1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence

Transcrição

Tagungsband
Jörg Westphal
1. FOM-Transfer-Workshop Sales
Management Excellence
Essen | 8. Oktober 2013
Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb
Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb
Essen 2013
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Oft handelt es sich um gesetzlich
geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als
solche gekennzeichnet sind.
Geleitwort der Hochschulleitung
Der vorliegende Tagungsband reflektiert das Thema „Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb“, das am 8. Oktober von renommierten Vertriebsexperten aus Unternehmenspraxis und Wissenschaft an der FOM Hochschule in Essen diskutiert wurde.
Die Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle eines erfolgreichen Transformationsmanagements ist angesichts von Veränderungen in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Veränderungen von Kundenerwartungen und Veränderungen im Einkauf aktuell eine der großen
Herausforderungen, mit denen sich Vertriebsverantwortliche in Unternehmen konfrontiert
sehen. Im Rahmen der Veranstaltung wurde das Management konkreter Transformationsprozesse aus Sicht der Beratungs- und Unternehmenspraxis skizziert und von den teilnehmenden Vertretern der Wissenschaft auf anschauliche Art um theoretische Lösungsansätze
ergänzt.
Für die Konzeption und Durchführung des 1. FOM-Transfer-Workshops Sales Management
Excellence gilt Herrn Prof. Dr. Jörg Westphal und seinem Referenten-Team unser herzlicher
Dank. Herrn Thomas Simmerer von der Carl Zeiss Meditec AG danken wir besonders für die
Übernahme der Schirmherrschaft der Veranstaltung.
Wir freuen uns über die sehr positive Resonanz zu der Veranstaltung. Insbesondere begrüßen wir die rege Teilnahme von Studierenden der FOM am Transfer-Workshop. Da der Bereich Vertrieb ein relativ junges Forschungsgebiet darstellt, hoffen wir, dass die Studierenden
hierbei gewonnene Anregungen nutzen können, um zukünftig eigene Impulse zur Vertiefung
des Kompetenzbereichs beizutragen. Die FOM wird sich auch zukünftig aktiv diesem wichtigen Forschungsfeld zuwenden und plant hierzu die Gründung eines KompetenzCentrums für
Sales Management Excellence zur Entwicklung innovativer und praxisorientierter Lösungsansätze für aktuelle Herausforderungen im Vertrieb. Dem Leiter des KompetenzCentrums
Prof. Dr. Jörg Westphal stehen mit Herrn Andreas Riedel und Herrn Artur Wagner zugleich
zwei ausgewiesene Experten zur Seite. Diese Akteure werden auch in Zukunft die Arbeit an
aktuellen Themen weiter verstetigen und darüber hinaus weitere Partner aus Wissenschaft
und Praxis für den Austausch mit dem KompetenzCentrum Sales Management Excellence
gewinnen.
Essen, im November 2013
Prof. Dr. Thomas Heupel
Prorektor Forschung der FOM Hochschule
Vorwort
Vertrieb ist wieder wichtig. Diesen Eindruck vermittelt das zunehmende Interesse an
vertrieblichen Entscheidungstatbeständen sowohl in der Unternehmenspraxis als auch an
Hochschulen. Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt auf die veränderten Rahmenbedingungen
sowie auf daraus abgeleitete neue Herausforderungen, mit denen der Vertrieb umgehen
muss.
Um erfolgreiche Antworten zu finden und Sales Management Excellence zu erreichen, ist
Veränderung notwendig. Nur diejenigen Unternehmen, die problembewusst und schnell auf
die Herausforderungen reagieren, werden im Wettbewerb bestehen oder sogar als Gewinner
hervorgehen.
Die FOM Hochschule hat die oben beschriebene Entwicklung aufgegriffen und im Rahmen
masterkongruenter Forschung einen ersten Transfer-Workshop Sales Management Excellence unter das Motto „Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb“ gestellt, in
welchem führende Experten aus Wissenschaft und Praxis ihre Lösungsansätze vorgestellt
haben. Der vorliegende Tagungsband enthält nun die Fachvorträge in OriginalPräsentationsform.
Die Akteure des 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence (v.l.n.r.):
Frédéric Kahn, Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst, Prof. Dr. Jörg Westphal, Dr. Udo Markowski,
Prof. Dr. Dr. Peter Kürble, Thomas Simmerer, Prof. Dr. Thomas Heupel, Prof. Dr. Malcom Schauf,
Prof. Dr. Burghard Hermeier, Artur Wagner und Andreas Riedel
III
Eröffnet wird mit einem an empirische Studien ansetzenden Beitrag von Jörg Westphal zu
„Transformation im Vertrieb – Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management
Excellence“, in welchem er in einer Gesamtschau die Veränderungen auf Kundenseite, aber
auch hausgemachte Probleme in Vertriebsorganisationen aufzeigt, um daraus zentrale Herausforderungen für den Vertrieb abzuleiten. Im zweiten Teil seiner Ausführungen gibt Prof.
Westphal Antworten auf diese Herausforderungen, indem er zentrale Erfolgstreiber für Sales
Management Excellence herausarbeitet. Diese sind seiner Auffassung nach in den Bereichen Strategie, Prozesse, Organisation, Führung, Talent Management sowie bei Supportsystemen zu finden.
Der anschließende Beitrag von Thomas Simmerer beschäftigt sich mit der Frage wie Veränderung im Unternehmen erfolgreich umzusetzen ist. „Successful Sales Transformation“, so
sein Thema, müsse einhergehen mit einer kulturellen Veränderung. Traditionelle „Vertriebszöpfe“ müssten abgeschnitten und durch neue Methoden und Verhaltensweisen ersetzt werden. Unabdingbare Voraussetzung für erfolgreiche Veränderung ist nach Simmerer jedoch
die begleitende Umsetzung eines mehrstufigen systematischen Entwicklungs- und Qualifizierungsprogramms.
Einen spezifischen Lösungsansatz für die eingangs skizzierten Veränderungen bietet Artur
Wagner in seinem Beitrag „Transformation in der Vertriebsorganisation – Entwicklung des
Key Account Management zum zentralen Wachstumsmotor“. Basierend auf der Hypothese,
dass diese Veränderungen insbesondere bei strategischen (großen) Kunden zu beobachten
seien, entwickelt Wagner ein Kompetenzen-Set, welches Vertriebsorganisationen für ihren
Veränderungserfolg beherrschen sollten. Im Einzelnen handelt es sich dabei um Strategiekompetenz, Value Selling-/Solution Selling-Kompetenz, Methodenkompetenz, Führungskompetenz sowie Qualitätsmanagement-Kompetenz. Mit diesen Kompetenzen lassen sich
nach Wagner überdurchschnittliche Wachstumsraten erzielen.
Aufbauend auf den Überlegungen von Wagner referiert Udo Markowski über den „Aufbau
des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrial“. Markowski legt dar, dass
der Erfolg bei Schaeffler auf ein mit Top Management-Commitment konsequent verfolgtes
10-Punkte-Programm zurückzuführen ist. Die Auswahl der „richtigen“ Key Accounts sowie
deren Bearbeitung mit individuellen Strategien spielt dabei eine genauso wichtige Rolle wie
die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten in der Vertriebsorganisation. Abgesichert werde
der Erfolg durch qualifizierte Key Account Manager und ein KAM-Monitoring/-Controlling.
Neben der Transformation des Vertriebs in Richtung bedeutender Kunden war ein weiterer
Schwerpunkt des Transfer-Workshops die Frage, mit welchen Führungsansätzen ein Transformationserfolg erzielt werden kann. Malcolm Schauf greift in seinem Beitrag „Transformation in der Führung – Leadership without Authority“ diese Fragestellung direkt auf und kommt
zu folgendem Ergebnis: „Aus Führungssicht ist dafür eine adäquate Führungskultur jenseits
des Egoismusprinzips zu schaffen. Die Wiederentdeckung des Charismakonzeptes und der
‚New Leadership Approach‘ bilden die Basis für transformationale Führung, welche die Einstellungen, Motive und Werthaltungen so transformieren soll, dass egoistische Interessen zu
IV
Gunsten gemeinsamer oder übergeordneter Ziele zurückgestellt werden (beyond selfinterest). Basierend auf Bernard Bass‘ vier Dimensionen Idealized Influence, Inspirational
Motivation, Intellectual Stimulation und Individualized Consideration formuliert Pelz als Voraussetzungen eine Vorbildfunktion, konkrete Ziele und Perspektiven, Lernfähigkeit und Unterstützung, offene Kommunikation und Fairness, Ergebnisorientierung und eine unternehmerische Denkhaltung. Transformationale Führung ist letztlich das Fundament und Voraussetzung für ein Strategic Account Management nach dem ‚Impact without Authority Model‘
von Helsing et al.“
Im letzten Beitrag „Successful customer management in a silo-organization“ zeigt Frederic
Kahn auf, wie das Unternehmen das klassische Problem der Abschottung in einer SpartenVertriebsorganisation überwinden kann. Unabgestimmte Bearbeitung gemeinsamer Kunden
erzeugt nach Kahn interne Ineffektivität und Ineffizienz sowie gegenüber dem Kunden selbst
erhebliche Irritationen. Nach seiner Auffassung liegt die Lösung des Problems in einem vom
Top Management getragenen unternehmensübergreifenden Programm, welches von organisatorischer Veränderung über Qualifikation bis zum IT-gestützten Support durch ein geeignetes CRM-System reicht. Der zentrale, allen Programmelementen zugrunde liegende Erfolgsfaktor ist jedoch nach Kahn eine intensive, barrierefrei Kommunikation.
Als Fazit lässt sich somit folgendes festhalten: Ziel des 1. FOM Transfer-Workshops Sales
Management Excellence war es, die Bedeutung des Vertriebs aufzugreifen und einige Ideen
zur Lösung der aktuellen Herausforderungen sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus
praxisorientierter Perspektive herauszuarbeiten. Es wäre daher wünschenswert, wenn der
vorliegende Tagungsband dieses Ziel unterstützt und dem Leser zusätzliche Inspiration liefert.
Essen, im November 2013
Prof. Dr. Jörg Westphal
V
Die Referenten
Die Referenten
Frédéric Kahn, MBA
ist Vice President für das globale Key Account Management der
Gerresheimer AG in Düsseldorf. Seine Interessen im Bereich Sales Management liegen vor allem in der Identifikation von „Sales Management Excellence-DNA“, sogenannter „Benchmarks“ und in der Implementierung erfolgreicher Account Management Strategien.
Dr. Udo Markowski
studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Wirtschaftsuniversität
Wien und begann im Anschluss daran eine Tätigkeit bei der FAG Kugelfischer. Seine berufliche Laufbahn umfasste Stationen wie Leitung Vertrieb
Südeuropa, Leitung Erzeugnisbereich Lineartechnik, Leitung des Bereiches
Spindel- und Werkzeugmaschinenlager.
Nach der Akquisition von FAG durch die Schaeffler Gruppe übernahm er die Leitung von
einem der vier weltweit agierenden Branchenmanagements. Seit drei Jahren ist er verantwortlich für das Key Account Management von Schaeffler Industrie.
Prof. Dr. Malcom Schauf
verfügt über langjährige Berufserfahrungen als Vertriebler, Geschäftsführer
und Projektmanager aus unterschiedlichsten Branchen und ist seit über zehn
Jahren als Managementtrainer und -berater tätig. Zu seinen Klienten zählen
internationale Konzerne ebenso wie mittelständische Betriebe und Kommunen. Als Professor für Unternehmensführung lehrt er an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management u. a. im MBA Soft Skills & Leadership. Er ist Autor einer
Vielzahl von Publikationen, Vortragsredner und Interviewpartner für Fernsehen, Radio, Internet und Print.
VII
Die Referenten
Dipl.-Ing. Thomas Simmerer
studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Darmstadt. Nach
Stationen bei Heraeus Instruments und Dräger Medical AG & Co. KG fing er
2008 als Geschäftsführer bei der Carl Zeiss Surgical GmbH an. Seit 2011 ist
er bei der Carl Zeiss Meditec AG Mitglied des Vorstandes und dort verantwortlich für die Ressorts Vertrieb und Service.
Artur Wagner, Dipl.-Betriebsw., MBA
verfügt über 25 Jahre Erfahrung im Aufbau und der Leitung von Vertriebsorganisationen in der Konsumgüterbranche, der Medizintechnik und im
Gesundheitswesen und arbeitet seit 2006 als Unternehmensberater, Trainer
und Coach für Sales und Key Account Management. Er ist Gründungspartner der mp consulting GbR, Berlin und Leiter des Heidelberger Büros.
studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg und hat zum
Thema „Vertikale Wettbewerbsstrategien“ promoviert. Nach diversen Führungspositionen in der Industrie ist er seit 2006 Inhaber der Dr. Westphal &
Associates Unternehmensberatung. Seine Interessensschwerpunkte im Sales Management sind u.a. die Identifikation der Sales Management Excelence-DNA sowie die wertschöpfende Vertriebsqualifizierung.
VIII
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1
Transformation im Vertrieb:
Herausforderungen und Erfolgstreiber
für „Sales Management Excellence“
1
2
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb −
Vom Verteilen zum Verkaufen
27
3
Transformation der Vertriebsorganisation:
Entwicklung des Key Account Managements
zum zentralen Wachstumsmotor
Dipl.-Betriebsw. Artur Wagner, MBA
35
4
Aufbau des globalen Key Account Managements
bei Schaeffler Industries
Dr. Udo Markowski
47
5
Transformation und Führung:
Leadership without Authority
53
6
Successful customer management in a silo-organization
61
7
FOM Hochschule
75
Anhang:
Auszug aus dem Tagungsprogram
IX
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
1
Transformation im Vertrieb: Herausforderungen und Erfolgstreiber
für „Sales Management Excellence“
Herausforderungen und
Erfolgsfaktoren für Sales
Management Excellence
1
Agenda
12. November 2013
1
Intro
2
Veränderungsarenen
2.1
Veränderungen in der Kunden-Lieferanten-Beziehung
2.1.1
Veränderungen im Einkauf
2.1.2
Veränderung der Kundenerwartungen
2.2
Herausforderungen im eigenen Unternehmen
3
Erfolgstreiber
4
Zusammenfassung und Fazit
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
1. Intro
8. November 2013
2
1. Intro
Einige Gedanken zur Transformation
Transformation = Umformen = Verändern
Gibt es Herausforderungen, die eine Transformation
des Vertriebs erfordern können?
Veränderung erzeugt Veränderungsdruck
8. November 2013
2. Veränderungsarenen
8. November 2013
3
2. Veränderungsarenen
Externe und interne Veränderungsarena
Lieferant
8. November 2013
Kunde
2.1 Veränderungen in der KundenLieferantenbeziehung
8. November 2013
4
2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferanten-Beziehung
Zwei Stoßrichtungen
Veränderungen im Einkauf

Einkauf als strategische Funktion
Zunehmende Bedeutung
Professionalisierung
Einkaufsprozesse
Entscheidungsstrukturen
Steigende Kundenerwartungen

Wissen
Fähigkeiten
Kontaktverhalten
8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im Einkauf
8. November 2013
5
Vernüpfung Einkauf und
Strategie
¾ Von der “administrierenden”
Einkaufsrolle zum
Nicht nur Einkäufer
¾ Generator strategischer
Wertschöpfungspotenziale
Austesten neuer
Möglichkeiten:
¾ Fähigkeiten der Lieferanten
Preis ist nicht alles!
¾ Total Cost of Ownership
¾ Langfristige Nutzenoptimierung
¾ …
Hutt, M.D./Speh, Th.W. (2013): Business Marketing Management:B2B
8. November 2013
Einbindung der Lieferanten:
Die beste Value Chain gewinnt!
¾ Lieferantenbündelung auf
wenige, strategische Lieferanten
¾ Einbindung dieser Lieferanten in
die gesamte eigene Value Chain
und
¾ die dahinter liegenden
Entscheidungsprozesse
Suche nach “Best Buy”:
¾ Globaler Einkauf
Keine nationalen Präferenzen!
Hutt, M.D./Speh, Th.W. (2013): Business Marketing Management:B2B
8. November 2013
6
8. November 2013
8. November 2013
7
Die Herausforderungen:
Bedeutung der Wertschöpfungspotenziale im der gesamten Supply
Chain wird möglicherweise unterschätzt
Gefahr falscher Positionierung
8. November 2013
Professionalisierung
Cross-funktionale Expertise
Technischer Background
Attraktive Karrierepfade
Differenzierte Anreizsysteme (nicht nur bezogen auf Einkaufskosten)
Training von Managementfähigkeiten (z.B. Strategie-Instrumentarium)
8. November 2013
8
Gefahr des Kompetenzungleichgewichts in der Geschäftsbeziehung
Hochqualifizierte Manager stehen dem Vertrieb gegenüber
Gefahr, dass der Vertrieb „auf Augenhöhe“ nicht mithalten kann
8. November 2013
Einkaufsprozess
Intensität der Lieferantensuche steigt signifikant.
Hohes Zeitinvest in die Lieferantenauswahl
Nutzen verschiedenster Informationsquellen
Einsatz moderner Analysetechniken (z.B. Lieferanten-
Segmentierung)
¾
http://www.einkaufsschachbrett.de/content/de_de/esb/index.php?size=8
Detaillierte Wirtschaftlichkeitsanalysen
Eigener Entscheidungszyklus (Buy Cycle)
Einsatz neuer Tools wie z.B. Electronic Reverse Auction
8. November 2013
9
Einkaufsprozess
Steigende Komplexität
Zentraleinkauf (und dezentraler Einkauf)
Global Purchasing
Einsatz von „External Procurement Consultants“
8. November 2013
Gefahr der Nicht-Berücksichtigung in der Lieferantenauswahl
57% der Einkaufsprozesse sind bereits abgeschlossen bevor der
Kunde den Vertrieb seiner Lieferanten kontaktiert
Den “richtigen” Entry-Point in den Einkaufsprozess erkennen
8. November 2013
10
Von der Individualentscheidung zum Buying Center
Schlüsselfragen:
Wie viele Personen sind beteiligt?
Wer ist beteiligt (welche Funktionen?)?
Welche Rolle nehmen die einzelnen Beteiligten ein?
Welche Charaktere verbergen sich hinter den Personen?
Wie sieht die Machtverteilung zwischen den Personen aus?
8. November 2013
Anzahl der Beteiligten im Entscheidungsprozess wird weiter steigen

Bei 50% durchschnittlich drei Mitarbeiter
Bei 38% zwischen vier und sieben Mitarbeiter
Bei immerhin 12% mehr als acht Mitarbeiter!
Bedeutung von Beschaffungsentscheidungen ist hoch
¾
Top Management (C-Level) bei mehr als 75% beteiligt!
8. November 2013
11
Gefahr „unbefriedigender“ Angebote
Überforderung des kundenverantwortlichen Vertriebsmitarbeiters
vermeiden
Mangelhafte Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse vermeiden
8. November 2013
2.1.2 Veränderungen der Kundenerwartungen
8. November 2013
12
Wissensstand im Vertrieb
Ungenügendes Wissen über das Geschäft und Bedürfnisse des
Kunden und über den Nutzenbeitrag ihrer Produkte
Ungenügendes Wissen über Wertschöpfungspotenziale in der
gesamten Supply Chain
Ungenügendes Wissen über eigene und über Wettbewerbsprodukte
Mangelhafte Fachkompetenz (insbesondere Marktwissen)
Mangelhafte betriebswirtschaftliche Kenntnisse (insb. hinsichtlich
finanzwirtschaftlicher Fragestellungen)
8. November 2013
Fähigkeiten im Vertrieb
Höhere Beratungskompetenz (Lösungen statt Produkte)
Bessere kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz
Mehr Entscheidungsbefugnisse / Fähigkeit zur Mobilisierung interner
Ressourcen
Mehr Professionalität (Bedürfnisse erkennen/verstehen,
Geschwindigkeit/Flexibilität, Dienstleistungsbereitschaft)
8. November 2013
13
Kontaktverhalten
Penetrantes Kontakten
Ungenügende Gesprächsvorbereitung / Präsentation
Zu aggressiver Verkaufsstil
Ungenügende Kontaktpflege nach Vertragsabschluss
8. November 2013
Kontaktverhalten
Die 10 Kardinalfehler der Verkaufsmitarbeiter:
1. Zu viel reden
2. Zu viel fragen
3. “Einschleimen”
4. Zu viel Sitzfleisch
5. Kein Vertreten der Kundeninteressen im Unternehmen
6. Schwache Argumentation
7. Schlechte Vorbereitung
8. Umgehen der Einkaufsabteilung
9. Zu wenig fragen (Stellen “richtiger” Fragen)
10. Hören nicht (aktiv) zu
8. November 2013
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Underperformance im Vertrieb als mögliche Konsequenz
Nur 16% der Einkäufer vergeben die Schulnote 1
Nur 50% der Gespräche von Einkäufern als zielführend bewertet
85% der Verkaufsgespräche treffen die Kundenerwartungen nicht
Nur 40% der Kundenkontakte sind tatsächlich wertschöpfend!
Die Zahl unzufriedener Kunden mit dem Vertrieb ihrer Lieferanten
steigt signifikant.
8. November 2013
2.2 Herausforderungen im eigenen
Unternehmen
8. November 2013
15
2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen
Strategie / Organisation
Keine explizit formulierten bzw. mangelhaft formulierte Vertriebs- und
Kundenstrategien
¾
Über 50% der Vertriebsmitarbeiter charakterisieren bei
Vorhandensein die Vertriebsstrategie als unklar bzw. unverständlich
Keine / mangelhafte Verknüpfung von Vertriebsstrategie und
Unternehmensstrategie
¾
Focus auf kurzfristige Erfolge
“Silo-Problematik” / keine “customer centric organization”
Professionelles Key Account Management
8. November 2013
Prozesse
Mängel in der Kundensegmentierung und -priorisierung
¾
Nicht-wertschöpfender Ressourceneinsatz
Vertriebseffizienz und -effektivität
„Strukturiertes Verkaufen“ (Funnel-Management)
Sales Forecast Accuracy
Backoffice-Support (Vertriebssteuerung, CRM, etc.)
8. November 2013
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Führung / Personal
Einzelkämpfertum / ungenügende Teamorientierung
Konfliktäre Zusammenarbeit Marketing/Vertrieb
Zukünftige Rolle des Vertriebsleiters?
Mangelhafter C-Level Support
Defizite in der Mitarbeiterqualifizierung
Fehler in der Mitarbeiterauswahl
Suboptimale Kompensationspolitik
8. November 2013
Unbefriedigende Zielerreichung als Konsequenz
Mehr als 40% der Vertriebsmitarbeiter verfehlen ihre Vorgaben
55% der Unternehmen sind unzufrieden mit der Beziehungs-
fähigkeit und Abschlusssicherheit ihres Vertriebs
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3. Mögliche Erfolgstreiber
8. November 2013
Strategie
Veränderung der Positionierung

Von Transaktion zum Relationship Management
Kundenorientierung: Kunde als langfristige Investition
Vom Lieferant zum Partner als „Trusted Advisor“
Veränderung des Vertriebsstils

Vom „reaktiven“ zum „aktiven“ Verkauf
Von „Product Sales“ über „Solution Sales“ zu „Challenger Sales“
Klare Formulierung und Dokumentation einer Vertriebsstrategie
¾
Einbindung in die Unternehmensstrategie
Professionalisierung des Key Account Managements

Strategie (eigenständige Kundenstrategie)
Ausgewiesene Key Account Manager
Professioneller Methoden- und Instrumenteneinsatz (z.B. Buying
Center-Analyse)
8. November 2013
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Organisation
Auflösen der Silo-Problematik

Customer-centric Organization
Renaissance der Matrix (Impact without Authority)
Veränderung der Vertriebsorganisation

Cross-funktionale Teams
von Bow Tie-Organisation zur Diamond-Organisation (statt „one face
to the customer“ zu „one resposibility to the customer“)
Verbesserung Zusammenarbeit Marketing und Vertrieb
Aufwertung der Vertriebsorganisation

Auf C-Level (Chief Sales Officer)
Kundenverantwortung auf C-Level
8. November 2013
Prozesse / Produktivität
Strukturierte Verkaufsprozesse je Kundengruppe
¾
Akquisition, Bindung, Lead-/Opportunitäten-Management
Einsatz professioneller Instrumente, Techniken und Methoden

Z.B. Fragetechniken (SPIN)
Z.B. Analysetechniken (Win-/Loss-Analyse)
Konsequente Umsetzung des Sales Funnels (Effektivität)
¾
Festlegen und Messen von Key Performance Indicators (KPI)
Verknüpfen von Sales Funnel (inside-out) und Buy Cycle (outside-in)
Wertschöpfender Vertriebsressourceneinsatz (Effizienz)
¾
Kundensegmentierung (potenzial- und wertschöpfungsorientiert)
8. November 2013
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Talent Management
Verbessertes Recruiting

Berücksichtigung spezifischer Profilanforderungen
Investition in Aus- und Weiterbildung

Qualifizierungsprogramme statt Einzel-Training (Sales Academy)
Vermittlung von Methodik und Technik statt Rhetorik
Moderne Lernpfade (Blended Learning)
Karrierepfade im Vertrieb
Keine Delegation an HR
8. November 2013
Führung
Aufwertung des Vertriebsbereichs

C-Level Involvement
Herausstellen des Wertschöpfungsbeitrags
Change Management
¾
Einstellungsveränderung: Vertriebsmitarbeiter als „Advokaten“ ihrer
Kunden
Managen und Führen

Vom Vertriebsleiter zum Coach der Mitarbeiter
Besonderes Augenmerk auf Frontline Sales Manager
Anpassung Kompensationssystem

Z.B. Ergänzung Umsatz um Potenzialausschöpfung,
Kundendeckungsbeitrag, KPI
8. November 2013
20
Vertriebssupport
CRM

Verkaufsorientiert konzipieren und schulen (nutzenorientiert)
Customer und Competitor Knowledge Management
Sales Portal (die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt)
Web 2.0

Als Quelle zur Lead Generierung z.B. über XING, LinkedIn, Facebook,
etc.
8. November 2013
Transformation erzeugt Erfolg
Die möglichen Ergebnisse:
“I’ve worked with companies that have achieved greater than 20%
growth by investing in their sales force, and many others that have
realized 10%. For especially large companies, the percent growth is
usually smaller, but the absolute dollars can be quite large.
Of course, the sword cuts both ways. Poorly managed transformations
can result in declines in revenues and profit that take years to recover
from. The good news is that there are tried-and-true approaches to
successful sales force transformation that can have a major positive
impact on top-line and bottom-line performance.”
Interview mit Mike Moorman, Managing Principal ZS Associates, Why Sales Executives May Need to Transform Their
Thinking and Sales Forces
8. November 2013
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4. Zusammenfassung und Fazit
8. November 2013
Kunden verändern sich signifikant und sitzen weiterhin (zunehmend)
im „Driver Seat“
¾ Externer Transformationsdruck
„Hausgemachte“ Probleme erschweren den Vertriebserfolg zusätzlich
¾ Interner Transformationsdruck
Sales Management Excellence durch Transformation von
Strategie
Organisation
Prozess
Talent Management
Führung
Support
8. November 2013
22
Ist ihre Vertriebsorganisation reif für Transformation?
8. November 2013
Appendix
Studien
Arthur D. Little/Leipzig Graduate School of Management (2008), Benchmark-
Studie Marketing and Sales Excellence
Baker, J./The Forum Corporation (2012): Six Essentials for Sales Force
Success
BBDO Consulting/Sellbytell Group (2010), Vertriebserwartungen für das
Wirtschaftsjahr 2010
Bussmann, W./Zupancic, D. (2007), Was mein Kunde wirklich braucht,
in:Harvard Business manager
Corporate Executive Board Company (2012), The Challenger Sale
CSO Insights (2012), 2012 Sales Management Optimization Benchmark
Report
CSO Insights (2013), 2013 Sales Management Optimization – Key Trends
Analysis
CSO Insights (2013), 2013 Sales Performance Optimization Benchmark
Dannenberg/Zupancic (2010), Studie Mercuri International/Universität St.
Gallen, Excellence in Sales
8. November 2013
23
Appendix
Studien
Demand Gen Report (2012), The 2012 B2B Buyer Behavior Survey
Dickie, J./Trailer, B./CSO Insights (2012), The Anatomy of a World-Class
Sales Organization
Gschwandter,G./Vander Ark, J./Osborne, D. (2012), Driving Sales Growth in
2012
Hoffmeister, D./Rocco, R./DePaul University Center for Sales Leadership
(2012), 2011-2012 Sales Effectiveness Survey
Infoteam Sales Process Consulting (2012), What Really Matters in B2B
Selling
Innofact /Mercer (2007), absatzwirtschaft-Mercer Vertriebsumfrage 2007
Marone, M./Blauth, Ch./achieveglobal (2011), A Survey of Sales
Effectiveness: Global Research on What Drives Sales Success
McKinsey (2009), Basics of Business-to-Business Sales Success
Mercer Management Consultants (2008), Erfolgreiches
Vertriebsmanagement 2008
8. November 2013
Appendix
Studien
Mercuri International (2012), Sales Excellence Umfrage 2012
Mercuri International (2013), Global Procurement Study
Miller Heimann (2010), Sales Best Practice Studie 2010
Moorhouse, A./Huthwaite (2009), Insight into the changing role of the
procurement professional
Moorhouse, A./Huthwaite (2009), Dealing with external procurement
consultants: Sleeping with the enemy?
Proudfoot Consulting (2010), Studie zur Vertriebsperformance
Strategic Account Management Association (2010), 2010 Report on Current
Trends & Practices in Strategic Account Management
Strategic Account Management Association/ZS Associates (2013), 2013
Report on Strategic Account Management Compensation Practices
8. November 2013
24
Appendix
Studien
The Boston Consulting Group (2004), Beyond Cost Reduction
The Forum Corporatin (2012), Six Essentials for Sales Force Success
The Forum Corporation (2013), Seven Sales Force Development Trends
8. November 2013
Appendix
Videos zur Transformation
http://www.sellingpower.com/co
ntent/video/?mid=560&pageNu
m=1&catid=13
http://www.zsassociates.com/pu
blications/videos/four-benefitsof-a-transformed-salesforce.aspx
http://www.zsassociates.com/pu
blications/videos/case-studyhow-a-client-revived-sales.aspx
8. November 2013
25
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
2
Successful Sales Transformation
1st FOM Sales Management Excellence Symposium
Essen, 8th October 2013
Presentation of Thomas Simmerer, Board Member Carl Zeiss Meditec AG
27
Day-to-day Business
- Hitting revenue plans
- Improve productivity
Top reported objectives for 2013 as related to hitting revenue
plans and improving productivity in Sales
existing
accounts … !
… attacking your
(own) account !
Source: 2013 Key Trends Analysis / CSO Insights | all industries
28
Increasing revenue and improving productivity is top of
mind for CSOs; 1600 interviews yielded the following:
WHAT to do
We are focused on this:
Increasing Revenue:
• Increase Market Share
• Improve Customer
Loyalty/Satisfaction
• Improve Margins
• Increase Channel Sales
Effectiveness
HOW to do it
We don’t do this well:
• Sales Process
• Sales Productivity
• Account Planning
• Strategic Act Program
• Sales tools
• Cross Functional Collaboration
• Talent Management
Increasing Revenue:
• Increase Sales Effectiveness
• Reduce Sell Cycle Time
• Improve Margins
• Improve Communications
• Reduce Administrative Burden
• Improve Team Selling
Cf. How to achieve a culture of high performance selling / slideshare.net
Assessment of the “Business Situation”
Picking the right Transition Strategy.
Drifting into difficulty and due for realignment.
MED sales
*
* reenergizing a previously successful organization that now faces problems
Cf. Picking the Right Transition Strategy / Michael D. Watkins | STaR Framework
29
Realignment:
Reenergizing a previously successful organization that now
faces problems
Challenges:
- Convincing employees that change is necessary
- Dealing with deeply ingrained cultural norms that no longer
contribute to high performance
Dealing with deeply ingrained cultural norms that no longer
contribute to high performance.
Convincing that change is necessary
prerequisite for sales realignment
clear guidance to sales structure,
-methodology and -processes that everybody
knows WHAT / HOW to do
sales methodology /
-processes and -tools
sales culture / -values
and -principles
crucial for sales realignment
embody the urge for changing sales culture into selfconception, everybody from her/his inner self to
know WHY to do it, esp. to move from
product- to customer driven culture
Cf. Picking the Right Transition Strategy / Michael D. Watkins | vertriebskultur.com
30
Cultural challenges in Sales
What they are all doing - or not
Activity analysis of sales reps
Core sales activities: 48% only
100%
18%
15%
10%
3%
53%
apart from happening
very rarely: are the
preferably visited customers
the most valuable ones ?
30%
13%
5%
5%
overall
order
processing
disposition
reporting
administration
request
handling
customer
visits
other indir.
customer
contact
others
Source: Simon-Kucher project example, not from MED
Cultural challenges in Sales
Cheating ourselves
Reasons for won deals
trust, image, name / prominence, techn. consulting
relationship, customer contact, sales process
consulting / -competence, demos, company visits, …
rep
existing customer
winning: it’s me !
price / -flexibility,payment terms
timing
reliability, technical competence sales support
technologie / technique, technical flexibility
Reasons for lost deals
price / -flexibility, payment terms
technologie / technique
trust, image, name / prominence, techn. consulting
relationship, customer contact, sales process
consulting competence, flexibility
loosing: the others !
existing customer
technical competence sales support
timing
rep
Source: Zimmerli Consulting project example from technology company, not from MED
31
Sales transformation
While culture is slow to evolve and difficult to influence, sales
MED sales
climate has been
to be shaped and directed
Sample drivers of sales climate
Sales Excellence
(methodology / processes)
Initiatives
Competence/Skills Training
CLIMATE
Shared perceptions of a group related to
the nature of work
- Requires far less time to take hold
- Relatively more influenceable and
controllable
CULTURE
Deeply held assumptions and
beliefs of a company and its
employees
- Evolves slowly and over long
periods of time
- Difficult to influence
Cf. Organizational Climate and Culture / Schneider, Benjamin, Mark G. Ehrhart, and William H. Macey / CEB Sales Leadership Council
Sales process
Sales relationship *
Order generation process maturity levels
Provide superior solutions
Partner of choice
account related
Consultative- / insight selling process:
developing joint solutions with indiv. accounts
Strategic contributor
ADP: overall account potential identified and strategic
3Ys account development in place to max. SOW
Solutions consultant
Funnel process - account related: product funnels mapped to
respective account, checked plausibility of identified options
Preferred supplier
product related
Funnel process - product- / transaction related: checked plausibility of
TAVM / TAV and market share, managed leads and opportunities
Approved vendor
Late stage product funnel doings: opportunistic, no real opportunity
management (… not to mention managing lead processing)
Random sales by accident: sit and wait for something to happen, not managed at all
* exemplary allocation
32
Waz’up ?
Different funnel perspectives within different stages
]
]
]
Individual active
account funnel
(portfolio based
funnel)
Account based
funnel with
customized products
salesPRO 3.0
solution & consulted
selling process
Product orientated
funnel
salesPRO 2.0
Account development process
product / transaction related
account related
salesPRO 1.0
Funnel process
Additional training (SPIN intensive, Power selling, negotiation,…)
2013
PLAN 2014
PLAN 2016
ZEISS ACADEMY
Fueling salespeople delivering value to their customer’s business
Product- /
application
Objection handling, i.a.
overcoming resistances
to purchase and price
enforcement
salesPRO
> 1.0
ZSP (MED)
salesPRO 2.0
ADP
Deep
understanding
customers biz
Value argumentation
guidelines incl. ROI
calculator
decline in clinicians’ influence
on purchasing: customers
increasingly require explanation
of economical value proofs ! *
Value selling
salesPRO 3.0
Consultative- /
insight selling
* Cf. BCG Comm. Excell. Benchmarking Study MedTech 2012
33
Transformation map
Source: www.markwilcox.wordpress.com
34
Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
3
Transformation der Vertriebsorganisation: Entwicklung des Key Account
Managements zum zentralen Wachstumsmotor
Dipl.-Betriebsw. Artur Wagner, MBA
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie
4
Dr. Udo Markowski
Aufbau des globalen Key Account Managements
bei Schaeffler Industrial
Dr. Udo Markowski
Essen, 8. Oktober 2013
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
47
Aufbau eines gloalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie
Agenda
1
Wer ist Schaeffler?
2
Ausgangssituation vor Einführung von profess. KAM
3
10 Punkte Programm beim Einführen des KAM
SAC
Schlepphebel mit
Nockenwellen- hydr. Abstützelement Tassenstößel
versteller
Kupplungsbeläge
Motoren- und
Getriebekomponenten
Zweimassenschwungrad
Schalteinheit
Rad- Module
und
Getriebelager
Getriebekomponenten
Zahnkette
Steuertrieb
Rillenkugellage
r
Kegelrollenlager
TandemSchrägkugellager Radlager mit
Sensor-Radlagereinheit
Stirnverzahnung
Drehmomentwandler
Federbeinlager
Nadellager
Kugelgewindetrieb
48
Doppelkupplungssysteme
trocken/nass
Komponenten für
Kupplungs- und
Getriebesysteme
KettenSpannsysteme wälzgelagerte
Leichtbau-Ausgleichswelle
FreilaufRiemenscheibe
Kupplungsausrücksystem
Alle Rechte vorbehalten für LuK, insbesondere für den Fall einer Schutzrechtserteilung.
Plain Brgs.
Ball Brgs.
Clutch Release Brg.
Cylindrical Roller Brgs.
Needle Brgs.
Needle Cages
Engine
Valve Rocker
Elements
Drive Train Gear
Boxes, Axles…
Belt Tensioners
Tapered
Roller Brgs.
Overrunning
Water Pump Brgs.
Alternator Pulleys
Ball Bearings
Thrust Cylindrical Roller Brgs.
Schaeffler Gruppe Industrie
Geschäftsbereiche und Branchen
Antriebstechnik
Aerospace
Schwerindustrie
Windkraft
Kegelrollenlager
Kugellager
Nadellager
Consumer
Products/
Medizin
Fluid/
Pneumatik
Bahn
Motorrad
Pendelrollenlager
Zylinderrollenlager
Produktionsmaschinen
Energieerzeugung
Lineartechnik
49
Umsatz: Entwicklung und regionale Verteilung
Ergebnisse 2011
Umsatzerlöse pro Region
Umsatzanteil in %
Umsatzerlöse Schaeffler Gruppe
in EUR Mio.
Steigerung 2010
zu 2011 um:
+12,6 %
10.694
Asien / Pazifik
Deutschland
9.495
8.905
22%
7.336
Südamerika
27%
6%
13%
Nordamerika
32%
Europa1
1) ohne Deutschland
2009
2008
2010
2011
6
Agenda
1
Wer ist Schaeffler?
2
3
50
Ausgangssituation 2010
bei Einführung von KAM@Schaeffler
Sehr unterschiedliche KAM-Methoden,
die Auswahlkriterien für einen Key Account sind unklar,
das Wachstum mit globalen Key Accounts ist nur
durchschnittlich,
die Strategie-Ansätze sind stark Produkt-und Schaefflerorientiert ausgeprägt : "we do what we can do best",
der Ausbildungsstand der Key Account Manager ist sehr
unterschiedlich,
die organisatorische Einbindung der Key Account Manager ist
definiert, aber sie sind mit vielen Aufgabengebieten neben KAM
unterwegs,
das Durchsetzungsvermögen intern der KAMs ist beschränkt.
Agenda
1
Wer ist Schaeffler?
2
3
51
Was ist zu beachten?
10 Punkte Programm bei der Einführung von KAM
1. KAM ist Chefsache
2. Es braucht einen KAM-Verantwortlichen
3. Suchen Sie Verbündete
4. Identifizieren Sie Best Practice und erheben Sie es zum
Standard
5. Definieren Sie klare Regeln für die Auswahl der Key Accounts
6. Suchen Sie Ihre Key Account Manager sorgfältig aus
7. Der Strategie-Ansatz darf nur einen Ansatzpunkt haben:
¾ der Kunde, sein Markt, seine Entscheidungen, sein Nutzen
8. Es gibt nichts Gutes, es sei denn man tut es !!
9. Erreichtes sichern
10. Regelmäßige Benchmarks
The 4 Cornerstones of KAM
Key
Account =
growth
potential
Implementation!
Performance!
KAM@Schaeffler
Industrial
Key
Account
Manager
+ the
best
team
Strategy = f(x)
x=really
understand the
customer
52
Transformation und Führung: Leadership without Authority
5
Transformation und Führung:
»Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb«
8. Oktober 2013 in Essen
Transformation in der Führung
Malcolm Schauf
53
Agenda
1
Herausforderungen
2
Transformational Leadership
3
Strategic Account Management
8. Oktober 2013
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«
Herausforderungen
Silo Mentality
Source: http://shedart-bcrooks.blogspot.de/2011/01/people-working-with-silo-mentality.html.
8. Oktober 2013
54
Herausforderungen
Zunehmende Professionalisierung im Procurement
Vertrieb trifft auf
8. Oktober 2013
Hochqualifizierte
Einkäufer &
optimiertes
Procurement
Herausforderungen
Zeit zum Umdenken
Professionalisierung des Vertriebs
Ausrichtung der gesamten Organisation auf den Kunden
Strategische Vertriebssteuerung im Kontext eines ganzheitlichen
SAM
Schaffung einer adäquaten Führungskultur jenseits des
Egoismusprinzips
8. Oktober 2013
55
Traditionelle Führungsperspektiven
Autoritäre Führung
Leader schreibt alle Aktivitätsschritte, Teilarbeitsaufgaben und
Arbeitspartner für jedes einzelne Mitglied vor; persönliche
Lobverteilung und Kritik; hält sich aus der aktiven Gruppenarbeit
heraus
Problem:
Mangelnde Akzeptanz
Wertewandel
Fachkräftemangel
8. Oktober 2013
Neuere Führungsansätze
Wiederentdeckung des Charismakonzeptes
„New Leadership Approach“
Basis für transformationale Führung
Transformationale Führung soll die Einstellungen,
Motive und Werthaltungen so „transformieren“,
daß egoistische Interessen zu Gunsten gemeinsamer
oder übergeordneter Ziele zurückgestellt werden
(„beyond self-interest“)
8. Oktober 2013
56
4-I-Dimensions nach Bernard Bass
Idealized Influence
Fachliche und moralische Vorbildfunktion von Führungskräften
erzeugt Respekt und Vertrauen
Inspirational Motivation
Begeisterung mit attraktiven und überzeugenden Visionen, wecken
von Hoffnung und Zuversicht, daß die Erwartungen erfüllt werden
können
Intellectual Stimulation
Anregen zu innovativem Denken, bisherige Vorgehensweisen
hinterfragen und zu neuen Lösungen ermuntern
Individualized Consideration
Coach der Mitarbeiter, deren persönliche Bedürfnisse nach Leistung
und Entwicklung und fördern sie systematisch
8. Oktober 2013
Auswirkungen Transformationaler Führung
Source: Jörg Felfe, Transformationale und charismatische Führung - Stand der Forschung und aktuelle Entwicklungen, Zeitschrift für Personalpsychologie, 2006, 5 (4), 163-176.
8. Oktober 2013
57
Voraussetzungen für Transformationale Führung nach Pelz
Vorbild (Identification)
Inwiefern erscheinen die persönlichen Ziele, Werte
und Überzeugungen der Führungskraft authentisch?
Wie gut nimmt diese Person ihre Vorbildfunktion wahr?
Ziele und Perspektiven (Inspiration)
Wie stark sind Leistungs- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter
ausgeprägt? Klare Ziele und Maßstäbe führen zu Erfolgserlebnissen,
erfüllen die Mitarbeiter mit Stolz und inspirieren sie zu größeren
Leistungen.
Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation)
Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse
und Ressourcen, um ihre Aufgaben selbständig und kundenorientiert
zu erledigen?
8. Oktober 2013
Kommunikation und Fairness (Consideration)
Basiert der Umgang miteinander auf fairen Spielregeln?
Folgen die zwischenmenschlichen Beziehungen konstruktiven
Werten wie Vertrauen, Offenheit und Transparenz?
Ergebnisorientierung (Enabling)
Ist den Mitarbeitern klar, was von ihnen erwartet wird und welche
Konsequenzen es hat, wenn sie den Anforderungen nicht gerecht
werden? Inwiefern besteht ein Klima der persönlichen Verantwortung
(statt einer Rechtfertigungskultur)?
Unternehmerische Haltung (Innovation)
Ist das Denken und Handeln an Chancen, Risiken und deren
wirtschaftlichen Konsequenzen ausgerichtet? Werden
Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen gefördert und
umgesetzt?
8. Oktober 2013
58
Zusammenfassung
Source: Waldemar Pelz, Personalmagazin 01/13, S. 38.
8. Oktober 2013
Strategic Account Management
Transformationale Führung als Basis für SAM
Involve
Senior
Management
Apply Influence
Skills
»Impact without Authority Model«
nach Helsing et al.
Source: Helsing, J./Geraghty, B./Napolitano, L. (2003), Impact without Authority –
How to Leverage Internal Resources to Create Customer Value, Strategic Account
Management Association, p. 32.
Determine Organizational
Feasibility
Create Customer Advocates
Build Your Internal Network
Establish Personal Credibility
8. Oktober 2013
59
6
2013
61
Agenda
Silos: definition, perception good or bad ?
Why break silos in an organization ?
How to break silos in an organization ?
Gerresheimer: the story
Conclusion
11/8/2013
2
Forbes Thought Of The Day
“ There is only one thing worse than fighting with allies and that is fighting without them. ”
— Winston Churchill
11/8/2013
62
3
What are the biggest organizational hurdles to improving the
Customer Experience ?
Organizational Hurdles
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
11/8/2013
Silo Mentality
Inability to
prove
financial
benefits
Lack of
Lack of Org. Resistance to Lack of EXEC
control over understanding
change
support
OPEX
of CE
Source: Fast Company
4
An attitude found in organizations that occurs when several departments or
groups do not want to share information or knowledge with other individuals
Silos Definition
Silos can occur in global corporations or start-up ventures with 15
employees. And no matter the size, they are detrimental to an organization’s
ability to succeed in a rapidly changing world.
Silos can be vertical or horizontal.
Individual units can have high
barriers between them or senior
leadership can be completely
isolated from lower management
levels
11/8/2013
5
63
Agenda
Conclusion
11/8/2013
6
Benefits of breaking down organizational silos
Silos can occur in any type of organization but are not all negative as silos
also allow a corporation to avoid dilution by fully concentrating on areas of
expertise and knowledge embedded within each Division.
Pushed to an extreme, silos can slow down
an organization’s effort to succeed in a
rapidly changing world as by preventing it to
act quickly on opportunities that arise in a
fast-paced business landscape.
11/8/2013
64
7
Build trust
People who spend some time communicating across Departments or
Divisions often learn about working with other groups by better
understanding motives of others, even if they are in the same firm. Product
development may better cooperate with sales, a global subsidiary look at
Headquarters with a better understanding of its role and purpose and so on.
Without trust, you cannot create
teamwork across an
organization, and without a team
that moves quickly, organizations
fall behind their competitors.
11/8/2013
8
Enhance communicatioin
Silos cut off clear communication between different business units or
managerial levels. People can fall easily into only communicating with those
directly around them or those who are at the same level in the organization.
When there is little or unclear communication between groups, the right
hand doesn’t know what the left hand is doing.
11/8/2013
9
65
Avoid Complacency
In an organization where people in different divisions have little contact with
one another, it’s easy to become inwardly focused and complacent with the
status quo. It will cause them to miss new opportunities and hazards
coming from competitors or customers and changes in the regulatory
environment.
For example, if R&D has little
communication with Sales, Research
employees will never know end customers’
changing preferences, and your
organization could lose out to another
competitor that meets customer needs
better and faster.
11/8/2013
10
Agenda
Conclusion
11/8/2013
66
11
How to break silos in an organization ? You must bring people
across the organization together.
Several ways to break organizational silos
Bring the outside in: Share knowledge and experience across Divisions, bring
people together, structure a “way of working together” type of culture
Focus on opportunity, not crisis: While crisis can be a catalyst for action, fear also
can send people running for the door. If you frame the organization’s need to break
down silos as a positive opportunity, you will see more people raising their hand to do
it. Help people in different Divisions understand how they have a chance to make the
organization better and more powerful by eliminating the barriers between Divisions
or Management levels
Develop systems fostering information sharing: A CRM program can be an
excellent tool to help make better decisions. When used correctly, it provides a good
snapshot of a company’s current state, including the behavior and preferences of
customers, what they’re buying, what they’re saying about products and services and,
sadly, why they’re leaving to go to competition. The analysis must be done across the
organization, otherwise one is probably getting only a fragmented picture of the
customers’ needs and expectations
11/8/2013
12
However…
That is not enough…
Even if key people are gathered in one team to look at the end to end Customer
Experience and the teams share feedback etc. and look at the positive side of things
rather than blaming each other, if people are coming from their own perspectives
about what’s the right thing to do for the customer you’ll find yourself in endless and
fruitless discussions. And the result would still be the same – inconsistent and
unremarkable experience.
As Robert Stephens, founder of the Geek Squad says “Marketing is the price you
pay for being unremarkable”
What is necessary is to define what will be the key focus of the company and what it
should be renowned for e.g. how should the intended customer experience look and
feel like.
You need to create enough of a common ground to crush the silo thinking and
deliver a consistent and deliberate Customer Experience.
11/8/2013
13
67
Agenda
Conclusion
11/8/2013
14
Technologically leading. Strategically focused. Globally active.
% by division
% by market segment
% by region
Emerging Markets 18%
EUR 215m ($279.5m)
Tubular Glass 27%
Other 2%
EUR 333,8m ($433.9m)
EUR 34m ($44.2M)
Pharma & Healthcare
83%
Plastic Systems 35%
Europe 34%
EUR 409m
($531.7m)
EUR 427,2m
($555.4m)
2012
2012
2012
Americas 23%
Cosmetics 12%
EUR 284m
($369.2m)
Moulded Glass 30%
EUR 372,8m ($484.6m)
Other 5%
Germany 23%
EUR 277m
($360.1m)
Life Science Research 8%
Europe:
EUR 99,6m ($129.5m)
excl. Germany, Poland, Romania,
Russia , Turkey and Ukraine
Americas: excl. Argentina, Brazil, Mexico and Venezuela
Emerging Markets: Brazil, India, China, Venezuela, Poland,
Argentina, Turkey, Mexico, Vietnam, Egypt, South Africa,
Thailand, Indonesia, Romania, Pakistan and Ukraine
Segment revenues include intragroup revenues
Revenue FY 2012: EUR 1.219m
11/8/2013
68
15
Gerresheimer is a global player
47 locations worldwide (+2 sites)
About 11.000 employees (+1,000)
As of February 01, 2013
•
•
Production locations
Produktionsstandorte
Sonstige
Standorte
Weitere
Other
locations
Standorte
11/8/2013
16
The strategy was to develop a new
identity endorsed by all of Gerresheimer
(Silos) and not contested by anyone….
Gerresheimer
Leading global partner
of the pharma &
healthcare industry
….relying on three Cross-Divisional programs …..
69
… helped to secure standardized and reliable processes for our customers
and break organizational silos in order to improve the Customer Experience
Gerresheimer’s cross-divisional initiatives
Vision Mission
Tubular Glass
Moulded Glass
Plastic
Packaging
Values
Medical Plastic
Systems
Life Science
Research
Gerresheimer Management System
Key Account Management
Quality Initiative
11/8/2013
20
We completely changed our Communication (1)
Value Enhanced Pharmaceutical Primary Packaging
Glass bottles
Plastic containers
Closures, caps, seals
Ampoules, cartridges
Glass vials
MultiShell® plastic vials
11/8/2013
70
21
We completely changed our Communication (2)….
High Quality Medical Devices / Drug Delivery Systems
Syringes: Bulk, Ready to fill (glass and COP), accessory
Pens
Auto-Injectors
Inhalers
Lancing devices
Infusion sets
11/8/2013
22
…and developed Cross-Divisional programs such as Key Account
Management designed to facilitate the Customer Experience
Objective
KAM Objectives
Implementation plan
100%
12. Revision
KAM
Implementation
level (%)
9. Evaluation
3. Making the case
for KAM
2. Understanding the
scope
6. Review KAM
introduction
8. Gearing up
5. Roll out
7. Redefining
11. Full
integration
10. Becoming
key customer
centric
The way to do
things
E. Best
practice
KAM
D. Optimizing KAM
4. Capability
building
C. Embedded KAM
1. Awareness
B. Introducing KAM
0%
A. Scoping KAM
Time
11/8/2013
23
71
Agenda
Conclusion
11/8/2013
72
25
Breaking organizational silos….
Conclusion - Key Success Factors
…is possible!
…will take time, efforts, push back, counter fighting (remember Winston
Churchill)
…must be based on a strategic common ground
…must (rapidly) generate incremental visible benefits
…most important of all:
¾ …must be supported and driven by Top Management
11/8/2013
27
Thank You
Frédéric Kahn
Vice-President Global Key Account Management
Gerreshheimer AG
[email protected]
11/8/2013
28
73
Appendix
Sources
John Kotter Breaking down silos / Leadership / 15.03.2011
Zecho Dobrev / Beyond Philosophy / 15.04.2013
Fast Company
11/8/2013
29
Our Vision
Gerresheimer will become
the leading global partner
for enabling solutions that improve health and well-being.
Our success is driven by the
passion of our people.
08.11.2013
74
30
FOM Hochschule
7
FOM Hochschule
Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige
FOM Hochschule ist eine von Deutschlands führenden Hochschulen der Wirtschaft. Sie verfügt über mehr als 30 Standorte in Deutschland und weitere im Ausland.
An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszubildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvieren. Großunternehmen wie 3M, Aldi, Bayer, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, E.ON,
RWE und Siemens, aber auch viele mittelständische Betriebe kooperieren bei der Ausbildung von Führungsnachwuchs mit der FOM.
Die FOM legt großen Wert auf die Profilbildung in Lehre und Forschung. Die inhaltliche Profilbildung der Studiengänge konnte erfolgreich vorangetrieben, Forschungs- und Entwicklungsprojekte konnten initiiert und internationale Kooperationen realisiert werden. Als private
Hochschule wirbt die FOM bei der Finanzierung der Forschung und Entwicklung auch Drittmittel ein und führt F&E-Projekte mit Drittmitteln sowie maßgeblichen Eigenanteilen durch.
Angewandte Forschung an der FOM ist darüber hinaus typischerweise auch Forschung für
die Lehre. Zum einen können Forschungsergebnisse in die zielgruppenorientierte Anpassung und Weiterentwicklung berufs- und ausbildungsbegleitender Curricula führen. Zum anderen fließen Forschungsergebnisse in den Lehrbetrieb ein und werden im Rahmen von
Praxisprojekten oder Abschlussarbeiten aufgegriffen.
Die FOM setzt ihren Schwerpunkt in der Forschung und Entwicklung u.a. auf Karriere- und
Bildungsforschung, Beiträge zur Kompetenzentwicklung in KMU, steuerrechtliche Fragestellungen sowie institutionenökonomische Analysen.
Weitere Informationen finden Sie unter
www.fom.de
75
Anhang – Auszug aus dem Tagungsprogramm
77
78
79
In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für den Vertrieb spürbar verändert.
Unternehmen sind in vielen Märkten zunehmender Wettbewerbsintensität ausgesetzt und stehen
der Herausforderung gegenüber, dass viele ihrer Kunden zunächst interne Effizienzsteigerungspotenziale – vor allem in der Beschaffung – heben wollen. Damit einhergehend ist eine
zunehmend anspruchsvolle Erwartungshaltung auf Kundenseite zu konstatieren. Dies stellt die
Unternehmenspraxis vor die Herausforderung, neue Lösungsansätze für ihre Vertriebsorganisation
zu entwickeln. Die Wissenschaft wiederum ist gefordert, praxistaugliche Lösungsansätze
für das betroffene Management zu entwickeln und bereitzustellen.
Der Tagungsband des 1. FOM Transfer Workshops Sales Management Excellence, der am 8. Oktober
2013 unter dem Motto „Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb“ stattfand,
skizziert aktuelle Lösungsansätze aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmenspraxis
in diesem Bereich. Inhaltliche Schwerpunkte sind neben den veränderten Rahmenbedingungen –
als Ausgangssituation – die Lösungsansätze aus den Bereichen Key Account Management, Führung
und Vertriebsorganisation.
Aachen | Augsburg | Berlin | Bochum | Bönen | Bonn | Bremen | Darmstadt | Dortmund |
Duisburg | Düsseldorf | Essen | Frankfurt a. M. | Freiburg | Gütersloh | Hagen |
Hamburg | Hannover | Kassel | Köln | Leipzig | Mannheim | Marl | München | Münster |
Neuss | Nürnberg | Offenbach | Siegen | Stuttgart | Wesel | Wuppertal