Mapeamento Bibliográfico e do Estado da Arte sobre

 MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA POR MEIO DA DEFINIÇÃO DE UM GUIA REFERENCIAL PARA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA GESTÃO, E CONTROLE PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E DE RESULTADOS DO PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO P RODUTO 1: M APEAMENTO BIBLIOGRÁFICO E
DO ESTADO DA ARTE SOBRE INDICADORES DE
GESTÃO
Brasília, Agosto de 2009
SUMÁRIO
1. ESCOPO DOS TRABALHOS E DO RELATÓRIO ................................................................................. 3 2. METODOLOGIAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO ......................................................................... 12 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. 2.12. 2.13. 2.14. BALANCED SCORECARD (BSC) .......................................................................................................... 13 BAIN & COMPANY .......................................................................................................................... 20 PRISMA DE PERFORMANCE (ÊNFASE EM STAKEHOLDERS) ........................................................................ 24 GESPÚBLICA – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP) ................................................... 29 HOSHIN KANRI ............................................................................................................................... 37 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ............................................................................................. 41 RUMMLER & BRACHE ..................................................................................................................... 45 QUANTUM (MEDIDAS DE TEMPO, QUALIDADE E CUSTO) ......................................................................... 49 CADEIA DE VALOR DE PORTER ........................................................................................................... 55 “GERENCIAMENTO” DE PROJETOS ..................................................................................................... 60 GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................................................... 68 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) .................................................... 75 GESTÃO FINANCEIRA ....................................................................................................................... 80 COBIT (ÊNFASE NA INFORMAÇÃO) ...................................................................................................... 85 3. CASOS REFERENCIAIS ................................................................................................................. 89 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12. REINO UNIDO ................................................................................................................................ 90 AUSTRÁLIA .................................................................................................................................. 106 NOVA ZELÂNDIA .......................................................................................................................... 115 ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA (EUA) ............................................................................................. 122 CANADÁ ..................................................................................................................................... 137 FRANÇA ...................................................................................................................................... 147 CHILE ......................................................................................................................................... 156 COLÔMBIA .................................................................................................................................. 170 ARGENTINA ................................................................................................................................. 183 MINAS GERAIS............................................................................................................................. 192 CURITIBA .................................................................................................................................... 203 ORGANIZAÇÕES SOCIAIS ................................................................................................................ 231 4. CONCLUSÕES ........................................................................................................................... 247 4.1. 4.2. 4.3. CONCEITOS DE PARTIDA, METODOLOGIAS E CASOS REFERENCIAIS .......................................................... 247 APRESENTAÇÃO DO META‐MODELO – OS 6ES DO DESEMPENHO ........................................................... 248 AGRUPAMENTO DOS INDICADORES EM CATEGORIAS (MODELO DE SUBNÍVEIS)........................................... 253 1
ANEXO 1. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS ENCONTRADOS NA LITERATURA RECENTE ...... 257 OBRA: INSTRUMENTOS, MÉTODOS Y ENFOQUES. DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN DE OPERACIONES DEL BANCO MUNDIAL
.............................................................................................................................................................. 257 OBRA: MANUAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO PARA EVALUAR LA GESTIÓN MUNICIPAL: UNA PROPUESTA METODOLÓGICA ........................................................................................................................ 258 OBRA: PUBLIC SERVICE PERFORMANCE, CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS .............................................................. 261 OBRA: KEY PERFORMANCE INDICATORS ......................................................................................................... 262 OBRA: MEASURING PERFORMANCE IN PUBLIC AND NONPROFIT ORGANIZATIONS .................................................... 265 OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT (2ND EDITION) ..................................................................................... 268 OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT .......................................................................................................... 270 OBRA: MEASURING PERFORMANCE ............................................................................................................... 272 OBRA: MANAGEMENT BY MEASUREMENT ...................................................................................................... 274 OBRA: THE DYNAMICS OF PERFORMANCE MANAGEMENT: CONSTRUCTING INFORMATION AND REFORM ...................... 278 OBRA: CHIEF PERFORMANCE OFFICER ........................................................................................................... 280 OBRA: ORGANIZATIONAL PERFORMANCE AND MEASUREMENT IN THE PUBLIC SECTOR ............................................ 282 OBRA: QUICKER, BETTER E CHEAPER ............................................................................................................. 285 OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT .......................................................................................................... 287 OBRA: BUSINESS PERFORMANCE MEASUREMENT. UNIFYING THEORY AND INTEGRATING PRACTICE ........................... 290 ANEXO 2. BANCO DE INDICADORES ENCONTRADOS NA LITERATURA RECENTE ................................ 293 ANEXO 3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 314 2
1. Escopo dos Trabalhos e do Relatório
Este documento corresponde ao Produto 1 “Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão” do contrato nº 005/2009 firmado entre a Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e a consultoria Marini, Borges e Martins – Ensino, Pesquisa e Consultoria em Gestão Organizacional S/S, cujo objeto é a prestação de serviço de consultoria para auxiliar no mapeamento bibliográfico sobre indicadores de gestão incluindo os da administração pública direta e indireta, propor indicadores para as diversas dimensões da gestão, alinhado ao Modelo de Excelência em Gestão Pública, e propor indicadores de eficiência, eficácia, efetividade e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública. O objetivo geral deste trabalho é contribuir para a melhoria da gestão por meio da definição de um Guia Referencial para Medição de Desempenho de Gestão, que consiste em um conjunto de indicadores para as diversas dimensões da gestão, que possam ser utilizados por todas as organizações públicas brasileiras, bem como o controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. O estudo também contempla os seguintes objetivos específicos: 
Estabelecer um panorama nacional e internacional do estado da arte na utilização de indicadores para medir o desempenho da gestão; 
Obter descrições e realizar um levantamento prévio do conjunto de princípios orientadores e conceituais, objetivos específicos e metas que compõem as dimensões de gestão a serem avaliadas; 
Definir indicadores para as principais dimensões da gestão pública para servir de referencial no governo; 
Envolver e comprometer os órgãos centrais de governo na definição dos indicadores de gestão; 
Subsidiar o documento “Síntese Temática” do Departamento de Modernização Institucional, da Secretaria de Gestão, bem como para outros documento da SEGES; e 3

Subsidiar a atualização dos demais instrumentos do GesPública. De acordo com a proposta de trabalho, o estudo está dividido em cinco etapas. Estas etapas e seus desdobramentos em termos de sub‐
etapas, atividades, produtos e prazos, cuja síntese esquemática encontra‐se disposta no quadro 1 e cujo cronograma encontra‐se disposto na figura 1, bem como o diagrama de macro‐etapas com destaque para o caminho crítico do projeto ilustrada na figura 2. 4
Quadro 1. Síntese esquemática do Plano de Trabalho Etapa
Sub‐etapa
Produto
Prazo 1 ‐ Mapeamento Mapeamento bibliográfico e do estado da arte de indicadores Produto I ‐ Documento referencial sobre o levantamento 30 bibliográfico e do estado da de gestão bibliográfico realizado e o estado da arte na utilização de dias arte sobre indicadores de Mapeamento e descrição do conjunto de princípios indicadores de gestão, e sobre o conjunto de indicadores gestão orientadores e conceituais de indicadores de gestão já utilizados em cada uma das dimensões da gestão pública em utilizados nas diversas dimensões da gestão e análise dos âmbito nacional e internacional, detalhando seus contextos de contextos de aplicação aplicação e fórmulas de cálculo e explicitando a justificativa da sua proposição 2 – Levantamento de Identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos Produto II ‐ Documento referencial sobre a identificação das 50 necessidade do GesPública e mensuráveis tendo como base o Modelo de Excelência em dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis dias articulação com órgãos Gestão Pública e o Instrumento para Avaliação da Gestão tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão Pública e o centrais de sistema de Pública – IAGP para os quais serão estabelecidos os indicadores IAGP para os quais serão estabelecidos os indicadores administração do governo Acompanhar a equipe da SEGES, quando convocado, nas Produto III ‐ Documento referencial sistematizando o resultado 60 federal diversas reuniões de articulação com os órgãos centrais de das reuniões de articulação com os órgãos centrais de dias administração do governo federal (orçamento, serviços gerais, administração do governo federal recursos humanos, planejamento, entre outros) com a finalidade de elaborar documentos referenciais sobre os temas tratados que subsidiarão a construção do conjunto de indicadores de gestão 5 Etapa
Sub‐etapa
Produto
Prazo 3‐ Guia referencial para Proposição inicial do Guia Referencial para Medição do Produto IV ‐ Guia referencial para Medição de Desempenho das 90 medição de desempenho e Desempenho das Organizações Públicas, na definição de um Organizações e Manual para Construção de Indicadores dias Manual para construção de conjunto de indicadores para cada dimensão de gestão revisados e adequados em decorrência de sugestões e indicadores – proposição e estabelecida e um painel de medição do desempenho da gestão contribuições apresentadas durante as reuniões de validação validação para as organizações públicas junto às partes interessadas Proposição inicial do Manual para Construção de Indicadores Acompanhar a equipe da SEGES, quando convocado, na validação do Guia Referencial e do Manual proposto junto aos órgãos centrais de sistema Adequação do Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão e do Manual para a construção de indicadores em decorrência de sugestões apresentadas durante as reuniões de validação e de outras partes interessadas 4 ‐ Sistema de Gestão de Elaboração de diretrizes e requisitos para institucionalização de Produto V ‐ Documento referencial com diretrizes e requisitos 110 desempenho do GesPública um sistema de gestão de desempenho do GesPública para institucionalização do Sistema de gestão de desempenho dias Definir o conjunto de indicadores para a gestão do GesPública, do GesPública com suas respectivas fórmulas de cálculo e justificativas da sua proposição Definir painel de indicadores de eficiência, eficácia, resultados, ganho social e qualidade e produtividade que permita a medição do desempenho do GesPública para diversos níveis de tomada de decisão na SEGES 6 Etapa
Sub‐etapa
Produto
Prazo 5 ‐ Fechamento do trabalho Participação em oficina onde serão discutidos, juntamente com Produto VI ‐ Elaboração de relatório documentando todo o 120 consultores internacionais os resultados alcançados no trabalho trabalho desenvolvido e sistematizando e consolidando todos dias Consolidação de todos os documentos levantados e produzidos os documentos levantados e produzidos no desenvolvimento do no decorrer do trabalho para documentação e posterior decorrer do trabalho , compreendendo inclusive atas e o consulta resultado da oficina 7 Figura 1. Cronograma detalhado de Trabalho Id EAP
1 0
2
0
3
1
4
1.1
1.1.1
6 1.1.2
7 1.2
5
8
1.2.1
1.2.2
10 1.3
9
11
2
12
2.1
2.2
14 2.1
15 3
13
16
17
3.1
3.2
18
4
19
4.1
4.1.1
21 4.1.2
22 4.1.3
20
23
24
4.2
4.2.1
Atividades
Delineamento do projeto e elaboração do Plano de Trabalho
Apresentação do Plano de Trabalho, ajustes e alinhamento Levantamento bibliográfico, o estado da arte do uso de indicadores de gestão e conjunto de
indicadores para cada dimensão da gestão pública
Mapeamento bibliográfico e do estado da arte de indicadores de gestão
Levantamento de fontes de pesquisa e documentos
Catalogação e priorização de documentos e indicadores levantados
Mapeamento e descrição de princípios orientadores e conceituais de indicadores de
gestão utilizados nas diversas dimensões da gestão e análise dos contextos
Levantamento de metodologias e casos referenciais
Catalogação e priorização e descrição dos modelos levantados
Elaboração do documento referencial sobre o levantamento bibliográfico, o estado da arte
do uso de indicadores e conjunto de indicadores para cada dimensão da gestão pública
Identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis tendo como
base o MEGP e o IAGP
Identificação das dimensões de gestão com base no MEGP e no IAGP
Caracterização do conjunto de objetos mensuráveis tendo como base o MEGP e o IAGP
Elaboração do documento referencial sobre a identificação e do conjunto de objetos Realização de entrevistas, reuniões e oficinas de articulação com os órgãos centrais de
administração do Governo Federal, Estadual e Municipal para o levantamento de
necessidades
Reuniões de levantamento com órgãos de Governo e principais atores‐chaves
Documentação dos resultados das reuniões de articulação com os órgãos centrais de
administração do Governo Federal, Estadual e Municipal
Concepção de um Guia Referencial para a Medição do Desempenho das Organizações e
Manual para construção de indicadores
Proposição inicial do Guia para medição do desempenho das organizações públicas
Identificação das dimensões de análise
Definição de um conjunto de indicadores para cada dimensão estabelecida
Definição de um painel de medição de desempenho da gestão para as organizações
públicas
Proposição inicial do Manual para construção de indicadores
Definição da estrutura do manual
Início
08/06/09
Término
19/06/09
22/06/09
30/06/09
Junho
Julho
Agosto
Setembro
01/07/09 27/07/09
01/07/09 17/07/09
01/07/09 10/07/09
13/07/09 17/07/09
01/07/09 20/07/09
01/07/09
13/07/09
21/07/09
10/07/09
20/07/09
27/07/09
28/07/09 13/08/09
28/07/09 10/08/09
28/07/09 10/08/09
11/08/09 13/08/09
03/08/09 31/08/09
03/08/09
26/08/09
25/08/09
31/08/09
01/09/09 29/09/09
01/09/09 24/09/09
01/09/09 02/09/09
03/09/09 14/09/09
15/09/09 24/09/09
07/09/09 24/09/09
07/09/09 10/09/09
8 Id
25
Atividades
Término
28
28/09/09 29/09/09
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
Elaboração do conteúdo do manual
Reuniões de validação do Guia Referencial e do Manual propostos
Realização de oficinas para apresentação e coleta de sugestões sobre o Guia e o Manu
propostos
4.4
Adequação do Guia Referencial para medição do Desempenho da Gestão e do Manual
para construção de indicadores inserindo as sugestões levantadas
4.4.1
Elaboração da versão validada do Guia Referencial para Medição de Desempenho das
Organizações e do Manual para a construção de indicadores
5
Concepção do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública
5.1
Definição de diretrizes e requisitos para a institucionalização do sistema de gestão de
desempenho do GesPública
7.1.1
Elaboração de diretrizes e requisitos para a institucionalização da sistemática de gestão
do desempenho
7.1.2
Documentação de diretrizes e requisitos para institucionalização de um sistema de
gestão de desempenho do GesPública
5.2
Elaboração de Indicadores para a gestão do GesPública
5.2.1
Definição do conjunto de Indicadores para gerenciamento do GesPública
5.2.1.
Formulação de Indicadores para a gestão do GesPública
5.2.1.
Definição das justificativas da proposição dos indicadores
5.2.2
Elaboração do Documento referencial contendo o conjunto de indicadores para a
gestão do GesPública
5.3
Definição do Painel de Indicadores do GesPública
7.3.1
Elaboração do painel de indicadores de eficiência, eficácia, resultados, ganho social,
qualidade e produtividade
5.4
Oficinas de apresentação do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública proposto e
coleta de sugestões
5.5
Adequação do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública
5.6
Elaboração da versão validada do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública
6
Conclusão dos trabalhos
6.1
Realização de oficinas para apresentação dos resultados finais, com a participação de
consultores internacionais
6.2
Elaboração do relatório final, consolidando todos os documentos desenvolvidos no decorre
do trabalho
Início
11/09/09 24/09/09
25/09/09 25/09/09
25/09/09 25/09/09
29
EAP
4.2.2
26 4.3
27 4.3.1
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
28/09/09 29/09/09
01/09/09 30/09/09
01/09/09 11/09/09
01/09/09 07/09/09
08/09/09 11/09/09
14/09/09
14/09/09
14/09/09
14/09/09
21/09/09
22/09/09
18/09/09
18/09/09
18/09/09
22/09/09
23/09/09 28/09/09
23/09/09 28/09/09
29/09/09 29/09/09
30/09/09
30/09/09
02/10/09
02/10/09
30/09/09
30/09/09
16/10/09
07/10/09
08/10/09 16/10/09
9 Figura 2. Diagrama de macro‐etapas, relação com produtos e destaque para o Caminho Crítico Modelo de Medição do Desempenho de Organizações Públicas
Modelo de gestão de desempenho do GesPública

Legenda: : atividade crítica, cujo atraso prejudica o andamento do projeto 10 Este relatório contempla: 
a análise e discussão de quatorze metodologias e indicadores concernentes à gestão do desempenho; 
a análise e discussão de doze casos referenciais de países, estados e entes do terceiro setor qualificados como organização social, e seus modelos e indicadores concernentes à gestão do desempenho; 
a discussão das metodologias e casos apresentados e a apresentação do Meta‐modelo para a mensuração do desempenho; 
a relação de conceitos identificados a partir da literatura recente sobre mensuração de desempenho; 
o banco de indicadores identificados na literatura recente sobre o tema. 11
2. Metodologias de Gestão do Desempenho
As metodologias de desempenho apresentadas são modelos consolidados e testados em diversos contextos e organizações. Dentre os modelos existentes foram selecionados os quatorze mais representativos no cenário da gestão, a saber: 
Balanced Scorecard (BSC); 
Bain & Company; 
Prisma de Performance (ênfase em stakeholders); 
GesPública – MEGP; 
Hoshin Kanri; 
TQM; 
Cadeia de Valor de Porter; 
Rummler & Brache (variáveis de desempenho em objetivos, projeto e gestão); 
Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo); 
PMBOK (áreas do conhecimento e ciclo de vida do projeto); 
Gestão de Pessoas; 
Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management); 
Gestão Financeira; 
Cobit (ênfase em sistemas informacionais). Esses modelos serão apresentados a seguir, descritos em quatro dimensões de análise e comparação: i) contextualização da metodologia, ii) conceito de desempenho, iii) mensuração de desempenho; e iv) exemplos de indicadores. 12
2.1. Balanced Scorecard (BSC)
Contextualização da metodologia O Balanced Scorecard (BSC) é um dos sistemas de medição do desempenho mais difundidos nas organizações. Segundo Kaplan e Norton, seus criadores, o BSC é um modelo de gestão estratégica cuja finalidade é traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócio em objetivos e medidas tangíveis, que permitem avaliar o desempenho global de organizações. Conceito de desempenho Uma das principais premissas do BSC é o balanceamento da medição de desempenho em diversas perspectivas, tendo como ênfase não somente os indicadores financeiros, mas também os indicadores não financeiros. Para isso, o BSC, em sua estrutura conceitual, mensura o desempenho organizacional tendo como base quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. O sistema de mensuração do BSC explicita as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas, tornando explicitas as hipóteses de causa e efeito da estratégia para que os tomadores de decisão possam testá‐las e adaptá‐las à maneira que aprendem sobre sua implementação e a eficácia organizacional. Uma das vantagens do modelo é a possibilidade de adequação do modelo a diferentes contextos, conforme as necessidades e contingências específicas de cada organização. Por exemplo, podem ser desenvolvidas as perspectivas da responsabilidade social, ambiental ou cultural. O importante é que as medidas de desempenho sejam equilibradas e envolva todos os níveis da organização, possibilitando o alinhamento de todos os recursos à estratégia organizacional. A partir de várias experiências de implementação do BSC, foi concebida uma ferramenta de grande importância que é o mapa estratégico. O mapa comunica a estratégia da organização com precisão e clareza por meio de uma representação gráfica das relações de causalidade dos objetivos e indicadores por perspectivas do BSC. Inicialmente, o BSC foi criado, para ambiente do setor privado, no entanto, posteriormente, passou a ser adotado também pela 13
administração pública e organizações do terceiro setor. No contexto da gestão pública, foi inserida a perspectiva da Sociedade ao modelo, destacando‐se como uma perspectiva principal, substituindo a perspectiva financeira que é finalística para as organizações privadas. Um exemplo de estrutura de Mapa Estratégico para uma organização pública pode ser visto na figura 3 a seguir. Figura 3: Estrutura do Mapa Estratégico adaptado à administração pública Missão
Que “valor público”
queremos gerar
para a sociedade e
governo?
Perspectiva da
Sociedade
Que segmentos
atendemos e
que valor
agregamos?
Perspectiva do
Cliente/
Beneficiários
Que requisitos
devem pautar os
processos?
Perspectiva
dos Processos
Internos
Que
competências
queremos
desenvolver?
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
Fonte: modelo de Mapa Estratégico concebido pelo Instituto Publix, adaptado da obra Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004) A lógica de construção do BSC, de acordo com o modelo adaptado para organização pública, segue o seguinte caminho: 
Estabelecimento de objetivos para a perspectiva da sociedade; 
Elaboração dos objetivos para a perspectiva do cliente/beneficiário, tendo como base os objetivos almejados para a sociedade; 14

Identificação e elaboração dos objetivos e medidas para os processos internos, com destaque para os processos críticos que contribuirão para o alcance das metas pretendidas para a sociedade e clientes/beneficiários; 
Estabelecimento dos objetivos de aprendizagem e crescimento, identificando os investimentos necessários e, pessoal, sistemas e procedimentos organizacionais. Espera‐
se que estes investimentos produzem inovações e melhorias importantes para os processos internos, para os clientes e, por fim, para a sociedade e governo, numa relação de causa e efeito. Mensuração de desempenho O método de mensuração de desempenho é realizado a partir do desdobramento das perspectivas que compõem o BSC em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. No desdobramento das perspectivas em objetivos, definem‐se os indicadores e as iniciativas estratégicas. Os indicadores possuem metas que são confrontadas com o ambiente real. A periodicidade de monitoramento e revisão de cada indicador é definida conforme a natureza específica de cada um. Cada indicador do BSC é desdobrado em iniciativas estratégicas necessárias para o alcance das metas traçadas. As iniciativas são responsáveis pela obtenção dos resultados e, por conseguinte, a execução da estratégia. Esse processo é exemplificado na figura 4 a seguir. 15
Figura 4: Perspectivas do BSC e seus componentes Visão e Estratégia Traduzidas em
Objetivos Estratégicos
Ações
Medidos por
Realizados por meio de
Indicadores
Metas
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do
Clientes/Beneficiarios
Perspectiva
Sociedade
Associados a
Perspectiva da
Aprendizagem e
Crescimento
Fonte: Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004) Em suma, verifica‐se que o BSC se baseia na construção de um conjunto de indicadores interligados numa relação de causalidade e alinhamento com a estratégia da organização, garantindo uma visão sistêmica do desempenho organizacional. O quadro 2 a seguir apresenta alguns exemplos dos indicadores referentes às quatro perspectivas do BSC adaptado ao contexto da administração pública. 16
Quadro 2: Exemplos de indicadores do BSC Perspectiva Perspectiva Sociedade Contribuir para o Desenvolvimento Sócio‐ Econômico do País. Indicador Tipo de Indicador Classificação do Indicador Efetividade Impacto Final Perspectiva dos Clientes Promover a qualidade e a agilidade dos serviços Satisfação dos municipais por meio do uso usuários com os intensivo de tecnologia da serviços informação e comunicação Quantidade de usuários satisfeitos x 100 Quantidade de usuários Efetividade Impacto Intermediário Perspectiva dos Clientes Promover a qualidade e a agilidade dos serviços Tempo de municipais por meio do uso atendimento ao intensivo de tecnologia da cidadão informação e comunicação tempo total de atendimento x 100 total de pessoas atendidas Eficiência Tempo Garantir a melhoria contínua nos processos de execução orçamentária, financeira e contábil. % de crescimento do PIB da Saúde Fórmula de Cálculo PIB Ano atual PIB Ano anterior Processos Internos Objetivo % de documentos orçamentários emitidos Quantidade de documentos orçamentários emitidos x 100 Execução Quantidade de documentos orçamentários demandados Execução dos Processos de Suporte % de documentos financeiros emitidos Quantidade de documentos financeiros emitidos x 100 Quantidade de documentos financeiros demandados Execução dos Processos de Suporte Execução 17 Perspectiva Processos Internos Processos Internos Objetivo Recuperar de forma eficiente e eficaz os danos financeiros apurados. Assegurar a qualidade do processo de monitoramento das atividades de acompanhamento e de prestação de contas de convênios celebrados. Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Percentagem de processos com solicitação do TCE solucionados Processos com indicativo de TCE instaurados que foram solucionados X 100
Execução Processos com indicativos de TCE recebidos Eficácia dos Processos de Suporte % de execução da meta de acompanhamento programada Total de acompanhamentos realizados X 100 Meta de acompanhamento programada Execução Execução dos Processos finalísticos Total de análises de % de execução da prestação de contas de convênios meta de prestação de Execução realizadas X 100 contas programada Meta de prestação de contas programada Execução dos Processos finalísticos Processos Internos Realizar a habilitação de proponentes e a celebração % de convênios de convênios e outros prorrogados a pedido instrumentos similares de forma eficiente e eficaz. Total de convênios prorrogados a pedido X 100 Eficiência Total de convênios que foi pedida a prorrogação Produtividade Processos Internos Otimizar os processos de trabalho Total de processos otimizados X 100 Total de processos previstos para serem otimizados Produtividade % de processos otimizados Eficiência 18 Perspectiva Objetivo Indicador % de profissionais Perspectiva da Desenvolver capacitados, de Aprendizagem conhecimentos, habilidades acordo com o plano e Crescimento e atitudes nos profissionais de capacitação Tipo de Indicador Classificação do Indicador Quantidade de profissionais capacitados X 100 Excelência Quantidade de profissionais previstos para serem capacitados Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Quantidade de equipes em que todos os seus integrantes conhecem todas as situações de trabalho Excelência X 100 Quantidade de equipes existentes Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Avaliação do clima organizacional atual ‐ Perspectiva da Valorizar o profissional e % de satisfação obtido Avaliação inicial do clima organizacional X Aprendizagem desenvolver um bom clima na pesquisa de clima Excelência 100 e Crescimento organizacional. organizacional. Avaliação inicial do clima organizacional Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Perspectiva da Realizar uma eficiente e Aprendizagem eficaz gestão do e Crescimento conhecimento. Perspectiva da Fortalecer o desempenho Aprendizagem individual orientado para e Crescimento resultados. Fórmula de Cálculo % das equipes em que as situações de trabalho são conhecidas por todos os seus integrantes % de integrantes que atingiram as metas estabelecidas pela gestão Profissionais que atingiram as metas estabelecidas X 100 Totais de profissionais Eficácia Quantidade/Volume 19 2.2. Bain & Company
Contextualização da metodologia A Bain & Company é em uma empresa de consultoria com foco na gestão da estratégia. Em sua abordagem, a consultoria apresenta a idéia de se alcançar resultados por meio de um modelo de gestão com base na simplicidade. Define‐se, neste modelo, o ponto de partida, o ponto de chegada e como atuar nesse caminho para transitar de um ponto ao outro gerando resultados positivos. Conceito de desempenho O desempenho, segundo esta metodologia, é a forma mais simples e eficaz de construir o caminho de ir do ponto de partida ao ponto de chegada. Observa‐se que há três aspectos fundamentais com relação ao modelo de desempenho organizacional, a saber: 
Ponto de partida; 
Ponto de chegada; e 
Caminho até os resultados. Primeiramente, no ponto de partida, é necessário realizar um diagnóstico detalhado – sendo esta a atividade mais urgente e prioritária –, compreendendo a posição atual da organização. Toda a organização possui pontos fortes e fracos e enfrenta ameaças e oportunidades e a análise desses pontos se torna vital para se obter o desempenho desejado. Após a definição do ponto de partida é necessário pensar nos objetivos que se pretende alcançar. Todos os gestores definem, de forma autônoma ou não, um conjunto de objetivos a serem atingidos. Esses objetivos nem sempre são formalizados e expressos de forma clara, contudo fazem parte da organização. A definição desses objetivos é a orientação para o ponto de chegada. O ponto de chegada deve ser ambicioso e inspirador, além de específico, realista e exeqüível. Ele deve ser composto por um conjunto de objetivos, indicadores e metas mensurados e monitorados intensivamente. Esta metodologia aborda a importância de se obter objetivos mais imperativos e planos de ação que, a partir do seu ponto de partida, conduzirão a organização ao seu ponto de chegada, resultando no que a metodologia chama de caminho até os resultados. 20
O modelo tem como conceito de desempenho a execução os planos de ação atingindo os objetivos e as metas estabelecidas. A figura 5, a seguir, ilustra os elementos deste modelo. Figura 5. Modelo Bain & Company PONTO DE CHEGADA
PONTO DE PARTIDA
Diagnóstico completo de melhoria de desempenho baseado em 12 fatores imprescindíveis
3 Tema
1.
2.
3.
4 Tema
1.
2.
3.
Planos de ação
Painel de controle das métricas principais
2‐3 métricas‐chave
Planos de ação detalhados
2 Tema
1.
2.
3.
Objetivos
3-5 imperativos de ação
1 Tema
1. 2.
3.
Visão
2‐3 métricas‐chave
2‐3 métricas‐chave
2‐3 métricas‐chave
Planejar
Liderar
Monitorar
Operar
Fonte: Adaptado da obra Administração de alto impacto (2008) Mensuração de desempenho O modelo baseia‐se na sistemática supracitada para definir a visão, os objetivos e os planos de ação. Seguindo essa lógica, o modelo propõe uma estrutura de mensuração da capacidade da organização em conseguir um alto impacto de sua gestão, condicionado pelo ciclo planejar, liderar, operar e monitorar. Para a mensuração é importante possuir simplicidade ao definir métricas significativas, uma vez a grande quantidade de indicadores são empecilhos que não implicam em resultados práticos e vão de encontro a abordagem proposta na metodologia. A seguir o quadro três apresenta alguns dos indicadores referentes à metodologia. 21
Quadro 3. Exemplos de Indicadores do modelo da Bain & Company Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo indicador Educação Qualificação do professor no ensino básico Taxa de professores com nível superior no ensino básico Quantidade de professores com nível superior no ensino básico/total de professores do ensino básico Economicidade Educação Aprovação no ensino fundamental Taxa de aprovação no ensino fundamental Quantidade de alunos aprovados no ensino fundamental/total de alunos do Eficácia ensino fundamental Qualidade do produto/serviço Educação Abandono no ensino fundamental Taxa de abandono no ensino fundamental Quantidade de alunos evadidos pelo ensino fundamental/total Eficácia Qualidade do produto/serviço Saúde Redução da mortalidade infantil Taxa de mortalidade infantil
Quantidade de registro de mortes de crianças/total de crianças Eficácia Cobertura Saúde Gastos per capita com a saúde Execução Financeira Processo finalístico Saneamento Domicílios atendidos por água Percentual de domicílios Quantidade de Domicílios atendidos por Eficácia tratada atendidos por água tratada água tratada/total de domicílios Cobertura Saneamento Percentual de domicílios Domicílios atendidos pela rede atendidos pela rede de de esgotos esgotos Quantidade de domicílios atendidos pela Eficácia rede de esgotos/total de domicílios Cobertura PIB per capita Impacto intermediário Tema Desenvolvimento Econômico e PIB per capita Finanças Públicas Gastos públicos per capita Volume de recursos gastos com a com a saúde saúde/total de habitantes PIB per capita Efetividade de Classificação dos indicadores Quantidade de recursos 22 Tema Necessidades Desenvolvimento Econômico e Eficiência orçamentária Finanças Públicas Tipo indicador Indicador Fórmula de Cálculo Eficiência orçamentária (Receita Total – Despesa Total) / Receita Eficiência Total de Classificação dos indicadores Utilização de recursos 23 2.3. Prisma de Performance (ênfase em
stakeholders)
Conceito da Metodologia O prisma de performance é um modelo integrado de avaliação de desempenho desenvolvido na Universidade de Cranfield, da Inglaterra, tendo como principal objetivo criar valor para os stakeholders (clientes; fornecedores; parceiros; funcionários; comunidade e governo). O modelo possui duas orientações principais: 
Identificar o que os stakeholders necessitam da organização; e 
Identificar a contribuição dos stakeholders para a organização. Dessa maneira, o destaque do modelo é a preocupação com os stakeholders, promovendo um relacionamento recíproco entre as partes. Conceito de Desempenho Os autores do prisma de desempenho, Neely e Adams, afirmam que não há um conceito simplista para o desempenho, por se tratar de um conceito multidimensional. Assim, propõem um modelo tridimensional, composto por cinco faces, que são logicamente encadeadas e identificadas por meio de cinco perguntas: 
Satisfação dos stakeholders – Quem são os stakeholders da organização e o que eles desejam e necessitam? 
Estratégias – Quais estratégias a organização precisa implementar para satisfazer as necessidades dos stakeholders? 
Processos – Quais são os processos críticos requeridos para realizar as estratégias? 
Capacidades – Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar seus processos? 
Contribuição dos Stakeholders – Que contribuições a organização requer dos stakeholders para manter e desenvolver suas capacidades? A figura 6 a seguir ilustra as faces do prisma que são divididas em faces do topo, do fundo e faces do lado. As do topo e do fundo são respectivamente: Satisfação dos stakeholders e contribuição dos 24
stakeholders. As três faces laterais são: Estratégia, Processos e Capacidades. 
Figura 6: As Cinco facetas do modelo Prisma de Desempenho Fonte: The Performance Prism (2002) Mensuração de Desempenho As etapas fundamentais de aplicação da metodologia são: 
Identificar as necessidades dos diversos stakeholders da organização, sendo necessário verificar a existência de estratégias para atender as demandas das diversas partes interessadas; 
Definir estratégias e objetivos; 
Identificar e delinear processos organizacionais para implementar as estratégias; 
Desenvolver capacidades (pessoas, práticas, tecnologias, infra‐estruturas) para a execução da estratégia; 
Identificar as diversas contribuições das partes interessadas para a organização. A figura 7, a seguir, ilustra o seqüenciamento das etapas e suas inter‐
relações. 25

Figura 7: As cinco faces do prisma conectadas Fonte: The Performance Prism (2002) Concomitante a definição de cada etapa supracitada são estabelecidas as métricas para a mensuração das faces do prisma. O modelo prisma de performance se destaca por enfatizar a satisfação permanente das partes interessadas (stakeholders) e é recomendável para contextos de redes inter‐organizacionais. A seguir, o quadro 4 apresenta alguns exemplos de indicadores referentes à metodologia. 26
Quadro 4: Exemplos de Indicadores do Prisma de Performance Perspectiva Satisfação dos Stakeholders Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores Satisfação dos stakeholders Índice de satisfação dos stakeholders Clientes Satisfeitos / Total de Clientes Efetividade Impacto intermediário Estratégias Padronizar o serviço Quantidade de Pontos de Atendimento com Serviços Padronizados/Certificados Nº de Pontos de Atendimento com Serviços Padronizados/Certificados / Total de Pontos de Atendimento Excelência Processo de suporte Processos Implementação das estratégias Nº de ações estratégicas realizadas Quantidade de ações estratégicas no ano realizadas no ano Execução Processo finalístico Alinhamento dos processos Quantidade de processos que Percentual de processos existentes suportam as demandas que suportam as demandas estratégicas/Total de processos estratégia existentes Eficácia dos processos de suporte Processos de suporte Capacidades Competências Taxa de desenvolvimento de competências‐chaves (podem ser combinações de pessoas, práticas, tecnologia e infra‐estrutura Quantidade de competências essenciais adquiridas/Total de Excelência competências essenciais mapeadas Processos de suporte Capacidades Comprometimento Nº de reuniões de capacitação dos grupos de trabalho Quantitativo de reuniões de capacitação de grupos de trabalho Processos de suporte Processos Necessidades Execução 27 Perspectiva Necessidades Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Quantidade de colaboradores nas Presença de colaboradores nas reuniões de capacitação dos grupos reuniões de capacitação dos grupos Execução de trabalho/Todal de colaboradores de trabalho inscritos Capacidades Contribuição dos Stakeholders Indicador Parcerias Número de parcerias estratégicas Número de parcerias estratégicas estabelecidas/Total de stakeholders Eficácia identificados Classificação dos indicadores Processo de suporte Relacionamento com stakeholders 28 2.4. GesPública – Modelo de Excelência em
Gestão Pública (MEGP)
Conceito da metodologia O GesPública é um programa do Governo Federal vinculado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, voltado para a para a avaliação da gestão e a melhoria contínua das organizações públicas. O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como pilares os fundamentos da excelência gerencial: 
Pensamento sistêmico; 
Liderança e Constância de propósitos; 
Visão de futuro; 
Comprometimento com as pessoas; 
Responsabilidade social; 
Orientação por processos e informações; 
Gestão participativa; 
Controle social; 
Desenvolvimento de parcerias; 
Geração de valor; 
Cultura organizacional; e 
Aprendizagem organizacional. Conceito de desempenho O GesPública possui o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) que orienta as organizações na busca de transformações no âmbito da gestão e avalia o desempenho dessas organizações públicas. O MEGP é formado por oito critérios que se dividem em quatro principais blocos, a saber: 
bloco I denota‐se a fase de planejamento constituído de 4 critérios: Liderança, Estratégia e Plano, Cidadãos e Sociedade; 
bloco II denota‐se a fase de execução constituído de 2 critérios: Processos e Pessoas; 
bloco III denota‐se a fase de controles constituído de 1 critério: Resultados; 29

bloco IV denota‐se a fase de inteligência da organização constituído de 1 critério: Informações e Conhecimento. A figura 8 abaixo ilustra a representação do MEGP com seus oito critérios organizados em quatro blocos. Figura 8. Modelo de Excelência em Gestão Pública Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública ‐ Ciclo 2008/2009 (2008) Mensuração de Desempenho O MEGP possui o Instrumento de Avaliação de Desempenho da Gestão Pública (IAGP) que define itens de análise. Cada avaliação percorre um ciclo de aprendizagem estabelecido como: 
Definição das práticas de gestão: 
Implementação (e Ciclo de controle); 
Avaliação das práticas e dos padrões; 30

Inovação e refinamento da prática. O sistema de pontuação determina o estágio de maturidade da gestão da organização nas seguintes dimensões: i) de processos gerenciais, ii) resultados organizacionais. 
Processos gerenciais: são avaliados fatores “enfoque” (adequação aos requisitos definidos e capacidade de antecipar aos fatos), “aplicação:” (implementação das práticas e continuidade delas), “aprendizado” (aperfeiçoamento decorrentes de processos de melhorias) e “integração” (relação harmônica e cooperativa das estratégias, objetivos e áreas da organização). 
Resultados organizacionais: são avaliados fatores “relevância” (importância do resultado para a organização), “tendência” (resultados ao longo prazo) e “nível atual” (grau de atendimento aos requisitos das partes interessadas e comparação com o desempenho de outras organizações). A mensuração de desempenho no GesPública é realizada de forma qualitativa e quantitativa (por meio de uma escala numérica). A seguir, o quadro 5 apresenta alguns dos indicadores referentes à metodologia. 31
Quadro 5. Exemplos de Indicadores do GesPública Dimensão Liderança Estratégia e Planos Tipo de indicador Classificação dos indicadores Procedimentos de consulta publica e Quantitativo de audiência pública regulamentados procedimentos e audiências Eficácia Quantidade/Volume 1.2 Análise do desempenho da organização Índice de fóruns regionais e nacionais Eficácia Quantidade/Volume 2.1 Formulação das estratégias Proposta de indicadores Indicadores propostos / relacionados aos objetivos primários Objetivos primários Execução Execução física do processo de suporte 2.2 Implementação das estratégias Índice de execução dos projetos estruturantes Quantidade de projetos estruturantes com exceção de Execução acordo com o cronograma Execução física do processo finalístico 3.1 Imagem e conhecimento mútuo Política de comunicação social Comunicações sociais estabelecidas / Necessidade de comunicações observados Eficácia Qualidade do produto/serviço 3.2 Relacionamento com os cidadãos‐
usuários Índice de satisfação dos clientes/usuários Pesquisa de opinião sobre a satisfação dos clientes/usuários Efetividade Impacto intermediário Alínea Indicador 1.1 Governança Pública e Governabilidade Cidadãos Fórmula de Cálculo Quantitativo de fóruns realizados 32 Dimensão Sociedade Informações e Conhecimento Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores Alínea Indicador 4.1 Atuação socioambiental Quantidade total de impactos significativos resolvidos/ Indicador de mitigação de impactos quantidade total de impactos Efetividade ambientais significativos identificados ´ 100 Impactos intermediários 4.2 Ética e controle social Quantidade de empregados Incidência de empregados atingidos atingidos pelo código de pelo código de ética ética/ força de trabalho 100 Eficiência Produtividade 4.3 Políticas públicas Indicador da imagem da organização
Pesquisa de opinião sobre a imagem da organização Efetividade Impacto intermediário 5.1 Informações da organização Índice de harmonização de conceitos Colaboradores com conceitos nivelados / Excelência Colaboradores totais Excelência/conformidade dos processos de suporte 33 Dimensão Pessoas Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores 5.2 Informações comparativas Grau comparativo do desempenho organizacional Índice de desempenho organizacional atual / Índice de desempenho organizacional da gestão anterior Execução Execução dos processos de suporte 5.3 Gestão do conhecimento Grau de conhecimento nas informações elaboradas e divulgadas Pesquisa de avaliação Excelência Excelência/conformidade dos processos de suporte 6.1 Sistemas de trabalho Incidência da força de trabalho atuando na gestão global Força de trabalho atuando na administração central e nos escritórios regionais/ Execução quantidade de empregados X 100 6.2 Capacitação e desenvolvimento Índice de capacitação anual da força Quantidade de horas de Excelência de trabalho capacitação/força de trabalho
Alínea 6.3 Qualidade de vida Processos Índice de satisfação dos empregados/funcionários 7.1 Processos % de processos que atendem ao finalísticos e processos prazo estabelecido de apoio Execução dos processos finalísticos Excelência/conformidade dos processos de suporte Quantidade de resultados/quantidade de Efetividade resultados totais na pesquisa de satisfação dos empregados
Impacto intermediário Processos que atendem o prazo / Processos totais Execução física dos processos finalísticos Execução 34 Dimensão Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador 7.2 Processos de suprimento Índice de atraso nas entregas dos fornecedores Quantidade de entregas de insumos recebidas com atraso/quantidade de entregas de insumos recebidas X 100 Economicidade Qualidade dos recursos 7.3 Processos orçamentários e financeiros Relação investimento/Receita liquida real Investimento total/receita líquida real Economicidade Qualidade dos recursos 8.1 Resultados Índice de satisfação dos relativos aos cidadãos‐
clientes/usuários usuários Pesquisa de opinião sobre a satisfação dos clientes/usuários Efetividade Impacto intermediário 8.2 Resultados relativos à sociedade Indicador da imagem da organização
Pesquisa de opinião sobre a imagem da organização Efetividade Impacto intermediário 8.3 Resultados orçamentários e financeiros Índice de integração orçamento‐
finança Soma das cotas financeiras aprovadas/soma das cotas orçamentárias aprovadas Economicidade Qualidade dos recursos Alínea Classificação dos indicadores Resultados 35 Dimensão Alínea 8.4 Resultados relativos às pessoas Classificação dos indicadores Fórmula de Cálculo Índice de satisfação dos empregados/funcionários Quantidade de resultados/quantidade de Efetividade resultados totais na pesquisa de satisfação dos empregados
Impacto intermediário Avaliação dos processos por meio de causa‐efeito Excelência/conformidade dos processos de suporte 8.5 Resultados dos Grau de efetividade dos processos processos finalísticos e de trabalho de apoio Tipo de indicador Indicador Excelência 36 2.5. Hoshin Kanri
Conceito da Metodologia A abordagem de gestão Hoshin Kanri foi inicialmente desenvolvida no Japão nos anos 60. É parte de um dos três componentes do Total Quality Management1 (TQM), sendo que os outros dois são a gestão da rotina e as equipes de melhoria da qualidade. O modelo Hoshin Kanri trata da gestão por diretrizes, fazendo a conexão das metas da alta direção com a gestão diária no nível operacional. Nesse sentido, o modelo Hoshin Kanri ou Gestão pelas Diretrizes, visa disseminar por toda a organização, a visão e seus objetivos institucionais. Com base nos objetivos são definidas as metas e estratégias organizacionais, que dimensiona os recursos para o atendimento das metas desejadas. Conceito de Desempenho O método permite o desdobramento de objetivos da organização em atividades de rotina diárias, buscando definir e atingir as metas estabelecidas através da análise dos processos. É um sistema de planejamento, implementação e revisão voltado para a gestão de mudanças. Sendo assim, o modelo sugere a implantação da Gestão da Qualidade Total por meio de uma estrutura de desdobramento de diretrizes. Em suma, o modelo representa uma abordagem sistemática voltada para a gestão da mudança, priorizando os processos críticos da organização. Esta sistemática é ilustrada na figura 9 a seguir. 1
O TQM é apresentado no tópico 2.6 deste documento. 37
Figura 9: Visão esquemática das fases do Hoshin Kanri (gestão pelas diretrizes) Fonte: Adaptado da Kanri: policy deployment for sucessful TQM. Productivity (1991) Mensuração de Desempenho Os passos de implantação do Modelo podem assim ser caracterizados: 
diagnóstico da organização; 
formulação da estratégia; 
desdobramento da estratégia; 
implementação da estratégia. A partir do desdobramento das diretrizes desde o nível estratégico até o nível operacional, todos os níveis da organização possuem diretrizes sob sua responsabilidade, as quais são acompanhadas por meio de metas e indicadores, a figura 10 a seguir ilustra esse procedimento. 38
Figura 10: Desdobramento das Diretrizes Alta Direção
Diretriz 1
Diretriz n
Metas e Indicadores
Gerência
Diretriz 1
Diretriz n
Metas e Indicadores
Operacional 1
Operacional n
Metas
Metas
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Kanri: policy deployment for sucessful TQM. Productivity (1991) A principal vantagem do modelo é a melhoria da comunicação em função do sistema documentado e aberto de planejamento, implementação e revisão. A alta administração comunica as diretrizes para os responsáveis pelos diversos processos e projetos por meio de metas, e estas, por sua vez, estão sempre vinculadas a uma ferramenta de avaliação e controle das atividades. A seguir, o quadro 6 apresenta exemplos de indicadores referentes à metodologia. 39
Quadro 6: Exemplos de Indicadores do modelo Hoshin Kanri Perspectiva Objetivo Indicador Aumentar arrecadação Arrecadação ano anterior/Arrecadação ano de impostos oriundos atual do setor produtivo Direção Aumentar arrecadação em 5% Gerência de Tributação Aumentar arrecadação de impostos do setor produtivo Reduzir a sonegação em 10% Supervisão de Fiscalização Tornar os procedimentos de Reduzir a sonegação em 20%
fiscalização/auditoria mais eficazes Equipes de auditoria Focar os procedimentos de fiscalização/auditoria nas empresas de grande porte Fórmula de Cálculo Executar os procedimentos de auditoria em 95% das empresas de grande porte Tipo de Indicador Classificação do Indicador Economicidade
Quantidade de Recursos Arrecadação impostos ano anterior/Arrecadação impostos ano atual Economicidade
Quantidade de Recursos Volume sonegação ano anterior/Volume sonegação ano atual Eficiência Produtividade % de empresas de grande porte auditadas Eficácia Cobertura 40 2.6. Total Quality Management (TQM)
Contextualização da metodologia O Total Quality Management (TQM) é um conceito que abrange as necessidades e as expectativas dos clientes, internos e/ou externos, e pretende abarcar todos os elementos que compõem a organização, incluindo pessoas e demais elementos que compõem a qualidade. De partida, vale ressaltar que na literatura o conceito de qualidade possui diferentes conotações. De acordo com os principais estudiosos a qualidade é: 
A redução dos custos da qualidade, especificamente, acerca do controle e retrabalho. Para Ishikawa o controle da qualidade envolve o controle do processo; 
A ausência de deficiências. Para Juran quanto menos defeitos são percebidos, maior a qualidade do produto; 
O atendimento as especificações dos clientes. Para Demming qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente; 
A conformidade do produto as suas características. Para Crosby a qualidade está ligada as especificações do produto; 
O produto adequado aos usuários. Para Juran qualidade é a adequação ao uso. O Total Quality Management foi iniciado por Demming e Juran na década de 50 e com o tempo tornou‐se mais abrangente, considerando, por exemplo, a melhoria dos processos e no lado humano da qualidade. O conceito contempla as principais características: i) a menor divisão do trabalho; ii) a maior diferenciação das atividades; iii) o conhecimento dos objetivos da organização; e iv) a participação dos colaboradores como fatores para que se tenha a excelência no foco do cliente. Conceito de desempenho O conceito de desempenho na qualidade evoluiu por meio de ciclos, denominadas as 4 eras da qualidade: 
a primeira era, denominada inspeção, tinha o interesse na verificação e ênfase na uniformidade do produto; 
a segunda era, denominada controle da qualidade, tinha o interesse no controle e ênfase na uniformidade do processo; 41

a terceira era, denominada garantia da qualidade, tinha o interesse na coordenação e ênfase na prevenção ao longo de toda a cadeia de produção; e 
a quarta era, denominada gestão da qualidade, tinha o interesse no impacto estratégico e ênfase nas necessidades dos clientes e pessoas. A figura 15 abaixo ilustra a abrangência das eras da qualidade Figura 15 Ciclos da qualidade QUALIDADE TOTAL (TQM) GARANTIA DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE INSPEÇÃO produto processo cl ientes prevenção pessoas Fonte: Indicadores de desempenho para a gestão da qualidade total (1998) Em suma, o desempenho na abordagem do TQM ocorre por meio dos três elementos fundamentais, detalhados abaixo: 
Foco no cliente, pois qualidade é atender as especificações do cliente, bem como a conformidade dos seus produtos; 
Melhoria dos processos, pois qualidade é, também, ausência de deficiências e de retrabalho, além de custos; 
Envolvimento humano, pois a qualidade é participação dos colaboradores, menor divisão de trabalhos, maior diferenciação das atividades e maior conhecimento dos objetivos da organização. A seguir, a figura 16 ilustra a concepção do Total Quality Management. 42
Figura 16. Modelo Total Quality Managment Fonte: Elaborado a partir da obra The five pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You (1995) Mensuração de desempenho A mensuração de desempenho do modelo de qualidade total é desenvolvida por meio de indicadores com base em procedimentos, ações de melhoria e em sua gestão, ao assegurar os resultados dos itens de controle nos três elementos fundamentais da Gestão da Qualidade Total apresentados. A seguir o quadro 10 apresenta exemplos de indicadores direcionados a mensuração da qualidade total. Quadro 10. Exemplos de Indicadores de TQM Níveis Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores Nota média de Foco no Índice de satisfação pesquisa de Efetividade Impacto intermediário cliente/usuário dos usuários satisfação dos 43
Níveis Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores usuários Nota média de pesquisa de Participação Grau de satisfação e motivação/ Excelência/Conformidade dos comprometimento Excelência Nota média de dos processos de suporte
colaboradores dos colaboradores avaliação das competências Processo de Avaliação de ciclos aprendizagem PDCA e melhoria Quantidade de ciclos PDCA Execução completados por ano Processos finalísticos 44
2.7. Rummler & Brache
Conceito da Metodologia Rummler e Brache apresentam um modelo baseado em um mecanismo sistêmico que converte entradas em saídas a seus clientes, visando à melhoria do desempenho de indivíduos e da organização. O modelo foi proposto para ser utilizado como um instrumento de diagnóstico e potencialização do desempenho de organizações. Segundo os autores, o modelo é compreendido como: i) “um motor” para o aperfeiçoamento contínuo dos sistemas; ii) “um mapa” para nortear a organização em uma nova direção; e iii) “um projeto” para o desenvolvimento de uma nova operação. Conceito de Desempenho O modelo de Rummler e Brache, para a medição de desempenho, é representado por uma matriz de duas dimensões: i) níveis de desempenho; e ii) necessidades de desempenho. A dimensão de “níveis de desempenho” da organização pode ser compreendida como: 
Nível da organização: enfatiza o relacionamento desta com o ambiente externo e compreende as estratégias, os objetivos, a estrutura organizacional e o uso de recursos; afetando, diretamente, o desempenho da organização; 
Nível do processo: enfatizam os processos existentes, os fluxos de trabalho e os produtos gerados aos clientes, sendo eles internos e/ou externos. 
Nível do trabalho: enfatiza a execução que, por sua vez, são realizados e geridos por pessoas. Desta forma, os objetivos da organização e a execução otimizada dos processos somente podem atingir um alto desempenho com foco no nível de trabalho/executor. A dimensão de “necessidades do desempenho” pode ser compreendida em: 
Objetivos: especifica os padrões que refletem as expectativas dos clientes quanto à qualidade, à disponibilidade e ao custo, do produto ou serviço; 45

Projetos: especifica os fatores necessários para que os objetivos sejam atingidos; e 
Gestão: especifica práticas que garante que os projetos sejam executados e que os objetivos sejam atualizados e estejam sendo atingidos. A combinação desses elementos apresentados resulta em uma matriz, denominada de “As nove Variáveis de Desempenho”, conforme a figura 11 seguir: Figura 11. As nove Variáveis de Desempenho Objetivos Projeto Gestão Nível de organização Objetivos da organização Projeto da organização Gestão da organização Nível de processos Objetivos do processo Projeto do processo Gestão do processo Nível de trabalho / execução Objetivos do trabalho / executor Projeto do trabalho Gestão do trabalho / execução Fonte: Melhores desempenhos das empresas (1994) Mensuração de Desempenho O modelo, as 9 Variáveis de Desempenho, é representado por um conjunto de métricas definidas para cada variável que compõe a matriz. Além disso, as métricas ressaltam as interdependências entre suas variáveis nas distintas dimensões. Por exemplo, o objetivo da organização, uma das variáveis contidas na matriz, só é atingido se tiver suportado por projetos e pela gestão no nível de processos e do trabalho executor. Por fim, segue o quadro 7 apresentando exemplos de indicadores referentes ao Modelo de Rummler e Brache. 46
Quadro 7. Exemplos de Indicadores do modelo de Rummler e Brache Níveis Necessidades Tipo de indicador Classificação dos indicadores Taxa de execução do planejamento estratégico Processos‐chave em requisito com a organização e os clientes Processos‐chave adequado aos clientes / Excelência Processos‐chave não adequados aos clientes Processos finalísticos Adequação aos requisitos dos trabalhos realizados Trabalhos realizados dentro dos requisitos do processo / Trabalhos realizados fora dos requisitos do processo Excelência Processos finalísticos Organização Índice de funções organizacionais Funções relevantes executadas/ Funções desnecessárias executadas Excelência Processos de suporte Processos Taxa de conclusão das etapas Etapas concluídas / Etapas previstas Execução física Processos finalísticos Trabalho / Execução Horas totais mensais Carga de trabalho em horas destinada trabalhadas/ por força de trabalho ativa Número de colaboradores Eficiência Produtividade Processos Trabalho / Execução Projeto Fórmula de Cálculo Etapas realizadas do planejamento estratégico / Etapas propostas no planejamento estratégico Organização Objetivo Indicador Execução física Processos finalísticos 47 Níveis Gestão Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores Organização Grau de estratégias realizadas pela organização Etapas realizadas/ Etapas previstas Execução Processos finalísticos Processos Índice de satisfação do cliente do processo Pesquisa de satisfação Efetividade Impacto intermediário Trabalho / Execução Grau de adequação da equipe de trabalho Equipe com o perfil previsto / Excelência Equipe existente (Pesquisa) Excelência e conformidade dos processos de suporte 48 2.8. Quantum (medidas de tempo, qualidade e
custo)
Contextualização da metodologia O modelo Quantum, proposto por Hronec, tem como objetivo desenvolver e utilizar, de forma pragmática, medidas para melhorar o desempenho da organização. Essas medidas são destinadas a informar o que é executado, como é executado e se as execuções estão alinhadas aos interesses da organização. As medidas do modelo são definidas em dois tipos: medidas de desempenho do processo e medidas de desempenho do output. As medidas de desempenho dos processos aferem a execução das atividades e as medidas de desempenho do output aferem os produtos gerados pelas atividades. Conceito de desempenho A mensuração de desempenho, por meio da metodologia Quantum, divide‐se em três dimensões: qualidade, tempo e custo. Além disso, o Modelo Quantum abrange os níveis de desempenho propostos no modelo de Rummler & Brache (Organização, Processos e Trabalho Executor), alinhando‐os com as três dimensões do modelo Quantum (Qualidade, Custo e Tempo), definidos como: 
Custo: fatores da economicidade; 
Tempo: fatores da execução e da eficiência; 
Qualidade: fatores da eficácia. A figura 12 a seguir apresenta a síntese do modelo Quantum. 49
Figura 12. Modelo Quantum de medição de desempenho Custo Qualidade Tempo Organização Financeiro; Operacional Estratégico Empatia Produtividade Confiabilidade Credibilidade Competência Velocidade Flexibilidade Responsividade Maleabilidade Processos ‐ “Inputs” Atividades Conformidade Produtividade ‐ Velocidade ‐ Flexibilidade Pessoas Remuneração Desenvolvimento Motivação Confiabilidade Credibilidade Competência Responsividade Maleabilidade Fonte: Adaptado da obra Vital Signs: Using Quality, Time, and Cost Performance Measurements to Chart Your Company's Future (1994) Vale ressaltar que a interrelação das variáveis proporcionam a excelência no atendimento das necessidades das partes interessadas. O desempenho Quantum é compreendido como o nível ótimo de atendimento dessas necessidades, obtido quando se alcança as especificações de custo, qualidade e tempo, simultaneamente. Mensuração de desempenho O processo de mensuração de desempenho do modelo Quantum se subdivide em quatro principais etapas. 
A geração: é a etapa referente ao início da estratégia e a orientação do pensamento estratégico em um processo onde é formulado e desdobrado indicadores de desempenho, balanceando custo, qualidade e tempo para guiar o comportamento da organização; 
A facilitação: é a etapa que auxilia a organização a desenvolver, implementar e utilizar novas métricas de desempenho, por meio da comunicação, do treinamento, do uso de incentivos (recompensas) e do benchmarking; 
O processo em si: é a etapa que define metas para as dimensões propostas e métricas de desempenho para o processo e os “ouputs”, focando a execução das atividades nos aspectos mais importantes para a organização; e 50

A implementação e melhoria contínua: é a etapa que lida com a implementação do modelo e a análise dos problemas encontrados durante todas as etapas anteriores, buscando soluções. A figura 13 a seguir ilustra as etapas do processo de mensuração de desempenho do modelo Quantum. Figura 13. Modelo Quantum de medição de desempenho Fonte: Adaptado da obra Vital Signs: Using Quality, Time, and Cost Performance Measurements to Chart Your Company's Future (1994) O Modelo Quantum fornece indicadores bastante específicos para os diversos aspectos relevantes da organização, e possui etapas 51
metodológicas de implementação muito bem definidas. Não obstante essas características, o Modelo se mostra restrito a métricas de custo, qualidade e tempo. A seguir, o quadro 8, apresenta os indicadores referentes ao modelo Quantum. 52
Quadro 8. Exemplos de Indicadores do modelo Quantum Níveis Organização Processos Necessidades Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores Custo Porcentagem de receita operacional Valor dos recebimentos provenientes da operação / Custo de operação Qualidade Índice de confiabilidade dos serviços executados Nota média de pesquisa de satisfação com os usuários Tempo Capacidade de resposta dos serviços executados Tempo médio de resposta aos Eficiência usuários Custo Gastos com input para a execução dos serviços Custo dos inputs envolvidos no Economicidade Valor Unitário processo Grau de conformidade do processo Percepção do cliente / Percepção dos executores do processo Tempo Índice de flexibilidade na execução implementação das mudanças/ quantidade total de mudanças Execução programadas Custo Grau de remuneração por colaborador Gastos com remuneração / Número de colaboradores Qualidade Grau de desenvolvimento de competências Pesquisa de avaliação das competências Qualidade Pessoas Indicador Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Qualidade do produto/serviço Excelência Tempo Excelência e conformidade dos processos de suporte Processos finalísticos Economicidade Valor Unitário Excelência Excelência e conformidade dos processos de suporte 53 Níveis Necessidades Tempo Indicador Carga horário de trabalho por funcionário Fórmula de Cálculo Horas totais mensais trabalhadas/ Número de colaboradores Tipo de indicador Eficiência Classificação dos indicadores Produtividade 54 2.9. Cadeia de Valor de Porter
Conceito da Metodologia A Cadeia de Valor de Porter foi desenvolvida com o objetivo de ser a principal forma de representar o relacionamento entre a estratégia e os processos da organização. O objetivo de Porter foi criar uma ferramenta que olhasse para o interior das organizações e identificasse vantagens competitivas. A cadeia de valor apresenta uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela organização a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, partindo das relações com os fornecedores, ciclos de produção, venda, até a fase de distribuição para o consumidor final. Conceito de Desempenho Toda organização possui uma conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos (bens e serviços). Essas atividades, por sua vez, podem ser representadas por meio de uma cadeia de valor, que divide as diversas atividades relevantes de uma organização. Assim, facilita a compreensão do comportamento dos custos e das fontes de receitas existentes, bem como do potencial de diferenciação. Em suma, para Porter, o desempenho é compreendido pelo ganho de vantagem competitiva quando a organização executa suas diversas atividades de forma estratégica e eficaz. Mensuração de Desempenho As atividades desempenhadas pela organização que geram valor podem ser compreendidas em dois tipos: atividades primárias e atividades de secundárias (suporte), conforme ilustra a figura 14 a seguir. 55
Figura 14: Cadeia de Valor de Porter Fonte: Vantagem Competitiva (1985) As atividades primárias são envolvidas na criação física do produto (bens e serviços) e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda. Em qualquer organização, as atividades primárias podem ser divididas em cinco categorias genéricas: 
logística interna: são as atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos; 
operações: são as atividades associadas à transformação dos insumos no produto final; 
logística externa: são as atividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição física do produto para compradores; 
marketing e vendas: são as atividades associadas à oferta de um meio pelo qual compradores possam adquirir o produto e a induzi‐los a fazer isto; e 
assistência técnica: são atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto. 56
As atividades secundárias (suporte) podem ser divididas em quatro categorias genéricas, a saber: 
aquisição: refere‐se à função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da organização; 
desenvolvimento de tecnologia: consiste em várias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo; 
gerência de recursos humanos: consiste em atividades envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, no desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de pessoal; e 
infra‐estrutura da organização: consiste em uma série de atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídicas, questões governamentais e gerência de qualidade. A partir das categorias estabelecidas no modelo de cadeia de valor de Porter, podem ser elaborados indicadores de forma a mensurar o desempenho da organização por meio de suas atividades primárias e de suporte, proporcionando assim um melhor acompanhamento do valor gerado pela organização a partir de seus processos. A seguir, o quadro 9 apresenta exemplos de indicadores referentes à metodologia. 57
Quadro 9: Exemplos de Indicadores do Modelo de Cadeia de Valor de Porter Perspectiva Objetivo Diminuir o tempo de Logística Interna recebimento dos insumos Indicador Fórmula de Cálculo Classificação do Indicador Tempo médio entre o pedido do insumo e tempo médio sua entrega Eficiência Percentagem de insumos devolvidos nº de pedidos devolvidos x 1oo nº de pedidos recebidos Economicidade Qualidade dos Recursos tempo total x 100 nº total de pedidos Eficiência Tempo Eficiência Produtividade Eficácia Risco Logística Interna Controlar a qualidade dos insumos solicitados Operação Tempo médio de Proporcionar eficiência na fabricação, produção montagem e embalagem Operação Proporcionar a verificação Percentagem da produção real x 100 da eficiência da eficiência da produção nominal capacidade produtiva capacidade produtiva
Proporcionar o Logística Externa Percentagem de falta volume de produtos faltantes x 100 acompanhamento do nível (de Saída) de produtos volume total fornecidos de serviços Tipo de Indicador Tempo 58 Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Marketing e Vendas Percentagem de Verificar se os gastos de gasto total de marketing x 100 gasto com marketing marketing estão eficientes receita total de vendas e vendas realizadas Eficiência Custo‐benefício Serviços Média de satisfação Acompanhamento do nível dos clientes com a de serviços pós‐venda assistência técnica Efetividade Impacto Intermediário Gestão de Recursos Humanos Acompanhar admissões Gestão de Compras Variação no valor das Verifica a sazonalidade dos variações nas preços de aquisições aquisições de insumos Desenvolvimento Gerir sistemas de da Tecnologia informação pesquisa de satisfação de pós‐vendas nº de admissões realizadas durante o total de funcionários admitidos período Economicidade Quantidade de Recursos Valor do insumo adquirido no mês atual x 100 Economicidade Valor Total Valor do insumo adquirido no mês anterior Nível de disponibilidades dos horas disponíveis/ horas totais sistemas Excelência Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte 59 2.10.
“Gerenciamento” de Projetos
Contextualização da metodologia O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) é um guia de melhores práticas de gestão de projetos. Projeto, de acordo com o Guia PMBOK, é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço com resultado exclusivo. Os projetos possuem um ciclo de vida compreendido por cinco principais etapas, a saber: 
Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; 
Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; 
Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano do projeto estabelecido; 
Monitoramento e Controle: mede e monitora o progresso de modo a identificar variações em relação ao plano estabelecido, tomando ações corretivas quando necessárias para atender aos objetivos do projeto; e 
Encerramento: formaliza o produto, serviço ou resultado e conduz o projeto a um final ordenado. As cinco etapas referentes à execução dos projetos, desde o seu início, no termo de abertura, até o encerramento, na entrega dos produtos é ilustrada na figura 17 a seguir. 60

Figura 17. Sequência típica de fases do ciclo de vida de um projeto 
Fonte: Guia PMBOK – Terceira edição (2004) Além disso, a gestão de projetos, segundo o Guia, abrange nove áreas de conhecimento, a saber: 
Integração: inclui processos e atividades necessárias que identificam, combinam e coordenam ações essenciais para atender as necessidades dos clientes e atingir os objetivos do projeto dentro dos procedimentos definidos; 
Escopo: inclui processos e atividades que garantem a inserção de todos os trabalhos necessários para completar o projeto; 
Tempo: inclui processos necessários para assegurar o término do projeto no prazo proposto; 
Custos: inclui processos relacionados a planejamento, orçamentação e controle das etapas do projeto, dentro da estimativa de custo aprovada; 
Qualidade: incluem todas as atividades da organização que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas, de modo que os projetos atendam às necessidades propostas; 
Recursos Humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto; 
Comunicação: inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, armazenagem e distribuição das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada; 61

Riscos: inclui os processos que tratam da identificação, análise, monitoramento e controle dos riscos em um projeto; 
Aquisições: inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe para realizar o projeto. Conceito de desempenho O desempenho e as formas de atuação variam de acordo com as áreas de conhecimentos, a influência organizacional, a complexidade do projeto e a disponibilidade dos sistemas existentes. Para um projeto obter um desempenho satisfatório faz‐se necessário: 
selecionar e/ou priorizar projetos relevantes para a estratégia e partes interessadas; 
alinhar os requisitos do projeto para satisfazer as necessidades, os desejos e as expectativas das partes interessadas; 
balancear as demandas referentes a tempo, custo, escopo, qualidade, recursos e riscos. Mensuração de desempenho A mensuração do PMBOK ocorre por meio da intersecção entre as áreas de conhecimento e as etapas do ciclo de vida de um projeto. Para cada uma das áreas do conhecimento, bem como para as etapas referentes ao projeto são definidas um conjunto de métricas de mensuração do desempenho, seguindo a lógica da matriz, ilustrada na figura 18 a seguir. 62
Figura 18. Matriz PMBOK Etapas do ciclo de vida do projeto Área de conhecimento Gestão de integração do projeto Gestão do escopo do projeto Gestão de custos do projeto Gestão do tempo do projeto Gestão da qualidade do projeto Gestão de recursos humanos do projeto Gestão das comunicações do projeto Gestão de riscos do projeto Gestão das aquisições do projeto iniciação planejamento
execução monitoramento encerramento
e controle Fonte: Adaptado do Guia PMBOK – Terceira edição (2004) O quadro 11, a seguir, apresenta alguns dos indicadores referentes a esta metodologia. 63
Quadro 11. Exemplos de Indicadores de Projetos (PMBOK) Áreas do Conhecimento Integração do projeto Etapas do Ciclo de Vida do Projeto Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores Iniciação Quantitativo de termos de abertura do projeto elaborados Quantitativo de termos de abertura do projeto elaborados/Número total de projetos iniciados no ano Planejamento Quantitativo de definições no plano de escopo Escopo planejado / Natureza do projeto Execução Projetos Execução Taxa de execução das etapas do projeto Escopo planejado / Escopo executado Execução Projetos Monitoramento e Controle Mudanças e reparos solicitados Quantidade de mudanças realizadas / Quantidade de mudanças solicitadas Excelência Excelência e conformidade dos projetos Encerramento Índice de efetividade do projeto Avaliação do resultado final (Pesquisa) Efetividade Impacto final Iniciação Quantitativo de definições no plano de escopo Escopo planejado / Natureza do projeto Execução Execução dos Projetos Grau de redefinição de escopo Redefinição do escopo / Solicitações do usuário Excelência Excelência e conformidade dos projetos Taxa de execução da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Etapas prevista na EAP Execução Projetos Escopo do projeto Planejamento Execução Indicador Execução Projetos 64 Áreas do Conhecimento Etapas do Ciclo de Vida do Projeto Tipo de indicador Classificação dos indicadores Etapas do projeto com Percentual de Etapas da EAP com monitoramento intensivo/ monitoramento e controle intensivos Total de etapas do projeto Excelência Excelência e conformidade dos projetos Encerramento Grau de atualização da EAP Atualizações feitas na EAP Execução Projetos Estimativa de custos Custo estimado Economicidade Valor total Execução Índice de execução da estimativa de custos Gastos realizados/Custo estimado Economicidade Valor Unitário Monitoramento e Controle Grau de adequação da estimativa de custos Custo realizado/Custo orçamento Economicidade
Qualidade dos recursos Encerramento Custo final do projeto Custo final realizado Eficiência Custo‐benefício Excelência Excelência e conformidade dos projetos Planejamento Iniciação Critérios de qualidade estabelecidos Definição dos critérios Planejamento Identificação dos padrões de qualidade relevantes ao projeto Critérios definidos x Critérios necessários Excelência Excelência e conformidade dos projetos Execução Índice de garantia de entrega Padrões de qualidade identificados / Entregas necessárias Eficácia Qualidade do produto/serviço Monitoramento e Controle Monitoramento dos resultados do projeto Entregas realizadas dentro dos Excelência padrões estabelecidos Qualidade do projeto Fórmula de Cálculo Monitoramento e Controle Iniciação Custos do projeto Indicador Excelência e conformidade dos projetos 65 Áreas do Conhecimento Recursos humanos do projeto Comunicação do projeto Etapas do Ciclo de Vida do Projeto Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores Encerramento Índice de qualidade dos projetos Pesquisa de avaliação Eficácia Qualidade do produto/serviço Iniciação Definição dos colaboradores envolvidos no projeto Número de colaboradores Economicidade
Quantidade de recursos Planejamento Plano de gerenciamento de pessoas Contrato de equipe Execução Execução física do projeto Execução Grau de execução do plano de gerenciamento de pessoas Contrato de equipe / Etapas concluídas Execução Execução física do projeto Monitoramento e Controle Acompanhamento do projeto Etapas concluídas do projeto Execução Execução física do projeto Encerramento Avaliação final da execução do projeto Pesquisa de avaliação dos colaboradores Excelência Excelência e conformidade dos projetos Iniciação Formas de comunicação estabelecidas Definição das formas de comunicação Execução Comunicação Planejamento Grau de necessidade de informações Pesquisa de avaliação e comunicação Excelência Comunicação Execução Índice de comunicação do projeto Comunicações estabelecidas / Excelência Etapas Comunicação Monitoramento e Controle Grau de adequação da comunicação do projeto Comunicações estabelecidas / Excelência Efetividade da comunicação Comunicação Encerramento Grau de satisfação dos envolvidos na Pesquisa de avaliação comunicação do projeto Efetividade Impacto intermediário 66 Áreas do Conhecimento Riscos do projeto Aquisições do projeto Etapas do Ciclo de Vida do Projeto Indicador Fórmula de Cálculo Riscos possíveis em relação a natureza do trabalho executado Iniciação Identificação dos riscos do projeto Planejamento Grau de abordagem e tratamento dos Matriz de riscos riscos Execução Índice de riscos do projeto Monitoramento e Controle Tipo de indicador Classificação dos indicadores Execução Riscos do projeto Execução Riscos do projeto Riscos listados com planos de ações Execução Riscos do projeto Grau de adequação dos riscos levantados Riscos listados / Riscos analisados e tratados Execução Riscos do projeto Encerramento Riscos ocorridos Quantitativo de riscos ocorridos Execução Riscos do projeto Iniciação Levantamento das aquisições necessárias Tipos de aquisições necessárias Economicidade
Quantidade de recursos Execução Administração de contratos Quantitativo de contratos realizados Execução Execução física do projeto Monitoramento e Controle Quantitativo de contratos cumpridos / Grau de administração dos contratos Quantitativo de contratos realizados Execução Execução física do projeto Encerramento Encerramento dos contratos Quantitativo de contratos terminados e liquidados Execução Execução física do projeto 67 2.11. Gestão de Pessoas
Conceito da Metodologia A obra “Indicadores de Gestão de Recursos Humanos”, escrito por Marcelino de Assis, apresenta um conjunto de indicadores de Recursos Humanos (RH), que, de forma geral, pretende auxiliar as organizações a entender a movimentação da força de trabalho, o retorno dos investimentos em RH etc. Além disso, averigua o nível de eficiência e eficácia dos processos, dos programas e das operações da área de Recursos Humanos. Conceito de Desempenho A estrutura de mensuração do desempenho, elaborado com base na obra de Marcelino de Assis, estabelece quatro áreas fundamentais para o desempenho da Gestão de Recursos Humanos, a saber: 
Demográfica: tem como objetivo compreender a força de trabalho e/ou o capital humano disponível; 
Financeira: diz respeito ao investimento que organizações fazem em pessoal, de forma geral, com os quais mantêm determinada relação de trabalho. Esta área pode ser útil para demonstrar o retorno do investimento em pessoas; 
Operacional e de processos: tem como objetivo, predominantemente, averiguar o desempenho dos processos internos da organização. Além disso, foca o nível de eficácia operacional, na percepção dos clientes internos e dos empregados em geral; 
Clima Organizacional: tem como objetivo analisar os reflexos das ações das lideranças e da percepção das pessoas no contexto Organizacional. A figura 19 a seguir ilustra o modelo. 68
Figura 19: Áreas de desempenho da Gestão de Recursos Humanos Fonte: Elaborado a partir da obra Indicadores de Gestão de Recursos Humanos (2005) Mensuração de Desempenho A partir das áreas supracitadas foram identificados indicadores chaves que permitem a aferição das áreas que impactam no desempenho dos recursos humanos. A seguir, o quadro 12 apresenta alguns exemplos de indicadores referentes à metodologia. 69
Quadro 12: Exemplos de Indicadores de Recursos Humanos Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Demográfica Ajudar na compreensão da nº médio de força de trabalho ou do empregados capital humano disponível nº empregados mês 1 + nº de empregados mês 2 + nº empregados mês n / nº de Economicidade Quantidade de Recursos meses Demográfica nº ajustado de empregados = (nº Ajudar na compreensão da nº de empregados empregados de 4h x 120) + (nº força de trabalho ou do ajustado pela jornada empregados de 6h x 180) + (nº capital humano disponível integral empregados de 8h x 240) / 240 Economicidade Quantidade de Recursos Demográfica Ajudar na compreensão da nº total da força de força de trabalho ou do trabalho capital humano disponível Economicidade Quantidade de Recursos força de trabalho total = nº empregados mês + nº terceiros mês + nº estagiários mês + nº outros mês 70 Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Demográfica Ajudar na compreensão da força de trabalho ou do absenteísmo (total) capital humano disponível absenteísmo total = (nº de dias não trabalhados / nº de empregados x nº de dias úteis) x 100 Demográfica Ajudar na compreensão da absenteísmo (sem força de trabalho ou do justificativa legal) capital humano disponível absenteísmo sem justificativa = (nº de dias não trabalhados ‐ nº de dias abonados / nº Economicidade Risco de empregados x nº de dias úteis) x 100 Demográfica Ajudar na compreensão da índice de entrada (admissão) = (nº de índice de entrada (ou força de trabalho ou do admissões ano / nº de empregados ano) x Economicidade Quantidade de Recursos de admissão) capital humano disponível 100 Demográfica Ajudar na compreensão da Índice de saída (ou de índice de saída = (nº de desligamento ano força de trabalho ou do Economicidade Quantidade de Recursos desligamento) / nº de empregados ano ) x 100 capital humano disponível Economicidade Risco 71 Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Demográfica Ajudar na compreensão da força de trabalho ou do turnover (global) capital humano disponível turnover global = ((nº de admissões + nº Economicidade Risco de demissões)/2)/nº de empregados) x100
Demográfica Ajudar na compreensão da turnover (por força de trabalho ou do substituição) capital humano disponível turnover por substituição = ((nº de admissões por substituição + nº de admissões com substituição)/2) nº de empregados) x 100 Economicidade Risco Financeiros Pode ser úteis para tentar demonstrar o retorno do investimento em pessoas Salário médio por empregado salário médio = (somatório dos salários / número de empregados) Economicidade Quantidade de Recursos Financeiros Pode ser úteis para tentar demonstrar o retorno do investimento em pessoas Remuneração média por empregado remuneração média = (somatório da folha Valor unitário/Valor Economicidade
de pagamento / número de empregados) médio 72 Perspectiva Objetivo Pode ser úteis para tentar demonstrar o retorno do investimento em pessoas Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Custo de T&D por empregado custo de T&D por empregado = (Custo de T&D/nº de empregados) Economicidade Quantidade de Recursos Índice de adequação do emprego à vaga índice de adequação = (nº de AD's "atende" e "excede" / nº de vagas preenchidas) x 100 Excelência Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Ajuda a medir o Operacionais e desempenho dos de Processos processos internos índice de retenção índice de retenção = 100 ‐ ((nº de desligamentos entre 9 e 12 messes/nº de vagas preenchidas) x 100) Eficácia dos Processos de Suporte Relacionamento com os stakeholders Ajuda a medir o Operacionais e desempenho dos de Processos processos internos proporção % alto desempenho = (nº de índice de empregados empregados de alto desempenho / nº de alta performance total de empregados) x 100 Financeiros Ajuda a medir o Operacionais e desempenho dos de Processos processos internos Indicador Economicidade Qualidade dos Recursos 73 Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Ajuda a medir o Operacionais e desempenho dos de Processos processos internos hora de treinamento horas de T&D por empregados = (total de pelo número de Excelência horas em T&D / nº de empregados) empregados Clima Organizacional
grau de satisfação dos pesquisa de satisfação colaboradores Eficácia dos Processos de Suporte Classificação do Indicador Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Qualidade do produto/serviço 74 2.12. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply
Chain Management)
Conceito da Metodologia A Cadeia de Suprimentos é representada pelo esforço de gestão dos relacionamentos por meio da administração compartilhada de processos‐chaves que interligam as diversas unidades e organizações, desde o fornecedor inicial que entregam produtos, serviços e informações, e adicionam valor a clientes/beneficiários e outros stakeholders. Este ambiente ultimamente é representado pela dependência das organizações em gerir relacionamentos por meio de redes integradas. Além disso, a cadeia de suprimentos é mais do que a logística preconiza, pois abrange os processos organizacionais em geral. Nesse sentido, o modelo possui uma abordagem sistêmica de alta complexidade, que implica em uma significativa interação entre diversos stakeholders internos e externos. Conceito de Desempenho A busca pela eficiência tem como pré‐requisito a alta qualidade dos serviços prestados ao cliente final. No entanto, para se atingir esse objetivo não é suficiente o aprimoramento das atividades internas da organização. É fundamental também que exista um alto grau de integração entre os diversos atores da cadeia de suprimento. As organizações estão, cada vez mais, conscientizando‐se de que não é possível atender às exigências de serviços dos clientes e, simultaneamente, cumprir com os objetivos de custo da empresa sem trabalhar de forma coordenada com outros participantes da cadeia de suprimentos. Assim, os indicadores da cadeia de suprimentos monitoraram a qualidade das atividades internas à organização e de seus parceiros (fornecedores). Mensuração de Desempenho O aprimoramento da logística interna da organização, através da melhoria dos processos e do fluxo de dados e informações que trafegam em cada um dos departamentos e entre estas entidades há tempos vem sendo objeto de preocupação das organizações. Por isso, o monitoramento das atividades logísticas internas não é uma novidade no ambiente organizacional. Evidentemente, dentro de uma rede de organizações existem vários processos‐chaves. No entanto, o acompanhamento de indicadores 75
internos e externos não pode ser para todos eles, sob pena de tornar o processo de coleta de dados demasiadamente complexo e dificultar a tomada de decisões diante de informações dispersas. Neste modelo, os exemplos indicadores da cadeia de suprimentos compreendem o ambiente interno da organização (com processos de atendimento ao cliente, gestão de estoques, armazenagem, gestão de transportes etc.) e o ambiente externo (fornecedores e clientes/beneficiários). A figura 20 a seguir ilustra essa abordagem. Figura 20. Modelo conceitual da Cadeia de Suprimentos Compras
Logística
Marketing
Produção
Fornecedor
1
Pesquisa e
Desenvolv.
Finanças
Clientes/
Beneficiários
finais
Organização
Desempenho
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
Fornecedor
2
Clientes/
Beneficiários
intermediários
Fonte: Elaborado a partir da obra Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (2005) A seguir, o quadro 13 apresenta alguns dos indicadores referentes à metodologia. 76
Quadro 13. Exemplos de Indicadores de Supply Chain Área Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador Atendimento do Pedido do Cliente % acuricidade no registro do pedido x %acuricidade acuracidade dos pedidos do na separação x % entregas sem danos x % pedidos Execução cliente faturados corretamente Execução dos Processos de Suporte Atendimento do Pedido do Cliente pedidos completos e no prazo entregas perfeitas/total de entregas realizadas x 100 Eficácia Qualidade do produto/serviço Atendimento do Pedido do Cliente entregas no prazo entregas no prazo/total de entregas realizadas x 100 Execução Qualidade do produto/serviço Atendimento do Pedido do Cliente taxa de atendimento do pedido pedidos integralmente atendidos / total de pedidos Eficácia expedidos x 100 Quantidade/Volume Atendimento do Pedido do Cliente tempo de ciclo do pedido data de entrega menos a data da realização do pedido Eficiência Tempo Gestão de Estoque dock to stock time tempo da doca ao estoque ou disponibilização do item para venda Execução Execução dos Processos de Suporte Gestão de Estoque acuracidade do inventário estoque físico atual por SKU / estoque contábil ou estoque reportado no sistema x 100 Execução Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte 77 Área Indicador Gestão de Estoque stock outs Gestão de Estoque estoque indisponível para venda Fórmula de Cálculo Classificação do Indicador receita não realizada devido à indisponibilidade do item em estoque (R$) Execução Riscos dos Processos Finalísticos estoque indisponível (R$) / estoque total (R$) Excelência Excelência/Conformidade dos Processos Finalísticos Eficiência Utilização de Recursos ocupação média em metros cúbicos ou posições de utilização da capacidade de armazenagem ocupadas / capacidade total de Gestão de Estoque estocagem armazenagem em metros cúbicos ou número de posições x 100 Tipo de Indicador
Gestão de Estoque visibilidade dos estoques data e/ou hora do registro da informação de recebimento do material nos sistemas da empresa ‐ Excelência data e/ou hora do recebimento físico Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Produtividade da Armazenagem Pedidos por Hora Pedidos Separados e/ou Embalados / Total de Horas Eficiência Trabalhadas no Armazém Produtividade Produtividade da Armazenagem Custo por Pedido Custo Total do Armazém / Total de Pedidos Expedidos Economicidade Valor Total Produtividade da Armazenagem Custos de Movimentação e Armazenagem como um % Custo Total do Armazém / Venda Total das Vendas Economicidade Valor Total 78 Área Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador Produtividade da Armazenagem Tempo Médio de Carga / Descarga Hora de Saída da Doca ‐ Hora de Entrada na Doca Eficiência Tempo Produtividade da Armazenagem Utilização dos Equipamentos de Movimentação Horas em Operação / Horas Disponíveis para Uso *100 Eficiência Utilização de Recursos Gestão de Transporte Custos de Transporte como Custo Total de Transportes (R$) / Vendas Totais (R$) Economicidade um % das Vendas Valor Total Gestão de Transporte Utilização da Capacidade de Carga Total Expedida / Capacidade Teórica Total dos Eficiência Carga de Caminhões Veículos Utilizados *100 Utilização de recursos Desempenho do Fornecedor Entregas realizadas dentro do prazo negociado Economicidade Qualidade dos Recursos Desempenho do Fornecedor Entregas devolvidas parcial Entregas devolvidas Parcial ou integralmente / Total Economicidade ou integralmente de Entregas recebidas (aceitas + devolvidas) Qualidade dos Recursos Desempenho do Fornecedor Atendimento do pedido realizado Quatidade de Recursos Número de entregas realizadas dentro do prazo / Número de entregas totais Nº produtos entregues / nº produtos pedidos *100 Economicidade 79 2.13. Gestão Financeira
Conceito da metodologia A avaliação da gestão financeira na administração pública é fundamentada nas metodologias tradicionais de análise contábil‐
financeira e na Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal ‐ LRF. Primeiramente, as metodologias de avaliação contábil‐financeira objetivam avaliar a eficiência e a liquidez financeira das organizações. As metodologias mais conhecidas são baseadas na análise temporal dos quocientes dos valores das contas que compõem as demonstrações contábeis e os relatórios analíticos específicos de cada organização. Por conseguinte, a Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal ‐ LRF, foi criada no intuito de: i) assegurar parâmetros mínimos de eficiência da gestão fiscal da administração pública com base no uso de índices referenciais da contabilidade governamental e; ii) dar obrigatoriedade à divulgação de relatórios contendo a situação financeira das entidades de governo para um determinado período. Conceito de desempenho A mensuração do desempenho pela ótica da gestão financeira tem como objetivo avaliar o equilíbrio das contas públicas, consubstanciada em três objetivos específicos: 
verificar a eficiência dos processos internos de trabalho e o pragmatismo das políticas de financiamento adotadas, por meio da relação entre receita, despesa e financiamento; 
avaliar a relação entre gastos e investimentos realizados pelo governo e o respectivo retorno à sociedade; 
assegurar a legalidade e a transparência do processo de gestão orçamentária e financeira. A publicidade das informações financeiras tem como intuito assegurar a eficiência dos gastos e o exercício da cidadania, referindo‐se à participação do cidadão no controle da utilização dos recursos financeiros e na avaliação dos seus resultados alcançados. Mensuração de desempenho O modelo do desempenho pela gestão financeira sustenta‐se em duas perspectivas: i) perspectiva vertical, composta pela relação das 80
informações contábeis (indicadores) de um mesmo exercício; e ii) perspectiva horizontal, que é a comparação desses indicadores ao longo do tempo. Em síntese, as metodologias de análise de demonstrações financeiras possuem dimensões específicas, ilustradas na figura 21 e detalhadas abaixo: 
Liquidez: avalia o nível de endividamento em relação às receitas e a forma como a organização está sendo financiada; 
Receita: avalia o volume de arrecadação planejado e realizado após as transferências obrigatórias para estados e municípios; 
Despesa: verifica a eficiência das operações da empresa e a composição das despesas de custeio; 
Resultado: realiza uma avaliação global da administração financeira, por meio do cruzamento das informações de gastos e investimentos e o benefícios gerados para a sociedade Figura 21. Modelo conceitual de Gestão Financeira Fonte: Elaborado a partir da Lei de Responsabilidade Fiscal (2000) e da obra Estrutura e Análise de Balanços (2000) 81
Cada dimensão do modelo possui um conjunto de indicadores estabelecidos como padrão. A seguir, o quadro 14 apresenta alguns exemplos de indicadores concernentes a este modelo. 82
Quadro 14. Exemplos de Indicadores de Gestão Financeira Dimensão Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Classificação dos indicadores Endividamento Evolução do patrimônio líquido Patrimônio+Reservas ano X1/Patrimônio+Reservas ano X2 Economicidade
Receitas Receita Primária Planejado X Realizado Economicidade
Receitas Receita Líquida Receita Primária ‐ Transferência a Estados e Municípios Planejado X Realizado Economicidade
Quantidade de Recursos Despesas Reserva de contingência Reserva de contingência/Disponibilidades totais Economicidade
Quantidade de Recursos Despesas Despesas relativas à dívida pública Despesas relativas à dívida pública dividido pela dívida total Execução Despesas Despesas relativas à dívida pública dividido pelas despesas totais Execução Despesas Despesas com pessoal Despesas com Pessoal/Despesas totais Execução Despesas Despesas com a Seguridade Social Despesas com a Seguridade Social/Despesas totais Execução Resultado Resultado Financeiro Receitas com operações de crédito ‐ Encargos da dívida Execução Quantidade de Recursos Quantidade de Recursos Execução dos Processos de Suporte Execução dos Processos de Suporte Execução dos Processos de Suporte Execução dos Processos Finalísticos Execução dos Processos de Suporte 83 Dimensão Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador Resultado Resultado Nominal Resultado primário + Resultado financeiro Execução Resultado Resultado Primário Receita Líquida ‐ Despesas obrigatórias e Créditos adicionais dos demais poderes Execução Orçamento Execução orçamentária Orçamento planejado/Orçamento executado Execução Classificação dos indicadores Execução dos Processos de Suporte Execução dos Processos de Suporte Execução dos Processos de Suporte 84 2.14. Cobit (ênfase na informação)
Contextualização da metodologia A metodologia Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit) é um conjunto de práticas fundamentadas na gestão de risco para a gestão estratégica dos processos de Tecnologia da Informação. A sua aplicação independe do contexto, podendo ser útil para qualquer organização que necessita de sistemas informacionais para o alcance dos objetivos institucionais. A metodologia foi criada pela Information System Audit and Control Association (Isaca). O Cobit busca apoiar a governança de TI que, segundo o IT Government Institute, é definida por cinco principais dimensões, a saber: 
Alinhamento estratégico: assegura o alinhamento entre os objetivos da organização e os objetivos de TI; 
Valor entregue: assegura que a TI entregue benefícios esperados pela organização; 
Gestão de recursos: assegura a otimização no uso de recursos; 
Gestão de riscos: propicia o entendimento da avaliação de riscos para a organização; e 
Medidas de desempenho: registra, monitora e analisa a implementação dos objetivos da organização. Conceito de desempenho O método proposto pelo Cobit possui quatro domínios utilizados como fonte de informações: 
Planejamento e Organização: identificação das questões chaves para que a TI contribua e suporte os objetivos organizacionais; 
Aquisição e Implementação: identificação, desenvolvimento ou aquisição de soluções de TI para suporte aos processos da organização; 
Entrega e Suporte: entrega dos serviços solicitados; e 
Monitoração e Avaliação: acompanhamento intensivo dos processos de TI para atender aos requisitos de qualidade e conformidade dos processos organizacionais. 85
O fundamento lógico do Cobit baseia‐se na premissa que os processos de TI precisam ser controlados para mitigar as causas dos riscos que, por ventura, possam impedir ou dificultar o alcance dos objetivos estratégicos. Na metodologia Cobit há três elementos essenciais perpassando por cada domínio apresentado, a saber: 
Processos de tecnologia da informação: consistem nos macroprocessos, processos e atividades; 
Critérios de informações: consistem na efetividade, eficiência, conformidade, integridade, disponibilidade e conformidade; 
Recursos de tecnologia da informação: consistem nas pessoas, aplicações, informações, infra‐estrutura. Mensuração de desempenho Os quatro domínios supracitados são desdobrados em trinta e quatro processos, compostos por um conjunto de trezentos e dezoito controles (métricas). O que reforça a afirmação de que a gestão da informação nas organizações está se tornando cada vez mais complexa. Em suma, a mensuração do desempenho no modelo Cobit, realiza‐se segundo os controles (métricas) pertencentes aos quatro domínios apresentados (planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega, e monitoramento e avaliação), correlacionados a elementos transversais (processos, critérios e recursos) e inseridos no contexto de governança de TI (alinhamento estratégico, valor entregue, gestão de recursos, gestão de riscos e medidas de desempenho). Conforme ilustra a figura 22 a seguir. 86
Figura 22. Modelo Conceitual do Cobit OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Governança de TI
COBIT
Informação
Monitorar e
Avaliar
•Efetividade
•Eficiência
•Confidencialidade
•Integridade
•Disponibilidade
•Conformidade
Planejar e
Organizar
Recurso de TI
Entregar e dar
suporte
•Pessoas
•Aplicações
•Dados e Informações
•Infra-estrutura
Adquirir e
Implementar
Gestão de Recursos
Fonte: Adaptado da obra de Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit).– Versão 4.1 (2007) Com base no modelo Cobit, exemplos de indicadores são apresentados no quadro 15 a seguir. 87
Quadro 15. Exemplos de Indicadores do Cobit Domínios Indicador Fórmula de Cálculo Número de projetos completados no prazo e dentro do orçamento/Total de Projetos Tipo de Classificação indicador dos indicadores Planejamento e organização Gerenciamento de Projetos Percentual de projetos completados no prazo e dentro do orçamento Aquisição e implementação Adquirir e manter sistemas informacionais Quantidade de sistemas com Quantidade de sistemas com Processo de Excelência problemas de interoperabilidade problemas de interoperabilidade suporte Entrega e suporte Garantir a segurança dos sistemas informacionais Grau de riscos de integridade e confidencialidade Entrega e suporte Garantir serviço contínuo Entrega e suporte Monitoração Perspectiva/Necessidades/Processos
Execução Processos de suporte Eficácia Qualidade do produto/serviço Disponibilidade da informação no Pesquisa tempo adequado Excelência Processo finalístico Definir e Gerenciar Níveis de Serviços Grau de satisfação de clientes quanto aos níveis de serviço Pesquisa Efetividade
Impacto intermediário Monitorar os processos Número de oportunidades de melhoria de processos identificadas e implementadas Quantidade de oportunidades de melhoria de processos Execução identificadas e implementadas Pesquisa Processos de suporte 88 3. Casos Referenciais
Os casos referenciais dizem respeito a modelos representativos da gestão de desempenho de países, estados e entes do terceiro setor qualificados como organização social. Foram selecionadas doze experiências de aplicações de modelos de gestão de desempenho, definidos a seguir: 
Reino Unido 
Austrália 
Nova Zelândia 
EUA 
Canadá 
França 
Chile 
Colômbia 
Argentina 
Minas Gerais 
Curitiba 
Organizações Sociais Esses casos referenciais serão apresentados a seguir, descritos em três dimensões de análise e de comparação: i) contexto de aplicação, ii) mensuração de desempenho e iii) exemplos de indicadores. 89
3.1. Reino Unido
Contexto de aplicação No Reino Unido existem contratos de gestão definidos como Public Service Agreements (PSAs) que representam os principais outcomes (impactos) do Governo, incluindo as metas de desenvolvimento econômico. A partir dos PSAs são geradas as prioridades orçamentárias de governo. Mensuração de desempenho Os Public Service Agreements (PSAs) são transversais aos departamentos e direcionam, com base nos outcomes definidos, as principais entregas do Governo. Os PSAs são elaborados periodicamente, a cada três anos, a partir do Comprehensive Spending Review (CSR) uma espécie de plano plurianual, para definir as despesas dos departamentos e as principais metas de melhorias esperadas Atualmente há 30 (trinta) PSAs pactuados pelos departamentos com o Governo do Reino Unido e organizados em cinco grupos, a saber. 
Auxílio as pessoas e empresas para tornarem‐se fortes e contínuas, apoiando o crescimento econômico e a prosperidade em longo prazo: i) Aumentar a produtividade da economia do Reino Unido; ii)Melhorar as habilidades da população para assegurar um nível de habilidades “classe mundial” até 2020; iii)
Assegurar o controle de imigração, protegendo a sociedade e contribuindo para o crescimento econômico; iv)
Promover a ciência e a inovação para o status de “classe mundial”; v)Entregar uma eficiente rede de transportes, favorecendo ao crescimento econômico; vi)
Entregar condições para empreendimentos bem sucedidos no Reino Unido; vii)
Melhorar o desempenho econômico de todas as regiões inglesas e reduzir o gap 90
de crescimento econômico dentre as regiões; viii) Maximizar as oportunidades de empregos para todos; ix)

Aumento, em longo prazo, da oferta de moradia e o acesso à habitação; Justiça e oportunidade para todos: x)Reduzir pela metade o número de crianças pobres até 2010 e 2011, e erradicar a pobreza de crianças até 2020; xi)
Aumentar o nível educacional de todas as crianças e jovens; xii)
Reduzir o gap educacional entre crianças com baixo rendimento e com desvantagens sociais; xiii) Ampliar o número de crianças e jovens com trajetórias de sucesso; xiv) Abordar as desvantagens das experiências individuais com relação à raça, gênero, idade, sexo, religião e crenças; xv)

Aumentar a proporção de adultos, excluídos socialmente, com moradia, emprego e educação; Melhoria da qualidade de vida: xvi) Aumentar a saúde e o bem‐estar de crianças e jovens; xvii) Aumentar a segurança das crianças e dos jovens; xviii) Diminuir a pobreza, aumentar independência e o bem‐estar; a xix) Promover a melhoria da saúde e o bem‐
estar social; xx)
Assegurar atenção especial a todos os cidadãos; xxi) Ser bem‐sucedido nos jogos olímpicos e paraolímpicos e permitir que mais 91
crianças e jovens pratiquem esportes, tendo alto desempenho; 
Fortalecimento das comunidades: xxii) Construir comunidades mais ativas, fortes e coesas; xxiii) Entregar mais eficiência, transparência e responsabilidade no Sistema de Justiça Criminal para vitimas e sociedade; xxiv) Tornar as comunidades mais seguras; xxv) Reduzir o risco de atentados terroristas no Reino Unido ; xxvi) Reduzir os danos causados pelo álcool e pelas drogas. 
Mais segurança, justiça e sustentabilidade ambiental: xxvii) Conduzir um esforço global no intuito de reduzir os problemas derivados de mudanças climáticas; xxviii)Garantir preservação do meio‐ambiental para o futuro; xxix) Reduzir o nível de pobreza em países pobres e auxiliar no rápido progresso destes em suas Metas do Milênio traçadas; xxx) Reduzir o impacto dos conflitos por meio de esforços entre o Reino Unido e as forças internacionais A figura 23, a seguir, ilustra os 30 PSAs organizados em grupos. 92
Figura 23. Apresentação dos PSA 2008‐2011 Fonte: Cabinet Office Annual Report e Acounts 2008‐09 Os PSAs possuem um conjunto de indicadores de desempenho focados em impactos e utilizados para mensurar os avanços. Para 93
assegurar que as metas dos PSAs sejam atingidas, o Governo do Reino Unido instituiu em 2001 o Primer Ministers Unit Delivery (PMDU) que trabalha transversalmente nas áreas prioritárias do Governo, a saber: 
Educação; 
Saúde; 
Segurança civil; e 
Transporte. Complementar aos PSAs existe o Service Transformation Agreement (STA) que é um acordo constituído de diretrizes comuns aos departamentos do Governo que define práticas de melhoria dos serviços públicos. O Acordo de Transformação do Serviço (STA) é autorizado pelo primeiro‐ministro do Reino Unido e visa aprimorar a arrecadação e, principalmente, os serviços para os cidadãos e empresas. A partir das informações apresentadas nos PSAs e no STA, cada Departamento de Estado define seus objetivos estratégicos, denominados Departamental Strategic Objectives (DSO). Estes objetivos encobrem as atividades a serem executadas pelos órgãos, abrangendo os PSAs e o STA. A figura 24 a seguir ilustra o processo de elaboração de indicadores no Reino Unido. 94
Figura 24. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Reino Unido Visão do Governo
PSA
1
PSA
2
PSA
3
PSA
n
DSO
DSO
DSO
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
STA
Fonte: Elaborado a partir dos documentos: Cabinet Office Annual Report e Acounts 2008‐09 (2008) e Public Service Agreement (2007) Como exemplo é apresentado os indicadores de desempenho do Gabinete do Primeiro Ministro do Reino Unido, conforme o quadro 16 a seguir. 95
Quadro 16. Indicadores Reino Unido Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos indicadores têm melhorado. Alguns progresso: 50 por cento ou menos Desempenho do melhoria de indicadores têm melhorado. Outcome 1 ‐ 1.2 departamento a 50% ou menos Profissionalização respeito da (2 Nenhum progresso: sem indicadores da função qualidade e departamento melhorados. financeira atualização não atingidos) Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais dos indicadores ainda não têm sequer primeira vez os dados produzidos sobre os progressos realizados. Tipo Eficácia Classificaçã
o do Indicador Eficácia dos processos de suporte 96 Outcomes Indicador Outcome 1 ‐ 1.3 Gerir reservas e dívidas do governo (i) Atividades operacionais realizadas sem grande erro, e (ii) Limites apropriados e sistemas de vigilância para controlar os riscos financeiros estão em vigor Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Mais de 50% melhorado. Mais de 50% melhorado. Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos indicadores têm melhorado. Alguns progresso: 50 por cento ou menos indicadores têm melhorado. Nenhum progresso: sem indicadores melhorados. Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais dos indicadores ainda não têm sequer primeira vez os dados produzidos sobre os progressos realizados. Tipo Execução Classificaçã
o do Indicador Excelência/
Conformid
ade de processos de suporte Riscos 97 Outcomes Outcome 2 ‐ 2.1 Suporte a baixa inflação Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Inflação no alvo estabelecido Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos indicadores têm melhorado. Alguns progresso: 50 por cento ou menos indicadores têm melhorado. Valor ainda existente e em Nenhum progresso: sem indicadores mensuração melhorados. Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais dos indicadores ainda não têm sequer primeira vez os dados produzidos sobre os progressos realizados. Tipo Efetividade Classificaçã
o do Indicador Impacto Intermediá
rio 98 Outcomes Indicador (i) Aumento do mercado global do carbono, e Outcome 2 ‐ 2.2 Proteger o meio ambiente de uma maneira eficiente e economicamente (ii) Aumentar o sustentável tamanho da mercado global do carbono, buscando o custo‐benefício Comunidades mais seguras e fortalecidas Taxa de reincidências comprovadas pelos jovens infratores Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Mais de 50% melhorado. Não mensurado Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos indicadores têm melhorado. Alguns progresso: 50 por cento ou menos indicadores têm melhorado. Nenhum progresso: sem indicadores melhorados. Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais dos indicadores ainda não têm sequer primeira vez os dados produzidos sobre os progressos realizados. 40/ 50 = 1,25 ou 25% Taxa de reincidência dos jovens infratores: Y/X x = Número total de infrações cometidas por jovens no período de monitoramento por parte da justiça. y = número total de jovens no períodos de monitoramento da justiça. Tipo Classificaçã
o do Indicador Efetividade Eficiência Impacto Intermediá
rio Custo‐
benefício Esse indicador se propõe a avaliar os delitos de menores no Efetividade sistema de justiça para menores Impacto intermediá
rio 99 Outcomes Indicador Resultado Comunidades mais seguras e fortalecidas % de jovens infratores envolvidos em Educação, Treinamento ou emprego = Jovens infratores (X/Y x 100) envolvidos em educação (15/30) x 100 = adequada, 50% X = jovens delinqüentes que requerem treinamento ou educação, treinamento ou emprego. emprego Y = número total de jovens delinqüentes no período referente. Escolas do ensino médio avaliadas com Crianças e Jovens 75% bom ou excelente comportamento Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo Esse indicador prevê uma avaliação do número de jovens infratores que estão Eficácia engajados na educação, no emprego ou em treinamentos. Esse indicador inspeciona as escolas regulares em Fórmula: (X/Y) x 100. julgamentos sobre as normas, incluindo uma decisão específica X = número de escolas secundária de 1 e 2 sobre as normas de Excelência grau para comportamento. comportamento. As normas são Y = número total de escolas secundárias classificados de 1 a 4 para o comportamento. (grau 1 ‐ pendentes; grau 2 ‐ bom; grau 3; ‐ Satisfatório; grau 4 ‐ insuficiência). Classificaçã
o do Indicador Quantidad
e/Volume Excelência/
Conformid
ade dos processos finalísticos 100 Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo Classificaçã
o do Indicador Porcentagem de escolas (56/70)x100 = Crianças e Jovens provendo acesso 80% para atividades de extensão Esse indicador avalia a Proporção de escolas de autoridades capacidade das escolas locais para núcleos extendidos: de terem acesso a (X/Y)x100 extensões do aprendizado (Esporte, Excelência Musica, Arte…). As X = número de escolas que possibilitam escolas envolvidas vão acesso a todos os serviços de extensão. desde o ensino Y = número de escolas de autoridade local primário até as escolas de ensino especiais. Excelência/
Conformid
ade dos processos finalísticos Quantidade de jovens entre 14‐
Crianças e Jovens 19 anos com diploma escolar Esse indicador faz‐se necessário por avaliar o onde X = número de ativos DAS contadas progresso na realização Eficácia em que o centro de aprendizagem, é e entrega de diplomas registrado com a autoridade local. para os jovens. Quantidad
e/Volume 101 Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo (X/Y) x 100 Quantidade de EXEMPLO: Crianças e Jovens Escolas para a (26/32) x 100 = X = número de centros designados primeira infância 81% Y = número total de centros necessários para todas as crianças abaixo de 5 anos. Quantidade de novos jovens entre 10 e 17 Crianças e Jovens com primeira ocorrência de infração criminal Metas locais designadas para uma taxa de 100,000 Habitantes. (X/Y) x 100.000. X = número de jovens na primeira vez; Y = População local de 10 ‐ 17 anos Justificativa Tipo Classificaçã
o do Indicador Esse indicador mensura o número total de Sure Start Children's Centers de acordo com a percentagem do Eficácia número total de centros necessários para a determinada região. Quantidad
e/Volume Esse indicador visa avaliar o aumento de novos criminosos fichados com a idade entre 10 e 17 anos, de modo a estabelecer metas de diminuição desse acontecimento. Impacto Intermediá
rio Efetividade 102 Outcomes Indicador Resultado Saúde adulta, Testemunhos de qualidade devida (3857/1258) x usuários do a Promoção de 100 = 68.1% serviço social equidade Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo (X/Y) x 100 X = número de pessoas que responderam, positivamente, as questões referentes à experiência de inquéritos; Y = número de indivíduos que responderam às questões relevantes na experiência de inquéritos Esse indicador mensura a percepção assistência social dos usuários de serviços e possibilita Efetividade uma avaliação do desempenho dos serviços realizados pelo governo. Classificaçã
o do Indicador Impacto Intermediá
rio 103 Outcomes Indicador Resultado Área Economia local e desenvolvida (14 + 15 + 5/ sustentabilidade que está vaga ou 1158) x 100 = ambiental abandonada por 2,94 mais de 5 anos Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo (a + b + c / d ) x 100 a = número de hectares de terras que anteriormente desenvolvidos foram vagos para mais superior a 5 anos, como registrado no NLUD base de dados; b = número de hectares de edifícios que foram vagos por mais de 5 anos como NLUD gravadas no banco de dados; c = número de hectares de terrenos e edifícios que foram abandonados há mais de 5 anos como registrado na NLUD base de dados; d = a área em hectares de terrenos urbanizados dentro da área da autoridade local Esse indicador faz‐se necessário por avaliar o quantitativo de áreas não desenvolvidas e Economicidade passíveis de desenvolvimento econômico Classificaçã
o do Indicador Quantidad
e de Recursos 104 Outcomes Indicador Economia local e Taxa de registro sustentabilidade de novos ambiental negócios Resultado Justificativa Tipo Esse indicador avalia o (X/Y) x 10.000 registro de novos (6874/3.000.00 negócios e permite 0) x 10.000 = x = número de novos negócios registrados; uma força a visão de Eficácia 22.9 crescimento do y = população residente acima de 16 anos mercado e "arranque" da economia Quantidad
e/Volume Esse indicador mensura a capacidade de redução de poluição e emissão de CO2 nas operações das organizações públicos, Eficácia de modo diminuir a emissão e servir como exemplo para adoção por parte das empresas privadas. Quantidad
e/Volume Redução de CO2 Economia local e derivado de (52‐50 / 52) x sustentabilidade operações de 100 = 3.8% ambiental autoridades locais Fórmula de Cálculo Classificaçã
o do Indicador (Y‐X/Y) x 100 X = emissão de CO no ano corrente; Y = emissão de CO prevista 105 3.2. Austrália
Contexto de aplicação O Governo Australiano possui a Australian Public Service (APS) Comission que contribui para o desenvolvimento das habilidades e da sustentabilidade dos serviços públicos. A APS, a agência central, produz o relatório de serviços do Governo, apresentando os principais resultados das demais agências. O modelo de desempenho, observado no relatório de Serviços do Governo, contém indicadores a partir de três temáticas principais, que são elas: equidade, eficiência e eficácia. Mensuração de desempenho A mensuração do governo Australiano ocorre por meio da definição de temas correlatos as pastas de governo. Com base nos temas são elaboradores objetivos que resultam em produtos e em impactos gerados a partir desses produtos. A partir dos produtos e impactos são definidos indicadores. Com relação aos outcomes (impactos) é ressaltado que esses geralmente são influenciados por vários fatores externos. Os outputs (produtos), por sua vez, são também afetados por fatores externos, porém em menor intensidade. A seguir, a figura 25 apresenta a estrutura de elaboração de indicadores do Governo Australiano. 106
Figura 25. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Austrália Tema
Objetivo
Outputs
Outcomes
Equidade
Indicadores
Indicadores
Eficiência
Indicadores
Indicadores
Eficácia
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Report on Government Service (2008) A respeito da gestão dos serviços públicos australianos, a mensuração do desempenho é realizada por meio de temas e objetivos relacionados à melhoria da gestão pública. Esses, por sua vez, são desdobrados em outputs (produtos) referentes aos serviços públicos e as suas respectivas atividades de gestão (figura 26). Para cada tipo de atividade há indicadores que mensuram, principalmente, a eficiência orçamentária e a execução das tarefas propostas. 107
Figura 26. Estrutura de Concepção dos Indicadores da gestão – Austrália Tema/Objetivo
Outputs
Atividades
Atividades
Atividades
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Australian Public Service Commissioner Annual Report 2006/07 (2007) A seguir o quadro 17 apresenta exemplos de indicadores referentes à mensuração de desempenho da Austrália. 108
Quadro 17. Exemplos de Indicadores da Austrália Tema/output Educação Educação Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Percentual de jovens entre 15‐19 anos matriculados na escola, em todas as escolas, 2006a. 2006 19 anos 5% 18 anos: 15%
17 anos: 65%
16 anos: 85%
15 anos: 95% Número de pessoas na idade na escola / número de jovens na idade existentes Percentual de retenção de alunos "indígenas" do ensino "fundamental" integral do 7° ou 8° ano para o 10° ano, em todas as escolas, 2006a. 2006 todos os alunos: 95% alunos indígenas: 90% Esse indicador é Número total importante, pois permite a de estudantes análise de como está "indígenas" / distribuída os estudantes Eficácia número total em relação a sua origem de estudantes. indígena ou não, por regiões do País e por ano. Atividade Justificativa Tipo do Indicador Esse indicador é Importante, pois permite a análise de como está distribuída a faixa‐etária dos Eficácia alunos em participação das escolas e por regiões do País. Classificação do Indicador Cobertura Acessibilidade e Equidade 109 Tema/output Justiça Habitação Atividade Indicador Taxas da corte civil coletadas como proporção do gasto civil recorrente (recuperação do custo) Habitação pública ‐ satisfação dos beneficiários Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo do Indicador Classificação do Indicador 2006‐07 25,4% Proporção de profissionais de justiça por província. Economicidad
Custo‐benefício e 2007 70% % de grau satisfeito e muito satisfeito / todos os graus existentes Efetividade Impacto Intermediário 110 Tema/output Atividade Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Assessoria e suporte para Políticas Públicas Ministros, e Trabalho Executivos e Secretários Necessidade de prestação de aconselhamento e de governo agências sobre a Quantidade de Superestimad
política e os aspectos relatórios e respostas Quantitativo de o. 12 legislativos da para solicitações de respostas respostas administração pública, as informações e pessoas recomendações quadros de gestão e de emprego. Programas de Liderança Desenvolvimento
Aumentar o conhecimento, habilidades e capacitação em liderança dos serviços executivos seniores (SES) e grupos de nível executivo do Serviço Público Australiano (APS). Quantidade de seminários e fóruns apresentados. 144 seminários e fóruns realizados Tipo do Indicador Classificação do Indicador Execução Execução dos Processos de Suporte Esse indicador é Quantitativo de importante, pois visa um Eficácia dos seminários e aperfeiçoamento da gestão Quantidade/Vol
Processos de fóruns pública por meio do ume Suporte realizados incremento das iniciativas de liderança 111 Tema/output Atividade Programas de Liderança Desenvolvimento
Indicador Resultado Aumentar o conhecimento, habilidades e capacitação em liderança dos serviços executivos seniores (SES) e grupos de nível executivo do Serviço Público Australiano (APS). Quantidade de agencias engajadas em pelo menos um evento, atividade ou rede focada em promover a liderança. Superado. 90% de agencias foram envolvidas em pelo menos um evento, atividade ou rede focada em promover a liderança. Fórmula de Cálculo total de agência engajadas em liderança / total de agência existentes Justificativa Tipo do Indicador Esse indicador é importante, pois visa um aperfeiçoamento da gestão Excelência pública por meio do incremento das iniciativas de liderança Classificação do Indicador Excelência/Conf
ormidade de Processos de Suporte 112 Tema/output Melhores práticas e avaliação Atividade Indicador Resultado Trabalho Aborígene Alcançado. Estratégias para o emprego e capacitação de nativos aborígenes e Estratégias de médio e da ilha de longo prazo Torres no desenvolvidas e Serviço implementadas para Público apoiar o emprego e Australiano retenção dos nativos (APS) foi Aborígenes e da Ilha prorrogado de Torres no Serviço por 12 meses Público Australiano e o (APS) planejamento iniciou uma estratégia de substituição para vigorar em 1 de julho de 2009. Fórmula de Cálculo Execução do planejamento de médio e longo prazo destinado aos Indígenas da Austrália Justificativa Tipo do Indicador Esse indicador é relevante para mensurar a melhoria e o desenvolvimento das Execução habilidades dos indígenas nos serviços públicos Australianos Classificação do Indicador Execução dos Processos Finalísticos 113 Tema/output Melhores práticas e avaliação Melhores práticas e avaliação Atividade Indicador Resultado Promoção de melhores práticas Quantidade de fóruns de boas práticas desenvolvidas e oferecidas: Programa de Capacitação de RH 3 Programas de capacitação de RH foram completadas e 3 iniciadas. Promoção de melhores práticas 74 activities were held Quantidade de fóruns, comprising redes e eventos development
especiais de boas workshops, práticas desenvolvidas networks and e oferecidas special events. Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo do Indicador Esse indicador permite que se identifique e observe as Quantitativo de melhores práticas utilizadas programa de pelo serviço Público Execução capacitação RH Australiano, além de manter realizados uma cultura de melhoria contínua. Quantitativo de eventos especiais, desenvolvimen
to e rede de contatos Esse indicador permite que se identifique e observe as melhores práticas utilizadas pelo serviço Público Excelência Australiano, além de manter uma cultura de melhoria contínua. Classificação do Indicador Execução dos Processos de Suporte Execução dos Processos de Suporte 114 3.3. Nova Zelândia
Contexto de aplicação O Governo Neozelandês, por meio da sua visão, define as prioridades de atuação. As prioridades são definidas no âmbito do Primer Minister’s and Cabinet, a saber: 
Desenvolvimento da Economia; 
Qualidade de vida das famílias, jovens e idosos; e 
Melhoria da identidade Nacional. Por meio das prioridades estratégicas os ministérios do governo definem suas respectivas visões e definem seus temas estratégicos alinhados as prioridades do Governo. A partir da definição da visão e dos temas, os Ministérios definem os seus temas estratégicos e, por sua vez, os outcomes que permitem monitorar e avaliar o alinhamento das iniciativas com as prioridades do Governo como um todo, conforme a figura 27 a seguir. 115
Figura 27. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Nova Zelândia Prioridades de Governo
Visão do Ministério
Temas estratégicos
Outcomes
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Annual Report 2007/08 ‐ Report of the Ministry of Transport (2008) Mensuração de desempenho Os resultados de desempenho são expressos por meio de métricas relacionadas aos outcomes definidos. Para cada indicador são respondidas as questões relativas ao impacto, e de como alcançá‐lo por meio de avaliações quantitativas e qualitativas. A formalização dos resultados é feita por meio do relatório anual de desempenho de cada ministério, utilizando a lógica abordada. A seguir, o quadro 18 apresenta exemplos de indicadores utilizados por alguns órgãos da Nova Zelândia. 116
Quadro 18. Exemplos de Indicadores da Nova Zelândia Tópico Assessoria Política Julgar e Legislar Programas/Output Serviços ministeriais Julgar Indicador Quantidade de respostas Resultado Fórmula de Cálculo 800 Finalizar de 50 a 70 casos 20 julgados Justificativa Tipo de Indicador
Classificação do Indicador quantitativo de respostas / Quantitativo de correspondências Esse indicador abrange todas as atividades relacionadas com serviços ministeriais, Execução incluindo a responder a correspondência e ministeriais perguntas parlamentares. Comunicação Quantitativo de casos ajustados Esse indicador envolve: • fornecer uma análise técnica de tributação existente litígios submetidos à apreciação do Adjudication Unidade Execução • emitir um julgamento relatório às partes em causa • emissão, se necessário, uma avaliação coerente com as conclusões da análise técnica Execução dos Processos finalísticos 117 Tópico Julgar e Legislar Programas/Output Legislar Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Finalizar os pareceres do Comissário de 700 a 1.100 questões técnicas contidas em requerimentos privados e regras de 491 acordos comercias, decisões críticas, contribuintes, depreciações específicas e correspondência técnica Quantitativo de aplicação das regras e contribuição de renda Justificativa Esse indicador envolve: • examinar os pedidos de fornecimento obrigatório e público, privado e de produtos prejudiciais, e as determinações legais • o desenvolvimento e a publicação de declarações sobre a opinião do comissário da lei administrados pela Inland Revenue (como a interpretação e declarações orientações) • a elaboração e publicação das determinações legais e avaliações e manipulação técnica a correspondência relativa a estas questões. Tipo de Indicador
Eficácia Classificação do Indicador Quantidade/Volume 118 Tópico Julgar e Legislar Programas/Output Legislar Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Publicar ou finalizar o parecer de 30 a 50 resoluções públicas com 31 base na jurisprudência do Comissionário Quantitativo de considerações sobre interpretações da Lei Justificativa Esse indicador envolve: • examinar os pedidos de fornecimento obrigatório e público, privado e de produtos prejudiciais, e as determinações legais • o desenvolvimento e a publicação de declarações sobre a opinião do comissário da lei administrados pela Inland Revenue (como a interpretação e declarações orientações) • a elaboração e publicação das determinações legais e avaliações e manipulação técnica a correspondência relativa a estas questões. Tipo de Indicador
Execução Classificação do Indicador Execução dos Processos finalísticos 119 Tópico Serviços de informação Programas/Output Serviço de consulta Indicador Resultado Fórmula de Cálculo completar entre 96 e 111 mil horas de serviço de consulta até 124,369 o final do ano fiscal 30 de junho de 2005 Processar entre 13.7 e 15.2 Avaliação de Processamento milhões de 15.279 receitas e das declarações e formulários million arrecadação contribuições eletrônicos de declarações e contribuições Gestão dos Auditoria de processos de contribuintes
auditoria Resolver entre 75 e 100 casos de litígio durante o período 216 Justificativa Tipo de Indicador
Classificação do Indicador Quantitativo de horas de serviços de consultoria Esse indicador implica na prestação pró‐ativa de conselhos ao público e agentes fiscais em matéria fiscal e de apoio social, programas fiscais e serviços de educação. Quantitativo de recebimento em relação aos documentos e documentos eletrônicos. Esse indicador visa mensurar a eficiência dos processos de pagamentos, bem como os Eficiência retornos recebidos dentro de um prazo pré‐estabelecido Produtividade Quantitativo de casos resolvidos no período destinado Esse indicador envolve a gestão do contencioso fiscal, incluindo a obrigação de Eficiência indicar o caso para a resolução por parte dos tribunais, quando necessário.
Produtividade Eficiência Tempo 120 Tópico Programas/Output Avaliação e cobrança de Serviço de atividades de informação ao apoio à cliente criança Indicador Realizar entre 930 e 980 mil contatos com cliente Resultado Fórmula de Cálculo 934,446 Completar entre 4.600 e 4.850 Avaliação e requerimentos cobrança de Relatório de relatório atividades de administrativo de 4,05 administrativo apoio à apoio à criança das avaliações criança de serviços de apoio à criança Quantitativo de ações com os usuários de contatos Justificativa Este indicador deve mensurar a eficiência de resposta aos pedidos dos usuários e da prestação de aconselhamento de informações. Tipo de Indicador
Eficácia Esse indicador envolve Quantitativo de fornecer um processo avaliações dos administrativo para avaliação Execução programas de dos processos de guarda da pensões aplicadas criança e apoiar avaliações dando apoio a questões de custódia. Classificação do Indicador Quantidade/Volume Execução dos Processos finalísticos 121 3.4. Estados Unidos da América (EUA)
Contexto de aplicação Os Estados Unidos da América possui uma sistemática de gestão que traduz a estratégia, anualmente, em um relatório de desempenho contendo todos os objetivos estratégicos estabelecidos para o País. Ainda, em relação à mensuração de desempenho, avaliam os serviços executados pela U.S General Service Administration (GSA). A respeito das áreas finalísticas do governo é utilizado o exemplo do Departamento de Estado dos Estados Unidos cujos objetivos são as relações internacionais do governo. O relatório anual produzido pelo Departamento de Estado do Governo norte‐americano promove uma visão geral de seus resultados, por meio de oitenta e oito indicadores que refletem as prioridades de políticas e as principais áreas de investimentos realizadas pelo Governo dos EUA, no Departamento de Estado do Governo norte‐americano. O Departamento de Estado tem como missão o progresso da liberdade e benefícios para os cidadãos norte‐americanos e da comunidade internacional por meio da construção de uma democracia sustentável, e da paz e segurança mundial. Com relação à gestão, há a U.S General Service Administation (GSA) que define pontos de sua missão em: 
A necessidade de alavancar o poder de compra do Governo Federal para obter melhor relação entre os gastos e os recebimentos; 
A gestão de serviços gerais do governo dos Estados Unidos; 
A responsabilidade em entregar altos níveis de postos de trabalho, qualidade na aquisição e no uso dos serviços públicos, e na solução de questões referentes ao mercado e aos negócios; e 
Inovações e melhorias na gestão pública dos EUA. 122
Mensuração de desempenho O modelo de mensuração de desempenho do Governo norte‐
americano, exemplificado pelo Departamento de Estado, é estruturado por um conjunto de objetivos estratégicos, desdobrados em suas respectivas prioridades, conforme ilustra a figura 28 a seguir. Figura 28. Modelo estratégico do Departamento de Estado do Governo Norte‐
Americano Fonte: Department of State Annual Performance Report Fiscal Year 2008 (2008) 123
Com o intuito de permitir um melhor desempenho do Departamento de Estado, o Governo norte‐americano possui um Programa de Ferramentas e Índices de Avaliação (PART) utilizado pelo Governo Federal para analisar e traçar esforços direcionadores para os resultados desejáveis de desempenho. A respeito da gestão dos serviços públicos dos Estados Unidos, observa‐se que a U.S General Service Admistratiton define um conjunto de indicadores responsáveis por mensurar o desempenho, comparando as metas estabelecidas anualmente com os resultados obtidos (previsto versus realizado). Conforme ilustra a figura 29. Todos os indicadores são alinhados aos objetivos estratégicos estabelecidos, bem como às unidades e serviços responsáveis pela execução das ações para o alcance desses objetivos. 124
Figura 29. Modelo estratégico da U.S General Service Administration ‐ EUA Fonte: Annual Performance and Accountability Report (2008) A seguir, a figura 30, ilustra a estrutura de indicadores do governo dos EUA. 125
Figura 30. Estrutura de Concepção dos Indicadores – EUA Missão
Objetivo Estratégico
Prioridades
estratégicas
Prioridades
estratégicas
Prioridades
estratégicas
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir das obras Department of State Annual Performance Report Fiscal Year 2008 (2008) e Annual Performance and Accountability Report (2008) O quadro 19 apresenta exemplos de indicadores do Departamento de Estado e da Administração de Serviços Gerais (GSA) dos Estados Unidos da América. 126
Quadro 19. Exemplos de Indicadores dos Estados Unidos da América Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico 1 ‐ alcançar paz e segurança Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de Indicador Esse indicador é Nível de apoio de extremamente relacionado a 89% os países do nordeste governos regionais para questão de terrorismo e asiático a implementar a % de países reduzir o financiamento segurança nacional dos EUA. anti‐lavagem de dinheiro e adeptos ao NEA do terrorismo; Aumento Ele é voltado para o o financiamento contra‐
que combatem o Eficácia do número de países do gerenciamento de possíveis terrorismo (AML/CTF). 7 financiamento NEA que estabelece países financiadores do novos países do nordeste do terrorismo; uma unidade de "terror" e que não contém asiático. inteligência. uma estrutura adequada de segurança nacional. Classificação do Indicador Relacionamento com os Stakeholders 127 Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico 1 ‐ alcançar paz e segurança Fórmula de Cálculo Indicador Resultado Status de Projetos de Pesquisa de Grupos de Trabalho de Apoio Técnico Cooperação Internacional: O Grupo de Trabalho de Suporte Técnico (TSWG) expandiu pesquisas cooperativas e desenvolvimento de projetos com duas novas regiões estrangeiras (Austrália e Singapura) enquanto manteve Diversificada. programas com (RU, Canadá e Israel). Grupos de Trabalho e Conferências: contínuo patrocínio as interagências do EUA, patrocínio do workshop internacional sobre Homemade Explosive. Justificativa Tipo de Indicador O indicador mede a percentagem de projetos concluídos dentro do prazo e dentro do orçamento e um aumento no número de Execução projetos concluídos anualmente que visa o desenvolvimento de novas tecnologias na luta contra o terrorismo. Classificação do Indicador Execução de Projetos 128 Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico 1 ‐ alcançar paz e segurança Indicador Quantidade de Oficiais de países cede treinados em contra‐
terrorismo pelo programa do Governo dos Estados Unidos. Resultado 2651 Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de Indicador O treinamento contra‐
terrorismo realizado pelo Governo Norte‐Americano Número permite que os Países absoluto de adquiram habilidades para a países treinados luta contra o "terror". Eficácia contra o Realizar esses treinamentos é terrorismo pelo uma medida eficiente para US extender a segurança do território Norte‐Americano e ao mesmo tempo fortalecer as parcerias estabelecidas Classificação do Indicador Quantitativo/Vo
lume 129 Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico 1 ‐ alcançar paz e segurança Fórmula de Cálculo Indicador Resultado Status do Programa Nuclear Iraniano O Irã, por meio dos relatórios destinados a ONU, não interrompeu o seu enriquecimento com urânio. Os relatórios também comprovaram que o Irã não demonstrou Qualitativo a contabilidade completa. Os EUA, por meio da ordem executiva número 13382, buscou por pressão por uma postura mais correta por parte do Governo Iraniano. Justificativa O Irã com capacidade de armas nucleares seria uma grande ameaça para a segurança internacional. Tipo de Indicador Classificação do Indicador Execução Execução de Projetos 130 Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico 2 ‐ Governando Justo e Democraticamente
Indicador Quantidade de Cortes Assistidas do Governo dos EUA com Gestão desenvolvida Resultado 351 Fórmula de Cálculo Número de tribunais assistido pelo governo Norte‐
Americano que contém casos sucedidos de gestão. Justificativa Tipo de Indicador Melhoria na gestão dos casos e um eficaz sistema de justiça por meio da diminuição do atraso e dos encargos aumentando a transparência. Melhorar a conformidade Excelência processual. Por essas razões faz‐se necessário o acompanhamento da gestão dos tribunais por parte do Governo Norte‐Americano. Classificação do Indicador Excelência/Conf
ormidade de processos de suporte 131 Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Quantidade de pessoas Objetivo do setor jurídico que Estratégico 2 ‐ receberam o 2008: .56,001 Governar Justo e treinamento do Democraticamente
Governo dos EUA. Fórmula de Cálculo Número absoluto de colaboradores no setor judiciário que recebeu treinamento do Governo Norte‐
Americano Justificativa Tipo de Indicador Classificação do Indicador Ter um quadro de pessoal melhor treinado são condições necessárias para um melhor sistema jurídico. Este indicador visa Eficácia dos acompanhar o Quantitativo/Vo
processos desenvolvimento de lume de suporte melhorias dos EUA por meio da formação de Juízes, Magistérios, Procuradores, Advogados e funcionários dos tribunais. 132 Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico ‐ Investir em Pessoas Indicador Resultado Quantidade acumulada de pessoas recebendo tratamento de HIV/AIDS nos 15 países de foco 2008: 2,007,800 do Plano Presidencial Emergencial para Libertação da AIDS (PEPFAR) Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de Indicador Este indicador ajuda a medir Número de o alcance dos programas pessoas que PEPFAR, permitindo que o receberam Coordenador Global AIDS tratamento de determine quais países estão Eficácia HIV/AIDS nos 15 enfrentando desafios em países focos do escalar os seus programas e programa quais os países que podem PEPFAR ter práticas que devem ser replicado em outras regiões. Classificação do Indicador Quantitativo/Vo
lume 133 Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de Indicador Classificação do Indicador Objetivo Estratégico 4 ‐ Promover Crescimento Econômico e Prosperidade Quantidade de dias para abrir um negócio; média dentre os países AF a partir de 2008: 37 dias informações fornecidas pelo relatório anual do Banco Mundial "Doing Business" Número de dias para iniciar um negócio de acordo com a media dos dados dos pais fornecidos pelo banco mundial Este indicador permite que se entenda o tempo gasto para se abrir um negócio e a posterior análise da Eficiência possibilidade de tornar esse processo algo mais rápido e desburocratizado. Tempo Objetivo Estratégico 6 ‐ Promover a Cooperação Internacional Redução do nível de sentimento antiamericano entre grupos estrangeiros chave Está em processo de mudança. Até 2007 foi uma rigorosa pesquisa com base estatística Esse indicador visa melhorar a imagem dos EUA e do seu Governo perante os entes internacionais. Relacionamento com os Stakeholders 2008: não avaliado Eficácia 134 Objetivos Estratégicos Governança: Executar metas de conservação de energia e aumentar a satisfação do consumidor dos Serviços Gerais de Administração (GSA) para 80% até o ano fiscal de2008. Indicador Serviços públicos (gestão de ativos): Satisfação do consumidor com serviços públicos Resultado 2008: 81% Fórmula de Cálculo Pesquisa de satisfação dos usuários com o Governo Justificativa Tipo de Indicador Esta medida calcula a percentagem da taxa de satisfação global com o serviço de construção pública em um nível aceitável de serviço de entrega entre "4" ou "5", em uma escala de cinco pontos. . Esta medida Efetividade ajuda a determinar o quão bem a GSA é capaz de alcançar o seu resultado desejado, proporcionando requisitos de melhor valor para o cliente agências e contribuintes. Classificação do Indicador Impacto Intermediário 135 Objetivos Estratégicos Indicador Inovação: Reduzir o consumo de energia em Prédios do Serviço Geral de Administração (GSA) Federal em 9% com linha‐base do ano fiscal de 2003 até o ano fiscal de 2008 Resultado PBS (Gestão de ativos): Percentual de redução 2008: do consumo de energia ‐9,7% em relação ao ano fiscal base 2003 Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de Indicador Esta medida avalia o progresso do GSA em direção ao resultado desejado de redução da energia do % de redução no governo federal e que consumo de preencham os mandatos do Eficiência energia Energy Policy Act de 2005 e Ordem Executiva 13423, Fortalecimento Federal Ambiental, Energia, Transportes e Gestão. Classificação do Indicador Utilização de recursos 136 3.5. Canadá
Contexto de aplicação O Governo Canadense, assim como o Norte‐Americano, elabora relatórios anuais que dispõe ao público interessado os resultados dos departamentos referente às estratégias traçadas, prioridades e os planos de execução. De acordo com o relatório de desempenho do Canadá 2007‐08, 8º do Governo Federal, o propósito dos relatórios anuais de desempenho é fornecer aos parlamentares e aos Canadenses: 
Um panorama geral dos departamentos e das agências de governo; 
Um entendimento de como o desempenho de um departamento ou agência contribui para atingir aos macro‐
impactos do Governo. O relatório anual de desempenho do governo Canadense abrangeu em 2007‐08 um total de cento e vinte e nove organizações federais e gerou uma cultura de resultado dos serviços públicos, bem como vinculou um orçamento estimado em 232.8 bilhões de dólares. Mensuração de desempenho O modelo para mensuração de desempenho do Estado Canadense é fundamentado em quatro áreas de investimento: i) Assuntos econômicos; ii) Assuntos Sociais; ii) Assuntos Internacionais e iv) Assuntos de Governo. Com relação aos 3 (três) primeiros assuntos, observa‐se um total de treze outcomes áreas (áreas de impactos), representado pela atuação de mais de duzentos departamentos e agências, conduzindo mais de quatrocentos programas. O modelo apresenta uma lógica de alinhamento de áreas de investimento até os programas, conforme ilustra a figura 31 a seguir. 137
Figura 31. Modelo de desempenho do Governo Canadense Fonte: Canada’s Performance 2007‐08 The Government of Canada’s Contribution (2008) As métricas de mensuração do desempenho são relativas às outcomes áreas (áreas de impactos) que compõe as áreas de investimento do Governo Canadense. Para cada uma das métricas são realizadas análises quantitativas e qualitativas com relação ao desempenho. Com relação à quarta área de investimento denominada de Assuntos de Governo é realizada a análise de trinta e uma organizações 138
federais que vão desde a Secretaria da Fazenda até o serviço de postagem do Canadá. A figura 32, a seguir, ilustra o modelo de mensuração de desempenho do Canadá. Figura 32. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Canadá Áreas de investimento
Áreas de
Outcomes 1
Áreas de
Outcomes n
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Departamentos e agências
Programas
Fonte: Elaborado a partir da obra Canada’s Performance 2007‐08 The Government of Canada’s Contribution (2008) O quadro 20, a seguir, apresenta exemplos de indicadores do Canadá.
139
Quadro 20. Exemplos de Indicadores do Canadá Área/Tema Outcome/Programa Indicador Programa de Programas Governo Resultado Quantidade de ocorrências de incidentes de saúde e segurança por ano < 5% diferença entre gastos de operação PWGSC e a Quantidade de média de gastos ocorrências de indexadas pela incidentes de Associação de saúde e Proprietários e Gestões segurança por de Prédios Canadenses < ano 15% Percentual de organizações federais satisfeitas com os programas de governo 85% Fórmula de Cálculo Quantitativo de incidentes e questões de saúde; Justificativa Tipo de indicador Este indicador PWGSC fornece serviços e organismos com escritório de uso comum e atua como modelo para diversas obras públicas, tais como Eficácia edifícios, pontes e barragens, e nacionais tesouros, como a Delegacia Parlamentares e outros bens do patrimônio através do Canadá. Classificação do Indicador Qualidade do produto/serviço 140 Área/Tema Outcome/Programa Indicador Programa de Programas Governo Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de indicador Classificação do Indicador Este indicador gerencia as Percentual de vezes que Recebimentos operações da Percentual de o serviço atinge o nível recebidos no atividade vezes que o adequado 100% Excelência/Conformidade prazo / Todos os do Tesouro Excelência serviço atinge o Quantidade de questões de Processos de Suporte recebimentos a federal e como nível adequado baseadas em auditorias serem recebidos; realizar a de contas públicas 0 preparação da Contas do Canadá. 141 Área/Tema Outcome/Programa Indicador Programa de Programas Governo Percentual de transações de pagamentos e pensões realizadas dentro dos padrões estabelecidos Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de indicador Este indicador prevê a avaliação da liderança na Percentual de transações atividade de pagamentos e apoio Número de pensões realizadas governamental à pagamentos e dentro dos padrões escala de TI. Ele transações feitas estabelecidos 95% trabalha em / Número de Execução Quantidade de estreita pagamentos e incidentes no sistema colaboração com transações operacional que afetam clientes federal as previstas o pagamento das organizações a pensões 0 compreender e responder atividades referentes à TI. Classificação do Indicador Execução dos Processos Finalísticos 142 Área/Tema Outcome/Programa Indicador Programa de Programas Governo Resultado Percentual de clientes satisfeitos com a qualidade do serviço 85% Percentual de serviços de segurança industrial entregues dentro dos parâmetros estabelecidos 80% Percentual de Percentual de clientes clientes indicando que os satisfeitos com serviços de auditoria a qualidade do atendem suas serviço necessidades 85% Percentual de tempo que 90% do valor dos a bens é arquivado 90% Percentual de tempo que os serviços estão disponíveis 99% Percentual de serviço de informação que são entregues conforme o padrão estabelecido 85%
Fórmula de Cálculo Usuários satisfeitos com o nível de execuções dos serviços de TI / Usuários de serviços de TI Justificativa Este indicador mensura a atividade administrava e pagar custos referentes a pensão e administrativo. Tipo de indicador Classificação do Indicador Efetividade Impacto Intermediário 143 Área/Tema Outcome/Programa Indicador Economia inovadora e Economia baseada em conhecimento Economia inovadora e Economia baseada em conhecimento Resultado Justificativa Tipo de indicador Classificação do Indicador Índice de desempregados 2006: 6,3% no Canadá Número da população desempregada / Número total da população economicamente ativa Esse indicador mede o índice de desemprego no País, servindo um Efetividade Impacto Final indicador importante para avaliação Econômica. Artigos científicos publicados (Ciência e Engenharia) Número de artigos científicos publicados sobre ciência e engenharia no Canadá Esse indicador avalia o grau de elaboração e fomento a atividade científica no Canadá. 2000: 23 Tempo Livre destinado à Assistência Qualidade de vida: 2000‐01: atividade física Social atividade física 42 pela população Canadense Fórmula de Cálculo Eficácia Quantidade/Volume Esse indicador permite uma análise do grau de Número de atividades físicas pessoas ativas / realizadas pela Efetividade Impacto Intermediário Número total de população pessoas Canadense. (Qualidade de vida) 144 Área/Tema Outcome/Programa Indicador Assistência Participação Social política Porcentagem de Eleitores que votaram Resultado 1993: 78% Expectativa de 2002: Assistência Expectativa de vida vida da Homem: 77 anos Social população Mulher: 80 anos Relações Comércio de Exteriores produtos Diferença entre 2004: Exportação e Exportação 330 mil Importação do Importação 18 mil Canadá Fórmula de Cálculo Eleitores que votaram / Eleitores totais Justificativa Esse indicador permite uma análise do quão efetivo é a participação dos eleitores. Tipo de indicador Classificação do Indicador Eficácia Relacionamento com os stakeholders Esse indicador avalia a Expectativa de Esperança média vida da população Efetividade Impacto Final de vida Canadense e é um importante fator de avaliação da Qualidade de vida.
Exportações x Importações (Número absoluto em bilhões de dólares) Esse indicador possibilita uma análise da diferença entre as Exportações e Eficácia Importações realizadas pelo País. (Balança comercial) Quantidade/Volume 145 Área/Tema Outcome/Programa Indicador Redução da pobreza global por Relações meio do Exteriores desenvolvimento sustentável Assistência social por total 2006: dos 0,30 rendimentos nacionais Resultado Fórmula de Cálculo Rendimento Nacional Bruto (GNI) Justificativa Tipo de indicador Classificação do Indicador Esse indicador é relevante para análise da efetividade das assistências sociais, dentro do Efetividade Impacto Final contexto dos rendimentos do total dos Rendimentos Nacionais (GNI) 146 3.6. França
Contexto de aplicação A França tem migrado de uma lógica de avaliação de meios para uma lógica voltada para avaliação de resultados. Assim, foi conduzida uma reforma orçamentária, realizada no ano de 2004 pelo Ministério da Economia, das Finanças e da Indústria, que visou alocar devidamente os recursos governamentais entre os diversos ministérios e projetos priorizados. Nesse sentido, foi estabelecido princípios do orçamento voltado para resultados tendo por hierarquia: a estratégia, seus objetivos e indicadores‐alvo, e, assim, delineados os programas necessários. A figura 33, a seguir, ilustra o processo de concepção dos indicadores no caso Francês. Figura 33. Estrutura de Concepção dos Indicadores – França Estratégia
Objetivo
Estratégico 1
Objetivo
Estratégico 2
Objetivo
Estratégico 3
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra La Démarche de Performance : Stratégie, Objectifs, Indicateurs (2004) O objetivo é concentrar a atenção dos dirigentes públicos, gestores e funcionários sobre a concepção da política‐financeira de Estado, 147
promovendo o aprimoramento na definição de planos de ação; o que antes era orientado nos objetivos meio, ao invés dos resultados. Esse direcionamento elevou a qualidade das informações sobre o desempenho para além das descrições de consumo de recursos ou ao volume de ações, para um modelo que demonstra, no contexto dos recursos atribuídos, o efeito (impacto) das políticas públicas e a qualidade dos serviços públicos, por meio de melhores mensurações de custo. Dessa forma, o modelo francês se propõe a desenvolver os seguintes pontos: 
Transparência; 
Melhoria da alocação dos recursos orçamentários; 
Clareza e facilitação de decisões estratégicas pelo governo. Mensuração de desempenho A mensuração do desempenho é dada a partir da avaliação dos objetivos estratégicos ante a escolha entre três dimensões de performance, conforme ilustrado na figura 34 e descritas abaixo: 
Objetivos de eficácia socioeconômica, referentes às necessidades do cidadão. 

Objetivos de qualidade do serviço concernentes ao usuário. 

O usuário pode ser externo (utilizador de serviço publico) ou, no caso dos programas funcionais de suporte (funções de gestão do estado e gestão dos meios), um usuário interno (de programas suportados). Objetivos de eficiência em gestão referentes ao contribuinte. 
Esse objetivo visa desenvolver as dimensões econômicas, sociais, ecológicas, sanitárias, culturais etc. Eles não indicam a funcionalidade dos produtos do governo, mas sim seu impacto e resultados socioeconômicos. Estes objetivos tendem a um mesmo nível de recursos, a fim de aumentar os produtos e atividades públicas ou, por um mesmo nível 148
de atividade, exigindo um numero menor de meios. Além disso, há os objetivos intermediários que detêm uma participação essencial dentro do processo de produção de serviços públicos, uma vez que definem as metas intermediárias que representam marcos importantes na conquista de resultados, o que pode ser utilizado para orientar os serviços na execução de objetivos estratégicos. Os objetivos intermediários (segundo ilustra a figura 33) são mensurados e analisados ante os meios (taxa de consumo, ou distribuição de meios), atividades (que podem incidir perante o volume, a distribuição ou a execução de determinadas ações ou processos), objetivos de produto (incidência no volume ou distribuição de determinados produtos). Nota‐se que alguns objetivos estratégicos podem incidir sobre os produtos, mas a partir de um ângulo diferente: os objetivos de qualidade do serviço são a qualidade dos produtos, e a eficiência da gestão de objetivos concernente a produtos/recursos. Todos culminando em impactos e no alcance de resultados socioeconômicos. Figura 34. Modelo de objetivos intermediários e estratégicos como um processo de produção de serviços público Fonte: La Démarche de Performance : Stratégie, Objectifs, Indicateurs (2004) No quadro 21, a seguir, são apresentados exemplos de indicadores deste modelo. 149
Quadro 21. Exemplos de Indicadores da França Indicador Modelo de Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Estratégia Objetivos Estratégicos Desenvolver a responsabilidade Fiscal Incitar os contribuintes a Taxa de declaração cumprir voluntariamente dentro do prazo com suas obrigações sobre a renda fiscais Ponto de vista do cidadão Eficácia Sócio Econômica Quantidade de declarações Eficácia dentro do prazo/renda Quantidade/V
olume Desenvolver a responsabilidade Fiscal Incitar os contribuintes a cumprir voluntariamente com suas obrigações fiscais Ponto de vista do cidadão Eficácia Sócio Econômica Quantidade de pagamento dos impostos no prazo/total Eficácia de pagamento de impostos Quantidade/V
olume Melhorar a resposta das expectativas dos usuários fazendo da administração fiscal uma administração funcional Facilitar a declaração e o Número de Ponto de vista do pagamento dos impostos declarações de usuário por meio de novas renda pela internet Qualidade do serviço tecnologias Quantidade de declarações Eficácia de renda pela internet Quantidade/V
olume Taxa de pagamento dos impostos profissionais dentro do prazo 150 Indicador Modelo de Classificação Francês Fórmula de Cálculo Estratégia Objetivos Estratégicos Melhorar a resposta das expectativas dos usuários fazendo da administração fiscal uma administração funcional Porcentagem de Facilitar a declaração e o contribuintes que Ponto de vista do pagamento dos impostos detém seus usuário por meio de novas impostos sob a Qualidade do serviço tecnologias forma informatizada
Melhorar a resposta das expectativas dos usuários fazendo da administração fiscal uma administração funcional Facilitar a declaração e o Garantir aos Ponto de vista do pagamento dos impostos usuários um serviço usuário por meio de novas remoto Qualidade do serviço tecnologias Taxa de serviços Melhorar a resposta que atingem o das expectativas dos padrão de qualidade Ponto de vista do usuários fazendo da Assegurar aos usuários o do programa para usuário administração fiscal serviço de rede remota facilitar o "imposto" Qualidade do serviço uma administração nas duas redes DGI funcional e tesouro público Tipo de Indicador Classificação do Indicador Quantidade de contribuintes que detém seus impostos sob a forma informatizada/total de contribuintes Eficácia Quantidade/V
olume Quantidade de usuários com uso do serviço remoto/total de usuários Eficácia Cobertura Quantidade de serviços que atingem o padrão de qualidade do programa para Eficácia facilitar o "imposto" nas duas redes DGI e tesouro público/total de serviços Qualidade do produto/servi
ço 151 Estratégia Objetivos Estratégicos Indicador Modelo de Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Melhorar a resposta Porcentagem de das expectativas dos usuários que Ponto de vista do usuários fazendo da Assegurar aos usuários o tenham recebido usuário administração fiscal serviço de rede remota resposta em sua Qualidade do serviço uma administração caixa postal dentro funcional do prazo de um mês
Quantidade de usuários que tenham recebido resposta em sua caixa postal dentro Eficácia do prazo de um mês/Total de usuários Relacionamen
to com os stakeholders Porcentagem de Melhorar a resposta usuários que das expectativas dos tenham recebido usuários fazendo da Assegurar aos usuários o resposta em sua administração fiscal serviço de rede remota caixa postal uma administração eletrônica (e‐mail) funcional dentro de 48 horas Ponto de vista do usuário Qualidade do serviço Quantidade de usuários que tenham recebido resposta em sua caixa postal Eficácia eletrônica dentro do prazo de um mês/Total de usuários Relacionamen
to com os stakeholders Melhorar a resposta Percentual de das expectativas dos camadas telefônicas Ponto de vista do usuários fazendo da Assegurar aos usuários o que tenham tido usuário administração fiscal serviço de rede remota uma resposta Qualidade do serviço uma administração precisa funcional Quantidade de camadas telefônicas que tenham tido Eficácia uma resposta precisa/total de chamadas telefônicas Qualidade do produto/servi
ço 152 Objetivos Estratégicos Indicador Melhorar a resposta das expectativas dos usuários fazendo da administração fiscal uma administração funcional Proporcionar as pequenas e médias empresas um representante único dentro dos serviços fiscais Proporção de pequenas e médias empresas que Ponto de vista do tenham um usuário representante único Qualidade do serviço dentro dos serviços fiscais Assegurar a legalidade dos cidadãos ante o pagamento do imposto Ponto de vista do Reagir rapidamente às Taxa de cobertura cidadão falhas de declaração e de da rede de imposto Eficácia Sócio pagamento sobre a renda Econômica Assegurar a legalidade dos cidadãos ante o pagamento do imposto Modelo de Classificação Francês Fórmula de Cálculo Estratégia Reforçar a punição às fraudes mais graves Proporção de controles existentes sobre as penalidades fiscais importantes e/ou pressões penais Ponto de vista do cidadão Eficácia Sócio Econômica Tipo de Indicador Classificação do Indicador Quantidade de pequenas e médias empresas que tenham um representante único dentro dos serviços fiscais/total de pequenas e médias empresas Eficácia Quantidade/V
olume Cobertura da rede de imposto/ renda Eficácia Cobertura Quantidade de controles existentes sobre as penalidades fiscais importantes e/ou pressões penais/Controles identificados Eficácia Risco 153 Estratégia Assegurar a legalidade dos cidadãos ante o pagamento do imposto Aumento de ganho de produtividade Modelo de Classificação Francês Fórmula de Cálculo Objetivos Estratégicos Indicador Reforçar a punição às fraudes mais graves Taxa de recuperação dos pedidos de controle fiscal Ponto de vista do cidadão Eficácia Sócio Econômica Diminuir o custo de gestão dos impostos Custo médio de manutenção do arquivo fiscal de uma grande empresa Ponto de vista do contribuinte Eficiência Tipo de Indicador Classificação do Indicador Quantidade de pedidos de controle fiscal recuperados/Total de pedidos Eficácia Quantidade/V
olume Custo médio de manutenção do arquivo fiscal de uma grande empresa Eficiência Custo‐
benefício 154 Estratégia Aumento de ganho de produtividade Modelo de Classificação Francês Fórmula de Cálculo Objetivos Estratégicos Indicador Diminuir o custo de gestão dos impostos Número de famílias economicamente Ponto de vista do ativas sujeitas a contribuinte tributação do Eficiência Imposto de Renda Número de famílias economicamente ativas sujeitas a tributação do Imposto de Renda Tipo de Indicador Classificação do Indicador Eficácia Acessibilidade e Equidade 155 3.7. Chile
Contexto de aplicação O Ministério da Fazenda do Chile, como parte de um conjunto amplo de iniciativas de melhoria da gestão pública, desenvolveu e introduziu ao processo orçamentário diversos instrumentos com o objetivo de tornar o orçamento público mais transparente, melhorando a sua análise e formulação. Em particular, a partir do ano 2000, a Direção de Orçamento do Ministério da Fazenda iniciou a implementação do Sistema de Controle da Gestão (SCG). Este sistema objetiva gerar informações de desempenho e introduzir práticas para a melhoria da qualidade do gasto público e apoio à tomada de decisão durante o ciclo orçamentário, pretendendo melhorar a: 
Eficiência na designação de recursos para os diferentes programas, projetos e instituições; 
Eficiência no uso dos recursos; 
Transparência. O SCG alimenta todo o ciclo de tomada de decisões conforme apresenta a figura 35 a seguir. Figura 35. Sistema de Controle da Gestão (SCG) Fonte: Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003) 156
O Sistema de Controle da Gestão (SCG) é composto por diversos instrumentos/elementos de avaliação e controle, a saber: 
Balanço Integral da Gestão (BGI); 
Definições Estratégicas; 
Indicadores de Desempenho; 
Avaliação de Instituições; 
Prestação Padrão de Programas Orçamentários; 
Fundo de Modernização da Administração Pública; 
Mecanismos de Incentivo Institucional: 
Programa de Melhoramento da Gestão; 
Metas e Eficiência Institucional. Como escopo do trabalho, serão detalhados dois instrumentos do Sistema de Controle da Gestão (SCG), que são: 
Indicadores de Desempenho; 
Programa de Melhoramento da Gestão. Mensuração do Desempenho Indicadores de Desempenho A introdução de indicadores e metas de desempenho no processo orçamentário visa obter informações sobre o desempenho das instituições e enriquecer a análise e a formulação do orçamento a ser discutido no Congresso Nacional. Os indicadores de desempenho inseridos no orçamento são compostos por uma meta compromisso, assim é possível verificar o grau de alcance da meta inicialmente proposta. As metas propostas são diretamente vinculadas a um produto ou subproduto que as instituições entregam. O processo de concepção dos indicadores de desempenho é realizado a partir da orientação estratégica (missão) das Instituições, que auxiliam a formulação dos objetivos estratégicos, do orçamento e dos indicadores. Com base na missão institucional são identificados os objetivos estratégicos e, posteriormente, desdobrados os produtos e subprodutos que são gerados pela organização. A partir dos produtos definem‐se os indicadores e as metas que serão assumidas pela organização. A figura 36 a seguir ilustra o processo de concepção dos indicadores. 157
Figura 36. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Chile Instituição
Missão
Objetivo
Estratégico 1
Objetivo
Estratégico 2
Objetivo
Estratégico n
Produto 1
Produto 2
Produto n
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003) Os indicadores elaborados mensuram a evolução do desempenho dos diversos produtos entregues pelas instituições públicas chilenas ao longo do tempo, proporcionando medições comparativas entre o desempenho passado e presente, e com outros contextos semelhantes (benchmarking). Os indicadores e suas metas anuais são apresentados, identificando para cada indicador seu produto estratégico institucional (bens e serviços), a fórmula de cálculo, a série histórica e a designação orçamentária. Para formulação dos indicadores o Governo chileno possui padrões de formulários a serem preenchido pelas instituições. O quadro 22 apresenta exemplos de indicadores referentes ao modelo Chileno. 158
Quadro 22. Exemplos de Indicadores do Chile Ministério Serviço Produto Estratégico a que se Vincula Manutenção e Administração dos Direção Palácios da Presidência Administrativa Moeda e Cerro da República da Presidência Castillo e os bens da República que dispõe a Presidência da República Secretaria e Administração Representação e Ministério do Geral do administração Interior Ministério do territorial Interior Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Percentual do gasto em serviços básicos do palácio da Moeda e o Cerro Castillo em relação ao 79% total de gastos em manutenção do palácio da moeda e Cerro Castillo ((Gasto com serviços básicos executados anualmente/Gasto Economicidade Valor Total total anual associado a custos de manutenção)*100) Percentual de locais das províncias distantes dos centros de atenção dos serviços públicos que são atendidas pelo programa de governo mais próximo ((N° de locais nas províncias distantes dos centros de atenção de serviços públicos que foram atendidas pelo programa no Eficácia ano/Total de locais nas províncias distantes dos centros de atenção de serviços públicos no ano)*100) 43% Cobertura 159 Ministério Serviço Secretaria e Administração Ministério do Geral do Interior Ministério do Interior Produto Estratégico a que se Vincula Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Percentual de pessoas Prover segurança com problemas associados pública a ao consumo de drogas 26% população ‐ tradas em programas de Drogas tratamento financiados pelo CONACE Tipo de Indicador ((N° de pessoas tratadas por problemas associados ao consumo de drogas no ano/N° total de Eficácia potenciais demandantes por problemas associados ao consumo de drogas no ano)*100) Classificação do Indicador Quantidade/Volume 160 Ministério Serviço Produto Estratégico a que se Vincula Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Índice da porcentagem de recursos ORASMI nacional Administração de Secretaria e destinados a região em programas de Administração relação ao percentual que Ministério do ação social ‐ Geral do representa a população 105% Interior Administração e Ministério do em situação de pobreza descentralização Interior nesta mesma região em do fundo ORASMI relação ao total nesta condição Ministério da Economia, Subsecretaria Fomento e de Economia Reconstrução
Programas e políticas de desenvolvimento Cumprimento efetivo da produtivo ‐ programação de políticas formulação de públicas e programas políticas e programas a nível nacional 100% Tipo de Indicador Classificação do Indicador ((Percentual de recursos ORASMI nacionais designados para a região no ano/Percentual que representa a Eficácia população em situação de pobreza na mesma relação em relação ao total nacional no ano)*100) Cobertura ((Nº de políticas e programas desenvolvidos/Nº Execução de políticas e programas programados)*100)
Execução dos Processos Finalísticos 161 Ministério Serviço Produto Estratégico a que se Vincula Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Ministério da Economia, Subsecretaria Fomento e de Economia Reconstrução
Registro e fiscalização de associações Gremiales y Martilleros ‐ constituições e inscrições Ministério da Economia, Subsecretaria Fomento e de Economia Reconstrução
(((Rendas geradas em um ano pelo Registro e sistema de custodia do propriedade Taxa de variação anual de Sistema de 1.2 % industrial t/Rendas renda gerada pelo sistema Economicidade Quantidade de Recursos Propriedade 420000.0 geradas em um ano de propriedade industrial Industrial (marcas pelo sistema de e patentes) propriedade industrial t‐1)‐ 1)*100) Tempo máximo de resposta frente a renda de 28 dias Constituições de Associações Gremiales (Máximo (Nº días hábiles transcurridos entre Eficiência ingreso de solicitud y salida de Minuta)) Tempo 162 Ministério Serviço Direção de Ministério da compras e fazenda contratação pública Direção de Ministério da compras e fazenda contratação pública Produto Estratégico a que se Vincula Serviços Tecnológicos Serviços de Formação Indicador Grau de satisfação dos usuários no uso do sítio eletrônico Funcionários capacitados em gestão de fornecimento Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador 80% ((Número de usuários públicos e privados que declaram se sentir satisfeitos com o Efetividade uso da plataforma/Número total de usuários que utilizam o sítio eletrônico)*100) Impacto Intermediário 27% ((Número de funcionários públicos capacitados em Excelência oficinas/Número de funcionários públicos inscritos no portal)*100) Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte 163 Ministério Serviço Produto Estratégico a que se Vincula Serviços de Intermediação para a compra de Central de Ministério da fármacos, Abastecimento Saúde dispositivos do S.N.S.S. médicos, alimentos e serviços Servicios de Central de Ministério da Apoyo Logístico. Abastecimento Saúde ‐ Servicio de do S.N.S.S. Distribución. Indicador Taxa média de variação anual do montante total intermediado pelo CENABAST Percentual de notas de venda de remédios e dispositivos médicos entregues a clientes na data prometida Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador (((Montante total intermediado pelo CENABAST ano 6.4 % t/Montante total Economicidade Quantidade de Recursos 108039.0 intermediado pelo CENABAST ano t‐1)‐ 1)*100) 95% ((N° total de notas de venda entregues a clientes nas datas prometidas t/N° Eficiência total de notas de venda entregues aos clientes ano t)*100) Quantidade/Volume 164 Ministério Ministério Secretaria Geral de Governo Serviço Secretaria Geral de Governo Produto Estratégico a que se Vincula Informação aos cidadãos sobre a oferta governamental, êxitos e prioridades Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Percentual médio da população que recebe informação sobre a oferta 56% social, êxito e prioridades de governo ((Somatória da população efetivamente informada e o potencial definido para cada um dos mecanismos de informação para a sociedade/N° total de mecanismos de informação para a sociedade)*100) Tipo de Indicador Eficácia Classificação do Indicador Quantidade/Volume 165 Ministério Ministério Secretaria Geral de Governo Serviço Secretaria Geral de Governo Produto Estratégico a que se Vincula Indicador Percentual de compromissos Acompanhamento governamentais que e Coordenação registram avanços na governamental da incorporação de participação dos participação social em cidadãos na relação ao total de gestão pública compromissos das instituições públicas priorizadas anualmente Resultado Fórmula de Cálculo 50.00 % Tipo de Indicador ((N° de compromissos governamentais que registram anualmente avanços na incorporação de participação da sociedade/Total de Eficácia compromissos governamental com componente de participação social associado a instituições públicas priorizadas anualmente)*100) Classificação do Indicador Relacionamento com os stakeholders 166 Ministério Ministério Secretaria Geral de Governo Serviço Secretaria Geral de Governo Produto Estratégico a que se Vincula Capacitação de funcionários públicos e atores sociais para superar a discriminação Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Percentual de instituições públicas com funcionários capacitados para executar 50.00 % ações que contribuam para superar a administração Tipo de Indicador ((Nº de instituições públicas que recebem ferramentas para capacitação para impulsionar programas públicos que contribuem Excelência para superar a discriminação/Total de instituições públicas que integram a rede institucional pela tolerância e a não discriminação)*100) Classificação do Indicador Excelência/Conformidade dos Processos Finalísticos 167 Programa de Melhoria da Gestão Em 1998, iniciou‐se o desenvolvimento do Programa de Melhoria da Gestão (PMG) nos Serviços Públicos, visando o cumprimento dos objetivos de gestão por meio de mecanismos de incentivos monetários para os servidores. O alcance dos objetivos definidos no PMG anual proporciona ao servidor, do respectivo serviço, um incremento de sua remuneração no ano seguinte. Os serviços que compõem o PMG são estruturados em áreas de melhoria da gestão comuns a todas as instituições do setor público, sendo, este conjunto de áreas, denominado de Programa Marco. As áreas do Programa Marco estão ancoradas por sistemas fundamentados nas definições das políticas de modernização da gestão pública. Cada sistema de gestão que compõe o Programa Marco se vincula a alguma etapa de desenvolvimento progressivo e seqüencial. As etapas são definidas especificando seus conteúdos e exigências, de modo que o cumprimento da etapa final representa a implementação plena do sistema. O Programa Marco tem entre 4 e 6 etapas de desenvolvimento gradual/seqüencial, por possuir um ordenamento lógico no desenvolvimento de cada sistema. O processo inicia‐se pela etapa básica, e, por conseguinte, é incorporada, para cada etapa, uma unidade técnica. O Programa Marco de 2009 apresenta um total de cinco áreas e onze sistemas, conforme apresenta a figura 37 a seguir. 168
Figura 37. Programa Marco Básico Área
Sistema
Recursos humanos
Calidad de atencion a
usuarios
Planificacion/ control de
gestion
Administracion financiera
Enfoque de género
Etapas
Capacitación
4
Higiene – Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de
Trabajo
4
Evaluación del Desempeño
4
Sistema Integral de Información y Atención Ciudadana
6
Gobierno Electrónico
7
Planificación /Control de Gestión
6
Auditoría Interna
4
Gestión Territorial
4
Sistema de Compras y Contrataciones Públicas
6
Financiero Contable
4
Enfoque de Género
4
Fonte: Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003) Em suma, cada área do Programa Marco possui um conjunto de sistemas correspondentes, e estes, por sua vez, têm definido “objetivos de gestão” que direcionam a atuação da organização. Por fim, para o alcance aos objetivos de gestão, há etapas de desenvolvimento em que a organização se propõe a cumprir para obter desempenho satisfatório nas áreas abrangidas pelo Programa. 169
3.8. Colômbia
Contexto de aplicação A Constituição Política de 1991, da Colômbia, representou um grande esforço coletivo para ajustar a concepção das instituições para a acelerada transformação da vida política, econômica e social do país. Entre as mudanças mais significativas, foi introduzido um sistema de avaliação para medir os resultados das políticas e projetos do governo. O interesse na medição de resultados da gestão pública foi central para a necessidade de modernizar o Estado, como também na necessidade em garantir a utilização eficiente dos recursos públicos. Nesse contexto, criou‐se em 1994 o Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública (Sinergia) que é uma sistema de monitoramento e avaliação, no âmbito de todo o Governo, utilizado para o controle político do poder executivo e controle social (transparência das contas públicas etc.). De acordo com o disposto na Constituição, a criação do Sinergia foi implantado junto com o Departamento Nacional de Planejamento (DNP), que é um órgão administrativo do poder executivo vinculado diretamente à presidência. Esse departamento tem como responsabilidade o planejamento nacional, assim como a formulação do orçamento. Em suma, o objetivo para a criação do Sinergia foi de monitorar e avaliar as ações do governo com o intuito de gerar informações que viabilize o aprendizado (por meio de feedbacks), permitindo a tomada de decisão e a melhoria constante da gestão pública. Mensuração de Desempenho O Sinergia possui uma estrutura institucional básica para a realização de suas ações e a sua coordenação é realizada pela Direção de Avaliação de Políticas Públicas (DEPP). Um dos principais componentes do Sinergia é o Sistema de Programación y Gestión por Objetivos y Resultados (SIGOB), de responsabilidade do DEPP. O SIGOB é o sistema informacional que faz o monitoramento das Metas Presidenciais, as quais se encontram no Plan Nacional de Desarrollo (PND) da Colômbia. O SIGOB é alimentado pelos diversos ministérios e agencias setoriais, que estabelecem os indicadores e metas para seus programas e políticas associados ao Plano Nacional de Desenvolvimento (PND). 170
O processo de elaboração dos indicadores de desempenho na Colômbia é ilustrado na figura 38 a seguir. Figura 38. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Colômbia Programa Nacional de Desenvolvimento
Objetivos
Estratégia 1
Estratégia 2
Estratégia 3
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir do Plan Nacional de Desarrollo (PND) – disponível em http://www.sigob.gov.co Adicionalmente, e como parte de sua responsabilidade, a DEPP elabora, em conjunto com a Presidência, o relatório anual da Presidência a ser encaminhado para o Congresso. Este relatório é preparado a partir das informações disponibilizadas pelo sistema. O quadro 23 apresenta exemplos de indicadores referentes à Colômbia. 171
Quadro 23. Exemplos de Indicadores da Colômbia Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Apoio Crescimento financeiro do Elevado e Banco de Sustentável: a Total recursos de crédito Agenda Interna: estratégia de Comércio condição para desembolsados a través de desenvolvimento produtivo Exterior um Bancoldex (Bancoldex) ao desenvolvimento setor com equidade empresarial 9 Crescimento Elevado e Atrair Sustentável: a Agenda Interna: estratégia de investimento condição para desenvolvimento produtivo estrangeiro um direto desenvolvimento com equidade 10564 Investimento Estrangeiro Direto(Milhões de US$) Concessões Crescimento para a Elevado e operação, Sustentável: a Concessões para a operação, Agenda Interna: estratégia de manutenção e condição para manutenção e construção de 10 desenvolvimento produtivo construção de um infra‐estrutura portuária estradas e desenvolvimento infra‐estrutura com equidade portuária Economicidade Quantidade de Recursos Economicidade Quantidade de Recursos Execução Execução dos Processos de Suporte 172 Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Concessões Crescimento para a Elevado e operação, Sustentável: a Concessões para a operação, Agenda Interna: estratégia de manutenção e condição para manutenção e construção de 6 desenvolvimento produtivo construção de um rodovias e ferrovias rodovias e desenvolvimento infra‐estrutura com equidade portuária Execução Execução dos Processos de Suporte Concessões Crescimento para a Elevado e operação, Sustentável: a Agenda Interna: estratégia de manutenção e Licenças outorgadas para condição para desenvolvimento produtivo construção de portos um estradas e desenvolvimento infra‐estrutura com equidade portuária 1 Eficácia Quantidade/Volume Crescimento Elevado e Diminuição Sustentável: a Agenda Interna: estratégia de gradual dos condição para desenvolvimento produtivo subsídios para um combustíveis desenvolvimento com equidade 100 % Eficácia Quantidade/Volume Porcentagem de diminuição dos subsídios para a ACPM 173 Objetivo Estratégia Programa Crescimento Elevado e Diminuição Sustentável: a Agenda Interna: estratégia de gradual dos condição para desenvolvimento produtivo subsídios para um combustíveis desenvolvimento com equidade Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Usuários de internet a cada 100 habitantes 47 Crescimento Elevado e Sustentável: a Agenda Interna: estratégia de Difusão massiva condição para Assinantes de internet desenvolvimento produtivo da internet um desenvolvimento com equidade 2955092 Crescimento Elevado e Sustentável: a Agenda Interna: estratégia de Difusão massiva Computadores a cada 100 condição para desenvolvimento produtivo da internet habitantes um desenvolvimento com equidade 11,39 Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume 174 Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Crescimento Elevado e Sustentável: a Agenda Interna: estratégia de Difusão massiva Usuários de banda larga a condição para desenvolvimento produtivo da internet cada 100 habitantes um desenvolvimento com equidade 38,8 Crescimento Elevado e Sustentável: a Agenda Interna: estratégia de Difusão massiva condição para Assinantes de Banda Larga desenvolvimento produtivo da internet um desenvolvimento com equidade 2049773 Crescimento Elevado e Sustentável: a Número de postos onde a Agenda Interna: estratégia de Difusão massiva condição para gasolina possui 10% de álcool 22 desenvolvimento produtivo da internet um combustível desenvolvimento com equidade Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume 175 Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Crescimento Elevado e Sustentável: a Número de postos onde o Agenda Interna: estratégia de Programa de condição para ACPM possui 10% de desenvolvimento produtivo Bicombustíveis um biodiesel desenvolvimento com equidade Crescimento Elevado e Sustentável: a condição para um desenvolvimento Considerações com equidade macroeconômicas Aumentar os total de recursos arrecadados anualmente Crescimento Elevado e Sustentável: a Abrir novos condição para mercados um Consolidar o crescimento e desenvolvimento melhorar a competitividade do com equidade setor agropecuário Protocolos de exportação firmados 21 Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade de Recursos Eficácia Quantidade de Recursos 41 Grupos de pesquisa financiados por Colciencias em programas e projetos de 917 ciências e tecnologia (recuperação contingente) 176 Objetivo Estratégia Programa Financiar Dimensões grupos de Especias de Ciência, tecnologia e inovação pesquisa em Desenvolvimento
ciência e tecnologia Dimensões Especias de Desenvolvimento
Dimensões Especias de Equidad de gênero Desenvolvimento
Dimensões Especias de Desenvolvimento
Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Mulheres chefes de família beneficiadas com crédito 12592 Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Implantação do programa de apoio integral a Valor de créditos 15450 mulheres desembolsados (em milhões)
chefes de família Eficácia Quantidade/Volume Implantação do programa de Montante dos recursos apoio integral a obtidos por meio de Alianças 109,86 mulheres público‐privadas chefes de família Economicidade Quantidade de Recursos Implantação do programa de Mulheres capacidades em apoio integral a atividades produtivas e mulheres linhas de crédito chefes de família 35865 177 Objetivo Estratégia Dimensões Especiais de Desenvolvimento
Dimensões Especiais de Política externa e migratória Desenvolvimento
Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Cooperação internacional Montante total de novos convênios firmados em cooperação regular (em milhões de dólares) 809,82 Montante de recursos executados em cooperação regular (em milhões de dólares) 576,93 Novos projetos produtivos que atentem populações despatriadas cofinanciadas pelo Fomipyme 50 Cooperação internacional Dimensões Especiais de Desenvolvimento
Cooperação internacional Dimensões Despatriados, Direitos Especias de Humanos e Reconciliação Desenvolvimento
Apoio a despatriados através do programa de Fomento à Micro, Pequenos e Médios Empresários (Fomipyme) Economicidade Quantidade de Recursos Economicidade Quantidade de Recursos Eficácia Quantidade/Volume Economicidade Quantidade de Recursos Novos recursos de apoio destinados a populações despatriadas confinanicadas 17372 pelo Fomipyme (em milhões de pesos) 178 Objetivo Política de Defesa e Segurança da Democracia Política de Defesa e Segurança da Democracia Política de Defesa e Segurança da Democracia Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Apoio a despatriados através do programa de Fomento à Micro, Pequenos e Médios Empresários (Fomipyme) Pessoas despatriadas benenficiadas por projetos produtivos confinanciados pelo Fomipyme Apoio a despatriados através do programa de Fomento à Micro, Pequenos e Médios Empresários (Fomipyme) Seqüestros extorsivos ocorridos durante o ano Sequestros extorsivos ocorridos durante o ano Novas instalações de polícias construídas no território 35 nacional 15801 Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Execução Execução dos Processos Finalísticos 179 Objetivo Política de Defesa e Segurança da Democracia Política de Defesa e Segurança da Democracia Rumo a consolidação da política de Segurança da Democracia Redução da Pobreza e Promoção do Emprego e Equidade Inclusão de famílias no sistema de Proteção Social Redução da Pobreza e Promoção do Emprego e Equidade Mercado e relações de trabalho Redução da Pobreza e Promoção do Emprego e Equidade Estratégia Mercado e relações de trabalho Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Aumentar a presença da polícia no território nacional Novos serviços de polícia no território nacional Aumentar a presença da polícia no território nacional Atentados terroristas por ano 18 Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume 600 Porcentagem de vagas Estratificação utilizadas por inscritos no socioeconômica 0,561 Serviço Público de Emprego ‐ nacional SPE Pessoas alocadas por meio Serviço Público do Serviço Público de e Emprego Emprego ‐ SPE Eficácia 229697 Novos afiliados ao Regime de Serviço Público Contribuição de Saúde 1430665 e Emprego (contribuintes e beneficiários) 180 Objetivo Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Redução da Pobreza e Promoção do Emprego e Equidade Afiliação ao Regime de Contribuição para a Saúde Novos contribuintes do Regime de Contribuição de Saúde Redução da Pobreza e Promoção do Emprego e Equidade Afiliação ao Regime de Contribuição para a Saúde Novos beneficiários do Regime de Contribuição de Saúde Afiliação ao Regime de Contribuição para a Saúde Total de afiliados ao Regime de Contribuição de Saúde (acumulado) Afiliação ao Regime de Contribuição para a Saúde Coeficiente de Gini Diminuir a desigualdade de renda Tribunais de Justiça em 53 funcionamento (acumulado) Redução da Pobreza e Promoção do Emprego e Equidade Estratégia Inclusão de famílias no Sistema de Proteção Social Redução da Pobreza e Promoção do Emprego e Equidade Redução da Pobreza e Promoção do Emprego e Equidade Pobreza e população vulnerável 764414 Economicidade Quantidade de Recursos Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Efetividade Impacto Final Eficácia Quantidade/Volume 799065 17762604
181 Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Um Estado Requisitos para um Estado Melhor a Serviço Comunitário dos Cidadãos Operação de Tribunais de Justiça Entidades nacionais e territoriais cujos gerentes públicos são avaliados de acordo com sua gestão Um Estado Melhor a Serviço Desafios do Estado dos Cidadãos Comunitário Acordos de gestão dos gerentes públicos Pesquisas estatísticas aprimoradas com certificação de qualidade de informação básica Um Estado Melhor a Serviço dos Cidadãos Estado de fenecimiento de la cuenta con la Contraloría ‐
CGR (per entidad) Porcentagem de avanço na implementação do sistema de gestão da qualidade no setor Desafios do Estado Comunitário Excelência Excelência/Conformidade de processos de suporte Excelência Excelência/Conformidade de processos de suporte Execução Execução dos Processos de Suporte Excelência Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Execução Execução dos Processos Finalísticos 1 Um Estado Melhor a Serviço dos Cidadãos Desafios do Estado Comunitário Porcentagem de entidades Processo de do setor certificadas no Certificação de sistema de gestão da Qualidade qualidade (NTCGP 1000:2004) 0,25 Um Estado Melhor a Serviço Desafios do Estado dos Cidadãos Comunitário Processo de Regiões demarcadas com Certificação de plano de ordenamento Qualidade formulado (por hectares) 520000 182 3.9. Argentina
Contexto de aplicação Segundo o artigo 8º da Lei de responsabilidade Fiscal, os governos das províncias, da Cidade Autônoma de Buenos Aires e o Governo Nacional, adotaram medidas necessárias para calcular parâmetros e indicadores homogêneos de gestão pública que mensuram a eficiência e eficácia da arrecadação, e a eficiência do gasto público, com o objetivo de permitir a realização de comparações interinstitucionais. Esses indicadores mensuram: 
Eficácia e eficiência da arrecadação ‐ possibilita a avaliação do desempenho das administrações tributárias e da pressão tributária; 
Eficiência do gasto público ‐ verifica a economicidade e o custo dos insumos utilizados, assim como a eficiência, isto é a relação entre os insumos e produtos gerados. Mensuração do Desempenho A elaboração dos indicadores de desempenho da arrecadação e do gasto na Argentina desenvolveu‐se em três etapas. Na primeira etapa foram elaborados dezoito indicadores fiscais e financeiros agregados, que, por conseguinte, foi analisado e validado pelo Conselho Federal de Responsabilidade; Na segunda etapa foram estruturados os indicadores setoriais do gasto público, que foram aperfeiçoados e ampliados para as áreas de arrecadação; Por fim, na terceira etapa foi elaborado um documento deixando em aberto uma linha de trabalho permanente para a construção de indicadores de maior complexidade que permitam mensurar a gestão da prestação de serviços. O banco de indicadores de arrecadação e gasto da Argentina é categorizado em: 
Indicadores Fiscais e Financeiros (20 indicadores); 
Indicadores Setoriais (56 indicadores); 
Finalidade da Administração Governamental; 
Finalidade Serviços de Defesa e Seguridade; 183


Finalidade Serviços Sociais; 
Finalidade Serviços Econômicos. Indicadores Tributários (9 indicadores). A estrutura de indicadores de desempenho fiscal na Argentina encontra‐se ilustrada na figura 39 a seguir. Figura 39. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Argentina Lei de Responsabilidade Fiscal
Arrecadação e Gasto Público
Setorial
Tributário
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fiscal e
Financeiro
Fonte: Elaborado a partir da obra Propuesta de Indicadores de Gestión Pública (2006) O quadro 24, a seguir, apresenta exemplos dos indicadores da Argentina. 184
Quadro 24. Exemplos de Indicadores da Argentina Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias Definição Tipo de Indicador 1. Gasto primário 2. População 1. Dívida Base. Cobertura líquida da Administração Pública de Instituições de Segurança Social (APNFISS). Gasto primário correspondente ao gasto total deduzido do pagamento de interessa da dívida pública 2. Projeções de população do INDEC correspondentes a cada ano validadas pelas Direções Estatísticas Provinciais. No caso do Governo Nacional, a população total da República Argentina Economicidade Valor Total Indicadores fiscais e financeiros Gasto primário da Administração pública não financeira líquida de instituições de Segurança Social (APNFNISS) por habitante Indicadores fiscais e financeiros 1. Gasto total em cada uma das seguintes Participação percentual finalidades: administração governamental, 1. Gasto total por finalidade relacionada defesa e segurança, serviços sociais, serviços por finalidade.
ao Gasto Total da econômicos, dívida pública. Dívida Base. 2. Gasto Total. APNFNISS Cobertura APNFNISS. 2. Dívida.base ‐ Cobertura APNFNISS. Indicadores fiscais e financeiros 1. Gasto de Participação do gasto com pessoal pessoas da APNFNISS em 2. Gasto relação ao gasto primário primário. Classificação do Indicador Economicidade Valor Total 1. Dívida base. APNFNISS. Gasto com pessoal segundo ponto 1 é decidir: o pagamento dos Economicidade Valor Total serviços prestados em relação a dependência e contribuições correspondentes patronal 185 Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias Definição Tipo de Indicador 1. Dívida base. Cobertura APNFNISS. Investimento Real Direto correspondente a gastos destinados a aquisição e produção por conta de bens de capital. Economicidade Valor Total Indicadores fiscais e financeiros 1. Gasto em Participação do gasto em investimento investimento real direto da real direto APNFNISS em relação ao 2. Gasto gasto primário primário. Indicadores fiscais e financeiros 1. Arrecadação tributária de Renda tributária de origem origem 1.Cobertura da Administração Pública não das províncias ou nacional provincial ou Financeira (APNF). da APNF por habitante nacional 2. População Indicadores fiscais e financeiros Renda tributária de origem nacional ou provincial recebidos da APNF em relação as rendas tributárias nacionais ou provinciais orçados Economicidade
Classificação do Indicador Quantidade de recursos 1. Arrecadação tributária de origem 2. Cobertura APNF. Cálculo original incluído em Quantidade de provincial ou Economicidade
no orçamento recursos nacional 2. Arrecadação tributária total 186 Classificação do Indicador Indicadores Indicadores fiscais e financeiros Renda tributária provincial do SPNF em relação a renda tributária nacional total. Não se aplica ao Governo Nacional Variáveis necessárias Definição Tipo de Indicador Classificação do Indicador 1. Arrecadação tributária de origem provincial 2. Arrecadação tributária total 1. Cobertura SPNF.O percebido corresponde aos conceitos orçamentários. Incluem os ingressos tributários de origem provincial percebidos, abarcando os casos no quais as provinciais tem delegadas a administração tributárias aos municípios. Economicidade
Quantidade de recursos 187 Variáveis necessárias Definição Tipo de Indicador Classificação do Indicador Indicadores fiscais e financeiros Resultado primário da APNF em relação aos gastos primários 1. Resultado primário. 2. Gastos primários. 1. Dívida base. Cobertura APNF. Resultado primário corresponde ao resultado financeiro descontados os interesses da dívida pública. 2. Dívida base. Cobertura APNF. Gastos primários corresponde aos gastos totais descontados os juros da dívida pública. Economicidade
Quantidade de recursos Indicadores Setoriais Participação do gasto total em cada uma das seguintes funções: direção superior executiva, legislativa, judicial, administração fiscal, em relação ao gasto total das funções da Administração Governamental 1. Gasto total por função da Administração 1.Gasto total em cada uma das seguintes Governamental
funções: direção superior executiva, legislativa, Economicidade Valor Total 2. Gasto total judicial, administração fiscal . da função da Administração Governamental
Gasto de consumo dos presos no Sistema Penal 1. Gasto consumo no 1. Dívida base. Cobertura APNFISS. Em gastos Sistema Penal de consumo se incluem pessoas, bens e serviços Economicidade Valor Total 2. Presos e outros gastos de consumo. sistema penal. Classificação do Indicador Indicadores Indicadores Setoriais 188 Classificação do Indicador Indicadores Indicadores Setoriais Indicadores Setoriais Indicadores Setoriais Variáveis necessárias Definição 1. Gasto com Gasto com Serviços Sociais Serviços Sociais 1. Dívida base. Cobertura APNFNISS. por habitante 2. População Tipo de Indicador Classificação do Indicador Economicidade Valor Total Gasto com pessoal na Saúde por cargo ocupado 1. Gasto com pessoal na Saúde 2. Agentes da Saúde Pública 1. Dívida base. Cobertura APNFNISS. 2. Intermédio simples de agentes de saúde pública em 30 de junho a 31 de dezembro de cada ano. Economicidade Valor Total Gasto com alimentação escolar em relação a população atendida pela merenda escolar 1. Gasto com merenda escolar 2. População atendida pela merenda escolar 1. Dívida base. Cobertura APNFNISS. 2. Medir em 30 de junho a 31 de dezembro de cada ano. Economicidade Valor Total 189 Classificação do Indicador Indicadores Indicadores Setoriais Indicadores Tributários Variáveis necessárias Definição Número de contribuintes por beneficiário para o subsetor Provincial, o subsetor Municipal e outros subsetores, Aposentadoria e Pensões Provinciais 1. Número de contribuintes ao Instituto de Aposentadoria e Pensões Provinciais por subsetor 1. Em 30 de junho de cada ano. 2. Beneficiários do Instituto de Aposentadoria e Pensões Provinciais por subsetor Cumprimento voluntário do pagamento dentro do prazo do imposto sobre a arrecadação bruta. Contribuintes sujeitos ao regime de convênio multilateral. 1. Arrecadação de imposto corrente até a data de vencimento 2. Arrecadação total do imposto corrente Tipo de Indicador Classificação do Indicador Economicidade
Quantidade de recursos 1.Somatória da arrecadação mensal do imposto corrente percebida ao vencimento durante o ano, por parte dos ingressos brutos sujeitos ao Quantidade de regime do convenio multilateral.ã Economicidade
recursos 2. Somatório de toda a arrecadação de impostos mensal percebida no ano do convenio multilateral. 190 Tipo de Indicador Classificação do Indicador Indicadores Tributários Nível de atualização do padrão de contribuintes total do imposto sobre a arrecadação bruta 1. Contribuintes ativos 1. Total de contribuintes do imposto sobre as 2. Quantidade entradas brutas total de contribuintes Economicidade
Qualidade dos recursos Indicadores Tributários Nível de cumprimento dos contribuintes ativos do imposto sobre a arrecadação bruta. Divisão do indicador em: contribuintes sujeitos ao regime de convênio multilateral e demais contribuintes 1. Número de contribuintes pagantes 2. Contribuintes ativos Economicidade
Quantidade de recursos Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias Definição 1.Contribuintes do Imposto sobre as entradas brutas que estejam cumprido na totalidade de suas obrigações fiscais no período anual. O indicador se calcula para casos específicos: os contribuintes de convenio multilateral e os restantes dos contribuintes. 191 3.10. Minas Gerais
Contexto de aplicação O Governo de Minas Gerais possui a visão de futuro de “Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver”. Em busca dessa visão, a estratégia do governo é de integrar as dimensões Econômica, Social e Ambiental na perspectiva do desenvolvimento humano. Para que essa estratégia se concretize em benefícios reais para a sociedade, é preciso que seja traduzida em objetivos mensuráveis. O propósito definido foi de gerar benefícios diretos e claramente sensíveis à população mineira. Para isso, foi adotado um modelo de gestão estratégica do Governo – o Estado para Resultados – que organiza as ações de governo por áreas de resultados perceptíveis pela sociedade. A implantação do Estado para Resultados alterou o modelo de coordenação das ações da administração pública. As secretarias e demais unidades da administração formam um sistema sinérgico para o alcance dos resultados almejados. Assim, como premissa, passa a não existir mais qualquer processo de definição de objetivos e de ações governamentais que se realize de forma autônoma e desconectada da estratégia geral. Todos os órgãos e entidades públicas estaduais comprometem‐se com a missão de trabalhar em prol dos principais resultados do Governo. As Áreas de Resultado objetivam explicitar os grandes desafios a serem superados nos vários campos de atuação do Estado, bem como detalham quais serão os objetivos estratégicos específicos de cada um e os resultados que deverão ser perseguidos pelo Governo. O mapa estratégico de Minas ilustra os grandes objetivos (incluindo as Áreas de Resultados) do Governo de Minas Gerais, figura 40 a seguir. 192
Figura 40. Mapa Estratégico de Minas Gerais Fonte: Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007‐2023 (2007) Mensuração do Desempenho As áreas de Resultado são o alvo das intervenções realizadas pelos Grupos de Projetos Estruturadores, que visam alcançar as metas pactuadas. Tais grupos são arquitetados e agrupados, de forma a viabilizar uma intervenção sistêmica e combinada na Área de Resultado. O Mapa Estratégico apresenta as 11 áreas de resultado do Governo de Minas Gerais, bem como os pilares do Estado para Resultados: a Qualidade Fiscal e a Qualidade e Inovação em Gestão Pública. Por sua vez, o Mapa Estratégico representa o desdobramento da estratégia de atuação do Governo em cada uma das Secretarias de Estado. Para tanto, são definidas para cada Secretaria da Administração Estadual, os objetivos estratégicos e os resultados finalísticos a serem alcançados, bem como os projetos estruturadores e a agenda setorial a ser implementada. 193
Sendo assim, os indicadores de desempenho do Governo de Minas Gerais são elaborados a partir dos diversos objetivos estratégicos estabelecidos por Área de Resultado. A figura 41 ilustra a estrutura de elaboração dos indicadores de desempenho do Governo de Minas Gerais. Figura 41. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Minas Gerais Visão
Eixos
AR1
AR 2
AR 4
Objetivos
Estratégicos 1
Objetivos
Estratégicos 2
Objetivos
Estratégicos 3
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Adaptado a partir da obra Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007‐
2023 (2007) O quadro 25 apresenta exemplos de indicadores referentes ao estado de Minas Gerais. 194
Quadro 25. Exemplos de Indicadores de Minas Gerais Resultado Tipo Classificação do Indicador 1.150 Eficácia Quantidade/Volume Número de funções de direção ou chefia Qualidade e Inovação Aprofundar a profissionalização de com processo de certificação em Gestão Pública gestores públicos ocupacional implementado 3 Excelência Excelência/Conformidade de processos de suporte Incorporar inovações e disseminar Qualidade e Inovação Grau de implementação da agenda boas práticas de gestão nas em Gestão Pública setorial de choque de gestão instituições públicas Execução Execução dos processos de suporte Aprimorar a governança Qualidade e Inovação corporativa (empresas públicas, em Gestão Pública autarquias e fundações) Aumentar o número de empresas estaduais estatais com governança corporativa implantada 5 Excelência Execução dos processos de suporte Qualidade e Inovação Efetivar uma política de prestação em Gestão Pública de contas à sociedade Aumentar a percepção da população quanto à confiança nas instituições públicas e qualidade dos serviços prestados Eficácia Confiabilidade Economia com atividades‐meio (valores acumulados) 140 milhões Execução Gerenciamento de gastos públicos Áreas de Resultados Educação de Qualidade Qualidade Fiscal Objetivos Estratégicos Aumentar a utilização do governo eletrônico, dando ênfase à prestação de serviços ao público Ampliar a qualidade e a produtividade dos gastos setoriais Indicador Número de serviços disponibilizados pela internet 195 Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador 10% Execução Execução de Projetos Qualidade Fiscal Aumentar a aderência do orçamento à estratégia de médio prazo, ampliando a participação dos projetos estruturadores na despesa total Aumentar a participação dos projetos estruturadores na despesa orçamentária Qualidade Fiscal Estabilizar e iniciar a redução da despesa orçamentária como proporção do PIB estadual, passo que antecede uma política sustentável de redução da carga tributária Reduzir o volume do gasto público (despesa orçamentária) em relação ao PIB em 0,05 pontos percentuais ao ano Eficiência Utilização de recursos Qualidade Fiscal Melhorar a composição estratégica do gasto, aumentando a participação, na despesa total, dos investimentos públicos que ampliam a competitividade da economia Aumentar a participação dos investimentos (despesas de capital) na despesa orçamentária 14,63% Eficácia Cobertura do produto/serviços Promover intervenção integrada Redução da Pobreza e nos espaços de concentração da Inclusão Produtiva pobreza Número de regiões atendidas pelo Projeto Travessia 3 Eficácia Quantidade/Volume Superar a pobreza crônica das Redução da Pobreza e novas gerações através da Inclusão Produtiva Educação Reduzir o percentual de pobres em relação à população total ‐ RMBH 28% Efetividade Impacto Final 196 Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Redução da Pobreza e Ampliar a provisão indireta dos Inclusão Produtiva serviços de assistência social Indicador Percentual de implantação do SUAS (percentual de municípios que recebem financiamento) Resultado Tipo 44,20% Aumentar o n° de jovens participantes nos grupos estruturados e ativos da 10 mil Aliança Social Estratégica pelo Jovem Classificação do Indicador Eficácia Cobertura do produto/serviços Eficácia Quantidade/Volume Protagonismo Juvenil Mobilizar a sociedade civil para a realização das ações de protagonismo juvenil Logística de Integração e Desenvolvimento Superar gargalos e melhorar a qualidade da infra‐estrutura de Aumentar o percentual da malha transportes para ampliar a inserção rodoviária estadual em condições boas 52,00% competitiva da economia mineira e e regulares de conservação o desenvolvimento das regiões de baixo dinamismo Eficácia Cobertura do produto/serviços Rede de Cidades e Serviços Ampliar a acessibilidade da população dos municípios de Prover acesso viário pavimentado a pequeno porte aos serviços sociais todos os municípios mineiros básicos e a atividades geradoras de emprego e renda Eficácia Cobertura do produto/serviços 84% 197 Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Implementar promoção agressiva de novos investimentos e Investimento e Valor desenvolvimento de empresas Agregado da Produção mineiras, com ênfase na agregação de valor (colaborador) Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador Aumentar o investimento do governo mineiro e suas estatais em infra‐
estrutura (em R$ bilhões) (colaborador) 4,45 Economicidade Quantidade de recursos Vida Saudável Reduzir a mortalidade infantil e materna Reduzir a taxa de mortalidade infantil (por mil nascidos vivos) 15 Efetividade Impacto Intermediário Vida Saudável Ampliar o acesso ao saneamento básico (colaborador) Ampliar o percentual de domicílios com acesso à rede de esgoto ou fossa séptica (colaborador) 76,00% Eficácia Cobertura do produto/serviços Qualidade Fiscal Ampliar a qualidade e a produtividade dos gastos setoriais (colaborador) Economia anual com redução de custos unitários de serviços estratégicos (colaborador) 5,1 milhões Economicidade Valor Unitário Educação de Qualidade Promover um salto na escolaridade média da população, formada em um sistema eficiente, com altos Aumentar a escolaridade média dos níveis de eqüidade e orientado por jovens aos 15 anos de idade padrões internacionais de custo e qualidade 6,6 Eficácia Cobertura do produto/serviços 198 Áreas de Resultados Educação de Qualidade Objetivos Estratégicos Resultado Tipo Promover um salto na escolaridade média da população, formada em um sistema eficiente, com altos Elevar o percentual de gestores 70% níveis de eqüidade e orientado por escolares com certificação profissional padrões internacionais de custo e qualidade Classificação do Indicador Excelência Excelência/Conformidade de processos de suporte 9,96% Eficácia Quantidade/Volume Aumentar a participação das Construir um ambiente de negócios exportações mineiras de produtos Investimento e Valor favorável e atrativo aos intensivos em tecnologia nas Agregado da Produção investimentos produtivos exportações brasileiras de produtos intensivos em tecnologia 550% Eficácia Quantidade/Volume Implementar promoção agressiva de novos investimentos e Investimento e Valor desenvolvimento de empresas Agregado da Produção mineiras, com ênfase na agregação de valor (colaborador) Aumentar o investimento do governo mineiro e suas estatais em infra‐
estrutura (em R$ bilhões) (colaborador) 445% Economicidade Quantidade de recursos Rede de Cidades e Serviços Aumentar o número de municípios com Índice Mineiro de Responsabilidade Social – IMRS maior que 0,7 63 Eficácia Investimento e Valor Ampliar a taxa de investimento da Agregado da Produção economia mineira Indicador Ampliar a inserção nacional e internacional da RMBH Aumentar a participação do PIB mineiro no PIB nacional Quantidade/Volume 199 Resultado Tipo Classificação do Indicador Defesa Social Consolidar a tendência decrescente Reduzir a taxa de homicídios por 100 para índices de violência em Minas mil habitantes Gerais 17,6 Efetividade Impacto Intermediário Defesa Social Consolidar a tendência decrescente Reduzir a taxa de crimes violentos para índices de violência em Minas contra o Gerais patrimônio por 100 mil habitantes 364,5 Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Qualidade do produto/serviço 34% Eficácia Cobertura do produto/serviços Aumentar o percentual da população com acesso à disposição adequada de 38% lixo Eficácia Cobertura do produto/serviços Elevar a participação das regiões no PIB mineiro (colaborador) Eficácia Acessibilidade e Equidade Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Fortalecer a rede de inovação Inovação, Tecnologia e tecnológica em todo o território Qualidade mineiro Número de cursos de Pós‐Graduação de Minas Gerais com nota 7 na CAPES (Ciências Agrárias, Biológicas, Exatas e 12 da Terra, Engenharias, Ensino de Ciências e Matemática, Multidisciplinar) Qualidade Ambiental Aumentar o percentual do território Conservar o Cerrado e recuperar a com cobertura vegetal nativa (Mata Mata Atlântica Atlântica, Cerrado, Caatinga) Qualidade Ambiental Ampliar o tratamento de resíduos sólidos Aumentar a produtividade no Desenvolvimento do campo por meio da promoção do Norte de Minas, empreendedorismo, dos micro Jequitinhonha, Mucuri negócios e da extensão rural e Rio Doce (colaborador) Indicador 13% 200 Áreas de Resultados Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador Inovação, Tecnologia e Sistema de Certificação e Vigilância Garantir a sanidade bovina Qualidade Sanitária da Produção agropecuária
100% livre com Eficácia vacinação
Qualidade do produto/serviço Aumentar a produtividade no Ampliar o número de mercados sem Inovação, Tecnologia e campo, por meio da promoção do restrições para exportações Qualidade empreendedorismo, dos mineiras de carne micronegócios e da extensão rural Vários países, menos EUA e Eficácia Japão UE com restrições
Quantidade/Volume Assegurar a conformidade dos Investimento e Valor produtos mineiros segundo agregado da Produção padrões internacionais de qualidade (colaborador) Ampliar o número de empresas 622 certificadas de acordo com o ISO 9000 Eficácia Quantidade/Volume Promover intervenção integrada Redução da Pobreza e nos espaços de concentração da Inclusão Produtiva pobreza Reduzir o percentual de indigentes em relação à população total ‐ Minas 3.1% Gerais ‐ RMBH Eficácia Qualidade do produto/serviço Promover intervenção integrada Redução da Pobreza e nos espaços de concentração da Inclusão Produtiva pobreza Percentual de implantação do SUAS (percentual de municípios que recebem financiamento) 37,05% Eficácia Quantidade/Volume Elevar o percentual de professores com certificação ocupacional 0 Excelência Excelência/Conformidade de processos de suporte Educação de Qualidade Objetivos Estratégicos Promover um salto de qualidade no ensino, orientada por padrões internacionais 201 Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador Educação de Qualidade Promover um salto na escolaridade média da população, formada em Aumentar a taxa de conclusão: um sistema eficiente, com altos ‐ Ensino Fundamental níveis de eqüidade e orientado por ‐ Ensino Médio padrões internacionais de custo e qualidade 65,3% 46,1% Eficácia Quantidade/Volume Educação de Qualidade Promover um salto na escolaridade média da população, formada em um sistema eficiente, com altos níveis de eqüidade e orientado por padrões internacionais de custo e qualidade 23,3% 39,7% Eficácia Qualidade do produto/serviço Reduzir a taxa de distorção idade‐
série: ‐ Ensino Fundamental ‐ Ensino Médio 202 3.11. Curitiba
Contexto de aplicação A cidade de Curitiba implantou um Modelo de Gestão para Resultados que tem como fundamento no Plano de Governo do Prefeito para a gestão de 2009 a 2012. O modelo é fundamentado em duas metodologias de gestão já adotadas com sucesso em diversas ocasiões na administração pública brasileira e internacional: o Governo Matricial (Marini e Martins) e o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton). Como forma de representar a estratégia da Prefeitura de Curitiba, foi elaborado um Mapa Estratégico com a finalidade de comunicar a estratégia de forma acessível aos públicos de interesse. O mapa estratégico da prefeitura foi dividido em perspectivas ou eixos de resultados, buscando, assim, responder a três perguntas fundamentais: 
Para que o Plano de Governo tenha sucesso, que impactos devem resultar de sua implementação para Curitiba e sua população? 
Para gerar estes impactos o que a Prefeitura deve produzir para Curitiba e sua população? 
Para ser capaz de prover o que Curitiba e seus cidadãos necessitam, quais devem ser as bases de um bom governo? Dentro de cada uma das perspectivas do mapa estratégico da Prefeitura – impacto social, produção social e bom governo – existem objetivos estratégicos que representam um conjunto correlacionado de prioridades, os quais esclarecem o que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para o alcance da visão de futuro. A prefeitura definiu como grande desafio a meta mobilizadora “Curitiba: a melhor qualidade de vida das capitais brasileiras”. Esta meta foi desdobrada em cinco eixos, que configuram os grandes temas da estratégia presente no governo. Os eixos referidos são: 
Morar em Curitiba; 
Aprender em Curitiba; 
Trabalhar em Curitiba; 
Cuidar em Curitiba; e 
Viver em Curitiba 203
O mapa estratégico de Curitiba ilustra sua meta mobilizadora os eixos estratégicos da Prefeitura, figura 42 a seguir. 
Figura 42. Mapa Estratégico de Curitiba Curitiba – a melhor qualidade de vida das capitais brasileiras
Fonte: Em busca de uma terceira geração de reformas gerenciais: o modelo de gestão para resultados da cidade de Curitiba (2009) Mensuração de Desempenho Todos os eixos supracitados são compostos por um conjunto de programas estratégicos que, por sua vez, são desdobrados em projetos. Tanto os programas quanto os projetos possuem um detalhamento de objetivos, indicadores e metas. A figura 43 a seguir ilustra a estrutura de concepção dos indicadores de desempenho de Curitiba. 204
Figura 43. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Curitiba Meta Mobilizadora
Eixos
Programa
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Projeto/
Indicadores
Projeto/
Indicadores
Projeto/
Indicadores
Projeto/
Indicadores
Indicadores
Projeto/
Indicadores
Projeto/
Indicadores
Projeto/
Indicadores
Projeto/
Indicadores
Projeto/
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Em busca de uma terceira geração de reformas gerenciais: o modelo de gestão para resultados da cidade de Curitiba (2009) Os contratos de gestão firmados na prefeitura de Curitiba possuem a duração de um ano, podendo ser renovados até o final da atual gestão. Em conformidade com a metodologia do Governo Matricial, o Modelo de Gestão para Resultados em Curitiba conta com um grupo responsável por monitorar e avaliar o andamento dos contratos de gestão: a Unidade de Gestão. Esse grupo é composto pelos dirigentes da Secretaria do Governo Municipal, Secretaria de Planejamento e Coordenação, Instituto Municipal de Administração Pública, Secretaria de Finanças e Gabinete do Prefeito, os quais são 205
assessorados por uma equipe executiva formada por técnicos especialistas desses mesmos órgãos. O quadro 26 apresenta exemplos de indicadores de Curitiba. 206
Quadro 26. Exemplos de Indicadores de Curitiba Programa Programa bom governo Programa bom governo Programa bom governo Programa bom governo Objetivo Agir com responsabilidade e transparência na utilização dos recursos públicos Implementar estratégias e práticas de excelência em gestão, que potencializem a qualidade, a produtividade e a inovação, com participação e compromisso de todos, para melhor atender ao cidadão curitibano Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador REDUÇÃO DE CUSTEIO E OUTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS ‐ Custeio Administrativo Economicidade Valor Total QUALIDADE DE SERVIÇOS ELETRÔNICOS Índice de Satisfação dos Usuários com os serviços no Portal da PMC 65 milhões/mês (Nov/08) Eficácia Qualidade de produto/serviço ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO PÚBLICA – IDGP CURITIBA 0,56 Efetividade Impacto Intermediário Contratualização dos Programas de Governo ‐ 2009 ‐ Avaliação satisfatória dos contratos de gestão Eficácia Qualidade de produto/serviço 207 Programa Programa bom governo Programa bom governo Objetivo Implementar estratégias e práticas de excelência em gestão, que potencializem a qualidade, a produtividade e a inovação, com participação e compromisso de todos, para melhor atender ao cidadão curitibano Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador SISTEMA INTEGRADO DE PROGRAMAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS/ OBRAS DA PMC Execução Execução dos Processos de Suporte Relação investimentos realizados no plano de obras x investimentos planejados no plano de obras (LOA) Execução Execução dos Processos de Suporte 208 Programa Programa bom governo Programa bom governo Objetivo Implementar estratégias e práticas de excelência em gestão, que potencializem a qualidade, a produtividade e a inovação, com participação e compromisso de todos, para melhor atender ao cidadão curitibano Tipo de Indicador Projeto/Indicador Resultado Recursos externos aplicados (operações de crédito e transferências de capital) R$ 250.000.000 (2005 – 2008) SISTEMA INTEGRADO DE PROGRAMAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS/ OBRAS DA PMC Reprogramar no máximo 30% dos investimentos previstos até dezembro de 2009 Execução Alimentar o Sistema de Gestão Pública ‐ Módulo Planejamento e Acompanhamento de Obras Classificação do Indicador Economicidade Quantidade de recursos Execução dos Processos de Suporte 209 Programa Programa bom governo Programa bom governo Objetivo Formular e aplicar políticas de desenvolvimento dos gestores e dos servidores públicos (inclusive dos aposentados), que estimulem a compreensão de seu papel social e de sua capacidade de articular soluções para as demandas da cidadania
Tipo de Indicador Classificação do Indicador FORMAÇÃO SUPERIOR DOS SERVIDORES % de 53% servidores com o nível superior Excelência Excelência/Conformidade de processos de suporte PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS Horas aula por servidor Excelência Excelência/Conformidade de processos de suporte Projeto/Indicador Resultado 47,5 210 Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Programa bom governo Promover a qualidade e a agilidade dos serviços municipais por meio do uso intensivo de tecnologia da informação e comunicação SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS DA POPULAÇÃO Expedição de Alvará de Localização e Funcionamento 77 dias úteis Eficácia Quantidade/Volume Programa bom governo Promover a qualidade e a agilidade dos Reduzir em 5% o serviços municipais por FISCALIZAÇÃO URBANA PREVENTIVA ‐ número número de meio do uso intensivo de reclamações via reclamações via de tecnologia da 156 156 informação e comunicação Eficácia Quantidade/Volume 211 Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Programa Objetivo Programa bom governo Promover a qualidade e a agilidade dos serviços municipais por FISCALIZAÇÃO URBANA PREVENTIVA ‐ prazo meio do uso intensivo de atendimento das de tecnologia da demandas 156 informação e comunicação Redução em 10% do prazo de Eficiência atendimento das demandas 156 Tempo Programa bom governo Promover a qualidade e a agilidade dos serviços municipais por QUALIDADE DE SERVIÇOS meio do uso intensivo ELETRÔNICOS de tecnologia da informação e comunicação Aumentar no mínimo 5% em relação a 2008 O número de acesso Efetividade ao Site Desenvolver novo site para PMC Impacto Intermediário 212 Programa Programa bom governo Objetivo Projeto/Indicador Promover a qualidade e a agilidade dos serviços municipais por SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE meio do uso intensivo ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS DA de tecnologia da POPULAÇÃO informação e comunicação Resultado Tipo de Indicador Mapear e regulamentar o processo de expedição de Alvará e disponibilizar serviço no portal Excelência Mapear e regulamentar o processo de desapropriação e disponibilizar serviço no portal Classificação do Indicador Comunicação 213 Programa Objetivo Programa bom governo Descentralizar os serviços públicos mediante o aperfeiçoamento das Administrações Regionais e instâncias de participação local. Programa bom governo Valorizar o papel da sociedade, em seus diversos segmentos, como partícipe, parceira, co‐gestora e fiscalizadora da administração pública municipal Tipo de Indicador Classificação do Indicador RESOLUTIVIDADE NAS DEMANDAS DE MANUTENÇÃO URBANA Participar na definição de critérios que comporão o índice de resolutividade Eficácia Quantidade/Volume PARCERIAS Realizar a modelagem da PPP para o projeto do metrô Realizar a modelagem da PPP para o Mercado Municipal Eficácia Quantidade/Volume Projeto/Indicador Resultado 214 Programa Objetivo Programa bom governo Valorizar o papel da sociedade, em seus diversos segmentos, como partícipe, parceira, co‐gestora e fiscalizadora da administração pública municipal Segurança alimentar Segurança alimentar Aperfeiçoar o sistema municipal de abastecimento e segurança alimentar, promovendo o acesso aos alimentos, adoção de hábitos alimentares adequados
e orientações para o consumo. Tipo de Indicador Projeto/Indicador Resultado Satisfação com os serviços das ruas da cidadania Estabelecer a situação inicial do índice de Satisfação dos Efetividade usuários e aumentar a satisfação Classificação do Indicador Impacto Intermediário Atendimentos diretos realizados no sistema de
2.062.000 abastecimento e segurança alimentar Eficácia Quantidade/Volume Satisfação do usuário dos serviços de segurança alimentar Efetividade Impacto Intermediário 94% 215 Programa Objetivo Contribuir para a geração de trabalho e renda da população em situação de Trabalho e geração de renda vulnerabilidade social e do pequeno empreendedor, disponibilizando apoio e qualificação nas áreas de produção, Trabalho e comercialização e geração de renda formação empreendedora. Esporte e lazer Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Nº de Novos Trabalhadores Capacitados por ano 3.400 Eficácia Quantidade/Volume Índice Trabalhadores Capacitados Colocados no Mercado de Trabalho 20% Efetividade Impacto Intermediário 7,11% Eficácia Quantidade/Volume Intensificar a promoção da prática do Esporte, do Lazer e da Atividade Participantes em ações orientadas e Física, oportunizando sistemáticas em ao cidadão, o relação à população desenvolvimento de suas potencialidades e do seu bem estar. 216 Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador 27,44% Eficácia Quantidade/Volume Efetividade Impacto Intermediário Programa Objetivo Esporte e lazer Intensificar a promoção da prática do Esporte, do Lazer e da Atividade Participantes em eventos de Esporte, Lazer e Física, oportunizando Atividade ao cidadão, o Física em relação à população desenvolvimento de suas potencialidades e do seu bem estar. Esporte e lazer Intensificar a promoção da prática do Esporte, do Lazer e da Atividade Satisfação em ações orientadas, sistemáticas e Situação inicial Física, oportunizando em a ser identificada ao cidadão, o eventos até abril desenvolvimento de suas potencialidades e do seu bem estar. 217 Programa Mobilidade e acessibilidade Objetivo Tipo de Indicador Classificação do Indicador Situação inicial a ser identificada até abril Eficácia Acessibilidade e Equidade Situação inicial a ser identificada até abril Efetividade Impacto Intermediário 75% Eficácia Quantidade/Volume Projeto/Indicador Resultado IMUS – Índice de Mobilidade Urbana Sustentável Grau de satisfação do cidadão Mobilidade e acessibilidade Melhorar os deslocamentos e aperfeiçoar a mobilidade e a acessibilidade com segurança, conforto e eficiência em todas as regiões de Curitiba. Expansão do atendimento educacional (educação infantil e ensino fundamental) Ampliar o atendimento da Educação Infantil, Taxa de atendimento da demanda manifesta Ensino Fundamental, de Educação de Jovens e educação infantil Adultos e Educação Especial. 218 Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador 100% Eficácia Quantidade/Volume Melhorar os resultados do processo de Índice de Desenvolvimento da Educação aprendizagem dos Básica de Curitiba do Ministério da Educação e 5,1 estudantes da Rede Cultura Municipal de Educação de Curitiba. Eficácia Qualidade de produto/serviço Renovar as práticas de manutenção da cidade, através de trabalho colaborativo, participativo e Tempo de atendimento às demandas descentralizado, que agilize as ações e reduza os custos de execução Eficiência Tempo Programa Objetivo Projeto/Indicador Expansão do atendimento educacional (educação infantil e ensino fundamental) Ampliar o atendimento da Educação Infantil, Ensino Fundamental, Índice de atendimento à demanda do ensino Educação de Jovens e fundamental Adultos e Educação Especial. Qualidade da educação ‐ (educação infantil e ensino fundamental e conexão à redes de conhecimento) Manutenção da cidade 41 dias 219 Programa Objetivo Projeto/Indicador Manutenção da cidade Renovar as práticas de manutenção da cidade, através de trabalho colaborativo, Grau de satisfação dos usuários com os participativo e serviços de manutenção descentralizado, que agilize as ações e reduza os custos de execução Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador à definir Efetividade Impacto Intermediário 220 Programa Objetivo Projeto/Indicador Planejamento urbano e infra‐
estrutura Urbanizar e revitalizar áreas da cidade melhorando a qualidade de vida das pessoas e as dinâmicas urbanas adequadas; Promover ações integradas de Implantação das diretrizes/metas do plano planejamento e diretor/planos setoriais melhoria urbana para Curitiba e RMC; Pesquisar, avaliar, planejar e monitorar o ambiente urbano em suas distintas dimensões. Resultado Identificar situação inicial até Abril Tipo de Indicador Classificação do Indicador Execução Execução dos Processos Finalísticos 221 Programa Segurança e cultura da paz Segurança e cultura da paz Objetivo Otimizar mecanismos de promoção da paz e de proteção às pessoas e ao patrimônio público atendido pela Guarda Municipal por meio de ações conjuntas dos órgãos governamentais das distintas esferas, da sociedade e dos cidadãos; e atuar em conjunto com as instâncias competentes na prevenção do crime organizado, em especial ao tráfico de drogas. Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Atendimento de Ocorrências de perturbação do sossego 6.544 Eficácia Quantidade/Volume Cidadãos capacitados em atividades de Defesa
8.432 Civil Eficácia Quantidade/Volume 222 Programa Objetivo Projeto/Indicador Segurança e cultura da paz Otimizar mecanismos de promoção da paz e de proteção às pessoas e ao patrimônio público atendido pela Guarda Municipal por meio de ações conjuntas dos órgãos governamentais Cadastros e certificações de participantes da das distintas esferas, da Rede Municipal de Prevenção e Combate às sociedade e dos drogas cidadãos; e atuar em conjunto com as instâncias competentes na prevenção do crime organizado, em especial ao tráfico de drogas. Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador 2.871 Eficácia Quantidade/Volume 223 Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Turismo Posicionar Curitiba como destino turístico de qualidade e referência para realização de eventos, visando o desenvolvimento econômico e cultural da cidade. Número de turistas / ano 2.240.659 Eficácia Quantidade/Volume Gasto médio do turista / dia 73,95 (US$) Eficácia Quantidade/Volume Taxa de ocupação da Rede Hoteleira 47,90% Eficácia Quantidade/Volume Posição no ranking ICCA* – cidades brasileiras Top 10 Efetividade Impacto Intermediário Eficácia Relacionamento com os stakeholders Turismo Turismo Turismo Comunidade Realizar programas multisetoriais integrados com bases territoriais, definidas a partir de Nível de percepção da cidadania por área do vulnerabilidades sociais Nossa Vizinhança. e de potencialidades locais, para o desenvolvimento integral das comunidades. 224 Programa Comunidade Comunidade Objetivo Projeto/Indicador Resultado Número de ações de mobilização da sociedade para boas práticas Realizar programas multisetoriais integrados com bases territoriais, definidas a partir de vulnerabilidades sociais e de potencialidades locais, para o desenvolvimento integral das Índice de satisfação da população com o comunidades. atendimento prestado nas Ruas da Cidadania. Tipo de Indicador Classificação do Indicador Eficácia Relacionamento com os stakeholders Efetividade Impacto Intermediário 225 Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador Nº de participações em atividades de promoção à saúde 36.000 Eficácia Relacionamento com os stakeholders Coeficiente de Mortalidade infantil 9,8/1000 nv* Efetividade Impacto Intermediário Índice de infestação predial por Aedes Aegypti <1 % Eficácia Quantidade/Volume Cobertura de consulta médica habitante/ano na atenção básica 1,42 Eficiência Produtividade Saúde Cobertura vacinal por tetravalente em menores de 1 ano 95,50% Eficácia Quantidade/Volume Saúde Atendimento de ocorrências de perturbação do sossego 6.544 Eficácia Quantidade/Volume Programa Objetivo Saúde Saúde Saúde Saúde Promover a adoção de estilos de vida saudáveis pela população curitibana, com ênfase na promoção da saúde. Melhorar o acesso e a qualidade da assistência à saúde em todos os níveis de atenção, voltadas para a população curitibana 226 Programa Objetivo Segurança e cultura da paz Segurança e cultura da paz Segurança e cultura da paz Segurança e cultura da paz Otimizar mecanismos de promoção da paz e de proteção às pessoas e ao patrimônio público atendido pela Guarda Municipal por meio de ações conjuntas dos órgãos governamentais das distintas esferas, da sociedade e dos cidadãos; e atuar em conjunto com as instâncias competentes na prevenção do crime organizado, em especial ao tráfico de drogas. Tipo de Indicador Classificação do Indicador Cidadãos capacitados em atividades de Defesa
8.432 Civil Eficácia Quantidade/Volume Cadastros e certificações de participantes da Rede Municipal de Prevenção e Combate às Drogas 2.871 Eficácia Quantidade/Volume Satisfação da comunidade sobre as ações municipais de defesa social e antidrogas à definir Efetividade Impacto Intermediário Quantidade de empresas de Classe Mundial (exportadoras) e de base tecnológica instaladas na cidade 480 empresas Eficácia Quantidade/Volume Projeto/Indicador Resultado 227 Programa Objetivo Projeto/Indicador Melhorar a qualidade do ambiente de negócios em Curitiba e induzir o Fomento ao desenvolvimento Atendimentos realizados por meio dos desenvolvimento econômico de modo serviços da econômico e ao sustentável, baseado FCC (global) por ano negócio em alta tecnologia e inovação, promovendo a interação entre os setores produtivo, científico e tecnológico.
Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador 1.168.996 Eficácia Quantidade/Volume Cultura Consolidar a política pública municipal de cultura, com gestão profissionalizada, para melhorar a vida das pessoas e da cidade. Atendimentos descentralizados em relação ao 53,50% global Eficácia Quantidade/Volume Cultura Consolidar a política pública municipal de cultura, com gestão profissionalizada, para melhorar a vida das pessoas e da cidade. Índice de satisfação do usuário com os serviços prestados pela FCC Efetividade Impacto Intermediário 228 Tipo de Indicador Classificação do Indicador Índice de cobertura da população em ações de cultura Eficácia Cobertura do produto/serviço Famílias beneficiadas Eficácia Quantidade/Volume Programa Objetivo Projeto/Indicador Cultura Consolidar a política pública municipal de cultura, com gestão profissionalizada, para melhorar a vida das pessoas e da cidade. Cultura Consolidar a política pública municipal de cultura, com gestão profissionalizada, para melhorar a vida das pessoas e da cidade. Resultado 6.127 229 Programa Habitação e urbanismo Habitação e urbanismo Objetivo Projeto/Indicador Ampliar o acesso à moradia e melhorar a habitabilidade, em especial ao segmento de menor renda, num Índice de satisfação das famílias beneficiadas processo integrado com as demais políticas do município e região metropolitana, realizadas em parceria com outras esferas de Famílias atendidas com melhoria na situação governo e com a de vulnerabilidade social. iniciativa privada. Promover a transformação das Promoção e condições de vida das assistência social famílias com maior índice de vulnerabilidade social. Famílias com maior índice de vulnerabilidade acompanhadas. Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador 68% Efetividade Impacto Intermediário 5% Efetividade Impacto Intermediário 1000 Eficácia Quantidade/Volume 230 3.12. Organizações Sociais
Contexto de aplicação Organização Social (OS) é um modelo de parceria entre as pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, e o Poder Público. O modelo foi criado em 1998, por meio de lei federal n°9.637 de 15 de maio de 1998, que dispõe sobre a qualificação de entidades como Organizações Sociais e a criação do Programa Nacional de Publicização. A criação das OS foi parte da estratégia do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, levado a cabo pelo então Ministério da Administração Federal e Reforma do Aparelho do Estado (Mare). O objetivo da criação do modelo foi o estreitamento da parceria entre o Poder Público e as entidades do terceiro setor, mediante absorção de atividades não exclusivas de Estado, sem, contudo, isentar o Poder Público de sua responsabilidade. Dessa forma, as entidades poderiam exercer as atividades com uma administração mais flexível, gestão orientada para resultados e maior transparência, enquanto o Estado seria responsável pela regulação da execução das atividades e fomento através de recursos públicos. As Organizações Sociais fazem parte do mecanismo de publicização, que é a produção não‐lucrativa pela sociedade de bens ou serviços públicos não‐exclusivos do Estado. Dessa forma, entidades sem‐fins lucrativos podem ser qualificadas como OS atuando nas seguintes áreas: 
Ensino; 
Pesquisa científica; 
Desenvolvimento tecnológico; 
Proteção e preservação do meio ambiente; 
Cultura; 
Saúde. O instrumento através do qual a Organização Social firma parceria com o Estado é o Contrato de Gestão, que discrimina as atribuições, responsabilidades e obrigações pactuadas entre a Organização Social e o Poder Público. 231
Mensuração de Desempenho O instrumento de parceria (o Contrato de Gestão), além de observar os princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade, considera também os seguintes preceitos: 
Especificação do programa de trabalho proposto pela Organização Social com descrição das metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de qualidade e produtividade; 
Estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens de qualquer natureza a serem percebidos pelos dirigentes e empregados das Organizações Sociais no exercício de suas funções. Atualmente existem 5 instituições qualificadas como OS federal, essas possuem contrato de gestão vinculado ao Ministério da Ciência e Tecnologia. As OS federais adotam o seguinte estrutura para elaborar seus indicadores desempenho, figura 44 a seguir. 232
Figura 44. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Organizações Sociais Contrato de Gestão
Objetivos/
Macroprocessos
1
Objetivos/
Macroprocessos
2
Objetivos/
Macroprocessos
n
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Organizações Sociais (1998) O quadro 27 apresenta exemplos dos indicadores de Organizações Sociais. 233
Quadro 27: Exemplos de Indicadores de Organizações Sociais Objetivo/Macro Instituição Processos Fórmula de Cálculo Realizado Tipo de Indicador Classificação do Indicador 80 Eficácia Quantidade/Volume Eficácia Quantidade/Volume Pesquisa 1. Número de artigos publicados no ano em Total de artigos publicados revistas de circulação internacional de alto ano padrão científico com corpo de parcerias. Pesquisa 2. Número de artigos publicados ou aceitos para publicação em revistas de circulação total de artigos publicados ou 140 internacional e alto padrão científico, com aceitos para publicação ano corpo de parcerias. IMPA Pesquisa 3. Proporção de pesquisadores com Bolsa de Produtividade do CNPq. números de pesquisadores com bolsa de produtividade 92 CNPQ/ Total de pesquisadores
Eficácia Quantidade/Volume IMPA Intercâmbio Científico 4. Número de visitas‐mês ao IMPA de pesquisadores nacionais e estrangeiros. média de visitas ao mês ao IMPA de pesquisadores nacionais e estrangeiros 244 Eficácia Quantidade/Volume IMPA Intercâmbio Científico 5. Número de visitas‐mês ao IMPA de estagiários de pós‐doutorado. média de visitas ao mês ao IMPA de estagiários de pós‐
doutorado 229 Eficácia Quantidade/Volume IMPA Intercâmbio Científico 6. Número de reuniões científicas do IMPA. total de reuniões científicas do 12 IMPA Eficácia Quantidade/Volume IMPA IMPA Indicadores 234 Objetivo/Macro Instituição Processos Tipo de Indicador Classificação do Indicador 7. Índice de sucesso do doutorado ‐ programa de 4 anos quantidade de títulos concedidos a bolsistas nos 4 últimos anos, multiplicado por 48 e dividido pelo número de 86 meses de bolsas concedidas nos quatro anos precedentes à obtenção do grau Eficiência Produtividade Ensino 8. Índice de sucesso do mestrado ‐ programa de 2 anos (quantidade de títulos concedidos a bolsistas nos 2 últimos anos, multiplicado por 24 e dividido pelo número de 86 meses de bolsas concedidas nos dois anos precedentes à obtenção do grau). Eficiência Produtividade Ensino 9. Número de doutores formados anualmente; média dos últimos três anos. quantidade de doutores formados nos últimos três anos/ três 15 Eficácia Quantidade/Volume IMPA Ensino 10. Número de participantes do Colóquio Brasileiro de Matemática (realizado nos anos ímpares). total de participantes Eficácia Quantidade/Volume IMPA 11. Número de protótipos e Softwares Desenvolvimento produzidos ou aperfeiçoados (novas Tecnológico versões). total de protótipos e softwares produzidos ou aperfeiçoados 9 Eficácia Quantidade/Volume IMPA IMPA IMPA Ensino Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado 235 Objetivo/Macro Instituição Processos Fórmula de Cálculo Realizado Tipo de Indicador Classificação do Indicador IMPA 12. Número de publicações técnico‐
Desenvolvimento científicas e/ou patentes resultantes de Tecnológico Projetos. quantitativo de publicações técnico‐científicas e/ou patentes resultantes de Projetos 7 Eficácia Quantidade/Volume IMPA Informação Científica 13. Número de títulos publicados (livros de graduação e pós‐graduação). quantitativo de títulos publicados 18 Eficácia Quantidade/Volume IMPA Informação Científica 14. Número de livros e assinaturas de revistas incorporados ao acervo bibliográfico do IMPA. quantitativo de livros e assinaturas de revistas 965 Eficácia Quantidade/Volume IMPA Informação Científica 15. Número de livros emprestados. total de livros emprestados 13278 Eficácia Quantidade/Volume IMPA Informação Científica 16. Número de consultas à revistas eletrônicas. total de consultas a revistas eletrônicas 8291 Eficácia Quantidade/Volume IMPA Desenvolvimento 17. Nota da CAPES (avaliação a cada três Institucional anos) avaliação CAPES 7 Efetividade Impacto Intermediário IMPA 18. Número de projetos de pesquisa e Desenvolvimento convênios de cooperação, vigentes e Institucional aprovados por concorrência ou mérito. Execução Execução dos Processos Finalísticos Indicadores quantitativo total 23 236 Objetivo/Macro Instituição Processos CGEE Indicadores Preparar os Termos de Referência, dar início a 20 (vinte) e concluir outras 27 (vinte e sete) TRs preparados e subações iniciadas sub‐ações constantes da Linha de Ação “Estudos, Análises e Avaliações” Fórmula de Cálculo quantitativo total Realizado 21 Tipo de Indicador Classificação do Indicador Execução Execução dos Processos Finalísticos 237 Objetivo/Macro Instituição Processos Indicadores Preparar os Termos de Referência, dar início a 20 (vinte) e concluir outras 27 (vinte e sete) sub‐ações concluídas sub‐ações constantes da Linha de Ação “Estudos, Análises e Avaliações” CGEE Concluir 02 (duas) sub‐ações constantes da sub‐ações concluídas Linha de Ação “Articulação” Fórmula de Cálculo quantitativo total quantitativo total Realizado 17 1 Tipo de Indicador Classificação do Indicador Execução Execução dos Processos Finalísticos Execução Execução dos Processos Finalísticos 238 Objetivo/Macro Instituição Processos CGEE Indicadores Realizar 02 (duas) reuniões de especialistas em Ciência, Tecnologia e Inovação; elaborar os Termos de Referência e dar início a 05 (cinco) ações*; e reuniões de especialistas realizadas concluir 02 (duas) sub‐ações constantes da Linha de Ação “Apoio à Gestão Estratégica do Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação” Fórmula de Cálculo Realizado Tipo de Indicador Classificação do Indicador quantitativo total 5 Eficácia Quantidade/Volume 239 Objetivo/Macro Instituição Processos Indicadores Realizar 02 (duas) reuniões de especialistas em Ciência, Tecnologia e Inovação; elaborar os Termos de Referência e dar início a 05 (cinco) Termos de Referência preparados e sub‐
ações*; e ações iniciadas concluir 02 (duas) sub‐ações constantes da Linha de Ação “Apoio à Gestão Estratégica do Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação” Fórmula de Cálculo quantitativo total Realizado 4 Tipo de Indicador Classificação do Indicador Execução Execução dos Processos Finalísticos 240 Objetivo/Macro Instituição Processos Indicadores Realizar 02 (duas) reuniões de especialistas em Ciência, Tecnologia e Inovação; elaborar os Termos de Referência e dar início a 05 (cinco) ações*; e sub‐ações concluídas concluir 02 (duas) sub‐ações constantes da Linha de Ação “Apoio à Gestão Estratégica do Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação” Fórmula de Cálculo Realizado Tipo de Indicador Classificação do Indicador quantitativo total 2 Eficácia Quantidade/Volume 241 Objetivo/Macro Instituição Processos CGEE Indicadores Editar 02 (dois) números da revista Parcerias Estratégicas, como parte da Linha de Ação Parcerias Estratégicas editadas “Disseminação de Informação em Ciência, Tecnologia e Inovação” Fórmula de Cálculo Realizado Tipo de Indicador Classificação do Indicador quantitativo total 2 Eficácia Quantidade/Volume 242 Objetivo/Macro Instituição Processos CGEE Indicadores Substituir 20% dos equipamentos de Informática do Centro e realizar 03 (três) reuniões de estudos de caso Percentual de equipamento substituídos selecionados, no âmbito do Núcleo de Competências Metodológicas (NCM) como parte da Linha de Ação "Gestão Institucional" Fórmula de Cálculo quantitativo total Realizado 20% Tipo de Indicador Classificação do Indicador Execução Execução dos Processos de Suporte 243 Objetivo/Macro Instituição Processos Indicadores Substituir 20% dos equipamentos de Informática do Centro e realizar 03 (três) reuniões de estudos de caso Reuniões realizadas pelo NCM selecionados, no âmbito do Núcleo de Competências Metodológicas (NCM) como parte da Linha de Ação "Gestão Institucional" Fórmula de Cálculo Realizado Tipo de Indicador Classificação do Indicador quantitativo total 4 Eficácia Quantidade/Volume 95 Eficácia Quantidade/Volume 127 Eficácia Quantidade/Volume IDSM Organização e 1‐ Número de comunidades com os padrões mobilização para de uso mapeados com orientação para o quantitativo total o manejo e uso sustentado dos recursos naturais.1 gestão IDSM Informação 2‐ Número de produtos de comunicação oferecidos quantitativo total 244 Objetivo/Macro Instituição Processos Indicadores Fórmula de Cálculo 3‐ Número de eventos de disseminação e capacitação de multiplicadores, promovidos quantitativo total pelo IDSM. Realizado Tipo de Indicador Classificação do Indicador 220 Eficácia Quantidade/Volume IDSM Informação IDSM Desenvolvimento de programas de 4‐ Número de cursos de capacitação para manejo manejo e gestão de recursos naturais. sustentado dos recursos naturais quantitativo total 43 Eficácia Quantidade/Volume IDSM Desenvolvimento de programas de 5‐ Número de comunidades que manejo desenvolvem programas de manejo dos sustentado dos recursos naturais recursos naturais quantitativo total 50 Eficácia Quantidade/Volume IDSM Promoção da melhoria da 6‐ Número de comunidades em que são qualidade de vida desenvolvidas ações de educação e saúde dos moradores e usuários quantitativo total 50 Eficácia Quantidade/Volume IDSM Pesquisas para a conservação da 7‐ Número de artigos científicos, capítulos biodiversidade e de livros e livros publicados após análise de quantitativo total desenvolvimento comitê revisor social 29 Eficácia Quantidade/Volume 245 Objetivo/Macro Instituição Processos IDSM Indicadores Pesquisas para a conservação da 8‐ Proporção de projetos de pesquisa em biodiversidade e curso com pelo menos 1 membro do IDSM desenvolvimento na equipe social Fórmula de Cálculo Realizado Tipo de Indicador Classificação do Indicador projetos em curso com pelo menos 1 membro IDSM na equipe/total de projetos em curso 84 Eficácia Quantidade/Volume 246 4. Conclusões
4.1. Conceitos de partida, Metodologias e Casos
Referenciais
O levantamento das metodologias e casos referenciais relativos aos indicadores de desempenho gerou uma vasta diversidade de conceitos e tipologias, de tal modo que foi possível tecer algumas observações. É importante ressaltar que o levantamento apresentado não se propôs ser exaustivo e nem gerar conceitos e definições universais, porém pretende ser representativo em relação aos modelos e experiências destacadas. Nesse sentido, observou‐se, no levantamento realizado, que as experiências internacionais não possuem um padrão de avaliação de desempenho e indicadores congruentes, variando de acordo com cada contexto específico. Após os estudos realizados foi possível constatar que os conceitos de desempenho possuem múltiplos aspectos e dimensões de esforço e de resultado, que, em alguma extensão, podem ser formalizados e adotados a diferentes contextos. Em suma, buscando uma definição sintética e ampla ao mesmo tempo, o desempenho pode ser compreendido como uma atuação para se executar e alcançar “algo” (uma organização, projeto, processo, tarefa etc.). Considerando essa abordagem, observa‐se que a definição de desempenho de “algo” é um construto específico. E, para a construção desse conceito devem‐se respeitar algumas “regras” e considerações metodológicas, tais como: 
Evitar definições reducionistas e unidimensionais; 
Incluir os aspectos e dimensões significantes no modelo; e; 
Deixar os aspectos e dimensões pouco significativas fora do modelo. Com isso, emergiu a necessidade de elaborar um meta‐modelo robusto o suficiente para ser capaz de unir as mais diversas abordagens, bem como orientar a construção de modelos específicos para a definição e mensuração do desempenho. Por meio do meta‐
modelo se pode indicar módulos a partir dos quais os modelos específicos possam ser configurados. 247
4.2. Apresentação do Meta-modelo – os 6Es do
Desempenho
O Meta‐modelo constitui das dimensões de esforço e resultado desdobradas em elementos de desempenho. As dimensões de esforço possuem elementos de Economicidade, Execução e Excelência. As dimensões de resultado possuem elementos de Eficiência, Eficácia e Efetividade. Dissertando acerca dos 6 Es nota‐se diversas definições abrangentes e não específicas relacionadas aos diversos elementos: 
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos; 
Execução refere‐se à realização dos processos e projetos conforme os prazos e requisitos estabelecidos; 
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução, eficiência e eficácia; sendo assim um elemento transversal a cadeia de valor; 
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade; 
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização); 
Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado. A figura 45 a seguir ilustra o meta‐modelo denominado “Cadeia de valor e os 6 Es do Desempenho®. 248
Figura 45. Cadeia de valor e os 6 Es do Desempenho® Dimensões
do Resultado
Insumos
(inputs)
Eficiência
Eficácia
Efetividade
Outros
Ética
Poder
Cultura
Produtos
(outputs)
Impactos
(outcomes)
Ações/Atividades
P
r
o
j
e
t
o
s
Economicidade
Execução
Organizações
Excelência
Dimensões
de Esforço
Fonte: Governança para Resultados (2009) 249 Utilizando‐se o meta‐modelo demonstrado acima como base, foi possível localizar as dimensões de desempenho encontradas nos modelos e casos referenciais analisados, conforme ilustra as figuras 46 e 47. 250 Figura 46. Abordagem de Metodologias e o Modelo para Medição de Desempenho Eficiência
Insumos
(inputs)
BSC
Processos/
Projetos (ações)
Eficácia
Efetividade
Produtos
(outputs)
Impactos
(outcomes)
Bain & Company
Performance Prisma
Hoshin Kanri
Rummler e Brache
Quantum
Cadeia de Valor
Cobit
TQM
PMBOK
Gestão de pessoas
Desempenho Logístico
GesPública
Gestão Financeira
Economicidade
Execução
Excelência
251 Figura 47. Abordagem dos Casos Referenciais e o Modelo para Medição de Desempenho Eficiência
Insumos
(inputs)
Argentina
Processos/
Projetos (ações)
Eficácia
Efetividade
Produtos
(outputs)
Impactos
(outcomes)
Austrália
Canadá
Chile
Colômbia
Curitiba
EUA
França
Minas Gerais
Nova Zelândia
Reino Unido
Suécia
Organizações
Sociais
Economicidade
Execução
Excelência
252 4.3. Agrupamento dos indicadores em
categorias (modelo de subníveis)
Fundamentado nos elementos dos 6 Es da Cadeia de Valor e na revisão dos indicadores coletados dos modelos, países e literaturas recentes foram agrupados os tipos de indicadores analisados e, a partir disso, foram definidas subcategorias de agrupamento e classificação de indicadores. É importante ressaltar que foi constituído um banco a partir de um conjunto de indicadores levantados na literatura recente (Anexo 2) e utilizados também para a concepção dos subníveis da cadeia de valor apresentada no quadro 28 a seguir. 253 Quadro 28. Cadeia de valor e seus subníveis Insumo 1. Economicidade 2 Processos finalísticos 1.1 Quantidade de recursos 2.1 Execução dos Processos Finalísticos 3.1 Execução dos Processos de Suporte 4.1 Execução dos Projetos 1.1.1 Serviços 2.1.1 Execução física 3.1.1 Execução física 4.1.1 Execução física 1.1.2 Bens 2.1.2 Execução financeira 3.1.2 Execução financeira 1.1.3 Valor 2.2 3.2 Eficácia dos Excelência/Conformidade Processo de Suporte Produto Impacto 5. Eficiência 6. Eficácia 7. Efetividade 5.1 Produtividade 5.1.1 Carga de Trabalho 6.1 Quantidade / Volume 4.1.2 Execução financeira 5.1.2 Consumo 6.1.2 Bens 4.2 Mudanças de Escopo 5.1.3 Desperdício 6.1.3 Valor 7.1 Impacto Intermediário 7.1.1 Percepção e Expectativa 7.1.2 Resultado de Política pública 7.1.5 Satisfação dos stakeholders 1.2 Qualidade dos recursos 2.2.1 Retrabalho (excelência/conformidade
) 3.2.1 Quantidade / Volume 4.3 Qualidade (excelência/conformidade 5.2 Tempo ) 1.2.1 Durabilidade técnica 2.2.2 Erros 3.2.1.1 Serviços 4.4.1 Retrabalho 1.2.2 Estética 2.2.3 Responsabilidade Ambiental 3.2.1.2 Bens 4.3.2 Erros 3.2.2 Qualidade do produto/serviço 4.3.3 Responsabilidade Ambiental 1.2.3 Qualidade percebida 2.2.4 Infraestrutura (Percepção/Expectativa) (conforto etc.) Atividades/Ações 3. Processos de Suporte 4. Projetos (Administrativo e Corporativo) 5.2.1 Tempo de ciclo 5.2.2 Frequência de entrega 5.2.3 Tempo de desenvolvimento de novos bens e serviços 6.1.1 Serviços 6.2 Qualidade do produto/serviço 7.2.1 Melhoria da Gestão 6.2.1 Durabilidade técnica 7.2 Impacto Final 6.2.2 Estética 7.2.2 Igualdade social 6.2.3 Qualidade percebida (Percepção/Expecta
tiva) 254 Insumo Atividades/Ações 3. Processos de Suporte (Administrativo e 4. Projetos Corporativo) 1. Economicidade 2 Processos finalísticos 1.2.4 Confiabilidade 2.2.5 Medidas e especificações 3.2.2.1 Durabilidade técnica 1.2.5 Prazo 2.2.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas) 1.3 Valor Total Produto Impacto 5. Eficiência 6. Eficácia 4.3.4 Infraestrutura (conforto etc.) 5.2.4 Desperdício 6.2.4 Confiabilidade 3.2.2.2 Estética 4.3.5 Medidas e especificações 5.3 Utilização de recursos 6.2.5 Prazo 2.2.7 Transparência 3.2.2.3 Qualidade percebida 4.3.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas) 5.4 Custo‐benefício (Eficiência dos gastos) 6.2.5 Inovação 7.2.5 Sustentabilidade 1.4 Valor Unitário e Valor médio 2.2.8 Confidencialidade 3.2.2.4 Confiabilidade 4.3.7 Transparência 7.3 Políticas públicas 1.5 Risco 2.2.9 Acessibilidade 3.2.2.5 Inovação 4.3.8 Confidencialidade 6.4 Acessibilidade e Equidade 2.2.10 Confiabilidade 3.2.2.6 Prazo 4.3.9 Acessibilidade 6.5 Cobertura 2.2.11 Inovação 3.2.3 Acessibilidade e Equidade 4.3.10 Confiabilidade 6.6 Risco 2.2.12 Prazo 4.3.11 Inovação 7. Efetividade 7.2.3 Desenvolvimento sócio‐ambiental 7.2.4 Desenvolvimento econômico 7.3.1 Ambiente de negócio 7.3.2 Integração social 255 Insumo 1. Economicidade
Atividades/Ações Produto Impacto 2 Processos finalísticos 3. Processos de Suporte (Administrativo e Corporativo) 4. Projetos 5. Eficiência 6. Eficácia 7. Efetividade 2.3 Riscos 2.4 Causalidade 2.5 Comunicação 2.6 Integração 3.2.4 Cobertura 3.3 Excelência/Conformidade 3.3.1 Retrabalho 3.3.2 Erros 3.3.3 Responsabilidade Ambiental 3.3.4Infraestrutura (conforto etc.) 3.3.5 Medidas e especificações
3.3.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas) 3.3.7 Transparência 3.3.8 Confidencialidade 3.3.9 Acessibilidade 3.3.10 Confiabilidade 3.3.11 Inovação 3.3.12 Prazo 3.4 Riscos 3.5 Causalidade 3.6 Comunicação 3.7 Integração
4.4 Riscos 4.5 Comunicação 4.6 Integração 4.7 Tempo (Prazo) 256 Anexo
1.
Quadro
comparativo
dos
conceitos
encontrados na literatura recente
Obra: Instrumentos, métodos y enfoques.
Departamento de Evaluación de Operaciones del
Banco Mundial
Publicação Seguimiento y Evaluación ‐ instrumentos, métodos y enfoques. Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial, Washington, DC, 2004. O que é desempenho? O que é mensuração e atributos da mensuração? O que é Indicador? Os indicadores são instrumentos que permitem medir os insumos, processos, produtos, resultados e efeitos dos projetos, programas e estratégias de desenvolvimento. Quais tipos de indicadores Atributos dos indicadores Quando estão respaldados por sistemas certos de compilação de dados ‐ talvez com recursos e pesquisas formais, análises e informações, os indicadores permitem aos administradores seguir os progressos, demonstrar os resultados e adotar medidas corretivas para melhorar a prestação de serviços. Como gerar os indicadores Questões sobre definições de indicadores Observações 257
Obra: Manual Diseño de un sistema de medición
de desempeño para evaluar la gestión municipal:
una propuesta metodológica
Ricardo Arriagada. Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño Publicação para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. ILPES, CEPAL. Santiago, Chile, julio 2002. O que é desempenho? O desempenho está associado com os sucessos individuais e coletivos no interior de uma organização, e ao alinhamento da gestão com as metas e objetivos da organização. Para tanto o desempenho é uma magnitude dos sucessos de uma organização. Assim, se pode decidir que a medição de desempenho, em termos gerais, é um esforço sistemático aplicado a uma organização para avaliar sua gestão orientada ao cumprimento de sua missão, a partir da otimização dos processos. O que é mensuração e atributos da mensuração? É possível afirmar que a medição e a ação de medir, e que medir é comparar as magnitudes da mesma espécie ou natureza, utilizando uma delas como padrão. Aqui se pode notar que a medição sempre requer uma referência para observar a magnitude da medida. Os indicadores são variáveis que participam de um sistema de medição de desempenho, proporcionando um conjunto valioso de informação a O que é Indicador? respeito do comportamento e dos resultados de um processo específico e de seus impactos nos setores vinculados, direta ou indiretamente ao processo em questão. Quais tipos de indicadores Existem muito indicadores de desempenho em atenção ao tipo de sucesso que se deseja monitorar, o ciclo de monitoramento do indicador e a técnica de formulação. Nesta proposta se utilizará fundamentalmente o indicador de processos, orientado ao monitoramento dos objetivos estratégicos de uma organização, com ciclos de monitoramento relativamente curtos e com uma técnica de formulação particular. Esses indicadores nascem de uma visão sistemática da organização que permite observar o que ocorre realmente ao interior dela. Desta perspectiva do modelo de transformação, os indicadores de desempenho dos processos são:‐ Indicador de cumprimento de prazos‐ Indicador de cumprimento de orçamento‐ Indicador de cumprimento de qualidade‐ Indicador de utilização dos recursos‐ Indicador de produtividade dos processos‐ Indicador de produtividade de sub‐processos‐ Indicador de inovação no produto‐ Indicador de inovação no processo‐ Indicador de inovação das equipes‐ Indicador de eficiência dos processos‐ Indicador de eficiência de sub‐processos‐ Indicador de redução de custo do processo‐ Indicador de erros no processoIndicador de reprocesso de produtos 258
Ricardo Arriagada. Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño Publicação para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. ILPES, CEPAL. Santiago, Chile, julio 2002. Para uma organização municipal na perspectiva do necessário melhoramento da eficiência e da efetividade, se recomenda sete categorias gerais de indicadores, sendo esses: ‐ Efetividade: é uma característica de um processo que indica o grau de conformidade aos requerimentos de uma saída do processo (o produto do trabalho) ‐ Eficiência: é uma característica de um processo que indica o grau ao qual o processo produz a saída requerida ao custo mínimo dos recursos ‐ Qualidade: é o grau ao qual o produto ou serviço reúne os requerimentos e as expectativas do cliente ‐ Perda: mede os recursos desde a perspectiva do valor aportado ao produto final, incluindo o tempo como recurso. ‐ Pontualidade: mede se uma unidade de trabalho foi corretamente no tempo ‐ Produtividade: é o valor agregado pelo processo, dividido pelo valor de pessoal e capital ‐ Seguridade: mede o estado da saúde global da organização e o retorno do trabalho dos funcionários Atributos dos indicadores Os componentes de um indicador são: ‐ Medida. Grandeza qualitativa e quantitativa que permite classificar as características, atributos, resultados e conseqüências dos produtos, processos ou sistemas ‐ Índice. Valor de um indicador em certo momento Padrão de comparação. É um índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento. ‐ Meta. Índice orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período. Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um conjunto de critérios básicos de qualidade, para garantir a sua posterior operacionalização. Os critérios centrais de qualidade para um indicador são: . Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis do produto, processo ou sistema. . Simplicidade e clareza e inteligibilidade: os indicadores devem ser tão simples e compreensíveis quanto possível, capaz de levar a mensagem e significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendido e conhecido por todos os usuários. . Representatividade: a capacidade de demonstrar, sobre uma visão ampla, 259
Ricardo Arriagada. Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño Publicação para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. ILPES, CEPAL. Santiago, Chile, julio 2002. a mais importante e críticas etapa de um processo. Os dados escolhidos não devem ser desnecessários. Além disso, os dados importantes devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta. . Investigativos: fácil de analisar os dados, sejam estes para registro ou para reter informações. . Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências ou referências externas. . Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante. . Custo‐efetividade: projetado para ser economicamente eficaz. O benefício em relação aos custos deveriam satisfazer aos níveis de aspiração. Existem alguns indicadores que são muito difíceis de operacionalizar, a fim de justificar o seu desenvolvimento. Como gerar os indicadores A formulação de indicadores requer um conjunto de passos necessários para assegurar os princípios da qualidade do sistema de medição do desempenho e sua colocação a serviço dentro da organização. Estes passos são: a) Identificar o processo; b) Identificar atividades críticas a ser medida; c) Estabelecer metas de desempenho e padrões; d) Estabelecer a medição do desempenho; e) Identificar as partes responsáveis; f) Levantar os dados; g) Analisar e reportar o atual desempenho; h) Comparar o atual desempenho com a metas padrões; i) Determinar se as ações corretivas são necessárias; j) Realizar mudanças para adequar o processo em conformidade com os objetivos e metas estabelecidas; k) Determinar se novas metas ou medidas são necessárias Questões sobre definições de indicadores Observações 260
Obra: Public Service Performance, Cambridge
University Press
Publicação George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Laurence J. O'Toole Jr and Richard M. Walker. Public Service Performance, Cambridge University Press, 2006. O que é desempenho? O desempenho da gestão pública sofre competição e é multidimensional. O desempenho inclui a mensuração da performance em produtos qualitativos e quantitativos, eficácia, eficiência, custos, equidade, democracia e impacto. Apesar de haver várias nomeações essas são as principais para a mensuração do desempenho. O que é mensuração e atributos da mensuração? Há aspectos qualitativos e quantitativos para mensuração de desempenho. A mensuração de aspectos objetivos e subjetivos são relevantes para se determinar a performance da gestão pública. A mensuração "objetiva" geralmente são indicadores que buscam refletir o ótimo de desempenho a ser alcançado. A mensuração "Subjetiva" devem referir a uma dimensão de desempenho relevante para a organização sendo julgamentos realizados. O que é Indicador? Um modelo para conseguir mensurar o desempenho Quais tipos de indicadores Qualitativos, quantitativos; eficácia, eficiência, custos, equidade, democracia e impacto. Atributos dos indicadores Como gerar os indicadores Não há um modelo padrão Questões sobre definições de indicadores Os indicadores podem ser expressos conforme os níveis da organização e os contextos aplicados. Ex: Recursos Humanos, Fornecedores, Economia, Saúde… Observações 261
Obra: Key Performance Indicators
David Parmenter. Key Performance Indicators, John Wiley & Sons Inc, 2007. Publicação O que é desempenho? Para o autor há 3 tipos de mensuração de performance: 1. Indicadores‐chave de resultados (expressa como você deveria fazer em uma perspectiva); 2. Indicadores de performance (expressa o que deve ser feito); O que é 3. Indicadores‐chave de performance (expressa o que deve ser feito para mensuração e aumentar a performance de forma significativa). atributos da mensuração? Para tanto é essencial que qualquer mensuração seja feita no timming correto. Para a mensuração o livro aborda a relevância da integração como forma de possibilitar os resultados das ações. O que é Indicador? 262
David Parmenter. Key Performance Indicators, John Wiley & Sons Inc, 2007. Publicação Existem três tipos de indicadores de desempenho: 1. Indicadores‐chave de resultados (KRIs) (expressa como você deve fazer em uma perspectiva); 2. Indicadores de performance (PIs) (expressa o que deve ser feito); 3. Indicadores‐chave de performance (KPIs) (expressa o que deve ser feito para aumentar a performance de forma significativa). Na obra o autor segue a linha de pensamento idealizada por Kaplan e Norton que recomendas um número limitado, porém representativos de indicadores para a organização, uma vez que o excesso não gera ganhos substanciais. A característica comum dos KRI é que eles são resultados de várias ações. KPI (Key Performance Indicators) Indicadores‐chave de peformance representa aspectos referentes a performance organizacional que são cruciais para o Quais tipos de presente e o sucesso futuro. Os KPI raramente são aspectos novos para a indicadores organização. Os KPI possuem sete características principais: . Mensuração não‐financeira; . Frequente mensuração; . Ação por meio do CEO e do gestor principal dos times; . Entendimento da mensuração e ações corretivas devem ser requeridas por todo o staff .Responsabilidade individuais e do time; . Impactos significativos; . Impactos positivos Exemplos: . Satisfação dos clientes; . lucro líquido antes de impostos (LAJIR); . Satisfação dos colaboradores; . Retorno sob o capital empregado. Atributos dos indicadores Como gerar os indicadores Questões sobre definições de indicadores 263
David Parmenter. Key Performance Indicators, John Wiley & Sons Inc, 2007. Publicação Observações 264
Obra: Measuring performance in public and
nonprofit organizations
Publicação Theodore H. Poister. Measuring performance in public and nonprofit organizations Desempenho são expressos por meio de objetivos, indicadores quantitativos de várias dimensões de performance. De modo geral as dimensões permeiam a eficácia, eficiência operacional, produtividade, qualidade do serviço, satisfação do cliente e eficácia do custo. O que é desempenho? Para o autor o desempenho se da por um modelo lógico baseado em recursos, programas e atividades, outputs, outcomes iniciais, outcomes intermediários e outcomes de longo período. Abordando a diferença entre os outputs e os outcomes em sua conceituação e prática. A mensuração de performance elabora objetivos, informações relevantes para programas ou para a gestão organizacional que podem ser usadas para o fortalecimento da gestão e da tomada de decisão. O que é mensuração e atributos da A sistemática de mensuração é um suporte para as várias funções de gestão dentre mensuração? elas (Monitoramento, Planejamento estratégico, Gestão financeira e orçamentária, Gestão dos programas, Gestão de performance, Desenvolvimento de processos, Gestão de contratos, Benchmarking e Comunicação com o público). 265
Publicação Theodore H. Poister. Measuring performance in public and nonprofit organizations O que é Indicador? Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, mais comumente formados por percentagem, média, número‐bruto, rateio, proporção e índice. Média e Números absolutos . O uso de número absolutos para mensurar outputs e outcomes traz uma vantagem para análise da atual escala das operações e dos impactos. Contudo, em alguns momentos, a média pode ser usada para clarear a visualização se comparada com números absolutos, principalmente em gráficos. Porcentagem, Rateio e Proporção . Esse tipo de métrica é muito útil para avaliar o "sucesso" de determinado item comparado ao seu total; . A porcentagem pode ser mais definitiva para a mensuração da performance se comparada a média e aos números absolutos. . Já analisar a métrica por meio de proporção ajuda a avaliação da performance em uma perspectiva relacionada a algum contexto. O uso de proporção prevalece na mensuração da performance porque expressa a dimensão de performance com relação a uma base particular. Índices . Consiste em uma escala variável que computa a combinação de múltiplas mensurações ou variáveis em uma mensuração única. Indicadores de eficácia; Indicadores de eficiência operacional,; Quais tipos de Indicadores de produtividade; indicadores Indicadores de qualidade do serviço Indicadores de satisfação do cliente Indicadores da eficácia do custo. Atributos dos indicadores Os indicadores devem atuar de acordo dos seguintes critérios: Validade, Facilidade na mensuração e no entendimento, Ser compreensíveis e balanceados, Ter uma visão clara da direção e do movimento, Senso de tempo e urgência, Ser resistente a mudanças de metas, Ter bom custo‐benefício. 266
Publicação Theodore H. Poister. Measuring performance in public and nonprofit organizations O uso de indicadores pode ser diferente para os mais diversos contextos e organizações. Para algumas pode ser complexo e com alto grau de esforço a confecção e a mensuração, para outras o uso de indicadores requer um substancial e cuidadoso julgamento lógico. De modo geral a definição no uso de indicadores pressupõe: . Trabalho direto com o modelo lógico apresentado na obra e metas claras e bem definidas; . Desenvolvimento de indicadores de performance balanceados, contudo não redundantes; . Rejeição de indicadores que não são facilmente gerenciados pelos gestores; . Sempre que possível, definição de indicadores que tem um alto grau de validade e entendimento dos usuários; Como gerar os .Validação e redefinição dos propósitos de mensuração e tudo relacionado a indicadores métrica; . Uso de mensuração necessárias, mas evitando aquelas que apenas foram propostas por interesses únicos; . Mensurações que busquem se antecipar aos possíveis problemas e que incorpore outros indicadores menos apropriados; . Mensurações que façam justas avaliações das percas e custos de oportunidades. Indicadores de qualidade x custos destes; . Defina mensurações com claras datas de revisão e análise para que permite maior eficiência nos procedimentos de coleta de dados; . Promova definições claras dos itens de dados para coleta de procedimentos de modo a facilitar e uniformizar os relatórios de consolidados (Físico, websites e etc). Questões sobre definições de indicadores Observações 267
Obra: Performance Measurement (2nd edition)
Publicação Jerry L. Harbour. Performance Measurement (2nd edition) O que é desempenho? Independente do modelo adotado o princípio básico é o mesmo "Fazer melhor e mais rápido com menores recursos". O desempenho está relacionado realização, impactos ou resultados. Neste sentido o desempenho não pode ser confundido com comportamento do trabalho e sim ao que ele gera. O que é mensuração e atributos da mensuração? A mensuração é relevante pois, de acordo com a obra, não é possível entender, gerenciar e executar aquilo que você não mensura. Para tanto a mensuração quantitativa auxilia a direção dos resultados dos negócios. A mensuração envolve o que está acontecendo e o que aconteceu, além disso, refere‐se aos indicadores de resultados passados. Não se mensura o que não se usa ou não se usará. Um erro muito comum das organizações é coletar mensurações que não raramente são usadas ou atualizadas para tomada de decisão. Para tanto, o primeiro passo para qualquer mensuração de performance consiste no desenvolvimento de um processo para determinar os tipos de informações relacionados a performance que são atualmente necessárias para uma melhor operação, gestão, entendimento e execução. O que é Indicador? É uma métrica comparativa usada para responder a questão "Como estamos fazendo?". Alinhado a uma dimensão específica com metas de performance. Quais tipos de indicadores A mensuração se relaciona a direcionadores chave ou fatores incluindo: . Mensuração da produtividade; . Mensuração da qualidade; . Mensuração do tempo gasto; . Mensuração do ciclo, período; . Mensuração dos recursos utilizados; . Mensuração dos custos. 268
Publicação Jerry L. Harbour. Performance Measurement (2nd edition) Atributos dos indicadores As mensurações podem ser: . Descritivas (O que está acontecendo ou aconteceu); . Diagnosticadoras (Auxilia um melhor entendimento sobre porque algo aconteceu ou está acontecendo); . Predicativas (Auxilia a extrapolar o que está acontecendo ou o que já aconteceu). Como gerar os indicadores Questões sobre definições de indicadores Observações 269
Obra: Performance Measurement
Publicação Patria de Lancer Julnes and marc Holzer. Performance Measurement Já a alguns anos os proponentes do desempenho surgiram nos relatórios locais O que é de governos não apenas para exemplificar quanto se gastou, mas quando de desempenho? trabalho foi realizado, com qual qualidade este foi feito, com qual eficiência e o que essas ações geraram. Mensuração de performance não é algo final e definido de forma clara para todos. A mensuração de performance multiplica questionamentos para diferentes públicos. O que é mensuração e As distorções de resultados proveniente de esforços da mensuração de atributos da performance tendem a ser mais severas quando o foco da mensuração são nas mensuração? atividades/programas e não nos impactos/outcomes; Não se pode isolar a sistemática de mensuração de performance da sistemática de regras/políticas da organização; O que é Indicador? A mensuração de performance genericamente pode ser avaliada nas seguintes categorias principais: Quais tipos de . Mensuração da carga de trabalho (Workload); indicadores . Mensuração da eficiência; . Mensuração da eficácia; . Mensuração da produtividade Atributos dos indicadores Processo de desenvolvimento e uso de métricas requerem as seguintes etapas avaliadas em uma pesquisa sobre características da performance: 1. Todas as métricas foram derivadas da missão, metas e objetivos estabelecidos no programa ou departamento? (alinhamento com a estratégia) 2. Foi estabelecido padrões e faixas para a mensuração de performance? 3. Teve foco naquilo que é relevante de mensurar, de acordo com data? (relevância) 4. Houve uso de métricas similares para comprar a performance de departamentos distintos, programas ou outra unidade de operação? (comparabilidade) 5. Foi comparada a performance contra programas similares ou de respectivos serviços por governo local ou contratos privados? 270
Publicação Patria de Lancer Julnes and marc Holzer. Performance Measurement 6. Se utiliza rápidos scorecards aos consumidores para mensurar a satisfação com os serviços? (comunicabilidade) Como gerar os indicadores Questões sobre definições de indicadores Observações Como definir, desenvolver e operar um sistema de mensuração de performance. 1. Formule claramente e coerentemente a missão, a estratégia e os objetivos; 2. Desenvolva e explicita a estratégia de mensuração; 3. Involva Usuários e clientes‐chave na definição e na fase de desenvolvimento; 4. Racionalize o uso de estruturas de acordo com o já estabelecido na atual gestão; 5. Desenvolva múltiplas formas de mensuração para múltiplos usuários (é necessário); 6. Considere o programa dos consumidores e a sistemática de processo por todo o momento; 7. Forneça a cada usuário com suficiente detalhe uma visão clara do desempenho; 8. Periodicamente revise a sistemática de mensuração; 9. Esteja a par de movimentos contra a corrente, a favor da corrente e complexidades; 10. Descarte excessivas quantidade de informações . 271
Obra: Measuring performance
Publicação Dr Bob Frost. Measuring performance O modelo lógico de desempenho consiste na cadeia de valor baseada em O que é desempenho? (Inputs, Atividades, Outputs e Outcomes). Esse modelo permite um explicito link entre os elementos de programas com o mapa estratégico BSC. A mensuração pode ser aquilo que auxilia você a executar os produtos, fazendo a sua gestão organizacional mais rápida e barata. A forma de conseguir a mensuração varia de acordo com modelos. O BSC fala que você pode mensurar os resultados financeiros, assim como os O que é mensuração e processos internos, aprendizagem e crescimento e fatores dos clientes. atributos da mensuração? Sink and Tutlle, 1989 sugerem a mensuração da eficiência, eficácia, produtividade, ganhos, qualidade, inovação e qualidade do trabalho. A conclusão em relação aos modelos e formas de mensuração é que não há um que diz exatamente o que mensurar e como mensurar. O que é Indicador? Indicadores são métricas capazes de avaliar o nível de mensuração da organização. O livro menciona dois tipo de indicadores (Primários e Avançados), contudo não dedica maiores explicações em relação aos primários. Os indicadores avançados podem ser separados em Gaining Leverage, Process Metrics, Capability Metrics. Gaining Leverage: se refere na terceira forma de execução da performance a "Linha de trabalho" ou, nos termos modernos, gestão dos processos. Process Metrics: é baseado na idéia de "Trabalho executável e não difícil". Capability Metrics: representa, para muitas organizações, uma nova vertente das métricas de performance. A métrica de aptidões e capacidades deve determinar as competências, bem como buscar o desenvolvimento destas. 272
Publicação Dr Bob Frost. Measuring performance Quais tipos de Não há exemplo de indicadores indicadores Atributos dos indicadores Indicadores primários endereçam resultados necessários para a produção e o valor gerado pela "exportação" aos usuários. Indicadores avançados endereçam o outro lado da mensuração de performance. O processo de trabalho e as aptidões da organização. Como gerar os indicadores Questões sobre definições de indicadores Observações 273
Obra: Management by measurement
Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement Correspondendo ao modelo de definição de indicadores em dois níveis de detalhes (Simples e Agregado) é possível definir dois tipos de desempenhos: . Desempenho simples (local): a partir de um ponto local com a visão de um indicador simples; . Desempenho agregado (global): representando o desempenho do sistema como um todo ou de uma porção macro. Na presente obra observa‐se um modelo genérico da cadeia de melhoria do processo de mensuração de desempenho iniciado pela medição, análise dos O que é desempenho? resultados, decisão, (Processo de reengenharia, solução de problemas ou melhoria incremental), implementação e, novamente, medição. Tornando‐se um Ciclo. (Olhar figura 1.1) A efetividade da mensuração de performance permite que se entenda: . Quão bem estamos fazendo as coisas; . Se estão encontrando as metas traçadas; . Se os consumidores estão satisfeitos; . Se os processos são controláveis; . E onde nos processos necessitam de melhorias. Deve trabalhar no sentido de identificar e controlar o processo de performance e a evolução de ações indispensáveis para a decisão de quais estratégias não entrarão na mensuração de desempenho da organização. A mensuração, de acordo com a obra, consiste em um "Sistema de indicadores que geram informações para estimar o nível de realizações e a qualidade das metas". O que é mensuração e atributos da O conceito do sistema de mensuração, de acordo com a abordagem da obra, é mensuração? simples e "forte": você obtêm o que você mensura e você não consegue gerenciar um sistema ao menos que você mensure. A mensuração de desempenho é importante porque permite foco e alinhamento da estrutura, melhoria da comunicação organizacional, foco e atenção e justifica programas e custos necessários; 274
Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement A mensuração de performance, de acordo com a obra, não permite a identificação, facilmente, da causa e o efeito dos outcomes. Sendo que a mensuração de desempenho é apenas um modelo da atual leitura do sistema. O que é Indicador? Indicadores de qualidade são aqueles que possibilitam informações quantitativas e de qualidade ao se examinar algum fenômeno (processo ou resultado) que permite a análise da sua evolução e checar, com qualidade, se os objetivos foram atingidos, direcionando ações e decisões. Os indicadores devem permitir três aspectos básicos: . Controle; . Comunicação; . Melhoria Os indicadores devem fornecer informações exatas sobre o status e a possibilidade de mudanças no processo. Há três tipos de indicadores que são, individualmente, discutidos no livro e apresentados em três seções a seguir: . Indicadores iniciais: indicadores de qualidade dos materiais ou a qualidade dos serviços realizados pelos fornecedores; . Indicadores intermediários: indicadores de produção e processo de manufatura;
. Indicadores finais (resultados): indicadores da satisfação dos consumidores ou dos custos de produção. Os indicadores podem, também, ser definidos em dois níveis de detalhes: Quais tipos de . Nível simples: representando aspectos particulares de um sistema; indicadores . Nível agregado: o sistema com um todo pode ser representado por um conjunto de indicadores. Os indicadores também podem ser classificados como indicadores objetivos e subjetivos: . Indicadores objetivos: apresenta uma visão objetiva para uma manifestação (ex. quantidade de bons produtos produzidos). Os indicadores objetivos, não necessariamente, são mensurações podendo ser fatos e dados coletados; . Indicadores subjetivos: manifestações empíricas são subjetivamente mapeadas em manifestações, dependendo de percepções ou opiniões. Para tanto, diferente pessoas podem ter a mesma manifestação para diferentes contextos. 275
Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement Atributos dos indicadores As definições dos indicadores requerem alguns requisitos básicos: . Representatividade; . Fácil interpretação; . Capacidade de indicar tempo‐tendência; . Sensibilidade a mudanças internas ou externas à organização; . Facilidade na coleta e no processamento; . Facilidade e rapidez na atualização. Para tanto, escolher os indicadores corretos é um crítico aspecto na tradução da missão da organização ou da estratégia para a realidade. Os indicadores e a estratégia estão, inevitavelmente, alinhado um com o outro. Método operacional para definição e teste de indicadores em um processo genérico, baseado na ótica "top‐down", segue as etapas: 1. Define o processo e identifica as características das dimensões; 2. Identifica os objetivos‐representativos; 3. Analisa os objetivos de forma horizontal e os impactos destes nos processos de trabalho e nos stakeholders; 4. Faz a definição preliminar dos indicadores; Como gerar os 5. Para cada indicador avalia‐se a consistência como representação dos indicadores respectivos objetivos; 6. Seleciona indicadores e analisa sua capacidade de ser exaustivo e não redundante com relação as suas propriedades; 7. Defina em escalas de mensuração e os períodos e procedimentos de análise para cada indicador (Simplicidade de uso, impacto econômico, nível de detalhe, alinhamento com a produção...); 8. Avalia as propriedades dos indicadores escolhidos. Questões sobre definições de indicadores Os indicadores selecionados devem considerar: . Qualidade da política; . Qualidade das metas; . A área de interesse da organização (Marketing, Satisfação do consumidor, Vendas, Resultados financeiro‐Econômicos, serviços de fornecimento"supply", Pesquisa e Desenvolvimento e etc). . Fatores de performance; . Objetivos dos processos. 276
Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement Observações Indicadores de IDH O indicador de IDH (Índice de desenvolvimento Humano) mensura a média de realizações em um país de acordo com três dimensões básicas (Com maiores atualizações na obra): . A saúde e a expectativa de vida; . Desenvolvimento educacional; . PIB per capita 277
Obra: The dynamics of performance management:
constructing information and reform
Publicação Donald P. Moynihan.The dynamics of performance management: constructing information and reform, 2008 Gestão do Desempenho é um sistema que gera informações sobre o desempenho O que é desempenho? do planejamento estratégico e de indicadores de desempenho de rotinas e conecta essas informações para a tomada de decisão O que é mensuração e atributos da mensuração? O que é Indicador? Quais tipos de indicadores Atributos dos indicadores Como gerar os indicadores Questões sobre definições de indicadores . Maiores mudanças das políticas (aprendizado de circuito duplo) . Mudança cultural . Comunicação interna e coordenação . Desenvolvimento de lideranças . Remodelagem do ambiente externo (mudar políticas e realocar recursos) . Compreensão do Desempenho (porque o desempenho foi alcançado ou não foi alcançado; o contexto do desempenho; como as implementações decorrem; entendimento dos fatores externos que influenciam no desempenho; como definir que programa medido é prioritário. 278
Publicação Donald P. Moynihan.The dynamics of performance management: constructing information and reform, 2008 . Sistemas de informações sobre o desempenho não é Gestão de Desempenho . Informações sobre o desempenho não são completamente objetivas . Gestão do Desempenho depende de diversos fatores organizacionais para seu alcance . Objetiva‐se construir organizações centradas nos sistemas de Gestão do Desempenho Observações Foco central para a melhoria do desempenho (baseado no NPM): . Gestores devem possuir metas claras, com mensuração dos resultados relativos às metas estabelecidas . Gestores devem possuir flexibilidade no uso/aplicação dos recursos . Decisões e controles governamentais focados em produtos (outputs) e impactos (outcomes) ao invés de focar nos insumos (inputs) e processos . Gestores são responsabilizados pelo uso dos recursos e pelos resultados produzidos. Orienta Governos para resultados, reduz a simetria de informações, aumento de eficiência, custos e accountability . Eficiência Alocativa (orçamentos para resultados, e distribuição adequada de recursos) . Accountability do Governo para a sociedade (informações sobre o desempenho disponíveis para o uso; sociedade melhor informada sobre o desempenho das instituições públicas; potencial de participação social em estabelecer metas e acompanhar o desempenho) . Accountability dos burocratas eleitos (as informações de desempenho de programas tornam‐se transparentes; elege‐se funcionários responsáveis pelo desempenho) . Eficiência técnica (informação de desempenho propicia transparência e produtividade, e facilita a pressão top‐down pelo desempenho; 279
Obra: Chief Performance Officer
Publicação Antthony L. Politano. Chief Performance Officer Gestão do desempenho é uma disciplina que fornece a visão holística da O que é organização. Combina indicadores, benchmarks e processos, gestão do desempenho? desempenho de analises financeiras, bem como de indicadores não financeiros. O conjunto de métricas possibilitam um completo report sobre a organização. O que é mensuração e atributos da mensuração? O que é Indicador? Quais tipos de indicadores Atributos dos indicadores São três critérios críticos dos indicadores: qualidade, tempestividade e relevância. A Otimização da gestão do desempenho é baseada em 5 fatores críticos: 1) Usabilidade; 2) Destaque; 3) Integração com indicadores não financeiros; 4) Visões históricas e avanços; 5) Habilitação para a ação (habilidade de traduzir automaticamente em processos executáveis) . Possuir medidas de performance com foco interno e também externo (sociedade, mercados, de parceiros), bem como possuir as relações entre as métricas internas e externas das redes de organizações; . Possuir as informações (em arquivos nos servidores; e‐mails; relatórios em papéis; intranet) 280
Publicação Antthony L. Politano. Chief Performance Officer Modelo de otimização da gestão do desempenho (Performance optimization Management ‐ POM) identifica uma solução otimizada a partir de 3 etapas: 1. Uso da disciplina e ferramentas da gestão de desempenho para compreender o "as is". O baseline para a construção de futuros cenários; 2. Uso de ferramentas de planejamento de cenários ("o que acontecerá se" ‐ "what‐if" que são modelos preditivos) Como gerar os para criar vários cenários para os melhores e piores casos (sugere‐se o uso indicadores intensivo de benchmarks) 3. Seleção do melhor cenário para a organização 4. Desenvolve indicadores orientados para o alcance do melhor cenário 4. Monitoramento e Avaliação do Delta (variável de incremento) ‐ monitoramento em tempo real e ajustes, diagnóstico e correções, e avaliação e ação. Questões sobre definições de indicadores Observações Papel do PMO: Coletor, Consolidados, Condensador e comunicador 281
Obra: Organizational Performance and
Measurement in the Public Sector
Publicação Arie Halachmi e Geert Bouckaert. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector Allen Schick recentemente declarou que "Desempenho da mensuração é uma antiga prática que foi arrendada recentemente" (1990, p.26). Escolas de administração pública e grupos de interesse consideraram algumas ações com o intuito de preparar a mensuração de desempenho para o século XXI, são elas: . Identificação, estudo, documentação e promoção da mensuração de performance; . Exame bem sucedido e mal sucedido dos esforços para introdução da mensuração de performance com objetivos e critérios, além da infra‐estrutura necessária para a efetiva mensuração de performance; . Desenvolvimento, demonstração e documentação fácil e prática da mensuração de performance; . Rigorosa conduta de análise do custo‐benefício e do custo‐eficácia para implementação e uso da mensuração de performance; O que é desempenho? . Desembaraçar, padroniza e, se necessário, envolver o conceito e a terminologia de performance do governo; . Copilar, publicar e, talvez, demonstrar boas mensurações de performance para todas as áreas e níveis do governo; . Identificar a explicação‐chave a ser coletada para que se entenda as mudanças no desempenho; . Achar maneiras para reduzir o custo da mensuração de performance; . Desenvolver e aplicar cursos para a administração pública; . Estimular e facilitar a demanda para boas mensuração de performance e seu uso.
O conceito de desempenho é uma interpretação que varia na ciência social e nos estudos de gestão, contudo a interpretação para essa obra é que o desempenho é o nível de satisfação das expectativas dos stakeholders. Com base nisso há três dimensões de desempenho que devem ser consideradas em qualquer analise de organização pública (Desempenho no domínio da organização, no domínio dos serviços e no domínio das comunidades). 282
Publicação Arie Halachmi e Geert Bouckaert. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector A definição de mensuração de performance foi emersa durante a revolução industrial, onde foi inicialmente associada com habilidades e funcionalidades dos mecanismos maquinários. Contudo, no contexto de gestão dos governos a mensuração de performance ganhou inúmeras e, algumas vezes, confusas conotações. Para tanto, alguns governos restringiram a mensuração em eficiência, eficácia e efetividade; outros na qualidade dos serviços. O que é mensuração e A mensuração consiste em práticas, procedimentos, critérios e padrões que o atributos da mensuração? governo coleta (Inputs), analisa (processo) e copila os resultados em quantitativos ou qualitativos formatados (Outputs). De acordo com a OECD "O objetivo principal da mensuração de desempenho, nas organizações públicas, é melhorar o suporte para a tomada de decisão, principal melhoria dos outcomes para a comunidade e todos os outros objetivos derivados do conceito". O que é Indicador? Não aborda conceitos sobre métricas e indicadores. Quais tipos de indicadores Atributos dos indicadores As mensurações, no caso do Governo do Reino Unido, seguem os seguintes princípios: . Possibilitar uma direção estratégica; . Alocação de recursos; . Controle e . Encorajar o aprendizado. Como gerar os indicadores Questões sobre definições de indicadores 283
Publicação Arie Halachmi e Geert Bouckaert. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector Observações De forma geral, comuns características do Governo Americano e dos gestores contribuíram para limitar o uso da mensuração de desempenho. De primeira medida, a utilização da mensuração de desempenho não era familiar. Havia uma resistência e falta de receptividade no uso de quantitativas métricas como base para tomadas de decisão. As principais razões para dificultar a implementação da cultura de mensuração de desempenho convergem para quatro categorias gerais: necessidade de melhoria da performance, da motivação, da comunicação e da rentabilidade gerada. Há quatro forças que afetam a mensuração de desempenho, são elas: desenvolvimento de conceitos/técnicas, empecilhos do governo, aspectos da força de trabalho e sociais e demandas para rentabilidade. 284
Obra: Quicker, Better e Cheaper
Publicação Dall W. Forsytche. Quicker, Better e Cheaper Como se mensura o desempenho? Não há um consenso, de acordo com Kettl's, em como fazer isso. Como se mensura performance se não se sabe em conformidade o que está sendo mensurado? Na visão do autor da obra há um problema em relação ao desempenho, mas não apenas o que foi comunicado pelo Kettl. O problema não é como se mensura o desempenho, mas como se usa os resultados gerados por essa mensuração. O fato de saber agir em cima dos resultados coletado em uma mensuração é que caracteriza o desempenho ou não de uma organização. O desempenho permite uma base para expectativas específicas e assessora os gestores e os resultados. A função principal de qualquer mensuração de desempenho consiste em permitir regularmente a avaliação dos indicadores de performance de impactos. Porém, a O que é desempenho? mensuração de desempenho não pode se limitar a indicadores de outcomes. É preciso incluir informações que ajudam os gestores a identificar cargas de trabalho e tenham insights nas causas dos outcomes. O livro aborda o fato de que nunca duas pessoas com uma categoria simples conseguirão atingir, exatamente, a mesma questão. A mensuração de desempenho é categorizada por meio das seguintes unidades sendo que cada uma dessas é detalhadamente conceituada na obra: . Inputs . Process (Workload or Activities) . Outputs . Outcomes (Intermediários e finais) . Eficiência e produtividade . Características referente a carga de trabalho . Informações . Impactos O que é mensuração e atributos da mensuração? 285
Publicação Dall W. Forsytche. Quicker, Better e Cheaper O que é Indicador? De acordo com a obra consiste em um numeral específico de mensuração para aspectos específicos do desempenho. Os indicadores devem notificar os gestores com os resultados e objetivos de performance, alem de permitir scorecards (Cartões de resultados) com o intuito de permitir cidadãos/usuários para julgar o serviço Quais tipos de indicadores Atributos dos indicadores Como gerar os indicadores Questões sobre definições de indicadores Os indicadores voltados a gestão pública se referem a mudanças e em alguns casos com informações confidenciais. Para tanto o Governo pode mensurar o desempenho em termos de atividades executadas para for a das agências de governo, sendo que nem todas as atividades devem, necessariamente, está referenciadas a indicadores de desempenho. Observações 286
Obra: Performance Measurement
Publicação Harry P. Hatry. Performance Measurement O que é desempenho? A maioria do uso de informações de desempenho é para estabelecer responsabilidade na prestação das contas. Nesse sentido os cidadãos, bem como a sociedade podem ter acesso as informações. As informações acerca do desempenho não permitem uma ajuda direta aos gestores, seja eles públicos ou privados. Não permite a ajuda direta porque os seus problemas são numerosos para serem respondidos o que deve ser feito. Para tanto, os gestores necessitam de informações sobre desempenho para como melhorar a habilidade de fazer melhor o trabalho com o que eles possuem. A mensuração de desempenho tem vários significados, mas pode ser definido, de acordo com a obra, como a mensuração dos resultados (outcomes) e a eficiência dos serviços ou programas. O novo elemento nessa definição consiste na constância de mensuração dos resultados ou outcomes. Algumas objeções comuns da mensuração de performance: . Você não pode mensurar o que fazer; . As métricas não são em longo prazo porque não se tem total controle dos impactos; . Pode ser um convite para comparações desleais; . Dados do desempenho poderão ser usados contra os programas; . É apenas um passageiro modismo; . Nem sempre se sabe o status dos recursos para coleta de dados; . Não se mensura a prevenção; . Não é responsabilidade de todos. Categorias de informações usadas no sistema de mensuração de desempenho:
. Inputs . Process (Workload or activities) . Outputs . Outcomes (Intermediários e finais) . Eficiência e produtividade; . Demografia e outras características da carga de trabalho; . Informações; . Impactos. 287
Publicação Harry P. Hatry. Performance Measurement O que é mensuração e atributos da mensuração? O que é Indicador? De acordo com a definição apresentada na obra consiste em um numeral específico de mensuração para aspectos específicos do desempenho. Os indicadores podem ser divididos em indicadores de impactos e indicadores de desempenho; . Indicadores de impacto identificam uma métrica numeral específica que capta o progresso; . Indicadores de desempenho, usualmente, inicia‐se com números globais de percentagem, rateio, incidência, proporção e etc. Alguns momentos argumenta‐se que devido a mudança de relatórios de períodos são objetivos fundamentais e os indicadores devem se adaptar a essas mudanças. Quais tipos de indicadores Atributos dos indicadores Os indicadores de impactos são, geralmente, expressos como um número ou percentagem de algo. Avaliar o significado de um outcome requer, tipicamente, dados em números e porcentagens. Os números podem ser expressos de várias formas, incluindo essas três: . Number: número total; . Mean: média aritmética de um valor numeral; . Mediana: valor médio de uma série numérica As porcentagens podem ser expressas em várias formas, incluindo essas três:
. Percentagem que expressa uma categoria particular de outcome . Percentagem que expressa abaixo de uma meta de valor, gerando é um nível perigoso; . Percentagem que expressa um intervalo de um outcome particular. Como gerar os indicadores Questões sobre A seleção de indicadores não pode ser realizada até que o plano que definições de considera a coleta de dados específicos e procedimentos de mensuração seja indicadores analisado. Observações Modelo de desenvolvimento de um sistema de mensuração de desempenho: . Defina todo o escopo de atuação, tenha apoio da cúpula da organização e estabeleça grupos de trabalho; 288
Publicação Harry P. Hatry. Performance Measurement . Identificar a missão e os consumidores da organização; . Identificar os dados a serem pesquisados e o procedimento na coleta dos dados; . Determinar os dados excluídos e os incluídos por meio de comparações e um plano de análise; . Preparar um teste piloto; . Executar o teste piloto e realizar algumas revisões; . Implementar o plano. 289
Obra: Business Performance Measurement.
Unifying Theory and Integrating Practice
Publicação Andy Neely. Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice Desempenho apresenta um construto social que resulta da identificação e do compartilhamento de um modelo causal. Esta observação conduz para a conclusão de que desempenho é significativo apenas dentro de um contexto de tomada de decisão. Segundo o dicionário: Desempenho é a ação ou o efeito de desempenhar: o que as pessoas, maquinas as empresas fazem. O conceito econômico de desempenho é igual a receita futura descontada do valor presente. O conceito moderno de medição de desempenho busca o que as empresas O que é fazem para gerar receitas, excedendo os custos. desempenho? Existem outras definições para desempenho, a saber: 1) Medidas por meio de números ou expressões que permitem sua comunicação 2) Efetuar algo com intenção específica (ex. criar valor) 3) Resultado de ações (valor criado e, contudo, mensurado) 4) capacidade de realizar ou potencial para criar resultados (ex. satisfação dos clientes 5) comparabilidade do resultado com algum benchmarking ou referência selecionada 6) contrastar resultados com expectativas 7) julgamento da comparação (a dificuldade de definir quem é o juiz, e conhecer quais critérios de julgamento são formados) 1. Representações numéricas de quantidades e leis naturais determinadas por um conjunto de axiomas para corresponder a um sistema empírico ‐ sistema O que é algébrico com alguns conjuntos de relações e operações; mensuração e 2. A mesma abordagem axiomática é também aplicável não apenas para atributos atributos da mensuração? físicos e leis, mas também para muitos outros atributos de outros domínios (tais como a psicologia ‐ exemplo a escala Likert), utilizando polinomial e outras representações. O que é Indicador? 290
Publicação Andy Neely. Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice Tipos de escalas de indicadores: (p. 231) 1. Nominal ou categórico (classificação de objetos) 2. Ordinal (ranqueia os objetos) Quais tipos de 3. Intervalo (diferença entre valores são significativas, e não os valores indicadores individuais) 4. Taxa, razão ou proporção (existe um significativo valor "zero" e a taxa entre os valores são relevantes) 5. Absoluto (todas as propriedades refletem o atributo) Atributos dos indicadores Como gerar e gerenciar o desempenho: 1) Descrever o processo de criação de valor em seu contexto e tempo 2) compartilhar o modelo com todos os atores relevantes 3) dividir e alocar direito de decisão na base do modelo 4) identificar e selecionar indicadores descritivos para resultados e para as etapas de criação de resultados 5) documentar os indicadores por meio de um sistema de informações apropriado 6) escolher referências para benchmarking e validação externa 7) avaliação de sinais e mensagens provenientes de cada indicador 8) identificar, avaliar e implementar todas as ações possíveis para melhorar a Como gerar os probabilidade dos resultados serem coerentes com a estratégia estabelecida. indicadores Como compor o indicador: (p. 385) 1. Escolha as entidades a serem avaliadas 2. Escolha o objetivo organizacional a ser abrangido na composição 3. Escolha o indicador a ser incluído na composição. 4. Transforme a medição do desempenho em componentes individuais 5. Combine componentes utilizando algumas espécies de ponderações 6. Ajuste o ambiente ou outra influência incontrolável do ambiente 7. Ajuste as variações de despesas (se o indicador for de eficiência será requerido) 8. Conduza a análise sensitiva para testar a robustez do outcome (impacto) da composição de várias escolhas metodológicas. 291
Publicação Andy Neely. Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice Questões sobre definições de indicadores ‐ Pensar sob o ponto de vista de Sistemas de Gestão do Desempenho que deve ser construído segundo propósitos específicos. No entanto, deve haver uma base que sirva para muitos propósitos (multipropósitos) ‐ Existem silos de disciplinas (perspectivas de MKT, RH, Finanças etc.) que deve se adentrar com rigor em cada disciplina ‐ Observa‐se quatro perspectivas dominantes: Finanças, RH, Produção, Suply Chain: (É importante ter claro a cadeia de valor de cada uma (o que gera e quais os objetivos que se busca alcançar) Fin ‐ maximizar o retorno para os acionistas. Existem três grandes áreas ‐ caixa, lucratividade e gestão de ativos, figura 1.1 (Pirâmidde das relações financeiras) MKT ‐ criar comunicar e criar valor aos beneficiários e contribuir benefícios aos stakeholders (formulação de política) Produção ‐ foco nos processos, na qualidade (ver figura 3.1) Cadeia de Suprimentos ‐ processos internos e externos (integração de processos de negócio). Alinhar processos ‐ definir quem, quais processos e fatores de integração. Observações 292
Anexo 2. Banco de Indicadores Encontrados na Literatura Recente
Obra Autor Indicador Performance Measurement Harry e Hatry Número de incidentes de tráfego relatados no período durante 12 meses Performance Measurement Harry e Hatry Performance Measurement Performance Measurement Fórmula de Cálculo Numero absoluto Tipo de indicador
Classificação do indicador Eficácia Quantidade/Volume % de estradas, passagens com Estradas e passagens boas / aparência satisfatória Estradas e passagens existentes Efetividade Impacto intermediário Harry e Hatry Número de grupo de pessoas com uma ou mais vulnerabilidade na saúde Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume Harry e Hatry Número de localidade com um Número absoluto ou mais foco de incêndio Eficácia Quantidade/Volume Performance Measurement Harry e Hatry Número de roedores e insetos transmissores de doença por Número absoluto 1.000 pessoas Eficácia Quantidade/Volume Performance Measurement Harry e Hatry Número de queixas do cidadão Número absoluto por 1.000 domicílios visitados Eficácia Qualidade do produto/serviço 293 Obra Performance Measurement Harry e Hatry Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador % de novos registros de adultos com necessidade de tratamento urgente em saúde que já obteve o atendimento com profissional de saúde dentro de 24 horas Adultos com necessidade de tratamento urgente que deram entrada no hospital e receberam atendimento Adultos com Eficiência necessidade de tratamento urgente que dera entrada no hospital Produtividade Processos finalísticos Performance Measurement Harry e Hatry Nível de educação Pessoas que completaram o high‐
school / Execução Pessoas que não completaram o high‐school Performance Measurement Harry e Hatry Número de crimes violentos por 1.000 população Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume Harry e Hatry Interrupções na transmissão de serviços de água por 1.000 conexões Número absoluto Eficácia Qualidade do produto/serviço Harry e Hatry % da população que se dizem satisfeitos com seus rendimentos População satisfeita com seus rendimentos / População total (Pesquisa) Efetividade Impacto intermediário Harry e Hatry % de alunos que demonstraram aumento de interesse na escola devido a atividades extraclasse Estudantes interessados / estudantes totais Eficácia Qualidade do produto/serviço Performance Measurement Performance Measurement Performance Measurement Autor 294 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Níveis de escolas Laurence J. O'Toole desqualificadas e Richard M. Walker Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Classes com + de 30 alunos de 3 a % de classes de 3 a 6 anos com Laurence J. O'Toole 6 anos / Eficácia + de 30 alunos e Richard M. Total de classe de 3 a 6 anos Walker Quantidade/Volume Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, % de reparos no tempo Laurence J. O'Toole estimado e Richard M. Walker Reparos realizados no tempo / Total de reparos a serem realizados Eficiência Produtividade Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Pedestres mortos ou Laurence J. O'Toole seriamente feridos e Richard M. Walker Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume Escolas com baixo índice de avaliação / Escolas totais Eficácia Qualidade do produto/serviço 295 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, % de pedestres que Laurence J. O'Toole atravessam as ruas sem e Richard M. facilidades na travessia Walker Número que travessias para pedestres / Total de estrada Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, % de aplicações de planos de Laurence J. O'Toole projetos em 8 semanas e Richard M. Walker Planos de projetos aplicados em 8 semanas / Execução física Planos de projetos a serem aplicados Processos de suporte Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, % de casos processados Laurence J. O'Toole corretamente e Richard M. Walker Casos processados corretamente / Excelência Casos totais Processos de suporte Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Tempo médio para novas Laurence J. O'Toole reivindicações e Richard M. Walker Tempo gasto para novas reivindicações / Tempo total de trabalho Tempo Eficácia Eficiência Acessibilidade 296 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Número de empreendimentos Laurence J. O'Toole Número absoluto construídos e Richard M. Walker Eficácia Quantidade/Volume Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Índice de competência dos Laurence J. O'Toole supervisores e Richard M. Walker Competência adquiridas pelos supervisores / Competências requeridas pelo cargo Excelência Processos de suporte Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Índice de performance Laurence J. O'Toole individual e Richard M. Walker Resultado da pesquisa de competências individuais / Média das competências individuais Excelência Excelência/Conformidade do processo de suporte Public Service Performance George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Laurence J. O'Toole Satisfação do trabalho e Richard M. Walker Pesquisa de satisfação Efetividade Impacto Intermediário 297 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Quantidades de americanos com 18 anos ou mais que praticam atividades físicas 5x na semana / Efetividade Total de americanos com 18 anos ou mais Classificação do indicador Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Proporção de americanos com 18 anos ou mais que relataram a prática de atividade física 5x na semana por pelo menos 30 minutos Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Proporção de americanos com Pesquisa nacional de saúde definição obesos Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter % de consumo de frutas e verduras 5x na semana População que consomem frutas e verduras 5x na semana / Total Efetividade da população Impacto intermediário Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Número de acidentes e fatalidades por 100,000 pessoas Número absoluto Quantidade/Volume Eficácia Eficácia Impacto intermediário Cobertura 298 Obra Autor Indicador Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Grau de "força" da fatalidade Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Fórmula de Cálculo Fatalidades por 1.000 acidentes Tipo de indicador
Classificação do indicador Efetividade Impacto intermediário Número de acidentes fatais na aviação comercial dos U.S por Número absoluto 100.00 horas de vôo Efetividade Impacto intermediário Theodore H. Pois ter Número de erros na Acidentes causados por erros na manutenção que ocasionaram manutenção / acidentes aéreos Acidentes totais Excelência Processos finalísticos Theodore H. Pois ter Pesquisa nacional de educação Grau de envolvimento dos pais (Causas de alunos não presentes Excelência na educação dos seus filhos nas escolas) Integração 299 Obra Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Theodore H. Pois ter Grau de adequação dos salários Recebimentos da população por habitantes / Eficiência Gastos ordenados por habitantes Custo‐benefício Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Número de residentes que se sentem seguros em suas habitações no período da noite Número absoluto Efetividade Impacto Intermediário Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Custo por unidade estabelecida Unidade produzida / Custo da unidade Economicidade Valor unitário Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Índice de produtividade Horas completadas por hora de produção Eficiência Produtividade 300 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter Taxa de conservação internacional das estradas Estradas boas / Estradas existentes Eficácia Qualidade do produto/serviço Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter % total de inspeções em conformidade com Estado. Inspeções em conformidade / Inspeções de mensuração totais Excelência Processos finalísticos Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations Theodore H. Pois ter % de notificações de assuntos Notificações no prazo / no prazo para uso das agências Notificações totais as agências do governo Excelência Processos finalísticos Unblocking public value Martin Cole e Greg Número de jovens com aulas Parston de pré‐natal Número absoluto Execução Processo de suporte Unblocking public value Número de horas‐aulas de Martin Cole e Greg instrução realizadas de pré‐
Parston natal Número absoluto Execução Processo de suporte Unblocking public value Martin Cole e Greg Número de jovens grávidas Parston que tiveram bebês saudáveis Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume 301 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Unblocking public value Martin Cole e Greg Taxa de desemprego Parston Quantidade de pessoas empregadas / Quantidade da população economicamente ativa Unblocking public value Martin Cole e Greg Número de postos de Parston trabalhos criados Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume Unblocking public value Quantidade de pessoas Martin Cole e Greg qualificadas procurando Parston emprego Número absoluto Efetividade Impacto intermediário Unblocking public value Tempo de cíclo das taxas Martin Cole e Greg pagas de licenciamento dos Parston negócios Tempo médio do pagamento das taxas de licenciamento dos Eficiência negócios Tempo Unblocking public value Martin Cole e Greg Quantitivo de hospitais com Parston laboratórios Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume Unblocking public value Martin Cole e Greg Quantitativo total de Parston enfermeiros Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume Unblocking public value Martin Cole e Greg Índice de enfermeiros por Parston pacientes Quantidade de enfermeiros / Quantidade de pacientes Eficiência Produtividade Unblocking public value Número de Programas de Martin Cole e Greg suporte em educação para Parston HIV/AIDS Número absoluto Eficácia Cobertura Eficácia Acessibilidade e Equidade 302 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Casos clínicos de acordo com as melhores práticas evidenciadas / Excelência Total de casos clínicos evidenciados Classificação do indicador Unblocking public value % de tratamento de casos Martin Cole e Greg clínicos de acordos baseados Parston nas evidências das melhores práticas Unblocking public value Martin Cole e Greg % de pacientes terminais com Pacientes terminais com câncer / Eficácia Parston câncer Total de pacientes com câncer Quantidade/Volume Unblocking public value % da população com fatores Martin Cole e Greg de riscos de doenças crônicas Parston (Fumo, Bebida, Obesidade e etc). População com propensão a doenças crônicas / Total da população Efetividade Impacto intermediário Unblocking public value População vacinada contra a Martin Cole e Greg Índice de população imunizada gripe / Parston Total da população Efetividade Impacto Intermediário Unblocking public value Martin Cole e Greg % de despesas do governo Parston com saúde Gastos com saúde / Total de despesas do governo Execução financeira Processos Finalísticos Unblocking public value Martin Cole e Greg % de investimentos em TIC Parston Investimentos em TIC / Total de receitas Execução financeira Processos de suporte Unblocking public value Martin Cole e Greg % de vagas registradas no Parston mercado Vagas registradas / Total de vagas disponíveis no mercado Efetividade Impacto intermediário Unblocking public value Martin Cole e Greg % de utilização dos serviços Parston preventivos Utilização de serviços preventivos / Execução física Total de utilização dos serviços Excelência/Conformidade do processo finalístico Processos de suporte 303 Obra Indicador Unblocking public value Martin Cole e Greg % de utilização de serviços de Parston emergência Business Performance Measurement Andy Neely Fórmula de Cálculo Utilização dos serviços de emergências / Total de utilização dos serviços Tipo de indicador
Classificação do indicador Execução física Processos de suporte Número de mortes com câncer Número absoluto em 100.000 de pessoas Eficácia Quantidade/Volume Andy Neely Número de mortes com doenças de coração em 100.000 de pessoas Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume Business Performance Measurement Andy Neely % de pessoas na lista de espera nos hospitais Pessoas na lista de espera dos hospitais / 100.000 pessoas Eficiência Produtividade Measuring Performance Bob Frost Tempo de espera para o atendimento Número absoluto Eficiência Tempo Performance Measurement Jerry Harbour Número de erros relatados por Número absoluto auditoria externa Excelência Processos finalísticos Jerry Harbour Folha de pagamento realizada no Folha de pagamento realizada tempo / Eficiência no tempo folha de pagamento a ser realizada Tempo Jerry Harbour Ciclo‐tempo para processamento dos pagamentos Tempo Business Performance Measurement Performance Measurement Performance Measurement Autor Média de número de dias para pagamentos processados Eficiência 304 Obra Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Performance Measurement Jerry Harbour Tempo médio para Solicitações dos consumidores ou processamento das das ordens de serviços realizadas Eficiência solicitações dos consumidores / Tempo gasto ou das ordens de serviço Performance Measurement Jerry Harbour Tempo médio de pedidos em fila Performance Measurement Jerry Harbour Frequência da reincidência de Frequência média de reincidência Eficácia consumidores dos consumidores Relacionamento com os stakeholders Performance Measurement Jerry Harbour % de projetos entregues no prazo Projetos entregues no prazo / Total de projetos Eficiência Produtividade Performance Measurement Jerry Harbour Média de custo por tonelada Custo médio por tonelada Economicidade Valor total Performance Measurement Jerry Harbour Custo com materiais por operação médica Valor total gasto com operações médicas / Total de operações realizadas Eficiência Utilização de recursos Performance Measurement Jerry Harbour Número de ligações em help desk Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume Jerry Harbour Média de tempo para resolver Tempo médio de resolução de queixas e reclamações via help queixas e reclamações desk Eficiência Tempo Performance Measurement Performance Measurement Autor Jerry Harbour % de serviços de manutenção realizados no prazo Média do tempo dos pedidos em Eficiência fila Serviços de manutenção realizados no prazo / Eficiência Total de serviços de manutenção realizados Tempo Tempo Produtividade 305 Obra Performance Measurement Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Jerry Harbour Número de defeitos por unidade produzidas Número absoluto Excelência Processos finalísticos Performance Measurement Jerry Harbour Acidentes por 100.000 km de estradas Quantidade de acidentes de estradas / 100,000 km Eficácia Quantidade/Volume Performance Measurement Jerry Harbour Treinamentos realizados por ano Número de treinamentos realizados Execução física Processo de suporte Performance Measurement Jerry Harbour Custos diário por aluno capacitado Custo por aluno / Dias Eficiência Custo‐benefício Key performance indicators David Parmenter % de clientes com atributos chaves Clientes com atributos chaves / Clientes totais Excelência Excelência/Conformidade dos processos finalísticos Key performance indicators David Parmenter % de sucessos e insucessos impactantes Sucessos e insucessos impactantes / Total de serviços realizados Efetividade Impacto intermediário Key performance indicators David Parmenter data de entrega X data prometida Data de entrega / Data prometida Eficiência Tempo Key performance indicators David Parmenter tempo médio entre o pedido do cliente e a resposta Pedido realizado / Resposta executada Eficiência Tempo Key performance indicators David Parmenter taxa de abandono de respostas Abandono das respostas / Total de respostas Excelência Excelência/Conformidade dos processos finalísticos 306 Obra Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador David Parmenter Trabalhadores com horas flexíveis % de trabalhadores que / Economicidade trabalham com horário flexível Total de trabalhadores Qualidade dos recursos Key performance indicators David Parmenter pesquisa de satisfação com os Pesquisa trabalhadores Efetividade Impacto intermediário Key performance indicators David Parmenter número de dias trabalhados fora do horário Número absoluto Excelência Processo de suporte Key performance indicators David Parmenter número de potenciais funcionários dentro da amostra analisada Número absoluto Economicidade Quantidade de recursos Key performance indicators David Parmenter satisfação com o trabalho e com a vida no trabalho Pesquisa Efetividade Impacto intermediário David Parmenter recrutamento e retenção de voluntários Número de voluntários recrutados / Número de voluntários retidos Eficácia Processo de suporte David Parmenter Número emissões de poluentes provenientes da produção Emissão de poluentes / Produção total Eficácia Quantidade/Volume Key performance indicators David Parmenter número de trabalhadores envolvidos em atividades comunitárias Número absoluto Economicidade Quantidade de recursos Key performance indicators David Parmenter % rentabilidade por projetos Rentabilidade / Projetos realizados Execução financeira Projeto Key performance indicators Key performance indicators Key performance indicators Autor 307 Obra Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador David Parmenter taxa de crescimento das vendas por segmento de mercado Crescimentos da vendas / Mercados atuantes Eficácia Cobertura David Parmenter investimento em desenvolvimento de novos mercados Investimentos em desenvolvimento / Total de despesas para investimentos Eficácia Quantidade/Volume Key performance indicators David Parmenter Faturamento processados na % de faturamento processado semana / Execução na semana Total estimado de faturamentos a financeira serem processados Key performance indicators David Parmenter % completado do planejado Ação completada / Total das ações planejadas Execução física Processo finalístico Key performance indicators David Parmenter Taxa de acidentes no trabalho Acidentes / Horas de trabalho Excelência Processo finalístico Key performance indicators David Parmenter Taxa de utilização das máquinas Máquinas em funcionamento / Horas trabalhadas Eficiência Produtividade % de trabalhadores que têm interação com os clientes Trabalhadores com interação com os clientes / Total dos trabalhadores envolvidos Execução Comunicação Key performance indicators Key performance indicators Key performance indicators Autor David Parmenter Processo finalístico 308 Obra Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador David Parmenter % de gestores com Gestores com conhecimentos conhecimento satisfatório em satisfatórios em TI / TI Total de gestores existentes Excelência Processo de suporte David Parmenter % de avaliações de performance completas dentro do prazo Avaliações realizadas no prazo / Total de avaliações Excelência Processo de suporte Key performance indicators David Parmenter média percentual de treinamentos por time chave Treinamentos realizados por time / Eficácia Total de times Key performance indicators David Parmenter diminuição dos GAPs da matriz GAPs identificados / de habilidades necessárias Média de GAPs esperados Performance Measurement Patria de Lancer Julnes e Marc Holzer % de atletas vinculados a programas esportivos Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Indicador de IDH Maurizio Galetto, Domenico Maisano Key performance indicators Key performance indicators Autor Processo de suporte Excelência Excelência/conformidade de processo de suporte Atletas vinculados a programas esportivos / Total de atletas Eficácia Acessibilidade e Equidade Expectativa de vida + Taxa de desenvolvimento educacional + PIB per capita 3 Efetividade Impacto final 309 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Índice de qualidade do ar Maurizio Galetto, Domenico Maisano Taxa de emissão Ozônio + Taxa de emissão partículas suspensas + Taxa de emissão monóxido de Eficácia carbono + Taxa de emissão de dióxido de enxofre + taxa de emissão de dióxido de nitrogênio Quantidade/Volume Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Tempo médio de solução de Maurizio Galetto, queixa dos clientes Domenico Maisano Tempo médio da queixas solucionadas Eficiência Tempo Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, % de respostas a chamadas Maurizio Galetto, Domenico Maisano Número de respostas / Total de solicitações recebidas Excelência Processo de suporte Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Manutenção da segurança da Maurizio Galetto, informação. Domenico Maisano Número de solicitações de clientes por perda de dados e informações / Total de solicitações Excelência Processo de suporte Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Tempo de experiência dos Maurizio Galetto, funcionários Domenico Maisano Tempo de experiência Eficácia Eficácia do processo de suporte 310 Obra Autor Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Índice de credibilidade Maurizio Galetto, Domenico Maisano Pesquisa sobre o grau de confiança nos colaboradores Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Índice de cortesia Maurizio Galetto, Domenico Maisano Pesquisa sobre o grau de cortesia Eficácia dos colaboradores Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Índice de comunicação com os Clareza das respostas e Maurizio Galetto, clientes Acuracidade das respostas Domenico Maisano Eficácia Relacionamento com os stakeholders Management by Measurement Fiorenzo Número de defeitos Franceschini, identificados durante o Maurizio Galetto, período de especificação Domenico Maisano Número absoluto Excelência Processo de suporte Management by Measurement Fiorenzo Franceschini, Maurizio Galetto, Domenico Maisano % de funcionários considerados "muito" competentes de acordo com sistema de avaliação Quantidade de funcionários bem avaliados / Excelência Total de funcionários Excelência/conformidade dos processos de suporte Proporção da população com poder de compra abaixo de 1 dólar por dia População com poder de compra abaixo de 1 dólar / Efetividade População total Impacto final World Development Banco Mundial Indicators 2009 Indicador Eficácia Processo de suporte Relacionamento com os stakeholders 311 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador World Development Banco Mundial Indicators 2009 Crianças abaixo de 5 anos % de Crianças abaixo de 5 anos desnutridas / desnutridas População total de crianças Efetividade Impacto final World Development Banco Mundial Indicators 2009 População com ensino primário Taxa da população com ensino concluído / primário concluído População total Eficácia Cobertura World Development Banco Mundial Indicators 2009 Taxa da população com ensino População com ensino primário, primário, secundário e secundário e superior / superior concluído População total Eficácia Quantidade/Volume World Development Banco Mundial Indicators 2009 Total de crianças até 5 anos Taxa de mortalidade abaixo de mortas / 5 anos Total de crianças até 5 anos Excelência Processo finalísticos World Development Banco Mundial Indicators 2009 % da população com idade entre 15 e 24 anos conscientizadas sobre DST População entre 15 e 24 anos conscientizadas sobre DST / População total Eficácia Cobertura World Development Banco Mundial Indicators 2009 Taxa de incidência de mortes associadas a malária Mortes associadas a malária / Mortes totais Eficácia Cobertura World Development Banco Mundial Indicators 2009 Taxa de incidência de mortes associadas a tuberculose Mortes associadas a tuberculose / Eficácia Mortes totais Cobertura World Development Banco Mundial Indicators 2009 Total de emissão de Dióxido de Total de emissão de carbono / Carbono per capita Total da população Eficácia Quantidade/Volume World Development Banco Mundial Indicators 2009 Proporção do total de recursos Recursos hídricos utilizados / hídricos utilizados Recursos hídricos existentes Eficiência Utilização de recursos 312 Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação do indicador World Development Banco Mundial Indicators 2009 % de espécies ameaçadas de extinção Espécies ameaçadas de extinção / Eficácia Total de espécies Quantidade/Volume World Development Banco Mundial Indicators 2009 % de população urbana vivendo em favela População urbana vivendo em favela / População total Quantidade/Volume World Development Banco Mundial Indicators 2009 Tarifa média imposta aos produtos agrícolas e têxteis dos países em desenvolvimento Impostos dos produtos agrícolas e têxteis / Efetividade Impostos cobrados dos países em desenvolvimento Eficácia Políticas Públicas 313 Anexo 3. Referências Bibliográficas
Akko, Y. Kanri: policy deployment for sucessful TQM. Productivity. Press, Cambridge, 1991. Australian Public Service Commissioner (APSC). Annual Report 2006/07. 2007. Boyne, George et al. Public Service Performance: Perspectives on Measurement and Management. Cambridge University Press, 2006. Brasil, Presidência da República. Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000. Campos, V. F. Hoshin Kanri. Fundação Christiano Ottoni, Belo Horizonte, 1996. Creech, Bill. The five pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You. Plume, 1995. De Assis, M. T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. Departament of States United States. Department of State Annual Performance Report Fiscal Year 2008. 2008. Fernandes, A; De Castro, M.T.M; Da Silva, C. E. S; Turrioni, J.B. Premissas para implementação do gerenciamento pelas diretrizes em uma instituição universitária. XXIII ENEGEP, Ouro Preto, Minas Gerais, outubro de 2003. Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de La República Argentina. Propuesta de Indicadores de Gestión Pública, 2006. Giacomini, Homero; Marini, Caio and Afonso, Alexandre. Em busca de uma terceira geração de reformas gerenciais: o modelo de gestão para resultados da cidade de Curitiba. II Congresso Consad de Gestão Pública, 2009. Gottfredson, Mark and Schaubert, Steve. Administração de alto impacto. Campus, 2008. Government of Australian. Report on Government Service. 2008. Government of Canada. Canada’s Performance 2007‐08, the Government of Canada’s contribution. 2008. Government of United Kingdom. Public Service Agreement. 2007. Halachmi, Arie and Bouckaert, Geert. 1996. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector. Quorum. 314
Hronec, Steven. Vital Signs: Using Quality, Time, and Cost Performance Measurements to Chart Your Company's Future. Amacom, 1993. Information System Audit and Control Association (ISACA). Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit) ‐ Versão 4.1. 2007. Instituto Publix. Governança para Resultados. 2009. Kaplan, Robert and Norton, David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, 2004. Lambert, Douglas. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute, 2005. Marr, Bernard. Managing and Delivering Performance. Elsevier, 2009. Minas Gerais. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007‐2023. Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão, coord. 2007. Ministre de l’économie, des Finances et de l’Industrie. La Démarche de Performance : Stratégie, Objectifs, Indicateurs. 2004. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Organizações Sociais. Cadernos MARE de Reforma do Estado, Caderno 2, 5ª edição. Brasília: 1998. Ministério do Planejamento, Secretaria de Gestão. GesPública. Instrumento para Avaliação da Gestão Pública ‐ Ciclo 2008/2009.2008 Ministerio de Hacienda, Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena. Gobierno de Chile, 2003. Ministry of Transport of New Zealand. Annual Report 2007/08 ‐ Report of the Ministry of Transport. 2008. Navarro, Julio Villarreal.Fortalecimiento de los sistemas de monitoreo y evaluación (M&E) en América Latina: Colombia y el Sistema de Monitoreo y Evaluación, SINERGIA. Documentos Estudios de Casos Del CLAD, nº 3, 2007. Neely, Andy. Business Performance Measurement: unifying theory and Integrating Practice.2ed. Cambridge University Press, 2007. Neely, Andy and Adams, Chris.. The performance prism. Financial Times Prentice Hall, 2002. Poister, Theodore.Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations. Wiley, 2003. PMBOK. Project Management Institute. Terceira edição. Four Campus, 2004. 315
Porter, Michael. Competitive Advantage: creating and sustaining performance. Free Press, 1985. Rummler, Gary and Brache, Alan. Improving Performance: how to manage the white space in the organization chat (Jossey Bass Business and Management Series). Jossey‐
Bass, 1995. The Prime Minister Cabinet Office of United Kingdom. Cabinet Office Annual Report e Acounts 2008‐09. 2008. United States General Services Administration. Annual Performance and Accountability Report. 2008. 316