capacitação e desenvolvimento da universidade pública - RI-FJP
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capacitação e desenvolvimento da universidade pública - RI-FJP
Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA UNIVERSIDADE PÚBLICA PELA UNIVERSIDADE PÚBLICA: DELINEAMENTO E POSTA EM MARCHA DE UM NOVO MODELO Luciana Ielo de Campos Zendron Liliana Vasconcellos Guedes Joel Souza Dutra Guilherme Ary Plonski 2 Painel 38/142 Novos aportes na capacitação de servidores – II CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA UNIVERSIDADE PÚBLICA PELA UNIVERSIDADE PÚBLICA: DELINEAMENTO E POSTA EM MARCHA DE UM NOVO MODELO Luciana Ielo de Campos Zendron Liliana Vasconcellos Guedes Joel Souza Dutra Guilherme Ary Plonski RESUMO A atual transformação das universidades públicas decorre de demandas que, ademais da permanente busca de excelência acadêmica, incluem os seguintes desafios: aumento do número de campi e de estudantes; contribuição mais efetiva ao desenvolvimento econômico e social; e posicionamento crescente nas classificações internacionais. Seu aprofundamento se dará num contexto orçamentário austero e exigente em termos de produtividade. O aprimoramento da gestão universitária é fator crítico para atender às novas expectativas da sociedade, que a sustenta pelos impostos, e das demais partes interessadas. Para tanto, é essencial um esforço estruturante de capacitação e desenvolvimento de competências do(a)s docentes ocupantes de funções de gestão e do corpo de servidores técnicos e administrativos. O trabalho identifica as implicações dessa transformação na gestão de pessoas. Elabora um modelo inovador de capacitação e desenvolvimento que valorize os ativos diferenciados e contribua com os objetivos estratégicos da instituição. Ilustra com o caso da Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo (“Escola USP”), criada em meados de 2012, expondo os seus objetivos, estrutura, operacionalização, ações e primeiros resultados. 3 1 INTRODUÇÃO Instituição quase milenar1, a universidade tem demonstrado uma notável capacidade de transformação permanente. Destacam-se duas reformulações notáveis, havidas no século 19, que nela incorporaram, além da função histórica de ensino, também as de pesquisa científica 2 e de extensão de serviços à comunidade3. Expressivas modificações ocorreram no século 20, entre elas o envolvimento crescente das universidades nos processos e sistemas de inovação tecnológica 4 e a introdução do conceito de universidade empreendedora 5 . Esta é uma instituição ativa, que faz mudanças na sua estrutura e no modo de agir e reagir às demandas internas e externas. Uma transformação significativa, já perceptível neste começo do século 21, é a introdução, por universidades norte-americanas da mais elevada reputação, de cursos de massa, abertos e acessíveis pela teia global6. 1 A Universidade de Bolonha (Itália), primeira instituição como tal reconhecida no mundo ocidental, foi estabelecida em 1088. 2 A referência é a criação da Universidade de Berlim (Alemanha) em 1810, que introduziu e disseminou a conjugação entre ensino e pesquisa na atividade acadêmica. 3 O marco inicial do que hoje se denomina terceira missão da universidade, que é a sua participação direta e ativa do processo de desenvolvimento econômico e social da região em que se situa, é o modelo conhecido como land grant college, surgido nos Estados Unidos da América. Uma lei do Congresso norte-americano, de 1862, ensejou o repasse de terras do Governo Federal para que os estados gerassem recursos e os utilizassem na criação e financiamento de instituições que, além dos estudos clássicos (humanidades), também ensinassem profissões práticas, como agricultura e engenharia. A medida, que foi uma resposta às mudanças econômicas e sociais decorrentes da Revolução Industrial, deu origem a algumas das principais universidades daquele País, como a Universidade da Califórnia, Berkeley e o MIT. 4 Esse envolvimento é, por alguns estudiosos, denominado Terceira Revolução Acadêmica, sendo as duas anteriores as mencionadas incorporações da pesquisa científica e da extensão de serviços à comunidade. 5 A designação foi popularizada, na década de 1990, por Burton Clark, professor emérito de educação superior da Universidade da Califórnia, como fruto de estudo sobre as transformações paradigmáticas de universidades europeias. Foram elas consequência da necessidade de lidar com dois desafios: (i) o da relevância, ou seja, a capacidade da universidade dar respostas às demandas de participação nas questões econômicas e sociais derivadas da crise do setor público e da decorrente mudança do papel do Estado; e (ii) o da prestação substantiva de contas, pela diminuição das fontes tradicionais de recursos e sua alocação condicionada a resultados mensuráveis. 6 Esse movimento, conhecido pela sigla inglesa MOOCs (massive open online courses), envolve consórcios de universidades de nomeada para dar acesso simultâneo a centenas de milhares de estudantes de qualquer parte do mundo a uma determinada disciplina acadêmica, sem qualquer dispêndio na presente fase inicial. 4 A tardia introdução da universidade no cenário brasileiro, no qual desponta apenas no século 20, tem naturais reflexos no estágio de maturidade do seu sistema de ensino superior. Um efeito prático é o ainda incipiente reconhecimento internacional, cujo sintoma mais evidente é a escassa presença de universidades brasileiras nas divisões superiores das classificações globais. As poucas que aparecem são universidades públicas e, dentre elas, destaca-se consistentemente a Universidade de São Paulo, objeto do presente trabalho. 2 OBJETIVO O presente trabalho tem por objetivo precípuo expor o aprimoramento da gestão universitária como fator crítico para atender às novas expectativas da sociedade, que a sustenta pelos impostos, e das demais partes interessadas. Em particular, realça a essencialidade de um esforço estruturante de capacitação e desenvolvimento de competências do(a)s docentes ocupantes de funções de gestão e do corpo de servidores técnicos e administrativos. O estudo identifica as desejáveis implicações da transformação na gestão de pessoas, focalizando a implantação do Sistema de Carreiras dos Servidores Técnicos e Administrativos da USP. Elabora um modelo inovador de capacitação e desenvolvimento que valorize os ativos diferenciados e contribua com os objetivos estratégicos da instituição. Ilustra com o caso da Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo (“Escola USP”), criada em meados de 2012, expondo as suas finalidades e primeiros resultados. 3 GESTÃO DE PESSOAS De acordo com Fischer (2002, p. 12), o modelo de gestão de pessoas de uma organização consiste na forma como esta se “organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho [...] definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.”. O modelo de gestão de pessoas é determinado por fatores internos (produto ou serviço oferecido, tecnologia adotada, estratégia de 5 organização do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional) e externos (cultura de trabalho da sociedade, legislação trabalhista e papel do Estado), diferenciando a empresa no mercado em que atua (FISCHER, 2002). Coerente com este conceito, Lacombe e Chu (2008) discutem o papel e o impacto de fatores institucionais na elaboração e implementação de políticas e práticas de Gestão de Pessoas, dentre os quais se destacam, além da estratégia organizacional, os acionistas, a legislação e os sindicatos (LACOMBE; CHU, 2008, p. 31). Dessa forma, o modelo de gestão estratégica de pessoas deve identificar os desafios atuais da gestão pública, sejam estes econômicos, tecnológicos, sociais, culturais ou educacionais, assim como desenvolver estratégias efetivas para lidar com estes desafios (PYNES, 2009). Seguindo essa tendência, a pesquisa realizada por Salles et al. (2012) analisou as iniciativas em Gestão Estratégica de Pessoas premiadas no concurso de inovação do governo federal, identificando uma ascendência nas atividades de capacitação e desenvolvimento. 4 EDUCAÇÃO CORPORATIVA A educação corporativa pode ser definida como um sistema de formação que tem como base as competências requeridas das pessoas para viabilizar a estratégia da organização e o contínuo desenvolvimento organizacional, sempre respeitando valores e crenças (EBOLI, 2004). Competência, conforme definido por Fleury e Fleury, é “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (2001, p. 21). Na mesma linha, Dutra (2001) define a noção de entrega, ou seja, a competência está vinculada à capacidade de entrega do indivíduo, considerando as necessidades da organização. Tendo em vista o conceito proposto, Eboli (2004) estabelece os princípios da Educação Corporativa: 6 Competitividade: transformar os colaboradores em fonte de diferenciação competitiva por meio do desenvolvimento e consolidação das competências organizacionais e humanas; Perpetuidade: entender a educação como um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da instituição; Conectividade: viabilizar a gestão do conhecimento por meio da conexão entre os colaboradores, estimulando o compartilhamento e a troca de experiências, e criar mecanismos que favoreçam a construção social do conhecimento; Disponibilidade: promover atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, utilizando-se de tecnologia aplicada à educação para favorecer a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”; Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, estimulando a formação de atores sociais dentro e fora da instituição e a construção social do conhecimento organizacional; Parceria: formar parcerias internas (com liderança, docentes, técnicos e alunos) e externas (instituições do estado, da sociedade civil e empresariais) para sua efetividade, tendo como foco a educação das pessoas. 5 METODOLOGIA Para esta pesquisa será utilizada a estratégia do estudo de caso, “[...] apropriada nos estágios iniciais da pesquisa sobre determinado tópico ou para fornecer novas perspectivas a um tópico já pesquisado.” (EISENHARDT, 1989, p. 548). O caso escolhido precisa ser um sistema específico, com limites bem definidos, sendo esses fatores críticos para seu entendimento (STAKE,1994). É importante lembrar que o propósito do estudo de caso não é representar a população e sim representar o caso em questão (STAKE, 1994; SCANDURA e WILLIAMS, 2000). 7 A metodologia também pode ser caracterizada como pesquisa-ação, tendo em vista que os autores participam do caso estudado. Conforme definido por THIOLLENT, “na pesquisa-ação os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliação das ações desencadeadas em função dos problemas” (2002, p. 15). 6 A UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Criada em 1934, como fruto de um movimento da sociedade civil paulista, a Universidade de São Paulo (USP) é uma autarquia de regime especial, com autonomia didático-científica, administrativa, disciplinar e de gestão financeira e patrimonial. Vincula-se institucionalmente à Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia de São Paulo. Com 92 mil estudantes nos níveis de graduação e de pós-graduação, a USP responde por aproximadamente 30% de toda a pesquisa brasileira. Seu corpo funcional é formado por cerca de 23 mil servidores, divididos em duas categorias: servidores docentes (6 mil) e servidores técnicos e administrativos (17 mil). Estes atuam numa gama variada de áreas do conhecimento e, também, nas áreas cultural, esportiva, de assistência social, serviços de infraestrutura, museus, bibliotecas, administrativa e outras. As atividades da USP, distribuídas em campi localizados em sete cidades no Estado de São Paulo: São Paulo, Ribeirão Preto, Piracicaba, São Carlos, Pirassununga, Bauru e Lorena, são realizadas por 42 Unidades de Ensino e Pesquisa, 27 órgãos centrais e de serviços, quatro institutos especializados, quatro hospitais e quatro museus. Algumas atividades são realizadas em outras cidades, como o curso de engenharia de petróleo, recentemente aberto em Santos. Seu orçamento para 2013 é de R$ 4,7 bilhões, sendo R$ 4,3 bilhões oriundos de transferências do Tesouro do Estado7. As despesas com pessoal, seus 7 Cabem às três universidades paulistas pelo menos 9,57% da quota-parte do Estado na arrecadação do ICMS, acrescidos de alguns outros recursos; a parcela da USP é de aproximadamente 5%, ou seja, pouco mais da metade do valor total alocado às universidades estaduais, a cada ano, no orçamento do Estado. 8 reflexos e benefícios, inclusive os decorrentes de novas contratações e alterações na carreira de pessoal da USP, correspondem a 92,82% da dotação orçamentária proveniente das Transferências do Tesouro do Estado para 20138. A USP foi formada a partir da união de escolas superiores profissionalizantes preexistentes (entre elas direito, engenharia, agricultura e medicina) e da criação da então Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras (FFCL), cuja posterior divisão gerou boa parte das faculdades e institutos da Universidade de São Paulo. A USP tem vocação internacional que antecede à sua fundação, uma vez que algumas das unidades incorporadas haviam sido inspiradas em práticas de instituições estrangeiras de referência do final do século 19 9 . Essa vocação foi reforçada nos anos 1930, pelo relevante papel desempenhado pelas missões de professores estrangeiros, principalmente franceses, italianos e alemães, que vieram ministrar aulas e formar discípulos na antiga FFCL. Essa vocação intensifica-se no presente, em razão das novas exigências e oportunidades decorrentes das mundializações do ensino superior e da atividade econômica10, assim como da interconexão entre esses dois movimentos globais11. Assim, a USP tem acelerado o processo de internacionalização das atividades de ensino e pesquisa, por meio de ações tais como a ampliação do número de docentes e estudantes em intercâmbio. Uma ação envolve o assim chamado diploma duplo, ou seja, a concessão de dois títulos de grau a estudantes de graduação, sendo um pela USP e o outro pela universidade parceira no exterior. 8 Os valores são extraídos do documento USP - Diretrizes Orçamentárias para 2013 - proposta aprovada pela Comissão de Orçamento e Patrimônio. 9 É o caso da Escola Politécnica, que se espelhou na ETH de Zurique (Suíça), ainda hoje uma instituição de referência nos campos da tecnologia e das ciências naturais. 10 Um dos desafios contemporâneos da economia brasileira é a integração competitiva nas cadeias globais de produção (vide, por exemplo, o artigo A onda das cadeias globais, de André M. Nassar, mestre e doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, publicado n’O Estado de São Paulo, p. 2, edição de 20.03.2013). 11 Seminário realizado em 12.03.2013 pelo Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP tratou dessa interconexão, a partir de reflexão sobre Relações Universidade-Indústria-Governo numa nova era de relações internacionais: impactos para a internacionalização das universidades. Foi ela trazida pelo Professor Manuel Heitor, da Universidade Técnica de Lisboa e debatida pelo Professor Adnei Melges de Andrade, Vice-Reitor Executivo de Relações Internacionais. A propósito, esta posição foi recentemente instituída na USP, para valorizar essa dimensão. 9 A rápida ascensão e permanência da Universidade de São Paulo na primeira divisão das classificações acadêmicas mundiais é fruto dessa estratégia institucional deliberada. Cabe registrar que esse processo de internacionalização também contribui significativamente para elevar ainda mais os padrões requeridos de desempenho de todas as áreas da Universidade – estejam elas voltadas às atividades finalísticas ou aos serviços de suporte. 7 GESTÃO DE PESSOAS NA USP A atual transformação das universidades públicas brasileiras, incluindo a USP, decorre de demandas que, ademais da permanente busca de excelência acadêmica, incluem os seguintes desafios: aumento do número de campi e de estudantes; contribuição mais efetiva ao desenvolvimento econômico e social; e posicionamento crescente nas classificações internacionais. Seu aprofundamento se dará num contexto orçamentário austero e exigente em termos de produtividade. Um fator primordial para o êxito na superação desses desafios é a qualidade do corpo funcional da instituição. Nesse sentido, observar rigorosamente os critérios de admissão previstos no serviço público, inclusive no regime da CLT, é condição necessária, mas de longe insuficiente. Em especial, há que pensar em formas de assegurar a retenção dos melhores quadros, evitando que o emprego na universidade seja um trampolim temporário, enquanto o(a) servidor(a) se prepara para prestar concursos em determinados órgãos públicos cuja remuneração pecuniária é imbatível. No caso da USP, há consciência da direção superior de que o investimento inteligente no seu quadro de pessoal é condição essencial para mantêla atrativa ao(à)s bons(as) profissionais. Destarte, ações estratégicas vêm sendo empreendidas no campo da gestão de pessoas. Entre elas está a implantação de duas novas carreiras funcionais ao(à)s servidores(as), uma para docentes e outra para técnicos e administrativos. São diretrizes do Sistema de Carreira dos Servidores Técnicos e Administrativos da USP, instituída em 2011, as seguintes12: 12 Resolução USP-5.912, de 11.05.2011, Art. 1º. 10 I- Critérios claros para a ascensão na carreira e desenvolvimento profissional, de acordo com o Estatuto e Orçamento da Universidade; II - Desenvolvimento dos servidores e o interesse da Universidade; III - Trajetórias de carreira que permitam flexibilidade e mobilidade desvinculadas de avaliação de desempenho; IV - Respeito às particularidades das Unidades/Órgãos e das áreas de atuação dos servidores; V - Visão sistêmica dos servidores; e VI - Preparação das lideranças. Assim, o crescimento na carreira está atrelado ao mérito do servidor(a), ou seja, à sua capacidade de trabalho e contribuição para a Universidade. A capacidade é medida por meio da experiência e do investimento em sua educação; a contribuição, pelo nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades. Em geral, o termo competência é utilizado para designar uma pessoa qualificada para realizar determinada tarefa. Em gestão de pessoas, competência é o resultado de uma ação com responsabilidade, que significa aplicar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valores à organização e valor social ao indivíduo, que passa a perceber o espaço em que trabalha e seu modo de vida de forma mais complexa. O modelo de gestão por competências visa a substituir o gerenciamento com base nos cargos por um modelo com base nos indivíduos. Assim, para a carreira dos servidores técnicos e administrativos da Universidade de São Paulo foram definidas as seguintes competências: a) Trabalho em equipe: relaciona-se com a interação e o bom relacionamento com colegas, superiores e subordinados, assim como o respeito aos papéis de cada membro da equipe e a contribuição para a atuação positiva dos demais; b) Orientação para qualidade: efetividade e busca da melhoria contínua do trabalho, cumprimento dos padrões de qualidade definidos e orientação para os públicos interno (funcionários, docentes e alunos) e externo (cidadão e sociedade); c) Orientação para resultados: preocupação em atender a prazos e metas, tendo em vista o cumprimento dos objetivos da Universidade; 11 d) Visão sistêmica: refere-se à visão geral dos processos, suas relações e à capacidade de avaliar como um processo afeta o outro; e) Gestão de processos e projetos: planejamento e aperfeiçoamento dos processos, projetos e serviços prestados, definição e priorização de ações que concretizem as melhorias nas atividades, possibilitando a integração das ações com outros processos e projetos; f) Gestão do conhecimento: diz respeito ao entendimento e ao que se faz com o conhecimento adquirido. Abrange: identificação de técnicas e tecnologias aplicadas à atuação, busca constante pelo desenvolvimento técnico e pessoal, utilização do conhecimento adquirido no aprimoramento de suas atividades e disseminação do conhecimento; g) Inovação: assimila e propõe mudanças, implementando soluções novas e criativas para as atividades e rotinas de trabalho; e h) Responsabilidade socioambiental: Avaliação de como o trabalho afeta a comunidade e o ambiente, e busca de formas de contribuir, na medida da complexidade de suas tarefas, para a inclusão social e a preservação dos recursos ambientais e culturais. Além de criar condições para a conciliação de expectativas entre pessoas e a USP, a estruturação das carreiras contribui para o amadurecimento da gestão de pessoas como um todo, com contratações mais adequadas às necessidades, oferta estruturada de treinamento e capacitação, sistemas mais íntegros de avaliação e de decisões sobre as pessoas e uma gestão da remuneração mais ágil. 8 A ESCOLA USP A capacitação e o desenvolvimento das pessoas é a resposta encontrada pela maioria das instituições para se manterem atualizadas num contexto de mudanças contínuas. As transformações da sociedade são rápidas e profundas e o ambiente é altamente competitivo. Nesse sentido, para a Universidade de São Paulo manter a sua alta qualidade e liderança é preciso um esforço de toda a comunidade no sentido do desenvolvimento permanente. 12 Mais do que ações de treinamento ou qualificação da força de trabalho, trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da organização. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços). 8.1 Criação Com vistas a esses desafios, foi criada em agosto de 2012 a Escola Técnica e de Gestão da USP, ou “Escola USP”, para oferecer capacitação permanente a docentes em cargos de gestão e a servidore(a)s técnicos e administrativos. Ligada diretamente à Reitoria da Universidade, a Escola parte da premissa de que processos de capacitação e desenvolvimento são essenciais para alcançar um duplo objetivo: Tornar as sucessivas gerações de servidores partícipes dos valores universitários; Preparar seu corpo profissional para lidar com a dinâmica de mudanças demandada pelas expressivas transformações do ambiente em que a Universidade atua. A Escola USP adota como base conceitual as ideias estabelecidas pela educação corporativa (EBOLI, 2004) adaptadas para a sua realidade e especificidades. Embora tenha disponibilidade para mobilizar pessoas de elevada capacidade em praticamente todas as áreas do conhecimento, e disponha de instalações, equipamentos, bibliotecas, laboratórios e recursos de infraestrutura necessários a ações de educação em geral, não havia na Universidade de São Paulo um sistema coordenado e consistente de educação corporativa para seus servidores, que promovesse o desenvolvimento das competências necessárias às atividades de suporte ao ensino, pesquisa e extensão13. 13 As outras duas universidades públicas paulistas possuem iniciativas de educação corporativa. A Universidade Estadual “Júlio de Mesquita Filho” (Unesp), opera, desde 2005, o “Programa Permanente de Desenvolvimento do corpo Técnico-administrativo”. A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) promove, desde 1999, o desenvolvimento de pessoas pela “Agência para a Formação de Profissionais da Unicamp – AFPU”. 13 A operação da Escola USP utiliza instalações e infraestrutura já existentes e procura incentivar docentes e servidore(a)s técnico-administrativos a compartilharem seus conhecimentos e experiências com o(a)s demais. De outro lado, há maior agilidade em buscar recursos externos para atualizar ou criar novas capacidades entre os servidores. As ações educacionais podem ser presenciais ou à distância, caracterizadas por cursos, palestras, estágios, divulgação de melhores práticas e processos de orientação, bem como outras iniciativas que promovam seus objetivos. 8.2 Objetivos São objetivos da Escola Técnica e de Gestão da USP, inscritos no Art. 2º da Resolução nº 6.296, de 22.06.2012: I. Tratar de processos de capacitação e desenvolvimento do quadro de servidores, com vistas ao aprimoramento permanente da gestão da Universidade de São Paulo; II. Apoiar, articular e buscar sinergias em processos de capacitação e desenvolvimento do quadro de servidores que são realizados de forma descentralizada por Unidades e Órgãos da Universidade; III. Apoiar e potencializar comunidades de prática no campo da gestão já sedimentadas e outras que vierem a se constituir na Universidade; IV. Estimular nos servidores a consciência do papel que eles desempenham na Instituição, bem como propiciar-lhes conhecimentos, habilidades e ferramentas para o exercício desse papel de forma efetiva e para o seu permanente aprimoramento; V. Preparar os servidores, em especial os que exercem ou poderão vir a exercer em futuro próximo funções de gestão, para absorver atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade, buscando desenvolvê-los nas dimensões profissional, pessoal e de cidadania; VI. Oferecer suporte à Universidade na formação e no aprimoramento de lideranças; 14 VII. Promover a integração dos servidores ingressantes na USP, propiciando a estes uma apresentação abrangente sobre a Instituição, suas características gerais, principais estruturas administrativas e hierárquicas, Unidades e Órgãos. VIII. Tornar as sucessivas gerações de servidores partícipes dos valores universitários; e IX. Preparar o corpo profissional para lidar com a dinâmica de mudanças demandada pelas expressivas e contínuas transformações do ambiente em que a Universidade atua. 8.3 Estrutura Para sua operação, a Escola USP vale-se da estrutura já existente no Departamento de Recursos Humanos (DRH) da Vice-Reitoria Executiva de Administração: a Seção de Treinamento e Desenvolvimento. Essa Seção, composta por cinco servidores(as) técnicos e administrativos especializados e comprometidos com a instituição, possuía uma atuação abrangente e estratégica frente às demandas do próprio Departamento e da recém criada carreira dos servidores técnicos e administrativos. Não atuava, porém, no âmbito do(a)s docentes em função de gestão. Ademais, era afetada pelas mudanças de prioridade decorrentes das naturais alterações na gestão da Universidade. A iniciativa de criação da Escola USP partiu do Reitor, que montou um grupo de trabalho que envolvia o Chefe de Gabinete, o Diretor de Recursos Humanos, a chefe da Seção de Treinamento e Desenvolvimento e duas servidoras técnicas e administrativas com trabalho reconhecido na área de Educação Corporativa. O envolvimento da alta administração da Universidade foi fundamental para o lançamento das bases da Escola. A iniciativa de utilizar a estrutura da Seção de Treinamento e Desenvolvimento partiu do próprio Diretor do DRH, que promoveu, antecipadamente, a capacitação dos servidores(as) ali alocados em temas relacionados à Gestão por Competências e à criação de Universidades Corporativas, bem como possibilitou o aumento do quadro de cinco para nove servidores(as). 15 Desvincular a estrutura de Educação Corporativa do Departamento de Recursos Humanos, transformando-a em um órgão ligado diretamente à Reitoria, é importante para dar maior agilidade e autonomia para suas iniciativas, tornando-a menos afetada pelas oscilações de ênfase advindas das periódicas mudanças de gestão. Além disso, a proximidade maior com a alta administração permite à Escola uma atuação mais estratégica. Em relação ao orçamento, estando no DRH, a Seção de Treinamento também tinha dificuldades em competir com os outros órgãos do Departamento não só pela atenção dos dirigentes, mas também, e principalmente, por recursos. As Unidades e Órgãos da Universidade de São Paulo desde a década de 1990 já contavam com uma dotação orçamentária específica para treinamento e desenvolvimento, correspondente à participação relativa de cada Unidade no total dos servidores técnicos e administrativos ativos da USP. Com a criação da Escola USP essa dotação foi mantida, a fim de atender às especificidades de cada uma, e à Escola foi estabelecida uma dotação correspondente à somatória de todas as verbas de treinamento e desenvolvimento, aproximadamente R$ 3,5 milhões. 8.4 Operacionalização Utilizando os recursos já existentes, a Escola USP aproveita o conhecimento e a infraestrutura da Universidade em benefício da gestão e do desenvolvimento. Docentes e técnicos são incentivados a compartilhar seus conhecimentos e experiência com os demais, assim como as comunidades de práticas já existentes. Com a intenção de incentivar e premiar a colaboração dos servidores com as atividades da Escola, o forte apoio que o Reitor da Universidade tem dado à sua implantação possibilitou a articulação política necessária para a criação de uma gratificação aos servidores docentes e técnicos e administrativos, pela ministração de aulas e realização de atividades correlatas em eventos de capacitação ligados à Escola, com valores compatíveis aos praticados pelo mercado. Essa gratificação, criada recentemente, possibilitará ainda maior mobilização do pessoal da própria instituição, estimulando os servidores a se envolverem em suas atividades educacionais, tanto como participantes quanto como ministrantes, promovendo, dessa forma, um duplo aprendizado e a disseminação adequada da cultura e dos valores institucionais. 16 Como estratégia de operacionalização, é destaque a articulação que vem sendo feita com a equipe do Programa tecREG, sistema apoiado em mídias interativas para integrar a Rede de Escolas de Governo, coordenado pela Secretaria de Gestão Pública e administrado pela Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap). Essa iniciativa propiciará à USP o compartilhamento de polos, estúdios e cursos de interesses comuns com outras instituições do Governo do Estado de São Paulo. Cursos de idiomas, de gestão, administração pública e processos de compras, dentre outros, estão no catálogo da Escola. Tais produtos podem ser desenvolvidos e oferecidos pela Escola ou em parceria com outros órgãos. As aulas podem ser presenciais, semipresenciais ou a distância. Além de capacitar servidores e desenvolver suas competências, a Escola USP também realiza atividades para apoiar, articular e encontrar sinergias na capacitação de funcionários das unidades e órgãos da Universidade. 8.5 Ações Desde sua recente criação, a Escola USP vem se articulando em três frentes de atuação: qualidade da gestão, internacionalização e apoio à pesquisa. As ações em cada um dos eixos estão sendo definidas a partir das necessidades identificadas com as lideranças da Universidade. O delineamento dos cursos se deu em parceria com as áreas envolvidas. Entre as iniciativas já realizadas pela Escola USP, destaca-se nesta fase inicial o importante investimento em ações voltadas ao eixo qualidade da gestão. Além dessa área da Universidade ter o maior número de servidores alocados, tratase de uma área considerada prioritária. Foram finalizados cinco cursos voltados ao desenvolvimento gerencial e compras governamentais, em parceria com a Fundap e com a Procuradoria Geral da Universidade. Foi realizado o treinamento de Comitês da Carreira, em parceria com o Departamento de Recursos Humanos da Universidade. Estão em andamento cursos na área de administração contemporânea e contabilidade pública e controle orçamentário em parceria com a Fundação Prefeito Faria Lima/Centro de Estudos e Pesquisas em Administração Municipal (Cepam), do Governo do Estado de São Paulo. 17 Está em fase de inicialização o curso de Meritocracia e Gestão de Desempenho, à distância, em parceria com a tecREG, para atender a mil servidore(a)s. Esse curso é fundamental para estabelecer a cultura da meritocracia na Universidade, importante para o estabelecimento da Carreira. Nesse eixo estão sendo programadas iniciativas de Desenvolvimento de Lideranças, Alteridade e Qualidade dos Serviços em Finanças e Materiais, Técnico em Gestão Pública, Integração de Novos Servidores e como agilizar o processo de compras, entre outros. O eixo de qualidade da gestão conta também com o Programa de Apoio aos Servidores com Deficiência – Programa USP Ação Inclusiva. Em 2012, foram realizadas duas pesquisas com a comunidade uspiana: uma para todos os servidores da USP, com o intuito de levantar o número de servidores com deficiência e suas necessidades; outra para todas as lideranças da Universidade, com o objetivo de conhecer a realidade da Universidade no que diz respeito à inclusão de pessoas com deficiência. A partir das respostas, estudam-se ações que possam promover uma cultura de inclusão e garantir a efetiva participação de servidores e outras pessoas portadoras de deficiência. No eixo internacionalização a iniciativa inicial é o curso de inglês presencial para servidores(as) com atividades relacionadas à cooperação internacional. Optou-se pelo oferecimento de bolsas aos servidores(as) da Universidade, priorizando aquele(a)s que desempenham atividades dessa natureza. O(a)s servidore(a)s selecionado(a) poderão frequentar a escola de inglês de sua escolha, dentre um conjunto de instituições de ensino especializadas credenciadas, garantindo assim a boa qualidade de sua formação, a fim de cumprir com o objetivo de ter pessoas fluentes na língua inglesa em pouco tempo, para atender às novas demandas advindas dos esforços de internacionalização da Universidade. Outras iniciativas desse eixo são um curso de inglês online para atender a um maior número de servidores(as), assim como um curso de relações internacionais. O eixo apoio à pesquisa visa a atender à área acadêmica da Universidade. Nesse sentido, a Escola USP está oferecendo aos analistas de bibliotecas um curso de análise bibliométrica, ensejando o desenvolvimento de 18 competências para a compreensão, elaboração e análise de indicadores sobre a produção científica e tecnológica da USP a partir de ferramentas técnicas e bibliométricas. Uma ação subsequente é a capacitação de técnicos de laboratório, com vistas à certificação de qualidade específica. O Quadro 1 a seguir apresenta de forma sintética as ações da Escola USP. Quadro 1 - Ações da Escola USP Eixo Qualidade da Gestão Nome Número de Parceiro servidores da USP capacitados/vagas Status Programa de Desenvolvimento Gerencial SemiPresencial – Módulo I 180 Fundap Finalizado Ciclo de Compras Governamentais 90 Fundap Finalizado Encontro sobre Processo de Compras 38 Procuradoria Finalizado Treinamento dos Comitês de Análise da Carreira 847 DRH Finalizado Administração Pública Contemporânea 120 Cepam Em andamento Contabilidade Pública e Controle Orçamentário 120 Cepam Em andamento MBA em Gestão Pública 99 DRH, FEARib. Preto e Pró-Reitoria de Cultura e Extensão Univ. Em andamento Curso Meritocracia e Gestão de Desempenho 1.000 Fundap e DRH Em preparação Programa de Desenvolvimento de Lideranças 2.500 DRH Em preparação 19 Alteridade e Qualidade dos Serviços em Finanças e Materiais 1.300 Gefim Em preparação Programas de Integração para Novos Servidores 600 DRH e Comissão Em preparação Curso Técnico de Gestão Pública 800 FEA-Rib. Preto e Fundap Em preparação Como Agilizar o Processo de Compras Procuradoria Em estudo e Gefim Novas Tecnologias da Comunicação 120 Cepam Em estudo Curso de gestão 120 Cepam Em estudo Cepam Em estudo Lei de Acesso à Informação Eixo Internacionalização Nome Número de Parceiro servidores da USP capacitados/vagas Inglês Presencial para Cooperação Internacional 100 Inglês on-line CENGAGE 100 VRERI Em preparação Em preparação Regras para lidar com alunos de intercâmbio Relações Internacionais Status Em estudo VRERI Em estudo 20 Eixo Apoio à pesquisa Nome Número de Parceiro servidores da USP capacitados/vagas Análise Bibliométrica 100 Status Sistema Em Integrado andamento de Bibliotecas Apoio à Certificação de Laboratórios Em estudo Financiamento para Projetos de Pesquisa Em estudo Outras Atividades Nome Parceiro Status Participação na Comissão do II Conpuesp Em andamento Participação na Comissão de T&D da Reitoria Em andamento Participação no Grupo de Trabalho de T&D da USP DRH Em andamento Programa de Apoio aos Servidores com DRH Deficiência – Programa USP Ação Inclusiva Em andamento Parceria com o Gefim Gefim Em andamento Parceria com tecReg Fundap Em andamento Parceria com Cepam Cepam Em andamento Apoio a VRERI na realização do curso de inglês Universia VRERI Em andamento Legenda: Conpuesp: Congresso dos Profissionais das Universidades Estaduais de São Paulo Gefim: Comissão para Reestruturação dos Sistemas de Gestão Administrativa e Financeira VRERI: Vice-Reitoria Executiva de Relações Internacionals 21 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS Em seis meses de atuação, a Escola USP já possui um portfólio de 1155 servidore(a)s capacitado(a)s e 439 em capacitação, assim como estão em preparação cursos para 6.400 participantes. Simultaneamente às ações de capacitação em desenvolvimento, estão em andamento as ações de institucionalização da Escola, envolvendo questões mais técnicas como o website e o sistema de gestão dos cursos, o reestabelecimento da rede de facilitados de capacitação nas unidades e a metodologia de acompanhamento dos resultados. Assim, tendo em vista que o objetivo da Escola USP é possibilitar a realização das estratégias da Universidade através de ações coordenadas de capacitação do quadro de servidores docentes e técnicos administrativos, o momento atual da escola é de fortalecimento junto à comunidade interna, visando à sua consolidação. Um dos principais desafios da Escola USP o estabelecimento de prioridades na realização de ações de capacitação e desenvolvimento na Universidade. Trata-se de tarefa não trivial, em face do número de servidores, cidades e especificidades das diferentes unidades e áreas de atuação. Outro desafio importante se refere à consolidação e disseminação de melhores práticas de gestão para toda a Universidade, contribuindo para a disseminação e apropriação do conhecimento na instituição. Dentre os desafios está, tambpem, a avaliação de resultados, sendo necessário o desenvolvimento de uma metodologia que avalie não só o resultado de aprendizagem obtido com o curso, mas também o impacto para a Universidade. Para lidar com esses desafios, é fundamental a integração das ações da Escola com o modelo de gestão de pessoas da Universidade. Também, o estabelecimento de parcerias internas e externas tem sido uma prática constante, uma vez que permite desenvolver ações mais adequadas para a necessidade do público alvo e com maior agilidade. Até o momento, todas as unidades envolvidas nos projetos da Escola USP mostraram-se muito interessadas e colaborativas, contribuindo para a obtenção de resultados superiores. Os resultados obtidos até o momento reforçam o potencial de contribuição da Escola USP para ampliar a integração entre unidades, a valorização dos(as) servidores(as) e a gestão do conhecimento na instituição. 22 10 REFERÊNCIAS DUTRA, J. S. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Ed. Gente, 2001. EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades, São Paulo: Editora Gente, 2004 EISENHARDT, Kathleen M. Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, v. 14, n. 4, 1989, p. 532-550. FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In FLEURY, M. T. L. (coord.). As pessoas na organização. 6ª Ed. São Paul Editora Gente, 2002, p. 11-34. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-Cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2001. 169 p. LACOMBE, Beatriz M. B.; CHU, Rebeca A. 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São Paulo: Cortez, 2002. 107 p. 23 ___________________________________________________________________ AUTORIA Guilherme Ary Plonski – Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo. Endereço eletrônico: [email protected] Joel Souza Dutra – Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo. Endereço eletrônico: [email protected] Liliana Vasconcellos Guedes – Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo. Endereço eletrônico: [email protected] Luciana Ielo de Campos Zendron – Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo. Endereço eletrônico: [email protected]