rced - relatório público - v1.4

Transcrição

Redes Colaborativas
de Elevado Desempenho
no norte de Portugal
Luís Carneiro
António Lucas Soares
Rui Patrício
Adília Alves
Ricardo Madureira
Jorge Pinho de Sousa
Copyright INESC Porto 2007
Rua Dr. Roberto Frias, nº 378
4200 - 465 Porto
Portugal
www.inescporto.pt
Sumário
Parte 1 - estudo "redes colaborativas no norte de Portugal"
7
1. Redes, colaboração, desempenho
9
Redes
10
Colaboração
11
Tecnologias de apoio à colaboração
12
Desempenho
12
O projecto RCED
13
Metodologia do projecto
14
2. Quadro conceptual de referência para análise de redes colaborativas
19
Elementos de cooperação
20
Tipologia de redes colaborativas
21
Condições favoráveis ao bom desempenho (factores de sucesso)
23
Princípios e critérios para a avaliação de desempenho
24
Tipologia de tecnologias para apoio à colaboração em rede
26
3. As melhores práticas em redes colaborativas Melhores práticas internacionais: iniciativas
31
32
O exemplo da Dinamarca
32
O exemplo da Irlanda
33
Outros casos
34
Melhores práticas de redes em Portugal
36
Cluster dos Moldes
36
Mota-Engil
39
RAVT
41
Rede ShoeInov - Sector do Calçado
43
i
Rede de distribuição dos Lavradores de Feitoria
Conclusão
45
47
4. Redes e colaboração no norte de Portugal
49
Introdução
49
Metodologia de recolha e análise de dados
49
Entrevistas
50
Questionários
51
Workshop
51
Análise dos resultados: aspectos comuns
52
Nível de colaboração inter-organizacional na região Norte
52
Condições favoráveis
53
Principais dificuldades
58
Nível de utilização de Tecnologias Colaborativas pelas Redes
59
Análise dos resultados: aspectos específicos por tipo de rede
59
Redes de produção
59
Redes de distribuição
61
Redes de I&D+i
62
Redes de compras
63
Redes do tipo Cluster
65
Ambiente Virtual De Crescimento
66
Redes de fornecimento
67
Comunidades patrocinadas
69
Conclusões
70
5. Recomendações
73
Recomendação 1: Promoção de Contextos Criativos de Colaboração
73
Recomendação 2: Motivação de empresas âncora
74
Recomendação 3: Implementação de demonstradores
74
Recomendação 4: Infra-estruturas tecnológicas de suporte à colaboração
74
Recomendação 5: Conhecimento e comunidades
74
Recomendação 6: Rede de redes
74
Recomendação 7: Promover a avaliação do desempenho
75
ii
Recomendação 8: Financiamento das redes
75
Recomendação 9: Divulgação
75
Recomendação 10: Formação em colaboração
75
Parte 2 - A metodologia RCED
77
6. mRCED: apoio na implementação de redes e colaboração
79
FASE 1 - Seleccionar o Tipo de Rede
81
FASE 2 - Enumerar ou verificar os factores de sucesso
86
FASE 3 - Definir critérios e indicadores de desempenho
90
FASE 4 - Seleccionar tecnologias colaborativas
92
Aplicação da mRCED: kit de iniciação às redes colaborativas
96
Descrição sumária
96
7. Referências bibliográficas
101
Anexos
105
Entrevistas
107
Guião das entrevistas
109
iii
Agradecimentos
A equipa de projecto RCED agradece a todos aqueles que colaboraram de alguma forma neste projecto, em
especial:
• À CCDRN pelo apoio financeiro atribuído ao projecto e pela colaboração dispensada durante a sua
execução.
• Aos membros da comissão de acompanhamento pelo interesse, envolvimento e recomendações
fornecidas.
• Às empresas e pessoas que se disponibilizaram para as entrevistas, preenchimento do questionário, workshop, bem como outros contributos dispensados.
iv
Parte 1 - estudo "redes
colaborativas no norte de
Portugal"
1.
Redes, colaboração,
desempenho
É amplamente reconhecido que, no contexto actual, a cooperação entre empresas é um factor crucial de
competitividade em particular para as micro, pequenas e médias empresas. As tendências do ambiente sócio-económico apontam para uma crescente complexidade na criação de valor tornando incontornável a
cooperação entre as PMEs. Há já PMEs portuguesas com uma longa história e cultura de cooperação com
outras organizações, contudo, estas tendências irão exigir não só uma participação mais frequente das PME
em redes de cooperação, mas também um salto qualitativo nos benefícios obtidos dessa participação.
Esta tendência tem reflexos nas práticas da cooperação empresarial, segundo três aspectos. Primeiro, o
conceito de rede inter-organizacional necessita de ser difundido e operacionalizado nas PMEs de uma forma
mais estruturada e diferenciada. De facto, as necessidades de cooperação são cada vez mais multifacetadas
e com janelas temporais cada vez mais curtas, o que resulta em tomadas de decisão complexas, dificultando
os processos de entrada e saída das PMEs em redes inter-organizacionais. Segundo, para fazer face a exigências crescentes na complexidade dos processos intra e inter-organizacionais, é necessário que se verifique um aumento de qualidade nas formas de interacção e partilha de recursos, pressupondo um envolvimento mais rico e complexo das pessoas em formas eficazes de colaboração. Terceiro, porque no passado
as redes inter-organizacionais mostram elevadas taxas de insucesso, é necessário que as PMEs compreendam e conheçam a cada momento qual o “estado de saúde” das redes em que participam e quais os reais
benefícios que retiram dessa participação.
Para fazer face às exigências colocadas por esta evolução do contexto sócio-económico, a cooperação em
rede entre PMEs deverá ser orientada por três vectores:
• Estruturação de redes inter-organizacionais específicas
• Desenvolvimento de processos de colaboração avançados
• Integração de sistemas de avaliação de desempenho
Da soma destes três vectores resulta o que designamos por Redes Colaborativas de Elevado Desempenho (ver Figura 1.1).
3
RCED - Redes Colaborativas de Elevado Desempenho
Figura 1.1 - O conceito de Redes Colaborativas de Elevado Desempenho
Assim, este estudo considera uma rede colaborativa como uma rede de relações, entre indivíduos ou grupos
de indivíduos, que se baseia fundamentalmente em processos colaborativos mediados por tecnologias de
informação. Considera-se que uma rede de organizações é uma rede colaborativa de organizações se as
relações colaborativas são uma parte importante das relações inter-organizacionais existentes entre essas
organizações.
Redes
O papel das redes de cooperação no actual mundo empresarial pode parecer demasiado óbvio para muitos,
mas não é clara ou completa para todos. Por isso, recapitulamos aqui os motivos pelos quais as redes são
considerados atributos fundamentais para o desenvolvimento e competitividade do tecido empresarial de
uma região.
As redes não só ajudam as empresas a atingir massa crítica e economias de escala, mas também a competir
em mercados maiores, mais diversificados e competitivos, o que não aconteceria se as empresas trabalhassem isoladas. Concentrando-se nas suas competências chave e criando uma rede com os seus principais
parceiros de negócio, incluindo fornecedores, parceiros especializados ou clientes, as empresas desenvolvem as suas competências únicas, tornando-se flexíveis e adaptáveis e, ao mesmo tempo, mais capazes de
responder às exigências do mercado global. Empresas especializadas nas suas competências chave e funcionando em rede conseguem criar competências únicas e colocar no mercado com sucesso produtos mais
diferenciados, o que lhes permite criar mais valor e atingir níveis de desempenho económico e sociais superiores. As redes permitem às empresas partilhar despesas, investimentos e riscos que se têm tornado demasiado elevados para as empresas de trabalham isoladas.
Num nível menos tangível, as redes facilitam a transferência de conhecimento tácito entre as empresas. O
contacto entre as pessoas a diversos níveis funcionais e entre várias empresas melhora a aprendizagem,
4
aumenta o conhecimento, abre novos canais de informação e cria novas oportunidades. Este processo de
“aprendizagem em rede” é agora visto como uma das mais valiosas vantagens para as empresas que participam em redes, uma vez que lhes permite desenvolver e melhorar um grande conjunto de competências de
um modo mais flexível.
As redes são fortes motivadores da inovação. A competitividade é o objectivo mais importante das políticas
públicas, regionais, nacionais ou europeias. A inovação é o elemento crucial que alimenta a competitividade
(Fórum Económico Mundial, 2004). As empresas que facilmente se adaptam, dinamizam actividades de investigação e desenvolvimento e adoptam novas tecnologias nas suas actividades são aquelas que têm maior
probabilidade conseguir maior produtividade e sustentabilidade. Trabalhar em colaboração com os outros
permitem-lhes atingir vantagem competitiva de um modo mais rápido, mais barato, com menos riscos e ruptura nas suas actividades tradicionais.
Em redes ou clusters, a cooperação e o alinhamento de estratégias entre os diversos actores na cadeia de
valor permite reduzir custos e acrescentar mais valor, permitindo que todos ganhem mais do que isoladamente.
As redes interorganizacionais têm sido estudadas com base em diferentes perspectivas teóricas mas os estudos de redes interorganizacionais têm-se também focalizado em distintas dimensões de análise - tipo de
relações, actores, recursos, actividades, motivação e contexto – e em distintos níveis de análise. As dimensões de análise anteriormente referidas - tipo de relações, actores, recursos, actividades, motivação e contexto - podem ser percebidas a distintos níveis. Se o foco de análise da rede for micro os actores são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações. Por exemplo, se a análise da rede se focalizar nos indivíduos,
analisa as propriedades e acções dos indivíduos (naturalmente, quando relacionadas com questões a nível
interorganizacional) mas se e a análise da rede se focalizar nos grupos de indivíduos (entre organizações)
analisa as propriedades ou acções de grupos de indivíduos (naturalmente, quando relacionadas com questões a nível inter-organizacional). A um nível macro os actores são grupos de organizações, regiões/ sectores
industriais ou a sociedade em geral. Por exemplo, se a análise da rede se focalizar nos grupos de organizações, analisa as propriedades e acções dos grupos de organizações mas se a análise da rede se focalizar na
sociedade, analisa como as propriedades de uma ou mais sociedades em particular afectam as relações
interorganizacionais e vice-versa. Evidentemente, o foco da investigação de uma rede interorganizacional em
distintas dimensões e níveis de análise condiciona as conclusões dessa investigação.
Colaboração
A colaboração é, e será cada vez mais no futuro, um processo fundamental em redes de empresas, quer
pelo exposto acima, quer pelo efeito catalisador das tecnologias que apoiam especificamente processos
colaborativos (tecnologias colaborativas). Pode-se dizer que a introdução de processos colaborativos entre
PMEs corresponde à evolução natural dos processos de cooperação, em direcção a redes colaborativas.
Colaboração e cooperação são aqui considerados como conceitos relacionados mas distintos. Cooperação
(num contexto de redes inter-organizacionais): refere-se à prática das organizações articularem estratégias e
actividades para atingirem objectivos acordados entre si e assim obterem benefícios mútuos; para que as
organizações cooperem deverá haver confiança mútua, alguma forma de divisão do trabalho e eventualmente a adopção de métodos comuns; se não há cooperação, então as organizações trabalham isoladamente
(em competição ou não).
5
Colaboração (num contexto de redes inter-organizacionais): é o processo de duas ou mais organizações
conseguirem resultados colectivos através da realização de tarefas em conjunto; estes resultados seriam
muito difíceis (ou mesmo impossíveis) de ser obtidos individualmente; é uma actuação conjunta e coordenada de indivíduos apoiados por comunicação num contexto de cooperação; num processo de colaboração
actores autónomos interagem através de negociações formais e informais, criando conjuntamente regras e
estruturas que governam as suas relações e a forma como actuam ou decidem sobre os aspectos que os
mantêm juntos; é um processo que envolve partilha de normas e interacções mutuamente benéficas
(Thomson e Perry, 2006).
Tecnologias de apoio à colaboração
A revisão da literatura académica e profissional sobre tecnologias colaborativas mostrou, como seria de esperar, uma miríade de estudos, abordagens, teorias, etc. relativas à conceptualização das tecnologias de
informação e comunicação no apoio à colaboração nas organizações. O mesmo já não se verifica no que
respeita à aplicação de tecnologias colaborativas nas relações inter-organizacionais. Em particular, verifica-se
uma ausência de estudos relativos à (possibilidade) de aplicação de tecnologias e conceitos colaborativos
emergentes (aplicações de social networking, espaços de trabalho virtuais, esquemas “democráticos” de
meta-informação (folksonomies) etc.) num contexto de redes de organizações.
O quadro conceptual de referência RCED inclui um quadro para caracterização das necessidades de colaboração inter-organizacional segundo três níveis de colaboração (básico, médio e elevado) e três dimensões da
colaboração (comunicação, partilha de informação e coordenação) que têm associadas cinco categorias de
tecnologias e plataformas colaborativos.
Desempenho
A avaliação do desempenho de uma rede interorganizacional (a medição dos resultados da actuação da rede
interorganizacional) é muito importante para organizações que participam ou pretendem participar em redes
de negócios e para os stakeholders de redes de negócios. Se as relações que uma organização mantém
com outras organizações são um recurso valioso para a própria organização, as organizações podem perder
ou ganhar valor dependendo das relações em que se envolvem. Assim sendo, os participantes e os
stakeholders de redes de negócios necessitam de conseguir avaliar o desempenho de redes de negócio para
tomar decisões informadas num ambiente empresarial e individual tão interligado como o actual.
As motivações para a implementação de sistemas de avaliação de desempenho em redes colaborativas passam por as organizações poderem avaliar os benefícios e prejuízos resultantes da sua participação numa
rede (para, por exemplo, averiguarem se seria melhor sair da rede ou mesmo participar noutra rede), por poderem avaliar previamente e de forma mais realista os benefícios e prejuízos esperados da sua futura participação numa rede de negócios e por entidades externas poderem avaliar as redes interorganizacionais, por
exemplo, para fins de financiamento. A avaliação de desempenho é fundamental para implementar programas de melhoria contínua e medidas correctivas necessárias ao cumprimento dos objectivos propostos.
Apesar de reconhecida a importância da avaliação do desempenho em redes, há dificuldades importantes
que complicam a sua aplicação na prática. Em primeiro lugar, há a dificuldade de selecção de critérios de
avaliação e nível de avaliação. Esta dificuldade tem a ver, em particular, com a necessidade de ser atingido
um alinhamento dos objectivos da avaliação por parte das organizações participantes na rede. Em segundo
6
lugar, as próprias características estruturais da rede – por exemplo, o nível de integração da rede - podem ser
consideradas resultados da actuação da rede (outputs dos processos da rede) ou condicionantes da actuação da rede (inputs dos processos da rede), tornando não trivial a selecção de indicadores. Por último, qualquer avaliação é um processo político que implica frequentemente uma colaboração com distribuição assimétrica de poder entre múltiplos stakeholders que perseguem interesses distintos.
Para o projecto RCED, o elevado desempenho assume duas perspectivas. Na perspectiva das PMEs, o elevado desempenho reflecte-se em primeiro lugar nos resultados obtidos individualmente pelas empresas, mas
também em aspectos de eficiência na entrada e saída de redes e nas actividades operacionais envolvidas na
participação na rede. Numa perspectiva da própria rede colaborativa, o elevado desempenho diz respeito à
criação efectiva de sinergias em termos mais estratégicos, e á eficiência e eficácia nos processos de formação e dissolução bem como de gestão operacional da rede. O projecto RCED inclui no seu quadro conceptual de referência (ver Capítulo 2) um conjunto de princípios e uma lista de critérios para avaliação do desempenho de redes colaborativas. A metodologia RCED (ver Capítulo 6) oferece um quadro para selecção de
critérios e indicadores de acordo com o tipo de rede.
O projecto RCED
A ideia inovadora que motivou o projecto RCED foi o de abordar, de uma forma conjunta e articulada, redes,
colaboração e desempenho. Conforme se concluiu durante este projecto, o tema das "redes de cooperação
empresarial" está de certa forma "gasto". Há, contudo, a convicção que esta é uma temática demasiado
importante para para não continuar a ser explorada dada a sua relevância para o presente e futuro das nossas PMEs. Assim, o objectivo principal deste projecto foi o de oferecer um conjunto de instrumentos que
proporcionassem uma forma prática mas abrangente e rigorosa de tratar o tema das redes colaborativas, e
que pudessem ser efectivamente operacionalizados pelas PMEs.
Em termos conceptuais e teóricos, o projecto não se fundamentou em apenas uma escola de conhecimento,
dado não se pretendia realizar investigação de base. Trata-se, pelo contrário, de um projecto de investigação
aplicada cujo objectivo é testar e disseminar boas práticas colaborativas, numa perspectiva multidisciplinar. O
projecto toma em consideração, portanto, resultados de escolas de conhecimento tão diversas como “Digital
Ecosystems”1 , “Collaborative Networks”2, “Transaction-Cost Theory”3 , “Industrial Networks Approach”4, “Industrial Organization”5 , “Resource Based View”6 e “Entrepreneurship”7.
1
Dini et. al 2005; Nachira et. al 2002
2
Camarinha-Matos & Afsarmanesh 2006
3
Williamson 1975, 1979, 1981
4
Easton 1992, Johanson & Mattsson 1987, Hakansson & Johanson 1993; Ford et. al 2003
5
Porter 1980, 1985; Ketels 2006
6
Wernfelt 1984; Barney 2006
7
Schumpeter 1934; Casson 2005
7
A questão de investigação de partida foi:
Que condições estratégicas, organizacionais e tecnológicas deverão existir para que as PME do norte
de Portugal possam constituir e participar em redes colaborativas e obter daí melhorias no seu desempenho?
Esta questão assenta em dois pressupostos que derivam de conclusões de trabalhos anteriormente realizados em que se conclui que a colaboração é um processo fundamental em redes de cooperação organizacionais e que as tecnologias que apoiam especificamente processos colaborativos (tecnologias colaborativas)
são um dos catalisadores fundamentais das redes colaborativas.
Mais concretamente os objectivos do projecto foram:
I.
estudar os principais modelos de redes colaborativas - quais os modelos de referência, a nível
mundial, para redes colaborativas de elevado desempenho; identificar os modelos mais adaptados à realidade da região norte;
II.
identificar e definir as condições para o estabelecimento de um ambiente potenciador da existência de redes colaborativas de elevado desempenho, envolvendo o tecido empresarial do
norte de Portugal; verificar se existe um contexto propício à colaboração no tecido empresarial
do norte de Portugal;
III.
definir as condições necessárias para o desenvolvimento de estruturas de relacionamento sócio-económicas e tecnológicas para suporte à colaboração;
IV.
definir as condições necessárias para o desenvolvimento e utilização de ferramentas tecnológicas que suportem “ambientes criativos” e que potenciem o estabelecimento e manutenção de
redes colaborativas;
V.
divulgar as redes colaborativas como forma de organização potenciadora de ganhos de eficiência e eficácia; identificar quais os instrumentos mais adequados para a promoção e consolidação dos modelos baseados em redes colaborativas junto das empresas.
Metodologia do projecto
A metodologia adoptada no projecto RCED foi elaborada de acordo com critérios científicos geralmente
adoptados em investigação de base e aplicada. Por outras palavras, procurou-se garantir uma relação coerente entre: a) a contribuição teórico-prática do projecto, b) o método de investigação adoptado, e c) as fontes analisadas (ver figuras 1.2 e 1.3).
A primeira fase da metodologia, consistiu na recolha e análise de informação resultado de uma ampla pesquisa, incluindo conteúdos de estudos anteriores (nacionais e internacionais), bibliografia relevante, artigos
científicos, notícias dos media e recursos on-line. A análise desta informação permitiu a definição do estado
da arte em redes colaborativas a nível nacional e internacional e a definição de uma primeira versão do quadro conceptual de análise.
Um aspecto fundamental e diferenciador desta metodologia e do quadro conceptual de referência é a definição de uma tipologia de redes colaborativas baseada nas principais actividades realizadas e posicionamento
8
na cadeia de valor. A análise de uma realidade mais homogénea associada a cada um dos tipos de rede
definidos permitiu um nível de análise substancialmente mais profundo, quando comparado com outras
abordagens mais tradicionais.
Figura 1.2 - Estrutura da investigação no projecto RCED
A segunda fase da metodologia consistiu na realização de entrevistas presenciais a responsáveis por empresas, entidades sectoriais, entidades públicas e especialistas em cooperação empresarial. O objectivo principal destas entrevistas foi a análise da experiência de colaboração em redes concretas, incluindo casos de
sucesso e de insucesso. Procurou-se ainda complementar a análise de redes concretas com a opinião de
especialistas na área e entidades púbicas com responsabilidades na dinamização da economia. A informação recolhida nas entrevistas realizadas foi tratada utilizando uma metodologia de análise de conteúdos, em
que se procurou enquadrar as respostas obtidas em cada uma das entrevistas, nos diferentes tipos de rede
e dimensões do quadro conceptual de referência:
• Dimensões da colaboração;
• Condições favoráveis para um bom desempenho de uma Rede (divididas por Recursos humanos,
Recursos financeiros, Relações Sociais, Infra-estruturas e plataformas tecnológicas e Gestão e organização);
• Critérios e indicadores para avaliar o desempenho de uma Rede (divididas por Capital Humano,
Capital Financeiro, Capital Social, Capital Infra-estrutura, Capital Organizacional, Inovação: Novos
Produtos / Serviços, Inovação: Novos Processos, Inovação: Nova Organização, Inovação: Novos
Mercados de Venda e Inovação: Novos Mercados de Compra);
• Utilização de tecnologias de apoio à colaboração.
As entrevistas realizadas pretenderam ainda avaliar o nível de colaboração na região e o nível de interacção
entre as várias redes identificadas. Como resultado da análise das entrevistas foi definida uma versão prelimi-
9
nar do nível de colaboração na região Norte, das motivações, das condições de favoráveis e dos critérios
para avaliar o desempenho de cada uma dos tipos de rede. A informação recolhida permitiu ainda refinar o
quadro conceptual de análise, dando origem à sua segunda versão.
A terceira fase da metodologia consistiu na realização de um questionário on-line com objectivo de validar as
propostas definidas na fase anterior. O questionário solicitava aos respondentes uma avaliação do conjunto
preliminar de condições favoráveis, critérios de avaliação do desempenho e tecnologias relevantes. Com
base nessa avaliação, confirmaram-se as condições e critérios recomendados para cada tipo de rede identificado e foi actualizado o quadro conceptual.
A fase final da metodologia consistiu na realização de um workshop de validação, sob a forma de um focus
group. Da discussão dos resultados apresentados, das recomendações apresentadas e da exploração de
novas propostas resultou a proposta das conclusões e recomendações do estudo.
Para implementação desta metodologia foi ainda necessário o desenvolvimento das ferramentas utilizadas
para levantamento de informação, nomeadamente um guião de entrevista e um questionário on-line, que
seguiram o quadro conceptual definido.
Cada uma das fases da metodologia é apresentada em maior detalhe no capítulo 4.
10
Figura 1.3 - Processo de investigação do projecto RCED
11
12
2.
Quadro conceptual de
referência para análise
de redes colaborativas
O quadro conceptual de referência RCED (qcrRCED) foi concebido com o objectivo de proporcionar um instrumento de análise a actores organizacionais envolvidos na gestão ou no estudo de de redes colaborativas,
podendo ser usado como fundamento em abordagens práticas (por exemplo consultoria) ou como referência
em trabalhos de investigação que aprofundem esta temática.
O qcrRCED foi desenvolvido em duas fases. Uma primeira versão foi elaborada a partir de uma revisão
exaustiva da literatura científica nas área das redes inter-organizacionais e tecnologias de apoio à colaboração. A versão actual resulta de um processo de validação e refinamento a partir de dados empíricos recolhidos por entrevistas e questionários on-line (ver Capítulos 1 e 4).
O qcrRCED é constituído por cinco componentes: grelha de elementos organizacionais de cooperação, tipologia de redes inter-organizacionais, lista de condições favoráveis ao bom desempenho de uma rede, princípios e critérios para a avaliação de desempenho em redes, e tipologia de tecnologias para apoio à colaboração em rede (ver figura 2.1).
Figura 2.1 - Estrutura do quadro conceptual de referência RCED
13
Elementos de cooperação
O primeiro módulo do qcrRCED é a grelha de elementos de cooperação, que tem como objectivo caracterizar uma rede colaborativa segundo um conjunto de atributos agrupados em seis dimensões:
I.
Relações (tipo de ligações entre os nós da rede)
II.
Contexto (informação sobre o contexto da rede)
III.
Motivação (meta estratégica da rede)
IV.
Actores (tipo de nós da rede)
V.
Recursos (conteúdo das ligações entre os nós da rede)
VI.
Actividades (actividades de valor acrescentado desempenhadas pela rede)
Figura 2.2 - Elementos de cooperação inter-organizacional
As relações são a base da rede, uma vez que sem elas não haveria estrutura. Pressupõe-se, portanto, que
relações entre actores são mais duradouras que meros episódios de interacção entre os mesmos. Por outro
lado, os elementos da dimensão relações podem ser mais ou menos formalizados, variando entre “relações
sociais” baseadas na confiança, “relações virtuais” baseadas em TICs, “relações legais” baseadas em contratos, e “relações proprietárias” baseadas em participações de capital. Além de relações, as dimensões de
cooperação incluem contexto, motivação, actores, recursos e actividades. As três últimas dimensões são
14
inspiradas no modelo “Actors-Resources-Activities” da
“Industrial Networks Approach”8 , que as considera
interdependentes. Os respectivos elementos são,
Rede de I&D+i - duas ou mais organiza-
todavia, inspirados noutras escolas de conhecimen-
ções independentes que se relacionam
to. Os elementos das dimensões actores e recursos
para obter sinergias nas funções de inves-
são inspirados na “Resource Based View”9, enquan-
tigação e desenvolvimento.
to os elementos da dimensão actividades são inspi-
Rede de Compras - duas ou mais orga-
rados em “Industrial Organization”10 . A dimensão
nizações independentes que se relacio-
motivação é inspirada em “Entrepreneurship”11 ,
nam para obter sinergias na função de
sendo que os seus elementos correspondem a dife-
compras.
rentes tipos de inovação. A dimensão contexto, por
Rede de Produção - duas ou mais orga-
último, é elaborada sem recurso a nenhuma escola
nizações independentes que se relacio-
de conhecimento dado o seu cariz mais empírico.
nam para desempenhar em conjunto uma
Os elementos desta dimensão variam em função do
ou mais actividades no processo de des-
regime legal (público, privado, e terceiro sector), do
envolvimento de produtos e/ou serviços.
espaço geográfico (local, nacional, internacional) e
Rede de Fornecimento - rede com rela-
do tempo (curto, médio, longo prazo).
ções baseadas em acordos de subcontratação, OEM e/ou ODM entre um cliente e
os seus fornecedores de inputs produtivos
Tipologia de redes colaborativas
intermédios.
Rede de Distribuição - rede com relações baseadas em acordos de distribuição
O segundo componente do qcrRCED é uma con-
entre produtores e cadeia de valor a jusan-
ceptualização de redes inter-organizacionais que se
te até ao utilizador final.
materializa numa tipologia (ver caixa ao lado e figura
Cluster - conjunto de organizações inde-
2.3). As categorias principais são rede colaborativa
pendentes que articulam estratégias e/ou
e rede de organizações. A primeira, num sentido
actividades para benefício comum. Estas
mais lato e segundo a dimensão actor, pode ser
redes são abertas quer em termos de
uma rede colaborativa de indivíduos ou uma rede
membros quer em termos de objectivos.
colaborativa de organizações. A segunda (rede inter-
Ambiente virtual de crescimento - duas
organizacional) pode ser ou não uma rede colabora-
ou mais organizações independentes que,
tiva de organizações, conforme as relações inter-or-
num ambiente propício (confiança, rela-
ganizacionais se apoiem ou não em processos co-
ções sociais, mediação tecnológica), arti-
laborativos. Esta conceptualização tem como fun-
culam de forma mais ou menos informal
damento uma revisão exaustiva da literatura 12, ten-
estratégias e/ou actividades para atingirem
do como principal contributo integrar as visões de
os seus objectivos.
duas comunidades científicas que têm as redes
Comunidade virtual patrocinada por
como objecto de estudo: uma comunidade essen-
organizações - comunidade (de prática,
cialmente na área de gestão, que se dedica a estu-
profissional, de projecto ou híbrida) supor-
dar redes de organizações e redes sociais, e uma
tada por tecnologias colaborativas, em
que participam indivíduos de várias organi-
8
Ver por exemplo Johanson & Mattsson 1987, Ford et. al. 2003
9
Ver por exemplo Wernerfelt 1984, Barney 2006
zações, visando satisfazer objectivos individuais e organizacionais, sendo essa
mesma participação incentivada pelas
10
Ver por exemplo Porter 1985, Johnson et. al 2005
11
Ver por exemplo Schumpeter 1934, Sawhney et. al. 2006
12
Ver em particular Nassimbeni 1998, Burlat et al. 2003, Forfas 2004, Camarinha-Matos e Afsarmanesh 2006.
organizações a que pertencem.
15
comunidade essencialmente dentro da engenharia (industrial, informática), que se dedica ao estudo das
redes de organizações a partir de uma perspectiva tecnológica.
Uma rede de sinergias operacionais é uma rede de organizações que cooperam para obter sinergias no processo de produção de produtos e/ou serviços (actividades primárias da cadeia de valor). Uma rede de sinergias tecnológicas/funcionais é uma rede de organizações que cooperam para obter sinergias funcionais de
I&D, de marketing, de distribuição, etc. (actividades de suporte na cadeia de valor). Uma rede de sinergias
estratégicas é uma rede de organizações (empresas e instituições de suporte) que cooperam numa base de
longo prazo, com o principal objectivo de aumentar as suas possibilidades e preparação para a participação
em potenciais redes de sinergias operacionais, tecnológicas e funcionais.
As sub-categorias de redes de sinergias operacionais, funcionais/tecnológicas e estratégicas correspondem
às actividades de valor acrescentado a montante e jusante da cadeia de valor de um produto ou serviço:
redes de I&D+i, redes de compras, redes de produção, redes de fornecimento e redes de distribuição. Além
destas, consideram-se também organizações virtuais, clusters e ambientes virtuais de crescimento. A organização virtual é uma rede de organizações que utiliza TICs, para obter sinergias operacionais e funcionais/tecnológicas no curto prazo, sendo normalmente temporária. O cluster é uma rede de organizações, a maior
parte das vezes geograficamente próximas, onde as sinergias estratégicas são o principal objectivo. O ambiente virtual de crescimento ou “virtual breeding environment”13 é uma rede de organizações, normalmente
dispersas geograficamente, cujo relacionamento visa obter sinergias estratégicas. Pode dizer-se que um ambiente virtual de crescimento é uma sofisticação do conceito de cluster, resultante de um apoio intensivo de
plataformas de tecnologias colaborativas, que gerem eficazmente as suas relações.
Figura 2.3 - Tipologia de redes inter-organizacionais
13
Ver Camarinha-Matos e Afsarmanesh, 2006
16
Condições favoráveis ao bom desempenho (factores de sucesso)
O terceiro módulo teórico do qcrRCED é uma lista de condições favoráveis ao bom desempenho de uma
rede. Estas condições definem-se como situações ou estados desejáveis para as organizações pertencentes
a uma rede (tomadas individual ou colectivamente) que, ao verificarem-se, conduzem potencialmente a um
bom desempenho da rede como um todo e/ou ao bom desempenho de cada um dos seus membros individualmente considerados 14.
A lista das condições favoráveis está organizada segundo os tipos de recursos relevantes para a gestão de
uma rede colaborativa (ver quadro 2.1).
Quadro 2.1 - Condições favoráveis ao bom desempenho de uma rede colaborativa
tipo de recurso
condições favoráveis
Capital humano
ter experiência institucional de cooperação
ter valores comuns
ter trocado experiências
estar disposto a partilhar competências
possuir colaboradores com competências adequadas
a rede possuir recursos humanos dedicados ao seu próprio funcionamento
Capital financeiro
pagar uma comissão de entrada como membro
pagar uma comissão de manutenção como membro
investir em recursos comuns para a rede (que não TIC)
participar na organização da rede
ter boa saúde financeira
Capital social
ter uma história em comum
ter confiança nos parceiros da rede
estar geograficamente próximo da maioria dos elementos da rede
aceitar e promover um líder claro da rede
manter a sua imagem e individualidade no mercado
não ter sobreposição significativa de competências em relação aos outros membros
definir critérios de selecção dos membros
Infra-estruturas e plataformas
tecnológicas
utilizar aplicações e plataformas próprias para gerir a sua participação na rede
utilizar aplicações e plataformas comuns para gerir a sua participação na rede
partilhar equipamentos
partilhar instalações
O termo "condições favoráveis" tem aqui um significado semelhante a "factores críticos de sucesso". De facto em alguns
pontos deste documento os dois termos são usados indistintamente. Contudo, usou-se preferencialmente "condições
favoráveis" em detrimento de "factores críticos" dada a conotação demasiado prescritiva e pouco rigorosa com que este
termo é usado em alguns textos nas áreas de tecnologia e gestão.
14
17
tipo de recurso
condições favoráveis
Gestão e organização
ter objectivos bem definidos e quantificados
formalizar contratos de cooperação
formalizar procedimentos de cooperação
uniformizar processos de cooperação
adoptar práticas de gestão da mudança
adoptar práticas de auditorias externas patrocinadas pela rede
Princípios e critérios para a avaliação de desempenho
O quarto componente do qcrRCED é uma lista de critérios para a avaliação de desempenho e um conjunto
de princípios para a sua aplicação. Não existe na literatura uma abordagem exaustiva e integrada da avaliação de desempenho em redes. Em particular, concluiu-se que a avaliação do desempenho de uma rede não
é independente da sua actividade principal ou tipologia. Desta forma, o qcrRCED fornece uma lista de critérios de desempenho, a partir dos quais deverá ser elaborado um conjunto de indicadores para o tipo de rede
e horizonte temporal em jogo.
Princípios para a construção de um sistema de avaliação do desempenho de uma rede colaborativa:
I.
A avaliação do desempenho de uma rede organizacional é dependente dos seus objectivos e
tipologia;
II.
Para cada rede organizacional devem ser definidos quais os critérios de avaliação do desempenho e, para cada critério, um ou mais indicadores que permitam quantificar o desempenho;
III.
Deverão ser definidos critérios e indicadores específicos para avaliar o desempenho da rede e o
desempenho da participação de cada membro da rede;
IV.
Deverão ser usadas abordagens multicritério para analisar o desempenho global da rede;
V.
Para cada tipo de rede o projecto propõe critérios e indicadores de avaliação do desempenho,
que deverão ser adaptados/afinados a cada rede.
Em seguida enumeram-se os critérios de desempenho básicos para a avaliação do desempenho de uma
rede colaborativa. Para cada tipo de rede deverão ser seleccionados quais os critérios mais relevantes e definidos os indicadores necessários para a avaliação segundo cada critério. Na lista apresentada no quadro
abaixo, os critérios estão agrupados em áreas.
18
Quadro 2.2 - Lista de critérios de desempenho
área
critérios
Recursos humanos
acesso a competências externas
acções de formação em novas competências
aprendizagem de cooperação
Financeira
proveitos
produtividade
rentabilidade
custos
financiamento externo
fundo de maneio
Relações sociais
conflitos entre organizações
saídas de organizações
entradas de organizações
reputação da rede / reputação da organização
Infra-estruturas e plataformas tecnológicas
acesso a instalações, equipamentos
acesso a sistemas de informação
Gestão e organização
eficiência dos processos
eficácia dos processos
flexibilidade
Inovação - Novos Produtos ou Serviços
patentes / licenciamentos de tecnologia
novos produtos ou serviços
áreas de negócio
custo de desenvolvimento de produtos/competências
Inovação - Novos Processos
custos
tempo de resposta
influência na criação de nova legislação
qualidade
Inovação - Nova Organização
novos modelo de negócio
novas estrutura organizacional
“spin-offs” / fusões e aquisições
Inovação - Novos Mercados de Venda
negócios em novos mercados
exportações
peso das exportações no volume de negócios
risco
19
área
critérios
Inovação - Novos Mercados de Compra
qualidade dos fornecedores
quantidade de fornecedores
capacidade negocial
peso das importações no volume de compras
risco
Tipologia de tecnologias para apoio à colaboração em rede
As tecnologias de informação para apoio à colaboração em rede 15 têm sofrido uma evolução significativa nos
últimos anos. No passado, as tecnologias de apoio à colaboração incidiam essencialmente em uma das três
dimensões: comunicação, partilha de informação e coordenação. Os sistemas e plataformas actualmente
disponíveis, bem como as tendências que se verificam na indústria de software nesta área, apontam para
uma integração das ferramentas de suporte aquelas três dimensões, em detrimento das soluções especializadas, até há pouco promovidas e usadas. Esta evolução é, sem dúvida, benéfica para as organizações,
mas coloca dificuldades na caracterização e selecção de sistemas e plataformas colaborativas por parte das
organizações. A tipologia de tecnologias para apoio à colaboração em rede pretende ser um instrumento
para auxiliar as empresas nessa selecção.
O qcrRCED caracteriza as necessidades de colaboração inter-organizacional segundo três níveis de colaboração (básico, médio e elevado) e as três dimensões da colaboração acima referidos (comunicação, partilha
de informação e coordenação) que têm associadas três conjuntos de categorias de tecnologias e plataformas colaborativas (ver figura 2.4).
A partir de uma análise da literatura técnica e científica sobre este assunto, de uma análise do panorama de
oferta tecnológica actual, e de várias opiniões em termos de tendências, categorizaram-se as tecnologias de
apoio à colaboração em cinco classes: gestão colaborativa de projectos, gestão de conteúdos, gestão de
comunidades e social networking, gestão de processos e comunicações unificadas.
15
Utilizar-se-á doravante o termo "tecnologias de apoio à colaboração" ou "tecnologias colaborativas".
20
nível de colaboração
elevado
intermédio
básico
espaços de colaboração
virtuais (team rooms, shared
online workspaces);
classificações
descentralizadas;
organização e pesquisa
sistemas de reputação;
semântica de conteúdos
redes de interesse
comunicação vídeo;
integração de meios;
conferência de
aplicações
comunicação
básica: audio, texto
comunicação
conteúdos geridos
descentralizadamente;
definição de perfis de
necessidades
informacionais;
subscrição e entrega
automática de
conteúdos
gestão de workflow
adaptativa; optimização
de processos de
negócio;
apoio a tomadas de
decisão colaborativa
gestão do fluxo de
trabalho; gestão do ciclo
de vida de conteúdos;
articulação de processos
operacionais
acesso a
documentos
partilhados;
organização básica
de documentos;
controlo centralizado
distribuição de
tarefas; coordenação
básica de tarefas
partilha de informação
coordenação
groupware avançado;
gestão de conteúdos
avançada; gestão de
comunidades;
integração completa
de aplicações
email;
telefonia sobre IP;
instant messaging;
gestão documental;
gestão de projectos
gestão de conteúdos
simples (portal);
workflow IO;
aplicações integradas;
groupware básico;
serviços sobre IP
categorias de sistemas
componentes da colaboração
Figura 2.4 - Conceptualização das tecnologias colaborativas e necessidades das redes
Gestão colaborativa de projectos
Estas aplicações estão concebidas para a apoiar a gestão de projectos que não envolvam uma elevada
complexidade, e disponibilizam diversas funcionalidades que facilitam a colaboração entre os membros da
equipa. Disponibilizam funcionalidades básicas de gestão de projectos que permitem, por exemplo, definir o
plano do projecto, atribuir tarefas, enviar notificações, controlar milestones e gerir versões e comentários a
ficheiros partilhados. Normalmente alojam o repositório de toda a informação do projecto, gerem e dinamizam a comunicação entre os elementos da equipa e dão suporte à colaboração no projecto. Para além destas funcionalidades mais tradicionais, poder-se-ão utilizar aplicações que permitem a utilização de áreas de
trabalho para potenciar a criatividade das equipas (processo de geração de ideias e da sua avaliação estruturada por parte dos membros) e de integração com outras aplicações corporativas.
Por exemplo a plataforma ActiveCollab (www.activecollab.com) disponibiliza um conjunto de funcionalidades
que permitem atribuir tarefas, enviar notificações, controlar milestones e gerir versões e comentários a ficheiros partilhados. Podem ser geridos vários projectos ao mesmo tempo, e o tamanho dos ficheiros é apenas
limitado à capacidade do servidor web. Poder-se-ão incluir nesta categoria aplicações web em base de dados opensource como Basecamp (www.basecamphq.com) e Dotproject (www.dotproject.net).
Existem outras aplicações como, por exemplo, o TeamSpace (www.teamspace.com) em que para além das
tradicionais funcionalidades de gestão de ficheiros, tarefas, calendário, whiteboard e contactos, são disponibilizadas áreas de trabalho para potenciar a criatividade das equipas (processo de geração de ideias e da sua
avaliação estruturada por parte dos membros, mas com garantia de total independência e entrega dos resultados).
21
Aplicações de Gestão de Conteúdos
Estas aplicações permitem a partilha de informação e conhecimento, numa dada organização ou em organizações distintas, e podem ser usadas em variados contextos tais como desenvolvimento de produtos e serviços, produção, e prestação de serviços. Este tipo de aplicações, designado em inglês por Content Management Systems ou Enterprise Content Management, permite estruturar e facilitar a criação, administração,
distribuição, publicação e disponibilização de informação num portal/sítio web, podendo também funcionar
como uma intranet. Com este tipo de aplicações é possível gerir todos os conteúdos de uma forma dinâmica
e autónoma por parte do utilizador através de um interface web. Cada uma das equipas de trabalho envolvidas poderá gerir os seus próprios conteúdos, sem necessitar de recursos dedicados para este efeito. Fundamental nestas ferramentas são as funcionalidades de pesquisa de conteúdos, tornando simples a tarefa de
criação de novos conteúdos, com base nos existentes.
Existem aplicações mais vocacionadas para a construção e gestão de portais (intranets / extranets), com
sistemas de edição e gestão de documentos Adicionalmente, podem ainda disponibilizar módulos para criação de Blogs, Fóruns de discussão, wikis, feeds RSS criados automaticamente e edição de páginas de internet. Outras aplicações utilizam este tipo tecnologia fundamentalmente para facilitar o trabalho colaborativo,
por exemplo, no desenvolvimento de projectos que envolvam uma elevada partilha e gestão de conteúdos e
a criação de diferentes perfis de acesso (caso do Plone – aplicação utilizada pela equipa de projecto do
RCED, ver em http://plone.org/). As aplicações de gestão de conteúdos também são utilizadas para suportar
projectos de formação à distância. Por exemplo, o Moodle (http://moodle.org/) é uma tecnologia muito utilizada para aprendizagem num ambiente de colaboração inter-organizacional, em que para além das funcionalidades de gestão de conteúdos são disponibilizadas outras que contribuem para dinamizar a sua utilização
(por exemplo, fóruns, blogs, wikis, sondagens, chat, peer assessment).
Aplicações de Gestão de Comunidades e Social Networking
Estas aplicações suportam o desenvolvimento e manutenção de relações entre grupos de indivíduos , tais
como comunidades (profissionais, de interesse, projecto, de clientes, etc.) ou centros de competência virtuais. Neste tipo de aplicações encontram-se funcionalidades específicas de apoio à colaboração em grupo
virtuais (desenvolvimento de tarefas comuns através de um ambiente partilhado, por exemplo, acesso a correio electrónico, tarefas, contactos, calendário/agendas e bases de dados), funcionalidades para estabelecer
perfis de utilizadores e associar perfis semelhantes (social networking) e funcionalidades para interacção social (discussão, divulgação, escrita colaborativa, etc.) implementadas através de, por exemplo, sistemas wiki e
blogs.
As aplicações de gestão de comunidades (community building) disponibilizam ferramentas orientadas para
suportar a criação e manutenção de comunidades e de grupos de interesse profissionais. Designam-se por
comunidades online ou gestão de serviços para comunidades e disponibilizam várias funcionalidades que
permitem partilhar boas práticas, coordenar agendas, submeter ficheiros e de uma forma geral desenvolver
sólidas relações com os parceiros de negócio, colegas de empresa ou projecto e clientes (por exemplo, fóruns discussão, calendário, bases de dados, imagens, artigos, mailing list, chat, gestão documental em versão light). Um bom exemplo deste tipo de aplicações é o caso da CommunityZero (www.ramius.net).
As aplicações de Social Networking caracterizam-se por integrar num mesmo interface a vida profissional e o
pessoal, através de tecnologias como os wikis e os blogs. Este tipo de software colaborativo permite que
vários utilizadores separados geograficamente possam interagir entre si na criação de conteúdos através de
uma mesmo interface web. Há plataformas wiki como é o caso da Wikispaces (www.wikispaces.com/) que
podem ser utilizadas para criar portais colaborativos para equipas de trabalho agregando outro tipo de funcionalidades como a gestão de conteúdos, fóruns e Mensagens Instantâneas. Existem aplicações como a
22
Socialtext (www.socialtext.com) em que a colaboração é suportada por uma plataforma wiki com uma forte
integração de editores de blogs e gestão de ficheiros em versão light. Outras como a Firestoker
(www.firestoker.com) são apenas baseadas em blogs.
Aplicações de Comunicações Unificadas
Estas aplicações são caracterizadas pela utilização integrada de aplicações de voz, dados, som e vídeo,
permitindo melhorar a comunicação dentro de uma rede colaborativa. Este tipo de aplicações inclui tecnologias vocacionadas para serviços específicos como a voz e vídeo (por exemplo, aplicações de conferência via
web), e outras integradoras de outro tipo de conteúdos, resultado da actual convergência nas redes IP (por
exemplo, aplicações de servidores de comunicações VoIP-SIP que permitem reduzir custos e implementar
novos serviços como por exemplo a ligação directa entre extensões de parceiros de diferentes empresas em
diferentes locais).
As aplicações de conferência via web, como por exemplo a Teliris (www.teliris.com), a Webex
(www.webex.com) e a GoToMeeting (www.gotomeeting.com), são cada vez mais uma alternativa às reuniões
presenciais e disponibilizam funcionalidades interactivas de audio e vídeo com um grau de operacionalidade
muito aceitável. Proporcionam a realização de reuniões e seminários online com parceiros geograficamente
dispersos em que também é possível trocar ideias e partilhar agendas, informações e ficheiros (por exemplo,
apresentações em slides).
Existem ainda outras aplicações de servidores de comunicações VoIP-SIP que permitem reduzir custos e
implementar novos serviços como por exemplo a ligação directa entre extensões de parceiros de diferentes
empresas em diferentes locais. Para além de facilitarem as comunicações de voz (de e para redes móveis e
fixas) entre parceiros de empresas muito dispersas geograficamente, integram outras funcionalidades de dados e vídeo como por exemplo, web phone, mensagens instantâneas, fax2mail e mail2fax e até groupware
(partilha de agendas e contactos).
A maior parte das tecnologias analisadas no âmbito destas categorias de aplicações têm funcionalidades
comuns, nomeadamente as relacionadas com os fóruns, mensagens instantâneas e wikis, pelo que a sua
classificação numa das quatro categorias diz apenas respeito à intensidade com que determinadas funcionalidades mais específicas (por exemplo: gestão de conteúdos ou agendas partilhadas) são utilizadas.
Aplicações para Gestão de Processos
Estas aplicações estão vocacionadas para a coordenação e automatização de processos intra e inter-organizacionais (cadeia de valor). Poderão ser utilizadas para gerir processos de negócio como as compras, vendas, gestão de canais de distribuição, processos administrativos e até mesmo actividades de formação.
Apresentam uma perspectiva transversal à organização (orientada para os processos) e menos funcional
(restrita a uma determinada área funcional). Este tipo de aplicações implica um elevado nível de colaboração
entre as partes envolvidas, tendo em conta que será necessário desenvolver um cuidado mapeamento prévio
dos processos.
Existem aplicações de gestão dos fluxos de trabalho (workflow) que facilitam a interacção entre os utilizadores de uma empresa / organização, de uma forma coordenada e alinhada com a formalização ou procedimentos acordados. Algumas destas aplicações permitem desenhar apenas os fluxos de trabalho (por exemplo: www.smartdraw.com) enquanto que outras mais completas permitem mapear, desenhar e automatizar
os fluxos de trabalho. Dado que este tipo de aplicações não suporta a colaboração inter-organizacional, não
será objecto de análise no âmbito das tecnologias colaborativas.
23
Do ponto de vista da Coordenação de Processos de Negócio que implicam algum nível de interacção entre
utilizadores de diferentes organizações, identificam-se as seguintes categorias de tecnologias:
• Tecnologias mais orientadas para processos transaccionais, como é o caso da compra e venda de
bens e serviços (por exemplo www.econstroi.com).
• Tecnologias mais orientadas para a gestão de processos de negócio (business process management) num âmbito mais colaborativo, como é o caso do desenvolvimento de novos produtos ou a
execução de um projecto de construção (por exemplo www.micrograf.com/aec/buzzsaw).
Todas estas tecnologias podem ser baseadas em aplicações proprietárias que são disponibilizadas aos parceiros sob a forma de uma extranet ou em aplicações de terceiros que disponibilizam as suas plataformas
tecnológicas aos diferentes parceiros sob a forma de uma taxa de utilização.
24
3.
As melhores práticas
em redes colaborativas
Com a análise de casos e a identificação das melhores práticas em redes colaborativas, procurou naturalmente definir-se linhas de orientação e princípios gerais que pudessem, com utilidade, ser adoptados na
nossa realidade. No entanto, há que ter em conta que diferentes contextos sociais e culturais poderão ter um
peso importante no desempenho das redes e que, por outro lado, este desempenho está fortemente associado às perspectivas dos actores envolvidos e tem, por isso, de ser interpretado numa lógica de critérios múltiplos, com diferentes importâncias relativas.
Vários estudos (por exemplo Brusco, 1982) identificam os distritos industriais existentes no Norte de Itália e
atribuem os elevados índices de desenvolvimento verificada nesses distritos industriais (nas décadas de 70 e
80) à localização e aglomeração de redes organizacionais constituídas, essencialmente, por pequenas empresas. Essas redes organizacionais criaram-se e desenvolveram-se, por mecanismos de auto-desenvolvimento, em condições sócio-culturais, económicas e políticas muito específicas existentes no Norte de Itália.
A zona Norte da Itália era, antes da Segunda Guerra Mundial, uma região muito pobre e rural. A população
dessa zona geográfica emigrou para os Estados Unidos à procura de melhores condições de vida. Quando
na década de 60 a Itália começou a recuperar economicamente, grande parte desses emigrantes voltou a
deslocar-se para a sua terra natal e, com conhecimento, capacidade técnica e espírito de empreendedorismo, criaram pequenas empresas na região do Norte da Itália. Entre as pequenas empresas criadas nessa
década na região norte de Itália existia um ambiente de confiança perpetuado por relações familiares e uma
grande apetência para a colaboração, assim sendo as redes de pequenas empresas surgiram de forma natural e espontânea. Na década de 70 os governos regionais e as instituições financeiras suportaram essas pequenas empresas e estimulavam a colaboração em rede com apoios técnicos, financeiros e legais.
O desempenho das redes organizacionais depende muito das condições macro e micro ambientais que as
‘envolvem’. Assim sendo, não é garantido que as redes colaborativas de pequenas empresas possam ser
replicadas noutras regiões geográficas com o mesmo desempenho registado (na década de 80) no Norte da
Itália. Os elevados índices de desenvolvimento verificados na década de 70 e 80 nos distritos industriais do
Norte de Itália suscitou interesse noutros países e levou muitos países a implementar planos de desenvolvimento de redes para pequenas empresas. Alguns desses países foram segundo Forfás (2004): a Dinamarca,
a Noruega, a Austrália, o Estados Unidos da América (alguns estados e não a nível federal), a Nova Zelândia,
o Canadá, o Reino Unido, a Espanha, a Holanda e a Irlanda. Um dos maiores problemas com que esses
países tiveram que lidar foi a inexistência de uma cultura de colaboração entre as empresas de pequenas
dimensões existentes nesses países (cultura essa que existia, conforme anteriormente referido, no Norte na
década de 70).
25
Melhores práticas internacionais: iniciativas
Para uma análise e avaliação das melhores práticas internacionais, seleccionaram-se as experiências da Dinamarca e da Irlanda por serem países que, em vários aspectos, têm características semelhantes às de Portugal, e porque os casos analisados contêm ensinamentos interessantes. Nos pontos seguintes, são então
apresentados os esforços verificados na Dinamarca e na Irlanda para implementar redes colaborativas de
Pequenas e Médias Empresas (PMEs) e os resultados obtidos.
O exemplo da Dinamarca
Antecedentes
Em 1989 a Dinamarca aproximava-se de uma crise económica devido ao seu deficit de exportações nas
últimas três décadas. O tecido empresarial na Dinamarca, à semelhança do que acontecia no Norte de Itália
nas décadas de 60/70, era constituído maioritariamente por pequenas empresas (com cerca de 10 a 30 empregados) que operavam em industrias tradicionais (por exemplo, têxtil e metalúrgica) e que não possuíam
capacidade para competir no mercado global.
O reduzido tamanho das empresas dinamarquesas era apontado num relatório realizado por McKinsey &
Company como o problema da indústria dinamarquesa. Para tornar menor esse problema o mesmo relatório
referia a necessidade de 'fundir' essas pequenas empresas em empresas maiores. Essa prescrição, no entanto, apresentava dois problemas muito difíceis de colmatar a relutância dos decisores nas pequenas empresas em desistir do controlo dessas mesmas empresas e o facto de que fundir pequenas empresas não
cria empresas com escala comparável às grandes empresas multinacionais.
Uma proposta de desenvolvimento da indústria dinamarquesa alternativa à apresentada pelo relatório realizado por McKinsey & Company foi a criação de redes entre pequenas empresas, à semelhança das redes existentes nos distritos indústrias no Norte de Itália. Foi esta a opção seguida pela Dinamarca.
Plano de implementação de redes
Em Março de 1989, o Ministro do Comércio e da Indústria dinamarquês anunciou a “Estratégia de 92” que
incluía um plano para a implementação de redes para pequenas empresas. Em Agosto começou a implementação do referido plano. A implementação do plano foi dividida em três fases. Os objectivos das três
fases de implementação foram:
• Fase I: encorajar as empresas a apresentar ideias explicitas de colaboração em rede. Para esta fase
foram reservados 3 milhões de dólares (cerca de 2.6 milhões de euros). Adicionalmente, foram gastos em promoção da criação de redes, suporte técnico e avaliação 3 milhões dólares (cerca de 2.6
milhões de euros).
• Fase II: estimular as empresas a detalhar os seus planos de operação da rede idealizada. O planeamento operacional da rede pelas empresas envolvidas foi financiado mas as empresas tinham que
investir nesta fase; O orçamento para esta fase foi de 5 milhões de dólares (cerca de 4.3 milhões de
euros),
26
• Fase III: providenciar capital de risco às redes durante os dois anos iniciais (50% no primeiro ano e
30% no segundo ano). O orçamento para esta fase foi de 14 milhões de dólares (cerca de 12.2.
milhões de euros).
Resultados
No primeiro ano o plano de implementação de redes na Dinamarca tinha ajudado a criar mais de 1500 redes
de pequenas empresas. Nos 6 meses seguintes, o número de redes tinha aumentado na Dinamarca para
3500, envolvendo cerca de metade das empresas dinamarquesas. O envolvimento de, pelo menos, 10 a
15% das empresas dinamarquesas em redes foi um objectivo assumido pelo governo dinamarquês como
sendo crítico ao sucesso do plano de implementação de redes.
As redes de fabrico flexíveis criadas na Dinamarca revitalizaram a economia deste país pois a obtenção de
sinergias operacionais e a partilha de recursos na rede permitiu a aquisição de equipamento mais avançado,
o desenvolvimento de processos conjuntos, o investimento em design e em marketing. As pequenas empresas dinamarquesas passaram a conseguir oferecer produtos e serviços mais diversificados e flexíveis ao cliente a nível global. Um relatório final sobre o programa de redes dinamarquês foi publicado em 1996. Neste
relatório são apresentados as seguintes conclusões:
I.
os brokers foram muito importantes para o inicio das redes, mas deixaram de o ser para o desenvolvimento das mesmas;
II.
as redes criadas por iniciativa das empresas envolvidas (normalmente empresas que já mantinham entre elas relações colaborativas) eram mais robustas do que as empresas criadas com
suporte de um broker.
III.
As empresas dinamarquesas sentem-se muito mais motivadas para se envolverem em projectos de colaboração em rede.
IV.
a obrigação, imposta pelo plano de implementação de redes na Dinamarca, de formalizar as
redes implicou o envolvimento de apenas actividades consideradas periféricas pelas empresas.
V.
pelo menos do orçamento total reservado ao plano de implementação de redes na Dinamarca foi gasto com redes de empresas que já não existem.
Embora os resultados não pareçam à primeira vista muito positivos, o plano de implementação de redes
conseguiu o mais difícil, mudar a cultura das pequenas empresas. Quase todas as pequenas empresas dinamarquesas reconhecem actualmente as vantagens de se envolverem em iniciativas de colaboração e cooperação em rede.
O exemplo da Irlanda
Antecedentes
Na década de 90 a Irlanda, tal como os restantes países da Europa, debatia-se com a forte concorrência de
empresas existentes em zonas geográficas de produção mais barata (por exemplo China e países de Leste
Europeu) e com a consequente deslocação das cadeias de valor para essas zonas geográficas. Os baixos
custos de mão-de-obra nesses países tornava as empresas irlandesas muito pouco competitivas em tremos
de liderança de custos. A única solução viável parecia ser a valorização dos produtos e serviços produzidos
pelas pequenas empresas irlandesas.
27
Plano de implementação de redes
Em Março de 1995 foi identificado no relatório Science, Technology and Innovation Advisory Council (STIAC)
que a indústria irlandesa possuía um problema estrutural importante, a maior parte das empresas eram de
pequena dimensão e possuíam um reduzido âmbito de operações. Este relatório, baseando-se no sucesso
atribuído ao plano de implementação de redes na Dinamarca, referiu que uma solução para este problema
seria criar um programa de suporte à colaboração em rede nas empresas. Este relatório recomendava que
deveria ser criado na Irlanda um Programa de Cooperação Inter-organizacional baseado no sistema dinamarquês de suporte à colaboração em rede. Em resposta às recomendações deste relatório foi introduzido, pela
organização Forbairt, um programa piloto para redes de cooperação inter-empresarial a ser executado durante um período de seis meses em 1997 a título experimental. O programa piloto foi considerado muito positivo
e foi recomendado que um programa nacional e de mais longo prazo deveria ser criado para incutir nas pequenas empresas da Irlanda uma cultura de colaboração em rede mais forte. Este programa nacional nunca
chegou a ser implementado, mas localmente as agências estatais têm tentado criar essa cultura. As agências
estatais contribuíram para a formação de redes empresariais implementando as seguintes medidas:
• promovendo os benefícios de colaborar para servir melhor clientes internacionais.
• fornecendo informação sectorial relevante, por exemplo directorias sectoriais de empresas a nível
internacional
• participação em missões comerciais e em visitas de estudo de mercado. As viagens em conjunto
fortalecem as relações pessoais e, consequentemente, a propensão para a criação de redes.
• organização de encontros para a promoção da criação de redes, com participação muitas vezes,
de oradores estrangeiros para tornar os eventos mais apelativos.
• Organização de encontros entre pequenas empresas fornecedoras e grandes clientes internacionais para, por um lado perceber quais as necessidades desses grandes clientes e, por outro lado,
dar a conhecer a esses grandes clientes as capacidades e os produtos dos pequenos fornecedores.
Resultados
A Irlanda possui na última década índices de crescimento económico e de crescimento de emprego muito
elevados. A Irlanda é actualmente um dos países mais atractivos para subcontratação de grandes empresas
multinacionais que competem globalmente.
Como exemplo de iniciativa local (suportada por uma agência estatal - Shannon Development) existente na
Irlanda para suporte á criação de redes de colaboração entre empresas de pequena dimensão pode ser considerada a rede Supply Network Shannon (SNS) – www.shannon.com.
Outros casos
Actualmente, os planos de implementação de redes existentes em diversos países procuram, simultaneamente, encorajar:
• o desenvolvimento de relações cooperativas verticais entre pequenas empresas fornecedoras e
grandes empresas clientes, procurando orientar a estratégia das pequenas empresas fornecedoras
para actividades de maior valor acrescentado e para a competição global;
28
• o desenvolvimento de relações cooperativas horizontais entre pequenas empresas e instituições de
suporte, procurando obter sinergias que lhes permitam competir efectivamente com empresas
maiores e mais competitivas.
O quadro seguinte caracteriza sinteticamente os esforços desenvolvidos em vários países.
Quadro 3.1 - Esforços de implementação de redes
País
Existência de
Focalizado em
Assistência
Nacional vs
Recursos
um broker
cluster
num único
Regional
relativamente à
momento
população
Dinamarca
Sim
Não
Não
Nacional
Grande
Noruega
Sim
Não
Não
Nacional
Grande
Austrália
Sim
Não
Sim
Nacional
Grande
EUA
Nalguns locais
Nalguns locais
Não
Regional
Pequena
Nova Zelândia
Sim
Não
Sim
Nacional
Grande
Canadá
Sim
Alguns locais
Não
Ambos
Média
Reino Unido
Sim
Não
Sim
Nacional
Grande
Espanha
Sim
Não
Sim
Regional
Grande
Holanda
Por vezes
Sim
Sim
Nacional
Média
Irlanda
Sim
Sim
Não
Regional
Média
Os keiretsu japoneses
Os Keiretsu do Japão são redes interorganizacionais constituídas normalmente por duas partes distinguíveis,
um núcleo central no qual se situa uma organização de grande poder económico e um conjunto de pequenas organizações autónomas. O Keiretsu é constituído por empresas de diferentes indústrias, tipicamente as
indústrias envolvidas num, keiretsu são: a banca comercial, os seguros, indústrias pesadas e a indústria química. Sempre que possível, as empresas do keiretsu também fornecem produtos e serviços a outras empresas do mesmo keiretsu, criando em certa medida alguma integração vertical. Os maiores keiretsu possuem
uma instituição bancaria que empresta dinheiro aos outros membro do keiretsu e que possui grande controlo
sobre as mesmas. No entanto, os participantes no keiretsu são empresas independentes (unidades de tomada de decisão independentes) que cooperam umas com as outras no mesmo grupo. Exemplos bem conhecidos de Keiretsu são, por exemplo, a Mitsubishi e a Toyota.
O modelo Keiretsu surgiu no Japão durante o período pós-guerra da Segunda Guerra Mundial e tem inspirado muitas redes género-keiretsu (diz-se género-keiretsu porque as propriedades originais dos keiretsu não
têm sido completamente experimentada fora do Japão). Um exemplo de rede género-keiretsu é o Grupo
Virgin (Reino Unido) - , conforme se analisará em seguida. A formação dos keiretsu foi induzida, mais uma
vez, pela história do ambiente em que essas redes se formaram. A formação dos keiretsu deveu-se, por um
lado, às questões culturais do povo japonês, por outro lado, à protecção pós-guerra da indústria nacional
29
japonesa implementada pelas políticas de governação do país. O indivíduo japonês possui uma forte consciência de pertencer a um grupo e cultiva valores de lealdade e de zelo pelo bem comum.
O Grupo Virgin tem sido apelidado keiretsu pois, de forma semelhante a um keiretsu japonês, as empresas
que constituem o grupo Virgin possuem ligações financeiras e de gestão e um sentido de identidade comum.
Embora as ligações formais existentes entre as empresas do grupo se encontrem limitadas à shareholding de
Richard Branson (criador da marca Virgin), à sua presença ou influência na direcção e à utilização comum da
marca Virgin, existe ainda uma organização informal constituída por Branson e por gestores e consultores
seniores que se reune na residência pessoal de Branson. Esta organização informal é o que distingue este
grupo de um keiretsu japonês. Embora o Grupo Virgin não possua uma estrutura organizativa formal Branson
e os seus executivos e consultores seniores formam uma equipa que define a cultura Virgin (transversal a
todas as empresas do grupo Virgin ) , que define um controlo financeiro, que define uma estratégia global
para o grupo e que procura novas ideias.
Melhores práticas de redes em Portugal
Apresentam-se agora quatro casos de redes existentes em Portugal enquadrando-os num dos tipos existentes na tipologia proposta pelo qcrRCED. Cada caso é caracterizado pelo contexto da rede, a motivação para
sua formação, os resultados obtidos e as conclusões e ensinamentos que se podem dele retirar.
Cluster dos Moldes
Tipologia de Rede RCED: Cluster.
Contexto
O cluster de empresas do sector dos moldes está fortemente concentrado em dois pólos. Um na zona de
Oliveira de Azeméis/Entre Douro-Vouga, e outro na zona de Leiria/Marinha Grande, onde estão localizadas
um número elevado de empresas, a associação empresarial do sector CEFAMOL e o centro tecnológico
CENTIMFE. Este cluster teve a sua consolidação num contexto em que a indústria dos moldes evoluiu da
mão-de-obra intensiva para tecnologia intensiva. Para responder a estes desafios, o sector teve o suporte de
grandes grupos empresariais como a Simoldes ou a Iberomoldes e de organizações como o CENTIMFE e a
CEFAMOL.
O sector dos moldes é composto maioritariamente por PMEs especializadas nas actividades de engenharia,
produção de moldes e produção de peças em plástico, existindo complementaridade e concorrência entre
muitas delas. Têm como mercados principais o sector automóvel, os electrodomésticos e a metalo-mecânica
de precisão. Como as empresas estão concentradas nestas duas regiões criaram-se redes sociais informais,
o que facilitou a criação de uma cultura própria e a acumulação de conhecimento. É frequente pessoas da
mesma família ou da mesma vizinhança trabalharem em empresas diferentes o que reforça esta rede informal. Este ambiente foi propício à geração de spin-offs industriais e à criação de novas empresas muito especializadas em diversas actividades da cadeia de valor industrial (como o projecto de moldes, os moldes de
alta precisão e a electro-erosão). As empresas de maior dimensão funcionam como âncoras deste sector,
garantindo massa crítica e facilitando a existência de pequenos fornecedores especializados e altamente
inovadores. De salientar a existência de uma proximidade grande entre os empresários do sector e as enti-
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dades sectoriais. Por exemplo, é fácil organizar num curto espaço de tempo uma reunião ao início da manhã
com um número significativo de empresários para discutir um tema importante.
Um factor crítico neste tipo de cluster é o papel que entidades sectoriais (como o CENTIMFE) têm na dinamização e coordenação de actividades de I&D+i, na demonstração e transferência de tecnologia para as empresas e no apoio à selecção e formação de recursos humanos nas novas tecnologias. Estas organizações
de interface funcionam como um catalisador assegurando o envolvimento de instituições do SC&T que colaboram com as empresas (directa ou indirectamente) em actividades de investigação e desenvolvimento ou
inovação.
Em termos de colaboração entre estas empresas, há relações antigas no desenvolvimento de projectos de
I&D em consórcio na área da tecnologia e engenharia do plástico e na área do desenvolvimento de software.
Também na área do marketing e na participação em feiras, há um relacionamento regular. No entanto, com
excepção dessas áreas, o tipo de relacionamento mais tradicional é ao nível da subcontratação de actividades complementares (por exemplo, quando não têm capacidade de injecção, fazem parcerias com outras
empresas especializadas nessa área) e de capacidade produtiva (necessária para responder a encomendas
pontuais). A proximidade geográfica entre os principais actores envolvidos neste sector é uma aspecto facilitador deste tipo de relacionamento.
Mais recentemente foram criadas comunidades de prática constituídas por empresas e centros tecnológicos,
cujos especialistas em determinadas áreas partilham com os outros parceiros as suas experiências e conhecimento. Há exemplos interessantes de dinamização deste tipo de redes em que um líder se destaca pelas
suas competências e abertura de espírito e que alimenta de uma forma pró-activa o fluxo de informação e
relacionamento entre os membros da rede. Este tipo de relacionamento tem permitido que algumas das empresas lideres do sector assumam posições comuns e alinhadas, principalmente em decisões de carácter
mais estratégico.
Para além da partilha de know-how entre as empresas, ao longo da cadeia de valor, também se registam
alguns investimentos partilhados em equipamentos e tecnologias produtivas. O CENTINFE criou um portal à
medida, requerido por um grupo de empresas que pretenderam ensaiar um modelo de gestão partilhada de
equipamentos para fomentar a sua maior utilização, tornando-os disponíveis para outras empresas. Contudo
este tipo de partilha é ainda limitada.
Objectivos
A estratégia de desenvolvimento do cluster dos moldes procurou responder aos objectivos de crescimento,
subida na cadeira de valor e aumento da flexibilidade. Do ponto de vista das empresas maiores o funcionamento em rede e o desenvolvimento deste cluster ou tecido industrial permitiu uma redução do risco (com a
existência deste tecido industrial é possível reduzir o volume de investimento necessário em equipamentos e
formação) e o desenvolvimento de novas tecnologias. As empresas procuravam desta forma aumentar a sua
rentabilidade e flexibilidade na resposta aos desafios do mercado.
Resultados
Em termos de pontos fortes é de destacar o desenvolvimento de um cluster de moldes com um tecido empresarial constituído por um número elevado de empresas dinâmicas e muito especializadas. Esta estrutura
conduz a elevados níveis de flexibilidade, especialização e competitividade. A existência de entidades que
assumiram a coordenação e dinamização do processo (CEFAMOL, CENTIMFE e algumas empresas de dimensão) e a experiência de cooperação empresarial contribuíram para o sucesso. A colaboração entre estas
empresas deverá ainda permitir responder a oportunidades de mercado maiores e mais diversificadas.
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Em termos de pontos fracos, verifica-se que ainda existe um enorme potencial de colaboração entre as empresas que deve ser explorado permitindo ampliar novas oportunidade conjuntas a prazo. Isto leva a que o
potencial de partilha de investimentos e a abordagem a projectos integrados e de grande dimensão sejam
apenas parcialmente conseguidos.
Tanto a CEFAMOL como o CENTIMFE assumem a coordenação do sector e envolvem as empresas em projectos de investigação e desenvolvimento e em iniciativas de projecção da imagem do sector dos moldes (no
estrangeiro e em mercados emergentes - novas aplicações). No entanto, a colaboração entre as empresas é
mais difícil quando se tratam de negócios com clientes. Trata-se de um processo complexo e que muitas
vezes não funciona porque a discussão e partilha dos benefícios do negócio é difícil de acordar. Ainda assim,
há exemplos de empresas que se apresentam em conjunto aos clientes para responderem a grandes encomendas (por vezes com o envolvimento neutro da CEFAMOL – que é garante do não favorecimento de nenhuma das partes envolvidas no negócio).
Conclusão/ Ensinamentos
Análise das condições favoráveis para um bom desempenho da rede
Recursos Humanos – Os recursos humanos da rede deverão desenvolver as competências adequadas aos
objectivos propostos. No cluster dos moldes há a destacar a cultura de inovação e a abertura das pessoas a
assimilar e partilhar novas ideias. As redes informais que neste ambiente emergiram de forma natural ajudaram ao desenvolvimento do cluster.
Financeiros - A abertura demonstrada para trabalhar em rede e fomentar o aparecimento de empresas especializadas são uma forma de reduzir a necessidade de investimento e aumentar a rentabilidade. Assim se
criou um tecido industrial dinâmico que permitiu desenvolver competências e aumentar a flexibilidade.
Relações Sociais - A colaboração implica patamares de confidencialidade e de definição de regras claras
para garantir o sucesso e evitar conflitos. A cultura individualista (não olhar aos benefícios globais, mas apenas às suas necessidades individuais) é um obstáculo à colaboração que pode ser ultrapassado pelo desenvolvimento de novas redes informais e sociais e de comunidades de prática.
Infra-estruturas e plataformas tecnológicas – O CENTIMFE tem procurado uniformizar e disseminar tecnologias críticas para o desenvolvimento de novos produtos. Por outro lado, empresas com a SIMOLDES também impõem normas tecnológicas que são seguidas pelos seus fornecedores. Apesar de considerado prioritário por parte das grandes empresas, ainda não há plataformas que facilitem a integração de sistemas de
informação entre as empresas.
Gestão e Organização – É essencial a existência de uma ou mais entidades que assumam o papel de definição e comunicação da visão e estratégia do cluster que permita a adesão de um número significativo de
empresas ao projecto e o alinhamento das suas iniciativas. No cluster dos moldes é de destacar o papel da
CEFAMOL, CENTINFE e de algumas grandes empresas. Deve ser estruturado um relacionamento mais próximo entre as empresas e desenvolvida uma cultura que facilite uma melhor interacção entre as pessoas. A
definição de procedimentos internos e processos de fabricos iguais ou compatíveis é importante na partilha
de meios de produção e relações de subcontratação.
Critérios para avaliar o desempenho de CLUSTERS
Em termos da avaliação do desempenho de um Cluster deverão ser considerados os seguintes indicadores:
produtividade média, rentabilidade média das empresas, volume de vendas em mercados externos, número
de novas empresas.
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Mota-Engil
Tipologia de Rede RCED: Rede de produção.
Contexto
A criação de uma rede de produção suportada por tecnologias colaborativas foi desenvolvida num contexto
muito favorável. De facto, a Mota-Engil Engenharia já tinha experiência na utilização de plataformas electrónicas, nomeadamente na execução de projectos de construção de maior dimensão e complexidade.
A Mota-Engil Engenharia é um empreiteiro geral, que assume a responsabilidade pela execução de um projecto de construção para um determinado cliente (por exemplo, uma empresa, uma Câmara Municipal ou um
Hospital). No âmbito deste tipo de projectos, existem várias entidades envolvidas que constituem uma rede
de empresas com responsabilidade pelas diferentes áreas da obra (sub-empreiteiros, projectistas, empresas
de fiscalização e o próprio cliente). A actividade principal que caracteriza este tipo de rede é a execução de
projectos de construção (de edifícios ou obras públicas), ou seja a produção de uma obra. As actividades
que são desempenhadas por cada um dos parceiros estão bem definidas e contratualizadas no caderno de
encargos da obra.
Quando há necessidade de gerir um projecto de maior complexidade, a Mota-Engil Engenharia tomou a iniciativa de propor ao seu cliente a execução do projecto suportada por uma plataforma electrónica. Sempre
que o cliente aceita, a Mota-Engil Engenharia cria uma rede constituida pelas principais empresas responsáveis pela execução do projecto e suportada por uma tecnologia colaborativa. Neste tipo de rede, participam
todos os intervenientes relevantes na execução da obra e apenas estes.
No entanto, mesmo sendo a Mota-Engil Engenharia a suportar os custos da utilização da tecnologia colaborativa, se o cliente ou outros intervenientes no projecto não aceitarem este tipo de relacionamento, não há
possibilidade de se implementar este tipo de rede.
Independentemente do tipo de relacionamento adoptado, há sempre uma relação contratual entre as várias
partes envolvidas na execução deste tipo de projectos. De notar que este tipo de rede é sempre desenvolvida para um projecto específico, podendo ou não existir um relacionamento anterior entre os parceiros.
De acordo com a experiência da Mota-Engil, para projectos de maior complexidade, a maior parte dos clientes aceita e valoriza este tipo de relacionamento mediado por tecnologias coloborativas.
Motivação
A principal motivação para o desenvolvimento de uma rede suportada por este tipo de tecnologia colaborativa, visa melhorar o relacionamento entre as várias partes envolvidas (permitir uma maior visibilidade, poupar
tempo, aumentar a transparência de informação, reduzir erros, aumentar a qualidade,…) e facilitar a gestão
deste tipo de projectos. Para além disso, há interesse da parte da Mota-Engil em gerar maior diferenciação
face aos concorrentes, através da disponibilização deste tipo de ferramentas aos seus clientes.
No entanto, este tipo de abordagem só se justifica quando se trata de um projecto de grande dimensão. Isto
porque, ainda há um investimento elevado por parte da Mota-Engil Engenharia para a utilização desta tecnologia colaborativa. Trata-se de um valor referente à utilização de um software para ser utilizado na execução
deste tipo de projectos.
Da parte da Mota-Engil Engenharia, para além do custos de licenciamento da tecnologia, há ainda um investimento muito reduzido em recursos humanos (apenas um colaborador dedicado a esta gestão que abre os
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projectos e que faz todo o trabalho de gestão dos utilizadores). Os restantes participantes na rede não têm
qualquer custo pela utilização deste tipo de ferramenta.
Ainda assim, tudo isto só é possível se o cliente aceitar esta forma de trabalhar mais estruturada e alinhada
por um fluxo de trabalho comum a todas as partes. Para além da vontade própria da Mota-Engil Engenharia,
a motivação do seu cliente é um aspecto crítico para permitir a criação deste tipo de rede.
Resultados
Em termos dos pontos fortes, é de destacar a maior transparência, flexibilidade e gestão da informação e o
potencial de criação de valor e diferenciação. Apesar do elevado investimento, este tipo de colaboração mediada por tecnologia colaborativa tem muitas vantagens para a Mota-Engil Engenharia. Para além da maior
eficácia das operações, permite gerar valor e criar diferenciação face aos seus mais directos concorrentes.
Os pontos fracos estão relacionados com o elevado preço da utilização da ferramenta e a dificuldade de
quantificação do desempenho (dado que muitos dos benefícios são intangíveis).
Conclusões/ Ensinamentos
Análise das condições favoráveis para um bom desempenho
Recursos Humanos - A Mota-Engil Engenharia partilhou com os parceiros o seu conhecimento de utilização
deste tipo de tecnologias. A partilha e sincronização de informação entre todas as partes envolvidas tem um
forte impacto no relacionamento interpessoal.
Recursos Financeiros – Todos os custos de utilização da tecnologia são suportados pela Mota-Engil Engenharia. Ainda assim, estima-se que estes custos serão inferiores aos que seriam necessários para contratar
uma equipa de colaboradores dedicados a tratar e gerir o fluxo de informação associado a este tipo de projectos.
Relações Sociais – O relacionamento existente entre os parceiros deriva de uma relação comercial e de um
contrato estabelecido entre as partes.
Infra-estruturas e plataformas tecnológicas - Todos os parceiros utilizam a mesma tecnologia de suporte à
rede. Isto permite seguir e controlar melhor o trabalho do dia a dia e gerir com mais flexibilidade todas as
situações imprevistas.
Gestão e Organização – Todos os objectivos estão definidos e planeados. As funções e responsabilidades de
cada um dos parceiros está bem contratualizada. Desvios e problemas que possam ter maior impacto nos
planos são tratados directamente com o dono da obra.
Em termos das condições favoráveis para um bom desempenho de uma Rede de Produção
• Deve-se partilhar recursos que poderão ser aplicados em processos produtivos de outras organizações da rede e contribuir, por exemplo, para o desenvolvimento conjunto de um projecto. A tecnologia colaborativa disponibilizada pela Mota-Engil Engenharia dá acesso a toda informação sobre o
projecto em tempo real, com total visibilidade e transparência.
• Deverá haver reciprocidade na cadeia de valor, por exemplo participantes que actuam como clientes e fornecedores uns dos outros. E em algumas situações estas organizações são concorrentes
umas das outros adoptando posturas de franca “co-opetição”. Por exemplo, a Mota-Engil Engenharia relaciona-se com empresas concorrentes de menor dimensão a quem adjudica as sub-empreitadas.
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Em termos dos critérios para avaliar o desempenho de uma Rede de Produção
• O aumento de proveitos e rentabilidade é um critério de maior importância para justificar a criação
da rede.
• O aumento da eficiência e eficácia dos processos (mais focados na flexibilidade e no ciclo de vida
do produto) são critérios especialmente indicados para avaliar se os projectos são desenvolvidos
num espaço de tempo mais curto e com custos mais reduzidos.
RAVT
Tipologia de Rede RCED: Rede de Compras.
Contexto
A RAVT (Representação de Agências de Viagens e Formação em Turismo) é uma rede de agências de viagens, criada em Novembro de 2005, que tem como objectivo a promoção, representação e intermediação
de empresas e produtos turísticos, bem como formação turística. A RAVT visa proporcionar mais segurança
ao pequeno empresário das agências de viagens independentes, ajudando-o à optimização e maior rentabilidade da sua empresa. A agência aderente mantém a sua completa independência e liberdade na sua gestão,
sem necessitar de mudar de imagem ou nome (a RAVT tem uma imagem própria, mas que fica totalmente
apagada em relação à das agências), podendo participar nas estratégias conjuntas, aproveitar sinergias, poder de negociação ganhando força e voz e, acima de tudo, os bons níveis de rentabilidade dos grandes grupos.
Esta rede surgiu em resposta à necessidade das agências de viagens, com base num modelo de negócio
emergente - o grupo de gestão. As agências portuguesas necessitavam de ter algum peso junto dos operadores não deixando de ser independentes e com gestão própria. Este modelo permite que empresas pequenas possam ser competitivas em relação às de maior dimensão, mas ao contrário do franchising esta prática
não requer a obrigação das empresas participantes terem a mesma imagem nem o pagamento de um valor
associado ao volume de vendas. A RAVT surgiu, desta forma, como contraponto às redes de agências espanholas que já adoptaram este modelo.
A RAVT é a entidade que faz a gestão, o controlo de qualidade, a formação e a negociação de condições
comerciais. As Agências são os utilizadores – clientes da RAVT – em Maio de 2006 eram 38 Micro empresas
compostas por 1/3 pessoas em que na maior parte é o dono que exerce toda as funções de gestão - tipo
familiar. De notar que 90% agências que entraram nesta rede foram através de contactos da fundadora da
RAVT e que há uma selecção muito cuidada dos novos membros (se tiverem mau nome no mercado, pagarem ou trabalharem mal - não entram na rede). É que a RAVT assume a responsabilidade pela negociação
com os fornecedores (operadores da área do TRADE, como as companhias de viagens, hotéis, rent-a-car) e
os operadores externos (engenharia, máquina de água, comunicações).
Em termos de relacionamento com as agências, existe um contrato formal com a duração de 2 anos, com
indicação de todos os direitos e deveres para com a RAVT e para com os fornecedores. Para além disso, há
uma comunicação constante, seguimento de contactos e promoções por vários meios de uma forma constante e diária. As decisões são tomadas pela RAVT, entidade que tem poder de decisão e apenas as mais
críticas é que são referendadas pelas agências. Há discussão regular para debater problemas (comissões,
produtos, operadoras), partilhar informação de mercado. A relação entre as agências é de concorrência saudável e em alguns casos é de amizade, recorrendo muitas vezes uns aos outros para resolver problemas.
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Motivação
As principais motivações da criação desta rede foram: 1) desenvolver um projecto alternativo ao que existe
em Portugal; 2) acabar com os lobbies – ganha o fornecimento, quem oferece melhores condições e não que
tem melhores contactos; 3) dar maior confiança e apoio às agências - estar mais perto das suas necessidades e 4) ter mais poder de mercado (compras em grupo), com melhores condições junto dos operadores.
Sendo a actividade principal que caracteriza a RAVT, a negociação e contratação de serviços e a formação
dos colaboradores das agências, é natural que as motivações de entrada na rede estejam relacionadas com
estes factores. Apesar das agências pagarem uma jóia de entrada e uma taxa mensal, o seu reduzido custom é facilmente compensado pelos benefícios da sua participação na rede. As agências da RAVT deixaram
de ter despesas com advogados e com a contratação de outros serviços indirectos (exemplo, serviços bancários). Passaram a ter acesso ao envio regular de informação por correio electrónico (legislação, entrada de
vistos e passaportes) e ao suporte a problemas com o sistema de reservas e de outros de carácter mais operacional. Para além disso, a RAVT partilha com as agências o seu networking de parceiros e contactos no
sector. Há também em comum um sistema de informação de gestão e uma ligação de messaging entre as
agências. Está prevista a implementação de uma extranet para as agências poderem aceder a informação
com as condições negociadas e Formação (por exemplo, as agências estão a ter formação num novo sistema de informação de gestão).
Resultados
Em termos dos pontos fortes, é de destacar o excelente relacionamento, comunicação e serviço prestado às
agências. O facto de existir uma selecção de todos os parceiros (agências e operadores) e uma gestão muito
cuidada das entradas e saídas, tem um impacto muito positivo no resultado final. Um outro aspecto que contribui de uma forma muito positiva é a existência de recursos humanos totalmente dedicados à gestão da
rede (formada pela equipa de gestão da RAVT).
Os pontos fracos identificados estão relacionados com a falta de massa crítica para negociar melhores condições com os fornecedores e a forte concorrência de grupos com o mesmo tipo de modelo de negócio.
Recursos Humanos - A RAVT partilhou o seu networking de parceiros e agências. Uma boa medida do desempenho da rede é a boa relação que existe entre as agências da rede. O relacionamento bom e salutar
ajuda a criar sinergias – as agências ajudam os colegas/ concorrentes porque sabem que eles também os
podem ajudar. Existem uma equipa de gestão da rede, que se ocupa e assume a responsabilidade pelo seu
funcionamento.
Recursos Financeiros - É exigido um esforço financeiro para pertencer à rede. As agências pagam uma jóia
de entrada e uma taxa mensal.
Relações Sociais - A RAVT é a entidade líder que faz a gestão, o controlo de qualidade, a formação e a negociação de condições comerciais. As Agências são os utilizadores – 90% agências que entraram foram
contactos da fundadora. Há uma selecção muito cuidada das agências. Existem ainda os operadores da
área do TRADE (como as companhias de viagens, hotéis, rent-a-car).
Infra-estruturas e plataformas tecnológicas - Todos os parceiros utilizam de tecnologia de suporte à rede.
Está prevista a implementação de uma extranet para as agências poderem aceder a informação com as
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condições negociadas e formação. Também há em comum sistemas de gestão e um sistema que faz a ligação com as agências (ambrosio – é um IM específico para o trade).
Gestão e Organização - Há comunicação constante, seguimento, contratos, promoções, por vários meios de
forma constante e diária – também existem visitas presenciais e reuniões (há reuniões duas vezes ao ano que
são por zonas geográficas – norte, centro, sul). As decisões são tomadas atempadamente pela RAVT, que
tem poder de decisão e não necessita de pedir autorização a todas as agências. Só nas situações mais críticas é que essas decisões são referendadas.
Em termos das condições favoráveis para um bom desempenho de uma Rede de Compras
• Troca de experiência e partilha de competências em áreas complementares às compras, por exemplo na gestão de categorias, no procurement e no marketing.
• Selecção muito cuidada das organizações que entram na rede – é natural que existam empresas
concorrentes, mas devem ter uma dimensão semelhante (ou seja, nunca com uma dimensão que
lhes garanta um poder negocial significativamente superior).
• Partilha de SI que disponibilizem informação sobre as condições negociadas, em tempo real e com
total visibilidade e transparência. Será um forte contributo para aumentar o nível de confiança entre
as partes.
• Mecanismos de controlo das condições contractualizadas entre as organizações, com formas de
penalização dos que não cumprirem. Assegurar que quem não cumpre o estabelecido deve abandonar a rede de imediato.
Critérios para avaliar o desempenho de uma Rede de Compras
• Novas competências (complementares à compra)
• Aumento da capacidade negocial (acesso a preços mais competitivos e a novos fornecedores)
Rede ShoeInov - Sector do Calçado
Tipologia de Rede RCED: Rede de I&D+i.
Contexto
Sob liderança da APICCAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos em
Pele e seus Sucedâneos foi implementada uma estratégia de desenvolvimento numa lógica de Cluster, apoiada num estudo de Michael Porter realizado em 1994. Para além das empresas do sector, o Cluster inclui os
fornecedores de tecnologia e equipamentos produtivos e centros de investigação.
O Centro Tecnológico da Calçado (CTC) dinamizou a realização de um elevado número de projectos de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico que procuravam resolver problemas identificados na indústria que
não encontravam resposta na oferta do mercado. Procurou-se o desenvolvimento de uma indústria de bens
de equipamento como instrumento de melhoria da competitividade e diferenciação da indústria de calçado
nacional. Foram executados projectos de pequena ou média dimensão focados na resolução de problemas
específicos e foram realizados projectos mobilizadores de grande dimensão que pretenderam abordar o desenvolvimento do sector de forma mais integrada.
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Nos projectos mobilizadores já realizados participaram cerca de 25 empresas de base tecnológica, cerca de
10 entidades do SCTN (Sistema Científico e Tecnológico Nacional) e cerca de 25 empresas demonstradoras.
Pretende-se que estes projectos tenham efeito sobre todas as empresas do sector, através de acções de
divulgação, implementação de projectos demonstradores e disponibilização de soluções e serviços inovadores, pelas empresas de base tecnológica.
Exemplos de projectos desenvolvidos incluem o desenvolvimento de equipamentos e soluções para a produção em pequenas séries e com resposta rápida. A adequação das soluções aos requisitos das PME’s foi
outra das preocupações dos projectos desenvolvidos.
O sector do calçado é caracterizado por uma elevada concentração de empresas em dois pólos principais
localizados nas proximidades de São João da Madeira e Felgueiras (representando cerca de 90% das empresas). Nestas regiões existem relações informais muito intensas entre empresas, sendo frequente o empréstimo de equipamentos ou a partilha de custos de participação em feiras. A informação fluiu informalmente com grande facilidade, mesmo à mesa do café.
Objectivos
Pode-se considerar que há uma rede de inovação a funcionar com sucesso há muitos anos. Desenvolvem-se
produtos inovadores, criam-se novas empresas e reconvertem-se muitas outras. É um exemplo interessante
de ligação entre os sectores empresarial, tecnológico e científico. Em 2005 esta rede informal de entidades
ligadas à inovação no sector definiu uma agenda de investigação ambiciosa e assumiu a designação de
ShoeInov.
A Rede ShoeInov é liderada pelo Centro Tecnológico do Calçado e tem por objectivo consolidar Portugal
como um actor competitivo e global no negócio do calçado e acessórios de moda, através da inovação (radical ou incremental) nos modelos de negócio, no marketing, na produção, na integração na cadeia de valor,
no design, na inovação tecnológica e na qualificação do capital humano.
Resultados
O recurso mais importante foi a capacidade de criar uma visão e uma estratégia sectorial que permitiu alinhar
os interesses e a actuação dos vários agentes do Cluster.
A colaboração continuada das empresas do sector com as empresas fornecedoras de soluções de base
tecnológica e os centros de investigação levou ao desenvolvimento de equipamentos e tecnologias mais
adequadas à realidade empresarial do sector, permitindo acrescentar valor e diferenciar a oferta nacional.
Para os fornecedores de base tecnológica a existência de um mercado nacional exigente para as suas soluções tornou possível o sucesso da sua internacionalização.
As entidades sectoriais APPICAPS e CTC tiveram um papel fundamental na definição e divulgação da estratégia e na liderança do processo. A identificação das entidades chave para participar na rede foi outro dos
factores críticos de sucesso. Procurou-se as entidades com maior competência nas áreas chave, com a preocupação de atingir massa crítica. Garantindo a participação de entidades adequadas às várias fases do
processo de inovação (investigação, desenvolvimento tecnológico, validação, demonstração e comercialização da tecnologia), garantiu-se uma elevada taxa de sucesso. A existência de uma estratégia consolidada e
de consórcios adequados facilitaram a acesso aos financiamentos, o que por sua vez permitiu multiplicar o
número de iniciativas realizadas.
Outros sectores ou agrupamento de empresas poderão desenvolver redes semelhantes, com o objectivo de
alinhar os interesses de investigação e desenvolvimento com as suas estratégias empresariais.
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Análise das condições de sucesso
Recursos Humanos - A experiência de trabalho em conjunto e a confiança entre diferentes elementos do
Cluster facilitam o seu desenvolvimento. É essencial que a rede inclua entidades que garantam as competências necessárias e que se procure atingir massa crítica.
Financeiros – As entidades envolvidas deverão ter capacidade financeira adequada à dimensão dos projectos. O acesso a financiamento públicos permite a execução de projectos de maior dimensão.
Relações Sociais – A aceitação da liderança clara do CTC e o estabelecimento de relações de confiança
entre os membros da rede foram factores importantes para o sucesso da rede. A proximidade geográfica
também facilita o estabelecimento de relações estreitas entre os membros da rede.
Infra-estruturas e plataformas tecnológicas – Na rede ShoeInov não há utilização partilhada de TICs. Contudo
há potencial na utilização de ferramentas para apoio à gestão colaborativa de projectos e gestão do conhecimento.
Gestão e Organização - O CTC é o líder assumido e reconhecido da rede. O CTC define os objectivos e as
prioridades em função da estratégia do Cluster. Esta liderança fomenta o alinhamento das actividades de IDT
e evita conflitos. São muito proactivos na promoção de novas ideias junto das empresas, dinamizando a sua
demonstração e adopção pelas empresas. No início dos projectos concretos é sempre definido o tomador
da tecnologia desenvolvida e os detentores dos direitos de propriedade. Foi possível criar uma visão comum
e um ambiente de grande motivação entre todos os agentes que nele participam, sempre pronto a acolher
novas ideias e novos promotores.
Critérios para avaliar o desempenho de uma rede de I&D+i
• Número e volume de vendas de novos produtos
• Número de novas empresas
• Número de patentes
• Número de artigos científicos
Rede de distribuição dos Lavradores de Feitoria
Tipologia de Rede RCED - Rede de Distribuição
Contexto
A região do Douro, berço do famoso vinho do Porto com vinhas em socalcos ao logo do rio, produz também
vinhos de mesa inscritos no quadro de honra dos melhores vinhos do mundo. Em finais da década de 90
diversas quintas estavam confrontadas com dificuldades na comercialização dos seus vinhos VQPRD da
região demarcada do Douro. Ou não conseguiam vender o seu produto ou apenas o conseguiam vender a
preços claramente desvantajosos. Nesta altura foi realizado um estudo e definido um plano de negócios para
juntar um grupo de Quintas do Douro na produção e comercialização de vinhos de qualidade.
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A existência de fundos públicos para realizar estudos para a criação de empresas e necessidade de fazer
face às oscilações anuais no preço de compra das uvas foram motivações adicionais para a colaboração
entre estes produtores. A existências de fundos públicos para a criação de empresas e necessidade de fazer
face às oscilações anuais no preço de compra das uvas foram motivações adicionais para a colaboração
entre estes produtores.
Objectivos
O projecto Lavradores de Feitoria (LdF) juntou em 1999 quinze produtores da região do Douro com o objectivo de valorizar a produção vinícola e promover a produção de vinhos de qualidade. Cada quinta pode produzir os seus próprios vinhos, potenciando a rede a sua distribuição a nível nacional e internacional.
Quando se considera justificado, o vinho de uma quinta é engarrafado e comercializado como tal. A LdF desenvolveu produtos e marcas próprias que comercializa. Estes vinhos de lote que ostentam as marcas "Três
Bagos", "Cheda" ou "Lavradores de Feitoria", embora de menor qualidade do que os vinhos de quinta, mostram um Douro rico, feito do fruto das quintas de excepção que compõem a LdF.
A rede disponibiliza ainda apoio técnico e acesso a condições de produção e armazenamento actuais com a
qualidade e capacidade exigidas. Quando solicitado pelos participantes é possível fazer o acompanhamento
da produção em termos de viticultura por técnicos especializados.
Foi ainda objectivo melhorar a imagem dos participantes nos mercados internacionais e futuramente potenciar uma oferta mais alargada e integrada de serviços turísticos.
Resultados
O projecto uniu lavradores do Douro para fazerem vinhos de feitoria (DOC) semelhantes aos produzidos nos
tempos de Marquês de Pombal. São cerca de 800 hectares que ainda escapam aos capitais estrangeiros e
garantem uma produção de 1200 pipas de vinho, com tendência para aumentar.
Actualmente a LdF conta com 14 lavradores associados e 12 colaboradores. Os seus vinhos são comercializados tanto no mercado nacional, como no mercado internacional. Este projecto prova que é possível juntar
os lavradores do Douro ganhando mais força, sem perderem a sua individualidade.
O volume de negócios da Lavradores de Feitoria ronda um milhão de euros. Estados Unidos, Canadá, Áustria, Alemanha, Suíça, Noruega, Finlândia, Bélgica Holanda, França e Espanha são os principais destinos, que
representam 51% da comercialização.
Com a Lavradores de Feitoria as quintas conseguem garantir a venda dos seus produtos a melhor preço e
promover a sua imagem em mercados mais alargados. Foi criada uma adega e um armazém de escala e
qualidade consideráveis, o que conjuntamente com o apoio técnico disponibilizado permitiu melhorar significativamente a qualidade dos vinhos produzidos. Foi dinamizada a oferta turística e facilitada a articulação
com a universidade e entidades públicas (como o ICEP).
Recursos Humanos - É importante a existência de uma estrutura de gestão das actividades da rede com
pessoas em número suficiente e com as competências necessárias. No caso da LdF foram importantes as
competências na área do marketing e distribuição dos vinhos e as competências técnicas em viticultura e
enologia que permitiram um aumento da qualidade dos produtos.
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Financeiros – Foi objectivo desta rede disponibilizar meios de produção e armazenamento em boas condições, o que constituiu um investimento significativo. Foi criada uma empresa, participada pelas várias quintas, que assumiu este investimento. O facto de na altura existirem financiamentos públicos para este tipo de
iniciativas facilitou a sua implementação. De qualquer forma é essencial que os participantes na rede tenham
capacidade financeira para assumirem os investimentos previstos.
Relações Sociais – É necessário o estabelecimento de relações de confiança entre os participantes e a aceitação do tipo de liderança estabelecido. No caso da LdF foi ainda importante o facto dos participantes terem
culturas semelhantes.
Infra-estruturas e plataformas tecnológicas – São utilizadas ferramentas tradicionais de comunicação e produtividade pessoal, bem como gestão das actividades correntes (correio electrónico, escritório electrónico,
gestão do armazém). São também usadas aplicações partilhadas para acompanhar as vendas, os stocks e
os processos logísticos, bem como para acompanhamento do grupo de viticultura.
Gestão e Organização – Existe um conselho de administração e uma assembleia geral que reúne normalmente para aprovação de contas e para fixação dos padrões mínimos de qualidade e preços de compra de
uvas/vinho. A estrutura criada garante a gestão operacional das actividades da rede. Neste tipo de rede é
importante que os objectivos sejam claros e correspondam a uma necessidade crítica dos seus membros.
Devem ser definidos programas de melhoria contínua.
Critérios para avaliar o desempenho de uma rede de distribuição
Em termos da avaliação do desempenho de um Cluster deverão ser considerados os seguintes indicadores:
preço unitário médio de venda e volume de vendas em novos mercados.
Conclusão
As experiências da Dinamarca e da Irlanda, entre outros casos de melhores práticas analisados neste estudo,
demonstram claramente o potencial das redes colaborativas, mas também o papel fundamental de mecanismos institucionais que promovam a sua criação e criem as condições para o seu funcionamento.
Na situação portuguesa, os casos estudados, de natureza muito variada, demonstram também as vantagens
inegáveis das redes colaborativas, e permitem identificar um conjunto de condições favoráveis para o seu
bom desempenho, bem como as debilidades e limitações das nossas empresas na concretização de redes
colaborativas e na obtenção de ganhos de desempenho baseados na colaboração.
Também nos casos portuguesas se reforça a ideia de que entidades exteriores às empresas (centros tecnológicos, “brokers”, ...) podem desempenhar um importante papel, tanto na formação como na operação de
uma rede colaborativa.
41
42
4.
Redes e colaboração
no norte de Portugal
Introdução
No âmbito do projecto RCED foi realizado um estudo empírico sobre redes colaborativas no Norte de Portugal. O presente capítulo apresenta em detalhe o processo de análise da informação recolhida e os principais
resultados deste estudo.
Os resultados apresentados incluem aspectos gerais como o nível de colaboração na região, os factores de
sucesso e o nível de utilização de tecnologias colaborativas. É ainda apresentada uma análise específica para
cada tipo de rede de colaboração, incluindo as motivações que levam à criação dessas redes, os factores de
sucesso, os critérios de avaliação do desempenho e as tecnologias de informação utilizadas. A apresentação
destes elementos é complementada com uma breve descrição de exemplos de redes ilustrativos.
De salientar que a análise da informação recolhida nas várias fases do projecto permitiu ainda a criação e
validação de duas ferramentas importantes e inovadoras: o quadro conceptual de referência análise de redes
colaborativas (qcrRCED) e a metodologia para apoio à implementação de redes e colaboração (mRCED).
Estas ferramentas, apesar de resultarem da análise da informação recolhida neste estudo, não são incluídas
neste capítulo, para facilitar a leitura deste documento e a sua utilização futura. O quadro conceptual é apresentado no capítulo 2 uma vez que serviu de base à análise dos casos de sucesso e elaboração dos instrumentos de recolha de informação (entrevistas e questionário). A metodologia mRCED é apresentada no último capítulo para facilitar a sua utilização futura. Empresas ou outras organizações que pretendam aderir ou
avaliar redes existentes ou criar novas redes colaborativas podem seguir esta metodologia, que se encontra
sistematizada na Parte 2 deste relatório. A mRCED é parcialmente implementada no kit de iniciação à colaboração, também desenvolvido neste projecto.
Metodologia de recolha e análise de dados
A metodologia de desenvolvimento do projecto RCED foi apresentada no capítulo 1 e está dividida em quatro
fases principais: análise e síntese da literatura e casos de estudo sobre redes; realização de entrevistas a
organizações com experiência de participação em redes colaborativas, a especialistas na área e a entidades
públicas; e realização de um questionário on-line; realização de um workshop de validação. Os pontos seguintes apresentam de forma mais detalhada o processo de recolha e análise de informação.
43
Entrevistas
Foram realizadas 43 entrevistas presenciais com responsáveis e decisores de empresas, associações, organismos do estado e instituições do SC&T. A identificação das empresas/organizações a entrevistar foi efectuada com base nas seguintes fontes:
• Informação disponível sobre redes inter-organizacionais (nos media, na web, em artigos científicos e
outros estudos).
• Nas sugestões dos parceiros do projecto e dos membros da comissão de acompanhamento.
• Informação recolhida nas primeiras entrevistas. Em cada entrevista, para além da análise de uma
rede concreta foram analisadas as relações com outras redes, o que permitiu fazer um levantamento muito completo das experiências de redes e de cooperação na Região.
A selecção das empresas/organizações a entrevistar teve em consideração preocupações de diversidade
(redes de vários sectores de actividade e de diferentes dimensões) e de tipologia de redes (com casos de
todos os tipos de redes identificadas). Para além destes aspectos, procurou-se não só identificar as iniciativas de (aparente) sucesso, como também os projectos de (aparente) insucesso, em termos de objectivos e
de rentabilidade económica.
A realização das entrevistas foi apoiada num guião estruturado de acordo com o qcrRCED. Apesar de não
terem sido analisadas todos os casos de cooperação inter-organizacional no Norte de Portugal, os dados
recolhidos através destas entrevistas poderão ser considerados uma amostra relevante das redes e colaboração no Norte de Portugal.
A informação recolhida nas entrevistas realizadas foi tratada utilizando uma metodologia de análise de conteúdos, em que se procurou enquadrar as respostas obtidas em cada uma das entrevistas, nos diferentes tipos
de rede e dimensões do quadro conceptual:
• As motivações para cada tipo de rede;
• As condições favoráveis para um bom desempenho de uma Rede - segundo as categorias Recursos Humanos, Recursos Financeiros, Relações Sociais, Infra-estruturas e plataformas tecnológicas
e Gestão e Organização (ver qcrRCED);
• Os critérios para avaliar o desempenho de uma rede - segundo as categorias: Capital Humano,
Capital Financeiro, Capital Social, Capital Infraestrutural, Capital Organizacional e Inovação (Novos
Produtos / Serviços, Novos Processos, Nova Organização, Novos Mercados de Venda, Novos
Mercados de Compra) (ver qcrRCED no capítulo 2);
• As tecnologias utilizadas pelas redes e as tecnologias que deveriam ser utilizadas para melhorar o
desempenho dessas redes, considerando o estado da arte em termos de tecnologias disponíveis.
A análise da informação recolhida permitiu ainda actualizar o quadro conceptual desenvolvido na primeira
fase do projecto.
44
Questionários
Na fase seguinte à realização das entrevistas foi disponibilizado um questionário on-line com o objectivo de
validar e complementar alguns aspectos da análise dos resultados das fases anteriores. Neste questionário
solicitou-se aos participantes que fizessem uma selecção das condições de sucesso mais relevantes, dos
critérios de avaliação do desempenho e das tecnologias colaborativas (quais as tecnologias utilizadas no
apoio à colaboração e quais as tecnologias que deviam ser utilizadas para melhorar o desempenho. Com
base na análise das respostas ao questionário, elaborou-se a versão final do qcrRCED.
Foram contactadas mais de 4000 empresas por email, com followup telefónico sistemático, tendo-se conseguido 78 respostas. Para operacionalizar o contacto com as empresas foi comprada a lista de contactos da
empresa Dun&Bradstreet, relativas a empresas da região com mais de 30 trabalhadores e foram utilizadas
listas de contactos de algumas associações empresariais. Foram ainda convidadas a responder ao questionário todas as empresas que foram entrevistadas na fase anterior do estudo.
Ao contrário das entrevistas, a participação no questionários foi mais baixa do que o previsto. O principal
motivo do baixo nível de resposta prende-se com o reduzido número de empresas e interlocutores com experiência concreta na participação em redes de cooperação, o que constituía pré-requisito para o preenchimento do questionário. Contudo, o questionário continua disponível na internet, mantendo-se a possibilidade
de resposta.
O gráfico da figura 4.1 apresenta a percentagem de respostas por tipo de rede.
Rede de I&D+i
Rede de compras
Rede de produção
Rede de distribuição
Rede de fornecimento
Cluster
Ambiente virtual de crescimento
Figura 4.1 - Gráfico das respostas por tipo de rede
Workshop
Na última fase do projecto realizou-se um workshop com o objectivo de validar os resultados obtidos, incluindo o qcrRCED, por um conjunto de reconhecidos especialistas em questões de redes e cooperação empresarial 16 e pessoas com experiência relevante. A forma utilizada para a concretização deste objectivo foi
uma sessão tipo focus group.
16
Ver no Anexo 1 o quadro com o o perfil das empresas/organizações que participaram no workshop.
45
Um focus group é um método de recolha de dados, normalmente inserido num estudo/pesquisa que, em vez
de entrevistas individuais, reúne numa sala um grupo de entrevistados, seleccionados a partir de grupos alvo.
Neste caso específico, os entrevistados eram responsáveis por empresas/organizações que estiveram ou
estão envolvidos em redes de cooperação inter-organizacional, académicos e responsáveis por iniciativas de
apoio ao desenvolvimento da cooperação empresarial.
Os resultados da workshop foram muito importantes não só para a validação dos resultados da fase anterior
mas também para a identificação de tendências futuras e para a formulação de recomendações sobre a evolução das redes de cooperação inter-organizacional no Norte de Portugal. Da discussão destes resultados e
da exploração de novas propostas resultou a proposta final do qcrRCED.
Análise dos resultados: aspectos comuns
Neste ponto são apresentados os resultados que são comuns a todos os tipos de redes, nomeadamente o
nível de colaboração inter-organizacional na região Norte, as condições favoráveis para o bom desempenho
e o nível de utilização de tecnologias colaborativas. No ponto seguinte são apresentados os resultados que
são específicos de cada tipo de rede.
De salientar ainda que a metodologia para apoio à implementação de redes e colaboração (mRCED) apresentada na Parte 2 deste documento, é também resultado desta análise e complementa a informação aqui
apresentada. A mRCED é apresentada de forma estruturada e completa na Parte 2 deste documento para
facilitar a sua consulta futura.
Nível de colaboração inter-organizacional na região Norte
Da análise do conteúdo das entrevistas destacam-se os aspectos que a seguir se referem, em termos da
visibilidade actual e identificação de formas de cooperação inter-organizacional na região norte de Portugal.
Há cooperação entre organizações na região Norte, mas normalmente sob formas muito informais. O número
de redes de cooperação identificadas na região, segundo as definições adoptadas pelo projecto RCED é
relativamente reduzido. Contudo, esta apreciação não é consensual, uma vez que a própria definição de rede
não é consensual. Sobre esta questão foram encontradas posições muito diversas, desde posições que defendem que cada empresa é o centro de uma rede, até posições que defendem que uma rede deve estar
formalmente constituída, o que levaria à existência de muito poucas redes na região.
Sendo difícil comparar objectivamente a densidade de redes de cooperação com outras regiões (uma vez
que muitos estudos apresentam definições de rede diferentes e definem âmbitos de análise diferentes), podese de qualquer forma concluir que na região Norte esta densidade é bastante inferior à verificada em regiões
apresentadas como exemplo de cooperação, como o norte de Itália, a Dinamarca ou a Irlanda.
O único estudo anterior que tentou quantificar o número de redes com algum nível de formalismo numa determinada região foi realizado na Irlanda. Este estudo conseguiu identificar 110 redes em toda a Irlanda, envolvendo 9859 empresas. Contudo este número inclui associações empresariais que no projecto RCED não
foram consideradas redes. Note-se que no projecto RCED foram analisadas cerca de 20 redes apenas na
região norte, não se pretendendo ser exaustivo. Estes dados sugerem naturalmente que o número de redes
46
com algum nível de formalismo na região Norte de Portugal e na Irlanda não podem apresentar um desequilíbrio tão significativo.
Há presentemente nas organizações a percepção das vantagens principais e do interesse na implementação
de redes inter-organizacionais. No entanto, a imagem das redes de cooperação inter-organizacional junto das
empresas concretas encontra-se, em muitos casos, associada a uma imagem de complexidade de implementação e influenciada por casos recentes de insucesso. Identificou-se por isso a necessidade de novas
abordagens e metodologias que motivem as empresas/organizações a participarem em redes.
Existe um número muito reduzido de formas de cooperação inter-organizacional que se possam classificar
como Redes Colaborativas, fundamentalmente porque são muito poucos casos de colaboração suportada
por tecnologias de informação e comunicação. Contudo, a análise desenvolvida e a literatura da área apontam estes tipos de redes como as de maior potencial para apresentar desempenho elevado.
Não se pretendendo quantificar a densidade por tipologia de redes, identificaram-se áreas em que a colaboração está mais presente. Da análise efectuada, as redes de I&D+i são as mais frequentes, fruto do recente
investimento público no apoio à criação deste tipo de iniciativas e de uma maior consciência da importância
da inovação. Identificaram-se também um número significativo de redes de compras, que foram resultado de
iniciativas focadas na redução de custos.
Se tentarmos comparar o actual nível de cooperação na região com o nível que seria desejável (considerando
por exemplo as motivações apresentadas em capítulos anteriores) podemos afirmar que haverá ainda um
longo caminho a percorrer. Daí a forte recomendação de continuar a motivar e apoiar as empresas para desenvolver redes.
Da análise efectuada às redes colaborativas (com base na informação recolhida nas entrevistas e questionários, complementada com outras fontes disponíveis), foram identificados os principais factores de sucesso
(ou condições favoráveis para o seu bom desempenho). Os factores de sucesso identificados são apresentados neste ponto agrupados pelo tipo de recurso (relações sociais, gestão e organização, recursos humanos, recursos financeiros e Infra-estruturas e Plataformas Tecnológicas.
Estes factores de sucesso têm graus de importância diferentes em cada um dos tipos de rede analisados.
No ponto seguinte, sobre os resultados específicos a cada tipo de rede, são apresentados e explicados as
principais condições de sucesso para cada tipo de rede. Na Parte 2 deste documento, na descrição da metodologia mRCED são identificados as condições de maior importância para cada tipo de rede.
Em termos das relações sociais, as condições favoráveis para um bom desempenho das redes mais referidas nas entrevistas foram as que a seguir se referem.
S1. Ter confiança nos parceiros da rede
As relações de confiança entre os membros de uma rede são naturalmente o requisito mais referido pelas
empresas / organizações e pelos estudos anteriores. A confiança deriva não só de relações antigas, como
também das redes sociais (onde se geram referências e recomendações para se credibilizar os contactos) e
redes informais (por exemplo, entre colegas da faculdade) que se criam entre as partes. Em muitos casos
analisados, verificou-se que apesar da evidente necessidade de colaboração, acaba por vencer a desconfiança e o individualismo. Um outro aspecto relevante é a confiança nas instituições, que em muitas situações
pode contribuir para a maior credibilização dos potenciais parceiros. As redes deverão implementar acções
47
que promovam um aprofundamento do conhecimento e das relações sociais entre os interlocutores das várias organizações participantes.
S2. Aceitar e promover um líder claro da rede
Para além de ser responsável pela selecção das
empresas, o líder é quem toma o pulso nas deci-
O que dizem as empresas sobre ... rela-
sões mais importantes. Uma liderança “forte e ar-
ções sociais:
rastadora” permite evitar potenciais conflitos de
• “em mercados protegidos ou monopo-
interesses e identificar o potencial de sinergias que
listas é possível trabalhar isoladamente,
pode ser gerado no seio da rede. Verificou-se nal-
mas em mercados competitivos é es-
gumas situações que um líder forte fomenta o apa-
sencial a cooperação”
recimento de posições comuns e alinhadas, especi-
• "A cultura individualista (não olhar ao
almente em decisões de carácter mais estratégico
bem comum, mas apenas às suas ne-
(como, por exemplo, a resposta a oportunidades de
cessidades individuais) é um obstáculo
mercado e o investimento em equipamentos parti-
à colaboração que pode ser ultrapassa-
lhados).
do pelo desenvolvimento de redes sociais informais e de comunidades de prá-
S3. Definir critérios de selecção dos membros
tica".
• "As relações são sobretudo informais,
Este é um aspecto crítico para garantir a adequação dos participantes na rede aos objectivos pro-
com base na confiança".
postos e a evitar o frequente conflito de interesses
• "A empresa não tinha recursos e know
entre as partes envolvidas (resultado da concorrên-
how suficiente para fazer tudo sozinha.
cia natural entre as empresas). Devem ser definidos
E conhece casos de insucesso que
critérios objectivos, que variam com a tipologia de
aconteceram porque não houve parceri-
rede, como por exemplo, posição na cadeia de
as – iniciativas isoladas".
valor, dimensão, proximidade geográfica, ausência
• "Há a percepção de que uma liderança
de posicionamento concorrencial, perfis de negócio
'forte e arrastadora' por parte do coor-
semelhantes/complementares e competências
denador evitou potenciais conflitos de
complementares. As organizações que não cumpri-
interesses no seio da rede"
rem os critérios definidos não devem participar na
• "O coordenador da rede é o líder res-
rede. A gestão deste processo pode ser um papel
ponsável pela selecção das empresas e
do lider e dinamizador da rede, ou então através de
que toma o pulso nas decisões mais
qualquer outra forma de tomada de decisão colecti-
importantes"
• "Seleccionar bem as pessoas que estão
va.
a participar na rede – os interlocutores
S4. Possuir uma boa rede de contactos
que se colocam na rede têm de ter o
perfil de facilitadores".
A rede de contactos poderá servir para identificar
• "Há uma selecção muito cuidada das
recursos e oportunidades de geração de valor den-
empresas que participam na rede".
tro e fora da rede. Quanto mais vasta e rica ela for,
maior será a possibilidade de ser utilizada em proveito dos membros e da rede como um todo. Tratase de um factor relevante no caso das redes bastante
abertas ao exterior, em que o desempenho depende muito da capacidade de identificação de parceiros e de
competências específicas em áreas críticas.
48
S5. Deve existir afinidade entre parceiros (geográfica, cultural, técnica...)
Em algumas situações faz sentido a proximidade geográfica entre os membros para facilitar o desenvolvimento de redes informais. Por exemplo, é este tipo de relacionamento que poderá conduzir a spin-offs industriais especializados em áreas menos exploradas e com maior potencial de sinergias. Um outro tipo de afinidade relacionado com a cultura da empresa, poderá facilitar o desenvolvimento de consensos e o alinhamento de estratégias por parte dos membros da rede.
S6. Existir um número mínimo de participantes
Um número mínimo de participantes funcionando
como "massa crítica" é um factor crítico para o bom
desempenho de uma rede. Por exemplo, no caso
específico das redes de compras, deverá existir um
O que dizem as empresas sobre ... ges-
número mínimo de participantes para garantir um
tão e organização:
volume de compras suficiente. Sem esse volume de
• "Há objectivos estabelecidos claros e
compras, as vantagens da rede não compensam os
faseados. Para cada objectivo são defi-
custos envolvidos e a rede deixa de fazer sentido.
nidos indicadores de desempenho, por
Noutras situações poderá ser necessário um núme-
exemplo: 5% de aumento das exporta-
ro mínimo de participantes para compensar a utili-
ções e 15% do respectivo EBIT".
• "O portal tem como objectivo permitir a
zação de uma plataforma tecnológica de suporte à
requisição e retorno ou consulta de in-
actividade da rede.
formação por parte dos lojistas”.
Em termos de gestão e organização, as condi-
• "Tem de haver procedimentos internos e
ções favoráveis para um bom desempenho das
processos de fabrico compatíveis para
redes mais referidas nas entrevistas foram as que a
que a interacção seja positiva. Se todos
seguir se referem.
fizerem de maneira diferente há sempre
resistência das pessoas e conflitos. A
S7. Ter objectivos bem definidos e quantificados
metodologia de gestão é o mais difícil
Tal como a confiança, ter objectivos bem definidos
de conseguir para garantir o sucesso
é um dos aspectos mais referidos pelas empresas /
em redes de produção e partilha de
organizações que participam nas redes analisadas
recursos produtivos".
(colaborar porquê – qual o âmbito da colaboração).
• "Há sempre dificuldade em motivar as
É essencial definir objectivos comuns que impli-
pessoas (o processo de mudança que
quem benefícios importantes para todos os partici-
nem sempre é fácil), mas depois de se
pantes (reciprocidade). Os objectivos da rede de-
mostrar os benefícios da disponibilidade
vem ser suficientemente mobilizadores para motivar
e transparência da informação, acabam
e garantir a atenção dos seus participantes. Os
por aderir".
objectivos variam de acordo com o tipo de rede,
• "A empresa gestora do portal deu for-
por exemplo reduzir necessidade de investimento,
mação a cerca de 4000 empresas, al-
reduzir o risco, garantir complementaridade de
gumas delas nem sabiam mexer com o
competências para permitir uma maior especializa-
rato do PC. Ensinam a colocar / lançar
ção, aumentar a flexibilidade, capacidade de res-
consultas e elaborar as respectivas res-
ponder a picos de trabalho, necessidade de escala
postas. Mesmo assim, neste caso o
para reduzir custos, necessidade de assegurar
empenhamento da gestão de topo foi
condições para concorrer com grandes grupos ou
imprescindível para ultrapassar as resis-
multinacionais, permitir uma maior visibilidade sobre
tências à mudança verificadas".
o projecto, reduzir tempos, melhorar a qualidade,
responder a falhas de mercado ou simplesmente
49
aceder a contactos de potenciais clientes que façam parte da rede de contactos dos outros participantes. De
forma a operacionalizar os objectivos deve-se quantificá-los sempre que possível, isto é, estabelecendo indicadores e as metas associadas.
S8. Formalizar processos de colaboração
A definição e formalização dos processos de colaboração entre os membros de uma rede é um factor favorável ao seu bom desempenho. É útil estruturar os processos de colaboração de uma forma flexível, considerando os seguintes pontos essenciais: modelos operacionais (fluxo de trabalho), representação dos parceiros, tomada de decisão (estrutura de governação), equilíbrio de poderes, definição e atribuição de papéis aos
vários intervenientes (elementos dos grupos que colaboram) incluindo papéis de suporte, definição um modelo de custos e benefícios e sua distribuição, questões relacionadas com a propriedade intelectual.
S9. Adoptar práticas de gestão da mudança
Apesar da necessidade da implementação de uma rede ser facilmente justificada na maior parte das situações, há frequentemente dificuldade em gerir o processo de mudança, desde os aspectos operacionais até à
motivação das pessoas. Identificar e realizar os benefícios da transparência e da maior colaboração facilita
claramente o processo de mudança.
S10. Implementar programas de melhoria contínua
Este factor é importante para assegurar não só o cumprimento dos objectivos como a motivação e empenho
dos membros da rede na melhoria dos resultados e do desenvolvimento de novas ideia, criatividade e inovação. Por outro lado, é uma boa forma de monitorizar o desempenho de todas as partes envolvidas e do seu
grau de alinhamento com os objectivos.
S11. Existirem regras de distribuição dos direitos de propriedade sobre os resultados obtidos
Partindo do princípio que existe uma percepção correcta dos benefícios de colaborar com outras organizações em rede, haverá que assegurar uma justa distribuição desses benefícios em função do grau de esforço
e investimento de cada um dos membros. Dever-seá atribuir uma remuneração proporcional ao valor
O que dizem as empresas sobre... recur-
investido por cada um dos membros. É importante
sos humanos:
que estas regras de distribuição dos resultados se-
• "Faltou a componente da partilha do
jam definidos logo nas fases iniciais do funciona-
conhecimento e formação. Não estavam
mento da rede.
atrás do lucro fácil, mas sim à procura
de partilhar saberes, experiências, noto-
Em termos de recursos humanos, as condições
riedade, certificação e mesmo forma-
favoráveis para um bom desempenho das redes
ção, o que não foi assumido por todos."
mais referidas nas entrevistas são as que a seguir se
• "Há partilha de experiências e constru-
referem:
ção de um produto a partir dessas reflexões - escrita de reflexões e relatos de
S12. Estar disposto a partilhar competências
experiências".
É naturalmente uma das condições críticas aponta-
• "Há apoio técnico na fase de viticultura,
das pela maior parte das empresas / organizações.
marketing e venda do vinho – know how
As competências partilhadas podem ter a ver com
de distribuição nacional e internacional
aspectos técnicos, com o networking de contactos
dos vinhos engarrafados".
e parceiros, com identificação de oportunidades de
mercado ou com o planeamento e o desenvolvimen-
50
to conjunto de projectos. A necessidade de partilhar deriva da ausência de todas as competências necessárias numa só empresa (não existem recursos e know-how suficiente para se fazer tudo), da tendência para a
maior especialização e trabalho em equipas heterogéneas e do facto do investimento em recursos humanos
ser avultado e com um retorno de longo prazo. No entanto, para poderem partilhar, as empresas / organizações devem possuir colaboradores com competências adequadas (tanto para dar como para receber). A
partilha de competências permite um processo de aprendizagem em que todos ganham e onde o todo pode
de facto ser superior à soma das partes.
S13. Existir experiência de trabalho em conjunto com os outros parceiros
Deve existir algum grau de experiência institucional de colaboração entre os membros. Verificou-se em algumas situações que a pouca tradição e pouca experiência de colaboração contribuíram de facto para atrasar
o desenvolvimento e o sucesso da rede. A experiência de trabalho em conjunto levava em geral a um melhor
entendimento das necessidades e especificidades dos parceiros envolvidos na rede.
Em termos de recursos financeiros, as condições favoráveis para um bom desempenho das redes mais
referidas nas entrevistas, foram as que a seguir se referem.
S14. Capacidade financeira e de gestão dos membros da rede
Os membros de uma rede devem apresentar uma capacidade e estabilidade financeira suficiente para suportar os investimentos e os custos operacionais associados às primeiras fases de desenvolvimento da rede.
Devem ainda ter uma equipa de gestão com experiência
e disponibilidade para gerir a sua participação na
rede e participar, ou pelo menos acompanhar, a
gestão da própria rede.
O que dizem as empresas sobre... infraestruturas e plataformas tecnológicas:
S15. Pagar uma comissão de entrada e de manu-
• "Todos os parceiros utilizam essa tecno-
tenção
logia de suporte à rede. Está prevista a
Há determinadas situações em que os membros
implementação de uma extranet para as
são obrigados a pagar uma comissão de entrada e
empresas poderem aceder a informação
de manutenção (fixa ou por transacção) para pode-
com as condições negociadas e forma-
rem usufruir das condições negociadas pela rede.
ção."
Este tipo de pagamentos garante o interesse e em-
• "Muitos não aderiram porque isso impli-
penhamento dos participantes na rede e financia
cava investimento em TIC e em capaci-
com maior transparência a estrutura de gestão da
dade técnica, apesar de ter sido criada
rede.
uma equipa que dava apoio técnico
para implementar o sistema, incluindo
S16. A rede possuir recursos necessários ao seu
toda a documentação necessária para
funcionamento
integrar os ERPs."
• "Existe o acesso a aplicações dos par-
É necessário que as empresas participantes na rede
ceiros da rede para partilha de informa-
se envolvam o suficiente, garantindo inclusive a
ção, que os membros da rede necessi-
afectação das pessoas com as competências ade-
tam. Por exemplo, é possível consultar
quadas e dos recursos físicos necessários. A exis-
os stocks de alguns fornecedores por
tência de experiência prévia em cooperação é um
consulta dos seus sistemas de informa-
factor favorável ao bom desempenho da rede. Em-
ção."
bora não seja obrigatória em todos os casos, é frequentemente necessária a criação de uma estrutura
de gestão da rede com os recursos adequados.
51
Pode também ser necessário o investimento em equipamentos ou outros recursos a partilhar.
Em termos de Infra-estruturas e Plataformas Tecnológicas, as condições favoráveis para um bom desempenho das redes mais referidas nas entrevistas foram as que a seguir se referem.
S17. Utilizar aplicações e plataformas para apoio à colaboração
Embora muitas redes ainda não utilizem plataformas tecnológicas ou aplicações informáticas para gerir as
actividades da rede e facilitar a colaboração entre os seus membros, a maior parte das organizações considera que a implementação dessas plataformas e aplicações é uma questão prioritária. Estas ferramentas
permitem ainda um acesso fácil, rápido e a baixo custo à informação. Devem ser implementadas ferramentas, usadas por todas as partes e que facilitem a partilha de informação, a colaboração e a articulação entre
essas partes (especialmente relevante no caso de redes de empresas / organizações geograficamente muito
distribuídas).
Principais dificuldades
Um dos aspectos abordados pelo questionário foi a identificação das principais dificuldades sentidas pelas
organizações que participam em redes (ver gráfico da figura 4.2).
Os resultados obtidos são coerentes com o resultado da análise das entrevistas e estudos anteriores, na
medida em que as principais dificuldades estão associadas à criação de um clima de confiança, à identificação de competências adequadas e à gestão do processo de mudança. É interessante notar que o aspecto
que menores dificuldades levanta é a distância geográfica entre os participantes, certamente como resultado
da utilização dos meios de comunicação actuais.
0
1,25
2,50
criair um clima de confiança
identificar organizações com as competências adequadas
gerir o processo de mudança
gerir os processos de colaboração
distribuir oportunidades pelos membros da rede
identificar um líder para a rede
falta de infra-estruturas adequadas
identificar organizações com experiência de coaboração
investimento inicial
falta de formalização
excesso de formalização
identificar organizações com TICS adequadas
distância geográfica
Figura 4.2 - Principais dificuldades sentidas na participação em redes
52
3,75
5,00
Nível de utilização de Tecnologias Colaborativas pelas Redes
O nível de utilização de tecnologias colaborativas por parte das empresas/organizações para apoiar as relações em redes é, em termos médios, muito reduzido. De facto, é rara a utilização de tecnologias colaborativas para suportar e potenciar o estabelecimento e manutenção de redes colaborativas. A generalidade das
empresas utiliza unicamente o correio electrónico para interagir com os seus parceiros de negócio (para além
naturalmente do recurso ao telefone).
Contudo, foram identificados alguns exemplos de redes que apresentam um nível de sofisticação nas tecnologias implementadas muito elevado. É o caso da rede de produção da Mota-Engil descrito no capítulo 3, ou
o caso da plataforma ShoeBiz@pt implementada no sector do calçado para automatizar a troca de mensagens de negócio entre empresas do sector. Há ainda um número considerável de redes que disponibilizam
sistemas simples para gestão de alguns processos ou acesso a informação de negócio como vendas ou
stocks.
Também se verifica que não é possível demonstrar a existência de uma relação directa entre uma dada tecnologia colaborativa e uma determinada tipologia de redes organizacionais. Isto porque muitas das tecnologias colaborativas, desde as mais básicas, como o correio electrónico, ou outras mais complexas como as
plataformas de gestão de conteúdos ou blogs, são utilizadas de uma forma transversal por todo o tipo de
empresas/organizações, qualquer que seja a tipologia de rede. Ainda assim, com base nos dados recolhidos,
identificaram-se algumas tecnologias colaborativas que poderão ter uma maior aplicação em algumas das
tipologias de redes organizacionais analisadas.
Na análise por tipo de rede apresentada no ponto seguinte e na metodologia mRCED apresentada no capítulo 6 são apresentadas as tecnologias colaborativas mais relevantes para cada tipo de rede.
Análise dos resultados: aspectos específicos por tipo de rede
Neste ponto é feita uma síntese17 da análise dos resultados por tipo de rede, mais especificamente as motivações para criar e participar em redes, as condições favoráveis para o bom desempenho de cada rede específica e as tecnologias colaborativas para apoio à participação em redes. São ainda apresentados alguns
exemplos de redes que pretendem ilustrar e contextualizar esta síntese.
Redes de produção
As motivações para pertencer a uma rede de produção passam em primeiro lugar por pretender aumentar
o valor acrescentado dos produtos ou serviços da empresa, especializando a actividade nas competências
nucleares de cada organização e integrando redes que complementem essas competências. Quando é possível partilhar os investimentos, as empresas participantes procuram a redução do risco e o aumento da rentabilidade associada à redução desses investimentos. Surge também, naturalmente, a intenção de aumentar
o volume de vendas pela inserção em redes que potenciem novas oportunidades de negócio. Outras motiva-
A metodologia para apoio à implementação de redes e colaboração (mRCED) apresentada na Parte 2 deste documento,
é resultado desta análise e complementa a informação aqui apresentada. Em particular, a identificação sistemática dos
factores de sucesso, critérios e indicadores de avaliação do desempenho e as tecnologias colaborativas está incluída na
mRCED.
17
53
ções passam por tornar mais eficiente e eficaz a coordenação de um conjunto de empresas parceiras que já
colaboram informalmente, através dos mecanismos que permitem a participação numa rede mais formalizada.
As condições favoráveis ao bom desempenho de uma rede de produção passam por três factores fundamentais: a confiança nos parceiros da rede, a disposição para partilhar competências e a definição de
objectivos comuns e, desejavelmente, quantificáveis. Este facto explica-se pela natureza preponderante das
dimensões de coordenação e partilha de informação, na colaboração entre unidades organizacionais de produção em rede. Os membros da rede deverão ter um nível de especialização elevado e deve ser garantida
reciprocidade na cadeia de valor, ou seja, todos deverão obter benefícios visíveis. Os participantes podem ser
em algumas situações concorrentes, mas devem adoptar posturas de franca “co-opetição”, ou seja mesmo
as organizações concorrentes beneficiam se cooperarem em actividades importantes para a rede, que não
impliquem relação com o cliente final. Outras condições favoráveis para uma rede de produção são uma liderança forte, a formalização dos processos de colaboração e os critérios de selecção dos membros.
Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de produção são os custos,
flexibilidade, vendas e rentabilidade. A partir destes critérios, possíveis indicadores de desempenho incluem,
respectivamente: taxa anual de redução de custos totais, prazo de entrega para novos produtos, taxa anual
de crescimento de vendas, e taxa anual de crescimento do rácio lucro/volume de investimento.
Relativamente à utilização de tecnologias colaborativas, as organizações utilizam aplicações informáticas
que contribuem para a melhor coordenação do processo produtivo (como por exemplo, plataformas e ferramentas de integração B2B ou aplicações de gestão da cadeia de fornecimento) e de outras aplicações mais
transversais de gestão do ciclo de vida de produto (CAD e gestão da informação).
Exemplo de rede de produção: A rede Tsunami
A rede Tsunami emergiu do Cluster Supply Network Shannon, na Irlanda. É constituída por sete empresas e tem como objectivo principal garantir uma oferta mais integrada e uma massa crítica que
permita fornecer directamente companhias multinacionais ou fornecedores de primeira linha dessas
companhias.
As empresas do grupo são todas complementares, em termos da posição na cadeia de valor ou em
termos do tipo de produção. Em conjunto, conseguem desenvolver e fabricar produtos electrónicos
completos, assegurando o fabrico e a montagem dos circuitos impressos, suportes e caixas em
metal ou plástico.
A rede não consegue competir com os fabricantes globais de produtos massificados, mas consegue
ser competitiva nas pequenas ou médias séries, onde se pretendam prazos de entrega curtos e as
suas competências sejam relevantes.
Actualmente, as empresas da rede estudam a possibilidade de reduzir custos através do estabelecimento de recursos partilhados (por exemplo, uma determinada unidade assegura simultaneamente
a prestação de serviços de “design for manufacturing”, controlo da qualidade, contabilidade ou logística). O recurso a sistemas de informação de apoio à colaboração é visto como tendo um elevado
potencial para melhorar o desempenho da rede.
54
Redes de distribuição
Alargar a penetração no mercado nacional ou internacional, entrar em novos mercados, reduzir os custos de
distribuição, aumentar o controlo sobre a cadeia de valor a jusante (incluindo o aumento da margem) são as
motivações principais para participar ou criar uma rede de distribuição. Exemplos típicos de redes de distribuição incluem:
• parcerias entre um produtor e um distribuidor que, se forem bem estruturadas, permitem que cada
uma das partes concentre os seus recursos no que sabe fazer bem, potenciando as capacidades e
pontos fortes comuns, na conquista de novos mercados,
• um conjunto de parceiros que pretende constituir uma empresa de distribuição, detida por todos os
parceiros; em geral os produtos devem ser complementares e não concorrenciais; trata-se de um
modelo já utilizado por empresas da fileira casa (louça metálica, cutelarias e cerâmicas) para abordagem conjunta de mercados.
• uma empresa de produção que pretende eliminar a figura do distribuidor tradicional, desenvolvendo
uma rede de pequenas empresas retalhistas que comercializam um serviço/produto do fabricante
em regime de "exclusividade"; ao vender directamente aos retalhistas, o fabricante assume também
o papel de distribuidor; a rede torna-se mais complexa na gestão mas reduz-se o risco e aumentam-se as margens.
Exemplo de rede de distribuição: A rede CD-Line
Duas empresas dinamarquesas (uma de estamparia e outra de artigos em malha) pretendiam entrar
no mercado alemão, procurando posicionar-se no segmento do vestuário profissional (fardas e uniformes), em grande crescimento. Sendo que a ideia era oferecer aos clientes soluções completas e
integradas, procurou seleccionar-se outras empresas interessadas no projecto, numa lógica de
complementaridade de produtos. Escolheram-se oito empresas dinamarquesas, com actividade já
consolidada no sector e com bons níveis tecnológicos.
Assim, em 1989, foi criada a “CD – Line, Corporate Design Fashion”, com o objectivo de assegurar
as funções comuns, ligadas à concepção, marketing e distribuição dos produtos. Esta nova organização ficou responsável por actividades de desenvolvimento colaborativo de novos produtos;
marketing, vendas e distribuição; controlo de qualidade; serviços de apoio; finanças e administração.
Posteriormente, foi criada uma filial na Alemanha, em Hamburgo, para assegurar as funções de
marketing e de vendas para o mercado alemão. Foram definidas as relações contratuais entre cada
empresa e a rede, para evitar a apropriação assimétrica de benefícios. A CD-Line tem capacidade
para fornecer todo o vestuário exterior (em malha ou tecido) e acessórios (gravatas, lenços, cintos,
luvas, etc.), com uma componente elevada de moda e imagem.
A CD-Line é apontada como um bom exemplo de cooperação, no que se refere à distribuição e
venda, em mercados externos, por pequenas ou médias empresas. Num curto espaço de tempo, foi
possível angariar diversos contratos de grande dimensão.
Fonte: Projecto Rede Têxtil.
55
As principais condições favoráveis para o bom desempenho de redes de distribuição são a confiança nos
parceiros da rede, a capacidade de liderança e a capacidade financeira para assumir os investimentos necessários. É importante assegurar que a rede tem recursos suficientes ao nível da estrutura de gestão e operação da rede (estrutura com um número de pessoas suficiente e com competências adequadas, das quais
se destacam o marketing e a logística) e ao nível dos investimentos em publicidade, que em muitos casos
são elevados. De destacar ainda a importância de seleccionar os membros da rede, procurando minimizar
situações de rivalidade ou assimetrias no controlo da rede e dos benefícios obtidos. A utilização de ferramentas colaborativas contribui para uma melhor comunicação entre os membros da rede, resposta mais rápida e
mais eficaz às oportunidades de mercado.
Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de distribuição são o valor
acrescentado, a eficiência e eficácia dos processos e as vendas em novos mercados. A partir destes critérios, possíveis indicadores a utilizar neste tipo de redes incluem, respectivamente: valor acrescentado, tempo
de resposta de determinado(s) processo(s), custos de determinado(s) processo(s), número de reclamações,
taxa anual de crescimento das vendas em novos mercados.
Para o apoio à gestão de redes de distribuição existem tecnologias colaborativas específicas como
Partner Relationship Management (gestão de relacionamento de parceiros do canal de distribuição), geralmente proprietárias da empresa que comercializa os produtos e disponibilizadas aos parceiros sob a forma
de uma extranet. Este tipo de aplicação tem incorporado um fluxo de trabalho (workflow management system) que reflecte os procedimentos comerciais e operacionais acordados entre as partes. São ainda relevantes os sistemas para gestão do conteúdos de uma intranet ou extranet, aplicações para gestão do fluxo de
trabalho, audio e video-conferência.
Redes de I&D+i
As motivações principais para participar ou criar uma rede de I&D+i são a redução de custos, prazos e risco
na investigação e desenvolvimento de produtos, tecnologias ou competências; aceder a competências necessárias para o desenvolvimento de produtos e processos; e monitorizar tecnologias emergentes e soluções
inovadoras. Estas redes facilitam ainda a transferência de tecnologia ou competência entre a universidade e
as empresas. Chave para o sucesso desta rede é o alinhamento entre os interesses de investigação dos vários intervenientes, com vantagens óbvias para todos. Os utilizadores tem uma maior garantia de acesso a
competências relevantes quando delas necessitam, e as entidades de I&D têm maior probabilidade de valorizar os resultados das suas actividades.
As principais condições favoráveis para o bom desempenho de redes de I&D+i incluem a existência de
parceiros com as competências adequadas (a rede é formada por um conjunto de organizações que asseguram todas as competências necessárias), a existência de uma liderança forte e confiança entre os membros
da rede. Nos projectos de I&D é fundamental a existência na rede, desde o início, de tomadores dos resultados (por exemplo, da tecnologia a desenvolver) e as regras de distribuição dos direitos de propriedade sobre
os resultados deve também ser definida no início. É fundamental garantir fontes de financiamento suficientes
para a execução dos projectos. Normalmente a existência de fontes de co-financiamento público permitem
reduzir o risco dos participantes, reduzir o prazo de execução dos projectos e abordar projectos mais ambiciosos.
Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de I+D+i são os novos produtos, conhecimento gerado, novas empresas e o acesso a competências externas. Exemplos de possíveis
indicadores de avaliação do desempenho para uma rede de I&D+i são: número de novos produtos, taxa
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anual de crescimento de novos produtos, rácio das vendas de novos produtos/vendas totais, número de
artigos científicos, número de patentes, número de empresas criadas e número de inovações por acesso a
novas competências.
As tecnologias colaborativas mais relevantes para redes de I+D+i são as bases de dados comuns de ideias, boas práticas, etc. (acedidas através de um portal por exemplo), aplicações de gestão de conteúdos,
sistemas wiki, fóruns de discussão, blogs corporativos, audio e video conferência, mensagens instantâneas e
VoIP.
Exemplo de rede de I&D+i: Rede de I&D da Unicer
A Unicer procura manter, desde há longos anos, uma colaboração regular com as universidades e
institutos politécnicos, entre outras entidades do Sistema Científico e Tecnológico, apoiando projectos de investigação fundamental e aplicada. A Faculdade de Ciências da Universidade do Porto, a
Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto, a Faculdade de Engenharia da
Universidade do Porto, a Universidade do Minho, a Escola Superior Agrária de Beja, o Instituto Superior Técnico e o IPATIMUP são entidades com as quais a Unicer mantém uma estreita relação de
parceria.
Em 2003 a Unicer criou, com as entidades com que desenvolve projectos de investigação, o NITECER (Núcleo de investigação apoiado pela Agência de Inovação) que permitiu uma maior estruturação das actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
Os parceiros desta associação foram escolhidos em função da adequação das suas competências
específicas aos planos e projectos de I&D da Unicer. O objectivo destas parcerias é, de facto, tornar
disponível um leque de competências que dificilmente a Unicer poderá mobilizar exclusivamente com
recursos internos.
Chave para o sucesso desta rede é o alinhamento entre os interesses de investigação da Unicer
com os restantes intervenientes, com vantagens óbvias para todos. A Unicer tem uma maior garantia de acesso a competências relevantes quando delas necessita, e as entidades de I&D têm maior
probabilidade de valorizar os resultados das suas actividades. Desta forma todos saem beneficiados.
São regularmente realizadas reuniões sectoriais e globais onde os planos, as prioridades e as oportunidades de investigação são discutidas.
Apesar de a Unicer ser uma empresa de grande dimensão, empresas mais pequenas, ou associações de empresas com interesses de investigação comuns, poderão desenvolver redes deste tipo.
www.unicer.pt
Redes de compras
As motivações principais para participar ou criar uma rede de compras são a melhoria das condições de
compra (em termos de preço, prazos de entrega, risco, etc.), identificação de novos fornecedores, com produtos mais competitivos e inovadores e a obtenção de melhores condições negociais junto dos fornecedores. Este tipos de redes têm ainda potencial para tornar o processo de compras mais eficiente e eficaz.
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As principais condições favoráveis para o bom desempenho de redes de compras incluem a existência de
um número mínimo de participantes para garantir um volume de compras suficiente, a existência de recursos
humanos dedicados à rede para garantir a sua operacionalidade (em número suficiente e com as competências necessárias), a confiança entre os membros da rede e a existência de critérios de selecção das organizações que pretendem entrar na rede. As organizações que forem seleccionadas para participar na rede poderão ser concorrentes, mas deve-se evitar casos em que a dimensão de um dos participantes lhe garanta
um poder negocial significativamente superior ao dos outros. São ainda factores de sucesso a disponibilidade dos participantes para partilhar competências, a existência de procedimentos formalizados que permitem
estabelecer mecanismos de controlo das condições contratualizadas entre as organizações - com formas de
penalização dos que não cumprirem (quem não cumpre o estabelecido deve abandonar a rede) e a existência de aplicações colaborativas que são disponibilizadas a todos os parceiros. Estas aplicações devem ajudar
cada um a gerir a sua participação na rede (por exemplo, através de sistemas de informação que disponibilizem informação sobre as condições negociadas, em tempo real e com total visibilidade e transparência). A
existência de comissões de entrada e de permanência na rede (fixa ou por transacção) cobradas aos participantes, para estes poderem usufruir das condições negociadas pela rede, ajuda a suportar os custos de
gestão da rede e garante o empenhamento dos participantes.
Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de compras são os custos,
os novos fornecedores e as condições de pagamento. A partir destes critérios, possíveis indicadores de avaliação do desempenho incluem, respectivamente: taxa anual de redução dos custos totais, taxa anual de
redução dos custos de energia, taxa anual de crescimento de novos fornecedores, aumento do prazo de
pagamento a fornecedores.
Exemplo de rede de compras: Rede de compras da Sonae Sierra
A Sierra Management - New Technologies Business, empresa do universo Sonae Sierra, foi a responsável pela criação de um portal de serviços designado por SierraCentres.Net. Para além da gestão do relacionamento entre a Sonae Sierra e cada um dos lojistas dos Centros Comerciais da Sonae Sierra, esta plataforma permite à rede de lojistas seleccionar um prestador de serviços em função das suas necessidades individuais, de uma forma simples e com a possibilidade de a rede usufruir de condições especiais.
O Portal de Serviços SierraCentres.Net está disponível para todos os Lojistas presentes nos Shoppings da Sonae Sierra. O seu objectivo é melhorar o desempenho das lojas, permitindo menores
custos e uma maior facilidade, rapidez e nível de serviço nas várias operações das lojas. Estes benefícios são possíveis, aproveitando a maior atractividade que a Rede de Shoppings da Sonae Sierra
tem enquanto aglomerado de clientes, permitindo a obtenção de melhores condições que uma Loja
ou Cadeia de Lojas conseguiriam individualmente.
Os Centros Comerciais Sonae Sierra operam em Portugal, Espanha, Alemanha, Itália, Áustria Grécia
e Brasil. O portal SierraCentres.Net foi lançado em Abril de 2002 contando com a adesão de 30
Centros Comerciais e Galerias Comerciais. Em Dezembro de 2002 foi alargado a mais 45 Centros
Comerciais e Galerias e a todos os demais Centros e Galerias Comerciais da Sonae Sierra inaugurados desde então.
www.sierracentres.net
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As tecnologias colaborativas mais relevantes para redes de compras são os portais ou outras aplicações
para partilha da informação relacionada com as condições negociadas e para gestão das transacções de
compra. As aplicação para gestão do fluxo de trabalho podem automatizar parte dos processos e as aplicação para utilização conjunta de aplicações de voz, dados, som e vídeo e as aplicações de eLearning facilitam
a comunicação e a colaboração entre os membros da rede.
Redes do tipo Cluster
As motivações principais para participar ou criar um Cluster são a melhoria do desempenho e da competitividade de um grupo de empresas no longo prazo e a redução do volume de investimento associado a um
projecto de expansão ou desenvolvimento. A conjugação destas vantagens permite ainda aumentar a rentabilidade e reduzir o risco. A definição de uma visão e estratégia de longo prazo permitem alinhar as actividades dos vários intervenientes, permitindo maximizar os benefícios de cada um.
Rede tipo cluster: Pólo de Software do Minho
O Pólo de Software do Minho é uma iniciativa da COTEC Portugal, no âmbito da criação de Pólos de
Inovação, de carácter local ou regional, e que mereçam ser reforçados e dinamizados. Trata-se, neste caso, de uma iniciativa na área das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). O Pólo de
Software do Minho é constituído pela Universidade do Minho, com competências reconhecidas na
área das TIC, e por seis empresas da região, que actuam na área das TIC e que possuem características distintivas em termos de inovação e de potencial de crescimento.
Com o objectivo de promover iniciativas de elevado potencial de inovação e de geração de valor
acrescentado, a COTEC apoiou um conjunto de empresas de Tecnologias de Informação e Comunicação ligadas à Universidade do Minho a ganhar massa crítica e a aumentar as exportações de
software, a desenvolver projectos de atracção de investimento relevante em tecnologias da infromação, a desenvolver negócios em rede e a promover uma lógica de “coopetição” dentro da rede.
Cientes da necessidade para entrar e crescer em mercados internacionais, as seis empresas decidiram colaborar, trocando experiências, partilhando canais de distribuição e desenvolvendo conjunto.
Apesar de serem sobretudo complementares, foram suficientemente abertas para adoptar um modelo claro de “coopetição” e de cooperação inter-empresarial.
Complementado linhas de produto, partilhando canais de distribuição e projectos de investigação e
desenvolvimento, estas empresas multiplicaram o seu potencial individual de crescimento e de criação de valor. Com relações privilegiadas com a Universidade do Minho, e numa lógica de “cluster”,
têm, numa primeira fase, procurado desenvolver as empresas de software mais relevantes entre o
tecido empresarial da região, mas apresentam já, planos de alargamento da actividade e da rede ao
resto do país.
Este caso de sucesso é um bom exemplo de que em rede, as empresas podem ganhar muito mais
do que de forma isolada.
www.cotec.pt
As principais condições favoráveis para o bom desempenho de um Cluster incluem a existência de uma
liderança forte (com uma visão mobilizadora que motive os participantes e que actue de uma forma determi-
59
nada na resolução de disputas e conflitos) e a existência de recursos humanos dedicados à gestão e funcionamento da rede que lhe garanta a operacionalidade e coordenação de actividades. A promoção de trabalho
em conjunto (para aumentar a confiança entre os parceiros e para reforçar capacidade de visão e definição
dos objectivos comuns da rede) e a existência de uma política de selecção de parceiros próximos (em termos
geográficos, técnicos ou culturais) que facilitam, naturalmente, o desenvolvimento de redes informais.
Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar num Cluster são a rentabilidade, as vendas e a criação de novas empresas. Exemplos de possíveis indicadores de avaliação do desempenho para
um Cluster são: taxa anual de crescimento do rácio lucro/volume de investimento, taxa anual de crescimento
das vendas, número de novos fornecedores, número de spin-offs.
As tecnologias colaborativas mais relevantes para Clusters são os portais ou outros sistema para gestão
do conteúdos (intranet e extranet) e base de dados comum de ideias, boas práticas, etc. (acedida através de
um portal por exemplo). Essencialmente todo o tipo de aplicações que facilite a partilha de informação e o
desenvolvimento de uma cultura e valores comuns.
As motivações principais para criar um ambiente virtual de crescimento são: uma maior facilidade e rapidez
na busca de informação e na formação de parcerias, para responder a novas oportunidades de negócio, na
recolha, actualização e partilha de informação de interesse profissional, que não se consegue obter tão facilmente de outras formas. Estas redes permitem uma maior facilidade e rapidez na formação dos restantes
tipos de redes anteriormente descritos (produção, fornecimentos, I+D+i, etc.) e facilitam a promoção de iniciativas com impacto regional, nacional ou internacional, que exigem uma gestão estruturada e cuidadosa.
As principais condições favoráveis para o bom desempenho de um ambiente virtual de crescimento inclui
a existência de disposição para a partilha de competências entre os parceiros e a existência de um líder que
assume a coordenação e a dinamização da rede. Sem alguém que assuma a dinamização destas redes é
difícil a sua sobrevivência.
Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar num ambiente virtual de crescimento são
a reputação por pertencer à rede, vendas em novos mercados e a rentabilidade. São exemplos de indicadores de desempenho para um ambiente virtual de crescimento: o número de notícias nos media relacionadas
com a participação da organização na rede, a taxa anual de crescimento das vendas em novos mercados e
a taxa anual de crescimento do rácio lucro/volume de investimento.
Em termos de tecnologias colaborativas, um ambiente virtual de crescimento exige aplicações e infra-estruturas sofisticadas para apoiar o seu funcionamento. A procura e selecção de parceiros, a configuração e
coordenação de processos de negócio inter-organizacionais, a criação e decomposição de repositórios de
informação, a integração de aplicações informáticas, e a manutenção de bases de conhecimento de oportunidades de negócio, boas práticas, etc. são alguns dos requisitos das tecnologias colaborativas para apoiar
este tipo de redes.
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Exemplo de ambiente virtual de crescimento: Supply Network Shannon
A Supply Network Shannon (SNS) é uma rede aberta de empresas de engenharia e fornecimento de
subsistemas electrónicos, localizada na região de Shannon, na Irlanda.
No início dos anos 70, a região de Shannon tornou-se um importante destino de investimentos estrangeiros, especialmente nas áreas das tecnologias de informação. As empresas locais procuraram,
então, estabelecer contratos de fornecimento para as grandes companhias que vieram alojar-se na
região. O grande desafio a que tiveram de fazer face foi, naturalmente, a obtenção de escala, qualidade, logística e confiança. Era necessário desenvolverem-se para responder aos níveis de exigência
do mercado global impostos pelas multinacionais.
Em 1997 foi desenvolvido um directório das cerca de 80 empresas existentes na região, incluindo
informação sobre o seu sector e sobre a sua actividade, volume de vendas, emprego e contactos.
Este primeiro directório constituiu o ponto de partida para o desenvolvimento de um espírito de grupo, e funcionou como ferramenta de “bechmarking” e instrumento de apoio à procura de alianças
entre empresas (uma vez que o mercado estava a iniciar uma fase de declínio).
A rede SNS foi formalmente criada em Janeiro de 1999, contando hoje com cerca de 20 empresas.
Os objectivos da rede incluem a promoção de uma imagem forte e distintiva, associada a produtos
de alta qualidade; a disponibilização de um fórum para troca de informação de negócio; a promoção
de acções de formação; a promoção da partilha de informação de benchmarking e de actividades
colaborativas através de parcerias estratégicas. A colaboração com grupos de investigação da região foi também fortemente incentivada.
Um dos sucessos da SNS foi a criação de uma rede mais focada na produção de produtos electrónicos, a rede Tsunami. Os resultados positivos desta rede mais formal, que emergiu do cluster SNS,
constituíram uma forte motivação para os seus membros aumentarem o nível de colaboração.
Neste caso a SNS é vista como um estágio inicial do desenvolvimento da rede, onde se forma um
tecido industrial, com uma visão e estratégia conjuntas, e com a identificação de pontos fracos e de
acções de formação para os resolver. O estabelecimento deste ambiente, para além de um conjunto
de vantagens imediatas, facilita a criação de redes mais estruturadas, para responder a oportunidades ou desafios específicos.
A duração estimada para o processo de desenvolvimento deste tecido industrial, segundo experiências anteriores, pode ir de seis meses a vários anos, dependendo das características e dimensão do
grupo e do mercado alvo.
www.snshannon.com
Redes de fornecimento
As motivações principais para participar ou criar uma rede de fornecimento são a redução do custo, dos
prazos, do risco ou a melhoria de outras condições críticas dos principais aprovisionamentos. Estas redes
podem ainda contribuir para a melhoria contínua dos aprovisionamentos e o aumento da simplicidade e eficácia nos processos de compras. O estabelecimento de acordos de longo prazo entre um cliente e os seus
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fornecedores críticos permite realizar investimentos, desenvolver melhores produtos e implementar programas de melhoria contínua, permitindo que todos ganhem mais do que se trabalharem de forma isolada.
As principais condições favoráveis para o bom desempenho de redes de fornecimento incluem a existência de relações estratégicas e de longa duração com os principais fornecedores (com maior volume de compras ou com organizações que assegurem fornecimentos críticos), a saúde financeira dos fornecedores e a
existência de contratos de cooperação formalizados com cada um dos fornecedores. É importante a definição de critérios de selecção de fornecedores e a existência de aplicações informáticas para interagir com os
fornecedores - por exemplo, consultar os stocks dos fornecedores ou para troca de informação (ficheiros de
CAD, por exemplo).
Exemplo de rede de fornecimento: HOTEC – Hotel Contract
A HOTEC – Hotel Contract S.A. foi criada, em 1998, por sete empresas sediadas na Comunidade
Valenciana, em Espanha, com actividades nos sectores de têxteis-lar (colchas, edredons, tecidos de
decoração), tapetes e alcatifas, mobiliário e iluminação, e revestimentos cerâmicos. As sete empresas detinham quotas iguais na HOTEC.
O objectivo da criação da rede foi o fornecimento integrado, tipo “chave na mão”, para hotéis e outros tipos de complexos turísticos, de produtos associados à decoração interior, como mobiliário,
revestimentos cerâmicos, mármores, tapetes, alcatifas, cortinados e iluminação. A HOTEC assegura
os serviços comerciais (prospecção, marketing, orçamentação, vendas) e os serviços de concepção
do conjunto (em colaboração com arquitectos e designers), bem como, ainda, o fornecimento de
protótipos e amostras, a pedido do cliente. Os mercados prioritários são os da Europa, América
Latina e Caraíbas.
A cooperação entre estas empresas permitiu criar uma oferta diferenciada, com claro valor acrescentado para o cliente final.
Os membros da rede são complementares em termos dos produtos fabricados, evitando-se assim
os riscos de rivalidade. Há uma distribuição equitativa do capital pelos parceiros, com a qual se procura minimizar os riscos de assimetria nos benefícios. É de salientar que um forte apoio das entidades públicas nacionais e regionais facilitou significativamente o arranque do projecto.
www.hotec.es
Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de fornecimento são a produtividade, a eficiência e eficácia dos processos, novos produtos e flexibilidade. Exemplos de possíveis indicadores de avaliação do desempenho são: taxa anual de redução dos custos totais, taxa anual de redução
dos custos de energia, taxa anual de crescimento de novos fornecedores, aumento do prazo de pagamento
a fornecedores.
As tecnologias colaborativas mais relevantes para redes de fornecimento são as aplicações para gestão
da cadeia de fornecimento (SCM), integração inter-empresarial, os fóruns de discussão e os blogs corporativos.
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As motivações principais para criar uma comunidade patrocinada são fidelizar e angariar novos clientes
através da disponibilização de serviços de apoio e de um maior envolvimento dos clientes na discussão de
assuntos como características de produtos ou serviços, novos requisitos, críticas e reclamações, etc. e recolher contribuições relevantes dos clientes para testar, desenvolver e melhorar produtos ou serviços. No caso
de comunidades constituídas pelos trabalhadores de determinada organização, a motivação é melhorar o
conhecimento organizacional através de uma maior socialização dos seus colaboradores, sobretudo focada
nos interesses profissionais.
Exemplo de comunidade patrocinada: Oracle Users Group
A Oracle disponibiliza um forum de discussão para permitir a divulgação e partilha de informação
sobre a tecnologia e as aplicações que comercializa em todo o mundo. Permite obter informação
técnica e comercial, ter acesso a conferências e a workshops de utilizadores. Para além dos fóruns
orientados para clientes finais, existe um específico para a rede de parceiros. Para participar é necessário efectuar um registo.
Segundo dados da Oracle, existem 420 comunidades de utilizadores que estão envolvidas na discussão de assuntos relacionados com estas aplicações.
Estas comunidades permitem recolher informação sobre erros encontrados pelos utilizadores, sugestões de novas funcionalidades, entre outras. A informação fornecida reforça a imagem da empresa patrocinadora e a lealdade dos clientes.
Estas comunidades são muito úteis e vulgares entre os fornecedores de tecnologias de informação,
mas podem acrescentar valor de forma significativa em todos os sectores.
http://www.oracle.com/technology/community/user_groups
A principal condição de sucesso para o bom desempenho de uma comunidade patrocinada consiste na
boa coordenação e dinamização da rede pela entidade patrocinadora. Para funcionarem estas comunidades
exigem uma atenção permanente e uma preocupação com a criação de valor para o cliente. Deve ser criada
uma dinâmica própria, caso contrário os utilizadores desinteressam-se e deixam de participar. A troca de
experiências e partilha de competências entre os membros da rede são outras vantagens que contribuem
para a adesão dos membros destas comunidades.
Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa comunidade patrocinada são o
acesso a competências externas e o acesso a novos mercados. Exemplos de possíveis indicadores de avaliação do desempenho a utilizar neste tipo de redes são: número de inovações por acesso a novas competências, taxa anual de crescimento das vendas em novos mercados, número de contactos comerciais em
novos mercados.
Em termos de tecnologias colaborativas nas comunidades patrocinadas, para além da utilização das
aplicações de gestão de comunidades, utilizam-se todas as aplicações que facilitem a comunicação entre os
participantes. Estão incluídos os fóruns de discussão, os blogs corporativos e as bases de dados comuns de
conteúdos de suporte, ideias, boas práticas, etc. (acedidas através de um portal por exemplo).
63
Conclusões
Apresenta-se em seguida, a jeito de conclusão, uma análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças). Pretende-se com este tipo de análise justificar o desenvolvimento de redes colaborativas de elevado desempenho na região Norte face a outras formas de desenvolvimento estratégico como é por exemplo
o caso da integração vertical.
Quadro 4. - análise SWOT para RCED no norte de Portugal
Forças
Fraquezas
A concentração geográfica de determinadas indústrias/
A falta de exemplos de sucesso de colaboração em redes.
sectores, como por exemplo, o calçado, os moldes, o
São muitos mais os casos de insucesso que são conheci-
têxtil e vestuário e o mobiliário, e existência de associa-
dos e divulgados.
ções empresariais e centros tecnológicos activos e dina-
A maior aversão ao risco por parte de muitas empresas
mizadores dos clusters respectivos.
(relacionada com perdas financeiras, perda de confidenci-
A experiência de trabalho em conjunto que se verifica em
alidade / segredos de negócio e à sua reputação). Acon-
alguns sectores, geralmente liderada pelos centros tecno-
tece especialmente em áreas em que os empresários não
lógicos e/ou associações sectoriais.
dominam e por isso não avançam.
O número significativo de empresas fortemente internacio-
A dificuldade de avaliar o valor que é gerado pela sua
nalizadas.
participação na rede. Seja pela sua falta de preparação
para este efeito, seja pela falta de ferramentas específicas
A percepção do valor que poderá ser gerado pela colabo-
para demonstrar esse valor.
ração em rede. A maior parte das empresas tem uma
clara percepção que ao participarem em redes poderão
A falta de uma metodologia de colaboração simples e bem
ter benefícios ao nível da aprendizagem/aquisição de no-
estruturada, que ajude as empresas a mudar as suas
vas experiências e competências, de maior capacidade de
práticas e a desenvolver novos processos colaborativos.
resposta, flexibilidade, redução de custos e maior compe-
A inércia de muitas empresas, com uma postura de cola-
titividade em geral.
boração mais reactiva do que proactiva. A falta de visão
A existência de entidades do Sistema Científico e Tecnoló-
estratégica de longo prazo por parte de mui-tas empresas
gico com competências relevantes para o tecido empresa-
da região e de entidades que as representam.
rial, incluindo a área das redes de colaboração inter-orga-
A resistência à mudança por parte das empresas da regi-
nizacionais.
ão, especialmente nos sectores tradicionais.
A disponibilidade de recursos humanos qualificados que
A dificuldade em identificar líderes para dinamizar redes
poderão ser formados no desenvolvimento de competên-
colaborativas.
cias específicas na área da colaboração.
A fraca utilização das TIC para suportar o desenvolvimento
A maior atenção e investimento público nas áreas relacio-
das redes e fraca cultura tecnológica.
nadas com a Inovação e com a Sociedade do Conhecimento. A tendência é que os apoios ao investimento sejam cada vez mais direccionados para iniciativas que envolvam novos modelos de negócio (que por sua vez implicam uma maior colaboração entre as empresas).
64
Oportunidades
Ameaças
A criação de redes colaborativas entre os vários sectores
Domínio do mercado por grandes empresas e multinacio-
tradicionais (onde a pressão dos concorrentes globais é
nais, incluindo grupos asiáticos.
maior e onde a sobrevivência passa por uma mudança no
Sendo a concorrência entre redes internacionais mutua-
paradigma competitivo). São sectores onde se registam os
mente exclusivas, poder-se-ão instalar na região empresas
mesmos interesses e preocupações e onde o perfil das
inseridas em redes concorrentes que levarão a procura
empresas é muito semelhante.
outras regiões.
A reduzida dimensão/massa crítica das empresas, que faz
A maior agressividade de regiões vizinhas (como é o caso
com que seja necessário colaborarem entre elas para não
da Galiza) que poderão desviar investimento e recursos da
correrem o risco de serem “esmagadas” pelos seus con-
região Norte devido à sua maior experiência no desenvol-
correntes (sejam grandes empresas de base nacional ou
vimento de redes de colaboração (tanto em sectores tra-
multinacional).
dicionais – caso das pescas e do vestuário – como tam-
A necessidade de responder à procura de “pequenas
bém do sector automóvel).
séries” (encomendas de pouco volume e elevada comple-
O tema das redes de cooperação está muito gasto, sendo
xidade) pode forçar a colaboração entre empresas especi-
fundamental encontrar novas abordagens que motivem as
alizadas numa determinada área da cadeia de valor (mui-
PME a reflectir sobre os benefícios da participação em
tas delas spin-offs industriais).
redes e a ultrapassar a imagem associada a alguns casos
O impacto de medidas como o Plano Tecnológico, QREN
de insucesso.
e a Agenda de Lisboa na implementação dos futuros programas operacionais de apoio à economia da região Norte.
O desenvolvimentos de projectos de interesse nacional
(PIN) na região Norte, por exemplo em áreas como o mobiliário, energia ou os vinhos do Porto, que irão envolver
empresas âncora multinacionais e um conjunto relevante
de empresas da região.
65
66
5.
Recomendações
A análise realizada mostra que na Região Norte de Portugal existem diversas redes de cooperação empresarial que podem ser considerados exemplos de sucesso num contexto nacional ou internacional.
O conceito da colaboração é claramente conhecido das empresas da região. Os empresários e gestores
reconhecem a importância das redes de cooperação. Contudo, o tema não faz ainda parte da lista de prioridades da generalidade das empresas. O insucesso de alguns casos de redes recentes, associado a uma
falta de experiência na implementação de redes de cooperação e ao desconhecimento de metodologias de
implementação adequadas, leva a maior parte dos empresários a não incluir este tema nas suas agendas.
Apesar disso, a análise realizada, coincidente com a opinião expressa nas entrevistas, no questionário e no
workshop, mostra que no actual contexto competitivo, a cooperação e a implementação de redes de cooperação são pré-requisitos para o sucesso, especialmente em regiões onde o tecido empresarial é maioritariamente constituído por PME’s. Como é apresentado no capítulo 1, as redes de cooperação são instrumentos
essenciais para competir em mercados alargados e abertos, uma vez que contribuem para que as empresas
ganhem massa crítica e economias de escala, mantendo-se flexíveis e adaptáveis. Permitem controlar riscos
e distribuir custos que empresas isoladas não conseguem suportar. As redes podem ainda ser instrumentos
importantes na gestão e transferência de conhecimento e na concretização da inovação. As redes de cooperação não serão um instrumento suficiente para garantir a competitividade da Região, mas são seguramente
um instrumento necessário.
Por outro lado, as tecnologias colaborativas têm presentemente um nível de implementação reduzido nas
organizações da região. Contudo, a experiência dos casos analisados pelo projecto e as referências disponíveis na literatura mostram que estas tecnologias apresentam um elevado potencial para melhorar o desempenho em redes de cooperação.
Assim, resulta a necessidade de difundir instrumentos que promovam a implementação dessas redes na
região. Para atingir este objectivo apresentam-se um conjunto de recomendações, que constituem um dos
contributos fundamentais deste projecto.
Recomendação 1: Promoção de Contextos Criativos de Colaboração
Deve ser promovido o desenvolvimento de ambientes empresariais propícios ao estabelecimento de redes de
colaboração entre as empresas e organizações da Região. Estes ambientes, aqui designados de Contextos
Criativos de Colaboração (inspirados nos Ambientes Virtuais de Crescimento - Virtual Breeding Environments), são ambientes onde as empresas envolvidas desenvolveram um elevado nível de confiança, tenham estabelecido acordos de cooperação, processos operacionais e infra-estruturas tecnológicas adequadas para aproveitar de forma dinâmica as oportunidades que surgem no mercado. Desta forma reduzem os
custos e os prazos na identificação dos parceiros necessários, na negociação e na execução (resposta à
67
oportunidade de mercado). Estes ambientes, à semelhança de conceitos mais tradicionais como os Clusters,
fomentam a especialização, a complementaridade e a cooperação.
Recomendação 2: Motivação de empresas âncora
Uma vez que alguns dos tipos de redes estudados pelo projecto RCED beneficiam da existência de empresas maiores, deverão ser identificadas organizações com dimensão e capacidade de liderança, que possam
funcionar como âncora, motivando as empresas mais pequenas a aderir às redes.
Recomendação 3: Implementação de demonstradores
Para reforçar a confiança das empresas no conceito e facilitar a avaliação do potencial dos benefícios que lhe
estão associados, deverão ser construídos mais casos de estudo e implementados projectos demonstradores.
Recomendação 4: Infra-estruturas tecnológicas de suporte à colaboração
Deverão ser implementados standards e plataformas tecnológicas de apoio à interacção e colaboração entre
organizações (como por exemplo, o Projecto ShoeBiz para a integração electrónica de empresas da fileira do
calçado, com base nos standards ebXML e ShoeNet). Plataformas deste tipo deverão facilitar a comunicação
electrónica automatizada entre empresas, reduzindo custos de transacção e melhorando o tempo de resposta. Deverão ainda ser implementados sistemas que facilitem a pesquisa de parceiros de negócio, como directórios de empresas, em determinadas regiões ou sectores de especialização (à semelhança da rede Shannon).
Recomendação 5: Conhecimento e comunidades
Deverá ser implementado um programa que permita fazer uma identificação tão exaustiva quanto possível
das redes existentes na região. Esta é uma medida importante para tornar possível um apoio mais especializado e troca de experiências. Deverá ainda ser promovida a criação de bases de conhecimento e de boas
práticas.
Adicionalmente, deverão ser desenvolvidos instrumentos para apoio à criação e dinamização de comunidades de conhecimento e de prática sobre redes colaborativas.
Recomendação 6: Rede de redes
Deverá ser promovido o estabelecimento de relações entre as redes existentes na região por um lado, e o
estabelecimento de relações entre as redes da região e redes internacionais, por outro. Isto poderá ser conseguido pela promoção de projectos transnacionais e pela partilha de contactos.
68
Recomendação 7: Promover a avaliação do desempenho
Deverão ser promovidas práticas de avaliação do desempenho das redes numa lógica das múltiplas perspectivas em jogo e permitindo avaliar o impacto na melhoria da competitividade das empresas e da região.
Estas boas práticas constituirão a base para implementar acções de melhoria e inovação.
Recomendação 8: Financiamento das redes
A promoção das redes de colaboração na região deverá passar também pela disponibilização de apoios
financeiros à sua implementação e desenvolvimento. Este apoio deverá ser essencialmente focado na contratação de serviços especializados para a criação de redes pelas empresas, bem como à implementação e
operação de estruturas de coordenação ou outras infra-estruturas de suporte, necessárias ao funcionamento
das redes. Deverá ainda cobrir os processos de identificação e implementação de tecnologias colaborativas.
Recomendação 9: Divulgação
Deverá ser estabelecido um programa divulgação que permita uma melhor percepção, por parte das empresas, dos benefícios das redes de colaboração e das metodologias de implementação disponíveis. Deverão
ser divulgados casos de sucesso, nacionais e internacionais. A metodologia mRCED e o kit de iniciação às
redes colaborativas desenvolvidos no âmbito deste projecto, poderão ser instrumentos importantes nesta
divulgação.
Recomendação 10: Formação em colaboração
Deverão ser desenvolvidas e realizadas acções de formação na área da colaboração para as empresas e
ainda para organizações ou indivíduos que se possam vir a constituir como facilitadores em colaboração.
69
70
Parte 2 - A metodologia
RCED
71
72
6.
mRCED: apoio na
implementação de
redes e colaboração
A metodologia mRCED foi desenvolvida a partir do quadro conceptual de referência RCED (qcrRCED) e visa
auxiliar as PME a planear e avaliar a sua participação em redes colaborativas. Os elementos da metodologia
estão, como referido no capítulo 2, ancorados na tipologia de redes. Além dos componentes condições favoráveis (ou factores de sucesso), princípios e critérios de desempenho e tecnologias de apoio à colaboração,
inclui-se o elemento motivações. Cada um destes elementos está organizado por tipo de rede. Esta estrutura
está representada na figura 6.1.
Figura 6.1 - Estrutura da metodologia RCED
73
A mRCED apoia três situações ou cenários:
I.
uma PME pretende participar numa rede (entrada)
II.
um conjunto de PMEs pretende constituir uma rede (criação)
III.
uma rede de PMEs já existente pretende avaliar o seu desempenho (avaliação)
Em I) pretende-se apoiar uma organização a entrar numa rede já existente. Em II) o objectivo é apoiar um
grupo de empresas que pretenda formar uma rede. Finalmente, em III) pretende-se ajudar um ou mais elementos de uma rede já existente, na avaliação do desempenho dessa rede.
Para cada um destes cenários foi definido um conjunto de passos que permitem identificar, a partir dos benefícios pretendidos (Fase 1), quais as condições favoráveis (factores de sucesso) para o sucesso da rede
(Fase 2), quais os critérios e indicadores de desempenho aconselhados (Fase 3), e quais as tecnologias colaborativas aconselhadas (Fase 4).
Esta metodologia foi desenvolvida tendo em vista como potenciais utilizadores as PME e outros actores no
campo da inovação organizacional e tecnológica (tais como empresas de consultoria ou instituições de I&D),
que dela se poderão apropriar, adaptando-a a necessidades específicas dentro das redes colaborativas. O
esquema da metodologia RCED é apresentado na Figura m1. Como referido, a metodologia é composta por
4 passos ou fases que poderão ter procedimentos diferentes para cada um dos 3 cenários considerados.
Figura m2 - Esquema da metodologia RCED
74
FASE 1 - Seleccionar o Tipo de Rede
Nesta fase, a partir dos benefícios esperados (cenário 1 e 2) ou directamente (cenário 3) é seleccionado o
tipo de rede. Para os cenários 1 e 2, o quadro seguinte enumera, para cada tipo de rede, as motivações para
participar na rede, a que tipo de parceria pode interessar o tipo de rede e exemplos do tipo de rede em questão. As empresas deverão começar por explorar os benefícios associados a cada tipo de rede, seleccionando aqueles que são mais importantes ou que fazem mais sentido no âmbito da sua estratégia de negócio. O
tipo de rede adequado será aquele que contém mais potenciais benefícios alinhados com a sua estratégia
particular.
Quadro 6.1 - Benefícios, motivações e exemplos para participação em redes colaborativas
Tipo de rede
Tipo de benefícios pretendidos, motivações e exemplos
Rede de produção
Motivações
Aumentar o valor acrescentado dos produtos ou serviços da empresa, especializando
a actividade nas competências nucleares de cada organização e integrando redes que
complementem essas competências.
Reduzir o risco e aumentar a rentabilidade associados à redução dos investimentos
necessários, quando for possível partilhar esses investimentos.
Aumentar o volume de vendas pela inserção em redes que potenciem novas oportunidades de negócio.
Tornar mais eficiente e eficaz a coordenação de um conjunto de empresas parceiras
que já colaboram informalmente, através dos mecanismos inerentes à participação
numa rede mais formalizada.
A que parcerias pode interessar este tipo de rede
Associações Complementares de Empresas.
Grupos de empresas de produção dentro de clusters regionais ou sectoriais.
Qualquer parceria entre empresas industriais com o objectivo principal de ganhar massa crítica e reduzir custos ou volume de investimento.
Exemplos
Mota-engil, Tsunami
75
Tipo de rede
Motivações
Alargar a penetração no mercado tradicional.
Entrar em novos mercados, a nível nacional ou internacional.
Reduzir os custos de distribuição.
Aumentar o controlo sobre a cadeia de valor a jusante, incluindo o aumento da margem.
Parceria entre um produtor e um distribuidor que, se for melhor estruturada, permite
que cada uma das partes concentre os seus recursos no que sabem fazer bem, potenciando as capacidades e pontos fortes comuns na conquista de novos mercados.
Um conjunto de parceiros que pretende constituir empresa de distribuição, detida por
todos os parceiros. Em geral os produtos distribuídos devem ser complementares e
não concorrenciais. Trata-se de um modelo já utilizado por empresas da fileira casa
(louça metálica, cutelarias e cerâmicas) para abordagem conjunta de mercados.
Uma empresa de produção que pretende eliminar a figura do distribuidor tradicional,
desenvolvendo uma rede de pequenas empresas retalhistas que comercializam um
serviço/produto do fabricante em regime de "exclusividade". Ao vender directamente
aos retalhistas, o fabricante assume também o papel de distribuidor. A rede torna-se
mais complexa na gestão, mas reduz-se o risco e aumentam-se as margens.
Exemplos
Megarede, Lavradores da Feitoria, CD-Line
Rede de I&D+i
Motivações
Reduzir custos, prazos e risco na investigação e desenvolvimento de produtos, tecnologias ou competências.
Aceder a competências necessárias para o desenvolvimento de produtos e processos.
Permitir a transferência de tecnologia e/ou competências entre a universidade e as
empresas.
Monitorizar tecnologias emergentes e soluções inovadoras.
Um conjunto de parceiros que pretende desenvolver produtos, serviços ou soluções
inovadoras.
Um conjunto de parceiros (actuando em áreas sobrepostas ou complementares) que
pretende ganhar massa crítica para resolver problemas colectivamente relevantes,
através da partilha de recursos, competências e conhecimento.
Um conjunto de parceiros com necessidades comuns na identificação e análise de
tendências tecnológicas. Esta rede permitiria a partilha de informação e de experiências, a partilha de recursos (por exemplo a reutilização de cadernos de encargos) e aumentaria o poder negocial das empresas faces aos fornecedores de tecnologia.
Exemplos
ShoeInov, Unicer
76
Tipo de rede
Rede de Compras
Motivações
Melhorar as condições de compra (em termos de preço, prazos de entrega, risco,
etc.).
Identificar novos fornecedores, com produtos mais competitivos e inovadores.
Conseguir melhores condições negociais junto dos fornecedores.
Tornar o processo de compras mais eficiente e eficaz.
Um conjunto de parceiros que pretende obter melhores condições na compras de
produtos ou serviços, através de um aumento do poder negocial.
Um conjunto de parceiros que pretende tornar mais eficiente os seus processos de
compras através de um investimento conjunto em tecnologias de informação, para
uma gestão centralizada desses processos.
Exemplos
RAVT, Sonae Sierra
Motivações
Reduzir o custo, os prazos, o risco ou outras condições críticas dos principais aprovisionamentos.
Melhor continuamente os aprovisionamentos
Aumentar a simplicidade e eficácia nos processos de compras.
Uma empresa que pretenda estabelecer acordos de longo prazo com os seus fornecedores.
Uma empresa que pretenda definir
programas de melhoria contínua com os seus
fornecedores.
Estreitar as relações comerciais entre uma empresa e os seus fornecedores estratégicos, com vista a uma relação de mais longo prazo.
Exemplos
Hotel Contract
77
Tipo de rede
Motivações
por organizações
Melhorar o conhecimento organizacional através de uma maior socialização dos seus
colaboradores, mediada por TICs e focada no interesse profissional.
Fidelizar e angariar novos clientes, através da disponibilização de serviços de apoio e
de um maior envolvimento dos clientes na discussão de assuntos, como características de produtos ou serviços, novos requisitos, críticas e reclamações, etc.
Recolher contribuições relevantes dos clientes para testar, desenvolver e melhorar
produtos ou serviços.
Empresas que pretendem desenvolver formas de aprendizagem virtual e de criação de
comunidades de prática (inovação com participação dos utilizadores finais, por exemplo, living labs).
Empresas que pretendem envolver de uma forma interactiva os clientes no teste, desenvolvimento e definição dos seus produtos.
Empresas que pretendem que os seus empregados melhorem o seu nível de conhecimento sobre produtos ou serviços profissionais, nas áreas directa ou indirectamente
relacionadas com a sua missão.
Exemplos
Oracle
Motivações
Facilitar e tornar mais rápida a busca de informação e a formação de parcerias para
responder a novas oportunidades de negócio.
Recolher, actualizar e partilhar informação de interesse profissional, que não se consegue obter tão facilmente de outras formas.
Facilitar e tornar mais rápida a formação dos tipos de redes anteriormente descritos.
Promover iniciativas com impacto regional, nacional ou internacional, que exigem uma
forte disseminação e gestão de forma estruturada.
Um conjunto de empresas que pretende articular estratégias, partilhar contactos e
informação, com carácter informal, para potenciar a realização de projectos comuns.
Exemplos
Supply Network Shannon
78
Tipo de rede
Cluster
Motivações
Melhorar o desempenho e a competitividade de um grupo de empresas no longo prazo.
Reduzir o volume de investimento.
Aumentar rentabilidade.
Reduzir o risco.
Reforçar o desempenho e a competitividade de um grupo de empresas fornecedoras.
Melhorar o relacionamento entre estas empresas através da criação de comunidades
de prática e do desenvolvimento conjunto de projectos.
Exemplos
Pólo de software do Minho, Cluster do calçado, Distritos Industriais Italianos.
79
FASE 2 - Enumerar ou verificar os factores de sucesso
Nesta fase enumeram-se (cenários 1 e 2) ou verificam-se (cenário 3) as condições favoráveis ao bom desempenho da rede (factores de sucesso) por tipo de rede. Depois de seleccionado o tipo de rede na Fase 1, a
empresa deverá considerar o conjunto de factores de sucesso apresentados como fundamentais para obter
um bom desempenho na participação na rede em questão.
Quadro 6.2 - Condições favoráveis ao bom desempenho
Redes
Rede de produção
Grau de importância alto
Ter confiança nos parceiros da rede
Aceitar e promover um líder claro da rede
Ter objectivos bem definidos e quantificados
Definir critérios de selecção dos membros
Estar disposto a partilhar competências
A rede possuir os recursos necessários ao seu funcionamento
Utilizar aplicações informáticas e plataformas de colaboração
Formalizar processos de colaboração
Grau de importância médio
Adoptar práticas de gestão da mudança
Capacidade financeira e de gestão dos membros da rede
Implementar programas de melhoria contínua
80
Redes
Pagar uma comissão de entrada e de manutenção
Rede de I&D+i
Existirem regras de distribuição dos direitos de propriedade sobre os resultados obtidos
Possuir uma boa rede de contactos
Existir experiência de trabalho em conjunto com os outros parceiros
81
Redes
Rede de Compras
Utilizar aplicações informaticas e plataformas de colaboração
Existir um número mínimo de participantes
Pagar uma comissão de entrada e de manutenção
Cluster
Existência de afinidade entre parceiros (geográfica, cultural, técnica...)
82
Redes
Ambiente Virtual De
Crescimento
Comunidades patrocinadas por organizações
83
FASE 3 - Definir critérios e indicadores de desempenho
O quadro seguinte indica os critérios de desempenho mais adequados a cada tipo de rede. Para cada um
destes critérios deverão ser definidos indicadores específicos de acordo com as particularidades de cada
rede. Neste quadro apresenta-se um ou dois exemplos de indicadores para cada critério.
Quadro 6.3 - Critérios e indicadores de desempenho
tipo de rede
critérios de desempenho
exemplos de indicadores
Rede de produção
custos
Taxa anual de redução dos custos totais
Taxa anual de redução dos custos de energia
flexibilidade
Redução do prazo de entrega para novos produtos
vendas
Taxa anual de crescimento das vendas
rentabilidade
Taxa anual de crescimento do rácio lucro/volume de investimento
eficiência e eficácia dos proces-
Redução do tempo de resposta de determina-
sos
do(s) processo(s)
Redução dos custos de determinado(s) processo(s)
Redução do número de reclamações
vendas em novos mercados
Taxa anual de crescimento das vendas em
novos mercados
Rede de I&D+i
novos produtos
Número de novos produtos
Taxa anual de crescimento de novos produtos
Rácio das vendas de novos produtos/vendas
totais
novas empresas
Número de empresas criadas
conhecimento gerado
Número de artigos científicos
Número de patentes
Rede de Compras
acesso a novas competências
Número de novos temas de formação
custos
Taxa anual de redução dos custos totais
Taxa anual de redução dos custos de energia
novos fornecedores
Taxa anual de crescimento de novos fornecedores
condições de pagamento
Aumento do prazo de pagamento a fornecedores
84
tipo de rede
critérios de desempenho
produtividade
exemplos de indicadores
Melhoria do rácio vendas/número de trabalhadores
Melhoria do rácio vendas/custos com pessoal
eficiência e eficácia dos proces-
Redução do tempo de resposta de determina-
sos
do(s) processo(s)
Redução dos custos de determinado(s) processo(s)
Redução do número de reclamações
desenvolvimento de novos produtos
Número de novos produtos
Taxa anual de crescimento de novos produtos
Rácio das vendas de novos produtos/vendas
totais
flexibilidade
Redução do prazo de entrega para novos produtos
Comunidades patrocinadas por
organizações
Acesso a novas competências
Número de novos temas de formação
Acesso a novos mercados
novos mercados
Número de contactos comerciais em novos
mercados
reputação
Número de notícias nos media relacionadas
com a participação da organização na rede
vendas em novos mercados
novos mercados
rentabilidade
Cluster
vendas
Taxa anual de crescimento das vendas
rentabilidade
novas empresas
número de novos fornecedores
número de spin-offs
85
FASE 4 - Seleccionar tecnologias colaborativas
Nesta fase identificam-se e seleccionam-se as tecnologias colaborativas mais adequadas a um determinado
tipo de rede. Face à diversidade de contextos e situações possíveis, mesmo num único tipo de rede, a
mRCED identifica as categorias de tecnologias que poderão ser úteis num determinado tipo de rede, e sugere um conjunto de sistemas e aplicações informáticas actualmente disponíveis dentro dessas categorias.
A figura 6.2 esquematiza o procedimento para selecção das tecnologias colaborativas mais adequadas a um
determinado tipo de rede. Em primeiro lugar será necessário identificar quais os processos com componentes colaborativos mais importantes no tipo de rede em análise. Em seguida, identificam-se a(s) categoria(s) de
sistemas e aplicações colaborativas que melhor apoiam as actividades desses processos. O qcrRCED define
um quadro com os principais processos de negócio com componentes colaborativos e as categorias de
tecnologias colaborativas que melhor os suportam (ver figura 6.2). Identificadas essas categorias, identificamse os sistemas e aplicações disponíveis no mercado.
O quadro 6.4 descreve as categorias de tecnologias colaborativas apresentando os exemplos mais significativos de cada categoria.
Figura 6.2 - Procedimento de selecção de tecnologias colaborativas
86
Quadro 6.4 - Categorias de tecnologias colaborativas
categoria
descrição
Gestão Colaborativa de
Estas aplicações estão vocacionadas para a apoiar a gestão de projectos, que não en-
Projectos
volvam uma elevada complexidade, e disponibilizam diversas funcionalidades que facilitam a colaboração entre os membros da equipa. Disponibilizam funcionalidades básicas
de gestão de projectos que permitem, por exemplo, definir o plano do projecto, atribuir
tarefas, enviar notificações, controlar milestones e gerir versões e comentários a ficheiros
partilhados. Normalmente alojam o repositório de toda a informação do projecto, gerem
e dinamizam a comunicação entre os elementos da equipa e dão suporte à colaboração
no projecto. Para além destas funcionalidades mais tradicionais, poder-se-ão utilizar
aplicações que permitem a utilização de áreas de trabalho para potenciar a criatividade
das equipas (processo de geração de ideias e da sua avaliação estruturada por parte
dos membros) e de integração com outras aplicações empresariais.
Exemplos: activeCollab, Basecamp, TeamSpace
Gestão de Conteúdos
Estas aplicações permitem a partilha de informação e conhecimento, numa dada organização, e podem ser usadas em variados contextos tais como desenvolvimento de produtos e serviços, produção, e prestação de serviços. Este tipo de aplicações, designado
em inglês por Content Management Systems ou Enterprise Content Management, permite estruturar e facilitar a criação, administração, distribuição, publicação e disponibilização de informação num portal/sítio web, podendo também funcionar como uma intranet. Com este tipo de aplicações é possível gerir todos os conteúdos de uma forma
dinâmica e autónoma por parte do utilizador através de uma interface web. Cada uma
das equipas de trabalho envolvidas poderá gerir os seus próprios conteúdos, sem necessitar de recursos dedicados para este efeito. Fundamental nestas ferramentas são as
funcionalidades de pesquisa de conteúdos, tornando simples a tarefa de criação de
novos conteúdos, com base nos existentes.
Exemplos: Moodle, Plone, Shareworkz
Gestão de Comunidades e
Estas aplicações suportam o desenvolvimento e manutenção de relações entre grupos
Social Networking
de indivíduos, tais como comunidades (profissionais, de interesse, projecto, de clientes,
etc.) ou centros de competência virtuais. Neste tipo de aplicações encontram-se funcionalidades específicas de apoio à colaboração em grupo virtuais (desenvolvimento de
tarefas comuns através de um ambiente partilhado, por exemplo, acesso a correio electrónico, tarefas, contactos, calendário/agendas e bases de dados), funcionalidades para
estabelecer perfis de utilizadores e associar perfis semelhantes (social networking) e
funcionalidades para interacção social (discussão, divulgação, escrita colaborativa, etc.)
implementadas através de, por exemplo, sistemas wiki e blogs.
Exemplos: Communityspace, Leveragesoftware, BrainKeeper, wikispaces, Socialtext
Comunicações Unificadas
Estas aplicações são caracterizadas pela utilização integrada de aplicações de voz, dados, som e vídeo, permitindo melhorar a comunicação dentro de uma rede colaborativa.
Este tipo de aplicações inclui tecnologias vocacionadas para serviços específicos como
a voz e a imagem (por exemplo, aplicações de conferência via web), e outras integradoras de outro tipo de conteúdos, resultado da actual convergência nas redes IP (por
exemplo, aplicações de servidores de comunicações VoIP-SIP que permitem reduzir
custos e implementar novos serviços como, por exemplo, a ligação directa entre extensões de parceiros de diferentes empresas em diferentes locais).
Exemplos: Bria, IPBrick.GT, Webex
87
categoria
descrição
Gestão de Processos
Estas aplicações estão vocacionadas para a coordenação e automatização de processos intra e inter-organizacionais (cadeia de valor). Poderão ser utilizadas para gerir processos de negócio como as compras, vendas, gestão de canais de distribuição, processos administrativos e até mesmo actividades de formação. Apresentam uma perspectiva
transversal à organização (orientada para os processos) e menos funcional (restrita a
uma determinada área funcional). Este tipo de aplicações implica um elevado nível de
colaboração entre as partes envolvidas, tendo em conta que será necessário desenvolver um cuidado mapeamento prévio dos processos.
Exemplos: Vortal, Buzzsaw, Ultimus
processos com componentes colaborativos
gestão de sistemas e tecnologias de informação
gestão da informação
desenvolvimento de produtos
gestão de aprovisionamentos
gestão de recursos humanos
gestão da inovação
gestão de de canais de distribuição
gestão de fornecedores
gestão de clientes
gestão da produção
nível de colaboração
alto
baixo
gestão colaborativa
de projectos
gestão de
conteúdos
gestão de
comunidades e social
networking
comunicações
unificadas
gestão de
processos
categorias de tecnologias colaborativas
Figura 6.3 - Categorias de tecnologias colaborativas e seu apoio a processos organizacionais
88
Quadro 6.5 - Categorias de tecnologias colaborativas adequadas a processos organizacionais
processos
(em que a colaboração é importante)
categorias de tecnologias colaborativas
Aplicações para Gestão Colaborativa de Projectos
Aplicações para Gestão de Conteúdos
gestão da produção
gestão de clientes
Aplicações para Gestão de Comunidades e Social Networking
gestão de fornecedores
gestão de canais de distribuição
gestão da inovação
gestão de recursos humanos
gestão de aprovisionamentos
desenvolvimento de novos produtos
gestão da informação
gestão de sistemas e tecnologias da informação
89
Aplicação da mRCED: kit de iniciação às redes colaborativas
O projecto RCED desenvolveu um conjunto de ferramentas designado de "Kit de Iniciação às Redes Colaborativas" visando disseminar o conceito de redes colaborativas de elevado desempenho. Este kit, foi difundido
através do suporte CD e está alojado no sítio do projecto (redescolaborativas.org).
O kit de colaboração inclui os seguintes conteúdos:
I.
uma apresentação multimédia interactiva em que é possível uma PME ou grupo de PME realizarem um auto-diagnóstico sintético (baseado na mRCED) no que se refere à sua participação ou
intenção de participação em redes colaborativas
II.
a apresentação do projecto RCED
III.
um conjunto organizado dos conteúdos produzidos e analisados no projecto RCED
Descrição sumária
O kit de iniciação à colaboração, desenvolvido no âmbito do projecto RCED, disponibiliza informação sobre
os objectivos e descrição do projecto, conteúdos sobre colaboração e redes (relatórios do projecto e outros
conteúdos relacionados), assim como a uma ferramenta de Exploração de Cenários de Colaboração em
Rede.
90
Nesta página da Exploração de Cenários de Colaboração em Rede, a empresa deverá definir qual o cenário
mais próximo da sua realidade actual ou visão estratégica:
• Cenário 1 - A minha empresa quer participar numa rede colaborativa
• Cenário 2 - A minha empresa quer criar uma rede colaborativa
• Cenário 3 - A minha empresa quer avaliar a sua rede colaborativa
91
Para cada um dos três cenários possíveis (participar, criar ou avaliar), existem quatro fases distintas: 1- Selecção/Identificação do Tipo de rede; 2 - Verificação/Avaliação dos Factores de Sucesso; 3 - Definição dos
Critérios e Indicadores de Desempenho; 4 - Análise e Selecção de Tecnologias Colaborativas. Esta página
corresponde à Identificação do Tipo de Rede que se pretende criar.
92
Por exemplo, antes de se tomar a decisão de criar uma Rede de Produção, é possível perceber quais os
seus potenciais benefícios, a que tipo de parcerias pode interessar, assim como analisar alguns exemplos
deste tipo de rede.
93
No Cenário 3, de avaliação de uma rede, poder-se-á durante a fase 2 efectuar um auto-diagnóstico e verificar
em que grau estão a ser cumpridos os principais factores de sucesso.
94
Referências bibliográficas
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Organizational Computing, vol. 7, no. 3
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97
98
Anexos
99
100
Entrevistas
No quadro seguinte apresentam-se as empresas/organizações entrevistadas, agrupadas de acordo com o
seu grau de pertença à tipologia de redes organizacionais (definidas no âmbito do qcrRCED).
Tipo de rede
Empresas entrevistadas
Rede de Compras
APCMC / CENTRALMAT - Porto
Sisal / CENTRALMAT - Carvalhos
RAVT / RAVT - Maia
Solnorte / RAVT - Maia
Turinvicta / RAVT - Porto
eConstroi / VORTAL – Todo o país
Sonae Sierra / SierraCentres.Networks – Sede no Porto
Unicer - Maia
Estaleiros NVC – Viana do Castelo
RT (rede temática) Equal – todo o país
por organizações
Cluster
BNI – todo o país
Linkedin - virtual
CTCOR / Cluster da Cortiça - Mozelos
Polo Software/ Cluster TIC - Braga
CITEVE / Cluster Têxtil – VN Famalicão
Anivec / Cluster Têxtil – VN Famalicão
CTC / Cluster do Calçado – S.J.Madeira
Simoldes / Cluster dos Moldes – Oliveira de Azemeis
CENTIMFE / Cluster dos Moldes – Marinha Grande
Vangest / Cluster dos Moldes – Marinha Grande
LN Moldes / Cluster dos Moldes – Marinha Grande Rede de I&D+i
Tecmaia - Maia
BIAL - Maia
BIC Minho - Braga
C.Excel.Mobilidade - Porto
Unicer - Maia
Efacec - Maia
Inegi - Porto
101
Tipo de rede
Empresas entrevistadas
Megarede – todo o país
TVTEL - Porto
Cofanor - Porto
Ruralnet – Bragança
Lavradores da Feitoria – Douro
Kyaia - Guimarães
Rede de produção
Quimonda - Vila do Conde
CVRVV - Porto
Mota-Engil - Porto
Milliworks - Porto
Azevedos - Porto
De notar que ainda foram realizadas as seguintes entrevistas não classificadas nestas tipologias: IAPMEI
(Porto), NERBA (Bragança), AICCOPN (Porto) e FEP (Porto).
102
Guião das entrevistas
Guião de Entrevista
NOME DA EMPRESA
Entrevista com o NOME DO ENTREVISTADO | Local, DIA de MÊS de 2006
Objecto de estudo: Rede constituida por…
NOME DOS ENTREVISTADORES:
CONTEXTO
Em que contexto foi desenvolvido este tipo de rede?
Re:
Houve algum incentivo para a criação deste tipo de rede?
Re:
MOTIVAÇÃO
Quais foram os objectivos da criação da rede?
Re:
Que tecnologias de informação e comunicação foram adoptadas para apoiar o
funcionamento em rede?
Re:
Ainda existe alguma motivação para funcionar em rede?
Re:
ACTORES
Caracterize os principais participantes deste tipo de rede.
Re:
Como é que estes participantes foram seleccionados para a rede?
Re:
Há possibilidade de alguma entrada ou saída de participantes, depois da criação da
rede?
Re:
103
Estão receptivos à entrada de mais participantes na rede?
Re:
Quem foi o principal responsável pela constituição e promoção deste tipo de rede?
Re:
RELAÇÕES
Caracterize o tipo de relacionamento existente entre as várias entidades /
organizações que fazem parte desta rede.
Re:
Há quanto tempo é que existe um relacionamento entre as várias entidades /
organizações que fazem parte desta rede?
Re:
Como é governada a rede? Existem reuniões? Quem participa nas reuniões?
Re:
RECURSOS
Que tipo de recursos foi necessário partilhar para poder funcionar em rede com os
outros parceiros?
Re:
A que tipo de recursos teve acesso pelo facto de participar na rede?
Re:
ACTIVIDADES
Quais são as actividades principais desenvolvidas pela rede?
Re:
Quais são as responsabilidades de cada parceiro?
Re:
Que outras actividades necessárias ao bom funcionamento da rede são
desenvolvidas por outras entidades (não parceiros)?
Re:
AVALIAÇÃO FINAL
104
Quais são os pontos fortes e fracos da rede?
Quais as oportunidades e ameaças para o futuro da rede?
Quais são os factores de sucesso de uma rede?
Quais são os factores de insucesso de uma rede?
Quais são as dificuldades de implementação / gestão de uma rede?
Quais são os benefícios de implementação / gestão de uma rede?
Quais são os custos de implementação / gestão de uma rede?
Quais os critérios / indicadores utilizados para avaliar o desempenho da rede?
PRINCIPAIS CONCLUSÕES
105

rced - relatório público - v1.4

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