Competing with Wal-Mart
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Competing with Wal-Mart
“Como encontrar e desenvolver vantagens competitivas” Por Dr. John L. Stanton Department of Food Marketing Saint Joseph’s University Filadélfia, EUA [email protected] www.johnlstanton.com Copyright (c) John L. Stanton 2006 Após 40 anos na indústria de alimentos, acredito que as mudanças mais significativas ocorreram nos últimos 5 anos do que nos outros 35 anos Os consumidores mudaram e o varejo mudou. Meu próprio exemplo • Quando eu vim ao Brasil pela primeira vez, em 1963, no meu aniversário eu pude falar com a minha mãe por 5 minutos ao telefone. • Hoje eu falo com meus amigos no Brasil a qualquer momento pelo Facetime. Copyright (c) John L. Stanton 2006 1. Novas ameaças à indústria do varejo Rápidas mudanças demográficas, no estilo do consumidor e na tecnologia têm colocado pressão sobre os varejistas… Agendas cada vez mais cheias Pai e mãe trabalhando Mais mobilidade Estilo de vida acelerado Maior número de pessoas morando sozinhas Mudanças demográficas Mudança em direção à mobilidade urbana População mais velha 4 Penetração crescente do smartphone/tablet Maior acesso Acesso à internet a qualquer hora, em qualquer lugar à tecnologia Pessoas mais informadas Gerações muito ligadas à tecnologia Quem iria imaginar, 5 anos atrás, que a maior cadeia de hotéis seria o Airbnb e que o maior varejista seria o Alibaba e que a maior empresa de táxi seria o Uber? Solteiros morando sozinhos no Brasil • O tamanho médio das famílias está diminuindo rapidamente – Em 1991 eram 4,1 pessoas – Em 2002 eram 3,7 – Em 2011 10% dos lares brasileiros tinham um só morador Copyright (c) John L. Stanton 2006 A geração Y é diferente 1. Novas ameaças à indústria do varejo … O que significa que muitas perguntas devem ser respondidas e decisões tomadas, de modo a encontrar a melhor forma de abordar as questões decorrentes do novo ambiente do varejo. Quão transparente preciso ser? Os supercenters vão acabar? Qual canal eu priorizo? 10 O online precisa do offline? Eu me garanto frente à Amazon? Quanto dos dados do cliente posso usar? De onde virá a grande pressão competitiva? Das grandes lojas globais e Do mundo online e Das lojas de grandes descontos Copyright (c) John L. Stanton 2006 Copyright (c) John L. Stanton 2006 Esses concorrentes serão difíceis, mas todos têm pontos fracos • O segredo para vencer esses concorrentes é fazer o que eles não podem. • Tirar proveito de seus pontos fracos. • Vamos, então, examinar esses pontos. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Ninguém é invencível! Você precisa descobrir o “Calcanhar de Aquiles”. Lembre-se da frase do Wall Street Journal nos anos 1940: “Todos os supermercados nos EUA serão lojas da A&P até 1950.” Hoje a A&P está em uma situação muito ruim. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Copyright (c) John L. Stanton 2006 Agora veremos estimativas de crescimento de vendas globais de alimentos • As redes internacionais vão focar nos países que oferecerem a melhor oportunidade! Copyright (c) John L. Stanton 2006 Esteja pronto para os Gigantes Globais, que virão mais rápido do que no passado. • Eles trarão todas as últimas tecnologias Copyright (c) John L. Stanton 2006 Copyright (c) John L. Stanton 2006 Copyright (c) John L. Stanton 2006 O Walmart quer o mundo! "Estamos todos trabalhando em conjunto; esse é o segredo. E nós vamos reduzir o custo de vida para todos, não apenas nos Estados Unidos. Vamos dar ao mundo a oportunidade de ver o que significa economizar e ter um estilo de vida melhor, uma vida melhor para todos. Estamos orgulhosos do que temos alcançado; e nós estamos apenas começando." Sam Walton (1918-1992) Copyright (c) John L. Stanton 2006 Não se pode ignorar a tecnologia • Talvez não hoje, mas você tem que estar pronto! 2. Tecnologia pode ser solução Estudo de caso: Para a multinacional Tesco, os Corredores Sem Fim são os agentes da mudança. 19% Em resposta à ameaça online, especialmente da Amazon, a Tesco está investindo 750 milhões de dólares para “abraçar o digital”. dos clientes já usaram um quiosque dentro da loja A Tesco começou a testar os chamados Corredores Sem Fim nos departamentos de brinquedos e vestuário. Os clientes podem retirar ou receber seus pedidos através de um tíquete impresso na hora ou usando um QR code mostrado na tela. Alguns produtos podem ser visualizados em 360 graus na tela, e todos vêm com informações detalhadas. A Tesco vai expandir os testes para outros departamentos, e no momento está estudando a implantação de um quiosque digital, bem como estratégias de sinalização digital dentro da loja. Q. Thinking about when you've been shopping over the last six months, did you do any of the following? BASE: 15,201 © Tesco Telas touch gigantes permitem que os clientes façam, dentro da loja física, pedidos diretamente da loja online tesco.com. “Estou certo de que os Corredores Sem Fim serão, de um jeito ou de outro, parte do padrão das nossas lojas no futuro. “ Mike McNamara CIO, Tesco 2. Tecnologia pode ser solução Estudo de caso: A John Lewis é o melhor exemplo de melhorias no multicanal com o objetivo de atender as demandas dos clientes. A John Lewis investiu pesado em ‘tijolos e cliques’ (loja física e virtual) e em 2013 viu as vendas online crescerem 41%. Dois terços dos clientes compram via multicanal, e passam 3,5 vezes mais tempo comprando do que clientes regulares. Explorar o diferencial: conveniência, cuidado com a variedade, atendimento da melhor qualidade, facilidade na devolução. Experimentar novos formatos, tais como a nova filial de Swindon da Waitrose, focada no cliente. Atender variedade de opções via outlets; combinar a experiência com a empresa de entregas CollectPlus. Alinhar com o preço da concorrência. “A Amazon é nosso maior concorrente. Os sistemas e tecnologias que eles estão usando provocam modéstia até nas pessoas mais arrogantes.” ANDY STREET MD, John Lewis Q. Thinking about when you've been shopping over the last six months, did you do any of the following? BASE: 15,201 22% usaram a tela interativa para procurar mais ideias de produtos e sugestões 2. Tecnologia pode ser a solução Estudo de caso: A vitrine virtual da Tesco se espalhou em versões similares na Europa e pelo mundo. O varejista francês Casino realizou testes com sua vitrine virtual em Lyon, em outubro de 2012. O varejista virtual Ocado lançou uma parede de compras no shopping One New Change em Londres, em agosto de 2011. A Tesco South Korea causou furor em 2011 com uma vitrine de códigos QR – permitindo que os clientes adicionassem itens a um carrinho virtual através do escaneamento de códigos. Os pedidos eram entregues no fim do dia. Os testes foram realizados em locais como uma estação de trem em Seul (acima). A Tesco fez um teste similar no aeroporto de Gatwick em 2012 (abaixo). O varejista de entretenimento HMV e a 20th Century Fox lançaram telas de compras por código QR em pontos de ônibus em cidades do Reino Unido em 2011. A loja de departamentos britânica John Lewis instalou uma janela virtual de compras na vitrine da loja de Brighton da sua rede alimentícia, Waitrose, em novembro de 2011. 2. Tecnologia pode ser a solução Estudo de caso: A Ahold está entre os pioneiros do comércio virtual, oferecendo serviços de atendimento via smartphone. O varejista levou seu sistema Scan It!, lançado nas suas lojas Stop & Shop, dos palms da Motorola ao iPhone, em 2011. Oferece a função de escaneamento, listas de compras, caderno de ofertas semanal, informações sobre produtos, receitas, localizador de loja. Conecta o software do ponto de venda da Ahold e o cartão do programa de fidelidade. A Ahold faz uma contagem baseada em cada item comprado de modo a ter um ranking de relevância de produtos para cada cliente. Os planos futuros: desenvolver um superaplicativo com maior quantidade de funcionalidades, incluindo a opção de pedidos online. Atualmente a Ahold está trabalhando com especialistas em geolocalização interna. © Ahold Fornece ofertas personalizadas baseadas em compras anteriores, último escaneamento de código de barras e localização do cliente dentro da loja. 42% das escolhas do cliente do varejo são influenciadas por promoções personalizadas e ofertas recebidas no celular. A importância da personalização do ponto de vista do cliente pode ser demonstrada pela aceitação da tecnologia Scan It!. O aplicativo foi lançado sem ofertas personalizadas. Quando elas foram adicionados mais tarde, a taxa de adesão de clientes dobrou. 2. Tecnologia pode ser a solução No entanto, o jogo está mudando drasticamente. E essa mudança está sendo alimentada pelos avanços e pelo entusiasmo com o smartphone. A ascensão da tecnologia dos smartphones oferece meios até então inimagináveis de gerar insights detalhados sobre comportamento e padrões de compra dentro das lojas. Os smartphones permitem que o varejista realize uma comunicação personalizada com o cliente, envie mensagens e ofertas personalizadas. Eles permitem aos varejistas identificar grandes compradores no momento em que entram em uma loja, bem como os caminhos pelos quais os clientes podem ser atraídos a visitar um outlet. Além do mais, em comparação com outras tecnologias e métodos de marketing, esta abordagem é bastante barata. Ao oferecer navegação dentro da loja, os varejistas cobrem dois pontos de uma só vez: Fornecem ao cliente ferramentas convenientes (avaliações online dos produtos, listas de compra digitais etc.). Coletam insights do cliente ao mesmo tempo. A atual situação no Brasil Copyright (c) John L. Stanton 2006 Copyright (c) John L. Stanton 2006 Copyright (c) John L. Stanton 2006 Vencer • No desenvolvimento de toda estratégia competitiva, você foca em seus pontos fortes e os compara com os pontos fracos. • Devemos ser francos e avaliar pontos fortes e fracos com honestidade. Copyright (c) John L. Stanton 2006 O que pode ser feito para continuar sendo competitivo • Por que o passado do supermercado está atrasando ele? Copyright (c) John L. Stanton 2006 Copyright (c) John L. Stanton 2006 Impossível superá-los em PREÇO • Então pare de ceder margem para competir em uma base na qual você não vencerá. • Mesmo se você abaixar seus preços, os clientes não vão acreditar. – O Walmart gasta muito dinheiro dizendo para as pessoas que é barato. • Parta para a próxima área de competição! Copyright (c) John L. Stanton 2006 Veja como o Carrefour cria a sensação de preço baixo Número 1 em preço baixo Qualidade pelo menor preço Os melhores preços da cidade Carrefour França MVI picture – Espanha – 2006 Carrefour Espanha “Se você encontrar uma loja com preço mais baixo, ligue para nós e abaixaremos o preço em 24 horas” Red Line lançada em abril de 2006 Carrefour França Copyright (c) John L. Stanton 2006 “As lojas que competem com os gigantes megavarejistas estritamente no quesito preço sofrerão perdas. Como um comerciante de nicho, valorizamos a experiência total de compras.” Tom Copps, Copps Corp. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Mas o preço não pode ser ignorado! • Preços devem ser parte de uma estratégia e não algo feito em uma categoria ou na base do “aceitável”. • Alguns itens devem ser precificados de maneira correta. • Há compradores que por um “pouco mais” aceitarão outros benefícios, mas não serão aproveitados. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Fragmentação do mercado • O futuro do varejo é um mercado nãopadronizado • É improvável que um mercado não diferenciado seja tão rentável – Produtos, distribuição, identidade de massa • É óbvio que você não pode ser tudo para todos – É cada vez mais verdade que ser uma coisa para todos os clientes não é sempre uma boa estratégia Copyright (c) John L. Stanton 2006 Corporate, Marca e Presença do Produto – O passado: a mesma coisa disponível em todos os lugares • Economias de escala demandavam marketing padronizado e variedade – O futuro: mais marketing de nicho, mais segmentação, mais diferenciação – Precisamos aprender como fazer ofertas lucrativas que façam a empresa ser presente, não o produto, e nem mesmo a marca. Algo para todos – mas não o mesmo algo e não no mesmo lugar Copyright (c) John L. Stanton 2006 Essas duas lojas são muito faladas! • Wegman’s • Whole Foods Copyright (c) John L. Stanton 2016 Copyright (c) John L. Stanton 2016 Não vai ser fácil!!! • Preço baixo tem sido o paradigma dos varejistas de alimentos desde os anos 1950. – É difícil quebrar hábitos • A maior parte do mercado é consciente do preço, e isso vai te obrigar a focar em outro benefício. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Em quem você pode focar?? • Solteiros – Mais preparados – Mais produtos especiais e carne em embalagens menores • Mães com crianças – Vagas convenientes reservadas na frente da loja – Seção de produtos para bebês maior do que o “gerente de setor” talvez sugira – Ajuda com itens mais volumosos como fraldas • Veja meu livro 325 Ways to Make Customers Feel like Your Supermarket is Their Supermarket Copyright (c) John L. Stanton 2006 Tamanho • Tamanhos gigantes significam perda de controle em especial no atendimento ao cliente. • Com um milhão de empregados você não pode selecionar os melhores. • Relatórios deixam os empregados insatisfeitos e isso aparece na loja. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Lembre-se, seus funcionários também são bens! • Se os funcionários não entenderem a missão e visão do negócio, os clientes também não entenderão. • São os funcionários que têm que fazer a missão e visão se tornarem realidade. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Lembre-se, seus funcionários também são bens! “O nosso conhecimento ajuda o cliente. O primeiro botão que temos que apertar é o nosso funcionário.” Danny Wegman Copyright (c) John L. Stanton 2006 Você pode atender melhor que os gigantes • Quanto mais tamanho, mais difícil é treinar os funcionários. • A força é a eficiência, então deve haver um mínimo de valorização para se manter a margem. Copyright (c) John L. Stanton 2006 • Faça do atendimento a força das lojas. Garanta que todos no atendimento conheçam os produtos e saibam VENDÊ-LOS. (Em um estudo que conduzi por anos, descobri que metade das pessoas trabalhando nos frutos do mar não comiam frutos do mar, e admitiam isso) – Ensine venda sugestiva – Selecione uniformes que deem a impressão que os vendedores sabem do que estão falando. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Uma loja dispõe todos os itens necessários para receitas com batatas na seção de vegetais Eles têm uma geladeira com manteiga, creme de nata, cebolinha, bacon etc. próximos às batatas. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Eis um exemplo em uma loja Fajita! Aliás, eles venderam 40 unidades do queijo na semana! Copyright (c) John L. Stanton 2006 E que tal expor bacon, tomate e alface juntos? Isso é feito quando há tomates de produtores locais sendo vendidos. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Tamanho e experiência de compras • Para muitos, comprar no Walmart é como ir ao trabalho. É algo que tem que ser feito. • Mas as compras podem ser uma experiência e alguns varejistas conseguiram criar essa sensação. – O Publix na Flórida é um exemplo. – Eles fazem a ida à loja parecer uma visita ao shopping, mais do que uma visita ao Walmart. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Volume • Ao basear o modelo econômico em volume, as lojas de grandes formatos têm que reduzir a oferta de escolha. • Há um segmento significativo que não quer o “produto médio”, e sim um produto para ele. Copyright (c) John L. Stanton 2006 As lojas que focam valor têm menos variedade • Você pode conseguir produtos por preços mais baixos Copyright (c) John L. Stanton 2006 Vantagem estratégica: eficiência • O direcionamento para preço baixo e eficiência fez o atendimento dos hipermercados mais vulnerável. • As carnes são expostas prontas na bandeja, e ninguém sabe sobre a preparação delas, sobre os vegetais e frutos do mar. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Vantagem estratégica: variedade de produtos • Tenha uma grande variedade para atender aqueles que querem “mais.” • Isso requer uma mudança de paradigma. – Não é possível usar o modelo usual de lucratividade sobre produtos e o gerenciamento tradicional de categorias. – O Hy-Vee oferece 14 variedades de peru e o Harry’s Market tem 6 cores de pimentão (mesmo que o peru tradicional e os pimentões verdes vendam mais que os outros) Copyright (c) John L. Stanton 2006 O Hy-Vee, em Iowa, oferece 14 variedades de carne de peru fatiada • Assada • Defumada • Zero gordura Honey Mesquite • New England maple • Zero gordura açúcar mascavo • Limão e aneto • Pimenta de mel • • • • • • • Pimenta mokey mountai Pimenta Rio Grande Kentucky Gold Pimenta e alho Zero gordura Cajun Tomate e manjericão Mel Copyright (c) John L. Stanton 2006 Outro supermercado tem uma linha completa de cogumelos • Cogumelos comestíveis, shitake, ostra, porcini, miatake, auricularia, enoki, crimini, girolles, mosisseron, bolet francês, chanterelles, craterellus, craterellus tubaeformis, hydnum repandum e portabellas. Copyright (c) John L. Stanton 2006 • O novo foco deve ser em lucro sobre cliente, não produtos. • O foco não deve ser em margem sobre um produto, mas em lucro absoluto sobre cada cliente. • Nunca se esqueça que você lucra com clientes, não produtos! Copyright (c) John L. Stanton 2006 Não tente ser tudo para todos! • Entenda como você se posiciona para servir aos clientes alvo. • Já que tem a ver com seu negócio, o que significa “diferencial”? • Perceba que “diferencial” não significa agradar a todos. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Copyright (c) John L. Stanton 2006 As consequências da mudança global são claras: os clientes querem gastar, mas os varejistas têm menos oportunidades de interagir com eles. Os clientes estão se planejando, demandando e, acima de tudo, estão conectados. Os varejistas precisam capturar os clientes quando eles estão na loja! Copyright (c) John L. Stanton 2006 Podemos fazer uma propaganda melhor das nossas lojas? • Onde posso achar castanhas? • E a seção de doces? Tem que estar junto com as sobremesas? • A seção de vinhos? • Papelaria? • Devo colocar os produtos para hispânicos com Goya? • Na seção de frutas? Copyright (c) John L. Stanton 2006 Decoração e bem-estar • Outros exemplos são velas, sabonetes e vinhos. Chocolates e outros doces são naturais nessa seção. • Velas! 54% dos consumidores compram velas, um negócio de US$ 2,3 bilhões, direcionado 95% para mulheres. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Kids Center • Muitas lojas, de supermercados a lojas como a IKEA, têm áreas para crianças. • Em alguns casos, são brinquedos e jogos à venda, como na foto, mas em outros é uma área de entretenimento. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Floricultura • Flores são associadas com presentes e diversão. • Doces também. A floricultura normalmente tem “chocolates gourmet”, mas há espaço para todos os tipos de doces. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Artigos para festa Copyright (c) John L. Stanton 2006 “Você raramente terá uma segunda chance de causar uma boa impressão” • Execução é tudo! • Uma boa execução é o resultado de boa contratação, treinamento e feedback • A boa execução agrega valor • A execução certa leva à consistência Copyright (c) John L. Stanton 2006 É comum termos muito planejamento e pouca execução! Quando se está competindo com bons concorrentes, tudo tem que ser feito do jeito certo. Evite o evitável Copyright (c) John L. Stanton 2006 Seja rápido e ágil • Uma fraqueza central dos gigantes é que eles têm níveis e mais níveis administrativos quando precisam fazer pequenas mudanças • Aja com rapidez Copyright (c) John L. Stanton 2006 Estabeleça padrões altos para a execução • Torne as pessoas responsáveis. – Se o funcionário não acerta, encontre alguém que irá acertar… não aceite promessas! Copyright (c) John L. Stanton 2006 Lembre-se: não importa quão grande ou competitiva a rede concorrente seja, só importa quão grande e competitiva é a loja próxima a você!!! Pode ser difícil vencer o Walmart em Bentonville, mas você pode ser melhor que a loja deles em Washington Township, NJ. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Fique no jogo tanto quanto possível Um estudo comparando o efeito do avanço do Walmart em uma cidade do oeste americano mostrou como as coisas mudaram. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Queda inicial • Algumas lojas quase não tinham proposta de vantagem diferencial e só competiam no preço. • Elas sofreram as maiores quedas em vendas quando o Walmart entrou no mercado. • Em pouco tempo, fecharam. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Queda inicial • Algumas lojas melhor posicionadas perderam clientes, mas nem todos os clientes de lojas que fecharam migraram para o Walmart. • As vendas totais de algumas lojas que resistiram aumentaram! Copyright (c) John L. Stanton 2006 Se você permanecer na competição, você ganha clientes de lojas que fecharam, que se somam àqueles mais fiéis. É como nos jogos de poker transmitidos pela TV. Conforme alguns jogadores saem, aqueles que ficam compartilham as fichas da mesa. Copyright (c) John L. Stanton 2006 O melhor jeito de competir com um gigante é nunca bater de frente!!! Copyright (c) John L. Stanton 2006 Princípios que ajudam a recuperar o mercado: • Entender o máximo possível do concorrente (Regra nº5, conheça o concorrente) • Lembre-se, seus funcionários também são bens! • Não tente ser “tudo para todos”. • Você raramente tem uma segunda chance de causar uma primeira boa impressão. • Permaneça no jogo Copyright (c) John L. Stanton 2006 As mudanças vão forçar uma “mudança de paradigma” • A maior parte do que fazemos é determinado pelos fabricantes e o que eles nos oferecem. • Ainda vemos lucro nos produtos, não nos clientes. • Uma rede voltada ao mercado tem clientes que trabalham para os gerentes da loja, e não o contrário. • Aqueles mais próximos ao cliente serão determinantes para definir o que a loja oferecerá, e não o contrário. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Ao competir com gigantes, as velhas estratégias não vão funcionar! • Devemos por de lado o que fizemos e focar no que precisa ser feito. • As pessoas que dizem que algo não pode ser feito devem sair da frente daquelas que estão fazendo. Copyright (c) John L. Stanton 2006 Lembre-se • Não há mais lojas de alimentos de que todos gostam um pouco, apenas lojas de que alguém gosta muito!! Copyright (c) John L. Stanton 2006 A afirmação de Darwin é erroneamente citada como ‘Apenas os fortes sobrevivem.’ O que ele realmente diz é “na luta pela sobrevivência, os melhor adaptados vencem, a despeito de seus rivais, porque conseguem melhor adaptar-se ao seu ambiente.” Charles Darwin (1809 - 1882) A origem das espécies, 1859 Copyright (c) John L. Stanton 2006 Foi um prazer falar com vocês hoje Obrigado Copyright (c) John L. Stanton 2006