Año 1 Nº 1 - Club de Mantenimiento

Transcrição

Año 1 Nº 3
Diciembre
2000
Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail
Contenido
Mantenimiento
Editorial
Tercerización del Mantenimiento
Ing. Lourival Augusto Tavares
Presidente COPIMAN, Brasil
Pág. 2
TPM: Complemento de la
Gestión de Calidad Total
Ing. Carlos A. Gómez
Delegado COPIMAN, Argentina
Pág. 5
Mantenimiento de flotas
Ing. Enrique Pelacchi
I.M.M, Uruguay
Pág. 10
Manutenção Classe Mundial
Ing. Júlio Nascif Xavier
TECÉM, Brasil
Capacitación
Libros, Videos y Documentos
Ing. Esteban Okret
Tradinco, Argentina
Reportajes
Pág. 13
Pág. 18
Lourival A. Tabares, Presidente
COPIMAN
Fernanda Cecilia Christensen
Club de Mantenimiento, Argentina
Un tema de suma actualidad, que
desde algunos años se está
imponiendo
en
las
grandes
empresas, es la Tercerización del
Mantenimiento.
Con variados resultados, como
implementaciones exitosas hasta
fracasos que han disminuido la
calidad del mantenimiento, en medio
se puede observar un espectro de
todo tipo de casos.
Es por esto que esta nueva
publicación de nuestra revista tiene
una orientación hacia este tema.
Verán ustedes que tanto hablamos
de Tercerización en un artículo
exclusivo, como en TPM e inclusive
en Mantenimiento Clase Mundial,
esto da claras señales de la
importancia de esta modalidad.
Desde el Club de Mantenimiento
esperamos que la lectura de esta
tercera
edición
les
resulte
provechosa, pues tendrán acceso al
conocimiento y experiencia de
profesionales de primer nivel.
Gregorio Pereyra
Pág. 19
Editores
Universitarias
Cursos de Verano
Director:
Gregorio Pereyra
Redacción de Notas
Secretaría de Cultura y Extensión Universitaria
UTN – FR Avellaneda, Argentina
Pág. 21
Seminarios
SAFIND’2001
Inst. Sup. de Ciencias y Tecnología Nucleares Pág. 22
La Habana, Cuba
Fernanda Cecilia Christensen
E-mail: [email protected]
La revista no se responsabiliza por los
artículos firmados
Al reproducir citar la fuente
Permitida su distribución por E-mail
Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected]
1
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Tercerización del Mantenimiento
Autor: Ing. Lourival Augusto Tavares (*)
País: Brasil
En mantenimiento siempre es recomendable que los Servicios de terceros sean controlados y aplicados
adecuadamente. De esta práctica resultan economías favorables, rapidez de soluciones, alternativas para
situaciones difíciles y garantía de atención.
Un sistema que cubra solo las necesidades de hoy, nos puede restringir el desarrollo a futuro.
¿Por que tercerizar?
La tercerización tiene influencia fundamentalmente
en tres aspectos:
Equipos de tecnología avanzada que requieran
personal muy especializado y/o herramientas y/o
materiales específicos;
Servicios de naturaleza no continua y/o con costo
definido (jardinería, pinturas de edificios e
instalaciones, máquinas de oficina etc.);
Servicios no relacionados con la actividad-objetivo
de la empresa (seguridad, casino, limpieza etc.).
Teóricamente, la tercerización tiene como
(1)
principales fundamentos :
Liberación de la empresa para dedicarse a su
actividad fundamental.
Obtención de especialización (tecnología).
Mejoría de la calidad de servicios.
Reducción de los costos operacionales.
El resultado de la reducción de mano de obra
debido al proceso de tercerización no significa, de
ninguna manera, aumento del desempleo en la
(2)
comunidad .
Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios
contratados con terceros, debe considerarse las
siguientes medidas:
Establecer una clara definición al especificar los
servicios, tipo y programa de mantenimiento a
cubrir, así como todos los aspectos referentes a
repuestos, periodicidad de intervenciones, garantía
de los servicios, calificación del personal técnico
del servicio, rapidez de soluciones, estos aspectos
deben ser considerados en las licitaciones y/o
invitaciones a contratar.
Elaborar el mejor contrato posible para obligar al
proveedor al estricto cumplimiento de los servicios
según las especificaciones contenidas en el ítem
anterior.
Las especificaciones y el contrato, aunque
importantes, no mejoran los servicios si no se
incrementa la participación y la responsabilidad de
la Gerencia de Mantenimiento, que debe intervenir
desde la especificación hasta la supervisión
concreta de los servicios contratados.
(2)
Según Jerónimo Leiria , la contratación, cuando
está bien administrada, sólo otorga ventajas al
contratante y al contratado, en el momento actual,
es legal, estratégica y oportuna.
 Legal siempre que sean tomadas las debidas
precauciones legales en las contrataciones;
 Estratégica por permitir la trasferencia a
terceros, de actividades que no agregan valores a
los productos o servicios de la empresa,
disminuyendo actividades y costos administrativos.
 Oportuna a partir de la modificación de los
conceptos del derecho Judicial Laboral que pasa a
atribuir prioridad a los intereses colectivos en
relación a los intereses individuales.
Es posible agregar que en el aspecto estratégico,
también se encuentra el debilitamiento de la
influencia de los Sindicatos, por la mala gestión de
algunos de sus dirigentes.
Distorsiones de la tercerización
La inexistencia de un sistema continuo de
investigación y evaluación de talleres o de
empresas externas prestadoras de servicio
normalmente genera una actividad considerada
insatisfactoria, por la falta de estándares de
referencia. Así, puede ser delegada al organismo
de PCM (Planificación y Control de Mantenimiento)
la evaluación del “costo X beneficio” en mantener o
tercerizar algunos servicios, además de elaborar,
junto con el área de contratos, proposiciones de
estándares para selección y evaluación de los
servicios de terceros, con el objetivo de proveer
herramientas a la gerencia para la toma de
decisiones.
Lamentablemente, la conducción de los procesos
de tercerización basados únicamente en el aspecto
2
de costos (en el caso de las publicas y estatales
brasileñas debido a la ley 8666) ha obtenido como
resultado en muchas empresas las siguientes
(1)
distorsiones :
 Subempleo
 Improvisación
 Alta rotación
 Falta de recursos para desarrollar tecnología y
capacitación
 Decepción
 Descrédito
Con ocasión del 8º Congreso Brasileño de
Mantenimiento, fue formulada la pregunta “¿Por
qué tercerizar?” a un representante del gobierno
brasileño que, de forma muy clara, contestó que,
en Brasil, la necesidad de tercerizar estaba muy
relacionada a la reducción de la influencia política
del “empleismo”, por parte de miembros de los
poderes ejecutivo, legislativo y judicial, en las
empresas publicas y estatales.
Esta respuesta, idónea y coherente, ciertamente
justifica el aumento, en 11 años, de 217% el índice
de tercerización en la industria brasileña,
representando, según investigación de ABRAMAN
(Asociación Brasileña de Mantenimiento), en
(3)
1995 , 21.57% de los gastos totales de
(4)
mantenimiento, contra 6.8% en 1985 - Figura 1.
“Los servicios de mantenimiento se preparan
vacilantes para el camino de la tercerización. La
realidad ha sepultado los sueños de eliminar costos
y facilitar la administración propia. Gran número de
empresas han comprado problemas en vez de
(5)
soluciones” .
Esta afirmación puede ser comprobada en varios
ejemplos brasileños y extranjeros, en que tercerizar
el mantenimiento ha sido altamente perjudicial para
la empresa. El cuestionamiento referente al éxito
de la tercerización de esta área puede tener tres
justificaciones:
 El mantenimiento es una actividad-objetivo de
la empresa, ya que participa directamente del
proceso productivo.
 La tercerización fue efectuada según un
contrato deficiente, que no se preocupa en
preservar el acervo histórico de las intervenciones
para la empresa contratada.
 La contratación fue realizada con una empresa
no calificada (o no especializada) para el trabajo.
21.6%
20.0%
10.9%
6.8%
1985
7.9%
1988
1990
1993
1995
Figura 1 - Evolución de los costos relativos de tercerización
en Brasil
No se puede afirmar que una “tercerizada” siempre
ofrezca a sus empleados, salarios menores que la
empresa contratante, aunque en el cómputo de los
beneficios esta afirmación sea válida. Tal vez en
este punto exista una real reducción de costos. Sin
embargo, el principal factor que puede justificar
menores gastos con personal en las contrataciones
está en la obsolescencia de procedimientos, de
logística inadecuada, de costos de stock y
principalmente de gestión deficiente, originada, en
muchos casos, por la seguridad de la estabilidad
ofrecida a los administradores, falta de compromiso
con los resultados de la empresa o por su cercanía
con el poder.
Este cuadro ha venido cambiando drásticamente
por la exigencia de competitividad, llevando a
muchas empresas al análisis de la estabilidad de
algunos cargos, inclusive de alto nivel Gerencial.
Lamentablemente, en algunos casos, ese resultado
aún no es efectivo, debido a la falta de calificación
de los que toman decisiones.
Asociación y Cuarterización
Una solución que viene siendo practicada con éxito
por algunas empresas, es el establecimiento de la
relación de asociación con terceros. Existen
empresas que establecen con el propio personal de
ejecución de los servicios de mantenimiento, una
relación de tercerización, garantizando de esta
forma la continuidad de la calidad de los servicios,
sin grandes cambios.
El proceso de asociación puede ser (y ha sido) una
excepcional solución, siempre que la empresa que
está siendo creada tenga la adecuada capacitación
y soporte logístico, administrativo, contable y
jurídico para su funcionamiento. De ninguna
manera, puede afirmarse que un buen técnico es
3
también un buen administrador, aún cuando intenta
administrar su propio negocio.
Otro riesgo que el proceso de asociación puede
generar es la pérdida del interés de terceros
resultantes de la consecuente pérdida de algunos
beneficios que tenían cuando eran empleados de la
empresa.
En Brasil ya se practica la “Cuarterización”, cuando
la administración de las empresas tercerizadas se
hace a través de una “cuarta“ empresa que ofrece
garantías del soporte necesario para el buen
resultado de las prestadoras de servicios/objetivos,
reduciendo así los riesgos provenientes de la mala
calificación en actividades que no le conciernen.
Este proceso es válido cuando existe una relación
muy clara entre las tres partes involucradas, y
cuando los resultados benéficos son repartidos
entre ellas.
La base del proceso de Cuarterización es la
transferencia a la administradora de las “terceras"
(6)
de las siguientes atribuciones :
 Actuar como agente facilitador en la dedicación
del cliente hacia su propio negocio;
 Acelerar la búsqueda de socios;
 Actuar en las distorsiones de la tercerización
(acción correctiva);
 Obtener economía de escala en compras;
 Garantizar la homogeneización de las prácticas
(estándares de procedimientos);
 Orientar e incentivar la capacitación (con la
posibilidad de capacitación cruzada - intercambio
entre las “terceras”);
 Orientar e incentivar el desarrollo de nuevas
tecnologías;
 Centralizar la gestión con la obtención de
mayor agilidad en las decisiones y acciones.
Para evitar los mismos riesgos de los indebidos
procesos de tercerización, la selección de las
“cuartas” debe ser hecha según un proceso de
(6)
asociación, conforme los siguientes criterios :
 Obtención de referencias con relación a la
experiencia de la administradora en esa actividad;
 Conocimiento de los valores y de la cultura
organizacional:
 Tener el enfoque en el cliente (no sólo de parte
del primer nivel, sino por todos los funcionarios).
La elaboración del contrato debe ser pautada
según los siguientes requisitos:
 Pago en función del resultado (“contrato de
riesgo”);
 Ausencia de cláusula de exclusividad;
 Obligatoriedad de efectuar competencia de las
“terceras”;
 Previsión de terminar a cualquier momento
(aviso de término) de acuerdo a las siguientes
condiciones:
 Exigencia de nivel de servicios diferentes
del existente;
 Compatibilidad de precios con el mercado;
 Representar
convergencia
de
esfuerzos/objetivos;
 Representar la posibilidad de crecimiento en
todos los sentidos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1)
Terceirização, quarterização e parceria
Laura de Barros
10º Congresso Brasileiro de Manutenção
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
Rio de Janeiro - Out/95
(2)
Terceirização
Jerônimo Souto Leiria
Sagra-DC Luzzatto - 5ª Edição - 1992
(3)
Documento Nacional
10º Congresso Brasileiro de Manutenção
Rio de Janeiro - Out/95
(4)
A manutenção industrial no Brasil
Revista Manutenção nº zero - Set/95
(5)
A parceria na terceirização
Ronete Loureiro Vianna
3º Seminário brasileiro sobre garantia da qualidade
na manutenção
CETTA - Salvador - Mai/92
(6)
Seminário Nacional "Terceirização e
Parceria"
CETTA - Centro de Treinamento Técnico e
Assessoria Ltda.
Rio de Janeiro - Nov/92. 
(*)Lourival Augusto Tavares es ingeniero Electricista, en su
trayectoria como profesional es de remarcar su experiencia
en el área de mantenimiento de la empresa FURNAS Centrales Eléctricas S.A., donde coordinó el mantenimiento
por compurtador de todas sus centrales hidroeléctricas. Fue
asesor Técnico en Itaipú Binacional, donde entre otras
actividades tuvo a cargo la coordinación del sistema
computarizado de Gestión Gerencial. Fue Director nacional
de ABRAMAN, Asociación Brasilera de Mantenimiento.
Actualmente es Presidente del Comité Panamericano de
Ingeniería de Mantenimiento, de la UPADI ( Unión
Panamericana de Asociasiones de Ingenieros). Es autor de
tres libros y de innumerables artículos en revistas de
mantenimiento, hace mas de 20 años que participa en
congresos y seminarios internacionales. Es consultor en el
área de Mantenimiento en varios países de Sudamérica.
[email protected]

4
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TPM: Complemento de la Gestión de Calidad Total
UN CAMINO PARA LA MEJORA CONTINUA
Autor: Ing. Carlos A. Gómez (*)
País: Argentina
Las industrias modernas precisan ser competitivas para mantenerse o sobrevivir en el mercado. Para ello
deben buscar la mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente mejora en las
perfomances de las herramientas de producción, dentro de una gestión de calidad total. Esto las obliga a
transformar sus estructuras organizacionales, contemplar un desarrollo permanente de las áreas
productivas, aumentar el nivel de utilización de sus equipos al máximo posible, alargando su vida útil, invertir
en la automatización de equipos y procesos, asegurar el grado de disponibilidad de sus equipos, y reducir y
optimizar sus costos al mínimo aceptable. Todo ello sin olvidarse de respetar las condiciones de trabajo y
seguridad del personal, los plazos de entrega programados y la preservación del medio ambiente.
En este contexto, es necesario considerar la
función mantenimiento como un instrumento
excelente para mejorar la competitividad de las
empresas.
Su
misión
fue
evolucionando
tecnológicamente hasta quedar enfocada en la
actualidad en:
 asegurar la disponibilidad operacional de los
equipos (correctivo, preventivo, operaciones de
vigilancia,
control,
inspecciones,
revisiones
parciales o totales, renovación y reconstrucción);
 mejorar los equipos e instalaciones productivas
en forma continua (a través de modernizaciones o
mejoras para reducir costos de mantenimiento y
producción);
 controlar y supervisar los trabajos nuevos y los
contratos por terceros (trabajos de construcción,
instalaciones, control de servicios contratados ).
Ya en 1992 P. Drucker en el Harvard Business
Review expresaba “toda organización debe
prepararse para abandonar todo lo que hace”,
como una forma de indicar que quienes no acepten
los cambios desaparecerán. Podemos asegurar
que una organización, no importa su género, habrá
iniciado su decadencia en el mismo momento en
que insista en perpetuar un estilo, un modo o una
actividad ajenos a las necesidades de la sociedad o
al requerimiento de los mercados. En consecuencia
debemos cambiar. Y este cambio es una transición
desde “lo que somos” hasta “lo que deseamos ser”.
Generalmente
esta
transición
ofrece
“oportunidades”. Pero también tenemos miedos por
los “peligros” que imaginamos.
Para poder adaptarse a estos cambios, las
empresas necesitaron revisar sus métodos de
trabajo y organizaciones, afectando a las funciones
Producción y Mantenimiento. Así aparecieron el
TQM (Control de Calidad Total), el TPM (Total
Productive Maintenance), el RCM (Realiability
Centred Maintenance), CMMS (Computerised
Maintenance
Management
System),
el
Mantenimiento Estratégico, el Mantenimiento de
Oportunidad
y
las
tercerizaciones
como
herramientas de mantenimiento. Y seguramente
continuarán apareciendo nuevas técnicas en base
a las experiencias que se desarrollan en las
distintas empresas. En definitiva el éxito radica en
adaptar un mix de estas técnicas de acuerdo a la
realidad de cada empresa.
TPM: Mantenimiento Productivo Total
El TPM tiene como objetivo principal realizar el
mantenimiento de los equipos con la participación
del personal de producción, dentro de un proceso
de mejora continua y una gestión de calidad total.
Considera que no existe nadie mejor que el
operario para conocer el funcionamiento del equipo
que le fuera confiado. El técnico de mantenimiento
puede conocer muy bien las especificaciones del
equipo y haber estudiado sus partes constitutivas.
Pero el operario trabaja y convive diariamente con
la maquinaria, y llega a conocerla muy
profundamente.
Cuando se implementa este tipo de mantenimiento
en una empresa, constituye un complemento a la
gestión de calidad total, dado que todo el personal
se involucra en esta filosofía participando
5
activamente para mejorar la disponibilidad
operacional y el rendimiento del sistema de una
manera global.
El TPM involucra a todos los sectores de la
empresa y tiene como objetivo mejorar la
disponibilidad real de los equipos reduciendo las
fuentes de pérdidas de productividad. Para su
aplicación es requisito adaptar las tareas de
mantenimiento, ya que un operario no puede
realizar, por ejemplo, una intervención en los
circuitos electrónicos, ni de automatismo. Sin
embargo, todo lo que constituye el mantenimiento
de primer nivel o mantenimiento básico previsto por
el constructor sin desmontajes, e incluso el de
segundo nivel, tal como reparaciones sencillas y
operaciones
menores
de
preventivo
con
intercambio previsto de elementos estándar, en
muchas ocasiones lo realizan mejor los operarios
que el propio técnico, dado que conocen sus
máquinas y los síntomas. Esta es la filosofía de la
TPM.
El TPM debe afrontar 6 fuentes principales de fallas
que perjudican la obtención del rendimiento óptimo
y pueden agruparse del siguiente modo:
 Las fallas.
 Los ajustes ó calibraciones necesarias luego
de las fallas y previo a la puesta en marcha.
 El funcionamiento sin producción (por ejemplo,
por falta de materia prima), las pequeñas
detenciones sin motivo y la utilización de los
equipos a menor potencia.
 Menor ritmo de producción del equipo (utilizar
la máquina a menor rendimiento).
 Defectos internos en el proceso ó método de
producción.
 Controles periódicos innecesarios.
Por otra parte, es posible definir 5 medidas básicas
para eliminar las fallas:
 Satisfacer las condiciones básicas del equipo.
 Respetar las condiciones de utilización
especificadas en el manual de operación.
 Remediar las causas de degradación del
equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo.
 Corregir u optimizar las deficiencias de
concepción y/o diseño.
 Mejorar las funciones operativas y de
mantenimiento,
buscando
prevenir
errores
humanos.
En este sentido resulta necesario definir los nuevos
roles a desempeñar por la función Producción y
Mantenimiento dentro de un proceso de TPM.
Corresponde a producción:
Prevenir los deterioros (respetando las condiciones
de utilización, las especificaciones propias de cada
equipo y detectando las anomalías), medir los
deterioros (a través de inspecciones permanentes),
realizar el mantenimiento de 1º y 2º nivel, y
colaborar durante las reparaciones con la función
mantenimiento. Los nuevos roles de la función
mantenimiento, por su parte, consisten en:
Definir las condiciones de utilización, formar al
personal de producción, desarrollar tareas de
mantenimiento especializado, colectar y registrar
datos, realizar mejoras, reparar anomalías, evaluar
los resultados de mantenimiento y desarrollar
nuevas técnicas y estrategias para aumentar la
productividad y disminuir los costos.
La Tasa de Rendimiento Global (TRG), como
medida de la productividad, la Media de los
Tiempos de Buen Funcionamiento (MTBF), como
cálculo de la fiabilidad, la Media de los Tiempos
Técnicos de Reparación (MTTR), como indicador
de mantenibilidad y el Nº de fallas/intervenciones,
son los indicadores básicos que permiten
cuantificar el progreso obtenido durante la gestión.
La TRG es la relación existente entre el tiempo
utilizado para producir piezas libres de defectos
aprobadas por control de calidad y aptas para su
venta y el tiempo de trabajo disponible del equipo.
(Figura 1)
T.R.G. DE UN EQUIPO / INSTALACION
TIEMPO DE TRABAJO
Paradas
Programadas
TIEMPO DE APERTURA
TIEMPO BRUTO DE FUNCIONAMIENTO
TIEMPO NETO DE FUNCIONAMIENTO
TIEMPO UTIL
Paradas Equipo
Identificadas
Desviación de rendimiento
Pequeñas paradas
Pérdidas por
defectos de calidad
TRG = TU / TA %
Fig.1: TRG de un equipo/ instalación
La MTBF (Mean Time Between Failure) indica el
tiempo promedio entre fallas, o de buen
funcionamiento de un equipo o sistema productivo.
La MTTR es el tiempo promedio de las tareas de
reparación para un equipo. (Figura 2)
6
FIABILIDAD
Nivel
Funcionamiento
Nivel Optimo Funcionamiento
o
V1
o
V2
Controles preventivos
o
V3
Límite funcionamiento del equipo
Tiempo parada
por mantenimiento
TBF 1
TBF 2
Tiempo
 TBF / Nº Fallas = MTBF
Fig.2 : Fiabilidad
Dentro de un proceso de mejora continua de los
equipos e instalaciones, el movimiento de las “5S”
constituye una valiosa herramienta que permite
mejorar la seguridad, la productividad y la calidad,
creando ambientes agradables, limpios y seguros.
Esta estrategia se basa en 5 palabras japonesas
que comienzan con la letra “S”. Ellas son:
SEIRI (Separar), SEITON (Ordenar), SEISO
(limpiar), SEIKETSU (mantenimiento y mejora total)
y SHITSUKE (autodisciplina). La “1ªS” consiste en
separar en el lugar de trabajo los elementos
necesarios de los no necesarios liberándose de
estos últimos. La “2ªS” consiste en colocar todo en
el lugar adecuado, ordenándolo de forma que su
localización pueda ser inmediata y sin pérdida de
tiempo. Merecen un lugar especial las herramientas
de trabajo, de producción y el orden en las oficinas.
La “3ªS” nos lleva a mantener limpios los lugares
de trabajo facilitando la identificación de problemas
en los equipos. Durante la “4ªS” nos
concentraremos en el establecimiento de modelos
para las distintas acciones a implementar.
“5S“
4 - Mantenimiento
y Mejora Total
1 - Separar
5 - Auto-disciplina
3 - Limpiar
Fig.4: Movimiento de las “5S”
2 - Ordenar
En esta etapa se definen quien es el responsable
de cada acción, que herramientas se utilizarán,
cuales serán los métodos de trabajo a emplear, y
en cuanto tiempo se realizará. Durante esta etapa
se obtienen mejoras en las distintas áreas de la
empresa, en la convivencia del personal, en el
rendimiento y productividad de los procesos y en
las condiciones de seguridad. La “5ªS” constituye la
etapa mas importante dado que consiste en
transformar las “S” alcanzadas en “hábitos de
trabajo”, persistiendo y teniendo constancia en los
propósitos y logros alcanzados hasta que se
incorporen como una filosofía de vida.
Las
acciones
de
automantenimiento
o
mantenimiento autónomo a implementar buscarán
que todo el personal asuma responsabilidad sobre
el equipo confiado y la productividad de la
empresa. Además pretenden reducir el tiempo de
paradas y disminuir al mínimo el número de
intervenciones sobre los equipos. También
posibilitarán aumentar el conocimiento de los
equipos por parte de operarios de producción y su
participación en los procesos de mejora continua
de equipos e instalaciones.
En este sentido resulta necesario formar al
personal de producción en el uso de los 4 sentidos
básicos: ver, oír, oler y tocar. Esto trae como
ventajas la simultaneidad de percepciones,
interpretación inmediata y decisiones más rápidas.
Su desventaja será la dificultad de cuantificación en
la ausencia de mediciones concretas.
Las 3 etapas a cumplir para la aplicación de un
programa TPM serán:
 Fase de Preparación: Por medio de una
reunión informativa general y la publicación en
boletines de la empresa, en esta fase el
máximo referente publicita la decisión de
aplicar esta estrategia. También se brinda
formación al personal mediante cursos para
mandos superiores (con el objeto de
convencerse de los beneficios) y para el
personal
de
planta
(a
fin
de
su
implementación). La estructura de control se
organiza incluyendo la formación de Grupos de
Control para seguimiento y evaluación de las
acciones, y Grupos de Mejoras con el objetivo
de estudiar y proponer mejoras concretas. Se
definen, asimismo, los objetivos perseguidos,
los que deben resultar realistas y factibles de
alcanzar, preparando un proyecto de aplicación
que debe justificarse ante especialistas.
7


Fase de Realización: Inicialmente, en esta
fase se aplican las estrategias a un Equipo
Piloto, para luego poder extenderlas a un
Sector Piloto de la planta industrial. En ambos
casos
se
determinan
indicadores
de
rendimiento y disponibilidad operacional. Se
establecen los Planes de Mantenimiento
Autónomo (PMA) a realizar por parte del
personal de producción, y el Plan de
Mantenimiento Preventivo (PMP) a cargo del
personal de mantenimiento. Se brinda
formación técnica al personal involucrado,
individualizando líderes de grupos en la
búsqueda de la mejora continua. Luego resulta
necesario organizar la obtención y registro de
datos,
concibiendo
una
gestión
de
mantenimiento flexible durante el período
inicial. Se busca desarrollar las necesidades y
oportunidades de mejoras, implementándolas
en el Sector Piloto de acuerdo con un
cronograma
previamente
establecido
y
acordado. Finalmente, se verifican y evalúan
los resultados obtenidos.
Fase de Consolidación: Finalmente, se
presentan
los
resultados
obtenidos,
extendiendo la aplicación de las estrategias
que dieron resultados favorables al resto de la
planta industrial y se definen objetivos mas
elevados para continuar en la búsqueda de la
mejora continua. Y este proceso no finalizará
nunca porque siempre existirán metas mas
elevadas y mejoras factibles de implementar.
Implementación en un equipo piloto
Las etapas de implementación de un programa
TPM en un equipo piloto comprenden:
 Seleccionar un equipo piloto (el más critico y/o
estratégico)
 Establecer un Grupo Responsable de TPM.
 Determinar indicadores de condición del equipo
(MTBF, MTTR, Cantidad de Fallas).
 Conocer el Plan de Mantenimiento Preventivo
actual, a partir de recomendaciones del
fabricante reajustadas sobre la base de
resultados obtenidos en producción.
 Determinar el rendimiento y disponibilidad
(TRG).
 Establecer un Plan de Mantenimiento
Autónomo para Producción.
 Instituir un Plan de Mantenimiento Preventivo






para Mantenimiento.
Desarrollar necesidades y oportunidades de
mejoras, creando Grupos de Mejora, a partir
del análisis de las pérdidas de productividad, a
través de una planificación cuidadosa,
mejorando la mantenibilidad del equipo. Para
ello deben verificarse los planes de
mantenimiento preventivo, desarrollar planes
de lubricación (estándar), definir planes de
limpieza de equipos (estándar), mejorar
condiciones de operación de equipos
(estándar), desarrollar estándares de trabajos
de inspección, implementar y ejecutar un Plan
de Mantenimiento Preventivo Anual, verificar
resultados y corregir lo que sea necesario.
Realizar mejoras de acuerdo a un cronograma
Verificar resultados y consolidar aciertos.
Establecer una nueva mejora partiendo de los
resultados obtenidos.
Extender la implementación de TPM a un
Sector Piloto
Extender la aplicación de TPM a toda la planta
industrial.
Tercerizaciones de servicios
Las
tercerizaciones
se
recomiendan
fundamentalmente para equipos con tecnología
avanzada
que
requieren
personal
muy
especializado y/o herramientas y/o materiales
específicos; servicios de naturaleza no continua y
con costos definidos, como jardinería, pintura,
electricidad, albañilería y sanitarios, máquinas de
oficina, equipos de soldadura, gomería, etc y
servicios no relacionados con el objetivo principal
de la empresa, como seguridad y limpieza.
Entre los principales fundamentos de las
tercerizaciones podríamos citar:
Posibilita que la empresa pueda centrarse en su
actividad principal (el “core business”, mas
conocido como “zapatero a tus zapatos”).
 Permite obtener especialización tecnológica.
Debe buscarse que cada contratista de servicios
sea un experto en la especialidad de modo que
pueda actuar como consultor.
 Mejora la calidad de los servicios a través de
un control más eficaz, con un mayor poder de
presión que sobre los recursos propios y una
clara división de responsabilidades, obteniendo
un máximo beneficio a un mínimo costo.
Procura un menor riesgo en inversión de capital por
8
obsolescencia o desconocimiento de la tecnología,
y menor costo de propiedad (owenership cost: “es
mejor no ser el dueño“).
Los servicios tercerizados, cuando son bien
administrados, otorgan beneficios al contratante y
al contratado. Pero debemos tener en cuenta las
siguientes recomendaciones al tercerizar servicios
de mantenimiento:
 Es preciso realizar una clara definición y
especificación de los servicios, tipo y
programas de mantenimiento a cumplir. Esto
incluye los repuestos a proveer, la periodicidad
de intervenciones, la garantía de servicios, la
calificación del personal técnico, la rapidez de
soluciones, etc.
 Hay que definir claramente el contrato de
servicios, para tener la posibilidad de obligar al
contratista a cumplir estrictamente los servicios
y especificaciones requeridos.
 La función Mantenimiento debe asumir la
responsabilidad y contralor del servicio, desde
la especificación hasta su ejecución concreta.
 La
empresa debe brindar el soporte
administrativo, logístico, contable, jurídico y la
capacitación adecuada cuando terceriza con
personal propio.
Por otra parte, cuando solo se busca reducir
costos, se obtienen distorsiones, como:
Subempleo, improvisación, alta rotatividad, falta de
recursos para desarrollar tecnología y formación,
decepción y descrédito. Resulta imprescindible
tener muy presente que el personal técnico no
siempre sabe administrar y dirigir correctamente
una empresa.
A continuación se proporcionan algunos
indicadores que pueden resultar de interés para el
control de servicios
contratados
INDICADORES PARA CONTRATISTAS
Indicadores Económicos
Va
Vie
Vc
Vie
Vc - Va
Va
VaAc - VaAn
VaAn
Indica como están
Permite conocer
Cotiza muy
nuestros costos
desviaciones,
alto para no
con respecto
declarar
adjudicar ?
al mercado.
propuestas
Oponentes
Quién debe
desiertas,
muy dispares?
ejecutar el
colusiones.
Orientar a
trabajo ?
los nuevos.
Va
= Valor adjudicado de la propuesta
Vie = Valor interno estimado
Vc
= Valor cotizado por el Contratista
VaAc = Valor adjudicación actual
VaAn = Valor adjudicación anterior
Mantiene, reajusta
o disminuye
el valor
al proponer
renovar un
contrato ?
INDICADORES PARA CONTRATISTAS
Indicadores de Gestión
Not
Ncto
NAdj
NtCot
Crece en el tiempo
el Nº de OT
ejecutadas
con respecto
a los contratos ?
Not
Ncto
Nadj
NtCot
Npart
NtInv
Este indicador,
genera
conversaciones
determinar
vigencia del
Contratista ?
= Cantidad de Ordenes de Trabajo
= Cantidad de contratos
= Cantidad de adjudicaciones
= Cantidad total de cotizaciones
= Nº de participaciones en propuestas
= Nº total de invitaciones a cotizar
NPart
NtInv
Tiene interés el
para contratista
en la participar
en nuestras
propuestas ?
Finalmente, una recomendación importante: no hay
que “casarse” con una sola estrategia de
mantenimiento; un profesional debe estar atento a
las nuevas experiencias que se desarrollan en
empresas similares a la suya. Estar alertas y con y
una actitud positiva hacia el cambio y la mejora
continua son sus mejores armas para estar siempre
en la cresta de la ola. Solo así podrá mantenerse la
competitividad de la empresa. 
(*)Ing. Carlos Alberto Gómez es ingeniero, Consultor independiente, Director de Carrera Instalaciones Industriales y
Mantenimiento del Instituto Tecnológico Universitario de Mendoza, Delegado por Argentina al Comité UPADI de
Ingeniería de Mantenimiento.

9
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Mantenimiento de flotas
Autor: Ing. Enrique Pelacchi (*)
País: Uruguay
MANTENIMIENTO ES ESTO:
“Cuando todo va bien. Nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal. Dicen que no existe. Cuando se
trata de gastar. Se encuentra que no es preciso que exista. Sin embargo, cuando realmente no existe.
Todos concuerdan que debería existir”.
Históricamente el mantenimiento industrial tuvo sus
comienzos en la corrección de desperfectos que
ocurrían en equipos (mantenimiento por rotura).
Esta concepción del mantenimiento, en mayor o
menor grado, está presente en los estudios
realizados en flotas de vehículos.
El cometido del técnico de mantenimiento debe ser,
disminuir en la medida de lo posible, el
mantenimiento por rotura, a favor de un
mantenimiento correctivo programado, preventivo y
aspirar a implantar un mantenimiento predictivo.
Entendemos como mantenimiento preventivo:
 Cambios y reposiciones de fluidos
 Inspecciones rutinarias
 Mantenimiento programado (planes de fabrica)
Entendemos como mantenimiento correctivo:
 Programadas (reparaciones previstas)
 No programado (reparaciones imprevistas)
Se puede estimar que cada “falso ahorro” en no
hacer preventivo, implica inevitablemente un gasto
posterior, cinco veces mayor en reparaciones
imprevistas, mas los costos de paralización de la
unidad de producción.
Hemos observado en la industria el dilema: ¿cuál
es la ubicación jerárquica de la unidad de
mantenimiento? Si depende de producción, si esta
a su nivel o si lo esta como modernamente se
piensa como coordinador de la producción.
Pero en el caso concreto de una flota de vehículo,
el dilema, no es tal, pues, esta es la unidad de
producción.
Las ganancias de la empresa la genera el vehículo
que mantiene y los insumos de esa unidad de
producción (repuestos, lubricantes, neumáticos,
combustibles,
reparaciones)
los
controla
mantenimiento.
Por lo general los gastos de una flota de vehículos
deberían distribuirse: 60% combustibles y
lubricantes, 10% neumáticos, los gastos de outage
no deberían sobrepasar el 5% y los de
mantenimiento (incluyendo repuestos) no más de
un 25%.
25%
5
10%
60%
Organización del Mantenimiento de una
Flota de Vehículos
A continuación presentamos un trabajo en el cual
se plantean esquemáticamente:
Puntos a considerar al realizar el estudio.
Necesidad de contar con un sistema informático, de
apoyo a la gestión
Puntos a tener en cuenta al adquirir un software de
gestión de mantenimiento.
Un ejemplo, real, de implementación adoptada para
una flota de vehículos.
Puntos a considerar al realizar el estudio
1) Investigación de las necesidades de la empresa
1.1) Relevamientos
1.1.1) De locales de garajes y talleres.
1.1.2) Del personal.
1.1.3) De la documentación utilizada en los
procesos.
1.2) Determinación de los parámetros de
evaluación.
1.2.1) Puntos de mayor problemática de la empresa
(necesidades de la empresa)
1.2.2) Cuantificación de los gastos, actuales, de
10
mantenimiento.
1.3) Organigrama.
1.3.1) Actual de la empresa.
1.3.2) Actual de mantenimiento.
1.4) Informes.
1.4.1) De la situación actual del mantenimiento de
la empresa (cuantificar costos).
1.4.2) De las necesidades de la empresa.
1.4.3) Implementaciones recomendadas (indicar la
disminución de costos que podrían alcanzarse).
2) Gestión de mantenimiento.
Esta debe actuar sobre:
2.1) Mantenimiento correctivo
2.1.1) Programado
2.1.2) No programado.
2.2) Mantenimiento preventivo
2.2.1) Inspecciones.
2.2.2) Cambios y reposiciones de fluidos.
2.2.3) Plan de mantenimiento programado por la
fabrica de cada vehículo.
2.3) Mantenimiento predictivo
2.3.1) Análisis de lubricantes.
2.3.2) Análisis de vibraciones.
3) Controles sobre:
3.1) La gestión de neumáticos.
3.2) La gestión de combustibles
3.3) La gestión de lubricantes
3.4) Reparaciones en talleres propios.
3.5) Reparaciones tercia rizadas.
3.6) Gestión de repuestos.
3.6.1) Movimientos
3.6.2) Stock máximos y mínimos.
3.6.3) Proveedores.
3.7) Operaciones
3.7.1) Kilometrajes u horas de: salida y entrada a
garaje.
3.7.2) Disponibilidad diaria de vehículos.
3.7.3) Vehículos a la orden.
3.7.4) Vehículos en talleres, internos y externos.
a) Necesidad de contar con un sistema
informático, de apoyo a la gestión.
Dado el volumen de información que se maneja y la
frecuente y rápida respuesta que deben darse a los
problemas presentados, es necesaria la asistencia
de un ordenador.
Aparece entonces como imprescindible un software
de gestión de mantenimiento.
Esta es una herramienta informática para la
planificación de las tareas de mantenimiento de los
vehículos (apoya su gestión).
Como herramienta informática, no pretende
reemplazar las decisiones que sobre el tema
deberá tomar el responsable en su planta, por el
contrario, le permitirá contar con facilidades que
tornen más eficiente su tarea.
b) Puntos a tener en cuenta al adquirir un
software de gestión de mantenimiento
Se debe considerar que el solo hecho de adquirir
un software, no es garantía de buen
aprovechamiento de este.
Es imprescindible un profundo estudio de la
operativa de la empresa, que permita la
personalización del sistema informático.
Para llevar a cabo esto, es necesario invertir en
asesoramiento por parte de técnicos en
mantenimiento que además conozcan la capacidad
del sistema informático a utilizar.
Esta inversión, que muchas veces, no se prevé y
que por lo general no se ofrece con el paquete de
adquisición del sistema informático, permite un
falso ahorro, pero es en definitiva el causante de su
fracaso.
Debe tenerse presente, también que es necesario
capacitar al personal encargado del mantenimiento
de la flota.
c) Ejemplo de implementación adoptada en
una flota de camiones
1) Ubicaremos al lector en el caso.
La flota esta compuesta de 200 vehículos. Estos se
encuentran, por motivos operativos, distribuidos en
cinco garajes, con sus respectivos talleres de
apoyo, de cuarenta unidades cada uno. Trabajan
diariamente
recorriendo,
en
dos
turnos
promedialmente unos doscientos kilómetros.
El número de operarios de mantenimiento es de
unos treinta funcionarios.
El dimensionado de la flota es tal que admite hasta
un 20% de vehículos fuera de servicio, sin que este
se vea resentido.
2) Diagnostico de situación
No existía una definición de tareas a realizar en el
taller central ni en sus talleres satélites. Esto hacia
la duplicación de tareas, herramientas, personal
técnico y operarios en general, tornando ineficiente
y caro el servicio de mantenimiento que se
prestaba.
También existía escasa información histórica de
cada vehículo, por no existir ordenes de trabajo.
Por lo tanto era imposible llevar estadísticas de
roturas, controles de mantenimientos programados,
estudios de costos reales, control de consumos de
aceite, combustibles, neumáticos, de repuestos,
etc.
Esto hacia que las decisiones del equipo de
11
mantenimiento se tomaran lenta y tardíamente o no
se tomaran.
No existía una estructura de mantenimiento global
y en algunos talleres ni siquiera parcial.
Se carecía de mantenimiento preventivo y del
predictivo
3) Medidas tomadas:
Reorganización de los talleres (se asignaron tareas
a cada taller).
Redistribución de operarios.
Creación de un centro de planificación de
mantenimiento.
Adquisición de un software de mantenimiento.
El mantenimiento se resuelve organizar de la
siguiente forma.
Un taller central y cinco talleres de apoyo ubicados
en cada uno de los garajes.
En los talleres de los garajes se realizan tareas de
apoyo directo a los vehículos, como ser:
inspecciones periódicas, reposiciones de fluidos,
reparaciones menores (eléctricas y mecánicas),
servicios de gomería (solo cambio de ruedas dentro
del taller), lavados, engrases. Cada taller de garaje
contará con tres operarios.
En el taller central, para toda la flota, se realiza el
correctivo (mecánico y eléctrico), mantenimientos
programados
recomendados
por
fabrica,
reparación de neumáticos y auxilios en la vía
publica.
Contará con 15 operarios.
Todos los talleres se encuentran conectados en red
informática (se cuenta con un software de gestión
de mantenimiento), además el taller central integra
a la red el almacén, el centro de planificación y
control de flota.
Desde el centro de planificación se emiten y
programan las ordenes de trabajo (programados y
no programados) para los seis talleres.
Además desde este se envían trabajos a talleres
externos y se controlan estos.
Veamos el diagrama de funcionamiento de la flota
estudiada.
GARAJES
GARAJES
Nº1,2,3,4,5,
Nº1,2,3,4,5,
BIEN
TALLER
TALLER GARAJE
GARAJE
Nº
Nº 22
INSPECCION
TAREA
(1)
MAL
(2)
(3)
(3)
INFORME
DEL
CHOFER
BIEN
MAL
(2)
SI
PUEDE
REPARAR EN
TALLER
INTERNO
TALLER
TALLER CENTRAL
CENTRAL
(CENTRO
(CENTRO DE
DE
PLANIFICACION)
PLANIFICACION)
NO
(4)
SI
ESTA EN
FECHA DE MANT.
. PROGRAMADO
A
REPARAR
NO
(6)
SI
TALLER
PROPIO
SI
SI
MANT.
PREVEN
CORREC
TALLER
TERCERO
(8)
MANT.
.
NO
(7)
(5)
MANT.
PREDIC.
.
MANT.
PROGRAM
.
REPARADO
Teniendo presenta las siguientes observaciones:
1) Mecánicas, eléctricas, niveles de fluidos,
neumáticos
2) Se genera pedido de trabajo
3) Se genera orden de trabajo
4) Se genera pedido de trabajo
5) El sistema informático le avisa, el día antes (200
kms antes) al garaje y una semana antes a la
oficina de planificación.
6) Se evalúa si se repara o se programa para mas
adelante (por falta de M.O. disponible o falta de
repuestos), mientras se deja en servicio la unidad.
7) Se envía a taller externo con remito de tarea a
realizar.
8) Se genera orden de trabajo.
Las ordenes de trabajo se generan y cierran en el
sistema informático a partir de los pedidos de
trabajo que se envían por el sistema, en cada taller
satélite y en el central. 
(*)Enrique Pelacchi es ingeniero industrial mecánico egresado de la facultad de ingeniería de la República Oriental del
Uruguay, actualmente es encargado de la flota de vehículos de disposición final de residuos I.M.M.
Encargado de la implantación del sistema informático Mantec-Suntec en el servicio de mantenimiento de vehículos e
instalaciones mecánicas I.M.M.
Asesor de B.C.N. informática en la implantación del sistema de gestión de mantenimiento g-mant en flotas de vehículos.
[email protected]
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12
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Manutenção Classe Mundial
Autor: Ing. Júlio Nascif Xavier (*)
País: Brasil
Nos países do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, é bastante nítida a preocupação, que
º
todos têm, em situar suas empresas no 1 quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do
mundo. Em consequência a área de manutenção dessas empresas procura também a excelência. Não há
empresa excelente sem que os seus diversos segmentos também não o sejam.
Apoiados nessa necessidade, a manutenção nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modo
constante utilizando, simplesmente, as melhores práticas que são conhecidas por todos nós. Mas, apesar
de conhecermos todas essas melhores práticas verificamos que poucas empresas podem considerar sua
manutenção como classe mundial. Não é exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das
º
manutenções com características de 3 Mundo.
A grande diferença entre as nações que obtêm excelentes resultados e o nosso país está num pequeno
detalhe de enorme importância: eles conhecem e fazem, nós conhecemos e não fazemos.
1 - Manutenção de Terceiro Mundo
Fazendo uma rápida análise do que encontramos
em grande parte das manutenções em nosso país,
podemos distinguir algumas características e
algumas
consequências,
oriundas
dessas
características, que podem demonstrar o que seja
uma Manutenção de Terceiro Mundo:
1.1 - Principais Características
 Alta taxa de retrabalho
 Falta de pessoal qualificado
 Convivência com problemas crônicos
 Falta de sobressalentes no estoque
 Número elevado de serviços não previstos
 Baixa Produtividade
 Histórico de manutenção inexistente ou não
confiável.
 Falta de planejamento prévio
 Abuso de "gambiarras"
 Horas Extras em profusão
 TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER
COISA
Essas características podem estar todas presentes
na manutenção de uma determinada empresa e,
nesse caso, a situação merece uma melhoria
global. É possível que em outras empresas, haja
ocorrência de algumas dessas características no
entanto elas serão o bastante para prejudicar os
resultados.
1.2 - Principais Consequências
 Moral do Grupo sempre em baixa
 Falta de confiança do(s) cliente(s)
 Constante falta de gente (Este costume ser o
º
principal problema do gerente de manutenção do 3
mundo)
 Não cumprimento de prazos
 Elevado número de equipamentos abertos (em
manutenção)
 Disponibilidade baixa
 TMEF baixo
 Perda de produção por problemas de
equipamentos
 Manutenção predominantemente corretiva não
planejada
 NÃO SE MEDE, NÃO SE ESTUDA, NÃO SE
PLANEJA.
2 - A Mudança no Enfoque Manutenção
como Função Estratégica
O quadro a seguir apresenta a mudança no
enfoque da manutenção quando se compara
ONTEM com HOJE E O FUTURO.
As perguntas que o homem de manutenção deve
se fazer, constantemente, são as seguintes:
13
O que a empresa necessita para atender o
mercado de forma mais competitiva ?
O que a Manutenção pode oferecer para
que a minha empresa consiga atender o
mercado de forma mais competitiva ?
Algumas respostas, tão conhecidas de todos, vêm
imediatamente à mente:
DISPONIBILIDADE - Razão de ser da
manutenção, deve ser alta.
CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem ter
alta confiabilidade.
CUSTOS - Devem ser adequados.
Logo a seguir mais 3 respostas podem ser
acrescentadas às primeiras:
QUALIDADE
SEGURANÇA
MORAL
Percebe-se que essas respostas podem e devem
se constituir em indicadores que a Manutenção
deve acompanhar e melhorar.
Indicadores servem para nos dizer onde estamos e
permitir que definamos para onde queremos ir.
Como a Manutenção é uma função estratégica
dentro da organização, o seu desempenho afeta,
diretamente, o desempenho da empresa. Logo,
qualquer medida que implique em mudança rumo,
a melhoria deve ter ponto de partida na Gerência. A
sustentação desse movimento será obtida pelo(a):
a) Empenho da gerência - Isso deve ser visível
para toda a organização e não somente para a
manutenção;
b) Participação de todos - Nenhum programa
pode ter sucesso sem isso.
c) Obtenção de melhorias - À medida que as
melhorias começam a aparecer, atuam como
impulsionadoras e motivadoras da mudança.
d) Lucro com os resultados - Os lucros com
resultados podem ser traduzidos por uma
grande variedade de benefícios que passam
pela permanência da empresa no mercado,
manutenção do emprego, redução de
chamadas em fins de semana e horários de
descanso, maneira mais ordenada de realizar o
serviço etc.
3 - Manutenção Classe Mundial
3.1 - PREMISSAS
Uma vez assimilada a necessidade de mudança de
enfoque fica claro que para Empresa com
Performance Mundial é necessária Manutenção
Classe Mundial.
E como fazer para se atingir a Manutenção Classe
Mundial ?
Normalmente a pergunta a essa resposta é a
adoção ds melhores práticas de manutenção, as
quais serão relacionadas adiante. No entanto fazse
necessário
entender
e
praticar
dois
fundamentos:
a) Sair do estágio em que se encontra a
manutenção, hoje, e alcançar a Manutenção
Classe Mundial
b) Caminhar na direção dos melhores com
velocidade compatível e se manter entre eles.
DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO
REATIVA
CONTROLADORA INOVADORA CLASSE MUNDIAL
Se a Manutenção estiver no primeiro estágio REATIVA, isto é, reagindo aos acontecimentos, ela
estará praticando Manutenção Corretiva não
Planejada. Nessa situação quem comanda a
manutenção são os equipamentos. Nessa fase não
se consegue inovar; não acontecem melhorias.
É preciso dominar a situação, controlar a
manutenção para que se possa, a partir daí,
introduzir as melhorias tão necessárias. Assim é
necessário,
primeiro,
CONTROLAR,
poder
analisar, diagnosticar e prever quais serão os
próximos passos, para depois INOVAR.
Sómente depois dessas duas fases pode-se atingir
a MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL.
O segundo fundamento está relacionado com a
necessidade de buscar a superioridade, ou seja,
sair da igualdade para se colocar entre os melhores
do mundo.
Num cenário de alta competitividade, os resultados
das empresas e de seus segmentos devem ser
cada vez melhores e a melhoria contínua é um
objetivo de cada um.
Se na nossa busca por essa superioridade
mantivermos uma velocidade baixa, comum a
º
empresas e manutenções de 3 mundo, jamais
alcançaremos resultados que nos insiram no rol
das empresas e manutenções de classe mundial. É
preciso promover uma ruptura com os métodos e
com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o
benchmark em um tempo menor. Ninguém vai ficar
nos esperando nessa corrida; todos estão
14
competindo. O gráfico a seguir, mostra o que foi
dito acima.
RESULTADOS
BENCH-MARK
obra que geram repetição de serviços e maior
tempo na execução dos serviços, problemas
tecnológicos e problemas crônicos, dentre outros.
2 - Novas Políticas
Sobressalentes
de
Estoque
de
3.2 - Melhores Práticas - Manutenção
Classe Mundial
Podemos incluir como condições desejáveis as
seguintes ações:
 100% de confiabilidade no controle de estoque
 Giro do estoque > 1 por ano
 Eliminação de materiais sem consumo
 Materiais e sobressalentes em consignação
 Parcerias estratégicas com fornecedores
Já passou o tempo de ficar com os armazéns
lotados de sobressalentes, significando um
imobilizado elevadíssimo. É tempo de ousar; adotar
novas relações comprador x fornecedor.
Para nos situarmos num contexto de Manutenção
Classe Mundial devemos fazer o seguinte:
3 - Sistema
Manutenção
1 - Rever as Práticas de Manutenção
Adotadas
A utilização de sistemas de gerenciamento da
manutenção objetiva maximar a capacidade
produtiva através de melhorias no desempenho e
vida dos equipamentos, para operar a baixo custo
por unidade produzida ou serviço prestado.
Isso é conseguido em consequência da:
 Redução dos serviços em emergência
 Aumento das horas produtivas
 Redução das horas extras
 Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho
 Banco de dados com histórico dos
equipamentos e ordens de trabalho
 Planejamento pró-ativo (integrado - mão de
obra, material, serviço de terceiros)
RUPTURA
TEMPO
a) Privilegiar a Manutenção Preditiva e Detectiva
b) Fazer Engenharia de manutenção
Índices da indústria norte americana apontam para
a seguinte relação de custo dependendo do tipo de
manutenção:
MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO PLANEJADA 17 a 18
US$/hp instalado
MANUTENÇÃO PREVENTIVA 11 a 13 US$/hp instalado
MA NU TE N Ç ÃO P R E DIT I V A + C O RR ET I VA
PL A N EJ A D A
7 a 9 U S$ /hp i nst al ado
a) Cortar serviços desnecessários para reduzir
custos
É muito comum encontrar uma aplicação maior do
que a necessária nos
serviços
necessários
serviços
desnecessários
recursos na manutenção. Serviços desnecessários
consomem boa parte desses recursos e entre
esses podemos citar: excesso de manutenção
preventiva, problemas de qualidade de mão de
de
Gerenciamento
da
4 - Parceria Produção - Manutenção
Para que a empresa atinja a excelência é
necessária a melhoria em todas as áreas e isso só
será obtido pelo engajamento e colaboração de
toda a equipe. Hoje não há espaço para
comportamentos
estanques
e
herméticos
ultrapassados onde cada área era um mundo
particular. A parceria produção (operação) e
manutenção é fundamental nesse caminho e pode
se dar através da formação de times em áreas
específicas que podem ser utilizados para análise
conjunta
de:
falhas,
problemas
crônicos,
desempenho de equipamentos, planejamento de
serviços e até na programação diária.
Essa prática promove, em consequência:
 maior integração entre o pessoal
 alto envolvimento no resultado final
 maior compreensão, mútua, dos problemas e
dificuldades
15
 respostas mais rápidas na solução de
problemas
 desenvolvimento de uma cultura aberta e
honesta entre a operação / produção e a
manutenção.
5 - Capacitação e Polivalência
A crescente complexidade das plantas industriais
aliada à necessidade de melhores índices vem
exigindo uma reformulação nos conceitos antigos
de especialização e habilidades da mão de obra.
Atividades que eram feitas por uma especialidade
passaram a ser executadas, tambérm, por outras
especialidades, com a mesma qualidade e, sempre
em nome da qualidade e rapidez do serviço.
Exemplo típico na área de soldagem é o soldador
que faz o passe de raiz, faz o líquido penetrante e
os demais passes até completar a solda.
As empresas buscam:
 Equipes enxutas
 Domínio tecnológico - qualificação
 Multi-especialização
 Menor número de especialidades envolvidas
A melhor prática nesse campo é aquela obtida
quando as funções são enriquecidas com tarefas
complementares, tanto no sentido de tarefas mais
complexas quanto de tarefas menos nobres mas
ambas importantes para melhorar a execução do
serviço. Nesse aspecto um mecânico além de suas
tarefas de desmontagem, medição, e montagem
também executaria a limpeza e lavagem de peças,
retirada e colocação de instrumentos do
equipamento, drenagem e colocação de óleo e
usaria maçarico para esquentar uma peça com
interferência no eixo que deva ser desmontada.
Para que isso seja obtido é preciso TREINAR.
6 - T P M - Manutenção Produtiva Total
Junto com o 5S e a polivalência, o TPM pode ser
considerado como prática básica na manutenção
moderna. Muito utilizado em empresas de
manufatura, o TPM deve ser adotado por outras
indústrias.
Pelo TPM a afirmação "Da minha máquina cuido
eu" é adotada pelos operadores que passam a
dispensar ao(s) equipamento(s) uma atenção
especial, coisa totalmente diferente do descaso que
se verifica em muitas indústrias hoje em dia. No
bojo dessa atitude em relação às máquinas estão a
observação
do
desempenho,
a
limpeza,
organização e atividades de manutenção. À medida
que os operadores executam tarefas elementares
de manutenção, os mantenedores podem se
dedicar a tarefas mais complexas e atividades de
análise e melhoria da planta. Veja quadro abaixo.
OPERADORES
MANTENEDORES
ENGENHEIROS
Executar tarefas de manutenção
Lubrificação, regulares, engaxetamento, reaperto.
Executar tarefas com maior grau de complexidade ou
dificuldade.
Planejamento, projeto e desenvolvimento de
equipamentos que "não exijam manutenção".
Para que isso aconteça, também é preciso
TREINAR.
7 - Técnicas de Analise de Falhas
Para a obtenção do aumento da confiabilidade dos
equipamentos instalados nas plantas industriais é
imprescindível a utilização de técnicas de análise
de falhas. Quando a manutenção, através de seu
pessoal ou em grupos multidisciplinares utiliza
essas ferramentas, está praticando Engenharia de
Manutenção.
Essas
técnicas,
básicamente,
identificam a causa do problema, sugerem uma
ação de bloqueio e solução dos problemas que
impactam negativamente a confiabilidade de
equipamentos ou instalações.
Dentre as técnicas de análise de falhas merecem
destaque:
 FMEA - Failure Mode and Effect Analysis Análise do Modo e Efeito da Falha
 RCFA - Root Cause Failure Analysis - Análise
da Causa Raiz da Falha
 MASP - Método de Análise e Solução de
Problemas
 RCM - Reliability Centered Maintennce Manutenção Centrada na Confiabilidade, também
incluída aqui apesar de ser mais abrangente. No
item a seguir será comentado um pouco mais da
RCM,.
8 - RCM - Reliability Centered Maintenance Manutenção Centrada na Confiabilidade
A RCM é um processo usado para determinar os
requisitos de manutenção de qualquer item físico
no seu contexto operacional. Para isso, o processo
analisa o seguinte:
 Funções e padrões de desempenho
 De que forma ele falha
 O que causa cada falha
 O que ocorre quando acontece a falha
 O que pode ser feito para prevenir a falha
Como resultados, se obtém:
 Otimização do programa de manutenção
preventiva e preditiva
 Otimização do investimento feito nesses
programas
 Aumento da disponibilidade o que permite
aumento da produção.
16
coisas. A melhoria contínua, também conhecida por
kaizen, deve ser uma preocupação constante das
organizações e das pessoas. Essa melhoria atinge
os métodos, processos, pessoas, ferramentas,
máquinas, enfim tudo que se relaciona com as
nossas
atividades
no
dia
a
dia.
9 - Terceirização
A terceirização (ou contratação de serviços) tem
sido uma das estratégias empresariais para o
aumento da competitividade. Verifica-se uma forte
tendência à terceirização desde que as empresas
perceberam que devem centrar seus esforços na
atividade fim, ou seja no seu negócio. Um série de
atividades, que não são atividades fins da empresa,
podem ser terceirizadas. Exemplos clássicos são
as áreas de alimentação, vigilância, usinagem,
limpeza dentre outras. Existem empresas no
mercado cuja atividade fim e vocação é fazer
alimentação, vigilância etc, e normalmente o fazem
bem melhor.
Nesse processo é preciso ter muito cuidado para
não se fazer uma empreiterização que caracteriza
uma contratação mal feita, com firmas inidôneas ou
sem a capacitação para execução dos serviços.
A terceirização pressupõe:
 Parceria
 Confiança
 Ganhos Estratégicos
 Enfoque na Qualidade
 Cooperação e Objetivos comuns
Quando isso é contemplado, ambos, contratante e
contratada tem os mesmos objetivos e convivem
numa relação ganha-ganha . No caso da
manutenção o objetivo de ambos será aumentar a
disponibilidade da planta, e ambos ganharão se
isso for obtido, não interessando se a quantidade
de serviços executados caiu. Afinal maior
disponibilidade vai implicar em menor intervenção
na planta.
PARA ONDE
QUEREMOS IR
?
BENCHMARK
ONDE
ESTAMOS ?
INDICADORES
A busca da melhoria tem que estar baseada nos
indicadores e relacionados com os benchmarks. 
REFERÊNCIAS
 Livro Manutenção - Função Estratégica de Alan
a
Kardec Pinto e Júlio Nascif Xavier, 1 edição 1998,
editora Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ
 NPRA Maintenance Conference - Nashville
USA 1996
 Word
Class
Maintenance
National
Manufacturing Week 1998 Chicago USA
10 - Melhoria Contínua
Sempre existe uma modo melhor de fazer as
(*)Júlio de Aquino Nascif Xavier é engenheiro mecânico com 32 anos de experiência em manutenção, dos quais 19 como
gerente de manutenção mecânica na Refinaria Gabriel Passos da Petrobrás. Atualmente é diretor da TECÉM - Tecnologia
Empresarial Ltda, presta consultoria e administra treinamento nessa área. Co-autor do livro “Manutenção – Função
Estratégica, editora Qualitymark, Rio de Janeiro 1998.
Este trabalho foi apresentado no Congresso Brasileiro de Manutenção - Salvador, setembro de 1998

17
Regresar
Libros, Videos y Documentos
Autor: Ing. Esteban Okret (*)
País: Argentina
Esta sección presenta material de información profesional: seleccionamos las mejores propuestas existentes
en la actualidad, comentándolas así como presentando las mas recientes normas internacionales sobre un
conjunto de temas de interés.
El Sistema 5S
Videos
Ya sea que su objetivo sea el mantenimiento
productivo total, la manufactura ágil o la calidad
total las áreas de trabajo bien organizadas y
despejadas son esenciales para una alta
performance de equipos y personas.
El Sistema 5S desarrollado en el Japan Plant
Maintenance Institute proporciona las técnicas
prácticas para implementar esta metodología de
alto rendimiento.
Este conjunto de 7, videos en español, de una
duración promedio de 10 minutos, presenta las
implementaciones realizadas en Exxon Chemical,
Delco Remy, Titleist, Footjoy, entre otras.
Incluye: 1 guía del facilitador y 1 guía de trabajo de
participante.
Precio estimativo: U$S 2.250
Puede obtenerse el primer video “Introducción” con
un precio estimativo de U$S 550 y completar luego
con los 6 videos restantes. 
El programa TPM
Este conjunto de videos en español ha sido
especialmente
diseñado
para
explicar
e
implementar el Sistema de Mantenimiento TPM en
cualquier planta o instalación que requiera
mantenimiento. Filmado con una gran cantidad de
ejemplos reales en plantas e instalaciones
industriales tales como Dow Chemical, Miller
Breweries, Saturn y Du Pont.
Consta de 4 videos de una duración promedio de
18 minutos:
 Introducción – Presenta los 5 elementos del
TPM como herramientas de la mejora continua
 Efectividad General de los Equipos – Explora
con profundidad este concepto, la medición de
efectividad, disponibilidad y calidad.
 Mantenimiento Preventivo – Describe y analiza
los 4 tipos principales de mantenimiento preventivo.
Discute las características de MP efectivo y los
pasos para desarrollarlo.
 Mantenimiento Predictivo – Explica los
objetivos y razones del mantenimiento predictivo.
Presenta las mas actualizadas tecnologías
presentes en la industria moderna.
Incluye: 1 guía del facilitador y 1 guía de trabajo de
participante.
Precio estimativo: U$S 2.100. 
(*) Esteban Okret, Ingeniero Mecánico graduado de la
Universidad Tecnológica Nacional – FRBA en 1973.
Actualmente Director de Tradinco SRL empresa dedicada a
la provisión de información técnica especializada: desde
bases de datos técnicas a libros, videos y software de
contenido profesional. Tradinco es el representante en
Sudamérica de ASTM y agente para la Argentina, Chile y
Uruguay de ASME, SAE, entre otras organizaciones
Para mayor información y formas de envío se puede
consultar a [email protected] - Tel / Fax +54 11
4794-3464
Libros
El Ing. Lourival Augusto Tavares ha editado su libro en español “Administración Moderna de Mantenimiento”,
los interesados en adquirir ejemplares de esta edición pueden comunicarse por e-mail al Club de Mantenimiento.
Su precio es de U$S 25 mas gastos de envío.
También está disponible en la Web, para leerse sin costo en el sitio www.dstm.com/latinamerica.
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18
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Reportajes
Autor: Fernanda Cecilia Christensen (*)
País: Argentina
El entrevistado, Ing. Lourival Augusto Tavares, es el actual presidente del COPIMAN (Comité Panamericano
de Ingeniería de Mantenimiento), uno de los comités de UPADI (Unión Panamericana de Asociaciones e
Ingenieros). Este organismo nació gracias al incansable trabajo de la USAI (Unión Suramericana de
Asociaciones de Ingenieros) durante la celebración del primer Congreso Panamericano de Ingeniería,
celebrado en Rio de Janeiro, a fines de la década del ´40. UPADI desarrolla acciones de interés público, de
carácter institucional y para el avance de la ciencia y la tecnología. Desde 1968 goza de un Status Consultivo
"B" ante UNESCO y ante ONUDI. Fue admitida en 1971 como Organo Consultivo Categoría II del Consejo
Económico y Social de las Naciones Unidas, ECOSOC. Actualmente se mantienen acuerdos de cooperación
y colaboración con organismos internacionales como FAO, PNUD y OMS y con organizaciones
interamericanas y regionales como OEA, ARPEL y OSP.
Fernanda: ¿Desde que fecha es Ud. presidente
de COPIMAN?
Lourival: Desde agosto de 1993, antes era el
Vicepresidente desde la Convención de UPADI en
La Habana en 1988.
F: ¿Cómo influyo en el desarrollo del
mantenimiento en América?
L: A través de la integración de los profesionales de
mantenimiento estimulando la realización de
eventos, difusión de noticias y conocimientos y
acercamiento de las universidades. En este año
tuvimos diez eventos de mantenimiento en nuestro
continente todos de alto nivel y con participación,
EN TODOS, de miembros del Comité. Además
realizamos cuatro reuniones internacionales que
definirán importantes medios de acción de la
comunidad de mantenimiento en el continente.
Además estamos por implementar el premio
"mantener" que servirá de estimulo al desarrollo de
profesionales en la función.
F: ¿Qué logros se han alcanzado?
L: Intensa intercomunicación entre profesionales de
mantenimiento en el Continente; Desarrollo e
implementación de cursos postgrado en Ingeniería
de Mantenimiento (algunos por el propio Comité y
otros a partir de las ideas generadas en el Comité);
Apoyo, desarrollo y participación de Congresos,
Seminarios, Mesas Redondas, Paneles en distintos
países;
Desarrollo
de
la
Terminología
Panamericana de Mantenimiento (en el sitio desde
1998); Desarrollo e implementación de las tablas
de sugerencia para los sistemas de gestión (en el
sitio); Estimulo y apoyo en la difusión de trabajos
técnicos a través de las revistas "Manutenção e
Qualidade" (Brasil), "Mantenimiento" (Chile),
"Mantenimiento" (Costa Rica) la extinta "Enfasis"
(Argentina) y las revistas electrónicas como la
presente publicación del Club de Mantenimiento;
Difusión de Informes y demás noticias a través de
nuestros medios de comunicación grupales (egroup mantener); Promoción, apoyo y participación
en Cursos promovidos en los distintos países por
nuestros Delegados y empresas privadas de
capacitación; Integración con otras entidades
organizadas de mantenimiento y otras actividades
de iniciativa de nuestros Directores, Delegados,
Coordinadores
Regionales
y
Observadores
Internacionales.
F: Objetivos para próximos años.
L: Ampliar la representatividad en los demás países
que todavía no nombraron sus Delegados; Seguir
desarrollando las distintas secciones de nuestra
pagina web; Trabajar por el éxito de los eventos
nacionales e internacionales en el área de
mantenimiento, particularmente el 5º Congreso
Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento en
Honduras en 2002; Ampliar el ciclo de
conversaciones grupales a través de "mantener";
Apoyar toda y cualquier iniciativa universitaria en
pro del área de mantenimiento; Ampliar la
19
divulgación de trabajos técnicos.
F: ¿Qué relación guarda con las universidades?
L: Cada vez mas estrecha, no solo a través de la
búsqueda constante de interfaces en nuestras
acciones, inclusive con participación de Delegados
que actúan en Universidades, como también a
través del apoyo en la realización de cursos de
graduación y pos-graduación en Ingeniería de
Mantenimiento.
F: ¿Cómo se sostiene económicamente?
L: Hasta ahora el COPIMAN se sostiene por
esfuerzo personal de sus miembros una vez que no
existe algún aporte económico de cualquier entidad
o empresa. Estamos, en este momento, buscando
alternativas para que existan ingresos de recursos
a través del sitio o de nuestras promociones.
F: Si una empresa quiere colaborar con el
COPIMAN en que forma lo puede hacer?
L: Basta hacer contactos con nosotros a través del
grupo
de
comunicaciones
[email protected]". Justo en este momento
estamos estableciendo la forma y reglas para este
tipo de apoyo, particularmente en el momento en
que el Comité esta participando activamente en la
formación de la Federación Mundial de
Mantenimiento, tema para el cual ya tiene el total
apoyo de UPADI.
F: ¿Qué características tiene la pagina web del
COPIMAN?
L: La pagina tiene distintas secciones como:
Presentación
de
Directores,
Delegados,
Coordinadores y Observadores Internacionales;
Propuesta de Terminología Panamericana de
Mantenimiento;
Glosario
de
Equipos,
Componentes, Causas y Efectos de ocurrencias y
respectivas
Acciones
para
reparación.
Próximamente: Tareas de Mantenimiento; Historial
de Ocurrencias; Indicación de profesionales y
proveedores de productos o servicios de
mantenimiento; Propuestas de cuestiones para
análisis y diagnóstico del mantenimiento y una
serie de otras informaciones útiles que serán
implementadas tan pronto sea ajustado el método
de patrocinio ahora en análisis.
F: ¿Qué es el grupo mantener?, ¿Cómo se
puede inscribir una persona?
L: El grupo "mantener" es un medio de integración
activa de comunicación entre personas que se
interesan por mantenimiento, sean o no
profesionales en la función. Desde fue que creado,
hace aproximadamente un año ha servido como
medio de divulgación de actividades, apoyo en
ayuda para resolver problemas específicos,
aclaración de dudas, presentación de sugerencias
etc. Para inscribirse basta enviar un mensaje al
coordinador del grupo, nuestro Vicepresidente
Internacional Ing. Santiago Sotuyo, a través de
propio grupo "[email protected]".
F: ¿Qué mensaje podría darle a la comunidad
de mantenimiento?
L: Que sigan el desarrollo de esta función hoy
reconocida como fundamental para la mejora de la
calidad de productos y servicios, viabilidad
económica de un proceso o servicio; reducción de
plazos de producción o de ejecución de servicios.
Que practiquen sus labores de forma ética y con
alto profesionalismo no olvidándose jamas de su
función de búsqueda de mejoría de la calidad de
vida y de protección del medio ambiente. Que
busquen y estimulen la integración con las
entidades de capacitación de nivel medio y
superior, difundiendo en estas entidades la función
mantenimiento. 
(*) Fernanda Cecilia Christensen es estudiante Universitaria
de Comercio Exterior, colabora activamente en las
publicaciones
del
"Club
de
Mantenimiento",
fundamentalmente realizando entrevistas a ejecutivos de
empresas relacionadas con la actividad de mantenimiento.
Esto posibilita difundir novedades sobre servicios que pueden
resultar de importancia para los lectores de esta revista.
[email protected]
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20
Regresar
Universitarias
Autor: Ing. Ricardo Grisendi (*)
País: Argentina
La Facultad Regional Avellaneda de la Universidad
Tecnológica Nacional, informa sobre sus cursos de
capacitación para febrero de 2001.
Diseño Asistido
Autocad 2000
por
Computadora
OBJETIVOS: Iniciar a los participantes en el uso
del programa AUTOCAD en cuanto a sus múltiples
posibilidades de aplicación
Dirigido a: Empresarios de la pequeña y mediana
empresa, profesionales independientes, docentes,
alumnos, técnicos, arquitectos, ingenieros de las
distintas especialidades y demás personas que
necesiten incorporar nuevas herramientas para
poder adaptarse a los requerimientos del mercado
laboral actual.
Arancel: $ 360. A pagar en tres cuotas de $180
Inicio: Desde el 05/02/2001 hasta el 9/03/2001.
Los días lunes, miércoles y viernes de 19 a 22 hs.
Duración: quince clases (15). Sesenta horas
cátedra (60).
Docentes:
Arqta. Beatriz Bargiela
Arqto. Raúl Abad Bausset
WINDOWS 98
OBJETIVOS: Proporcionar a los asistentes los
medios que posibiliten la adquisición de
conocimientos, el desarrollo de destrezas y
actitudes que le permitan operar con una
computadora para realizar tareas de tratamiento de
información.
Dirigido a: Docentes, alumnos, trabajadores que
necesiten adquirir nuevas herramientas para su
inserción laboral. Empresarios de la pequeña y
mediana empresa, profesionales independientes,
técnicos
e
ingenieros
de
las
distintas
especialidades.
Arancel: $ 180 - A pagar en tres cuotas.
Duración: 15 clases. Sesenta (60) horas cátedra
Inicio: 5-02-2001 al 8-03-2001. Días lunes,
miércoles y jueves de 18:30 a 21:30 hs.
Docente :
Ing. Hugo Amelio Pirón.
VISUAL BASIC - 5.0
OBJETIVOS: Brindar capacitación en técnicas y
medios que necesite programas aplicaciones
propias en ambiente Windows 3.1 o superior.
Utilizar las técnicas de programación avanzadas y
el manejo de bases de datos ACCESS en
conjunción con Visual Basic.
Dirigido a: Todo aquel que necesite conocer las
técnicas de programación estructurada, orientada a
objetos y en un ambiente Windows, Windows for
Workgroups o Windows 95 y el desarrollo de
sistema de redes.
Personal que necesita desarrollar aplicaciones
propias con técnicas modernas de programación
tanto en maquinas dedicadas como en redes de PC
y/o conectadas a un computador central. Deben
tener conocimiento de Windows.
Arancel: $ 200. A pagar en dos cuotas
Inicio: 1/2/2000 al 2/3/2000.Días martes y jueves
de 19 a 22 hs.
Duración: Cuarenta (40) hs. Cátedra. Diez clases.
Docente:
Ing. Miguel Angel Velo
Reparador/Armador De P.C. Nivel I
OBJETIVOS: Brindar los conocimientos básicos
para 1) que el alumno conozca las partes
componentes de una PC., 2) que salga capacitado
para poder reparar una máquina, 3) que tenga
conocimientos para armar una máquina con los
componentes óptimos según los requerimientos
Dirigido
a:
Técnicos,
profesionales
independientes, estudiantes y todo aquél que esté
interesado en desempeñar tareas relacionadas con
el tema.
Arancel: ($ 50) cincuenta pesos.
Duración: 5 clases.
Inicio: 6-2-2001 al 20-2-2001. Días martes y
viernes de 19 a 22 hs.
Docentes:
Ing. Pablo Gil
Fabián Alfredo Brochetta
Reparador/Armador de P.C. Nivel II
OBJETIVOS: Brindar los conocimientos básicos
para instalar, configurar y personalizar los Sistemas
Operativos comunes en el mercado.
Brindar
herramientas
para
ampliar
los
conocimientos de los Sistemas Operativos
utilizados frecuentemente.
Dirigido a: Personas involucradas en el proceso de
instalación, optimización, configuración y soporte
del software básico de una computadora.
Arancel: ($ 50) cincuenta pesos.
Inicio: del 23/02/2001 al 9/03/2001. Días martes y
viernes de 119 a 22 hs.
Duración: 5 clases.
Docente:
Ing. Pablo Gil
Fabián Alfredo Brochetta
21
Once clases (11).
Docente:
Ing. Miguel Angel Velo.
Docente coordinador para todos los Cursos: Lic.
Juan Carlos Maquieira.
Certificados a Otorgar: Se otorgarán Certificados
de Asistencia a aquellos participantes que
cumplan con los requisitos de asistencia y además
hayan abonado el arancel establecido. 
Automatización y Control de Procesos
mediante Computadoras Personales
OBJETIVOS: La PC incorpora a las pequeñas y
medianas Empresas la automatización, control y
medición de procesos industriales, mediante
Hardware de bajo precio y un lenguaje de
programación simple, potente, standard y de
aplicaciones múltiples: Visual Basic. El objetivo es
poner al alcance de un gran número de potenciales
usuarios esta tecnología que permite automatizar y
medir procesos en toda la Industria.
Dirigido a: Ingenieros o estudiantes de ingeniería,
no es necesario tener conocimientos previos de
programación.
Arancel: $ 500.- A pagar en dos cuotas de $ 250.
Inicio: Desde el 12/02/01 hasta el 7/03/01. Los
días lunes, miércoles y viernes de 19 a 22 hs.
Duración: Cincuenta y seis (56) horas cátedra.
(*) El Ing. Ricardo Grisendi es Secretario de Cultura y
Extensión Universitaria en la Facultad Regional Avellaneda,
con una amplia trayectoria en su cargo, ha organizado eventos
de gran trascendencia para la institución como las Ferias
regionales del Libro en esa localidad. Su grupo de
colaboradores y docentes realizan permanentemente
actividades para la comunidad, donde la Universidad es
protagonista principal.
Te/Fax: (54.11) 4222-6465 – E-mail: extensió[email protected]

Seminarios
Regresar
Instituto Superior de Ciencias y Tecnología
Nucleares
SAFIND’2001
IV Taller Internacional
Cátedra de Seguridad de la Industria
Del 6 al 9 de Marzo del 2001
Invitación
El Rector del Instituto Superior de Ciencias y
Tecnología Nucleares, a través del Departamento
de Ingeniería Nuclear de la Facultad de Ciencias y
Tecnología Nucleares [FCTN], convoca a los
especialistas en el campo de la Seguridad de la
Industria a participar en su IV Taller Internacional a
celebrarse entre los días 6 y 9 de Marzo del 2001.
En el evento científico se integran como tópicos
preferenciales:
 La Seguridad de la Industria y la Gestión del
Mantenimiento.
 Simposio sobre Métodos de Conversión de
Energía
 Conferencia sobre Gestión Tecnológica.
Actividades
SAFIND’2001 incluirá las actividades siguientes:
 Conferencias magistrales.
 Demostraciones y poster.
 Cursos de Postgrado. Capacitación en
diferentes temáticas, con una duración de 40
horas. Las temáticas definidas en este anuncio
son:
 Análisis y prevención de fallas metalúrgicas.
 Confiabilidad de Sistemas y gestión de riesgos.
 Técnicas Predictivas en el Mantenimiento.
 Protección Radiológica Industrial.
22
Tópicos
Para el evento se proponen, sin carácter restrictivo,
los tópicos de discusión siguientes (un trabajo
podrá referirse a uno o varios tópicos):
dirección de correo electrónico, fax y teléfono),
cinco palabras claves y el resumen.
(200-250 palabras), antes del 5 de Diciembre del
2000 al Presidente o Vice Presidente del Comité
Organizador de SAFIND’2001.
NORMAS PARA LA PRESENTACION DE LOS
TRABAJOS.
La ponencia completa será aceptada en Español o
Inglés y deberá ser entregada o enviada vía Correo
Electrónico al Comité Organizador antes del 15 de
Enero del 2001, de acuerdo con las
especificaciones siguientes:
Margen superior: 3 cm; margen inferior: 2 cm;
margen izquierdo: 3 cm y margen derecho: 1 cm.
Escrita en Microsoft Word 6.0 ó 7.0 para Windows
97 o anterior, formato “letter” (carta), con caracteres
"Times New Roman", de tamaño 12.
El texto debe incluir: Título del trabajo, nombres
completos de los autores y afiliación, dirección
completa de cada autor (incluyendo dirección de
correo electrónico, fax y teléfono) instituciones,
resumen, cinco palabras claves y un contenido
que no podrá exceder las ocho páginas, incluyendo
las figuras, tablas, bibliografía y anexos.
Arbitraje
Los trabajos serán sometidos al arbitraje por parte
del Comité Editorial, comunicándosele a los autores
con el suficiente tiempo la aceptación o no del
material recibido, así como los arreglos pertinentes
a realizar sobre este.
IDIOMA OFICIAL
Español e Inglés
COMITÉ ORGANIZADOR
Dr. José de Jesús Rivero Oliva (Presidente).
MsC. Alberto Rolo Naranjo (Vicepresidente).
Dra. Margarita Piedra Díaz.
Dra. María Elena Montesinos Otero.
Dra. Nidia Sánchez.
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
La Seguridad de la Industria y La
Gestión del Mantenimiento.
1. Organización, regulación y divulgación
pública de la seguridad.
2. Factores humanos.
3. Mantenimiento orientado a la confiabilidad
y seguridad.
4. Gestión del Mantenimiento. Mantenimiento
Predictivo.
5. Evaluaciones de la seguridad. Análisis de
riesgos.
6. Evaluaciones del impacto ambiental de
accidentes.
7. Sistemas informativos y de procesamiento
de fallos y accidentes.
8. Emergencias. Gestión de accidentes.
Preparación y planes de emergencias.
9. Herramientas del CAD/CAE en el
mantenimiento y la Seguridad de la
Industria.
Simposio sobre Métodos de Conversión
de Energía
1. Aplicación de las técnicas de Análisis
Probabilista de Seguridad a sistemas
renovables de energía.
2. Investigaciones fundamentales y aplicadas
en la determinación de potenciales
energéticos.
3. Experiencias en la implementación de
fuentes de energía renovables.
4. Nuevos materiales en la búsqueda de Eficiencia
Energética.
Conferencia sobre Gestión Tecnológica
1. Gestión de la Innovación tecnológica.
2. Gestión del conocimiento.
3. Cultura de la calidad y su impacto en la
industria.
4. Estudios y aplicaciones de la Dirección
Integrada de Proyectos.
5. Evaluación del desempeño y APS
organizativo.
Entrega de Resúmenes
Los autores enviaran una página (formato Carta o
A4) vía correo electrónico, conteniendo el título del
trabajo, nombres completos de los autores,
dirección completa de cada autor (incluyendo
Instituto Superior de Ciencias y Tecnología
Nucleares.
Ave Salvador Allende y Luaces. Quinta de los
Molinos.
Plaza, AP: 6163. Ciudad Habana, CUBA
Tel.: (537) 785018, 703913, 797858
FAX: (537) 785018, 241188
[email protected]
[email protected]
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Año 1 Nº 1 - Club de Mantenimiento

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