controle e auditoria de processo em instituições públicas
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controle e auditoria de processo em instituições públicas
Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Espírito Santo CONTROLE E AUDITORIA DE PROCESSO EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS: FRAMEWORK PARA IMPLANTAÇÃO Guilherme Marques Fiorot1, Roquemar de Lima Baldam2 IFES, Engenharia de Produção, Cariacica – Vila Velha – ES – [email protected] 2 IFES, Engenharia de Produção – Vila Velha – ES – [email protected] 1 Resumo: Este projeto tem como finalidade desenvolver um modelo de auditoria e controle de processos que seja destinado diretamente a instituições públicas e suas características típicas de departamentalização. Para isso, se fez uso de uma metodologia do tipo Survey a fim de extrair informações, por meio de um questionário, de uma amostra significativa de organizações públicas, tais como Serpro, Banco Central, Secretaria da Fazenda, FINEP, TCU. A capitação de informações ainda se encontra em fase de término, para gerar assim posteriores conclusões. Palavras-chave: Auditoria de Processos, Controle de Execução de Processos, Gerenciamento de Processos de Negócios, Instituições públicas. INTRODUÇÃO Diversos tipos de organizações encontram grandes problemas relativos ao uso de medidas inadequadas no processo de avaliação de desempenho, quer individual, quer de toda a entidade. Tais dificuldades estão ainda mais evidentes no setor público. Estas limitações estão ligadas a dificuldade de se dispor de modelos que permitam estruturar completamente o comportamento individual e organizacional, de identificar corretamente indicadores de controle e metas quantitativas que sejam capazes de medir o comportamento ou de medir o resultado em termos qualitativos e de utilizar essa informação ao avaliar a atuação das pessoas (GOMES e SALAS, 2001). Para tornar viável a estruração desse modelo, a Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) surge como uma ferramenta para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar de forma automatizada ou não, processos de negócio para uma realização coerente, orientada à resultados e alinhados com os objetivos da organização (ABPMP 2008). Segundo Gullede Jr. e Sommer (2002), focando no setor público, o principal benefício da gestão de processos de negócios é o "aumento da eficácia e eficiência alcançados pela reestruturação da organização ao longo de processos interfuncionais". Neste caso, ocorre uma interação entre os setores organizacionais e as tecnologias de informação. Processos alinhados á sistemas de informação ajudam a criar uma cultura que permite o gerenciamento de processos de negócios. De forma a viabilizar o BPM como um elemento de gestão organizacional capaz de contribuir para o aumento do desempenho dos processos, e consequentemente, da organização, alguns frameworks já foram idealizados por estudiosos dessa área. Rosemann & Bruin (2005) definem uma estratégia baseada em seis fatores de maturidade que atingem diretamente o BPM. A grande parte dos modelos se limita a mostrar a visão completa da organização, onde não se percebe de imediato como está de fato a evolução do BPM dentro dela, o que no caso deste modelo fica facilitado. Já Richardson (2006) definiu que 5 são os fatores de sucesso para implantar o BPM: Definição de padrões, Priorização de Projetos de Processos, Garantia do Patrocínio junto a alta gestão, Definição de Papéis e Responsabilidades e Implantação do Escritório de Processos. Além destes, Michael Hammer (2007), apresenta uma abordagem relacionada aos Níveis de Maturidade no BPM para desenvolvimento de um modelo de auditoria de processos, o Process and Enterprise Maturity Model (PEMM). Este modelo será analisado mais a frente. Porém, todas essas estruturas não possuem aspectos que se apliquem intensamente ao setor público e muitas são as divergências entre a visão de processos em relação as indústrias, tais como: Na realidade, as formas de gerenciar e padrões de conformidade que as indústrias IV Jornada de Iniciação Científica II Jornada de Iniciação em Desenvolvimento Tecnológico e Inovação 2009 Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Espírito Santo estão submetidas, obrigam aos colaboradores como um todo pensarem em processos; Ações nas indústrias que forçam as colaboradores a pensar em processos: Implantação de indicadores de desempenho, TQC, CCQ e ISO 9000 (Qualidade), ISO 14000 (meio ambiente), OSHAS (Saúde ocupacional), TPM (Total Productive Maintenance - qualidade em manutenção e outros), SOX (controle financeiro) e outras ações que envolvem processos estão presentes neste tipo de organização; Além disso, ações de mercado forçam a pensar em processo: necessidade constante de redução de custos, globalização, aumento da carteira de produtos a entregar, pressão constante para bater metas e recordes de produção, automação, novos equipamentos e processos produtivos; Isso faz com que cada colaborador, mesmo sem a intenção primária em compreender processos, acaba por fazê-lo de modo natural nestas organizações; Estes tipos de ações não estão normalmente presentes em empresas públicas, com exceção daquelas que precisam concorrer no mercado: Banco do Brasil, Correios, etc. Mas estas últimas estão com suas ações de processos em andamento, além de outras iniciativas que envolvem processos. Portanto, visa-se desenvolver um modelo de auditoria e controle de processos que seja destinado diretamente a instituições públicas e suas características típicas de departamentalização. REFERÊNCIAS ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. 2008. BALDAM, R. L. et al. Gerenciamento de Processos de Negócios. Rio de Janeiro: Érica, 2007. GOMES, J. S. e SALAS, J. M. A. Controle de Gestão – Uma Abordagem Contextual e Organizacional. São Paulo, 2001. GULLEDGE JR., T. R. e SOMMER, A. R. Business Process Management: public sector implications. Business Process Management Journal, Vo. 8 No. 4, p. 364-376, 2002. HAMMER, M. The Process Audit. Harvard Business Review, 1997. MIGUEL, P. A. C. et al. Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de Operações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. NBR ISO 19011. Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. 2002 RICHARDSON, C. Process Governance Best Pratices: Building a BPM Center of Excellence. Business Process Trends, 2006. ROSEMANN & BRUIN. A Model for Measuring Business Process Management Maturity. 13th European Conference on Information Systems (ECIS 2005). Regensburg, Germany, 26-28, Mai 2005. ZACCHEA, N. M., The use of computer modeling and simulation in the audit process. Managerial Auditing Journal. Vol. 10 No. 1, pp. 25-30, 1995. RESULTADOS E DISCUSSÃO Várias organizações publicas já foram analisadas, tais como Serpro, Banco Central, Secretaria da Fazenda, FINEP, TCU. Desejase ainda aumentar a amostra, por isso a capitação de informações ainda se encontra em fase de término. CONCLUSÃO Como a coleta de dados está em andamento, as conclusões serão geradas posteiormente. V Jornada de Iniciação Científica III Jornada de Iniciação em Desenvolvimento Tecnológico e Inovação 2009
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