ENASS PAPERS 4

BANQUE
STRATÉGIE
n° 310
Janvier 2013
ISSN 0762-4077
Mensuel - 70 euros
revue-banque.fr
cahier de prospective bancaire & financière
DOSSIER
ENASS PAPERS 4
Vitesse de croisière ?
C omme le souligne Pierre-Charles Pradier, directeur délégué de l’ENASS, dans son éditorial,
les ENASS Papers s’installent désormais dans un rythme semestriel. Comme dans
les précédents opus, les contributions couvrent un spectre particulièrement large de
problématiques du monde assurantiel : de l’importance de la notion d’appétit pour le
risque dans la stratégie des compagnies, des considérations actuarielles touchant au
provisionnement ou aux enseignements de QIS 5, des questions d’actualité qui interrogent
sur les limites de l’assurance, et un peu de prospective cyber dans les réseaux sociaux et les
communautés virtuelles.
4
Sommaire
VEILLE STRATÉGIQUE
52
Risque systémique
Mise en œuvre d’EMIR : test de l’efficacité des nouvelles régulations
et enjeu d’adaptation pour les Places financières
Patrice RENAULT, conseiller indépendant
En partenariat avec
SÉMINAIRES
Jeudi
14 février
2013
Atelier
9h00 - 12h00
GESTION DES RISQUES :
COMMENT ASSURER UNE MISE
EN CONFORMITÉ À BÂLE III
AU SERVICE DU BUSINESS ?
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Alexandre KURTZ, Business Solutions Manager - Risk Intelligence, SAS France
In
Introduction et animation de la séance
Impacts organisationnels : Comment se préparer à la mise en œuvre
de ces exigences dans les banques ?
Alexandre KURTZ, Business Solutions Manager - Risk Intelligence, SAS France
Objectif 2018 : Quelle place pour les risques dans la stratégie
des établissements ?
– Restructurer et optimiser le fonctionnement des banques
pour une meilleure gestion des risques
– Réorienter le pilotage des activités bancaires : impacts décisionnels
dans les systèmes d’information ; gestion avancée des risques au travers
d’une approche globale de stress-tests ; importance des temps de réponse
dans les processus calculatoires (vision intra-day des risques)
– Vers une gestion industrialisée du risque de liquidité ?
Stéphane DENISE, Group ALM Deputy Head, BNP Paribas
Mondher GHAZALI, coresponsable du programme liquidité groupe,
Société Générale
Etienne VARLOOT, directeur des risques de marché, Natixis
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– Bâle III : nouvelles mesures réglementaires et échéances calendaires
– Focus : des exigences accrues pour le risque de liquidité
Philippe RICHARD, directeur des affaires internationales, ACP
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Le point de vue du régulateur
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Lieu
Salons Hoche
9 avenue Hoche,
75008 Paris
Tarif
DIF
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400,00 € HT
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edito
ENASS PAPER 4
Vitesse de croisière ?
PIERRE-CHARLES
PRADIER
Directeur délégué
ENASS
CNAM/M&S/EFAB
Department
of Economics
Université Paris 1
PanthéonSorbonne
Voici la quatrième livraison des ENASS Papers en
seulement dix-huit mois : grâce à la persévérance
de son éditeur, Patrick Thourot, la revue voulue
et calibrée par Michel Vilatte, François Ewald et
Olivier de Lagarde atteint sa vitesse de croisière
semestrielle. Autant que la vitesse, c’est la trajectoire
qui importe : les concepteurs voulaient une revue
professionnelle et scientifique. Le pari n’était pas
mince, les revues scientifiques francophones étant
plutôt académiques et disciplinaires : l’assurance ne
correspondant à aucune section du Conseil national des universités, à aucune secte connue dans les
écoles supérieures, à aucune nomenclature ministérielle qui permettrait d’obtenir des subsides, il
était à craindre que l’aventure ne tente personne.
Et pourtant, Patrick Thourot a identifié dans les
productions des étudiants de l’ENASS, et un peu
au-delà si on considère que la SCOR était récemment encore dans le voisinage, des contributions
dans un spectre particulièrement large : de l’importance de la notion d’appétit pour le risque dans
la stratégie des compagnies, des considérations
actuarielles touchant au provisionnement ou aux
enseignements de QIS 5, des questions d’actualité
qui interrogent sur les limites de l’assurance, et un
peu de prospective cyber dans les réseaux sociaux
et les communautés virtuelles.
LE TEMPS DE LA PROFONDEUR
La variété ne signifie pas ici la superficialité : les
adjectifs dérivés du journalisme ont rarement bonne
presse, si l’on peut dire, mais les auteurs de ce numéro
ont pris le temps de la profondeur. Leurs contributions, issues de mémoires de fin d’études, sont substantielles et informatives… sans forcément tourner le
dos à l’actualité. Si l’on devait oser une comparaison,
c’est certainement la Risk Management and Insurance
Review qui constituerait le modèle des ENASS Papers
par sa pluridisciplinarité et son rapport distancié à
l’actualité. Reste que la revue américaine s’enorgueillit de son comité de lecture et de son inscription aux
principales bases de données bibliographiques qui
permettent de calculer l’impact factor et d’attirer les
chercheurs. Faut-il pousser la ressemblance avec la
revue américaine jusqu’au mimétisme ? Un comité de
lecture sera certainement nécessaire lorsque la Revue
Banque s’inquiétera du volume de chaque numéro.
Pour l’instant, nous n’en sommes pas là, et la production de l’école est suffisante pour alimenter un
numéro semestriel et un site miroir, qui comporte les
résumés et l’accès aux mémoires complets.
RENDEZ-VOUS AU PROCHAIN NUMÉRO
Et après ? Si les contributeurs futurs sont correctement
ciblés, il faudra sans doute un peu de temps pour que
le modèle d’ENASS Papers soit perçu par ses lecteurs
et attire à l’ENASS une demande pour des études correspondant au spectre et aux méthodes des ENASS
Papers. D’ici là, l’école aura sans doute été renforcée
par le développement de son offre de formation, en
particulier au niveau doctoral. Rendez-vous au prochain numéro, que nous atteindrons dans 6 mois à
la vitesse de croisière. Mais d’ici là, au nom des lecteurs, des auteurs, des étudiants et des personnels de
l’école, je tiens à remercier Patrick Thourot, notre
pilote, navigateur et éditeur en chef : c’est lui qui a
identifié les sujets, décidé les talents à produire un
texte au format de la revue, convaincu les sponsors,
tenu les délais et séduit les lecteurs. Merci, Patrick,
pour ce travail et cet exemple !
Banque Stratégie n° 310 janvier 2013
3
Sommaire
ENASS PAPER 4
Vitesse de croisière ?
5
La gestion optimale du capital dans l’assurance
Denis Kessler, SCOR
Pilotage stratégique
10 Méthodologie
Renouveler l’élaboration d’analyses et de diagnostics de risques vie
Paul Garat, Generali
16 L’assurance agricole en France
De l’assurance récolte à l’assurance recette
Patrick Thourot, CNAM - ENASS
22 La formule standard du SCR
Leviers ou incertitudes pour des garanties épargne et retraite
Anne Mazzanti, La France Mutualiste
28 Notification des cyber-risques
L’ordonnance du 24 août 2011 et ses conséquences en matière d’assurance
François Deribéré-Desgardes, Marsh
34 Stratégies numériques
Le Web 2.0 et l’e-réputation : opportunité ou menace pour les assureurs ?
Cindia Olivier, Atlas (filiale de MAAF Assurances)
39 Réseaux sociaux
Les communautés virtuelles peuvent-elles réinventer l’assurance ?
Guillaume Billy, MAAF Assurances
46 Risques maritimes
La piraterie maritime en Somalie et ses conséquences pour l’assurance
Doris Mallat, ENASS
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Ce numéro comprend deux encarts jetés « Agenda » et « Rendez-vous Bancassurance »
Banque Stratégie n° 310 janvier 2012
© BANQUE & STRATÉGIE
Dossier
ENASS PAPERS
Pilotage stratégique
La gestion optimale
du capital dans
l’assurance
DENIS KESSLER
Président
directeur général
SCOR
*Exposé de Denis Kessler
à l’occasion de la remise
des diplômes du CHEA,
en septembre 2012.
Le groupe SCOR a traversé une passe difficile il y a dix
ans : il disposait de très peu de capital et sa solvabilité
était en danger. Il a été contraint de trouver les voies et
les moyens de l’optimiser. Aujourd’hui, grâce notamment
à sa gestion du capital, SCOR présente la volatilité de
ROE la plus faible, un niveau de ROE satisfaisant et le
bêta le plus faible parmi les réassureurs.*
L
a gestion du capital est la charge
ou la mission d’un président de
société : ce sera donc demain
celle des auditeurs du CHEA, dont le
rêve ultime est de devenir président
de société d’assurance. Le capital est
non seulement une ressource rare,
mais aussi l’un des deux facteurs
de production de l’entreprise, dans
l’assurance et la réassurance comme
dans le reste de l’économie, même
si c’est sous une forme différente.
Le président doit donc assumer sa
véritable responsabilité à l’égard des
actionnaires, qui est de faire en sorte
que les moyens qui lui ont été confiés
et qui sont rares – le capital – soient
alloués de la façon la plus intelligente
possible, afin que la société développe
son activité et se protège à l’évidence
contre le risque de ruine, et de sorte
qu’elle évite les pertes afin d’accumuler les moyens lui permettant de
poursuivre son activité, de porter les
risques souscrits et de tenir tous ses
engagements vis-à-vis de ses clients
ou sociétaires. L’Alpha et l’Oméga du
métier de président, c’est en réalité
de faire en sorte que le capital soit
exactement du montant nécessaire
compte tenu du profil de risque retenu
par la société d’assurance, qu’il soit
porté par un actionnariat en harmonie
avec le business model de l’entreprise
et qu’il soit alloué de manière optimale entre les emplois possibles, de
façon à maximiser la rentabilité et à
protéger l’entreprise des événements
qui viendraient affecter la valeur du
capital qui lui est confié.
C’est précisément l’esprit de la
directive Solvabilité 2, qui impose
aux sociétés d’assurance de disposer
d’un capital proportionnel (« commensurate » dans le monde anglo-saxon)
aux risques qu’elles prennent. Et il
nous appartient de prouver aux régulateurs et à toutes les « parties prenantes » de l’entité (« stakeholders » :
investisseurs, clients, sociétaires,
salariés) que le capital correspond
bien au profil de risques choisi et
assumé. Je vais présenter la méthode
que nous avons adoptée à SCOR pour
atteindre cet objectif.
La gestion du capital est le facteur
discriminant de la performance à
moyen terme des sociétés d’assurance et de réassurance. Elle explique
pourquoi certaines se sont beaucoup
développées, d’autres ont stagné,
d’autres encore connaissent des diffi-
cultés, et certaines enfin ont disparu.
La gestion du capital est à l’interface
des trois enjeux de l’entreprise dont
elle détermine l’équilibre :
−− la solvabilité, que l’on peut mesurer
par la notation de l’entité ;
−− la rentabilité des fonds propres,
que l’on peut mesurer par le ROE ;
−− la croissance du chiffre d’affaires.
Le problème est de trouver le point
optimal, le « sweet spot » entre la solvabilité, la rentabilité et la croissance,
ce qui est plus compliqué qu’il n’y
paraît de prime abord. En effet, les
relations entre ces diverses variables
ne sont pas évidentes. Par exemple,
on peut aisément démontrer que la
relation peut être inverse entre solvabilité et rentabilité. En effet, si la
solvabilité se mesure par le montant
du capital disponible, plus celui-ci est
élevé, moins – toutes choses égales
par ailleurs – la rentabilité sera élevée. Autre exemple, la relation entre
croissance et solvabilité peut également être négative : une forte croissance du chiffre d’affaires se traduit
par une augmentation de l’exposition
aux risques, donc par un affaiblissement de la solvabilité. Et certains
prétendent également que la relation
entre rentabilité et croissance pourrait aussi être de signe négatif dans
certains cas, par exemple lorsque la
croissance se fait par l’acquisition de
clients nouveaux que l’on ne connaît
pas et qui peuvent être plus risqués
que ceux que l’on a déjà en portefeuille. Compte tenu de la complexité
de la relation entre ces trois variables
– rentabilité, solvabilité, croissance –,
il n’est pas aisé de déterminer le point
optimal correspondant au maximum
possible de ces trois variables : en ce
Banque Stratégie n° 310 janvier 2013
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de la stabilité mondiale, les institutions financières internationales sont, avec
la crise, sur le devant de la scène. Appréciées dans leur rôle de pompiers, elles
essuient en revanche des critiques sur leur incapacité à prévenir la crise et
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vEIllE STRATÉGIquE
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