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ValueLinks Módulo 0
Manual ValueLinks – A Metodologia da Promoção da Cadeia de Valor
© GTZ 2007
Decisão sobre Empreender ou Não a Promoção de Cadeias de Valor
Índice
O que este módulo aborda.................................................................. 2
Tarefas para a concepção da promoção da cadeia.......................... 3
de valor para o desenvolvimento
(Tarefa 0.1) Avaliação do potencial e das limitações........................ 4
da promoção da cadeia de valor
(Tarefa 0.2) Combinação da promoção de cadeia com..................... 7
outras abordagens de desenvolvimento
.Combinação da promoção da cadeia de valor..................................... 8
com o desenvolvimento econômico regional
com o desenvolvimento do mercado de serviços
com a proteção dos recursos naturais
Referências e Weblinks........................................................................ 14
© GTZ 2007
Decisão sobre Empreender ou Não a Promoção de Cadeias de Valor
O que este módulo aborda
O ponto de partida deste manual, e certamente o objetivo fundamental para o qual procura
contribuir, é o ”crescimento favorável aos pobres”. O conceito de crescimento favorável aos
pobres se baseia na premissa básica de que somente o crescimento econômico e o sucesso
dos pobres no mercado são capazes de produzir uma solução sustentável para o problema da
pobreza. Nas situações em que os pobres podem participar em mercados de produtos, por
exemplo, nos mercados de alimentos ou manufaturados intensivos em mão-de-obra, a
promoção das respectivas cadeias de valor pode ajudar a tirar as pessoas da pobreza. A caixa
0.1 apresenta duas definições de crescimento favorável aos pobres, ambas ligadas ao
aumento de renda.
Caixa 0.1 - Duas definições de crescimento favorável aos pobres
O conceito relativo do crescimento favorável aos pobres
O crescimento econômico é considerado favorável aos pobres se a renda das pessoas
pobres crescer mais rapidamente do que a dos não-pobres (de modo que a desigualdade
entre pobres e não-pobres se diminua).
O conceito absoluto do crescimento favorável aos pobres
O crescimento econômico é considerado favorável aos pobres se as pessoas pobres
aumentarem suas rendas acima da linha da pobreza, mesmo que sua participação na renda
nacional não melhore (isto é, uma taxa de crescimento positiva para os pobres).
Fonte: A. McKay, 2005
Embora a pobreza de renda seja o foco do desenvolvimento orientado para o mercado, outros
aspectos da pobreza também são extremamente relevantes. Os direitos de propriedade, o
acesso à educação e a serviços sociais, ou a participação política são fatores que permitem
aos pobres participar em negócios, assim, aumentando sua renda no futuro.
Este primeiro módulo do Manual ValueLinks apresenta a abordagem de desenvolvimento da
”promoção da cadeia valor", colocando-a dentro do contexto mais amplo de estratégias de
desenvolvimento para redução da pobreza. O módulo fornece critérios para a implementação
da promoção de cadeia de valor como uma estratégia do projeto de desenvolvimento. A
promoção da cadeia de valor pode ser um projeto autônomo ou um componente em um
programa de desenvolvimento que também busque outras abordagens.
O que é promoção da cadeia de valor?
A promoção da cadeia de valor fomenta o crescimento econômico como uma pré-condição
para o aumento da renda, assegurando que a renda adicional gerada realmente beneficie
grupos pobres. Isto deve ser alcançado através do fortalecimento do funcionamento dos
mercados de produtos comerciais relevantes para os pobres, melhorando seu acesso a estes
mercados, e/ou influenciando o resultado distributivo de processos de mercado. A promoção
da cadeia de valor (CV) utiliza as forças de mercado para alcançar objetivos de
desenvolvimento. É orientada para oportunidades de negócio, e conscientemente acrescenta
ao potencial econômico existente ou emergente dos pobres. Portanto, a promoção da cadeia
de valor é essencialmente uma abordagem de desenvolvimento, e obviamente deve ser
diferenciada da gestão da cadeia de fornecimento. Enquanto a promoção da cadeia de valor
tem uma perspectiva pública, a gestão da cadeia de fornecimento visa otimizar a logística do
fornecimento e a comercialização de insumos – a partir da perspectiva de uma determinada
empresa líder, sendo um instrumento privado de gestão e de escopo muito mais limitado.
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A promoção da cadeia de valor pode ser combinada a outras abordagens de desenvolvimento.
Não é um substituto para outras estratégias de crescimento favorável aos pobres.
Tarefas para a concepção da promoção da cadeia de valor para o
desenvolvimento
O primeiro ponto, essencial para os planejadores que pretendem utilizar a promoção da cadeia
de valor, é verificar a premissa básica do crescimento favorável aos pobres: até que ponto será
possível alcançar o duplo objetivo do crescimento econômico e da redução da pobreza em
dada situação de desenvolvimento? Este módulo fornece critérios para julgar o potencial e as
limitações da promoção da cadeia de valor como meio para a redução da pobreza.
Dependendo da resposta à pergunta, a promoção da cadeia de valor pode ser combinada a
outras abordagens de desenvolvimento, para preparar e complementar o desenvolvimento de
mercados de produtos. Isto conduz a um segundo conjunto de considerações a respeito do
desenho de programas de desenvolvimento nos quais a promoção da cadeia de valor é apenas
um componente entre vários. Depois de ter certeza de que a promoção da cadeia de valor
realmente contribui para o alívio da pobreza, distinguimos duas tarefas:
·(Tarefa 0.1) Avaliação do potencial e das limitações da promoção da cadeia de valor
·(Tarefa 0.2) Combinação da promoção de cadeia com outras abordagens de
desenvolvimento
A primeira tarefa inclui verificar se as condições mínimas para a participação dos pobres em
mercados comerciais estão atendidas. Na falta de determinadas condições, o desenho de um
programa de desenvolvimento pode incluir abordagens adicionais que preparam e apóiam um
componente da promoção da cadeia de valor. Mesmo onde há um potencial promissor, será
necessário estabelecer limites mais adiante - determinando o escopo das intervenções e
selecionando cadeias de valor específicas. Este aspecto do desenho do programa é tratado no
módulo 1.
3
(Tarefa 0.1) Avaliação do potencial e das limitações da promoção da
cadeia de valor
Antes de se envolver na promoção da cadeia de valor, os formuladores de políticas de
desenvolvimento precisam explorar sob que circunstâncias o foco na cadeia de valor é
realmente apropriado para enfrentar o problema da pobreza. Na verdade, apoiar os pobres
dentro do contexto de mercados de produto pode não ser suficiente, uma vez que o potencial
econômico e a competitividade dos pobres são freqüentemente limitados pelos problemas
gerais que permeiam várias cadeias de valor, talvez todas. A caixa 0.2 apresenta as limitações
que afetam a participação dos pobres em mercados comerciais.
Caixa 0.2: Conceito: Fatores que afetam a participação dos pobres em mercados
comerciais
Fatores genéricos que limitam a participação dos pobres no mercado
Ambiente de negócios e políticas
· O ambiente de negócios envolve riscos mais altos e custos relativamente mais elevados de
se fazer negócios para pequenas empresas do que para as grandes.
Acesso a mercados de serviço transversais
· Os agricultores familiares e as micro empresas são negativamente afetados pelas
condições de acesso a mercados financeiros formais que exigem avais e garantias.
· Devido ao tamanho de suas operações, agricultores familiares enfrentam regularmente
problemas de acesso a mercados de insumos e de serviços comerciais.
Recursos produtivos e direitos de propriedade
· Baixa escolaridade e problemas de saúde colocam os pobres em desvantagem no mercado
de trabalho.
· A falta de recursos e a ausência de direitos de propriedade sobre a terra e a água limitam
criticamente o investimento dos agricultores familiares.
Condições de localização
· A pobreza geralmente se concentra em localidades excluídas, onde o acesso ao mercado é
extremamente limitado – aumentando os custos de comercialização e impedindo
investimentos.
Fonte: compilação própria
O desenho de uma abordagem de promoção de cadeia de valor deve levar estes fatores em
consideração. Como a relevância dos fatores difere entre mercados, a possibilidade de traduzir
crescimento em redução da pobreza é uma questão de se selecionar cuidadosamente os
mercados de produto a serem desenvolvidos. Uma opção é selecionar as cadeias de valor que
apresentam menos problemas para os pobres que são autônomos em primeiro lugar. Uma
outra possibilidade é fazer o melhor possível a partir de uma condição adversa. Por exemplo,
mesmo que uma determinada localidade pareça excluída, ela pode oferecer alguma
especialidade local típica ou ser atraente para turistas. A limitação poderia assim se
transformar em oportunidade. Algumas das condições adversas aplicam-se somente a
empreendedores autônomos pobres ou às micro empresas. É possível contornar essas
condições focando em indústrias de mão-de-obra intensiva que geram oportunidades de
emprego para os pobres. O impacto favorável aos pobres não seria o maior acesso ao
mercado para agricultores familiares e micro empresas, mas os empregos criados em
conseqüência da promoção da cadeia de valor. A análise das condições e das oportunidades
específicas é parte do processo de seleção de cadeias de valor para promoção. O módulo 1
deste manual aborda principalmente esta questão.
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No entanto, se os fatores genéricos mencionados na Caixa 0.2 se tornarem tão intensos que a
promoção da cadeia de valor não consiga acomodá-los, as políticas de desenvolvimento
precisam reconsiderar a abordagem do desenvolvimento em geral. A questão é se a promoção
de CV ainda pode ser aplicável se complementada com intervenções que se concentrem nos
problemas transversais separadamente. Se não, deve-se mudar de foco completamente,
mudando da promoção da cadeia de valor para uma outra abordagem de redução da pobreza.
Uma regra geral que envolve essas opções deve considerar a gravidade do problema da
pobreza e as interconexões entre as limitações. Quanto menos desenvolvida a economia,
mais os fatores limitantes mencionados na Caixa 0.2 se tornam importantes. A OCDE oferece
uma classificação útil das situações de pobreza rural ("Promoting pro-poor growth agriculture",
2006). A OECD-DAC distingue cinco diferentes ”mundos rurais” de acordo com seu grau de
desenvolvimento econômico e orientação do mercado que varia de ”agricultura comercial em
grande escala” ("mundo rural 1") a ”domicílios rurais cronicamente pobres, muitos não mais
economicamente ativos” ("mundo rural 5"). Os mundos rurais menos desenvolvidos
apresentam uma complexa combinação de problemas relacionados à pobreza que limitam o
significado de abordagens orientadas para o mercado - incluindo a promoção da cadeia de
valor. Embora seja difícil determinar ”um ponto de corte” definitivo, abaixo do qual a promoção
da cadeia de valor não seria mais viável, é claro que há limites absolutos. Certamente, a
promoção de cadeia não teria muito sentido sob circunstâncias de pobreza severa como no
”mundo rural 5”. Em situações com grandes barreiras à participação econômica, os grupos
pobres continuarão a ser excluídos dos benefícios do crescimento econômico. Nesses casos,
as intervenções que tratem do direito a terra e água, da educação ou serviços de saúde
básicos, organização social, ou mesmo transferência de benefícios sociais devem preceder o
desenvolvimento orientado para o mercado.
Felizmente, a linha que separa os pobres potencialmente ”competitivos” dos ”nãocompetitivos” pode ser movida. Mesmo pessoas com rendas abaixo de US$ 1 por dia podem
se tornar parceiros interessantes no mercado. Estudos recentes mostram que há
oportunidades de negócios importantes na ”base da pirâmide” econômica. Um exemplo é o
mercado de telefones em pequenas cidades em Bangladesh, no qual inicialmente as
chamadas ”senhoras do telefone” vendem tempo de uso de telefones celulares melhorando
sua própria renda e prestando um serviço útil a seus clientes também (S. Hart, 2005, p.119 pp).
Sondagem dos potenciais impactos negativos do desenvolvimento orientado
para o mercado
Os profissionais do desenvolvimento devem estar conscientes das potenciais implicações
negativas da adoção de uma abordagem de desenvolvimento de mercado comercial. Uma
questão diz respeito às conseqüências da mudança estrutural. A promoção de mercados
competitivos tende a esmagar produtores tradicionais da indústria e agricultura de pequena
escala e beneficiar os produtores maiores e mais eficientes. Focar exclusivamente na redução
de custos e salários pode levar à integração do mercado, mas pode não produzir um impacto
substancial sobre a pobreza (a chamada abordagem “low-road” para a integração do mercado).
Investimentos em melhoria da produtividade em mercados altamente competitivos de
alimentos de baixo valor se traduzem em queda nos preços. Por sua vez, a produção em
pequena escala para comercialização de monoculturas pode afetar negativamente a
segurança alimentar. Deve-se também dedicar grande atenção às condições sob as quais
grupos vulneráveis de trabalhadores (trabalho migrante e ocasional) participam na economia.
Dependendo da importância das limitações, a perspectiva da cadeia de valor deve ser
complementada com outras intervenções direcionadas à habilidade dos pobres de
empreenderem atividades comerciais. Uma opção é introduzir um foco territorial que trate as
condições de infra-estrutura de localidades excluídas, outras que enfrentem os obstáculos
administrativos para os pobres ou problemas genéricos de acesso a serviços. Certamente, a
5
maioria dos programas de desenvolvimento combina diferentes tipos de intervenções. As
combinações comuns da promoção da cadeia de valor com outras abordagens de
desenvolvimento são tratadas no ponto 0.2, abaixo.
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(Tarefa 0.2)Combinação da promoção de cadeia com outras
abordagens de desenvolvimento
Promover o crescimento favorável aos pobres pode assumir diferentes perspectivas
dependendo do subsistema da economia a ser promovida. A Caixa 0.3 mostra como essas
perspectivas se inter-relacionam. Há uma distinção fundamental entre a perspectiva setorial e a
espacial no desenvolvimento econômico. Enquanto o desenvolvimento econômico local e
regional (DELR) se concentra na melhoria da competitividade de uma localidade e na economia
local ou regional, a perspectiva setorial visa ativar o potencial de crescimento de determinado
mercado. A perspectiva setorial pode ser subdividida em mercados de produtos de consumo, e
mercados de serviços ou de recursos. Na perspectiva do mercado de produtos (isto é, cadeia
de valor) os pobres participam como produtores e fornecedores de produtos comercializáveis.
Em uma perspectiva de serviços comerciais (DSC) ou de micro-finanças, são considerados
clientes de um sistema de serviços favorável aos pobres que precisa ser estabelecido. O foco
na política econômica e no ambiente de negócios assume uma perspectiva abrangente no
crescimento favorável aos pobres. Assim, a promoção da cadeia de valor é apenas uma das
diversas possibilidades de conceituação do desenvolvimento econômico.
Caixa 0.3 Conceito/modelo: Uma hierarquia de perspectivas de desenvolvimento
econômico
Perspectivas de desenvolvimento econômico )
e abordagens de desenvolvimento
Mercados de produtos
-Promoção da cadeia de valor
Promoção do
crescimento
favorável aos
pobres através do
desenvolvimento da
economia de mercado
Perspectiva de
subsetores e
mercados
Perspectiva da
localização
-Desenvolvimento
econômico local
Mercados de serviços e
mercados de recursos
-Desenvolvimento de
serviços comerciais
-Microfinanças
-Gestão da terra
Perspectiva das políticas & do ambiente de negócios
-Melhoria do clima de investimento
Fonte: conceito próprio
As diferentes perspectivas não são mutuamente exclusivas. Na prática do desenvolvimento,
as abordagens espacial e setorial são freqüentemente combinadas e a promoção da cadeia de
valor transforma-se em um componente dentro de grandes programas de desenvolvimento
econômico e rural.
Típicos desenhos de programas incluem combinações de:
·promoção de cadeia de valor & desenvolvimento econômico espacial (DELR Desenvolvimento Econômico Local ou Regional, ou desenvolvimento rural)
·promoção de cadeia de valor & desenvolvimento do mercado de serviços comerciais (DSC)
·promoção de cadeia de valor e assessoria sobre a política econômica
A perspectiva de mercados específicos adotada pela abordagem da cadeia de valor também
combina bem com programas de desenvolvimento nos campos da gestão de recursos naturais,
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especialmente a gestão sustentável de recursos de florestas tropicais, ecossistemas marinhos
e biodiversidade. Um princípio chave na proteção desses recursos naturais é sua utilização
econômica sustentável. Portanto, desenvolver mercados para produtos naturais derivados de
áreas protegidas também pode ser um componente de programas de gestão de recursos
naturais.
As seções seguintes fornecem critérios para a exploração de sinergias e complementaridades
potenciais entre a promoção da cadeia de valor e outras abordagens de desenvolvimento - em
linha com a idéia de que combinar perspectivas de desenvolvimento pode aumentar as
chances de impacto.
Combinação da promoção da cadeia de valor com o desenvolvimento
econômico regional
A abordagem do desenvolvimento econômico local (e regional) (DELR ou DEL) é bem
documentada e amplamente utilizada por agências de desenvolvimento. A Caixa 0.4
apresenta uma breve descrição deste conceito.
As perspectivas setorial e espacial do desenvolvimento econômico se complementam. O foco
em uma determinada região envolve diferentes indústrias naquela localidade. A análise do seu
potencial econômico parte de uma perspectiva multisetorial e conduz à identificação de cadeias
de mercado e de valor promissoras. Por sua vez, o foco em uma indústria ou cadeia de valor
particular permite envolver todos os vínculos comerciais até os mercados de consumo finais.
Analisar a cadeia de valor freqüentemente expõe os fatores relevantes da localidade que
precisam ser abordados para melhorar sua competitividade.
Caixa 0.4: Conceito: Desenvolvimento econômico local e regional (DELR)
Desenvolvimento econômico local regional
O DELR é uma estratégia de promoção de economias locais e regionais. Os principais
objetivos da abordagem DELR são: criar condições que contribuam com condições
estruturais para os negócios em uma determinada localidade, removendo obstáculos
administrativos, melhorando a competitividade da região para atrair novos investidores; e
fortalecer as empresas e os ciclos comerciais no nível local. O DELR permite às partes
interessadas de uma região empreender iniciativas para promover conjuntamente o
desenvolvimento econômico de sua região estabelecendo vínculos entre os setores privado
e público e os grupos de interesse da sociedade civil. As estratégias de desenvolvimento
local são baseadas no potencial econômico, nos recursos e nas condições institucionais da
região. Um conceito relacionado e ainda mais localizado é o da ”promoção econômica
comum”.
Portanto, a combinação de ambas as perspectivas pode trazer sinergias importantes. Esta
sinergia pode funcionar em mão dupla, como mostrado na Caixa 0.5.
Caixa 0.5: Conceito: Sinergias entre a abordagem espacial e a setorial
Contribuições da perspectiva de desenvolvimento espacial para a promoção da cadeia de
valor:
.Ajuste dos fatores locais para conformidade com as exigências do desenvolvimento da
cadeia de valor, especialmente a infra-estrutura local, a administração local e a provisão de
serviços públicos. Gestão de conflitos entre demandas concorrentes de diferentes cadeias
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de recursos locais (recursos naturais e fatores de produção escassos). Trabalha as interrelações e complementaridades entre diferentes cadeias valor
Contribuições de uma perspectiva de cadeia de valor para o desenvolvimento econômico
local:
. Fortalecimento da economia local identificando os setores de uma região que oferecem os
maiores potenciais de mercado e de desenvolvimento
. Promoção das exportações da localidade trabalhando a competitividade dos produtores
integrados em cadeias de valor nacionais e globais
. Análise do valor agregado gerado na região e desenho de estratégias para melhorar a
participação da região
Para se explorar as sinergias potenciais de forma plena, programas de desenvolvimento
devem coordenar a seleção das regiões e das cadeias de valor a serem apoiadas. Na verdade,
promover uma economia regional sem usar uma perspectiva de cadeia de valor para tratar o
potencial econômico local pode não ser muito eficaz. Obviamente, a sinergia é maior nos
casos em que o mercado final de uma cadeia de valor esteja na própria região. Nesse caso, a
promoção da CV diz respeito a cadeias de valor locais ou ”clusters econômicos locais” que
combinem intervenções de desenvolvimento específicas à localidade com intervenções
específicas ao mercado. Portanto, há estreita relação e interfaces conceituais com a
abordagem de desenvolvimento de clusters ao desenvolvimento econômico (ver Pietrobelli e
Rabellotti, 2004).
Luang Namtha
Sayabouri
X
Bokeo
X
X
X
Casca
de Po Saa
X
Madeira
X
Arroz
Ecoturismo
Províncias do Norte
e Oeste de Laos
no Programa
“Desenvolvimento
Rural em Áreas
Montanhosas”
(RDMA), Laos
Borracha
Caixa 0.6: Caso: Combinação das abordagens setorial e espacial em Laos
X
X
Fonte: baseada na informação do programa RDMA, GTZ Laos
O exemplo na Caixa 0.6 mostra como o desenvolvimento econômico regional pode levar a uma
perspectiva da cadeia de valor. O programa RDMA em Laos opera em distritos selecionados de
três províncias do norte de Laos. A análise do potencial econômico regional em cada região
produz uma lista de produtos promissores. Por exemplo, látex (borracha natural) para
exportação para a China, casca de Po Saa - um produto florestal não madeireiro que fornece a
matéria prima que é insumo para fabricação de papel artesanal de alto valor, principalmente
para exportação para a Tailândia, mas também para processamento local, ou arroz para
consumo urbano doméstico. A maioria dos produtos tem seu mercado fora das fronteiras das
províncias. Isto significa que o desenvolvimento de mercado precisa incluir atores da cadeia de
valor em outros locais. O exemplo do ecoturismo é particularmente revelador: o setor do
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turismo inclui operadores turísticos internacionais na Europa ou nos EUA. Para desenvolver
atrações turísticas em uma região particular, os planejadores de desenvolvimento devem
procurar intermediários fora da região para aumentar as vendas.
O elo regional-setorial também emerge quando o ponto de partida é uma cadeia de valor. Por
exemplo, o fino cacau Equatoriano, um produto importante da exportação, tem sua origem em
diversas localidades bem definidas no país. A promoção da indústria torna necessário tratar
dos problemas de tecnologia e de serviços no nível regional. A dimensão espacial das cadeias
de valor fornece uma relação com as intervenções que apóiam a descentralização e o
planejamento regional. Por exemplo, investir na produção orgânica de mel pressupõe o uso
organizado da terra impedindo a agricultura intensiva em lugares específicos para evitar a
contaminação do mel.
Combinação da promoção da cadeia de valor com o desenvolvimento
de mercados de serviços
O desenvolvimento da oferta e demanda de serviços para empresas é elemento chave da
promoção da cadeia de valor. Embora haja muitos serviços especializados para determinadas
cadeias de valor, a maioria dos serviços comerciais apóiam tarefas gerais de produção e
marketing transversais para os subsetores. Isto é particularmente verdadeiro no caso de
serviços financeiros.
O desenvolvimento de serviços comerciais (a abordagem ”DSC") e a promoção de sistemas de
microfinanças constituem abordagens independentes ao desenvolvimento econômico
favorável aos pobres. Ambos se concentram nos problemas de disponibilidade de serviços
para pequenas empresas (ver as descrições resumidas apresentadas na Caixa 0.7). Como no
caso do DELR, há um debate internacional intenso e uma metodologia bem documentada. Os
princípios básicos dessas abordagens também se aplicam à promoção da cadeia de valor e
estão incluídos de forma diferente nos módulos 7 e 8 do Manual ValueLinks. Ainda assim, pode
ser bastante útil combinar a promoção de cadeia com as abordagens ao desenvolvimento geral
dos serviços. Na verdade, muitos projetos de desenvolvimento de serviços comerciais mudam
para uma perspectiva de cadeia de valor no curso da implementação.
Caixa 0.7: Conceito: O desenvolvimento de mercados de serviços para os pobres
Desenvolvimento de mercados de serviços (DSC)
O objetivo das intervenções no Desenvolvimento de Serviços Comerciais (DSC) é criar um
mercado que funcione com uma gama diversificada de serviços de alta qualidade que
atendam as necessidades de pequenas e médias empresas (PME) e sejam acessíveis para
elas. Os serviços de desenvolvimento comercial são serviços não financeiros críticos para a
entrada no mercado do mercado, sobrevivência, produtividade e crescimento de PMEs.
Serviços de DSC típicos incluem treinamento e assessoria comercial, assistência ao
marketing e informação.
Desenvolvimento de sistemas de microfinanças
A abordagem das microfinanças visa estabelecer e desenvolver sistemas financeiros para
micro e empresas pequenas, bem como melhorar o acesso dos pobres a serviços
financeiros. Isso inclui apoio a instituições de microfinanças, a instituições que prestam
serviços comerciais para o setor de microfinanças e o apoio ao setor público no
desenvolvimento e implementação de políticas na área de microfinanças.
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As principais sinergias entre o desenvolvimento de serviços e a promoção da cadeia de valor
estão listadas na Caixa 0.8. É importante certificar-se de que as categorias de serviço atendam
as exigências das cadeias de valor selecionadas para a promoção. A perspectiva da cadeia de
valor deve ter precedência, de modo que a promoção do serviço parta de uma demanda real
derivada das oportunidades de negócio.
Caixa 0.8: Conceito: Sinergias entre o desenvolvimento de serviços e a promoção de
cadeias de valor
Contribuições do DSC e abordagens de microfinanças à promoção de cadeias de valor:
-Desenvolvimento de instituições de microfinanças que prestem serviços a diferentes
cadeias de valor ao mesmo tempo
- Apoio a serviços de microfinanças em uma perspectiva sistêmica, incluindo políticas
-Desenvolvimento de serviços comerciais necessários e acessíveis a PMEs, tais como
assessoria e treinamento comerciais especializados
Contribuições da perspectiva de cadeia de valor às abordagens de DSC e de microfinanças:
- Encaminhamento da demanda de serviços aos potenciais mercados finais para SME e as
respectivas exigências do desenvolvimento da cadeia de valor
- Fornecimento do marco analítico para desenho dos arranjos de serviço integrados.
A Caixa 0.9 apresenta um exemplo de desenho combinado de programa. O programa
PROGRESS em Bangladesh demonstra como uma abordagem de desenvolvimento do
mercado de serviços pode ser combinada com uma perspectiva de cadeia de valor. Este
programa opera em quatro setores econômicos - couro, seda, juta e roupas. Em cada setor,
foram realizados estudos do setor e da cadeia de valor nos quais as principais necessidades de
serviços foram identificadas.
Ao mesmo tempo, o programa se concentra em três categorias de serviços comerciais
genéricos de grande relevância para a economia - serviços de desenho, desenvolvimento de
competências e serviços de informação a empresas. O conceito do programa permite tratar as
necessidades de melhoria derivadas das análises de cadeia de valor - e pode ao mesmo tempo
se concentrar na competência profissional no respectivo serviço. Operando transversalmente
nos limites do setor, os prestadores de serviço têm acesso a um mercado mais amplo do que
seria o caso em uma única cadeia de valor. Da mesma forma, este programa trata de limitações
no ambiente de negócios e na conformidade com padrões sociais internacionais.
Caixa 0.9: Caso: Combinação de DSC e a abordagem de cadeia de valor Bangladesh:
Produção
Desenvolvimento
de produto
Serviços de
Desenho de
Produtos
Produção
primária
Produção
Industrial
Varejo e
consumo
Marketing e
comércio
Desenvolvimento
de habilidades
Informação para
empresas
Informação de
Assessoria de
Mercado
Programa PROGRESS – Componente de Desenvolvimento de Mercado de Serviços Comerciais:
Serviços de Desenho, desenvolvimento de habilidades e serviços de informação para empresas
Fonte:adaptado da apresentação do programa no website: http://www.gtz-progress.org /
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Produtos de couro
Produtos de seda
Produtos de juta
Roupas prontas
A criação de um ambiente de negócios e de um clima de investimento propícios é uma outra
abordagem de desenvolvimento do setor privado (ver Módulo 10 do Manual ValueLinks). As
atividades incluem o desenvolvimento de instrumentos para melhoria do marco regulatório e
institucional criando melhores oportunidades de desenvolvimento para o setor privado. A
aplicação dessas idéias em um contexto de promoção da cadeia de valor é abordada no
módulo 10 do Manual ValueLinks junto com alguns exemplos.
Combinação da promoção da cadeia de valor com a proteção dos
recursos naturais
Diferente das abordagens de desenvolvimento tratadas nas seções anteriores, os programas
que visam à proteção de recursos naturais (ecossistemas naturais, vida selvagem,
biodiversidade ou recursos genéticos) não seguem uma metodologia uniforme de
desenvolvimento. No entanto, muitos programas de gestão de recursos naturais (GRN) se
baseiam no mesmo princípio – a proteção de recursos naturais através de sua utilização
econômica. A biodiversidade e os ecossistemas ameaçados podem ser protegidos de maneira
mais eficiente abrindo um mercado para seus produtos.
Cada vez mais, os programas GRN complementam suas atividades através de um
componente que promove o uso econômico sustentável de recursos biológicos (por exemplo,
para produtos farmacêuticos ou cosméticos), de serviços ambientais (por exemplo, vendendo
créditos de carbono) e da beleza da paisagem (para o ecoturismo). O desenvolvimento do
mercado para esses produtos cria consciência sobre seu valor, fornece incentivos para sua
preservação e gera renda para as pessoas que vivem em áreas protegidas. Por sua vez, os
programas de promoção de cadeia de valor também se beneficiam dos programas ambientais,
uma vez que as áreas protegidas são fontes de matérias primas específicas. As florestas
tropicais e outros habitats oferecem produtos naturais raros, e podem conseqüentemente ser
uma fonte de inovação de produtos. As especialidades locais e as variedades vegetais
tradicionais são encontradas em regiões excluídas com uma população rural pobre. Assim,
colaborar com a gestão de áreas protegidas pode fortalecer o aspecto favorável aos pobres da
promoção da CV. A Caixa 0.10 apresenta o conceito de se combinar ambas as abordagens de
desenvolvimento.
Um exemplo é a proteção e uso econômico da árvore Argania spinosa no sul do Marrocos.
Estas árvores cobrem 800.000 hectares (ecossistema ”arganeraie") na região de Agadir. As
frutas são colhidas de forma tradicional para obter o óleo de Argania de alto valor potencial,
uma especialidade local que fornece um meio de vida para a população rural. Como a Argania
tem o crescimento extremamente lento e é de difícil propagação, esse ecossistema na borda
do deserto está em perigo. A utilização insustentável e o corte raso das árvores reduzem o
nível de água e aceleram a desertificação. A população migra e a disponibilidade de mão-deobra para a produção do óleo de Argania fica reduzida. Como resultado de um programa de
proteção alguns anos atrás, um marco de referência foi desenvolvido para o uso das arganias e
a área foi declarada uma reserva da biosfera da UNESCO. Para deter o processo de
degradação, a árvore deve ser reavaliada também por seu benefício econômico. A melhoria da
cadeia de valor do óleo de Argania pode ser uma contribuição importante para se alcançar isto.
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Caixa 0.10: Conceito: Combinação da proteção de recursos naturais com uma
perspectiva de cadeia
Incentivos financeiros
Programa de Proteção
de Recursos Naturais
Regulamentação / cumprimento
de direitos de propriedade e de uso
Produção
Primária
Processamento
Marketing e
Consumo
Fornecimento estável de matérias primas
Ao se desenhar a combinação da gestão de recursos naturais com a promoção da cadeia de
valor várias considerações cruciais devem ser levadas em conta. A mais importante envolve
uma típica diferença de perspectivas: os programas de GRN tendem para um raciocínio
direcionado pela oferta, enquanto o desenvolvimento da cadeia se baseia na demanda. Se os
produtos naturais em oferta têm chances ou não em mercados comerciais não pode ser
determinado pelo lado da GRN, mas segue a demanda dos comerciantes que já compram
produtos similares. Para aumentar as possibilidades de sucesso, a promoção da cadeia de
valor de produtos biológicos e ambientais não deve se limitar somente a alguns produtos e
origens, mas colaborar com diversos programas de GRN simultaneamente. Os volumes e o
valor dos negócios constituem um ponto crítico relacionado. Os produtos naturais em questão
constituem, quase que automaticamente, produtos de nicho. Isso significa que o esforço
investido no desenvolvimento de mercados também deve ser limitado. Portanto, a promoção
da cadeia de valor deve englobar categorias inteiras de produtos e ser extremamente orientada
para a inovação.
Em resumo, as combinações de diferentes abordagens de desenvolvimento parecem ser
promissoras e podem aumentar o potencial impacto no crescimento favorável aos pobres.
Contudo, o desenho do programa também deve aplicar critérios pragmáticos para evitar
conceitos demasiadamente complexos. Algumas das questões estratégicas relacionadas são
abordadas nos módulos 3 e 4 do Manual ValueLinks.
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Referências e Weblinks
Referências
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Pietrobelli, C. e R. Rabellotti (2004): “Upgrading in clusters and value chains in Latin America –
The role of policies”. Banco Interamericano de Desenvolvimento, Washington.
Stamm, A. (2004); Value Chains for Development Policy: Challenges for Trade Policy and the
Promotion of Economic Development, GTZ, Eschborn.
http://www2.gtz.de/dokumente/bib/04-0270.pdf
Wältring, F. e J. Meyer-Stamer (2007): “Linking Value Chain Analysis and ´Making
Markets Work Better for the Poor´ Concept”, GTZ.
Weblinks
Making Markets Work Better for the Poor: www.markets4poor.org/
Local and Regional Economic Development in Asia: http://www.lred.info/group.html
The South-African Local Economic Development network: http://www.led.co.za/
Business development services: http://www.bdsknowledge.org/
14
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Seleção de uma Cadeia de Valor para Promoção
Índice
O que este módulo aborda................................................................ 2
Tarefas na seleção de uma cadeia de valor para promoção............ 3
(Tarefa 1.1) Determinação do escopo das cadeias........................... 4
de valor a serem promovidas
(Tarefa 1.2) Realização e apoio a pesquisas de mercado................. 7
.Elementos da pesquisa mercado....................................................... 7
.Métodos da pesquisa de mercado..................................................... 8
(Tarefa 1.3) Priorização de diferentes cadeias de valor.................. 13
.Avaliação do potencial de crescimento................................................ 13
.Avaliação do potencial de redução da pobreza................................... 13
.Compilação de critérios de decisão para a seleção de........................ 14
cadeias de valor para promoção
.Organização do processo de tomada de decisão................................ 16
Referências e Weblinks...................................................................... 19
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Seleção de uma Cadeia de Valor para Promoção
A promoção de uma cadeia de valor representa uma abordagem sistêmica ao desenvolvimento
econômico. Uma cadeia de valor é um sistema econômico composto de operadores de cadeia,
prestadores de serviços operacionais e seus vínculos comerciais no nível micro, e de
prestadores de serviços de apoio no nível meso. Todos os operadores que agregam valor a um
determinado produto comercializável, em sua trajetória desde a matéria prima até o
consumidor final, são considerados parte da cadeia de valor. Os limites do sistema de uma
cadeia de valor são definidos pelo produto final, e a cadeia de valor em si compreende os
produtores e empresas que executam as funções necessárias para colocar o produto no
mercado.
Caixa 1.1 Definição do termo "cadeia de valor"
Uma cadeia de valor é um sistema econômico que pode ser descrito como:
-uma seqüência de atividades comerciais relacionadas (funções), desde a provisão de
insumos específicos para um produto particular até a produção primária, transformação,
comercialização, e venda final do produto aos consumidores;
-um conjunto de empresas (operadores) que desempenham tais funções, ou seja,
produtores, processadores, comerciantes e distribuidores de um produto particular. As
empresas são ligadas por uma série de transações comerciais em que o produto é passado
de produtores primários aos consumidores finais;
-um modelo de negócio para um determinado produto comercial. Este modelo de negócio
permite que clientes definidos sejam alcançados por meio de uma tecnologia específica e
uma maneira particular de articular a produção e a comercialização entre diversas
empresas.
Todos os termos acima estão definidos no glossário ValueLinks.
Fonte: definição própria, empregada ao longo de todo o manual ValueLinks.
Os atores da cadeia de valor compartilham um interesse no produto final porque as mudanças
no mercado final os afetam coletivamente e simultaneamente. A comunidade da cadeia de valor
e suas regras internas constituem assim uma área natural de ação em prol do desenvolvimento.
(Para descrição e análise detalhadas de cadeias de valor como sistemas econômicos, ver
Módulo 2 do Manual ValueLinks).
O presente módulo aborda a questão da seleção de uma ou mais cadeias de valor para
promoção. Cabe a todas as agências de desenvolvimento ou de governo que atuam na
promoção da cadeia de valor estabelecer os limites da ação em prol do desenvolvimento. A
identificação de uma determinada cadeia de valor é a primeira decisão, e certamente uma das
mais importantes, em todo projeto de promoção de cadeia de valor. A escolha dos subsetores e
das cadeias de valor é determinante para as perspectivas de impacto da promoção da cadeia
de valor.
Este módulo apresenta as ferramentas para desagregar subsetores maiores em cadeias de
valor individuais e para estabelecer prioridades para cadeias e produtos promissores. Para
chegar a uma decisão, os critérios de seleção devem ser avaliados. Portanto, a metodologia
inclui também como coletar informações sobre os mercados dos produtos em questão.
2
Tarefas na seleção de uma cadeia de valor para promoção
A definição de um projeto de promoção de cadeia de valor começa com o delineamento de um
campo de ação que determina os "limites do sistema" da cadeia de valor que será promovida.
Como as cadeias de valor são compostas de produtores e empresas, selecionar um produto ou
uma categoria de produtos determina implicitamente as empresas a serem promovidas
posteriormente. O processo de seleção possui duas etapas interativas. Na primeira etapa,
determina-se o nível de agregação, ou seja, seleciona-se um produto, uma categoria de
produtos ou todo um subsetor. A primeira etapa estabelece a estrutura de subsetores, por
exemplo, horticultura, artesanato ou produtos de couro, desagregando-os em categorias de
produtos e produtos individuais. Isto fornece uma lista de opções e inclui uma decisão
preliminar sobre o tamanho dos mercados e, portanto, o tamanho da comunidade de negócios
com o qual o projeto de cadeia de valor irá trabalhar (tarefa 1.1).
Com base na definição das alternativas acima, a segunda etapa consiste em escolher entre as
opções comparando-se suas vantagens relativas. O potencial de expansão do mercado é um
critério chave. Uma condição sine qua non e o critério chave para a seleção de uma cadeia de
valor é a existência de um potencial de demanda para o produto em questão. A menos que os
compradores absorvam uma quantidade adicional do produto ou estejam dispostos a pagar
preços mais altos, todo o esforço de promoção da respectiva cadeia de valor será em vão. Para
mensurar o critério da demanda, é preciso coletar informações sobre o mercado desde o início
do projeto de cadeia de valor. Portanto, a pesquisa de mercado está inserida neste módulo
como uma segunda tarefa de preparação e fornecimento de informações para a seleção da
cadeia de valor. O ponto final é uma priorização das cadeias de valor a serem promovidas.
O módulo aborda um total de três tarefas. As tarefas estão intimamente relacionadas e devem
ser consideradas interativamente, o que significa que os tomadores de decisões
provavelmente terão que realizar as tarefas paralelamente, saltando para frente e para trás.
·(Tarefa 1.1) Determinação do escopo dos mercados a serem promovidos
·(Tarefa 1.2) Realização e apoio a pesquisas de mercado
·(Tarefa 1.3) Priorização de produtos e cadeias de valor
A pesquisa de mercado continua a ser necessária em qualquer etapa da promoção da cadeia
de valor. No momento da seleção de uma cadeia de valor, a pesquisa de mercado não pode ser
muito aprofundada. Para verificar a decisão inicial a favor de uma determinada cadeia de valor
e nortear a elaboração de uma estratégia de melhoria, será necessário realizar pesquisas de
mercado adicionais.
3
(Tarefa 1.1) Determinação do escopo das cadeias de valor a serem
promovidas
A promoção da cadeia de valor envolve as empresas e as organizações de apoio que
constituem a cadeia de valor. A pergunta é: junto a quais atores econômicos um projeto de
promoção de cadeia de valor irá atuar? A resposta a esta pergunta está implícita na seleção de
um produto ou de um grupo de produtos. O limite de uma cadeia de valor resulta da
determinação das funções e dos operadores necessários para produzir e comercializar um
determinado produto final. Ou seja, a determinação do tipo de produto aponta para quem
necessita ser considerado como parte da cadeia de valor. Conseqüentemente, compreender a
estrutura dos mercados é o ponto de partida para se estabelecer os limites do projeto.
Não existe um método definitivo para se subdividir o mundo de produtos comercializáveis em
categorias, uma vez que os critérios de classificação dependem da finalidade da classificação.
Dois sistemas de classificação de produtos reconhecidos internacionalmente são a "Central
Product Classification" (CPC) e a "Standard International Trade Classification" (SITC) da
Divisão de Estatística das Nações Unidas. Ambos foram desenvolvidos para unificar as
estatísticas nacionais ao redor do mundo (ver http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm).
A CPC usa 10 categorias amplas, sendo a primeira "0 – Produtos agrícolas, florestais e de
pesca", que são desagregados em no máximo nove subcategorias em quatro níveis. Por
exemplo, a categoria "0 – Produtos agrícolas, florestais e de pesca" é subdividida em "01 Produtos agrícolas, de horticultura e jardinagem comercial" e outros produtos. Esta categoria é
dividida em, por exemplo, “012 - Hortaliças" e " 0121 - Batatas".
A classificação de produtos pode ser usada como ponto de partida para estabelecer a estrutura
de subsetores. Contudo, a desagregação nem sempre chega ao nível de produtos individuais,
e produtos primários e intermediários também são incluídos. Portanto, a CPC e a SITC não
correspondem exatamente a uma classificação de cadeias de valor. Entretanto, esclarecem a
estrutura hierárquica de uma classificação de mercado.
A caixa 1.2 mostra os níveis de agregação em sua relação com o conceito de cadeia de valor. No
nível mais alto estão os setores econômicos que contêm muitas categorias de produtos. Estas
categorias correspondem aos subsetores no nível abaixo. Cada subsetor é diferenciado em
diversas cadeias de valor, que por sua vez podem ser subdivididas em "subcadeias" ou canais
de mercado. A caixa 1.2 mostra como os produtos e as categorias de produtos estão
relacionados à definição de subsetores, cadeias de valor e canais. A caixa é meramente
ilustrativa.
Caixa 1.2: Conceito: Níveis de agregação nos mercados consumidores
Setor
Subsetores
Cadeias de Valor
Subcadeias /
Canais
Agricultura e
Alimentos
Turismo
Têxteis
e Vestuário
-Horticultura
-Laticínios
-Carne
...e outros
-Ecoturismo
-Turismo de praia
-Conferências
...e outros
-Vestuário
-Têxteis
-Tapeçaria
...e outros
ex. Horticultura
-Feijão fradinho
-Tomates
...e outros
ex. Ecoturismo
-Caminhada em
parque nacional
-Observação de
animais
...e outros
ex. Vestuário
-Roupas
-Malhas
...e outros
de acordo com o produto final:
-ex. tomates de mesa
vendidos em
supermercados
de acordo com
serviços e atrações
individuais:
-ex. pousada para
excursionistas /
infra-estrutura para
observação da natureza
de acordo com o
produto final
-ex. roupas de
grife vendidas
em butiques
4
A partir de um setor inteiro, por exemplo, a indústria têxtil e de vestuário, é possível selecionar
um subsetor para promoção, como vestuário, especificar uma cadeia de valor, como roupas de
algodão, ou até mesmo limitar a promoção a apenas um produto, como uma linha de produção
específica de camisas masculinas com a etiqueta "algodão egípcio".
Desagregar o mercado em segmentos específicos é importante por três razões:
·Antes de selecionar uma determinada cadeia de valor, as alternativas devem estar claras.
Alguns mercados ou segmentos de mercado são mais relevantes do que outros do ponto de
vista do crescimento favorável aos pobres. Faz sentido considerar todo o leque de opções.
·Os recursos disponíveis devem estar de acordo com o número de operadores envolvidos.
Estabelecer uma hierarquia de categorias de mercado permite uma escolha entre diferentes
áreas de extensão e esforço.
·Existem limites abaixo dos quais uma desagregação adicional perde o sentido, seja porque a
comunidade de negócios fica muito pequena e a promoção da cadeia de valor torna-se
ineficiente, ou porque variantes do produto são produzidas pelos mesmos operadores.
O primeiro ponto será retomado abaixo, na seção 1.3. O segundo e terceiro pontos têm relação
com o tamanho do mercado. A questão é manter a promoção da cadeia de valor administrável e
eficiente. Ao mesmo tempo, a diferenciação dos mercados não pode ser levada ao extremo.
Freqüentemente, os mesmos operadores produzem, transformam e comercializam uma série
de produtos similares, por exemplo, tipos diferentes de verduras frescas. Os interesses das
comunidades de negócios freqüentemente se sobrepõem, como no caso dos fabricantes de
produtos de couro, que contam todos com as mesmas fontes de matéria prima. Os
planejadores devem chegar ao nível certo de agregação, de modo que recursos e know-how
suficientes estejam disponíveis e o esforço esteja em linha com a perspectiva dos operadores.
A caixa 1.3 mostra o exemplo do setor de têxteis e vestuário na Etiópia.
Caixa 1.3: Caso: A estrutura do setor de têxteis e vestuário na Etiópia
Categoria de
produto 1
Categoria de
produto 2
Produtos
individuais
Têxteis técnicos
não especificado
Têxteis para
domicílios
toalha de mesa
roupa de cama
Opções
X
(X)
cortinas
materiais
decorativos
Vestuário
Malhas
camiseta básica/
camisa pólo
5
Argumentos
mercado em expansão
tecnologia disponível
utiliza recursos locais
(algodão) não requer
mão-de-obra especializada
ver acima, representa 50%
do valor da exportação de
têxteis para domicílios
vínculos de exportação
estabelecidos
X
agregação de valor na
Etiópia, produto com
utilização intensiva de
mão-de-obra para mercado
doméstico e de exportação
Categoria de
produto 1
Categoria de
produto 2
Produtos
individuais
Vestuário
Uniformes e
roupas de
trabalho
uniformes
escolares,
hospitalares e
de escritório
Opções Argumentos
X
bom mercado doméstico,
tecnologia disponível,
utiliza algodão etíope
(X)
boas oportunidades de
exportação, fabricação
customizada –não é fácil
de racionalizar
roupas de trabalho
em fábricas
uniformes militares
e da polícia
Vestidos
Vestidos
tradicionais
(nacional)
demanda crescente por
produtos da moda,
é produzido por pequenas
empresas, utiliza
mão-de-obra intensiva,
tecnologia está disponível,
produto singular
Ternos
mercado restrito
Fonte: Seminário ValueLinks sobre Têxteis e Vestuário organizado pelo programa ECBP, Adis Abeba, 2006
A estrutura setorial foi desenvolvida conjuntamente por especialistas do setor em duas horas, e
utilizada para identificar as cadeias de produtos e de valor que poderiam receber apoio público.
A caixa mostra não somente as opções, mas também ajuda a decidir onde e se seria útil
trabalhar com toda uma categoria no lugar de produtos individuais. Este é o caso da categoria
'uniformes e roupas de trabalho'. Os uniformes escolares, hospitalares e de escritório não
precisam ser tratados separadamente, pois todos são confeccionados por um pequeno grupo
de empresas com tecnologia semelhante e vendidos no mercado doméstico. Embora os
mercados difiram, a melhoraria das respectivas cadeias de valor provavelmente envolve as
mesmas atividades. Neste caso faz sentido reunir produtos diferentes em uma só categoria.
A agregação ou desagregação dos produtos geram alternativas que podem ser comparadas no
que diz respeito à sua atratividade para o investimento privado e público. A seção sobre a tarefa
1.3, abaixo, fornece critérios para comparação.
6
(Tarefa 1.2) Realização e apoio a pesquisas de mercado
A possibilidade de se atingir qualquer impacto de desenvolvimento com a promoção da cadeia
de valor depende do potencial de crescimento e das perspectivas de expansão do mercado. A
demanda do mercado e o interesse dos compradores são critérios chave para a seleção de uma
cadeia de valor. A menos que o produto final possa ser vendido e o valor agregado aumente,
também não haverá renda adicional para as pessoas pobres. Além da importância de estudos
de mercado para a seleção da cadeia de valor, identificar o potencial de mercado e as
oportunidades específicas do mercado são tarefas básicas em todas as abordagens de
desenvolvimento voltadas para o mercado.
Informações de inteligência sobre o mercado constituem um elemento importante nas
diferentes etapas da melhoria e promoção da cadeia. São necessárias para três finalidades
principais, quais sejam:
·avaliar o potencial de crescimento ao selecionar uma cadeia de valor para promoção
·identificar oportunidades de mercado e formular a visão e os objetivos de melhoria
·elaborar ações de apoio de acordo com as condições da demanda
O primeiro ponto significa a análise da demanda do mercado para verificar o atendimento aos
critérios fundamentais de seleção de uma cadeia de valor. Isto não exige um estudo de mercado
completo, mas requer dados sobre o crescimento anual das vendas e dos fatores que
impulsionam as tendências prováveis de demanda, como a urbanização e mudanças de
hábitos de consumo. O segundo uso para a pesquisa de mercado é a identificação de
oportunidades de mercado a serem desenvolvidas. A análise de mercado contínua é um
insumo essencial no desenvolvimento de uma visão de melhoria da cadeia. Finalmente, a
pesquisa de mercado é um elemento importante para o refinamento de uma estratégia de
melhoria. Em cada campo de melhoria, as soluções devem estar em linha com as exigências de
mercado (ver módulo 3 do Manual ValueLinks para a formulação de uma estratégia de melhoria
e módulos subseqüentes sobre vínculos comerciais, serviços e padrões de qualidade).
Elementos da pesquisa de mercado
Qualquer que seja a finalidade específica da pesquisa de mercado, ela deve responder às
perguntas na caixa 1.4. A caixa resume os elementos principais de qualquer tipo de pesquisa de
mercado.
Caixa 1.4 Ferramenta: Elementos principais da pesquisa de mercado em cadeias de valor
Perguntas e critérios norteadores:
(a) Existe um mercado? Como ele pode ser caracterizado?:
- tipos de produtos em demanda (ex.. variedades e sazonalidade, bem como qualidade do
produto e embalagem conforme preferência da indústria de processamento e/ou
consumidores finais);
- tamanho e tendências do mercado (ex. volumes negociados, consumo de diferentes grupos
de consumidores);
- sazonalidade dos suprimentos do mercado (por exemplo, períodos de sobre- e suboferta),
picos de demanda;
- preços do produto (ex. preços máximos e mínimos, tendências de preço, flutuações, limites
de preços);
- exigências dos compradores em termos de qualidade, preço, volume e confiabilidade.
7
(b) Quem são os concorrentes e como eles atuam?
-produtores / cadeias de valor concorrentes (ex. importações, oferta de outras regiões);
atuação de participantes de mercados concorrentes (ex. preço, qualidade, fatias
de mercado);
-vantagens competitivas dos concorrentes (ex. distância do mercado);
-produtos concorrentes (ex. produtos usados como substitutos);
(c)Quais são as condições de acesso ao mercado?
-canais de distribuição existentes (ex. indústria, mercados de exportação ou consumidor
final);
-poder dos participantes do mercado (ex. monopólios);
-infra-estrutura rodoviária e locais de mercado (ex. mercados rural / urbano, infra-estrutura de
armazenamento);
-padrões do produto (ex. leis / regulamentos sobre segurança, etiquetagem ou embalagem
do produto);
-regimes tributário e tarifário (ex. tarifas alfandegárias sobre insumos, pedágios no transporte
rodoviário);
6
-prestação de serviços que facilitem acesso ao mercado (ex. serviços financeiros e de
informações).
A pesquisa de mercado é uma responsabilidade privada em primeiro lugar. Cada empresa tem
seus próprios compradores e precisa entender o segmento de mercado particular ao qual está
servindo. As agências de promoção da exportação e os programas de desenvolvimento podem
ajudar coletando e processando dados relevantes, mas são as empresas interessadas que
devem conhecer e buscar suas próprias oportunidades. As empresas não somente estão em
melhor posição para reconhecer uma oportunidade de negócio, mas o risco de melhorar uma
cadeia de valor também envolve a criatividade e o risco empresarial.
Não obstante, a cadeia de valor como um todo depende dos mesmos consumidores finais - e
uma profunda compreensão dos mercados finais interessa a todos os atores envolvidos na
cadeia. Portanto, informações básicas sobre os mercados finais têm a natureza de um bem
comum compartilhado entre os operadores da cadeia. Caso a comunidade empresarial e suas
organizações não produzirem estas informações, as agências de desenvolvimento e os
facilitadores externos podem assumir a realização, facilitação ou contratação de pesquisas de
mercado como uma contribuição essencial para a melhoria da cadeia.
Métodos de pesquisa de mercado
Oportunidades de mercado são derivadas da combinação de informações sobre:
· a demanda do mercado,
· as condições de entrada no mercado e a situação de concorrência no mercado
· as vantagens competitivas próprias dos operadores da cadeia de valor nesse mercado.
A pesquisa de mercado deve coletar dados sobre cada aspecto acima. O método da
inteligência de mercado difere de acordo com a respectiva finalidade. Nem todos os pontos
contidos na caixa 1.4 precisam ser analisados detalhadamente. O princípio é gerar apenas as
informações necessárias para atender as finalidades mencionadas acima. Portanto, a seleção
de um procedimento apropriado dentre as muitas abordagens de inteligência de mercado é
norteada por considerações pragmáticas em primeiro lugar. A caixa 1.5 sugere fontes de
informações de mercado úteis para preparar a seleção de uma cadeia de valor para promoção.
8
Caixa 1.5 Ferramenta: Coleta de informações sobre o mercado para subsidiar a seleção
de uma cadeia de valor
Tipo de informação de mercado
Fonte da informação
Informação comparativa sobre
as tendências da demanda e da
oferta em diferentes cadeias
de valor
?
Compilação de dados secundários a partir de
fontes da Internet (ex. através do ITC ou CBI,
ver caixa 1.6)
Revisão de estudos de mercado existentes para os
?
produtos e cadeias de valor em questão
Uma vez que uma oportunidade comercial tenha sido identificada e a promoção da cadeia de
valor seja empreendida, é necessário realizar análises de mercado adicionais para se construir
uma visão e uma estratégia de melhoria. A informação sobre a demanda de mercado deve ser
especificada em termos de oportunidades reais de mercado, análises da estrutura do mercado
e das barreiras comerciais para os mercados norte-americano e europeu. Isto inclui a coleta de
dados quantitativos sobre volumes de vendas e preços, e sobre os parâmetros e benchmarks
correspondentes em cadeias de valor concorrentes e produtos similares. As análises de
mercado também incluem o mapeamento dos canais de distribuição, que é parte de uma
análise da cadeia (ver módulo 2 do Manual ValueLinks).
Entre as fontes na Internet, o International Trade Center (ITC) se destaca com uma série de
bases de dados e ferramentas valiosas para a realização de estudos de mercado. O ITC
gerencia um banco de dados na Internet organizado por fluxos comerciais (mapa de comércio),
por regiões (mapa de países), por produtos (mapa de produtos) e por mercados (mapa de
acesso ao mercado). Os usuários do banco de dados pagam uma taxa (ver www.intracen.org).
Caixa 1.6 Ferramenta: Elementos de estudos de mercado e fontes de
informação
Tipo de informação de
mercado
Fonte de informação
Informações
quantitativas detalhadas
sobre demanda e oferta
Bases de dados gerais sobre o mercado disponíveis na
?
Internet:
ITC - http://www.intracen.org/mas/welcome.htm
CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/?
?
Mercados agrícolas:
http://www.amad.org (Base de Dados sobre Acesso ao
Mercado Agrícola)
http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternaçãoalMarkets/
?
Mercados agrícolas da África Ocidental
http://www.resimao.org/html
Análise da estrutura do
mercado e canais de
distribuição
ver método de mapeamento de cadeia no módulo 2 do
Manual ValueLinks
Identificação de padrões
de qualidade relevantes
ver módulo 9 do Manual ValueLinks
9
Tipo de informação
demercado
Fonte de informação
Identificação das
condições de comércio
e barreiras comerciais
?
Condições e barreiras no comércio internacional:
http://www.tradeknowledgenetwork.net
Características da
demanda (requisitos de
qualidade, sazonalidade
e quantidade)
?
Visitas de campo e entrevistas com compradores e empresas
líderes da cadeia de valor
Principais concorrentes,
contatos comerciais
Entrevistas abertas com especialistas do setor
?
Plataformas de comércio eletrônico (ver módulo 5
?
do Manual ValueLinks)
Benchmarking
competitivo
a ser encontrado em recursos de Internet específicos por setor
como, por exemplo, http://www.teaandcoffee.net/(para café e
chá em general), www.scae.com (para café especial),
http://www.astaspice.org / (para temperos)
Um guia de websites relacionados a indústrias é o:
http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm
A precisão e confiabilidade destas fontes de informação e opções metodológicas variam –
assim como os custos da pesquisa de mercado. Em muitos casos, é mais custo-eficiente coletar
informações relevantes através de entrevistas com especialistas, processadores e
compradores do setor. Em todo caso, faz sentido coletar informações de mercado à medida
que o projeto de melhoria da cadeia avança. Nem todos os elementos têm que ser analisados
de uma vez. Isto permite que se organize a coleta de dados de acordo com a demanda e o
know-how específicos da equipe e dos consultores.
A opção alternativa a uma abordagem passo a passo é a contratação de um estudo de mercado
abrangente no início de um projeto de melhoria. A vantagem dessa opção é que disponibiliza um
documento de referência que apresenta informações relevantes em formato sistemático.
Entretanto, os mercados estão sempre mudando e novos mercados podem surgir, de modo que
as informações podem ficar desatualizadas rapidamente. Obviamente, estudos abrangentes
também são caros. A caixa 1.7 apresenta um esboço de conteúdo de uma pesquisa detalhada
do mercado da manga no Quênia. A caixa pode ser utilizada na elaboração de termos de
referência para estudos similares. Ao compilar termos de referência para um consultor de
marketing, deve-se certificar que o trabalho de pesquisa corresponda às tarefas de tomada de
decisão e de planejamento posteriores.
10
Caixa 1.7: Caso: Estudo de mercado detalhado sobre o mercado da manga contratado no
Quênia
Metodologia de um estudo de mercado
1.Levantamento preliminar - tarefas principais:
-coleta de documentos relevantes (estudos de mercado/tecnologia, estatísticas etc.);
-análise de documentos/ dados secundários;
-desenho da pesquisa de campo;
-elaboração de roteiro para as entrevistas/questionários para a pesquisa de campo.
2.Pesquisa de campo - tarefas principais:
-verificações das lojas;
-pesquisa entre consumidores finais (número limitado; provavelmente testando o produto);
-entrevistas com os processadores, exportadores, varejistas (provavelmente discussão em
formato de mesa redonda) e de outros especialistas chave.
Análise e apresentação dos resultados
1. Análise da demanda do mercado de manga no Quênia:
- demanda dos consumidores finais
- demanda dos clientes e dos exportadores
2. Análise da tendência da demanda
- descrição das tendências de demanda recentes ao longo do tempo (em termos de valor,
volume, variedade e crescimento do mercado)
3.Diagrama quantificado dos canais de comercialização
4.Descrição dos requisitos de acesso ao mercado (normas legais, industriais e comerciais)
5.Descrição dos perfis dos produtos com valor agregado
-disponíveis no mercado (doméstico e/ou importados);
-processados pela indústria queniana para os mercados domésticos e/ou de exportação;
-possíveis novos produtos com potencial de mercado no Quênia
6.Análise SWOT (Pontos Fortes/Pontos Fracos/Oportunidades/Ameaças) do regime do
mercado da manga no Quênia, cobrindo, entre outras coisas,
-capacidade de processamento e tecnologia;
-infra-estrutura física;
-infra-estrutura logística/de transporte/ de resfriamento para processamento no
atacado/varejo;
-barreiras técnicas ao comércio de exportação;
-serviços de comercialização;
-impedimentos regulatórios e de políticas, exigências administrativas, etc.
7.Conclusões
Opções e recomendações estratégicas no que diz respeito a etapas adicionais do
programa PSDA.
Se o estudo chegar à conclusão de que há um potencial de demanda para produtos
derivados da manga produzidos e processados domesticamente, o estudo deve também:
-fazer recomendações iniciais para melhorar a cadeia de valor da perspectiva do lado da
demanda (indústria de processamento, exportação e comércio de varejo, consumidores)
- elaborar termos de referência para análises potenciais subseqüentes.
Fonte: Programa de Desenvolvimento Agrícola do Setor Privado (PSDA), Quênia 2005
11
Além do conhecimento geral sobre a demanda de mercados finais que é relevante para todos
os operadores de cadeia, cada empresa individual na cadeia precisa compreender seu próprio
mercado de vendas. Colocar uma determinada empresa no mercado é uma tarefa empresarial
privada. Ao contrário da oferta de informações de mercado de bens públicos, não é papel das
agências de desenvolvimento empreender micro estudos de mercado para empresas
individuais. Uma exceção a esta regra pode ser o caso das cooperativas de pequenos
produtores em fase inicial de operações.
As agências externas podem apoiar a capacidade de inteligência de mercado das empresas
indiretamente, seja fortalecendo os prestadores de informações comerciais e de serviços de
apoio ou promovendo vínculos comerciais verticais.
12
(Tarefa 1.3) Priorização de diferentes cadeias de valor
Com recursos públicos limitados, só é possível promover alguns subsetores ou cadeias de
valor. A política de desenvolvimento econômico deve se concentrar nos mercados que
ofereçam maior potencial para alcançar um impacto de desenvolvimento. Com base em uma
lista de alternativas como as da caixa 1.3, os planejadores de desenvolvimento devem fazer
uma escolha baseada principalmente em critérios que envolvam o objetivo de crescimento
favorável aos pobres.
Três grupos de critérios podem ser identificados:
·Critérios que descrevem o potencial de crescimento
·Critérios que descrevem o potencial de redução da pobreza ("favorável aos pobres")
·Critérios pragmáticos
A seqüência não é aleatória. O potencial de crescimento é o critério mais importante. A menos
que a cadeia de valor tenha o potencial de gerar uma renda maior (maior volume vendido e/ou
produtos de maior valor), não haverá renda adicional a ser distribuída. O crescimento
econômico é, portanto, uma pré-condição necessária para a redução sustentável da pobreza.
O terceiro grupo de critérios se refere ao provável sucesso de intervenções externas. Há um
grande número de critérios pragmáticos que também devem ser utilizados (ver caixa 1.11).
Avaliação do potencial de crescimento
O potencial de crescimento é determinado tanto pela demanda quanto pela oferta. Assim, as
perguntas norteadoras giram em torno da demanda não atendida do mercado doméstico e de
exportação, e da posição competitiva da cadeia de valor em questão. Esta informação é gerada
através da pesquisa de mercado (ver seção anterior - tarefa 1.2).
Caixa 1.8: Perguntas norteadoras para avaliar o potencial de crescimento
Perguntas norteadoras:
Que barreiras existem à entrada dos produtores pobres no mercado?
O crescimento irá gerar emprego adicional?
A cadeia de valor oferece a possibilidade de melhorar (ou pelo menos manter) a atual
distribuição de benefícios ao longo da cadeia de valor e em diferentes grupos de renda?
A produção voltada para o mercado é compatível com os objetivos de segurança alimentar?
Há risco de substituição de trabalhadores ou trabalhadoras sem qualificação?
Avaliação do potencial de redução da pobreza
O crescimento econômico só contribui para a redução da pobreza se uma parcela crescente
das pessoas pobres participarem ativamente nos processos econômicos. O conceito de
crescimento favorável aos pobres foi abordado no módulo 0 do Manual ValueLinks (ver caixa
0.1 para uma definição).
Assegurar que a promoção da cadeia de valor seja realmente favorável aos pobres é uma
questão de selecionar o mercado do produto certo em primeiro lugar. A questão é encontrar os
mercados de produtos e cadeias de valor que ofereçam as maiores possibilidades de inclusão
das pessoas pobres. A menos que as características da cadeia de valor ofereçam este
potencial, há poucas chances de que qualquer estratégia de promoção produza um impacto
13
favorável aos pobres. Uma cadeia de valor tem o potencial de reduzir a pobreza se for uma
fonte importante de subsistência para pessoas pobres, gerar emprego, oferecer oportunidades
de negócio para empreendedores pobres ou, no mínimo, produzir produtos consumidos por
pessoas pobres.
Caixa 1.9 Ferramenta: Perguntas norteadoras para avaliar o potencial de redução da
pobreza
Perguntas norteadoras
Quais são as perspectivas de crescimento futuro da demanda?
Os comerciantes estão dispostos a comprar mais do produto?
A que custo o produto pode ser fornecido ao consumidor?
Quais são as vantagens competitivas dos produtores (custo, características do produto)?
Há um potencial para melhoria e inovação do produto?
Compilação de critérios de decisão para a seleção de cadeias de valor
para promoção
A caixa 1.10 a seguir resume as diferentes considerações em uma lista detalhada de critérios
que podem ser utilizados na tomada de decisão. Embora alguns deles sejam sempre
relevantes e possam ser aplicados em todos os casos, outros têm apenas relevância local.
Cada projeto terá que compilar sua própria lista de critérios de seleção dependendo dos
objetivos acordados de antemão. Nem todos os critérios têm que ser julgados positivamente.
Entretanto, determinados critérios precisam ser atendidos a qualquer custo, por exemplo, os
três primeiros critérios relativos ao potencial de crescimento. A menos que haja espaço para a
expansão do mercado, todo o esforço de promoção será em vão. Os critérios essenciais, isto é,
os critérios mínimos que devem ser totalmente atendidos, estão marcados com um asterisco
(*).
Caixa 1.10 Ferramenta: Critérios mais importantes para a seleção da cadeia
Critérios que descrevem o potencial de crescimento
·tendência de crescimento positivo da cadeia de valor, demanda de mercado não atendida (*)
·ponto de vendas disponível, grande interesse dos compradores pelo produto (*)
·espaço para expansão da produção (*) e/ou
·espaço para agregação de valor através de processamento ou melhoria do produto
·vantagem competitiva da cadeia de valor vis-à-vis os concorrentes (produto original /
especialidade local, custo de produção baixo)
·cadeia de valor complementa investimento em outras cadeias
·nível tecnológico e gerencial suficiente das empresas no setor
·acesso a infra-estrutura, força de trabalho qualificada, serviços, matérias primas e insumos
Critérios que descrevem o potencial de redução da pobreza
·parcela de pessoas pobres empregadas na cadeia de valor em comparação com a economia
em geral
·número de empreendedores pobres e número de PMEs na cadeia de valor
·poucas barreiras à entrada empreendedores pequenos e pobres no mercado (produção em
pequena escala, custo inicial baixo, não exige grande investimento de capital, não exige
conhecimento tecnológico)
·produção que use serviços, matéria prima e competências disponíveis localmente
14
·tecnologia com uso intensivo de mão-de-obra
·cobre localidades pobres
·de acordo com as condições de subsistência (renda ao longo do ano inteiro, usando o
trabalho da família, retornos rápidos, contribui para a segurança alimentar, mantém o meio
ambiente intacto, não reduz a disponibilidade de água potável)
·oferece oportunidades para as mulheres
·relevância para a economia rural – vínculos com outros setores de crescimento, ex. turismo.
Além dos dois critérios gerais, considerações pragmáticas também têm um papel importante.
As principais perguntas se referem às perspectivas reais de sucesso e de extensão do
programa (caixa 1.11). Mesmo que a cadeia de valor ofereça um bom potencial de crescimento
favorável aos pobres, pode na verdade incluir poucas pessoas pobres. O volume de
investimento público deve corresponder ao número de atores na cadeia de valor. É possível
selecionar uma cadeia de valor pequena, contanto que o investimento também seja pequeno.
Caso contrário, a eficiência da promoção pública seria demasiado baixa. Do mesmo modo, a
cadeia de valor deve oferecer potencial de sucesso e não implicar em riscos em excesso. Um
outro conjunto de critérios considera aspectos relacionados ao programa, já que a seleção
deve atender a instruções políticas e às políticas dos doadores.
Caixa 1.11 Critérios mais importantes para a seleção da cadeia – continuação
Critérios que descrevem aspectos pragmáticos
Extensão / Alcance:
·Dimensão relevante do subsetor / cadeia de valor em relação aos recursos do projeto
·Número significativo de pessoas empregadas e novas oportunidades de trabalho
·Número significativo de pequenos agricultores, empreendimentos e empresas
·Cobertura de área significativa
Perspectivas de sucesso:
·Iniciativas próprias e compromisso dos atores da cadeia, sua disponibilidade para a
mudança (*)
·Recursos suficientes (tempo, fundos e know-how) da agência que seleciona a cadeia (*)
·Existência de parceiros com os quais colaborar, demanda de investidores e parceiros
·Marco e ambiente de negócios favoráveis
Aspectos relacionados ao programa:
·Relevância para as prioridades da política econômica do governo ("setores líderes")
·Relação com os objetivos, mandato e recursos do projeto
·Relevância para a área-alvo
·Sinergias e escopo para cooperação com outros programas de apoio
Os critérios nas caixas 1.10 e 1.11 resumem considerações importantes para a seleção de
cadeias de valor. Em um procedimento de tomada de decisão prático, elas devem ser
consolidadas em um conjunto simples que torne a decisão transparente.
15
Organização do processo de tomada de decisão
Escolher cadeias de valor para promoção é um processo. Como sempre há incertezas sobre o
desenvolvimento dos mercados, a escolha só é válida sob as condições atuais e os
planejadores devem permanecer flexíveis. A decisão pode ser revisada mais tarde. Portanto, o
tempo e a quantidade de recursos investidos para colher informações devem ser limitados. Faz
sentido organizar a lista de cadeias de valor potenciais em ordem de prioridade, identificando
as cadeias onde a ação pode começar imediatamente e as opções secundárias que podem ser
trabalhadas mais tarde. A experiência demonstra que a lista inicial de produtos é
freqüentemente reduzida após o início da implementação.
Há duas maneiras de abordar a seleção, quais sejam:
·Um procedimento formal utilizando matrizes de decisão ou ferramentas similares: uma
decisão tomada avaliando-se cada alternativa de acordo com um conjunto fixo de critérios.
·Uma abordagem impulsionada pela oportunidade: a seleção de uma cadeia de valor conta
com propostas de investimento de empresas privadas e com as iniciativas dos apoiadores da
cadeia, agências públicas e doadores.
A primeira possibilidade envolve coletar dados para julgar os critérios. Geralmente, os
responsáveis pelas decisões devem gerar apenas o volume de informação necessário para
justificar o início das atividades de promoção. Algumas fontes importantes de julgamento
informado são as associações do setor, representantes dos ministérios e a Internet. É
aconselhável começar o processo de seleção compilando os argumentos e critérios relevantes
para a localidade em questão. A realização de estudos detalhados antes de tomar uma decisão
é um método um tanto ineficiente: à medida que surgirem novas informações, a escolha das
cadeias de valor pode ter que ser revisada posteriormente de qualquer maneira (ver módulo 4
do Manual ValueLinks para elaboração de um processo de promoção).
A caixa 1.12 apresenta o exemplo de uma matriz de decisão utilizada em um projeto de
promoção de PMEs na Tailândia. Esta ferramenta é "uma matriz de decisão de critérios
ponderados". A matriz de decisão contém seis critérios com pesos diferentes. Todos os
critérios são avaliados para cada alternativa de cadeia de valor. Os pontos alocados para cada
alternativa são multiplicados com o peso respectivo. A soma de pontos ponderados resulta em
uma pontuação total que permite a classificação das cadeias de valor.
Caixa 1.12 Caso/ Ferramenta: Matriz de decisão usada para selecionar cadeia de valor
na Tailândia
Seleção de cadeias de valor alternativas no programa germano/tailandês
de Competitividade das Empresas Privadas (PEC) na Tailândia
Pontos para cada cadeia
de valor alternativa
Critérios e seus pesos
CV 1
Demanda do mercado e potencial de crescimento
favorável aos pobres (peso 15%)
?
Contribuição do subsetor ao PIB/receita de exportações
?
Evidência de alto potencial de mercado ou de forte
demanda efetiva para os produtos que estão sendo
produzidos no subsetor
16
CV 2
CV 3
etc.
Pontos para cada cadeia
de valor alternativa
Critérios e seus pesos
CV 1
CV 2
CV 3
etc.
?
Perspectivas positivas de crescimento e
oportunidades de renda e emprego
?
Vantagem competitiva (potencial) presumida de um
determinado subsetor em relação ao mercado
regional ou mundial
Extensão (peso: 15%)
?
Número ou relevância das PMEs no subsetor e sua
distribuição ao longo da cadeia de valor
?
Emprego estimado no subsetor
?
Localização dos principais clusters nas áreas rurais
Ranking Nacional de Prioridades (peso: 20%)
?
Setor de prioridade política conforme expresso
em discursos ou planos de governo
?
Relevância ou importância para os parceiros do
programa
?
Potenciais efeitos de demonstração, influência
presumida, replicabilidade de lições aprendidas em
outros subsetores
Oportunidades para Intervenção do Programa
(peso: 30%)
Facilidade de entrada para o progra Existência de
?
restrições / gargalos que poderiam potencialmente
ser tratados pelo programa
?
Facilidade de entrada para o programa e abertura
dos atores chave (setores privado e público) para a
cooperação
?
Probabilidade das partes interessadas aceitarem e
apoiarem ativamente as intervenções do programa
Relevância das questões transversais (peso: 10%)
?
Provável impacto elevado sobre a pobreza ou sobre
parcelas socialmente excluídas da sociedade
?
Oportunidades de impactar questões ambientais
e sociais críticas
Complementaridade da intervenção (peso: 10%)
?
Existência de outros atores chave/ atividades de
doadores (oportunidades para sinergias, articulação)
Pontuação total
Fonte: Programa PEC GTZ, Tailândia
Uma firma de consultoria foi contratada para ajudar na realização da pesquisa necessária para
fazer a seleção. Primeiramente, uma lista de 32 subsetores foi selecionada a partir de
estatísticas governamentais publicadas. Após consultas adicionais, essa lista de 32 foi
reduzida a 15. As opções alternativas foram apresentadas em formato resumido em uma oficina
com a equipe do programa e parceiros (Ministério do Meio Ambiente e Recursos Naturais,
Ministério da Indústria, Ministério da Energia e todos os órgãos que provavelmente seriam
envolvidos na implementação futura do programa). Na oficina, os parceiros expressaram suas
preferências por sete cadeias de valor: óleo de palma, tapioca, tangerina, longan, papel
artesanal, camarão/aqüicultura, hortaliças, e arroz orgânico. O processo de tomada de
decisão está resumido no fluxograma na caixa 1.13.
17
Caixa 1.13: Processo de decisão usado pelo programa germano/tailandês PEC, Tailândia
Seleção de 14
setores baseada
também em
outros critérios
(carteira mista)
Alguns cultivos interessantes
não alimentícios/de massa
incluídos
Cultivos de massa
e silvicultura (excl)
Não alimentícios
(excluídos)
Agronegócio
(pesca,produtores
pecuários,frutas
e verduaras
Identificação
rápida
40-50
Subsetores
(lista longa
interna)
31
Subsetores
Aplicação
inicial de 5
critérios e
classificação
Critérios
iniciais
Avaliação
Rápida
dirigida
a 14
subsetores
selecionados
(alguns
agrupados)
Avaliação
Detalhada
Etapa
2
6-8 subsetores
recomendados
Aplicação
completa
dos critérios
e classificação
Levantamento de:
- Atividades de outras agências
- Temas de políticas e iniciativas
- Temas de competitividade
(agricultura, alimentos, PMEs, Tailândia
Estatísticas de mercado, indústria, geografia
e crescimento)
A segunda opção para escolher uma cadeia de valor para promoção é uma abordagem
impulsionada pela oportunidade e baseada na demanda. Isto significa que as cadeias de valor
são selecionadas com base nas sugestões feitas por parceiros potenciais, sejam eles
empresas privadas líderes ou órgãos do governo. Para cada sugestão feita, o interesse público
é verificado através das perguntas norteadoras nas caixas 1.8 e 1.9. Do mesmo modo, a
questão do potencial de extensão deve ser abordada, esclarecendo-se quanto esforço e
investimento se espera da agência pública de desenvolvimento.
Contanto que o objetivo do crescimento favorável aos pobres seja observado e as cadeias de
valor propostas ofereçam a possibilidade de investimento público eficiente, outros critérios
podem ser adotados. Afinal, o sucesso da promoção da cadeia de valor depende dos
operadores e parceiros da cadeia que propõem o investimento. Uma abordagem pragmática
tem a vantagem de envolver os atores da cadeia como fontes de informação. Isto requer
menos análise, e ainda assim oferece uma base válida para decisões. Na prática, os
procedimentos formais e a abordagem pragmática são freqüentemente combinados.
Às vezes, os projetos de desenvolvimento têm pouca escolha na seleção das cadeias, pois a
seleção já é determinada pelas decisões prévias do governo que especificam subsetores
prioritários, ou a seleção é feita durante a missão de avaliação. Neste caso, o processo de
decisão pode ser simplificado. Entretanto, embora o apoio político seja um argumento
importante a favor das respectivas cadeias, as agências de desenvolvimento ainda devem se
certificar de que a escolha política está em linha com seus próprios critérios. Em todo caso, é
preferível que a escolha das cadeias de valor a serem promovidas seja alocada aos
responsáveis pelas decisões em campo - o programa de desenvolvimento e seus parceiros.
18
Referências
Bernet, (2005): Participatory Market Chain Approach
www.cipotato.org/papandina/incopa/update/LBL-PMCA%2005%20(print%20version).pdf
GTZ (ed.) (2006): “Manual for Identifying Viable Future Industries”. GTZ Eschborn (Sector
Project Innovative Tools for Private Sector Development)
Hobbs, J. E. /Cooney A. /Fulton, M. (2000); Value Chains in the Agri-Food Sector. What Are
They? How Do They Work? Are They For Me? Setembro 2000.
http://coop-studies.usask.ca/pdf-files/valuechains.pdf
Humphrey, J. (2005): “Shaping Value Chains for Development: Global Value Chains in
Agribusiness”, GTZ Eschborn (Programa Comercial GTZ)
Joss, Stefan et al (2002): Clients first! A Rapid Market Appraisal Toolkit, Helvetas Best
Practice Publications no. 3
www.helvetas.ch/global/pdf/english/Professional_competences/Documented_experiences/re
sources/Clients_First_lowres.pdf
PNUD Bangladesh (2005): “Report on Identification of Employment Oriented Export Sectors”
IRIS, Dhaka 2005., http://www.usaid.gov/bd/files/jobs_subsectors.pdf
Schmitz, H. (2005): “Understanding and enhancing the opportunities of local producers in the
global garment and footwear industry: What does the value chain approach offer?, GTZ
Eschborn (Programa Comercial GTZ)
Sturgeon, T. J. (2001); How Do We Define Value Chains and Production Networks?
Publicado no Boletim IDS Bulletin, Vol. 32, No 3, 2001.
http://www.globalvaluechains.org/publications/Sturgeon.pdf
Weblinks
Avaliação rápida de mercados: http://www.ruralroots.org/RMA/RMA.asp
CBI (Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries) - Guia de Acesso:
Www.cbi.nl/accessguide/
EU (European Union) – Market Access Database: http://mkaccdb.eu.int/
EU – Expanding Exports Helpdesk: http://export-help.cec.eu.int/
ITC (International Trade Centre): www.intracen.org/
WTO Market Access for Goods (Organização Mundial do Comércio):
www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm
19
© GTZ 2007
%
Análise de uma cadeia de valor
%
Índice
O que este módulo aborda................................................................... 2
Tarefas na análise de cadeias de valor............................................... 3
Considerações básicas sobre a metodologia.................................... 3
da análise de cadeia
(Tarefa 2.1) Mapeamento de cadeias de valor.................................... 5
.Elaboração de um mapa para visualização da cadeia de valor -......... 6
funções e operadores
.Mapeamento de subcadeias de valor (canais)..................................... 8
.Mapeamento dos vínculos e da governança da cadeia....................... 10
.Mapeamento das organizações de apoio da cadeia (nível meso)....... 11
.Mapeamento de cadeias em setores de manufatura........................... 12
.Mapeamento de cadeias em setores de serviços................................ 14
.Organização de oficinas de mapeamento de cadeia........................... 16
(Tarefa 2.2) Quantificação e análise detalhada.................................. 17
de cadeias de valor
.Quantificação do mapa básico da cadeia............................................ 17
.Estudos de cadeia especiais................................................................ 18
(Tarefa 2.3) Análise econômica de cadeias de valor......................... 20
.Cálculo do valor agregado................................................................... 20
.Cálculo do custo da produção em cadeias de valor............................. 22
© GTZ 2007
Análise de uma cadeia de valor
%
De acordo com a definição no módulo 1 do Manual ValueLinks (Caixa 1.1), uma cadeia de valor
é um sistema econômico organizado em torno de um determinado produto comercial. É
necessário coordenar as atividades comerciais da cadeia de valor para fornecer aos clientes
finais a qualidade e a quantidade corretas do produto. As empresas têm que colaborar para ser
bem sucedidas. Portanto, a cadeia de valor:
·conecta atividades comerciais diferentes, porém relacionadas (produção, transformação,
marketing, etc..), necessárias para atender aos clientes, e
·reúne e coordena as empresas (produtores primários, indústria de processamento,
comerciantes, etc..) que desempenham estas atividades comerciais.
No curso do desenvolvimento econômico, a integração entre diferentes atividades comerciais e
diferentes tipos de empresas se torna cada vez mais importante. Por um lado, a globalização
envolve intensa competição e pressão para estabelecimento de preços. Por outro,
consumidores urbanos cada vez mais exigem produtos de alta qualidade, frescos e modernos.
Ambas as tendências demandam um nível crescente de integração. Por exemplo, um produto
orgânico só pode ser comercializado se as propriedades forem certificadas e o produto for
mantido separado na cadeia de distribuição. Já os fabricantes de roupas, trabalham com
pedidos bem definidos e freqüentemente subcontratam para entregar os produtos a tempo. E
uma determinada atração turística só pode ser introduzida no mercado se todos os serviços
relacionados - do transporte à acomodação – estiverem em conformidade com as expectativas
dos turistas. Portanto, a competitividade da economia nacional não é somente uma questão de
desempenho de empresas individuais, mas também do grau de cooperação eficiente entre
diferentes empresas, grandes e pequenas. Conseqüentemente, é possível falar da
"competitividade sistêmica" da cadeia de valor. A menos que melhore, não se atingirá um bom
nível de crescimento econômico e muito menos de crescimento favorável aos pobres.
O módulo 2 do Manual ValueLinks examina a interação entre as empresas que lidam com o
mesmo produto em um dado mercado. O módulo utiliza o conceito da cadeia de valor como seu
marco analítico. A análise da cadeia de valor descreve o sistema econômico organizado em
torno dos mercados de produtos particulares. Fornece um modelo e uma análise de situação
da cadeia de valor em questão. O módulo apresenta princípios e diretrizes, mas não entra em
detalhes metodológicos.
Toda empresa ou agência que trabalha no sentido de aumentar a competitividade das cadeias
de valor deve compreender seu funcionamento e aprender com suas falhas. A análise da
cadeia fornece uma visão geral e uma boa compreensão da realidade econômica específica.
Os resultados dessas análises são usados para a tomada de decisões sobre objetivos e
estratégias. Com base em uma análise compartilhada da cadeia de valor, as empresas podem
desenvolver uma visão comum sobre as mudanças e determinar estratégias de melhoria
colaborativas. Os governos e as agências públicas usam as análises da cadeia de valor para
identificar e planejar ações de apoio e para monitorar impactos. Além de seu uso em um
contexto de desenvolvimento, a análise da cadeia de valor também ajuda as próprias empresas
a tomarem decisões comerciais individuais.
A análise da cadeia de valor se assemelha a uma análise de subsetor, especialmente em
termos de metodologia. Enquanto os subsetores se concentram na estrutura de mercados
agregados, a análise da cadeia de valor foca em produtos específicos.
2
%
Tarefas na análise da cadeia de valor
A análise de cadeias de valor compreende uma série de métodos diferentes. Neste módulo, os
métodos são agrupados em três tarefas básicas. O método mais essencial e o cerne de
qualquer análise é o mapeamento da cadeia de valor. Com base em um mapa da cadeia de
valor, pode ser necessário realizar análises adicionais, dependendo das necessidades de
informação e as particularidades da cadeia.
Depois, distinguimos três tarefas. Princípios básicos e conhecimentos serão fornecidos para
cada tarefa:
·(Tarefa 2.1) Mapeamento de cadeias de valor
·(Tarefa 2.2) Quantificação e descrição detalhada de cadeias de valor
·(Tarefa 2.3) Análise econômica de cadeias de valor e benchmarking
O mapeamento da cadeia de valor é o desenho de uma representação visual do sistema da
cadeia de valor. Os mapas identificam as operações comerciais (funções), operadores de
cadeia e seus vínculos, e as organizações de apoio dentro da cadeia de valor. Os mapas da
cadeia constituem o cerne de qualquer análise da cadeia de valor e conseqüentemente são
indispensáveis.
A quantificação e descrição detalhada das cadeias de valor incluem acrescentar números
ao mapa básico da cadeia, por exemplo, número de atores, volume de produtos ou a
participação de determinados segmentos da cadeia no mercado. Dependendo do interesse
específico, as análises de cadeia específicas concentram maior atenção em um aspecto
relevante, por exemplo, características de certos atores, serviços, ou as condições dos marcos
político, institucional e legal que propiciam ou atrapalham o desenvolvimento da cadeia.
A análise econômica de cadeias de valor é a avaliação do desempenho da cadeia no que diz
respeito à eficiência econômica. Isto inclui determinar o valor agregado ao longo dos estágios
da cadeia, o custo de produção e, tanto quanto possível, a renda dos operadores. Um outro
aspecto é o custo de transação, ou seja, o custo de se fazer negócios, coletar informações e
fazer cumprir os contratos. O desempenho econômico de uma cadeia de valor pode ser
"benchmarked", isto é, o valor de parâmetros importantes pode ser comparado com os de
cadeias concorrentes em outros países ou indústrias similares.
A pesquisa de mercado não foi incluída como uma tarefa neste módulo, mas é tratada
separadamente (ver módulo 1, tarefa 1.3). A avaliação das condições da demanda deve ser
abordada bem no início de um projeto de promoção de cadeias - antes mesmo que uma cadeia
de valor seja selecionada para promoção. Entretanto, a pesquisa de mercado está
estreitamente ligada à análise da cadeia de valor, ao mapeamento dos canais de mercado e às
análises econômicas, que são importantes subsídios para a pesquisa de mercado.
A análise das limitações prepara a formulação de uma estratégia de melhoria e é tratada no
módulo 3 do Manual ValueLinks (ver tarefa 3.2).
Considerações básicas sobre a metodologia da análise de cadeia
A análise da cadeia de valor não é um fim em si, mas seus resultados alimentam as decisões de
promotores privados e públicos do desenvolvimento de cadeia. As empresas privadas usam os
resultados da análise da cadeia de valor para preparar sua visão e estratégia de melhoria e para
estabelecer valores em geral. As agências públicas e projetos de desenvolvimento precisam
dos resultados para implementar projetos de promoção de cadeias e planejar ações de apoio.
As análises de cadeias podem também ser usadas para formular indicadores de impacto e
monitorar projetos de promoção de cadeias.
3
%
A análise da cadeia de valor está intimamente relacionada aos processos de melhoria e
promoção de cadeias de valor. Embora os resultados sejam úteis para o progresso, é preciso
escolher com cautela as perguntas a serem respondidas e o grau de aprofundamento. As
perguntas, quem realiza a análise e como os resultados são utilizados, são tão importantes
quanto os aspectos metodológicos da análise de cadeia em si. A produção e a utilização de
informações devem ser tratadas como etapas interativas. Freqüentemente, a necessidade de
análises aprofundadas só surge à medida que idéias para o desenvolvimento e melhoria de
mercados emergem no processo. A realização de estudos de cadeia ambiciosos no início do
projeto pode se tornar contraproducente, uma vez que consomem tempo e dinheiro e envolvem
o risco da "paralisia da análise". A experiência mostra que os levantamentos iniciais
freqüentemente não contêm nem mesmo as informações relevantes para as decisões em
questão. Em todo caso, a análise da cadeia de valor é parte do processo mais amplo de
melhoria da cadeia de valor, cujos princípios são abordados separadamente (ver módulo 4 do
Manual ValueLinks).
A caixa 2.1 apresenta uma visão geral dos tipos de informações sobre produtos e seu uso para
diferentes tarefas de decisão e planejamento na melhoria de cadeias de valor.
Caixa 2.1: Ferramenta: Métodos analíticos para informar projetos de promoção
de cadeia de valor
Tarefas de melhoria e
promoção da cadeia
de valor
Ferramentas para orientar
a análise & tomada de
decisão participativas
Tópicos de estudos aprofundados
preparados por especialistas
Seleção de uma cadeia de
valor (tarefa 1.1)
- Lista de verificação ou
- Pesquisa de mercado (ver
ferramentas para a tarefa 1.3)
Todas as tarefas seguintes
- Mapa básico da cadeia de
matriz de decisão com
critérios de seleção
valor (ver tarefa 2.1)
Acordo sobre uma visão
(tarefa 3.1)
- Matrizes de estratégias
- Mapa básico da cadeia
de valor localizando a
mudança prevista na
visão (ver tarefa 3.1)
- Pesquisa de mercado
(ver ferramentas para a tarefa 1.3)
- Análise econômica e benchmarking
(ver ferramentas para a tarefa 2.3)
Estabelecimento de
objetivos para melhoriada
cadeia de valor e
preparação da ação
(tarefas 3.2 e 3.3)
- Anexar declarações sobre
as limitações aos
elementos do mapa
básico da cadeia de valor
- Mapa básico da cadeia
indicando pontos de
alavancagem
- Análise SWOT
- Árvore de problemas
- Modelo de impacto
mostrando a trajetória
prevista do desenvolvimento
da cadeia
- Mapas de cadeia detalhados:
. quantificação do mapa básico
. mapas temáticos detalhados
- Estudos especiais sobre:
. governança da cadeia
. condições de operadores
excluídos
. condições do ambiente
de negócios
Promoção da cadeia de
valor em diferentes
campos de ação
(módulos 5-10)
- ver ferramentas nos
módulos 5-10
- Estudos especiais e mapas
temáticos detalhados
Monitoramento
(tarefa 11.1)
- Modelo de impacto
(ver tarefa 3.5)
- Mapa de cadeia básico
mostrando indicadores
4
%
(Tarefa 2.1) Mapeamento da cadeia de valor
O mapeamento da cadeia é o cerne da análise de CV. Serve tanto para uma finalidade analítica
quanto de comunicação, uma vez que o mapa da cadeia reduz a complexidade da realidade
econômica, com suas diversas funções, partes interessadas, interdependências e
relacionamentos, a um modelo visual de fácil compreensão. Os mapas de cadeia podem ser
completamente diferentes dependendo de sua "escala" e do aspecto particular da estrutura de
cadeia exibido.
O critério de qualidade dos mapas de cadeia é que deve ser compreensível para as empresas e
outros atores envolvidos. A meta é alcançar o grau correto de detalhe que traga informações
suficientes para que o mapa seja útil, mas mantê-lo simples o bastante para que seja facilmente
compreendido. Uma vez que os mapas de cadeia são usados para diferentes finalidades, não
estamos falando de apenas um mapa, mas de diversos mapas que diferem de acordo com suas
respectivas finalidades. Descrever uma cadeia de valor em detalhe produz uma série de
"mapas temáticos” que cobrem aspectos particulares (ver tarefa 2.2). Na verdade, no final é
possível chegar a um tipo de "atlas" da cadeia de valor.
Elaborar um mapa de cadeia é mais uma "arte" do que uma metodologia rigorosa. Contudo, há
algumas regras a observar. A metodologia ValueLinks aplica uma série de símbolos de
mapeamento explicados no anexo ("Símbolos de mapeamento ValueLinks"). O mais
importante é manter os mapas focados na finalidade e facilmente compreensíveis. Os mapas
de cadeia devem caber em uma página. Portanto, um mapa em pequena escala de um
subsetor inteiro mostrará apenas uma visão geral. Para conseguir uma definição mais
detalhada, o analista deve escolher e ampliar uma parte do primeiro mapa. Esta parte será
então mapeada em mais detalhe e apresentada em uma página separada.
O mapeamento começa sempre com a elaboração de um mapa básico que fornece uma visão
geral de toda a cadeia. Este mapa com a visão geral deve apresentar os principais elos
(segmentos) da cadeia e também:
.a seqüência das funções de produção e de marketing desempenhadas (em setas brancas)
.os operadores da cadeia de valor que executam essas funções (em caixas amarelas)
.os vínculos comerciais verticais entre os operadores (setas)
Esses três elementos representam o nível micro da cadeia, no qual o valor agregado é gerado.
Os prestadores de serviços e as organizações de apoio do nível meso também podem ser
incluídos no mapa da cadeia.
Se conduzido de forma participativa, o mapeamento da cadeia é um instrumento não apenas
analítico, mas também de comunicação. Ajuda a construir confiança entre grupos de
operadores, facilita serviços orientados para o cliente e melhora a compreensão dos
formuladores de políticas sobre as necessidades do setor privado. Este manual utiliza um
conjunto de símbolos padrão para o mapeamento de cadeias de valor. O uso de símbolos
padrão tem a vantagem de facilitar a comunicação entre os atores da cadeia – e entre diferentes
programas de desenvolvimento.
5
%
Elaboração do mapa para visão geral da cadeia de valor – funções e
operadores
O primeiro passo para o mapeamento da cadeia é determinar o mercado de produto atendido.
Ele constitui o destino do produto e o ponto final do mapa da cadeia. Como os mercados de
produtos podem ter diversos grupos de usuários finais, os consumidores devem ser definidos
com cuidado. Essa questão se compara à definição do escopo da promoção da cadeia de valor
(ver a tarefa 1.1 no módulo 1). Tanto quanto possível, o mapa da cadeia deve se estender até os
consumidores finais. Entretanto, pode ser útil tomar a indústria como o consumidor final, se o
produto em questão representar apenas uma pequena parcela do valor do produto final. Por
exemplo, o consumidor final em uma cadeia de valor de couro bovino é o comprador individual
de produtos de couro, tais como sapatos ou cintos. A menos que uma qualidade específica do
couro seja exigida para o produto final, por exemplo, uma luva feminina de fino couro de cabra,
diferentes produtos finais podem ser feitos da mesma matéria prima. Neste caso, pode fazer
sentido definir a indústria como o usuário final. A cadeia inteira seria então separada em (a)
cadeia de valor de couro acabado, e (b) cadeias de valor de produtos específicos feitos desse
couro, por exemplo, uma cadeia de valor de sapatos, uma cadeia de valor para jaquetas de
couro, etc..
A trajetória de produção, processamento e distribuição de um produto deve estar no centro do
mapa da cadeia de valor, mostrando as atividades comerciais (funções). A seqüência de
funções é visualizada por uma série de setas brancas. A caixa 2.2 mostra as categorias
genéricas de segmentos em uma cadeia linear, desde a provisão de insumos específicos para
um determinado produto para a produção primária, transformação e marketing até o consumo
final. As setas brancas definem os estágios da cadeia de valor. Cada uma implica em diversos
processos produtivos que são mencionados na segunda linha, abaixo.
A segunda parte do mapa da cadeia atribui funções a categorias de empresas visualizadas por
retângulos amarelos - os operadores da cadeia. Os operadores da cadeia são colocados
exatamente abaixo das funções para mostrar quem desempenha cada função. Embora o mapa
genérico na caixa 2.2 mostre uma correspondência perfeita entre os estágios da cadeia e os
diferentes grupos de operadores, na realidade isso não acontecerá sempre. Freqüentemente,
os mesmos operadores cobrem dois ou mais estágios.
É muito importante separar funções e operadores e apresentar ambas as linhas em paralelo.
Na maioria dos casos, uma cadeia de valor tem uma seqüência funcional, mas existem diversos
tipos de empresas e maneiras diferentes de se organizar os canais de produção e de marketing.
Ao se separar funções e operadores, a mudança institucional, por exemplo, uma maior
integração entre operadores, pode ser diferenciada da mudança técnica, por exemplo, quando
novas funções são adicionadas.
O mapa na caixa 2.2 não deve ser confundido com um modelo. Embora as funções sejam de
um produto comum dos negócios rurais, é um modelo que pretende apenas mostrar o princípio
de forma bastante simplificada.
Uma pergunta importante é se os consumidores finais pertencem ao mapa da cadeia de valor
ou não. Dado que o cliente final paga o valor agregado e portanto a renda de todos os
operadores e prestadores de serviço na cadeia, a resposta é sim.
Entretanto, o cliente não é um "operador da cadeia valor" e conseqüentemente não será exibido
com um retângulo amarelo. Em vez disso, os clientes e sua demanda são especificados por
uma forma oval no ponto de vendas final da cadeia de valor.
6
%
Caixa 2.2 - Conceito: Elementos genéricos de um mapa básico de cadeia de valor
linear
Funções básicas (elos da cadeia)
Provisão
de insumos
específicos
Fornecer
- equipamento
- insumos
Produção
Plantar
Colher
Secar, etc.
Transformação
Classificar
Processar
Embalar
Comércio
Transportar
Distribuir
Vender
Venda final
Mercado
consumidor
perecível
Categorias de operadores de cadeia e suas relações
Fornecedores
de insumos
específicos
Produtores
primários
Centros de
logística,
indústria
Comerciantes
Pontos de vendas
finais / Varejistas
Fonte: elaboração própria
O mapa mostrado na caixa 2.2 deve ser aplicado a casos concretos usando a linguagem dos
símbolos de tal maneira que se encaixe ao caso em questão. Para cada cadeia de valor, devese identificar a seqüência apropriada de segmentos e as categorias corretas de operadores. A
caixa 2.3 explica o procedimento de criação de um mapa de cadeia básico.
Caixa 2.3 - Dicas práticas: Como criar um mapa de cadeia básico
Passos para a criação de um mapa geral de uma cadeia de valor
(a) O primeiro passo é sempre a definição do produto final. Que produto ou categoria de
produto a cadeia de valor produz?
(b) O mercado final / grupo de clientes é indicado por uma caixa oval
(c) Listar as atividades / funções desempenhadas correntemente para gerar o produto final.
Faz sentido partir do ponto final de vendas (ponto de vendas no mercado doméstico ou
exportador) e retroceder listando as atividades de produção e de marketing necessárias
para vender o produto no mercado.
(d) A lista de atividades / funções deve ser agregada estabelecendo uma seqüência de 4 a
não mais que 7 ou 8 elos da cadeia – da provisão de insumos técnicos específicos até a
venda final.
(e) Por uma questão de princípio, o mapeamento do fornecimento e dos serviços ligados aos
insumos na parte superior da cadeia (antes da produção primária) é restrito a insumos
altamente específicos, certificando-se de diferenciar claramente entre os insumos
específicos de tecnologia – necessários apenas para este produto - e outros insumos e
serviços genéricos. Estes últimos não são incluídos no mapa básico, são adicionados
posteriormente.
(f) Após estabelecer a seqüência funcional, desenha-se a cadeia/canal principal indicando os
tipos de operadores que desempenham as funções. Isso produz uma progressão linear
de estágio a estágio (isto é, nenhuma seta curva para a esquerda ou direita). Os canais
secundários são colocados mais tarde, ramificando a partir do principal. O procedimento
é diferente nas redes de produção em setores de manufatura (ver abaixo)
(g) É importante notar que o mapa da cadeia de valor inclui somente os operadores que se
tornam proprietários do produto. Se eles terceirizarem ou subcontratarem outras
empresas, estas são consideradas como "prestadoras de serviços operacionais". Podem
ser mapeadas ou não.
7
%
(H)Se os operadores tiverem mais de uma função, a caixa que os representa deve ser
ampliada para cobrir os dois ou mais estágios funcionais que ocupam.
(I) No caso de produtos da exportação, a linha divisória entre os operadores domésticos e
estrangeiros deve ser indicada.
A caixa 2.4 apresenta o exemplo do mapa de cadeia para produção convencional de mel na
região de Yucatán, México, elaborado de acordo com os princípios estabelecidos acima.
O mapa é concebido como um mapa para uma visão geral e portanto não entra em grande
detalhe.
Abaixo dos estágios básicos da cadeia de valor e das operações comerciais individuais
executadas, o mapa mostra os principais grupos de operadores. Há duas formas diferentes de
produzir e coletar o mel: a produção primária é feita por apicultores individuais ou por
cooperativas de apicultores. A coleta do mel é feita parcialmente por cooperativas que também
analisam e classificam, ou por coletores autônomos que passam o controle de qualidade e a
classificação para intermediários. Os consumidores finais são dois tipos de indústria
(farmacêutica e de perfumes) e consumidores individuais. O mapa também mostra qual parte
da cadeia fica situada no México na área sombreada.
Dependendo do interesse específico, este mapa poderia ser ainda mais diferenciado no lado do
marketing internacional, o que pode dar dicas sobre como diferenciar o mercado e outras
qualidades específicas do mel no futuro.
Caixa 2.4 - Caso: Mel convencional para exportação na região de Yucatán, México
Insumos
específicos
- Fornecer
material
genético
melhorado
Produção
- Instalar colméias
- cuidar colméias
- combater varroa
- extrair mel
- transportar
a centros
de coleta
Coleta
- coletar o mel
- analisar
humidade
- filtrar
- homogeneizar
- Encher
tambores
Comercialização
atacado
e varejo
Exportação
- analisar
- transportar a
qualidade
portos marítimos
química
(Veracruz,
- classificar
Progresso)
- oferecer a
- despacho
comerciantes alfandegário
- Embarcar
à Europa
- Compilar
e combinar
lotes
- processar
- empacotar
- vender
Consumo
-uso na indústria
farmacêutica
- Uso na indústria de
perfumes
- Consumo como
alimento
Categorias de operadores
Apicultores
individuais
Coletores
Indústria
farmac.
Intermediários
Atacadistas
Exportadores
Assoc. de
apicultores
Atacadistas
Varejistas
Cooperativas
Indústria do
perfume
Consumidores
Fonte: elaboração própria, com base em uma oficina realizada em Campeche em 2004.
Mapeamento de subcadeias de valor (canais)
O mapa da cadeia do mel já contém duas versões de como o processo de produção e coleta
está sendo organizado. Na verdade, em muitos casos será útil diferenciar ainda mais a cadeia
de valor, acrescentando detalhes. O mapa geral pode ser diferenciado para mostrar
"subcadeias de valor" de acordo com variações do produto ou canais de distribuição. Isto
informa o leitor sobre cadeias ou rotas de fornecimento alternativas e seus mercados de
destino.
8
%
Mostrar os canais paralelos no mesmo mapa de cadeia de valor só é útil se alguma parte do
mapa for idêntica em todas as variantes de canais. Freqüentemente isso se aplica aos casos
em que o estágio da produção primária é o mesmo seguido de tipos de processamento
diferentes. Dependendo dos pontos de venda do mercado, as subcadeias de valor podem se
ramificar em uma variedade ainda maior de canais de marketing.
A caixa 2.5 apresenta o exemplo de um mapa geral de cadeia de valor de produtos de juta que é
diferenciada em duas linhas de produtos de juta - "convencional" e "diversificada". A cadeia
serve mercados domésticos e de exportação. O exemplo da juta mostra como uma nova
subcadeia de valor sai da seqüência tradicional principal. Mostra também diferentes canais de
comercialização para produtos de juta. Note que a seqüência de funções permanece a
mesma, com algumas funções sendo relevantes em apenas uma das subcadeias de valor.
Portanto, a variação é visualizada no nível dos operadores e não pela adição de seqüências
funcionais paralelas.
Uma outra observação importante aqui é que este mapa de cadeia de valor está orientado no
sentido vertical. O sentido do mapeamento, vertical ou horizontal, depende de considerações
pragmáticas. Em apresentações com projetores ou em oficinas participativas é mais
conveniente usar o sentido horizontal.
Quando as seqüências funcionais forem essencialmente diferentes, deve-se elaborar um
mapa inteiramente novo separadamente.
Caixa 2.5 - Caso: Cadeias de valor dos produtos de juta em Bangladesh
PJC para
exportação
90% da juta
PJD para
exportação
Compradores estrangeiros
de PJD
Compradores
estrangeiros de PJC
Exportação
8% da juta
Exportadores/
Comerciantes
Exportadores/
Comerciantes
PJD para
mercado
local
2% da juta
Varejistas
Varejo
Produção
de PJD
Produtores
(organizados
em clusters)
Transform
Fio-tecido
Fiação
Comerc.
da fibra
Fábricas
semi-industriais
Convertores
Fiação da juta
Cadeia de valor de produtos de juta
Comerc. locais/
Centros de compra
Colheita
da fibra
Intermediários
Cultivo
da juta
Produtores de juta
PJC = produtos de juta convencionais
PJD = produtos de juta diversificados
Fonte: GTZ Bangladesh, programa PROGRESS
9
%
Mapeamento dos vínculos e da governança da cadeia
A "governança da cadeia" diz respeito à maneira como a coordenação dos operadores da
cadeia é atingida ao longo dos estágios da cadeia - as setas entre operadores no mapa da
cadeia. A relação entre operadores pode se dar através de livre intercâmbio no mercado ou
contratos legais assinados previamente. O tipo de vínculo depende da qualidade e da
sofisticação do produto final. Geralmente, as transações desarticuladas (mercado "spot") são
eficientes em mercados locais, ou em mercados para produtos com poucas características de
qualidade. Quando os consumidores finais demandam qualidade elevada e consistente, o
controle dos suprimentos se torna um fator de competitividade. Como resultado, os vínculos
entre fornecedores e compradores têm que ser mais estáveis e tendem a se formalizar em
contratos. Portanto, uma distinção básica deve ser feita entre transações desarticuladas de livre
mercado (relações de mercado "spot"), relações contratuais persistentes, e no outro extremo, a
integração vertical entre fornecedores e compradores.
Os diferentes tipos de relações podem facilmente ser visualizados em um mapa de cadeia,
conforme ilustrado na caixa 2.6. O contrato entre fabricantes etíopes de roupas e exportadores
europeus é apresentado em uma única linha, e o livre fornecimento de matéria prima e
acessórios é mostrado em uma linha pontilhada. Esse tipo de mapeamento permite identificar
empresas líderes e possibilidades de introdução de acordos de serviços integrados. Os
módulos seguintes abordam em detalhe diferentes tipos de vínculos comerciais e de acordos de
serviços.
Caixa 2.6 - Caso: Cadeia de valor para exportação de lençóis de algodão da Etiópia
para a EU
Descaroçamento
do algodão
Venda em
Atacado
Produção de roupas
(Sistema integrado)
Varejo
- Fiação, Tecelagem
- Acabamento
- Corte, Costura
Descaroçadores
Importadores
europeus
Fabricantes de roupas
Intercâmbio
no livre
mercado
Varejistas
Mercado
europeu
Contrato de
pedido
Fornecedores de
acessórios
Fonte: Oficina de treinamento ValueLinks ECBP/GTZ, Adis Abeba, Etiópia, outubro de 2006
O caso na caixa 2.6 mostra também os fornecedores de insumos (fornecedores de acessórios).
Eles não são operadores na linha principal do mapa da cadeia mas "prestadores de serviços
operacionais". São mapeados aqui porque os prestadores de serviços operacionais são
importantes parceiros dos fabricantes de roupas, não apenas na Etiópia. Sua relação com os
10
%
operadores da cadeia na caixa 2.6 é o livre intercâmbio no mercado. Um outro tipo de relação
seria a subcontratação. Se determinadas funções forem terceirizadas em um arranjo de
subcontratação permanente, o vínculo será indicado por uma linha reta com setas em ambas as
extremidades.
Note que o mapa na caixa 2.6 ilustra o princípio de mapeamento das relações da cadeia. Não
mostra uma visão completa dessa cadeia de valor particular.
Mapeamento das organizações de apoio da cadeia (nível meso)
As funções básicas e os operadores da cadeia constituem o nível micro da cadeia de valor, isto
é, os negócios ativos no respectivo mercado incluindo os prestadores de serviços operacionais.
Além do nível micro, as cadeias de valor também podem ser descritas no nível meso, que inclui
as agências e organizações comerciais que representam o interesse coletivo da comunidade
de negócios e que prestam serviços de apoio. Na terminologia ValueLinks os atores da cadeia
no nível meso são denominados "organizações de apoio da cadeia".
As organizações de apoio da cadeia de valor que têm uma relação direta com operadores da
cadeia podem e devem fazer parte do mapa da cadeia de valor. As organizações de apoio da
cadeia incluem associações do comércio e da indústria, agências setoriais específicas, tais
como institutos de tecnologia ou treinamento, departamentos especializados ou órgãos da
administração pública, fundações ou programas de desenvolvimento. Essas organizações têm
em comum a prestação de serviços de apoio à cadeia de valor como um todo e/ou a
representação dos interesses comuns dos atores da cadeia.
Freqüentemente, as
organizações de apoio da cadeia cobrem diversas cadeias de valor, de modo que o
mapeamento do nível meso passa por diferentes cadeias de valor. Portanto, é útil especificar as
tarefas e a clientela de cada organização.
A caixa 2.7 apresenta o exemplo de um “mapa temático especializado" que mostra as
organizações de apoio mais importantes da cadeia de valor de couro acabado tradicional na
Etiópia. Esse mapa tem como base um mapa geral anterior desse subsetor que não foi
apresentado aqui.
Para fornecer orientação, o mapa reproduz a seqüência funcional básica da produção de couro
na Etiópia e os operadores no sistema tradicional de produção e comercialização de couro de
ovelha e de cabra. As setas brancas e os retângulos que mostram os operadores foram
retirados do mapa geral.
O gráfico mostra agências e projetos de apoio usando retângulos amarelos com o canto
esquerdo superior cortado (ver "Símbolos de mapeamento ValueLinks"). O mapa mostra
também quais os segmentos da cadeia cobertos pelas diferentes organizações de apoio.
Como pode ser visto claramente, há um grande número de organizações de apoio ativas nos
estágios de pecuária e abatedouros privados. As agências de apoio industrial cobrem os
estágios de processamento, comércio e distribuição. Os estágios intermediários – a coleta, a
preservação e o comércio do couro cru - não recebem muita atenção.
11
%
Caixa 2.7 - Caso: Cadeia de valor tradicional de couro acabado de ovelha e de cabra na
Etiópia
Mapeamento das organizações de apoio da cadeia (nível meso)
Pecuária
Abate
Coleta &
Preservação
Comércio de
couro cru
Comércio e
Distribuição
Processamento
Indústria de
produtos de
couro
Pastores
Abate privado
Comerciantes
de couro cru
Coletores
Curtume
Pequenos
produtores
Comerciantes
de couro
acabado
Projetos
de ONGs
Curtumes, Associação
Etíope de Fabricantes de
Calçados e Roupas de Couro
Projeto de melhoria de ovinos e
caprinos financiado pela USAID
Escritórios Regionais
do Ministério da Agricultura
Instituto de Tecnologia do Couro
e Produtos de Couro (LLPTI)
Min. da
Agricultura e
Deptº de Marketing
Min. Do Comércio e Indústria,
Dep. de Desenvolvimento do Couro
Escritório Regional da UNIDO
Projeto de Pecuária da FAO
Autoridade de Qualidade e Padrões da Etiópia (QSAE)
Atividade de Melhoria do Comércio e dos Negócios Rurais financiada pela USAID
Programa Etíope de
Capacitação (ECBP)
Fonte: oficina de treinamento ValueLinks,ECBP/GTZ,Adis Abeba, Etiópia, agosto de 2006
Este mapa é útil para analisar a eficiência das organizações de apoio e para coordenar e
planejar novas intervenções. À medida que a análise se torna mais detalhada, o mapa na caixa
2.7 pode ser desenvolvido e se tornar uma matriz, enumerando os serviços e a capacidade de
cada organização de apoio.
O governo e outras organizações públicas responsáveis por dar forma ao ambiente de negócios
constituem o nível macro da cadeia de valor. Este nível deve ser analisado separadamente.
Pode ser visualizado em outro mapa temático, mas não necessariamente faz parte de um mapa
geral.
Mapeamento de cadeia em setores de manufatura
O formato dos mapas de cadeia difere entre setores. Os exemplos apresentados até o
momento, nas caixas 2.2 a 2.7, usaram um formato linear. As cadeias de valor de produtos
baseados em recursos naturais (como produtos agrícolas, peixes, produtos florestais, materiais
de construção naturais e similares) são sempre lineares cobrindo desde a produção da matéria
prima, com um ou mais estágios de transformação, até o consumidor final. O valor da matéria
prima constitui uma parcela substancial do valor final do produto.
12
%
Por outro lado, o mapeamento de manufaturas não é exatamente linear, mas se aproxima ao de
uma rede. O mapeamento de cadeias de valor de serviços e de turismo segue um modelo
inteiramente diferente (ver abaixo).
Os produtos manufaturados são compostos de muitos insumos de diferentes fontes. Afinal, um
vestido é mais do que "algodão processado", mesmo que seja 100% algodão, e uma poltrona
estofada é certamente mais do que "madeira processada". A questão é que muitos outros
insumos e serviços são necessários para fazer estes produtos. Portanto, não há um insumo
dominante nas manufaturas que definiria os estágios ascendentes (fornecimento) da cadeia de
valor.
Antes de mapear tais cadeias de valor, os analistas devem decidir onde começar a seqüência
da cadeia. Por exemplo, o mapeamento da cadeia de valor de enfeites de Natal feitos à mão
não inclui o detalhamento das cadeias de valor da madeira, da tinta, da palha ou da cola usadas
como insumos. Portanto, a seqüência da cadeia de valor começa com a provisão coordenada
de todos os insumos que devem estar disponíveis antes que os produtores possam iniciar a
produção. Consequentemente, as cadeias de valor de manufaturas são mais similares às
"redes dos fornecedores". Alguns produtos, como sapatos e artigos em couro são
intermediários. O couro de alta qualidade e sua disponibilidade local podem certamente
constituir insumos dominantes e justificar o mapeamento de toda a cadeia de valor que começa
com a pecuária.
O princípio do mapeamento é apresentado na caixa 2.8 que ilustra um modelo do sistema de
produção de CMT (sigla em inglês “cut, measure and trim”: corte, medida e arremate") no setor
de roupas. O contratado CMT fornece insumos para a produção de um determinado artigo, a
pedido de um comprador que na maioria das vezes é um varejista. Portanto, a cadeia de valor
começa com a série de insumos e serviços operacionais necessários para a confecção do
produto. Certamente, esta não é a única forma de se mapear a produção de roupas. Quando o
fornecimento local de tecidos for decisivo, o mapa também pode ser linear, incluindo a produção
do algodão e a manufatura do têxtil também. O fornecimento de acessórios no estágio de
manufatura das peças pode, mas não tem que ser, mapeado.
Conforme já explicado, este é um "mapa geral". Serve à finalidade de indicar quais empresas
estão envolvidas, como o sistema é organizado e onde as pequenas e médias empresas estão
situadas. Por certo, este mapa deve ser complementado por mapas adicionais, mostrando
outras variantes de cadeias de valor no setor de roupas e os tipos de vínculos comerciais, ou
quantificando o valor agregado oferecido por cada grupo de fornecedores.
No entanto, mesmo um mapa simples como esse pode ter papel importante na identificação de
operadores e sua posição. Isto pode ser de grande ajuda em reuniões de preparação e
estruturação da cadeia de valor.
A caixa 2.8 mostra também um outro arranjo freqüentemente encontrado no ramo das
manufaturas - a subcontratação de certas funções. No sistema CMT, um contratado fornece os
insumos a um produtor de roupas para montagem. O produto acabado é entregue ao
contratante de acordo com as cláusulas estipuladas no contrato.
13
%
Caixa 2.8 – Modelo: mapeamento de cadeia de valor no setor de roupas
Fornecimento
de insumos
Desenho,
Contratação
Corte /
Modelos
Fornecedor
de mat.
embalagens
Fornececedor
de tecido
Fornecedor
linha de costura
Fornecedor de
acessórios
Produção
de roupas
Contratado CMT
Acabamento
Montagem
Produção por contrato
Varejo
Atacado
Varejistas
Contratante CMT
Fabricantes
de roupa
Fonte: conceito próprio, com base em conversa com Goshu Negash, ECBP Etiópia
Mapeamento de cadeia no setor de serviços
Os serviços têm um papel cada vez mais importante para economias em desenvolvimento,
especialmente os produtos de serviços relacionados ao turismo. Outros produtos de serviço
importantes incluem serviços de propaganda e de tecnologia da informação (TI).
A diferença entre produtos físicos e produtos de serviços é o fato que um serviço é fornecido
diretamente ao cliente. Embora os serviços possam estar ligados a bens físicos, são
essencialmente imateriais e não podem ser transportados ou armazenados. Isso significa que
o mapa da cadeia de valor não descreve o fluxo do produto à medida que é gradualmente
produzido, mas mostra a interação do serviço com o cliente.
Caixa 2.9 – Conceito: Funções e atores na prestação de serviços
Criar
capacidade
física
Fornecedores
de insumos
Criar
habilidades
de serviços
Assessores
Assessores
Prestadores de
serviços
secundários
Manter
capacidade
de serviços
Prestar serviços
Prestadores de serviços
Prestadores de
serviços primários
14
Clientes
- Restaurante de beira de estrada
- Salão de beleza
- Loja de reparos
- Médico
%
A caixa 2.9 apresenta o princípio de mapeamento de um serviço individual, como um
restaurante, um salão de beleza, hotel ou serviço de transporte. O prestador de serviço
primário entrega o produto diretamente ao cliente. Para cada serviço, há prestadores de
serviços secundários que fornecem ao prestador de serviços primários habilidades, tecnologia
e capacidade física para a execução do serviço. Portanto, o mapa descreve os participantes
em uma indústria de serviços e constitui uma cadeia de valor. O respectivo mapa da visão geral
permite identificar quem está incluído no sistema.
No setor de turismo, diversos serviços têm que ser combinados para atender aos clientes. O
produto turístico é uma seqüência de serviços consecutivos, como mostrado na caixa 2.10.
Esta cadeia de valor é na verdade um roteiro, no qual o cliente - o turista - se move por uma série
de serviços interligados. O sistema só funciona se todos os serviços estiverem disponíveis, no
momento certo e com qualidade apropriada. Nesse caso, os serviços são prestados por
fornecedores individuais, de modo que é necessário haver um prestador de serviço de
coordenação - um agente de viagens ou operador de turismo.
A diferença óbvia das cadeias de valor de produtos é o fato de que é o cliente - o turista – que é
"processado", em vez de um produto físico. Para cada serviço que o turista consome ao longo
do roteiro, outros prestadores de serviço secundários serão necessários, como escolas para a
gerência de hotéis, serviços de alimentação, oficinas de manutenção etc. Portanto, o
mapeamento de toda a cadeia de, por exemplo, ecoturismo em determinado estado
montanhoso pode se tornar razoavelmente complexo. Contudo, uma atração turística não pode
ser desenvolvida a menos que todos os elementos estejam no lugar. No mínimo, um mapa de
cadeia de valor do turismo serve como uma lista de verificação.
Caixa 2.10: Conceito: mapeamento de cadeia de valor no setor turístico
Mapa de cadeia mostrando a seqüência de serviços prestados ao consumidor no setor
turístico
Assessoria ao
turista sobre
produto,
contrato
Agente
de viagens
Transporte
ao local
Empresa
de ônibus
Prestação de
serviços de
acomodação,
alimentação, etc
Hotel
Coordenação de serviços:
(a) -
Operador de turismo
(b)-
Conselho local de turismo
15
Organizar
experiência,
evento
Oper. local,
grupo cultural
Transporte
do local
Empresa
de ônibus
%
O sistema de serviços de propaganda é similar. Consiste em elaborar a campanha de
publicidade e o material promocional, produzindo e publicando anúncios (por exemplo,
pôsteres, panfletos, etc..). Freqüentemente, uma agência de propaganda coordena toda a
seqüência. Como na produção de bens físicos, os mapas de cadeia no setor de serviços
expõem as necessidades de coordenação e permitem localizar pontos fracos.
Organização de oficinas de mapeamento de cadeias
Todos os exemplos mostrados nas caixas anteriores usam os símbolos de mapeamento
ValueLinks. Essa forma de visualização tem a vantagem de poder ser usada de maneira
universal. Os símbolos são definidos por cor e forma. Podem ser aplicados em oficinas de
mapeamento de cadeia usando cartões ou fichas simples para serem afixados em quadros,
documentos com ilustrações ou em cópias preto & branco.
O mapeamento de cadeia pode ser feito por planejadores como uma pesquisa teórica. No
entanto, geralmente é mais eficiente produzir os mapas de cadeia em um exercício de grupo,
com a participação de operadores privados e organizações de apoio da cadeia. A caixa
seguinte resume etapas importantes no procedimento de mapeamento participativo de cadeia.
Caixa 2.11: Dicas Práticas: Mapeamento participativo de cadeia em oficinas
Procedimentos e técnicas de visualização no mapeamento de cadeias
Procedimentos para produção de um mapa da cadeia
·Apresente a teoria da cadeia de valor, os símbolos de mapeamento e um mapa modelo
·Apresente informações adicionais sobre a cadeia de valor específica em questão
(resultados econômicos, de mercado, e avaliação de serviços)
·Facilite uma discussão na qual os participantes nomeiem as funções e os atores, como na
caixa 2.3 OU apresente um mapa geral de cadeia preparado de antemão
·Discuta com o grupo (até 15 pessoas) ou divida em grupos menores para validar e
aperfeiçoar o mapa de cadeia básico;
·Identifique lacunas de informação e decida sobre as necessidades prioritárias de informação
·Formule perguntas chave para análises de cadeia mais detalhadas
Procedimentos de utilização do mapeamento de cadeia para determinar uma estratégia
(ver módulo 3)
·Identifique uma visão de melhoria para a cadeia de valor
·Identifique as limitações e oportunidades relacionadas à visão e de acordo com as funções
da cadeia e/ou operadores e organizações de apoio de cadeia
·Selecione em grupo os pontos mais críticos e discuta soluções alternativas para tratá-los
·Identifique atividades que possam ser iniciadas rapidamente - como meio de ganhar o
comprometimento das partes interessadas.
Técnicas de visualização
·Use técnicas de metaplan (quadros e cartões) para visualizar o mapa e facilitar o intercâmbio
e as discussões focadas
·Não exceda os limites do quadro na preparação do mapa básico. Se o espaço não for
suficiente, prepare um segundo mapa e aumente a parte relevante do mapa maior
·Use alternadamente Power Point e quadros utilizando os símbolos de mapeamento
ValueLinks.
16
%
(Tarefa 2.2) Quantificação e análise detalhada de cadeias de valor
O mapa básico da cadeia é um modelo conceitual descritivo da cadeia de valor. Para se tornar
útil para a tomada de decisão e o planejamento, o mapa da cadeia de valor deve ser
complementado por informações que permitam comparar o estado atual da cadeia com os
estados alternativos potenciais. Portanto, os elementos do mapa são tratados como variáveis
que mudam ao longo do tempo. Por exemplo, as funções podem ser executadas de forma mais
eficiente, o número e o tamanho dos operadores podem aumentar, as relações contratuais
formais e as organizações de apoio da cadeia podem mudar seu comportamento. Muitos
desses elementos podem ser influenciados pela ação (colaborativa) das empresas e das
agências de apoio. Para avaliar o impacto potencial das diferentes alternativas de melhoria,
deve-se estabelecer uma "linha de referência" do estado atual da cadeia de valor (ver também o
módulo 11 sobre indicadores de impacto). Um método direto para caracterizar a cadeia é
acrescentar informações qualitativas sobre todas as deficiências atuais, como serviços
insuficientes, limitações técnicas ou problemas de coordenação dos elementos da cadeia
(funções e operadores). Preparar uma lista de limitações e visualizá-la no mapa da cadeia
ajuda a indicar a direção para melhoria e fornece a base para uma estratégia de melhoria (ver o
módulo 3 sobre a análise das limitações).
A seguir, o foco deve ser complementar o mapa da cadeia com informação quantitativa e
análises detalhadas de aspectos particulares. É útil realizar análises adicionais sempre que os
elementos ou os segmentos particulares da cadeia forem relevantes para a estratégia de
melhoria - contanto que a informação adicional seja diretamente relevante para a preparação
de ações ou verificar sua eficácia.
A seguir, são apresentadas algumas opções para análise detalhada da cadeia:
·Quantificação do mapa básico de cadeia
·Fazer um “zoom” no mapa básico da cadeia para gerar "mapas de cadeia temáticos"
·Estudos de cadeia especiais sobre os grupos de partes interessadas relevantes para o
crescimento favorável aos pobres
É particularmente importante analisar a posição competitiva da cadeia de valor para a
formulação de objetivos e estratégias de melhoria. As respectivas análises são abordadas nos
módulos 1 e 3 do Manual ValueLinks: Especialmente:
·A pesquisa de mercado, coberta no módulo 1 (tarefa 1.2)
·A análise das limitações, coberta no módulo 3 (tarefa 3.2).
A análise econômica de cadeias de valor e benchmarking seguem no ponto 2.3 abaixo.
Quantificação do mapa básico da cadeia
Conceitualmente, a quantificação do mapa básico da cadeia é bastante simples.
quantificação significa agregar números aos elementos do mapa, por exemplo:
A
·Número de operadores (possivelmente diferenciando o tamanho das propriedades e
empresas)
·Número de empregos e empregados para cada categoria de operadores (diferenciado por
gênero)
·Número de operadores pobres em cada estágio
·Preços pagos em cada elo da cadeia entre estágios
·Volumes e faturamento em cada estágio da cadeia
·Parcelas do fluxo de produtos das diferentes subcadeias / canais de distribuição
·Participação da cadeia de valor no mercado (ou da subcadeia) definida como porcentagem do
valor de vendas no mercado total.
17
%
Caixa 2.12: Quantificação das taxas de crescimento na cadeia de valor do leite fresco no
Quênia
Taxas estimadas de crescimento anual do faturamento em diferentes segmentos da cadeia de
valor do leite no Quênia e crescimento esperado no valor da produção:
Produção
de leite
Coleta e
resfriamento
Processamento
e embalagem
Transporte
e distribuição
Transporte
e distribuição
Taxas de
crescimento
1,9 – 3,9%
3,0-6,0%
3,0-6,0%
1,9-3,9%
2,0-4,2%
Faturamento
36-106M$
1-3M$
20-60M$
11-33M$
7-21M$
Fonte: Technoserve: “Dairy in Kenya – can it drive economic growth?”, apresentação 2004
Cada tipo de informação produz uma outra perspectiva, uma outra "camada" de informação
quantitativa no mesmo mapa básico (citar Guia Gemini). A quantificação obviamente depende
da disponibilidade e confiabilidade dos dados secundários, especialmente de estatísticas.
Portanto, os dados precisam ser cruzados com diferentes fontes. Isto é particularmente
verdadeiro para informações baseadas em estatísticas, que em muitos países simplesmente
não são confiáveis. O cruzamento permitirá pelo menos estimativas aproximadas, que
geralmente são suficientes para a tomada de decisões.
Zoom: Mapeamento de elementos e segmentos da cadeia
A análise descritiva pode ser elaborada mais detalhadamente através da especificação de
partes individuais do mapa básico e da criação de mapas "temáticos" detalhados. Por exemplo,
um mapa temático pode mostrar prestadores de serviços de apoio, como na caixa 2.7, ou pode
focar em categorias de prestadores de serviços operacionais e sua interação com os
operadores na linha principal. O mapeamento detalhado é uma questão de escala do mapa.
Nos mapas geográficos o mapa geral da cadeia é de "pequena escala", enquanto os mapas
detalhados de segmentos de cadeia ou canais de distribuição específicos são em "grande
escala". Geralmente, é útil produzir uma série de mapas da cadeia em vez de incluir muita
informação em apenas um mapa.
Estudos especiais de cadeia
Qualquer aspecto das cadeias de valor pode se tornar objeto de estudos de cadeia
especializados. Os tópicos seguintes são áreas de interesse típicas para facilitadores de
desenvolvimento de cadeias.
Análise dos vínculos comerciais e da governança
As formas de governança das cadeias variam de mercado spot à integração vertical de toda a
cadeia de valor (ver módulo 5 e a explicação sobre as formas de vínculos comerciais). A análise
dos vínculos comerciais existentes inclui julgar a intensidade e a sustentabilidade da
cooperação, a existência de empresas líderes e sua atitude e comprometimento. Um ponto
relacionado é a análise dos conflitos que surgem das diferenças no poder de negociação,
assimetria de informações e da competição por recursos entre os operadores da CV. Os
estudos dos vínculos comerciais incluem também o grau de organização do setor,
especialmente a capacidade de associações comerciais (por exemplo, grupos de produtores e
associações e organizações profissionais).
18
%
"Análise das partes interessadas":
Cada categoria de operadores e prestadores de serviços tem características que podem ser
relevantes para sua capacidade de participar em um projeto de melhoria. Uma análise das
partes interessadas é particularmente importante no caso de participantes do mercado que
sejam pobres e fracos. Um critério relativamente direto é o número de operadores da cadeia
classificados como "micro", "pequenos" ou "médios". No caso de agricultores familiares, os
aspectos importantes incluem renda auferida fora da propriedade, o número de membros da
família, a situação de segurança alimentar e a concorrência de colheitas comerciais por mãode-obra e recursos financeiros. Tratar da capacidade dos agricultores de contribuir e
beneficiar-se com a melhoria também inclui a análise de suas competências técnica,
empresarial e de marketing, acesso ao mercado e capacidade de cooperação horizontal e
vertical. R. Bourgeois e D. Herrera, 2000 constituem uma fonte de modelos para a análise das
partes interessadas em cadeias de valor.
Condições do marco de referência no nível macro:
A avaliação do marco macroeconômico e legal do desenvolvimento de cadeias inclui o estudo
das políticas comerciais nacionais e internacionais relevantes e das disposições legais
existentes para o mercado em questão. Deve-se também dedicar atenção aos fatores sociais e
culturais que determinam o comportamento comercial. A influência da confiança, do
comportamento e da disponibilidade dos operadores para cooperação são fatores decisivos.
Entretanto, as normas sociais são freqüentemente excluídas da discussão uma vez que são
difíceis de analisar e carregam potencial de conflito. A pesquisa sobre a influência de normas
sociais em redes comerciais é bastante nova, mesmo nos países industrializados. Algumas
indicações podem ser encontradas no seguimento da conferência sobre "Confiança e Risco em
Redes Comerciais" e em uma publicação recente da GTZ sobre este assunto (GTZ, 2007).
De acordo com o foco analítico e a disponibilidade de informações, o leque de métodos para
estudos especiais de cadeia varia de breves discussões especializadas e oficinas a métodos
rápidos de avaliação e levantamentos detalhados. Sempre que possível, deve-se preferir os
métodos participativos e orientados à ação que trazem à tona o conhecimento dos atores da
cadeia.
Caixa 2.13: Dicas práticas: Alguns métodos e fontes de informação para estudos de
cadeia
Pesquisa teórica para avaliação de informações secundárias
·Dados estatísticos oficiais e pesquisa na Internet
·Estudos existentes de subsetores do Banco Mundial e outros
Pesquisa empírica: avaliações participativas e rápidas
·Entrevistas informativas chave com produtores líderes, empresas e comerciantes locais,
pesquisadores, ou prestadores de serviços importantes
·Discussões em grupo com grupos de agricultores ou associações da indústria
·Oficinas com as partes interessadas, fóruns de especialistas e reuniões sobre cadeias de
valor
·Visitas/observações de campo, por exemplo, observando o comportamento das
negociações em mercados rurais, atitudes dos consumidores nos mercados varejistas,
problemas de transportes, cumprimento dos padrões pela gerência do mercado
·Pesquisa com questionários para operadores de cadeia
19
%
(Tarefa 2.3) Análise econômica de cadeias de valor
A análise econômica das cadeias de valor é um insumo importante na decisão sobre objetivos
de desenvolvimento e sobre a estratégia de melhoria. Afinal, os custos de produção
constituem o fator isolado mais importante na determinação da competitividade. A avaliação
da estrutura de custos permite identificar os pontos críticos que precisam ser tratados. Os
dados econômicos também fornecem a base para o monitoramento do progresso alcançado
na melhoria, tanto para os operadores quanto para os facilitadores. As análises de custo
produzem dados que ajudam a criar consciência entre os operadores sobre o potencial da
agregação de valor, sobre os fatores que têm relação direta de causa e efeito sobre o custo
(cost drivers) e o espaço de manobra para as negociações de preços. Em resumo, a análise
econômica de cadeias de valor é altamente importante.
As análises econômicas incluem a avaliação do:
·valor agregado total gerado pela cadeia e parcelas dos diferentes estágios
·custo de produção e comercialização em cada estágio da cadeia, e da estrutura de custos ao
longo dos estágios da cadeia
·desempenho dos operadores (utilização da capacidade produtiva, produtividade, lucro)
O problema é que todas essas análises são altamente difíceis, não apenas em países em
desenvolvimento ou economias emergentes. Quase nenhum produtor sabe seus custos de
produção; o mesmo ocorre com a maioria das transportadoras, dos comerciantes e empresas
pequenas. A pesquisa empírica é cara e não garante dados suficientemente precisos. Na
maioria dos casos, os analistas terão que se contentar com estimativas aproximadas. Em vista
do fato que as análises econômicas são usadas para facilitar as decisões comerciais que
envolvem riscos de renda para os operadores, recomenda-se que os cálculos de custos e
benchmarking sejam realizados por uma equipe qualificada. Os facilitadores devem manter
em mente que são responsáveis pela qualidade de suas recomendações e dos dados
econômicos nos quais se baseiam.
Em todo caso, os dados econômicos gerados no contexto da promoção da cadeia de valor
fornecem apenas indicações. De qualquer forma, as decisões empresariais têm que se basear
em dados sólidos.
Cálculo do valor agregado
O valor agregado é uma medida da riqueza gerada na economia. De acordo com a definição
usada nos sistemas nacionais de contabilidade, o total do valor agregado é equivalente ao
valor total de todos os serviços e produtos produzidos na economia para consumo e
investimento (o produto interno bruto - PIB), descontada a depreciação. Para se chegar ao
valor agregado gerado por uma determinada cadeia de valor, o custo de materiais,
componentes e serviços comprados deve ser deduzido do valor das vendas. A caixa 2.14
mostra o princípio do cálculo.
O valor das vendas ou receita (preço x volume) alcançado pela cadeia de valor é dividido entre
valor agregado criado pelos operadores que constituem a cadeia de valor e os bens
intermediários, insumos e serviços operacionais prestados pelos fornecedores que não são
parte da seqüência central da cadeia de valor.
O cálculo na caixa 2.14 não diz respeito a uma empresa individual, mas a todas as empresas na
cadeia de valor, incluindo os serviços e insumos fornecidos pelas empresas que não fazem
parte da cadeia de valor. O crescimento do valor total é uma figura macroeconômica e uma
contribuição direta ao crescimento do PIB.
20
%
Caixa 2.14: Conceito: Cálculo do valor agregado
Componentes do valor total gerado por uma cadeia de valor:
(Valor agregado) = (Valor total de vendas) - (Valor de bens intermediários)
VALOR TOTAL
gerado pela cadeia
de valor
= preço x volume do
produto final vendido
VALOR AGREGADO
- Salários
- Juros e aluguéis
- Depreciação
- Impostos diretos
- Lucro
Usados para pagar
os proprietários
dos fatores de
produção (capital,
mão-de-obra,
terra) + impostos
BENS INTERMEDIÁRIOS
-Matéria prima, insumos
-Produtos acabados
-Serviços operacionais
Transferidos para
os fornecedores de
bens intermediários
O princípio de cálculo pode ser aplicado a cada estágio da cadeia de valor conforme mostrado
na caixa seguinte. O valor total pago e consumido pelos clientes finais é dividido entre valor
agregado e bens intermediários. Estes últimos são divididos novamente entre os insumos
semi-acabados ou os produtos acabados (intermediários) fornecidos pelos operadores no
segmento anterior da mesma cadeia de valor, e os (outros) insumos fornecidos por
fornecedores externos. O gráfico mostra como o valor agregado é distribuído entre:
·os estágios da cadeia, e
·os operadores da cadeia por um lado e os fornecedores externos de outro.
Caixa 2.15: Conceito: Distribuição do valor agregado ao longo da cadeia
Produtores
primários
Fabricantes
do produto
Comerciantes
Consumidores
Valor agregado
Valor
agregado
captado
pela CV
Valor agregado
Valor agregado
Valor
agregado
captado por
fornecedores
de insumos
Produto
intermediário
Produto
intermediário
Valor total
consumido
Outros insumos
Outros insumos
Fornecedores
de serv/insumos
Fornecedores
de serv/insumos
Valor agregado
Valor agregado
A soma dos cinco pequenos blocos com listras indicando o valor agregado é igual ao valor
agregado total consumido. Para ser compreendido, a renda ou os lucros perfazem apenas
parte do valor agregado. Um alto valor agregado não implica automaticamente em renda alta.
Contudo, do ponto da vista macroeconômico, o valor agregado é um parâmetro mais importante
do que a renda dos operadores da cadeia. No final das contas, o crescimento gerado em
setores de serviços relacionados também conta para o crescimento favorável aos pobres.
21
%
Tomando o gráfico na caixa 2.15 como ponto de partida, diferentes cenários de melhoria de
cadeias de valor podem ser considerados. O mais óbvio é a "criação de valor", isto é, volumes
de vendas e/ou preços mais altos em conseqüência da melhoria do produto ou da redução de
custo. Dependendo do lugar na cadeia onde o novo valor esteja sendo criado, a distribuição do
valor agregado muda. Se, por exemplo, os comerciantes conseguirem obter preços mais altos
melhorando sua estratégia de marketing, há valor sendo criado. A questão é quem recebe
("capta") o valor agregado. Como os comerciantes têm que pagar mais aos fabricantes dos
produtos, parte do valor agregado vai para o segmento anterior da cadeia. Os fabricantes do
produto podem ter que comprar mais insumos ou insumos mais caros, o que por sua vez
desloca algum valor agregado para os fornecedores de insumos. Colocar números nas
categorias nas caixas 2.14 e 2.15 certamente não é uma tarefa fácil. O tamanho absoluto dos
blocos de valor em cada estágio da cadeia pode ser determinado com a coleta de dados sobre
preços pagos e volumes negociados. A caixa 2.16 mostra o preço e, portanto, a distribuição do
valor no exemplo do leite no Quênia (compare à caixa 2.12).
Caixa 2.16: Caso: Distribuição do valor / receita ao longo da cadeia:
Produção
de leite
Produtores
de leite
Pasteurização
Embalagem
Coleta e
resfriamento
Comércio
Transporte
Cooperativa de
produtores
Compradores
de atacado
Fábrica de
laticínios
Distribuição
Comerciantes
Venda
Varejo
Varejistas
Preço
recebido
13 KSh
16 KSh
17 KSh
45 KSh
46 KSh
50KSh
Parcela
do valor
26%
6%
2%
56%
2%
8%
Fonte: Hoeffler / Ogana: "Experiences with Kenya's Dairy Value Chain Analysis”, 2006
A "criação de valor" e a "captação de valor" estão interligadas. Captar valor melhorando a
eficiência do uso de insumos aumenta o valor agregado do estágio da cadeia em questão, mas
reduz a compra de insumos e assim o valor agregado de fornecedores de insumos. Ao mesmo
tempo, o ganho de eficiência provavelmente se traduzirá em maior competitividade resultando
em maior parcela de mercado e, finalmente, criação de valor. As implicações estratégicas da
criação de valor e captação de valor para a cadeia e cada grupo de operadores são abordadas
em mais detalhes no módulo 3.
A distribuição entre valor agregado e bens intermediários só pode ser derivada de um cálculo
detalhado do custo médio dos operadores envolvidos.
Cálculo dos custos de produção em cadeias de valor
As categorias de valor apresentadas na caixa 2.15 pertencem ao marco de referência da
contabilidade nacional. O cálculo dos custos de produção segue outra categorização. Nas
contas de operadores individuais, parte do valor agregado pertence na verdade aos custos
diretos e indiretos – e não há diferenciação entre os custos diretos de insumos comprados de
operadores da cadeia ou de prestadores de serviços externos.
Contudo, dados sólidos de contabilidade também são relevantes para a análise econômica de
cadeias de valor em geral, uma vez que a competitividade da cadeia como um todo depende
dos custos de produção em cada um de seus segmentos. O cálculo dos custos de produção em
cadeias de valor implica em:
.agregar o custo das empresas em um segmento particular para se chegar às médias da
cadeia de valor ou do setor em geral
22
%
.relacionar os dados às funções na cadeia de valor. Aqui, não é a empresa que é a unidade da
contabilidade, mas a seqüência de operações de produção e de marketing que define a cadeia
de valor.
Para se atingir isso, a seqüência funcional da cadeia de valor deve ser quebrada em etapas
menores. Em seguida, o custo unitário de cada operação é medido (ou estimado). O
procedimento se parece com análise de “Custos Baseados na Atividade” ("Activity-Based
Costing" - ABC), na qual os custos são atribuídos às atividades comerciais. As análises ABC
incorporam relacionamentos causais entre atividades de produção e custos ou produção. As
operações com probabilidade de causar custos excepcionalmente elevados são
particularmente interessantes e podem ser escolhidas para uma análise mais detalhada. A
caixa 2.17 apresenta o cálculo de custo de uma cadeia relativamente curta, usando o exemplo
da produção de arroz para exportação no Cambodia.
Caixa 2.17: Caso: Cálculo de custo relacionado à cadeia de valor de arroz no
Cambodia
Custo de executar funções na produção do arroz para exportação em Neang Mali,
Cambodia (em dólares norte-americanos/ton) Custos FOB 129.13
Produção
de arroz
72.46
- Preparação da terra
- Plantio
- Transplante
- Fertilização
- Colheita
14.19
4.15
20.09
26.00
8.03
Operações
pós-colheita
- Secagem
- Moagem
- Embalagem
- Taxas
- Juros
23.23
3.35
12.23
2.16
3.43
2.06
Transporte
e remessa
- Transporte
- Taxas portuárias
- Alfândega
- Carregamento
- Remessa
33.44
6.51
10.23
15.30
1.40
(14.88)
Fonte: Banco Mundial / GDS:"Towards a private sector-led growth strategy for Cambodia”, vol. 1, p.19
O cálculo do custo unitário para cada operação inclui os custos diretos em primeiro lugar, isto é,
o custo do material e serviços comprados, o consumo de energia, salários, custos variáveis de
maquinaria e similares. Os custos fixos, por exemplo, cobranças de juros ou custos
administrativos são calculados para segmentos inteiros da cadeia. A série de cálculos de custo
é compilada ao longo da cadeia.
Provavelmente, os dados terão que ser obtidos indiretamente, seja como estimativas derivadas
do cálculo de custos em empresas comparáveis em outros lugares, ou através de cálculos
modelo de operações específicas. Por razões óbvias, a melhor fonte de dados – a
contabilidade mantida por empresas típicas – é a mais difícil de acessar. Os dados usados no
exemplo acima foram obtidos em entrevistas.
Alem dos números sobre os custos para as funções da cadeia, atividades comerciais também
podem ser avaliadas em termos do tempo necessário para executá-las. Os indicadores de
produtividade constituem outra medida de desempenho econômico, por exemplo, o número de
camisetas produzidas por trabalhador por dia, a utilização da capacidade de produção em
percentagem, as taxas de desperdício, ou a produção de produtos agrícolas por hectare da
terra irrigado. Tais indicadores são boas aproximações para o custo unitário de produção e
podem servir como base para benchmarking competitivo.
23
%
Quaisquer que sejam os métodos e os resultados de análises de custo em cadeias de valor, a
questão decisiva é como interpretar os dados. As análises de custo podem ser usadas para:
·identificar os fatores que têm relação direta de causa e efeito sobre o custo (cost drivers)
através dos diferentes estágios da cadeia e, portanto, o potencial para redução de custos nas
empresas que operam no mesmo estágio
·avaliar a posição da cadeia de valor vis-à-vis os concorrentes, comparando o custo unitário
com o dos concorrentes (benchmarking)
Cálculos transparentes dos custos de produção e processamento têm também um benefício
direto para a melhoria da cadeia, uma vez que ajudam a construir confiança entre os parceiros
na cadeia de valor e fornecem uma referência para negociações. As seguintes análises
adicionais servem de base para a interpretação de dados de custos e fornecem o elo para a
formação da estratégia.
Identificação de fatores de custo (cost drivers)
Com o uso do tipo de análise de custo apresentado na caixa 2.17, é possível identificar os
principais componentes do custo calculando-se a distribuição do custo em percentagens. O
exemplo mostra que o custo de fertilizantes e o custo de transplante constituem os dois
principais itens de custo e, portanto, podem oferecer um potencial de grande redução de custo.
Na verdade, uma análise mais aprofundada revela que os fertilizantes no Cambodia são de
baixa qualidade e não são utilizados eficazmente. O custo mais elevado do transplante pode
ser explicado pela baixa produtividade da mão-de-obra. Analisando componentes importantes
do custo em detalhe, é possível identificar fatores de custo tais como altas taxas de desperdício,
economias de escala subutilizadas ou oportunidades mal exploradas de utilização de coprodutos.
Identificação de custos de transação exagerados
Um tipo de custo que é particularmente relevante na análise da cadeia de valor são os "custos
de transação". Os custos de transação resultam de atividades para (a) procurar informações
de mercado e selecionar oportunidades de mercado (b) negociação de contratos, (c) manejo de
produto (por exemplo, armazenamento, transporte, custos administrativos e reivindicações) e
(d) monitorar e fazer cumprir os contratos (por exemplo, custos do controle de qualidade, dos
prêmios de seguro). Os custos de transação não podem ser evitados, mas seu valor está
ligado, em grande medida, à falta de informação, de transparência do mercado, de
regulamentação apropriada e de confiança. Alguns exemplos típicos de custos de transação
relevantes e tangíveis são os custos de se manejar a produção em portos, impostos locais, a
burocracia no transporte rodoviário, ou a taxa média de suprimentos que têm que ser rejeitados.
Benchmarking competitivo:
O benchmarking competitivo compara os indicadores chave do desempenho econômico da
cadeia de valor em questão com os indicadores em outras cadeias de valor comparáveis em
outros países. O benchmarking pode se referir ao custo unitário de produção, à produtividade
da mão-de-obra, ou aos indicadores de eficiência técnica. Por exemplo, o benchmark
internacional para a produtividade da mão-de-obra na produção de camisetas é 18-25 peças
por dia, enquanto este número na Etiópia é 8-10 peças por dia.
Além desses parâmetros econômicos, é possível estabelecer benchmarks para qualquer outro
aspecto quantitativo ou mesmo qualitativo da cadeia de valor, incluindo, por exemplo, taxas de
crescimento, investimento em tecnologia, pesquisa ou treinamento, existência de
regulamentos e padrões de mercado, etc.. O benchmarking permite comparar a cadeia de
valor com a média da indústria ou com as melhores práticas dos concorrentes. A comparação
ajuda a identificar as necessidades e o potencial de melhoria, bem como novas oportunidades
no mercado.
24
%
Referências
Albu, M. e Al Griffith (2005): “Mapping the Market: A framework for rural enterprise development
policy and practice”. Practical Action (ITDG) www.practicalaction.org
Bourgeois, R. and D. Herrera (2000): “CADIAC. Enfoque participativo para el desarrollo de los
sistemas agroalimentarios” Montpellier.
Haggblade, S. e M. Gamser (1991): “A Field Manual for Sub sector Practitioners”
www.pactworld.org
Heyden, Damien van der et al. (2004): “Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas
Productivas” www.sdc-valuechains.ch/resources/resource_en_39.pdf
OIT (ed.) (2006): “A Guide for Value Chain Analysis and Upgrading”, Geneva
Kaplinsky e Morri(2000):“A Handbook for Value Chain Research”
www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf
Mayoux, L. (2003): “Trickle-down, Trickle-up or Puddle? Participatory Value Chains' Analysis for
Pro-Poor Enterprise Development” www.enterpriseimpact.org.uk/pdf/ValueChainsAnalysis.pdf
McCormick, D. e H. Schmitz (2001): “Manual for value chain research on homeworkers in the
garment industry” (www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/wiegomanualendnov01.pdf )
University of Bonn, Department of Agricultural and Food Economics (2006): “International
European Seminar on Trust and Risk in Business Networks; 99th Seminar of the EAAE.
Proceedings” http://www.uf.uni-bonn.de/trust2006/program-trust-2006.pdf
Holtzman, J.S. (2001): “Rapid Appraisals of Commodity Subsectors” (Guide to Developing
Agricultural Markets and Agro-enterprises editado por Daniele Giovanucci, Banco Mundial ). Abt
Associates Washington (ver o primeiro link nos weblinks)
USAID (2002): “Subsector / Business Service Approach to Program Design”. Submitted to
USAID by Lusby, F. e H. Panlibuton (Action for Enterprise) Washington
Weblinks
Guide to Developing Agricultural Markets and Agro-enterprises editado por Daniele
Giovanucci, Banco Mundial, Washington
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20445349~
pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336682,00.html
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© GTZ 2007
Determinação da estratégia de melhoria da cadeia
Índice
O que este módulo aborda.................................................................. 2
Tarefas na construção de uma estratégia de melhoria..................... 2
(Tarefa 3.1) Acordo sobre uma visão e uma estratégia....................
para a melhoria da cadeia de valor
4
(Tarefa 3.2) Análise de oportunidades e limitações........................... 10
(Tarefa 3.3) Estabelecimento de objetivos operacionais.................. 14
de melhoria
.Identificação de áreas de melhoria...................................................... 14
.Definição do programa de melhoria: Campos de ação........................ 15
(Tarefa 3.4) Identificação de atores para implementar...................... 18
a estratégia de melhoria
.Revisão da capacidade dos atores da cadeia de implementar............ 18
a estratégia de melhoria
.Planejamento da ação operacional...................................................... 19
(Tarefa 3.5) Previsão do impacto da melhoria................................... 20
da cadeia de valor
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Determinação da estratégia de melhoria da cadeia
A formulação de uma estratégia para desenvolver uma cadeia de valor tem sempre duas
dimensões. A primeira diz respeito ao que os atores em uma cadeia de valor devem fazer para
se tornarem mais competitivos e para gerar mais valor agregado no futuro. A melhoria comum
da cadeia de valor por empresas privadas e por suas associações é chamada de "melhoria da
cadeia valor" no restante deste manual.
A segunda dimensão da estratégia se refere ao papel dos facilitadores externos, isto é,
governos e agências doadoras que operam programas de desenvolvimento econômico. Os
facilitadores externos não atuam diretamente na melhoria. Em vez disso, facilitam a melhoria e
prestam assistência sem se tornarem atores da cadeia. Esta atividade é chamada de
"promoção da cadeia valor", e logicamente se refere à estratégia de melhoria empreendida
pelos operadores.
Feita esta distinção, abordaremos dois tipos de estratégias: uma estratégia de melhoria e uma
estratégia de promoção. Este módulo é dedicado à estratégia de melhoria da cadeia; o módulo
4 aborda a promoção e a facilitação do processo de desenvolvimento de cadeias de valor.
Conseqüentemente, é muito importante esclarecer de qual estratégia estamos falando. A
construção da estratégia parte da perspectiva dos atores da cadeia de valor - as empresas, os
prestadores de serviços e as agências públicas especializadas que constituem a cadeia. A
menos que estes atores sejam ativos, o apoio externo de agências de governo ou de doadores
não faz sentido.
Portanto, a formulação de uma estratégia de melhoria vem antes da formulação de uma
estratégia de promoção. No entanto, as agências de desenvolvimento podem e devem facilitar
a busca de uma visão e uma estratégia de melhoria promissoras. Assim, podem atuar como
facilitadores desde o início. Entretanto, uma agência pública de desenvolvimento só deve
passar para a etapa seguinte e promover a implementação da estratégia de melhoria se (e
somente se) a visão e a estratégia de melhoria da cadeia estiverem em linha com os objetivos
de desenvolvimento públicos. A estratégia de melhoria acordada por empresas privadas
também deve gerar benefício público antes de ser promovida.
Quando as agências de desenvolvimento entram em cena, tarefas secundárias estratégicas e
de planejamento também precisam ser abordadas. Dois aspectos da estratégia de melhoria são
de interesse particular para as agências de desenvolvimento. Um é a identificação dos atores
da cadeia que assumirão a responsabilidade pela melhoria (Tarefa 3.4).O segundo é a
construção de um modelo de impacto da melhoria (Tarefa 3.5). Ambos os aspectos ajudam
agências de desenvolvimento a tomar uma decisão com relação a avançar ou não com a
promoção da melhoria no futuro. Questões relativas a processo – ex. como as agências de
desenvolvimento devem se comportar enquanto facilitadoras externas - são tratadas no
módulo 4.
A formulação de uma estratégia de melhoria de cadeias é um elemento crucial na estrutura geral
da metodologia ValueLinks. Ela utiliza as informações geradas na análise da cadeia de valor
(módulo 2), e aponta para os diferentes campos de ações de melhoria abordados nos módulos
5-10.
Tarefas na construção de uma estratégia de melhoria
Construir uma estratégia de melhoria de cadeias de valor envolve uma seqüência de etapas:
Começa com a determinação da perspectiva geral para a cadeia de valor - a visão de
desenvolvimento da cadeia de valor no futuro. À luz dessa visão, a segunda etapa é rever as
2
limitações e oportunidades da cadeia de valor. Mais adiante, a visão é operacionalizada para
que os objetivos sejam alcançados. É necessário um programa de ação concreto,
especificando os campos de ação e os atores da cadeia responsáveis pela implementação.
Finalmente, a lógica de desenvolvimento da melhoria da cadeia deve ser apresentada em uma
matriz de resultados ou modelo de impacto. As primeiras quatro tarefas neste módulo
estabelecem a base da estratégia de melhoria:
·(Tarefa 3.1) Acordo sobre uma visão e uma estratégia para a melhoria de cadeias de valor
·(Tarefa 3.2) Análise de oportunidades e limitações na melhoria de cadeias de valor
·(Tarefa 3.3) Estabelecimento de objetivos operacionais e preparação da ação de melhoria
·(Tarefa 3.4) Identificação de atores para implementar a estratégia de melhoria, e
·(Tarefa 3.5) Previsão do impacto da melhoria de cadeias de valor
As primeiras quatro tarefas dependem muito dos atores da cadeia. São eles que precisam
tomar as decisões relevantes. A quinta tarefa provavelmente é menos interessante para as
empresas. Envolve construir um modelo de impacto que mostre os resultados prováveis da
melhoria em termos do desenvolvimento previsto. Ao mesmo tempo, fornece às agências de
desenvolvimento uma lógica de projeto à qual podem se referir. O modelo de impacto mostra
como intervenções externas podem se relacionar à estratégia de melhoria.
3
(Tarefa 3.1) Acordo sobre uma visão e uma estratégia para a melhoria
de cadeias de valor
A melhoria da cadeia de valor exige uma perspectiva estratégica. A visão de melhoria descreve
a mudança desejada da cadeia respondendo à pergunta: Como deve estar a cadeia de valor
em questão daqui a cinco anos? Determinar o futuro desejável da cadeia é uma tarefa
indispensável porque
·A formulação da visão define (ou confirma) o motivo para o esforço de desenvolver a cadeia.
Além da seleção de uma cadeia de valor particular, a visão define a justificativa real para a
promoção.
·A formulação da visão estabelece um sentido estratégico. A menos que a perspectiva para o
desenvolvimento da cadeia esteja clara, é difícil priorizar as ações e manter o foco. Na
verdade, alguns elementos chave de uma estratégia de melhoria só aparecem após uma
verificação sistemática do que é necessário para se realizar uma visão.
·A formulação da visão é a base para um consenso entre as partes interessadas com relação
ao futuro. A motivação e a disponibilidade para cooperar pressupõem que as partes
interessadas compartilhem a visão do futuro.
No início, cada ator da cadeia de valor tem uma visão parcial da cadeia e do futuro desejável. É
muito importante certificar-se de que a visão e a estratégia sejam formuladas e compartilhadas
por toda a comunidade da cadeia. As agências de governo que participam na realização da
visão também precisam concordar. Por isso, a formulação da visão requer reuniões para que se
construa um entendimento comum entre os atores da cadeia. Em grandes cadeias de valor, os
diferentes grupos comerciais precisam estar representados. A fim de alcançar uma visão realista
que seja amplamente aceita, recomenda-se que os facilitadores trabalhem com os atores que
ocupam uma posição chave na cadeia (ver caixa 4.17). Maneiras de organizar e facilitar o
processo de formulação de uma visão e de tomada de decisão são tratadas no módulo 4.
A visão de melhoria se refere ao objetivo geral do desenvolvimento da cadeia em prol do
interesse dos operadores. Assim, a visão sempre se refere
·a melhorar o rendimento da cadeia (criação de valor), isto é, gerar um volume de vendas
maior e/ou conseguir preços melhores, e
·à renda dos operadores da cadeia (captação de valor).
Da perspectiva das agências de desenvolvimento, aspectos distribucionais, especialmente
maior valor captado por grupos pobres ou empregos adicionais para os pobres, também são
parte da visão. Entretanto, nenhuma empresa está no negócio por causa de sua motivação
para reduzir a pobreza. Não é muito atraente para os atores da cadeia se os facilitadores
manipularem a formulação da visão no sentido de uma ênfase na redução da pobreza. Em vez
disso, a formulação da visão deve abordar primeiro as questões de competitividade – do ponto
de vista das empresas. É tarefa de agências públicas de desenvolvimento determinar se a visão
oferece oportunidades para os pobres também. Se oferecer, este aspecto da visão deve ser
transparente. Ao promover a visão da melhoria, os facilitadores externos enfatizarão as partes
da estratégia que têm maior impacto na redução da pobreza.
Com base na visão, a estratégia de melhoria descreve como a visão pode ser alcançada
através da melhoria de processos, capacidades e relações dos operadores.
O potencial para a criação de valor é determinado pelas condições do mercado alvo por um
lado, e pela posição competitiva da cadeia de valor vis-à-vis esse mercado por outro. A
literatura sobre gestão oferece uma série de ferramentas úteis para determinar estratégias que
identificam e abordam o potencial combinando ambos os aspectos. O pensamento gerencial
estratégico também pode ser aplicado para determinar o sentido estratégico geral do
4
desenvolvimento da cadeia de valor. Dois instrumentos clássicos e extensamente citados para
a escolha da estratégia são apresentados na caixa 3.1, a “matriz de estratégias genéricas" de
Michael Porter e a “matriz de produto/mercado” de Ansoff (outras ferramentas incluem FOFA, o
"diamante" de Porter, e a "matriz de Boston").
A matriz de Porter distingue duas orientações estratégicas amplas de acordo com as forças
competitivas relativas de uma firma ou subsetor, quais sejam, a singularidade do produto ou
uma vantagem de custo. Assim, a visão estratégica se refere à diferenciação de produto
(melhoria da qualidade e/ou inovação do produto) ou à redução de custo (maior eficiência
operacional). Estas visões são consideradas como duas alternativas em um mercado amplo
com grande volume de negócios. Um terceiro tipo de estratégia / visão gira em torno da
especialização nos segmentos de mercado que focam nas necessidades de nichos de mercado
particulares. Neste caso, a competitividade crescente requer a inovação do produto, além de
eficiência operacional adequada.
Da mesma forma, a matriz de Ansoff combina a dimensão do mercado com as oportunidades de
negócios que podem ser alcançadas. A questão é avaliar que combinação de produtos atuais
ou novos e mercados tem a maior possibilidade de sucesso. Para selecionar uma estratégia, os
analistas devem avaliar a competitividade da cadeia de valor com relação à oportunidade: qual
é o custo de produção comparado ao dos concorrentes? Quais são os riscos de se mover para
um novo mercado ou produto?
As matrizes de estratégia oferecem um elemento importante: elas tomam o potencial como
ponto de partida e assim extraem a visão a partir de um ponto de vista positivo sobre o futuro da
cadeia de valor, em vez de partirem dos problemas atuais.
Caixa 3.1- Conceito: Matrizes para orientar a escolha estratégica
Michael Porter: "matriz de estratégias genéricas”
Pontos fortes com base em...
Custo baixo
Singularidade
Escopo amplo
do mercado
Escopo estreito
do mercado
Estratégia
de diferenciação
Estratégia de liderança
de custo
Estratégia de Segmentação
(com foco na diferenciação ou no custo)
Fonte: Ver, por exemplo: http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_strategy
Igor Ansoff: “matriz do produto/mercado”
Produtos atuais
Novos produtos
Mercados
atuais
Estratégia de penetração
no mercado
Estratégia de
desenvolvimento
de produtos
Novos
mercados
Estratégia de
desenvolvimento
do mercado
Estratégia de
diversificação
Fonte: Ver, por exemplo: http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html ,
5
Contudo, de uma perspectiva de desenvolvimento, a idéia da melhoria não pode ser
exclusivamente baseada na vantagem competitiva, mas deve ser "favorável aos pobres" ao
mesmo tempo. Os facilitadores devem se certificar de que há um potencial para melhor
distribuição da renda adicional da cadeia para todos os grupos de operadores. Produtores
pobres (incluindo subcontratados, pessoas que trabalham em casa e/ou empregados) devem
ter a possibilidade de receber sua parte do valor criado.
As considerações a favor dos pobres podem envolver um conflito de papéis para agências de
desenvolvimento que facilitam a formulação de uma visão. As empresas privadas têm a
responsabilidade de implementar a estratégia de melhoria. Por isso, elas também devem se
apropriar da visão e os facilitadores do desenvolvimento claramente devem promover esse
sentimento de ”propriedade” (ownership). Ao mesmo tempo, as agências de desenvolvimento
buscam uma agenda de políticas públicas e não podem ficar inteiramente neutras. Isso não
precisa ser um problema, se os operadores na cadeia de valor pertencerem a grupos pobres.
Entretanto, as empresas devem priorizar as questões de competitividade, não os aspectos
sociais.
Os facilitadores só podem resolver o conflito separando os papéis: com base em uma
exposição honesta e clara dos interesses, é o lado público que deve julgar se a visão tem a
possibilidade de gerar benefícios favoráveis aos pobres e decidir se apoiará ou não a
implementação. Empreendedores privados não se negarão a incluir aspectos sociais contanto
que também se beneficiem, ou pelo menos não sejam afetados negativamente. Um exemplo
de uma visão em que ambos os lados ganham é uma estratégia que reduza os custos de
produção de empresas líderes por meio da transferência de tarefas primárias de
processamento a seus fornecedores pobres, que por sua vez recebem pagamento mais alto.
Nem sempre é preciso explicitar o objetivo favorável aos pobres para os interessados no setor
privado. Em vez disso, os promotores de desenvolvimento públicos podem seguir uma visão
orientada para o mercado e tornar o processo favorável aos pobres direcionando suas
atividades de apoio para os grupos pobres dentro da cadeia.
A visão e as estratégias de melhoria podem ser visualizadas no mapa da cadeia de valor
combinando-se a mudança agregada prevista - a visão, (ex. "aumento do rendimento da
cadeia") com as estratégias (ex. "produto melhorado", "melhor qualidade de gestão"). As
caixas 3.2 a 3.5 abaixo apresentam combinações típicas de visão e objetivos estratégicos.
Estas visões e estratégias correspondem aproximadamente às opções genéricas
apresentadas acima:
·uma estratégia de desenvolvimento de produto ou de qualidade
·uma estratégia de redução de custo / penetração no mercado ou de desenvolvimento do
mercado
·uma estratégia de investimento externo (principalmente para penetração no mercado)
·uma estratégia de redistribuição de valor
Cada gráfico mostra os operadores aos quais as visões se referem, bem como os pontos na
cadeia onde as estratégias se encaixariam. O mapa da cadeia pode ser usado para localizar
precisamente os objetivos. A redação é genérica. Ao aplicar estes modelos na prática, a
formulação das visões e dos objetivos estratégicos deve ser trabalhada adequadamente.
6
Caixa 3.2 - Modelo: Estratégia de desenvolvimento de produto / melhoria da
qualidade
Renda
Preço
Fornecedores
de insumos
específicos
Produtores
primários
Insumos
específicos
Produção
Centros
logísticos,
indústria
Comerciante,
varejistas
Volume
Mercado
final
Comércio
Processamento
Produto
melhor/
novo produto
(qualidade,
variedades,
etc)
Melhoria da qualidade
da gestão, inovação
de processos
Novos
mercados
(ex. produtos
orgânicos
ou fora da
estação)
Caixa 3.3 - Modelo: Estratégia de redução de custo / penetração no mercado
Renda
Volume
Fornecedores
de insumos
específicos
Centros
logísticos,
indústria
Produtores
primários
Insumos
específicos
Processamento
Produção
Comerciante,
varejistas
Comércio
Mercado
final
Novos
pontos
de venda,
mercados
Redução de custos,
aumento do volume
de produção
Caixa 3. 4 – Modelo: Estratégia de investimento / penetração no mercado
Novos empregos
como resultado
da terceirização
Fornecedores
de insumos
específicos
Produtores
primários
Empregos adicionais
como resultado de um
mercado em crescimento
e maior diversificação
Centros
logísticos,
indústria
Prestadores
de serviços
externos
7
Volume
Comerciante,
varejistas
Investimento
industrial
Mercado
final
Novos
pontos
de vendas/
mercados
Caixa 3.5 – Modelo: Estratégia de redistribuição
Maior parcela
de renda
da cadeia
Centros
logísticos,
indústria
Produtores primários
Formação de
associações
Produção
Comerciante,
varejistas
Mercado
final
Melhoria de termos
de contratos
Processamento
1
Processamento
2
Comércio
Incorporação de funções de
processamento (melhoria funcional)
O último modelo (caixa 3.5) operacionaliza uma visão explícita de redução da pobreza, neste
caso "maior parcela de renda da cadeia" para produtores primários, por exemplo, na
agricultura. Três objetivos potenciais emergem do modelo, quais sejam, desenvolvimento de
associações, melhoria dos termos dos contratos e incorporação (de parte) das funções de
processamento. Aqui, a estratégia se concentra exclusivamente na captação de valor pelos
produtores primários. Os outros modelos focam a criação de valor. São favoráveis aos pobres
apenas na medida em que os operadores pobres tenham igual possibilidade de captar valor ou
que empregos adicionais sejam criados que beneficiem os pobres. Em todo caso, os agentes
de desenvolvimento devem certificar-se de que as oportunidades também sejam acessíveis
aos pobres.
Naturalmente, estas visões e estratégias não são mutuamente exclusivas. Em cada caso, uma
formulação específica terá que ser encontrada. À medida que as idéias de negócios evoluem e
mais interessados se envolvem, a idéia inicial vai tomando forma. Em muitos casos, diversas
interações são necessárias entre diferentes versões da visão usando o crescente
conhecimento sobre a cadeia de valor.
É importante entender que não há necessidade de consenso entre todos os atores. Diferentes
grupos de operadores na cadeia de valor têm incentivos diferentes para cooperar ou concorrer.
A questão é diferenciar a cadeia de valor e determinar qual conjunto de atores está disposto a
cooperar. Não obstante, os facilitadores devem conviver com as diferenças e reconhecer que
pode não ser possível fazer com que todos concordem com a visão.
No começo de um projeto de promoção, basta indicar a direção geral, por exemplo, "preços de
venda mais altos através da melhoria da qualidade do produto" ou "assegurar a
comercialização através da contratação a prazo dos processadores". A caixa 3.6 apresenta um
exemplo concreto (para outras visões, ver caixas 3.12 e 3.13).
8
Caixa 3.6 - Caso: A visão para a cadeia de valor do cortador de grama na região
Ocidental, Gana
Situação da cadeia de valor:
Os aulacodes (Thryonomys swinderianus) são roedores selvagens das savanas da África
Ocidental tradicionalmente caçados por sua carne. A carne do aulacode é uma iguaria local
em alta demanda. Como a população de animais selvagens está diminuindo, uma nova
tecnologia para reprodução e criação do aulacode em cativeiro foi trazida de Benin para
Gana há alguns anos e rapidamente adotada por produtores e criadores privados. A criação
do aulacode é um negócio rentável sem problemas de marketing, mas requer habilidades
específicas e equipamento e investimentos consideráveis para começar. A região ocidental
de Gana é uma área de alto potencial para aulacodes, contudo a criação e serviços
especializados ainda são escassos. O número de produtores é pequeno.
A visão:
Em uma reunião regional em novembro de 2005, os produtores, o Ministério da Agricultura da
província, algumas empresas relacionadas à agricultura e os representantes de
organizações de apoio encontraram-se para discutir os caminhos para o futuro. Formularam
uma visão de aumentar o volume de produção da carne de aulacode na região nos cinco anos
seguintes através de investimentos vultuosos no negócio. Isto inclui a fundação de uma
associação regional de produtores que facilita o acesso dos membros ao estoque de
produção e a empréstimos. A associação também garantirá a plataforma para a capacitação
financiada pelas agências doadoras.
Fonte: GTZ Ghana
As visões descrevem a mudança no nível mais agregado da análise da cadeia de valor.
Embora a visão possa não necessariamente chegar ao ponto de especificar uma distribuição de
renda desejada, faz sentido verificar novamente os argumentos que apoiaram a seleção da
cadeia de valor em primeiro lugar. A visão também precisa ser verificada em intervalos
regulares para assegurar a incorporação de mudanças nas condições gerais.
9
(Tarefa 3.2) Análise de oportunidades e limitações
Além de pertencer às partes interessadas, a visão e a estratégia de melhoria devem ser
concretizadas. Estabelecer os objetivos da estratégia já significa operacionalizar a visão, pois
cada estratégia corresponde a um objetivo e dá a direção para o desenvolvimento de idéias
para a ação. Os objetivos estratégicos devem ser desagregados até chegar a um modelo
detalhado de como a visão pode realmente ser alcançada - os objetivos operacionais e os
campos de ação. Por exemplo, melhorar a gestão da qualidade do produto pode exigir primeiro
um consenso com relação a padrões de qualidade. A mudança prevista no nível micro (na
tecnologia, vínculos e serviços empresariais) muitas vezes exige mudança no ambiente
regulatório e na capacidade institucional de modo geral.
A formulação de objetivos operacionais utiliza o mapa da cadeia como referência, junto com os
resultados de estudos econômicos e de mercado (ver módulos 1 e 2). Os dados gerados na
análise da cadeia fornecem uma linha de base que torna clara a mudança prevista. Portanto, os
objetivos serão tão concretos e detalhados quanto a informação disponível na linha de base.
Assim, os métodos das análises de cadeia também fornecem os dados necessários para
quantificar os objetivos.
Os objetivos de melhoria operacional podem ser formulados examinando-se os pré-requisitos e
as implicações da visão: o que é realmente preciso para alcançar a visão? A pergunta para
iniciar a formulação da visão ("como deve estar a cadeia de valor daqui a cinco anos?") é
novamente usada aqui, mas desta vez aplicada às diferentes funções, atores e
relacionamentos dentro da cadeia de valor. Para chegar a soluções, os planejadores
identificam pontos críticos do sistema, seja referindo-se à estrutura atual da cadeia ou à luz da
visão para seu desenvolvimento futuro. É importante destacar que os objetivos não devem ser
inferidos apenas a partir dos atuais problemas da cadeia, mas também das oportunidades e da
mudança necessária implicadas na visão. Com base nos resultados das análises da cadeia de
valor, as razões e os sintomas subjacentes para as limitações devem ser discutidos. As
seguintes perguntas norteadoras foram elaboradas para fornecer um foco estratégico para a
discussão.
Caixa 3.7 - Princípio: Pergunta Norteadora para identificar as limitações que impedem o
desenvolvimento da cadeia
Três perguntas norteadoras para orientar a análise da cadeia
·Quais são as causas que levam a cadeia a estagnar?
·Que lacunas existem entre os requisitos para uma cadeia de valor derivada da visão e a
estrutura e o desempenho atuais da cadeia?
·Que limitações reduzem a competitividade dos grupos pobres (grupos alvo) e impedem sua
integração na cadeia de valor?
Os objetivos de melhoria da cadeia de valor são formulados à luz das respostas às perguntas
norteadoras. Não importa se as respostas são baseadas em uma análise detalhada da cadeia
ou não, a tarefa é apresentar a informação em formato diretamente utilizável na tomada de
decisão colaborativa. É possível listar e visualizar as limitações e as oportunidades de forma
mais direta introduzindo frases descritivas no mapa básico da cadeia, conforme apresentado na
caixa 3.8.
10
A referência para a análise das limitações é o mapa da cadeia. O caso na caixa 3.8 mostra o
princípio de visualização das oportunidades e das limitações dentro de um mapa de cadeia de
valor. O exemplo vem de um exercício realizado em uma oficina. Primeiramente, uma visão de
desenvolvimento para a cadeia de valor de móveis no Peru foi formulada. O mapa geral da
cadeia foi então usado para indicar a posição exata das questões identificadas durante a
discussão usando os símbolos de mapeamento da metodologia ValueLinks. Os cartões
vermelhos representam limitações ou oportunidades (se marcado com uma estrela e colocado
acima da seqüência de operadores). Os resultados fixados em um quadro são transferidos para
slides em PowerPoint.
Caixa 3.8 - Caso: Mapa da cadeia de móveis indicando limitações e oportunidades,
Peru
extração de
madeira
transporte e
processamento
comércio
madeireiro
confecção
de móveis
comércio
de móveis
certificadores FSC
atuam localmente
alta demanda por móveis
certificados pelo FSC nos
mercados externos (EUA)
disponibilidade
disponibilidade
de tecnologia de
de área de
floresta certificável extração sustentável
cooperativas
locais
serralharias
áreas certificáveis
são de difícil
acesso
pequenos e
médios
fabricante
de armários
madeireiras
madeira certificada não há classificação
da madeira
não alcança preço
certificada
mais alto
proprietários de
florestas não
possuem informação
e competências
comerciante
de móveis
mercado de
exportação
Visão:
desenvolver o mercado
dos EUA de móveis para
exteriores fabricados no
Peru com madeira tropical
certificada pelo FSC
autoridades locais e regionais
Instituto Nacional de Recursos Naturais
concessões de florestas
não são fiscalizadas
adequadamente
Fonte: baseado em um caso desenvolvido no curso de treinamento ValueLinks, Quito, Equador, março de 2006
Esta é uma estratégia de diversificação para criar valor e captar uma boa parte do valor no Peru.
A análise das limitações demonstra que o principal gargalo é a fonte de madeira certificada.
Tanto o mapa da cadeia quanto a análise das oportunidades e limitações são simplificados.
11
Caixa 3.9 - Caso: Análise FOFA integrada ao mapa da cadeia de valor da canela,
Sri Lanka
Pontos fortes e Oportunidades
Longa tradição
no país, boas
condições
de solo e
climáticas
Pequenos
agricultores
Relações
antigas,
mercado
estabelecido
Importadores
Capacidade
ociosa
Procedimentos
para garantir
qualidade
na utilização
Descascadores
de canela
Comerciantes
locais
Exportadores
coletores nas
pequenas
cidades
operadores
de frete
Pontos fracos e Ameaças
sistemas
tradicionais,
agricultores
não têm
consciência
nem interesse
para inovar
Exportadores
oferecem boa
qualidade,
agências
estabelecidas
para lidar
com exportação
Elos do
mercado
não estão
organizados,
escassez de
mão de obra
qualificada
Necessidade de
alto capital de
giro, falta de
transparência
do mercado,
inconsistência
no fornecimento
Alto custo
de frete
aéreo
Crescimento
da demanda
do mercado
por canela
da Sri Lanka
Varejistas
Vendas finais
Dificuldade
de obter
informação
sobre
fornecimento
Fonte: adaptado de Richter 2005, GTZ-Integração, Sri Lanka
Outra forma de apresentar a informação é combinando o mapa da cadeia com uma análise
FOFA que resume as constatações dos diferentes estudos de cadeia. A caixa 3.9 mostra os
principais estágios da cadeia na linha do meio, complementados com resultados de uma
análise FOFA acima e abaixo, assim ligando os operadores em diferentes estágios da cadeia de
valor aos pontos fracos / gargalos e aos pontos fortes / oportunidades identificadas em uma
análise FOFA.
Os resultados da análise FOFA podem por sua vez ser combinados com a identificação de
estratégias potenciais. Um exemplo é o subsetor de peixes no Quênia mostrado na caixa 3.10.
Nesse caso, os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças são
apresentados em formato FOFA. A análise é utilizada para a preparação de ações.
Caixa 3.10: Caso: Análise FOFA e estratégias para melhorar o subsetor de peixe,
Quênia
Associações que
representam a cadeia
de valor
Federação Nacional da
Pesca (NFF) e associações
membros: -Inshore
Fisheries Association National Inland Canoe
Fihermen Council Cooperative Fishermen
Association
Pontos fortes
Pontos fracos
Existem associações
representando os pescadores
objetivos claros e compromisso
do Conselho Executivo
da NFF alto potencial de
poder de lobby devido à
participação de 5% no PIB
oferta de serviços disponíveis
para toda a cadeia de valor
crescentes investimentos em
processamento e marketing
capacidades humanas /
financeiras limitadas elos
fracos entre compradorvendedor conhecimento
sobre qualidade é limitado,
apesar da capacitação
tecnologia obsoleta das
embarcações artesanais e
industriais poder de lobby
não totalmente aproveitado
acesso insuficiente a
financiamento
12
Oportunidades
Estratégia de curto prazo
Estratégia de médio prazo
acesso ao mercado da UE
(ex. peixe fresco de águas
profundos, agregação
de valor, piscicultura)
novas tecnologias para
melhorar a pesca
(embarcações de fibra de
vidro) novas tecnologias
para melhorar o
processamento e a
redução de resíduos
conscientização sobre as
oportunidades melhoria
do manejo pós-pesca
sistema simples para facilitar
o fluxo de informações entre os
elos da cadeia projetos
conjuntos para aquisições
e marketing
estratégia para melhorar o
poder de lobby melhorar a
informação e a capacitação
sobre qualidade, higiene,
redução de resíduos etc.
divulgação dos casos de
sucesso para aumentar
número de associados
medidas para desenvolver
a confiança entre os atores
da cadeia
Ameaças
Estratégia de médio prazo
Estratégia de longo prazo
aumento dos preços de
combustíveis pescadores
artesanais enfraquecidos
pela pobreza infra-estrutura
portuária e de armazenamento
insuficientes excesso de
pesca padrões cada vez
mais rígidos dos mercados
compradores dispositivos
jurídicos insuficientes
(ex. restrições para excluir
não-membros da oferta de
serviços de cooperativas)
sistema com modelos para
outorga de verbas para
associações de pescadores
empreendimentos conjuntos
para processamento / marketing
(prioridade: armazenamento
refrigerado) elaboração
de sistema de auto-controle
da indústria para padrões
de qualidade, ambientais
e sociais (código de prática,
controle interno, certificação)
fortalecimento das
estruturas organizacionais
das associações
desenvolvimento/melhoria
da oferta de serviços de
associações gestão de
conflitos internos/
procedimentos de arbitragem
para gerenciar conflitos de
interesses ao longo da
cadeia de valor
implementação de sistema
de controle de qualidade
da indústria ao longo da
cadeia de valor aplicação
de padrões capacitação
para pescadores artesanais
e industriais
Fonte: GTZ-MOAP, Quênia, adaptado por M.Will
13
(Tarefa 3.3) Estabelecimento de objetivos operacionais de melhoria
A visão e as estratégias devem ser convertidas em planos de ação concretos e realistas. Ao
preparar ações de melhoria, é importante distinguir entre os papéis e as responsabilidades das
empresas, das organizações de apoio no nível meso e dos facilitadores externos. As ações para
superar as limitações e abordar as oportunidades deve ser assumida pelas empresas e pelas
organizações de apoio da cadeia. Conseqüentemente, estes atores também devem
estabelecer tarefas operacionais de melhoria. Isto significa atribuir responsabilidades
concretas, seja aos atores individuais ou a órgãos representativos se for necessário gerar
soluções a partir de um esforço conjunto. As contribuições e o papel de facilitação de uma
agência de desenvolvimento externa serão determinados mais tarde e seguem uma lógica
diferente (ver módulo 4 sobre facilitação externa da melhoria da cadeia de valor).
Formular objetivos operacionais inclui sintetizar a análise das oportunidades e das limitações e
convertê-la em propostas de ação. As propostas de ação devem definir as funções e os
operadores às quais se referem. As propostas podem ser agregadas em "campos de ação".
Identificação de áreas de melhoria
Existem diversas possibilidades para operacionalizar os objetivos de melhoria. A questão é
quais atividades devem ser programadas. Geralmente, as ações potenciais podem ser
sistematicamente inferidas através da:
·definição de possibilidades para remover as barreiras que atrapalham o avanço em direção à
visão,
·definição das possibilidades de se cumprir os requisitos relacionados à visão, e
·verificação de "pontos de alavancagem" na cadeia de valor.
Os primeiros dois métodos são bastante diretos. O procedimento é compilar toda as
informações disponíveis relacionadas aos objetivos estratégicos, às oportunidades, limitações
e suas causas. A triagem desse material fornece indícios sobre soluções potenciais e
investimento necessário. Essencialmente, isto significa analisar as limitações em maior
profundidade para se chegar a uma proposta de ação. A segunda abordagem parte dos
objetivos estratégicos e os desdobra em tarefas mais fáceis de manejar.
O terceiro método identifica os elementos da cadeia nos quais uma determinada ação seja
capaz de produzir maior efeito. O procedimento é focar nas limitações e oportunidades que
sejam fatores críticos para o sucesso e que tenham potencial para avançar ou impedir a
melhoria. Os temas críticos são encontrados nos "pontos de alavancagem". Os pontos de
alavancagem são os elos comerciais chave (gargalos) na cadeia de valor que afetam o
desempenho geral ou serviços chave e fontes de tecnologia sem os quais a cadeia não pode
avançar. Os pontos de alavancagem podem ser identificados como parte de um exercício de
mapeamento da cadeia. O planejamento das ações de melhoria focaria então nos pontos de
alavancagem, junto com os atores do respectivo estágio.
Além desses métodos de triagem sistemática, uma simples chuva de idéias (brainstorm) entre
as partes interessadas muitas vezes produz uma nova perspectiva. Os planejadores devem
estar sempre abertos para oportunidades não previstas. Afinal, a melhoria deve se basear em
idéias e soluções de negócios criativas.
As ações propostas podem ser visualizadas no mapa da cadeia de valor, indicando os estágios
e os atores da cadeia aos quais se referem. Entretanto, não é bom sobrecarregar o mapa da
cadeia de valor com muitas indicações. Para apresentar as alternativas de ação, é melhor usar
o formato de tabela.
14
Seguir esses passos pode produzir um grande número de ações potenciais. Antes de tomar
uma decisão a respeito do caminho a seguir, as ações propostas devem ser revisadas
criticamente. A caixa 3.11 apresenta critérios para estabelecer prioridades nas ações
propostas para a melhoria.
Caixa 3.11 - Ferramenta: Critérios para avaliar a prioridade das ações propostas
Critérios relativos à importância das ações:
Relevância: A ação proposta contribui realmente para a consecução da visão e dos
objetivos? É uma melhoria necessária?
Efetividade: É provável que a ação produza resultados? Isso inclui verificar se as ações
abordam objetivos intermediários ou aspiram realizar a visão como um todo. Qual é o
universo de tempo?
Viabilidade: A ação está em linha com os recursos disponíveis e com a capacidade atual das
empresas e das agências? Determine a viabilidade de um projeto de desenvolvimento de
cadeia de acordo com o potencial do mercado e o potencial de melhoria!
Critérios que dizem respeito à correlação de ações:
Abrangência e consistência: No desenvolvimento de cadeias de valor, muitas vezes nos
deparamos com questões inter-relacionadas (ex. redução de custos e marketing ou gestão
da qualidade ao longo da cadeia). A combinação de atividades é completa o suficiente para
atingir o objetivo? As ações propostas são complementares? Elas se apóiam mutuamente?
Sequenciamento correto: As ações dependem umas das outras em um processo de
melhorias incrementais? A ação fornece dinamismo no estágio atual do processo?
Definição do programa de melhoria: campos de ação
As múltiplas ações possíveis para melhorar as cadeias de valor podem ser agrupadas em
"campos de ação" genéricos, como serão chamados a seguir. A metodologia ValueLinks
diferencia três campos (ver caixa 3.12):
·Melhorar vínculos comerciais, associações e parcerias
·Fortalecer a oferta e a demanda de serviços
·Introduzir padrões e melhorar as políticas e o ambiente de negócios da cadeia.
Esta classificação não é aleatória. Os campos de ação correspondem a categorias importantes
de pontos de alavancagem nas cadeias de valor. As análises de cadeias de valor apontam de
modo recorrente para determinados fatores críticos dos quais a mudança geral do sistema
depende. A caixa 3.12 relaciona os três campos de ação com as estratégias de melhoria.
Caixa 3.12 - Modelo: Campos de ação e sua relação com a melhoria
Campos de ação
Vínculos comerciais
e parcerias
Relação com a estratégia de melhoria da cadeia de valor
-
gestão de qualidade (colaborativa)
maior volume de produção
formação de associações de produtores
melhoria das condições dos contratos
investimento industrial
15
Campos de ação
Relação com a estratégia de melhoria da cadeia de valor
Oferta e demanda
de serviços
-
melhoria da qualidade
maior volume de produção
redução de custos
diversificação, inovação de produtos
Políticas e regulação
do mercado
-
melhoria da qualidade com a introdução de padrões
melhoria da segurança contratual
redução de custo de transação
Os campos de ação operacionalizam as estratégias de melhoria:
As relações de mercado e a forma de integração da cadeia determinam não somente o
potencial de crescimento das vendas, mas também a distribuição da renda da cadeia. Ao
mesmo tempo, são responsáveis pelo volume de custos de transação. E é através dos vínculos
comerciais que uma parte importante das informações e da tecnologia são canalizadas.
Melhorar os vínculos comerciais horizontais e verticais ajuda a estabelecer novos contatos de
mercado, reduzir os custos de produção e de transação, gerenciar a qualidade e melhorar as
condições contratuais entre produtores e compradores.
Serviços
Os serviços da cadeia de valor incluem tanto serviços empresariais quanto financeiros. Os
prestadores de serviços são freqüentemente pontos de alavancagem na cadeia de valor. Sem
serviços que ofereçam soluções tecnológicas, capital de investimento ou capacitação, o
progresso econômico da cadeia não é concebível. Os prestadores de serviços são os
multiplicadores que transmitem inovações a muitos operadores da cadeia. Desenvolver a
oferta e a demanda de serviços melhora e inova os produtos, reduz os custos de produção,
ajuda a expandir a produção e as vendas e a gerenciar a qualidade.
Regulação de mercado e políticas públicas
O ambiente regulatório e a política comercial e de mercado afetam a cadeia de valor como um
todo, e os padrões ou graus de qualidade têm implicações para os operadores em todos os
estágios. A formulação de políticas e a introdução de padrões fornecem as bases para a gestão
conjunta da qualidade, ajudam a reduzir os custos de transação de mercado e melhoram a
segurança contratual.
Dentro destes três campos, as ações são fortemente inter-relacionadas, de modo que seja
possível conceber uma "estratégia de vínculos", uma "estratégia de serviços" ou uma estratégia
de “regulação de mercado" para promoção da cadeia. Distinguir os campos de ação permite
estruturar o conhecimento sobre a promoção da cadeia e ajuda a conceituar projetos de
promoção de cadeias. Portanto, os tópicos dos módulos 5 - 10 do Manual ValueLinks
correspondem aos campos de ação (ver visão geral dos módulos do Manual ValueLinks). Eles
contêm detalhes sobre ações individuais, possibilidades de apoiá-las e respectivas
modalidades de implementação.
16
Caixa 3.13 - Casos: Exemplos de objetivos e ações de melhoria da cadeia
Óleo de palma no sul da Tailândia:
Visão: Maior competitividade reduzindo custos no estágio de produção primária
Objetivos: (a) aumentar os rendimentos médios do óleo melhorando o rendimento da fruta
fresca e a taxa de extração de óleo nas empresas extratoras - chegando a valores
comparáveis aos de plantações na Malásia; (b) aumentar a lucratividade da extração do óleo
gerando energia elétrica (e biocombustível) com resíduos de biomassa.
Ações principais: (a) introduzir política energética que ofereça tarifas atrativas para fontes
locais de energia elétrica; (b) criar vínculos comerciais entre proprietários de empresas
extratoras e fornecedores de tecnologia de geração de energia; (c) melhorar as práticas de
manejo da plantação; (d) ampliar e melhorar a oferta de serviços agrícolas.
Milho na província de Xayabouri, Laos
Visão: Expansão da produção e venda de milho
Objetivos: (a) introduzir mais serviços nos contratos agrícolas com empresas compradoras;
(b) qualificar as associações de produtores de milho para que se tornem parceiros
contratuais
Ações principais: (a) regular os atuais problemas contratuais com a RD Ltd. Company, de
propriedade pública; (b) oferecer acesso ao mercado para empresas privadas interessadas
em agricultura contratual; (c) fundar associação de produtores de milho em 2 distritos.
Fonte: GTZ Laos e GTZ Tailândia
A classificação não deve limitar as possibilidades de alcançar a visão de desenvolvimento da
cadeia. Deve ser feita de modo flexível - como uma possibilidade de fornecer orientação. Afinal,
cada programa de melhoria é diferente, dependendo das condições de cada caso. As caixas
3.6 e 3.13 apresentam exemplos típicos de visões e estratégias de melhoria para uma série de
cadeias de valor em diferentes países. Cada caso apresenta uma combinação particular da
visão, dos objetivos e das áreas de ação.
Como regra geral, um ou vários operadores ou organizações de apoio da cadeia devem
assumir a responsabilidade de realizar a ação de melhoria. Entretanto, em muitos casos será
difícil mobilizar as empresas líderes, as organizações comerciais ou as organizações de apoio
da cadeia para a ação, já que a organização da cadeia pode ser fraca e os atores chave muitas
vezes carecem de capacidade. É por isso que as agências externas de desenvolvimento
devem atuar apoiando a ação conjunta dos atores da cadeia e fortalecendo a capacidade dos
atores chave - tópico da próxima tarefa.
Em última análise, desenvolver uma combinação da visão, das estratégias e dos campos de
ação se assemelha a um modelo de impacto de um projeto de melhoria. Na verdade, é no
estágio de planejamento estratégico que o modelo de impacto deve ser estabelecido. A tarefa
3.5, mais adiante, apresenta sugestões metodológicas relacionadas a isso.
17
(Tarefa 3.4) Identificação dos atores para implementação da
estratégia de melhoria
Obviamente, qualquer estratégia será incompleta se não especificar quem deve implementar o
programa de ação. Como regra geral, a responsabilidade pela ação de melhoria deve ser
assumida pelos operadores da cadeia (grupos de empresas, empresas líderes ou organizações
comerciais) e pelas organizações do nível meso na respectiva cadeia de valor. A menos que os
atores da cadeia assumam esta responsabilidade, o apoio externo não será bem sucedido e
nenhum impacto será alcançado. Uma tarefa chave no planejamento da melhoria da cadeia é
identificar cuidadosamente os atores da cadeia de valor que desejam e são capazes de levar o
projeto adiante. Como estes atores precisam de apoio, transformam-se em parceiros para uma
agência externa de desenvolvimento durante a implementação. Os atores da cadeia que
assumem a responsabilidade pela ação de melhoria devem:
·aderir inteiramente à estratégia de melhoria, incluindo o benefício público esperado, e
·ser capazes de contribuir para a melhoria da cadeia de valor.
Revisão da capacidade dos atores da cadeia de implementar a estratégia de
melhoria
O grau de progresso da cadeia em direção à visão depende da capacidade dos atores da cadeia
de realmente implementar a estratégia. Uma estratégia de melhoria realista estará de acordo
com a capacidade real dos atores da cadeia de realizar o projeto de melhoria. Afinal, a melhoria
da cadeia freqüentemente acontece sem nenhum apoio público. É possível que depois que a
visão e a estratégia tenham sido formuladas, não haja muito a ser feito por um facilitador
externo, já que as empresas avançarão por conta própria. Em uma cadeia de valor bemorganizada, os operadores já colaboram em associações empresariais, abordando questões
de interesse coletivo. As empresas importantes assumem um papel de liderança.
Entretanto, nos casos que são relevantes aqui, a melhoria da cadeia irá exigir algum tipo de
apoio público para iniciar a ação coletiva. Mesmo que as empresas tenham uma idéia da
direção geral a ser adotada pela indústria, não têm necessariamente o conhecimento sobre, a
organização e os recursos necessários. As empresas, especialmente as pequenas e médias,
podem não conseguir continuar por si mesmas. Conseqüentemente, é necessário rever a
capacidade dos atores da cadeia de valor de lidar com as oportunidades e limitações. Essa
revisão é feita repassando a lista de ações de melhoria identificadas anteriormente. Para cada
campo de ação de melhoria, os atores e os facilitadores da cadeia de valor devem determinar:
·quais atores da cadeia (empresas, associações ou organizações empresariais) devem
liderar cada ação de melhoria,
·se essa empresa ou associação é capaz de realizar a tarefa com seus próprios recursos, ou
·se a ação pretendida requer apoio externo de um projeto de promoção de cadeias de valor.
A falta de capacidade dos atores da cadeia para avançar no projeto de melhoria é a razão pela
qual as agências públicas de desenvolvimento devem prestar apoio.
É claro que os facilitadores externos não devem se comportar como empresas e realizar o
trabalho. Eles assumem apenas um papel de facilitação, desenvolvendo a capacidade dos
atores da cadeia de empreender a ação de melhoria por si próprios. Capacidade significa tanto
a capacidade individual dos operadores e dos prestadores de serviço da cadeia, quanto a
habilidade das partes interessadas de se organizar e resolver conjuntamente problemas
comuns. Enquanto os atores da cadeia buscam uma estratégia de melhoria, a estratégia mais
importante das agências de desenvolvimento é o desenvolvimento de capacidades.
Conseqüentemente, a estratégia de melhoria deve ser complementada com uma estratégia de
18
facilitação efetiva do processo de melhoria e o planejamento das respectivas atividades de
apoio externo. Identificar as atividades de apoio úteis é tarefa estratégica das agências de
desenvolvimento, além do planejamento das ações de melhoria. As associações e as câmaras
também podem facilitar o desenvolvimento da cadeia. Muitas vezes isso coincide com seu
mandato.
Em todo caso, os facilitadores precisam de parceiros ativos na cadeia de valor, antes de se
comprometerem com um projeto de promoção de cadeias. A seleção dos atores da cadeia
como parceiros para as agências de desenvolvimento é o tópico do módulo 4 deste manual (ver
tarefa 4.4 - "organização de um projeto de promoção de cadeias e ampliação do projeto"). O
módulo 4 também aborda os princípios e tarefas de facilitação externa.
Planejamento da ação operacional
Uma vez que a estratégia de melhoria esteja clara, isto é, que tenha sido encontrada uma
combinação de ações que conduzirão aos objetivos e contribuirão para alcançar a visão, segue
o planejamento operacional.
As ações devem ser descritas, especificando as
responsabilidades e fornecendo detalhes da implementação. O Manual ValueLinks não sugere
nenhum formato particular para isso, pois as estratégias de melhoria podem ter aspectos muito
diferentes, com ações que variam desde atividades de curto prazo até projetos abrangentes de
desenvolvimento de subsetores. Além disso, os formatos do projeto dependem dos convênios
administrativos específicos de cada caso.
Geralmente, o planejamento das ações
operacionais deve especificar:
·os objetivos (resultados previstos),
·os segmentos e níveis da cadeia de valor que serão abordados,
·quem será responsável pela ação, e
·o cronograma, os marcos e os recursos necessários correspondentes.
19
(Tarefa 3.5) Previsão do impacto da melhoria da cadeia de valor
Sempre que uma agência pública se envolve na promoção do desenvolvimento do setor
privado, seja uma agência de desenvolvimento, um ministério ligado ao desenvolvimento
econômico, ou um órgão de promoção de exportações, recursos arrecadados através de
impostos são utilizados para alcançar algum objetivo político. No caso atual, a justificativa para
o apoio público é promover o crescimento econômico favorável aos pobres. Assume-se que o
crescimento favorável aos pobres seja alcançado através do fortalecimento da organização e
da capacidade dos principais atores da cadeia de valor que tenha sido selecionada por seu
potencial de crescimento favorável aos pobres (ver módulo 1).
A estratégia de melhoria da cadeia de valor é uma "teoria de ação" que combina a perspectiva
analítica e a orientação para a ação. Todo projeto de promoção de cadeias implica hipóteses
sobre o impacto das intervenções públicas sobre a estrutura econômica, sobre a renda e sua
distribuição. Este parágrafo fornece sugestões sobre como estruturar estas hipóteses. Mais
especificamente, a questão é como os serviços prestados por uma agência de
desenvolvimento aos atores da cadeia ou à toda a comunidade empresarial se traduzem em
uma mudança estrutural sustentável da cadeia de valor em questão. Esta relação é expressa
em um "modelo de impacto" ou "marco referencial de resultados" que traça a seqüência de
eventos desde as intervenções até o impacto de desenvolvimento desejado.
Os modelos de impacto são usados ao longo de todo o ciclo do projeto, desde o desenho,
passando pelo monitoramento e avaliação , até a elaboração de relatórios sobre os resultados.
O uso mais importante do modelo de impacto provavelmente é para o monitoramento do
impacto. Isso inclui definir indicadores para os diferentes níveis do modelo possibilitando o
acompanhamento do progresso ao longo do modelo de impacto. Esse é o tema do módulo 11.
Entretanto, as agências de desenvolvimento devem ser orientadas para o impacto desde o
início. A orientação para o impacto tornou-se um elemento crucial para qualquer programa
público. Conseqüentemente, formular um modelo de impacto é uma tarefa que claramente faz
parte da formulação de uma estratégia de melhoria. Não deve ser adiada para uma avaliação
ex-post.
A caixa 3.14 apresenta um protótipo de modelo de impacto da promoção de cadeias de valor.
Este é um modelo genérico que pode ser ajustado para o caso de uma cadeia específica. O
modelo de impacto pode ser lido de cima para baixo ou vice versa. Começando de baixo, o
modelo especifica os três "campos de ação" explicados anteriormente (ver caixa 3.12). A cor
cinza escuro indica as ações empreendidas pelos atores da cadeia com o apoio de uma
agência de desenvolvimento (produtos). O nível seguinte mostra o uso desses serviços pelos
atores da cadeia sendo facilitados pela agência de desenvolvimento (uso dos produtos). As
caixas brancas acima indicam benefícios diretos ou indiretos (impacto) do esforço de promoção
da cadeia, que vão se acumulando. Quanto mais alto for o nível, mais agregado será o
benefício, e mais fraca será a relação dessas mudanças com o esforço inicial de promoção da
cadeia. Não obstante, todos os níveis de benefícios (exceto o “crescimento favorável aos
pobres” no topo) podem ser considerados impactos diretos de um projeto de promoção de
cadeias.
O nível de desenvolvimento que pode ser alcançado no final depende do potencial econômico e
da capacidade institucional no início e da dinâmica geral do subsetor.
Procedimento para criar um modelo de impacto
Embora o protótipo de modelo de impacto seja uma aproximação para um amplo leque de
projetos de promoção de cadeias, cada projeto deverá criar sua própria formulação.
Basicamente, o procedimento para construir um modelo de impacto é trabalhar a partir da visão
20
e dos objetivos de cima para baixo, identificando as pré-condições lógicas para os benefícios.
O procedimento é muito similar à operacionalização da visão da cadeia em objetivos de
melhoria, como descrito na tarefa 2 deste módulo. A diferença é que o modelo de impacto
especifica toda a seqüência de eventos entre a ação na base do modelo e os benefícios,
adicionando-se as etapas intermediárias. Cada etapa explica e ilustra a conexão lógica entre as
intervenções e o impacto previsto.
Caixa 3.14: Modelo: Protótipo de modelo de impacto da promoção de cadeias de valor
Crescimento favorável aos pobres
Mais renda, mais emprego, maior distribuição
ao longo da CV (participação no valor agregado
permanece com os grupos pobres)
Melhoria da competitividade da CV
(melhores produtos e processo / maior produtividade
/menores custos / volume em crescimento)
Investimentos coordenados de produtores,
industria, comerciantes
mutuamente vantajosos
Melhor acesso aconhecimento
sobre tecnologia, capital, etc.
Padrões de qualidade e
instituições do mercado
alinhados com necessidades
comerciais
Atores se organizam
para encontrar parceiros
Demanda articulada, oferta
de serviços adequada e a
Preços razoáveis
Organizações governamentais
e setoriais acordam
normas e padrões
Promoção das associações.
de produtores, articulação
comercial
Promoção da oferta e
demanda de serviços de CV
Assessoria ao Governo em
política econômica e
regulação
Facilitação de
processos
A maioria dos programas de desenvolvimento apóiam várias cadeias de valor paralelamente.
Por princípio, estes programas devem estabelecer um modelo de impacto separado para cada
cadeia de valor promovida. Isto é necessário porque os objetivos, os campos de ação e a
dimensão do esforço provavelmente serão diferentes. Entretanto, isso não significa que um
sistema de monitoramento de impacto separado deva ser estabelecido para cada caso. As
especificidades do monitoramento de impacto na promoção de cadeias de valor são abordadas
no módulo 11.
21
Referências
Chan Kim, W. and Renee Mauborgne (2005): “Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”, Harvard Business School
http://www.blueoceanstrategy.com/
Ernst, Ulrich/ Krivoshlykova, Marina/ Snodgrass, Donald R./ Winkler, James P. (2004):
“Enterprise Growth Initiatives: Strategic Directions and Options.”, DAI Bethesda, Maryland
http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=7260_201&ID2=DO_TOPIC
Gibbon, Peter (2003): “Commodities, Donors, Value-Chain Analysis and Upgrading”, Danish
Institute for International Studies, Copenhagen
www.ictsd.org/dlogue/2004-07-14/Gibbon.pdf
Humphrey, J. (2006): “Global Value Chains in the Agrifood Sector” IDS Brighton e OIT, Genebra
IDE (International Development Enterprises) (2003): “Poverty Reduction through Irrigation and
Smallholder Markets (PRISM) – A Manual”. Draft
Lundy, M (2003): “Manual de Campo – Diseño de estrategias para aumentar la competitividad
de cadenas productivas. Proyectos Productivos Integrados (PPIs)”. CIAT, Cali
www.ciat.cgiar.org
Lundy, M et al (2005): “Increasing the Competitiveness of Market Chains for Smallholder
Producers”, CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual3_marketchain.pdf
Weblinks
Coleção de ferramentas gerenciais estratégicas: http://www.12manage.com/i_s.html
22
© GTZ 2007
Gestão de Processos de Desenvolvimento de Cadeias
Índice
O que este módulo aborda..................................................................
2
Tarefas na facilitação do processo de melhoria de cadeias............
2
Considerações básicas sobre construção de capacidades............
e facilitação
3
.Melhoria de cadeias de valor como um processo...............................
ao longo do tempo
.Princípios de facilitação de um processo de melhoria........................
de cadeia de valor
3
4
(Tarefa 4.1) Esclarecimento dos papéis público, privado................. 6
e de doadores
(Tarefa 4.2) Desenho do processo e estabelecimento...................... 9
de pontos de entrada e saída
.Como iniciar e dar prosseguimento a um projeto de promoção.......... 10
de cadeias
.Seqüência de etapas em um projeto de promoção............................ 12
de cadeias de valor
.Mecanismos para organização de ações colaborativas..................... 13
dos atores da cadeia de valor
(Tarefa 4.3) Organização do projeto de promoção de cadeia........... 17
e seu crescimento(scale-up)
(Tarefa 4.4) Institucionalização da ação coletiva dos atores............ 20
da cadeia
© GTZ 2007
Gestão de Processos de Desenvolvimento de Cadeias
Facilitação do Processo de Desenvolvimento de Cadeias
Cadeias de valor não são apenas um conceito econômico. Também constituem sistemas
sociais nos quais as pessoas interagem - em linha com as normas sociais estabelecidas e de
acordo com seus próprios interesses, diferentes ou comuns. Na medida em que o
desenvolvimento de cadeias requer boa coordenação entre os operadores da cadeia e novas
formas de relações contratuais, o comportamento dos atores também deve mudar. Portanto, a
melhoria de cadeias de valor não é apenas uma questão de otimização organizacional e
técnica, mas envolve também aprendizado e relações sociais.
Os dois módulos anteriores deste manual se concentraram na melhoria de cadeias
independente da divisão de tarefas entre os atores da cadeia e os facilitadores externos.
Entretanto, há uma diferença sistemática entre os interesses comerciais dos operadores da
cadeia e o interesse público de agências governamentais ou de desenvolvimento. O objetivo
de promoção de cadeias não é idêntico ao objetivo de melhoria de cadeias. Enquanto os
operadores da cadeia buscam um objetivo comercial específico, a agenda pública deve
desenvolver a capacidade institucional e econômica dos atores da cadeia de valor para o
enfrentamento de desafios futuros. O objetivo de uma agência pública de desenvolvimento,
por outro lado, é permitir que os atores da cadeia de valor realizem os esforços de melhoria por
si próprios, e permitir que continuem a desenvolver oportunidades de novos negócios no futuro.
Se os atores da cadeia adquirirem essa capacidade, o projeto de desenvolvimento de cadeias
pode então ser concluído, mesmo que o objetivo de melhoria ainda não tenha sido alcançado
por completo. Além de contribuir para a consecução de objetivos de melhoria, a promoção de
cadeias segue também a lógica do desenvolvimento, ou seja, de facilitar a capacitação social e
institucional.
Conseqüentemente, a promoção de cadeias precisa de uma estratégia e de princípios de
implementação próprios. Este módulo apresenta os conhecimentos e as ferramentas para
orientar facilitadores externos em sua tarefa de promover e facilitar processos de melhoria de
cadeias de valor. Isto inclui reunir os atores da cadeia, identificar oportunidades e possibilitar a
organização e a ação de empresas privadas.
Este módulo aborda exclusivamente a facilitação, embora os princípios tratados se apliquem a
todos os módulos neste manual, desde a seleção de uma cadeia de valor até o monitoramento
dos resultados. A facilitação é necessária ao longo de todo o processo de desenvolvimento até
que esse objetivo esteja alcançado. A menos que as pessoas estejam totalmente
comprometidas com o projeto, as chances de se alcançar melhorias sustentáveis são bastante
pequenas.
Tarefas na facilitação do processo de melhoria da cadeia
A seção inicial apresenta considerações básicas sobre o caráter do processo de melhoria de
cadeias. A seção estabelece uma série de padrões de promoção e facilitação a serem
aplicados a todas as tarefas apresentadas neste manual. Com base nisso, o módulo aborda as
seguintes tarefas dos facilitadores:
·(Tarefa 4.1) Esclarecimento dos papéis público, privado e de doadores, isto é, os papéis das
organizações de apoio e promotores de cadeias e o papel de um facilitador externo
·(Tarefa 4.2) Desenho da seqüência do processo de melhoria e estabelecimento de pontos de
entrada e saída apropriados
·(Tarefa 4.3) Organização de um projeto de promoção de cadeias e sua ampliação (scale-up)
do nível micro para o nível meso
·(Tarefa 4.4) Institucionalização da ação coletiva – em grupos centrais e outros formatos
2
Além desses aspectos chave na facilitação, há "modalidades de execução" específicas em
cada campo de ação específico. Estes são examinados separadamente nos módulos 5-10.
Considerações básicas sobre construção de capacidades e
facilitação
O ponto de partida é a compreensão de uma cadeia de valor como um sistema social,
colocando o ser humano - as atitudes e o comportamento dos atores da cadeia - no centro. A
Caixa 4.1 resume as condições importantes para que os projetos de cadeias produzam um
sucesso duradouro. Todas dizem respeito ao comportamento social e à habilidade de
cooperação, que juntos determinam se os esforços dedicados à melhoria da cadeia de valor
serão sustentáveis.
Caixa 4.1: Princípios: Condições para o sucesso da facilitação da melhoria de cadeias
Condições para o sucesso
Papéis claros
Todos os atores da cadeia compreendem
e assumem seus papéis efetivamente
Liderança
Certos atores (agentes de mudança)
assumem a liderança - outros seguem
Apropriação (ownership)
Os operadores agem de acordo com
seu próprio interesse, individual e
coletivamente. Todos os atores da
cadeia assumem a responsabilidade
desde o começo
Situação propícia
Todos os atores se beneficiam da
melhoria, deixando parte dos ganhos
para outros
Vontade de evoluir
Experiências positivas e negativas
constituem a base para o progresso
Essas condições não podem ser negligenciadas – devem ser ativamente promovidas. Gerar
apropriação e liderança leva tempo, e só será possível em um processo gradual de aumento da
compreensão e adaptação mútuas.
Melhoria de cadeias de valor como um processo ao longo do tempo
Em um mundo econômico sempre em mudança, a melhoria é um processo contínuo. O caráter
dinâmico da melhoria de cadeias de valor está particularmente presente em três processos de
mudança social e comportamental inerentes ao desenvolvimento de cadeias de valor aprendizado, coordenação e ação coletiva, e resolução de conflitos. É difícil prever quanto
tempo esses processos vão levar. Fundamentalmente, todo processo de desenvolvimento
social é sem fim. Portanto, faz sentido estabelecer objetivos intermediários e estruturar o
processo em fases (ver tarefa 4.2, abaixo). Abaixo, revisamos aspectos essenciais da
mudança social que os facilitadores devem considerar.
3
A melhoria de uma cadeia de valor é um processo de aprendizado de longo prazo
Conforme esclarecido nos módulos 1 e 2 deste Manual, os operadores da cadeia têm que
enfrentar considerável incerteza, dada a dinâmica de mercados consumidores e no que diz
respeito ao comportamento de outros atores na cadeia. As informações sobre a demanda do
mercado e a reação dos parceiros e dos concorrentes só aparecem ao longo do tempo – com o
desenrolar dos negócios. Ao mesmo tempo, os operadores precisam conhecer novas
tecnologias, compreender relacionamentos e expectativas alheias, além de se familiarizar com
seu próprio papel. Isso implica em aprender fazendo, e na disponibilidade e capacidade de
aprender com os erros.
A evolução da cadeia continua, ao passo que projetos de promoção de cadeias duram um
tempo limitado. Deve haver oportunidades para que as empresas revisitem as experiências e
fechem o ciclo de aprendizagem – assim se tornando capazes de aplicar o conhecimento a
atividades de melhoria posteriores.
A melhoria de cadeias de valor é um processo de coordenação e ação coletiva
O desenvolvimento de cadeias de valor conta com sinergias entre os atores, seus objetivos
comuns, tomada de decisão coordenada e ação. Perceber os benefícios da cooperação
pressupõe confiança e respeito mútuos. O comportamento tem que ser previsível. Entretanto,
haverá sempre diferenças substanciais de perspectiva. Isto se aplica aos operadores em
diferentes estágios de uma cadeia de valor, e aos atores privados e públicos que geralmente
representam diferentes universos de valores, atitudes e comunicação. Para preencher essa
lacuna, os atores da cadeia têm que se comunicar uns com os outros e identificar interesses
comuns e diferentes, concordar com objetivos e regras a serem respeitadas e se comprometer
com uma visão compartilhada. A comunicação é a chave para a adaptação mútua das
expectativas e contribuições e para mobilização da ação coletiva.
A melhoria de uma cadeia de valor implica em resolução dos conflitos
Não se pode esperar que o desenvolvimento de uma cadeia de valor transcorra
harmoniosamente o tempo todo. Afinal, os interesses de fornecedores e compradores estão
freqüentemente em conflito, assim como os interesses de operadores privados e da
administração pública. Questões de distribuição podem provocar resistência passiva ou
velada. Aqui, a chave é a transparência. Para resolver conflitos, são necessários mediadores
neutros que possam elucidar as posições e fornecer oportunidades de analisá-las. À medida
que a não-conformidade se torna evidente, a origem da falha e o ambiente institucional atual da
CV devem ser expostos para que se possa extrair as lições necessárias. Obviamente, não se
deve desperdiçar energia em conflitos destrutivos. No entanto, uma crise também pode
representar uma excelente oportunidade para um facilitador neutro promover mudanças.
Além das questões objetivas, há fatores psicológicos por trás dos problemas e conflitos de
coordenação. Os medos, as aspirações, a discriminação ou a expectativa de reconhecimento
social podem impulsionar ou impedir o progresso no desenvolvimento de cadeias de valor.
Abordar essas emoções requer sensibilidade de todas as partes, especialmente de
facilitadores externos.
Princípios de facilitação da melhoria de cadeias de valor
Facilitar um processo não é apenas uma tarefa técnica na melhoria de cadeias, mas um esforço
que segue regras de desenvolvimento social e construção de capacidades. Por sua própria
natureza, a facilitação não é uma função regular permanente na cadeia de valor, mas uma
4
tarefa de desenvolvimento de tempo limitado. Deve-se ter em mente que a facilitação só pode
contribuir para um processo de mudança já iniciado, cujo dinamismo determina suas
possibilidades de sucesso. Na verdade, o desenvolvimento econômico é o resultado dos
esforços e investimentos de centenas de produtores e empresas. A Caixa 4.2 apresenta os
princípios mais importantes a serem observados.
Caixa 4.2: Princípios importantes na promoção e facilitação da melhoria de cadeias
Facilitadores da melhoria de cadeias devem:
·Tornar o papel de um facilitador externo transparente
·Atuar a pedido dos operadores da cadeia de valor ou de seus representantes
·Atender aos clientes e abordar o processo com imparcialidade em relação ao conteúdo,
compartilhando os resultados
·Aproveitar as iniciativas tomadas por atores da cadeia de valor e pela organização e
ambiente institucional vigentes
·Respeitar uma clara divisão de tarefas entre os atores da cadeia (ver tarefa 4.1 abaixo)
·Aperfeiçoar o ambiente de respeito e segurança para que todos os participantes se sintam à
vontade para falar livremente e onde os limites individuais sejam honrados. Respeitar a
cultura, os direitos e a autonomia de todos os grupos participantes
·Aproveitar o potencial do mercado e de desenvolvimento, visando estruturas de mercado
viáveis/sustentáveis
·Concentrar o foco na implementação prática e em resultados e impactos rápidos e visíveis.
·Aproveitar as iniciativas dos líderes da cadeia, de empresas privadas ou associações
comerciais
·Cooperar com os parceiros que atuam como agentes e líderes de mudança (ver tarefa 4.3)
·Reconhecer abertamente potenciais conflitos de interesse
·Criar equilíbrio entre participação e resultados
·Coordenar esforços de diferentes doadores ao longo da cadeia
A facilitação requer boas habilidades de comunicação, força pessoal e empatia humana para
pontos fracos, fortes e aspirações, incluindo as do próprio facilitador.
5
(Tarefa 4.1) Esclarecimento dos papéis público, privado e de
doadores
Definir os papéis dos atores da cadeia que participam na melhoria é uma tarefa fundamental na
promoção de cadeias de valor por duas causas.
A promoção de cadeias de valor se baseia na cooperação e portanto requer a divisão de tarefas
entre os atores da cadeia. Os diferentes papéis devem estar claros. Por princípio, as funções
privadas e públicas devem ser mantidas separadas. Primeiramente, o sucesso duradouro no
mercado e a viabilidade econômica só podem ser alcançados na ausência de intervenções
distorcidas no funcionamento dos negócios. O critério para distinguir as funções privadas das
públicas reside em se o resultado de uma atividade pode ser inteiramente privatizado ou produz
benefícios para a cadeia de valor como um todo ou para o interesse público em geral.
Segundo, os operadores da cadeia são responsáveis por melhorar a cadeia. Eles têm que
investir na capacidade produtiva, na melhoria do produto e nos vínculos comerciais. Em uma
cadeia bem organizada, o setor privado se estende também a associações no nível meso.
Quando facilitadores externos se envolvem no processo de melhoria, sua responsabilidade
deve ser negociada com as empresas privadas. A facilitação deve responder à demanda e é de
tempo limitado.
Como regra geral, os papéis podem ser diferenciados de acordo com as responsabilidades de
cada grupo de atores da cadeia, conforme mostrado na Caixa 4.3.
Caixa 4.3: Conceito: Papéis dos atores na melhoria de cadeias de valor
Descrição dos papéis.
·Os operadores são as empresas privadas que executam as atividades produtivas, de
processamento, logísticas e comerciais. Ocupam papel chave em uma cadeia de valor,
assumem riscos e geram valor econômico. A viabilidade de seus negócios no longo prazo é
condição básica para o sucesso da promoção das cadeias. A eficiência das atividades
comerciais é de inteira responsabilidade dos operadores.
·Entre os operadores da cadeia, cabe às empresas líderes organizar a coordenação ao
longo da cadeia em seu próprio interesse, e no interesse ("sistêmico") da competitividade
coletiva de todos os operadores que estão sendo coordenados. Esta também é uma função
privada.
·As organizações de apoio realizam serviços de interesse comum e fornecem bens
coletivos para grupos de operadores ou para a cadeia inteira ou subsetor, tais como
marketing conjunto ou pesquisas conjuntas de soluções técnicas. Estas podem ser
organizações empresariais associativas ou organizações semi-públicas, tais como câmaras
e institutos de tecnologia. Da mesma forma, organizações profissionais de operadores
econômicos realizam funções de prestação de serviços para seus membros.
·Os promotores da cadeia compreendem instituições governamentais, tais como
ministérios e departamentos e governos regionais que atuam no desenvolvimento
econômico. Seu papel é criar condições favoráveis para o desenvolvimento econômico em
prol da criação de empregos e do aumento da base tributária, por exemplo, facilitando a
organização de determinado subsetor, regulando o marco legal da cadeia e disponibilizando
infra-estrutura (estradas, locais para feiras, etc.).
6
·As organizações profissionais de operadores econômicos (produtores, comércio,
transporte) e as organizações interprofissionais constituem um caso específico. De acordo
1,
2
3
com sua abrangência, podem assumir funções econômicas de apoio , ou de promoção .
·Nos casos em que interesses públicos significativos estejam em jogo, tais como segurança
do consumidor, proteção ambiental, ou estabilidade econômica, o governo nacional tem o
papel de orientar ou regular a produção, oferecendo serviços públicos adicionais e
assumindo o papel de facilitador da melhoria da cadeia de valor.
·Doadores e agências de desenvolvimento ou partes externas ao sistema da cadeia. Seu
papel principal é facilitar a melhoria e fornecer apoio à ação empreendida pelos atores da
CV – em prol do interesse público internacional (redução da pobreza, proteção dos
recursos de interesse internacional). Às vezes, fornecem também apoio financeiro aos
investimentos.
O ideal é haver complementaridade entre atores públicos e privados (ver também o mapa da
cadeia de valor na Caixa 2.7 que mostra operadores e organizações de apoio da cadeia de
valor).
Como facilitar que os atores de uma cadeia de valor assumam seu papel
Alcançar um consenso sobre os papéis dos atores na prática deve envolver todas as partes
envolvidas. Uma vez que os operadores econômicos no nível micro constituem o cerne de
uma cadeia de valor, a discussão sobre a divisão de tarefas deve começar no nível micro. Os
papéis das organizações de apoio, promotores e facilitadores dizem respeito às suas
necessidades.
Caixa 4.4: Dicas práticas: Esclarecer os papéis dos atores da cadeia na prática
·Opções para esclarecer papéis
·Oficinas com ampla participação dos atores da cadeia podem servir para esclarecer os
objetivos dos operadores, os serviços das organizações de apoio e os mandatos e
atividades dos promotores da cadeia. Para essa finalidade, representantes de diferentes
grupos de atores fazem apresentações sucintas que são visualizadas pelo facilitador. As
reações da platéia rapidamente expõem conflitos de interesses que podem dificultar a
tomada de decisão consensual.
·Documentos: no caso de agências e prestadores de serviços públicos, os papéis podem ser
derivados dos mandatos estatutários, possivelmente determinando lacunas entre o
mandato e a realidade.
·Ação: o reconhecimento dos respectivos papéis na promoção da CV será alcançado mais
facilmente se os parceiros do setor privado apoiarem seu interesse e compromisso com
contribuições em dinheiro e conhecimento
1 Por exemplo: processar, embalar. 2 Por exemplo: articulação comercial, informações sobre o mercado
3 Por exemplo: participação no diálogo sobre políticas.
7
O papel de facilitadores externos (programas de desenvolvimento, agências governamentais
de promoção econômica, agências internacionais de assistência ao desenvolvimento) é
acompanhar o processo de melhoria. A Caixa 4.5 apresenta exemplos de tarefas de
facilitadores.
Caixa 4.5: Conceito: O papel dos facilitadores
Tarefas típicas da facilitação da promoção de cadeias de valor incluem:
·Criar consciência e compreensão sobre a importância do desenvolvimento de cadeias
·Ajudar as partes interessadas a se conhecerem
·Chamar atenção para objetivos econômicos e oportunidades de negócios
·Facilitar o mapeamento (conjunto) e as análises da cadeia de valor
·Prover ferramentas e métodos apropriados
·Ajudar a construir uma visão compartilhada do futuro
·Forjar um consenso sobre os objetivos e a estratégia de melhoria da CV
·Identificar agentes de mudança e facilitadores de processo, e construir alianças
·Facilitar o planejamento e a tomada de decisão
·Ajudar a implementação de ações
·Monitorar continuamente o processo e fornecer feedback
·Mediar eventuais conflitos
·Facilitar o intercâmbio e a aprendizagem experimental conjunta dos atores da CV
·Documentar e trocar experiências com a comunidade empresarial mais ampla
·Facilitar a coordenação de diferentes agências de apoio atuantes na cadeia valor
8
(Tarefa 4.2) Desenho do processo e estabelecimento de pontos de
entrada e saída
Após o esclarecimento dos papéis, deve estar claro que os atores de uma cadeia de valor são
responsáveis por realizar ações para melhorar a cadeia de valor. Na verdade, em uma cadeia
de valor bem organizada não há necessidade de facilitação externa, já que o investimento
privado e a melhoria contínua da competitividade sistêmica são coordenados por grupos
comerciais ou por prestadores de serviços de apoio, tais como associações comerciais.
Entretanto, em um contexto de desenvolvimento caracterizado por estruturas econômicas
fracas, a facilitação externa provavelmente é necessária para iniciar a cadeia de valor. As
considerações a seguir se referem a projetos de promoção de cadeias de valor desenhados
especificamente para alcançar objetivos de melhoria e nos quais a facilitação externa ocupa
papel importante.
Em geral, os projetos de promoção de cadeias de valor seguem o ciclo do projeto, que também
fornece a estrutura básica deste manual (ver Caixa 4.6). Portanto, os envolvidos em um projeto
de promoção de cadeias devem observar a seqüência básica de primeiro selecionar a cadeia,
realizar uma análise da cadeia, traçar objetivos e estratégias, e, finalmente, tomar ações para a
melhoria da cadeia de valor. O projeto de melhoria é um empreendimento conjunto dos
operadores e organizações de apoio da cadeia. Envolve o facilitador externo somente o
mínimo necessário.
Caixa 4.6: Conceito: Ciclo do projeto em projetos de promoção de cadeias de valor
Correlação dos módulos do Manual ValueLinks com o ciclo de projetos de
promoção de cadeias de valor
Implementação
Análise da
estratégia da
cadeia
Delimitar o
projeto
0
Decidir sobre o uso
do enfoque de CV
2
Mapeamento e
análise de cadeias
5
Fortalecer vínculos
comerciais e a
associatividade
1
Selecionar uma
CV para promoção
3
Determinar a
estratégia de
Melhoria da cadeia
6
Cooperação
com o setor
privado
4
Facilitar o processo
de promoção
da cadeia
7
Fortalecer a
prestação de
serviços
8
Financiar cadeias
de valor
9
10
9
Introduzir
padrões
Melhorar o
ambiente político
e regulatório
Monitoramento
11
Monitoramento
e gestão de
impactos
O esforço de facilitação a ser investido e o tempo necessário para cada fase de um projeto de
promoção variam. Estabelecer os limites do sistema é tarefa de quem inicia um programa
público de desenvolvimento econômico, já que é uma decisão sobre uso de recursos públicos.
A decisão inicial de se adotar a promoção de cadeias de valor é uma questão política de
desenvolvimento econômico. Isso também se aplica à seleção de cadeias de valor. Embora o
interesse e a iniciativa dos operadores sejam critérios importantes da seleção, é o lado público
que decide. O mesmo se aplica ao monitoramento do impacto, que é realizado principalmente
no interesse público.
A facilitação em si, em projetos de melhoria, começa quando os operadores embarcam em uma
idéia de negócio e melhoria e se apropriam do projeto. Portanto, a análise, visão, elaboração
da estratégia e implementação da cadeia são tarefas privadas que devem ser facilitadas.
Como iniciar e dar prosseguimento a um projeto de promoção de
cadeias
A menos que haja decisão e compromisso claros por parte das empresas no sentido de levar a
melhoria adiante, não é possível realizar um projeto de promoção de cadeias e tampouco
haverá papel para facilitadores.
Os formuladores de políticas econômicas e de
desenvolvimento podem considerar desejável a melhoria de uma determinada cadeia de valor,
mas o sucesso depende inteiramente da ação tomada pelos operadores. O desenvolvimento
de cadeias é um processo no qual os operadores determinam o sentido e a velocidade da
mudança. Os facilitadores devem considerar essas condições e adequar suas intervenções de
acordo com elas. Em uma situação onde os objetivos de programas públicos de
desenvolvimento sejam diferentes da perspectiva e da capacidade de empresas privadas,
iniciar um projeto de promoção de cadeias de valor é um passo extremamente crítico.
Para manter o equilíbrio correto entre impelir o processo com insumos externos e cultivar a
apropriação e o compromisso dos atores, a facilitação precisa ser gradual, conduzindo da ação
rapidamente visível a tarefas mais complexas de desenvolvimento de cadeias, de pequenas
reuniões a grandes eventos e de compilar dados básicos no início até estudos detalhados
quando necessário. Os facilitadores só devem atuar até o ponto em que intervenções externas
sejam solicitadas pelos parceiros de implementação (ou por um órgão de coordenação) e
sejam necessárias para dar prosseguimento às atividades de melhoria. Portanto, os
facilitadores precisam formular critérios para iniciar um projeto de promoção de cadeias e para
continuar ou terminar a promoção sempre que um novo passo seja dado no processo. Na Caixa
4.7 é possível visualizar a natureza do processo de promoção de cadeias.
Cadeia de valor selecionada
Caixa 4.7: Conceito: Possíveis passos no processo de promoção de CV
Coleta de
dados da
cadeia de valor
(visão geral)
Conversas
individuais com
atores
Estudos
sobre aspectos
específicos
Estudo
aprofundado
de subsetor
Oficina com
atores chave
Fórum de partes
interessadas
Ações de
curto prazo
Intervenções
de curto e longo
prazo
Avaliação
Fim da promoção da cadeia
(que não é o fim
do desenvolvimento
da CV)
10
O gráfico na Caixa 4.7 mostra apenas uma seqüência de processo possível na promoção de
cadeias de valor. A idéia é visualizar dois aspectos importantes do processo em princípio:
·Aumento gradual de passos do processo, e
·Divisão do processo em ações individuais, cada uma constituindo um "pequeno projeto" em
si, com objetivo e ponto de partida definidos
Subdividir o processo em uma seqüência de ações separadas tem a vantagem de que a divisão
de tarefas entre os atores que buscam atividades de melhoria e os facilitadores externos pode
ser ajustada de acordo com a evolução da melhoria. As possibilidades de subdivisão do
processo em passos menores são abordadas na seção seguinte. O começo e o fim de cada
ação constituem pontos de entrada e saída para facilitadores da promoção de cadeias.
Ao começar o projeto de promoção e passar de um estágio a outro, os facilitadores precisam
considerar o progresso e a qualidade alcançada no processo. A pergunta é se os atores
assumem responsabilidade, realmente cooperam e se há aprendizado mútuo. Se este não for o
caso, pode ser útil dar um passo atrás ou mesmo interromper o processo se as condições
fundamentais para o sucesso não estiverem mais disponíveis. As Caixas 4.8 e 4.9 apresentam
os critérios que descrevem as condições para se iniciar ou continuar a promoção de cadeias,
bem como os critérios para interromper o processo. Para garantir o impacto e a
sustentabilidade, esses critérios devem ser levados a sério. Um erro comum na promoção de
cadeias é fazer atores embarcarem em um projeto de melhoria de forma precipitada.
Caixa 4.8: Ferramenta: As condições para entrar em um projeto de promoção de cadeias
Como facilitador externo, comece ou prossiga...
·quando os operadores tomarem iniciativa própria para melhorar a cadeia de valor
·quando houver uma demanda clara por parte dos operadores da cadeia por uma função de
facilitação
·se os passos anteriores mostrarem resultados positivos que confirmem a visão de melhoria
·assim que os objetivos intermediários de melhoria forem acordados
Caixa 4.9: Ferramenta: Critérios para interromper a promoção de cadeias de valor
Pare de facilitar...
·quando os objetivos de uma determinada etapa de melhoria forem alcançados, e novas
rotinas estejam estabelecidas
·se não houver acordo sobre o objetivo da próxima etapa de melhoria
Os facilitadores devem se retirar completamente se as condições para o sucesso (Caixa 4.1)
não estiverem disponíveis, o que seria o caso nas duas seguintes situações: ou os objetivos de
melhoria foram alcançados, ou os operadores da cadeia não querem mais buscá-los. A
redução do apoio público pode constituir uma excelente transição para se sair da promoção de
CV.
11
Caixa 4.10: Ferramenta: Critérios para sair da promoção da cadeia de valor
Deixe o papel de facilitação...
·quando os operadores da cadeia puderem assumir plena responsabilidade por conta
própria sem facilitação externa e quando a colaboração adicional e a facilitação do processo
estiverem institucionalizadas pelas organizações de apoio da cadeia
·se os operadores e as organizações de apoio perderem o interesse na idéia da melhoria ou
não concordarem sobre o objetivo.
Para serem aceitos em seu papel, os facilitadores externos também têm que demonstrar sua
competência. Os projetos de cadeias de valor devem oferecer informações de inteligência
sobre o mercado de nível internacional; exemplos de funcionamento de outros projetos de
melhoria; conhecimento sobre tecnologias; um facilitador que trabalhe especificamente com
aquele projeto e finalmente algum dinheiro para iniciar o processo. Os facilitadores precisam
de tempo para desenvolver credibilidade. Na prática, o envolvimento com atores da cadeia
começa com uma "primeira geração" de intervenções que não são perfeitas mas evoluem ao
longo do processo. À medida que o conhecimento e os contatos oferecidos pelo projeto de
desenvolvimento aumentam, o facilitador pode se tornar mais ambicioso com intervenções de
maior alcance.
Seqüência de etapas em um projeto de promoção de cadeias de valor
Além dos critérios que descrevem o estado e a qualidade do processo de melhoria, há também
alguns aspectos metodológicos a serem considerados - seguindo a lógica do ciclo do projeto.
Obviamente, a seleção de uma cadeia de valor (módulo 1), a análise de situação (módulo 2) e a
formação de uma estratégia de melhoria (módulo 3) formam uma seqüência, com a análise da
cadeia se encaixando em etapas secundárias. A Caixa 4.11 mostra a ordem lógica da análise e
planejamento de projetos de melhoria.
A formulação de um projeto de melhoria inclui uma série de elementos que precisam ser
consistentes entre si:
·O mapa da cadeia deve se referir ao produto final (ou à categoria agregada de produtos) para
o qual a oportunidade de mercado foi identificada,
·A visão deve se relacionar a esta oportunidade e se referir às razões para a seleção daquela
cadeia de valor em particular, e
·A estratégia de melhoria deve apresentar todas as partes da cadeia de valor a serem
melhoradas.
Dependendo do potencial de mercado e de acordo com a visão para o desenvolvimento da
cadeia, diferentes campos de ação se tornarão relevantes. Portanto, a terceira coluna no ciclo
de projeto mostrado na Caixa 4.6 (módulos 5-10) não constitui uma ordem particular, apenas
apresenta as peças de uma estratégia de melhoria.
12
Caixa 4.11: Modelo: Procedimento interativo para o desenho de um projeto
de melhoria de cadeias:
Selecionar uma
cadeia de valor
Selecionar uma
cadeia de valor a
ser promovida
Definir a estratégia
Analisa a cadeia de valor
Mapeamento
básico da
cadeia
Estudos
de mercado
Análise
econômica
e análise
institucional
Elabora
a visão
Identificar
limitações e
oportunidades
Definir una
estratégia de
melhoria
O ponto decisivo da Caixa 4.11 é compreender a natureza iterativa do processo. Na verdade, a
seqüência às vezes também pode ser invertida:
·Ao se determinar a visão de melhoria, pode-se constatar que outra cadeia de valor (ou uma
variante dela) oferece maiores chances de sucesso, e portanto a seleção da cadeia de valor
deve ser revista.
·Especificar a estratégia de melhoria pode significar voltar ao mapeamento, para se certificar
de que todas as funções e atores relevantes estão incluídos.
Embora seja claro que as ações e investimentos coordenados para promover a cadeia devem
se basear em uma visão e uma estratégia comuns, pode ser possível realizar algumas
melhorias rápidas e visíveis sem um planejamento de longo prazo. Portanto, as ações para
promover a cadeia podem ser iniciadas durante a fase de análise. Isto gerará não apenas
"conquistas rápidas" e benefícios imediatos, mas também ajudará a aumentar o dinamismo,
fortalecer o compromisso dos atores e construir confiança na viabilidade da estratégia de
melhoria. Ações rápidas também servem como testes piloto e permitem observar problemas de
coordenação e implementação desde o início.
Mecanismos para organização de ações colaborativas dos atores da
cadeia de valor
A melhoria de cadeias é uma tarefa colaborativa. Por exemplo, a introdução de classes e
padrões só faz sentido se todos os operadores obedecerem as regras. Na maioria dos casos, a
estratégia da cadeia especificará diversos campos de ações de melhoria que devem ser
tratados em paralelo por diferentes atores da cadeia. Portanto, a melhoria de uma cadeia
requer tomada de decisão e ações coordenadas. A menos que haja algum mecanismo de
coordenação dos atores (ver tarefa 4.4, abaixo), empresas e organizações de apoio da cadeia
terão que entrar em acordo sobre a análise e os passos a serem seguidos. Entretanto, a
coordenação custa caro e deve estar claro que o tempo e o esforço extra em reuniões e oficinas
eventualmente valerão à pena. Empresários não têm tempo a perder. Portanto, os
facilitadores têm a importante tarefa de elaborar mecanismos de coordenação que não
desperdicem tempo.
Dois princípios se aplicam:
·O mecanismo de coordenação deve se desenvolver junto com o projeto de promoção da
cadeia e de acordo com o crescente alcance e compromisso dos atores. Geralmente, o
13
processo começa com consultas informais e individuais que são rápidas e conseqüentemente
de baixo custo e só depois é que passa para reuniões mais formais que envolvem número
maior de participantes.
·Deve-se escolher o melhor mecanismo para as diferentes necessidades de coordenação
(consultas, reuniões ou oficinas informais), atendendo a finalidade ao menor custo possível.
A Caixa 4.12 apresenta alguns exemplos de mecanismos para organização das ações
colaborativas de atores da cadeia de valor no contexto de um projeto de promoção. Deve-se
notar que não há solução universal aplicável para organizar a coordenação. Em cada caso, os
mecanismos e a seqüência de eventos devem ser elaborados especificamente. O ponto mais
importante é usar toda a estrutura de coordenação existente evitando reuniões
desnecessárias.
Embora todos os atores relevantes devam ser incluídos no processo de alguma forma, a
participação nas reuniões sobre tarefas técnicas deve ser reduzida a não mais de 15 pessoas.
Acima desse número torna-se difícil concluir tarefas analíticas ou preparar planos de ação de
forma conjunta. De qualquer forma, as análises detalhadas devem ser realizadas por
especialistas individuais, que relatariam seus resultados nas reuniões.
Caixa 4.12: Ferramenta: Necessidades e mecanismos de coordenação
Estágio do projeto
de cadeia de valor
Tarefas de coordenação
Mecanismos potenciais
Conscientização do
atores da cadeias
Consenso sobre adotar a
Oficina de conscientização
(ou conferência nacional do setor)
(ver Caixa 4.14)
Planejamento e
tomada de decisão
conjuntos
Mapeamento conjunto da cadeia
Reunião de especialistas
(ver Caixa 4.13)
Visão e tomada de decisão
conjuntas
Oficina de cadeias de valor
(oficina inicial)
(ver Caixa 4.15)
Análise conjunta de problemas
e elaboração de estratégia
de melhoria
Reunião de especialistas
(ver Caixa 4.13)
Coordenação de atividades
de melhoria
Grupo de trabalho
ou reunião de especialistas
Implementação de
atividades de melhoria
As três caixas seguintes (4.13 a 4.15) apresentam idéias sobre formatos específicos para
eventos de coordenação. As oficinas de conscientização geralmente envolvem todo um setor
da economia ou pelo menos permeiam diferentes cadeias de valor. Uma oficina de cadeia de
valor (ou "oficina de partes interessadas") é um formato específico de programas de promoção
de cadeias de valor. Deve ser preparada através de consultas informais e reuniões de
especialistas, se necessário, utilizando serviços de consultores individuais.
Reuniões de especialistas podem ser organizadas por prestadores de serviços de apoio, como
associações comerciais. Este formato pode ser institucionalizado na forma de um comitê
permanente, especialmente quando se prevê melhorias adicionais.
Na verdade,
institucionalizar a função de coordenação em grupos comerciais chave ou em conselhos
14
setoriais secundários, fortalece a estrutura institucional da cadeia de valor. A última seção (4.4)
deste módulo aborda os arranjos institucionais de médio e longo prazo para a promoção de
cadeias.
Caixa 4.13: Modelo: Formato de uma oficina de conscientização:
Objetivos: conscientizar sobre a abordagem de cadeia de valor, obter suporte político,
promover contatos iniciais entre parceiros potenciais.
Participantes: tomadores de decisões do setor público, representantes da comunidade
comercial, até 150 participantes
Duração: ½ dia
Programa:
Apresentação e discussão da idéia de promoção de cadeias de valor, incluindo exemplos
Apresentação dos programas políticos
Caixa 4.14: Modelo: Formato de uma reunião de especialistas (grupo de trabalho)
Objetivos: gerar a análise situacional e preparar decisões
Participantes: representantes dos operadores e organizações de apoio da cadeia,
especialistas do setor e agências de desenvolvimento relevantes, 8-15 pessoas dependendo
do tamanho da cadeia
Duração: 1-2 dias, podem ser repetida
Programa:
Coleta de informação sobre o setor (definição se há necessidade de estudos detalhados,
preparação dos termos de referência (ToR) para especialistas do setor e revisão das
contribuições dos consultores)
Mapeamento e análise da cadeia de valor (com base no conhecimento e nos insumos
disponíveis)
Caixa 4.15: Modelo: Formato de uma oficina de cadeia de valor
Objetivo: troca de idéias sobre as etapas da cadeia
Participantes: representação integral dos atores da cadeia, 25-50 participantes
Duração: 1 dia
Programa:
Apresentação dos mapas preliminares (detalhando alguns elementos)
Apresentação e discussão das conclusões chave das análises do setor e da cadeia
Identificação das limitações / oportunidades (com base nas informações)
Consenso sobre as estratégias de melhoria
Consenso sobre as ações rápidas e sobre o início das ações
Facilitadores e líderes de projetos de promoção de cadeias têm que se ajustar aos formatos e
encontrar a melhor seqüência de eventos de acordo com as condições de entrada e saída
citadas acima. A primeira reunião de representantes no início de um novo programa é
particularmente importante e precisa ser organizada minuciosamente.
Os organizadores da oficina devem seguir as dicas práticas apresentadas na Caixa 4.16.
Caixa 4.16: Dicas Práticas: Facilitação de oficinas com atores de uma cadeia de valor
15
Coisas a fazer:
·Envolva os principais atores no estágio de preparação;
·Seja explícito sobre os objetivos e explique os benefícios concretos da cooperação aos
parceiros interessados;
·Envolva o setor privado sistematicamente, uma vez que há riscos e decisões comerciais
reais em jogo, disponibilize tempo para se fazer contatos;
·Assegure uma combinação equilibrada de representação de atores do setor privado e
público (maioria do setor privado ou pelo menos metade), e representação competente e
legítima de todos os grupos relevantes de atores;
·Conduza a reunião da maneira mais focada possível para manter baixos os custos de
oportunidade;
·Prepare e forneça benefícios aos participantes, especialmente informações;
·Assegure sincronismo adequado; forneça instalações atrativas e serviços eficientes e use
quadros e cartões para facilitar o intercâmbio de idéias. As técnicas de visualização ajudam
a estruturar a discussão e poupam tempo;
·Conclua as oficinas com uma avaliação e um plano de ação para o acompanhamento;
·Produza documentação em tempo real para manter-se a par das decisões.
Coisas a evitar:
·Não organize reuniões adicionais se houver possibilidade de incluir as questões de
coordenação em outros eventos; evite duplicar esforços de facilitação e coordenação da
cadeia de valor:
·Não ofereça diárias aos participantes, especialmente aos privados.
(Tarefa 4.3) Organização e ampliação do projeto de promoção de
16
cadeias
Para executar a função de facilitação, as agências externas precisam de um projeto de
organização provisória ligando-os aos atores da cadeia de valor. Na definição ValueLinks um
"projeto de promoção de cadeias" é o conjunto de intervenções realizadas por uma organização
de desenvolvimento para promover a melhoria de uma cadeia de valor. O projeto de promoção
de cadeias se refere à visão de melhoria, mas se limita à facilitação e apoio aos parceiros na
cadeia de valor. De acordo com a divisão de tarefas apresentada na Caixa 4.4., a ação de
melhoria é responsabilidade dos atores da cadeia.
O desenho organizacional de um projeto de promoção de cadeias está intimamente relacionado
à escolha dos parceiros que implementam as ações de melhoria. Um critério importante a
considerar é o alcance, isto é, como alcançar um número significativo de operadores da cadeia
que sejam afetados pela melhoria de alguma forma. Como é praticamente impossível lidar com
todas as empresas individualmente, os atores envolvidos na melhoria devem ocupar uma
posição de alavancagem dentro da cadeia ou devem ter o potencial de assumir esse papel com
o auxílio da agência de desenvolvimento. A identificação dos parceiros depende:
·do número de operadores na cadeia (seu tamanho), e
·do grau de integração horizontal e vertical da cadeia de valor.
A Caixa 4.17 contém uma ferramenta para identificar os atores da cadeia que ocupam posições
chave, ou seja, parceiros potenciais de projetos de desenvolvimento.
Caixa 4.17: Ferramenta: Identificação de parceiros para projetos de promoção de
cadeia
Tamanho da cadeia de valor (número de operadores)
Grau de
integração
Cadeia pequena (nicho)
Operadores da cadeia:
Operadores da cadeia:
- Comprador chave (empresa)
- Empresa líder / prestador de
serviços
- Associação de produtores
…relações
persistentes
Cadeia extensa
- Pequeno grupo de trabalho
Organizações de apoio da cadeia:
- Organizações empresariais
- Conselho subsetorial
- Câmara
… relações
variáveis –
mercado spot)
Operadores e organizações
de apoio da cadeia
Organizações de apoio e
agentes de promoção
- Associação de produtores
- Conselho subsetorial
- Governo local
- Instituto subsetorial
- ONG
- Escritório de promoção de
exportações
- Agências de governo
17
Em uma cadeia de valor pequena com poucos operadores, o papel de liderança geralmente fica
com o operador mais importante (comprador, associação de produtores ou indústria). O mesmo
é verdadeiro em cadeias bem integradas dominadas por uma empresa líder. Em cadeias
grandes e/ou pouco integradas, o provável implementador das ações de melhoria é um
apoiador da cadeia, como uma associação setorial secundária, uma câmara ou uma agência
pública especializada. A posição de alavancagem dos parceiros colaboradores na cadeia de
valor é um aspecto. Um outro fator envolvido na efetividade da promoção externa de cadeias é
a qualidade da liderança de determinados atores da cadeia. Como os atores da cadeia são
líderes da idéia de melhoria, podem na verdade assumir tarefas de facilitação e se transformar
em "agentes de mudança". Os agentes de mudança são indivíduos ou organizações (públicos
ou privados) que assumem liderança dentro da cadeia, introduzindo inovações, multiplicando
conhecimentos e dando bons exemplos a outros. É extremamente importante identificar esses
líderes potenciais. A Caixa 4.18 apresenta as características de agentes de mudança.
Caixa 4.18: Ferramenta: Características dos agentes de mudança
Os atores da cadeia de valor são agentes de mudança em uma cadeia de valor se tiverem:
·uma compreensão da indústria como um todo (e de preferência uma visão)
·interesse próprio genuíno na mudança
·vontade e a capacidade de promover mudanças e investir recursos
·posição de alavancagem na cadeia de valor, e
·capacidade de executar funções de facilitação
Os atores da cadeia que demonstrarem algumas das características na Caixa 4.18 são os
parceiros ideais para se trabalhar. Na ausência de agentes de mudança, construir a
capacidade daqueles que possam assumir essa função ou facilitar a criação de instituições que
representem o interesse coletivo (ver próxima seção e Caixa 4.19) pode se tornar uma tarefa
para facilitadores externos.
A Caixa 4.17 mostra atores no nível micro (operadores ) e nos níveis meso ou macro
(organizações de apoio e agentes de promoção da cadeia) dependendo das características da
cadeia de valor. A distinção entre micro e meso/macro é a principal variável do desenho de um
projeto de promoção de cadeias. Facilitadores podem trabalhar e fornecer apoio com a
construção de capacidades em todos os níveis da cadeia. Há vários arranjos típicos do nível
micro. Em um projeto de promoção de cadeias do nível micro, o facilitador pode colaborar com:
·compradores ou empresas de processamento entrando em novos relacionamentos com
seus fornecedores (isto é, agricultura contratual);
·associações de produtores que ajudam seus membros a estabelecer novos relacionamentos
comerciais e prestam serviços de marketing ou de conhecimentos;
·grupos de produtores, processadores e comerciantes que investem recursos e tempo na
solução de problemas comuns ou em novas oportunidades.
Os arranjos do nível micro são adequados para mercados de nicho, cadeias altamente
integradas com poucas empresas chave, ou mercados onde os produtores sejam bem
organizados. Contudo, na ausência dessas condições, visar exclusivamente o nível micro não
é proveitoso por causa do seu alcance limitado. Pode até causar danos porque significa dar
preferência e dinheiro público para determinados operadores desconsiderando seus
concorrentes.
Em mercados grandes ou pouco organizados, a colaboração com parceiros selecionados no
nível micro só se justifica em caráter de projeto piloto. As atividades piloto produzem exemplos
18
práticos e ajudam a aumentar a visibilidade em tempo relativamente curto. Para servir de
exemplo para ampliação, as condições devem ser realistas, e os operadores da cadeia devem
fazer contribuições em dinheiro ou de outras formas.
Expansão: A colaboração no nível meso e macro
As experiências de atividades piloto envolvendo (grupos de) empresas individuais devem ser
passadas a outras empresas também. Em todo caso, a experiência no nível micro precisa ser
ampliada para aumentar o alcance de um projeto de promoção de cadeias. Os arranjos no nível
meso incluem as organizações de apoio e agentes de promoção da cadeia, conforme
mencionado na Caixa 4.17. Quando houver disponibilidade de parceiros individuais, o
facilitador externo pode assinar um acordo de cooperação com:
·O departamento nacional de promoção das exportações. Os funcionários responsáveis pelo
produto em questão assumem um papel de coordenação e facilitação para a cadeia de valor
inteira;
·Uma associação comercial que organiza os operadores na cadeia de valor e assume um
papel de advocacy, de serviço ou de coordenação em nome de seus membros e da cadeia de
valor em geral;
·Uma agência pública especializada, como um instituto de tecnologia;
·Unidades especializadas em ministérios, ou
·Um órgão de coordenação, como um conselho, grupo chave ou comitê (ver tarefa 4.4 abaixo)
A última opção é particularmente interessante aqui. Muitos projetos de promoção de cadeias
funcionam através de entidades que organizam o interesse coletivo dos operadores, como
grupos chave ou forças tarefa que assumem um papel de liderança e uma função de
multiplicação. Como resultado, se cria uma estrutura institucional específica que implementa o
projeto de promoção de cadeias. Se esta estrutura deve continuar no longo prazo é uma
questão da visão de desenvolvimento da cadeia. No interesse do desenvolvimento
institucional sustentável, é aconselhável que uma das organizações do nível meso
mencionadas também se envolva (ver a seção 4.4 e a Caixa 4.17).
Um arranjo (no nível micro ou meso) particularmente importante é a colaboração entre
facilitadores e empresas líderes privadas e empresas chave. Nos casos em que o investimento
de empresas líderes oferece benefícios para a cadeia em geral ou onde grandes empresas
estejam motivadas para a "responsabilidade social corporativa”, as parcerias público-privadas
(PPP) estão na agenda. A mobilização do capital privado e a cooperação com o setor privado
são instrumentos de colaboração tão importantes, que são abordados em um módulo separado
(ver módulo 6). Os arranjos individuais de colaboração em diferentes campos de ação serão
abordados nos módulos 5-10.
(Tarefa 4.4) Institucionalização da ação coletiva dos atores da cadeia
19
O desenvolvimento de cadeias de valor é centrado na cooperação entre os atores da cadeia.
Muitas questões só podem ser tratadas de maneira efetiva se todos os operadores da cadeia
(ou mesmo todos os atores da cadeia) estiverem envolvidos. A coordenação é necessária no
longo prazo e não apenas em um projeto de melhoria. À medida que a melhoria prossegue, a
organização das ações coletivas precisa ser institucionalizada. Além da série das reuniões e
oficinas organizadas para os projetos de melhoria específicos, um mecanismo mais
permanente de coordenação ajuda a criar a apropriação e permite a adoção de outras idéias de
melhorias. Em todo caso, as reuniões de representantes líderes da cadeia de valor e as
oficinas de partes interessadas irão formar redes para a implementação. Afinal, as tarefas de
facilitação freqüentemente são realizadas por organizações de apoio da cadeia no nível meso.
Na verdade, a descrição de tarefas de facilitação na Caixa 4.5 pode ser usada para ajudar
câmaras e associações comerciais a definirem seu próprio papel como facilitadores.
Há formatos específicos para institucionalização das ações coletivas no longo prazo. A Caixa
4.19 apresenta os arranjos institucionais mais importantes.
Caixa 4.19: Conceito: Formatos para a institucionalização da coordenação e da ação
coletiva
Exemplos de arranjos institucionais para a coordenação de subsetores e cadeias de valor:
·Conselho de subsetor: comitê setorial formal das principais instituições de um subsetor
econômico importante, às vezes incluindo uma secretaria
·Associação Interprofissional da cadeia de valor ("interprofession" em francês): comitê formal
de representantes do setor em cadeias de exportação importantes, geralmente conduzido
pelo governo. Há vários exemplos na África francófona (por exemplo, AIC Benin, CIC
Burkina Faso)
·Grupo chave da cadeia de valor: reunião de grupo específico para uma cadeia de valor
formado de 10 atores principais (empresas e agências de apoio) com a responsabilidade de
coordenar diferentes ações de melhoria
·Grupo de trabalho de empresas ou força tarefa: grupo das principais empresas que
representam diferentes estágios da cadeia de valor e que trabalham em áreas-problema
específicas. A idéia é encontrar e compartilhar soluções para limitações comuns.
·Abordagem de núcleo: um tipo específico de grupo de trabalho de 10-30 pequenas e médias
empresas com características e interesses similares (por exemplo, de tamanhos similares e
operando no mesmo estágio da cadeia) organizado por uma câmara de indústria e comércio
(para o caso da Sri Lanka, ver http://www.nucleussl.com/). A abordagem de núcleo é
explicada em mais detalhe no módulo 5 (cooperação horizontal).
As formas
de própria
comitês
Fonte:
compilação
apresentadas na Caixa 4.19 têm a tarefa permanente de coordenar o
investimento e regular questões de interesse comum. Quando tais instituições já existem, elas
constituem um parceiro natural para convocar e organizar reuniões e oficinas.
Na ausência de um comitê, os facilitadores externos podem assumir o papel de mobilizar os
atores da cadeia e ajudar com a formação de um comitê. Obviamente, primeiro é preciso decidir
sobre o tamanho da comunidade a ser representada. Questões similares às da discussão
sobre a organização de um projeto de promoção de cadeias são aplicáveis (ver seção anterior).
Certamente, formar comitês em grandes cadeias de valor ou em subsetores inteiros pressupõe
a existência de estruturas representativas no nível meso, especialmente associações
comerciais e institutos especializados. Também se deve ter clareza sobre a real intenção da
comunidade empresarial de progredir.
Para assegurar uma composição operacional nos comitês de coordenação, os seguintes
critérios podem ser úteis:
20
·Os agentes de mudança relevantes, especialmente empresas líderes, incluindo associações
comerciais, instituições de promoção de setores específicos (por exemplo, turismo),
agências de apoio à exportação e institutos especializados em pesquisa, tecnologia e
treinamento.
·Os representantes de associações comerciais devem ser efetivamente
legitimados/empoderados por suas bases.
·O tamanho do grupo deve ser operacional, variando entre 10 e 20 membros.
·Representantes do setor privado (empresas e associações) devem ter a maioria.
·O governo e doadores importantes devem ser incluídos (possivelmente como observadores)
caso as principais fontes de fundos de investimento sejam públicas.
Se determinados prestadores de serviços ou representantes da infra-estrutura logística
(portos, aeroportos, alfândega, empresas de transporte) forem importantes para a visão de
melhoria, também devem ser convidados, embora não necessariamente em caráter
permanente. O ideal seria o comitê ser hospedado por uma associação comercial ou câmara.
Segundo, em ordem de prioridade, seria uma agência pública, tal como uma unidade
especializada de um ministério. Os facilitadores externos devem se limitar a uma função de
promoção e não estabelecer a agenda.
O grupo núcleo formado no setor de condimentos na Sri Lanka (Caixa 4.20) é um excelente
exemplo de comitê operacional de coordenação.
Caixa 4.20: Caso: o conceito de 'grupo núcleo' em uma cadeia de valor, Sri Lanka
Conceito de grupo núcleo da cadeia de valor
O Componente de Promoção de Cadeias de Valor do programa "Construção de
Capacidades Para a Competitividade e o Emprego Qualificado" na Sri Lanka coopera com
"grupos núcleo" da cadeia de valor. Um grupo núcleo constitui a associação voluntária e
provisória de atores que representam todos os atores importantes da cadeia de valor. O
grupo busca objetivos compartilhados, desenvolve conjuntamente as idéias de melhoria e
assume responsabilidade pela implementação.
Os grupos núcleo podem ser conduzidos por agências públicas ou por empresas privadas. O
ponto forte de uma abordagem conduzida pelo setor privado é o papel ativo dos líderes que
pressionam e contribuem com conhecimentos e recursos próprios, bem como a flexibilidade
e a velocidade das decisões. As atividades são realizadas por comitês de trabalho menores.
Um fator de sucesso é a abordagem "democrática", na qual todas as partes interessadas são
convidadas. Também é importante estabelecer regras e obrigações claras para os membros
do grupo núcleo. Sucessos rápidos demonstram que o esforço e o tempo dos participantes
estão sendo um bom investimento.
Composição do grupo núcleo na cadeia de valor de condimentos na Sri Lanka
·Grandes empresas de exportação (as empresas líderes)
·Fornecedores importantes de matéria prima (plantações/cooperativas)
·Associações setoriais e associações que representam produtores de PMEs
ou agricultores familiares
·Ministério da Agricultura
·Institutos de pesquisa públicos especializados
21
·Prestadores de serviços empresariais especializados (laboratórios de certificação e de
testes, agências de acreditação)
·Compradores estrangeiros
·Agências de desenvolvimento, incluindo a GTZ
·Consultores
Os grupos núcleo receberam considerável apoio técnico e algum apoio financeiro
Fonte: Private Sector Promotion Project, GTZ-Integration, Sri Lanka
Além de atender uma necessidade óbvia de coordenação, reunir empresas e organizações de
apoio em grupos ou comitês núcleo tem vantagens tem muitas outras vantagens: estabelece
relações pessoais e profissionais entre os atores; ajuda a construir progressivamente a
confiança e a autoconfiança e alimenta o processo de aprendizagem; as instituições criadas
para ação coletiva em cadeias de valor são também uma pré-condição para aprofundar o
diálogo público-privado; ao mesmo tempo, os grupos núcleo e os conselhos fornecem uma
plataforma para a coordenação de diferentes contribuições de doadores. Do ponto de vista de
um facilitador, é importante que os atores da cadeia de valor se tornem ativos, apresentando
propostas e influenciando a carteira de programas públicos de assistência técnica e financeira
à cadeia de valor.
Caixa 4.21:Caso: Mesa-redonda regional sobre o cacau na região do Amazonas, Equador
Histórico e organização da mesa-redonda
No contexto do projeto de desenvolvimento da cadeia de valor do cacau apoiado pela GTZ,
foi organizada uma mesa-redonda regional para o cacau diferenciado certificado na região do
Amazonas em 2003.
Regularmente, 32 organizações públicas e privadas se reúnem – a cada 3 meses. As
associações de agricultores e o governo local têm maior representação. Os participantes
pagam suas próprias despesas para participar. As reuniões são convocadas e organizadas
por um comitê formado de 2 representantes das associações, 2 do governo local, 1 de ONGs
e 1 da GTZ. A mesa-redonda define e implementa estratégias de interesse comum. É
também um fórum para intercâmbio de experiências e coordenação.
Atividades e resultados
Inicialmente, os participantes descobriram que compartilhavam problemas comuns de
competitividade e que havia interesse comum suficiente para a ação conjunta. Cinco
campos de ação foram definidos:
- melhoria da produtividade e da inovação técnica
- melhoria da qualidade dos produtos
- fortalecimento das associações de agricultores
- marketing, especialmente o acesso a compradores que exigem certificação
- fortalecimento de serviços de apoio
Para cada tópico de colaboração, foi criado um grupo de trabalho, e um líder-facilitador foi
escolhido entre os participantes. Os grupos de trabalho desenvolvem propostas concretas
de projetos a serem financiadas através de parcerias público-privadas. Além disso,
organizam reuniões de compradores e vendedores, feiras, eventos de treinamento e oficinas.
Após três anos de melhoria da cadeia de valor, o número de agricultores familiares
produzindo
cacau
cresceu de 7.200 para 21.000 famílias. A área de produção triplicou e o
Referências
e Weblinks
valor para exportação dobrou.
Fonte: Programa PAC, GTZ, Equador
22
Salazar González, M. / D. Van der Heyden (2004): “Metodologías de análisis de cadenas
productivas con equidad para la promoción del desarrollo local” SNV Peru (Fortalecimiento de
capacidades de actores/as locales para analizar cadenas productivas y construir propuestas
concertadas de intervención)
Department of Agriculture, Fisheries and Forestry Australia (2000): “Supply Chain Learning for
Australian Agribusiness – Chain reversal and shared learning for global competitiveness”,
Canberra.
KIT / FAIDA MaLi and IIRR (2006): “Chain Empowerment - Supporting farmers to develop
markets”. Royal Tropical Institute, www.kit.nl
Meyer-Stamer, J. (2003): “PACA – Participatory Analysis of Competitive Advantage –
Launching and Sustaining Local Development initiatives”, www.paca-online.de
Roduner, D./Gerrits, A. (2006): “SDC Compilation of insights of the online debate ´Value Chains
in Rural Development´ (VCRD) - The role of donors in Value Chain Interventions”, Fevereiro,
2006
Weblinks
Royal Tropical Institute – Países Baixos: http://www.kit.nl/smartsite.shtml?id=2020
SNV (Organizações dos Países Baixos para o Desenvolvimento) - The Value Chain
Development Approach: http://www.business-ethiopia.com/value-chain-approach.html
Comunidade de prática sobre Cadeias de Valor para o Desenvolvimento Rural (VCRD):
http://www.sdc-ruraldevelopment.ch/index.php?userhash=791968&navID=88&lID=2
23
© GTZ 2007
Fortalecimento dos vínculos comerciais e o associativismo
Índice
2
Tarefas para fortalecer os vínculos comerciais................................
2
Considerações básicas sobre vínculos comerciais.........................
nas cadeias de valor
2
(Tarefa 5.1) Intermediação da colaboração vertical:......................... 5
contratação fornecedor-comprador
(Tarefa 5.2) Promoção da colaboraçao horizontal............................ 10
de operadores da cadeia de valor
.Promoção de grupos de agricultores familiares e associações/......... 11
cooperativas no nível micro
.Promoção de redes empresariais e associações/............................... 15
cooperativas no nível meso
(Tarefa 5.3) Articulação comercial...................................................... 18
Referências e Weblinks....................................................................... 23
© GTZ 2007
Fortalecimento dos vínculos comerciais e o associativismo
A coordenação entre os diferentes operadores de uma cadeia constitui o cerne do conceito de
cadeias de valor. O tema deste módulo é como melhorar os vínculos comerciais. Existem
vínculos entre operadores nos vários estágios das cadeias de valor (vínculos comerciais
verticais) e entre operadores que atuam no mesmo estágio (colaboração horizontal).
À medida que as cadeias de valor evoluem, os relacionamentos entre fornecedores e
compradores se tornam mais intensas, já que as exigências em termos de qualidade,
confiabilidade e volumes de fornecimento também aumentam. Tanto a gestão da qualidade do
produto quanto o cumprimento dos padrões requerem colaboração em todos os estágios da
produção. A organização vertical em cadeias de valor como tal se torna um fator de competição.
Sob as condições impostas pela globalização, mesmo os produtores de mercados locais já não
podem contar com os canais de mercado anteriormente estabelecidos. A expansão do mercado
e a melhoria constante implicam em encontrar novos clientes e canais de venda. Em resumo,
melhorar a coordenação vertical e os vínculos é um elemento essencial em qualquer iniciativa
de melhoria da cadeia.
Os vínculos comerciais verticais estão estreitamente relacionados com a colaboração
horizontal, especialmente no caso de pequenas empresas e agricultores familiares. Em países
em desenvolvimento, o baixo grau de organização entre os produtores muitas vezes também
limita a formação de vínculos verticais efetivos. Os agricultores familiares e empresas de
pequeno e médio porte devem se organizar de maneira efetiva. Transformar a organização em
uma associação de produtores muitas vezes é uma pré-condição para se obter acesso e
fortalecer a posição ocupada pela organização no mercado.
Este módulo reúne informações e casos sobre vínculos comerciais entre fornecedores
(pequenos) e compradores (maiores), assim como exemplos da agricultura contratual e do
fortalecimento de associações comerciais. Também cobre a cooperação e a articulação
comercial no nível meso.
Tarefas para fortalecer os vínculos comerciais privados
As principais tarefas no fortalecimento de vínculos comerciais privados são:
.Intermediação dos vínculos comerciais verticais no nível micro, ou seja, facilitar a contratação
fornecedor-comprador (5.1),
.Promover a colaboração horizontal de pequenos operadores da cadeia de valor em resposta
às exigências do mercado (5.2), e
.Articulação comercial no nível meso, melhorando os contatos comerciais e as oportunidades
de Vendas de grupos empresariais ou de toda a comunidade da cadeia de valor (5.3).
Enquanto as duas primeiras tarefas enfocam o nível micro, a articulação comercial é uma tarefa
de nível meso, que não visa empresas individuais. Os principais propósitos, tarefas, desafios e
benefícios relacionados a estas abordagens de apoio são apresentados a seguir.
Considerações básicas sobre vínculos comerciais nas cadeias de
valor
Os vínculos comerciais são transações comerciais entre empresas. São classificados como
"verticais", quando a transação (principalmente de compra e venda) ocorre entre empresas em
estágios diferentes da cadeia de valor, isto é, no sentido das setas nos mapas da cadeia de
valor. Os vínculos comerciais "horizontais" se referem às transações entre empresas que atuam
2
no mesmo segmento funcional da cadeia de valor. Estes são, por exemplo, atividades
conjuntas de compra e venda e uso comum de equipamento e infra-estrutura. Quando a
colaboração horizontal é organizada em grupos de agricultores familiares ou associações
comerciais, as relações internas entre os membros também serão transações comerciais.
A terminologia "horizontal e vertical" não coincide necessariamente com as direções utilizadas
para visualizar os vínculos. Muitos diagramas deste manual mostram a cadeia de valor com um
giro de 90 graus, de modo que os vínculos verticais na verdade aparecem como horizontais.
Existe uma razão pragmática para isso, que é o fato de apresentações em PowerPoint
utilizarem o formato de paisagem, e isso não implica significado algum para as definições
apresentadas acima.
A Caixa 5.1 apresenta dois tipos de relações horizontais em formato visual. À esquerda,
pequenas empresas formam uma associação que opera em seu nome. O vínculo horizontal é o
relacionamento entre a associação e seus membros, e entre os membros. Á direita, uma
organização empresarial associativa ou rede empresarial organiza e atende aos interesses
comuns dos membros.
Caixa 5.1 - Conceito: Colaboração horizontal e vínculos comerciais
Empresas
compradoras
Empresas
compradoras
Empresas
individuais
Associação de
produtores
Organização
empresarial
associativa
Membros
da
associação
Provedores
de insumos
Provedores
de insumos
Os interesses comerciais das associações muitas vezes estão relacionados a seus interesses
comuns na esfera pública, e as atividades comerciais colaborativas tendem a orientar os
serviços de apoio e atividades de lobby no nível meso. Embora estejam estreitamente
relacionados, os serviços de apoio não são exatamente "vínculos comerciais". Ao atuar como
representante do interesse comum, uma rede ou associação empresarial deixa de ser um
operador econômico no nível micro da cadeia de valor e se torna um ator no nível meso.
Freqüentemente, as associações de produtores são atores do nível micro e meso ao mesmo
tempo.
Outro motivo para colaborar é o advocacy. As associações também buscam interesses políticos
comuns. Ao formular o interesse comum de sua indústria, podem mobilizar o poder político. A
seguir, o foco está na colaboração horizontal dos operadores em prol de seus interesses
comerciais comuns na produção e na comercialização. A função política e o advocacy das
subassociações (como federações de grupos de agricultores familiares) e de organizações
profissionais serão examinados separadamente, no módulo 10.
3
Os vínculos comerciais verticais são contratos de vendas relacionados a operadores em
estágios diferentes da cadeia de valor. No mapa das cadeias de valor, são indicados pelas setas
entre operadores, como apresentado na Caixa 5.2. No contexto das estratégias de melhoria de
cadeias, os vínculos entre produtores primários (agricultores familiares, artesãos ou pequenas
empresas) e compradores importantes (empresas de varejo, exportadores ou processadores
industriais) são de interesse particular. Melhorar para atingir mais qualidade e penetração no
mercado muitas vezes envolve deixar os mercados “spot” e ingressar na produção por
encomenda de empresas compradoras muito maiores. Como estes compradores têm o poder
de impor o tipo de contrato, comportam-se como "empresas líderes" na cadeia, forçando os
pequenos fornecedores a se ajustar.
A Caixa 5.2 mostra diferentes formas de organizar vínculos verticais: o mapa da cadeia à
esquerda mostra um típico mercado agrícola tradicional. O do centro está parcialmente
integrado por contratos e o da esquerda está inteiramente integrado por contratos.
Caixa 5.2 - Conceito: Vínculos comerciais verticais importantes dos produtores
primários
Comerciantes
varejistas
Comerciantes
varejistas
Mercado spot
Mercado spot
Comerciantes
atacadistas
Mercado spot
Comerciantes
e coletores
locais
Comerciantes
atacadistas
Contrato
Empresas
comerciais,
Exportadores
Mercado spot
Indústria de
processamento
de alimentos
Mercado spot
Pequenos
produtores
Varejo
(Supermercados)
Contrato
Contrato
Associação
de pequenos
produtores
Associação
de pequenos
produtores
Quando as empresas líderes passaram dos mercados para a coordenação de vínculos
comerciais verticais, surgiu o conceito de "governança da cadeia valor", que descreve um
"modelo de organização industrial em algum lugar entre a organização da produção totalmente
intermediada pelo mercado e a integração vertical" (Altenburg, 2006). O padrão de governança
da cadeia também determina a forma de colaboração horizontal entre fornecedores. As
principais formas de contratação são discutidas na seção 5.2, abaixo.
4
(Tarefa 5.1) Intermediação da colaboração vertical: contratação
fornecedor-comprador
O fortalecimento dos vínculos comerciais verticais serve a vários propósitos. Um deles é
conectar as pequenas empresas aos mercados de alto valor, negociando contratos com
compradores domésticos ou internacionais. Isto inclui o fortalecimento da posição dos
pequenos produtores nos contratos para melhorar a distribuição dos benefícios a favor das
empresas que proporcionam renda às pessoas pobres. Um segundo objetivo é a melhoria da
eficiência, reduzindo os custos de supervisão de contratos e os custos da informação, e
construindo confiança entre os parceiros comerciais.
À medida que as cadeias de valor passam de produtos tradicionais para produtos de alto valor,
os tipos de relacionamentos contratuais entre fornecedores e compradores evoluem: produtos
padrão, como milho ou trigo, são negociados principalmente em mercados spot, pois muitos
produtores conseguem atender aos padrões de qualidade. Tanto fornecedores quanto
compradores podem facilmente trocar de parceiros comerciais.
No caso de produtos de alto valor perecíveis ou de marca e com características diferenciadas,
são necessárias formas de contratação mais sofisticadas para garantir a qualidade e a
confiabilidade da oferta. Assim, a melhoria do produto requer a "melhoria" dos acordos
contratuais, impondo requisitos e disciplina aos parceiros, especialmente aos fornecedores.
Os diferentes arranjos contratuais são apresentados na Caixa 5.3 abaixo. A lista está
organizada por ordem crescente de especificação e obrigações mútuas.
Os mercados spot são anônimos e fragmentados, ao passo que os outros arranjos contratuais
se caracterizam pelo papel importante dos compradores e por documentos contratuais. Os
esquemas de subcontratação e a agricultura contratual são freqüentes na horticultura de
exportação e em algumas culturas agroindustriais. A produção de artesanato e de roupas
freqüentemente envolve contratação regular antecipada.
Caixa 5.3 – Conceito: Arranjos contratuais
Intensidade
da relação
Mercado spot
(transação desarticulada
ou feiras livres)
Transações completamente baseadas no
mercado Contratos verbais e muitas vezes
anônimos
Contratação
antecipada
Transação em dinheiro, na qual um comprador
e um vendedor comercial acordam a entrega
de uma quantidade e qualidade específica
de mercadoria em uma data futura estabelecida.
O preço é acordado antecipadamente.
Subcontratação
regular de fornecedores/
acordos com fornecedores
preferenciais
O comprador tem uma lista de fornecedores
preferenciais com os quais celebra
regularmente contratos antecipados.
Isto confere segurança e reduz os custos
de busca para ambas as partes.
Esquemas de
terceirização de
produção agrícola
Um produtor grande contrata agricultores
familiares vizinhos para complementar
o próprio volume de produção.
Os agricultores contratados recebem serviços
tecnológicos, mas também podem vender para
outros compradores.
Produção por contrato/
agricultura contratual
O fornecedor trabalha exclusivamente para um
comprador. Produtos e tecnologia estão claramente
especificados e os fornecedores recebem os
insumos necessários (ver caso na Caixa 5.6).
5
Para serem sustentáveis, as relações contratuais têm que ser mutuamente benéficas e permitir
o avanço de ambas as partes. Mesmo os contratos entre pequenos fornecedores e grandes
compradores ou processadores oferecem vantagens para ambas as partes: as grandes
empresas podem aumentar sua flexibilidade, reduzir o tempo de atendimento de encomendas e
reduzir seus custos mantendo estoques menores e se ajustando a diferentes escalas de
produção. Por sua vez, as pequenas empresas obtém acesso a mercados maiores e mais
seguros e podem se especializar em atividades particulares e obter acesso à tecnologia.
Entretanto, quanto mais específico e detalhado o arranjo, maiores as demandas sobre a
capacidade produtiva e organizacional dos fornecedores. Responder a novas formas de
contratação pode representar problemas para os pequenos produtores. Vincular um grande
número de produtores ou fabricantes de pequena escala às empresas líderes de uma cadeia
(ex. produtores de hortaliças que fornecem para a indústria de alimentos congelados) é uma
fonte constante de dificuldades no desenvolvimento da cadeia. Pequenos fornecedores
sozinhos não conseguem atender as exigências de volume da empresa líder. A contratação
também requer confiança mútua, certamente uma condição que muitas vezes não existe.
Caixa 5.4: Caso: Problemas típicos de acordos de vendas transfronteiriços
Percepção da demanda e da oferta no mesmo contrato de exportação:
A visão do comprador: Um novo fornecedor recebe um pedido. Ele entrega o primeiro
carregamento no prazo certo, o segundo com atraso, e é incapaz de realizar a terceira
entrega de acordo com as especificações, causando prejuízo ao importador. O comprador
decide terminar a relação.
A visão do fornecedor: O fornecedor recebe um novo pedido. De acordo com o pedido,
entrega o primeiro carregamento ao novo cliente no exterior. O primeiro carregamento é
aceito, o segundo é parcialmente rejeitado e o pagamento também é parcial, e o terceiro
carregamento chega ao exterior, mas não há resposta nem pagamento. Resta uma quantia
significativa a ser paga, mas o fornecedor não consegue receber.
A diferença de percepção só pode ser explicada por uma comunicação insuficiente entre os
parceiros. Construir um relacionamento contratual durável requer comunicação clara e
freqüente. Isto vai muito além da especificação dos termos da entrega do produto. Inclui
fornecer informação relevante e realista sobre a capacidade e as limitações de ambas as
partes.
Fonte: Wilhelm Elfring, comunicação pessoal
A fragmentação da oferta, o baixo grau de organização do mercado e a desconfiança
generalizada freqüentemente impedem o investimento em contratos. Mesmo varejistas locais
muitas vezes compram do exterior em vez de comprar dos fornecedores locais. Um exemplo é
a empresa varejista Metro, na Romênia e Bulgária, que recebe a maioria dos produtos
alimentícios do exterior. A Metro está disposta a comprar localmente, mas não consegue
encontrar os fornecedores certos. Por isso, passar de relações de mercado spot para formas
mais sofisticadas de contratos consome tempo e dinheiro para buscar potenciais parceiros,
negociar e garantir que as obrigações mútuas sejam compreendidas, desenvolver a
capacidade do fornecedor e, finalmente, monitorar o relacionamento.
Facilitação de vínculos comerciais: considerações básicas e instrumentos
Facilitadores externos podem ser úteis em novos relacionamentos contratuais. Entretanto, é
preciso manter em mente que os vínculos comerciais são relações comerciais entre
operadores privados e, conseqüentemente, uma tarefa e uma responsabilidade inteiramente
6
privadas. A partir da discussão dos papéis na promoção da cadeia (primeira tarefa no módulo 4)
fica claro que os facilitadores externos não devem interferir na celebração dos contratos.
Entretanto, sob certas condições, a intervenção na contratação no nível micro pode ser útil. Os
facilitadores devem refletir cuidadosamente sobre seu papel no apoio aos vínculos de uma
empresa privada. Só devem seguir adiante se:
.o apoio à contratação facilitar a entrada no mercado de todos os fornecedores interessados na
respectiva cadeia de valor. Para evitar distorções do mercado, os operadores devem ser
tratados igualmente. Em muitos casos, isso significa trabalhar com subassociações,
organizando e representando o negócio como um todo.
.os contratos piloto puderem servir como modelo para outros e se seu uso puder ser expandido
com facilidade.
.o apoio externo à contratação for essencial para abrir um novo mercado, e se este
investimento no desenvolvimento do mercado for coberto pelos retornos previstos em
crescimento de volume de venda e renda (ou seja, uma relação custo-benefício favorável).
A Caixa 5.5 oferece algumas sugestões práticas nesse sentido.
Caixa 5.5 Dicas Práticas: atividades a serem evitadas no apoio a vínculos comerciais
Para um uso eficiente dos recursos públicos e um impacto sustentável das medidas de apoio,
os facilitadores não devem...
- assumir funções de marketing ou outras funções comerciais
- ser uma das partes em contratos comerciais, ex. fornecendo garantias
- dar tratamento preferencial a operadores individuais.
Estas condições só podem ser atendidas em mercados pequenos; em segmentos já
organizados ou que podem ser facilmente organizados em estruturas cooperativas; em
mercados dominados por um ou por poucos compradores e cadeias altamente integradas.
Dois tipos de intervenções são pertinentes para promover vínculos comerciais no nível micro:
.intermediar contratos entre pequenos fornecedores e compradores ou comerciantes
importantes;
.facilitar a produção por contrato / agricultura contratual com a indústria líder.
A primeira possibilidade é a facilitação de contratos entre empresas líderes e seus
fornecedores. A intermediação dos vínculos comerciais entre compradores e empresas líderes
inclui buscar ativamente empresas, verificar os requisitos para que os contratos sejam
operacionais e fazer recomendações sobre os termos dos contratos. As agências de
desenvolvimento contribuem com conhecimento, contatos e apoio a ambas as partes no
contrato (com conhecimento sobre o país, a oferta e o mercado). Isto envolve fazer
recomendações aos parceiros empresariais mais fracos sobre a realização e negociação de
contratos comerciais. A abordagem pode ser combinada com assessoria sobre o desenho de
serviços integrados (ver módulo 7). A facilitação externa ajuda a manter o risco administrável e
assume parte do custo de informação. O facilitador não intervem diretamente nos contratos
comerciais, mas assume um papel de intermediação, contribuindo para superar as barreiras ao
acesso inicial e ao investimento dos pequenos produtores.
7
Caixa 5.6: Caso: Promoção do acesso de pequenos produtores no Equador aos
mercados globais para café diferenciado
Situação da cadeia de valor
FAPECAFES é uma subassociação de pequenos produtores de café no Equador que
mantém relações comerciais com a empresa alemã "Interamerican Coffee (IAC)" há dois
anos. A IAC importa e comercializa cafés diferenciados nos segmentos de alta qualidade do
mercado de café e tem muito interesse em desenvolver novas marcas de café com selo de
origem da área de produção da FAPECAFES. Portanto, a idéia da melhoria é a inovação do
produto e criação de uma marca.
Estratégia de vinculação comercial
O programa GESOREN da GTZ facilita a promoção de cadeias de valor do café diferenciado
no Equador. Para apoiar a melhoria da cadeia, a GTZ formou uma aliança com a IAC na qual
a IAC concorda em lançar uma nova marca de café no mercado ("Café de Vilcabamba", o vale
onde se atribui a longa expectativa de vida dos habitantes ao café) contanto que a associação
garanta alta qualidade contínua e oferta regular do volume necessário. A GTZ apóia a
inclusão de grupos de agricultores familiares da área, todos membros da associação, de
forma a promover seu acesso ao mercado internacional de cafés diferenciados.
Fonte: Programa GTZ-GESOREN, Quito, Equador
A segunda intervenção importante é facilitar a produção por contrato entre produtores e
indústrias de processamento. Isto é particularmente importante no negócio rural ligado à
agricultura familiar . A agricultura contratual é um sistema em que as empresas agroprocessadoras ou comerciais celebram um contrato com um grupo de agricultores para que
produzam uma quantidade especificada de uma cultura com uma qualidade específica e a
preços previamente acordados. Geralmente o comprador fornece insumos, assessoria técnica
e crédito, e o agricultor vende exclusivamente ao comprador. A agricultura contratual pode ser
muito vantajosa para o pequeno produtor que não conseguiria investir na produção de alto valor
por conta própria. Ela oferece um mercado seguro, acesso à tecnologia e financiamento de
curto prazo. O benefício para o comprador é o controle sobre a qualidade e a quantidade da
oferta.
Caixa 5.7: Agricultura contratual no Quênia
Um típico arranjo de agricultura contratual foi estabelecido pela East African Growers Ltd.
(EAGA). A EAGA desenvolveu um projeto de melhoria de qualidade de frutas, que
implementaram com o apoio do Programa de Desenvolvimento de Serviços Empresariais do
Quênia (DSE Quênia), financiado pela USAID. Os distritos de Embu e Meru foram
selecionados como áreas para intervenção do projeto. A EAGA preparou um contrato muito
elaborado, especificando claramente os termos e as condições sob as quais o produtor de
maracujá e a empresa trabalharão juntos.
O contrato define as responsabilidades da empresa e do grupo de produtores, requisitos de
comércio ético, bem como multas e bônus. Também contém medidas sobre resolução de
litígios. O anexo especifica qualidade e classe, e uma lista de pesticidas recomendados. Uma
empresa de consultoria envolvida no projeto de melhoria da qualidade de frutas fornece apoio
externo em várias áreas, por exemplo, organizando visitas dos produtores às instalações da
EAGA no Nairóbi. A EAGA fornece aos produtores caixas para transporte, que são
carregadas de forma padronizada com 48-50 maracujás. Cada membro do grupo embala
suas caixas individualmente e etiqueta com seu código de membro para permitir a
8
rastreabilidade do produto. Os membros do grupo transportam sua produção uma vez por
semana a um ponto central de coleta na cidade de Meru. Lá, o classificador da EAGA irá
inspecionar o produto antes do despacho para o destino final.
O classificador anota o peso do produto na saída da propriedade, no chamado formulário de
Coleta de Produção, que depois é verificado através de um procedimento de pesagem final
em Nairóbi. Se as frutas forem rejeitadas em Nairóbi, o produtor pode recolhê-las na semana
seguinte em Meru. A EAGA anota as razões para a rejeição na caixa original da entrega, e
além disso a empresa envia uma correspondência ao grupo de produtores indicando as
razões para a rejeição.
Fonte: Strohm, K/Hoeffler, H. (2006).
Os facilitadores externos podem ser úteis para assessorar sobre os modelos de contratos,
qualificando e empoderando os produtores para que celebrem arranjos de agricultura
contratual e apoiando o acesso a serviços adicionais necessários para a implementação de tais
arranjos. Um problema freqüente na agricultura contratual é a falta de confiança inicial,
freqüentemente devido a experiências anteriores em que os produtores quebraram o contrato e
venderam o produto a outros compradores. Um facilitador pode ajudar a mediar conflitos, mas é
importante que ele não se torne parte no contrato.
A intermediação de vínculos verticais entre fornecedores de pequena escala e uma empresa
compradora líder deve ser combinada com a cooperação horizontal entre os fornecedores. Os
produtores e as PMEs só podem ser integrados a um mercado de alto valor se atuarem
coletivamente. Este é o próximo tópico.
9
(Tarefa 5.2) Promoção da colaboração horizontal dos operadores da
cadeia de valor
As empresas colaboram por dois motivos principais - vantagens comerciais e interesses
econômicos comuns. Pelo lado comercial, o objetivo é superar os limites estabelecidos pelo
tamanho das empresas. As pequenas e médias empresas conseguem economias de escala
através da compra em atacado, aumento do volume do produto e a triagem, classificação e
comercialização conjuntas. Também conseguem vantagens econômicas compartilhando
recursos (ex. telefone/fax, armazenamento ou equipamento). Os parceiros comerciais
preferem negociar com poucos fornecedores e esperam uma oferta confiável e de qualidade.
Freqüentemente, criar uma associação é uma pré-condição para obter contratos de vendas,
especialmente com supermercados e para exportação. Com a associação, as pequenas
empresas se qualificam como parceiros comerciais e aumentam seu poder de negociação junto
aos compradores. Outro propósito relacionado à colaboração é o acesso conjunto a serviços
de apoio. Além das vantagens econômicas diretas, os empreendedores se beneficiam da
cooperação resolvendo problemas comuns, organizando a ação de melhoria e através da
aprendizagem conjunta. Os facilitadores externos precisam de associações horizontais como
multiplicadores de informação para um público mais amplo. Os agricultores familiares e as
micro empresas não se qualificam individualmente como clientes do apoio público. Este
propósito pode ser alcançado em redes empresariais ou associações que sejam
suficientemente grandes para organizar a oferta de serviços para seus membros. Por
conseguinte, os tipos de colaboração horizontal diferem entre as associações que atuam como
empresas de negócios (operadores da cadeia) e as associações que desempenham um papel
de suporte. Em ambos os casos se encontram grupos informais e organizações formais. A
Caixa 5.8 classifica as formas típicas de colaboração horizontal.
Caixa 5.8: Conceito: Tipos de colaboração horizontal
Nível micro
Operadores da cadeia
Nível meso
Organizações de
apoio da cadeia
- Grupo de produtores
-
- Associação formal de
- Subassociação (principal)
- Organização comercial
agrícolas ou artesãos
Rede empresarial
ou grupo de trabalho
Associação
informal
produtores (cooperativa)
Associação
formal
associativa
Associação de
- profissionais
10
As associações de nível micro (coluna esquerda na Caixa 5.8) realizam atividades comerciais
(produção e/ou comercialização). A cooperação começa com a criação de grupos informais
para a comercialização conjunta dos produtos, por exemplo, no nível local. À medida que os
grupos crescem e se multiplicam, têm um incentivo para fundar uma entidade jurídica que
realize funções em nome de seus membros. A associação formal é uma empresa, e por isso se
torna um operador da cadeia. A formalidade inclui um estatuto legal, uma diretoria, cargos
gerenciais (tesoureiro) e um sistema de contabilidade. Muitas vezes é um pré-requisito para
obter contratos com compradores maiores.
A função de serviços de apoio pertence às redes horizontais, subassociações ou organizações
empresariais associativas no nível meso. As duas últimas também fornecem serviços
operacionais e de apoio aos membros e aos outros operadores na cadeia de valor. A prestação
de serviços próprios baseados na associação é uma forma de "serviço integrado" (ver arranjos
de serviços baseados na associação no módulo 7).
Promoção de grupos e associações comerciais de produtores no
nível micro
O principal argumento a favor da promoção de associações de pequenos produtores é a
questão da distribuição. Em um contexto de promoção da cadeia de valor, fortalecer as
associações de agricultores familiares e de pequenas empresas é uma intervenção chave para
garantir que a melhoria da cadeia tenha um impacto favorável aos pobres. As agências
públicas investem na organização de produtores pobres para permitir sua entrada no mercado
e ajudá-los a alcançar os benefícios econômicos mencionados acima. É o objetivo de redução
da pobreza que justifica o apoio a operadores específicos da cadeia de valor.
A promoção de associações de produtores parece ser particularmente relevante em cadeias de
valor de alimentos, e em artesanato e manufatura em pequena escala, onde os agricultores
familiares e produtores têm maior potencial de realizar economias de escala. Na agricultura, o
aumento do volume de produto no nível local é freqüentemente uma condição mínima para
encontrar um comprador. Por isso, o desenvolvimento da associação enfoca primeiramente as
atividades comerciais rurais nos setores agrícola e artesanal. A lista de recursos, abaixo,
fornece referências a outros setores.
Entretanto, para que a promoção de associações seja bem-sucedida e sustentável, uma série
de pré-condições ou "fatores críticos de sucesso" precisam ser considerados. A menos que a
cooperação se justifique economicamente, as empresas individuais não têm incentivo para
participarem de associações. A Caixa 5.9 resume as principais condições para a criação de
associações. Entre elas, a orientação para o mercado é uma pré-condição imperativa para o
sucesso.
Caixa 5.9: Ferramenta: Lista de verificação dos fatores que determinam o interesse na
cooperação comercial
Fatores críticos de sucesso incluem
.orientação para o mercado e comercial de todos os membros (potenciais) do grupo ou da
associação
. dotação equilibrada de membros com recursos produtivos
.demanda específica dos compradores quanto à qualidade e a quantidade que não podem
ser satisfeitas individualmente (inclui aumento de volume no caso de produtos agrícolas)
.possibilidade de obter economias de escala na produção, processamento, comercialização
e compra, por exemplo, manejo de produtos perecíveis
.os benefícios da cooperação devem superar os custos da cooperação, incluindo o tempo
investido
Fonte: conceito próprio, comparar com Berdegué (2000)
11
O apoio a grupos de agricultores familiares e a associações formais de produtores
(cooperativas) está intimamente ligado à comercialização dos produtos. De acordo com as
diferenças apresentadas na Caixa 5.8, podemos distinguir dois tipos de atividade de apoio:
.apoio à criação de grupos informais dedicados à agricultura familiar ou ao artesanato,
que cooperam com os compradores;
.apoio à criação de associações formais de produtores e cooperativas.
Em um contexto de promoção de cadeias de valor, a criação de associações deve ter amplo
alcance: da perspectiva de política de desenvolvimento, não é muito útil apoiar apenas alguns
poucos grupos ou associações de produtores quando há um grande número de produtores
pobres na cadeia de valor. Em uma estratégia de melhoria de cadeias de valor, a criação de
associações deve incluir a grande maioria dos produtores no estágio respectivo da cadeia de
valor: pelo menos 50% dos pequenos produtores em um estágio específico da cadeia devem
estar representados, de preferência em uma ou mais associações. Um alto grau de
organização é necessário para alcançar tantos produtores quanto possível e minimizar a
competição injusta com produtores não-organizados.
Não obstante, pode-se justificar o apoio a grupos de agricultores familiares individuais e
associações quando:
.os produtores não estiverem organizados ainda. Nesse caso, a criação de novos grupos de
agricultores familiares ou cooperativas pode servir como piloto. Os promotores atuam
apoiando, documentando e disseminando a experiência.
.a produção estiver altamente concentrada ou especializada usando os mesmos canais de
mercado. Isto se aplica a produtos de nicho ou diferenciados.
Em cadeias de valor agrícolas grandes e dispersas, o trabalho de organizar os pequenos
produtores em cada localidade leva muito tempo e provavelmente não será eficiente na
utilização de recursos. Nesse caso, os facilitadores devem interferir no nível meso,
fortalecendo a prestação de serviços e contribuindo para a regulação do mercado.
Contanto que as condições para um apoio no nível micro sejam atendidas, o primeiro passo é
determinar as condições apresentadas na Caixa 5.9. O apoio implica determinar oportunidades
de mercado, conscientizar os micro empreendedores e agricultores familiares, e capacitar as
pessoas para organização de grupo, elaboração de planos comerciais, manutenção de
registros e outras competências. A formação dos grupos deve ser inteiramente deixada a cargo
dos produtores. Em arranjos coletivos de comercialização, o comprador tem um papel central.
Ao controlar o acesso ao mercado e estabelecer as condições da entrega, o comprador fornece
a orientação e o incentivo para a coerência do grupo. Por isso, a abordagem que promove a
colaboração horizontal envolve atividades que apóiem, ao mesmo tempo, os vínculos verticais,
como por exemplo a produção por contratos (ver Caixa 5.7, exemplo no Quênia). Um exemplo
é a "Abordagem da Comunidade Comercial" (Commercial Village Approach, ou CVA, em inglês)
adotada pela Farm Concern International no Quênia (ver Caixa 5.10).
Caixa 5.10 Caso: A Abordagem da Vila Comercial, Quênia
Abordagem da Vila Comercial (CVA) - um arranjo que conecta os agricultores com os
mercados
Esta abordagem está sendo utilizada pela ONG Farm Concern International (FCI) no Quênia
para facilitar o acesso dos agricultores ao mercado. O ponto de partida é observar que os
agricultores sozinhos não conseguem aumentar a produção e melhorar a qualidade dos
produtos. Através da intermediação do vínculo com compradores e apoio para organizar a
12
produção e comercialização conjuntas, as comunidades podem obter contratos de vendas
(semi) formais. Os passos principais incluem:
.Realizar pesquisa de mercado para determinar as culturas para a quais as comunidades têm
uma vantagem competitiva, e identificar compradores e canais de distribuição adequados.
.Capacitação dos agricultores em produção orientada para o mercado e em autoorganização.
.Iniciar (mas não conduzir) um fórum vendedor- comprador entre representantes da
comunidade e um (!) comprador de cada vez.
.Estabelecer uma "comunidade comercial" como um conjunto de vários grupos de
agricultores que produzem para um (ou vários) comprador(es), acordando os cronogramas
de produção, pontos de aumento de produção e planos de comercialização, para atender às
exigências do mercado
.Acompanhamento e monitoramento do desempenho
(ver: www.familyconcern.net/inside.php?articleid=8)
Existem diversos grupos de produtores e subcomitês por comunidade. Além de intermediar o
contrato de vendas, os facilitadores vinculam as comunidades comerciais com os serviços
de extensão. Uma vez estabelecido o sistema de produção e comercialização, ele tende a
ser copiado por outros na comunidade, e assim se dissemina por si próprio.
Fonte: Farm Concern International, Nairóbi (ver também http://www.familyconcern.net/)
Deve ficar claro que a estratégia de intervenção não consiste em criar diretamente grupos
individuais, mas sim permitir que as comunidades o façam por si mesmas. Em todo caso, o
fortalecimento da cooperação horizontal deve acontecer junto com o desenvolvimento dos
vínculos de mercado.
Á medida que os grupos de agricultores familiares evoluem para associações ou cooperativas
maiores, tornam-se menos dependentes de um único comprador e têm melhores possibilidades
de negociar as condições e de assumir atividades que agreguem valor. Por outro lado, uma
maior liberdade de ação também envolve novos desafios. Muitas vezes, as atividades
comerciais precisam ser formalizadas em uma empresa separada que pertença à associação /
cooperativa. As decisões gerenciais devem ser tomadas rapidamente e profissionalmente.
Simultaneamente, os líderes da associação / cooperativa devem organizar a participação de um
número cada vez maior de membros e são responsáveis pelos resultados.
Com relação à efetividade da promoção da cadeia, o estágio avançado de desenvolvimento de
associações / cooperativas é mais relevante do que os grupos informais, porque as associações
formais assumem um papel mais importante na melhoria. As organizações formais de
produtores são intermediárias entre os grupos de agricultores familiares ou microempresas e os
compradores. Elas permitem aos facilitadores externos um alcance maior. No entanto,
promover associações e empresas cooperativas é arriscado: no fim das contas, o sucesso das
associações depende da sua estabilidade interna. Aqui se torna relevante um outro conjunto de
critérios relativos à viabilidade econômica e organizacional das associações de produtores. Os
indicadores da Caixa 5.11 ajudam a avaliar rapidamente se uma associação / cooperativa
existente pode controlar seu próprio desenvolvimento. Se os líderes da associação forem
incapazes de responder ou disponibilizar os documentos, o risco de fracasso será alto.
13
Caixa 5.11 Ferramenta: Questões para avaliar a viabilidade das associações formais de
produtores
Indicadores críticos de desempenho das associações
. Vendas regulares ou contratos de longo prazo com compradores (ou fornecedores)
. Reconhecimento jurídico: disponibilidade de estatuto e objetivos
. Número de membros e tendência positiva ao longo do tempo
. Data da última Assembléia Geral está de acordo com o estatuto
.Benefícios reais para os membros
.Fontes próprias de financiamento da associação (taxa de membros e benefícios próprios)
. Data da fundação (associação antiga)
Como no caso da comercialização coletiva, a evolução das associações de produtores é
determinada pelos arranjos contratuais descendentes (downstream). O plano de negócios e
os contatos de mercado são a base do desenvolvimento das associações. Há um consenso
amplo de que as próprias associações de produtores devem encontrar e implementar uma
estratégia comercial. Os facilitadores fortalecem a orientação para o mercado, facilitando os
vínculos com compradores e fornecendo informação de mercado.
Quando uma associação / cooperativa de produtores reúne suficiente capacidade de oferta,
pode empreender sua própria comercialização e atividades para agregar valor, assumindo
possivelmente as funções descendentes de comercialização (downstream). Isso envolve a
profissionalização da gestão. Ao assumirem o processamento, empacotamento e
comercialização, agricultores familiares e artesãos complementam seu negócio tradicional e
passam a concorrer com empresas já estabelecidas. Portanto, o desenvolvimento da
capacidade empresarial passa a ser um segundo campo de ação importante.
Uma conseqüência da profissionalização é a criação de uma empresa separada. Mesmo
pertencendo à associação, a gestão e as operações podem ser delegadas a profissionais
contratados. O desenvolvimento de uma empresa associativa é um passo importante que
requer investimento e decisões jurídicas - e aumenta o risco do negócio. Assim, também
implica o desenvolvimento organizacional da associação de membros como tal. As associações
podem precisar de assessoria para desenvolver e estabilizar as regras de propriedade sobre o
projeto e de tomada de decisão coletiva. Assim, as atividades que desenvolvem a capacidade
das associações de produtores podem ser divididas em três áreas de apoio, conforme
apresentado na Caixa 5.12.
Caixa 5.12 Modelo: Atividades chave que apóiam as associações formais de produtores
Atividades de apoio:
à orientação para o
mercado e acordos contratuais
ao desempenho técnico
e comercial
 Facilitação de contactos
 Capacitação profissional
ao desenvolvimento organizacional
e coerência social
 Assessoria jurídica relativa
 Facilitação do acesso
 Assessoria organizacional
com compradores
 Assistência na obtenção
de informação de mercado
 Desenvolvimento de
habilidades de negociação
 Assistência na obtenção
de certificação de
produtos próprios
em habilidades técnicas
e de gestão
a prestadores de serviços
e a serviços financeiros
Assistência no desenvolvimento
de aquisição de insumos,
logística (triagem,classificação,
e aumento de volume) e
atividades para agregar valor
14
à formalização de empresas
associativas
 Assistência com regras internas
para membros, comunicação
e tomada de decisões
 Desenvolvimento de
serviços para os membros
De qualquer forma, as associações devem adquirir capacidade rapidamente. Qualquer
dependência no apoio externo prejudica sua viabilidade a longo prazo.
O desenvolvimento de associações tem um lugar importante na promoção da cadeia de valor. A
1
experiência da GTZ com projetos mostra alguns desafios recorrentes no apoio a organizações
associativas.
A seguir são apresentadas algumas lições e recomendações importantes:
. A boa governança de uma associação, o sentimento de propriedade e representação legítima
dos membros são cruciais. Os facilitadores devem incentivar os membros a expressar suas
preocupações e desenvolver confiança e vontade de cooperar.
. Apesar das pessoas geralmente concordarem que a colaboração horizontal tem vantagens, o
desejo de autonomia individual freqüentemente prevalece. Por isso, os benefícios materiais
devem ser demonstrados direta e rapidamente. A menos que as pessoas invistam na
colaboração, o apoio de agências de desenvolvimento deve ser reconsiderado.
. O analfabetismo é um problema comum que tem que ser abordado adequadamente.
Além da visão geral apresentada na Caixa 5.12, há um grande número de instrumentos
individuais que podem ser usados para apoiar associações. Links adicionais podem ser
encontrados na lista de referências, abaixo.
Promoção de redes de empresas e associações/cooperativas no nível
meso
Na seção anterior, o foco foi a construção de associações e cooperativas para a realização de
atividades comerciais conjuntas no nível micro. À medida que os operadores de cadeias de
valor compartilham as mesmas limitações e interesses, eles também têm um incentivo para
colaborar no nível meso. O propósito da colaboração no nível meso é a aprendizagem mútua e
o acesso comum a serviços de apoio, especialmente à informação e à capacitação. Este tipo de
colaboração une cooperativas locais e empresas individuais em um nível mais alto
(freqüentemente nacional) e, portanto, requer outras formas de organização (ver coluna da
direita na matriz da Caixa 5.8).
No setor agrícola e de alimentos, é possível encontrar muitos exemplos de associações de
produtores, específicas do setor, especialmente na América Latina. Os exemplos incluem as
associações nacionais de produtores de cana de açúcar (www.procana.org) ou produtores de
cítricos (www.asocitricos.org.co) na Colômbia e a associação nacional de produtores de
algodão e culturas com fins alimentícios (SYCOV) em Mali, África Ocidental. Todas têm em
comum o fato de terem sido criadas a partir das bases, por associações locais de agricultores
familiares e por empresas do respectivo subsetor. A promoção da cadeia de valor pode incluir
assessoria para a fundação de novas associações onde elas ainda não tenham sido criadas .
Um exemplo é a criação da Ethiopian Honey and Beeswax Exporters Association (EHBPEA)
(Associação de Exportadores de Mel e Cera de Abelhas de Etiópia) e a Ethiopian Beekeeping
Association (EBA) (Associação de Apicultores da Etiópia) pelo programa “Support to Business
Organisations and their Access to Markets” (BOAM) (Apoio às Organizações Empresariais e
seu Acesso a Mercados) financiado pela SNV na Etiópia (ver http://www.businessethiopia.com/index.html )
Além da agricultura, a cooperação no nível meso pode ser organizada no âmbito das câmaras
de comércio e indústria, que oferecem uma plataforma ideal para a criação de redes
empresariais setoriais.
1Para uma visão geral dos projetos da GTZ ver: Matthess (2005)
15
Um exemplo claro é a "abordagem de núcleo" para a cooperação com pequenas empresas que
se origina no Brasil e está sendo aplicada em um número crescente de países. A Caixa 5.13
apresenta a abordagem e as experiências de sua aplicação na Sri Lanka. Há uma certa
semelhança entre as formas de cooperação horizontal no nível meso e a cooperação de
empresas com a finalidade de organizar a melhoria conjunta. A cooperação no nível meso,
como na abordagem de núcleo, pode ser comparada ao conceito de grupo núcleo (core group)
que também é usado na Sri Lanka (ver Caixa 4.20 no módulo 4).
Caixa 5.13 Caso: A abordagem de núcleo - cooperação entre pequenas empresas na
Sri Lanka
Antecedentes
A melhoria implica uma mudança em todas as empresas envolvidas. Se as pequenas e
médias empresas (PME) também participarem, devem ter acesso a serviços de apoio.
Entretanto, a maioria das PME muitas vezes estão isoladas e não têm consciência de seu
potencial e dos requisitos para desenvolvê-lo. Quase não cooperam, desconfiam umas das
outras, contudo não têm os meios (nem a atitude) para demandar e pagar por serviços que
poderiam melhorar seus negócios. Esta análise conduziu à idéia de iniciar redes de PMEs
com condições e problemas semelhantes, de modo que os pequenos empreendedores
possam identificar problemas comuns, para construir gradualmente a confiança e iniciar
atividades para abordar em conjunto os problemas e as necessidades de serviços.
Conceito de "núcleo"
Um "núcleo" é um "círculo de empreendedores" (um grupo de trabalho) "dentro de uma
câmara ou de uma associação que é moderada, organizada e acompanhada por um
consultor empregado pela câmara" (Mueller-Glodde / Lehmann, 2006). Os núcleos são
compostos de empreendedores da mesma cadeia de valor ou subsetor. A abordagem foi
desenvolvida no Brasil em 1991, e rapidamente disseminada pelo país inteiro. Em 1995,
havia mais de 4500 núcleos com a participação de 50.000 PMEs.
Promoção da Abordagem de Núcleo na Sri Lanka
Na Sri Lanka, a abordagem foi intensamente promovida pelo Economic Strategy Support
Programme (ESSP) (Programa de Apoio à Estratégia Econômica) na região central, com
apoio da GTZ. Atualmente existem núcleos em 27 subsetores diferentes, por exemplo em
"folhagem ornamental", "produtos de beleza", "agricultura protegida" e "carpintaria”. Cada
núcleo tem, em média, 17 membros. Os núcleos trocam experiências, expressam demandas
e organizam o apoio. Isto inclui atividades como comercialização conjunta e capacitação.
Fonte: www.nucleussl.com
Com o passar do tempo, a cooperação horizontal de atores da cadeia de valor no nível meso
deve ser institucionalizada. No caso da abordagem de núcleo, o marco institucional é dado pelo
fato de que os núcleos pertencem às câmaras de comércio e indústria.
Em um subsetor ou uma cadeia de valor com muitos operadores, são necessárias
organizações que representem o interesse especial dos atores da cadeia e que tenham a
capacidade de oferecer serviços de apoio e exercer influência política. Existem organizações
empresariais específicas do subsetor em todas as cadeias de valor desenvolvidas. A Caixa 5.14
apresenta o caso do órgão coordenador da indústria de bambu no Nepal.
Caixa 5.14: Caso: Criação de um órgão coordenador para o subsetor de bambu em Nepal
Antecedentes
O mercado para produtos de bambu não está bem desenvolvido em Nepal, exceto para usos
tradicionais. O ponto de partida para melhorar a indústria foi um "mutirão do bambu”, reunindo
16
empreendedores, pesquisadores, partes interessadas e ONGs. A GTZ atuou como
facilitadora. Várias reuniões foram realizadas com o grupo, gradualmente dando origem a
uma estratégia de melhoria – o desenvolvimento de produtos comerciais de bambu para o
mercado doméstico, principalmente móveis. Os participantes sentiram que seria necessária
uma organização, como forma mais permanente de cooperação. O “mutirão do bambu”
deveria se transformar e ser registrado como uma estrutura formal com um mandato legítimo.
Criação do órgão coordenador
Em vez de fundar uma associação inteiramente nova, o mutirão decidiu usar a ONG científica
já existente Bamboo and Rattan Society of Nepal, embora ela não tivesse um papel
comercial. A sociedade foi transformada em um órgão coordenador e em uma associação
comercial formal, fundada em uma oficina em 2005 com participantes do setor privado.
Foram convidados representantes oficiais do Ministério de Florestas e Conservação do Solo
e de doadores interessados. A oficina teve duração de dois dias e meio e constituiu
oficialmente a Bamboo and Rattan Society of Nepal como coordenadora do investimento no
setor de bambu. Uma nova constituição ampliou a diretoria de 7 para 11 membros,
incorporando 4 empresários de 4 regiões diferentes do Nepal. O movimento causou muito
entusiasmo: em um ano, mais de 2.500 empresários tornaram-se membros da sociedade. Os
4 empresários fundadores são agora coordenadores regionais.
Em seu primeiro ano de existência, o órgão coordenador conduziu treinamentos sobre o
cultivo de bambu financiados pelo escritório da organização Save the Children no Nepal. A
sociedade também apoiou um grupo de empresários de bambu que apresentaram seus
produtos na mostra California Gift Show de 2006. Foi a primeira vez que produtos de bambu
do Nepal foram exibidos sob o rótulo "produtos amigáveis" (www.friendlyproducts.com).
Outra atividade é a elaboração de uma política nacional para o bambu do Nepal. A sociedade
organizou uma conferência internacional com o tema "Bambu para o Desenvolvimento
Sustentável" para discutir questões do subsetor e a política proposta. Após a sua
formalização, a sociedade passou a atrair fundos e logo poderá empregar funcionários.
O papel de facilitação da GTZ
A GTZ teve um papel importante como facilitadora, convocando reuniões, organizando
oficinas, reunindo empresários das diferentes regiões e ajudando a fazer contatos com
financiadores.
Fonte: Programa PSP RUFIN, GTZ, Nepal
17
(Tarefa 5.3) Articulação comercial
Em mercados grandes, com um grande número de operadores concorrentes e muitos canais de
comercialização paralelos e, geralmente, em mercados spot pouco organizados, as
intervenções não podem ser limitadas ao nível micro. Nesse contexto, a melhoria significa
abordar os vínculos comerciais em uma escala maior, mudando as condições sob as quais os
contatos comerciais são celebrados. As soluções devem beneficiar o mercado como um todo.
Isto significa que as intervenções dos facilitadores devem se referir ao nível meso de
instituições de mercado e serviços públicos de apoio em primeiro lugar, ao passo que a
colaboração com empresas individuais é restrita a investimentos piloto e em parcerias públicoprivadas (ver módulo 6 sobre este tópico).
Melhorar a eficiência de mercados agrícolas fragmentados - o típico mercado spot (ou feiras) inclui medidas tais como melhorar a infra-estrutura, criar pontos de coleta, construir mercados
atacadistas e apoiar sua administração, introduzir categorias de produtos e material de
embalagem padronizado e organizar os produtores em associações. No caso específico de
mercados agrícolas, há um amplo leque de referências disponível, e a FAO está entre as
melhores fontes de conhecimento (ver lista de weblinks no final deste módulo). A promoção de
mercados agrícolas é um campo de desenvolvimento bem documentado, devido à sua
importância para grande parte das camadas pobres em países de baixa renda, e por ser
facilmente estruturada graças à estrutura linear relativamente simples das cadeias de valor
agrícolas.
A Caixa 5.15 apresenta o exemplo de um projeto que promove a comercialização de hortaliças
frescas através de operações de nível micro e meso.
Caixa 5.15: Caso: Combinação de intervenções que promovem a comercialização de
hortaliças na Albânia
Principais componentes do Projeto Regional Economic Development Project in
underdeveloped areas of Northern Albania (Projeto regional de desenvolvimento econômico
em áreas subdesenvolvidas do norte da Albânia) (apoiado pela GTZ):
.Melhorar a infra-estrutura do mercado com a associação de comerciantes locais e a
comunidade do mercado atacadista.
. Apoiar a criação de grupos de produtores e de uma federação regional
. Conectar os grupos de produtores aos mercados atacadistas e comerciantes da região e da
UE.
. Introduzir material padronizado para embalagem e rótulos
. Estabelecer um sistema de informação de mercado que forneça diariamente informações de
preços direto do produtor e do mercado atacadista
. Publicações relacionadas à produção e comercialização
. Oferta de capacitação e serviços tecnológicos
Fonte: S.Giehncke: General view on value chain development experience-an example from Albania
Além da abordagem do desenvolvimento de instituições no mercado agrícola, a grande
variação da estrutura das cadeias de valor e redes nos diferentes subsetores de manufaturas
requer abordagens genéricas para promover vínculos comerciais no nível meso. A Caixa 5.13
apresenta os principais instrumentos de articulação comercial para a criação de novos vínculos
comerciais verticais em geral. Estas intervenções foram projetadas para envolver várias ou
todas as empresas que operam em uma cadeia de valor. O objetivo é apoiar o crescimento da
cadeia de valor em geral.
18
Caixa 5.16 Principais instrumentos de articulação comercial
Facilitar a participação em feiras e organizar exposições
. Exposições são organizadas para agrupar os operadores e atores que atuam em um
mercado específico
Organizar a visita de delegações comerciais a países importadores
. As delegações comerciais normalmente são criadas para estabelecer novos contatos
comerciais com os compradores concretos previamente identificados no país importador.
Organizar reuniões entre compradores e vendedores
. Os encontros entre compradores e vendedores podem ser organizados como oficinas para
troca de experiências
Criar guias comerciais (páginas amarelas)
.Os guias comerciais, como as páginas amarelas, abrem um caminho de busca para
compradores e vendedores potenciais
Operar plataformas eletrônicas B2B (ver também Caixa 5.16 abaixo)
.O objetivo destas ferramentas da Internet é semelhante ao dos guias mencionados acima,
mas geralmente oferecem informações mais detalhadas. Normalmente os usuários podem
solicitar uma busca concreta e os parceiros são listados de acordo com critérios específicos,
como país, setor, tipo de parceiro.
As atividades incluídas na Caixa 5.15 podem ser executadas por um facilitador de cadeias de
valor. Contudo, é preferível que elas se tornem serviços de apoio prestados regularmente por
agências de exportação, agências de marketing específicas do setor, câmaras ou empresas
privadas. Portanto, os facilitadores devem deixar a articulação comercial a cargo destas
instituições ou conduzir as respectivas atividades em parceria com elas.
Caixa 5.17: Ferramenta: Perguntas a serem avaliadas antes de estabelecer um serviço
de articulação
. Existem serviços semelhantes disponíveis para o grupo alvo?
. Se existem serviços semelhantes, podemos contatá-los para aproveitar sua experiência ou
estabelecer contatos comerciais com eles?
. Podemos identificar uma amostra de usuários potenciais que podem ser pesquisados para
determinar se um sistema de articulação os beneficiaria?
. Há necessidade de um serviço de articulação? →pesquisa de usuários potenciais
. O número de usuários potenciais justifica estabelecer tal serviço?
. Caso contrário, apoio individual pode ser mais apropriado (ver tarefa 5.1 e 5.2)
. A Internet é uma tecnologia apropriada? Se muitos usuários potenciais não tiverem acesso
à Internet.
Lições aprendidas: As economias em desenvolvimento freqüentemente tendem a direcionar
seus serviços aos exportadores. Contudo, pode ser adequado focar os agentes e
importadores do mercado doméstico.
Fonte: conceito próprio - adaptado de Giovannucci (n.D.)
19
As caixas 5.18, 5.19 e 5.20 apresentam três casos diferentes de articulação comercial.
Caixa 5.18 Caso: "Roda de Negócios" em Honduras
Antecedentes
No âmbito do programa de promoção de renda e emprego em Honduras, a GTZ está
promovendo novos mecanismos para a transparência do mercado e integração ao mercado.
Uma plataforma chamada “Roda de Negócios (RdN) para a articulação comercial foi criada
em 1999. Este é um instrumento de promoção do comércio que fornece contatos pessoais e
promove alianças entre empresas para que compartilhem contatos, informações e
tecnologia. Até o presente, um montante de US$ 5.000.000 em contratos comerciais já foi
negociado.
O roda de negócios consiste em um componente pessoal e um virtual:
(a)Componente pessoal:
Semelhante a uma feira comercial, a RdN organiza reuniões de negócios. Antes da reunião,
elabora-se uma agenda com base nos objetivos e desejos das empresas participantes. O
objetivo é encontrar interesses comerciais complementares que possam se traduzir em
novos contratos. Para gerar os vínculos certos, um método especial que sistematiza o
processo de busca foi desenvolvido e documentado em um manual auto-explicativo. Além
disso, é disponibilizado um software que permite gerar agendas para reuniões de negócios.
O sistema é acessível pela Internet para permitir atualizações e modificações de qualquer
parte do mundo.
(b)Componente virtual:
Este componente consiste em um website (http://ruedadenegocios.info/) que opera como
um mercado virtual para oferta e demanda. O website oferece os serviços de uma sala de
bate-papo on-line antes, durante e após as reuniões que podem ser usadas para encontrar
novos contatos e manter contato.
Fonte: http://ruedadenegocios.info
Caixa 5.19: Caso: Produtos de papel artesanal do Nepal na feira "Paperworld”
Visão e estratégia para melhorar os produtos de papel artesanal do Nepal
O Nepal exporta produtos de papel artesanal feitos de lokta, a casca de um arbusto natural do
Himalaia. Para impulsionar as exportações, os fabricantes de produtos de papel
(exclusivamente pequenas e médias empresas) no país cooperam a fim de:
. Desenvolver novos desenhos e produtos;
. Estabelecer uma marca comum (Nepalokta);
. Apresentar os produtos internacionalmente e assim
. Criar novos contatos comerciais.
Um elemento importante da estratégia é o marketing internacional. Em janeiro de 2007, os
produtos de papel do Nepal foram exibidos pela primeira vez em uma apresentação coletiva
de produtos nepaleses na "Paperworld", uma feira internacional de papel em Frankfurt,
Alemanha.
Conceito e preparação
O objetivo da participação na feira foi lançar a nova marca nepalêsa de produtos de design na
seção especial de inovação da feira. Portanto, foi necessária toda uma preparação,
incluindo um concurso de design, a produção de protótipos e de materiais promocionais,
treinamento dos empreendedores em estabelecimento de preços dos produtos, e um
conceito de marketing.
20
Organização e financiamento da exposição
O organizador da exposição foi a HANDPASS, a associação de fabricantes de papel
artesanal do Nepal, com apoio ativo da GTZ. A maior parte do financiamento foi proveniente
do projeto EU Asia Invest. O custo do espaço na feira, propaganda, construção do stand,
transporte dos produtos, website e produção de um CD-Rom foi de aproximadamente €
63.000. As despesas de viagens de € 24.000 foram pagas pelas empresas. Outros custos
incluíram o concurso de design, a produção de protótipos, o treinamento, e um estudo de
mercado realizado por um consultor internacional. O custo total da iniciativa de articulação
foi de aproximadamente € 140.000.
No total, 27 empresas se candidataram para participar, das quais 14 foram selecionadas por
um comitê composto pela HANDPASS e pela GTZ. Os critérios para participação incluíram
número de anos em operação, valor atual de exportações, potencial de exportação, número
de empregados, registro formal como empresa, capacidade de inovação e colaboração em
atividades da Handpass no passado. As empresas também tiveram que assinar o código de
conduta da indústria e concordar em cumprir regras, tais como não desencorajar os produtos
dos concorrentes e fazer contato com outras empresas.
Resultados:
. as empresas receberam pedidos de amostras no valor de € 10.000 ainda na feira.
. 320 compradores internacionais fizeram consultas.
Lições aprendidas até o presente:
. Prepare-se bem e leve o tempo necessário
. Tenha um conceito de marketing pronto (produto, preço, marca)
. Estabeleça critérios de participação transparentes e comunique-os de forma clara
.O processo de acordar um Código de Conduta pode ser abreviado através de iniciativas de
marketing conjuntas
. A colaboração das empresas é fortalecida quando viajam e trabalham juntas
. Os custos devem ser compartilhados igualmente
Fonte: Programa GTZ PSP-RUFIN, Nepal
Caixa 5.20 Caso: Intercâmbio regional de produtos agrícolas em Ouagadougou
Intercâmbio regional de produtos agrícolas em Ouagadougou
. Um projeto apoiado por: USAID, IFDC, ÁFRICA VERTE, CILSS.
O projeto Regional Agricultural Commodity Exchange (Intercâmbio Regional de Produtos
Agrícolas) foi implantado em 20 de março de 2006 em Ouagadougou. No total, foram
registradas 335 ofertas para compra e venda que representaram mais de 170.000 toneladas
de produtos: cereais, castanhas, oleaginosas, legumes, frutas, carne, laticínios, colheitas
técnicas, além de quase 90.000 cabeças de várias espécies de gado. O sistema de vendas
promovido apóia a cadeia de valor transfronteiriça de produtos agrícolas, e foi estabelecido
para aumentar os volumes de vendas, sinalizando preços, e para centralizar a oferta e
demanda fragmentadas. O conceito de facilitar cadeias de valor regionais através de um
intercâmbio de produtos é novo na região.
Um novo instrumento que vem se tornando cada vez mais importante nos últimos anos é a
mediação entre empresas através da Internet. As plataformas baseadas na Internet para a
articulação comercial (plataformas business-to-business, ou B2B) têm a vantagem de ser
acessíveis a um grande número de usuários. A vantagem principal dos bancos de dados e
plataformas é a redução de custos de busca e a facilitação do acesso à informação,
especialmente valiosos nas regiões onde as PMEs têm fontes limitadas de informação. A Caixa
5.20 apresenta exemplos de plataformas B2B.
21
Caixa 5.21: Dicas práticas: plataformas eletrônicas B2B na Internet
(1) http://www.e-trade-center.com
Plataforma dos Estados Unidos que oferece contatos comerciais em todo o mundo.
Permite aos clientes enviar, examinar e responder a anúncios.
(2) http://www.us-asean.org/bizmatch/index.asp
US-ASEAN oferece contatos comerciais no Sudeste Asiático. Os contatos só podem ser
selecionados por setores. Informações detalhadas estão disponíveis por produto, tipo de
contato comercial procurado e interesses especiais.
(3) http://www.businessmatchmaking.com/
É uma plataforma com a finalidade de articular pequenos negócios com as agências de
governo e grandes compradores. Oferece capacitação e consultoria, em oficinas regionais
e redes on-line.
(4) http://www.africantrade.com/
Sistema de comércio baseado na Internet projetado para facilitar o comércio para
importadores, exportadores e fabricantes de todo o mundo. Permite identificar
oportunidades comerciais, receber alertas comerciais e anunciar produtos e serviços.
(5) http://www.ibf.com/bo/ibbo.htm
O site fornece informações sobre oportunidades comerciais internacionais. Informa sobre
oportunidades comerciais e inclui um diretório comercial.
(6) http://www.africacncl.org
Este website inclui dois programas, West & South Africa Business Linkage (contatos
comerciais na África Ocidental e Sul da África). A plataforma visa auxiliar a articulação de
empresas africanas e americanas em diferentes setores.
(7) http://www.wtca.org
A World Trade Centers Association (WTCA) é uma organização de Centros de Comércio
Mundial em quase 100 países diferentes. O website fornece informações comerciais e a
possibilidade de anunciar e examinar oportunidades de comércio.
(8) http://exporthelp.europa.eu
O Export Helpdesk (Balcão de Informações sobre Exportações) da Comissão Européia é
um serviço on-line que visa facilitar o acesso de países em desenvolvimento ao mercado
da UE. Fornece informações comerciais sobre a UE e um mercado onde os exportadores
de países em desenvolvimento podem estabelecer contatos com os importadores da UE.
(9) http://de.kompass.com/
Guia comercial de compra e comercialização a nível mundial.
(10) http://www.agroprodutores.net/
Um exemplo de plataforma para a oferta e a demanda de produtos agrícolas da Colômbia
(em espanhol).
Todos os esforços para apoiar o desenvolvimento do mercado podem ser inúteis em situações
de deficiências graves do mercado, tais como baixo nível de segurança contratual, falta de
confiança generalizada, ou mercados dispersos e fracos nos quais só é possível fazer
negócios temporários. Em tais situações, uma ação indireta que melhore o ambiente de
negócios em geral pode ser uma maneira mais efetiva de avançar. O módulo 10 trata de
formas de melhorar o ambiente de negócios do ponto de vista jurídico e institucional.
22
Referências:
Berdegué, J (2001): “Cooperating to Complete − Associative Peasant Business Firms in Chile”,
Wageningen.
Böttcher, D. /März, U. (2002): “Establishing and Operating Agricultural Producer Associations in
Romania”, Eschborn
Eaton, C. /Shepherd, A. W. (2001): “Contract Farming – partnership for growth”, FAO, Roma
2001, http://www.fao.org/ag/ags/subjects/en/agmarket/contractfarming.html
Giehncke, S.: “General view on value chain development experience – an example from
Albania” mimeo, GTZ
GTZ (ed.) (2006) “Promoting Business Linkages – Overview and Tool” GTZ Eschborn (Sector
Project Innovative Tools for Private Sector Development) (autor Schulenburg)
http://www2.gtz.de/wbf/doc/SV_PSD_Promoting_Business_Linkages_0606.pdf
Lamb, J. E.: Establishing and Strengthening Farmer, Commodity, and Inter-Professional
Associations,http://Inweb18.woldbank.org/essd/essdext.nsf/PrintFriendly/B47AD46D1A096E
S985256B58005D585A?Opendocument
Matthess, A. (2005): “Strengthening Farmer Organizations. Inquiry to the experience made by
GTZ supported proyjects and programs” Mimeo, Eschborn 2006
Reardon, T. (2005): “Retail Companies as Integrators of Value Chains in Developing Countries:
Diffusion, Procurement System Change, and Trade and Development Effects” GTZ Trade
Program, Eschborn
Strohm, K. / Hoeffler, H. (2006): “Contract Farming in Kenya: Theory, Evidence from selected
Value Chains, and Implications for Development Cooperation” Nairóbi 2006.
Weblinks
ACDI/VOCA (Agricultural Cooperative Development International and Volunteers in Overseas
Cooperative Assistance):
http://www.acdivoca.org/852571DC00681414/ID/ourwork_valuechainsframework
FAO (Food and Agricultural Organisation of the United Nations) Website de marketing:
http://www.fao.org/ag/agS/subjects/en/agmarket/agmarket.html
Sustainable Agricultural Initiative: SAI Platform, http://www.siplatform.org/index.htm
23
© GTZ 2007
Formação de Parcerias Público-Privadas
Índice
Tarefas no desenvolvimento da cooperação.....................................
com empresas privadas
2
Considerações básicas sobre a colaboração público-privada........ 3
(Tarefa 6.1) Envolvimento de parceiros privados.............................
no trabalho de desenvolvimento
5
.Desenvolvimento da cadeia de fornecimento e qualificação............... 5
de fornecedores
.Desenvolvimento e aplicação de padrões e códigos de conduta........ 6
.Qualificação dos prestadores de serviços........................................... 8
.Identificação de parceiros privados e início da colaboração............... 10
(Tarefa 6.2) Celebração de acordos de parcerias.............................. 12
público-privadas (PPP)
© GTZ 2007
Formação de Parcerias Público-Privadas
A colaboração entre agências públicas e o setor privado é um princípio básico na promoção de
cadeias de valor. As cadeias de valor são compostas de empresas privadas, e é através das
decisões e investimentos dessas empresas que as melhorias são realizadas. Portanto, as
atividades de promoção de cadeias de valor necessariamente envolvem operadores privados,
diretamente ou indiretamente. As empresas privadas contribuem para a melhoria da cadeia de
valor à qual pertencem porque a melhoria dos vínculos comerciais e o desempenho geral da
cadeia como um todo atendem seu interesse comercial individual. À medida que os operadores
coordenam o investimento, geram um benefício líquido de cooperação, em que o interesse de
empresas individuais coincide com o interesse coletivo da comunidade empresarial.
Além de sua colaboração com projetos de melhoria com implicações diretas em suas
transações comerciais, algumas empresas privadas ou associações contribuem para
melhorias que beneficiam diretamente toda a comunidade da cadeia de valor, por exemplo,
quando um investimento privado gera efeitos positivos (externalidades) para outras empresas.
O investimento em novas tecnologias ou no desenvolvimento de produtos pode oferecer
soluções para a indústria em geral; o treinamento de funcionários pode melhorar o acesso a
funcionários qualificados para outras empresas; os padrões serão usados por outros
produtores; e novos vínculos de exportação podem criar oportunidades para outras empresas
seguirem o mesmo exemplo.
Quando as empresas privadas reconhecem explicitamente sua responsabilidade social
corporativa (RSC), evidenciam a relação entre interesses privados e objetivos públicos. Na
verdade, as empresas internacionais que operam em países pobres devem ter interesse em
melhorar as condições econômicas, sociais e ambientais do país que as recebe, dado o
impacto positivo generalizado no clima comercial e de investimentos.
Este módulo investiga as possibilidades de se aproveitar as contribuições diretas ou indiretas
das empresas privadas ao desenvolvimento. Também aborda maneiras de envolver
ativamente empresas privadas no trabalho em desenvolvimento e quais são as áreas de
cooperação mais apropriadas.
Tarefas para o desenvolvimento da cooperação com empresas
privadas
Este módulo aborda a formação de alianças entre atores públicos – em seu papel como
facilitadores da promoção de cadeias - e de empresas privadas. Trata a seguir das condições e
dos princípios para atrair o interesse das empresas de contribuir para os objetivos do
desenvolvimento. Dois níveis diferentes de cooperação são apresentados:
(6.1) Envolvimento de parceiros privados no trabalho de desenvolvimento
(6.2) Celebração de acordos de parcerias público-privadas (PPP)
A primeira seção envolve as áreas de cooperação. A tarefa é explorar objetivos comuns dos
setores público e privado na promoção de cadeias de valor, e encontrar maneiras de abordar e
envolver empresas no trabalho de desenvolvimento.
A segunda tarefa é determinar a forma adequada de colaboração (formal ou informal). Os
contratos formais envolvem uma série de regras e recomendações a serem seguidas pelos
parceiros.
2
Considerações básicas sobre a colaboração público-privada
Empresas privadas como líderes da melhoria de cadeias de valor
No processo de melhoria de cadeias de valor, todas as empresas privadas têm que melhorar e
adaptar a produção, a comercialização e outras operações gerenciais. Dependendo do tipo de
cadeia (ou, mais precisamente, do tipo de "governança da cadeia"), as grandes empresas
freqüentemente ocupam um papel chave na liderança e coordenação da melhoria da cadeia de
valor (ver módulo 5). Isso também acontece quando a cadeia de valor é dominada por um ou
poucos compradores, exportadores ou empresas de processamento importantes que têm
contratos regulares com seus fornecedores. Uma vez que tais empresas especificam e
impõem exigências sobre a qualidade do produto e as condições de fornecimento, se tornam
empresas líderes na cadeia de valor. A liderança na cadeia pode chegar ao ponto de uma
imposição sobre a tecnologia específica de produção. Por outro lado, abre novos mercados e
contribui para a capacidade de processamento e comercialização.
Um outro papel da liderança de empresas privadas é o de líder de mercado ou líder comercial.
Os líderes de mercado são empresas avançadas envolvidas na inovação de produtos. Tais
empresas assumem o custo de investimento e o risco de serem pioneiras em novos modelos de
negócios, produtos ou tecnologias, a fim de melhorar sua própria competitividade, mas ao
mesmo tempo dão o exemplo para outras empresas. Muitas empresas líderes são também
líderes de mercado. Especialmente em mercados de nicho, como o de alimentos orgânicos,
pequenas empresas freqüentemente têm um papel de pioneiras, desenvolvendo e colocando
no mercado produtos inovadores. Ambos os tipos de líderes de cadeia operam no nível micro.
No nível meso, as associações de empresas assumem o papel de liderança como agentes de
mudança, pressionando por apoio público e captando recursos para investimentos conjuntos
do interesse da comunidade empresarial.
Caixa 6.1: Conceito: Os papéis de liderança de empresas privadas nas empresas
desenvolvimento de cadeias
Empresas líderes na cadeia
coordenam a produção e a logística de seus
fornecedores melhorando assim a
competitividade em geral
(Empresas) Líderes de mercado
produtos e processos pioneiros oferecendo
novos modelos de negócios que podem
ser usados por outras empresas
Associações comerciais
subsetoriais
organizam uma plataforma para a cooperação e
o investimento conjunto de operadores de cadeia
Convergência de interesses de atores privados e públicos
Empresas líderes e líderes comerciais agem em seu próprio interesse em primeiro lugar.
Entretanto, ao fazer isso, acabam tratando também de questões comuns. Por exemplo, abrem
novos mercados, resolvem um problema tecnológico que pode ser relevante para toda a
indústria, ou trazem idéias inovadoras. Em seu constante esforço de manter ou conseguir
vantagem competitiva, as empresas privadas fortalecem também a competitividade das
cadeias de valor. Portanto, há uma área de interesse comum para agências públicas e o setor
privado. Os facilitadores de cadeias do setor público podem se beneficiar muito de incorporar
líderes privados em iniciativas de desenvolvimento de cadeias de valor como agentes de
mudança.
3
A Caixa 6.2 apresenta as possíveis contribuições de empresas privadas para o
desenvolvimento econômico e social.
Caixa 6.2: Conceito: Contribuições de empresas privadas para o desenvolvimento de
cadeias
Líderes comerciais privados podem trazer benefícios para o desenvolvimento porque:
.estão próximos do mercado e, com isso, são capazes de avaliar oportunidades de negócios
e exigências de mercado, freqüentemente compartilhando esse conhecimento com seus
fornecedores
.geram inovações de produto e processo
.contribuem para a profissionalização das empresas de outros operadores de cadeia
através de programas de qualificação de fornecedores
.aceleram o desenvolvimento econômico investindo recursos próprios
.ajudam a canalizar o apoio público, contribuindo para aumentar a legitimidade e
credibilidade das intervenções do governo
.ajudam a melhorar um processo de aprendizagem geral
implementam processos contínuos de melhoria que beneficiam todo o setor
Alguns desses benefícios públicos constituem simplesmente um efeito colateral do
investimento privado. No entanto, podem ser bastante otimizados por iniciativas conjuntas e
por intervenções conscientes e direcionadas por parte do governo.
4
(Tarefa 6.1) Envolvimento de parceiros privados no trabalho em
desenvolvimento
Campos de cooperação público-privada na promoção de cadeias de valor
A cooperação entre agências públicas e empresas privadas se justifica sempre que for possível
alcançar um impacto mais amplo de desenvolvimento através da união de forças. O impacto da
cooperação deve ir além do negócio principal do parceiro privado, contribuindo para mudanças
estruturais da cadeia de valor em geral. Se não trouxer benefícios para outras empresas
privadas e/ou atores, a contribuição pública constitui um mero subsídio para o parceiro privado,
o que seria injustificado. As atividades comerciais privadas que geram benefícios públicos (ver
Caixa 6.2) podem ser apoiadas nos casos em que as atividades não puderem ser
empreendidas sem o apoio público ou quando seu nível de eficácia puder ser incrementado
através desse apoio.
As áreas típicas em que atividades privadas merecem o apoio de agências de governo e de
desenvolvimento incluem:
. o desenvolvimento de cadeias de fornecimento, especialmente através de programas de
qualificação de fornecedores
. o desenvolvimento e a aplicação de padrões e códigos de conduta
. a qualificação de prestadores de serviços no controle de qualidade, transferência de
tecnologia e treinamento
As seções seguintes abordam estes campos de colaboração. A lista pode ser complementada
por atividades públicas. A melhoria do clima de investimento é uma tarefa política e não
empresarial. Ainda assim, também é de interesse privado. Portanto, a cooperação públicoprivada também compreende questões de políticas públicas. As empresas e associações
comerciais podem fazer uma contribuição substancial participando da formulação de leis e
regulamentos (ver módulo 10).
Desenvolvimento de cadeias de fornecimento e qualificação de
fornecedores
A colaboração público-privada em programas de qualificação de fornecedores visa fortalecer a
competitividade de pequenos fornecedores locais agregando valor a seus produtos ou
melhorando sua produtividade e capacidade de gerenciamento. O desenvolvimento das
capacidades dos fornecedores é um elemento chave no processo de melhoria. O sucesso na
inovação de produtos e da integração de PMEs a novos pontos de venda depende da
capacidade dos fornecedores de cumprir as exigências do comprador com relação à qualidade
do produto, eficiência da produção e conformidade com normas ambientais, entre outros. O
típico parceiro privado é um comprador local ou estrangeiro de grande porte com investimentos
importantes. Melhorar os fornecedores beneficia o comprador com maior confiabilidade e
qualidade do fornecimento local. Há um enorme potencial em atrair parceiros para este campo
particular da cooperação.
Por outro lado, o interesse público é atendido, uma vez que há mobilização de investimentos
adicionais. Mais importante, os pequenos negócios domésticos têm acesso a novos
conhecimentos. O ideal é que a transferência de conhecimento para fornecedores locais seja
feita através de um acordo de serviço integrado incluindo um provedor de serviço. Envolver um
prestador de serviço comercial independente no programa de qualificação permite o
desenvolvimento de capacidades adicionais na área de serviços, expandindo o mercado de
serviços. As ofertas de serviços adicionais provavelmente beneficiarão outros operadores da
5
cadeia de valor mais adiante, contribuindo, assim, para uma transferência de conhecimento em
bases muito mais amplas. Portanto, o benefício público não se limita apenas à qualificação dos
fornecedores. Um bom exemplo de parceiros privados no desenvolvimento, envolvidos na
qualificação de fornecedores, é o setor de coco na Sri Lanka.
Caixa 6.3: Qualificação de fornecedores de produtos de fibra de coco, Sri Lanka
Histórico
A fibra do coco é um produto de exportação importante na Sri Lanka e emprega um grande
número de agricultores e pequenas empresas. Entretanto, há pouca agregação de valor
dentro do país. A fibra de coco é exportada bruta, embora possa ser processada em uma
variedade de produtos de consumo. É possível gerar mais valor através da melhoria da
qualidade da fibra de coco e da "melhoria funcional", ou seja, se houver mais etapas de
processamento no país.
Qualificando especialistas e multiplicadores de conhecimento que servem fornecedores
locais
Três parcerias público-privadas foram formadas para tratar a questão, envolvendo o governo
alemão (GTZ) por um lado e diferentes empresas alemãs que produzem produtos de coco e
fibra de coco (colchões ecológicos de fibra de coco com látex, geo-têxteis para prevenção da
erosão e carbono ativado). Dois terços do financiamento foram fornecidos por parceiros
privados; um terço foi proveniente de contribuição pública. Em todos os casos, o
empreendimento conjunto investiu na qualificação do pessoal técnico e da gerência e no
treinamento de multiplicadores de conhecimento. No caso do carbono ativado, o parceiro
privado investiu também no desenvolvimento de pesquisa e tecnologia e em um laboratório
para controle de qualidade. O conhecimento é disseminado para outras empresas
interessadas através do Departamento de Desenvolvimento Industrial e do Departamento de
Desenvolvimento do Coco.
Resultados
O projeto fortaleceu a competitividade de empresas locais, aumentando a disponibilidade de
funcionários qualificados (inclusive para as empresas que não estiveram envolvidas
diretamente). Novas tecnologias foram disponibilizadas, o que levou a melhorias na indústria.
Assim, o valor agregado aumentou e novos empregos foram criados.
Fonte: baseado em relatórios da GTZ, Escritório de PPPs.
Esse tipo de cooperação é bastante difundida. Um outro exemplo de empresas privadas que
apóiam fornecedores é o desenvolvimento de cadeias de valor para peixes ornamentais
orgânicos em An Giang, Vietnam. E a iniciativa "Algodão Feito na África" é um exemplo de uma
PPP que envolve um grupo de empresas internacionais (Bertenbreiter, 2007).
Desenvolvimento e aplicação de padrões e códigos de conduta
A integração de produtores locais a cadeias de valor internacionais depende cada vez mais da
conformidade com padrões internacionalmente reconhecidos, especialmente os de
segurança do produto, os ambientais e os sociais que estão gradualmente se disseminando
nos mercados globais. O módulo 9 aborda com detalhes a introdução de padrões como um
campo de intervenção para a melhoria de cadeias de valor.
Do ponto de vista dos parceiros privados, o cumprimento dos padrões é uma pré-condição para
desenvolver a empresa (ou, às vezes, evitar perdê-la). As oportunidades de negócios lucrativos
na produção orgânica só podem ser desenvolvidas se os produtos e sistemas de produção
forem certificados formalmente. Os compradores internacionais precisam confiar na
6
implementação dos padrões por seus fornecedores. Tanto produtores primários quanto
comerciantes se beneficiam se os padrões forem acordados e aplicados ao longo de toda a cadeia de
fornecimento.
O lado público é motivado pelo potencial efeito de crescimento favorável aos pobres. Ao
mesmo tempo, os padrões ecológicos têm um impacto positivo no meio ambiente, contribuindo
para o desenvolvimento sustentável.
O desenvolvimento e a implementação de padrões constituem um esforço conjunto públicoprivado, já que os padrões têm que ser amplamente aceitos. Portanto, os padrões propiciam um
campo natural para parcerias público-privadas, especialmente os padrões específicos de cada
setor. As empresas líderes têm todo interesse em assegurar a qualidade exigida pelo mercado.
A caixa seguinte apresenta exemplos da indústria do café.
Caixa 6.4: PPPs para a promoção de padrões de qualidade do café (Peru, Equador,
Vietnam, 4C)
Histórico
Em tempos de queda de preços e de demandas de alta qualidade, a competitividade e a
sustentabilidade da cadeia do café só podem ser mantidas com a melhoria da qualidade do
produto e dos processos de produção. Desde os anos 90, vários projetos de PPPs foram
implementados, envolvendo GTZ e empresas internacionais de café (Neumann Coffee
Group - NKG no Vietnam e em Uganda, e a Kraft Foods no Peru e na Etiópia), todos com foco
na qualidade do café. Três desses projetos envolveram a elaboração e implantação de
padrões para o café diferenciado.
Implantação de padrões para o café no nível nacional
.Peru: de 2000 a 2002, a Kraft Foods investiu na formulação de uma norma de qualidade
nacional NTP 209.027 em conjunto com a Câmara Nacional do Café do Peru (CPC). O projeto
visava evitar os freqüentes problemas de queda de preços e de comercialização no mercado
global. Um projeto de continuação foi elaborado para implementar a norma.
. Vietnam: com a ajuda de uma outra empresa de café, uma norma nacional para a exportação
do café verde foi formulada em 2002, junto com parceiros nacionais, a Tan Lam Pepper
Company e a VICOFA - organização nacional do café.
.Equador: a cooperativa de agricultores PROCAP produz café orgânico de certificação
internacional. Entretanto, os grãos pequenos não podem ser exportados. A cooperativa
francesa Societé Coopérative Échange Équitable investe na formulação de uma norma para
a introdução de um café orgânico diferenciado de comércio justo no mercado doméstico (!).
Em todos os casos, a PPP se comunica intensamente com as organizações nacionais
públicas e do ramo do café e faz relações públicas. A abordagem envolve sempre
treinamento técnico de agricultores do café e técnicos de processamento, armazenamento e
transporte, além do fortalecimento das organizações ligadas ao café e a introdução de
medidas de controle de qualidade e procedimentos de certificação.
Impacto e acompanhamento
O impacto pode ser visto em preços melhores e conseqüentemente aumento do valor
agregado. Ao longo do tempo, as diferentes iniciativas se uniram para fortalecer um esforço
internacional de bases amplas para desenvolver um "código comum para a comunidade do
café (4C)". Novos projetos internacionais e projetos piloto de PPPs agora se referem à
iniciativa 4C, por exemplo, em El Salvador (Grupo de Neumann) e no Brasil (Café EDE) (ver
módulo 9, caixa 9.11). Outras iniciativas público-privadas no ramo do café incluem a
promoção do café orgânico robusta em Uganda e do café Arabica da floresta na Etiópia.
7
Um campo importante das PPPs na área de padrões de qualidade é a implementação de
padrões e regulamentos relacionados a produtos orgânicos. Como parceira pública em uma
série de projetos de PPPs, a GTZ tem se envolvido na certificação de associações de
produtores orgânicos de rações para gatos, peixes e camarões, bananas e outras frutas, ervas
aromáticas e condimentos, café, cacau, coco e outros produtos alimentícios.
Qualificação de prestadores de serviços
Quase todos os projetos de PPPs incluem atividades de serviços empresariais em campos
como controle de qualidade, transferência de tecnologia e, sobretudo, treinamento e
qualificação.
As empresas privadas precisam melhorar a provisão de seus próprios serviços, dos serviços de
seus fornecedores e de outros parceiros comerciais. Embora as empresas possam assumir
funções em acordos de serviços integrados para fornecedores locais, geralmente é mais
eficiente terceirizar para provedores locais de desenvolvimento de serviços empresariais.
Portanto, as parcerias público-privadas freqüentemente englobam empresas locais de
treinamento e consultoria e órgãos de certificação. As empresas privadas se beneficiam das
melhorias no serviço e no desempenho dos fornecedores. Os prestadores de serviços
empresariais também servem ao interesse público, uma vez que ajudam a promover o mercado
de serviços e aumentam a disponibilidade de tecnologia, de funcionários treinados e de apoio
técnico para todas as empresas.
Os casos seguintes enfocam serviços de treinamento e qualificação na indústria moveleira.
Diferente da PPP na qualificação de fornecedores apresentada na Caixa 6.3, o modelo
apresentado a seguir se baseia na colaboração com empresas que operam no sentido
ascendente (upstream) na cadeia de valor. Não são os compradores de produtos finais, mas os
fornecedores de equipamento e tecnologia que assumem a liderança.
Caixa 6.5: Caso: Serviços para a indústria de móveis (Indonésia, Índia, Croácia)
Histórico
A indústria de processamento de madeira é um setor tradicional de grande importância em
países que dispõem de quantidade adequada do recurso. A confecção de móveis é uma
atividade de mão-de-obra intensiva. Por exemplo, na Indonésia a indústria emprega 1,2
milhão de pessoas. O potencial de desenvolvimento está no aumento das exportações e na
agregação de valor dentro do país. Em um mercado mundial dinâmico, isto pressupõe alta
qualidade, conseqüentemente, a melhoria contínua dos equipamentos e dos técnicos que os
operam.
Criação e fortalecimento dos prestadores de serviços de apoio
Indonésia:
o grupo de processamento de madeira dentro da associação alemã de indústrias de
engenharia (VDMA) contribuiu para o estabelecimento de um programa de qualificação no
instituto de treinamento industrial PIKA (Pendikan Industri Kayu Atas), junto com a GTZ. O
grupo alvo era operadores de máquinas e funcionários de manutenção de empresas privadas
de médio porte atuando no processamento de madeira e na exportação de produtos de
madeira.
Índia:
uma empresa alemã de engenharia mecânica que produz equipamento para processamento
de madeira em todo o mundo investiu na modernização do equipamento do "Centro de
Serviços Comuns" da Rajastan Small Industries Corporation (RSIC). Foram organizados
cursos de treinamento técnico para operadores de máquinas para empresas no cluster de
móveis em Jodhpur.
8
Croácia:
o parceiro privado também é um fornecedor de serviços de marketing. A PPP ajudou a criar
uma Academia para o Comércio de Móveis para estagiários de diversos países do sudeste
europeu.
Impacto esperado
O resultado imediato dos projetos da PPP é a melhoria da oferta de serviços e da qualificação
da força de trabalho disponível para as empresas. Isto contribui de maneira decisiva para a
competitividade da indústria moveleira nos países envolvidos.
O último caso na Caixa 6.5 (Croácia) é de uma colaboração público-privada com uma empresa
internacional de serviços. Para expandir seu próprio negócio, as empresas de serviços
precisam de parceiros. O crescimento de seus clientes aumenta suas próprias oportunidades
de negócio. Um exemplo é o caso de cooperação com empresas de tecnologia que fornecem
equipamentos. Para tornar seus produtos e serviços conhecidos no mercado local,
freqüentemente dependem da cooperação com instituições ou especialistas locais que, por
sua vez, precisam ser qualificados para operar. Às vezes adaptam a tecnologia às
circunstâncias locais e freqüentemente participam de projetos piloto nos quais o benefício da
tecnologia esteja sendo demonstrado aos operadores na cadeia de valor. De qualquer forma, a
parceria com líderes tecnológicos muitas vezes é a única possibilidade de promover a
inovação, além de ser de grande interesse público.
A Caixa 6.6 apresenta um exemplo de colaboração com uma empresa nacional de
serviços.
Caixa 6.6: Caso: Introdução de serviços de exportação para cooperativas de cacau,
Equador
Situação da cadeia de valor
As associações de pequenos agricultores de cacau no Equador estabeleceram vínculos de
mercado novos e diretos com compradores internacionais de alto valor. Entretanto, as
associações não têm conhecimento ou experiência na exportação de seus produtos. Em
alguns casos, são muito pequenas para contratar funcionários para acompanhar as
formalidades da exportação. Apesar das oportunidades concretas no mercado de
exportação, faltam competência e serviços.
Formação de uma parceria público-privada
A COFINA é uma empresa equatoriana especializada em comprar e exportar cacau
diferenciado. A empresa tem um relacionamento de confiança com grupos de pequenos
agricultores em todo o país. Em seu papel de facilitador de cadeias de valor de cacau no
Equador, a GTZ e a COFINA concluíram e implementaram uma parceria para desenvolver um
novo serviço de exportação especializado para associações de pequenos produtores. O
arranjo é que as próprias associações exportam seu produto e contratam serviços
administrativos e de logística da COFINA. O serviço de consultoria constitui um novo modelo
de negócios para a COFINA. Ao mesmo tempo ajuda a preencher uma lacuna de serviços
para os pequenos agricultores.
Fonte: Programa Namares da GTZ, Equador.
Além das três áreas de colaboração público-privada mencionadas até agora, há um outro
campo para PPPs - a formulação de políticas do subsetor em questão. As empresas privadas
podem ser boas parceiras para agências públicas na melhoria do clima geral de negócios e de
investimento. O módulo 10 (seção 10.2) cobre o Diálogo Público Privado e outros mecanismos
de consulta. Entretanto, os contratos formais de PPPs também podem ser usados. Um
exemplo é a PPP entre a Metro Cash & Carry Vietnam, o Ministério do Comércio e a GTZ (ver
Caixa 10.3).
9
Identificação de parceiros privados e início da colaboração
Mesmo que a estratégia de melhoria da cadeia seja propícia para a colaboração públicoprivada, uma parceria não se forma sozinha - tem que ser ativamente promovida. No entanto,
diferentes culturas e comportamentos de agências públicas e empresas privadas podem
atrapalhar o começo de uma parceria. Na maioria das vezes, é o lado público que tem que tomar
a iniciativa. Para a realização do potencial da cooperação, os facilitadores públicos devem
observar determinadas diretrizes ao abordar e envolver empresas privadas na cooperação para
o desenvolvimento.
A primeira questão é a identificação de potenciais parceiros privados. Isto requer selecionar as
empresas que operam no subsetor. As empresas inovadoras e os compradores líderes são os
candidatos óbvios para a colaboração, mas as organizações associativas privadas da
comunidade empresarial são mais acessíveis e geralmente têm uma perspectiva mais ampla
sobre o desenvolvimento do subsetor. Empreendedores inovadores e de mente aberta
geralmente são membros líderes de associações e câmaras comerciais. Portanto, as
associações comerciais são provavelmente o melhor ponto de partida para se encontrar um
parceiro.
Ao estabelecer contato com potenciais parceiros privados, as agências públicas devem ter uma
abordagem inteiramente pragmática, tentando compreender claramente e antecipar os
interesses privados. O benefício para o desenvolvimento gerado pela cooperação com
empresas privadas surge do interesse das empresas de criar condições favoráveis para seu
próprio negócio em primeiro lugar. Embora outros (e mesmo a sociedade em geral) também se
beneficiem dessas melhorias, o motivo principal para uma empresa formar uma PPP é o
benefício direto para si própria - no nível da empresa. Portanto, é muito importante entender a
perspectiva da empresa na melhoria da cadeia de valor para compreender como ambos os
lados podem conseguir um impacto positivo, criando uma situação de dupla vantagem, com
benefícios para os interesses públicos e privados. Deve haver uma vantagem concreta e visível
- em linha com os objetivos e operações regulares da empresa. Portanto, os facilitadores
devem começar examinando as necessidades das empresas e se concentrar no interesse
público mais tarde.
Especificar o interesse de desenvolvimento na PPP e justificá-lo perante financiadores públicos
é claramente tarefa da agência de desenvolvimento. Não pode ser delegada a uma empresa
privada. Contudo, envolver as empresas pode também criar a idéia de "cidadania corporativa".
Especialmente no caso de grandes atores multinacionais, é possível aludir às obrigações
sociais tão freqüentemente expressas em suas visões e missões.
Um outro ponto importante ao se iniciar parcerias é construir confiança. O relacionamento
cresce gradualmente. Faz sentido começar com acordos informais que não requerem
contratos e envolvem poucas obrigações e pouco risco para ambos os lados. A cooperação
informal prepara o terreno para parcerias mais aprofundadas posteriormente. A confiança é
uma questão chave em todas as fases de um projeto de colaboração. Inclui a comunicação
regular e verificar se o parceiro vê seu interesse atendido. As decisões sobre objetivos, deveres
mútuos e principais atividades devem ser tomadas conjuntamente.
Finalmente, o lado público tem que mostrar sua competência na administração de questões
relevantes ao negócio. Para se qualificarem como parceiras para projetos comuns, as
agências de desenvolvimento têm que construir uma reputação dentro da comunidade
empresarial de cadeias de valor. Isto envolve definir suas próprias ofertas de serviços.
Geralmente, as competências das agências de desenvolvimento em facilitação, mediação e
construção de redes internacionais as tornam atrativas para empresas privadas. São
consideradas como um mediador neutro, equilibrando o interesse de diferentes partes
interessadas. A experiência demonstra que as parcerias público-privadas se tornam mais fáceis
ao longo do tempo, à medida que ambos os lados ganham experiência e compreendem como
podem se beneficiar mutuamente.
10
Pré-condições para o sucesso das parcerias público-privadas no longo prazo
Uma parceria público-privada duradoura e bem-sucedida depende de uma série de condições.
A pré-condição mais importante é o interesse compartilhado de ambos os lados nas questões
em jogo. A caixa seguinte resume algumas lições importantes sobre parcerias público-privadas
na promoção de cadeias de valor.
Caixa 6.7: Ferramenta: Lista de verificação das pré-condições para o sucesso das
parcerias
Pré-condições importantes / fatores de sucesso para parcerias público-privadas
.Ambos os lados compartilham de um interesse comum.
.A empresa privada tem um interesse comercial de longo prazo na cadeia de valor e está
presente no município.
. Ambos os lados estão dispostos a investir no projeto e têm capacidade para tal.
.Haver um benefício líquido na cooperação para ambos os lados (situação de duplo ganho)
.Terceiros, especialmente fornecedores de pequeno porte, devem poder participar e se
beneficiar da colaboração.
.Deve haver confiança, abertura e flexibilidade na cooperação.
Fonte: adaptado de GTZ / Gesoren 2006 e comunicação pessoal
11
(Tarefa 6.2) Celebração de acordos de parcerias público-privadas
(PPP)
A tarefa inicial de facilitadores de cadeias de valor é identificar as áreas em que as empresas
privadas poderiam investir na melhoria da cadeia. Isto inclui descobrir as áreas de
sobreposição de interesses públicos e privados. Uma vez que os potenciais parceiros privados
estejam identificados e houver uma compreensão comum do interesse compartilhado, as
organizações públicas e privadas devem discutir os objetivos da cooperação para chegar a uma
compreensão comum do projeto. É aconselhável analisar potenciais conflitos de interesse no
início, de modo que possam ser tratados de maneira transparente e aberta ao longo da parceria.
Isto é especialmente importante onde diferentes culturas e valores estejam em jogo.
Dependendo da complexidade dos interesses sobrepostos e das atividades a serem realizadas,
tanto acordos formais quanto informais podem ser usados. A diferença entre o arranjo formal e
o informal é o prazo, o custo e a complexidade do empreendimento.
Um e-mail ou mesmo um aperto de mãos podem ser suficientes para as atividades pontuais,
como resolver problemas técnicos individuais, oferecer assessoria a curto prazo, publicar um
documento e organizar reuniões.
Objetivos mais ambiciosos e projetos complexos requerem um acordo formal de cooperação.
Os contratos formais de parcerias público-privadas são necessários quando a cooperação for
de médio prazo (um ano ou mais), e ambos os lados se comprometem com valores
consideráveis e assumem riscos. Os contratos especificam objetivos, atividades de
planejamento, obrigações financeiras e outras obrigações para ambos os lados. Geralmente,
os contratos formais são celebrados por um período de dois (ou três) anos. A caixa 6.8
apresenta tipos de colaboração público-privadas formais e informais.
Caixa 6.8: Modelo: Tipos de cooperação de agências públicas com empresas privadas
Cooperação informal
. Convite a contribuições e patrocínio voluntários de empresas para atividades de interesse
comum
. Cooperação de curto prazo em estudos, conferências e delegações de empresas
Parcerias público-privadas formais (PPP)
. Contratos de PPPs em que agências públicas e empresas privadas investem
significativamente no projeto, contudo sem fluxos financeiros entre elas
. Contratos de PPPs em que o lado público paga um parceiro privado que promove a cadeia e
gera um benefício público (não para fazer investimentos de melhoria no interesse da
empresa!)
Fonte: compilação própria com base em documentos do Escritório de PPPs da GTZ
O governo alemão criou um instrumento específico de política de desenvolvimento para
incentivar o estabelecimento de parcerias com a comunidade empresarial, a "Unidade de
PPPs". A formação de uma parceria público-privada formal dentro do marco de referência
desse instrumento particular de desenvolvimento implica em uma série de princípios:
.Compatibilidade com áreas de prioridade da política de desenvolvimento alemã no país
.Complementaridade entre contribuições públicas e privadas
.Subsidiariedade: só deve haver contribuição pública se a empresa não tomar a medida,
mesmo sem o apoio público
.Concorrência justa: o parceiro privado não terá vantagem competitiva sobre os
concorrentes. A cooperação é pública e aberta a outros.
.Contribuição substancial da empresa privada (pelo menos 50% dos recursos financeiros
ou outros recursos)
12
O tipo específico de contrato varia de acordo com as transferências de recursos financeiros
entre as partes - pública e privada (ver Caixa 6.9).
Caixa 6.9: Modelo: Tipos de contratos formais
Três arranjos contratuais para parcerias público-privadas:
a)Contrato de consultoria: O parceiro privado operando como consultor para a agência
pública
O projeto é implementado principalmente pelo parceiro privado, que recebe fundos para
parte das atividades a preço de custo, isto é, não tem lucro financeiro. A empresa também
investe recursos próprios em atividades complementares. A empresa presta conta dos
recursos públicos recebidos e faz relatórios de progresso e impacto.
b) Acordo (contrato) de cooperação: Ambos os parceiros investem
Esta forma de contratação é mais fácil, já que não há fluxo financeiro entre os parceiros.
Entretanto, requer um acordo escrito sobre os objetivos comuns, respectivos
compromissos e contribuições financeiras ou de outro tipo.
c) Acordo de concessão: A agência pública atua em nome de uma empresa
O projeto é executado pela agência de desenvolvimento. A empresa reembolsa o parceiro
público por suas despesas. A contribuição privada para o projeto de parceria é financeira,
geralmente com uma contrapartida de recursos públicos.
Fonte: GTZ, Escritório de PPPs
Cada parceria é diferente, já que a situação difere caso a caso. Conscientizar e construir
confiança leva tempo. Portanto, desenvolver uma PPP requer uma abordagem de processo
flexível na fase de formação da parceria.
Quando o processo chega à fase de negociação de contratos formais, deve-se observar as
regras vigentes para o uso de fundos públicos. A seguinte caixa resume a experiência
acumulada sobre a negociação de PPPs em uma série de recomendações gerais.
Caixa 6.10: Modelo: Pontos a observar na negociação de contratos de PPPs
Recomendações, principalmente para agências públicas:
.As negociações devem ser conduzidas pelos tomadores de decisão responsáveis em
ambos os lados.
.O parceiro público assume a liderança na elaboração do contrato mas pode ceder a posição
de liderança à empresa durante a implementação.
.As negociações começam com a procura de interesses comuns e a construção de um
relacionamento.
.Após ter alcançado consenso sobre o objetivo comum, ambos os lados devem colocar
abertamente suas ofertas, interesses e expectativas. Os facilitadores devem usar a
linguagem empresarial e ter uma perspectiva concreta e pragmática
.Os objetivos devem ser traduzidos em atividades, resultados e marcos concretos. As
contribuições de cada parceiro devem ser complementares, com base nos respectivos
pontos fortes. Contudo, o lado público não financia as atividades comerciais regulares
normalmente empreendidas pela empresa (!).
.O parceiro público deve se certificar de que a cooperação realmente gera benefícios de
desenvolvimento para a sociedade.
.Dependendo do tipo de acordo, surgem diferentes níveis de liderança. Em um contrato de
consultoria (modelo 1 na Caixa 6.9), a empresa privada implementa o projeto, no acordo de
cooperação (modelo 2) ambos os lados compartilham a liderança, e no acordo de
concessão (o modelo 3) a agência pública é responsável pela implementação
13
.Para facilitar a administração do projeto, o acordo deve incluir até três parceiros e a duração
não deve exceder três anos.
.Embora o relacionamento e o contrato devam ser transparentes entre os parceiros, é
importante haver discrição. Os parceiros devem acordar sobre as informações que
podem ser passadas a terceiros.
Fonte: Escritório de PPPs, GTZ
Em suma, a colaboração público-privada é altamente importante como instrumento de
cooperação para o desenvolvimento na promoção de cadeias de valor. Dado o interesse
primordialmente privado na melhoria, as cadeias de valor são um contexto natural para
identificar o parceiro privado e envolvê-lo no trabalho de desenvolvimento.
Inversamente, uma revisão da experiência da GTZ com PPPs mostra que a grande maioria das
PPPs pode ser facilmente relacionada a cadeias de valor e subsetores particulares. Portanto,
uma idéia de uma PPP pode também se tornar o ponto de partida para um projeto de promoção
de cadeias de valor mais abrangente.
14
Referências e weblinks
Referências
Altenburg, Tilman (2004): “Cooperating with the private sector in development cooperation:
Strategic alliances with lead firms in production networks”. Documento apresentado na
Conferência Anual Verein für Socialpolitik, Colônia
Bertenbreiter, W. (2007): “´Cotton made in Africa´- Allianz zur Förderung desnachhaltigen
Baumwollanbaus”. Em: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“
GTZ / Gesoren (2006): “La cooperación con el sector privado en Ecuador”. Quito
Hartwich, F., W. Janssen, e J. Tola. (2003): Public-Private Partnerships for Agroindustrial
Research: Recommendations from an Expert Consultation. ISNAR Briefing Paper No 61,
ISNAR, Den Haag
Tola, J. e F. Hartwich, A. Engler, C. González, G. Ghezan, J. Vásquez, J. Silva, J.
Espinoza, M. Gottret (2005): “Guía para la formación de alianzas público-privadas para la
innovación agrícola y agroindustrial. ISNAR Division Project Final Document. International
Food Policy and Research Institute (IFPRI).
Weiskopf, B. (2007): “Public private linkages for development cooperation - Strategic Alliances
in Ecuador”. Em: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“
Witte, J. M / Hurrell, A. e Finkel, T. (2006): “Public-Private Cooperation: Joining Hands with the
International Private Sector in Leveraging Reforms”, Berlim e Hanoi
Weblinks
GTZ (Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit)- Public Private Partnerships:
http://www.gtz.de/en/themen/uebergreifende-themen/ppp/2362.htm
ODI (Overseas Development Institute) - International Economic Development Group:
http://www.odi.org.uk/iedg/Business_Development_Performance/Partnerships.html
15
ValueLinksMódulo 7
© GTZ 2007
ValueLinksMódulo 7
Fortalecimento dos serviços em cadeias de valor
Índice
O que este módulo aborda...................................................................
2
Tarefas no fortalecimento dos serviços das cadeias........................
2
Considerações básicas sobre a prestação de serviços...................
nas cadeias de valor
3
(Tarefa 7.1) Avaliação das necessidades e dos mercados de..........
serviços
5
.Análise da prestação de serviços Operacionais................................... 5
.Problemas de falha do mercado na prestação de serviços................. 7
operacionais.
.Análise da oferta de serviços de Apoio................................................ 8
.Da análise à ação: Arranjos para a prestação de serviços.................. 10
(Tarefa 7.2) Fortalecimento de mercados e arranjos........................
de serviços privados.
12
.Criação e apoio a mercados para serviços operacionais.................... 12
contratados
.Facilitação de arranjos de serviços integrados..................................... 14
.Apoio à prestação de serviços de associações comerciais.................. 17
a seus membros
(Tarefa 7.3) Melhoria da capacidade de resposta dos....................... 19
provedores de serviços públicos
.Arranjos de financiamento misto e terceirização de serviços.............
públicos de apoio
.Fortalecimento da capacidade de serviço nas funções.......................
centrais de governo
19
21
(Tarefa 7.4) Uso estratégico de serviços de apoio temporários.....
23
Referências e Weblinks......................................................................
25
© GTZ 2007
ValueLinksMódulo 7
Fortalecimento dos serviços em cadeias de valor
O desenvolvimento de uma visão e uma estratégia de desenvolvimento de uma cadeia (Módulo
3) geralmente revela as limitações com relação à qualidade dos serviços operacionais e de
apoio, e o acesso aos mesmos. Na maioria dos casos, a melhoria dos serviços terá sido
identificada como elemento importante de melhoria e como um campo de ação para o futuro.
Há dois tipos de problemas relacionados aos serviços: por um lado, os operadores da cadeia
podem ter dificuldades para encontrar uma oferta adequada em termos de quantidade,
qualidade e preço de serviços essenciais como a entrega de insumos, manutenção, transporte
ou publicidade. Problemas de falha do mercado impedem que estas funções de produção e
comercialização sejam terceirizadas, impondo uma limitação crítica à eficiência econômica e
técnica.
Em segundo lugar, a melhoria requer informações adicionais, tecnologia melhorada, melhores
habilidades, melhor logística, e muitas outras inovações de processos e produtos. Todas essas
melhorias chegam aos operadores através dos prestadores de serviços especializados.
Atuando sozinhas, as empresas raramente conseguem melhorar sua competitividade rápido o
bastante. Na verdade, o avanço do desenvolvimento econômico passa a exigir serviços
melhores e diferenciados. Os custos dos serviços têm uma participação cada vez maior da
receita final.
Este módulo oferece diretrizes para fortalecer os serviços existentes e futuros para operadores,
a fim de melhorar a eficiência da cadeia. A tarefa dos facilitadores externos é recomendar os
arranjos de serviço mais apropriados, trabalhar para corrigir as deficiências do mercado de
serviços e desenvolver a capacidade dos prestadores de serviços, sem distorcer tal mercado.
Tarefas no fortalecimento dos serviços das cadeias
A melhoria de uma cadeia de valor implica em melhor acesso a serviços. O primeiro passo para
melhorar a oferta de serviços é identificar os serviços operacionais e de apoio que precisam ser
melhorados ou agregados, a fim de reduzir os custos de produção, baixar os custos de
transação e/ou melhorar a qualidade do produto. Com base na análise de serviços, o apoio ao
desenvolvimento se refere ao fortalecimento da oferta de serviços em suas diferentes formas.
Identificamos os serviços operacionais privados, a oferta de serviços de apoio (na maioria dos
casos públicos) e a oferta temporária de "serviços substitutos", isto é, as contribuições dos
programas de desenvolvimento que substituem os serviços operacionais ou de apoio
indisponíveis em um dado momento. Assim, identificamos as seguintes tarefas:
(Tarefa 7.1) Avaliação das necessidades e dos mercados de serviços
(Tarefa 7.2) Fortalecimento de mercados e arranjos privados de serviços
(Tarefa 7.3) Melhoria da capacidade de resposta dos provedores de serviços públicos
(Tarefa 7.4) Uso estratégico de serviços de apoio temporários
As estratégias de intervenção utilizam o conceito de "sistema triplo de serviços": as
intervenções podem estar voltadas para a oferta (prestador de serviços), para a demanda
(clientes), para as regras que regem a oferta e a demanda (arranjo de serviço) ou para os três
elementos ao mesmo tempo. A primeira seção explica a compreensão básica de um sistema
de serviços.
2
ValueLinksMódulo 7
Considerações básicas sobre a prestação de serviços nas cadeias de
valor
Uma relação de serviços pode ser conceitualizada como a inter-relação de três elementos:
a-Clientes de serviços que demandam e recebem serviços. Os clientes dos serviços são os
operadores da cadeia (agricultores, artesãos, empresas, etc..) que recebem serviços, seja
individualmente, como grupos de empresas (ex. associações de produtores), ou como a
comunidade inteira de atores em uma cadeia de valor específica.
b- Prestadores de serviços que oferecem produtos de serviços. Os prestadores de serviços
incluem empresas privadas e agências provedoras de serviços públicos.
c- Arranjos de serviços, as regras que governam a relação entre a demanda e a oferta dos
serviços, ou seja, a forma como a prestação dos serviços é organizada. Os principais tipos de
arranjos de serviços são o mercado de serviços privados, os serviços integrados na cadeia de
valor e os serviços de apoio públicos prestados em benefício dos operadores ou no interesse
público. Estes arranjos podem incluir financiamentos de terceiros, regulação ou supervisão da
oferta de serviços.
A caixa 7.1 apresenta estes elementos em forma de gráfico.
Prestadores de
serviços
Regras que regem a
prestação de serviços
Usuários de
serviços
Outros atores,
financiamento
e regulação
É importante observar que os elementos estão intimamente ligados. Por exemplo, os
prestadores de serviços privados não expandirão sua capacidade até que, e a menos que, os
clientes efetivamente expressem sua demanda. Inversamente, operadores da cadeia fracos
não pagarão por serviços privados, a menos que os prestadores de serviços ajustem suas
ofertas ao poder de compra dos operadores. Considerações semelhantes se aplicam aos
serviços públicos: freqüentemente, não existe uma relação satisfatória entre a oferta e a
demanda de serviços públicos, porque as agências prestadoras de serviços públicos não
reconhecem as demandas dos clientes de forma adequada. Por outro lado, os clientes não têm
nenhuma influência sobre a alocação de recursos orçamentários.
3
ValueLinksMódulo 7
Caixa 7.2 Conceito: Diferentes categorias de serviços em cadeias de valor
Serviços operacionais
Funções de produção e comercialização terceirizadas
pelos operadores da cadeia de valor (nível micro)
Serviços de apoio
Serviços de 'bens coletivos' que beneficiam
a comunidade da cadeia como um todo, muitas vezes
exigidos para a melhoria da cadeia de valor (nível meso)
Serviços empresariais
genéricos
Independentes da cadeia de valor, usados por um
amplo leque de clientes que operam em diferentes
mercados finais
Serviços específicos da
cadeia
Serviços especializados relevantes apenas para a cadeia
de valor em questão
privados
Prestam serviços o peracionais e/ou de apoio mediante
pagamento; são empresas individuais ou associações
empresariais
públicos
Governo ou agências públicas que prestam serviços de
apoio no interesse da comunidade comercial e do
público
Arranjos de serviços
Os papéis das partes envolvidas em um sistema de
serviços, ou seja, demanda, oferta, pagamento,
supervisão (ver próxima seção)
Fonte: definições próprias (ver também glossário ValueLinks)
O apoio aos serviços da cadeia de valor aborda os três elementos dos sistemas de serviços.
Em cada caso, deve-se selecionar o arranjo de serviços mais adequado, de acordo com a
situação do mercado de serviços. As intervenções se referem à demanda ou oferta, ou também
à facilitação do próprio arranjo (ver Tarefa 7.1 sobre opções de melhoria).
4
ValueLinksMódulo 7
(Tarefa 7.1) Avaliação das necessidades e dos mercados de serviços
Para melhorar e desenvolver serviços, é preciso dispor de informação sobre o status atual da
oferta de serviços na cadeia de valor. As necessidades de serviços podem ser deduzidas a
partir da análise da cadeia de valor e do desenvolvimento de uma visão e uma estratégia de
melhoria da cadeia (ver módulo 3). Essas necessidades se referem tanto a serviços
operacionais (nível micro) quanto de apoio (nível meso).
Análise da prestação de serviços operacionais
No nível micro, a primeira questão é a prestação dos serviços operacionais necessários para a
produção e a comercialização eficientes. A Caixa 7.3 apresenta uma visão geral das
categorias de serviços operacionais. Os serviços financeiros são abordados no módulo 8.
Caixa 7.3 Conceito: Categorias de serviços operacionais
Serviços operacionais específicos à cadeia de valor:
. Assessoria técnica, de mercado e de negócios específica
. Treinamento técnico específico
. Aquisição de insumos
. Serviços técnicos (engenharia, manutenção, empréstimo de equipamento,
empacotamento, testes laboratoriais de parâmetros de segurança etc.)
. Operações (agrícolas) mecanizadas mediante pagamento
. Fornecimento de material de empacotamento retornável (em cadeias de produtos frescos)
. Certificação de produtos e processos para atender os requisitos do mercado
Serviços empresariais genéricos:
. Transporte, carregamento e manipulação
, Serviços de TI (serviços de telecomunicação e informação)
. Seguro
. Consultoria em gestão (desenvolvimento comercial, contabilidade e assessoria jurídica)
. Propaganda e marketing
O treinamento técnico pode ser classificado como um serviço operacional se for específico às
funções de produção e comercialização das empresas. O treinamento vocacional e o
treinamento genérico oferecido a agricultores ou microempresários são considerados um
serviço de apoio (ver mais abaixo).
A questão é se os operadores têm acesso a estes serviços, a preços razoáveis e com qualidade
adequada. Muitas vezes, mercados de serviços não conseguem prestar os serviços,
especialmente para pequenas empresas. A presença de um problema de falha do mercado
pode ser identificada em uma análise de mercado de serviços. O procedimento é examinar as
etapas da cadeia de valor e especificar os serviços já em demanda e os que poderiam ser
terceirizados por razões econômicas. A caracterização dos serviços em termos de volume e
freqüência da demanda e a habilidade dos operadores de pagar apontam as razões para uma
incompatibilidade entre a demanda e a oferta de serviços (ver estrutura da tabela analítica na
caixa 7.4).
5
ValueLinksMódulo 7
Caixa 7.4 Ferramenta: Demanda por serviços operacionais
Grupos de
operadores da
cadeia ao longo
da cadeia de valor
Necessidades de
serviços dos grupos
de operadores
Caracterização dos
serviços necessários
Habilidade dos
operadores de
pagar por serviços
- agricultores
- comerciantes /
coletores
- etc.
a ser especificado
a ser especificado
a ser especificado
No lado da oferta, a questão é por que os serviços são prestados - e por quem. Isto mostra até
que ponto a demanda é atendida e se os prestadores de serviços públicos assumem a função
(caixa 7.5).
Caixa 7.5 Ferramenta: Oferta de serviços operacionais
Necessidade de
serviços,
especificando
a demanda efetiva
Serviços (públicos e
privados) atualmente
prestados para
atender as
necessidades
Prestadores de
serviços privados
com ofertas que
cobrem a demanda
Lacunas de serviços
(nenhuma oferta dos
prestadores de
serviços privados)
(retirado da tabela
na caixa 7.4)
a ser especificado
a ser especificado
a ser especificado
As lacunas de serviços são as necessidades de serviços para as quais não há nenhuma oferta
equivalente de serviços privados ou públicos.
O segundo tema na análise de serviços no nível micro é a demanda por novos serviços que são
necessários para atender as exigências de melhoria da cadeia. Melhorar a cadeia significa
geralmente introduzir novas tecnologias, melhorar e controlar a qualidade do produto e
estabelecer novos vínculos comerciais e canais de distribuição. Essas mudanças só podem
efetuadas se os operadores puderem confiar nos serviços de assistência. Alguns dos serviços
podem ser adaptados às novas necessidades, mas em muitos casos, pode ser necessário um
novo conteúdo (habilidades e informação), e às vezes, pode ser necessário um tipo totalmente
novo de serviço (certificação de qualidade). Neste caso, a pergunta é: que conjunto de serviços
operacionais e de apoio coordenados é necessário a fim de melhorar os processos e
diversificar para produtos de valor mais alto? A caixa 7.6 mostra como as necessidades de
serviços podem ser identificadas a partir dos objetivos de melhoria.
Caixa 7.6 Modelo: Melhoria da cadeia e necessidades de serviços operacionais e
de apoio relacionadas
Estratégia de melhoria
Serviços necessários
Identificação de novos mercados
- Inteligência de mercado, articulação comercial
- Consultoria em gestão
- Informação e comunicação (serviços de TIC)
6
ValueLinksMódulo 7
Estratégia de melhoria
Serviços necessários
Inovação de produtos
- Pesquisa e desenvolvimento tecnológico
- Fornecimento de insumos técnicos e
equipamento
Inovação de processos para
favorecer a redução de
custos e/ou melhorar a
qualidade
Gestão e garantia de qualidade
- Assessoria e capacitação técnicas
- Serviços técnicos
- Assessoria em sistemas de gestão e qualidade
- Certificação de produtos e processos
Expansão da capacidade produtiva
- Serviços financeiros: novas linhas de crédito
Organização de produtores
- Assessoria em desenvolvimento organizacional
As diferentes estratégias de melhoria se referem ao tema do módulo 3 (tarefa 3.1). Deve
estar claro que muitas vezes as estratégias estão inter-relacionadas. A caixa 7.7 apresenta
alguns casos ilustrativos que mostram a relevância de novos serviços no contexto de
melhoria de cadeias.
Caixa 7.7 Casos: Novos serviços introduzidos como parte da melhoria de cadeias de
valor
Serviços logísticos
A oferta de abacaxis in natura provenientes de Gana para supermercados nos Países Baixos
e na Grã Bretanha depende de uma série de serviços bem programados e consistentes de
empacotamento, etiquetagem, transporte e armazenamento, desde a propriedade até as
instalações portuárias em Tema, Gana.
Serviços de TIC
As Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) provocaram a mudança mais radical no
comércio de produtos agrícolas. Os comerciantes em regiões remotas na África hoje
negociam vendas usando telefones celulares. Serviços on-line oferecidos por empresas
especializadas, que fazem o rastreamento dos carregamentos desde a propriedade até o
ponto de venda, são a base para o desenvolvimento futuro dos mercados de commodities.
Serviços de gestão da qualidade
Depois de sofrer uma proibição de importação da UE por dois anos, as cooperativas de
pescadores no lago Victoria tiveram que aplicar o conceito HACCP. Através de inúmeros
contatos diretos com importadores, perceberam que tinham se tornado fornecedores em
uma cadeia de valor sofisticada que aplica padrões de qualidade cada vez mais altos (ver
também o módulo 9 sobre este tópico).
7
ValueLinksMódulo 7
Problemas de falha do mercado na prestação de serviços
operacionais
O arranjo básico para a oferta de serviços operacionais é o mercado de serviços privados, no
qual os serviços são contratados e pagos pelos operadores. Em mercados de serviços que já
estão em funcionamento, não há necessidade de se preocupar com o acesso aos serviços.
Dependendo dos incentivos do mercado, eles se tornarão disponíveis à medida que o
desenvolvimento econômico avança.
Entretanto, em cadeias de valor com muitos operadores fracos e pouco capital, a prestação de
serviços privados freqüentemente falha. Em muitos países em desenvolvimento, o leque de
serviços disponíveis é limitado e pouco diferenciado para apoiar a melhoria da cadeia. A
pergunta no início da análise de limitações (Caixa 3.7: "Quais são as razões que levam a cadeia
a estagnar?"), indica diversos fatores responsáveis pela falha de mercados de serviços, a
saber:
. Demanda fraca e fragmentada: A prestação de serviços para agricultores familiares e
processadores dispersos na área rural é cara. A menos que exista uma massa crítica de
clientes, os serviços são oferecidos a preços comerciais excessivamente altos. Geralmente,
os produtores pobres não têm renda suficiente para pagar pelos serviços.
. Falta de transparência do mercado: Freqüentemente, os operadores não estão cientes de que
o serviço necessário existe em sua vizinhança. Mesmo se souberem, os benefícios
potenciais podem não ser diretamente visíveis a eles.
. Práticas das agências públicas que distorcem o mercado: Como as agências públicas ou os
programas financiados por doadores subsidiam os serviços ou os prestam sem custo, muitos
produtores pobres não estão acostumados com a idéia de pagar por serviços. As áreas rurais
geralmente carecem de uma cultura comercial de serviços.
. Altos custos iniciais dos serviços: Alguns serviços, como por exemplo a certificação de
qualidade, devem ser reconhecidos internacionalmente. Isto envolve custos iniciais e fortes
barreiras contra a entrada de novos atores.
A conseqüência da falha do mercado de serviços é que as empresas não conseguem
terceirizar as funções de produção e comercialização, e acabam perdendo eficiência.
Análise da oferta de serviços de apoio
A segunda categoria de serviços a ser analisada é a de serviços de apoio oferecidos por
prestadores no nível meso. Os serviços de apoio beneficiam coletivamente os operadores da
cadeia, que compartilham do interesse por uma indústria próspera. Diferentemente dos
serviços operacionais, os serviços de apoio não contribuem diretamente na execução das
funções de produção e comercialização, e portanto não são contratados individualmente. A
caixa 7.8 enumera os serviços de apoio mais comuns.
Caixa 7.8 Conceito: Categorias de serviços de apoio
Os serviços de apoio incluem:
. Capacitação vocacional específica do setor e educação universitária
. Pesquisa aplicada e desenvolvimento tecnológico
. Publicação de informações de mercado e preços, bem como outros dados gerais
específicos do setor
. Serviços de instalações técnicas compartilhadas, ex. laboratórios de referência
. Organização de feiras, exposições e reuniões
. Relações públicas e comercialização conjunta de produtos
. Promoção das exportações (ex. delegações comerciais)
. Defesa dos interesses comuns da comunidade empresarial da cadeia de valor
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ValueLinksMódulo 7
Do ponto de vista técnico, a maioria desses serviços são 'bens da comunidade da cadeia',
oferecendo vantagens que não devem excluir nenhum participante da cadeia: todos os
operadores devem se beneficiar da disponibilidade de pessoal capacitado, de soluções
técnicas, ou da criação de uma marca registrada regional . Como todos esses benefícios são
privados, devem ser pagos pela comunidade da cadeia (o "clube") beneficiada. A maioria dos
serviços de apoio relacionados na caixa acima são altamente relevantes para a melhoria de
cadeias. Na verdade, são esforços para aumentar a competitividade da cadeia de valor
apoiada, e podem ser vistos como serviços para facilitar a melhoria. Os clientes de serviços de
apoio são grupos de operadores ou a "comunidade” da cadeia como um todo. Podem ser
prestados tanto por prestadores de serviços privados como públicos.
As intervenções regulatórias do governo, como o estabelecimento de classificações e padrões
ou fixação de preços de mercado, não estão incluídas aqui. Serão tratadas como parte das
políticas setoriais (ver módulo 10). Entretanto, as inspeções técnicas que visam à proteção ao
consumidor, como a inspeção da carne, podem ser consideradas serviços de apoio ao
governo, e, indiretamente, à indústria também. Os laboratórios de referência públicos são
apoiadores de cadeias de valor, uma vez que fornecem a base de uma gestão de qualidade que
funcione para todos os empreendedores.
A primeira questão na avaliação de serviços de apoio é verificar a necessidade e
disponibilidade atuais. As caixas 7.4 e 7.5 (ver acima) podem ser usadas como ferramentas
para identificar os serviços de apoio necessários para a melhoria e os prestadores desses
serviços. Em geral, são associações comerciais privadas e institutos de tecnologia de uma
indústria, ou órgãos de governo e ONGs. As lacunas na prestação de serviços são o ponto de
partida para as ações de melhoria.
Problemas com financiamento privado e prestação de serviços de apoio
Embora os serviços de apoio beneficiem os operadores da cadeia de valor, estes nem sempre
têm a capacidade de pagar pelos serviços ou estão dispostos a fazê-lo. As comunidades de
cadeias de valor fortes, com rendimentos significativos, terão condições de pagar pelos
serviços de apoio e trabalharão com agências privadas, ao passo que as cadeias fracas
dependerão de recursos públicos ou de ONGs. Os problemas tipicamente encontrados na
prestação de serviços privados incluem:
. Baixo grau de organização da cadeia de valor: Os produtores e as empresas em mercados
tradicionais, especialmente de produtos agrícolas ou de outros recursos naturais, raramente
estão organizados para demandar, muito menos para pagar, pelos serviços de apoio. A renda
muitas vezes é pequena demais para apoiar a ação conjunta.
.Carona: Freqüentemente, as empresas individuais não têm interesse em investir na
colaboração - todos ficam esperando que os outros avancem.
O problema da orientação para o cliente e para a demanda nas agências de
serviços públicos
Como resultado, vemos que os serviços de apoio geralmente são financiados e prestados pelo
governo. Em todo caso, existem argumentos fortes a favor do financiamento público de
serviços de apoio, entre outras razões por causa do benefício público em termos de empregos
e uma base tributária mais ampla. Entretanto, o financiamento público de serviços de apoio tem
a desvantagem de que os operadores não têm controle pleno da prestação do serviço. Em
uma situação onde o cliente de um serviço não está pagando, o arranjo de serviço inclui no
mínimo três (se não mais) partes – os clientes, os prestadores, e os financiadores (públicos) do
9
ValueLinksMódulo 7
serviço. Esta 'lacuna de serviço' implica em uma série de problemas típicos da prestação
pública de serviços de apoio:
. Pouca responsabilidade para com os operadores: Os prestadores públicos de serviços de
apoio prestam contas primeiramente a seus financiadores públicos, e em menor grau a seus
clientes privados. As administrações públicas ou os institutos de pesquisa não entendem
facilmente as necessidades comerciais e se mantêm distantes das empresas privadas. O
resultado é uma orientação forte para o lado da oferta.
. Políticas de apoio inconsistentes: As agências públicas (bem como programas financiados
por doadores) freqüentemente aplicam políticas de subsídio inconsistentes. Os serviços
oferecidos e as modalidades de prestação de serviço seguem as condições políticas em vez
de atender às necessidades.
. Capacidade limitada dos prestadores de serviços: Há uma suboferta geral de serviços de
apoio para pequenos produtores, porque é difícil para as agências públicas atender aos
parceiros mais fracos no mercado. Poucas agências de serviços públicos atuam em
subsetores fracos ou em localidades de difícil acesso. Conseqüentemente, a prestação de
serviços de apoio é dominada pelos programas internacionais de ajuda e ONGs, o que pode
implicar em um problema de sustentabilidade do financiamento.
. Má imagem do governo: Justificado ou não, os prestadores de serviços públicos
freqüentemente têm uma imagem de ineficiência.
Portanto, o problema dos serviços de apoio não é apenas sua disponibilidade, mas também
sua adequação à estratégia de melhoria em questão e aos parceiros mais fracos do mercado.
Da análise à ação: Arranjos para a prestação de serviços
O princípio norteador no fortalecimento de serviços de cadeias de valor é a visão dos sistemas
de serviços como um todo. A fim de contribuir para a melhoria, o arranjo de serviço deve
especificar a demanda claramente, fornecer incentivos aos prestadores de serviços e
assegurar a sustentabilidade do financiamento da oferta do serviço. Enfocar apenas o lado da
oferta não é bastante.
A primeira etapa no fortalecimento de serviços de cadeia é determinar o arranjo mais
apropriado para o serviço em questão - considerando os problemas identificados acima. A
caixa 7.9 resume os arranjos de serviço viáveis em cadeias de valor de acordo com as
categorias de serviços em demanda e o tipo de prestador de serviço.
Caixa 7.9 Ferramenta: Seleção de arranjos de serviço na melhoria de cadeias de valor
Visão geral dos arranjos de serviço (ver explicação nas seções seguintes)
Prestadores privados
Prestadores públicos
Serviços
operacionais
- Contratação/ Mercado
de Serviços
- Serviços integrados
- Organização comercial
associativa
- Taxas por serviços
- (serviços substitutos)
Serviços
de apoios
- Associação comercial
(taxas dos membros)
- financiado através
de impostos ou taxas
- financiamento misto
10
ValueLinksMódulo 7
A prestação de um serviço operacional é uma tarefa privada. O quadrante superior esquerdo na
tabela diz respeito à contratação privada, ou seja, o mercado de serviços, como arranjo básico
de serviços. Os outros dois arranjos (serviços integrados e serviços prestados por
associações) envolvem soluções organizacionais com um certo grau de elaboração que tratam
do problema do financiamento. Não cabe às agências públicas prestar serviços operacionais.
A única exceção é o arranjo de 'taxas de serviço' com clientes privados pagantes e uma agência
pública que presta o serviço (quadrante superior direito). Os serviços de apoio são prestados
por associações comerciais privadas (quadrante inferior esquerdo) ou por agências públicas
(quadrante inferior direito). No último caso, os arranjos diferem principalmente em termos de
mecanismos de financiamento – de orçamento tradicional até financiamento misto.
Para apoiar um determinado arranjo de serviço, as partes interessadas devem fazer um
esforço coordenado para formular a demanda, organizá-la e aprovar o arranjo e ajustar a oferta
do serviço. A ação para a melhoria de serviços é sempre estruturada em três campos:
. Articular a demanda de serviços,
. Organizar o arranjo de serviços, e
. Fortalecer a oferta de serviços
A tarefa dos facilitadores é mediar e recomendar o arranjo de serviço apropriado. As seções
seguintes apresentam arranjos para a prestação de serviços operacionais por prestadores
privados (quadrante superior esquerdo na caixa 7.9) e os arranjos para serviços de apoio
fornecidos por prestadores públicos (quadrante inferior direito). Depois, é apresentado o caso
dos serviços substitutos (quadrante superior direito).
11
ValueLinksMódulo 7
(Tarefa 7.2) Fortalecimento de mercados e arranjos de serviços
privados
Os serviços operacionais podem ser disponibilizados de três maneiras: podem ser comprados
(contratados) de empresas ou agências privadas, ser adquiridos como parte (integral) de
vínculos comerciais existentes entre operadores da cadeia de valor, ou podem ser prestados
por associações de operadores. De acordo com isso, há três tipos de arranjos de serviços
privados em cadeias de valor:
. Mercados de serviços operacionais contratados
. Arranjos de serviços integrados (parte dos vínculos comerciais verticais)
. Serviços prestados por associações comerciais a seus membros
A melhoria dos serviços como parte da promoção da cadeia de valor é alcançada através do
desenvolvimento de um ou vários arranjos de serviços. O princípio básico em qualquer arranjo
de serviço privado é que o serviço é pago integralmente pelos operadores.
Conseqüentemente, o volume total de prestação de serviços é limitado pelo rendimento da
cadeia. O mercado privado para serviços operacionais só poderá crescer se o mercado para o
produto final também crescer e cobrir os custos adicionais dos serviços. Isto se aplica aos três
arranjos. A seguir são apresentados alguns princípios norteadores e exemplos para o
desenvolvimento de arranjos privados de serviços. Eles se aplicam principalmente às micro,
pequenas e médias empresas como clientes dos serviços.
Criação e apoio a mercados para serviços operacionais contratados
O mercado para serviços contratados envolve uma 'relação fechada' (ver Huppert e Urbano,
1998, p.24) entre apenas duas partes, o cliente e o prestador de serviço. Os clientes, isto é, os
operadores na cadeia de valor, demandam, consomem e pagam em dinheiro pelos serviços
prestados. A coordenação da demanda e da oferta é regulada pelos preços de mercado. Esta é
a forma mais comum de prestação de serviços comerciais. A promoção do mercado de serviços
se torna necessária caso a melhoria da cadeia implique uma expansão da demanda pelo
serviço ou na criação de serviços inteiramente novos. Uma outra razão é a interrupção da
prestação do serviço pelo estado.
Condições para o funcionamento de mercados de serviços: Uma condição óbvia e
bastante básica para que os mercados de serviços privados funcionem é haver volume de
demanda e poder de compra suficientes. Os operadores precisam ser integrados ao mercado
e receber renda em dinheiro para pagar pelos serviços – uma condição muitas vezes ausente
em mercados fracos. O serviço em questão deve ser crucial para os operadores e não
facilmente disponível a não ser de fontes privadas.
Ação para articular a demanda pelo serviço: No caso de pequenos produtores, a formação
de associações pode reduzir as barreiras ao acesso a serviços para os clientes. Assim como a
formação de grupos para a comercialização conjunta de um produto é uma estratégia para
melhorar os vínculos comerciais, também é uma maneira de fomentar a prestação de serviços
privados (ver no módulo 5 informações sobre colaboração horizontal).
Ação para criar ou fortalecer o arranjo de serviço: O desenvolvimento de uma cadeia de
valor abre novas oportunidades comerciais para prestadores de serviços. O processo pode ser
acelerado através de ajuda para a fundação de novas empresas de serviços no contexto do
projeto de melhoria. Há duas opções: uma é desenvolver uma nova idéia de negócio em
serviços para atender necessidades de serviços que surgem a partir do projeto de melhoria. Os
facilitadores envolvem ativamente empresas de serviços interessadas, colocando-as em
contato com o mercado crescente na cadeia de valor. Um novo tipo de serviço privado que é
12
ValueLinksMódulo 7
importante é a certificação de qualidade (ver módulo 9). A segunda possibilidade para
fortalecer o arranjo é a privatização de serviços antes prestados publicamente, passando a
responsabilidade pelo negócio para a agência recentemente fundada, e apoiando a fase inicial.
Ação para melhorar a oferta de serviço: Inclui a criação de novas empresas de serviços e/ou
apoio a empresas existentes de acordo com a evolução do mercado de serviços. As medidas
típicas de apoio incluem o fortalecimento dos prestadores de serviços por meio de cursos de
capacitação comercial, formação profissional e tutoria para as empresas de serviços iniciantes.
Como os prestadores de serviços dependem da sobrevivência do mercado, as medidas de
apoio devem ser dirigidas a todos os provedores privados, evitando-se uma distorção do
mercado.
A caixa 7.10 apresenta o caso da melhoria de um mercado de serviços privados na
Mongólia.
Ponto de partida: A privatização do manejo de animais na Mongólia
A Mongólia é um país com tradição pecuária e um passado socialista. Em 1993, os rebanhos
manejados coletivamente foram privatizados e 90% da população rural tornou-se
novamente proprietária de rebanhos. Aproximadamente 187.000 famílias nômades criam
em média 175 animais. Os rebanhos são compostos de 20% de animais de grande porte e
80% de pequenos ruminantes, como regra geral. Em um segundo movimento de
privatização em 1998, as estações e os serviços públicos de veterinária e criação de animais
também foram privatizados (em leilão). Antes de 1998, todos os serviços veterinários eram
oferecidos às propriedades coletivas pelo Serviço Veterinário da Mongólia gratuitamente.
Como resultado da privatização, 500 veterinários perderam seus empregos públicos. A
privatização deixou um vácuo, agravado pelo complicado estilo de vida nômade, pela
sazonalidade da produção e da demanda por serviços, pelas grandes distâncias e pela baixa
renda.
Estratégia e contribuições do projeto "Privatização dos Serviços Veterinários"
Em sua primeira fase (1998-2002) o projeto tinha como objetivo promover reformas e
assegurar a oferta de serviços veterinários (a maioria privados) no setor mais importante da
economia da Mongólia. Além do apoio aos veterinários privados, outros atores privados
também deveriam assumir funções de prestação de serviços, especialmente a associação e
as cooperativas veterinárias dos próprios nômades. O projeto adotou uma 'abordagem
sistêmica' de cooperação com os atores em todos os níveis.
Fortalecimento dos prestadores de serviços veterinários privados (indivíduos e
cooperativas)
A atividade mais importante foi a capacitação em "gestão de consultório veterinário privado"
e em "economia veterinária". Outra foi a introdução de ferramentas de gestão para práticas
veterinárias privadas, como a comercialização e o marketing de serviços. Os 340
veterinários anteriormente públicos puderam adquirir estações veterinárias privadas
(consultórios). Complementando a renda privada, o projeto ajudou a desenvolver diferentes
modalidades de pagamento e recuperação de custos, como o estabelecimento de fundos
rotativos para a compra de insumos em cooperativas veterinárias. Alguns serviços são
financiados indiretamente por fontes públicas, como por exemplo os cursos de capacitação
para os nômades.
Empoderamento dos nômades para que façam suas próprias contribuições ao sistema de
serviços veterinários
Atividades importantes incluem a promoção de grupos de nômades (organização e
empoderamento internos) de modo que se tornem capazes de organizar sua demanda vis-àvis os prestadores de serviços. Parte dos serviços é prestada localmente por assistentes
orientados por veterinários.
13
ValueLinksMódulo 7
Desenvolvimento da capacidade da Associação Veterinária da Mongólia
Esta é uma organização profissional e também um ator privado. O projeto assessorou a
associação no desenvolvimento organizacional e ajudou a desenvolver um programa de
capacitação em nível nacional para veterinários e assistentes privados.
Ajuste das tarefas de organizações públicas para arranjos de prestação de serviços privados
Para complementar as atividades com o setor privado, o projeto também ajudou a preparar e
adaptar as respectivas leis e regulamentos. Isto incluiu a definição das novas tarefas das
agências públicas que permaneceram e a troca de informações e experiências relacionadas
ao desenvolvimento do novo sistema veterinário.
Fonte: G. Kleemann: "Privatização de serviços veterinários na Mongólia", mimeo, Eschborn, 2000
Facilitação dos arranjos de serviços integrados
Em um arranjo de serviços integrados, os serviços operacionais são prestados em combinação
com uma transação comercial básica (a venda de produtos ou um empréstimo) entre dois
operadores. Os serviços operacionais são integrados a transações comerciais, por exemplo,
informação combinada com a venda de insumos, ou assessoria técnica combinada com a
compra de produtos primários por indústrias de processamento. O ponto decisivo é que o
serviço integrado seja financiado como parte (margem de benefício) da transação comercial
principal, aliviando assim as necessidades financeiras dos clientes. Um exemplo clássico é o
serviço técnico fornecido por fábricas de laticínios a seus fornecedores de leite. Os arranjos
integrados de serviço têm a vantagem de usar vínculos existentes entre prestadores de
serviços e clientes.
Combinar vendas de equipamento com serviços de manutenção é uma forma padrão de
integração de serviço. Formas mais importantes de arranjos integrados para a melhoria da
cadeia incluem pacotes completos de serviços, por exemplo, treinamento do fornecedor,
serviços de laboratório ou apoio organizacional. Estes arranjos integrados são mais complexos
e freqüentemente incluem prestadores de serviços profissionais como parceiros adicionais.
Incluem três ou até mais partes. Do ponto de vista dos clientes, os serviços podem ser
integrados em três tipos de vínculos comerciais como demonstrado na caixa 7.11.
Caixa 7.11 Conceito: Tipos de arranjos de serviços integrados
Serviços integrados de acordo com a transação básica / vínculo comercial ao qual estão
ligados:
(a)Contratação de insumos e equipamentos (vínculo comercial anterior)
.serviços prestados por comerciantes de insumos a agricultores ou pequenas empresas
(b)Venda de produtos (vínculo comercial posterior)
.serviços prestados por provedores profissionais a agricultores ou pequenas empresas, e
pagos pelos compradores dos produtos
.serviços financeiros (crédito para inventário) baseados em recibos de depósitos
(armazéns) (caixa 7.12)
.serviços prestados por compradores como parte da agricultura contratual, produção
contratual ou subcontratação agrícola (ver módulo 5)
(c)Empréstimos
.serviços prestados por provedores profissionais e financiados como parte de um
empréstimo (arranjo financeiro interligado, ver também módulo 8)
14
ValueLinksMódulo 7
Um exemplo é o 'sistema de recibos de depósitos' que envolve três parceiros, quais sejam,
produtores primários (agrícolas) como clientes do serviço, operadores de depósitos e um
provedor de serviços financeiros, tal como um banco agrícola. Os operadores do depósito
fornecem o armazenamento seguro dos produtos financiado por taxas que são deduzidas do
preço de venda. O banco agrícola fornece o crédito para o inventário com o produto como
garantia.
Caixa 7.12 Conceito: Sistema de recibo de depósito
Provedores
de insumos
específicos
Produtores
primários
Entrega estoques
- Emite recibo
- Armazena e gerencia
estoques
- Garante segurança
- Recebe taxa
- Fornece empréstimo
contra recibo
Operadores
de depósitos
Comércio,
Consumidores
Banco
Agrícola
Condições para o bom funcionamento de arranjos de serviços integrados: Os serviços
integrados estão intimamente relacionados a empresas importantes da cadeia, especialmente
provedores de insumos, bancos, processadores ou comerciantes que têm interesse,
capacidade e recursos para estabelecer um serviço para seus parceiros comerciais menores e
fornecedores na cadeia. A menos que tais empresas existam, há pouca chance de se usar este
arranjo. O incentivo principal para as empresas aderirem é a necessidade de assegurar sua
própria oferta ou vendas. Para isso, a integração do mercado deve ser forte.
Ação para articular a demanda de serviço: Como nos outros arranjos de serviços privados,
organizar clientes de serviços em associações é muitas vezes um aspecto importante.
Organizações de clientes reduzem custos e aumentam as possibilidades de estabelecer
serviços integrados.
Ação para criar ou fortalecer arranjos de serviços integrados: O tipo principal de ação de
apoio é a facilitação do arranjo de serviços, explicando as vantagens aos parceiros, fornecendo
soluções e reduzindo o risco para ambos os lados. Freqüentemente, será preciso incluir
terceiros. É aconselhável manter o relacionamento comercial primário separado do aspecto da
prestação de serviço, de modo que a divisão de tarefas e o mecanismo de financiamento
estejam claros. Como os serviços integrados são ligados a empresas, uma intervenção externa
importante é a cooperação com a empresa líder, por exemplo, como parte de uma parceria
público-privada.
Ação para melhorar a oferta de serviços: A ação mais importante é o treinamento dos
operadores que assumem uma nova função de serviços. Por exemplo, o treinamento de
comerciantes de insumos para que possam fornecer assessoria sobre o uso do insumo que
vendem (ex. conhecimento sobre a aplicação de agrotóxicos ou utilização de variedades de
sementes). No caso dos compradores industriais que prestam serviços ou que pagam por eles,
a ação envolve a oferta de conhecimento sobre o serviço. Os facilitadores podem apoiar a
prestação de serviços de apoio com informações e materiais para consulta.
Caixa 7.13: Caso: Capacitação em gestão de qualidade para comerciantes de pescado
em Papua Nova Guiné
Ponto de partida: comércio de pescado fresco na província de Morobe, Papua Nova Guiné
O comércio de pescado em Papua Nova Guiné geralmente é feito através de intermediários,
15
ValueLinksMódulo 7
devido às pequenas quantidades negociadas em pequenos municípios dispersos. Os
compradores em Lae, capital da província, costumavam avaliar o pescado de acordo com
critérios subjetivos, como tamanho, aparência e a situação do mercado. Não havia um
critério de qualidade reconhecido por todos, que servisse de base para a fixação de preços.
A oferta era errática. Não havia gelo suficiente para refrigeração e o potencial dos mercados
internos não era aproveitado. Como os compradores em Lae queriam abrir novos mercados
no norte do país, precisavam de pescado fresco de alta qualidade, além de uma oferta
confiável. Entretanto, era difícil tanto para os pescadores quanto para os comerciantes
intermediários atender as demandas dos compradores em termos de qualidade e oferta
constantes.
Serviços integrados de qualificação para a melhoria da comercialização do pescado fresco
O projeto "Promoção da Pesca Costeira na província de Morobe" cria infra-estrutura e
serviços para o mercado privado (abastecimento de gelo), apóia a organização dos
pescadores e desenvolve padrões de qualidade para o pescado fresco. Ao criar as bases de
um sistema transparente de comércio, o projeto facilitou o desenvolvimento de um sistema
de avaliação da qualidade. Com a ajuda de especialistas, os comerciantes e os pescadores
desenvolveram critérios visuais básicos de qualidade para o pescado e criaram um catálogo
de critérios comuns compartilhados e acordados. Os preços foram categorizados de acordo
com o catálogo.
A fim de introduzir o novo regulamento de mercado, praticamente todos os comerciantes
locais tiveram que ser informados e capacitados. Este serviço é disponibilizado por meio de
um arranjo integrado, ligando a prestação do serviço ao comércio de pescado. Os
compradores da província receberam um treinamento inicial e agora atuam como
prestadores de serviços aos comerciantes locais que, por sua vez, transmitem o
conhecimento aos pescadores. Na primeira fase, os compradores treinam seus
fornecedores para fazer a avaliação dos padrões de qualidade do pescado fresco e
fornecem informações sobre requisitos de produção e transporte. Por sua vez, os
comerciantes dão o treinamento aos pescadores em melhores práticas de acordo com as
regras especificadas anteriormente, permitindo que avaliem a qualidade e o preço dos
peixes ainda no município. Este arranjo é muito mais barato do que a organização de cursos
de capacitação para muitos pescadores dispersos através de um programa de extensão.
Além disso, o projeto contribui para o entendimento comum da qualidade, um nível mais alto
de transparência entre comerciantes, intermediários e grupos de pescadores, logística
eficiente de insumos privados, oferta constante de pescado e sobretudo acesso a um novo
mercado - sem a construção de estruturas paralelas. O acordo transparente de fixação de
preços também ajuda a construir a confiança entre comerciantes e pescadores locais.
Fonte: Peter Jarchau,
Caixa 7.14 Caso: Extensão agrícola integrada ao comércio de sementes na África
Ocidental
O uso ineficiente de insumos é um dos gargalos na produção de pequenos agricultores em
Gana Ocidental. A cobertura dos programas de extensão do governo sempre foi insuficiente
e está diminuindo cada vez mais. Não há qualquer extensão privada para os agricultores de
pequena escala orientados para o mercado. Os comerciantes de insumos agrícolas são uma
das poucas fontes de extensão e informação de mercado à disposição dos agricultores.
O projeto "Promoção da produção e comercialização de sementes na África Ocidental" atuou
na assessoria em produção integrada, em cooperação com a International Fertilizer
Development Cooperation (IFDC), uma ONG internacional vinculada à indústria de
fertilizantes. O objetivo era criar uma rede viável de sementes nos países da África Ocidental,
para melhorar a produção e a comercialização de sementes de qualidade. Atualmente, doze
países da África Ocidental são membros da rede de sementes. O projeto selecionou
16
ValueLinksMódulo 7
aproximadamente 450 comerciantes de sementes, aproximadamente a metade dos
comerciantes de insumos registrados na região. Junto com a IFDC foram treinados em
desenvolvimento comercial, marketing, desenvolvimento organizacional, gestão de
qualidade do produto, produção de sementes e em como prestar assessoria técnica para
clientes. Os participantes dos cursos receberam um certificado de participação; a
conformidade com os critérios determinados é monitorada e, se necessário, o certificado é
revogado. O treinamento básico era gratuito, ao passo que os cursos avançados devem ser
parcialmente financiados pelos participantes. As informações técnicas fornecidas, como
porcentagem de sementes, data de plantio, uso de fertilizantes e pesticidas apropriados, são
recomendações padrão oriundas de pesquisas nacionais.
A combinação do
desenvolvimento comercial com os serviços de extensão integrados para clientes de
insumos agrícolas é bastante inovadora: ajuda os comerciantes de insumos a se tornarem
mais profissionais, a desenvolver e manter produtos de alta qualidade (sementes) e a
aumentar sua competitividade em comparação com comerciantes não-organizados.
Os agricultores participantes recebem as informações de extensão relevantes no momento
da venda. Podem escolher a variedade de milho com um bom nível de rendimento, conhecer
as principais práticas de produção e armazenamento e saber a quem vender mais tarde.
Com este serviço integrado, o comerciante de sementes cria vínculos com seus clientes,
assegura o mercado para sementes certificadas e conhece melhor as expectativas dos
clientes. Entretanto, as recomendações padrão dos comerciantes podem ser tendenciosas
ou não adequadas às condições agro-climáticas de localidades específicas.
Fonte: Wolfgang Bertenbreiter, GTZ
Apoio à prestação de serviços de associações comerciais a seus
membros
Organizar a demanda e a oferta de serviços operacionais dentro de uma associação de
produtores é um arranjo clássico nos subsetores agrícola, rural e de artesanato com muitos
pequenos agricultores e empresas. Em sua forma mais simples, os membros dos grupos
organizam serviços na forma de auto-ajuda mútua. Em um sentido mais formal, a prestação de
serviços significa contratar profissionais especializados. Em associações rurais, isto
freqüentemente envolve a formação de subassociações (federações de grupos de
produtores). O serviço é pago com as taxas pagas pelos associados e/ou os rendimentos das
operações comerciais da própria associação, como a comercialização e o processamento
conjuntos.
Condições para arranjos de serviço baseados em associações: Uma condição óbvia é a
existência de associações e organizações comerciais dentro da cadeia, por exemplo,
cooperativas de comercialização. A capacidade de assumir funções de prestação de serviço
depende do tamanho da associação e do tipo de serviço. É mais fácil fornecer informações
sobre o mercado do que apoio técnico. No entanto, é necessário haver centenas de membros
pagantes para tornar a oferta de serviço por associações economicamente viável.
Ação para articular a demanda de serviços: A maioria das associações de produtores são
criadas com a finalidade de servir a seus membros. Ou a prestação de serviços foi o motivo
para a criação da associação, ou a demanda por serviços é latente e pode facilmente se tornar
transparente.
Ação para criar ou fortalecer o arranjo de serviços: Apoiar e facilitar o desenvolvimento de uma
função de prestação de serviços para os membros implica o desenvolvimento organizacional
da associação para prestar serviços, esclarecer questões de gestão financeira e de recursos
humanos. O apoio necessário para a criação de associações é um tema tratado no módulo 5
(ver tarefa 1).
17
ValueLinksMódulo 7
Ação para melhorar a oferta de serviços: Esta é a área chave de intervenção, uma vez que a
capacidade de prestação de serviços de muitas associações de produtores fica aquém das
necessidades. Por isso, os facilitadores devem investir na qualificação e capacitação dos
funcionários da associação. A caixa 7.15 fornece um exemplo representativo para outras
associações.
Caixa 7.15 Caso: Serviços da associação de criadores de ovinos e caprinos no Marrocos
A 'Association Nationale Ovine et Caprine' do Marrocos (ANOC)
A ANOC é uma organização privada sem fins lucrativos com 2500 membros, a maioria dos
quais criadores de ovinos de porte médio. Os membros da ANOC são organizados em 32
grupos locais em seis associações regionais. A associação tem um pequeno escritório
central situado na capital, Rabat. Os membros da ANOC possuem 650.000 cabeças de
ovinos, equivalente a 4% do rebanho ovino nacional. (Dados do ano 2000.)
A ANOC oferece um pacote integral de serviços a seus membros, incluindo vacinação e
tratamento contra parasitas, seleção e testagem de desempenho dos animais, fornecimento
de ração e assessoria técnica. A associação tem duas categorias de funcionários, (a) os
honorários, eleitos pelos membros e (b) 66 profissionais remunerados recrutados no
mercado de trabalho. Os serviços são prestados pelos profissionais contratados, dos quais
oito trabalham no nível central (escritório sede da ANOC), seis são coordenadores regionais
e 52 trabalham em campo. Cada grupo local tem seus próprios agentes de campo. As
atividades são financiadas através da renda da própria associação (63%), verbas do governo
e honorários por serviços de grupos locais. Cada grupo tem sua própria conta bancária e
paga uma parte dos custos dos agentes de campo.
Enfoque do projeto GTZ/DLG de agro-serviços “Fortalecimento da Associação de Criadores
de Ovinos e Caprinos” para melhorar os serviços
O projeto de GTZ/DLG contribuiu para melhorar a capacidade de prestação de serviços da
ANOC em todos os níveis: o desenvolvimento de capacidades em nível local (grupo) incluiu o
esclarecimento de papéis e responsabilidades dos funcionários, a introdução do controle de
custos e auto-organização dos grupos. O pessoal profissional recebeu treinamento nas
áreas de comunicação e didática, planejamento para desenvolvimento e monitoramento,
bem como em assuntos técnicos. No nível regional, o projeto de apoio introduziu o
planejamento de atividades e indicadores de desempenho, estabeleceu uma base de dados
eletrônica das atividades dos membros e dos funcionários de campo e criou um comitê
regional de coordenação. No nível central, o projeto realizou uma análise organizacional,
contribuiu para o desenvolvimento de atividades comerciais (oferta de ração, organização
das mostras de animais, comercialização etc.) e revisou os instrumentos de gestão de
recursos humanos (bônus por desempenho e benefícios previdenciários).
Fonte: J. Heinkele: "Strengthening a breeders association in Morrocco" (mimeo, Eschborn 2000)
18
ValueLinksMódulo 7
(Tarefa 7.3) Melhoria da capacidade de resposta dos provedores de
serviços públicos
No curso do desenvolvimento de cadeias de valor, os serviços de apoio (caixa 7.8) precisam
ser desenvolvidos e ajustados às necessidades de melhoria das cadeias. Muitos serviços de
apoio específicos ao setor podem ser financiados por contribuições privadas e taxas - pelo
menos parcialmente. Entretanto, em condições de pobreza e mercados fracos, as agências
governamentais e outras organizações públicas muitas vezes são os únicos prestadores. A
prestação de serviços públicos é importante mesmo em economias bem desenvolvidas,.
O fortalecimento de serviços públicos sempre foi um ponto focal para a ajuda técnica
internacional. Dados os problemas de capacidade e responsabilização discutidos
anteriormente (ver seção 7.1), a tarefa é orientar os prestadores de serviços públicos de apoio
para as necessidades da comunidade empresarial. Há duas maneiras para melhorar a
resposta dos serviços públicos de apoio às necessidades de melhoria das cadeias de valor:
. Introduzir financiamento misto e terceirização de serviços públicos
. Melhorar a capacidade dos prestadores de serviços nas funções públicas essenciais
Arranjos de financiamento misto e terceirização de serviços públicos
de apoio
Quando os serviços estiverem diretamente relacionados às necessidades da comunidade
empresarial, os serviços de apoio devem ser prestados por associações empresariais ou
institutos de tecnologia e capacitação com financiamento privados. Os prestadores privados
têm as melhores condições de atender às demandas, especialmente se as demandas forem
determinadas pelos operadores da cadeia de valor. Uma observação geral é que as
associações comerciais tendem a prestar serviços operacionais para seus membros e serviços
de apoio para a comunidade mais ampla. Freqüentemente, podem também contar com
financiamento público para desempenhar esta função, como no caso da ANOC (caixa 7.15).
Portanto, a criação de associações é uma opção importante para o desenvolvimento da
prestação de serviços de apoio.
Entretanto, muitas cadeias de valor não estão organizadas em associações e não têm
organizações de apoio comum. Quando existem, os serviços de apoio são financiados pelo
governo e prestados por agências governamentais. O exemplo clássico para este arranjo é o
serviço público de extensão rural. A pergunta é como os prestadores de serviços públicos de
apoio existentes podem ser fortalecidos e seus serviços direcionados para a cadeia de valor e
suas necessidades de melhoria. Afastar-se do arranjo tradicional de financiamento público /
prestação pública envolve dois elementos:
.Um elemento é mobilizar recursos dos clientes e de terceiros para pagar pelos serviços de
apoio. Isto aumenta a capacidade em geral e empodera as empresas em relação à alocação
e utilização dos fundos. Assim, há mais incentivos para que os prestadores de serviços
desempenhem suas funções.
.O segundo elemento é transferir a prestação de serviços de apoio das organizações de
serviços públicos para outras (empresas privadas, associações, ONGs) que prestam
serviços em nome do governo e de doadores internacionais. Privatizar a prestação do serviço
tem a vantagem de que os serviços de apoio são contratados publicamente e podem ser
fiscalizados.
O financiamento misto e a terceirização de serviços públicos também são aspectos das
políticas de reforma do setor público. Em muitos países, as alocações orçamentárias para
prestadores de serviços públicos são reduzidas e os recursos são disponibilizados através de
19
ValueLinksMódulo 7
fundos competitivos. Há cada vez mais pressão sobre os prestadores de serviços públicos para
que desenvolvam novas fontes de financiamento. A mudança na prestação do serviço público
pode ser parte da política de desenvolvimento econômico (ver módulo 10).
Há formas diferentes de arranjos de financiamento e terceirização. A combinação de elementos
públicos e privados depende do tipo de serviço de apoio, das possibilidades de captação de
fundos adicionais e da existência de provedores alternativos. Desenvolver e introduzir um
arranjo mais apropriado de serviço público de apoio inclui as seguintes atividades:
Ação para articular a demanda de serviços: As empresas devem compreender como se
beneficiam dos serviços de apoio. À medida que a visão e a estratégia de melhoria evoluem, as
oportunidades para ação coletiva na cadeia de valor aumentam. Os facilitadores podem ajudar
a formular necessidades comuns de apoio e a auto-organização dos operadores. Membros
designados pela comunidade empresarial podem integrar os conselhos de agências
prestadoras de serviços para tomar decisões e avaliar resultados. Seu poder de lobby também
pode ser usado para captar recursos adicionais.
Ação para criar ou fortalecer o arranjo de serviço: O primeiro passo na reforma da prestação de
serviços públicos de apoio é definir os serviços já prestados atualmente. A questão é quais e
quantos operadores estão se beneficiando e se podem cobrir parte dos custos. O mecanismo
de financiamento misto pode então ser projetado. As opções de organização das contribuições
privadas incluem: taxas de exportação, participação obrigatória em associações da indústria,
taxas de ingresso em feiras e reuniões, ou contribuições voluntárias. Uma outra possibilidade
de ação é criar fundos competitivos e contratar os serviços de apoio por meio de licitação.
Exceto nas áreas e mercados extremamente marginais, isto atrairá prestadores de serviços
alternativos e ajudará a expandir a capacidade total.
Ação para melhorar a oferta de serviços: Uma intervenção óbvia é o desenvolvimento da
capacidade dos prestadores de serviços públicos, especialmente a capacitação dos
funcionários. Em um contexto de reforma do setor público, isto inclui mudar o status jurídico das
agências para permitir que captem e administrem recursos externos. Geralmente, as agências
prestadoras de serviços devem entender o contexto das cadeias de valor e ajustar sua carteira
para atender às necessidades de melhoria da cadeia.
A caixa 7.16 contém um exemplo de prestação privada de serviços de apoio com financiamento
público, neste caso a capacitação de agricultores.
Caixa 7.16 Caso: Privatização da capacitação de agricultores no Quênia
O ponto de partida
No contexto da política de reforma do Quênia, o governo está reduzindo as alocações
orçamentárias para a faculdade estatal Cooperative College of Kenya (COCK, ver
http://www.cooperative.ac.ke/). Prevendo a privatização total da faculdade, uma decisão foi
tomada para privatizar um de seus principais institutos, o Agribusiness Training Centre (ATC)
como sua filial comercial. O ATC tem suas próprias instalações de treinamento e uma
pequena equipe base. Trabalha principalmente com um pool de instrutores experientes
externos que falam os diversos idiomas do Quênia e recebem honorários padronizados para
ministrar os cursos. Seus principais produtos são os cursos de capacitação para agricultores
e grupos de agricultores comerciais em orientação para os negócios.
Atualmente, o ATC está em processo de ser registrado como uma empresa privada (ATC
Services Ltd). O estabelecimento de uma empresa privada de treinamento exigiu um plano
de negócios, uma carteira de produtos atrativos, flexibilidade organizacional para oferecer
treinamento em lugares remotos, e, sobretudo, muitos clientes pagantes no início. O modelo
de negócio indica organizações públicas e de desenvolvimento como principais clientes. Os
participantes podem ser solicitados a pagar uma taxa.
Apoio ao ATC por meio do desenvolvimento de produto de treinamento
O desenvolvimento de produtos de treinamento é uma forma de apoiar o ATC privatizado.
Diversas agências de desenvolvimento, incluindo a Fundação Hanns Seidel, ACDI/VOCA
Kenya e GTZ-PSDA contribuíram com produtos de treinamento prontos. Um exemplo é o
20
ValueLinksMódulo 7
curso de 6 dias "Agricultura como Negócio" (FaaB), introduzido pela GTZ e GfA. Este curso
atualmente é ministrado para aproximadamente 1.200 agricultores por ano. Os conteúdos
incluem, entre outras áreas, economia rural, agregação de valor, formação de grupos,
contabilidade e comercialização. O curso inclui um plano de aula e material para instrutores e
treinandos.
Apoio ao ATC por meio do desenvolvimento de mercado
A segunda atividade de apoio é a terceirização de atividades de treinamento por agências de
desenvolvimento, neste caso GTZ-PSDA. Todas as associações apoiadas pelo PSDA devem
passar pelo curso de 6 dias, o que garante um mercado importante para o ATC. A presença
de outros treinandos (funcionários de extensão) nos cursos aumenta a extensão e facilita o
acompanhamento.
Fonte: M. Braun e PSDA Quênia, GTZ e website do ATC Quênia, http://www.atc.co.ke/
Fortalecimento da capacidade de serviço em funções centrais de
governo
A maioria dos serviços de apoio públicos oferecem um potencial para financiamento misto e
terceirização, especialmente quando a receita cresce em função da melhoria da cadeia.
Entretanto, alguns serviços de apoio chave têm caráter de bens comuns relevantes para a
sociedade em geral, especialmente a testagem da segurança do produto e a fiscalização da
segurança ambiental e do local de trabalho. Outros serviços, como o desenvolvimento de
tecnologia e a promoção das exportações, estão fortemente relacionados ao interesse público
geral no avanço econômico. Embora não haja uma demarcação clara entre as diferentes
categorias de serviço, está claro que algumas funções centrais continuarão nas mãos do
governo. Como no caso das outras categorias de serviços, esses serviços centrais precisam
ser direcionados para o desenvolvimento de cadeias de valor. O requisito mínimo é uma
atitude de serviço por parte das agências públicas, e equipamentos, procedimentos e
qualificação de pessoal apropriados para o desempenho da função.
Ação para articular a demanda de serviços: Neste caso, a demanda por serviços é tanto
política quanto privada. Os responsáveis pelas decisões perceberão a importância dos
serviços se compreenderem sua conexão com o progresso econômico. A atividade principal é
conscientizar e explicar.
Ação para criar ou fortalecer o arranjo de serviço: Um elemento importante é definir as
funções centrais do governo na prestação de serviços de apoio. Isto se consegue mais
facilmente em um contexto de reforma e transformação do setor público que também inclua a
garantia de alocações orçamentárias suficientes.
Ação para melhorar a oferta de serviços: Uma vez que o contexto institucional esteja claro,
os facilitadores externos têm um papel chave na construção da capacidade da agência pública
em questão. A capacidade e a qualidade do serviço podem ser desenvolvidas da seguinte
forma:
. Vinculando a agência com institutos similares de países desenvolvidos
. Oferecendo capacitação de pessoal (capacitação de longo prazo e no local de trabalho)
. Financiando os equipamentos de laboratórios públicos
. Facilitando a transferência de tecnologia.
A caixa a seguir oferece um exemplo de uma abordagem para criar capacidade de serviço no
governo na Ásia Central. A abordagem serve de exemplo para atividades similares em outras
economias em transformação.
21
ValueLinksMódulo 7
Caixa 7.17 Caso: Desenvolvimento de capacidade para realizar testes de qualidade para
certificados de exportação, Ásia Central
Ponto de partida
A promoção de cadeias de valor em diversos países da Ásia Central (Azerbaijão, República
Quirguiz, Tajiquistão) está enfrentando o problema de falta de reconhecimento dos
certificados de exportação nacionais. A questão é a capacidade obsoleta dos laboratórios
para a realização dos testes residuais e de conformidade. Por exemplo, antes de exportar
mel para a União Européia, amostras de cada carregamento devem ser enviadas para
Moscou ou para laboratórios credenciados na Europa Ocidental – um procedimento muito
demorado e dispendioso. Outro exemplo é a ausência de serviços de inspeção de carne em
alguns países em transformação, como a República de Quirguiz, o que não somente
representa uma ameaça para os consumidores urbanos, mas também atrapalha as
exportações de carne fresca.
Desenvolvimento da capacidade dos serviços públicos
Cazaquistão, Quirguistão, Tajiquistão e Uzbequistão estão atualmente criando a iniciativa
centro-asiática "Cooperação em Metrologia, Credenciamento, Padronização e Qualidade"
(CAC-MAS- Q), um sistema regional para certificação de qualidade. Neste contexto, os
governos em questão estão explorando a possibilidade de estabelecer um laboratório
regional para testes de conformidade. O acordo inclui atividades para criar laboratórios de
referência no nível regional, estabelecer vínculos entre as autoridades responsáveis pela
qualidade e por padrões dos quatro países, e intercâmbio de conhecimento e tecnologia
entre os laboratórios nacionais de cada país. Como se trata de uma iniciativa nova,
resultados práticos ainda não estão disponíveis.
Fonte: Wilhelm Elfring
22
ValueLinksMódulo 7
(Tarefa 7.4) Uso estratégico de serviços de apoio temporários
A melhoria dos serviços em cadeias de valor em um contexto de pobreza muitas vezes enfrenta
o problema geral de um amplo "vácuo de serviços". Depois que os governos se retiraram da
prestação dos serviços, simplesmente não há oferta suficiente para se pensar em expandir os
provedores e agências de serviços existentes para apoiar a melhoria de cadeias.
Na ausência de prestadores de serviços públicos e/ou privados, facilitadores externos do
desenvolvimento de cadeias (particularmente os programas de desenvolvimento
internacionais) freqüentemente decidem financiar e até prestar os serviços eles mesmos. Os
serviços são oferecidos a taxas de mercado reduzidas ou mesmo gratuitamente aos
operadores da cadeia, substituindo uma função ausente na cadeia de valor. Serviços
substitutos podem facilmente entrar em conflito com a definição de papéis no desenvolvimento
econômico discutido no módulo 3 (ponto 3.1). O principal risco é óbvio e bem conhecido para
os profissionais do desenvolvimento: substituir as funções que deveriam ser desempenhadas
por empresas, associações comerciais ou governo:
. é ineficiente, porque o dinheiro está sendo gasto em serviços que poderiam ser financiados
de outra forma
. distorce as relações de mercado, expulsando os prestadores de serviços e os investimentos
privados
. cria uma impressão de progresso econômico ("elefantes brancos"), mas o sucesso pode
simplesmente ser o resultado de subsídios externos
. não é economicamente viável.
Uso estratégico e redução gradual de serviços externos
Por sua própria natureza, os facilitadores externos também são prestadores de serviços. Por
isso, pode não estar claro como diferenciar entre serviços externos temporários de um lado - e
serviços operacionais e de apoio permanentes (!) necessários para o funcionamento de longo
prazo da cadeia de valor. O ponto só pode ser esclarecido tornando transparentes os critérios
com os quais os facilitadores externos justificam a prestação de serviços aos atores da cadeia
de valor. Os serviços externos que não são considerados serviços substitutos deveriam
cumprir um ou vários dos critérios abaixo. Os serviços devem:
. ser projetados como facilitação temporária (como desenvolvimento de confiança por meio de
mesas redondas)
.ter as características de um investimento público na melhoria da cadeia de valor, relativa ao
impulso para o desenvolvimento econômico, como por exemplo desenvolvimento
tecnológico, inteligência, promoção das exportações, ou assistência na criação de
associações
.ter uma natureza de piloto, por exemplo demonstrando novas tecnologias e modelos de
negócios
É claro que esses serviços devem beneficiar todos os operadores da cadeia igualmente para
evitar a distorção do mercado. As exceções a esta regra são o investimento em grupos de
pequenos produtores, a certificação de qualidade dos referidos grupos e a facilitação dos
vínculos com empresas líderes. Estas atividades podem ser consideradas como investimento
público para a igualdade de oportunidades e como aspectos do crescimento econômico
favorável aos pobres.
Desta forma, os critérios descrevem algumas das categorias de serviços de apoio
especificados na caixa 7.8. A diferença é que o desenvolvimento econômico das cadeias a
longo prazo também requer serviços de apoio permanentes, ao passo que a promoção externa
tem sempre um prazo limitado. Daí surge o princípio de que a prestação de serviços externos
23
ValueLinksMódulo 7
requer uma clara estratégia de saída. Deve haver um cenário traçado sobre a situação no final
do financiamento externo do programa, incluindo previsões e preparação dos apoiadores da
cadeia que assumirão a função de prestação de serviços de apoio.
No sentido estrito, os prestadores de serviços externos NÃO prestam serviços operacionais de
qualquer tipo. Os custos dos serviços operacionais ao longo da cadeia é parte dos custos de
produção e definitivamente devem ser cobertos pela receita gerada.
24
ValueLinksMódulo 7
Referências
Action for Enterprise (2004): “Final Report. Promotion of Embedded Business Services for Small
Enterprises in the Ghanian Craft Export Sector”, Arlington
Elliot, Davis (2003): “Understanding embedded business services” Contribution of the Springfield Centre
to the Online Community of Practice “Value Chains in Rural Development www.valuechains.ch
Hitchens, R., D. Elliot, A. Gibson (2004): “Making business service markets working for the poor in rural
areas- a review of experience”. Springfield Centre www.springfieldcentre.com
Huppert, W. and K. Urban (1998): “Analyzing Service Provision – Instruments for development
cooperation by examples from irrigation”. Publicação GTZ 263, Wiesbaden
Lusby, F. and H. Panilbuton (2004) “Promotion of commercially viable solutions to subsector and
business constraints” USAID / AfR, Washington
Miehlbradt, A.O. and McVay, M. (2003): “Seminar Reader, Developing Commercial Markets for Business
Development Service – BDS Primer” Turin
Nuechâtel Initiative (2006): Review of Experiences in Market Oriented Agricultural Advisory Services – A
Discussion Paper for the Nuechâtel Initiative. Reunião em Viena 2006
Weblinks
Comitê de Doadores para desenvolvimento empresarial: www.bdsknowledge.org
Springfield Centre, Durham, GB, foco no desenvolvimento do mercado de serviços de
desenvolvimento empresarial: www.springfieldcentre.com
25
ValueLinksMódulo 7
Anexo
Ferramentas relevantes em www.gtz.de/agriservice:
Grade de Atores/Funções: Esclarecimento dos papéis e das funções de vários prestadores
de serviços nos setores público e/ou privado
Definindo o papel do Estado na prestação de serviços públicos: Lista de verificação para
inventariar o setor público e abordagens para melhorar e prestar serviços públicos.
Análise de Interação de Serviços (SIA): Esclarecimento de interações na prestação de
serviços e análise de problemas em redes complexas de prestação de serviços.
Análise de Poder e Interesses (PIA): Análise de arranjos institucionais em relação à distribuição
de poder e interesses, por exemplo, para determinar as possibilidades de alcançar objetivos
Análise de organizações de serviços: Análise de organizações de serviços, com atenção
especial à gestão de organizações no setor de prestação de serviços.
Gestão da Integração Sistêmica (SIM): Desenvolvimento e implementação de sistemas
holísticos, com as dimensões dos atores, da comunicação, da cultura e da visão.
Avaliando os custos e os benefícios de se transformar a prestação de serviços de consultoria:
Ferramenta analítica, oferece parâmetros econômicos a respeito da economia da prestação de
serviços, investimentos a serem realizados, arranjos para compartilhamento de custos,
determinação de modelos de recuperação de custos, definição do papel apropriado para os
atores do governo na prestação de serviços.
Benchmarking na Prestação de Serviços: Identificação das deficiências na qualidade da
prestação de serviços e possíveis soluções por meio da comparação com outras organizações
ou empresas.
Mecanismos de Governança na Prestação de Serviços: Análise dos arranjos institucionais dos
prestadores de serviços.
Abordagem de Resultados Rápidos: Ajuda para pessoas em posições de liderança que
precisam liderar e motivar equipes. A realização da meta é constantemente acompanhada de
um processo de aprendizagem.
Técnica do Cenário: Planejamento estratégico através do desenvolvimento de cenários.
Características das organizações orientadas para o cliente (auto-teste): Auto-avaliação da
orientação para o cliente no contexto de processos de mudança nas organizações e nas
sociedades.
Determinando Necessidades de Capacitação para Promover Cadeias de Produção:
Desenvolvimento sistemático de módulos e padrões de capacitação em Boas Práticas
Agrícolas e em Boas Práticas de Processamento.
Cobranças a Usuários pelos Serviços Públicos Prestados: Lista de verificação para identificar
as 11 áreas chave para prestação de serviços. A ser considerada antes da implantação de um
sistema de cobrança.
26
© GTZ 2007
Introdução de Padrões Sociais, Ecológicos e de Qualidade do Produto
Índice
Tarefas para a introdução de padrões................................................ 2
Considerações básicas: O universo dos padrões............................. 3
(Tarefa 9.1)Facilitação do desenvolvimento de padrões................... 7
.Desenvolvimento de novos padrões de qualidade de produtos........... 7
.Desenvolvimento ou adaptação de padrões de segurança.................. 8
de alimentos
.Desenvolvimento de padrões sociais e ecológicos.............................. 12
(Tarefa 9.2)Acompanhamento da implementação de padrões......... 17
.Implementação de padrões de segurança de alimentos..................... 18
.Implementação de padrões sociais e ecológicos................................. 20
(Tarefa 9.3)Desenvolvimento de capacidades para...........................
a verificação de padrões
22
Lista de abreviaturas importantes.......................................................
27
Referências e Weblinks........................................................................
27
© GTZ 2007
Introdução de Padrões Sociais, Ecológicos e de Qualidade do Produto
A melhoria do produto final e da qualidade dos processos é um dos objetivos estratégicos mais
importantes na melhoria de cadeias de valor (ver módulo 3, tarefa 3.1). Sua importância se deve
à crescente demanda por produtos de alto valor e à preocupação com os impactos ambientais e
sociais da produção e do comércio. No contexto da globalização econômica, a qualidade é
cada vez mais definida de forma holística, compreendendo não somente os atributos
intrínsecos da qualidade de um produto (por exemplo, seu tamanho, forma, cor ou gosto e a
ausência de danos), mas também as características relacionadas ao processo de produção. O
abastecimento internacional, a urbanização crescente e mudanças no comportamento dos
consumidores estão induzindo mudanças nos mercados dos países em desenvolvimento.
Isto tem implicações para o desenvolvimento de cadeias de valor em países de baixa renda,
bem como em economias emergentes e em transição. Um desafio chave é a conformidade
com os atuais padrões legais, comerciais e industriais nos EUA, na Europa e em alguns
mercados emergentes. A menos que os países exportadores possam adotar e implementar
efetivamente os padrões exigidos, suas oportunidades de exportação serão cada vez mais
reduzidas. Freqüentemente, o desafio é integrar pequenos agricultores e microempreendedores em cadeias de valor globais como parceiros competitivos e confiáveis.
Ao mesmo tempo, a melhoria da qualidade e a certificação podem ser usadas ativamente para
conseguir uma vantagem competitiva. Os mercados recompensam os produtos de alta
qualidade com melhor acesso ao mercado e preços mais altos. Por isso, a melhoria da
qualidade é parte de uma estratégia de diferenciação do produto.
Um outro aspecto importante é o fato de que promover padrões ambientais e sociais passou a
ser em si uma estratégia de desenvolvimento que molda o curso da globalização. A facilitação
de iniciativas de estabelecimento de padrões representa um instrumento poderoso capaz de
promover o crescimento ambientalmente e socialmente aceitável (ou seja, favorável aos
pobres).
Como nos módulos anteriores do Manual ValueLinks que tratam de aspectos de
implementação, o foco aqui é como promover a melhoria da cadeia de valor, neste caso por
meio do desenvolvimento e implementação de padrões, pela construção de esquemas de
garantia de qualidade e sistemas e mecanismos de verificação.
Tarefas para a introdução de padrões
Com base em uma visão geral do universo dos padrões, este módulo fornece informações
sobre a ação necessária para melhorar sistemas de qualidade em cadeias de valor. Isto inclui
intervenções iniciais nos níveis macro e meso, isto é, no acordo entre operadores, grupos de
interesse públicos e governo sobre padrões e regulamentos. Uma vez que um padrão tenha
sido definido, a segunda tarefa é implementá-lo. A produção e a qualidade do produto só irão
melhorar se os operadores e prestadores de serviços da cadeia puderem efetivamente aplicar a
tecnologia e os procedimentos necessários. Portanto, é preciso realizar melhorias nos campos
da capacidade empresarial, infra-estrutura da qualidade, serviços relacionados à qualidade e
na colaboração ao longo da cadeia de valor. Finalmente, deve-se assegurar que todas as
partes obedeçam as regras. Isso é alcançado através de um sistema padrão de verificação.
Sendo assim, as tarefas principais dos facilitadores da cadeia de valor relacionam-se a:
. (Tarefa 9.1) Facilitação do desenvolvimento de padrões sociais, ecológicos e de qualidade do
produto, e da adaptação de padrões de segurança do produto (especialmente no caso de
alimentos)
. (Tarefa 9.2) Acompanhamento da implementação dos padrões e construção de capacidade
2
em gestão da qualidade nas cadeias de valor
. (Tarefa 9.3) Desenvolvimento de capacidade para a verificação de padrões, isto é,
instituições para controle de qualidade, certificação e acreditação.
Ao longo do texto, "introdução de padrões" será usado como um termo geral que compreende o
desenvolvimento e a implementação de padrões, bem como a construção de sistemas de
verificação.
Considerações básicas: O universo dos padrões
A qualidade de um produto tem duas dimensões básicas: uma é relacionada a seus atributos
intrínsecos, isto é, os aspectos que se tornam aparentes quando uma amostra do produto é
examinada. A outra dimensão é seu valor não-material, ético, que se refere à origem do produto
e às condições sob as quais foi produzido e comercializado (ver tabela na caixa 9.1).
Do ponto de vista de política de desenvolvimento, os aspectos éticos da produção são
particularmente importantes. Há um consenso público crescente de que a tecnologia de
produção não deve prejudicar o meio ambiente ou destruir recursos, que trabalhadores devem
ser tratados de forma justa e que crianças devem ser mantidas fora dos negócios comerciais.
Enquanto os aspectos éticos são claramente de interesse público, a segurança de um produto
para o consumo é de interesse público e privado.
Enquanto o valor prático de um produto pode ser avaliado pelos consumidores, as
características não-materiais e de segurança são freqüentemente invisíveis. Substanciá-las
exige um processo de supervisão, testes laboratoriais e sistemas de gestão social e ambiental.
Portanto, os atributos visíveis podem ser regulados através de classificações de qualidade, ao
passo que a segurança e os aspectos éticos precisam de padrões específicos e muito mais
rigorosos. A caixa 9.1 classifica categorias importantes de qualidade de produto e as relaciona
a três tipos básicos de padrões (ver abaixo).
Caixa 9.1 Conceito: Visão geral dos termos relacionados à qualidade e padrões de
produto
Aspectos que caracterizam os padrões
Tipo de qualidade do
produto
Qualidade material (extrínseca e intrínseca)
Qualidade
imaterial
Interesse público ou
privado na qualidade
de produto
Interesse privado
Interesse público e
privado
Interesse público
Tipo de questão da
qualidade
Valor prático,
transparência
Segurança para
consumo
Aspectos éticos
Tipo de padrões
Classificações
de qualidade
melhorando a
transparência
do mercado
Padrões de
segurança
Padrões
ecológicos e
sociais
Referência ao processo
ou ao produto
--------- Padrões de processos --------------- Padrões de processos -------
Fonte: compilação própria. Ver também o glossário ValueLinks.
3
A tabela na caixa 9.1 classifica três tipos principais de padrões (linha sombreada) em termos de
quatro aspectos que os caracterizam. Os padrões podem ser materiais ou imateriais, servir ao
interesse de operadores privados ou do público, se referir a diferentes questões técnicas ou
éticas, e se referirem aos produtos ou ao processo de produção.
Os padrões são meios para se definir e regular a qualidade do produto especificando as
características de um produto ou processo de produção. Isto leva em consideração atributos
intrínsecos e éticos.
Os padrões de processo ou produção especificam as características do processo de produção.
Os padrões do produto especificam as características do produto. Os padrões sociais e
ecológicos são padrões de processos, ao passo que os padrões de segurança de alimentos são
uma combinação de padrões de processo e de produto. A caixa 9.2 apresenta uma outra
distinção de padrões (obrigatórios / voluntários).
Caixa 9.2 Conceito: Definição de diferentes tipos de padrões
. Padrões obrigatórios: são estabelecidos por governos na forma de regulamentos, incluindo
requisitos técnicos tais como testes, certificação, rotulagem, etc., implementados por meio
de regras de responsabilização em caso de não-conformidade. No caso de padrões
obrigatórios, somente os produtos padronizados são autorizados a circular no mercado, ao
passo que no caso dos padrões voluntários, mesmo os produtos que não atendem ao
padrão podem ser fornecidos.
. Padrões voluntários: são estabelecidos através de abordagens formais coordenadas pelas
principais partes interessadas na cadeia de valor (por exemplo, associações comerciais,
empresas, ONGs). Tais iniciativas muitas vezes prevêem uma verificação independente
realizada por terceiros. Em algumas situações, são desenvolvidos padrões ou códigos de
conduta e a conformidade é avaliada por empresas individuais.
Fonte: Relatório de Desenvolvimento Mundial 2005
Uma categoria separada de padrões é a dos padrões genéricos de gestão, que são aplicáveis
independente do respectivo produto ou processo, por exemplo, os Sistemas de Garantia de
Qualidade como o ISO 9000, Sistemas de Gestão Ambiental como o ISO 14000 ou SA 8000 da
1
Social Accountability Internacional (SAI) .
Os padrões desempenham um papel importante na transação de bens em sua trajetória do
produtor ao consumidor final. Com muitos produtos, os compradores sofrem uma "assimetria
de informação", em que os produtores sabem mais sobre o produto do que os comerciantes, e
os comerciantes mais do que os consumidores. Se forem devidamente implementados, os
padrões resolvem este problema fornecendo a todos informações confiáveis sobre as
características do produto. Além disso, reduzem os custos para os compradores e
consumidores ao delegar o controle de qualidade a agências de verificação especializadas. A
contratação vertical entre parceiros comerciais é facilitada se ambos os lados puderem se
referir a - e confiar em – classificações e padrões amplamente aceitos.
A introdução de padrões cria um incentivo para padrões de produção e consumo mais
sustentáveis em escala mundial. Entretanto, o interesse crescente pela qualidade do produto e
por questões sociais e ambientais resultou em uma lista crescente, e às vezes confusa, de
padrões e regulamentos. A caixa 9.3 tenta organizar esses padrões de acordo com os tipos
principais de padrões, e os níveis nos quais são estabelecidos. A tabela enfoca o setor de
alimentos (embora não exclusivamente), pois esta indústria tem o maior número de padrões
individuais.
1
Favor consultar lista de acrônimos e siglas no final do documento.
4
No nível mais alto estão as regras para o estabelecimento de padrões no nível multilateral. A
Organização Mundial do Comércio (OMC) estabeleceu o "Acordo Sobre Barreiras Técnicas ao
Comércio" (sigla em inglês TBT) e o "Acordo sobre a Aplicação de Medidas Sanitárias e
Fitossanitárias" (sigla em inglês SPS), ambos visando impedir o uso indevido de padrões
nacionais como meio de restringir e controlar o comércio internacional. No setor de alimentos,
os padrões internacionais são fornecidos pela Comissão Codex Alimentarius (sigla em inglês
CAC), pela Organização Mundial para a Saúde Animal (sigla em inglês OIE) e pela Convenção
Internacional para a Proteção de Plantas (sigla em inglês IPPC). Estes padrões são
reconhecidos internacionalmente como referências, e portanto servem como base para o
desenvolvimento de padrões públicos e privados em todo o mundo, facilitando o comércio
global. No campo dos padrões sociais, a referência são os padrões trabalhistas básicos e os
padrões da Organização Internacional do Trabalho (OIT).
O nível seguinte apresenta normas legais para atividades comerciais estabelecidas por
instituições de nível supranacional (UE) ou por governos nacionais. O caso clássico é a
legislação sobre alimentos para reduzir a oferta de produtos que não são seguros. Estes são
padrões obrigatórios na indústria de alimentos. Alguns padrões legais são limitados a mercados
particulares e são relevantes somente para as empresas que operam nesses mercados. O
caso em questão no setor de alimentos é o da produção orgânica.
Finalmente, o setor privado também é uma fonte importante de padrões. Os padrões da
indústria são desenvolvidos para atender dispositivos regulatórios e para responder ao debate
público e às preferências dos consumidores. Conseqüentemente, estes padrões
freqüentemente são desenvolvidos em colaboração com organizações de consumidores e
ONGs que representam interesses públicos. Ajudam a colocar empresas em mercados
superiores, e a defender seu interesse coletivo contra concorrentes de baixo valor. Mesmo que
os padrões da indústria não sejam obrigatórios do ponto de vista legislativo, passam a ser uma
obrigação para os fornecedores que querem manter e aumentar suas fatias de mercado, tanto
em mercados domésticos quanto no fornecimento para cadeias de valor globais. Dentro de
uma indústria particular, as empresas individuais criam seus próprios padrões de qualidade e
especificações de produtos. Aqui, a questão é obter uma vantagem sobre os concorrentes que
operam nos mesmos mercados. Estabelecer rótulos específicos da empresa e do produto serve
principalmente para diferenciar segmentos de mercado, mesmo que tenham relação com
questões de bem público.
5
Caixa 9.3 Visão geral dos diferentes tipos de padrões – ilustrados com exemplos dos
setores de agricultura e alimentos
Tipo de regulação de mercado
Tipos de padrões (exemplos do setor de alimentos)
Nível de regulação
de mercado
pública
ou
privada
obrigatória
ou voluntária
Padrões de
qualidade
do produto
Padrões de
segurança do produto
Padrões sociais e
ecológicos
supranacional:
diretrizes da OMC
pública /
legal
Obrigatória
para membros
da OMC
Acordo sobre
Barreiras Técnicas
ao Comércio (TBT)
Medidas Sanitárias e
Fitossanitárias
(Acordo SPS)
Padrões Trabalhistas
Básicos da OIT
Convênios
Internacionais
(no caso de
padrões ambientais)
supranacional:
Padrões reconhecidos
pela OMC
pública /
legal
Obrigatória
para membros
da OMC
(CAC, OIE, IPPC)
CAC, OIE, IPPC
multilateral/
nacional: legislação
que regula as
atividades comerciais
pública /
legal
obrigatória
Padrões de
Comercialização
COM (UE)
(Regulamentação
2200/96/EC
ex 1035/72/EEC)
Lei de alimentos da
UE (EC 178/2002) e
leis nacionais
sobre alimentos –
princípios:
rastreabilidade,
responsabilidade,
diligência
(GAP, GMP, HACCP)
Leis nacionais
ambientais e
trabalhistas
multilateral/nacional
regulamentos
específicos do
mercado
pública /
legal
voluntária,
vinculante
para os
participantes
do mercado
Regulamento do
Conselho
da UE No. 2092/91/EEC
de 24 de junho de 1991
para produção orgânica.
./.
Regulamento do
Conselho da UE
No. 2092/91/EEC de
24 de junho de 1991
para produção orgânica
(sub) setor da
indústria:
Regulamentos
coletivos de grupos e
redes empresariais
privada
voluntária
./.
Padrões reconhecidos
por GFSI:post-farm gate
(depois daporteira): BRC,
Dutch HACCP, IFS, SQF
2000; pre-farm gate
(antes da porteira):
SQF 1000 outros:
EurepGAP, FPA-SAFE
(US), QS (Alemanha),
GAP, GMP,
GDP, GRP, ISO 22000
EurepGAP,
FSC, MSC,ETI,
4C, FLO
Pacto Global
privada
voluntária
especificações
do produto
Especificações de
segurança de
alimentos
(baseadas no HACCP)
Código de conduta/
Políticas de
responsabilidade
social corporativa
(RSC)
Fonte
empresa
regulamentos
próprios
6
(Tarefa 9.1) Facilitação do desenvolvimento de padrões
A primeira tarefa para a introdução de padrões é desenvolver ou adaptar um padrão. O texto a
seguir é estruturado de acordo com os tipos de padrões conforme classificados nas caixas 9.1 e
9.3 - padrões de qualidade do produto, padrões de segurança de alimentos e, finalmente,
padrões sociais e ecológicos.
Desenvolvimento de novos padrões de qualidade para produtos
O desenvolvimento e implementação de um novo padrão de qualidade de produto é parte de
uma estratégia de melhoria de cadeia que vise alcançar novos mercados através da melhoria
da qualidade e estabelecimento de marcas. O padrão do produto fornece uma diretriz (um
código de conduta comum) para todos os operadores ao longo da cadeia de valor. Ajuda a
assegurar a qualidade do produto final, aumenta a transparência do mercado e fornece um
novo ponto de venda. O esforço para estabelecer um padrão de qualidade comum beneficia
todos os operadores. É particularmente útil no caso de agricultores familiares e artesãos, que
só conseguem melhorar sua posição no mercado agindo em conjunto. A caixa 9.4 apresenta o
exemplo de um padrão de qualidade de produto para "Chá Tradicional ortodoxo do Nepal"
(Nepal Orthodox Tea).
Caixa 9.4 Caso: Código de conduta para produtores e exportadores de Chá Tradicional
do Nepal
Situação:
Com uma média de 1.500 toneladas, o Chá Tradicional do Nepal representa 15% do volume
total da produção de chá no Nepal (10.000 toneladas/ano). Aproximadamente 5.600
pequenos agricultores respondem por dois terços da produção do Chá Tradicional. Como
produto de alta qualidade, o chá tem um bom potencial de mercado. Entretanto, os canais de
comercialização de exportação são extremamente deficientes, com grandes quantidades
passando por processadores (blenders) e intermediários indianos.
Os atores da cadeia de valor compartilham a visão de desenvolver um nicho para o Chá
Tradicional do Nepal no mercado internacional, visando obter preços melhores, 30% acima
da média, e expandir as exportações diretas de 200 toneladas para 600 toneladas por ano,
ao mesmo tempo garantindo condições de comércio justo para os pequenos agricultores.
Medidas de apoio:
. desenvolvimento organizacional: facilitar a criação de associações e cooperativas e a
exportação e marketing conjunto pelos produtores;
. apoio à comercialização: desenvolver uma estratégia de marca, facilitar a participação
em feiras comerciais e a articulação com importadores;
. gestão da qualidade: introduzir um código de conduta e melhorar os sistemas de
produção,
. acompanhamento dos serviços: facilitar serviços de microfinanciamento para fomentar
investimentos privados na produção dos pequenos agricultores.
Código de conduta para Produtores e Exportadores de Chá Tradicional do Nepal
Foi acordado um Código de Conduta comum depois que os exportadores entenderam que
têm interesses em comum com os pequenos agricultores no atendimento à demanda do
mercado alvo. O Código é uma iniciativa da "Cooperativa de Produtores de Chá do
Himalaia", formada por 13 (de um total de 15) fábricas que fazem a mistura do Chá
Tradicional. O Código regula a produção, o processamento e as normas de saúde e
segurança dos trabalhadores. A GTZ fornece assistência técnica aos membros da
7
cooperativa para que implementem serviços integrados para os agricultores. O Código de
Conduta tornou-se a base para o sucesso da nova marca "Chá do Nepal", que está sendo
usada para a promoção das exportações conjuntas. Para assegurar a conformidade com o
Código, somente exportadores que assinaram e estão implementando o Código têm
permissão para usar a marca “Chá do Nepal".
Fonte: Projeto PSP-RUFIN, Nepal.
Os padrões só são úteis para a comercialização associativa se refletirem as preferências do
mercado. Eles também precisam ter o nível certo de abrangência para serem aplicados.
Desenvolvimento ou adaptação de padrões de segurança de
alimentos
A importância dos padrões de segurança de alimentos
Entre os diferentes aspectos da qualidade relacionados na caixa 9.1, a segurança para o
consumo provavelmente tem as implicações mais sérias para o desenvolvimento comercial e
econômico: doenças relacionadas a alimentos podem acarretar grandes prejuízos humanos e
econômicos. Para afastar estes perigos, tanto o legislador quanto o comércio varejista e a
indústria privada estabelecem padrões nacionais de segurança de alimentos. No nível
internacional, a OMS fornece o marco legal para o estabelecimento de padrões nacionais de
segurança de alimentos no "Acordo sobre Medidas Sanitárias e Fitossanitárias" (sigla em inglês
SPS). Para os aspectos técnicos, o Acordo SPS se baseia nas normas internacionais de
segurança de alimentos Codex Alimentarius da Comissão Conjunta da FAO/OMS. Nos
principais mercados importadores do mundo (EUA, UE, Japão), os requisitos legais para a
segurança de alimentos estão cada vez mais rigorosos.
Ao mesmo tempo, as cadeias de supermercados e empresas multinacionais submetem os
fornecedores a padrões privados que também são rigorosos. A intenção é evitar riscos que
possam prejudicar sua reputação e sua participação no mercado. Os varejistas e a indústria de
alimentos aprenderam com as lições de numerosos escândalos relativos a alimentos nos
últimos anos, como a crise da vaca louca. O padrão privado de qualidade e segurança de
alimentos mais importante na Europa, o EurepGAP, está dominando o mercado para produtos
in natura.
A conformidade com a legislação e padrões privados para alimentos é, portanto, crucial para
produtores e exportadores de alimentos. Como muitas oportunidades de crescimento favorável
aos pobres são na verdade encontradas na agricultura e horticultura, a conformidade com a
legislação e os padrões privados de segurança de alimentos também é uma questão importante
nas estratégias de melhoria de cadeias. Contudo, deve-se destacar que os padrões de
segurança de alimentos não são específicos a cadeias de valor particulares. Entretanto,
incluem diretrizes técnicas que especificam a qualidade de determinados produtos, por
exemplo, do leite ou da carne.
A segurança do alimento significa que o produto está livre de resíduos perigosos, patógenos
microbianos, parasitas ou adulterantes. Para evitar a contaminação, os riscos devem ser
evitados em todas as etapas da cadeia de valor, com cada operador assumindo a
responsabilidade que lhe cabe. Os princípios da nova Lei de Alimentos da UE2 são exemplos
perfeitos dessa abordagem holística. Muitas partes interessadas vêem a lei de alimentos da
União Européia como um modelo avançado que aponta o caminho futuro da legislação sobre
segurança de alimentos.
2 Regulamento (EC) no. 178/2002 do Parlamento Europeu e do Conselho de 28 de janeiro de 2002. Estabelece os princípios
gerais e os requisitos da legislação de alimentos, institui a Autoridade Européia de Segurança de Alimentos e estabelece
procedimentos relacionados à segurança de alimentos.
8
Caixa 9.5 Conceito: A Lei de Alimentos da UE
A lei de alimentos da UE estipula que "alimentos que não são seguros não serão colocados no
mercado". Seus conceitos de segurança se baseiam em três pilares:
. auto-regulação da indústria;
. controle público baseado em risco;
. informações ao consumidor.
Os princípios da lei de alimentos da UE são:
. abordagem do agricultor até a mesa: controle dos riscos e garantia da segurança dos
alimentos ao longo de toda a cadeia de valor;
sistemas de auto-regulação : os operadores de alimentos assumem responsabilidade
primária pela segurança dos alimentos;
. rastreabilidade: definição da capacidade dos operadores de acompanhar o
produto/procedimentos pelo menos uma etapa anterior e uma etapa posterior à sua posição
na cadeia de valor;
. Boas Práticas: incluindo Boas Práticas Agrícolas, Boas Práticas de Higiene, Boas Práticas
de Fabricação e Boas Práticas de Distribuição.
Fonte: Margret Will / Doris Guenther (2007).
O padrão EurepGAP é um regulamento privado sobre segurança de alimentos. Foi
desenvolvido por varejistas líderes europeus para fazer frente às crises de confiança dos
consumidores depois da crise da doença da vaca louca e outros eventos. Devido à sua
presença no mercado varejista para produtos in natura, o EurepGAP é muito importante para os
exportadores agrícolas de fora da UE.
Caixa 9.6 Conceito: o Padrão EurepGAP
EurepGAP é a abreviatura de "European Retailer Produce Working Group on Good
Agricultural Practices” (Grupo de Trabalho de Varejistas Europeus sobre Boas Práticas
Agrícolas), representando os principais varejistas de alimentos da Europa (como Tesco no
Reino Unido e Metro na Alemanha), com uma parcela de mercado em torno de 60%. Juntos
esses varejistas estabeleceram um processo e um padrão privado para frutas, verduras,
batatas in natura, café verde, pecuária, aqüicultura, flores e produtos ornamentais.
O padrão regula a produção agrícola (“antes da porteira”), mas não a embalagem,
processamento e transporte dos produtos. Para este fim, os membros aprovaram
documentos normativos que especificam "Pontos de Controle e Critérios de Conformidade" e
"Regulamentos Gerais" que descrevem o processo de certificação e os requisitos
específicos de auditoria no nível da propriedade.
Para informações detalhadas sobre o padrão, ver www.eurepgap.com.
Fonte: compilação própria.
Intervenções potenciais para ajudar os agricultores a atenderem o padrão EurepGAP são
abordadas na seção 9.3 deste módulo.
Adaptação e aplicação de padrões de segurança de alimentos
No caso da segurança de alimentos, a questão não é tanto o desenvolvimento de padrões
inteiramente novos, mas a criação ou adaptação de regulamentos nacionais de forma que
atendam a leis que são importantes para o comércio internacional. Os produtos alimentícios
exportados para a União Européia devem estar em conformidade com as exigências relevantes
9
da Lei de Alimentos da UE ou padrões equivalentes nos EUA e outros países. Da mesma forma,
a segurança de alimentos também é uma preocupação importante no mercado doméstico, e
certamente não apenas por razões comerciais. Por isso, um sistema nacional de segurança de
alimentos é um pré-requisito para qualquer desenvolvimento agrícola orientado para o
mercado. Entretanto, o marco legal e institucional em muitos países é fraco, com superposição
de competências e regulamentos insuficientes, bem como deficiências em termos da
capacidade humana e financeira das organizações responsáveis pela elaboração e
fiscalização dos regulamentos. A seguir, o "desenvolvimento" de padrões de segurança de
alimentos é entendido como a adaptação de normas internacionais, especialmente da UE, e a
criação de instituições apropriadas necessárias em um sistema de segurança de alimentos.
De acordo com publicação da FAO/OMS, a implantação de um sistema nacional de segurança
de alimentos deve ser baseada nos fundamentos relacionados na caixa 9.7.
Caixa 9.7 Conceito: Sistema nacional de segurança de alimentos
Fundamentos de um sistema de segurança de alimentos (FAO/OMS: "Garantindo a
segurança e a qualidade dos alimentos"):
. Regulamentos e legislação sobre alimentos
. Gestão de controle de alimentos
. Serviços de inspeção
. Serviços de laboratório: vigilância de alimentos e dados epidemiológicos
. Informação, comunicação, educação e treinamento
Mais informações e conhecimentos sobre soluções institucionais apropriadas podem ser
encontrados no site da FAO.
Fonte: www.fao.int/foodsafety/en
Cada país que deseja exportar alimentos para a UE deve estabelecer a chamada 'Autoridade
Competente' como agência oficial do governo com competência sobre a segurança de
alimentos. As autoridades competentes são reconhecidas pela UE como responsáveis por
realizar as funções relativas aos requisitos de controle de alimentos, como vigilância, controle,
aprovação de empresas de processamento de alimentos e emissão de certificados de
conformidade com requisitos de saúde.
Um caso que ilustra a necessidade de um sistema nacional de segurança de alimentos é o
programa de PIAQ no Marrocos, que visa padronizar e simplificar a gestão da segurança e do
controle de alimentos (caixa 9.8).
Caixa 9.8 Caso: Programa Integrado para Melhoria da Qualidade3 (PIAQ) no Marrocos
Com vistas a fortalecer a competitividade do setor agro-industrial no Marrocos nos mercados
doméstico e de exportação, atores públicos e privados juntaram esforços para elaborar e
implementar um "Programa Integrado para Melhoria da Qualidade" (PIAQ), baseado nos
princípios da ISO 9000 e HACCP. O programa foi apoiado pelo Ministério Federal para a
Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (BMZ) e implementado pela GTZ e DLG
Agriservice.
No programa PIAQ, o Ministério da Agricultura e o Ministério do Comércio marroquinos,
laboratórios nacionais de controle de qualidade da exportação, a federação de empresas
agro-industriais e uma associação de consumidores empreenderam um esforço conjunto
3 Programme Intégré d'Amélioration de la Qualité
10
para implantar um sistema padronizado de gestão e controle de qualidade e promover a
responsabilidade das próprias empresas da indústria de alimentos. Isto incluiu as seguintes
ações:
. Elaboração de um manual de referência para harmonizar a abordagem em relação à higiene
e gestão da qualidade na indústria de agro-processamento;
. Submissão do manual de referência do PIAQ às autoridades nacionais competentes para o
reconhecimento como referência nacional (reconhecimento nacional obtido em 25 de janeiro
de 2006);
. Análise e seleção de empresas piloto de acordo com critérios como desempenho da
empresa e potencial de exportação;
.Realização de cursos de capacitação / consultoria para as empresas para introduzir o
esquema do PIAQ (18 a 24 meses de acordo com a capacidade, recursos humanos e
compromisso da gerência);
. Assistência à administração pública na elaboração de um sistema harmonizado, otimizado e
eficiente de segurança e qualidade de alimentos e consultoria na área de alimentos;
eficiente de segurança e qualidade de alimentos e consultoria na área de alimentos;
. Elaboração de diretrizes para fiscalização de empresas realizada por agentes das
diferentes entidades administrativas;
. Capacitação dos agentes que realizam a fiscalização das empresas que implementam o
PIAQ ou sistemas de gestão de qualidade semelhantes em conformidade com os requisitos
do PIAQ;
. Elaboração de um conceito para a disseminação do sistema de gestão de qualidade em todo
o setor de alimentos em conformidade com os requisitos do PIAQ.
Fonte: adaptado de Will/Günther, 2007.
A segurança de alimentos no comércio internacional é sujeita às regras da OMC. Após a
introdução de novas leis para alimentos em países importadores, muitos fornecedores em
países em desenvolvimento passaram a enfrentar problemas não previstos e às vezes sérios.
Os operadores da cadeia de valor freqüentemente têm dificuldades de acesso a informações
específicas a um país e/ou um produto, e não conseguem obter um certificado nacional de
conformidade. Eles também não têm um fórum onde possam submeter suas questões
relacionadas a padrões. A fim de evitar barreiras comerciais injustificadas, a OMC obriga seus
membros a comunicar tanto mudanças na legislação existente quanto novas leis antes que
entrem em vigor.
A OMC requer que sejam criadas Autoridades Notificadoras e Serviços de Consulta (para SPS e
TBT), para canalizar informações sobre mudanças nos padrões de alimentos que afetam o
comércio. Quando operadas corretamente, estas entidades fornecem antecipadamente
informações que permitem ao setor de alimentos fazer os ajustes necessários. Além disso, um
Serviço de Consulta pode ajudar os organizadores a participar no processo de estabelecimento
de padrões no respectivo país. Se os produtores ou os exportadores considerarem a medida
inadequada, o governo pode encaminhar um comentário ao membro da OMC que emitiu a
notificação. Pode solicitar modificações, um período mais longo de transição ou auxílio técnico.
Como último recurso, o governo pode questionar a medida. Os Serviços de Consulta são úteis
não somente para facilitar o comércio mas também em seu papel de fortalecer o sistema
nacional de segurança de alimentos.
Entretanto, esses serviços públicos freqüentemente são fracos ou estão fora do alcance da
maioria dos operadores na cadeia de alimentos. Portanto, um outro campo de intervenção é a
construção e o fortalecimento de Serviços de Consulta. A caixa 9.9 apresenta um exemplo do
Azerbaijão.
11
Caixa 9.9 Caso: Construção de um Serviço de Consulta no Azerbaijão
Situação
A República do Azerbaijão submeteu um pedido para se tornar membro da OMC em junho de
1997. Um de seus compromissos neste contexto é alinhar seu sistema de SPS com o Acordo
da OMC para a Aplicação de Medidas Sanitárias e Fitossanitárias (Acordo SPS). Foi
preparado um inventário da legislação relevante ao Acordo SPS e foram realizadas análises
do grau de conformidade com o referido acordo. A EU-TACIS (Technical Assistance for the
Commonwealth of Independent States) realiza vários projetos relacionados à reforma da
legislação no Azerbaijão, incluindo a legislação relevante do SPS, como parte do "Apoio para
a Implementação do Acordo de Parceria e Cooperação (PCA) entre a UE e o Azerbaijão".
Medidas de Apoio
Para suplementar o trabalho realizado na reforma da legislação, a GTZ, em estreita
colaboração com o Ministério alemão para Alimentos, Agricultura e Defesa do Consumidor
fornece um treinamento prático para os técnicos do Azerbaijão. O objetivo principal é tornar a
Autoridade Nacional Notificadora e os Serviços de Consulta (Enquiry Points) inteiramente
operacionais, de modo que possam:
.
.
.
.
.
.
.
.
avaliar regularmente as notificações de parceiros comerciais importantes
obter os textos completos das medidas notificadas
fornecer informações sobre os requisitos obrigatórios do SPS às partes interessadas
iniciar um diálogo nacional com as partes interessadas relevantes a fim de avaliar os
efeitos das medidas notificadas
comentar as medidas com as quais discordam
chamar a atenção do comitê SPS e TBT da OMC para as questões de comércio
buscar alianças com outros membros da OMC
informar sobre novos desenvolvimentos relativos à certificação dos padrões privados
(ex, EurepGAP, IFS, BRC, etc.)
Desenvolvimento de padrões sociais e ecológicos
Os padrões sociais e ecológicos têm uma dimensão ética em primeiro lugar. O desenvolvimento
e implementação de novos padrões têm um impacto sobre as condições ecológicas e sociais da
produção e do comércio, e são, portanto, diretamente relevantes para os produtores pobres.
Contudo, padrões ecológicos, e, até certo ponto, sociais, também podem ser de interesse
comercial devido à diferenciação de produtos e a atração de novos consumidores.
Do ponto de vista de política de desenvolvimento, a questão chave é a extensão - a fatia de
mercado de um padrão de produto. Portanto, para desenvolver um novo padrão é preciso
incluir o maior número possível de partes interessadas, empresas e organizações da sociedade
civil. Naturalmente, quando critérios sociais e ecológicos são mais rigorosos, menos atores da
cadeia irão aderir.
O grande número de padrões para o café ilustra o argumento. Os padrões para o café
estabelecidos pela Rainforest Alliance, Utz Kapeh ou Smithsonian Institute (café cultivado à
sombra, "amigável aos pássaros") são muito mais restritivos do que o padrão 4C para a
produção sustentável de café (ver caixa 9.11 para a iniciativa 4C). Por exemplo, o padrão
"amigável aos pássaros" do Smithsonian Institute especifica as espécies específicas de árvore
de sombra. Embora o mercado para o café especial esteja crescendo a uma velocidade
impressionante, o café com rótulo “de sombra” ainda está com uma fatia de mercado abaixo de
0.1% em relação ao mercado global do café, quase exclusivamente restrito aos EUA. Por outro
lado, desenvolver um padrão menos rigoroso de sustentabilidade para o mercado principal do
café tem o potencial de cobrir todo o mercado, e pode eventualmente tornar-se um padrão
12
internacional para a indústria. Isto oferece vantagens: as barreiras à entrada de pequenos
produtores e outros operadores de cadeia de pequena escala tendem a ser mais baixas quando
comparadas aos padrões de “nicho” mais rigorosos para produtos diferenciados, como o café
"amigável aos pássaros". Como grandes volumes de comércio são afetados, o impacto é
mais amplo.
A caixa 9.10 apresenta alguns padrões sociais e ecológicos. Geralmente, observa-se que
padrões ambiciosos com uma parcela pequena de mercado utilizam um rótulo de consumidor
final que promove as vendas. Eles diferenciam o mercado final. Por outro lado, os padrões
concebidos como padrões de sustentabilidade para toda a indústria se abstêm de rotular. A
idéia nesse caso é um padrão business to business (de empresa a empresa) que sirva aos
interesses genéricos da indústria de aumentar a base de oferta - e um interesse públicoprivado comum no desenvolvimento do setor em geral.
Além dos padrões de produtos e commodities que são diretamente relevantes para a melhoria
da cadeia de valor, também há padrões sociais genéricos que perpassam os setores
econômicos (ver códigos sociais de conduta na segunda parte da lista na caixa 9.10). Estes
padrões são baseados nas normas trabalhistas centrais da OIT e em outras convenções
internacionais. São estabelecidos por iniciativa de empresas internacionais, freqüentemente
em colaboração com ONGs e sindicatos de comércio em resposta ao debate internacional
sobre o pouco respeito pelos direitos trabalhistas e direitos humanos em muitos países
fornecedores. Códigos sociais de conduta são padrões business to business e não envolvem
rotulagem. Isso porque a conformidade plena com o padrão ao longo da cadeia de valor muitas
vezes é difícil de garantir. Em vez disso, as empresas membro assumem o compromisso de
melhorar continuamente as condições de trabalho de seus fornecedores.
Caixa 9.10 Exemplos de iniciativas de padrões e rótulos sociais e ecológicos
Padrões selecionados com rótulos para o consumidor final
. Não específico do produto: Rótulos de Comércio Justo (ver www.fairtrade.net)
. Madeira e Móveis: Padrão FSC - Forest Stewardship Council (www.fsc.org/en/)
. Flores: Flower Label Program (www.fairflowers.de/) (conforme o código internacional de
conduta . para a produção de flores ornamentais)
. Roupa de algodão: Cotton Made in Africa Initiative (www.cottonmadeinafrica.org/)
. Tapetes: Rugmark label – Rugmark Initiative (www.rugmark.de)
. Produtos orgânicos – Eco-rótulos europeus e outros
Para informação sobre outros padrões de produtos, ver www.buyerbefair.org ou www.labelonline.de (em alemão)
Padrões selecionados sem rótulo para o consumidor final / iniciativas business to
business
. Código de Conduta 4C - Código Comum para a Comunidade Cafeeira
(www.sustainable-coffee.net)
. Code of Conduct for Responsible Fisheries (Código de Conduta para a Pesca Responsável)
- FAO http://www.fao.org
. BSCI Code of Conduct (Código de Conduta BSCI)- Business Social Compliance Initiative
(www.bsci-eu.org)
. ETI Base Code - Ethical Trading Initiative (www.ethicaltrade.org)
. Workplace Code of Conduct – Fair Labour Association (FLA) (www.fairlabour.org)
. Biotrade: Principios y Critérios para el Biocomercio Ético (www.biotrade.org)
13
O desenvolvimento de novos padrões exige estreita cooperação entre todos os atores
relevantes. Praticamente todos os padrões ecológicos e sociais importantes são desenvolvidos
por empresas e associações comerciais, junto com organizações da sociedade civil, como
grupos de defesa do meio ambiente e dos direitos humanos, e sindicatos comerciais. A
colaboração não é necessária apenas para negociar o consenso e obter legitimidade, mas
serve também aos interesses individuais dos participantes. Muitas empresas transnacionais e
nacionais demonstram seu compromisso com a Responsabilidade Social Corporativa,
participando ativamente em fóruns com múltiplos atores. As organizações da sociedade civil e
grupos de defesa de direitos promovem suas causas exercendo influência sobre empresas
privadas.
Os facilitadores públicos da melhoria das cadeias no governo nacional, as organizações
doadoras e as agências das Nações Unidas têm seu papel na organização de fóruns de
discussão e na promoção de iniciativas de múltiplos atores.
Para iniciar um processo auto-sustentável de desenvolvimento e introdução de padrões, três
princípios básicos devem ser seguidos:
. empregar uma perspectiva de sistemas (cadeias de valor): abrangendo toda a cadeia de valor
(fornecedores de insumos, agricultores, comerciantes, processadores, exportadores,
varejistas e grupos de consumidores);
. assegurar a representação competente de atores da sociedade civil;
. adotar uma abordagem participativa: integrando o máximo possível de atores da cadeia de
valor ou do setor em questão;
. operar de baixo para cima e de cima para baixo ao mesmo tempo: integrando uma massa
crítica de empresas inovadoras dispostas e capazes de desenvolver um padrão (de baixo
para cima) e de . . apoiar a conscientização pública (de cima para baixo).
A caixa 9.11 fornece informações gerais sobre a abordagem ISEAL para o desenvolvimento de
padrões, aplicáveis aos diferentes tipos de padrões que tratam de práticas sociais e
ambientais. Constitui um código de boas práticas.
Caixa 9.11 Modelo: Procedimentos para o desenvolvimento de padrões de acordo com a
ISEAL
A Aliança Internacional para Acreditação e Rotulagem Social e Ambiental (sigla em inglês
ISEAL) desenvolveu um Código de Boas Práticas para o Estabelecimento de Padrões
Sociais e Ambientais - com apoio do BMZ/GTZ. O: código especifica requisitos para a
preparação, adoção e revisão de padrões que promovem práticas sociais e ambientais
progressivas. O Código contém regulamentos sobre:
. Procedimentos para o desenvolvimento de padrões
. Efetividade, relevância e harmonização internacional de padrões
. Participação no processo de desenvolvimento de padrões
"Conformidade com o código significa que o processo através do qual um padrão é
desenvolvido tem credibilidade" (código de prática ISEAT, página 2), ver
www.isealalliance.org
14
Organizações de desenvolvimento e atores públicos podem apoiar iniciativas de padrões para
múltiplos atores com as seguintes atividades:
(a) Facilitação do desenvolvimento de um padrão ou código de conduta:
Isto pode incluir:
. oferecer insumos e assessoria técnica sobre convenções, leis e regulamentos relevantes e
oferecer apoio financeiro para reuniões e aquisição de conhecimento
. obter e fortalecer o compromisso dos atores e construir confiança
. facilitar o processo e as negociações entre participantes, em linha com o código ISEAL (ver
caixa 9.10)
. desenvolver e implementar uma estratégia de comunicação para informar o público.
(b)Facilitação da participação de grupos desfavorecidos na fase de negociação, como
representantes de organizações de agricultores familiares e representantes da sociedade
civil
Isto inclui a capacitação dos atores mais fracos. Um exemplo é o Conselho de Manejo
Florestal (FSC – Forest Stewardship Council), que se reúne a cada três anos em uma
Assembléia Geral (AG). A AG é o principal órgão decisório do Conselho sobre questões
políticas, projetos e atividades. Todos os atores têm a possibilidade de fazer sugestões e
influenciar a agenda. Para os representantes dos países em desenvolvimento, muitas vezes
é difícil expressar seus pontos de vista. Muitos são pouco organizados e não possuem
habilidades de negociação. A GTZ realizou oficinas para capacitar representantes da
América Latina em comunicação e negociação. Como resultado, os representantes latinoamericanos foram responsáveis por mais da metade das moções na Assembléia Geral de
2005(ver informações fornecidas em:
www.gtz.de/de/themen/umweltinfrastruktur/umweltpolitik/10889.htm)
(c) Apoio a iniciativas nacionais de estabelecimento de padrões para demonstrar equivalência
com convenções internacionais (benchmarking de requisitos padrão)
Exemplo: O Código Comum para a Comunidade Cafeeira (Iniciativa 4C) busca a
colaboração com outras iniciativas de estabelecimento de padrões no setor do café a fim de
determinar se o 4C pode ser comparado com outros padrões. A Iniciativa de Conformidade
Social das Empresas entrou em acordo com a Social Accountability Internacional. Mas o
benchmarking no campo dos padrões sociais e ambientais ainda está em estágio inicial, e
boas práticas ainda não foram desenvolvidas.
(d) Apoio à aprovação de padrões desenvolvidos por iniciativas de múltiplos atores pelas
autoridades antitruste
Exemplo: em muitas iniciativas de estabelecimento de padrões, os concorrentes trabalham
juntos. Se um determinado mercado é dominado somente por algumas empresas, surgem
questões de antitruste e as autoridades da área têm que ser envolvidas. O Código Comum
para a Comunidade Cafeeira teve que ser aprovado pelas autoridades antitruste na UE e nos
EUA. O Código 4C pode indicar a quem recorrer no processo de liberação antitruste.
(e) Facilitação da criação de organizações associativas para o estabelecimento de padrões
Cada iniciativa de estabelecimento de padrões começa com um grupo de empresas e
organizações da sociedade civil interessadas. À medida que um padrão é desenvolvido, a
iniciativa precisa instituir uma organização e regras para a elaboração, disseminação,
15
atualização e supervisão do padrão. Facilitadores externos podem ajudar a formalizar a
iniciativa em uma organização de estabelecimento de padrões. De acordo com as regras da
ISEAL, a associação deve ser transparente e não-discriminatória.
A caixa 9.12 apresenta o caso de um processo recente e de destaque de desenvolvimento de
padrão, o Código de Conduta 4C para o mercado de café comum.
Caixa 9.12
Cafeeira)
Caso:
O Código de Conduta 4C (Código Comum para a Comunidade
Um dos elementos centrais da iniciativa de estabelecimento de padrões "Código Comum
para a Comunidade Cafeeira" (4C) é o Código de Conduta 4C. Este é um conjunto de
práticas utilizadas no setor cafeeiro que orienta agricultores e empresas para a produção
sustentável, operações pós-colheita, processamento e comércio do café. O Código de
Conduta 4C cobre 30 princípios sociais, ambientais e econômicos para todos os atores na
cadeia de fornecimento de café verde, como agricultores, plantações, organizações de
produtores, propriedades, moinhos, exportadores e comerciantes de café.
A GTZ apoiou o 4C por meio de um Projeto de Parceria Público-Privada com a Federação
Alemã e Européia de Café (ECF). Inicialmente, a unidade de gestão do 4C foi criada com
funcionários da GTZ e da EFC. Na primeira fase da iniciativa, a unidade de gestão facilitou o
desenvolvimento do Código de Conduta 4C. Diferentes atores (representantes de
produtores, comércio, indústria, sindicatos comerciais e ONGs) discutiram e acordaram o
desenho do Código. Na segunda fase, os atores elaboraram um código comercial que
especifica os compromissos do comércio e da indústria. Além disso, a unidade de gestão
facilitou o debate sobre a governança de longo prazo apropriada para o padrão e um
mecanismo de verificação. Em 2006, a iniciativa 4C foi registrada como associação. Dois
doadores contribuíram com apoio financeiro para a elaboração do 4C - BMZ e SECO (Suíça).
O código 4C não permite o uso de um rótulo ou logomarca no produto final. Entretanto, os
membros podem mencionar na embalagem, em relatórios da empresa ou em outros canais
de comunicação que são associados. Ver www.sustainable-coffee.net e a caixa 9.13.
Fonte: Projeto 4C, Escritório da GTZ para Padrões Sociais e Ecológicos.
16
(Tarefa 9.2) Acompanhamento da implementação de padrões
Desenvolver um padrão e criar ou fortalecer as respectivas organizações é somente a primeira
etapa para a introdução de um padrão. Para que sejam efetivos, os regulamentos do padrão
devem ser colocados em prática, com vistas a serem cumpridos. Implementar um padrão
significa adaptar as práticas de produção e comercialização ao padrão e construir a
capacidade de gestão de qualidade nas cadeias de valor.
Os operadores da cadeia têm um amplo leque de opções. Da perspectiva da melhoria favorável
aos pobres, a pergunta chave é se e como os operadores de pequena escala podem se
beneficiar de um padrão de produto ou de códigos de conduta social e ecológica. A caixa 9.12
apresenta uma série de perguntas úteis, os facilitadores de cadeias devem levar em conta se a
decisão de implementar um padrão pode gerar um impacto de crescimento favorável aos
pobres.
Caixa 9.13 Ferramenta: Perguntas orientadoras para analisar as necessidades de
implementação de padrões
Avaliação dos objetivos:
Se a visão de melhoria da cadeia é entrar em novos mercados, isso implica em observar
padrões?
Os pequenos produtores e agricultores familiares podem esperar um benefício econômico
por aderir aos padrões?
Avaliação de requisitos de acesso ao mercado alvo:
Quais são os padrões relevantes nestes mercados?
Quem estabelece os padrões para os novos mercados – e como são fiscalizados?
O padrão deve ser adaptado? Qual é o escopo para ajuste?
Avaliação de capacidades de acesso ao mercado:
Os pequenos produtores e agricultores familiares conseguem atender aos padrões dos
novos mercados?
Que capacidades precisam ser fortalecidas ao longo da cadeia para atender aos padrões - e
a que custo?
Que instituições ou empresas inovadoras são capazes de apoiar os operadores da cadeia na
implementação dos padrões?
Identificação de pontos de alavancagem e estratégias de intervenção:
Que limitações e oportunidades são fatores críticos de sucesso que poderiam impedir ou
promover as mudanças necessárias para implementar os padrões (pontos de
alavancagem)?
Em relação a assistência técnica ou financeira, o que seria necessário para iniciar e fortalecer
a implementação e a aplicação de longo prazo dos padrões?
Fonte: adaptado de Reardon, 2004, página 80.
Implementar um padrão implica em custos de investimento para ativos (ex. lojas de pesticidas),
equipamento (ex. roupa protetora) e habilidades técnicas e de gestão. Os operadores precisam
desenvolver capacidades e adquirir a tecnologia apropriada. Os pequenos agricultores e as
empresas muitas vezes enfrentam sérios problemas para atender às exigências, uma vez que o
custo fixo do investimento individual pode ser muito alto, dada a pequena escala de suas
operações. Este problema deve ser resolvido com a criação de associações, e não através de
17
subsídios. O cumprimento do padrão só será viável se os custos de implementação de um
padrão forem cobertos por um preço superior ou puderem ser compensados pela redução dos
custos de produção. Portanto, os benefícios econômicos devem ser identificados antes da
implementação e certificação de qualquer padrão, especialmente no caso de pequenos
produtores. Os comentários abaixo fornecem informações sobre a implementação de padrões,
começando com a gestão de segurança de alimentos. Depois, é apresentado um procedimento
de apoio à implementação de padrões sociais e ecológicos. A implementação de padrões de
qualidade do produto, tais como o padrão do chá do Nepal apresentada na caixa 9.4, não é
abordada especificamente, pois segue os mesmos princípios.
Implementação de padrões de segurança de alimentos
A implementação de padrões de segurança de alimentos exige um sistema de gestão de
qualidade contínuo e abrangente. Por causa dos regulamentos rigorosos, os riscos dos
alimentos devem ser detectados na fonte. Ter que recolher um alimento inseguro depois que
chegou ao mercado consumidor além de ser extremamente caro, também causa sérios
prejuízos aos vínculos comerciais.
Como o status de segurança do produto final corresponde à capacidade do elo mais fraco na
cadeia, a segurança e a qualidade dos alimentos devem ser controladas em cada ponto ao
longo de toda a cadeia de valor. Cada operador, desde o fornecimento de insumos até a
distribuição e gestão do prazo de validade no comércio varejista, deve estabelecer práticas
apropriadas de garantia de segurança e de qualidade. Um sistema de segurança de alimentos
ao longo da cadeia de valor também traz benefícios econômicos para os operadores, porque:
. reduz custos de insumos através do uso de tecnologia de cultura integrada e gestão de
pragas;
. ajuda a aumentar a produtividade do trabalho através de um melhor fluxo de trabalho;
. melhora o acesso ao mercado comunicando as boas práticas aplicadas;
. melhora o relacionamento de longo prazo entre fornecedor e comprador
A caixa 9.14 apresenta o conceito geral de um sistema coordenado de gestão de segurança de
alimentos. A caixa 9.14 apresenta o conceito geral de um sistema coordenado de gestão de
segurança de alimentos.
Caixa 9.14 Conceito: Gestão coordenada de segurança e qualidade dos alimentos ao
longo da cadeia
Produtores
primários
Produção
BPA
Indústria
processa-dora
Comerciantes,
Varejistas
Transformação
BPM
Distribuição
BPC
BPD
BPH
BPH
Sistema de Gestão de Qualidade, ex.:
- HACCP
- Rastreabilidade do produto
BPH
17
18
Consumidores
Consumo
Pré-requisitos operacionais:
BPA = boas práticas agrícolas
BPM = boas práticas de manufatura
BPC = boas práticas comerciais
BPD = boas práticas de distribuição
BPH = boas práticas de higiene
Baseado em leis e normas Geral:
- ISO 9000pp
Específico para segurança de alimentos, ex:
- ISO 22000
- UE Regulation178/2002
Os elementos de um sistema coordenado de gestão de segurança de alimentos são fornecidos
pelos conceitos de rastreabilidade do produto e o sistema de Hazard Analysis and Critical
Control Point - HACCP (Análise de Riscos e Controle de Pontos Críticos). Os princípios de
implementação incluem a avaliação de risco, uma gestão adequada do produto e do processo
(controle da produção recebida, manejo e armazenamento), uso de planos de HACCP,
autocontrole dos operadores, documentação de rotinas de trabalho e comunicação de riscos.
Os aspectos técnicos em cada etapa da cadeia são operacionalizados em uma série de
documentos de "Boas Práticas" (ver caixa 9.13). Estes princípios são baseados em normas
internacionais (ISO) e nas normas de segurança de alimentos da Comissão Codex
Alimentarius da FAO/OMS. A responsabilidade pela implementação do sistema é
compartilhada entre os operadores em diferentes estágios. Inclui agricultores, embaladores,
processadores, importadores, atacadistas, varejistas e prestadores de serviços operacionais,
tais como despachantes subcontratados pelos operadores e agentes de controle de alimentos
nas fronteiras internacionais.
Mesmo que a legislação de segurança de alimentos não seja específica para cada tipo de
produto, os programas para garantir a segurança de alimentos geralmente são organizados por
subsetores ou cadeias de valor. As características técnicas particulares dos produtos requerem
planos de HACCP específicos para cada categoria de produto (laticínios, carne etc.). Estes
planos podem também especificar requisitos para os respectivos segmentos das cadeias de
valor. Por isso, a construção de um sistema de gestão de segurança de alimentos tem uma
dimensão genérica nos níveis meso e macro (legislação, desenvolvimento institucional e
capacitação), bem como aspectos técnicos e organizacionais específicos da cadeia de valor.
As atividades de promoção típicas das agências de governo, freqüentemente em cooperação
com agências de desenvolvimento, são:
a - Desenvolvimento organizacional das instituições de segurança de alimentos (níveis macro
e meso)
Os facilitadores ajudam na avaliação da estrutura institucional existente para a garantia da
segurança dos alimentos e propõem medidas para promover mudanças. Isto inclui a definição
de responsabilidades (ver caixa 9.7 para um exemplo no Marrocos) e intercâmbio de
conhecimento. Uma maneira eficiente de se conseguir isso são os acordos entre
organizações públicas da Alemanha e outros países da UE de um lado, e países da Europa
Oriental, Norte da África e Ásia Central de outro. A colaboração administrativa é agora
financiada no contexto do novo European Neighbourhood and Partnership Instrument - ENPI
(Instrumento Europeu de Cooperação Transfronteiriça), que substitui programas anteriores de
cooperação, como o TACIS (ver http://ec.europa.eu/world/enp).
Os programas de
cooperação operam através dos pontos de contato nacionais para desenvolvimento
institucional nos países da UE. Na Alemanha, é hospedado pelo Ministério Federal de
Economia e Tecnologia (BMWi).
b - Capacitação de instrutores e treinamento
Isto inclui o desenvolvimento de conceitos, currículos e organizações para programas de
treinamento vocacional em gestão da segurança de alimentos e em gestão de qualidade. Um
exemplo é o apoio da GTZ ao futuro centro de capacitação em segurança de alimentos na
Geórgia.
c - Serviços de assessoria em apoio a sistemas de gestão de qualidade
Este campo de intervenção tem estreita relação com arranjos para a prestação de serviços
agrícolas em geral (ver módulo 7). Aqui, o foco são as "Boas Práticas Agrícolas" (BPA). Os
facilitadores podem promover a integração dos pequenos agricultores a um sistema de
serviços integrados, em que o comprador (um esquema amplo de subcontratação,
19
processador industrial ou exportador) transfere o conhecimento e a tecnologia para a gestão
de qualidade aos agricultores fornecedores.
Implementação de padrões sociais e ecológicos
Como em sistemas nacionais de segurança de alimentos, a cooperação para o
desenvolvimento tem um papel importante na implementação de padrões sociais e ecológicos.
O desafio é ajudar a construir a capacidade dos operadores de cumprir o padrão. Os
agricultores e as pequenas empresas precisam de orientação especial sobre o que mudar e
como podem se beneficiar dos padrões sociais e ecológicos. As tarefas típicas de apoio à
implementação de padrões compreendem :
a - Informar os operadores de cadeias
Isto inclui organizar e facilitar mesas redondas para discussão sobre o padrão, iniciar
atividades piloto e assessorar os produtores sobre o conteúdo de um dado padrão. Os
facilitadores também promovem o uso da mídia para conscientizar pequenos produtores
sobre os padrões.
b - Apoiar verificações das práticas atuais
Para preparar o investimento na implementação de medidas corretivas e no treinamento de
prestadores de serviços e agentes de certificação, é preciso estabelecer a situação atual no
que diz respeito aos critérios do padrão. Os facilitadores podem facilitar o investimento e assim
acelerar o processo.
c - Capacitação de instrutores e prestadores de serviços empresariais
A transferência de conhecimento e tecnologia para melhorar a qualidade e a conformidade
com o padrão é assumida por prestadores de serviços especializados. A GTZ desenvolveu um
programa de capacitação chamado "Gestão Social Rentável” (Profitable Social Management PSM) para capacitar prestadores de serviços e multiplicadores (ver www.gtz.de/socialecological-standards). Um outro exemplo é a implementação do Código de Conduta 4C para a
produção sustentável do café (www.sustainable-coffee.net). Compradores importantes
podem prestar serviços similares no contexto de programas de qualificação de fornecedores
ou através de serviços integrados (ver módulos 5 e 7 sobre os respectivos arranjos). As caixas
9.16 e 9.17 apresentam casos de programas abrangentes de implementação de padrões.
Caixa 9.16 Caso: O projeto PPP da GTZ com a Associação Alemã de Comércio Exterior
Entre 2003 e 2007, a GTZ implementou um projeto e parceria público-privada com a
Associação de Comércio Exterior do setor varejista alemão (AVE, ver www.ave-koeln.de). A
AVE havia desenvolvido um padrão com seus membros, e se ligou à Social Accountability
Internacional (SA 8000). A tarefa do projeto PPP foi implementar esse padrão em onze países
na Ásia e na Europa Oriental, incluindo China, Índia e Bulgária. A implementação consistiu
em quatro etapas:
. A primeira etapa foi a realização de oficinas com produtores para informar sobre o conteúdo
do padrão e o processo completo de avaliação de conformidade.
. Em uma segunda etapa, os produtores solicitaram a empresas auditoras uma verificação de
conformidade.
. Conforme os resultados da auditoria, os fornecedores tiveram que implementar um plano de
ação corretiva em um determinado prazo (terceira etapa).
. Finalmente, uma outra auditoria foi realizada (quarta etapa).
20
Paralelamente à implementação do padrão, a GTZ criou mesas redondas para discussão de
padrões sociais (ver www.social-standards.info) em todos os países participantes. As
mesas redondas acompanharam o processo de implementação de padrões e permitiram que
participantes do setor privado, do governo e da sociedade civil discutissem as questões
relacionadas.
Assim, foram criados fóruns envolvendo múltiplos atores, os quais têm a capacidade de
desenvolver e aplicar o padrão AVE em seus países (para informações adicionais, ver
www.gtz.de/social-ecological-standards)
Fonte: Escritório da GTZ para Padrões Sociais e Ecológicos.
Caixa 9.17 Implementação do Código de Conduta 4C
Os critérios e princípios do Código Comum da Comunidade Cafeeira são baseados na
legislação nacional existente nos países produtores de café, nas convenções das Nações
Unidas e em boas práticas agrícolas. As características regionais ou nacionais específicas
relacionadas aos sistemas de produção e aos diferentes tipos de café verde serão
contempladas em indicadores especiais. Os critérios não aplicáveis à produção de
pequenos agricultores não são considerados quando a conformidade dos mesmos é
verificada.
Os pequenos produtores devem se integrar a uma unidade organizada para se filiarem ao
4C. Sob o patrocínio de uma “Associação 4C", será coordenado o acesso a atividades de
treinamento e capacitação para grupos de produtores, em articulação com as estruturas
existentes nos países produtores de café e com agências de desenvolvimento. Com base
em uma auto-avaliação dos produtores, as Associações 4C e outros prestadores de serviços
locais assessoram os produtores (de grande e pequena escala, igualmente) na tecnologia de
produção. A idéia é a melhoria contínua para reduzir os custos de produção através de
práticas de gestão efetivas, como a redução do uso de pesticidas e fertilizantes e
trabalhadores mais capacitados. Em um código comercial separado, os membros comerciais
e industriais do 4C assumiram o compromisso de comprar quantidades crescentes do café
em conformidade com o 4C ao longo do tempo e de contribuir para as atividades de
treinamento e capacitação.
Atividades de apoio à implementação desde 2005
. Em 2005 e 2006, o Código 4C foi testado em campo. O feedback fundamenta o
desenvolvimento de indicadores específicos e ferramentas adicionais para a adaptação do
4C.
. Desenvolvimento da futura configuração e sistema de governança da iniciativa: no final de
2006, a iniciativa se institucionalizou como organização associativa independente.
. Finalização dos aspectos operacionais do sistema 4C, como o registro dos membros,
sistema de verificação e elaboração de relatórios.
. Disseminação e descentralização do código 4C através de oficinas e treinamentos de
consultoria em todo o mundo e o estabelecimento de fóruns 4C nacionais.
Fonte: Projeto 4C, Escritório da GTZ para Padrões Sociais e Ecológicos, www.sustainable-coffee.net.
21
(Tarefa 9.3) Desenvolvimento da capacidade de verificação de
padrões
O terceiro elemento em qualquer sistema de gestão de qualidade ao longo da cadeia de valor é
um mecanismo eficiente para verificar se um padrão está realmente sendo aplicado. A gestão
da qualidade em conformidade com padrões requer verificações de processos e produtos e a
certificação dos produtores que estão em conformidade.
Esta tarefa é realizada pelos "organismos certificadores" ou “empresas certificadoras” –
empresas de serviços que conduzem o controle de qualidade e a certificação de produtores. As
certificadoras devem ter a capacidade e o conhecimento necessários e precisam ser
certificadas (acreditadas) por agências de acreditação. O estabelecimento de padrões, a
gestão da qualidade, a certificação e a acreditação constituem um sistema no qual as diferentes
funções e serviços estão interligados:
. Os operadores de cadeias devem controlar a qualidade em linha com o respectivo padrão.
.Os organismos certificadores (certificadoras) conduzem verificações regulares da
conformidade com padrões e emitem certificados aos operadores que atendem aos critérios.
. Os órgãos de acreditação controlam a competência das certificadoras.
A caixa 9.18 apresenta as definições relevantes.
Caixa 9.18 Conceito: Definição e escopo da acreditação e certificação
Certificação: é um procedimento pelo qual um terceiro (a certificadora) dá garantia por
escrito de que um produto, processo ou serviço está em conformidade com requisitos
especificados. A certificação é um recurso e uma vantagem para produtores e consumidores.
Confere valor agregado incontestável ao produto ou serviço que possui seu rótulo, valoriza os
bens e assim abre mercados e simplifica os negócios. Finalmente, assegura ao usuário que
o produto ou processo de produção atende às características definidas.
A tarefa dos organismos certificadores é auditar operadores ao longo da cadeia de valor,
monitorando sua conformidade com padrões. A certificação incentiva os operadores da
cadeia a aderir aos padrões e também melhorar continuamente o seu desempenho.
Rotulagem: Determinadas iniciativas de estabelecimento de padrão (comércio justo, cultivo
orgânico, FSC, MSC, Rainforest Alliance) operam com um rótulo. O rótulo informa ao
consumidor final que um produto está em conformidade com o conteúdo do padrão. Os
rótulos são principalmente uma ferramenta de marketing.
Acreditação: é o procedimento pelo qual um órgão autorizado reconhece formalmente que
uma certificadora é competente para realizar as tarefas específicas. A acreditação pode ser
concedida a um organismo certificador mediante o reconhecimento de sua competência nos
seguintes campos (exemplos):
. acreditação de sistemas de gestão de qualidade de produtos ou serviços (ISO/EC 65)
. certificação de inspeção (ISO / IEC17020);
. certificação de laboratórios (ISO / IEC 17025);
Os princípios de sistemas confiáveis e efetivos de acreditação incluem:
. uma base de competências, responsabilidades e papéis claramente estabelecidos para as
organizações envolvidas;
. desenvolvimento de procedimentos e diretrizes para verificações de conformidade;
22
. especificação de critérios para o reconhecimento de um esquema de certificação;
. desenvolvimento de um procedimento para a avaliação regular da auditoria nacional /
sistema de certificação.
A maioria dos padrões especifica também os procedimentos de verificação. O problema surge
quando a capacidade local para verificar a conformidade com o padrão e emitir certificados é
fraca, ou se o procedimento de certificação impõe aos operadores uma grande despesa. O
custo da certificação se soma ao custo da implementação. Os dois custos podem exceder o
benefício de aderir ao padrão. Conseqüentemente, a criação de sistemas de verificação e
certificação no nível local e o fortalecimento dos respectivos prestadores de serviços são
elementos chave para promover a cadeia. Existem duas possibilidades de intervenção a
custo mais baixo para pequenos produtores: a criação de organismos certificadores locais e a
promoção da certificação em grupo.
A primeira opção, de criar organismos certificadores locais, tem a vantagem de que gera
atividades econômicas e emprego adicionais, contribuindo assim para realizar parte do
impacto de crescimento local da melhoria. Ao mesmo tempo, o apoio a certificadoras deve levar
em conta o fato de que necessitam sobreviver como empresas privadas de serviços. A
viabilidade financeira de organismos certificadores locais deve receber a devida atenção. Um
exemplo clássico é a criação da AfriCert, a primeira certificadora da África Oriental e Central
para produtos agrícolas e de horticultura (ver caixa 9.19).
Caixa 9.19 Caso: Introdução de um organismo certificador local - AfriCert, Quênia
Antecedentes
Antes da fundação do AfriCert como o primeiro organismo local acreditado no Quênia, os
serviços de certificação na África Oriental eram prestados por europeus. Os custos
proibitivos (tarifas aéreas, acomodação de primeira classe, diárias entre EUR 400 e 800)
resultavam na exclusão de pequenos produtores da certificação, e portanto do acesso a
mercados no exterior.
Em 2001, a GTZ e o Centro Internacional de Fisiologia e Ecologia de Insetos (sigla em inglês
ICIPE) iniciaram um projeto para criar um organismo regional de certificação para produtos
orgânicos na África Oriental, visando facilitar o acesso de pequenos agricultores a serviços
de certificação reconhecidos internacionalmente, a preços acessíveis. De acordo com o
estudo de viabilidade, a certificação orgânica local por si não seria suficiente para manter um
organismo certificador privado. Por isso, concordou-se na certificação EurepGAP. Mais
tarde, outros padrões foram adicionados.
Medidas de apoio:
.desenvolvimento da documentação de gestão de qualidade requerida para a acreditação
AfriCert, em cooperação com um consultor alemão contratado pela GTZ;
.acreditação AfriCert, sob ISO/ IEC Guide 65 EN 45011 para serviços de certificação de
qualidade e segurança de alimentos, auditoria de sistemas de produção agrícola e
desenvolvimento de sistemas de qualidade (dezembro de 2004);
.registro no EurepGAP em 2003 e acreditação em 2004 (custos da acreditação:
aproximadamente EUR 45.000);
.acreditação como organismo certificador regional para outros dois programas internacionais
de rótulo de qualidade, o Flower Label Programme (FLP) e o Utz Kapeh Green Coffee
Standard, com apoio de outros doadores;
.acreditação como organismo certificador regional para a produção orgânica, mediante um
projeto de parceria público-privada entre a GTZ e o AfriCert; com os custos de acreditação
de aproximadamente EUR 18.000 compartilhados igualmente.
23
Lições aprendidas: Deve-se dedicar mais atenção:
. ao desenvolvimento de habilidades gerenciais do organismo certificador, como prestador
auto-sustentável de serviços privados (comercialização, prestação de serviços, gestão
financeira);
. à criação de estruturas voltadas para o setor privado com atores locais, talvez regionais
(Tanzânia, Uganda) para facilitar o desenvolvimento de mercados internacionais;
. à disponibilidade de recursos suficientes para apoiar o organismo certificador até o estágio
de viabilidade econômica, quando os investidores locais se tornam interessados em
comprar ações (ver www.africert.co.ke/)
Fonte: adaptado de Guenther, 2005, p. 52.
A segunda opção para fortalecer os sistemas locais de verificação e certificação é o apoio à
certificação em grupo. Para muitos pequenos agricultores, fazer parte de uma certificação em
grupo é a única possibilidade de se beneficiar das oportunidades lucrativas de exportação
oferecidas pelos mercados da UE. Em comparação com a certificação individual sob a opção 1
do EurepGAP, a certificação de um grupo de agricultores sob a opção 2 do EurepGAP tem
algumas vantagens, a saber: os custos da auditoria são compartilhados entre os pequenos
agricultores do grupo e é mais fácil para um grupo de agricultores trocar informações, investir
conjuntamente em infra-estrutura e negociar com os clientes.
A certificação em grupo de um conjunto de agricultores ou cooperativa pressupõe um Sistema
de Controle Interno (SCI) e investimentos conjuntos em desenvolvimento de capacidade,
equipamento e infra-estrutura.
A caixa 9.20 apresenta exemplos de um projeto que desenvolveu diretrizes para a certificação
de grupo para o EurepGAP (ver caixa 9.6), tanto para uso pelas associações de produtores
quanto pelos organismos certificadores. As diretrizes são documentadas como um manual
genérico. O manual explica o esquema EurepGAP e detalha o processo de certificação sob a
chamada opção 2 (certificação de grupo EurepGAP). A parte central consiste em um modelo
que inclui procedimentos operacionais padrão e formulários para um grupo fictício de
agricultores. Também discute aspectos críticos da certificação em grupo para evitar falhas. O
manual não deve ser entendido como uma solução de “tamanho único”, mas pode ser utilizado
por grupos de agricultores como um ponto de partida para a criação de seu próprio sistema de
gestão de qualidade. Os grupos de agricultores podem adaptar o manual de acordo com a
situação de seus membros e circunstâncias específicas dentro dos grupos. O projeto é uma
parceria público-privada com o consórcio EurepGAP. O manual para pequenos agricultores foi
desenvolvido pelo BMZ / GTZ como contraparte pública. O Grupo de Trabalho de Varejistas
Europeus sobre 'frutas e hortaliças aprovou o manual. Também pode ser usado em outros
países.
Caixa 9.20 Caso: Certificação de Grupos de Pequenos Agricultores sob a Opção 2 do
EurepGAP
Descrição do projeto de Parceria Público-Privada entre a GTZ e o EurepGAP para desenvolver
um Manual para Certificação EurepGAP de Pequenos Agricultores
Finalidade
Permitir que grupos de pequenos agricultores em países em
desenvolvimento obtenham a certificação EurepGAP de modo
custo-efetivo, como pré-requisito para a integração nas cadeias
de valor globais.
24
Objetivo
Desenvolvimento e teste piloto de um Manual GTZ/EurepGAP
para Pequenos Agricultores, para assessorar os agricultores na
obtenção da certificação EurepGAP sob a Opção 2.
Tarefas/
atividades
Estabelecer um Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) de grupo
permite a certificação de todo um grupo, em vez de cada integrante
individualmente. O Manual para Pequenos Agricultores da
GTZ/EurepGAP serve de guia prático para desenvolver e implementar
um SGQ do tipo ISO e procedimentos de controle interno sem apoio
intensivo. O Manual assessora os pequenos agricultores a estabelecer
e documentar seus SGQ (que é um Sistema de Controle Interno),
como base para a certificação do grupo.
Assistência técnica prestada pela GTZ:
·
adaptação local do sistema de controle interno, conforme descrito
no Manual GTZ/EurepGAP para Pequenos Agricultores
·
implementação de uma série de projetos piloto na África, Ásia,
América Latina e Sudeste Europeu, entre 2005 e 2007.
·
conclusão/melhoria e edição final do manual de SGQ, que será
disponibilizado gratuitamente ao público local, pronto para ser
adotado pelos pequenos agricultores / grupos subcontratados.
·
colaboração com as partes interessadas que trabalham com grupos
de pequenos agricultores
·
articulação com o EurepGAP com o
objetivo de tornar a opção de certificação de grupo viável para
os pequenos agricultores
Fonte: Guenther, Doris (2005): The EurepGAP Smallholder Manual – Building up an Internal Control System for Certification to
EurepGAP Option 2 in the Horticultural Sector, http://www.eurep.org/documents/webdocs/E-book-Globalreport.pdf
25
Lista de Siglas e Abreviaturas Importantes
4C
Common Code for the Coffee Community
BPA
Boas Práticas Agrícolas
BPD
Boas Práticas de Distribuição
BPM
Boas Práticas de Manufatura
BPV
Boas Práticas de Varejo
BRC
British Retail Consortium
BSCI
Business Social Compliance Initiative
CAC
Codex Alimentarius Commission
COM
Common Market Organization
ETI
Ethical Trading Initiative
EurepGAP
European Retailer Produce Working Group - Good Agricultural Practices
FLA
Fair Labour Association
FLO
Fair Trade Labelling Organizations International
FPA-SAFE
Food Product Association
FSC
Forest Stewardship Council
GFSI
Global Food Safety Initiative
HACCP
Hazard Analysis Critical Control Point
IFOAM
International Federation of Organic Agriculture Movements
IFS
International Food Standard
IPPC
International Plant Protection Convention
ISO
Internation al Organisation for Standardisation
MSC
Marine Stewardship Council
OIE
Office Internationale des Epizooties (World Organisation for Animal Health)
OIT
Organização Internacional do Trabalho
OMC
Organização Mundial do Comércio
QS
Qualität und Sicherheit (Qualidade e Segurança)
SAI
Social Accountability International
SPS
Sanitary and Phytosanitary Measures
SQF
Safe Quality Food
TBT
Technical Barriers to Trade
UE
União Européia
26
Referências
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www.standardsfacility.org/training/fao/fao-model_food_law.htm
FAO/ OMS (2003): “Assuring Food Safety and Quality: Guidelines for strengthening national
food control systems”; Roma
www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/006/Y8705E/Y8705E00.HTM
FAO/ OMS (2005): “FAO/ WHO Regional Conference on Food Safety for Africa –
Prioritization and Coordination of Capacity Building Activities”; Harare, Zimbábue, 3-6
Outubro 2005 ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/meeting/010/j6148e.pdf
Fulponi, Linda (2006): “OECD Final report on private standards and shaping of the agro-food
system”.
http://www.agrifoodstandards.net/en/resources/global/oecd_final_report_on_private_standar
ds_and_the_shaping_of_the_agro_food_system
Jaffee, S. e S. Henson (2005): Agro-Food Exports from Developing Countries: The Challenge
posed by Standards; in: A. Ataman Aksoy and J.C. Beghin (eds.); Global Agricultural Trade
and Developing Countries; Capítulo 6; Washington D.C.: O Banco Mundial
http://siteresources.worldbank.org/INTGAT/Resources/GATfulltext.pdf
Maertens, M. & J.F.M. Swinnen (2006): “Trade, standards and poverty – Evidence from
Senegal, http://www.agrifoodstandards.net/en/filemanager/active?fid=27
Reardon, Thomas (2004): “The Rapid Rise of Supermarkets and the Use of Private
Standards in their Food Product Procurements Systems in Developing Countries”;
Proceedings of the Frontis Workshop on Agro-food Chains and Networks for Development;
Wageningen, The Netherlands, 6-7 Setembro de 2004 http://library.wur.nl/frontis/agrofood_chains/08_reardon.pdf
UNCTAD (2007): “Private–sector-set Standards and Developing Countries' Exports of Fresh
Fruit and Vegetables” FAO-UNCTAD Regional Workshop on Good Agricultural Practices in
Eastern and Southern Africa, Nairobi, Kenya, 6-9 Março de 2007
http://www.unctad.org/trade_env/test1/meetings/nairobi2/UNCTAD%20background%20note.
pdf
Will, Margret e Guenther, Doris (2007): “Food Quality and Safety Standards as required by
EU Law and the Private Industry – With special reference to the MEDA countries' exports of
fresh and processed fruit & vegetables, herbs and spices - A Practitioners' Reference Book”.
GTZ, Eschborn. 2ª edição inteiramente revisada e atualizada Janeiro de 2007 Disponível em
CD-ROM. Contato: [email protected]
27
Weblinks
FPA-SAFE
http://www.fpa-safe.org/def
ault.htm
BSCI (Business Social Compliance Initiative)
www.bsci-eu.org
CAC (Codex Alimentarius Commission)
www.codexalimentarius.net/web/index_en.jsp
GTZ Services for Rural Development
http://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-8515.pdf
CBI (Centre for the Promotion of Imports from
Developing Countries) Access Guide
www.cbi.nl/accessguide/
IAF (International Accreditation Forum)
www.iaf.nu
Common Code for the Coffee Community
Association (4C) www.sustainable-coffee.net
ILO (International Labour Organization)
www.ilo.org IFOAM (International Federation of Organic
Agriculture Movements)
www.ifoam.org
DFID (UK Department for International
Development) / IIED (International Institute for
Environment and Development)
http://www.agrifoodstandards.net/
International HACCP Alliance
www.haccpalliance.org
ISO (International Organization for Standardization
www.iso.org
EC (European Commission) Joint Research Centre
(JRC):
http://foodqualityschemes.jrc.es
Marine Stewardship Council
http://eng.msc.org/
EU (European Union) – Market Access Database
http://mkaccdb.eu.int/
Natural Resources Institute (NRI): Natural Resources and
Ethical Trade programme; Ethical Trade & Export
Horticulture
www.nri.org/NRET/etexphort.htm
EU – Expanding Exports Helpdesk
http://export-help.cec.eu.int/
Natural Resources Institute (NRI): Small Producers in
Export Horticulture – A Guide to Best Practices
www.nri.org/NRET/SPCDR/Introduction/introduction.htm
EU - Food safety – From the farm to the fork
http://ec.europa.eu/food/food/index_en.htm;
Round Table on Responsible Soy
www.responsiblesoy.org
EUREP (Euro-Retailer Produce Working Group)
www.eurep.org
STDF (Standards and Trade Development Facility)
www.standardsfacility.org/index.htm
ETI (Ethical Trading Initiative)
www.ethicaltrade.org/
STDF Training Material
www.standardsfacility.org/training.htm
Fair Trade Labeling Organizations International
http://www.fairtrade.net/
WHO (World Health Organization)
www.who.int
Forest Stewardship Council
www.fsc.org
WTO Market Access for Goods (World Trade Organization)
www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm
28
© GTZ 2007
Melhoria do ambiente de negócios das cadeias de valor
Índice
Tarefas de apoio a políticas setoriais e regulação de mercado.......
2
Considerações básicas sobre o ambiente de negócios...................
de cadeias de valor
3
(Tarefa 10.1) Apoio a iniciativas privadas que abordam...................
limitações de nível macro
4
(Tarefa 10.2) Promoção de uma política coerente de promoção......
de cadeias de valor
9
Referências e Weblinks........................................................................
12
© GTZ 2007
Melhoria do ambiente de negócios das cadeias de valor
A realização do potencial de mercado das empresas depende em grande medida das condições
gerais de se fazer negócios em uma cadeia de valor particular e na economia como um todo. O
ambiente de negócios de cadeias de valor compreende as condições do nível macro que afetam
todos os atores da cadeia, incluindo várias questões, tais como: políticas públicas e governança
administrativa, leis e regulamentos, regulação de mercado através de classificações e padrões
de qualidade, capacidade e qualidade da infra-estrutura e instalações, e disponibilidade de
serviços públicos. A caixa 10.1 abaixo apresenta uma lista das condições típicas do nível macro
em cadeias de valor.
A identificação dessas questões faz parte da análise das cadeias de valor (módulo 2). Na
verdade, as limitações do nível macro afetam cadeias de valor em toda parte e geralmente são a
razão principal para o pouco desenvolvimento de cadeias de valor. Ao contrário das estratégias
de desenvolvimento que promovem um clima propício aos negócios e o clima de investimentos
em general, a promoção de cadeias significa trabalhar no ambiente de negócios específico da
cadeia de valor em questão. Todas as empresas em um setor específico se beneficiam de um
clima positivo de negócios e investimento.
Um importante campo de intervenção é a introdução e aplicação de padrões de qualidade,
ambientais e sociais, cujos aspectos técnicos são abordados separadamente no módulo 9.
Entretanto, mais tópicos precisam ser tratados, e este módulo trata das formas de se exercer
influência sobre as instituições de governo cabíveis e sobre outras partes interessadas
envolvidas.
Numa abordagem ampla, existem duas possibilidades. A primeira se baseia nas questões a
serem tratadas e nas necessidades e iniciativas da comunidade empresarial. As empresas
privadas interessadas, grupos de empresas ou o governo assumem papel de liderança em
defesa de soluções para problemas comuns e específicos enfrentados pelo subsetor. A
intenção é remover os obstáculos, reduzir os custos de transação, aproveitar certas
oportunidades ou melhorar as condições legislativas e regulatórias muito específicas do marco
de referência do setor.
A segunda abordagem é mais abrangente. O governo toma a iniciativa de estabelecer
mecanismos através dos quais questões setoriais mais amplas podem ser resolvidas envolvendo as várias partes interessadas e em parceria com uma associação empresarial forte
ou uma empresa líder, o que deve conduzir a uma política coerente de desenvolvimento do
subsetor. Ambas as abordagens implicam em intenso diálogo público-privado (DPP).
Tarefas de apoio a políticas setoriais e regulação de mercado
Os facilitadores externos e os projetos de promoção de cadeias devem realizar tarefas
diferentes dependendo da abordagem escolhida em relação às políticas.
. (Tarefa 10.1) Uma é apoiar iniciativas privadas que abordam limitações de nível macro
. (Tarefa 10.2) A segunda opção é promover uma política de desenvolvimento de cadeias de
valor mais abrangente que cubra, de forma coerente, todos os aspectos relacionados à
cadeia dentro do ambiente de negócios
As abordagens tratam as políticas e o ambiente de negócios de uma cadeia de valor de maneira
diferente. As agências de desenvolvimento requerem procedimentos diferentes. A primeira
abordagem se desenvolve a partir de uma iniciativa de promoção de cadeias de valor e é
conduzida pela comunidade empresarial. A segunda geralmente é iniciada pelo governo. Em
ambos os casos, precisa-se de apoio a procedimentos e insumos técnicos de assessores
externos da área de desenvolvimento.
2
Considerações básicas sobre o ambiente de negócios de cadeias de
valor
As análises de cadeias de valor freqüentemente evidenciam problemas nas condições gerais
de se fazer negócios no país, o "nível macro". A caixa 10.1 apresenta uma lista de fatores que
tipicamente representam limitações ao progresso econômico de uma cadeia de valor. Ao
examinar os problemas, os analistas devem distinguir entre o ambiente de negócios específico
do setor e as condições gerais de se fazer negócios. O clima geral de investimento é transversal
a muitas cadeias de valor e afeta a economia como um todo. Uma condição geral típica é a
política de concorrência. Promover a concorrência tem um impacto positivo sobre a
competitividade de todo o setor. A teoria econômica, bem como a experiência, tem mostrado
que as empresas se beneficiam de serem expostas a concorrentes, já que a exposição as força
a melhorar a produtividade e se tornar inovadoras.
Caixa 10.1: Conceito: Fatores críticos no ambiente de negócios de cadeias de valor
Condições gerais do ambiente de negócios no país (clima de investimento):
. Políticas e condições macroeconômicas (política monetária, taxas de juros, taxas
alfandegárias sobre importações de bens intermediários, impostos, etc..).
. Leis e regulamentos para registro de empresas, licenças, emprego, associações e
cooperativas
. Segurança e cumprimento de contratos
. Extensão e qualidade da infra-estrutura rodoviária, ferroviária e portuária
. Disponibilidade e custo de serviços públicos (energia e água)
. Outros fatores
Condições estruturais específicas do setor para se fazer negócios no subsetor / CV em
questão:
. Existência (ou ausência) de classificações e padrões regulando o mercado do produto
. Regulação administrativa e jurídica específica do subsetor, como direito a terra e água na
agricultura, . legislação para alimentos, política de comércio específica do setor ou taxas e
impostos específicos do produto
. Existência (ou ausência) de serviços de apoio específicos financiados pelo governo, como
instituições especializadas em pesquisa, tecnologia e educação
. Problemas de falhas do mercado dentro da cadeia, tais como falta de coordenação,
assimetria de informação, comportamento oportunista e falta de confiança
. Outros fatores
A relevância do ambiente de negócios para o desenvolvimento de cadeias é ilustrada no
exemplo de cadeias de valor de arroz aromático melhorado (variedade Somali) no Camboja. A
análise da cadeia realizada pelo Banco Mundial revelou que as altas taxas alfandegárias
prejudicavam a exportação do arroz melhorado para lojas de produtos diferenciados na Europa.
Como as margens de lucro no comércio do arroz são consideravelmente baixas, os
pagamentos informais nas fronteiras colocam o negócio em risco.
A melhoria do clima de investimento geral constitui por si só uma abordagem de
desenvolvimento que pode ou não ser combinada com a promoção de cadeias de valor. O foco
é no segundo conjunto de variáveis apresentado na caixa 10.1.
3
(Tarefa 10.1) Apoio a iniciativas privadas que abordam limitações de
nível macro
Em muitos países, o governo busca uma política ativa de desenvolvimento econômico que
fortaleça a competitividade de determinadas indústrias, cadeias de valor ou clusters (ver
abaixo, seção 10.2). Independente de uma estratégia setorial de desenvolvimento ser bem
concebida ou não, muitas limitações das políticas só são percebidas pelas empresas
envolvidas. Os que estão mais próximos da prática comercial conhecem melhor as limitações
do nível macro que os afetam.
Portanto, o sucesso em relação às limitações do nível macro depende sempre da habilidade
das empresas de comunicar a questão e de adotar alguma medida a respeito. As necessidades
específicas precisam de uma 'voz' organizada para serem atendidas de maneira eficaz.
Pode-se distinguir três formas de organização empresarial:
. Associações empresariais horizontais em um estágio da cadeia, incluindo organizações
associativas e associações de agricultores. Com base em interesses comerciais comuns, as
associações de agricultores podem evoluir exercitando sua "voz" em questões públicas
também (ver o Módulo 5 sobre as formas comerciais de associação horizontal).
. Comitês ou organizações (horizontais e verticais) subsetoriais que representam a cadeia de
valor (por exemplo, os "grupos núcleo" ou "interprofissionais" descritos na caixa 10.8), e
. Instituições que representam interesses comerciais em geral, como câmaras de comércio e
indústria.
Todos os tipos de organizações empresariais podem tratar de problemas do nível macro. Seja
promovendo questões individuais ou participando na formulação de uma nova política ou lei, o
ponto decisivo é sua capacidade de análise e comunicação. O potencial de mobilizar os
operadores da cadeia em torno de questões de políticas depende do tamanho das empresas,
do número de operadores envolvidos e da urgência e importância da questão.
As agências de desenvolvimento externas têm um papel importante no fortalecimento da
organização da comunidade empresarial e na melhoria do desempenho de grupos
empresariais em relação a seus interesses. Facilitadores também conscientizam fora da
comunidade empresarial e podem facilitar um debate mais amplo para a exposição e solução de
problemas comuns.
Organização de um diálogo público-privado (DPP)
O Diálogo Público-Privado pode ocorrer em níveis diferentes, para finalidades diferentes. A
iniciativa para organizá-los pode se originar do lado privado ou do lado público. Para serem
eficazes, questões de interesse comum devem ser levantadas com as entidades políticas
relevantes que têm o poder de decisão sobre a questão (local, regional ou nacional). A
conjuntura institucional para promoção do diálogo público-privado difere de acordo com o
parceiro do diálogo no lado público. Quando um DPP é iniciado pelo setor privado, geralmente
assume a forma de:
.Reuniões para lobby com o ministro/secretário responsável ou as autoridades competentes
do governo
.Conferências e oficinas do subsetor ou cadeia de valor para discutir estratégias e temas
setoriais, com convites para representantes do governo e de agências públicas.
Quando o governo convoca o DPP, seja regional ou nacional, geralmente assume a forma de:
.Oficinas de consulta com a comunidade empresarial para feedback por parte das empresas
sobre novas leis, normas e políticas do setor
4
.Fórum regular de diálogo (não necessariamente específico do setor), como um comitê de
desenvolvimento econômico local.
Projetos de doadores podem ter um papel crucial em reunir os dois lados e facilitar o diálogo. As
Caixas 10.2 e 10.3 apresentam exemplos de iniciativas bem-sucedidas de diálogo públicoprivado. O primeiro diz respeito a questões setoriais específicas do ambiente de negócios que
foram abordadas por iniciativas do setor privado. O conceito subjacente de grupos núcleo de
cadeias de valor está descrito no módulo 4 (Caixa 4.20).
Caixa 10.2: Caso: Grupos núcleo de CV promovendo políticas econômicas específicas
do setor, Sri Lanka
Histórico
O componente de cadeias de valor “Programa de Treinamento Vocacional e Promoção do
Setor Privado” (Vocational Training and Private Sector Promotion Programme – VCPC) na Sri
Lanka promove 7 cadeias de valor diferentes. Em diversas ocasiões, surgiram questões
críticas em relação a políticas em oficinas de mapeamento da cadeia de valor. Os
representantes do setor privado se organizaram em "grupos núcleo" para defender e
promover soluções.
Cadeia de valor para produtos orgânicos enlatados – A questão de taxação de importação
sobre latas importadas
Em uma oficina de mapeamento de cadeias em 2004, empresas de processamento de
alimentos relataram extrema escassez de latas para a exportação devido a problemas
enfrentados pelo fabricante local, cuja produção praticamente parou. As latas tiveram que
ser importadas da Índia com aumento de 28% devido a taxas de importação. O programa
facilitou conversas entre exportadores de alimentos e o Ministério do Desenvolvimento
Industrial, levando a uma redução de 12% nas taxas de importação a partir de 2005. Outros
incentivos se seguiram – facilitando as importações e impedindo a quebra da indústria.
A cadeia de valor da canela – A questão de um centro de treinamento técnico público
Embora a Sri Lanka seja líder de mercado para a canela no mundo, a produção está bem
abaixo da capacidade, por conta da falta de bons 'descascadores' de canela no estágio de
processamento, um problema intensamente discutido em oficinas da cadeia de valor. O
VCPC facilitou um esforço público-privado coordenado para a criação da 'Academia de
Treinamento na Área da Canela da Sri Lanka'.
Setor do turismo – A questão de um padrão de certificação da qualidade
Outro exemplo é uma iniciativa do grupo núcleo de cadeias de valor no turismo alternativo,
que visa promover a Sri Lanka como um destino de alto perfil. A questão aqui foi a introdução
do padrão 'Ilha Verde', que especifica exigências de qualidade para as pequenas e médias
empresas que atendem turistas individuais, levada adiante pelo Departamento de Turismo.
Fonte: Peter Richter, 2006.
No segundo caso, a questão de política pública - leis para empresas - permeia diferentes
subsetores. Ainda assim, os interesses específicos da cadeia de valor estavam em jogo.
Caixa 10.3: Caso: Consulta público-privada sobre leis para empresas no Vietnam
O papel das leis que regem as empresas para o desenvolvimento de cadeias de valor de
produtos frescos
5
O desenvolvimento do setor de frutas e hortaliças no Vietnam envolve questões de regulação
do mercado de alimentos e a política econômica. Uma preocupação é o controle de
qualidade de produto; outras questões envolvem as leis relativas a empresas e investimentos
que afetam a distribuição e o setor de varejo. A melhoria das condições do marco de
referência no nível macro é considerada complementar à melhoria da eficiência das cadeias
de valor nos projetos piloto no nível micro e ao fortalecimento da provisão de serviços de
apoio no nível meso. Durante a fase de implementação do programa de desenvolvimento de
PMEs, estava em processo de elaboração uma nova legislação para empresas e
investimentos, de grande relevância para a realização de investimentos adicionais no varejo
de produtos frescos. A estratégia de apoio ao setor precisava aumentar a competitividade do
setor de distribuição local, especialmente em vista da acessão do Vietnam à OMC e em uma
situação em que a economia estava se abrindo para concorrentes estrangeiros.
Organização de um processo de consultoria público-privada
No período que precedeu a votação e a ratificação da nova lei, o programa de PMEs prestou
apoio direto na organização de reuniões de diálogo político entre as agências de governo, o
comitê de elaboração da lei e o setor privado - por exemplo, com associações comerciais
estrangeiras, tais como a Eurocham, e com associações comerciais locais, sob a Câmara de
Comércio e Indústria do Vietnam. Simultaneamente, a GTZ e a empresa internacional de
varejo Metro Cash&Carry prestaram ao Ministério do Comércio apoio especializado através
de estudos, visitas de estudo, e conhecimento legislativo e regulatório em tópicos
específicos. O apoio foi organizado na forma de um projeto de Parceria Público-Privada
(PPP).
Mesmo depois que a lei foi aprovada em 2006, o processo de consulta continuou. Tanto o lado
público quanto o privado devem assegurar que a regulamentação subordinada à lei também
passe por consultas com as empresas afetadas, da mesma forma que a lei em si. Se não, as
reformas introduzidas pela lei correm o risco de não produzir os efeitos desejados. Portanto, é
necessário que a GTZ e os outros envolvidos continuem atuando para manter o diálogo.
Fonte: Projeto de promoção de PMEs, Vietnam.
Ao organizar diálogos público-privados, facilitadores externos de cadeias de valor devem
estabelecer claramente o vínculo entre a estratégia de melhoria e as condições econômicas
estruturais. O ponto de partida é a identificação das limitações do ambiente de negócios durante
a análise da cadeia. A Caixa 10.4 apresenta o caso das batatas no Quênia, uma cadeia de valor
grande e tradicional. O caso mostra que a solução de um problema na cadeia de valor requer
uma combinação de intervenções nas normas jurídicas no nível nacional, na organização dos
agricultores e a mobilização do governo local ao mesmo tempo.
Caixa 10.4: Caso: Padronização do tamanho do saco na cadeia de valor da batata,
Quênia:
Histórico: comercialização da batata no Quênia
Uma das atividades do programa PSDA (Quênia e Alemanha) é a promoção da cadeia de
valor da batata no Quênia. Esta cadeia é altamente fragmentada e compreende cerca de
500.000 pequenos agricultores, um grande número de compradores rurais em grupos
formais e informais e intermediários. As batatas são geralmente vendidas in natura e pouco
diferenciadas em mercados spot urbanos. O canal do mercado é organizado informalmente.
Os participantes do mercado negociam sacos do produto e não usam padrões e nem mesmo
balanças.
Entre outros problemas da cadeia de valor da batata (por exemplo, disponibilidade de
sementes e insumos e tecnologia de produção), as análises iniciais e o mapeamento
6
participativo da cadeia revelaram as ineficiências do mercado como os principais problemas
no sistema de comercialização. Um deles é o uso de sacos "altos" em vez do saco “achatado”
de tamanho padrão. O peso dos sacos altos varia. Os compradores tendem a aumentar o
tamanho do saco tecendo uma extensão, aumentando o peso para até 130 kg, e pagando o
mesmo preço. Esta tendência é reforçada pelo fato de que o governo local cobra pedágio por
saco de produto transportado.
Facilitação de um processo de política pública para a introdução de um tamanho de saco
padrão
O programa PSDA organizou uma oficina para as partes interessadas da cadeia discutirem
os problemas. As autoridades do governo local e nacional foram convidadas a participar.
Depois da oficina, foram criadas diversas forças-tarefa para tratar as limitações de mercado.
O Ministério da Agricultura estabeleceu um grupo de trabalho de funcionários, incluindo a
divisão de horticultura e a unidade de políticas agrícolas. Ao mesmo tempo, foi criada a
"Associação Nacional dos Agricultores de Batata do Quênia", organizando os interesses de
produtores primários. Havia outra equipe formada por representantes do governo local. As
iniciativas levaram a um acordo sobre um tamanho padrão do saco da batata de 110 Kg. Em
2005, o Ministro da Agricultura assinou uma norma a esse respeito.
O novo regulamento foi introduzido e bem aceito. Não obstante, a formulação da política não
é o fim da questão. É preciso assegurar a aplicação e o cumprimento da política por parte das
associações de agricultores recentemente fundadas e do governo local.
Fonte: Höffler, H. e Maingi, G. (2005), Programa PSDA da GTZ, Quênia.
Geralmente, no início a qualidade do diálogo é baixa. Os moderadores externos podem usar
técnicas de facilitação para fazer reuniões mais produtivas, aumentar o nível de
conscientização e o interesse dos participantes, e ajudar a alcançar o compromisso político. Os
facilitadores externos assumem o papel de incentivar os representantes do setor privado a
fazerem pedidos consistentes ao governo. A caixa seguinte resume fatores importantes para a
organização de DPPs bem-sucedidos para os processos de formulação de leis e de políticas.
Caixa 10.4: Dicas Práticas: Fatores chave para o sucesso na organização de diálogos
público-privados
Recomendações para projetos de desenvolvimento que estão iniciando DPPs na promoção
de cadeias de valor
a - Identificar os parceiros certos para o diálogo – do lado público e privado.
b- Enfatizar a apropriação do projeto por parte dos atores da cadeia, que devem ser o
motor do processo.
c- Operar com base nos assuntos comerciais e orientados para a demanda,
conscientizando as empresas privadas sobre os benefícios de participar nos diálogos
sobre políticas públicas com o governo.
d- Construir a confiança entre os setores privado e público. As chances de sucesso
aumentam quando o diálogo é realizado em uma atmosfera de confiança.
e- Promover uma atitude positiva entre participantes em vez de apenas reclamar.
f - Sugerir soluções e opções. Nesta questão, as agências como a GTZ podem oferecer
assessoria técnica e apoio para a criação de varias opções de políticas possíveis.
g -Manter os participantes informados sobre como suas propostas e solicitações foram
recebidas pelo governo.
h -Usar a imprensa e outros meios de comunicação, contribuindo para uma atmosfera
favorável a reformas de mercado. A mídia é parceira indispensável nos diálogos de
políticas
Fonte: Baseado na experiência documentada pelo programa de desenvolvimento de PMEs, Vietnam.
7
Além do governo e da comunidade de cadeias de valor, há grupos importantes fora da cadeia de
valor com os quais as agências de desenvolvimento podem trabalhar. A mobilização e
promoção de alianças com sociedade civil ou a pressão de consumidores em combinação com
o trabalho da imprensa e as outras medidas de relações públicas pode ter uma influência direta
no comportamento das partes interessadas na cadeia de valor, fazendo-os melhorar seu
comportamento e desempenho. Isto é particularmente importante em questões como padrões
sociais e ambientais, nos quais a sociedade civil e os consumidores são atores políticos
importantes que exercem influência considerável sobre as empresas. Envolver a imprensa
também pode produzir um impacto mais amplo, influenciando formuladores de políticas e de
leis no sentido de uma posição mais amigável às empresas e mais orientada para reformas.
Uma abordagem baseada nos assuntos comerciais requer que as empresas se unam para
abordar os assuntos coletivamente. Às vezes pode ser mais fácil enfrentar os problemas
regulatórios que podem ser resolvidos no curto prazo. Entretanto, se a perspectiva da política
for de longo prazo, o diálogo público-privado deve ser institucionalizado de alguma forma.
Promover uma política coerente de cadeias de valor implica em um papel institucional por parte
do setor privado.
8
(Tarefa 10.2) Promoção de uma política coerente de promoção de
cadeias de valor
A segunda opção para intervir no nível macro da cadeia de valor é colaborar com o governo na
formulação e implementação de políticas específicas do subsetor ou das cadeias de valor. A
política do governo visa formular estratégias abrangentes, e não apenas questões individuais. A
tarefa do governo (e de seus assessores) é esclarecer os interesses do bem público no
desenvolvimento do setor privado em indústrias particulares, e iniciar um processo de
formulação de políticas com os respectivos atores privados e agências competentes. O
processo de formulação de políticas produz uma estratégia e um plano de ação para o
desenvolvimento da cadeia de valor / subsetor. Geralmente, os planos são executados por
diversas agências de governo e por atores de cadeias de valor no nível meso. A política de
cadeias de valor pode ser empreendida pelo governo nacional ou regional. Uma política ativa de
desenvolvimento de cadeias de valor:
. formula objetivos e um conjunto coerente de medidas na área das políticas que integram os
diferentes campos do desenvolvimento de cadeias de valor
. define claramente os papéis público e privado, e
. fornece um mecanismo institucional que organiza a colaboração dos atores dentro da cadeia
de valor ou subsetor, por exemplo, através de associações ou comitês.
A caixa 10.6 apresenta funções típicas dos elementos que constituem uma política de
desenvolvimento de cadeias de valor. Pode-se notar que uma política de cadeias de valor se
assemelha a um projeto de promoção de cadeias de valor no nível nacional. Os instrumentos
da política correspondem parcialmente aos elementos do marco de referência ValueLinks e aos
campos de intervenção tratados nos módulos 5 a 9 deste manual.
Caixa 10.6: Conceito: Elementos das políticas públicas para subsetores e cadeias de
valor
Campos de políticas públicas especificas do subsetor incluem:
. Promoção das exportações e articulação comercial (ver módulo 5)
. Financiamento e fortalecimento de prestadores públicos de serviços de apoio (ver módulo 7)
. Provisão de informações sobre o bem público
. Pesquisa e tecnologia
. Treinamento vocacional
. Promoção do investimento - apoio financeiro público ao investimento privado (ver módulo 8)
. Introdução de classificações e padrões de qualidade (ver módulo 9)
. Introdução e aplicação de normas legais específicas ao setor, incluindo segurança de
contratos
. Fortalecimento e coordenação institucional
. Provisão de infra-estrutura e instalações
. Planejamento do uso do solo (por exemplo, colheitas sensíveis)
A questão é como as agências de desenvolvimento podem apoiar a formulação e a
implementação de uma política coerente de cadeias de valor. Na realidade política, existem
muitas limitações para essa questão. Os centros de decisão política são altamente
fragmentados com diferentes competências distribuídas por ministérios e entre a administração
nacional, regional e local. Freqüentemente, o espaço de manobra do governo é limitado porque
o orçamento é insuficiente para financiar incentivos fiscais ou para fornecer os recursos
financeiros necessários para apoiar ativamente o investimento. Ao mesmo tempo, é preciso
administrar diferentes interesses e conflitos.
9
Dadas as circunstâncias e seguindo o princípio da subsidiariedade, os formuladores de
políticas têm que se basear nos recursos e no envolvimento ativo das empresas, associações e
agências internacionais. No entanto, a política de cadeias de valor não envolve simplesmente
influenciar as condições do ambiente de negócios. Essencialmente, significa promover a
interação entre empresas privadas, associações e agências públicas. Esta idéia é a base dos
dois modelos de formulação de políticas de cadeias de valor apresentados a seguir. O primeiro
modelo é o "acordo de competitividade" ("acuerdo nacional de competitividad") usado na
América Latina (ver Caixa 10.7). O segundo é conceito de "interprofissão" da África Ocidental.
Caixa 10.7: Caso: Apoio à política de cadeias de valor na América Latina (Peru e Equador)
Acordos de Competitividade para o desenvolvimento de cadeias de valor na América Latina
Em muitos países da América Latina, a política do subsetor emprega o formato de um "acordo
nacional de competitividade”. Um acordo de competitividade (ou plano de competitividade) é
uma política nacional para promover a integração de empresas privadas no mercado
nacional e mundial e para melhorar a classificação da competitividade do país nos estudos do
Banco Mundial. Os campos incluem, entre outros, fortalecimento institucional, inovação e
infra-estrutura. Atualmente, existem acordos de competitividade em oito países latinoamericanos. Institucionalmente, a política segue os níveis da hierarquia administrativa: o
Ministro do Desenvolvimento Econômico preside um comitê nacional de competitividade (ou
conselho de competitividade) composto por representantes de organizações do setor
privado.
Em um nível mais baixo, as partes interessadas de uma indústria particular (a terminologia
varia entre 'cadeia de valor' e 'cluster' ou 'arranjo produtivo') ou de determinada região
constituem mesas-redondas que iniciam um processo de políticas envolvendo vários atores
sob o acordo de competitividade. O processo parte de um diagnóstico comum da situação da
competitividade na cadeia / região, para a formulação de uma estratégia e um plano de ação
acordados pelas partes interessadas privadas e públicas. As mesas-redondas também
coordenam a implementação dos planos de ação. Projetos individuais são financiados com
recursos internacionais.
O caso do Peru: O Acordo Nacional de Competitividade na Cadeia de Valor do Milho & Aves
O governo peruano criou o Conselho Nacional de Competitividade em 2002. Após longas
consultas políticas, o Plano Nacional de Competitividade foi aprovado em julho de 2005. Em
paralelo, o programa Peru-Alemanha para o desenvolvimento rural sustentável (PDRS)
apoiou o processo de criação de um acordo de competitividade para a cadeia de valor do
milho e aves, junto com outro doador, o IICA. O processo foi iniciado pelo Ministério da
Agricultura e levou um ano. O acordo tem o formato de um contrato público-privado assinado
por todas as empresas, associações e agências públicas participantes. O contrato especifica
5 áreas de desenvolvimento de cadeias de valor: saúde agropecuária, infra-estrutura,
melhoria de vínculos verticais entre produção primária e comercialização, produtividade do
milho e fortalecimento de organizações de agricultores. O principal resultado é que, pela
primeira vez, os operadores em diferentes estágios da cadeia de valor se reuniram e
iniciaram projetos piloto comuns.
A experiência mostra que leva pelo menos um ano para se concretizar o acordo. Em grande
medida, é possível utilizar os métodos analíticos e de facilitação contidos nas ferramentas de
promoção de cadeias de valor.
Fonte: Boletins da GTZ / PDRS comunicação pessoal com Manuel Rojas e Governo do Peru, 2006.
Na África francófona, um outro modelo de política para cadeias de valor está sendo utilizado. O
modelo se baseia na "interprofession" (termo francês, já que o conceito é originário da França).
As interprofessions são associações formais privadas específicas para cadeias de valor que
10
reúnem e organizam as empresas e associações comerciais que operam na cadeia. Têm a
função de estabelecer regras e padrões para as empresas, criar transparência no mercado,
promover produtos em mercados domésticos e de exportação e resolver coletivamente os
problemas que afetam a cadeia de valor como um todo.
Caixa 10.8: Caso: Interprofessions no Senegal
Acordos de Competitividade para o desenvolvimento de cadeias de valor na África Ocidental
No Senegal, Mali e em outros países africanos, as interprofessions são reconhecidas
oficialmente pela lei e como parte formal da conjuntura institucional de políticas nacionais de
cadeias de valor. Apenas uma interprofession privada por cadeia de valor é permitida. Ela
assume a liderança na regulação do mercado e sugere medidas de desenvolvimento. No
exemplo do Senegal, o marco legal dispõe que os acordos realizados pela interprofession
são compulsórios para todos os operadores da cadeia se as decisões forem tomadas
unanimemente. Portanto, a interprofession constitui um tipo de "parlamento da cadeia valor".
No momento, há 7 interprofessions e organizações interprofissionais no Senegal cobrindo as
áreas de pesca, cereais, tomates industriais, arroz, leite, amendoim e horticultura.
Fonte: A. Robast / Peche, D. 2005, ver também o website www.inter-reseaux.org
Para executar suas funções, os diferentes grupos de operadores e estágios na cadeia de valor
devem ser igualmente representados na interprofession. Este modelo é particularmente
relevante para cadeias de commodities orientadas à exportação. O CNIA no Senegal (Comitê
Nacional Interprofissional para o Amendoim) e o AIC em Benin (Associação Interprofissional
para o Algodão) são exemplos desse tipo de associação. Até o momento, a capacidade das
associações interprofissionais de desempenhar seu papel na governança de cadeias de valor
ainda é limitada. Entretanto, são altamente valiosas como marco de referência para se iniciar
projetos de promoção de cadeias de valor e fornecer assessoria em políticas.
Ao apoiar a formulação de políticas de cadeias de valor, os facilitadores externos devem ser
cautelosos e apoiar o modelo de política fornecido. A seguir, são apresentados alguns
princípios para se iniciar e apoiar um processo de formulação de políticas de cadeias de valor.
.Facilitadores externos devem se certificar de que a política se baseia nos interesses
empresariais e seguem um processo 'de baixo para cima' e não 'de cima para baixo'.
.Os projetos de promoção de cadeias de valor devem fortalecer a auto-organização da
comunidade empresarial equilibrando a tendência do governo de dominar a melhoria.
.Os assessores na áreas das políticas devem enfatizar a diferença entre as funções regulares
(núcleo) a serem executadas pelo governo e as tarefas a serem deixadas ao setor privado e
suas organizações. Isto inclui a definição de critérios para políticas de subsídios.
.Os tomadores de decisões na área de políticas devem receber apoio prático e útil para
desenvolver soluções e implementá-las na prática.
.As interprofessions, os comitês de cadeia e outros formatos de associações que organizam o
papel privado nas políticas relativas a cadeias podem se originar em projetos de promoção de
cadeias. A seção 4 do módulo 4 ("Institucionalização da ação coletiva dos atores da cadeia")
aborda conhecimentos que também podem ser úteis aqui. Afinal, a facilitação também tem o
objetivo de transferir e institucionalizar a própria função de facilitação.
.Finalmente, o processo de formulação de políticas deve se dar de forma a fomentar a
aprendizagem e comunicação mútuas.
11
Referências
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the Common Investment Law in Vietnam”, Hanoi 2006
Governo do Peru (2006): “Acuerdo nacional. Informe sobre las políticas de Estado. Julho 2002 –
Julho 2006”. Lima, Peru
GTZ e VCCI (2007): “Vietnamese Business Associations as Policy Advocates”. Hanoi, 2007
GTZ (PDRS Peru): “Boletim PDRS”, edições de Maio/Junho 2004 e Julho/Agosto 2005
GTZ (Program de Desenvolvimento de PMEs - Vietnam) (ed.) (2006): “Public-Private
Cooperation: Joining Hands with the International Private Sector in Leveraging Reforms”.
Autores: Jan Martin Witte, Anita Hurrell (Global Policy Institute), Thomas Finkel, Hanoi 2006
Höffler, H e G. Maingi (2005): “Rural-urban linkages in practice
Promoting agricultural value chains”, Entwicklung und laendlicher Raum, 5/2005
Pinder, C., Kirkpatrick, C. e S. Mosedale (2005): “Handbook to accompany guidelines for
assessing the impact of enabling environment programmes. An integrated impact
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Richter, Peter (2006): “Value Chain Promotion and Business Environment Reforms.
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Conference on Business Environment, Bangkok 2006
Robast, A.-S. e D. Peche (2005): “Dynamiques interprofessionnelles au Sénégal”.
Apresentação (ver www.inter-reseaux.org)
Robast, A.-S. (2006): “Quelles organisations interprofessionnelles au Sénégal? Comparaison
avec la France et élaboration d'une grille d'analyse” mimeo ISRA / MOISA / CIRAD
Weblinks
Comitê Doador sobre desenvolvimento de empresas (Donor Committee on enterprise
development): www.businessenvironment.org
Website com informações sobre a organização de diálogos público-privados:
www.publicprivatedialogue.org
Informações sobre 'interprofessions': www.inter-reseaux.org
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© GTZ 2007
Monitoramento e gestão do impacto
Índice
2
Tarefas de monitoramento de impacto em projetos de..................... 2
Considerações básicas sobre o monitoramento do impacto........... 3
de projetos de promoção de cadeias
(Tarefa 11.1) Formulação de hipóteses de impacto........................... 4
na promoção de cadeias de valor.
(Tarefa 11.2) Verificação de hipóteses de impacto............................ 10
.Hipótese de impacto 1: Utilidade de atividades e intervenções............ 11
de apoio
.Hipótese de impacto 2: Melhoria da cadeia........................................ 12
.Hipótese de impacto 3: Crescimento Econômico................................ 15
.Hipótese de impacto 4: Aumento da renda e redução da pobreza...... 16
(Tarefa 11.3) Gestão voltada para resultados..................................... 19
de desenvolvimento
.Utilização dos dados de monitoramento para a gestão de projetos........ 19
de promoção de cadeias de valor
.Organização da função de monitoramento............................................ 20
.Aproveitamento das sinergias entre o monitoramento........................... 22
e a implementação de projetos.
© GTZ 2007
Monitoramento e gestão do impacto
Projetos públicos de promoção de cadeias utilizam recursos advindos de impostos para criar
novos empregos, aumentar a renda de produtores pobres e estimular o crescimento
econômico. Uma vez que o impacto previsto no desenvolvimento é a única justificativa para o
gasto dos recursos dos impostos, deve-se fazer o máximo para que os projetos alcancem os
resultados da melhor maneira possível. O monitoramento de impacto é a ferramenta de gestão
que assegura o bom andamento de um projeto.
Dada a evolução dinâmica dos mercados e do ambiente de negócios em geral, as atividades
necessárias para facilitar a melhoria das cadeias têm que ser avaliadas constantemente. O
monitoramento do impacto verifica se o investimento público produzirá o benefício previsto. As
perguntas típicas incluem: As atividades de promoção são usadas e apoiadas pelos atores da
cadeia de valor? A melhoria está realmente ocorrendo? A visão de melhoria ainda é realista, ou
o dinheiro deveria ser investido em outra cadeia? As respostas para essas perguntas orientam
a implementação do projeto. A função principal é facilitar o esforço de melhoria. Portanto, o
monitoramento do impacto não é uma função que deve começar no fim do projeto, mas no
início, isto é, junto com a seleção do produto e da cadeia a ser promovida.
Ao mesmo tempo, os projetos devem prestar contas do dinheiro a eles confiado. O
monitoramento do impacto gera os dados necessários para a elaboração de relatórios e fornece
um argumento para a continuação (ou término) do investimento público no desenvolvimento da
cadeia. Também disponibiliza os dados para as avaliações finais do projeto.
Este módulo apresenta os principais princípios do monitoramento na promoção de cadeias de
valor. Conclui o ciclo de módulos que abordam as tarefas dos facilitadores, desde a seleção de
uma cadeia de valor a ser promovida (módulo 1), passando pela facilitação do processo
(módulo 4), e finalmente chegando ao monitoramento dos resultados. A formulação da visão e
da estratégia de melhoria (ver módulo 3) é uma etapa importante para criar a base para o
monitoramento do impacto. Na verdade, a estratégia de melhoria contém implicitamente as
principais hipóteses de impacto e fornece o elemento central do sistema de monitoramento da
cadeia.
A realização do potencial de mercado dos atores da cadeia de valor depende em grande medida
das condições gerais dos negócios da cadeia em questão, bem como da economia em geral. O
monitoramento também deve cobrir o ambiente de negócios de forma a fornecer uma
orientação sobre a possibilidade de se alcançar resultados significativos com o mínimo de
intervenções.
Tarefas de monitoramento de impacto em projetos de promoção de
cadeias de valor
O monitoramento do impacto de projetos de promoção de cadeias de valor inclui uma série de
tarefas. A seguir, as etapas de um sistema de monitoramento de impacto são estruturadas em
três tarefas principais.
(Tarefa 11.1) Formulação de hipóteses de impacto da promoção da cadeia de valor
(Tarefa 11.2) Verificação das hipóteses de impacto
(Tarefa 11.3) Gestão voltada para resultados de desenvolvimento
As duas primeiras tarefas compreendem a formulação, operacionalização e avaliação de um
modelo de impacto do projeto. Incluem as questões metodológicas de como criar uma visão
geral do processo de promoção e melhoria em curso. A terceira seção se concentra no monitoramento
do impacto como uma tarefa de gestão. O monitoramento da informação atende a uma finalidade
essencial de um projeto – aumentar as chances de consecução do impacto.
2
Considerações básicas sobre o monitoramento do impacto de
projetos de promoção de cadeias
O monitoramento é uma função de gestão que pode envolver diferentes tarefas de gestão do
projeto. Este módulo aborda o monitoramento de impacto e de resultados. A abordagem pode
ser classificada como uma ferramenta para a 'gestão por resultados', um conceito que enfoca
produtos, resultados e realizações de um projeto, e não insumos e atividades. Portanto, o
monitoramento financeiro e das atividades é deixado de lado a seguir.
O ponto de partida da elaboração de qualquer sistema de monitoramento de impacto é a
utilização da informação por ele gerada. Geralmente, o monitoramento do impacto
desempenha duas funções. Uma é a direção do projeto que precisa de um sistema de
informação de gestão para tomar decisões. Os dados de monitoramento orientam a
implementação do projeto e permitem ajustes na estratégia, se necessário. A segunda função é
prestar conta dos recursos utilizados à instituição que financia o projeto, demonstrando até que
ponto o projeto está alcançando seus objetivos e contribuindo para os Objetivos de
Desenvolvimento do Milênio (ODMs), especialmente os ODMs 1 e 2 que são relevantes para a
promoção de cadeias. A informação de monitoramento é usada para preparar relatórios e
fornecer a base para avaliações de projeto.
A Caixa 11.1 resume os principais elementos de um sistema de monitoramento de
impacto.
O sistema de monitoramento de impacto da GTZ inclui seis etapas:
1. Definir os limites do sistema e a matriz do modelo de impacto / resultados
2. Esclarecer interesses e expectativas em torno do sistema de monitoramento
3. Determinar campos de observação importantes
4. Formular e operacionalizar indicadores
5. Coletar e interpretar dados
6. Apresentar resultados, elaboração de relatórios e utilização dos dados
Fonte: GTZ
O sistema de monitoramento de impacto constitui um ciclo de gestão que começa com os
resultados planejados (produto planejado e resultados e impacto esperados). Os resultados
planejados são sistematizados em uma "matriz de resultados" ou "modelo de impacto". Este
capítulo utiliza o termo modelo de impacto. O monitoramento compara os resultados planejados
com os resultados reais. Dependendo da avaliação, os gerentes revisam as metas iniciais.
Após o término de cada ciclo, o processo se repete, voltando para a etapa 1 ou 2, com a revisão
do modelo de impacto, as expectativas e os indicadores, ou para a etapa 5, com uma nova
rodada de coleta de dados (anual). Este modelo é bem geral. Aplica-se a qualquer tipo de
projeto do desenvolvimento.
As seções seguintes visam substanciar o sistema de monitoramento geral aplicando-o à matriz
e ao conhecimento ValueLinks. Os princípios básicos do monitoramento de impacto não são
específicos dos projetos de promoção de cadeias de valor e não serão repetidos aqui. O que
torna um sistema de monitoramento específico é a formulação do modelo de impacto de um
projeto particular, os indicadores e as fontes de dados de específicas.
3
(Tarefa 11.1) Formulação de hipóteses de impacto na promoção de
cadeias de valor
O monitoramento de impacto começa com a previsão das mudanças econômicas e sociais que
devem ser geradas pelo projeto de promoção de cadeias. Em nosso caso, a mudança
esperada é o crescimento favorável aos pobres. Uma dimensão do crescimento favorável aos
pobres é o aumento no valor total gerado pela cadeia de valor, isto é, o faturamento no ponto de
vendas final (preços de vendas * volume de vendas final). A outra é a geração de emprego e
renda para os pobres. Conforme mencionado anteriormente (no módulo 1), pelo menos parte
do valor agregado adicional gerado deve permanecer com os pobres, isto é, produtores e/ou
empregados que estão sendo integrados à cadeia. Portanto, a promoção pública de cadeias de
valor não busca qualquer tipo de crescimento, mas o crescimento nas cadeias de valor onde os
pobres têm possibilidade de participar. Uma vez aceita a condição de que parte do valor
agregado seja captada pelos pobres, a mudança decisiva que se busca é o aumento do valor
agregado.
O monitoramento de impacto tem a tarefa de verificar se essa mudança está realmente
acontecendo e se as atividades de um programa de apoio estão contribuindo para a mudança.
Para realizar essa tarefa, os gerentes de projeto têm que compreender o processo que
eventualmente conduz à agregação de valor e a rendas mais altas para os pobres.
Convencionalmente, os resultados são estruturados em uma seqüência que parte dos
'produtos do projeto' para os 'resultados' e segue para os 'impactos' indiretos. A seqüência
envolve vínculos causais (relacionamentos causais – se/então).
Aplicar essa terminologia à promoção de cadeias de valor produz um modelo bastante geral do
impacto, conforme apresentado na caixa 11.2. A seqüência inclui também uma etapa
intermediária ('utilização do produto') que é usada no formato de monitoramento da GTZ. O
modelo de impacto deve ser lido de baixo para cima. As atividades de facilitação (produtos do
projeto) devem produzir mudanças no comportamento dos atores da cadeia (utilização do
produto), que, por sua vez, trabalham para melhorar as funções da cadeia (operações
empresariais e de tecnologia), a capacidade e organização dos operadores da cadeia, suas
relações e pontos de venda finais. Este resultado é extremamente importante para aumentar a
competitividade da cadeia de valor e se traduzirá em aumento do valor agregado e da renda - o
impacto final. Dependendo do número de pessoas pobres e sua participação na cadeia de valor,
parte da renda adicional irá para os pobres. O aumento da renda é uma contribuição para a
redução da pobreza. No início, esta lógica é inteiramente hipotética.
Caixa 11.2: Modelo: Níveis do modelo de impacto na promoção de cadeias de valor
Estágios
Níveis de impacto na promoção de CVs
Impacto indireto
- redução da pobreza
Impacto
- renda adicional para operadores e empregados pobres
- aumento do valor agregado
Resultado
- aumento da competitividade da CV
- melhoria da tecnologia, vínculos, cooperação horizontal,
padrões, arranjos de serviços etc.
- mais produtores integrados
Uso do produto
- operadores da cadeia (micro), organizações de apoio da
cadeia (meso) e formuladores de políticas (macro)
atuam para melhorar a CV
Produto
- atividades de facilitação e apoio de projetos de
Fonte: conceito próprio.
4
O modelo de impacto genérico na caixa 11.2 resume as etapas principais que explicam como as
intervenções podem conduzir ao crescimento favorável aos pobres em princípio. Para fins de
monitoramento prático, este modelo tem que ser aplicado e ajustado para se encaixar no caso
particular da cadeia de valor em questão. Cada caso requer um modelo de impacto específico.
O ponto de partida na formulação do modelo de impacto para casos concretos de promoção de
cadeias de valor é a visão e a estratégia de melhoria acordadas no início do projeto (ver módulo
3). O ideal é que a estratégia de melhoria se origine de uma visão de desenvolvimento da cadeia
e contenha premissas implícitas sobre o impacto previsto. Portanto, a construção de um modelo
de impacto usa a estratégia de melhoria como referência. Na verdade, o monitoramento de
impacto está intimamente relacionado à construção da visão e da estratégia. Pode ser
considerado como atualização das informações que forneceram a base para a formulação da
estratégia em primeiro lugar.
Os gerentes de projeto podem construir o modelo de impacto invertendo a estratégia de
melhoria. Enquanto a formulação de uma estratégia de melhoria parte da visão para chegar em
aspectos específicos da cadeia de valor a ser transformada, por exemplo as melhorias técnicas
ou novos pontos de vendas, o modelo de impacto segue a lógica oposta. Os produtos do projeto
devem conduzir a melhorias técnicas que por sua vez resultam em redução de custo ou em
produtos melhorados. Ao formular o modelo de impacto, as suposições implícitas da estratégia
de melhoria devem ser explicitadas. Esta é uma tarefa relativamente fácil se os atores da cadeia
têm uma visão clara do futuro. Se este não for o caso, o estabelecimento de um modelo de
impacto pode ajudar a esclarecer e informar a estratégia de melhoria. A caixa seguinte dá uma
idéia de como operacionalizar o modelo de impacto genérico. A primeira tarefa é identificar os
parâmetros que descrevem a mudança prevista. Os parâmetros comuns são apresentados na
terceira coluna da caixa 11.3.
Uma segunda tarefa pode ser diferenciar os principais estágios e as etapas intermediárias, isto
é, dois ou três níveis de impacto ou de resultado. Isto ajuda a descrever o avanço de forma mais
precisa. Convencionalmente, o objetivo do projeto é gerar impacto e não apenas resultados.
Diferenciar esses níveis é uma maneira precisa de determinar em que nível os objetivos do
projeto ficarão situados. Na verdade, há uma certa flexibilidade na definição de um determinado
nível como resultado ou impacto. A caixa 11.4 mostra que os objetivos dos projetos variam de
acordo com o que é especificado como nível do impacto (= objetivo).
Caixa 11.3 Modelo: Modelo de impacto para a promoção de cadeias de valor parâmetros de mudança
Estágios
Níveis de impacto na
promoção de cadeia
de valor
Principais parâmetros de mudança
Impacto
direto
- Redução da pobreza
- Status de pobreza dos produtores,
empregados e suas famílias
- Condições econômicas e sociais do ambiente
Impacto
- Renda extra para
operadores e
empregados
pobres
- Número de novos empregos na cadeia de
valor
- Número de novos empregos e prestadores
de serviços externos
- Renda dos operadores pobres
Impacto/
Resultado 2
- Aumento do valor
agregado
- Faturamento da CV (preços e volumes) em
canais de mercado já existentes e em novos
mercados e pontos de venda
Impacto/
Resultado 1
- Realização das
soluções
de melhoria
da cadeia
- Parâmetros de produtividade (produção por
hectare, por dia trabalhado, custo unitário)
- Qualidade do produto / inovação
- Capacidade de produção por dia ou por ano
5
Estágios
Níveis de impacto na
promoção de cadeia
de valor
Principais parâmetros de mudança
Impacto/
Resultado 1
-Realização das
soluções
de melhoria
da cadeia
- Tipos e número de vínculos comerciais
verticais
- Uso de tecnologia de produção
- Existência de um padrão de regulação de
qualidade de produto e cumprimento do
padrão
- Tipos e números de operadores integrados
na CV
Uso do
produto
- Atores da cadeia
trabalham na
melhoria da CV
- Mudança de comportamento dos atores da
cadeia (taxas de investimento, participação
em eventos, auto-organização)
- Serviços prestados e recebidos
- Serviços de financiamento
- Formulação de políticas
Produto
- Facilitação e apoio de
atividades de projetos
de promoção de cadeias
Atividades e serviços de apoio, como:
- Informação e estudos, facilitação de eventos
- Auxílio ao investimento, PPPs
Outra maneira de diferenciar o modelo de impacto é classificar os produtos, utilização dos
produtos e alguns resultados de acordo com os campos de ação (por exemplo, serviços ou
vínculos comerciais) ou de acordo com os parceiros (por exemplo, nível micro ou meso). O
módulo 3 apresenta um modelo de impacto genérico que segue esta lógica (ver caixa 3.14). A
caixa 11.6 apresenta um exemplo concreto.
É importante observar que os parâmetros na caixa 11.3 são de natureza puramente ilustrativa.
As principais orientações estratégicas de melhoria da cadeia, como melhoria de qualidade do
produto ou redução de custos, não fornecem modelos de mudança. Na realidade, a trajetória
de crescimento varia consideravelmente. Portanto, para cada produto e mercado final, a
tecnologia, os serviços, o volume de investimentos e o horizonte de tempo precisam ser mais
especificados. Não copie os modelos, e sim construa um modelo específico para cada projeto
de cadeias de valor!
A caixa 11.4 apresenta uma visão geral do nível do objetivo de 16 projetos apoiados pela GTZ
em 2007, cada um promovendo diversas cadeias de valor. A coluna da esquerda apresenta as
palavras chave na formulação dos objetivos e indicadores de objetivos. Foram reunidos em
grupos de conceitos similares. A palavra-chave que representa o nível mais alto de impacto
previsto é usada para classificar programas de desenvolvimento na segunda coluna. Pode-se
ver que o nível de objetivo típico corresponde ao aumento da renda, aumento do lucro de
pequenas e médias empresas e propriedades rurais, e a criação de empregos.
Caixa 11.4: Casos: Níveis de objetivos em projetos de promoção de cadeias apoiados
pela GTZ
Palavras -chave usadas na formulação de
objetivos e indicadores de objetivo
Número de programas que visam o
respectivo nível de impacto
•redução da parcela de domicílios pobres
1
•aumento da renda e do lucro de PMEs,
criação de empregos, melhoria da
subsistência (alimentos)
9
•aumento do faturamento, comércio e
volume de exportações
•aumento da produção e das fatias de
mercado
4
6
Palavras -chave usadas na formulação de
objetivos e indicadores de objetivo
Número de programas que visam o
respectivo nível de impacto
•maior produtividade, redução dos custos de
produçãoe do consumo de energia
•investimentos adicionais
•melhor qualificação da gestão
•melhoria da tecnologia e dos processos de
produção
1
•existência de padrões para produtos
•melhoria das políticas setoriais e iniciativas
de apoio
•aumento do acesso a serviços melhorados
•mercado de serviços privados em
funcionamento
1
•serviços melhorados de câmaras e
organizações comerciais
•treinamento vocacional
Os níveis de resultados e de impactos mostrados na caixa 11.3 podem ser relacionados ao
mapa e às análises de cadeias de valor. A caixa 11.5 mostra o relacionamento entre a cadeia de
valor e o modelo de impacto em forma de gráfico. Alguns parâmetros de mudança podem ser
diretamente derivados do mapeamento da cadeia. Portanto, as análises de cadeias de valor
fornecem uma boa base para o monitoramento de impacto.
O modelo de impacto de cada projeto de promoção de cadeias deve ser construído caso a caso.
A caixa 11.6 apresenta o exemplo de um modelo de impacto projetado para o segundo
componente do "Programa para Proteção e Gestão de Recursos Naturais" (ProCGRN) em
Benin. O componente é intitulado "Política do Setor Agrícola e Cadeias de Valor Agrícolas".
Tem como objetivo aumentar a produtividade e o valor agregado de cadeias de valor agrícolas
(arroz e castanha de caju)
Caixa 11.5: Modelo: Combinação do mapa da cadeia de valor com o modelo de
impacto:
Impacto na
redução da
pobreza
Impacto no
crescimento
Resultado
Melhoria da
cadeia
Uso dos produtos
(ex: prestadores de serviços)
Preço
Insumos
Provedores
de insumos
Produção
Transform.
Produtores
primários
Indústria
Agência
de apoio
Associação
empresarial
Produtos (output)
do projeto
7
Volume
Comércio
Pontos de
venda finais
Caixa 11.6: Caso: Modelo de impacto do componente de promoção de cadeias do
ProCGRN, Benin
Agricultores familiares melhoram sua renda melhorando seu desempenho
na produção e comercialização em um ambiente comercial favorável
Impacto /
Objetivo
Maior eficiência na produção,
processamento e comércio
Resultado
Novos empregos criados em áreas
Operadores da cadeia utilizam
melhor tecnologia e melhores
Mais acesso a tecnologia
Uso dos
produtos
Pesquisa disponibiliza
novas soluções
Serviços
Melhorar
a gestão
de
pesquisa
Criar
fundo
para
inovações
GTZ & Danida
Mais comércio e investimento
Capital adicional
mobilizado
Serviço
público opera
eficientemente
Fortalecer
provisão
descentralizada
de serviços
públicos
Regulação e normas públicas
adaptadas às necessidades comerciais
Formulação de políticas
se baseia em informações relevantes
Melhorar
acesso a
crédito
rural
GTZ/DED
Apoiar
investimento
de capital
privado
GTZ/DED
Fortalecer
organizações
comerciais
Criar sistema de
informação de
mercado
Coletar dados
específicos do setor
GTZ/DED
GTZ
Fonte: adaptado do ProCGRN, Benin
A caixa 11.6 apresenta o modelo de impacto do componente de forma simplificada. A versão
completa inclui dois produtos adicionais que também contribuem para o impacto. Um é o
investimento da comunidade na gestão da terra e da água apoiada pelo banco de
desenvolvimento KfW, o outro envolve a regulação de direitos de propriedade no uso da terra. O
modelo de impacto mostra como as diferentes agências de apoio contribuem paralelamente
para a realização dos objetivos.
A mudança em uma cadeia de valor só pode ser considerada como impacto se assumirmos a
existência de elos causais entre os diferentes níveis do modelo de impacto. Avaliar a mudança
em cada nível não é o bastante. O monitoramento de impacto também deve produzir
argumentos plausíveis sobre por que e como a mudança aconteceu. Esta questão não é
relevante apenas para a preparação de relatórios. Os gerentes de projeto devem conduzir
projetos de promoção de cadeias com uma perspectiva estratégica, sempre mantendo em
mente o impacto final esperado. A menos que o processo de melhorias continue, os vínculos
causais do modelo de impacto permanecerão hipotéticos. É de grande importância tornar esses
vínculos transparentes e verificar as hipóteses de impacto regularmente. Monitorar inclui não
apenas observar indicadores, significa também revisar a estratégia de melhoria - e assim a
estratégia do projeto. Isso acontece a partir da verificação das hipóteses do impacto. Se
necessário, as hipóteses de impacto também devem ser revisadas.
A caixa 11.7 apresenta hipóteses genéricas de impacto para projetos de promoção de cadeias
que podem ser usadas como ponto de partida para tornar a estratégia do projeto (e de melhoria)
transparente. A seqüência de hipóteses de impacto revela a história antecipada do projeto.
Recomenda-se que este passo seja tomado consciente e cuidadosamente, de forma que a
história seja realista.
8
Caixa 11.7 Modelo: Formulação de hipóteses de impacto
Hipóteses genéricas de impacto
Hipótese de impacto 1 (Vínculo causal entre os produtos do projeto e o uso dos produtos)
Atividades de apoio e intervenções do projeto de promoção de cadeias realmente assumidos
pelos atores das cadeias.
Hipótese de impacto 2 (Vínculo causal entre o uso dos produtos e o resultado de melhoria) Os
parceiros e clientes do projeto de promoção de cadeias investem na melhoria da cadeia de
valor, tanto individualmente quanto como comunidade empresarial, realizando avanços nos
diferentes campos da melhoria da cadeia.
Hipótese de impacto 3 (Vínculo causal entre a melhoria e a agregação de valor / crescimento)
A melhoria se traduz em aumento da competitividade da cadeia e leva a maior agregação
valor e aumento da renda total dos operadores da cadeia.
Hipótese de impacto 4 (Vínculo causal entre o crescimento e a renda dos pobres)
Os produtores e empregados pobres recebem parte do aumento da renda total e, assim,
saem da linha da pobreza.
Fonte: conceito próprio.
Embora o vínculo entre os produtos do projeto e o uso dos produtos por parceiros na cadeia de
valor seja comparativamente forte, as hipóteses de impacto subseqüentes estão sujeitas à
influência de um número crescente de outros fatores. Portanto, as hipóteses de impacto
envolvem suposições. É importante torná-las transparentes também.
9
(Tarefa 11.2) Verificação das hipóteses de impacto
O monitoramento de impacto verifica as hipóteses de impacto. Isso inclui reconhecer e
mensurar as mudanças em cada nível do modelo de impacto e atribuir essas mudanças às
atividades anteriores do projeto de promoção da cadeia. A mudança só se torna impacto se
puder ser atribuída às atividades iniciais de um projeto de promoção da cadeia.
No monitoramento e avaliação de impacto da promoção de cadeias de valor, os mesmos
desafios enfrentados por projetos em outros campos do desenvolvimento social e econômico
são encontrados. Um é a dinâmica do desenvolvimento econômico: é importante destacar que
nem os atores da cadeia nem projetos de apoio podem controlar plenamente a evolução das
cadeias de valor: a demanda dos consumidores muda, surgem novos concorrentes e as
condições de produção agrícola variam de ano para ano. Por causa do ambiente dinâmico, é
extremamente difícil distinguir o impacto gerado por um projeto de apoio de uma mudança
resultante de forças do mercado e do ambiente de negócios. Quanto mais alto o nível do modelo
de impacto, maior será o número de fatores de intervenção a serem considerados.
O segundo desafio é a atribuição. Como a promoção de uma determinada cadeia de valor não
exclui nenhuma empresa em particular, é praticamente impossível escolher um grupo de
controle que não se beneficiaria da ação de apoio externo. Os operadores de cadeia investem
por sua própria conta e risco, e por isso assumem a responsabilidade pela promoção da cadeia.
Soma-se o fato de que freqüentemente várias agências apóiam o desenvolvimento de cadeias
paralelamente. É difícil determinar qual delas é a mais influente.
Dadas estas limitações fundamentais na mensuração do impacto, as hipóteses de impacto
devem ser tratadas como uma diretriz flexível. É absolutamente necessário estabelecer a
lógica do projeto, mas os gerentes devem estar preparados para mudar a lógica ao longo do
tempo, se necessário. A tarefa não é produzir evidências incontestáveis de que o projeto de
promoção de cadeia é inteiramente responsável pelo progresso alcançado. Na verdade,
monitorar significa observar a mudança em curso, transmitindo informações a todos os atores
da cadeia e tirando conclusões para continuar a melhoria. Mesmo que os avanços não possam
ser inteiramente atribuídos ao projeto de melhoria, o monitoramento do impacto evidencia o
papel dos facilitadores externos. O fato de que os facilitadores externos monitoram as
mudanças, interagem com os operadores de cadeia e adaptam suas intervenções demonstra a
orientação do seu impacto e aumenta a sua credibilidade.
A fim de verificar as diferentes hipóteses de impacto, elas devem ser operacionalizadas, por
meio da definição de campos de observação e formulação de indicadores mensuráveis. Para
cada nível, dois aspectos devem ser considerados. Um é a observação da mudança em curso,
a resposta às perguntas: a mudança está realmente ocorrendo? Até que ponto? O segundo
aspecto diz respeito à atribuição: a evolução de uma cadeia de valor em cada nível pode ser
relacionada às mudanças ocorridas anteriormente e, finalmente, às atividades de apoio
externo? Interpretar a mudança em curso como impacto só é possível se as hipóteses de
impacto também forem utilizadas e verificadas.
As caixas a seguir apresentam critérios genéricos para a verificação das hipóteses de impacto
listadas acima. Eles se referem tanto à observação das mudanças quanto à atribuição. Os
critérios não são formulados como indicadores completos porque os indicadores específicos
diferem de cadeia para cadeia. As principais fontes de informação sobre critérios são a análise e
especialmente o mapa de cadeias de valor. Na maioria dos casos, as análises de cadeias de
valor fornecem uma linha de base também para o monitoramento. Mesmo um mapa
relativamente simples de cadeias de valor mostra as funções desempenhadas, os tipos de
operadores, suas relações, e os pontos de vendas finais. Assim, uma possibilidade direta para
se conduzir o monitoramento de impacto é a atualização do mapa de cadeias de valor.
10
Novas especificações detalhadas de indicadores e as respectivas medidas qualitativas e
quantitativas devem ser formuladas para cada caso – com base nos dados da análise da cadeia
de valor. Algumas sugestões sobre como formular indicadores são apresentadas na seção
11.3, abaixo.
Hipótese de impacto 1: Utilidade das atividades e intervenções de apoio
O monitoramento começa no nível mais baixo do modelo de impacto. A menos que os produtos
do projeto - atividades e intervenções de apoio – sejam realmente utilizados por parceiros e
clientes, não se pode atribuir o desenvolvimento da cadeia ao projeto.
Monitorar a hipótese de impacto 1 se refere à utilização dos serviços de facilitação e apoio pelos
parceiros de um projeto de promoção de cadeias (empresas, associações e/ou agências do
nível meso). O fato de os atores da cadeia buscarem ativamente os objetivos de melhoria,
colaborando com os facilitadores externos, é um avanço importante por si só. Mostra que o
projeto de desenvolvimento opera por demanda e desempenha bem suas funções de apoio.
Como os gerentes de projeto têm grande influência neste primeiro nível de resultados, a
informação de monitoramento é bastante útil para a condução das atividades do projeto.
Se os operadores e os prestadores de serviços de apoio vão ou não realizar a melhoria pode
ser verificado em conversas com os parceiros em reuniões e oficinas com as partes
interessadas. Outra possibilidade é consultar relatórios de atividades conjuntas, relatórios dos
prestadores de serviços e das empresas.
Caixa 11.8 Ferramenta: Monitoramento da utilização de serviços e intervenções do
projeto
Critérios para observar as mudanças em curso:
. operadores, prestadores de serviços e organizações no nível meso realizam atividades de
melhoria
. atores da cadeia colaboram com o projeto de promoção da cadeia na realização das
atividades de melhoria
Critérios para atribuir as mudanças a projetos de promoção de cadeias:
. satisfação do cliente com os serviços e intervenções de apoio
. parceiros empreendem seus próprios esforços para iniciar a colaboração com o projeto e
solicitam apoio ativamente
Até que ponto o comportamento de investimento dos operadores e dos prestadores de serviços
pode ser atribuído às intervenções anteriores de um projeto de promoção da cadeia? Esta
pergunta pode ser respondida através de feedback dos participantes nas oficinas e reuniões de
atores organizadas pelo projeto. A palavra chave é "satisfação do cliente" com os serviços do
projeto.
Caixa 11.9 Caso: Monitoramento do uso de produtos e do impacto no Programa para a
Competitividade de Empresas, Tailândia
Objetivos do projeto e modelo de impacto
O programa Tailandês-Alemão para a Competitividade de Empresas apóia 7 subsetores ou
cadeias de valor (fruta regional longan, hortaliças, produtos de papel de Saa, camarão para
exportação, óleo de palma, produtos de tapioca e bioplásticos). Para cada cadeia, a
estratégia do projeto prevê 'intervenções de melhoria da competitividade' (= produto) que
visam influenciar a demanda, a oferta, ou melhorar o ambiente para mercados de serviços de
11
pequenas e médias empresas (PMEs). O produto é usado por prestadores de serviços
(agências públicas, organizações comerciais associativas ou empresas privadas de serviços)
e resulta em arranjos de serviço melhorados e em maior acesso a serviços por parte das
PMEs. Os prestadores de serviços devem continuar a prestação de serviços para o grupo alvo
de maneira sustentável depois do fim da assistência (= resultado). O acesso melhorado aos
serviços resultará em maior competitividade para PMEs (= impacto direto), o que, por sua vez,
levará ao aumento de empregos e da renda (= impacto indireto).
Monitoramento da utilidade das intervenções e seu impacto na competitividade de PMEs
O sistema de monitoramento se baseia no acompanhamento das 'intervenções de melhoria
da competitividade'. Há um total de 40-50 dessas intervenções (até 14 por cadeia de valor).
Para cada intervenção, é preparado um "relatório de intervenção" usando as seguintes
ferramentas de monitoramento:
. pesquisa para avaliar mudanças no mercado de serviços, levantando informações sobre: se
as PMEs estão comprando mais serviços do que antes, se estão mais cientes sobre a
disponibilidade dos serviços, se houve aumento da disponibilidade de serviços, etc.).
. coleta de dados de linha de base do grupo alvo (PMEs), através de pequenas pesquisas de
amostras estratificadas com até 30 entrevistados. As perguntas incluem, por exemplo: se o
serviço teve um impacto em seu negócio, se o usaria outra vez etc.).
. pesquisas de acompanhamento de PMEs no grupo alvo para medir as mudanças ou a
ausência de mudanças na competitividade e no mercado de serviços. O programa mede a
competitividade em termos de desempenho do mercado, produtividade, inovação e
sustentabilidade ambiental das empresas no respectivo setor.
Os relatórios individuais de intervenção são agregados aos 'relatórios de progresso da
estratégia do subsetor' submetidos às agências de financiamento e parceiros políticos
Fonte: Programa Tailandês-Alemão para a Competitividade de Empresas, Tailândia.
Hipótese de impacto 2: Melhoria da Cadeia
A maneira mais fácil de se verificar se a melhoria está realmente ocorrendo é observar as
mudanças estruturais na cadeia de valor. Muitas mudanças são "discretas", constituem
avanços estruturais pontuais. Por exemplo, a introdução de um novo produto, a abertura de um
novo ponto de venda ou a criação de uma associação de produtores são mudanças que podem
ser observadas facilmente. Poucos dados de observação são suficientes para verificar se
essas mudanças de fato ocorreram. Elementos similares da melhoria da cadeia incluem a
introdução de padrões, um grande investimento de capital ou a criação de empresas de serviço.
Outras mudanças, tais como a melhoria gradual da qualidade do produto, dos parâmetros de
produtividade ou a redução de custos de produção, devem ser descritas mais detalhadamente,
mas ainda assim são fáceis de registrar através de perguntas às empresas participantes do
esforço de melhoria. Em pequenas comunidades empresariais não é tão difícil identificar tais
propriedades rurais e empresas.
Caixa 11.10 Ferramenta: Monitoramento da melhoria de cadeias
Critérios para observação de mudanças discretas
. Existência de novos pontos de venda (por exemplo, exportação).
. Utilização de uma tecnologia nova ou diferente (em empresas líderes).
. Produtos novos ou melhorados são vendidos aos clientes finais.
. Consenso e implementação de um novo padrão de produto.
. Fundação de uma nova associação de produtores ou organização associativa.
12
Critérios para observação de mudanças graduais (série cronológica)
. Mudanças em parâmetros de produtividade ou nos custo de produção em empresas típicas.
. Número de produtores / empresas usando insumos e serviços críticos.
. Porcentagem de produtos vendidos em diferentes canais da cadeia de valor
Critérios para se atribuir as mudanças aos projetos de promoção de cadeias
. A melhoria está alinhada a uma estratégia acordada no marco do projeto.
. Os avanços foram percebidos pelas empresas e associações que cooperam com o projeto
de
promoção da cadeia diretamente, ou recebem serviços de apoio dos parceiros do projeto.
As fontes de informação para o monitoramento da melhoria da cadeia são basicamente as
mesmas das análises iniciais da cadeia. Essencialmente, o monitoramento é uma continuação
dos estudos anteriores. Quanto mais organizada for a cadeia, mais fácil será a coleta de
informação através de conversas com órgãos representativos - associações comerciais,
organizações de apoio do nível meso, grupos núcleo e reuniões das partes interessadas.
A observação de melhorias em cadeias grandes e pouco organizadas (na maior parte agrícolas)
com muitos operadores é mais difícil. Teoricamente, a mudança tecnológica e o comportamento
comercial de muitos agricultores e pequenas empresas poderia ser captada por pesquisas de
linha de base e de acompanhamento. No entanto, as pesquisas são caras e os dados não
trazem a história completa a menos que combinados com uma análise da mudança estrutural
da cadeia. Uma abordagem mais simples e elegante para avaliar a melhoria em cadeias
grandes conta com informações indiretas obtidas dos atores que ocupam posições críticas na
cadeia, como por exemplo:
. Operadores importantes em gargalos (tais como associações de produtores importantes,
empresas de processamento, exportadores e grandes comerciantes) que maneja grande
parte do fluxo do produto,
. fornecedores de equipamentos críticos ou de insumos melhorados que vendem para
muitos operadores,
. prestadores de serviços críticos, por exemplo assessoria técnica, e
. instituições financeiras que servem a um grande número clientes.
A caixa 11.11 apresenta um exemplo em que as associações de produtores incluídas em
acordos de PPPs realizam atividades de melhoria e monitoram o progresso.
Caixa 11.11 Caso: Monitoramento dos resultados de melhoria no PAC, Equador
Objetivos do projeto e modelo de impacto
O programa PAC tem o objetivo de aumentar a renda de agricultores de cacau e café de baixa
renda no Equador. Isto pressupõe produtos de preços mais altos e maior volume de
exportações (impacto). Para tanto, as seguintes variáveis da cadeia de valor do cacau e do
café devem ser melhoradas: a) custos de produção; b) qualidade e certificação do produto;
c) volume de produção; d) novos produtos e e) novos mercados (resultado).
Indicadores que operacionalizam resultados de melhoria
As variáveis são operacionalizadas por indicadores específicos que permitem a mensuração
de avanços, com base em valores iniciais (marco zero) documentados em um banco de
dados. A lista abaixo apresenta exemplos dos indicadores para as cinco variáveis:
a- Redução de custos: "aumento da produtividade média por hectare de cacau de 400 para
600 libras."
13
b- Volume de produção: "aumento da área de cultivo do café orgânico de 500 para 750
hectares "
c- Qualidade: "aumento do número de propriedades de cacau certificadas (orgânicas, fair
trade & rainforest-alliance) de 2000 para 3000."
d- Novos produtos: "introdução de pelo menos 5 novos produtos do café em mercados
diferenciados."
e- Novos mercados: "pelo menos 5 novos acordos comerciais para a entrada em mercados
diferenciados".
Monitoramento dos indicadores através da colaboração com associações e parceiros
de PPPs
Os indicadores são medidos no contexto de acordos de cooperação com parceiros de PPPs
que implementam a estratégia de melhoria em coordenação com a GTZ. Como os projetos de
melhoria são geralmente co-financiados pela GTZ, os indicadores são integrados nos
acordos de projeto com 'executores locais', geralmente associações. Em geral são mais
detalhados e especificam as metas a serem alcançadas. Dois exemplos de acordos com
associações de produtores são descritos abaixo:
Volume de produção: "as práticas de poda permitem a reabilitação de pelo menos 100
hectares de cacau e um aumento do volume de produção da associação de pequenos
produtores “X” de 75 toneladas métricas (2006) para 150 toneladas métricas (2007).
Instrumento de verificação: relatórios de poda; registro de compra emitido pelo centro
principal de coleta."
Novos produtos e mercados: "com a implementação de uma nova estratégia de marketing, a
associação de pequenos produtores “X” estabeleceu um novo acordo comercial com duração
de pelo menos um ano e lançou um novo produto no mercado de cafés orgânicos. Situação
inicial: um acordo comercial efetivo, dois produtos no mercado, nenhum deles orgânico.
Instrumento de verificação: relatório de implementação da estratégia comercial, acordo
comercial assinado, fotos dos novos produtos".
Durante a implementação do projeto os parceiros da cooperação elaboram relatórios
regulares - por exemplo, semestrais – sobre o progresso do projeto de acordo com os
indicadores. Os pagamentos futuros só são efetuados se os relatórios cumprirem as
exigências e contiverem os dados acordados.
Fonte: Projeto PAC da GTZ, Equador.
O ponto decisivo é reconhecer a natureza sistêmica da melhoria de cadeias de valor. Os
diferentes aspectos da melhoria são interligados. Por exemplo, só é possível realizar avanços
técnicos com a utilização de serviços novos e melhores. A melhoria da qualidade e os novos
produtos têm que aparecer nos pontos de venda em algum momento.
Caixa 11.12: Caso: Monitoramento de parâmetros do subsetor de negócios rurais no
Peru
Objetivos do projeto
Em seu segundo componente, o programa PDRS tem o objetivo de integrar pequenos
agricultores em cadeias de valor orientadas tanto para o mercado nacional quanto para
exportações. Para aumentar o volume de exportações, é preciso tanto melhorar a qualidade
do produto, quanto abrir novos canais de exportação e aumentar a disponibilidade de
produtos exportáveis.
Monitoramento da melhoria da cadeia de valor
Estatísticas demonstram que o volume de exportação dos produtos apoiados pelo programa
multiplicou-se no período 2003-2005. Um exemplo é o café orgânico da região de San Martin
14
que aumentou suas exportações de 66 toneladas em 2003 para 384 toneladas em 2005;
outro são os grãos de Piura, com um aumento de 9 para 234 toneladas. A crescente
porcentagem de exportações fica aparente nos parâmetros do subsetor, por exemplo:
. no aumento da parcela da produção total comercializada fora da região (crescimento de
8.3%)
. no aumento do número de contratos de exportação com associações de produtores (passou
de 2 para 8)
. na redução das taxas de rejeição de bens de exportação nos pontos de coleta (40%)
Fonte: GTZ Peru
A melhoria de uma cadeia de valor está sujeita a fatores externos significativos, especialmente
ao desenvolvimento da demanda do mercado e à política de comércio. Portanto, uma outra
tarefa importante do monitoramento de impacto é verificar as premissas e pré-condições iniciais
para que a melhoria de fato produza o crescimento econômico previsto. Por isso, a gerência
também deve observar o ambiente econômico e político do projeto.
Hipótese de impacto 3: Crescimento Econômico
Em última análise, a melhoria deve resultar em maior valor agregado. Há um único parâmetro
para medir o crescimento sustentável: o valor agregado total ou faturamento da cadeia de valor,
definido como o preço de venda do produto final multiplicado pelo número de unidades
vendidas. De acordo com o escopo do projeto, diversas variantes do produto e pontos de venda
podem ser adicionados. Embora este indicador seja bem definido, a mensuração não é tão
simples como parece. Um problema é que o faturamento de cadeias de valor está sujeito a
flutuações ao longo do tempo. Em cadeias agrícolas e de alimentos esta questão é
particularmente crítica, já que os volumes de produção variam de acordo com as circunstâncias
climáticas. Portanto, um aumento pontual não é convincente. Para ser considerado um impacto
duradouro, o valor agregado deve mostrar uma tendência de aumento ao longo de vários anos.
Entretanto, séries cronológicas completas de dados do mercado não estão sempre disponíveis
e os projetos de promoção de cadeias geralmente são concluídos antes da elaboração de uma
nova série de dados.
Há duas respostas possíveis para este desafio. Uma é se concentrar nos dados de empresas
chave. O número de empresas de exportação normalmente é pequeno o suficiente para a
obtenção de dados completos sobre o volume de exportações e o valor de um determinado
produto. O valor de vendas no mercado doméstico pode ser inferido a partir do faturamento de
processadores ou comerciantes importantes.
Segundo, a coleta de dados pode se concentrar nas variantes do produto e canais de
comercialização que foram acrescentados em conseqüência da melhoria. Por exemplo, em um
caso onde a visão de melhoria seja comercializar hortaliças de alto valor em hotéis ou
supermercados, a evolução das vendas em pontos selecionados representa o valor agregado
total.
Uma outra opção é apoiar as agências públicas responsáveis pela produção de estatísticas
econômicas, ou seja, os departamentos de governo competentes, o escritório de estatísticas e
autoridades alfandegárias e solicitar, em retorno, dados relevantes.
Um exemplo para a segunda opção é o impacto da promoção do caju orgânico no Camboja,
apresentado na caixa 11.14.
15
Caixa 11.13 Ferramenta: Monitoramento do valor agregado / crescimento econômico
Critérios para observação de mudanças (série cronológica)
. Aumento do valor agregado - volumes e preço do produto final pagos em pontos de venda
definidos
. Faturamento em novos canais de mercado abertos – como resultado da melhoria
Critério alternativo para observação de mudanças
. Aumento do faturamento de empresas e/ou exportadores líderes
Critérios para atribuição das mudanças aos projetos de promoção de cadeias
Estrutura do aumento no faturamento da CV: aumento observado nos preços e/ou nos
volumes em linha com o tipo de melhoria ocorrida.
O crescimento do valor agregado total é distribuído ao longo da cadeia e para operadores
externos que fornecem insumos e serviços. Assim, é a base para os aumentos de renda
gerados pela melhoria da cadeia de valor. Portanto, o aumento do faturamento é ao mesmo
tempo um indicador do aumento de renda.
Caixa 11.14 Caso: Aumento do valor de vendas de castanha de caju orgânica, Camboja
Histórico
O Camboja exporta a maior parte de sua produção de caju, e 95% das exportações vão para o
Vietnam in natura. A demanda e os volumes de vendas estão crescendo. Entretanto, a
agregação de valor é baixa, porque somente 1% do caju é processado em castanhas no país. A
visão de melhoria é obter preços finais mais altos através de (a) aumento de processamento, e
(b) da mudança para o caju orgânico. A estratégia foi construir uma nova cadeia de valor para o
caju orgânico processado, incluindo a certificação orgânica, a organização dos produtores e
novos vínculos de exportação com atacadistas internacionais.
Mensuração do impacto no valor de vendas
Em torno de 750 agricultores de caju orgânico foram certificados (internamente) e
começaram a exportar caju orgânico. Como o caju orgânico é um produto novo e uma cadeia
de valor nova, o valor criado é igual ao valor total das castanhas orgânicas exportadas. No
primeiro ano de exportações, 120 toneladas (8 contêineres) de castanhas orgânicas foram
exportadas gerando aproximadamente US$700.000. O volume é equivalente a 1% das
exportações de caju. No entanto, o preço unitário do produto é quase o dobro, já que a
variante orgânica é 30% mais cara, e as castanhas processadas têm um valor de vendas 60%
maior por unidade. A substituição da castanha convencional pela orgânica aumenta o valor
agregado em 80%. A disponibilidade de novos produtos atrai investidores internacionais.
Com a realização de investimento estrangeiro direto, a capacidade de processamento
passará a 5000 toneladas.
Os números são fáceis de encontrar, já que há apenas 1 ou 2 exportadores na cadeia de valor.
Fonte: CTA - Projeto de Promoção do Comércio
Hipótese de impacto 4: Aumento de renda e redução da pobreza
Se o valor agregado estiver crescendo, é possível assumir que a renda dos operadores e
prestadores de serviços está crescendo também. A pergunta é como a renda adicional é
distribuída ao longo da cadeia de valor e se as pessoas pobres recebem parte dessa renda. É
16
uma questão de números em primeiro lugar. O número de produtores e empregados pobres
que participam na cadeia de valor é um primeiro indicativo do potencial de redução da pobreza.
No entanto, números não bastam, precisam ser complementados por estudos sobre o valor
agregado realmente captado por operadores e empregados pobres.
Além de maior renda domiciliar, outros benefícios da melhoria de cadeias também são
relevantes para pessoas pobres, como a segurança alimentar, estabilização da renda e
distribuição da renda familiar interna entre homens e mulheres.
Caixa 11.15 Ferramenta: Monitoramento do impacto na pobreza e na renda
Critérios para observação de mudanças
. Número total de empresários / propriedades pobres (por exemplo, abaixo de 2 US$/dia) que
se beneficiam da melhoria das cadeias
. Número de pessoas pobres (por exemplo, abaixo de 2 US$/dia) que foram integrados à
cadeia como empregados
. Mudança na renda dos pobres tirando-os da linha da pobreza (2 US$/dia)
Métodos para atribuir as mudanças aos projetos de promoção de cadeias
.Estudos de caso e modelos de cálculos sobre a renda de pequenas empresas ou
propriedades rurais
.Estudos de caso sobre a situação de pobreza de determinados grupos que participam da
cadeia de valor
A caixa 11.16 complementa a caixa 11.11 sobre o mesmo programa. A questão é o
monitoramento da renda de pequenas propriedades usando a metodologia de estudos de caso.
Caixa 11.16 Caso: Monitoramento do aumento da renda de propriedades produtoras de
cacau e de café, Equador
Estudos de caso sobre o aumento da renda de propriedades
Pequenos produtores de cacau e café pertencem a grupos pobres em suas respectivas
cadeias de valor no Equador. Portanto, o monitoramento da renda se concentra no
desenvolvimento desses grupos. A GTZ usa o método de estudo de caso que coleta dados de
propriedades beneficiárias do programa. As variáveis incluem produtividade por hectare,
utilização de mão-de-obra, custos de produção, volume de produção e estrutura da renda e
das despesas familiares.
A estrutura da renda familiar é uma variável interessante. Mostra a importância relativa da
renda das principais colheitas (cacau ou café) relacionadas à cadeia de valor em comparação
à renda de outras colheitas e, mais importante, em comparação a outras fontes de renda
domiciliar, especialmente o trabalho assalariado e remessas de valores. À medida que as
outras fontes diminuem, a melhoria da renda pode ser remontada à melhoria na colheita
principal.
Resultados de monitoramento
Os estudos de caso conduzidos com os produtores da UNOCACE, uma associação de 920
pequenos agricultores de cacau orgânico, têm monitorado as famílias desde 2004 e
mostraram um aumento da renda familiar de 43% entre 2004 e 2006 gerado com as
atividades do programa. Um estudo similar conduzido na FAPECAFES, uma associação de
17
pequenos produtores de café diferenciado com aproximadamente 1000 membros, mostra
um aumento da renda familiar de 70% entre 2004 e 2006.
Fonte: Projeto PAC - GTZ, Equador
Outro exemplo de monitoramento da renda e da pobreza vem do Camboja. O caso apresenta
um método de pesquisa para avaliar o impacto na pobreza.
Caixa 11.17 Caso: Monitoramento da renda e do impacto na pobreza na cadeia do arroz,
Camboja.
Histórico
O objetivo do Programa Kampot/Kampong Thom de Desenvolvimento Rural, no Camboja, é
contribuir para a redução da pobreza e para o desenvolvimento econômico em duas
províncias do Camboja. Um dos principais campos de trabalho é o estabelecimento e a
qualificação de prestadores de serviços nas áreas chave do desenvolvimento rural,
especialmente na área da subsistência agrícola e produção para o mercado. O arroz é o
produto agrícola mais importante na área de programas de desenvolvimento rural, tanto em
termos de segurança alimentar quanto de valor econômico. A hipótese chave do programa é
que o apoio à produção de arroz diferenciado - arroz orgânico - gerará renda para agricultores
pobres e ao mesmo tempo melhorará os níveis de subsistência. Os principais campos da
melhoria são serviços técnicos, formação de cooperativas de agricultores, introdução da
certificação orgânica e apoio ao comércio do arroz.
Método de pesquisa
Depois de 3 anos de promoção da cadeia de valor, em 2006, o programa realizou uma
pesquisa de avaliação dos membros de cooperativas de arroz orgânico. A pesquisa avaliou
os seguintes aspectos:
. satisfação com a prestação de serviços pelas cooperativas
. capacidade dos agricultores de vender seu produto orgânico
. renda geral da propriedade, e
. impacto no nível domiciliar.
A pesquisa usou uma amostra de 10% da população da associação de agricultores e foi
projetada para revelar as mudanças ao longo do tempo. Não houve entrevista com grupos
controle. Os agricultores classificavam a qualidade dos serviços recebidos, a importância
relativa de suas diferentes atividades econômicas e as vantagens adicionais de sua
participação na iniciativa do arroz orgânico. As respostas dão uma indicação sobre os fatores
que determinam o desenvolvimento da propriedade. Além disso, o estudo incluiu um modelo
de cálculo da renda adicional por hectare e por domicílio.
Resultados
A pesquisa mostra que os agricultores vivenciaram uma estabilização de seus meios de vida
e de sua renda. Em média, a renda anual adicional da produção de arroz orgânico é em torno
de US$ 28 por domicílio. Comparado ao salário diário médio para o trabalho em campos de
arroz ou na construção civil, o valor é equivalente a quase 24 dias de trabalho. Outros
benefícios sociais freqüentemente mencionados incluem a aquisição de novas habilidades e
conhecimento, motivação, aumento da auto-estima, e uma experiência de solidariedade e
espírito de equipe entre os membros das cooperativas.
Fonte: GTZ, Camboja.
Os casos mostram que o aumento da renda pode certamente ser atribuído à melhoria da
cadeia de valor, se os grupos beneficiários mantiverem limites administráveis e/ou os
operadores da cadeia forem bem organizados.
Se o número de beneficiários for grande, as mudanças só podem ser captadas por métodos
estatísticos. Infelizmente, as estatísticas sobre renda e negócios não são muito confiáveis na
maior parte dos países pobres.
18
(Tarefa 11.3) Gestão voltada para resultados de desenvolvimento
A gestão voltada para resultados de desenvolvimento (sigla em inglês MDR, Managing for
Development Results) está surgindo como base conceitual para o desenho e a implementação
de sistemas de monitoramento e avaliação no âmbito da cooperação para o desenvolvimento.
Em Marrakesh, em 2004, durante as rodadas internacionais de negociação das agências
doadoras, foi formulada uma série de princípios de gestão para resultados de desenvolvimento.
Segundo o acordo, os princípios de gestão para resultados de desenvolvimento são:
. Concentrar o diálogo nos resultados em todas as fases do processo de desenvolvimento
. Alinhar aos resultados, a programação, o monitoramento e a avaliação.
. Manter a simplicidade nas mensurações e nos relatórios
. Fazer a gestão voltada para resultados, e não com base em resultados
. Usar a informação sobre os resultados para o aprendizado e para o processo decisório
(OCDE, 2006, p.3).
O Comitê de Assistência ao Desenvolvimento (sigla em inglês DAC – Development Assistance
Committee) da OCDE lançou uma publicação sobre gestão voltada para resultados de
desenvolvimento (OCDE, 2006) com base nesses princípios. Antes disso, o DAC estipulou
também critérios de qualidade para a avaliação do auxílio prestado (ver OCDE, 1991). A matriz
de resultados e as ferramentas de monitoramento para a promoção de cadeias foram
abordadas nas seções precedentes 11.1 e 11.2. Esta última seção apresenta uma base de
conhecimento sobre aspectos organizacionais e de gestão voltados para o impacto.
Utilização dos dados de monitoramento para a gestão de projetos de promoção
de cadeias de valor
O monitoramento de impacto é um instrumento de gestão de projetos. Deve ser construído em
um ciclo de gestão que comece com o esclarecimento das necessidades de informação dos
gestores, e termine com o uso da informação para a execução de tarefas de gestão e para a
tomada de decisões. As necessidades de gestão em última análise determinam que níveis da
matriz de resultados devem estar em foco e que ferramentas de gestão utilizar.
O uso dos dados do monitoramento de impacto para a gestão de projetos de promoção de
cadeias pode ser classificado em três categorias alimentadas pelo Monitoramento e Avaliação:
. Gestão operacional de curto prazo
. Gestão estratégica, e
. Relatórios
A gestão de curto prazo necessita principalmente de informação sobre o uso dos produtos. A
informação gerada é usada para a melhoria da prestação de serviços aos parceiros. O
monitoramento de atividades e o monitoramento financeiro são exemplos de outros
instrumentos.
O monitoramento estratégico precisa de informações sobre os diferentes níveis da matriz de
resultados para permitir a atualização das hipóteses de impacto e a realização de ajustes na
estratégia do projeto, se necessário. O monitoramento dos resultados de melhoria é de
particular relevância. Em um ambiente dinâmico, os gerentes de projetos devem se certificar de
que a melhoria vislumbrada seja realista e que o projeto se mantenha nos trilhos.
A preparação de relatórios abrange todos os dados do monitoramento e conta a história do
projeto. Utiliza a matriz de resultados para mostrar as mudanças ocorridas em cada nível. A
contabilização de fundos recebidos utiliza os dados de monitoramento do nível de impacto.
19
Finalmente, os gerentes de projetos e os responsáveis pelas decisões na área de
desenvolvimento econômico devem usar o monitoramento de informações para preparar
avaliações, comparar as diferentes abordagens do projeto e tirar lições para o futuro.
Organização da função de monitoramento
Para evitar que o monitoramento de impacto se transforme em um fardo, ele deve ser
organizado com o máximo de eficiência. A primeira consideração são os custos. Há limites para
os custos de monitoramento. A recomendação geral é que as despesas para o monitoramento
de impacto devem representar em média 5% do investimento público total. Dependendo do
escopo da promoção não se deve ultrapassar 6 a 8%. A caixa 11.18 mostra um exemplo real: o
cálculo de custo do monitoramento de impacto de um programa de promoção de PMEs no
Vietnam. O orçamento representa aproximadamente 5% do orçamento anual total do programa.
Caixa 11.18 Caso: O custo do monitoramento no programa de promoção
de PMEs no Vietnam
Custo de pessoal
30.000 € (custo anual)
1 Assessor de Monitoramento e Avaliação (70 por cento)
5 Assessores de Componentes do Programa (5 por cento)
4 Funcionários locais nos estados (5 por cento)
Estudos de linha de base e de acompanhamento
Estudo de Base para Frutas e Hortaliças
Estudo de Base para o Rattan
Estudo de Base para o Peixe Gato
Relatório de Base para Investimentos Domésticos
80.000 € (no primeiro
e no último ano da
fase de quatro anos
do programa)
Outros custos indiretos
Custos de documentação, comunicação, etc.
1.000 € (custo anual)
Custo total do monitoramento
51.000 € custo
médio anual
Fonte: GTZ Vietnam.
Devido às limitações do orçamento, o monitoramento deve ser organizado com o máximo de
eficiência possível. A criação de um sistema eficiente de monitoramento de impacto para
projetos de promoção de cadeias de valor deve observar os seguintes princípios:
. A formulação dos indicadores deve considerar a análise inicial das cadeias de valor como
linha de base (marco zero). Sempre que possível, os indicadores devem usar fontes de
informação já existentes.
. O levantamento de dados deve ser compartilhado entre facilitadores externos e atores da
cadeia de valor. Em cada nível da matriz de resultados, outros atores da cadeia devem estar
envolvidos no esforço de monitoramento. Como as melhorias são realizadas principalmente
pelos operadores e atores da cadeia, e eles têm que fazer o acompanhamento de suas
próprias atividades, é possível realizar o monitoramento dos dados a partir das informações
das empresas colaboradoras e organizações parceiras.
. Agrupamento de tarefas de monitoramento entre cadeias de valor: embora seja
indispensável estabelecer modelos de impacto separados para as cadeias de valor cobertas
por um programa de desenvolvimento, as tarefas de monitoramento de produtos e de
resultados podem às vezes ser combinadas. Por exemplo, o acesso ao micro-crédito e outros
serviços pode ter relevância em diferentes cadeias de valor.
. Colaboração com outras agências atuantes na respectiva cadeia. Muitos doadores que
investem paralelamente têm necessidades similares de informação sobre os processos de
melhoria e agregação de valor. Assim, a promoção de cadeias de valor é uma oportunidade
ideal para a realização de monitoramento conjunto envolvendo diferentes agências de
desenvolvimento.
20
A caixa seguinte resume algumas características importantes do sistema de monitoramento
empregado no programa de promoção de PMEs apoiado pela GTZ no Vietnam.
Caixa 11.19 Caso: O sistema de monitoramento do programa de promoção de PMEs no
Vietnam
O sistema de monitoramento do programa de promoção de PMEs
O objetivo do programa é "melhorar significativamente a competitividade de pequenas e
médias empresas privadas no Vietnam". Seu componente de cadeias de valor promove os
subsetores de frutas in natura, hortaliças, rattan e pescados. O sistema de monitoramento
pode ser dividido em “monitoramento estratégico” e “monitoramento operacional". O
monitoramento estratégico inclui o monitoramento dos limites do sistema, da matriz de
resultados (modelo de impacto), dos indicadores e do orçamento. Por sua vez, o
monitoramento operacional supervisiona atividades, marcos (produtos e uso do produto),
planos anuais de operação, e custos. As atividades de monitoramento são organizadas em
um ciclo anual, e a reunião de planejamento estratégico e monitoramento em outubro é o
evento mais importante do ciclo. Nessa ocasião, as realizações são revistas e novos marcos
são definidos. O sistema de monitoramento está intimamente relacionado à gestão do
conhecimento no programa, incentivando o compartilhamento e a troca de experiências e de
informações.
Ferramentas de monitoramento e fontes de informação
O monitoramento de informações é documentado:
.no Plano Operacional, que é a visão geral das atividades anuais do programa (organizado
por componentes)
.em uma tabela com os marcos que fornecem à equipe detalhes sobre os objetivos e tarefas
anuais
.na tabela MS Excel® "indicadores de monitoramento de impacto", que é organizada por
resultados e por indicadores de impacto e registra os indicadores ao longo do tempo. Esse é
o documento central que registra todas as informações coletadas. Permite a combinação de
diferentes variáveis de maneira flexível para consubstanciar relações de causa e efeito.
.em outra planilha MS Excel®: "formulário de monitoramento de treinamentos e oficinas",
para os respectivos produtos do programa.
As fontes mais importantes são os dados estatísticos de organizações do governo
vietnamita, dados dos parceiros privados e associações comerciais, relatórios próprios,
estudos encomendados e estudos de outras agências de desenvolvimento, tais como o
Banco Mundial.
Responsabilidades
O Assessor de Monitoramento e Avaliação tem como principal responsabilidade a
coordenação do sistema de monitoramento e disponibilização dos resultados. De um lado,
coopera com os outros assessores, funcionários locais e consultores que coletam os dados.
Além disso, coopera intimamente com a liderança do programa na interpretação dos
resultados. O Assessor Técnico Chefe usa as informações para verificar e atualizar a
estratégia do projeto junto com os parceiros vietnamitas. Tem também a tarefa de orientar a
equipe em direção ao impacto.
Fonte: baseado em relatórios internos do programa de promoção de PMEs (ver também www.sme-gtz.org.vn)
O monitoramento de impacto nos programas de desenvolvimento de PMEs no Vietnam é o
exemplo de um sistema de procedimentos de rotina e responsabilidades desenhado para
alcançar a eficiência máxima na geração de dados de monitoramento. Não é específico da
promoção de cadeias de valor em si.
21
Aproveitamento das sinergias entre o monitoramento e a
implementação de projetos
O desenvolvimento de cadeias de valor não é um alvo estático. Por isso, nem sempre será
possível especificar objetivos precisos, pelo menos no início da promoção da cadeia e sob
condições estruturais economicamente fracas e mudanças imprevisíveis de mercado. Tanto o
planejamento quanto o monitoramento se tornam difíceis e sobretudo caros.
Uma maneira de lidar com essa condição é fazer uma conexão direta entre as atividades
promocionais e o monitoramento. Por exemplo, os projetos de promoção de cadeias elaboram
a matriz de resultados e formulam indicadores em reuniões e oficinas que têm dupla finalidade,
de um lado conscientizando e fortalecendo a capacidade dos operadores da cadeia, e do outro
gerando informações a serem utilizadas na construção da função de monitoramento.
Da mesma maneira, o fortalecimento da capacidade de gestão do parceiro pode ser
combinado com sua capacidade de planejamento e de monitoramento. No caso de empresas e
associações comerciais, a informação produzida para a gestão de operações comerciais
também seria disponibilizada para o monitoramento de impacto. De qualquer forma, as
organizações de apoio no nível meso e os prestadores de serviços públicos devem
desempenhar uma função informativa. Fortalecer a capacidade desses atores também inclui a
colaboração no monitoramento regular.
22
Referências
George, C. e C. Kirkpatrick (2003): “A practical guide to strategic impact assessment for
enterprise development” University of Manchester.
GTZ (2004): “Results-based Monitoring Guidelines – Guidelines for Technical Cooperation
Projects and Programmes”, Eschborn
OECD / DAC (1991): “Principles for evaluation of development assistance”, Paris
OECD / DAC (2006): “Managing for Development Results – Principles in Action: Sourcebook on
Emerging Good Practices”, Paris (Março 2006).
Rodriguez, J. / M.A. Rovayo Andrade (2007): Distribución y Redistribución de ingresos en
cadenas de valor: Análisis de casos en asociaciones de pequenos productors del Ecuador de
café y cacao”. Documento publicado pelo programa GESOREN, GTZ Quito, Equador
Vahlhaus, M. (2001): Guidelines for Impact Monitoring in Economic and Employment
Promotion Projects with Special Reference to Poverty Reduction Impacts”. GTZ Eschborn
Molund, S. and G. Schill (2004): “Looking Back, Moving Forward. Sida Evaluation Manual”,
Swedish International Development Agency, Stockholm
Weblinks
Links para literatura e websites sobre diferentes campos da avaliação:
www.mande.co.uk/specialist.htm
Monitoramento de desenvolvimento de serviços empresariais: www.bds-forum.net/m+e.htm
Lista de links sobre avaliação: www.policy-evaluation.org
23

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Nº51 - Departamento de Economia e Relações Internacionais