind weitaus höher als bei der traditionellen
Bausparförderung.
• Sie bestehen nicht nur aus der Zulage, sondern auch aus
Steuervorteilen.
• Die Förderung gilt für Arbeitnehmer ohne jegliche Einkommensgrenze.
Für die Politik bietet der „Wohn-Riester“ die einmalige Chance, das Altersvorsorge-Sparen voranzubringen, ohne Wohnungsbau-Investitionen und Konsum dadurch zu belasten.
Und dies auch noch in vollem Einklang mit den Interessen
der Menschen, die mit der neuen Förderung für das Bausparen und die Wohnungsbaufinanzierung eben nicht auf das 65.
Lebensjahr warten müssen, um von der Altersvorsorge profitieren zu können. Wie heißt es so schön bei den eigenen vier
Wänden: „Altersvorsorge – ich wohne schon drin“!
Unterstützung durch kommunale Wohnungspolitik
Darüber hinaus schaffen etliche Bundesländer und zahlreiche
Gemeinden eigene Anreize, die Menschen in ihrem Wunsch
nach eigenen vier Wänden zu unterstützen und somit langfristig zu binden. Von Wohneigentumsförderprogrammen bis
hin zu besonders günstigem Wohnbauland für Familien mit
Kindern reicht dabei das Spektrum. Demografische Entwicklungen sind für die Städte und Gemeinden keine „höhere Gewalt“, auch nicht die Auswirkungen der Globalisierung. Auf
die Gefahr des Wegfalls oder Verlagerung von Arbeitsplätzen
in andere Regionen muss die Politik vor Ort nicht nur mit Lösungen für die Wirtschaft reagieren. Die Kommunen selbst
müssen sich daneben ein eigenes Profil als Wohn- und Lebensstandort geben. Wie die Wirtschaft um die jungen, gut
ausgebildeten Leute ringt, so treten die Gemeinden längst
um die Bürger in Konkurrenz. Wer das Gemeinwesen lebendig hält, schafft im besten Sinne Nachhaltigkeit.
Dabei darf nicht übersehen werden: Alles in allem stehen die
Ampeln für potenzielle Wohneigentümer zur Zeit auf Grün.
Bei der konkreten Investitionsentscheidung gibt es zwar keinen Anlass zur Torschlusspanik, aber sicher auch keinen vernünftigen Grund für spekulatives Zuwarten. Meist findet man
die richtige Immobilie nicht aus einer Augenblickslaune, sondern nach gründlichem Suchen – und damit einem Zeitraum,
den man für das Ansparen des nötigen Eigenkapitals nutzen
kann. Wer dann das Objekt der Wünsche gefunden hat, sollte
auch mit Blick auf die historisch niedrigen Darlehenszinsen
den Schritt in die eigenen vier Wände gehen und fürs Alter
vorsorgen. Gerade vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise zählt die eigene Immobilie derzeit zu den attraktivsten
Anlagen. Das sollten noch mehr Kommunen erkennen und
sich zunutze machen. Eine vorausschauende Baulandpolitik
mit ausreichend verfügbarem kostengünstigem Bauland zahlt
sich in jedem Fall aus. Sie schafft nicht nur schlicht Zustimmung in der Bevölkerung. Sie stärkt die Wirtschaftskraft vor
Ort, und sie verringert zudem das Risiko stark wachsender
Sozialleistungen. Je mehr Menschen in den eigenen vier
Wänden leben und mit dieser eigenen Immobilie für ihre Alterssicherung vorsorgen, je geringer ist das Armutsrisiko, und
das ganz konkret vor Ort in den Städten und Gemeinden. Politik für die Bürger ist damit gerade auf diesem Feld Politik für
Gestaltungsspielräume von morgen.
WestImmo und Sparkassen – ein erfolgreiches Team
Im offenen Dialog nach weiteren Kooperationsmöglichkeiten suchen und so eine Win-Win-Situation für alle
schaffen – die WestImmo als Partner der Sparkassen.
Von Thomas Kreimer – Leiter Marktbereich Sparkassen und Manfred Ostendorf – Marktbereich Sparkassen
Der Mittelstand ist das „Rückrat“ der deutschen Wirtschaft. In
Deutschland repräsentieren die rund 4,5 Millionen Unternehmer des Mittelstandes fast die Hälfte aller Bruttoinvestitionen
und der Bruttowertschöpfung. Annähernd 80 Prozent aller
Arbeitnehmer sind im Mittelstand beschäftigt, mehr als acht
von zehn Auszubildenden erhalten dort ihre berufliche Basis.
Als zuverlässiger Partner in der Region stehen die Sparkassen
den mittelständischen Unternehmen zur Seite.
Bei gewerblichen Immobilienfinanzierungen können sie auf
die Kompetenz und die Ressourcen der WestImmo setzen.
Als Center of Competence im WestLB-Konzern steht die
Bank den Sparkassen mit einem spezialisierten Geschäftsbereich als Berater, Dienstleister und Finanzierungspartner
zur Verfügung.
Die WestImmo beteiligt sich an Finanzierungen, wenn sie für
eine Sparkasse aufgrund der kreditpolitischen Grundsätze alleine nicht darstellbar sind oder wenn Risiken im Neu- oder
Bestandsgeschäft limitiert werden sollen. So können die
Sparkassen ihren Kunden auch bei großvolumigen Vorhaben
im Immobilienbereich ein Angebot machen und dabei mit einer schnellen Entscheidung der WestImmo rechnen. Ein Kreditbeschluss erfolgt aufgrund klarer, mit den Sparkassen abgestimmter Parameter. Dazu wurde das bei den Sparkassen
bewährte sog. „Ampelverfahren“ im Kreditprozess auch bei
den gewerblichen Immobilien-finanzierungen der WestImmo eingeführt. Die Kombination aus regionaler Expertise der
Sparkassen und Immobilienexpertise sowie Finanzierungskraft der WestImmo ermöglicht, die Kundenbindung zu stärken und Cross Selling-Potenzial zu generieren.
Die Kooperation funktioniert auch in umgekehrter Richtung:
Die WestImmo bietet den Verbundinstituten an, sich an von ihr
zusammengestellten Finanzierungskonsortien zu beteiligen
und so zusätzliche Chancen im Neugeschäft zu nutzen. Ein
weiteres Beispiel für die enge Zusammenarbeit im Verbund
ist die Beteiligung von Sparkassen an Paketsyndizierungen.
Als erste Maßnahme bietet die WestImmo den Sparkassen in
Nordrhein-Westfalen die Beteiligung an einem Portfolio von
zwölf Immobilienfinanzierungen mit regionalem Schwerpunkt
an. Es wurden ausschließlich erstklassige Finanzierungen mit
guter Risikodiversifikation nach Nutzungsarten für das Portfolio ausgewählt.
Nach dem Grundsatz „Zusammen mehr erreichen“ betrachtet die WestImmo es als ihre Aufgabe, die nationale und internationale Leistungsfähigkeit der Sparkassen im Rahmen ihrer
Eigengeschäfte und Kundengeschäfte zu stärken – und dies
schnell, unbürokratisch und flexibel.
Kundenbeziehungen festigen
und Handlungsspielräume erweitern
Im Rahmen der partnerschaftlichen Kooperation mit einer
Sparkasse in Westfalen hat die WestImmo die Ausweitung
des Kreditengagements für ein Immobilienportfolio einer Familien-GbR ermöglicht und damit die Hausbankfunktion dieser Sparkasse in der Kundenbeziehung nachhaltig gesichert.
Diese Sparkasse steht bereits seit Jahrzehnten als Hausbank
in erfolgreicher Geschäftsverbindung zu einem mittelständischen Unternehmen, das neben der Geschäftsbeziehung
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im Rahmen der kontinuierlichen Unternehmensexpansion
ebenfalls im Ausbau des familienbezogenen ImmobilienPortfolios mit rund 50 Millionen Euro begleitet wird. Aufgrund
interner Kreditobergrenzen suchte diese Sparkasse frühzeitig
die Kooperation mit der WestImmo, um langfristig die Hausbankfunktion und die Handlungsfähigkeit bei einer bevorstehenden Kreditausweitung im Verbund zu sichern.
Auf Basis der Kredit- und Bonitätseinschätzung der Sparkasse wurde die Kreditentscheidung vorbereitet. Wesentliche Entscheidungsgrundlage waren die Wertgutachten zu
den Bestandsimmobilien, die die Sparkasse vorgelegte und
die Immobilienbewertungsabteilung der WestImmo plausibilisierte. Das Wertgutachten für den Neubau eines wohnwirtschaftlichen Objektes wurde direkt von der Immobilienbewertungsabteilung der WestImmo entsprechend den
Anforderungen der Beleihungswertermittlungsverordnung
erstellt und der Sparkasse zur Entscheidungsfindung zur
Verfügung gestellt.
Im Rahmen eines Gemeinschafts-Kreditvertrages hat die
WestImmo Teile des Kreditportfolios der Sparkasse in Höhe
von rund zehn Millionen Euro per Aval entlastet. In dem Teilportfolio ist sowohl ein Fachmarktzentrum mit rund 10.000 m²
Nutz-/Wohnfläche sowie ein Wohn- und Geschäftshaus mit
rund 2.800 m² Wohn-/Nutzfläche und ein Neubauvorhaben
mit rund 1.800 m² Wohnfläche enthalten. Im Wesentlichen
handelt es sich um voll vermietete, laufend modernisierte
Objekte in guten Lagen.
Die Risikoentlastung per Aval führt bei dieser Sparkasse zu
einer vollständigen Grundsatz I – Entlastung, bleibt zugleich
aber in voller Höhe bilanzwirksam. Aufgrund der Qualität des
Kreditengagements erfolgte die Kreditbegleitung durch ein
stilles Konsortium, so dass die Sparkasse in der Außenwirkung alleiniger Vertrags- und Ansprechpartner bleibt und sich
eine langfristige Kundenbindung sichert.
WestImmo und rheinische Großsparkasse
finanzieren Einkaufszentrum in Andernach
Gemeinsam mit einer rheinischen Großsparkasse finanziert
die WestImmo die Revitalisierung eines ehemaligen Kaufhauses und deren Umbau zu einem innerstädtischen Einkaufszentrum mit Bürotrakt in Andernach. Konzeption und
Realisierung erfolgten durch ein mittelständisches Bauunternehmen aus Oberhausen.
Technisch war der Bau für die Baugesellschaft aus Oberhausen aus zwei Gründen sehr anspruchsvoll. Erstens wurde in
die bestehende Konstruktion eines Kaufhauses eine zweigeschossige Passage eingebaut; die zusätzlichen Lasten mussten dabei über zwei Tiefgaragen-ebenen abgefangen werden.
Zweitens lag die Baustelle inmitten der Andernacher Altstadt,
das heißt, es war wenig Platz vorhanden. Nach planmäßiger
Fertigstellung konnte das Einkaufszentrum zu Saisonbeginn
Mitte März 2009 mit einem beachtlichen Vermietungsstand
von mehr als 90 Prozent eröffnet werden.
Die Immobilie bietet mit einer Gesamtfläche von rund 5.500
m², seiner großzügigen Gestaltung, einem guten Branchenmix, seiner zentralen Lage, attraktive Einkaufsmöglich-keiten
eine Bereicherung der Innenstadt dar. Die Finanzierung von
10,5 Millionen Euro wurde durch ein Konsortium der Sparkasse und WestImmo übernommen. Die Immobilienexpertise
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der WestImmo kam der Analyse und Beurteilung des Projekts
sehr zugute. Die Baugesellschaft musste sich als Projektentwickler mit den unterschiedlichsten Problemen auseinandersetzen. Schließlich ging es um die pünktliche Fertigstellung
des Projekts in der entsprechenden technischen und baulichen Qualität sowie vor allem um die Einhaltung des Kostenrahmens. Dabei muss der Projektentwickler auch mit
dem Unvorhergesehenen umgehen und Lösungen finden.
Bei der Finanzierung wollte der Projektentwickler keine Überraschungen erleben und setzte auf einen Partner, der seine
Bedürfnisse kennt, auf den er sich verlassen kann. Dies war
beim Team aus Sparkasse und WestImmo jederzeit der Fall.
Es gibt kein größeres Kompliment, das ein Immobilienunternehmen einer Bank aussprechen kann.
RSGV bestätigt: Die WestImmo ist ein
wertvolles „Asset“ der S-Finanzgruppe
Kompetenz, Durchsetzungskraft und individuelle Finanzierungsmodelle sind Garant für den Erfolg im Sparkassengemeinschafts-Kreditgeschäft. Michael Schirmer, Rheinischer
Sparkassen- und Giroverband, bestätigte: „Die WestImmo
mit ihrem umfangreichen Spezialwissen zu allen Fassetten
der Immobilienfinanzierung und die Sparkassen mit der regionalen Verwurzelung sowie der Präsenz vor Ort ergänzen
sich insbesondere bei der Betreuung mittelständischer Kunden ideal. Von der Zusammenarbeit profitieren beide Seiten
gleichermaßen: Sie stärken die Kundenbindung und eröffnen
sich Potenziale auf sehr gutes Zusatzgeschäft – eine klassische Win-Win-Konstellation. Die WestImmo hat ihre Strukturen auf die Anforderungen der Sparkassen ausgerichtet
und arbeitet kontinuierlich daran, sich in diese Richtung weiterzuentwickeln.“
International versiert, liefert die WestImmo Immobilien-Knowhow für ganz konkrete lokale Projekte: Die WestImmo ist für
Sparkassen und Großinvestoren ein Spezialbank-Partner,
wenn diese sich in ihren lokalen Märkten engagieren wollen – in Büro-, Handels- und Wohnimmobilien, ShoppingCenter, Hotels oder öffentlichen Einrichtungen. Dabei bietet
sie Know-how für großvolumige Investorenfinanzierungen
bei Projektentwicklungen und Syndizierungen sowie genaue
Kenntnisse über Länder und Regionen über ihre weit verzweigten Netzwerke.
Sechs Sparkassen und WestImmo
finanzieren Stadt-Galerie Witten
Unsere Immobilien-Expertise kommt den Sparkassen und ihren Kunden direkt vor Ort zugute bei Finanzierungslösungen
„aus einer Hand“ oder interessanten Investitionsmöglichkeiten. So entsteht im Zentrum von Witten mit der neuen
Stadt-Galerie ein Einkaufszentrum mit einer Fläche von
17.500 m². Mehr als 90 Prozent der Geschäftsflächen sind
bereits vermietet. Sechs Sparkassen aus Nordrhein-Westfalen haben den erstrangigen Kreditanteil von insgesamt 43
Millionen Euro übernommen. Die WestImmo hält neben ihrer
Beteiligung an der Projektgesellschaft einen nachrangigen
Anteil acht Millionen Euro.
Nicht zuletzt aufgrund dieser engeren Zusammenarbeit konnte die WestImmo ihre Marktposition auch 2008 trotz des insgesamt schwierigeren Marktumfeldes stärken. Das Neugeschäftsvolumen bei den Sparkassen stieg auf mehr als 200
Millionen Euro.
Briefdienstleistung – Die bessere Alternative
Von Lars Heugel – Geschäftsführer, TNT Post Regioservice GmbH
Im liberalisierten Postmarkt sind die neuen Anbieter schon
seit längerem eine echte Option für den Briefversand. Doch
auch hier lohnt es, genauer hinzusehen: Preis und Qualität
müssen stimmen.
TNT Post Regioservice –
Inklusivleistungen regionale und überregionale
Briefdienstleistungen
AbholungWir holen Ihre gesamte Geschäftspost
schon ab 50 Sendungen kostenlos zu einem
mit Ihnen abgestimmten Termin ab.
ZustellungWir stellen Ihre regionalen Sendungen
dienstags bis samstags am auf die Abholung folgenden Werktag zu.
Ihre überregionalen Sendungen leiten wir
zur Terminzustellung an unsere qualitätsgeprüfte Netzwerkpartner weiter.
Unzustellbare
SendungenSollte ein Brief nicht zustellbar sein, erhalten Sie diesen mit dem Grund der Unzustellbarkeit und – soweit möglich – der
ermittelten Adresse zurück.
Öffentlich-rechtliche Institutionen erkennen zunehmend die
Vorteile, die sich für sie aus der Zusammenarbeit mit neuen
Briefdienstleistern ergeben können, seit der Briefmarkt Anfang 2008 vollständig geöffnet worden ist. Dabei bewegen
Kämmerer und Einkäufer drei Fragen, sobald sie sich mit dem
Thema „Post“ auseinandersetzen: Sind die „Alternativen“
wirklich qualitativ vergleichbar, vielleicht sogar besser, als
die Deutsche Post AG? Sind sie wirklich günstiger? Und wie
sieht es mit den sozialen Standards und Arbeitsbedingungen
bei den „jungen“ Konkurrenten der gelben Post aus? Zusammengefasst: Lohnt es überhaupt die Mühe, sich eingehender
mit diesem Thema auseinanderzusetzen? Mehr als 18 Monate nach Ende des Postmonopols gibt es darauf eine klare
Antwort: Ja, es lohnt sich! Ausschreibungen sind auch in die-
Zehn Fragen an Ihren Postdienstleister
1.Kompetenz: Seit wann und in welchem Umfang sind
Sie im Postmarkt tätig?
2.Kalkulation: Wie sieht Ihr Preismodell aus – sind die
genannten Preise wirklich Endpreise?
3.Verlässlichkeit: Wie stellen Sie sicher, dass Sie uns
auch in Zukunft zur Verfügung stehen – in gleichem
Umfang und mit gleicher Verlässlichkeit?
4.Referenzen: Welche Unternehmen mit vergleichbarem Anforderungsprofil arbeiten mit Ihnen zusammen?
5.Qualität: Wie stellen Sie die zuverlässige Zustellung
unserer Geschäftspost sicher?
6.Effizienz: Wie können Sie uns helfen, die Effizienz in
der Postbearbeitung zu erhöhen?
7.Kosten: Wie können Sie helfen, Portokosten zu optimieren?
8.Flexibilität: Wie lange vor der Verteilung muss zum
Beispiel unadressierte Haushaltspost bei Ihnen angeliefert werden?
9.Restriktionen: Welchen Einschränkungen unterliegen
Formate und Gewichte?
10.Mehrwert: Welche zusätzlichen Dienstleistungen bieten Sie uns ergänzend an?
AbrechnungBei uns müssen Sie nicht in Vorkasse treten. Sie zahlen nachträglich, bequem und
unkompliziert per Lastschrift.
ServiceFür Fragen stehen Ihnen persönliche und
kompetente Ansprechpartner selbstverständlich gerne zur Verfügung.
sem Bereich eine relevante Entscheidungsgrundlage, wenn
es darum geht, einerseits die Haushaltsmittel wirtschaftlich
und verantwortungsvoll einzusetzen, und andererseits sicherzustellen, dass die Post zuverlässig ihre Adressaten erreicht.
Besser für den Arbeitsmarkt
Aufträge der öffentlichen Hand sind immer auch mit dem
Aspekt sozialer Verantwortung verknüpft. Hier ist die Bilanz
eindeutig: Nach Angaben der Bundesnetzagentur hat die
Deutsche Post im lizenzpflichtigen Bereich seit 1999 mehr als
28.000 Arbeitsplätze abgebaut, obwohl ihr Marktanteil über
90 Prozent beträgt. Der Abbau dieser Arbeitsplätze – auch zu
diesem Ergebnis kommt die Bundesnetzagentur – hat dabei
nichts mit dem Wettbewerb zu tun, sondern ist eine direkte
Folge des Umbaus der Deutschen Post von einer Behörde
zu einem börsennotierten Unternehmen. Bei den neuen Postdienstleistern dagegen sind viele Tausend neue Arbeitsplätze
entstanden.
Auch den falschen Vorwürfen prekärer Arbeitsverhältnisse
haben die privaten Anbieter mit eigenen Tarifverträgen längst
die Basis entzogen. Der Briefmarkt ist eine personalintensive
Dienstleistungsbranche, in der Qualität eine entscheidende
Rolle spielt. Ohne angemessene Entlohnung können freie
Stellen nicht adäquat besetzt werden. Der größte Herausforderer der Deutschen Post, TNT Post, hat mit der etablierten
Christlichen Gewerkschaft Postservice und Telekommunikation (CGPT) umfassende Haustarifverträge abgeschlossen. Diese liegen mit ihren Leistungen deutlich über vielen
Tarifverträgen des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB).
Neben Regelungen zu Löhnen und Gehältern sind Bestimmungen über Weihnachtsgeld, Produktivitäts-, Nacht- und
Feiertagszuschläge, Entgeltfortzahlungen im Krankheitsfall,
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TNT Post Deutschland
Mit der Marke TNT bekennt eine der weltweit erfolgreichsten Unternehmensgruppen für Post- und Expressdienstleistungen Farbe in Deutschland. Als Tochter des
niederländischen Konzerns und Teil der Weltmarke TNT
baut TNT Post auch in Deutschland auf das starke Fundament von über 200 Jahren Erfahrung im Postwesen.
TNT Post Deutschland ist seit Beginn der Liberalisierung
erfolgreich als Mehrwertbriefdienstleister tätig. Das Unternehmen setzt neben attraktiven Konditionen vor allem
auf Kundenorientierung, Transparenz, Flexibilität und ein
umfassendes Qualitätsmanagement.
Öffentlichen Einrichtungen, Behörden und Geschäftskunden bietet TNT Post mit seinen Netzwerkpartnern
ein umfassendes Portfolio an höherwertigen Briefdienstleistungen: regionale, bundesweite und internationale
Briefzustellung, Konsolidierung sowie eine Vielzahl von
weiteren Mehrwertleistungen, beispielsweise die kostenlose Abholung der Post ab 50 Sendungen pro Abholung,
Adressrecherche, Frankierung und nachträgliche Rechnungslegung.
ist das Unternehmen zudem in den Ballungsräumen Stuttgart, Frankfurt am Main, dem Ruhrgebiet und Hamburg sowie
flächendeckend in Mecklenburg-Vorpommern vor Ort. Die
Haushaltsabdeckung, die TNT Post über eigene Strukturen
sicherstellt, steigt mit der strategischen Partnerschaft nun auf
über 40 Prozent. Damit bietet der alternative Postdienstleister
Kunden noch mehr Service und Nähe.
Besser für die Kasse
Überstunden, Urlaubsansprüche und Sonderurlaub enthalten. Mit einem Basisentgelt von 7,60 Euro bezahlt TNT Post
etwas mehr als den von ver.di, dem DGB und der SPD geforderten Mindestlohn.
TNT Post beschäftigt etwas mehr als 6.000 Mitarbeiter in
Deutschland. Über 90 Prozent der Mitarbeiter von TNT Post
sind sozialversicherungspflichtig beschäftigt (Teil- und Vollzeit). Die übrigen geringfügigen Beschäftigungsverhältnisse
werden mit zunehmendem Zustellvolumen konsequent in
Teil- und Vollzeitstellen umgewandelt. Gemeinsam mit rund
130 Netzwerkpartnern deckt TNT Post mehr als 90 Prozent
der Haushalte in Deutschland ab. Seit Mitte Juni hat das Unternehmen die Partnerschaft mit den Postunternehmen der
Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck durch Beteiligungen intensiviert. Damit verstärkt TNT Post seine Präsenz vor allem
in Berlin und Brandenburg sowie in den Ballungsräumen rund
um Würzburg, Trier, Saarbrücken, Karlsruhe, Freiburg, Konstanz und Singen. Mit derzeit 18 eigenen Niederlassungen
Auf einen Blick: TNT Post Regioservice
Kundennähe
• Derzeit 18 Niederlassungen mit über 2.500 eigenen Zustellern
• Persönlicher Ansprechpartner vor Ort
• Netzwerk wird kontinuierlich um neue Standorte ausgebaut
Service
• Maßgeschneiderte Lösungen für die gesamte Geschäftspost
• Preise und Rabatte bei regionaler Geschäftspost in den
Ballungszentren
• Überregionale Zustellung (Versendung über Netzwerkpartner oder Konsolidierung und Zustellung über Deutsche Post AG)
• Serviceoptionen und Zusatzleistungen für regionale
Briefdienstleistungen
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Doch auch die Gemeindekasse profitiert. Alles wird komplizierter, da sind viele Kunden auch im Postdienst dankbar für
ein transparentes und nachvollziehbares Preismodell. Die
Preise für die Dienstleistungen von TNT Post Regioservice
richten sich deshalb nach der Sendungsstruktur des Kunden,
das heißt nach Sendungsvolumen, Gewicht und Format. Die
Sendungsstruktur wird analysiert und auf dieser Basis wird
ein individuelles Angebot erstellt. Bei regionalen Briefdienstleistungen sind dabei selbst für mehrwertsteuerpflichtige
Institutionen erhebliche Portoeinsparungen im zweistelligen
Prozentbereich möglich. Die Abholung der Post ist ab 50
Sendungen täglich kostenlos, der Weg eines Mitarbeiters
zum Briefkasten oder zur nächsten Postfiliale erübrigt sich
damit. Die Ausweisung von einer nahezu beliebigen Anzahl
Konsolidierung via Deutsche Post AG
für Kunden mit nationalen, zeitkritischen Sendungen
‚Portorabatte’ für große und kleine Versender
Portooptimierung ist nicht nur etwas für die ‚Großen’ auch kleine und mittelgroße Unternehmen können die
Vorteile der Portooptimierung für sich nutzen und so ihre
Portokasse deutlich entlasten. Dafür gibt es PostCon, der
erste und marktführende Konsolidierungsdienstleister
Deutschlands und eine Tochtergesellschaft von TNT Post
Deutschland. Die Post wird von PostCon zur vereinbarten
Uhrzeit direkt im Unternehmen abgeholt und in eines der
bundesweit 13 Sortierzentren verbracht. Dort werden die
Briefe maschinell nach Postleitregionen sortiert und am
selben Tag gebündelt an die Deutsche Post AG übergeben.
Der dadurch erzielte Portonachlass wird anteilig an das
versendende Unternehmen weitergegeben. Die internen
Abläufe beim Versender bleiben dabei unverändert. Kein
Aufwand, nur Nutzen! Das funktioniert bereits ab einem
Postvolumen von 250 Briefen pro Tag. Je größer die Sendungsmenge ist, desto größer kann der zu erzielende Rabatt sein.
Weitere Informationen unter www.postcon.de.
von Kostenstellen auf der Rechnung durch abteilungsbezogene Barcodelables oder Behälterformblätter ist problemlos
möglich und ermöglicht sogar eine weitere Optimierung der
internen Postprozesse. Eine eigene Frankiermaschine wird
ebenfalls überflüssig – das spart Anschaffungs- und Wartungskosten.
zustellung. Individuell zugeschnittene Dienstleistungspakete
rund um die Post des Versenders, verbunden mit umfassenden Briefdienstleistungen und attraktiven Serviceoptionen – das sind Mehrwerte, von denen Versender bei einem
guten alternativen Postanbieter profitieren können. Bei TNT
Post Regioservice wird dabei die persönliche Nähe zum Kunden vor Ort groß geschrieben. Qualifizierte Ansprechpartner
sorgen für eine kompetente Beratung vor Ort, Vertriebsspezialisten erstellen kundenspezifische Bedarfsanalysen, Versandlösungen und Ablaufpläne. Eine individuelle Auseinandersetzung mit den spezifischen Bedürfnissen jedes Kunden
sowie innovative Lösungen anstelle eines „Automatisierungsbeauftragten“: Das unterscheidet TNT Post Regioservice von
anderen Anbietern.
Ein Partner, der mitdenkt
Ein guter Hinweis auf das Serviceverständnis des Postdienstes ist die Fähigkeit, seine Leistung mit den Augen des
Kunden zu sehen und Effizienzpotenzial beim Kunden zu erkennen. Effizienz in der Postbearbeitung ist die Summe vieler
kleiner, manchmal für sich selbst kaum merklicher Maßnahmen, die helfen, den Postlauf reibungslos zu gestalten. Nur
ein Beispiel: TNT Post Regioservice stellt den Kunden auf
Wunsch Labels zur Verfügung, mit denen diese ihre Briefe bekleben können. So ist jeder Brief eindeutig mit einer eigenen
Nummer individualisiert, noch bevor er überhaupt im Sortierzentrum eintrifft. Damit sind Fehler bei der Sortierung weitestgehend ausgeschlossen. Und gibt es eine Frage zu einem bestimmten Brief, muss der Kunde nur die Briefnummer nennen
Auch die Vorkasse fürs Porto ist an sich ein Relikt aus vergangenen Zeiten – warum sollen Dienstleistungen überall erst
dann bezahlt werden, wenn sie erbracht worden sind, nur
beim Postdienst nicht? Porto im Nachhinein, bequem und
unkompliziert per Lastschrift: Das ist der Standard, der sich
in Zukunft bei der gewerblichen Post durchsetzen wird und
bei TNT Post bereits jetzt möglich ist.
Besser für die Qualität
Zum attraktiven Preismodell kommt die Qualität – angefangen bei der Abholung über Freimachung, Frankierung und
Sortierung bis hin zur zeitnahen Zustellung. Zuverlässigkeit
und Zustellqualität müssen gewährleistet sein. Zuverlässigkeit beginnt mit der Abholung beim Kunden zur vereinbarten
Zeit, geht weiter mit der fehlerfreien Sortierung der Post und
beweist sich schließlich bei der pünktlichen und makellosen
Zustellung in den Briefkasten. Welchen Qualitätsstandards
sich der Dienstleister verpflichtet hat, welche Qualitätskontrollen er durchführt und welche Qualitätszusagen er macht,
sagt viel über sein Selbstverständnis in Sachen Qualität aus.
Je konkreter die Aussagen hier auf Nachfrage sind, desto
besser. Bei TNT Post sichert ein durchgehendes Qualitätsmanagement nach der weltweit anerkannten Six SigmaMethodik alle Prozesse und Abläufe auf hohem Niveau und
damit die Voraussetzung für eine pünktliche und fristgerechte
Zustellung. Für den Kunden bietet ein mandanten- und auftragsbezogenes Qualitätsmonitoring ein deutliches Mehr an
Transparenz.
Qualität bedeutet aber auch, mehr zu bieten als pure Brief-
und bekommt vom Servicemitarbeiter direkt Auskunft über
den Zustellstatus. Für den Fall, dass ein Brief nicht zugestellt
werden kann, sendet TNT Post Regioservice diesen mit dem
Grund der Unzustellbarkeit und – soweit möglich – der ermittelten Adresse zurück an den Versender.
Kostenlose Abholung der Post, nachträgliche Rechnungslegung, Qualitätsmonitoring und volle Transparenz für den Kunden – diese Beispiele zeigen: Postzustellung ist weit mehr ist
als nur Briefe austragen. Ist der aktuelle Postdienstleister nun
der richtige? Wer ihm die „Zehn Fragen“ (siehe Kasten auf
Seite 98) stellt, wird schnell zu einem Urteil kommen.
Weitere Informationen unter www.tntpost.de.
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Einrichtungskonzepte für Sparkassen und Kommunen
EXCLUSIV. ELEGANT. EFFEKTIV.
Neue Einrichtungskonzepte bilden ein Highlight innerhalb
erfolgreicher Strategien. / Über ungewöhnliche Wege zum
Erfolg. Optimaler Service und Beratung schaffen hohe Kundenzufriedenheit.
Im Sinne der neuen Philosophie verwirklichen die Sparkassen
und Kommunen die Schwerpunkte: Mehr Service, Unabhängigkeit von Öffnungszeiten, mehr Diskretion und Komfort bei
Kundengesprächen. Außerdem tritt der Wunsch nach noch
mehr Beratungsfläche immer mehr in den Vordergrund.
Die neue Markenidentität der Sparkassen
Die Kundenbeziehung wird nun nachhaltig durch die Einbeziehung des CI in die interne Kommunikation verstärkt. Die
neue wahrnehmbare Markenidentität macht außerhalb und
innerhalb der Gebäude die Marke „Sparkasse“ sichtbar. Material- und Farbinszenierungen kennzeichnen diesen neuen
Auftritt.
Guter Service und Beratung schaffen hohe Kundenzufriedenheit
Eine wesentliche Anforderung wurde den Planern in das
Pflichtenheft geschrieben. Die SB-Bereiche müssen integraler Bestandteil der Kundenhallen werden. Durch diese
Anordnungen erhalten Serviceteams größeren Einblick in diese Bereiche und können schneller und effizienter Hilfestellung bei der Bedienung von SB-Geräten leisten. Die Verlagerung der SB-fähigen Aktionen vom Service und Kasse auf
die Selbstbedienungsautomation ist sinnvoll, um sich in der
Betreuung und Beratung, besser auf die Kundenbedürfnisse
konzentrieren zu können.
Differenzierung in der Kundenbetreuung
Heute geht es darum, ungewöhnliche Wege zu finden, den
Markt für Sparkassen einerseits aber auch den Bürger und
Kunden in den Kommunen andererseits anzusprechen und
für sich zu gewinnen. Durch gezielte Differenzierung setzt
man sich neu in Szene, über ungewöhnliche Wege sucht man
den Erfolg. Optimaler Service und Beratung schaffen hohe
Kundenzufriedenheit.
Dienstleister müssen sch etwas einfallen lassen, um aus der
Masse herauszutreten. Oft genug müssen sehr kundenspezifische Probleme mit innovativen, pragmatischen Lösungen
erfüllt werden. Dabei ist mit Innovation nicht immer gleich
Design und Technik gemeint. Es sind oft nur Elemente von
vielen, die eine Innovation ausmachen. Vielmehr spielen zusätzliche Faktoren wie soziale Innovationen, neue Services,
Geschäftsmodelle und Organisationsformen sowie Unternehmertum und Mut eine wesentliche Rolle.
Diese neuen Strategien machen ein Umdenken in der Organisation erforderlich. Die Kunden treten in den Sparkassen und
öffentlichen Verwaltungen immer mehr in den Mittelpunkt aller Aktivitäten und angebotenen Leistungen. Die neuen Ziele
z. B. in den Geldinstituten heißen Kundenbindung und Kundengewinnung durch:
- Innovative Produkte und Leistungen.
- Service und Kundenorientierung.
- Motiviertes und qualifiziertes Personal.
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Mit dem Umbau und den Neueinrichtungen von Sparkassen
und Verwaltungen kann künftig effektiver und differenzierter
bei der Betreuung von Kunden vorgegangen werden. Unterschiedliche Bedürfnisse werden so innerhalb der neuen strategischen
Ausrichtungen besser bedient. Die Orientierung und Auffindbarkeit unterschiedlichster Servicestellen wird in der Regel
durch klar gegliederte Raum und Funktionsanordnungen ermöglicht, sie wird durch den Einsatz von Wegeleitsystemen
zusätzlich unterstützt.
Hier haben Spezialisten für die Einrichtung von Geldinstituten
Konzepte entwickelt, die ein Höchstmaß an Kundenbetreuung unterstützen.
Komplexe Projekte müssen straff organisiert sein und sie
müssen einem professionellen Projektmanagement unterliegen. Dabei ist es eher unerheblich ob es sich bei der geplanten Bau- oder Einrichtungsmaßnahme um einen Neubau
oder einen Umbau handelt und ob es sich um eine Sparkassenfiliale oder eine kommunale Verwaltung handelt.
Der Spezialist für schlüsselfertige Geldinstitute Selecta-Werk
GmbH realisiert seit 60 Jahren derartige Objekte mit Erfolg.
Seit einigen Jahren verfolgen Selecta-Planer und Designer
neue Konzepte, mit dem Ziel, gleichzeitig den Raumkomfort
zu maximieren und die Vertriebsaktivitäten nachhaltig zu unterstützen. Bei Sparkassen z. B. sind es Themen wie vertriebsorientierte Filialen, Analyse von Laufwegen, Integration der
IT-Technik oder das gesamte Thema Sicherheit. Dabei hat
sich das Arnsberger Unternehmen den Ruf als Innovationsträger für zukunftssichere Einrichtungskonzepte erworben.
psychologischen und arbeitsmedizinischen Erkenntnissen
entwickelt worden. Aktuelle Medien- und EDV-Technik ist als
Mittler der Kommunikation integriert.
Gästebereich der Sparkasse Solingen
Ein neues Raumkonzept hat hier die Architektur aus den „Anfängen“ abgelöst. Der Speiseraum mit verschließbarer Automatenwand wirkt so freundlich und modern, als wäre er einer
Einrichtungszeitschrift entsprungen. Das ist kein Zufall, die
Zielgruppen des „Restaurants“ sind moderne, aufgeschlossene und erfolgsorientierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
und Lehrgangsteilnehmer, die sich in Ihren Arbeits- und Seminarpausen hier aufhalten, speisen oder entspannen.
Einrichtungssystem S 400
Zeitlos, modern und flexibel. Klare, sparsame Linien unterstreichen die Ausstattung des funktionalen Büros. S 400 ist
ein individuell einsetz- und bedienbares Einrichtungsprogramm, das stetige Anpassungen an neue Organisationsstrukturen ermöglicht.
Kundenhalle der Sparkasse Hilden-Ratingen-Velbert,
Gerresheimer Straße
Diese Kundenhalle verbindet ein mehr an Kundenservice mit
dem Flair eines Marktplatzes. Anders als man es üblicherweise von Geldinstituten kennt, finden sich hier Anlaufpunkte
für die Kundenberatung und Finanzdienstleistungen mit einer
Bäckerei und Außengastronomie unter einem Dach vereint.
Zahlreiche Sitzgelegenheiten sind vorhanden und erhöhen
die Aufenthaltsqualität.
Beratungsbüros der Sparkasse Hattingen
Entspannende, diskrete Atmosphäre schaffen – mit dieser
Zielsetzung wurden diese Beratungsbüros gestaltet und ausgestattet. Diese Plätze sind nach modernsten ergonomischen,
Kundenhalle und Beratungsräume der Sparkasse Heidelberg
Dem Sparkassen-CI entsprechend dominiert hier die Farbe
rot in Kombination mit hellen Hölzern und Edelstahlapplikationen. Ein ellipsenförmiger Teamraum bildet den Mittelpunkt
der Halle. Im Außenbereich der Kundenhalle sind Beratungsräume angeordnet. Die Funktion und Einrichtungen der Räume passen maßgeschneidert in die Konzeption der neuen
Offenheit. Hier ist zum ersten Mal das neue, flexible Raumprogramm RS 66 von Selecta zum Einsatz gekommen.
Duo-Shop-Konzept der Sparkasse Dinslaken-VoerdeHünxe
Mit dem Ziel, über professionelle Dienstleistungen hinaus ein
deutliches Plus zu bieten, hat die Sparkasse den großen Gebäudekomplex am Rathausplatz in Voerde als einen kommunikativen Ort konzipiert. Mit großem Zuspruch angenommen
wurde dabei die Integration einer Bäckerei und eines Bistros
mit angeschlossenem Straße-Cafe´. Sie schaffen einen fließenden Übergang zum SB-Bereich der Sparkasse und zum
Dienstleistungsangebot innerhalb der großen Kundenhalle
und der Kundenberatung im 1. OG.
Rathäuser bauen auf GVV-Versicherungen
Seit fast 100 Jahren decken Kommunen in West- und Norddeutschland
ihre Schadenrisiken durch einen Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit
Der Gedanke der kommunalen Selbstversicherung hat in
Deutschland eine lange Tradition und ist heute aktueller denn
je. Bereits im Jahre 1911 haben die Gemeinden eine spezielle
Selbstversicherung geschaffen, die kommunale Risiken als
Solidar- und Gefahrengemeinschaft trägt – die GVV-Kommunalversicherung VVaG kurz GVV-Kommunal.
Der besondere Bezug zur kommunalen Familie wird besonders in den Gremien von GVV-Kommunal deutlich. Vielfältige
Gestaltungs- und Mitbestimmungsrechte erhalten die kommunalen Mitglieder durch ihre Vertreter im Vorstand, Aufsichtsrat und Regional- und Fachbeiräten. Zudem steht mit
dem früheren Lippstädter Bürgermeister Wolfgang Schwade
seit 2005 ein erfahrener Kommunalpolitiker und Verwaltungsjurist aus Nordrhein-Westfalen als Vorstandsvorsitzender an
der Spitze des Unternehmens.
Beiträge nach Bedarf
Derzeit sind über 6.000 Städte, Gemeinden, Kreise, kommunale Unternehmen und Sparkassen nicht nur Versicherungsnehmer, sondern gleichzeitig auch Mitglieder ihrer Kommunalversicherung. In den Organen bestimmen die Mitglieder
selbst Art und Umfang der Aufgaben von GVV-Kommunal
sowie die Art ihrer Erfüllung. Die Versicherung ist eine ausschließlich von ihren Mitgliedern getragene Selbsthilfeeinrichtung und arbeitet daher, im Unterschied zu anderen Versicherern, rein nach dem Prinzip der Bedarfsdeckung und ohne
die Absicht, Gewinne zu erzielen.
Selbsthilfeeinrichtung und Bedarfsdeckung bedeuten für
GVV-Kommunal aber auch, dass sich die Beiträge ausschließlich am Schadensbedarf orientieren. Die Beiträge sind für die
Kommunen eine feste Größe in der Haushaltsplanung. Ein
weiterer Vorteil: Überschüsse aus dem Beitragsaufkommen
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werden gemäß der Satzung den Mitgliedern zurückerstattet alleine in 2006 waren dies 6,6 Mio EUR.
Risiken der Kommunen im ständigen Wandel
Die Risiken der Kommunen und kommunalen Unternehmen
sind vielfältig und sehr speziell. Politische, soziale und wirtschaftliche Entwicklungen verändern laufend die Rahmenbedingungen und Inhalte kommunaler Tätigkeit – und damit
die Risikosituation. So bietet das am 01.01.1991 in Kraft getretene Umwelthaftungsgesetz mit dem Übergang von der
Verschuldenshaftung zur Gefährdungshaftung auch heute
noch ein brisantes, für die Kommunen nicht kalkulierbares
Haftungs- und Schadenspotenzial.
Ein Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit ist die Diskussion zum Vergaberecht, das für die Kommunen immer mehr
an Bedeutung gewinnt. Denn das Leistungsspektrum, das
am Markt auf dem Wege der Ausschreibung zu beschaffen
ist, dehnt sich mittlerweile auch auf den Bereich der kommunalen Daseinsvorsorge aus. Gleichzeitig hat es sich in der
Vergangenheit den Ruf eines der unübersichtlichsten Rechtsgebiete überhaupt erworben. Mit der Vergabe öffentlicher
Aufträge sind daher häufig hohe rechtliche Risiken für Städte
und Gemeinden verbunden.
GVV-Kommunal versteht Versicherung als Hilfe, Beratung
und Problemlösung. Spezialisten mit besonderem Know-how
beurteilen beispielsweise Risiken aus der Amtshaftung, aus
der Versorgung mit Elektrizität, Gas, Wasser, aus dem Betrieb
von Krankenhäusern und Schulen, aus Bauvorhaben und
Umweltbelastungen. GVV-Kommunal beschäftigt heute rund
320 Mitarbeiter für diese Aufgabenbereiche.
Kostenlose Schulungen zur Schadenverhütung
Diese Spezialisierung hat über Jahrzehnte zu einer nahezu
einmaligen Fachkompetenz geführt, die sich auch in über-
regionaler Mitarbeit bis hin zur Mitwirkung bei gesetzgeberischen Maßnahmen auswirkt. GVV-Mitarbeiter beobachten
und bewerten regelmäßig Risiken und Schäden im kommunalen Bereich. Sie informieren die Mitglieder über aktuelle
Entwicklungen und bieten kostenlos Beratung und Schulung
zur optimalen Ausgestaltung des Versicherungsschutzes sowie zur Schadenverhütung an.
Beratung der Mitglieder durch Fachleute
Die GVV-Kommunalversicherung VVaG unterhält einen provisionsunabhängigen Beratungsdienst. Dieser zeichnet sich
besonders dadurch aus, dass den Mitgliedern Fachleute in
allen Versicherungsfragen zur Verfügung stehen, die selbst
aus der kommunalen Verwaltung kommen. Dieses Beratungsangebot wurde und wird auch von den Mitgliedern stark in
Anspruch genommen.
Angebote für Beschäftigte
Die GVV-Privatversicherung AG, kurz GVV-Privat, ist eine
100prozentige Tochtergesellschaft der GVV-Kommunalversicherung für den privaten Versicherungsbereich kommunaler Beschäftigter. Versichern können sich dort alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Städten und Gemeinden,
Kreisen, kommunalen Einrichtungen und Sparkassen sowie
ehrenamtliche Mandatsträger und Mitglieder der Freiwilligen
Feuerwehr, die damit ebenso in den Genuss der besonders
preiswerten Produkte kommen.
Seit 1989 bietet GVV-Privat Versicherungsschutz in allen Lebenslagen als Direktversicherer ohne hauptamtlichen Außendienst. Dieser Verzicht auf teuren Vermittlungsaufwand und
kostenintensive Werbung schlägt sich positiv in den Prämien
von GVV-Privat nieder. Dafür sind vor Ort nebenberufliche
Betreuer als Ansprechpartner für GVV-Privat in den Verwaltungen und kommunalen Einrichtungen tätig.
Weitere Informationen unter: www.gvv.de.
Sparkassen-Finanzgruppe baut Stiftungsengagement
trotz Finanzmarktkrise aus
Von Stefan Marotzke und Michaela Roth – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin
Die Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe haben trotz
der Finanzmarktkrise ihr Stiftungsengagement für gesellschaftliche Belange im Jahr 2008 deutlich ausgebaut. So
wurden allein im vergangenen Jahr acht weitere Stiftungen
gegründet, mittlerweile widmen sich 679 Stiftungen aus der
Sparkassen-Finanzgruppe der Förderung des Gemeinwohls.
Ihrer Tätigkeit liegt ein Stiftungskapital von insgesamt 1,83
Mrd. Euro zur Verfügung, 240 Mio. Euro mehr als im Vorjahr.
„Die Sparkassen-Finanzgruppe hat auch im Krisenjahr 2008
gesellschaftliche Belange überall in Deutschland finanziell
unterstützt und sich als zuverlässiger Partner bewährt. Das
Stiftungsengagement der Sparkassen-Finanzgruppe ist dabei eine wichtige Säule. Es hat sich in der Finanzmarktkrise
als besonders stabil erwiesen“, sagte Heinrich Haasis, Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes.
Insgesamt haben die Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe im Jahr 2008 445 Mio. Euro für gesellschaftliche Be-
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lange ausgegeben und bewegen sich damit auf dem Niveau
des Vorjahres. Die Kulturförderung bildet dabei den größten
Bereich. Mit einer bereit gestellten Summe von 140 Mio. € für
Kunst und Kultur ist die Sparkassen-Finanzgruppe seit vielen
Jahren der größte nichtstaatliche Kulturförderer in Deutschland. Hiermit werden bundesweit bekannte Projekte wie „Jugend musiziert“ ebenso unterstützt wie zahlreiche regionale
und lokale Projekte. Den zweitgrößten Block bilden soziale Engagements wie die Förderung von Kindergärten und
Schulen, Initiativen für seniorengerechtes Wohnen oder zur
Integration von Ausländern. Mit einem Fördervolumen von
100 Mio. Euro gehört die Sparkassen-Finanzgruppe zu den
wichtigsten Förderern sozialer Belange. In diesem Zusammenhang verleiht die Sparkassen-Finanzgruppe seit 2003
jährlich den Bürgerpreis im Rahmen der Initiative „für mich,
für uns, für alle“, einem Bündnis aus engagierten Bundestagsabgeordneten, den Städten, Landkreisen und Gemeinden Deutschlands sowie den Sparkassen. Der Bürgerpreis
ist Deutschlands größter bundesweiter Ehrenamtspreis. 2008
bewarben sich rund 1.800 Personen und Projekte für einen
der über 120 Bürgerpreise, die auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene vergeben wurden. Mit den Auszeichnungen
waren Sachpreise mit einem Gesamtwert von 300.000 Euro
verbunden. In der Sportförderung setzte die SparkassenFinanzgruppe im vergangenen Jahr wichtige Akzente. Als
Olympia-Partner Deutschland ist sie nach der öffentlichen
Hand der größte Sportförderer in Deutschland. Der Schwerpunkt liegt auf dem Breitensport: 80 Prozent der im Jahr
2008 aufgewendeten rund 81 Mio. Euro unterstützen direkt
Vereine und Nachwuchssportler im gesamten Bundesgebiet.
Seit Anfang 2008 ist die SparkassenSeite Finanzgruppe darüber hinaus Förderer des Deutschen Sportabzeichens, der
am weitesten verbreiteten Ehrennadel für Sportlerinnen und
Sportler in Deutschland und veranstaltet gemeinsam mit dem
DOSB den Sportabzeichenwettbewerb, der die Beteiligung
am Sportabzeichen weiter steigern soll.
Weitere Informationen unter: www.dsgv.de.
Studie belegt: Online-Banking muss bequem sein
Nutzer schätzen Sicherheit und Komfort - KOBIL-Lösungen liefern beides
Von Salim Güler – Vice President Business Development Kobil Systems, Worms
Sieben von zehn Bankkunden wünschen sich für ihr OnlineBanking das derzeit sicherste Transaktionsverfahren: ein Kartenlesegerät mit digitaler Signatur. Dies hat eine Umfrage der
PPI Aktiengesellschaft in Kooperation mit dem IMWF Institut
für Management- und Wirtschaftsforschung und Handelsblatt.com ergeben. Zudem würden 30 Prozent der Befragten
gerne mit einem modernen TAN-Generator arbeiten. Ismet
Koyun, CEO von KOBIL Systems, sieht darin eine Bestätigung des Trends zum sicheren und gleichzeitig komfortablen
Online-Banking. „Unser Unternehmen entwickelt seit über 20
Jahren Technologien, die genau diese Ansprüche erfüllen“,
so Koyun.
Mit Produkten wie dem optischen Chipkartenlesegerät TAN
Optimus comfort bietet das Wormser Unternehmen kostengünstige Lösungen für den Endkundenmarkt, die sowohl den
Wunsch nach Bedienkomfort als auch höchste Sicherheitsan-
sprüche erfüllen. „Umständliche TAN-Listen sind nicht mehr
zeitgemäß“, ist Koyun überzeugt, „daher wird die Nachfrage
nach automatisch generierten dynamischen TANs weiter steigen. Wettbewerbsvorteile ergeben sich deshalb für die Kreditinstitute, die ihre sicheren technischen Verfahren im Internet-Banking auch gleichzeitig benutzerfreundlich gestalten.“
KOBILs Kartenleser, der das optische TAN-Verfahren verwendet, wird deutschlandweit von Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken eingesetzt. Die Tastatureingaben werden dabei
über eine optische Schnittstelle des Lesegeräts direkt vom
PC-Monitor auf den Leser übertragen, so dass die Nutzer
jederzeit vor Phishing und Trojanern geschützt sind. Für die
Studie „Bankpräferenzen 2008“ wurden 859 Endverbraucher
online befragt. Weitere Informationen und Ergebnisse dazu
sind unter www.ppi.de abrufbar.
Weitere Informationen unter: www.kobil.com.
Daitem D24000: Keine Kompromisse in Sachen Sicherheit
und Brandschutz bei öffentlichen Gebäuden
Von Björn Wojtaszewski – PR PlusCom
Viele öffentliche Gebäude verbindet eine gefährliche Gemeinsamkeit. Fachleute warnen, dass Schulen, Kindergärten, Krankenhäuser, Altersheime und Rathäuser bei Brandschutz und
Sicherheit schwerwiegende Defizite aufweisen. Insbesondere
für den Einsatz im öffentlichen Bereich bietet Atral-Secal, als
einer der führenden Hersteller von Funk-Alarmsystemen in
Europa, mit der Daitem D24000 eine VdS-anerkannte Sicherheitslösung. Die Einsatzbereiche für die erweiterbare Daitem
Systemlösung, die die Bereiche Sicherheit und Brandschutz
umfassend abdeckt, reichen von Krankenhäusern über Schulen bis hin zu architektonisch besonders gestalteten sowie
denkmalgeschützten Gebäuden
In der Studie „Investitionsrückstand und Investitionsbedarf
der Kommunen“ fordert das Deutsche Institut für Urbanistik
von der öffentlichen Hand mehr Anstrengungen beim Brandschutz. Der Studie zufolge besteht flächendeckend großer
und dringender Investitionsbedarf, insbesondere in Schulgebäuden. Trotz regelmäßiger Begehungen durch Bauaufsicht
und Feuerwehr rügt beispielsweise auch der ZVEI-Fachver-
band Sicherheitssysteme fehlende Rauchmelder oder unzulängliche Entrauchungssysteme bei öffentlichen Gebäuden.
Ähnlich vielfältig sind die Anforderungen beim Thema Sicherheit. Diebstahlschutz beschränkt sich dabei nicht allein auf
Museen oder Polizeipräsidien. Aufgrund von Diebstahl und
Vandalismus in Schulen und Jugendzentren besteht in vielen
Kommunen akuter Bedarf an individueller Sicherheitstechnik,
die teure Folgeschäden und Zusatzkosten vermeiden hilft.
Aufgrund der hohen Besucherfrequenz in öffentlichen Gebäuden kommt beiden Themen zentrale Bedeutung zu. Je nach
Einsatzzweck erfordert eine zuverlässige und passgenaue
Einbruch- und Brandschutzvorsorge dabei flexible Lösungen,
angefangen bei der Projektierung bis zur technischen Umsetzung.
Insbesondere für den Einsatz in öffentlichen Gebäuden bietet
Atral-Secal eine VdS-anerkannte Sicherheitslösung, die sich
zur Neuinstallation in Bestandsbauten, aber auch zur Erweiterung bestehender Brandmeldeanlagen eignet. Die Einsatzbe-
105
reiche für die Daitem Systemlösung sind
breit gefächert: Angefangen bei Krankenhäusern, über Schulen und Kindergärten, bis hin zu denkmalgeschützten
Gebäuden deckt Daitem die Bereiche
Einbruch- und Brandschutz umfassend
ab. Dank der ausgereiften Funktechnologie verfügt die D24000 als erste und
einzige Funk-Einbruchmeldeanlage über
eine VdS Klasse B Zulassung. Dabei wird
das bidirektionale Funk-Übertragungsverfahren Dynaband® eingesetzt. Die
Kombination der modular aufgebauten
Einbruch- und Brandmeldekomponenten ermöglicht eine lückenlose Gebäudeüberwachung mit bis zu acht Scharfschaltbereichen. Insgesamt können bis
zu 255 Funkmelder und 64 verdrahtete
Gruppen integriert werden. Dank des
konsequenten Einsatzes der Funktechnologie bietet Daitem bereits bei der Installation vielfältige (Kosten-) Vorteile: Im
Gegensatz zu verkabelten Anlagen fallen
keine Verputzarbeiten an. Die Betriebsabläufe bleiben ungestört, was ebenfalls
Kosten spart.
Vandalismus und Diebstahl zuverlässig einen „Riegel“ vorschieben. Daitem Funkmelder sind einfach nachrüstbar und sichern – im Bild links oben in der Ecke – Einund Ausgangsbereiche von öffentlichen Gebäuden zuverlässig ab.
Foto: Daitem
Verlässliche und dezente Sicherheitstechnik
muss nicht teuer sein …
Ein gutes Beispiel für die einfache Nachrüstung von mehr
Sicherheit liefert die Gesamtschule Bergheim Stadtmitte. Ulrich Hein-Göldner, zuständiger Daitem Vertriebsleiter West:
„Wichtig für Stadt und Schulleitung war, dass die Sichtbetonflächen im Innern des modernen Schulgebäudes möglichst
nicht beschädigt wurden. Da eine Kabelverlegung auf bzw. in
den Wänden nicht infrage kam, fiel die Wahl auf eine Daitem
Funk-Alarmanlage.“ Ein weiteres überzeugendes „Argument“
lieferte die Tatsache, dass die Daitem Lösung im Vergleich
zu verkabelten Anlagen preisgünstiger war. Die von dem regionalen Profi Partner Daitem (PPD), der Firma Guett-Dern
GmbH aus Köln, installierte D24000 arbeitet mit einer Zentrale und drei Bedienteilen. Derzeit steuert die jederzeit um weitere Melder erweiterbare Daitem Funk-Alarmanlage 56 Bewegungsmelder, die mittels Passiver Infrarot-Sensorik (PIR)
arbeiten. Die Planung und Installation verlief reibungslos.
Besonders positiv ist, dass es keine Beeinträchtigungen im
Schulbetrieb gab und dank der dezenten Melder die Ästhetik
des Gebäudes nicht gestört wird!
„Insbesondere bei denkmalgeschützten Gebäuden gelten
für die Installation von Sicherheitstechnik strenge Auflagen.
Neben der Ästhetik spielt hier vor allem die dezente Installation ohne Beeinträchtigung des Umfelds eine wichtige Rolle“, erklärt der zuständige Daitem Vertriebsleiter West, Ulrich
Hein-Göldner. So wurde unter seiner Projektleitung unter anderem das 1915 erbaute historische Rathaus einer niederheinischen Großstadt mit 240.000 Einwohnern gesichert. Von
der Gesamtfläche von rund 2.500 Quadratmetern wurden zirka 1.500 Quadratmeter mit Daitem Funk-Technologie schnell
und flexibel gegen Brand abgesichert. Als Besonderheit wurde die D24000 dabei auf eine bestehende verkabelte Brandmeldeanlage aufgeschaltet.
sätzliche Auflagen. Künftig muss das Fachpersonal auf der
Station im Brandfall per SMS-Meldung auf die mobilen Telefone über den genauen Brandherd informiert werden. Eine
Erweiterung der bestehenden Brandmeldeanlage wäre ohne
umfassende Installations- und Renovierungsmaßnahmen
nicht möglich gewesen. Zugleich sollten die neuen Brandmelder auf die vorhandene Anlage aufgeschaltet werden. Um den
reibungslosen Ablauf des Klinikbetriebs durchgängig zu gewährleisten, wurde das Funk-Alarmsystem D24000 installiert.
Die technische Lösung beinhaltet eine sogenannte HybridZentrale und wurde in nur zwei Tagen eingerichtet. Diese verbindet die 38 optischen Funk-Rauchmelder für Zimmer und
Flure mit der vorhandenen Draht-Brandmeldeanlage. Das mit
der Zentrale gekoppelte Daitem GSM-Telefonwahlgerät leistet im Alarmfall das Versenden der SMS-Nachrichten.
Aufgrund der hohen Flexibilität für die Planer ist der befristete
Einsatz der Daitem Funk-Technologie im Fall der Baustellenabsicherung sowie bei Umbauten von öffentlichen Gebäuden
sinnvoll und problemlos möglich. Da die bestehende Sicherheitstechnik eines Polizeipräsidiums aufgrund von Umbauten
nicht funktionsfähig war bzw. vorübergehend stillgelegt werden musste, kam eine D24000 zum Einsatz.
Im Vergleich zu anderen europäischen Märkten für Sicherheitstechnik zählt Deutschland zu den Nachzüglern bei der
Brand- und Einbruchsprävention.
Fachpersonal wird im Brandfall
per SMS über Brand informiert
Um die hohen Qualitätsvorgaben auf Hersteller- und Kundenseite zu gewährleisten, werden Alarmanlagen von Daitem
ausschließlich von qualifizierten und zertifizierten SicherheitsFachunternehmen – beispielsweise den so genannten „Profi Partner Daitem“ (PPD) – geplant, errichtet und gewartet.
Aufgrund langjähriger Forschung und Entwicklung in den
Bereichen Sicherheits- und Funk-Technologie sowie hoher
Qualitätsstandards in der Produktion, Beratung und Installation ist die Facherrichtermarke Daitem in Europa mit großem
Abstand führend bei Funk-Alarmsystemen. Da Daitem FunkAlarmsysteme bereits bei der Entwicklung an die Sicherheitsanforderungen und Einsatzbereiche angepasst werden, sind
diese besonders zuverlässig und bedienungsfreundlich.
Nach einem Zwischenfall erhielt ein Berliner Krankenhaus zu-
Weitere Informationen unter www.daitem.de.
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Erlebbare Kompetenz für Banken und Sparkassen
BANK concept hat die Erfahrung und Kompetenz von mehr
als 25 Jahren im Markt und das gewachsene Wissen von vielen erfolgreichen Objekten. Wir planen, beraten, gestalten,
bauen und realisieren die Ziele, Wünsche und Visionen einer
erfolgsorientierten Lösung für ein faszinierendes Bankambiente.
setzung und termingerechte Fertigstellung. Das Erfolgskonzept dazu heißt, Leistungen zu vernetzen. In der täglichen
Arbeit sind wir ihr verantwortlicher Ansprechpartner, der ein
komplettes Leistungsangebot aus einer Hand bietet.
Alle Lösungen basieren grundsätzlich auf intelligenten Ideen,
die sich mit modernem Design, Form und Funktion harmonisch verbinden.
BANK concept ist Ihr Partner, wenn es darum geht, die Vorgaben einer neuen Vertriebs- und Unternehmensstrategie in
eine flächenoptimierte Planung umzusetzen. Wir entwickeln
daraus ein konsensfähiges Konzept und realisieren eine individuelle zukunftorientierte Lösung. Praxisnah, werteorientiert
und eingebunden ins Corporate Design schafft unser Planungs-Know-how und die Integration von Netzwerkpartnern
erfolgsorientierte Lösungen.
Den Kunden auf dem Weg in die Zukunft begleiten – das ist
unsere Aufgabe. Wir übernehmen Verantwortung für die Um-
Betriebswirtschaft, Organisation, Technik und Architektur –
unser Know how bildet die Schnittstelle zu den Netzwerkpartnern
Im Ergebnis entstehen mit viel Kreativität, absolut praxisgerechten Detaillösungen und innovativem Materialeinsatz. Vom
Point of Sales über Beratungs-, Vorstands- und Kommunikationsbereiche, bis zum hochwertigen Innenausbau und den
kompletten Einrichtungskomponenten.
Kostengünstige Administration von Zeitwertkonten
Neu: Deutsche Zeitwert GmbH startet im Juni mit eigener Zeitwertkonten-Verwaltungsplattform
Zeitwertkonten sind das Personalinstrument der Zukunft.
Während der Arbeitgeber ein wirksames Personalinstrument
zur Arbeitszeitflexibilisierung und Steuerung der Altersstruktur im Unternehmen erhält, können Mitarbeiter die Gestaltung ihrer Lebensarbeitszeit gezielt auf ihre beruflichen und
privaten Bedürfnisse abstimmen. Die Anforderungen an die
Verwaltung von Zeitwertkonten sind durch das „Flexi II“ sehr
komplex geworden. Aus diesem Grund hat sich die Deutsche Zeitwert GmbH, als langjähriger Beratungsspezialist für
Zeitwertkontenmodelle, auf die Administration von Zeitwertkonten fokussiert und bringt Anfang Juni eine eigene Verwaltungsplattform „ZWEK“ auf den Markt.
Zeitwertkontenverwaltung – sicher,
zuverlässig und flexibel
Das Herzstück für ein erfolgreiches Zeitwertkontenmodell ist
die Administration der Wertguthaben über die Verwaltungsplattform. Diese ist das Bindeglied für alle Beteiligten (Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Treuhänder, Produktpartner der Anlage) und das über eine lange Zeit. Das Zeitwertkontenmodell
muss die Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter
nachbilden. Idealerweise bildet die Verwaltungsplattform das
Zeitwertkontenmodell dabei zu 100 % ab.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen sieht vor, dass Mitarbeiter sowohl für den Vorruhestand als auch für Familienzeiten Freistellungen beantragen können. Für beide Varianten werden
unterschiedliche Ansparprodukte eingesetzt. Die Besparung
für den Vorruhestand erfolgt aus Überstunden und Urlaub, für
die Familienzeit aus Sonderzahlung und laufendem Gehalt.
Diese und weitere Modell- bzw. Finanzierungsansätze müssen nun von der Verwaltungsplattform so abgebildet werden,
dass weder für das Unternehmen noch für die Mitarbeiter zusätzlicher Aufwand und/oder Kosten anfallen.
Vorteile von „ZWEK“
Mit der Verwaltungsplattform „ZWEK“ kann jedes Zeitwertkonto individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens und
der Mitarbeiter administriert werden. Die Säulen der Plattform
sind die Standard Software, flexible und adaptierbare Strukturen, Funktionsmodule, Prozesssteuerung und Standardschnittstellen für Import und Export von Daten. „ZWEK“ ist
in der Lage, sowohl Kapitalmarktprodukte wie z.B. Investmentfonds, als auch Versicherungswerte zu führen oder auch
Mischformen aus beiden Anlageprodukten. Die Deutsche
Zeitwert GmbH ist dabei Produkt- und Anbieterunabhängig.
Alle relevanten Prozesse werden zentral gesteuert, überwacht
und dokumentiert und sind für jede Betriebsgröße umsetzbar,
es gibt keine Mindestanforderungen bezüglich der Unternehmensgröße. Die Verwaltungsplattform wird in einem externen
zertifizierten Rechenzentrum betrieben und somit auch den
höchsten Ansprüchen an Sicherheit und Zuverlässigkeit gerecht.
Für die Standard-Dienstleistung der Deutschen Zeitwert ist
die Führung eines Zeitwertkontos schon für einen Euro pro
Mitarbeiter und Monat möglich. Zudem gibt es keine Mindestvertragsbindung. Die Daten werden dem Kunden wieder
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zur Verfügung gestellt sobald der Dienstleistungsvertrag endet.
„ZWEK“ erfüllt alle gesetzlichen Anforderungen
Die Verwaltungsplattform erfüllt alle gesetzlichen Anforderungen und berücksichtigt alle aktuellen arbeits-, steuer- und
sozialversicherungsrechtlichen Aspekte die beim Manage-
ment von Zeitwertkonten erforderlich sind. Die Entwicklung
der Software beruht auf der längjährigen Beratungspraxis
der Deutschen Zeitwert GmbH. Sie wurde gemeinsam mit
der Management Systems GmbH entwickelt, die sich seit 15
Jahren auf komplexe Abrechnungssysteme (u.a. für die Kassenärztliche Vereinigung) spezialisiert hat.
Weitere Informationen unter: www.deutsche-zeitwert.de.
Förderhilfen: Wer bekommt was, wann, wo?
Von Ralf E. Geiling – Wirtschaftsjournalist in Neuss und Mitglied der Landespressekonferenz NRW
Abermilliarden Euro Konjunkturhilfen der öffentlichen Hand
suchen ihre Empfänger. Die EU, der Bund, die Länder, Kommunen und Kammern haben sich mit einer Vielzahl von Programmen und praktischen Hilfen förderlich aufgestellt. Das
Angebot für Unternehmen, Kommunen, Arbeitnehmer, Bürgerinnen und Bürger und die Auskunfts- und Beantragungsstellen sind endlos breit gefächert. Wer jetzt kostbare Zeit
verwirkt, verliert Geld und verpasst Chancen. Der „Kompass
Konjunkturhilfen - Wer bekommt was, wann, wo?“ zeigt, an
wen man sich wenden muss. Dazu finden sich in dem Ratgeber die entsprechenden Programme sowie die Ansprechpartner und Berater vor Ort mit den jeweiligen Kontaktdaten.
Aus dem Inhalt:
• Konjunkturpakete der Bundesregierung, Programme der
Bundesländer und der EU
• Unternehmen unterstützen: Steuer- und Abgabenentlastungen, Kredit- und Bürgschaftsprogramm, Exportfinanzierung, Gemeinschaftsaufgabe „Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur“
• Innovationen ankurbeln: Zentrales Innovationsprogramm
Mittelstand, Förderung anwendungsorientierter Forschung
im Bereich Mobilität
• Umwelt und Energie: Umweltprämie, Kfz-Steuer, Energieeffizientes Bauen und Sanieren, Förderung von Innovationen
und Energieeffizienz durch die KfW
• Entlastung der Bürger und Privathaushalte: Einkommensteuer, GKV-Beiträge, Kurzarbeitergeld, Qualifizierung, Absetzbarkeit von Handwerkerleistungen
• Kommunales Investitionsprogramm;
Zukunftsinvestitionen der Öffentlichen Hand mit den
Schwerpunkten Bildung, Infrastruktur,
Vereinfachung
des
Vergaberechts, Breitbandstrategie
und
Zukunftsinvestitionsgesetz
•P
raktische Hilfen der
Kommunen und Beratungsleistungen
der Kammern
•G
eschäftschancen
für deutsche Unternehmen durch Konjunkturprogramme im
Ausland
Die Neuerscheinung „Kompass Konjunkturhilfen – Wer bekommt was, wann, wo?“ erscheint im Verlag Wolters Kluwer
Deutschland. Autor ist der Neusser Wirtschaftsjournalist Ralf
E. Geiling. Das Buch ist erhältlich über den Buchhandel, im
Internet oder beim Verlag. Vorbestellungen per E-Mail unter:
[email protected], Art.-Nr. 33630000, ISBN 9783-87156-630-1, Der Brutto-Ladenpreis für das Buch beträgt
19,80 Euro.
Verlag: Kommunal-Verlag - Fachverlag für Kommunalwirtschaft und Umwelttechnik GmbH 42399 Wuppertal, Hardtbacher Höhe 24
Telefon 0 21 91/66 65 92, Telefax 0 21 91/66 65 93 - ISDN Telefon 0 21 91/6 83 17, Telefax 0 21 91/69 07 10
Gesamt-Verantwortung: Horst Schumacher, Wuppertal - Sabine Schumacher M.A., stellv. Chefredakteurin, Büro Köln,
Telefon/Telefax: 02 21/2 71 77 46 - Anzeigenleitung: H. J. Schumacher, Wuppertal - ISSN Nr. 0450-7169
Satzherstellung, Druck & Verarbeitung:
Weiss-Druck GmbH & Co. KG, Hans Georg Weiss Straße 7, 52156 Monschau, Telefon 0 24 72/9 82-0
Für unverlangt eingesandte Manuskripte wird keine Haftung übernommen. Namentlich gezeichnete Beiträge stellen nicht
unbedingt die Meinung der Redaktion dar. Gerichtsstand und Erfüllungsort ist in allen Fällen Wuppertal.
Einzelheftpreis: 8,- 2, Jahresabonnementpreis 90,- 2 einschließlich MwSt., zzgl. Versandkosten,
Kündigung 3 Monate vor Ablauf des Kalenderjahres
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Innen-KoWi-Sparkasse-2009

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