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Utilização de ferramentas da qualidade para
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA FACULDADE DE CIÊNCIAS INTEGRADAS DO PONTAL Rodolfo Feitosa de Lima Qualidade na Construção Civil: Utilização de ferramentas da qualidade para melhoria de processo Ituiutaba 2015 Rodolfo Feitosa de Lima Qualidade na Construção Civil: Utilização de ferramentas da qualidade para melhoria de processo Trabalho de conclusão de curso exigido como requisito obrigatório para obtenção do título de bacharel em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Uberlândia Área de concentração: qualidade em construção civil Orientador: Prof. Dr. Antonio Álvaro de Assis Moura. Ituiutaba 2015 Rodolfo Feitosa de Lima Qualidade na Construção Civil: Utilização de ferramentas da qualidade para melhoria de processo Trabalho de conclusão de curso aprovado para obtenção do título de bacharel em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Uberlândia (MG) pela banca examinadora formada por: Ituiutaba, 20 de fevereiro de 2015. _____________________________________________________________ Prof. Msc. Cynara Mendonça Moreira Tinoco _____________________________________________________________ Prof. Dra. Silvia Araujo dos Reis ______________________________________________________________ Prof. Dr. Antonio Álvaro de Assis Moura RESUMO O presente trabalho consiste em um estudo de caso em uma construtora responsável pela construção de casas populares, com o objetivo de mapear o fluxo de valor e utilizar-se de ferramentas da qualidade para sugestões de melhoria do processo. O mapeamento do fluxo de valor foi realizado pelo método VSM, que indicou em quais atividades do processo deveria se dedicar mais atenção. Em seguida utilizou-se das ferramentas da qualidade, no caso foi utilizado o diagrama de Pareto e o Diagrama de Ishikawa. O diagrama de Pareto evidenciou que a pré concretagem é a etapa a ser melhorada. Nesta etapa, observou-se o problema de muita espera entre as atividades e este problema foi utilizado para a criação do diagrama de Ishikawa. O diagrama foi criado a partir de um levantamento (brainstorming) e foram identificadas diversas possíveis causas deste problema. Não foi possível um estudo mais aprofundado para identificar qual a causa mais significativa. Palavras-chaves: Casas populares, Mapeamento do Fluxo de Valor, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa. ABSTRACT This work is a case study in a construction company responsible for building public houses, with the objective of mapping the value stream and make use of quality tools for process improvement suggestions. The value stream mapping was conducted by VSM method, which indicated in which process activities should focus more attention. Then quality tools were used, in this case the Pareto chart and the Ishikawa diagram. The Pareto chart showed that the early cement spilling step was the one that most needed improvement. In this step, the problem was that there’s a lot of waiting between activities and this effect was used to create the Ishikawa diagram. The diagram was created from a brainstorming and were identified several possible causes for this problem. Not a deepening study to identify the most significant cause was possible, therefore, it has been suggested improvement measures for the company. Keywords: Public houses, Value Stream Mapping, Pareto Chart, Ishikawa Diagram. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1 2 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................... 3 2.1 Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) ........................................ 3 2.1.1 Contextualização do VSM ................................................................................................ 4 2.1.2 Desenho do mapa de fluxo de valor ................................................................................. 5 2.2 As Ferramentas da Qualidade ..................................................................................... 56 2.2.1 Folha de Verificação ....................................................................................................... 67 2.2.2 Diagrama de Dispersão ................................................................................................... 78 2.2.3 Cartas de Controle ............................................................................................................ 9 2.2.4 Histograma ..................................................................................................................... 11 2.2.5 Fluxograma ..................................................................................................................... 13 2.2.6 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................... 14 2.2.7 Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 17 3 METODOLOGIA......................................................................................................... 19 3.1 Apresentação da empresa ............................................................................................ 20 3.1.1 Descrição das atividades da empresa.............................................................................. 21 3.2 Descrição do Estudo de Caso ....................................................................................... 22 3.3 Aplicação das Ferramentas ......................................................................................... 23 4 RESULTADOS OBTIDOS .......................................................................................... 25 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 3029 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 3130 1 1 INTRODUÇÃO Com a expansão dos projetos do governo no segmento habitacional, a construção civil de casas populares tem se expandido em todo o território nacional. O aumento do investimento do governo no programa de casas populares trouxe muitas construtoras para este ramo da construção. O governo fornece subsídios às construtoras para construção das casas, obedecendo aos padrões mínimos de qualidade, sujeitos a auditorias para aferição dos níveis de qualidade do serviço. Sendo assim, o conceito de qualidade é de suma importância no âmbito da construção civil de casas populares. Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que qualidade é a conformidade, coerente com as expectativas do consumidor. Trata-se de uma definição subjetiva do nível de serviço e características dos produtos que as organizações desejam para que assim possam agradar seus clientes. Isso quer dizer que a qualidade varia de acordo com os clientes que se deseja atender assim como o tipo de operação, serviço e produto. Maior qualidade gera menos custos, pois quantos menos erros nos processos e nas operações, serão necessárias menos ou nenhuma correção, o que consequentemente leva menos tempo para ser feito do que no caso onde não há qualidade e erros e correções estão sempre presentes. Essa reação em cadeia também gera operações com mais confiabilidade, pois serviços e produtos estão sempre nos mesmos padrões, não desviando o foco da organização (Slack, Chambers e Johnston, 2009). Silveira et al, (2002) afirmam que a crescente demanda por produtos e serviços com qualidade, despertou uma preocupação na construção civil, pois esta desempenha um importante papel no desenvolvimento da economia e grande número de empregos. Ainda de acordo com Silveira et al. (2002), o conceito de qualidade se resume a um produto ou serviço que se adeque as necessidades e a satisfação do cliente. O programa PBQPH (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat) traz muitos benefícios, revelando oportunidades, aumentando a qualidade e reduzindo desperdícios, entretanto, como todo programa de qualidade, seus resultados são observados a longo prazo e de aperfeiçoamento contínuo. As empresas estão buscando se aperfeiçoar no programa devido à exigência de certas entidades como governamentais e de financiamentos. Segundo Berr e Formoso (2012), no segmento de habitação social, é importante o controle eficaz da qualidade dos processos, uma vez que este segmento possui margens limitadas de ganhos. Os agentes das políticas habitacionais realizam vistorias e controlam a qualidade dos empreendimentos para que possam acompanhar o avanço e desempenho dos empreendimentos. Apesar da importância deste controle de qualidade, há obstáculos de 2 implantação e manutenção destes programas de controle, obstáculos estes tecnológicos, organizacionais e de pessoal. O desempenho da qualidade necessita de medidas e indicadores para representar as informações de desempenho dos processos e dos produtos. O controle da qualidade deve ser instaurado, mantido e controlado sistematicamente para um retorno confiável. Para Oliveira (1997) a participação dos funcionários é essencial ao tratar da filosofia de qualidade de uma empresa. Os funcionários e mão de obra da construção civil, entretanto, são diferenciados no que se refere à motivação e trabalho em equipe. Ainda segundo o autor, devido à remuneração da mão de obra ser relativo a produtividade em alguns setores, os funcionários não estão preocupados com a filosofia de qualidade da empresa. Conhecer seus funcionários, suas necessidades e problemas é essencial para a aplicação de programas de qualidade. Ainda segundo Oliveira (1997) o enfoque da qualidade tem muito a contribuir para o setor da construção civil pois é pouco utilizado neste ramo. A filosofia de qualidade, não somente é um programa a ser aplicado em uma empresa, é um programa de qualidade que deve ser levado em consideração para toda a vida e para todos os colaboradores. Na maior parte das organizações, a qualidade é uma preocupação chave, isso decorre do fato de que boa qualidade gera consumidores satisfeitos. Muitas organizações possuem uma função ou até mesmo um departamento inteiro só para qualidade. Uma das principais vantagens competitivas que se almeja hoje em dia é uma boa qualidade de produto ou serviço, que gera redução nos custos de retrabalho, refugo, reclamações e devoluções. Alguns gerentes afirmam que em longo prazo, a qualidade é o fator singular que mais afeta o desempenho com relação aos concorrentes (Slack, Chambers e Johnston, 2009). O presente trabalho propôs uma pesquisa cujo objetivo visa aumentar a qualidade e produtividade reduzindo o refugo e retrabalho, que obterá os dados por meio de um estudo de caso em uma construtora no interior de Minas Gerais. A ideia principal foi encontrar métodos de aumentar a qualidade e melhoria dos processos utilizando as ferramentas da qualidade. Primeiramente foi feita uma revisão bibliográfica sobre o tema e sobre as ferramentas que foram utilizadas: o mapeamento do fluxo de valor (VSM) e as ferramentas da qualidade (diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, histograma, fluxograma, cartas de controle, folha de verificação e diagrama de dispersão) e foram analisadas quais são mais adequadas para serem utilizadas neste trabalho. Uma vez realizada a revisão bibliográfica, foi criado o mapeamento do processo pelo método do Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM), que será estudado para a criação de indicadores que possam ser melhorados no processo visando redução de desperdícios e/ou 3 redução do retrabalho e consequentemente aumentando a qualidade do processo. A partir dos indicadores encontrados foram utilizadas as ferramentas da qualidade mais adequadas para identificar e encontrar a causa raiz dos problemas em questão. Identificar e propor mudanças no processo de modo a solucionar e sanar o problema cuja causa raiz fora identificado, utilizando-se de brainstorming ou entrevistas com encarregados. Os resultados encontrados serão expostos e por fim serão apresentadas as conclusões finais deste trabalho e as futuras investigações e conselhos a trabalhos futuros. 2 REVISÃO DA LITERATURA Foi feita uma revisão da literatura que suportou a elaboração deste trabalho. A revisão da literatura tem por objetivo formar uma base teórica que suporte a criação deste trabalho e que contenha as informações necessárias para o entendimento do trabalho como um todo. Seguem informações sobre o mapeamento do fluxo de valor (VSM), as ferramentas da qualidade como diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, entre outras e como utilizá-las. 2.1 Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) Para se entender melhor a importância do mapeamento do fluxo de valor, é preciso definir alguns conceitos como: o que é valor e como se acrescenta valor ou não a um produto ou serviço, como se encaixam no conceito enxuto de produção, o conceito e as diferentes formas de desperdícios. Segundo Confraria, (2010): a) Valor: consiste em perceber o que o cliente está disposto a pagar e o que lhe traz mais satisfação. Esta definição é crucial para identificação dos processos e atividades que acrescentam valor para os clientes e pelos quais eles estão dispostos a comprar. Processos e operações que não se adéquam as necessidades dos clientes podem ser classificados como desperdícios. b) Identificar o fluxo de valor: consiste na identificação do fluxo de valor e dos processos e atividades internas que levam criação do produto ou realização do serviço. Uma vez identificado o fluxo de valor podemos aperfeiçoá-lo, visando a eliminação dos desperdícios entre os processos e atividades tanto interno quanto externos. c) Fazer com que os produtos fluam: trata-se do princípio que visa eliminar a espera e atrasos desnecessários, fazendo com que a informação e os materiais se mantenham em movimento. Produtos parados são desperdícios e representam custos, uma vez que: - Reduzem a reposição de inventário; - Depreciam a cada minuto que passa; 4 - É capital parado que não está a ser transformado. d) Produção “puxada” (pull) ao ritmo do consumo: A redução dos estoques intermediários e dos lead-times se realizada de forma eficaz, diminui os custos de materiais parados em operações que não agregam valor. e) Procurar a perfeição: trata-se da melhoria contínua, deve-se almejar sempre a melhoria continuamente do desempenho pessoal e da organização: melhoras nos produtos e serviços, no relacionamento com os clientes e fornecedores e nos pensamentos. A busca pela eliminação dos desperdícios, cortar custos e melhorar a rentabilidade. A identificação de valor é um dos pontos mais importantes e é essencial para a elaboração dos mapas de fluxo de valor. Moden citado por Confraria (1993), classificou três tipos de valor que ocorrem dentro do contexto da manufatura: a) Não-Valor Acrescentado (NVA): trata-se do desperdício em sua forma mais pura, ou seja, são operações que não criam nenhum tipo de valor para o cliente ou para a organização e devem ser eliminadas. b) Não-Valor Acresentado Necessário (NVAN): trata-se do tipo de desperdício existente nas atividades que apesar de não criarem valor para o cliente, são necessárias para a atividade da organização e/ou para a criação dos produtos ou serviços. Para a eliminação deste tipo de desperdício são necessárias alterações estruturais na organização ou no design do produto, o que usualmente envolve grandes custos. c) Valor Acrescentado (VA): são todas as operações essenciais a transformação de matérias primas em produtos acabados e que criam valor ao ponto de vista do cliente. A identificação do valor e do não-valor são os dois pontos principais do mapeamento do fluxo de valor. 2.1.1 Contextualização do VSM Womack e Jones (1990) descrevem o que é o lean thinking, ou seja, o pensamento enxuto, com as orientações da cultura japonesa para se ter um sistema de produção enxuto. Para a implementação do pensamento enxuto, os autores apresentam um conjunto de passos para que essa implementação seja feita de forma correta e eficaz. Um dos passos é o seguinte: “Mapeie toda a cadeia de valor para todas as famílias de produtos” este é o conceito de VSM, apresentado como uma ferramenta visual para análise do fluxo de valor da organização. Entretanto, este passo de mapear a cadeia de valor muitas vezes era ignorado e não utilizado, não se percebia o quanto esse mapeamento era importante e eficiente. 5 Rother e Shook (1999) conseguiram afiliar conceitos e técnicas enxutas para que fossem aplicados de forma mais simples e chegaram à conclusão de que o mapeamento do fluxo de valor era a resposta. Segundo Confraria (2010), um fluxo de valor consiste em todas as ações necessárias para se obter um produto, tanto as que adicionam valor quanto as que não adicionam valor. Devem-se observar os principais fluxos de cada produto ou serviço: a) Um fluxo de produção desde a matéria prima até as mãos do cliente; b) O design do fluxo desde o projeto até o lançamento; Todos os processos devem ser analisados, tanto processos internos à organização quanto processos externos à organização, como fornecedores e clientes. 2.1.2 Desenho do mapa de fluxo de valor O primeiro passo do VSM é escolher um grupo de produtos ou serviço que se utilize de equipamentos em comum ou passam por um processo semelhante. A escolha deve ser tomada com base no tipo de produto que mais importa ao cliente, uma vez que nem todos são interessantes ao ponto de vista do cliente. Em seguida deve-se desenhar o mapeamento do estado atual, recolhendo as informações necessárias e utilizando os conceitos já citados. O mapa do estado futuro deve ser feito com base em um estado perfeito da cadeia, algo muitas vezes inalcançável. O desenho do mapa atual do fluxo de valor ajuda na compreensão do fluxo de material e de informação, é possível observar a transformação da matéria prima em produto acabado e se é acrescentado valor ou se a operação é um desperdício. Estes são os tipos de questionamentos que se deve fazer ao se analisar o mapa pronto, observar se há uma melhor maneira de fazer com que os materiais e informações fluam melhor, ou se existe acumulação de matéria prima ou de produto acabado, onde ocorrem os defeitos num processo, aonde há espera e atrasos desnecessários. A resposta a estes questionamentos nos dá uma ideia de como deve ser o estado futuro do mapeamento. O VSM é uma ferramenta muito eficaz, pois nos permite ver onde há criação de valor e desperdícios de forma bem simples. É uma das poucas que permite visualizar não só o fluxo de valor, como também o fluxo de informações e pessoas utilizando uma linguagem de fácil compreensão. 2.2 As Ferramentas da Qualidade 6 Partindo-se do princípio que os colaboradores de uma empresa possuem boa índole, pode se esperar que estes estão dispostos a realizarem suas tarefas de maneira correta. Entretanto, para que isto seja possível é necessária uma filosofia de qualidade implantada na empresa, para que assim todos os colaboradores possuam o conhecimento do que fazer e de como fazer. A implantação de uma filosofia de qualidade deve sempre seguir uma metodologia, para que seja orientada de forma correta e com base científica para que sejam identificados e corrigidos os problemas. É necessário um objetivo único e claro a todos, para que assim todos atuem para o mesmo sentido e direção (Slack, Chambers e Johnston, 2009). Segundo Peiando e Graeml (2007), na Qualidade Total, a identificação e solução dos problemas são feitas por meio de um método muito simples, que consiste em: identificar, observar, analisar e agir sobre as causas de um problema. Para auxiliar a localização, compreensão e eliminação dos problemas que afetam a qualidade, a literatura identifica sete ferramentas básicas a serem utilizadas. Com o passar dos anos, cada autor complementa essa lista com ferramentas adicionais que consideram importantes. Alguns especialistas afirmam que grande parte dos problemas empresariais podem ser analisados e resolvidos com a utilização destas ferramentas da qualidade. São simples e se utilizadas corretamente, podem ser um poderoso aliado na solução de problemas. Com base em diversos conceitos e práticas já existentes na década de 50, as sete ferramentas da qualidade foram estruturadas e são amplamente divulgadas desde então. Seu uso tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, por se tratarem de um conjunto de ferramentas estatísticas ou gráficas para melhoria de produtos e serviços. As sete ferramentas da qualidade são: a) Folha de Verificação; b) Diagrama de dispersão; c) Cartas de Controle; d) Histograma; e) Fluxograma; f) Diagrama de Ishikawa; g) Diagrama de Pareto; Será feita uma breve introdução às ferramentas da qualidade e em se constatado que seu uso pode trazer benefícios ao tipo de problema encontrado, estas serão utilizadas. 2.2.1 Folha de Verificação 7 A folha de verificação exige um planejamento adequado. Trata-se de uma ferramenta administrativa muito simples e destina-se a receber apontamentos que mostram a frequência de certos eventos. Basicamente uma folha de verificação, também conhecida como lista de verificação, planilha de ocorrências, folha de recolhimento de dados, é usada para coletar dados pertinentes a um processo ou problema. Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro, tabela ou planilha, facilitando desta forma a coleta e análise dos dados. A utilização da folha de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos, não comprometendo a análise dos dados. Um exemplo de folha de verificação pode ser observado na Figura 01, onde observa-se o número de ocorrências de um problema ou de um evento e anota-se na folha de verificação. Figura 01. Exemplo de folha de verificação ITEM Defeito no radier Posição errada dos tubos Defeito na concretagem Ceramica com problema OCORRÊNCIAS IIIII IIIII IIIII IIIII III IIIII IIII IIIII IIIII II Fonte: Adaptado de Lins (1993). De acordo com Peinado e Graeml (2007), na administração da qualidade, não é possível tomar decisões acertadas ou propor planos de melhoria com base apenas em suposições e argumentos que não estejam fundamentadas em fatos e dados. Por exemplo, quando um funcionário comenta que o serviço de entrega não está adequado, não é possível saber se isso é fato comprovado ou uma opinião própria, não suportada por qualquer evidência objetiva. Entretanto, se o funcionário informa que, de acordo com levantamento realizado, das 580 entregas feitas em uma determinada semana do ano, foram registradas 58 reclamações de clientes, o que significa que para cada 10 entregas, uma entrega apresentou problema, ele está comprovando um fato para que uma decisão seja tomada. Mas, para dispor desses dados, é necessário que eles tenham sido coletados. Daí a importância das folhas de verificação: elas possibilitam a coleta dos dados e a sua disponibilidade (são evidências objetivas) para análise e solução de eventuais problemas. 2.2.2 Diagrama de Dispersão 8 Diagrama ou gráfico de dispersão é um gráfico que nos permite identificar se dois conjuntos de dados estão relacionados entre si, permite a avaliar também se há relação de causa e efeito entre as variáveis. O diagrama de dispersão pode ser usado em conjunto com o diagrama de Ishikawa, pois assim fica possível verificar se há uma possível relação entre o efeito e a causa estudada ainda nos retorna qual a intensidade dessa relação, possibilitando a tomada de melhores decisões com relação ao problema. A seguir, podemos observar três tipos de diagrama de dispersão: na Figura 02, há um diagrama em que ocorre uma relação positiva entre as variáveis; na Figura 3, há um diagrama em que a relação entre as variáveis é negativa; na Figura 4, as variáveis possuem uma relação nula entre si. Figura 02. Diagrama de dispersão com relação positiva. Fonte: Autoria própria (2015). Figura 03. Diagrama de dispersão com relação negativa. Fonte: Autoria própria (2015). Figura 4. Diagrama de dispersão sem relação entre as variáveis. 9 Fonte: Autoria própria (2015). Também conhecidos como diagramas de relacionamento, Slack et al. (2009) afirmam que estes devem ser estudados de maneira mais aprofundada de acordo com a quantificação da força do relacionamento entre os conjuntos de dados. Ainda que haja a possibilidade de haver uma relação de causa e efeito, esta não pode ser identificada somente com o diagrama de dispersão. Se um diagrama de dispersão mostra uma conexão muito forte entre conjunto de dados, apresenta um forte indício de relação de causa e efeito mas não é uma prova definitiva, podendo haver falsos positivos. A utilização do diagrama de dispersão é um método estatístico simples, que não necessita de um nível muito alto de conhecimento sobre a ferramenta para que possa ser utilizado. Entretanto, para que seja feita uma análise eficaz dos resultados do diagrama, é necessário um profundo conhecimento do processo e do problema que se deseja solucionar ou identificar a relação. É comum a má interpretação de gráficos e a identificação errônea de causas e efeitos entre dados que não se correlacionam. 2.2.3 Cartas de Controle Cartas de controle, ou gráficos de controle são gráficos para examinar o processo e a partir deles é feita uma análise para verificar se os processos ou atividades estão ou não sob controle. Faz parte do controle estatístico de processo, em que correlacionam uma grande quantidade de dados utilizando métodos estatísticos com limites de controle e desvios, para analisar e observar as mudanças dentro do processo, utilizando dados de amostragem. Pode nos retornar como o processo se comporta em determinado tempo e a partir de qual taxa de amostragem, se estiver dentro dos limites previamente estabelecidos ou não, no caso da negativa, é necessário identificar as causas dos pontos não conformes nos gráficos para que sejam eliminadas o quanto antes e que não se repitam no processo. A Figura 5 apresenta uma carta de controle retirada de Cortivo (2005), em que se pretende controlar o número de defeitos 10 em um tipo de placa. Nos exemplos a seguir, o limite superior, o limite inferior e o limite central são respectivamente LSC, LIC e LC. Figura 5. Carta de controle: processo controlado sem pontos fora do controle. Fonte: Adaptado de Cortivo (2005). Pode-se observar que no exemplo acima, apesar de não apresentar pontos fora do controle, notam-se tendências que possivelmente foram corrigidas a medida em que eram notadas, como entre os pontos 1 e 3 e entre os pontos 20 e 23. A Figura 06 apresenta uma carta de controle de outra placa do mesmo autor, porém pode-se notar que há pontos fora do limite de controle entre os pontos 7 e 10. Figura 06. Carta de controle: processo descontrolado com pontos fora do controle. Fonte: Adaptado de Cortivo (2005). Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a maioria das operações faz gráficos de desempenho de qualidade de alguma forma. Eles o fazem para verificar se o processo está se desempenhando como deveria, ou se está saindo do controle, e se estiver, então necessita de decisões antes que haja um problema. Os gráficos de controle são muito eficazes na identificação de tendências. Se a tendência sugere que o processo está caminhando para serem menos eficazes então deve ser feita uma investigação no processo para identificar a causa. 11 Todavia, se o processo estiver com uma tendência a constante melhora, é possível que seja viável uma investigação para entender a causa desta melhora pois talvez seja possível utilizarse destes conhecimentos em outros processos. Os processos em sua maioria possuem variabilidades em alguma medida. Nenhum processo resulta exatamente na mesma coisa em todas as vezes que é realizado. Este tipo de variação ocorre indiferente da máquina ou equipamento e operador. Estes tipos de causas comuns são acumulativos e não controláveis, com pouca ou nenhuma influência individual. Há também causas especiais de variação, são falhas que ocorrem durante o processo, mecânicas ou individuais que geram grandes variações. 2.2.4 Histograma De acordo com Freund (2004), um histograma, também conhecido como distribuição de frequências ou diagrama das frequências, além de ser uma das sete ferramentas da qualidade é também uma importante ferramenta da estatística. Trata-se da representação gráfica, em colunas (geralmente retângulos), de um conjunto de dados usualmente representados em uma tabela que são divididos em classes uniformes. Cada coluna representa uma classe e a altura de cada coluna representa a quantidade ou frequência com que o valor dessa classe ocorreu no conjunto de dados. Histogramas podem ser observados, por exemplo, no trabalho de Kurokawa (1998), na Figura 07, utilizou-se desta ferramenta da qualidade para analisar a produção de água tratada. 12 Figura 07. Histograma representando a produção de água tratada. Fonte: Adaptado de Kurokawa (1998). É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. A construção de um histograma é um importante indicador da distribuição de dados e possui caráter preliminar em qualquer estudo pois permite perceber relação e padrões que são muito difíceis de se perceber quando os dados estão somente tabelados. Eles podem indicar se uma distribuição se aproxima de uma função normal, assim como também pode indicar a mistura de populações, quando se apresentam bimodais. Segundo o Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia (National Institute of Standards and Technology), um histograma pode ser construído, considerando "dado" como qualquer medida ou resultado experimental, para responder às seguintes questões: a) Que tipo de distribuição os dados estão sugerindo? b) Como os dados estão localizados? c) Os dados são simétricos? d) Existem dados que devem ser desconsiderados por estarem distante dos demais dentro do conjunto? e) Como os dados estão dispersos? A construção de um histograma se dá de maneira muito simples, são necessários somente os dados que se deseja analisar e um cálculo de parâmetro de amplitude, classe, frequência, média e desvio padrão. A utilização de histogramas traz diversos benefícios, como visualização mais rápida de análise comparativa de uma sequência de dados, fácil elaboração tanto manual 13 quanto com a ajuda de softwares, fácil solução de problemas observando a evolução e tendência de um determinado processo. Entretanto, possui algumas dificuldades como a ilegível comparação entre muitas sequências ao mesmo tempo, dificuldade de se trabalhar quando o número de amostragem é muito grande e se torna inviável a amostragem de dados e a necessidade de confecção de vários gráficos quando se tem diversos tipos de dados, a fim de possibilitar a compreensão de todos os dados contidos no histograma. Referenciar FREUND 2.2.5 Fluxograma Segundo Campos (1992), o fluxograma de processo é uma das etapas fundamentais quando se almeja a padronização e posterior entendimento do processo. É um tipo de ferramenta gráfica que facilita a visualização ou identificação de todos os insumos, clientes, fornecedores internos, fornecedores externos, das funções, responsabilidades e pontos críticos do processo. É importante verificar a existência de múltiplos caminhos no fluxo de trabalho. Os pontos nos quais o fluxo de trabalho se divide devem ser documentados e é importante também descrever a quantidade de trabalho que flui através dos diferentes caminhos. Segundo Pinto (s.d.), um fluxograma traça o fluxo de informação, equipamentos ou materiais através das várias partes do processo. Fluxograma é uma ferramenta gráfica visual, composta por caixas contendo uma breve descrição do processo e conectados por linhas e setas que mostram o fluxo das atividades. Geralmente os fluxogramas possuem uma certa padronização no sistema utilizado para facilitar o entendimento, entretanto, pode-se utilizar de cores e sombreados para chamar a atenção em importantes atividades. Diferentes níveis na organização possuem diferentes tipos de fluxogramas. No nível estratégico, por exemplo, os processos centrais e suas iterações são comumente mostrados, mas sem muitos detalhes, pois deve-se ter uma visão geral do processo. Pinto (s.d.) ainda exemplifica um fluxograma, mostrado na Figura 08. Figura 08. Exemplo de fluxograma e alguns símbolos utilizados. 14 Fonte: Pinto (s.d.) Algumas figuras geométricas são usualmente utilizadas para certas ações: a) Retângulos são utilizados para representar atividades, simbolizam a execução de uma tarefa ou de um processo. b) Losangos são utilizados para representar aonde são necessárias decisões em função de alguma variável no processo, ocorrência de algum evento ou verificações que são essenciais para manter a qualidade ou segurança no processo. c) Círculos representam a resposta as decisões. A utilização do fluxograma pode auxiliar na análise do processo e solução de problemas, devido à visão global do processo que este proporciona. A elaboração do fluxograma também auxilia no aprimoramento dos processos. A implantação de um fluxograma depende da padronização da organização, quando a empresa não é padronizada, a elaboração do fluxograma se torna impossível em empresas com baixa padronização de processos, as diferentes formas de se executar uma atividade elevam o nível de complexidade dos fluxogramas, o que dificulta sua elaboração. 2.2.6 Diagrama de Ishikawa O diagrama de Ishikawa, considerado uma das sete ferramentas da qualidade, também é conhecido por diagrama 6M, diagrama espinha de peixe ou ainda diagrama de causa e efeito, e foi desenvolvido para ser usado pelos círculos da qualidade e para estudar os problemas 15 identificados. É considerado uma ferramenta gráfica, um instrumento prático e de simples utilização que auxilia a análise de causa em avaliação de não conformidades nos processos de uma empresa. Trata-se de uma ferramenta que proporciona uma lista de itens a serem conferidos, a partir de uma coleta de dados simples e gera uma possível localização das causas dos problemas. Fornari Junior (2010) apresenta um exemplo de diagrama de Ishikawa cujo problema é o acúmulo de resíduos de coco verde, conforme Figura 09. Figura 09. Exemplo de diagrama de Ishikawa Fonte: Adaptado de Fornari Junior (2010) Os problemas estudados pelo diagrama de Ishikawa geralmente podem ser iniciados com a seguinte pergunta: “por quê ocorre este problema?”. A resposta a esta pergunta inicia um levantamento de idéias (brainstorming) e faz os envolvidos pensarem sobre as possíveis causas e razões que fazem com que esse problema ocorra. A composição do diagrama considera que as causas dos problemas podem ser classificados em seis tipos: a) método (maneira pela qual o trabalho é executado); b) máquina (pode estar relacionado a falta de manutenção ou operação errada da mesma); c) medida (decisões sobre o processo); d) meio ambiente (qualidade e características do ambiente corporativo); e) mão-de-obra (nível de eficiência e qualificação do executor do processo;) f) material (nível de qualidade da matéria prima utilizada). É válido lembrar que nem todas as causas são aplicáveis na execução do diagrama de Ishikawa, uma vez que estes podem não ser compatíveis com tipo de problema estudado ou efeito abordado. O sistema proposto pelo diagrama de causa e efeito permite estruturar 16 hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema, como também uma oportunidade de melhoria e seus efeitos sobre a qualidade de um produto. Segundo Oliveira D. (2012), o diagrama de ishikawa é construido em diversas fases: a) Definição do Problema: determina-se o problema que será analisado, evitando a superficialidade e inicia-se a construção do diagrama. b) Estruturação do Diagrama: Após a primeira fase, inicia-se o desenho do diagrama e a apresesentação das informações a respeito do efeito ou problema analisado. c) Identificar causas potenciais e agrupamento das informações: reúne-se uma equipe que possa ajudar na criação do diagrama, e inicia-se o levantamento de idéias (brainstorming) agrupando-se as informações relevantes e possíveis causas, estas são posicionadas de acordo com os 6M. Nesta fase podem ser utilizadas pessoas diretamente relacionadas ao problema e pessoas que não estejam diretamente relacionas mas que possam agregar informações relevantes. d) Classificação das Causas: deve-se organizar todas as informações da melhor maneira possível, apontando as principais causas, expandindo-as para suas subcausas e eliminando as informações irrelevantes. São selecionadas as principais causas e os itens que parecem promissores. e) Conclusão do Diagrama: com todas as informações no diagrama, discute-se como cada causa impacta realmente o problema. Os executores do diagrama devem juntamente aos gerentes formar um plano de ação para estudo das causas e solução dos problemas. A facilidade de utilização do diagrama de Ishikawa permite um agrupamento fácil e uma fácil visualização das várias causas de um problema. Esta ferramenta ficou altamente conhecida por diversos autores e gestores pois contribui no melhoramento dos processos e do trabalho em equipe, promovendo discussões a cerca do assunto. Pode-se afirmar que o diagrama de Ishikawa é considerado uma das ferramentas da qualidade mais eficazes quanto as ações de melhoria, controle da qualidade e identificação de causas potenciai. Vale observar que o diagrama pode precisar de uma estrutura organizacional favorável para ser aplicada com sucesso, uma vez que se trata de uma metodologia diferente das tradicionais, apesar de sua fácil criação. Entretanto, como toda ferramenta da qualidade, é trivial o comprometimento de todos os envolvidos no processo, assim como os colaboradores de chão de fábrica, e que ao analisar cada causa, observe-se os fatos que foram alterados, lembrando que se deve eliminar as causas e não os sintomas que nele são apresentados. 17 2.2.7 Diagrama de Pareto Pareto causou grande influência sobre diversos autores. Para Piva (2006), sua contribuição mais notável que chamou muita atenção da comunidade foi um estudo econômico onde observou que 80% da riqueza italiana encontrava-se nas mãos de 20% da população do país, esse estudo incentivou o consultor da qualidade Joseph Moses Juran a expandir esse estudo e desenvolver o que hoje se conhece por Diagrama de Pareto. O Diagrama de Pareto é uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisão, permitindo à empresa selecionar prioridades (um pequeno número de itens) quando há um grande número de problemas. Segundo esse princípio, os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. Na administração da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos é causada por um número relativamente pequeno de defeitos, ou seja, de acordo com a teoria, pode-se dizer que 20% dos defeitos eram responsáveis por 80% dos prejuízos. Paladini (1994) apresenta a estrutura do diagrama, observado na Figura 10. Figura 10. Estrutura do diagrama de Pareto. Fonte: Adaptado de Paladini (1994). O Diagrama de Pareto e sua análise podem ser utilizados para definir prioridades na correção de defeitos, na relação entre produtos e lucro, ou seja segundo Juran citado por Piva (Juran apud Piva, 2006): muitos são importantes e poucos são vitais. As informações adquiridas sobre as causas e efeitos devem ser pesquisadas e dispostas e devem mostrar a participação de cada causa no total de efeitos e se confirmado o princípio de Pareto, poderemos ver que poucas causas geram a maioria dos efeitos. Por fim, as informações são apresentadas num gráfico (Diagrama de Pareto), que pode ser divido por classes. Para o caso da divisão por classe, 18 podemos utilizar três classes: A, B e C, surgindo assim o nome Curva ABC, também muito utilizado para indicar um diagrama de Pareto. As classes são as seguintes: a) Classe A: correspondem a aproximadamente 20% do total, são as causas que geram a quantidade mais significativa dos efeitos. São as causas que devem ser estudadas e eliminadas, corrigindo assim grande parte dos problemas. b) Classe B: correspondem a aproximadamente 30% do total de causas são os mais importantes após a classe A, são problemas intermediários e sua solução pode não trazer a redução de efeitos desejada. c) Classe C: corresponde ao restante das causas, cerca de 50% do total, possuem menor importância e para sua solução são necessários diversas correções pois compreende o maior número de causas e cada um gerando poucos efeitos. O Diagrama de Pareto é composto por um gráfico que ordena da maior frequência de ocorrências até a menor, ou seja em ordem decrescente, permitindo a localização de problemas vitais e a eliminação do maior número de perdas ou problemas. O diagrama de Pareto é considerado uma das sete ferramentas básicas da qualidade, baseando-se no princípio de que a maioria das perdas possuem poucas causas. O diagrama é composto pela porcentagem comum dos valores no total de causas e a porcentagem acumulada das ocorrências, para que assim seja possível avaliar o efeito acumulado das causas selecionadas para integrarem o diagrama. Etapas do Diagrama de Pareto: a) Formar uma tabela listando os problemas e a frequência de cada uma como porcentagem; b) Organizar as linhas na ordem decrescente de importância das causas; c) Adicionar uma coluna com total acumulado de cada problema; d) Adicionar outra coluna com os valores percentuais referentes ao tipo de ocorrência; e) Acumula-se estes percentuais em uma última coluna; f) Manter as causas no eixo X em barras e o percentual no eixo Y em forma de linha; g) Percebe-se que a linha do eixo Y forma uma curva acentuada e crescente; h) Verificar na linha o percentual dos fatores acumulado em relação ao total; i) Identificar quais são os problemas prioritários e as medidas necessárias para sanálos. A utilização do Diagrama de Pareto torna a identificação de itens vitais muito mais fácil, para a organização, assim como os resultados gerados por esses itens. O princípio de Pareto pode ser utilizado tanto para identificar os itens que geram mais lucro, quanto pra identificar os 19 itens que geram mais prejuízos ou problemas. Uma das finalidades do diagrama é a de separar os itens estratificados em classes, podendo ser A, B e C e com isso identificar os problemas ou itens prioritários que geram mais resultados. É um tipo de ferramenta visual que deve ser utilizado constantemente pelas empresas, pois a cada vez que é utilizado e seus problemas vitais são solucionados, outros problemas menos importantes tornar-se-iam os novos problemas vitais a organização, seguindo um ciclo vicioso que aumenta a qualidade e torna os processos internos mais eficazes. Praticamente todos os processos de uma organização podem ser estratificados e utilizados na criação de um diagrama de Pareto, separando-os em classes e priorizando os passos a serem tomados, aumentando o conhecimento dos processos internos da organização. É evidente que o princípio de Pareto permite uma fácil visualização e identificação de causas importantes tornando assim as decisões da organização muito mais simples de serem tomadas. Todos os problemas são importantes e devem ter a atenção que merecem, entretanto, existem problemas mais cruciais que os outros cujas causas devem ser sanadas com mais antecedência. 3 METODOLOGIA A metodologia utilizada nesse trabalho foi o estudo de caso. Segundo (Yin, 2001), o estudo de caso representa uma investigação empírica que investiga um fenômeno verdadeiro e atual dentro de seu contexto, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Compreende um método abrangente, que inclui uma lógica de planejamento, e devem ser feitas coleta e análise dos dados previamente coletados. Os tipos de estudos de caso podem ser únicos (um só caso estudado) ou múltiplos (muitos casos estudados sobre o mesmo tema), assim como abordagens quantitativas e qualitativas de pesquisa. Yin (2001), ainda afirma que os estudos de caso podem ser de três tipos: a) Explanatório; b) Exploratório; c) Descritivo; Este tipo de escolha consiste em analisar três questões: no tipo de questão de pesquisa proposto; na extensão do controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais efetivos e; no grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos contemporâneos. No quesito dos tipos de aplicações dos estudos de caso, Yin (2001) afirma que: as explicações uniriam a implementação do programa de estudo de caso com os efeitos do programa; uma segunda aplicação seria de descrever um confronto entre o contexto na vida real 20 e no qual a intervenção ocorreu. Em terceiro lugar, os estudos de caso podem demonstrar um certo ponto de vista dentro de uma avaliação de pesquisa. A quarta aplicação é que a utilização de estudo de caso pode ser para explorar certos tipos de situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada não apresenta um conjunto simples e claro de resultados. Os estudos de caso possuem o intuito de responder a questões, tentando esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões. Neste estudo de caso, procurou-se responder as seguintes questões: a) Por que estas ferramentas da qualidade foram escolhidas? b) Como as ferramentas escolhidas foram aplicadas? c) Quais os resultados obtidos com aplicação delas? Para este trabalho, foi utilizado um estudo do caso do tipo exploratório, em que se deseja estudar algum fenômeno, neste caso, a construção de casas populares. 3.1 Apresentação da empresa A empresa estudada pertence ao ramo da construção civil e possui diversos empreendimentos no interior do estado de Minas Gerais. Possui a missão: “construindo com qualidade” e é certificada pela NBR ISO 9001:2008 assim como PBQP-H de “nível A”. A certificação ISO 9001:2008 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização. A certificação PBQP-H, Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat é um instrumento do Governo Federal cuja meta é “organizar o setor da construção civil em torno de duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva”. O empreendimento em questão é composto por 800 casas unifamiliares com dois quartos, cozinha, banheiro e área de serviço em terrenos de área de 200,0 m² no loteamento residencial. A obra conta com aproximadamente 150 funcionários diretos e até 60 funcionários indiretos de empreiteiras e empresas externas a organização. As casas são realizadas em etapas, cada qual com funcionários especializados em suas funções. A obra é dividida em duas partes, porém gerenciadas pela mesma equipe administrativa e suas todas as casas construídas possuem as mesmas características. Cada etapa da obra é gerenciada por um encarregado da sua função. A obra se iníciou aproximadamente no começo de 2014 com duração prevista para 18 meses. As etapas iniciais foram de levantamento topográfico, desmatamento da região e terraplanagem. Os lotes foram marcados e alocados e então se iniciam as etapas de construção da casa. 21 3.1.1 Descrição das atividades da empresa A construção da casa foi separada em cinco etapas, definidas pelo autor: Pré concretagem, Concretagem, Pós concretagem, Estrutura e Acabamento. a) Pré Concretagem: se dá início na execução dos platores (são porções de terra com a superfície plana e elevada contidos por muros de arrimo). Em seguida são realizadas escavações e instalações de esgoto e caixas de gordura. Os radiers (laje sobre o solo cuja finalidade é de suportar cargas) são então marcados com estacas, barbantes e réguas. Os muros de arrimo são então marcados e concretados se houver necessidade deles devido a elevações do terreno. As formas de radiers são encaixadas nas delimitações das marcações do radier e este é então concretado e alisado para que haja uniformidade no concreto. Após período de espera, os radiers são verificados para observação de desníveis e são marcados e é realizado o esquadro para acomodação das formas de concretagem das paredes. b) Concretagem: são instaladas as telas nas marcações dos radiers para darem sustentação à parede que será concretada. São instaladas então as tubulações elétricas e caixas de tomada para interruptores. É realizada a instalação das tubulações isométricas de água fria e quente e os reforços para sustentação das telas. Espaçadores são colocados em locais estratégicos para acomodação das paredes da forma. A forma é então encaixada nas marcações e nos espaçadores e após fixação da forma, o concreto é despejado no interior das formas. O concreto possui um período de espera para secagem completa e retirada das formas. c) Pós Concretagem: a forma é fixada com objetos chamados de faquetas e camisinhas de espuma que envolvem as faquetas. Estas ficam presas nas paredes após serem concretadas. São retiradas todas as faquetas e camisinhas e também são retiradas as rebarbas de concreto. É realizada uma verificação das paredes para checar a qualidade da concretagem. São realizados os estuques interno e externos (reboco para tapar as fendas deixadas pelas faquetas) e então é aplicado o impermeabilizante nas paredes. d) Estrutura: uma vez que as paredes estão prontas, é feita a montagem da estrutura metálica do telhado. É realizada a cobertura da casa com telhas. Estas são verificadas e conferidas. É realizado o barrilete e o reservatório para instalação da caixa d’água. As fiações elétricas são instaladas dentro das tubulações e conexões previamente instaladas. 22 e) Acabamento: As primeiras etapas do acabamento são as pinturas externas e internas (primeira demão com textura e massa corrida). Então, são assentadas as esquadrias de portas e janelas, estas são fixadas e preenchidas para dar um encaixe perfeito à parede. É realizada a regularização do piso e contra piso para que seja assentada a cerâmica no chão e paredes aonde é necessário. São instalados os aquecedores no telhado da casa e interruptores. A pintura interna e externa é realizada (segunda e terceira demão de tinta) e então são instalados os forros assim como as pias e vaso sanitário. Para o estudo em questão, as etapas iniciais serão desconsideradas, pois não são realizadas pela empresa que está sendo estudada e são de responsabilidade de suas respectivas empreiteiras. As equipes da empresa estudada iniciam seus trabalhos com os platores realizados (terraplanados e prontos para construção) e os lotes demarcados. A empresa possui níveis de qualidade bastante altos e superiores a muitas empresas do mesmo ramo que realizam o mesmo tipo de atividade. A empresa utiliza de comparações com outras do mesmo ramo e toma isso como base para comparar sua atividade e até evitar erros comuns. São realizadas reuniões diárias com os funcionários com os temas mais diversos: segurança na realização de suas atividades, padrão de qualidade de suas atividades, prevenção de incêndios, entre outros temas. São realizadas pelo menos 1 reunião mensal com os gestores da obra, a fim de resolver conflitos na obra e planejar as próximas atividades. 3.2 Descrição do Estudo de Caso O estudo de caso foi realizado a partir de dados coletados durantes a observação de todos os processos e atividades da empresa. Estas observações eram realizadas diariamente, durante um período de aproximadamente oito semanas. Os dados foram coletados diversas vezes com o auxílio dos encarregados das funções. Em certas ocasiões, onde não era possível a coleta de dados ou em que a etapa citada ainda não fora realizada, estes os dados foram aproximados adquiridos contando com experiências anteriores dos encarregados da obra. Tratam-se de 800 casas, estas foram planejadas de modo que todas passam pelas mesmas etapas até que estejam completadas. Devido a este fato, podemos assemelhar esta grande obra a um processo produtivo de casas, todavia, neste caso o produto (casa) não se movimenta por uma esteira como produtos convencionais, estas ficam paradas e quem se movimenta até elas são seus colaboradores e realizam suas funções. O estudo de caso foi escolhido pois apesar de a empresa estar no ramo de obras e empreendimentos a muito tempo, esse tipo de empreendimento com a construção de casas 23 domiciliares é um novo ramo para a empresa, seu modelo de trabalho e etapas de construções foram elaborados e estão em fase de adaptação. Este fato justifica a análise das atividades como um todo, assim como a busca pela melhoria nos processos da empresa. 3.3 Aplicação das Ferramentas Para a utilização das ferramentas da qualidade escolhidas, foi utilizado o software Microsoft Excel®, incluído no Pacote Office®. Trata-se de um software com ampla gama de ferramentas disponíveis e de muito fácil utilização. A primeira ferramenta a ser utilizada será o VSM, este será criado com os dados coletados sobre a empresa. O VSM possibilitou uma visão muito mais ampla do processo como um todo, facilitando a identificação de possíveis etapas passíveis de melhoria ou então indicadores que podem representar a situação antes e depois da intervenção do estudo. A implementação do VSM ajuda na compreensão dos processos, focando no fluxo de valor e o desempenho da empresa, identificando quais atividades são essenciais e quais podem ser melhoradas, e, além disso, facilita a identificação de desperdícios e auxilia na apresentação de propostas de melhoria (Confraria, 2010). O objetivo inicial para aplicação do VSM era o de conhecer seu fluxo de valor. Para atingir este objetivo, o método utilizado foi o da observação da rotina da obra. Durante aproximadamente oito semanas, os dados foram recolhidos pela observação direta e acompanhamento das atividades realizadas na obra e contabilizado também a média de pessoas trabalhando em cada etapa e seu tempo de realização. É importante salientar que como estes processos ainda não estão sendo realizados de maneira ótima, há muitas variações e por isso foi optado pela média entre estes dados. Este método permitiu elaborar os primeiros esboços dos mapas de fluxo de valor com base na simbologia encontrada em diversas fontes. Os processos de construção da casa foram divididos em etapas, buscando de certa forma dar ênfase ao processo de concretagem das paredes da casa, pois no desenvolver do trabalho percebeu-se que esta etapa era importante por diversas justificativas: a) A concretagem era uma das únicas etapas do processo que dependia de outra empresa, no caso a empresa fornecedora de concreto, sendo assim, era desejável que no momento em que o caminhão de concreto chegasse, a forma que recebe o concreto para formação das paredes já estivesse travada e pronta para que o processo seja realizado. b) O processo de concretagem da casa é trivial na construção da casa pois não pode haver erros. Uma forma mal colocada ou um buraco na forma ocasionaria em grandes quantidades de concreto desperdiçados ou então paredes mal feitas que ameaçariam a segurança 24 dos colaboradores que fossem trabalhar no seu interior ou dos próprios moradores que chegariam a morar na casa. Uma vez com o VSM concluído, é possível observar quais processos criam mais valor e quais deles podem e devem ser melhorados. Embora esta ideia possa parecer bem óbvia e simples de ser colocada em prática, há alguns processos que simplesmente não podem ser alterados ou eliminados. Tratam-se das tarefas NVAN. Para se ter uma base real de quais processos devem ser estudados mais a fundo e que devem ser melhorados, optou-se pela utilização de um diagrama de Pareto. Como já foi dito, o diagrama de Pareto pode ser facilmente utilizado para a identificação dos problemas que mais impactam os efeitos indesejados em uma atividade ou processo. O diagrama de Pareto, foi realizado da seguinte maneira: primeiramente foram selecionadas todas as etapas de construção da casa. Em seguida, utilizou-se das informações sobre suas atividades como a quantidade de tempo em que é criado valor ao produto final e a quantidade de tempo em que o produto (casa) não cria nenhum valor. Ambos os dados foram utilizados a fim de criar uma relação, facilitando assim a união das informações para uma melhor tomada de decisão. O resultado da relação encontrada foi utilizado para ordenar a importância das causas. Adicionaram-se as colunas com o total acumulado dos problemas e outra coluna com os valores percentuais referentes a cada tipo de ocorrência. Por fim, adicionou-se mais uma coluna com a soma das frequências percentuais. Foi possível então constatar qual etapa possuía a pior relação entre não criação de valor e criação de valor, ou seja, a etapa que mais precisa de melhoria. Entretanto, para que esta melhoria seja feita, é necessário analisar qual tipo de causa retorna esse efeito tão indesejado, que é a não criação de valor. Com isto em mente, optou-se por utilizar do diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito. O diagrama de Ishikawa é a ferramenta mais indicada quando se deseja identificar as possíveis causas de um problema. Para sua elaboração, foram seguidas as seguintes etapas: determinou-se o problema analisado com a ajuda do diagrama de Pareto. O diagrama foi desenhado no seu famoso formato “espinha de peixe” e as seis categorias de causas (máquina, mão de obra, meio ambiente, métodos, entre outros) foram inseridos. Foi realizado um levantamento (brainstorming) com integrantes da equipe administrativa da obra para melhor aproveitamento da ferramenta e então selecionadas as causas e sub causas mais prováveis para o problema. Estas causas e sub causas devem então ser analisadas e deve ser tomado um plano de ação para que sejam solucionadas melhorando assim a qualidade e o processo da empresa. 25 4 RESULTADOS OBTIDOS Facilitando a organização dos dados e criação dos gráficos, diagramas e figuras. A Figura 11 a seguir apresenta o VSM do estado atual do processo. 26 Figura 11: VSM completo: Projeto de construção da casa. 27 Fonte: Autoria própria (2015). 28 No centro encontram-se as estruturas que representam a gerência e planejamento da obra, assim como a equipe de supervisão. A equipe de planejamento realiza uma previsão mensal da demanda de materiais que serão necessários, este pedido é então repassado aos fornecedores que entregam as matérias primas de acordo com o planejado. As matérias primas e materiais são estocados no almoxarifado. A medida que são necessários, os materiais são requisitados e entregados pela equipe responsável pelo controle e manutenção do almoxarifado. Seguem-se então as etapas de construção da casa. A empresa não produz seu próprio concreto, o concreto é requisitado a empresa responsável por fornecer concreto, porém, as requisições de concreto são planejadas com as duas empresas em conjunto. Pode-se perceber no VSM que é necessário concreto de fornecedores em duas etapas, na Pré-Concretagem e na própria Concretagem das paredes da casa. Analisando-se o VSM juntamente com a listagem de processos já realizada, fica evidente a existências de diversos tipos de desperdícios nas etapas de construção da casa. Entre todas as etapas de construção da casa há um tempo de espera considerável, tempo este que deve ser minimizado ou eliminado. Salvo situações em que este tipo de espera é um tipo em que não agrega valor porém é necessário (NVAN). Com base no VSM criado, na listagem de processos e nas observações no decorrer do tempo da obra, constatou-se alguns fatos: a) A etapa que menos agrega valor em tempo e possui um dos maiores tempos de espera é a etapa de pré-concretagem. b) A etapa que decorre por mais tempo na construção de uma casa é a etapa de acabamento, sendo assim, deve-se estudar esta etapa a fim de encontrar melhores métodos de execução das atividades pois sozinhos, correspondem a cerca de metade do tempo de construção da casa e também possuem muito tempo em que é necessário realizar espera, diminuindo seu potencial. A partir destas constatações, decidiu-se pela utilização do diagrama de Pareto, que possibilita dar melhor visão aos problemas enfrentados pela empresa, o que no caso são as excessivas esperas com relação a construção da casa, que são atividades que não agregam valor. A Figura 12 apresenta o diagrama de Pareto com todas as etapas de construção. Procurou-se relacionar o tempo de espera com o tempo em que se agrega valor, o gráfico pode ser visualizado na Figura 13. 29 Figura 12. Diagrama de Pareto: tempo de espera vs adição de valor. Fonte: Autoria própria (2015) Figura 13. Gráfico de Pareto: tempo de espera vs. adição de valor. Fonte: Autoria própria (2015). Pode-se observar claramente que a etapa de construção com a pior relação Espera/Valor é a Pré-Concretagem, analisando-se as informações do diagrama é possível inferir que o tempo de espera é sete vezes maior do que o tempo em que se está agregando valor. O ideal seria o de minimizar este período de espera, porém não se sabe se isto é possível, pois esse tempo de espera sempre fez parte do processo e está ligado a secagem do concreto. Na busca por identificar as causas deste tipo de espera, resolveu-se utilizar do diagrama de Ishikawa, que unido a um brainstorming usualmente produz bons resultados num curto espaço de tempo. O brainstorming foi realizado com um dos encarregados da empresa e dois estagiários. O efeito indesejado e que se deseja identificar a causa é o de “Grande tempo de espera nos processos” e, como já dito anteriormente, está intimamente ligado com a concretagem. A Figura 14 apresenta o diagrama de Ishikawa completo. Figura 14. Diagrama de Ishikawa sobre o grande tempo de espera nos processos. 30 Fonte: autoria própria (2015) Para que esta ferramenta da qualidade seja totalmente eficaz, deve-se estudar as causas identificadas para obter o conhecimento necessário para julgá-las como causas prováveis ou até as não causais. Após análise do diagrama, algumas causas se destacam, como: características intrínsecas ao tipo de concreto, ocorrência de chuvas e tempo excessivo de secagem. Acreditase que estas são as mais prováveis causas que geram o tipo de efeito indesejado. É válido observar que mesmo após a identificação da causa, há casos em que o processo depende deste tipo de causa para avançar, ou seja, identifica-se então uma atividade que não agrega valor, mas é necessário para a manutenção da qualidade do produto ou serviço ou então para que o próprio produto final seja produzido. Neste caso, chegou-se a conclusão, junto dos encarregados, que o problema estudado a partir do diagrama apresenta um dos tipos de atividades que não agrega valor, porém são indispensáveis para que se mantenha a segurança e qualidade das próximas etapas. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclui-se a partir das referências bibliográficas estudadas que a área de qualidade no setor da construção civil, especialmente na construção de casas populares, carece de pesquisas sobre o tema. A área da qualidade e suas ferramentas podem ser amplamente utilizadas no setor da construção civil, entretanto, estas são muitas vezes desconhecidas ou utilizadas de forma ínfima, fato este observado nas referências e a partir da convivência em um canteiro de obras. O pensamento enxuto também pode ser promissor neste setor. 31 A criação e utilização do mapeamento do fluxo de valor (VSM) detalhou a cadeia de valor do projeto de construção de casas populares e possibilitou uma ampla visão deste processo, assim como suas atividades. Junto com o detalhamento das atividades, é possível verificar e analisar falhas no processo e oportunidades de melhoria. Outro modo de se utilizar do VSM, seria o de implementar o mapeamento em cada uma das etapas do processo analisadas pelo autor: pré concretagem, concretagem, pós concretagem, estrutura e acabamento. Desta forma, seria possível um melhor detalhamento das atividades e seria possível observar mais claramente quais são as atividades que realmente adicionam valor e quais delas devem ser evitadas. O diagrama de Pareto evidenciou qual a etapa em que suas atividades estavam agregando menos valor relacionando-as com o tempo de espera. O diagrama apresentou qual a atividade que se tornou o gargalo da cadeia, sendo o que deve ser analisado mais rapidamente. A partir desta ferramenta também foi possível a criação do indicador Espera/Valor, que se obtém a partir da relação entre o tempo de espera que a atividade necessita e a criação de valor desta atividade para o processo. A partir do diagrama de Ishikawa, observaram-se diversas causas que podem gerar o problema, todavia, não é possível saber qual destas é mais evidente e possui correlação mais forte com o efeito de grande tempo de espera nos processos. Certas soluções encontradas podem gerar efeitos mais benéficos do que outras, entretanto, seu custo pode tornar uma atividade lucrativa em uma atividade que gera prejuízo. Devido ao fato de não ser possível realizar estudos mais a fundo sobre as causas encontradas, foram propostas medidas de melhoria e sugestões de indicadores que devem ser observados para que ocorra uma melhoria nos processos, o resultado fica a cargo da organização, para que esta escolha a melhor solução para este caso específico. A utilização de ferramentas múltiplas como o mapeamento do fluxo de valor e ferramentas específicas da qualidade (diagrama de Pareto e diagrama de Ishikawa), permitiram a visualização de forma mais clara de todos os processos, os problemas envolvendo suas atividades e a própria organização, este resultado não seria possível com a utilização destas ferramentas de forma isolada. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERR, L. R.; FORMOSO, C. T. 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