Skill-orientierte Personalarbeit

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Skill-orientierte Personalarbeit
- Einsatzmöglichkeiten / Grundgedanken
- Vorgehensweise bei der Implementierung
- Anwendungen
Abriß
- Zusammenfassung / Nutzenbetrachtung
Dr. Jürgen Bruno Klauk, Herdecke
1
Einsatzmöglichkeiten / Grundgedanken
Was sind Skills ?
Skills (Fertigkeiten) liefern gemeinsame Begriffe für die Beschreibung,
Verwaltung und Entwicklung von Humanressourcen im Sinne der
Unternehmensstrategie
Skill
Messung
Messung
Vergleich
erkennen / beschreiben
erkennen / beschreiben
Aktuelles
- individuelle Merkmale
- Arbeitsaufgaben
- Funktionen ...
Zukünftiges
Verwendungsmöglichkeiten (...)
- individuelle Merkmale
- Arbeitsaufgaben
- Funktionen ...
2
Verwendungsmöglichkeiten
Personalplanung und
-controlling
Freisetzung /
Outplacement
Personalbeschaffung
und -auswahl
Skills
Leistungs- und
Training / Ressourcenentwicklung
Potentialbeurteilung
Entlohnungs- und
Personaleinsatz
Anreizsysteme
3
Qualifikation =
Produkt unterschiedlicher Ausprägungen
in "Skill-Domänen"
ls
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"Kennen"
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1- 3
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über Training beeinflußbar
persönlich
(F
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"Kennen"(Fähigkeiten)
"K
beruflich
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"K
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Qualifikation
(Fähigkeiten)
über Training beeinflußbar
über Änderung der Bedingungen
beeinflußbar
4
Vorgehensweise bei der Implementierung (Überblick)
1. Schritt:
Konsensorientiertes Erstellen eines Prozeßmodells
bzw. Prozeßmodellausschnittes
2. Schritt:
Erstellen von Rollenbeschreibungen
3. Schritt:
Erstellen eines Skill-Kataloges
4. Schritt:
Beschreiben der Skill-Level
5. Schritt:
Erstellg. v. Soll-Skill-Profilen für die einzelnen Rollen
6. Schritt:
Erhebung der Ist-Profile der Mitarbeiter
5
Vorgehensweise bei der Implementierung
1. Schritt:
Konsensorientiertes Erstellen eines Prozeßmodells
bzw. Prozeßmodellausschnittes
Prozeßmodell:
Abbildung der Vorgänge in einem Unternehmen
- Art der Vorgänge
- Verantwortlichkeiten
- Bewertung des Wertschöpfungspotentials einzelner Prozesse
- Bearbeitungszeiten / Durchlaufzeiten
Ziele:
·
·
·
·
·
·
Hierarchisierung und Priorisierung der Aufgaben
Bestimmung von Soll-Prozessen
Abschätzung des Aufwandes bei einem Re-Engineering
Festlegen eines Zeitrahmens
Festlegen von Verantwortlichkeiten
Bestimmen von Kennziffern zur Prozeßüberwachung
und -steuerung
6
2. Schritt:
Beispiele:
-
unternehmenszweckausgerichtete Funktionsbeschreibung
zur optimalen Prozeßausführung
-
nimmt i.d.R. Bezug auf Subprozeßebene
-
kann mehrere Subprozesse umfassen
-
kann sich mit Stellenbeschreibungen decken
-
evtl. Zuordnung von Rollen zu betrieblichen Hierarchiestufen
-
1 Person kann u.U. mehrere Rollen einnehmen
Personalbeschaffer, Personalcontroller, Personalleiter,
Fehlzeitenmanager, Project Manager ...
7
2. Schritt:
Ist-Prozesse
-
Welche Tätigkeiten sind zur Funktionserfüllung
notwendig ?
-
Welche Unterlagen werden benötigt ?
-
Mit wem kommuniziert den Ausführende
(Schnittstellen) ?
-
Mit welchem Medium wird kommuniziert
(Papier, E-Mail, Telefon etc.) `?
-
Wie hoch sind die durchschnittlichen Bearbeitungszeiten /
Wartezeiten / Liegezeiten usw. ?
Soll-Prozesse
analog zu Ist-Prozessen
8
3. Schritt:
(in Abh. der Rollenbeschreibungen)
Jeder Skillkatalog enthält 2 Skilldomänen
berufliche Skills, z.B.:
persönliche Skills, z.B.:
- Organisationsaufbau
- Systemkenntnisse
- Ressourcenmanagement
- Qualitätsmanagement
- Strategische Planung
- ...
- Kundenorientierung
- Stressresistenz
- Flexibilität
- Einfühlungsvermögen
- Ergebnisorientierung
- ...
9
3. Schritt:
möglichst genaue indikatorengestützte Beschreibung der Skills, z.B.:
Berufliche Skills
- Organisationsaufbau:
Fähigkeit, Kenntnisse über die Struktur des Unternehmens
zu nutzen, um die Weiterleitung und Bearbeitung von
Anfragen und Aufgaben über mehrere Stellen so effizient wie
möglich zu gestalten
Indikator (Bsp.): Wissen um personelle Zuständigkeiten
- Systemkenntnisse:
Fähigkeit, das jeweils zur Verfügung stehende DV-System
effizient und effektiv für die eigene Arbeit zu nutzen und
Konzepte für die Weiterentwicklung dieser Systeme
voranzutreiben
Indikator (Bsp.):
Güte und Geschwindigkeit bei der
Erstellung von Textdokumenten
10
3. Schritt:
möglichst genaue indikatorengestützte Beschreibung der Skills, z.B.:
Persönliche Skills
- Kundenorientierung:
Einstellung, daß der Kunde im Mittelpunkt aller Geschäftsoperationen stehen muß, wenn das Unternehmen erfolgreich
sein soll. Sie äußert sich in dem Bemühen, den Kunden zu
verstehen und zufriedenzustellen
Indikator (Bsp.):
Ansprechen von Kunden im Verkaufsraum,
Beschreibung des Kundennutzens
- Stressresistenz:
Fertigkeit, auch bei überdurchschnittlich vielen oder
schwierigen Aufgaben die Übersicht zu wahren und
ohne "Ausbrüche" oder körperliche Sysmptome
die Situation zu bewältigen
Indikator (Bsp.):
stets entspanntes und gelassenes
Auftreten, Ausbleiben von emotionalen
Überläufen
11
4. Schritt: Beschreiben der Skill-Level
Bsp.: Domäne "Berufliche Skills"/ Fertigkeiten in der EDV-Anwendung “xy"
n
Level 0 :
Skill zum DV - System nicht vorhanden
n
Level 1 : Kennen
Der Mitarbeiter kennt die theoretischen Grundlagen
des Arbeitens mit dem DV - System und kann den
Einsatzzweck abschätzen. Er verfügt über keine
Anwendungserfahrung.
Wissen
n
Level 2 : Können 1
Routineanwendung
Der Mitarbeiter kann Routineaufgaben mit dem
EDV-System durchführen. Er kennnt die Routinebefehle
und deren Folgen. Er kann Standard-Systemmeldungen
verstehen. Seltene Vorgänge und Befehle können unter
Anleitung durchgeführt werden. Der Mitarbeiter kennt die zur
Verfügung stehenden Hilfsfunktionen
12
Bsp.: Domäne "Berufliche Skills"/ Fertigkeiten in der EDV-Anwendung “xy"
n
Level 3 : Können 2
Gesamtanwendung
n
Level 4 : Können 3
Beurteilung und
Wiedergabe
Der Mitarbeiter hat einen Überblick über die
Gesamtfunktionalität des Systems. Auch komplexe
Bearbeitungsvorgänge können ohne fremde Hilfe
durchgeführt werden. Bei Routinevorgängen kann er
anderen Personen Hilfestellung geben (Betreuung von
Benutzern bei der Lösung einfacher Anwendungsprobleme)
Der Mitarbeiter kann die Angemessenheit des EDVSystems zur Lösung seiner Aufgaben beurteilen. Er ist in
der Lage, die Anforderungen für eine Weiterentwicklung
des Systems präzise zu definieren. Probleme, die durch
Beschränkungen des Systems entstehen können, können
akzeptiert werden. Der Mitarbeiter verfügt über die
Fertigkeit zur Weitergabe von fast allen
Systemfunktionalitäten
13
Bsp.: Domäne "persönliche Skills"
n
Level 0 :
n
Level 1 :
Skill nicht vorhanden
Das persönliche Merkmal ist ansatzweise vorhanden; es ist nur sehr
selten aus dem direkten Verhalten ableitbar; Äußerungen lassen aber
Skill ansatzweise darauf schließen, daß ein Potential zur Entwicklung auf höhere Ebenen
vorhanden
besteht.
Bsp.: Akzeptieren der Notwendigkeit von Leistungsmotivation,
aber unabhängig vom Arbeitsumfang pünktlicher Dienstschluß
n
Level 2 :
Skill eingeschränkt
verhaltenswirksam
Das persönliche Merkmal ist eingeschränkt verhaltenswirksam
es wird iin Standardsituationen gezeigt, allerdings nicht immer. Es
besteht keine Situationskonsistenz.
Bsp.: Leistungsmotivation wird bei der Standardsituation
"Präsentation" meistens gezeigt, aber nicht in
Ausnahmesituation
14
Bsp.: Domäne "persönliche Skills"
n
Level 3 :
Skill voll
verhaltenswirksam
n
Level 4:
Skill vorbildlich verhaltenswirkam
Das persönliche Merkmal ist voll verhaltenswirksam und in allen
Standardsituationen beobachtbar.
Inkonsistenzen zeigen sich nur in Ausnahmefällen.
Bsp.: eingeschränkte Leistungsmotivation nur beim besonderen
Ereignis "organisatorische Neustrukturierung"
Das persönliche Merkmal ist vorbildlich verhaltenswirksam.
Inkonsistenzen sind nicht beobachtbar. Dort, wo eine hohe Ausprägung
des persönlichen Merkmals im Soll-Profil notwendig ist, kann der
Mitarbeiter als Vorbild dienen.
Bsp.: Leistungsmotivation unabhängig von äußeren Bedingungen
15
5. Schritt: Erstellen von Soll-Skill-Profilen für die einzelnen Rollen
4
Bsp.: Personal-Sachbearbeiter
3
2
1
Einfühlungsverm.
Stressresistenz
Berichtswesen
Marktkenntnisse
Strat. Planung
0
Vergleich mit Ist-Profilen
Personalauswahl
Personaleinsatz
16
6. Schritt: Erhebung der Ist-Profile der Mitarbeiter
n
Vergleich der verfügbaren Qualifikationen jedes Mitarbeiters
mit dem Soll-Profil
n
Einbeziehung des Entwicklungspotentials jedes Mitarbeiters
n
Ableitung des Handlungsbedarfes aus den Unterschieden
Überführung aller Daten in eine Skill-Datenbank
17
Anwendung für Kernprozeß “Personaleinsatz bzw. -entwicklung ” (fiktives Beispiel)
Personalentsendungen (z.B. Staffing von Baustelleneinsätzen)
Auslöser:
- Projektleiter, Kunde, Personalentwickler
Ergebnis:
- Projektstellenbesetzung, Mitarbeitereinsatz
Prozeßtyp:
- kurzfristiges Projekterfordernis
oder
- strategischer Personaleinsatz (z.B. Trainee-Station)
Kennziffern
für Erfolg:
- Rechtzeitigkeit des Einsatzes / Ausmaß der Verspätung
- Zufriedenheit des
...Kunden
...Projektleiters
...Mitarbeiters
- Abwenden von Strafzahlungen
Häufigkeit:
Bearbeitungszeit
- ca. 50 Fälle / Jahr
- ca ½ Tag pro Fall
18
Anwendung für Kernprozeß “Personaleinsatz bzw. -entwicklung ” (fiktives Beispiel)
Trainings
Durchf.
Trainer
Pers-Staffer
Proj.-Leiter
Vorgesetzter
Mitarbeiter
Weiterbildungsberatung /
Trainingsplan
Profilsuche in
Skill-Datenbank
Pers-Anford.
Korrektur
der
Skill-Level
in
Datenbank
Erstellen
Skill-SollProfil
Freigabe ?
Gespräch
mit Vorges.
Diskussion
etwaiger Skill-Lacks
EINSATZ
19
Anwendung für Kernprozeß “Personalentwicklung”
Erstellung von “Skill-Tracks”
Bsp.: Personal-Sachbearbeiter
Personal-Spezialist
Teamleiter
4
3
2
1
Einfühlungsverm.
Stressresistenz
Berichtswesen
Marktkenntnisse
Strat. Planung
0
20
Zusammenfassung / Nutzenbetrachtung
Probleme / Hauptkritikpunkte
n
hoher Aufwand für Pflege der Skill-Datenbank
n “Pseudo-Objektivierung” (z.B. bei Festlegung der Skill-Level)
n Umsetzbarkeit
n “Festlegung der Festlegung” des Skill-Levels
- Selbsteinschätzung ? / Fremdeinschätzung ? / beides ?
n ...
21
Nutzen
Schaffung von Grundlagen
für eine HR-Strategie
Schaffung einer Basis für eine
bedarfsgerechte PE
klare Darstellung der
Erwartungen und
Anforderungen an eine
Rolle
Grundlage für Erläuterung von
Selbst- und Fremdbildwahrnehmungen
Objektivierung von
Entscheidungen
- Training
- Personaleinsatz
- Personalauswahl
- ...
Vergleichmöglichkeiten:
- Rolle / Rolle
- Person / Person
- Person / Rolle
22
Nutzen abhängig von ...
... Anzahl der Mitarbeiter / Anzahl der Rollen
... Unternehmenskultur
(z.B. Stärke der Arbeitnehmerinteressenvertretung;
Bereitschaft, sich geänderten Umweltbedingungen
anzupassen)
... Unternehmenssituation (z.B. “ruhiges Fahrwasser” vs. Umstrukturierung)
“Skill-Ansatz ist kein Allheilinstrument, sondern ein
mögliches Mittel zur maximalen Übelminimierung - nicht
Objektivierung - in den "volatilen Milieus" menschlicher
und unternehmensbezogener Entwicklungsprozesse”
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