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Evolução da teoria organizacional:
as perspectivas da teoria sistêmica
e da gestão por processos
Nathália de Melo Santos1
Rebecca Impelizieri Moura da Silveira2
Fabrycia Maria Teodoro Santos3
Resumo
As crescentes transformações mercadológicas fazem com que a competição empresarial
se torne cada vez mais acirrada, exigindo das organizações a quebra de paradigmas até
então estabelecidos. Assim, faz-se necessária a adoção de uma nova forma de pensamento
e atuação, que integre à cadeia de suprimentos de montante a jusante e favoreça a responsividade por meio da integração eficaz de seus subsistemas. Nesse contexto, o artigo tem
por objetivo enfatizar as contribuições da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) e da Teoria
Sistêmica Organizacional à elaboração do arcabouço teórico-conceitual da Gestão por
Processos, de acordo com as abordagens BPO e BPM. Para tanto, este ensaio teórico, de
caráter bibliográfico e exploratório, apresenta uma análise crítica às diretrizes defendidas
pelas teorias “funcionalistas” de Taylor, Ford e Fayol, em oposição às quais se constroem
os pilares da TGS. Estes últimos elucidam a importância de se trabalhar a organização como
um todo e incluir, nas análises organizacionais, o dinâmico ambiente externo. Evolução da
TGS, a Gestão por Processos auxilia as organizações a se adaptarem às demandas colocadas
pelo mercado, uma vez que busca ampliar o foco da organização e enfatiza a criação e oferta
de valor ao cliente dentro de uma perspectiva horizontalizada. Os resultados deste trabalho
subsidiam um entendimento mais aprofundado sobre a orientação e gestão por processos, o
que favorece novas interpretações e possibilidades de pesquisa no campo de estudo.
Palavras-chave: Teoria Geral dos Sistemas (TGS). Gestão por Processos. BPM/BPO.
The evolution of organizational theory:
the perspectives of systemic theories and process management
Abstract
The rapid market changes lead to an ever increasing competition, which requires
organizations to break established paradigms. This calls for the adoption of a new way of
thinking and acting, one that integrates the end-to-end supply chain in order to improve
1
2
3
Mestranda em Operações e Cadeias de Suprimentos pelo CEPEAD/Universidade Federal de
Minas Gerais – UFMG. Analista de EAD da PUC virtual. E-mail: [email protected].
Mestranda em Operações e Cadeias de Suprimentos pelo CEPEAD/Universidade Federal de
Minas Gerais – UFMG.
Graduada em Administração de Empresas pela Faculdades Integradas do Oeste de Minas –
FADOM. Especialista em Logística Estratégica e Controladoria e Finanças pela Universidade
Federal de Minas Gerais – UFMG.
Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 8, n. 10, p. 141-164, jul./dez. 2011
Disponível em: <http://seer2.fapa.com.br/index.php/arquivo>
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Nathália de Melo Santos, Rebecca Impelizieri Moura da Silveira e Fabrycia Maria Teodoro Santos
the responsiveness of each of its subsystems. In this context, the goal of this paper is to
emphasize the contributions of the General Systems Theory (GST) and the Organizational
Systemic Theory (OST) for the conception of a theoretical-conceptual framework for
Process Management, according to the BPO and BPM approaches. To this end, this
theoretical essay, with a bibliographical and exploratory nature, conducts an in-depth
analysis of the guidelines advocated by the “functional” theories of Taylor, Ford, and Fayol,
which are in opposition to the pillars of the GST. Such pillars elucidate the importance of
considering the organization as a whole and of including the dynamic external environment
in the organizational analyses. Evolving from the GST, Process Management helps
organizations to adapt themselves to the demands imposed by the market, by widening
their focus and highlighting the importance of building and offering value to consumers
in a horizontal perspective. The results of this work enable a deeper understanding of the
orientation and management through processes, which fosters new interpretations and
research directions in the field.
Keywords: General Theory of Systems (GTS). Process Management. BPM/BPO
Introdução
As teorias organizacionais foram confrontadas por diversas
perspectivas que predominaram em diferentes momentos históricos,
construindo e desconstruindo conceitos e debatendo pontos de vista,
muitas vezes, divergentes. Esse confronto entre as várias linhas de
pensamento é responsável pelo dinamismo intelectual que é essencial
ao redescobrimento e à renovação dos estudos organizacionais (REED,
1999).
As inúmeras interações entre o indivíduo e o ambiente em que ele
vive e estuda, portanto, resultam em uma dada teoria organizacional,
influenciada tanto pelos contextos históricos quanto econômicos e sociais. Assim, explica-se, em parte, a passagem e a criação das diferentes
teorias presentes, desde o “marco inicial” dos estudos organizacionais,
como forma de solucionar problemas momentâneos e explicar fenômenos presentes em determinados períodos (REED, 1999).
Diferentes abordagens sociológicas coexistem nessas teorias organizacionais, e, segundo Burrell e Morgan (1979), por meio de uma
classificação paradigmática, podem ser definidos os pontos de vista
epistemológicos de cada linha de pensamento, dividindo-os em quatro
paradigmas mutuamente excludentes. Nesse sentido, este artigo enquadra-se no paradigma funcionalista, que mantém suas raízes na denominada
“sociologia da regulação” e aborda o sujeito principal de um ponto de
vista objetivista, sendo, portanto, realista, positivista, determinista e
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Evolução da teoria organizacional: as perspectivas da teoria sistêmica e da gestão por processos
nomotético. Sua composição pode ser considerada como resultante da
interação entre a teoria marxista, o idealismo germânico e o positivismo
sociológico (BURRELL; MORGAN, 1979). Devido à integração de
forças intelectuais, possibilitou-se o surgimento de distintas escolas
de pensamento. Esse novo enfoque deu origem a novas escolas de
sociologia, as quais, em decorrência, engendraram a teoria dos sistemas
sociais.
Como exemplo do dinamismo intelectual e do constante processo de construção – e desconstrução – presentes nos estudos organizacionais, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surge como uma crítica à
administração científica e à teoria clássica, ambas funcionalistas, ao
considerar o ambiente externo à organização e destacar a importância
da visão do todo organizacional. Essa teoria possibilitou uma nova
interpretação sobre as organizações, que passaram a ser vistas como
um conjunto de subsistemas interligados e interdependentes que
interagem continuamente com o ambiente no qual estão inseridas. Tal
ampliação da perspectiva organizacional permitiu a elaboração e o
desenvolvimento da teoria atual relativa à gestão de processos, em
especial devido ao destaque concedido à necessidade de integração
entre os departamentos e suas respectivas funções, juntamente com a
importância aferida ao cliente (fator externo).
Como resultado da divisão do trabalho em atividades sequenciais,
foram definidos os processos de negócio que, segundo Goldkuhl e
Lind (2008) e Hammer e Champy (2003), consistem em um conjunto
de atividades responsáveis pelas transformações das matérias-primas
ou recursos em resultados ou produtos que são valiosos para o cliente.
Assim, a partir da interpretação dos termos que permeiam a abordagem
por processos, percebe-se claramente que a TGS, juntamente com a
Teoria Sistêmica Organizacional, representam a sua base teórica e conceitual.
A abordagem por processos amplia o foco da organização e
afirma que a interação entre funções pode criar valor ao satisfazer as
necessidades do cliente (CHEN; TIAN; DAUGHERTY, 2009). Com
isso, tem-se o deslocamento da ênfase na excelência dos silos funcionais para a melhoria no desempenho dos processos de negócio da
organização, o que demanda a adoção de uma perspectiva horizontalizada (GOLDKUHL; LIND, 2008). Nesse contexto, é apresentada
a orientação para processos de negócios (business process orientation,
BPO), que destaca a importância dos processos essenciais da organiGestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 8, n. 10, p. 141-164, jul./dez. 2011
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zação bem como a integração intra e interorganizacionais. O enfoque
dado pelo BPO gera a necessidade da gestão dos processos para os quais
a organização está orientada, o que leva ao conceito de gerenciamento
dos processos de negócio (business process management, BPM). Assim,
o sistema BPM contribui, então, para os principais aspectos estratégicos
das operações da organização, sobre os quais possui alto nível de
influência e, proporcionalmente, maior possibilidade de adicionar valor
agregado.
Nesse sentido, o problema de pesquisa a ser investigado é dirigido
pela seguinte questão: “qual a contribuição dada pela teoria sistêmica
no contexto atual da orientação e gestão por processos (BPO/BPM)?”.
O presente trabalho tem, portanto, como objetivo explicitar a conexão
existente entre a TGS, a Teoria Sistêmica Organizacional e a gestão por
processos, sob a perspectiva do BPO/BPM, além de ressaltar a evolução
contínua da teoria em prol de uma visão baseada em processos, estudada
por diversos autores da contemporaneidade.
Para a consecução de tal objetivo, será realizada uma pesquisa
bibliográfica centrada no conteúdo das abordagens apresentadas, por
meio da análise de artigos recentemente publicados na área de organizações e operações. As contribuições deste estudo permeiam tanto o
campo acadêmico dos estudos organizacionais como o empresarial, na
medida em que possibilita um melhor entendimento sobre a orientação
e a gestão por processos, ressaltando a sua importância no contexto
teórico-prático e clarificando suas bases teóricas.
O artigo foi estruturado em seis diferentes seções, contando
com esta breve introdução. Na seção 2, é apresentada a metodologia
utilizada para se alcançar os objetivos propostos. Como forma de
demonstrar o desenvolvimento e a evolução da teoria por processos, a
seção 3 aborda, brevemente, as perspectivas de Taylor, Ford e Fayol,
juntamente com a perspectiva sistêmica. Posteriormente, nos pontos
4.1, 4.2 e 4.3 são definidos, sucintamente, os processos de negócio, bem
como os conceitos e as principais características do BPO e do BPM.
Na seção 5 são apresentadas as discussões e, finalmente, na seção 6,
as considerações finais acerca da evolução da teoria organizacional na
temática proposta.
144
2
Metodologia
Este artigo pauta-se em uma pesquisa bibliográfica (MALHOTRA,
2001) realizada por meio de um estudo de trabalhos recentes publicados
a respeito de teorias e conceitos afins ao tema aqui estudado. Como
fontes de pesquisa foram utilizadas publicações internacionais e
nacionais relevantes, de impacto nas áreas de organizações e operações.
De acordo com Gil (2002) e Vergara (2005), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, ou seja,
“abrange toda a bibliografia já tornada pública em relação ao tema
de estudo” (MARCONI; LAKATOS, 1996, p. 66), propiciando ao
pesquisador um contato direto com conteúdos de pesquisas e reflexões
teóricas já produzidas sobre o tema em questão. A principal vantagem
dos estudos bibliográficos reside no fato de permitirem ao investigador
a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente, isto é, conhecer as diferentes
contribuições científicas disponíveis sobre o tema a partir de diversas
perspectivas (GIL, 2002).
Embora quase todos os estudos exijam esforços dessa natureza,
há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas, como sucede em muitos estudos tipicamente exploratórios (GIL,
2002). Marconi e Lakatos (1996) afirmam que o levantamento de dados
prévios tem como objetivo trazer conhecimentos que servem como pano
de fundo para o campo de interesse a ser explorado, evitando duplicação
de esforços desnecessários. A pesquisa bibliográfica não é, então, apenas
uma repetição do que já foi dito, mas, sim, um estudo que possibilita
a análise sob um novo enfoque, permitindo contribuições inovadoras,
apesar de inconclusivas.
3
Fundamentação teórica da gestão por processos
Constituindo o cerne conceitual dos estudos organizacionais, o
trabalho de Taylor (1987), iniciado na década de 1880 com a denominada “administração científica”, retrata a aplicação da teoria científica
na gestão da produção fabril. A elaboração de sua obra, viabilizada
pelas pesquisas realizadas na empresa em que trabalhava, constituiu
a primeira tentativa de racionalização do trabalho por meio da padronização das atividades produtivas. Entre vários, um dos objetivos de tal
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racionalização foi a eliminação dos desperdícios, de forma a garantir a
eficiência da indústria, e a redução da variabilidade da produção, o que
levaria a melhora na qualidade do produto oferecido. Com base nessas
intenções, Taylor (1987) manteve seu foco no processo de trabalho,
preocupando-se com o uso adequado dos recursos disponíveis e estudando quais seriam os procedimentos mais adequados à realização
do trabalho (gestão de tarefas) por meio da análise apurada dos seus
“tempos e movimentos”. Como consequência, introduziu-se a noção de
divisão do trabalho – a cada tarefa é designado um perfil específico –,
que, por sua vez, levou a um período de transição tecnológica no qual o
trabalhador perdeu o controle sobre a realização do processo produtivo
como um todo.
Compartilhando o desejo de eficiência apresentado por Taylor
(1987), o sistema empreendido por Henry Ford em suas fábricas de
automóveis, em meados de 1910, representou, naquele momento, um
novo conceito de organização e de execução do trabalho: a linha de
montagem de produção contínua. Por meio dela, foi possível economizar tempo e trabalho desnecessários, organizando os operários
e ferramentas na ordem correta de uso e no local apropriado para
a execução das tarefas. Assim como Taylor (1987), Ford (1954) se
preocupava com o estudo de “tempos e movimentos”, o que serviu de
incentivo para o uso de uma rede de esteiras interligadas no processo
produtivo. As atividades dos operários, portanto, eram cada vez mais
especializadas e, consequentemente, atreladas a determinada fase do
processo produtivo, de forma que a cada operário era designado um
ponto específico na esteira, favorecendo sua especialização, além de
maximizar o tempo e os recursos disponíveis.
Em complementação aos estudos de Taylor (1987) e Ford (1954),
Fayol (1990) mantém seu enfoque no aspecto interno da organização,
buscando traçar seu perfil, o melhor modo de gerenciá-la e explicitar a
necessidade do controle interno da organização. A junção de todos esses
trabalhos culminará na chamada Teoria Clássica da Administração.
Fayol (1990) descreve a organização como um conjunto interdependente
de operações técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis
e administrativas. Esta última possui o objetivo de unir os atores da
organização, bem como promover o consenso e a harmonia entre eles,
sendo subdividida em atividades de previsão, organização, comando,
coordenação e controle. Nesse sentido, as responsabilidades dentro da
organização são divididas hierarquicamente, segundo o perfil, sendo
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representadas em uma estrutura piramidal, de maneira a remeter à ideia
de autoridade de cima para baixo, em que a base corresponde ao nível
operacional (classe operária), o meio corresponde ao nível tático e
o topo ao nível estratégico. Além disso, como forma de a organização
alcançar seus objetivos, Fayol (1990) estabelece princípios que devem
ser seguidos pela gerência, sendo eles: divisão do trabalho, autoridade/
responsabilidade, disciplina, subordinação do particular ao geral, remuneração, centralização, hierarquia, ordem material e social, equidade,
estabilidade de pessoal, iniciativa e união do pessoal.
O autor reforça, ainda, a preocupação dominante com a eficiência interna, explicitando a necessidade do controle interno e da especialização das tarefas. De forma análoga à especialização dos operários
na linha de montagem proposta por Ford, a especialização deveria ser
generalizada de forma abrangente, independentemente dos cargos e
das tarefas desenvolvidas por cada um dos profissionais da organização. A estrutura organizacional torna-se, então, cada vez mais departamentalizada e dividida segundo objetivos funcionais, deixando de lado a
perspectiva da organização como um todo (FAYOL, 1990).
Muitas críticas foram feitas à visão mecanicista e reducionista
da organização providas pela teoria clássica, as quais deram origem a
novas pesquisas no campo organizacional. A partir daí, buscou-se, pelo
desenvolvimento de diferentes estudos, humanizar e democratizar a
organização por meio da ênfase nas pessoas e em seu caráter emotivo
como parte constituinte dela. Os estudos de Elton Mayo em Hawthorne
deram início à abordagem das relações humanas, que, posteriormente,
evoluiu para a Teoria Comportamental. Apesar do avanço representado
por tais estudos na teoria organizacional, o enfoque interno perpetua
dentro dessas novas formas de ver a organização.
Porém, com o advento da Segunda Guerra Mundial (1939-1945),
grande parte das premissas, consideradas preponderantes na época,
passaram a ser questionadas, levando ao surgimento de novas perspectivas acerca do tema. Com o período pós-guerra, deu-se início à
evolução dos mercados de consumo, dado o aumento da concorrência
e o surgimento de novas oportunidades, bem como a implantação de
novas tecnologias produtivas. Esses fatores, em conjunto, promoveram
o crescimento exasperado das organizações industriais, que, naquele
momento, se encontravam erguidas sob estruturas verticalizadas e divididas funcionalmente (DE SORDI, 2008).
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Nesse cenário, nos estudos organizacionais, surge um novo foco
direcionado a assuntos mais genéricos, tais como a sobrevivência da
organização, as relações organização-ambiente e a eficácia organizacional, além de questões internas da empresa, como a motivação dos
funcionários e o elemento humano da organização. A partir daí, novas
vertentes da administração foram exploradas com o intuito de complementar ou unir parte das teorias já existentes e, assim, compreender
a organização, sua estrutura e a interdependência de suas relações
(MORGAN, 1996).
Na década de 1950, Von Bertalanffy apresenta a Teoria Geral dos
Sistemas (TGS) e, a partir daí, termos da biologia são usados de maneira
comparativa àqueles da estrutura social. Essa teoria passa a constituir,
então, o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos do
conhecimento científico. As metáforas do organismo ajudam os teóricos organizacionais a identificar e estudar diferentes necessidades das
organizações enquanto sistemas abertos, instituindo uma visão mais
integrada e harmônica destas por meio da adoção e da adaptação de
palavras e conceitos provenientes das ciências naturais. Sob essa perspectiva, as organizações sociais são interpretadas como subsistemas abertos
compostos por indivíduos da sociedade total, em que todos os elementos
estão inter-relacionados sob forças interatuantes (MORGAN, 1996).
O ambiente no qual a organização está inserida tem a função,
entre diversas outras, de fornecer os insumos – inputs – necessários
para a realização das atividades internas (processamento) e a entrega de
resultados – outputs – a esse mesmo ambiente. Portanto, como elemento
dependente do ambiente, a organização possibilita sua automanutenção
por meio de um contínuo fluxo de entradas e saídas e mediante a construção e decomposição de componentes provenientes desse ambiente
(VON BERTALANFFY, 1973; MORGAN, 1996).
Nesse sentido, a estrutura organizacional é apresentada como um
elemento passível de escolha por parte da organização e que está sujeita
a modificações, em oposição à teoria clássica, que via como fatores
preponderantes para levar uma organização ao sucesso uma estrutura
inexorável e a necessidade de adotar as melhores práticas, juntamente
com o controle rígido. Dentro dessa nova perspectiva apresentada pela
teoria sistêmica, entende-se que cada organização demanda um tipo de
estrutura que será a melhor para desempenhar suas atividades e manter-se no mercado. A organização, dependendo da estrutura escolhida,
terá maior ou menor flexibilidade para se relacionar com seu ambiente:
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quanto mais rígida for a estrutura organizacional, menor será a sua
disposição para efetuar trocas com esse ambiente.
Dentro desse contexto, Katz e Kahn (1976) afirmam que as organizações possuem propriedades que lhes são particulares, mas que, ao
mesmo tempo, compartilham características generalizadas aos sistemas
abertos. Nesse sentido, os autores apresentam nove características comuns aos sistemas abertos, elencadas a seguir, o Quadro 1.
1. Importação de energia
6. Insumo de informação, feedback negativo e processo de codificação
2. Transformação
7. Estado firme e homeostase dinâmica
3. Produto
8. Diferenciação
4. Sistemas como ciclos de eventos
9. Equifinalidade
5. Entropia negativa
Quadro 1 – Características comuns aos sistemas abertos.
Fonte: Elaborado pelas autoras com base em Katz e Kahn (1976).
Tratando-se de todos os sistemas sociais, incluindo as organizações, pode-se considerá-los como resultado de uma série de atividades
padronizadas realizadas por determinada quantidade de indivíduos. Essas atividades, já padronizadas, tornam-se complementares ou interdependentes com relação a alguma saída ou resultado comum, sendo
continuamente repetidas, duradouras ou ligadas no espaço e no tempo.
Para que haja manutenção dessa atividade padronizada, é necessária
a renovação contínua do influxo de energia, que, nos sistemas sociais,
garante-se pelo retorno de energia do produto ou resultado. Dessa forma,
o sistema aberto possui caráter inesgotável, pois pode importar mais
energia do mundo que o rodeia sempre que preciso. Assim, a tendência
à entropia é contrariada no ato da importação de energia (MORGAN,
1996; KATZ; KAHN, 1976).
A partir desses pressupostos, entende-se que o ambiente exerce
influência, mesmo que indireta, nos resultados da organização, seja
impondo restrições, seja demandando adaptações para sua sobrevivência. A organização, por sua vez, depara com incertezas acerca
do que esse ambiente demanda enquanto se torna dependente dos
múltiplos e vários elementos que o compõem. Assim, a diferenciação
interna organizacional é baseada na premissa de que, quanto maior a
complexidade do ambiente, maior deve ser a organização para conseguir
adaptar-se a essas incertezas. Tal diferenciação interna é viabilizada por
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meio da criação de diferentes áreas, sendo, na verdade, uma demanda
desse ambiente do qual a organização faz parte. Em contrapartida, tal
diferenciação cria o desafio e a necessidade de introduzir mecanismos
que assegurem a integração dessas diferentes subáreas para a consecução dos objetivos organizacionais. Percebe-se, porém, que, quanto
maior a diferenciação, maior será o desafio de integração, que, por sua
vez, gera maior dificuldade na correspondência das novas demandas
impostas pelo mercado e pelo ambiente (MORGAN, 1996).
Entende-se, portanto, que a eficácia de uma organização está em
sua capacidade de equilibrar diferenciação e integração internas. O
crescimento organizacional, bem como o consequente aumento da complexidade interna, é um dos fatores determinantes para o surgimento
de proposições acerca de organizações enxutas, estruturalmente “achatadas”, e com grande uso de sistemas de informação. Estes últimos são
utilizados de modo a assegurar o controle e a melhor integração das
diferentes partes da organização.
A TGS, portanto, possibilita uma nova interpretação sobre as
organizações, atribui maior ênfase a sua complexidade e propicia uma
visão completa dela, em oposição à perspectiva simplificada e mecanicista dada anteriormente pela administração científica e pela teoria
clássica. Dessa forma, a TGS constitui a base para a elaboração da
teoria atual sobre o gerenciamento dos processos organizacionais (DE
SORDI, 2008), ao enfatizar a necessidade da integração e explicitar a
interdependência entre as diferentes partes da organização em detrimento de uma estrutura baseada em silos funcionais. Tal visão corrobora
a perspectiva da gestão por processos, que torna a integração intra e
interorganizacionais fatores importantes para o alcance de diferenciais
frente à concorrência. A Figura 1 explicita as relações existentes entre os
diferentes subsistemas existentes na organização.
Dessa forma, a evolução e a difusão da gestão por processos traz a
perspectiva das organizações como um conjunto de processos internos
e externos que devem ser entendidos e mapeados, de modo que as tarefas
não sejam definidas segundo a função dos departamentos organizacionais,
mas, sim, de acordo com as atividades que proporcionarão maior valor
agregado à organização e aos produtos/serviços oferecidos. Assim, a
racionalização contemporânea do trabalho passa a interpretar as atividades organizacionais de maneira ampla e transfuncional, de forma que
um processo pode cruzar departamentos e solicitar diferentes serviços,
com foco na atividade que deve ser executada (BALDAM et al., 2007).
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Subsistemas organizacionais
Supra sistema
ambiental
Entradas
que energizam
a organização
Recursos humanos,
financeiros,
materiais
e informação
Subsistema
estratégico
Subsistema
técnico
Subsistema
gerencial
Subsistema
humano-cultural
Subsistema
estrutural
Saídas organizacionais
Produção de bens
e serviços em nível
de eficiência e eficácia
que influencie
a disponibilidade
futura de recursos
e funcionamento
do sistema
Fluxo de matérias-primas,
energia e informação
Figura 1 – Modelo genérico de sistema aberto.
Fonte: Adaptada de Morgan (1996).
Os conceitos utilizados na teoria sobre os processos de negócio,
tal como serão tratados a seguir, foram importados dos princípios e
conteúdo propostos pela TGS e pela Teoria Sistêmica Organizacional
(DE SORDI, 2008). Tais conceitos são essenciais ao entendimento dos
modelos de gestão baseados em processos – BPO e BPM.
4
Processos de negócio
As organizações funcionam como uma rede de organismos vivos,
na qual se relacionam, de montante a jusante, diferentes entidades (fornecedores, funcionários, produtos/serviços e clientes) e funções básicas
(operacionais e gerenciais), as quais integram a cadeia de valor das empresas, contribuindo para seu sucesso ou fracasso (MORGAN, 1996;
CAMPOS, 2004; CHOPRA; MEINDL, 2003; CHRISTOPHER, 2007).
O desenvolvimento dos fluxos horizontais e verticais de tais funções
ocorre por meio de múltiplos processos de negócio, os quais possibilitam
a concretização dos resultados organizacionais.
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Vendas
Compras
Marketing
Produção
input
Logística
Processo de negócio
Recurso
Humanos
Fornecedores
Output
Informática
Finanças
Clientes/
Mercado
Figura 2 – Processo de negócio.
Fonte: Santos et al. (2010).
O processo de negócio é definido como a maneira pela qual a organização realiza o seu trabalho, representado por um conjunto de atividades estruturadas e interligadas, as quais são executadas a partir de
inputs, a fim de atingir um objetivo específico do mercado ou de determinado cliente (outputs), seja ele interno e/ou externo à organização
(DAVENPORT, 1993, 2005; BRONZO; OLIVEIRA, 2008; HAMMER,
2001; ARMISTEAD; MACHIN, 1997; ANUPINDI et al., 2006; ZAIRI,
1997; MCCORMACK; JOHNSON, 2001; WESKE, 2007), conforme
ilustrado na Figura 2. Essas atividades podem se tornar fontes de
vantagem competitiva, quando executadas de forma mais barata ou
melhor do que a concorrência (PORTER, 1989).
É importante notar que os processos de negócios representam uma
parte crítica da organização, já que abrangem as atividades de concepção, fabricação, marketing, inovação, vendas, entre outras, que proporcionam qualidade para os clientes finais. Portanto, o processo de
negócio se refere ao modo como as empresas se esforçam constantemente em busca da excelência e como elas estimulam a inovação e a
criatividade para a melhoria e a otimização de processos (ZAIRI, 1997).
Para ser orientada para processos, uma organização deve superar
diversos desafios em prol da melhoria contínua e do aumento da
qualidade. Entre eles, o rompimento com a estrutura organizacional
adotada até então é aquele que exige maior esforço por parte da
152
organização, uma vez que, tradicionalmente, ela se encontra focada em
seu desempenho funcional, o que leva à criação de barreiras verticais
que se opõem a uma abordagem sistêmica dos fluxos de valor. Como a
estrutura existente não comporta a nova perspectiva, faz-se necessária
a estruturação ou reestruturação dos processos internos e externos à
organização. Estes últimos devem ser reestabelecidos de acordo com
as exigências dos clientes, com a estratégia individual da organização
e com os agentes integrantes da cadeia. Dessa forma, a empresa que
busca evoluir em direção a uma estrutura focada em processos que
agregam valor deve rever constantemente suas estruturas (até então funcionais) (HAMMER; STANTON, 1999; MCCORMACK et al., 2003;
CROXTON et al., 2001).
O gerenciamento dos processos de negócio consiste, então, no
esforço contínuo do mapeamento, do melhoramento e da adesão dos
processos organizacionais. Quando bem conduzido, propicia a redução
de custos, o incremento de receita e atua positivamente no investimento
e na capacidade do negócio (SLACK et al., 2008; MARTINS et al.,
2009). Tal gerenciamento, portanto, pode vir a fornecer uma duradoura
posição de superioridade em relação aos concorrentes sob a perspectiva
dos clientes (CHRISTOPHER, 2007).
4.1 Business Process Orientation (BPO)
O pensamento focado em processos é descrito como interfuncional,
orientado para resultados e essencial para orientação ao cliente, qualidade, flexibilidade, velocidade, serviço e reengenharia. Nessa abordagem, uma empresa é definida não por seus produtos e serviços, mas
por seus processos; dessa forma, gerenciar uma empresa significa gerir
seus processos. Estes são, então, classificados de acordo com a capacidade que possuem de agregar valor, habilitar outros processos, criar
ativos e/ou organizá-los. A partir dessa nova perspectiva, as empresas
buscam estender suas fronteiras legais como uma nova forma de se
organizarem, uma vez que, no futuro, a competição irá ocorrer, de maneira prevalecente, entre redes de negócios mais do que entre empresas
independentes (MCCORMACK; JOHNSON, 2001).
Nesse contexto, a gestão dos processos se tornou uma importante
forma de lidar com o ambiente em constante mutação, e a agilidade
passa a ser um fator de grande importância no sucesso das empresas
153
modernas. Possuir uma visão geral de um processo permite sua fácil
modificação e a busca pró-ativa por possíveis soluções para problemas
originados de deficiências nesses processos (WILLAERT et al., 2007).
Muitas das grandes empresas têm incluído essa nova abordagem ao
seu negócio, o que as tornam mais rápidas, flexíveis e integrativas,
tendo como foco clientes, a competição, as equipes e os tempos
(MCCORMACK; JOHNSON, 2001).
McCormack e colaboradores (2003, p.15) definem BPO como
“uma orientação organizacional que enfatiza os processos em detrimento
da hierarquia, com enfoque nos resultados e na satisfação dos clientes”.
Segundo os autores, a abordagem BPO enxerga a organização como um
amplo arcabouço que visa a organizar fluxos de trabalho e informação,
os quais ajudarão a organização a construir e ofertar níveis mais elevados de valor ao cliente.
Esse conceito mostra que as empresas podem maximizar seu
desempenho global com base em uma visão estratégica focada em processos que agreguem valor ao cliente – os quais são foco do BPO –, já
que este irá lidar com resultados positivos, tanto na esfera interna quanto
na externa (OLIVEIRA, 2006; WILLAERT et al., 2007). Além disso,
evidenciou-se que o BPO reduz conflitos interfuncionais e aumenta a
conectividade e a integração interdepartamental, o que gera impactos
no desempenho organizacional tanto no longo quanto no curto prazo.
O BPO também se mostrou importante ao proporcionar um clima organizacional positivo, incluindo maiores níveis de colaboração entre os funcionários (WILLAERT et al., 2007; MCCORMACK; JOHNSON, 2001).
Mais do que uma nova estratégia de negócios, o BPO enfatiza processos em oposição a hierarquias, com ênfase nos resultados, particularmente na satisfação do cliente (MCCORMACK; JOHNSON, 2001). A
Figura 3 mostra a transição da gestão hierárquica para a configuração BPO.
Foco na hierarquia
BPO – Foco no cliente
Figura 3 – Gestão hierárquica versus BPO.
Fonte: McCormack, 2001.
154
A migração de uma estrutura funcional para uma focada em
processos demanda conhecimento da organização e habilidades em
diferentes áreas, o que exige, portanto, uma visão multidisciplinar. Os
processos de negócio devem apoiar toda a estratégia organizacional
e, para isso, é importante a adoção de uma ferramenta de mensuração
da performance dos processos que busque alinhá-los a essa estratégia
(WILLAERT et al., 2007). Nesse contexto, os processos de valor
podem ser decompostos em subprocessos e atividades, de escopo mais
reduzido, permitindo-se que venham a ter o seu desempenho mensurado
e controlado com maior efetividade (CHAN; QI, 2003). Segundo
McCormack e Johnson (2001), há três dimensões para a avaliação da
orientação por processos:
a) Controle e mensuração de processos: incluem métricas e indicadores referentes a aspectos do processo, tais como qualidade do
processo, quantidade de outputs produzidos, lead times, custo e
variabilidade do processo.
b) Processos de trabalho: o trabalho incide sobre os processos, em
oposição às funções. A responsabilidade passa a ser multifuncional.
c) Visão de processos: visão horizontal da funcionalidade do negócio,
referente a atribuições, estruturas, medidas e sistemas de gerenciamento.
Na literatura técnica, assim como na prática empresarial, há evidências de que níveis superiores de orientação para processos, desenvolvidos a partir das diretrizes dos processos intra e interorganizacionais
na cadeia de suprimentos, ocasionam um aumento da capacidade de
resposta da organização, tanto em termos da elasticidade das demandas quanto em relação à dinamicidade em atender os padrões de especificações de produtos e serviços exigidos pelos mercados nos quais
atuam (CROXTON et al., 2001). O desafio agora é ter uma cadeia de
valor flexível e eficiente ao mesmo tempo, e é aí que reside a relevância
de ser uma organização orientada para processos (WILLAERT et al.,
2007). As organizações competitivas devem reconsiderar a importância
estratégica de seus processos, vendo a organização não apenas como
uma coleção de funções, mas como uma rede altamente integrada
de processos. Processos são vistos, mais do que nunca, como ativos
estratégicos organizacionais (MCCORMACK; JOHNSON, 2001).
Dada a necessidade de se tornarem sempre mais eficientes, as práticas organizacionais começaram a trabalhar orientadas a um processo
de mudança organizacional (DAVENPORT; BEERS, 1995; MARTINS
155
et al., 2009), em que os trabalhadores deixam de lado a filosofia do
trabalho individual/funcional e passam a se orientar em torno de equipes multifuncionais de trabalho (HAMMER, 2001). Esse novo desenho,
por sua vez, possibilita a integração holística das unidades organizacionais por entre suas interfaces, objetivando a promoção de resultados
compartilhados em toda a organização. Com a organização orientada
para seus processos, tem-se a necessidade de uma nova gestão que seja
suficiente para solucionar problemas provenientes de suas atividades
redesenhadas, surgindo daí a importância do gerenciamento dos processos de negócios.
4.2 Business process management (BPM)
Na atualidade, a grande maioria das organizações busca agilidade,
em especial aquelas que são forçadas a lidar com mudanças contínuas
em um mercado de alta volatilidade. A tecnologia da informação surge
como uma importante ferramenta, juntamente com a gestão dos processos, que se tornam a base para a agilidade organizacional (JESTON;
NELIS, 2010). De acordo com o BPM CBOK (ABPMP, 2009), a atual
tendência em gestão por processos foca a organização como um todo
e os processos transfuncionais que adicionam valor aos clientes, sendo
eles internos ou externos. Os processos de negócio definem como as
empresas devem desempenhar seu trabalho para entregar valor aos seus
clientes. A gestão intencional desses processos cria práticas de negócio
mais fortes que levam a processos mais efetivos, maior eficiência, mais
agilidade e maiores retornos aos investimentos dos stakeholders. Dessa
forma, entende-se que o BPM é um conjunto de componentes que não
devem ser implementados de uma só vez e, sim, ao longo do tempo,
evoluindo a arquitetura organizacional (DAVIS, 2010).
Nesse contexto, o BPM contribui com os principais aspectos
estratégicos das operações da organização, em que possui alto nível de
influência e, proporcionalmente, maior possibilidade de adicionar valor
agregado, com o intuito de garantir a habilidade consistente para oferecer elevados padrões de qualidade de produtos e serviços. O BPM,
por ser um sistema amplo e abrangente, se inicia no entendimento e
no envolvimento gerencial, com foco na melhoria dos processos em
toda a cadeia de suprimentos, incutindo uma abordagem estruturada
156
para modificar seu gerenciamento com ênfase na gestão e no desenvolvimento de pessoas (JARRAR et al., 2000).
O conceito utilizado por Zairi (1997, p.64) e similarmente compartilhado por Montanini e colaboradores (2008) e Hammer (2002)
define BPM como “uma abordagem estruturada que tem por objetivo
entender, analisar, dar suporte e melhorar continuamente os processos
fundamentais, tais como fabricação ou produção, marketing, comunicação e outros elementos essenciais na operação da organização”. Para
o bom desenvolvimento do BPM, Zairi (1997, p. 65) apresenta alguns
pontos que servem de orientação:
a) mapeamento e documentação das atividades principais e essenciais
à organização;
b) embasamento do BPM em uma abordagem de otimização contínua
por meio da resolução de problemas e da coleta dos benefícios
extras, de forma a garantir que a competitividade superior seja
alcançada por meio da adoção das melhoras práticas;
c) a criação de foco voltado para o cliente através de ligações horizontais entre as atividades-chave da organização;
d) a utilização de atividades de mensuração para avaliar o desempenho de cada processo individual (estabelecimento de metas);
e) utilização de sistemas e procedimentos documentados de forma a
assegurar a disciplina, a consistência e a repetibilidade do desempenho de qualidade.
Cabe ressaltar que o sucesso da implementação do BPM, por ser
uma abordagem para a mudança cultural organizacional, não é obtido
somente pelo uso de bons sistemas e de estrutura adequadas (ZAIRI,
1997). Nesse sentido, é necessário destacar que o alcance de uma cultura
baseada no BPM depende muito da obtenção de um alinhamento total
dos objetivos da empresa e do direcionamento dos esforços de cada
funcionário para a agregação de valor ao cliente final (ZAIRI, 1997;
HAMMER, 2002).
O uso do BPM assegura que as atividades sejam pensadas, desenhadas e, posteriormente, desempenhadas em um contexto de processo
(HAMMER, 2002). Portanto, a gerência diretamente relacionada a
processos, em conjunto com sua equipe e/ou recursos humanos da
organização, é determinante para a estruturação correta dos processos de
negócios. Estes devem ser periodicamente avaliados, de forma a realizar
sua manutenção ou atualização constantes, podendo, até mesmo, gerar
uma estrutura para a realização da reengenharia.
157
Segundo Willaert e colaboradores (2007), a visão holística sobre
BPM tem como aspecto central o ciclo de melhoria contínua para analisar, redesenhar e medir os processos, a fim de melhorar o desempenho
destes, como sintetizado na Figura 4. Além disso, o BPM inclui
também atividades que se referem à gestão da qualidade do fornecedor
(WILLAERT, 2007; ZAIRI, 1997), buscando garantir a qualidade do
produto/serviço durante todo o processo produtivo até a entrega ao
consumidor final. Assim, a gestão dos processos de negócios é realizada
por meio da medição de desempenho para a posterior fixação de metas
para melhoria. Isso engloba também a mensuração da capacidade do
produto/serviço oferecido pelos fornecedores, bem como aspectos de
eficiência/eficácia em termos de tempo de ciclo, normas de qualidade,
custos, entre outros pontos importantes (ZAIRI, 1997).
Consumidores / Fornecedores / Agentes envolvidos
Estratégia
Recursos Humanos
Visão
por processos
Implementação
da estrutura
Valores
e crenças
Métricas
de controle
Eficiência / Consumidor satisfeito
Informação e tecnologia
Melhoramento / Aprendizagem / Crescimento
Figura 4 – A visão holística no BPM.
Fonte: Adaptada de Willaert et al. (2007).
Deve-se ressaltar que a gestão dos processos de negócio, dependendo do âmbito na qual é referenciada, pode ser também entendida como:
158
a)
esforços de automação de processo, o qual, uma vez automatizado,
pode ser gerenciado por meio de ferramentas de software;
b) esforços para organizar e melhorar o gerenciamento humano dos
processos de negócios;
c) esforços para o desenvolvimento e a manutenção de uma arquitetura de processos de negócios (HARMON, 2003).
Dessa forma, o BPM pode ser considerado uma abordagem abrangente e dependente dos elementos estratégicos e operacionais, do uso de
modernas ferramentas e técnicas, do envolvimento das pessoas internas à
organização e, mais importante, de um foco horizontal que irá atender
às necessidades dos clientes de forma ideal e satisfatória (ZAIRI, 1997).
Determina-se, portanto, que a abordagem BPM facilita a adequação
de processos destinados a atender as demandas do ambiente no qual a
organização está inserida, sejam elas relacionadas a qualidade, segurança, legislação ou a outros fatores (BALDAM et al., 2007).
5
Discussão
A perspectiva e os pressupostos apresentados pela Teoria Clássica
da Administração passaram a ser questionados após a Segunda Guerra
Mundial (1939-1945). A visão voltada exclusivamente para funções
e para a face interna da organização era insuficiente para garantir a
sobrevivência organizacional em um contexto de competição e globalização crescentes.
A estrita ênfase dada às funções levou ao aumento das barreiras
intraorganizacionais e ao isolamento de áreas multidisciplinares que
atuam sobre os mesmos processos. Tais limitações culminaram na ineficiência da comunicação interdepartamental e no estímulo à criação de
níveis hierárquicos de gestão. A mudança nas necessidades das organizações demanda a evolução concomitante da teoria, em concordância
com o contexto histórico. Nesse sentido, as teorias ditas “clássicas” da
administração foram incorporadas e desenvolvidas por novas teorias,
mais completas e complexas, que buscaram explicar tanto as influências
internas quanto aquelas externas à organização.
A integração das diferentes teorias e perspectivas apresentadas
neste trabalho podem ser sintetizadas pela Figura 5, na qual é representada a visão ampliada dos processos organizacionais e seu inter-relacionamento com o ambiente que cerca a organização. São apresentados
159
os elementos que estão diretamente envolvidos em um processo em
particular, sendo eles: entradas (materiais, energia, informações e clientes); saídas (produtos, informações e valor agregado); recursos utilizados (colaboradores, equipamentos, instalações e sistemas) e controles
(procedimentos operacionais, regras, leis e normas). Ainda na Figura
5, é evidenciada a influência do ambiente no qual a organização está
inserida, aqui representado pelas esferas de mercado, pelas estruturas
políticas e jurídicas, pela tecnologia e pela cultura. Tais influências
podem afetar o funcionamento do processo, bem como os produtos por
ele produzidos (BALDAM et al., 2007; MORGAN, 1996; BATEMAN;
SNELL, 2007). Por meio da sua interpretação, é possível perceber claramente a sobreposição e a interação entre a visão sistêmica e a abordagem por processos utilizada pelo BPO/ BPM.
Leis e Normas
Regras internas
Procedimentos
operacionais
o
s
se
s
d
rca
ura
tica
ica
Me
E
ut
str
lí
po
íd
jur
Informações em feedback
Materiais
Produtos com valor agregado
Energia
Processo
Informações
Agregação de valor público
oló
gic
Repositores
de informações
instalações
Sistemas/Softwar
e de controle
ot
ecn
Equipamentos
açã
Informações para outros propósitos
Colaboradores
Clientes
Cri
Saídas indesejadas
a
Esf
era
m
do
ést
ica
ul
ec
al
tur
Figura 5 – Visão sistêmica dos processos e o ambiente.
Fonte: Adaptada de Baldam et. al. (2007).
160
Tomando como base os princípios da TGS, em que as organizações
são sistemas abertos, que efetuam trocas com o meio envolvente, relacionando-se a montante e a jusante com diferentes entidades, percebe-se
a existência de uma cadeia de valor integrada, composta pelas empresas
parceiras, que contribui para o sucesso ou o fracasso organizacional
(MORGAN, 1996; CAMPOS, 2004; CHOPRA; MEINDL, 2003;
CHRISTOPHER, 2007).
Considerações finais
A contribuição dada pela teoria sistêmica no contexto atual da
orientação e gestão por processos (BPO/BPM) foi clarificada no decorrer do texto ao abordar diferentes conceitos e autores concernentes ao
tema estudado. Como as teorias não são estáticas e estão em constante
aperfeiçoamento, a TGS, frente às necessidades crescentes de eficácia e
eficiência, incorporou demandas surgentes que foram trabalhadas com
base em seus princípios fundamentais.
Desse modo, diferentes mudanças estão sendo implementadas
constantemente nas estruturas organizacionais como forma de responder
e se adaptar aos diversos fatores ambientais, tais como a crescente internacionalização dos mercados, a constante pressão por menores preços e
níveis superiores de serviços e de qualidade dos produtos. Esses fatores
representam desafios que exigem das empresas um rompimento com a
estrutura focada em silos funcionais, o que evidencia a necessidade de
uma mudança de paradigma na própria maneira como as organizações
são projetadas.
Nesse sentido, a gestão por processos se apresenta como forma
de enfatizar a necessidade da integração e a interdependência existente
entre as diferentes partes da organização, bem como a adaptação desta
ao mercado em constante mudança. Portanto, ter uma visão geral sobre
o processo permite sua fácil modificação e a busca pró-ativa por soluções possíveis a problemas causados por deficiências nesses processos.
Ser orientado para processos leva a uma visão distinta sobre estes e a
maior agilidade para a organização. O desafio é encontrar formas de proporcionar, concomitantemente, flexibilidade e eficiência à cadeia de
valor, o que enfatiza a relevância de uma organização ser orientada para
processos.
161
Uma das limitações presentes está ligada à abrangência dos
estudos consultados e analisados, uma vez que nem toda a bibliografia
disponível pode ser incluída. Outro ponto a ser discutido é o fato de o
estudo não ser empírico, não podendo, portanto, esclarecer particularidades de um dado contexto. Por fim, entende-se que o campo de estudos em orientação/gestão por processos ainda está em construção, o que
evidencia lacunas teórico-conceituais que possibilitam a elaboração de
novos estudos, em especial aqueles empíricos.
Recebido em junho de 2011.
Aprovado em outubro de 2011.
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