A INOVAÇÃO RADICAL GUIADA PELO DESIGN

A INOVAÇÃO RADICAL GUIADA PELO DESIGN
JOSÉ HERNANI ARRYM FILHO
19 novembro 2012
1. Introdução
03
2. Tipologias de inovação
05
3. Design-driven innovation, a inovação guiada pelo design
08
3.1
Epifania tecnológica
3.2
Intérpretes-chave
4. O caso Havaianas
16
5. Considerações finais
22
5.1
Inovação de significado x medição de resultados
5.2
Inovação de significado x commodities
5.3
Além do “usuário”
6. Referências bibliográficas
25
ANEXO – Mais sobre o caso HAVAIANAS
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1
PALAVRAS-CHAVE
Inovação, design-driven innovation, inovação guiada pelo design, inovação de
significado, epifania tecnológica, intérprete-chave.
RESUMO
Por meio de um método sistemático, é possível criar produtos/ serviços
inovadores que o cliente nem sabia que queria. Para tanto, o professor Roberto
Verganti, do Instituto Politécnico de Milão e de Harvard, propõe a inovação de
significado, a inovação guiada pelo design. Para o desenvolvimento
convencional de produtos, a empresa busca por uma nova tecnologia que
atenda às necessidades de seus atuais clientes, e isto lhe basta. De outro lado,
a empresa verdadeiramente inovadora se impõe, permanente e
insistentemente, as seguintes perguntas: com esta nova tecnologia, vamos
poder criar produtos e serviços que o público considere mais relevantes do que
as soluções atuais? a tecnologia vai transcender necessidades existentes e dar
ao cliente uma razão totalmente nova para comprar um produto? Verganti
considera que uma rede de intérpretes-chave, e não os usuários, é decisiva
para se ter as melhores respostas.
2
1
INTRODUÇÃO
O Brasil procura movimentar-se atualmente para combinar inovação (radical de
preferência) com resultados sustentáveis nos diferentes setores e, assim,
promover desenvolvimento econômico e crescimento. Procura com isto inserirse em uma posição privilegiada de competitividade no contexto global e
mantê-la a longo prazo.
Faz isto em meio a um mundo de mudanças crescentemente frenéticas,
habitado por sete bilhões de pessoas, muitas delas consumidores insaciáveis,
onde potências do passado e do futuro se engalfinham para dominar
mercados.
Resta responder, como fazer o movimento rumo à inovação? De um lado, os
dirigentes de empresas assistem aflitos a uma invasão de importados que, por
muitos anos no Brasil, significaram qualidade e vanguarda. Em outra
perspectiva, a dos consumidores, cujas expectativas em relação a produtos e
serviços cresceram vertiginosamente nos últimos anos, aparece uma nova
categoria formada por 95 milhões de pessoas recém-endinheiradas – a Nova
Classe Média Brasileira que ascendeu das classes D e E, marcando uma
profunda mudança sócio-cultural. A arena perfeita para a inovação e para a
criação do que é hoje “o mercado Brasil”, no qual o mundo todo está de olho.
O Governo, por sua vez, mistura receitas antigas, medidas pontuais (e não
sustentáveis) de protecionismo e programas de incentivo à inovação,
notavelmente mais tímidos do que o País precisaria para inserir-se entre os
verdadeiramente inovadores.
O resultado é uma busca brasileira pela inovação radical, ao mesmo tempo
excitante e desanimadora. Excitante porque todos nós sabemos que ela
assegura lucros significativos e de longa duração. As cópias que se seguem às
impactantes inovações nem de longe alcançam os resultados gerados pelos
3
fascinantes produtos e serviços novos. Onde entra o caráter desanimador,
então? O desânimo é por conta da velocidade relativa de avanço da tecnologia,
um dos principais motores da inovação radical.
Os avanços neste campo são, normalmente, lentos e graduais. Além disto,
demandam fortes investimentos em educação e infraestrutura. Sejamos
honestos, o Brasil, salvo em raras exceções, nunca se mostrou um celeiro
natural gerador de avanços tecnológicos para o mundo. Não está aí a nossa
força.
A abordagem inédita de Roberto Verganti, contida em seu mais recente livro
"Design Driven Innovation" (Editora Canal Certo, 2012), nos abre um novo e
importante caminho para a inovação radical. A inovação guiada pelo design, que é
mais humana – isto não pode ser aceito de modo amplo, geral e irrestrito – e,
certamente, está mais ligada às pessoas e à íntima interpretação que é dada por
cada uma delas às suas necessidades, desejos e aos produtos e serviços que
elas adquirem. O significado que estes produtos têm para cada individuo é que
está no centro das inovações.
Este tipo de inovação está muitas vezes conectado a mudanças como as que
vivemos hoje no Brasil. O capital cultural de cada uma das pessoas, seu estado
de espírito, o ambiente em que estão imersas, a sabedoria popular e o bem ou
o mal que os produtos causam - são o combustível para estas inovações. Por
tudo isto é que acredito que seja a categoria estratégica de inovações para o
Brasil.
Vivemos por muitos anos a combinação explosiva de todos estes ingredientes
dando corpo a um novo Brasil. Uma nova realidade social que revolucionará a
cultura e os mercados. Boa parcela de consumidores, após viver décadas de
consumo reprimido, inflação e escassez, aprende a consumir e a atribuir
significado a um leque muito mais amplo de produtos. Por todos estes motivos,
a Inovação Guiada pelo Design pode ser uma estratégia poderosa de geração
de valor para setores inteiros em nosso País.
4
É preciso destacar que inovações de qualquer tipo, incrementais ou radicais,
para que aconteçam na prática e de verdade, requerem esforço sistemático,
abordagem baseada em conceitos e métodos. Requerem escolhas estratégicas
e profissionais especialmente selecionados, treinados e retidos - que Verganti
chama de intérpretes-chave.
Na minha opinião, este sim é o desafio dos administradores nos dias de hoje:
dedicarem-se a gerenciar a inovação de significado e potencializarem os
fatores facilitadores para que este tipo de inovação aconteça. Não só em
empresas, produtos e serviços, mas também nas práticas dos três níveis de
governo.
Por fim, enquanto o Brasil titubeia em tomar as medidas que poderiam fazer o
necessário investimento em P&D e tecnologia quadruplicar em relação ao que
é hoje, abre-se uma janela para produzirmos inovação radical guiada pelo
design. Uma alternativa de valorização de novos significados para explorá-los
e, assim, fazer negócios rentáveis e sustentáveis.
Empresas como Algar, Alpargatas, CCBM, CPFL, Embraer, Embrapa,
Laboratórios Fleury, Natura, Nutrimental, Petrobrás, Tecnisa e Weg, dentre
outras genuinamente brasileiras e inovadoras, descobriram a inovação radical
de significado para orientar a sua estratégia competitiva, e os resultados
impactantes que podem ser atingidos no curto prazo. Mudar, recombinar, criar
novos e importantes significados para os produtos e serviços: esta é uma
alternativa vencedora, e ao alcance de quem se conscientizou que precisa
inovar.
2
TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
Para inovar efetivamente, são necessários visão de futuro da inovação, uma
estratégia e um sistema de gestão da inovação (que considere as dimensões
ambiente, processos, pessoas, cultura e arquitetura organizacional). Uma
importante etapa da definição da estratégia constitui-se na opção que a
5
empresa deve fazer entre as tipologias clássicas de inovação, que
VASCONCELLOS (2012) nos apresenta a seguir:
•
“tecnology-push: nesse modelo, a inovação é proveniente do progresso
de pesquisas científicas que resultam em novas linhas de produtos para
o mercado;
•
marketing-pull: nesse modelo, o fator-chave do processo de inovação é
a identificação das necessidades dos usuários. As atividades de P&D
são direcionadas de acordo com as necessidades dos usuários
previamente identificadas;
•
coupling model: partindo-de do pressuposto de que os dois modelos
anteriores possuem deficiência, surgiu na década de 70 um modelo que
tentou unir os dois anteriores. Nesse novo modelo, a inovação é
influenciada por interações entre a ciência e tecnologia e pelas
necessidades do mercado;
•
integrated model: ao contrário dos modelos tradicionais, que previam um
fluxo sequencial de inovação, este modelo promove o desenolvimento
paralelo e multifuncional do processo de inovação. A preocupaçãochave deste modelo é com o tempo de desenvolvimento, que é fator
crucial para a competição de mercado;
•
systems integration and networking: prevê um desenvolvimento
integrado através de alianças e trabalhos colaborativos entre empresas
de diferentes portes e em diferentes localizações geográficas,
proporcionado pelas tecnologias de informação.
Uma sexta via para inovar é proposta por VERGANTI (2012), para quem
competir globalmente apenas com base em tecnologia não é suficiente e,
também, ter boas ideias não é difícil nos dias de hoje. O que ele propõe é um
processo, direções que se pode seguir para conseguir olhar o mesmo contexto
6
competitivo por uma nova perspectiva, e sem que seja necessário um grande
cenário ou investimento. Para tanto, networking seria a principal ferramenta
para se conseguir inovar, pois na rede de relacionamentos e comunicação é
que se encontram as pessoas com um outro ponto de vista sobre o negócio. A
referida rede constitui-se dos chamados “intérpretes-chave”.
O caráter prático da abordagem de Verganti se justifica pela turbulência e
mudanças cada vez mais velozes no mundo e nos negócios, com cenários
imprevistos, exigindo portanto dos gestores foco na execução das estratégias.
GUILLÉN (2012) reforça isto, quando nos diz que “antigamente, havia
mercados previsíveis e mercados imprevisíveis – sendo que os menos
previsíveis tendiam a estar no mundo em desenvolvimento. Empresas desses
mercados aprenderam obrigatoriamente adaptar-se à turbulência: a fazer mais
com menos, a adotar métodos nada convencionais para competir e a não
perder muito tempo traçando estratégias de mercado rebuscadas. Hoje, muitos
mercados desenvolvidos estão de pernas para o ar. Para empresas de
mercados desenvolvidos, o futuro deixou de ser previsível – exceto no sentido
de que há alta probabilidade de solavancos.”
Quando falamos em inovação, vale a pena registrar que Philip Kotler, o mais
importante formulador da teoria mercadológica, em seu livro “Administração de
Marketing” de 1967, já tinha tratado da questão da inovação ao nos apresentar
o conceito de (cinco) níveis de produto, que compreende:
•
Benefício-núcleo (ou benefício central);
•
Produto genérico;
•
Produto esperado;
•
Produto ampliado, é o espaço onde se dá a maior concorrência entre as
empresas, em outras palavras, é o espaço da inovação incremental;
•
Produto potencial, entendido como sendo tudo aquilo que o produto
ainda não é, em outras palavras, é o nível onde se dá a inovação
disruptiva.
3
DESIGN-DRIVEN INNOVATION, a inovação guiada pelo design
7
Para VERGANTI (2012), a inovação movida pela tecnologia depende de
engenheiros e muito investimento em pesquisa, e nem sempre surge uma
tecnologia verdadeiramente revolucionária; a inovação orientada pelo mercado
é muito importante para ajudar a melhorar o que existe no curto prazo. Mas
para criar inovações realmente novas, é preciso começar de uma visão que
gere propostas, novas propostas para as pessoas (entidades maiores do que
usuários ou clientes).
A etimologia da palavra design vem do latim (de-signare) e quer dizer usar um
sinal para designar algo, dando significado, designando sua relação com outras
coisas, proprietários ou usuários. Enfim, design é significado, é o processo pelo
qual se pode mudar o significado das coisas, é usar sinais para criar significado
para as coisas.
Este é um novo jeito que vem ganhando força atualmente para se fazer
inovação radical, mudando-se o significado do produto (bem ou serviço). Por
que as pessoas compram? Se a ênfase está na tecnologia, pensamos em
como resolver um problema. Quando se pensa em significado, pensamos em
“por quê?”, não em “como?”. Neste sentido, está ao alcance das empresas e
de seus gestores influenciarem a razão pela qual as pessoas fazem isso. Para
Verganti, a inovação movida a design ajuda a criar produtos que as pessoas
amam e compram, pois trata-se da inovação radical do significado. Para uma
estratégia de inovação guiada pelo design, vide figura abaixo.
8
Fonte: VERGANTI (2010)
O caso da Nintendo é ilustrativo. O videogame Wii não foi pioneiro dentre os
games no mundo, nem tem o console mais poderoso ou com mais tecnologia
ou com mais recursos gráficos do que seus concorrentes (vale dizer, tem
menos). A parte gráfica foi mais simplificada e os dois concorrentes diretos,
PS3 da Sony e Xbox da Microsoft, têm chips mais poderosos. Mesmo assim,
as vendas nos dois primeiros anos após lançamento em 2006 foram o dobro
das vendas destes concorrentes. Por quê? Segundo Verganti, “Wii foi bemsucedido, apesar de muito mais simples, porque criou um novo significado que
as pessoas amaram, porque não se joga em um ambiente de realidade virtual,
mas com seu próprio corpo, o jogador fica totalmente imerso no jogo. Você tem
que se movimentar, suar, sair do sofá, enfim, permanecer no mundo real, se
mexer e socializar mais. Isso fez da experiência algo totalmente diferente. A
inovação aqui não foi de desempenho, mas de significado das coisas. A
Nintendo trocou o que os concorrentes ofereciam, que é entrar em uma
realidade virtual, por viver o jogo na vida real. Mudou radicalmente o significado
de um console de videogame. E as pessoas amam coisas com significado.”
9
Se a proposta da empresa fosse para apenas melhorar a experiência de
realidade virtual, a Nintendo poderia ter dado como resposta focar esforços
apenas no desenvolvimento de um videogame mais poderoso. Em outras
palavras, se o foco for o usuário, a empresa nunca vai fazer algo totalmente
novo; se prestar atenção às necessidades do mercado ou dos usuários, ela
perde a oportunidade de falar com as pessoas. A Microsoft teve a oportunidade
de fazer o Wii primeiro. A empresa que inventou fazia 20 anos o acelerômetro
(do tipo MEMS micro-electro-mechanical-systems) usado no controle remoto do
Wii o ofereceu primeiro para a Microsoft, mas ela disse que não estava
interessada, pois os seus estudos de mercado diziam que os adolescentes
queriam mais realidade virtual. Nenhum adolescente poderia imaginar que
seria possível criar um acelerômetro e criar um videogame totalmente novo,
mas a Nintendo fez uma proposta, criou uma nova visão em relação ao
convencional.
Para reforçar o conceito acima, o autor recorre a metáfora do bom pai: não é
aquele que que dá à criança o que ela quer, mas sim é aquele que dá o que é
mais significativo para ela. O pai tem a visão. As empresas verdadeiramente
inovadoras agem como um pai que sabe o que é melhor para o filho, mesmo
que ele próprio ainda não saiba; para tanto, é preciso apresentar uma proposta
verdadeiramente diferente e adorável. Isso não significa que não precisamos
olhar para o que os clientes querem, apenas que devemos propor a eles o que
nós (empresas) consideramos melhor, diz ele.
Verganti nos diz que design deve ser não apenas uma ferramenta usada para
dar uma forma agradável a alguma coisa. Mais do que isto, deve antecipar uma
necessidade, propor uma visão.
Além de Nintendo, alguns outros exemplos de empresas que não foram as
primeiras a lançar uma tecnologia em dada categoria mas lançaram a forma
mais rentável, decorrente de uma mudança radical na experiência do usuário
com o produto/ serviço (a “epifania tecnológica”, que definiremos abaixo):
10
•
a americana Intuit e o software Quicken Books, para a contabilidade de
pequenas empresas e profissionais liberais;
•
a Philips Medical e os aparelhos para diagnóstico por imagem, como
ultrasons e scanners, cujo caso detalharemos abaixo;
•
a Apple e a criação do iPOD e da ITunes Store, facilitando a vida do
consumidor para descobrir e comprar música nova e para organizar sua
discoteca em playlists;
•
a Swatch transformou o relógio em acessório de moda acessível,
usando a tecnologia a quartzo, barata e de precisão; antes, Casio tinha
unido tal tecnologia a telas de LED e LCD para substituir mecanismos
mecânicos, criando apenas relógios baratos e precisos;
•
a Artemide, que mudou o significado das suas luminárias passando a
vender a atmosfera que elas criam, por meio da luz e as suas
respectivas cores e emoções; Ikea vem fazendo cópias há 10 anos das
mesmas luminárias mas a empresa italiana é um sucesso crescente.
Apresentarei a seguir os dois conceitos-chave da abordagem "Design Driven
Innovation” de Verganti: epifania tecnológica; e intérpretes-chave.
3.1 EPIFANIA TECNOLÓGICA
Segundo o Dicionário Houaiss de Língua Portuguesa, a etimologia da palavra
epifania vem da palavra grega epipháneia, que significa “aparição”,
“manifestação”. Em latim, a palavra epiphanía denomina a “aparição,
manifestação de Jesus aos Reis Magos”. O dicionário sugere os seguintes
significados para o termo: “aparecimento ou manifestação reveladora de Deus
ou de uma divindade”; “encarnação de Deus ou de uma deidade sob uma
forma terrena”; “manifestação ou percepção da natureza ou do significado
essencial de uma coisa”; “apreensão intuitiva da realidade por meio de algo
geralmente simples e inesperado” (como um lugar-comum ou uma pessoa
vulgar); e, finalmente, “a representação literária de uma epifania” ou “trabalho,
ou parte dele, simbolicamente revelador”.
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Segundo Verganti, a epifania tecnológica não precisa ser resultado de raros
momentos de eureca mas pode ser sistematicamente produzida, tanto por
aqueles que criam uma nova tecnologia como pela empresa que a incorpora
em seus produtos ou serviços.
Um exemplo considerado marcante pelo autor é o da Philips Electronics e o
AEH Ambient Experience for Healthcare, solução revolucionária para reduzir a
ansiedade sentida por quem precisa fazer um exame de diagnóstico por
imagem, tais como tomografia computadorizada e ressonância magnética. A
competição neste ramo sempre foi por desempenho, a máquina que faz
imagens mais rapidamente gera a melhor qualidade de imagem. O diferencial
da empresa foi a criação de um sistema que, acoplado às suas máquinas que
não eram as mais potentes e modernas, conseguiu obter as melhores imagens.
Como neste negócio o que conta é cada milionésimo de segundo, então a
empresa pensou em buscar uma solução que fizesse com que o paciente não
se mexesse, ficasse relaxado e, assim, obtivesse uma imagem igual ou melhor
do que as máquinas mais potentes. O sistema compreende deixar o ambiente
do hospital mais amigável, com luzes, música, tela de LED, projeção de filmes
e desenhos animados, controle de som e várias outras tecnologias (já
existentes) juntas, que funciona muito bem com crianças. Philips mudou o
significado de fazer um exame de diagnóstico por imagem, não competindo na
raia da máquina mais poderosa, mas mudando o ambiente. Benefícios obtidos:
tornou a experiência do paciente melhor, redução do tempo para fazer
tomografia em 15-20%, redução em 30-40% do número de crianças com
menos de 3 anos de idade que precisavam ser sedadas, redução do vlume de
radiação recebido pelas crianças em 25-50%. Importante destacar que
hospitais e pacientes não tinham pedido algo assim, mas ao experientar o AEH
adoraram.
Este exemplo contém uma lição de ouro para as empresas em geral que, frente
a tecnologias novas, adotam uma estratégia de inovação (na verdade, um
arremedo de estratégia) calcada na substituição de tecnologia, pois se fazem
uma pergunta simplória, confortável, pouco desafiadora: podemos usar a nova
tecnologia no lugar de uma velha para satisfazer melhor às necessidades
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atuais
do
cliente/
usuário?
Já
as
(poucas)
empresas que
buscam
sistematicamente a epifania tecnológica se fazem outros tipos de pergunta,
arrojados: com esta nova tecnologia, vamos poder criar produtos e serviços
que o público considere mais relevantes do que as soluções atuais? A
tecnologia vai transcender necessidades existentes e dar ao cliente uma razão
totalmente nova para comprar um produto (isto é, a empresa vai criar
necessidades novas, necessidades que talvez nem o usuário saiba que
tenha)?
Philips começou a cometer epifanias tecnológicas no início da década de 1990
e vem investindo sistematicamente nesta estratégia desde 2001.
3.2 INTÉRPRETES-CHAVE
Então, como a empresa deve cometer as tais epifanias tecnológicas, isto é,
como criar as visões que a tecnologia poderia dar solução e que poderiam criar
novas necessidades nos atuais (e nos potenciais) usuários, diferentemente do
que faz o produto existente?
ESTRIN (2010) disse que “a tentativa de encaixar projetos inovadores em
formatos tradicionais de reunião e divulgação de informações pode sair pela
culatra porque com isso se criam espaços propícios para que os
administradores esmaguem as novas ideias.” Vale destacar que em seu livro
ela fez uma fabulosa avaliação sobre o papel dos EUA como principal motor da
inovação global nos pós-guerra, o declínio subsequente e o que é necessário
para retomar aquele ímpeto.
Segundo VERGANTI (2010), o primeiro passo para a solução deste problema é
achar intérpretes-chave, “os especialistas que estudaram os mesmos usuários
de seu produto, no mesmo contexto, mas sob uma perspectiva diferente. Pode
ser gente de dentro ou de fora da organização – acadêmicos, pesquisadores,
designers ou indivíduos de outros setores ou de fornecedores de tecnologias
complementares.”
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Fonte: VERGANTI (2010)
Quando a Philips desenvolveu a inovação para hospitais acima descrita, um
dos intérpretes externos por ela usados foi Keneth Garfinkle, psicólogo clínico,
professor americano, especialista em dor infantil. “Em vez de avaliar as
máquinas, investigou o ambiente dos hospitais e como as crianças interagiam
com o ambiente – e o que deveria ser feito para que elas se sentissem melhor.
Garfinkle foi um bom intérprete, olhou além das máquinas e mostrou para a
empresa alho diferente.” Um intérprete interno foi Sachin Behere, um arquiteto
especialista
em
desenho
e
análise
ambiental,
que
deu
importantes
contribuições sobre o que fazer para relaxar um paciente e funcionários. E
além dele, a equipe contava com vários outros profissionais de áreas
(aparentemente) estranhas a de diagnósticos hospitalares, tais como
arquitetura, psicologia, desenho contemporâneo de interiores, tecnologia de
LED e projeção de vídeos, desenho de interação e hardware e software de
interação.
VERGANTI (2000) nos dá algumas dicas de ouro sobre como achar os
intérpretes-chave certos:
14
•
O usuário costuma ser útil para a compreensão de sentidos existentes,
mas raramente para a detecção de novos;
•
Intérpretes podem vir de dentro ou de fora da empresa;
•
Analise como é a experiência do usuário antes, durante e depois do
contato com o seu produto/ serviço, isto é, analise a experiência inteira
do usuário;
•
Identifique outros domínios (campos do conhecimento com os quais sua
empresa normalmente não interage) que também se interessam pela
experiência inteira de seus usuários, isto é, busque intérpretes fora do
networking atual de sua empresa;
•
Em cada domínio outro domínio, descubra quais indivíduos estão
investigando essa experiência;
•
Dentre
estes
indivíduos,
identifique
quais
poderiam
passar
despercebidos por seus concorrentes;
•
Identifique pesquisadores que estão explorando novas perspectivas, isto
é, identifique pesquisadores com olhos no futuro;
•
Recorra aos intérpretes que você elegeu e lhes peça para sugerir outros
intérpretes;
•
Um especialista não precisa ser a figura mais renomada da respectiva
área; uma equipe talentosa de pesquisadores jovens, antenados com o
futuro, pode ser mais eficaz;
•
Um profissional renomado que seja referência no setor pode ter
dificuldade de contestar as “verdades reinantes”;
•
Se um especialista for muito conhecido, é bem provável que os
concorrentes da sua empresa também o procurem.
15
4
O CASO HAVAIANAS
Um caso da indústria brasileira que ilustra muito bem a abordagem DesignDriven Innovation, de Roberto Verganti, é o das sandálias Havaianas. De
calçado único de pessoas pobres a artigo de luxo comercializado nas Galleries
Lafayette em Paris, ou na loja-conceito Espaço Havaianas, na rua Oscar Freire
em São Paulo, onde em novembro de 2011 foram lançados novos modelos da
coleção Special Collection, confeccionada com cristais Swarovski!!!
Ao longo do tempo, nota-se claramente a inovação de significado do produto
Havaianas:
•
a linha das sandálias Havaianas cresceu de apenas um modelo até
1994 para mais de 100 modelos nos dias atuais, comercializadas em
mais de 65 cores e 600 combinações de estampas diferentes;
•
além disto, formou-se uma categoria Havaianas de produtos que, além
dos chinelos de borracha, inclui bolsas de lona, toalhas de algodão,
chaveiros, pingentes para celulares, imãs para geladeira, meias,
calçados casuais e até galochas.
(A descrição que se segue foi extraída e adaptada do blog “Mundo das
Marcas”.)
•
Dados corporativos
● Origem: Brasil
● Lançamento: 14 de junho de 1962
● Criador: São Paulo Alpargatas S.A.
● Sede mundial: São Paulo, Brasil
● Proprietário da marca: São Paulo Alpargatas S.A.
● Capital aberto: Não
● CEO: Márcio Luiz Simões Utsch
● Diretora Divisão de Sandálias: Carla Schmitzberger
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● Faturamento: R$ 1.25 bilhões (estimado)
● Lucro: Não divulgado
● Loja: 250
● Presença global: + 80 países
● Presença no Brasil: Sim
● Maiores mercados: Brasil, Estados Unidos, França e Austrália
● Segmento: Calçados
● Principais produtos: Sandálias, calçados, meias e bolsas
● Concorrentes diretos: Ipanema e Dupé
● Slogan: Havaianas, todo mundo usa.
● Website: www.havaianas.com.br
•
A marca no mundo
A marca, que possui participação de 80% no mercado brasileiro de chinelos de
borracha, comercializou em 2011 mais de 210 milhões de pares de sandálias,
das quais mais de 15% exportados para 80 países dos cinco continentes (da
França ao Japão, de Honduras ao Congo), podendo ser encontrada em mais
de 200 mil pontos de venda. A marca mantém duas lojas oficiais (ambas
localizadas na cidade de São Paulo), além de possuir aproximadamente 250
unidades franqueadas, a grande maioria localizada no estado de São Paulo. A
marca possui ainda lojas próprias em Madri, Barcelona, Valência, Roma, Paris
e Londres. As exportações chegam a 30 milhões de pares (somente nos
Estados Unidos está presente em 1.700 pontos de vendas). Atualmente a
HAVAIANAS é a 4ª marca mais lembrada da América Latina, representando
quase 50% do faturamento (R$ 2.57 bilhões em 2011) da Alpargatas São
Paulo. A cada três brasileiros, dois em média consomem um par de
HAVAIANAS por ano. Somente na fábrica de Campina Grande (Paraíba) são
produzidos mais de seis pares de sandálias HAVAIANAS por segundo. Desde
seu lançamento as sandálias já venderam 3.7 bilhões de pares. No exterior a
sandália é chamada de FLIP FLOP HAVAIANAS. As HAVAIANAS foram
comparadas pelo jornal americano Wall Street Journal e pela revista inglesa
The Independent Review ao Boeing e ao Fusca, produtos que reinventaram
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suas categorias.
•
Uma profusão de inovações de significado, muito além da inicial
“coisa de pobre”
A linha das sandálias HAVAIANAS cresceu de apenas um modelo até 1994
para mais de 100 modelos nos dias atuais, comercializadas em mais de 65
cores e 600 combinações de estampas diferentes. “Coisa de pobre” no Brasil,
virou produto fashion em menos de quatro décadas, e hoje enfeita inclusive os
pés milionários de atores e atrizes famosas.
Em 1980, já eram vendidos mais de 80 milhões de pares da sandália por ano.
Nesta mesma década, ainda com 4 cores do modelo original, as HAVAIANAS
tornavam-se cada vez mais populares entre as classes humildes, e estavam de
tal forma enraizadas que chegaram a ser consideradas pelo governo como um
“produto de primeira necessidade”,
Depois da forte concorrência dos chinelos de PVC, liderados pelo modelo
Rider, da Grendene, era preciso adotar um novo posicionamento para
alavancar as vendas e mudar sua imagem na mente dos consumidores
brasileiros. O grande toque de Midas foi o lançamento, em 1994, de uma nova
versão: HAVAIANAS TOP, com cores fortes, ligeiramente mais altas no
calcanhar do que o modelo original e o nome gravado em relevo.
A partir do final da década de 1990, foram criadas novas estampas, cores e
modelos – até mesmo para os que mal tinham aprendido a andar, como as
HAVAIANAS BABY.
Foram concebidas estratégias de inovação de significado mais ousadas, como
a parceria feita com a joalheria H.Stern para lançar seis pares de HAVAIANAS
com acabamento em ouro 18K e diamantes.
Em 2005 foi lançada a HAVAIANAS SOCKS, uma meia que se adaptava ao
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contorno do dedão do pé, permitindo que ele se encaixasse perfeitamente na
sandália (primeiro passo da empresa para a extensão da marca para outra
categoria de mercado).
Sucessivos ciclos de inovação em estilos e cores, que passaram a ser
pesquisados com a ajuda de birôs internacionais, romperam com o velho
estigma e valorizaram o produto. A partir de 2008 a empresa iniciou a
inauguração de lojas franqueadas das HAVAIANAS, onde era possível
encontrar todos os produtos da marca em um só lugar, em um ambiente
colorido e moderno com todo o astral que a marca representa.
A expansão da linha de produtos (sandálias, meias e toalhas) teve
continuidade nesse mesmo ano de 2008, quando no mês de novembro a
marca lançou oficialmente no mercado uma linha de bolsas.
Principal extensão no portfólio de HAVAIANAS para além das tradicionais
sandálias de borracha ocorreu em 2010 com o lançamento da SOUL
COLLECTION, coleção de calçados fechados e tênis (feitos de lona e os
tradicionais solados de borracha em seu interior).
Em 2010, a iniciativa MYOH (abreviação de “Make Your Own Havaianas”), que
é uma coleção completa de solas e tiras de diferentes cores em separado que,
junto com vários alfinetes e pequenos cristais Swarovski, oferecem a
possibilidade ao consumidor de criar o seu par único e exclusivo de
HAVAIANAS, com infinitas possibilidades.
Alguns eventos contribuíram para o sucesso da marca no exterior, tais como:
o quando as brasileiríssimas sandálias chegaram ao mercado francês
em 2001 por meio de uma amostra sobre a América Latina na chique
Galeries Lafayette;
o em 2003, quando foram distribuídas sandálias HAVAIANAS aos
indicados ao Oscar;
19
o outro fator importante para consolidação da marca no mundo foi
quando grifes de renome internacional ofereceram a sua própria
visão de HAVAIANAS por meio de edições limitadas: a grife francesa
Celine (2004), H.Stern (2010), Paul&Joe (2010) e Missoni (2011 e
2012).
•
História dos principais lançamentos
1997
● Lançamento das HAVAIANAS BABY, sandálias direcionadas para um
público infantil, em tamanhos que variam do 17/18 ao 23/24, com feixe para
prender ao calcanhar. Possuem as variações Baby Pets (com bichinhos nas
tirinhas), Baby Brasil (com estilo idêntico ao modelo adulto) e Baby
Estampadas (com estampas coloridas na base)
1998
● Lançamento das HAVAIANAS BRASIL, sandálias com uma pequena
bandeira do Brasil na tira e listras nas cores verde e amarela em torno da base.
Essa sandália logo se tornou objeto de desejo no exterior e motivo de orgulho
para os brasileiros.
2003
● Lançamento das HAVAIANAS FLASH, que possuem diferentes formas de
tiras e estampas. Existem as inúmeras variações como Hit, Indian, Urban,
Fresh, Way, Way Etnics e Tresse (modelos com tiras trançadas e em cores
quentes).
● Lançamento das HAVAIANAS HIGH, modelos com saltos de até 6
centímetros disponíveis em diferentes cores e estampas.
2004
● Lançamento das HAVAIANAS IPÊ, modelos com estampas de animais em
extinção feitas em parceria com o Instituto de Pesquisas Ecológicas (IPÊ),
onde 7% das vendas líquidas eram destinadas ao instituto. Essa parceria teve
início com uma coleção formada por sandálias que ilustravam o peixe-boi, o
mico leão de cara-preta e o papagaio de cara-roxa. Já no ano seguinte, houve
a renovação da coleção com novas espécies como a arara, o muriqui e a onça.
20
Houve também o lançamento da coleção filhotes para as crianças, devido aos
inúmeros pedidos dos consumidores.
2005
● Lançamento das HAVAIANAS CARTUNISTA, sandálias infantis que traziam
estampas de cartunistas famosos.
● Lançamento das HAVAIANAS JOY, modelo feminino com salto pequeno de
3 centímetros. Não possuem estampas nem variação de modelos, apenas de
cores. Todas trazem flores delicadas presas às tiras.
2006
● Lançamento das HAVAIANAS MENINA, uma linha feminina com modelos
perfumados, muito cor-de-rosa e estampas de corações, flores e frutas.
Existem as variações Flores, Lucky, Stars e Tropical, que vêm com uma
bolsinha estampada.
● Lançamento das HAVAIANAS MENINO, sandálias com temas de esportes
radicais e aventura.
● Lançamento das HAVAIANAS SLIM, sandálias simples com tiras mais finas
e delicadas e solado baixo. Possui duas variações, a Slim, lisa contando
apenas com variação de cores, e a Slim Season, com tiras e estampa floral
dourada. Rapidamente esse modelo caiu no gosto do público feminino e se
tornou um ícone da marca.
2007
● Lançamento das HAVAIANAS TRIAL, sandália com tiras fixas e mais largas
que contornam o calcanhar garantindo estabilidade aos pés.
● Lançamento das HAVAIANAS WAVE, sandálias masculinas com formato
anatômico com tiras bicolores mais largas.
2008
● Lançamento das HAVAIANAS FIT, sandálias com solado super macio que
acompanham as curvas dos pés e tiras que se ajustam aos calcanhares.
● Lançamento das HAVAIANAS LOGO, sandálias com tiras translúcidas que
trazem o logotipo da marca em borracha injetada, em cor contrastante.
● Lançamento das HAVAIANAS 4 NITE, modelo com tiras e estampas
fosforescentes.
2009
● Lançamento de uma edição especial das sandálias com toque retrô e visual
21
sofisticado, uma releitura do modelo tradicional com sola branca e tiras
coloridas. As femininas foram criadas na cor nude metalizado, e para os
homens a cor eleita foi cinza também metalizado. As sandálias eram entregues
dentro de uma caixa, cuja parte interna apresentava a patente da marca e um
texto cronológico que contava a sua história.
● Lançamento das HAVAIANAS SLIM ÁFRICA, com estampas tribais e
combinações de cores vibrantes.
● Lançamento das HAVAIANAS SLIM WIND, que esbanja conforto com sua
tira tubular.
● Lançamento das HAVAIANAS FUN, criadas para o público adolescente com
estampas modernas e divertidas, em opções de tira flúor ou jelly.
● Lançamento das HAVAIANAS SLIM ILLUSION, sandálias femininas super
delicadas, psicodélicas e coloridas, que chegaram ao mercado com tiras nas
cores neon, flúor e candy combinando com os traços de cores vibrantes
pincelados nas solas.
2010
● Lançamento das HAVAIANAS TEAMS, sandálias que traziam as cores e
estampas das 32 seleções que participaram da Copa do Mundo de Futebol da
África do Sul.
● Lançamento das HAVAIANAS DIA DOS NAMORADOS, sandálias delicadas
e românticas. O novo modelo foi desenvolvido no formato Slim, com tiras
douradas e solado estampado com corações vermelhos e dourados.
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A título de discussão, apresento a seguir três assuntos que merecem ser
tratados com maior em detalhe, como objeto de uma outra investigação em
separado, que foge ao escopo do presente artigo.
5.1
Inovação de significado x medição de resultados
Acredito que um dos grandes desafios para esta abordagem proposta por
Verganti, de se fazer inovação de significado, resida na medição de seus
22
resultados, especialmente para a maioria das empresas que focam
exclusivamente em resultados de curto prazo e têm aversão ao risco.
Segundo o autor, os gestores “estão acostumados a avaliar inovação com
medidas numéricas, financeiras, de fluxo de caixa. Isso é muito útil para medir
performance mas, para melhorias ou mudanças no significado dos bens ou
serviços,
essa
medidas
não
funcionam.
Não
se
usam
ferramentas
convencionais quando se quer descobrir o significado das coisas. Como é
possível demonstrar que é melhor jogar na realidade do que no mundo virtual?
(No caso, ele se refere a videogame e à Nintendo.) Significados não podem ser
medidos objetivamente por uma escala, é uma questão de interpretação
pessoal.”
Além disto, há a grande dificuldade de se estabelecer uma relação de causa e
efeito entre os supostos motores (drivers) e a inovação em seus vários estágios
(pesquisa básica, pesquisa exploratória, pesquisa aplicada, desenvolvimento
técnico, melhoria de produtos/ processos). Isto é, o elo entre criação de valor e
cada uma destas etapas é variável, o que impede a adoção de um único tipo
de indicador, seja ele quantificável ou não-quantificável.
Alinhada com esta mesma preocupação, ESTRIN (2010) disse: “As avaliações
operacionais que se preocupam com marcos e resultados práticos devem ser
postergadas para um momento posterior do processo, quando da monitoração
do desenvolvimento ou implementação do projeto. Quando impomos medidas
operacionais muito prematuras, poucos projetos com potencial disruptivo para
criar crescimento futuro passam nos testes, quando muito ... Algumas
empresas estabelecem as famosas taxas de retorno mínimo ou taxas mínimas
de atratividade como mecanismo para examinar e avaliar as ideias e
determinar quais serão financiadas. Porém, mediadas financeiras como estas
precisam estar aliadas ao bom senso e à intuição.”
Uma possível resposta ao desafio a que me referi estaria no uso de técnicas
semi-quantitativas para avaliar a inovação nos seus citados estágios. Para
tanto, recomendo o texto “Avaliação dos resultados de P&D na empresa: uma
23
possível abordagem para o problema“, de Roberto Sbragia, apresentado por
VASCONCELLOS (1992). As referidas técnicas “lidam com o problema de
medida de uma forma mais flexível do que as técnicas quantitativas e, portanto,
contemplam mais apropriadamente a natureza dos esforços de P&D
conduzidos pelas empresas ... no estágio de pesquisa básica o método
quantitativo é menos aplicável porque os resultados são muito abstratos. O
método qualitativo, portanto, baseado em sentimentos intuitivos parece ser
mais conveniente. No outro extremo, no estágio de aperfeiçoamento de
produtos/ processos, já se tem resultados mais quantificáveis e, portanto, mais
susceptíveis de serem avaliados por meio de modelos matemáticos.”
5.2 Inovação de significado x commodities
Um mito existente nas empresas que produzem commodities é que não há
espaço para inovar e que a competição se dá apenas com base em preço.
Para fugir deste oceano vermelho e criar um oceano azul, caberia aos gestores
saírem do lugar comum e buscarem por novos significados para tais produtos,
pois somente significados têm o poder de transformar commodities em algo de
valor; a tecnologia não tem muito o que fazer neste caso, segundo Verganti.
Como exemplo, podemos voltar ao caso Nintendo e o seu videogame Wii. Se
os desenvolvedores de acelerômetros ficassem esperando pela Nintendo lhes
pedir que projetassem e fabricassem um acelerômetro para usar nos controles
remotos de videogames, esperariam por muito tempo, pois provavelmente a
Nintendo nunca pensaria nisto. Intérpretes-chave podem ajudar em imaginar
em qual cadeia de valor ainda inexplorada o seu produto poderia ser usado,
por exemplo; as empresas líderes se impõem o dever de serem as primeiras,
fazendo a inovação com disciplina e método.
É preciso imaginar insistentemente cenários e clientes possíveis, e procura-los
para sugerir como eles podem usar a sua tecnologia para inovar o significado
de alguma coisa. “Em mercados onde qualquer um pode facilmente ter acesso
a novas tecnologias, os grandes vencedores em geral não são as empresas
que conseguem primeiro a tecnologia e a usam para melhorar produtos
24
existentes. São sim empresas que entendem como estas tecnologias podem
ser usadas para criar uma experiência melhor para o usuário em relação às
aplicações existentes. E as maiores vencedoras de todas serão empresas que
aprenderem a ter, sistematicamente, uma epifania tecnológica atrás da outra”,
segundo Verganti.
5.3 Além do “usuário”
Entendo que deveria ser amplificado o conceito de “usuário” usado por Verganti
na formulação de uma estratégia de inovação guiada pelo design, portanto,
recorro ao conceito de “centro de compras” de Philip Kotler.
Kotler identifica cinco papéis no processo de compra de um produto/ serviço, a
saber:
6
•
Iniciador: quem primeiro sugere a ideia de comprar o produto/ serviço;
•
Influenciador: pessoa com sugestões que influenciam a decisão;
•
Decisor: pessoa que decide se deve comprar, o que, como e onde;
•
Comprador: é quem faz a compra;
•
Usuário: pessoa que usará o produto/ serviço.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ESTRIN, Judy. Estreitando a lacuna da inovação: como reacender a
centelha da criatividade na economia global. 1a edição. São Paulo, DVS
Editora, 2010.
GUILLÉN, Mauro e GARCIA-CANAL, Esteban. Execução como estratégia. In
Harvard Business Review Brasil, outubro de 2012.
HAVAIANAS.
Disponível
em:
<http://mundodasmarcas.blogspot.com.br/>.
Acesso em outubro 2011.
25
HOUAISS, Antonio e outros. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio
de Janeiro: Objetiva, 2009.
VASCONCELLOS, Eduardo (coordenador). Como vencer a concorrência de
forma lucrativa: ensinamentos do Google, Intel, Sap, Cielo, Man, Wahler,
Petrobras e outras empresas. São Paulo, ed. Atlas, 2012.
VASCONCELLOS, Eduardo (coordenador). Gerenciamento da tecnologia:
um instrumento para a competitividade empresarial. 1a edição. São Paulo,
ed. Edgard Blucher, 1992.
VERGANTI, Roberto. Design-driven innovation. 1a. edição. São Paulo, ed.
Canal Certo, 2012.
VERGANTI, Roberto. Inovação radical do significado: como as empresas
podem criar valor mudando o objetivo do negócio. Harvard Business
Review Brasil, maio de 2012.
VERGANTI, Roberto. Designing breakthrough products. Harvard Business
Review, novembro de 2011.
26
ANEXO – Mais sobre o caso Havaianas
A descrição que se segue foi extraída e adaptada do blog “Mundo das
Marcas”.
Elas estão nas prateleiras de lojas de departamentos chiques como Saks Fifth
Avenue e Bergdorf Goodman, em Nova York, e Galleries Lafayette, em Paris.
Ocupam espaço em vitrines da badalada Via Spiga, em Milão, dividindo a cena
com marcas famosas como Dior e Prada. Adornam pés de socialites, artistas,
modelos e até mesmo da Presidente da República. Ao mesmo tempo são
vistas em uma marcha do Movimento Sem-Terra em Brasília, nos pés de
milhares de homens, mulheres e crianças. Sem dúvida é a sandália mais
democrática que se tem notícia. Estamos falando das sandálias HAVAIANAS.
Calça “do mais pobre ao mais rico” - como disse o escritor Jorge Amado. O que
começou como um produto popular, que já foi considerado “coisa de pobre” no
Brasil, virou produto fashion em menos de quatro décadas, e hoje enfeita
pezinhos milionários, como das atrizes Julia Roberts e Sandra Bullock, e das
modelos Naomi Campbell e Kate Mossvisto. Bonita e gostosa, a sandália se
transformou em um objeto cult. No exterior, os modelos mais incrementados,
feitos sob encomenda, chegam a custar US$ 100. Nada mal para a
brasileiríssima HAVAIANAS.
A história
Tudo leva a crer que foi a Zori, típica sandália de dedo feita de palha de arroz e
usada pelos agricultores japoneses, a real fonte de inspiração para a criação
das sandálias HAVAIANAS no dia 14 de junho de 1962 pela empresa
Alpargatas São Paulo. Por essa razão, o solado das HAVAIANAS possui uma
textura que reproduz grãos de arroz, um dos muitos detalhes que a torna
inconfundível. Mas a versão nacional trazia um grande diferencial: eram feitas
de borracha. Um produto natural, totalmente nacional e que, acima de tudo,
garantia um calçado durável e confortável. Devido a sua comodidade,
27
durabilidade e ótimo preço, os brasileiros das classes trabalhadoras se
apaixonaram pelos primeiros modelos do tal chinelo, ainda com sola bicolor
azul e branca combinando com as tiras azuis. Nascia aí o calçado do povo.
Embora o design das sandálias fosse de origem oriental, seu nome foi
inspirado no Havaí, o paraíso do sol e do mar, onde ricos e famosos
americanos passavam suas férias. Esse nome era considerado ideal, já que a
sandália era adequada para o uso em países de clima quente e tropical, pois
deixava os pés descobertos, evitando o excesso de transpiração.
A ideia da nova sandália se espalhou feito rastilho de pólvora. Em menos de
um ano a empresa fabricava mais de mil pares por dia, o que levou ao
aparecimento das imitações, mas “legítimas, só as havaianas” (como dizia o
slogan criado pela agência JW Thompson), as únicas que “não deformam, não
têm cheiro e não soltam as tiras”. As cópias, de qualidade inferior, eram citadas
pelos comerciais da marca como cópias “fajutas”, e o novo termo acabou
sendo incluído no Dicionário Aurélio como sinônimo de produto de má
qualidade. Exatamente dois anos depois de seu lançamento, já fazendo
sucesso, a direção da empresa resolveu entrar com pedido de patente de
modelo industrial n.5891, sob o título “Novo modelo de palmilha com forquilha”.
O pedido chegou ao Departamento Nacional da Propriedade Industrial do
Ministério da Indústria e do Comércio exatamente no dia 13 de agosto de 1964.
28
Por mero acaso, as HAVAIANAS evoluíram, devido a um lote que deveria ser
na tradicional cor azul que em virtude de um problema técnico saiu verde. O
que era para ser um desastre se tornou um imenso sucesso e marcou uma
nova era para a marca. A nova cor foi tão bem recebida pelo público que a
marca começou a produzir os mesmos chinelos com tiras em outras cores,
como verde, amarelo, rosa, vermelho e preto. Em 1980, já eram vendidos mais
de 80 milhões de pares da sandália por ano. Nesta década, ainda com 4 cores
do modelo original, as HAVAIANAS tornavam-se cada vez mais populares
entre as classes humildes, e estavam de tal forma enraizadas que chegaram a
ser consideradas pelo governo como um “produto de primeira necessidade”,
passando inclusive a fazer parte dos itens integrantes da cesta básica, assim
como o arroz e o feijão. Foi assim que o governo brasileiro começou a fiscalizar
seu preço como fazia com os outros produtos considerados essenciais,
mantendo assim, a inflação sob controle.
A concorrência exige de HAVAIANAS uma primeira inovação de
significado
Durante quase trinta anos o consumidor das tradicionais sandálias, vendidas
com mais frequência em mercados de bairros, se restringia a uma classe
menos favorecida e costumava-se dizer que “Havaianas era chinelo de pobre”.
Depois da forte concorrência dos chinelos de PVC, liderados pelo modelo
Rider, da Grendene, era preciso adotar um novo posicionamento para
alavancar as vendas e mudar sua imagem na mente dos consumidores
brasileiros. O grande toque de Midas foi o lançamento, em 1994, de uma nova
29
versão: HAVAIANAS TOP, com cores fortes, ligeiramente mais altas no
calcanhar do que o modelo original e o nome gravado em relevo. O novo
modelo, com tiras e solados monocromáticos, foi inspirado na moda inventada
pelos surfistas brasileiros que viravam as palmilhas de suas (antigas)
HAVAIANAS a fim de deixar a face colorida voltada para cima. O modelo foi
posicionado no mercado como um produto mais caro do que as tradicionais.
Impulsionada
por
maciços
investimentos
em
campanhas
publicitárias
protagonizadas por artistas e celebridades, transformou-se em objeto de
desejo. No primeiro ano foram comercializadas 300 mil unidades das novas
sandálias. Nas revistas, a explosão de cores e as imagens divertidas dos
anúncios traduziam o alto-astral da marca. Em seguida, a distribuição também
passou a ser focada em nichos de mercado. Cada ponto de venda recebia um
modelo diferente, de acordo com seu público-alvo. Outra mudança foi na
exposição do produto nos pontos de venda. Ao invés das grandes cestas com
os pares misturados, criou-se um display para valorizar o produto, facilitar a
escolha e, claro, impulsionar as vendas.
A partir do final desta década, HAVAIANAS não parou mais de inventar moda.
Foram criadas novas estampas, cores e modelos – até mesmo para os que mal
tinham aprendido a andar, como as HAVAIANAS BABY; ou a HAVAIANAS
SURF, com modelos simples de tiras pretas com cores e estampas renovadas
e desenhos de manobras, paisagens, tribais e grafismos que refletiam o
espírito do surfe. A partir do ano 2000, as sandálias da marca se tornam mania
internacional. Estrangeiros compravam no Brasil e levavam para seus países
como objetos de desejo ou presentes. Rapidamente as HAVAIANAS viraram
30
assunto nas páginas das grandes revistas e jornais do mundo, e conquistaram
algumas das vitrines mais concorridas do planeta. O novo posicionamento
também permitiu o desenvolvimento de estratégias mais ousadas, como a
parceria feita com a joalheria H.Stern para lançar seis pares de HAVAIANAS
com acabamento em ouro 18K e diamantes. Um deles chegou a ser vendido
por R$ 52 mil. Isso gerou uma enorme exposição de mídia espontânea para a
marca. O mesmo ocorreu quando a empresa colocou o logotipo de Miró nas
sandálias que foram distribuídas em uma festa no consulado espanhol, em
2004.
Continuando a segmentação de mercado, novas versões e muitas cores foram
lançadas, além da introdução, em 2005, da HAVAIANAS SOCKS, uma meia
que se adaptava ao contorno do dedão do pé, permitindo que ele se
encaixasse perfeitamente na sandália (primeiro passo da empresa para a
extensão da marca para outra categoria de mercado). O produto foi introduzido
no mercado com o slogan “Havaianas Socks, para quem é louco por
Havaianas”. As novas opções e o posicionamento diferenciado caíram no gosto
do povo. E de repente, andar de HAVAIANAS por aí não parecia mais coisa de
pobre, mas algo da moda. E assim as sandálias se tornaram objeto de desejo
dos brasileiros mais abastados.
31
Sucessivos ciclos de inovação em estilos e cores, que passaram a ser
pesquisados com a ajuda de birôs internacionais, romperam com o velho
estigma e valorizaram o produto. A partir de 2008 a empresa iniciou a
inauguração de lojas franqueadas das HAVAIANAS, onde era possível
encontrar todos os produtos da marca em um só lugar, em um ambiente
colorido e moderno com todo o astral que a marca representa. Ao final deste
ano a marca já possuía 26 lojas franqueadas, incluindo o conceito de
quiosques em grandes centros comerciais.
A expansão da linha de produtos (sandálias, meias e toalhas) teve
continuidade nesse mesmo ano, quando no mês de novembro a marca lançou
oficialmente no mercado uma linha de bolsas. Foram, inicialmente, oito
32
modelos em cores, tamanhos e formatos diferentes. Tinha a Mega, ideal para
quem ama levar todo o armário na bolsa; a Side, inspirada no modelo carteiro;
a Tote, espaçosa e com base reforçada; a Zip com vários zíperes e um
compartimento coringa para guardar toalhas ou jaquetas; e a Saco com alças
iguais as das tiras da sandália - ideal para quem gosta de carregar somente o
necessário. Produzidas em 100% algodão possuíam detalhes emborrachados
e em metal e a versão estampada trazia um floral composto por pequenas
sandálias HAVAIANAS. O charme ficava claro, por conta do chaveirinho em
formato
da
tradicional
sandália
colorida.
As
novas
bolsas
foram
comercializadas inicialmente em apenas 60 pontos de venda em todo o país e
num único local no exterior: a Galeries Lafayette, em Paris.
Para manter a posição de destaque no mercado, a Alpargatas, detentora da
marca, aposta em ampliação constante nas suas linhas e no conceito de
brasilidade. A principal extensão no portfólio de HAVAIANAS para além das
tradicionais sandálias de borracha ocorreu em 2010 com o lançamento
da SOUL COLLECTION, coleção de calçados fechados e tênis (feitos de lona
e os tradicionais solados de borracha em seu interior). A princípio, os produtos
foram desenhados para atender o mercado europeu que, por conta do inverno
rigoroso, não dava espaço para a venda dos modelos originais durante todo o
ano. A Internet, no entanto, acabou fazendo com que os itens acabassem
ficando conhecidos e caíssem no gosto dos consumidores brasileiros. Além
dos calçados fechados, a marca trabalha atualmente com produtos de outras
categorias como bolsas, toalhas, chaveiros, pingentes para celular e mais
33
recentemente lançou uma linha de galochas mais que descoladas. A ideia é
continuar lançando outros itens. Em breve, a empresa se prepara para
disponibilizar no varejo capas para iPads e iPhones com a identidade da
marca.
Ainda em 2010, como parte do plano de consolidação da marca no mercado
internacional, a cidade espanhola de Barcelona foi a primeira a receber um
espaço exclusivo da HAVAIANAS. Pouco depois, a segunda franquia
internacional foi inaugurada na ensolarada Huntington Beach na Califórnia.
Além disso, como forma de agradecer a todos os consumidores e a todos os
que
apoiam
a
marca
ao
longo
da
sua
história
foi
lançada
a
iniciativa MYOH (abreviação de “Make Your Own Havaianas”). É uma coleção
completa de solas e tiras de diferentes cores em separado que, junto com
vários alfinetes e pequenos cristais Swarovski, oferecem a possibilidade ao
consumidor de criar o seu par único e exclusivo de HAVAIANAS, com infinitas
possibilidades.
34
O mundo a seus pés
A revolução da marca começou com a criação do departamento de comércio
exterior em 2000. Até então, as vendas para o exterior eram esparsas, ou seja,
não havia um movimento articulado em direção a esse mercado. A decisão de
explorar a marca no exterior deu-se pelo fato de ser um produto tipicamente
brasileiro, colorido e sem concorrência interna ou externa. E uma das primeiras
medidas para chegar a esses destinos foi reorganizar a rede de distribuidores
no mundo todo. Alguns eventos contribuíram para o sucesso da marca no
exterior, como quando as brasileiríssimas sandálias chegaram ao mercado
francês em 2001 através de uma amostra sobre a América Latina na chique
Galeries Lafayette, onde foram vendidos três mil pares de HAVAIANAS. Em
2003, os tradicionais chinelos de borracha desfilaram nos pés de todas as
modelos na passarela do estilista Jean-Paul Gaultier. Nada melhor para criar
uma boa imagem da sandália e aumentar as vendas. Hoje, é possível esbarrar
nas ruas com mais de um milhão de franceses usando HAVAIANAS. Esse
aumento só foi possível porque a distribuidora francesa trabalhou o conceito da
marca. Além do desfile de Gaultier a empresa fez parceria com grandes lojas
de departamento, como a Galeries Lafayette, Printemps e o Bon Marche, que
passaram a comercializar as sandálias.
35
Outro evento importante para divulgação da marca no exterior ocorreu em 2003
quando foram distribuídas sandálias HAVAIANAS aos indicados ao Oscar. Dois
meses antes da cerimônia a empresa desenvolveu um modelo sofisticado,
decorado com cristais austríacos Swarovski e guardado em caixas especiais
com o nome dos atores imitando os símbolos estampados na calçada da fama
de Hollywood. Paralelamente, a fábrica entrou em contato com os agentes das
61 celebridades indicadas ao prêmio - entre elas, Jack Nicholson, Nicole
Kidman e Renée Zellweger - para saber que número elas calçavam. No dia
seguinte à premiação, todos receberam sua sandália. Iniciativas como essa
ajudaram a empresas a vender 1 milhão de pares de HAVAIANAS aos
varejistas americanos neste ano. Nos últimos anos, a receita gerada pela
exportação
do
produto
praticamente
quadruplicou.
Austrália,
Filipinas,
Argentina, Estados Unidos, França, Itália e Espanha são os maiores mercados
da marca no exterior. Em acelerado ritmo de expansão internacional a marca
passou a atuar diretamente na Europa em 2008.
36
Outro fator importante para consolidação da marca no mundo foi quando grifes
de renome internacional ofereceram a sua própria visão de HAVAIANAS
através de edições limitadas: a grife francesa Celine (2004), H.Stern (2010),
Paul&Joe (2010) e Missoni (2011 e 2012). Além disso, considerada como “a
sandália de quem tem muito dinheiro e nada para provar”, a comunicação
criada para veiculação da marca no exterior utiliza linguagem que sustenta tal
fato, como por exemplo, “Somente o Titanic tinha tantos milionários em cima”.
Em pouco mais de uma década, devido a todas essas ações, as tradicionais
sandálias HAVAIANAS saíram das praias brasileiras e foram parar em 80
países e nos pés de celebridades como Angelina Jolie, Brad Pitt, Britney
Spears, Kate Hudson e até da princesa Stéphanie de Mônaco.
37
A loja conceito
A primeira loja-conceito da marca no mundo, batizada de ESPAÇO
HAVAIANAS, foi inaugurada no dia 23 de janeiro de 2009, na badalada Rua
Oscar Freire, em São Paulo. A loja reunia tudo o que os apaixonados por
HAVAIANAS sempre sonharam: linha completa de sandálias, produtos
exclusivos para o mercado internacional, customização e novos produtos. Com
300m² o luxuoso endereço, assinado pelo arquiteto Isay Weinfeld, é decorado
com mosaico de clara-bóias no teto e paisagismo lateral (com palmeiras e
pitangueiras), passando a impressão de se estar literalmente em uma praça,
inclusive com barraca de feira, que remete à origem dos chinelos. Além disso,
os bancos de tronco de madeira pequiá e o piso de pedra Goiás tornam o
ambiente bem despojado. O sistema de luz, som (há setenta caixas acústicas
escondidas no jardim e nas prateleiras) e vídeo é acionado por uma rede de
computadores.
Os produtos para exportação ficam expostos num contêiner. Amplo e
contemporâneo, o espaço reúne todas as principais linhas da marca divididas
por setores, com destaques para dois: Barraca de Feira, em homenagem à
origem popular das HAVAIANAS, expondo os modelos mais tradicionais como
se fossem frutas da estação; e Customização, com as inúmeras possibilidades
de combinações entre solas, tiras e pins. Existe ainda um corner com as
opções infantis, expostas em um display em formato de quebra-cabeça. O
visitante pode encontrar toda a linha das sandálias (são mais de 500 modelos,
inclusive, os destinados apenas à exportação), desde a mais simples até uma
38
customizada com cristais Swarovski. Além da recém-lançada coleção de bolsas
e também toalhas, chaveiros, pins e meias. O visitante pode também conhecer
a história e evolução da marca em um cubo vidro (onde repousa o primeiro
modelo da sandália criado em 1962), ou nas paredes, onde frases e
informações explicam a trajetória e o desenvolvimento da marca ao longo dos
seus 50 anos de existência. O visitante pode inclusive customizar as sandálias.
Há uma tela no balcão, onde o produto criado é fotografado e assinado, depois
é arquivado em uma biblioteca virtual.
A cinquentona
Em 2012, para celebrar o seu 50º aniversário, a HAVAIANAS lançou uma
edição limitada de sandálias, inspiradas na virada da marca, ocorrida nos anos
90, quando as pessoas tiveram a ideia de virar a sola das HAVAIANAS para
cima, criando a sandália de uma cor só. Uma edição de 50 mil pares da nova
sandália será vendida no Brasil, Estados Unidos, Europa e em outros países. O
modelo comemorativo na verdade são dois: um que lembra aquele
originalmente lançado em 1962, de solado branco e tira colorida; e o de uma
cor só, simulando aqueles de solado virado. E para celebrar este momento tão
importante para a marca, 100% da receita líquida da venda dos produtos será
revertida ao projeto Selo Unicef, iniciativa do fundo voltada aos municípios
brasileiros para a melhoria da qualidade de vida de crianças e adolescentes.
39
Campanhas que fizeram história
A qualidade do produto, a estratégia de marketing e as campanhas publicitárias
baseadas em depoimentos de gente famosa usando as tradicionais sandálias,
trouxeram vida para a marca, ainda que ela dispensasse maiores
apresentações. Quem primeiro apresentou o produto, por muitos anos, foi o
humorista saudoso Chico Anysio com o slogan “Não deforma, não tem
cheiro, não solta as tiras”. Na década de 90, ele voltou em um dos anúncios
do lançamento das HAVAIANAS TOP proclamando “Isso é amor antigo”. A
simbiose entre o produto e o artista foi tão grande que houve tempo em que se
acreditava ser ele o dono da marca. Saiu Chico Anysio e entrou Thereza Collor.
“Todo mundo usa Havaianas” era o tema da campanha que foi ao ar logo
depois com o ator Luis Fernando Guimarães. Ele flagrava personalidades como
Vera Fisher, Malu Mader, Maurício Mattar e o jogador Bebeto usando as
sandálias.
40
Na televisão, a popularidade de Carolina Ferraz caiu ao tirar suas HAVAIANAS.
Cristiana Oliveira ia tirando as peças de sua indumentária para descobrir o
responsável pelos miligramas a mais que a balança quebrada não acusava.
Em outro filme uma fã quase descobre Fábio Assunção disfarçado na praia
através de suas sandálias. Pouco depois um garoto beijava as sandálias de
Rodrigo Santoro pensando serem de Luana Piovani; outro pedia as
HAVAIANAS da Déborah Secco para fazer traves de gol. Marcos Palmeira,
Raí, Popó, Luma de Oliveira, Reinaldo Gianechini e Luiza Brunet também
apareceram nas telinhas em divertidas situações relacionadas à marca. Uma
coisa é certa: objeto de desejo, as HAVAIANAS têm glamour, personalidade e
estilo. Básicas, irresistíveis, imprescindíveis, elas serão eternas enquanto
durarem. Suas famosas campanhas publicitárias impressas também são cheias
de humor, cores e uma linha alegre e criativa.
Os slogans
Havaianas, todo mundo usa. (1994)
Legítimas só Havaianas.
As legítimas, recuse imitação.
Havaianas, As Legítimas. (1970)
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