- ECR Brasil

O uso da Tecnologia da Informação para viabilizar uma Estratégia Competitiva em um
ambiente de Logística Integrada - Estudo de Caso do Makro e Coca-Cola e outras
experiências de empresas com o sistema de Reposição Contínua e Gerenciamento
Eficiente de Estoques
RESUMO
Este estudo procura avaliar a situação atual da cadeia de abastecimento no setor de bens
de consumo de massa no Brasil, apontando oportunidades de melhoria nas operações
logísticas entre as empresas, posicionando a tecnologia da informação como uma atividade
de suporte para uma estratégia empresarial bem sucedida e viabilizadora da integração da
cadeia de abastecimento, proporcionando maior eficiência nas operações logísticas.
O sistema de resposta rápida ao consumidor está baseado em fortes parcerias entre os elos
da cadeia, considerando um compartilhamento de informações que permita obter uma
previsão melhor da demanda e definição da oferta de produtos de acordo com as
necessidades do consumidor, trazendo também maior agilidade ao processo de
reabastecimento dos produtos e, conseqüentemente, um aumento nas vendas e maior
satisfação do consumidor. Este estudo tem como foco os aspectos logísticos na integração
das empresas com a prática do sistema de reposição contínua. Indicam-se os benefícios do
sistema de resposta rápida ao consumidor, em termos de estimativas gerais para o setor, e,
para os aspectos logísticos, apresentam-se dados reais de um estudo de caso e de
experiências de outras empresas. Os ganhos em eficiência traduzem-se também em custos
operacionais reduzidos com ganhos em rentabilidade, podendo fazer parte de estratégias de
liderança em custos como é o caso das empresas atacadistas, que se diferenciam do varejo
convencional por possuírem custos operacionais baixos para oferecerem melhores preços
ao consumidor. A tendência do setor, com um aumento da concentração e globalização do
mercado, é de redução na rentabilidade e, nesse sentido, a integração logística poderá
trazer ganhos em rentabilidade, melhorando a competitividade e contribuindo para a
sobrevivência das empresas em mercados em constantes transformações e de competição
acirrada.
ABSTRACT
This study seeks to evaluate the current situation of the supply chain in the Brazilian grocery
sector, presenting opportunities for improvements in logistical operations among the
companies in the chain. This study sets technology information as back up activity to a
successful entrepreneurial strategy, promoting integration in the supply chain, bringing more
efficiency to logistical operations.
The efficient consumer response – ECR is based on strong partnerships between the links in
the chain, considering the sharing of information that allows for a better demand forecast and
a definition of the products offered according to the consumers needs, bringing also more
efficiency to the process of product replenishment and, consequently, an improvement in
sales and consumer satisfaction. This study focuses on the logistical aspects of the
company’s integration with the practice of the continuous replenishment system.
Then follows a presentation of the benefits of the efficient consumer response system, in
terms of general estimates for the sector, and, for the logistical aspects, real data is
presented through a case study and experiences of other companies. Efficiency gains also
translate into lower operational costs, higher profitability, which is part of a cost leadership
strategy, as is the case for wholesale companies, which differentiate themselves from
conventional retail, having lower operational costs to offer the consumer better prices.
The trend in the sector, with a growth in market concentration and globalization, is of
reduction in profitability and, in this sense, the logistical integration can bring profitability
gains, improving the competitiveness and contributing to the survival of companies in
frequently transforming and strongly competitive markets.
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I – INTRODUÇÃO
A economia brasileira e a mundial vêm passando por uma série de transformações com
crescentes fusões, aquisições, alianças estratégicas e concentração dos mercados em
grandes grupos e empresas.
Competitividade tem sido um dos temas mais abordados nos últimos anos, pois uma vez
que a economia se abriu para o mercado global, as empresas nacionais se vêem na
necessidade de se capacitar, reposicionando-se em seus mercados para enfrentarem a
concorrência com padrões de competitividade globais. Dentro dessa busca está a
necessidade de se recuperarem do atraso tecnológico provocado, em grande parte pela
antiga Lei de Informática que impedia o acesso à tecnologia externa, o que deixou as
empresas nacionais defasadas tecnologicamente, pois podiam contar somente com a
tecnologia nacional disponível, ainda atrasada em relação aos padrões internacionais.
Na busca por maior competitividade no mercado, aspectos como maior satisfação do
consumidor e sua manutenção, maior agilidade no atendimento, preços competitivos, custos
operacionais reduzidos e eficiência operacional têm sido objeto primordial de preocupação
das empresas.
Com isso, adquirem maior importância questões como desenvolvimento e fortalecimento de
parcerias estratégicas, melhor conhecimento e previsão da demanda, otimização de
processos com maior eficiência operacional e integração em toda a cadeia de
abastecimento.
A tecnologia da informação tem então a função de dar suporte às ações organizacionais em
busca de maior eficiência operacional, tendo como objetivo a satisfação do consumidor final.
Ao contrário do passado, a simples preocupação com a otimização das operações internas
das empresas - incluindo os departamentos funcionais, as linhas de produção e a integração
interna dos departamentos - não é mais suficiente no presente. Deve haver então uma
busca pela eficiência operacional em toda a cadeia de abastecimento.
Neste contexto, tornou-se premente o esforço pela redução nos custos, o que proporciona
ganhos em rentabilidade e a possibilidade de maior competitividade nos preços dos
produtos e serviços de todos os elos da cadeia de abastecimento.
Nesta busca por uma maior eficiência operacional entre as empresas da cadeia de
abastecimento é que o sistema de resposta rápida ao consumidor vem tomar maior força,
principalmente no setor de alimentos e de bens de consumo de massa, que é o foco do
sistema de resposta rápida ao consumidor.
Conforme comentado em estudo desenvolvido pelo Makro, o sistema de resposta rápida foi
oficialmente lançado na conferência do FMI (Food Marketing Institute) em 1993, como
resultante dos esforços da indústria e comércio de bens de consumo de massa, na busca de
um conceito único para diversas práticas e conceitos que vinham sendo divulgados e
praticados, possibilitando otimizar a cadeia de produção e distribuição, com foco nas
necessidades do consumidor. O ECR busca ganhos em eficiência em quatro frentes:
sortimento de produtos, lançamento de produtos, reposição dos estoques e ações
promocionais. O ECR foi concebido para gerar benefícios tanto às empresas que utilizam
esse sistema como ao consumidor, e é em função disto que toda a cadeia se afina e
harmoniza para proporcionar custos menores e maior satisfação ao consumidor.
O ECR não se restringe ao uso do Electronic Data Interchange - EDI ou troca eletrônica de
dados e código de barras. Apesar de serem parte essencial do ECR, seus benefícios são
limitados sem a parceria entre indústria, atacado ou distribuidor e varejo.
O sistema de resposta rápida teve início nos Estados Unidos, quando a indústria
supermercadista percebeu que estava perdendo espaço no mercado, enquanto a Wal- Mart
conseguia ser mais eficiente e conquistava mais clientes. Buscando a razão desta eficiência,
descobriu-se que a rede possuia acordos de parceria com seus fornecedores que ofereciam
uma comunicação mais eficiente e uma maneira de operar que lhes permitia reduzir
estoques e ao mesmo tempo garantir o sortimento de produtos ao consumidor.
A Procter & Gamble e a Wal-Mart, por exemplo, trabalhavam em parceria no setor de fraldas
na otimização de processos de logística, e especificamente na reposição de estoques.
A Wal-Mart mantinha a P&G atualizada com relação aos produtos mais vendidos e às lojas
com maior volume de vendas e, em contrapartida, a P&G tinha condições de cobrir as
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necessidades de estoque da Wal-Mart. Sistema revolucionário na época, hoje é comum
clientes e fornecedores atuarem em parceria desse modo.
O primeiro grande movimento partiu das cadeias de lojas de roupas, que começaram a
automatizar processos com o uso de código de barras e outras técnicas de forma a reduzir
estoques e tempo entre a produção e a oferta do produto ao consumidor, e,
consequentemente, reduzindo custos.
Percebeu-se que não bastava as empresas serem eficientes internamente se a
comunicação e as transações entre eles fossem ineficientes, agregando custos ao invés de
valor. Com a estratégia de integração dos processos logísticos e comerciais ao longo de
toda a cadeia de abastecimento, informações rápidas e precisas passam a fluir por um
processo menos burocrático e sem papéis entre a linha de produção e o check out,
reduzindo perdas e interrupções, internamente e entre os elos da cadeia de abastecimento.
A integração dos processos logísticos proporciona benefícios significativos, tais como a
redução dos níveis e tempo de estoque e dos custos de sua manutenção; aumento nas
margens de rentabilidade e possibilidade de se oferecer preços mais competitivos. Devido a
maior adequação da variedade dos produtos nas lojas às necessidades dos consumidores e
a uma maior disponibilidade de produtos para venda com consequente redução dos níveis
de stock-out, ou perda de vendas pela sua falta, a integração logística proporciona também
um aumento nas vendas. Além disso, essa integração procura evitar as ineficiências do
atual sistema push de abastecimento, pelo qual a venda dos produtos é forçada ao
consumidor final, aumentando assim a satisfação do consumidor final. Existem também os
benefícios menos mensuráveis como o fortalecimento das relações entre clientes e
fornecedores, contribuindo para a fidelização dos consumidores e o conhecimento de suas
necessidades, ajustando o sortimento da loja de forma integrada com o produtor, que passa
a conhecer melhor a demanda, melhorando seu planejamento e ajustando sua produção às
necessidades do mercado. O consumidor passa a contar também com produtos de melhor
qualidade, prazos de validade mais longos e melhor conservação dos produtos e
embalagens.
Dos Estados Unidos, o movimento foi para a Europa, que abrigava filiais da maioria das
grandes empresas americanas envolvidas neste processo, e, mais recentemente, o conceito
chegou à América Latina.
No Brasil, o movimento surgiu com maior força em 1996 como uma iniciativa da ABRAS –
Associação Brasileira dos Supermercados, junto ao FMI – Food and Market Institute
americano. A ABRAS trouxe esta idéia e buscou os fornecedores, atacadistas e varejistas, a
fim de dar início ao movimento que levou o mesmo nome dos Estados Unidos.
Ainda nesse mesmo ano, foi realizada a primeira reunião com líderes da indústria e
comércio de produtos de consumo de massa, com o objetivo de implementar as melhores
práticas do sistema de resposta rápida ao consumidor.
A decisão se deu, de modo mais efetivo, no início de 1997, quando foi fundada a
Associação ECR Brasil, dirigida por um Comitê Executivo composto inicialmente por 22
empresas industriais fornecedoras dos supermercados e 22 empresas comerciais, entre
supermercadistas e atacadistas. Foram instituídos subcomitês de projetos-piloto e de
suporte com o objetivo de viabilizar a implantação das ferramentas e processos do ECR no
Brasil.
Embora o sistema de Resposta Eficiente ao Consumidor trate também de aspectos
mercadológicos, como promoções e introdução de novos produtos no mercado, o objeto
deste estudo está na otimização dos processos com foco na área de logística,
compreendendo o sistema de reposição automática de estoques do cliente pelo fornecedor.
No manual ECR Brasil Visão Geral (1998), publicado pela Associação ECR Brasil, são
apresentadas as quatro principais frentes de trabalho que compõem o ECR: reposição,
sortimento, promoção e introdução eficiente de produtos. Com a reposição eficiente, buscase otimizar tempo e custo do sistema de reposição, com base na necessidade real dos
consumidores, reduzindo-se o nível de estoque e o tempo de ciclo ao longo de toda a
cadeia. O sortimento eficiente busca a otimização dos estoques e espaços da loja na
interação com o consumidor, estabelecendo um mix ideal de produtos que satisfaçam as
necessidades dos consumidores, com o objetivo de aumentar as vendas, a rentabilidade e o
giro dos estoques. A introdução eficiente de novos produtos busca maior eficácia no
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lançamento de novos produtos e a promoção eficiente, maior eficiência nas promoções ao
varejo e ao consumidor final.
Os avanços tecnológicos possibilitaram a integração global da economia e a redução nos
custos das tecnologias envolvidas e dos serviços de comunicação propulsionaram o
crescimento na sua utilização. Se os custos dessa tecnologia, ainda que poderosa e
sofisticada, não fossem compatíveis com a realidade das empresas, de nada valeria.
De acordo com Siqueira (1999:20-21), as reduções de custos foram bastante expressivas:
uma ligação telefônica de três minutos entre Londres e Nova York foi reduzida de
aproximadamente US$250, na década de 30, para menos de US$10 em 1996, segundo
dados do Banco Mundial, referentes a US$ de 1990 (Gazeta Mercantil de São Paulo,
1.10.1996). Entre a década de 40 e a de 70, o preço de uma chamada telefônica
internacional caiu mais de 80%. Entre 70 e 90, mais de 90% (dados do Relatório de
Desenvolvimento Humano da ONU, 1997). Como resultado, nos anos 80, o tráfego de
telecomunicações aumentou 20% ao ano (Folha de São Paulo, 2.11.1997, caderno
especial).
A área de logística recebeu de forma intensa o impacto das novas tecnologias de
informática e comunicação. Além dos avanços tecnológicos permitirem um aprimoramento
das atividades ligadas diretamente ao fluxo dos produtos, como transporte e armazenagem,
o gerenciamento das informações relacionado a estas atividades também foi muito
modificado.
A utilização de computadores para a administração das atividades logísticas, a possibilidade
de conexão entre os diversos computadores da empresa e seus parceiros com a troca
instantânea de informações, proporcionam às empresas de hoje um poder de planejamento,
operação e controle de seus processos que há poucas décadas atrás era inviável e
inimaginável.
A Ineficiência da Cadeia de Fornecimentos no Brasil
Observa-se no Brasil uma ineficiência nas operações logísticas entre as empresas da
cadeia de abastecimento, incluindo desde o fornecedor da matéria-prima, produtor,
distribuidores, atacadistas, varejistas até o consumidor final.
Este estudo procura concentrar-se nas empresas do setor de bens de consumo de massa, e
o estudo de caso apresenta a integração logística do fornecedor Panamco-Coca-Cola e
Makro com o uso do sistema de reposição contínua de estoques. São apresentadas também
outras experiências de empresas com o sistema de reposição contínua e gerenciamento
eficiente dos estoques.
Essa ineficiência imputa às empresas da cadeia logística elevados custos nas operações de
reposição e manutenção dos estoques, mão-de-obra e desperdícios com retrabalhos e
perdas de materiais, comprometendo a rentabilidade das empresas, num contexto de
competitividade global acirrada em que as margens tendem a reduzir-se.
Existem também outros aspectos como a lentidão na reposição e perda de vendas pela falta
de produtos em estoque ou pela incapacidade de atendimento no local e momento certos.
Um dimensionamento inadequado nos estoques poderá ocasionar problemas como
produtos vencidos e de qualidade inferior, produtos menos frescos, comprometendo o nível
de satisfação dos consumidores, com consequente perda nas vendas. Problemas de
superestocagem de produtos poderá ocasionar também perdas com produtos danificados,
alto custo financeiro dos estoques e produtos que não estão sendo demandados pelos
consumidores e que acabam sendo colocados à venda em promoções, comprometendo a
rentabilidade da operação.
Do ponto de vista do produtor, existe um desalinhamento ou dificuldade em se adequar a
oferta à real demanda pela falta de informações das necessidades dos mesmos.
Uma estratégia baseada na logística integrada com a prática do sistema de resposta rápida
ao consumidor poderá proporcionar maior eficiência ao processo com ganhos para as
empresas integrantes da cadeia de abastecimento.
Benefícios da Logística Integrada
A prática da logistica integrada, tendo a tecnologia da informação como sua viabilizadora,
representa um importante fator de competitividade para as empresas, uma vez que estas se
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tornam mais integradas, com o estabelecimento de parcerias mais fortes, compartilhando e
gerenciando eficazmente as informações ao longo de toda a cadeia de abastecimento.
Esta integração permite que se reduzam os custos com uma otimização das operações de
transporte, entrega e abastecimento, com um melhor gerenciamento dos estoques,
resultando em aumento nas vendas, melhor rentabilidade e uma maior satisfação do
consumidor, que passa a encontrar produtos na qualidade, sortimento, quantidade e
momento em que estão sendo demandados.
A pesquisa está relacionada à necessidade real de as empresas brasileiras se tornarem
mais competitivas em mercados cada vez mais globalizados. A ineficiência das operações
logísticas nas empresas e entre as integrantes da cadeia de abastecimento enfraquece sua
competitividade num mercado que não tem mais espaço para as empresas que se
descuidarem no aspecto eficiência.
De acordo com a Associação Brasileira de Movimentação e Logística – ABML (Revista
Distribuição. Cenários 2005 - Ano VII, Número 73, Dezembro de 1998:45), estima-se que o
custo Brasil de movimentação e logística representa de 20% a 25% do Produto Interno Bruto
Brasileiro. Neste cenário, uma administração logística eficiente é de caráter fundamental
para as empresas atuarem em seus mercados.
De acordo com a consultoria especializada Imam, muitas indústrias brasileiras gastam mais
de 20% da receita em armazenagem e distribuição de produtos. No comércio, o gásto médio
com estas operações é de 27% da receita. Segundo a European Logistics Association, na
Europa estes valores são menores, com uma participação de 8,9% e 12,1%
respectivamente, o que indica padrões de eficiência logística muito superiores aos
nacionais, e a razão disso está, em boa parte, no investimento inteligente em tecnologia da
informação (Revista Exame, Setembro de 2001:30).
Conforme comentado por Bizani e Perrotti (1998:8), a aplicação de um questionário do
Painel da Andersen Consulting e Exame junto a 500 empresas brasileiras concluiu que os
três ítens que lideram a lista dos principais investimentos realizados em 1997 são a redução
de custos, o aumento de produtividade e a maior utilização da tecnologia da informação.
Drucker (1997), enfatizando a importância da informação no mundo moderno, afirma que as
grandes fortunas atuais provêm da utilização adequada e produtiva das informações e que o
conhecimento é o fator-chave para a determinação da competitividade de qualquer
organização. Afirma ainda, que a informação é um importante recurso econômico que ainda
não foi devidamente estudado à luz das teorias econômicas, chegando mesmo a considerar
que esta nova fase da economia mundial pode ser chamada de “pós-capitalista”.
As empresas, num primeiro momento, para serem competitivas, concentraram esforços para
se reestruturarem, incluindo ações como a redefinição do seu posicionamento estratégico,
melhoria e redesenho de processos organizacionais com vistas à melhoria da qualidade,
redução dos custos internos e enxugamento da estrutura organizacional, aliados a elevados
investimentos em tecnologia.
Entretanto, existe ainda um gap a ser explorado pelas empresas no que se refere à maior
eficiência entre os integrantes da cadeia de distribuição, incluindo o fluxo de produtos,
serviços e informações desde o produtor até o consumidor final.
O foco deste trabalho é mostrar como a logística integrada, tendo como suporte a tecnologia
da informação, pode proporcionar às empresas integrantes da cadeia de abastecimento,
ganhos tanto quantitativos como benefícios intangíveis, tais como os apresentados a seguir,
tornando-as mais competitivas em seus mercados de atuação:
• Maior agilidade e redução no tempo de atendimento;
• Melhor qualidade no atendimento e dos produtos e serviços prestados;
• Melhor previsão da demanda e ajuste da oferta de produtos à real necessidade dos
clientes;
• Maior satisfação do consumidor;
• Redução dos custos operacionais e de estoques;
• Possibilidade de redução nos preços ao consumidor;
• Ganhos em rentabilidade;
• Maior frequência na reposição e redução dos níveis dos estoques;
• Equipes de trabalho menores;
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•
Parcerias mais fortes entre os integrantes da cadeia de abastecimento, com um enfoque
mais estratégico e menos operacional no relacionamento entre as empresas;
• Redução nos índices de perdas, decorrentes de problemas de superestocagem de
produtos e produtos vencidos;
• Redução dos custos com retrabalhos com maior integração dos processos;
• Aumento nas vendas e redução dos níveis de stock-out, ou perda de vendas pela falta
de produtos disponíveis para a venda.
Com os benefícios alcançados com a implantação do sistema de resposta rápida ao
consumidor, espera-se que este venha servir de modelo para a implantação em outras
empresas em busca de maior eficiência e competitividade em seus mercados de atuação.
Objetivos
O objetivo deste trabalho é avaliar a situação atual da cadeia de abastecimento, incluindo
tanto a indústria como o comércio do setor de bens de consumo de massa, procurando
apontar oportunidades de melhorias nesta integração de modo que cada uma das partes
venha obter ganhos em competitividade em seus mercados de atuação. Para isso, o estudo
realizado pela PricewaterhouseCoopers (1998) traz um diagnóstico da cadeia de
fornecimento, apontando oportunidades de melhorias nos processos entre as empresas.
Buscou-se também conceituar a tecnologia da informação, posicionando-a como uma
viabilizadora da integração logística eficiente entre as empresas da cadeia de
abastecimento. Além disso, procurou-se apresentar a logística integrada, especificamente o
sistema de reposição contínua dos estoques, como uma ação baseada numa estratégia de
liderança de custos.
Procurou-se comprovar através de estudos de caso reais, os ganhos reais obtidos com a
implantação do sistema de resposta rápida ao consumidor, mais especificamente nos
aspectos logísticos deste sistema, procurando detalhar estes ganhos. Os estudos de caso
apresentados poderão servir de modelo para a aplicação em outras empresas.
II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
É importante entender o significado da tecnologia da informação e seu papel no jogo
competitivo das empresas, colocando-a não como determinante de vantagem competitiva
das empresas, mas viabilizadora de uma estratégia de sucesso baseada na logística
integrada, que é também explorada neste estudo.
Tecnologia da Informação
Conforme comentado por Fernando Meirelles (1994:419), o termo Information Technology
ou Tecnologia de Informação (IT ou TI) surgiu na literatura pela primeira vez, em 1958, no
artigo de Leavitt e Whisler – “Administrando nos Anos 80”:
“A nova tecnologia ainda não tem um único nome estabelecido, vamos chamá-la de
Information Technology. Ela é composta de diversas partes relacionadas. Uma inclui
técnicas para processar grandes quantidades de informação rapidamente e resume-se
a um computador de alta velocidade. Uma segunda parte está relacionada com a
aplicação de métodos quantitativos. Uma terceira parte, uma promessa, porquanto
suas aplicações ainda não emergiram claramente, consiste na simulação de
pensamentos de alto nível por meio de programas de computador.”
Dentro deste pensamento, a informação pode ser considerada tanto fator de produção como
recurso para o processo produtivo, do ponto de vista macro e microeconômicos
respectivamente. Uma definição tradicional de TI, segundo Fernando Meirelles (1994:419)
seria:
“TI é o conjunto de recursos não-humanos dedicados ao armazenamento,
processamento e comunicação de informação, e à maneira pela qual esses recursos
são organizados em um sistema capaz de desempenhar um conjunto de tarefas.”
Essas definições tratam a informação como outro recurso do processo produtivo e a
tecnologia da informação como outra forma de investimento de capital, que, da mesma
forma que outras tecnologias de processo, manipula um outro recurso: a informação. Sendo
assim, a tecnologia da informação não é um fim, mas um meio para a realização dos
objetivos da empresa.
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Conquistando vantagem competitiva com o suporte da tecnologia da informação
Uma empresa, para permanecer ou crescer no mercado, deve atentar para a sua
capacidade de competir com outras empresas. As empresas enfrentam uma série de forças
competitivas como produtos e serviços substitutos, poder de barganha de clientes e
fornecedores e ameaça de novos concorrentes no mercado. Essas forças, por sua vez,
afetam o equilíbrio de forças entre as empresas e seus concorrentes tradicionais.
Kenneth C. Laudon e Jane Price Laudon (1999) mencionam quatro estratégias básicas para
que as empresas possam enfrentar essas forças competitivas:
1. Liderança a baixo custo, quando a empresa consegue produzir bens e serviços a um
preço mais baixo que seus concorrentes;
2. Foco em um nicho de mercado, quando a empresa cria novos nichos de mercado
selecionando um mercado-alvo para um produto ou serviço que ela possa atender
melhor que seus concorrentes;
3. Diferenciação de produto, quando a empresa é capaz de desenvolver novos produtos ou
serviços diferenciados;
4. Ligações, quando se desenvolvem relações estreitas com clientes e fornecedores que
fidelizam os clientes aos produtos da empresa e os fornecedores à estrutura de preços e
planejamento determinados pela firma compradora.
Sendo assim, as empresas podem fazer uso de sistemas de informação para dar suporte a
cada uma das quatro estratégias competitivas.
Os sistemas de informação podem criar produtos e serviços diferenciados que não possam
ser facilmente copiados de maneira que os competidores não possam reagir. Os sistemas
de informação podem direcionar as campanhas de marketing com maior precisão ou
fidelizar os clientes, fazendo com que seja caro ou inconveniente mudar para um
concorrente. Finalmente, estes sistemas podem ter um efeito estratégico se permitirem que
as empresas façam de uma maneira mais eficaz, em termos de custos, o que elas já estão
fazendo.
Este estudo está mais relacionado às estratégias de custo e ligações, conforme
apresentadas por Kenneth C. Laudon e Jane Price Laudon (1999).
Na estratégia de custo, as empresas podem ganhar vantagem competitiva executando suas
tarefas de modo mais eficiente e melhorando sua produtividade, reduzindo seus custos ou
aprimorando a qualidade de seus produtos ou serviços. Os sistemas básicos da empresa
que cortam os custos administrativos, reduzem os custos de estoques excessivos ou
aceleram a produção podem ser estratégicos se auxiliarem uma empresa a se tornar líder
em baixos custos de seu setor.
Por exemplo, a Wal-Mart Stores Inc., atingiu o topo dos negócios varejistas dos Estados
Unidos mantendo seus preços baixos e suas lojas bem estocadas e, ao mesmo tempo,
minimizando estoques. A empresa utiliza um sistema de reabastecimento de estoque
acionado pelas compras no ponto-de-venda considerado o melhor do mercado. O sistema
de reabastecimento contínuo envia pedidos de novas mercadorias diretamente aos
fornecedores, logo que os consumidores pagam suas compras na caixa registradora.
Terminais no ponto-de-venda registram o código de barras de cada item que passa no
terminal de check-out e envia uma transação de compra diretamente a um computador
central na sede da Wal-Mart. O computador coleta todos os pedidos e os transmite aos
fornecedores. Já que o sistema pode reabastecer o estoque tão rapidamente, a Wal-Mart
não necessita gastar muito dinheiro na manutenção de grandes estoques de mercadorias
em seus depósitos. O sistema também permite à Wal-Mart ajustar as compras de ítens da
loja para atender à demanda dos consumidores. Concorrentes como a Sears gastam em
torno de 30% das vendas para o pagamento das despesas fixas, o Kmart gasta 21% das
vendas nestas despesas, porém com o uso de sistemas de informação para manter baixos
os custos de operação, a Wal-Mart utiliza apenas 15% das vendas para despesas fixas.
Assim, concentrando-se em formas de maximizar as vendas, ao mesmo tempo em que
minimiza os custos de estoque, a Wal-Mart acabou ficando maior que a Kmart e Sears
juntas e quase tão grande quanto o resto do segmento de lojas de departamentos dos
Estados Unidos.
Michael E. Porter e Victor E. Millar (1985) também identificam três caminhos em que a
tecnologia da informação altera a competição:
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1. Mudança na estrutura das indústrias;
2. Suporte a estratégias de custo e diferenciação nos negócios;
3. Suporte a estratégias de expansão em novos negócios.
A tecnologia da informação está transformando não somente o modo de as empresas
operarem internamente, mas alterando o relacionamento entre as empresas e seus
fornecedores, distribuidores, clientes e rivais, e finalmente, a cadeia de abastecimento como
um todo.
Um importante conceito apresentado por Michael Porter (1985), destaca o papel da
tecnologia da informação na competição e na cadeia de valor:
O valor criado por uma empresa é mensurado pelo valor que os consumidores estão
dispostos a pagar por um determinado produto ou serviço. Assim, um negócio é lucrativo se
o valor proporcionado excede ao valor do custo das atividades envolvidas. Para se ter
vantagem competitiva sobre rivais a companhia deve desempenhar essas atividades a um
custo mais baixo ou desempenhá-las de modo a obter diferenciação no nogócio a um
premium price, agregando valor ao consumidor.
A habilidade de a empresa melhorar continuamente a administração efetiva dessa
interdependência na cadeia de valor será o elemento chave para responder às novas e
poderosas forças competitivas.
Kenneth C. Laudon e Jane Price Laudon (1999) também fazem menção ao conceito de
cadeia de valor, podendo ser utilizado para identificar as atividades específicas em cada
organização nas quais os sistemas de informação podem ser utilizados mais eficazmente
para melhorarem a posição competitiva da empresa.
A cadeia de valor vê a empresa como uma série ou “cadeia” de atividades básicas que
agregam valor aos produtos ou serviços de uma empresa. Estas atividades são
classificadas como primárias ou atividades de suporte.
As atividades primárias incluem a logística de entrada, operações, logística de saída,
vendas, marketing e assistência técnica. Já as atividades de suporte tornam possíveis as
atividades primárias, incluindo a administração e gerência, recursos humanos, tecnologia e
compras.
Um sistema de informação pode ter impacto estratégico se auxiliar a empresa a executar
suas atividades de valor a um custo mais baixo que seus concorrentes ou se proporcionar
aos clientes da empresa valor agregado ou serviços adicionais. No caso da Wal-Mart, o
sistema de reabastecimento contínuo dá suporte tanto à atividade de vendas e marketing
quanto à atividade de compras.
Impacto estratégico da tecnologia da informação
Em Cynthia A. Montgomery e Michael E. Porter (1998), Apud F. Warren McFarlan (1984)
menciona cinco questões para se avaliar os impactos da tecnologia da informação e sua
importância estratégica para os negócios:
1. A tecnologia de sistemas de informação pode erguer barreiras à entrada de
concorrentes:
Um bom exemplo para ilustrar essa situação é o de um distribuidor importante que, para
solucionar problemas de serviço a clientes, instala uma rede on-line, conectando-se a seus
clientes-chave, de forma que estes possam entrar com seus pedidos diretamente nos
computadores do distribuidor. O objetivo principal é o de reduzir os custos da entrada de
pedidos e proporcionar maior flexibilidade aos clientes no tempo e processo de entrada de
pedidos. Sendo assim, o sistema proporciona uma vantagem competitiva maior, agregando
valor aos clientes e elevando significativamente as vendas. Tendo como resultado um
aumento da participação de mercado da empresa, um concorrente importante é forçado a
realizar uma reorganização corporativa e um esforço maciço de desenvolvimento de
sistemas para conter as perdas, porém com êxito parcial.
Neste caso, não apenas a ação do distribuidor foi muito bem sucedida, como também outros
concorrentes não conseguiram imitá-la e os clientes não quiseram dispositivos de outros
fornecedores em suas instalações.
Uma barreira de entrada de sucesso oferece não simplesmente um novo serviço para
agradar aos clientes, mas caracteristicas que conservam seus clientes. Quanto mais difícil
de se copiar o serviço, mais altas serão as barreiras para a competição.
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O retorno proveniente de características de valor agregado deve ser considerado por
setores com grandes economias de escala e onde o preço seja importante para o cliente.
Uma empresa pode ganhar vantagens em custos que lhe permitam colocar grande pressão
sobre seus concorrentes.
Embora uma empresa possa ter dificuldades em manter uma vantagem individual, ela pode
se valer de uma série de inovações para obter uma imagem de empresa de ponta.
O lado menos atraente são os grandes investimentos de capital que esses projetos exigem
e a incerteza quanto aos seus benefícios efetivos. Um outro aspecto de risco é que, em
época de dificuldades econômicas, investimentos nesses sistemas eletrônicos podem criar
rigidez nos custos e barreiras para que a empresa possa retrair-se ou se retirar do setor
quando desejar.
2. A tecnologia de sistemas de informação pode impedir a troca de fornecedor:
Uma questão importante de ser levantada é se existem formas de encorajar os clientes a
contarem cada vez mais com o suporte eletrônico do fornecedor, incorporando-o às suas
operações, de forma que uma dependência operacional maior e a inércia humana façam
com que seja indesejável mudar de fornecedor. Numa situação ideal, o sistema de suporte
eletrônico é simples de se utilizar e contém uma série de procedimentos úteis e cada vez
mais complexos que se insinuam nas rotinas do cliente. Sendo assim, o cliente terá que
despender muito tempo e dinheiro para mudar de fornecedor.
3. Os sistemas de informação podem alterar o equilíbrio de poder nas relações com os
fornecedores:
O desenvolvimento de sistemas interorganizacionais pode representar um patrimônio
poderoso, como por exemplo os sistemas de entrega just-in-time, que podem reduzir
drasticamente os níveis de estoque, proporcionando grandes economias de custo. Da
mesma forma, ligações eletrônicas entre organizações permitem uma resposta mais rápida,
níveis mais baixos de estoque e melhores serviços ao cliente final. Um exemplo disso é o de
um grande varejista que conectou eletronicamente o seu sistema de pedido de materiais ao
sistema de entrada de pedidos dos fornecedores. Quando deseja, por exemplo, comprar
cem sofás para uma determinada região, seu computador verifica automaticamente o
sistema de entrada de pedidos dos principais fornecedores deste produto e aquele que
oferecer o melhor preço acabará recebendo o pedido.
Além disso, o computador do varejista monitora continuamente, junto aos fornecedores, os
níveis de estoques de produtos acabados, os cronogramas de produção e os
compromissos, comparando-os ao seu cronograma, a fim de assegurar que os níveis de
estoques serão suficientes para atender às demandas não programadas do varejista. Caso
os níveis de estoque sejam inadequados, o varejista alerta o fornecedor.
Se os fornecedores não estiverem dispostos a aderir a esse sistema, poderão reduzir sua
participação nos negócios, acabando por serem substituidos por outros fornecedores que
aderirem ao sistema.
Estes sistemas interorganizacionais podem redistribuir o poder entre compradores e
fornecedores. Neste caso, o varejista ficou em posição mais fortalecida para determinar os
termos de seu relacionamento com os fornecedores.
4. A tecnologia de sistemas de informação pode gerar novos produtos:
Os sistemas de informação podem levar a produtos de melhor qualidade que sejam
entregues mais rapidamente e cuja produção tenha um custo menor. Do mesmo modo, a
um custo extra pouco maior, os produtos existentes podem ser customizados para
atenderem a necessidades específicas do cliente.
5. A tecnologia pode alterar a base de competição:
De acordo com análise de Michael E. Porter (Harvard Business Review, March-April, 1979),
existem três principais estratégias competitivas com diferentes regras básicas: uma é
baseada em custo - quando a empresa pode produzir a um custo muito mais baixo do que
seus concorrentes. Empresas que vendem commodities e produtos de alta tecnologia
podem fazer uso desta estratégia. Um segundo tipo é baseado em diferenciação de produto,
quando a empresa oferece um mix diferenciado nas suas caracteristicas, como serviço e
qualidade. O terceiro tipo está baseado na especialização em apenas um nicho de mercado,
quando se diferencia por custo ou características de produto, que são as estratégias
focalizadas.
10
Em alguns setores dominados por competição baseada em custos, a tecnologia de sistemas
de informação permitiu o desenvolvimento de características de produto tão diferenciadas
que fazem com que a base da competição se altere radicalmente. Como exemplo, em
meados dos anos 70, uma das maiores distribuidoras de revistas a bancas de jornais e lojas
se situava em um segmento dominado por competição baseada em custos. Durante anos, a
empresa havia utilizado a tecnologia eletrônica para reduzir os custos, desenvolvendo
métodos menos onerosos de classificar e distribuir revistas. Utilizando menos pessoal e
níveis de estoques mais baixos, ela havia alcançado uma posição de produtor de baixo
custo.
Uma redução drástica de custo pode alterar significativamente as antigas regras básicas da
competição. Em um ambiente competitivo de baixo custo, as empresas deveriam procurar
oportunidades estratégicas na tecnologia de sistemas de informação, através da redução
acentuada nos custos, como a redução de pessoal ou capacidade de crescer sem contratar
mais funcionários, uso otimizado do material, maior eficiência das máquinas, com melhor
programação ou manutenção mais eficaz de custos e níveis de estoques mais baixos. A
tecnologia da informação pode ser também utilizada para agregar maior valor aos produtos,
permitindo uma mudança na competição, com base na diferenciação de produto.
Uma boa ilustração apresentada por Fernando Meirelles (1994) para o impacto estratégico
da tecnologia da informação nos negócios é o exemplo da American Hospital Suplly,
produtor e distribuidor de produtos médicos e farmacêuticos, atuando no mercado de
suprimentos para hospitais com cerca de 8.000 fornecedores e uma linha de produtos de
140.000 itens. Em 1976, por iniciativa isolada de um gerente regional que procurava atender
às necessidades de um dos seus clientes (Stanford University Hospital), foi instalado um
terminal no local do cliente, tornando-se o primeiro passo no desenvolvimento de um
sistema de pedido e distribuição interligado diretamente ao cliente.
Em 1982, milhares de clientes estavam conectados por um sistema que lhes permitia
controlar seus estoques, simplificar o processo de compra e reduzir custos. O sistema fez a
ligação de produtos e processos tradicionais diretamente no cliente, criou barreiras para os
concorrentes, aumentou a participação no mercado e a lealdade do cliente. Em 1985 a
American já era muito maior que seus concorrentes, com terminais instalados em 5.000 dos
7.000 hospitais dos Estados Unidos. A chave para esse crescimento foi a instalação desses
terminais em conjunto com um sistema de controle de estoques para o cliente que tornou o
processo de compra pelo hospital mais rápido, fácil e barato. A tecnologia utilizada não é
avançada e os concorrentes, mesmo com sistemas tecnologicamente mais avançados, não
conseguiram impedir a crescente vantagem competitiva que o American alcançou. Em
novembro de 1985, A Baxter Travenol comprou a American, surgindo então a Healthcare
como resultado desta fusão. Esta nova empresa misturou o sucesso alcançado com a
política de vendas, marketing e distribuição orientada para o consumidor da American com a
ênfase em desenvolvimento tecnológico e manufatura da Baxter, e esta combinação veio
abastecer o mercado de produtos de saúde com um conjunto de produtos e serviços
integrados, contribuindo para que hospitais viessem a administrar seus negócios
efetivamente na década de 90.
Administração logística e a cadeia de abastecimento
Conforme mencionado por Thomaz Wood Jr e Paulo Knörich Zuffo (Revista RAE, Julho Setembro de 1998:59), uma das definições mais divulgadas sobre logística é a do Council of
Logistics Management, dos Estados Unidos, pelo qual logística é:
“[...] o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto,
o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e de
produtos acabados e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente”.
Roy D. Shapiro e James L. Heskett (1985) apontam sete aspectos-chave em que a gerência
logística está empenhada:
Assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na condição certa, no
local certo, no momento certo, com o custo certo e para o consumidor certo.
Assim, a logística engloba tanto as atividades de gerenciamento de materiais como a sua
distribuição física.
11
Esta afirmação considerou, para o gerenciamento de materiais, as atividades de compras,
transporte, estocagem de matérias-primas e componentes para o processo produtivo e o
fluxo de produtos pelo processo produtivo. A distribuição física já está comprometida com o
transporte de produtos acabados do fabricante para o ponto de venda, onde os
consumidores buscarão o produto, e também, com a estocagem de produtos acabados em
pontos intermediários.
Este trabalho tem maior foco no aspecto distribuição - no fluxo de produtos acabados do
fabricante ao ponto-de-venda para alcance do consumidor final.
Segue na Tabela 1 uma explicação da evolução do conceito de logística por Thomaz Wood
Jr e Paulo Knörich Zuffo (1998):
Tabela 1
Fases
Fase 0
Evolução do Conceito de Logística
Perspectiva dominante
Administração de materiais
Focos
Gestão de estoques; gestão de
compras e movimentação de
materiais
Administração de materiais e Otimização
do
sistema
de
Primeira fase
distribuição
transporte
Logística integrada
Visão sistêmica de empresa e
Segunda fase
integração
por
sistema
de
informações
Visão sistêmica da empresa,
Terceira fase
Supply Chain Management
incluindo fornecedores e canais de
distribuição
Supply Chain Management e Amplo
uso
de
alianças
Quarta fase
co-makership,
Efficient Consumer Response - estratégicas,
subcontratação
e
canais
ECR
alternativos de distribuição
Fonte: Revista RAE, Julho/Setembro de 1998:59
A crescente consciência da ineficiência das cadeias de valores tem despertado também
maior atenção ao Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Se o movimento anterior em torno da qualidade, atentando às perdas relacionadas a
retrabalhos e refugos na produção, o novo foco da gestão logística mostra como a
ineficiência é ainda maior quando olhamos a cadeia como um todo. Não basta o fabricante
ter buscado a excelência operacional se seus distribuidores, atacadistas e varejistas
continuam operando em condições precárias. Para o cliente, os produtos e serviços serão
prejudicados pela ineficiência sistêmica da cadeia.
O Supply Chain Management é definido por Thomaz Wood Jr e Paulo Knörich Zuffo
(1998:7) como sendo:
“uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma
sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido
pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas”.
Com isso, o foco deixa de ser simplesmente interno e técnico ou operacional para ser
externo e estratégico, voltado a fornecedores, clientes e concorrentes, em busca de
soluções sistêmicas criativas.
A “AALPD”, nome fictício para uma empresa brasileira familiar, de significativa importância
no setor de autopeças, fundada na década de 40, cresceu substancialmente nos anos 60 e
70, acompanhando o boom da indústria automobilística.
Este crescimento foi sustentado por uma sólida competência tecnológica, e, aproveitando as
oportunidades emergentes, a companhia passou a internacionalizar suas atividades a partir
dos anos 80. Para suportar essa estratégia e fazer frente às mudanças no ambiente
competitivo interno, a “AALPD” implementou, a partir dos anos 90, um programa de
mudança organizacional que incluía a sua profissionalização, criação de unidades
estratégicas de negócios e integração mundial das atividades técnicas e comerciais.
12
Como parte deste programa, foi implantado em 1995 o conceito de logística integrada com o
objetivo de implantar a gestão de toda a cadeia de valores a partir de uma visão sistêmica
da empresa.
Uma vez implantados a nova estrutura e modelo de gestão, o passo seguinte foi a revisão
dos processos de trabalho. Desta forma a “AALPD” chegou ao Supply Chain Management,
unindo a essas idéias o que há de mais avançado em ferramentas de racionalização e
sincronização da produção.
Quase dois anos após o início do projeto, os impactos já foram percebidos: drástica redução
nos estoques, desativação de armazéns, mudanças na organização do trabalho no chão de
fábrica, unificação de atividades de apoio como manutenção e ferramentaria e melhor nível
de atendimento ao cliente. O resultado foi maior eficiência, eficácia e menores custos. O
passo seguinte seria expandir os conceitos para as atividades internacionais do grupo e
envolver mais diretamente fornecedores e clientes.
Conforme citado por Thomaz Wood Jr. e Paulo Knörich Zuffo (1998:2):
“Após alguns anos cuidando da casa de máquinas, reparando as velas e encerando o
convés, muitos executivos finalmente se deram conta de que o barco estava apontado
para a direção errada. Faltava-lhes visão de conjunto. Faltava-lhes também um
conjunto de conhecimentos que permitisse otimizar o todo.”
Assim, a administração logística passa a ganhar uma nova dimensão, a de logística
integrada, abrangendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores:
desde a produção da matéria-prima ao serviço ao cliente final, deixando de ter um enfoque
operacional para adquirir um caráter estratégico.
As organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para se tornarem
cada vez mais abertos, com fronteiras cada vez mais permeáveis e muitas vezes vagas.
O fenômeno da hipercompetição tem estimulado novos formatos organizacionais abertos,
em um mundo de dinâmica complexa em que os participantes interagem em âmbito
internacional e onde as vantagens competitivas se tornam efêmeras e o ciclo de vida dos
produtos fica mais curto, instável e muitas vezes imprevisível. A sobrevivência acaba ficando
em função da capacidade de interagir associativamente com fornecedores, clientes e
concorrentes.
III – SITUAÇÃO ATUAL E OPORTUNIDADES DE MELHORIA COM A PRÁTICA DA
LOGÍSTICA INTEGRADA
No Brasil, embora haja uma realidade de mercado distinta da americana, a cadeia de
abastecimento ainda é bastante ineficiente e a prática da logística integrada poderá trazer
ganhos significativos a estas empresas.
Com o objetivo de se obter uma estimativa destes ganhos dentro da realidade do mercado
brasileiro, foi realizado um estudo, com abrangência nacional, pela empresa de consultoria
PricewaterhouseCoopers no ano de 1997 em conjunto com um grupo de estudo formado por
empresas varejistas e fabricantes, ambos integrantes da Associação ECR, tendo como
suporte as entidades ABRAS, ABAD, EAN Brasil, ABIA, ABIPLA e ABIHPEC.
Escopo do Estudo
A cadeia de abastecimento foi definida neste estudo, de acordo com o Manual ECR Brasil
Visão Geral (1998:29), como sendo:
“o processo logístico e de gestão entre fornecedores e varejistas, que visa garantir o
provimento de produtos nos pontos de venda para satisfazer à demanda do
consumidor, ou seja, o processo completo desde a busca por matérias-primas até a
compra pelo consumidor final”.
Entretanto, o escopo deste estudo limita-se ao depósito de produtos acabados na indústria
até os check outs nas lojas do varejista.
Estimativa dos Benefícios
Uma vez determinadas a situação atual e a projetada da cadeia de abastecimento,
procurou-se quantificar, para cada gerador de custo, uma estimativa de ganho e potencial
de redução de custos total da cadeia.
13
Com este estudo foi possível conhecer a situação atual da cadeia de abastecimento no
Brasil e estimar os potenciais benefícios da aplicação dos conceitos do sistema de resposta
rápida ao consumidor. O estudo também se propôs a estabelecer uma situação projetada
com a sua operacionalização ajustada à realidade do nosso mercado.
Segue um resumo dos principais aspectos comentados neste estudo:
Situação Atual
• Alto grau de informatização dos check outs, com a utilização de scanner e equipamentos
avançados, porém com uma infra-estrutura tecnológica incipiente, dificultando a
integração com os outros sistemas da loja, principalmente na gestão dos estoques;
• Reconhecimento da necessidade de maiores informações sobre o consumidor;
• Pouca integração na cadeia e dificuldade em focar o consumidor final;
• Sistema push de abastecimento, onde os produtos são empurrados ao longo da cadeia,
que é uma cultura presente nas empresas envolvidas;
• Preocupação com a redução de custos ao longo da cadeia. Revisão das operações
logísticas de recebimento, armazenamento, expedição e transporte e transações
comerciais com os pedidos de reposição de produtos, promoção, compra e venda,
sortimento, pagamento e cobrança;
• Dificuldade na obtenção de dados gerenciais das empresas como custos logísticos,
níveis de falta de produtos nas gôndolas, com consequente perda de vendas, percentual
de perda de vendas e retorno com promoções.
Situação Projetada:
• Extensa utilização de código de barras na identificação de produtos (EAN13), caixas
(DUN14) e de pallets (EAN 128). EAN13 é uma estrutura numérica e código de barras
padronizado para a identificação de unidades de consumo; EAN 128 é uma simbologia
expressa em código de barras utilizada para identificação primária e secundária de
produtos. A identificação primária possui dois formatos: o código serial de embalagem de
despacho (SSCC) para embalagens com produtos sortidos e o código de embalagem de
embarque (UPC) para embalagens padronizadas, recomendado para identificação de
pallets; DUN14 é uma estrutura numérica e código de barras para identificação de
unidades de despacho;
• Utilização de EDI (Electronic Data Interchange), ou troca eletrônica de dados, nos
processos de recebimento de mercadorias e pedido de reposição, nas trocas de
informações entre a indústria e o varejo, estabelecimento de um relacionamento
transparente e sólido onde as promoções, introduções e sortimento de produtos serão
planejados conjuntamente;
• Implementação e monitoramento de indicadores de desempenho, ajustados aos
processos e desenvolvimento de uma cultura de informações gerenciais.
Ganhos potenciais com a prática da logística integrada
O estudo realizado pela PricewhaterhouseCoopers (1997) contribuiu não apenas para
apresentar um diagnóstico do funcionamento da cadeia de abastecimento do setor
supermercadista no Brasil, em relação aos aspectos logísticos, mas também para apontar
oportunidades para sua melhoria com a implantação do sistema de resposta rápida ao
consumidor, incluindo estimativas de ganhos nas diversas frentes do ECR para toda a
cadeia de fornecimento.
Nesse sentido, a economia alcançada com o uso do sistema de resposta rápida resulta
basicamente de fatores como a redução de custos operacionais em toda a cadeia e dos
ganhos financeiros derivados da redução dos estoques.
Os benefícios foram expressos em percentuais sobre o faturamento do setor
supermercadista referente ao ano de 1997, permitindo obter-se o montante aproximado de
ganho com a aplicação dos conceitos, técnicas e ferramentas do ECR.
Dessa forma, foi possível quantificar os ganhos com a implantação do ECR para a indústria
e parte significativa do varejo.
Foram estudadas quatro categorias de produtos: alimentos secos, bebidas, produtos de
auto-serviço, limpeza e higiene pessoal. Com a ponderação desses ganhos para as demais
14
categorias e análise para o restante do mercado, concluiu-se, para uma base de estudo
estimada em US$ 46,59 bilhões, equivalente a R$50,37 bilhões, que:
• A extrapolação dos benefícios corresponde a um percentual total de 9,78% do
faturamento do setor supermercadista, equivalente a US$ 4,55 bilhões (R$4,92 bilhões);
• A indústria concentra 60,6% dos ganhos com o ECR enquanto o varejo detém 39,4%.
Além dos benefícios quantitativos existem aqueles intangíveis para os consumidores,
distribuidores e fornecedores, que fortalecerão as diferenças competitivas entre estes e
outros varejistas de alimentos não tradicionais.
Para os consumidores, existe a vantagem de um aumento das opções de produtos e
conveniência, redução dos ítens em falta e produtos mais frescos, uma vez que indúsria e
varejo trabalham em parceria, passando a gerenciar melhor os estoques e mix de produtos,
adequando-os melhor à demanda.
Quanto aos varejistas, haverá um aumento da fidelidade dos clientes, melhor conhecimento
do público consumidor e um melhor relacionamento com o fornecedor.
A indústria poderá gerenciar melhor a demanda através da previsão de vendas, reduzindo
os produtos em falta, aumentando a integridade da marca e obtendo melhor relacionamento
com o varejo.
Com base neste estudo, o potencial de redução de custos por área de trabalho do ECR,
distribuiu-se da seguinte forma:
• 1,42% do ganho total de US$4,55 bilhões na introdução de novos produtos;
• 4,05% na reposição de materiais;
• 4,31% na estratégia de sortimento dos produtos.
(Para a conversão do real em dólar, utilizou-se o valor da média anual do dólar comercial
para a venda, referente ao último dia do mês no ano de 1997, correspondente a:
US$1,00=R$1,08).
Sendo assim, o estudo mostrou que a economia provinda de uma otimização de processos
na área de logística, especificamente na reposição de estoques, tem importância
significativa comparando-se com os potenciais de ganhos totais provenientes da
implantação do sistema de resposta rápida ao consumidor.
Técnicas envolvidas na Reposição Eficiente
• Computer Assisted Ordering - CAO ou Pedido Automático é um sistema operado pelo
distribuidor que gera automaticamente pedidos de reposição quando as vendas causam
redução a um nível prédeterminado de estoque;
• Continuous Replenishment Program - CRP ou Programa de Reposição Contínua é a
prática de parceria entre os membros do canal de distribuição que altera o tradicional
processo de reposição de mercadorias de geração de pedidos elaborados pelo
distribuidor, baseado em quantidades economicamente convenientes, para a reposição
de produtos baseada em previsão de demanda efetiva. Busca integrar, por meio de
práticas distintas, o fluxo de informações e produtos;
• Vendor Managed Inventory - VMI ou Gerenciamento de Inventário pelo Fornecedor é o
estoque gerenciado pelo fornecedor;
• Recepção automatizada de produtos;
• Previsão de vendas é a função que tenta prever vendas e uso de produtos para que eles
possam ser comprados ou fabricados em quantidades adequadas com antecedência;
• Cross docking é um sistema de distribuição em que os produtos recebidos no depósito
ou centro de distribuição não são armazenados, mas preparados para serem enviados
aos pontos de vendas. Este procedimento é viabilizado por intermédio da identificação
dos produtos na entrega dos caminhões, de forma que os produtos ou pallets sejam
imediatamente deslocados para a doca de embarque para posteriormente seguirem aos
seus destinos finais;
• O código de barras é utilizado na captura automática de dados legíveis por equipamento
óptico, composto de barras paralelas escuras e claras, dos números e informações que
identificam produto, local, processo em suas diferentes embalagens e meios de
manuseio;
• Plataformas adequadas ou docas;
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•
•
•
•
•
•
Electronic Data Interchange - EDI ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é uma troca
automatizada, de um computador para outro, de informações de negócios estruturadas
entre uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido
internacionalmente;
Custeio ABC é uma metodologia de custeio de produtos e serviços de uma empresa,
com base nos recursos e atividades consumidos para produzi-los. Para isso, o ABC
procura identificar as atividades que estes produtos e serviços demandam para que
sejam produzidos e quais são os recursos necessários para suportar tais atividades.
Essa metodologia permite reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio
arbitrário dos custos indiretos, além de prover os gestores com informações mais
confiáveis sobre os reais custos dos produtos e serviços;
Entrega direta na loja é um método de entrega dos produtos dos fabricantes diretamente
nas lojas, sem passar pelo distribuidor, atacadista ou centro de distribuição do varejo. O
inventário da loja pode ser gerenciado pelo fornecedor com níveis variáveis de
supervisão do varejista, embora a entrada dos produtos seja feita tanto pelo fornecedor
quanto pela loja;
Distribuição pelo varejista é o sistema próprio de distribuição do varejo para reposição
dos produtos nas lojas;
Caminhões adequados;
Pallets: Ronald H. Ballou (2001) define um pallet como uma plataforma portátil, feita
geralmente de madeira ou papelão corrugado, nos quais os bens são empilhados para o
transporte e a estocagem. Os bens geralmente estão sobre um pallet no período de
manufatura e permanecem assim até que o preenchimento do pedido exija o
fracionamento dos volumes. A paletização ajuda a movimentação por permitir o uso do
equipamento mecânico padronizado de manuseio de materiais em uma ampla variedade
de produtos, aumentando também a utilização do espaço fornecendo um empilhamento
mais estável, com pilhas mais altas no estoque. Estes podem ser feitos em qualquer
tamanho, conforme desejado. O tamanho e a configuração do pallet dependem do
tamanho, da forma, do peso e da resistência ao esmagamento e da capacidade do
equipamento para manuseio de materiais. A escolha do tamanho deve levar também em
conta a compatibilidade do sistema de manuseio de materiais próprio de uma empresa e
a compatibilidade com sistemas de manuseio de materiais fora da empresa que também
movimentarão os bens, como os sistemas dos armazéns públicos e dos clientes da
empresa. O seu carregamento deve considerar a distribuição e a estabilidade da carga.
A seguir estão relacionados alguns exemplos de indicadores de desempenho na reposição
de estoques, sendo importantes para mensurar os resultados da implantação do sistema:
• Taxa de pedidos atendidos sem erro (%);
• Tempo de atendimento aos pedidos;
• Cobertura dos estoques (tempo), valor dos estoques ($) e acurácea dos estoques (%);
• Índice de quebra de estoques por produto (%) e índice de quebra de estoques por
vendas (%);
• Custo de manutenção (%);
• Percentual de produtos em reposição contínua (%);
• Percentual do negócio em reposição contínua (%).
• Nível de estoques no centro de distribuição, retaguarda de loja e prateleira;
• Falta de produtos na prateleira da loja e no centro de distribuição;
• Frequência de entrega.
IV – ESTUDO DE CASO DO MAKRO E DA COCA-COLA
Neste estudo de caso do Makro Atacadista e sua fornecedora Panamco, distribuidora da
Coca-Cola, buscou-se analisar os impactos das práticas do ECR em ambas, no que se
refere à utilização do sistema de reposição automática de estoques, segundo o modelo de
estoque gerenciado pelo fornecedor.
A atuação do Makro no setor de bens de consumo de massa está baseada em um
estratégia de liderança de custos.
16
Perfil do Makro
O Makro Atacadista S.A. é uma empresa holandesa do grupo SHV, considerada uma das
maiores organizações mundiais operando pelo sistema “cash-and-carry” ou auto-serviço e
atua no Brasil desde 1972 com o nome “MAKRO”, vendendo à vista uma grande variedade
de produtos alimentícios e não alimentícios, a preços baixos e em grandes volumes para
clientes registrados. O Makro vende a clientes identificados através do “Passaporte Makro”.
Conta com aproximadamente 1,4 milhões de clientes cadastrados (Gazeta Mercantil, 15 de
Maio de 2001:C-8), permitindo que a companhia venha conhecer seus clientes e seus
hábitos de compra.
O Makro inaugurou sua primeira loja na cidade de São Paulo, possuindo, até fevereiro de
2002, 36 lojas atacadistas de baixo custo em 21 estados. O crescimento do Makro no Brasil
nos primeiros 15 anos foi na média da abertura de uma loja por ano. A partir dos anos 80 a
companhia adotou uma política de expansão mais agressiva, aumentando o número de lojas
de 11 para 21 entre 1986 e 1990. A recessão brasileira de 1991 interrompeu o ritmo
acelerado de crescimento até 1993, quando foi reiniciado o processo de investimento em
novas lojas.
As lojas Makro com área de venda entre 2.800 e 9.900 m2 são desenhadas para atender
aos clientes com toda a eficiência. Os check-outs, carrinhos, gôndolas e estacionamento,
por exemplo, são desenvolvidos especialmente para a venda de grandes volumes. O Makro
opera suas lojas com um sortimento de aproximadamente 5.000 itens de alimentos e 13.000
de não alimentos.
Todas as lojas do Makro estão equipadas com sistemas informatizados, equipamento PDV
(ponto de venda), com leitura ótica de código de barras, que permitem o acompanhamento
das vendas, estoques e resultados produto a produto e ponto a ponto. Todos os produtos
comercializados são dotados de código de barras. O pagamento dos fornecedores é feito
pelo sistema automático de transferência de fundos, que permite grande agilidade, exatidão
e economia de custos.
Os principais concorrentes do Makro são as empresas de atacado Armazém Martins,
Atacadão, Sam’s Club, empresa de atacado da Wal-Mart, e a Ciro Distribuidora de
Alimentos. A Estratégia para competir no setor é oferecer com melhor preço, os produtos
certos com a qualidade esperada pelo consumidor, nas quantidades certas e no momento
em que o cliente está necessitando.
O Makro tem como público consumidor as empresas de varejo de menor porte e
transformadores públicos, como restaurantes e padarias, que representam 80% da
demanda, ficando o restante para o consumidor final, como pessoas físicas e outras
instituições.
O Makro atua no mercado com uma estratégia baseada em custos operacionais baixos.
A empresa não trabalha com Centros de Distribuição. Os produtos são estocados nas
próprias lojas e o atendimento aos clientes é baseado em auto-serviço, um modelo mais
barato de atuação no setor, com pouco apoio ou orientação ao consumidor final, oferecendo
também pouca comodidade nas lojas, possuindo instalações muito simples e equipe menor
de funcionários. O enfoque mercadológico está na oferta de produtos mais baratos que os
comercializados pelo varejo convencional, com sortimento adequado à demanda e oferta de
produtos na qualidade, quantidade e momento em que o cliente está necessitando. Este
posicionamento no mercado requer a utilização de um modelo de informação adequado
para a melhor gestão dos estoques e o estabelecimento de fortes parcerias com
fornecedores.
Dentro deste objetivo, o Makro deu início a um projeto de implantação de um sistema de
reposição automática de estoques com a Coca-Cola em uma loja piloto no bairro de Butantã
da Grande São Paulo. Com esse sistema, o Makro estava buscando estabilização e
melhores condições comerciais nas negociações com o fornecedor, estabelecendo preços
médios ao invés de aproveitar promoções especiais de “low price” em determinados
períodos, com abastecimento em “picos”, ocasionando, ora excesso, ora falta de produtos
em estoque o que, por consequência, acabava comprometendo a sua rentabilidade.
Buscou-se também reduzir os custos operacionais com uma simplificação dos processos
relacionados ao abastecimento de produtos nas lojas, com menores custos dos estoques, o
que implica em giro mais rápido e menor custo financeiro. Com a prática das vendas à vista
17
e giro rápido nos estoques, o Makro pode pagar seus fornecedores sem o custo financeiro
dos juros, sendo estes cobrados em casos de datas de pagamentos já vencidas. Além
disso, com maior agilidade no atendimento e melhor gestão da demanda foi possível melhor
definir o sortimento dos produtos e quantidades adequadas, traduzindo-se em maior
satisfação do consumidor.
A introdução do sistema de resposta rápida ao consumidor no Makro faz parte de uma
estratégia baseada em custos operacionais reduzidos. Essa estratégia pode ser comparada
ao que Michael Porter caracteriza como estratégia de liderança em custos, pela qual a
empresa tem como base de competição os custos mais baixos de sua operação.
Em novembro de 2000 foi apresentado no Congresso ECR, em São Paulo, o estudo de caso
do Makro e Panamco/Coca-Cola em ECR, especificamente sobre a prática do sistema de
reposição eficiente de mercadorias. A sua utilização tem trazido benefícios ao consumidor
final, por estar aumentando a eficiência em toda a cadeia de distribuição e tem
proporcionando ganhos às empresas integrantes da cadeia de abastecimento.
Este estudo de caso foi publicado pela Associação ECR Brasil (2000), abordando o tema da
gestão integrada da cadeia de suprimentos, juntamente com o estudo de caso da Sonae,
varejista de grande porte, e Gessy Lever, uma indústria de expressão nacional, em busca de
maior eficiência na cadeia logística. Foi também apresentado, dentro do tema de reposição
eficiente, um caso prático da Gessy Lever e Galassi, pequena rede supermercadista de
expressão regional com atuação em Campinas.
Reposição Automática de Estoques
Para obter a eficiência na reposição dos estoques, que é um dos pontos chaves para o
ECR, surgiram alguns processos, dentre os quais reposição contínua ou automática
(Continuos Replenishment), que aproveitam as modernas técnicas de comunicação
eletrônica de dados para automatizar o processo de reabastecimento dos estoques entre os
parceiros de negócios da cadeia de suprimentos. Entre estes programas, a gestão dos
estoques pelo fornecedor (VMI - Vendor Managed Inventory) foi o escolhido pelo Makro para
garantir a eficiência na reposição dos estoques.
Neste processo, o Makro e o fornecedor estabelecem os parâmetros de reposições dos
estoques (estoque máximo, mínimo e o ponto de reposição), onde o Makro passa a enviar
diariamente os dados sobre estoque de cada produto em cada loja e o fornecedor a efetuar
a comparação do estoque contra os parâmetros, efetuando, então, automaticamente, o
faturamento dos produtos com estoque abaixo do ponto de reposição e enviando ao Makro,
via EDI, a informação do lote que será fornecido para que possa efetuar o recebimento.
Assim, será a correta definição dos parâmetros que passará a garantir o abastecimento dos
produtos; neste caso, o sistema passa a acompanhar o nível dos estoques em função das
vendas, identificando o momento de efetuar o reabastecimento e sua quantidade.
É também através dos parâmetros que se define a freqüência de reposição no tempo,
bastando, para identificá-la, fazer uma simulação das vendas. Ao mesmo tempo, o sistema
está preparado para que, a qualquer momento, seja feita uma negociação especial fora dos
limites estabelecidos, pois como o reabastecimento acontece em função do estoque real, o
sistema só voltará a reabastecer quando o nível de estoque estiver novamente inferior ao
ponto de reposição.
É importante notar que algumas tecnologias são fundamentais para a reposição automática:
o EDI, código de barras e sistema de reposição de estoques, sendo necessário que cada
parceiro faça um esforço de revisão e modificação nos seus sistemas internos, para se
adaptarem ao modelo proposto.
Além de benefícios comuns como a redução na carga de trabalho burocrático, redução de
custos, maior aproveitamento do tempo no negócio e melhor nível de serviço prestado ao
cliente, muitos outros benefícios podem ser alcançados com a reposição automática tanto
para fabricantes, como para distribuidores e principalmente para o consumidor final.
O Makro acredita que, através da reposição automática pelo fornecedor, pode-se reduzir
muito o tempo e aumentar a eficiência na tarefa de reposição de estoques, e que com isso,
os participantes do processo terão um tempo maior para dedicarem-se à atividade mais
nobre de gerenciamento do sortimento através do envio, também via EDI, da informação de
18
quantidades vendidas, abrindo um novo processo rumo a mais uma das frentes de ação do
ECR.
O projeto montado pelo Makro para a reposição dos estoques gerenciado pelo fornecedor,
está baseado no uso do envio eletrônico de dados através do EDI, utilizando para isso os
documentos EDIFACT/EANCOM, que é o padrão mundial adotado pela EAN Brasil. Isto
confere ao projeto uma característica de projeto aberto que poderá ser utilizado pelo
fornecedor e por seus clientes que também demonstrarem interesse na tecnologia. De
acordo com as definições apresentadas no manual ECR Brasil Visão Geral (1998), entendese por EDIFACT a linguagem definida pela Organização das Nações Unidas para o
intercâmbio eletrônico de dados em administração, comércio e transportes. EANCOM é a
versão simplificada do UN/EDIFACT que abrange 42 mensagens voltadas para os
processos de comercialização de mercadorias e serviços, incluindo serviços de transporte e
transações financeiras.
O Makro envia ao fornecedor via EDI as informações referentes à posição dos estoques e
vendas, parâmetros para reposição, pedidos especiais para promoções específicas e
confirmação de recebimento, enquanto o fabricante envia os produtos solicitados e a nota
fiscal eletrônica para conferência antes da chegada das mercadorias e aviso de não
faturamento.
O primeiro passo estabelecido entre o Makro e o fornecedor foi definir um grupo de trabalho,
com elementos das áreas de negócios e tecnologia, envolvendo o máximo de
departamentos possível de cada empresa para que todos os pontos pudessem ser
previamente levantados e verificados. Este grupo de trabalho foi responsável por analisar os
negócios entre as duas empresas e suas mudanças, os instrumentos de medição para a
validação do processo, os cronogramas de trabalho, os responsáveis por tarefas e outros
aspectos relacionados ao projeto. Foi importante, também eleger os responsáveis pelo
projeto dentro de cada uma das empresas, preferencialmente alguém da área de negócios,
para posicionar a direção das empresas quanto ao andamento do projeto. A troca de
documentos eletrônicos entre os parceiros de negócios foi implementada em cinco fases:
pedido eletrônico, recebimento da nota fiscal, envio do aviso de recebimento, envio dos
parâmetros de reposição e posição dos estoques.
Após a última fase, o fornecedor, com a posição diária dos estoques, passará a verificar
contra os parâmetros quais os produtos deverão ser abastecidos e providenciar o
faturamento dos mesmos, enviando a nota fiscal eletrônica para o Makro. A partir deste
momento, o gerenciamento do estoque pelo fornecedor estará implantado e os parceiros de
negócios poderão, após avaliação dos resultados, investir no próximo passo a caminho do
ECR que é o gerenciamento eficaz do sortimento.
De acordo com o Makro, foram considerados os seguintes fatores críticos de sucesso para o
projeto:
• Envolvimento da direção da empresa;
• Comprometimento das áreas de negócios;
• Aculturamento para a nova forma de negócio;
• Linguagem EDI (EANCOM/EDIFACT);
• Equipe disponível e dedicada ao projeto;
• Confiança no ECR como solução de negócio.
A seguir é apresentado o estudo de caso de reposição automática do Makro e Panamco,
publicado pela Associação ECR Brasil (Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos,
2000).
Sumário do estudo de caso
Quando um cliente do Makro efetua uma compra de refrigerantes da Coca-Cola numa loja
do Butantã, ele dá início ao processo de reposição eficiente que analisa se o produto
necessita de reposição por parte do fornecedor.
O Makro envia diariamente à Panamco da Coca-Cola as informações de venda e estoque
dos produtos, utilizando-se para isso do sistema de troca eletrônica de dados mercantil. Na
Panamco, os dados são recebidos pelo sistema de reposição eficiente em que o algoritmo
analisa as informações e não somente as necessidades de reposição, otimizando também a
19
carga de acordo com o tipo de veículo para entrega. Este processo acontece com pouca ou
nenhuma intervenção de funcionários ou gestores de compras, venda e estoques das
empresas participantes do sistema.
Após realizada a montagem da carga no caminhão, é emitida a nota fiscal que acompanhará
a carga, sendo uma cópia enviada eletronicamente para o Makro via EDI. Na chegada da
mercadoria no Makro, a área de recepção de mercadorias já possui em seu sistema a cópia
da nota fiscal, facilitando e agilizando o processo de recepção e minimizando erros e
diferenças entre a nota fiscal e o pedido. Este processo é contínuo, com eventuais pedidos
adicionais do Makro para promoções específicas.
Os resultados desta prática apontam uma redução no custo da cadeia de abastecimento
entre a Panamco e Makro de aproximadamente 22%, sendo 5,2% nos processos da
Panamco e 16,8% nos processos do Makro relacionados à comercialização dos produtos da
Panamco em suas lojas.
Os processos relacionados ao EDI financeiro foram apurados sem alterações nos
resultados, por ele não estar ainda implementado na ocasião do estudo.
Na Tabela 19 a seguir, são apresentadas as reduções de custo por processo na cadeia de
abastecimento:
Tabela 19 Resultados da cadeia de suprimentos
Panamco /
% de participação na
Coca-Cola
Panamco
Processos
Antes Depois Ganho
Vendas
24,84
17,49
(7,35)
Estoque
2,45
2,45
0,00
Expedição
3,60
3,60
0,00
Transporte
Abastecimento
Proces. Financeiro
Custo Panamco
Makro
51,12
49,58
(1,54)
17,93
16,96
(0,97)
0,06
0,06
0,00
100,00
90,14
(9,86)
% de participação Makro
% de participação na Cadeia
Antes
13,07
1,28
1,90
Depois
9,20
1,28
1,90
Ganho
(3,87)
0,00
0,00
26,92
26,11
(0,81)
9,44
8,93
(0,51)
0,03
0,03
0,00
52,64
47,45
(5,19)
% de participação na Cadeia
Processos
Antes Depois Ganho
Antes
Depois
Ganho
Compras
9,10
2,37
(6,73)
4,30
1,12
(3,18)
Recebimento
5,04
3,94
(1,10)
2,39
1,86
(0,53)
Estoque
60,90
33,27
(27,63)
28,83
15,75
(13,08)
Abastecimento
24,65
24,65
0,00
11,67
11,67
0,00
Financeiro
0,31
0,31
0,00
0,17
0,17
0,00
Custo Makro
100,00
64,54
(35,46)
47,36
30,57
(16,79)
Custo da Cadeia
100,00
78,02
(21,98)
Fonte: Manual ECR Brasil Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos, 2000
O maior impacto no custo total da cadeia foi no processo de estoque do Makro. A redução
nos estoques de produtos Coca-Cola nos depósitos da loja do Makro foi de 53% no número
de dias de estoque destes produtos, comparando-se com a situação anterior à implantação
do sistema de reposição eficiente de mercadorias. O impacto para a cadeia de
abastecimento foi de uma redução de custo de 13%. Este resultado inclui os custos de
estocagem e movimentações internas no Makro e também as despesas financeiras
associadas ao capital de giro investido no estoque.
Os processos de venda da Panamco representaram uma redução de 3,9% no custo da
cadeia após a implementação do sistema.
Após a implantação da reposição eficiente, algumas atividades deste processo
desaparecem, como é o caso das atividades de pré-vendas e preparação de pedidos.
Assim, o papel do pré-vendedor foi modificado, redirecionando o foco de suas visitas aos
clientes. Sua atenção passa a estar mais voltada ao acompanhamento dos estoques, ao
posicionamento dos produtos nas lojas, supervisão do merchandising e atividades
relacionadas ao gerenciamento da categoria refrigerantes. A atividade, cuja redução causa
20
maior impacto no processo é a negociação de vendas, devido à situação mais estável em
termos de negociação de preços. Nesse sentido, com a implantação do sistema de
reposição eficiente, a configuração dos algoritmos, que determinam os pontos de reposição,
não funciona adequadamente em ambientes de mudanças frequentes de preços. Entendese por algoritmo, ou ponto de pedido, a equações utilizadas para a determinação da
quantidade e momento certo do pedido de reabastecimento.
O terceiro maior impacto no total da cadeia de abastecimento está no processo de compras
do Makro, com uma redução próxima de 3,2%. A atividade de negociação de bebidas é a
que representa maior redução e as demais reduções estão relacionadas com o
acompanhamento do nível de estoques, previsão de demanda e auxílio nas correções de
notas fiscais. Estas atividades foram reduzidas ou eliminadas pelos sistemas implantados.
Os processos relacionados ao transporte e abastecimento de produtos apresentaram
pequenas reduções de custos, com impactos de 0,8% e 0,5% respectivamente.
Objetivo
O objetivo do projeto foi implantar a reposição eficiente nas lojas da rede Makro atendidas
pela Panamco, bem como mensurar as reduções de custos que tais implementações
causariam na cadeia de abastecimento.
A região atendida por esta franquia da Coca-Cola abrange um total de sete lojas da rede
Makro no estado de São Paulo, sendo quatro na capital, uma em Campinas, uma em São
Bernardo do Campo e uma em Santos.
O projeto teve início em agosto de 1999 com a coleta de dados, e em setembro foi
implantado o sistema em uma loja piloto no bairro Butantã em São Paulo. Durante este
período que se estendeu até janeiro de 2000, foram analisados detalhadamente com a
metodologia ABC os custos de todos os processos da cadeia de abastecimento e os
impactos que a implantação do sistema trouxe para os mesmos.
Com os resultados positivos do projeto piloto, hoje a reposição eficiente entre a Coca-Cola e
o Makro está em funcionamento em todas as lojas atendidas pela Panamco Brasil, sendo
um modelo de excelência tanto para a implantação em outras redes do varejo quanto para
as demais franquias do sistema Coca-Cola.
Tecnologia Adotada
1. Plataforma AS400;
2. Programa (software) – desenvolvido internamente pela Coca-Cola (algoritmo de
reposição);
3. Modelo EDI tradicional sendo que as mensagens de inventário, pedido de compra e nota
fiscal trafegam no padrão Edifact – Eancom;
4. Utilização de VAN para a intermediação da comunicação.
Conclusões sobre a reposição eficiente no Makro e Panamco
Além das reduções de custo verificadas, outros importantes benefícios foram detectados. O
mais importante foi o crescimento das vendas em 32% para os produtos da Coca-Cola na
loja piloto. No mesmo período, as demais lojas atendidas pela Panamco/Coca-Cola que não
implantaram o sistema obtiveram um crescimento de apenas 5% nas vendas dos mesmos
produtos.
As vendas dos produtos de menor giro cresceram em 106%, enquanto as de maior giro
cresceram 26%. Uma falha freqüente no processo de negociação de compra é a
marginalização dos produtos de baixo giro, tanto por parte do cliente quanto do próprio
vendedor, pois eles são cobrados pela presença dos produtos de alto giro nas gôndolas.
Esta política gera muitas vezes problemas de superestocagem dos produtos de alto giro nas
gôndolas e falta dos produtos de baixo giro. Nesse sentido, o sistema proporcionou um
crescimento nas vendas destes produtos, com um controle diário do inventário, identificando
o potencial de venda desses produtos e evitando a sua falta nas lojas. O reflexo desse
controle foi uma redução de 70% na falta de produtos na loja.
A redução de produtos em falta reflete-se em maior satisfação do consumidor, que deixa de
ver-se forçado a comprar outra marca ou comprar no concorrente. O produto certo no local,
na quantidade e no momento certos fidelizam o consumidor à loja. O sistema de reposição
21
automática, com um gerenciamento de estoques por categoria de ítens é um outro aspecto
que contribui para uma maior satisfação do consumidor, uma vez que a loja possui uma
melhor definição do sortimento dos produtos, como é o caso da coca-cola, fanta laranja e
outros sabores. Por exemplo, os consumidores da fanta laranja ou uva podem encontrar
estes produtos à venda, ainda que tenham um menor giro que a coca-cola.
A melhor gestão dos estoques também aumenta a satisfação do consumidor, uma vez que,
reduzindo o tempo de reposição e dos estoques, e ajustando a oferta à demanda pelo
produto, o consumidor acaba comprando um produto com maior prazo de validade, o que é
muito importante para os consumidores do Makro, que são em sua maioria, varejistas e
transformadores públicos, como restaurantes, padarias e outras lojas de alimentos.
Um outro importante benefício observado está relacionado com os processos de transporte
e recepção de mercadorias. Com a adoção do sistema de reposição eficiente existe um
controle muito maior sobre os pedidos gerados. A quantidade sugerida calculada pelos
algoritmos de reposição é primeiramente analisada para então gerar um pedido. Como foi
utilizado pelo Makro e Panamco um conceito de carga mínima e otimização de carga, há
primeiramente uma avaliação da quantidade sugerida para que se possa completar ou
cortar certa quantidade de determinado produto. Com cargas otimizadas e entregues em
frequências determinadas pela demanda dos clientes finais, os agendamentos foram
viabilizados e o planejamento logístico de toda a cadeia foi aperfeiçoado substancialmente.
O sistema de reposição automática proporcionou uma otimização nas entregas, com uma
redução de 75% em horas no tempo de descarga, de agosto a setembro de 1999.
A dissolução dos picos de venda provocou também a redução dos custos logísticos, pois
passaram a distribuir melhor as entregas, evitando a ociosidade no início do período e a
sobrecarga no final, além de conseguirem diminuir o tempo de descarregamento no cliente.
O sistema de reposição eficiente refletiu diretamente na cobertura de estoques. O cliente
passou a receber a quantidade necessária com maior frequência, evitando-se assim a
superestocagem. Houve uma diminuição de 53% em número de dias de estoque dos
produtos Coca-Cola na loja piloto e uma redução do nível de estoque médio de 17%, de
agosto a setembro de 1999.
O potencial de redução de custos após uma implementação do sistema de reposição
eficiente com o EDI da ordem de 22%, demonstra que a utilização deste sistema representa
uma melhoria na competitividade da empresa. Esse resultado indica também que a redução
de custos não ocorre simplesmente através de uma negociação exaustiva para reduzir
preços, mas de procedimentos que fortalecem não apenas o relacionamento entre o cliente
e fornecedor, como também a distribuição dos recursos em toda a cadeia, garantindo a sua
rentabilidade e atendendo adequadamente às necessidades dos clientes. Os resultados do
projeto piloto foram tão positivos que os gestores da Panamco e do Makro decidiram ampliar
a aplicação dos sistemas nas demais lojas.
Os principais objetivos deste projeto para o Makro foram a redução de custos, com melhoria
da rentabilidade e competitividade empresarial e a disponibilização e uso de informações
confiáveis para um suporte às decisões e ações empresariais. Para se ter uma idéia da
confiabilidade e precisão da informação dos estoques na empresa, o índice de divergência
entre os estoques físicos e do sistema é de 0,4% no Makro. A empresa que hoje não possuir
informações confiáveis sobre estoques, por exemplo, já está em posição de desvantagem
no mercado, pois sem esta informação ela vai estar comprando e vendendo de forma
errada, o que comprometerá sua margem e competitividade no mercado.
O Makro e a Coca-Cola já implantaram o sistema de reposição contínua de estoques nas
demais seis lojas da Grande São Paulo atendidas pela Panamco, franqueada que atende
esta região. Além disso, outras franqueadas da Coca-Cola já estão trabalhando no sentido
de adotarem modelo similar de reposição, sendo que a Spaipa, franqueada que atende o
Paraná e o interior paulista, está em fase final de implantação.
Embora o Makro tenha experiência em EDI desde 1996 e esteja fazendo reposição eficiente
com vários outros fornecedores através do sistema VMI, o sucesso do projeto desenvolvido
com a Coca-Cola foi de fundamental importância para a sua consolidação interna. Há
resistência das pessoas, tanto internas como dos fornecedores, na implantação e na
manutenção dos processos de reposição eficiente, e, sem um acompanhamento contínuo,
22
tanto do Makro como da Coca-Cola, há um risco muito grande de a eficiência do processo
ser comprometida.
A equipe responsável pelo sistema de resposta eficiente ao consumidor no Makro (Gestão
Integrada da Cadeia de Suprimentos, 2000:45-46), apontou os seguintes fatores de sucesso
do sistema de reposição eficiente: integridade dos estoques, com confiança na informação,
que reflete o estoque físico dos produtos; dinamismo na manutenção dos parâmetros do
sistema; disponibilidade e precisão das informações trocadas eletronicamente entre os
parceiros; estabilidade das relações com o fornecedor, com uma adequação da política
comercial, visando uma reposição estável e negociações especiais e acompanhamento do
processo com aprimoramento constante.
A equipe responsável pelo sistema de resposta eficiente ao consumidor no Makro (Gestão
Integrada da Cadeia de Suprimentos, 2000:45-46) posiciona o uso do sistema de reposição
eficiente pelas empresas da seguinte maneira:
“A reposição eficiente quando bem implementada e mantida, garante a normalidade do
processo de abastecimento, ou seja, evita a falta de produtos e o excesso de estoque,
porém não garante o sucesso dos negócios em si. Trata-se apenas de uma boa
ferramenta de racionalização e gerenciamento do abastecimento, mudando
significativamente o papel tanto do vendedor como do comprador tradicionais, que
passam a ter mais tempo para gerenciarem outros aspectos do negócio.”
Trata-se então de uma ferramenta utilizada para uma maior eficiência nas operações
logísticas das empresas, trazendo por consequência, maior agilidade no atendimento e
satisfação do consumidor, ao mesmo tempo em que se reduz custos.
Reposição contínua e gerenciamento eficiente de estoques em outras empresas
Supermercados Sonae e Unilever
A rede de supermercados Sonae utiliza o sistema de reposição eficiente como parte de sua
estratégia competitiva no mercado, sendo adotado pela empresa devido ao sucesso obtido
em seu projeto piloto com a Unilever.
Na fase inicial do projeto, de junho até outubro de 2000, as empresas focaram o processo
de reabastecimento do centro de distribuição da Sonae em Esteio, Porto Alegre, incluindo
115 ítens de higiene e limpeza da Unilever.
Como resultado desse sistema, o nível de estoque do centro de distribuição caiu de 6,29
dias em abril de 2000 para 5,58 em outubro deste mesmo ano, representando uma redução
de 11% no período. A falta de produtos no centro de distribuição, que atingiu em alguns
momentos um percentual de 6%, caiu para 1,94% em outubro de 2000, representando uma
queda de 33%. Em outubro de 2001 o nível de estoque do centro de distribuição é de
aproximadamente 5,3 dias e o índice de falta de produtos é de 2%, representando uma
redução acumulada significativa de 16% e 67% respectivamente.
Com o sucesso do projeto a Sonae planeja introduzir o sistema de reposição eficiente nas
demais regiões de atuação de São Paulo e Paraná.
Nesse sistema de reposição contínua, as equipes das empesas, envolvendo profissionais
das áreas comercial, logística e informática, definem o plano de trabalho. Em seguida,
definem a cobertura dos estoques, padrões de unitização e algoritmo ou ponto de reposição,
sendo que a troca de informações é feita via EDI tradicional. Com isso, a Sonae envia
informações de vendas e posição de estoques dos produtos da Unilever para o fornecedor
que gera automaticamente um pedido de reposição de acordo com os parâmetros
previamente definidos. Assim, a Unilever passou a gerenciar os estoques de seus produtos
na Sonae e as sugestões de reabastecimento passam a ser feitas pelo fornecedor e não
mais pelo supermercado. Esse modelo evita o sistema push de abastecimento e responde
rapidamente à demanda e às necessidades do consumidor final (Boletim ECR Brasil,
Outubro de 2001 e Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos, 2000 da Associação ECR
Brasil).
23
Supermercado Galassi e Gessy Lever
A Gessy Lever e o Supermercado Galassi, pequeno varejista de expressão regional com
atuação em Campinas, introduziram o sistema de reposição continua no medelo VMI ou
estoque gerenciado pelo fornecedor. A proposta inicial envolveu um tráfego de informações
de maneira simplificada com o uso, por exemplo, de planilhas eletrônicas, aproveitando a
tecnologia existente no dia-a-dia do verejista, sendo de fácil acesso às empresas.
O modelo anterior de abastecimento do Supermercado Galassi, com a colocação manual
pedidos pela área de compras, refletia-se numa ineficiência nas operacões logísticas das
empresas com deficiências em aspectos como: entregas incompletas por problemas no
centro de distribuição do fornecedor; falta de produtos na loja por ausência de acordo de
preços; análise da necessidade de compras vinculada à visita do vendedor; lentidão no
tempo de resposta à verificação das necessidades de abastecimento, sendo que a rede
Galassi geralmente recebia a mercadoria num prazo de 72 horas; existência de estoque
excedente para cobrir o tempo de verificação da necessidade até a reposição dos produtos
pelo fornecedor e entrega de produtos fora das especificações devido a problemas no
processamento de pedidos por parte do fornecedor.
Com o sistema de reposição contínua, o Galassi passou a receber as mercadorias do
fornecedor em 24 horas. Os compradores passaram a ser gestores das categorias de
produtos sob sua responsabilidade.
A comunicação entre as empresas escolhida foi a internet, estabelecendo-se o padrão
Edifact de comunicação. Foram verificadas as informações cadastrais, embalagens,
descrições, fragrâncias e códigos de barras, sendo definidos os parâmetros de cobertura de
estoques em dias por ítem com ajustes na tabela de preços dos produtos para o prazo de
um mês. As informações de nota fiscal passaram a ser transmitidas em forma eletrônica
para agilizar o recebimento das mercadorias e melhorar o planejamento de contas a pagar.
A operação iniciou-se em dezembro de 1999 apresentando os seguintes resultados (dados
de agosto-outubro de 1999 a dezembro-abril de 2000):
• Crescimento no volume de vendas de 36% em caixas e 45% em toneladas;
• Queda no índice de falta de produtos de 80%;
• Crescimento no custo do frete sobre a venda de 78% decorrente do aumento na
frequência de entregas de uma para duas vezes por semana;
• A cobertura dos estoques de agosto-outubro de 1999 foi reduzida em 61% em número
de dias até fevereiro-abril de 2000 (Reposição Eficiente, 2000 da Associação ECR
Brasil).
Johnson & Johnson e Distribuidores Intermed e Bambini
A Johnson&Johnson implementou um projeto piloto de estoque gerenciado pelo fornecedor,
na área de produtos de consumo, com dois de seus distribuidores para o varejo: o Bambini,
distribuidor de porte médio com atuação na capital paulista e Grande São Paulo, possuindo
1.600 clientes, principalmente no ramo de farmácias e a Intermed, distribuidor de grande
porte, com 6.000 clientes, que atende, em sua divisão Sudeste, aos estados do Rio de
Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo.
Existia uma insatisfação dos distribuidores quanto à parceria com o fornecedor, que
simplesmente passava os estoques ao distribuidor que por sua vez forçava as vendas ao
varejo, caracterizando um sistema push de abastecimento.
Com esse projeto, a Johnson passou a conhecer melhor as necessidades do distribuidor,
estabelecendo um relacionamento de parceria, posicionando o distribuidor como uma
extensão do fornecedor. As vendas da Johnson são feitas em 30% pelos distribuidores, 40%
pelo canal key account e 40% pelos canais regionais, incluindo farmácias, atacadistas e
varejistas de médio porte.
A reposição contínua no modelo VMI está baseada no compartilhamento de informações de
vendas dos distribuidores que são transmitidas diariamente à Johnson & Johnson para
atualização do algoritmo e cálculo da reposição automática dos produtos. A reposição de
produtos é feita com base nos parâmetros estabelecidos a partir do histórico de vendas de
cada ítem. Após a definição do nível de serviço desejado pelo fornecedor e seu cliente, são
definidos o estoque de segurança e o ponto de reposição. Outro parâmetro a ser definido é
o estoque máximo, ou seja, a quantidade a ser reabastecida para cada produto.
24
O uso desse sistema trouxe benefícios para ambas as empresas participantes.
O distribuidor Bambini obteve uma redução nos estoques de alguns produtos,
principalmente aqueles de maior volume, caindo de 60 para 20 dias. Além do ganho
financeiro, a empresa beneficiou-se pela redução do espaço físico nos armazéns. O
relacionamento com a Johnson melhorou, pois antes do sistema o Bambini era obrigado a
comprar uma cota determinada e hoje pode comprar de acordo com a demanda do
mercado. Com isso, o distribuidor passou a vender mais, evitando a falta de produtos e
possuindo um mix de vendas mais balanceado. O atendimento em 100% do pedido do
cliente passou a ser um diferencial da empresa no mercado.
A Intermed Farmacêutica obteve, com o uso do sistema, uma redução média de estoques
de 35 para 20 dias, e mesmo com o menor volume, obteve uma redução no índice de faltas
de produtos. Além disso, houve uma redução no espaço físico do depósito e
consequentemente nos seus custos, principalmente para produtos de maior volume de
vendas como é o caso das fraldas e absorventes.
O custo adicional de frete, devido às entregas mais frequentes, também está previsto no
algoritmo, que calcula a atratividade econômica dos lotes.
A colocação de pedidos fora do sistema ocorre geralmente para produtos sazonais e
promoções que não fazem parte do histórico normal de vendas.
A Intermed gostaria de implementar o sistema de VMI também com as indústrias
farmacêuticas, entretanto esse setor ainda necessita conscientizar-se das vantagens na
utilização desse sistema.
Para a implantação do sistema, foi necessário que as duas empresas primeiramente
padronizassem a comunicação, como por exemplo, a definição de uma unidade de produto,
efetuando-se para tanto as conversões necessárias.
O VMI auxiliou a Johnson no conhecimento do comportamento do consumidor na compra de
seus produtos, modificando o seu comportamento com o canal de distribuição, adotanto um
relacionamento baseado em parceria, com uma política comercial mais estável, estoques
mais balanceados e ajustando melhor a produção às necessidades do mercado.
Estrategicamente, com o VMI a empresa se posiciona como uma empresa que atua com
uma logística eficiente a fim de prestar um bom nível de serviço aos canais de distribuição.
Na empresa, os estoques foram reduzidos de 60 para 15 dias, as vendas cresceram em
média de 30% e o inventário foi reduzido em 50% em termos de valores. Além disso, uma
melhor equalização da distribuição, sem os picos de vendas, trouxe vantagens como uma
melhoria nos serviços das transportadoras, com vantagens nos preços de frete e redução de
espaço de armazenagem (Revista Tecnologística, Abril de 2001:26-40).
Companhia Brasileira de Distribuição - Pão de Açúcar
Desde 1997 a empresa vem colocando em prática um projeto que busca melhorar a gestão
dos estoques da rede, que possui 10 centros de distribuição e 416 lojas com as marcas
Extra, Pão de Açúcar, Barateiro e Eletro. A companhia ocupou no Ranking 2001 da ABRAS
a primeira posição em vendas, com um faturamento bruto de R$ 9.550,4 milhões, sendo a
primeira também em número de lojas.
Uma melhor gestão dos estoques representou uma redução nos custos causados pela
estocagem excessiva e um aumento nas vendas pela redução da falta de produtos
disponíveis para a venda nas lojas e nos centros de distribuição.
O gerenciamento manual dos estoques fortemente baseado no feeling dos gerentes de
compra era insuficiente para um gerenciamento eficaz de mais de mil ítens. Os gerentes de
compra por produtos, com a prática de um sistema centralizado de reabastecimento,
costumavam receber a demanda das lojas e, considerando a capacidade dos depósitos e de
transferência para as lojas, calculavam o total do pedido. As lojas, em alguns casos,
efetuavam os pedidos diretamente aos fornecedores. Em janeiro de 2001 o Pão de Açúcar
possuia cerca de 5.000 fornecedores no Brasil.
Com esse modelo manual de compras muitas vezes ocorria a falta de alguns produtos de
maior demanda e a superestocagem de outros de menor giro de estoques.
A primeira etapa do projeto buscou automatizar os pedidos auxiliando os gerentes de
compra no cálculo dos pedidos de reposição dos produtos. O sistema foi desenvolvido
internamente com o apoio da empresa de consultoria Booz Allen. Essa automatização dos
25
pedidos melhorou a gestão dos estoques, reduzindo as faltas e excessos de produtos. A
segunda fase do projeto procurou tratar as excessões no abastecimento como a reposição
de produtos substitutos em caso de faltas de similares. Nas promoções, o sistema inclui
uma análise dos impactos logísticos e custos adicionais do volume elevado de compras da
promoção. O comprador consegue avaliar, simulando as condições envolvidas, a
atratividade da compra. O sistema avalia o custo financeiro de reposição e custo de
oportunidade por ocupar determinada área no depósito com base em informações como
prazo de pagamento, descontos, condições adicionais e custo do produto no depósito.
Esse projeto previu maior centralização de estoques nos centros de distribuição, reduzindo
os estoques nas lojas, sendo possível pela redução nos níveis de estoques que liberaram
espaço nos centros de distribuição.
O projeto trouxe benefícios representativos à empresa como a redução no estoque das lojas
de 17% e do depósito em 47% e redução de 80% no índice de faltas no depósito. Além
disso, a automatização dos pedidos eliminou a digitação e conferência das notas fiscais,
agilizando o processo de recebimento nos centros de distribuição e nas lojas, reduzindo as
filas e consequente tempo de espera, beneficiando com isso os fornecedores.
O Grupo Pão de Açúcar introduziu em 2000 o sistema pd@net que integra a empresa a
seus fornecedores através da internet, permitindo a troca de informações sobre vendas e
estoques, a realização de pedidos de compra e venda, a emissão e processamento de notas
fiscais e avisos de pagamento, reduzindo custos em toda a cadeia de abastecimento. Até
outubro de 2001, 88% do volume de compras estavam sendo feitos através desse sistema
com 1.850 fornecedores cadastrados no estado de São Paulo. Antes desse sistema, a
empresa estava operando no sistema de EDI com fornecedores, concentrando cerca de
50% das compras, porém acredita que o sistema via Web tem vantagens sobre o EDI
tradicional por simplificar e reduzir os custos das operações logísticas.
O projeto de melhoria de gestão de estoques foi implantado nas áreas de mercearia e bazar,
que representavam cerca de 50% do estoque do grupo em janeiro de 2001. Com o sucesso
do sistema, o Pão de Açúcar pretende implantá-lo em outras áreas como têxtil, perecíveis e
eletrodomésticos.
O Pão de Açúcar foi um dos pioneiros no país no sistema business-to-consumer , com o
lançamento do Pão de Açúcar Delivery em 1995. O grupo lançou o site amelia.com que
comercializa cerca de 15 mil ítens, integrando-se totalmente aos consumidores que são o
elo final da cadeia de abastecimento (Revista Tecnologística, Janeiro de 2001:22-30).
V – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Makro Atacadista, num contexto mercadológico de competição acirrada e constantes
transformações no setor, tem adotado o sistema de cash and carry que tem como vantagem
o seu custo operacional mais baixo. Com a tendência de redução na rentabilidade do setor e
dos supermercadistas de modo geral, a empresa tem buscado maior eficiência operacional
que proporcione, entre outros benefícios, redução nos custos e, como consequência,
ganhos em rentabilidade.
Conforme mencionado por Michael Porter (Harvard Business Review, November-December
1996), a eficiência operacional não representa a estratégia de uma empresa, uma vez que
está relacionada ao seu posicionamento no mercado. Sendo assim, o Makro Atacadista tem
se posicionado como uma empresa que procura oferecer aos clientes os produtos certos,
nas quantidades e momentos que estão sendo demandados, a um custo operacional muito
baixo, caracterizado pelo modelo de auto-serviço, o que inclui também um layout das lojas e
atendimento sem sofisticação, com entregas diretas nas lojas pelo fornecedor sem os
elevados custos dos centros de distribuição, tendo como objetivo oferecer preços baixos de
seus produtos ao consumidor.
O sistema de reposição contínua, implantado no Makro, no modelo de abastecimento VMI –
Vendor Managed Inventory, ou estoque gerenciado pelo fornecedor, introduzido em parceria
com a Panamco da Coca-Cola em sua loja piloto no Butantã no ano de 1999, teve como
objetivo a obtenção de ganhos para o negócio e uma redução nos custos das atividades
relacionadas ao processo de reposição dos estoques, fazendo parte de uma estratégia
baseada na liderança de custos conforme comentado por Michael E. Porter e Victor E. Millar
(1985), colocando a tecnologia da informação no papel de dar suporte a estratégias de
26
custo. Com essa estratégia, a companhia está buscando uma diferenciação no mercado
através de uma atuação com custos operacionais reduzidos que lhe permite comercializar
produtos a preços mais baixos, garantindo, ao mesmo tempo, a rentabilidade do negócio. As
empresas de atacado em geral buscam essa vantagem para atender um consumidor
diferente do que frequenta hipermercados e grandes redes e que está em busca de maior
volume de compras a preços mais baixos.
De acordo com a definição de estratégia de ligações, mencionada por Kenneth C. Laudon e
Jane Price Laudon (1999), a introdução do sistema de reposição contínua tem a vantagem
de estabelecer uma forte ligação entre fornecedor e cliente, criando barreiras de entrada
para concorrentes. McFarlan (1984) também comenta sobre os impactos da tecnologia da
informação e sua importância estratégica para os negócios por ela poder erguer barreiras à
entrada de novos concorrentes, impedir a troca de fornecedor e manter o cliente fiel à
empresa.
Essas metas somente puderam ser alcançadas com o uso da tecnologia da informação que
deu suporte a todas essas ações em que o Makro, obtendo informações precisas de seus
estoques e vendas e, compartilhando essas informações com fornecedores, pode agilizar
todo o processo de abastecimento. Isso vem confirmar as afirmações de Kenneth C.
Laudon e Jane Price Laudon (1999) e Davenport (1998) que posicionam a tecnologia da
informação como uma atividade de suporte empresarial, ficando o homem no centro do
mundo da informação, sendo a tecnologia da informação apenas uma ferramenta nas mãos
do homem. Sendo assim, cabe aos tomadores de decisão nas empresas a responsabilidade
pela ação estratégica de sucesso baseada na utilização do conhecimento, resultante de
informações que são obtidas a partir de dados.
A utilização do sistema de reposição contínua proporcionou uma redução nas perdas com o
excesso de estoques ou perdas nas vendas pela sua falta. Em complemento, reduziu o
custo logístico da cadeia de abastecimento, contribuindo também para melhor previsão da
demanda pelo fornecedor e adequação da produção e variedade de produtos à real
demanda dos consumidores, melhorando sua satisfação e contribuindo para a sua
fidelização.
O sucesso deste sistema poderá servir como modelo para sua implantação junto a outros
clientes da Panamco, outros fornecedores do Makro e outras empresas da cadeia de
abastecimento.
Devido ao investimento elevado em tecnologia que o sistema requer, este acaba sendo mais
viável às empresas de maior porte.
Além disso, a utilização desse sistema é mais apropriada para produtos com vendas não
sazonais e com uma política de preços mais estável. Os produtos de menor giro de estoque
levam vantagem nesse sistema, pois a reposição, sendo automática, acaba evitandando
perdas nas vendas pela falta destes, o que ocorre com maior facilidade com estes produtos
por não serem o foco das atenções da gerência no reabastecimento de produtos. Os
produtos de alto giro já possuem uma política comercial mais instável, com ações
promocionais frequentes e de “preços fechados” para a comercialização de volumes
maiores, o que dificulta a impantação desse sistema que tem como base uma negociação
estável nos preços. Existe também a necessidade de uma mudança cultural nas empresas
da cadeia de abastecimento para a formação de parcerias mais fortes, o que inclui o
compartilhamento de informações, que muitas vezes é conflitante entre fornecedores e
clientes. Há ainda uma resistência das empresas compartilharem informações com
fornecedores devido a fatores como ameaça de perda no poder de negociação e falta de
confiaça no fornecedor, que deve respeitar a real demanda dos clientes, sem forçar as
vendas dos produtos na cadeia de abastecimento.
O Makro já tem implantado o sistema de resposta rápida ao consumidor na prática da
reposição automática de estoques no modelo VMI - Vendor Managed Inventory, com outros
fornecedores, tais como a Klabin, Toyster, Kolynos, Colgate, Gessy Lever, Nestlé,
Electrolux, Quaker, Souza Cruz e Sadia. O próximo passo será a introdução do custeio
ABC, com uma avaliação das atividades relacionadas à reposição dos estoques que
agregam valor ao consumidor, buscando eliminar aquelas que não o adicionam, reduzindo
com isso, os custos do processo de reposição.
27
A Panamco, da Coca-Cola, está estudando a implantação deste sistema em outras
empresas do segmento varejista e atacadista. Neste segmento, a Panamco já implantou a
reposição contínua também com a Companhia Brasileira de Distribuição (Pão de Açúcar) e
está estudando a implantação deste sistema com o Sam’s Club da Wal-Mart. A empresa
possui um sistema denominado Retail Link, utilizado para integrar a empresa com
determinados fornecedores via EDI, que será conectado à Internet. Com a disponibilização
de dados de vendas e posição dos estoques no sistema, as empresas cadastradas podem
efetuar consultas a fim de conhecer a performance de vendas de seus produtos e
providenciar a reposição dos mesmos (Gazeta Mercantil. Tecnologia da Informação. 17 de
Julho de 2001).
De acordo com informações da Associação ECR Brasil, existem outras empresas, além do
Makro e Coca-Cola, Sonae, Galassi e Gessy Lever e Johnson&Johnson que já estão
praticando este sistema de reposição automática dos estoques tais como a Procter&Gamble
e Basf.
As experiências de empresas apresentadas neste trabalho servem para confirmar as
vantagens do uso desse sistema na a cadeia de abastecimento.
Foi realizado um estudo no Brasil pela Research International com a finalidade de se
conhecer o estágio em que as empresas se encontram na implementação das práticas do
sistema de resposta rápida ao consumidor. Conforme publicado pela Associação Brasileira
de Supermercados (Revista SuperHiper, Janeiro de 2001:71-72) o resultado do
levantamento aponta que 80% das empresas pesquisadas estão em fase de planejamento
ou implantação de ferramentas do ECR. A pesquisa teve como amostra 100 das maiores
empresas do comércio e indústria do país, sendo 70% nacionais e 30% estrangeiras.
Diretores, superintendentes, gerentes, analistas, técnicos e supervisores responderam às
questões do Global Scorecard, pesquisa realizada para mensurar o estágio do ECR na
empresa e descobrir a ferramenta seguinte a ser utilizada.
O estudo avalia cinco niveis: 0 – nada planejado; 1 – identifica exclusivamente os planos; 2
– inclui testes piloto; 3 – analisa o roll-out da implementação e o nível 4 considera os
processos já implementados.
De acordo com os resultados, o Gerenciamento da Demanda pela indústria se encontra com
índice de 2,01, enquanto no varejo e atacado o índice está em 1,65. No Gerenciamento de
Abastecimento, a indústria está no patamar 1,93 e o varejo e atacado em 1,65. Quanto às
ferramentas de suporte e integradores, a indústria está pontuada em 1,72 enquanto o varejo
e atacado estão com 1,22. Sendo assim, conclui-se que a maioria das empresas chegou ao
nível 2, índice que representa o patamar que uma empresa consegue alcançar sozinha. Elas
deverão entrar no próximo estágio, o que implica num trabalho em parceria entre a indústria
e o comércio.
Com isso, conclui-se que as empresas que fazem parte desta cadeia de abastecimento no
Brasil ainda tem muito a caminhar em direção a uma logística integrada, com vistas a maior
eficiência operacional, essencial para as empresas num contexto de competição acirrada e
de constantes mudanças estruturais nos mercados. A empresa que não atentar para essa
necessidade coloca em risco sua própria sobrevivência em seu mercado de atuação.
Sugestões e Recomendações
Para o desenvolvimento deste estudo, não tivemos acesso às informações de retorno sobre
os investimentos necessários à implantação do sistema de reposição contínua no Makro e
Panamco. Apontamos a necessidade de desenvolvimento de estudos na área buscando
aprofundar-se nesse campo de conhecimento dentro da realidade do mercado brasileiro.
Apontamos também, como oportunidade de novos estudos na área, a necessidade de uma
padronização no sistema de reposição contínua entre fornecedores, atacadistas,
distribuidores e varejistas para a expansão de sua utilização pelas empresas da cadeia de
abastecimento. Existe uma dificuldade em se gerenciar e integrar as operações logísticas
entre as empresas da cadeia de abastecimento com padrões de comunicação de dados e
entrega distintos.
Embora o sistema de resposta rápida ao consumidor, com o compartilhamento de
informações entre varejistas, atacadistas, distribuidores e fornecedores facilite a previsão de
vendas, buscando um ajuste da produção à real demanda, ainda existe a necessidade de se
28
aperfeiçoar esse processo, que tem como base o histórico das vendas, enquanto que a
demanda futura é variável, dependendo também de outros fatores que alteram o seu
comportamento.
O Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR, ou planejamento
colaborativo na previsão de vendas e reabastecimento é uma iniciativa ainda recente que
vem ao encontro dessa necessidade.
Atualmente, de acordo com o estudo CPFR – Planejamento Colaborativo: Em Busca da
Redução de Custos e Aumento do Nível de Serviço nas Cadeias de Suprimento de Rodrigo
Arozo, obtido junto a Associação ECR Brasil, já existem algumas empresas envolvidas com
a prática do CPFR, tais como a Wal-Mart, Procter&Gamble, Nabisco, Warner Lambert,
Accenture, Eastman Kodak, JC Penney, Kimberley-Clark, Kmart e NCR.
O CPFR não é considerado um sistema de resposta rápida, pois este permite que os
fabricantes e seus clientes varejistas, atacadistas e distribuidores sejam capazes de atender
rapidamente à demanda do consumidor final. Enquanto esse sistema está baseado nas
informações da sua demanda efetiva, o CPFR baseia-se na elaboração conjunta de
pevisões de venda e planejamento de reabastecimento, considerando as limitações
existentes na cadeia de abastecimento, como campanhas promocionais e políticas de
vendas. Esta característica lhe confere uma postura proativa em relação à demanda final,
em contraste com a lógica reativa do sistema de resposta rápida ao consumidor.
29
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