Gestão da Cadeia de Suprimentos "Há os que se queixam

Transcrição

Gestão da Cadeia de
Suprimentos
"Há os que se queixam do vento...
Os que esperam que ele mude...
E os que procuram ajustar as
velas."
William G. Ward
1
Manoel E. E. Gonçalves
• Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia de Produção
• Pós Graduado em Logística, Operações e Produção - MBA
• Pós Graduado em Administração Estratégica e Marketing - MBA
• Engenheiro de Desenvolvimento de Fornecedores da Caterpillar Inc.
• Supervisor de Vendas e Marketing Mercado Internacional – Grupo Dedini
• Professor Universitário: IAT/ UNIMEP / UNISAL / FUMEP-EEP/ FACENS / UNIP
• Atuando por 28 anos em Desenvolvimento de Fornecedores, Logística, Marketing,
Vendas, Manufatura e Estratégia.
• Participando no desenvolvimento, implantação e certificação de metodologias:
• Projetos 6Sigma nos últimos 9 anos (2001 a 2008)
• Lean Manufacturing / Kaizen (TBM – Delphi e Visconde)
• Excelência Operacional / MRP II Classe 'A' (Oliver Wight)
• JIT / Kanban / ISO9000 / ISO-TS 16949 / Consolidação Industrial
• Certificações de Sistemas da Qualidade de Fornecedores/ Toyota PS
• Auditoria e avaliação dos processos Fabris de fornecedores
• Planos de Marketing e Estrategia
• Participação em Palestras / Seminários / Aulas Inaugurais / Eventos
Ementa
1 - Planejamento e controle de cadeia de suprimentos.
2 - Compras e desenvolvimento de fornecedores.
Atividades de compras. A decisão de fazer ou comprar.
3 - Gestão da distribuição física.
4 - Sistemas de estoque de múltiplos estágios.
5 - Modo de transporte na distribuição física. Conceitos
integrados.
6 - Gestão de materiais, Logística integrada.
7 - Gestão da cadeia de suprimentos.
8 - Tipos de relacionamentos em redes de suprimentos.
9 - Comprometimento comercial de curto/médio/longo
prazo.
2
Conceitos
Logística como função essencial em toda Cadeia Produtiva(SCM):
• Conceitos;
• Importância;
• Mapeamento;
• Fatores Críticos de Sucesso.
Conceitos
Serviço Logístico ao Cliente:
• Produtos Logísticos - Materiais - Serviços - Informações;
• Valores envolvidos - Estoque - Transporte;
• Nivel de Serviço.
3
Conceitos
Potencialização das ações sinérgicas:
• Qualidade;
• JIT - Kaizen - Lead time - 5S;
• Redução de custos;
• Parcerias;
• Globalização;
• Sistema Modular - Condomínio;
• Novas metodologias - 6Sigma, Lean,Milk run.
“Numa sociedade com base
no conhecimento, por
definição é necessario que
você seja estudante a vida
toda”.
Tom Peters
4
BIBLIOGRAFIA
•
BAILY, P. Compras. Princípio e Administração. S. Paulo: Atlas, 2000.
•
DORNIER, P. P. D. Logística e Operações Globais, Textos e Casos. S. Paulo:
Atlas, 2000.
•
GURGEL, F. A. Logística Industrial. S. Paulo: Atlas, 2000.
•
DIAS, A. M. Administração de Materiais. Uma Abordagem Logística. S. Paulo:
Atlas, 1993.
•
MARTINS, P. G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. S.
Paulo: Saraiva, 2000.
•
•
•
ARNOLD, J. R. T. Administração de Materiais. S.Paulo: Atlas, 1999.
SLACK, N. Administração da Produção. S. Paulo: Atlas, 1997.
•
ROMERO, B. P. Logística de Aprovisionamentos. Madrid: McGraw-Hill, 1995.
BIBLIOGRAFIA
ALVARENGA, Antonio Carlos e NOVAES, Antonio Galvão N., LOGÍSTICA APLICADA; Suprimento e Distribuição
Física, 2a. Ed. 1994, Ed. Pioneira, 268 p.
BALLOU, R.H. LOGÍSTICA EMPRESARIAL, S. Paulo, Ed. Atlas, 1993, 388 p.
CHRISTOPHER, Martin, LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS; Estratégias para a
Redução de Custos e Melhoria dos Serviços, S. Paulo, Ed. Pioneira, 1997, 240 p.
CHRISTOPHER, Martin, LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT; Pitman, 1992.
CORRÊA, Joary, GERÊNCIA ECONÔMICA DE ESTOQUES E COMPRAS, S. Paulo, Fundação Getúlio Vargas, 1971,
260 p.
PIRES, Sílvio, GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO, Piracicaba, Ed. Unimep, 1995, 269 p.
VALENTE, Amir Mattar, PASSAGLIA, Eunice e NOVAES, Antonio Galvão. GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES E
FROTAS, S. Paulo: Ed. Pioneira, 1997, 215 p.
WIGHT, Oliver, GUIA PARA A EXCELÊNCIA OPERACIONAL: checklist para melhorar o desempenho das empresas,
R. Janeiro, Ed. Campus, 1994, 107 p.
WIGHT, Oliver, THE OLIVER WIGHT ABCD CHECKLIST FOR OPERATIONAL EXCELLENCE, 5ª ed., Ed. John Wiley
& Sons, USA, 2001, 202 p.
5
“Somos o que repetidamente fazemos.
A excelência, portanto, não é um feito,
mas um hábito“.
Aristóteles
Administração de Materiais
Introdução
Conceituação e evolução histórica. Administração de
Materiais “versus” Logística.
A busca de maior valor agregado nas atividades de
Logística.
Qualidade em Adm. de Materiais e
Competitividade.
O cenário da internacionalização da economia e sua
influência na operação das empresas.
6
Conceitos
Logística (visão estratégica)
“É o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos
acabados (e os fluxos de informações correlatas), através da
organização de seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo.” (Christopher, 1997)
“É a gestão de todo o fluxo de atividades, informações
e materiais no decurso do ciclo do pedido,
desde a pré-venda até seu completo atendimento,
incluindo toda a cadeia de suprimentos.” (Ayres, 1999)
Conceitos
“Processo de planejar, implementar e
controlar eficientemente, ao custo correto,
o fluxo e a armazenagem de matérias
primas, estoques durante a produção e
produtos acabados, e as informações
relativas a estas atividades, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender os requisitos do
cliente”.
Conselho de Gerenciamento de Logística-EUA
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Internacionalização da Economia
• Mercado regionalizado (“globalização”)
• Avanço tecnológico
• Redução no ciclo de vida de produtos
• Formação do preço de venda
REVOLUÇÃO nas Organizações
Administração de Materiais
A gestão de Materiais na empresa
Planejamento, controle e o programaprograma-mestre de
produção..
produção
MRP e o planejamento da capacidade.
capacidade.
MRP II e ERP.
ERP.
A filosofia “Just in Time”.
Time”.
O processo de aquisição de materiais.
materiais.
Fundamentos de administração de estoques
estoques..
Planejamento e gestão de depósitos
depósitos..
Distribuição Física.
Física.
Logística Reversa.
Reversa.
Adm
Adm.. de Materiais & Qualidade
Qualidade..
8
MRP e o planejamento da capacidade
Planejamento da Capacidade: processo para determinar recursos
necessários à realização de prioridades e dos métodos
para disponibilizar a capacidade.
• Prioridade: determinação do que deve ser feito e
quando;
• Capacidade: volume de trabalho possível num
determinado tempo;
• Disponível: capacidade de um sistema ou recurso de
fornecer uma quantidade de resultado em
determinado período;
• Exigida: capacidade necessária a um sistema ou
recurso para fornecer um resultado esperado em
determinado período.
MRP II e ERP
DOMÍNIO
FOCO
ADM MATERIAIS
MRP
ADM MATERIAIS
DISTRIBUIÇÃO
LOGÍSTICA INTEGRADA
FASE 0
FASE 1
FASE 2
MRP II
ERP
SUPPLY CHAIN MGMT
FASE 3
SUPPLY CHAIN MGMT +
RESPOSTA EFICAZ AO
CLIENTE
FASE 4
GESTÃO DE ESTOQUES
GESTÃO DE COMPRAS
MOVIM MATERIAIS
OTIMIZAÇÃO DO
SISTEMA DE
TRANSPORTES
VISÃO SISTÊMICA DA
EMPRESA
INFORMAÇÃO
VISÃO SISTÊMICA:
FORNECEDORES E CANAIS
DE DISTRIBUIÇÃO
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS,
SUB-CONTRATAÇÃO E
CANAIS ALTERNATIVOS DE
DISTRIBUIÇÃO
9
MRP II e ERP
CLIENTE
MRP II
Ger. Demanda
MPS / MRP
PERFORMANCE DE
FORNECEDORES
PERFORMANCE DA
MANUFATURA
CLIENTE
A filosofia Just in Time
PROBLEMAS NA INDÚSTRIA DE MANUFATURA
Alto custo do dinheiro;
Elevados níveis de inventários;
Longos lead times e tempos de espera;
Qualidade insuficiente;
Tecnologia;
Desperdícios;
Reprogramações;
Ociosidade / baixa produtividade;
Competitividade;
Diversificação na linha de produtos.
10
O SISTEMA JUST IN TIME
As raízes da eficiência japonesa;
Milagre japonês;
Reduzir custos e aumentar a produtividade;
Perda zero;
Eliminar desperdícios: material, tempo, espaço, mãomãode
de--obra, etc;
Reverter baixa produtividade;
Giros de inventários de até 03 dígitos;
Longos prazos de fabricação;
“Just
“Just--in
in--time”: a peça certa, no nomento certo, na
quantidade certa e no local certo.
“A vida não é medida pelo
número de vezes que
respiramos, mas pelos
momentos em que perdemos
o fôlego... de tanto rir... de
surpresa... de êxtase...de
felicidade... de emoção!”.
Autor desconhecido
24Jun2006
11
Filosofia de trabalho fundamentada em dois
aspectos principais :
Atitude
de Melhoria
Contínua
Eliminação de Práticas
de desperdícios
Quantidade
Simulação prática
Quantidade
máxima
Recomposição da
quantidade máxima
“Gatilho”: ponto
de ressuprimento
Quantidade
para gatilho
Quantidade
mínima (segurança)
0
Tempo de ressuprimento:
de 24 a 72 horas
Tempo
12
Logística e Just in Time
Demanda
Oferta A
Oferta B
“Demanda e Oferta sempre tendem a divergir.”
A questão é:
Quão rápido podemos reconhecer e
reagir às variações?
O processo de aquisição de materiais
Objetivos das funções de Compra:
Visão econômica e tradicional
• Compras e alavancagem de lucros: “Empresas gastam 50%
de sua renda proveniente das vendas na compra de
matérias-primas” (Arnold, 1999);
• Potencial para aumentar lucros;
• Poder de barganha;
• Especulação;
• Compras de oportunidade;
• Estabelecimento de alianças estratégicas.
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Objetivos das funções de Compra:
Visão operacional
• “Obter produtos/serviços na qualidade e em quantidade
necessária;
• Obter mercadorias e serviços ao menos custo;
• Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por
parte do fornecedor;
• Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores
e desenvolver fornecedores potenciais.”
Fonte: Arnold, 1999
Funções a serem desempenhadas:
• “Determinar especificações de compra: qualidade certa,
quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar);
• Selecionar o fornecedor (fonte certa);
• Negociar os termos e as condições de compra;
• Emitir e administrar pedidos de compra.”
Fonte: Arnold, 1999
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• “O que” comprar?
• Fundamentalmente os principais fatores são:
• Exigências de quantidade:
• função da demanda do mercado;
• Exigências de preço:
• conceito de “valor econômico”- (quanto se dispõe a pagar);
• Exigências funcionais:
• desempenho esperado;
• cumprimento dos requisitos de qualidade:
• planejamento do produto;
• projeto do produto;
• produção;
• utilização.
Qualidade: “satisfação das necessidades do usuário”
Desenvolvimento de Fornecedores (visão tradicional)
• Peças novas em fornecedores conhecidos;
– Prestigiar bom fornecedor e incrementar negócios;
– Expansão natural devido a novos produtos ou mercados;
– Conhecimento de peculiaridades de cada fonte;
• Fornecedores novos para peças conhecidas;
– Aumento da demanda superior à capacidade da fonte;
– Fonte alternativa (aspectos técnicos, comerciais ou
contingenciais);
– Substituição potencial de fonte atual;
• Fornecedores e peças novas;
– Novas tecnologias;
– Substituição gradual de fonte atual;
– Ampliar leque de fontes.
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Desenvolvimento de Fornecedores (visão: competitividade)
• Consolidar cadeias de suprimentos confiáveis e de
custo efetivo, provendo disponibilidade de produtos,
qualidade, flexibilidade, e consequente satisfação do
cliente.
Para tanto:
• Desenvolver a base de fornecedores e assegurar a ela a
capacidade de produzir e fornecer produtos com
qualidade, custos e flexibilidade requeridos pelo
mercado cada vez mais competitivo.
Desenvolvimento de Fornecedores
• Fornecedores confiáveis:
Qualidade (não somente cumprimento de especificações);
Preço integral (relacionamentos duradouros);
Confiabilidade (produtos, processos, procedimentos);
Flexibilidade (capacidade de adequar-se às necessidades
técnicas e temporais do cliente);
– Velocidade (capacidade de rapidez na reação).
–
–
–
–
“Fornecedores comprometidos com o sucesso do
cliente” (Prof. Marins, 1999)
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Processo de previsão de vendas
Dados de
variáveis que
expliquem as
vendas
Informações que
expliquem
comportamento
atípico
Dados
históricos de
vendas
Tratamento
Tratamentoestatístico
estatístico
dos
dosdados
dadosde
devendas
vendasee
outras
outrasvariáveis
variáveis
Informações da
conjuntura
econômica
Informações de
clientes
Decisões da área
comercial
Informações de
concorrentes
Outras informações
do mercado
Outras informações
do mercado
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
Tratamento
Tratamentodas
das
informações
informaçõesdisponíveis
disponíveis
Previsão
Previsão de
de vendas
vendas
Gestão de demanda e MPS
formando um processo integrado
Sales and
Operations
Planning
(S&OP)
Processo
de MPS e
Gestão de
Demanda
Manufatura Marketing/Vendas Finanças
Planejam
Agregado
Prod./Capac
Planejam.
Agregado
de Vendas
Orçamento
MPS/RCCP
Plano
Detalhado
de Vendas
Fluxo
de Caixa
Detalhado
MRP/CRP
Outras
Decisões
de Vendas
Outras
Decisões
Financeiras
Outros
Planos
Funcionais
PUR/SFC
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Estratégias de Manufatura e Lead Time
Tempo de Entrega do Produto
PROJETA
COMPRA
MANUFATURA
MONTA
EMBARCA
Engineer To
Order
INVENTÁRIO
MANUFATURA
MONTA
EMBARCA
Built To
Order
MANUFATURA
INVENTÁRIO
MONTA
EMBARCA
Tempo de
Entrega do
Produto
MANUFATURA
MONTA
INVENTÁRIO
EMBARCA
Assemble To
Order
Make to
Stock
(Finish to
Order)
“É desencorajador ver o
grande número de pessoas
chocadas diante da
honestidade e os poucos
chocados com a
desonestidade”.
Noël Coward, dramaturgo, compositor e ator inglês
18
Inventários
São estoques ou ítens que dão suporte à produção:
- Matérias-primas,
- Material em processo,
- Material usado em atividades de apoio (manutenção),
- Material usado no atendimento de necessidades dos
clientes (produto acabado e sobressalentes).
Gestão de Inventários é o conjunto de tarefas necessárias
para o Planejamento, Organização, Direção, e Controle de
todos os inventários (estoques
estoques) de uma empresa.
Objetivos de administração de estoques
Assegurar que os estoques nos diferentes estágios
integrem-se sinergicamente aos demais estoques e aos
processos do Negócio*, constituindo uma real
contribuição à competitividade da empresa. Para isso, é
necessário domínio dos objetivos, estratégias, produtos e
processos da empresa, além de discernimento na
aplicação de conceitos e técnicas mais adequados a cada
situação.
* ”Negócio” significa todo o ambiente de operação
numa empresa, incluindo Clientes e Fornecedores.
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Definições:
“Estoques são
manufatura”
males
necessários
à
atividade
de
Marco Aurélio P. Dias
(visão do início dos anos 80)
“Acumulação armazenada de recursos materiais em um
sistema de transformação”
Nigel Slack
“...esses acúmulos de materiais têm uma propriedade
fundamental que é uma arma - no sentido de que pode ser
usada para o bem e para o mal... “
Henrique L. Corrêa e outros
Definições:
"Itens usados para suportar atividades:
• de produção (matérias primas e material em processo);
• auxiliares (manutenção,reparos e suprimentos operacionais);
• de serviço aos clientes (produtos acabados e peças de reposição)"
Oliver Wight
"Itens num local de estoque ou em processo, os quais
servem para isolar sucessivas operações no processo de
fabricação e distribuição de um produto."
Oliver Wight
Qualquer material ou produto encontrado dentro da
Cadeia de Suprimento, mesmo que em poder de
Fornecedores, Clientes ou Aliados.
“Radical”
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Razões para a Existência de Estoques
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Garantir interdependência entre etapas produtivas;
Antecipação de demanda;
Permitir produção constante;
Reduzir lead times produtivos;
Provisão para falta de suprimento futuro;
Absorção de variabilidade de demanda e suprimento;
Investimento;
Aproveitamento de preços favoráveis;
Economia de escala (lotes econômicos);
Freqüência de suprimento/transporte;
Tempo de processo;
Estabilização de qualidade;
Atendimento de políticas;
Ineficiências.
Impossível ou inevitável
coordenar suprimento e
demanda:
• restrições tecnológicas
• capacidade
• informação
• custo de obtenção
• lead time
Especular com os
estoques:
• escassez
• oportunidade
?
Porque
surgem os
estoques ?
Incerteza de
previsões de
suprimento
e/ou demanda:
• estoques de
segurança
Preencher o
“pipeline”- canais
de distribuição:
•“ramp up” de
produto
Adaptado do livro “Planejamento, Programação e Controle da Produção, de Henrique L. Corrêa e outros.
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Benefícios Procurados com os Estoques
• Maior confiabilidade;
• Maior nível de serviço;
• Redução do tempo de atendimento à demanda normal;
• Flexibilidade e agilidade no atendimento a demandas
anormais;
• Redução de custos - escala (lotes), escolha de frete, poder
de barganha junto a fornecedores;
• Estabilidade da utilização de recursos;
• Maior qualidade (uniformidade em lotes maiores, ações
planejadas);
•
Menor desgaste de relacionamento.
Problemas Acarretados pelos Estoques
• Aumentam o tempo do ciclo (cycle time)
=> Maior tempo de reação e maior inflexibilidade;
• Aumentam o tempo de exposição à incerteza
=> Aumentam o risco (obsolescência, ...);
• Custos (financeiro, operacional,
perdas, “quebras”);
área, manuseio,
• Recursos físicos e de controle;
• Inacurácia;
• Atraso na detecção de problemas de qualidade;
• Criação de problemas de qualidade (manuseio,
deterioração).
22
Visão Tradicional dos Estoques
EM TRÂNSITO- (especialmente entre unidades de uma mesma Corporação)- "ponto de
corte" entre unidades, pode dar margem a omissões e duplas contagens.
MATÉRIAS PRIMAS- materiais, componentes e sub-conjuntos que ainda não sofreram
qualquer processamento na Empresa.
EM PROCESSO- materiais, componentes, sub-conjuntos e semi-acabados retirados de
“Depósitos”, sob a responsabilidade da Produção, supostamente sofrendo algum
processamento. O custo é aumentado na medida em que o processamento acontece.
SEMI-ACABADOS- materiais, componentes e sub-conjuntos que, após algum
processamento na Empresa, voltam a ser armazenados para posterior finalização.
EM TERCEIROS- materiais, componentes, sub-conjuntos e, mesmo, produtos
acabados, em poder de terceiros para beneficiamento, devendo retornar em seguida à
Empresa para finalização e/ou venda.
PRODUTOS ACABADOS- o produto em sua forma final, disponível para venda.
EMBARCADO- produtos já enviados aos Clientes; dependendo do relacionamento
com o Cliente, podem continuar sob a responsabilidade da Empresa até um "ponto de
corte” mais avançado.
Fatores a considerar na determinação de
estratégias de inventário
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Estratégias de atendimento ao mercado;
Lead times;
Confiabilidade dos suprimentos;
Previsibilidade das demandas;
Vida útil/perecibilidade ;
Ciclo de fabricação;
Posição em relação a gargalos do processo;
Posição estratégica na cadeia de suprimento;
Sazonalidades de demandas e suprimentos ;
Intercambiabilidade.
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Políticas Básicas de Suprimento
Q
D
t
Acompanhamento da Demanda ("Chasing")
Q
D
S
t
t
Estabilização do Suprimento ("Leveling")
Q
D
S
t
t
Acompanhamento em Estágios ("Staged")
Gerenciamento Diferenciado dos Estoques
ITEM A
ITEM B
INEFICIÊNCIA
INEFICIÊNCIA
PROCESSO
INVESTIMENTO
RECONCILIAÇÃO
QUALIDADE
CÍCLICO
CÍCLICO
SEGURANÇA
SEGURANÇA
Assim como a composição dos estoques varia de ítem para
ítem, assim também deve variar a forma de gestão.
24
Métodos dependentes de Controles Burocráticos
•
•
•
•
•
•
•
•
Revisão Periódica;
Ponto de Pedido;
Ponto de Pedido em Série Temporal;
Duplo Ponto de Pedido;
Distribution Requirements Planning;
Demanda Dependente (MRP);
Programação Mestre (MPS);
Planejamento Agregado (S&OP).
Métodos Visuais
• Não dependem de controles burocráticos para
determinar ações de suprimento;
• As ações de suprimento são determinadas como
parte da operação física dos estoques;
• Devido à simplicidade, baixo custo operacional e
efetividade (quando adequadamente definidos),
há uma tendência à revalorização dos métodos
de gerenciamento visual, principalmente em
conjunto com a filosofia JIT.
25
...Ponto de Pedido (tradicional)
Quantidade
Em Mãos + Pedidos
Estoque Máximo
Ponto de Pedido
Segurança
Lead
time
Tempo
Princípio Econômico dos Estoques Cíclicos
Custos Totais
(Estocagem + Processo de Suprimentos)
$
CTm = ponto de menor
custo total
Custos decorrentes da Estocagem
ou Custos de Manutenção de Estoques
Custos do Processo de Suprimento
ou Custos de Obtenção de Estoques
"Lote Econômico"
Quant. por Suprimento (Lote)
Lote Econômico é uma QUANTIDADE, referente à qual a
somatória dos Custos de Estocagem + Custos do
Processo de Suprimentos é mínima.
26
Princípio Econômico dos Estoques Cíclicos
Custos Totais
Lote Econômico
CTm = ponto de menor
custo total
$
2
*
Custos decorrentes da Estocagem
Demanda
Anual
Custo
Unitário
*
*
Custo de
Pedido / Preparação
Custo (%) de
manutenção de estoques
Custos do Processo de Suprimento
Quant. por Suprimento (Lote)
"Lote Econômico"
Q
Q
Estoque
Médio
Estoque
Médio
Grandes Lotes: Estoque Médio Alto => custos maiores
relacionados à estocagem
Pequenos Lotes: Estoque Médio Baixo => custos menores
relacionados à estocagem
Baixa Frequência => custos menores relacionados ao
processo de Suprimento
Alta Frequência => custos maiores relacionados ao
processo de Suprimento
Estoques de Segurança
Estoque de
segurança com
quantidade fixa
Q
Excesso passível
de cobertura
pelo Est. Segur.
Demanda
Prevista
Estoque de
Segurança
Estoque de segurança
com cobertura
baseada num
intervalo dinâmico
t
Excesso passível
de cobertura
pelo Est. Segur.
Q
Demanda
Prevista
(recalculado a cada
replanejamento dos
estoques)
Estoque de
Segurança
t1
intervalo em que a
demanda é analisada para
determinar o Est. Seg. em t
t
Excesso passível
de cobertura
pelo Est. Segur.
Estoque de segurança Q
auto-ajustado ponto-aponto
Demanda
Prevista
Estoque de
Segurança
t
As mesmas considerações aplicam-se à determinação do estoque de
segurança para cobrir falhas de suprimento.
27
Controle de Consumo Tradicional
ALMOXARIFADO
Requisição
PROCESSO
Baixa de Estoque
de Materiais p/
Em Processo
Relatório
Produção
CENTRO
DE
DISTRIBUIÇÃO.
Recebimento
de Produto Final
no Estoque
No final do mês:
•inventário físico do material em processo
•determinação do consumo real:
Processo
inicial
+
Requisições
do mes
-
Processo
final
Porque existem depósitos?
• Equilíbrio entre demanda e suprimento;
• Atendimento pontual aos clientes;
• Controle dos itens (encontrá-los pronta e corretamente);
• Minimizar o esforço físico total (in/out bound);
• Elos de comunicação com os clientes.
Principais atividades
• Receber, identificar e armazenar produtos;
• Escolher produtos (“picking”);
• Preparar a remessa;
• Despachar a remessa;
• Operar sistema de informações.
28
Maximizando produtividade e reduzindo custos:
• Utilização máxima de espaço;
• Utilização eficaz de mão-de-obra e equipamentos;
• Combinação mão-de-obra/equipamento;
• Sistemas de localização;
• Transporte eficiente.
Fatores de eficácia:
• Utilização cúbica e acessibilidade;
• Localização no estoque;
• Escolha e montagem de pedidos;
• Embalagem.
Distribuição física
• Canais de distribuição;
• Sistemas de distribuição;
• Atividades:
• Transporte;
• Depósitos (CD’s);
• Manuseio de materiais;
• Embalagem (aspectos voltados à proteção);
• Processamento de pedidos e comunicação.
• Custo integral aplicado a processos de distribuição;
• Interfaces:
• Marketing;
• Produção.
29
Logística reversa
• Reversão de processos;
• Aspectos ambientais;
• Responsabilidade de fabricantes:
• Atividades da reversão conciliadas com distribuição;
• Aspectos operacionais;
• Aspectos técnicos;
• Aspectos legais;
• Processamento da logística reversa;
• Custo integral das operações de logística reversa;
• Interfaces:
• Marketing;
• Produção
• Planejamento estratégico da empresa.
“Um homem prudente deve fazer
como o arqueiro que,
desejando atingir um alvo
distante,
mira sempre um ponto mais alto
do que aquele que realmente
quer acertar”.
Maquiavél
30
Administração de Materiais & Qualidade
QUE ESPERAR DOS ALIADOS ?
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS:
. ENGENHARIA SIMULTANEA
. VELOCIDADE
UMA
ESTRATÉGIA
QUE
CONTEMPLE:
QUALIDADE:
. CERTIFICAÇÕES DEQUALIDADE
. C.E.P
. FMEA
. RASTREABILIDADE
MANUFATURA:
. MELHORIA CONTÍNUA DE
PROCESSOS
. REDUÇÃO CONTÍNUA DE
CUSTOS
. FLEXIBILIDADE
. VELOCIDADE
LOGÍSTICA:
. REDUÇÃO DO "LEAD TIME"
. CONFIABILIDADE NA
ENTREGA NA CADEIA
. FILOSOFIA JUST IN TIME.
PESSOAS:
. INTEGRAÇÃO
. OMPROMETIMENTO
. SENSO DE URGÊNCIA
. ESPÍRITO DE EQUIPE
. COMUNICAÇÃO
QUE ESPERAR DOS ALIADOS ?
Preços competitivos;
Redução do Tempo de Resposta ("Lead Time”);
Receber materiais com máximo valor agregado;
Entrega direta nas linhas de montagem:
sistemas modulares;
consórcios modulares;
condomínios industriais;
Entrega consistente e nos prazos determinados;
Conformidade do produto.
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MEDIR
É o primeiro passo que nos leva ao controle e
consequentemente à melhoria;
Se podemos medir algo, podemos entendê-lo;
Se podemos entendê-lo, podemos controlá-lo;
Se podemos controlá-lo, podemos melhorá-lo!!!
"A Qualidade do trabalho é muito superior quando
a Alta Administração está verdadeiramente
envolvida (no controle)” ...
Se a Alta Administração não está envolvida, ela
perde o "contato”;
E quando ela perde o "contato"...coisas ruins
acontecem”;
Pessoas comprometidas, técnica e
administrativamente preparadas;
Foco no Cliente e integração com toda a Cadeia de
suprimentos;
Capacidade de resposta rápida e melhoramento
contínuo.
32
Logística
O ambiente das cadeias de suprimento
(“supply chain management”)
Conceitos
Conceitos..
Recursos necessários para a implementação do
SCM..
SCM
As funções logísticas e o seu relacionamento
intra e extra
extra--organizacional
organizacional..
SCM
•
Objetivo: maximizar as sinergias em toda a cadeia
produtiva de forma a atender efetivamente o
consumidor final.
Fornecedor
Fornecedor
Montadora
Distribuidor
Cliente Final
•
SCM trata da integração holística dos processos de
negócios (business process) através da cadeia
produtiva, com objetivo de atender o consumidor
final mais efetivamente (Pires, 1998)
33
“O Homem não conhece a verdade
porque não conhece a si mesmo“.
Santo Agostinho
SCM
ESI
Fornecedor
ESI
Fornecedor
CRM
Montadora
CRM
Distribuidor/
Atacadista
Cliente Final
Outbound
Inbound
Logística Integrada
Logística de Abastecimento
• sistema
• transporte
• etc
Logística
Interna
• PCP
• material
handling
Logística de Distribuição
• sistema
• transporte
• etc
• estoques
• etc
34
SCM
Introdução de Novos Produtos
• Definição de especificações
• Definição de fontes;
• Definição da logística de
inbound e outbound
SCM
Pedidos
- Configuração
- Recebimento e Programação
- Acompanhamento do Pedido
35
SCM
Planejamento de Vendas e Operações
- link entre Marketing e
Produção
Programação Mestre de Produção
- Análise de Capacidade
- Estratégias de Inventário
SCM
Desenvolvimento de Fornecedores
Parceria
Planejamento de Materiais
JIT/DOL
36
SCM
Acompanhamento de Entrega
Gerenciamento de Tráfego
Gerenciamento de Importação
Análise da “Total Value Chain”
SCM
Distribuição Interna
Programação e Controle da Produção
Garantia de Acurácia de Inventário
37
SCM
Acurácia do Pedido:
- Integridade e Prazo
Embalagem
Estratégia de Distribuição
Inventário Distribuído
“Trate as pessoas
como se elas fossem o que
poderiam ser
e você as ajudará a se
tornarem aquilo que são
capazes de ser”
Goethe
38
Logística
A infra
infra--estrutura logística no país
As concepções correntes na gestão de
produção, estoques, compras, transporte,
armazenagem e distribuição
distribuição..
Comparação da realidade empresarial brasileira
com modelos em utilização na Europa, Japão e
Estados Unidos
Unidos..
Estudos de caso.
caso.
Modelos e técnicas aplicáveis à gestão das
funções logísticas.
logísticas.
O modelo “IBM” de
relacionamento e o modelo da “I
“I2
2”.
Concepções correntes
Prioridades competitivas em desacordo com a tendência
mundial:
Qualidade;
Preço / Custo;
Velocidade/Flexibilidade;
“Introspecção” predominante no mercado;
Tradicionalismo;
Resistência à mudanças;
Baixa empregabilidade / “empresabilidade”;
Dificuldades estruturais;
Vontade política.
39
Realidade brasileira “versus” competidores mundiais
Competitividade:
Defasagem conceitual e tecnológica;
Modelos de gestão;
Formação de pessoal;
Comunicações e tecnologia da informação;
Solidificação das cadeias de suprimentos;
Concorrência entre cadeias;
Desenvolvimento técnico e organizacional;
Barreiras geográficas e políticas;
Modelos de gestão pública e infraestrutura operacional.
Logística
Sistemas de informações logísticas
Tecnologia de Informações
satélites, EDI, Internet.
Internet.
Implicações do “e“e-business”
presente e futuro da Logística.
Logística.
aplicada
e
à
Logística
Logística::
“e“e-commerce”
no
40
“e-commerce”, “b2b”, “e-business”, “e-tudo”
E-Commerce ou comércio eletrônico significa comprar e
vender produtos através de meios eletrônicos: via
computadores;
Seja uma pessoa comprando passagens, CD’s, etc. de
sua própria casa ou seja uma empresa comprando de
outra empresa (business to business);
O comércio eletrônico vem crescendo assustadoramente
e ninguém previa esse crescimento.
Alguns dados
interessantes:
{
Previsão para 1997 = US$ 250MM
Realizado em 1997 = US$ 9 bilhões
Previsão para 2004
US$ 1,3 trilhões (IBM)
US$ 1,5 trilhões (MIT)
Fonte: ©Anthropos Consulting
E para o futuro?
Nos próximos 5 anos as empresas assistirão mais do
que as ocorridas nos últimos 30 anos;
Segundo todos os prognósticos feitos pelos bancos
internacionais e organismos, o Brasil será o grande
“palco” da competição global na próxima década;
Essa é a razão pela qual as multinacionais de todo o
mundo estão vindo para o Brasil de uma forma nunca
vista antes;
“Fazendo as reformas necessárias, o Brasil continuará
sendo uma das melhores opções para o capitalismo
ocidental” (The Economist);
A seguir, dados sobre o potencial do Brasil em termos
econômicos e o tamanho do mercado brasileiro. São
dados impressionantes e que impressionam todo o
mundo que conhece:
41
Ainda sobre o futuro...
Brasil - PIB Comparativo:
O Brasil equivale economicamente a:
Suécia + Espanha
Taiwan + Rússia
Dinamarca + Bélgica + Holanda
Brasil - PPP (Purchasing Power Parity) - (Poder de Compra)
9o. País do mundo em PPP: US$1 trilhão:
EUA, China, Japão, Alemanha, India, França, Inglaterra,
Itália, Brasil;
A previsão é que passe para o 5o. lugar em 2005,
atrás da Alemanha.
O Brasil representa 42% do PIB da AL (incluindo o México) e 13,3%
do PIB total dos países em desenvolvimento, incluindo a China.
Fonte: ©Anthropos Consulting
“Só é duradouro
aquilo que se renova
todos os dias.“
Autor desconhecido
42
Logística
Avaliação do desempenho das funções
logísticas orientada para a qualidade,
produtividade e competitividade.
competitividade.
Indicadores de desempenho convencionais.
convencionais.
O conceito de desempenho de empresas “Classe A” ou
de “Classe Mundial”
Mundial”..
Indicadores de desempenho de fornecedores
Principais Indicadores de Desempenho:
Nível de Serviço ao Cliente
mín. 95%
Desempenho do Plano de Vendas (S&OP)
mín. 85%
Desempenho do Plano de Produção (S&OP)
mín. 98%
Desempenho da Programação Mestre de Produção mín. 95%
Desempenho das Ordens de Fabricação
mín. 95%
Desempenho dos sub fornecedores
mín. 95%
Alterações no Período Firme - Curto Prazo
máx. 5%
Acurácia dos Registros de Inventário
mín. 95%
Acurácia das Listas de Materiais - BOMs
mín. 98%
Acurácia dos Roteiros de Manufatura
mín. 95%
Educação e Treinamento
mín. 90%
Fonte: Oliver Wight Co.
43
Tendências
• A integração entre as empresas crescerá numa progressão
geométrica - com a criação de padrões de operação e
de negócios;
• Otimização da cadeia produtiva desde a matéria-prima até o
consumidor final;
• Os ERP´s estarão voltados para a integração com o CRM
(Customer Relationship Management );
• O comércio eletrônico crescerá em proporção fantástica
aproximando as empresas dos clientes;
• As empresas serão focadas em torno de seus processos.
“Core competence”
O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review,
em artigo intitulado "The Core Competence of the
Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad.
“Core
competence”
designa
as
competências
estratégicas, únicas e distintivas de uma organização.
Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou
uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer
um valor único para os clientes e que distingue a
empresa das rivais.
É o caso da competência da Sony em técnicas de
miniaturização, ou da Honda na criação de motores. Para
os autores, poucas companhias poderão ser líderes
mundiais, em mais de cinco ou seis competências
estratégicas.
44
Logística e satisfação de clientes
Os 12 principais fatores de satisfação do cliente:
1. Gerenciamento dos problemas com pedidos
2. Informação e acompanhamento do pedido
3. Entrega na data prometida
4. Entrega JIT
5. Entrega imediata do estoque (In-stock service)
6. Condição do produto na entrega
7. Informação sobre o produto
8. Contato com o representante de vendas
9. Atendimento perfeito do pedido
10. Performance do produto
11. Atendimento de pedidos urgentes
12. Acurácia do Embarque
Logística e o retorno sobre ativos
Serviço ao Cliente
Qualidade
Disponibilidade
Lead Time
Ciclo do Planejamento
Despesas Operacionais
Frete
Custo do Material
Receitas
ROA
Despesas
Ativos
Inventários
Instalações
Equipamentos
45
“Não podemos mudar o mundo
nem a organização,
se não estivermos abertos
para olhar no espelho e
empreender
uma transformação pessoal ”.
Guilherme P. Leal
CHEGADA
DESCARREGAR
RECEBER
CONFERIR
RE-EMBALAR
DISTRIBUIR
INSPECIONAR
ESTOCAR
RECOLHER
PONTO DE USO
46

Gestão da Cadeia de Suprimentos "Há os que se queixam

Transcrição

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