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CURSOS ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO P/ ICMS-SP
PROFESSOR JOSÉ CARLOS OLIVEIRA DE CARVALHO
Olá alunos!
Em primeiro lugar, quero dizer que é um prazer tê-los conosco nesses
encontros onde estaremos falando sobre a administração geral e
pública, formatado especialmente para o concurso de Agente Fiscal de
Rendas do Estado de São Paulo (ICMS/SP), cuja banca examinadora
será a Fundação Carlos Chagas.
Meu nome é José Carlos Oliveira de Carvalho. Sou mestre em Ciências
Contábeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ (área
de concentração: Auditoria) e Doutorando em Administração pela
Fundação Getúlio Vargas - FGV. Especialista em Docência Superior pela
FABES, graduei-me em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do
Rio de Janeiro – UFRJ. Atualmente, sou auditor-geral e diretor do
Departamento de Fraudes Contábeis do Ministério Público do Estado do
Rio de Janeiro, cedido pelo Tribunal de Contas do Rio de Janeiro, onde
sou auditor (concursado). Já ocupei os cargos de auditor-fiscal
(concursado), de oficial do exército e de técnico em contabilidade
(concursado) na Prefeitura do Rio de Janeiro. Leciono na Fundação
Getúlio Vargas - FGV, no Conselho Regional de Contabilidade do Rio de
Janeiro – CRCRJ e em diversos cursos preparatórios para concursos no
Rio de Janeiro, Espírito Santo, Amazonas, São Paulo e Brasília. Também
sou auditor independente e consultor de empresas no Rio de Janeiro e
no Espírito Santo.
Nosso curso terá, além desta aula, mais cinco aulas, onde abordaremos
de maneira simplificada e direta o conteúdo programático constante do
edital e, ainda, incluiremos questões de concursos anteriores relativas
aos temas apresentados com o respectivo gabarito.
A formatação foi preparada para que você se sinta apto e estimulado a
compreender e aproveitar da maneira adequada tudo o que lhe for
apresentado, sentindo-se confiante a fazer uma boa prova sem
nervosismos. É importante que você não sinta vergonha em expor suas
dúvidas no nosso “fórum de debates”, uma vez que a dúvida de hoje
pode aparecer em forma de questão no dia da prova! Ao contrário do
que muitas pessoas imaginam, os professores gostam muito de
responder às dúvidas dos alunos, porque provam que eles estão
estudando e se esforçando para fazer o seu melhor.
Antes de começar a estudar, você precisa realmente querer estudar.
Isso faz toda a diferença. Dedique seu tempo, atenção e concentração e
não se preocupe em ser apenas mais um entre milhares de pessoas que
estão se inscrevendo para a prova do concurso. Faça a sua parte. Se
você quiser, você pode e será um grande vitorioso!
E então? Aceita o desafio? Então comece agora mesmo seus estudos e
faça parte do nosso time de vencedores!
www.pontodosconcursos.com.br
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O material apresentado a seguir refere-se a um resumo da evolução do
pensamento administrativo ao longo dos anos. Neste nosso primeiro
encontro, estudaremos parte das diversas Teorias de Administração, a
contribuição de cada uma delas para a Ciência da Administração, seu
enfoque e variáveis, baseados na obra do autor Idalberto Chiavenato.
Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser
repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso,
por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação
do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já
agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida
ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro
assunto relacionado ao concurso em questão.
AULA ZERO:
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO GERAL
Vamos começar nossos estudos conversando sobre as Teorias Gerais de
Administração, que correspondem à Natureza e evolução do
Conhecimento Administrativo constante em nosso edital do ICMS/SP.
Grande parte do restante do conteúdo programático está incluso no
estudo destas Teorias, mesmo encontrando-se descritos separadamente
no edital. Os outros assuntos referem-se à Gestão de Pessoas,
Comportamento Organizacional, Administração Pública e atualidades da
abordagem administrativa moderna.
Como o conteúdo programático é muito extenso, eu entendo que vocês
podem ter alguma dificuldade para recordar todos os tópicos das
matérias que iremos estudar, por isso, durante o curso, vou mostrando
algumas dicas de pontos que vocês não podem esquecer no dia da
prova, e, a partir daí, fica mais fácil deduzir a resposta de questões que
vocês não conseguirem se lembrar na hora.
O estudo da Administração não é difícil, mas tem muitos nomes de
personagens que marcaram época, princípios de cada abordagem,
inovações... Enfim, felizmente tudo isso tem uma seqüência lógica e que
se vocês conseguirem entender (e não decorar!) os principais pontos, é
muito possível que consigam responder às questões com o seu bom
senso, porque, excluindo as abordagens que fizeram parte da História,
os assuntos atuais nós estamos vivenciando, estamos lendo nos jornais
todos os dias, nas revistas, nos jornais internos das empresas que
trabalhamos, e, principalmente, no nosso dia-a-dia.
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Outra dica importante é ler e responder a prova inteira antes de passar
as respostas para o cartão definitivamente, isso porque, o enunciado de
alguma questão pode te ajudar a lembrar a resposta de outra que você
estava em dúvida.
Nós que somos professores especializados em concursos estamos
sempre estudando as provas, as questões abordadas, tudo com o intuito
de preparar aulas que sejam mais voltadas para os assuntos que
costumam se repetir, já que temos pouco tempo e muita matéria para
estudar. Nossa grande missão é facilitar a vida dos alunos, de forma que
eles estudem a coisa certa e da maneira certa.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que
atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais
importantes áreas de atividade humana. Vivemos em uma civilização
onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da
sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da Administração é a de fazer
coisas por meio de pessoas. Administrar significa interpretar os
objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação
organizacional, por meio do planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos
os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira
mais adequada (eficiente).
A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e
integrado da contribuição comunicativa de numerosos precursores,
filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer
dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades,
desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.
Assim, como combinamos no início, a fim de efetuarmos uma
abordagem completa, a evolução do pensamento administrativo,
estudaremos as diversas Teorias de Administração. A contribuição de
cada uma delas para a Ciência da Administração, seu enfoque e
variáveis.
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Dica: Esse quadrinho abaixo é de extrema importância para sua prova!!
É um resumo do mínimo que você precisa saber para começar a pensar
em fazer uma prova de administração!
Ênfase:
Teorias Administrativas:
Nas tarefas Administração
Científica
Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Na
estrutura
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Teoria das relações humanas
Nas
pessoas
No
ambiente
Teoria do Comportamento
Organizacional
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Teoria Estruturalista
Teoria Neo-estruturalista
Teoria da Contingência
Na
Teoria da Contingência
tecnologia
Principais enfoques:
Racionalização do trabalho no
Nível Operacional
Organização formal.
Princípios Gerais da Administração
Funções do administrador.
Organização Formal Burocrática.
Racionalidade Organizacional.
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal
Análise Infra-Organizacional
Análise Interorganizacional
Organização Informal.
Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo.
Estilos de Administração.
Teoria das decisões.
Integração dos Objetivos
Organizacionais e Individuais.
Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto.
Análise Infra-Organizacional e
Análise Ambiental
Abordagem do Sistema Aberto
Análise
Ambiental
(imperativo
ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Administração da Tecnologia
(imperativo tecnológico)
(Tabela 1.1 – As Principais teorias administrativas e seus principais enfoques, pág.07 – retirada
do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a
tarefa de administrar (condução racional das atividades de uma
entidade) requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos
níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. Nesse
sentido, três são as habilidades necessárias para que o administrador
possa trabalhar eficazmente:
•
Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos,
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técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas
específicas, por meio da experiência.
•
Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e desenvolver uma liderança eficaz.
•
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para lidar com idéias
e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa faça
abstrações, desenvolva filosofias e princípios de ação.
A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na
escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
À medida que se sobe para os níveis mais elevados da organização,
diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a
necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os
supervisores precisam de habilidade técnica para lidar com as tarefas.
Nos níveis mais altos, os executivos precisam de habilidades
conceituais para decidir sobre os destinos de sua organização.
INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS
Platão (429 a.C.-347 a.C.), filósofo grego, discípulo de Sócrates,
preocupou-se com os problemas políticos e sociais inerentes ao
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A
República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de
governo e de administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), discípulo de Platão, deu enorme
impulso à Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano
na época. No seu livro, Política, estuda a organização do Estado e
distingue três formas de administração pública, a saber:
1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em
oligarquia).
3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, é o
fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu
valioso impulso à Matemática e Geometria da época. Na Filosofia,
celebrizou-se pelo livro,
“Discursos do Método”, onde descreve o
“método cartesiano”, cujos princípios são:
1. Princípio da Dúvida Sistêmica ou da Evidência: Consiste em não
aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com
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evidência – ou seja, clara e distintamente – aquilo que é realmente
verdadeiro. Aceita-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente
certo.
2. Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir e
decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam
possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las
cada uma separadamente.
3. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir
ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos
objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passar
gradualmente aos mais difíceis.
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer
recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de
nada haver omitido ou deixado de lado.
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR
A primeira contribuição da organização militar é a hierarquia (escala
hierárquica, cadeia hierárquica ou cadeia escalar), cujas principais
características são:
1. Princípio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado só
pode ter um superior).
2. Variação dos Níveis de Autoridade e Responsabilidade (de acordo
com a posição ocupada na hierarquia).
3. Centralização do Comando (decisões são tomadas em sua maioria na
cúpula da organização).
4. Descentralização da execução.
Vale ressaltar que o Estado-Maior (Staff, órgãos de assessoramento)
também tem sua origem na organização militar (Frederico II, O Grande,
a criou para aumentar a eficiência de seu exército).
Marechal
Aspirante a oficial
Sub-Tenente
1º Sargento
2º Sargento
3º Sargento
Cabo
Soldado
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Iniciaremos agora o estudo da Teoria da Administração, começando pela
abordagem clássica. Sua origem remonta às conseqüências da revolução
industrial, podendo ser resumida em 2 fatos:
1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e;
2. A necessidade
organizações.
de
aumentar
a
eficiência
e
competência
das
É nesse momento pós-revolução industrial que surge a divisão do
trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama
industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos diferenciados,
problemas de baixo rendimento, concorrência intensa, elevado volume
de perdas, insatisfação dos operários, decisões mal formuladas etc.),
inspirou a criação de uma Ciência da Administração, que substituísse o
empirismo e a improvisação, até então dominantes.
Administração
Científica
Taylor
Ênfase nas
Tarefas
Fayol
Ênfase na
Estrutura
Abordagem
Clássica da
Administração
Teoria
Clássica
(Figura III.1 – Desdobramento da abordagem clássica, pág. 28 – retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta –
3a. Edição. Editora Campus).
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A abordagem típica desta escola é a Ênfase nas Tarefas. O nome é dado
à tentativa de aplicação dos métodos da ciência nos problemas da
Administração, a fim de alcançar eficiência industrial. Frederick Taylor,
seu fundador, propunha uma repartição da responsabilidade. A
administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho
do operário) e a supervisão (assistência ao trabalhador), enquanto o
trabalhador fica com a execução. Isso se deve ao fato de Taylor
considerar o trabalhador como um ser sem capacidade, formação ou
meios para analisar cientificamente seu trabalho.
A substituição de métodos (de execução das tarefas) empíricos e
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rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização
Racional do Trabalho, cujos princípios são os seguintes:
1. Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) – consiste na
análise do trabalho, divisão e subdivisão dos movimentos necessários à
execução de uma tarefa. Através da observação metódica e paciente,
Taylor decompunha cada tarefa em uma série de movimentos,
eliminando aqueles desnecessários e racionalizando os demais. Com
isso, uma economia de tempo e esforço era proporcionada ao operário,
além da padronização do método de execução de uma tarefa.
Como decorrência do Motion-Time Study surge um medidor de eficiência
utilizado no processo produtivo: o tempo-padrão. Entende-se por
tempo-padrão o tempo médio necessário para execução de uma tarefa,
de uma maneira pré-estabelecida (teoricamente, a melhor – the best
way), adicionados os tempos-mortos (necessários à satisfação das
necessidades fisiológicas, por exemplo).
2. Divisão do trabalho e especialização – contrapondo-se ao método de
execução pré-revolução industrial (onde todos participavam de todas as
fases do processo produtivo), a divisão do trabalho resultou em uma
estruturação das operações industriais, onde cada operário passou a ser
especializado em uma única tarefa. A idéia básica era de que a eficiência
aumenta com a especialização. Quanto mais especializado for, maior
será sua eficiência.
3. Desenho de cargos e tarefas – consiste na definição e
estabelecimento racional dos cargos e tarefas de uma organização.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de
execução e as relações com os demais cargos existentes.
4. Conceito de Homo Economicus – baseia-se em uma estreita visão da
natureza humana. Segundo Taylor, o homem é motivado a trabalhar
pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Sendo
assim, o homem trabalha não porque gosta, mas pelo salário que o
trabalho proporciona.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção – analisado o trabalho,
racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução,
restava fazer com que o operário colaborasse com a empresa. Dentro da
visão do homem econômico, os autores da Administração Científica
desenvolveram incentivos salariais como forma de motivá-lo. Na medida
em que o operário produzia acima do padrão estabelecido, ao seu
salário era acrescido um plus (prêmio de produção).
6. Supervisão funcional – A especialização do operário deve ser
acompanhada da especialização do supervisor, em vez de uma
centralização de autoridade. A supervisão funcional corresponde à
existência de diversos supervisores, cada qual especializado em
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determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa somente a
sua especialidade).
A supervisão funcional é a aplicação da divisão do trabalho e
especialização no nível de supervisores e chefes.
O outro “ícone” da Administração Científica chama-se Henri Ford. Seu
sucesso deve-se aos princípios aplicados em sua fábrica, a Ford Motor
Co., que continuam sendo utilizados, no todo ou em parte, até os dias
de hoje. Vamos a eles:
1. Concentração vertical – Corresponde à presença da companhia em
todas as fases do processo produtivo, produzindo desde a matéria-prima
até o produto final acabado. Hoje em dia, temos uma tendência que
aponta para outra direção, por exemplo, com a terceirização de algumas
atividades da empresa. Um outro exemplo seriam as empresas
automobilísticas, que são, na verdade, muito mais montadoras que
produtoras.
2. Concentração horizontal- significa um monopólio a nível horizontal,
em determinado nível, apenas. Ford comercializava seus automóveis
apenas através de agências próprias.
3. Linha de produção – são os três aspectos que suportam o sistema:
• A progressão do produto de forma planejada, ordenada e contínua;
• O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo
(o que era uma novidade na época), e;
• As operações são analisadas em todos os seus elementos.
4. Princípio da intensificação – emprego imediato da mão-de-obra e
matéria-prima, com a rápida colocação do produto no mercado.
5. Princípio da economicidade – Reduzir ao mínimo o volume de
estoques da matéria-prima em transformação. A velocidade de produção
deveria ser rápida.
6. Princípio da produtividade – aumentar a capacidade de produção
através da especialização do operário e da linha de montagem.
7. Princípio da exceção – corresponde à técnica de administração onde o
administrador deve basear-se não no desempenho médio, mas nas
exceções ou desvios dos padrões normais. Sendo assim, somente os
desvios positivos e negativos deveriam ocupar a atenção da
administração, não devendo ater-se àquilo que ocorre dentro dos
padrões normais.
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CRÍTICAS
As seguintes críticas podem ser feitas à Administração Científica:
1. Teoria mecanicista – assim ficou conhecida, pois concedia a
organização como um arranjo estático e rígido de peças, uma máquina.
Em nenhum momento considerou a organização informal (como
veremos mais adiante);
2. Abordagem incompleta – na medida em que ignorou a vida social dos
participantes , atendo-se somente aos aspectos formais da organização,
ao trabalho no nível de execução.
3. Abordagem de sistema fechado – a Administração Científica visualiza
as empresa como se estivessem no vácuo, autônomas, hermeticamente
fechadas. Ela não considera as variáveis extrínsecas (ambientais,
econômicas, políticas e sociológicas).
SUMÁRIO
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores,
constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A preocupação
em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência
concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas
tarefas. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a
racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo
período à definição de princípios de administração aplicáveis a todas as
situações da empresa. A organização racional do trabalho se
fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e
movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do
trabalhador. Busca-se a eliminação do desperdício, da ociosidade e a
redução dos custos de produção. A forma de obter a colaboração dos
operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de
produção, com base no tempo padrão (eficiência = 100%) e na
convicção de que o salário constitui a fonte de motivação para o
trabalhador (homem econômico). O desenho de cargos e tarefas
enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e
montagem, a padronização e as condições de trabalho que
assegurassem a eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o
trabalho do operário se o supervisor e o chefe continuavam a trabalhar
dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais
elevados, os engenheiros se preocuparam com os princípios da
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administração para balizar o comportamento dos gerentes e chefes.
Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica:
o mecanicismo global e universal da empresa, inaugurando uma
abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a
abordagem analítica e concreta de Taylor.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Administração Científica:
Frederick Taylor, ênfase nas tarefas, estudos dos tempos e movimentos
(ORT), “The best way”, “homo econômicus”, linha de montagem.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Na medida em que a Administração Científica de Taylor tomava conta
dos E.U.A., a Teoria Clássica se desenvolvia na Europa através de Henri
Fayol. Fayol, assim como Taylor, percebeu a ineficiência então
dominante e elaborou uma ciência administrativa, só que sob um
enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficiência
organizacional seria alcançada através da análise da estrutura da
empresa, dos órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica
tem ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clássica
estruturalista.
Para Fayol, seis são as funções básicas de qualquer empresa:
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de
serviços da empresa.
2. Funções comerciais,
permutação.
relacionadas
com
a
compra,
venda
e
3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de
capitais
4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação
dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis – relacionadas
balanços, custos e estatísticas.
com
inventários,
registros,
6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras
cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais funções
da empresa, pairando acima delas.
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Funções
Administrativa
Funções
Técnicas
Funções
Comerciais
Funções
Financeiras
Funções de
Segurança
Funções
Contábeis
(Figura 4.1 – As seis funções básicas da empresa, pág. 56 – retirada do livro do Prof.
A função administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os níveis
da hierarquia da empresa, não sendo privativa da alta cúpula. Há,
contudo, uma proporcionalidade em relação às demais. À medida que se
sobe na hierarquia, mais importante ela se torna.
A fim de aclarar a função administrativa, Fayol reparte em cinco
subfunções, ou elementos do processo administrativo, a saber:
1. Prever – visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar – constitui o duplo organismo material e social da
empresa.
3. Comandar – dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar – ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos.
5. Controlar – verificar que tudo
estabelecidas e as ordens dadas.
ocorra
conforme
as
regras
Dica: Esses elementos do processo, ou também chamados de princípios
gerais de administração são geralmente cobrados em prova. Guarde-os
em sua cabeça!!
Como toda ciência, a Administração também deve se basear em leis.
Nesse sentido, Fayol elencou os “14 Princípios Gerais de Administração”,
dos quais destacamos os seguintes:
1. Divisão do trabalho – consiste na especialização das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens
e
o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma
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conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Centralização – refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
4. Cadeia escalar – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto
ao mais baixo.
Vale ressaltar que Fayol se interessou pela organização linear (a mesma
utilizada pelo exército). Nesse modelo de organização ocorrerá a
supervisão linear, baseada na unidade de comando, que é o oposto da
supervisão funcional utilizada por Taylor. Na organização linear os
órgãos de linha dedicam-se exclusivamente às suas atividades
especializadas. Nesse sentido, tornam-se necessários outros órgãos
prestadores de serviços especializados estranhos às atividades dos
órgãos de linha. Chamamos esses órgãos de Staff ou Assessoria. Tais
órgãos não estão no organograma da empresa, nem possuem
autoridade de comando sobre os órgãos de linha. Sua finalidade é
fornecer conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que os
órgãos de linha não tem condições de prover por si próprios.
CRÍTICAS
As críticas são as mesmas feitas à Administração
diferenciando-se, apenas, o enfoque do trabalho.
Taylor
Científica,
Fayol
Administração
Científica
Teoria
Clássica
Ênfase nas
Tarefas
Ênfase na
Estrutura
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Aumentar a
eficiência da
empresa por meio do
aumento de
eficiência ao nível
operacional
Aumentar a eficiência da
empresa por meio da forma
e disposição das órgãos
componentes da
organização e das suas
inter-relações estruturais.
Confronto das teorias de
Taylor e Fayol
(Figura 4.6 – Confronto das teorias de Taylor e Fayol, pág. 68 – retirada do livro do Prof.
SUMÁRIO
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente
com Taylor, um dos fundadores da moderna Administração. Preocupouse em definir as funções básicas da empresa, o conceito de
administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),
bem como os princípios gerais de Administração como procedimentos
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou
empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função
administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os níveis da
empresa.
A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo por base a
Administração como uma ciência. A ênfase na estrutura faz com que a
organização seja entendida como uma disposição das partes (órgãos)
que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas
partes. Essa teoria da organização restringe-se à organização formal.
Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar por
uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes
(órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho pode dar-se
verticalmente
(níveis
de
autoridade)
e
horizontalmente
(departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e
especialização, deve ocorrer coordenação para garantir a harmonia do
conjunto e, conseqüentemente, a eficiência da organização. Além do
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mais, existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff
(autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria).
Para conceituar Administração, os autores utilizam o conceito de
elementos da Administração (ou funções do Administrador), que formam
o chamado processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é visualizada
por meio dos princípios de Administração, uma espécie de receituário de
como o administrador deve proceder em determinadas situações.
Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à teoria Clássica: a
abordagem extremamente simplificada da organização formal, deixando
de lado a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais
capazes de dar base científica às suas afirmações e princípios; o
mecanismo de sua abordagem que lhe valeu o nome de teoria da
máquina; a abordagem incompleta da organização e a visualização da
organização como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as
críticas feitas à Teoria Clássica não chegam a empanar o fato de que a
ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Clássica: Henry Fayol,
ênfase na estrutura, divisão do trabalho e especialização dos órgãos,
princípios gerais (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),
organização formal, sistema fechado e mecanicista, separação da função
administrativa das demais.
Cuidado que algumas questões de concurso tentam induzir o aluno ao
erro alternado a ordem e as ênfases entre Taylor e a Administração
Científica e Fayol e a Teoria Clássica... Fique de olho, tá???
Estão percebendo como os temas seguem uma lógica?? Tentem lembrar
de filmes antigos, novelas de época, quando mostram os trabalhadores
nas grandes fábricas, as condições de trabalho, etc... Se tiver um
tempinho, vale à pena assistir ao filme “Tempos Modernos” de Charlin
Chaplin, é uma maneira divertida e diferente de sair da rotina de
estudos maçantes e ao mesmo tempo, também estar estudando.
ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Ocorre com a Teoria das Relações Humanas, a partir da década de 30,
graças ao desenvolvimento das ciências sociais. A crise mundial causada
pela grande depressão provoca uma verdadeira reelaboração de
conceitos e uma reavaliação da Administração. Nesse sentido, o enfoque
desta nova abordagem recai sobre os aspectos humanos no processo
produtivo: a organização informal.
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O grande marco desta teoria foi a chamada experiência de Hawthorne.
Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fábrica da Western Eletric
Company, cujo objetivo era traçar uma relação a intensidade da
iluminação e a eficiência dos operários. Seu coordenador, Elton Mayo,
formou 2 grupos de trabalho, teoricamente de igual capacidade
produtiva. Na 1ª fase, Mayo colocou lâmpadas de maior capacidade em
um dos grupos, ansiando pelo aumento da produtividade. Um mês
depois, nada aconteceu. Insistiu. Trocou as lâmpadas por outras mais
fortes, ainda sem avisar aos participantes. Mais um mês, e nada. É
nesse momento que “cai a maçã em sua cabeça”. Mayo inverte o
processo. Troca as lâmpadas por outras maiores, de mesma
intensidade, só que desta vez, comunica aos participantes. Um mês
depois, Eureca! A produção aumenta em mais de 20%. Mayo descobre,
então, a influência do fator psicológico sobre a produtividade, mudando
o enfoque de seu trabalho. Na 2ª fase, coloca junto ao grupo
experimental uma supervisora (democrática) escolhida pelos membros
do grupo. Seu intuito era descobrir mais sobre a influência do aspecto
psicológico no trabalho. Passados alguns meses Mayo descobre a
existência de algo que iria revolucionar as teorias até então existente: a
organização informal.
Decorrências da experiência de Hawthorne:
1. Nível de produção é resultante da integração social, e não de sua
capacidade física. São as normas sociais e expectativas que orientam
sua eficiência.
2. Comportamento social dos empregados – os trabalhadores não agem
isoladamente, mas como membros de grupos. Nesse sentido, sua quota
de produção é estabelecida e imposta pelo grupo.
3. Recompensas e sanções sociais – constatou-se que os operários que
produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada
perderam o respeito aos colegas, ou seja, as pessoas passam a ser
avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de
comportamento. O homo economicus dá lugar ao homem social.
4. Grupos informais – enquanto os Clássicos se preocupavam com os
aspectos formais da organização, os pesquisadores de Hawthorne se
concentravam
nos
informais
(comportamento
social,
crença,
expectativas etc). A empresa passou a ser vista como uma organização
composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organização formal. Chamamos de organização informal
a reunião dos grupos informais.
16
pág.:17
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humana
* Trata a organização como uma * Trata a organização como grupo de
pessoas.
máquina.
*
Enfatiza
as
tarefas
ou
a * Enfatiza as pessoas.
tecnologia.
* Inspirada em sistemas de psicologia
* Autoridade centralizada.
* Delegação plena de autoridade.
* Linhas claras de autoridade.
* Autonomia do emprego.
*
Especialização
e
competência * Ênfase nas relações humanas entre
técnica.
as pessoas.
* Acentuada divisão do trabalho
* Confiança nas pessoas.
* Confiança nas regras e nos
* Dinâmica grupal e interpessoal
regulamentos.
* Clara separação entre linha e
staff
(Quadro 5.1 – Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas, pág. 83 –
retirada
do
livro
do
Prof.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introdução
à
Teoria
Geral
da
a
Administração. Edição Compacta – 3 . Edição. Editora Campus).
SUMÁRIO
1.
As origens da Teoria das Relações Humanas remontam a
algumas décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, berço
da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. Efetivamente,
porém, esta teoria surgiu como a Experiência de Hawthorne.
2.
Sem o pretender, a Experiência de Hawthorne marca o início de
uma nova teoria calcada em valores humanísticos, deslocando a
preocupação voltada para a tarefa, para a estrutura e para a
preocupação com as pessoas.
3.
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de
Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido
dicionário da Administração: a integração social e o comportamento
social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a
atenção para novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o
estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o
17
pág.:18
despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase
nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das
pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as
pessoas que os realizam e executam.
4.
Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se
depara aos olhos dos pesquisadores: a própria civilização industrializada
que leva as empresas a uma preocupação exclusiva com sua
sobrevivência financeira e necessidade de eficiência para o alcance de
lucros. Assim, os métodos convergem para a eficiência e não para a
cooperação humana e, muito menos, para objetivos humanos. Daí o
conflito industrial (objetivos das organizações versus objetivos
individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profilático e
preventivo.
5.
Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas
funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir
bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social
(distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio
interno).
Dando continuidade à abordagem humanística, estudaremos algumas
teorias que surgiram como decorrência da Teoria das Relações
Humanas.
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN
Lewin, ao explicar a importância da motivação do comportamento
humano, nos diz que ele não depende somente do passado ou do futuro,
mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo é o espaço de
vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico, ou seja, o
comportamento é dado em função da interação entre a pessoa e o
ambiente que a rodeia. Se o ambiente é percebido pelo indivíduo como
uma possibilidade de satisfação de suas necessidades, ele assumiria
uma valência positiva, gerando um comportamento positivo.
C = comportamento
C = f (P,M)
f
= função
P = Estrutura Psicológica
M = Ambiente
18
pág.:19
TEORIA DAS NECESSIDADES
Segundo essa teoria, para compreendermos a motivação do
comportamento humano faz-se necessário compreendermos suas
necessidades. Tais necessidades são divididas em três grandes grupos,
sendo que o homem procurará satisfazê-las sempre seguindo uma
hierarquia.
A – Necessidade primária – aquelas relacionadas com a sobrevivência do
indivíduo. São inatas ou intuitivas. Como exemplo de necessidades
fisiológicas temos a alimentação, o sono, a satisfação sexual etc.
B – Necessidades secundárias (psicológicas) – são adquiridas e
aprendidas no decorrer da vida, representando um padrão mais
elaborado e complexo. Necessidade de afeto, participação e segurança
são alguns exemplos.
C – Necessidades terciárias (auto-realização) – são provenientes da
educação e da cultura. É o impulso de realizar o próprio potencial, de
estar em contínuo autodesenvolvimento.
CICLO MOTIVACIONAL
A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a algum
comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades.
Podemos entendê-lo da seguinte forma: o organismo humano
permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças
psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma
necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em
substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um
comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação
daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna
ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga
tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
19
pág.:20
Equilíbrio
Estímulo ou
Incentivo
Necessidade
Compensação
Satisfação
Tensão
Frustração
Comportament
o ou ação
(Figura 6.1 – As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade, pág.
93 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
LIDERANÇA
É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio
do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos
objetivos específicos. È dada em função das necessidades existentes em
uma determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e
um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo
grupo como possuidor dos meios para a satisfação de suas necessidades
(do grupo).
Sendo assim, três são os estilos de liderança:
• Liderança autocrática – o comportamento dos grupos mostrou forte
tensão, frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma
espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de amizade. Não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava,
as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liderança liberal – embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao
acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões
20
pág.:21
mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho
em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com
relação ao líder.
• Liderança democrática – houve formação de grupos de amizade e
de relacionamentos
cordiais. Líder e subordinados passaram a
desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho
mostrou ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder
se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de
comprometimento pessoal além de integração grupal, dentro de um
clima de satisfação.
Dica: Os estilos de liderança são muito cobrados em prova.
Os três estilos de liderança.
Autocrática
Democrática
Liberal (Talsseztálre)
* Apenas o líder fixa as diretrizes
* As diretrizes são debatidas e * Há liberdade completa para
decididas pelo grupo, estimulado e as
assistido pelo líder
decisões
grupais
ou
individuais, com participação
mínima do líder.
* O líder determina as providências e *
O
próprio
grupo
técnicas para execução das tarefas, providências
e
cada uma por vez, na medida em que atingir
alvo,
o
esboça * A participação do líder no
técnicas
para debate
é
limitada,
solicitando apresentando
materiais
se tornam necessárias e de modo aconselhamento técnico ao líder variados
ao
imprevisível para o grupo.
e
quando
necessário.
As
tarefas esclarecendo
grupo,
fornecendo
ganham novas perspectivas com informações
os debates.
quando
solicitados.
* O líder determina qual a tarefa que * A divisão das tarefas fica a * Tanto a divisão das tarefas
cada um deve executar e qual o seu critério do grupo e cada membro como
companheiro de trabalho.
a
escolha
dos
tem liberdade de escolher seus companheiros fica totalmente
companheiros de trabalho.
a cargo do grupo. Absoluta
falta
de
participação
do
líder.
* O líder é dominador e é “pessoal” * O líder procura ser um membro * O líder não tenta avaliar ou
nos elogios e nas críticas ao trabalho normal do grupo, sem encarregar- regular
de cada membro.
o
curso
dos
se de tarefas. O líder é “objetivo”e acontecimentos. O líder faz
limita-se
aos
“fatos”
críticas e elogios.
em
suas comentários
sobre
as
irregulares
atividades
membros
dos
quando
perguntado.
(Quadro 6.1 – Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
21
pág.:22
CRÍTICAS
1.
Oposição cerrada à Teoria Clássica.
2.
Concepção ingênua e romântica do operário: seus autores
imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de
trabalho, imagem essa que não foi confirmada por pesquisas
posteriores.
3.
Abordagem incompleta, pois considerou apenas a organização
informal.
SUMÁRIO
1.
A partir da Experiência de Hawthorne, desenvolveu-se uma
nova concepção a respeito da natureza humana: o homem social.
Concomitantemente, verificou-se que a formação e os processos de
grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança e
comunicação.
2.
Com os primeiros estudos sobre a motivação humana (Teoria
de Campo e o levantamento das necessidades humanas básicas),
chegou-se à noção do ciclo motivacional e suas resoluções em termos
de satisfação, frustração ou compensação. Com isso, chegou-se à noção
de objetivos individuais e sua influência sobre o moral e a atitude das
pessoas e grupos.
3.
Experiências pioneiras sobre liderança e seus resultados quanto
ao desempenho dos subordinados mostraram a excelência da liderança
democrática. Outros estudos passaram a envolver outras variáveis além
das características pessoais do líder e concluíram que o padrão de
liderança deve ser escolhido em função de variáveis (forças no
administrador, nos subordinados e na situação)
4.
Também os estudos sobre as comunicações indicaram a
importância da comunicação sobre os relacionamentos entre as pessoas
e o seu desempenho.
5.
A organização informal passou a ser pesquisada, tanto nas suas
características como nas suas origens. Os autores humanistas deixaram
a organização formal de lado para se concentrarem unicamente na
organização informal.
6.
A dinâmica de grupo e o interesse sobre os grupos informais
foram outro aspecto típico da Escola das Relações Humanas.
22
pág.:23
7.
Como corrente de oposição, esta teoria apresentou distorções e
limitações – uma visão inadequada dos problemas de relações
industriais, limitação no campo experimental e parcialidade nas
conclusões levaram gradativamente essa teoria a um certo descrédito.
A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos
grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse
repensada e criticada acerbamente. O seu enfoque manipulativo e
certamente demagógico não deixou de ser descoberto e identificado
pelos operários e seus sindicatos. Recebendo tantas pedradas, a Teoria
das Relações Humanas precisou passar por uma reelaboração sendo,
contudo, inegável sua colaboração.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria das Relações
Humanas: Ênfase nas pessoas (romantismo), Experiência de Hawthorne,
Elton Mayo, homem social, liderança, motivação, comunicação (como
fenômeno social, enfatizando grupos e não o comportamento
individual), organização informal, dinâmica de grupos (objetivos comuns
entre os grupos).
Prontos para responderem algumas questões de concursos já
realizados?? Acredito que sim... Caso você queira se aprofundar nos
assuntos que estudamos hoje, sugiro a leitura dos capítulos 01 ao 06 do
livro “Teoria Geral de Administração, sétima Edição, do Professor
Idalberto Chiaventao – Editora Campus”.
As questões apresentadas a seguir, e também as que serão
apresentadas nas próximas aulas, são questões da ESAF, do INPI, da
Fundação Carlos Chagas, da Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ,
Granjeiro, CESP, AFTN, e algumas elaboras por mim.
Seja sincero com você mesmo e com seus estudos e não olhe o gabarito
antes de responder às questões. Concentre-se e use todos os seus
conhecimentos, aprendidos aqui, e os conhecimentos que você já traz
consigo ao longo da vida...
Nas questões de 01 a 08, coloque “V” para Verdadeiro, e “F” para Falso.
1. Podemos definir administração como:
( )
prever e prover a organização dos recursos necessários a
consecução de seus objetivos, com
base
exclusivamente
em
estatísticas históricas.
( ) interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los
em ação por meio do planejamento, comunicação, direção, controle e
avaliação, somente.
23
pág.:24
( ) prever, comandar, coordenar, controlar e aplicar o uso dos recursos
a fim de alcançar os objetivos propostos.
( ) a função mais importante enunciada por Henry Fayol (Teoria
Clássica) , pairando sobre as demais
funções organizacionais
(técnicas, comercias ,financeiras , contábeis e de segurança).
( ) gerir recursos materiais e humanos objetivando o cumprimento das
metas estabelecidas pela organização.
2. Segundo Taylor :
( ) o “Motion – Time Study” baseia-se na análise do trabalho operário
com vistas a descobrir a melhor maneira de se desempenhar uma
tarefa;
( ) o tempo padrão, calculado após o “estudo de tempos e movimentos”
corresponde ao tempo médio de execução de uma tarefa, adicionados os
tempos mortos;
( ) alguns dos objetivos do “Motion-Time Study” são a eliminação do
desperdício do esforço humano, a especialização do operário e o
estabelecimento de normas de execução do trabalho;
( ) a eficiência pode ser definida como a relação entre o desempenho
real e desempenho ideal representado, por exemplo, pelo tempo
padrão;
( ) a divisão do trabalho conduz, inevitavelmente, à especialização do
operário e maior eficiência
3. Sob a ótica da administração científica:
( ) o “desenho de cargo” significa especificar seu conteúdo (as tarefas)
somente;
( ) os incentivos salariais e prêmio de produção são necessário e
suficientes para o incremento da produtividade;
(
) a supervisão funcional baseia–se no princípio da unidade de chefia;
( ) a supervisão funcional corresponde à aplicação da divisão do
trabalho e especialização no nível de supervisores e chefes.
( ) a linha de montagem, que permite a produção em série, foi
desenvolvida por Henry Ford .
4. Julgue os itens abaixo.
( ) a produção em massa baseia-se na simplicidade, sendo 3 (três) os
aspectos que suportam o sistema: a progressão dos produtos de
maneira planejada, ordenada e contínua; a entrega do trabalho ao
24
pág.:25
operário, em vez dele ir buscá-lo e a divisão do trabalho.
( ) são características da administração de Ford: concentração vertical,
horizontal e política de estoques.
( ) de acordo com o principio da exceção, o administrador deve ater-se
somente aos desvios negativos, que fogem à região de normalidade.
( ) a administração científica ficou conhecida como “teoria da máquina”
pois concebia a organização como um arranjo rígido e estático de
peças.
( ) podemos considerar a teoria clássica da administração e a
administração científica como dois baluartes da moderna administração,
devido a sua abordagem completa sobre os preceitos organizacionais;
5. A teoria clássica, embora caminhe lado a lado com a administração
científica, volta-se para outro aspecto: a organização, segundo Fayol:
( ) a empresa possui 5 (cinco) funções básicas, a saber: administrativa,
técnica, comercial, financeira e de segurança.
( ) a proporcionalidade da função administrativa significa que, embora
havendo preponderância dela na cúpula da empresa, ela se reparte por
todos os níveis hierárquicos.
( ) são princípios gerais da administração: a divisão de trabalho,
unidade de comando, cadeia escalar, disciplina e outros.
( ) a divisão de trabalho pode dar-se em duas direções: verticalmente e
horizontalmente.
6. Marque “v” ou “f” nas questões abaixo:
( ) a divisão de trabalho horizontalmente é conhecida como
departamentalização, podendo ser feita por função, processo, clientela
ou localização geográfica.
( ) na organização linear de Fayol mostrou-se imperiosa a existência de
órgão de apoio, de assessoria; chamamos esses órgãos de “órgãos de
linha”;
( ) a teoria clássica, assim como a administração científica, descuidouse da organização informal;
( ) a abordagem da teoria clássica é considerada “abordagem de
sistema fechado” pois não considera as influências do “mundo exterior”;
( ) possibilitaram uma abordagem diferente, a partir da década de 30,
dentre outros aspectos, a experiência de Hawthorne, o desenvolvimento
das ciências humanas e a necessidade de se humanizar a administração.
25
pág.:26
7. De acordo com a teoria das relações humanas.
( ) a produtividade, ao invés do que preconizava a teoria clássica, é
determinada em função de normas sociais e expectativas;
( ) espera-se que a administração seja capaz de compreender a
organização informal;
( ) o homem social “dá lugar ao “homus economicus”;
( ) segundo Lewin, o comportamento de operário é dado em função de
como o indivíduo percebe o ambiente em que esta inserido;
(
) as necessidades psicológicas abrangem as de auto-realização.
8. Julgue os itens abaixo:
( ) para o indivíduo voltar ao estado de equilíbrio, é necessário que haja
o “mecanismo” da satisfação, segundo o ciclo motivacional de maslow;
( ) a liderança é dada em função das necessidades de um grupo em
determinada situação, e consiste numa relação entre um indivíduo e
esse grupo.
( ) a liderança democrática caracteriza-se por forte individualismo dos
membros do grupo e participação muito limitada do líder.
( ) a liderança autocrática caracteriza-se por ser a que apresenta maior
produtividade se comparada com os demais tipos.
( ) são características da organização informal: relação de coesão/
antagonismos, status e colaboração espontânea.
A partir de agora, marque as respostas de acordo com o solicitado no
enunciado:
9. Embora a Escola de Relações Humanas tenha surgido para se
contrapor à Escola Clássica, em algumas variáveis, seus estudos
apresentam semelhanças.
Pode-se afirmar que as duas escolas tinham posições semelhantes em
relação a:
a) a concepção de organização;
b) como administrar os grupos informais;
c) como motivar melhor os empregados;
d) o conflito existe entre administração e empregado;
e) a concepção da natureza humana.
10. Uma das críticas formuladas à Teoria da Administração Científica de
Taylor, deve-se:
a) à abordagem simplificada da organização formal;
26
pág.:27
b)
c)
d)
e)
ao apego exagerado a regras e regulamentos;
à ênfase demasiada nos grupos informais;
à tendência à superespecialização do operário;
à inexistência de métodos de trabalho previamente estabelecidos.
11. Segundo Fayol, uma das funções básicas da empresa é a:
a) motivacional;
b) organizacional;
c) comercial;
d) orçamentária
e) produtiva
12. O processo de departamentalização, tanto em sentido vertical –
determinado o aumento de níveis hierárquicos – quando em sentido
horizontal – significando aumento de órgãos especializados e o
reagrupamento mais eficiente das atividades em um mesmo nível –
marcou durante décadas o formato e a estrutura das organizações. Esse
processo vem sendo substituído por novas formas de organização do
processo de trabalho nas organizações. Indique a opção abaixo que
melhor retrata o desenho das organizações nesse final de século.
a) Informalidade de relações hierárquicas, aumento da participação dos
funcionários nos lucros e na definição da estratégia organizacional,
inexistência de um sistema de sanções e recompensas dada a ausência
de hierarquia.
b) Reforço das linhas hierárquicas departamentais com a incorporação
da departamentalização por cliente; planejamento, avaliação e controle
centralizados e execução descentralizada.
c) Extinção do processo de departamentalização e sua substituição por
estruturas virtuais que se moldam a cada cliente e a cada processo de
trabalho, de forma interativa e completamente autorizada.
d) Descentralização e terceirização de todas as atividades da
organização, que passaria a contar exclusivamente com uma unidade
multifuncional de planejamento e controles de projetos multiuso.
e) Inexistência de unidades estanques, trabalho em equipes
multidisciplinares
e
multiareas,
integração
de
atividades
de
planejamento, implantação, avaliação, controle e correção de
procedimentos no cotidiano de todas as unidades.
13. A questão da resistência a mudanças acompanha todas as
discussões a respeito da maior ou menor capacidade que têm as
organizações de atuarem de modo pró-ativo, antecipando-se e
adaptando-se às alterações em seu ambiente interno e externo. Em seu
entendimento, essa resistência a mudanças poderiam ser explicadas
como:
27
pág.:28
a) as pessoas submetidas a processos intensivos de treinamento
convencem-se de certos princípios e, ao defendê-los, impedem o
desenvolvimento de novas idéias;
b) apenas os indivíduos insatisfeitos e os que ocupam posições de chefia
ou direção costumam resistir às inovações;
c) a mudança organizacional ou institucional é sempre um processo
complexo e custos, pois, entre outras coisas, tende a geral receios e
inseguranças variadas entre os membros das organizações;
d) organizações sem conflito e dirigidas por grupos reduzidos de chefes
aderem com maior facilidade às mudanças;
e) os membros de uma organização costumam sempre reagir
positivamente à mudanças nas rotinas do trabalho, mas resistem a
alterações nos vencimentos.
14. A organização formal é, classicamente, definida como aquela onde
são determinados os padrões de inter-relação entre órgãos ou cargos,
definidos logicamente através de diretrizes, normas e regulamentos
visando ao alcance de seus objetivos.
Em outras palavras, a organização é percebida como um conjunto de
encargos funcionais e hierárquicos orientados para o objetivo da
produção de bens e serviços. Suas principais características são:
a) flexibilidade, padronização e comunicação;
b) divisão do trabalho, especialização e hierarquia;
c) integração horizontal e vertical, descentralização e autonomia das
partes;
d) competitividade, integração sistêmica e avaliação por resultados;
e) interdependência operacional, desconcentração decisória e comandos
horizontalizados.
15. Na estrutura linear ou militar, prevalecem a hierarquia e a
subordinação do indivíduo a um só chefe.
Segundo Henry Fayol, este tipo de subordinação chama-se:
a) supervisão funcional;
b) unidade de direção;
c) unidade de comando;
d) ordem;
f) divisão do trabalho
16. A questão da liderança ocupa lugar de destaque na discussão a
respeito do comportamento organizacional, seja no que se refere à
capacidade de influenciar pessoas, seja no que se refere ao
entendimento das estruturas de poder vigentes em cada organização.
De qualquer modo, trata-se de uma questão multifacetada e repleta de
aspectos particulares. As opções abaixo relacionadas representam idéias
28
pág.:29
a respeito da liderança em organizações complexas. Indique aquela que
oferece a visão mais rica, abrangente e acertada.
a) Em uma organização complexa, o líder distingue-se pela capacidade
de comandar pessoas, resolver conflitos internos e interpretar
corretamente as regras procedimentais vigentes; deve, por isso, possuir
as qualidades do talento, da energia e do carisma.
b) A liderança não é uma função revestida necessariamente de
investidura formal e apoia-se sempre em uma compreensão
aprofundada na missão e da cultura das organizações, caracterizando-se
pela capacidade de fixar metas claras, prioridades e diretrizes.
c) A liderança é uma função sempre exercida por indivíduos
tecnicamente preparados que dispõe de uma sólida estrutura de poder,
identificando-se, neste sentido, com as atribuições da chefia
administrativa.
d) Toda liderança está cercada de prestígio e privilégios, fatores que são
empregados pelo líder para obter a adesão ou a obediência dos demais
membros das organizações.
e) O líder eficiente deve dividir êxitos, erros e responsabilidades com os
liderados, buscando ao mesmo tempo estar bem informado sobre todos
os aspectos da organização, e, particularmente, sobre a movimentação
financeira.
17. Os primeiros teóricos da Administração preocupavam-se,
principalmente, com a:
a) Humanização das rotinas de trabalho;
b) Integração do homem à organização;
C) Racionalização do trabalho para aumentar a produção;
d) Realização de estudos profundos sobre a natureza humana;
e) Implantação de um sistema único de produção e vendas.
18. O objetivo imediato é fundamental de toda e qualquer organização
formal é produzir algo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na
divisão do trabalho, processo pelo qual o trabalho de produção de bens
e serviços é decomposto em uma série de pequenas tarefas, executadas
coordenadamente por trabalhadores especializados. A divisão e a
especialização do trabalho são ás peças-chave da moderna
administração de organizações formais e apresentam as seguintes
vantagens:
a) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis;
b) Fragmentação e automatização doa processo produtivos;
c) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização;
d) Aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção;
29
pág.:30
e) Eliminação do desgaste e desperdício de recursos humanos e
materiais.
19. É uma das conclusões da “ Experiência de Hawthorne”:
a) Um maior detalhamento das tarefas proporciona aumento de
produtividade;
b) O nível de produção é resultante da integração social;
c) A supervisão funcional facilita a centralização da autoridade;
d) A disposição da autoridade em níveis hierárquicos é essencial para se
conseguir melhor utilização dos recursos humanos;
e) A retribuição financeira individual é fator preponderante para a
motivação dos empregados.
20. Como toda ciência, a ação de administrar requer conhecimentos
acerca de matérias específicas, o que faz com que aquele que
administra, isto é, o administrador, tenha que estar capacitado, por
exemplo, através de conhecimentos variados hauridos em diversas
leituras e permanente instrução; o que diferencia a administração das
demais ciências é que ela é uma corrente de vários pensadores, onde
cada autor aborda a administração sob um aspecto, não permitindo a
formação de uma filosofia única. Considerando a dinâmica das
mudanças do mundo atual, que requer contínuo aperfeiçoamento
naquilo que hoje é verdade, julgue as opções abaixo:
( ) A administração científica de Taylor é aquela que dá prioridade aos
aspectos teóricos da administração, tais como métodos de tomada de
decisões e estabelecimento de um curso de ação.
( ) A arte de administrar refere-se especificamente à prática de
administração, os conceitos atuais de administração são o produto de
um processo de evolução longo e complexo, que ainda está em
andamento e revolucionando a teoria e as práticas de administração; a
teoria tradicional da administração ainda é largamente utilizada no
mundo empresarial, e seus efeitos refletem de modo positivo, na
performance das empresas, razão pela qual não há necessidade de
mudança, até porque, em time que se está ganhando não se mexe.
( ) É pensamento já há algum tempo de muitos autores que as
tradicionais teorias e conceitos devem subordinar-se às mais novas
teorias comportamentais de administração, assim como às teorias dos
sistemas e da contingência, que são as mais novas; a alegação é para
ver se elas se mantêm sob os descobrimentos mais novos feitos pelas
ciências do comportamento e pela ciência quantitativa que estudam o
comportamento das organizações, uma vez que a administração
enquanto ciência está se desenvolvendo com grande desenvoltura,
podendo ser aplicada em um futuro próximo sem nenhuma restrição,
30
pág.:31
pois estaremos diante de uma ciência “perfeita, não havendo
necessidade de novas adaptações”.
( ) O desenvolvimento de técnicas “científicas” realistas aplicáveis ao
estudo, bem como à administração do comportamento social e humano
também foi uma grande contribuição de administração mecanicista, cuja
motivação envolvia variáveis múltiplas e não era unicamente uma
função de satisfazer as necessidades econômicas, mas acima de tudo
que a informações desenvolvidas nesse campo eram mais precisas que
as obtidas pelos meios científicos.
( ) Muitas das técnicas desenvolvidas cientificamente ainda não foram
testadas ao longo do tempo, fazendo com que cresça de importância a
experiência passada do administrador; como resultado podemos dizer
que essas experiências servem de parâmetros para implementação de
programas em qualquer empresa.
21. Há uma série contínua das possíveis abordagens ao comportamento
gerencial em uma organização. Elas se baseiam principalmente na
preocupação do administrador com a produção e seu uso de autoridade
para consegui-la, em oposição à preocupação com os subordinados e os
relacionamentos humanos; no início do século XX, o objetivo da
organização era produzir mais e com maior eficiência para que o lucro
fosse maior; sendo assim, podemos dizer que:
( ) As abordagens mecanicistas procuravam desenvolver operações
eficientes e consideravam os trabalhadores como apenas um outro fator
de produção, do mesmo modo que a terra ou o equipamento.
( ) O movimento de administração científica procura aumentar a
produção ao mesmo tempo em que melhora as condições de trabalho
dos empregados e eleva seus ganhos; seus primeiros conceitos foram
introduzidos nos Estados unidos por Frederick Taylor.
( ) O movimento humanístico enfatizava o tratamento favorável aos
empregados e não a sua produção ou desempenho. Os experimentos de
Hawthorne dão início ao movimento, desviando o objeto de estudo para
as relações humanas.
( ) A reação a estes movimentos de administração científica e
humanístico, resultou em uma abordagem de síntese racional que usa
os melhores elementos de cada um deles.
( ) A teoria da administração desenvolveu-se muito rapidamente por
diversas razões importantes, uma das quais era que a época era
favorável à disseminação de idéias, implementação e execução das
políticas de estímulo e desenvolvimento.
22. A administração científica tornou-se possível a partir de 1889,
principalmente porque a administração não tinha entre outras coisas:
31
pág.:32
um claro conceito de responsabilidade, não eram aplicados padrões de
desempenho, não eram usados sistemas de incentivo, e que
principalmente, as decisões gerenciais eram baseadas em experiências
passadas, ou o que era ainda pior, por intuições. Assim Taylor além de
preocupar-se com a eficiência, também preocupou-se com o
comportamento do trabalhador, criando o que ele chamou de “Princípios
da Administração Científica”. Sendo assim:
( ) Os administradores deveriam desenvolver um método científico
para cada elemento do trabalho de uma pessoas que substituísse o
antigo método das velhas regras.
( ) Os administradores deveriam selecionar, treinar, ensinar e
desenvolver cientificamente os trabalhadores, ao invés do trabalhador
escolher seu próprio trabalho e definir o método de execução.
( ) O programa de incentivos salariais e prêmios era a mola
propulsora do negócio.
( ) O tempo-padrão foi adotado como medidor de eficiência em cada
fase do processo produtivo.
( ) Os administradores deveriam executar tarefas para as quais são
mais indicados, entre elas a de planejar.
23. É de fundamental importância para se compreender a relação
entre motivação e desempenho, entender que o comportamento do
homem:
( ) É marcadamente diferente do comportamento da mulher ou da
criança.
( ) Apresenta variações substanciais de acordo com a idade mental.
( ) Caracteriza-se por um elevado padrão de racionalidade objetiva.
( ) Pode ser analisado em função das necessidades que ele sente.
( ) Não poderá jamais se pautar por limitações de qualquer ordem.
24. Quando o líder se omite e deixa a decisão por conta do grupo, o
estilo de liderança por ele utilizado é do tipo:
( ) Democrático.
( ) Autoritário.
( ) Participativo.
( ) Consultivo.
( ) Laissez-faire
25. A Escola de Relações Humanas revolucionou a teoria geral da
administração da época ao mostrar que:
(A) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas
pelos métodos de trabalho propostos pela administração científica, mas
também pelo efeito do sistema social no comportamento dos indivíduos.
32
pág.:33
(B) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pela
qualidade dos gerentes, mas também pelo desenvolvimento tecnológico
da empresa.
(C) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas
pelas técnicas de aumento de produtividade propostas por Taylor e
Fayol, mas também pelas normas e regras da organização.
(D) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado somente
pela cultura organizacional, mas também pelo efeito das relações sociais
mais gerais em cada indivíduo.
(E) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelo
ambiente, mas também pelas técnicas de aumento de produtividade.
26. O “pai fundador” da administração científica é
(A) Woodrow Wilson.
(B) Frederick Taylor.
(C) Henry Ford.
(D) Max Weber.
(E) Elton Mayo.
27. A Escola de Relações Humanas foi fundada a partir de trabalho
baseado
(A)
nos
estudos
de
Wiener
sobre
as
motivações
do
trabalhador.
(B)
na
experiência
de
Hawthorne,
realizada
na
Western
Eletric.
(C) na experiência acumulada de professores de Harvard na área de
recursos humanos.
(D) em estudos centrados no enfoque sistêmico da administração.
(E) na experiência do cálculo dos tempos e movimentos dos
trabalhadores.
28. Entre os principais teóricos da Administração Científica, Henry Fayol
destaca-se por ter sido o pioneiro
(A) no reconhecimento de que o poder dentro da empresa é uma
variável estratégica para a área de recursos humanos.
(B) no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como
função separada das demais funções da empresa.
(C) no reconhecimento de que a formação de lideranças é fundamental
para o aumento da produtividade.
(D) no reconhecimento de que o principal objetivo da administração é
estudar o funcionamento da linha de montagem.
(E) no reconhecimento de que os sistemas culturais são fundamentais
para definir o comportamento dos trabalhadores.
33
pág.:34
Próxima semana:
Na próxima aula continuaremos nosso estudo sobre as próximas
abordagens administrativas, que serão a Abordagem Estrutural da
Administração (Teoria Estruturalista e Modelo Burocrático), Abordagem
Neoclássica (Teoria Neoclássica e Administração por Objetivos – APO) e
a Abordagem Comportamental (Teoria Comportamental e a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional – DO).
Pensamento da semana:
“Nossas dúvidas são traidoras,
E nos fazem perder o bem que sempre poderíamos ganhar,
Por medo de tentar.”
Shakespeare
Gabarito:
Tem certeza que já tentou responder às questões??? Só leia o gabarito
para fins de correção, e mande suas dúvidas pelo “fórum de discussões”
que terei o maior prazer em respondê-los.
1.
2.
3.
4.
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8.
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11.
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v,
F,
v,
F,
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v,
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F
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pág.:35
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27.
28.
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v, v, v, v, v
v, v, v, v, v
d
e
a
b
b
b
E então??? Como foram seus acertos??? Se não foram bons, recomendo
que estude a aula novamente, e com mais concentração.
Até semana que vem! Bons estudos!
35
pág.:36
Olá alunos!
Como
estamos
em
nossos
estudos?
Estão
se
dedicando
verdadeiramente? Já fizeram todas as questões da aula “Zero”?
Preparados para os próximos tópicos?? Então vamos lá!!
Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre as
próximas abordagens administrativas, que são a Abordagem Estrutural
da Administração (Teoria Estruturalista e Modelo Burocrático),
Abordagem Neoclássica (Teoria Neoclássica e Administração por
Objetivos – APO) e a Abordagem Comportamental (Teoria
Comportamental e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO).
Dica: O Estudo de todas as Teorias são importantes para o Concurso,
mas, no caso da prova do ICMS/SP que possui no Conteúdo
Programático o tópico “Administração Pública”, o estudo do Modelo
Burocrático deve ter sua atenção redobrada, uma vez que é hoje o
Modelo adotado pela Administração Pública no Brasil.
Voltamos a enfatizar que a principal parte do material apresentado
neste curso refere-se a uma sinopse das obras do grande autor
Idalberto Chiavenato, principalmente do Livro Introdução à Teoria Geral
da Administração, Sétima Edição, Editora Campus.
AULA UM:
ABORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAÇÃO
No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma
bibliografia a respeito das grandes organizações da sua época. Deu-lhes
1
pág.:37
o nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o século
das burocracias, pois achava que essas eram as organizações
características de uma nova época, plena de novos valores e de novas
exigências.
As burocracias surgiram a partir da época vitoriana como decorrência da
necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das
reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O
modelo burocrático de organização serviu como uma reação contra a
crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e os parcialistas,
típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da
Revolução Industrial.
Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por
todos os tipos de organização e o século XX representa o século da
burocracia.
Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista,
preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os
meios e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas
organizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é
a burocracia.
Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a
teoria administrativa – até então introspectiva e voltada apenas para os
fenômenos internos da organização – ganhou uma nova dimensão por
meio da abordagem estruturalista: além do enfoque intraorganizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e
limitada aos aspectos internos passou a ser ampliada e substituída por
uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com
outras organizações dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a
abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem
Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. Embora predomine a
ênfase na estrutura, a visão teórica ganha novas dimensões e novas
variáveis.
Dica: O Modelo Burocrático de Max Weber é um dos mais cobrados em
concursos, juntamente com Abordagem Clássica de Taylor e Fayol.
Assim, muita atenção ao próximo tópico que vamos começar a estudar
agora.
I. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
A Burocracia, Teoria Burocrática de Administração ou Modelo RacionalBurocrático, surge como resposta à necessidade de um modelo
2
pág.:38
organizacional que considerasse todas as variáveis envolvidas
(processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse ser
aplicada a todos os tipos de organização (não se restringindo à
indústria). Corresponde a uma forma de organização que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos fins (objetivos)
pretendidos.
Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de
sociedade e autoridade:
A – Sociedade tradicional, onde
patriarcais (a família, por exemplo);
predominam
as
características
B – Sociedade carismática, onde predominam características místicas,
arbitrárias e personalísticas (grupos revolucionários), e;
C – Sociedade legal, racional ou burocrática, onde predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes
empresas, exércitos).
Tipologia de sociedade e de autoridade e suas características
segundo Weber
Características
Exemplos
Tipos de
Caracterís- Legitimação
autoridade
ticas
Tradição,
Tradicional.
Não é
Clã, tribo,
Patriarcal e
hábitos, usos
racional.
patrimonialista. família,
e costumes.
Poder
Conservantismo sociedade
herdado ou
mediaeval.
delegado.
Baseada no
“senhor”.
Característica
Carismática
Não é
Personalista,
Grupos
s pessoais
racional,
mística e
revolucionários,
(heroísmo,
nem
arbitrária.
partidos
magia, poder
herdada,
Revolucionária. políticos,
mental)
nem
nações em
carismáticas
delegável.
revolução.
Baseada no do líder.
“carisma”.
Justiça da lei.
Legal,
Legal,
Estados
Racionalidade
Promulgação
racional,
racional,
dos meios e dos modernos,
e
impessoal,
impessoal,
grandes
objetivos.
regulamentaç
formal.
formal.
empresas,
Meritocrática. Meritocrática ão de normas
exércitos.
legais
previamente
definidas.
3
pág.:39
(Tabela 11.1 – Tipologia de sociedade e de autoridade e suas
características segundo Weber, pág.226 – retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introdução
à
Teoria
Geral
da
Suas principais características são:
1 – Hierarquia da autoridade, herdada das organizações militares (cujas
características foram estudas na aula zero;
2 – Caráter legal das normas e regulamentos – assim como a tradição
legitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrática fundamenta-se
em normas e regulamentos. É como se cada empresa possuísse uma
constituição própria;
3 – Caráter formal das comunicações – na burocracia todas as
comunicações são feitas por escrito, com vistas à comprovação e à
padronização;
4 – Impessoalidade nas relações – a administração nas burocracias é
efetuada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como
ocupantes de cargos e funções. A obediência é impessoal; não é
prestada em consideração à pessoas do chefe, e sim do cargo que
ocupa;
5 – Rotinas e procedimentos padronizados – a burocracia é uma
organização que fixa regras e normas técnicas para desempenho do
cargo, reeducando a conduta de seus membros;
6 – Meritocracia – a admissão, transferência e remoção dos funcionários
são baseadas no mérito e na competência técnica, e não em critérios
particulares e arbitrários.
7 – Especialização da administração – o que se deseja é a
profissionalização de todos os membros, com distinção das atividades de
gerência das de execução.
A burocracia é
baseada em:
1. Caráter legal das
normas.
2. Caráter formal das
comunicações.
3. Divisão do
trabalho.
4. Impessoalidade no
relacionamento.
5. Hierarquização da
autoridade.
6. Rotinas e
Conseqüências
previstas:
Previsibilidade do
comportamento
humano.
Padronização do
desempenho dos
participantes.
Objetivo:
Máxima eficiência da
organização.
4
pág.:40
procedimentos.
7. Competência
técnica e mérito.
8. Especialização da
administração.
9. Profissionalização.
10. Previsibilidade do
funcionamento.
(Figura 11.1 – As características da burocracia segundo Weber, pág.
231– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição.
Editora Campus
Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras,
formalismo e excesso de papelório, entretanto, para Weber, o termo
burocracia significa a Organização por Excelência, ou seja, o melhor dos
mundos! O que costumamos pensar sobre a palavra burocracia, é na
verdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunções, o que veremos
logo adiante. Lembre disso!!!
Vantagens da burocracia
Weber viu razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras
formas de associação.
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo
conhecimento exato dos deveres;
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e
por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais
preestabelecidos.
Disfunções (“defeitos”) da burocracia
1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos - existe
quando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir os
objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcançado. O
funcionário se torna um especialista em normas;
2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de documentar
todas as comunicações conduz à tendência ao excesso de papelório;
5
pág.:41
3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e previsto com
antecipação, o funcionário se acostuma a uma estabilidade,
proporcionando-lhe segurança a respeito de seu trabalho. Qualquer
mudança tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornandose indesejável.
4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é aquele que
ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o
tema. A “co-gestão” passa longe...
5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras tendem a
se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no
comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mínimo.
Perde iniciativa, criatividade e inovação.
6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes são
atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas internas,
fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e o descaso. A
burocracia fecha-se em si mesma.
Dica: As disfunções são muito cobradas em concursos. É importante que
você lembre na hora da prova que não existe organização totalmente
racional, que o homem não é totalmente previsível, que a burocracia
gerou excesso de formalismo e papelório, gerou grande resistência às
mudanças e conflitos com o público.
DIMENSÕES DA BUROCRACIA
Não há um único tipo de burocracia. Existem graus de burocratização,
variando em um continuum que vai do excesso à escassez. O grau é
determinado pelas dimensões da burocracia (divisão do trabalho,
hierarquia etc...), conforme quadro abaixo:
Escassez de Burocratização
Apadrinhamento
Falta de especialização,
Bagunça, confusão
Liberdade
Excessiva
Excesso de Burocratização
Seleção e promoção de pessoal
Divisão do trabalho
Regras e regulamentos
Excesso de
Exigências
Superespecialização
Responsabilidade
Ordem e
disciplina
6
pág.:42
Ausência de
documentos
Informalidade
Ênfase nas
pessoas
Desordem
Formalização das Comunicações
Impessoalidade
Eficiência
Excesso de
papelório
Formalismo
Ênfase nos
cargos
Rigidez
(Figura 11.5 – Os graus da burocratização, pág. 238 – retirada do livro
do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
CRÍTICAS
1- Indicada para situações que exigem pouca criatividade, rotineiras,
pois devido à padronização das rotinas e à estrutura verticalizada, o
funcionário dispõe de pouca liberdade;
2 - Aproxima-se do sistema fechado: na medida em que tenta eliminar a
influência dos fatores extrínsecos, a burocracia tende a ser um sistema
hermético, não os considerando;
3 - É uma teoria mecanicista, na medida em que considera a
organização com um arranjo rígido e estatístico de peças,
neglicenciando a organização informal.
SUMÁRIO
1 – A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração, por
volta da década de 40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações
Humanas lutavam entre si pela conquista de espaço na teoria
administrativa e apresentavam sinais de obsolescência para sua época.
2 –
Embora
as origens da burocracia remontem à Antigüidade
histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem
três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças
religiosas (protestantismo). Dentre as três formas de dominação – a
tradicional, a carismática e a burocrática -, esta última apresenta um
aparato administrativo que corresponde à burocracia.
3 – O modelo burocrático de Max Weber foi estudado e analisado em
todas as suas características, no sentido de se buscar a inspiração par
uma nova teoria administrativa.
4 – O modelo weberiano oferece vantagens, já que o sucesso das
burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo,
racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da
7
pág.:43
organização e os dilemas da burocracia, apontados por Weber,
constituem problemas que a burocracia não consegue resolver
adequadamente.
5 – Merton definiu as disfunções do modelo burocrático weberiano e
notou que, em vez da máxima eficiência, tais disfunções levam à
ineficiência da organização.
6 – Selznick verificou a interação entre a burocracia e o seu ambiente,
trazendo à tona a burocracia como um sistema em transações
ambientais.
7 – Igualmente, Goudner verificou graus de burocratização nas
organizações. Assim, o modelo proposto por Weber é um modelo ideal
de burocracia e não o modelo absoluto.
8 – Uma apreciação crítica da burocracia leva-nos à conclusão de que,
apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é uma das
melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a
várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX.
Dica: Comparando o que estudamos até agora, percebemos que Taylor
procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho, e sua
maior contribuição foi para a gerência; Fayol teve sua maior
contribuição para a direção e Weber teve sua maior contribuição para a
organização como um todo. Vemos que, todos os três se preocupavam
com os componentes estruturais da organização.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre o Modelo Burocrático: Max
Weber, ênfase na estrutura, burocracia = organização por excelência,
homem como ocupante de um cargo, rotinas e procedimentos,
previsibilidade, hierarquização da autoridade.
II. Teoria Estruturalista
Já sabemos, então, que a Teoria das Relações Humanas tentou
introduzir o comportamento na teoria administrativa, por meio de uma
filosofia humanística a respeito da participação do homem na
organização. Entretanto, se de um lado combateu a Teoria Clássica, por
outro não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a
pudesse substituir, e a Teoria da Burocracia não teve condições de
ultrapassar esse impasse.
8
pág.:44
A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas.
Representa uma visão crítica da organização formal.
O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das
partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das
partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes
são as características básicas do estruturalismo.
A Sociedade de Organizações
O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos
sociais para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma
forma como os grupos sociais interagem entre si, também interagem
sobre si as organizações.
Etizioni visualiza uma revolução da organização com novas formas
sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e
alteram suas funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz
uma variedade de organizações, das quais a sociedade passa a
depender mais intensamente.
As organizações constituem a forma dominante de instituição da
moderna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente
especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente
padrão de vida. Cada organização é limitada por recursos escassos e por
isso não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem:
daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A
eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela
alternativa que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo específico de organização, que são as
chamadas organizações formais. Dentre as formais, avultuam as
chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto
grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande
tamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada das operações
(como hospitais e universidades).
Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos
desafios que essas impõem à análise organizacional.
O homem organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracterizava o homo economicus e a Teoria
das Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza
9
pág.:45
o “homem organizacional”: o que desempenha diferentes papéis em
várias organizações.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bemsucedido em todas as organizações precisa ter algumas características
de personalidade, como permanente desejo de realização, capacidade
de adiar as recompensas, flexibilidade e tolerância às frustrações.
As organizações sociais são conseqüência da necessidade que as
pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de
poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social as pessoas
ocupam certos papéis. Papel é o nome dado a um conjunto de
comportamentos solicitados a uma pessoa. Como cada pessoa pertence
a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa
muitas posições e suporta grande número de normas e regras
diferentes.
Análise das Organizações
Para estudar as organizações os estruturalistas utilizaram uma análise
organizacional mais ampla do que qualquer outra anterior. Assim, a
análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir
de uma abordagem múltipla que leva em conta os fundamentos da
Teoria Clássica, da Teoria das relações Humanas e da Teoria da
Burocracia.
Essa abordagem múltipla envolve:
1. Tanto a organização formal como a informal;
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas
sociais e simbólicas;
3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização;
4. Todos os diferentes tipos de organizações;
5. A análise intra-organizacional e a análise interorganizacional.
Objetivos Organizacionais
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos
específicos: a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo
organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir.
É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. Se o
objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e é
incorporado à organização como algo real e atual.
A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos
propostos. A competência da organização é medida pelo volume de
recursos utilizados para realizar a produção.
10
pág.:46
Algumas das funções dos objetivos organizacionais são a apresentação
de uma situação futura, a constituição de uma fonte de legitimidade,
servir como padrões e como unidades de medidas para verificação e
comprovação da produtividade da organização.
Ambiente e Estratégia Organizacional
As organizações existem em um contexto que chamamos de ambiente.
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os
estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que
formam a sociedade.
A organização depende de outras organizações para seguir o seu
caminho e atingir os seus objetivos. Assim, passam a se preocupar não
somente com a análise organizacional, mas também com a análise
interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as
relações externas entre uma organização e outras organizações no
ambiente.
As organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos
ambientais ou podem alterar o ambiente de forma que esse fique
adequado às capacidades delas. A primeira alternativa é adaptativa,
enquanto a segunda constitui um processo político de influenciar ou
negociar com o ambiente externo em vez de reagir ao mesmo.
O mercado recebe o nome de ambiente, como uma arena aberta para
abrir a negociação a uma gama muito mais ampla de agentes e forças.
A estratégia organizacional é a maneira deliberada de fazer manobras
no sentido de administrar suas trocas e relações com os diversos
interesses afetados por suas ações.
Para os estruturalistas essas estratégias podem ser de competição e de
cooperação. No fundo, a estratégia permite mapear a estrutura de poder
existente na organização.
Dica: A interação entre a organização e o ambiente
fundamental para a compreensão do estruturalismo.
torna-se
Conflitos
Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar.
Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejáveis, são
elementos geradores das mudanças e da inovação na organização.
Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma
organização. O propósito da administração deve ser o de obter
cooperação e sanar conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito
possa ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos.
11
pág.:47
Existem tipos de situações dentro das organizações que provocam
conflitos. Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora
as possibilidades negativas e destrutivas do conflito – tanto interno
como externo – sejam mais visíveis. Não há melhor maneira de
comprometer a saúde de uma organização do que promover um conflito
interno. Também o conflito externo, provocado por forças que vêm de
fora da organização pode exercer pressão fortemente desintegradora.
Todavia, o conflito pode apresentar potencialidades positivas,
permitindo o fortalecimento da coesão grupal e da organização informal,
bem como o sentimento de pertencer à organização.
CRÍTICAS
1.
No estruturalismo coexistem duas tendências teóricas marcantes:
a integrativa e a do conflito. O estruturalismo conduz a uma ampla visão
de que os conflitos e os antagonismos não podem ser relegados à esfera
de atritos interpessoais: sua compreensão exige uma atenção maior à
sua base, que é a estrutura organizacional e societária.
2.
O estruturalismo trata sobretudo das organizações complexas e do
estudo e da análise das organizações formais. O importante é que a
análise organizacional pode ser feita no nível de sociedade (ou
macronível) no nível intergrupal ou ainda no nível interpessoal
(micronível). As organizações fazem parte de uma sociedade mais geral,
interagindo com ela e intercambiando influências recíprocas.
3.
As tipologias das organizações utilizadas pelos estruturalistas são
criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação prática e pelo fato de
se basearem em uma única variável ou aspecto básico. Sua
aplicabilidade e validade são problemáticas. As tipologias usadas são
simples e unidimensionais, reduzindo as organizações a uma única
dimensão para poder comprá-las entre si.
4.
A Teoria Estruturalista é denominada “teoria da crise”, pois tem
mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações
complexas do que com sua normalidade. Os autores estruturalistas são
críticos e revisionistas, procurando localizar nas organizações o núcleo
de suas problemáticas.
SUMÁRIO
1.
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como
um desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoria da
Burocracia que tentavam conciliar as teses propostas pela Teoria
Clássica e pela de Relações Humanas.
12
pág.:48
2.
Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia
Organizacional) procuram interelacionar as organizações com seu
ambiente externo, que é a sociedade maior. Surge um novo conceito de
sociedade e um novo conceito de homem: o homem organizacional que
desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes.
3.
A análise das organizações é feita dentro de uma abordagem
múltipla e globalizante, que é facilitada com a utilização de tipologias
organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres: Etizioni,
Blau e Scot sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar
e compreender as organizações.
4.
Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas
estudam os objetivos organizacionais que representam as intenções das
organizações. Seu alcance mostra até que ponto as organizações são
eficazes e bem-sucedidas.
5.
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente
dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em
constante interação com seu contexto externo.
6.
Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tensões
e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja
resolução conduz a organização à inovação e à mudança.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Estruturalista:
Etizioni, Blau e Scot, ênfase na estrutura organizacional, nas pessoas e
no ambiente, “o todo é maior que a soma das partes”, homem
organizacional, contexto ambiental e inclusão de variáveis externas,
organizações como sistemas abertos.
Quer ir beber uma água ou um café??? Pode ir dar uma voltinha rápida
pela casa, olhar a janela, coisinha rápida para esfriar a cabeça, porque
ainda temos muita coisa pela frente…
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
I. TEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica da Administração surge com o objetivo de dilapidar
as teorias até então existentes: a Abordagem Clássica (Administração
Científica + Teoria Clássica) e a Abordagem Humanística, “quebrando”a
parcialidade e as limitações de cada uma delas. Tem ênfase nos
princípios organizacionais e na administração teórica e prática.
13
pág.:49
Administração como Técnica Social
Segundo seus autores (Drucker, O’Donnell...), a Administração é uma
ferramenta utilizada pelos gestores para “conseguir fazer coisas (atingir
objetivos) através da condução dos esforços dos indivíduos”.
Princípios básicos da organização
Segundo O’Donnell, seriam princípios comuns a todas as entidades:
Institucional
A – Divisão do trabalho, segundo níveis de administração
Intermediário
Operacional
B – Especialização (significando a reunião de pessoas em torno de uma
tarefa, ou departamentalização);
C – Hierarquia, atentando para a delegação e seus princípios (delegar a
tarefa inteira) à pessoa certa, atribuir autoridade e responsabilidade,
avaliar e recompensar. Não há transferência da responsabilidade. Se
houvesse na delegação, teríamos transferência de atribuições e
substituição, em vez de delegação!
D – Amplitude administrativa: diz respeito à quantidade de
subordinados, sugerindo estruturas que variam de “altas” a “achatadas”,
e:
E – Centralização/descentralização, referindo-se ao nível onde as
decisões são tomadas.
Processo administrativo ou ciclo administrativo
Observação: O processo administrativo é um assunto amplo e de
extrema importância nos concursos. Estaremos detalhando esse assunto
na próxima aula.
São quatro funções essenciais:
A – Planejamento: caracteriza-se pelas perguntas: O quê? Como?
Quando? Corres, onde a “definição” da situação futura (onde queremos
chegar?), análise da situação atual (onde estamos?), levantamento de
alternativas e o processo de tomada de decisões, culminando na
14
pág.:50
elaboração de políticas/diretrizes e estratégias, materializado em planos
(cursos pré-determinados de ação). Ele se dá em três níveis:
I – Estratégico – longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores;
II – Tático – médio prazo, departamental, intermediário, gerentes;
III – Operacional – curto prazo, nível de execução.
Vale ressaltar que as demais funções ou fases são também
divididos em três níveis.
B – Organização: integrar recursos humanos, materiais e órgãos; alocar
recursos; dividir o trabalho segundo a especialização;
C – Direção: coordenar esforços, comunicar, motivar, liderar, e;
D – Controle: tem a finalidade de manter as atividades dentro de curso
preestabelecido. Corresponde às seguintes sub-fases: definição de
padrões, observação, comparação e correção.
Decorrências da Teoria Neoclássica:
1. Tipos de Organização
Como decorrência da abordagem neoclássica, definimos três tipos de
estruturas organizacionais:
A – Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura é
indicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando
contrata-se assessoria externa. Suas características são: autoridade
linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e
comunicação formal linear.
Organização Linear
15
pág.:51
(Figura 8.1 – As diferenças entre a organização linear e a organização
funcional, pág. 164 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a.
Edição. Editora Campus).
B – Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização.
Caracteriza-se
pela
autoridade
diluída,
comunicação
direta,
descentralização e supervisão técnica;
Organização Funcional
(Figura 8.1 – As diferenças entre organização linear e organização
funcional, pág. 164 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
C – Linha/staff: Corresponde a uma fusão das duas anteriores,
prevalecendo a estrutura linear e combinando o que há de melhor nas
duas. Conjuga hierarquia e especialização, linhas formais e diretas de
comunicação e separação dos órgãos operacionais (linha) dos de apoio
(staff).
A outra decorrência da abordagem neoclássica corresponde à
administração por objetivos, que representou um marco no estudo das
teorias de administração.
16
pág.:52
Transição do estilo administrativo a partir da apo
Período pré APO
Período pós APO
* Focalização no futuro
* Administração do cotidiano
* Visualização para fora
* Visualização para dentro
* Orientação para pessoas
* Orientação para produtos
* Orientação para clientes
* Orientação para a organização
* Orientação para resultados
* Orientação para as atividades
* Criação de inovações
* Administração da rotina
* Ênfase no “para que”
* Ênfase no “como”,
* Iniciativa descentralizada dos
* Controle centralizado, funcional e
subordinados
tecnocrático
* Estilo participativo
* Estilo autoritário
* Delegação e responsabilidade
* Diretrizes e supervisão
* Trabalho em equipe
* Individualismo
(Quadro 10.2 – A transição do estilo administrativo a partir da APO, pág.
209 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
Editora Campus).
2. Departamentalização
Como decorrência da Teoria Neoclássica, a Departamentalização
representa um ponto geralmente cobrado em concursos públicos.
No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas,
“empresas” compostas na maioria das vezes por famílias inteiras, onde
o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento das
atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo.
Os novos modelos de organização advindos da Revolução Industrial,
complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a
especialização das atividades, como forma de garantir a eficiência.
Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização como uma
especialização no nível dos departamentos. A fim de cumprir o princípio
da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e
alocadas juntas.
O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização
corresponde a uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento de
atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.
17
pág.:53
DIREÇÃO
DEP.
CONT
DEP.
COMERCIAL
DEP.
PRODUÇÃO
Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com
intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de
Processo Escalar. Entretanto, a posição minoritária (tanto a
especialização horizontal quanto a vertical são chamadas de
Departamentalização) foi adotada em uma das antigas provas da UnB.
Atenção ao fazer a prova!
Vale ressaltar que, embora a Departamentalização esteja “fora de
moda” nos dias de hoje (há uma tendência à valorização de grupos
multifacetados), corresponde a um ponto do programa. Sendo assim,
vamos estudar um pouco mais sobre ela.
TIPOS
A Departamentalização pode se feita das seguintes formas:
A – por Função: corresponde à reunião de todos os especialistas em
um único órgão. Cada departamento exerce uma função típica dos
elementos que o compõe.
DIREÇÃO
DEP.
PROD
DEP.
SEGURANÇA
DEP.
COMERCIAL
É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras,
onde se exige pouco flexibilidade.
VANTAGENS
• Menor custo;
• Facilidade de treinamento;
DESVANTAGENS
• Diminuição da cooperação interdepartamental;
• Possibilidade de priorização dos objetivos
departamentais
18
pág.:54
• Facilidade de coordenação;
• Definição de competências.
em detrimento dos objetivos globais.
B – Por Produto ou Serviço: divide a empresa em unidades de
produção. Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é
exigida.
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
PROD.
A
PROD.
B
VANTAGENS
• Aloca responsabilidades do
produto a
um departamento;
• O sucesso do produto é o
sucesso do
departamento;
• Facilita a aplicação de mãode-obra;
• Facilita a atividade-fim e a
cooperação
interdepartamental..
PROD.
C
DESVANTAGENS
• Aumento do custo, na medida em que se faz
necessária
da mesma
a presença de especialistas
área, “um por
Departamento”. Cada órgão tem seu setor
de
Contabilidade, marketing etc.
C – por Área Geográfica: indicada para empresas que cobrem grandes
áreas (multinacionais, por exemplo).
HOLDING
BRASIL
CHILE
VENZUELA
19
pág.:55
VANTAGENS
• Encoraja executivos;
• Ajuste às condições de
marcado;
DESVANTAGENS
• Dificuldades de coordenação.
D – por Processo: a Departamentalização corresponde à
seqüência do processo produtivo; Cada departamento é um centro de
produção. Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que
demandam grandes investimentos.
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
FASE 1
ENROLAMENTO
FASE 2
PRÉ-MONTAGEM
FASE 3
MONTAGEM
REENGENHARIA
A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura
organizacional é redesenhada, através da substituição de processos
antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se
por ser uma ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos por
órgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação.
Conseqüências:
1 - Desaparecimento dos departamentos – as equipes são orientadas
para os processos e para os clientes. Os antigos departamentos com
suas funções típicas são substituídos por uma complexa rede de equipes
de processos;
2 – Achatamento da estrutura, na medida em que órgãos deixam de
existir;
3 – Trabalho multidimensional – a ênfase volta-se para a
responsabilidade global e coletiva;
4 – Maior autonomia, favorecendo a criatividade e motivando o
trabalhador;
5 – Mudança na medida de avaliação, da atividade realizada para os
resultados obtidos e o valor criado;
20
pág.:56
6 - Os gerentes passam a ser instrutores e educadores dotados de
habilidades interpessoais, em vez de supervisores de ação.
E – por Projeto:
indicado para empresas que produzem por
“encomendas”, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada
produto é um projeto especializado, voltado para atender a necessidade
do requisitante. Geralmente exige grande concentração de recursos.
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
PROD.
A
PROD.
B
PROD.
C
A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda do
cargo, quando o produto fica pronto.
FORÇA-TAREFA
É uma variante de dimensões menores. Consiste no agrupamento de
recursos materiais e humanos para resolução de problemas específicos.
É composto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.:
“Comissão do orçamento”, onde são reunidos os Secretários de
Planejamento, Administração, elementos da Contabilidade e outros.
Resolvido o problema, todos retornam às suas funções de origem.
F – por outros critérios – utilizada quando os critérios apresentados
são insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar os
responsáveis pelo “cafezinho”?). Nesses casos costuma-se alocar-se a
órgãos que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho
(podendo, então, absorvê-las).
21
pág.:57
Tipos de
Departamentalização
Características
Vantagens
Desvantagens
Pequena
cooperação
interdepartament
al. Contraindicada para
circunstâncias
ambientais
imprevisíveis e
mutáveis.
Enfraquecimento
da
especialização.
Alto custo
operacional pela
duplicação das
especialidades.
Contra-indicada
para
circunstâncias
estáveis e
rotineiras.
Enfatiza a
coordenação em
detrimento da
especialização.
Ajustamento às
Enfraquece a
GEOGRÁFICA Agrupamento
condições locais ou coordenação
OU
conforme
regionais. Fixa
(seja o
TERRITORIAL localização
responsabilidade
planejamento,
geográfica ou
por local ou região, execução e
territorial. Ênfase
facilitando a
controle) da
na cobertura
avaliação ideal para organização
geográfica.
como um todo.
Orientação para o
firmas de varejo.
Enfraquecimento
mercado.
da
Extroversão.
especialização.
Torna
Predispõe a
CLIENTELA
Agrupamento
secundárias as
organização para
conforme tipo ou
demais
tamanho do cliente satisfazer as
atividades da
demandas dos
ou comprador.
Utilização de
pessoas e recursos
especializados.
Adequada para
atividade
continuada,
rotineira e
estabelecida a
longo prazo.
Define
PRODUTOS
Agrupamento por
OU SERVIÇOS resultados quanto a responsabilidades
por produtos ou
produtos ou
serviços. Divisão de serviços, facilitando
trabalho por linhas a avaliação dos
resultados. Melhor
de
produtos/serviços. coordenação
interdepartamental.
Ênfase nos
Maior flexibilidade.
produtos e
Facilita inovação
serviços.
ideal para
Orientação para
circunstâncias
resultados.
mutáveis.
FUNCIONAL
Agrupamento por
atividades ou
funções principais.
Divisão do trabalho
por especialidade.
Auto-orientação.
Introversão.
22
pág.:58
Ênfase no cliente.
Orientação
extroversiva mais
voltada para o
cliente do que
parar si mesma.
clientes. Ideal
quando o negócio
depende do tipo ou
tamanho do cliente.
Fixa
responsabilidade
por clientes.
Arranjo físico e
disposição racional
dos recursos.
Utilização
econômica da
tecnologia e do
processo. Ideal
quando a
tecnologia e os
produtos são
estáveis e
permanentes.
Ideal quando a
PROJETOS
Agrupamento em
função de saídas ou concentração de
resultados quanto a recursos é grande e
um ou mais
provisória e quando
projetos. Requer
o produto é de
estrutura
grande porte.
organizacional
Orientada para
flexível e adaptável resultados
às circunstâncias
concretos. Alta
do projeto. Requer concentração de
alto grau de
recursos e
coordenação entre investimentos, com
órgãos para cada
datas e prazos de
projeto.
execução.
Adaptação ao
desenvolvimento
técnico. Ideal para
produtos altamente
complexos.
(Tabela 9.1 – Características, vantagens e desvantagens
tipos de departamentalização, pág. 193 – retirada do
PROCESSO
Agrupamento por
fases do processo,
do produto ou da
operação. Ênfase
na tecnologia
utilizada. Foque
introversivo.
organização
(como produção
ou finanças).
Sacrifica os
demais objetivos
da organização
(como
produtividade,
lucratividade,
eficiência etc.)
Contra-indicada
quando a
tecnologia sofre
mudanças e
desenvolvimento
tecnológico.
Falta de
flexibilidade e
adaptação a
mudanças.
Concentra
pessoas e
recursos em
cada projeto
provisoriamente.
Quando termina
um projeto, há
indefinição
quanto a outros.
Descontinuidade
e paralisação.
Imprevisibilidade
quanto a novos
projetos.
Angústia dos
especialista
quando ao seu
próprio futuro.
dos diferentes
livro do Prof.
23
pág.:59
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introdução
à
Teoria
Geral
da
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a
empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação,
qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de
difícil solução. 4 (quatro) são os princípios utilizados que tendem a
minorar esse problema:
a) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma
atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
b) Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse
tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna
proficiente nela.
c) Princípio de separação do Controle: As atividades de controle
devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades
que estão sendo controladas.
d) Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a
concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas
em
um
só
departamento,
para
evitar
a
rivalidade
interdepartamental.
Dica: Na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de
Departamentalização
é
rara.
O
comum
é
encontrarmos
a
“Departamentalização combinada”.
SUMÁRIO
1 –A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo
Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos
e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e
distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros
conceitos válidos e relevantes.
2 – É identificada por algumas características marcantes: a ênfase na
prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos
postulados clássicos, ênfase nos princípios Clássicos de Administração,
ênfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, o ecletismo aberto e
receptivo.
3 - A Teoria Neoclássica considera a Administração como uma técnica
social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça,
além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os
aspectos relacionados com a direção das pessoas dentro das
organizações.
24
pág.:60
4 – Enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização,
direção e controle. No seu conjunto, as funções administrativas formam
o processo administrativo.
5 – A organização formal apresenta cinco características, a saber:
divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa
e racionalismo da organização formal. Para atender a essas
características que mudam de acordo com as organizações, a
organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear,
funcional e linha-staff.
6 - A fim de responder às exigências internas e externas, a organização
pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior
número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal
(proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja,
Departamentalização).
7 – A Departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento
adequados das atividades necessárias à organização em departamentos
específicos. Assim, a Departamentalização pode apresentar vários tipos:
por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por
projetos, ou por ajustamento funcional.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Neoclássica: Peter
Drucker, ênfase no ecletismo: tarefas pessoas e estrutura, funções do
administrador, Processo Administrativo, departamentalização, Tipos de
Organização, Reengenharia.
II. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A Administração por objetivos (APO) ou Administração por resultados
constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático
e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em
1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administração
por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam
objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias
para sua atividade.
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma
abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base
para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano,
25
pág.:61
remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
A APO apresenta as seguintes características:
1.
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu
superior.
2.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3.
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4.
Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6.
Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7.
Apoio intensivo do staff.
Fixação de Objetivos:
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerências de
uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início
de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da
empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas
pelos acionistas, por meio de uma diretoria.
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências
egocêntricas de grupos existentes na organização.
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à omissão.
d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização
deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao
acaso.
e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e
prever a sua distribuição criteriosa.
Ciclo da APO
A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um
ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio de
retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.
26
pág.:62
Fixação dos objetivos globais da
empresa
Elaboração do planejamento
estratégico
Fixação dos objetivos departamentais
para o ano
Avaliação dos resultados alcançados em
comparação com os objetivos departamentais
Elaboração do plano tático do departamento
Revisão nos planos ou alteração nos objetivos
departamentais
Desdobramento do plano tático em planos
operacionais
Avaliação dos resultados alcançados
em comparação com os objetivos
departamentais
(Figura 10.1 – O ciclo da APO, pág. 200 – retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introdução
à
Teoria
Geral
da
a
27
pág.:63
Cogestão/ Gestão participativa
Retorno
Ação
individual do
gerente:
Gerente
Proporcionar
apoio, direção
e recursos
Formulação
conjunta de
objetivos de
desempenho
Avaliação
conjunta do
Ação
individual do
subordinado:
alcance dos
Desempenhar
as tarefas
reciclagem do
Subordinado
objetivos e
Retorno
(figura 10.6 – O processo participativo e democrático de APO – retirada
do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
CRÍTICAS
Alguns problemas com a APO:
•
•
•
•
•
Coerção sobre subordinados
Aprovação de objetivos incompatíveis
Papelório em excesso
Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que
sobre resultados mais importantes
Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
RESUMO
1 – Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As características da
APO, apresar das diferenças de enfoque dos autores, podem ser
definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos entre o
gerente e seu superior, estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou posição, interligação entre os vários objetivos
departamentais, ênfase na mensuração e no controle de resultados,
contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos, participação
28
pág.:64
atuante das gerências e dos subordinados, apoio intensivo do staff,
principalmente durante os primeiros períodos.
2 – Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de
objetivos são fundamentais para o sucesso do sistema.
3 – A APO é desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os
autores.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a APO: Objetivos estabelecidos
em conjunto entre gerente e subordinados, estabelecimento de
objetivos para cada departamento e sua interligação, avaliação dos
resultados, revisão e reciclagem dos planos.
Já estão cansados?? Espero que não…. Porque ainda falta uma
abordagem para conversarmos… Esta aula é grande para que você
possamos adiantar os pontos do edital e ir consolidando seus
conhecimentos. Prometo que vou dar um “refresco” na aula seguinte.
Mas, por enquanto, vamos estudar mais um pouquinho…
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
(BEHAVIORISTA)
Surge em 1947 com o objetivo de democratizar a administração, com
enfoque no chamado “comportamento organizacional”. Traz uma nova
concepção sobre organização: ela se constituiria em um sistema social
cooperativo. Partindo da premissa que o homem é social, ele se juntaria
a outras pessoas para alcançar objetivos que sozinho não conseguiria,
superando limitações e desenvolvendo habilidades e aptidões.
I – TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Para
explicar
o
comportamento
organizacional,
a
Teoria
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das
pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se
necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas
fundamentais da Teoria Comportamental é a motivação humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer
as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
29
pág.:65
Teorias que a compõem:
a) Pirâmide das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de
pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são
organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação
e importância.
Pirâmide das necessidades de Marlow
Auto
realização
* Responsabilidade por
resultados
* Orgulho e reconhecimento
* Trabalho criativo e desafiante
* Diversidade e autonomia
* Participação nas decisões
Estima
Sociais
* Condições seguras de trabalho
* Remuneração e benefícios
* Estabilidade no emprego
* Amizade dos colegas
* Interação com clientes
* Gerente amigável
Segurança
Necessidades Fisiológicas
* Intervalos de descanço
* Conforto físico
* Horário de trabalho razoável
(Figura 13.1 – A hierarquia das necessidades humanas e meios de
satisfação, pág. 284 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
b) Teoria dos Fatores de Herzbeg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg
existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, são: o salário, os
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas
recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de
30
pág.:66
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre
a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos
etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que
circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos
eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho era
considerado uma atividade desagradável, para fazer com que as
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios
e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais
abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao
indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higiênicos são
ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Porém,
quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados. Herzeberg chama-os de fatores higiênicos, pois são
profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não
provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios
higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não
melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a
insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.
Fatores Motivacionais
( Satisfacientes)
Fatores Higiênicos
( Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
Contexto do Cargo
( Como o indivíduo se sente em
relação ao seu CARGO)
(Como o indivíduo se sente em
relação à EMPRESA)
1. O trabalho em si
1. As condições de trabalho
2. Realização
2. Administração da empresa
3. Reconhecimento
3. Salário
4. Progresso profissional
4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade
5. Benefícios e serviço sociais
(Quadro 13.1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, pág. 287 –
retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora
Campus).
31
pág.:67
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Necessidades
de autorização
Motivacionais
Realização
Reconhecimento
Status
Necessidades
do ego
(estima)
Relações interpessoais
Supervisão
Colegas e subordinados
Necessidades
sociais
Supervisão técnica; Políticas
administrativas e empresariais
Segurança no cargo
Necessidades de
segurança
Necessidades fisiológicas
Condições físicas de trabalho
Salário
Vida pessoal
Higiênicos
(Figura 13.7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e
de Herzberg, pág. 289 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta
– 3a. Edição. Editora Campus).
2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo
executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com
aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e
as necessidades de auto-realização.
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas
é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação
nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação.
Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg
chama-os também de fatores satisfacientes.
Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação
profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos
fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto
da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação
profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”.
C – Teoria do X e Teoria Y
32
pág.:68
Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e
antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X),
e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
Pressuposições da Teoria X
* As pessoas são preguiçosas
indolentes.
* As pessoas evitam trabalho.
Pressuposições da Teoria Y
e * As pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer.
* O trabalho é uma atividade tão
natural como brincar ou descansar.
a * As pessoas procuram e aceitam
se responsabilidades e desafios.
*As
pessoas
evitam
responsabilidade, a fim de
sentirem mais seguras.
*
As
pessoas
precisam
ser *
As
pessoas
podem
ser
controladas e dirigidas.
automotivadas e autodirigidas.
* As pessoas são ingênuas e sem * As pessoas são criativas e
iniciativa.
competentes.
(Quadro 13.2 – A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a
respeito da natureza humana, pág. 293 – retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introdução
à
Teoria
Geral
da
a
Desses estilos de administração surgem, respectivamente, liderança
autocrática e liderança democrática.
Dica: As teorias X e Teoria Y de McGregor sempre caem em prova! Fique
de olho!!
D – Sistemas de Administração
Likert considera a Administração como um processo relativo, no qual
não existem princípios universais válidos para todas as circunstâncias.
Ao contrário, a Administração nunca é igual e pode assumir feições
diferentes, dependendo das condições internas e externas da
organização.
Likert propõe uma classificação de sistemas de Administração, definindo
quatro diferentes perfis organizacionais (Perfis Organizacionais de
Likert).
Sistemas de Administração
1
2
3
4
33
pág.:69
Variáveis
Autoritário-
Autoritário-
principais
Coercitivo
Benevolente
Processo Decisorial
Consultivo
Participativo
Totalmente
Centralizado na
Consulta aos níveis
Totalmente delegado e
centralizado na cúpula
cúpula, mas
inferiores, permitindo
descentralizado. Nível
da organização
permitindo diminuta
participação e
institucional define
delegação de caráter
delegação
políticas e controla
rotineiro.
resultados.
Sistema de
Bastante precário.
Relativamente
Procura-se facilitar o
Sistemas de
Comunicações
Apenas comunicações
precário, prevalecendo
fluxo no sentido
comunicação
verticais descendentes
comunicações
vertical (descendente e
eficientes são
carregando ordens.
descendentes sobre as
ascendente) e
fundamentais para o
ascendentes.
horizontal.
sucesso da empresa.
Certa confiança nas
Trabalho realizado em
Relações
Provocam
São toleradas, com
Interpessoais
desconfiança.
certa condescendência. pessoas a nas suas
equipes. Formação de
Organização informal
Organização informal
relações. A empresa
grupos torna-se
procura facilitar o
importante. Confiança
é vedada e considerada incipiente e
prejudicial. Cargos e
considerada como uma desenvolvimento de
mútua, participação e
tarefas confinam as
ameaça à empresa.
uma organização
envolvimento grupal
informal sadia.
intensos.
Sistemas de
pessoas.
Ênfase em punições e
Ênfase em punições e
Ênfase nas
Ênfase nas
Recompensas e
medidas disciplinares.
medidas disciplinares,
recompensas materiais
recompensas sociais.
Punições
Obediência estrita aos
mas com menor
(principalmente
Recompensas
regulamentos internos.
arbitrariedade.
salários).
materiais e salariais
Raras recompensas (de Recompensas salariais
Recompensas sociais
freqüentes. Punições
cunho estritamente
mais freqüentes.
ocasionais. Raras
são raras e, quando
salarial).
Recompensas sociais
punições ou castigos.
ocorrem, são definidas
são raras
pelos grupos.
(Tabela 13.1 – Os quatro sistemas administrativos segundo Likert, pág.
Editora Campus).
E – Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações
e como os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É uma ciência
interdisciplinar. Como a organização é um sistema coorporativo racional,
ela somente pode alcançar algo que individualmente jamais
conseguiram. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma
racional divisão do trabalho e por uma hierarquia. Da mesma forma que
uma organização tem expectativas acerca de seus participantes, quanto
às suas aptidões, talento e potencial de desenvolvimento, também os
participantes, têm suas expectativas em relação à organização. As
pessoas procuram ou formam uma organização porque esperam que sua
34
pág.:70
participação nela satisfará algumas de suas necessidades pessoais. Para
obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos
custos ou a fazer certos investimentos pessoais na organização. Por
outro lado, a organização procura pessoas na expectativa de que elas
trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interação
entre pessoas e organização, a que se dá o nome de “processo de
reciprocidade”: a organização espera que as pessoas realizem suas
tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as oferecem
suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais. As
pessoas estão dispostas a cooperar desde que suas atividades dentro da
organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios
objetivos pessoais.
CRÍTICAS
1- Embora os autores da Teoria Comportamental marquem
definitivamente a ênfase nas pessoas, em muitos aspectos pecam pela
“psicologização” de certos aspectos. Esse exagero é passível de críticas,
entretanto o importante é que para ela, as pessoas constituem o ativo
mais importante da organização.
2 – Existe uma dificuldade na Teoria em ser normativa, os behavioristas
descrevem as características do comportamento organizacional mas não
dão tanta importância a construir modelos e princípios de aplicação
prática.
3 – Maslow e Herzberg apresentam teorias de motivação relativas e não
absolutas.
4 – Outro ponto é o fato da Teoria não levar em consideração as
diferenças individuais de personalidade das pessoas. Foram desprezados
os aspectos subjetivos e as diferenças de interpretações individuais da
realidade.
RESUMO
1 – Mc Gregor, Maslow e Herzberg inovam nas proposições acerca da
motivação humana. Quanto mais o administrador conhecer os
mecanismos motivacionais das pessoas, melhor será a adequação de
sua gestão.
2 – Os estilos de administração são apresentados por McGregor através
dos dois extremos que são as teorias X e Y, enquanto Likert propõe
quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritário
explorador até um sistema participativo grupal eminentemente
democrático.
35
pág.:71
3 – A Teoria Comportamental enfatiza o Processo Decisório. Todo
indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que
recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções
e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as
circunstâncias.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Comportamental:
Behaviorismo, ênfase nas pessoas, entretanto em um contexto
operacional mais amplo, motivação humana, Hierarquia das
necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Mc Gregor
e as teorias “X” e “Y” , Likert.
II – TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo o
aumento da capacidade adaptativa à mudança. É um esforço a longo
prazo com objetivo de renovar a entidade, com ênfase no trabalho em
equipe, na cultura organizacional, na cogestão e no Empowerment
(fortalecimento das equipes).
Na prática o DO corresponde a estudos feitos em laboratórios com o T
Groups (Training Group), dentro da nova concepção do homem (o
homem administrativo), que passa de ultra-simplificado a complexo.
Nesse momento, visa-se a exploração de todas as suas faculdades e
habilidades.
O
desenvolvimento
das
habilidades
interpessoais
(humanas) é apontado como mecanismo de mudança. O que se deseja
é que a empresa tenha capacidade inovadora, adquirida através da
mudança de sua cultura (modus vivendi; crenças, valores, hábitos e
tradições).
Existem modelos de DO com processos e procedimentos distintos, sendo
três os principais:
I – Managerial Grid ou DO tipo Grid: este modelo pressupõe que o
administrador sempre está voltado para dois assuntos: produção
(resultado de esforços) ou pessoas (chefes, colegas ou aqueles cujo
trabalho ele dirige). Essa “preocupação” do administrador é expressa
através de uma grade composta de dois eixos, onde 5 estilos são
destacados:
36
pág.:72
Alta
9
8
7
Preocupação
Com
pessoas
Estilo 1. 9
Atenção concentrada nas pessoas pois
relacionamentos satisfatórios conduzem a
uma atmosfera confortadora e alto ritmo
de trabalho
6
Estilo 5 . 5
Um adequado desempenho organizacional
através do equilíbrio entre conseguir que o
trabalho seja executado e a manutenção do
moral das pessoas.
5
4
3
2
Baixa
Estilo 9 . 9
O trabalho é conseguido através das pessoas
comprometidas: a interdependência de um
“interesse comum” no objetivo da organização
conduz a relacionamentos de confiança.
1
Estilo 1. 1
A aplicação de um esforço mínimo para
que o trabalho seja executado é adequada e
suficiente para se conservar a prerrogativa
de membro da organização.
1
2
Baixa
3
4
Estilo 9. 1
A eficiência nas operações resulta de um
arranjo das condições de trabalho de modo
que os elementos humanos interfiram num
grau mínimo.
5
6
7
Preocupação com Produção
8
9
Alta
(Figura 14.6 – O Managerial Grid (Grade Gerencial), pág. 343 – retirada
do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Edição Compacta – 3ª. Edição. Editora Campus).
II – Modelo de Lawrence e Lorsch: a “Teoria dos Defrontamentos” indica
que a atenção do administrador deve estar voltada para os conflitos
(defrontamentos) internos e externos, tais como grupo x grupo,
indivíduo x organização x ambiente. O gerente é um administrador de
conflitos;
III – Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin: nesse modelo, a
eficácia seria alcançada através do desenvolvimento de três habilidades
gerenciais básicas:
a)
Sensitividade situacional: para diagnosticar situações e as forças
jogam na situação;
b)
Flexibilidade de estilo: para se adequar às forças em jogo, uma
vez analisadas e diagnosticadas;
37
pág.:73
c)
Destreza de gerência situacional: é a habilidade de gestão
situacional, ou seja, a capacidade de modificar uma situação, que
precisa ser modificada.
CRÍTICA
1- O DO dá ênfase na educação “emocional”, focaliza o treinamento de
“habilidades” no relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências
do comportamento. Ele não se preocupa com as habilidades de direção,
mas apenas com as técnicas de Relações Humanas.
2 – Muitas organizações se aproximam do modelo monocrático
sustentado no direito da propriedade privada. Na medida em que a
legitimidade baseada no direito de propriedade privada perde
substância, os dirigentes recorrem a procedimentos para manter sua
promoção pessoal. Em muitos casos, o DO tem sido usado como
instrumento para assegurar tais objetivos e sua utilização decorre do
efeito demonstração, visando muito mais à legitimação externa e seus
efeitos sobre a imagem pública da organização do que propriamente à
legitimação interna. Nenhuma comprovação científica demonstrou que
as técnicas de DO melhoram a capacidade da organização de alcançar
seus objetivos. Apesar destas restrições, a DO afigura-se como a melhor
opção humana de abordagem da teoria administrativa.
RESUMO
1- O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores
de dinâmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou
sua área de atuação chegando a abordar a organização como um todo e
assumindo a abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a ganhar ares
de teoria administrativa.
2 – O DO apresenta novos conceitos de organização, de cultura
organizacional e de mudança organizacional dentro de pressupostos da
Teoria Comportamental.
3 – O processo de DO é constituído basicamente de três etapas: colheita
de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.
4 – Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa,
o DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante
para a renovação e a revitalização das organizações que não se pode
desprezar.
38
pág.:74
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria do DO: Homem
administrativo, mudança organizacional planejada, etapas do DO:
colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.
Idalberto Chiaventao – Editora Campus.
Granjeiro, CESP, AFTN, e algumas elaboras por mim.
01) Assinale a opção em que se apresenta duas características do
Modelo Burocrático de Administração.
a) Delegação plena de autoridade; ênfase nas relações humanas.
b) Rotinas e procedimentos padronizados; previsibilidade de
comportamentos.
c) Avaliação do desempenho dos executivos em função dos resultados
alcançados; busca de alta produtividade.
d) Caráter formal das comunicações; processos decisório participativo.
e) Solução de conflitos por meio de negociação; caráter informal das
normas.
02) Segundo Maslow, a motivação deixa de existir:
a) Quando o indivíduo se aposenta do seu emprego;
b) Se ocorre um problema grave na família;
c) Toda vez que ás emoções tomam conta das pessoas;
d) Uma vez satisfeito determinado tipo de necessidade;
e) Sempre que acontece uma mudança na chefia.
39
pág.:75
03) Segundo o entendimento dos teóricos da administração, a ação
racional é:
a) Resultante de um rigoroso planejamento científico;
b) Logicamente derivada de análise da situação;
c) Sinônimo para obtenção dos fins da organização;
d) Voltada para a consecução de objetivos;
e) Características das pessoas mais evoluídas.
04) A eficiência, segundo Weber, é alcançada quando o administrador:
a) Exige de todos o fiel cumprimento das normas;
b) Exerce um estilo de liderança comportamental;
c) Participa das tomadas de decisão, em todos os níveis;
d) Utiliza adequadamente os insumos para obter produtos;
e) Reduz os custos operacionais ao mínimo possível.
05) Segundo Weber, são vantagens do
organização:
a) Tradição, previsibilidade e precisão;
b) Rapidez, precisão e eficiência;
c) Unicidade, fidelidade e descontinuidade;
d) Descontinuidade, precisão e univocidade;
e) Rapidez, tradição e precisão.
modelo
burocrático
da
06) O modelo racional-legal de administração, tanto na área pública
quanto na empresarial, encontra no conceito de burocracia um de seus
elementos principais. Neste modelo, a burocracia define-se,
basicamente, como tipo de organização apta para realizar de modo
eficiente e eficaz tarefas administrativas em grande escala, mediante o
trabalho racionalmente organizado de muitos indivíduos. São numerosos
os estudos a respeito deste padrão organizacional. Em que pesem as
diferenças de abordagem e de pressupostos existentes entre eles, é
possível alcançar uma visão de conjunto a respeito do fenômeno
burocrático. Indique a opção que contém os princípios administrativos
típicos da burocracia:
a) Organização por departamentos, planejamento estratégico, disciplina
e criatividade.
b) Especialização dos níveis intermediários, alta remuneração dos
escalões de base e restrição dos privilégios dos superiores
hierárquicos.
c) Horizontalização dos processos decisórios, participação permanente,
rotinização normativa e liderança carismática.
d) Flexibilidade gerencial, estruturação de carreiras e transparência
orçamentária.
40
pág.:76
e) Especialização, autoridade hierarquizada,
normativas e impessoalidade.
sistema
de
regras
7) Ao lado das dificuldades apresentadas pela burocracia para se
adaptar às rápidas mudanças culturais, políticas e econômicas das
últimas décadas, o crescimento desmesurado do número e do poder das
organizações burocráticas tem sido apresentado como um dos fatores
que levaram à ineficiência e inviabilizaram a reprodução do modelo
racional-legal de administração. Indique a opção que fornece a melhor
explicação a respeito deste problema:
a) A burocracia cresceu em tamanho e em número na proporção direta
em que se deixou contaminar pela influência de fatores políticos
irracionais e pela massificação do acesso às suas carreiras.
b) A dificuldade crescente para estabelecer rotinas processuais e a
politização excessiva dos procedimentos normativos acabaram por
fazer com que as altas autoridades burocráticas perdessem o
controle sobre seus subordinados.
c) As organizações burocráticas cresceram por terem sido forçadas a
reagir diante dos excessivos controles democráticos sobre elas
exercidos pelas instâncias políticas do Estado.
d) O espirit de corps e a oligarquização das cúpulas dirigentes
acabaram por estimular a tendência à multiplicação artificial de
órgãos como forma de reforçar o poder dos burocratas.
e) O crescimento desmesurado das burocracias foi provocado pela
aplicação descriteriosa de métodos intuitivos, num quadro marcado
por uma acirrada competição entre os agentes econômicos.
8) Originária das elaborações dos profissionais da área de tecnologia da
informação, a reengenharia tornou-se, nos anos 90, uma perspectiva
técnica largamente aplicada no mundo da administração. De uma
circulação inicialmente circunscrita ao universo das empresas privadas,
a reengenharia passou a influenciar progressivamente o setor público.
Concebida como uma intervenção estratégica para adaptar as
organizações às mudanças do ambiente em que atuam, converteu-se
numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernização
administrativa e organizacional. Aponte a opção que melhor sintetiza
alguns dos principais pressupostos e características da reengenharia:
a) A reengenharia parte da apreensão da cultura organizacional e
apoia-se numa visão integrada das organizações, no acúmulo de
conhecimentos, no planejamento e na vinculação das mudanças
estruturais às mudanças humanas e culturais.
b) A reengenharia privilegia a obtenção contínua de pequenas reduções
de custos e da racionalização dos recursos humanos, com o objetivo
de dar maior agilidade e competitividade às organizações.
41
pág.:77
c) A reengenharia atua basicamente com o propósito de promover
redefinições em departamentos ou unidades organizacionais,
respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizações existentes
entre eles.
d) Entendida como sinônimo de reestruturação, a reengenharia
privilegia as operações centralizadas e a especialização, procurando
concebê-las como peças estratégicas de uma mudança de impacto.
e) A reengenharia é um método operacional que concede lugar de
destaque aos critérios e padrões quantitativos e parte do
pressuposto de que a ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar.
9) Assinale a alternativa incorreta:
a) No sentido popular, burocracia significa papelada, número excessivo
de tramitações, apego excessivo aos regulamentos, ineficiência. Na
verdade, o povo deu o nome de burocracia aos defeitos do sistema,
ao que Robert K. Merton chamaria de suas “disfunções”.
b) Mannheim define organização como “um tipo de cooperação na qual
as funções de cada parte do grupo são precisamente reordenadas e
estabelecidas e há uma garantia de que as atividades planejadas
serão executadas sem maiores fricções”.
c) Organização ou burocracia é um sistema social racional, ou um
sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente
realizada tendo em vista os fins visados. O gênero próximo é o fato
de a organização ser um tipo de sistema social, de conjunto de
indivíduos que mantêm entre si relações sociais. A diferença
específica é o fato de ser racional a divisão do trabalho existente
dentro deste sistema social.
d) Um ato não será racional na medida em que represente o meio mais
adaptado para se atingir um determinado objetivo, na medida em
que sua coerência em relação a seus objetivos se traduza na
exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses
objetivos.
e) Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados: ato
eficiente ou produtivo é aquele que, não só é coerente em relação
aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, o
mínimo de custos, entendidos esses termos em seu sentido amplo,
para um máximo de resultados.
a) A dominação carismática é aquela que tem por origem o “carisma”.
Esse termo foi usado anteriormente com sentido religioso,
significando Dom gratuito de Deus, graça. O batismo confere o
carisma; o Dom da sabedoria que Cristo deu aos apóstolos é um
tipo de carisma. Modernamente, Weber e outros estudiosos usaram
42
pág.:78
esse termo com o sentido de qualidade extraordinária e indefinível
de uma pessoa.
b) A dominação carismática é um poder com base racional. É estável e
dificilmente adquire características revolucionárias. Sua estabilidade
deriva da fluidez de suas bases. O líder carismático mantém seu
poder enquanto seus seguidores reconhecem nele forças
extraordinárias e, naturalmente, esse reconhecimento não pode
desaparecer a qualquer momento.
c) A dominação carismática não pode ser delegada nem concedida em
herança, como a racional-legal e a tradicional. É uma dominação
essencialmente pessoal, intransferível. Sua arbitrariedade explica-se
pela ausência de leis, estatutos e tradições que o regulamentem. É
um poder cujos limites são dados pela sua própria personalidade.
Por isso mesmo ele tende a ser um instrumento de transformação
social.
d) É fácil compreender por que a dominação carismática não é própria
da burocracia. Sua irracionalidade, instabilidade e arbitrariedade
chocam-se diretamente com as bases do conceito de organização.
e) A dominação tradicional é aquela que se baseia no tradicionalismo,
“na crença na rotina de todos os dias como uma inviolável norma de
conduta”. O tradicionalista acredita na “santidade” da tradição. Tudo
o que os nosso antepassados
aceitaram como válido
deverá
continuar a sê-lo. Os usos e costumes são a fonte última de poder. É
um tipo de dominação extremamente conservador. Opõe-se à
mudança social, porque nada a legitima.
a) As burocracias têm sua fonte de legitimidade no poder racional-legal
ou no poder patriarcal, patrimonial ou carismático. Em seu tipo ideal,
puro, as organizações são sistemas sociais racionais.
b) O formalismo da burocracia expressa-se no fato de que a autoridade
deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas,
que definem com precisão as relações de mando e subordinação,
distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática,
tendo em vista os fins visados.
c) A autoridade, em uma burocracia, deriva de normas legais, ao invés
de tradicionais. Assim, as normas são válidas, não porque a tradição
as legitime, mas porque sendo racionais, nos levam aos fins visados.
Além disso, essas normas são legais . Elas conferem à pessoa
investida de autoridade o poder de coação sobre os subordinados e
coloca à sua disposição meios coercitivos capazes de impor
disciplina.
43
pág.:79
d) A autoridade burocrática é baseada no Direito, entendendo-se por
Direito um sistema de normas cuja obediência pode ser imposta pela
coação.
e) Não seria possível definir todas as relações de autoridade dentro de
um sistema, de forma racional e precisa, sem escrevê-las. A norma
tradicional não precisa ser escrita porque ela pouco muda, é aceita e
obedecida através das gerações. A norma racional, porém, precisa a
todo instante ser modificada, adaptando-se aos fatores novos que
surgem no ambiente, já que visa à consecução dos objetivos
colimados da forma mais econômica e eficiente possível.
a) A necessidade de escrever as normas burocráticas, de formalizá-las,
acentua-se ainda mais devido ao caráter exaustivo que elas tendem
a ter. Elas procuram cobrir todas as áreas da organização, prever
todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um comportamento
definido. Dessa forma, não só a alta administração mantém mais
firmemente o controle, reduzindo o âmbito de decisão dos
administradores subordinados, como também facilita o trabalho
destes, que não precisam estar a cada momento medindo as
conseqüências vantajosas e desvantajosas de um ato antes de agir.
b) A burocracia se caracteriza pelo seu caráter hierárquico, ou seja, por
“um sistema firmemente organizado de mando e subordinação
mútua das autoridades, mediante supervisão das inferiores pelas
superiores, sistema esse que oferece ao subordinado a possibilidade
de apelar da decisão de uma autoridade inferior a uma autoridade
superior”.
c) Weber afirma que, em uma burocracia plenamente desenvolvida, a
hierarquia de funções é “monocrática”, ou seja, existe apenas um
chefe para cada subordinado, ao invés de comissões. Isto torna a
“administração mais rápida e com diretrizes constantes, livre dos
compromissos e variações da opinião da maioria”.
d) Os sistemas sociais não-burocráticos, desde que atinjam uma certa
dimensão, tendem também a apresentar-se em forma hierárquica. A
hierarquia é tão bem definida como nas burocracias.
e) A administração burocrática é realizada sem consideração a pessoas.
Burocracia significa, etimologicamente, “governo de escritório”. É,
portanto, o sistema social em que, por uma abstração, os escritórios
ou os cargos governam.
a) O nepotismo e o filhotismo fazem parte integrante dos sistemas
sociais burocráticos e podem ser considerados aberrações dentro dos
mesmos.
44
pág.:80
b) O administrador profissional, antes de mais nada, é um especialista.
Esta é uma característica fundamental. As burocracias são sistemas
sociais geralmente de grandes dimensões, nos quais o uso do
conhecimento especializado é essencial para o funcionamento
eficiente.
c) O administrador profissional tem em seu cargo sua única ou pelo
menos principal atividade. Ele não é administrador por acidente,
subsidiariamente, como o eram os nobres dentro da administração
palaciana, ou como ainda o são os conselheiros e mesmo os
diretores de um clube esportivo. O cargo não é uma honraria,
embora possa envolver prestígio: é um meio de vida. É geralmente
sua principal fonte de renda, e dele deriva fundamentalmente seu
prestígio e posição social.
d) O administrador burocrático não possui os meios de administração e
produção. Ele administra em nome de terceiros: em nome dos
cidadãos, quando se trata de administrar o Estado, em nome dos
acionistas, quando se trata de administrar uma sociedade anônima,
em nome dos sócios, dos crentes, dos contribuintes.
e) O administrador burocrático desenvolve um espírito de “fidelidade ao
cargo”, segundo a expressão usada por Max Weber. É o que
modernamente é chamado de processo de identificação do
funcionário com a empresa. Essa identificação é impessoal.
14) Estão listadas abaixo quatro dimensões essenciais do modelo de
burocracia idealizado por Weber e uma disfunção da burocracia.
Assinale a disfunção:
a) Despersonalização do relacionamento entre participantes.
b) Autoridade hierárquica bem definida.
c) Sistema de regras e regulamentos cobrindo todos os direitos e
deveres dos ocupantes de funções.
d) Divisão de trabalho baseada na especialização funcional.
e) Promoção e seleção para emprego baseadas na competência técnica.
15) Delegação é o processo pelo qual a autoridade é distribuída
através da organização, o que leva à descentralização. Assinale a
afirmativa errada: Ao delegar, o dirigente:
a) Distribui o poder formal para os níveis mais baixos da cadeia de
autoridade.
b) Transfere sua responsabilidade para quem recebe a delegação.
c) Torna possível deslocar fisicamente os serviços e atividades para
onde são executados.
d ) Reparte o poder de tomar decisões entre os diversos níveis da
organização.
e) Distribui sua autoridade com outros membros da organização.
45
pág.:81
16) Quanto à organização informal, está correto dizer:
a) Deve ser combatida frontalmente.
b) É prejudicial à organização
c) Contraria os objetivos da organização.
d ) Reflete indisciplina e desobediência às normas.
e ) Existe em qualquer organização.
17) A reengenharia de processos envolve ou implica mudanças
organizacionais:
a) Nas estruturas organizacionais, que mudam de niveladas para
hierárquicas.
b) Nas medidas de desempenho, que mudam dos resultados para as
atividades.
c) Na preparação para o serviço, que muda de treinamento para
educação.
d) Na natureza do trabalho executivo, que muda de liderança para
controle dos resultados.
e) No critério para promoção, que muda de habilidade para
desempenho.
18) O tipo de estrutura organizacional representado por uma pirâmide,
que demonstra claramente a unidade de comando e o princípio de
escalonamento hierárquico, é chamado de:
a)
b)
c)
d)
Estrutura matricial.
Design funcional
estrutura linear
Modelo holístico.
19) Segundo a concepção de Max Weber, a burocracia é um tipo de
organização que:
a) Torna as decisões muito demoradas.
b ) Incentiva a autonomia decisória do indivíduo.
c) É controlada por um pequeno grupo de funcionários.
d) Corporifica a forma ideal de racionalidade.
e ) Permite a expressão livre e desimpedida de idéias
20) A autoridade racional-legal, identificada nas organizações
burocráticas, diferencia-se de outros tipos de autoridade, porque entre
outras características é:
a ) Exclusiva da administração pública.
b) Legitimada por um sistema de normas tradicionais.
46
pág.:82
c ) Definida nos instrumentos normativos,
impessoalidade.
d) Própria de chefes com fortes personalidades.
e) Muito dependente da pessoa do líder.
com
alto
grau
de
21) O homem é um ser indolente, preguiçoso, não gosta de assumir
riscos, tem aversão às mudanças e trabalha o mínimo que pode. São
pressupostos sobre a natureza humana que identificam:
a) Estilo gerencial 1.1 do Grid de Black e Mouton.
b) Sistema 1 ou autoritário de Likert.
c ) Teoria X de McGregor.
d) Liderança autoritária de Lewin.
e ) Gerente desertor de Reddin.
22) O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas,
podendo-se dizer que uma organização existe quando duas ou mais
pessoas interagem a fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por
meio da combinação de suas capacidades e recursos pessoais com
alguma espécie de estrutura de trabalho.
Com base no enunciado acima, julgue os itens que se seguem:
a) A interação humana determina os elementos formais da organização.
b) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade
das interações entre os seus membros.
c) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado
das maneiras pelas quais as organizações se estruturam.
d) A condição necessária para a existência de uma organização é a
interação entre as pessoas.
e ) Os processos de realização do trabalho determinam a natureza e a
qualidade das interações entre os membros de uma organização.
23) Assinale a alternativa correta no que se refere às características
das organizações pré-burocráticas e das burocráticas:
a) A promoção nas organizações pré-burocráticas leva em conta a
competência.
b ) O tratamento ao cliente nas organizações burocráticas não é
universal.
c ) Tanto nas organizações burocráticas como nas pré-burocráticas
existem regras.
d) Nas organizações burocráticas o administrador é eleito.
e ) Tanto nas organizações burocráticas como nas pré-burocráticas o
tratamento ao cliente é impessoal.
47
pág.:83
24) Segundo a hierarquia das necessidades, de
consideradas primárias as necessidades:
a) De estima e de auto-realização.
b) De estima e as sociais.
c) Fisiológicas, de segurança e as sociais.
d) Fisiológicas, as de auto-realização e as de segurança.
e) De segurança e as fisiológicas.
Maslow,
são
25) A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor apresentam diferentes
concepções a respeito da natureza humana Um dos pressupostos da
Teoria Y é que as pessoas:
a) Evitam responsabilidades a fim de se sentirem mais seguras.
b) Precisam ser controladas e dirigidas.
c ) São fortemente motivadas por recompensas financeiras.
d ) Procuram desafios e aceitam responsabilidades.
e ) São disciplinadas porque temem punições.
26) É um tipo de organização em que há pouca participação dos níveis
inferiores nas decisões e onde existem prêmios e castigos para
motivar::
a ) Gerência 1.9.
b ) Sistema 1.
c ) Teoria Y
d ) Teoria X
e ) Sistema 2
27) Interessar-se por atividades fascinantes e desafiadoras é tão
natural nas pessoas como respirar ou comer. O homem está-se
adaptando constantemente e adotando programas de mudanças,
assumindo riscos e tomando decisões. Estes pressupostos identificam:
a ) Teoria Y de McGregor.
b ) Estilo gerencial 5.5 de Grid de Blake e Mouton.
c ) Gerente relacionado de Reddin.
d ) Liderança liberal de Lewin.
e ) Sistema 2 ou benevolente de Likert.
28) O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas
podendo-se dizer que uma organizações existe quando duas ou mais
pessoas interagem a fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por
meio da combinação de suas capacidades e recursos pessoais com
alguma espécie de estrutura de trabalho.
Com base no enunciado acima, julgue os itens que se seguem:
a) A interação humana determina os elementos formais da organização.
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pág.:84
b) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade
das interações entre os seus membros.
c) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado
das maneiras pelas quais as organizações se estruturam.
d) A condição necessária para a existência de uma organização é a
interação entre as pessoas.
e) Os processos de realização do trabalho determinam a natureza e a
qualidade das interações entre os membros de uma organização.
29). De acordo com Max Weber, as três formas puras de dominação
legítima são
a) a patrimonialista, a burocrática e a capitalista.
b) a tradicional, a carismática e a racional-legal.
c) a patrimonialista, a racional-moral e a carismática.
d) a patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
e) a tradicional, a burocrática e a gerencial.
30) Para garantir a impessoalidade e evitar o patrimonialismo, a
burocracia weberiana orienta-se basicamente
a) pela moralização do serviço público.
b) por normas e procedimentos universais.
c) pela avaliação dos resultados das políticas públicas.
d) pela capacidade de liderança dos gerentes.
e) pelo controle do sistema político democrático às decisões do corpo
burocrático.
31) Enquanto a organização formal é intencionalmente planejada, a
informal decorre da interação espontânea dos seus membros e do
impacto das suas personalidades sobre os seus papéis funcionais. Com
base nessa afirmativa, assinale a opção correta.
a) Os objetivos da organização formal são mais explícitos do que os da
informal.
b) Sem a organização formal é impossível existir a organização
informal.
c) É preciso impedir que os aspectos informais contaminem os formais.
d) A organização formal causa impactos até mesmo nas personalidades.
e) A organização informal é incompatível com a organização formal.
32) Quando ocorre um conflito entre os interesses dos trabalhadores e
os da administração, compete aos gestores:
a) Garantir a harmonia mediante a repressão.
b) Procurar aproveitar o seu potencial positivo.
c) Aplicar as sanções disciplinares imediatamente.
49
pág.:85
d) Encaminhar as partes conflitantes ao serviço médico.
e) Esperar até que as pessoas se tranqüilizem.
33) Nas organizações hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme
gama de variações na distribuição da autoridade, indo desde uma forte
centralização até uma descentralização muito ampla. A questão da
centralização/ descentralização da autoridade é muito discutida, tanto
no mundo acadêmico quanto no contexto empresarial. O consenso atual
indica as seguintes vantagens e desvantagens de uma e de outra:
a) As decisões descentralizadas são mais consistentes com os objetivos
globais da organização.
b) As pessoas que vivem mais de perto os problemas são as mais
indicadas para resolvê-los.
c) A centralização evita a duplicação de esforços e reduz os custos
operacionais da empresa.
d) A descentralização pode causar variações nas políticas e nos
procedimentos empresariais.
e) As
decisões
centralizadas
são
sempre
distorcidas
pelo
distanciamento dos fatos.
34) A divisão do trabalho é a maneira pela qual:
a) É possível garantir o atendimento das metas organizacionais.
b) Se encontra o homem certo para o lugar certo.
c) Se organiza uma empresa competitiva e inovadora.
d) Se busca antecipar as tendências do mercado.
e) Se pode decompor um processo complexo em uma série de tarefas.
35) Dentre as principais características da Teoria Neoclássica, assinale a
alternativa incorreta:
a) Reafirmação dos postulados clássicos.
b) Ênfase na prática da Administração.
c) Ênfase nas relações pessoais e na estrutura administrativa.
d) ênfase nos princípios gerais da administração
e) ênfase nos objetivos e resultados
36) Segundo a teoria neoclássica, o processo administrativo é composto
por quatro funções básicas. São elas:
a) Investigação, organização, coordenação e controle.
b) Previsão, planejamento, designação e controle.
c) Planejamento, coordenação, liderança e controle.
d) Planejamento, organização, coordenação e controle.
e) Planejamento, coordenação, motivação e controle.
50
pág.:86
37) A Teoria Comportamental nos apresenta, no contexto do processo
decisorial, o conceito de Homem Administrativo. Assinale a alternativa
que melhor descreve o conceito de homem administrativo:
a) Busca soluções satisfatórias e não ótimas.
b) Não segue regras padronizadas de decisão
c) Redefine regras quando toma decisões
d) Ouve as pessoas e anseios da organização.
e) Está focado na estrutura e eficácia das ações.
38) Os autores da Teoria de Desenvolvimento Organizacional adotam
uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização,
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas
mecânicos e os sistemas orgânicos. Assinale a alternativa que não pode
ser considerada característica do sistema orgânico:
a) Confiança e crença recíprocas.
b) Participação e responsabilidade multigrupal.
c) Descentralização na tomada de decisão.
d) Rígida adesão à delegação e a responsabilidade dividida.
e) Interdependência e responsabilidade compartilhada.
39) Segundo a teoria, o desenvolvimento organizacional consiste em
três etapas:
a) Desenvolvimento estrutural, ação de intervenção e mensuração de
resultados.
b) Estabelecimento de metas, diagnóstico de problemas organizacionais
e avaliação de resultados.
c) Diagnóstico estrutural, intervenção comportamental e controle de
resultados.
d) Estabelecimento de metas, coordenação estrutural e intervenção em
problemas para correção
e) Colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.
Próxima semana:
Na próxima aula encerraremos nosso estudo sobre as abordagens
administrativas, que serão a Abordagem Sistêmica da Administração
(Tecnologia e Administração, Teoria Matemática e Teoria dos Sistemas),
Abordagem Contingencial da Administração (Teoria da Contingência) e
estaremos tratando mais detalhadamente sobre os Processos
Administrativos, que é um assunto muito cobrado em provas de
concursos).
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pág.:87
"Uma poderosa ferramenta para nos ajudar a gerir com habilidade nossa
vida é perguntar antes de cada ato se isso nos trará felicidade."
(Dalai Lama)
Gabarito:
para fins de correção, e mande-nos suas dúvidas pelo “fórum de
discussões que teremos o maior prazer em respondê-los”.
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Até semana que vem! Bons estudos!
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Como estão meus amigos??? (já poso chamá-los assim?)
Sobreviveram à pesadíssima aula passada? Lembre-se que só estou
elevando o nível dos assuntos para o seu próprio bem! Quanto mais
detalhamento você tiver dos temas mais importantes, você terá um
diferencial em relação aos outros candidatos… e mesmo que você não
consiga se lembrar de tudo o que está estudando, somente pelo fato de
já ter ouvido falar do assunto já vai te ajudar a formar um raciocínio.
Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre a
Abordagem Sistêmica da Administração (Tecnologia e Administração,
Teoria Matemática e Teoria dos Sistemas), Abordagem Contingencial da
Administração (Teoria da Contingência) e estaremos tratando mais
detalhadamente sobre os Processos Administrativos, que é um assunto
muito cobrado em provas de concursos.
Idalberto Chiavenato, principalmente do Livro Introdução à Teoria Geral
da Administração, Sétima Edição, Editora Campus, além do livro
Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição, também do
professor Idalberto Chiaventao – Editora Campus.
AULA TRÊS:
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
Desenvolvida a partir de 1950, essa abordagem surge como decorrência
dos estudos do biólogo alemão Von Bertalanffy, com o intuito de criar
1
pág.:90
uma ciência que transcendesse aos problemas exclusivos de cada
ciência; uma teoria interdisciplinar que proporcionasse princípios gerais
aplicáveis a todas as ciências.
Essa abordagem explicita um momento de transição da TGA, onde três
novos princípios (de certa forma antagônicos) passam a vigorar no
“pensamento administrativo”, em detrimento de três postulados
clássicos.
Os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do
mecanicismo passam a ser substituído pelos princípios opostos do
expansionismo, do pensamento sistêmico e da teleologia.
O Expansionismo é o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte
de um fenômeno maior. O desenvolvimento de um sistema depende de
como ele se relaciona como todo maior que o envolve e do qual faz
parte.
O Pensamento Sistêmico é o fenômeno visto como parte de um sistema
maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema
maior.
A Teleologia ressalta a importância de estudarmos a relação entre as
partes que compõem um todo (pois o todo é “maior” que a soma das
partes), o fato de que cada sistema está inserido em outro maior e que
estudo das variáveis externas é de fundamental importância para que
possamos compreender o funcionamento de um sistema.
Com esses três princípios a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o
surgimento da Cibernética e desaguou na Teoria Geral de Administração
redimensionando totalmente suas concepções.
Dica: A teoria administrativa passou a pensar sistemicamente.
A abordagem sistêmica será desenvolvida em três partes:
I – TECNOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO
Sabemos que o desenvolvimento tecnológico sempre construiu a
plataforma básica que impulsionou o desenvolvimento das organizações
e permitiu a consolidação da globalização, principalmente depois da
invenção do computador.
Cibernética a Administração
A Cibernética surgiu com o objetivo de estabelecer relação entre as
várias ciências, preenchendo os espaços vazios interdisciplinares nãopesquisados por nenhuma e permitindo que cada uma utilizasse os
2
pág.:91
conhecimentos desenvolvidos pelas demais, abrangendo comunicação,
processamento e transferência de informação.
Dica: A Cibernética compreende os processos e sistemas de
transformação da informação e sua concretização em processos físicos,
fisiológicos, piscicológicos, etc.
Entradas
Saídas
Dados
Informação
Energia
Energia
Matéria
Matéria
Seu campo de ação são os sistemas, cujas características são:
I – Entradas (inputs) – aquilo que o sistema recebe do exterior;
II – Saídas (outputs) – o resultado exportado para o meio ambiente;
III – Retroação (feedback) – é um sistema de comunicação de retorno
proporcionado pela saída do sistema à sua entrada. Funciona como um
mecanismo regulador. Pode ser positiva (se aumenta a entrada) ou
negativa.
IV – Homeostasia – é um equilíbrio dinâmico obtido através da autoregulação, ou seja, através do auto-controle. É a capacidade que tem o
sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os
estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem valores
que ultrapassam os limites da normalidade (como é o caso do piloto
automático em aviação).
Entradas
Sistema
Saídas
Feedback
(Figura 17.2 – Os parâmetros de um sistema, pág. 397 – retirada do
livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
V – Sinergia – significa literalmente “trabalho conjunto”. O conceito de
sinergia também é controvertido. Existe sinergia quando duas ou mais
causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a
3
pág.:92
soma dos efeitos que produziriam atuando simultaneamente produzem
um efeito febrífugo multiplicado. As organizações são exemplos
maravilhosos de efeito sinergístico. Assim, a sinergia constitui o efeito
multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado
global. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma
característica do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas
partes.
VI – Entropia – refere-se a perda de energia em sistemas isolados,
levando-os à degradação, à desintegração e ao desaparecimento. A
entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e
comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha,
perca energia e informação de degenere. Se a entropia é um processo
pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à
desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa
abrir-se e reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua
estrutura. A esse processo reativo de obtenção de reservas de energia e
de informação dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia.
Dica: No mundo dos negócios, a tecnologia é conhecida como
informática e aparece sob a forma de processamento de dados ou de
redes descentralizadas e integradas de computadores.
Por meio da informática, as organizações implementam bancos de
dados, sistemas de informação e redes de comunicação integradas.
As principais conseqüências da informática na Administração são:
a) automação: ultramecanização, super racionalização, processamento
contí9nuo e controle automático. É a substituição do homem pela
máquina.
b) Tecnologia da Informação (TI): é o principal produto da cibernética,
representa a convergência do computador com a televisão e as
telecomunicações. A TI modifica o trabalho das organizações dentro e
fora delas. A internet é um grande exemplo disso.
c) Sistemas de Informação: As decisões tomadas nas organizações
baseiam-se necessariamente nas informações disponíveis. Assim, as
empresas criam os Sistemas de informações gerenciais (SIG), que são
sistemas computacionais capazes de proporcionar informação como
matéria-prima para todas as decisões a serem tomadas.
Dica: Quanto mais avançada e poderosa for a TI de uma organização,
maior sua competitividade e chances de sucesso!
4
pág.:93
d) Integração do negócio: Cada vez mais as organizações estão
buscando meios para alcançar o sucesso nos negócios tradicionais e nos
virtuais. Integração, conectividade e mobilidade são as palavras de
ordem no mundo atual. Incorporar a moderna TI à dinâmica da
organização se torna hoje imprescindível para o sucesso organizacional.
e) E-business: É o motor da nova economia. São os negócios virtuais
feitos pela mídia eletrônica (Web). As organizações estão precisando se
adaptar a essa nova forma de negócios para se manter competitiva.
A TI proporcionou a Internet, a rede mundiais de computadores, que
permite que se envie e receba informações de pessoas e negócios do
mundo inteiro, através de um simples micro, iniciando a “Era digital” .
f) homo digitalis: É o homem digital, aquele cujas transações com o
meio ambiente são efetuadas predominantemente por intermédio do
computador.
CRÍTICAS
1 – Os administradores tem uma visão limitada do que a TI pode
proporcionar à sua organização. Acabam querendo reduzir custos e
tarefas, automatizando ou eliminando quase sempre as que envolvem
contato direto com o cliente.
2- Em vez de apenas automatizar tarefas, a TI deveria estar preocupada
principalmente em informar pessoas.
3 – A TI se transformou em mais uma função na organização, quando
deveria ser um recurso à disposição de todos.
RESUMO
1 – Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou
profunda influência sobre a administração, não apenas em termos de
conceitos e idéias, mas principalmente por seus produtos como
máquinas inteligentes e computadores.
2 – Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram suas fronteiras e
foram incorporados à teoria administrativa: o conceito de sistema e a
representação de sistemas por meio de modelos. Outros conceitos,
como entrada, saída, retroação, homeostasia e informação são usados
hoje na linguagem comum da teoria administrativa. A teoria da
informação proporciona uma visão ampla dos fenômenos de informação
e comunicação dentro das organizações.
3 – Assim, a Cibernética trouxe uma série de conseqüências e
influências muito poderosas sobre a administração, como a automação e
5
pág.:94
a informática.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Tecnologia e Administração:
Von Bertanlanfly, Cibernética, entradas (imputs), saídas (outputs),
feedback, homeostasia, sinergia, entropia, automação, TI, SIG, ebuniness, homo digitalis.
Essa abordagem é mais fácil de estudar, vocês não acham? Faz parte do
nosso cotidiano atual. Você vai “tirar de letra”! E sabe o que é mais legal
em tudo isso? É que essa parte sistêmica e contingencial está bem em
foco em nosso edital!
II – TEORIA
Operacional)
MATEMÁTICA
DA
ORGANIZAÇÃO
(Pesquisa
A matemática aplicada à Administração preocupou-se com a criação de
modelos matemáticos capazes de proporcionar soluções para problemas
empresariais/administrativos, que auxiliassem o processo decisório
(definição do problema, levantamento das possíveis alternativas e
escolha).
Modelo
Os modelos são simulações e servem para representar simplificações da
realidade. Eis sua vantagem: manipular simuladamente complexas e
difíceis situações reais através de simplificações da realidade, tratando e
considerando antecipadamente a principais variáveis a um custo menor.
Técnicas de PO
A – Teoria dos jogos; propõe uma formulação matemática para análise
de conflitos (oposição de forças, interesses ou pessoas), que origina
uma ação dramática. Os conflitos são chamados jogos, que envolvem a
disputa interesses entre dois ou mais internientes, onde cada parceiro
tem uma variedade de ações possíveis, delimitadas pelas regras do
jogo.
A teoria dos jogos é aplicável em análises de concorrência em mercados
competitivos, como por exemplo:
1 – na disputa de clientes ou consumidores quando há forte competição;
2 – na disputa de recursos financeiros no mercado de capitais ou no
mercado financeiro;
3 – na disputa de recursos de produção no mercado de fornecedores ou
de matérias-primas etc.
6
pág.:95
B Teoria das filas: refere-se a otimização de arranjos em condições de
aglomeração e de espera, cuidando dos pontos de estrangulamento e
dos tempos de espera verificados em algum ponto do serviço.
C – Teoria dos grafos: são técnicas de planejamento e programação por
redes; identifica áreas críticas, coordenando e sincronizando as
atividades, objetivando uma relação ótima entre os fatores.
Even
to
Evento
Temp
(Descrição)
(Dias)
(no.)
Evento
Tempo
Tempo
Pré-
Otimist
Pessimi
requisito
a
Fim
Início
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Obter
informação
sobre
produto
e
fabricação.
Preparar
planos
e
orçamentos
de
fabricação.
Montar equipamentos e ferramentas de
produção.
Preparar local de produção.
Comprar materiais e componentes de
sta
Folga
Fim
Início
5
-
1
5
1
5
0
20
1
6
25
6
25
0
25
2
26
50
26
50
0
13
3
51
63
51
63
0
4
3
26
29
42
45
16
20
5
30
49
46
65
16
10
2
26
35
54
63
28
8.
produção.
2
4e7
64
65
64
65
0
9.
Receber materiais e componentes.
1
6e8
66
66
66
66
0
10.
Admitir ou transferir pessoal.
5
9
67
71
67
71
0
11.
Treinar pessoal.
8
10
72
79
72
79
0
Produzir primeiras unidades.
Corrigir operações de produção.
Atingir.
(Quadro 16.2 – Quadro preparatório para elaboração do gráfico PERT,
pág. 383 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
CRÍTICA:
1 – Verifica-se que sua aplicação é voltada para os níveis
organizacionais próximos à esfera da execução e relacionada com as
operações e tarefas.
7
pág.:96
RESUMO:
1 – A Teoria Matemática é uma abordagem recente no campo da
Administração. Há um enorme potencial dos modelos matemáticos de
atuação.
2 – A Pesquisa Operacional é uma das alternativas de métodos
quantitativos de enorme aplicação dentro da Administração, por meio de
variáveis técnicas, como a Teoria dos Jogos, Teoria das Filas, Teoria dos
Grafos, Programação Linear, Análise estatística e Cálculo de
Probabilidade e Programação dinâmica.
3 – A Administração de Operações atualmente está voltada para as
organizações de manufatura e de serviços, utilizando intensamente a
contribuição da tecnologia (Informática) e da matemática.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Matemática da
Organização: Processo Operacional(PO), Processo decisório, Teoria dos
Jogos, Teoria das filas, Teoria dos Grafos.
III – TEORIA DOS SISTEMAS
Entendemos
sistemas
como
um
conjunto
de
elementos
interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas
que formam um todo organizado. O ser humano é um sistema que
consiste em um número de órgãos e membros que funcionam de modo
coordenado. Similarmente, a organização é um sistema que consiste em
um número de partes interagentes.
Na realidade, sistema é “um todo organizado ou complexo; um conjunto
ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou
unitário”.
Tipologia
São classificadas quanto:
A – À interação: abertos ou fechados, em função de seu intercâmbio
com o ambiente;
B – À constituição: concretos (equipamentos, maquinarias, coisas reais,
denominados hardware) e abstratos (conceitos, idéias, denominados
software), e;
C – À natureza: sistemas vivos (organismos) e sistemas organizados
(organizações).
Dica: O sistema aberto é o que melhor permite uma análise ao mesmo
tempo profunda e ampla das organizações.
8
pág.:97
Sistemas Vivos
Sistemas Organizados
(organismos)
(organizações)
* Nascem, herdam seus traços estruturais.
* São organizados, adquirem sua estrutura em estágios.
* Morrem, seu tempo de vida é limitado.
* Podem ser reorganizados, têm uma vida limitada, podem ser
ressurgidos.
* Têm um ciclo de vida predeterminado
* Não têm ciclo de vida definido.
* São concretos – o sistema pode ser
* São abstratos – o sistema pode ser descrito em termos psicológicos
descrito em termos físicos e químicos.
e sociológicos.
* São complexos – parasitismo e simbiose são * São incompletos – dependem de cooperação com outras
excepcionais.
organizações – suas partes componentes são intercambiáveis e
geralmente distribuíveis.
* Doença é definida como um distúrbio no
* Problema é definido como um desvio nas normas sociais.
processo vital.
(Quadro 17.1 – Sumário das principais diferenças entre sistemas vivos e
organizados, pág. 397 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição
Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu
comportamento é probabilístico; e não determinístico, as organizações
fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores,
onde, na realidade, existe uma interdependência entre as partes das
organizações.
A organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme,
possuem fronteiras ou limites maiôs ou menos definidos e caracterizamse pela morfogênese.
Dentre os modelos que explicam a organização como um sistema aberto
destacamos:
a) Modelo de Katz e Kahn: A organização é vista como um sistema
aberto com as seguintes características: Importação (entradas),
Transformação (processamento), exportação (saídas), os sistemas são
ciclos de eventos que se repetem, entopia negativa, informação como
insumo, retroação negativa e processo de codificação, estado firme e
homeostase dinâmica e diferenciação.
9
pág.:98
b) Modelo de Tavistock: A organização é um sistema societário
estruturado sobre dois subsistemas: subsistema técnico e subsistema
social.
CRÍTICAS
1 – A Teoria de Sistemas trouxe uma fantástica ampliação na visão dos
problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do
sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de
compreensão dos efeitos sinergísticos de organização são realmente
surpreendentes. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda
carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação
prática é ainda incipiente.
RESUMO
1 – A Teoria de Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de
Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas
as ciências, influenciando notavelmente a Administração.
2 – A abordagem sistêmica contrapõe-se à micro-abordagem do sistema
fechado.
3 – O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão, tornase necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas –
propósito, globalismo, entropia e homeostasia – bem como dos tipos
possíveis e dos parâmetros dos sistemas: entrada, processo, saída,
retroação e ambiente.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria dos Sistemas:
Sistemas abertos, sistemas concretos e abstratos, sistemas vivos
(organismos) e sistemas organizados (organizações), Von Bertalanffy,
Modelo de Katz e Kahn, Modelo de Tavistock.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
Esta abordagem salienta que não se atinge a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, e esta é sua
maior contribuição: O relativismo (contingência) da administração, ou
seja, não existe uma forma única que seja melhor e universal. Há, sim,
princípios aplicados a determinadas situações em suma: a situação
define a teoria e os princípios mais apropriados a serem aplicados.
10
pág.:99
Dica: A Teoria da Contingência está em busca da flexibilidade e da
agilidade.
A teoria da contingência preocupa-se com o desenho das organizações,
devido a influência que sofrem do ambiente e da tecnologia.
As origens da Teoria da Contingência remontam às pesquisas de
Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito
das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a
teoria disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de
ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa
e dinâmica.
Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do
que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a estudar is ambientes
e a interdependência entre a organização e o meio ambiente. As
organizações escolhem seus ambientes e depois passam a ser
condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem
sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital
para a compreensão dos mecanismos organizacionais.
Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamento
organizacional é a tecnologia utilizada pela organização. Para defrontarse com o ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionarão
a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria
da Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um importante
papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em
imperativo tecnológico sobre a estrutura organizacional.
A organização matricial, por equipes e em rede foram profundamente
discutidas, vamos a elas:
A – Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma
estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização
(geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica).
Nela, cada departamento segue a orientação de dois gerentes
simultaneamente.
11
pág.:100
A velha estrutura funcional
Gerente
Seguro de
vida
Cliente
Processamento
Seguro Saúde
Subscrição
Processamento
Controle
Qualidade
Serviços de
Suporte
Assessoria
Legal
Assessoria
Contábil
A nova estrutura por equipes
Líder
Cliente
Equipe de 25
pessoas
Equipe de 25
pessoas
Equipe de 25
pessoas
(Figura 18.19 – A substituição da estrutura funcional por estrutura de
equipes, pág. 447 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
B – (por equipe) funcional cruzada: é composta de pessoas de
vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada
pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas também reportase à equipe. Um dos membros é o líder da equipe. Essas equipes criam
uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem
multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a
constituir órgãos propriamente. As empresas baseadas em computação,
como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam
exaustivamente esta abordagem.
C – (por equipe) permanentemente: são constituídas como se
fossem departamentos formais na organização. Os seus participantes
trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver
12
pág.:101
problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes
começam no topo da organização, com o escritório do presidente, por
exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma equipe.
Nos níveis mais baixos da organização, a equipe permanente lembra a
abordagem divisional, porém com um número muito menor de
participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada
qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem
transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os
processos empresariais.
Organização Tradicional
Organização Matricial
Diretor
Produção
Produto A
Vendas
Produto B
Finanças
Produto C
RH
Produto D
Órgãos
Funcionais
Órgãos de
Produto ou
Projeto
(Figura 18.14 – A estrutura matricial, pág. 443 – retirada do livro do
Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Presidência
Brasil
Venezuela
México
Chile
Veículos do
Brasil SA
Veículos da
Venezuela SA
Veículos do
México Ltd.
Veículos de
Chile SA
Automóveis
Motores
13
pág.:102
Brasil
Motors SA
Venezuela
Motors SA
México
Motors SA
Chile
Motors SA
(Figura 18.17 – Estrutura matricial de uma empresa multinacional, pág.
Editora Campus).
D – Em redes: essa estrutura (network) desagrada as funções
principais da organização, transferindo-as para empresas separadas que
são interligadas através de uma pequena organização coordenadora,
que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são
empresas organizadas em rede no mundo todo.
Companhia de
Produção (Coréia)
Companhia de
Design
(Itália)
Companhia
Central
Companhia de
Distribuição
(Estados Unidos)
Companhia de
Propaganda
(Estados Unidos)
Companhia de
Produção
(Brasil)
(Figura 18.20 – A organização em redes, pág. 448 – retirada do livro do
O Homem Complexo
Para a Teoria da Contingência, o homem complexo é visto como o
homem como um sistema complexo de valores, percepções,
características pessoais e necessidades. Ele opera capaz de manter seu
equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do
ambiente.
Assim, o homem é visto como um ser transacional (como um modelo de
sistema aberto), tem um comportamento dirigido para objetivos e seus
sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento
contínuo, embora mantendo sua individualidade ao longo do tempo.
14
pág.:103
CRÍTICAS:
1 – A Teoria da Contingência é eclética e interativa, mas ao mesmo
tempo relativista e situacional.
2 – Em alguns aspectos parece que a Teoria da Contingência é mais
uma maneira relativa de encarar o mundo que uma teoria
administrativa.
3 – A análise ambiental ainda é bastante precária, requerendo muita
pesquisa pela frente.
RESUMO:
1 – A Teoria da Contingência é a mais recente das teorias
administrativas e marca um passo além da Teoria de Sistemas.
2 – A Teoria da Contingência parte para novos modelos organizacionais
mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em
redes e a estrutura em equipes.
3 – O Homem é visto como um homem complexo: transacional, com
comportamento dirigido para objetivos e com sistemas individuais não
estáticos.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Abordagem Contingencial da
Administração: relativismo, estrutura matricial, estrutura por equipes,
estrutura em redes (network), homem complexo.
Como chegamos ao fim do estudo da Natureza e evolução do
conhecimento Administrativo, através de suas várias Teorias,
apresentamos, a seguir, um esquema comparativo das Teorias de
Administração que estudamos.
Esquema comparativo das teorias da administração.
Aspectos
Teoria
principais
Clássica
Teoria das
Teoria
Teoria da
Teoria
Teoria
Teoria dos
Teoria da
Relações
Neoclássica
Burocracia
Estruturalista
Comportamental
Sistemas
ContinG6encia
Humanas
Ênfase:
Nas tarefas e
No
Na estrutura
na estrutura
Nas pessoas
ecletismo:
organizacional ambiente
Na estrutura e no Nas pessoas e no
No ambiente No ambiente e
organizacional
tarefas
sem desprezar
pessoas e
as tarefas, as
estrutura
pessoas e
ambiente
na tecnologia,
estrutura
Abordagem da
Organização
Organização
Organização Organização
Organização
Organização
Organização Variável
15
pág.:104
organização:
formal
informal
formal e
formal
informal
formal e
formal e informal
como um
dependente do
sistema
ambiente e da
Sistema
Sistema aberto
aberto
e sistema
informal
tecnologia
Conceito de
Estrutura
Sistema social
Sistema
Sistema social
Sistema social
organização:
formal como
como conjunto
social com
como
intencionalmente cooperativo e
conjunto de
de papéis
objetivos a
conjunto de
construído e
alcançar
funções
reconstruído
Drucker,
Weber,
Etzioni,
Simon, Mc
Katz, Kahn,
Thompson,
Roethlisberger, Koontz,
Merton,
Thompson,
Gregor, Barnard,
Johnson,
Lawrence,
Gantt, Gulick,
Dubin,
Jucius,
Selznick,
Blau, Scott
Argyris, Likert,
Kast,
Lorsch, Perrow
Urwick,
Cartwright,
Newmann,
Gouldner,
Cyert, Bennis,
Rosenzweig,
Mooney,
French,
Odiome,
Michels
Schein,
Rice,
Emerson
Zalesnick,
Humble,
Lawrence, Sayles, Churchman,
Tannenbaum,
Gelinier,
Lorsch,
Burns, Trist,
Lewin
Scheh, Dale
Beckhard, March
Hicks
órgãos, cargos
e tarefas
Principais
Sistema social
racional
fechado
oficializadas
Taylor, Fayol,
representantes: Gilbreth,
Mayo, Follett,
(tabela 18.4 – Esquema comparativo das teorias da administração, pág.
Editora Campus).
Esquema comparativo das teorias da administração (continuação)
Aspectos
Teoria
Teoria das
Teoria
Teoria da
Teoria
Teoria
Teoria dos
Teoria da
principais
Clássica
Relações
Neoclássica
Burocracia
Estruturalista
Comportamental
Sistemas
ContinG6encia
Concepção do
Homo
Homo Social
Homem
Homem
Homem
Homem
Homem
Homem
Funcional
Complexo
Humanas
homem:
Economicus
Organizacional
administrativo
Comportamento
Ser isolado
Ser social
Ser isolado
Ser isolado
Ser social que
Ser racional
organizacional
que reage
que reage
que reage
que reage
vive dentro de
tomador de
organizações
decisões quanto à
do indivíduo:
organizacional organizacional
como
como
como
como
indivíduo
membro de
ocupante de
ocupante de
participação nas
(atomismo
grupo social
cargo e
cargo e
organizações
posição
posição
Incentivos
Incentivos
Incentivos
tayloriano)
Sistema de
Incentivos
incentivos:
materiais e
sociais e
mistos, tanto
materiais e
mistos, tanto
salariais
simbólicos
materiais
salariais
materiais como
como sociais
Incentivos
Incentivos mistos
Desempenho Desempenho de
de papéis
papéis
Incentivos
Incentivos
mistos
mistos
sociais
(Tabela 18.4 – Esquema comparativo das teorias da administração
(continuação), pág. 468 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição
Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
Conforme combinamos, vamos agora ao último assunto de nossa aula
de hoje, que são os Processos Administrativos, vistos rapidamente na
16
pág.:105
aula passada dentro da Teoria Neoclássica da Administração.
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
O Processo administrativo é aceito hoje como as funções básicas do
administrador, que é constituído de quatro funções essenciais básicas:
Planejar, organizar, dirigir e controlar.
A seqüência das funções do administrador forma o ciclo administrativo,
a saber:
Planejamento
Controle
Ciclo Administrativo
Organização
Direção
(Figura 7.8 – Funções do Administrador como um ciclo administrativo,
pág. 167 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração.– 7a. Edição. Editora
Campus).
Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma contínua
correção e ajustamento por meio de retroação. Assim, o
desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que
deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.
Na realidade, as funções do administrador que formam o processo
administrativo são mais que uma seqüência cíclica, pois elas estão
intimamente relacionadas em uma interação dinâmica.
Dica: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
Dica: Fique de Olho: Quando consideradas em um todo integrado, as
funções administrativas formam o processo administrativo. Quando
consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e
17
pág.:106
ocontrole constituem funções administrativas.
1 – PLANEJAMENTO
O planejamento figura como a primeira função por ser aquela que serve
para as demais funções. A final de contas, hoje em dia nenhuma
organização trabalha na base do improviso.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá
ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje ações
necessárias para melhor enfrentar os desafios de amanhã.
O Processo de planejamento:
São seis os passos do processo de planejamento:
1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?
2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?
3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela
frente?
4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?
5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?
6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como
iremos percorrê-lo?
O Estabelecimento dos objetivos é muito importante. Objetivos são
resultados futuros que se pretende atingir. São pretensões futuras que,
uma vez alcançadas deixam de ser objetivos para se tornarem
realidade. Há também o desdobramento dos objetivos. A partir dos
objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas,
diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas.
Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida
que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez
mais restrita e detalhada.
Tipos de Planejamento:
Planejamento estratégico: É o planejamento mais amplo e abrange toda
a organização. Suas características são:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências
estendidos a vários anos pela frente.
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os
recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos
em nível organizacional.
18
pág.:107
•
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão
subordinados.
Planejamento tático: É o planejamento que abrange cada departamento
ou unidade da organização. Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da
empresa.
Planejamento Operacional: É o planejamento que abrange cada tarefa
ou atividade específica. Suas características são:
• É projetado para o curto prazo, para o imediatismo.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de Planos:
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O Plano é o
produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os
processos de elaboração e de implementação do planejamento.
Existem quatro tipos de planos: os relacionados a métodos,
denominados procedimentos; os relacionados a dinheiro, denominados
orçamentos, os relacionados com o tempo, denominados programas ou
programações, e, por fim, os relacionados com comportamento,
denominados normas ou regulamentos.
2 – ORGANIZAÇÃO
Estaremos estudando aqui, a organização como a segunda função
administrativa, que depende do planejamento, da direção e do controle
para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos
objetivos planejados (especialização).
b) Agrupar
as
atividades
em
uma
estrutura
lógica
(departamentalização).
c) Designar às atividades específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas).
Estrutura Organizacional
19
pág.:108
A estrutura organizacional e a maneira pela qual as atividades da
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a
espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas
partes integrantes.
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação
da estrutura organizacional, que pode ser definida como o conjunto de
tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as relações de
subordinação e as comunicações para assegurar coordenação eficaz
entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
Estrutura vertical
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores
principais: a hierarquia administrativa, a amplitude do controle e o grau
de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões
da organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre
si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua
amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais
elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela
reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais
larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de
centralização/descentralização é também é afetado.
Amplitude Administrativa
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número
de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina
quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus
subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número
de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior,
porque existem mais administradores para cuidar de um número menor
de pessoas.
Organizações altas e organizações achatadas
A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina
se sua estrutura organizacional será alta ou achatada.
Uma estrutura alta produz uma estrutura geral estreita e muitos níveis
hierárquicos, apresentando um formato verticalizado.
Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e
tem
poucos
níveis
hierárquicos,
apresentando
um
formato
horizontalizado.
Centralização/Descentralização
O grau de centralização/descentralização
refere-se
ao
quanto
a
20
pág.:109
autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na
base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no
topo da organização.
A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa
nos níveis operacionais mais baixos.
Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas
empresas.
As principais vantagens da centralização são um melhor método de
controle e redução de custos.
As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processo
decisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e
as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da
autoridade, uma vez que a TI )tecnologia de Informação) permite que a
autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta
administração recebe informação em tempo real.
Dica: Descentralizam-se as decisões de operações e centraliza-se o
controle dos resultados.
Desenho Departamental
O Desenho departamental refere-se à especialização horizontal da
organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que
recebem o nome de departamentos ou divisões.
Departamentalização significa o agrupamento de atividades em
unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma
organização total. Esse assunto já foi amplamente discutido na aula
passada.
3 – DIREÇÃO
Esta terceira função administrativa está relacionada com a maneira pela
qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das
pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização.
Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar instruções e
orientações sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos.
A Direção envolve a focalização nos membros organizacionais, como as
pessoas e abordagem de assuntos como liderança, motivação,
comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas
relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de
trabalho.
21
pág.:110
Dica: Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança
ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os
níveis hierárquicos. No nível institucional, denomina-se direção, no nível
intermediário denomina-se gerência, e no nível operacional recebe o
nome de supervisão de primeira linha.
Os sistemas administrativos
Sistemas de punições e recompensas: o administrador pode adotar um
esquema de punições que obtenha a obediência através da imposição de
castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e nos medos) ou
pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para
obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das
pessoas.
Likert, após estudos, chegou a conclusão que existem quatro sistemas
administrativos:
a) Sistema 1: autoritário-coercitivo: O sistema mais fechado, duro e
arbitrário de administrar a organização. Para incentivar as pessoas a
trabalharem, utiliza punições e castigos – a motivação negativa – de
modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.
b) Sistema 2: autocrático-benevolente: É também um sistema
autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado que o
anterior. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com
recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e
calculistas.
c) Sistema 3: Consultivo: É mais aberto do que os anteriores. Deixa de
ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de contribuição
das pessoas. Utiliza mais recompensas, que são predominantemente
materiais e ocasionalmente sociais, e poucas punições.
d) Sistema 4: Participativo: O mais aberto e democrático de todos.
Incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis
mais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados
por parte da cúpula. O sistema utiliza amplamente as recompensas
salariais como parte do seu esquema de remuneração variável ao
alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou
simbólicas. As punições são raras, e, quando acontecem, são decididas e
administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Dica: As organizações bem-sucedidas estão migrando rapidamente para
o sistema 4 e adotando posturas altamente participativas e
democráticas com relação às pessoas que nela trabalham.
22
pág.:111
O sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e
impulsionar as habilidades, atitudes, valores e necessidades das pessoas
em direção aos objetivos organizacionais.
A direção e as pessoas
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as
pessoas que fazem a diferença nas organizações. Em outras palavras,
em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e
compartilhada pelas organizações sobressaem aqueles que são
rapidamente capazes de transforma-las em oportunidades em termos de
produtos e serviços antes que outras organizações o façam.
Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em
termos de capacitação quanto a habilidade e conhecimentos e,
sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.
Teoria Z: Ouchi deu o nome de teoria Z pata descrever o estilo de
administração adotada pelos japoneses, cujos princípios são:1
• Filosofia de emprego a longo prazo.
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargas laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.
1
William Ouchi, Theory Z: How American Meet the Japonese Challenge,
Reading Mass., Addiso-Wesley Publ., 1981.
4 – CONTROLE
Como as organizações não operam no improviso e no acaso, elas
precisam ser devidamente controladas. Controlar significa garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos
sejam alcançados da melhor maneira possível.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi
planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os
planos, mais fácil será o controle.
O controle é um processo pelo qual são fornecidas as informações e
retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas.
Dica: Quando falamos em controle, queremos dizer que o nível
institucional efetua o controle estratégico, o nível intermediário faz os
controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais.
23
pág.:112
Fases do Controle
O Controle é um processo cíclico composto de quatro fases, a saber:
1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: Os
padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam
as normas que guiam as decisões.
2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual: É a observação do
desempenho, pois para controlar um desempenho, deve-se pelo menos
conhecer algo a respeito dele.
3) Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões
estabelecidos: É importante determinar os limites dentro dos quais as
variações, erros ou desvios podem ser aceitas como normais ou
desejáveis.
4) Ações Corretivas: É a tomada de ação corretiva para corrigir
possíveis desvios ou anormalidades. Visa fazer com que aquilo que é
feito seja feito exatamente como aquilo que se pretendia fazer.
Tipos de Controle
Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar
seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho
financeiro e avaliar a produtividade operacional.
Dica: O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimora-los para,
com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda
organização.
Controles estratégicos: São denominados controles organizacionais:
constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho
e o resultado da organização como um todo, tendo por base as
informações externas e as internas.
Existem vários tipos de controles estratégicos, tais como: Balanço e
relatórios financeiros e análise do retorno sobre o investimento (RSI).
Controles Táticos: São feitos no nível intermediário e referem-se a cada
uma das unidades organizacionais, sejam departamentos, divisões ou
equipes. Geralmente são orientados para o médio prazo, isto é, para o
exercício anual.
Os tipos de controles táticos mais importantes são: Controle
orçamentário e a Contabilidade de custos (envolvendo custos fixos e
variáveis)
Controles Operacionais: São feitos no nível operacional e projetados ao
curto prazo. Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a
24
pág.:113
autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle externo ou
disciplina imposta pela força.
Outros pontos importantes nos controles operacionais, além da
disciplina, são o controle eficaz do estoque, o planejamento de
requisitos de materiais e o controle de qualidade.
Idalberto Chiaventao – Editora Campus, além do livro Administração nos
Novos Tempos, Segunda Edição, também do professor Idalberto
Chiaventao – Editora Campus.
Granjeiro, CESP, AFTN, Comperv, entre outras.
01) O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco funções
administrativas básicas. Dentre elas, uma adquire caráter fundamental
em decorrência da velocidade de mudança do ambiente em que as
organizações atuam. A ponte a opção que indica essa função de forma
correta.
a) O controle é a principal preocupação dos dirigentes dada a escassez
crônica de recursos determinada pelo momento de crise em que
estamos vivendo.
b) A comunicação é fundamental dada a necessidade de interagir
constantemente com mercados globalizados.
A organização merece destaque especial, pois sem o ordenamento e a
rotinização de atividades experimentar-se-á um processo de entropia
negativa.
O planejamento é a mais fundamental das funções administrativas por
envolver a escolha de cursos alternativos de ação e estratégia de
intervenção, dele dependendo todas as outras funções.
25
pág.:114
A direção é o ponto central do processo, pois só ela possibilita uma
maior capacidade de enfrentar situações críticas e reverter através de
lideranças de cunho carismático os problemas administrativos.
02) Nas organizações modernas, a administração estratégica inclui:
a)
Mais considerações sobre o passado, que previsões e conjeturas
sobre o futuro.
b)
Análises racionais e econômicas, bem como intuição e decisões
políticas.
c)
Separação entre os processos de planejamento e de
implementação.
d)
Objetivos amplos que proporcionem estabilidade às atividades de
gestão.
e)
Levantamento e estudo do máximo de variáveis controláveis e não
controláveis.
03) Nas organizações modernas, o planejamento estratégico:
a)
Se concentra nos problemas mais comumente enfrentados pela
própria organização.
b)
Se insere nas táticas de conquista de apoio para os objetivos
imediatos.
c)
Se refere a objetivos restrito, de curto prazo e que envolvem
recursos escassos.
d)
Se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados que afinem
com os propósitos gerais da organização.
e)
Se justifica porque, além de importante, permite decisões mais
técnicas na implantação rápida de mudanças.
04) Organizar é:
a) Fazer com que cada um cumpra suas obrigações.
b) Garantir que as ações sejam realizadas na conformidade do que foi
planejado.
c) Harmonizar as atividades para que os objetivos sejam atingidos.
d) Prever os meios necessários à concretização dos fins.
e) Atribuir tarefas a indivíduos visando à tarefa maior, ou seja, ao
objetivo da organização.
05) O processo de controle deve começar pela:
a) Definição dos objetivos ou resultados esperados e da forma de
obtenção das informações sobre a atividade em andamento.
b) Escolha daqueles que realizarão as tarefas.
c) Determinação dos prazos de execução das atividades.
d ) Avaliação dos resultados obtidos.
e) Correção dos desvios verificados durante a execução das atividades.
26
pág.:115
06) O controle estratégico tem por finalidade:
a) Verificar se os produtos obedecem às especificações estabelecidas.
b) Prevenir defeitos de fabricação para evitar custos elevados.
c) Avaliar o desempenho das pessoas para aumento da produtividade.
d) Acompanhar o desempenho da organização no contexto em que
opera, para produzir informações que permitam decisões adequadas.
e) Avaliar o impacto de um novo imposto sobre o preço final de um
produto.
07) Pelo consenso atual dos autores especializados em teoria
administrativa, planejamento, organização, direção e controle são
consideradas funções:
a) Estratégicas.
b) Decisórias.
c) Essenciais.
d) Sistêmicas.
e) Ambíguas.
08) O controle administrativo é o processo pelo qual se procura
identificar:
a ) Os responsáveis pela inobservância das normas e dos regulamentos.
b ) Os desvios ocorridos em relação às metas estabelecidas.
c)
As atividades realmente desempenhadas, para fins de pagamento.
d ) A qualidade e a quantidade das matérias-primas fornecidas.
e ) Os padrões de conduta incompatíveis com os objetivos da empresa.
09) As funções administrativas consideradas essenciais são todas
aquelas que mais diretamente dizem respeito ao processo
administrativo. O consenso atual dos autores especializados em teoria
administrativa tende a considerar essenciais as funções de:
a ) Estratégia, tática, integração e diferenciação.
b) Logística, orçamento, pessoal e suporte.
c) Planejamento, organização, direção e controle.
d) Finanças, produção, comercialização e avaliação.
e) Planejamento, comando, controle e coordenação.
10) A interpretação das organizações como conjuntos de elementos
distintos, porém inter-relacionados, que controlam seu próprio
desempenho visando à realização de objetivos situados no meio
ambiente, corresponde ao enfoque:
a ) Clássico.
b) Sistêmico
c ) Burocrático
27
pág.:116
d) Ecológico
e) Contemporâneo
11) Entre as funções administrativas básicas, o controle chegou a
adquirir, ao longo da história da administração e sobretudo na cultura
gerencial, uma posição proeminente, sobrepujando muitas vezes todas
as demais. Umas das possibilidades de explicar tal fato reside nas
características das organizações burocráticas, que depositam particular
atenção na questão da disciplina no trabalho e na estrutura de
hierarquias rígidas e claramente definidas. Apesar disso, o planejamento
manteve-se em posição de destaque, funcionando como peça-chave das
técnicas administrativas mais avançadas. Indique a opção que apresenta
a melhor formulação a respeito dessa importante problemática do
processo organizacional:
a)
O planejamento é fundamental para se definirem os rumos das
organizações no longo prazo, mas o controle deve ser a principal
preocupação dos dirigentes, dada a escassez crônica de recursos
determinada pelas várias crises econômico-financeiras das últimas
décadas.
b)
Embora sejam decisivos, o controle e o planejamento são
dependentes da comunicação e da direção, dada a complexidade
crescente das organizações e a necessidade que têm de interagir
constantemente com mercados globalizados.
c)
Das funções administrativas básicas, o planejamento é a mais
fundamental, pois envolve a escolha de cursos alternativos de ação e a
definição das estratégias de intervenção, dele dependendo todas as
demais funções.
d)
As funções organizativas centrais, dedicadas ao ordenamento e à
rotinização das atividades, subordinam todas as demais funções
administrativas, pois fornecem condições básicas para que o processo
organizacional funcione de modo harmonioso e eficiente.
e)
A direção é o ponto central do processo organizacional, pois só ela
pode gerar, através de lideranças enérgicas e carismáticas, uma
capacidade crescente de enfrentar situações críticas e reverter os
problemas administrativos.
12) Planejar é de um modo geral, decidir antecipadamente o que deve
ser feito, ou seja, uma linha de ação preestabelecida. Numa empresa o
planejamento, normalmente, é composto pelas seguintes fases:
a) Reconhecimento da necessidade de agir.
b) Investigação e análise.
c) Propostas de ação e decisão.
d) Todas as alternativas acima estão corretas.
28
pág.:117
13) O planejamento é fundamental como ferramenta de antecipação
organizacional e deve ser realizado por dirigentes de nível superior que
desenvolvem os planos de ação para serem executados pelo quadro
funcional.
A afirmação acima estará correta se substituirmos:
a) “Dirigentes de nível superior” por “todos os funcionários”.
b) “Antecipação” por “previsão”.
c) “Planos de ação” por “planos”.
d) “Quadro funcional” por “gerentes”.
e) “Executados” por “acompanhados”.
14) As organizações formais foram classicamente definidas como
aquelas que apresentam padrões de inter-relação entre unidades e
cargos,
logicamente
estabelecidos
através
de
regulamentos
padronizados, destinados a viabilizar seus objetivos. No período recente,
novos tipos de organização têm sido introduzidos em substituição aos
padrões organizacionais até então prevalecentes. Aponte a opção que
melhor retrata essa mudança nas organizações atuais:
a)
Melhor relação custo-eficiência, dedicação à melhoria incremental
de processos, redução das unidades organizacionais e do quantitativo de
pessoal.
b)
Flexibilidade, diminuição de níveis hierárquicos, desenvolvimento
de pessoal, criatividade, inovação e foco no cliente.
c)
Inovação tecnológica, controle centralizado, estabilidade de
recursos humanos e avaliação de desempenho com base em processos
de trabalho renovados.
d)
Informatização, rotinização de atividades, padronização de
procedimentos e descentralização da execução e do controle.
e)
Desconcentração do planejamento, da execução e do controle,
interação cautelosa com o meio ambiente externo em mutação, controle
de custos.
15) Vive-se hoje, na esfera das organizações e da vida administrativa,
tanto no setor privado como particularmente no setor público, uma fase
de grandes ajustes e transformações. Isso tem exigido das organizações
maior agilidade e maior capacidade de responder às novas orientações
governamentais, às inovações tecnológicas e às crescentes demandas
de clientes e usuários. Como resultado, diversas modificações passaram
a afetar significativamente os processos de trabalho e as formas de
organização prevalecentes, alterando também as estratégias de ação.
Aponte a opção que apresenta, de modo mais bem-acabado, as
principais características deste processo organizacional emergente.
29
pág.:118
a)
Por sua própria natureza, as transformações em curso exigem
grande flexibilidade organizacional e gerencial, estimulam a gestão por
resultados e impõem a valorização dos recursos humanos, vinculando a
remuneração à produtividade, enfatizando a capacitação profissional e
consolidando os mecanismos de avaliação continuada.
b)
A consolidação das hierarquias, o planejamento normativo, a
gerência por objetivos e a direção imperativa tornam-se cada vez mais
indispensáveis, de modo a afastar o processo organizacional das
pressões corporativas e do clientelismo.
c)
Em decorrência da velocidade das mudanças e das dificuldades de
projetar o futuro, as transformações em cursos estimulam a
despadronização do planejamento, a gerência por departamentos e a
minimização dos controles, de forma a incentivar a inovação, a
criatividade e a interação positiva entre as organizações e os usuários.
d)
Exatamente porque criam dificuldades e provocam escassez de
recursos, as transformações em curso exigem maior ênfase no controle
de processos e na montagem de mecanismos visíveis de punição dos
desvios, únicos capazes de garantir a probidade no uso dos recursos
financeiros das organizações.
e)
Ao se combinarem com uma forte crise do Estado, as
transformações em curso impõem a completa devolução das tradicionais
atribuições estatais para o setor privado, que possui métodos mais
modernos e ágeis de ação e pode, com isso, responder à demandas e
aos desafios com maior rapidez e a um custo muito menor.
16) O controle constitui uma função do processo gerencial. Os
elementos centrais de um sistema de controle são: (x) padrão; (y)
sensor; (z) comparação.
Quanto à relação entre esses elementos, pode-se dizer que:
a)
Uma comparação entre o padrão e o resultado previsto é definida
por um sensor em pontos consecutivos do processo.
b)
Um dado padrão é detectado através de medidas fornecidas por
um sensor que compara os resultados ao longo do tempo.
c)
Um dado resultado é detectado por um sensor e comparado com
um padrão, dando origem a ações cabíveis.
d)
Um sistema de sensores detecta os padrões do processo a serem
controlados por meio de comparação no tempo.
e)
Um dado resultado é tomado como padrão e comparado com um
sensor controlado pelo sistema em tempo real.
17) O planejamento estratégico:
a)
Se concentra nos problemas mais comumente enfrentados pela
própria organização.
30
pág.:119
b)
Se insere nas táticas de conquista de apoio para os objetivos
imediatos.
c)
Se refere a objetivos restritos, de curto prazo e que envolvam
recursos escassos.
d)
Se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados que afinem
com os propósitos gerais da organização.
e)
Se justifica porque, além de importante, permite decisões mais
técnicas na implantação rápida de mudanças.
18) Leia o enunciado abaixo e assinale a alternativa correta:
O planejamento estratégico envolve a formulação de objetivos e
estratégias não só frente a ameaças e oportunidades, como também
frente a pontos fortes e fracos identificados
a)
Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente interno
enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito ao ambiente
externo da organização.
b)
Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo, em
relação aos concorrentes, enquanto que pontos fortes e fracos dizem
respeito ao ambiente.
c)
Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas da
organização enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito a
atuação de clientes e fornecedores externos.
d)
Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas das
organizações enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito
a atuação de clientes e fornecedores externos.
e)
Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo
enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente
interno em relação aos concorrentes.
19) A função administrativa que permite resolver problemas de
integração e ajustamento de fluxos dentro do respectível nível, evitando
a sobrecarga da chefia com problemas de rotina denomina-se:
a)
Direção
b)
Planejamento
c)
Organização
d)
Controle
e)
Coordenação
20) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões
no topo da organização, esse processo chama-se:
a)
Planejamento
b)
Centralização
c)
Controle
d)
Descentralização
31
pág.:120
e)
Organização
21) A função administrativa que se refere ao relacionamento do
administrador com seus subordinados, é:
a)
Avaliação
b)
Organização
c)
Planejamento
d)
Direção
22) Assinale a opção que indica corretamente as contribuições da Teoria
de Sistemas para o estudo das organizações:
a)
As organizações passam a serem vistas como sistemas fechados
que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são
visualizadas como compostas por partes interdependentes.
b)
As organizações passam a serem vistas como sistemas abertos
que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energiainformação. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes
especializadas e estanques.
c)
As organizações passam a serem vistas como cérebros que
interagem entre si intercambiando matéria-energia-informação. Por
outro lado, são visualizadas como sistema técnico.
d)
As organizações passam a serem vistas como sistemas fechados
que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são
visualizadas como um sistema técnico.
e)
As organizações passam a serem vistas como sistemas abertos
que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energiainformação. Por outro lado, são visualizadas como são visualizadas
como compostas por partes interdependentes.
23) O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a
organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua
empresa como elementos da organização, e a organização, por sua vez,
como parte integrante de outros sistemas maiores. Sua abordagem dos
fatos é sempre realizada de uma forma holística, ele defende a
interdependência das partes e o tratamento complexo da realidade
complexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga sua organização de uma
forma:
a)
Contingencial
b)
Sistêmica
c)
Burocrática
d)
Behaviorista
e)
Comportamental
24) A Teoria Contingencial da Administração prega como ideal:
32
pág.:121
a)
A mudança da cultura organizacional tomando como base o
aprendizado organizacional.
b)
A busca da eficiência sistêmica através do método dos tempos e
movimentos.
c)
A manutenção de determinados padrões organizacionais para
planejar os melhores resultados.
d)
A existência de uma melhor forma de organizar, a qual depende
do treinamento contínuo dos funcionários.
e)
A adaptação da organização ao ambiente.
25) A Teoria Contingencial prevê adaptação da tarefa da organização ao
seu ambiente, Nesse sentido foi possível pensar num modelo
mecanicista e num modelo orgânico. Com relação a esses modelos é
correto afirmar que:
a)
Tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgânico de
funcionamento para que tenham maior sucesso e se adaptem às
condições do ambiente.
b)
As organizações devem escolher um dos modelos de forma à
garantir sua sobrevivência.
c)
O modelo orgânico é aplicado a ambientes de certeza, enquanto
que o modelo mecanicista se adapta à incerteza.
d)
As organizações devem escolher o modelo orgânico porque este
garante o sucesso.
e)
As organizações podem oscilar entre um modelo e outro,
procurando para cada tipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao
ambiente.
26) O sucesso de um sistema de informação depende:
a)
Estrutura da organização e do tipo de processo produtivo.
b)
Tipo de produção da empresa e da quantidade de pessoal
envolvido no processo.
c)
Do volume dos custos necessários e sua distribuição para os
departamentos.
d)
Da conscientização da necessidade e utilidade da informação.
e)
Da qualidade do pessoal envolvido na alimentação e
funcionamento do processo.
27) Assinale a opção correta, tendo em vista a visão orgânica das
organizações a partir da abordagem sistêmico-contingencial:
a)
A relação entre organização e meio ambiente externo é
essencialmente adaptativa.
b)
O macro-ambiente compreende as forças de mercado que atuam
diretamente sobre a organização.
c)
A estrutura organizacional é invariável à ambiência externa.
33
pág.:122
d)
A abordagem sociotécnica considerava as organizações sistemas
eminentemente tecnológicos como parte integrante da sociedade.
e)
Abordagens como desenvolvimento organizacional surgiram a
partir de enfoques sistêmico-contingenciais como antítese às visões
mecanicistas.
28) À luz do enfoque sistêmico pode-se afirmar que as organizações
buscam a eficiência e a eficácia organizacionais. Estes dois conceitos
expressam, respectivamente:
a)
A relação entre os resultados alcançados e os recursos
empregados para tanto; a capacidade da organização de realizar um
objetivo ou resolver um problema.
b ) A capacidade da organização de produzir determinada quantidade
de bens ou serviços; a comparação entre os objetivos realizados pela
organização e os indicadores de sucesso naquela setor de atividades.
c)
A capacidade da organização de atender a seus clientes ou
usuários com o menor dispêndio de recursos; a medida da utilização dos
recursos organizacionais básicos, isto é, recursos físicos, financeiros e
humanos.
d ) A comparação entre os custos da organização e os indicadores
financeiros do mercado para aquele setor; a capacidade da organização
de manter sempre elevados seus índices financeiros e econômicos.
e)
A medida da utilização dos recursos próprios da organização; a
capacidade da organização de transformar recursos escassos em
produtos ou serviços de alto valor no mercado.
Próxima semana:
Na próxima aula estaremos conversando sobre um também
importantíssimo tema: Gestão de Pessoas. Neste contexto, falaremos
sobre
Liderança,
Avaliação
de
Desempenho,
Treinamento
e
Desenvolvimento, os três E’s (eficiência, eficácia e efetividade), Gestão
de Competências, Gestão de Conflitos e seus desdobramentos.
“Maior que a tristeza de não ter vencido é a vergonha de não ter lutado”
Rui Barbosa
Gabarito:
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a
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Nossa prova está se aproximando! Concentre-se no seu objetivo e bons
estudos!
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Nossa prova está chegando.... Vamos estudar mais um pouco pessoal?
Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre um
também importantíssimo tema: Gestão de Pessoas. Neste contexto,
falaremos sobre Liderança, Avaliação de Desempenho, Treinamento e
Desenvolvimento, os três E’s (eficiência, eficácia e efetividade), Gestão
de Competências, Gestão de Conflitos e seus desdobramentos.
Alguns dos assuntos que serão tratados nesta aula já foram objeto de
estudo em aulas anteriores dentro de alguma das abordagens
administrativas, entretanto, o tema “Gestão de Pessoas” tem sido alvo
de muitas questões em concursos, por ser um tema atual e de extrema
importância no cotidiano da vida das pessoas. Assim, julgamos
necessário repetir alguns tópicos, ampliadamente, dentro do contexto
da Gestão de Pessoas. Você não vai se arrepender!
Idalberto Chiavenato, principalmente dos livros “Gestão de Pessoas”,
Segunda Edição, Editora Campus e do livro “Gerenciando com as
Pessoas”, também do professor Idalberto Chiavenato, Editora Campus.
AULA TRÊS
GESTÃO DE PESSOAS
LIDERANÇA
Conforme começamos a estudar na aula inaugural, Liderança é a
influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do
processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos
objetivos específicos. È dada em função das necessidades existentes em
uma determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e
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pág.:125
um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo
grupo como possuidor dos meios para a satisfação de suas necessidades
(do grupo).
Essa definição pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento
da seguinte forma:
a) Liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas: A influência
pe um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo
todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no
comportamento de grupos ou pessoas. Poder é a capacidade de exercer
influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente
exercida.
Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar,
constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão
(com conselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma
idéia para que seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com
vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase
igual a alguém).
b) A Liderança acontece em uma determinada situação: Ocorre em uma
dada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar
decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança
depende não somente de suas próprias características individuais, mas
também das características da situação na qual se encontra.
Dica: Essa é a chamada “Liderança Situacional” quando a Liderança é
função das necessidades existentes em uma determinada situação e
consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de
uma relação funcional.
A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo
grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de
suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um
meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus
diminuição.
c) A Liderança é realizada pelo processo da comunicação humana: É a
capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo e
correção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duas
percepções de objetivos em direção a suas metas.
d) A Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: O
líder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo
grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir
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pág.:126
objetivos ou a satisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os
seguidores devem ter vontade.
Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com
aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações
interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo.
Estilos de liderança (ou Estilos Gerenciais)
Conforme também já conversamos na aula zero, mas vale repetir dada
à importância do tema, são os estilos de liderança.
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippirt fizeram uma
pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança e
os climas sociais resultantes. Para esses autores existem três estilos
básicos de liderança:
• Liderança autocrática – o comportamento dos grupos mostrou forte
tensão, frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma
espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de amizade. Não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava,
as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liderança liberal – embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao
acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões
mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho
em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com
relação ao líder.
• Liderança democrática – houve formação de grupos de amizade e
de relacionamentos
cordiais. Líder e subordinados passaram a
desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho
mostrou ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder
se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de
comprometimento pessoal além de integração grupal, dentro de um
clima de satisfação.
A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da
liderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja a
participação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupa
igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.
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pág.:127
Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação,
com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda
cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas
tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma
decisão.
Os três estilos de liderança.
Autocrática
Democrática
Liberal (Talsseztálre)
* Apenas o líder fixa as diretrizes
* As diretrizes são debatidas e * Há liberdade completa para
decididas pelo grupo, estimulado e as
decisões
grupais
ou
individuais, com participação
assistido pelo líder
mínima do líder.
* O líder determina as providências e *
O
próprio
grupo
técnicas para execução das tarefas, providências
e
cada uma por vez, na medida em que atingir
alvo,
o
esboça * A participação do líder no
técnicas
para debate
é
limitada,
solicitando apresentando
materiais
se tornam necessárias e de modo aconselhamento técnico ao líder variados
ao
imprevisível para o grupo.
e
quando
necessário.
As
tarefas esclarecendo
grupo,
fornecendo
ganham novas perspectivas com informações
os debates.
quando
solicitados.
* O líder determina qual a tarefa que * A divisão das tarefas fica a * Tanto a divisão das tarefas
cada um deve executar e qual o seu critério do grupo e cada membro como
companheiro de trabalho.
a
escolha
dos
tem liberdade de escolher seus companheiros fica totalmente
companheiros de trabalho.
a cargo do grupo. Absoluta
falta
de
participação
do
líder.
* O líder é dominador e é “pessoal” * O líder procura ser um membro * O líder não tenta avaliar ou
nos elogios e nas críticas ao trabalho normal do grupo, sem encarregar- regular
de cada membro.
o
curso
dos
se de tarefas. O líder é “objetivo”e acontecimentos. O líder faz
limita-se
aos
“fatos”
críticas e elogios.
em
suas comentários
sobre
as
irregulares
atividades
membros
dos
quando
perguntado.
(Quadro 6.1 – Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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pág.:128
A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que
procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os
resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados.
Preocupa-se com a eficiência, a eficácia, com a qualidade e com a
produtividade.
Dica: A Avaliação de Desempenho é uma responsabilidade gerencial
constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os
passos da equipe e de cada pessoa que a integra.
Mas afinal, o que significa desempenhar? Desempenhar significa cumprir
uma tarefa ou obrigação, exercer uma função ou um papel na
organização, cumprimento, exercício, atuação, execução.
Os fatores determinantes do desempenho humano
O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço
individual para realizar a tarefa e cumprir os objetivos. Os resultados
percebidos pela pessoa provocam um determinado grau de satisfação
pessoal, esse grau de satisfação pessoal realimenta positiva ou
negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou
simplesmente não motiva mais.
A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo
para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração
funciona como um reforço negativo. Daí a necessidade de o gestor se
preocupar com:
• O desenvolvimento sistemático das habilidades e competências das
pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e
eficaz.
• A remoção contínua das restrições ambientais que possam afetar
negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e
regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e
procedimentos mecânicos tradicionais etc.
• A motivação como incentivo constante das pessoas para que dêem o
melhor de suas habilidades e competências na execução das tarefas.
• A orientação das pessoas no sentido de dedicarem seu esforço para
um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente.
• A avaliação do resultado do desempenho alcançado e com a devida
recompensa imediata ou com a correção adequada, sempre buscando
um reforço positivo para um desempenho excelente. O mau
desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para remover
as causas e origens da ineficiência ou ineficácia.
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pág.:129
•
A satisfação no trabalho uma vez que ela é conseqüência do sucesso
no desempenho das tarefas e da recompensa percebida.
A medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do
processo. Não se trata apenas dos resultados finais, mas também dos
resultados intermediários que o desempenho das pessoas ou dos grupos
está proporcionando ao longo do tempo e sua comparação com os
objetivos previamente formulados, para verificar os possíveis desvios,
para corrigi-los adequadamente e em tempo real.
Dica: A avaliação de desempenho está totalmente voltada para a
melhoria.
O sistema de avaliação serve como importante ferramenta gerencial
para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfações,
melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e
proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia.
OS TRÊS E´S
Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e
efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente
destacar o conceito de cada um destes termos.
A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da
maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do
objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso
público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes.
Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado
desejado.
O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos
a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior
(aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor
material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa,
bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a
eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um
determinado grau de eficácia.
Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade,
como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças,
normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de
recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo,
a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na
Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na
contratação de determinado produto ou serviço previamente
determinado.
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Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado
almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário.
Considerando a construção de escolas e o incremento no número de
professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que
maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo
(impacto). Nesse diapasão, há autores que defendem que a efetividade
decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa
outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do
usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto
ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas
habilidades, nos conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua
inteligência e na sua competência.
Se encararmos as pessoas como recursos humanos, a primeira
conclusão que se tira é a de que elas constituem os únicos recursos
eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar.
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o
desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das
pessoas, é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal.
O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para
proporcionar a aprendizagem. Assim, o treinamento pode envolver
quatro tipos de mudanças de comportamento, que são a transmissão de
informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou
modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos.
Dica: O treinamento é uma responsabilidade gerencial, que pode ser
auxiliada pelo órgão dos Recursos Humanos da empresa.
O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não
significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e
uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como
conseqüência, uma constante busca da competência profissional. Como
resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e
organizacional.
O
•
•
•
•
treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas:
Levantamento das necessidades de treinamento.
Programação do treinamento para atender ás necessidades.
Implementação e execução do treinamento.
Avaliação dos resultados do treinamento.
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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos
e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução.
Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar,
reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas
principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos
por meio delas.
Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar
valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da
inovação, mesmo em situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é
percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário
que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas,
mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
A Gestão por competências é um programa sistematizado e
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de
excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente
mensuráveis.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma
visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas
poderão agregar valor à empresa.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas
nos novos ambientes de negócios são as seguintes: 1
1)
Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e
inovação.
2)
Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede
lugar ao trabalho solidário e grupal.
3)
Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os
funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu
próprio trabalho.
4)
Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da
equipe e não do indivíduo isolado.
5)
Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando
as fronteiras do conhecimento das pessoas.
6)
Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em
termos de espírito empreendedor e de liderança.
7)
Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o
compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o
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pág.:132
conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual,
como nas futuras.
1.
COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas muito eficientes. São
Paulo: Best Seller, 1991.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências
para poder competir com o sucesso. A identificação das competências
organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às
atividades que são cruciais para o sucesso da organização.
Categorias de competências
1)
2)
3)
4)
Competências essenciais: são as competências básicas e
fundamentais para o sucesso da organização em relação aos
clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo
que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada
organização precisa identificar e localizar as competências
essenciais capazes de levá-las ao sucesso.
Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de
recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a
como os recursos organizacionais são utilizados e os processos
mobilizados para obter os melhores resultados. As competências
e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida
íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio
do qual a organização se articula e se integra para poder
funcionar.
Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e
desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As
organizações avaliam e definem quais são suas competências
essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas
competências de gestão, competências organizacionais até
chegar às competências individuais por meio de um processo
estratégico de desenvolvimento de competências.
GESTÃO DE CONFLITOS
Conforme estudamos na Teoria Estruturalista, na aula 02, Conflito
significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses
antagônicos e colidentes que podem se chocar.
Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejáveis, são
elementos geradores das mudanças e da inovação na organização.
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Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma
organização. O propósito da administração deve ser o de obter
cooperação e sanar conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito
possa ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos.
Existem tipos de situações dentro das organizações que provocam
conflitos. Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora
as possibilidades negativas e destrutivas do conflito – tanto interno
como externo – sejam mais visíveis. Não há melhor maneira de
comprometer a saúde de uma organização do que promover um conflito
interno. Também o conflito externo, provocado por forças que vêm de
fora da organização pode exercer pressão fortemente desintegradora.
Todavia, o conflito pode apresentar potencialidades positivas,
permitindo o fortalecimento da coesão grupal e da organização informal,
bem como o sentimento de pertencer à organização.
Abordagens quanto à gestão de conflitos
O gerente tem, à sua
administração de conflitos:
disposição
três
abordagens
quanto
à
1) Abordagem estrutural: Baseia-se no fato de que o conflito surge das
percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos
limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos
puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão
ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente
que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as
diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser
compartilhados por eles. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos
sistemas de recompensas formais da organização, utilizando um sistema
de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado
de dois ou mais grupos, criando objetivos comuns. A abordagem
estrutural também procura realizar a diferenciação dos grupos por meio
do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes
se tornem parte de uma unidade maior.
2) Abordagem de processo: É a abordagem que procura reduzir os
conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma
intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser
realizada de três diferentes maneiras: A primeira é a desativação ou
desescalonização do conflito, a segunda é a reunião de confrontação
entre as partes, e a terceira é a colaboração, onde as partes trabalham
juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo
ganha/ganha ou soluções interativas capazes de conjugar os objetivos
de ambas as partes.
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3) Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito
tanto como aspectos estruturais como processuais. A solução inclui
intervenção sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A
primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios
estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. A
segunda maneira mista é criar “terceiras partes” dentro da empresa de
modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na
solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem.
Dica: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela
qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as
percepções, os sentimentos e os comportamentos que se seguem, bem
como sobre a qualidade da comunicação entre o grupo.
Estilos de Gestão de Conflitos
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos
para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios
interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir
descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas
dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus
próprios interesses) e da dinâmica cooperativa (tentativa de satisfazer
aos interesses das outras partes):
1) Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio
interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as
quais a urgência ou emergência se torna necessária ou indispensável. O
negócio é ganhar.
2) Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem
cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não
existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para
obter maior informação se torna necessária ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em
copas.
3) Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as
características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando
os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os
componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as
diferenças. O negócio é ter jogo de cintura.
4) Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é
mais importante que outro para cada lado, quando se pretende construir
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créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a
harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando.
5) Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de
cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de
intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses
de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver
para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
Assertivo
Competição
Assertividade
Colaboração
Compromisso
Não assertivo Evitação
Não-cooperativo
Acomodação
Cooperação
Cooperativo
Figura 9.12. Os cinco estilos de gestão de conflitos. 2
2
THOMAS, Kenneth. In: Dunnette M.D. (ed.) Handbook of industrial and
organizational psychology. Nova York: John Wiley & Sons, 1976, p, 900.
Extraído do Livro Gerenciando com as Pessoas – Idalberto Chiavenato –
Editora Campus, pág. 240.
assuntos que estudamos hoje, sugiro a leitura dos livros “Gestão de
Pessoas”, do professor Idalberto Chiavenato, Segunda Edição, Editora
Campus e do livro “Gerenciando com as Pessoas”, também do professor
Idalberto Chiavenato, Editora Campus.
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01) Exercer influência sobre pessoas e grupos para realizar os objetivos
da organização é um ato chamado de:
a) Manipulação.
b) Motivação.
c) Cooptação.
d) Comando.
e) Liderança.
02)
a)
b)
c)
d)
e)
03)
a)
b)
c)
d)
e)
A função pessoal ou recursos humanos diz respeito às
atividades relacionadas com:
As necessidades humanas
O pagamento de serviços.
A mão-de-obra da organização
Os movimentos indicais.
A cultura organizacional.
É a busca de uma realização ótima entre qualidade e custo dos
serviços colocados à disposição do público:
Eficiência.
Eficácia.
Efetividade.
Racionalização.
Produtividade.
04) A meta anual para um Departamento de Produção foi fixada em
100.000 unidades de um determinado produto. Decorridos 8 meses,
apenas 50.000 unidades haviam sido produzidas. A fim de que haja
cumprimento da metade, deve-se:
a) Alterar a estrutura do departamento.
b) Mudar as especificações do produto.
c) Modificar os meios – recursos e atividades – utilizados no processo
de produção.
d) Pagar melhores salários.
e) Realizar reuniões diárias para cobrança de resultados.
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05) Considerando as características da administração científica e da
administração flexível, é incorreto afirmar que:
a) O controle da qualidade efetuado por amostragem em lotes de
produtos já elaborados está relacionado à administração científica.
b) Estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos
estão relacionadas à administração flexível.
c) Produção em pequenos lotes para mercados segmentados está
relacionada à administração flexível.
d) A existência de regras e rotinas na execução de tarefas está
relacionada à administração científica.
e) A distinção entre quem planeja e quem executa o trabalho está
relacionada à administração flexível.
06) Pode-se considerar que a formação de gerentes reside no
desenvolvimento das habilidades. As habilidades:
a)
De resolução de conflitos envolvem a construção de redes de
relacionamento e a capacidade de falar em nome da empresa na solução
de problemas.
b)
Empresariais fornecem ao gerente critérios para definição de quais
atividades ou projetos designar para cada funcionário da empresa.
c)
De processamento de informação se referem à capacidade de
arbitragem de conflitos entre funcionários.
d)
De alocação de recursos envolvem a busca de problemas e
oportunidade, alem da implementação de mudanças organizacionais.
e)
De introspecção relacionam-se coma a capacidade de reflexão e
auto-análise.
07) Julgue os itens
contemporânea:
a
respeito das
características
da
liderança
a)
Baseia-se na autoridade de cargo.
b)
Baseia-se na supervisão
c)
Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção
de objetivos pré-estabelecidos.
d)
Baseia-se na participação.
e)
Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão
compartilhada.
a)
b)
Estão corretos os itens:
a-b-c
a-b-d
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c)
d)
e)
b-c-e
b-d-e
c-d-e
08) Nas organizações podem ser encontradas diferentes estilos de
liderança, desde o modelo democrático. Indique se as características
abaixo são verdadeiros (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opção
correta.
( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas
de cima para baixo.
( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização
das decisões na cúpula de organização.
( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação
dos empregados nas decisões da organização.
( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela
institucionalização do processo representativo.
a)
b)
c)
d)
e)
V,V,F,F
F,V,V,F
V,F,F,V
F,V,F,F
F,V,F,V
09) Os gerentes desempenham papéis usualmente divididos em três
categorias: interpessoais, processamento de informação e decisão. É
correto afirmar que:
a)
O papel do porta-voz é uma atividade interpessoal, que envolve a
transmissão de informação da organização entre pessoas e para o
ambiente extremo.
b)
O papel de ligação é uma atividade de processamento de
informação, que envolve a ligação entre pessoas, constituindo a teia de
relação humanas mantida pelo gerente.
c)
O papel de monitor é uma atividade de decisão, desempenhada
pelo gerente quando recebe ou procura informação relativas à
organização.
d)
A liderança é uma atividade interpessoal, que permeia todas as
atividades gerencias.
e)
O papel de empreendedor é uma atividade de processamento de
informação, onde o gerente atua como indicador e planejamento de
mudanças organizacionais.
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10) As teorias sobre estilo de liderança estudam estilos de
comportamento do líder em relação ao seus subordinados. A principal
teoria que explica liderança sem se preocupar com características de
personalidades é a que se refere a três estilos de liderança, a saber:
a) Dominante, consultiva e laissez-faire.
b) Autocrática, liberal e democrática
c) Autocrática, democrática e circunstancial.
d) liberal, moderada e coercitiva.
11) Podemos definir liderança como:
a) Combinação de recursos, conhecimentos e técnicas que criam e
produzem um produto ou serviço.
b) Influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por
meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um ou
mais objetos específicos.
c) Função administrativa que define os objetivos a atingir e estabelecer
os meios e programas alcançá-los.
d) O processo de manutenção que as pessoas da organização utilizam
para administrar suas relações como o futuro.
12) Em uma nova empresa, estão sendo revistos os sistemas de
remuneração. Desta forma, a administração iniciou a implantação das
estruturas salariais com a avaliação dos cargos, por meio do método de
avaliação pr pontos. Isso significa que:
a) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas
partes componentes, atribuindo-se valores numéricos para cada
elemento ou aspecto do cargo, e um valor total é obtido pela soma dos
valores numéricos.
b) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de
cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol
em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os
demais em função do critério escolhido como base de referência.
c) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação
integrada ou relativa.
d) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de
avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido
com base de referência.
13) As competências gerencias requeridas para o cargo de gerente, são
classificados em três categorias. São elas:
a)
b)
Experiência, comunicação e habilidade.
Conhecimentos, habilidades e atitudes.
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c)
d)
Conhecimentos, especializados e liderança.
Negociação, análise e atitude.
14) Atualmente as empresas atuam através de parcerias, inclusive com
sues empregados. Os empregados, enquanto parceiros da organização,
contribuem com esforço, conhecimento e habilidade. Por outro lado,
esperam retorno de:
a) Salários e benefícios
b) lucros e dividendos
c) Lucros e novos negócios
d) Lucros e qualidades
e) Dividendos e novos negócios
15) São características
contemporâneas, exceto:
a)
b)
c)
d)
e)
de
gestão
de
remuneração
e
carreiras
Componentes variável na remuneração
Avaliação de desempenho relacionada a resultados.
Estabilidade de funções, áreas e órgãos.
Certificação e premiação de competências
Remuneração indireta como incentivo
16) Assinale como falsa (F) ou verdadeira (V) as alternativas que
representam facetas da avaliação de desempenho:
( ) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de
determinara sua plena aplicação
( ) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação dos membros da organização na ocupação de cargos de
chefia.
( ) Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante
vantagem competitiva da organização.
( ) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação a todos os membros da organização.
( ) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de
determinar suas condições funcionais para futuras promoções.
Assinale a alternativa correta:
a)
b)
c)
d)
e)
F,F,F,V,V
V,V,F,F,F
V,F,V,V,F
F,V,F,F,V
F,V,F,V,F
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17) Assinale a alternativa correta sobra capacitação de pessoas:
a)
Treinamento está relacionado à tarefa.
b)
Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de
forma independente da organização.
c)
O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e
especifico.
d)
Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para
o individuo com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado
presencial.
e)
Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos
denominados autodidatas.
18) Assinale a opção correta sobra gestão de competências:
a) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos
do cargo.
b) Habilidade interpessoais são mais importantes que habilidades
técnicas.
c) A correlação competência – resultados á altamente influenciada por
variáveis ambientais intervenientes.
d) Atitudes são sempre circunstanciais e, portanto, não podem ser
modeladas.
e) A verificação de competências deve estar direta e automaticamente
relacionada à promoção.
19) Avaliação de Desempenho é um instrumento gerencial que permite
ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregador ou
por um gripo, em período e área específicos. O método que consiste em
avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em
relação às tarefas que lhe foram atribuídas, chama-se:
a) Escolha forçada
b) Incidentes Críticos
c) Escalas Gráficas
d) 360 graus.
e) Comparativos.
20) Em relação aos critérios de avaliação do desempenho das
organizações, analise as seguintes conceituações:
I) Qualidade de conformidade, que é representada pela razão entre
resultados e objetivos.
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II) Produtividade, que é razão entre resultado obtido e recursos
utilizados.
III) Eficiência, que é a antítese do desperdício.
IV) Eficácia, que significa a razão entre itens dentro de especificação e o
total de itens produzidos.
Estão corretamente conceituados somente os critérios:
a)
b)
c)
d)
e)
–
–
–
–
–
I e II.
I e III
I e IV
II e III
II e IV
21) Assinale a opção em relação à gestão do conhecimento e do capital
intelectual:
a) Conhecimento tácito está relacionado a descoberta ainda não
realizada.
b) Conhecimentos sobre clientes são ativos e intangíveis.
c) Conhecimentos explicito esta presente apenas em patentes e outras
modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual.
d) Dados, informações e conhecimentos são categorias análogas porque
são todas formas distintas de compreensão de realidade.
e) Capital estrutural está relacionado a conhecimentos que sustenta
tecnologias diferenciadoras de produtos, processo ou gestão.
22) Assinale a opção correta em relação a conceitos de desempenho
organizacional:
a)
Eficiência esta relacionada ao alcance dos impactos desejados.
b)
Eficácia esta relacionada ao alcance da meta estabelecida no
prazo.
c)
Efetividade é uma relação de otimização entre insumo e produtos.
d)
Um plano operacional contém princípios e diretrizes.
e)
A diferença entre objetivos e metas é que estas prescindem de
prazo fatal.
23)
Eficiência, eficácia
e efetividade
são algumas das medidas
utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor no setor
privado como setor publico. Julgue os itens:
( ) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais
planejados e realizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados
na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A
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efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na
comunidade.
( ) Por eficiência se entende a relação entre a produção e recursos
utilizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de
um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar se
os objetivos foram alcançados.
( ) Por eficácia se entende a relação entre produção e recursos
utilizados. A eficácia permite avaliara se os objetivos definidos pela
organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade
visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.
(
) Por eficiência se entende a relação entre necessidade da
comunidade e os resultados alcançados pela ação organizacional. A
eficácia permite avaliar
se os objetivos definidos pela organização
para um período de tempo forma alcançados. A efetividade vida avaliar
os gastos coma produção versus resultados alcançados.
( ) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o
valor da produção. A eficácia permite avaliar os impactos de uma ação
organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliara se os
objetivos da comunidade foram alcançados.
a)
b)
c)
d)
e)
F,F,V,V,F
V,V,F,F,V
F,F,V,F,V
V,F,V,F,V
F,V,V,F,V
24) Nas organizações, usualmente os gerentes são agrupados em três
níveis hierárquicos principais: supervisores, gerentes e intermediários e
executivos. Os supervisores e os gerentes intermediários:
a) São usualmente denominados superintendentes e diretores,
respectivamente.
b) Chefiam grupos de funcionários operacionais e coordenam as
atividades dos departamentos, respectivamente.
c) Coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos
operacionais, respectivamente.
d) São os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e são os
responsáveis pelo fornecimento de produtos ou serviços aos clientes,
respectivamente.
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25) Julgue os itens relativos a indicadores de desempenho e formas
contratuais de gestão:
a) Um indicador é uma variável passível de mensuração.
b) Metas são valores esperados em relação a indicadores em
determinado prazo.
c) Um quadro abrangente de indicadores deve contemplar todos os
indicadores de eficiência, eficácia e efetividade.
d) A eficácia da relação contratual baseia-se na existência de metas,
meios, mecanismos de controles e incentivos.
e) Indicadores qualitativos de desempenho não são passíveis de
mensuração.
a)
abe
b)
abd
c)
bce
d)
bde
e)
cde
Próxima aula:
Na próxima aula estaremos conversando sobre dois temas também
importantíssimos em nosso edital: Comportamento Organizacional
(envolvendo, entre outros, os assuntos: cultura, comunicação,
motivação, desenvolvimento de equipes e responsabilidade corporativa).
Além disso, estaremos conversando sobre as Novas Abordagens
Administrativas, que inclui temas como: qualidade total, produtividade,
Dowsizing, Benchmarking, Adhocracia, A quinta disciplina e suas leis.
“Sonhos são gratuitos. Transformá-los em realidade tem um preço.”
E. J. Gibs
Gabarito:
1.
e
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pág.:145
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
c
a
c
e
e
c
b
d
b
b
a
b
a
c
c
a
c
a
d
b
b
c
b
b
estudos!
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Olá queridos amigos!
Hoje é nossa penúltima aula! Não desistam de seus objetivos! Vamos
seguir em frente! Força! Garra! Determinação!
Antes de qualquer coisa, gostaria de me desculpar por não ter
respondido às perguntas do fórum até agora... Na verdade aconteceu
um problema no meu computador, e eu estava verificando as perguntas
do fórum no lugar errado, e lá onde eu estava olhando não constava
nenhuma pergunta... Eu estava até estranhando, porque desde o início
estimulei que todos vocês entrassem em contato comigo e fico muito
contente por o terem feito. Agora estou respondendo suas dúvidas e
questionamentos, e essa demora não ocorrerá mais. Mais uma vez, me
perdoem! Sinto-me envergonhado por esta falha!
Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre dois
temas também importantíssimos em nosso edital: Comportamento
Organizacional (envolvendo, entre outros, os assuntos: cultura,
comunicação,
motivação,
desenvolvimento
de
equipes
e
responsabilidade corporativa). Além disso, estaremos conversando sobre
as Novas Abordagens Administrativas, que inclui temas como: qualidade
total, produtividade, Dowsizing, Benchmarking, Adhocracia, A quinta
disciplina e suas leis.
Alguns dos assuntos que serão tratados nesta aula já foram objeto de
estudo em aulas anteriores dentro de alguma das abordagens
administrativas, entretanto, o tema “Comportamento Organizacional”
tem sido alvo de muitas questões em concursos, por ser um tema atual
e de extrema importância no cotidiano da vida das pessoas. Assim,
julgamos necessário repetir alguns tópicos, ampliadamente, dentro do
contexto do Comportamento Organizacional. Você não vai se
arrepender!
Idalberto Chiavenato, principalmente dos livros “Gestão de Pessoas”,
Segunda Edição, Editora Campus, do livro “Gerenciando com as
Pessoas”, Editora Campus, “Administração nos Novos Tempos, Segunda
Edição, Editora Campus e ainda, do livro Introdução à Teoria Geral da
Administração, Sétima Edição, Editora Campus.
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1
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AULA QUATRO:
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional é o estudo da dinâmica das
organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas.
É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a
organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a
compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que
individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização
caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia.
Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus
participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de
desenvolvimento, também os participantes têm suas expectativas em
relação á organização. As pessoas ingressam e fazem parte da
organização para obter satisfação de suas necessidades pessoais por
meio de sua participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas
estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a
incorrer em certos custos. Por outro lado, a organização recruta pessoas
na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas.
Assim surge uma interação entre pessoas e organização, a que se dá o
nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as
pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas,
enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando
obter certas satisfações pessoais.
Dica: As pessoas estão dispostas a cooperar, desde que as suas
atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de
seus próprios objetivos pessoais.
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CULTURA, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL:
Cultura é um termo genérico utilizado para significar duas acepções
diferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizações de uma
época ou de um povo, e, de outro, artes, erudição e demais
manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana
consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver
com isso.
No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da
organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças,
costumes, regras, técnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos
são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em
função disso, toda pessoa tende a ver e a julgar as outras culturas a
partir de sua própria cultura.
A cultura organizacional, ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos
e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,
compartilhado por todos os membros da organização. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.
Dica: A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira
com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau
de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e
o grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da
empresa.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona
um referencial de padrões de desempenho entre funcionários,
influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupação com a
qualidade e serviço ao cliente. Exprime a identidade da organização.
Assim, a cultura organizacional representa as normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização.
O iceberg da cultura organizacional
A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima
do nível da água e constitui a parte visível. A maior parte permanece
oculta sob as águas e fora da visão das pessoas. A figura abaixo mostra
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o iceberg da cultura organizacional.
•
•
•
•
•
•
•
Aspectos formais e abertos
Estrutura organizacional
Títulos e descrição de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Políticas e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos
Medidas de produtividade física e financeira
•
•
•
•
•
•
•
Aspectos informais e ocultos
Padrões de influenciação e de poder
Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Valores e expectativas
Padrões de interações informais
Normas grupais
Relações afetivas
Figura 6.1. O ideberg da cultura organizacional. Extraído do Livro Gestão
de Pessoas, Segunda Edição, Idalberto Chiavenato, Editora Campus,
Pág. 166.
Componentes da cultura organizacional
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores
compartilhados e pressuposições básicas:
1)
Artefatos:Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais
fáceis de decifrar e de mudar.
2)
Valores compartilhados: Filosofias, estratégias e objetivos
(justificativas aceitas por todos os membros).
3)
Pressuposições básicas: Crenças inconscientes, percepções,
pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e ações.
Culturas conservadoras e culturas adaptativas
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas.
As primeiras se caracterizam por sua maleabilidade e flexibilidade e são
voltadas para a inovação e mudança. As segundas, por sua rigidez, são
voltadas para a manutenção do status quo e do conservantismo.
Culturas adaptativas
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Normas de comportamento: Os administradores prestam atenção a
todos os aspectos, especialmente aos clientes, e iniciam a mudança
quando precisam alcançar seus legítimos interesses, mesmo que isso
signifique assumir riscos.
Valores compartilhados: Os administradores cuidam profundamente dos
clientes, investidores e empregados. Eles atribuem forte valor às
pessoas e aos processos que podem criar mudanças úteis (como
liderança acima e abaixo da hierarquia administrativa).
Culturas não-adaptativas
Normas de comportamento: Os administradores tendem a comportar-se
política e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles não
mudam suas estratégias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens
com a mudança em seus ambientes de trabalho.
Valores compartilhados: Os administradores cuidam principalmente de si
mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto
(tecnologia) associado com seu trabalho. Eles atribuem mais valor à
ordem e à redução de riscos nos processos administrativos do que em
liderar iniciativas.
Criatividade e Inovação
Há algumas décadas, as organizações mecanísticas exigiam um
comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O
foco se concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo
com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas
não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas.
Agora, as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente
comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Já
não basta a eficiência. Se o mundo mudou, as empresas também estão
mudando na mesma direção e cada vez mais rapidamente. Isso requer
mudanças em produtos, serviços, métodos e processos, equipamentos e
tecnologia, estrutura organizacional e cargos, e, sobretudo,
comportamento das pessoas. A criatividade está na base de tudo isso.
Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para
proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova
solução para um problema.
Dica: A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu
aspecto mais importante chama-se inovação. Inovação é o processo de
criar novas idéias e colocá-las em prática.
O processo inovador
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Atualmente, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e
alcançar a inovação através das pessoas.
O processo de inovação ocorre em quatro etapas:
1) Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento
através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou
criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação
com outras.
2) Experimentação inicial: As idéias são inicialmente testadas em seus
conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes,
consumidores ou técnicos.
3) Determinação da viabilidade: A praticidade e o valor financeiro das
idéias são examinados em estudos formais de viabilidade que
identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e
aplicações potenciais.
4) Aplicação final: Ocorre quando o novo produto é finalmente
comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é
implementado como parte da rotina operacional normal.
COMUNICAÇÃO
A comunicação é uma prioridade estratégica para a empresa. Nas
organizações bem-sucedidas, a comunicação recebe a máxima
prioridade de todos os executivos. Para compreender adequadamente o
conceito de comunicação, precisamos envolvê-lo em mais dois
conceitos: o de dados (registro ou anotação de um determinado evento
ou ocorrência) e o de informação (conjunto de dados com um
determinado significado).
Dica: Essa pegadinha é importante ficar atento: Comunicação é o
processo de transmissão de uma informação de uma pessoa para a
outra, sendo então compartilhada por ambas. Para que haja
comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e
a compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas não
recebida, não foi comunicada.
A informação é a substância dos sistemas de comunicação em suas
várias formas: impulsos eletrônicos, palavras faladas ou escritas,
símbolos ou sinais, etc.
A comunicação é um processo cíclico composto de seis etapas, a saber:
1) Emissor ou fonte: É a pessoa, coisa ou processo que emite a
mensagem.
2) Transmissor ou codificador: É o equipamento que liga a fonte ao
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3)
4)
5)
6)
canal, isto é, que transporta a mensagem devidamente codificada
por algum canal até o receptor que a recebe (destino).
Canal: É o espaço situado entre o transmissor e o receptor, que
geralmente constitui dois pontos fisicamente distantes entre si.
Receptor ou decodificador: É o equipamento que liga o canal ao
destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a
capta para, então, decodificá-la. Se a comunicação é oral, a
recepção é garantida por uma boa audição.
Destino: É a pessoa, coisa, ou processo para o qual a mensagem
é enviada. Trata-se do destinatário da mensagem, que a recebe e
a compreende. Mais que isso: trata-se da saída do sistema e que
determina i seu grau de eficácia.
Ruído: É um elemento intrometido no sistema e altamente
prejudicial ao seu funcionamento. É uma interferência estranha à
mensagem, tornando a comunicação menos eficaz. Ruído significa
todo e qualquer barulho indesejável. Uma informação ambígua ou
que induz a erros contém ruído. Em todo processo de
comunicação está sempre presente algum grau de ruído.
O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto. A figura a seguir
representa graficamente o processo de comunicação como um todo.
Sinal enviado
Fonte
Transmissor
Sinal recebido
Canal
Receptor
Destino
Ruído
Figura 7.2. O sistema de comunicação. Extraído do livro Gerenciando
com as Pessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus, pág. 151
O processo fundamental da comunicação humana é contingencial, pelo
fato de que cada pessoa é um microsistema diferenciado dos demais
pela sua constituição genética e pelo seu histórico psicológico.
Assim, as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois
são transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com
que o último elo – o receptor da mensagem – quase sempre receba algo
diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intensão do
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processo de comunicação.
Existem três problemas principais de transformação da comunicação: a
omissão (supressão de aspectos das mensagens, mantendo o sentido da
mensagem íntegro e inalterado), distorção (alteração no sentido da
mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema), e
finalmente, sobrecarga (provoca omissão e contribui enormemente para
a distorção).
Dificilmente, a comunicação ocorre sem problemas. Quase sempre
existem barreiras à comunicação. Barreiras são restrições ou limitações
que ocorrem dentro ou entre etapas do processo de comunicação,
fazendo com que, nem todo sinal emitido percorra livremente o
processo de modo a chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer
perdas, mutilações, distorções, como também ruídos, interferências,
vazamentos e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo
típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes desviada. As
barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida
sejam diferentes entre si.
Dica: A remoção das barreiras e dos ruídos pe fundamental para se
conseguir um ambiente de comunicação aberta entre seu pessoal.
Concluindo, a comunicação humana é contingencial e relativa. O nível de
ruído nas comunicações interpessoais é muito forte e as barreiras são
grandes. O gerente precisa estar constantemente atento a toda essa
potencialidade de dissonâncias e discrepâncias.
MOTIVAÇÃO
Conforme estudamos em nosso segundo encontro, na aula “um”, dentro
da Abordagem Comportamental da Administração, a motivação é um
dos temas fundamentais da Teoria Comportamental.
Para compreender a motivação humana, o primeiro passo pe o
conhecimento do que a provoca e dinamiza.
Dica: A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as
necessidades humanas.
Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de
maneira diferente, em diferentes épocas ou situações.
As chamadas Teorias das Necessidades partem do princípio de que os
motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua
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motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem
dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes,
outras não.
Teorias das Motivações Humanas:
Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de
pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são
organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação
e importância.
Pirâmide das necessidades de Marlow
Auto
realização
* Responsabilidade por
resultados
* Orgulho e reconhecimento
Estima
Sociais
* Condições seguras de trabalho
* Remuneração e benefícios
* Estabilidade no emprego
* Trabalho criativo e desafiante
* Diversidade e autonomia
* Participação nas decisões
* Amizade dos colegas
* Interação com clientes
* Gerente amigável
Segurança
Necessidades Fisiológicas
* Intervalos de descanço
* Conforto físico
* Horário de trabalho razoável
(Figura 13.1 – A hierarquia das necessidades humanas e meios de
satisfação, pág. 284 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzbeg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg
existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
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1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, são: o salário, os
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas
recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre
a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos
etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que
circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos
eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho era
considerado uma atividade desagradável, para fazer com que as
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios
e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais
abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao
indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higiênicos são
ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Porém,
quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados. Herzeberg chama-os de fatores higiênicos, pois são
profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não
provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios
higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não
melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a
insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.
Fatores Motivacionais
( Satisfacientes)
Fatores Higiênicos
( Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
Contexto do Cargo
( Como o indivíduo se sente em
relação ao seu CARGO)
(Como o indivíduo se sente em
relação à EMPRESA)
1. O trabalho em si
1. As condições de trabalho
2. Realização
2. Administração da empresa
3. Reconhecimento
3. Salário
4. Progresso profissional
4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade
5. Benefícios e serviço sociais
(Quadro 13.1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, pág. 287 –
retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora
Campus).
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Necessidades
de autorização
Necessidades
do ego
(estima)
Necessidades
sociais
Necessidades de
segurança
Necessidades fisiológicas
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Motivacionais
Realização
Reconhecimento
Status
Relações interpessoais
Supervisão
Colegas e subordinados
Supervisão técnica; Políticas
administrativas e empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho
Salário
Vida pessoal
Higiênicos
(Figura 13.7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e
de Herzberg, pág. 289 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta
– 3a. Edição. Editora Campus).
2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo
executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com
aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e
as necessidades de auto-realização.
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas
é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação
nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação.
Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg
chama-os também de fatores satisfacientes.
Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação
profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos
fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto
da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação
profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”.
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Modelo Contingencial de Vroom
Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é
função de três fatores dominantes:
1) Expectativas: Objetivos individuais e a força do desejo de atingir
tais objetivos.
2) Recompensas: Relação percebida entre a sua produtividade e o
alcance dos objetivos individuais.
3) Relações entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida
de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas
expectativas com as recompensas.
Dica: Para Vroom esses fatores determinam o nível de motivação para
produzir em quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre.
Modelo de expectância
O modelo de expectância se baseia na hipótese de que a motivação é
um processo governando escolhas ou opções de comportamentos. O
indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de ação como
um conjunto de possíveis resultados provenientes do comportamento
escolhido. Esses resultados podem ser freqüentemente representados
como cadeias de relações entre meios e fins.
O desejo da pessoa (valência) por produtividade é determinado pela
soma das instrumentalidades e valências sobre todos os resultados
finais. Assim, a motivação de uma pessoa e seu esforço motivado
poderão influenciá-la a perceber que suas ações poderão alterar seu
nível de desempenho. Essa percepção subjetiva e pessoal de açãoresultado é definida como expectância. Valores de expectância poderão
variar de 0 a + 1,0, dependendo do grau de certeza percebido com que
as ações das pessoas poderão influenciar seu nível de desempenho.
A pessoa somente procurará resultados intermediários quando perceber
que esses poderão conduzi-la ao alcance de determinados resultados
finais. Quanto maior a expectância, mais ela se dedicará aos resultados
intermediários. Contudo, se a expectância for igual a zero,
simplesmente a pessoa rejeitará os resultados intermediários, porque
estes não lhe trarão nenhum proveito final.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
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É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de
vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de
um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto
de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as
barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e
compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu
comportamento através de várias variáveis. A idéia básica é construir
equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No
trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças hierárquicas e os
interesses específicos de cada departamento ou especialidade,
proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,
conseqüentemente, para a criatividade e inovação.
Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional
funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização,
inovação e mudanças. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição
clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional
flexível, participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas
organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e
funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais.
Margerison e McCann sugerem uma roda da equipe na qual existem
nove fatores de desempenho que precisam estar presentes em toda
equipe, a saber:1
1) Assessoria: fator relacionado a dar e receber informação.
2) Inovação: fator relacionado com a criação e a experimentação de
novas idéias.
3) Promoção: fator relacionado com a identificação e exploração de
oportunidades.
4) Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o teste de
aplicabilidade de novas abordagens
5) Organização: fator relacionado com o estabelecimento e a
implementação das maneiras de trabalhar.
6) Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega de
resultados.
7) Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria dos
sistemas de trabalho.
8) Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de padrões e
processos.
9) Ligação: fator relacionado com a coordenação e a integração do
trabalho dos membros da equipe.
1
MARGERISON, C.J.: MCCANN, D.J. Team management: pratical new
approaches. Londres: Management Books 2000, 1995.
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Dica: Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove fatores.
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Até algum tempo atrás, as organizações estavam orientadas apenas
para os seus próprios negócios. Essa orientação gradativamente deixou
de ser interna para se projetar externamente em direção ao ambiente
de negócios.
Neste âmbito, um tema que tomou expressiva relevância nos últimos
tempos foi a responsabilidade social. A responsabilidade social significa
o grau de obrigações que uma organização assume por meio de ações
que protejam e melhorem o bem estar da sociedade à medida que
procura atingir seus próprios interesses. Em geral, ela representa a
obrigação da organização de adotar políticas e assumir decisões e ações
que beneficiem a sociedade.
A responsabilidade social significa a obrigação gerencial de tomar ações
que protegem e melhorem o bem-estar de toda a sociedade e os
interesses organizacionais especificamente.
Dica:
Os
administradores
devem
organizacionais e objetivos societários.
buscar
alcançar
objetivos
O modelo de responsabilidade social corporativa sugerido por Keith
Davis parte de cinco proposições, a saber:2
1) A responsabilidade social emerge do poder social.
2) As organizações devem operar em um sistema aberto de duas
vias, com recepção aberta de insumos da sociedade e expedição
aberta de suas operações para o público.
3) Os custos e benefícios sociais de uma ação, produto ou serviço
devem ser calculados e considerados nas decisões a respeito
deles.
4) Os custos sociais relacionados a cada ação, produto ou serviço
devem ser repassados ao consumidor.
5) Como cidadãs, as organizações devem ser envolvidas na
responsabilidade em certos problemas sociais que estão fora de
suas áreas normais de operação.
2
Keith Dais, “Five Propositions for Social Responsability” Business
Horizons, June 975, p. 19-24
GESTÃO DE MUDANÇAS
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A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A
mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura,
dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de
três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. 3
1) Descongelamento: Significa a percepção da necessidade de mudança.
Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança.
Através de:
• Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros.
• Boas relações com as pessoas envolvidas.
• Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.
• Minimização das resistências manifestadas à mudança.
2) Mudança: Fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de
modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova
maneira.
Tarefa do gerente: Implementar a mudança.
Através de:
• Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.
• Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,
tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.
• Ação para colocar as mudanças na prática.
3) Recongelamento: Significa que o padrão aprendido foi incorporado à
prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu
comportamento.
Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança.
Através de:
• Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos.
• Estímulo e apoio necessário às mudanças.
• Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço
positivo.
3
Kurt Lewin. Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality
in Social Science. Human Relations, nº 1, 1947, p. 541.
NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
A BUSCA PELA EXCELÊNCIA
A Teoria Administrativa está atravessando um período de intensa e
profunda revisão e crítica. Desde os tempos da teoria estruturalista não
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se via tamanha onda de revisionismo. O mundo mudou e também a
teoria administrativa está mudando. Mas, pra onde? Quais os caminhos?
Algumas dicas podem ser oferecidas pelo que está acontecendo com a
ciência moderna que também está passando por uma forte revisão em
seus conceitos. Afinal, a teoria administrativa não fica incólume ou
distante desse movimento de crítica e renovação.
A mudança chegou pra valer no mundo organizacional!
A era da informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de
problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações
totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a
intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial
entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer
tornou-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer a medidas
extremas e rápidas para a busca da sobrevivência e da excelência. Foi
assim que começaram a surgir modismos na Administração.
Dica: As novas abordagens tem sido muito cobradas em concursos.
Fique atento!
As soluções emergentes
Como a mudança chegou pra valer, as organizações tatearam várias
tentativas para acompanhá-las. No final da era neoclássica, surgiram
várias técnicas de intervenção e abordagens inovadoras de mudança
organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas da experiência
japonesa (como a melhoria contínua e a qualidade total), outras
pedagógicas e baseadas no mercado (como o benchmarking) e outras
rápidas e revolucionárias como reação tipicamente americana (como a
reengenharia).
O filão está em oferecer soluções práticas e que atendam às
emergências impostas pelas mudanças e transformações.
Melhoria Contínua (Kaizen)
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e
contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à
qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo,
que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da
intensiva colaboração e participação das pessoas.
A filosofia de melhoria contínua deriva do kaizen. O Kaizen é uma
filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da
organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a
cada dia.
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Dica: Kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas
conquistar resultados escpecíficos para reduzir custos de fabricação,
projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais
satisfeitos.
Na realidade, o Kaizen é uma maneira de pensar baseada nos seguintes
princípios:
1) Promover aprimoramentos contínuos.
2) Enfatizar os clientes.
3) Reconhecer os problemas abertamente.
4) Promover a discussão aberta e franca.
5) Criar e incentivar equipes de trabalho.
6) Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7) Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8) Desenvolver a autodisciplina.
9) Comunicar e informar a todas as pessoas.
10)Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
Qualidade Total
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua.
Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível
operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda
a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o
pessoal de escritório e chão de fábrica até a cúpula em um envolvimento
total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens
incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e
processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente.
Gerenciamento da Qualidade Total
O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)
é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos
gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de
qualidade.
Dica: O tema central da qualidade total é que a obrigação de alcançar
qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os
gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de
qualidade.
A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das
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pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as
habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente
eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos
funcionários para resolverem os problemas dos clientes sem consumir
tempo para aprovação do gerente.
O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, como:
Enxugamento (downsizing), terceirização (outsourcing) e Redução do
tempo do ciclo de produção.
Downsizing (Enxugamento)
A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos
Departamentos de Controle de Qualidade e sua descentralização para o
nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos
e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial
(core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que
saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).
O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança –
que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles –
para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas.
O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e
autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para
melhorar a qualidade.
Terceirização (Outsourcing)
É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre
quando uma operação interna da organização é transferida para outra
organização que consiga fazê-la melhor e mais barato.
A terceirização representa uma transformação de custos fixos em
variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo
decisório das organizações e uma focalização maior no core business e
nos aspectos essenciais do negócio.
Redução do tempo do Ciclo de Produção
O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um
processo. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras
entre as etapas de trabalho e entre departamentos envolvidos e a
remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade
total seja bem-sucedida.
O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do
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capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição
pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção
mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos
intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-time (JIT) são
baseados no ciclo de tempo reduzido.
Produtividade:
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve
basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial:
1)
Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da
empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2)
A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar
a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no
trabalho.
3)
Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos
e reduzir custos.
4)
Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5)
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e
serviços, identificando e solucionando problemas.
6)
Instituir treinamento no trabalho.
7)
Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.
8)
Eliminar o medo de errar. Criar confiança e um clima para
inovação.
9)
Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e
propósitos da empresa.
10) Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11) Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não
tenham sido providenciados.
12) Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de
seu trabalho.
13) Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.
14) Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
O Ciclo PDCA
A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de
ciclo da melhoria contínua, converteu-se em uma sugestiva abordagem
de processos com vistas a maximizar a eficiência, com vistas à obtenção
da excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade
enunciados por Deming, o PDCA parte da insatisfação com o status a
quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de
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processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Pressupõe,
assim, quatro etapas:
(1) planejar a mudança (to plan),
(2) implementá-la (to do),
(3) verificar o resultado (to check) e
(4) agir corretivamente (to act correctly).
A título de melhor evidenciação, pode-se imaginar um determinado
fluxograma de processos na administração pública cujo resultado não é
satisfatório: o fluxo de autorizações para empenhamento da despesa,
por exemplo, que é eivado de redundâncias (novas conferências feitas
pela mesma pessoa em diversas etapas do processo). Após o
mapeamento do processo, percebeu-se que algumas etapas poderiam
ser suprimidas e outras reagrupadas, com vistas a economia de tempo.
Dessa forma, foi elaborado novo fluxograma (planejar...), apresentado
às pessoas diretamente envolvidas e marcada uma reunião para
discussão acerca de como o novo fluxo seria levado a efeito. A partir de
então, convencionou-se uma nova data a partir da qual seria
implementado o novo processo. Após um mês de funcionamento,
verificou-se que em determinados casos excepcionais o fluxograma não
era adequado, pois como envolviam valores muito altos, a ciência ao
chefe dada apenas no final do processo prejudicava o processo
decisória, culminando em decisões menos acertadas. Assim, o agir
corretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dando
tratamento diferenciado aos processos com valor acima de R$
200.000,00, que foi o parâmetro estabelecido.
É importante ressaltar que o agir corretivamente não significa
necessariamente que houve erro na implementação do plano de
melhoria. A última etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as
atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu
símbolo é um círculo, evidenciando que a busca pela excelência não tem
fim.
Dica: O Ciclo PDCA é uma das ferramentas “oficiais” para alcance da
qualidade no Setor Público. O assunto foi regulamentado pelo antigo
MARE - Ministério da Administração e Reforma do Estado.
A figura abaixo foi extraída do Caderno Mare de Reforma do Estado –
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública.
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Benchmarking
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um
“processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos
concorrentes mais fortes e daqueles empresas que são reconhecidas
como líderes empresariais”. Spendolini agrega que o benchmarking é
um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos,
serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o
propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações
de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar
“o melhor do melhor” a alcançar um nível de superioridade ou vantagem
competitiva.
O benchmarking encoraja a organizações a pesquisa os fatores-chave
que influencia a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser
aplicada a qualquer função – como produção, vendas, recursos
humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. - o
que produz melhores resultados quando implementados na empresa
como um todo.
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O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de
visualizar no mercado as melhores praticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos,
comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa focaliza, avaliar a
situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da
organização.
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de
comparações externas. A comparação costuma ser um saudável metido
didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão
desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de
orientação para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para
tanto, deve documentar os passos e praticas dos processos de
trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do
mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo sues
pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes
e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no
objetivos de comparar competitividade.
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e
excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de
evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.
Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das
pessoas.
Seu principal benefício á a competitividade, pois ajuda a desenvolver um
esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir m
desenvolvimento superior excelente.
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ESTÁGIOS DO BENCHAMARKING
Planejar
Analisar
Desenvolver
Melhorar
Revisar
1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar
2. Identificar o melhor concorrente
3. Identificar os Benchmarks
4. Organizar o grupo de avaliação
5. Escolher a metodologia de colheita de dados
6. Agendar visitas
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
8. Comparar a organização com seus concorrentes
9. Catalogar as informações a criar em "centro de
competências"
10. Compreender os processos e as medidas de
desenvolvimento
11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de
desempenho
12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e
integrá-los na organização
13. Implementar ações especificas e integrá-las nos processos
da organização.
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.
15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a
organização-alvo.
A Quinta disciplina e suas Leis
O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (n. 1947)
propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de praticas
para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A
aprendizagem organizacional pe feita a partir dessas cinco disciplinas
capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as
organizações para a mudança e a renovação continuas. As cinco
disciplinas para a organização de aprendizagem são:
1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação
de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam
alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em uma alinhamento
realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual).
Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa
aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os
resultados escolhidos.
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2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de
questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções
que influencia, o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao
refletirem, continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos
internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar
suas ações e decisões.
3. Visão Compartilhada: É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco
sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de
compromisso em grupo ou organização desenvolvendo imagens do
futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os
quais elas esperam alcançar.
4. Aprendizagem de equipes: É uma disciplina de interação grupal. A
aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como
diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a
mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e
desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos
talentos individuais.
5. Pensamento sistêmico: É uma disciplina de aprendizagem. Por meio
dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência
e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos
em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na
complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não
apenas os detalhes.
A aprendizagem é a principal vantagem competitiva
organização. Ela conduz à criatividade e inovação.
de
uma
Dica: A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento
e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e agir
eficazmente dentro das organizações.
Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no
sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidade e
maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de
repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua
identidade futura.
Adhocracia
A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma
organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza
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equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham
juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.É indicada para
organizações que dependem de inovação contínua, para o sucesso em
ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis.
Controle Adhocrático (Controle pelas pessoas)
Propósito: Funcionários devem estar comprometidos com qualidade.
Técnicas: Cultura corporativa, equipes, autocontrole, socialização das
pessoas.
Desempenho: Ênfase no alto desempenho e orientação dinâmica para o
mercado.
Estrutura organizacional: Estrutura baixa e horizontal, influência mútua,
objetivos compartilhados, valores e tradições, autoridade do
conhecimento e todos monitoram a qualidade.
Recompensas: Baseadas no resultado do grupo e da equipe.
Participação: Informal e ampla.
Dica: É importantíssimo lembrar que adhocracia é o oposto da
burocracia, assim como o controle adhocrático é o oposto do controle
burocrático.
Job Enrichment (Enriquecimento do cargo)
Enriquecimento do cargo significa a reorganização e ampliação do cargo
para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a
satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia,
significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.
O Enriquecimento do cargo, ou ampliação do cargo, torna-se a maneira
prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento
profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada
e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do
cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante.
O Enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral
com adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical
(carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).
O Enriquecimento do cargo oferece as seguintes vantagens:
1) Elevada motivação intrínseca do trabalho.
2) Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3) Elevada satisfação com o trabalho.
4) Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).
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Brainstorming
Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral é uma técnica
utilizada para gerar idéias criativas que possam resolver problemas da
organização. É feita em seções que duram de 10 a 15 minutos e envolve
um número de participantes (não maior que 15) que se reúnem ao
redor de uma mesa para dizer palavras que vêem à mente quando se
emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas idéias quanto
possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer
crítica ou censura, o maior número de idéias sobre determinado assunto
ou problema.
É uma técnica que se baseia em quatro princípios básicos:
1) Quanto maior o número de idéias, maior a probabilidade de boas
idéias.
2) Quanto mais extravagante ou menos convencional a idéia, melhor.
3) Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades
de contribuição, qualidade, acerto e implementação.
4) Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e
inovadoras serão as idéias.
Gráfico de Ishikawa
Também conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de
causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos
(sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas
que estão provocando esses efeitos.
Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a
direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os
problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada
a cabeça do peixe, enquanto as causas são dispostas no lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que
geram os efeitos, isto é, as causas das causas.
A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de
problemas situados na parte operacional de produção, os chamados 4M:
Métodos: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de
executar cada trabalho.
Mão de Obra: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o
bom desempenho das pessoas.
Materiais: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização
no processo.
Máquinas: quais as condições e capacidade das instalações e recursos
físicos.
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Causas
Método
Efeitos
Mão de Obra
Qualidade
Material
Máquinas
Figura 9.13. O diagrama espinha
Administração nos Novos Tempos,
Chiavenato, Editora Campus, pág. 274
de peixe. Extraído
Segunda Edição –
Causas
Método
Falta de
coordenação
do livro
Idalberto
Efeitos
Mão de Obra
Falta de
capacitação
Elevado
absenteísmo
Baixa
Produtividade
Matéria-prima
inadequada
Equipamento
obsoleto
Estoques
insuficientes
Material
Máquinas
Manutenção
inadequada
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Figura 9.14. O diagrama espinha de peixe e localização dos problemas.
Extraído do livro Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição –
Idalberto Chiavenato, Editora Campus, pág. 275
Princípio de Pareto
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os
valores majoritários (80%) do seu valor) de um determinado grupo são
decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus
componentes (20% do seu número).
Dica: Na prática, o se princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20.
Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20%
de eventos causadores.
O princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através
do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção
aos problemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras
mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior.
O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar
grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais
importantes e prioritários.
30%
25%
20%
15%
10%
5%
Materiais
Ferrosos
Aço
Químicos
Gases
Plásticos
Borracha
Figura 9.12. O Histograma. Extraído do livro Administração nos Novos
Tempos, Segunda Edição – Idalberto Chiavenato, Editora Campus, pág.
274
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assuntos que estudamos hoje, sugiro a leitura dos livros do professor
Idalberto Chiavenato: “Gestão de Pessoas”, Segunda Edição, Editora
Campus,
“Gerenciando
com
as
Pessoas”,
Editora
Campus,
“Administração nos Novos tempos” segunda edição, Editora Campus e
Introdução à Teoria Geral de Administração, Sétima edição, Editora
Campus.
01) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas
com as praticas e culturas:
( ) a função da administração que permite resolver problemas de
integração e ajustamento de fluxo dentro do respectivo nível, evitando
sobrecarga de chefia com problemas de rotina chama-se coordenação.
( ) A pratica gerencial voltada para resultados e participação de equipe
operacional de modo a contribuir para o incremento da produtividade
denomina-se administração participativa.
( ) A soma total de valores, costumes, tradições e proposições que
fazem com que uma organização seja singular constitui a cultura
organizacional.
( ) Uma das características das organizações modernas é que seu nível
de comunicação interna seja descendentes.
a)
b)
c)
d)
V,F,V,F
V,V,F,F
F,F,V,F
V,V,V,F
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02) O “jeitinho brasileiro” tem um impacto importante na organização
das empresas. Esse aspecto cultural influência as empresas no sentido
de:
a) Aumentar o peso das relações hierárquicas dentro da organização.
b) Informatizaras relações de trabalho, favorecendo ao mesmo
tempo a criatividade e o apadrinhamento.
c) Fortalecer os laços pessoais e tornar todos iguais segundo as
regras formais.
d) Formar liderança baseada no apadrinhamento e no universalismo
de procedimentos.
e) Formalizar as relações de trabalho, marcadas pela herança
autoritária-libérica de sociedade brasileira.
03) O poder e a cultura são variáveis em qualquer organização. Diversos
estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se
reproduzem cotidianamente sobre os comandos e sem que estes
percebam através:
a)
b)
c)
d)
e)
Da hierarquia dos cargos.
Das regras
Dos grupos informais.
Da imposição do consenso pela chefia.
Das modernas tecnologias de informação.
04) A soma de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com
que uma organização sela singular constitui:
a) Ao comportamento gerencial.
b) A cultura geral.
c) A ética de administração.
d) A inovação tecnológica.
e) A cultura organizacional.
05) Desenvolvimento de equipes é o processo de aprimorar as
competências dos integrantes de um grupo. É correto afirmar que:
a) Grupos de interesses são grupos informais definidos por afinidades
ou preferências pessoais.
b) Grupos de administração são grupos formais designados para
cumprir uma tarefa e se extinguir depois disso.
c) Grupos temporários são grupos informais definidos por afinidades
ou preferências pessoais.
d) Comissões e comitês são grupos formais designados para cumprir
uma tarefa e se extinguir depois disso.
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e) Grupos funcionais são grupos formais constituídos por equipes de
departamento estáveis.
06) Julgue os itens sobre motivação:
a) A motivação é uma função mais de expectativa de satisfação de
uma necessidade do que se sua satisfação de uma necessidade do
que de sua satisfação propriamente dita.
b) A teoria das necessidades humanas de Maslow é hierárquica
porque prevê diferentes tratamentos motivacionais para diferentes
escalações hierárquicas.
c) Abordagem contemporâneas de motivação enfatizam o fator
sensibilidade
dos
gerentes
motivadores
para
perceber
necessidades especificas.
d) Fatores higiênicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg,
estão relacionados à segurança do trabalho.
e) A teoria da experiência baseia-se na relação desempenhorecompesa.
a) a – b – c
b) a – b – d
c) a – c – e
d) b – d – e
e) c – d – e
07) A pratica gerencial voltada para resultados e participação da equipe
operacional de modo a contribuir para o incremento da produtividade
denomina-se:
a) Qualidade total.
b) Analise transacional.
c) Empowerment.
d) Administração participativa.
e) Inteligência emocional.
08) As teorias acerca da motivação dos empregados para o trabalho
são o resultado de inúmeras pesquisas desenvolvidas desde o inicio do
século. Em relação e essas teoria, julgue os seguintes tens:
( ) Segundo Herzberg, o estimulo externo que atua sobre o individuo e
o completa a agir á o mais eficaz e, na maioria das vezes, o único fator
emocional.
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( ) A satisfação das necessidades básicas não motiva o ser humano
para o trabalho, mas a não satisfação dessas necessidades constitui-se
em fontes de insatisfação.
( ) Embora s motivação humana se caracterize pela satisfação das
necessidades básicas, ela é orientada diretamente para a realização de
determinados objetivos desejáveis ou positivos ou, ainda para evitar
conseqüências indesejáveis ou negativas.
( ) Na medida em que o individuo alcança um nível de subsistência
adequado e que crescem suas necessidades motivacionais, maior deve
ser a estrutura de controle e supervisão da organização, de modo a
obter desse individuo o devido esforço para que sejam alcançados os
objetivos organizacionais, e não os seus próprios objetivos
( ) As organizações, para alcançarem um alto nível de efetividade,
devem administrar eficazmente suas três características universais: os
objetivos, as pessoas que as compõem e as estruturas hierárquicas.
a)
b)
c)
d)
e)
CCCEE
ECECE
CECCE
ECEEC
CCECC
09) Na busca de eficácia organizacional, uma empresa conta com dois
elementos decisivos: a motivação, ou seja, ter indivíduos motivados, e
a liderança, ou seja, ter lideres eficazes na organização. Tendo em vista
a motiva cão e a liderança, julgue os itens abaixo:
I)
II)
III)
IV)
A motivação esta relacionada com necessidade que possam ser
atendidas na organização, como as necessidades de realização, de
poder e de afiliação.
Uma das teorias de motivação mais aceitas á a teoria da
expectativa. Esse modelo defende que a motivação esta
relacionada a três componentes: a expectativa de esforçodesempenho, a percepção desempenho-resultado e o valor que
um determinado resultado tenha para o individuo.
No que diz respeito e liderança, pode-se dizer que quando
melhores as relações líder-membro, menos estruturado o trabalho
e quando mais forte o poder da posição, mais controle ou
influencia o líder tem.
O líder tradicional troca recompensas por esforços e por um
desempenho, fornece visão sentido de missão, ganhando respeito
e confiança, inspira os colaboradores, comunicando altas
expectativas, e dá atenção pessoal a cada individuo subordinado
a ele.
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V)
Ainda acerca da motivação, um dos principais elogios dirigidos à
teoria do reforço diz respeito à possibilidade de se manipular o
individuo e modificar seu comportamento de acordo com as
exigências da organização.
Estão corretos apenas os itens:
a) I e II
b) I e III
c) II e IV
d) III e V
e) IV e V
10) Uma abordagem clássica da área de cultura organizacional é a
realizada por Edgar Schein. Para este autor, a cultura é apreendida em
uma organização basicamente através de dois mecanismos interativos.
Quais são estes?
a) o reforço positivo (modelo de recompensa) e o reforço negativo
(modelo de punição).
b) A redução da dor e ansiedade (modelo trauma social) e o reforço
positivo ( modelo do sucesso).
c) O acolhimento dos individuo pela organização (modelo de
recepção) e a interiorização das regras (modelo de estabilidade).
d) O treinamento dos funcionários (fase de adaptação) e o
estabelecimento de punição e recompensas (fase maturidade).
e) A interiorização das regras (fase de adaptação) e o
estabelecimento de punição e regras (fase maturidade).
11) Segundo Maslow, o homem tem uma serie de necessidades que são
classificadas e expostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria
das necessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta:
a) Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para
que imediatamente surja um nível elevado no comportamento.
b) Nem todas as pessoas conseguem subir ate o topo da pirâmide
das necessidades.
c) Cada indivíduo possui mais que uma motivação.
d) Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual
muitas necessidades fundamentais podem ser expressas
ou
satisfeitas conjuntamente.
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e) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não
serem satisfeitas, passam a ser considerados ameaças
psicológicas.
12) Sobre o processo de mudança organizacional, indique C para certo
e E para errado, marcados a opção que representa a seqüência correta:
( ) O processo de mudança organizacional ocorre de dentro pra fora,
porque se indica com alteração de percepção de seus membros.
( ) Toda mudança pressupõe algo novo. A resistência à mudança é a
manifestação do medo e da incerteza. É também resultado de pressão
psicológica exercida sobre os membros da organização.
( ) A mudança estrutural pe planejada porque depende de alteração do
padrão de relacionamento entre as partes constituídas da organização:
exige nova definiçõa de objetivos ou forma de atingi-los.
( ) A grande semelhança entre os processos de mudança Taylorista e a
Contingencialista é que em ambos ocorrem negociações com o
envolvimento de pessoas com os objetivos organizacionais.
a)
b)
c)
d)
e)
CCEC
CECC
ECCE
ECCC
CCCE
13) Julgue is itens sobre cultura e comportamento organizacional:
a) Cultura organizacional a um conjunto de valores e hábitos
institucionalizados em organizações.
b) O conceito de valor é análogo ao de crença.
c) Valores são empregados no sentido moral de racionalidades
substantivas.
d) Cultura coorporativa aplica-se ao conjunto de valores predominantes
em determinada organização que inspiram e modelam comportamentos
individuais.
e) valores e comportamento individuais podem ser modelados mediante
incentivos.
a) a – b – c
b) a – b – d
c) b – c – e
d) b – d – e
e) c – d – e
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14) O moral dos empregados ou dos funcionários é uma decorrência do
seu estado motivacional. Á medida que as necessidades dos indivíduos
são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral. Ao
contrario, quando as necessidades dos indivíduos são frustrados pela
organização, ocorre um abaixamento do moral.
O aumento ou diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina
estão relacionados com as frustrações do moral dos empregados ou dos
funcionários ao longo do tempo.
( ) A verificação periódica do nível de moral concorre para aumentar a
satisfação das necessidades do grupo.
( ) O baixo moral do grupo deveria provocar medida de incentivo à
motivação e um reforço da disciplina.
( ) A manutenção de um elevado moral de grupo é uma das principais
funções a serem exercidas pela liderança administrativa.
( ) Somente os lideres naturais podem influir sobre a qualidade do
moral de um grupo.
( ) A obtenção de altos níveis de produtividade apenas se consegue por
meio de um elemento moral de grupo.
a)
b)
c)
d)
e)
CCEEC
ECECE
EECEE
CCCCE
CCECC
15) Segundo
organizacional
cultura e a
organizacional
Edgard Schein, a ausência de definição clara de cultura
leva à confusão entra as manifestações e reflexos da
cultura em si. Ao tratar da relação entre cultura
e liderança, Schein define como cultura organizacional:
a) Um conjunto de pressupostos básicos – inventados, descobertos
ou desenvolvidos por um grupo especifico quando este aprende a
lidar com seus problemas de adaptação externa – que tenha
funcionado bem o suficiente pra ser considerado valido e,
portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo
correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas.
b) Os comportamentos regulares e repetitivos dos membros de uma
organização, determinados pelo conjunto de valores, crenças e
normas escritas ou não, resultantes de historia da organização.
c) Os padrões de exercícios de autoridade, de comunicação intra e
inter-organizacional e de organização do trabalho estabelecido
pelos lideres da organização e que, tendo se mostrado valido em
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função do sucesso da organização, são perpetuados pelos
membros sem que sejam percebidos como características
especificas de uma organização particular.
d) O conjunto de atitudes e comportamentos individuais e coletivos
que caracterizam os membros de uma dada organizaçãolinguagem, forma de tratamento de superiores e subordinados,
filosofia em relação aos consumidores etc. – e que devem ser
aprendidos pelos recém admitidos para serem aceitos como
membros do grupo.
e) Os valores, crenças, ritos, tabus, mitos e regras que orientam o
comportamento dos membros de uma organização, conformando
suas condutas e seu modo de perceber a própria organização e
seu ambiente.
16) Relativamente a liderança e motivação, pode –se dizer que:
a) A liderança é uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas
mais aptas a influenciar outras.
b) A técnica do job enrichement consiste em incrementar os fatores
motivacionais de um cargo através da ampliação de tarefas ( job
enlargement), do aumento da variedade das tarefas e da melhora
dos fatores higiênicos dentro dos quais o trabalho é realizado.
c) A partir do momento em que os indivíduos ingressam em uma
organização, os fatores cognitivos deixam de exercer alguma
influencia sobre sua motivação.
d) Segundo as teorias situacionais, não existe um único estilo ou
característica de liderança valida para toda e qualquer situação.
Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para
alcançar a eficácia dos subordinados.
e) Em estilo de liderança democrática implica em: liberdade completa
para as decisões grupais ou individuais, participação mínima do
líder, divisa de tarefas e escolha dos companheiros totalmente a
cargo do grupo e o líder não avalia o curso dos acontecimentos.
17) Julgue os itens a respeito da função gerencial contemporânea:
a) A capacidade de manipular pessoas é o principal atributo gerencial.
b) Gerentes são cada vez mais chamados a atuarem como provocadores
e facilitadores dos processos de transformação organizacional.
c) Gerentes têm que ser cada vez mais generalistas e cada vez menos
especialistas.
d) Funções técnicas demandam habilidades gerenciais e funções
gerenciais demandam habilidades técnicas.
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e) Minitzberg advoga que a competência informacional é critica porque
os gerentes passam a maior parte de seu tempo comunicando-se.
São corretos os itens:
a) a – b – c
b) a – b – d
c) b – c – e
d) b – d – e
e) c – d – e
18) O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organização
formal é produzir algo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na
divisão do trabalho processo pelo qual o trabalho de produção de bens e
serviços é de decomposto em uma serie de pequenas tarefas,
executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A
divisão e a especialização do trabalho são as peças-chave da moderna
administração de organizações formais e apresentam as seguintes
vantagens:
( ) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis.
( ) Fragmentação e automatização dos processos produtivos.
( ) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização.
( ) Aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção.
( ) Eliminação do desgaste e desrespeito de recursos humanos e
materiais.
a)
b)
c)
d)
e)
CCEEC
ECECE
CECCE
EECCE
CCECC
19) O “guru” da administração da qualidade total que preconizou 14
pontos para a melhoria da qualidade foi:
a) Feigenbaum
b) Taguchi
c) Isikawa
d) Juran
e) Deming.
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20) Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes
– competitivo, tecnológico, econômico, social – provocando o
surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar
organizações, muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já
tinham evoluído ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas
inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma
dessas técnicas refere-se à busca das melhoras praticas da
administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas,
essas técnicas, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negocio ou de
outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita,
denomina-se:
a)
b)
c)
d)
e)
Brainstorming
Benchmarking
Downsizing
Balanced Scorecard
Brainwriting
21) A idéia de aprimoramento continuo está ligada ao conceito de :
a)
b)
c)
d)
e)
Kanban
Kaizen
Jidoka
Just in Time
Heijunha
22) O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento de processo
organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar que o
benchmarking:
a) Competitivo – tem como vantagens a facilidade na coleta de dados
e a inexistência de questões éticas.
b) Competitivo – tem como desvantagem o foco limitado e uma visão
tendenciosa.
c) Interno – tem como vantagem a facilidade na coleta de dados.
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência de
práticas para diferentes ambientes.
e) Interno - tem como vantagens o foco limitado.
23) É correto afirmar-se sobre gestão da qualidade total, exceto:
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a) Burocracia paralela pode ser uma disfunção dos arranjos de
controle e implantação de instrumento da qualidade.
b) Verificação ao final do processo é um estagio embrionário da
gestão da qualidade.
c) A noção de gestão estratégica da qualidade
integra-se ao
marketing contemporâneo.
d) O padrão de mudança organizacional preconizado é o
gradualismo.
e) Benchmark é uma ferramenta da qualidade baseada na imitação.
25) A organização é o argumento de pessoas, ferramentas e informação
necessários à continua transformação de insumos em produtos e / ou
serviços que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor
forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivência
da organização tem sido o desafio da administração. Frente a dinâmica
do ambiente, as organizações são impulsionadas a mudar e esses
dirigentes se vêem diante de problemas para os quais não há uma
solução estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o Maximo de
desempenho, os dirigentes e as organizações devem aprender. Assinale
qual o agrupamento de opções que expressa corretamente as idéias de
learning organizations:
I)
II)
III)
IV)
V)
a)
b)
c)
d)
e)
Aprendizado organizacional é o aprendizado cumulativo que
pressupõe inovações pontuais e não compartilhadas.
O desenvolvimento de habilidades individuais não se constitui
em aprendizado organizacional se não for traduzido em
praticas organizacionais.
O aprendizado organizacional ocorre quando a organização á
capaz se alterar seus padrões de desenvolvimento, inovar e
compartilhar as experiências.
O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros,
conhecimento. Visão compartilhada e aprendizagem em
equipe.
O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros,
conhecimento
do
ambiente,
visão
especializada
da
organização e inovações pontuais.
I, II e III
II, III e V
II , III e IV
I, III e V
I, II e IV
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26) De acordo com os princípios fé qualidade total, relacione a 2ª coluna
de acordo com a 1ª e assinale a seqüência correta:
1. Gerência de processos
2. Delegação
3. Disseminação de
informação.
4. Garantia da qualidade
5. Não aceitamos erros.
a)
b)
c)
d)
e)
5,
5,
4,
1,
3,
4,
3,
2,
3,
5,
3,
1,
5,
2,
2,
2,
4,
1,
4,
4,
( ) "Fazer certo da 1ª vez"
(
) É colocar o poder de
decisão o mais perto possível
de onde ocorre a ação.
( ) É preciso saber o que é
certo
e
evitar,
preventivamente, os desvios
em relação desejada.
( ) Ciclo PDSA: planejar,
executar, verificar
e atuar
corretivamente
( ) Proporcionar a todos
amplos conhecimentos sobre
os negócios da empresa, sua
missão
e
propósitos,
estratégias e planos.
1
2
3
5
1
27) Coloque (V) para verdadeiro e (F) para falso nas afirmações abaixo
e assinale a alternativa correta:
( ) Qualidade total é o conjunto de idéias que coloca, a qualidade como
ponto central das atividades de uma organização.
( ) Produto é o resultado de qualquer processo. Estes produtos podem
ser bens, softwares e serviços.
(
) Produtividade: taxa de valor agregado. Quociente entre o
faturamento e os custos.
(
) Gestão pela qualidade é a opção de quem administra uma
organização visando à qualidade total.
a) F V F V
b) V V F F
c) V V V V
d) F V V V
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e) V V V F
28) A diferença entre qualidade e produtividade esta no fato de que:
a)
b)
c)
d)
A qualidade é o ponto final e a produtividade a viagem.
A qualidade é buscada através da produtividade.
A qualidade proporciona a competitividade, a produtividade, não.
A produtividade é buscada através da qualidade - ambas
proporcionam a competitividade da empresa.
29) Qualidade é:
a) Produzir e grande quantidade.
b) Atender às necessidades e expectativas do cliente.
c) Preço baixo.
e) Atendimento adequado.
30) São princípios de Deming, exceto:
a) Aumentar o número de fornecedores, comprar baseando-se na
evidência estatística e não no menor preço.
b) Definir claramente o comportamento da alta administração com
qualidade e a produtividade.
c) Eliminar o uso de metas numéricas, lemas e slogans para
estimular as pessoas a trabalharem melhor.
d) Recusar os níveis vigentes de atrasos, materiais defeituosos e
falhas de mão -de –obra.
31) A aprendizagem organizacional passou a ser tema da teoria das
organizações, buscando romper com a orientação voltada pata o
controle e a obediência como forma de lidar com as rápidas
mudanças. Segundo Peter Senge, as organizações devem
desenvolver cinco “disciplinas” fundamentais para que ocorra o
processo de aprendizagem e inovação. Estas disciplinas têm como
foco:
a) individuo;
b) O grupo;
c) A organização.
Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a opção
correta:
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I)
II)
III)
a)
b)
c)
d)
A aprendizagem começa com o diálogo, com a capacidade dos
membros do grupo em propor suas idéias e participar de uma
lógica comum.
Através do autoconhecimento as pessoas aprendem a
classificar e aprofundar seus próprios objetivos de modo a
concentrar esforços na realidade.
O pensamento sistemático integra o conjunto de teorias e de
praticas, promovendo entendimento amplo da organização.
a-I , b-II, c- III
a-I, b-III, c-II
a-III, b- II, c-I
d) a-II, b-I, c-III
Próxima aula:
Na próxima e última aula estaremos conversando sobre o último tema
do nosso Edital: Administração Pública. Dentro deste contexto falaremos
sobre sua estrutura e funcionamento, seus controles, indicadores de
produtividade, tendências de modernização e novos modelos de gestão
e, por fim, os aspectos sociais, econômicos e políticos que condicionam
a administração pública.
“Querer nem sempre significa poder, mas é fantástico o poder exercido
pela força do querer.”
Ricardo Soares
Gabarito:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
a
b
c
e
e
c
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7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
d
b
a
a
a
e
b
c
a
d
d
c
e
b
b
c
e
e
c
c
c
d
b
a
d
estudos!
ATENÇÃO:
ERRATA NO GABARITO DA AULA “ZERO”
A resposta correta da questão 1 é: F, V, V, V, V
A resposta correta da questão 17 é letra “C”
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Olá queridos amigos!
Hoje é nosso último encontro formal (porque vocês ainda podem me
acessar através do fórum de discussões).
Espero que vocês tenham gostado das aulas, aproveitado os conceitos,
as dicas, os exercícios, se esforçado ao máximo, enfim, que possam ter
um excelente aproveitamento na prova e que cheguem ao tão desejado
objetivo, que é obviamente a aprovação no concurso!
Como é nosso último encontro, gostaria de inverter um pouco as ordens
e começar com o pensamento da semana:
“Depois de muito meditar, cheguei à conclusão de que um ser humano
que estabelece um propósito deve cumpri-lo, e que nada pode resistir a
um desejo, a uma vontade, mesmo quando para sua realização seja
necessária uma existência inteira”
Benjamin Disraeli
Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre o
último tema do nosso Edital: Administração Pública. Dentro deste
contexto falaremos sobre sua estrutura e funcionamento, seus
controles, indicadores de produtividade, tendências de modernização e
novos modelos de gestão e, por fim, os aspectos sociais, econômicos e
políticos que condicionam a administração pública.
Enfatizamos que parte do material contido nesta aula representa uma
sinopse dos Cadernos MARE (Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado) nº 2 e nº 9 e do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado.
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AULA CINCO:
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO
De acordo com o Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967
podemos verificar que o Poder Executivo é exercido pelo Presidente da
República auxiliado pelos Ministros de Estado.
O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem as
atribuições de sua competência constitucional, legal e regulamentar com
o auxílio dos órgãos que compõem a Administração Federal.
Com a nova redação dada pelo Decreto-Lei nº 900 de 1969, respeitada
a competência constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo
46, inciso II e IV, da Constituição, o Poder Executivo regulará a
estruturação, as atribuições e funcionamento do órgãos da
Administração Federal.
A Administração Federal compreende:
I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na
estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.
II – A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias
de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:
a) Autarquias - o serviço autônomo, criado por lei, com
personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar
atividades típicas da Administração Pública, que requeiram, para seu
melhor
funcionamento,
gestão
administrativa
e
financeira
descentralizada.
b) Empresas Públicas: a entidade dotada de personalidade jurídica
de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União,
criado por lei para a exploração de atividade econômica que o Governo
seja levado a exercer por força de contingência ou de conveniência
administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas
em direito.
c) Sociedades de Economia Mista: a entidade dotada de
personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a
exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima,
cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a
entidade da Administração Indireta. Neste caso, quando a atividade for
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submetida a regime de monopólio estatal, a maioria acionária caberá
apenas à União, em caráter permanente.
d) fundações públicas. a entidade dotada de personalidade jurídica
de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização
legislativa, para o desenvolvimento de atividades que não exijam
execução por órgãos ou entidades de direito público, com autonomia
administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de
direção, e funcionamento custeado por recursos da União e de outras
fontes. Estas entidades adquirem personalidade jurídica com a inscrição
da escritura pública de sua constituição no Registro Civil de Pessoas
Jurídicas, não se lhes aplicando as demais disposições do Código Civil
concernentes às fundações (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987).
Ressalta-se que as entidades compreendidas na Administração Indireta
vinculam-se ao Ministério em cuja área de competência estiver
enquadrada sua principal atividade.
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967 destacou, ainda, que
as atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes
princípios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenação.
III - Descentralização.
IV - Delegação de Competência.
V - Controle.
I – PLANEJAMENTO
A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover o
desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional,
norteando-se segundo planos e programas elaborados, e compreenderá
a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos básicos:
a) plano geral de governo;
b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;
c) orçamento-programa anual;
d) programação financeira de desembolso.
II COORDENAÇÃO
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As atividades da Administração Federal e, especialmente, a execução
dos planos e programas de governo, serão objeto de permanente
coordenação. Essa coordenação será exercida em todos os níveis da
administração, mediante a atuação das chefias individuais, a realização
sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e a
instituição e funcionamento de comissões de coordenação em cada nível
administrativo.
No nível superior da Administração Federal, a coordenação será
assegurada através de reuniões do Ministério, reuniões de Ministros de
Estado responsáveis por áreas afins, atribuição de incumbência
coordenadora a um dos Ministros de Estado, funcionamento das
Secretarias Gerais e coordenação central dos sistemas de atividades
auxiliares.
Quando submetidos ao Presidente da República, os assuntos deverão ter
sido previamente coordenados com todos os setores neles interessados,
inclusive no que respeita aos aspectos administrativos pertinentes,
através de consultas e entendimentos, de modo a sempre
compreenderem soluções integradas e que se harmonizem com a
política geral e setorial do Governo. Idêntico procedimento será adotado
nos demais níveis da Administração Federal, antes da submissão dos
assuntos à decisão da autoridade competente.
Os órgãos que operam na mesma área geográfica serão submetidos à
coordenação com o objetivo de assegurar a programação e execução
integrada dos serviços federais.
Com os órgãos estaduais e municipais que exerçam atividades idênticas,
os órgãos federais buscarão com eles coordenar-se, para evitar
dispersão de esforços e de investimentos na mesma área geográfica.
III - DESCENTRALIZAÇÃO
A execução das atividades da Administração Federal deverá ser
amplamente descentralizada.
A descentralização será posta em prática em três planos principais:
a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se
claramente o nível de direção do de execução;
b) da Administração Federal para a das unidades federadas,
quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio;
c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante
contratos ou concessões.
Em cada órgão da Administração Federal, os serviços que compõem a
estrutura central de direção devem permanecer liberados das rotinas de
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execução e das tarefas de mera formalização de atos administrativos,
para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento,
supervisão, coordenação e controle.
A Administração casuística, assim entendida a decisão de casos
individuais, compete, em princípio, ao nível de execução, especialmente
aos serviços de natureza local, que estão em contato com os fatos e
com o público. Compete à estrutura central de direção o
estabelecimento das normas, critérios, programas e princípios, que os
serviços responsáveis pela execução são obrigados a respeitar na
solução dos casos individuais e no desempenho de suas atribuições.
Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação,
supervisão e controle e com o objetivo de impedir o crescimento
desmesurado da máquina administrativa, a Administração procurará
desobrigar-se da realização material de tarefas executivas, recorrendo,
sempre que possível, à execução indireta, mediante contrato, desde que
exista, na área, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e
capacitada a desempenhar os encargos de execução. A aplicação desse
critério está condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse
público e às conveniências da segurança nacional.
DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA
A delegação de competência será utilizada como instrumento de
descentralização administrativa, com o objetivo de assegurar maior
rapidez e objetividade às decisões, situando-as na proximidade dos
fatos, pessoas ou problemas a atender. É facultado ao Presidente da
República, aos Ministros de Estado e, em geral, às autoridades da
Administração Federal delegar competência para a prática de atos
administrativos, conforme se dispuser em regulamento.
O ato de delegação indicará com precisão a autoridade delegante, a
autoridade delegada e as atribuições objeto de delegação.
CONTROLE
O controle das atividades da Administração Federal deverá exercer-se
em todos os níveis e em todos os órgãos, compreendendo,
particularmente:
a) o controle, pela chefia competente, da execução dos programas e da
observância das normas que governam a atividade específica do órgão
controlado;
b) o controle, pelos órgãos próprios de cada sistema, da observância
das normas gerais que regulam o exercício das atividades auxiliares;
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c) o controle da aplicação dos dinheiros públicos e da guarda dos bens
da União pelos órgãos próprios do sistema de contabilidade e auditoria.
O trabalho administrativo será racionalizado mediante simplificação de
processos e supressão de controles que se evidenciarem como
puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.
Princípios da Administração Pública
A Constituição da República, criticada por boa parte da doutrina em
virtude do engessamento provocado na administração pública,
notadamente no que diz respeito à indireta (que na Constituição anterior
gozava de mais autonomia, o que resultava em melhor desempenho),
prestigiou o setor público com a introdução de um capítulo a ele
destinado, em especial em virtude do regulamentado nos artigos 37 a
41.
Assim, foram estabelecidos 5 (cinco) princípios (considerando as
modificações feitas pela Emenda Constitucional n. º 19 de 1998) a
serem observados nas três esferas de Governo: Legalidade,
Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
1) Legalidade
A Legalidade, decorrente do art. 5º da Carta Magna, aplicada ao setor
público significa que o agente público deverá agir em conformidade com
a Lei, fazendo estritamente o que esta determina. É que alguns autores
chamam de legalidade estrita. Diferentemente do particular, a quem é
lícito fazer tudo o que a Lei não proíbe (por exclusão, portanto), o
servidor pode e deve agir exatamente conforme previsto, limitando-se,
assim, sua autonomia. A título de exemplo, pode-se citar a conduta de
um auditor-fiscal ao visitar determinado estabelecimento mercantil e
constatar
a
existência
de
recursos
não-contabilizados.
Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico, pobre,
amigo, inimigo), deverá ser lavrado o auto de infração.
2) Impessoalidade
A Impessoalidade determina que o agente público deve ter sua conduta
orientada para o interesse público, em detrimento de interesses
particulares, próprios ou de terceiros, sob pena do ato ser caracterizado
pelo desvio de finalidade, e, portanto, nulo. Assim, aqueles que
estiverem em situações idênticas dever receber o mesmo tratamento
(isonomia).
3) Moralidade
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A Moralidade é percebida no comportamento do bom administrador.
Diante de alternativas possíveis, escolhe aquela que resultará em maior
ganho para a coletividade. É característica, portanto, dos atos
praticados com legitimidade. Vale ressaltar que algumas obras, apesar
de legais (com observância das regras de licitação, de direito financeiro)
podem ser imorais, por não representarem o interesse público. A
construção de um obelisco, de uma estátua ou de um monumento em
um contexto onde a vontade popular aponta para outra direção.
4) Publicidade
A Publicidade é requisito de eficácia dos atos administrativos. Ou seja,
para que produzam efeitos, é necessário que sejam levados ao
conhecimento público. Na maior parte dos casos, os atos administrativos
precisam ser publicados em Diário Oficial, tais como resumo de
contratos celebrados ou atos de nomeação de pessoal. Assim, apenas os
atos classificados como secretos ou reservados podem deixar de ser
publicados. A Legislação infraconstitucional tem ratificado a necessidade
de publicação, de forma cada vez mais detalhada. Pode-se citar como
exemplo os relatórios de execução orçamentária e de gestão fiscal
regulamentados pela Lei de Responsabilidade Fiscal, publicados inclusive
na Internet a cada dois e quatro meses, respectivamente, corroborando
para o fortalecimento do nosso regime democrático e melhor controle da
coisa pública.
5) Eficiência
Por fim, a eficiência, conforme explicitada em capítulo à parte, guarda
relação com o modus operandi. Tem a ver, portanto, com o consumo
adequado dos insumos utilizados em determinado processo. Cumpre
ressaltar que a introdução desse princípio no ordenamento jurídico
corroborou para flexibilizar o instituto da estabilidade. Ou seja, a partir
de sua introdução, é possível exonerar o mal servidor em virtude de
desempenho insuficiente, avaliado anualmente.
CONTROLE
Tipologia do controle exercido no âmbito da administração
pública
A Constituição da República, ao regulamentar o controle dos gastos
públicos, estabeleceu, em seus artigos 70 a 74, mormente, dois tipos de
controle: o externo e o interno.
Controle Externo
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Por controle externo, entendemos aquele exercido pelo Poder
Legislativo, auxiliado pelos Tribunais de Contas da União, dos Estados e
dos Municípios (onde houver. Atualmente, Rio de Janeiro e São Paulo
são os exemplos). O auxílio dado pelas Cortes de contas é essencial
dada a complexidade da arrecadação e aplicação dos recursos públicos,
face aos ditames da Lei n. º 4.320 de 1964 (Normas Gerais de Direito
Financeiro) e demais Diplomas Regulamentadores. Assim, esses
tribunais especializados em contas públicas auxiliam os parlamentares
(que nem sempre dispõem de conhecimentos nesta área) na fiscalização
orçamentária, financeira, patrimonial, contábil e operacional, por meio
da elaboração de relatórios e pareceres que subsidiam o julgamento
político das contas de gestão. Nesse diapasão, o controle é dito externo
porque é exercido pelo Poder Legislativo sobre os demais Poderes
(Executivo, Judiciário e Ministério Público), recebendo, cada um desses
Poderes, parecer prévio em separado, relativamente a cada um dos
processos de contas. Ou seja, é o Legislativo, enquanto Casa do Povo,
que aprovará os atos administrativos na área financeira e orçamentária
dos outros Poderes, evidenciando o Sistema de Freios e Contrapesos
destacado por Montesquiau, em vigor em nosso País. Vale ressaltar o
Legislativo também tem seus gastos controlados, no caso pelo Tribunal
de contas.
Controle Interno
O controle interno é assim chamado por ser exercido pelo próprio Poder.
Assim, as três esferas da Administração Direta e as entidades da
Administração Indireta mantêm Órgãos com a finalidade precípua de
controlar seus próprios gastos. Na esfera federal, o controle interno do
Poder Executivo é exercido pela Secretaria Federal de Controle, Órgão
que contempla a Controladoria-Geral da União. No Município do Rio de
Janeiro, por exemplo, o controle cabe à Controladoria-Geral do Município
- CGM, no que pertine aos recursos do Executivo.
Cumpre ressaltar que o controle interno compreende o conjunto
integrado de métodos e procedimentos com vistas a assegurar a
salvaguarda dos ativos e a eficácia operacional, nos termos da
Resolução n. º 820 do Conselho Federal de Contabilidade. Assim, ao se
falar em controle interno, o que se deseja verificar, dentre diversos
outros aspectos, é a legalidade da despesa (se houve licitação, se a
modalidade foi escolhida acertadamente, se houve publicação do
instrumento contratual, se a despesa foi ratificada pela autoridade
superior, se o pagamento foi feito após a regular liquidação da despesa,
etc...), a legitimidade (se a despesa foi efetuada tendo em vista a
satisfação do interesse público) e a economicidade (razoabilidade do
valor pago), bem como aspectos operacionais (se a prestação dos
serviços observou o princípio da eficiência).
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Apresentamos, a seguir, a maneira pela qual a Constituição da
República disciplina o assunto:
Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e
patrimonial da União e das entidades da administração direta e indireta,
quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das
subvenções e renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso
Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno
de cada Poder.
Parágrafo único. Prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica,
pública ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre
dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou
que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária.
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 04/06/98)
Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será
exercido com o auxílio do Tribunal de Contas da União, ao qual
compete:
I - apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da
República, mediante parecer prévio que deverá ser elaborado em
sessenta dias a contar de seu recebimento;
II - julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por
dinheiros, bens e valores públicos da administração direta e indireta,
incluídas as fundações e sociedades instituídas e mantidas pelo Poder
Público federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio
ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário público;
III - apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admissão
de pessoal, a qualquer título, na administração direta e indireta,
incluídas as fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público,
excetuadas as nomeações para cargo de provimento em comissão, bem
como a das concessões de aposentadorias, reformas e pensões,
ressalvadas as melhorias posteriores que não alterem o fundamento
legal do ato concessório;
IV - realizar, por iniciativa própria, da Câmara dos Deputados, do
Senado Federal, de Comissão técnica ou de inquérito, inspeções e
auditorias de natureza contábil, financeira, orçamentária, operacional e
patrimonial, nas unidades administrativas dos Poderes Legislativo,
Executivo e Judiciário, e demais entidades referidas no inciso II;
V - fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo
capital social a União participe, de forma direta ou indireta, nos termos
do tratado constitutivo;
VI - fiscalizar a aplicação de quaisquer recursos repassados pela União
mediante convênio, acordo, ajuste ou outros instrumentos congêneres,
a Estado, ao Distrito Federal ou a Município;
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VII - prestar as informações solicitadas pelo Congresso Nacional, por
qualquer de suas Casas, ou por qualquer das respectivas Comissões,
sobre a fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e
patrimonial e sobre resultados de auditorias e inspeções realizadas;
VIII - aplicar aos responsáveis, em caso de ilegalidade de despesa ou
irregularidade de contas, as sanções previstas em lei, que estabelecerá,
entre outras cominações, multa proporcional ao dano causado ao erário;
IX - assinar prazo para que o órgão ou entidade adote as providências
necessárias ao exato cumprimento da lei, se verificada ilegalidade;
X - sustar, se não atendido, a execução do ato impugnado, comunicando
a decisão à Câmara dos Deputados e ao Senado Federal;
XI - representar ao Poder competente sobre irregularidades ou abusos
apurados.
§ 1º - No caso de contrato, o ato de sustação será adotado diretamente
pelo Congresso Nacional, que solicitará, de imediato, ao Poder Executivo
as medidas cabíveis.
§ 2º - Se o Congresso Nacional ou o Poder Executivo, no prazo de
noventa dias, não efetivar as medidas previstas no parágrafo anterior, o
Tribunal decidirá a respeito.
§ 3º - As decisões do Tribunal de que resulte imputação de débito ou
multa terão eficácia de título executivo.
§ 4º - O Tribunal encaminhará ao Congresso Nacional, trimestral e
anualmente, relatório de suas atividades.
Art. 72. A Comissão mista permanente a que se refere o art. 166, §1º,
diante de indícios de despesas não autorizadas, ainda que sob a forma
de investimentos não programados ou de subsídios não aprovados,
poderá solicitar à autoridade governamental responsável que, no prazo
de cinco dias, preste os esclarecimentos necessários.
§ 1º - Não prestados os esclarecimentos, ou considerados estes
insuficientes, a Comissão solicitará ao Tribunal pronunciamento
conclusivo sobre a matéria, no prazo de trinta dias.
§ 2º - Entendendo o Tribunal irregular a despesa, a Comissão, se julgar
que o gasto possa causar dano irreparável ou grave lesão à economia
pública, proporá ao Congresso Nacional sua sustação.
Art. 73. O Tribunal de Contas da União, integrado por nove Ministros,
tem sede no Distrito Federal, quadro próprio de pessoal e jurisdição em
todo o território nacional, exercendo, no que couber, as atribuições
previstas no art. 96. .
§ 1º - Os Ministros do Tribunal de Contas da União serão nomeados
dentre brasileiros que satisfaçam os seguintes requisitos:
I - mais de trinta e cinco e menos de sessenta e cinco anos de idade;
II - idoneidade moral e reputação ilibada;
III - notórios conhecimentos jurídicos, contábeis, econômicos e
financeiros ou de administração pública;
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IV - mais de dez anos de exercício de função ou de efetiva atividade
profissional que exija os conhecimentos mencionados no inciso anterior.
§ 2º - Os Ministros do Tribunal de Contas da União serão escolhidos:
I - um terço pelo Presidente da República, com aprovação do Senado
Federal, sendo dois alternadamente dentre auditores e membros do
Ministério Público junto ao Tribunal, indicados em lista tríplice pelo
Tribunal, segundo os critérios de antigüidade e merecimento;
II - dois terços pelo Congresso Nacional.
§ 3° Os Ministros do Tribunal de Contas da União terão as mesmas
garantias, prerrogativas, impedimentos, vencimentos e vantagens dos
Ministros do Superior Tribunal de Justiça, aplicando-se-lhes, quanto à
aposentadoria e pensão, as normas constantes do art. 40. (Redação
dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)
§ 4º - O auditor, quando em substituição a Ministro, terá as mesmas
garantias e impedimentos do titular e, quando no exercício das demais
atribuições da judicatura, as de juiz de Tribunal Regional Federal.
Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de
forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:
I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a
execução dos programas de governo e dos orçamentos da União;
II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e
eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e
entidades da administração federal, bem como da aplicação de recursos
públicos por entidades de direito privado;
III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem
como dos direitos e haveres da União;
IV - apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.
§ 1º - Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento
de qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal
de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.
§ 2º - Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte
legítima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades
perante o Tribunal de Contas da União.
Uma outra tipologia dos controles os considera como prévios,
concomitantes ou subseqüentes, em função do momento em que são
exercidos (antes, durante ou após a edição do ato administrativoobjeto). Como exemplo do primeiro, podemos citar a apreciação dos
atos de admissão de pessoal pelas Cortes de Contas (Tribunais de
contas) antes da nomeação. O controle concomitante ocorre quando,
por exemplo, os auditores da CGU visitam uma determinada escola para
constatar como se dá a aplicação dos recursos do FUNDEF. Já o controle
subseqüente pode ser evidenciado pelos processos de prestação e
tomada de contas, elaborados após a realização das despesas.
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Por fim, sem a pretensão de esgotar o assunto, podem ainda os
controles serem divididos em administrativos e judiciais. Enquanto os
primeiros ocorrem tão-somente na esfera administrativa, os segundos
envolvem Órgãos do Poder Judiciário. Como exemplos do primeiro,
podemos citar a reclamação, o pedido de reconsideração e a revisão
administrativa. No âmbito do Judiciário, é possível destacar o Mandado
de Segurança, a Ação Popular e a Ação Direta de Inconstitucionalidade.
Tendências de modernização,
Indicadores de Produtividade
novos
modelos
de
gestão
e
Para que uma organização cumpra com efetividade sua missão, é
imprescindível que suas ações decorram de um planejamento
organizado e permanente, baseado nas políticas e diretrizes públicas às
quais a organização se vincula, no conhecimento das expectativas de
clientes e usuários, e levando em conta as condições e meios de que
dispõe.
É preciso abandonar a cultura do planejamento ocasional, para adotar o
planejamento como um exercício permanente e sistemático. Os
exercícios de planejamento de ocasião podem até produzir bons
documentos, mas, inexistindo uma consciência sobre a importância de
se estabelecerem rumos precisos para a instituição, esses documentos
acabam por definhar dentro de gavetas ou decorar estantes, sem nunca
resultarem em ações de melhoria, em direção ao futuro desejado para a
organização.
Um planejamento que confira consistência à atuação da instituição deve
se iniciar com as definições estratégicas e fechar o seu primeiro ciclo
com a definição de metas claras e específicas, que traduzam as
aspirações institucionais em ações práticas, que lhe permitirão
caminhar, de fato, na direção desejada. A partir desse primeiro ciclo de
definições, é preciso rever periodicamente o ambiente, as ameaças e as
oportunidades que se apresentam, de forma a poder prever situações
que possam vir a interferir no que foi planejado, o que possibilitará a
revisão, tanto de estratégias, quanto de ações.
Planejamento e Participação
Para que as ações resultantes de um planejamento se realizem,
concretizando a implementação das políticas públicas formuladas, é
imprescindível que cada servidor tenha plena consciência da missão
institucional e pleno conhecimento dos resultados globais desejados, de
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forma a poder identificar qual é o espaço de sua contribuição individual
para que esses resultados sejam alcançados.
Um dos fatores críticos para garantir o sucesso e a continuidade de uma
administração efetiva é a valorização dos servidores, que deve ser
garantida, não só pela remuneração mas, sobretudo, pelo
compartilhamento das informações, por investimento permanente em
capacitação e pela disponibilidade de um espaço de participação,
integrando-os ao processo de planejamento, no que diz respeito à
elaboração de metas, definição de indicadores e concepção dos planos
operacionais.
Um indivíduo compromete-se com aquilo que conhece e o
comprometimento será tão intenso quanto maior for sua participação na
definição e no planejamento do que se pretende atingir. Assim, uma vez
definidas pela alta administração da instituição as questões estratégicas,
como missão, visão de futuro e objetivos institucionais globais, é sua
responsabilidade compartilhar essas informações com os servidores,
para que todos tenham plena consciência do rumo a ser seguido. Além
disso, os objetivos institucionais precisam ser traduzidos em metas para
cada unidade administrativa da instituição, de forma a que toda a
organização participe da construção dos resultados desejados.
Avaliando o Desempenho Institucional
A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos
indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito
pelos objetivos estratégicos e metas definidos). A avaliação deve servir
para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o
programado e o realizado, de forma que os gestores possam
recomendar mudanças e ações corretivas. Análises mais profundas
podem mostrar quais estratégias contribuíram para resultados positivos
e quais contribuíram para resultados negativos.
Atingir um resultado determinado não é suficiente; a idéia é
desencadear um processo de melhoria contínua. Um sistema de
avaliação deve ser parte de um plano de melhoria do desempenho que
possa ser entendido e valorizado por todos os envolvidos e onde se
estabeleçam relações de causa e efeito.
Os dados decorrentes da avaliação de desempenho devem ser usados
para identificar, entre outras coisas:
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•
•
•
•
se as demandas dos cidadãos e usuários e dos formuladores de
política estão sendo atendidas e com que grau de sucesso;
as áreas onde a instituição está alcançando sucesso e onde
precisa melhorar;
as necessidades de revisão de normas, processos produtivos e de
metas;
os impedimentos legais e normativos para um bom desempenho,
de forma que se possa informar aos Poderes Executivo e
Legislativo a necessidade de efetuar mudanças.
Na construção de um sistema de avaliação de desempenho é
fundamental a participação de todos, desde a alta direção até os níveis
operacionais, de forma que os dados sobre o desempenho atual possam
ser amplamente utilizados para a melhoria em direção ao desempenho
desejado.
Devem ser realizadas avaliações periódicas, em estágios intermediários,
que servirão para alertar sobre eventuais desvios e necessidades de
alterações, com vistas à obtenção de melhores resultados. Há uma
diferença entre a avaliação como ferramenta de uma gerência dinâmica
e em tempo real e a avaliação anual de resultados, muito tarde para se
tomar qualquer providência que se faça necessária.
Etapas de um sistema de avaliação:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
identificação de atividades críticas a serem medidas;
estabelecimento de metas para cada atividade crítica;
definição de indicadores de desempenho;
identificação de responsáveis para cada etapa do processo de
mensuração;
coleta de dados;
análise/relato do desempenho atual em comparação com o
desempenho desejado;
identificação de necessidade de ações corretivas;
implantação de mudanças, para realinhamento do desempenho;
identificação da necessidade de novas metas.
Contrato de Gestão
O Contrato de Gestão como um Compromisso de Resultados
O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o
Estado, por intermédio de seus ministérios, e uma entidade pública
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estatal, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma entidade nãoestatal, qualificada como Organização Social.
Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de
políticas públicas, mediante o desenvolvimento de um programa de
melhoria da gestão, com vistas a atingir uma superior qualidade do
produto ou serviço prestado ao cidadão. Um contrato de gestão
especifica
metas
(e
respectivos
indicadores),
obrigações,
responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e
penalidades.
Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um
instrumento de implementação, supervisão e avaliação de políticas
públicas, de forma descentralizada, racionalizada e autonomizada, na
medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades públicas.
Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou nãoestatais) contratadas, o contrato de gestão se coloca como um
instrumento de gestão estratégica, na medida em que direciona a ação
organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos cidadãos/clientes
beneficiários de determinadas políticas públicas.
O contrato de gestão, enquanto instrumento-chave que regula o
relacionamento entre ministérios e entidades (estatais ou não-estatais)
executoras
de
atividades
sob
sua
supervisão,
destina-se,
principalmente, a:
•
•
•
•
clarificar o foco da instituição, interna e externamente;
oferecer uma base para se proceder à comparação entre o atual
desempenho da instituição e o desempenho desejado;
definir níveis de responsabilidade e responsabilização;
possibilitar os controles social, por resultados e por comparação
com outras instituições.
O contrato de gestão, assim como a conclusão das avaliações do
desempenho da instituição, deverá ser tornado público a fim de se
consolidar como o instrumento de acompanhamento e avaliação do
desempenho da instituição, tanto por parte do ministério supervisor, do
Legislativo e do Judiciário, quanto da sociedade.
Como instrumento de acompanhamento, o contrato de gestão permitirá
a definição e a adoção de estratégias de ação que se mostrem
necessárias para oferecer à instituição melhores condições para o
atingimento dos objetivos e metas acordados. Além disso, o
acompanhamento do desempenho institucional pelo contrato de gestão
permitirá que se redefinam os objetivos e metas pactuados, caso as
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circunstâncias em que atua a instituição sofram alterações que
justifiquem uma redefinição. Por outro lado, o contrato também se
prestará à avaliação do desempenho dos gestores da instituição.
Conteúdo Básico
O contrato de gestão deve ser um documento flexível e dinâmico.
Flexível, porque seus elementos básicos devem comportar ajustes
decorrentes de situações peculiares. Dinâmico, porque deve espelhar a
realidade, estando, portanto, sujeito a mudanças na medida em que se
modificarem os objetivos ou o contexto das políticas públicas para as
quais está orientado.
São as seguintes as partes básicas de um contrato de gestão:
•
•
•
•
disposições estratégicas: objetivos da política pública à qual se
refere, missão, objetivos estratégicos e metas institucionais com
seus respectivos planos de ação;
indicadores
de
desempenho:
forma
de
representação
quantificável, e também de natureza qualitativa, para mensuração
do atingimento das metas propostas, tendo como base um
determinado padrão de excelência, adotado ou convencionado,
para julgamento da adequação do nível de realização de cada
meta programada, considerando o horizonte de tempo da
avaliação;
definição de meios e condições para execução das metas
pactuadas: tais como recursos (orçamentários, patrimônio,
pessoal etc.) níveis de autonomia, flexibilidades;
sistemática de avaliação: tri ou quadrimestralmente o ministério
supervisor e a instituição deverão programar reuniões de
acompanhamento e avaliação, para a verificação objetiva do grau
de atingimento das metas, com base nos seus indicadores. Os
resultados alcançados deverão ser objeto de análise, pelo
ministério supervisor, que norteará as correções necessárias de
rumo, para possibilitar a plena eficácia do instrumento. Durante
esse acompanhamento, é importante a avaliação da eficácia de
seus indicadores, podendo, em comum acordo com o ministério
supervisor, alterá-los por meio de aditivos ao contrato, caso se
mostrem inadequados à aferição que se pretende realizar. Os
relatórios parciais e final deverão ser encaminhados ao ministério
supervisor, para parecer técnico, o qual será encaminhado ao
MARE.
Cláusulas Mínimas
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•
Objeto. O objeto do contrato de gestão é a pactuação de
resultados entre uma parte contratante, o Poder Público e outra
parte contratada, seja instituição estatal ou não-estatal. Essa
cláusula deverá contemplar, de forma clara, o contexto
institucional do setor de atuação da instituição contratada.
•
Objetivo. São objetivos do contrato de gestão, enquanto
instrumento de implementação de políticas e de gestão:
- fortalecer a supervisão e os controles ministeriais sobre os
resultados das políticas públicas sob sua responsabilidade;
- melhorar o processo de gestão da instituição contratada;
- promover o controle social sobre os resultados esperados e dar-lhes
publicidade.
•
Metas. Enumeração das metas pactuadas (finais e intermediárias),
com seus respectivos indicadores de efetividade, eficácia e
eficiência.
•
Obrigações da Contratada. Deve conter as ações que garantam o
desenvolvimento institucional contínuo da entidade contratada,
relativas à orientação estratégica, à otimização de processos
organizacionais e à capacitação de pessoas.
•
Obrigações dos Ministérios Supervisor e Intervenientes. Deve
conter os meios necessários à execução do contrato de gestão a
serem providos pelos ministérios supervisor e intervenientes,
relativos a recursos (financeiros, pessoal, patrimônio etc.) e à
autonomia de gestão (de pessoal, logística e orçamentáriofinanceira).
•
Valor. Deve estabelecer o valor a ser alocado durante sua
vigência.
•
Acompanhamento e Avaliação de Resultados. Dispõe sobre a
sistemática de acompanhamento definida relativamente a tipos e
periodicidade dos relatórios, níveis de cumprimento de metas,
auditorias e orientações para revisão e correções de metas ou
condições.
•
Suspensão. Dispõe sobre as condições para suspensão, pelo
período necessário à melhor adequação ao seu objeto, caso se
verifiquem mudanças substanciais no contexto, impossibilitando o
alcance das metas.
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•
Rescisão. Trata das situações e condições sob as quais a rescisão
poderá ser solicitada pelas partes.
•
Vigência e Renovação. A vigência é de um ano, podendo ser
estendida por período a ser determinado pelas partes, mediante
termo aditivo que altere cláusulas relativas às metas, obrigações
das partes e plano de ação.
•
Publicidade e Controle Social. Dispõe sobre a obrigatoriedade, pelo
ministério supervisor, de publicação, no Diário Oficial da União e
em outros meios físicos e eletrônicos, do contrato de gestão, dos
relatórios parciais e finais e dos termos aditivos.
•
Rescisão. Dispõe sobre as situações sob as quais o contrato
poderá ser rescindido a qualquer tempo, relativas ao
descumprimento injustificado pela instituição de compromissos
firmados, ou acordo entre as partes ou, ainda, à prática de
irregularidades por parte de dirigentes da instituição. A proposta
de rescisão deve ser acompanhada de justificativa.
•
Desqualificação & Penalidades. No caso de rescisão do contrato, a
instituição será desqualificada por iniciativa do ministério
supervisor à Presidência da República, mediante decreto, e os
seus dirigentes sujeitar-se-ão, em conjunto ou isoladamente, ao
afastamento da função e ou às penalidades previstas na legislação
pertinente.
Formulação & Negociação
Os três requisitos básicos para a formulação de um contrato de
gestão estão relacionados aos objetivos institucionais das partes
contratantes:
•
•
•
contexto
institucional
(políticas
públicas
e
diretrizes
governamentais para o setor de atuação);
planejamento estratégico da instituição;
metas, respectivos indicadores de desempenho e planos de ação.
Contexto Institucional do Setor
Trata-se da explicitação, por parte do Poder Público, dos objetivos e do
contexto da política pública, no âmbito da qual o contrato se apresenta
como modalidade de implementação, a partir da legislação e de
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documentos oficiais (termos de referência, planos, projetos, programas
de governo, pronunciamentos, estudos etc.).
Os objetivos e o contexto da política pública a ser implementada via
contrato de gestão nem sempre se encontram explicitados de forma
sistemática e objetiva. Nesse caso, torna-se necessário um esforço mais
sistemático de explicitação do contexto institucional, mediante
capacitação do ministério supervisor.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico da instituição contratada deve identificar, de
forma clara e coerente com a política pública a ser implementada, a
visão, a missão, os objetivos organizacionais e, no caso de instituição
não-estatal, sua viabilidade (sob a forma de um plano de negócios que
contemple o potencial de mercado para o desenvolvimento de novos
produtos e sua contribuição para a viabilidade econômico-financeira da
organização).
Na formulação do contrato de gestão, a instituição e o ministério
supervisor devem garantir, principalmente, que:
•
a missão tenha coerência com as diretrizes governamentais e as
demandas da sociedade;
•
os objetivos e as metas tenham coerência com a missão;
•
existam indicadores passíveis de cobrir diferentes tipos de
desempenho, como insumos, processos, produtos, resultados,
eficiência, qualidade, satisfação do cliente/usuário, etc.;
•
as metas e os indicadores sejam úteis para aprimorar o
desempenho;
•
os indicadores sejam apropriados para comunicar os resultados;
•
tenham sido identificadas, de forma clara, as fontes básicas de
dados e os procedimentos de coleta, e que existam planos para
controle da validade dos dados;
•
a linguagem utilizada no contrato possa ser compreendida por
pessoas que não pertençam à instituição;
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•
conste do contrato, quando necessário, um glossário com os
termos-chave, de forma que não possa haver diferentes
interpretações sobre o que se pretende alcançar.
Negociação e Aprovação
A negociação do contrato de gestão é o processo formal que envolve a
administração da instituição e o respectivo ministério supervisor do
contrato, com vistas à explicitação dos interesses e à avaliação precisa
do conteúdo essencial da minuta do contrato, a ser firmado com o
assessoramento técnico do MARE.
A negociação do contrato de gestão exige uma participação intensa dos
corpos técnico e gerencial do ministério supervisor, do MARE e da
instituição. Exige, também, articulação com ministérios provedores de
recursos necessários à execução do contrato de gestão, que figurarão
como signatários do contrato, na qualidade de intervenientes.
A negociação envolve o estabelecimento de regras e disposições claras
sobre condições e parâmetros para revisão, suspensão, renovação e
rescisão do contrato, assim como penalidades pertinentes. A minuta,
contendo os compromissos mútuos assumidos, os itens jurídicos-legais
e os respectivos anexos, deverá ser aprovada pela Consultoria Jurídica
do ministério supervisor para assinatura das partes e publicação no
Diário Oficial da União.
A negociação dos valores do contrato de gestão e das flexibilidades a
serem concedidas a instituições estatais é uma etapa crítica no processo
de negociação, na medida em que envolve a negociação de recursos
orçamentários (montantes e níveis toleráveis de contingenciamento),
condições para repasse de recursos financeiros e recursos de pessoal.
Acompanhamento & Avaliação do Contrato de Gestão
O acompanhamento e avaliação contínuos do contrato de gestão, uma
vez implementado, consiste na fase mais relevante, pois dela depende o
atingimento da sua plena eficácia, qual seja, tornar-se um efetivo
instrumento de implementação de políticas públicas para o ministério
supervisor e um efetivo instrumento de gestão estratégica para a
entidade contratada.
O ciclo de avaliação do contrato de gestão envolve as seguintes
ações:
• geração de relatórios parciais e anual;
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•
•
avaliação institucional;
auditorias.
Os resultados devem ser continuamente avaliados pelo Poder Público,
de tal forma que algum controle seja exercido, no sentido de possíveis
redirecionamentos durante o curso das ações, e não de registro ou
diagnósticos a posteriori.
A dinâmica do contrato de gestão, que deverá ser orientado pelos
objetivos das políticas públicas num ambiente mutante e norteador da
ação organizacional da entidade contratada, requer flexibilidade e
acompanhamento constantes, de modo que eventuais desvios possam
induzir alterações nos objetivos ou na sua forma de implementação.
Nesse sentido, vale lembrar que, em nome do cumprimento das metas
acordadas, o ministério supervisor tem sempre a possibilidade de
interferir na situação, via conselho de administração ou direção, e via
renegociação do contrato de gestão.
Relatórios de Desempenho
A função dos relatórios é prover, tanto o ministério supervisor, quanto a
instituição, de informações acerca do grau de atingimento das metas
pactuadas, conforme os indicadores definidos e segundo a sistemática
de avaliação traçada. Há duas espécies de relatórios: parciais, tri ou
quadrimestrais, e anuais.
Os dados do relatório devem se ater às questões cruciais e devem ser
apresentados de forma concisa e compreensível, inclusive para quem
não pertence à instituição. Os usuários dos relatórios não devem ser
inundados com dados que não lhes interessam; deve ser oferecida
ampla informação, mas direcionada a propósitos específicos para cada
tipo de usuário.
Os relatórios, além de prestar contas sobre a atuação da instituição,
devem conter informações que sejam úteis para a tomada de decisões,
com vistas à eliminação de fatores que tenham sido identificados como
constrangedores de um melhor desempenho institucional, sempre com o
foco no atendimento às diretrizes governamentais e às demandas dos
usuários/clientes.
Os dados constantes de relatórios parciais devem ser suficientes para
que se verifique:
•
se os compromissos acordados no contrato de gestão são
passíveis de monitoração;
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•
•
•
se há compromissos que apresentam falhas graves de concepção
e de viabilidade de execução;
se a instituição está sendo capaz de apontar causas e
conseqüências de atrasos na consecução de objetivos e metas;
se há necessidade de atuação dos supervisores do contrato junto
a outras instâncias governamentais, no sentido de se buscarem
melhores condições de viabilidade de atingimento dos
compromissos acordados.
Devem constar do relatório informações e justificativas sobre eventuais
mudanças de objetivos, metas e outros fatores importantes para avaliar
o desempenho institucional, que tenham ocorrido durante o período
abrangido pelo contrato de gestão.
A instituição deve se preparar para apresentar, em relatórios futuros,
uma série histórica sobre seu desempenho. Se isso não for possível no
primeiro relatório anual, deve estar contemplado em relatório parcial do
próximo ano, com informações que permitam identificar, de forma clara,
as relações de causa e efeito, tanto das ações da instituição, quanto de
eventuais condições sobre a melhoria do desempenho. Da mesma
forma, devem ser explicitadas as causas de um desempenho em
desacordo com o pretendido.
Auditorias
Auditorias deverão ser realizadas pela Secretaria Federal de Controle e
pelo Tribunal de Contas da União, dentro de suas programações
normais, tendo por base as condições acordadas e contidas no contrato.
Basicamente, se restringirão à verificação dos resultados pactuados e à
utilização de recursos públicos.
Autonomia & Controle
Visando dotar as Agências Executivas da agilidade e da flexibilidade
indispensáveis para garantir efetividade às suas ações, no cumprimento
de sua missão, o Projeto Agências Executivas prevê a concessão de
algumas autonomias como condição intrínseca ao modelo de gestão que
se pretende ver implementado e mantido nas Agências.
As autonomias propostas inserem-se na dimensão da gestão dos
recursos colocados à disposição das instituições, em relação a três
áreas, basicamente: (1) orçamento e finanças; (2) gestão de recursos
humanos; e (3) serviços gerais e contratação de bens e serviços. A
lógica que sustenta a proposta de ampliação da autonomia gerencial das
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Agências é a de que, para se responsabilizar pelos resultados
demandados e acordados em um Contrato de Gestão e pelo uso dos
recursos públicos colocados a sua disposição (financeiros e não
financeiros), as instituições precisam ter um maior poder de decisão
sobre os meios de atingi-los. É mais importante cobrar o .quê., deixando
cargo das instituições a decisão sobre o “como”, obviamente exigindo de
seus dirigentes a observância das leis. Com isso, a Administração
pública foge de um ciclo vicioso - e perverso para a sociedade – no qual
as instituições argumentam que não podem apresentar melhores
resultados porque não detêm o controle dos “meios” e os controladores
dos .meios. argumentam que não podem passar para as instituições o
seu controle porque elas não apresentam resultados.
No que se refere ao aspecto orçamentário-financeiro, pretende-se que
as Agências Executivas tenham seu orçamento disposto de uma forma
mais agregada, com os recursos alocados em apenas um projeto ou
subatividade, respeitada a distinção entre os grupos de despesa
(pessoal e outros custeios e capital). Além disso, para que os resultados
pactuados possam efetivamente ser alcançados, é preciso garantir às
instituições que os recursos constantes do orçamento sejam
efetivamente disponibilizados, afastando-se, portanto, a possibilidade de
cortes ou contingenciamentos que inviabilizariam a consecução dos
compromissos acordados no Contrato de Gestão.
Em relação à gestão de recursos humanos, busca-se uma relação com
os servidores baseada no desempenho e no mérito, com a definição de
mecanismos financeiros de reconhecimento, como, por exemplo, a
concessão de formas de “bonificação por desempenho”. Também se
pretende que as Agências Executivas contem com autorização prévia
para realizar concursos e nomear os candidatos aprovados, desde que
existam vagas e recursos orçamentários necessários ao custeio do
gasto. Para isso, é imprescindível que a instituição já tenha definidos os
perfis profissionais requeridos para a execução de suas atividades e os
quantitativos necessários.
Quanto à gestão dos serviços gerais e contratação de bens e serviços,
objetiva-se dotar as Agências Executivas de um mínimo essencial de
autonomia de gestão. A concessão de um limite diferenciado de
dispensa de licitação para contratação de serviços, compras e obras de
engenharia é uma das medidas de organização administrativa que
deverão estar disponibilizadas para as Agências. Além disso, parte do
esforço empreendido no sentido de dotá-las de maior autonomia e
agilidade nas ações do dia-a-dia., compreende a permissão para que
possam, mediante edição de regulamento próprio, dispor sobre assuntos
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relacionados a itens como: (1) opcionais de segurança a serem
instalados em veículos automotores de carga, fiscalização, pesquisa ou
transporte de servidores; e (2) fixação de limites para atendimento de
despesas de pequeno vulto.
A dispensa, para as Agências Executivas, da obrigatoriedade de firmar
termos aditivos a convênios de vigência plurianual – quando destinados
exclusivamente à indicação do crédito orçamentário que dará suporte ao
gasto no exercício - é, também, medida de racionalização administrativa
e as poupará de atividades meramente burocráticas, substituídas pela
publicidade dada às notas de movimentação de crédito ou de empenho
emitidas.
As Agências Executivas deverão contar, ainda, com autonomia para
adaptar suas estruturas organizacionais às suas necessidades de
funcionamento. Definidos os cargos da alta administração, será
atribuição de cada Agência, aí consideradas as suas peculiaridades de
atuação, ajustar o restante da estrutura livremente, respeitando o
quantitativo de cargos em comissão disponível. A critério dos Ministérios
supervisores poderá, também, ser delegada ao dirigente máximo das
Agências Executivas competência para readequação ou aprovação de
suas estruturas regimentais ou de seus estatutos.
Reformulando o Controle
Em contrapartida às medidas de organização administrativa, que
representam um primeiro esforço no sentido da desregulamentação e da
revisão de normas que afetam a gestão na administração autárquica e
fundacional, pretende-se a progressiva substituição de uma cultura de
controles meramente burocráticos por uma cultura de controle mais
eficaz e menos oneroso, que focalize os resultados efetivamente
alcançados. O Contrato de Gestão será o instrumento fundamental que
propiciará essa transição, permitindo o aperfeiçoamento e o
fortalecimento da capacidade do Ministério supervisor para exercer um
acompanhamento e uma avaliação efetivos do desempenho institucional
das Agências.
Os mecanismos e, mais do que isso, a filosofia de controle das
instituições públicas que se tem hoje não atendem às necessidades e
aos objetivos de um acompanhamento e uma avaliação efetivos da ação
pública, porque contemplam o enfoque exclusivamente sobre o rito
burocrático, passando ao largo da questão do desempenho das
instituições no atingimento dos resultados esperados, tanto pelo Núcleo
Estratégico, quanto pela sociedade.
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A falta de dados sobre os resultados e impactos da ação das instituições
descentralizadas conduz à impossibilidade de os Ministérios exercerem
sua função de supervisão sobre as instituições a eles vinculadas e, pior
ainda, inviabiliza que os Ministérios avaliem o quanto as diretrizes e
políticas por eles formuladas atendem às necessidades da sociedade.
Se, por um lado, o Projeto Agências Executivas propõe a ampliação da
autonomia de gestão das instituições qualificadas, propõe, também, a
instituição de mecanismos que possibilitem um acompanhamento
efetivo e maior responsabilização dos dirigentes das instituições, não
apenas com relação aos aspectos econômicos, mas, principalmente, com
relação aos resultados. Nesse aspecto, além da assinatura de um
Contrato de Gestão com o Ministério supervisor, as instituições
candidatas à qualificação como Agência Executiva deverão implementar
ações no sentido de atender a dois pressupostos da administração
gerencial: (1) compartilhamento de informações e integração dos
servidores no processo de planejamento; e (2) implementação de
mecanismos que garantam o fluxo de informações entre a instituição e a
sociedade, numa via de mão dupla.
Nesse sentido, o Projeto Agências Executivas propõe que o
acompanhamento e a avaliação das instituições sejam realizados não
apenas pelo Estado - por meio do seu Núcleo Estratégico - mas também
pela sociedade, introduzindo a noção de controle social da
Administração Pública.
Como uma das maneiras de aproximar as instituições da sociedade, o
Projeto tem como diretriz básica a publicidade de todos os atos relativos
ao Contrato de Gestão. Todos os documentos - contrato de gestão,
relatórios de desempenho, decisões, etc. - serão, necessariamente,
tornados públicos, por meio do Diário Oficial da União, da .Internet. e de
outros meios de divulgação, de forma a possibilitar sua consulta por
qualquer cidadão que se interesse em acompanhar a ação da instituição
e seu desempenho. As instituições, por sua vez, deverão buscar outros
mecanismos de comunicação com seus clientes e usuários, não só para
dar informações mas, sobretudo, para receber sugestões, críticas,
dúvidas e responder a elas.
Essa diretriz busca estabelecer o Estado como um espaço, ou um fórum
para o exercício da cidadania, ou seja, os cidadãos passam a poder
acompanhar a atuação das instituições públicas. Esse movimento traduz
a idéia de que o Estado, além de ser eficiente, tem que, acima de tudo,
prestar serviços adequados às necessidades da sociedade. A obrigação
do Estado de valorizar os recursos arrecadados ganha, assim, uma outra
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dimensão, que extrapola a ótica meramente financeira. Não basta ao
Estado realizar sua função com o menor custo possível; é imprescindível
realizá-la também com qualidade, atendendo às exigências dos clientes
e usuários, em particular, e da sociedade, de uma forma geral. A junção
das noções de valor pelo dinheiro e extensão e qualidade do serviço e
do atendimento traz, para a arena de discussão sobre a Administração
Pública, a questão dos resultados e dos impactos decorrentes da ação
do Estado. Conclui-se, assim, que o Estado deve atender às demandas
da sociedade, qualitativa e quantitativamente e ao menor custo
possível.
Relatórios de Desempenho
Como principal ferramenta para o acompanhamento e avaliação dos
contratos de gestão, as Agências Executivas apresentarão, com
periodicidade mínima semestral, relatórios de seu desempenho no
cumprimento dos compromissos acordados no Contrato.
Os relatórios terão muito mais valor se vincularem as informações sobre
o desempenho alcançado à missão e aos objetivos estratégicos. Sem o
entendimento desse vínculo, os usuários das informações podem não
ser capazes de julgar o progresso em direção aos resultados esperados.
Os dados do relatório devem ater-se às questões cruciais, relativas ao
cumprimento da missão institucional, e ser apresentados de forma
concisa e compreensível, inclusive para quem não pertence à instituição.
Os relatórios não devem ser inundados com dados que não interessam a
seus usuários. Deve ser oferecida ampla informação, mas direcionada a
propósitos específicos a cada tipo de usuário.
Os relatórios, além de prestar contas sobre a atuação da instituição,
precisam conter informações que sejam úteis para a tomada de
decisões, com vistas à eliminação de fatores que tenham sido
identificados como constrangedores a um melhor desempenho
institucional, sempre com foco no atendimento às diretrizes
governamentais e às necessidades dos usuários/clientes.
Merecem especial atenção os dados relativos aos motivos pelos quais os
prazos ou os resultados alcançados diferem, positiva ou negativamente,
das metas estabelecidas. No caso de não-cumprimento das metas, essa
explicação é fundamental para que a Agência, o Ministério supervisor, o
Congresso e outras instituições públicas possam decidir o que fazer. No
caso de superação de metas, as informações poderão servir de
exemplos a serem seguidos para que se alcancem resultados
semelhantes.
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Além de explicitar os motivos pelos quais metas e prazos não foram
cumpridos, o relatório deve conter informações sobre as ações que
estão sendo, serão ou devam ser tomadas pela instituição ou por outros
órgãos para corrigir esses desvios.
Os dados constantes dos relatórios parciais devem ser suficientes para
que se verifique:
• se os compromissos acordados no Contrato de Gestão são passíveis de
monitoração;
• se há compromissos que apresentam falhas graves de concepção e de
viabilidade de execução;
• se a instituição está sendo capaz de apontar causas e conseqüências
de eventuais atrasos na consecução de objetivos e metas;
• se há necessidade de atuação dos supervisores do Contrato junto a
outras instâncias governamentais, no sentido de se oferecerem
melhores condições de viabilidade ao atingimento dos compromissos
acordados.
Devem constar dos relatórios informações e justificativas sobre
eventuais mudanças de objetivos, metas e outros fatores importantes
para avaliar o desempenho institucional, que tenham ocorrido durante o
período abrangido pelo Contrato de Gestão.
A instituição deve se preparar para apresentar, em relatórios futuros,
uma série histórica sobre seu desempenho. Se isso não for possível no
primeiro relatório anual, deve estar contemplado em relatório parcial do
ano subseqüente, com informações que permitam identificar, de forma
clara, as relações de causa e efeito, tanto das ações da instituição,
quanto dos níveis de autonomia sobre a melhoria do desempenho. Da
mesma forma, devem ser explicitadas as causas de um desempenho em
desacordo com o pretendido.
A avaliação oficial do desempenho da instituição deverá ser efetuada por
um comitê de avaliação, onde estarão representados o Ministério
supervisor, o MARE, como gestor do Projeto Agências Executivas, o
sistema de controle interno do Governo Federal, podendo ainda estarem
representados os usuários/clientes e outras instituições, governamentais
ou não, que, de alguma forma, impactem ou sejam impactados pela
atuação da agência.
Os relatórios de desempenho a serem apresentados pela agência
servirão de insumo para a avaliação do comitê.
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Agências reguladoras
Materializando o princípio da descentralização elencado no Decreto n. º
200/67, as agências reguladoras foram instituídas com o intuito de
otimizar tarefas típicas (indelegáveis para o setor privado) de Estado,
em especial, a de fiscalizar. Assim, são constituídas sob a forma de
autarquias (pessoas jurídicas de direito público) e, por delegação do
Estado, fiscalizam, mormente, a execução de serviços repassados ao
setor privado por meio de concessões, atestando a qualidade dos
serviços prestados ao contribuinte e verificando a razoabilidade dos
valores cobrados. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária, têm
receita própria e normas de aplicação particulares, muito embora
estejam sujeitas ao processo licitatório.
No Brasil, as agências são criadas individualmente, tendo suas
peculiaridades regulamentadas dessa mesma forma. Apenas no que diz
respeito à política de pessoal, a Lei n. º 9.986/2000 regulamenta o
assunto de forma mais ou menos geral.
Produtividade
A qualidade total e a produtividade assumiram em anos recentes uma
importância muito grande entre as técnicas administrativas. Este plano
reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas são um
grande avanço se lograrem, a nível operacional, uma qualidade maior
dos serviços, dentro da filosofia do erro zero, e uma maior cooperação
entre funcionários e administradores. A nível mais geral, a estratégia da
administração pública gerencial é a fundamental, devendo subordinar-se
a ela o programa da qualidade e da produtividade, que, no setor
público, é preferível chamar de programa da qualidade e da
participação.
Nova Política de Recursos Humanos
A pública que preparação da nova administração surgirá das reformas
em curso passa necessária e essencialmente pela profissionalização e
pela valorização do servidor público. Assim, uma nova política de
recursos humanos deverá ser formulada para atender aos papéis
adicionais do Estado de caráter regulatório e de articulação dos agentes
econômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento na prestação
dos serviços públicos.
A adequação dos recursos humanos constitui-se, desta forma, em tarefa
prioritária neste contexto de mudança, exigindo uma política que oriente
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desde a captação de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal,
um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho
através de incentivos, e a instituição de carreiras compatíveis com as
necessidades do aparelho do Estado modernizado.
Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de
Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no núcleo
estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas
na administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo
estratégico.
Os planos de carreira serão estruturados em classes hierarquizadas
segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendo-se a
distribuição escalonada dos cargos e empregos entre as classes e a
promoção na carreira será baseada em avaliação de desempenho e
aprovação em cursos específicos.
A organização das carreiras atenderá as necessidades da administração
e será baseada nas atribuições dos cargos, buscando-se, sempre que
possível, o enriquecimento do trabalho, especialmente nas áreas de
atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando vinculadas ao
exercício de atividades comuns de toda administração, ou específicas de
um ou mais órgãos ou entidades, dependendo das atribuições.
Juntamente com a estruturação das carreiras deverá ser desenvolvida
uma política de concursos regulares que permita uma lotação adequada
ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição regular e
permanente da sua força de trabalho. Os concursos para as principais
carreiras serão realizados anualmente. Portaria do MARE determinará a
realização dos concursos, o número de vagas, e o mês de sua realização
até 1999.
Quanto à aposentadoria e programa de saúde dos servidores públicos, o
projeto propõe uma nova regulamentação para os benefícios que
compõem a seguridade social do servidor público, notadamente no que
diz respeito aos critérios de concessão da aposentadoria, os quais
deverão pautar-se pelos princípios gerais que regem o Regime Geral da
Previdência Social, quais sejam: a) delimitação do prazo de carência; b)
proporcionalidade no que tange à quantidade de contribuições e seus
valores versus o valor do benefício da aposentadoria; e c) manutenção
de aposentadorias especiais para servidores envolvidos em atividades
penosas, insalubres e perigosas. Desta forma, pretende-se rever os
critérios de concessão e os valores e formas de reajuste das pensões.
Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro Nacional no
que se refere ao pagamento dos inativos e pensionistas, extinguindo-se
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aquelas vantagens que são distorcidas e não coadunam mais com a
realidade, sendo passíveis de reprovação pela sociedade. Este projeto
propõe, também, a criação de formas de financiamento adequadas para
o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e seus
dependentes.
Valorização do Servidor para a Cidadania
Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e
promover sinergia dos grupos e organizações que constituem a
Administração Pública Federal, visando oferecer ao cidadão brasileiro
serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas.
Pretende-se: (1) criar condições psicossociais necessárias ao
fortalecimento do espírito empreendedor do serviço público, conjugada
ao comportamento ético e ao desempenho eficiente; (2) reforçar o
sentido de missão e o comprometimento do servidor público para com a
prestação de serviços de melhor qualidade para o cidadão, e (3) obter
maior satisfação do servidor público com o seu trabalho e com sua
qualidade de vida.
O projeto será implantado gradativamente através da ação participativa,
de modo que os próprios servidores assumam sua implementação no
regime de co-gestão. Serão constituídas equipes de mobilização em
cada Ministério, e um núcleo central de mobilização, além da formação
de consultores internos para fornecer orientação metodológica.
Desenvolvimento de Recursos Humanos
Este projeto deverá ser implementado pelas diversas escolas de
administração pública do Estado, como forma de viabilizar a estratégia
de modernização da gestão pública. Tem como objetivo a formação e
capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma
administração pública ágil e eficiente.
O novo modelo de operação das áreas de treinamento prevê as
seguintes iniciativas: (1) um núcleo básico com texto-síntese dos
valores que compõem o novo paradigma da gestão governamental; (2)
uma área de tecnologia educacional para apoiar a atividade pedagógica;
(3) novos instrumentos de avaliação, a partir da revisão dos utilizados
na avaliação da reação, e novos instrumentos que permitam avaliar o
impacto do treinamento.
Neste contexto, a programação dos cursos deverá enfatizar temas como
novas estratégias de gestão pública, desenvolvimento gerencial e de
recursos humanos orientados para a introdução da administração
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gerencial, atendimento ao público, além de treinamento na utilização da
tecnologia de informações, que será ferramenta básica na
implementação dos programas de reforma do aparelho do Estado.
Aspectos sociais, econômicos e políticos que condicionam a
Administração Pública
Uma breve reflexão sobre a evolução da administração pública
A seguir, serão reproduzidos os principais conceitos trabalhados no
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995
durante o governo FHC. Lá constam os alicerces do modelo que
começou a ser implementado com vistas à modernização burocracia
brasileira, implantada por Vargas na primeira metade do século. Uma
vez que as questões que tratam do assunto normalmente fazem
referência a este documento, houvemos por bem elaborarmos um breve
resumo, com vistas a orientar sua leitura para os aspectos mais
significativos.
Tendo em vista as práticas patrimonialistas (rent-seeking ou
privatização do Estado - leia-se: usar a máquina administrativa com fins
privados, escusos) correntes em nossa cultura, Vargas optou pela
adoção de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das
atividades-meio. Ou seja, para “colocar ordem na casa”, buscou
referências no modelo idealizado por Weber, acreditando que a
burocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado, poderia ordenar a
máquina administrativa em nosso País. Está, aí, o primeiro modelo
estruturado
de
administração
do
Brasil.
Para
facilitar
sua
implementação, contou com o apoio do DASP, departamento
administrativo do setor público, extinto há pouco tempo atrás sem,
infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se a burocracia tivesse
funcionado, em tese as práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas,
o que parece não ter ocorrido). Nessa época, em virtude da
desconfiança total que havia no servidor público, o modelo burocrático
revelava-se ser o mais adaptado. Com isso, Vargas almejava
basicamente três coisas: criar uma estrutura administrativa organizada,
uniforme, estabelecer uma política de pessoal com base no mérito
(motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi “convidado”) e acabar com o
nepotismo e corrupção existentes.
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Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada
em suas características, revela-se um modelo pouco flexível,
inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. A partir daí, é
possível identificar diversas tentativas de “desburocratizar a máquina: a
criação do COSB - Comitê de Simplificação da Burocracia, da SEMOR Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa, o Decreto-Lei
200 de 1967, o PND - Programa Nacional de Desburocratização e ainda
outros de menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso
desejado. Até que em 1995, com a edição do plano diretor, começa a
implantação, no Brasil do chamado modelo gerencial.
O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a res
publica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a
utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do
acionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do
serviço público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura
mais empresarial, empreendedora, aberta a novas idéias e voltada para
o incremento na geração de receitas e no maior controle dos gastos
públicos.
Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi
concebido: no plano econômico, dada a crise do petróleo na década de
70, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do
Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o
entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme
de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação,
habitação, etc. A partir daí, começa a ser difundida a idéia de devolução
ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem
condições de prestar com eficiência (privatizações), devendo o Estado
desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia,
Segurança, Fiscalização, etc). O Estado Mínimo volta a ganhar força...
Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a
redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria
ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra
de Osborne & Gaebler, “Reinventando o Governo”, onde são destacados
princípios a serem observados na construção deste modelo, tais como:
1. Formação de parcerias;
2. Foco em resultados;
3. Visão estratégica;
4. Estado catalisador, ao invés de remador;
5. Visão compartilhada; e
6. Busca da excelência.
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Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior
agilidade e eficiência os anseios da sociedade, insatisfeita com os
serviços recebidos do setor público. Tal modelo, contudo, representou o
início do Managerialism, que, atualmente, congrega ainda, duas
correntes: o Consumerism e o Public Service Orientation - PSO.
Se tivermos em mente um continuum, é possível inferir que o a
administração gerencial evoluiu do Managerialism para o PSO, sem
contudo ser possível afirmar que o PSO representa a versão final da
administração gerencial.
As principais diferenças podem ser percebidas no quadro abaixo,
proposto por Fernando Luiz Abrúcio, no caderno n. º 10 da ENAP:
Modelo gerencial puro
Economia/Eficiência
Taxpayers
(contribuintes)
Consumerism
Public
Service
Orientation
Efetividade/Qualidade Accountability/Eqüidade
Clientes/Consumidores Cidadãos
A preocupação primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nos
informa, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do
modelo burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão
somente como o financiador do sistema.
No Consumerism, há o incremento na busca pela qualidade, decorrente
da mudança do modo de ver o usuário do serviço, de mero para
contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse
momento, há uma alteração no foco da organização: a burocracia, que
normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma,
passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a
satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo, por
meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurar-se-á
proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento
de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve
ser visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque
a idéia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para
alguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mesmos
direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que
clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para
pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os
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menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso do
conceito de cidadão, que ao invés de buscar a sua satisfação, estaria
voltado para a consecução do bem-comum. Com isso, o que se busca é
a eqüidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em
situações equivalentes.
Nesse diapasão, os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações
perante à sociedade, tais como a fiscalização da res publica, vindo a
cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados
(accountability) por atos praticados com inobservância da Legislação ou
do interesse público.
(PLANO DIRETOR)
Estado e sociedade formam, numa democracia, um todo indivisível. O
Estado, cuja competência e limites de atuação estão definidos
precipuamente na Constituição, deriva seu poder de legislar e de
tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via
processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e
demandas por canais formais ou informais de contacto com as
autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a
sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se
para a construção de um País mais próspero e justo.
Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado ainda longe de concluído - sobre o papel que o Estado deve
desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve
ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo
em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento
adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande
ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no
mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a
conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década
de 90. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta
ou indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na
coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas
apresenta funcionamento irregular, é inevitável que nos depararemos
com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que claramente foi o
mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise
econômica de grandes proporções. Já nos anos 80, é a crise do Estado
que põe em cheque o modelo econômico em vigência.
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema
de alcance universal nos anos 90. No Brasil esta questão adquiriu
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importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na
economia nacional: tornou-se, conseqüentemente, inadiável equacionar
a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não
consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele
dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim,
um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê
frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve início nos anos 70, mas só nos anos 80 se tornou
evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram
a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do
desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de
explicação, tornou-se claro afinal que a causa da desaceleração
econômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na
América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que não
soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele
dirigidas. A desordem econômica expressava agora a dificuldade do
Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em
relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pósguerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco
da crise do mercado e do Estado Liberal. Surge em seu lugar um novo
formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do
desenvolvimento econômico e social. A partir desse momento, o Estado
passa a desempenhar um papel estratégico na coordenação da
economia capitalista, promovendo poupança forçada, alavancando o
desenvolvimento econômico, corrigindo as distorções do mercado e
garantindo uma distribuição de renda mais igualitária.
Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado,
vítima de distorções decorrentes da tendência observada em grupos de
empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu
próprio benefício, e vítima também da aceleração do desenvolvimento
tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a
competição entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado definese então (1) como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda
do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna
negativa; (2) o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do
Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar
social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de
importações no terceiro mundo, e o estatismo nos países comunistas; e
(3) a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação
da administração pública burocrática.
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No Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do Estado
somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 80. Suas
manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento
da estratégia de substituição de importações, que se inserem num
contexto mais amplo de superação das formas de intervenção
econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado
concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos
procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.
A reação imediata à crise - ainda nos anos 80, logo após a transição
democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente
inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado
mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou
tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 90
surge uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a
idéia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua
autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas
públicas.
Neste sentido, são inadiáveis: (1) o ajustamento fiscal duradouro; (2)
reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas
de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna
e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional;
(3) a reforma da previdência social; (4) a inovação dos instrumentos de
política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor
qualidade para os serviços sociais; e (5) a reforma do aparelho do
Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua
capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas.
Cabe aos ministérios da área econômica, particularmente aos da
Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas à solução
da crise fiscal. Aos ministérios setoriais compete rever as políticas
públicas, em consonância com os novos princípios do desenvolvimento
econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Federal
e Reforma do Estado é estabelecer as condições para que o governo
possa aumentar sua governança. Para isso, sua missão específica é a de
orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado.
Estrutura Organizacional do Estado: Três poderes
Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido
amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três
poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União,
Estados-membros e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo
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governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de
funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais
abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o
sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um
território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da
violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a
população de um determinado território.
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do
aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz
respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade
brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um
escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública
mais eficiente e mais voltada para a cidadania.
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da
redefinição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto
pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e
serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse
desenvolvimento. No plano econômico o Estado é essencialmente um
instrumento de transferências de renda, que se torna necessário dada a
existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocação de recursos do mercado. Para realizar essa
função redistribuidora ou realocadora o Estado coleta impostos e os
destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem interna e da
segurança externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade,
e aos objetivos econômicos de estabilização e desenvolvimento. Para
realizar esses dois últimos objetivos, que se tornaram centrais neste
século, o Estado tendeu a assumir funções diretas de execução. As
distorções e ineficiências que daí resultaram deixaram claro, entretanto,
que reformar o Estado significa transferir para o setor privado as
atividades que podem ser controladas pelo mercado. Daí a generalização
dos processos de privatização de empresas estatais. Neste plano,
entretanto, salientaremos um outro processo tão importante quanto, e
que no entretanto não está tão claro: a descentralização para o setor
público não-estatal da execução de serviços que não envolvem o
exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado,
como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa
científica. Chamaremos a esse processo de "publicização".
Governança e Governabilidade
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A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve
ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas.
Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia
protecionista da substituição de importações. O programa de
privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da
correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança
forçada através das empresas estatais. Através desse programa
transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em
princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de
um programa de publicização, transfere-se para o setor público nãoestatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de
Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e
sociedade para seu financiamento e controle.
Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto
de serviços, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor
ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação
e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que
envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na
medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda
mais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito
superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor
desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo
tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de
regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal,
e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e
municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços
sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a
capacidade de governo do Estado - através da transição programada de
um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente,
voltada para si própria e para o controle interno, para uma
administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o
atendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de
"governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua
legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil.
Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que
sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela
rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
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As Três Formas de Administração Pública
A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por
uma segunda razão. Não apenas ela se constituiu em uma resposta à
crise generalizada do Estado, mas também está sendo caracterizada
como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto
coisa pública, enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e
para todos.
A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias
modernas em dois níveis distintos: o nível político e o administrativo. No
nível político temos as instituições fundamentais da democracia, através
das quais se defendem não apenas os direitos individuais e sociais dos
cidadãos, mas também os "direitos públicos" à participação igualitária
na coisa pública. As eleições livres e a liberdade de pensamento e de
imprensa são formas de defender o cidadão e a coisa pública. A
explicitação dos direitos públicos ao patrimônio que é de todos é um
passo que está hoje sendo dado em todo o mundo. A denúncia da
"privatização" do Estado pela esquerda corresponde à denúncia da
direita de que o Estado e a sociedade estão sendo vítimas da prática
generalizada do "rent seeking", da busca de rendas ou vantagens extramercados para grupos determinados através do controle do Estado.
Ainda no plano democrático, a prática cada vez mais freqüente da
participação e controle direto da administração pública pelos cidadãos,
principalmente no nível local, é uma nova forma de defender a coisa
pública.
No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no
século passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como
uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo. Na
medida, porém, em que o Estado assumia a responsabilidade pela
defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo
que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do
controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm sendo
substituídas por um novo tipo de administração: a administração
gerencial.
A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da
perspectiva de redefinição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o
reconhecimento prévio das modificações observadas em suas
atribuições ao longo do tempo. Desta forma, partindo-se de uma
perspectiva histórica, verificamos que a administração pública - cujos
princípios e características não devem ser confundidos com os da
administração das empresas privadas - evoluiu através de três modelos
básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a
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gerencial. Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no
entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o
aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano,
e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os
cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das
res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes
a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a
democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil
passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a
administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável.
Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do
século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a
corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios
orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de
carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em
síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando
evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma
desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a
eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles
rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas
compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transformase na própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado
volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é
servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração pública
burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a
ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o
serviço aos cidadãos vistos como clientes. Este defeito, entretanto, não
se revelou determinante na época do surgimento da administração
pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos.
O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a
garantir os contratos e a propriedade.
Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do
século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento
tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo
anterior. A eficiência da administração pública - a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão
como beneficiário - torna-se então essencial. A reforma do aparelho do
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Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da
eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo
ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não
significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário,
a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual
conserva,
embora
flexibilizando,
alguns
dos
seus
princípios
fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a
existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as
carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento
sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e
não na rigorosa profissionalização da administração pública, que
continua um princípio fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a
definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá
atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do
administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros
que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos
contratados, e (3) para o controle ou cobrança a posteriori dos
resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no
interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer
concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura
organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos
tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública
deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de
empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a
receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem
livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado
deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem
contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das
empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos - controla a
administração pública. Enquanto a administração de empresas está
voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos
acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo
seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e
diretamente voltada para o interesse público.
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Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se
diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública
clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A
diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse
público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado.
Para a administração pública burocrática, o interesse público é
freqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao
atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam por
direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do
Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia,
identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas é
relegado a um segundo plano. A administração pública gerencial nega
essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da
coletividade e não com o do aparato do Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do
Estado são considerados bons não porque os processos administrativos
estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública
burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo
atendidas.
O paradigma Pós-Burocrático
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da
confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de
gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções,
incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do
rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à
recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já
eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se
os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por
resultados, e da competição administrada.
No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho
do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos
patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos
excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional.
Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racionallegal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim
de considerar os aspectos em que está superada, e as características
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que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à
administração pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
através da definição clara de objetivos para cada unidade da
administração, da descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos
no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da
qualidade e da eficiência dos serviços sociais * oferecidos pelo setor
público.
BREVE HISTÓRICO
A Reforma do DASP
No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos
anos 30. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira,
em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no
setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empreendida no
governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a
administração pública sofre um processo de racionalização que se
traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na
tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço
público. A implantação da administração pública burocrática é uma
conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o
Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936. Nos
primórdios, a administração pública sofre a influência da teoria da
administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a
simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de
estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos.
Registra-se que, neste período, foi instituída a função orçamentária
enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao
planejamento.
No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP
representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes
weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. Entretanto,
embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais
como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a
adotar consistentemente uma política de recursos humanos que
respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o
qual a administração pública burocrática se instalara), embora em
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processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro
político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao
fisiologismo.
Rumo à Administração Gerencial
Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática
implantada a partir de 30 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não
obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela
ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição
de estruturas paralelas visando alterar a rigidez burocrática. Na própria
área da reforma administrativa esta última prática foi adotada, por
exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a
Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a
realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e
reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que
visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e
descentralização de serviços.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, entretanto, constitui
um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser
considerada como um primeiro momento da administração gerencial no
Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de
atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades
de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por
meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de
racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o
descongestionamento
das
chefias
executivas
superiores
(desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e
informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o
controle.
O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na
área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da
administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração"
com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades
econômicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 não
desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática
central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e
competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes
no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na
verdade, enfraquecido indevidamente através de uma estratégia
oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de
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administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os
escalões superiores da administração através das empresas estatais.
Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da
administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria
da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens
administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pósgraduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão,
e particularmente de administração de recursos humanos, na
administração pública federal.
No início dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a
burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial,
com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa
Nacional de Desburocratização - PrND, cujos objetivos eram a
revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização
da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos
e a promoção da eficiência. As ações do PrND voltaram-se inicialmente
para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente,
foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de
Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da
administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
O Retrocesso de 1988
As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto,
paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora
representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus
custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da
administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para
os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista
surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada,
principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do
Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.
A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um
retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior
debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do
Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas
regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A
nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo
para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a
obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da
União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da
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administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às
fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às
que regem a administração direta.
Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que
dominou o país naqueles anos. Foi também uma conseqüência de uma
atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente
acusada, decidiu defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso
da descentralização e da flexibilização da administração pública que o
Decreto-Lei 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido
cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para
as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das
autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo
público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais
distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida
em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do
Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças
democráticas como resultado, entre outros, do processo de
descentralização que o regime militar procurara implantar. Por outro
lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla
campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar
os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer
normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de
subsidiárias das já existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho
rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais
da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a
ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de
privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública
burocrática. Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os
servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime
estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a
aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de
serviço ou com a contribuição do servidor.
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração
pública brasileira, não obstante o fato de que os administradores
públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e
dotados de espírito público. Estas qualidades, que eles demonstraram
desde os anos 30, quando a administração pública profissional foi
implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel estratégico
que o Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro. A
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implantação da indústria de base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos
60, o desenvolvimento da infra-estrutura e a instalação da indústria de
bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a reforma financeira,
nos anos 80, e a liberalização comercial nos anos 90, não teriam sido
possíveis não fosse a competência e o espírito público da burocracia
brasileira.
As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir.
No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas
agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em
destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou
essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido
violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma
administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a
campanha
presidencial
introduz
a
perspectiva
da
mudança
organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma
administração gerencial.
O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE
Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à
implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se
necessário definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos
fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela
construção deste modelo tem como principal vantagem permitir a
identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação
do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções
genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor.
Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos,
que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas
imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de
estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão
aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate.
O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e
tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é,
portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder
extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações
para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.
O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende
(a) um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três
poderes, (b) um corpo de funcionários, e (c) uma força militar e policial.
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O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e
pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou
sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando
somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que
regula não apenas o próprio aparelho do Estado mas toda a sociedade,
temos o Estado.
Os Setores do Estado
No Aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:
NÚCLEO ESTRATÉGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato. É o
setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu
cumprimento. É portanto o setor onde as decisões estratégicas são
tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério
Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros
e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo
planejamento e formulação das políticas públicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS. É o setor em que são prestados serviços
que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder
extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.
Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a
polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a
fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito,
a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de
passaportes, etc.
SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estado
atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e
privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado.
Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos
humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque
possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem
ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do
mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o
resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São
exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de
pesquisa e os museus.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO. Corresponde
à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades
econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho
do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no
Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o
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investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas,
nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário
no caso de privatização, a regulamentação rígida.
Setores do Estado e Tipos de Gestão
Cada um destes quatro setores referidos apresenta características
peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos
princípios administrativos adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as
melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A
efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é,
primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo
atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos
objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou
não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato
cumpridas.
Já no campo das atividades exclusivas de Estado, dos serviços nãoexclusivos e da produção de bens e serviços o critério eficiência torna-se
fundamental. O que importa é atender milhões de cidadãos com boa
qualidade a um custo baixo.
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração
pública relevantes: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA e a
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do
excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem como
vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração
pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos
serviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos. Nestes
termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das
decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da
efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e
implementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado
que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não
exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados
aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência , ou seja, a
busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços
colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser
necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das
empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer
aos princípios gerenciais de administração.
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Setores do Estado e Formas de Propriedade
Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade.
Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a
PROPRIEDADE ESTATAL e a PROPRIEDADE PRIVADA, existe no
capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária,
extremamente relevante: a PROPRIEDADE PÚBLICA NÃO-ESTATAL,
constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são
propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas
diretamente para o atendimento do interesse público. O tipo de
propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do
Estado.
No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente
estatal. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso
de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal.
Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade
ideal é a pública não-estatal. Não é a propriedade estatal porque aí não
se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade
privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado.
A propriedade pública não-estatal torna mais fácil e direto o controle
social, através da participação nos conselhos de administração dos
diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece a
parceria entre sociedade e Estado. As organizações nesse setor gozam
de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível
dentro do aparelho do Estado. Em compensação seus dirigentes são
chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a
sociedade, na gestão da instituição.
No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é
também o princípio administrativo básico e a administração gerencial, a
mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de
coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra. A
propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados
disponíveis - o que não é mais o caso no Brasil - ou então quando existe
um monopólio natural. Mesmo neste caso, entretanto, a gestão privada
tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro
sistema de regulação.
Redes Organizacionais
Têm-se implantado de uma moderna rede de comunicação de dados
interligando de forma segura e ágil a Administração Pública, permitindo
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assim um compartilhamento adequado das informações contidas em
bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do estado, bem
como um serviço de comunicação (baseado em correios, formulários,
agenda e "listas de discussão", todos eletrônicos) de forma a poder
repassar à Sociedade em geral e aos próprios Órgãos do Governo, a
maior quantidade possível de informação, contribuindo para melhor
transparência e maior eficiência na condução dos negócios do Estado.
Inicialmente, utilizando a infra-estrutura de comunicação de dados
disponível em Brasília (REMAV - Rede Metropolitana de Alta Velocidade,
RENPAC - Rede de Pacotes, etc.), está sendo construída
incrementalmente a Rede do Governo (estendendo-a posteriormente ao
resto do país) com ênfase:
•
na segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade da
comunicação;
•
na padronização de
simplificar o uso; e
•
no compartilhamento de informações para evitar desperdícios.
procedimentos
para
diminuir
custos
e
Enquanto não é tecnicamente possível a operação plena da Rede, estão
sendo disponibilizados alguns bancos ou tipo de informações através da
Internet e interligados alguns órgãos em Brasília com serviços de
comunicação eletrônica.
Sistemas de Gestão Pública (Controle e Informações Gerenciais)
Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública abrangem
áreas diversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e
modernização administrativa, informação e informática, planejamento e
orçamento e controle interno. O objetivo destes sistemas é permitir a
transparência na implementação das diversas ações do governo,
possibilitando seu acompanhamento e avaliação, bem como a
disponibilização das informações não privativas e não confidenciais para
o governo como um todo e a sociedade.
Para
este
fim,
foram
desenvolvidos
ou
encontram-se
em
desenvolvimento vários sistemas de informações, com graus variados de
automação, dos quais se destacam o processamento do orçamento fiscal
e da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro
Nacional (SIAFI), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos
servidores civis federais (SIAPE), o orçamento de investimentos
(SIDOR), o planejamento de ações do governo (SISPLAN), a
movimentação do cadastro de fornecedores, de preços e do catálogo de
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materiais e serviços (SIASG) e o fornecimento de informações sobre a
organização governamental e suas macro-atribuições (SIORG).
Estes sistemas têm sido, independentemente das intenções de sua
concepção inicial, voltados para as necessidades operacionais da
administração pública, tornando secundárias ou inexistentes tanto as
informações
gerenciais
quanto
as
de
interesse
público.
Conseqüentemente, não têm exercido a função de instrumentos de
apoio à tomada de decisão. É necessário um projeto que permita a
interligação e o redirecionamento estratégico dos diversos sistemas de
informação, de forma a incorporar os novos conceitos de gestão do
aparelho do Estado. Além de estabelecer padrões de integração e de
suporte tecnológico adequados ao desenvolvimento de novos sistemas,
mantendo e melhorando os atuais, é preciso buscar informações
coletadas de forma coerente e sem duplicidade e processadas com
segurança e eficiência, que possuam um caráter gerencial e sejam
disponibilizadas para toda a administração pública.
Aumentando a confiabilidade e diminuindo os custos destes sistemas,
será possível torná-los acessíveis à sociedade, para que esta controle e
julgue o desempenho da administração pública. Com isso, os sistemas
também estarão articulados com os objetivos do Projeto Cidadão e da
Rede de Governo, ao permitir que a disponibilização destas informações
ocorra por vários meios (com ênfase em sistemas de fácil acesso como a
INTERNET) alimentados permanentemente pelos serviços e recursos da
Rede do Governo.
A Crise do Estado e o Movimento em Direção ao Terceiro Setor
Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado,
ainda longe de ser concluído, sobre o papel que o Estado deve
desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve
ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo
em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento
adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande
ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no
mercado
acarretou
distorções
crescentes,
que
se
tornaram
insustentáveis na década de 90.
A crise do Estado pode ser definida (1) como uma crise fiscal,
caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela
poupança pública que se torna negativa; (2) como o esgotamento da
estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de
várias formas, dentre as quais a crise do Estado do bem-estar social nos
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países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no
Terceiro Mundo, e o estatismo nos países comunistas; e (3) como uma
crise da forma de administrar o Estado, isto é, por meio do advento de
disfunções da burocracia estatal.
No Brasil, a crise do Estado somente se tornará clara a partir da
segunda metade dos anos 80. Suas manifestações mais evidentes são a
própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de
importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação
das formas de intervenção econômica e social do Estado.
Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções e
se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas
e regulamentos.
A reação imediata à crise, ainda nos anos 80, logo após a transição
democática, foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente
inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado
mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou
tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 90
surge uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a
idéia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua
autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas
conjuntamente com a sociedade. A redefinição do papel do Estado é um
tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questão adquiriu
importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na
economia nacional.
Tornou-se, conseqüentemente, inadiável o equacionamento da questão
da reforma ou da reconstrução do Estado que, se por um lado já não
consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele
dirigidas, sobretudo na área social; por outro já dispõe de um segmento
da sociedade, o terceiro setor, fortalecendo-se institucionalmente para
colaborar de forma cada vez mais ativa na produção de bens públicos.
A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é
algo cobrado e iniciado pela sociedade, que vê frustradas suas
demandas e expectativas. Nesse sentido, são inadiáveis: (1) o
ajustamento fiscal duradouro; (2) reformas econômicas orientadas para
o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica,
garantam a concorrência interna e criem as condições para o
enfrentamento da competição internacional; (3) a reforma da
previdência social; (4) a inovação dos instrumentos de política social,
proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para
os serviços sociais; e (5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a
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aumentar sua .governança., ou seja, sua capacidade de implementar de
forma eficiente políticas públicas de maneira conjugada com a
sociedade.
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da
redefinição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto
pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e
serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse
desenvolvimento. No plano econômico o Estado é essencialmente um
instrumento de transferências de renda, que se torna necessário dada a
existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocação de recursos do mercado. Para realizar essa
função redistributiva ou realocadora, o Estado coleta impostos e os
destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem interna e da
segurança externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade,
e aos objetivos econômicos de estabilização e desenvolvimento.
Um outro processo que se insere no quadro mencionado acima é o
movimento em direção ao setor público não-estatal, no sentido de
responsabilizar-se pela execução de serviços que não envolvem o
exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado,
como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa
científica. Chamaremos a esse processo de .publicização.. Por meio de
um programa de publicização, transfere-se para o setor público
nãoestatal, o denominado terceiro setor, a produção dos serviços
competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema
de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado abandona o papel de executor ou prestador
direto de serviços, mantendo-se entretanto no papel de regulador e
provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais, como
educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na
medida em que envolvem investimento em capital humano. Como
promotor desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando,
ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.
A Publicização como Estratégia da Reforma do Estado
Conforme citado anteriormente, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado distingue quatro setores estatais, em relação aos quais
elabora diferentes diagnósticos e proposições. Passaremos a analisá-los,
agora, com maior profundidade:
NÚCLEO ESTRATÉGICO, que corresponde aos Poderes Legislativo e
Judiciário, ao Ministério Público e ao Poder Executivo. Trata-se do
governo, em sentido amplo. É no núcleo estratégico que as leis e as
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políticas públicas são definidas e seu cumprimento é cobrado. É,
portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS, setor no qual são prestados serviços que
só o Estado pode realizar, ou seja, aqueles em que se exerce o poder de
regulamentar, fiscalizar, fomentar.
SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS, corresponde ao setor onde o Estado
atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e
privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado,
mas este se faz presente porque os serviços envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem
economias externas relevantes, na medida que produzem ganhos que
não podem ser apropriados por esses serviços pela via do mercado. São
exemplos desse setor as universidades, os hospitais, os centros de
pesquisa e os museus.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO, corresponde
à área de atuação das empresas estatais do segmento produtivo ou do
mercado financeiro. É caracterizado pelas atividades econômicas
voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado,
como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura.
Uma distinção importante entre esses setores está relacionada às
formas de propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas
duas formas, a propriedade estatal e a propriedade privada, existe no
capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária,
extremamente relevante: a propriedade pública não estatal, constituída
por organizações sem fins lucrativos que não são propriedade de
nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o
atendimento do interesse público. O tipo de propriedade mais indicado
variará de acordo com o setor do aparelho do Estado.
No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente
estatal. Analogamente, no setor de atividades exclusivas de Estado,
onde o poder típico de Estado é exercido, a propriedade também só
pode ser estatal.
Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade
ideal é a pública não-estatal. Não é a propriedade estatal, porque aí não
se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade
privada, porque se trata de um tipo de serviço de caráter público.
No setor de produção de bens e serviços para o mercado, a propriedade
privada é a regra, dada a possibilidade de gestão efetiva dessas
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atividades pela via exclusiva do mercado, salvo na inexistência de
capitais privados disponíveis .o que não é mais o caso no Brasil - ou no
caso de um monopólio natural .se bem que, mesmo neste caso, a
gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada
por um sistema seguro de regulação.
A estratégia da reforma do Estado se apóia na publicização dos serviços
não-exclusivos do Estado, ou seja, na sua absorção por um setor público
não-estatal, onde, uma vez fomentados pelo Estado, assumirão a forma
de organizações sociais. Essa forma de parceria entre sociedade e
Estado, além de viabilizar a ação pública com mais agilidade e maior
alcance, torna mais fácil e direto o controle social, mediante a
participação, nos conselhos de administração, dos diversos segmentos
beneficiários envolvidos. As organizações nesse setor gozam de uma
autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do
aparelho do Estado. Em compensação, seus dirigentes são chamados a
assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na
gestão da instituição.
São objetivos, relativamente aos serviços não-exclusivos:
•
•
•
•
transferir para o setor publico não-estatal os serviços
nãoexclusivos que estejam sendo executados no âmbito estatal,
por meio de um programa de publicização, possibilitando a
absorção, por entidades qualificadas como organizações sociais;
lograr, assim, maior autonomia e flexibilidade, bem como uma
conseqüente maior responsabilidade para os dirigentes desses
serviços;
lograr um maior foco no cidadão-usuário e um maior controle
social direto desses serviços por parte da sociedade, por meio dos
seus conselhos de administração. Mais amplamente, fortalecer
práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação
da sociedade tanto na formulação, quanto na avaliação do
desempenho da organização social, viabilizando o controle social;
lograr, finalmente, maior parceria entre o Estado e a sociedade
baseada em resultados. O Estado continuará a financiar as
atividades públicas, absorvidas pela organização social qualificada
para tal, e esta será responsável pelos resultados pactuados
mediante contrato de gestão.
Em síntese, a estratégia de publicização visa a aumentar a eficiência e a
qualidade dos serviços, atendendo melhor o cidadãocliente a um custo
menor.
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Prontos para responderem algumas
realizados?? Acredito que sim...
questões
de
concursos
já
01) São muitos os teóricos da administração e os administradores
públicos que defendem a necessidade de se proceder a uma
“reinvenção” dos governos. Para eles, as atuais estruturas
governamentais estão fortemente abaladas pelas inovações
tecnológicas, pelo ritmo intenso das mudanças pelo surgimento de
uma economia global “pós-industrial” e de uma sociedade baseada
no conhecimento e na informação. Neste novo contexto, a máquina
administrativa rígida e hierarquizada, estruturada por setores e
assentada em burocracias complexas e extensivas, passa a enfrentar
grandes e incontornáveis dificuldades. A saída estaria, então, na
adoção, pelos governos, da perspectiva do empreendedorismo
governamental, capaz de promover a sintonia entre os governos e as
novas condições sócio-econômicas, políticas e culturais. Indique a
opção que apresenta com maior clareza e precisão a idéia de
governo empreendedor:
a) O governo empreendedor define-se por buscar a incorporação de
práticas e posturas empresariais, utilizando-se do poder de
alavancagem das obras públicas, sobretudo no terreno da construção
civil e da infra-estrutura urbana.
b) O governo empreendedor caracteriza-se pela adoção de novas
formas de utilização de seus recursos, de modo a maximizar a
produtividade e a eficiência, buscando, ao mesmo tempo, organizar
sistemas participativos descentralizados com base na mobilização de
setores comunitários
c) O governo empreendedor caracteriza-se pela determinação com que
toma suas decisões, concentra-se na administração criteriosa do
dinheiro público e busca opor, às demandas e pressões da
sociedade, um conjunto de políticas e programas racionalmente
concebidos.
d) O governo empreendedor distingue-se por não temer assumir riscos,
busca a maximização dos recursos públicos a qualquer preço e
apoia-se firmemente na geração de receitas financeiras.
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e) O governo empreendedor caracteriza-se pela preocupação em
responder com rapidez às demandas da sociedade, mas procura
sempre moderar suas iniciativas de investimento, para não colidir a
dinâmica e os interesses do mundo dos negócios privados.
02) A Administração Pública gerencial, emblemática do novo modelo de
Estado, requer das organizações públicas maior capacidade de
adequação às contingências, agilidade e eficiência. Para que se
concretize os recursos humanos na área estatal, com vistas à adequar o
funcionalismo a este cenário. A política de recursos humanos idealiza
para atender a esta demanda pressupõe orientações que rompem com o
antigo paradigma burocrático.
Assinale, entre as opções abaixo, aquela que melhor define uma
proposta coerente com a constituição do novo funcionalismo público, no
contexto da Reforma do Estado Brasileiro.
a) A adequação do funcionalismo público ao modelo de Estado que se
pretende consolidar requer o fim da estabilidade funcional para
todos os servidores com sua função.
b) A forma de remuneração a ser adotada deverá ter flexibilidade
suficiente para estimular os funcionários que se destacam pelo
desempenho, eliminando-se assim, quaisquer limitações que
possam obstaculizar a retenção daqueles que ocupam funções
consideradas estratégicas.
c) A admissão do funcionalismo deverá ser feita através de processos
seletivos análogos aos da iniciativa privada, eliminando assim,
procedimentos anacrônicos como o concurso público.
d) Os planos de carreira a serem estruturados deverão abandonar
perspectivas de classes hierarquizadas que tendem a incentivar
comportamentos
tradicionais
e
pouco
afeitos
ao
empreendedorismo que se requer do novo funcionário.
e) O novo funcionalismo público deverá ser composto por um núcleo
de servidores estatutários, constituindo as denominadas carreiras
de estado, e um núcleo celetista, dedicado à administração
indireta e aos serviços operacionais.
03) Quando se faz um retrospecto da estruturação da máquina
administrativa no Brasil a partir de 1930, salta aos olhos a importância
de determinados momentos na realização de reformas e/ou na
introdução deliberada de novos instrumentos de gestão administrativa.
Nessa condição, podem ser colocados os anos 1930-1940 (com
destaque à criação do DASP, em 1936); os anos 1960 (com a Reforma
Administrativa de 1967); os anos 1970 (com o programa de
desburocratização); os anos 1990 (com as propostas de Reforma
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Administrativa). Tendo em conta esses momentos decisivos para a
estruturação da máquina pública, indique a opção que capta com mais
precisão o motivo determinante no desencadeamento de tais reformas
racionalizadoras.
a) a pressão dos empresários organizados em Associações de classe
que procuram transmitir sua experiência no setor privado para
estimular a melhoria da gestão pública.
b) A pressão dos trabalhadores organizados em sindicatos que, seja
exigindo maior qualidade nos serviços públicos, seja na defesa de
interesses corporativos, acabaram forçando essas reformas.
c) A ação do poder Legislativo que, a partir do trabalho de controle
exercido sobre as ações do executivo, consegue diagnosticar onde
estão seus pontos de ineficiência, estimulando assim, sua
superação.
d) A ação do Poder Judiciário que, diante da ineficácia do Controle
Legislativo, assumiu em vários momentos o papel de fiscalizador
do Poder Executivo, apontando as mazelas da Administração
Pública e levando à sua reforma.
e) A ação de uma elite reformista, vinculada ao Poder executivo,
portadora de visão sistêmica e tecnicamente atualizada acerca de
propostas de reforma administrativa.
04) Uma das mais importantes mudanças que se registram na imagem
dos servidores públicos junto à opinião pública refere-se ao instituto de
estabilidade. Nunca como hoje a estabilidade constitucional dos
servidores submetidos a regime de cargo público foi tão contestada.
Como costuma acontecer em momentos de debate exacerbado, a
contestação da estabilidade tende a deixar em plano secundário as
razões que, no passado, levaram à introdução desse instituto, não se
perguntando também se essas razões ainda continuam válidas nos dias
de hoje. Indique a opção que apresenta a melhor justificativa do
instituto da estabilidade.
a) Inferiorizados salarialmente diante do mercado, os servidores
encontram na estabilidade um forte mecanismo de incentivo e
motivação, base para a racionalização administrativa e a adoção
de uma política de recursos humanos moderna e eficiente.
b) A estabilidade constitucional objetiva manter o maior número
possível de servidores agregados no setor público, estimulando-os
à dedicação integral ao emprego público e a manter independência
frente às pressões políticas.
c) Sobretudo nas atividades de natureza estratégica, a estabilidade
destina-se a proteger os servidores públicos de ingerências
políticas e dos efeitos mais deletérios das trocas governamentais,
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devendo funcionar como fator de valorização dos cargos e de
continuidade administrativa.
d) O instituto da estabilidade, introduzido pelo decreto-lei 200, de
1967, impõe ao servidor público um dever de lealdade para com o
Estado, funcionando como instrumento de responsabilização e
disciplina administrativa.
e) A estabilidade visa preservar sobretudo os servidores mais
competentes, protegendo-os dos mecanismos de atração típicos
da iniciativa privada e comprometendo-os com as políticas
governamentais.
05) A evasão de funcionários qualificados, a baixa profissionalização e a
dificuldade para manter em funcionamento as diversas <ilhas de
competência> especialmente criadas para dar suporte técnico às
práticas administrativas e governamentais, inserem-se entre os
principais fatores que determinaram, ao longo do tempo, a redução da
capacidade gerencial do setor público brasileiro. Essa é uma constatação
que focaliza um dos grandes gargalos da administração pública em
nosso país, localizado sobretudo na área dos recursos humanos. Aponte
a formulação que melhor expressa esse quadro.
a) Pressões sindicais corporativas, somadas a uma excessiva
politização do serviço público e à adoção generalizada de
metodologias de gestão típicas da iniciativa privada impediram a
adoção de políticas salariais justas e inteligentes.
b) A ausência de carreiras estruturadas, os baixos salários e a falta
de planos continuados de formação acabaram por quebrar o
sistema de incentivos no setor público, inviabilizando assim tanto
a atração de novos profissionais quanto à preservação e à
valorização de segmentos burocráticos mais especializados.
c) A excessiva frouxidão das normas de controle interno
impossibilitou a gestão de recursos humanos em termos
modernos, na medida em que impediu o estabelecimento de
regras de disciplina e hierarquia mínimas.
d) O excessivo controle dos órgãos de planejamento central sobre as
autarquias e as empresas estatais acabaram por inviabilizar a
reprodução das ilhas de competência e, desse modo, a
preservação dos grupos técnicos mais especializados.
e) As demissões generalizadas, regra geral motivadas por
perseguições políticas e associadas a um excessivo insulamento
burocrático, respondem pelo desmantelamento da área de
recursos humanos na administração pública, especialmente no
plano federal.
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06) Ao analisarmos as propostas de modernização administrativa e
gerencial do setor público, podemos notar que a busca de referenciais já
testados pelo setor privado tem sido cada vez mais freqüente. A
preocupação com o cliente, originariamente restrita à área de marketing
das empresas, tornou-se um dos principais tópicos das novas
estratégias empresariais e, gradativamente, passou a estar presente
também no setor público, combinando-se com a preocupação dos
administradores públicos de conhecer e respeitaras aspirações, os
direitos e as necessidades dos cidadãos/usuários. No entanto, ainda que
atentos ao paradigma do cliente, os funcionários públicos, em sua
grande maioria, não consideram que se possa tratar o contribuinte como
se fosse o cliente de um serviço privado. Ou seja, a preocupação comum
com o usuário dos seus serviços não tem encontrado a mesma
repercussão nas organizações do setor público e nas do setor privado.
Aponte, entre as opções abaixo, a que menos contribui para explicar as
dificuldades de se adotar integralmente esse paradigma no setor
público.
a) a única forma de introduzir de fato o paradigma do cliente nas
atividades do setor público é através da transferência de tudo o
que for possível para o setor privado, pois somente o mercado e a
competição podem incentivar de fato a eficácia, atingir a
excelência e proporcionar satisfação ao cliente.
b) A presença de uma forte cultura corporativa na estrutura do
Estado pode dificultar a adoção de medidas de valorização do
cliente, já que
acaba por impulsionar mais a defesa dos
interesses do funciona’rio do que do usuário do setor público.
c) Para a empresa privada, o cliente é parte substancial do negócio,
paga diretamente por um bem específico destinado a ele e, se não
receber um atendimento adequado, pode simplesmente mudar de
fornecedor. Já no que se refere aos bens e serviços oferecidos
pelo poder público, na maioria dos casos os usuários não
coincidem com os contribuintes.
d) O usuário de um bem ou serviço público, diferentemente do
cliente de uma empresa privada, não tem a opção de escolher se
vai ou não comprar um produto, bem ou serviço, a partir da
comparação de preços e beneficiando-se da concorrência, pois
geralmente o que existe é um monopólio estatal.
e) O bem oferecido por uma empresa privada, na maioria das vezes,
é palpável e quantificável, ao passo que o benefício proporcionado
pelo setor público é intangível e indefinido. As dificuldades,
portanto, referem-se à existência de uma maior indefinição quanto
à abrangência dos custos e à disponibilidade dos serviços públicos.
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07) No Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), pode-se
ler: “No passado, constituiu grande avanço a implementação de uma
administração pública formal, baseada em princípios
racionalburocráticos, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao
clientelismo, ao nepotismo(...). Mas o sistema introduzido, ao limitar-se
a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos
processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a
magnitude e a complexidade dos desafios que o país passou a enfrentar
diante da globalização econômica”. A saída, para esse documento,
estaria na adoção de uma Administração pública gerencial, baseada em
um novo paradigma, costumeiramente denominado “pós-burocrático”.
Nas opções abaixo, são apresentadas algumas breves definições dessa
administração gerencial, das quais apenas uma é correta. Indique-a:
a) o paradigma pós-burocrático baseia-se em conceitos renovados de
Administração e eficiência, volta-se firmemente para a adoção de
estruturas descentralizadas de uma nova idéia de gerência,
concentrada mais na aplicação de conhecimentos que no controle
da atividade dos subordinados.
b) O paradigma pós-burocrático concentra-se fortemente em
operações de curto prazo e distantes de maior esforço de
planejamento. Sua principal característica é a defesa de uma firme
reinvenção das hierarquias funcionais, com a expansão das chefias
intermediárias e a redução dos cargos de direção centralizada.
c) O paradigma pós-burocrático procura demonstrar a superioridade
das tecnologias administrativasas e a das na racionalização de
custos, estimulando a adoção de políticas de redução de pessoal,
na recuperação do planejamento normativo e na gestão
orçamentário-financeira.
d) O paradigma pós-burocrático parte do suposto de que se
esgotaram
as
possibilidades
de
adoção
de
estruturas
organizacionais permanentes, mesmo que flexíveis e dinâmicas.
No lugar dessas estruturas, propõe a generalização de pequenas
organizações autogestionárias, solidamente assentadas no
planejamento normativo.
e) O paradigma pós-burocrático propõe a substituição da
racionalidade administrativa formal pelo estímulo à iniciativa e à
criatividade dos funcionários, com o que se pode aumentar a
transparência das missões organizacionais e fortalecer o
planejamento.
08) O conceito de burocracia é o principal elemento do modelo
racional-legal de administração, tanto na área pública quanto na
empresarial. Seja na abordagem clássica de Max Weber, seja nas
diversas variantes teóricas por elas balizadas, a burocracia define-se,
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basicamente, como o tipo de organização capacitada para realizar de
modo eficiente e eficaz tarefas administrativas em grande escala,
mediante o trabalho racionalmente organizado de muitos indivíduos.
Indique a opção que apresenta a formulação correta das principais
características desse tipo de organização.
a) a racionalidade interna, o rigoroso planejamento estratégico e a
horizontalização dos processos decisórios explicariam a alta
eficiência da burocracia, mas seriam, também, os fatores que
impulsionariam a sua crise.
b) A especialização funcional, a autoridade hierarquizada e a
impessoalidade, articuladas em um sistema de regras normativas
regido pelo princípio da competência, garantiriam a superioridade
técnica da burocracia sobre as demais formas de organização.
c) A burocracia consolida-se como modelo de organização graças à
sua capacidade de estimular a participação permanente dos
funcionários, a rotinização normativa e a liderança carismática.
d) A flexibilidade gerencial e a extrema transparência administrativa
são os instrumentos com que conta a burocracia para evitar a
tendência natural ao fortalecimento de seu próprio poder.
e) Organização por departamentos, disciplina estatutária e
especialização dos níveis intermediários, associadas à alta
remuneração dos escalões de base e à restrição dos privilégios
dos superiores hierárquicos, seriam tendências inerentes ao
fenômeno burocrático.
09) Muito se tem falado a respeito do esgotamento do modelo racionallegal, burocrático, de organização da Administração pública. Regra
geral, a burocracia tem sido contraposta a um modelo emergencial
impulsionado pelas transformações estruturais das últimas décadas.
Para acentuar a capacidade de ir além dos limites característicos da
burocracia, esse modelo tem sido chamado de “pós- burocrático”
gerencial. Entre as opções abaixo, indique a que melhor caracteriza esse
modelo emergente na administração pública.
a) a estruturação por departamentos, o orçamento-programa e a
generalização dos elementos de hierarquização funcional.
b) A ampliação dos mecanismos de controle centralizado e a
subordinação das preocupações com a missão organizacional à
busca de lucro e maior produtividade.
c) O privilegiamento das funções especializadas, a ênfase na
rotinização administrativa e o respeito a procedimentos préestabelecidos.
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d) A preocupação com a eficácia dos serviços oferecidos aos cidadãos
e a constituição de uma estrutura organizacional flexível e cada
vez menos hierarquizada.
e) A valorização do mercado e a aceitação plena dos métodos de
gestão desenvolvidos pela iniciativa privada.
10) A resistência à mudança costuma acompanhar os processos de
estruturação e modernização dos aparatos administrativos nas mais
diversas situações histórico-sociais. O Brasil não foge à regra, até
mesmo porque tal resistência tem-se configurado como um traço
marcante de nossa cultura política, dificultando o êxito das tentativas de
se realizarem reformas no setor público. Entre as opções abaixo, indique
aquela que não poderia, em nenhum sentido, ser considerada correta
face a essa situação estrutural.
a) os representantes sindicais do funcionalismo costumam se colocar
favor de movimentos destinados a reformar a máquina pública,
descentralizada, eficiente e voltada para a população.
b) O Estado foi visto, principalmente depois de 1930, não tanto como
um dos órgãos de cooperação com a sociedade, resultante de um
contrato social, mas com uma instância que existiria acima dela e
da qual se esperaria a solução para os problemas do país.
c) O clientelismo paternalista, com sua vasta gama de beneficiários,
consolidou-se como um forte pólo de resistência a qualquer
reforma destinada a racionalizar e modernizar o Estado e a
Administração pública.
d) No Brasil, a cultura política caracterizou-se por ser mais autoritária
do que democrática, e nessa medida estimulou mais a aposta nas
possibilidades dos governantes do que na capacidade de
intervenção e controle dos governadores.
e) Ao longo do tempo, a responsabilização dos dirigentes públicos, a
eficácia e eficiência dos serviços públicos e a racionalização dos
procedimentos administrativos não foram exigidas como direito e
cidadania.
11) O Decreto-Lei nº 200 de 25 de fevereiro de 1967, dispõe sobre a
constituição da administração federal, definindo três categorias de
entidades, dotadas de personalidade jurídica própria. Identifique a
opção correta.
a) para fins dessa lei, considera-se autarquia a entidade dotada de
personalidade jurídica de direito privado, sob a forma de
sociedade anônima, com a maioria das ações pertencentes à
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b)
c)
d)
e)
União, criada para desempenhar atividades de natureza
empresarial.
Para fins dessa lei, considera-se sociedade de economia mista o
serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica,
patrimônio e receita próprios, destinado a executar atividades
típicas da administração pública.
Para fins dessa lei, considera-se autarquia a entidade dotada de
personalidade jurídica própria, para executar atividades típicas da
administração pública de natureza mercantil submetida a regime
de monopólio estatal.
Para fins dessa lei, considera-se empresa pública a entidade
dotada de personalidade jurídica própria, criada por lei, destinada
a prestar serviços que requerem gestão administrativa e financeira
descentralizada.
Para fins dessa lei, considera-se empresa pública a entidade
dotada de personalidade jurídica de direito privado, com capital
exclusivo da União ou de suas entidades da administração
indireta, criada para desempenhar atividades de natureza
empresarial.
12) A primeira metade dos anos 90 passou por inúmeras crises, entre
elas a crise da administração pública. Esta administração se via diante
de problemas como a continuidade de práticas patrimonialistas e a
dificuldade de consolidação de uma burocracia civil profissional nos
níveis hierárquicos mais altos. Para fazer face a essa crise, a
administração pública gerencial surgiu como alternativa. Entre as opções
a seguir, assinale aquela que não retrata corretamente os pressupostos
da administração pública gerencial.
a) o projeto de reforma a partir de 1995 contempla fortalecer a
administração pública direta em núcleos estratégicos e
descentralizar a administração pública com a implantação de
agências executivas e de organizações sociais, controladas por
contratos de gestão.
b) A reforma proposta pressupunha mudanças na constituição no
sentido de flexibilizar a estabilidade do funcionalismo público, pôr
fim ao regime jurídico único, estabelecer um sistema de
remuneração mais claro e pôr fim à isonomia.
c) O projeto de reforma busca a descentralização do ponto de vista
político, transferindo recursos e atribuições para os níveis locais;
delegação de autoridades, dando maior autonomia aos níveis
gerenciais; definição de objetivos com cobrança de resultados,
administração voltada para o cidadão.
d) O projeto de reforma busca a centralização das atividades do
estado e maior controle sobre as ações do nível local, diminuindo
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dessa forma o déficit da previdência de estados e de municípios e
garantindo estabilidade para o funcionalismo.
e) O texto da reforma estabelece que as atividades exclusivas do
estado são aquelas ligadas à segurança pública, controle,
fiscalização, subsídios, seguridade social básica. Os serviços nãoexclusivos são aqueles que o estado realiza ou subsidia por
considera-los de alta relevância, tais como universidades,
hospitais, centros de pesquisa e museus.
13) A reforma promovida por meio de Decreto-Lei 200/67 teve a
finalidade de:
a) centralizar a administração pública, reforçando o controle das
entidades da administração indireta.
b) Introduzir os princípios de racionalidade administrativa e de
planejamento.
c) Aperfeiçoar a gestão da administração centralizada.
d) Coibir a prática da contratação sem concurso público.
e) Resgatar os princípios da administração burocrática.
14) Concebido como responsável pela proteção social e garantidor da
cidadania, o estado do bem-estar social aparece como resposta à
chamada “questão social”, isto é, conjunto de problemas que surgem
como o processo de industrialização e as condições de trabalho urbano.
Assinale a opção que descreve corretamente esse modelo de Estado:
a) O Estado do bem-estar social pressupõe a implantação de um
sistema de contribuições individuais eqüitativas, como forma de
financiar a extensão dos serviços sociais a todos os cidadãos.
b) O Estado de bem-estar social aparece como alternativas à política
econômica de corte keynesiano, uma vez que busca assegurar aos
cidadãos direitos sociais fundamentais, com educação, assistência
médica e emprego.
c) O chamado welfare state busca resgatar a preocupação com a
proteção à pobreza, relegada a um segundo plano pelos estados
liberais.
d) O Estado do bem-estar social, consagrou os direitos sociais ao
desvinculá-los da relação de assalariamento, estendendo-se a todos
os cidadãos.
e) Owelfar state procurou reafirmar a noção de responsabilidade social
ao associar as contribuições individuais aos benefícios sociais
obtidos.
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15) A montagem de modelos de welafre state em vários países do
mundo é um dos fenômenos mais importantes deste éculo. Embora haja
varias diferenças entre os modelos adotados, há uma característica
comum a todos eles. Welfare state é:
a) A estrutura política que permite a ampla participação dos
trabalhadores nos processos decisórios.
b) A garantia cultural dos direitos coletivos dos cidadãos.
c) O arcabouço estatal-legal que estabelece direitos sociais prémercado.
d) Uma carta de direitos individuais valida para todos os cidadãos.
e) Constituído por um conjunto de associações civis de proteção aos
mais pobres.
16) Entre as causas que levaram à formação do estado de bem-estar
social, pode-se destacar as citadas abaixo, exceto:
a) A questão social que eclodiu na segunda metade do século XIX em
vários países desenvolvidos na Europa Ocidental, embora suas
origens possam ser buscadas no final do século XVIII e inicio XIX.
b) O surgimento da concepção de previdência, em resposta aos
riscos desencadeados pela resolução Industrial.
c) O surgimento de uma concepção orgânica da sociedade,
independente financeiramente do Estado.
d) O fim das corporações de artes e de ofícios.
e) A criação, pelo Estado, de seguros contra velhice, doença e
invalidez.
Gabarito:
1.
2.
3.
b
e
e
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pág.:256
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
c
b
c
e
e
d
a
d
d
c
d
c
c
Boa prova, mantenha a calma, use sua lógica, seu bom sendo, sua
vivência, e tenho certeza que você sairá vitorioso!
ATENÇÃO:
ERRATA NO GABARITO DA AULA “UM”
A resposta correta da questão 26 é: letra “E” (Sistema 2) Isto porque no
sistema 1 ainda não se falavam em prêmios.
ERRATA NO GABARITO DA AULA “DOIS”
A resposta correta da questão 12 é: letra “d” (Todas as alternativas
estão corretas)
Questão 24: No gabarito oficial do concurso consta como resposta a
letra “c”, entretanto, após discutir com alguns outros professores,
discordamos do gabarito oficial, e creio que a resposta mais adequada
seria a “e”.
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ERRATA NO GABARITO DA AULA “TRÊS”
Questão 07: No gabarito oficial do concurso consta como resposta a
letra “c”, entretanto, eu discordo do gabarito oficial e creio que a melhor
resposta seja a letra “e”.
Na questão 23, o item “c” é verdadeiro, porque houve um erro de
digitação, e onde se lê: “Por eficácia se entende a relação entre
produção e recursos utilizados”, leia-se: “Por eficiência se entende a
relação entre produção e recursos utilizados”.
ERRATA NO GABARITO DA AULA “QUATRO”
Existe uma divergência entre os gabaritos oficiais das questões 1 e 7,
que fizeram parte de dois concursos diferentes. No meu entendimento,
a questão que estaria incorreta seria a 01. Assim, a segunda afirmação
da questão um é verdadeira, e o gabarito passa a ser letra “d”. O
gabarito da questão 7 continua sendo letra “d”.
Eu excluí da aula a questão 24 por não se tratar de um assunto da aula
apresentada, entretanto, esqueci de excluí-la do gabarito. Simplesmente
ignore o gabarito da questão 24, e continue na 25 normalmente.
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