zum geschäftsjahr 2009

NACH
HALTIG
KEITS
BERICHT
ZUM GESCHÄFTSJAHR 2009
Landannahme
Unterwegs mit einem Vorarlberger Briefträger
Seite 3
Wo die Post abgeht
Der natürliche
Feind des
Briefträgers
glosse
editorial
Die Österreichische Post AG ist seit einigen
Jahren einem ständigen, tiefgreifenden Wandel unterworfen. Welche Auswirkungen das
auf die Mitarbeiter hat, zeigen anschaulich
die Porträts von fünf (Ex-)Postlern auf Seite
16. Wandel war auch das Thema der Diskussion zwischen Post-Generaldirektor Georg
Pölzl, Sozialminister Rudolf Hundstorfer,
Post-Gewerkschafter Gerhard Fritz und
Wirtschaftskammer-Vize-Präsident Hans
Jörg Schelling. Die spannende Debatte ist auf
Seite 17 nachzulesen. Eine heftige, österreichweite Kontroverse gab es außerdem, als von
Seiten des Unternehmens angekündigt wurde, unrentable Postfilialen zu schließen und
stattdessen Post Partner zur Aufrechterhaltung der Versorgung mit einschlägigen
Dienstleistungen der lokalen, meist ländlichen Bevölkerung zu schaffen. Wie das in
zwei Gemeinden vor sich gegangen ist und
wie die Betroffenen damit umgehen, steht auf
Seite 6. Dass die Post Partner „echten“ Postfilialen in kaum etwas nachstehen, lesen Sie auf
den Seiten 4 bis 5. Dort ist ebenfalls zu erfahren, dass nicht nur Filialen geschlossen werden, sondern auch welche eröffnet – an
Standorten, wo dies ökonomisch Sinn macht.
Denn Nachhaltigkeit und wirtschaftliches
Denken schließen einander nicht aus. Hinsichtlich der Ökologie zeigt sich das in den
Bemühungen der Post, CO2 einzusparen (Seite 18). Speziell an die Bedürfnisse der Mitarbeiter richten sich die Angebote des Vereins
post.sozial (Seite 15) bzw. das Bestreben des
Managements, die Gesundheit der Postler zu
verbessern (Seite 19) – denn der Job ist oftmals hart genug, wie die Landbriefträger-Story auf Seite 3 zeigt. Denn der „Poschtbot“ ist
bereits unterwegs, wenn der große Rest des
Landes noch in den Federn liegt.
Es gibt Stereotypen, die so stereotyp sind, dass
sie fast schon wieder originell wirken: Wie zum
Beispiel das Stereotyp, dass der Hund immer
und überall und unter jeglichen Umständen
der natürliche Feind des Briefträgers sei. Das
ist der Hund natürlich nicht, weder der Schäferhund noch der Golden Retriever, auch
nicht der Dackel und schon gar nicht der
Mops. Gäbe es so etwas wie eine Hundegewerkschaft, dann würden die Vertreter der
Hundegewerkschaft diese ehrabschneiderische Nachrede energisch dementieren. Sie
würden behaupten, dass Hunde Besseres zu
tun hätten als Briefträger zu beißen.
Hunde wollen Knochen vergraben, Katzen
jagen und am Abend cool in ihren Hundehütten abhängen. Jeder halbwegs intelligente
Hund hat begriffen, dass ihm der Briefträger
nichts Böses will. Jeder halbwegs intelligente
Hund weiß, dass der Briefträger in Wahrheit
ein harmloser Mensch ist, der ab und an
durch den Garten stiefelt und ein Paket oder
eine Nachnahmesendung vorbeibringt, von
dem aber sonst nichts Übles zu befürchten ist.
Wenn sich diese Nachricht auch noch großflächig herumspräche, und zwar nicht nur
unter Hunden, sondern auch unter Menschen, so könnte dies zu einer gewaltigen Entspannung der durch allerlei haltlose Gerüchte
belasteten humano-caninen Beziehungen
führen. Ja, zwischen Hunden und Menschen
(vor allem Briefträgern) könnten geradezu
idyllische Verhältnisse entstehen.
Vor unserem geistigen Auge steigen Visionen von lammfrommen Bullterriern,
schwanzwedelnden Mastiffs und zutraulich
winselnden Pitbulls auf, die mit leuchtenden
Augen am Gartenzaun warten, bis der Briefträger endlich auftaucht, um ihm dann zur
Begrüßung hurtig hechelnd die Sohlen zu lecken. „Natürliche Feinde“, der Briefträger
und der Hund? Natürliche Freunde könnten
sie sein! Lassen Sie sich bloß von keinen Stereotypen blenden.
inhalt
Postfilialen, Post Partner und ihre Geschichten
Seiten 4 bis 5
Brot und Briefe
Post Partner gewährleisten die Versorgung der Bevölkerung
Seite 6
Mehr als nur Arbeitskraft
Die Leistungen und Angebote von post.sozial
Seite 15
Arbeitswelt im Wandel
Eine Diskussionsrunde
Seite 17
An allen Hebeln ziehen
Wie die Post Emissionen einsparen will
Seite 18
Aktiv für mehr Gesundheit
Personalmanagerin Ingrid Veis im Gespräch
Seite 19
2
Cover: Raphael Wolf fotografiert von Georg Molterer
Fotos auf dieser Seite: Georg Molterer
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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurden bei Personen nicht durchgängig
die männliche und die weibliche Form angeführt. Gemeint sind selbstverständlich immer
beide Geschlechter.
Landannahme
Landbriefträger sind
Nahversorger. Mit Post und
Zuwendung. Ihre Arbeit
geht weit über das Zustellen
von Briefen und Paketen
hinaus
Wenn sich Ansgar Wiederin morgens um halb acht mit dem
kleinen gelben Auto auf den Weg in die Nenzinger Bergparzelle Gurtis macht, hat er schon drei intensive Arbeitsstunden hinter sich. Ab 4.30 Uhr steht er wie seine 50 Kollegen in der Zustellbasis Feldkirch und sortiert, was die Lkws aus dem Logistikzentrum Hall angeliefert haben. Sechs Kisten mit Briefsendungen und 20 Pakete sind es an diesem Julimorgen für Wiederins Zustellbezirk.
Er nimmt die Post aus den Kisten und ordnet sie nach Straßen und Hausnummern in die Fächer, steckt Stapel für Stapel
zurück in die Kisten. Eingeschriebene Sendungen und Pakete
werden eingescannt, so ist jede Etappe des Postwegs über den
Zentralcomputer nachvollziehbar. „Eine gute Entwicklung, der
Computereinsatz“, findet Ansgar Wiederin, „weniger Zettelwirtschaft, alles ist genauer.“
Vor der Zustellbasis sind die gelben Autos und Fahrräder aufgereiht. Rund 350-mal pro Tag steigt ein Zusteller ein und aus.
Briefträger Wiederin packt Kisten und Pakete ins Auto, geografisch geordnet. Die erste Kiste griffbereit neben sich.
Die Tour durch sein Zustellgebiet beginnt in der „Adlersiedlung“ in der Talgemeinde Frastanz, zu der Gurtis postalisch gehört. Das Frastanzer Postamt ist auch das Backoffice der örtlichen Zusteller. Dann geht’s hinauf auf die „Sonnenterrasse des
Walgaus“, wie Touristiker die 904 Meter hoch gelegene Parzel-
le beschreiben. „Ich fang oben an, das schont die Kupplung“,
erklärt der „Poschtbot“, warum er bis ans Ende des Dorfes fährt.
Das längst geschlossene Alpengasthaus Bazora ist die erste Station, es hat wie das Dorf schon schönere Zeiten gesehen. Die
Post steckt Ansgar Wiederin in den ausgedienten SpeisekartenKasten. Ähnlich kreative Lösungen werden sich noch öfter finden – im Carport, Anbau, Stall. Gurtis scheint das Dorf der versteckten Briefkästen zu sein. 450 Haushalte, 450 Briefkästen.
Ansgar fährt zu jedem Haus, auch im entlegensten Weiler.
Wenn nötig, im Rückwärtsgang. Im Winter sei er für den Allradantrieb sehr dankbar, sagt er. Seine Vorgänger hätten die
Tour noch zu Fuß gemacht. „Die sind dann erst am Abend
heimgekommen.“ Meist recht gut aufgelegt, fünf „Wirtschaften“ (Gasthäuser) hätte es damals noch gegeben.
Lieber als die gute alte Zeit hätte Ansgar Wiederin jedoch ein
Gesetz wie in Liechtenstein und der Schweiz, das Hausbesitzer
verpflichtet, ihre Postkästen am Gartentor/Zaun anzubringen.
„Da könnte man direkt hinfahren, müsste nicht aussteigen.“
Von Sammelkästen am Straßenrand hält er aber nichts, denn
für den 48-jährigen gelernten Maler ist Zustellung mehr als
Postabliefern. Seit 21 Jahren bringt er den Gurtnern die Post,
kennt 99 Prozent seiner Kunden persönlich, „bin mit fascht allna per Du“.
In Gurtis leben vor allem ältere Menschen. Sie schätzen zusätzliche Dienstleistungen ihres Postlers: Er nimmt Zahlscheine mit, bringt Briefmarken, holt Briefe ab. Weil er immer Zeit
für ein kurzes Schwätzle finde, beschenkt ihn eine alte Frau jährlich mit drei paar gestrickten Socken. „Seit 21 Jahren, kannst
ausrechnen, wie viele Socken ich schon hab.“ Ob er Brief und
Geld am Fensterbänkle gefunden habe, ruft „d’Herlinde“ aus
dem ersten Stock herunter. Aber sicher, schon eingepackt, ruft
„dr Ansgar“ zurück. Am Gartentor winkt eine Frau mit einem
Kuvert. „Landannahme“ stempelt Ansgar auf den Umschlag,
steckt das Geld in seine Brieftasche, die er nach Kellnermanier
am Gürtel trägt. Den einzigen öffentlichen Briefkasten des Dorfes benutzen nur die Feriengäste. Ja, die Menschen würden weniger Briefe schreiben, „Ansichtskarten machen keine zehn Prozent mehr aus“, bestätigt Ansgar Wiederin die Statistik (minus
drei bis sieben Prozent, eine Milliarde Briefe jährlich). Ein weiterer Trend zeigt sich auch in Gurtis: „Die Leute bestellen immer mehr über Internet.“ Die Paketpost nimmt zu. Zwei bis
vier Prozent Plus beim Paketgeschäft (50 Millionen Pakete pro
Jahr) verbucht die Post österreichweit.
Am frühen Nachmittag hat Ansgar Wiederin Feierabend.
Fährt heim zu Frau und Kindern, an schönen Tagen holt er sein
Motorrad aus der Garage. Einen Lenz hätten die Postler, sagen
jene, die nicht wissen, dass ihr Arbeitstag beginnt, wenn andere noch tief schlafen.
Fotos: Darko Todorovic
Fakten
Die Post stellt jährlich mehr als eine Milliarde Briefe an
knapp vier Millionen österreichische Haushalte und Unternehmen zu. Als sogenannter Universaldienstleister erfüllt
sie damit den gesetzlichen Auftrag der Universaldienstverordnung. Diese verpflichtet das Unternehmen zur Erbringung bestimmter Postdienstleistungen, Tag für Tag, von jeder Adresse an jede Adresse in ganz Österreich und zu einem einheitlichen Preis. 96 Prozent aller Briefsendungen
erreichen ihren Empfänger an dem auf die Aufgabe folgenden Werktag. 95 Prozent der Pakete werden am übernächsten Werktag zugestellt.
Vom einstigen umfassenden Post-Monopol ist heute nur
mehr ein Teilbereich der Briefpost (persönlich adressierte
Sendungen bis 50 Gramm) als „reservierter Bereich“ übrig
geblieben. Sinn dieses Briefmonopols war und ist es, der
Post indirekt einen finanziellen Ausgleich für die auferlegten Pflichten aus dem Universaldienst zu sichern. Immer
schon subventionierte die profitable Versorgung der Ballungsgebiete die drei Mal so teure Versorgung der ländlichen Gebiete. Alle anderen Bereiche sind bereits dem Wettbewerb geöffnet. Die EU schreibt die vollständige Liberalisierung eines Großteils der europäischen Postmärkte ab
1.1.2011 vor. Nach dem neuen Postmarktgesetz unterliegen alle Briefsendungen, die in der Filiale, bei Post Partnern
oder in Briefkästen aufgegeben werden, dem Universaldienst. Briefsendungen von Großkunden, die über Logistikzentren eingeliefert werden, fallen jedoch nicht unter die
Bestimmungen des neuen Postmarktgesetzes.
3
Wo die
Post
abgeht
Zwei neueröffnete Postfilialen und drei Post Partner
und ihre Geschichte(n)
Herzogenburg (Niederösterreich)
Auf ungeteilte Begeisterung stieß die Errichtung des neuen
Einkaufszentrums am Stadtrand von Herzogenburg keineswegs. Vor allem Vertreter des Handels in dieser Gemeinde
mit fast 8.000 Einwohnern im Bezirk Sankt-Pölten-Land
fürchteten eine Entwertung der Innenstadt. Heute, nach der
Eröffnung der Shoppingmall im Jahr 2009, glaubt Michaela
Mayer sagen zu können, dass der Ortskern überraschend belebt geblieben ist. „Die Geschäfte sind aber alle raus “, gesteht
sie ein. Eine Adresse am Hauptplatz schien deshalb auch für
eine Postfiliale, die dort zuvor Jahrzehnte bestand, nicht länger attraktiv. Mit der traditionellen Infrastruktur einer Kleinstadt übersiedelte somit auch die Post vor die gedachten Tore
der Stadt. Beim Stichwort „Attraktivität“ möchte Mayer aber
Fotos: Georg Molterer
Bürs (Vorarlberg)
Vorarlberger Namen können Ostösterreicher mitunter in
Staunen versetzen und mit ihnen die dazu passenden Öffnungszeiten. Die Bürser Postfiliale im Einkaufszentrum Zimbapark hat doch tatsächlich täglich von 9–19 Uhr durchgehend geöffnet, freitags sogar bis um 21 Uhr und zudem am
Samstag weitere achteinhalb Stunden – macht also rekordverdächtige 61 ½ Stunden in der Woche. Gerhard Schallert
bremst diese Bewunderung gleich wieder ein, weil er in den
acht Jahren des Bestehens dieser modernen Filiale bereits genügend Erfahrungswerte sammeln konnte: „Ein langer Einkaufsfreitag ist nicht unbedingt das, was für eine Postfiliale
nötig wäre. Der Samstag Vormittag ist für uns allerdings extrem wichtig, da kommen auch Kunden extra aus Bludenz.“
„Extra aus Bludenz“ bedeutet in diesem Fall von der anderen Seite der Ill, Bürs ist zwar eine eigene Gemeinde, aber fest
mit Bludenz verwachsen. Die nächste Post ist daher nur rund
zwei Kilometer entfernt , dennoch scheint sich der Standort
mit drei Mitarbeitern und einem Halbtagsjob auch durch einige Großkunden in der Nähe zu rentieren. Allerdings ist eine
derartige Filiale eben auch an die Spielregeln des Einkaufszentrums gebunden. „Wir sind eine absolut wetterabhängige Filiale“, erklärt Schallert, „das heißt zwar nicht, dass die Leute
nur Briefe aufgeben, wenn es regnet, aber es sind ja die anderen Geschäftszweige, die so wichtig geworden sind.“ Bei
Schlechtwetter kämen die Kunden eben direkt über die eigene
Abfahrt der Rheintalautobahn und würden shoppen – auch
bei der Post. „Dann stöbern die Kunden oftmals auch bei uns,
wir haben ein sehr gutes Philatelieangebot“, so Schallert.
Noch eine Besonderheit zeichnet diese Filiale aus: Sie ist
gleichzeitig die einzige Bank weit und breit. „Das Bankgeschäft ist für uns hier definitiv wichtiger als die eigentlichen
Postdienstleistungen. Ein Mitarbeiter ist bereits ständig mit
den Bankkunden beschäftigt.“
4
Vasoldsberg (Steiermark)
13 Jahre lang hatte Brigitte Schögler bereits bei der
Post gearbeitet, bis sie in Karenz ging. Dass der
Wiedereinstieg ins Berufsleben einmal schwierig
werden könnte, hatte sie sich schon gedacht. Allerdings schien er fast unmöglich zu sein, bis sie dann
von den Plänen des Vasoldsberger Bürgermeisters
Josef Baumhackl erfuhr. Dieser hatte sich dafür
stark gemacht, dass die Marktgemeinde mit etwas
mehr als 4.000 Einwohnern endlich eine eigene
Post bekommt. Einen Teil der Räumlichkeiten des
Gemeindeamtes wollte er dafür adaptieren, dass
dort zumindest Briefe angenommen werden konnten. Alleine deshalb nach Hausmannstätten oder
nach Nestelbach fahren zu müssen, erschien ihm als
zu umständlich für seine Bürger. Zuerst eröffnete
die Gemeinde direkt am Hauptplatz nur eine PostServicestelle. Innerhalb kürzester Zeit wurde das Angebot, „erweitertes Postkastl“ zu sein, so gut angenommen, dass man die Ausweitung des Dienstleis-
Judendorf-Straßengel (Steiermark)
gleich noch mal einhaken: „Wissen Sie, ich bin schon froh
über das Ambiente in der neu gestalteten Filiale, Sie können
sich gar nicht vorstellen, wie unangenehm es war, Bankkunden in alten Möbeln zu beraten.“
Die Finanzberatung und den Telekomshop in den Räumlichkeiten der Postfiliale erachtet sie längst als gleichwertig zu
den traditionellen Dienstleistungen der Post, selbst überrascht ist sie zeitweise über die zunehmende Bedeutung der
Papeterie-Abteilung. „Unsere Filiale liegt hier im Einkaufszentrum unmittelbar neben einem Papierwarengeschäft.
Aber ich sage Ihnen ehrlich, bei uns läuft das Geschäft in der
Papierabteilung oft schon besser als beim Nachbarn.“ Dass
der neue Standort mit vier Mitarbeitern irgendwann auch
einmal gefährdet sein könnte, hält Frau Mayer für sehr unwahrscheinlich.
tungs-Spektrums in Erwägung zog. Mit der Eröffnung eines Post Partners im September 2009 schien
dieses Anliegen umgesetzt werden zu können. Wer
Brigitte Schögler heute danach fragt, ob sich ihre Arbeit dort wesentlich von jener in einer „echten“ Postfiliale unterscheidet bekommt nur ein „Ganz und gar
nicht!“ zur Antwort. Als langjährige ehemalige Postbedienstete und nunmehrige Post Partnerin fallen ihr
aber dann doch noch Veränderungen ein: „In die
Postfiliale nach Graz, wo ich früher beschäftigt war,
musste ich deutlich länger fahren als hierher.“ Und an
noch eine Besonderheit dieses Gemeindeamts, das
Post Partner wurde, erinnert sie sich: „Das Entlehnen
von Büchern und das Entgegennehmen von Briefen
ist keine gute Kombination – das Gespräch über ein
Buch dauert zu lange.“ Als Schögler dort mit einer
zweiten Kollegin zu arbeiten begonnen hat, war der
Post Partner gleichzeitig die Bibliothek der Gemeinde. Mittlerweile wurden diese offensichtlich nicht
kompatiblen Dienstleistungen räumlich und personell voneinander getrennt.
„Eineinhalb Mitarbeiter“, beantwortet Leo Hiebler die Frage
danach, ob es immer so sei, dass er hier ganz alleine im Amt
mit der einen Hand einen Erlagschein abstempeln muss während er mit der anderen das Telefon abhebt. Freilich fehle ihm
die Teilzeitkraft auch zur Urlaubszeit – selbst nach dreißig
Jahren Berufserfahrung bei der Post. Seine Empathie für eine
alte Dame, die gerade für Flutopfer in Pakistan spendet,
klingt ebenso aufrichtig wie das „Ich bin sofort wieder bei Ihnen“ für den Gesprächspartner am Telefon. Weil sich Hiebler
mit den „angemessenen Öffnungszeiten“, wie er sagt (die Filiale in Judendorf-Straßengel hat nur 37 ½ Stunden in der
Woche geöffnet), trotz der One-Man-Show noch eine gute
Mischung im Ton bewahren konnte: Nicht stoisch, aber
ebenso wenig hektisch kümmert er sich immer zuerst um die
physisch anwesenden Kunden und dann um jene am anderen
Ende der Leitung. Diese Eigenschaft ist auch bei einer nagelneuen, erst im Mai 2010 eröffneten Postfiliale das augenfälligste Accessoire.
„Es ist ganz einfach“, meint er nur, „für die eine Hälfte der
Kunden ist die neue Filiale jetzt besser zu erreichen, für die
andere schlechter. So ist das eben.“ Persönlich gibt er sich aber
überzeugt, „passt eine Post doch sehr gut neben das Gemeindeamt“ und hierher sei sie nun eben wieder vom Ortsrand
übersiedelt. In der Marktgemeinde mit 5.500 Einwohnern
nordöstlich von Graz gäbe es zwar auch Firmenkunden, aber
halt nur wenig große. Als Universaldienstleister für die vielen
Privatkunden, die hier leben, könne sich auch die erweiterte
„gelbe Post“ mit PSK-Bank, Telekom-, Handy- und AllerleiShop eine Rückkehr direkt an den Hauptplatz erlauben. „Das
andere Geschäft ist schon enorm mehr geworden“, fasst Hiebler die Veränderungen der letzten Jahre zusammen.
Breitenaich (Oberösterreich)
Wer durch die Eferdinger Gemüsefelder nach Breitenaich
kommt, weiß: Hier gibt es noch viele Drehbücher für große
oberösterreichische Roadmovies zu schreiben. Bäckermeister
Friedrich Greinecker sieht das offensichtlich ganz ähnlich: „Ich
habe das amerikanische One-Stop-Shop-System immer bewundert und dachte mir, das könnten wir bei uns auch brauchen.“ Mit der Schließung der Breitenaicher Postfiliale im Jahr
2005 sah er die Nützlichkeit eines universellen Nahversorgers
in dieser Gegend freilich noch deutlich erhöht. 2006 entschloss
er sich, den eigenen Betrieb zu einem Post Partner zu machen,
wobei hier vielleicht die Definition einer Bäckerei zu präzisieren ist. Semmeln verkauft Greinecker auch, das ist richtig, allerdings in einem Multifunktions-Drive-In, der eine Tankstelle, Trafik, Bank, Lottoannahmestelle, Jausenstation und ein
Supermarkt ist. Eben tatsächlich eher amerikanische Dimensionen und immerhin bereits mit neun Mitarbeitern. Geboren
wurde die Idee im Rahmen der Initiative „Land lebt auf“, die
Nahversorgungskonzepte mit unüblich großzügigen Öffnungszeiten als Alternative zu Infrastruktur-Engpässen im ländlichen
Raum ersinnt. Und in der Tat ist bei Greinecker schon um
sechs in der Früh einiges los: „Viele Arbeiter holen sich dann
bei uns ihr frisches Gebäck und bringen gleichzeitig ein Paket
als Retoure zurück“, so Greinecker. Natürlich sei hier bis 19
Uhr nicht immer gleich viel los, aber auch die angebotene
„Auftank“-Kombination habe sich bewährt: Einfache Bankdienste wie die Behebung von einem Sparbuch werden häufig
in Anspruch genommen, nachdem die Kunden an der Zapfsäule Halt gemacht haben. Die Frage, ob sich dieser Dienstleistungsmix auch rechne, beantwortet er schon fast euphorisch:
„Die Postdienste sind für mich ein unglaublicher Frequenzbringer für unsere anderen Angebote – das ist messbar. Aus der
Umgebung überlegt hier niemand mehr ernsthaft, sieben Kilometer nach Eferding oder Bad Schallerbach zurückzulegen, nur
um einen Brief aufzugeben.“
5
Kürzere Wege. Allhartsberg im Bezirk Amstetten hatte bisher keine Postfiliale, aber seit Kurzem einen Post Partner. Der ist in einem Lebensmittelgeschäft untergebracht.
Brot
und
Briefe
„Biep – biep – biep“, Registrierkassen sind egalitäre Wesen. Ihnen ist es völlig egal, ob sie Brot,
Waschmittel oder Pakete scannen. Ob der Kassier der Adeg-Filiale in Allhartsberg gerade Einzelhandelskaufmann ist oder vielleicht Postmann, erkennt man am schnellen Kulissenwechsel. Steht er unter dem gelben Schild mit
der Aufschrift „Post“, agiert er jedenfalls als Beförderer größerer Verpackungseinheiten. „Ich
hätte mir nie gedacht, bevor ich als Post Partner
angefangen habe“, erzählt Alessandro Bruckner, „wie viel mittlerweile im Internet bestellt
wird.“ Paketabholungen von Privaten und auch
die Retouren sind mit Abstand die wichtigste
Postdienstleistung, die Bruckner in seinem Lebensmittelgeschäft nebenher abwickelt.
Vor einigen Monaten hatte sich Bruckner
mit dem Bürgermeister der niederösterreichischen Marktgemeinde mit 2.000 Einwohnern im Bezirk Amstetten zusammengetan,
um die Post nach Allhartsberg zu bringen. Immerhin sieben Kilometer mussten die Einwohner vor dem 19. Mai 2010 bis nach Kematen
zurücklegen, seither bietet der Adeg-Kaufmann seinen Kunden auch die Dienste einer
Post-Partnerschaft an. „Um bestehende Sparbücher kümmere ich mich auch“, sagt Bruckner, „aber Kredite wollte ich ehrlich gesagt
nicht vergeben, dafür gibt es mobile Bankberater, mit denen man persönliche Termine vereinbaren kann.“
Außergewöhnlich war auch die Situation für
Bürgermeister Anton Kasser: „Ich habe eigentlich überhaupt keinen Druck gehabt von meinen Bürgern. In Allhartsberg hat es nie eine
Post gegeben, also wurde der Status-Quo ak-
Post Partner ergänzen
die flächendeckende
Nahversorgung der
ländlichen Bevölkerung
mit Post- und
Bankdienstleistungen.
Zwei Beispiele
In Niederalm (Salzburg) ist die
Situation anders: Die Postfiliale
wurde gegen einen Post
Partner getauscht.
Fotos: Georg Molterer
6
zeptiert.“ Auch sei die gemeinsame Initiative
mit Bruckner nicht aus einem schlechten Gewissen gegenüber den Senioren, die in der Gemeinde vorher nicht einmal Bankgeschäfte erledigen konnten, entstanden. Allhartsberg hat
eine ausgesprochen junge Bevölkerung, „die
kauft im Internet ein“, bestätigt Kasser „und
kann die Pakete jetzt eben beim Adeg zurückgeben, wenn die Ware nicht passt.“ Zu einer
„echten“ Postfiliale sieht er nur marginale Unterschiede, als regelmäßiger Kunde glaubt er
dennoch den direkten Vergleich anstellen zu
können, den er freilich bürgermeisterlich-ausgewogen formuliert: „Bei der Post in Kematen
sind sie fleißig, aber was soll ich sagen, wenn
ich jetzt beim Adeg einen Brief aufgebe, geht’s
trotzdem schneller.“
Bruckner, der seinen Betrieb sogar sonntags
bis Mittag offen hat, schätzt die Partnerschaft
mit der Post ohne zu zögern als „gutes Taschengeld“ ein. Und das obwohl er auch Firmenkunden betreut. Allerdings wären deren Chargen
doch so groß, dass er sich darum erst nach den
Schließzeiten um 18 Uhr kümmern könne.
Das größte Unternehmen im Ort, der Fruchtsafthersteller mit dem „Yo“ am Tetrapack, hat
seine Postgeschäfte bislang mit der Filiale in
Hausmening abgewickelt und nicht mit dem
Post Partner im eigenen Ort. „Fragen Sie uns
in ein paar Monaten, wie gut die Zusammenarbeit mit einem Post Partner funktioniert“,
hört man von dort, denn die bestehende Filiale steht gerade vor der Umwandlung und wird
durch einen Post Partner ersetzt. „In Hausmening bin ich gerade dran“, bestätigt überraschenderweise Bruckner, der dort eine ver-
gleichbare Adeg-Post-Kombination anstrebt.
Nicht ganz so widerspruchslos scheinen die
Bürger Niederalms den Gang zum Post Partner hinzunehmen. Allerdings ist in diesem
Ortsteil von Anif bei Salzburg der Weg zum
Partner jetzt tatsächlich nur mehr mit dem
Auto zu bewältigen. Niederalm hatte früher ein
Postamt im Ort, ersetzt wurde es durch einen
Post Partner im Supermarkt an der Peripherie.
Angelika Zorzi, eine von vier Damen, die als
Post Partnerin im Maxi-Markt arbeitet: „Rund
90 Prozent unserer Klientel sind auch MaxiKunden, die regelmäßig und gerne kommen.“
Für den Post Partner musste die Mitarbeiterzahl mittlerweile sogar aufgestockt werden.
Bürgermeister Hans Krüger nennt das Konfliktpotenzial, das sich aus den demografischen
Daten ergibt: „Statistisch gesehen ist Anif die
älteste Gemeinde im Land Salzburg, für die älteren Bewohner von Niederalm ist der neue
Standort eine Herausforderung.“ Er sei sich
aber durchaus bewusst, dass die Post wirtschaftlich denken muss.
Das größte Unternehmen in Niederalm,
Sony Austria, schätzt die bisherige Kundenbeziehung zur Post als „gut funktionierend“ ein.
Von den Diensten des Post Partners im Supermarkt im eigenen Ortsteil habe man bisher nur
aus einem Grund keinen Gebrauch gemacht:
Die bestehende Zusammenarbeit mit der Filiale in Anif sei eingespielt und laufe „tadellos“.
Grund zur Annahme, dass es die Post dort bald
nicht mehr geben würde, habe man bei Sony
nicht. „Wir gehen davon aus, dass sich die Post
für uns etwas einfallen lässt, sollte Anif gefährdet sein.“
Nachhaltigkeitsbericht
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Aktiver Dialog mit Gemeinden,
Mitarbeitern & Co.
Starkes Kerngeschäft
trotz steigendem Wettbewerb
Die Versorgungssicherheit
ist gewährleistet
Post als Partner ihrer Stakeholder, Seite 8
Zweites Quartal bringt Ergebnissteigerung, Seite 10
Erfolgsmodell Post Partner, Seite 12
Foto: Suzy Stöckl, Wien
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Der Vorstand der Post v.l.n.r: Dipl.-Ing. Walter Hitziger, Dr. Rudolf Jettmar, Dipl.-BW (FH) Carl-Gerold Mende, Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl, Dipl.-Ing. Dr. Herbert Götz.
Was Nachhaltigkeit bedeutet
Der Vorstand der Österreichischen Post AG über gesellschaftliche Verantwortung und die Versorgungsqualität
Als österreichisches Großunternehmen ist sich die Österreichische Post
der Bedeutung einer nachhaltigen
Entwicklung und der Verantwortung,
die sie trägt, bewusst. Insbesondere
sieht die Österreichische Post in der
gesellschaftlichen Verantwortung für
die Versorgungsqualität des Landes
und in der Perspektivenentwicklung
für die Mitarbeiter eine wichtige Aufgabe. Ungleich mehr als sonst gilt es
vor allem in wirtschaftlich turbulenten
Zeiten, eine Vielzahl von Zielen in Ein-
klang zu bringen. Wie schwierig das
auch sein mag, wir bekennen uns zu
jeder Zeit dazu, wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Aspekte als zusammengehörende Einheit zu sehen. Deshalb trat die Österreichische Post im Jahr 2007 dem
Global Compact, einer Initiative der
Vereinten Nationen, bei. Damit verpflichten wir uns zur Einhaltung globaler Prinzipien ethischen und ökologischen wirtschaftlichen Handelns.
Durch die flächendeckende, zuver-
lässige Versorgung der Österreicher
mit Postdienstleistungen in erstklassiger Qualität liefert unser Unternehmen einen nachhaltigen und wichtigen Beitrag zur Aufrechterhaltung
und Absicherung der Kommunikationsinfrastruktur unseres Landes.
Dieser großen Verantwortung kommen unsere Mitarbeiter mit täglichen
Höchstleistungen nach – im vollen
Bewusstsein um den Wert dieser
Leistungen für unsere Kunden und
den Wirtschaftsstandort Österreich.
Unter der Prämisse der Nachhaltigkeit steht unser gesamtes unternehmerisches Handeln. Natürlich
sind wir als börsenotiertes Unternehmen unseren Anteilseignern – gleichermaßen der Republik Österreich
wie unseren institutionellen und
privaten Aktionären – zu wirtschaftlichem Erfolg verpflichtet. Darüber
hinaus stellen wir uns freiwillig und
ganz bewusst unserer Verantwortung
gegenüber der Gesellschaft, unseren
Mitarbeitern und der Umwelt.
Der Vorstand der
Österreichischen Post AG
Dipl.­Ing. Dr. Georg Pölzl
Generaldirektor
Dr. Rudolf Jettmar
Generaldirektor Stellvertreter
Dipl.­Ing. Dr. Herbert Götz
Vorstandsdirektor
Dipl.­Ing. Walter Hitziger
Vorstandsdirektor
Dipl.­BW (FH) Carl­Gerold Mende
Vorstandsdirektor
Unternehmerische Verantwortung
Als eines der größten österreichischen Unternehmen hat die Österreichische Post eine besondere Verantwortung dafür zu tragen, unsere
Kernkompetenzen in den Dienst der
Gesellschaft zu stellen. Ihren Stakeholdern gegenüber definiert die
Österreichische Post deshalb vier
Themenschwerpunkte einer nachhaltigen Entwicklung:
Ökonomie:
Das grundsätzliche Ziel, die Ertragskraft nachhaltig zu sichern, hat
oberste Priorität im Management der
Österreichischen Post. Nur ein erfolgreiches Unternehmen kann seine
gesellschaftliche Verant wortung
langfristig wahrnehmen und einen
angemessenen Beitrag leisten, um
soziale Bedürfnisse zu erfüllen. Daher ist die nachhaltige Sicherung der
Ertragskraft von zentraler Bedeutung In diesem Sinn streben wir eine
lau fende Optimierung an, um die
Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
Mitarbeiter:
Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter bilden die Basis des be währten Logistikkonzepts, das die
tägliche Belieferung der Kunden
sicherstellt. Dafür ist eine gesunde
und sichere Arbeitsumgebung eine
wichtige Voraussetzung. Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und
betriebliche Gesundheitsförderung
sind Schlüsselelemente der Unternehmenspolitik. In einem Marktumfeld, in dem Personalanforderungen
ständigen Veränderungen ausgesetzt sind, will das Unternehmen
individuelle Zukunftsperspek tiven
schaffen.
Gesellschaft:
Als Universalanbieter für Postdienstleistungen trägt die Österreichische
Post große gesellschaftliche Verantwortung. Mit der flächendeckenden,
zuverlässigen Versorgung Österrei-
chs mit Postdienstleistungen in erstklassiger Qualität liefert sie einen
wichtigen Beitrag, um die Kommunikations infrastruktur aufrechtzuerhalten und abzusichern. Sie will Leistungen anbieten, die den Ansprüchen ihrer Kunden entsprechen.
MITARBEITER
Corporate
Social
Responsibility
Umwelt:
Auch der effiziente Umgang mit
Ressourcen ist der Österreichischen
Post ein Anliegen. Deshalb forciert
sie die Ressourcenschonung und
nimmt aktiv an Projekten wie etwa
dem Greenhouse Gas Reduction
Programme von PostEurop teil, das
auf die Reduktion von Treibhausgas-Emissionen abzielt.
UMWELT
ÖKONOMIE
GESELLSCHAFT
Die Österreichische Post gibt sich ein neues Leitbild
Die Post hat sich in den letzten Jahren enorm verändert. Sie ist jünger,
moderner und flexibler geworden.
Sie hat neue Werte angenommen und
alte Gewohnheiten hinter sich gelassen. Um diesen Wandel für alle PostAngestellten erlebbar und angreifbar
zu machen, hat sich die Post ein
neues Leitbild verschrieben, das in
diesen Wochen ausgearbeitet wird.
Und zwar von denen, die es dann
auch mit Leben erfüllen werden: Von
Postlern aus ganz Österreich.
Mitarbeiter-Workshops
150 Mitarbeiter – vom Zusteller bis
zum Top-Manager – sind seit Wo chen daran beteiligt. In verschiedenen Teams überprüfen sie im
Rahmen von Workshops bestehen-
de Kulturen, ob sie noch gültig sind
und ergänzen neue Richtlinien und
Werte. Am Ziel dieses Prozesses,
der mit Jahresende abgeschlossen
sein wird, steht dann das neue Leitbild der Post. Mit jenen Leitlinien
und Verhaltensgrundsätzen, die ein
übergeordnetes, allgemein verständliches und nicht zuletzt modernes Wertegerüst bilden werden. Das
neue Leitbild soll für alle der rund
21.000 Post-Mitarbeiter in Österreich gültig sein und helfen, das tägliche Miteinander zu gestalten und
den Umgang mit Kunden, Partnern
und der Öffentlichkeit freundlich
und offen zu pflegen. Um so dafür zu
sorgen, dass nicht nur jeder Postler,
sondern auch jeder Österreicher
stolz ist, auf „seine“ Post.
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CSR – NACHHALTIGKEIT
SEPTEMBER 2010
NACHHALTIGKEITSBERICHT
Ziele
Die Österreichische Post übernimmt Verantwortung in den Bereichen Ökonomie, Gesellschaft,
Umwelt und Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang verfolgen
wir eine Reihe konkreter Ziele.
CO²
Gesundheit/
Sicherheit
Qualifikation/
Wandel
Ökonomische Ziele
Abfallreduktion
■ Mittelfristiges Umsatzwachstum von 1–2% p.a.
■ Nachhaltige EBITDA-Marge
von 10–12%
■ Attraktive Dividendenpolitik
MITARBEITER
Mitarbeiterziele
■ Förderung von Gesundheit
und Sicherheit
■ Schaffung individueller
Zukunftsperspektiven
■ Leistungsstruktur fordern und
fördern
Leistungskultur
Energieverbrauch
Corporate
Social
Responsibility
Unternehmenswert
Umweltziele
■ CO2-Reduktion um 10 % in
den Jahren 2008 bis 2012
■ Senkung Energieverbrauch
um 10 %
■ Forcierung ressourcenschonender, recycelbarer
Materialien
UMWELT
Versorgungssicherheit
GESELLSCHAFT
ÖKONOMIE
StakeholderDialog
Ertragskraft
Gesellschaftliche bzw.
soziale Ziele
■ Aufrechterhaltung der
flächendeckenden Versorgung
■ Intensivierung des Dialogs mit
Stakeholdern
■ Förderung des gesellschaftlichen Engagements
Soziale
Verantwortung
Dividendenpolitik
Gute Beziehungen zu allen Stakeholdern
Die Österreichische Post AG geht auf die Anliegen all ihrer Anspruchsgruppen ein
■ Kunden: Gute Beziehungen von
Mensch zu Mensch sind Grundlage
für den Erfolg der Post-Kunden. Die
Österreichische Post sichert deshalb landesweite Post-Dienstleistungen zu einem fairen Preis-Leistungs-Verhältnis.
■ Eigentümer: Ihren Eigentümern
– und damit auch der Republik Österreich als Mehrheitseigentümerin
– brachte die Österreichische Post
in den letzten Jahren attraktive Dividenden.
■ Mitarbeiter: Der Österreichische
Post Konzern trägt Verantwortung
für rund 21.000 Mitarbeiter in Ös terreich und weitere 4.000 international. Dem Unternehmen ist es
wichtig, auch in Zukunft ein gefragter Arbeitgeber zu sein, der die ak-
tive Wei terent wicklung seiner Mitarbeiter fördert.
■ Geschäftspartner: Für Lieferanten und Geschäftspartner ist die Österreichische Post seit jeher ein
fairer, verlässlicher und berechenbarer Geschäftspartner.
■ Umwelt: Durch laufende Modernisierung ihrer Infrastruktur und zahlreiche Initiativen für Ressourcen-
schonung und Abfallvermeidung
schützt die Post die Umwelt.
■ Gemeinden: Flächendeckende
Versorgung und offener Dialog be stimmen das Verhältnis der Österreichischen Post zu den heimischen
Ge meinden. Auch im ländlichen
Raum bleibt die flächendeckende
Versorgung durch Post Partner und
Landzusteller gesichert.
■ Im Regulierungsumfeld: Die
Post arbeitet gemäß einem regulierten Versorgungsauftrag mit klaren
Bedingungen für Zustellqualität und
Serviceleistung.
■ Gesellschaft: Die Österreichische Post ist einer der bedeutendsten Arbeitgeber des Landes mit
garantierter Versorgung durch hochwertige Postdienstleistungen.
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8
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laut Mobilfunkvertrag
SEPTEMBER 2010
NACHHALTIGKEITSBERICHT
Die Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI), welche als internationaler Standard zu Nachhaltigkeitsberichterstattung gelten, wurden bei der Erstellung dieses Berichts berücksichtigt
(www.globalreporting.org). Die Verweise in der unten angeführten Tabelle beziehen sich auf den Internet-Bericht unter www.post.at/csr.
GRI-Index der Österreichischen Post AG
GRI Index
GRI Code
Indikatoren
Strategie und Analyse
1.1.
Stellungnahme Vorstand
1.2.
Beschreibung der wichtigsten Auswirkungen,
Risiken und Chancen
Profil
2.1-2.10
Organisationsprofil
3.1-3.4
Berichtsprofil
3.5-3.11
Umfang und Abgrenzung des Reports
GRI Content Index
Bestätigung durch externe Begutachtung
Governance, Verpflichtungen und Engagement
4.1-4.10
Governance-Strukturen und Managementsysteme
4.11-4.13
Verpflichtungen gegenüber externen Initiativen
4.14-4.17
Einbeziehung von Stakeholdern
Wirtschaftskennzahlen
Ökonomische Leistung
EC1
Direkter erzeugter und verteilter ökonomischer Wert
Finanzielle Folgen,
Risiken und Chancen des Klimawandels
EC3
Umfang betrieblicher sozialer Zuwendungen
EC4
Finanzielle Unterstützung durch die öffentliche Hand
Marktpräsenz
EC5
Eintrittsgehälter im Vergleich zu Mindestlöhnen
EC6
Standortbezogene Auswahl von lokalen Lieferanten
EC7
Standortbezogene Mitarbeiterauswahl
Indirekte ökonomische Auswirkungen
EC8
Investitionen und Entwicklung in Gemeinwesen
EC9
Art und Umfang indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen
Umweltkennzahlen
Materialien
EN1
Eingesetzte Materialien
EN2
Recyclingmaterialien
gemessen am Gesamtmaterialeinsatz
Energie
EN3
Direkter Energieverbrauch
EN4
Indirekter Energieverbrauch
EN5
Energieeinsparungen durch effizienten Energieeinsatz
EN6
Gestaltung von energieeffizienten/auf erneuerbaren
Energien basierenden Produkten und Dienstleistungen
EN7
Initiativen zur Verringerung
des indirekten Energieverbrauchs
Wasser
EN8
Gesamte Wasserentnahme
EN9
An der Entnahme betroffene Wasserquellen
EN10
Anteil und Volumen an wiederaufbereitetem
und weiterverwendetem Wasser
Biodiversität
EN11
Ort und Größe von Grundstücken in und um Gebiete(n)
mit hohem Biodiversitätswert
EN12
Auswirkungen auf die Biodiversität in Schutzgebieten
und in Gebieten mit hohem Biodiversitätswert
EN13
Geschützte oder wiederhergestellte
natürliche Lebensräume
EN14
Strategien und Maßnahmen für das Management
der Auswirkungen auf die Biodiversität
EN15
Vom Aussterben bedrohte Arten, die in Gebieten leben,
in denen eine Geschäftstätigkeit vorliegt
Emissionen, Abwasser und Abfall
EN16
Direkte und indirekte Treibhausgasemissionen
EN17
Andere relevante Treibhausgasemissionen
EN18
Maßnahmen zur Verringerung
der Treibhausgasemissionen
EN19
Emissionen ozonabbauender Substanzen
EN20
NOx, SOx und andere wichtige Luftemissionen
EN21
Abwassereinleitungen insgesamt
EN22
Abfallmenge insgesamt
EN23
Größere Freisetzung von Substanzen
EN24
Transport, Import, Export oder
Behandlung von Sonderabfall
EN25
Von Abwassereinleitungen betroffene Lebensräume
und Gewässer
Produkte und Dienstleistungen
EN26
Initiativen zur Reduktion von Umweltbelastungen
durch Produkte und Dienstleistungen
EN27
Wiederverwendetes oder recyceltes
Verpackungsmaterial
Gesetzeskonformität
EN28
Bußgelder und Strafen für die Nichteinhaltung
gesetzlicher Umweltregelungen
Transport
EN29
Durch den Transport von Produkten, Gütern, Materialien
und Mitarbeitern entstandene Umweltauswirkungen
Umweltschutzausgaben und –investitionen insgesamt
EN30
Ausgaben für Umweltschutz
Mitarbeiter und gesellschaftliche Kennzahlen
Arbeitspraxis und Arbeitsqualität
Beschäftigung
LA1
Belegschaft
LA2
Fluktuation
LA3
Betriebliche Leistungen
Verweis
abgedeckt
1.1.
1.1, 1.2
1.3, 2.0, GB
1.0, 1.3
1.0
1.6
3.0, 4.0, 5.0, GB
1.0, 4.0, GB
1.3, 2.3
3.0, 3.1, 3.2,
3.3, 3.4, GB
EC2
1.2, GB
5.1
1.0, 2.2, GB
1.2, 2.0, GB
1.0, 3.0, GB
4.0, 4.2, 4.4
4.0, 4.2
4.1, 4.3, 4.4
4.1, 4.3, 4.4
4.1, 4.3
4.1, 4.3
4.1, 4.3
4.1, 4.3, 4.4
4.0, 4.1, 4.3
4.0, 4.2
4.0, 4.1, 4.2, 4.3
4.0, 4.3
keine im
Berichtszeitraum
4.0, 4.1, 4.3
5.0, 5.4
5.0, 5.1, 5.4
5.1, 5.2, 5.3
GRI Code
Indikatoren
Verweis
abgedeckt
Beziehung zwischen Arbeitnehmern und dem Management
LA4
Kollektivverträge
1.2, 5.0, GB
LA5
Mindestzeitraum für die Ankündigung
operationaler Veränderungen
5.0, GB
1
Gesundheit und Sicherheit
LA6
Anteil der MitarbeiterInnen, die in Sicherheits1
und Gesundheits-Komitees vertreten sind
1
LA7
Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage,
1
Abwesenheit und Todesfälle
5.0, 5.3, 5.4
1
LA8
Programme zur Unterstützung der MitarbeiterInnen
4
bei schweren Krankheiten
5.0, 5.2
LA9
Einbindung von Sicherheit und Gesundheit
1
in Tarifverträgen
1
Aus- und Weiterbildung
1
LA10
Weiterbildung der Mitarbeiter
5.0, 5.1, 5.2
LA11
Programme für lebenslanges Lernen und den
Übergang vom Berufsleben in die Pension
5.0, 5.1, 5.2, 5.3
LA12
Feedback an MitarbeiterInnen bezüglich ihrer
1
Leistung und Karriereentwicklung
5.0, 5.1.
Vielfalt und Chancen
2
LA13
Zusammensetzung der Unternehmensführung
1
und der Belegschaft
5.0, 5.4
1
LA14
Lohnverhältnis zwischen Männern und Frauen
Menschenrechte
4
Investitions- und Beschaffungspraktiken
4
HR1
Überprüfung der Menschenrechte in wichtigen
4
Investitionsverträgen
1.0
HR2
Zulieferer und Auftragnehmer, die unter
1
Menschenrechtsaspekten geprüft wurden
1.0
1
HR3
Mitarbeiterschulungen, die sich auf
Menschenrechtsaspekte beziehen
Nicht-Diskriminierung
2
HR4
Maßnahmen bei Diskriminierung
1.0, 1.1, 1.2
Gewerkschaftsfreiheit und Tarifverhandlungen
2
HR5
Gewährleistung des Rechts auf Vereinigungsfreiheit
und Tarifverhandlungen
1.1, 1.2, GB
1
Kinderarbeit
1
HR6
Geschäftstätigkeiten mit Risiken der Kinderarbeit
1
Zwangsarbeit und Arbeitsverpflichtung
HR7
Geschäftstätigkeiten mit Risiken der Zwangsarbeit
1
oder Arbeitsverpflichtung
Sicherheitspraktiken
1
HR8
Menschenrechtstraining für Sicherheitspersonal
Rechte der indigenen Bevölkerung
4
HR9
Verletzungen der Rechte der indigenen Bevölkerung
4
und ergriffene Gegenmaßnahmen
Gesellschaft
4
Beziehungen zur Gemeinde
SO1
Regelung der Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten auf das Gemeinwesen in den
4
jeweiligen Gebieten
Bestechung und Korruption
4
SO2
Untersuchung der Geschäftseinheiten
auf Korruptionsrisiken
1.0
3
SO3
Schulungen gegen Korruption
1.0
SO4
Maßnahmen bei Korruptionsfällen
1.0
3
Politische Unterstützungen
SO5
Politisches Engagement und Lobbying
4
3
SO6
Zahlungen an politische Parteien,
Personen und Institutionen
4
1
Wettbewerbswidriges Verhalten
4
SO7
Gerichtsentscheide zu Kartellund Monopolregulierungen
1.1, 2.1, 2.2, 3.1
1
Einhaltung von Gesetzesvorschriften
4
SO
Bußgelder und Strafen wegen Verstoßes
keine im
48
gegen Rechtsvorschriften
Berichtszeitraum
4
Produktverantwortung
2
Kundengesundheit und -sicherheit
4
PR1
Bewertung der Auswirkungen von Produkten
auf Gesundheit und Sicherheit
4
PR2
Verstöße gegen Vorschriften bezüglich der
Auswirkungen von Produkten auf Gesundheit
3
und Sicherheit
Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen
PR3
Für Verfahren erforderliche Produktinformationen
2
PR4
Verstöße gegen Informationspflichten
PR5
Kundenzufriedenheit
1.3.
2
Werbung
PR6
Einhaltung von Gesetzen, Standards und freiwilligen
Verhaltensregeln zur Marketingkommunikation
PR7
Verstöße gegen Vorschriften und freiwillige
Verhaltensregeln zur Marketingkommunikation
Schutz der Privatsphäre
2
PR8
Beschwerden über Verletzung der Privatsphäre
von Kunden
4
Einhaltung von Gesetzesvorschriften
PR9
Bußgelder für Verstöße gegen Vorschriften in Bezug
auf Bereitstellung und Verwendung von Produkten und
Dienstleistungen
1
1
1: vollständig abgedeckt. 2: in Teilen abgedeckt. 3: nicht relevant. 4: nicht verfügbar /publiziert.
1
1
1
1
4
1
1
4
1
1
1
1
4
2
2
4
2
2
3
3
4
3
4
2
2
2
1
3
4
4
4
1
4
4
4
4
9
ÖKONOMIE
SEPTEMBER 2010
NACHHALTIGKEITSBERICHT
Ökonomie
Foto: Getty Images
Die Post möchte ihren Aktionären auch
weiterhin attraktive Dividenden und Total
Shareholder Returns bieten. Veränderungen
am Markt begegnet sie pro-aktiv.
Kennzahlen Österreichische Post
2007
2008
2009
2.356,9
Gewinn- und Verlustrechnung
Umsatz
Mio. EUR
2.315,7
2.441,4
EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen)
Mio. EUR
292,7
321,7
269,2
%
12,6%
13,2%
11,4%
Mio. EUR
162,8
169,5
149,4
%
7,0%
6,9%
6,3%
Cash-Flow aus dem Ergebnis
Mio. EUR
292,4
237,0
195,8
Free Cash-Flow
Mio. EUR
153,5
210,3
236,9
Free Cash-Flow vor Erwerb/Verkauf von Wertpapieren
Mio. EUR
96,3
162,4
199,6
Bilanzsumme
Mio. EUR
2.058,6
1.874,6
1.775,3
Eigenkapital
Mio. EUR
874,3
741,5
673,7
Eigenkapitalquote
%
42,5%
39,6%
38,0%
Eigenkapitalrentabilität (ROE)
%
16,3%
16,8%
13,9%
EBITDA-Marge
EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern)
EBIT-Marge
Cash-Flow
Bilanz
Die Wertschöpfung betrachten
Ein Großteil der Wertschöpfung entfällt auf die Mitarbeiter
Dem von der Österreichischen Post
im Jahr 2009 erwirtschafteten Umsatz inkl. sonstige betriebliche Erträge von 2.446,5 Mio. EUR standen
Vorleistungen von 1.156,0 Mio. EUR
gegenüber. Dies inkludiert Aufwendungen für Material und zugekaufte
Leistungen im Umfang von 766,1 Mio.
EUR sowie sonstige betriebliche Aufwendungen von 270,2 Mio. EUR. Die
sich daraus ergebende Wertschöpfung der Österreichischen Post von
1.290,4 Mio. EUR verteilte sich zum
Großteil auf die Mitarbeiter: Über 900
Mio. EUR sind an Löhnen und Gehältern angefallen. An das Sozialsystem
in Form von Dienstgeberbeiträgen
entfielen 229 Mio. EUR. An die Aktionäre gehen für das Jahr 2009 insgesamt 101,3 Mio. EUR an Dividende,
der Staat Österreich ist mit 52,8 Prozent beteiligt, erhält also 53,5 Mio.
EUR als Aktionär. Die Ertragsteuern
beliefen sich auf 45,1 Mio. EUR.
Das Geschäftsmodell der Österreichischen Post beruht auf einem
starken Kerngeschäft und auf attraktiven Positionen in komplementären Märkten und Geschäftsbereichen. Den Herausforderungen des
steigenden Wettbewerbs begegnet
das Unternehmen mit pro-aktiver
Veränderung der eigenen Prozesse,
neuen attraktiven Produkten und
laufender Effizienzsteigerung.
Erhalt und Steigerung des Unternehmenswertes ist für unser Un ternehmen von größter Bedeutung.
Dies zeigt sich an den definierten
Strategien, um das Geschäftsmodell
auszubauen, der soliden Bilanz und
im Total Shareholder Return für Eigentümer.
rung ihrer Effizienz in Logistik und
Zustellung. Die stetige Verbesserung
der Netzwerkinfrastruktur, der weitere Umbau des Filialnetzes, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
sowie eine gezielte Reduktion der
Verwaltungskosten stellen wesentliche Stoßrichtungen dar.
4. Kundenorientierung
und Innovation:
Nur mit attraktiven Angeboten, die
den konkreten Anforderungen der
Kunden entsprechen, kann die Post
langfristig erfolgreich sein. Deshalb
setzt das Unternehmen neben Komplexitätsreduktion auf gezielte Innovation sowie auf eine umfassende
Serviceoffensive. Hierzu zählt unter
anderem eine Online-Initiative.
Mittelfristiges Wachstum
Solide Bilanzstruktur
Der potentielle Umsatzrückgang in
der Division Brief soll durch Nutzung
der Wachstumschancen – wie etwa
durch überproportionales Wachstum
im Paketgeschäft – mehr als kompensiert werden. Zur Erreichung
dieses Zieles hat die Österreichische
Post 4 Kernstrategien definiert:
1. Verteidigung der Marktführer­
schaft im Kerngeschäft:
In Österreich ist die Post unangefochtener Marktführer – sowohl im
Briefgeschäft als auch in der Beförderung und Zustellung von Paketen,
insbesondere an private Empfänger.
Im Jahr 2009 ist es gelungen, trotz
Rezession und hartem Preiswettbewerb, in vielen Segmenten Marktanteile zu gewinnen.
2. Wachstum in definierten Märkten:
Ergänzend zu ihrem Kerngeschäft
wird die Post bestehendes Potenzial
in Wachstumssegmenten nutzen: Im
Vordergrund steht hier das Paketund Logistikgeschäft, das mit Fokus
auf Kombifracht, temperaturgeführte
Logistik und B2B/B2C-Paket sowohl
in Österreich und Deutschland als
auch in Süd-/Osteuropa weiter ausgebaut werden soll.
3. Effizienzsteigerung und Flexi­
bilisierung der Kostenstruktur:
Zur Festigung der klaren Kostenführerschaft in Österreich plant die
Post eine weitere deutliche Steige-
Die solide Struktur zeigt sich in der
Bilanz 2009 an der hohen Eigenkapitalquote, den geringen Finanzverbindlichkeiten und dem hohen
Zahlungsmittelbestand. In Summe
verfügt der Österreichische Post
Konzern zum 31. Dezember 2009
über Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente von insgesamt
293,8 Mio. EUR und über Finanzinvestitionen in Wertpapiere von 56,7
Mio. EUR. Den Finanzmitteln stehen
Finanzverbindlichkeiten von lediglich
130,1 Mio. EUR gegenüber.
2007
2008
Die Österreichische Post verfolgt
weiterhin das Ziel, den Aktionären
attraktive Dividenden und Total
Shareholder Returns zu bieten. Seit
dem Börsegang wurde den Aktionären in Summe 5,90 EUR Dividende
pro Aktie ausbezahlt. Auf Basis des
Emissionskurses von 19,00 EUR (30.
Mai 2006) errechnet sich – inklusive
der Dividendenzahlungen – bis Ende
2009 eine Gesamtrendite (Total Shareholder Return) von 31,2 Prozent.
Ökonomische Ziele
■ Mittelfristiges Umsatzwachstum
von 1–2% p.a.
■ Nachhaltige EBITDA-Marge von
10–12%
■ Attraktive Dividendenpolitik
Unternehmenswert
Wertschöpfungsbetrachtung
Mio. EUR
Total Shareholder Return
2009
Entstehung
Umsatzerlöse und sonstige betriebliche Erträge
abzüglich Vorleistungen
2.388,3
2.522,4
2.446,5
–1.106,1
–1.234,9
–1.156,0
davon Material und bezogene Leistungen
–108,3
–778,2
–766,1
davon sonstige betriebliche Aufwendungen
–583,9
–304,5
–270,2
1.282,2
1.287,5
1.290,4
924,9
Wertschöpfung
ÖKONOMIE
Ertragskraft
Verteilung
an Mitarbeiter (Bruttolöhne, -gehälter)
913,0
899,1
an Aktionäre (Dividende)
168,0
168,9
101,3
an das Sozialsystem (Sozialabgaben des Dienstgebers)
213,9
227,7
229,2
45,1
an den Staat (Steuern)
42,2
39,3
an Kreditgebühr (Zinsaufwand)
8,3
9,6
4,6
an Fremdgesellschafter
0,1
0,0
0,0
Restbetrag
Wertschöpfung
10
–63,3
–57,1
–14,8
1.282,2
1.287,5
1.290,4
Dividendenpolitik
ÖKONOMIE
SEPTEMBER 2010
NACHHALTIGKEITSBERICHT
Stabil ins Jahr 2010
Das zweite Quartal bringt der Österreichischen
Post AG eine Umsatz- und Ergebnissteigerung
Geringer Volumensrückgang
In der Division Brief haben vertriebliche Maßnahmen und Innovationen
dazu beigetragen, den Volumensrückgang so gering wie möglich zu
halten. Das Wachstum in der Division
Paket & Logistik zeigt mit einem
Umsatzanstieg von 4,3 Prozent, dass
sich die Transportvolumina stetig
verbessern. Der Anstieg fiel im Kerngeschäft sogar noch höher aus, da
Ende letzten Jahres unrentable Aktivitäten der Transportlogistik in
Deutschland beendet wurden.
Produktivität erhöhen
Um den strukturellen Veränderungen
im Postgeschäft zu begegnen, werden auch weiterhin alle Maßnahmen
ergriffen, die dazu dienen, die Produktivität des Unternehmens zu
erhöhen. Im ersten Halbjahr 2010
konnten bereits beachtliche Erfolge
sowohl bei den Sachkosten als auch
den operativen Personalkosten erzielt werden. Sparmaßnahmen in Österreich beginnen ebenso zu wirken
wie der Turnaround der internationalen Tochtergesellschaften. Auch das
Filialnetz unterliegt einem stetigen
Wandel, es werden laufend unrentable eigenbetriebene Postgeschäftsstellen in Post Partner umgewandelt.
Hier wird der eingeschlagene Weg
zur Verbesserung von Servicequalität
und Kostenstruktur fortgesetzt.
„Es ist uns gelungen, dem Umsatzrückgang im Briefgeschäft weitgehend entgegenzuwirken und die
Wachstumschancen im Paketbereich
zu nutzen. Darüber hinaus hat sich
unsere Kostenstruktur verbessert. Es
ist aber unumgänglich, auch weiterhin an der Effizienz zu arbeiten.“
Stabile Marge
Die eingeschlagenen strategischen
Maßnahmen, die im Rahmen des
Programms Post@2011 konsequent
verfolgt werden, dienen dazu, sowohl
umsatzseitige Wachstumschancen
zu nutzen als auch kostenseitige Einsparungspotenziale zu realisieren.
Die Ertragsstärke des Unternehmens
und der effiziente Mitteleinsatz werden am besten am operativen CashFlow vor Steuern ersichtlich, der im
ersten Halbjahr um 14,8 Prozent
gesteigert werden konnte. Basierend
auf dieser Entwicklung wird die Prognose für das Jahr 2010 bestätigt. Es
ist davon auszugehen, dass der
Umsatz zwar um 1–2 Prozent unter
dem des Jahres 2009, aber die EBITDA-Marge weiterhin in der Bandbreite von 10–12 Prozent liegen wird.
Chancen nutzen
„Wir sind sowohl in der operativen
Geschäftsentwicklung als auch in der
Umsetzung unserer strategischen
Maßnahmen auf dem richtigen Weg“,
sagt Generaldirektor Dr. Georg Pölzl.
Im Überblick:
■ Q2: Gutes zweites Quartal
bringt stabiles Halbjahr
■ Umsatz +0,7%; EBIT +5,8%
■ H1: Halbjahresentwicklung 2010
bestätigt prognostizierte Trends
■ Rückgang in der Division Brief
um -0,9% auf 682,1 Mio. EUR
durch elektronische
Substitution
■ Wachstum bei Paket & Logistik
von +4,3% auf 387,0 Mio. EUR
■ Konzern-Umsatz und EBIT auf
Vorjahresniveau
■ Kostenstruktur national und
international verbessert
■ Cash-Flow verdeutlicht
effizienten Mitteleinsatz und
gute Entwicklung
■ Operativer Cash-Flow vor Steuern +14,8% auf 115,3 Mio EUR
Foto: Getty Images
Das erste Halbjahr 2010 ist für die
Österreichische Post sehr zufriedenstellend verlaufen. Ein gutes zweites
Quartal mit einem Umsatzplus von
0,7 Prozent und einer Ergebnisverbesserung um 5,8 Prozent hat zu
einer stabilen Entwicklung im ersten
Halbjahr 2010 geführt. Der Umsatz
des Halbjahres lag mit 1.150,1 Mio.
EUR und das EBIT mit 74,5 Mio. EUR
auf dem Niveau des vorjährigen Vergleichszeitraumes.
Effizienz für Ertragskraft steigern
Attraktive Dividendenpolitik: Nachhaltige Basisdividende
auch im Jahr 2010 angestrebt
Wie bereits beim Börsegang kommuniziert, ist es Ziel der Österreichischen Post AG, ihren Eigentümern
eine interessante Ver zinsung des
eingesetzten Kapitals zu bieten.
Deshalb wird die bestehende Dividendenpolitik fortgesetzt, dass zumindest 75 Prozent des Nettoergebnisses an die Aktionäre ausgeschüttet werden. Es wird eine nach-
haltige Basisdividende von 1,50 EUR
pro Aktie angestrebt, basierend auf
einem Free-Cash-Flow von über 100
Mio. EUR.
Nachhaltige EBITDA-Marge
Ge messen am Kursniveau Ende
2009 von rund 19 EUR bedeutet dies
eine solide Dividendenrendite von
nahezu acht Prozent. Auch in einem
liberalisierten Markt will die Österreichische Post ihre hohe Ertragskraft halten. In allen operativen Abläufen gilt es deshalb, die Effizienz
weiter zu steigern.
Die Dienstleistungen werden noch
intensiver am Kundennutzen ausgerichtet, die Logistik so schlank wie
möglich gestaltet. Damit sichert die
Post die langfristige Ertragskraft.
Aktionärsstruktur nach Ländern
Webtipp:
Details des Wirtschaftsumfeldes
sind auf der IR-Seite
zu entnehmen:
www.post.at/ir
53% ÖIAG
16% Kontinentaleuropa
11% Private und institutionelle
Investoren, Österreich
10% Nordamerika
9% Großbritannien
<1% andere Länder
Den Aktienchart
der Österreichischen Post-Aktie
finden Sie unter:
www.post.at/Aktie
Entwicklung der Kennzahlen
EBITDA und EBIT
Umsatz
Mio. EUR
Mio. EUR
2.316
1.702
2.441
322
2.357
293
1.737
224
2006
2007
2008
2005
2009
■ EBITDA
170
163
123
103
2005
269
232
2006
2007
2008
149
2009
■ EBIT
Dividende je Aktie
Free Cash-Flow je Aktie¹
EUR
EUR
2,95
2,34
1,00
1,50
1,40
1,38
1,04
1,00
1,00
1,50
1,00
0,57
2005
2006
¹ vor Erwerb/Verkauf von Wertpapieren
2007
2008
2009
2005
2006
■ Dividende
■ Sonderdividende
2007
2008
2009
11
GESELLSCHAFT
SEPTEMBER 2010
NACHHALTIGKEITSBERICHT
Gesellschaft
Versorgungssicherheit
GESELLSCHAFT
Foto: Getty Images
StakeholderDialog
Soziale
Verantwortung
Die Österreichische Post AG bekennt sich
zur landesweiten Versorgung der Bevölkerung
mit Postdienstleistungen. Das Konzept der
Post Partner trägt dazu maßgeblich bei.
Die Österreichische Post ist der
schnellste landesweite Zusteller. Jahr
für Jahr halten wir diesen Level hoch:
Zumindest 95 Prozent aller Briefe
stellen wir bereits am ersten Werktag
nach der Aufgabe ihrem Empfänger
zu. Möglich ist diese Höchstleistung
nur durch die hochmoderne Logistik
und vor allem den persönlichen Einsatz aller Mitarbeiter. Für die landesweite Versorgung der Bevölkerung
mit Postdienstleistungen bewährt
sich bereits seit Jahren die Kombination eigener und fremdgeführter
Postgeschäftsstellen. Insbesondere
das Konzept der Post Partner, bei
dem lokale Gemeindeämter, Einzelhändler oder auch Trafikanten mit
der Post kooperieren, ist erfolgreich.
Durch ihr erweitertes Angebot tragen
die Post Partner darüber hinaus zur
Stärkung der Nahversorgung bei.
Für die Österreichische Post als Universaldienstleister ist der Dialog mit
der Politik, insbesondere mit Städten und Gemeinden, von großer Bedeutung. Denn die Gemeinden sind
wichtige Partner in allen Fragen der
Versorgungssicherheit der österreichischen Bevölkerung mit Postdienstleistungen.
Gerade vor dem Hintergrund der
aktuellen Marktveränderung sind gemeinsame Initiativen mit dem Ziel
„Mehr Post für Österreich“ von großer Bedeutung. Die Zusammenarbeit
mit den kommunalen Interessensvertretungen in Österreich ist eine wichtige Säule im aktiven Dialog der
Österreichischen Post mit ihren
Stakeholdern.
Eine im Jahr 2009 durchgeführte
Stakeholderbefragung zeigte die
weitreichende Bandbreite der Erwartungen und spiegelt das Spannungsfeld wider, in dem sich die
Österreichische Post AG befindet:
einerseits ein börsenotiertes Unternehmen mit klarer wirtschaftlicher
Ertragsorientierung und andererseits
ein Dienstleister mit Versorgungsauftrag für ganz Österreich.
Gesellschaftliche bzw.
soziale Ziele
■ Aufrechterhaltung der
flächendeckenden Versorgung
■ Intensivierung des Dialogs mit
Stakeholdern
■ Förderung des gesellschaftlichen
Engagements
Post-Geschäftsstellen im Wandel
Die Versorgung sichern
Post Partner in jeder österreichischen Gemeinde
Die Zukunft im Zeichen der Liberalisierung
Die Post-Partner-Initiative der Österreichischen Post läuft auf Hochtouren. Durch die enge Kooperation mit
dem Gemeindebund und der Wirtschaftskammer Österreich ist eine
intensive, flächendeckende Information der Gemeinden über die Möglichkeiten und Chancen eines Post
Partners vor Ort sichergestellt. Bereits im Jahr 2009 öffneten über 300
Post Partner ihre Pforten. Im August
2010 sind es bereits mehr als 800.
Somit konnte das Postgeschäftsstellennetz erweitert und ausgebaut werden. Selbst in Gemeinden, in denen
es seit Jahren keine Postfiliale mehr
gab, sind nun Postdienstleistungen
wieder verfügbar. Denn im Jänner
2010 unterbreitete das Management
der Post das Angebot, in jeder österreichischen Gemeinde einen Post
Partner zu eröffnen, wenn geeignete
Kandidaten gefunden werden. Insgesamt liegt die Flächenversorgung mit
August 2010 bei über 1.800 Postgeschäftsstellen und somit deutlich
über dem gesetzlich festgelegten
Wert von 1650. Mit diesem System,
Nahversorger die Zusatzdienstleistung der Post anbieten zu lassen,
kann die flächendeckende Versorgung nachhaltig sichergestellt werden. Intensiver Dialog mit Gemeinden, Politikern, Interessensvertretungen und den Me dien ist eine
Voraussetzung für die positive Bewältigung dieses oft sehr emotionalen Themas der Versorgung mit
Postdienstleistungen in ländlichen
Gemeinden. Die Vorteile:
■ Die Kunden profitieren von der
Nähe des Post Partners in der eigenen Gemeinde und von den längeren
Öffnungszeiten der Geschäfte.
■ Die mittelständischen Wirtschaftsbetriebe in den ländlichen Regionen
können durch die zusätzlichen Einnahmen ihr Unternehmen absichern und
profitieren auch in ihrem Stammgeschäft von steigender Kundenfrequenz.
■ Für die jeweilige Region und das
Bundesland werden statt weiterer
Ausdünnung existente wirtschaftliche Strukturen im ländlichen Raum
gestärkt.
■ Die Österreichische Post leistet
eine effizientere Vollversorgung mit
Postdienstleistungen über den gesetzlich vorgeschriebenen Versorgungsauftrag hinaus.
Allein seit Sommer letzten Jahres
hat die Österreichische Post AG 600
Post Partner in Betrieb genommen
und betreibt somit erfolgreich insgesamt mehr als 800 im gesamten
Bundesgebiet.
Nur die Österreichische Post bringt
täglich Briefe und Pakete zu jeder
Adresse in ganz Österreich – egal ob
in eine Stadtwohnung oder zum Bauernhof. Sie ist ein verlässlicher Partner und leistet einen wertvollen Beitrag zur Grundversorgung der österreichischen Städte und Gemeinden
mit Postdienstleistungen in ausgezeichneter Qualität. So gelangen
mehr als 95 Prozent der Briefe bereits
am nächsten Werktag zum Empfänger. Über 90 Prozent der Pakete werden am übernächsten Werktag an
den Adressaten übergeben. Doch
die Österreichische Post bringt nicht
nur Sendungen von einem Ort zum
anderen.
Denn wir bieten sowohl Privat- als
auch Geschäftskunden vielfältige
Produkte und Dienstleistungen. Ab
dem Jahr 2011 wird die Öster-
reichische Post diese Dienstleistungen in einem voll liberalisierten
Markt erbringen.
Zuverlässige Zustellung
Die Österreichische Post garantiert
die Versorgungssicherheit: Es galt
und gilt, die gesamte Bevölkerung
gleichmäßig, immer und überall mit
allen Postdiensten zu versorgen –
egal ob Stadt oder Land, Gemeindebau oder Bauernhof, zentraler Ort
oder entlegenes Alpental. Die Österreichische Post bringt täglich zuverlässig Briefe und Pakete an jeden Ort
Österreichs. Und ist mit 1.800 Postgeschäftsstellen immer und für jeden
Österreicher in leicht erreichbarer
Nähe. Diese Leistungen erbringen
wir im Wissen, dass die Versorgung
im ländlichen Raum dreimal so teuer
ist wie in den Ballungszentren.
Post Partner
Ich bin die Post.
WENN’s WIRKLICH WICHTIG IST,
DANN LIEBER MIT DER POST.
12
UMWELT
SEPTEMBER 2010
NACHHALTIGKEITSBERICHT
Umwelt
Die Österreichische Post AG setzt aktiv auf
Maßnahmen, um die Umwelt nachhaltig zu
entlasten. Das geschieht zum Beispiel durch
optimierte Routenplanung und den Einsatz von
Erdgas-Fahrzeugen. Sie ist zudem Mitglied des
„Greenhouse Gas Reduction Programme“.
Gas- und Elektrofahrzeuge
in der Zustellung
Einen innovativen und umweltfreundlichen Weg geht die Post auch bei der
Zustellung. In Kooperation mit der
Nutzfahrzeugsparte von Volkswagen
und unterstützt durch das Beratungsund Förderprogramm „klima:aktiv
mobil“ des Lebens ministeriums
wurde ein Pilotversuch mit erdgasbetriebenen Fahrzeugen gestartet. Zurzeit hat die Post 77 Erdgas-Fahrzeuge sowie rund 20 Elektro-Mopeds
und Elektro-Räder im Einsatz.
Klimaschutzprogramme
Auch auf internationaler Ebene hat
sich die Österreichische Post zu einer
nachhaltigen Unternehmenspolitik
Höhere Öko-Effizienz
im Transport
Transporte – ein wesentlicher Teil
der Unternehmenstätigkeit der
Österreichischen Post AG – werden
so umweltfreundlich wie möglich
gestaltet. Zum einen geschieht dies
durch optimierte Routenplanung
(Leer fahrten werden vermieden, die
Auslastung der eingesetzten Fahrzeuge konsequent optimiert, die
Anzahl der Transport-Kilometer verringert), zum anderen garantieren
eine moderne Fahrzeugflotte, regelmäßige Wartung und laufende
Schulung der Fahrer die Öko-Effizienz. In einem Pilotprojekt schulten
beispielsweise posteigene ECOTrainer rund 150 Lenker im spritsparenden Fahrverhalten.
Foto: Lukas Ilgner
Die Österreichische Post nimmt ihre
Verantwortung gegenüber der Umwelt aktiv wahr. Deshalb ist es ihr
Ziel, die ökologischen Auswirkungen
ihrer Geschäftstätigkeit durch Einsatz um weltfreundlicher Technologien und durch effizienten Umgang
mit Ressourcen möglichst gering
zu halten.
Im Dezember 2009 startete im Rahmen der Klimaschutz-Offensive der
Post das Projekt „co2de green“: Die
Post kaufte Kohlenstoffdioxid-Ausgleichszertifikate – zur Unterstützung
eines klimaneutralen Projekts in Thailand – für eine halbe Million Pakete
und EMS (Express Mail Service). Diesen „co2de green“ gibt die Post an die
Kunden, die im Filialnetz ihre Pakete
aufgeben, gratis weiter.
verpflichtet. So ist sie etwa – als eine
von 16 europäischen Postgesellschaften – Mitglied des „Greenhouse
Gas Reduction Programme“ der
Post-Interessenvertretung PostEurop. Basierend auf einer gemein-
CO²
Abfallreduktion
UMWELT
2008
2009
Erdgas
38,0
32,4
32,3
Heizöl
10,3
13,8
11,4
Fernwärme
37,0
46,6
40
Strom
79,3
95,0
89,9
–
1.284.000
1.220.988
–
817.000
766.045
15.525.409
15.289.178
15.073.299
15.112.978
14.899.709
Verbrauch signifikanter Ressourcen (Mio. KWh)
Gebäudenutzflächen (Quadratmeter)
davon im Unternehmensbesitz
Treibstoffmenge (Benzin, Super, Diesel, Erdgas)
15.483.191
CO2-Emissionen (t)
77.620
80.996
78.609
Straßentransport
41.349
41.477
40.868
Gebäude und stationäre Prozesse
36.271
41.671
38.439
Summe motorisierte Fahrzeuge
8.650
8.322
8.192
975
967
973
Mopeds
1.240
1.095
1.082
Fahrzeuge bis 3,5t
7.219
7.031
6.925
191
196
185
12
77
77
–
6
6
124
126
123
Fahrräder
Fahrzeuge > 3,5t
davon gasbetriebene Fahrzeuge
davon elektrobetriebene Fahrzeuge
Kilometerleistung (Mio. km)
Fahrzeugflotte nach Emissionsklassen
Euro2
863
327
225
Euro3
4.593
4.007
3.741
Euro4
1.941
2.885
3.068
Euro5
–
–
71
2.228
2.070
1.087
437,7
484,4
426,4
sonst. Fahrzeuge
Papier (t)
Umweltziele
■ CO2-Reduktion um 10 % in den
Jahren 2008 bis 2012
■ Senkung Energieverbrauch um
10 % in den Jahren 2008 bis 2012
■ Forcierung ressourcenschonender und recycelbarer Materialien
Die Post hat sich verpflichtet,
die CO2-Emissionen bis 2012 zu reduzieren
Energieverbrauch
2007
nach Greenhouse Gas Protocol (Summe)
„Environmental Measurement and
Monitoring System (EMMS)“ ist die
Österreichische Post engagiert. Auf
Grundlage dieses Systems bzw. seiner Ergebnisse wurde zeitgleich mit
der UNO-Klimakonferenz in Kopenhagen Ende Dezember 2009 der
erste globale Nachhaltigkeitsbericht
des Postsektors präsentiert.
Offensiver Klimaschutz
Umweltkennzahlen Österreichische Post AG
davon Diesel (l)
sam entwickelten Erhebungsmethode werden im Rahmen dieses Programms erstmals die CO2-Emissionen der Postdienstleister im Bereich
Transport und Fuhrpark systematisch
erhoben und vergleichbar gemacht.
Die Teilnehmer haben sich zusätzlich
ein ehrgeiziges Ziel gesteckt: Vom
Start des Programms im Jahr 2008
bis 2012 sollen rund 10 Prozent der
CO2-Emissionen abgebaut werden.
Auch bei dem von der International
Postal Cooperation – einer Vereinigung von 24 Postbetreibern aus
Europa, Nordamerika, Australien und
Neuseeland – auf Basis des „Greenhouse Gas Protocoll“ entwickelten
Das Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) ist der international am weitesten verbreitete Standard für die Erhebung von Treibhausgasemissionen.
www.ghgprotocol.org
Die Österreichische Post bekennt
sich auch im Umweltbereich zu ihrer
Verantwortung. Sie hat sich deshalb entschlossen, am „Greenhouse
Gas Reduction Program“ von PostEurope teilzunehmen. Die Teilnehmer am Programe haben sich ein
ehrgeiziges Ziel gesteckt: Vom
Start des Programms im Jahr 2008
sollen bis 2012 rund 10 Prozent der
CO2-Emissionen abgebaut werden.
Damit werden auch die Zielvorgaben des Kyoto-Protokolls zur Minderung von Treibhausgas-Emissionen unterstützt – ohne dabei die
Wett bewerbsfähigkeit der Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht
oder die Serviceleistungen zu beeinträchtigen.
PostEurop zeichnet für die Koordination des Programms verantwortlich
und stellt auch gemeinschaftliche
Messmethoden zur Verfügung. Auf
Basis einer einheitlichen Bewertung
sollen auf gemeinsamer Ebene durch
Monitoring, Reporting, Erfahrungsaustausch, Best-Practice-Beispiele
und Empfehlungen die Einsparungspotenziale der Teilnehmer gesteigert werden. Das „Greenhouse Gas
Reduction Programme“ soll vor allem
dazu anregen, jene Ressourcen einzusetzen, die ökonomisch und ökologisch den höchsten Nutzen aufweisen. Ein weiterer Mosaikstein der
Klimaschutz-Offensive der Post ist
das Projekt „co2de green“. Im Rahmen dieser Initiative erwarb die Post
im Dezember 2009 CO2-Ausgleichszertifikate für 650.000 Pakete. Diese
wurden in Form von „co2de green“-
Etiketten an die Kunden, die im Filialnetz ihre Pakete aufgeben, gratis
weitergegeben.
Abfallreduktion
Im Sinne einer nachhaltigen Abfallwirtschaft arbeitet die Österreichische Post mit Nachdruck daran,
unsere Umwelt durch Abfälle minimal
zu belasten. Die sinnvollste, wirkungsvollste und für die Umwelt
nutzbringendste Maßnahme ist die
gänzliche Vermeidung von Abfällen.
Wir richten deshalb unsere Betriebsabläufe und Dienstleistungen für
unsere Kunden darauf aus, Abfälle
nach Möglichkeit zu vermeiden. Lassen sich Abfälle nicht vermeiden,
achten wir darauf, diese umweltgerecht zu behandeln. Konkret bedeutet das: Durch unsere getrennte und
sortenreine Erfassung von Altstoffen
tragen wir wesentlich zur Reduktion
von Restmüll bei. Gleichzeitig schaffen wir durch diese Maßnahme die
Voraussetzung für eine ökonomisch
und ökologisch sinnvolle Verwertung
dieser wertvollen Reststoffe.
Aktiver Umweltschutz
Die Österreichische Post schont
Ressourcen, soweit das technisch
möglich und wirtschaftlich sinnvoll
ist. Davon profitiert auch das Unternehmen. Unser Engagement in Sachen Umweltschutz ist dabei umfassend: Ob Elektromoped, erdgasbetriebenes Zustellfahrzeug, Mehrweggebinde oder Dachbegrünung – ständig sind wir auf der Suche nach
Verbesserungspotenzialen.
13
MITARBEITER
SEPTEMBER 2010
NACHHALTIGKEITSBERICHT
Mitarbeiter
Der „Faktor Mitarbeiter“ genießt einen hohen
Stellenwert. Der zunehmende Wettbewerb
im Postmarkt erfordert aber laufende
Anpassungen der Personalstruktur.
Veränderte Marktbedingungen
Als einer der größten Arbeitgeber des
Landes ist sich die Österreichische
Post AG ihrer Verantwortung gegenüber allen Mitarbeitern bewusst. Gerade in einem Dienstleistungsbetrieb
muss der „Faktor Mitarbeiter“ einen
hohen Stellenwert genießen. Mit den
zahlreichen Initiativen und Projekten
zur Förderung unserer Mitarbeiter
orientieren wir uns ganz klar daran,
■ unsere Mitarbeiter leistungsorientiert zu fördern,
■ unsere Mitarbeiter für die
Veränderungen am Arbeitsmarkt
zu qualifizieren und
■ die Gesundheit der Mitarbeiter
zu fördern.
Der Wettbewerb im Postmarkt nimmt
stetig zu. Hinzu kommt die Vorbereitung auf die vollkommene Öffnung
des Briefmarkts im Jahr 2011. Dadurch sind laufende Anpassungen
der Personalstruktur erforderlich. Im
Februar 2009 wurde deshalb zwischen dem Unternehmen und der
Personalvertretung ein Sozialplan bis
Ende 2010 vereinbart.
Abgestimmter Sozialplan
Eine Verlängerung ist beabsichtigt.
Im Hinblick auf die umfassenden
Veränderungen im Bereich des Filialnetzes wurde zwischenzeitlich
zwischen dem Unternehmen und der
Personalvertretung ein neuer, speziell auf die Bedürfnisse der im Filialnetz tätigen Mitarbeiter abgestimmter Sozialplan abgeschlossen. Diese
Sozialpläne bieten anlassbezogen
eine umfassende Unterstützung der
betroffenen Mitarbeiter.
Wesentliche konkrete Ziele:
■ Förderung von Gesundheit
und Sicherheit
■ Schaffung individueller
Zukunftsperspektiven
■ Leistungsstruktur fordern
und fördern
Qualifikation/
Wandel
Gesundheit/
Sicherheit
MITARBEITER
Leistungskultur
Identifikation bringt Leistung
Arbeitsgruppen unterstützen Wissensaustausch und Kommunikation
Im Bereich Brief wurden wie in den
letzten Jahren die bewährten Postund Managementgespräche weitergeführt. Diese von Führungskräften
geleiteten Gespräche geben den
Mitarbeitern die Möglichkeit, mit
dem Top- und Management in den
persönlichen Dialog zu treten und direktes Feedback auf konkrete Fragestellungen zu erhalten.
Weiters wurden sowohl beim „Lo gistik Award“ als auch beim „Vertriebelite.Club“ herausragende Leistungen der Mitarbeiter in den verschiedensten Bereichen prämiert. In
der Division Paket & Logistik wurden
2009 mit den „Senior Management
Conventions“ regelmäßige länderübergreifende Führungskräfteveranstaltungen eingeführt, in denen die
strategische Ausrichtung an einen
erweiterten Kreis von Führungskräften kommuniziert und gemeinsam
an wesentlichen aktuellen Themenstellungen aus der Division gearbeitet wird. Weiters wurden ständige
län derübergreifende Arbeitsgruppen in den Bereichen Integration und
Vertrieb eingerichtet, welche den divisionsweiten Wissensaustausch
und die Kommunikation zusätzlich
unterstützen.
Konstruktiver Dialog
Um unsere Mitarbeiter auf die He rausforderungen der nächsten Jahre
optimal vorzubereiten, führen wir –
be reits seit Jahren – die „Postgespräche“. Im Rahmen dieser Veranstaltungen informieren Führungskräfte der Österreichischen Post die
Mitarbeiter österreichweit über wichtige Themen: Aus der eigenen Division und dem Konzern insgesamt.
Und zwar in der bewährten Form
eines gleichberechtigten Dialogs.
Neue Qualifikationen eröffnen vielfältige Chancen
Das anspruchsvolle Branchenumfeld
der Österreichischen Post AG, die mit
ihren Divisionen in allen wichtigen
Marktsegmenten tätig ist, fordert von
uns laufende Effizienzsteigerung.
Dies hat auch die Anpassung der
Personalstruktur an die herrschenden
Markterfordernisse zur Folge. Für
viele Mitarbeiter bedeuten die sich
Ziele des Post-Arbeitsmarktes:
daraus ergebenden Veränderungen
eine große Herausforderung. Verantwortungsvolles Handeln bedeutet,
darauf zu reagieren und in die Zukunft
gerichtet diesen Weg aktiv und sozialverträglich zu planen und zu begleiten. Daher wurden die Aufgaben des
Post-Arbeitsmarktes in folgende vier
Handlungsfelder unterteilt:
1. Befähigung & Motivation
2. Optimierung interner
Personaleinsatz
3. Neue Perspektiven
4. Soziale Abfederung
Mitarbeiterkennzahlen Österreichische Post AG
2007
2008
Mitarbeiter (VZK) gesamt
23.045
22.667
21.598
davon Frauen (VZK in %)
28,93%
29,50%
29,59%
12.819
12.514
11.803
9.957
9.536
9.306
Mitarbeiter Vollzeit (Personen)
20.862
20.513
19.498
Mitarbeiter Teilzeit (Personen)
4.172
4.163
4.075
24
25
26
11
11
11
Beamtete Mitarbeiter (VZK)
Mitarbeiter im angestellten Dienstverhältnis (VZK)
2009
Berufliche Neuorientierung
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit
beamtete Mitarbeiter (Jahre)
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit
MA im angestellten DV (Jahre)
Mitarbeiter (VZK) nach Altersklassen
< 30 Jahre
31–50 Jahre
> 51 Jahre
1.976
1.805
16.157
15.161
4.533
4.631
8,6%
10,9%
12,6%
6,70%
7,34%
7,31%
19,7
17,2
16,4
Anzahl der Arbeitsunfälle (inkl. Wegunfälle)
1.029
1.043
1.050
Mitarbeiter mit besonderen Bedürfnissen
1.008
1.037
1.144
Krankenstandsquote Mitarbeiter VZK (%)
Durchschnittliche Ausfalltage pro Unfall
14
2.097
16.924
4.023
Fluktuation (Abgänge in %)
■ Forderung und Förderung der internen Mobilität
■ Förderung der Veränderungsbereitschaft & Aus-/Weiterbildungsmaßnahmen ermöglichen
■ Förderung eines wertschätzenden
Miteinanders von Arbeitgeber- und
Mitarbeiterseite
Im Rahmen des Postarbeitsmarktes
sollen arbeitsplatzverlustige Mitarbeiter für eine neue Tätigkeit in nerhalb oder außerhalb des Unternehmens qualifiziert und vorbereitet
werden. Sie sollen durch temporäre
oder vorübergehende Beschäftigungen im Arbeitsprozess gehalten
werden, gleichzeitig sollen ihnen
aber auch neue Perspektiven eröffnet werden.
Neue Perspektiven wie die Möglichkeit zum Wechsel in den Bundesdienst oder die Absolvierung von
Qualifizierungsmaßnahmen in einer
Arbeitsstiftung eröffnen ein gänzlich neues Berufsfeld. Eine Kooperation mit dem Wiener ArbeitnehmerInnen Förderungsfonds ermöglicht interessierten Mitarbeitern eine
ideale Chance zur beruflichen Neuorientierung. Diese Ausbildungsmaßnahmen werden individuell festgelegt und finanziell unterstützt.
Der Großteil der Mitarbeiter nutzt
diese Möglichkeit, sich direkt über
aktuelle Themen zu informieren.
Motivation durch
Erfolgsbeteiligung
Durch den Börsegang der Österreichischen Post ist die Mehrzahl der
Mitarbeiter auch zu Aktionären des
Unternehmens geworden. Zusätzliche Motivation bietet die Österreichische Post seit Jahren regelmäßig
durch eine freiwillige Erfolgsprämie.
Im Rahmen dieses unter den großen
österreichischen Unternehmen einzigartigen Programms werden für
2009 bereits zum achten Mal in Folge
10 Prozent des erwirtschafteten EBIT
der Österreichischen Post AG an die
Mitarbeiter ausgeschüttet. Im Jahr
2009 war für 2008 eine Auszahlung
von 648 EUR pro Mitarbeiter der
Österreichischen Post AG erfolgt.
Gesundheit
Die Gesundheit und Sicherheit der
Mitarbeiter ist der Österreichischen
Post AG ein besonderes Anliegen.
Neben Trainings über sicheres und
gesundes Verhalten am Arbeitsplatz, Bewegungsprävention, Tabakund Alkolprävention, gesundheitsförderlichen und ergonomischen Arbeitsumgebungen werden den Mitarbeitern Vorsorgeuntersuchungen,
Impfungen sowie arbeits- und notfallpsychologische Unterstützung
geboten. Das im Jahr 2007 im Be reich Distribution Brief gestartete
Gesundheits-Programm „Die Post
bewegt“ – an dem bisher mehr als
13.200 Mitarbeiter teilgenommen
haben – wird aufgrund des großen
Er folges auf die Unternehmensbereiche Verteilzentren, Paket-Logistik
und Güterbeförderung ausgeweitet.
Kontakt:
Mag. Ina Sabitzer
Konzernkommunikation
Mag. Manuela Bruck
Kommunikationsstrategie
DI Harald Hagenauer
Investor Relations
Tel: +43 (0) 577 67- 0
Fax: +43 (0) 57 76 75 - 237 45
Mehr als nur
Arbeitskraft
Um die Betreuung der
Mitarbeiter, auch jenseits
der Geschäftszeiten,
kümmert sich der von der
Post finanzierte Verein
post.sozial
Raphael wirkt ein bisschen schüchtern, als ihn
sein Vater, Thomas Wolf, an diesem AugustMorgen zum Sportzentrum „Auf der Schmelz“
in den 15. Wiener Gemeindebezirk bringt. Der
Bub besucht in dieser Ferienwoche einen
Workshop des Jugendvereins Hi Jump, der
den Sommer über Tagesaktivitäten für Kinder
und Jugendliche anbietet.
Dutzende andere Kinder warten schon darauf, dass es endlich losgeht mit Beachvolleyball, Tennis, Rollerskaten oder Fußball. Eigentlich hätte Raphael, von der anfänglichen
Schüchternheit kaum mehr eine Spur, auch lieber gekickt, erzählt er, aber er habe sich am Fuß
verletzt und deshalb könne er nicht sporteln.
Dafür nimmt er jetzt an einem Zauberkurs teil.
Heute steht der Bechertrick auf dem Programm. Ob ihm die Zauberei gefällt? „Ja“,
nickt er und überhaupt gefalle es ihm gut hier.
Der Papa hat sich mittlerweile verabschiedet, er muss zu seinem Arbeitsplatz. Er arbeitet
bei der Post. Möchtest du auch einmal ein Postler werden, wie der Papa? „Ja“, sagt Raphael,
der im September in die zweite Klasse Volksschule kommt. „Aber noch viel lieber würde ich
Lokführer werden“, grinst der Bub.
Es genügt, wenn ein Elternteil ein „Postler“
ist, um in den Genuss der Leistungen von
post.sozial zu kommen. Denn dort hat Raphaels Vater den Kurs gebucht. „Neun Wochen
Ferien sind eine lange Zeit, vor allem wenn beide Elternteile berufstätig sind“, weiß Andreas
Grüneis, Geschäftsführer von post.sozial. Deshalb wollte man den Mitarbeitern unabhängig
vom Einkommen eine kostengünstige Betreu-
ung während der Ferienzeit anbieten. Zusammengefasst wurde das Ganze unter der Marke
postler.kids, welche wiederum eine von vier
„Submarken“ von post.sozial ist.
Aber was genau ist post.sozial? „Ein gemeinnütziger, nicht auf Gewinn ausgerichteter Verein, der 2005 nach dem Börsegang der Österreichischen Post aus dem Sozialwerk der Postund Fernmeldebediensteten und anderer Unterstützungsvereine hervorgegangen ist“, erklärt Grüneis. Seit damals ist er Geschäftsführer von post.sozial, wo sämtliche Themen von
Sozialwerk & Co. zusammengeführt wurden,
vor allem die soziale Betreuung der Mitarbeiter, aktiv oder im Ruhestand, und deren Angehörigen und Hinterbliebenen. „Offiziell haben
wir 26 Mitarbeiter, heben keine Mitgliedschaftsgebühr ein und sind für circa 68.000
Mitarbeiter und Pensionisten zuständig“, sagt
Grüneis. Die materiellen Mittel in der Höhe
von einem Prozent der Lohnsummen kommen
vom Unternehmen. 2008 kamen so 6,4 Millionen Euro zusammen.
Unter der Marke fair.reisen gibt der Verein
saisonal zwei Urlaubskataloge heraus, aus denen Mitarbeiter Reisen in Österreich zu günstigen Preisen buchen können. „Das liegt zum
einen daran, dass wir eigene Ferienhäuser und
ein Appartementhaus betreiben und dazu noch
eigene Quartiere haben“, schildert Grüneis
nicht ohne Stolz, „und zum anderen, dass wir
mit 21 Hotelbetrieben der 3- bis 4- Sterne-Kategorie kooperieren.“ Den Partnern garantiere
man dafür kostenlose Werbung quasi in ganz
Österreich. Zusammengezählt stehen 550 Betten zur Verfügung. 4600 Mitarbeiter haben
2009 ihren Urlaub über den Verein gebucht.
Für die Berechnung der Preise wird das Jahresbruttoeinkommen des Mitarbeiters prozentuell berücksichtigt. So sind für einkommensschwache Postler bis zu 40 Prozent Rabatt
möglich: „Die Vielverdiener stützen die Wenigverdiener“, resümiert der Vereins-Geschäftsführer. Zudem gäbe es pro Kind Rabatt.
„Fair reisen eben.“ Die Ermäßigung werde bei
der Buchung über eine eigens dafür eingerich-
Raphael Wolf wartet bis
die Spiele beginnen. Sein Vater ist
bei der Post und hat für seinen
Junior über post.sozial einen
Ferien-Workshop gebucht.
Foto: Georg Molterer
tete Online-Plattform automatisch berechnet.
Seit letztem Jahr gibt es zudem die Möglichkeit, vergünstigt Kultur- und Sportveranstaltungen unter der Marke sehens.wert zu besuchen. Essensbons im Wert von 220 Euro vergibt die Post jährlich an ihre Mitarbeiter, im
Jahr 2009 betrug der Wert der eingelösten
Bons rund 4,8 Mio. Euro. Dies ist mit Abstand
der größte Brocken, der unter der Marke hel-
fens.wert subsumierten Leistungen. Daneben
gibt es, analog zur Staffelung der Zimmerpreisrabatte, finanzielle Unterstützung bei Bestattungskosten, bei der Geburt eines Kindes oder
Krankheitskosten. Für Elementarereignisse,
beispielsweise Hochwasserkatastrophen, wurde ein Sonderfonds zur Linderung der finanziellen Schäden eingerichtet. „Die Hilfe erfolgt
schnell und unbürokratisch“, sagt Geschäftsführer Grüneis.
Bei dieser Fülle an Sozialleistungen, die weit
über gesetzliche Vorgaben hinausgehen, stellt
sich die Frage, was sich das Unternehmen davon erwartet: „Erhöhte Zufriedenheit, Motivation und Unternehmenstreue“, zählt Grüneis
auf. Das sei ein erheblicher Faktor in der Unternehmenskultur der Post.
15
Ständig
im Wandel
Barbara Stadler (47) sitzt bereits um sechs Uhr früh an ihrem
Arbeitsplatz in der Linzer Polizeiinspektion Landhausgasse. Sie
macht den Posteingang. Dann fährt sie zu diversen Polizeidienststellen, um interne Post einzusammeln. „Man trifft ehemalige Postkollegen, das ist nett. Die meisten sind dankbar, weil
es im Job nicht mehr weitergegangen ist“, sagt Stadler. Vor 20
Jahren hat sie am Linzer Hauptpostamt in der Verwaltung gearbeitet. Acht Jahre war sie aktiv, ehe die vier Kinder kamen und
eine langjährige Auszeit folgte. Stadlers Planstelle bei der Post
blieb erhalten. Als sie sich 2009 zur Rückkehr ins Arbeitsleben
entschied, beschränkten sich die Optionen aufgrund der langen
Arbeitspause auf Nachtdienst, Verteilzentrum, Zustellung. Sie
bewarb sich im Rahmen der Aktion „Postler zur Polizei“ und
wurde genommen: „Das ist ideal für mich. Ich kann die Polizei
da wirklich unterstützen.“ Der Wermutstropfen: „Ich habe
mich in der Berufspause auch weitergebildet. In meinem Alter
Lehrlingsarbeiten zu machen, ist nicht so einfach, denn ich
könnte mehr. Ich habe in kurzer Zeit eine akzeptable Lösung
gefunden. Und bei der Polizei gibt es ja auch Aufstiegschancen.“
Um sieben Uhr früh beginnt Leopold Fichtingers (53)
Dienst. Er hat heute nicht viel zu tun: „Wir haben Computer,
lesen Zeitungen.“ Mit 36 Jahren ist der Postler in den Schalterdienst gekommen. Heute ist er „einer mit Nullauslastung“,
wie er sagt. Seit 2005 geht er ins Karriere- und Entwicklungscenter (KEC). Seine letzte „richtige“ Tätigkeit als Zustellleiter
in einem Wiener Postamt ist schon Jahre her. Damals habe
man ihn zum Verteiler machen wollen, das empfand er als
Verschlechterung. „Controlling und Finanzbuchhaltung haben mich interessiert. Da habe ich mich auch intern beworben.“ Zum Zug gekommen sei er damals nicht. Jetzt bildet er
sich aus Privatinteresse weiter. Was er während der Jahre im
KEC gemacht hat? „Den Computerführerschein, so einen,
mit dem man an den Computer herangeführt wird“, sagt er.
Die Jobs, die man ihm bislang anbot, entsprachen nicht seinen Vorstellungen. Die Option als „Postler zur Polizei“ zu
wechseln, fand er auch nicht erstrebenswert. Auch wenn man
sich für die Mitarbeiter im KEC einiges einfallen lasse, wie
Fichtinger sagt, sei es am Ende „ein Parkplatz für Beamte.“
Katharina Meixner (33) legt um sechs Uhr früh in der Zustellbasis in der Wiener Mollardgasse los. In aller Herrgottsfrüh sammelt Meixner ihre Kisterl aus zahlreichen Rollwägen
auf und ordnet sie in Fächer ein: „Ich mache das nach Namen. Straßen und Hausnummern brauche ich gar nicht
mehr.“ Die meisten Sendungen seien heute Druck, und das
sei gut so. Bei all den schweren Sachen gelte es die richtige
Hebetechnik anzuwenden, sagt sie: „Nicht bücken, sondern
in die Knie gehen.“ Seit viereinhalb Jahren arbeitet sie bei der
Post. Zuständig ist die Wienerin für Teile des siebten Bezirks.
Rund 1.500 Stück Sendungen nimmt sie täglich in die Hand,
ehe sie mit ihrem Zustellkarren losmarschiert. Sie kann sich
Poststücke auch mit dem Auto zu zwei Stützpunkten liefern
lassen. Sie muss sie dort nur abholen. Anstrengend sei auch,
dass in Stoßzeiten alles Schwere auf einmal komme: Dicke
Kataloge, fette Beilagen. An den rauen Umgangston in dem
„Männerhaufen“ hat Meixner sich gewöhnt und auch die
Witze auf der Straße – „Trari trara. Es sind eh immer dieselben“ – halten sie nicht davon ab, Spaß an ihrem Job zu haben.
Desiree Steiger (26) ist seit Mitte August bei der Post. Die
studierte Wirtschaftsinformatikerin hat dort viel zu tun: Der
neue Online-Auftritt soll bis Ende Oktober stehen. „Zum
Beispiel kann man seinen Nachsendeauftrag dann schon im
Internet erledigen“, schildert sie, „oder E-Postkarten versenden: Eigenes Foto hochladen, Text ergänzen, abschicken.“
Dass das geht, wüssten nicht alle Postkunden. „Das soll sich
mit unserer Arbeit ändern.“ Alle Services soll der Kunde dann
noch besser finden. Mit dem Internet noch ein bisschen direkter zum Kunden rücken, nennt Steiger das. Warum sie, die
ähnliche Projekte zuvor etwa bei der OMV gemanagt hat,
nun zur Post gewechselt ist, erklärt sie mit dem Reiz der neuen Herausforderung: „Ich setzte mich nicht in ein gemachtes
Nest. Ich kann hier viel mitgestalten. Das ist für mich interessant.“ Design, Texte und Prozessablauf: Das sind die Dinge,
wo sie mitredet, gemeinsam mit Kollegen von der IT und von
den Fachbereichen. Der straffe Zeitrahmen, in dem sie und
das gesamte Team das Projekt abwickeln, sorge dafür, „dass
wir hochkonzentriert arbeiten und die notwendigen Entscheidungen schnell fallen.“ Fad wird Steiger auch nach dem Relaunch nicht werden, ist sie sicher. Dann heißt es, weitere
Verbesserungspotenziale des Webauftrittes zu sichten. Und
dann wäre da noch www.christkindl.at, das alle Jahre wiederkommt und sich auch über neuen Aufputz freuen darf.
Fotos: Georg Molterer
Fünf Porträts von (Ex-)Postlern,
die zeigen, welche Auswirkungen
der tiefgreifende Wandel im
Postgeschäft hat
Zuletzt hat Günther Werner (52) einen Werbefilm für eine
Immobilienfirma gestaltet. Das Handwerkszeug für Beiträge
mit bewegten Bildern hat der Kärntner sich schon angeeignet,
als er noch bei der Post tätig war. Dort startete Werner 1993
als Zusteller. Seinen letzten Job hat er engagiert und gerne gemacht. Zuständig war Werner für die Kärntner Klein- und
Mittelbetriebe: „2005 gab es eine KMU-Offensive. Da habe
ich als Außendienstmitarbeiter geschaut, welche Probleme es
gibt, was man verbessern oder auf neue Beine stellen kann.“
2008 wurden die Vertriebsdirektionen zentralisiert und teilweise aufgelöst. „Per E-Mail und mit einem Brief haben wir
kurz vor Weihnachten erfahren, dass es mit April aus ist. Wir
sind in ein Loch gefallen, weil niemand wusste, wie es weitergeht.“ Die Optionen, die sich boten, waren für ihn ungünstig:
Zurück in den Schalterdienst wollte er wegen seiner Bandscheibenprobleme nicht, pendeln nach Wien kam auch nicht
in Frage und der Vertrieb von Finanzprodukten erschien ihm
auch nicht als das Wahre. „So habe ich das Karriere- und Entwicklungscenter gewählt.“ Werner blieb sechs Wochen. Dann
wurde er von BTV-Regionalfernsehen geleast und anschließend von GM1 TV abgeworben. Mit seinem heutigen Job ist
er zufrieden. Er habe sich selbst durch das KEC durchgeschleust. „Andere warten, dass man ihnen eine Lösung bietet.“
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Diskutierten über die neuen
Herausforderungen für die Post
(v.l.n.r.):
Gerhard Fritz, Georg Pölzl,
Rudolf Hundstorfer,
Hans Jörg Schelling.
Foto: Georg Molterer
„Wir brauchen
einen konstruktiven
Dialog“
Wie die Post dem Wandel
positiv begegnen kann,
diskutierten
Generaldirektor Georg
Pölzl, Sozialminister
Rudolf Hundstorfer,
WKÖ-Vizepräsident
Hans Jörg Schelling und
Postgewerkschafter
Gerhard Fritz
Herr Minister, welche Herausforderungen kommen auf den österreichischen Arbeitsmarkt zu?
Rudolf Hundstorfer: Klassische Berufsverläufe gibt es immer weniger, deswegen brauchen
wir für junge Menschen Qualifikation und Bildung. Wir müssen die 15-, 16-Jährigen nach
der Pflichtschule in Ausbildung bringen. Ältere Menschen wiederum werden länger im Erwerbsleben sein. Wir werden eine stärkere
Frauenerwerbsquote und, um unser Gesamtsystem aufrecht zu halten, geordnete Zuwanderung brauchen.
Wie treffen diese Veränderungen die Post?
Georg Pölzl: Für uns gelten diese Megatrends
genauso. Aber wir stehen mit der Veränderung
des Postmarktes vor einer zusätzlichen Herausforderung. Das Geschäftsvolumen im Briefbereich reduziert sich dramatisch, wegen der Öffnung der Postmonopole steigt der Wettbewerb. Teilweise aus geschichtlichen Gründen
gab es aber arbeitsrechtliche und beamtenrechtliche Entwicklungen, die relativ starre Bedingungen vorgeben. In Zukunft müssen Mitarbeiter flexibler sein. Man sieht ja in der Evo-
lution, Organismen und Individuen, die sich
nicht anpassen, geraten ins Hintertreffen.
Wie sieht das die Personalvertretung?
Gerhard Fritz: Veränderungen sind für Postlerinnen und Postler kein Problem. Wir sind ein
Betrieb, der mit ungefähr 70 Prozent seiner Beschäftigten täglich beim Kunden ist. Diese Kollegen sehen sehr zeitig, was der Kunde haben
will. Das Wichtigste ist: Veränderung muss
von denjenigen, die sie dann leben sollen auch
verstanden werden. Die Veränderung zu erklären, ist Managementaufgabe.
Wie wird Veränderung von Mitarbeitern positiv
aufgenommen?
Hans Jörg Schelling: Es gibt viele Beispiele, wie
man diesen Wandel managen kann. Erstens
muss es ein klares verbindliches Ziel geben.
Zweitens muss genau definiert werden, in welchem Zeitrahmen etwas erreicht werden soll.
Drittens muss jeder Mitarbeiter diesen Prozess
in seine Verantwortung übernehmen und wird
dann schnell erkennen, dass bei Wettbewerbssituationen, wie sie auf die Post zukommen,
heutige Strukturen die Unternehmenszukunft
und damit auch seinen Arbeitsplatz gefährden.
Wenn das erkannt und kommuniziert ist,
kommt dieser Wandlungsprozess auch an.
In vielen Bereichen wird redimensioniert – wie
kann das sozialverträglich geschehen?
Pölzl: Wir werden uns langfristig auf sinkende
Mitarbeiterzahlen einstellen müssen. Daneben
haben wir gewaltige interne Strukturveränderungen. Wenn Arbeit an einer Stelle wegfällt,
entsteht sie teilweise an anderer Stelle. Wir
müssen also mit einem ganz speziellen Konzept
– mit einem Postarbeitsmarkt – antworten.
Was kann die Politik leisten, um diesen Wandel
für Mitarbeiter wie Unternehmen sozialverträglich zu gestalten?
Hundstorfer: In der jüngeren Geschichte hat
man Rahmenbedingungen entwickelt, mit denen alle umgehen können. Wir unterstützen
interne Arbeitsmarktplattformen und machen
das Angebot, bei Umschulungen und Weiterbildungsmaßnahmen, was das AMS traditionell gut kann, zuzugreifen. Was die Pragmatisierung betrifft, so ist der Wandel vollzogen.
Was uns immer wieder zu schaffen macht, ist
der Übergang.
Wie kann man die Mitarbeiter bei diesem Wandlungsprozess mitnehmen?
Fritz: Es gibt die Tradition, dass dieser Wandel unter Beteiligung der Mitarbeiter vollzogen
wird. Vieles ist automatisiert worden, wir haben heute rund 21.000 Arbeitskräfte, 1999 waren es 34.000. Wir wissen aber auch: Das Geld
wird uns nur der Kunde bringen. Wenn wir die
Kundendienstleistung nicht erfüllen, werden
wir in Zukunft kein Geschäft und damit keine
sicheren Arbeitsplätze haben. Dazu gehören
aber gerechte Entlohnung und ein gerechtes
System. Wir haben von der Politik vehement
eingefordert, dass die Marktöffnung fair erfolgt. Auch wenn ich mit Postfilial-Schließungen keine Freude habe: Das neue Postmarktgesetz ist fair. Alle am Markt müssen dieselben
Bedingungen erfüllen.
Wo sehen Sie neue Tätigkeitsfelder für die Post?
Schelling: Die Post gilt historisch als so etwas
wie eine „Trust Company“. Wenn es gelingt,
diesen Vertrauensvorsprung auf neue Geschäftsfelder zu transferieren, gibt es durchaus
Zukunftsfelder. Die Mitarbeiter sind sehr nahe
am Kunden und werden Leistungen, die nachgefragt werden, schnell erkennen. Bei Logistikdienstleistungen und im Paket-Bereich sind
Innovationsmöglichkeiten da.
Was bedeutet das für Ihre Mitarbeiter?
Pölzl: Kundenorientierung und nachhaltig erfolgreich sein bedeutet, die Mitarbeiter mitzunehmen und am Kunden auszurichten. Als
Wachstumsfeld sehen wir das Logistikgeschäft.
Das ist international und auch der Grund, warum die Post im Ausland tätig ist. Wir haben
in unserer Strategie festgelegt, die Nummer
eins in der elektronischen Post zu werden.
Welche Möglichkeiten hat die Post, den internen
Arbeitsmarkt zu forcieren?
Fritz: Ich bin davon überzeugt, dass es für jeden Arbeitsplatz, der innerhalb der Post neu gestaltet wird, ausreichend interne Kandidaten
gibt und dass es dazu notwendig ist, dass man
die interne „Logistik“ verbessert. Es geht darum, dass man konkrete Angebote liefert. Ich
nenne als Beispiel die Poststelle im ÖGB. Die
Kollegen, die dort die Verteilung im Haus machen, waren am Anfang skeptisch. Nachdem
wir das erklärt haben, könnten wir heute in diese Poststelle vier Mal so viele Menschen hinschicken. Wir haben intern viel Potenzial.
Ein Teil des postinternen Arbeitsmarktes ist das
Karriere- und Entwicklungscenter. Es soll bis Jahresende aufgelöst werden. Welche Auswirkungen
wird das haben?
Pölzl: Der interne Arbeitsmarkt umfasst vier
Eckpunkte: Man muss die Mitarbeiter mental
mitnehmen, motivieren und sie befähigen, einen anderen Job zu machen. Zweitens: Wir
müssen noch viel besser in der internen Optimierung werden. Das heißt mehr Flexibilität
im Einsatz der Mitarbeiter über Divisionsgrenzen hinweg. Drittens werden wir damit leben
müssen, dass sich der Trend der vergangenen
Jahre – rund 800 bis 1.000 Mitarbeiter pro Jahr
abzubauen – fortsetzen wird. Stellen müssen
wir uns auch der Herausforderung, Beamten
alternative Möglichkeiten zu bieten, die nicht
im Unternehmen liegen. Dem Beispiel „Postler zur Polizei“ folgen Finanz- und Justizministerium. Wir müssen die Nachfrage bei den
Mitarbeitern stimulieren und adäquate Arbeitsplätze finden. Viertens: Was wir hier tun,
geschieht mit einer gewissen sozialen Abfederung und mit dem Sozialpartner verhandelten
Rahmenbedingungen. Es muss uns gelingen,
die spezifische Blickweise der Personalvertretung mit den Bedürfnissen aus Sicht der Unternehmensführung in Deckung zu bringen.
Dazu ist ein intensiver konstruktiver Dialog
notwendig.
Zu den Personen:
Georg Pölzl (1957) ist seit Oktober 2009 Generaldirektor und Vorstandsvorsitzender der Österreichischen Post AG.
Hans Jörg Schelling (1953) ist Unternehmensberater, Geschäftsführer XXXLutz, Vizepräsident der WKÖ und Vorstandsvorsitzender des
Hauptverbandes der Sozialversicherungsträger.
Gerhard Fritz (1960) trat 1979 in den Postdienst. Seit 2001 ist er Vorsitzender der Gewerkschaft der Post- und Fernmeldebediensteten.
Rudolf Hundstorfer (1951) ist seit 2008 Minister für Soziales und Konsumentenschutz, 2007
wurde er nach langjähriger gewerkschaftlicher
Karriere ÖGB-Präsident.
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An allen Hebeln ziehen
Mit einem Bündel an
einschlägigen
Maßnahmen will die Post
ihre CO2-Emissionen
reduzieren. Besonders
betroffen ist der
Fuhrpark. Er zählt zu den
größten Österreichs
Die Post hat sich als Mitglied des „Greenhouse Gas Reduction Programme“ der PostInteressenvertretung PostEurop dazu verpflichtet, bis 2012 zehn Prozent ihrer CO2Emissionen einzusparen.
Ein ehrgeiziges Ziel, das vor allem die Bereiche Fuhrpark und Gebäude betrifft: Denn
dort, das haben Untersuchungen gezeigt, entstehen die meisten Emissionen. „Im Gebäudebereich ist die Sache klar“, erklärt Michael Ullrich, Leiter Corporate Real Estate bei Post AG,
die Situation: „wir erreichen das vorgegebene
Ziel in erster Linie durch Flächenreduktion.“
Weniger Gebäude, weniger Energieverbrauch, weniger Emissionen, so die Gleichung.
Etwas komplizierter stellt sich die Lage im Bereich Fuhrpark dar. Wegen der schieren Größe und der „Lieferpflicht“. „Wir haben die
größte Flotte Österreichs im Einsatz“, sagt
Fuhrparkleiter Michael Rauch, „mehr als
8.000 Fahrzeuge insgesamt.“ So viele sind auch
nötig, um Tag für Tag 4,2 Millionen Haushalte und Unternehmen in Österreich zu erreichen. Dazu ist der Universaldienstleister Post
gesetzlich verpflichtet. „Ob ich nun viele Sendungen habe oder kaum welche, die Tour
bleibt immer gleich.“ Und daraus ergibt sich
ein beträchtlicher Kilometerstand: Alle Kfz zusammen legen pro Jahr 130 Millionen Kilometer zurück: Sie fahren täglich elf Mal rund um
die Erde. Dabei fährt ein Auto in der Briefzustellung gerade einmal 48 Kilometer am Tag.
Die weitesten Strecken legen die 150 Lkw zurück, ein einziger dieser Gütertransporter
kommt im Jahr auf bis zu 200.000 Kilometer.
Hier setzt bereits eine der Maßnahmen zur
CO2-Reduktion an. Alle neuen Lastwagen – sie
müssen die strengen europäischen Abgasnormen Euro 4 und 5 erfüllen – werden mit Windabweisern ausgestattet, was den Luftwiderstand verringert und den Treibstoffverbrauch
senkt. Ein Achtel der Flotte werde jedes Jahr
ausgetauscht, betont Rauch. „Zudem optimieren wir Touren und schulen unsere Fahrer auf
eine wirtschaftliche Fahrweise.“ Gerade das
Fahrverhalten sei ein wesentlicher Hebel im
Kampf gegen die Emissionen, aber: „Das
Hauptziel des Fahrers ist, möglichst schnell mit
seiner Tour fertig zu werden“, gibt sich der
Fuhrparkmanager keiner Illusion hin.
Die Post ist auch gewillt, in neue Technologien zu investieren: „Wir haben beispielsweise
77 Erdgasfahrzeuge im Einsatz, die eine gute
CO2-Bilanz aufweisen.“ Allerdings: „Es gibt
leider keine große Auswahl bei Erdgas-Fahrzeugen und die Anschaffung ist vergleichsweise teurer. Das heißt, die Amortisation dauert
länger“, sagt Rauch. Der Fuhrparkleiter will
den Fokus zukünftig auf E-Mobilität legen.
Der spezifische Einsatz in der Zustellung legt
diese Überlegung nahe: Es werden wenige Kilometer gefahren, es gibt viele Starts und viele
Stopps – was den Antriebsstrang enorm belastet. Das treibt die Wartungs- und Instandhaltungskosten. „Schon deshalb macht der E-Antrieb Sinn. Er ist robuster, weil er weniger bewegliche Teile hat“, erklärt Rauch.
Dieser Vorteil relativiert sich aber durch die
Schwachstelle aller E-Fahrzeuge: den Akku.
„Papier ist schwer, weswegen unsere Autos
schon von Haus aus mehr Treibstoff benötigen. Bisher ist noch kein Elektroauto in Sichtweite, das unseren Anforderungen gerecht
Um Elektrofahrräder gibt es derzeit einen regelrechten Hype. Auch die Post hat sich welche angeschafft, allerdings weniger aus Lifestylegründen.
wird“, schildert Rauch. Wenn es bei den Autos
noch hapert, Elektromopeds bzw. Fahrräder
sind schon im Einsatz. „Elektrofahrräder sind
sehr beliebt, technisch relativ einfach, aber
auch teurer in der Anschaffung“, sagt Rauch
und weist darauf hin, dass die Post als öffentliches Unternehmen auch bereit sei, etwas mehr
Geld in die Hand zu nehmen, um neue Technologien zu testen, quasi als Impulsgeber und
Vorreiter. „Wir wollen das nachhaltig ausbauen, aber in einer wirtschaftlich vernünftigen
Relation.“ Ein Ansatz: Ein schwacher Mopedrayon wird durch einen E-Fahrradrayon abgelöst. Aber interessiert das den Kunden überhaupt? Rauch nennt ein Beispiel: „Internationale Konzerne verlangen von uns Umweltkennzahlen.“ Dadurch entstünde ein entsprechender Druck auf Post-Dienstleister weltweit. Wie auch ihre Tochter trans-o-flex (siehe Artikel unten) hat auch die Post im Rahmen
der co2de-green-Initiative im Dezember 2009
CO2-Ausgleichszertifikate für 650.000 Pakete
erworben und diese dann an die Kunden, die
im Filialnetz ihre Pakete aufgegeben haben,
gratis weitergegeben. Denn, so das Fazit von
Rauch: „Es reicht nicht aus, eine Maßnahme
zu setzen, man muss an allen maßgeblichen
Hebeln ziehen, um das Ziel zu erreichen. Das
ist unser Anspruch.“
Fotos: Georg Molterer (2), trans-o-flex
Die Bilanz verbessern
Die Tochter der Post, die
deutsche Logistikgruppe
trans-o-flex, hat bereits auf
Ökostrom umgestellt und
unterwirft sich strengen
Umweltnormen
Wie die Mutter so die Tochter: Auch bei der
europaweit tätigen Logistikgruppe trans-oflex, die seit 2008 zur Gänze zur Post AG gehört, spielen Nachhaltigkeit und Umweltschutz eine große Rolle. „Ein Logistikunternehmen muss sich mit diesem Thema ausei18
nandersetzen“, stellt Sabine Kolaric, Leiterin
der Unternehmenskommunikation bei transo-flex, fest. Das Motto: Ein eingesparter Kilometer ist nicht nur gut für die Umwelt, sondern
auch für die Bilanz.
Kolaric zählt einige einschlägige Errungenschaften, alles Teile eines ganzheitlichen Konzepts, auf: In neuen Distributionszentren werden Geothermie-Anlagen eingebaut, in den
Umschlagzentren sind Gabelstapler mit Drehstrommotoren im Einsatz, die die beim Bremsen freiwerdende Energie nutzen, um die Batterie zu laden, in Gebäuden setzt man auf Wasser und energiesparende Technik, Autos tanken Erdgas, etc. „Bereits rund 500 Lieferwagen
sind freiwillig gedrosselt und fahren nicht
schneller als 120 Kilometer pro Stunde“, sagt
Kolaric. Allein in Deutschland sind für transo-flex rund 4.000 Fahrzeuge im Einsatz, pro
Jahr werden rund 275 Mio. Kilometer zurückgelegt. Besonders stolz ist die Sprecherin auf
das „Leuchtturm-Projekt“ der Firma: „Wir haben als erstes bundesweit agierendes Logistikunternehmen in Deutschland auf Ökostrom
umgestellt.“ Dadurch konnten die Gesamtemissionen um rund fünf Prozent reduziert
werden. Kolaric ist Realistin: „CO2-frei zu arbeiten ist in dieser Branche noch nicht möglich, aber wir können Kompensation anbieten.“ Etwa im Rahmen des co2de green (siehe
auch Artikel oben). Und weil das noch nicht genug ist, hat sich das Unternehmen vor kurzem
nach der Umweltmanagementnorm ISO
14001 zertifizieren lassen. Kolaric: „Damit haben wir unser Umweltmanagement fest verankert und eine Basis für messbaren, kontinuierlichen Fortschritt gelegt.“
Ingrid Veis hat
es bei der Post
auch mit
heiklen
Themen wie
Überfällen,
Tabak -und
Alkoholprävention
zu tun.
Foto:
Georg Molterer
„Sich gegenseitig
helfen“
Wie die Post die
Gesundheitskompetenz
der Mitarbeiter stärken
will und welche Rolle
die Führungskräfte
dabei spielen, erklärt
Arbeitnehmer- und
Umweltschutzbeauftragte Ingrid Veis
Ist der Job für die Postmitarbeiter anstrengender
geworden?
Ingrid Veis: So pauschal kann man das nicht sagen. Aber wir sind seit Jahren in einem Veränderungsprozess: Alte, gewohnte Tätigkeiten fallen weg und neue kommen dazu. Dadurch fühlen sich manche sicher stärker belastet. Viele Tätigkeiten, die früher manuell erledigt wurden,
übernehmen jetzt aber Maschinen. In der Distribution haben viele Mitarbeiter nun größere
Zustellbereiche, dafür wird dort die Vorsortierung durch andere Kollegen erledigt.
Mit welchen physischen und psychischen Problemen sind Sie am häufigsten konfrontiert?
Veis: Die physische Belastung ist nach wie vor
beim manuellen Heben und Tragen am größten. Bei den Zustellbasen ist das Ein- und Ausladen, das häufige Ein- und Aussteigen eine Belastung. Psychisch geht es vorwiegend um den
Veränderungsprozess, unter anderem auch um
die Reduktion der posteigenen Filialen zugunsten von Post Partnern.
Was kann ein Konzern zur Gesundheit der Mitarbeiter beitragen?
Veis: Wir bieten allgemeine Gesundheitsprogramme für alle Mitarbeiter: Etwa Alkoholprävention und Tabakprävention. Mit dem Thema Bewegungsprävention hingegen setzen wir
tätigkeitsspezifisch an und sprechen die Zusteller in der Distribution an. Im nächsten Schritt
weiten wir dieses Programm auf die Mitarbeiter in den Verteilzentren und bei der Güterbeförderung aus. Wir schauen uns die Tätigkeiten sehr genau an und erarbeiten mit einem externen Experten Umsetzungsschritte mit Plakaten, Vorträgen, Broschüren. Zum Alltag gehört, dass wir grundsätzlich Arbeitsplätze auf
Sicherheit und Gesundheit begutachten und
entsprechende Maßnahmen ergreifen. Wir
veranstalten Gesundheitstage, bieten Impfprogramme. Das wird durch regelmäßige Trainings für die Mitarbeiter ergänzt: Wie arbeite
ich sicher, wie halte ich mich gesund.
Wie motivieren Sie die Mitarbeiter?
Veis: Wir beginnen immer mit der Sensibilisierung der Führungskräfte. Wir wollen hier das
Gesundheitsbewusstsein im Sinne der Vorbildrolle anheben und erreichen, dass sie beobachten, ob die Mitarbeiter ergonomisch richtig
arbeiten. Im zweiten Schritt motivieren wir sie,
sich auch gegenseitig zu unterstützen.
Erreichen Sie mit dem Gesundheitsthema weibliche Mitarbeiter leichter als männliche?
Veis: Wir hatten vor einigen Monaten in der
Unternehmenszentrale Gesundheitstage und
das Geschlechterverhältnis der Teilnehmer
war erfreulicherweise 50:50. Wir hatten vor allem sehr viele jüngere Mitarbeiter, die dem
Thema sehr offen gegenüberstehen.
Stichwort junge Mitarbeiter: Ist Alkohol- und
Tabakkonsum auch eine Generationenfrage?
Veis: Das ist wohl so. Wir haben 2000 mit Alkoholprävention begonnen, als man sich mit
dem Thema noch keine Freunde gemacht hat.
Wir erarbeiten in diesem Zusammenhang gemeinsam mit externen Fachexperten ein eigenes Programm zur Unterstützung von Vorgesetzten und Mitarbeitern.
Wie sind Sie bei diesem heiklen Thema vorgegangen?
Veis: Sehr zäh war anfangs das Verbot des Alkoholausschanks in den Kantinen. Das ging
nur Schritt für Schritt. Mittlerweile ist das
selbstverständlich. Dann haben wir sehr auf Information gesetzt, in der Mitarbeiterzeitung
darüber berichtet, Broschüren aufgelegt, Arbeitskreise mit den Führungskräften eingerichtet. Sensibilisierung und Aufklärung darüber,
dass Zuschauen und Dulden nicht Hilfe ist,
war das Hauptthema. Man musste erklären,
wie gehe ich damit im Alltag um. Wie erkenne
ich überhaupt, dass ein Mitarbeiter ein Alkoholproblem hat. Der Vorgesetzte muss dann
mit seinem Mitarbeiter ein Vertrauensgespräch führen. Da muss ich mir auch selbst als
Führungskraft einmal klar werden, was ist ein
Ausrutscher, wo fängt das Problem an. Das erfordert soziale Kompetenz.
Nicht minder sensibel war vermutlich das Thema Rauchen?
Veis: Wir haben uns 2005 mit „Die Post ist
rauchfrei“ ein sehr ambitioniertes Ziel gesetzt,
mit der Definition, dass wir das als Prozess sehen. Das gesetzliche Rauchverbot hat auch uns
betroffen, weil wir öffentliche Räume haben.
Schließlich haben wir es gemeinsam mit der
Belegschaftsvertretung geschafft, dass jedenfalls pro Betriebsstätte ein rauchfreier Aufenthaltsraum zur Verfügung steht. Experten vom
Institut für Sozialmedizin haben Führungskräfteveranstaltungen abgehalten. Außerdem
haben wir alle Mitarbeiter befragt und es gab
zum Beispiel auch verbilligte Nicorette-Angebote. Wir konnten den Raucheranteil um fünf
Prozent reduzieren.
Postfilialen werden auch überfallen. Bedürfen die
Betroffenen einer besonderen Betreuung?
Veis: Wir versuchen schon vorab zu schulen,
wie man sich verhält und haben natürlich auch
eine entsprechende technische Ausstattung.
Wenn es dann trotzdem passiert, gibt es eine
Art Stufenprogramm, zum Beispiel gleich einmal die Information, welche Symptome im
Falle eines Schocks auftreten können. In Wien
wird innerhalb von ein bis zwei Stunden eine
persönliche Betreuung angeboten. Wir haben
gemeinsam mit dem Psychosozialen Dienst
Wien Mitarbeiter ausbilden lassen, die nach
dem Peer-Group-Prinzip Hilfe jeglicher Art
anbieten und rund um die Uhr erreichbar sind.
Was können diese für die Betroffenen tun?
Veis: Sie sind in Akut-Krisen-Intervention ausgebildet, hören zu oder helfen bei ganz praktischen Dingen wie den Partner oder die Partnerin des Betroffenen anzurufen, Kinderbetreuung zu organisieren. Sie bringen den Mitarbeiter nach Hause oder versorgen ihn. Bei Bedarf
werden sofort Profis wie der Arbeitsmediziner
beigezogen. Bei langfristigen Nachwirkungen
bieten wir auch an, die Kosten für eine psychotherapeutische Behandlung zu übernehmen.
In der Regel sollte man mit einigen Sitzungen
solche Probleme in den Griff bekommen.
Was können und müssen die Mitarbeiter zum Gesundheitsthema beitragen?
Veis: Sie müssen Eigenverantwortung zeigen
und sich so verhalten, dass Sicherheit und Gesundheit nicht gefährdet werden. Ich denke an
den klassischen Arbeitsplatz in einem Verteilzentrum oder bei unserem Güterverkehr, wo
beispielsweise Sicherheitsschuhe zu tragen
sind. Das ist ein relevanter Beitrag unserer Mitarbeiter.
Das Gesundheitsthema soll nun in der Managementebene verankert werden – mit welchem Ziel?
Veis: Wir sprechen in unserer neuen Strategie
von Leistungskultur. Es wird ein Leitbild für
die Post geben. Da geht es um die Frage, welche Werte es sind, die die Post neben Vertrauen, Zuverlässigkeit und Effizienz noch ausmachen. Da müssen auch das Gesundheitsthema
und der Umgang miteinander einen wichtigen
Stellenwert haben.
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WENN’S WIRKLICH
WICHTIG IST, DANN
LIEBER MIT DER POST.
www.post.at