So retteten wir Continental Airlines

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So retteten wir Continental Airlines
HARVARD BUSINESS MANAGER 2/99
Wenn das
Unternehmen zusammenzubrechen droht, bleibt
nicht viel Zeit zum Nachdenken.
Und das ist gut so.
So retteten wir
Continental Airlines
AUTOR GREG BRENNEMAN
Als Greg Brenneman 1993 seine Arbeit bei
Continental begann, stand es schlecht um die
Fluggesellschaft: Hinter ihr lagen zwei Konkurse,
das Unternehmen hatte in den vergangenen zehn
Jahren zehn Chefs verschlissen und stand nun
wieder vor dem Aus. Eine durchdachte Strategie
gab es nicht, die Arbeitsmoral konnte kaum
schlechter sein. Heute fliegt Continental an der
Spitze. Die Gesellschaft macht satte Gewinne und
belegt bei Vergleichen mit der Konkurrenz
regelmäßig einen der besten fünf Plätze. Die
Zufriedenheit der Mitarbeiter ist hoch, die
Fluktuation gering.
Was ist geschehen? Der heutige President und
Chief Operating Officer (COO) Greg Brenneman
schildert hier, wie er gemeinsam mit seinem Team
dem Unternehmen wieder zum Aufstieg verhalf.
GREG BRENNEMAN ist President und COO
von Continental Airlines in Houston, Texas.
Meinen ersten Flug mit Continental von Dallas nach
Houston werde ich niemals vergessen. Es war ein heißer,
schwüler Tag im Mai 1993. Ich arbeitete damals als Partner
der Unternehmensberatung Bain & Company in Dallas.
Mein Spezialgebiet waren Firmen-Turnarounds, und an
diesem Tag wollte ich die Beratungsdienste von Bain dem
neuen Eigentümer von Continental Airlines anbieten, einem
auf Übernahmen spezialisierten Unternehmen, das die
Fluglinie gerade vor dem zweiten Konkurs innerhalb von
neun Jahren bewahrt hatte.Obwohl ich ständig mit dem
Flugzeug unterwegs war, hatte ich Continental bisher immer
gemieden, denn die Gesellschaft war berüchtigt wegen ihres
besonders schlechten Service. Die Texas-Niederlassung von
Bain hatten wir 1990 bewußt in Dallas und nicht in Houston
eröffnet, damit wir mit American Airlines statt mit Continental fliegen konnten. An jenem Tag im Mai wurde
Continental seinem schlechten Ruf mehr als gerecht. Weil
ich kein regelmäßiger Kunde war, bekam ich einen Platz in
der letzten Reihe einer unattraktiven und schmutzigen DC9. Die Inneneinrichtung wies sieben verschiedene, nicht
zueinander passende Farbmuster auf. Das war durchaus
üblich, fand ich später heraus: Continental war aus dem
Zusammenschluß von sieben Fluggesellschaften entstanden.
Wenn ein Sitz ausgetauscht werden mußte, wurde
irgendeiner aus dem Lager genommen.
Schlimmer war die Tatsache, daß niemand die Klimaanlage
eingeschaltet hatte. Der Abflugtermin kam und verstrich,
und noch weitere 40 Minuten stiegen Passagiere zu. Ich
fand das bemerkenswert, schließlich sollte der Flug nur 36
Minuten dauern. Es gab keinen Hinweis auf den Grund der
Verspätung, kein Mitglied der Besatzung schien sich
darüber Gedanken zu machen.
Schließlich schaltete der Kapitän das Hilfstriebwerk ein –
wahrscheinlich, um einen Aufstand der Passagiere zu
verhindern. Das kühlte zwar den Innenraum ab, gleichzeitig
bildete sich aber an der Decke Kondenswasser. Als wir
schließlich mit 50minütiger Verspätung starteten, floß das
angesammelte Wasser durch die Handgepäckfächer nach
hinten und ergoß sich wie ein Wasserfall über dem mittleren
Sitz in der letzten Reihe in den Passagierraum – direkt auf
meinen Kopf. Mein bester Anzug und ich wurden völlig
durchnäßt.
Um die Geschichte abzukürzen: Bain bekam den Auftrag.
Ich wußte nicht, ob ich das mit meinen Kollegen feiern oder
betrauern sollte. Meine erste Aufgabe bestand darin,
Continental bei der Senkung der Instandhaltungskosten zu
helfen und die zuverlässige Abfertigung der Maschinen zu
verbessern. Mit anderen Worten: Ich sollte einen Weg
finden, daß die Maschinen tatsächlich flogen, wenn sie
gebraucht wurden. Es kam zu drastischen Veränderungen.
Innerhalb eines Jahres senkten wir den Jahresetat für
Instandhaltung von 777 auf 495 Millionen Dollar, und
Continental kam vom schlechtesten auf den ersten Platz in
der Branche bei der zuverlässigen Abfertigung.
Trotzdem sackte das Unternehmen weiter ab. Bis zum
Herbst 1994 hatte Continental einen großen Teil der 766
Millionen Dollar liquiden Mittel ausgegeben, die 1993 bei
der Rettung vor dem Bankrott noch verblieben waren. In
den mehr als sechs Jahren, in denen ich bei Bain mit
Turnarounds zu tun hatte, war ich noch keiner derart
schlecht funktionierenden Firma begegnet.
Eine Strategie gab es praktisch nicht. Die Manager waren
gelähmt vor Angst. Continental hatte in zehn Jahren ebenso
viele Unternehmenschefs verschlissen, und das übliche
Verhalten bestand darin, untätig herumzusitzen und auf das
neue Management zu warten. Das Produkt, das Continental
anbot, war einfach furchtbar. Und die Betriebsergebnisse
spiegelten das wider. Unter den zehn größten USFluggesellschaften belegte Continental den letzten Platz in
fast allen zentralen Kundendienstbereichen, die vom
Verkehrsministerium gemessen wurden: Pünktlichkeit der
Ankunft, Gepäckabfertigung, Zahl der Kundenbeschwerden
und Überbuchungen. Und seit dem Bankrott 1978 hatte
Continental keinen Gewinn mehr erwirtschaftet.
Doch trotz dieser Schwierigkeiten stoppte Continental den
Sturzflug nicht nur kurz vor dem Aufschlag , sondern
gewann auch wieder an Höhe (siehe Abbildung). Wie
konnte das gelingen? In der Rückschau sehe ich fünf
Handlungsmaximen, die unser Handeln bestimmten.
Wahrscheinlich wird Sie keine davon vom Stuhl hauen.
Wenn ich mit anderen Menschen über unsere TurnaroundErfahrungen spreche, sagen sie oft:
„Na ja, Greg, das klingt nicht gerade schwierig. Vielleicht
war die Lage etwas riskant, aber das Ganze hört sich nicht
nach Gehirnchirurgie an.“
Die Leute haben recht: Continentals Rettung hatte nichts mit
Gehirnchirurgie zu tun, ebensowenig wie die meisten
Wiederbelebungsversuche an todkranken Unternehmen. Im
Falle von Continental mußten wir nur Orte anfliegen, zu
denen Menschen hin wollten zu einem Zeitpunkt, den unsere
Kunden wünschten. Wir mußten dazu saubere, ansprechende
Flugzeuge einsetzen, Gäste mit ihrem Gepäck pünktlich
transportieren und zu den Essenszeiten etwas servieren. Die
wirkliche Schwierigkeit lag – wie bei den meisten Turnarounds – darin, alles schnell, ohne Verzögerung und auf
einmal zu erledigen.
Tatsache ist, daß Sie während eines Turnarounds nicht lange
nachdenken können. Zeit ist knapp, Geld noch knapper. Wer
herumsitzt, über elegante und komplizierte Strategien
nachsinnt und sie fehlerfrei umsetzen will, ist verloren. Wir
haben Continental gerettet, weil wir handelten und niemals
zurückblickten. Wir haben dem Patienten nicht gesagt:
„Warten Sie bitte ab, bis wir jede Menge Tests gemacht
haben. Dann führen wir vielleicht eine sehr heikle ZwölfStunden-Operation durch.“ Wir haben einfach das Skalpell
genommen und losgelegt. Der Patient bekam keine
Betäubung und litt höllische Schmerzen. Aber immerhin
wurde er wieder gesund.
Noch ein Hinweis: Wenn ich wir sage, schließt das im
weitesten Sinne alle 40 000 Mitarbeiter von Continental ein.
Die Fluggesellschaft wäre nicht gerettet worden, hätte nicht
jeder von ihnen am gleichen Strang gezogen. Im engeren
Sinne bezieht sich wir auf Gordon Bethune und mich.
Gordon und ich lernten uns im Februar 1994 kennen. Ich
arbeitete noch bei Bain an meinem ersten Auftrag von
Continental. Gordon hatte gerade seine ziemlich geruhsame
Stelle bei Boeing aufgegeben, um President und COO bei
Continental zu werden. Ich war ein frustrierter Berater, der
sich über das schleichende Tempo ärgerte, in dem sich die
meisten Unternehmen veränderten. In Gordon fand ich eine
außergewöhnliche Führungspersönlichkeit, die das
Luftverkehrsgeschäft in- und auswendig kannte und seine
Leute mit großem Engagement leitete. Wir kamen von
Anfang an glänzend miteinander aus.
Das war gut so, denn wir steckten gemeinsam in
Schwierigkeiten, und die waren größer, als wir am Anfang
glaubten. Wir konnten zwar einige Dinge verbessern, etwa
das schrecklich langsame Reservierungssystem und die
unbefriedigende Reaktion auf Kundenwünsche. Aber das
war, als wolle man die untergehende Titanic mit einer
Kaffeekanne leerschöpfen. Continental verlor in einem
erstaunlichen Tempo jede Menge Geld, wir steuerten direkt
auf den dritten Bankrott zu.
Im Oktober 1994 trat Continentals CEO zurück. Die Leitung
des Unternehmens lag somit in den Händen von Gordon,
und er war es, der mich um Hilfe bat. Gordon zog in das
Büro des CEO, ich nahm sein altes Zimmer. Wir hatten eine
Woche Zeit, einen Plan für den Turnaround zu entwickeln
und das Board davon zu überzeugen, Gordon zum neuen
CEO zu ernennen.
In der Woche trafen Gordon und ich uns mehrfach zum
Essen in seinem Haus (wir nannten das unsere
„Abendmahle“). Wir wußten, daß alles darauf hinauslief,
Continental entweder völlig neu zu erfinden oder aber den
Konkurs und die Liquidation hinzunehmen. Bei ein paar
Flaschen Wein schrieben wir auf, was bei Continental alles
im argen lag.
Das ergab eine sehr lange Liste. Unsere Lösungsvorschläge
faßten wir in einer Strategie zusammen, die wir den Go
Forward Plan nannten. Der Name sollte deutlich machen,
daß die Vergangenheit uns nicht helfen konnte. Wußten Sie,
daß Flugzeuge keine Rückspiegel haben? Die Startbahn
hinter der Maschine ist unwichtig.
Unser Go Forward Plan hatte vier Eckpfeiler. Fly to Win
bezog sich auf den Absatz: So sollten unsere Knotenpunkte
in Houston, Newark und Cleveland ausgebaut und unser
Kundenkreis von Rucksacktouristen auf zahlungskräftige
Anzugträger erweitert werden. Fund the Future war der
Finanzierungsplan: Wir wollten Liquidität gewinnen, indem
wir unsere Bilanz restrukturierten und strategisch
unwichtige Bereiche verkauften. Make Reliability a Reality
(Zuverlässigkeit verwirklichen) beschrieb Veränderungen
des Produkts: Es ging darum, das Kundenerlebnis mit
Continental umzugestalten. Und Working Together
behandelte die Frage, wie unsere Kultur mehr auf Freude an
der Arbeit und Aktivität hin ausgerichtet und wie das
Vertrauen der Mitarbeiter wieder aufgebaut werden konnte.
Damals wie heute glaube ich, daß jedes Unternehmen –
nicht nur in Krisenzeiten – eine Strategie besitzen muß, die
diese vier Bereiche abdeckt.
Gordon und ich waren nicht völlig davon überzeugt, daß
Continental gerettet werden konnte – nicht einmal mit
unserem Plan. Aber wir mußten es versuchen, immerhin
ging es um 40 000 Arbeitsplätze. Eine ziemlich
furchteinflößende Vorstellung. Ich sagte mir, daß dieser
einer der Momente war, an dem man entweder Flagge zeigt
oder sich feige verdrückt. In den zurückliegenden sechs
Jahren hatte ich meinen Kunden Ratschläge gegeben, die
sie mal annahmen und mal ignorierten. Diesmal wollte ich
wirklich etwas bewegen. Das bedeutete harte Arbeit, doch
das schreckte mich nicht. Ich stamme aus einem kleinen
Farmerdorf in Kansas, in dem harte Arbeit zum Leben
gehört.
Am wichtigsten war, daß die Aufgabe bei aller Arbeit viel
Spaß versprach. Strapaziös würde sie zweifellos sein, sicher
auch schmerzhaft und – falls wir scheiterten – peinlich.
Aber Spaß würden wir haben. Es ist aufregend, Leute zu
etwas zu bewegen, das allen unmöglich erscheint. Als wir
dem Board unsere Pläne vorstellten, behaupteten wir, das
Unternehmen könne 40 Millionen Dollar 1995 verdienen.
Die meisten unserer Zuhörer glaubten, wir stünden unter
Drogen. Aber wer sonst bot sich zur Rettung von Continental an? Also genehmigte das Board unseren Plan, und los
ging’s.
Zu der Zeit war ich immer noch kein Angestellter bei
Continental. Sowohl David Bonderman von Air Partners
(dem neuen Eigentümer) als auch Gordon drängten mich,
ins Unternehmen einzutreten. Sie sagten mir, daß ich der
einzige 33jährige sein könnte, der ein Sechs-MilliardenDollar-Unternehmen leiten könnte. Und ich gab zur
Antwort, das sei das schlechteste Sechs-Milliarden-DollarUnternehmen der Welt. Trotz meiner Vorbehalte
unterschrieb ich den Vertrag. Ich glaubte wirklich daran,
daß die Männer und Frauen von Continental die
Fluggesellschaft wieder groß machen konnten. Wir mußten
uns nur an die Arbeit machen.
Flugplan festlegen
und Fortschritte verfolgen
Die Grundlage jedes erfolgreich geführten Unternehmens ist
eine für jeden verständliche Strategie, verbunden mit
einigen wenigen Meßgrößen, die regelmäßig verfolgt
werden. Nun ist eine strategische Richtung immer wichtig,
aber ich möchte betonen, daß es auf sie besonders während
eines Tournarounds ankommt. In Krisensituationen haben
Manager in der Regel nur begrenzt Zeit und wenig
finanzielle Mittel. Wer dieses Geld sehr schnell ausgeben
muß, sollte eine klare Vorstellung davon haben, wo sich der
Hebel wirkungsvoll ansetzen läßt. Leistungsdruck und
Angst lassen Manager oft zufällige, widersprüchliche oder
irrationale Entscheidungen treffen. Unternehmen wechseln
von einer „Strategie“ zur anderen, um etwa Lohnkosten zu
senken oder einen bestimmten Kunden zu halten. Auch bei
Continental war das der Fall. Als wir begannen, konnte
nicht einmal das obere Management sagen, worin die
Strategie bestand. Es hatte so viele gegeben, daß keiner
mehr den Überblick besaß.
Wir wollten diesem ziellosen Hin und Her ein Ende setzen
und stellten unseren Mitarbeitern deshalb den Go Forward
Plan vor (siehe Abbildung Seite 14). Wir zeigten bei der
Präsentation des Plans große Begeisterung, denn wir
wußten, daß wir es allein nicht schaffen konnten und jeden
Mitarbeiter auf das gleiche Ziel einschwören mußten.
Gleichzeitig wählten wir etwa 15 zentrale Leistungsgrößen
aus, die wir ständig verfolgten und mit denen der
Konkurrenz verglichen – allesamt Zahlen, die vom
Verkehrsministerium bestätigt werden konnten. Die
Leistungsgrößen mußten auf unseren Plan abgestimmt sein.
Unser Abschneiden am Markt beobachteten wir anhand der
monatlichen Auslastung unserer Flugzeuge, der Erlöse, den
jeder Sitzplatz pro Flugmeile einbrachte, der
vierteljährlichen Kosten und der Umsatzrendite.
Zur Einschätzung unseres Produkts errechneten wir
monatlich die Pünktlichkeit der Flüge, die Menge
fehlgeleiteter oder beschädigter Gepäckstücke, die Zahl der
Kundenbeschwerden und der wegen Überbuchung
abgewiesenen Fluggäste. Die Fortschritte unseres People
Plan verfolgten wir anhand der Personalfluktuation, der
krankheitsbedingten Fehlzeiten und Arbeitsunfälle.
Am wichtigsten war aber wohl, die finanzielle Entwicklung
zu verfolgen. Wir kündigten an, daß wir uns dabei ganz auf
die liquiden Mittel konzentrieren würden. Lassen Sie mich
das näher erklären: Im November 1994 entdeckte ich, daß
wir aller Voraussicht nach Mitte Januar 1995
zahlungsunfähig sein würden – und kein Mensch wußte
davon. Ich rief sofort Gordon an: „Schlechte Nachrichten“,
sagte ich, „wenn wir keine neuen Zahlungsziele für unsere
Verbindlichkeiten bekommen, können wir ab Mitte Januar
keine Löhne mehr zahlen.“ In Anbetracht unserer wild
klopfenden Herzen führten wir eine bemerkenswert ruhige
Unterhaltung.
Entweder stellten wir den Konkursantrag, oder wir
überzeugten unsere Gläubiger von unserem Go Forward
Plan und machten uns an die Umschuldung – ganz leise,
denn wenn die Presse davon Wind bekäme, würden die
Titelzeilen der Zeitungen noch mehr Kunden verjagen.
Zwei Tage später fand ich mich in einem Raum mit unseren
wichtigsten Gläubigern wieder. Ich schilderte ihnen die
Situation, was wir dagegen tun wollten und welche Hilfe wir von ihnen brauchten.
Sie schimpften und tobten. Als nach einiger Zeit deutlich
wurde, daß wir zu keinem Ergebnis kamen, stand ich auf
und ging zum Ausgang.
„Wo wollen Sie hin?“ riefen sie.
„Ich fahre nach Hause und setze mich vor den Fernseher.“
„Wie können Sie die ganzen Probleme bei uns abladen und
dann einfach abhauen?“
„Kennen Sie den ersten Schritt zur Lösung eines Problems?“ fragte ich zurück. Einen Moment lang war
Schweigen. Dann fuhr ich fort: „Der erste Schritt liegt
darin, sich zu fragen, wer das Problem eigentlich hat.
Soweit ich sehe, ist dieses Unternehmen alles in allem 175
Millionen Dollar wert. Ihre Forderungen belaufen sich auf
3,5 Milliarden. Also leiten Sie das Unternehmen besser
selbst.“ Dann ging ich.
Ich weiß nicht, warum ich das sagte. Vielleicht lag es an
meinem 20-Stunden-Tag. Vielleicht lag es auch daran, daß
einer meiner Klienten sich einmal erfolgreich so verhalten
hatte. Oder ich war es einfach leid, daß jeder ein Problem,
aber keiner eine Lösung wußte. Jedenfalls kamen die
Gläubiger nach einigen Minuten in mein Büro und baten
mich zurückzukommen. In den folgenden Wochen
arbeiteten wir gemeinsam mit einigen tüchtigen
Finanzexperten einen Umschuldungsplan aus und konnten
dank einer 29-Millionen-Dollar-Überweisung, die Gordon
locker gemacht hatte, am 17. Januar die Löhne und Gehälter
zahlen.
Nachdem wir diese Krise überstanden hatten, war uns klar,
daß wir die Liquidität niemals wieder aus den Augen
verlieren durften.
Reinen Tisch machen
Ich habe noch kein Team von Managern gesehen, das ein
Unternehmen in die Krise gesteuert und an-schließend
selbst wieder herausgeführt hat. Es mag schon
vorgekommen sein – aber sicher nicht oft. Meistens stecken
die Manager in einem Wirrwarr allzu komplizierter
Lösungsmöglichkeiten und finden nicht mehr heraus.
„Wenn die Lösung einfach wäre, hätten wir sie schon längst
entdeckt“, sagen sie sich. Dazu kommt noch, daß sie für
ihre früheren Fehler ungern Verantwortung übernehmen und
nicht bereit sind, schlechte Entscheidungen rückgängig zu
machen. Das ist eine Frage des Ego.
Und es gibt noch ein weiteres Problem: Keiner vertraut
ihnen mehr. Sie haben die Lage verursacht – warum sollten
ausgerechnet sie den Ausweg finden?
Dies waren die wichtigsten Gründe, warum wir uns dazu
entschieden, reinen Tisch zu machen. Aber es gab noch
andere. Menschen wollen in Zeiten der Krise geführt und
nicht verwaltet werden. Continentals bisherige
Führungsriege war dieser Herausforderung nicht
gewachsen. Die Manager waren vor allem damit
beschäftigt, sich untereinander zu bekämpfen. Schließlich
war bei Continental in den 15 Jahren nur der aufgestiegen,
der seinen jeweiligen Vorgänger ausgeschaltet hatte.
Gordon und ich mußten darum geschlossen auftreten. Wer
sich zwischen uns stellte, flog raus. Ich werde mich immer
an unsere erste Konferenz mit den Führungskräften von
Continental erinnern. Gordon begann mit den Worten:
„Greg wird Ihnen jetzt unseren Plan erklären. Hören Sie
bitte gut zu. Wenn er Ihnen Anweisungen gibt, führen Sie
diese genauso aus, als wären sie von mir gekommen.”
In den nächsten beiden Monaten ersetzten wir 50 unserer
61 oberen Führungskräfte durch 20 neue. Bei den
Neueinstellungen galten drei Kriterien. Alle Kandidaten
mußten einen Intelligenztest machen – nichts kann smarte
Leute ersetzen. Zweitens mußten sie engagiert ihre
Aufgaben zu Ende führen. Und drittens mußten sie
Teamplayer sein, die andere in einem extrem kooperativen
Umfeld mit Würde und Respekt behandeln.
Zum Stichwort Würde und Respekt: Reinen Tisch machen
muß keine brutale oder demütigende Erfahrung sein. Jeder
Turnaround bringt eine neue Kultur mit sich. Wer
Menschen auf eine inhumane Weise feuert, behält
Mitarbeiter, die weder ihrer Firma noch ihren Kollegen
trauen. Wir wollten aber, daß die Menschen gern bei
Continental arbeiteten. Wir konnten es uns beim Aufbau
des neuen Unternehmens nicht leisten, daß Mitarbeiter ihre
Ideen zurückhielten oder den Enthusiasmus untergruben.
Wenn wir Mitarbeiter entließen, taten wir alles, um fair zu
sein. Wir zahlten großzügige Abfindungen und ließen sie in
Würde gehen. Wir werden oft gefragt, wie wir in so kurzer
Zeit neue Leute finden konnten, besonders da es so aussah,
als befände sich unser Unternehmen im freien Fall.
Die Antwort: Wir engagierten Leute, die wir schon kannten
und von denen viele unsere Freunde waren. Das sparte Zeit
und verringerte die Zahl der Fehlentscheidungen.
Außerdem gaben wir vielen neuen Mitarbeitern die Chance,
bei uns in einer höheren Stellung einzusteigen – ihnen
sicherten wir in ihrem jeweiligen Aufgabenbereich die volle
Autonomie zu.
Und wir taten so, als stünde Continental schon als
Gewinner da. Als unsere Aktie bei rund sieben Dollar
stand, behauptete ich vor den Leuten, die wir einstellen
wollten, wir würden den Kurs auf 80 Dollar oder mehr
bringen – und bot gleichzeitig Aktienoptionen an. Die
meisten hielten uns für verrückt. Aber später sagte mir einer
von ihnen: „Ich dachte mir, wenn Sie auch nur die Hälfte
davon schaffen, würde ich zum reichen Mann.“ (Der
Turnaround machte tatsächlich viele zu Millionären.)
An Einnahmen denken,
nicht an Ausgaben
Bei jedem Turnaround geht es um Kostensenkung, Continental war keine Ausnahme. Doch die meisten
angeschlagenen Unternehmen konzentrieren sich zu sehr
auf die Ausgaben. Sie stellen sich keine einfachen Fragen
wie: Haben wir ein Produkt, das Menschen kaufen wollen?
Kann unser Vertrieb dieses Produkt an den Mann bringen?
Kümmern wir uns um unsere besten Kunden? Kurz gesagt:
Sie denken zuwenig an die Einnahmen.
Wenn das Geld in breiten Strömen aus dem Unternehmen
abfließt, kann man sich kaum auf etwas anderes
konzentrieren als aufs schnelle Abklemmen. Aber Continental hatte die Kosten auf eine Weise gesenkt, die dem
Produkt schadeten. Zum Beispiel bekamen Piloten Anfang
der 90er Jahre einen Bonus gezahlt, wenn sie den
Treibstoffverbrauch der Flugzeuge unter ein bestimmtes
Maß drückten. Diese Maßnahme sorgte tatsächlich für
niedrigere Benzinkosten, aber sie verleitete viele Piloten
dazu, die Klimaanlagen herunterzuschalten. Viele
drosselten auch das Flugtempo und bereiteten nicht nur den
Kunden Ärger, sondern auch den Angestellten, die wegen
der verspäteten Ankunft Überstunden machen mußten. Und
Continental mußte mehr Geld für die Umleitung von
Reisenden ausgeben, die ihre Anschlußflüge verpaßten.
Das schlimmste Beispiel für Continentals
Kostensenkungsansatz war vermutlich das Programm
CALite. Es sah vor, in manchen Flugzeugen die Sitze der
Ersten Klasse auszubauen, auf das Servieren von
Mahlzeiten zu verzichten sowie Rabatte für Firmen und
Handelsspannen für Reisebüros abzuschaffen. Das
vergraulte einige sehr wichtige Kunden.
Alles in allem war Continental nach 15 Jahren
Kostensenkung in einem Teufelskreis gefangen. Die
Fluggesellschaft hatte ein Produkt geschaffen, das keiner
mehr kaufen wollte. Viele Kunden, besonders
Geschäftsreisende, wählten andere Fluglinien und sorgten
bei Continental für Verluste. Das wiederum machte es
unmöglich, Kredite zu vernünftigen Zinsen zu bekommen.
Es war also teuer, das Unternehmen flüssig zu halten. Um
diese Ausgaben auszugleichen, wurden wiederum die
Kosten gesenkt. Weil die Preise für Benzin und Flugzeuge
nicht zu beeinflussen und Kostensenkungen etwa bei den
Mahlzeiten nicht mehr möglich waren, blieb als einzige
Möglichkeit die Lohnsenkung. Das verärgerte die
Mitarbeiter und sorgte für noch schlechteren Service. Das
Ergebnis: Noch mehr Kunden wanderten ab, die Erlöse
sanken weiter, weitere Kostensenkungen wurden notwendig.
Sie denken vielleicht, der erste Schritt zum Durchbrechen
des Teufelskreises sei die Verbesserung des Produkts. Aber
das ist erst der zweite Schritt. Zunächst müssen Sie erst
einmal all die Kunden um Verzeihung bitten, die Sie
schlecht behandelt haben. Natürlich können Sie diesen
Schritt auslassen, aber das bringt Sie um deren Wohlwollen.
Fehler zuzugeben ist gut für die Seele – und oft auch fürs
Geschäft.
Unsere Entschuldigungskampagne bestand aus mehreren
Teilen. Zuerst verteilten wir die Beschwerdebriefe der
Kunden unter den Führungskräften – bis hin zu den Vice
Presidents – und setzten uns ans Telephon. Wir wollten uns
nicht nur entschuldigen, sondern erklären, was wir zur
Rettung des Unternehmens vorhatten. Auch Gordon und ich
nahmen uns einen Packen Briefe. Es war eine demütigende
Erfahrung. Oft dauerten die Telephonate eine halbe Stunde
oder länger. Unsere Gesprächspartner waren
außerordentlich enttäuscht und ließen uns deutlich spüren,
wie schlecht behandelt sie sich fühlten. Am Ende des
Gespräches erkannten sie aber meist an, daß sich ein
leitender Angestellter des Unternehmens für sie Zeit
genommen hatte.
Als das erledigt war, teilten wir jedem leitenden
Angestellten eine Stadt zu und wiesen ihn an, sich dort bei
den Reiseagenturen und Geschäftskunden zu entschuldigen.
Wir halbierten auch unser Werbebudget. Es wirkt anstößig
und beleidigend, für ein Produkt zu werben, von dem jeder
weiß, daß es lausig ist. Ich wollte nichts versprechen, das
wir nicht halten konnten. Weniger Werbung bedeutete
weniger Lügen – und das war auch eine Form der
Entschuldigung.
Dem Kunden auf
Sitz 9C die richtige Frage stellen
Die Entscheidung, sich stärker auf Kundenbedürfnisse als
auf Kosten zu konzentrieren, ist der leichtere Teil.
Der schwere besteht darin, das Kundenerlebnis so zu
verbessern, daß die Einnahmen schneller steigen als die
Ausgaben.
Jeder BWL-Student im ersten Semester kann Ihnen sagen,
daß Sie auf ihre besten, lukrativsten Kunden hören müssen,
wenn Sie Geld verdienen wollen. In unserem Fall waren das
die Fluggäste auf Sitz 9C – die Geschäftsreisenden, die die
Plätze vorn im Flugzeug buchen. Sie bezahlen den vollen
Preis und sind oft unterwegs.
Aber uns war klar, daß wir nicht auf alles hören durften, was
die Reisenden zu sagen hatten. Wenn Sie Kunden nach ihren
Wünschen fragen, bekommen Sie eine 100 Seiten lange
Abhandlung. Wenn Sie aber danach fragen, wofür die
Kunden extra zahlen würden, wird das Ergebnis eine einzige
Seite sein. Darum ging es uns, und das erweist sich als gute
Regel bei jedem Turnaround.
Aus unseren eigenen Erfahrungen als Geschäftsreisende
wußten wir, wofür der Gast auf Platz 9C bezahlen wollte: für
sichere, komfortable, ansprechende Flugzeuge und Terminals, pünktliche Flüge, zuverlässige Gepäckabfertigung,
gute Verpflegung. Abgesehen von der Sicherheit, die seit
jeher eine Stärke von Continental darstellte, schnitten wir in
allen Punkten miserabel ab.
Also machten wir uns mit Hochdruck an die Arbeit. Die
Instandhaltung wurde angewiesen, alle Flugzeuge außen
gleich anzustreichen und die Inneneinrichtung einheitlich zu
gestalten. Wir bestellten neue Teppichböden für die Terminals und begannen die Kampagne „Schickt den Fleischkloß
in Rente“ – das sollte heißen: Ersetzt das häßliche rote,
runde Logo der Fluggesellschaft durch eine blaue Erdkugel
mit goldener Schrift. Das alles sollte in sechs Monaten
erledigt sein.
Die Wartungsabteilung war alles andere als erfreut. „Greg“,
sagte man mir, „Sie haben gerade gezeigt, daß Sie nichts
vom Fluggeschäft verstehen. Dieses Projekt wird vier Jahre
dauern.“ Meine Antwort: „Wenn Ihr das nicht hinbekommt,
suchen wir uns jemand anderen.“ Und siehe da: Ein halbes
Jahr später war alles geschafft. 1:0 für die
Überzeugungskraft.
Unsere Kunden liebten den neuen Anblick. Wie sollte es
nach den bisherigen Erfahrungen mit der Fluglinie auch
anders sein. Im März 1995 flog ich mit einer 737-100, dem
mit 27 Jahren ältesten Flugzeug unserer Flotte. Mein
Sitznachbar sah mich an und sagte: „Ist es nicht großartig,
daß Continental all diese neuen Flugzeuge angeschafft hat?“
Ich lächelte nur.
Eine noch größere Wirkung hatte das neue Image auf unsere
eigenen Mitarbeiter. Sie sahen, daß die Unternehmensleitung
endlich die Aufgaben anpackte, die seit Jahren notwendig
waren. Sie konnten in Flughäfen und Flugzeugen arbeiten,
die neu und sauber wirkten. Einer unserer Kapitäne rief
mich an und sagte: „Greg, ich wußte in dem Moment, daß
wir wieder eine gute Fluggesellschaft werden, als alle unsere
Flugzeuge die gleiche Farbe hatten.“
Um die Pünktlichkeit zu verbessern, mußten wir zwei
Gruppen an einen Tisch bringen: die Leute, die den Flugplan
ausarbeiteten, und die, die für den täglichen Betrieb
zuständig waren. Bisher hatte die Betriebsabteilung erst
einige Tage vorab von den Flugplänen erfahren, die
„vertraulich“ waren. So konnte die Betriebsabteilung die
Pläne beim besten Willen nicht einhalten: Mechaniker,
Ersatzteile und die Crews befanden sich oft am falschen Ort.
Wir sorgten sehr schnell dafür, daß beide Abteilungen die
Pläne rechtzeitig abzeichnen mußten. Jetzt wußte jeder,
woran er war.
Nachdem Continental einen Flugplan besaß, der sich
einhalten ließ, machten wir unseren Beschäftigten ein
Angebot: Für jeden Monat, in dem Continental unter den
zehn pünktlichsten Airlines rangierte, sollte jeder 65 Dollar
bekommen. Innerhalb weniger Monate standen wir
regelmäßig auf Platz eins.
Dieses Angebot mag angesichts des drohenden Bankrotts
ziemlich gewagt erscheinen. Doch in Wahrheit finanzierte
es sich selbst. Als wir das Angebot machten, zahlten wir pro
Monat sechs Millionen Dollar, um Kunden wegen verpaßter
Anschlüsse auf die Flüge der Konkurrenz umzuleiten. Dank
der verbesserten Pünktlichkeit sanken diese Kosten auf 750
000 Dollar – und die Bonuszahlungen beliefen sich auf nur
drei Millionen pro Monat.
Wir widmeten uns auch der
idiotischen Essensregelungen. Ich weiß nicht, wie Sie
denken. Aber in meinen Augen unterscheidet sich ein
zweistündiger Flug von 7 bis 9 Uhr für jemanden, der um 5
Uhr aufgestanden ist und noch kein Frühstück hatte, sehr
von einem Flug zwischen 14 und 16 Uhr, also nach dem
Mittag- und vor dem Abendessen. Kunden sagten uns, daß
sie für ein Frühstück um 7 Uhr gern mehr bezahlen wollten.
Eine Mahlzeit um 14 Uhr wäre ihnen zwar willkommen,
aber nur, wenn sie nichts extra koste.
Wir machten die Mahlzeiten nicht nur von der Tageszeit,
der Flugdauer und -klasse abhängig, sondern verbesserten
auch deren Qualität. Vorbei die Zeiten, in denen Continental
Fleisch, Kartoffeln und Gemüse in einem einzigen Topf
erhitzte, bis alles gleich schmeckte. Heute suchen Gordon
und ich das Essen selbst aus und prüfen es alle drei Monate.
Sie finden bei uns frische Pasta, Suppe und Sandwiches,
frisch gebackene Zimtbrötchen in der First Class, Sandwiches und Süßigkeiten in der Economy Class. Jeder soll
Markenprodukte mit Gourmetkaffee und Bier aus kleinen
Brauereien serviert bekommen. Wir wollen kein VierSterne-Restaurant sein – aber eine Fluggesellschaft, die
ihren Kunden das bietet, wofür sie gern Geld ausgeben.
Und das ist alles, worum es geht – dem Fluggast auf Platz
9C die richtige Frage zu stellen. Bei einem Turnaround, wie
bei jedem Geschäft, können Sie sich nicht leisten, etwas
anderes zu fragen.
Die Betriebsangehörigen mitreden lassen
Ich werde Ihnen hier nicht erzählen, daß alle Beschäftigten
bei Continental „ermächtigt“ wurden. Wir fliegen
schließlich Flugzeuge. Wenn es um das Leben der
Passagiere geht, stehen bestimmte Regeln und Prozeduren
nicht jeden Tag zur Diskussion. Wenn Ihre Fluggesellschaft
sich in einer lebensgefährlichen Situation befindet, lassen
Sie Ihre Mitarbeiter nicht selbst die Strategie aussuchen.
Das würde zu lange dauern und ist nicht der richtige Weg,
wenn ohne starke Führung nichts mehr geht.
Aber innerhalb der Grenzen von Sicherheit und unserem Go
Forward Plan gaben wir unseren Mitarbeitern mehr
Freiheiten – damit sie sich gegenüber Kunden richtig
verhalten und Spaß an der Arbeit haben konnten. Nun heißt
Spaß an der Arbeit nicht, daß die Leute auf der Startbahn
tanzen. Ich glaube, das Wort Spaß schreckt viele Manager
sogar ab. In ihren Ohren klingt es wie sinkende
Produktivität und magere Profite. Aber meiner Ansicht nach
haben Leute dann Spaß, wenn sie sich engagieren und ihre
Meinungen respektiert werden. Menschen sind glücklich,
wenn sie das Gefühl haben, daß man auf sie zählt.
In meiner Anfangszeit bot Continental keinen guten
Arbeitsplatz. Jahrelang hatten sich verschiedene
Mitarbeitergruppen gegenseitig ausgespielt. Die
Kommunikation des Managements folgte der Regel,
Informationen nur im äußersten Notfall preiszugeben. Die
meisten Beschäftigten erfuhren von Aktivitäten, Plänen und
dem Abschneiden der Firma erst aus der Presse. Soviel zum
Umgang mit Menschen, auf die es angeblich ankommt.
Erschwerend kam hinzu, daß Mitarbeiter keinen
Ansprechpartner für ihre Ideen und Fragen hatten. Es gab
Vordrucke für Verbesserungsvorschläge, aber die
verschwanden in einem schwarzen Loch. Und die
Unternehmenszentrale war gesichert wie Fort Knox: Die
Sekretärin des Presidents hatte sogar einen Knopf unter
dem Tisch, mit dem sie rasch die Polizei alarmieren konnte.
Ich brauche nicht extra zu betonen, daß die Arbeitsmoral
fürchterlich war. Zwei Wochen nach meiner Ankunft
besuchte ich in Houston eine Flugzeugrampe, um unseren
Mechanikern und Gepäckarbeitern Guten Tag zu sagen und
etwas mitzuhelfen. Da bemerkte ich, daß fast jeder das
Continental-Abzeichen von seinem Hemd gerissen hatte.
Als ich einen Mechaniker danach fragte, sagte er: „Ich
möchte nicht, daß beim Einkaufen jeder sieht, daß ich bei
Continental arbeite.“ Mir lief ein Schauer über den Rücken.
Nun wurden schon Hunderte, wenn nicht Tausende Bücher
der Frage gewidmet, wie man eine neue Kultur schafft.
Aber Gordon und ich hielten uns mit Büchern nicht auf.
Wir waren uns einig, daß eine gesunde Kultur von mehreren
Faktoren bestimmt wird: Aufrichtigkeit, Vertrauen, Würde
und Respekt. Alles gehört zusammen und verstärkt sich
gegenseitig. Wenn diese Werte ein Unternehmen prägen,
engagieren sich Menschen bei ihrer Arbeit. Sie nehmen
Anteil, reden und lachen miteinander. Der Spaß kommt
dann von ganz allein. Aber Aufrichtigkeit und die anderen
Faktoren vermehren sich nicht so einfach wie die Saat in
einem Kornfeld – und ganz bestimmt nicht nach einer
langen Dürre. In einer Turn-around-Situation sind die Leute
angespannt und argwöhnisch. Und das aus gutem Grund.
Sie wurden angelogen, sie sahen zu, wie ihre Freunde
gefeuert wurden, und sie fürchten, daß sie als nächste an
der Reihe sind.
Deshalb ist die Förderung von Aufrichtigkeit, Vertrauen,
Würde und Respekt die Aufgabe der Führung – vielleicht
sogar deren wichtigste. Bei Gordon und mir jedenfalls
stand das ganz oben auf der Prioritätenliste. Deswegen
sprachen wir von Anfang an bei jeder sich bietenden
Gelegenheit mit den Beschäftigten. Wir besuchten
Flughäfen und Flugzeuge. Wir halfen bei der
Gepäckverladung und standen neben den Mitarbeitern am
Ticketschalter. Wir erklärten so oft wie möglich unsere
Pläne. Unsere Kommunikationspolitik wechselte von
„Möglichst nichts verraten“ zu „Jedem alles erzählen“.
Wir erklärten unseren Mitarbeitern auch, wie sehr wir an sie
glaubten. Jedesmal, wenn früher einer von ihnen einem
Kunden gegenüber ein vermeintlich übertriebenes
Entgegenkommen gezeigt hatte, veröffentlichten die
Bankiers und Rechtsanwälte, die Continental damals
führten, eine Regelung für derartige Fälle. Daraus war mit
der Zeit das „Du-sollst-nicht-Buch“ geworden – ein
ungefähr 20 Zentimeter dicker Wälzer, dessen Inhalt kein
Mensch auswendig lernen konnte. Deshalb galt in
Zweifelsfällen immer die Regel, den Kunden für sich selbst
sorgen zu lassen.
Im Frühjahr 1995 stellten wir auf einem
Unternehmensparkplatz einen großen Behälter auf, warfen
die Bücher hinein, schütteten Benzin darauf und zündeten es
vor einem großen Publikum an. Unsere Botschaft:
Continental ist das Unternehmen, das Ihr alle zu neuer
Größe führen werdet. Fangt an – und zwar sofort.
Weil es vor allem darauf ankommt, daß alle gemeinsam an
einem Strang ziehen, verknüpften wir die Vergütungen mit
den Unternehmenszielen. Der Pünktlichkeitsbonus, den ich
schon erwähnt habe, verdeutlicht, daß unsere Beschäftigten
profitieren, wenn es den Kunden gutgeht. Ebenso profitieren
sie, wenn es unseren Investoren gutgeht.
Die meisten Beschäftigten sind heute am Gewinn beteiligt.
Sie bekommen 15 Prozent, das sind in den vergangenen
zwei Jahren etwa sieben Prozent ihres Einkommens
gewesen. Es macht Spaß, an jedem Valentinstag die Schecks
zu verteilen.
Wir unternahmen viel, um die Mitarbeiter in den Turnaround einzubeziehen. Und bei den damals eingeführten
Bräuchen ist es bis heute geblieben: Auf Schwarzen
Brettern informieren wir täglich über das Abschneiden des
Unternehmens, an jedem Freitag zeichnet Gordon eine
Ansprache zu den Entwicklungen der vergangenen Woche
auf, jeden Monat halten Gordon und ich einen Tag der
offenen Tür ab, an dem jeder Fragen stellen kann. Wir
geben eine Zeitung und ein Magazin heraus und
veröffentlichen regelmäßig Videos. Jeder höhere Manager
ist für eine Stadt zuständig, die wir anfliegen. Er besucht sie
einmal im Vierteljahr, um dort mit den Mitarbeitern zu
sprechen und sich ihrer Probleme anzunehmen.
Natürlich wären wir dumm, wenn wir nur Vorträge halten
würden. Wir hören auch zu. Es gibt eine kostenlose
Telephon-Hotline, die rund um die Uhr Vorschläge
entgegennimmt. Die Piloten, Flugbegleiter, Mechaniker und
Mitarbeiter am Schalter, die die Hotline betreuen, müssen
jedem Vorschlag nachgehen und dem Anrufer innerhalb von
48 Stunden mitteilen, ob der Vorschlag verwirklicht oder
verworfen wird. Braucht die Prüfung mehr Zeit, müssen sie
einen festen Termin für die endgültige Antwort nennen. In
den drei Jahren seit Bestehen der Hotline gingen
allwöchentlich mehr als 200 Anrufe ein.
Natürlich folgen wir nicht jedem Vorschlag – sondern
vielleicht nur jedem zehnten –, aber wir nehmen jeden ernst.
Ein paar Gepäckarbeiter kamen vor einiger Zeit zu mir und
schlugen vor, die Koffer unserer besten Kunden mit einem
Aufkleber zu kennzeichnen und als erste abzufertigen. Das
klang großartig, aber ich war besorgt, ob wir vielleicht
Erwartungen schürten, die sich an-schließend nicht erfüllen
ließen. Sie erklärten mir, das Verfahren sei ganz einfach.
Die Gepäckstücke mit den Aufklebern würden beim
Ausladen in den vordersten Transportwagen geworfen und
landeten damit als erste auf dem Laufband. Ich akzeptierte,
und wir landeten einen Volltreffer: Das Angebot kostete uns
nichts, aber schuf einen Wert für die Kunden. Heute
praktizieren wir das an allen Flughäfen.
Wir mußten natürlich auch in solchen Situationen eine
offene Kommunikation pflegen, in denen die Botschaft hart
war. Nehmen wir nur den Tag, an dem ich unseren Betrieb
in Greensboro, North Carolina, schließen mußte.
In der Vergangenheit war das folgendermaßen abgelaufen:
Ein hochrangiger Manager verständigte den Leiter der
örtlichen Niederlassung und verschanzte sich anschließend
in der Unternehmenszentrale.
Ich entschloß mich, selbst nach
Greensboro zu fahren, dort die Entscheidung zu verkünden
und dann die Prügel öffentlich einzustecken.
Am Abend vorher erhielt ich eine Nachricht des
Vorsitzenden der Pilotenvereinigung. Er wollte sich zum
Frühstück mit mir treffen. Am nächsten Morgen erklärte er
mir, die Piloten hätten Verständnis für die Schließung des
Flughafens – sie sahen selbst, daß die Flugzeuge leer
blieben. Aber sie fänden den Sozialplan nicht fair. Ich war
überrascht: Gerade hatten wir die Verhandlungen über den
ersten Rahmenvertrag in zwölf Jahren mit den Piloten
abgeschlossen, und er war mit großer Mehrheit
angenommen worden. Ich hatte die vereinbarten Zahlungen
im Fall der Versetzung sogar verdoppelt und nicht nur den
Piloten, sondern auch allen anderen Beschäftigten
angeboten. Das besänftigte den Vorsitzenden jedoch nicht.
Er bat mich, noch vor der allgemeinen Versammlung zu
einem Treffen mit den Piloten zu kommen.
Das Treffen fand – mild formuliert – in feindseliger
Atmosphäre statt. Aber es wäre unaufrichtig gewesen, einen
Rückzieher zu machen oder Sympathie zu heucheln.
Meiner Ansicht nach wurden die Piloten fair behandelt, und
das sagte ich auch. Etwa eine Stunde später traf ich dann
den Rest der Belegschaft und deren Familien – insgesamt
etwa 600 Menschen. Ich erklärte die Details der Schließung
und der Versetzungen, schilderte meine Vision für Continental und wieviel wir schon erreicht hatten. Danach gab es
Gelegenheit, Fragen zu stellen.
Ungefähr fünf Minuten lang sprachen mir die Mitarbeiter
Anerkennung dafür aus, daß ich persönlich gekommen war
und ihnen ein finanzielles Angebot unterbreitete. Doch
dann kamen die Piloten herein – in voller Uniform und
begleitet von ihren Familien. Sie verteilten sich im Raum
und blieben stehen. Einer der Piloten ging ans Mikrophon
und erklärte, das Management sei seiner Ansicht nach
völlig inkompetent und treffe wieder einmal die falsche
Entscheidung. Die anderen Piloten applaudierten.
Wissen Sie, was dann passierte? Die anderen Mitarbeiter –
angeführt von einem Gepäckarbeiter, der ebenfalls versetzt
werden sollte – standen auf und verteidigten mich 20
Minuten lang. Sie sagten den Piloten, diese sollten
glücklich sein, daß Continental endlich eine Führung habe,
die ihnen genug Respekt entgegenbringe, die schlechte
Nachricht – und das Angebot einer finanziellen
Kompensation – selbst zu überbringen. Als ich ging, bekam
ich anhaltenden Applaus.
Ich will mit dieser Geschichte nicht die Piloten
herabsetzen, sondern demonstrieren, wie Vertrauen
entsteht, wenn die Leiter eines Unternehmens sich in
schlechten Zeiten weder verstecken noch um den heißen
Brei herumreden. In Fällen, wo alles gut läuft, kann man
Mitarbeiter leicht glücklich machen. Aber echtes Vertrauen
muß man sich an 365 Tagen im Jahr erarbeiten.
Heute macht es Spaß, bei Continental zu arbeiten. Viele
Statistiken beweisen das: eine sehr viel niedrigere
Fluktuation, weniger Krankheitstage und Arbeitsunfälle,
die geringere Zahl der Schadensersatzforderungen. Aber
meine Lieblingszahl betrifft den Verkauf von Produkten mit
dem Continental-Logo. Dieselben Mitarbeiter, die früher
die Abzeichen von ihren Hemden rissen, steigerten ihre
Käufe von Mützen oder T-Shirts für sich und ihre Freunde
um mehr als das Vierfache.
All das kommt dabei heraus, wenn Sie die Betroffenen
mitreden lassen. Vielleicht erscheint es Ihnen so, als hätten
Sie etwas Autorität verloren und könnten nicht mehr jedes
kleine Detail kontrollieren. Der Eindruck stimmt – aber das
ist in Ordnung. Sie können ein Unternehmen ohnehin nicht
aus dem Chefbüro regieren. Wenn es den Beschäftigten gut
geht, geht es allen gut – vom Kunden bis zum Aktionär.
Was richtiger Schwung bringt
Manchmal werde ich gefragt: „Hat Sie etwas an diesem
Turnaround wirklich überrascht?“ Meine Antwort lautet
dann immer: „Die Tatsache, daß er nicht gescheitert ist“.
Das ist etwas übertrieben, denn ich hatte viel Vertrauen in
meine Mitarbeiter und die Logik des Go Forward Plan.
Aber am Anfang lag so vieles im argen, daß ich wirklich
das Gefühl hatte, jeder kleinste Fehltritt könnte den Absturz
bedeuten. Ein einziger Kreditgeber hätte unsere
Neustrukturierung blockieren können. Die Konjunktur hätte
einbrechen können. Die Piloten hätten die vertraglichen
Regelungen ablehnen können. Wir haben hart gearbeitet –
und wir hatten viel Glück.
In der Rückschau wird mir klar, daß unsere wichtigste Hilfe
die Schwungkraft war. Der Anfeuerungsruf unseres Turnarounds lautete: „Mach es schnell, mach es sofort, und mach
gleich alles auf einmal. Leg los!“ Wir machten Continental
die Hölle heiß, wir bewegten uns schnell und gewannen
Tempo beim Aufstieg auf 12 000 Meter. Bald waren wir
nicht mehr zu stoppen. Was für ein Flug – und er ist noch
nicht vorbei. Wir dürfen unsere Schwungkraft nicht
verlieren. Der Turnaround liegt hinter uns. Aber wir werden
nicht vergessen, was wir dabei gelernt haben. Wir wenden
die Lehren tagtäglich an.
© by the Presidents and Fellows of Harvard College;
ursprünglich veröffentlicht in „Harvard Business Review“
Nr. 5, September/Oktober 1998, unter dem Titel: „Right
away and All at Once: How we Saved Continental.“
Übersetzung: Boris Burauel.
Weil Zeit und Geld knapp waren, stellten die
Unternehmensführer von Continental den Go Forward Plan
auf. Er hatte vier Eckpfeiler und war auf grundlegende
Veränderungen ausgerichtet.
Fly to Win galt dem Absatz, Fund the Future den
Finanzen. Make Reliability a Reality diente der
Verbesserung des Produkts, und mit Working Together
sollte die Unternehmenskultur verändert werden.
Der Plan war nicht kompliziert – sondern das Ergebnis
logischen Denkens und gesunden Menschenverstands. Noch
heute bildet er das Rückgrat der Unternehmensstrategie.
Fly to Win
Auf Schlüsselfaktoren
konzentrieren:
- Unrentable Flüge streichen;
- Kosten senken durch geringere Kapazitäten;
- das bisher gültige Programm CALite abschaffen;
- die Standorte Houston, Newark und Cleveland ausbauen.
Den Kundenkreis über Rücksacktouristen hinaus auf
Geschäftsreisende erweitern.
Durch neue Absatzpolitik
die Beziehungen zu Reisebüros, Unternehmen und
Vielfliegern verbessern.
Ziel:
Die Einnahmen erhöhen und Gewinn erwirtschaften.
Fund the Future
Liquidität ständig kontrollieren.
Gewinn- und Verlustrechnung umstrukturieren.
Flugzeugflotte umgestalten:
Anzahl der Flugzeugtypen
von 13 auf 4 reduzieren;
Flugzeuggröße der Nachfrage anpassen;
überhöhte Leasingraten senken.
Strategisch unwichtige
Bereiche verkaufen.
Ziel:
Liquidität sichern.
Make Reliability a Reality
Bei den Qualitätsuntersuchungen des USVerkehrsministeriums überdurchschnittlich abschneiden:
Pünktlichkeit der An- und Abflüge;
Zuverlässigkeit der Gepäckbeförderung;
Anzahl der Kundenbeschwerden;
Häufigkeit von Überbuchungen.
Flottenimage verbessern:
Flugzeuge außen neu anstreichen,
innen einheitlich gestalten;
Telephone einbauen;
First-Class-Sitzplätze anbieten;
Sauberkeit verbessern;
besseres Essen servieren.
Ziel:
Das Produkt verbessern, um bevorzugte Airline zu werden.
Working Together
Vertrauen der Belegschaft in das Management
wiederherstellen:
Anreize zu größerer Pünktlichkeit schaffen;
einen schlüssigen und zu-verlässigen Flugplan entwickeln;
Kommunikation verbessern;
Gewinn erwirtschaften und die
Mitarbeiter daran beteiligen;
Frieden zwischen den Arbeitsgruppen halten.
Eine ergebnisorientierte Kultur schaffen:
Menschen ihre Arbeit ohne Störungen machen lassen;
sich gegenseitig mit Würde und Re-spekt behandeln.
Ziel:
Eine neue Unternehmenskultur aufbauen.
Legen Sie den Flugplan fest und verfolgen Sie Ihr
Vorankommen.
Gerade in einer Krise kommt es auf eine strategische
Ausrichtung an. Unternehmensführer müssen die
wirkungsvollsten Maßnahmen finden, an ihnen festhalten
und die damit erreichten Fortschritte kontinuierlich
beobachten.
Machen Sie reinen Tisch.
Das Team, das die Krise verschuldet hat, wird nur in den
seltensten Fällen selbst aus ihr herausführen können. Es
klingt hart, aber Ihnen wird nichts anderes übrigbleiben, als
die bisherige Führungsriege durch eine neue zu ersetzen.
Denken Sie an Einnahmen, nicht an Ausgaben.
In Krisenzeiten versuchen Unternehmen, die Kosten zu
senken. Doch das kann dem Produkt und damit den Erlösen
schaden. Sie entkommen dem Teufelskreis, indem Sie um
Entschuldigung bitten und sich auf die Verbesserung des
Produkts konzentrieren.
Stellen Sie dem Fluggast auf Platz 9C die richtige Frage.
Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem, was
Kunden wollen, und dem, wofür sie zahlen würden. Diesen
Unterschied müssen Sie unbedingt kennen.
Lassen Sie die Betriebsangehörigen mitreden.
Starke Führung, feste Vorgaben und eine klare Richtung
sind beim Turnaround entscheidend. Dazu braucht das
Arbeitsumfeld nicht repressiv zu sein. Wenn Mitarbeiter
keinen Spaß an der Arbeit haben – wenn sie nicht engagiert
sind und nicht mit Respekt behandelt werden –, sind alle
Turnaround-Maßnahmen zum Scheitern verurteilt.

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