Moderne Budgetierungskonzepte auf dem

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Number 38 / 2007
Working Paper Series
by the University of Applied Sciences bfi Vienna
Moderne Budgetierungskonzepte
auf dem Prüfstand
April 2007
Thomas Wala
Fachhochschule des bfi Wien
Isabella Grahsl
Österreichisches Controller-Institut (ÖCI)
Hinweis des Herausgebers:
Die in der Working Paper Serie der Fachhochschule des bfi Wien veröffentlichten Beiträge enthalten
die persönlichen Ansichten der AutorInnen und reflektieren nicht notwendigerweise den Standpunkt
der Fachhochschule des bfi Wien.
1
Einleitung.............................................................................................................. 3
2
Kritik an der traditionellen Budgetierung............................................................... 3
3
Better Budgeting................................................................................................... 5
4
Beyond Budgeting ................................................................................................ 6
5
Ausblick ................................................................................................................ 9
6
Literaturverzeichnis ............................................................................................ 11
1
Einleitung
Ein Budget ist ein primär auf dem Erfolgsziel beruhender Vorgaberahmen, der einer organisatorischen
Einheit für einen bestimmten Zeitabschnitt mit einer vorher festgelegten Verbindlichkeit vorgegeben wird
(vgl. Brühl 2004: 246).
Unternehmen
nutzen
das
Budget
als
ihr
primäres
Managementsystem
zur
Zielfestlegung,
Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen. Es ist oftmals sogar das alleinige Instrument
der erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung und wurde seit dem Beginn des Industriezeitalters zu
einem umfangreichen und komplexen System ausgebaut (vgl. Gleich / Kopp / Leyk 2003: 461).
Trotz seines weit verbreiteten Einsatzes sind die von der herkömmlichen Planung und Budgetierung
vorwiegend betroffenen Führungskräfte und Controller zunehmend unzufrieden mit diesem Instrument.
Die herkömmliche Budgetierung sei zu zeitaufwendig, zu unflexibel, zu bürokratisch und verhindere heute
die Nutzung des vollen Potenzials eines Unternehmens (vgl. Weber 2002: 374).
Die vorliegende Arbeit fasst zunächst die wichtigsten Kritikpunkte an der traditionellen Budgetierung
zusammen. Anschließend werden mit „Beyond Budgeting“ und „Better Budgeting“ einige jüngere
Konzepte vorgestellt, die eine Lösung der durch die traditionelle Budgetierung verursachten Probleme in
Aussicht stellen. Ein kurzer Ausblick beschließt die Arbeit.
2
Kritik an der traditionellen Budgetierung
Während Budgets seit Langem in den meisten größeren Unternehmungen zentrale Instrumente zur
Planung, Koordination und Motivation sind, so sind sie gleichwohl in letzter Zeit zunehmend in die Kritik
geraten (vgl. Weber / Linder 2004: 677; Feldbauer-Durstmüller / Mitter 2005: 119f; Mitter 2005: 398ff):
•
Zunächst wird kritisiert, dass die Budgeterstellung sehr zeitintensiv und teuer sei. Sechs Monate und
mehr an Zeitbedarf für die Erstellung der operativen Planung sind bei deutschen und österreichischen
Großunternehmen keine Seltenheit. Dies belastet die Aktualität der Daten und damit ihre
Zuverlässigkeit und erhöht gleichzeitig die Kosten des Planungsprozesses (vgl. Tigges / Schmid 2004:
691). Aktuellen Studien zufolge beansprucht der Budgetierungsprozess bereits bis zu 30% der Zeit
von Managern und Controllern.
Working Paper Series No. 38
3
•
Budgets sind oftmals zu wenig mit der strategischen Planung verknüpft und fördern daher ein
kurzfristiges Denken, bei dem das langfristige Gesamtunternehmensziel zunehmend aus dem
Blickwinkel verschwindet (fehlende vertikale Integration).
•
Eine mitunter fehlende horizontale Integration hat zur Folge, dass derselbe Sachverhalt nicht nur
einmal planerisch berücksichtigt wird, sondern jeweils separat in seiner Auswirkung auf die Teilpläne.
Dies ist z.B. dann gegeben, wenn eine Investition sowohl für den Bestand in der Bilanz, dann als
Grundlage der Abschreibungen in der GuV und schließlich separat nochmals in ihrer Wirkung auf den
Cashflow geplant wird. Dies führt nicht nur zu erhöhtem Aufwand, sondern immer wieder auch zu
Konsistenzfehlern (vgl. Tigges / Schmid 2004: 690).
•
Eine Belohnung für die Übererfüllung von Planwerten stiftet die Mitarbeiter dazu an, im Rahmen der
Bottom Up-Planung Sicherheitspolster in die Budgets einzubauen (budgetary slacks).
•
Dysfunktionale Verhaltensaspekte sind auch wahrscheinlich, wenn die Bewilligung neuer Mittel vom
Verbrauch früherer Budgets abhängt. In diesem Fall werden bestehende Budgets um jeden Preis
ausgeschöpft und damit Budgetmittel verschwendet (budget wasting).
•
Budgets fokussieren meist ausschließlich auf monetäre Ziele und vernachlässigen die immer
wichtiger werdenden qualitativen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens wie z.B. Qualitäts- und
Servicegrad oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Diese für die strategische Planung
bedeutsamen Kennzahlen eignen sich jedoch besser zur Messung der Strategieumsetzung als
Finanzkennzahlen, weil sie oft Frühindikatoren des späteren Finanzerfolgs sind.
•
Der Kampf um die Zuteilung knapper Budgetmittel auf die verschiedenen Unternehmensbereiche
kann das Ressortdenken fördern, bei dem das Gesamtunternehmensziel aus dem Blickwinkel
verschwindet und einzelne Bereichsinteressen optimiert werden.
•
Die von Controllern im Rahmen der Budgetierung mitunter geschaffenen „Zahlenfriedhöfe“ führen
zu einer Komplexitätssteigerung und in der Folge manchmal auch dazu, dass die entsprechenden
Berichte gar nicht mehr gelesen werden.
•
Absolute Budgetziele vernachlässigen die Entwicklung der relativen Wettbewerbsposition des
Unternehmens.
•
Starre Investitionsbudgets verhindern die Realisierung profitabler Investitionsprojekte, die erst nach
der Budgetverabschiedung auftauchen.
•
Schließlich wird vorgebracht, dass fixe Budgetziele im heutigen dynamischen Wirtschaftsumfeld sehr
rasch überholt sind. So ist ein bestimmtes Umsatzwachstum in einer Boomphase leicht zu erreichen,
in einer Rezession aber utopisch. Dies kann Motivation und Zielakzeptanz negativ beeinflussen,
weshalb fixe Zielvorgaben insbesondere für dynamische Umfelder Probleme bereiten.
Die meisten dieser Probleme lassen sich durch eine entsprechend differenzierte Ausgestaltung des
Budgetsystems sowie durch die Ergänzung des traditionellen Instrumentariums um flankierende
Controlling-Tools (z.B. Benchmarking, Balanced Scorecard, Wertorientiertes Management etc.) relativ
4
University of Applied Sciences bfi Vienna
leicht lösen. Dennoch soll in der Folge kurz auf einige neuere Budgetierungsansätze eingegangen
werden, die eine Lösung zumindest einiger der oben skizzierten Probleme versprechen.
3
Das
Better Budgeting
Better
Budgeting
versucht
die
traditionellen
Funktionen
der
Budgetierung
(v.a.
die
ergebniszielorientierte Koordination) weiterhin zu nutzen und ihre Qualität durch verschiedene
Reformmaßnahmen zu verbessern (vgl. Mitter 2005: 400f). Die unter dem Begriff Better Budgeting
vorgestellten Konzepte weichen mehr oder weniger voneinander ab, es lassen sich aber folgende
Gemeinsamkeiten feststellen (vgl. Feldbauer-Durstmüller / Mitter 2005: 121f; Mitter 2005: 401f):
•
Da Better Budgeting nur auf eine Reform und keine Abschaffung der traditionellen Budgetierung
abzielt, erfolgt die Koordination weiterhin über Budgets (Pläne).
•
Durch stärkere Dezentralisierung soll der Budgetierungsprozess verkürzt und flexibler gestaltet
werden. Die intensivere Nutzung des Know-hows der dezentralen Mitarbeiter kann nicht nur die
Zeitdauer des Budgetierungsprozesses senken, sondern
auch die Qualität der Budgetierung
verbessern.
•
Better
Budgeting
weist
im
Vergleich
zur
klassischen
Budgetierung
einen
geringeren
Detaillierungsgrad auf. Es erfolgt eine Konzentration auf erfolgskritische Parameter und Prozesse,
wobei bei diesen jedoch die in der Praxis häufig anzutreffende Fortschreibungsbudgetierung durch
analytische Neuplanungen (Zero Base Budgeting) ersetzt wird (vgl. Abb. 1).
Abbildung 1: Better Budgeting
Quelle: Mitter 2005: 403
5
•
Zur stärkeren Berücksichtigung der qualitativen Erfolgsfaktoren sowie zur Verknüpfung der
Budgetierung mit der strategischen Planung soll eine Balanced Scorecard eingesetzt werden.
•
Statt
starrer
Budgetziele
werden
benchmarkorientierte
Zielvorgaben
eingesetzt,
welche
insbesondere auch eine geeignetere Grundlage für objektive Leistungsbeurteilungen darstellen.
•
Durch eine kontinuierliche (monats- oder quartalsweise) Planung eines gleich bleibenden
Zeithorizonts (üblicher Weise 12 bis 18 Monate) lassen sich aktuelle Entwicklungen leichter
berücksichtigen (Rolling Forcasts).
•
Durch den Einsatz spezifischer Planungs- und Kontrollsoftware soll der Planungsprozess
beschleunigt und der Planungsaufwand weiter reduziert werden.
Auch wenn die Instrumente des Better Budgeting wie z.B. Balanced Scorecard, Zero Based Budgeting
oder Rolling Forcasts nicht grundsätzlich neu sind, bestätigen aktuelle Studien doch, dass deren
konsequenter und vernetzter Einsatz in Unternehmen die Effizienz und Effektivität der Budgetierung
positiv beeinflussen kann (vgl. Feldbauer-Durstmüller / Mitter 2005: 123).
4
Beyond Budgeting
Von der traditionellen Budgetierung unterscheidet sich Beyond Budgeting gemäß DAUM, einem der
Hauptprotagonisten dieses Ansatzes, vor allem in zweifacher Hinsicht (vgl. auch Abb. 2): „Erstens, fördert
es ein ,Adaptive Management´. Statt fester Jahrespläne und Budgets, die Manager an vorbestimmte
Maßnahmen binden, werden die Ziele regelmäßig überprüft. Bei den Zielen handelt es sich immer um
relative
Ziele
–
relativ
zu
einem Weltklasse-Benchmark,
der
Performance
einer
relevanten
Vergleichsgruppe, der Wettbewerber oder vorhergehender Perioden. Zweitens, erlaubt Beyond Budgeting
eine dezentralere Führung. An Stelle der traditionellen Hierarchie und einer zentralisierten Führung,
können Entscheidungen und Leistungsverantwortung an Linienmanager delegiert werden. Das fördert
Selbstständigkeit und lokale Reaktivität sowie die persönliche Verantwortung. Dies wiederum führt zu
verbesserter Motivation, zu höherer Profitabilität und besserem Kundenservice.“ (Daum 2005: 1).
6
Abbildung 2: Beyond Budgeting
Zur Unterstützung von Beyond Budgeting werden wiederum Instrumente wie Balanced-Scorecard,
Prozesskostenrechnung, Value Based Management und Rolling Forcasts propagiert. Beim Better
Budgeting werden diese Tools ebenfalls zur Überwindung der Schwachpunkte der Budgetierung
eingesetzt, gleichzeitig aber jene Prozesse und Systeme aufrechterhalten, die für diese Schwachpunkte
die Ursache sind (vgl. Haeseler / Hörmann 2005: 148). Im Gegensatz dazu kann das Potenzial der oben
genannten Instrumente im Beyond Budgeting-Modell vollständig genutzt werden. „Dies wird durch eine
Unternehmenskultur erreicht, in der Führungskräfte zwar Engagement zeigen, die Entscheidungsträger
aber die Freiheit und Fähigkeit besitzen, ihre Handlungen aufgrund der bereitgestellten Informationen zu
setzen.“ (Feldbauer-Durstmüller / Mitter 2005: 126).
Die wesentlichen Unterschiede zwischen Better Budgeting und Beyond Budgteting sind in der
nachfolgenden Tabelle zusammengefasst.
7
Better Budgeting
Kernziele
•
•
•
•
Kerntools
Umsetzung
•
•
•
Effizienzsteigerung
Verschlankung der Planung
Vereinfachung
Klassisches Budgetsystem,
insbesondere auf Basis
Kostenrechnung, GuV, Bilanz
Evolutionär
In kleinen Schritten
In Ergänzung zur traditionellen
Planung/Budgetierung
Beyond Budgeting
•
•
•
•
Effizienz- und Effektivitätssteigerung
Berücksichtigung strategischer Ziele
Vereinfachung
vollständiger Umbau des
Managementsystems
•
•
Balanced Scorecard
Prozessorientiertes Performance
Measurement
Benchmarking
Rollierende Finanz- und
Investitionsplanung
•
•
•
•
•
Revolutionär
Radikal
Als Ersatz der traditionellen
Planung/Budgetierung
Abbildung 3: Better Budgeting vs. Beyond Budgeting
Quelle: Gleich / Kopp / Leyk 2003: 462
Die Forderung von Vertretern des Beyond Budgeting-Modells nach einer kompletten Abschaffung von
Budgets ist allerdings zu relativieren. Sie bezieht sich weniger auf die Abschaffung von in Geldeinheiten
ausgedrückten Plänen und Zielen, sondern intendiert die Abschaffung von Budgets, so wie der Begriff in
der Praxis oftmals verwendet wird. Demnach werden unter Budgets ausschließlich jahresbezogene und
mit einem starken Verbindlichkeitsgrad ausgestattete, in Geldeinheiten bewertete formalzielbezogene
Pläne verstanden. Derlei Budgets geben Entscheidungseinheiten absolut starre Ober- bzw. Untergrenzen
für
einen
Zwölfmonatszeitraum
vor.
Finanzielle
Zielgrößen
aber,
die
hinsichtlich
ihres
Verbindlichkeitsgrades, ihrer Detaillierung und ihres zeitlichen Horizontes unter Berücksichtigung der
jeweiligen Umfeldturbulenz, in der eine Organisationseinheit agiert, festgelegt werden, bleiben ein
effizientes Steuerungsinstrument und werden daher auch von Beyond Budgeting-Vertretern nicht
verworfen.
Im Rahmen einer kritischen Beurteilung des Beyond Budgeting-Ansatzes sind vor allem folgende
Punkte erwähnenswert:
•
Im Beyond Budgeting-Ansatz wird gefordert, innerbetriebliche Leistungsbeziehungen mittels
marktähnlicher Koordination zu steuern: „Die einzelnen dezentralen Einheiten bieten ihre Leistungen
auf einem internen Markt an. Damit wird sichergestellt, dass ihre Leistungen und Preise
wettbewerbsfähig sind, und sie ihre internen Kunden zufrieden stellen.“ (Feldbauer-Durstmüller /
Mitter 2005: 125). Kritiker von marktorientierten Verrechnungspreisen verweisen allerdings zu Recht
auf den prinzipiellen Unterschied zwischen Markt und Hierarchie und konstatieren, dass gerade die
Wahl der Hierarchie gegenüber dem Markt bestimmte Vorteile erbringt. Beispielsweise drücken
marktorientierte
Verrechnungspreise
Verbundvorteile
im
Unternehmen
(Qualitätsvorteile,
Geheimnisbewahrung etc.) nicht aus und senden daher potenziell verzerrte Signale an die
dezentralen Divisionen, die in der Folge zu aus Gesamtunternehmenssicht suboptimalen
Entscheidungen führen (vgl. Brühl 2004: 349).
8
•
Zu beachten ist weiters, dass der Erfolg eines Budgetierungssystems auch von kulturellen Faktoren
abhängt. Die meisten Umsetzungsbeispiele für Beyond Budgeting stammen von skandinavischen
Unternehmen. Es stellt sich somit die Frage, ob die kulturellen Voraussetzungen zur erfolgreichen
Implementierung von Beyond Budgeding auch im deutschsprachigen Raum vorliegen (vgl. ausführlich
Mitter 2005: 406ff).
•
Es ist zwar richtig, dass die klassische Budgetierung in dynamischeren Kontexten weniger gut zur
Prognose, Koordination und Motivation eingesetzt werden kann. Gründe sind ihre Vollständigkeit, ihr
hoher Detaillierungsgrad in der Abbildung des Unternehmens sowie ihre Fortschreibungs- und
Innenorientierung.
Das
Beyond
Budgeting
erscheint
auf
Grund
seines
spezifischen
Koordinationskonzepts (Selbstabstimmung anstelle von Plänen) und der eingesetzten Prognose- und
Motivationsinstrumente (Rolling Forecasts, relative Vergütung etc.) weit besser zum Umgang mit
hoher Dynamik geeignet. Das flexible Konzept stößt jedoch bei steigender Komplexität an seine
Grenzen. „Hohe Komplexität und hohe Dynamik zusammen lassen sich auch mit dem BeyondBudgeting-Modell nicht managen. Folglich ist das Konzept des Beyond Budgeting – entgegen der z.T.
in Veröffentlichungen anzutreffenden Rhetorik – auch nicht per se für jedes Unternehmen oder jede
Branche geeignet.“ (Weber 2002: 377f)
•
DENK verweist schließlich auf die Gefahren des Setzens relativer Ziele hin. Sie können mit negativen
Effekten verbunden sein, wenn sich das relative Ziel am Branchendurchschnitt ausrichtet und die in
der Performance führenden Unternehmen außer Acht gelassen werden. In diesem Fall kann der
Vergleich mit ebenso schlecht wirtschaftenden Wettbewerbern Ineffizienzen verdecken und zu einer
Mittelmaßorientierung führen, was zweifellos nicht im Einklang mit Eigentümer- bzw. Investorenzielen
steht (vgl. Denk 2004: 76).
Eine
erfolgreiche
Implementierung
von
Beyond
Budgeting
setzt
in
jedem
Fall
eine
hohe
Veränderungsbereitschaft der beteiligten Manager und Controller voraus. „Zugegeben, es ist nicht
leicht, sich von tradierten Vorstellungen der Steuerung zu lösen. Hier ist Training und Coaching
erforderlich. Dies ist ein hervorragendes Feld für Change Management.“ (Horváth 2005: 22; vgl. auch
Daum et al. 2004: 170)
Gesamthaft betrachtet ist das Konzept des Beyond Budgeting noch sehr abstrakt und relativ wenig
operationalisiert. Es ist jedenfalls darauf hinzuweisen, dass ein Verzicht auf traditionelle Budgets nur in
dem Maße als erfolgversprechend beurteilt werden kann, als entsprechende funktionsadäquate
Koordinationsinstrumente wie z.B. die Prozesskostenrechnung, Benchmarking, Target Costing oder die
Balanced Scorecard zur Verfügung stehen (vgl. Horváth 2005: 22).
5
Ausblick
Abschließend ist festzuhalten, dass es kein für alle Branchen und Unternehmensgrößen bestes Planungsbzw. Budgetsystem geben kann. Beispielsweise muss etwa ein Planungssystem für ein Unternehmen in
einer Branche mit kurzen Produktzyklen (z.B. Computerindustrie) viel flexibler an die schnellen
Veränderungen der Geschäftsbedingungen anpassbar sein, als dies für Unternehmen in Branchen mit
langen Entwicklungszeiten (z.B. Pharmaindustrie) oder höherer Kontinuität (z.B. Energieversorger) der
9
Fall ist (vgl. auch Weber 2002: 380). Jedenfalls müssen die bestehende Unternehmenskultur und das
spezielle Unternehmensumfeld als Gestaltungsdeterminanten der künftigen Unternehmensplanung
analysiert werden (vgl. Tigges / Schmid 2004: 692).
Die folgende von TIGGES / SCHMID erstellte Tabelle zeigt zusammenfassend einige wesentliche BestPractice-Kriterien der Unternehmensplanung mit Erkennungsmerkmalen sowie Gestaltungsgrößen zu
ihrer Realisierung.
Best PracticeKriterien
•
1. Effizienz und
Schnelligkeit
•
•
•
2. Zuverlässigkeit
und Qualität
•
•
•
•
3. Relevanz &
Konsistenz
•
•
4. Auswirkung auf
bestehende
Normen
5. Wirksamkeit auf den
Unternehmenserfolg
Gestaltungsgrößen zu ihrer
Realisierung
Erkennungsmerkmale
•
•
•
•
•
Prozesse sind durchgängig (Lokale
Transaktionssysteme bis
Headquarter Reporting)
Der Aufwand ist verhältnismäßig
Die Ergebnisse sind zeitnah
•
Daten sind transparent und
ausreichend genau
Opportunismus spielt geringe Rolle
Rolling Forecast ist installiert
•
•
Schnittstellenreduzierung
Orientierung der Ziele an
externen Benchmarks
Ziele sind durchgängig auf die
Strategie abgestimmt
Daten sind entscheidungsbezogen
und angemessen detailliert
Alle Teilpläne sind horizontal
(Entwicklung bis Verkauf) und
vertikal (Bilanz bis Cashplanung)
integriert
•
Operationalisierung der
Strategie bis auf die
Abteilungen (BSC)
Komplexitätsreduktion der
Finanzdaten
Ggf. Optimierung der
Softwareimplementierung
und -andwendung
Planung fordert die
Unternehmensentwicklung
Wertorientierung ist integriert
Planungsziele sind
wettbewerbsorientiert
•
Ziele sind bekannt und akzeptiert
Planung bewirkt analoges und
abgestimmtes Handeln
Ressourcen sind angemessen
zugeteilt
•
•
•
•
•
•
Einsatz von
Planungssoftware
Optimierung
Planungsprozess
Orientierung der Ziele an
externen Benchmarks
Festlegung Wertkonzept
und Erarbeitung
Bilanzwerte
Tolerierung von
Zielabweichungen
Verknüpfung persönlicher
Ziele mit den Zielen der
Planung
Abbildung 4: Best Practice-Kriterien der Planung mit Gestaltungsgrößen
Quelle: Tigges / Schmid 2004: 690ff
Unabhängig von der relativen Vorteilhaftigkeit von Konzepten wie Better Budgeting oder Beyond
Budgeting stellt sich stets auch die Frage nach der Umsetzung dieser Konzepte in die Praxis. Denn
schließlich taugt das schönste Konzept nichts, wenn es nicht gelingt, dieses im Unternehmen durchgängig
zu verankern. WEBER / LINDNER schlagen in diesem Zusammenhang ein systematisches Zehn-PunkteProgramm zur schrittweisen Implementierung neuer Budgetierungskonzepte vor, auf welches an dieser
Stelle verwiesen wird (vgl. Weber / Lindner 2004: 678ff). Gerade das richtige Vorgehen und ChangeManagement bei der Implementierung ist für den Umsetzungserfolg von ausgesprochener Bedeutung.
10
Sobald sämtliche Implementierungsschritte feststehen, sollten Controller abschließend nochmals die
Frage stellen, ob der konzeptionelle Nutzen des gewählten Ansatzes den mit seiner Implementierung
verbundenen Aufwand tatsächlich übersteigt (vgl. Weber 2002: 379).
6
Literaturverzeichnis
Brühl, Controlling, München 2004.
Daum et al., Auf dem Weg zu „Beyond Budgeting“. Eine Diskussion zwischen Experten von Borealis,
Nestlé, Unilever und SAP, in: Controlling 2004, S. 165-170.
Daum, Beyond Budgeting: Impulse zur Neugestaltung der Unternehmensführung und -steuerung, in:
SAP-INFO 2005, S. 1-3.
Denk, Beyond Bureaucratics in Budgeting, in: ZfO 2004, S. 74-81.
Feldbauer-Durstmüller / Mitter, Neue Budgetierungsansätze – Lösungskonzepte für die
Planungsprobleme in österreichischen und deutschen Unternehmen?, in: Seicht (Hrsg.) Jahrbuch
für Controlling und Rechnungswesen 2005, S. 113-139.
Gleich / Kopp / Leyk, Ansätze zur Neugestaltung der Unternehmensplanung, in: FB 2003, S. 461-465.
Haeseler/ Hörmann, Operatives Controlling im Umbruch. „Beyond Budgeting“ als radikales
Gegenkonzept zur konventionellen budgetorientierten Unternehmenssteuerung, in: Seicht (Hrsg.),
Jahrbuch für Controlling und Rechnungswesen 2005, Wien 2005, S. 141-158.
Horváth, Hat die Budgetierung noch Zukunft? in: FAZ vom 23.05.2005, S. 22.
Mitter, Budgetierung, Beyond Budgeting und Better Budgeting – eine Analyse aus interkultureller Sicht, in:
Feldbauer-Durstmüller / Schwarz / Wimmer (Hrsg.), Handbuch Controlling und Consulting, Wien
2005.
Tigges / Schmid, Unternehmensplanung. Erfolgstreiber oder Bremsklotz?, in: Controlling 2004, S. 689693.
Weber, Einführung in das Controlling, 9. Aufl., Stuttgart 2002.
Weber / Lindner, Better Budgeting und Beyond Budgeting erfolgreich implementieren, in: Controlling
2004, S. 677-681.
11
Working Papers und Studien der Fachhochschule des bfi Wien
2007 erschienene Titel
Working Papers
Working Paper Series No 35
Thomas Wala / Nina Miklavc: Reduktion des Nachbesetzungsrisikos von Fach- und Führungskräften mittels
Nachfolgemanagement. Wien Jänner 2007
Thomas Wala: Berufsbegleitendes Fachhochschul-Studium und Internationalisierung – ein Widerspruch? Wien
Februar 2007
Studien
Schwarz, Robert: Modellierung des Kreditrisikos von Branchen mit dem Firmenwertansatz. Study. Vienna February
2007
Working Papers
Thomas Wala: Steueroptimale Rechtsform. Didactic Series. Wien Mai 2006
Thomas Wala: Planung und Budgetierung. Entwicklungsstand und Perspektiven. Didactic Series. Wien Mai 2006
Thomas Wala: Verrechnungspreisproblematik in dezentralisierten Unternehmen. Didactic Series. Wien Mai 2006
Felix Butschek: The Role of Women in Industrialization. Wien Mai 2006
Thomas Wala: Anmerkungen zum Fachhochschul-Ranking der Zeitschrift INDUSTRIEMAGAZIN. Wien Mai 2006
Thomas Wala / Nina Miklavc: Betreuung von Diplomarbeiten an Fachhochschulen. Didactic Series. Wien Juni 2006
Grigori Feiguine: Auswirkungen der Globalisierung auf die Entwicklungsperspektiven der russischen Volkswirtschaft.
Wien Juni 2006
Barbara Cucka: Maßnahmen zur Ratingverbesserung. Empfehlungen von Wirtschaftstreuhändern. Eine
ländervergleichende Untersuchung der Fachhochschule des bfi Wien GmbH in Kooperation mit der Fachhochschule
beider Basel Nordwestschweiz. Wien Juli 2006
Evamaria Schlattau: Wissensbilanzierung an Hochschulen. Ein Instrument des Hochschulmanagements. Wien
Oktober 2006
Susanne Wurm: The Development of Austrian Financial Institutions in Central, Eastern and South-Eastern Europe,
Comparative European Economic History Studies. Wien November 2006
Christian Cech: Copula-based top-down approaches in financial risk aggregation. Wien Dezember 2006
Thomas Wala / Franz Haslehner / Stefan Szauer: Unternehmensbewertung im Rahmen von M&A-Transaktionen
anhand von Fallbeispielen. Wien Dezember 2006
Thomas Wala: Europäischer Steuerwettbewerb in der Diskussion. Wien Dezember 2006
Studien
Breinbauer, Andreas / Bech, Gabriele: „Gender Mainstreaming“. Chancen und Perspektiven für die Logistik- und
Transportbranche in Österreich und insbesondere in Wien. Study. Vienna March 2006
Johannes Jäger: Kreditvergabe, Bepreisung und neue Geschäftsfelder der österreichischen Banken vor dem
Hintergrund von Basel II. Vienna April 2006
Breinbauer, Andreas / Paul, Michael: Marktstudie Ukraine. Zusammenfassung von Forschungsergebnissen sowie
Empfehlungen für einen Markteintritt. Study. Vienna July 2006
Breinbauer, Andreas / Kotratschek, Katharina: Markt-, Produkt- und KundInnenanforderungen an Transportlösungen.
Abschlussbericht. Ableitung eines Empfehlungskataloges für den Wiener Hafen hinsichtlich der Wahrnehmung des
Binnenschiffverkehrs auf der Donau und Definition der Widerstandsfunktion, inklusive Prognosemodellierung
bezugnehmend auf die verladende Wirtschaft mit dem Schwerpunkt des Einzugsgebietes des Wiener Hafens. Wien
August 2006
Working Papers
Thomas Wala: Aktuelle Entwicklungen im Fachhochschul-Sektor und die sich ergebenden Herausforderungen für
berufsbegleitende Studiengänge. Wien Jänner 2005.
Martin Schürz: Monetary Policy’s New Trade-Offs? Wien Jänner 2005.
Christian Mandl: 10 Jahre Österreich in der EU. Auswirkungen auf die österreichische Wirtschaft. Wien Februar
2005.
Walter Wosner: Corporate Governance im Kontext investorenorientierter Unternehmensbewertung. Mit Beleuchtung
Prime Market der Wiener Börse. Wien März 2005.
Stephanie Messner: Die Ratingmodelle österreichischer Banken. Eine empirische Untersuchung im Studiengang
Bank- und Finanzwirtschaft der Fachhochschule des bfi Wien. Wien April 2005.
Christian Cech / Michael Jeckle: Aggregation von Kredit und Marktrisiko. Wien Mai 2005.
Thomas Benesch / Ivancsich, Franz: Aktives versus passives Portfoliomanagement. Wien Juni 2005.
Franz Krump: Ökonomische Abschreibung als Ansatz zur Preisrechtfertigung in regulierten Märkten. Wien August
2005
Homlong, Nathalie / Springer, Elisabeth: Thermentourismus in der Ziel 1-Region Burgenland und in Westungarn als
Mittel für nachhaltige Regionalentwicklung? Wien September 2005.
Wala, Thomas / Messner, Stephanie: Die Berücksichtigung von Ungewissheit und Risiko in der Investitionsrechnung.
Wien November 2005.
Bösch, Daniel / Kobe, Carmen: Structuring the uses of Innovation Performance Measurement Systems. Wien
November 2005.
Lechner, Julia / Wala, Thomas: Wohnraumförderung und Wohnraumversorgung in Wien. Wien Dezember 2005.
Studien
Johannes Jäger : Basel II: Perspectives of Austrian Banks and medium sized enterprises. Study. Vienna March 2005.
Stephanie Messner / Dora Hunziker: Ratingmodelle österreichischer und schweizerischer Banken. Eine
ländervergleichende empirische Untersuchung in Kooperation der Fachhochschule des bfi Wien mit der
Fachhochschule beider Basel. Study. Vienna June 2005.
Jeckle, Michael / Haas, Patrick / Palmosi, Christian: Regional Banking Study. Ertragskraft-Untersuchungen 2005.
Study. Vienna November 2005.
Working Papers
Christian Cech: Die IRB-Formel zur Berechnung der Mindesteigenmittel für Kreditrisiko. Laut Drittem
Konsultationspapier und laut „Jänner-Formel“ des Baseler Ausschusses. Wien März 2004.
Johannes Jäger: Finanzsystemstabilität und Basel II - Generelle Perspektiven. Wien März 2004.
Robert Schwarz: Kreditrisikomodelle mit Kalibrierung der Input-Parameter. Wien Juni 2004.
Markus Marterbauer: Wohin und zurück? Die Steuerreform 2005 und ihre Kritik. Wien Juli 2004.
Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stephanie Messner / Stefan Szauer: Europäischer Steuerwettbewerb, Basel II und
IAS/IFRS. Wien August 2004.
Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stephanie Messner: Temporäre Stilllegungsentscheidung mittels stufenweiser
Grenzkostenrechnung. Wien Oktober 2004.
Johannes Jäger / Rainer Tomassovits: Wirtschaftliche Entwicklung, Steuerwettbewerb und politics of scale. Wien
Oktober 2004.
Thomas Wala / Leonhard Knoll: Finanzanalyse - empirische Befunde als Brennglas oder Zerrspiegel für das Bild
eines Berufstandes? Wien Oktober 2004.
Josef Mugler / Clemens Fath: Added Values durch Business Angels. Wien November 2004.
Studien
Andreas Breinbauer / Rudolf Andexlinger (Hg.): Logistik und Transportwirtschaft in Rumänien. Marktstudie
durchgeführt von StudentInnen des ersten Jahrgangs des FH-Studiengangs „Logistik und Transportmanagement“ in
Kooperation mit Schenker & Co AG. Wien Frühjahr 2004.
Christian Cech / Michael Jeckle: Integrierte Risikomessung für den österreichischen Bankensektor aus
Analystenperspektive. Studie in Kooperation mit Walter Schwaiger (TU Wien). Wien November 2004.
Robert Schwarz / Michael Jeckle: Gemeinsame Ausfallswahrscheinlichkeiten von österreichischen Klein- und
Mittelunternehmen. Studie in Kooperation mit dem „Österreichischen Kreditschutzverband von 1870“. Wien
November 2004.
Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H.
A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22
Tel.: +43/1/720 12 86
Fax.: +43/1/720 12 86-19
E-Mail: [email protected]
www.fh-vie.ac.at
IMPRESSUM: Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H.
Alle: A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22, Tel.: +43/1/720 12 86

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