garvin e as oito dimensões revistas da qualidade

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GARVIN E AS OITO DIMENSÕES REVISTAS DA QUALIDADE
"If quality is to be managed,
it must first be understood."
David Garvin
Palavras-Chave: Dimensões, Qualidade, Abordagens, Garvin, Gestão Estratégica.
Introdução
Toda empresa se compromete explicitamente com a Satisfação do Cliente e faz esforços
honestos para atingir esta meta. Contudo, constitui-se como um grande desafio compreender
quais requisitos de satisfação definiriam o que o Cliente entende por Qualidade.
Qualidade é um conceito complexo, multifacetado e, num mundo dinâmico e competitivo,
permanece um formidável desafio estabelecer e comunicar uma definição de Qualidade que
garanta a satisfação de seu Cliente.
No dia a dia, acontece um debate infindável entre as diversas funções internas das empresas
sobre o que é e como fazer Qualidade, com avanços e recuos regulares, mas sem progresso
efetivo. Por isso torna-se vital uma compreensão abrangente e ao mesmo tempo detalhada da
Qualidade para viabilizar planejamento e gestão adequados à obtenção da Satisfação do Cliente,
equacionando igualmente as técnicas e econômicas presentes.
Uma formidável contribuição foi dada por David A. Garvin que em 1984 publicou no MIT Sloan
Management Review, o artigo “O que significa realmente Qualidade do Produto?” lançando o
que compõe as bases da Gestão Estratégica da Qualidade: as Cinco Abordagens da Qualidade e
as Oito Dimensões da Qualidade.
Inicialmente ele observou que, apesar da evolução histórica do conceito de Qualidade ao longo do
século XX, ainda se pode constatar que em uma empresa convivem técnicas e atividades típicas
das fases evolutivas da Qualidade: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da
Qualidade e Gestão Estratégica da Qualidade.
Além disso, dependendo do perfil da empresa e de seu ambiente de negócios, existe um conjunto
de visões e interesses que tornam muito difícil tratar a questão através das abordagens clássicas,
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que possuem um foco único e sempre competiram entre si pela supremacia como orientador dos
esforços.
Abordagens da Qualidade
Embora o foco no Cliente seja um traço comum entre todas as abordagens, Garvin reconheceu
que esta concorrência entre visões era um obstáculo ao entendimento da situação atual e então
propôs uma visão ampla e inclusiva, considerando cinco abordagens principais:
1. Transcendental: qualidade é uma “excelência inata” que só pode ser reconhecida pelo Cliente
através de sua própria experiência o produto.
2. Centrada no produto: qualidade é uma variável mensurável e precisa que pode ser
encontrada no conjunto das características e atributos de um produto.
3. Centrada no valor: qualidade é função do nível de conformidade do produto a um custo
aceitável. Isso vincula as necessidades do consumidor aos requisitos da fabricação.
4. Centrada na fabricação: qualidade depende da conformidade com os requisitos, conforme
estabelecidos pelo projeto do produto.
5. Centrada no cliente: qualidade está definida pelo atendimento às necessidades e
conveniências do cliente. Este enfoque é subjetivo pois as preferências do cliente variam.
Garvin entende que, ao invés do uso de uma abordagem em detrimento da outra, é fundamental a
coexistência dessas diferentes definições para garantir o sucesso dos produtos. A predominância
de um ângulo único iria certamente ignorar as expectativas e necessidades do Cliente e de outras
partes interessadas. Ao contrário, a interação e o choque entre essas múltiplas perspectivas
assegura a plena compreensão da Qualidade ao longo do ciclo de vida do produto.
Um exemplo dessa convivência é o próprio processo de introdução de um novo produto, no qual
os requisitos do que é Qualidade devem ser definidos pelo Cliente através da identificação e
entendimento de suas expectativas e, logo, traduzidos em atributos identificáveis do produto
(Centrada no Produto) para viabilizar a organização e implantação do processo produtivo. Isso
possibilitará então a definição de parâmetros que serão controlados ao longo do processo
produtivo (Centrada na Fabricação).
Eventualmente haverá um choque entre os requisitos levantados e o preço de mercado, assim
obrigando uma revisão dessa cadeia (Centrada no Valor). Em síntese, um processo que não
aborde todos os ângulos da Qualidade não terá chance de satisfazer ao Cliente e abrirá lacunas
potenciais para ação de concorrentes.
Faz-se necessário que as empresas aprendam a gerenciar a abordagem da Qualidade, mudando
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conforme passamos da fase de projeto à fase de produção ou à operação e desta para a fase de
mercado ou de entrega regular. Deste modo, garantindo a efetiva possibilidade de que estas
definições convivam e abram um importante campo de análise e discussão interna sobre o
significado de Qualidade em cada etapa.
As Oito Dimensões da Qualidade
Garvin disse que “se a Qualidade deve ser gerenciada, deve ser primeiro compreendida”.
Aceitando a premissa essencial dessas múltiplas abordagens devemos dar um passo à frente e
construir sobre essa base uma estrutura analítica que direcione as atividades.
Lembrando que cabe ao Cliente definir o significado de Qualidade, baseado em suas
necessidades, expectativas e preferências. Ou seja, fica estabelecido o conceito de que a
Qualidade do Produto depende da percepção do Cliente e de que essa avaliação pessoal
influenciará a escolha do fornecedor, bem como sua disposição para novas compras e sua
avaliação dessa experiência.
Isto se sobrepõem a eventuais requisitos técnicos e normativos que serão sempre atendidos pelos
fornecedores e por tanto não são questionáveis.
Torna-se então necessário criar uma estrutura para Qualidade que cubra essas diferentes
abordagens e que ainda não somente permita um estudo analítico que identifique os requisitos do
Cliente desde o início do desenvolvimento do produto como também seja capaz de manter essa
informação ao longo do ciclo de vida do produto até etapas de melhoria.
Isso garantirá uma gestão apropriada da Qualidade tanto do ponto de vista das funções internas
da empresa, bem como de lucratividade do produto.
Devemos atentar que não se propõe uma “ditadura” do Cliente ou que o Cliente seja atendido em
absolutamente todos os seus desejos. Mas sim, que a empresa esteja consciente destas
expectativas e tome decisões conscientes, equilibrando as diversas perspectivas mas com foco no
Cliente.
Em 1987, David A. Garvin publicou na Harvard Business Review seu famoso artigo “Competindo
nas Oito Dimensões da Qualidade” onde propôs detalhadamente um novo modelo para
Qualidade: a Gestão Estratégica da Qualidade, tornando-se o mais recente Guru da Qualidade.
Foi nesta publicação em que ele fez a primeira apresentação das Oito Dimensões, uma estrutura
conceitual para a reflexão do que seria a Qualidade de um produto.
Cada dimensão é autossuficiente e distinta, englobando certos atributos de um produto conforme
um critério de classificação. Certas dimensões serão mais importantes que outras e até mesmo
irrelevantes, conforme o produto em questão. Juntas elas cobrem uma gama completa de
requisitos e expectativas para a Qualidade do produto. Alguns componentes são concretos e
mensuráveis, enquanto outros são subjetivos e dependem do Cliente como indivíduo.
As Oito Dimensões da Qualidade, conforme definição inicial, são:
1. Desempenho: trata dos atributos básicos de um produto, seu funcionamento
2. Características: compreende aspectos secundários, complementares ao essencial.
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3. Conformidade: reflete o grau em que as características do produto atendem padrões formais.
4. Confiabilidade: trata da probabilidade de mau funcionamento do produto.
5. Durabilidade: expressa a vida útil de um produto.
6. Atendimento: compreende os fatores que podem afetar a percepção do cliente.
7. Estética: é a aparência de um produto, o sentimento ou sensação que ele provoca.
8. Qualidade Percebida: é a transferência da “reputação” do fornecedor ao produto.
Qualidade Percebida
Estética
Durabilidade
Atendimento
Confiabilidade
Características
Desempenho
Conformidade
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
Passados quase 30 anos, continua essencial ter esse quadro de referência para a Qualidade,
como proposto por Garvin, de modo a permitir o seu planejamento e gestão. Entretanto está
evidente que ocorreram mudanças dramáticas nos mercados e no mundo dos negócios, as quais
devem ser consideradas.
Um exemplo simples é evolução da Tecnologia de Informação que impactou fortemente o cenário
das relações comerciais. Outro ponto que se destaca nesse contexto é a evolução da indústria de
Serviços. A antiga distinção entre bens e serviços perdeu completamente o sentido. Hoje em dia
raramente existe um bem a ser vendido sem nenhum serviço agregado e muito frequentemente
serviços entregam também bens. Chegamos ao ponto onde em muitos casos não é evidente se
estamos vendendo um bem ou um serviço e essa própria discussão perde sentido.
Entretanto não só as “Oito Dimensões da Qualidade” de Garvin continuam plenamente válidas e
aplicáveis como a existência de uma visão multifacetada e abrangente parece ser a única
alternativa capaz de racionalizar uma realidade tão complexa e dinâmica.
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As Oito Dimensões Revistas da Qualidade
Este trabalho se propõe a atualizar as definições originais, ampliando sua significação de modo a
absorver a situação presente, apresentando uma Revisão das Oito Dimensões da Qualidade, que
conserva, todavia, sua essência e o pensamento original de David A. Garvin.
Recordando que produto é qualquer bem, prestação de serviços e todas as possíveis
composições de ambos, podemos propor a Revisão das Oito Dimensões conforme abaixo:
1.
Desempenho
São as características funcionais primárias de um produto, seus requisitos técnicos concretos. É o
mínimo essencial que o Cliente espera do produto: adequação e eficácia em atender o propósito
pretendido.
Inclui a acessibilidade ao produto, disponibilidade e oportunidade, facilidade de uso e contato,
além de interatividade e customização.
Tais requisitos objetivos permitem inclusive a classificação do produto, dentro de uma família de
produtos. Estes atributos são considerados críticos para o Cliente, de tal modo que não atendê-los
implica em sua rejeição ou devolução imediata.
Consideremos um relógio de pulso, onde o Cliente espera a informação de data e hora e talvez a
função de cronometragem.
Pensemos em atendimento médico num hospital, o Cliente ser atendido conforme agendado, por
um profissional habilitado e qualificado e obter as orientações necessárias para restabelecer sua
saúde, da forma mais adequada em seu quadro atual. Isso não implica sucesso em 100% dos
casos, mas um tratamento honesto.
2.
Características
São atributos secundários, aspectos complementares ao funcionamento básico do produto.
Elas agregam valor ao produto mas não são exigências explícitas do Cliente. Entretanto não
atendê-los é motivo para não escolha ou reclamação.
Aqui também se inclui os requisitos à Logística (manipulação, embalagem, armazenagem,
transporte, distribuição, entrega), ao Sistema de Produção e Operação (nível de demanda,
flexibilidade, adaptabilidade), ao Processo de Comercialização, bem como apoio e orientação ao
uso adequado e seguro.
Abre-se aqui espaço para expectativas e atributos especiais que diferenciam o produto e dão
competitividade.
A diferença entre “desempenho” e “características” é o nível de importância e criticidade dada pelo
Cliente à característica. Por exemplo, em muitos produtos existem funções de prestígio e
conforme o caso específico elas podem ser consideradas como desempenho ou como
característica.
No caso do relógio de pulso, seria a existência de funções como exibição simultânea do horário
em duas capitais mundiais, uma luz que permita leitura no escuro ou a possibilidade de uso em
profundidade até 100m.
Para um hospital curso seriam características: a localização e facilidade de acesso, uma
organização e infraestrutura adequadas, diferentes formas de financiamento e a vinculação com
renomadas instituições de ensino e pesquisa.
3.
Conformidade
Trata da capacidade ou grau em que o projeto e produção de um produto atendem a padrões pré
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estabelecidos ou conhecidos “a priori”.
Padrões abrangem especificações, procedimentos, regras, normas, leis e regulamentos, externos
ou próprios ao fornecedor, aplicáveis ao produto. Isto inclui códigos morais, éticos, ambientais, de
segurança, de saúde e quaisquer outros reconhecidos pelo Cliente, sejam formais ou não.
Existem também requisitos técnicos resultantes do próprio produto ou seu processo de produção,
como a validade, perecibilidade, fragilidade, proteção contra luz, etc.
Essa avaliação pode ser medida desde a realização do processo produtivo até após sua entrega
com base nas reclamações de campo aceitas.
Para o relógio de pulso, espera-se que atenda ao padrão mundial de tempo, que essa garantia de
uso até 100 m seja verificada conforme norma industrial.
No caso do atendimento médico num hospital, o fornecedor poderia informar uma Certificação ISO
9000 ou mesmo sua acreditação junto a organismos de reconhecimento na área da saúde. Além
disso, parecer razoável esperar que o fornecedor obedeça a códigos morais e de ética
profissional.
4.
Confiabilidade
Reflete a probabilidade ou nível de interrupções inesperadas, mau funcionamento ou falha do
produto, durante determinado período de tempo.
Seria a capacidade de um bem durável para manter suas funcionalidades por certo período de
tempo, de continuar a funcionar ou de realizar-se de modo regular e consistente durante sua vida
útil prevista.
Considerando um bem não durável ou um serviço refere-se à probabilidade de que o produto
funcione ou aconteça no mesmo nível ao longo de sua prestação e em todas as oportunidades de
aquisição.
A adequada funcionalidade deve manter-se em todos os locais de potencial aquisição do produto
e através de distintos canais de venda.
Este requisito pede que exista a habilidade necessária para realização regular, segura e precisa
do produto prometido, em todas as oportunidades. Isto inclui a capacidade para manter a
continuidade e fluidez ao longo do processo de entrega do produto.
A decisão de garantir a Satisfação do Cliente em qualquer oportunidade significa uma efetiva
exigência de confiabilidade.
Para um relógio de pulso, seria normal esperar nenhuma falha grave ou parada de funcionamento
em três anos.
Já num hospital, espera-se que o tratamento médico aconteça sem falhas graves e que apesar
das incertezas naturais dessa atividade haja a consciência de que foi feito um esforço justo e de
que se os resultados esperados não foram atingidos pelo menos aconteceu um trabalho honesto.
5.
Durabilidade
É uma medida da duração da vida ou da quantidade de uso possível de um produto. Enfim, o
tempo decorrido até a deterioração do produto, momento em que o reparo seria impossível por
razões técnicas ou econômicas.
A vida do produto pode incluir possíveis reparos, desde que sejam econômico e tecnicamente
viáveis, além de satisfatoriamente aceitáveis somente caso não ocorram múltiplas falhas ou perda
de funções essenciais mesmo que por breve período.
Para um relógio de pulso, é uma expectativa razoável que ele dure por até 10 anos sem
problemas que impeçam seu uso e com pequenos reparos.
No caso do atendimento médico num hospital, parece correto que o tratamento ofertado e
informações prestadas sejam atualizadas, aplicáveis e corretas por alguns anos. Ao contrário não
seria aceitável um tratamento que utilizasse equipamentos e técnicas superadas ou recomendam6
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se medicamentos já substituídos por uma nova e mais eficaz geração.
6.
Atendimento
É uma avaliação da interface do cliente com o produto, em todos as fases do processo e
momentos de contato. Desde as etapas de cotação ou busca de informações, estendendo-se
durante o uso e alcançando atividades de pós-venda como assistência técnica e garantia do
produto.
São aspectos de atendimento tais como a disponibilidade, presteza, escuta, disposição, cortesia,
afabilidade, empatia, reatividade, competência, responsabilização, comunicação adequada,
esforço de compreensão, habilidade para inspirar crença e confiança, rapidez no suporte em caso
de dificuldades ou da realização de reparos, e outras que acontecem nos momentos de contato
entre o Cliente e o fornecedor.
Um fenômeno importante é que cada vez mais o próprio Cliente está participando, de modo ativo,
do processo de produção do produto. Isto acontece quando ele mesmo deve realizar a montagem
final do produto, devolver a bandeja ao final da refeição, fornecer as informações corretas ao
hospital ou estar preparado para operar de modo apropriado seu celular de última geração.
Esta nova componente exige que o fornecedor entenda este aspecto e desenvolva uma adequada
capacidade para gestão e integração do consumidor em sua operação.
Outro aspecto a cada dia mais frequente é quando o processo, inteiro ou numa parte, acontecerá
em situação de fadiga, tensão e estresse emocional para o Cliente e isso obriga uma preparação
e desenvolvimento específico. Este é o caso de uma internação hospitalar ou de uma prolongada
viagem aérea.
Pensando no relógio de pulso, esta componente compreenderia o atendimento prestado na loja, a
agilidade no serviço de ajuste da pulseira ou a troca da bateria e alcançaria a execução de
reparos em garantia de modo fácil e rápido.
Já num hospital, espera-se uma cortesia e presteza especiais já que a presença dos Clientes
sempre ocorrerá em clima de tensão e até em situações de provável desespero e desequilíbrio
emocional.
7.
Estética
Abrange os aspectos estéticos, sensoriais e emocionais ligados ao produto e estrutura de entrega.
Centrando a questão no Cliente, trata-se da aparência do produto: odor, tato, sabor ou ruídos e do
ambiente de entrega do produto: instalações, atmosfera, máquinas, pessoas e meios de
comunicação.
Apesar de serem expectativas subjetivas e desafiadoras na medida em que se baseiam em
percepções absolutamente pessoais e individuais podem tornar-se decisivas para o processo de
aquisição do produto.
Num relógio de pulso temos uma questão estética bem clara devido o design do produto, mas
também pontos como a textura da pulseira em couro ou o nível de acabamento da superfície
metálica. A aparência da loja pode também ser relevante.
Para um hospital, é também evidente a importância de uma instalação clara, iluminada, bem
organizada, com acomodações confortáveis e até mesmo a apresentação do instrutor. Atenção
pois neste caso, a limpeza entra na Dimensão Performance.
8.
Qualidade Percebida
Trata-se da expectativa do Cliente em relação a um produto, construída a partir de sua percepção,
estado de espírito e a imagem da marca, do fornecedor, como resultado da propaganda ou de sua
experiência pessoal com outro produto da mesma companhia.
Certas marcas constroem uma imagem tão forte e positiva que seu impacto alcança todo e
7
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qualquer tipo de produto que ele ofereça.
Também é normal que o Cliente transfira sua experiência com os produtos de uma marca para
outros produtos da mesma marca. Isso acontece por falta de informação ou simplesmente pela
força da impressão existente.
Deve-se ficar atento para o fato de que esta impressão transforma-se em forte expectativa e seu
não-atendimento pode gerar uma elevada frustação.
Para um relógio de pulso isso pode ser bem significativo já que, como objeto de uso pessoal,
torna-se uma forma de identificação individual. Um fornecedor terá maior potencial de sucesso se
vincular seu produto a uma marca forte na mente de seu Cliente.
O Cliente de um hospital também desenvolve uma expectativa especial caso a instituição seja
reconhecida por sua excelência em certa especialidade, mesmo que não seja o caso naquele
momento.
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Guia para Aplicação das Oito Dimensões Revistas da Qualidade
Mais do que um sólido referencial para a Qualidade as Oito Dimensões da Qualidade de Garvin,
revistas neste trabalho, são um método prático para investigar as necessidades explícitas ou não
do Cliente, decifrando esse dinâmico enigma ao prospectar suas expectativas através da análise
de ângulos não tão óbvios.
Recomendam-se os seguintes passos para aplicação desse método:
1.
Formar grupo de trabalho multidisciplinar com a participação do Marketing, Vendas,
Engenharia, Operações, Qualidade e outras partes interessadas;
2.
Planejar e realizar a análise individual de cada uma das Oito Dimensões;
3.
Identificar os componentes válidos, expectativas e necessidades;
4.
Considerar a definição de cada Dimensão e seus traços típicos;
5.
Aplicar técnicas como Dinâmicas de Grupo, Brainwriting, Diagrama de Afinidade e Diagrama
de Relação para levantamento dos componentes;
6.
Construir Lista Geral de Requisitos, partindo da Dimensão e Componentes, acrescentando
detalhes como indicador e cliente;
7.
Aplicar a técnica de priorização como a Matriz de Priorização e GUT, para definir o nível de
importância de cada necessidade e expectativa identificada;
8.
Divulgar a Lista Geral de Requisitos Prioritários a todas as funções como subsídio para sua
atuação.
Durante esse processo é de se esperar dúvidas sobre em qual dimensão alocar um requisito. A
boa notícia é que esta classificação não é assim tão importante. A definição de Dimensões serve
apenas como método para chamar a atenção sobre certos aspectos que poderiam ser
esquecidos, orientando nossa reflexão para um máximo de ângulos possível.
O ponto central das Dimensões da Qualidade é a completa identificação dos requisitos esperados
pelo Cliente e o perfil obtido variará de caso para caso. É possível que em certas situações uma
ou outra dimensão não seja relevante e mesmo que uma dimensão concentre diversos requisitos
prioritários. Lembre-se, o fundamental é que nenhum aspecto ou ângulo seja esquecido.
Apresentamos abaixo uma síntese com os principais traços e aspectos que definem cada
Dimensão da Qualidade, ampliada e revista neste trabalho:
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Dimensão Revista da
Qualidade
Traços para identificação dos componentes
Características funcionais essenciais ao produto, adequação e eficácia
Facilidade de acesso, interface, uso e contato com o produto
DESEMPENHO
Interatividade e customização, disponibilidade e oportunidade
Não atendimento implica rejeição, devolução imediata
Aspectos complementares, adicionais à função básica do produto
Requisitos à Logística, aos sistemas de Produção e de Venda
CARACTERÍSTICAS
Suporte e orientação ao uso seguro e adequado
Não atendimento implica não escolha ou reclamação potencial
Capacidade de atender padrões estabelecidos internos e externos
CONFORMIDADE
Inclui legislação, normas, segurança, especificações, técnicas
Obedecer códigos, formais ou não, reconhecidos pelo Cliente
Probabilidade de falha operacional do produto num período
Habilidade para realização regular, segura e precisa do produto
CONFIABILIDADE
Garantir funcionalidade em múltipla oportunidade, local e maneira
Capacidade para manter continuidade e fluidez na entrega do produto
Vida ou quantidade de uso normal de um produto, com reparos
DURABILIDADE
Tempo de vida útil até ocorrência de múltiplas falhas e substituição
Tempo de aplicação e validade até obsolescência ou superação
Requisitos ao atendimento em todos os contatos com o Cliente
Presteza, escuta, cortesia, polidez, respeito, rapidez, empatia
ATENDIMENTO
Competência, disposição, reatividade, inspirar crença e confiança
Comunicação fácil, esforço de compreensão e gestão do Cliente
Requisitos sensoriais e estéticos do produto e estrutura de entrega
ESTÉTICA
Aparência do produto, odor, ruído, tato, luz, sabor
Aparência da instalação da entrega: ambiente, meios e pessoas
Requisito do Cliente para qualquer produto de certa marca
QUALIDADE
Transferência de expectativa do Cliente entre produtos distintos
PERCEBIDA
Baseado na própria experiência, imagem construída, propaganda
Nota: Produto é o conjunto dos bens e serviços entregues.
Devemos ficar atentos para a aplicação de certas dimensões que pareceriam inusitadas sob um
olhar superficial ou rápido, mas que certamente devem ser exploradas.
Milhões de consumidores estão ansiosos para comprar qualquer bem ou serviço com o símbolo
da maçã, isso é Qualidade Percebida. Outro caso interessante é o cheiro de um carro novo e
qualquer um que já comprou um carro novo se lembrará disso, aqui temos um componente de
Estética em um bem.
Já perdi a conta das vezes que deixei de comprar algo que precisava e queria adquirir devido à
atuação do vendedor, aqui temos o Atendimento jogando um papel crucial. Pensemos quanto
trabalho e dedicação se exige de um médico que deve medicar seus pacientes com base em
protocolos atuais e prescrevendo medicamentos mais recentes e de melhor eficácia, isto é
Durabilidade.
Todo profissional que viaja rotineiramente reconhece a importância de dormir num hotel que
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funciona dentro de um padrão conhecido e de que comer um BigMac após um dia de trabalho
pode ser uma refeição divina quando se está longe de casa. Isso é Confiabilidade!
Considerações Finais
A análise crítica e identificação dos componentes dentro das Oito Dimensões Revistas da
Qualidade permite uma melhor e mais apropriada compreensão dos requisitos do consumidor e
assim iniciar um processo robusto de busca da Satisfação do Cliente.
Esta ferramenta também abre a porta reversa, partindo da percepção de certo potencial de
mercado, fazer a analisar do perfil específico desse Cliente com base nessa leitura ampla das Oito
Dimensões da Qualidade. O enfoque orientado e estratégico viabiliza a competição em nichos e
segmentos específicos, garantindo o produto certo para o Cliente desejado.
Pensemos num caso extremo, quem se interessaria por comprar um celular que não tivesse
acesso à internet, nenhum tipo de função especial, um teclado com dígitos grandes, uma tela
simples? Ninguém, muitos responderiam. Contudo, existem milhões de pessoas que não estão
familiarizados, com dificuldade para leitura e audição e que ainda sim precisam de um simples
telefone. Se usa poucas funções, a bateria não duraria mais? Dias?
Este olhar abrangente e integrador para os requisitos do produto possibilita construir uma
estratégia de produto e consequentemente foco nas prioridades da empresa, concentrando
esforços em aspectos específicos de determinadas dimensões.
Além disso, tendo esclarecido requisitos e expectativas, poderemos propor uma organização e
processos orientados ao sucesso da empresa, tornando viável realizar um robusto projeto do
produto, bem como planejar a produção e estruturar um sistema de operações que viabilize e
maximize o lucro, através da Satisfação do Cliente. Nunca é demais recordar que um Cliente
satisfeito retornará outras vezes e divulgará sua impressão aos seus amigos.
É muito comum que uma empresa defina como ação estratégica a necessidade de Melhoria da
Satisfação do Cliente. Via de regra isso gera um processo interno de crítica e revisão dos
processos. Essa atividade é difícil e normalmente dolorosa em suas consequências, pois significa
mudar, o que nunca é simples.
Entretanto, se adotarmos um primeiro passo essencial de identificação do que satisfaz o Cliente,
através da análise das Dimensões Revistas da Qualidade, partimos do estabelecimento de quais
são suas expectativas, isto possibilita decidir estrategicamente em qual perfil a empresa deseja
atuar e portanto em que direção deve mudar
Não fazer isso seria como definir um plano de batalha sem estabelecer quais objetivos devem ser
conquistados e em qual seqüência. Ou como ir até uma loja especializada e comprar todos os
equipamentos necessários para uma longa jornada, sem antes decidir se será realizada num
deserto, numa floresta ou em montanhas geladas.
A chance de sucesso não é boa e de fato somente a análise das Oito Dimensões da Qualidade
através da abordagem proposta no presente trabalho pode ajudar neste momento.
Evidentemente não existem métodos definitivos e soluções prontas, sempre será necessário
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evoluir e melhorar. Entretanto as Oito Dimensões da Qualidade do Dr. Garvin permanecem uma
chave excepcional para decifrar essa esfinge que é o Cliente.
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Sobre o autor:
Gregório Suarez, atua na RONIN Consultoria e Treinamento em Curitiba
(Paraná), como Consultor em Qualidade e Gestão de Serviços.
Coordena o Blog Quality Way: https://qualityway.wordpress.com/
Engenheiro de Produção (POLI–USP), com MBA (PUC/PR), Especialista
REFA, Examinador PNQ (1996/2000), Auditor ISO/TS 16949 e ASES.
Especialista em Qualidade e Produtividade, com 35 anos de experiência
em cargos de Gerencia na RENAULT NISSAN, CNH FIAT, VOLVO,
SIEMENS e DAIMLER-BENZ.
Professor Universitário de Administração da Produção e Instrutor Técnico
de Gestão da Qualidade. Gestão da Operação de Serviços, ISO Série
9000, FMEA, CEP, Ergonomia, Estudo de Tempos, Manufatura JIT,
Kaizen, Custo Industrial e Gestão de Fornecedores.
Celular ++ 55 41 9647 0940 e email
Email [email protected]
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Fontes
1. CALFA, Jimena M.. Product Quality by Dr. Garvin (1984). Let`s talk about Quality. 23/04/2010
Disponível em: <http://www.onquality.info/2010/04/product-quality-by-dr-garvin-1984_23.html
>. Acesso em maio de 2015.
2. CALFA, Jimena M.. What is Quality (Part 1/2). Let`s talk about Quality. 22/04/2010
Disponível em: <http://www.onquality.info/2010/04/what-is-quality.html >. .
Acesso em maio de 2015.
3. CALFA, Jimena M.. What is Quality (Part 2/2). Let`s talk about Quality. 04/10/2011
Disponível em: < http://www.onquality.info/2011/10/what-is-quality-part-22.html
Acesso em maio de 2015.
4. CORREA, Henrique L./ Caon, Mauro. Gestão de Serviços: Lucratividade por meio de
operações e de satisfação dos clientes /; Atlas ed. 2006
5. COSTA, Ronaldo. Garvin: Eras e Abordagens da Qualidade. Qualyblog 7 anos. 15/11/2011
Disponível em: <http://www.qualiblog.com.br/garvin-eras-e-abordagens-da-qualidade/>
Acesso em maio de 2015.
6. COSTA, Ronaldo. Garvin: As Oito Dimensões da Qualidade. Qualyblog 7 anos. 09/12/2011
Disponível em: <http:// http://www.qualiblog.com.br/garvin-as-oito-dimensoes-da-qualidade/>
Acesso em maio de 2015.
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Disponível em: < http:// http://www.well.com/~bbear/garvin.html>
Acesso em maio de 2015.
8. GARVIN, David A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva; Qualitymark
ed. 1992
9. GARVIN, David A. What Does “Product Quality” Really Mean?. Magazine: Fall 1984.
Disponível em: <http://sloanreview.mit.edu/article/what-does-product-quality-really-mean>.
Acesso em maio de 2015.
10. QUEIROZ, Evodio K. R.. Qualidade segundo Garvin; Annablume ed.1995
11. ZEITHAML, Valarie A./ Parasuraman, A./ Berry, Leonard L.. Delivering Quality Service:
Balancing customer perceptions and expectations /; Free Press ed. 1990
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