Management Buy-Out - Prof. Dr. Anton, Unternehmensberatung

Transcrição

Management Buy-Out (MBO) als Ausgangspunkt für Existenzgründungen
_____________________________________________________________________________
Management Buy-Out (MBO)
als Ausgangspunkt für Existenzgründungen
von
Prof. Dr. rer. pol. Jürgen Anton
Inhalt
Seite
1
Die Bedeutung des Management Buy-Out
11
Begriff, Idee und konzeptionelle Grundlagen
12
Die Rolle des MBO in der betrieblichen Praxis
2
2
4
2
Typische Anlässe und Motive für ein Management Buy-Out
21
Anlässe und spezifische Motive der Verkäufer
211 Die Nachfolgeregelung
212 Die Konzernumstrukturierung
213 Die Privatisierung öffentlicher Sektoren
22
Identische Motive der Verkäufer beim MBO
5
5
6
9
10
11
3
Ziele und Voraussetzungen der Existenzgründung
31
Motive, Ziele und Erfolgsindikatoren der Existenzgründung
32
Phasen und Maßnahmen der Existenzgründung
12
12
15
4
Management Buy-Out - Eine Alternative zur Unternehmensneugründung ?
17
Literatur
20
Quellen aus dem Internet
21
Web – Links zum Thema
21
______________________________________________________
Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 1: Die Grundidee des Management Buy-Out
3
Abb. 2: Typische Anlässe und Motive für ein Management Buy-Out
(aus Verkäufersicht)
8
Abb. 3: Wesentliche Aspekte der Existenzgründung
13
Abb. 4: Phasen und Maßnahmen der Existenzgründung
16
1
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1
Die Bedeutung des Management Buy-Out
11
Begriff, Idee und konzeptionelle Grundlagen
Management Buy-Out (MBO) bezeichnet eine besondere Form des Unternehmenserwerbs, nämlich die Übernahme eines gesamten Unternehmens oder eines Unternehmensteils durch das im betreffenden Unternehmen tätige Management.1
Dagegen liegt ein Management Buy-In (MBI) vor, wenn ein Unternehmen oder ein
einzelner Teil eines Unternehmens durch ein externes, von außerhalb des Betriebes
stammendes Management übernommen wird.
Häufige Anlässe für ein Management Buy-Out sind bevorstehende Umstrukturierungen innerhalb eines Konzerns oder die Durchführung eines, aus Altersgründen der
bisherigen Eigentümer notwendig gewordenen Generationenwechsels.
So bedient man sich beispielsweise innerhalb eines Konzerns oftmals des MBO, wenn
es um Programmbereinigungen geht. Im Bemühen um die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens trennt man sich dabei von solchen Sparten, die in
Bezug auf den Gesamtkonzern eher als Randaktivitäten eingestuft werden (Spin-Off).
Erwerber der auszuscheidenden Sparte sind dann nicht selten langjährige, leitende
Führungskräfte aus dem Konzern, die über eine entsprechende Erfahrung verfügen.
Darüber hinaus spielt das MBO eine nicht unbeachtliche Rolle im Zusammenhang mit
Nachfolgeregelungen, insbesondere im Bereich der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Gerade in „gewachsenen“ Familienunternehmen werden häufig, in
Ermangelung geeigneter oder williger Nachfolger/-innen aus der eigenen Familie, die
Unternehmen an das bereits vorhandene Management verkauft, um auf diese Weise
den Fortbestand des Unternehmens sowie die Kontinuität in der Unternehmensführung
sicher zu stellen.
Die Grundidee des Management Buy-Out lässt sich in vereinfachter Form wie folgt
darstellen:2
Ein bestehendes Unternehmen oder ein Teil davon, die Zielgesellschaft, wird von den
bisherigen Gesellschaftern den in Frage kommenden Mitgliedern des vorhandenen
Managements zum Kauf offeriert. Sodann bedarf es einerseits entsprechender Verhandlungen zwischen Veräußerer und interessiertem Erwerber, im Rahmen derer es
eine Einigung über den Kaufpreis zu erzielen gilt. Andererseits muss der potenzielle
Käufer das notwendige Kapital zu dessen Finanzierung aufbringen.
1
Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9755/management-buyout-mbo-v4.html, - abgerufen am:
22.09.2009. Vgl. ebenso Küting, Karlheinz: Management-Buyout in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 25. Jg. (1997), S. 134.
2
Vgl. nachfolgend Abb. 1.
2
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Bestehendes
Unternehmen
(Zielgesellschaft)
Verkauf
Erwerb
Kaufpreis
Finanzierung
Gesellschafter
Kaufpreis-
Management
(Verkäufer)
verhandlung
(Existenzgründer)
Eigenkapitalgeber
(Private Equity)
Fremdkapitalgeber
(Banken etc.)
Abb. 1: Die Grundidee des Management Buy-Out
(Quelle: Eigene Darstellung)
Zur Finanzierung des Kaufpreises wird neben dem Eigenkapital des Erwerbers bzw.
der Erwerber und dem von Banken oder anderen Kreditgebern gewährten Fremdkapital häufig Private Equity, also privates Beteiligungskapital, herangezogen.3 Die Notwendigkeit zur Beschaffung zusätzlichen Eigenkapitals ergibt sich dabei aus der Tatsache,
dass das den Gesamtbetrieb oder den Betriebsteil übernehmende Management in der
Regel nicht über die erforderlichen Eigenmittel (aus dem jeweiligen Privatvermögen)
verfügen wird, um den Kauf in vollem Umfang zu finanzieren. Indessen hängt die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens davon ab, inwieweit beim Kreditnehmer bereits
eigene Finanzierungsmittel vorhanden sind.4 Dies bedeutet, dass in praxi die durch
Banken und andere Kreditgeber eingeräumte Kreditlinie regelmäßig sehr schnell erschöpft ist, so dass der Käufer eines Unternehmens oder eines Unternehmensteils
nach weiteren Eigenkapitalgebern Ausschau halten muss.
Die Beschaffung von Private Equity bietet demzufolge eine Möglichkeit, die Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens – vor allem auch im Interesse der Kreditwürdigkeit - nachhaltig zu verbessern. Dabei dient die Bezeichnung „Private“ der Abgrenzung gegenüber dem „Public“ Equity, d.h. dem börsennotierten Kapital. „Private EquityGesellschaften investieren nämlich fast ausschließlich in nicht-börsennotierte Unter3
Zu einem kurzen Überblick über die Private Equity-Finanzierung vgl. Stiefl, Jürgen, Finanzmanagement,
1. Aufl., München 2005, S. 86 ff.
4
Dieser Zusammenhang wirkt sich gerade in deutschen Unternehmen oftmals sehr stark aus, zumal deren
Eigenkapitalquote im internationalen Vergleich traditionell niedrig ist.
3
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nehmen.“5 Gerade deshalb stellen sie eine wichtige potenzielle Finanzierungsquelle
von MBO’s dar.
12
Die Rolle des MBO in der betrieblichen Praxis
Die Bedeutung des Management Buy-Out hat seit Beginn der 90er Jahre des letzten
Jahrhunderts weltweit ständig zugenommen, so dass man durchaus von einem globalen Phänomen sprechen könnte.6 Insbesondere auch auf dem Europäischen Markt
hat das MBO einen beachtlichen Aufschwung erfahren.7 So hat sich das gesamte wertmäßige Volumen aller Buy-Outs in Europa in der Dekade 1996 – 2005 mehr als verfünffacht, d.h. es ist innerhalb dieses Zeitraums von 22,8 Milliarden Euro (in 1996) auf
124,7 Milliarden Euro (in 2005) angestiegen.8
Was die Entwicklung in Deutschland angeht, lässt sich für den gleichen Zeitraum
(1996 – 2005) sogar ein überdurchschnittliches Wachstum feststellen, - der entsprechende Wert hat sich von 1,7 auf 11,7 Milliarden Euro, mithin nahezu auf das Siebenfache erhöht.9 Jener Trend hat auch noch in den beiden Folgejahren angehalten, so
dass der deutsche Buy-Out-Markt im Jahr 2007 mit einem Dealvolumen in Höhe von
26,5 Milliarden Euro (nach 23,5 Milliarden Euro im Vorjahr) schließlich nach Großbritannien Rang zwei in Europa belegt hat.10
Diese Entwicklung ist verständlicherweise im Laufe des Jahres 2008 durch die weltweite Finanzkrise abrupt unterbrochen worden. Und auch im laufenden Jahr 2009
zeichnet sich bisher keine Erholung des Buy-Out-Marktes ab: Das wertmäßige Volumen der Transaktionen hat im ersten Halbjahr 2009 für Europa insgesamt lediglich bei
10,3 Milliarden Euro gelegen, während der entsprechende Wert für den Vergleichszeitraum im Vorjahr noch 42,4 Milliarden Euro betragen hat.11
5
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. (BVK): Private Equity – Eigenkapital
für den Mittelstand, Ein Leitfaden für Unternehmer, Berlin 2009, S. 3.
6
“Besides the US, where the market first took off and currently is enjoying a resurgence of activity, buy-out
markets are developing in Japan and elsewhere in the Asia-Pacific region. The economies of Central and
Eastern Europe are also witnessing the growth of a new phase of activity following the initial role of buyouts in the transition from Communism.” Centre for Management Buy-out Research (CMBOR): Management Buy-outs 1986 – 2006, Past Achievements, Future Challenges, Nottingham (UK) 2006, S.5.
7
"Dès le début des années 1990, le buyout a pris un essor considérable, représentant ainsi ces dernières
années … plus de la moitié du marché européen du capital-investissement incluant le Venture capital et le
buyout.” De Werra, Alex: Eléments-clés d’un Leveraged Management Buy-Out (LMBO), in: Der Schweizer
Treuhänder, 77.Jg. (11/2003), S. 986 f.
8
Vgl. Centre for Management Buy-out Research (CMBOR): Management Buy-outs 1986 – 2006, a.a.O.,
S. 5. Die genannten Zahlen umfassen allerdings sowohl die Buy-Out- als auch die Buy-In-Transaktionen.
9
Vgl. ebenda, S. 5.
10
Vgl. http://deloitte.com/view/de_DE/de/dienstleistungen/corporate-finance/transaction-services/pressrelease/0420107d72ffd110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm, - abgerufen am: 19.09.2009.
11
Vgl. http://nottingham.ac.uk/business/cmbor/CEsummary.html, - abgerufen am: 22.09.2009.
4
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Gleichwohl bleibt vor allem „der notorisch eigenkapitalschwache Mittelstand … auf
weiteres – von außen zugeführtes - Eigenkapital angewiesen, um sich auf den globalisierten Märkten behaupten und weiterentwickeln zu können.“12 Dies trifft in besonderem Maße ebenfalls auf die Finanzierung von Übernahmen im Rahmen einer Unternehmensnachfolge zu, zumal die Einstiegsfinanzierung üblicherweise das größte Hindernis für den bzw. die Nachfolger darstellt.13
2
Typische Anlässe und Motive für ein Management Buy-Out
21
Anlässe und spezifische Motive der Verkäufer
Typische Entscheidungssituationen, in denen man in der betrieblichen Praxis ein
Management Buy-Out in Erwägung zieht, sind, wie oben bereits erwähnt, die Abwicklung der Unternehmensnachfolge und Umstrukturierungen innerhalb eines Konzerns.
Darüber hinaus spielt das MBO nicht selten eine Rolle im Zusammenhang mit der
Privatisierung bestimmter Aufgabenbereiche des öffentlichen Sektors.
Bekannte Beispiele für erfolgreich durchgeführte MBO’s sind der Fall von „Infineon“,
ein Unternehmen, das ursprünglich aus dem Siemens-Konzern heraus entstanden ist,
sowie der beinahe schon als legendär zu bezeichnende Fall der „Loewe AG“, die vom
Philips-Konzern abgespalten worden ist. Aber auch erst in jüngster Vergangenheit ist
durch die Medien erneut über den Vollzug von MBO’s berichtet worden: So ist etwa die
„Arosa Flussschiff GmbH“, ein Anbieter von Flusskreuzfahrten, von der Deutschen
Seereederei GmbH (DSR) gekauft worden und wird künftig als eigenständiges Unternehmen geführt werden. Ein weiteres Beispiel stellt der europäische Zweig der
„BearingPoint Inc.“, einer Management- und Technologieberatungsfirma, dar, der von
seinem europäischen Management-Team erworben worden ist.14
An dieser Stelle bietet es sich daher an, einmal die potenziellen Motive näher zu betrachten, die aus der Sicht der Verkäufer dazu führen, letztlich ihre doch recht unterschiedlichen Ziele mittels eines Management Buy-Out umzusetzen.15
12
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. (BVK): Private Equity – Eigenkapital
für den Mittelstand, a.a.O., S. 11. In ähnlichem Sinne vgl. Stiefl, Jürgen, Finanzmanagement, a.a.O., S.
90.
13
Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK): Unternehmensnachfolge im Zeichen von
Erbschaftsteuer und Finanzmarktkrise, DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2009, Berlin 2009, S. 7.
14
Für einen anschaulichen Überblick über weitere Fallbeispiele aus der Praxis vgl. Bundesverband
Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. (BVK): Option Beteiligungskapital – Chancen für den
Mittelstand, Erfolgsbeispiele aus dem Portfolio mittelständischer Beteiligungsgesellschaften, Berlin 2009.
15
5
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211
Die Nachfolgeregelung
Im Zusammenhang mit der Suche nach einer adäquaten Lösung zur Nachfolgeregelung dürfte für den bisherigen, nunmehr verkaufswilligen Eigentümer die Sicherung der
Unternehmensfortführung, in der Regel an erster Stelle stehen.16
Lassen sich keine geeigneten oder zur Geschäftsübernahme bereiten Personen aus
dem Kreis der eigenen Familie finden, so bieten sich grundsätzlich folgende
Alternativen an:17
 Strategischer Verkauf:
Die Zielgesellschaft wird dabei an ein anderes Unternehmen in der gleichen
oder einer verwandten Branche, d.h. an einen bisherigen Konkurrenten oder an
einen Anbieter komplementärer Leistungen, veräußert. Der Erwerber erhofft sich
in der Regel von einem Kauf eine Erweiterung seines bisherigen Portfolios, die
Möglichkeit zur Nutzung bestimmter Synergie- (economies of scope) und Kosteneffekte (economies of scale) sowie letztlich eine Stärkung seiner eigenen
Marktposition.
In den meisten Fällen wird dabei die Zielgesellschaft allerdings nicht als eigenständiges Unternehmen weiter geführt, sondern in die vorhandene betriebliche
Struktur eingebunden. Damit einher geht oftmals ein langwieriger Prozess der
Integration, am Ende dessen u.a. die gewachsene Struktur und Kultur des erworbenen Unternehmens, möglicherweise eine Vielzahl von Arbeitsplätzen und
letztlich die Identität verloren gehen können.
Aus der Sicht des Verkäufers steht dem vermeintlichen Vorteil, durch den strategischen Verkauf einen bestmöglichen Kaufpreis zu erzielen, d.h. die Zielgesellschaft auf dem M&A-Markt maximal zu kapitalisieren, somit die Gefahr der
Wertevernichtung gegenüber.
16
Zur Bedeutung des Management Buy-Out im Hinblick auf den Vollzug des Generationenwechsels in
Familienunternehmen innerhalb Europas vgl. die ausführliche Studie der European Private Equity &
Venture Capital Association (EVCA): Private Equity and Generational Change – The Contribution of
Private Equity to the Succession of Family Businesses in Europe, Research Paper, Brüssel 2005. Ebenso
dazu vgl. Pointl, Hermann: Bedeutung und Anforderungen von Management-Buy-Outs bei der mittelständischen Unternehmensnachfolge, in: Finanz Betrieb, 9/2003, S. 533 ff, sowie - mit einem konkreten
Beispiel aus der Praxis - Steiner, Frank: Management Buyout als Möglichkeit der Nachfolgeregelung, in:
IO Management, 5/1998, S 48 ff.
17
Auf die Möglichkeit der Veräußerung des Unternehmens an einen reinen Finanzinvestor wird hier nicht
näher eingegangen, zumal eine Unternehmensfortführung im Sinne der Wahrung der Eigenständigkeit und
der Identität oder der Sicherung der Arbeitsplätze in aller Regel eher nicht gewährleistet ist. Darin liegt
auch der Grund dafür, dass von dieser Alternative nur selten Gebrauch gemacht wird, wenn es um die
Lösung des Nachfolgeproblems in Familienunternehmen geht. Eine weitere Variante, der an dieser Stelle
ebenfalls keine Beachtung geschenkt wird, ist die Einbringung des Unternehmens in eine Stiftung. Diese
Alternative wird in praxi, abgesehen von einigen wenigen Ausnahmen, auch kaum genutzt.
6
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 Unternehmensfortführung mit fremder Geschäftsführung:
Eine weitere Option besteht darin, dass der Unternehmer selbst sich aus der
aktiven Geschäftsführung zurück zieht und sich gleichzeitig externer Führungskräfte bedient, die er bei der Zielgesellschaft anstellt.
Ungeachtet der Frage, inwieweit die Suche nach qualifizierten und integrationswilligen Geschäftsführern von Erfolg gekrönt ist, ist diese Variante regelmäßig
von vielen Nachteilen begleitet: So gibt zwar der bisherige Gesellschaftergeschäftsführer einerseits auf eigenen Wunsch formal die Leitung des Unternehmens zugunsten eines Dritten auf, andererseits wird er in den meisten Fällen
als Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglied in der Funktion eines Beraters fortan Präsenz zeigen. Darüber hinaus trägt er als Gesellschafter weiterhin mehr oder
minder umfangreiche Haftungsrisiken. Damit wird von vornherein ein nicht unerhebliches Konfliktpotenzial zwischen ihm und der neuen Geschäftsführung begründet, das sich schließlich in einer mangelnden Flexibilität in Bezug auf Innovationen und sonstige notwendig erscheinende Umstrukturierungen niederschlagen kann.
Ferner stellt diese Art der Fremd-Geschäftsführung lediglich eine temporäre
Lösung respektive nur einen Aufschub der endgültigen Nachfolgeregelung dar.
 Management Buy-Out / Management Buy-In:
Angesichts der doch schwerwiegenden Nachteile, mit der die vorstehend beschriebenen Alternativen sehr häufig behaftet sind, bietet sich aus Sicht des
Verkäufers als offenbar vergleichsweise überlegene Möglichkeit der Verkauf der
Zielgesellschaft an leitende Mitarbeiter/-innen aus dem eigenen Unternehmen
(MBO) an.18
Der Betrieb wird als Einheit an eine Person oder einen Personenkreis veräußert,
die bzw. der aufgrund langjähriger, betriebs- und branchenspezifischer Erfahrungen imstande ist, das Unternehmen unter Wahrung seiner Eigenständigkeit
fortzuführen. Damit wird in aller Regel ebenso die Kontinuität im Hinblick auf
Standort, Firmierung, Unternehmenskultur usw. gewahrt bleiben. Überdies wird
den Erwerbern daran gelegen sein, die vorhandenen Arbeitsplätze zu erhalten
sowie bestehende Geschäftsverbindungen, beispielsweise zu Lieferanten und
Kunden, weiterhin zu nutzen.19
Ähnliches gilt für den Verkauf an externe Führungskräfte, die über ausreichende
Branchenkenntnisse verfügen (MBI). Indessen fehlen ihnen betriebsinterne
Kenntnisse, vor allem bezüglich der „gewachsenen“ Hierarchien und Kommunikationsstrukturen, was einer reibungslosen Übernahme entgegenstehen könnte.
18
In diesem Sinne auch Fleischer, Holger: Informationspflichten der Geschäftsleiter beim Management
Buyout im Schnittfeld von Vertrags-, Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht, in: Die Aktiengesellschaft, 45.
Jg. (2000), S. 310.
19
Zu den Vorteilen des MBO im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolgeregelung vgl. auch de
Werra, Alex: Eléments-clés d’un Leveraged Management Buy-Out (LMBO), a.a.O., S. 982.
7
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Management
Buy-Out
Konzernumstrukturierung
Nachfolgeregelung
 Sicherung der Unter-
 Konzentration auf das Kern-
nehmensfortführung
geschäft bzw. allgemeine
Geschäftsfeldbereinigung
 Wahrung der Eigenständigkeit des Unternehmens
 Bemühen um Kontinuität
bzgl. Standort, Firmierung,
Unternehmenskultur etc.
 Sicherung der Arbeitsplätze
 Wahrung der Geschäftsverbindungen (Kunden,
Lieferanten)
Privatisierung des
öffentlichen Sektors
 Aufspaltung ursprünglich
staatlicher Betriebe
 Ergebnisverbesserung durch
Verringerung der OverheadKosten des Konzerns
 Auslagerung bestimmter
bislang öffentlich erbrachter Dienstleistungen (insbes. kommunale Ver- und
Entsorgungsleistungen)
 Vermeidung von Imageverlusten und Schließungskosten
 Erhaltung der Arbeitsplätze
 Umgehung von Konkurrenten als potenziellen Kaufinteressenten
 Entlastung des öffentlichen
Haushaltes durch Verringerung des Gemeinkostenblocks
 Verringerung des allgemeinen Verhandlungsrisikos
 Bemühen um reibungslose Abwicklung
 Wahrung der Diskretion bezüglich interner Informationen
 Hoffnung auf rasche Kaufpreiseinigung
(aufgrund gemeinsamer Informationsbasis des Managements)
 Vertrauen auf persönliche Fähigkeiten
(Führungsqualität, Fachkompetenz, Branchenkenntnis etc.)
Abb. 2: Typische Anlässe und Motive für ein Management Buy-Out (aus Verkäufersicht)
8
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Um einerseits die Vorteile des MBO nutzen zu können, andererseits jedoch kreativen, möglicherweise bei Durchführung eines MBI von außen herangetragenen
Ideen genügend Platz zu verschaffen, entscheidet sich der Verkäufer häufig
auch für das sogen. Kombinationsmodell, auch als „BIMBO“ bezeichnet.20
Denn oftmals ist gerade in den letzten Jahren vor dem Verkauf auf neue Investitionen und Innovationen verzichtet worden, die zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Zielgesellschaft am Markt eigentlich dringend geboten gewesen
wären. Das Kombinationsmodell als Mischung aus Management Buy-Out und
Management Buy-In entspricht unter diesem Aspekt eventuell eher den Vorstellungen und dem Anliegen des Veräußerers.
212
Die Konzernumstrukturierung
Ein weiterer möglicher Auslöser für ein Management Buy-Out in der betrieblichen Praxis stellt die grundsätzliche Reflektion über die strategischen Erfolgspotenziale innerhalb eines Konzerns, i.e. die ggf. daraus resultierende Entscheidung zur Umstrukturierung dar.21 Im Rahmen derartiger Erwägungen führt man nämlich in der Regel eine
Stärken-Schwächen-Analyse durch und/oder erstellt ein Chancen-Risiko-Profil, um am
Ende oftmals zu der Erkenntnis zu gelangen, dass eine allgemeine Geschäftsfeldbereinigung vonnöten ist. Auf der anderen Seite genügt häufig bereits ein Benchmarking, um festzustellen, dass vor dem Hintergrund der vorhandenen Kostenstruktur eine
gründliche Revision des betrieblichen Portfolios dringend geboten erscheint.
Nicht selten kommt es dabei vor, dass der Beschluss gefasst wird, sich wieder stärker
auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Mithin versucht man, beispielsweise jene
Geschäftsfelder, die aus bloßen Imagegründen aufrechterhalten werden, die eigentlich
nicht zum Gesamtportfolio des Konzerns passen oder die nur allzu kostenintensiv betrieben werden können, abzustoßen.
Durch den Verkauf einer Sparte erhofft sich der Veräußerer eine Verbesserung des
Ergebnisses, zumal damit zumindest ein Teil der Overhead-Kosten auf Dauer abgebaut werden kann. Selbstverständlich ist dem Konzern in diesem Zusammenhang
daran gelegen, Imageverluste ebenso wie zusätzliche Stilllegungskosten, wie sie z.B.
durch eine Auflösung des betreffenden Geschäftsfeldes oder durch die Schließung
einer Betriebsstätte auftreten können, weitgehend zu vermeiden.
20
„BIMBO“ wird gemeinhin als Abkürzung für die Kombination aus Management Buy-In und Management
Buy-Out verwendet.
21
„… The willingness of German managers to undertake buy-outs has traditionally been low but is
changing as a high number of corporate restructurings has significantly reduced managerial security of
tenure.” Centre for Management Buy-out Research (CMBOR): Management Buy-outs 1986 – 2006,
a.a.O., S. 19. Vgl. dazu ebenfalls de Werra, Alex: Eléments-clés d’un Leveraged Management Buy-Out
(LMBO), a.a.O., S. 982.
9
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Als Alternative bietet sich dabei ein Management Buy-Out, d.h. der Verkauf an erfahrene bzw. mit der Sparte vertraute Führungskräfte aus dem Konzern an, die den entsprechenden Bereich als eigenständiges Unternehmen fortzuführen imstande sind. Ein
MBO drängt sich geradezu auf, will man verhindern, dass gar Konkurrenten das Geschäftsfeld übernehmen. Mit der Veräußerung an konzerninterne Manager umgeht
man demnach gleichzeitig andere potenzielle Kaufinteressenten, insbesondere Wettbewerber aus dem relevanten Markt.
213
Die Privatisierung öffentlicher Sektoren
In der Vergangenheit sind MBO’s häufig ebenfalls als Instrument im Rahmen der
Privatisierung von Teilen des öffentlichen Sektors herangezogen worden. So hat man
sich gerade in Deutschland verstärkt dieser Möglichkeit bedient, als es nach der sogen.
Wende darum ging, in den östlichen Bundesländern ursprünglich staatliche Betriebe
aufzuspalten und die verschiedenen Aufgabenbereiche in privatwirtschaftlich orientierte
Strukturen zu überführen. Erinnert sei in diesem Zusammenhang beispielsweise an die
zahlreichen landwirtschaftlichen Produktionsgenossenschaften (LPG’s), an die vielen
Polikliniken oder an die Vielfalt von Ver- und Entsorgungsunternehmen auf kommunaler Ebene (Stromversorgung, Müllbeseitigung etc.).22
Mittlerweile wird das MBO in ganz Deutschland als eine gängige Alternative bei der
Privatisierung einzelner Aufgabenbereiche der verschiedenen Gebietskörperschaften
eingesetzt. Indessen wird es auch in anderen Ländern zur Überführung herkömmlich
öffentlicher Sektoren in privatwirtschaftlich organisierte Strukturen genutzt, - so etwa in
Großbritannien im Bereich des öffentlichen Verkehrswesens.23
Dabei verspricht man sich von der Auslagerung einerseits eine deutliche Entlastung
des öffentlichen Haushaltes, zumal der Gemeinkostenblock der betroffenen Institution
nachhaltig reduziert wird. Da man andererseits die Vernichtung von Arbeitsplätzen
durch den öffentlichen Sektor verhindern möchte, wählt man häufig das MBO als adäquat erscheinende Lösung.
22
Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass es sich im Zusammenhang mit der Privatisierung
der meisten Volkeigenen Betriebe (VEB’s) und - vor allem - Kombinate um die Mischung zweier unterschiedlicher Anlässe für das MBO gehandelt hat: Auf den ersten Blick stand zwar die Privatisierung von
ehemals gemeinwirtschaftlich organisierten Betrieben im Mittelpunkt. Tatsächlich galt es jedoch, im Vorfeld
erst einmal die vorhandenen konzernartigen Strukturen in die unterschiedlichen Geschäftsfelder aufzuspalten (spinning-off), um diese im Anschluss daran in privatwirtschaftlich organisierte Einheiten zu transformieren.
23
„The last major privatisations in the late 1990’s involved the further sale of bus services and the breakup of the state-owned rail industry … .“Centre for Management Buy-out Research (CMBOR): Management
Buy-outs 1986 – 2006, a.a.O., S. 12.
10
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22
Identische Motive der Verkäufer beim MBO
Allen drei hier beschriebenen Anlässen für ein Management Buy-Out ist gemeinsam,
dass der jeweilige Verkäufer sich durch den eingeschlagenen Weg (MBO) eine Verringerung des allgemeinen Verhandlungsrisikos verspricht. Man kennt den Kaufinteressenten in der Regel bereits über mehrere Jahre und vermag dessen Persönlichkeit besser einzuschätzen als dies etwa bei einem fremden Verhandlungspartner der
Fall wäre. Vor diesem Hintergrund lassen sich schon im Vorfeld die verschiedenen
Verhandlungsspielräume und die erzielbaren Ergebnisse genauer ausloten sowie die
Art und Weise der Verhandlungsführung individueller ausgestalten.
Diese gegenseitige Vertrautheit fördert letztlich eine zügige und reibungslose Abwicklung nicht allein der notwendigen Gespräche, sondern vor allem auch der sich
anschließenden Realisierung des MBO. Unnötige Verschleppungen des Verhandlungsund Umsetzungsprozesses, die eventuell bei Beteiligung externer, d.h. betriebsfremder
Personen auftreten können, werden vermieden.
Da der potenzielle Erwerber aus dem Betrieb selbst stammt, kann sich der Veräußerer
üblicherweise der Wahrung der Diskretion hinsichtlich unternehmensinterner Informationen gewiss sein. So gelangen sensible Daten nicht auf den “freien Markt“,
insbesondere nicht in die Hände von Konkurrenten.
Hingegen kann der Verkäufer berechtigte Hoffnungen auf eine relativ rasche Einigung
über den Kaufpreis hegen, da er mit seinem aus dem internen Management der Zielgesellschaft kommenden Verhandlungspartner über eine gemeinsame Informationsbasis verfügt. In Kenntnis der betriebsspezifischen Parameter lässt sich ohne die üblichen zeitlichen Verzögerungen eine realistische Bewertung des Unternehmens bzw.
Unternehmensteils vornehmen, mithin schneller Einvernehmen bezüglich der vorhandenen Substanz- und Ertragswerte erzielen.
Und schließlich darf nicht außer Acht gelassen werden, dass sich der Verkäufer aufgrund der jahrelangen Zusammenarbeit ein Bild über die persönlichen Kompetenzen des späteren Erwerbers verschaffen konnte. Auf dieser Grundlage vermag er
dessen verschiedene Fähigkeiten, wie beispielsweise Führungsqualität, fachliches
Know how, branchenspezifische Kenntnisse etc., eher zu beurteilen und einzuschätzen, inwieweit der Erwerber überhaupt in der Lage sein wird, die Zielgesellschaft gemäß seinem Grundanliegen fortzuführen.
11
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3
Ziele und Voraussetzungen der Existenzgründung
Nachdem sowohl Konzept als auch Anlässe und Motive des Management Buy-Out
geklärt sind, stellt sich nunmehr die Frage, inwiefern das MBO eine Alternative zur Unternehmensneugründung darstellt.
Denn in allen Fällen von Management Buy-Out handelt es sich aus der Sicht der Erwerber um eine Art der Existenzgründung.24 Wenngleich sie aus dem Management
des zum Verkauf stehenden Unternehmens oder Unternehmensteils stammen, sind sie
bislang in diesem Zusammenhang letztlich abhängig, mithin nicht selbständig tätig gewesen. Erst mit der Übernahme des Betriebs oder Teilbetriebs vollziehen sie den
Schritt in die unternehmerische Selbständigkeit. Sie begründen eine eigene betriebliche Existenz, indem sie durch den Kauf der Zielgesellschaft sämtliche Risiken und
Chancen übernehmen.
Um sich ein Urteil darüber bilden zu können, ob das MBO eine echte Alternative zur
Unternehmensneugründung darstellt, bedarf es indessen zunächst der Klärung einiger
Grundlagen zum Themenkomplex „Existenzgründung“.
31
Motive, Ziele und Erfolgsindikatoren der Existenzgründung25
Ausgangspunkt einer jeden Existenzgründung ist vorab das Erkennen einer unternehmerischen Gelegenheit, beispielsweise die Identifikation einer bestimmten Marktnische oder – im Falle eines MBO – die Evaluation des strategischen Zukunftserfolgspotenzials, das in einem hergestellten Produkt oder in einer angebotenen Dienstleistung steckt.
Diese Geschäftsidee und die Überzeugung von deren Umsetzbarkeit stoßen den
Gründungsprozess an.26 Zusätzlich beeinflussen die unterschiedlichsten Motive, die
je nach Persönlichkeit des Gründers mehr oder minder stark ausgeprägt sind, am Ende
die auslösende Entscheidung.
Im Vordergrund steht dabei regelmäßig der Wunsch nach der unternehmerischen
Selbständigkeit. Damit einher geht das persönliche Bedürfnis sowie die Erwartung
des Gründers, künftig in seinen Entscheidungen und Handlungen frei zu sein, d.h. nicht
(mehr) fremdbestimmt zu werden. Ein wesentlicher Aspekt ist ebenfalls in der Hoffnung
zu sehen, fortan wirtschaftlich nicht (länger) von Dritten, d.h. von einem Arbeitgeber,
abhängig zu sein.
24
In diesem Sinne auch Volkmann, Christine K. / Tokarski, Kim Oliver: Entrepreneurship – Gründung und
Wachstum von jungen Unternehmen, Stuttgart 2007, S. 27. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von einer „derivaten“ Gründung im Sinne der „Übernahme bereits bestehender Faktorkombinationen“. Im Gegensatz dazu steht die „originäre“ Gründung, im Rahmen derer Faktorkombinationen (Kapital,
Arbeit etc.) neu aufgebaut werden.
25
26
Vgl. dazu und auch nachfolgend Volkmann, Christine K. / Tokarski, Kim Oliver: Entrepreneurship –
Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen, a.a.O., S. 50 ff.
12
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EXISTENZGRÜNDUNG
Gründeridee
Qualifizierte
Gründung
Gründungsmotive
 unternehmerische
Selbstständigkeit
 Entscheidungs- und
Handlungsfreiheit
 wirtschaftliche
Unabhängigkeit
 Selbstverwirklichung
 Macht- und
Prestigegewinn
 Aussicht auf
Vermögensmehrung
 Sicherung eines eigenen
Arbeitsplatzes bzw. einer
eigenen Führungsposition
 u.a.
Gründungsziele
Gründungserfolgsindikatoren
 Errichtung eines überlebensfähigen Unternehmens
 Überlebensdauer
 Schaffung langfristiger
Erfolgspotenziale
 Umsatz- und
Gewinnsituation
 Anpassungsfähigkeit an
Veränderungen im Unternehmen
 Mitarbeiterzahl
 Flexibilität bezüglich
Veränderungen im
Unternehmensumfeld
 Innovationsbereitschaft
und -fähigkeit
 Marktposition
 subjektive
Arbeitszufriedenheit
 Zielerreichungsgrad der
Gründungsmotive
 u.a.
 Marktpräsenz und akzeptanz
 u.a.
Abb. 3: Wesentliche Aspekte der Existenzgründung
Nicht zu unterschätzen als eher ideeller Beweggrund dafür, eine eigene betriebliche
Existenz ins Leben zu rufen, ist die Zuversicht, seine individuellen Ideen und Vorstellungen in ein selbst gewähltes Projekt einfließen lassen und sie schließlich realisieren
zu können. Mithin erachten viele Gründer darin eine Möglichkeit zur persönlichen
Selbstverwirklichung.
13
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Dabei kann als Antriebsmotor durchaus das Streben nach Macht und Prestige, häufig
gepaart mit der Aussicht auf die Mehrung des individuellen Vermögens fungieren.
Eventuell liegt der Fokus allerdings auch stärker auf der bloßen Sicherung eines eigenen Arbeitsplatzes respektive einer eigenen Führungsposition.
Mit der konkreten Entscheidung zur unternehmerischen Selbständigkeit auf der Basis
der vorab entwickelten Geschäftsidee muss der Gründer sich gleichzeitig der verschiedenen Ziele bewusst werden, die er im Rahmen des neu entstehenden oder - im
Falle eines MBO - übernommenen Betriebes in der Zukunft zu verfolgen beabsichtigt.
Das oberste Ziel dürfte in der Regel darin bestehen, ein überlebensfähiges Unternehmen zu errichten, d.h. eine auf Dauer angelegte Existenz zu gründen. Eng damit
verknüpft ist die Schaffung entsprechender strategischer Erfolgspotenziale. Denn
nur mit Hilfe eines zeitgemäßen und ausgewogenen Portfolios an betrieblichen Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) verfügt ein Unternehmen nachhaltig über die
erforderliche Wettbewerbsfähigkeit am relevanten Markt.
Ein weiteres Ziel, das es zu verfolgen gilt, ist die Flexibilität des Betriebes, - und zwar
nach innen ebenso wie nach außen. Will man ein Unternehmen dauerhaft am Markt
etablieren, stellt nämlich die Anpassungsfähigkeit sowohl im Hinblick auf Veränderungen innerhalb des Betriebes (z.B. der Einsatz einer neuen Produktionstechnologie)
als auch in Bezug auf Veränderungen im Unternehmensumfeld (z.B. die Verabschiedung einer neuen Umweltgesetzgebung) eine unabdingbare Voraussetzung dar.
Nicht minder bedeutsam sind Innovationsbereitschaft und -fähigkeit, d.h. der Wille
sowie das Vermögen, neue Produkte zu entwickeln oder bestehende zu modifizieren
und neue Dienstleistungen zu konzipieren oder bereits angebotene zeitgemäß auszugestalten. Erinnert sei in diesem Zusammenhang an die alternativen Formen, in denen
man im raschen Zeitablauf die Digitaltechnik verwendet hat, sowie an die zahlreichen
zusätzlichen Dienstleistungen, die sich aufgrund verstärkter Nutzung des Internets ergeben haben. Selbstverständlich bedarf es zur Innovation nicht allein der Erforschung
und Entwicklung moderner betrieblicher Leistungen, sondern gleichermaßen z.B. der
Erschließung zusätzlicher Beschaffungs- und Absatzmärkte.
Zwei wichtige Ziele, die auf keinen Fall vernachlässigt werden dürfen, sind Marktpräsenz und -akzeptanz. Das Unternehmen muss nicht nur jederzeit an den relevanten
Beschaffungs- und Absatzmärkten angemessen vertreten sein, um überhaupt mit seinen Produkten bzw. Dienstleistungen wahrgenommen zu werden. Vielmehr ist darüber
hinaus erforderlich, dass der Betrieb mit seinem Leistungsprogramm von den übrigen
Marktteilnehmern (Lieferanten, Kunden, Konkurrenten etc.) auch angenommen wird.
Natürlich genügt es nicht, lediglich zu Beginn der unternehmerischen Selbständigkeit
Ziele zu definieren. Vielmehr müssen diese nach vollzogener Gründung immer wieder
auf ihre Erreichung hin überprüft werden. Dies ist notwendig, um grundsätzlich den
14
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Erfolg der eigenen Arbeit beurteilen zu können, d.h. um festzustellen, ob es sich um
eine „qualifizierte“ Gründung handelt oder nicht.
Zu diesem Zweck bedient man sich geeigneter Kriterien zur Erfolgsmessung. Solche
Indikatoren sind u.a. die erreichte Lebensdauer des Betriebes, die eingenommene
Marktposition, die erzielten Umsätze und Gewinne, die Anzahl der Beschäftigten oder
die subjektiv empfundene Arbeitszufriedenheit.
32
Phasen und Maßnahmen der Existenzgründung27
Betrachtet man die Existenzgründung als Prozess, so lassen sich in der Hauptsache
zwei Phasen ausmachen, - die Gründungsvorbereitung und die Gründungsdurchführung.28
In der Phase der Gründungsvorbereitung kommt es zunächst darauf an, die Gründeridee auf ihre Umsetzbarkeit hin zu überprüfen und das dazugehörige Marktpotenzial
einzuschätzen. Sind Machbarkeit und Zukunftserfolgkraft evaluiert, schließt sich ein
weiterer entscheidender Schritt an, nämlich die Entwicklung eines tragfähigen Unternehmenskonzeptes. Die Ergebnisse sind in schriftlicher Form im Rahmen eines Business-Plans zu erfassen, der vor allem als Grundlage der sich später anschließenden
Kreditwürdigkeitsprüfung durch die Banken eine unabdingbare Voraussetzung darstellt.
Ein Business-Plan ist die Konkretisierung der Geschäftsidee, anhand dessen nicht nur
deren Realisierbarkeit und Fähigkeit zur Generierung von künftigen Cash flows zu belegen sind. Vielmehr gilt es, möglichst detailliert sowohl das güterwirtschaftliche als
auch das finanzwirtschaftliche Gerüst des Unternehmens darzustellen. Dies impliziert
auf der einen Seite, dass die erwarteten Absatzmengen der betrieblichen Leistungen
und die dazu benötigten Produktionsfaktoren, wie etwa der Materialverbrauch, die erforderlichen maschinellen Anlagen oder die einzusetzenden Arbeitskräfte, zu planen
sind. Auf der anderen Seite müssen die daraus resultierenden Erlöse und Kosten berechnet sowie die heranzuziehenden Finanzierungsalternativen dargelegt werden. In
diesem Sinne stellt der Business-Plan die gedankliche Vorwegnahme der Gründung
dar.29
Selbstverständlich gibt es im Rahmen der Gründungsvorbereitung ebenfalls zahlreiche
konstitutive Entscheidungen zu treffen. So muss die passende Rechtsform für den Betrieb ausgewählt werden, ein geeigneter Standort gefunden werden und die den Vorstellungen des Gründers adäquate Organisationsform, d.h. die gewünschte Struktur
der Unternehmenshierarchie und der betrieblichen Abläufe, festgelegt werden.
27
Vgl. nachfolgend von Collrepp, Friedrich: Handbuch Existenzgründung, 5. Aufl., Stuttgart 2007
28
29
Vgl. Volkmann, Christine K. / Tokarski, Kim Oliver: Entrepreneurship – Gründung und Wachstum von
jungen Unternehmen, a.a.O., S. 50.
15
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Darüber hinaus sind erste Geschäftsverbindungen zu potenziellen Lieferanten und
Kunden anzubahnen und Verhandlungen mit den in Frage kommenden Kreditgebern
zu führen. Schließlich ist für die rechtzeitige Bereitstellung des Gründungskapitals
Sorge zu tragen und der formale Gründungsakt, d.h. beispielsweise die notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrags oder die Eintragung in das zugehörige Handelsregister, vorzubereiten.
EXISTENZGRÜNDUNG
Gründungsvorbereitung
Gründungsdurchführung
 Markteinschätzung / Evaluation
der Gründeridee
 Durchführung des formalen
 Entwicklung eines tragfähigen
Unternehmenskonzeptes
 Beschaffung von Personal- und
Sachkapazitäten
 Konstitutive Entscheidungen
(Standort- und Rechtsformwahl,
Unternehmensorganisation)
 Einrichtung des Betriebes
(Rechnungswesen, Vertrieb etc.)
Gründungsaktes
 Durchführung von Marketingmaßnahmen
 Aufstellung eines Erlös-, Kostenund Finanzplanes
 Aufnahme von Geschäftsbeziehungen (Beschaffungs-, Absatz- und
Kapitalmarkt)
 evtl. Anbahnung von Geschäftsverbindungen (Lieferanten, Kunden
etc.)
 Entwicklung von Produkten bis zur
Marktreife
 Bereitstellung des Gründungskapitals
 Vorbereitung des formalen
Gründungsaktes
 Schaffung einer Unternehmenskultur
 u.a.
 u.a.
Abb. 4: Phasen und Maßnahmen der Existenzgründung
16
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Die Phase der Gründungsdurchführung beginnt üblicherweise mit jenen gerade erwähnten Vorgängen, d.h. mit notarieller Beurkundung und Handelsregistereintragung.
Diese eher formalen Akte sind Bedingung dafür, dass das Unternehmen überhaupt
handlungsfähig wird. Weiterhin zählen u.a. dazu die Anmeldung beim Gewerbeamt und
beim Finanzamt.
Sodann müssen beispielsweise die auf den Beschaffungsmärkten angebahnten Geschäftsbeziehungen aufgenommen werden, um die notwendigen Personal- und Sachkapazitäten, i.e. Mitarbeiter/-innen, Materialien, Fertigungsanlagen, Büro- und Geschäftsausstattung usw., zu besorgen. Gleichzeitig gilt es, rein organisatorische Maßnahmen durchzuführen, z.B. das Rechnungswesen und das Vertriebsnetz aufzubauen
sowie, falls nicht schon im Vorfeld geschehen, erste Marketingmaßnahmen einzuleiten.
Gegebenenfalls sind Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in Angriff zu nehmen,
um möglichst schnell marktreife Leistungen auf dem Absatzmarkt anbieten zu können.
Und schließlich darf auf keinen Fall versäumt werden, sich von vornherein eine geeignete und funktionierende Unternehmenskultur zu schaffen, die fortan permanent zu
pflegen ist.
4
Management Buy-Out - Eine Alternative zur Unternehmensneugründung?
Während sich Motive und Ziele des Erwerbers eines gesamten Unternehmens respektive eines Unternehmensteils im Rahmen eines Management Buy-Out weitgehend mit
denen eines Neugründers decken dürften, werden sich häufig doch größere Divergenzen ergeben in Bezug auf die Art und Weise der Umsetzung, d.h. vor allem hinsichtlich
der Gründungsvorbereitung und -durchführung.
Ein wesentlicher Vorteil des MBO besteht zweifelsohne, darin, dass es sich hierbei
um die Übernahme eines bereits existierenden Betriebs bzw. Teilbetriebs handelt.
Dies impliziert, dass insbesondere die Gründungs- und Anlaufkosten hinter denen
einer Neugründung zurück bleiben werden. Der formale „Gründungsakt“ beschränkt
sich hauptsächlich auf die notarielle Beurkundung des Kaufvertrages sowie des geänderten Gesellschaftsvertrages und die Eintragung der entsprechenden Änderungen in
das zuständige Handelsregister.
Ferner bedeutet der Erwerb eines schon vorhandenen Gebildes im Sinne einer bestehenden Faktorkombination, dass die verschiedenen Produktionsfaktoren, d.h.
Arbeitskräfte, Werkstoffe, Betriebsmittel und Fremdleistungen bereits im Unternehmen
zum Einsatz gelangen und der üblicherweise daraus resultierende Bedarf an notwendigen Lieferantenbeziehungen dementsprechend abgedeckt ist. Auf der anderen Seite
handelt es sich bei den erstellten betrieblichen Leistungen um eingeführte Produkte
und Dienstleistungen, d.h. ein am Absatzmarkt bewährtes Portfolio mit in der Regel
17
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langfristigen Erfolgsperspektiven liegt ebenfalls vor. Auf dieser Grundlage lassen sich
zuverlässigere Daten für die künftige Kosten-, Erlös- und Finanzplanung ableiten
als dies im Falle einer Neugründung möglich ist.
Nicht unterschätzt werden darf überdies der Wert des im Betrieb vorhandenen, schon
jahrelang erprobten Know how, verbunden mit der Akzeptanz des Unternehmens
bei den Marktteilnehmern auf den relevanten Beschaffungs-, Absatz- und Kapitalmärkten. Zusätzlich schlägt der Umstand positiv zu Buche, dass der Erwerber auf eine
bereits geschaffene Unternehmenskultur sowie auf funktionsfähige Aufbau- und
Ablaufstrukturen zurückgreifen kann.
Unter finanzwirtschaftlichen Aspekten liegt angesichts der skizzierten Vorteile die Vermutung nahe, dass das Management Buy-Out insgesamt einen geringeren (Eigen-)
Kapitalbedarf induziert als die Unternehmensneugründung, zumal beispielsweise in
der Vorgründungsphase eine Überprüfung der Tragfähigkeit der Geschäftsidee nicht
vonnöten ist. Somit fallen im Vorfeld keine Kosten an für die Evaluation des Marktpotenzials, i.e. für etwaige Marktstudien, für Grundlagenforschung und dergleichen.
Darüber hinaus erscheint in Anbetracht eines schon existierenden güterwirtschaftlichen
Gerüsts im übernommenen Betrieb auf den ersten Blick der Investitionsdruck niedriger als bei einer vollkommen neu zu errichtenden unternehmerischen Existenz. Folgerichtig lässt sich offenbar der Schluss ziehen, dass der sonst übliche Druck zur Generierung entsprechend hoher Cash flows als Finanzierungspotenzial für die anstehenden Investitionen gleichermaßen nicht allzu stark ist.30
Indessen kann das MBO auch vielfältig mit Nachteilen behaftet sein, mithin möglicherweise der Unternehmensneugründung unterlegen sein.
So trifft man in praxi, insbesondere im Zusammenhang mit Nachfolgeregelungen,
im übernommenen Betrieb nicht selten auf eine Situation, die sich dadurch kennzeichnen lässt, dass zum Zeitpunkt der Übernahme nicht mehr zeitgemäße Technik eingesetzt wird, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten fast zum Stillstand gekommen sind
und analog das vorhandene Know how längst veraltet ist. Die Ursachen dafür liegen in
den meisten Fällen in einem allgemeinen Investitionsstau während der letzten
Phase(n) vor der Veräußerung.
Aus der Sicht des Verkäufers wird das Unterlassen von notwendigen (Re-) Investitionen regelmäßig damit begründet, dass man solche zukunftsträchtigen Maßnahmen
lieber dem jüngeren und vermeintlich eher auf den neuesten Stand der Technologie
sowie des betriebswirtschaftlichen Wissens orientierten Nachfolger vorbehalten
30
Dabei darf jedoch nicht verkannt werden, dass sich beim MBO wahrscheinlich von vornherein tendenziell ein höherer Bedarf an Startkapital ergibt, zumal es dabei um den Kauf eines existierenden, gewachsenen Unternehmens oder Unternehmensteils geht, während es sich bei der Neugründung um eine erst
entstehende wirtschaftliche Existenz handelt, die sich sukzessive weiter entwickeln kann.
18
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möchte. Zusätzlich führt der Veräußerer häufig ins Feld, dass er „mit Fug und Recht“
wenigstens noch in den letzten Jahren seines unternehmerischen Daseins die „Früchte
seiner – oft lebenslangen - Arbeit ernten“ dürfe.
Damit ergibt sich für den Nachfolger mitunter ein immenser Investitionsdruck bereits
bei der Übernahme, der einen entsprechenden Finanzierungsbedarf begründet. An
dieser Stelle sind neben der allgemeinen Führungs- und Fachkompetenz des Erwerbers vor allem der Wille und die Fähigkeit zu Innovationen in Bezug auf die betrieblichen Leistungen, auf die verwendeten Produktionsverfahren etc. gefordert. Zusätzlich
muss er in der Lage sein, die erforderlichen Finanzmittel bereitzustellen.
Allerdings ergibt sich oftmals eine ähnliche Problematik hinsichtlich des Investitionsund Finanzierungsbedarfs auch beim Management Buy-Out im Zusammenhang mit
Konzernumstrukturierungen. Selbst wenn in dem in Frage kommenden Geschäftsbereich in den letzten Jahren vor der Abspaltung die notwendigen Reinvestitionen noch
getätigt worden sind, kann das übernehmende Management sich vor einen enorm
hohen Expansionsdruck, d.h. Nettoinvestitionsbedarf, gestellt sehen, - verbunden mit
entsprechend hohen anstehenden Forschungs- und Entwicklungskosten.
Denn nicht selten werden innerhalb eines Konzerns gerade solche Sparten ausgelagert und veräußert, die bislang eben nicht über entsprechende „Cash Cows“, d.h.
ertragsstarke Selbstläufer ohne bedeutsamen zusätzlichen Investitionsbedarf verfügen.
Häufig liegen gleichzeitig die Markteintrittsschranken für die Wettbewerber auf dem
relevanten Markt noch relativ niedrig, so dass im Interesse der Konkurrenzfähigkeit
rasches Handeln, mithin intensivste Forschung- und Entwicklungsaktivität, vonnöten
ist.
Das MBO aus Anlass der Privatisierung öffentlicher Sektoren kann Merkmale beider
vorstehend beschriebener Übernahmesituationen aufweisen, also gleichermaßen
einen hohen Investitions- und Finanzierungsbedarf begründen.
Ein weiteres Problem, das eher die (psychologische) Unternehmensführung betrifft
und in allen drei Fällen des Management Buy-Out auftreten kann, ist möglicherweise in
den vorgefundenen, „verkrusteten“ betrieblichen Strukturen und einer nicht mehr zeitgemäßen Unternehmenskultur zu sehen. Diesbezüglich ist vom Erwerber des Unternehmens nicht allein die Bereitschaft zur mit Nachdruck betriebenen „Evolution“ des
Vorgefundenen, sondern insbesondere auch die persönliche Fähigkeit zur Durchsetzung gefordert.
Im Ergebnis lässt sich feststellen, dass eine allgemein verbindliche Antwort auf die
hier aufgeworfene Frage, inwieweit das MBO eine Alternative zur Unternehmensneugründung darstellt, nicht gegeben werden kann. Entscheidend bei der Beantwortung
sind die jeweiligen betriebs- und branchenspezifischen Verhältnisse, die bei der Übernahme des Unternehmens oder Unternehmensteils vorzufinden sind.
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http://deloitte.com/view/de_DE/de/dienstleistungen/corporate-finance/transactionservices/press-release/0420107d72ffd110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm,
abgerufen am: 19.09.2009.
http://nottingham.ac.uk/business/cmbor/CEsummary.html, abgerufen am: 22.09.2009.
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9755/management-buyout-mbo-v4.html, abgerufen
am: 22.09.2009
Web – Links zum Thema
www.bvkap.de
Homepage des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. (BVK).
www.cmbor.org
Homepage des Centre for Management Buy-out Research (CMBOR),
Nottingham University Business School.
www.evca.eu
Homepage der European Private Equity & Venture Capital Association
EVCA).
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Management Buy-Out - Prof. Dr. Anton, Unternehmensberatung

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